‫بنــاء الهياكــل‬

‫التنظيميـة‬

‫إعداد‬
‫عـدنان ماشـي والـي‬
‫‪2012‬‬
‫االهــداء‬

‫‪1‬‬
 ‫إلى كل الذين يؤمنون بضرورة تنظيم‬
‫وتطوير‬
‫مؤسساتهم ‪0‬‬
‫إلى كل اإلداريين المبدعينـ المخلصين‬
‫فـي والئهم‬
‫لمؤسساتهم ‪0‬‬
‫اهدي جهدي المتواضع في توضيح مفهوم وكيفية‬
‫بناء الهياكل التنظيمية التي تعتبر األساس في‬
‫عمل أي مؤسسة‬
‫والتي من خاللها يمكن قياس فعاليتها ونشاطها‬
‫التنظيمي‬

‫المقدم‬
‫مؤسسة وسيلة أو أداة هادفة‬ ‫ـة‬ ‫يعتبر الهيكل التنظيمي ألي‬
‫لمساعدتها علي تحقيق أهدافهـا بكفاءة و فاعلية ‪ ,‬من خالل المساعدة في تنفيذ الخطط و اتخاذ‬
‫القرارات و تحديد ادوار األفراد و تحقيق االنسجام بين مختلف الوحدات و األنشطة ‪ ,‬و تفادي‬
‫التداخل و االزدواجية و االختناقات و غيرها ومن ناحية أخرى فان للهيكل التنظيمي تأثير كبير علي‬
‫سلوك األفراد و الجماعـات فـي المؤسسات ‪ ,‬فتقسيم العمل و التخصص يتضمن إسناد مهام‬
‫وواجبات محددة للفرد ‪ ,‬و االلتزامات المترتبة علي الفرد و توقعاته نتيجة لذلك قد توفر له الشعور‬
‫بالرضا عن العمل ‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫يمثل الهيكل التنظيمي صورة لهيكل المؤسسة أو شكل يوضح بالرسم كافة الوظائف الرئيسية‬
‫والوحدات اإلدارية والعالقات التي تربط بين تلك الوحدات ببعضها البعض وخطوط السلطة‬
‫والمسؤولية التي تربط بين أجزاء المؤسسة واألبعاد األفقية لنطاق اإلشراف‪.‬‬
‫يعتمد نجاح المنظمة في بناء هيكل تنظيمي ناجح على قدرتها في العمل علي إيجاد بيئة عمل‬
‫مناسبة وقدرتها على تحقيق درجة عالية من التكيف والتطابق والموائمة بين هيكلها التنظيمي‬
‫وأهدافها‪ ،‬وكذلك كفاءة العنصر البشري‪ ،‬وكفاءة مواردها المادية ويتبين من خالل ذلك أهمية‬
‫وجود الهيكل التنظيمي للمؤسسة‪ ،‬من حيث مفهومه وتعريفه باعتباره اإلطار الذي يحدد اإلدارات‬
‫واألقسام فمن دون هيكل تنظيمي جيد ومناسب فان العمليات التنظيمية تسير بشكل فوضوي ال‬
‫يستند إلي أساس علمي متين حيث تتخبط المؤسسة وتنحرف عن مسارها وعن أهدافها فتصبح‬
‫عديمة الفائدة وتتجه لالنحدار والتراجع إضافة إلي هدر الموارد البشرية والمادية‪ ،‬فالهيكل‬
‫التنظيمي غير المالئم يترتب عليه أثار سلبية من حيث تدني معنويات وحافزيه العاملين واتخاذ‬
‫قرارات غير سليمة وتزايد النزاعات التنظيمية والوظيفية وانخفاض الطموح واإلبداع وتزايد‬
‫النفقات ‪ ،‬ولهذا فان عبء العمل والمسئولية التي تحملها اإلدارة العليا في الوزارات والهيئات‬
‫والمؤسسات وقد زاد زيادة ملحوظة في السنين األخيرة ‪0‬‬
‫تناولنا الهيكل التنظيمي والوظائف وخط السلطة داخل المؤسسات ‪ ،‬وكذلك العوامـل المؤثرة فـي‬
‫تصميم الهيكل التنظيمي ومراحل هذا التصميم ‪ ،‬كما تمت اإلشارة إلـى أنـواع الهياكل التنظيمية‬
‫ونماذجها وأشكالها موضحا ذلك بالرسومات ‪ ،‬كما تضمن خصائـص الهيكـل التنظيمـي الجيـد‬
‫وفعاليته ومقوماته وبيان أهميته‪.‬ولبيان أهمية الهيكل التنظيمية وكيفية بنائها فقد تم إعـداد هذا‬
‫الكراس التطويري الذي والمتضمن فصالن األول يبين مفهوم الهيكل التنظيمي والتعريف به لغـة‬
‫واصطالحا وتطوره عبر المراحل التاريخية الممتدة من عصر صدر اإلسالم والى وقتنا الحاضـر‪،‬‬
‫ـ المؤثرة على البناء التنظيمـي‬ ‫والفصل الثاني يبين أهميته والغرض منه وقواعد إعداده والعوامل‬
‫وأنوعه بالمؤسسات المختلفة ومزايا وعيوب كل نوع منها وكيفية قيـاس فعاليتها وأيضا إعـداد‬
‫الدليل التنظيمي (النظام الداخلي) الذي يشرح مكونات الهيكل التنظيمي وتفصيالته‪ ،‬ووضح عالقة‬
‫تطوير الهيكل بعملية اإلصالح اإلداري في المؤسسات العامة والخاصة ‪،‬وبين أسباب عملية إعادة‬
‫التنظيم في المؤسسات ‪0‬ان الفضل في إتمام هذا الجهد المتواضع يعود بعد اهلل سبحانـه وتعالـى‬
‫إلى جميع الباحثين الذين سبقوني في هذا المجال وفقهم اهلل جميعا ‪0‬اللهم تقبل منا هـذا الجهـد‬
‫المتواضع خالصا لوجهك الكريم ‪0‬قال تعالى ‪(( :‬وما أوتيتم من العلم إال قليال ))‬
‫اإلسراء االية‪85‬‬

‫عدنان ماشي‬
‫والي‬
‫‪2012‬‬
‫الفصل‬
‫الهيكل‬ ‫األول‬ ‫((مفهوم‬
‫التنظيمي))‬

‫‪3‬‬
 ‫محتويات الفصل‬
‫األول‬
‫ـــ مفهوم الهيكل التنظيمي‪0‬‬
‫ـــ تعريف الهيكل التنظيمي لغة‬
‫واصطالحا ُ‪0‬‬
‫ـــ التطور التاريخي لبناء الهياكل‬
‫التنظيمية‪0‬‬
‫ـــ الهيكل التنظيمي للدولة في عصر‬
‫صدر اإلسالم‬
‫ــــ الهيكل التنظيمي للدولةـ في العصر‬
‫االمـوي‪0‬‬
‫ـــ الهيكل التنظيمي للدولة في العصر‬

‫أوال ‪ :‬مفهوم الهيكل التنظيمي ‪:‬‬

‫الهيكل التنظيمي عبارة عن إطار يحدد اإلدارات واألقسام الداخلية المختلفة للمؤسسة‪،‬‬
‫فمـن خالل الهيكل التنظيمي تتحدد خطوط السلطة وانسيابها بين الوظائف‪ ،‬وكذلك‬
‫يبين الوحـدات اإلدارية المختلفة التي تعمل معا على تحقيق أهداف المؤسسة ‪0‬‬
‫ثانيا ‪ :‬تعريف الهيكل التنظيمي لغة واصطالحا ُ ‪:‬ـ‬
‫‪1‬ـ تعريف الهيكل التنظيمي لغة ‪:‬ـ‬
‫لم أجد تعريف صريح ومباشر للهيكل التنظيمي من خالل استعراضي لبعض معاجـم اللغـة‬
‫العربية ومنها (معجم لسان العرب (محمد بن مكرم ) والقاموس المحيـط (للفيروز أبـادي)‬
‫والصحاح في اللغة(محمد بن أبي بكر الرازي) وكانت هذه التعاريف تنص علـى األتي‪:‬‬
‫تعريف الهيكل التنظيمي‬ ‫اسم‬ ‫ت‬
‫القاموس‬
‫الهيكل ‪ :‬هو الضخم من كل شيء‪)1( 0‬‬ ‫‪ 1‬معجم لسان العرب‬
‫الهيكل ‪ :‬الضخم من كل شيء‪ 0‬الهيكل ‪ :‬البناء المشرف (‪0)2‬‬ ‫‪ 2‬القاموس المحيط‬
‫الهيكل ‪ :‬البناء المشرف ‪ 0‬التنظيم ‪ :‬التنسيق ‪)3( 0‬‬ ‫‪ 3‬معجم صحاح اللغة‬

‫‪4‬‬
 ‫وبذلك يمكن أن نعرف الهيكل التنظيمي لغة بأنه ( البناء المُشرف المُنسق) ‪0‬‬
‫‪2‬ـ تعريف الهيكل التنظيمي اصطالحا ‪:‬‬
‫أورد الكتاب والباحثون اإلداريون العديد من التعاريف للهيكل التنظيمي أوجز منها األتي ‪:‬ـ‬

‫تعريف الهيكل التنظيمي‬ ‫ت اسم الباحث‬

‫أ ـ (هو اإللية الرسمية التي يتمكن خاللها إدارة المنظمة عبر (‪)4‬‬ ‫‪ 1‬محمود سلمان‬
‫تحديـد خطوط السلطة واالتصال بين الرؤساء والمرؤوسين)‬ ‫العميان‬
‫ب ـ (هو نظام للسلطة والمساءلة والعالقات بين الوحدات‬ ‫(‪) 2002‬‬
‫التنظيمية الذي يحدد شكل وطبيعة العمل الالزم للمنظمة) ‪0‬‬
‫(" ترتيب للعالقات المتبادلة بين أجزاء ووظائف التنظيم ‪ ،‬ويشير‬ ‫‪ 2‬عبد الباري دره‬
‫ـ إلى التسلسل الهرمي للسلطة لغايات تحقيق األهداف‬ ‫هذا المفهوم‬ ‫(‪)1994‬‬
‫بفاعلية) ‪)5(0‬‬
‫ـ أ ـ (هو العالقات التبادلية لألجزاء أو العناصر المكونة للوحدة‬
‫‪ 3‬قاموس اوكسفورد‬
‫ككل و التي تعين خصائصها و طبيعتها المتفردة )‪)6(0‬‬ ‫‪P: 2048 1970‬‬
‫ب ـ (هو جسم منظم أو تركيب من األجزاء أو العناصر المعتمدة‬
‫على بعضها أو المترابطة بعالقات تبادلية أو تفاعلية ) ‪0‬‬
‫‪( Schermerhorn 4‬هو منظومة من المهام وتدفق العمل ‪ ،‬يشير إلى العالقات و‬
‫قنوات االتصال التي تربط سوية عمل مختلف العناصر‬ ‫‪1999‬‬
‫والمجموعات (‪)7‬‬
‫(هو اإلطار الذي تمارس اإلدارة بداخله وظائفها) ‪)8(0‬‬ ‫‪ 5‬ا ‪ .‬د سوار الذهب‬
‫احمد عيسى‪/‬عرض‬
‫(هو الوعاء الذي يربط نشاط الوظائف المتعددة التي تقوم بها‬
‫بور بوينت‬
‫أجزاء التنظيم المختلفة ‪0‬‬

‫كما أن البعض سماه (البنيان التنظيمي ) وعرفه كاآلتي ‪:‬‬

‫تعريف الهيكل التنظيمي‬ ‫ت اسم الباحث‬

‫"( إطار يوضح التقسيمات أو الوحدات أو األقسام اإلدارية التي تتكـون‬ ‫عقليي‬ ‫‪1‬‬
‫منها المنظمـة مرتبة على شكل مستويات فوق بعضها البعض ‪ ،‬تأخذ‬ ‫)‪0 )1996‬‬
‫شكل هرم يربطها خط سلطـة رسمية تنساب من خالله األوامر‬
‫والتعليمات والتنويهات مـن المستـوى األعلـى أو األدنى ومن خالله‬
‫تتضح نقاط اتخاذ القرارات ومراكز السلطة والمسؤولية ) ‪)8(0‬‬
‫(هو التركيب الداخلي للمنظمة من كافة التقسيمات التنظيمية المكونة لها‬ ‫(الحلو ‪)1985‬‬ ‫‪2‬‬
‫ويوضح الهيكل العالقة بين هذه التقسيمات من حيث تبعية كل تقسيم‬
‫ومكوناته من التقسيمات األدنى) ‪)9(0‬‬

‫ثالثا ‪:‬ـ التطور التاريخي لبناء الهياكل التنظيميةـ‪ :‬ـ‬

‫(‪)10‬‬ ‫‪ :1‬ـ الهيكل التنظيمي للدولة في عصر صدر اإلسالم‬
‫تميز الهيكـل التنظيمـي بتطبيق مبـدأ التـدرج الرئاسـي و المقـرون بتدرج السلطـة ‪ .‬وقـد مـر‬
‫‪5‬‬
 ‫بمرحلتان و كان لكل مرحلة من مراحل العصر مستويات ‪:‬‬
‫مرحلة عهد الرسول (ص) ‪:‬‬
‫تمثل الهيكل التنظيمي في مرحلة عهد الرسـول ( ص ) بمستويين همـا مستـوى اإلدارة‬
‫العليـا واإلدارة التنفيذية وكان الرسول (ص) يمثل السلطة العليـا فـي الجهـاز اإلداري‬
‫للدولـة اإلسالمية ‪ ،‬يعاونه من يختارهم من المسلمين األوائل ‪ ،‬فمنهم‪:‬‬

‫اسم الصحابي‬ ‫مجال العمل‬ ‫ت‬

‫حمزة ‪ ،‬وأبو بكر ‪ ،‬وعمر ‪ ،‬وعلي ‪ ،‬وابن مسعود ‪ ،‬وسلمـان‬ ‫مجلس الشورى‬ ‫‪1‬‬
‫‪ ،‬وعمـار وحذيفة ‪ ،‬وأبو ذر ‪ ،‬والمقداد ‪ ،‬وبالل‬ ‫(‪ )7‬من األنصار و(‪)7‬‬
‫من المهاجرين منهم‬
‫حذيفة بن اليمان‬ ‫صاحب السر‬ ‫‪2‬‬
‫الحارث بن عوف المرى وحنظله بن الربيع بن صيفي‬ ‫أمين الخاتم‬ ‫‪3‬‬
‫أبو بكر ‪ ،‬وعمر ‪ ،‬وعثمان ‪ ،‬وعلي ‪ ،‬والزبير ‪ ،‬وخالد ‪،‬‬ ‫كُتّاب الرسول (ص)‬ ‫‪4‬‬
‫وحنظله األشيدى ‪ ،‬والعالء بن الحضرمي ‪ ،‬وخالد بن الوليد ‪،‬‬ ‫بلغ عددهم (‪ )42‬منهم‬
‫وعبد اهلل بن رواحه ‪ ،‬ومحمد بن مسلمة ‪ ،‬والمغيرة بن شعبة‬
‫‪ ،‬وعمرو بن العاص‪ ،‬ومعاوية بن أبى سفيان‪ ،‬وجهيم بن‬
‫الصلت ‪ ،‬وشرحبيل بن حسنة ‪ ،‬وعبد اهلل بن أبى سرح‬

‫اسم الصحابي‬ ‫مجال العمل‬ ‫ت‬

‫معيقيب بن أبى فاطمة و كعب بن عمرو بن زيد‬ ‫كاتب مغانم الرسول (ص)‬ ‫‪5‬‬
‫األنصاري‬ ‫(صاحب المغانم)‬
‫حذيفة بن اليمان‬ ‫كاتب حرث ثمر الحجاز‬ ‫‪6‬‬
‫العالء بن عتبة وعبد اهلل بن األرقم‬ ‫كاتب القبائل‬ ‫‪7‬‬
‫عبد اهلل بن األرقم‬ ‫إجابة كتب الملوك عن‬ ‫‪8‬‬
‫الرسول(ص)‬
‫ـ وجهيم بن الصلت‬ ‫الزبير بن العوام‬ ‫كاتب أموال الصدقات‬ ‫‪9‬‬
‫المغيرة بن شعبة والحصين بن نمير‬ ‫كاتب المعامالت والمداينات‬ ‫‪10‬‬
‫شرحبيل بن حسنة‬ ‫كاتب التوقيعات إلى الملوك‬ ‫‪11‬‬
‫حسان بن ثابت وعبد اهلل بن رواحه وكعب بن مالك‬ ‫شعراء الرسول (ص) لهجو‬ ‫‪12‬‬
‫المشركين ‪0‬‬
‫ثابت بن قيس‬ ‫خطيب الرسول (ص)‬ ‫‪13‬‬
‫زيد بن ثابت‬ ‫ترجمان الرسول (ص)‬ ‫‪14‬‬
‫إلى الفارسية والرومية‬
‫والقبطية والحبشية واليهودية‬
‫ناجية الطفاوى ونافع بن ظريب النوفلى‬ ‫كتاب المصاحف‬ ‫‪15‬‬
‫شفاء أم سليمان بن أبى حنتمة‬ ‫تعليم النساء الكتابة‬ ‫‪16‬‬
‫‪6‬‬
 ‫عبادة بن الصامت‬ ‫تعليم أهل الصفة القران‬ ‫‪17‬‬
‫عبد اهلل بن نوفل‬ ‫أول قاض في المدينة‬ ‫‪18‬‬
‫مصعب بن عمير‬ ‫مقرئ المدينة‬ ‫‪19‬‬
‫عبد اهلل بن جحش‬ ‫حمل أول لواء عُقد في‬ ‫‪2‬‬
‫اإلسالم‬ ‫‪0‬‬
‫أبو دجانة الساعدى وسباع بن عرفطة (على المدينة)‬ ‫عُمال الرسول (ص)‬ ‫‪21‬‬
‫أبا سفيان بن حرب (على نجران‬
‫عتاب بن أسيد‬ ‫‪ 22‬والي مكة‬
‫راشد بن عبد اهلل‬ ‫‪ 23‬القضاء والمظالم‬
‫أُبىّ ‪ ،‬ومعاذ ‪ ،‬وزيد بن ثابت ‪ ،‬وأبو قيس بن السكن‬ ‫‪ 24‬حفظه القرآن جميعه‬

‫وكان الرسول (ص) يقول (( أرحم أمتي بأمتي أبو بكر ‪ ،‬وأشدهم في دين اهلل عمر وأصدقهم‬
‫حياء عثمان ‪ ،‬وأقضاهم علي ‪ ،‬وأعلمهم بالحالل والحرام معاذ بن جبل ‪ ،‬وأفرضهم زيـد بن‬
‫ثابت ‪ ،‬وأقرأهم أُبىّ بن كعب ‪ ،‬ولكل أمة أمين وأمين هذه األمـة أبو عبيدة بن الجـراح)) ‪.‬‬
‫كما قال (ص) (( خذوا القرآن من أربعة من عبد اهلل بن مسعود ‪ -‬فبدأ به ‪ -‬وسالم مولى‬
‫أبي حذيفة ومعاذ بن جبل وأبي بن كعب)) ‪.‬‬

