Temeljne pretpostavke Homo Economicus teorije:

1. da je sebičan → okrenut sebi i svojim interesima

2. da je racionalan → pri donošenju odluka se vodi maksimiranjem vlastite koristi
3. da je odvojen od svog fizičkog okruženja i drugih ljudi te da u tom smislu na njega ne
utječe kultura, društvo, politike i entuzijazam drugih osim ako te vrijednosti nisu u
skladu s njegovim vlastitim preferencijama
4. da je njegov karakter dan i da se ne mijenja
5. da ne razmišlja o ispravnosti svojih odluka
Temeljni nedostaci Homo Economicus teorije:
1. on ne maksimira svoje zadovoljstvo nezavisno od drugih, već na trošak drugih
2. čak i ako se u pojedinim situacijama čovjek ponaša prema modelu Homo
Economicusa (kod transakcija na kompetitivnim tržištima) u ostalim sferama čovjek
teži postići istovremeno različite ciljeve i pokazuje se i kao socijalno biće (obitelj,
kolege na poslu)
3. ljude ne pokreće isključivo sebičnost, već i reciprocitet, altruizam, sklonost suradnji
i briga za druge
Temeljna ograničenja Homo Economicus teorije:
1. ograničen pogled na ekonomiju – tradicionalni ekonomski modeli ljudskog
ponašanja ne uključuju u analizu one ljudske aktivnosti koje nisu povezane s
novčanim transferima kao što su kućanski poslovi, npr. briga za djecu, nabavka
hrane…
2. ograničen pogled na ljudsku motivaciju – pojedinci imaju različite motive ovisno o
tome s kime su u odnosu, te o uvjetima i specifičnim situacijama
3. ljudska priroda nije nepromjenjiva, već je se može usavršiti → obrazovanje i
učenje.
4. isključuje socijalne aspekte – promatra ljudsko ponašanje iz individualističke
perspektive i time iz analize izbacuje društvene veze između ljudi
5. u pravilu ljudi više slijede norme pravednosti nego što se ponašaju sebično
6. slijeđenje isključivo sebičnih interesa vodi samo-destrukciji – npr. kriminalne
aktivnosti kao što su korupcija, ucjene, pljačke mogu se smatrati odgovarajućim
sredstvima za postizanje ciljeva
7. na vrijednosti pojedinca utječu institucionalni uvjeti → ekonomske institucije
mogu poticati određeno ponašanje – sebično, oportunističko ili kooperativno.
Homo Economicus model:

1
 1. isključuje društvo i vrijeme – teorije utemeljene na ovom modelu su daleko od
stvarnosti
2. na temelju ovog modela donose se krive prognoze o ljudskom ponašanju
3. ne predstavlja pojednostavljivanje već zanemarivanje bitnih dijelova stvarnosti

Ekonomski čovjek ili ekonomski odnosi (Wicksteed)

U ekonomskim razmjenama svaki sudionik drugoga vidi kao sredstvo za ostvarenje vlastitih
ciljeva. Ti ciljevi ne moraju biti sebični. Oni trebaju biti sebični samo u odnosu prema
partneru u razmjeni, ali ne i prema ostatku svijeta. Pojedinac može korist koju ostvari
razmjenom upotrijebiti kako bi skrbio za svoju obitelj ili je dati u dobrotvorne svrhe.

Han Yu predlaže da se ljudska priroda klasificira u 3 stupnja: superiorni, srednji i

inferiorni. Na ljude različitih stupnjeva prirode primjenjivati različite metode upravljanja,
primjerice superiornu prirodu treba educirati, a na inferiornu treba utjecati snagom moći i
kontrole.

Igra ultimatum → sudionici su 2 ljudi koji trebaju podijeliti određeni iznos novca.
Nasumično se bira koji od dvojice sudionika će odlučiti kako podijeliti iznos. Ako druga
osoba prihvati ponudu, podjela se vrši u skladu sa prijedlogom. Ako odbije, nitko ne dobiva
ništa. Ukoliko se drugoj strani ponudi manje od 30%, ponuda se češće odbija nego prihvaća
jer je doživljavaju kao uvrjedljivu. Tako, ljudi češće biraju da odbijanjem „nepristojne“
ponude kazne drugu stranu. Igra ultimatuma pokazuje nam da se u većini slučajeva ljudi
ponašaju na fer način i da očekuju da se i drugi prema njima tako ponašaju. Drugim
riječima, svako nefer ponašanje biva kažnjeno od strane onoga tko prima ponudu.

Igra ''diktator'' → u igri sudjeluju 2 igrača. Samo jedan sudionik dobiva npr. 10$, te je on
poznat kao diktator. Diktator može zadržati sav novac ili podijeliti određeni dio s drugim
sudionikom. Uloga drugog sudionika je pasivna. Bez obzira koliki iznos diktator nudi
drugom sudioniku, on ga mora prihvatiti makar bio 0$. Ako drugi sudionik smatra iznos
nezadovoljavajućim, ne može kazniti diktatora. Sudionici se nikad neće upoznati ili saznati
identitet drugog igrača. Homo Economicus model: diktatori će dodijeliti cjelokupan iznos
sebi i neće dati ništa drugom sudioniku. Rezultati igre nude dokaz protiv Homo Economicus
modela, gdje postoje drugi motivi zbog kojih ljudi neće djelovati samo iz vlastitog interesa.

Igra javno dobro → igra uključuje 4 sudionika. Svaki sudionik dobiva npr. 20$, te odlučuje
koliko od tih 20$ želi uložiti u javni (zajednički) fond (od 0$ do 20$). Novac uložen u fond
se udvostručuje, te se jednako dijeli među 4 sudionika. Sudionici ne mogu komunicirati

2
međusobno, te je svaki ulog u fond tajan. Sudionik može zaraditi ili izgubiti novac ovisno o
tome koliko su drugi uložili. Ako sudionik odluči npr. zadržati svih 20$ on svejedno dobiva
dio iz fonda te je tako sebično ostvario dobit na teret drugih (slobodni jahač). Iz javnog
dobra svatko može profitirati, bez obzira na to koliko je doprinesao da ga stvori, jer nitko ne
može biti isključen da ga koristi.

KRITIKE HOMO ECONOMICUS TEORIJE – „HETERODOX MEN“

Wilberov model ljudskog razvoja
Najsveobuhvatniji prikaz ljudske prirode. Ljudski se razvoj odvija u predvidivim fazama. 10
razvojnih faza klasificiranih u 3 temeljne kategorije: podsvijest (predosobna faza),
samosvijest (osobna faza) i super-svijest (transosobna faza). Ni jedna se faza ne može
preskočiti; neriješena pitanja u jednoj fazi blokiraju put prema višoj razvojnoj fazi.

Maslowljev koncept ljudske prirode – hijerarhija ljudskih potreba

Maslow govori o razvojnom kretanju od nižih prema višim potrebama. Ističe razliku u
kvaliteti ljudskih želja u različitim razvojnim fazama:
1. u najnižoj fazi ljudske se želje mogu okarakterizirati kao snažne potrebe, očajničke
težnje
2. u srednjoj fazi ljudska su htijenja više želje, preferencije, izbori
3. u najvišoj fazi ljudske su želje izraz aspiracija, posvećenosti, fascinacije
Takav razvojni slijed odražava put odmaka od isključive brige za sebe prema fazama u
kojima dolazi do izražaja briga za druge.

Homo Institutional Economicus

Ljudsku prirodu velikim dijelom oblikuju institucije s kojima čovjek dolazi u doticaj.
Institucije: korporacije, banke, sveučilišta, novac, jezik… Karakteristike:
1. njegov karakter se mijenja i oblikuje pod utjecajem društva
2. ponaša se u skladu s običajima i pravilima

3
 3. pod jakim je utjecajem institucija – njegovo ponašanje razvija se ovisno o utjecaju
institucija i sposobnostima pojedinca za usvajanje novih koncepata i vještina
4. uči iz vlastitog iskustva stečenog u društvenom i poslovnom okruženju
5. nije odvojen od fizičkog okruženja i drugih ljudi
6. ne pokušava maksimizirati korisnost (nije racionalan)
7. može biti okrenut sebi, ali ono što najvećim dijelom određuje njegove želje su
institucije s kojima je u doticaju i očekivanja društva u kojem živi

Homo Social Economicus (društveni ekonomski čovjek)

Rezultat razmišljanja različitih škola koje su se razvile unutar socijalne ekonomije:
institucionalizam, marksizam, solidarizam, humanistička ekonomija... Institucionalisti i
predstavnici humanističke ekonomije razvili su vlastite modele. Karakteristike:
1. u prirodi čovjeka je da ima 2 različite strane: s jedne strane je individualist posvećen
težnji za poboljšanjem vlastitog ekonomskog stanja, a s druge strane je društveno
biće kojega određuje pripadnost zajednici i institucijama društva
2. čovjek se ponekad ponaša racionalno (maksimizacija korisnosti), ali češće dolazi do
izražaja njegova društvena strana (altruizam, briga za druge, sklonost suradnji)
3. čovjek je kompetitivan, ali i kooperativan, kolegijalan i obazriv prema drugima te
ima potrebu da svoj karakter razvija kako bi ostvario svoj puni osobni potencijal
4. ključna analiza čovjekova ponašanja u njegove 2 središnje ekonomske uloge –
potrošač i radnik
5. u teoriju o ljudskoj prirodi uključili viši aspekt – mogućnost osobnog rasta i razvoja
ljudskog karaktera

Homo Socio-Economicus
Socio-ekonomisti: čovjek nije racionalan donositelj odluka. Njegove su odluke primarno
utemeljene na emocijama i vrijednosnim prosudbama, a tek sekundarno na logičko-
empirijskim razmatranjima. Karakteristike:
1. čovjek ima 2 različite strane: Ja strana čovjeka je okrenuta sebi i postizanju vlastitog
zadovoljstva; Mi strana je okrenuta prema drugima, obitelji, zajednici, društvu
2. čovjekovo ponašanje oblikuju obje te 2 strane koje su često u sukobu
3. pogrešno je ljudsku prirodu mjeriti isključivo u kategorijama vlastite korisnosti
4. čovjeku je svojstveno da razmišlja i ocjenjuje svoje ponašanje u skladu s vlastitim
sustavom moralnih vrijednosti

4
 5. socio-ekonomisti u opisu ljudske prirode izostavljaju razvoj ljudskog karaktera,
odnosno sposobnost čovjeka da ostvari svoj puni osobi potencijal
6. u analizi ljudske prirode pojedinci slijede 2 korisnosti: zadovoljstvo i moralnost.
Stoga odlučivanje često karakterizira unutarnji konflikt
7. društveni kolektivi (kućanstva, grupe vršnjaka, etničke grupe) su primarna jedinica
odlučivanja.

