VILNIAUS GEDIMINO TECHNIKOS UNIVERSITETAS

VERSLO VADYBOS FAKULTETAS

VADYBOS KATEDRA

ŽMOGIŠKŲJŲ IŠTEKLIŲ VADYBOS SISTEMOS PROJEKTAS „DIAMANT”

ĮMONĖJE
Žmogiškųjų išteklių vadyba (VVVKB17806)
Rašto darbo tipas (namų darbas)

Atliko:

Tikrino

VILNIUS
2019
 TURINYS
ĮVADAS.................................................................................................................................2

1 ORGANIZACIJOS APRŪPINIMAS ŽMOGIŠKAISIAIS IŠTEKLIAIS....................3

1.1 Apsirūpinimas žmogiškaisiais ištekliais (ŽI)..........................................................3

1.1.1 Apsirūpinimo strategija ir jos sąsajos su Ž.I. politika........................................3

1.1.2 Personalo kompetencijų planavimas (modeliavimas)........................................3

1.1.3 Personalo paieška: tikslai ir būdai......................................................................4

1.2 Personalo paieškos organizavimas..........................................................................4

1.3 Personalo atrankos procedūra analizuojamoje įmonėje..........................................5

1.3.1 Personalo atrankos proceso etapai......................................................................5

1.3.2 Pagrindiniai atrankos metodai............................................................................5

1.3.3 Atrankos pokalbis/interviu, jo organizavimas....................................................7

1.4 Naujų darbuotojų adaptacija...................................................................................8

1.4.1 Adaptacijos tikslai, etapai, metodai, programos, kitos priemonės.....................8

1.4.2 Mentorystės principų taikymas adaptacijai........................................................8

2. PERSONALO VEIKLOS VALDYMAS IR VERTINIMAS. ATLYGIO SISTEMOS....9

2.1 Personalo veiklos valdymas ir vertinimas...............................................................9

2.1.1 Veiklos tikslai, procesas, veiklos vertinimo kriterijai, grįžtamasis ryšis.

Veiklos ir kompetencijų vertinimo būdai.....................................................................................9

2.1.2 Veiklos tobulinimas ir jį įtakojantys veiksniai. Darbuotojų įtraukimas ir

motyvavimas. 9

2.1.3 Personalo vertinimo tikslai, metodai, nauda; Personalo kompetencijų vertinimo

modeliai ir metodai)...................................................................................................................10

2.1.4 Personalo vertinimo procedūra.........................................................................10

2.2 Atlygio valdymas..................................................................................................10

3 DARBUOTOJŲ UGDYMAS, KOMPETENCIJŲ TOBULINIMAS, KARJEROS

VALDYMAS.....................................................................................................................................11

3.1 Darbuotojų ugdymas.............................................................................................11

2
 3.1.1 Darbuotojų ugdymo organizacijoje svarba, tikslai, sistemos, modeliai, talentų
vadybos elementai......................................................................................................................11

3.1.2 Ugdymo poreikių nustatymas, mokymų planavimas, organizavimas ir

efektyvumo vertinimas...............................................................................................................11

3.1.3 Naujų darbuotojų mokymas; Nuolatinis mokymas ir mokymasis. Vadybinių ir

kitų ir įgūdžių ugdymas..............................................................................................................11

3.2 Karjeros valdymas.................................................................................................12

IŠVADOS............................................................................................................................15

LITERATŪRA.....................................................................................................................16

