DR Majoros Gyorgy Controlling Alapjai

Forrás: http://www.doksi.
hu
CONTROLLING ALAPJAI
Dr. Majoros György

BGF-PSZFK
Kontrolling - Ellenőrzés Intézeti Tanszék
2011.02.22. Dr. Majoros György 1

Forrás: http://www.doksi.hu

ESZKÖZEI
1. Vezetői számvitel
2. Informatikai háttér
3. Controllerek
4. Szervezési módszerek

1. Vezetői számvitel

1.1. Pénzügyi és vezetői számvitel

Elszámolásorientált Döntésorientált,
Jogszabályi kötelezettségek motiválják, Siker, eredményérdekeltség motiválja
Időben: Múltorientált, Időben: Jövőorientált
Szervezeti hatóköre: Szervezeti hatóköre:
Egész vállalkozást, Bármely szervezeti, tervezési
vagy elszámolási egységre,
Pénzügyi mutatókkal dolgozik, Nem pénzügyi információkat, mutató-
kat is felhasznál,
döntésorientált teljesítmény-, hozam-,
költség- és eredménykimutatásokat.
Információ pontossága a legfontosabb, Információ időbelisége a legfontosabb
Tényinformációkat regisztrál, Tervinformációkkal dolgozik, előrejel-
Reproduktív. zéseket készít,
Proaktív, kreatív.

1.2.Vezetői számvitel és a controlling

 A vezetői számvitel és controlling szinonimaként
értelmezhetők-e?
 Kialakítható, működtethető-e controllingrendszer

vezetői számvitel nélkül?
 Milyen viszonyról beszélhetünk akkor, ha a

controllingot a vezetéstudomány önálló ágaként
értelmezzük?


 A vezetői számvitel és controlling szinonimaként
értelmezhetők-e?
Vezetői számvitelnek fontos szerepe van a figyelem

irányításában, az eredmények számbavételében, a
problémamegoldásában. Sok esetben azonos az
értelmezése.

 Kialakítható, működtethető-e controllingrendszer

vezetői számvitel nélkül?
 NEM


 Milyen viszonyról beszélhetünk akkor, ha a
controllingot a vezetéstudomány önálló ágaként
értelmezzük?
A vezetés tudomány önálló ágaként tekintjük, alapvető

eszköze a vállalkozásszervező, koordináló és döntési-
előkészítési funkciókat felvállaló vezetői számvitel.

1.3. A vezetői számvitel tervezési és

eltéréselemzési technikái
a) A stratégiai controlling vezetői számvitelének tervezési
és teljesítménymérési technikái
Pénzügyi szemléletű mutatóira Értékalapú irányítás,
( Shareholder Value,gazdasági Vállalati érték hosszú távú
profit, diszkontált cash flow) tervezési és mérési
módszerei
BSC-mutatószámokra Pénzügyi és nem pénzügyi

(Balanced Scorecard) szemlélet egyensúlyán
alapuló stratégiai
teljesítményének tervezését,
mérését szolgálják.

1.3. A vezetői számvitel tervezési és

eltéréselemzési technikái
b) Az operatív controlling vezetői számvitelének
tervezési és teljesítménymérési technikái
Merev és rugalmas tervgazdálkodás
Standard kalkuláció
Tervkalkulációs
metodikák ABC -költségszámítás
Folyamatkalkuláció
Költség-fedezet-
Direct costing módszer
eredmény számítási
metodikák Fix költség-fedezet számítás
Egyedi költség-fedezet számítás

2. Informatikai háttér

2. A controlling informatikai támogatása

 Controlling szoftverek 2 csoportja:
1. Integrált
számítógépes
szervezetirányítási 2. Controlling
rendszerek célszoftverek
controllingmoduljai
(CR)

2.1. Integrált rendszer sematikus rajza

I
Pénzügyi és VEZINFO N
Számviteli Alrendszer T Controlling
alrendszer E alrendszer
VIR R
PSZR F
É CR
S
Munkaügy és Adatbázis-kezelő Z
Bérgazdálkodási KÖZPONTI ADATBÁZIS

alrendszer
Minőségbiztosítási
MR VIR adatállományok alrendszer
Törzsadat adatállományok MBR
CR adatállomány
Tárgyi eszköz MBR adatállomány
TDR adatállomány Technológiai
gazdálkodási Innovációs
alrendszer KER adatállomány alrendszer
TGR TIR adatállomány TDR
TKR adatállomány
AGR adatállomány
Anyaggazdálkodási TGR adatállomány Kereskedelmi és
alrendszer MR adatállomány Szállítási
AGR PSZR adatállomány alrendszer
KER
Adatbázis-kezelő
Termelés Termelési-
követési irányítási
alrendszer alrendszer
TKR TIR
2.1.Integrált rendszer
Gondot okozhat:
1. Ha az összes modult nem egyszerre telepítik.