Homo Humanistic Economicus

Razmišljanja predstavnika humanističke ekonomije i humanističke psihologije. Njegove
temeljne potrebe predstavljene su u Maslowljevoj hijerarhiji potreba. Mark Lutz: ljudska
priroda se sastoji iz 2 dijela, koja su međusobno u konfliktu. Karakteristike:
1. “niže ja” koje je posvećeno zadovoljavanju materijalnih potreba i “više ja” koje
predstavlja ideale i moralne aspekte čovjekove prirode
2. karakter čovjeka se kontinuirano razvija i kreće prema “višem ja” odnosno prema
fazi samoostvarenja u kojoj nema mjesta sebičnosti
3. u ljudskoj je prirodi ugrađena sposobnost za altruizam, vrijednosno rasuđivanje,
kreativnost, spontanost, odanost
4. humanistički ekonomski čovjek gotovo nikada ne uspijeva ostvariti svoj puni
potencijal
5. nisu jasno specificirane faze razvoja ljudskog karaktera, kao u Wilberovom modelu
6. koristi i naziv Homo Sapiens – želi se naglasiti čovjeku svojstvenu težnju ka
postizanju izvrsnosti

Gary Becker i Ekonomija diskriminacije

Tržišne implikacije diskriminacije bijelaca prema crncima. Ako pojedinac ima sklonost prema
diskriminaciji, on mora djelovati kao da je spreman platiti nešto izravno ili u obliku
smanjenog prihoda, da bi se povezao s nekim osobama, umjesto s drugima. Učinci na
tržište rada: konkurentsko tržište bi eliminiralo učinke diskriminacije, jer bi poduzeća koja
diskriminiraju da bi udovoljila tim sklonostima bila zamijenjena poduzećima koja
jednostavno unajmljuju najučinkovitije radnike.

Ekonomija identiteta – uključivanje identiteta i normi u ekonomiju – kako vidimo sebe i

druge utječe na naše odluke. Vraća u ekonomiju ljudske strasti i društvene institucije.
Stvara teoriju odlučivanja u kojoj je društveni kontekst značajan. Ukusi i preferencije

5
ljudi ovise o društvenom kontekstu, npr. shvaćanja norme o tome kako se treba ponašati
ovise o položaju pojedinca unutar društvene okoline. Novi ekonomski muškarac i žena koji
nalikuju na stvarne ljude u stvarnim situacijama – pouzdaniji model koji ekonomiju
pretvara u korisniji alat za poboljšanje institucija i društva. Ljudi dijele sebe i druge u
društvene kategorije.
1. Identitet ljudi određuje tko su oni – njihovu društvenu kategoriju. Ljudi u različitim
društvenim kategorijama trebali bi se ponašati različito.
2. Norme – ideal o tome tko bi trebali biti i kako bi trebali djelovati. Norme određuju
kako bi ljudi iz različitih društvenih kategorija trebali postupati jedni prema
drugima.

Elementi identiteta:
1. društvene kategorije ili identitet
2. norme i ideali za svaku kategoriju
3. identitetska korisnost – dobitak kada su akcije usklađene s normama i idealima, i
gubitak ukoliko nisu. Eksternalije – korisnost ljudi može se povećati ili smanjiti ne
zbog njihovih vlastitih izbora, nego i zbog izbora drugih; ljudi mogu trpjeti gubitak
ako drugi krše norme.

Norme u ekonomiji identiteta

1. standardno ekonomsko gledište – ljudi slijede neku normu, jer ako to ne čine bit će
na neki način kažnjeni
2. ekonomija identiteta – ljudi slijede norme većinu vremena zato što to žele činiti

Izbor identiteta → značajna „ekonomska odluka”. Pojedinci donekle mogu birati svoj
identitet i akcije; izbor identiteta nije nužno svjestan. Društvene kategorije su više ili manje
pripisane (rasa, etnička grupa), ali ljudi često imaju određen izbor o tome tko su – izbor
škole, karijera/ostanak kod kuće. U dugom roku ljudi mogu mijenjati norme i ideale i
prirodu društvenih kategorija (napustiti jednu društvenu kategoriju i ući u drugu); na te
promjene mogu utjecati zainteresirane treće strane (poduzeća i političari). Kakav god izbor
naprave postoje ekonomski troškovi i koristi i neodobravanje od onih kojih pođu u
suprotnom smjeru.

Identitet i ekonomija organizacija – zašto novčani poticaji ne djeluju u praksi…

1. proizvodnju često ostvaruju timovi radnika, a ne pojedinci; bez izravnog
promatranja truda nije moguće dati pojedinim radnicima ono što zaslužuju

6
 2. mnoga radna mjesta uključuju višestruke zadatke; ako se nagrade radnika temelje
samo na nekim njegovim zadacima, on će usredotočiti svoj trud na te zadatke
3. ponekad se nagrade temelje na relativnoj uspješnosti, npr. radnici se natječu za
unapređenja – radnici dobivaju poticaj da se međusobno sabotiraju
Organizacija se ne smije oslanjati samo na novčane poticaje. Identitet je od središnje
važnosti za uspjeh. Radnicima se trebaju dati poslovi s kojima se identificiraju. Radnik koji
se identificira s misijom poduzeća treba malo novčanih poticaja da bi dobro obavio posao.

Identitetski model radnih poticaja → problem: utvrditi prikladne poticaje kada je

pojedinačni trud radnika teško uočljiv.
1. dio – šablonski model – vlasnik i radnik; radnik bira hoće li uložiti velik ili malen
trud; vlasnik može utjecati na trud radnika plaćajući više ako su prihodi visoki
2. dio – dodavanje identitetskih elemenata:
a) društvene kategorije – insideri (radnici koji se poistovjećuju sa svojom
organizacijom) i outsideri
b) norme i ideali – insider misli da treba raditi u korist organizacije i njegov je
ideal uložiti velik trud; outsider misli da treba uložiti minimalni trud – on
misli samo na sebe
c) dobici i gubici u identitetskoj korisnosti – insider gubi na identitetskoj
korisnosti kada uloži slab trud; outsider gubi na identitetskoj korisnosti kada
uloži velik trud za organizaciju pri čemu ne smatra da joj pripada
1. insider – ulažući velik trud maksimizira svoju identitetsku korisnost; nije mu
potrebna velika dodatna razlika u novčanoj nagradi da bi bio potaknut na veliku
radišnost
2. outsider – potrebna je veća razlika u naknadama za rad da ga se navede na veliku
radišnost, kako bi nadoknadio svoj gubitak u identitetskoj korisnosti
Hoće li poduzeće htjeti uložiti u radnika da bi ga pretvorilo u insidera? → kada je razlika
u plaćama dovoljno velika (jer je insider spreman biti vrlo radišan za nižu ukupnu plaću)
poduzeću se isplati ulagati u mijenjanje identiteta radnika koje može biti skupo – izdaci za
obuku, bonusi za primitak u poduzeće, beneficije… Profiti će se povećati od ulaganja u
identitet radnika i poduzeća će prihvatiti to ulaganje ako:
1. je usađivanje identiteta jeftino
2. je teško promatrati trud radnika
3. je velik trud ključan za proizvodnju organizacije

7
 4. postoje mnoge temeljne ekonomske neizvjesnosti
5. prihodi ili proizvodnja ovise o posebnom naporu u glavnim sezonama
6. radnici osobito ne vole rizik

Ekonomija identiteta i radne skupine → radnici se obično identificiraju sa svojim

direktnim radnim skupinama, umjesto s organizacijom u cjelini.
1. društvene kategorije: outsideri ili pripadnici radne skupine
2. norme i ideali: pripadnici radne skupine misle da trebaju uložiti prosječnu količinu
truda; outsideri imaju ideal niske razine truda
3. dobici i gubici u identitetskoj korisnosti: radnici gube identitetsku korisnost ukoliko
njihov trud odstupa od njihovih ideala

Identitet i ekonomija obrazovanja

1. standardno ekonomsko gledište – učenik kao racionalni donositelj odluka koji
odmjerava ekonomske troškove i koristi obrazovanja
2. povjesničari, sociolozi, antropolozi i nastavnici – škole su institucije s društvenim
ciljevima – prenose norme učenicima o tome tko su oni i što trebaju postati. Ti ideali
utječu na to koliko će dugo učenici ostati u školi i koliko će naučiti dok su tamo.

Identitetski model učenika i škola

1. dio – šablonski model – troškovi obrazovanja (trošak ulaganja truda u školske
aktivnosti, izostanak plaća) i koristi obrazovanja (više plaće u budućnosti)
2. dio – elementi identiteta:
a) društvene kategorije – sportaši i izgorjeli; učenici imaju različite
karakteristike (različiti roditeljski prihodi i sportske sposobnosti); s obzirom na
svoje karakteristike, učenici biraju svoje skupine
b) norme i ideali – sportaši trebaju nositi prikladnu odjeću (pastelne boje) i biti
usmjereni prema sportu; trebaju uložiti određeni trud u školske zadaće;
prihvaćaju autoritet škole; nepušači. Izgorjeli trebaju nositi odjeću tamne
boje i izbjegavati sport; trebaju vrlo malo raditi na školskim zadaćama;
odbijaju autoritet škole; pušači
c) dobici i gubici u identitetskoj korisnosti – učenik koji se ne može uklopiti u
grupne norme, ali koji to ipak pokušava trpi gubitak; sportaši gube korisnost
ako obavljaju previše ili premalo školskih zadataka; izgorjeli gube korisnost
ako ulože više od minimalnog truda

Identitetski model tržišta rada

8
 1. dio – šablonski model – potražnja za radom i ponuda rada; neki muškarci i žene
obavljaju neke zadatke bolje od drugih i nema opće razlike između muškaraca i žena

2. dio – 3 elemenata identiteta:

a) društvene kategorije – muškarci i žene
b) norme i ideali – muški poslovi (zadaci prikladni za muškarce) i ženski poslovi
c) dobici i gubici u identitetskoj korisnosti – žene gube korisnost kada rade na
muškom poslu i obrnuto; muškarci također gube korisnost kada žene rade na
muškom poslu. Muškarci mogu sabotirati rad žena → sabotaža povećava
korisnost počinitelja, ali dovodi do niže produktivnosti za sve.
Poslodavci će obično zapošljavati muškarce za muške poslove i žene za ženske poslove.
Alternativa za poduzeća: da potpuno razdvoje muškarce i žene i izbjegnu bilo kakav
gubitak u produktivnosti zbog uzvraćanja i poremećaja rada.

Ekonomija identiteta i rodna (spolna) diskriminacija

Muškarci nemaju opću nenaklonost prema radu sa ženama; njihovu nenaklonost određuje
posao. Žene ulažu u vještine za poslove koji su prikladni za žene. Stvarni problem je u
normama koje propisuju da bi muškarci i žene trebali raditi specifične poslove, neovisno o
svojim pojedinačnim ukusima i sposobnostima. Općedruštvene promjene potrebne su da bi
se promijenile rodne (spolne) norme. Rješenje: skidanje spolnih oznaka s poslova.