‫مرحلة عهد الخلفاء الراشدين (رض) ‪:‬‬

‫المتأثرة باتساع رقعة الدولة في عهد الخلفاء الراشدين (رض) فقد برزت عدة مستويات‬
‫إدارية فقد تم فصل السلطات في األقاليم و جعل كل سلطة من السلطات اإلدارية و‬
‫المالية و القضائية تعمل كل منهما مستقلة عن األخرى حتى ال ينفرد شخص واحد بكل‬
‫األمور و بذلك تم تحديد سلطان أمراء األمصار ويتضح من خالل الخارطة التوضيحية‬
‫مدى أهمية الرقابة بنوعيها و ما يستوجبه من ضرورة الرقابة للتأكد من التزام حكام‬
‫األقاليم بتوجيهات الحكومة المركزية وقد تم استخدام أسلوبان في الرقابة هما ‪:‬ـ‬
‫أ ـ رقابة الناس على والتهم‪:‬‬
‫تم استخدامـ موسم الحج مكانا ً لتلقي الشكاوى من المظلومين واالستفسار من الوالة و‬
‫العمال الذين يجب أن يفدوا للحج ‪0‬‬
‫ب ـ أسلوب تقصي الحقائق‪:‬‬
‫يُبعث المخبرون و الرقباء لمالحظة أعمال الوالة و تقديم تقارير للخليفة ‪ .‬و كان‬
‫المشرف على هذا الجهاز محمد بن مسلمة ‪0‬‬
‫(‪)11‬‬ ‫‪ : 2‬ـ الهيكل التنظيمي للدولةـ في العصر األموي‬
‫يرى د‪ .‬عبد العزيز الدوري بكتابه( النظم اإلسالمية ‪ )2008‬إن الهيكل التنظيمي للدولة في‬
‫العصر األموي قد توسع كثيرا نتيجة لتوسع اإلعمال واتساع الدولة اإلسالمية في زمن‬
‫األمويين واتخاذهم دمشق كعاصمة للدولة اإلسالمية مما أدى ذلك إلى تطور الدواوين‬
‫لتناسب الحاجة التي تتطلبها الدولة ومن أهم الدواوين التي أنشأها األمويون ومهماتها ‪:‬ـ‬

‫المهمة التي يقوم بها الديوان‬ ‫ت اسم الديوان‬

‫تنظيم الخراج وجبايته وهو عماد مالية الدولة‪0‬‬ ‫‪ 1‬ديوان الخراج‬
‫حفظ أسماء الجند وأوصافهم وأنسابهم واعطياتهم‪0‬‬ ‫‪ 2‬ديوان الجند‬
‫‪ 3‬ديوان الخاتم‬
‫‪7‬‬
 ‫حفظ نسخة من رسائل الخليفة وأوامره بعد أن تختم النسخة‬
‫األصلية بالشمع وتخرم منعا للتزوير ‪0‬‬
‫نقل اإلخبار والرسائل بين العاصمة والواليات أو بين الواليات‬ ‫ديوان البريد‬ ‫‪4‬‬
‫بعضها البعض ونقل بعض الحاجات والمواد للدولة ‪0‬‬
‫النظر في كل ما ينفق ويخرج في الجيش أو غيره ‪0‬‬ ‫ديوان النفقات‬ ‫‪5‬‬
‫تحرير رسائل الخليفة وأوامره في الداخل وبمكاتباته مع الخارج‬ ‫ديوان الرسائل‬ ‫‪6‬‬
‫ينظر في موارد الزكاة والصدقات وفي توزيعها بين مستحقيها‪0‬‬ ‫ديوان الصدقة‬ ‫‪7‬‬
‫ينظر في إدارة أموال الدولة غير المنقولة من أبنية وحوانيت ‪0‬‬ ‫ديوان المستغالت‬ ‫‪8‬‬
‫اإلشراف على المصانع التي تنسج المالبس الرسمية والشارات‬ ‫ديوان الطراز‬ ‫‪9‬‬
‫واإلعالم ‪0‬‬

‫ويرى الجهشياري في كتابه الوزراء والكتاب (ص ‪ 64‬و‪ ) 66‬إن أهم ما قام به األمويون هو‬
‫تعريب دواوين العراق والشام ومصر بعد أن كانت تستخدم اللغة الفهلوية في العراق‬
‫والرومية ( اليونانية) في الشام والقبطية واليونانية في مصر مما ساعد على شيوع‬
‫وانتشار اللغة العربية بين الموالي وعلى إن تصبح اللغة العربية لغة اإلدارة والثقافة إضافة‬
‫إلى لغة السياسة والدين ‪)13(0‬‬

‫(‪)12‬‬ ‫‪ : 3‬ـ الهيكل التنظيمي للدولة في العصر العباسي‬

‫ورث العباسيون التراث التنظيمي من األمويون وطوروه وزادوا في المركزية والسيما في‬
‫ـ سلطة الوزير لتشمل اإلشراف‬ ‫ـ دواوين جديدة‪ ،‬ووسعوا‬ ‫إحداث منصب الوزارة ‪ ،‬وأحدثوا‬
‫على جميع الدواوين ‪ ،‬وقد استفاد بنو العباس من التقاليد اإلدارية الفارسية واخذوا عنهم‬
‫قوانين الملك والمملكة وترتيب الخاصة والعامة وسياسة الرعية وإلزام كل طبقة حظها‬
‫ومن الدواوين التي كانت موجودة في العصر العباسي هي ‪:‬‬
‫المهمة التي يقوم بها الديوان‬ ‫ت اسم الديوان‬
‫تنظيم الخراج وجبايته وهو عماد مالية الدولة‪0‬‬ ‫‪ 1‬ديوان الخراج‬
‫حفظ أسماء الجند وأوصافهم وأنسابهم واعطياتهم‪0‬‬ ‫‪ 2‬ديوان الجند‬
‫حفظ نسخة من رسائل الخليفة وأوامره بعد أن تختم النسخة‬ ‫‪ 3‬ديوان الخاتم‬
‫األصلية بالشمع وتخرم منعا للتزوير ‪0‬‬
‫النظر في كل ما ينفق ويخرج في الجيش أو غيره ‪0‬‬ ‫‪ 5‬ديوان النفقات‬
‫تحرير رسائل الخليفة وأوامره في الداخل وبمكاتباته مع الخارج‬ ‫‪ 6‬ديوان الرسائل‬
‫ينظر في زكاة المواشي خاصة ‪0‬‬ ‫‪ 7‬ديوان الصدقات‬
‫يجمع الرقاع ويقدمها إلى الخليفة لينظر فيها ويتصف المشتكين‬ ‫‪ 8‬ديوان الحوائج‬
‫ـ مع مقدار ما‬‫ديوان مؤقت تسجل فيه أسماء من صودرت أموالهم‬ ‫‪ 9‬ديوان المصادرة‬
‫صودر منهم ‪0‬‬
‫اإلشراف على أعمال الدواوين الكبيرة ومراقبة الناحية المالية منها‬ ‫‪ 10‬دواوين األزمة‬
‫خاصة ‪0‬‬
‫‪ 11‬ديوان زمام األزمة اإلشراف على دواوين األزمة وتنظيم إعمالها ‪0‬‬
‫النظر في شكاوى الرعية من الوالة وحمايتها من تعدياتهم ويشرك‬ ‫‪ 12‬ديوان للنظر في‬
‫الخليفة القضاة معه للنظر فيها ‪0‬‬ ‫المظالم‬
‫النظر في أمور األراضي التابعة للخليفة بصفته رئيسا للمسلمين‪0‬‬ ‫‪ 13‬ديوان ألصوافي‬
‫‪ 14‬ديوان االحتشام‬
‫‪8‬‬
 ‫النظر في أمور الذين يخدمون البالط ‪0‬‬
‫أدارة ضياع الخليفة الخاصة وضياع أسرته ‪0‬‬ ‫‪ 15‬ديوان الضياع‬
‫وهو شعبة من بيت المال ومهمته تدقيق حسابات بيت المال وتدقيق‬ ‫‪ 16‬ديوان الجهبذة‬
‫نوعية موارده‬
‫ينظر في شؤون الموالي والخدم المتصلين بالبالط‪0‬‬ ‫‪ 17‬ديوان الموالي‬
‫والغلمان‬
‫إدارة األوقاف التي وقفها الخليفة في العراق ووارداتها التي تصرف‬ ‫‪ 18‬ديوان البر‬
‫على الحرمين وحماية الثغور‪0‬‬ ‫والصدقات‬

‫كان للدواوين المركزية دواوين صغيرة في الواليات ‪ ،‬وفصلت أمور الدواوين على أساس‬
‫جغرافي ومنها ديوان المشرق للواليات الشرقية وديوان المغرب للواليات الغربية و أورد‬
‫المطيري(‪ )1997‬خصائص التنظيم اإلداري اإلسالمي و نوجزها على النحو األتي ‪:‬ـ (‪)16‬‬
‫اإلمارة ( التدرج الرئاسي أو الهرمي )‪:‬‬
‫قال (ص) "إذا خرج ثالثة في سفر فليؤمروا عليهم أحدهم"‪.‬‬

‫التوازن بين الرعاية (والية األمر) والمسؤولية‪:‬‬

‫لقوله (ص) ‪ " :‬كلكم راع و كلكم مسؤول عن رعيته ‪." ..‬‬
‫العمل الصالح ( الحياد و الموضوعية بدافع إيماني )‪:‬‬
‫لقوله (ص) ‪ ":‬من ولى أمر المسلمين شيئا فولى رجال و هو يجد من هو أصلح‬
‫للمسلمين منه فقد خان هللا و رسوله"‪.‬‬
‫وجوب الطاعة في المعروف‪:‬‬
‫لقوله (ص) ‪ " :‬اسمعوا و أطيعواـ و إن استعمل عليكم عبد حبشي كان رأسه زبيبه"‪.‬‬
‫التخصص و تقسيم العمل‪:‬‬
‫لقوله (ص) ‪ " :‬استعينوا على كل صنعة بصالحي أهلها "‪.‬‬
‫الشورى اإليمانية‪:‬‬
‫لقوله (ص) ‪ " :‬المستشار مؤتمن "‪.‬‬
‫‪ ‬التوثيق و التدوين مع البساطة و التيسير‪:‬‬
‫لقوله(ص)" خير الناس انفعهمـ للناس "‪.‬‬
‫تنمية الرقابة الذاتية و محاسبة النفس‪:‬‬
‫لقوله (ص) ‪ " :‬اإلحسان أن تعبد هللا كأنك تراه فإن لم تكن تراه فإنه يراك"‪.‬‬
‫العلم و التربية و التدريب‪:‬‬
‫لقوله (ص) ‪ " :‬الحكمة ضالة المؤمن فحيث وجدها فهو أحق بها "‪.‬‬
‫األمر بالمعروف و النهي عن المنكر‪:‬‬
‫لقوله (ص) ‪ " :‬الدين النصيحة (ثالثا) قلنا لمن يا رسول هللا؟ قال ‪ :‬هلل و لكتابه‬
‫لرسوله و ألئمة المسلمين و عامتهم" ‪.‬‬

‫‪ : 4‬ـ الهيكل التنظيمي للدولة في العصر الحاضر ‪ :‬ــ‬

‫لقد تطورت الهياكل التنظيمية للدول بالعصر الحاضر وتوسعت كثيرا الستحداث الوزارات‬
‫والهيئات والتشكيالت اإلدارية المختلفة ‪ ،‬تتبعها قطاعات وإدارات بمختلف التخصصات تمثل‬
‫اإلدارات الرئيسية في الهيكل التنظيمي و تمثل المستوى الثانـي بعـد الوزيـر وتتبـع هـذه‬

‫‪9‬‬
 ‫القطاعات أقسام وشعب ووحدات ‪ 0‬تختلف الهياكل التنظيمية وإحجامها اعتمادا على حجم‬
‫ونشاطات تلك التشكيـالت ومــدى ميلها إلـى تطبيق المركزيـة أو الالمركزيـة فـي أعمالها ‪0‬‬
‫وألهمية الهيكل التنظيمي فقد قدم الباحثون في مجال اإلدارة الدراسات والبحـوث الكثيرة‬
‫وأصبحت مادة علمية تدرس في كليات اإلدارة عن كيفية بناء الهيكل التنظيمي بناءا علميا‬
‫وبما يحقق األهداف المخطط لها ويقضي على الكثير من المشاكل التي تعاني منها اإلدارات‬

‫الفصل‬
‫الثاني‬
‫(( بناء الهيكل التنظيمي ))‬

‫‪10‬‬
 ‫محتويات الفصل‬
‫الثاني‬

‫أهمية الهيكل التنظيمي‪0‬‬ ‫ـــ‬

‫اإلغراض التي تحققها الهياكل التنظيمية‪0‬‬ ‫ـــ‬
‫عناصر الهيكل التنظيمي‪0‬‬ ‫ـــ‬
‫ــ‬
‫المبادئ التي يقوم عليها الهيكل التنظيمي‬
‫ـــ الخصائص الرئيسية للهيكل التنظيمي ‪0‬‬
‫ـــ خطوات بناء الهيكل التنظيمي ‪0‬‬
‫ـــ الخريطة التنظيمية ‪0‬‬
‫ـــ عناصر الخريطة التنظيمية ‪0‬‬
‫ـــ العوامل المحددة لتصميم الهيكل التنظيمي ‪0‬‬
‫ـــ اثر الثقافة التنظيمية على بناء الهيكل التنظيمي ‪0‬‬
‫ـــ أنواع الهياكل التنظيمية ‪0‬‬
‫ـــ قواعد تصميم الهيكل التنظيمي ‪0‬‬
‫ـــ العوامل المؤثرة في التصميم التنظيمي ‪0‬‬
‫ـــ خصائص الهيكل التنظيمي الجيد ‪0‬‬
‫ـــ اإلشكال المختلفة للهياكل التنظيمية وتطبيقاتها‬
‫في المؤسسات‬
‫مؤشرات قياس فعالية الهيكل التنظيمي ‪0‬‬ ‫ـــ‬
‫عالقة تطوير الهياكل التنظيمية باإلصالح اإلداري‬ ‫ــ‬
‫ـــ إعداد الدليل التنظيمي (النظام الداخلي )‬
‫إعادة التنظيم‬ ‫ـــ‬

‫أوال ‪:‬أهمية الهيكل التنظيمي ‪ :‬ـ‬

‫إن كفاءة وفعالية التنظيم يتأثر بالبيئة المحيطة ‪ ،‬فهناك عالقة واضحـة بين البيئة المستقرة‬
‫والبيئة المتحركة ودرجة تعقيد الهيكل التنظيمي‪ ،‬وهـذا التعقيد يتطلب درجـة عاليـة مـن‬
‫الالمركزية حتى تتمكن المنظمة من االستجابة للتغيرات المحيطة‪0‬‬
‫وتنبع أهمية الهيكل التنظيمي في التالي (‪)17‬‬
‫‪1‬ـ ترتيب العالقات داخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪11‬‬
 ‫‪2‬ـ يعد إحدى األدوات اإلدارية التي تساعد التنظيم على الوصول إلى أهدافـه حيث يشبـه‬
‫الهيكل التنظيمي بالهيكل العظمي لإلنسان كونه يمسك باألنظمة الفرعيـة المختلفة لجسم‬
‫اإلنسان‪،‬فدون هذا البنيان تبقى الدوائر واألقسام المختلفة وحـدات منعزلة عن بعضها‪.‬‬
‫‪3‬ـ توضيح اإلدارات والدوائر واألقسام والشعب داخل المؤسسة ‪0‬‬
‫‪4‬ـ توضيح المستويات اإلدارية فـي المؤسسة واختصاصات ومسؤوليات كـل مستـوى‪.‬‬
‫ـ المعاصر للهياكل التنظيمية عند حـد اعتباره خريطة تنظيمية توضـح‬ ‫وال يقف المفهوم‬
‫التبعية اإلدارية‪ ،‬والمسئولية اإلشرافية أو مجرد تحديد منضبط لالختصاصات الوظيفية‬
‫للوحدات اإلدارية المكونة للتنظيم‪ ،‬وإنما يمثل مع كل هذا أداة هدفها النهائـي إلغـاء‬
‫القوى التي تعرقل أداء المنظمات وتحد من انطالقها نحو غاياتها ‪ ،‬ويعتمـد نجاح‬
‫الوزارات في بناء هياكلها التنظيمية على قدرتها في خلق بيئة عمل مناسبـة لتحقيق‬
‫درجة عالية من التكيف والتطابق بين الهيكل التنظيمي وأهداف المؤسسة وكذلك كفاءة‬
‫العنصر البشر ومواردها (‪)18‬‬

‫ثانيا ‪:‬األغراض التي تحققها الهياكل التنظيمية‪ :‬ـ‬

‫من األغراض التي تحققها الهياكل التنظيمية ما يلي‪:‬‬
‫‪1‬ـ يبّين الهيكل التنظيمي كيفية تقسيم األعمال بين الموظفين في المؤسسة فتوضح أنواع وعدد‬
‫الوظائف فيها سواء كانت تلك الوظائف رئيسية يناط بها تحقيق الهدف الرئيسي أم وظائـف‬
‫مساعدة يناط بها القيام باألعمال الثانوية أم وظائف استشارية يناط بهـا تقديـم التوصيـات‬
‫والمشورة لألجهزة المختلفة‪.‬‬
‫‪2‬ـ يوضّح الهيكل التنظيمي خطوط السلطة والمسؤولية واالتصال الرسمي في المؤسسة فتظهر‬
‫من له سلطة على من ‪ ،‬ومن مسؤول أمام من‪ ،‬ومن يتصل بمن‪ ،‬وعليـه فإن كـل رئيس أو‬
‫مرؤوس يتعّرف على مكانه في السلم اإلداري‪.‬‬
‫‪3‬ـ يوضح الهيكل التنظيمي العالقات والتنسيق بين مختلف الوحـدات اإلداريـة‪.‬‬
‫‪4‬ـ بين الهيكل التنظيمي عدد المستويات اإلدارية في المؤسسة وحجم كل منها ونوعية النشاط‬
‫الذي تمارسه الوحدات المختلفة ومقارنة نطاق اإلشراف فيها مما يسهل على المتعاملين في‬
‫المؤسسة التعرّف على واقعها بسرعة‪.‬‬
‫‪5‬ـ يوضّح الهيكل التنظيمي نطاق اإلشراف لكل رئيس من خالل معرفته لعدد المرؤوسين التابعين‬
‫لكل رئيس ومدى التباين أو التوافق في أعمالهم وبعد المسافة بينهم وبين الرئيس‪ .‬وفي‬
‫ضوء ذلك‪ ،‬يمكن للمنظّم وضع توصياته إما بالتوسع في تفويض السلطة أو تضييقها وذلك‬
‫حسب الموقف‪.‬‬
‫‪6‬ـ يظهر الهيكل التنظيمي اللجان في المؤسسة‪ ،‬وسلطاتها وعالقتها بأجزائها‪ ،‬ومستوياتها في‬
‫الهيكل التنظيمي سواء كانت في المستويات العليا( مثل لجنة المديرين ولجنة التخطيط‪ ،‬ولجنة‬
‫السياسات العامة‪ ،‬واللجنة المالية‪ ..‬وغيرها) أم في المستويات األخرى مـن الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫كما وتوضح الهيكل التنظيمية اللجان ( مثل‪ :‬مؤقتة أو دائمة) وحجم اللجان (كبيرة أو صغيرة)‪.‬‬
‫‪7‬ـ يفيد الهيكل التنظيمي في مجال تدريب الموظفين الجّدد فتستخـدم فـي البرامـج التدريبيـة‬
‫التوجيهية ( أو التمهيدية) لتعريف الموظفين بأقسـام المؤسسـة مواقعهـم فـي التنظيـم‪،‬‬
‫ورؤسائهم ومرؤوسيهم‪،‬واألشخاص الذين سيكونون علـى اتصـال بهـم أثنـاء عملهـم‪.‬‬
‫‪ 8‬ـ يعتبر الهيكل التنظيمي بمثابة وثيقة توضيحية يمكن االستعانة بها لدراسة التطور التاريخي‬
‫والوظيفي للمؤسسات اإلدارية خالل فترة معينة من الزمن‪.‬‬
‫‪9‬ـ يستخدم الهيكل التنظيمي ألغراض إعالمية فتساعد األفراد من خارج المؤسسة التعرّف على‬
‫أقسامها وأعمالها واألشخاص الموجودين فيها بصورة سهلة وسريعة‪.‬‬
‫‪12‬‬
‫‪10‬ـ يساعد الهيكل التنظيمي في اكتشاف ومعالجة االنحرافات واألخطاء الموجودة في التنظيم من‬
‫خالل عملية تحليل الهيكل التنظيمية وعليه‪ ،‬فإنها تكشف العالقات غير السليمة والتداخل أو‬
‫االزدواج بين المهام المختلفة‪.‬‬
‫‪11‬ـ يفيد الهيكل التنظيمي باعتباره وسيلة في تبيان ما إذا كانت المؤسسة تتبع األسس والقواعد‬
‫التنظيمية السليمة كنطاق اإلشراف ووحدة القيادة واألمر وتوزيع العمل توزيعًا منطقيًا سليمًا‬
‫(‪)20‬‬ ‫‪ :‬عناصر الهيكل التنظيميـ‬ ‫ثالثا‬
‫من خالل استقراء التعريفات المختلفة للهيكل التنظيمي يتبين لنا إنها تشترك غالبا فـي عـدة‬
‫عناصر ال بد من توا فرها في الهيكل التنظيمي ‪:‬‬

