l.

UVOD U MENADZMENT
1. UVOD/Marin Buble/
Prof.dr.Klepii
Tomislav Dugand2ii

l.l.MENADZMENT I MENADZERI
1.1.l.MenadZment
Tomislav DugandZii

MenadZment je veoma kompleksan poj arn koji se odnosi na: I )proces,(2)nositelje odredenih
funkcija,(3)vjeStinu.(4)znanstvenu disciplinu i profesiju,a ponekad ina(6)funkciju u
poduzeiu.Medutirn.najveii broj autora prihvatioje procesni aspekt definiranja menadZmenta iz razloga
Sto je temeljni,ali i najkompleksnij i.U tom smislu bi se menadZment mogao definirati kao proces rada
sdrugima i pomodu drugih na ostvarenju organizacijskih ciljeva u promjenjivoj okolini uz
efektivnu i efikasnu uporabuo graniienih resursa.

Iz navedene definicije menadZmenta proizlaze neke bitne karakteristike,a to su :

1. rad s drugima i pomo6u drugih;

2. ciljevi poduzeia;
3. efikasnost versus efektivnosu
4. ogranideni resursi;
5. promjenjiva okolina;

l.Rad s drugima i pomo6u drugih

Operativne zadatke ne izvr5ava menadZment,ve6 to on dini s drugima i pornoiu drugih koji su nosioci
pojedinatnih zadataka.On osigurava logistidku potporu obavljajuii specifiene zadatke.
2.Ostvarivanje ciljeva poduzeda
Poduzeie egzistira da bi ostvarilo odredene ciljeve koji uvijek zahtijevaju kolektivnu akciju.Takva
organizacija pretpostavlja menadZment.Ciljevi determiniraju kako svrhu menadZmenta,tako i njihov
smjer.Ciljevi poduzeia predstavljaju i mjerilo uspjeSnosti menadZmenta.
Efikasnost se definira kao odnos outputa i inputa.a efektivnost kao velidina outputa koju menadZme mora
ostvariti.
3.Ravnoteia efektivnosti i efi kasnosti
Efikasnost se definira kao odnos outputa i inputa.a efektivnost kao velidina outputa koju menadzment
mora ostvariti.Visoka efikasnost se moze ostvariti kako pri visokom,tako i pri niskom inputu i outputu
Razlika izmedu efikasnoga i efektivnoga menadZmenta vidi se u tome Sto efikasan menadZment rjeSava
probleme i reducira troSkove,e efektivni menad2nent traZi kreaciju produktivnih altelnativa i porast profita.
Na toj osnovi menadZment je vi5e zainteresiran za efikasnost nego efektivnost.
4.Racionalno kori5tenje ograniienih resursa
Resursi ko.ji se koriste u procesu proizvodnje nisu neogranideni,nego im prijeti iscrpljenje.Potreba
racionalne uporabe raspoloZivih resursa determinirana je visinom cijene outputa.Na ovome se uspostavlja
odnos izmedu ekonomike i menadZmenta,pri demu ekonomika istraZuje alternativne uporabe ogranidenih
resursa,a menadZment osigurava efektivno i efikasno koriStenje ogranidenih resursa.U tom smislu,prema
Kreitnerqmenadzment bi se mogao smatrati"primjenjivom ekonomikom".
5.Promjenjiva okolina
Okolina poduzeia punaje promjena koje su sve broj nije.raznovrsnij e i dinamidnije.Na taj se naain stvara
slozena,heterogena,dinamidna i neizvjesna okolina poduzeia.U tom kontekstu pred menadZment postavljaju
dva osnovna zadatka( I )utvrditi kako okolina djeluje na poduzeie i (2)kako poduzeie treba odgovoriti na
udecaje okoline..To su svakako veoma sloZeni zadaci koji uvijek za rezultat imaju odgovarajuie akcije koje
se nazivaj u"slrareski odgovor"
Kako bi se pripremilo na..strateski odgovor"-nrenadZrrent mora identificirati karakter i segmente okoline
u koj oj poduzeie egzistira,kako bi poto:n mogao odgovoriti prirnijenjenu strategiju djelovanja prema toj
okolini.
1.1.2.Menadier

Menadier je osoba dije primame proizilaze iz procesa menadZmenta, on planira i donosi odluke,
za dace
organizira rad i poslovanje, angaZira i vodi ljudi te kontrolira ljudske, financijske, fizidke i informacijske
resurse.
MenadZer je osoba koja ostvaruje svoje zadaie radeii uz pomoi drugih ljudi. ito onih nad kojima irna
izravnu nadleZnosl (njegovi podredeni) i onih nad kojima nema izravnu kompentenciju (stoZerni
specijalisti).
Menadier ostvaruje svoje ciljeve angaZiranjem drugih da izvode zada(e, ane da ih sve obavlja sam, a
pritome mora motivirati sudionike u procesu rada, a u svrhu porasta ukupne efikasnosti i efektivnosti,
vodeii istodobno raduna o svojoj dru5tvenoj odgovornosti.

l.1.3.Tipovi menadimenta

MenadZeri koriste razliiite vjestine kako bi obavili svoje tenreljne funkcije ito u svim vrstama poduzeia.
U tom se kontekstu razlikuju tipovi menadZmenta s aspekta razina i menadZmenta
s aspekta djelokruga odgovomosti

(l) Tipovi menadzmenta s aspekta hijerarhijskih razina

Prva je odrednica menadZerskog posla hijerarhijska razina prema kojoj se vr5i ZV.vertikalna
diferencijacija menad2era.

. Top mendiment_- menadZeri na najvi5oj hijerarhijskoj razini i odgovorni su ta poduzeie u cjelini.

Njihova odgovornosl je za: postavljanje ciljeva, definiranje strategije za ostvarivanje postavljenih
ciljeva, monitoring i interpretacija eksterne okoline i donoSenje odluka koje utjedu na poduzeie kao
cjelinu;
. Middle mendZment (menadZment na srednjoj razini)- menadZeri na srednjoj razini odludivanja,
odgovorni su za poslovne jedinice i glavne odjele u poduzeiu.Srdnja razina poduzeia je odgovoma za
implementaciju cjelokupne strategije i politike koju definira vrhovni menadZment. Orijentiran je na
bliZu buduinost, ohrabruje timski rad i rjeSava konflikte;
. Lower ili friste-line menadZment - menadZeri direktno odgovorni za proizvodnju dobara i usluga. Oni
su prva ili druga razina menad2menta. Njihova primarna zadaia primjena pravila i procedura za
ostvarenje efikasne proizvodnje, osiguranje tehnidke asistencije i motiviranje podrederrih

(2) Tipovi rrenadZmenta s aspekta djeiokruga odgovornosti

Druga glavna razlika u poslovima menadZera manifestira se u njihovom djelokrugu odgovornosti.To je

tkz.horizontalno diferenciranje menadZera po kojima se razlikuje nekoliko tipova menadZera.

. Funkcijski menadZeri - odgovorni za odjele koji provode pojedine funkcijske zadatke. To su odjeli:
prodaje, nabave, proizvodnje, financija, radunovodstva i sl.;

. Linijski menadZeri odgovorni za odjele koji neposredno provode terr.re)jne zadatke poduzeia, dok su
stoZerni menadZeri odgovmi za odjele koji podupiru linijske odjele;

. Generalni menadZer - odogovorni su za nekoliko odjela (grupa odjela=sektor -divizion) koji obavljaju
razlidite funkcije;

. Projektni menadZeri - imaju odgovornost za privremeni rad na plojektu koji ukljuduje sudjelovanje
drugih osoba na slidnoj razini u poduzeiu.Ta im odgovornost prestaje nakon Sto je projekt
zavr5en.Nj ihova je uloga vitalna
 1 .2. FL]NKC IJE MENADZMENTA

Determinacija funkcija menadimenta

Kakoje vei navedeno menadZment se smatra procesom pa se stoga aktivnosti u tom plocesu mogu
nazvati funkcijama menadZmenta.

U literaturi prevladava koncept detiri funkcije menadZmenta,ali sve viSeje autora kojifunkciju
menadZmenta ukljuduju i kadroviranje (upravljanje ljudskir-n resursima).Razlog tomuje da se danas
kadrovi,odnosno njihovi potencijali, postaj u strateSkim faktorima uspjeSnosti poduzeia.polazeii od
toga.tu ie se prihvatiti onaj pristup funkcijama menadZmenta koji se temelji na pet funkcija
menadZmenta.

1.2.2.SadrLaj funkcija menadZmenta

Planiranje u osnovi sadrZi dijagnozu poslovnog poloZaja poduzeia,odredivanje smjera

djelovanja,ciljeva koje na tom putu treba ostvariti.strategij u koju treba izabrati za ostvarivanje tih
ciljeva,te menadZersko odludivanje u svim tim fazama.Prema lome,ovdje se planiranje javlja kao
metoda premo5iivanja jaza izmedu onoga gdje se poduze(e nalazi ionoga gdje se u budu6nosti Zeli
naii.

Organiziranjeje produZetak planiranja-kada su odreileni ciljevi koje treba dostiii i strategiju za

njihovo ostvarenje,te resursi kojima ie se to postiii,tada se nameie potreba oblikovanja adekvatne
organizacije poduzeia kao instrumenta za ostvarivanje tih ciljeva.

Kadroviranjeje usmjereno na ,,materijalizacij u" organizacije poduzeia.Budu6i da su organizacijom

odretlene uloge,kadroviranje ima zdatak da se te uloge dodijele konkretnim ljudima koji ie ih najbolje
izvrSavati-

Votlenje predstavlja onu funkciju menadZmenta koj oj je temeljni zadatak da sve zaposlene usmjeri
prema Zeljenorn cilju.

Kontroliranje predstavlja postupak mjerenja ostvarivanja izabranih ciljeva i poduzimanje korektivnih

akcija da se ti ciljevi ostvare.

l.2,3.Ostvarivanie funkcija menadZmenta

Iako navedene funkcije menadZmenta ostavruju svi menadZeri u poduzeiu stupanj njihova
vremenskog angaZmana u tomenije isti.

Top menadZment najvi5e vremena utroSi na planiranju i organiziranju poslova u poduzeiu,dok lower
menadZment najvi5e vremena utroii na neposrednom vodenju zaposlenih u ostvarivanju utvrdenih
ciljeva. Menad2ment srednje razine najvi5e vremena utro5i na organiziranje i vodenje.Karakteristidno je
da sve tri razine menadZmenta podjednako vremena utroSe na kadroviranje,Sto joS jednom naglaSava
vaZnost te funkcije.Na kontroliranje se troSi najmanje vremena na svim razinama menadZmenta.
 1.3.AKTI'VNOSTI I ULOGE MENADZERA

1.3. l.Aktivnosti menadiera

Navedeno je kako menadZeri na razliditim razinama izvrSavaju pet svojih temeljitih funkcija.
Svaka od funkcija menadZmenta ostvaruje se nizom aktivnosti koje se mogu promatrati
s razliditih aspekata od kojih su dva karakteristidna:
1. aktivnosti menadZera promatrane s aspekta njegovog dnevnog rada i
2. aktivnosti menadZera promatrane s aspekta njegove uloge u obavljanu posla.

MenadZerski posaoje toliko razlidit da s u trebale brojen studije kako bi se utvrdilo 5Io menadZeli rade.

Aktivrtosti menadiera raztne

First line menadZer
1. kontrol iranje radnih aktivnosti
2. rjesavanje tehnidkih problema
3. planiranje radnih aktivnosti
4. nelonnalno i oralno korruniciranje
5. komuniciranje s nadredenim
6. osiguranje povratne sprege
performancama podredenih
7. treniranle podretlenih
Middle menadZer
l. kontroliranje menadZera prve razine
2. razvoj podredenih
3. koordiniranje rada drugih
4. pisanje izvje5taja
5. prisustvovanje sastancima
o 6. donoSenje odluka
7. ditanje i druge aktivnosti vlastita
razvoia

1.3.2,Uloge menadiera

Uloge menadZera se djele u tri kategorije:

f . informacijska uloga (upravljanje pomoiu imformacija);
2. interpersonalna (upravljanje pomoiu Ijudi);
3. uloga odludivanja (upravljanje akcijorn);
Katcgoriia
Informacijska uloga
Interpersonalna uloga
Uloga odludivanja
Uloga Aktivnost
Osoba za nadzor Tra2i i prima informacije skenira
periodidno i izvjeStava odrZava
personalne kontakte.
Prenositelj informacija Predaje informacije drugim
dlanovima organizacije Salje
bilje5ke i izvjeStaje obavlja
telefonske pozive
Prenosi informacije ne
Glasnogovomik dlanovima putem govora
izvieStaia
Reprezent lzvrlava ceremonijalne i
simbolidne duZnosti kao sto su
pozdravljanj e posj etitelja
Voda Usmjerava i motivira podredene,
obudava, savjetuje isl.
Odrlava informacijske veze
Osoba za veze
unutar i izvan oreanizaciie
Poduzetnik Inicira projekte unapredenja
Korektor Poduzima korektivne akcije za
vrijeme razilaZenja ili kriza
Alokator resursa Odluduje tko ie dobiti resurse
pregovarad
Predstavlja odjel za vrijeme
pregovaranja o ugovoru sa
sindikatima, prodaiama is.

1
 l.4.MENADZERSKE VJESTINE

MenadZerski posaoje kompleksan i multidimenzijski-brojne su aktivnosti sadrZane u funkcijatra koje

obavlja menadZment.
Stoga su mu za uspjeino obavljanje posla potrebne odretlene vjeStine pod kojima podrazumijevamo
skup specifidnih sposobnosti koje rezultiraju iz znanja,informacija,prakse i dara.MenadZerske vjeStine
se mogu saZeti u detri kategorije:

1. Konceptualnevjestine
2. Vjeitine rada s ljudima
3. Tehnitke vjeltine
4. Vje5tineoblikovanja
Zastupljenost tih vje5tina po razinama menadZmenta je razlidita.relativna vaZnost tih vjeStina razlikuje
se po razinama menadZmenta.tako su konceptualne vjeStine i vjeStine oblikovanja od najveie vaZnosti
za vrhovni menadZment.Tehnidke vje5tine najvaZnije su za izvriitelje(nemenadZere) i prvu razinu
menadzmenta.Vjestine rada s ljudima od velike su vaZnosti za sve razine menadZmenta,a nisu
zanemarive ni za nemenadZere s obzirom da i oni rade s Ijudima-svojim suradnicima ili neposrednim
menadZerima.

l. Konceptualne vje5tine - je sposobnost spoznaje poduzeia kao cjeline, prepoznavanje vaZnih

elemenata u situaciji i razumjevanje odnosa rredu tim elementima. Konceptualne vjestine su
potrebne za sve razine menadZmenta. a posebice za razinu vrhovnog menadZmenata kojimora
percipirati kljudne elemente okoline, te razvijati globalne koncepte djeloanja;

2. Vjeltine rada s ljudima je sposobnost menadZera da radi s drugima i pomoiu drugih, kao i da
radi ueinkovito kao 6lan grupe. Za ovu vjeStinu menadZer mora irnati sposobnost da: motivira,
pomaZe, koordinira. komunicira i rje5ava konflikte;

3. Tehniike vje5tine - se ogleda u poznavanju i vladanju zanimanjima koja se odnose na

perfomanse specifienih zada(a u poduzeiu. Ukljuduje znanje metoda, tehnika i alata
kakarteristidnih za te specifidne zadaie;

4. Vjeltine oblikovanja -je sposobnost menadZera da oblikuje rjeSenje poslovnih problema, i to na

nadin od kojega ie poduzeie iamti najvi5e koristi. Moraju zanati generitai i artikulirati rje5enje
problema, vodeii pri tome raduna da to rjeSenje bude primjenjivo;
 2.PLANIRANJE
2.1. PRIRODA I SVRHA PLANIRANJA

2.1.1. Pojam,vainost i sadrZaj planiranja

Planiranje je prva i najosnovnija funkcija menadZrnenta, Sto znadi da menadZment kao proces upravo
zapodinje torn funkcijom. Cole smatra;da je planiranje aktivnost koja ukljuduje odluke o ciljevima, sredstvima,
ponasanju i rezultatima. Za Weihricha i Kontza ; planiranje ukljuduje selekciju misija i ciljeva te akcije za
njihovo ostvarivanje; ono iziskuje odludivanje, tj. izbor izmedu altenartivnih buduiih pravaca
djelovanja.Buble;nastojeii sublimirati razlidite definicije od kojih su neke apstraktne,a neke vi5e
praktidne,ukazuje da je planiranje formalni proces utvrdivanja ciljeva i izbor strategija adekvatnih za
ostvarivanje tih ciljeva.
Moglo bi se reii da je planiranje formalrri proces kojim se utvrduje vizija,misija i ciljevi,nadin njihovog
ostvarenja i resursi s kojim ie se to udiniti.
U procesu planiranja najprije se utvrduje vizija poduzeia iz koje se deducira njezina misija kojom se ostvaruje
vizija,a iz misije se potom izvode ciljevi za ostvarivanje kojih se formuliraju adekvatne strategije koje se zatim
pretadu u razlidite planove.
Planiranje premoSiuje jaz izmedu onoga gdje se poduzeie sada nalazi i onoga gdje se Zeli na6i u buduinosti

Planiranje treba poduzedu osigurati :

a) Da zna zaSto egzistira i Sto je njegovo glavno podrudje djelovanja:
b) Da zna koje su njegove dobre i lo5e strane;
c) Da zna koje povoljne prilike i prijetnje postavlja njegova eksterna okolina;
d) Da rnoZe identificirati i uspostaviti odgovarajuie standarde perfomansi;
e) Da ima set pravila ponaSanja (politika) koje ie slijediti zaposlenici u ispunjavanju ciljeva poduzeia;

2,l.2.Razine plani ran j a

Podjele posla,a samim time i odgovornost za planiranje,izvrSena je sukladno hijerarhiji

menadZmenta,tj.organizacijskim i menadZerskim razina u poduzeiu.

a) Planiranje na strate5koj razini (strateSko planiranje)odgovomost je i zadaia top managementa,te

vlasnika poduzeda,a odnosi se na poduze6e kao cjelinu Ova razina je strogo eksterno orijenlirana i u
tom smislu provodi skeniranje okoline te definira viziju, misiju, ciljeve i strategije;

b) Planiranje na taktidkoj razini (taktitko planiranje)odgovornost je i zadaia menadZera srednje

razine,a odnose se na organizacijske cjeline u poduzeiu kao Sto su:funkcije Ova razina prevodi
sfateske ciljeve u specifidne ciljeve pojedinih organizacijskih djelova poduzeia, najde5ie onih
funkcijskih, kao sto su istraZivanje i razvoj. marketing. proizvodnja,nabava financije i druge.Na toj
razini razraduju i provode strateiki planovi u planove tih organizacijskih jedinica,d.utvrduju se njihovi
ciljevi i definiraju zadaci koje se treba izvriiti kako bi se ti ciljevi ostvarili.nadinima ostvarenja,kako bi
doprinijeli ostvarivanju ukupnih ciljeva poduzeia.

c) Planiranje na operativnoj razini (operativno planiranje) odgovornost je i zada(.a menadiera na

najniioj hijerarhijskoj razini u poduzeiu,a odnosi se na najniZe organizacijske jedinice popur
:odjela,grupa,timova i pojedinaca.Usmjerena je na rutinske zada6e, kao Sto su proizvodni tijekovi,
planiranje isporuka,nabave,dostave..
2.1.3.Vremenski horizont planiranja

Planiranjem se detenninira buduie stanje koje treba dosti6i u odredenom vremenskom intervalu.
Segmentacija horizonta planiranja provodi se obidno tako da se i razlikuje dugorodno srednjorodno i
katkorodno razdoblje.

l. Dugoroino razdobljeje obidno vremensko razdoblje duZe od 5 godina a naide5ie 10.

2.Srednjorodno planiranje obidno obuhva6a vremensko razdoblje duZe od jedne godine najdeSie 5 godina.
3.Kratkorodno planiranje obidno obuhvaia razdoblje do godinu dana a u okviru njega obidno se razlikuju
osnovni od operativnih planova.

2.1.4.Tipovi planiranja
Tipovi planiranja su:
'1. jednokratni planovi;
2. trajni planovi;
3. kontigencijski planovi;
(1)Jednakokratni planovi

Ovi planovi se izraduju zbog ispunjenja seta ciljeva za koje nije vjerojatno da ie se ponoviti u budu6nosti,
a razlikujemo dva tipa tih planova: Programi i Projekti.
Program je plan koj i se odnosi na izvr5enje jednokratnih ciljeva koj i po obuhvatu dine neki veliki pothvat
a koji moZe zahtijevati vise godina za ostvarenje najdesie poduprt s jednom ili vise projekata npr otvaranje
nove tvornice
Projekt predstavl.ja skup aktivnosti - takoder set planova za ostvarenje jednokratnog cilja manji je po
podrudju obuhvata i kompleksnosti od programa kraii mu je vremenski horizonl desto predstavlja dio nekog
programa.Prema PMI.definira projekt kao privremeno nastojanje da se stvori jedinstven proizvod ili usluga.

(2)Trajni planovi

Ovi planovi su tekuii planovi koji se rabe da bi osigurali smjernice u izvrSenju repetetivnih zadata u
poduze6u, a razlikuju se tri tipa tih planova: politike, pravila i procedure;

Politike - osnova za pravilno odludivanje o vaZnim tekuiim pitanjima. Politikom se preciziraju

stavovi nadela principi ili kriteriji po kojima ie se usmjeravati odluke iakcije u poslovanju
poduze6a. Politika poduze6a se rnoZe klasificirati sa tri aspekta organizacijske razine poduzeia,
vremenskog rasporeda i predmeta obuhvata.
. Pravila - pravila predstavljaju specifidne zahtj eve koj i ne dozvoljavaju slobodu odludivanja Sto
znadi da su ona direktne naravi. Nema ni politika ni procedura koje se ne donose po nekim
pravilima. Tako npr. U poslovanju sa materijalima poJitika moZe biti u preferencijalima pravilo
mo2e biti da se preferirani dobavljadi isplaiuju prioritetno a procedura se sastoj i u nadinu
isplate raduna tih dobavljada.
. Procedure - predst-avljaju takvu vrstu pravila kojima se detaljno utvrcluje nadin postupanja u
buduiim akcijama. Cesto se politika brka sa procedurama ali metlu njima postoje jasne granice.
Politikom se npr utvrduje kolektivni godiinji odmor a procedurama se utvrduje detaljno nadin
njihove realizacije.

(3)Kontigencijski planovi

Ovi planovi se ponekad nazivaju i scenariji, a definiraju odgovorne poduzeia u sludajevima opasnosti ili
zapreka. Odnosno. kontigencijsko planiranje je proces detenninacije alternativnih pravaca akcja koje ie se
poduzeti ako dode do poreme6aja ili neprikladnosti usvojenih planova.
2.1.5,Etape u procesu planiranja

Planiranje je sloZen kreativan proces koji zahdeva odgovarajuiu metodiku izvoclenja u kojoj bitno mjesto
pripada etaparna u planiranju, a to su:
1. SITAUACIJSKA ANALIZ
2. POSTAVLJANJE CIUEVA
3. MZVOJ PL,INSKIH PREMISA
1. INDETIFICIRAN,IE ALTERNATIVA
5. EVOLUCIJA ALTERNAT|VA
6. IZBOR ALTERNATIYA
7. FORJUruLIMNJE IZVEDBENIH PLANOVA
8. IZRADA PROMCUNA
(1) Situacijska analiza - ovoje etapa koja prethodi planiranju a svrha joj je da istraZivanjem eksternih i
internih faktora omoguii poduzecu sagledavanje njegovih moguinosti u buduiem razvoju (SWOT
analiza).

(2) Postavljanje ciljeva -

ciljevi su kljudni element planiranja s obzirom da pokazuju gdje poduzeie u
danom vremenskom razdoblju treba stiii. Postoji hijerarhija ciljeva u okviru koje viSa razina predstavlja
kontrolnu todku za ni2u razinu. Time se osigurava da se ostvarivanjem ciljeva niZih organizacijskih
jedinica ostvaruj u ciljevi cjel ine.

(3) Razvoj planskih premisa - za svaki plan su kljudne odredene premise na koj ir.na 6e se on zasnovati.
(koja vrsta trZi5ta, koji proizvodi, u kom obujmu i po kojoj cijeni)

(4) Identificiranje alternativa - za ostvarenje postavljenih ciljeva ne postoji samo jedan jedini put ved
viSe njih pa je stoga neophodno da se istraie oni altemativni. Rijedak je sludaj planskih rjeSenja koja
nemaju alternative pa je stoga zadatak planiranja da se broj ovih alternativa minimalizira generiranjern
najbolj ih rjeienja.

(5) Evaluacija alternativa- identificiranje alternativne pravce akcija neophodno je vrednovati imajuii pri
tom u vidu sredstva koja se moraju angaLirali predvidive rezultate koji ie se vjerojatno i ostvariri i
osnovnu svrhu i posebne ciljeve kojise iele postiii.