Teorije o rodnoj (spolnoj) diskriminaciji

Vlasnik poduzeća nije osobno nesklon ženskim zaposlenicima, ali muški radnici jesu.
Poduzeće mora plaćati muškarcima veće plaće da bi radili sa ženama – zapošljavanje žena
povećava troškove i zato poduzeće zapošljava manje žena. Na konkurentnom tržištu, ili će
radnici plaćati za svoju predrasudu u smislu nižih plaća, ili će poduzeće koje popušta
ukusima svojih radnika biti zamijenjeno poduzećima s nižim troškovima koja ne
zapošljavaju diskriminirajuće radnike. Žene manje ulažu u obrazovanje i vještine jer je
povratak ostvaren samo ako rade. Završavaju na poslovima gdje je potrebno manje ulaganja, i
tako nastaje radna segregacija. Statistička diskriminacija – pretpostavlja se da žene imaju
niže prosječne vještine.

Ekonomija identiteta i siromaštvo manjina

Teorija Garyja Beckera o diskriminaciji na temelju ukusa – bez obzira jesu li neskloni
poslodavci ili zaposlenici, rezultati su isti: crni radnici primat će manje plaće, i radit će na
drukčijim poslovima od bijelaca. Statistička diskriminacija – „crnci u prosjeku imaju slabe
9
vještine” – pojedinačni crnci nemaju poticaje stjecati visoke vještine, jer će drugi prosuditi
da imaju slabe vještine bez obzira na to što čine.

Identitetski model siromaštva i isključenja iz društva

1. dio – šablonski model – crni i bijeli radnici; pojedinačni radnici odlučuju hoće li raditi
za određene plaće
2. dio – identitetski sastojci:
a) društvene kategorije – insideri (bijeli i crni radnici koji se odluče
integrirati), outsideri (crni radnici koji ostaju odvojeni)
b) norme i ideali – za insidere norme propisuju da trebaju raditi za poduzeća;
outsideri misle da ne trebaju biti tako pokorni. Crni radnici biraju između 3
mogućnosti: biti insider, outsider koji radi ili outsider koji ne radi. Svaka od
tih opcija ima svoje odnosne prednosti i nedostatke jer su te opcije povezane
s različitim razinama plaća i samopoštovanjem
c) dobici i gubici u identitetskoj korisnosti: crnac koji pokuša biti insider trpjet
će zbog manjka prihvaćenosti od bijelaca; uskraćuje mu se samopoštovanje.
Outsider koji ne radi, zadržava svoje samopoštovanje. Crnac koji želi biti
outsider koji radi gubi identitetsku korisnost; gubi samopoštovanje jer mu
njegov outsiderski ideal kaže da ne bi trebao raditi za bijelce (ili surađivati s
njima). Eksternalije: crni radnik koji odluči biti insider gubi korisnost kada
drugi crni radnici odlučuju biti outsideri (i obratno).

SOCIO-EKONOMSKA TRGOVAČKA DRUŠTVA

Socio-ekonomsko ponašanje trgovačkih društava
U temeljima njihova djelovanja su ravnopravno ugrađeni ekonomski i socijalni ciljevi.
Socio-ekonomsko djelovanje trgovačkih društva obuhvaća sljedeće doprinose:
1. ukupni doprinos materijalnom blagostanju društva (kvantiteta i kvaliteta outputa)
2. nematerijalne doprinose interesno-utjecajnih skupina
3. dugoročni utjecaj na lokalnu zajednicu, društvo i svijet kroz ekološku i duhovnu
dimenziju, te fizičko i mentalno zdravlje

Načelo „samo u interesu korporacije“

Zakon zabranjuje da budu društveno odgovorni – to mogu činiti vlastitim novcem, kao
privatni građani, ali kao dužnosnici kompanije, koji upravljaju tuđim novcem, mogu se time
koristiti jedino u interesu korporacije (povećanje bogatstva dioničara). Korporacijsko pravo
odbacuje etička i društvena pitanja kao nevažna ili prepreke osnovnoj funkciji korporacije.

10
Osobnost korporacije podrazumijeva da je korporacija pravna osoba te stoga pravno
odgovara za svoje postupke, ali zato što nije moralna osoba (nema savjest) ne može je se
moralno kazniti, primjerice, kaznom zatvora. Rezultat: razvoj zakona koji nije predviđao
kazne za menadžere, te su time loše odluke menadžera postale čisti ekonomski trošak,
kojega korporacije mogu obračunati i ukalkulirati u svoje planove.

Maksimiziranje profita – zakonski temelj, snage tržišta ili dogma?

Dogma: sile tržišta – konkurencija tjera sva poduzeća da maksimiziraju profite. Korporacije
imaju izbor:
1. višak prihoda uložiti u veće plaće top menadžerima, luksuzne poslovne zgrade, tužbe
protiv svakoga tko ih kritizira, proširenje operacija…
2. višak prihoda uložiti u plaće izvršnih radnika, u veću kontrolu zagađivanja okoliša, u
programe koji potpomažu lokalnu zajednicu…
Ljudska pohlepa, a ne zakon ili sile tržišta usmjeravaju višak prihoda prema prvom izboru.

Razvoj korporacija → 4 faze evolucijskog razvoja korporacija:

1. faza: Korporacije i dioničari: primarni cilj je maksimiziranje bogatstva dioničara
2. faza: Korporacije i interesno-utjecajne skupine: postoje brojne interesno-utjecajne
skupine i potrebno je uspostaviti ravnotežu između njihovih interesa.
3. faza: Korporacije i društvo: koncept korporativnog građanstva, pri čemu su etička
pitanja i briga za okoliš dobili na značenju. Slijede principe etičkog poslovanja.
4. faza: Korporacije i održivi razvoj – korporacije kao društvene institucije. Od
korporacija se očekuje da doprinose održivom razvoju društva. Uz temeljnu
ekonomsku svrhu (maksimiziranje bogatstva dioničara) imaju i socijalnu svrhu.

Korporacija 20/20
Kako bi doprinijeli promjeni u ponašanju trgovačkih društava skupina od oko 200
predstavnika poslodavaca, civilnog društva, financijskog sektora, radnika i pravnika okupila
se u inicijativu Korporacija 20/20 → projekt dizajniranja korporacija koji bi podupirao i
socijalnu svrhu njihova poslovanja. Novi principi dizajna korporacije:
1. svrha korporacije je da privatne interese “upregne” da služe javnom interesu
2. ostvarivati “fer” povrate dioničarima, ali ne na račun legitimnih interesa ostalih
stakeholdera
3. poslovati na principima održivosti, udovoljavajući potrebama sadašnjih generacija,
bez ugrožavanja sposobnosti budućih generacija da zadovolje svoje potrebe

11
 4. pravedno distribuirati svoje bogatstvo prema onima koji su doprinijeli stvaranju
istog
5. biti upravljane na participativan, transparentan, etičan i odgovoran način
6. ne smiju zloupotrijebiti pravo koje im je dano da upravljaju sobom niti povrijediti
bilo koje drugo opće ljudsko pravo

Primjer trgovačkog društva koje svoje poslovanje temelji na SE-principima → New York
Times co. – dioničko društvo čijim se dionicama javno trguje, ali koje je zahvaljujući
dvovrsnoj strukturi dionica pod kontrolom obitelji Ochs-Sulzberger (posjeduje 16% glavnih
običnih dionica, ali kontrolira 51% posebne vrste dionica s pravom glasa). Misija: koristeći
novinarsku izvrsnost pomoći stvaranju informiranog biračkog tijela, a ključna interesno-
utjecajna skupina za koju se očekuje da ima najveće koristi od poslovanja kompanije je
društvo.

Korporativno upravljanje → vodi brigu o balansiranju između ekonomskih i socijalnih

ciljeva te između ciljeva pojedinaca i zajedničkih ciljeva. Služi tome da potiče efikasnu
upotrebu resursa i da istovremeno zahtijeva odgovornost za upravljanje resursima. Cilj je
približiti što je više moguće interese pojedinaca, korporacija i društva.

Praćenje performansi socio-ekonomskih trgovačkih društava:

1. BSC metoda (Balanced Scorecard) → ograničena na promatranje korporacija kao
isključivo ekonomskih subjekata, te ne prati etičke, okolišne ili društvene
performanse
2. sustav praćenja performansi koji bi odgovarao konceptu socio-ekonomskih trgovačkih
društva morao bi uz efikasnosti uzeti u obzir i ostale dimenzije: društvenu
odgovornost, etičnost, brigu za okoliš i duhovno okruženje – HPSc
Holistic Performance Scorecard
1. STEPS – novi model analize okruženja koji uz društveno, tehnološko, ekonomsko i
političko okruženje uključuje i duhovno okruženje
2. ViSA – vizija, strategija i akcijski plan
3. SWAN analiza – snage, slabosti, postignuća i sljedeći korak (SWAN analiza
proizvodnje, marketinga, financija i ljudskih resursa)
Uz pomoć HPSc okvira moguće je razviti cijeli skup mjera za različite elemente na temelju
SWAN analize za svako pojedino područje performansi. SWAN analiza se može
kombinirati s OMTAI elementima (Objectives, Measures, Targets, Achievements,
Initiatives) za svako područje performansi uključujući korporativnu društvenu odgovornost

12
i dobro upravljanje. Usporedbom planova i postignuća može se utvrditi jaz u
performansama, a inicijative ukazuju kako prevazići jaz. Kombinacijom planova,
postignuća i inicijativa s ciljevima i mjerama dobiva se pregled performansi kompanije.

SOCIO-EKONOMSKI MODEL PONAŠANJA PODUZEĆA

Koncept humanog poduzeća
Ekonomske subjekte promatra kao subjekte koji su djelomično ugrađeni u društvo. Temelji
se na socio-ekonomskoj teoriji o ponašanju poduzeća – poduzeća i drugi subjekti koji
racionalno teže postizanju vlastitih ciljeva reagiraju dijelom na ekonomske poticaje, a
dijelom na društvene utjecaje. Integrira ekonomsku analizu sa sociološkim, psihološkim,
menadžerskim, etičkim i drugim neekonomskim dimenzijama ponašanja poduzeća.
1. u suprotnosti s mainstream ekonomistima koji ekonomske subjekte ne vide kao dio
društva → u potpunosti vođeni vlastitim interesima
2. u suprotnosti sa sociolozima koji ekonomske subjekte vide kao subjekte koji su
potpuno ugrađeni u društvo → ponašaju u skladu s društvenim normama

Neoklasični model ponašanja poduzeća

Pretpostavke: poduzeće ima savršeno znanje o alternativnim ishodima akcija te da će
izabrati onu alternativu koja maksimizira tekući profit. Donositelji odluka u neoklasičnom
poduzeću (N-poduzeće) odgovorni su isključivo prema vlasnicima. Vanjski društveni
utjecaji ili odgovornosti nisu dio modela, kao ni interni odnosi ili etička pitanja. Postoje
situacije kada tržište i vladine regulatorne mjere utječu na ponašanje poduzeće
(eksternalizacija troškova).