Controlling modult mindig időben,
legutoljára szabad telepíteni!!!
(controlling funkcionálásához az össze többi
modul információira szükség van.)
2. Az egységes controllingrendszerben szétválasztották a
tervezési és terv-tény ellenőrzési funkciókat.

1.2. Controlling célszoftverek

Két módozat:
1. Controlling szervezési munkák (orgver) befejezése
utána a piacon vásárolt ún. standard
controllingszoftver-rendszert testre kell szabni.
2. A szervezési munkák célracionális befejezése után a
tanácsadó, fejlesztő cég az orgverrel kompatibilis
controlling célszoftvert fejleszt ki az adaptáló
szervezet részére.
A controlling célszoftverek kiépítettségét,
kapacitását, rendszer szoftver-megoldásait mindig az
adott szervezet méretei és a tervezett
controllingfeladat nagysága határozza meg.

2.2.Controlling célszoftverek
Csoportjai
a, PC-s lokális b, Központi
controlling szoftverek adatbázisra szervezett
Excel alapon controlling
célszoftverek
Kis- és középvállalkozásoknál: SQL –alapú adatbázis
Kézi adatbevitel I. TERVEZÉS MODULOK
Excel-táblázatos adatkimenetellel I/1. Teljesítménytervezési modul
I/2. Költségtervezési modul
Controlling adatbázis közvetlen I/3. Eredménytervezési modul
kapcsolatban kell legyen a I/4. Pénzügyi (cash flow-) tervezési modul
VEZINFO rendszerek adattár- II. TERV-TÉNY ELTÉRÉSELEMZÉSI MODUL
házával. (Felső vezetés III. KISZOLGÁLÓ MODULOK
adatlekérdezést könnyíti, III/1. Illetékességi modul
adatfúrás, adatbányászat III/2. Törzsadatok karbantartó modul
technikájával.) III/3. Adattranszfer- (interfész-) modul
IV. VEZINFO-VAL KAPCSOLÓDÓ TRANZAKCIÓS
MODUL
3. Controllerek

3. A controllingszervezet és controller
Alappillére
Szervezetek
controllingapparátusa Controllerek
(igazgatóság, főosztály, osztály)

3.1. A controlling szervezet és feladatai

Controllingszervezet kialakítása esetén fontos szempont a
vállalkozás nagysága.
Kisvállalkozás Controllingszervezetet nem érdemes,

általában könyvelő látja el ezt a feladatot.
Külön controllingapparátust kell létesíteni

Közepes és nagyméretű Divizonálsi v. több telephellyel rendelkező
vállalkozások, és szervezeteknél, controllingszervezet is
intézmények kialakulhat.

3.1 A controlling szervezet és feladatai

Alapfunkciók: (tervezés, terv-tény ellenőrzés,
információszolgáltatás) mellett:
 Saját szervezetének fejlesztése,

 Controllingmódszer alkalmazásának állandó megújítása.
Funkcionalitás bővülése ( stratégiai tevékenység és

részfolyamatokra való specializálódás)
Szevezetiapparátuson belül szakosodott egységeket kell
kijelölni, igény szerint. (csoportok, részlegek, felelős
ügyintéző)
STRATÉGIAI MENEDZSMENT
IGAZGATÓ
TERMELÉS- PÉNZÜGY
IGAZGATÁS FEJLESZTÉS SZERVEZÉS MINŐSÉGÜGY
IRÁNYÍTÁS ÉS
CONTROLLING SZÁMVITEL
Stratégiai Operatív
controlling controlling
Szervezet Részfolyamatok
K+F Ökológia HR Marketing Logisztika Minőség
A stratégiai menedzsment és controllingapparátus szervezeti sémája

3.2. A felelősségi központok rendszere

Jellemzője:
Felelősségi központok
Olyan szervezeti egységek, amelyek

Meghatározott területen
Felelősségi elven alapszik
 Önálló hatáskörrel, a pénzügyi-számviteli
 Döntési jogkörrel, rendszer
Lehetővé teszi:
 Felelősséggel,
az önálló tervezési, elszámolási,
 Érdekeltséggel bírnak. érdekeltségi és beszámolási
rendszer kialakítását.