‫وجود الوحدات اإلدارية المختلفة للمنظمة‪0‬‬

‫وضوح التخصص في العمل ووجود مهام محددة ‪0‬‬
‫نطاق اإلشراف وخط السلطة والمسؤولية‪0‬‬
‫مواقع اتخاذ القرار من حيث المركزية والالمركزية‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬المبادئ التي يقوم عليها الهيكل التنظيمي ‪:‬‬

‫عند بناء الهيكل التنظيمي أو إعـادة بنائه هنالك عـدة مبادئ أساسية تؤخـذ في‬
‫االعتبار وهـي ‪:‬‬
‫‪ – 1‬مبـدأ وحـدة الهـدف ‪:‬‬
‫حيث أن لكـل تنظيم هـدف يسـعي إلـيه ‪.‬‬
‫‪2‬ـ مبـدأ تقسيم العـمل ‪:‬‬
‫جـعل كل فـرد مسئوالً عن جزء من العـمل‪.‬‬
‫‪3‬ـ مبـدأ وحـدة الرئاسة ‪:‬‬
‫لكـل عـامل رئيس واحـد يتلقـي منه األوامـر والتعليمات والتوجيهات ‪.‬‬
‫( رئيسين غرقـوا المركب )‬
‫‪4‬ـ مبـدأ تسـاوي المسئولية مع السـلطة ‪:‬‬
‫كـل مسئولية وظيفية تتبعها سلطة تمكن من أدائها ‪.‬‬
‫‪5‬ـ مبـدأ الوظيفة ‪:‬‬
‫التنظيم اإلداري علي أساس الوظائف ونوع العـمل المطلوب وليس علي أساس الشخص‬
‫‪.‬‬
‫‪6‬ـ مبـدأ قصـر خط السـلطة ‪:‬‬
‫تزداد الفعالية اإلدارية كلما قلت المستويات اإلدارية ‪.‬‬
‫‪7‬ـ مبـدأ المـرونة ‪:‬‬
‫قابلية التنظيم للتكيف ومقابلة التغيرات الداخلية والخارجية في وقتٍ وجيز دون الحاجة إلى‬
‫إحـداث تعديالت جوهرية به ‪0‬‬
‫(‪)21‬‬ ‫خامسا ‪:‬الخصائص الرئيسية للهيكل التنظيمي‪:‬ـ‬
‫للهيكل التنظيمي متغيرات وأبعاد كثيرة ومترابطة وأشكال الهياكل التنظيمية عديدة ال حصر‬
‫لها‪،‬ولقد حدد بعض الكتاب الخصائص الرئيسية الثالث التالية للهيكل التنظيمي وهي ‪:‬‬
‫‪1‬ـ ‪‬درجة التعقيد‪:‬‬
‫توجد ثالث عناصر تكون درجة التعقيد وهـي‪:‬‬
‫أ ـ التقسيم والتخصصي األفقـي‪:‬‬

‫‪13‬‬
 ‫ويشير التقسيم األفقي والتخصـص األفقـي إلـى األنشطـة التي تقـوم بها‬
‫المنظمة ومجموعات الوظائـف المهنية والتخصصات المتنوعة فيها فكلما زاد‬
‫عدد الوحدات التنظيمية وتقسيماتها ازداد عـدد وتنـوع المهن والتخصصات‬
‫وزاد التعقيد فـي الهيكل التنظيمي والعكس صحيح ‪0‬‬
‫ب ـ والتقسيم الراسي‪:‬‬
‫يشير إلـى عمـق الهيكل التنظيمي فإذا زاد عـدد المستويـات التنظيمية زاد‬
‫الهيكل التنظيمي تعقيدا والعكس صحيح ‪0‬‬
‫ج ـ والتقسيم الجغرافي‪:‬‬
‫يشير إلـى مـدى االنتشار والتوزيع الجغرافـي لعمليات وأنشطـة المنظمـة‬
‫فالهيكل التنظيمي يتصف بدرجة أعلـى مـن التعقيد كلما زاد عـدد الوحـدات‬
‫التابعة للمنظمة فـي مناطـق ومواقـع مختلفة‪ ،‬وزادت نسبة العاملين فيهـا‬
‫وزادت المسافات بينها‪.‬‬
‫‪2‬ـ الرسمية‪:‬‬
‫وتشير هذه الخاصية إلى مـدى اعتمـاد المنظمة علـى القوانين واألنظمـة والقواعـد‬
‫والتعليمات والقرارات واإلجراءات والمعايير التفصيلية‪ ،‬في توجيه وضبط سـلوك الفـرد‬
‫وأفعاله وتصرفاته أثناء أداء عمله وليس بالضرورة أن تكون هـذه القوانين واألنظمـة‬
‫والتعليمات مكتوبة بل يكفي أن يعيها العاملون‪.‬‬
‫‪3‬ـ المركزية‪:‬‬
‫يبدو أن هذه الخاصية في الهيكل التنظيمي لم يتفق الكتاب على تعـريف واحد لها ولهـذا‬
‫حظي موضوع المركزية الهتمام الكثير من الباحثين والكتاب من عدة جوانب‪ ،‬ومنها تأثير‬
‫المركزية العالمية على عمليات اتخـاذ القرارات واالتصال والتنسيق‪ ،‬وفاعليـة المنظمـة‬
‫ومرونتها‪ ،‬وعالقتهـا بالمبادأة واإلبـداع وغـيره‪ .‬ويقصـد بالمركزيـة درجـة تركيز‬
‫اتخـاذ القرارات المهمة في مركز واحد أو في يد اإلدارة العليا‪.‬‬

‫(‪)22‬‬ ‫سادسا ‪:‬خطوات بناء الهيكل التنظيمي‬

‫لتحديد كيفية القيام بعملية بناء الهيكل التنظيمي ال بد من القيام بالخطوات التالية ‪:‬‬
‫الخطوة األولى‪:‬ـ‬
‫تحديد األهداف للمؤسسة وعدد الوظائف ( األنشطة ) التي يتطلبها تحقيق هذا الهدف‪.‬‬
‫الخطوة الثانية‪:‬ـ‬
‫يتم إعداد قوائم تفصيلية بالنشاطات التي يتطلبها تحقيـق أهـداف المؤسسـة ‪.‬‬
‫الخطوة الثالثة‪:‬ـ‬
‫فإن هذه الخطوة ستركز على تجميع األنشطة المتشابهة معًا ووضعها في وحدة إدارية‬
‫واحدة ‪.‬وهناك أسس متعددة لتجميع األنشطة ( تكوين اإلدارات) ومن أهم هذه األسس‪:‬‬
‫ـ ( التجميع ) حسب الوظائف ‪0‬‬ ‫(أ) التقسيم‬
‫(ب) التقسيم ( التجميع ) حسب المنتج ‪0‬‬
‫(ج) التقسيم ( التجميع ) حسب العمالء ‪.‬‬
‫(د) التقسيم ( التجميع ) حسب المناطق الجغرافية ‪0‬‬
‫(هـ ) التقسيم ( التجميع ) حسب مرحلة اإلنتاج ‪0‬‬
‫الخطوة الرابعة ‪:‬ـ‬
‫تحديد العالقات التنظيمية بعد تكوين الوحدات اإلدارية فإنه البد من ربط هذه الوحدات‬

‫‪14‬‬
 ‫مع بعضها من خالل تحديد العالقات المناسبـة بين العاملين فـي مختلف المستويات‬
‫اإلدارية رأسيًا وأفقيًا‪ .‬وهذه العالقات التنظيمية تتصل بمفاهيم أساسيـة أهمـها‪:‬ـ‬
‫( السلطة ‪ ،‬المسئولية ‪ ،‬التفويض ‪ ،‬المركزية والالمركزية ‪ ،‬نطاق اإلشراف ‪ ،‬اللجان)‪0‬‬
‫الخطوة الخامسة‪ :‬ـ‬
‫تحديد العالقات بين الوحدات اإلدارية بعد إنشاء الوحدات اإلداريـة فـي المنظمة كاإلدارة‬
‫المالية‪ ،‬وإدارة اإلنتاج‪ ،‬وإدارة التسويق‪ ،‬وإدارة الموارد البشرية‪ ،‬البد من إيجاد التنسيق‬
‫بينها من خالل إيجاد شبكة اتصاالت رسميـة بينهم تسمـح بتبادل البيانات والمعلومـات‬
‫بانسياب ويسر‪.‬‬
‫الخطوة السادسة ‪ :‬ـ‬
‫اختيار وتنمية العناصر البشرية من أجل تنفيذ مهام الوحدات اإلدارية بعـد االنتهاء مـن‬
‫عملية تصميم الهيكل التنظيمي تبدأ عملية اختيار األفراد لشغل الوظائـف الموجـودة فـي‬
‫الهيكل‪ ،‬والبد أن يكون االختيار قائم على مبدأ (وضع الرجل المناسب في المكان المناسب)‪.‬‬
‫الخطوة السابعة ‪ :‬ـ‬
‫رسم الهيكل التنظيمي على شكل مخطط يطلق عليـه ( الخريطـة التنظيميـة والخريطـة‬
‫التنظيمية توضح حجم الهيكل التنظيمي ( التنظيم ) ‪ ،‬والتبعية‪ ،‬ونطاق اإلشراف لكل شخص‬
‫وعدد المستويات اإلدارية‪ ،‬وتُعطي فكرة عن المناصب المختلفة‪.‬‬
‫وقد تبين الخريطة خطوط انسياب السلطة من أعلى إلى أسفل وقد تكون الخريطة من اليمين‬
‫إلى اليسار وقد تكون دائرية ‪.‬‬
‫الخطوة الثامنة ‪ :‬ـ‬
‫إعداد الدليل التنظيمي‪ :‬في هذه المرحلة يتم إعداد ما يسمى بالدليل التنظيمي وهو عبارة‬
‫عن ملخص في شكل كتيب يتضمن اسم المنظمة ‪ ،‬عنوانها‪ ،‬أهدافها‪ ،‬سياساتها‪ ،‬هيكلهـا‬
‫التنظيمي بتقسيماته الرئيسية والفرعية‪ ،‬وإجراءاتها… الخ‪.‬‬
‫الخطوة التاسعة ‪ :‬ـ‬
‫تتمثل في ضرورة مراقبة عملية التنظيم بشكل دائم ومستمر وإدخال التعديـالت المناسبة‬
‫عليه عند الحاجة لذلك حتى يلبي أي متغيرات مطلوبة‪.‬‬
‫سابعا ‪:‬الخريطة التنظيمية‪:‬‬
‫وهي احد مراحل وعناصر بناء الهيكل التنظيمي حيث توضح بطريقة الرسم طبيعة ونوع‬
‫الهيكل التنظيمي للمنظمة تعرف الخريطة التنظيمية‬
‫بأنها ‪:‬‬
‫تعريف الخريطة التنظيمية‬ ‫اسم‬ ‫ت‬
‫الباحث‬
‫(هي شكل أو رسم بياني يوضح الهيكل التنظيمي الذي تقوم عليه‬ ‫‪ 1‬عقيلي (‪)1996‬‬
‫بنيان المنظمة) ‪)23(0‬‬
‫(هي وسيلة للتعبير عن اإلطار العام لشكل المنشاة وتصوير هيكل‬ ‫‪ 2‬الجوهري‬
‫التنظيم وما يتضمنه البناء التنظيمي للمنشاة من قطاعات ووحدات‬ ‫( ‪) 1985‬‬
‫وخطوط السلطة واالتصاالت خريطة التنظيم ) ‪)24(0‬‬

‫بينما يسمي كتاب التنظيم اإلداري وتحليل النظم الخرائط التنظيمية بلوحات التنظيم (قنصوه ورشيد‬
‫‪)25( 0)1984 ،‬‬

‫‪15‬‬
 ‫(‪)26‬‬ ‫األمور التي توضحها الخريطة التنظيمية ‪( :‬عقليي ‪)1996‬‬
‫األنشطة الرئيسية والفرعية ‪0‬‬
‫التقسيمات اإلدارية الرئيسية والفرعية ‪0‬‬
‫عدد المستويات اإلدارية ‪0‬‬
‫نطاق اإلشراف ‪0‬‬
‫خطوط السلطة ‪0‬‬
‫مواقع اإلدارات ‪0‬‬
‫مراكز اتخاذ القرار ‪0‬‬
‫المجالس واللجان الدائمة ‪0‬‬

‫(‪)27‬‬ ‫وقد قسمه الجوهري (‪ )1985‬إلى ثالثة أقسام‬

‫‪1‬ـ خرائط التنظيم العام ‪:‬‬
‫وهي الخريطة التي تعطي الصورة اإلجمالية لمكونات المنشاة أو المنظمة ‪0‬‬
‫‪2‬ـ خرائط االختصاص ‪:‬‬
‫وهي تعمل على إبراز االختصاصات األساسية للتقسيمات الرئيسية على صورة‬
‫عبارات قصيرة مختصرة ‪0‬‬
‫‪3‬ـ خرائط األفراد ‪:‬‬
‫وهي تعمل على بيان عدد األفراد في كل وحدة إدارية‪0‬‬
‫وتقسم الخريطة التنظيمي إلى قسمان ‪:‬‬
‫خريطة تنظيمية رئيسية ‪:‬‬ ‫•‬
‫وهي تشمل المنظمة وأقسامها وأعمالها كامال‪0‬‬
‫خريطة تنظيمية مكملة ‪:‬‬ ‫•‬
‫وهي عادة ما تكون لقسم إداري أو لجزء من المنظمة‪0‬‬
‫ثامنا ‪:‬عناصر الخريطة التنظيميةـ‪:‬‬
‫عند رسم أو تصميم الخريطة التنظيمية البدّ من مُراعاة العناصر التالية‪:‬‬
‫‪1‬ـ تحديد عدد المستويات اإلدارية من القمة إلى القاعدة ‪0‬‬
‫‪2‬ـ الوظائف ذات األهمية األكبر في المستوى اإلداري األعلى‪0‬‬
‫‪3‬ـ يعبر عن كل وظيفة بصندوق ( مستطيل أو مربع) ‪0‬‬
‫‪4‬ـ رسم خطوط السلطة التي تربط الصناديق من منتصف أعلى الصندوق ومنتصفه األدنى‪0‬‬
‫‪5‬ـ يعبر عن اللجان بدوائر بدل الصناديق ‪0‬‬
‫‪6‬ـ خطوط السلطة تكون متصلة ومستقيمة ‪0‬‬
‫‪7‬ـ ترسم الخريطة إما بأسماء اإلدارات أو باأللقاب ( مدير إنتاج مثال ) ‪0‬‬
‫‪ 8‬ـ تحديد الشكل الذي سوف ترسم به الخريطة وهي ثالثة أنواع ‪:‬‬
‫عمودي أو راسي ‪0‬‬ ‫•‬
‫أفقي ‪0‬‬ ‫•‬
‫دائري ‪0‬‬ ‫•‬

‫تاسعا ‪:‬العوامل المؤثرة والمحددة لتصميم الهيكل‬

‫التنظيمي‪)28( :‬‬

‫‪16‬‬
 ‫يتأثر الهيكل التنظيمي بعدة عوامل عند تصميمه وصياغته ليكون شامال ومناسبا ومن‬
‫ـ والمحددات ‪:‬ـ‬ ‫هذه العوامل‬
‫حجم المنظمة ‪:‬ـ‬
‫اختلف العلماء بين ارتباط حجم المنظمة ومـدى تأثيره علـى الهيكـل التنظيمي إال‬
‫أنهم متفقون على أن للحجم تأثير على هيكل المنظمة وله أثاره الواضحة على التعقيد‬
‫والرسمية والمركزية ‪0‬وينعكس على حجم الهيكل التنظيمي لها فكلما كانت المنظمـة‬
‫صغيرة كان هيكلها التنظيمي صغيرا ‪ ،‬لكن تكـون الصعوبة كبيرة نسبيا فـي عمليـة‬
‫تقسيم وتحديد المهام واألنشطة الواجب أداؤها ‪ ،‬بينما عندما تكون المنظمة كبيرة فان‬
‫هيكلها التنظيمي يكون كبيرا وتكون األنشطة واإلعمال أكثر عددا وتنوعا ممـا يؤدي‬
‫إلى سهولة في تقسيم العمل ‪0‬‬
‫دور حياة المنظمة ‪ :‬ـ‬
‫حيث يتأثر الهيكل التنظيمي بعمر المؤسسة وهل هي في بداياتها أو فـي مرحلـة‬
‫تطورها أو انحدارها فالمنظمة تشبه باإلنسان تبدأ حياتها بنشأتها وتنتهي بزوالهـا‬
‫بيئة المنظمة‪:‬‬
‫للبيئة دور رئيسي في تحديد شكل ونوع الهيكل التنظيمي في المؤسسة ‪ ،‬فالبيئة التي‬
‫تعمل في جو من االستقرار تختلف عن مؤسسة تعاني من عدم االستقرار ‪ ،‬فاالستقرار‬