(6) Izbor alternativa - ovo je kljudna todka u procesu planiranja u koj oj treba donijeti odluke o
konkretnim pravcima akcije.Kriterij i koji se koriste u planiranju za ostvarivanje kljudnih ekonomskih
ciljeva su:
. Kritenjekonomidnosti
. Kriterrj minimalnog rizika
. Kritenj minimalnog faktora
. Kritenj elastidnosti

(7) Formuliranje izvedenih planova - kada je donijeta odluka o izboru alternative tada je praktidki
utvrden osnovni plan akcija poduzeia. Bilo bi nerealno odekivati da se taj plan ostvari ako ga ne bi
pratio niz pomoinih odnosno podupirujuiih planova. Izvedeni planovi se obidno odnose na pojedina
funkcijska podrudja.

(8) Izrada proraduna - sve aktivnosti planiranja rezultiraju u izradi budZeta dime se on reprezentjra kao
srediSnji planski dokument. On ie istovremeno instrument kontrole, koja pokazuje Sto jest a Sto nije
ostvareno u odnosu na planirano. Rezultat bud2etiranja je set bud2eta u kojima se daje vrijednosni
prikaz odekivanih rezultata a koji se prvenstveno odnose na prihode i rashode s rezultirajuiim profitom
glavne bilanine stavke tijekove gotovine i kapitalne izdatke.
 2.z.VTZIJ A,,MI SIJA I CILJEVI PODUZECA
2.2.t.Yizija
Vizija poduzeia oznaduje sliku buduieg stanja poduzeia, mentalnu sliku poZeljne imoguie budu6nosti
kojaje realna, vjerodostojna i privladna.

2.2.2.Misija poduze6a
Misija opisuje vrijednosti, aspiracije irazloge postojanja poduze6a. Misija mora sadrZavati razloge
postojanja poduzeia.

2.2.3.Ciljevi poduzeda

2.2.3.1. Pojam i sadriaj ciljeva

Svako poduzeie mora imati i cilj kojem teZi, S toga je vaZno cilj jasno definirati, kako bi se lakSe
moglo utvrditi ostvaruje li se i u kojoj mjeri, te ako se ne ostvaruje, koji su tome razlozi.
Nakon razgranidenja ciljeva postavlja se pitanje hoie li poduzeie imati jedan ili viSe ciljeva. U
osnovi prevladava shvaianje o dva cilja a to su:opstanak i razvoj. Prvi je onaj koji prdzlazi iz
postojanja poduze6a a drugije onaj koji omoguiava nastavak djelovanja poduze6a.

2.2.3.2. Hij era rhij a ci lj eva

U svojoj hijerarhiji ciljevi rangiraju od onih najopienitijih pa do onih veoma specifidnih. Na vrJru
hijerarhijske piramide nalazi se svrha koja je i sama multipla karaktera ali je s aspekta poduzeia
svakako najvaZnija dru5tvena i ekonomska svrha. lz nje se izvodi misija kojom se definira razlog
postojanja poduze6a. Iz misije se izvode ukupni ciljevi poduzeia (dugorodni,strateSki) koji se dalje
raSdlanjuju na podruEja kljudnih rezultata po niZim organizacijskim jedinicama pa sve do pojedinca.
Iz misije se najprije izvode strate5ki cilj evi,tj. cilj evi poduzeia kao cjeline koji oznadavaju dugorodne
namjere Sto poduzeie Zeli ostvariti,te se odnose na dulje vremensko razdoblje obidno je to 5-10
godina.Na temelju strategijskih cil.jeva definiraju se taktiaki ciljevi kao rezultati koje trebaju postiii
niZe organizacijske cjeline. Ti se ciljevi odnose na to sto niZe organizacijske jedinice moraju udiniti
kako bi se oslvarili strate5ki ciljevi poduzeia,te se odnose na kraie vremensko
razdoblje(srednjorodni)od 1-5 godina.Taktidki su ciljevi temelj za definiranje i izvodenje
operacionalnih ciljeva tj specifidnih rezultata koje trebaju ostvariti joS niZe organizacijske jedinice.
grupe i pojedinci. Ovi su ciljevi posebno precizni i mjerljivi izraZavaju se kvantitativninr velidinarna.
Ciljevi su medusobno uvjetovani Sto znaii da se neki cilj rijetko kada moZe promatrati kao
autonoman cilj ili on podtZaya ostvarenje nekog drugog cilja ili je on sam podrZan od jednog ili vi5e
drugih ciljeva. U tom smislu neostvarenja nekog cilja ima implikaciiu na neostvarenje cijelog sistema

Prisl up posl avlj anj a ci lj eva

Dva su temeljna pristupa:

l. Top - dow pristup - zastupa stajali5te da se ciljevi trebaju utvrdivati skalamo odozgo prema dolje.
Prednost ovog pristupa je u tome Sto se osigurava jedinstvo ciljeva i otklanja njihova medusobna
neuskladenost ali rnu je slabost u tome Sto nije dovoljno motivirajuii za podredene.
2. Bottom up pristup - zastupa stajaliste da se ciljevi trebaju utvrtlivati obmutim putem tj. Od podredenih
pri demu bi uloga nadredenih bila samo u tome da uskladuju tako utvrdene ciljeve. Nedostatak je
ovakvog nadina postavljanja ciljeva u tome Sto ono omoguiava postojanje visokog stupnja konfliktnosti
ciljeva. Prednost tog pristupa je u visokom stupnju motiviranosti da se ovako postavljeni ciljevi
izvrSe.Praksa pokazuje da ovako disti pristupi postavljanja ciljeva ne postoje vei se uvijek radi o
njihovoj kombinaciji. Ciljevi utjedu na interne ieksterne interesne grupe. Interne interesne grupe dine
rnenadZeri i zaposlenici s punim radnim vremenorn koji nastoje pokrenuti moi organizacije za
ostvarenje vlastitih ciljeva. Eksteme grupe nalaze se u okolini poduzeda a dine ih akteri koji imaju
potencijalnu ili realnu moi utjecaja na akcije poduzeia. To su konkurenti, kupci isl.
2. 2. 3. 4 Kr iter ij i postavlj anj a ciljeva

Da bi se osiguralo postavljanje efektivnih ciljeva tj ciljeva koji su jamstvo da 6e organizacija ostvariti

svoju misiju,koja ie dovesti do ostvarenja vizije,tj.idealne slike u buduinosti, mora se pridrZavati
odredenih kriterija.

Kriterij 5 C ima sljedeie znadenje pri postavljanju ciljeva:

1. clearly started - ciljeve treba postaviti tako da budu svimajasni

2. consistent rvith other objective - konzistentan s drugim ciljevima
3. checkable - preferably measurable svaki cilj mora biti mjerljiv
4. challenging - izazovan ali ne nedostiZan
5. carry - outable (achivable) -jasni konzistentni mjerljivi iizazovniali iostvarivi

SMART kiterij:

1. specific - dobri ciljevi izraZavaju todno ono Sto se Zeli ostvariti

2. measurable- mjerljiv
3. action --oriented - u sklopu postavljanja ciljeva treba koristiti glagole akcije i koji dine redenice
4. realistic - dostiZni
5. time limited - ogranideni vremenom u kojem se moraju ostvariti

Osnovne karakteristike efektivnog postavljanja ciljeva su:

l. SpecifiInost i mjerljivost.Kad je god moguie ciljevi se trebaju izraiavati u kvantitativnim

velidinama Stoga treba imati u vidu da neodredeni ciljevi imaju malo motivacijske snage za
zaposlene idruge dlanove,kao i donatore.precizno definirani ciljevi omoguiuju mjerenje napretka u
njihovim ostvarenjima.
2. lzazovnost ali realistiinost Ciljevi trebaju biti izazovni,ali ne i nedostiZni kako bi bili motivirajuci
na postignuie.
3. Definiranost vremenskog razdoblja.Ciljevi trebaju sadrZavati vremensko razdoblje u kojima ie
biti ostvareni.
4. Obuhvadenost podruija kljuinih rezultata.Ciljevi se ne mogu postavljati za svaki aspekt
ponaSanja zaposlenih ili dlanova organizacije ili za sve organizacijske performanse.lz navedenog
razloga u organizaciji moraju identificirati nekoliko kljudnih podrudja,onih aktivnosti koji najviSe
doprinose ostvarivanju misije poduzeia.
5. Povezanost s nagratlivanjem.Za ostvarenje ciljeva zaposleni odekuju adekvatne nagrade,daju
znadenje ciljevirna i pomaZu angaZiranje svih u ostvarenju ciljeva organizacije.

2.3.PREDVIDANJE

2.3.1. Priroda predvidanja

Predvirlanje se bavi onim sto se pretpostavlja dd ie se dogoditi u buduinosti a planiranje se bavi onirn
ito bi se trebalo dogoditi u buduinosti.Teorija i opservacija dine dvije temeljne kon'rponente
predvitlanja. U katkoroenim prognozamaje veii dio opservacije dokje u dugorodnima veii dio teorije.
Kako rezultat prognoziranja bio pouzdan bitno je da menadZnent sarn i/ili angaZiranje
bi
odgovarajuiih strudnjaka osigura adekvatne prognostidke inforrnacije. Kako bi se u tome uspjelo nuZno
je solidno poznavanje ekonomije i druStvenog razvoja suvremenih dostignu6a tehniekog i znanstvenog
razvoja solidno vladanje statistidkim metodama znanstvene analize i znatna stvaraladka imigracija te
sposobnost postavljanja inteligentnih dobro fundiranih pretpostavki bez kojih nema solidnog
predvidanja.

IO
2.3.2.Metode predvidanja

Za potrebe predvittanja razvijene su brojne metode,izbor koji ovisi o predmetu

razmatranja,vremenskom horizontu,te o sloZenosti procesa kretanja i promjena odgovaraju6ih varijabli.
Sve metode mogu za potrebe predvidanja klasificirati u tri grupe a to su:
l. Metodaekstrapolacije
2. Metoda procjene eksperta
3. Metode simulacije

2.3.2.1. Metode ekstrapo lacij e

Ove metode se koriste za predvidanje buduieg stanja na temelju trendova razvoja iz pro5losti. Koriste
se u onim sluiajevirna kada s ti parametri mogu kvantirativno izraziti pa se stoga i nazivaiu
kvantitativnim metodama predvidanja. Brojne su kvantitativne metode predvidanja ali se one mogu
svrstati u 4 osnovne skupine:
1. Metode vremenskih serija
2. Metode eksplanacije
3. Ekonometrijske metode
4. Monitoring pristup
2.3.3.2. Melocle procjene eksperald

Temelje se na prikupljanju analiziranju i usuglaSavanju odgovora velikog broja eksperata za odredena

pitanja iz domene predvidanja. Postoje dvije grupe intuitivnih metoda (nisu kvantitativne naravi):
Individualne procjene eksperata - ubrajaj u se u procjene na temelju intervjua i analitidke procjene
pojedinih eksperata. Zasnivaju se na tome da izabrani ekspert koji posjeduje znanja iz podrudja za koje
se obavlja predvidanje sam izradi odredeno predvi<lanje. Metode temeljene na intervjuu imaju svoje tri
podvarijanate:
a) Neposredni rzvgovor s unaprijed postavljenim pitanjima
b) Neposredni razgovor bez unaprijed postavljenih pitanja
c) Posredni razgovor
Grupne procjene eksperata - posljedica su dinjenice da viSe eksperata moZe dati pouzdaniju prognozu
od pojedinadnog eksperta. Pri tome se razlikuju dva osnovna nadina grupne procjene

Naiin prot'jere poujerenstqva -kankterizira postojanje neposredne komunikacije izmedu eksperata

Pojedinaini naiin procjene - sasloji se u tome da eksperti nemaju medusobnu komunikaciju vei daju
pojedinadna predviilanja a organizator statistiakom obradom dobivenih pojedinadnih podataka utvrduje
prosjednu zajednidku.

Metode grupne procjene eksperata brojnije su od onih individualnih a svrstane su u tri grupe ito rnetoda
komisije, metoda klauzure i metoda planske igre.
Od suvremenih intuitivnih metoda danas se najvi5e koriste tri delfi metoda, metoda scenarija i utopija
metoda.

2.3.3.3. Metode simul acij e

Ove metode se zasnivaju na izradi modela pomoiu kojega se promjenom varijabli simulira ponaSanje
poduzeia u buduinosti. Simulacijski model opisuje ponaSanje stvamosti kvantitativnim ilikvalitativnirn
izrazom. MendZeri koriste sirnulacijske metode za prognozu efekata promjena okoline i/ili odludivanje
o organizaciji ili nekoj od njezinih komponenli. Mnogi simulacijski modeli odgovaraju na pitanje sto
ako. Tipovi varijable okoline koriStenih u simulacijskoj metodi mogu biti stopa inflacije, kratkorodna
kamatna stopa, stopa poreza i razina nezaposlenosti. Strategije koje se koriste u simulacijskom modelu
mogr izraLavati cijene prodaju dividende cash flow deprecijaci.ju i proizvodni kapacitet. Performanse
mjerila kori5tenih u sirnulacijskom modelu mogu biti izvjeSie o prihodima financijski odnosi ibilanca.

tl
 2.4 STRATEGIJA I STRATESKO PLANIRANJE
2.4.1.Pojam strategije i strate5kog planiranja

2.4.1.1.Strategija

Strategija je pojam koji potjete od rijedi strategus (starogrdka) a obiljeZavala je pojedinca kojeg adidi
visok vojni din. Strategija je definiraan kao odretlivanje te,neljnih dugorohtih ciljeva poduzeto,
prilagoilovanje smjerova poslovnih aklivtrosli, otlttosrro odreilivanja koncepcija i izbor resurso
potrebnih za postix.dnje zacfiot ih ciljew. Iz naprijed navedene definicije rezultiraju se tri dimenzije:
l. ciljevi. dakle ono eemu se teZi:
2. plan akcija ili koncepcija, odnosno kako treba djelovati da bi se postigao cilj;
3. potrebni resursi nepohodni da se dode do zacnanog cilja;
2.4. l. 2.Stratei ki men qdZment

Pojam strategije povezan je s pojmom strateSkoga menadZmenta.Danas je strategija nerazdvojivi dio

strateSkoga menadZmenta.
Izbor strategije ne znadi nista posebno ako se one ne transfomira u stategijski plan koji potom
inplementira u praksi te provede konrola ostvarivanja izabrane strategije.
U tom kontekstu strategijski menadZment moZe je definirati na slijedeii nadin.

Strategijski Strategijsko , lmplernentacija

+
Strategijska
menadiment iranie Stratesiiskih Dlanova kontrola

Strate5ko planiranje je proces u kojemu poduzeie formulira svoje odgovore na zahtjeve okoline.
Toje kompleksan proces koji se izvodi u 4 etape a to su:
l. dijagnosticiranje faktora udecaja na izbor strategije
2. generiranje alternativnih strategija
3. selekcijageneriranihstrategija
4. razvoj strategijskog plana
S obzirom daje svaka od tih etapa sloZenog karaktera,potrebna j a pozornost.
Provedbi (irnplementacija) strategije danas se posveiuje narodita pozornost.U literaturi je najviSe
posve6eno pozornosti koje se temelje na parcijalnim pitanjima,kao sto su adaptacije strategije i
strukture,alokacija resursa,odnosno budZetiranje,strategija i stil vodenja.
Strateska kontrola orijenlirana je na utvrdivanju ostvarenja provedbe strategije,a ostvaruje se
posredstvom proraduna iodgovaraju6eg sustava nagradivanja.Time se menadzment dovodi u poziciju
neposredne odgovornosti za ostvarivanje strategije.

2.4. 1. 3. Kompone nte strategij e

Strategiju dine detiri temeljne komponente:
l. djelokrug,
2. raznjestaj resursa,
3.specifidne kompetencije,
4.sinelgija.
Djelokrug determinira rZi5te na kojemu ie poduze6e konkurirati.

Razmjestaj resto'sa - predstavlja onaj dio strategije kojim se odreduje nadin njihove alokacije po
razliditim podrudjima

Specifiine kompetencije - ozna(avaju ono po demu se poduzeie posebno razlikuje od svojih konkurenta

Sinergija odekivarri rezultat od odluka o djelokrugu razmjeStaju resursa i specifidnirn kompetencijama

)2
2.4.2.Razine strategije

U teoriji menadZmenta razvijenaje teza po kojoj opia hijerarhija strategija u poduzeiu sadrZi tri glavne
razine a to su:
l. razina cjelokupnog poduzeia; koorporacijska strategija,
2. razina pos lovne j edinice ili strate5ke poslovne j edinice; poslovna straregija,
3. razina poslovnog funkcijskog podruija; funkcijska sfategija.
2. 4. 2. I. Korporacij s ke strategij e

Korporacijske strategije naglaSavaju razinu poduzeia kao cjeline te daje odgovor na pitanje djelokruga i
razmjestaja resursa. Zalu sr razinu karakteristidne dvije grupe strategija:
l. glavne strategije;
2. modeli poslovnog portfelja;
1) Glavna strategija
Glavna strategija - predstavlja opii okvir akcija koje se razvijaju na razini poduzeia. Primjenjuje se
najde5ie kada poduzeie konkurira na pojedinadnom tdi5tu ili pak na nekoliko jako povezanih hZiSta.
Razlikuju se tri njezina tipa a to su :
. stabilna strategija
. strategija rasta i
. digresivnastrategija

Stabilna strategija - usmjerena je na odrZavanje status quo a karakterizira ona poduze6a koja su
dosegla razinu ostvarenja svojih zahtjeva pa stoga svoju buduinost zasnivaju na dvrstorn kontinuitetu
bez promjena. Moguiajejedino u uvjetima stabilne ili sporo mijenjajuie okoline.
Strategija rasta - karakterizira ona poduzeia koja nastoje poveiati opseg svoga poslovanja polazedi od
devize da je rast uvjet opstanka. Odnosi se na sve dimenzije rasta poduzeia kao cjeline proizvodnje
prodaje aktive trZista idr. Razlikuju se dvije osnovne strategije rasta: interna i eksterna. Eksterna -je
karakteristidna po tome Sto se po njoj rast poduzeia zasniva na poveianju obujma plasmana postojeiih
proizvoda i usluga. To se ostvaruje ekspanzijom - pro5irivanjern tr2iSta, ili penetracijom povedanje
udjela na trzistu. lntemi rast - ostvaruje se ili vertikalnom ili horizontalnom integracijom tj rast
poduzeda bilo po Sirini bilo po dubini
Digresivna strategija karakterizira redukcija opsega i razine poslovanja poduzeia smanjenjem
proizvodnih moguinosti povladenjem s izvjesnih trZi5ta i zaustavljanjem nekih proizvodnih linija.
Postoje tri vrste selekti'na strategia - ostvaruje se kada poduzeie provodi redukciju odredenih nisko
potencijalnih proizvoda. Kaptivna strategia provodi se tako da poduzeie prepusti drugima donoSenje
njegovih glavnih odluka a obidno vodi smanjenju ptofil^. Strateg|a likviducije sastoji se u tome da se
u danim uvjetima likvidiraju dijelovi odnosno cijela poduzeia.

(2)Poslovni portfolio
Je karakteristidan za poduze(e koje ima mnogo razliditih poslova a posebno kada ovi poslovi nisu
medusobno povezani. U takvim sludajevima nuZanje pristup svakom od tih podrudja a sto omogucava
poslovni portfolio- Razlikuju se 4 tipa poslovnog pofifolia a to su:
Jednostavni portfolio - dinamidno ureduje poslovanje poduzeia na 4 strategijska podrudja unutar
kojih se nalaze strategijske poslovne jedinice. [z njega se vidi sada5nja uloga ili potencijalna buduia
uloga.
Diferencirani portfolio - oblikovan je na tri strategijska podrudja a unutar svakog od njih su tri pod
podrudja. Diferenciran je na temelju dva kiterija privladnosti trziSta i konkurentske snage strategijske
cj eline.
Portfolio konkurentskih prednosti - orijentiran je na utvrdivanje strategijskih prednosti poduzeca i
njegovih strategijskih cjelina. U tome se smislu kombiniraju dvije dimenzije broj i velidina strategijskih
mogudnosti.
Strategijski domino predstavlja paletu potencualnih strategUskih izbora za svaku strategijsku
poslovnu cjelinu a u odnosu na odgovor na dva pitanja gdje i kako konkurirati.

l3
 2.4. 2. 2. Pos lov na strategij a

Je usmjerena na razinu poslovnih jedinica i)i strategijskih poslovnih jedinica. To znadi da je ona
karakteristidna za rnultidivizijska poduzeia koja su diversificirana i koja inaju viSe poslovnih
programa. Manje je usmjerena na djelokrug i razmje5taj resursa a viSe na konkurentne prednosti i
sinergiju.

Poslovna strategija se obidno usredotoduje na poslovnu jedinicu ili razinu proizvoda te razffralra
unaprijedenije konkurentske pozicije proizvoda ili usluge poduzeia u specifidnoj industriji ili rZiSnom
segffrentu koj i opsluZuje poslovna jedinica.
Poslovne strategije se mogu pojaviti u obliku dviju kategorija:
L Ponerov model generidkih strategija;
2. model Zivotnoga ciklusa proizvoda;

2. 4. 2. 3. Fun kcij skd stateg Ua

Razina poslovnog funkcijskog podrudja: funkcijska strategija - je nuZno usmjerena na odredena

funkcijska podruija kao sto su istraZivanje i razvoj marketing financije proizvodnja i ljudski
potencij al.Glavna pitanja,kojima su zaokupljene funkcijske strategije,mogle bi se kazati na slijedeii
nadin:
1. Stratcgija marketinga:segmentacija trZiSta,pozicioniranje proizvoda,marketing-mix,kanali
distibucije,prodajna promocija.politika cijena.
2. Financijska stratcgija:struktura kapitala,akvizicija kapitala,alokacija kapitala,politika
dividendi,upravljanje aktivom.
3. Strategija proizvodnje:unapredenje proizvodnje,planiranje proizvodnje,lokacija
postroj enja, kontrola kvalitete.
4. Strategija istraZivanja: i razvoja:razvoj proizvoda,razvoj proizvodnje,razvoj
organizacije,tehnolo5ko prognoziranje,patenti i licencije.
5. Strategija ljudskih potencijala:kvaliteta performansi,politika regrutiranj a,razvoj i
promocija osoblja,politika kompenzacija.

2.4.3.Dijagnosticiranje faktora utjecaja na izbor strategije

Svako poduzeie egzistira u danim uvjetima okoline,koju dine ukupnost dinitelja koji utjedu na poslovanje
poduze6a, a koje menadZment mora respektirati prilikom donoSenja odluka. Ona neprekidno stvara i nove
prilike i nove opasnosti za poduzeie. Odatle potreba neprekidnog motrenja okoline kako bi se na vrijeme
uodile tekuie i potencijalne prilike i prijetnje te pripremili adekvatni odgovori.
Razlikuju se dva temeljna segmenta okoline:
r ekstema ili vanjska okolina
. interna ili unutarnja okolina.

Eksterna ili vanjska okolina obuhvaia one segmente koji indirektno utjedu na poduzeie. Obidno se
razlikuju dva kljudna segmenta vanjske okoline:

l.Opia ili socijalna okolina;

2.Poslovna ili okolina zadatka;

Dij agnosticiranje okoline ima za cilj utvrditi kljudne faktore utjecaja na sadaSnji i buduii razvoj poduzeca a
time i na izbor njegove strategije.
Dij agnosticiranje faktora utjecaja na izbor strategije trebao bi se orijentirati na iri grupe ovih analiza a to su:
l. analiza opie ili socijalne okoline
2. analiza poslovne okoline ili okoline zadataka
3. analiza interne okoline ili interna analiza

t4
Uspieino izvorlenje ovih analiza temeljnaje pretpostavka ne samo spoznaje poloiaja poduzeia u danim
uvjetima okoline vei i na moguinost izbora adekvatne strategije za efikasno djelovanje u toj okolini.
2.4.3.I.Analiza opte ili socijalne okoline

Opiu ili socijalnu okolinu (makrookolinu) dine snage koje nisu pod kontrolom poduzeia pa ih stoga
ono mora promatrati i na njih reagirati.
To su:
o Politidko-pravnaokolina:
o Ekonomska okolina;
o Sociokulturnaokolinai
o Tehnolo5ka okolina;
Politiiko-pravna okolina dini skup mjera kojima drzava utjede na poduzede,a koje se odnose na
razlidite zakonske propise,pojedinadne intervencije drZave u alokaciji resursa i preraspodjele dohotka
putem poreza i doprinosa,te mjere monetame ifiskalne politike kojima ona utjede na ekonomsku
stabilizaciju.
Ekonomska okolina veoma je sloZena kategorija,a odnosi se na cjelokupno zdravlje ekonomskih
sustava u kojern poduzeie operira.S aspekta menadZmenta iz le se okoline od posebne vaZnosti
faktori,kao sto je inflacij a,kamatne stope,nezaposlenost i potraznj a:medutim ne treba zanemariti i druge
va2ne faktore ekonomske politike kao 5to su zbivanja u svjetskoj ekonomiji i ogranideni resursi.
Sociokulturna okolina dine detiri vaZne dimenzije-demografske promjene,vrijednosti i vjerovanja
ljudi,stavovi prema radu iobrazovanju stanovni5tva.Va2nost za poduzeia radi uspjeSnosti poslovanja i
egzistencije
TehnoloSka okolina predstavlja sveukupno znanje o nadinu na koje se stvari obavljaju.To ukljuiuje
pronalaske,tehnike i druga znanja koje se koriste u istraZivanj ima,proizvodnji,distribucij i i prodaji
proizvoda.
Ova se analiza provodi pornoiu utvrdivanja prilika i prijetnji koje proizilaze iz djelovanja politidko-
pravne, ekonomske, socijalne-kulture i tehnol05ke okoline.
Provodi se pomoiu PEST analize koja ima zadatak da utvrdi prilike i kretnje koje proizlaze iz
djelovanja politidko-pravne ekonomske socijalno - kultume, tehnoloSke okoline. Pri tome se pod
prilikarna podrazumijevaju vanjski Cimbenici i situacije koje pomaZu poduze6u u ostvarivanju njegovih
ci Ij eva.
Prvi korak PEST analize je utvrdivanje glavnih faktora utjecaja a nakon Sto su identificirani faktori
utjecaja pristupa se njihovoj ocjeni i to s dva aspekta:
1- sa aspekta utjecaja korespondirajuii strategijskih faktora (ocjene prijetnje -5 do 0; prilike 0 do
+5)
2. sa aspekta vaZnosti strategijskih faktora za poduzete (ocjene l-10) i dok negativne vrijednosti
ili zbrojevi simboliziraju prij etnje pozitivni zbrojevi sirnboliziraju prilike za poduzede.