3.2. A felelősségi központok rendszere

Hatékony rendszertervezést jelent, mely során tisztázzuk az
egységek eltérő sajátosságait, és a vezetőjével szemben
támasztott követelményeket.
Felelősségi központok:
 Költségközpont (Cost Center),
 Kiadásközpont (Expense Center),
 Árbevételközpont (Revenue Center,
 Fedezet(hozzájárulás)/jövedelemközpont(Contribution Center),
 Nyereségközpont(Profit Center),
 Befektetésiközpont (Investment Center),
 Szolgáltatóközpont )(Service Center).

3.2. Felelősségi központok hierarchikus

felépítése
Befektetési
Profitközpont
központ
Fedezetközpont Fedezetközpont
Költségközpont Költségközpont Költségközpont Költségközpont

3.3. A controller,
mint humánerőforrás-tényező
Vezetés második szintjén helyezkedik el.
Controller személye kapcsán tisztázni kell:

 Ellátandó funkciókat,
 Feladatokat,
 Munkakörhöz szükséges szakmai és személyiségbeli
követelményeket.

3.3. Controller feladatai

 A vezető munkáját, döntéseit támogassa,
 Minden munkatársának segítséget nyújt az
önellenőrzéshez,
 Koordinációs feladatokat lát el,
 Moderátorként tevékenykedik a csoportmunkában,
 A feladatokhoz megfelelő controlling eszközt illeszt,
 Hídverő szerepet vállal a különböző szakterületek
képviselői között,
 Javaslatokkal, tanácsokkal, figyelemirányító
intézkedésekkel beavatkozik, a működés javítása
céljából.
3.3. Controllerrel szemben támasztott
szakmai követelmény
 Közgazdasági ismeretek,
 Szervezési ismeretek,
 A számvitel különböző ágainak, a vezető számvitel
eszközeinek ismerete,
 A vezetői és az integrált információs rendszerek ismerete,
 Jártasság a matematikai statisztikai módszerek
alkalmazásában,
 Legalább felhasználói szintű számítástechnikai ismeretek,
 Legalább egy világnyelv ismerete.

3.3. Controllerrel szemben támasztott
személyiségbeli követelmények
 Analizáló és szintetizáló képességek,
 Kreativitás,
 Alkalmasság a csoportmunkára, annak vezetésére,
 Nyitottság az új ismeretekre,
 Meggyőző erő,
 Könnyed gondolattársítás, jó kommunikáció,
 Koordináló képességek,
 Motivációs képességek,
 Diplomáciai érzék,
 Jövő- és stratégiaiorientáltság.

3.3. Controllerek különböző csoportjai

Egyik besorolás szerint:
 Adminisztratív,
 Operatív.
Egy másik csoportosítás szerint:
 Regisztrátor,
Múltra támaszkodik, pontos adminisztráció,
kerüli a gyakorlat és problémás kérdéseket,
statikus környezetben tevékenykedik.
 Navigátor,
Dinamikus környezetben tevékenykedik,
maga is indukálja a változást.
 Innovátor. Szélsőségesen a dinamikus környezetet
Jövő és stratégiaorientáltan munkálkodik,
kapcsolatot tart más területekkel is, új
ötleteket,módszereket hasznosít
munkájában.
3.3. A controller és a vezető kapcsolata

1. A vezető és a controller közötti kommunikáció
szabad és minél rövidebb csatornákon kell folynia.
2. Szükség van a kettőjük közötti távolságtartásra, a

controller ne legyen képes a vezető helyébe lépni.
Viszony bizalmi jellegű.