‫يعني هيكل تنظيمي بسيط وعدم االستقرار للمؤسسة يستلزم هيكل معقد‪ ،‬فالمنظمة ال‬
‫بد من إن تتفاعل مع بيئتها وتتكيف معها وال بد للهيكل من التكيف والتعامل مع البيئة‬
‫الداخلية والخارجية للمنظمة على السواء لضمان استقرار وتطور المنظمة ‪0‬‬
‫الموقع الجغرافي للمنظمة ‪:‬‬
‫فالمنظمات التي يتعدى عملها عدة مواقع جغرافي كان تكون إقليمية أو عالمية تحتاج‬
‫إلى هيكل تنظيمي كبير ومختلف عن المنظمة في المكان الواحد‬
‫درجة التخصص ‪:‬ـ‬
‫أن التخصص في المهام يؤثر على الهيكل التنظيمي للمؤسسة فان كان التخصص في‬
‫العمل منخفضة كان الهيكل بسيطا والعكس صحيح‬
‫الموارد البشرية‬
‫عندما يكون المطلوب أفرادا ذوي قدرات بسيطة يكون الهيكل التنظيمي بسيطـا أيضا‬
‫التكنولوجيا ‪:‬ـ‬
‫فالتكنولوجيا احد المتغيرات الهيكلية ألنها تؤثر وبشكل مباشر ومستمر فـي عالقات‬
‫األفراد بالمنظمة وأيضا تؤثر على االتصال بينهم وعلى المستويات اإلدارية وعلـى‬
‫ـ التكنولوجيا في المنظمة وكانت معقـدة‬ ‫األداء واالنجاز وغيرها ‪0‬فكلما زاد استخدام‬
‫ومتطورة احتاجت إلى هيكل تنظيمي أكثر تعقيدا‬
‫نطاق اإلشراف ‪:‬ـ‬
‫ويقصد بنطاق اإلشراف عـدد المرؤوسين الذيـن يستطيع اإلداري اإلشراف عليهم‬
‫بفعالية فإذا كان نطاق اإلشراف واسعا فسيؤدي إلى هيكل تنظيمي مسطـح ( أفقـي)‬
‫حيث تكون المستويات اإلدارية محدودة ‪ ،‬إما إذا كـان نطاق اإلشراف ضيقا فسيؤدي‬
‫إلى هيكل تنظيمي طولي ( عمودي ) حيث تزداد المستويات اإلدارية‪0‬‬
‫نظام اإلدارة ( المركزية والالمركزية ) ‪ :‬ـ‬

‫‪17‬‬
 ‫ويكون أكثر وضوحا ‪ ،‬بينما وجود نظام الالمركزية يزيد من تعقيد الهيكل التنظيمي ‪.‬‬
‫اإلستراتيجية ‪ :‬ـ‬
‫فالهيكل التنظيمي هو وسيلة لتحقيق أهداف المنظمة وعليه فان أي تحليل أو تحديد‬
‫الهيكل المنظمة ال بد أن ينطلق مـن أهـداف وإستراتيجية المنظمة (األهداف طويلة‬
‫المدى للمنظمة ) فالتغيير في إستراتيجية المنظمة يالزمها تغير في الهيكل التنظيمي‬
‫للمنظمة ‪0‬‬
‫القوة والسيطرة‪:‬ـ‬
‫فالهيكل التنظيمي للمنظمة قد يكون أحيانا نتيجة ألولئك الذين يحتلون مراكز اتخـاذ‬
‫القرار في المنظمة فهم الذين يختارون الهيكل التنظيمي الـذي يعـزز صالحياتهـم‬
‫ونفوذهم ومصالحهم ‪ ،‬وعليه فاتجاه وسياسات اإلدارات العليا لها األثر األكـبر فـي‬
‫تحديد الهيكل التنظيمي للمنظمة (السالم وسعيد ‪)29(0)2000،‬‬

‫عاشرا ‪ :‬أثر الثقافة التنظيميةـ على بناء الهيكل‬

‫التنظيمي‪:‬‬
‫هناك عدة تعريفات لثقافة المنظمة منها‪:‬‬
‫تعريف الثقافة التنظيمية‬ ‫ت اسم الباحث‬
‫بأنها "مجموعة القيم التي يجلبها أعضاء المنظمة رؤساء‬ ‫‪Kossen 1‬‬
‫ومرؤوسين من البيئة الخارجية إلى البيئة الداخلية لتلك‬
‫المنظمة" (‪)30‬‬
‫ـ يشترك فيها العاملون في‬ ‫بأنها "نظام من القيم والمعتقدات‬ ‫‪Schermerhorn 2‬‬
‫التنظيم بحيث ينمو هذا النظام ضمن التنظيم الواحد" ‪)31( 0‬‬

‫يوجد عدة تصنيفات للثقافة التنظيمية السائدة في المنظمات‪ ،‬ومن هذه التصنيفات ما جاء به‬
‫‪ Harrison and Stokes‬حيث قاما بتصنيف ثقافة المنظمـة إلـى أربـع أصنـاف (‪)32‬‬
‫‪1‬ـ ثقافة القوة‪:‬‬
‫يركز هذا النوع من الثقافات على الحسم ويتميز القائد بالحضور وقوة الشخصية‪،‬ويحمي‬
‫التابعين المخلصين له‪ ،‬ويكافئ ويرقي المخلصين له ويميل إلى المركزية‪.‬‬
‫‪2‬ـ ثقافة النظم واألدوار‪:‬‬
‫تركز هذه الثقافة على مدى التزام العاملين باألنظمة واللوائح الرسمية والوصف الوظيفي‬
‫الوظيفي‪،‬حيث يكافأ الناس حسب مستوى التزامهم باللوائح‪ ،‬كمـا أن وجـود اللوائـح‬
‫يخفض من سوء استخدام النفوذ ويجب أن يسير الناس علـى القواعد حتى لو تعارضت‬
‫مع متطلبات العمل ‪.‬‬
‫‪3‬ـ ثقافة التعاطف اإلنساني‪:‬‬
‫تتميز هذه الثقافة بتعاطف العاملين مع بعضهم البعض ويعطي الناس وقتهـم لآلخرين‬
‫ويشعر الناس باالنتماء والتعاطف مـع من يعملون معهم ويحبون قضـاء الوقت مـع‬
‫بعضهم حتى خارج العمـل ويتم مكافأة الناس بالتساوي بغـض النظر عـن اإلنجـاز‪.‬‬
‫‪4‬ـ ثقافة اإلنجاز‪:‬‬
‫يركز هذا النوع من الثقافات على النجاح والنمو والتميز‪ ،‬وتركز على تحقيق الهـدف‪،‬‬

‫‪18‬‬
 ‫يتمتع الناس بروح معنوية عالية‪.‬‬

‫حادي عشر ‪:‬أنواع الهياكل التنظيمية ‪ :‬ـ‬

‫في كثير من منظمات األعمال يوجد نوعان من الهياكل التنظيمية وهـي‪:‬‬
‫الهياكل التنظيمية الرسمية‪:‬‬
‫وهي الهياكل التنظيمية التي تعكس الهيكل التنظيمـي الرسمـي للمنظمة‪ ،‬والتي فيه‬
‫تحدد األعمال واألنشطة وتقسيمها والعالقات الوظيفيـة والسلطـة والمسؤوليـة ‪.‬‬
‫واهم مراحل تصميم الهيكل التنظيمي الرسمي هـي‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديد األهداف للمنظمة وبالتالي تحديد االحتياجات التنظيميـة‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد النشاطات المختلفة التي ستعمل على تحقيق أهداف المؤسسـة ‪.‬‬
‫‪3‬ـ تقسيم النشاطات إلى أنشطة رئيسية وأخرى فرعيـة‪.‬‬
‫‪4‬ـ تحديد الوحدات التنظيمية وتحديد الوصف الوظيفي لكل وظيفـة‪.‬‬
‫‪5‬ـ تحديد الوظائف اإلشرافية والتنفيذية داخل كل وحدة إداريـة‪.‬‬
‫‪6‬ـ رسم الخريطة التنظيمية للمنظمـة ‪.‬‬
‫يوجد أربعة أنواع من الهياكل التنظيمية الرسمية‪،‬‬
‫(‪)33‬‬ ‫وهـي‬
‫‪1‬ـ الهيكل التنفيذي‪:‬‬
‫هو مستنبط من إدارة الجيوش الحديثة‪ ،‬ومبني على السلطة المركزية‬
‫الموجودة‬
‫في أعلى قمة المنظمة‪ ،‬وفي هذه الحالة يكون هناك رئيس أعلى واحـد يتولـى‬
‫اتخاذ القرارات وإصدار األوامر إلى المرؤوسين المباشرين ثـم تتدرج السلطـة‬
‫بطريقة منظمة من مستوى إلى آخر‪ ،‬ويمتاز هـذا النموذج بالوضوح والبساطـة‬
‫وتسير السلطة فيه بخطوط مستقيمة من األعلى إلى األسفل‪ ،‬وتكـون المسؤولية‬
‫محددة واعتماده على النظام وإطاعة األوامر والتعليمات الصادرة مـن الرؤساء‬
‫إلى المرؤوسين‪ ،‬أما ما يؤخذ عليه هو‪:‬‬
‫أ ـ يهمل مبدأ التخصص (أي عـدم الفصل بين الوظائـف اإلدارية والفنية)‪.‬‬
‫ب ـ يبالغ في أهمية الرؤساء اإلداريين بمنحهم سلطة كاملة في التصرف في‬
‫المسائل الداخلة في نطاق اختصاصهم‪.‬‬
‫ج ـ يحمل كبار اإلداريين مسؤوليات تزيد عن طاقتهم ألنهم يتولون البت في‬
‫المسائل اإلدارية والفنية‪.‬‬
‫د ـ يتعذر تحديد اإلدارات واألقسام إال إذا فرضها إداري قوي‪.‬‬
‫هـ يتعذر فيه تحقيق التعاون والتنسيق بين اإلدارات المختلفة‪.‬‬
‫‪ .2‬الهيكل الوظيفي ‪:‬ـ‬
‫استنبطه فريدريك تايلور حينما وضـع اإلدارة العلمية وبين أن األعمـال يجـب أن‬
‫تخضع إلى التخصص وتقسيم العمل‪ ،‬وأن األعمـال يمكـن تصنيفها إلى األعمـال‬
‫اليدوية واألعمال الذهنية وأعمال تنفيذية وأعمـال فنية وأعمال استشارية وأعمـال‬
‫منصبية‪ ،‬ومعنى كل هذا أن العمل يجب أن يؤديه المتخصص فيه‪ ،‬وأن التخصص هو‬
‫القاعدة األساسية في تأدية األعمال‪ ،‬ويتميز هذا النوع من التنظيم يما يلي‪:‬‬
‫اإلفادة مـن مبدأ التخصص داخـل األقسام واإلدارات الوظيفيـة باستخـدام‬
‫الخبراء والمختصين‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫إمكان إيجاد طبقة من العمال المدربين على تأدية المهام واألعمال‪.‬‬
‫إمكان تكوين طبقة من المالحظين تستطيع أن تقوم باإلشراف على األعمال‪.‬‬
‫تحقيق التعاون والتنسيق بين األفراد والرؤساء في األقسام المختلفة والحصول‬
‫على معلومات من مصادرها المتخصصة‪.‬‬
‫سهولة الرقابة واإلشراف على األعمال‪.‬‬
‫تمكين الرئيس اإلداري من الحصول على مساعدة إدارية وفنية تمكنـه من‬
‫معالجة قضايا المنظمة‪.‬‬

‫ومن جهة أخرى‪ ،‬يعاب على هذا التنظيم ما يلي‪:‬‬

‫صعوبة فرض النظام في المستويات الدنيـا مـن التنظيم مما يـؤدي إلـى‬
‫الفوضى اإلدارية‪.‬‬
‫الميل إلى التهرب من المسؤولية حيث أن السلطة مشاعة بين الرؤسـاء‪،‬‬
‫بمعنى عدم وضوح السلطة والمسؤولية نتيجة تداخل نطاق إشراف الفنيين‬
‫والتنفيذيين‬
‫هناك ثالثة أنواع من الهياكل الوظيفية هي‪:‬‬
‫هيكل المهن في المنظم ‪:‬‬
‫اعتمادًا علـى مبدأ التخصص في تقسيم العمل يتم تحديد االختصاصات الوظيفية و‬
‫المهنية لمختلف النشاطات اإلدارية و التشكيالت اإلدارية للمنظمة ‪.‬‬
‫هيكل المسميات ( الرتب في المنظمة ‪:‬‬
‫تعبر العناوين الوظيفية عـن حقيقة الواجبـات و المسئوليات و درجـة الصعوبـة‬
‫التي تمتاز بها الوظيفة عن بقية الوظائف باإلضافة إلي المؤهالت الالزمة لشغلها ‪.‬‬
‫هيكل األجور في المنظمة‪:‬‬
‫تعبر الدرجة المالية عن الكلفة المالية التخمينية للوظيفـة فـي المنظمة إذ تترتب‬
‫وفقًا لتسلسل الوظائف من الحد األعلى الدرجة إلي األدنى و لمجموعة درجات ‪.‬‬
‫‪ .3‬الهيكل االستشاري‪)34( :‬‬
‫هذا النوع من التنظيم يجمع بين مزايا التنظيم التنفيذي من حيث استقامة سبل المسؤولية‪،‬‬
‫ومن حيث السلطة الموحدة التي تستخدم في توجيه األعمال‪ ،‬وبين مزايـا التنظيم الوظيفي‬
‫من حيث اإلفادة من التخصص واستخـدام طبقة الخبراء الفنيين الذين يقومون بمساعـدة‬
‫الرؤساء اإلداريين في المسائل التي لهـا طبيعة فنية والتي تحتاج إلى استشارة مـن حيث‬
‫تأديتها ‪0‬‬
‫ومزايا هذا النوع من التنظيم‪:‬‬
‫السلطة محددة‪.‬‬
‫اإلفادة من مبدأ التخصص‪.‬‬
‫تقوية مركز الرؤساء اإلداريين بوجود مساعدين فنيين في المسائل التي لها طبيعة‬
‫متخصصة‪.‬‬
‫توفير معلومات فنية لمراكز اتخاذ القرارات مما يجعلها قادرة على اتخاذ قرارات أكثر‪.‬‬
‫زيادة خبرة وتجارب طبقة اإلداريين نتيجة لآلراء الفنية ممـا يـؤدي إلـى تنميـة‬
‫طبقة الرؤساء اإلداريين الذين يتميزون بالسلطة اإلدارية والخبرة الفنية‪.‬‬
‫ولكن ما يعاب على هذا النوع من التنظيم‪:‬‬
‫االحتكاك بين طبقة اإلداريين والفنيين‪ ،‬إذًا أن مهمة الفنيين تقتصـر علـى تقديـم‬
‫‪20‬‬
 ‫النصح والتوجيه إلى التنفيذيين الذيـن يملكـون السلطة التنفيذية مما يـؤدي إلـى‬
‫الصراع في المنظمة‪.‬‬
‫ميل الفنيين إلى ممارسة السلطة التنفيذية وهذا يؤدي إلى تداخل السلطة واضطراب‬
‫في تتابعها‪.‬‬
‫صعوبة تحديد مجال ومدى السلطة في االستعانة بخبرة الفنيين االستشاريين من قبل‬
‫التنفيذيين‪.‬‬
‫‪ .4‬الهيكل التنظيمي الشبكي‪:‬‬
‫بموجب هذا النموذج يتواجد تنظيم مركزي صغير يعتمد علـى منظمات أخـرى غيره للقيام‬
‫ببعض األنشطة مثل الدراسات والبحوث واإلنتاج والتوزيـع والتسويق والنقل وأي أعمـال‬
‫أخرى رئيسية وذلك على أساس التعاقد‪ ،‬وجوهر هذا النوع من التنظيم يتمثل في مجموعة‬
‫صغيرة من المديرين التنفيذيين يتركز عملهم في اإلشراف على األعمال التي تؤدى داخـل‬
‫المنظمة‪ ،‬وتنسيق العالقات مع المنظمات األخرى التي تقوم باإلنتاج والمبيعات والتسويـق‬
‫والنقل أو أي أعمال أخرى للشبكة التنظيمية‪.‬‬
‫ـ أي موارد خارجية قد تحتاج‬ ‫ومن مميزات هذا النموذج أنه يتيح لإلدارة إمكانية استخدام‬
‫إليها المنظمة من موارد خام وعمالة رخيصة تتوافر فقط خارج البالد‪ ،‬أو قد تلجأ المنظمة‬
‫إلى تحسين الجودة من خالل استخـدام خبراء فنيين متخصصين فـي تحسين الجـودة ‪.‬‬
‫ومن المآخذ الرئيسية على هذا النوع من التنظيم عدم وجود رقابة مباشرة‪ ،‬فاإلدارة العليـا‬
‫ال تملك السيطرة المباشرة على جميع العمليات داخل المنظمـة‪ ،‬فهي تلجـأ إلـى العقـود‬
‫الخارجية من أجل إلزام المنظمات األخرى بتنفيذ ما تم التعاقد عليه‪ ،‬كذلـك هـذا الهيكـل‬
‫التنظيمي يزيد من درجة المخاطرة على أعمال المنظمة من خالل عدم التزام المتعاقدين مع‬
‫المنظمة بتنفيذ ما تم االتفاق عليه‪0‬‬
‫الهياكل التنظيمية غير الرسمية‪)35( :‬‬
‫هي عبارة عن خرائط تنظيمية وهمية تنشأ بطريقة عفوية نتيجة التفاعل الطبيعي بين‬
‫األفراد العاملين بالمنظمة‪ ،‬حيث أثبت "ألتون مايو" في دراسته أن األفـراد العامليـن‬
‫ينفقون جزءً من وقتهم في أداء أنشطة اجتماعية ليس لها عالقة بالعمـل الرسمـي‪،‬‬
‫وتوصل أيضًا إلى وجود مبادئ ومعايير وقواعد تحكم هذا النوع من الهياكل التنظيمية‪.‬‬

‫أوجه الخالف بين الهيكل التنظيمي الرسمي وغير الرسمي‪.‬‬

‫الهيكل التنظيمي غير الرسمي‬ ‫الهيكل التنظيمي الرسمي‬

‫يتكون بطريقة عفوية من خالل مجموعة من‬ ‫يتم وضعه من قبل اإلدارة العليا وفق‬
‫العاملين يعملون معا ‪0‬‬ ‫طريقة مخططة ومدروسة‬
‫العالقات الشخصية هي األساس في الهيكل غير‬ ‫العالقات بين العاملين تتم وفق معايير‬
‫الرسمي‬ ‫مكتوبة‬
‫قد يؤدي إلى إيجاد مواقف واتجاهات تعارض‬ ‫يمثل السلطة القانونية في المنظمة‬
‫قواعد الهيكل الرسمي‬
‫يهدف العاملين من خالل الهيكل الرسمي يهدف العاملين في الهيكل غير الرسمي إشباع‬
‫حاجاتهم النفسية واالجتماعية‪.‬‬ ‫إلى القيام بالمهام والواجبات التنظيمية‬