2.4.3.2.Analiza poslovne okoline ili okoline zadatka

Poslovnu okolinu ili okolinu zadatka (mikookolinu) dine akteri u neposrednoj okolini poduzeia koji
utjedu na njegol.u sposobnost da tu okolinu opsluZuje. Za razliku od opie okoline koja je ,.daleko" od
poduzeea le je stoga i slabije definira. poslovnaje okolina u njegovoj neposrednoj blizini.

Poslovnu okolinu ili okolinu zadatka dine:

. Konkurenti;
o Kupci;
o Dobavljadi;
. Regulatori;
o Sindikati;
o Vlasnici ;
. Partneri;

l5
Analiza poslovne okoline ima za cilj utvrditi sve zahtjeve koje na poduzeie postavlja ovaj specifidni
segment eksterne okoline a kojima ono mora na adekvatan nadin udovoljiti.
MoZe se provoditi na dva nadina:
l. Stake holder n alaizu (analiza zainteresiranih grupa);
2. Analiza konkurentske okoline;

Stakeholders - sva poduzeia imaju Sirok spektar stake holdersa kako internih tako i ekstemih
inters kojih je ^na,liza
razlidit i desto konfliktan. Interni stakeholdersi utjedu posredstvom inteme kulture a koja
utjede na managernent. Stvara se kultura u poduzeiu a ta kultura predsatvlja mo6no sredstvo u
formiranju strategije poduzeia. Svaka analiza poslovne okoline mora pored odekivanja stakeholdersa
obuhvatiti i proc.jenu strategijske vaZnosti tih odekivanja. U tu svrhu koristi stakeholder mapping koja
procjenjuje oeekivanja svake stakeholder grupe, moi sposobnost ili sredstva da ta oeekivanja ostvare i
vjero.jatan rnogui efekt ovih odekivanja na buduie strategije. Smatra se da je za ostvarenje svrhe
poduzeia injegovo preZivljavanje bitno uspostaviti ravnoteZu interesa izmedu poduzeia istakeholdera
te pridobiti lojalnost svih aktivnih stakeholdera.

Analiza konkurentske grupe - analiza konkurentske okoline usmjerenaje na nadin specitidni segment
mikro razine. Njezin je zadatak utvrditi sposobnost poduzeia da efektivno djeluje na izabranom trZi5tu
tj da ostvaraje rast profitabilnosti. Prema Porteru profitabilnost zavisi o dvije kljudne varijabJe
. strukturi industrije u kojoj poduzeie operira
. poziciji poduzeia ili odnosnoj performansi unutar te industrije
Analiza konkurentske okoline ima za cilj procjenu strategijskog utjecaja svake od analiziranih pet
konkurentskih snaga te izbor adekvatne sfategije.

2.4.3.3,An q I iza interne okoline

Interna (unutamja) okolina je onaj dio ukupne okoline poduze6a koja se nalazi u njemu samome pa
stoga na nju moZe u potpunosti udecati. Rijed je dakle o neposrednoj radnoj okolini poduzeia u kojoj se
zbivaju svi kljudni procesi i dogadaj i, bitni za opstanak irazvitak poduzeia.

lnterna analiza je specifidan oblik ispitivanja interne okoline poduzeia a koja treba dati odgovre na
pitanja kao Sto su proizvodi li poduzeie pravi proizvod 5to poduzeie moZe pobolj5ati isl.

Ta se pitanja odnose se na sposobnost poduzeia i njegove kompetencije koje ono mora sagledati i
razumjeti plije nego formulira neku od strategija ili pak izvrSi promjenu postojeie strategije.
Strategijska sposobnost zavisi o tri glavan faktora:
o raspoloZivostresursa
. kompetencija s kojirna poduzeie raspolaZe
o balans resursa aktivnosti i poslovnih jedinica u poduzeiu
Da bi utvrdila ova tri faktora razvijen je niz metoda i tehnika od kojih se ovdje ukazuje na analizu
resursa, analizu korlpetencija, analizu lanca vrijednosti poftfolio analizu i analizu performanci.
Analiza ove okoline se vr5i pomoiu metoda i tehnika: analiza resursa, analiza kompentencija, analiza
lanca vrijednosti i analiza perfomanssi poduzeia.

2.4.3.4.Povezivanje analize eksternih i internih faktora

Poduzece egzistira u datim uvjetima okoline i to kako one eksterne tako i one interne. Egzistirajuii u
takvim uvjetima ono mora sagledati i opasnosti ipovoljne prilike i svoje slabosti i prednosti. U tom
kontekstu 6e ono izabrati odgovarajudu strategiju te u tu svrhu se koristi jednom od najpoznatijih
SWOT analizom. SWOT analiza je razdvojena kao sredstvo sistematske analize odnosa internih
prednosti i slabosti i eksternih prili ka i prijetnj i.

l6
 lnterne prednosti S lnterne slabosti S
SO strategija WO strategija
Eksterne prilike O mini-maxi
maxi-maxi
ST strategija WT strategija
Eksterne pretnje T
maxi mini mini - mini

WT strategija mininriziranje internih slabosti i ekstemih pretnji

WO strategija pokuiava minimizirati interne slabosti imaksimizirani eksteme prilike
ST strategija se zasniva na internim prednostima poduzeia kojima ie se nositi s prijetnjama iz eksteme
okoline
So naj poZelj nij a je ona situacija u kojoj poduzeie moZe upotrijebiti svoje prednosti da bi iskoristilo
prilike u eksternoj okolini.

U izboru stategije koja 6e omoguiiti da iskoristi svoje prednosti i nedostake, naj poznatija je metoda
SWOT analiza = S-prednosti, W-slabosti, O-eksteme povoljne prilike iT-prijetnje.

2.4.4.Generiranje alternativnih strategija

Na temelju analize eksteme i interne okoline menadZment generira potencijalne alternative strategija
koje ie koristiti radi ostvarenja utvrdenih ciljeva. u tu svrhu postoje razlidite metode od kojih su
najpoznatije:
. model Zivotnog ciklusa proizvoda
. porterov model generiake strategije
2.4.4. l.Model Zivolnog ciklusa pruizvoda

Model Zivotnog ciklusa proizvoda - PLC razvijenje na postavkama bihevioristidke teorije i temelji se
na spoznaji da izmetlu prirodnih i uvjetnih sistema postoji analogija i jedni i drugi se podvrgavaju
zakonu nastajanja inestajanja. Prema Kreitneru Zivotni ciklus proizvoda sastoji se od 5 faza:

l.Faza predkomercijalizacije ova faza podinje idejom o novom proizvodu a zavriava podetkorr
-
njegove proizvodnj e za fiZtlte. To je razdoblje kada poduzede ulaZe odekujudi da ie mu se to ulaganje
vratiti kasnije. Poduzeie bjra strategiju koja ie rnu osigurati najveii i najbrZi povrat od ulaganja.

2.Faza uvottenja - podinje kada se proizvod prvi put distribuira i stavi u prodaju a sto zahtijeva velike
napore u osvajanju trgovadke rnarZe i pridobivanju kupca. Rast prodaje je veoma spor', profiti su mali
ili negativni, ito ne samo zbog obujrna prodaje ve6 i zbog visokih tro5kova distribucije i promocije. Pri
raznatranju cijene mogu se poduzeti 4 razlidite strategije:

3.Faza rasta oznaeava nagli uspon prodaje koji je posljedica porasta broja kupaca. Da bi poduzeie
poduprlo rast proizvoda ono provodi strategiju tr2iSne ekspanzije npr. poboljSanjem kvalitete,
sniZavanjem cijena, otkrivanjem novih trZi5nih segmenata isl. U ovoj fazi poduzeie ulaZe znadajnija
sredstva u pobolj5anje proizvoda njegovu distribuciju i promociju u nadi da ie u narednoj fazi ostvariti
veie profite.

4.Faza zrelosti - oznatava ono razdoblje u Zivotnom ciklusu proizvoda kada je njegova prodaja
do2ivjela maksimum i kada na toj razini ostaje. Ova faza traje dulje od faze rasta a sastoji se od tri etape
prva je etapa rast zrelosti, druga stabilna zrelost treia zrelost u opadanju. Da bi saduvalo poziciju
poduzeie moZe odabratijedu od strategija:

5.Faza opadanja - nastupa pod utjecajem razliditih faza kao Sto su promjene u performancama kupaca
poveiana konkurencija zastarjelost proizvoda isl. Sve to uvjetuje pad profita i pojavu gubitaka u
poslovanju sto vodi povladenju proizvoda s dotianog trzista. U ovoj fazi poduzede mora identificirati
slabe proizvode kako bi se mogao odluditi za modifikaciju ili pak napustiti proizvodnju.

t1
2. 4, 4. 2.Port e rov mo del gene r ii ki h stralegii a
M. Porter polazi od pretpostavke daje bit strategije u izboru puta za postizanje konkurentne prednosti.
Na toj osnovi on formira model generiikih strategija koji je komponiran na temelju dvije osnovne
velidine strategijski cilj koji pokazuje da li poduzeie Zeli vladati samo jednim segmentom ili pak Zeli
ovladati cijelirr trzistem. Druga velidina je strategijska prednost koja pokazuje nadin ovladavanja
trziStem unikatnim proizvodom ili niskim troskovima. Porter na osnovu ovoga sugerira tri generidke
strategije:
Strategija vodenja troSkova naglaSava konkurenciju pomoiu niskih tro5kova na cjelokupnom
-
trziStu. Poduzece mora imati niske tro5kove niie od konkurencije.
Dva su temeljna rizika vodenja tro5kova opasnost da konkurencija otkrije nadin na koji poduzeie
sniZava svoje tro5kove i nefleksibilnost poduzeia s obzirno da ono ne moZe udovoljiti daljnjim
sniZenjima cijena koje kupci oeekuju. Osim toga niski troSkovi mogu dovesti i do pod investiranja.
Strategija diferencijacije - naglaSava konkurenciju pomoiu unikatnog proizvoda na cjelovitorn
trZiStu. Konadni cilj procesa je diferencijaciie je stvaranje odgovarajuie marke proizvoda po koj oj ie
poduzeie biti prepoznatljivo u svojoj grani. Da bi poduzeie odabralo stralegiju diferencijacije ono mora
stalno pratiti preferencije kupaca i njihovo pona5anje kao potro5ada kako bi moglo utvrditi njihove
specifidne Zelje i potrebe. Strategija diferencijacije se obidno provodi kada postoje vi5e razliditih
trZi5nih segmenata na kojima se javljaju specifidne Zelje i potrebe a koje ne zadovoljava postojeca
ponuda. Pri tom poduze6e mora voditi raduna da tro5kovi diferencijacije ne budu vedi od koristi koja se
njome posti2e.
Strategija fokusiranja - naglaiava konkurenciju usredotodenu na odredeni trZisni segrnent a koja se
provodi specijalnim unikatnim proizvodom ili niskim troSkovima proizvoda. To je selektivna ponuda na
selektivnim trZiStima. Za njezinu uspje5nu primjenu nuZno je odabrati trZiSni segment kojije dovoJjno
velik ikoji ima uzlaznu stopu rasta. Strategija fokusiranja zahtijeva da se sve aktivnosti u poduzeiu
orijentiraju na dva temeljna pravca zadovoljenje potreba kupca uz niZe troSkove od konkurencije.
Strategija fokusiranja uspjeSno se primjenjuje u dva sludaja to su: potpuna segmentacija trZi5ta pri deniu
postoje znaeajne razlike izmedu segmenata i ogranidenost Sirenja poduzeia na cjelokupno trZilte.
Najveii rizik ove metode je u tome sto moZe doii do promjene preferencije kupaca tako da ce se oni
prikloniti drugorr.r proizvodu.

2.4.5.Razvoj strate5kog plana

Nakon Sto je izvrseno generiranje strategija menadzment pristupa njihovoj evaluaciji koristeii tri
temeljna kriterija velidinu rizik4 vremensku prikladnost i reakciju konkurenata.
Stratcski plan se izraduje kako bi se ostvarili strategijski ciljevi u kom smislu on utvrduje glavne
odluke o alokaciji resursa prioritetima i etaparra akcija potrebnih za dostizanje tih ciljeva.
Strateiki plan usmjeren je na utvrdivanje tehnolo5kih,marketin5kih,financijskih i ljudskih resutsa.te
sposobnosti operative,istra2ivanja i razvoja,organizacije i menadZmenta u ostvarivanju strale5kih
cilj eva.
Stoga razvoj strategijskog plana obuhvaia :

f. izbor adekvatne strategije

2. utvrdivanje potrebnih ljudskih resursa
3. utvrdivanje tehnoloikih potreba
4. utvrdivanje fi nancijskih resursa
5. utvrdivanje adekvatne organizacije i menad2menta
Strategijski plan ostvaruje se razradom taktidkih planova koji su usrnjereni na ostvarenje taktidkih
ciljeva a koji su postavljeni radi implementacije specifiCnih dijelova strategijskog plana.
Prvo taktidki planovi su derivirani planovi - oni se uvijek rzvode iz Sireg strategijskog plana.Drugo
taktidki planovi moraju biti neposredniji i konkrerniji od strategijskih planova.Treie,taktidki planovi
zahtijevaju upotrebu ljudskih resursa. Bez obzira na to koliko taktidki plan moZe biti dobro formuliran
njegov konadni uspjeh ovisi o todnosti izvrSenja koje opet zavisno o brojnim faktorima.
Taktidki planovi mogu se provoditi na bilo koj oj razini poduzeia bilo kojoj razini uZih organizacijskih
jedinica. Operativni planovi su usmjereni na ostvarivanje taktidkih planova da bi se ostvarili
operacionalni ciljevi.
18
 2.5. POSLOVNO ODLUCIVANJE

2.5.1.Pojam i definiranje poslovnog odluiivanja odluiivanja

U definiranju odludivanja mogu6e je polaziti s viSe razliditih aspekata od kojih su dva bitna.
Pni je onaj koji u definiranju odludivanja polazi s procesnog aspekta, pa u tom smislu odludivanje definira
kao proces indetifikacije problema i moguinosti njihova rjeSavanja.
Drugi je onaj koji u definiranju odludivanja polazi s aspekta stanja, pa u tom smislu odludivanje definira
kao iin izborajedne od nekoliko potencijalnih moguinosti.

Olluiivanje se ntoie deJinirati kao proces izbora izmeilu tlvijn ili viie mogutil, flltentativa orijentironih k
poslovttout ciljtL
Bez obzira kako se definira,odludivanje je kreativan proces koji se ostvaruje racionalno,uz tri sljedeie
pretpostavke
1. da postoji razumijevanje altemativnih smjerova s kojima se mogu ostvariti postavljeni ciljevi uz
postojeie prilike i ograniienja.
2. da postoje informacije i sposobnosti donositelja odluka za analizu i evaluaciju alternativa u okviru
postavljenih ciljeva;
3. da postoji Zelja donositelja odluka za iznalalenje najbolje alternativne soJucije koja mora biti
efi kasna za ostvarivanje postavljenih ciljeva.
Poslovnim odludivanjem smatra se svako odludivanje izvan sfere privatnosti tj.odludivanje u poslovnoj
sferi.

2.5.2.Vrste odluka
Sikavica,Bebek,Skoko iTipurii utvrdili su nekoliko kiterijima za razlikovanje odluka po vrstama,koje na
obuhvatan i sustavan nadin klasificiraju odluke po vrstarna.
Prema navedenom moguie je razlikovati odluke :
l. s obzirorn na njihovo znadenje odnosno vaZnost,
2. s obzirom na nositelje odnosno subjekte odludivanja,i
3. s obzirorr na razinu odludivanja koja donosi pojedine vrste odluka.

2.5,2.l.Vrste odluka s obzirom no znaienje

Najde5ie klasifikacije odluka su grupiranje s aspekta tipova problema koji se njima rjeSavaju. Tako
Drucker razlikuje (l) strategijske, (2)taktidke i(3)operativne. Dok Hellriegel / Slocum razlikuje rutinske,
adaptivne i inovativne. Drukerova podjela je suglasna konceptu planiranja dok Hellriegel / Slocum vi5e je
orijentirana karakteru problerra s aspekta stupnja spoznaje problem poznat - rutinski karakter odluke; nizak
stupanj spoznaje problema - inovativne odlike. Postoji i klasifikacija koja svrstava odluke u programirane i
neprogramirane. Programirane poznati problem s unaprijed odredenim nadinom rjeiavanja, neprogramirane
nepoznati problem i nadin rjeSavanja.
l) Stratelke odluke su odluke koje donose osobe na najviSoj hijerahih.jskoj razini,strate5kog su
karaktera i dugorodnih su posljedica.Osobe na najviSoj hijerarhijskoj razini vlasnici su
poduze6a,tj.njihovi predstavnici u upravljanju poduzeiem koje oni biraju a to su nadzorni odbor ili
odbor direktora uprava koji imenuje nadzorni odbor,tj.top menadZment. Strategija se odnosi na
odredivanje svrhe (ili misije)i osnovnih dugorodnih ciljeva poduzeia,usvajanje pravaca akcije i
alociranje resursa nuZnih za njihovo ostvarenj e. Poslj edice za razdoblje do nekoliko godina.
2) Taktiike odluke su odluke koje se donose na srednjoj hijerarhijskoj razini menadZmenta,te
predstavljaju odluke niZeg reda putem kojih se realiziraju strateike odluke.Tim odlukama vrii se
operalizacija strateSkih odluka.donose se od nekoliko dana do manjeg broja godina
3) Operativne odluke su odluke koje donose operativni menadZeri na najniZoj hijerarhijskoj razini,a
ti se odlukama realiziraju taktidke odluke.Vremenski je horizont tako donesenih odluka do nekoliko
dana,a cilj im je djelatna provedba odluka viSe razine menadZmenta.Najde5ie se radi o
programiranim odlukama koje se rjeSavaj u rutinski problemi i pitanja u situacijama koje se
ponavljaju.

l9
2.5.2.2.Vrste odluka s obzirom na nositelie

S obzirom na nositelje odnosno subjekte odludivanja u poduzeiu razlikujemo6 l )odluke organa upravljanja
(2)odluke menadZmenta i (3)odluke izvrSnih zaposlenika.
l) Odluke organa upravljanja
Odluke organa upravljanja dine vlasnici poduzeia.skupStina dionidara i njihovi predstavnici koje su
vlasnici ili skup5tina dionidara birali u nadzorni odbor ili kako se negdje zove upravni odbor ili
odbor direktora.
2) Odluke menadZmenta,
Odluke rnenadZmenta poduzeia predstavljaju odluke koje donose menad2eri na svirn hijerarhijskim
razinama poduzeia,koji s obzirom na razinu na kojoj se nalaze donesene razlidite
odluke(najvi5i,srednji i najnizi)
3) Odluke izvrlnih zaposlenika
Svaki zaposleni na svom radnom mjestu takoder donosi odredene odluke.bez obzira Sto
menadZment nastoji sve viSe poslova koje se moraju obavljati ikoji se ponavljaju regulirati
pravilima i procedurar.na tako da se potreba za odludivanjem svede na najmanju rnoguiu mjeru,ali
se ipak ne moZe izbjeii.

2.5.2.3.Vrste otlluka s obzirom na razinu odluiivanja

S obzirom na razine odludivanja na kojima se donose sve menadZerske odluke moZe se govoriti o
odlukama najvi5e razine menadZmenta,odlukama srednje razine menadZmenta i odlikama najniLe razine
menadZmenta-
Bez obzira Sto se menad2erske razine ne razlikuju po donoienju iskljudivojedne vrste odluka,moZe se reci
da strateSke odluke spadaju dominantno u domenu vrhovnog menadZmenta,taktidke odluke u domenu
srednje razine menad2menta,a operativne odluke u domenu najniZe razine menadZmenta.
Medutim,to ne znadi da menadZeri vjSe razine neie donositi odluke koje dominantno u svome radu donosi
ni2a hijerarhijska razina

2.5.3.Priroda problema odluiivanja

Nadin na koji ie donositelji odluke donositi odluke ovisanje o problemima o kojima se odluduje.
Strukturirani problcmi-koji su poznati ijasni,desto se ponavljaju,organizacija razvija proceduru,nadin koji
se zove programirano odludivanje.
Nestrukturirani problemi-nisu uvijek jasnijednostavni i poznati,menadZeri ih moraju rjeiavati.Oni su
neprogramirani.

Programirano i neprogrami'ono odludivanje javljaju se kao dvije kajnosti u procesu odludivanja koje
razlikujemo po vrstama odluka.
Intldti\)no odluiivanje-donositelji odluka se prije nisu susretali,nemaj u prethodna iskustva za njihovo
rje5avanje.MenadZeri tada donose odluku intuitivno izmedu viSe rnoguiih inadica.
Prosudivarle-menadZeri su se prelhodno susretali i imaju iskustva
Racionqlno odluiivanje-problemi se ne ponavljaju a dija je vaZnost izuzetno velika,kao i Steta koju moze
pridiniti poduzeiu zbog pogreSno dovedene odluke.MenadZeri na temelju analitike odredenih faza donose
odluke.

2.5.4.Proces donolenia odluka *

Donoienje odluka definirano je kao proces izbora izrnedu dvrje ili viSe moguiih alternativa orijentiranih k
ostvarenju cilja,a kao takvo sastoji se od odredenog broja faza putem kojih se ostvaruje proces odludivanja.
l. Identifikacija problema.Kada se u poslovanju i organizaciji poduzeia
2. Definftanje zadataka
3. Snimanje ianaliza postojeceg stanja

20
 4. TraLenje inadica problema
5. Vrednovanje inadica rje5enja problema
6. Dono5enje odluka
7. Provedba odluka
8. Kontrola provedbe odluka
2.5.5.Tehnike odluiivanja

Broj ne su tehnike donoSenja odluka. Za donoSenje rutinskih odluka primjenjuju spravila i standardne
procedure i
umjetna inteligencija. Za donoSenje adaptivnih odluka primjenjuju se analiza kritidne todke i
tehnika matrice plafunja. Za donoSenje inovativnih odluka .koje se odnose na neobidne i neodredene
probleme,primjenj uje se tehnika stabala odludivanja i Osborneov model kreativnosti.
S obzirom da postoje specifidne tehnike koje se koriste kod donoSenja odluka u uvjetima sigurnosti i
odredenosti,u uvjetima rizika te uvjetima neizvjesnosti,tehnike odludivanja bit 6e diferencirane,te prikazane.

2,5,5.l,Telutike odluCiwnjt u uujetimu sigurnosti i odreilenosti

Ako donositelj odluke moZe sa sigurno5iu znati Sto ie se dogoditi kada donesene odluke tj.koje ie
situacije nastupiti u danim okolnostima,tada se moZe re6i da donosi odluke u uvjetima sigurnosti i
odredenosti.
Danas za rjesavanje problema u uvjetima sigurnosti i odredenosti koriste modeli i tehnike operacijskih
istraZivanja iz podrudja lineamog i nelinearnog programiranja.

2.5.5.2.Tehnike odlniivanja u uujetinm fizika

Odludivanje u uvjetima rizika odludivanje je u okolnostima u kojima rezultati nisu sigurni,ali su poznate
vjerojatnosti za razli(.ite rezultate.a karakterizira ga dinjenica da donositelju odluka poznate inadice
rjeSavanja problerna,ali mu nisu sa sigurno5iu poznate posljedice svake od moguiih inadica.
Tehnike odludivanja koje najdeSie koriste menad2eri kada odluduju u uvjetima rizika su @1)Monte Carlo
tehnika,(2)oeekivana vrijednost,(3)matrica odludivanja,(4)stablo odludivanja.

2. 5. 5. 3, Teh ni ke ollui ivuja u uujetinta n es ig urnosti.

Donositelji odluka u okolnostima u kojima donositelj odluke ne zna sve moguie inadice za rjeiavanje
problema ili kada donositelj odluka zna moguie inadice rjeSenja problema,ali ne zna vjerojatnost svake od
moguinosti,naziva se odludivanje u uvjetima nesigumosti.
Koontz i Weihrich kao najvaZnije tehnike odludivanja u uvjetima neizvjesnosti smatraju :l.analizu
rizika,2.stablo odlutivanja i3.teorij u preferencija.
U takvim uvjetima neizvjesnosti kada nije lako odrediti jedan kriterij koji bi se koristili donositelji
odluka.razvija se vi5e kriterija.postoje deteri osnovna kritcrija odnosno tehrike za odludivanje u takvim
situacijama ito :

. kriterij pesimizma (max./min ),

I
2. kriterij optimizma (rnax/max ),
3. kriterij minimalnog Zaljenja i
4. kriterij racionalnosti.
Uz navedene tehnike desto se koriste i tehnike donoSenja odluka porroiu teorije igara.kao i
kompromisno rjeSenje optimizma i pesimizma.