3.3. Controllerek
A controllerek munkájának hatékonyságát jelentősen
befolyásolja a szervezet tagoltsága, szervezeti-
hierarchikus és funkcionális értelemben.
Korlátozza Megfelelő
Funcionális irányítási
tagolás alternatívákat
tudjon kidolgozni
Szervezeti-
hierarchikus Specializáció
tagolás

A különféle controllertípusok Henzler-féle felosztásban
Jellemző Controller Hagyományos Jövő- és Menedzsment- és

controller- típusok könyvvitel- akcióorientált rendszerorientált
tulajdonságok orientált controller controller controller
Múlt dokumentálása Bizonyító és Jövő-és
Készenléti Szabályszerűség döntéstámogató akcióorientáltság
információk Kínos pontosság karakter Módszerek
Jövőorientáltság továbbadása
Gyorsaság
Rendszerorientált és Nincs Csak kezdetleges A controller lényeges
funkciókat átfogó Nyomokban jellemzője
megközelítés
Viszony a vállalkozás Nincs „service” Controller, mint Erősen kinyilvánított
más munkatársaihoz jellegű gondolkodás nyomozókutya „ service”
Fellépés a felmerülő gondolkodásmód
diszfunkcionális Segítségnyújtás
konfliktusokban ellenőrzés helyett
A controllernek Hagyományos A belső számvitel és Új beosztás, amely válasz a
vállalati külső és belső
megfelelő beosztás értelemben vett az üzemgazdasági környezetének megnövekedett
számviteli vezető osztály vezetője dinamikájára és komplexitására
2011.02.22. 33
Dr. Majoros György
4. Szervezési módszerek

4.4. A controllingrendszert hatékony működését

támogató szervezési módszer
4.4.1. A stratégiakialíktás és a 4.4.2. Az operatív tevékenységek
szervezeten belüli struktúráját
stratégiai szervezés eszköztára
fejlesztő, optimalizáló szervezési
módszerek
4.4.2.1 Business
Process
Reengenieering
4.4.1.1. Benchmarking
(BPR-) módszer
4.4.2.2. Outsourcing
4.4.1.2. Víziótechnika módszer
4.4.2.3.
4.4.1.3. SWOT-elemzés Értékelemzési
módszer

4.4.1.1.Benchmarking
Benchmarking szó eredeti jelentése a geodézia

méréseknél használt bázispont kijelölése, amelyre
támaszkodva, amelyhez viszonyítva egy adott terület
térképészetileg felmérhető – a szervezettudomány ezt a
fogalmat használja átvitt értelemben.

4.4.1.1.Benchmarking
Olyan stratégia alakító eljárás, amely segítségével a
stratégiai menedzsment csoportmunkában, felkutatja a
szervezeten kívüli és belüli bázispontokat, amely az
adott területen a legkiemelkedőbbnek minősített
gyakorlatot mutatja, abból a célból, hogy annak elérését
beépítse szervezetének jövőképébe, stratégiájába.
Külső benchmarking: hasonló tevékenységet végző,
élenjáró szervezet kiválasztása, működésének és más
paramétereinek elemzése, majd a különbségek
deklarálása.
Belső benchmarking: A szervezeten belüli élenjáró
gazdálkodási egység mutatóinak elérését tűzi ki célul a
szervezet többi egységei számára.
4.4.1.2.Víziótechnika
A stratégiai jövőkép plasztikus leírására alkalmazott
stratégiai menedzsment módszer.
Alkalmazott formája: Forgatókönyv-technika

Jelenből indul ki, ok-okozati viszony alapján feltárják,
meghatározzák és leírják a szervezet környezetének
valószínűsíthető jövőbeli állapotát, vízióját.
Előnye: nem csak a jövőképet, hanem az odavezető utat
Jövő
is bemutatja. Zavaró
kockázati
tényezők
Lényegét fejezi ki az ún. tölcsér modell szerepe nő
Jelen
4.4.1.3.SWOT-elemzés
Jelen állapotjellemzőinek feltárásához, kijelölve
stratégiai szempontból az erős és gyenge pontokat.
SWOT betűszót a stratégia szervezetelemzésre
kialakított speciális portfóliómátrix
koordinátatengelyeit jelölő angol kifejezések
kezdőbetűiből állították össze.
Strenght (erősség)
Weakness (gyengeség)
Opportunity (lehetőség)
Threat (fenyegetés)

4.4.1.3. SWOT-elemzés
Erősség
A sík négy részre kerül felosztásra
1. Erősség-Lehetőség Lehetőség
Veszély
2. Lehetőség-Gyengeség
3. Gyengeség-Veszély
Gyengeség
4. Veszély-Erősség
A mátrix a módszer alkalmazása során a stratégiai team

tagjai az állapotjellemzők minősítésénél egyrészt
”szavazólapként” másrészt csoportvéleményt
aggregáló eszközeként használják.