‫ثاني عشر ‪ :‬قواعد تصميم الهيكل التنظيمي‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫فهو يتكّون في العادة من المفردات والخطوط‪ .‬أما بالنسبة للمفردات فهـي عبارة عـن‬
‫أشكـال هندسية بسيطة تتمثل في (المستطيل أو المربع أو الدائرة)‪ .‬ويعبّر كل واحد منها‬
‫عن وظيفـة أو فرد أو قسم أو إدارة أو شعبة أو وحدة‪ .‬وقد جرت العادة بوضع الوظائف‬
‫الكبيرة فـي المؤسسـة ( أو الفرد المهم) في مستطيالت اكبر قليالً من المستطيالت‬
‫األخرى‪ .‬ويفضّل عند رسم الهيكـل التنظيمي أن تكون المستويات اإلدارية المتساوية ممثّلة‬
‫بمستطيالت متساوية من حيث الحجم‪ ،‬وأن تكون على مستوى أفقي واحد‪ .‬أما بالنسبة‬
‫للخطوط التي تربط المفردات ببعضها فهـي تعبّر عـن قنـوات السلطـة واألوامـر في‬
‫األجهزة التنفيذية‪ ،‬وتمثّل العالقات المباشرة فـي المؤسسة فمنها ما يكون‬
‫رأسيًا ومنها ما يكـون أفقيا ‪ 0‬أما الخطوط الرأسية فهي تعبّر عن عالقات السلطة من‬
‫أعلى إلى أسفل( مـن الرئيس إلى المرؤوس ) أو تعبّر عن المسؤولية مـن أدنى إلى‬
‫أعلـى( من المرؤوس إلى الرئيس)‪.‬وأما الخطوط األفقية فتعبّر عن عالقات المشاركـة‬
‫ـ التي تعبّر‬‫والتعاون بين الوحـدات التي تقع فـي مستـوى واحد‪ .‬وهناك الخطوط المتقطعة‬
‫عـن العالقات االستشارية بين الوحدات الواقعـة فـي مستويات مختلفة ( أو العالقات غير‬
‫الرسمية) فـي المؤسسة والتي تتم خـارج الخطوط الرسمية المحددة لالتصال كما هو مبين‬
‫في الشكل السابق‪.‬‬

‫(‪)36‬‬ ‫ثالث عشر ‪ :‬العوامل المؤثرة في التصميم التنظيمي‪.‬‬

‫التصميم التنظيمي هو تلك العملية التي تتم بمقتضاها تحديد الهيكل التنظيمي وعالقـات‬
‫السلطـة للمنظمة ككل‪ ،‬وذلك كوسيلة لتطبيق االستراتيجيات والخطط الخاصة بالمنظمة‪،‬‬
‫والتي تـؤدي إلى تحقيق أهدافها‪.‬والواقع إذا أردنا فهم المقصود بالتصميم التنظيمي فإن‬
‫علينا أن نقـوم بعقد مقارنة بين مصطلـح الهيكل التنظيمي ومصطلح التصميم التنظيمي‬
‫فعندما نتحدث عن الهيكل التنظيمي فإننا نتحدث عن العناصر المشتركة التي تختص بها‬
‫الهياكل التنظيمية‪ ،‬أما الحديث عـن التصميم التنظيمي فهـو الحديث عن التعريفات الفريدة‬
‫والعالقات المتداخلة بين هذه العناصر التي تساعـد المنظمة علـى وضع إستراتيجيتها‬
‫موضع التطبيق الفعلي وتحقيق أهدافها ‪0‬‬
‫ـ وهي‪:‬ـ‬ ‫والتصميم التنظيمي قد يخضع إلى بعض التأثيرات الناتجة عن بعض العوامل‬
‫المطلب األول‪ :‬درجة الرسمية ‪)37(.‬‬
‫يعرف جماعة ‪ Aston1969‬درجة الرسمية بأنها الدرجة التي تكون عندها القواعـد‬
‫واإلجراءات والتوجيهات مكتوبة في قائمة شاملة‪ ،‬والمعيارية بأنها مدى وجود قواعد ونظم‬
‫محددة مسبقًا من قبل اإلدارة الستخدامها كمرشد للسلوك في مجاالت معينة‪ ،‬وسنعرض فيما‬
‫يلي مداخل قامت بتحديد درجة الرسمية‪:‬‬
‫‪ .1‬المدخل التقليدي‪:‬‬
‫مفهوم الرسمية ينطلق من جهود األلماني ‪ Max Weber‬عـن التنظيمات غيـر‬
‫الشخصية‪ ،‬حيث جمع أفكاره في نموذج أسماه النموذج البيروقراطي أو المثالي‪ ،‬ويشير (‬
‫‪ ) Max1957‬في هذا النموذج إلى الرسمية باعتبارها الشكل األول المقترح ألي‬
‫تنظيم‪ ،‬ويركـز اهتمامـه فـي النموذج البيروقراطي على مجموعة القواعد الرسمية التي‬
‫تعطي الحق لمجموعة مـن األفراد أن تواجه أفراد آخرين‪ ،‬ويرى ‪ Weber‬أن تحقق‬
‫السيطرة الشرعية على مجموعة كبيرة من األفراد تتطلب أن يشعروا بأن هناك التزام‬
‫عليهم بطاعة أوامر الرئيس في نفس الوقت يجـب أن يزود الرئيس باإلدارة التي تمكنه‬
‫من إصدار األوامر لهذا العـدد الكبير مـن المرؤوسين‪ ،‬وهذه اإلدارة هي السلطة‬

‫‪22‬‬
 ‫الرسمية‪ .‬ويميز ‪ Weber‬بين ثالثة رسائل لممارسة السلطة البطولية والسلطة التقليدية‬
‫والسلطة القانونية‪ ،‬وينتقد ‪ Weber‬الشكل األول والثانـي لممارسـة السلطة‪ ،‬ويـرى‬
‫الممارسة القانونية هي الطريقة الفعالة بالمقارنة بالقيادة البطولية والتقليدية ألنها تعتمد‬
‫على القواعد واللوائح الرسمية التي تتميز بالرشد‪.‬‬
‫نخرج من ذلك أن أصحاب االتجاه الكالسيكي يرون أن تطبيق درجة عالية من الرسمية‬
‫تقـود إلى تنظيم مثالي ونموذجي يؤدي وظائفه بأكثر الطرق فعالية مما يحقق الرشد‬
‫والكفاءة‪ ،‬ويرجع ذلك إلى االعتماد على السلوك الرسمي غير الشخصي‪ ،‬ومن ثم يمكن‬
‫تجنب المحسوبية التي تعوق اإلنجاز واألداء ومن ثم يمكن تحقيق المزايا التالية‪:‬‬
‫أ‪ .‬التوظف والترقية على أساس المقدرة الفنية‪ ،‬وتمثل هذه المعايير األساس الحقيقي‬
‫للسلطة القانونية‪ ،‬والتي يؤدي تطبيقها إلى ضمان التحاق موظفين ذوي الكفـاءة‬
‫بالتنظيم وفـي نفس الوقت تتأكد من والئهم للتنظيم‪.‬‬
‫ب ـ وجود نظام اتصال جيد يعتمد على القواعد واإلجراءات مما يحقق مزايا كثيرة من‬
‫أهمها‪ :‬ـ رفع مستوى العمليات والقرارات‪.‬‬
‫ـ ضمان تحقيق المساواة في المعاملة‪0‬‬
‫‪ .2‬المدخل السلوكي‪:‬‬
‫يرى أصحاب هذا االتجاه على عكس أصحاب االتجاه الكالسيكي أن تطبيق درجـة أقـل مـن‬
‫الرسمية في التنظيم يقود إلى تحقيق نتائج أفضل سواءً على مستوى الفرد أو المنظمة‪ ،‬واهتم‬
‫كثير من الباحثين باآلثار غير المقصودة بتطبيق درجة عالية من الرسمية‪ ،‬فقد اهتم علمـاء‬
‫االجتماع بدراسة وظائف القواعد والهدف منها‪ ،‬واهتم علماء النفس بدراسة التأثير السلبـي‬
‫الذي يحدثه اإلفراط في الرسمية علـى العاملين‪ .‬ويعتبر ‪ Merton 1940‬مـن أوائل الذين‬
‫تنبهوا لآلثار غير المتوقعة إذ يرى أن اإلشراف الدقيق والقواعد الصارمة قد تؤدي إلى عدم‬
‫المرونة‪ ،‬لما أن التشدد في القواعد قد يؤدي إلـى المزيد من الجور‪ ،‬وغالـبًا ما يستخدمها‬
‫البعض لتحقيق أغراض شخصية وبهذه الطريقة تصبح القواعد هدفًا في حد ذاتها‪ ،‬وليسـت‬

‫وسيلة لتحقيق أهداف التنظيم‪ ،‬ويؤدي هذا التحول إلى جمود السلوك التنظيمي‪.‬‬
‫ـ القواعد بغرض أحكام الرقابة يؤدي إلى نتائج‬ ‫ويرى ‪Selzink‬أيضًا أن المغاالة في استخدام‬
‫غير متوقعة‪ ،‬فهذه اللوائح ال تحدد فقط السلوك واألداء المرغوب ولكن تحدد في نفس الوقت‬
‫الحد األدنى من السلوك المقبول واألداء المطلوب‪.‬‬
‫أما ‪ Thomson‬فيرى أن البيئة تلعب دورًا أساسيًا في تحديد السلـوك التنظيمـي‪ ،‬وانتقـد‬
‫نموذج ‪ Max‬على أساس أنه يتعامل مع التنظيم كنظام مغلق ال يتأثـر بالتغيـرات البيئيـة‪،‬‬
‫ويرى أن تعارض األهداف ال يعتبر أمرًا حتميًا بل على العكس قد تتكامل األهداف إذا ما رعت‬
‫الوحدات التنظيمية ذلك‪ ،‬ويضيف بأن تطبيق درجة عالية من الرسمية يكون فعاالً إذا ما طبق‬
‫على عالم ثابت‪.‬‬
‫ويضيف ‪ Ailken 1980‬بأن تطبيق درجة عالية من الرسمية ال يالءم التنظيمات الحديثة‬
‫والتي تتصف بالتغير وعدم االستقرار حيث يؤدي إلى عدم إشباع الحاجات اإلنسانية ويعوق‬
‫نمو الشخصية اإلنسانية وال يعطي الفرصة لظهور االبتكارات واألفكار الجديدة‪.‬‬
‫‪ .3‬المدخل األفقي‪:‬‬
‫على الرغم من الجهود البحثية التي أشارت إلى ارتفاع درجة الرسمية تمثل أحـد خصـائص‬
‫التنظيم الفعال وأيضًا تلك التي أشارت إلى أن انخفاض درجة الرسمية يمثل أحـد العوامل التي‬
‫تقود إلى فاعلية المنظمات‪ ،‬نجد في مقابل ذلك دراسات حديثة تشير إلى عـدم وجـود درجـة‬

‫‪23‬‬
 ‫رسمية مثالية تحقق الفعالية لجميع المنظمات ولكن تتحدد الدرجة المالئمة في ضوء مجموعة‬
‫من العوامل الموقفية من أهمها التكنولوجيا واإلستراتيجية‪ .‬وكأطر تحليلية يمكن من خاللها أن‬
‫هذه المنظمة تستعمل درجة معينة من الرسمية وهي‪:‬‬
‫مدى وجود قواعد رسمية مكتوبة لتوجيه العمل‪.‬‬

‫درجة االعتماد على االتصاالت الرسمية المكتوبة‪.‬‬

‫مدى وجود عالقات السلطة محددة في شكل مكتوب‪.‬‬
‫مدى وجود نظم رسمية مكتوبة للثواب والعقاب‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬درجة التعقد (التكنولوجيا)‪.‬‬
‫التكنولوجيا هي تلك العمليات التحويلية التي تحول المدخالت مثل المـوارد الخـام والبيانـات إلى‬
‫ـ المنظمات تستخدم العديد من التكنولوجيا ولكن‬‫مخرجات مثل معلومات أو سلع أو خدمات‪ ،‬ومعظم‬
‫أهمها يطلق عليه اسم التكنولوجي اإلنساني‪ ،‬وعلى الرغم مـن أن معظم األفراد يتخيلون خطـوط‬
‫اإلنتاج واآلالت عندما يفكرون في التكنولوجي‪ ،‬فإن هـذا المصطلح يمـكن أن ينطبق أيضًا علـى‬
‫المنظمات الخدمية‪.‬والكثير الذي نعرفه عن العالقة بين التكنولوجيا وبين التصميـم التنظيمي يبدأ‬
‫من ذلك العمل الرائد الذي قامت بـه وورد ‪ 1961‬فقـد قامت هذه الباحثـة بدراسة ‪ 110‬شركة‬
‫صناعية في جنوب انكلترا حيث جمعت هذه الباحثة معلومات عن تاريخ هذه الشركات وعملياتها‬
‫اإلنتاجية وعن اإلجـراءات والنماذج المستخدمة بها وبياناتها المالية وقد توقعت الباحثة وجـود‬
‫عالقة بين حجم المنظمة وبين التصميم التنظيمي الخاص بها‪ ،‬ولكنها لم تجـد مثل هـذه العالقة‪،‬‬
‫والذي أدى بها إلـى البحث عـن عوامـل أخـرى أدت إلـى الفروق فيما بين هـذه المنظمات‬
‫مـن حيث تصميمها للتنظيم‪ ،‬وقـد أدى تحليلها للعوامل األخـرى إلـى قيامها بتقسيم المنظمات‬
‫وفقـًا للتكنولوجيا الخاصـة بهـا حيث ميزت بين ثالث أنواع من التكنولوجيا وهي‪:‬‬
‫*تكنولوجيا الوحدة أو الكميات الصغيرة‪.‬‬
‫*تكنولوجيا إنتاج الوحدات الكبيرة أو اإلنتاج بكميات كبيرة‪.‬‬
‫*تكنولوجيا اإلنتاج المستمر‪.‬‬
‫وقد اهتمت العديد من الدراسات بتحديد العالقـة بين األساليب التكنولوجية المستخدمة في التنظيم‬
‫والخصائص الهيكلية به‪ ،‬وقد ذهبت بعـض الكتابات إلى اإلشـارة بأنـه المنظمات ذات األساليب‬
‫التكنولوجية المتماثلة عادةً ما تكون لها نفس الخصائص الهيكلية مثل المستويات اإلدارية‪ ،‬نطاق‬
‫اإلشراف‪ ،‬المركزية والالمركزية‪.‬‬
‫وفيما يلي بعض الدراسات التي تبين العالقة بين التكنولوجيا المستخدمة في المنشأة‪ ،‬ففي دراسة‬
‫أجراها "تشيلد وَمانميفلد على ‪ 72‬منظمة صناعية‪ ،‬ويهدف تحديد مدى صحـة االعتقـاد بحتمية‬
‫التأثير التكنولوجي على الخصائص الهيكلية للتنظيم‪ .‬وقد انتهت الدراسات إلى العديد من النتائج‬
‫أهمها‪:‬‬
‫تعتبر التكنولوجيا أكثر تأثيرًا في تحديد الخصائـص الهيكلية فـي التنظيمات صغيرة‬
‫الحجم بحيث يكون الحجم هو المؤثر األفضل للتنبؤ بالخصائص الهيكلية في التنظيمات‬
‫كبيرة الحجم‪.‬‬
‫تزايد درجة التعقيد بالتنظيم مع تزايد المستوى التكنولوجـي خاصة وتعـدد العالقـات‬
‫على المصادر الخارجية عامة‪.‬‬
‫تزايد درجة الرسمية بالتنظيم مع تزايد درجة التعقيد به‪.‬‬
‫يوجد ارتباط بين الرسمية الالمركزية ويعزز كل منها اآلخر‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫المطلب الثالث‪ :‬درجة المركزية‪.‬‬
‫تعني المركزية تركيز سلطة اتخاذ القرارات بيد اإلدارة العليا‪ ،‬بينما تشير المركزية إلى درجة تفويض‬
‫سلطة اتخاذ القرار إلى المستوى األدنى‪ ،‬إن مدى تطبيق المركزية والالمركزية يؤثـر علـى تصميم‬
‫الهيكل التنظيمي‪ ،‬وكلما انتقلنا من المركزية إلى الالمركزية زاد تعقـد الهيكـل التنظيمـي والعكـس‬

‫صحيح‪ .‬ويشير ‪ Hall1989‬إلى أن المركزية تعبر عـن كيفية توزيـع السلطـة أو القـوة داخـل‬
‫المنظمات‪ ،‬ويشير ‪ Hage 1988‬إلى المركزية بأنها تعبر عن مستوى ونوع المشاركة في القرارات‬
‫اإلستراتيجية مـن قبل جماعة العمل في المنظمة‪.‬ويضيف ‪ Vende Ven 1980‬بـأن سلطة اتخـاذ‬
‫القرارات في المنظمة تكون مركزية عندما تتخذ قرارات الوحدة التنظيمية بشكل متدرج‪.‬أمـا الوحـدة‬
‫الالمركزية فإن سلطة اتخاذ القرار فيها تعود إلى مديري الخط األول وفي ضوء مراجعة المحاوالت‬
‫التي تناولت مفهوم المركزية يمكن التمييز بين ثالث استخدامات لمصطلح المركزية على النحو التالي‪:‬‬
‫أ‪ -‬المركزية الرأسيـة‪ :‬ويقصد بها توزيع القوة والنفوذ الرسمي داخل المنظمة‪.‬‬
‫ب‪ -‬المركزية األفقيــة‪ :‬مدى جماعية أسلوب اتخـاذ القرارات فـي المنظمة‪ ،‬وذلك‬
‫بغض‬
‫النظـر عن المستوى الذي تتخذ فيه‪.‬‬
‫ج‪ -‬المركزية الجغرافية‪ :‬وتشير إلى درجة التوزيع الجغرافي أو التشتت الجغرافي لفروع‬
‫أو وحدات المنظمة بصرف النظر عن تركز سلطة صنع القرار‪.‬‬
‫ـ المركزية ومفهوم المركز والذي يعـبر عـن الـدور‬ ‫ولما تميز الدراسات أيضًا بين مفهوم‬
‫الشخصي أو االجتماعـي للفـرد فـي موقـع العمـل أو فـي مجـال عمليات التفـاعل‬
‫‪4‬ـ مدخل تحديد درجة المركزية‪:‬‬
‫في سبيل تحديد درجة المركزية في المنظمة يمكن التمييز بين ثالثة مداخل أساسية وذلك على النحو‬
‫التالي‪:‬‬
‫أ‪ -‬المدخل الكالسيكي‪:‬‬
‫يرى أصحاب هذا المدخل أن المركزية الشديدة تؤدي إلى تنظيم فعـال حيث تساعـد علـى‬
‫تحقيق مزايا كثيرة من أهمها‪:‬‬
‫ضمان وحدة القرارات وتجنب المشاكل التي تترتب على الخطأ في تفسير القرارات‪.‬‬
‫تجنب مشاكل التنسيق واالتصال‪.‬‬
‫ـ من قبل‬ ‫تجنب المشاكل المترتبة على الخطأ في تفسير بعض المتغيرات والعوامل‬
‫متخذي القرارات في المستويات الدنيا حيث تكون اإلدارة العليا أكثر إدراكًا والمامًا‬
‫بهذه المتغيرات‪.‬‬
‫ب‪ -‬المدخل السلوكي‪:‬‬
‫يرى صاحب هذا المدخل أن اإلفراط في المركزية يـؤدي إلـى نتائـج سلبيـة للمنظمـة‬
‫والعاملين‪ ،‬ومن ثم يفضل هذا المدخل تطبيق درجة منخفضة من الالمركزية حيـث انهـا‬
‫تساعد على‪:‬‬
‫سرعة اتخاذ القرارات ألن مشاكل االتصال سوف تنخفض إلى حد كبير‪.‬‬ ‫*‬
‫* إمكانية تطبيق مراكز المراقبة‪.‬‬
‫* واقعية ومعقولية القرارات‪.‬‬
‫يمكـن‬ ‫* إتاحة الفرصة لإلدارة العليا في المنظمة للتفرغ للقرارات العامـة والتـي‬