2t
 3.ORGANIZIRANJE
U tredem se dijelu obratluje problematika organiziranja koja treba dati odgovor na pitanja
kako uspostaviti sklad izmerlu materijalnih i ljudskih resursa kako bi se ostvarili ciljevi
poduzeda,Stoga se u okviru toga dijela najprije ukazuje na samu prirodu organiziranja,zatim se
daje pregled organizacijskih struktura s njihovim prednostima i nedostacima,ka ko bi se potom
opisali ekonomski odnosi koji sc uspostavljaju u poduze6u,i potenciialni modeli organizacije
upravljanja.

3.l.POJAM I SADRZAJ ORGANIZIRANJA

Nakon sto su odredeni ciljevi, izabrane strategije, neophodno je oblikovati efikasnu organizaciju kao
instru:nent za ostvarivanje ci Ijeva.
Postavlja se pitanje:Sto je to organizacija?
Postoje razlidita znadenja pojrna organizacije,od kojih su detiri temeljna.a to su:
Univerzalni pojam organizacije pod organizacijom podrazumijeva j edinstvo sredenih medusobno povezanih
dilelova,Sto asocira na definiciju pojma sustava
Institucionalni pojam organizacije podrazumijeva socijalni entitet.odnosno ciljno usmjeren socijalni
sustav(teleoloSki sustav).Drugim rijedirna,svaka je institucija (poduzeie,crkva,kazaliSte,politidka
stranka, idt. )organizacij a.
Strukturni pojam organizacije pod organizacijom podrazumijeva strukturu socijalnog sustava,a to znaai da
svaki socijalni sustav,a u tom sludaju poduzeie,ima svoju organizaciju.U tom se kontekstu govori o organizaciji
poduzeia u kojoj se menadzment javlja kao ,,kostur organizacije".pa odatle aesto poistovjeiujerno
organizacijske strukture i strukture menadZmenta.
Funkcijski pojam organizacije ukazuje daje organizacija djelatnost oblikovanja,pa se u tom smislu govori o
organiziranj u,dizajniranj u organizacije ili projektiranju organizacije.U tom se kontekstu organizacija
(organiziranje) javlja kao jedna od funkcija menadZmenta.Naime jedan od kijudnih zadataka menadZmenta
uspostavljanje je adekvatne organizacije za izvrSenje odredenih aktivnosti od kojih ovisi ostvarenje postavljenih
c ilj eva.
Sto je to projektiranje organizacije?
Pod projektiranjem organizacije podrazumijeva se proces izgradnje organizacijske strukture,utvrdivanje
organizacijskih postupaka iprimjene organizacijskih sredstava s ciljem uspostavljanja optimalne organizacije
poduzeia.Prema tome sadr2aj projektiranja organizacije dine:
. projektiranje organizacijske strukture,
. projektiranje sustav upravljanj a,
. projektiranje ekonomskih odnosa u poduzeiu.

3.2.OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

3.2.1,Pojam sadriaj i oblikovanje organizacijske strukture

Organizacijska struktura se tretira kao skelet, grada. ustrojstvo. Drugim rjedima ona je reducirana skup
djelova poduzeda: radna mjesta i organizacijske jedinice.
Organizacijska strukturaje definirana kao prvi funadamentalni element organizacije poduzeia koji se odnosi na:
. Organe izuredu kojihje provedena podjela rada;
o Funkcije i zadatke koje takvi organi trebajui izvrSiti;
. Odnose koji se uspotavljaju izmedu tih organa (inforrraci.iski i ekonomski odnosi);
Oblikovanje organizacijske strukture je postupak u kojemu se provodi:l)raSa lanj ivanj e ukupnoga zadatka
poduze6a na pojedinadne zadatke,2)oblikovanje organizacijskih jedinica kao nositelja izvrSenja odredenih
zadataka odredenoga stupnja,te 3)uspostavljanje mehanizama koordinacije u izvrienju zadataka na svirn
razinama.

22
3.2.2.RaSdlanj ivanje ukupnog z^datk^ poduze6a

Zadatak poduzei.aje kompleksna velidina koja je sastavljena od niza djelova, odnosno pojedinadnih zadataka.
zbog degaje potrebno izvrSiti ra5dlambu istih.

Pet principa ra5dlanjivanja zadatka su:

l. principi raiilanjivanja zadatka prema izvrienju - istovrsni pojedinadni zadaci svrstaju se u
jednu grupu;
2. princpi raSilanjivanja zadatka prema objektu - zadaci koji se odnose na neki objekt grupiraju se
u jednu organizacijsku jedinicu;
3. princpi ra5dlanjivanja zadatka prema rangu - provodi se prema obiljeZjima odludivanja i

izv15enja;
4. princpi ralilanjivanja zadatka prema fzzama - provodi se prema obiljeZjima planiranja,
izvrSenja i kontrole;
5. princpi ra5Elanjivanja zadatka prema svrsi - upravne zadatke upotpunosti ili djelomidno
organizirati unutar ili izvan dotiene organizacijske jedinice;

3.2.3.Oblikovanje organizacijskih jedinca

3.2.3.7.Naie| a o b I i kova nj a orga n izdcii s ki h i edi n ica

Rasdlanjivanje ukupnog zadatka poduzeia rezultira mnoStvom pojedinadnih parcijalnih zadataka, koje je
potrebno grupirati u adekvatne cjeline u koj irna ie se moii uspjeSno obavljati cjeloviti zadatci. U tom se smislu
najprije formiraju uZe cjeline (radna mjesta), koje se zatim povezuju u Sire cjeline i rako rdom sve do
povezivanja zadatka u cjelinu zadatka poduzeia. Ovaj proces se naziva deparmettoliznciio.
Principi grupiranja pojedinadnih zadataka.
l. Naaelo slidnosti - temelji se na povezivanju istorodnih ili slidnih poslova ujednu skupinq odnosno
oraganizacijsku jedinicu:
2. Nadelo povezanosti pri grupiranju dolazi do potrebe da se uistu organizacijsku jedinicu svratvaju
razliEiti, ali medusobno povezani (uvjetovani) poslovi;
3. Nadelo najveie uporabe temelji se na tome da odredene grupe poslova koje se obavljaju za
razlidite organ izacij ske j edinice, lociraju u onu organizacij sku j edinicu koja se njima najvi5e koristi.
4. Nadelo posebnog interesa - temelji se na postavci da se planiranje, izvrSavanje i kontroia moraju
medusobno razdvojiti u svrhu efikasnijega funkcioniranja organizacija.
5. Nadelo autonomije temelji se na postavci da poslove kod kojih je efokasnost obavljanja
uvjetovana autonomijorn rada i djelovanja njihovih nositelja, treba organizirati u poscbnu
organizacijsku jedinicu:
6. Nadelo adekvatne pozornosti - primjenjuje se uglavnom pri grupiranju tzv. Pomoinih poslova. a
temelji se na objedinjavanju, odnosno medusobnom povezivanju tih poslova i svrstavanja u
posebnu specijaliziranu organizacij sku cjelinu;
7. Nadelo koordinacije - polazi od toga da se dimenzioniranje organizacijskih jedinica provodi s
aspekta broja zaposlenih dime se osigurava moguinost uspjeSne koordinacije.

3. 2. 3. 2.O blici organ izctcij ski h jedin ica

Primjena principa oblikovanja organizacijskih jedinica omoguiuje fonniranje razliditih oblika ovih jedinica.
Svi se ti oblici mogu svrstati u dvije temeljne grupe - j ednodirnenzij ske i multidimenzij ske. Jednodimenzijske
oblike karakterizira istovremena primjena jednog principa grupiranja poslova na istoj razini Mulitidimenzij ske
oblike formiranja organizacijskih jedinica karakterizira istovremena prirnjena dvaju ili viSe principa gupiranja
poslova na istoj razini, Jednodimenzijski oblici su podetni oblici za svako poduzeie mulitidimenzijski oblici su
izraz evolucije poduzeia. na temelju ovih i drugih principa grupiranj a zadataka razvijene su razlidite
klasifikacije organizacijskih struktura i to;

23
 l.Funkcijski oblici organizacijske strukture.

Funkcijski oblik karakterizira grupiranje istorodnih, slidnih ili neposredno ovisnih i uvjetovanih poslova. U
ovisnosti o razvijenosti funkcijskog obJika razlikuju se tri njegova modaliteta:

Podetni ili primarni otrlik - karaktelistidan za rrala poduzeia u koj ima stupanj podjele rada ne dopu5ta
primjenu razvijenih funkcijskih oblika;
Standardni oblik - karakteristiian je za sredr.rja i ve6a poduzeia, uz nadelo jedna funkcija jedna
organizacijska cjelina;
Razvijeni,prijelazni oblik - kalakterist;dan je za velika poduzeia, porastom poslova potrebno je
pojedine organizacij ske j edinice raSdlaniti u dvije-tri;

2.Divizijski oblici organizacijske strukture.

Divizijski (viSelinijski) oblik karakterizira fonniranje organizacijskih jedinica s aspekta objekta. pri torne
objekt moZe biti proizvod, grupu proizvoda, prodajna Iinija, projekt. program, biznis ilizemljopisno podrudje.
Razlikuju se dva osnova modaliteta divizijskog obJika:

Predmetni grupiranje pojedinadnih zadataka u takve organizacijske jedinice koje su usmjerene na

proizvodnju i prodaju jednog proizvoda ili skupine proizvoda.
Teritorijalni - grupiranje zadataka prema zemljopisnorn podrudju

3,Matriini oblici organizacijske stru kture

Matridni oblik je hibridni obJik organizacijske strukture u kojemu se kriZaju funkcijski i divizijski oblik u
namjeri da eliminiraju slabosti. a afirmiraju prednosrijednog i drugog obJika.

ietiri su kljudne uloge u marridnoj strukturi, i to:

Glavni menadZer - na delu obje strukture, odrZavanje ravnoteZe moii izmedu funkcijskih i menadZera
proizvoda.
MenadZer proizvoda - nalazi se na delu divizijske strukture, odgovoran je za ostvarivanje planiranih
outputa u skladu s postavljenin.r zahtjevima;
Funkcijski menadZer - zaduZen za ljudske i materijalne resurse odredene grupe istorodnih poslova te
se na nalazi delu funkcijske strukture;
Zaposleni s dva Sefa - izvrSitelj koji rrora postupati po nalozima f'unkcijskog i menaclZera proizvoda,
Sto desto u njega izaziva tjeskobu i bijes;

4.Procesni oblici organizacijske struktu re

Proces predstavlja skup aktivnosti izvrsenjera kojih se angaZiranjcm ljudi,metoda i sredstava ostvaruje
transformacija inputa u otpute kako bi se zadovoljile potrcbe kupaca.
To su najdeSie sljedeii procesi:

. Razvoj i uvodenje proizvoda;

, Primanje i izvrSenje nar.udZbi;
. Operacije i logistika;
. Seryis ipotpora kupcu;
Svakim procesom obidno upravlja vlasnik procesa, osoba koja ima ovlasti i odgovornost za izvodenje
operacija i unaprijedenija procesa.
Druga temeljna karakteristika plocesno zasnovane strukture su timovi, koji dine horizontalne organizacijske
strukture poduzeia.

21
S.Mreini oblici organizacijske strukture

MreZni oblik organizacijske strukture sve brZe i kompleksnije promjene u okolini su odgovore poduzeia u
-
brZoj adaptaciji a Stoje nuZno da bi se vodilo stvaranju fleksibilnih organizacijskih struktura, Sve su te strukture
zasnovane na samoupravnim timovima i samoupravnim radnicjma.

Danas su evidentna dva tipa mreZa, a to su:

1. mreZno zasnovane organizacijske strukture poduzeia
2. rnreTno za:novane organizacije
Ove su mre2e posljedica dvaju razliditih trendova u redizajniranju organizacije koji su nastali u 90-im
godinama kada i nastaju razliditi termini za ove pojave kao Sto su mreZna organizacija dinamidka mreZa
viftualna korporacija modularna korporaci.ja i)i Shamrock organizacija.

Prvi tip mreit orijentiran je na preoblikovanje organizacijske strukture poduzeia u kojoj doJazi do
maksimalne redukcije lazina managementa i infolmacijskog povezivanja pojedinaca i timova u organizacijsku
mreZu poduzeia. Tipidan primjer takve strukture je organizacija ribarske mreZe, kojaje dobila naziv upravo po
strukturi kakvu ima ribarska mreZa a koju dini mno5tvo okana i ivorova. Dok dvorovi simboliziraju pojedince
ili timove dotle niti koji ih povezuju predstavljaju informatidke veze. Svaki pojedinac ili tim izvrSenje vlastitog
zadalka moZe putem mreze koordinirati s onima u mreZi s kojima je povezano izvrsenje njegova zadatka. Ta
dinjenica dovodi do eliminiranja broja managera koji su tradicionalnim organizacijskim strukturama imali u
pravilnoga koordiniranja izvrSenja zadataka izmedu razliditih radnih mjesta i organizacijskih jedinica.
Karakteristika hijerarhije je policentridna struktura koja ne funkcionira prema principin.ra hijerarhije i
cenlralizacije. Struktura ribarske mreze je fleksibilna za razliku od tladicionalne struktu|e koja je rigidna.
Privremena hijerarhija radi trenutnog ostvarenja nekog zadatka (heterarhija) dim je zadatak zavrSen hijerarhije
nestaje nrreZa se spuSta a sudionici pleuzimaju zadatke u nekoj novoj privremenoj strukturi.

Drugi tip mre1e ie orijentiran na preoblikovanje poduzeia u pravcu dezagregiranja glavne funkcije u
separatna poduzeia te formiraju transakcijske mreZe u kojoj su povezani resursi razliditih
tvrtki radi stvamnja
zajednidkog udinka. Tako stvoreno poduzeie prividnog je karaktera pa se zato zove i virtualno. Virtualno
poduzede iini vodeia tvrtka ijedna ili viSe drugih tvrtki odnosno parametara ukljuienih u ostvarivanje tzv.
Virtualnog proizvoda. Moderno virtualno poduzeie funkcionira na temelju transakcijske mreZe upravljane
virtualnom memorijom uporabom vrhunskih multimedijalnih i infomatidkih tehnologija. Glavni akteri te mreZe
su voditelj, direktor vode6eg procesa i direktori poduzeia sudionika mreze. MreZe su najbolje prilagodene
veoma kompleksnoj i neizvjesnoj okolini gdje su potrebne multiple kompetencije i fleksibilni odgovori.

Mre1e strukture su veoma plitke sa malo administracije jer se radne aktjvnosti koordiniraju eJektronidki pa
odatle proizlazi njihova velika fleksibilnost i adaptabilnost na promjene u okolini. Talent managera se
usmjerava na njegove temeljne aktivnosti s obzirom da su ostale aktivnosti eksternalizirane.glavni problem
mreznjm strukturama je gubrtak kontrole nad operacijama pa se managernent mora osloniti na ugovore
pregovaranje i elektronske poruke. OteZana intervencija medu dlanicama u sludaju konflikta.

3.2.4.Uspostavljanje mehanizma koordinacije

Iz prethodnih razmatranja moglo se vidjeti da izvr5enje ukupnog zadatka poduzeia zahtjeva koordinaciju u
provedbi pojedinadnjh zadataka na svim razinama hijerarhije njegove raidlambe.
Postoje detiri tipa koordinacije:

l. koordinacija putem hijerarhije;

2. koordinacija putem pravila, programa i precedura;
3. koordiancija putem slobode odludivanja dirigirane planiranjem ili profesionalizmom;
4. smanjenje raspona kontrole;

Da bi se poveiala propusna moi ovih mehanizama potrebno je ulagati u vertikalni informacijski sistern te
razvijati lateralne odno:e kornuniciranja.

25
 (1) Koordinacija putem hijerarhije

Hijerarlrija je rezultirala prije svega kao posljedica neizvjesnosti zadataka koja je proizlazla iz
unutra5njosti poduzeia. Naime sve dotle dok je vladala horizontalna podjela rada izvriitelj zadatka u svom
radu nije bitno zavisio od drugih. Stoga su gotovo i sve infomacije bile nagomilane u njemu samome u
obliku iskustva. Onog trenutka kadaje do5lo do vertikalne podjele rada kojaje snaZno utjecala na pove6anje
proizvodnosti rada izvrsiteJj je postao tek nositelj izvrsenja parcijalnog zadatka a izvrSenje svih parcijalnih
zadataka garantiralo je izvrSenje ukupnog zadatka poduzeia. Ova dinjenica imala je za posljedicu porast
neizvjesnosti s obzirom da je sada izvjesnost izvrSenja ukupnog zadatka zavisila o izvr5enju pojedinog
zadatka. Neizvjesnost je porasla time Sto je veftikalnom podjelom rada pojedinac ostao bez motiva u
izvr5avanju parcijalnog zadatka. Ako se ima u vidu ogranideni kapacitet komunikaci.jskih kanala tada se
moZe zakljuditi da ie poveianje broja inforrracija opteretiti kanale. Todnije porast neizvjesnosti zadataka
posljedica kojega je poveianje broja informacija dovodi do optereienja hijerarhije. Stoga hijerarhijski
mehanizam postaje neadekvatan u uvjetima porasta neizvjesnosti zadataka pa poduzede mora traziti druge
mehanizme koordinacije.

(2) Koordinacija putem pravila programa i procedura

Predstavljaju unaprijed pripremljene algoritme reagiranja na situacije koje se mogu dogoditi. Stoga oni
predstavljaju mehanizam redukcije koriStenja komunikacija iirne se smanjuje optereienje hijerarhije. Naime
u situacijarra porasta neizyjesnosti izvr5enja zadataka pojedinci i organizacijske jedinice urnjesto da
komunikaciiskim kanalima upuiuju informacije hijerarhiji koristeii pripremljene algoritme sarni
poduzimaju akcUe. Da bi se ovo moglo postiii odluke za predvidive situacije moraju biti decentralizirane
dok se kanalina komuniciranja hijerarhij i upu6uju samo one informacije yezane uz nepredvidive situacije.
Porastom neizvjesnosti zadataka sve vi5e se poveiavaju iznimne situacije pa stoga ostaje manje prostora za
pravila pi'ograma ili procedure. S obzirom da ove poveiane iznimke moraju upuiivati na hijerarhiju dolazi
do njezina optere6enja Sto opet ima za posljedicu sporost reagiranja a time i neizvjesnost.

(3) Koordinacija putem slobode odluiivanja dirigirane planiranjem ili profesionalizmom

Sloboda odludivanja dirigirana planiranjem ili profesionalizmom je takav mehanizam kojim se stvara
vise prostora za ogranidenu decentralizaciju odluiivanja. Nairne porastom neizvjesnosti preoptereiena
hijerarhija sporije reagira pa odatle potreba da se ona rastereti prepuStanjem odredenih odluka niZirr
razinama organizacije. Medutim kako decentralizirano odludivanje znadi dono5enje odluka na viSe punktova
to se postavlja problem uskladivanja tih odluka u svrhu ostvarivanja ciljeva poduzeia. Stoga se na
projektiranje organizaci.je postavlja zahtjev za oblikovanjem takvih jedinica koje ie biti autonor.nne u
pogledu dono5enja stanovitilt odluka uz uvjet da se osigura ostvarivanje ciljeva poduzeia. Ako se zadaci
ponavljaju smanjuje se neizvjesnost zadataka zbog iskustva stedenog u njegovom izvr5enju.

(4) Smanjenje raspona kontrole

Predstavlja sljedeii mehanizam koji bi trebao poveiavatj propusnu rnoi komunikacijskog kanala
hijerarhije. Smanjivanjem broja poddinjenih diji lad koordinira neki manager povedava se moguinost
potonjeg da efikasno dje)uje. Medutim to dovodi do poveianja broja managera i poveianja broja
hijerarhijskih razina. Posljedica smanjenja kontrole manifestira se u rastu hijerarhijske piramide Sto opet
rezultira poveianjem troikova managementa i produZuje komunikacijske kanale a to ima za posljedicu
tromost u reagiranju hijerarhije.

26
 3.3.EKONOMSKI ODNOSI

3.3.1.Pojam i sadriaj ekonomskih odnosa

Dok odnosi u razmjeni izmedu organizacijskih jedinica formiraju interno tr2i5te proizvoda i usluga dotle
odnosi u alokaciji kapitala formiraju interno trZiste kapitala. Prema tome su5tinu ekonomskih odnosa u
poduzeiu dine:

. Intemo trZiite proizvoda i usluga - izmedu djelova poduzeia dogatla se odretleni transfer finaliteta
uz izraiene transferne cijene;
' Intemo trZi5te kapitala - alociranje prikupljenog kapitala na centre odgovomosti u poduzeiu
odreduje vrhovni menadZement;

3.2.2.Centri odgovornosti kao subjekti ekonomskih odnosa

Centri odgovornosti jesu organizacijske jedinice odredenog stupnja autonomije koje su odogovorne za
ostvarivanje unaprijed utvrdenih ciljeva poduzeia.

Razlikuju se tri osnovna tipa centara odgovornosti:

l. Tro5kovni centri;
2. Profitni centri;
3. Investicijski centri;
Troikovni centri - predstavljaju one dijelove poduzeia koji su zaduZeni za ostvarenje parcijalnog zadatka
poduzeia uz dane troskove. Stoga su oni usmjereni na ekonomiziranje sa zadanom masom troskova a to
znadi da ostvare svoj zadatak uz minimalne troSkove. Za troskovne centre karakteristidno je da imaju
minimum slobode u odludivanju a ona se odnosi na unutra5nju organizaciju radnog procesa, planiranje rada
isl. Dakle njihova je usredotodenost na izvrSenje utvrdenog zadatka zadane kvalitete u zadanim rokovima i
uz zadane troskove.

Profitni centri su dijelovi poduzeia koji imaju visoki stupanj poslovne autonomije Sto zandi da mogu biti
odgovorni ne samo za izvrSenje svojih zad,ataka i trolkova koji su nuZni za to izvr5enje vei i za dobitke i
gubitke.

Investicijski centri - predstayljaju one dijelove poduzeia koji nisu samo odgovomi za dobitke i
gubitke kao 5to su profitni centri ve6 i za efikasnu uporabu kapitala koji im je povjeren.
Pored tri navedena tipa u praksi se najdesie javljaju i jos dva dopunska prihodni centri i pseudoprofitni
centri koji se po svojim karakteristikama razJikuju od onih temeljnih. Koji ie se tip izabrati ovisi o
poduzeiu tako mnoga jednoproduktivna poduzeia pribjegavaju upotrebi kornbinacije tro5kovnih i profitnih
centara. Poduzeea sa dominantnim proizvodom koja su diversificirana u nekoliko malih poslovnih jedinica
koje joS zavise o jednoj dominantnoj kombiniraju koncept troSkovnih prihodnih i profitnih centara.

3.3.3.Odnosi iz razmjene proizvoda i usluga

Razmjena proizvoda./usluga jedan je od bitnih elemenata ekonomskih odnosa u poduzeiu. Razlikujemo tri
temeljna primjera tih odnosa:

l. proizvodi /usluge koji se iskljudivo promeiu unutar poduzeia;

2. proizvodi /usluge kojise i promeiu unutar i izvan poduzeda;
3. proizvodi /usluge koji se iskljudivo promeiu izvan poduzeia;

27
 Proizvotli/usluge koji se iskljuiivo prome[u uttutar poduzeia - radi se o poduze6u sa jedinstvenim
tehnolo5kim procesom u kojemu pojedini dijelovi obavljaju jedan zadatak u sklopu cjelovitog zadatka
poduzeia. Radi se o tzv unitarnim ili monocelulamom poduzeiu u kojemu su outpuri jedne tehnoloske
faze imputi za druge faze istog poduzeia.

Proizvorli/usluge koji se pronteiu unutar ili izvan poduzeta - radi se o poduzeiu zasnovanom na
razliditim tehnolo5kim procesima koji iine jednu proizvodnu odnosno poslovnu cjelinu rezultat koje je
kompleksan zadatak poduze(,a. Radi se o tzv multidivizijskim ili multicelularnom poduzeiu kojemu su
outputi jedne tehnoloSke cjeline dijelom imputi unutar druge istog poduzeia a dijelom namijenjeni
eksternom trZiStu.

Proizvotli/nsluge koji se iskljutivo promeiu izvan poduzeia - radi se o poduzeiu sa autonomnom

proizvodnim procesima imputi i outputi kojih su potpuno nezavisni i orijentirani na iskljudivo ekstemo
trZiSte. To su takoder multidivizijska ili multicelularna poduzeia M-forme ali konglomeratskog tipa u
kojima su razliditi proizvodni procesi ukljudeni zbog maksimizacije stope povrata.

Bez obzira o kojem se centrima radilo izmedu njih se uvijek odvija odredeni transfer finaliteta. Ukoliko se
radi o internom transferu potrebno je izraeunati transfere cijene.

3.3.4.Odnosi iz ulaganja kapitala*

U svrhu alokacije raspoloZivog kapitala razvijena su tri osnovna modela.