Socio-ekonomska teorija o ponašanju poduzeća

Pretpostavke: kada poduzeća mudro ulažu u organizacijski kapital unapređuju svoju
društvenu odgovornost i produktivnost. Donositelji odluka u socio-ekonomskim poduzećima
(SE-poduzeće) su ograničeno racionalni. Ulaganjem u organizacijski kapital se mogu
unaprijediti interne organizacijske sposobnosti poduzeća → sposobnosti poduzeća da
uspješno iskoristi prilike za ostvarivanje ekonomske dobiti uz istovremeno poštivanje
društvene odgovornosti poduzeća. 2 vanjska utjecaja, mikro (institucije i infrastruktura
izvan poduzeća) i makro (društvo, javna zajednica), mogu ohrabriti ili obeshrabriti napore
poduzeća da dosegnu svoj puni potencijal. Interne organizacijske sposobnosti:

13
 1. sposobnost za racionalno odlučivanje
2. sposobnost organizacijskog učenja
3. sposobnost za društveno odgovorno ponašanje – razvijanje discipline da bude u
skladu sa svojim unutarnjim i vanjskim stakeholderima i društvom u cjelini
4. sposobnost za poduzetništvo – sposobnost za uviđanje potrebe za promjenom i za
provođenje promjena

Idealno (Z-) poduzeće

Socio-ekonomsko poduzeće koje je maksimalno razvilo svoje unutarnje organizacijske
sposobnosti (dostignut puni ljudski potencijal). Istodobno izrazito kompetitivno i
odgovorno prema svojim unutarnjim i vanjskim stakeholderima i društvu u cjelini. Stvarna
poduzeća se rijetko približe ovom idealu bilo zbog nedovoljnih ljudskih i organizacijskih
investicija (pokazuju određeni stupanj neefikasnosti i neodgovornosti). Razlikuje se od
neoklasičnog modela poduzeća u 4 bitne karakteristike:
1. etička orijentacija (Z-poduzeće će tražiti win-win rješenja sa svojim vanjskim
stakeholderima)
2. strpljivost (Z-poduzeće je spremno žrtvovati tekući profit za perspektivu budućih
zarada, čak i ako su nesigurne)
3. inovativnost
4. organizacijsko učenje (zbog svoje inovativnosti i sposobnosti učenja Z-poduzeće će
biti sposobno otkriti i iskoristiti prilike koje će mu omogućiti da ostvari ekonomsku
dobit na etičan, društveno prihvatljiv način)

Socio-ekonomski model organizacijski odgovornog ponašanja pojedinaca

Organizacije pomažu ljudima da ostvare svoje potencijale, ali ih često i ograničavaju u
tome. Iako na organizacijski odgovorno ponašanje pojedinca utječu ekonomski i
organizacijski poticaji unutar poduzeća, ključna determinanta ponašanja pojedinaca je
organizacijski kapital koji vezuje pojedinca uz organizaciju. Pojedinci će se ponašati više
odgovorno ako ih makro i mikro društvene snage ohrabruju i potiču na takvo ponašanje.
Pojedinac koji je kvalitetnim organizacijskim kapitalom solidno vezan za organizaciju vrlo
će vjerojatno izabrati ponašanje koje će biti u dugoročnom interesu organizacije i njega
samoga.

Humanistički orijentirane kompanije

Dizajnirane kako bi obogatile živote vlasnika, zaposlenika, kupaca, dobavljača, globalne
zajednice i vrlo su ekološki osviještene. Vlasnici takvih kompanija ponosni su na svoju

14
različitost te navode kako je ekonomsko stvaranje dio njihovog cjelokupnog stvaranja u
životu. Oleana → jedna od vodećih norveških tekstilnih kompanija. Kao dio lokalne
zajednice svjesni su značaja koji njihova kompanija ima za lokalno stanovništvo. 40% profita
dijele sa svojim zaposlenicima koji su jedni od najproduktivnijih u tekstilnoj branši, a
Oleana je jedna od financijski najbolje stojećih kompanija. Vlasnici Oleane shvatili su da
darežljivost prema zaposlenicima i stvaranje smislenog posla donosi mnogostruko veću
dobit i njima samima. Zbog orijentiranosti prema dugoročnim ciljevima otkupili su paket
dionica od investitora koji su razmišljali prekratkoročno i kočili ih u ostvarenju njihovih
projekata.

PRETPOSTAVKE Tradicionalna ekonomija Humanistička ekonomija

Osnovna svrha poslovanja maksimizacija profita obogaćivanje života
čovjek je racionalno biće – čovjek je emocionalno-
O ljudima želi maksimizirati vlastiti racionalno biće – želi stvoriti
dobitak vrijednost za sebe i druge
cilj nije uništiti protivnika nego
O tržištima preživljavaju samo najjači
biti bolji od njega
cilj je ekonomski razvoj, tj.
O makroekonomiji cilj je ekonomski rast ravnomjerna distribucija
oskudnih resursa
vrijednost se stvara, ovisno o
isključivo ekonomska
mogućnostima, za vlasnike,
Stvaranje vrijednosti vrijednost stvara se za
zaposlenike, kupce, dobavljače,
vlasnike
globalnu zajednicu te okoliš
novac ili profit je nusproizvod
namicanje novca je jedini i
Uloga novca aktivnosti koje proizvode
krajnji cilj
dublju vrijednost
Dugoročna orijentirana kompanija:
1. očekuje se posvećenost održanju kompanije na dugi rok
2. veća predanost održavanju lojalnosti onih koji su uložili u kompaniju, bilo u obliku
kapitala, infrastrukture ili rada
3. posvećenost razvoju proizvoda ili usluga koji će donijeti povrate u budućnosti
4. diverzifikacija kompanijih napora i investicija u svrhu zaštite od kratkoročnih
šokova na financijskim ili potrošačkim tržištima
Teško je procijeniti da li će se neka aktivnost kompanije dugoročno isplatiti. Menadžment
kompanije mora pri donošenju odluka istovremeno imati u fokusu dugoročni uspjeh (kroz 5,
10 ili 20 godina), ali i opstanak u kratkom roku. Državama bi trebalo biti u interesu da
potiču dugoročnu usmjerenost kompanija, s obzirom da se bogatstvo nacija više uvećava
ukoliko kompanije primjenjuju poslovnu praksu koja je održiva okolišno, društveno i
financijski.

15
Kratkoročna orijentirana kompanija → strategije:
1. smanjiti ulaganja u istraživanje i razvoj kako bi se privremeno povećale dividende
ili zadržana dobit
2. smanjenje broja zaposlenih te prodaja profitabilnih divizija ili podružnica za
gotovinu
3. fokus na cijenu dionica umjesto na ukupnu vrijednost kompanije
4. reotkup dionica što povećava cijenu dionica u kratkom roku, ali istovremeno
iscrpljuje kapital kompanije koji bi se mogao upotrijebiti u produktivnije svrhe
5. programi kompenzacija izvršnim direktorima koji potiču menadžment na
zadovoljavanje kratkoročnih financijskih ciljeva
6. nebriga za potencijalne rizike povezane s kompanijinim proizvodima ili uslugama –
okolišni, društveni ili financijski rizici
Te strategije proizvest će kratkoročne prednosti te nametnuti dugoročne troškove
kompaniji.

Problem s dugoročnom orijentacijom

Nije ju lako prepoznati. Na savršeno informiranom tržištu dionice bi reflektirale vrijednost
dugoročno orijentiranih kompanija, ali s obzirom da je jedan od glavnih nedostataka tržišta
neinformiranost, cijene dionica nisu realan pokazatelj vrijednosti kompanija. Temeljni
problem: korporativne strategije nisu očite investitorima. Stoga investitori žele ubrati
kratkoročne plodove, te pobjeći u sljedeću investiciju prije pada, pa trguju dionicama često
i brzo, zbog čega je i financijsko tržište manje sigurno. Nerazvijenost pokazatelja kojima bi
se mjerilo povrate na ulaganja u društvenu odgovornost i odgovornost prema okolišu može
biti jedan od razloga zbog kojih se investitori fokusiraju na cijenu dionica.

SOCIO-EKONOMSKI PRISTUP MANAGEMENTU (SEAM ili BIO MENADŽMENT)

Promatra organizaciju kao živo biće. Usmjeren je na identificiranje skrivenih troškova u
organizaciji s ciljem provođenja promjena koje će povećati socio-ekonomske performanse
poduzeća. Sustavni pristup organizacijskim promjenama koji zahtijeva uključenost svih
zaposlenika i koji se temelji na razvoju ukupnog knowhow-a i ljudskog potencijala. Polazi
od uvjerenja kako organizacije ne postoje samo da bi stvarale novac već da bi služile društvu
u cjelini, osobito zaposlenicima. Uzroke slabe produktivnosti zaposlenika treba tražiti u
načinu upravljanja zaposlenicima. Temeljna pretpostavka: postojanje stalne interakcije
između organizacijske strukture i ponašanja zaposlenika. Ta je interakcija ključna
pokretačka snaga u proizvodnji roba ili usluga, te ujedno i uzrok disfunkcionalnosti

16
organizacije. Organizacijska struktura prema ovom pristupu uključuje fizičke, demografske,
tehnološke, organizacijske i mentalne strukture. Organizacijske disfunkcionalnosti –
kategorije:
1. radni uvjeti
2. organizacija rada
3. komunikacija-koordinacija-kooperacija
4. upravljanje vremenom
5. izobrazba na radnom mjestu
6. implementacija strategije
Rezultiraju u neiskorištenim resursima, na koje ukazuju sljedeći simptomi:
1. izbivanje s radnog mjesta
2. nesreće na radu
3. fluktuacija zaposlenika
4. slabija kvaliteta proizvoda i usluga
5. smanjena produktivnost
Navedeni su simptomi indikatori “skrivenih troškova”.

„Skriveni“ troškovi jer se njihov utjecaj na ekonomske performanse ne mjeri u novčanim

jedinicama niti ih menadžeri uzimaju u obzir prilikom donošenja odluka. Značajno utječu na
kratkoročne, srednjoročne i dugoročne rezultate poslovanja. Kvaliteta ponašanja određuje
razinu skrivenih troškova i time performansi. Skriveni troškovi (gubici u dodanoj vrijednosti)
mogu biti vrlo visoki: kreću se ovisno o sektoru poslovanja od godišnje 8.000$ po glavi ili
35% plaće (primjerice u gradskom vijeću). Stoga je, kako bi se poboljšale socio-ekonomske
performanse kompanije, potrebno intervenirati putem treninga koji će transformirati
organizaciju i osposobiti je da postane proaktivna odnosno da utječe na svoje okruženje.