4.4.1.3. SWOT-mátrix
BELSŐ, KÜLSŐ, NEM
BEFOLYÁSOLHATÓ BEFOLYÁSOLHATÓ
ERŐSSÉGEK LEHETŐSÉGEK
-ALAPVETŐ KÉPESSÉGEK - ÚJ VEVŐSZEGMENS KISZOLGÁLÁSA

POZITÍV -KÖLTSÉGELŐNY -KÍNÁLAT VÁLASZTÉKBŐVÍTÉSE
-TAPASZTALAT -PIACI KERESLET NÖVELÉSE
-KNOW-HOW -FÚZIÓ, SZÖVETSÉGEK
GYENGESÉGEK VESZÉLYEK
NEGATÍV -ELAVULT ESZKÖZPARK -ÚJ VERSENYTÁRS PIACRA LÉPÉSE

- GYENGE PIACI IMAGE -VEVŐK POZÍCIÓJÁNAK ERŐSÖDÉSE
-ALACSONY PROFIT -SZÁLLÍTÓK POZÍCIÓJA JAVUL
-GYENGE INNOVÁCIÓ -HELYETTESÍTŐ TERMÉKEK

A SWOT-elemzés a jelen állapotjellemzőinek
átvilágítását három jól elhatárolható módszertani
lépés keretében végzi.
Szervezet állapotjellemzőinek:
1. Feltárása csoportmunkában ( pl. brainstorming)
történik
 Szervezet környezetének állapotjellemzői,
 Szervezet belsőerőforrásainak állapotjellemzői,
 Szervezet működésének, szervezettségének állapot
jellemzői.

Szervezet állapotjellemzőinek:
2. Az egyes állapotjellemzőket a team tagjai ún.
szavazólapon, titkos szavazással besorolják a SWOT-
mátrixok különböző mezőibe.
3. Csoporttagok szavazólapon, titkos szavazással
összegző portfóliómátrixokba gyűjtik, így
meghatározásra kerül a szervezet erősségei és
gyengeségei, ezek kezelésére már megfelelő stratégiai
feladatokat, stratégiai célokat lehet kijelölni.
A portfólió-technika nem csak a szervezet egészének
elemzésére, hanem funkcionális részstratégiák
kialakításakor. Pl. Termékportfólió, BCG-mátrix.
BCG MÁTRIX
Piac növekedése
Magas ??
?
alacsony
Alacsony Magas Relatív

piacrészesedés
4.4.2 Az operatív tevékenységek szervezeten belüli struktúráját

fejlesztő, optimalizáló szervezési módszerek
4.4.2.1. Business Process Reengineering (BPR-)
módszer
Üzleti folyamatok újra tervezéseként, tágabb értelemben a

szervezet működési folyamatainak kialakításaként,
újraszervezéseként értelmezhetjük.
SSADM felmérési technika

4.4.2.Az operatív tevékenységek szervezeten belüli struktúráját

4.4.2.1. Business Process Reengineering (BPR-)
módszer lépései
 A folyamat hatékonyabb működésére vonatkozó

stratégiai (operatív) cél megfogalmazása,
 A folyamat jelenlegi állapotában történő
funkcionálásának alapos felmérése,
 Célállapot és tényállapot közötti különbségek rögzítése, a
feladatok meghatározása,
 Újjászervezet folyamatok kialakítása.

4.4.2.2. Outsourcing módszer
KISZERVEZÉS
Gazdaságilag meggyengült vállalkozások, intézmények
talpra állítására alkalmazzák.
A tevékenység elvégzését alvállalkozóra bízzák.
Illetve, bizonyos környezeti és szervezeti változások
hatására , adott szervezeti egységeknek, valamint
tevékenységeknek és folyamatoknak a szervezetből
való kiválását készíti elő.
Egy teljes szervezeti egységet szerveznek ki.

4.4.2.3. Értékelemzési (Value Analysis) módszer
Fő célja a termékek értékének növelésére irányul.