. Model portfelj invenstiranja vrhovni menadZer donosi odluke o reinvestiranju kapitala;

. Model reinvestiranja - centrio dogovornosti stavraju projekte;
. Model intemog trZiSta kapitala alokacija u one centre koji obeiavaju najveii dobitak;

Prvi model je portfolio investiranja karakteristiian za manja poduzeia u koj ima top management donosi sve
odluke o reinvestiraju kapitala. To je sludaj kada su u poduzeiu centri odgovornosti oblikovani kao
troSkovni centri.

Drugi molel je model reinvestirana u one centre odgovornosti u kojima je stvoren profit dio kojeg ie se
alocirati . Tr-eti nodel je model internog trzista kapitala kojim se provodi alokacija kapitala na one centre
odgovornosti koji obeiavaju najveii dobitak. U ovim slu0ajevima centri odgovornosti su oblikovani kao
profitni ili investicijski centri.

3.3. ORGANI Z ACIJ A UPRA\'LJAI\JA

3.4.1.Pristup organizaciji upravljanja

Organizacija upravljanja ima zadatak da osigurava takva rjeSenja koja ie prije svega dovesti do
organiziranog sudeljavanja ovih aktera i njihovih interesa (zaposleni, vlasnici, management), medusobno
usklarlivanje tih interesa (stabilan i konkurentan rast dividendi, konkurentan rast poduzei4 konkurentan rast
plaia i drugih kornpenzacija), organiziranju provodenja i kontrole postavljenih ciljeva. Upravljanje je
sloZeni sistem koji se sastoji od upravljadkog i upravljanog dijela.

Organizacija upravljanja ima zadaiu osigurati takva rjeSenja koja ie prije svega dovesti do:

l. organiziranog sudeljavanja tih aktera i njihova interesa.

2. medusobnog uskladivanja tih interesa,
3. organiziranog provodenjai kontrole tih ciljeva.

-d
3.4.2.Vlasniiki aspekt organizacije upravljanja

S vlasnidkog motriSta problern organizacije upravljanja svodi se na pitanje kako osigurati vlasnidku
kontrolu nad angaZiranim kapitalom.

U inokosnom poduzedu taj problem zapravo ne postoji s obzirom na to da je vlasnik kapitala ujedno i
poduzetnik i menadZer i radnik, pa time obavlja i sve upravljadke funkcije.

U partnerskom poduzedu postupno dolazi do podjele unutar upravljaike funkcije, pri demu stupanj te
podjele inadin organizacije upravljanja ovisi o obliku partnerskog poduzeia.

Dionitko druStvo je najrazvijeniji oblik poduze6a u kojem dolazi do potpunog odvajanja vlasnik -
poduzetni - menadZer - radnik..Vlasnidke funkcije u d.d. ostvaruju se pomoiu dva temeljna
organa:SkupStina i nadzorni odbor.

3.4.3.MenadZerski aspekt organizacije upravljanja

S motri5ta menadZenta, koji seu ovom sludaju tretira kao rukovodni organ, organizacija upravljanja
postaje sloZen problem.

Klasifikacija svih razina menadZmentaje podjeJjenja u tri grupe:

l. vrhovno rukovodstvo - dine ga: predsjednik upravnog odbora, predsjednik poduzeia, dlanovi
upravnog odbora, rukovoditelj centralnih sektora poduzeda i rukovoditelji samostaknih poslovnih
jedinic4
2. srednje rukovodstvo -menadZeri organizacijskih jedinica unutar samostalne jedinice (menadZer
nabave, menadZer inZenjer),
3. nadzorno rukovodstvao - odgovorno je za neposredno obavljanje radnih zadataka dodjeljenih
izvrSiteljima, na nadin i po postupcima kojeje unaprijed odredilo vi5e rukovodstvo.

3,4.4.Participativni aspekt organizacije upravljanja

Udio zaposlenika u upravljanju poduzeiem zahdeva da se i tom aspektu upravljanja posveti odgovarajuia
pozomosl u procesu organiziranja.

To svoje pravo ostavruju putem:

. Zaposlenidkog vje6a,
. Skupova zaposlenika,
. Obvezatnog obavjescivanja.
. Obvezatnog savjetovanja pri donoSenju odluka.

Pitanja

I. POJAM I SADRZAJ ORGANIZIRANJA ?

z. 5ro irxB EKoNoMSKT oDNosr ?

3. MENADZERSKI ASPEKT ORGANIZACIJE UPRAVLJANJA ?

4. TEMELJNI OBLICI ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA ?

5. FAKTORI UTJECAJA NA IZBOR ORGANIZACIJSKE STRUKTURE ?

29
 Posebno pitanje

5.Faktori utjecaja na izbor organizacijske strukture.?

organizacij ska_ st,uktura nije neovisna varijabra veije pod utjecajen brojnih faktora.
Ceriri kljuena laklora su:

L okolina,
2. srrategija,
3. tehnologija,
4. velidina.
t.Utjecaj okoline na izbor organizacijske strukture

Flernenti okoline djeluju difemcijalno na razlidita poduzeia, odnosno ra idita poduzeca

djeluju u razliditoj
okolini. Njihova egzistencija i.tazvoj ovise, prije svega, o sposobnosti poduieia da se priligodi
na oni
elemente okoline koji najvi5e utjedu na poduzeie.

2.Utjecaj strategije na izbor organizacijske strukture

Povezanost izmedu strategije i organizacijske strukture je uodena i znanstveno obradena, je utvrdeno

te da
strategija poduzeia odr.eduje njegovu organizacijsku strukturu.

3.Utjecaj veliiine na izbor organizacijske strukture

Razmatranje veJidine poduzeia polaze uglavnom od broja zaposlenih te po tom kiteriju utvrduju je li neko
poduzeie veliko ili nge.

4,Utjecaj tehnologije na izbor organizacijske strukture

Iz teztltata istrazivanja, utjecaja tehnologije na izbor organizacijske strukture,noglo bi se zakljuditi

da
poduzeia velikoserijske i masovne proizvodnje karatelizira meiranistidka organiz"acijska
str.uktura, dok
poduzeia pojedinadne proizvodnje i poduzeia.

30
 4. MENAD LJUDSKIH RESURSA
ietvrti dio obraduje problematiku upravljanja ljudskim resursima u okviru kojeg se pored odreitenja
pojmova i vaZnosti ljudskih resursa i upravljanja njima analiziraju temeljne funkcije upravljanja
ljudskim resursima-analiza planiranja kadrova,njihovo regrutiranje,selekcija,obuka i razvoj,procjena
performansi,te upravljanje kompenzacijama

4.l.POJAM I VAZNOST LJUDSKIH RESURSA

Ljudski resursi dine 2ivi faktor organizacije poduze6a koji svojim znanjem. vje5tinama i keativnoSiu najviSe
doprinose uspje5nom ostvarenju ciljeva poduzcia.

Bitni utjecaji koji utjeEu na vaZnost ljudskih potencijala:

1) promjene u opioj ili socijalnoj okolini
2) promjene u poslovnoj okolini
i) promiene u internoj okolini

4.2.POJAM,VAZNOST I SADRZAJ MENADZMENTA LJUDSKIH RESURSA

Kadroviranje (Staffing, HRM-Human Resource Management) predstavlja skup aktivnosti rnenadZmenta, koje
su usmjerene na privladenje, razvoj iodrhvanje efektivnih kadrova u poduzeiu.temeljni ciljevi menadZmenta
ljudskih resursa imaju tri primarna cilja.

Tri su primarna cilja kadroviranja:

- privladenje elektivne radne snage (planiranje. regrutiranje i selekcija)
- razvijanje radne snage prema njezinu potencijalu (obuka i razvoj, procjena performansi)
- dugorodno odrZavanje radne snage (kornpenzacije, radni odnosi)

4.3.ANALIZA POSLA I PLANIRANJE KADROVA

4.3.l.Analiza posla

Definira se kao postupak prikupl.janja informacija o poslovima koji se obavljaju u podr-rzeiu. To se ne odnosi
na same poslove vei i nome udinka, sredstva. matertal potrebna znanja- itd. Prikupljanje navedenih podataka
vrsi se intervjuom, anketom, proudavanjem nomenklature zanimanja, promatranjem i vodenjem dnevnika.
Opis posla je poseban dokument na kojem se uz Sifru i naziv daje detaljan opis posla.
Obiino se izvodi u dvije etape ito:
- popis posJa je postupak sisterratskog evidentiranja svih poslova koji se obavljaju na pojedinirr.r
radnim mjestima (datoteke)
- opis poslaje prikaz bitnog sadrZaja svakog pojedinog evidentiranog posla, tj. najvaZnije radnje od
koj ih se sastoji posao.
Specifktcijt posht je dokument kojim se definiraju zahtjevi koji se postavljaju izvr'Sitelju dotidnog posla

4,3.2.Planiranje kadrova ( Planiranje osnova regrutiranja kadrova)

Je proces kojim se utvrduju potrebe za kadrovima le iznalaze potencijalni kandidati za upraZnjenje poslova.
Proces moZe podeti ad hoc ili planski. Planiranje kadrova obidno se definira kao proces anticipacije i stvaranja
brige za kretanje ljudi u poduzeiu izvan poduzeia unutar poduzeia sa svrhom da se osigura raspolaganje
potrebnim brojern ljudi i strukturom zaposlenih.Prema Kreitneru;S ustavni model planiranja ljudskih resursa
trebao bi biti sastavlien od:

Ocjene tekueih potreba za kadrovima+Prognoza bududih potrcba za kadrovima+formuliranje

strategiie+ Eva luac ij a i aiut'iranie

31
4.3.2.I.Ocjena lekuiilt potreba za kadrovima

Da bi menadZment fonnulirao strategiju kadroviranja on mora ocijeniti tekuie potrebe za kadrovima. U tu se

svrhu sluii analizom koja treba dati odgovor na pitanje jesu Ii i koliko postojeii kadrovi u skladu s njegovim
ciljevima a za to mu rno2e posluZiti datoteka kadrova.

Datoteka podataka kadrova (dosier, personnel register) baza je podataka o svakom uposleniku poduzeia
sa podacima koji se odnose na njegovu dob, spol. podrijetlo. stupanj i vrstu obrazovanja. zvanje i
zanimanje, radni staZ, promjene zaposlenja i drugo. Iz ovih podataka moZemo utvrditi stupanj
kvalificiranosti zaposlenih (K) ito tako da se umnoZak kvalifikacija svakog zaposlenika (Z) i pripadajudeg
koeficijenta kvalificiranosti (k) zbroj i i potom podijeli s brojem zaposlenika (Z).

Datoteka podataka radnih mjesta (poslova) sadrZi sve podatke o radnim mjestima koja su ustanovljena u
poduze6u, utvrdena opisom i specifikacijom posla. Iz ove datoteke moguie je utvrditi stupanj
kvalificiranosti poslova (K) ito tako da se svako radno mjesto (P) pomnoZi s pripadajuiim koeficijentom
kvalificiranosti (k) i podijeli s brojem radnih mjesta.

Kad se poveZu podatci iz ove dvije datoteke, tad je moguie utvrditi kakva je rasporedenost zapolenika po
tipovima procesa itemeljnim grupama poslova (menadZerski, keativni, repetitivni, rutinski), te kojije stupanj
njihove iskoriStenosti njihove kvalificiranosti - u cjelini, po radnim mjestima. tipovima procesa itemeljnim
grupatna poslova. Za odgovor na pitanje koliki je broj uzposlenika potrebno za ostvarivanje tekuiih ciljeva
poduzeia koristimo dvije metode i to:

. metoda studije rada obidno se koristi u onim poduzeiima u koji:na se za utvrdivanje vrernena
trajanja izvotlenja jedinice proizvoda ili usluga oblikuju normativi vremena.

. regresijska analiza temelji se na tome da broj zaposlenika zavisi o jednoj ili vi5e drugih varijabli
koje su specifidne za razli(ite granc djelatnosti. Tako ie npr. broj zaposlenih u bolnici zavisiti o
broju pacijenata ili broju bo)nidkih dana.

4.3.2.2.Procjena buduiih potreba za kadrovima i ponude kadrova(Prognoziranje potreba za

kadrovima)

Prognoza buduiih potreba za kadrovima znalno je teza od utvrdivanja tekuiih potreba.

Glavni cilj je da se utvrdi mogudnost zadovoljavanja buduiih potreba za kadrovima iz postojeieg fonda
kadrovate se zbog toga izraduj u sheme zamjene (sukcesije) i to:

1. tablica osoblja
2. pregledkvalifikacija
3. pregled menadZmenta
4. karte zamjene

4.3.2.3.Usklailivanje potreba i ponude ljudskih resursa i formuliranje strolegije ntenadimenta

lj udskilt resursa(Formuliranje strategije kadroviranja)

Tri temeljne opcije za formuliranje ove strategije su:

. srategrja istog broja zaposlenih

. strategija nranjka zaposlenih
. strategija viSka zaposlenih

32
(1) Opcija istog broja zaposlenika ljudskih resursa

Ne znadi da nema nikakvih zahvata na strukturi i profilu zaposlenika. Tu su mogudi razliditi unurarnji
transferi (vertikalni, horizontalni i lateralni) te prijam novih kadrova kao zamjena onih koji odlaze (otkazi,
umirovljenja i drugo).

(2) Opcija manjka ljudskih resursa

Pretpostavlja eksterno regrutiranje koje se ostvaruje kao:

l. zapo5ljavanje s punim radnim vremenom
2. zapolljavanje s dijelom radnog vremena
3. zapo5ljavanj a na poziv

(3) Strategija viSka zaposlenih

Pretpostavlja da je poduzeiu u buduinosti potrebno manje kadrova nego Sto ima danas te se primjenjuje
drastidna mjera a toje otpuStanje (uz programe pomoii onima koji moraju napustiti poduzeie).

4.4,REGRUTIRANJE KADROVA

4.4.1.P ojam,val.nost i strategija regrutiranja kadrova

Regrutiranje kadrova je proces kojirn se utvrduju potlebe za kadrovima le iznalaze potencijalni kandidati za
slobodna radna mjesta. U ovim se okvirima provodi Siroka informativna aktivnost kako bi se potencijalni
kandidati upozna)i ne samo s poslovima vei i s njihovirr poloZajem u poduzeiu (kompenzacije, beneficije,
karijera itd.).*
Stategija i politika zapoSljavanja odreduju kakve ljude Zele u poduzeiujesu Ii to ljudi s odredenim tehnidkim
vjeitinama.strudnim zanimanjima i prethodnim radnim iskustvom koji ie izvr5avati odredene zadatke.

4.4.2.1n ori regrutiranja kadrova

4.4.2, l. U nutarnj i ixvori regrul ira nj a

Intemi izvori regrutiranja su:

. Unutarnje oglaSavanje slobodnih radnih mjesta (oglasne plode, interni list, e-mail)
. Izravni usmeni kontakt u kojoj odgovorna osoba iz sluZbe ljudskih resursa obavje5tava
zaposlenike o moguinostima zaposlenja na druge poslove
. Pisani poziv prerna zaposletricirna o slobodnim poslovima od sluZbe za ljudske r.

4.4. 2. 2. Vanjski izvori regrut i ra nj a

Forrralni izvori regrutiranja izvana jesu:

. Ogla5avanje (nediji, izravna po5ta i slidno)

. Agencije za zapo5ljavanje (drZavne i privatne, privremeno i trajno)
. Obrazovne institucije (Skole, fakulteti)
. Sindikati
. Izravne prijave i preporuke zaposlenih
. Preporuke klijenata i poslovnih partnera
' Strudna praksa,strudni skupovi i konferencije
. KoriStenje javnih dogatlanja

J-l
 4.s.SELEKCIJA KADROVA

4.5.1.Pojam, vainost i sadrZaj selekcije

Pod selekcijorn podrazumijeva se postupak izbora izmedu regrutiranih kandidata i to je moguie provoditi na
dva nadina i to:

' Nakon ispitivanja osobina, sposobnosti i znanja kandidata kako bi se odredio koji od njih
zadovoljava minimum zahdeva posla te se izbor vrSi izmedu tih kandidata
' Nakon ispitivanja osobina, sposobnosti i znanja kandidata pravi se rang-lista te se izabiru kandidati
koji imaju najvi5e rangove na rang-listi.

4.5.2.Individualne razlike kao faktor selekcije

Potreba selekcije uvjetovar'ra je dinjenicom da se ljudi medusobno razlikuju te da te razlike utjedu na

sposobnost uspjeSnosti na poslu.

4. 5. 2. l. Sp oso b nosti k an didat a

Sposobnosti su psihidke osobine ljudi koji dine op6e osobne preduvjete za postizanje uspjeSnosti u odredenoj
aktivnost i. le 5e razlikuju:

. Intelektualne (mentalne) sposobnosti (perceptivna, spacijalna, verbalna, numerid.)

. Senzorne (iulne) sposobnosti (sposobnost videnja i razlikovanja te prilagodbe)
. Psihomotorne sposobnosti (spretnost ruke,Sake, prstiju te brzina regiranja)
. Fiziike sposobnosti (grada tijela, fizidka snaga, izgled, itd.)
. Kreativnost (sposobnost da se situacije,stvari i pojave promatraju na nov nadin)

4.5.2.2.Osobine liinosti kandidata*vk

Osnovna pretpostavka za kvalitetno rjesavanje jest polazak od lidnosti te razlidite wste ponasanja i reagiranja.
Ovo se moZe sagledati na temelju onoga ito ta osoba radi. sto voli raditi i uspjeSnost obavljanja poslova.
4. 5. 2. 3. Kompeten cij e k a nd id da * c k
Je sposobnost pojedinca da uspjeSno obavlja odredene poslove, odnosno da te poslove obavlja prema
odredenim standardima (a koj e proizilue iz pojedinadnih sposobnosti i induvidualnih karakteristika).

4.5.3.Metode i tehnike selekcije

Konvencionalne i nekonvencionalne

4.5.3.l.Prikupljanje-Informacijska osnova o kandidatima*

Selekcija kandidata provodi se na temelju informacija do kojih je poduzede doSlo iz razliditih izvora, kao Sto su:
. Prijava za zaposlenje
. Molba za zaposlenje
. Preporuka za prijam na posao
. Upitrrik o opiim podarcirna
. lspitivanje o Skolskin.r kvalifikacijama
. Podatci iz raznih karakteristika
. Banka biogra lskilr inlormacija
. Ispitivanjepodrijetla
. Prikupljanje od drugih pojedinaca i institucija
. lspitivanje laZi pomoiu poligrafa
. Medicinski pregledi
. Pokusni rad, testovi, intervjui

34
 4.5.3.2.Testovi

Testovi su instrument za ispitivanje znanja i vjeitine kandidata te njegove sposobnosti.

To je najvaZniji oblika selekcije s jedne strane (odreduje razvijenost neke osobine, karakteristike
i razlike
izmedu kandidata) a s druge strane provodi predvidanja budu6ih performansi.

' Testovi znanja sltZe za stedenih radnih navika, vje5tina i znanja kandidata, te se primjenjuju
kad
su kandidati imali prethodno iskustvo u radu.
r Testovi sposobnosti sluZe za dobivanje podataka o latentnim tnoguenostima kandidata prije
uvjeZbavanja. Postoje razliditi testovi i to za provjeru senzorne sposobnosti (vid, sluh. opip,
otui,
njuh), mentalne sposobnosti (perceptivnih, spacijalnih, nemeriikih, verbalnih i inteligeninih) te
psihomotornih sposobnosti (spretnost ruku- prsriju, tijela, brzine reagiranja).
' TestoYi interesa ispituju koliko je profesionalan interes kandidata sukladan interesima onih koji
su
uspje5ni u obavljanju dotidnog posla.
i TestoYi liinosti sluZe za ispitivanje sloZenijih osobina i oblika adaptacije dovjeka te rrogu biti
analitidkj (cfte lidnosti) i sintetidki testovi (ispitivanje integracije razlieiiih potreba, tendencija i
stavova Iidnosti).

4.5.3.3.Interuju

Intervju je ciljno usmjeren razgovor kojim se ispituje je li kandidat sposoban za obavljanje odredenog posla.
Tx.nastojimo dobi informacije o kandidatu kao Sto su induvidualni potencijal, irte.., ,a posao,
sposobnost
djelovanja i drugo ali i dati informaciju kandidatu o poslu i poduzeiu i on je danas obayezan
u svirn
sludajevima.

Intervju bi se mogao definirati kao ciljno usmejren razgovor kojim se ispituje da Ii je kanclidat
sposoban za
9u1vlj9j9 posla za koji se prijavio. U tu se svrhu nastoje dobiti adekvatne iniormacije o kandidatu kao Sro su
indlvidualni potencijal. interes za posao, sposobnost djelovanja na druge ali isto tako dati kandidatu
infor.rracle
o posJu i poduze6u. Po obliku se mogu razlikovati strukturirani, nestiukturirani i polustrukturirani
intervju. S
obzirom na broj sudionika razlikuju.se individualni (1 intervjuer i I ininervj uirani), paneli (3-5 intervjLreia
iI
ininervjuirani), i grupni intervju (1 ili viSe intervjuera i grupa ininervj uiranihl. Prema'ulozi u procesu setekcije
razlikuju se preliminami dijagnostidki i prijarrni intervju.

4.6.DONOSENJE ODLUKE O IZBORU KANDIDATA

Odluka o izboru kandidata je kritidna etapa u procesu selekcije s obzirom da se izmedu vise kandidata
rnora
napraviti odabir. Najbitnije kod kandidata je to Sto on mo2e i Sto on hoie jer ta dva faktora neposredno
utjedu na
njegov udinak.

Faktor "moZe saznaje se )z rezultata testova i verificiranih informacija o kandidatu, dok se faktor "hoie..
saznale iz intervjua
i upitnika za posao.

Faktor "moZe' x Faktor "hode" = PERFORMAN,SE POSLA

Znanle Motivacija
VjeStina Interesi

35
 4.7.OBUKA I RAZVOJ KADROVA

4.7.1.Pojam i vaZnost obuke ( kadrova )

Pod obukom kadrova (tlaining) obidno se podrazumijeva pripremanje za zanimanje ili

specifidne vje5tine;
manje je orijentirana na.osobu. a viSe na posao. Dok je obrazovinje od drustvene vaZnosti,
poduka j , ui1nu ,u
pojedinca ipoduzeie te je posljedica niza promjena unutar i izvan poduzeia (zakoni,
znanost).

4.7.2.Proces obuke ( kadrova )

Proces obuke kadrova sloZenog je karaktera s obzirom na to da sadrZi niz aktivnosti

od identifikacije potrebe
obuke pa do vrednovanja rezultata provedene obuke.

Postoje detiri temeljne faze procesa obuke, i to:

.Utvrdivanje potrebe za obukom
. Planiranje obuke
. Izvodenje obuke
. Evaulacija provedene obuke

Rezultat procesa poduke kadrova viSestruki su kako za zaposlenike (poveianjem znanja

i vjestina poveiavaju svoju zapo5ljivost) takoi poduzeii (povedanje konkurentnosti kao rezultat poveiane
udinkovitosti zaposlenika s viSim stupnjem znanja).

Utvrdivanje potrebe za podukom*

Prva faza u procesu obuke je utvrditi potrebe osoblja za obukom kako za menadzere tako i nemenadiera

Planiranje potrebne poduke*

Slijedeii korak koji treba napraviti u procesu obuke,nakon utvrdene polrebe za njom je,sadinjavanje
odgovarajuiih planova obuke. Koji trebaju obuhvatiti :
l.ciljeve obuke
2.sadriaj i program obuke
3.metode i tehnike obuke
4.resurse za izvodenje obuke
5.proradun obuke.

Provedba obuke

Provedba obuke je faza koja zahtjeva posebnu pozornost.U toj se fazi sve ono Bto je planirano,uz odobrene
metode i sredstva,utvrdeni sadrZaj i program obuke,uz odgovaraju6e resurse nasiol i realizirati,te ostvariti
ciljeve obuke.

Evaluacija obuke

Finalna faza u procesu obuke je evaluacija,kojom se vrednqju rezultati obuke,tj.vrednuj e se u kojoj

su mjeri
ostvareni postavljeni ciljevi,i procjenjuje se kompletan proces obuke od utvrdivanja potreba,planirarrja
i
same provedbe odJuke.
Za provedbu evaiuacije nastoje se utvrditi j ednostavni i mjerljivi kriteriji i rezultati,a najdes6i su:
1 reakcije
2.naudeno
3.promjena ponaSanja
4.konkretni rezultati

36
4.7.3.Razvoj ljudskih resursa

Za razhku od poduke koja je orijentirana na posao, razvoj karijere je orijejentiran na pojedinca i njegove
potencijale. Karijera se obidno definira kao slijed radnih mjesta koje pojedinac zauzima tijekom Zivotnog
vijeka, u kojem on prolazi kroz raziidite faze (model Zivotnog ciklusa karijere). U razvoj u karijere vaZna je
uloga pojedinca koji mora aktivno i odgovorno promiSljati i planirati vlastitu karijeru kroz ocjenjivanje
utjecajnih faktora na razvoj karijere, utvr<livanje ciljeva koje Zeli postiii u razvoju karijere te razvijanje
strategije za razvoj karijere.