SEAM se pokazao ekonomski uspješnim modelom koji razvijanjem neiskorištenih

potencijala u organizacijama istovremeno zadržava zaposlenike i povećava dobit
organizacije. Prosječna cijena SEAM intervencije za organizaciju srednje veličine u
Francuskoj – 300.000$. Poduzeće srednje veličine može vratiti uloženu investiciju u SEAM
intervenciju u roku godine dana, a ponekad i za samo 3 mjeseca.

SEAM proces → intervencionističko-istraživački proces

Prije intervencije SEAM konzultanti se susreću s liderima organizacije kako bi ih upoznali
sa SEAM pristupom. Ukoliko se lideri organizacije odluče na primjenu SEAM procesa, jedan
ili više SEAM konzultanata ulaze u organizaciju, prikupljaju podatke od zaposlenika,

17
spajaju ih i potom informiraju zaposlenike o analiziranim podacima odnosno prezentiraju im
gubitke koji su posljedica skrivenih troškova. Sljedeći korak: pomaganje zaposlenicima u
identificiranju potrebnih promjena i načinu njihova provođenja. Posljednji korak:
procjena uspješnosti procesa promjena. Važna komponenta uspjeha SEAM procesa je u
uvjeravanju zaposlenika da će proces promjena biti pravedno proveden i da će zaposlenici
biti nagrađeni za aktivno sudjelovanje u procesu promjena. SEAM konzultanti ne predlažu
otpuštanje zaposlenika, jer je to loša etička i poslovna praksa – ponovno zapošljavanje i
trening novih zaposlenika kada se organizacija oporavi usporava put prema punoj
produktivnosti.

SEAM proces – alati:

1. upravljanje vremenom – procjena koliko dobro zaposlenici koriste svoje vrijeme
2. mreža sposobnosti i vještina – procjena razine sposobnosti i vještina svakog
zaposlenika kako bi se temeljem toga osiguralo osposobljavanje zaposlenika za
nove aktivnosti i povećala njihova efikasnost, a time i zadovoljstvo
3. indikatori držanja strateškog smjera – služe za mjerenje rezultata u smislu
vrijednosti stvorene kroz promjene u načinu upravljanja
4. periodično dogovarani ugovori o izvršenju aktivnosti – koriste se kako bi se
pregovaralo o dodatnim naporima koje zahtijeva implementacija novih aktivnosti
Svi ti alati stavljaju naglasak na razvoj ljudskih potencijala, umjesto na isključivo
fokusiranje na kratkoročne financijske ciljeve.

Primjeri novih korporativnih formi (socio-ekonomske korporacije):

1. B korporacije (corporations Beneficial to society)
2. SRC korporacija
3. CIC kompanija
4. L3C kompanija (Low Profit Limited Liability Company)

SRC korporacija → dobrovoljni korporativni oblik utemeljen Zakonom o odgovornoj

poslovnoj korporaciji prema kojem korporacije imaju slobodu da u svom nazivu iza imena
nose oznaku “SRC” (Socially Responsible Corporation) umjesto standardne oznake
“Inc.”. Zakonom su definirana sljedeća ključna područja:
1. direktori i dužnosnici korporacije moraju uzeti u obzir javni interes (opće društveno
blagostanje sadašnjih i budućih generacija), te dugoročne i kratkoročne interese
korporacije i njenih stakeholdera (dioničari, zaposlenici, kupci, dobavljači).

18
 2. zaposlenici će birati 20% sastava odbora direktora, a dodatnih 20% bit će
rezervirano za direktore koji će predstavljati javni interes (od kojih se zahtijeva da
balansiraju interese svih stakeholdera)
3. ako se njihovim dionicama javno trguje, korporacije su obvezne uz godišnje izvješće
o financijskom poslovanju objaviti i godišnji „Izvještaj javnog interesa“
4. odbor direktora je obvezan omogućiti stakeholderima da doprinesu svojim
savjetima koje će prezentirati na redovnim sastancima stakeholdera ili putem Internet
stranice
5. korporacija je obvezna educirati svoje dužnosnike, direktore i zaposlenike o
specifičnim odgovornostima prema stakeholderima

CIC kompanija (Community Interest Company) → dobrovoljna pravna struktura kojom

bi se premostio jaz između profitnog i neprofitnog svijeta. Mora udovoljavati sljedećim
uvjetima:
1. mora dokazati da je osnovana u svrhu udovoljavanja interesima zajednice te da
svoju imovinu i dobit koristi u tu svrhu
2. mora objavljivati godišnje izvješće o detaljnim isplatama direktorima, isplaćenim
dividendama, kamatama plaćenim na kredite, te specificirati načine na koji je
kompanija uključila stakeholdere u svoje aktivnosti
Za razliku od dobrotvornih organizacija CIC kompanije ne uživaju status poreznog izuzeća.

Temeljni problem je manjak fleksibilnosti u odnosu na korporacije koje posluju isključivo

po profitnom principu. Ponekad će socio-ekonomska korporacija izabrati manje efikasnu
soluciju kako bi udovoljila i društveno-okolišnim, a ne samo financijskim ciljevima, zbog
čega bi je konkurentska, isključivo financijama orijentirana kompanija, mogla izbaciti s
tržišta. Potrebno je u zakone ugraditi (kaznene) odgovornosti trgovačkih društava prema
svim ključnim interesno-utjecajnim skupinama te odgovornosti direktora za uspostavljanje
mehanizama unutar trgovačkog društva koji bi se bavili tim pitanjima. Legislativa mora uvesti
jasne pokazatelje pomoću kojih će se mjeriti utjecaj aktivnosti korporacije na različite
stakeholdere → najveća prepreka: kreiranje alata.

B korporacija je bilo koja pravna osoba orijentirana na profit certificirana od strane

neprofitne organizacije B Lab. Mora dobrovoljno zadovoljiti rigorozne standarde
transparentnosti, odgovornosti i socijalne i ekološke performanse. Certificirane B korporacije
plaćaju članstvo ovisno o njihovim godišnjim prihodima. Koraci kako postati certificirana B
korporacija:

19
  1. korak – podnijeti popunjeni „B Imapct Assessment“ na pregled, te je potrebno
ostvariti minimalno 80 od 200 bodova. Analizira kvalitetu proizvoda i usluga,
postupanje prema zaposlenicima i okolišu, te kako kompanija podupire zajednicu.
 2. korak – ispuniti zakonske standarde odnosno usvojiti B Corp pravni okvir,
te dobiti odobrenje odbora da se izmjene korporativni upravni dokumenti
 3. korak – službeno potpisati „Deklaraciju o međuovisnosti“ i listu uvjeta
B korporacije se međusobno podržavaju kao zajednica, ali i financijski povezujući
poslovanje jedni s drugima. Certifikat B korporacije je dobrovoljan te se obnavlja svake 2
godine. B korporacije teže koristiti moć tržišta u rješavanju socijalnih i ekoloških problema,
jer imaju jednaku odgovornost prema društvu i planeti, kao i prema dioničarima.

Benefit korporacija (Public Benefit Corporation) je vrsta korporacije trenutno priznata u

31 američkoj državi sa zakonski obveznim propisima za višu svrhu, odgovornost i
transparentnost. Nastale su jer su mnogi poduzetnici smatrali da im certifikat B korporacije
nije mogao pružiti onu vrstu pravne zaštite koju im može pružati priznata pravna regulativa
države. Benefit korporacije su stvorene da integriraju misiju B korporacije u DNA
korporacije. Benefit korporacija je zakonski obvezana na objavu javnog izvješća svake
godine, u kojem će prikazati procjenu pozitivnih utjecaja kompanije na društvo i okoliš, i to
prema unaprijed propisanim standardima koje je sastavila treća strana, a jedan od
najpopularnijih alata za procjenu je B Lab Assessment Tool, i ako za razliku od B
korporacija mogu koristiti bilo koji alat za procjenu. B korporacija nije zakonski obvezna
kreirati takav izvještaj. Ako Benefit korporacija ne izvrši svoje društveno korisne obaveze ili
ne podnese izvještaj, njezini stakeholderi mogu podnijeti tužbu. Dok nema zakonskih
postupaka protiv B korporacija ako ne zadovolje standarde B Lab-a, ali mogu izgubiti svoj
certifikat. Benefit korporacija nije revidirana od strane treće osobe poput B korporacije od
strane B Lab-a. Benefit korporacija može postati i certificirana B korporacija.

Kickstarter se obavezao da neće prodavati informacije o svojim korisnicima trećim

stranama, neće izbjegavati obveze plaćanja poreza te da će godišnje donirati 5% od svojeg
neto profita u dobrotvorne svrhe. Obavezali su se na ulaganja u zelenu infrastrukturu,
podupiranje ekološki prihvatljivih sredstava putovanja na posao i vode računa o ekologiji
prilikom izbora dobavljača.

Važnost radne okoline

Jedini način za stvaranje trajnih profita je graditi radnu okolinu koja privlači, usredotočuje
i zadržava talentirane zaposlenike. Kada netko napušta poduzeće, odnosi svoju vrijednost sa

20
sobom, često izravno konkurentu. Ako poduzeće iscrpljuje ljude, ono iscrpljuje vrijednost.
Cilj: radna okolina kao mjesto gdje su razine izvedbe dosljedno visoke, razine fluktuacije
niske i broj odanih kupaca svakodnevno raste. Mjerenje snage radne okoline – Gallup
path – 12 pitanja → mjere bitne elemente koji su potrebni za privlačenje, usredotočavanje i
zadržavanje najtalentiranijih zaposlenika. Pitanja koja se odnose na plaću, beneficije, viši
menadžment ili organizacijsku strukturu jednako su važna za svakog zaposlenika.

Gallup-ovo istraživanje → istraživanje veza između mišljenja zaposlenika i rezultata

poslovne jedinice. Zaposlenici koji su pozitivnije odgovorili na 12 pitanja radili su u
poslovnim jedinicama s višom razinom produktivnosti, profita, zadržavanja zaposlenika i
zadovoljstva kupaca. Zaposlenici su dali drukčije ocjene na pitanja ovisno o tome za koju
poslovnu jedinicu su radili, a ne za koje poduzeće – većini od njih ovih 12 mišljenja
formirali su menadžeri, a ne pravila i poslovna politika cijelog poduzeća. Menadžer je bio
ključ uspjeha u građenju snažne radne okoline, a ne plaće, beneficije, nenovčani dodaci na
plaću. Ljudi ostavljaju menadžere, a ne poduzeća (fluktuacija je većinom problem
menadžera). Menadžer definira i ispunjava radnu okolinu. Odnos zaposlenika s
menadžerom odredit će koliko će dugo taj zaposlenik ostati i koliko je produktivan dok je
na poslu.