‫‪25‬‬
 ‫أنا تؤثر على المنظمة ككل وعـدم إضاعة وقتها فـي حـل مشاكل كـان بإمكـان‬
‫المستويات الدنيا القيام بها‪.‬‬
‫ج‪ -‬المدخل األفقي‪:‬‬
‫يرى صاحب هذا المدخل أنه ال توجد درجة مركزية مثلى تصلح لجميع المنظمـات وإنمـا‬
‫ـ والمتغيرات الموقفية والتي من بينها التكنولوجيا‬ ‫يتحدد األمر في ضوء مجموعة من العوامل‬
‫واإلستراتيجية‪.‬وفي ضوء مراجعة بعض أساليب القياس التي يتم من خاللها دراسة درجـة‬
‫المركزيـة وذلك ضمن بعدين اثنين‪ :‬تدرج السلطة ودرجة المشاركة يتضح ما يلي‪:‬‬
‫أوالً‪ :‬تدرج السلطة‪ :‬يتم التعرف عليها من خالل تحديد اآلتي‪:‬‬
‫درجة المساهمة في القرارات الهامة والمتعلقة بالعمل المباشر‪.‬‬
‫درجة المساهمة التي تخرج عن نطاق العمل المباشر‪.‬‬
‫درجة تفويض السلطة للمرؤوسين‪.‬‬
‫درجة التفويض التي يتم الحصول عليها من الرؤساء حيث تزداد درجة المركزية‬
‫بانخفاض األبعاد السابقة‪.‬‬
‫ثانيًا‪ :‬درجة المشاركة‪ ،‬وهي تعبر عـن مـدى اشتـراك المرؤوسين مـع المديرين فـي‬
‫صنع القرارات وذلك على النحو التالي‪:‬‬
‫صنع القرار منفردًا دون إبداء األسباب‪.‬‬
‫صنع القرار منفردًا مع إبداء األسباب‬
‫صنع القرار بعد استشارة المرؤوسين‪.‬‬
‫صنع القرار بمشاركة المرؤوسين‪.‬‬
‫تفويض صنع القرار للمرؤوسين دون اعتراض منهم على ما يتخذه‬
‫المرؤوسين أو إلزامهم بإبالغه بمضمون القرار‪.‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬اإلستراتيجية‪.‬‬
‫أ ـ إستراتيجية المنظمة‪:‬‬
‫إن اإلستراتيجية التي يتم اختيارها بواسطة اإلدارة العليا فـي المنظمة سـوف تلعب دورًا‬
‫في تحديد أي تصميم تنظيمي يصبح أكثر فعاليـة‪ ،‬فالمؤسسـة التـي تأخـذ بإستراتيجية‬
‫النمو الداخلي(أن إعادة استثمار أموالها ونموها بعيدًا عـن شركـات أخـرى واالندمـاج‬
‫معها) سوف تحتاج إلى خلق وحـدات تنظيمية كبيرة يمكنها تصميم وتنميـة منتجاتهـا‬
‫الجديدة التي تمكنها من التوسع‪ ،‬ولو أن المؤسسة أخذت بإستراتيجية التنويع المترابـط‬
‫أو غير المترابط (أي التنويع في المنتجات بإضافـة منتجـات ذات عالقـة أو ليست ذات‬
‫عالقة بالمنتجات الحالية) فإنها تحتاج إلى اتخاذ قـرار بشأن كيفيـة القيـام بترتيب تلك‬
‫الوحدات الجديدة التي حصلت عليها بغرض التنويع‪ ،‬وإستراتيجية تخفيـض حجم المنظمة‬
‫قيام اإلدارة بتخفيض حجم بعض وحداتها بالتخلص مـن بعض تلك الوحـدات قـد يتطلب‬
‫الباقية لديها‪ ،‬وبالمثل فإن إستراتيجية إبقاء الوضع على ما هو عليه قـد تفـرض عـلى‬
‫ـ نطاقًا أوسع لإلشراف بقدر أكبر من المركزية فـي‬ ‫اإلدارة تغييرًا بحيث يمكنها استخدام‬
‫اتخاذ القرار‪.‬‬
‫ب ـ إستراتيجية وحدات العمل‪:‬‬
‫وحدات األعمال هي وحدات الشركة األم ولكنها تنفصل بمواردها وإستراتيجيتهـا وتعامـل‬
‫معاملة مركز ربحية بالنسبة للشركة األم‪ ،‬وبطبيعة الحال فإن إستراتيجية أي وحـدة مـن‬
‫وحدات األعمال سوف تؤثر على التصميم الخاص بالمنظمة ككل وتستطيع أي وحدة أعمال‬
‫أن تأخذ بأربعة إستراتيجيات‪:‬‬

‫‪26‬‬
‫إما أن تكون محللة وهي تلك الوحدات التي يتصف سوقها ومنتجاتها باالستقرار ولكن ال‬
‫مانع لها من إضافة منتجات أو أسواق جديدة مـع بقاء أسواقها ومنتجاتها األساسية هي‬
‫األساس الذي يعتمد عليه‪.‬‬
‫إما أن تكون منقبة وهي تلك الوحدات التي تنقب وتبحث عن كل ما هو جديد سواء في‬
‫السوق أو المنتجات التي تقدمها‪.‬‬
‫إما أن تكون مدافعة وهي التي تدافع عن أسواقها ومنتجاتها وال تبحـث عـن الجديـد‪.‬‬
‫إما أن تكون مستجيبة برد الفعل‪ ،‬وهي أسوأ أنواع وحدات األعمال والتي تعمل دائمًا‬
‫وفقًا لرد الفعل وتكون أهدافها غير واضحة‪.‬‬
‫ج‪ -‬اإلستراتيجية الوظيفية‪:‬‬
‫إن العالقة بين اإلستراتيجية الوظيفية المنظمة وبين التصميم التنظيمي هي عالقة غير واضحة‬
‫ـ بواسطـة إستراتيجيـة‬ ‫والتي تعود إلى أن هذه اإلستراتيجيـة يتـم التغطية عليها واحتوائها‬
‫المنظمة ككل وإستراتيجية وحدة األعمال‪ ،‬ولو أن الشركة تأخذ بإستراتيجية الهجوم التسويقي‬
‫المكثف فإن الشركة قد تحتاج إلى وجود وحدات مستقلة لإلعالن والبيع المباشر والترويج لو‬
‫أن إستراتيجيتها المالية تتطلب قدرًا منخفضًا من الديون فإنها قد تحتـاج إلى وحـدة ماليـة‬
‫صغيرة الحجم فقط ولو أن إستراتيجية اإلنتاج تتطلب إنتاج المنتج فـي عـدد مـن األماكـن‬
‫والمواقع فإن التصميم التنظيمي البد وأن يعكس فكرة التشتت الجغرافي‪.‬‬
‫المطلب الخامس‪ :‬تأثير البيئة‪.‬‬
‫تلعب البيئة دورًا أساسيًا في تأثيرها على اختيار الهيكل التنظيمي المناسب فالمنظمة التي تعمل في‬
‫بيئة تتسم باالستقرار يختلف هيكلها عن منظمة تعمل في بيئة غير مستقرة‪ ،‬وبالتالي تؤثر درجـة‬
‫االستقرار وعدمه على الهيكل التنظيمي إذ أنه في الحالة األولـى يكون بسيط وغير معقد‪ ،‬وفـي‬
‫الحالة الثانية يكون أكثر تعقيدًا‪.‬‬
‫هناك العديد من العوامل البيئية التي يمكن أن تؤثر في التصميم التنظيمي ولعل أهم الدراسات التي‬
‫أوضحت العالقة بين البيئة والتصميم التنظيمي هـي تلك الدراسة التـي قام بها كـل مـن بيرنز‬
‫وستوكر وقد كانت نقطة البداية لهذين الباحثين هـو تقسيم البيئـة إلـى نوعين وهمـا البيئـة‬
‫المستقرة وهي التي تستمر مستقرة عبر الزمن‪ ،‬والبيئة غير المستقرة وهي البيئة موضع عـدم‬
‫التأكد وسريعة التغير ثم قام الباحثان بعد ذلك بدراسة التصميمات التنظيمية في ظل النوعية مـن‬
‫البيئة‪ ،‬ولقد وجد الباحثان أن المنظمات التي تعمل في ظـل البيئة المستقرة يكـون لهـا تصميم‬
‫تنظيمي مختلف عن تلك التي تعمل في ظل بيئة غير مستقرة‪ ،‬وقد أطلق الباحثان علـى التصميم‬
‫التنظيمي الذي يعمل في بيئة مستقرة اسم التنظيم اآللي‪ ،‬وعلـى التالي الذي يعمل فـي بيئة غير‬
‫مستقرة اسم التنظيم العضوي ويتماثل التنظيم اآللي مع البيروقراطي فهو تنظيم خالي مـن درجة‬
‫عدم التأكد وأن هذه المنظمات تعـد هيكلها الخـاص بأنشطتها بصـورة متوقعـة عـن طريـق‬
‫استخدام القواعد والتخصص والوظيفي ومركزيـة السلطـة وعلـى الوجـه اآلخر فـإن التنظيم‬
‫العضوي والذي يوجد في البيئة غير المستقرة يتطلـب قـدرًا كبيرًا مـن المرونـة في الهيكـل‬
‫التنظيمي‪.‬والواقع أن فكرة وجود تأثير البيئة علـى التصميم التنظيمي قد وجـدت صـداها فـي‬
‫الواليات المتحدة حيث تم التوسع فيها عن طريق تلك الدراسات التـي قام بها كـل مـن لورانس‬
‫وَالرش فهذان الباحثان يوافقان علـى أن للبيئة الخارجية التـي تعمـل فيهـا المنظمـة تأثيرًا‬
‫علـى تصميمها التنظيمي‪ ،‬ولكنهما فـي نفـس الوقت يعتقـدان أن مثـل هـذا التأثير يختلـف‬
‫بين الوحدات المختلفة داخل نفس المنظمة‪ ،‬بل األكثر مـن ذلك يـرى الباحثان أن لكـل وحـدة‬
‫تنظيمية بيئة مختلفة تـؤثر فيها وأن هـذه الوحـدات تستجيب مـن خـالل تنميـة المالمـح‬
‫والخصائص الفريدة لها‪ ،‬ومن هذه لمالمح والخصائص‪:‬‬
‫أ ـ خاصية التمايز ‪:‬‬
‫‪27‬‬
 ‫وتعكس لنا المدى الذي يتم فيه تقييم المنطقة الفرعية الكثيرة هـي منظمـات عاليـة‬
‫التمايز ‪،‬أما تلك التي تحتوي على عدد محدودو من الوحدات التنظيمية الفرعية فهـي‬
‫نطبق درجة منخفضة من التمايز ‪.‬‬
‫ب ـ خاصية التكامل ‪ :‬وهي تلك الدرجة التي يجب عندها أن تعمـل الوحدات‬
‫التنظيمية‬
‫الفرعية كعاص ‪ ،‬وذلك بشكل متناسق ‪ ،‬فعلى سبيل المثال لـو إن كـل وحـدة فعلية‬
‫تتنافس في أسواق مختلفة وأن لكل منها تسهيالتها اإلنتاجية فإن قدرًا قليالً مـن هذا‬
‫التكامل بين هذه الوحدات يكون مطلوبًا‪.‬ويرى الباحثان أن درجة كـالً مـن التمايز و‬
‫التكامل تتوقف على درجة استقرار البيئة التي تعمل فيها الوحدات التنظيمية الفرعيـة‬
‫للمنظمة ‪.‬‬

‫(‪)38‬‬ ‫رابع عشر ‪ :‬خصائص الهيكل التنظيمي الجيد ‪:‬ـ‬

‫إن الهدف األساسي للوظيفة التنظيمية في المنظمة هو تسهيل مهمة اإلدارة في القيام بتحقيق‬
‫األهداف المحددة‪ ،‬ويمكن تحديد أهم الخصائص الواجب توافرها في أي هيكل تنظيمي فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬االستفادة من التخصص‪ :‬يقتضي مبدأ التخصص عمل كـل فـرد على القيام بأعباء وظيفة‬
‫واحدة أو أن يتم إنشاء وحدة تنظيمية مختصة بكل عمـل‪ ،‬وأن يكـون باإلمكـان تشغيل‬
‫هـذا الفـرد والوحدة التنظيمية لكل وقت العمل‪ ،‬هذا المبدأ يحقق بعض المزايا منها سرعة‬
‫اإلنجاز واتفاق العمل وخفض في التكلفة‪.‬‬
‫‪ .2‬التنسيق بين أعمال المنظمة‪ :‬إن التنسيق بين جهـود اإلدارات واألقسام المختلفة يمكن مـن‬
‫القضاء على التكرار واالزدواجية‪ ،‬ويجب مالحظـة أن تعمل جميع الوحدات التنظيمية بأكبـر‬
‫كفاية ممكنة وفي وقت واحد وبشكل مستمر‪ ،‬ذلك ألن عمل كل جزء منها يتم عمـل الجـزء‬
‫اآلخر ويعتمد عليه‪ ،‬مثل ذلك قسم المبيعات وقسم اإلنتاج‪ ،‬إذ ال يمكن لقسم المبيعات أن يطلب‬
‫طلبات المستهلكين إذا لم يخدم قسم اإلنتاج هذه الطلبات في الوقت المناسب وبالمواصفات‬
‫المطلوبة‪.‬‬
‫‪ .3‬االهتمام بالنشاطات المهمة للمنظمة‪ :‬تختلف نشاطات المنظمة حسب األولويات‪ ،‬فهناك‬
‫أنشطة رئيسية وأنشطة ثانوية‪ ،‬فالهيكل التنظيمي الجيد يعطي اهتمامًا خاصة لألنشطة‬
‫الرئيسية من حيث وضعها في مستوى إداري مناسب ألهميتها‪.‬‬
‫‪ .4‬تحقيق الرقابة التلقائية‪ :‬يقضي مبـدأ التلقائية بـأن ال يخضع قصدهـن أحدهمـا مراقبـة‬
‫األخـرى لرئاسة شخص واحد‪ ،‬مثال ذلك‪ :‬ال يحق أن يكون مسئول الشراء في المنظمة هو‬
‫نفسه الذي يستلم البضاعة عند وصولها إلى المشروعات‪ ،‬وإال قد تتعرض المنظمة إلى‬
‫الضرر بسبب عدم وجود رقابة فعالة أو بسبب التالعب أو إساءة استعمال السلطة‪.‬‬
‫‪ .5‬عدم اإلسراف‪ :‬أن التوسع في التخصص والرغبة في التنسيق والرقابة له تكلفته‪ ،‬وعلى‬
‫الرغم من أن مجرد التوفير يجب أن ال ينظر إليه كهدف‪ ،‬إال أنه من الضروري االهتمام به‪،‬‬
‫ويعتبـر الهيكل التنظيمي جيدًا إذا تمكن المنظم من تقدير التكاليف واإليرادات المتوقعة‬
‫إلنشاء الوحدات التنظيمية ومن ثم يقرر التقسيمات التنظيمية التي يتوقع أن تكون فوائدها‬
‫طويلة األجل اكـبر مما ستكلفه من جهود ونفقات‪.‬‬
‫‪ .6‬مراعاة الظروف البيئية‪ :‬تؤثر الظروف البيئية للمنظمة علـى هيكلها التنظيمي‪ ،‬وبالتالي‬
‫فـإن الهيكل التنظيمي الجيد هو الذي يهتم بالظروف المحلية والتغيرات التي تطرأ عليهـا‪،‬‬
‫بحيـث يتكيف ويستجيب التنظيم لهذه التغيرات‪ ،‬كالتغيرات التي تطرأ على اإلنتاج أو القوى‬
‫العاملة أو نـوع التكنولوجيـا المستخدمـة وغيرهـا مـن العناصـر البيئيـة المحيطـة‬
‫بالمنظمـة ‪0‬‬

‫‪28‬‬
 ‫خامس عشر‪ :‬الأشكال المختلفة للهياكل التنظيمية وتطبيقاتها‬
‫في المؤسسات (‪)39‬‬
‫يشكل الهيكل التنظيمي أو الخريطة التنظيمية اإلطـار العام للتسلسـل اإلداري للمؤسسـة‪ .‬فهـو الشكل‬
‫الذي يوضح مواقع الوظائف وارتباطاتها اإلدارية والعالقات بين األفراد كما يوضـح خطوط السلطة‬
‫والمسؤولية داخل التنظيم‪ .‬ويبدأ الهيكل التنظيمي مـن أعلـى مسـتوى (الوزيـر مثالً) وينتهي بأقل‬
‫مستوى إداري مـن العاملين‪ .‬وقبل إعداد الهيكل التنظيمي ال بد مـن تحديد أهـداف المؤسسة مع األخذ‬
‫باالعتبار المرونة في هذا الهيكل بحيث لو تغيرت األهـداف يبقـى متناسبًا‬
‫وهذا له عالقة مـع مـا يسمى" بديناميكية التنظيم وبعد تحديد الهدف تبدأ عملية إعداد الهيـكل‬
‫التنظيمي مـن خالل تقسيم العمل وإنشاء الوظائف والوحـدات اإلداريـة بالخطـوات التاليـة‪:‬‬
‫‪1‬ـ تحويل األهداف إلى أنشطة ويتم البدء باألنشطة الرئيسية وتقسيمها إلى أنشطة فرعية وثانوية‪.‬‬
‫‪2‬ـ يتم تجميع األنشطـة فـي صورة وظائـف بحيث تشكل كـل مجموعـة أنشطـة ذات طبيعة‬
‫متجانسة وظيفة معينة‪.‬‬
‫‪3‬ـ تجميع الوظائف المتشابهة في وحدات إدارية تعطي مسمى معين‪.‬‬
‫‪4‬ـ تحديد مهمات واختصاصات الوحدات اإلدارية التي يتكون منها الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫أما عملية التجميع لألنشطة والوظائف أو أسس تقسيم العمل وتوزيع الوظائف فيتم على عدة‬
‫أسس هي‪:‬‬
‫‪1‬ـ التوزيع على أساس نوع الوظيفة‪ :‬كوظيفة الشؤون اإلدارية‪ ،‬الشؤون المالية‪ ،‬العالقات‬
‫العامة‪ ،‬الدائرة الهندسية الصيانة‪..‬الخ‪.‬‬
‫‪2‬ـ التوزيع على أساس السلعة‪.‬‬
‫‪3‬ـ التوزيع على أساس جغرافي‪:‬وهذا مناسب للمؤسسات التي لها فروع في مناطق مختلفة‬
‫‪4‬ـ التوزيع على أساس العمالء‪.‬‬
‫‪5‬ـ التوزيع على أساس مركب (المصفوفة التنظيمية)‪ :‬الذي يجمـع بين أكثر مـن طريقـة‬
‫من الطرق السابقة‪.‬‬
‫الوظيفي‪)40( :‬‬ ‫‪1‬ـ الهيكل التنظيمي‬
‫و فيه تتم تجميع كل تخصص وظيفي في إدارة واحـدة فيكـون هنـاك مديـر مالـي ومديـر‬
‫إنتاج ومدير تسويق ومدير موارد بشرية ‪ 000‬الخ ‪0‬‬
‫يعيب هذا النظام قلة المرونة و سوء العالقة بين التخصصات المختلفة و طـول الهــرم‬
‫الوظيفي بمعنى أن مستويات اإلدارة كثيرة‪ .‬ميزة هذا النظام هو أنه اقتصادي وكل شيء‬
‫مركزي‪ .‬كذلك يستفيد كل موظف من خبرات زمالئه فينفس التخصص ألنهم يعملون في‬
‫نفس اإلدارة أو القطاع وكما موضح بالشكل األتي ‪:‬ـ‬