Razvoj karijere podloZanje utjecajima brojnih faktora koji se mogu grupirati u slijedeie skupine:

o Osobni faktori
o Ekonomski,socijalni i politidki trendovi,
. TrZiSte radne snage
. Financijske konsid iracije

4.8.OCJENE LJUDSKIH RESURSA I NJIHOVIH RADNIH UCINAKA

4.8.1.Pojam,ciljevi i sadrZaj ocjene

Procjena performansi je postupak u kojem se sustavno procjenjuje koje reJevantne karakteristike ima
zaposleni, kako se one manifestiraju, koliko je to u skladu s performansama posla te sto udiniti da ih se uskladi.
Znadi procjena performansi usmjerena je na ljude. Cilj procjene performansi (eng. Merit Rating. Performance
Apprasial i Performance Evaluation)je da se mjerama kadrovske politike osigura primjena naiela pravi dovjek
na pravo mjesto".

Procjenjivanje performansi moZe imati razlidite ciljeve, kao Sto su:

. Identifikacija teku6e razine performansi posla

. Identifikacrja prednosti i nedostatka zaposlenih
. Sposobnost zaposlenih da ostvaruje tekuie performanse
. Identifikacija potreba poduke i razvoja zaposlenih
. Identifikacija potencijalnih performansi
. Pribavljanje osnovica za pregled plaia
. Hrabrenje i motiviranje zaposlenih
. Pribavljanje informacija u svrhu planiranja radne snage

Neki autori smatraju da procjenitelj ne moZe procj enj ivati vi5e od dvije karakteristike zaposlenika.

4.8.2.Metode i tehnike ocjene

Tri temeljne grupe za procjenjivanje performansi, a to su:

o Metoda procjenjivanja osobina zaposlenika

o Metode procjenjivanja radnog udinka zaposlenika

Metode procj enj ivanj a menadZera ima odredenih posebnosti u odnosu na ocjenjivanje ostalih zaposlenika,te
ie biti iskazane u posebnoj cjelini.

)/
4. 8. 2. l. Metode ocj ene os o b ina zaposleni ka

Ove metode su preteZno usmjerena procjenjivanje osobina kao inicijativa, prosudivanje. stav prema poslu,
prilagodlj ivost, odgovornost, itd.

l.Metode mngiranja
o metode obidnog rangiranja prema osobinama, npr. Jankoje bolji od Marka, itd.)
o metode grupnog rangiranja ili dirigirane distribucije (fonniranje rangova, najdesie pet, te se
u njih svrstavaju zaposlenici, po nekom kljudu frekvencije)
o metoda usporedbe u parovima (zasniva se na tome da se usporeduju dvoje po dvoje
zaposlenika po principu svak sa svakim , te se prayi rar.rg-lista)

2.Melodt obveznog (prisilnog) izbora (sastoji se u tome da procjenitelj ne odreduje ima Ii zaposlenik
neku osobinu i u kojoj rnjeri, vei ima li viSe odjedne osobine nego neke druge.

3,Metoda sk e suiovtt (sastoii se u tome da se po vei izabranim osobinama koje su vaZne za uspjeh
zaposlenika odrede mjeme skale a na kojima procjenitelj treba oznaditi stupanj(intezitet) u kojimi se
svaka od tih osobina pojavljuje u zaposlenika kojeg procjenjuje; skale mogu biti kontinuirane
(numeridke, allabetske ideskriptivne) i diskontinuirane (numeridke ideskriptivne)

4,Metoda slobodnog zbara (sastoji se od fraza, tvldnji ili pitanja kojima se opisuju vaZni aspekti
ponaianja zaposlenika na poslu, te se isti na kraju boduju za kvantitativni izraz procjene)

4. 8. 2. 2. Metode o cj e ne r ad nih uiin k a zopos I e ni ka

Ove su metode, kako irn samo ime kaZe, orijenlirane na procjenjivanje udinka zaposlenika (kolidina, troSkovi.
rokovi i slidno), te nam govore ne kakav je zaposlenik vei kako r.adi Qe li uspjeian ili nije).
Najpoznatije metode za ovu procjenu, a koje se najdesie primjenjuju za raspored, promociju i demociju. su:
' Sustavni princip (bavi se udinkom zaposlenika, gdje je svako radno mjesto predmet promatranja a
koja se sastoji od ulaza-unutarnje strukture-izlaz. Izlaz sustava je zapravo udinak a on.le uv.letovan
elementima strukture sustava, gdje je primaran dovjek. Za pojam udinka sustavni pristup piihvaia
tri osnovna kriterija i to kvantitetu (utroSak vremena, rokovi), kvalitetu i ekonomidnost zij.dnifkog
djelovarrja elemenata (dovjek, materijal, stroj) te se prema njima i ocjenjuje ukupni uiinak sustav;
rada.

. Metoda kvalifikacije polazi od deskriptivnog i normativnog aspekta pojma kvalificirati te

odgovara na 4 pitanja i to:
o STO radi ocjenjivani
o KAKO ocjenjivani izvodi poslove kojisu mu dodijeljeni (odlidan,dobar)
o KAKO se u promarranoj situaciji odituje udinak
o KOJI se postupci mogu predvidjeti i poduzeti za poboljSanje radnog udinka i za korekluru
stvarnih pogreSaka
Odgovor na prva tri pitanja oznaduje deskriptivni aspekt, dok ogovor na detvrto
ima karakter normativnog aspekta.

' Metoda Ciba-Geiry polazi od toga da ljudski radni udinak ima presudno zna(enje za ostvarivanje
cilja svakog poduzeia. ocjenjivanje radnog udinka provodi se svestranim odgovorom na pitanja:
o Sto ocjenj ivani radi?
o Sto treba postiii?
o Sto je postigao?
o Kakv je on?
o Sto rreba dinit?
o Sto on misli o tome?

38
 . Program B + F (Bewertungs- und Forderungsprogramm, ili u prijevodu prograrn vrednovanja i
unapredivanja) polazi od toga da vrednovanje udinka sluZi postizanju ciljeva poduzeia i
zadovoljavanju potreba zaposlenika tako da treba ocjenjivati ne samo udinak vei i unapredivati
sposobnosti zaposlenika.

4.8.3.Metode ocjene menadZera

Metoda analize puta je specifidna metoda procjenjivanja menadZera. Ona polazi od ocjene slabosti
upravljanja pomoiu ciljeva (MbO) u Zelji da te slabosti eleiminira ito metodom ocjene usp.jeSnosti
ostvarenja ostvarenog cilja, pri demu je ne interesira nadin kako je talj cilj dostignut.

ZADACI

PUT: P-planiranje, O-organiziranje, K-kadroviranje, V-votlenje, K-kontroliranje

CILJ

Metode poduke nemenadZera +

Dijele se na metode poduke na poslu i metode poduke izvan posla. Poduka na poslu je najie5ie
koristena rretoda poduke nemenadZera, koja se svodi na to da neposredni rukovoditelj ili dobro
obrazovan suradnik preuzima ulogu instruktora (to je moguie kad se od instruktora ne traZe posebna
metodieko-didaktidka znanja). Poduka van posla omoguiuje primjenu brojnih metoda od kojih su
najpoznatije metoda rasprave, metoda poduke u razredu, metoda programirane nastave, poduka uz
pomoi kompjutera i metoda sinrulacije.

Melode poduke menodiera +

Metoda rasprave, metoda poduke u razredu, i slidno su metode koje se primjenjuju iu poduci
menadzera i nemenadZera. Takoder opia podjelaje u dvije grupe:

. Stjecanjem iskustva na poslu (moguinost djelovanja pod pritiskom stvarnosti, udeii se na gre5kama
te poudavanje, dodjeljivanje zamjenika- rotacije posla- lateralni transfer, dodjeljivanje projekatai
odbora, nazodnost sjednicama stozera)
. Stjecanjem iskustva izvan posla (dodatna metoda stjecanja iskustva a koja se provodi grupno ili
pojedinaano. specijalnim programima ili seminarima kao npr.: Metoda studije sludaja, metoda
''poduke u koSari metoda grupne diskusije bez voditelja, metoda menadZerskih igara, metoda
,
igranja uloga. laboratorijska poduka i metoda modeliranja pona5anja)

4.g.UPRAVLJANJE KOMPEZACIJAMA

Pojam sadrhj i karakter kompenzacija

Pod kompenzacijama se obidno razumijevaju ukupne naknade koje zaposlenici dobivaju za svoj rad u
poduzeiu (novcu, robi i slidno). Neke su vezane za rczultate rada (pojedinca grupe i poduzeia a imaju
karakter plaia i isplaiuju se u novcu) a neke za pripadnost poduzeiu (vezano uz status a mogu se isplaiivati
u novcu (kao dio plaie) ili u robi.
Sve ove navedene naknade obidno se pojavljuju u tri oblika i to:
. Plaie
. Nagade
o Beneficrje

39
 Plada je najvaZniji oblik kompenzacije, a definira se kao "svota novca koju je poslodavac duZan isplatiti
osobi u radnom odnosu za rad Sto ga je ona za odredeno vrijeme obavila za njega". To je slozena velidina
koja se sastojiod:
o Osnovne plaie
o Stimulativni dio plaie
o Dodatci
o Naknade
o Udio u dobiti
Kljudni faktori koji udeiu na visinu plaie smatraju se vrijednost radne snage, odnos ponude i potraZnje na
triiStu rada, utjecaj sindikata, utjecaj drZave, radni udinak zaposlenika iposlovni uspjeh poduzeia.

4.9.l.Kompenzacije za izvr5eni rad

Ovdjeje rijed o kompenzacijama na koje zaposlenici imaju pravo kad efektivno rade i to:
. Osnovna plaia
. Stimulativni dio plaie
. Dodatci plaii

4,9,1,LOsnovna plaia

Osnovna plaia je temeljni oblik kompenzacije na koji se nadograduju gotovo svi drugi novdani oblici
kompenzacije a utvrduje se postupkom vrednovanja posla a koje se nastavlja na analizu posla i njezine
rezultate - opis posla i specifikaciju posla. Vrednovanje posla obidno se provodi po:noiu dvije grupe
metoda ito kvalitativnu analizu posla te na klasifikaciju posla. Kombinacijom ovih metoda dolazi se do
detiriju postupaka vrednovanja poslova i to:
o Postupak rangiranja (nadini se popis poslova te se oni medusobno usporeduju)
. Postupak platnih grupa (definira se broj isadri.aj grupa, obidno 7-20)
. Postupak rangiranja usporedbom zahtjeva (dodjeljivanje ranga svakom zahtjevu)
r Bodovni postupak (analitidki pristup; nakon obavljenog posla provodi procjena)
Cijeli ovaj postupak provodi se u dvije faze, i to:

o Projektiranje metodike vrednovanja poslova kroz Sest etapa

'. Izbot zahiieva
Definiranje izabranih zahtjeva
. Odredivanje stupnja intezitetna
. Definiranje stupnjeva intenziteta
. Utvralivanje teZine zahtjeva
, Utvrdivanje tezine stupnjeva intenziteta
o Aplikacija projektirane metodike vrednovanja poslova kroz pet etapa
. Popis poslova
. Opis poslova
. Analiza poslova
. Bodovanje poslova
r Kontrola ispravnosti procjene

4. 9. 1. 2.Sti mul at iv ni dio pl aie

Pod ovim se sustavom plaianja razumijeva onaj sustav koji nadinom obraduna stimulira zaposlenike na
odrealene rezultate. Osim novdanog (materijalnog) postoji iitav niz drugih motivatora kao: sigurnost radnog
i
mjest4 moguinost struanog usavrSavanja i napredovanja, zanimljivost kreativnost pos)a, ugled i status, i
slidno-

.10
Na odredenoj razini razvoja ovi motivatori dobivaju presudnu ulogu te da zamijene motivacijsku ulogu plaie.
Stimulativni lio plaie je uvijek u ovisnosti o stupnju izvrSenja nekog zadanog posla i to kao procjena (vodenja
i obrade infomacija) ili mjerenje (obrada materijala)

Metode mjerenja su:

Stimulativni dio plade na osnovi udinka kao (prerna ILO-u)

o ProPorcional:ri
o Degre'it ni
o Progresivni
o Diferencijalni

Stimulativni dio plaie na osnovi premija kao

o Premija za kolidinu
o Premija za kvalitetu
o Premija za u5tedu
o Premija za rokove
o Premija za iskoriStenje
o Premija za briZijivost
Stimulativni dio plaie po osnovi posloYnog uspjeha poduzeda

lntenzivnija primjena kompenzacija iz udjela u dobiti zapodinje u drugoj polovici dvadesetoga stolje6a.lmamo
brojne susiave ud.jela zaposlenika u dobiti ali se ipak svi mogu kJasificirati u detiri osnovne skupine, i to:

l.Sustavi indirektnog udjela u dobiti (stimuliranje bez obzira na dobit ili minus)te razlikujemo dva sustava
indirektnog udjela u dobiti, a to su:

o Sustav ScanJon (stimulacija za smanjenje stvarnih tro5kova)

o Sustav Rucker (stimulacija za smanjenje udjela tloSkova radne snage)

2.Sustavi direktnog udjela u dobiti (stimuliranje sarno iz ostvarene dobiti)

o Sustav neposredne (ednokratne) isplate (nakon isplate dividende dionidarima ispJaiuje se i

dobit zaposlenicima)
o Sustav teku6ih isplata (isplata tijekom godine s ostalim dijelovima pla6e)
o Sustav odgodenih isplata (formiranje fonda s odgodom isplate 2-5 god.)

3.Sustavi dionidarstva zaposlenika (imaju za cilj da zaposlenici postanu suvlasnici)

o Sustav neposrednog dionidarstva (dionice individualizirane te ima sva prava kao bilo koji
drugi dionidar pa da ih i proda na trZiStu kapitala)
o Sustav posrednog dionidarstva (nisu individualizirane vei njima upravlja kolektivni organ
(trusr) izaradun zaposlenika sudjeluje u upravljanju poduzeiem; najpoznatiji oblik
posrednog dionidarstva je ESOP)

4.Sustavi Stednje zaposlenika (posebni lond u koji poslodavac izdvaja dio dobiti a zaposlenici dio svoje
pla6e) kao
o Obidna Stednja
o Kao posudba vlastitom Poduzeiu
o Za kupnju vrijednosnih papira (obveznica, dionica)

41
 4.9.I.3.Dodatci plaii
Radeii pod odredenim uvjetima. zaposlenici imaju pravo na uvedanu osnovnu plaiu i to:

. Dodatak za rad u smjenama

. Dodatak za rad noiu
. Dodatak za prekovremeni rad
. Dodatak za povremeno teze uvjete rada
o Dodatak za rad na dane praznika u kojima se ne radi
. Dodatak za rad na dane tjednog odmora

4,9.2.Kompenzacije na osn ovi p ri pad nosti poduze6u

U praksi poduzeia razvijeni su brojni oblici kompenzacija na koje zaposleni imaj pravo po osnovi
pripadnosti poduzeiu a svi bi se ovi oblici mogli svrstati u tri grupe i to:

l.naknade plaie
2.novtane pomoii
3.beneficije

4.9,2,1,Naknule plate (nije samo za vrijeme efektivnog rada ve6 i za vrijeme)

Naknade plaie - plaia se u cjelini ne ostvaruje iskljudivo iz efektivnog rada vei od razliditih naknada na
koje zaposleni imaju pravo iu odredenim sludajevima kad efektivno ne rade. U praksi poduzeia i
zakonodavstvu postoji znatan broj naknada plaie. Neke od tih naknada utvrdene su zakonskim propisima
neke kolektivnim ugovornima a neke pak utvrduju sama poduzeia. U praksi na5ih poduzeia javljaju se
sljedeie vrste naknada plaie:

o Bolovanja
o Kori5tenja godiSnjeg odmora
o Plaienog dopusta
o Pritvora
o Praznika
o SluZbeni put, itd.

4.9.2,2.Noviuna pomoi (isplafule se u novcu neovisno o obavljenom radu)

Novdane pomoii - predstavlja takav oblik kompenzacije koja se isplaiuje zaposlenima neposredno
u novcu nezavisno od izvrsenog rada. To su najdesie:

o Naknada tro5kova godiSnjeg odmora

o Tro5kovi prijevoza s posla ina posao
o Ishrane na radu
o Skolovanje djece
o Pomoi obitelji poginulog ili umrlog, itd.

Neke od ovih pomoii primaju svi zaposlenici a neke samo pojedinic kojima je potrebna odredena pomoi.
Visina ovih naknada u neposrednoj je vezi sa ekonomskim mogu6nostima poduzeia bez obzira Sto se neke
od ovih pomoii utvrduju kolektivnim ugovorima.

4.9.2.3.RaZne berreJicije Oazlititi oblici-materijalnim, novdanim i usluZnim)

Razne beneficije - pod beneficijima se podrazumijevaju razlidite prednosti koje poduzeie pruia svojim
zaposlenicima. Te se pogodnostijavljaju u raznim oblicima materijalninr novdanim iusluZnim kao 5to su:

42
 o Prijevoz vlastitim autobusom
o Prehrana u vlastitom restoranu
o Stanovanje u objektima za smjesraj
o Kolektivno osiguranje zaposlenika
o Jubilame nagrade
o Otpremnine za mirovinu
o Tro5kovi pogreba, itd.

Neke su zakonska obveza a neke kolektivnim ugovorom ili odlukom poduzeia samostalno donose odluke.

4.9.3.MenadZerske kompenzacije

U novije vrijenre ovim vidovima kompenzacija posveiuje se posebna paZnja.sve kompenzacije menadzera
mogu se svrstati u dvije grupe i ro:

4, 9, 3. l. Izravne me nadiers ke kompe nxacij e

S obzirom na ulogu koju imaju u poslovanju poduzeia moZe se kazati da su manageri najbolje platena
profesija na svijetu u demu prednjade ameridki manageri. Prema analizama koje je proveo Murphy sve
bi se vrste managerskih kompenzacija mogle svrstati u dvije osnovne grupe i to:

Izravne kompenzacije obidno se sastoje od 5 temeljnih komponenti:

o Osnovna plaia (otprilike iznosi 50% ukupnih kompenzacija, mjesedno)

o Bonus ili premija (dodatak pla6i a povezanaje s ostvarenom uspjeinosti)
o Odgodene kompenzacije (isplata odgodena dok se ne potvrde rezultati)
o Stok opcijska vrijednost (dionice po fiksnoj cijeni, na dan odobrenja)
o Ostali oblici (manje vaZni u ukupnom imosu)

1, 1.1. Neizravne mendd|erske kompenzacije

Neizravne kompenzacije - predstavljaju dodatne pogodnosti na direktne kompenzacije koje

manageri imaju. Razlikuje se niz ovih pogodnosti a one se mogu svrstati u novdane i
nenovdane. Najznadajnija novdana kompenzacija je ona koja se sastoji u direktnoj isplati
alikotne novdane sume u dionicama poduzeia. Nenovdane stimulacije se sastoje u razliiitim
povlasticama dodatno mirovinsko osiguranje, dodatno Zivotno osiguranje idr.

o Novdane (alikvotne novdane sume u dionicama poduzeia)

o Nenovdane (dodatno mirovinsko i Zivotno osiguranje, stan, automobil, reprezentacija, funkcije u
poznatim institucijama i drugo)

PITANJA

T.REGRUTIRANJE K{)ROVA ?

2.IZVORI REGRUTIRANJA KADROVA ?

3.METODE PODUKE KADROVA ?

4.METODE PROCJENJIVANJA PERT'OMANSI ?

43
 5.VODEN.IE
Odreiluje se problematika vodenja,taj.traZi odgovor na pitanje kako voditi zaposlene ka
ostvarivanju ciljeva poduzeia.U tu svrhu najprije daje pristup votlenju,a zatim se opisuje teorija
i praksa motivacije,komuniciranje,interpersonalni procesi,grupe i konflikti,te konadno samo
vodstvo.Time se daje kompletna,zaokruiena i cjelovita slika funkcije koja u suvremenim
uvjetima poslovanja igra sve vaZniju ulogu.

5.I.PRISTUP VODENJU

5.1.1.. Management, votlenje,vodstvo

Menagement vodenje i vodstvo desto se upotrebljavaju kao sinonimi ali metlu njima postoje znaiajne razlike.
Weihrich / Koontz definiraju vodenje kao menadZersku funkciju koja podrazumijeva utjecanje na Ijude kako bi
oni plidonijeli organizacijskom igrupnim ciljevima.u U tom smislu se ono moZe definirati kao funkcija
menadZmenta usmjerena na pridobivanje zaposlenih da zajedniEkim radom promiiu ciljeve poduzeia. U
tom se kontekstu vodenje obidno sastoj i od 4 grupe aktivnosti i to:
o Motiviranjezaposlenih
o Vodstvo
o Interpersonalni procesi, grupe i konflikti
o Komuniciranje

Za vodenje nije bitan hijerarhijski poloZaj u poduzeiu premdaje poZeljno da menadZeri budu i vode. Vode se
mogu naii i izvan hijerarhijske strukture i izvan organizacije. Vodstvo se moZe definirati bilo kao proces bilo
kao osobina. Kao proces vodstvo je koriStenje neprisilnog utjecaja na oblikovanje grupnih i organizacijskih
ciljeva motiviranje ponaSanja prema ostvarenju tih ciljeva i pomaganje u definiranju kulture grupe ili
organizacije. Kao osobina vodenje predstavlja skup karakteristika koje obiljeZavaju one osobine koje se
zamjeiuju kao potencijaJni vode. Iz navedenog se moZe zakljuditi da izmedu menadZemeta i vodstva postoji
razlika ali i odredeni odnos. Tako neka osoba moZe biti menadZer voda oboje ili nijedno. Elektivnim vodorn bi
se mogao smatrati onaj pojedinac koji irna karizmu i koji se moZe inspirirati i motivirati druge da ga slijede.
Koliko ie neki manager imati jednih a koliko drugih osobina zavisi o podrudju njegova rada i o njegovu
poloZaj u u hijerarhiji managementa.

5.1.2. Ponc5a nje lj udi u organizaciji

5.1.2.1.Opii morlel indivitltu nog ponaianjt

Taj oblik ponaSanja je predmet sistematskog izudavanja posebne discipline koja se naziva organizacijsko
ponaSanje.U fokus ova disciplina stavlja individualno i grupno pona5anje s ciljem da se objasni predvidi i
kontrolira ljudsko ponaSanje. Pri tom heba naglasiti organizacijsko pona5anje ne izudava sve tipove por.raSanja
ljudi u organizaciji vei tri bitna za koja je dokazano da su znadajna detenninanta udinka zapos)enih. To su
proizvodnost rada absentizam i fluktuacija. Osim toga organizacijsko ponaSanje se takoder bavi izudavanjern
zadovoljstva na radu. lndividualno ponaSanje je temelj organizacijskog ponaSanja. Ono je podloZno utjecaju tri
grupe varijabli a to su Gibson{vancevich/Donnely.

l. FizioloSke varijable - obuhvaiaju fizidku i mentalnu sposobnost

2. Psiholoike varijable - se odnose na percepciju stavove lidnost udenje i motivaciju.
3. Varijable okoline - obuhvaiaju porodicu kulturu i socijalnu klasu

14
Da bi se oblikovao op6i model individualnog pona5anja u organizaciji potrebno je pored tri grupe navedenih
varijabli polaziti i od odredenih postavki kao Sto su (Gibson/lvancevich/Donnelly)

l. ponaianje je uzrokovano
2. ponaSanje je upravljano ciljem
3. ponaSanje prema ciljevima moZe biti povezano s frustracijom konfliktom i tjeskobom
4. ponaianje je motivirano.fiziolo5ke,psiholo5ke,varijable okoline

5.1.2.2. Varijable individualnog ponaianja

Od fizioloSkih varijabli potrebno je poznavati mentalne i fizidke sposobnosti zaposlenika kako bi sc moglo
vrSiti efikasno dizanje posla s jedne te selekcija obuka i razvoj zaposlenika s druge strane. Da bi se u tom
uspjelo nuZno je ispitivati sadrZaj posla s jedne strane te ponasanje zaposlenika s druge strane. Od varijabli
okoline potrebno je poznavati one odnose koje se odnose na rad, kulturu i socijalnu klasu zaposlenika. U
ponaSanju pojedinca kljudnu ulogu imaju psiholo5ke varijable s obzirom da se preko njih prelamaju praktidki i
one fiziolo5ke i one iz okoline.

Mentalne sposobnosti Fizidke sposobnosti

I Fleksibilnost i brzina zakljudivanja
. I. Dinamidka snaga
2. fluentnost 2. opseg fleksibilnosti
3. indukrivno i deduktivno rezoniranje 3. koordinacija tijela
4. asocijativno pamienje 4. ravnoteza tiiela
5. memeoriranje 5. izdrZlj ivost
6. lakoia koriStenja brojeva
7. brzina percepcije
8. specijalna orj ent acija i vizualizacila
9.verbalno shvaianie

t. Percepcija - se definira kao proces pomoiu kojega pojedinac dobiva spoznaju o

svojoj okolini. Zaposlenici percipiraju ono Sto vide na razlidite nadine Sto stvara
mogudnost iskrivljene percepcije. Stoga manageri moraju obratiti punu pozornost na
to kako zaposlenici percipiraju svoj posao i managerske postupke da bi mogli
ukljudivati adekvatne stimulanse.

2. Stavovi - pona5anje zaposlenika zavisi i o njihovim stavovima: ako manager poznaje

stavove svojih zaposlenika on ie s velikom vjerojatno5iu moii predvidjeti njihovo
pona5anje u danoj situaciji. Bujas stavove definira kao stedeni nadin interpretacije
razliditih zbivanja odnosno nadin regariranja na razlidite objektivne situacije ljude ili
idej e.