Fő alkalmazási területe a termékek költségeinek
optimalizálása és azok minőségének javítása.
Termék funkcióteljesítését és a költségeit együtt
vizsgálja, optimális értékkombináció elérése
érdekében.
Fszükséges
Éopt. (É=érték, F=funkció, K=költség)
Kminimum
Interdiszciplinális csoportmunkán és szigorú eljárási algoritmuson alapul.

4.4.2.3. Az operatív tevékenységek szervezeten belüli

struktúráját fejlesztő, optimalizáló szervezési módszerek
Az értékelemzés algoritmusának fő lépései:
 Előkészítő szakasz (az értékelemzés feltételrendszerének
kialakítása),
 Információs szakasz ( a tényállapot meghatározása a
funkcióteljesítés és a költségoldal gyenge pontjainak
feltárásával),
 Alkotó szakasz (a tervállapot kijelölése, a gyenge pontok
kiváltására ötletek, alternatív javaslatok kidolgozása),
 A megvalósítás szakasz (a team javaslatainak bevezetése)
Az értékelemzési módszert a célköltség (Target Cost) tervezésnél
használja a controlling előszeretettel.

DR Majoros Gyorgy Controlling Alapjai

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

DR Majoros Gyorgy Controlling Alapjai

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Forrás: http://www.doksi.

Dr. Majoros György

2011.02.22. Dr. Majoros György 1

2011.02.22. Dr. Majoros György 2

2011.02.22. Dr. Majoros György 3

2011.02.22. Dr. Majoros György 4

1.1. Pénzügyi és vezetői számvitel

2011.02.22. Dr. Majoros György 5

1.2.Vezetői számvitel és a controlling

 Kialakítható, működtethető-e controllingrendszer

 Milyen viszonyról beszélhetünk akkor, ha a

2011.02.22. Dr. Majoros György 6

1.2.Vezetői számvitel és a controlling

Vezetői számvitelnek fontos szerepe van a figyelem

2011.02.22. Dr. Majoros György 7

1.2.Vezetői számvitel és a controlling

 Kialakítható, működtethető-e controllingrendszer

2011.02.22. Dr. Majoros György 8

1.2.Vezetői számvitel és a controlling

A vezetés tudomány önálló ágaként tekintjük, alapvető

2011.02.22. Dr. Majoros György 9

1.3. A vezetői számvitel tervezési és

BSC-mutatószámokra Pénzügyi és nem pénzügyi

2011.02.22. Dr. Majoros György 10

1.3. A vezetői számvitel tervezési és

Egyedi költség-fedezet számítás

2011.02.22. Dr. Majoros György 11

2011.02.22. Dr. Majoros György 12

2. A controlling informatikai támogatása

2011.02.22. Dr. Majoros György 13

2.1. Integrált rendszer sematikus rajza

Bérgazdálkodási KÖZPONTI ADATBÁZIS

1. Ha az összes modult nem egyszerre telepítik.

2011.02.22. Dr. Majoros György 15

1.2. Controlling célszoftverek

2011.02.22. Dr. Majoros György 16

2011.02.22. Dr. Majoros György 18

2011.02.22. Dr. Majoros György 19

3.1. A controlling szervezet és feladatai

Kisvállalkozás Controllingszervezetet nem érdemes,

Külön controllingapparátust kell létesíteni

2011.02.22. Dr. Majoros György 20

3.1 A controlling szervezet és feladatai

 Saját szervezetének fejlesztése,

Funkcionalitás bővülése ( stratégiai tevékenység és

K+F Ökológia HR Marketing Logisztika Minőség

A stratégiai menedzsment és controllingapparátus szervezeti sémája

3.2. A felelősségi központok rendszere

Olyan szervezeti egységek, amelyek

2011.02.22. Dr. Majoros György 23

3.2. A felelősségi központok rendszere

2011.02.22. Dr. Majoros György 24

3.2. Felelősségi központok hierarchikus

Költségközpont Költségközpont Költségközpont Költségközpont

2011.02.22. Dr. Majoros György 25

Controller személye kapcsán tisztázni kell:

2011.02.22. Dr. Majoros György 26

3.3. Controller feladatai

2011.02.22. Dr. Majoros György 28

2011.02.22. Dr. Majoros György 29

3.3. Controllerek különböző csoportjai

3.3. A controller és a vezető kapcsolata

2. Szükség van a kettőjük közötti távolságtartásra, a