Vrsni menadžeri su u stanju postaviti dosljedna očekivanja za sve svoje ljude i istovremeno
odnositi se prema svakoj osobi drugačije. Svaka je osoba motivirana na drukčiji način,
različito razmišlja i ima drukčiji stil u odnosu s drugima. 4 ključa vrsnih menadžera za
otključavanje potencijala svakog zaposlenika:
1. odabirati na osnovu talenta, a ne samo zbog iskustva, inteligencije ili odlučnosti
2. kod postavljanja očekivanja definirati prave rezultate, a ne ispravne korake
3. kod motiviranja usredotočiti se na snage, a ne na slabosti
4. pronaći odgovarajuće radno mjesto

1 ključ: vještine, znanja i talenti

Vještine i znanja se mogu lako naučiti; lako se prenose s jedne osobe na drugu; specifični su
za situaciju. Talent → neiscrpan obrazac misli, osjećaja ili ponašanja koje može biti
produktivno primijenjeno; može se prenijeti iz situacije u situaciju. Talent se ne može
podučavati → izabirati ljude zbog talenata.

3 kategorije talenata:

21
 1. talenti za težnju – objašnjavaju zašto od osobe (postignuće, izdržljivost, misija,
vizija)
2. misaoni talenti – kako od osobe (fokus, disciplina, odgovornost, kreativnost)
3. talenti za odnose – tko od osobe (zapovijedanje, udvaranje, empatija, pozitivnost)

2 ključ: definirati prave rezultate i onda dozvoliti svakoj osobi da pronađe svoje putove
prema rezultatima. Standardizirajući krajnji rezultat ne moraju se standardizirati sredstva.
Najučinkovitiji način da se nečiji talent pretvori u izvedbu je da mu se pomogne da pronađe
svoj put najmanjeg otpora prema željenim rezultatima (mora naučiti kako reagirati na
pritisak, kako graditi povjerenje s ljudima, kako ostati usredotočen, kako i kad se treba
odmoriti).

Pravila iz prakse
Zaposlenici moraju slijediti potrebne korake koji se odnose na sve aspekte njihove uloge
vezane uz točnost i sigurnost, te kada su koraci dio standarda poduzeća ili industrijskog
sektora. Propisani postupci korisni su samo ako ne učine nejasnim željeni rezultat (primjer
– polijetanje na vrijeme – vrijeme kada avion napusti rampu, a ne kada se odvoji od zemlje;
napuštanje rampe – veća plaća posadi). Ne postoje propisani postupci koji bi doveli do
zadovoljstva kupaca, propisani postupci samo sprečavaju nezadovoljstvo.

3 ključ: usredotočiti se na snage

Ključ uspjeha leži u ispravnoj dodjeli uloga u skladu s talentima. Mnogi menadžeri većinu
vremena provode govoreći zaposlenicima o njihovim slabostima i o načinu kako da ih
iskorijene; ne uviđajući razliku između vještina i znanja, i talenata. Sa svakom osobom treba
postupati onako kako bi ta osoba htjela da se s njom postupa, imajući na umu tko je ta osoba.
Menadžer mora uklanjati prepreke za svakog zaposlenika, tako da svaki od njih može
slobodnije izražavati svoje talente.

4 ključ: pronaći odgovarajuće radno mjesto

1. prije nego se nekoga promakne, pažljivo razmotriti talente koji su potrebni za
izvrsnost u ulozi.
2. napraviti heroje u svakoj ulozi – učiniti od svake uloge poštivanu profesiju kada se
izvrsno izvodi
3. definirati stupnjevane razine postignuća za svaku ulogu – definirati kriterije koji
mogu pomoći predanom zaposleniku da prati svoj napredak
4. koristiti broadbanding – za svaku ulogu definirati plaću u širokim rasponima

22
Inovacija menadžmenta – ključni čimbenik dugoročnog uspjeha
1. kontrolirani postupak za razotkrivanje i preispitivanje dugogodišnjih
menadžerskih pravovjernosti koje sputavaju kreativni način razmišljanja
2. nova načela menadžmenta pomoću kojih je moguće ukazati na nove pristupe
3. organizacija čije su menadžerske prakse ekscentrične, ali učinkovite
Razvija konkurentsku prednost ako su jedan ili više od 3 uvjeta zadovoljena:
1. inovacija se temelji na načelu novog menadžmenta koji dovodi u pitanje neke
dugogodišnje pravovjernosti
2. inovacija je sustavna; uključuje niz procesa i metoda (Whirlpool)
3. inovacija je dio uzastopnog programa munjevite inovacije pri kojem se napredak s
vremenom povećava
Inovacija menadžmenta ima jedinstvenu sposobnost stvaranja prednosti koju je teško
kopirati.
Piramida inovacija:
1. Inovacija menadžmenta
2. Inovacija strategija (novi poslovni modeli)
3. Inovacija proizvoda/usluge
4. Inovacija operacija

Radna okolina
1. previše upravljanja, premalo slobode – danas su najvrjednije ljudske sposobnosti
upravo one kojima se najmanje može upravljati
2. previše hijerarhije, premalo zajednice – hijerarhije su dobre za gomilanje napora,
ali nisu dobre za pokretanje napora
3. previše poticanja, premalo svrhe – moralni imperativi (služba, mudrost, pravda…)

Stvaranje demokracije inovacije – W.L. Gore

1. rešetka, a ne hijerarhija – izravna komunikacija – čovjek s čovjekom, tim s timom
2. bez šefova, a s puno vođa – rijetki imaju titule, i nitko nema šefa. Članovi postaju
vođe kada tako prosude njihovi kolege; vođa razvija ugled pokazujući sposobnost
obavljanja posla i ističući se u razvijanju tima. Vođe ne mogu zlouporabiti moć
položaja s obzirom da je ni ne posjeduju; tim ima pravo otpustiti vođu
3. izbor CEO-a – upravni odbor odlučuje temeljem mišljenja velikog i raznolikog
uzorka zaposlenih; od njih se traži da odaberu bilo koga iz kompanije koga bi bili
voljni slijediti

23
 4. članovi kompanije odgovorni su svojim timovima, a ne nekom šefu
5. sloboda eksperimentiranja – pravo zaposlenika da sami reguliraju svoje vrijeme
6. sponzori umjesto šefova – pridošlici se dodjeljuje početni sponzor (veteran koji
dešifrira žargon, obavlja upoznavanja i početnika vodi kroz rešetku). Zadatak
sponzora: pomoći novom zaposleniku da pronađe tim čije se potrebe savršeno
poklapaju s njegovim vještinama. Zaposlenik, ako to želi, ima pravo tražiti novog
sponzora. Timovi imaju pravo prihvatiti ili odbiti novog zaposlenika.
7. bez traženja službenog odobrenja za svoju inicijativu – pojedinac može okupiti tim
dobrovoljaca koji će raditi na njegovom vlastitom projektu
8. obveze, ne zadaci – zaposlenici sa svojim kolegama pregovaraju o radnim zadacima i
odgovornostima

RAST KAO MJERILO USPJEHA

Kad se svim silama nastoji ostvariti maksimalan rast, ili kad se unese mnogo kapitala
izvana, ili kad se poduzeće uvrsti na burzu, ostaje vrlo malo slobode → mora se voditi
računa o interesima dioničara. Ljudi koji odlučuju da njihova poduzeća ostanu privatna i sa
zatvorenom vlasničkom strukturom te koji ispred rasta (prihoda ili geografskog širenja)
stavljaju druge ciljeve, dobivaju zauzvrat kontrolu i vrijeme.

„Čarolija“ malih divova – 6 zajedničkih kvaliteta:

1. Vodstvo – vođe znaju tko su, što žele od poslovanja i zašto
2. Zajednica – duboko su ukorijenjene u zajednicama u kojima posluju
3. Odnosi – održavaju bliske, osobne odnose s kupcima i dobavljačima
4. Kultura – njeguju kulturu bliskosti, temeljenu na brizi za ljude
5. Strast – vođe karakterizira goruća strast prema onome što kompanija radi
6. Profit – imaju zdrave poslovne modele i vode računa o zaštiti svojih marži (bruto
dobiti)

Sloboda izbora
Anchor Brewing (prva američka mikropivovara) – proširenje kapaciteta i rast – izlazak na
burzu putem izravne javne ponude. Nicali su deseci novih mikropivovara da bi se
zadovoljila potražnja. Njihova prisutnost na tržištu davala mu je slobodu.

Sve uspješne kompanije suočavaju se s golemim pritiscima kojima se od njih zahtijeva rast
i ti pritisci dolaze sa svih strana – od kupaca, zaposlenika, investitora, dobavljača,
konkurenata. Te će snage donijeti odluku za nas ako im dopustimo, te ćemo izgubiti priliku
da ucrtamo vlastiti put. Najjači pritisci često potječu od zaposlenika i kupaca. Kompanije
24
moraju osigurati stalne izazove i zaokupljenost za svoje najbolje ljude, ili se izlažu
opasnosti da ih izgube. U većini slučajeva rješenje je kontrolirani rast koji čuva kulturu
kompanije, istodobno stvarajući nove mogućnosti za zaposlenike.

Kontrola rasta
Za konvencionalnu kompaniju je cilj rast, a kontrola je potrebna radi upravljanja njime. U
malim divovima ciljevi su stvaranje povoljnih prilika za zaposlenike i novih mogućnosti
za poslovanje, a rast je prirodan nusproizvod uspjeha kompanije u ostvarivanju njezine
osnovne svrhe i razloga postojanja.

Ukorijenjenost u zajednicu
Mali divovi su blisko povezani s mjestom na kojem se nalaze te ih je teško zamisliti igdje
drugdje. Svaka zajednica ima osebujan karakter; ako smo zaista ukorijenjeni u zajednicu,
ona će imati velik utjecaj na to kakvi smo. Kompanija s malo zaposlenih i jednom
lokacijom može biti dio zajednice, a da pritom ne dominira njome. Glavni direktor i drugi
menadžeri mogu uspostaviti osobne odnose sa susjedima kompanije, s voditeljima lokalnih
neprofitnih organizacija, s poslovnom zajednicom i državnim dužnosnicima. Kako se
poslovanje širi, fokus, intenzitet i čvrstoću predanosti postaje teže održavati.

Anchor Brewing → potpomažu srednju školu u susjedstvu, podružnicu gradske knjižnice,

sponzoriraju komorni glazbeni sastav te veslačku ekipu u zaljevu, to rade u tišini, bez
samohvale. Ako zaposlenici daju dobrovoljni prilog, Anchor Brewing će dati dvostruko
više. Ustupaju pivnicu malim dobrotvornim skupinama za održavanje društvenih programa.