J. Osobnost - odnos izmedu pona5anja i lidnosti moZdaje najkompleksinij i problem za

management sa obzirom na kompleksnost same lidnosti. Prema Rotu moZe se
definirati kao jedinstvena organizacija osobina koja se formira uzajamnim
djelovanjem organizma i socijalne sredine odredujuii opii a za pojedinca
karakteristieni nadin pona5anj a. svijet.

4. Uienje - je jedan od temeljnih procesa koji se nalazi u ponaSanju a naudeno

ponaSanje je glavni oblik ponaSanja u poduzeiu. Za razwrlijevanje ovog procesa
nuZnoje poznavati detiri terneljna koncepta nagon stimulans odaziv i pojaiivad.

45
 S.2.MOTIVACIJA
5.2.I. Pristup motivaciii

Motivacija se u najopienitijem smislu manifestira kao svaki utjecaj koji izaziva, usmjerava i odrZava ciljno
ponaXanje Ijudi.

POTREBE uzrokuju ZELJE uzrokuju TENZIJE uzrokuju AKCIJE rezultiraSATISFAKCIJA

Na motivaciju utjiu brojni faktori od koj ih Pofier / Miles posebno nagla5avaju tri sljedeie grupe.

f. individualne karakteristike predstavljaju one potrebe vrijednost stavove i interese koje posjeduju
pojedinci. One se razlikuju od osobe do osobe Sto utjede ina razlikovar.rje njihovih rnotiva za
izvrSavanje nekog zadatka.
2. karakteristike posla predstavlja.ju odredene atribute posla kao Sto su kompleksnost, autonomnost
zahtjevanost i dr.
3. organizacijske karakteristike - predstavljaju pravila i procedure personalnu politiku praksu
managementa i sistem nagrada kojima se doprinosi efikasnost poduzeia.

5.2.2. Teorije motivacije

S obzirorr na kompleksnost motivacija u njezinom objaSnjavanju su brojne teorije koje se razlikuju po tome
kako vjde brojne teorije i vide bitne osnove i uzroke ponaSanja ljudi.Od svih tih teorija glavne su dvije njihove
bitne skupine.a to su sadr2ajne i proce'ne reorije mor ir acije.

5.2.2.l.SadrZajne teorije motivacije

Orijentirane su na utvrdivanje varijabli koje utjedu na ponaSanje naglaSavajuii prvenstveno potrebe ljudi kao
motivaciju za rad. Od sadrZajnih teorija motivacije najznadajnije dijele na sljedeie:

l.Teorija hijerarhije potreba - ova teoija je razvijena od Maslow a i najpopularnije je kako u literaturi
tako i u managementu. Temelji se na postavci kompleksnosti ljudske lidnosti i njegovih potreba koje su
hijerarhijski struktu rane. Maslow je grupirao potrebe u 5 grupa. Fiziolo5ke potrebe (esencijalne potrebe za
hranom), Potrebe za sigurnoiiu ( potrebe za sigumoiiu, stabilnoSiu, te odsutnost patnje), porrebe za
ljubavlju, potrebe za poStovanjem, potrebe za samoaktualizacijom. Zadovoljavanje ovih potreba odvija se
odgovarajuiin.r redom tak da najjade motivacijsko djevoanje imaju nezadovoljene potrebe. iim je neka
potreba zavoljena motivacijsko djelovanje prelazi na onu nezadovoljenu sljedeie razine u hijerarhiji potreba
Teorija motivacije uloga (razmatra potrebe s aspekta razliditih tipova poslova, odnosno uloga i to
poduzetnika, menadZera i strudnjaka i to:
o Poduzetnik (postignuie, izbjegavanje rizika, inovacijama, predvidanjima)
o MenadZer (autoritet, natjecanje, [roi, afirmacija, status, odgovomost u poslu)
o Struinjak (udenje, autonomija, status, pomaganje drugima, indetifikacija)
2. Dvofaktorska teorija motivacije - Herzberg tenrelji se na radnoj situaciji i klasifikaciji faktora za rad.
Pli tom se klasifikacija faktora za rad teljei na mjerenj u zadovoJjstva radom. Prva kljuina pretpostavkaje da
zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni krajevi jednog kontinuuma. Druga je pretpostavka u posrojanju
dvije razlidite kategorije motivacijskih faktora - ekstrinzidnih ili higijenskih i intrinzidnih ili motivatora.
Intrinzidni faktori irraju karakter motivatora Sto znadi da oni vode veiem zadovoljstvu radom a time i
veiem radnom angaZmanu. Ekstrinzidni faktori imaju karakter higijenika - oni spredavaju nezadovoljstvo
radom ali i sami ne utjedu na veii radni angaZman. To znadi da dobri meduljudski odnosi visoka plaia itd.
Nisu faktori motivacije odnosno ne utjedu na zadovoljstvo radom i veii radni angaZman, vei samo
otklanjaju i sprjedavaju nezadovoljstvo.

46
5. 2. 2, 2, Pro cesne t eor A e mot ivacije

Teorija motivacije postignuia - ova teorija je prvenstveno usmjerena na motivaciju za rad. Pri torr je
motivacija shvaiena kao odredena struktura stavova i vlijednosti koji ukazuju na orij entac ij u ljudi. Sustina
ove teorije je u tome Sto ona istide ljudsku potrebu za dostignuiem a to znadi teLnju za uspjehom. Ovako
koncipiran model proSilio je McClelland dodajuii dvije nove varijable a to su mot i afilijaciju. Potreba za
moii se manifestila u Zelji itendenciji za utjecajem i kontrolom pona5anja drugih. Afili.jativna potreba
iztaZava teln1u za pripadnoSiu i povezanoSiu s drugim ljudima a to znaii da pojedinci s takvim potrebama
viSe teZe zadacima koje karakterizira socijalna interakcija.
Tako Vroomov koncept

5.2.3.Redizajniranje posla za motivaciju

5.2.3.1.Pojmr i sudrfui redizajniranju poskt

Analiza posla moZe uvjetovati potrebu elininiranja nekorisnih elemenata posla. redisponiranjem ili
rekombiniranjem pojedinih poslova ili njihovih elemenata, a Sto uvjetuje da se posao u cjelini ili djelomidno
preoblikuje. Redizajniranje posla je proces koj in.r se preispituju postojeii sadrZaji posla, njegove funkcije i
socijalni odnosi na poslu te obavlja njegovo ponovno oblikovanje.

5, 2. 3. 2. Opcije redizaj n i ronj a poskt

U redizajniranju posla koriste se razlidite opcije kojima je cilj udiniti posao zanimljivijim, raznolikijim i
izazovnijim a Sto bi trebalo rezultirati poveianjem kvaiitete i proizvodnosti rada. Razlikuju se dvije
terreljne operacije redizaj niranog posla:

. Opcija redizajniranja pojedinainog posla

. Opcija redizajniranja grupnog posla

1) Opcija redizajniranja pojedinadnog posla. vezana uz pojedince i obuhvata:

l. Rotaciju posla (moZe biti vertikalna. prornocija i democija, te horizontalna, lateralni transfer ili
bodni premjeEtaj )
2. ProSirenje posta (oznaduje porast djelokruga posla i razliditih operacija potrebnih u poslu i pad
ftekventnosti ciklusa ponavljanja posla)
3. Obogadivanje posla (oznaduje porast dubine posla a sami::r tim i dopuSta zaposlenim veii stupanj
kontrole njihova rada)

2) Opcija redizajniranja grupnog posla, krajem 1970-tih prijelaz sa pojedinadnog na grupno

ito kao:
redizajniranj e posla
Llntegrirani radni timovi
2.Autonomni radni timovi

Integrirani radni timovi integrirani radni timovi veliki se broj zadataka dodjeljuje timu. Tim
potom odluduje koje ie od njih dodijeliti svojim dlanovima i odgovoran je za rotaciju poslova
izmedu dlanova u skJadu sa zahtjevima zadataka.

Autonomni radni timovi- autonomni radni timovi - posJovi koje autonomni radni timovi obavljaju
pt'odubljuju se veftikalnom integracijom. Timu se zadaje samo cilj kojega treba ostvariti a potom
mu se ostavlja sloboda u odredenju nositelja pojedinih zadataka.

47
 5. 2. 3. 3. Opcije rasp o reda rada

Obuhvaia stavke kao podetak rada, trajanje rada, odmori tijekom rada, dnevni i tjedni odmori, slobodno
vrijeme i dr. Danas se sve vi5e primjenjuje raspored rada kao:

. SaZeti radni tjedan (najde5ie aerverodnevni radni dedan)

' Fleksibilno radno vrijeme (odredeni broj radnih sati u tjednu koji se radi ali imaju slobodu
variranja sati rada (zajednidko i fleksibilno vrijeure)
. Podjela posla (specijalisti, jedan radi od 8 do t2 a drugi od l3 do 17 sati)
' Slutajni zaposlenici (oni koji se angaZiraju povremeno i oni koji se angaZiraju dijelom rarinog
vremena)
: Telecommuting (rad od kuie ili opienito van ureda uz pomoi kompjutorske teh.)

Redizajniranje ne iscrpljuje se samo u tome da se uspostavi adekvatan sadrZaj posla nj egove funkcrje i
socijalni odnosi na poslu vei ide korak dalje ono ukljuduje i raspored rada. Naime kada ie zapodetiiad
koliko ie trajati kada i koliko ie trajati odmori u tijeku rada te dnevni i dedni odmori koliko ie biti
slobodnog vrerrena sve su to pitanja koja tangiraju dizajniranje posla. U tom se kontekstu razvijaju
nove opcije rasporeda rada koje zavise o uvjetima trZi5ta rada tipu rada koji treba izvrSiti te performansi
zaposlenih. Tako se danas sve viSe koristi viSe novih opcija rasporeda rada medu kojima se posebno
istidu sljedeie:

l. saieti( komprimi'ani radni)tjedan postoje razliditi oblici ove opcije alije najdeSii 4 dnevni radni
tjedan. Takav oblik radnog tjedna osigurava zaposlenicima viSe slobodnog vremena a poduzeiu
omogudava regrutiranje novih zaposlenika
2. fleksibilno radno vrijente je plansik sistem u kojernu se od zaposlenih zahtijeva da rade odredeni
broj sati dedno ali imaju slobodu variranja sati rada unutar zadanih limita. Na toj je osnovi
oblikovan i radni dan koji se sastoji do dva dijela zajedniike jezgre i fleksibilnog vremena. Od ovilr
se zaposlenika zahtijeva da budu na radu unutar zajednidkog vremena ali su slobodni da biraju
poaetak i kraj radnog dana unutar fleksibilnog radnog vremena.
3. podjela posla je novija inovacija rasporeda rada koja omoguiava da dva ili vi5e zaposlenika
podjele tijedni posao.
4. shtiajni zaposlenici - podtze(,akoja su izloZena dinamidkoj okolini trebaju fleksibilnost posla kao i
fl eksibilnost organizacijske strukture.
5. kontigentni radnici imaju znadajan udio u ukupnom broju zaposlenih a njihov se broj danas
rapidno poveiava te obuhvaia ne samo nekvalificirane radnike vei strudnjake razliditih profesija.
6. telecommliing kompjutorska tehnologija je otvorila nove altemative anga2iranja zaposlenika
jedna od takvih alternativaje ona koja dopuita zaposlenicima da svoje zadatke izvrSavaju kod ku6e
putern telecommutinga.

Svaka od ovih opcija ima svoje prednosti i nedostatke u odnosu na tradicionah.ri raspored rada tako da
njihova kombinirana primjena daje najbolje rezultate.

5.2.4. Empowerment i novi motivacijski programi

Postaje jedna od kljudnih koncepata u ranim 90 bez kojega ne bi mogao funkcionirati ni reM, ni
banchmarking, ni BPR ni performanse management. Empowerment se definira kao delegiranje mo6i ili ovlasti
na podredene u organizaciji. Porastorn mo6i zaposlenika raste motivacija za izvrlavanje zadataka jer ljudi
unapreduju svoju vlastitu efektivnost biraju kako da izvrSe zadalak i koriste svoju kreativnost. U
decentraliziranim organizacijama koje operiraju por:ro6u timova empowerment je nuZan jer drugadije takve
organizacije ne bi mogle funkcionirati. Empowerment se razlikuje od delegiranja jer se on dogada unutar
razlidite organizacijske strukture procesne i mrezne strukture zasnovane su na timovima. Bit empower.menta
dine detiri kljudna elementa koja omoguiavaju zaposlenima da djeluju slobodnije u izvrsenju svojih zadataka a
to su I ) informacrj a, 2) znanje 3)moi 4)nagrade. Iz ova detiri elementa razvijena su i 4 pravila koja vrijede za
ona poduzeia koja primjenjuju koncept empowermenta:

48
 l. zaposlenici dobivaju inforntacie o petformansama poduzeta tako npr. svaki zaposJenik ima pristup
svim financijskim informacijama tako i plaiama direktora
2. zaposleni imaju znanja i ujeitine da doprinose ciljevinta podreeta.
3. zaposleni imaju mot da samostalno odluiuju
1. zaposleni su nagradeni na temelju performansi podtzeia

Mnogi se manageri boje opunomoiiti zaposlenike jer misle da ie izgubiti moi koju su godinama stjeca)i.
Razlog tome je u njihovom gledanju na moi kao na fiksnu sumu odnosu igru naula - sume kojoj da bi netko
dobio drugi mora izgubiti. Empowerment udede na porast motivacije zaposlenih. IstraZivanja pokazuju da
zaposlenici imaju potrebu za samoefikasno5iu te da im empowerment ispunjava upravo tu potrebu. Stoga
porastom moii zaposlenika raste i njihova motivacija za ostvarenje zadataka jer oni tada unapreduju svoju
vlastitu efikasnost. Najvi5e se ljudi zapoSljava sa Zeljom da rade dobar posao a empowernement im upravo to
omoguiava. Empowernement se te5ko implementira u etabliranim orugizaci:ama jel on ru5i hijerarhiju i
uspostavljeni balans moii.

s.3.voDSTVO

5,3.l.Osnovne karakteristike vodstva

Vodstvoje proces utjecaja na aktivnosti pojedinca ili grupe u njihovom nastojanju da se postignu ciljevi u
odredenoj situaciji. Iz ove definicije vodstva polazi se da se proces vodstva sastoji od 4 kljudne varijable a to
su: voda, sljedbenici, ciljevi i okolina.

Osnovni zadatak vodstva da pronade i odrZava ravnoteZu izmedu navedenih varijabli a ono to moZe ukoliko
irna odgovarajuie sposobnosti motivaciju i moi.

Vodenje se definira na razlieite nadine i to kao sposobnost utjecanja. inspiriranja i usmjeravanju pojedinca ili
grupa ka postiznju ciljeva (umije6e ili proces utjecaja na ljude; dinamidni proces u grupi pomoiu kojega jedna
osoba utjede na druguda dobrovoljno sudjeluje u provedbi grupnog zadatka u danoj situaciji).
Proces vodstva sastoj i se od:

. Voala (sposobnosti, rnotivacija, moi)

. Sljedbenici (osobine, znanje i vjeStine, motivacija)
. Ciljevi (ciljevi grupe, ciljevi poduzeda)
' Okolina (intema ieksterna okolina)

Voila I njegovu obiljeiia

Votla se definira kao osoba koja utjede na ostale dlanove grupe, odnosno pokreie, planira i organizira akciju i
tako postupajuii izaziva suradnju ostalih. Stavlja se na ielo grupe. te ima viziju i inspiraciju u ostvarenju
ciljeva.
Izbol vode zavisi o tri glavna faktora a to su:
l. grupa koju treba voditi
2. zadatak koji rreba izvrsiti i
3. situacija u kojoj se sve to odvija

5.3.2.Modeli vodstva

Modeli vodstva su:

. Modeli osobina
. Bihevioralni modeli
. Kontigencijskimodeli

49
5. 3.2. l.Modeli osobint

1. Teorija velikih ljudi (najraniji model, veliki ljudi se radaj u ane stvaraju)

2. Rani profil osobina (fizidke. socijalne isocijalna pozadina, osobne)

3. Suvremeni profil osobina (po Bennisu upravljanje paznjom. znadenjem, povjerenjem isobom)
l. upravljanje paZnjom - kombinacija vizije i jake osobne obveze privladi druge i inspirira ih
da opaze novi uzrast
2. upravljanje znadenjem - uspjeSni voda posjeduje izuzetnu sposobnost komuniciranja koja
mu sluZi za prikljudivanje drugih s njihovim udenjem.
3. upravljanje povjerenjem - jasna i konstantna usredotodenost na centralne ciljeve izgraduje
povjerenje drugih s obzirom da oni tako sagledavaju poloZaj vode
4. upravljanje sobom uspjeSni vode ude iz nedostataka a njeguju svoje prednosti

5. 3. 2. 2.8 i hev ioro lni moleli

Utemeljeni su na ponaSanju vodstva, a koje rezultira u stilovima vodstva ito:

Menadierska mreZaJest model vodstva koji su razvili Blake i Mouton polazeci od rezultata Ohio State
istraZivanjima. MreZa se temelji na trima dirnenzijama:

. Orijentacija na ljude (vertikalna dimenzija)

o Orijentacija na proizvodnju (horizontalna dimenzija)
. Treia dimenzija (motivacija) kombinacija presijecanja prve dvije dir:renzije

Uvodeii devet stupnjeva inteziteta za svaku od dviju osnovniir varijabli forrnira se 81 potencijalni stil
vodstva. Medutim postoji pet tipidnih i to:

o MenadZment lokalnog kJuba (istidu se potrebe zaposlenika; velika obitelj )

. Osiromaieni menadZment (nezainteresiranost za zaposlene; status quo)
. Autoritet (rnaksimiziranje provedbe zadaraka i zanemarivanje ljudske dimenzrje, cilj
menadZei'aje da ostvare svoju promociju prema vrhu)
. Timski menadZment (podjednako ori.jentiran na ljude i proizvodnju uz po5tovanje izrnedu
rnenadZera i zaposlenika; karakterizira ga najve6a uspjeSnost)
o MenadZment organizacijskog dovjeka (izbalansirana orijentacija; izbjegava sve 5to bi moglo
stvoriti loSu sliku o njima u odima nadredenih)

5. 3. 2. 3, Kontingencij s ki mode I i

Temelje se na postavci teorije kontingencije po kojoj se uspjesnost vodstva temelji na f-aktorima iire
radne situacije. To znadi da se unaprijed ne rroZe reii koji ie stil vodstva biti uspje5an vei da on ovisi o
konkretnoj situaciji (interakcija vode, sljedbenika i situacije) te razlikujemo:
Fiedlerov model koji za temeljnom pitanje ima: U koj oj de situaciji odredeni oblik vodstva biti
najuspjeSniji"?. On razlikuj e:

l. Odnos yode i ilanova gr.upe (prihva(.a li grupa vodu; ako voda ima dobre odnose s
podredenima tad je uspjeSan, ako ne morati ie imati Jegitimnu i prisilnu rnoi na bi naveo na
realiziranje zadaia)
2. Struktura zadalka (pokazuje jesu li zadatci strukturirani (rutinski) ili ne. Akojesu on lakse
odreduje performanse i ima udecaj u grupi)
3. Pozicija moti (odnosi se na formalni autoritet koji voda ima s obzirom ,a poziciju u
organizaciji; pozicija moii je onaj stupanj ovlasti prema kojem voda ima moi nagraditi ili
kazniti podredene)

50
 5, 3, 3, 5 uvremeni prist upi vodstvu

S obzirom na vaZnost vodstva za uspje5nost poduzeia ono je i danas u fokusu interesa.

Tako Daft smatra da vodstvo kvaliteta koja inspirira imotivira ljude, te razlikuje per novih pristupa
vodstvu i to:
o Trasankcijski vodstvo je onaj koji udinkovito organizira rad podredenog osoblja, postavlja
razumne ciljevete podredenim pruZa svu pomoi, savjete i resurse koji su potrebni za ostvarenje
postavljenih ciljeva
. Karizmatsko vodstvo ima sposobnosti motivirati podredene na ostvarenje performansi iznad
norlmanih odekivanja, a njega odlikuje samopouzdanje, vizionarstvo. nekonvencionalno
ponaSanje. kreiranje promjena.
. Transformacijsko vodstvoje ona osoba kojaje u stanju izmijeniti osnovne stavove podredenog
osoblja da bi poveiao njihovu predanost organizaciji, te oni posjeduju karizmu, viziju,
suosjeianje i razumijevanje s radnicima i njihovim problemima
. Interaktivno vodstvo je osoba sklona konsenzusu i participaciji, te smatra da zaposlenici
ostvarivanjert ciljeva poduzeia ostvaruju i svoje vlastite ciljeve. MoZda se malo viSe veZe uz
nadin vodenja kakav prakticiraju Zene.
. UsluZno vodstvo temelji se na pretpostavci da posao postoji radi razvoja zaposlenika jednako
kao Sto i zaposlenik postoji da bi obavio svoj posao. Djeluje na razinama:
o Na razini ciljeva ipotreba svojih podredenih
o Na razini ostvarenja svrhe ili misije organizacije

UsluZno vodstvo se koristi u udeiim organizacij ama jer ono pokreie kreativnost zaposlenih puno povjerenje
i plirodne irnpulse za udenjem.

S.4.INTERPERSONALNI PROCESI,GRUPE I KONFLIKT

5.4.l.Interpersonalna priroda poduzeda

Postoje razlidite definicije poduzeia kao npr. Da je to zajednica dvoje ili viSe ljudi koji zajedno rade u
strukturalnom obliku postizanja ciljeva. Grupaje osnovni element integracije poduze6a i definira se kao dvije ili
vi5e individua u slobodnoj interakciji koje djele zajednidki identitet iciljeve.

5.4.2. Grupe u poduze6u

5.4.2.1.Pojam grupe
Postoje razlidite definicije poduzeia kao npr. Da je to zajednica dvoje ili vise ljudi koji zajedno rade u
strukturalnonr obliku postizanja ciljeva. Crupa je osnovni elenrent integracije poduzeia idefinira se kao dvije ili
viSe individua u slobodnoj interakciji koje djele zajednidki identiter i ciljeve.
5.4.2.2.Form ne grupe
Su dio fonnalne organizacijske strukture poduzeda koje se fonniraj u da bi obavile ukupan zadatak poduzeia, te
su temeljni gradbeni blok organizacijske strukture ito:
o Vertikalne grupe (funkcijske i zapovijedne grupe)
. Horizontalne grupe
o Task forces (za specifidne probleme (izvrSne) vremenski ogranidene)
o Odbori (duZi karakter (za stalne probleme))
. Ad hoc (kratkorodne aktivnosti)
. Stalni (stalni, kao Odbor Direktora (Board ofDirectors))
. Grupe za posebne svrhe (izvan formalne organizacijske strukture) i to kao:
o Grupe za rjeSavanje problema (aktualnih, posebnih i neuritinskih)
o Kreativne grupe (uvodenje inovacija)
. Samoupravne grupe (grupe za rje5vanjae problema) i yirtualna g.upa

5l
 5.4.2.3,Neform ne grupe
Formiraju se spontano i neplanirano a kao rezultat personalnih interakcija i to:
o S obzirom na socijalne interakcije
o Interesne (pobolj5anje radnih uvjeta, pla6a)
o Prijateljske (interpersonalnaprivladnost)
. S obzirom na strukturu dlanstva
o Horizontalne (povezuje pojedince iste organizacijske razine u poduzeiu)
o Vertikalne (povezuje pojedince razliditih or.g. Razina u poduze6u)
o Mje5ovite
5.4.3. Proces form ira nja grupa

Postoji Sest osnovnih studija u razvoj u grupe i to:

. Orijentacrja (neizvjesnost oko ciljeva, moii i interpersonalnih odnosa)
. Sukobi i osporavanja (borba za kontrolu nad grupama)
. Kohezija (promjena nroii zavrSavaju se pod novim vodom)
'. Obmana (iskustvo iz prethodne faze stvara osjeiaj brzog rjeSavanja problema)
Razoiarenje (kad dlanovi grupe uvide da su njihova odekivanja neostvarena)
o Prihvaianje (uvidanje da su odekivanja bila nerealna pa dolazi do korigiranja)
5.4.4.Karaktcristike grupe

o Veliiina grupe: Velidina grupe je vaZan laktor uspjeSnosti grupe (idealna velidina 5 12 dlanova). U
manjirr grupama stilje ori.jentiran na ljude a u veiim na zadatke.
' Struktura uloga: Sazrijevanjem, prolazeii kroz faze razvoja, sdedu odredene karakteristike koje su
vaLne za menadZment poduze6a (struktura uloga, nome ponalanja. kohezija grupe i neformalno
vodstvo).
' Norme ponalanja: Su standardi ponaSanja koje grupa prihva(.a za svoje dlanove, te neke limitiraju
donju a neke gornj u granicu por.raSanja (norme rada i ponaSanja).
. Kohezija grupe: je stupanj lojalnosti i povjerenja dlanova grupe prema grupi.
. Vodstvo grupe: Svaka grupa ima formalnog vodukoji podupire integraciju grupe, stirnulira raspravu,
kreira svijest o problemima te detektira sprelnnost grupe.