‫المدير العام‬
‫مـدي‬
‫ر‬

‫ر‬

‫المد‬
‫مدي‬

‫مدي‬

‫ير‬
‫ر‬

‫التس‬

‫اإلنت‬
‫راد‬

‫ويق‬
‫األفـ‬

‫المـا‬
‫اج‬

‫لي‬

‫‪29‬‬
 ‫‪2‬ـ التنظيم علي أساس المنتج (السلعة) ‪:‬‬
‫يتم تقسيم أوجه النشاط حسب المهنة أو السلعة ‪.‬كان يقسم النشاط الذي يقوم بـه‬
‫مصنع ينتج السلعة (أ)والسلعة(ب) كل نشاط في مجموعة وكما مبين بالشكل األتي‪:‬‬

‫المدير العام‬

‫مدي‬
‫مدي‬

‫ر‬
‫ر‬

‫قسم‬
‫السل‬
‫(ب)‬

‫(أ)‬
‫قسم‬
‫السل‬

‫عة‬
‫عة‬

‫مدير مالي‬
‫مدير مالي‬
‫التسويق‬

‫البشرية‬

‫التسويق‬
‫البشرية‬

‫اإلنتاج‬

‫اإلنتاج‬
‫الموارد‬
‫الموارد‬

‫مدير‬
‫مدير‬
‫مدير‬

‫مدير‬

‫مدير‬

‫مدير‬

‫من مزايا هـذا التقسيم ‪:‬‬

‫‪ o‬االستفادة من الخبرة المتخصصة في السلعة ‪.‬‬
‫‪ o‬التنسيق الكامل بين العمليات المختلفة مثل الشراء واإلنتاج والتخزين والبيع‬
‫‪ o‬سهولة تحديد المسئولية خاصة بالنسبة لكل منتج ‪.‬‬
‫من عيوب هـذا التقسيم ‪:‬‬
‫‪ o‬صعوبة الحصول علي رؤساء إداريين يكون لديهم المقدرة الكافية في كل عمليات‬
‫المنشاة ‪.‬‬
‫‪ o‬صعوبة التنسيق بين عمليات الشراء المتعـددة ‪.‬‬
‫‪3‬ـ الهيكل التنظيمي الجغرافي ‪:‬‬
‫تكون العمليات موزعة علي مواقع متفرقة يكون من األفضل إقامة التنظيم على أساس‬
‫الموقع الجغرافي كما مبين بالشكل األتي ‪:‬ـ‬

‫‪30‬‬
 ‫المدير العام‬

‫الشرقية‬

‫المنطقة‬
‫المنطقة‬
‫الجنوبية‬

‫الوسطى‬
‫المنطقة‬

‫الشمالية‬
‫مـدير‬

‫المنطقة‬
‫مدير‬

‫مدير‬
‫مدير‬

‫من مزايا هـذا التقسيم ‪:‬‬

‫‪ o‬إلمام اإلداريين القائمين بالعمليات في هذه المواقع بالمعلومات الدقيقة عنها ‪0‬‬
‫‪ o‬إمكان اتخاذ القرارات بالسرعة التي تناسب الحدث ‪.‬‬
‫‪ o‬سهولة تنسيق العمليات المختلفة بالموقع الواحد ‪.‬‬
‫من عيوب هـذا التقسيم ‪:‬‬
‫ـ اإلداريين في المناطق للسلطات الممنوحة لهم ‪.‬‬ ‫‪ o‬احتمال إساءة استخدام‬
‫‪ o‬احتمال إتباع سياسات في المناطق تخالف السياسات التي يسير عليها المركز الرئيسي ‪.‬‬
‫‪4‬ـ التنظيم حسب العمالء ‪:‬‬
‫هـذا النوع من التنظيم يكون علي حسب العـمالء ‪ ،‬فمثال يكون لمؤسسة معينة عمالء‬
‫متنوعين كالذين يبيعون بالجملة أو بالقطاعي أو للمؤسسات‪.‬وكما مبين بالشكل األتي ‪:‬ـ‬

‫المدير العام‬
‫للمؤسسا‬
‫بالتقسيط‬

‫بالجملة‬
‫بالمفرد‬
‫مـدير‬
‫البيع‬

‫البيع‬

‫البيع‬

‫البيع‬
‫مدير‬

‫مدير‬
‫مدير‬

‫ت‬

‫من مزايا هـذا التقسيم ‪:‬‬

‫يمكن التنسيق بين كل النشاطات المتعلقة بنوع معيـن مـن العمالء بسهولة دون أن‬
‫يكون هنالك عدة إدارات ‪.‬‬
‫من عيوب هـذا التقسيم ‪:‬‬
‫‪ o‬احتمال عـدم التماثل في معاملة المؤسسة ‪.‬‬
‫‪ o‬إذا خفض أحد األقسام األسعار لعمالئه قد يخلق ذلك نوعا من الغضب لـدى عمالء‬
‫األقسام األخرى ‪.‬‬
‫‪3‬ـ الهيكل التنظيمي المركب ( المصفوفي) ‪:‬‬
‫‪31‬‬
 ‫وفيه يتم تقسيم العاملين حسب الوظائف في هيكل وظائفي و كذلك يتم اختيار مسئول عن كل‬
‫منتج بحيث يكون أيضا مديرا لعاملين في وظائف مختلفة‪ .‬بالطبع في هذه الحالة قـد يكـون‬
‫للموظف رئيسان‪ .‬مثال‪ :‬مؤسسة لديها إدارة مشروعات يرتبط بها مدراء مشروعان مدير‬
‫المشروع (أ) ومدير المشروع (ب ) وكل مدير يتبعه عاملين من إدارات مختلفة يكون لكل‬
‫منهم له رئيس آخر في أدارته‪ .‬كما موضح بالشكل األتي ‪:‬ـ‬

‫المدير العام‬

‫الهندسية‬
‫التسويق‬
‫المشرو‬

‫اإلنتاج‬
‫اإلدارة‬
‫إدارة‬

‫إدارة‬

‫إدارة‬
‫عات‬

‫العام‬

‫بالم‬
‫لون‬

‫ع‬
‫شرو‬

‫اإلدا‬
‫من‬

‫رات‬
‫الوظ‬
‫يفية‬

‫تلفة‬
‫المخ‬
‫(أ)‬
‫المش‬
‫مدير‬

‫روع‬

‫العام‬

‫بالم‬
‫لون‬

‫ع‬
‫شرو‬

‫اإلدا‬

‫الوظ‬
‫من‬

‫رات‬

‫المخ‬
‫يفية‬

‫تلفة‬
‫المش‬
‫مدير‬

‫(ب‬
‫روع‬

‫)‬

‫من مزايا هذا التقسيم ‪:‬‬

‫انه بجمع الكثير من مميزات كال من التنظيم الوظائفي و القطاعي ‪0‬‬
‫من عيوب هذا التقسيم ‪:‬‬
‫صعوبة تنظيم العمل بالنسبة للعاملين الذين يتبعون رئيسين ‪0‬‬
‫سادس عشر ‪ :‬مؤشرات قياس فعالية الهيكل‬
‫ـ (‪)41‬‬
‫التنظيمي‬
‫ويمكن إعداد مؤشرات قياس فعالية الهيكل التنظيمي وتصنيفها في أربـع مجموعـات رئيسية‬
‫تشتمل كل مجموعة على المؤشرات الرئيسية والفرعية المكونة لها وذلك وفق التصور التالي‪:‬‬
‫المجموعة األولى ‪ :‬األهداف واالختصاصات العامة‪:‬‬
‫‪1‬ـ مدى وضوح الهدف من إنشاء الوحدة اإلدارية واتفاقه مع السياسات العامـة للدولــة ‪:‬‬
‫ترجمة الهدف من األسلوب الوصفي إلى األسلوب الكمي ‪.‬‬ ‫•‬
‫ارتباط األهداف الموضوعية ببرامج وجداول زمنية ‪.‬‬ ‫•‬
‫وضع معايير ومقاييس نمطية لمراجعة األهداف بصفة دورية ‪.‬‬ ‫•‬
‫مدى وضوح النطاق المكاني والنوعي لألهداف ‪.‬‬ ‫•‬
‫تناسب األهداف مع اإلمكانيات المادية والبشرية ‪.‬‬ ‫•‬
‫وضوح الهدف لكافة المستويات اإلدارية ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ 2‬ـ مدى ترجمة االختصاصات العامة للهدف العام وكذا إبراز الهيكل لالختصاصات العامـة ‪:‬‬
‫عدم ترجمة االختصاصات لهدف أو أكثر من األهداف ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪32‬‬
 ‫وجود اختصاصات ال ترتبط بتحقيق هدف أو أكثر من األهداف‪.‬‬ ‫•‬
‫عدم ممارسة الوحدة لبعض االختصاصات الواردة بقرار إنشائها ‪.‬‬ ‫•‬
‫ممارسة الوحدة الختصاصات غير واردة بقرار إنشائها ‪.‬‬ ‫•‬
‫مدى استيعاب التقسيمات التنظيمية لكافة اختصاصات الوحدة ‪.‬‬ ‫•‬
‫مدى تكافؤ السلطة والمسئولية ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪3‬ـ مدى االزدواج أو التداخل أو التضارب في االختصاصات بين مكونات الهيكل التنظيمـي ‪:‬‬
‫االزدواج ويعني به ممارسة كافة االختصاصات أو جزء منها لتحقيق ذات الهدف بين‬ ‫•‬
‫تقسيمين أو أكثر ‪.‬‬
‫التداخل هو ممارسة جزء من االختصاصات المسند لتقسيم ما لتقسيم آخر أو أكثر من‬ ‫•‬
‫تقسيم بينما يكون هذا الجزء المشار إليه صميم اختصاصات التقسيم األول‪.‬‬
‫المجموعة الثانية ‪ :‬التشكيل التنظيمي‪:‬‬

‫‪1‬ـ مدى اتفاق المنهج المتخذ في تكوين التقسيمات التنظيمية أهداف الجهة وطبيعة ونوعية‬
‫النشاط واإلمكانية المتاحة‪:‬‬
‫تحديد األسس المتبعة بالوحدة لتكوين التقسيمات التنظيمية ‪0‬‬ ‫•‬
‫عالقة أنواع تقسيم العمل المختارة باألهداف المنوطة بالوحدة ‪0‬‬ ‫•‬
‫تأثر اختيار أسس تقسيم العمل في تحقيق األهداف الفرعية ‪0‬‬ ‫•‬
‫‪2‬ـ مدى مساهمة التنظيم في تحقيق رقابة داخلية من خالل فصل تبعية التقسيمات الرقابية‬
‫عن التقسيمات التي تعني رقابتها ‪0‬‬
‫‪3‬ـ مدى مالئمة نطاق اإلشراف ‪:‬‬
‫مدى تعدد المستويات اإلشرافية ‪.‬‬ ‫•‬
‫مدى األخذ بالتخصص كأساس للتشكيل التنظيمي بالمستويات األدنى والتكامل بالمستويات‬ ‫•‬
‫األعلى ‪0‬‬
‫أحجام األعمال المتماثلة ومدى تناسبها مع إعداد التقسيمات التنظيمية المنوطـة بهـذه‬ ‫•‬
‫األعمال ‪0‬‬
‫مدى انعكاس تخصصات التقسيم التنظيمي الرئيسي في تقسيمات أدنى انعكاسا سليما ‪0‬‬ ‫•‬
‫‪4‬ـ مدى افتعال التقسيمات التنظيمية بما ال تبرره طبيعة االختصاصات ‪:‬‬
‫مدى التركيز في أفراد تقسيمات تنظيمية على تلك التي تخدم الهدف بطريق مباشر دون‬ ‫•‬
‫التي يقتصر إسهامها في تحققه على طريق غير مباشر ‪0‬‬
‫مدى تفتيت مكونات العمل الواحد بقصد اإلسراف في استحداث تشكيالت إدارية‪0‬‬ ‫•‬
‫مدى تركيز الخدمات مما يوفر الوقت والمال والجهد‪0‬‬ ‫•‬
‫مدى افتقاد التكامل والترابط بين اختصاصات التقسيمات التنظيمية‪0‬‬ ‫•‬
‫‪5‬ـ مدى تطابق التنظيم الفعلي للهيكل الرسمي المعتمد ‪:‬‬
‫وجود وظائف ال تقابلها تقسيمات تنظيمية واردة بالهيكل التنظيمي المعتمد لممارسة‬ ‫•‬
‫بعض المهام ‪0‬‬
‫تبعية بعض التقسيمات التنظيمية بصفة دائمة لتقسيم آخر بالمخالفة للهيكل التنظيمي‬ ‫•‬
‫المعتمد ‪0‬‬
‫‪6‬ـ مدى إجراء تعديالت تنظيمية على الهيكل التنظيمي المعتمد ‪:‬‬
‫تقارب الفترات التي أجريت فيها تعديالت على الهيكل ‪0‬‬ ‫•‬

‫‪33‬‬
 ‫كثرة التعديالت على الهيكل ‪0‬‬ ‫•‬
‫المجموعة الثالثة ‪ :‬العالقات التنظيمية ‪:‬‬
‫‪1‬ـ مدى حاجة التنظيم إلى تكوين اللجان والدور المسند إليها ‪:‬‬
‫• مدى شمول الهيكل على لجان ‪0‬‬
‫• تحديد دور اللجنة (تنسيقية – تنفيذية – استشارية – تحكيمية)‪0‬‬
‫• عالقات اللجان بعضها ببعض والتقسيمات األخرى‪0‬‬
‫• أسلوب تشكيل اللجنة من حيث العدد – تمثيلها لكافة األطراف المعنية بالموضوع‬
‫المستويات الوظيفية لألعضاء – ومعايير اختيار األعضاء – مصدر قرار تكوين‬
‫اللجنة ‪ /‬األساس القانوني لتكوين اللجنة ‪0‬‬
‫• نوعية اللجنة – دائمة – مؤقتة ‪.‬‬
‫• عدد مرات انعقاد اللجنة والمدة المنقضية بين االجتماع واآلخر ‪.‬‬
‫• تدوين ملخص ما دار من مناقشات والرأي الذي انتهت إليه اللجنة‪.‬‬
‫• تحديد أسلوب ووسائل تنفيذ التوصيات ومتابعة التنفيذ ‪.‬‬
‫• مدى وجود أمانات اللجان ‪.‬‬
‫• هل يخصص ألمانات اللجان عاملون متفرغون أم يعملون في هذا المجال باإلضافة‬
‫ألعمالهم األصلية ‪.‬‬
‫‪2‬ـ مدى وضوح خط السلطة والمسئولية والعالقات التنظيمية األفقية وخطوط االتصال فـي‬
‫مختلف تقسيمات المنظمة ‪:‬‬
‫اإلشراف الكامل ‪ ،‬اإلشراف الفني فقط ‪ ،‬اإلشراف اإلداري فقط ‪.‬‬ ‫•‬
‫عقد الندوات واللقاءات بين المستويات اإلدارية ذات العالقة ‪.‬‬ ‫•‬
‫تجميع البيانات والمعلومات من خالل خط السلطة أم يجوز التجاوز عن ذلك ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪3‬ـ مدى التنسيق بين التخصصات المختلفة ‪:‬‬
‫مدى األخذ بالتكامل دون التجانس كأساس للتشكيل التنظيمي في التقسيمات الرئيسية ‪.‬‬ ‫•‬

‫عقد الندوات واالجتماعات ‪.‬‬ ‫•‬

‫تكوين لجان ممثل بها التخصصات ذات العالقة ‪.‬‬ ‫•‬
‫األخذ بنظام ضباط االتصال من عدمه ‪.‬‬ ‫•‬
‫المجموعة الرابعة‪ :‬استخدام الخبرة االستشارية ‪:‬‬
‫‪1‬ـ مدى اعتماد اإلدارة العليا بالوحدة على الرأي والخبرة االستشارية ‪:‬‬
‫• في شكل تقسيمات تنظيمية وعدد هذه التقسيمات ‪.‬‬
‫في شكل وظائف مستشارين ‪.‬‬ ‫•‬
‫• في شكل االستعانة بخبراء من خارج الوحدة ‪.‬‬
‫• تمارس بعض اختصاصات التقسيمات االستشارية من خالل تكوين لجان ‪.‬‬
‫ممارسة بعض التقسيمات التنفيذية الختصاصات تقسيمات استشارية أو العكس ‪.‬‬ ‫•‬
‫يتولى كل تقسيم تنظيمي استشاري تقديم الرأي والمشورة في نطاق اختصاصاته ‪.‬‬ ‫•‬
‫• التبعية التنظيمية للتقسيمات االستشارية لرئيس الوحدة مباشرة ‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫• التبعية التنظيمية للتقسيمات االستشارية مـن خالل تقسيم شئون رئاسـة الوحـدة ‪.‬‬
‫توزيع التقسيمات االستشارية علـى بعض التقسيمات التنفيذية الرئيسية بالمنظمـة‬ ‫•‬
‫إن التطوير التنظيمي هو عملية متكاملة تشمـل المنظمة كلها مـن خـالل تخطيط محكـم‬
‫يستهدف رفع الكفاءة اإلنتاجية للعاملين وتحقيق أقصى درجـة مـن الفاعلية التنظيميـة‬
‫وما توفـره مـن معلومات في التعامل مع األفراد والجماعـات وتعتبـر دوائـر التنظيم‬
‫وطرق العمل باختالف مواقعها التنظيمية باألجهزة الحكومية من أهم الدعامات الضرورية‬
‫لعملية التطوير التنظيمـي بالدولـة ‪0‬‬
‫سابع عشر‪:‬عالقة تطوير الهياكل التنظيمية باإلصالح‬
‫اإلداري‪)42( :‬‬
‫إن تطوير الهياكل التنظيمية يعتبر احد خطوات زيادة فاعلية اإلصالح اإلداري في‬
‫المؤسسات‬
‫ألنه يحقق األتي ‪:‬‬
‫‪1‬ـ إعادة توزيع السلطات والمسؤوليات بما يضمن تقليص مركزية السلطة والمزيد من‬
‫المشاركة والتعاون ‪0‬‬
‫‪2‬ـ تحديد االختصاصات وتوضيحها لتحديد مراكز المسؤولية وإنهاء التعقيد واالزدواج في‬
‫هذه االختصاصات ‪0‬‬
‫‪3‬ـ تبسيط إجراءات العمل وتسهيل حركة سيرها بين الفروع واألقسام والوحدات بحيث‬
‫تتحقق سرعة االنجاز وسهولة الرقابة معا ‪0‬‬
‫‪4‬ـ إيجاد الصيغة التنسيقية المالئمة بين مختلف الوزارات واللجان الوزارية ووحدات‬
‫القطاع العام والسلطة المحلية ‪0‬‬
‫‪5‬ـ ضمان تدفق المعلومات والبيانات من خالل االتصاالت األفقية والعمودية الصاعدة‬
‫والنازلة ‪0‬‬