3
ĮVADAS

Esant šventiniai progai pradaromas šampano butelis, o tiksliau putojantis vynas, bet UAB
„Diamant“ siūlo tikro šampano butelį iš Prancūzijos, Šampanės regiono. Ar galite pagalvoti, kad
buvo metas, kai burbuliukai vyne buvo laikomi klaida, kurios siekta išvengti? Nors daugelis mano,
kad šampaną išrado prancūzai, tiksliau, garsusis benediktinių vienuolis Domas Perignonas, visgi jis
tik patobulino šampano gamybos metodą ir atrado šampanui tinkamiausią vynuogių mišinį.
Putojantį vyną, atrado tie, kas labiausiai jį ir mėgsta – britai. Pirmasis rašytinis šaltinis, kuriame
apibūdina putojančio vyno gamyba, rastas Londone. Parašytame dokumente 1662 metais, detaliai
aprašoma putojančio vyno gamyba. Prancūzai rašytiniuose šaltiniuose apie putojantį vyną užsiminė
1718 metais. Bet didžiausia šlovė šampaną užgriuvo tuomet, kai jį pamėgo Liudvikas XIV-asis bei
jo dvariškiai. Šampaną ypač vertino ir Liudviko XV kurtizanė markizė de Pompadour. „Šampanas
yra vienintelis vynas, kurio išgėrusi moteris išlieka graži“, - markizės de Pompadur.
Darbo tikslas – sudaryti įmonės UAB „Diamant“ finansines ir mokestines ataskaitas,
išryškinti su darbo santykiais susijusių įsipareigojimų apskaitą.
Darbo uždaviniai:
 Pristatyti verslo idėją;
 Supažindinti su įmonės dydžiu, joje dirbančių darbuotojų skaičiumi, pabrėžiant, dėl
kokių priežasčių buvo imtasi šio verslo;
 Sudaryti ilgalaikio turto aprašymą ir įvertinimą;
 Pateikti darbo užmokesčio fondą mėnesiui ir metams.
Darbo metodai: reglamentuojančių apskaitą, analizė ir apskaitos informacijos rinkimas,
grupavimas, detalizavimas ir palyginimas; ūkio subjekto veiklos analizė.

4
1 ORGANIZACIJOS APRŪPINIMAS ŽMOGIŠKAISIAIS IŠTEKLIAIS

1.1 Apsirūpinimas žmogiškaisiais ištekliais (ŽI).

1.1.1 Apsirūpinimo strategija ir jos sąsajos su Ž.I. politika.

Svarbiausias uždavinys verbuojant darbuotojus yra pritraukti talentingus, gabius,

kompetentingus darbuotojus pati personalo aprūpinimo struktūra yra suskirstyta etapais jai ieškome
vadovu ar mažmeninės rinkos specialistu jų ieškome su patirtimi ir aukštuoju ar aukštesniuoju
išsilavinimu, kad žmogus nepasimestu ir žinotu nuo ko pradėti dirbti. Kalbant apie salės personalą jį
atrenkame po pokalbio su žmogumi, išklausydami jo tikimasi rezultatą ir mūsų siūlomą jai jis
atitinka žmogaus vizija mes priimame jį pas save į komanda. Priimdami nauja darbuotoja visada
taikome pirma tikslą pokalbio metu su žmogumi išsiaiškinti ko jis tikisi, iš būsimos darbo vieta ir ar
atitinka jo siekis su tai ką galime pasiūlyti.

1.1.2 Personalo kompetencijų planavimas (modeliavimas).

1 pav. Personalo kompetencija

Kiekvienas personalo darbuotojas turi turėti savo krepšeli žinių pagal užimamas pareigas
taip pat tas žinias padedame tobulinti ir gerinti, nes kiek vienas specialistas dirbantis pas mus
įmonėje turi išmanyti savo darbą kas padės pasiekti gerų ir puikių rezultatu. Taip pat esame sukuria
ir savo vertinimo modelį ir esame išdėstę kompetencijų išmanymo ir tobulinimo nauda kurios yra:

5
  įmonėje sumažinami neatitikimai tarp turimų ir reikalingų išteklių;
 galimybė įvertinti kiekvieno įmonės darbuotojo kompetenciją bei potencialą;
 būdas nustatyti efektyvias priemones įmonės neatitikimams pašalinti;
 galimybė įmonės vadovams geriau pažinti komandos narius, aiškiai nustatyti jų
savybes ir galimybes;
 priemonė motyvuoti darbuotojus ir skatinti juos tobulėti;
 būdas tiksliai apibrėžti darbuotojų ugdymo poreikius;
 galimybė darbuotojui gauti visapusišką informaciją apie pasiekimus darbe,
stipriąsias bei tobulintinas puses savo veikloje;
 darbuotojas gali realiai įvertinus savo galimybes, nustatyti tolesnio vystymosi
gaires, tobulėti, planuoti karjerą.