S.4.5.Interpersonalni i intergrupni konflikt

5.4.5.l.Pojam i karakterislika konflikta

Konflikt se definira kao nesklad izmedu dvde ili viSe osoba ili grupa (organizacijski konflikri). Novija
istraZivanja pokazuju i na pozitivnu ulogu konflikta s obzirom da on moZe biti poticaj rjesenja mnogih
rye5enja.
Analizom kon fl ikta iperlormansi imamo:

o Slutaj niskih performansi u bezkonfliktnoj situaciji (spora adaptacija na promjene, aparija,

stagnacija)

. Slutaj visokih performansi i srednje razine konflikta (pozitivno ozradje, kreativnost, inovacije)
optimalna razina konfl ikta

' Sluiai niskih performansi i visoke razine konflikta (poreme6aji, oteZana koordinacija i kaos)

52
 5. 4. 5. 2. Up mvlj anj e k o nfl i kto m

Conflict Management je posebno razvijeno podrudje za osposobljavanje menadlera za upravljanje konfliktima u

poduze6u i to:

. Tehnike rj e5avanja intergrupnih konflikata

. Tehnike simuliranja intergrupnih konflikata

S.5.KOMUNICIRANJE

5.5.1.Pojam i znaienje komuniciranja

Komuniciranje se obidno definira kao proces prijenosa informacija od jedne osobe drugoj. Za d.obro
komuniciranje u poduze6u razvijaju se komunikacijski sustavi i mreZe.

5.5.2,Komunikacijski proces

Nastaje u svakom sludaju kad se na jednoj strani pojavi onaj koji Salje infonnaciju a na drugoj onaj koji prima
infomaciju. U mnogim sludajevima primijena poruka traii odgovor koji se manifestira kao povratna veza
(feedback). U procesu prijenosa poruka moguie su razlidite smetnje sa razliditim karakterima (organizacij s ke,
situacijske. zemljopisne. gospodarske, politidko-pravne, tehnoloske itd.)

5.5.3.Sustav komunikacija u poduzeiu

Pod ovim sustavon'r se obidno podrazumijeva metodidki i planski oblikovanz mrela kretanja informacija (sa
svojim putovima, sadrZajima. vrstama i oblicima).

5.5.3.1.Nositelji komunikacija

Nositelji komunikacija u poduzeiu su zaposlenici koji su u dvostrukoj ulozi (i posiljatel.ji i primarelji), te je to

dvosmierni komunikacijski odnos. U jednosmjernom nema promjene odnosa, tj. postoji nepromijenjena uloga
emitera i receptora. Komuniciranje izmedu grupa odvija se preko predstavnika (menadzer, supervizor,
poslovoda).

5.5,3.2,SadrZaj komunikacija

To su uglavnom podatci i informacije koje koJaju informacijskim kanalima.

Podatak je iskaz dan (ednom) izjavnom redenicom, a informacija je podatak koji primatelju posreduje neku
novost.One moraju biti istinite. pravodobne, dovolje i formalizirane, jednostavne i dr.

53
5.5.3.3.Oblici komunikacija

Dva su osnovna oblika komunikacije

Usmene i pismene komunikacije koje se koriste u preksi menadZmenta

(1) Usmene komunikacije - s)natra.ju se one komunikacije u kojima se izgovorena rijed koristi za
izra\avanje namjere. U praksi managementa postoje razliditi oblici usrnenih komunikacija kao Sto su:
a. razgovor licem u lice
b. grupni razgovor
c. telefonski razgovor
d. objava pomoiu radija, televizije. i razglasa
Prednosti usmenog komuniciranja su diskrecija, veia i neposredna moguenost prilagodavanja poruke
primateljima, moguinost drugih vrsta udecaja na primatelja, brzina otklanj anj a nejasnoia, sigurnost prijema
porke, brzina prijenosa umene poruke, impresija poSiljatel.ja auditorijumom, usmeno komuniciranje pruZa
moguinost sklapanja prijateljstva i kompromisa dime se poboljSava organizacijska klima. Nedostatak je
iskivljenje kada poruka mora proii koz viSe instanci.

(2) Pismene komunikacije - odvijaju se posredstvom odgovarajuiih medija od kojih su najdeSii tekst
tablica grafikon i slika a javljaju se u obliku poslovnih pisama. brzojava, sluZbenih biljeSki. zapisnika
izvjeStaja itd. Prednsti pismene komunikacije su:

a. pisane informacije se mogu dokazati

b. trenutak primanja odreduje primatelj
c. daju preglednost jasnoiu moguinost ponovnog ditanja
d. omoguiavaju da se komplicirane dinjenice iznesu na pogodan nadin u adekvatno priredenom
tekstu
e. omoguiavaju prenoSenje kvantitativnih podataka
f. znatno veia mogu6nost prijema poruke
znatno veia izraZajnost u odnosu na govornu poruku
h. omoguiavaju selekciju na temeJju cjelovitosti poruke

Glavni nedostatakje u tome sto se troSi puno vremena i 5to im nedostaje promptna povratna infornraci.ja.

(3) Elektronski medij najznadajnija elektlonska komunikacija ukljuduje teJekonfreneciju pomoiu koje
zaposlenici na razliditim lokacijama komuniciraju putem telelona ili pak jedni druge vide na televizijskorn
montoru kao sudionike u grupnoj raspravi. (PC) prednost elektronske komunikacije je u brzini iefikasnosti
prijenosa poruka Sirokom broju zaposlenih.

(4) Neverbalna komunikacija komunikacija izrazom lica, pokretima tijela, fizidkim kontaklorn, i
gestama.

54
5.5.3.4.Putovi komunikacija

(1.)Formalni putovi (redoviti sluZbeni putovi)

Predstavljaju postupak i redosljed u preno5enju informacija izmedu pojedinca i organizacijskih jedinica
odnosno izmedu instarrci u poduzeiu. Razlikuju se:
Formalni putovi komunikacija - nazivaju se redovitim sluZbenim putem komunikaci.ja a karakterizira ih
standardno i ujednadeno komuniciranje o odredenim stvarima na toano odredeni nadin koji zaposleni troraju
slijediti. Razlikuju se dvije osnovne vrste korrunikacijskih putova a to su:

(1) Vertikalni putovi komuniciranja predstavljaju formalnu liniju izvjeStavanja a odnose se na

komunikacije izmedu managera i njihovih nadredenih i podredenih. RazJikujemo dvije vrste
pulova \ en ikalnog komuniciranja:

Komunicirqnje odozdo prema gore - je proces u kome podredeni prenose informacije nadredenima.
Kao tipidna sredstva komuniciranja prema gore se koriste sistem sugestija, procedure molbi i Zalbi,
konzultativni sastanci, sistem prituzbi, zajednidko postavljanje ciJ.jeva, grupne sjednice, praksa ipolitika
otvorenih vrsta, upitnici izlazni intervjui i dr. Problemi prema gore su takoder u bombardiranju
managera informacijama, takoder neki zaposleni nisu otvoreni prema managerima i Zele prenijeti
informacije samo o onome Sto je dobro jer se Zele pokazati kompetentnima, nemaju povjerenje u
managere iplaSe se da bi mogli biti kaZnjeni za nesto sto nisu dobro napravili, plase se da ie manager
kamiti oporuditelja ako prenosit probleme iako ih sam nije stvorio.

Komuniciranje odozgo prema dolje - Hellriegel / Slocum ovim se komunikacijama prenose instrukcije o
poslovima, opisi poslova, politike i procedure, povratna veza itd. Prijenos ovih poruka moZe biti na
razne nadine a najde5ieje to brifing grupa, sastanak staba, neposredno. Tri su osnovna pr-oblema koji se
mogu javiti u prijenosu poluka odozgo prema dolje: informaci.jsko preoptereienje (bombardiranje sa
mnostvo nepotrebnih iniomacija), nedostatak otvorenosti , filtriranje. Filtriranje predstavlja ozbiljan
probJem u podue6u sa obzirom na to da se one nuZno noraju prenosit od jedne do druge razine
managementa i to uvjetuje gubitak informacija.

(2) Horizontalni putovi koruuniciranja predstavljaju tijekove infornacija izmedu osoba ili grupe
iste organizacijske razine u poduzeiu. Pretpostavl.ja se da su ovi putovi komunikacija razvijeni
izmedu managera iste razine nego izmedu nemanagera iste razine. Osnovna je svrha ovil.r
putova komuniciranja:

. koordiniranje i integriranje meduzavisnosti organizacijskih jedinica

. pomoi u rjeSavanju zajednidkih problema dvaju ili viSe organizacij skih j edinica
. povezivanje projektnih grupa u matridnoj organizaciji kako bi se dor.tosile efikasne odluke.

(3) Laterlani popredni putovi komuniciranja ukljuduju horizontalni tijek informacija izmedu
pojedinaca ili grupa na istoj ili slidnoj organizacijskoj razini te dijagonalni tijek infolrnacija
izrnedu pojedinaca ili grupa na razliditim organizacijskirn razinama.

(2) Neformalni pu tovi komunikacija

Popratna su pojava onih formalnih nemoguie je pretpostaviti da u nekom poduzeiu pored fonnalnih ne
postoje ioni neformalni putovi komuniciranja. Tu nije rijed o putovima komuniciranja unutar i izmedu
nelormalnih grupa vei je rijed o putovima komuniciranja unutar i izmedu fonnalnih grupa. Dva su tipa
neformalnih komunikacija ko.ji se koriste u poduzeiima i to su:

(I ) management hodanjem okolo - manager direktno komunicira sa zaposlenicima

(2) Grapavine - su neformalne komunikacije izmedu pojedinaca koje ih povezuju u svim pravcima.
One se pojavljuju kao odgovor na situacije koje su vaZne gdje postoji dvosmislenost iu
uvjetima koj i potidu tjeskobu.

55
5. 5. 3. 5.. Komunikacij sk o mreia

Predstavlja mreZu po kojoj komuniciraju dlanovi grupe. Obidno se razlikuje 5 tipova komunikacijskih mreZa:

l. zvlezdasta struktura sve kornunikacijske veze idu preko jedne centralne osobe koja ie lorrnalni ili
neforma lni \ oda.
2. Y-struktura - neznatno decentralizirana s obzirom da u njoj centar nije spojen neposredno s dlanovima
grupe vei je to povezivanje u donjern dijelu lanca posredno
3. landana struktura -je neposredni tijek informacija izmedu susjednih dlanova grupe iako osobe na kraju
lanca uzajamno djeluju jedna na drugu.
4. kruZna struktura - postoji zatvoreni tijek infonr,acija to je u stvari zatvoreni lanac u kojemu informacije
teku od jednog do drugog delna grupe
5. puna struktura sistem zatvorenog tijeka informacija s tim Stou ovom sludaju infolmacije neteku satno
od dlana do dlana vei izmedu svih dlanova grupe.

Pored formalnih treba imati u vidu i one neformalne komunikacijske mreZe koje se razvijaju u svim poduze6ima
osim u onim najmanjima pri demu ne slijede neki obrazac. Istraiivanja su identificirala detiri osnovna tipa
neformalnih komunikcaja a to su:

1. jednostruki lanac - svaki dlan komunicira s drugim dlanom

2. traderski lanac -jedan dlan komunicira sa ostalim dlanovima
3. nasumidni lanac - svaki dlan lanca komunicira nasumce s drugim dlanom lanca
4. grozdasti lanac neki dlan lanca komunicira s drugim odabranim dlanom lanca

PITANJA

OSNO\,T..IE ZNA.AJKE VODSTVA ?

VODE I NJEGOVA OBILJEZJA ?

MODULI VODSTVA ?

SUVREMENI PRISTUPI VODST\'U ?

PRISTUPI MOTIVACIJI ?

TEORIJE MOTIVACIJE ?

GRUPE U PODUZECU ?

56
 6. KONTROLIRANJE
s esti dio obracluje problematiku kontroliranja koja daje odgovor na pitanje je li
ono Sto je planirano i ostvareno,te ukoliko nije zbog iega,te Sto i kako uiiniti.Kako
bi se kvalitetno odgovorilo na to pitanje,u okviru te funkcije obraden je proces
kontroliranja,sustavi,tipovi i razine kontrole,mjerila performansi,te kontrola
upravljanja kvalitetom.
6.T.POJAM I VAZNOST KONTROLIRANAJ
U razmatranju funkcija menadZmenta konstatirano je da je kontroliranje jedna od njih, te da se nalazi u
definicijama svih autora menadZmenta. Planovi se pojavljuju na jednorr a kontroliranje na drugom kraju
procesa menadZmenta zbog dega se dobiva dojam o njihovoj podvojenosti. Medutim izredu tih dviju
funkcija postoji dvrsta veza.
U samom poduzeiu suStina i znadenje kontroliranja prilidno je jasno, ono se shvaia kao:
1. pomoi poduzeiu u adaptaciji na promjene uvjeta;
2. ogranidenje kompliciranja pogreSaka;
3. pomoi poduzeiu da se nosi s kompleksnoSiu;
4. pomoi u minimalizaciji tro5kova;

6.2.PROCES KONTROLIRANJA
Proces kontroliranja zbiva se preko odredenoga broj a etapa koje pojedini autori razlidito definiraju.
Klasifikaciju se razJikuje po detiri etape:
l. postavljanje standarda.
2. mjerenje perfomansi,
3. usporedivanje standarda i performansi,
4. evolucija performansi i poduzimanje akcija.

1.1. Postavljanje standarda

Standardi oznaduju ciljane velidine s kojima ie se komparirati aktuaini ili odekivani udinak. U tom se
smislu standardi reprezentiraju kao mjerila ili kriteriji prema kojima se procjenjuje ostvarivanje ciljeva ili
zadataka pojedinca, radnih grupa, organizacijskih jedinica i poduzeia kao cjeline.

Standardi mogu biti kvantativne (koji su mjerljivi) i kvalitativne prirode (koji su procijenidbeni).

Kvantitativni standardi obidno se pojavljuju kao:

Fizidki (naturalni) standardi;
Vrijednosni standardi, od kojih su najvaZniji standardi tro5kova. standardi kapitala i standardi prihoda

Kvalitativni standardi obidno se pojavljuju kao:

Deskriptivni standardi;
Programski standardi;
Cil.iani standardi;

6.2.2.Mjerenje performansi
Mjerenje performansi je postupak u kojertu se utvrduje jesu li postavljeni standardi ostvareni i u kojem
stupnju, te ruzlozi zbog kojih je do5lo do eventualnog odstupanja. Da bi se to postiglo, neophodno je
osigurati odgovarajuie informacije o tome Stoje ostvareno a Sto niie.
Da bi se osigurala efikasnost mjerenja perfomansi, prikupljanje i obrada infonnacija mora imati dinamiku.
Obrada je tili informacija takva da one budu komparabilne s postavljenjm standardima kako bi se vidjela
eventualna odstupanja.

51
 6.2,3.Usporetlivanje performansi i standarda
Komparacija standarda i performansi je postupak u kojemu se usporeduju prikupljeni podatci o
performansama sa standar.dima tih performansi.
Svrha je komparaci.je utvrditi :
).Odstupanja ostvarivanja od standarda (negativna i pozitivna),

2. Velidine odstupanja od standarda (njihova se velidina moZe kretati u tolerantnim granicama i izvan
tolerantnih granica),

3. Razloge odstupanja od standarda.

6.2.4.Evaluacija performansi i poduzimanje akcija

Evaluacija performansi pretpostavlja analitidke i dijagnostiike sposobnosti menadZera bez obzira na to
provodi li analizu uzoraka odstupanja on sam ili to dine specijalizirane sluZbe.Bez tih sposobnosti menadZer
bi bio hendikepiran prilikom odludivanja o akcijama koje treba poduzeti kako bi se nastala odstupanja
eliminilala ili pak ublaZila.
Razlikujemo tru uobidajena pravca akcije:
L OdrZavanje statusa quo;
2. Korekcija devijacija.
3. Promjena standarda;

6.3.SUSTAV KONTROLE
Poduzeie djeluje u danoj okolini o dijoj adaptacijiovisi njegova egzistencije.Stoga ono mora kontrolirati
kako ta sredina reagira na njegove outpute.
Razlikujemo dva osnovna tipa sustava kontrole:
l. sustav izvan organizacijske kontrole;
2. sustavorganizacijskekontrole;

1.2. Izvanorganizacijska kontrola

Kao Sto i naziv govori, to je sustav kontrole koji funkcionira izvan podtze(a, a dine ga mehanizrni trzi5ta
kojipreko djelovanja ponude i potraZnje pokazujeje li poduzeie prihvatila njegova okolina iu kojoj rnjeri.
Tri su opia trZi5ne kontrole, i to:
i. trzisna cijena dionica,
2. stopa povrata kapitala,
3. transferne cijene.
1.3. Organizacijska kontrola
Za razliku od sustava izvanorganizacijske kontrole koji se nalazi izvan jedinica ko.jih se uspjesnost
kontrolira, sustav organizacije kontrole nalazi se u tim jedinicama.
Razlikuju se dva tipa te kontrole i to:
l. birokratskakontrola,
2. kontrola grupe.

6.5.RAZINE KONTROLE
Navedni sustavi kontrole primjereni su odgovarajuiim razinama u organizaciji te povezani s pojedinim
tipovima strategije koji su razvijeni na tim razinama organizacije.
Sustav aspekata menadzmenta neophodno je sagledati detri razine kontrole, i to:
l. kontrola na individualnoj razini:
2. kontrola na lurrkcijs[oj razini:
3. kontrola na divizrlskoj razini:
4. kontrola na korporacijskoj razini:

58
 1.4. Kontrola na individualnoj razini
Kontrola na individualnoj raziniodnosi se na rezultate koji ostavrujesvaki pojedinac na svome radnom
mjestu. obavljajuii one zadatke koji su mu dodjeljeni iz ukupnog zadatka poduzeia. Obidno se u poduzeiu
lazlikuju primarni i sekundarni zadatci.
Da bi se ostvarila uspjeSna kontrola kvalitete, rr.roguie je primjeniti dva tipa te kontrole, ito:
. Kontrola kvalitete unaprednom spregom;
. Kontrola kvalitete povratnom spregom;
1.5. Kontrola na funkcijskoj razini
Funkcijska je razina ona organizacijksa razina koju karakterizira postojanje grupa istorodnih ili sijdnih
poslova, a koje se obidno nazivaju poslovnirn funlcijama.
Postoji njih Sesr, i to:
l. istrazivanje i razvoj,
2. prodaja,
3. poslovanje s rnaterijalima,
4. operatika,
5. ljudski resursi.
6. finnacije i i radunovodstvo.
7. kontrola nabave
1.6. Kontrola na divizijskoj razini
Divizijska je razina aesto nazivana poslovna razina, s obzirom na to da se na toj razini fomiraju poslovne
jedinice kao Sto su: profitini centri, invensticijski centri, odnosno strateske poslovne jedinice. Na toj se
razini intergiraju t'unkcijske aktivnosti radi ostvarenja strateskih ciljeva.

1.7. Kontrola na korporacijskoj razini

Na korporacijskoj razini poduzeie mora izabrati oragnizacijsku strukturu koja ie mu omogu6iti da operila
efikasno u brojnim razlicirim poslor ima.

Osnovno pravilo u oblikovanju sustava kontrole na razini korporacije mora biti utemeljeno na predpostavci
da struktura i kontrola osiguraju optimalni transfer resursa izmedu divizija, a da pri torresvaka divizija
operira neovisno.

6.6.MJERILA PERFOMANSI
Mjerila perfomansi oznaduju one pokazatelje u kojima ie se izraLavali udinkovitost poslovanja. U tu svrhu
' menadzment mora utvrditi sto Zeli mjeriti.
Pri definiranju perlomansi koje 6e se rrjeriti u plocesu kontrole obidno se polazi od aspiracija svih
zainteresiranih, kao sto su: vlasnici, menadZeri, zaposlenici, kupci, banke, vlada i drugi.
U tom ie se smislu razlikovati:
1. mjerila korporacijskih perfomansi,
2. mjerila perfonansi divizijskih jedinica,
3. mjerila perlomansi funkcijskih jedinica
4. mjerila individualnih perfomansi,
1.8. Mjcrila korporacijskih perfomansi
Ne postoji jedinstvena klasifi kacija pokazatel ja.
Po izboru rrjerila korporacijskih perfornansi treba imati na umu sve zainteresirane za uspje5rrost posJovanjaj
poduzeia, a to su:
. Vlasnici - dionidari,
. Uprava poduzeia,
. Ostalizainteresirani.

59
 1.9. Mjerila perfomansi divizijskih jedinica
Poduze6a organizirana na divizijskom nadelu formiraju organizacijske jedinice koje imaju starus
kvazipoduzeia.
Razliaiti oblici uZih centara odgovomosti su:
. Troskovni centri;
. Prihodni cerrrri;
. Profirni cerrtri;
. lnvesticijskicentri:

1.10. Mjerenjeindividualnihperfomansi
Mjerenje individualnih perfomansi or.jentirano je na utvrdivanje udinaka koji pojedinci ostavre obavliajuii
dodjeljene im pojedinadne zadatke, ostvarivanjem kojih se pridonosi izvrSenju ukupnog zadatka poduzeia.
Obidno se razlikuju trj vrste zadataka. a to su:
. Zadatci na obradi materijaia;
. Z^dataci na obradi informacija;
. MenadZerski zadatci;

XV. METODE I TEHNIKE KONTROLE

1.
Financijska kontrola kao integralni oblik kontrole poslovanja poduzeia ima veoma razvijen repertoar
metoda i tehnika koje menadzment rabi u svakodnevnoj praksi. Tim se metodama osiguravaju informacije o
relativnim perlomansama koje se kon.rpariraju sa standardima te na temelju toga donose odluke o
eventualnim koreaktivnim akcijama.
NajvaTnije od tih tehnika i meloda jesu:
1. budzetska kontrola:
2. financijski izvje5taj i;
3. Cash Management;
4. financijski indikatori;
5. fianncijska revizija;

1 I. BudZetska kontrola
BudZetiranje se obidno definira kao proces izvrSavanja seta za iduie razdoblje u numeridkim izrazima, a
sam se budZet tretira kao plan izraZen u numeridkim terminima.
Postoje razlidite klasifikacijevrsta budZeta, a sve bi se one mogle svesti na sljedeie:
4. Vrste budZeta s obzirom na budZetsko razdoblje;
5. Vrste budZeta s obzirom na obuhvat razine aktivnosti;
6. Vrste budZeta s obzirom na njihov sadrZaj;
7. Vrste budZeta s obzirom na nadin izrrtavanjabud,Letskih velidina;

1.2. Financijski izvje5taji

Financijski izvjeStaji iskazuju neke aspekte financijskih prilika u poduzeiu. a koje se prvensrveno daju
putern bilance i iskaza dobitka-gubitka.
Postoje razlidite klasifikacijevrsta budZeta, a sve bi se one mogle svesti na sljedeie:
8. Vrste budZeta s obzirorn na budZetsko razdoblje;
9. Vrste budZeta s obzirom na obuhvat razine aktivnosti;
10. Vrste budZeta s obzirom na nj ihov sadrZaj;
1 1 . Vrste budZeta s obzirom na nadin izraZavanjabudletskih velidina;

60
 1.3. Cash Management
Cash Management je sustav upravljanja gotovinom u svrhu njezina Sto boljeg koriStenja. Glavni instrument
je budZet gotovine koji oznaduje takav planski dokument u kojem se utvrduju svi prljevi iodljevi novca u
planskom razdoblju, a sastoji se iz tri djela, a to su:
l. novdani tokovi iz poslovnih aktivnosti;
2. novdani tokovi iz investicijskih akitvnosti;
3. novdani tokovi iz financijskih aktivnosti;
1.4. Financijski indikatori
Financijski indikatori oznaduju razJidite pokazatelje koji se izradunavaju an temelju podataka iz fianncijskih
izvjeStaja.
Fiancijski se indikatori obidno kategoriziraju u pet glavnih tipova, ito:
1. pokazatelje profitabilnosti;
2. pokazatelje likvidnosti;
3. pokazatelje financijske poluge,
4. pokazatelje akt ivnosti:
5. pokazatelj e inr. estiranja:

2. METODE KONTROLE OPERACIJA

Metode kontrole operacija oientirane su na kontrolu neposrednog procesa transformacijeinputa u output, a
u svrhu osiguranja optimalne kvaliteteoutputa.
Pri tome se obidno razlikuje:
1. s obzirom na objekt kontrole;
2. s obzirom an faze izvodenja operacija;
3. s obzirom na stupanj obuhvatnosti

To su metode direktno usmjerene na kontrolu markentiSke funkcije u poduzeiu. aporadi osiguranja da ie ta

funkcija efektivno izvr5avati strategiju markentinga.
U tu se svrhu rabe detri vrste markentidke kontrole su:
l. kontrola godiSnjeg plana;
2. kontrola profitabilnosti;
3. kontrola djelotvornosti;
4. strateska kontrola

4. DEK LE LJUDSKIH
Kontrola ljudskih resursa treba osigurati efikasno odvijanje cjelokupnog ciklusa angaZiranje, razvo ja i

koriStenja ljudskih resursa u skladu sa strateSkim planovima poduzeia.

Dvije su primarne tehnike kontrole primjenjuju u ove swhe, a to su:
1. procjena perfomansi;
2. analiza kljudnih pokazatelja ljudskih resursa;

6l
PITANJA

PROCES KONTROLIRANJA ?

SUSTAV KONTROLE ?

RAZINE KONTROLE ?

METODE FINANCIJSKE KONTROLE ?

METODE KONTROLE OPERACIJA ?

METODE KONTROLE MARKENTINGA ?

METODE KONTROLE LJUDSKIH RESURSA ?

62