‫ثامن عشر‪ :‬عداد الدليل التنظيمي (النظام الداخلي )‪:‬‬

‫تعدّ المؤسسات دليالً للتنظيم يتضمّن معلومات وبيانات مكمّلة لما أوردته في الهيكل التنظيمية ‪.‬‬
‫ويتضمّن الدليل التنظيمي توصيفا كاملا لجميع الوظائف ليعطي صورة كاملـة وشرحـًا وافيـًا‬
‫للسلطات وواجبات ومسؤوليات كل وظيفة من هذه الوظائف التي تظهر على الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫وبصفة عامة يوضّح الدليل التنظيمي النقاط األساسية التالية‪:‬‬
‫األهداف العامة للمؤسسة‪.‬‬
‫مختلف سياسات المؤسسة األساسية والعامة والوظيفة المتعلقة بمختلف أوجـه نشاطها‪.‬‬
‫التقسيمات التنظيمية الرئيسية والفرعية للمؤسسة وأهداف واختصاصات كل تقسيم منها‪.‬‬
‫الهيكل التنظيمية األساسية التي توضّح الهيكل التنظيمي العام للمؤسسة والهياكل التكميلية‬
‫التي تعرّض الهيكل التنظيمي لمختلف تقسيماته التنظيمية‪.‬‬
‫خطوط السلطة في المؤسسة‪.‬‬
‫الوظائف الموجودة بكل تقسيم تنظيمي رئيسي أو فرعي‪.‬‬
‫وصف كامل لكل وظيفة بالمؤسسة يوضح أبعادها من الواجبات والمسؤوليات والشروط‬
‫الواجب توافرها لشغلها ‪.‬‬
‫حجم القوى العاملة بكل تقسيم تنظيمي وفقًا لمعدالت األداء المقررة ‪0‬‬
‫أساليب وإجراءات العمل في مختلف التقسيمات التنظيمية للمؤسسة‪0‬‬

‫‪35‬‬
‫ومن الجدير بالذكر أن البيانات والمعلومات التي يتضمنها كل مـن الدليـل التنظيمـي والهيكـل‬
‫التنظيمي تعمل على إرساء قواعد ثابتة للسلوك التنظيمي فهما يوضحان معًا من ينفـذ تعليمـات‬
‫من؟ وما المهام المفروض أن يؤدّيها كل فرد؟ وما العالقة بين كل فرد ومجموعـة األفراد ومـا‬
‫قنوات االتصال الرسمية بين المستويات المختلفة بالمؤسسة؟ والبد أن يراعى عند تصميمه تحري‬
‫الدقة والوضوح في جوانبه الشخصية كافة وان تتسم اللغة المستخدمـة بالبساطـة والسهولة‬
‫وان تعرض جميع المعلومات بأسلوب واضح ومبسط بعيدا عن التعقيد ‪ ،‬وان يكون مكتمال في‬
‫جميع تفصيالته حتى يعطي صورة حقيقية عن التنظيم ‪0‬‬

‫تاسع عشر ‪ :‬إعــادة التنظيــم ‪:‬‬

‫إن إعادة تنظيم الجهاز اإلداري كانت وال تزال من ابرز أولويات التطوير اإلداري سواء في‬
‫الدول المتقدمة أو النامية ‪،‬إن عملية إعادة التنظيم عملية كبيرة ومتشعبة ومعقدة وان البعض‬
‫منها ال يمكن التعامل معه إال من خالل االستشاريين األخصائيين ‪ 0‬إن الحاجة إلى إعادة التنظيم‬
‫في المؤسسات تظهر في الحاالت اآلتية ‪:‬ـ‬
‫‪1‬ـ عندما يظهر إن التنظيم األصلي أصبح غير معقول لخطأ في التصميم الهيكلي ذاته ‪0‬‬
‫‪2‬ـ عندما يتصرف الموظفون أو اإلداريون في المؤسسة بشكل يختلف عن الشكل الذي توقعه‬
‫المدير األعلى الذي أمر بالتنظيم ‪0‬‬
‫‪3‬ـ عند حدوث تغييرات داخلية أو خارجية ‪0‬‬
‫‪4‬ـ عندما تضعف كفاءة التنظيم ‪0‬‬
‫‪5‬ـ عند حدوث تغييرات في القيادة اإلدارية للمؤسسة كتعيين قيادة جديدة فيها ‪0‬‬

‫المصـادر‬

‫اســم المصـــدر‬ ‫ت‬

‫أبو الفضل جمال الدين ابن منظور األنصاري ‪/‬معجم لسان العرب ‪0‬‬ ‫‪1‬‬
‫أبو طاهر مجدي الدين الفيروز أبادي ‪ /‬القاموس المحيط ‪0‬‬ ‫‪2‬‬
‫محمد بن أبي بكر بن عبد القادر الرازي ‪ /‬معجم مختار الصحاح ‪0‬‬ ‫‪3‬‬
‫العميان محمود سلمان‪/‬السلوك التنظيمي في منظمات اإلعمال ‪ /‬دار وائل للنشر‬ ‫‪4‬‬
‫‪ 2002 /‬ص‪0 205‬‬
‫عبد الباري دره ‪ /‬اإلدارة الحديثة المفاهيم والعمليات ‪ /‬الطبعة األولى‪/‬المركز العربي‬ ‫‪5‬‬
‫للخدمات الطالبية ‪/‬عمان‪ /‬األردن‪ 1994 /‬ص‪0 16‬‬
‫قاموس أكسفورد‪Oxford shorten English Dictionary 1970 p:2048 /‬‬ ‫‪6‬‬
‫ٍ‪Schermerhorn / 1999/ p202‬‬ ‫‪7‬‬
‫ا‪ .‬د سوار الذهب احمد عيسى‪ /‬التنظيم اإلداري وبناء هياكل المنظمة‪ /‬عرض بور بوينت‬ ‫‪8‬‬
‫‪36‬‬
 ‫العقلي ‪،‬ع‪/‬اإلدارة أصول ومفاهيم ‪ /‬دار زهران‪ /‬عمان ‪/‬األردن‪0 1996/‬‬ ‫‪9‬‬
‫الحلو‪،‬م ‪ /‬علم اإلدارة العامة‪ /‬دار المطبوعات الجامعية ‪ /‬اإلسكندرية‪0 1985/‬‬ ‫‪10‬‬
‫الهيكل التنظيمي للدولة في عصر صدر اإلسالم ‪ /‬مقال منشور على شبكة رحماء‬ ‫‪11‬‬
‫اإلسالمية‪www.Rohamaa.com / 2010 /‬‬
‫د‪ .‬عبد العزيز الدوري ‪ /‬النظم اإلسالمية‪ /‬مركز الدراسات العربية‪ /‬بيروت ‪/‬الطبعة األولى‪/‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪www.caus.org.LB / 2008‬‬
‫محمد كرد علي ‪ /‬اإلدارة اإلسالمية في عهد العرب ‪/‬القاهرة‪ /‬مطبعة مصر ‪1934‬ص ‪18‬‬ ‫‪13‬‬
‫الجهيشاري‪ /‬الوزراء والكتاب‪ /‬ص ‪ 16‬و‪ 47‬و‪0 60‬‬ ‫‪14‬‬
‫د‪ .‬عبد العزيز الدوري ‪ /‬النظم اإلسالمية‪ /‬مركز الدراسات العربية‪ /‬بيروت ‪/‬الطبعة األولى‪/‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪www.caus.org.LB / 2008‬‬
‫د‪.‬حزام بن ماطر بن عويض المطيري‪ /‬التنظيم اإلسالمي‪0 1996 /‬‬ ‫‪16‬‬
‫موسى أللوزي‪ /‬تنظيم إجراءات العمل‪ /‬دار وائل للنشر‪ /‬اإلسكندرية‪/‬مصر‪/‬طبعة أولى‬ ‫‪17‬‬
‫‪0 2002/‬‬
‫د‪ .‬مصطفى كامل‪ /‬حول ترشيد الهياكل التنظيمية في األجهزة الحكومية‪ /‬الملتقى العربي‬ ‫‪18‬‬
‫الثاني حزيران‪0 2005/‬‬
‫موسى أللوزي‪ /‬تنظيم إجراءات العمل‪ /‬دار وائل للنشر‪ /‬اإلسكندرية‪/‬مصر‪/‬طبعة أولى‬ ‫‪19‬‬
‫‪0 2002/‬‬
‫المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‪ /‬دراسة الهيكل التنظيمي‪0 2010/‬‬ ‫‪20‬‬
‫حسين حريم ‪ /‬تصميم المنظمة‪ /‬الهيكل التنظيمي وإجراءات العمل ‪ /‬دار الحامد‪/‬طبعة ثانية‬ ‫‪21‬‬
‫‪/‬عمان ‪ /‬األردن‪0 2000 /‬‬
‫أميرة حسين ‪ /‬مقال منشور في المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية ‪0 2010 /‬‬ ‫‪22‬‬

‫اســم المصـــدر‬ ‫ت‬

‫‪ 23‬عقليي‪،‬ع ‪ /‬اإلدارة أصول ومفاهيم ‪ /‬دار زهران ‪ /‬عمان ‪ /‬األردن‪0 1996 /‬‬
‫‪ 24‬الجوهري‪ /‬أصول اإلدارة والتنظيم‪ /‬دار اإلشعاع للطباعة ‪ /‬القاهرة ‪/‬مصر‪0 1985/‬‬
‫‪ 25‬قنصوه ورشيد ‪ /‬النظم اإلدارية وتحليل النظم ‪ /‬الطبعة الثالثة‪ /‬دار النهضة العربية‬
‫القاهرة ‪/‬مصر ‪0 1984 /‬‬
‫عقليي‪،‬ع ‪ /‬اإلدارة أصول ومفاهيم ‪ /‬دار زهران ‪ /‬عمان ‪ /‬األردن‪0 1996 /‬‬ ‫‪26‬‬
‫الجوهري‪ /‬أصول اإلدارة والتنظيم‪ /‬دار اإلشعاع للطباعة ‪ /‬القاهرة ‪/‬مصر‪0 1985/‬‬ ‫‪27‬‬
‫السالم وسعيد‪ /‬نظرية المنظمة الهيكل والتصميم ‪ /‬الطبعة األولى‪ /‬دار ألوائل للنشر‪ /‬عمان ‪/‬‬ ‫‪28‬‬
‫األردن ‪0 2000/‬‬
‫السالم وسعيد‪ /‬نظرية المنظمة الهيكل والتصميم ‪ /‬الطبعة األولى‪ /‬دار ألوائل للنشر‪ /‬عمان ‪/‬‬ ‫‪29‬‬
‫األردن ‪0 2000/‬‬
‫العميان محمود سلمان‪ /‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال‪ /‬الطبعة األولى دار وائل‬ ‫‪30‬‬
‫للنشر‪ /2002 /‬ص‪0 311‬‬
‫المدهون ‪،‬موسى توفيق والجز راوي‪ ،‬إبراهيم محمد علي تحليل السلوك التنظيمي‬ ‫‪31‬‬
‫‪37‬‬
 ‫سيكولوجيا وإداريا للعاملين والجمهور‪ /‬المركز العربي للخدمات الطالبية‪ /‬عمان‪ /‬األردن‬
‫‪ /1995‬ص‪0 397‬‬
‫‪Harrison, Roger, Stokes, Herb, Diagnosing Organizational Culture. San Framcisco: Pfeiffer,‬‬ ‫‪32‬‬
‫‪A Imprint of Jossey – Bass Inc., 1992‬‬
‫أميرة إسماعيل ‪/‬أنواع الهياكل التنظيمية الرسمية‪ /‬مقال منشور في المنتدى العربي‬ ‫‪33‬‬
‫إلدارة الموارد البشرية ‪0 2011 /‬‬
‫العميان محمود سلمان‪ /‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال‪ /‬الطبعة األولى دار وائل‬ ‫‪34‬‬
‫للنشر‪ /2002 /‬ص‪0 205‬‬
‫العميان محمود سلمان‪ /‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال‪ /‬الطبعة األولى دار وائل‬ ‫‪35‬‬
‫للنشر‪ /2002 /‬ص‪0 205‬‬
‫كامل بربر ‪ /‬اإلدارة عملية ونظام ‪ /‬الطبعة الثانية‪ /‬القاهرة ‪0 2002‬ص‪0 220‬‬ ‫‪36‬‬
‫كامل بربر ‪ /‬اإلدارة عملية ونظام ‪ /‬الطبعة الثانية‪ /‬القاهرة ‪0 2002‬ص‪220‬‬ ‫‪37‬‬
‫أميرة إسماعيل ‪/‬أنواع الهياكل التنظيمية الرسمية‪ /‬مقال منشور في المنتدى العربي‬ ‫‪38‬‬
‫إلدارة الموارد البشرية ‪0 2011 /‬‬
‫احمد نبيل‪ /‬الهياكل التنظيمية‪ /‬المدير العام للمنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية ‪0 2010‬‬ ‫‪39‬‬
‫أ‪.‬د‪ .‬سوار الذهب احمد عيسى ‪ /‬التنظيم اإلداري وبناء الهياكل التنظيمية‪/‬عرض بوربوينت‪0‬‬ ‫‪40‬‬
‫احمد نبيل‪ /‬الهياكل التنظيمية‪ /‬المدير العام للمنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية ‪0 2010‬‬ ‫‪41‬‬
‫د‪ .‬دياال الحج عارف‪ /‬اإلصالح اإلداري الفكر والممارسة‪ /‬سلسلة الرضا للتنمية اإلدارية‪/‬‬ ‫‪42‬‬
‫دار الرضا للنشر‪/‬الطبعة األولى‪ /‬دمشق ‪ /‬سوريا ‪ 2003‬ص‪0 209‬‬

‫الفهرست‬

‫الموضــوع‬ ‫رقم‬
‫الصفحة‬
‫اإلهــــداء‬ ‫‪2‬‬
‫المقدمـــة‬ ‫‪3‬‬
‫الفصل األول ((مفهوم الهيكل التنظيمي ))‪0‬‬ ‫‪ 4‬ـ ‪10‬‬
‫مفهوم الهيكل التنظيمي ‪0‬‬ ‫‪5‬‬
‫تعريف الهيكل التنظيمي لغة واصطالحا ‪0‬‬ ‫‪5‬ـ‪6‬‬
‫التطور التاريخي لبناء الهياكل التنظيمية ‪0‬‬ ‫‪ 6‬ـ ‪10‬‬
‫الهيكل التنظيمي للدولة في عصر صدر اإلسالم‬ ‫‪6‬ـ‪8‬‬
‫‪0‬‬
‫‪38‬‬
 ‫الهيكل التنظيمي للدولة في عهد الرسول (ص)‬ ‫‪6‬ـ‪7‬‬
‫‪0‬‬
‫الهيكل التنظيمي للدولة في عهد الخلفاء‬ ‫‪8‬‬
‫الراشدين(رض)‬
‫الهيكل التنظيمي للدولة في العصر األموي ‪0‬‬ ‫‪8‬‬
‫الهيكل التنظيمي للدولة في العصر العباسي‬ ‫‪ 9‬ـ ‪10‬‬
‫الهيكل التنظيمي للدولة في العصر الحاضر ‪0‬‬ ‫‪10‬‬
‫الفصل الثاني (( بناء الهيكل التنظيمي ))‪0‬‬ ‫‪ 11‬ـ ‪37‬‬
‫أهمية الهيكل التنظيمي ‪0‬‬ ‫‪12‬‬
‫األغراض التي تحققها الهياكل التنظيمية ‪0‬‬ ‫‪ 12‬ـ ‪13‬‬
‫عناصر الهيكل التنظيمي ‪0‬‬ ‫‪13‬‬
‫المبادئ التي يقوم عليها الهيكل التنظيمي ‪0‬‬ ‫‪ 13‬ـ ‪14‬‬
‫الخصائص الرئيسية للهيكل التنظيمي ‪0‬‬ ‫‪14‬‬
‫خطوات بناء الهيكل التنظيمي ‪0‬‬ ‫‪ 15‬ـ ‪16‬‬

‫الموضــوع‬ ‫رقم الصفحة‬

‫الخريطة التنظيمية ‪0‬‬ ‫‪ 16‬ـ ‪17‬‬
‫عناصر الخريطة التنظيمية ‪0‬‬ ‫‪17‬‬
‫العوامل المحددةـ لتصميم الهيكل التنظيمي ‪0‬‬ ‫‪ 17‬ـ ‪18‬‬
‫اثر الثقافة التنظيمية على بناء الهيكل التنظيمي ‪0‬‬ ‫‪19‬‬
‫أنواع الهياكل التنظيمية ‪0‬‬ ‫‪ 19‬ـ ‪22‬‬
‫قواعـد تصميـم الهيكـل التنظيمـي ‪0‬‬ ‫‪ 22‬ـ ‪23‬‬
‫العوامـل المؤثـرة فـي التصميـم التنظيمـي ‪0‬‬ ‫‪ 23‬ـ ‪29‬‬
‫خصائـص التنظيـم الجيـد ‪0‬‬ ‫‪29‬‬
‫اإلشكال المختلفة للهياكل التنظيمية وتطبيقا تها‬ ‫‪ 30‬ـ ‪33‬‬
‫في المؤسسات‪0‬‬
‫مؤشرات قياس فعالية الهيكل التنظيمي ‪0‬‬ ‫‪ 33‬ـ ‪36‬‬
‫عالقـة تطويـر الهياكـل التنظيميـة باإلصـالح االداري‬ ‫‪36‬‬
‫‪0‬‬
‫إعـداد الدليـل التنظيمـي ( النظام الداخلـي ) ‪0‬‬ ‫‪37‬‬
‫إعـادة التنظيـم ‪0‬‬ ‫‪37‬‬
‫المصـادر‬ ‫‪ 38‬ـ ‪39‬‬

‫‪39‬‬
40
 ‫اللهم إن هذا الجهد المتواضع الذي‬
‫قام به عبدك وابن أمتك قد تم بعونك‬
‫ومنّك وفضلك خالصا لوجهك الكريم‬
‫مبتغيا فيه رضاك ومغفرتك لفائدةـ‬
‫البالد والعباد فتقبله منا ياارحم‬
‫الراحمين وصلي اللهم على خاتم‬
‫النبيين (محمد)ـ وال بيته الطيبين‬
‫الطاهرين وأرضى على أصحابه الغر‬
‫الميامين اللهم أمين ‪0‬‬

‫‪41‬‬