Bliskost s kupcima
Bliske odnose općenito ne stvaraju ljudi na vrhu; to čine rukovoditelji i zaposlenici koji
obavljaju svakodnevne poslove – oni prenose duh kompanije vanjskom svijetu. Stoga su
vlastiti zaposlenici najvažniji prioritet malih divova – kupac dolazi na drugo mjesto →
stvaranje osjećaja zajedništva → stvaranje osjećaja da se kompanija, njezini zaposlenici,
potrošači i dobavljači zalažu za iste stvari. Taj osjećaj zajedništva počiva na 3 stupa:
1. poštenje
2. profesionalizam
3. izravno, ljudsko povezivanje čiji je učinak stvaranje emocionalnih veza utemeljenih na
uzajamnoj obzirnosti i skrbi
Dobavljači – filozofija „držite se onih koji su vas stvorili”.

25
Kultura bliskosti promiče dubok osjećaj pripadanja, psihičkog vlasništva – zaposlenici
nimalo ne sumnjaju da je kompaniji, njezinim vođama i drugim ljudima s kojima rade stalo do
njih osobno te da će biti uz njih u dobru i zlu tako dugo dok sami poštuju svoj dio
dogovora. Uz neke iznimke, općenito postoji obratna korelacija između broja ljudi u
kompaniji i jačine emocionalne povezanosti s njom.
Kultura bliskosti – Anchor Brewing
Maytag – svjesno nastoji održavati što je manji mogući broj zaposlenih. Vjerovao da bi
kvaliteta pala kad bi osoblje postalo preveliko. Svake jeseni Maytag vodi skupinu
zaposlenika na obiteljsku farmu u Sjevernoj Karolini, gdje se žeo ječam za božićno pivo;
ondje se voze kombajnom i posjete brvnaru gdje se ječam pretvara u slad. Također, vodi
zaposlenike sa sobom na godišnje putovanje u Europu, gdje nekoliko tjedana obilaze male
pivovare, a šalje ih i na tečajeve varenja piva na fakultetskoj razini – povećanje stručnosti
zaposlenika i razvijanje kolegijalnosti. Sposobnost postizanja bliskosti ovisi o odnosu
između osobe na vrhu kompanije i zaposlenika.

Kako stvoriti kulturu bliskosti?

1. kompanija mora jasno artikulirati, iskazati i ugraditi u sebe neku višu svrhu – ta se
svrha može odnositi na posao koji kompanija obavlja, na način kako to radi, na
dobro koje iz toga proizlazi ili na neku kombinaciju tih elemenata
2. ljude treba podsjećati na neočekivane načine koliko je kompaniji stalo do njih –
Norm Brodsky ima politiku obaranja s nogu – kad se ukaže prilika da se ljude
nagradi, on želi nagradu koja će im oduzeti dah
3. kolegijalnost – osjećaji koje zaposlenici gaje jedni prema drugima, uzajamno
povjerenje i poštovanje, njihova spremnost da riješe eventualne konflikte, njihov
kolektivni ponos zbog onog što rade, kolektivna predanost dobrom obavljanju posla

“Say-on-Pay” politike – pravni okvir – pravo dioničara da glasaju o plaćama/nagradama

menadžerima → obvezujući/neobvezujući (savjetodavni) pravni okvir.

Važnost objavljivanja omjera plaća – efekti → utjecaj na performanse pojedinca i

poduzeća:
1. veće razlike u plaćama mogu stvoriti osjećaj nepravednosti koji može negativno
utjecati na kooperaciju, kvalitetu i posvećenost dugoročnom uspjehu
2. samo po sebi ne utječe značajno na performanse kompanije; snaga utjecaja vezana je
uz to koliko su u izvješćima detaljno objašnjene politike i struktura kompenzacija
3. važno u eri “say on pay” (dioničari komentiraju jesu li plaće CEO-a razumne)

26
 4. obveza objavljivanja omjera plaća značajno povećava produktivnost kompanija
5. s obzirom da neprimjeren omjer plaća može pobuditi osjećaj srama kod članova
odbora direktora, oni su potaknuti prilagoditi razine plaća zaposlenika i CEO-a
6. niži moral zaposlenika – zaposlenici se osjećaju odvojeni od CEO-a; nisu spremni
dijeliti informacije s menadžmentom o tome što bi se moglo popraviti ili unaprijediti
7. efektivnost CEO-a – postaju izolirani

Negativan utjecaj ekstremnih omjera plaća na ukupnu efektivnost poduzeća:

1. niži moral i više stope fluktuacije – negativan utjecaj na produktivnost (manje
razlike u plaćama stvaraju veći osjećaj solidarnosti i pozitivno utječu na performanse
pojedinca)
2. učvršćuju rigidne korporativne hijerarhije koje obeshrabruju radnike da kreativno
doprinose uspjehu kompanije
3. osnažuju izgradnju “celebrity CEO” kulture koja ne vodi izvrsnim performansama
CEO-a
4. skriveni troškovi pretjeranih plaća top menadžera – financijske posljedice visoke
stope fluktuacije – troškovi zamjene radnika novim kreću se od 100% do 300%
godišnje plaće zaposlenika

Argument – troškovi objavljivanja omjera plaća:

1. kompanije su već obvezne prikupljati i čuvati podatke o plaćama svih svojih
zaposlenika za potrebe računovodstva i kalkulaciju poreze
2. skriveni troškovi visokog omjera plaća znatno premašuju troškove objavljivanja
omjera plaća
3. obveza objavljivanja omjera plaća bi mogla pomoći donositeljima odluka da budu
više informirani prije nego što odluče o planovima kompenzacija i razinama plaća

Objavljivanje omjera plaća i investitori

Objavljivanje omjera plaća pomaže investitorima. Informacija o prosječnoj godišnjoj plaći
svih zaposlenika omogućuje investitorima usporedbu struktura kompenzacija između
različitih kompanija. Visoka prosječna plaća zaposlenika može ukazivati na to da visokim
plaćama kompanija želi privući najkvalificiranije ljude i osigurati visoku produktivnost.
Također može biti pokazatelj radne snage s visokom razinom vještina. Omjer plaća
ukazuje na disperziju plaća unutar kompanije – ravne vs. piramidalne strukture
kompenzacija. Piramidalne strukture kompenzacija mogu imati negativan utjecaj na moral
i produktivnost zaposlenika. Niski omjer plaća može ukazivati na nisku stopu fluktuacije.

27
Temeljni koncepti motivacije
Strategije motiviranja polaze od skupa pretpostavki o ljudskom ponašanju:
1. Motivacija 1.0 – Ljudi su biološka bića koja se bore za opstanak
2. Motivacija 2.0 – Ljudi rade da bi izbjegli kaznu i dobili nagradu
3. Motivacija 3.0 – Ljudi imaju i treći, kreativni, poriv da uče, stvaraju i poboljšavaju
svijet

Motivacija 2.0 – 3 problema inkompatibilnosti:

1. kako organiziramo ono što radimo: npr. B-korporacije – cilj nije maksimalni profit
već maksimalna svrhovitost
2. kako razmišljamo o tome što radimo: bihevioristička ekonomija – “previše smo
isticali ekonomsko, a nedovoljno ljudsko”
3. kako radimo to što radimo: algoritamski (npr. rad na blagajni) i heuristički poslovi
(npr. osmišljavanje reklamne kampanje). Vanjske nagrade i kazne mogu dobro
poslužiti kod algoritamskih poslova, ali mogu imati katastrofalne posljedice kod
heurističkih poslova. Dodavanje vanjskih nagrada kada već postoji velika
zainteresiranost za posao može umrtviti motivaciju i smanjiti radni učinak.

Intrinzična motivacija pogoduje kreativnosti; ekstrinzična motivacija koja uključuje

kontrolu štetno djeluje na kreativnost. “Sawyerov efekt” – pretvaranje rada u igru i igre u rad
(od zanimljivog zadatka nagrade mogu napraviti tlaku).

7 razloga zašto “mrkva i batina” često ne djeluju:

1. Mogu isključiti unutarnju motivaciju – ekstrinzične nagrade (uvjetovane „ako
onda“ nagrade) gase treći poriv (intrinzičnu motivaciju) jer zahtijevaju od ljudi da
odustanu od dijela svoje autonomije
2. Mogu smanjiti rezultate
3. Mogu zatomiti kreativnost – nagrade suzuju fokus; korisne kada postoji jasan put
prema rješenju (algoritamski zadaci), ali ne i za heurističke zadatke (osmisliti
originalna rješenja)
4. Mogu potisnuti dobro ponašanje – novčani poticaj može okaljati altruistično djelo
i izgurati intrinzičnu želju da se učini nešto dobro.
5. Mogu navoditi na varanje, prečace i neetično ponašanje – ekstrinzične nagrade
mogu potaknuti ljude da odaberu najbrži put do cilja, čak i ako su to neetični prečaci
(npr. sportaši i steroidi)

28
 6. Mogu izazvati ovisnost – principal je prisiljen nuditi sve više nagrade kako bi
postigao isti učinak (postojeća nagrada više nije zadovoljavajuća)
7. Mogu poticati kratkoročno razmišljanje – ekstrinzične nagrade potiču ljude da rade
samo do one točke na kojoj će dobiti nagradu (npr. kad direktori dosegnu kvartalne
brojke, neće se truditi postići više)

Nagrade i kazne – kada djeluju?

Za rutinske zadatke, koji nisu zanimljivi i ne traže mnogo kreativnog razmišljanja, nagrade
mogu biti mali motivacijski poticaj bez štetnih nuspojava. Nagrade ne oslabljuju
unutarnju motivaciju kod dosadnih zadataka zato što se neznatna ili nepostojeća motivacija
ne može oslabiti. Kada se u zadatku traže makar i osnovne kognitivne vještine, onda veća
nagrada dovodi do lošijih rezultata; dok god se u zadatku traže samo mehaničke vještine,
bonusi djeluju onako kako se i očekuje: veća plaća, bolji rezultati.