1.1.3 Personalo paieška: tikslai ir būdai

Dažniausiai pasitaikantys ir įmonių naudojami personalo paieškos būdai yra vidiniai

resursai, esamų darbuotojų rekomendacijos, asmeniniai kontaktai, skelbimai laikraščiuose, paieška
universitetuose, dalyvavimas karjeros dienose, internetiniai skelbimai ir duomenų bazės, valstybinės
darbo biržos paslaugos, personalo paieškos ir atrankos įmonių paslaugos.
Kadangi darbuotojai labiau keičiasi salėje, tai naujų darbuotojų pirmiausia ieškome tarp
asmeninių kontaktų ir esamų darbuotojų žinių, o likusias vietas užimame naujais darbuotojais, kurių
ieškome dedami skelbimą prie įėjimo, cvonlain portaluose ir įmonės vidiniuose puslapiuose.
Šį procesą lemia tai, kad per tarnybas darbuotoju ieškoti yra nuostolinga ir brangu, surasti
naujų geru darbuotoju tampa vis sunkiau ir sudėtingiau ši tendencija rodo jog pagal paieškas
darbuotoju artėjame į prieš krizinį lygi.

1.2 Personalo paieškos organizavimas

Atranka naudojantis esamų darbuotojų rekomendacijomis. Esami darbuotojai yra

suinteresuoti rekomenduoti gerą kandidatą, kadangi jaučia atsakomybę už būsimą darbuotoją ir
nenori susigadinti gero vardo darbdavio akyse. Darbuotojai dažniausiai žino žmones, kurie dirba
panašiose srityse, ar yra dirbę su jais ankstesnėse kompanijose,ir gali juos rekomenduoti.
1.Skelbimai laikraščiuose. Ši darbuotojų paieškos forma yra labai populiari ir, galima
sakyti, pagrindinė. Skelbimai laikraščiuose dažniausiai pritraukia labai daug kandidatų, tačiau labai
dažnai daugelis kandidatų neatitinka keliamų kvalifikacijos reikalavimų.

6
 2. Paieška universitetuose. Šio darbuotojų paieškos būdo pagrindinis pliusas yra tas, kad
yra priimami jauni ir entuziastingi darbuotojai, kurie linkę mokytis ir siekti karjeros. Minusas - tai
žmonės be darbo patirties, į kurių apmokymus kartais reikia investuoti nemažus pinigus.
3. Įdarbinimo agentūrų paslaugos. Šis darbuotojų paieškos būdas yra taikomas, kai
ieškoma įvairios kvalifikacijos darbuotojų ir pagal tai yra renkamasi, kokios įdarbinimo agentūros
paslaugomis naudotis.
4. Dalyvavimas karjeros dienose. Personalo specialistai gali susitikti su daugeliu
kandidatų, atlikti trumpus interviu ir potencialiausius kandidatus pasikviesti išsamesniems
pokalbiams kompanijoje. Kompanija gali susidaryti kvalifikuotų potencialių darbuotojų duomenų
bazę ir esant reikalui pasikviesti šiuos žmones į darbą.
5. Internetiniai skelbimai ir duomenų bazės. Labai sparčiai populiarėjantis darbuotojų
paieškos būdas. Interneto pagalba galima gana greitai rasti norimą darbuotoją, naudotis didelėmis
internetinėmis kandidatų duomenų bazėmis.
6. Valstybinių darbo biržų paslaugos. Geras būdas rasti žemesnės kvalifikacijos
darbuotojus ar paprastus darbininkus.
įėjimo į parduotuve bei skelbimu portaluose ir įmonės internetiniame tinklapyje,keletas
pvz.
http://imone.senukai.lt/karjera/darbo-pasiulymai/
http://www.cvonline.lt/darbo-skelbimai/senuku-prekybos-
centras-uab

1.3 Personalo atrankos procedūra analizuojamoje įmonėje

1.3.1 Personalo atrankos proceso etapai

Personalo atranka pas mus vyksta taip jai žmogus darbinasi per skelbimo portalus.
Atsiunčia savo cv, tuomet su juo susisiekiame, žmogus atvyksta į pokalbi viska aptarus siunčiame į
ta parduotuve kurioje nori dirbti pokalbiui su vadovu jai viska sutaria grįžta atgal pas mus į
personalo atranku vadybininką ir pradedame jo įdarbinimą, papildomu specialistu šiam veiksmui
nesamdome.
Taigi atrankos kriterijus viska sudėjus susideda, iš 5 etapu kurie padeda žmogui suprasti
įmonės struktūra ir vizijas.