Pristup heurističkim zadacima

Potpuno izbjegavati ekstrinzične motivatore ili im umanjiti važnost, a umjesto toga isticati
elemente dublje motivacije – autonomiju, izvrsnost i svrhu. Bilo koja izvanjska nagrada
treba biti neočekivana i ponuđena tek nakon dovršenja zadatka – naknadna “sad kad”
nagrada. Ako se naknadne “sad kad” nagrade ponavljaju, one se brzo mogu pretvoriti u
očekivane, uvjetovane “ako onda” nagrade koje na kraju mogu poništiti efektivne rezultate.
1. razmisliti o neopipljivim nagradama (pohvale i pozitivna povratna informacija)
2. ponuditi korisnu informaciju (što više konkretnih detalja u povratnoj informaciji, što
više pohvaliti trud i strategije, a ne samo postizanje određenog ishoda)

Tip I i tip X
1. ponašanje tipa X potiču više ekstrinzične nego intrinzične želje i manje je usmjereno
na unutarnje zadovoljstvo nekom aktivnošću, a više na vanjske nagrade prema
kojima aktivnost vodi → u srži ponašanja tipa X stoji drugi poriv
2. ponašanje tipa I potiču više intrinzične nego ekstrinzične želje i manje je usmjereno
vanjskim nagradama kojima aktivnost vodi, a više na inherentno zadovoljstvo
same aktivnosti → u srži ponašanja tipa I stoji treći poriv
Za osobe tipa X glavni su motivator vanjske nagrade; svako je dublje zadovoljstvo
dobrodošlo, ali je od sporedne važnosti. Za osobe tipa I glavni je poriv sloboda, izazov i

29
svrha samog pothvata, svaka je druga dobit dobrodošla, ali uglavnom kao bonus. Ponašanje
tipa I – ovisi o 3 ključnim elementima – autonomiji, izvrsnosti i svrsi.
1. ponašanje tipa I nije prirođeno, nego se stvara – tip X se može promijeniti u tip I u
okruženju koje ga podržava
2. ponašanje tipa I obnovljiv je izvor (oslanja se na intrinzičnu motivaciju)
3. ponašanje tipa I povećava tjelesnu i mentalnu dobrobit
4. tipovi I dugoročno gotovo uvijek nadmašuju tip X
5. tipovi I ne preziru novac ili priznanje, ali im oni nisu ciljevi

Autonomija (samostalnost)
Jeff Gunther – preoblikovao je poduzeće u radno okruženje usmjereno samo na rezultate
(ROUR) – radnici nemaju određeno radno vrijeme, jedino što moraju je obaviti posao –
kako će to napraviti, kada i gdje ovisi o njima → produktivnost je porasla, a stres opao.
Gunther misli da u radnom okruženju usmjerenu na rezultate postoji manja mogućnost da će
se zaposlenici premjestiti na drugi posao zbog povišice od 10.000 ili čak 20.000$ godišnje.
Autonomna (intrinzična) motivacija pruža nam osjećaj da su odluke i izbor u našim rukama.
Kontroliranu (ekstrinzičnu) motivaciju doživljavamo kao izvanjski pritisak i prisilu da
postignemo određene rezultate. Autonomija – 4 bitna elementa:
1. ono što ljudi rade – zadatak
2. kad to rade – vrijeme
3. kako to rade – tehnika
4. s kim to rade – tim
Različite osobe cijenit će različite oblike autonomije (neki – zadatak, drugi – tim).

Izvrsnost
Kontrola vodi prema poslušnosti, a autonomija prema vlastitoj inicijativi.
1. Motivacija 2.0 – usmjerena prema poslušnosti
2. Motivacija 3.0 – preuzimanje inicijative jer se samo angažmanom postiže izvrsnost
Težnja prema izvrsnosti je želja da postajemo sve bolji i bolji u nečemu što ima smisla.
Najuočljivije obilježje radnih mjesta – nedovoljan angažman i zanemarivanje izvrsnosti –
Gallupovo istraživanje. Mnoge kompanije (Microsoft, Toyota) uvidjele su da stvaranje
okruženja koje potiče zanos, a koji pomaže ljudima na putu prema izvrsnosti može povećati
produktivnost i zadovoljstvo u radu. Taktike za osiguravanje što boljih uvjeta za poticanje
zanosa i postizanje izvrsnosti:

30
 1. zaposlenicima osigurati „zlatokosine zadatke” – izazove koji nisu ni previše ni
premalo interesantni, nisu ni preteški, ni prejednostavni
2. poticanje pozitivnih strana Sawyerova efekta – pretvaranja rada u igru – poduzeća
daju svojim zaposlenicima slobodu da svoje radne zadatke oblikuju tako da unesu
barem malo zanosa u dosadne svakodnevne poslove
3 pravila izvrsnosti:
1. izvrsnost je način razmišljanja (ponašanje tipa X ili ponašanje tipa I)
2. izvrsnost je bolna → zahtijeva trud kroz dugo razdoblje
3. izvrsnost je asimptota → veću radost pruža dolaženje do cilja nego konačno
ostvarenje

Svrha
Autonomni ljudi koji rade na postizanju izvrsnosti postižu visoke rezultate. Oni koji to čine
u službi nekog višeg cilja mogu postići još i više. Motiv svrhe – motivacija 3.0. Visoku
razinu neangažiranosti radnika prati trend snažnog porasta dobrovoljnog rada, osobito u
SAD-u.

Svrha – ciljevi → TOMS Shoes – svaki put kada TOMS proda par cipela, on pritom
poklanja drugi par novih cipela jednom djetetu u nekoj zemlji u razvoju.

Svrha – poslovne politike → Dunn i Norton – poduzeća mogu poboljšati emotivno

blagostanje svojih zaposlenika tako što će dio svojega proračuna prebaciti u humanitarna
darivanja dajući svojim zaposlenicima određene iznose za donacije.

Svrha – riječi → Grupa studenata s Harvarda – osmislili „Zakletvu MBA-a” –

Hipokratovu prisegu za diplomante poslovne administracije kojom prisežu da će u svojim
postupcima težiti daleko iznad materijalnih ciljeva – to nije pravni dokument, nego kodeks
ponašanja.

Načini za poboljšavanje organizacija (veću angažiranost):

1. poticati među kolegama „sad kad” nagrade – svatko u bilo kojem trenutku može
bilo kojeg kolegu nagraditi bonusom od 50 dolara
2. provesti reviziju autonomije – zamoliti svakoga u odjelu ili timu da odgovori na 4
pitanja – koliko autonomije imate u svojim zadacima, vremenu, timu i tehnici.
3. odustati od kontrole u 3 koraka:
a) uključiti ljude u postavljanje ciljeva

31
 b) koristiti se nekontrolirajućim jezikom – umjesto morate pokušati reći
razmislite o – mala promjena u izboru riječi pomaže u poticanju angažiranosti
c) održavati konzultacije – jedan-dva sata tjedno
4. postaviti pitanje: „Čija je to uopće svrha?” → ako ljudi ne znaju zašto rade ono
što rade, neće biti motivirani da to rade
5. primijeniti Reichov test zamjenicama → slušati ljude oko sebe
a) „oni” upućuje na određenu suzdržanost, a možda čak i otuđenost
b) „mi” pokazuje da se zaposlenici osjećaju kao da su dio nečeg važnog
6. projekt za intrinzičnu motivaciju → stvoriti okruženje u kojemu će se ljudi dobro
osjećati kada u njemu sudjeluju – dati korisnicima autonomiju.
7. pretvoriti druženje izvan ureda u Dan FedExa → jedan dan kada će zaposlenici
moći raditi na čemu god požele, kako god to hoće i s kim god se odluče – pobrinuti se
da imaju potrebne alate i resurse – pravilo: moraju nešto ostvariti sljedeći dan

Inicijative za usvajanje promjena u pravnoj regulativi

Europski parlament je 2007. usvojio rezoluciju “Korporativna društvena odgovornost:
Novo partnerstvo” u kojoj poziva Europsku komisiju da proširi zakonske obaveze na neke
ključne aspekte korporativne odgovornosti. Temeljem zaključaka te rezolucije Europska
koalicija za korporativnu pravednost (ECCJ) predložila je 2008. zakonske reforme u 3
ključna područja korporativne odgovornosti:
1. proširiti odgovornost europskih kompanija – roditeljske kompanije trebaju se
smatrati odgovornim za ponašanje svojih podružnica u inozemstvu, ali i partnerskih
kompanija čije ponašanje kontroliraju (npr. dobavljača), u sferi utjecaja na okoliš i
ljudska prava
2. zahtijevati dužnu pozornost – kompanije odnosno njezini direktori moraju poduzeti
sve razumne korake kako bi identificirali, spriječili ili ublažili zagađenje okoliša ili
kršenje ljudskih prava; direktori kompanije moraju snositi osobnu odgovornost za
poduzimanje takvih koraka
3. zahtijevati od velikih kompanija da objavljuju godišnja izvješća o rizicima i
utjecajima njihova poslovanja na okoliš i društvo; direktori kompanije moraju snositi
osobnu odgovornost za izradu i objavu takvih izvješća u kojima će navoditi moguće
rizike i utjecaje poslovanja njihove kompanije na okoliš i društvo, ali i informacije o
tome kako se kompanija nosi s tim rizicima, odnosno što poduzima kako bi takve
rizike umanjila

32
3 kategorije zaposlenika s obzirom na njihovu angažiranost:
1. Angažirani – zaposlenici rade sa strašću i osjećaju duboku povezanost sa
poduzećem. Oni su inovatori i vode kompaniju naprijed.
2. Neangažirani – usporeno rade, ulažu svoje vrijeme sa nedovoljno energije i strasti
u obavljanju posla.
3. Aktivno neangažirani – zaposlenici su nezadovoljni te pokazuju to svoje
nezadovoljstvo. Svakodnevno potkopavaju ono što njihovi suradnici ostvare.

Pozitivni reciprocitet može se utvrditi na temelju stupnja do kojeg pojedinac nagrađuje

ljubazne činove. Prilikom situacije kada se osoba prema drugoj ponaša na ljubazan način,
osoba će to zapamtiti i u idućoj situaciji će se prema toj osobi ponašati na ljubazan način.

Negativni reciprocitet je povezan s kažnjavanjem neljubaznih ili negativnih činova. Prilikom

situacije kada se osoba prema drugoj ponaša na ljubazan način dok se druga osoba ne ponaša
na takav način, prva osoba će to zapamtiti i u idućoj situaciji će se prema toj osobi ponašati na
ne ljubazan način.

Pozitivan reciprocitet – primjer:

1. U slučaju kada osoba izgubi novčanik, pošteni pronalaznik vraća novčanik, a sretan
vlasnik novčanika mu daje nagradu
2. Sklapanjem ugovora o doživotnom uzdržavanju, osoba koja vodi brigu o starijoj osobi
nakon njene smrti nasljeđuje stan (u slučaju da nema druge obitelji)
Negativan reciprocitet – primjer:
1. Kada se netko u poduzeću trudi oko projekta, a netko drugi preuzme zaslugu i bude
nagrađen umjesto osobe koja je uložila taj trud. Prilikom sljedećeg projekta prevarena
osoba će pokušati uzvratiti istom mjerom.
2. U vrijeme izbora političari da bi dobili glas naroda obećaju razne stvari od kojih
rijetko koju i ostvare, na taj način obmanjuju narod koji im na drugim izborima neće
vjerovati niti dati im svoj glas.

33
Ekonomski značaj reciprociteta
Pozitivan reciprocitet je povezan sa primanjem veće plaće, napornijim radom, većom
srećom i boljom komunikacijom za održavanje prijateljstva. Negativan reciprocitet je
povezan sa manjim naporom pri radu, povećava mogućnost da budemo nezaposleni te su
osobe manje sretne. Reciprocitet ima značaj u radnim odnosima i socijalnim problemima.
Kao primjer je slučaj u kojem politika koja nagrađuje ljude neovisno o njihovom doprinosu će
imati manju podršku od politike koja se temelji na reciprocitetu.

34