7
1.3.2 Pagrindiniai atrankos metodai

Norint kuo geriau pažinti ir atskleisti kandidato asmenybę, naudojami įvairūs metodai:
atrankos interviu, psichologiniai testai, mąstymo sugebėjimų tyrimo ar motyvacijos dirbti siūlomą
darbą klausimynai ir t. t. Minėti tyrimo metodai padeda patikimiau parinkti tinkamą darbuotoją.
Testo interpretacijai atlikti sukurtos kelios interpretavimo sistemos. Testas suteikia
informacijos apie asmenybę, intelektą, tarpasmeninius santykius ir asmeninį požiūrį. Kreipiamas
dėmesys tiek į detales, tiek į grafines charakteristikas.
Kai kurie testai rankantis darbuotojus yra įprasti ir naudojami dažnai.
Biografiniai klausimynai. Tiriamiesiems pateikiamas (atviro, uždaro arba mišraus tipo)
klausimynas apie svarbiausius asmeninės ir ypač profesinės biografijos aspektus. Duomenis galima
apdoroti standartizuotai ir kompiuteriu. Atsiveria galimybė sąlygiškai patikimai, greitai ir
nedidelėmis sąnaudomis tarpusavyje palyginti daugelį kandidatų. Labai tinka pirminei kandidatų
atrankai. Leidžia iš tolesnių
eliminuoti pretendentus, negalinčius užimti norimos pareigybės dėl biografijos ypatumų.
Tačiau norėdami praeiti konkursą, dalis tiriamųjų linksta save „pagrąžinti“ arba tiesiog meluoja.
Sukontroliuoti tokią elgseną labai sunku. Didelis subjektyvumo pavojus (netgi ir tuo atveju, kai
tiriamasis atsakinėja nuoširdžiai).
Asmenybės testai. Tiriamajam pateikiamas klausimynas. Jo turinys- sistema teiginių apie
asmenybę, jos būdą, įpročius. Tiriamasis paprastai turi nurodyti kiek jam asmeniškai šie teiginiai
tinka (arba netinka). Asmenybės klausimynai tiria motyvaciją, ekstraversiją ir introversiją,
neurotizmą, stresą, agresyvumą, socialinę kompetenciją ir sąveiką, konfornizmą bei daugelį kitų
savybių. Daugelis profesijų ir veiklų reikalauja tam tikro asmenybės savybių derinio. Asmenybės
testai atveria galimybę šias savybes išmatuoti. Randamas vadinamasis asmenybės profilis,
atspindintis daugelio savybių raišką pretendento asmenybės struktūroje. Pretendento faktinės
savybės gali būti palygintos su profesijos ar pareigybės etalonu.
Projekciniai testai. Tiriamiesiems tikslingai pateikiami stiprūs, lakoniški, tačiau
nepakankamai aiškios struktūros stimulai. Atsakymo formatas ir atsakymo elgsenos formos nėra
griežtai reglamentuotos. Atveriama asmenybės “giluminės diagnozės” galimybė. Didelė tiriamųjų
reaktyvumo kontrolė. Tiriamiesiems sunkiau apsimesti, sunkiau suvokti diagnostinio tyrimo tikslą ir
įtakoti diagnostinio tyrimo tikslą ir įtakoti jo rezultatus sau palankia linkme. Tačiau didelis
subjektyvumo pavojus interpretuojant duomenis. Lietuvoje yra akivaizdus aprobuotų ir krašto
kultūros sąlygomis adaptuotų projekcinių metodų deficitas. Darbui su projekcinėmis metodikomis
reikalingi itin kvalifikuoti specialistai. Praktiškai reikia specialaus išsimokslinimo ir sertifikato
darbui su tokia metodika

8
 Tačiau ieškant tinkamiausių žmonių konkrečioms pareigoms galima pasitelkti ir mažiau
žinomus testavimo būdus.
Kalbinio intelekto ir sąvokinio mąstymo testas. Šio testo tikslas yra atliekant kandidato
kalbinio intelekto diagnostiką, įvertinti ir jo konceptualų mąstymą. Testą sudaro vienuolika žymių
XVII a. rašytojų - moralistų, posakių. Kiekvieną tokią žymaus asmens suformuluotą frazę lydi šeši
teiginiai. Kandidatui reikia išrinkti du teiginius, kurių prasmė labiausiai atitinka frazę. Pavyzdžiui,
pateikiama tokia frazė: "Norint pasiekti didžius tikslus, reikia gyventi taip, lyg niekada nemirtum" ir
iš 6 teiginių siūloma pasirinkti tuos du, kurie, kandidato nuomone, geriausiai atitinka šios frazės
esmę.

1.3.3 Atrankos pokalbis/interviu, jo organizavimas

Darbdaviui, nusprendusiam savo jėgomis rengti darbuotojo atranką, pagrindine priemone,

vertinant kandidato tinkamumą į siūlomą pareigybę, tampa darbdavio pokalbis (interviu) su
kandidatu. Kaip tik dėl to pasiruošimas interviu yra toks svarbus. Tai turbūt vienas sunkiausių
pasiruošimo atrankos interviu etapų darbdaviui, nes gerai parengti klausimus yra sudėtinga. Be to,
tai atima daug laiko. Kai kurie darbdaviai neskiria atrankai pakankamai dėmesio galvodami, kad
pateiks kelis klausimus ieškančiajam darbo ir iš karto supras, tinka jis įmonei kaip darbuotojas ar
ne, tačiau pažinti kandidatą yra daug sudėtingiau, nei atrodo.
Plačiausia prasme interviu yra informacijos apie asmenį gavimas pasitelkiant žodinę apklausą.
Interviu darbuotojų atrankos metu yra kandidato įvertinimo, ar jis tinka siūlomoms pareigoms,
procedūra, kurios metu analizuojama, ar kandidatas atitinka atrankos kriterijus. Be to, tam tikras
asmenybės savybes yra lengviau nustatyti (pavyzdžiui, ar asmuo drąsiai bendrauja). Todėl labai
svarbu mokėti gerai vesti interviu, kad galėtume objektyviai ir tiksliai įvertinti kandidatą į
konkrečias pareigas.
Psichologai skiria šias atrankos interviu rūšis:
Struktūrizuotas interviu – toks interviu, kai iš anksto numatoma klausimų eilės tvarka ir jų
formuluotės.
Nestruktūrizuotas interviu – numatomas tik bendras apklausos planas, klausimai
formuluojami pagal situaciją. Tai panašiau į pokalbį, nesilaikant griežtos struktūros, kai interviu
vedėjas klausia to, kas jį domina.
Ir struktūrizuoti, ir nestruktūrizuoti interviu turi savo trūkumų ir pranašumų.
Struktūrizuotas interviu labiau tinka neįgudusiems šioje srityje darbdaviams ar personalo atrankos
specialistams. Toks interviu yra objektyvesnis kandidatų atžvilgiu, nes visiems kandidatams
pateikiami tokia pat tvarka ir tie patys klausimai. Taigi taip atranka tampa patikimesnė, tikslesnė. Iš
anksto tam tikra tvarka sudėlioti klausimai padeda kryptingai siekti tikslo interviu metu, o po
9
interviu yra patogiau lyginti kandidatus. Antra vertus, struktūrizuotame interviu yra mažiau
improvizacijos, kartais vienam kandidatui atrodo svarbiau pateikti vienus, o kitam kandidatui –
kitus klausimus, o struktūrizuotas interviu ne visada leidžia lanksčiai plėtoti iškilusias įdomias
mintis. Patyrę atrankos specialistai dažniausiai naudoja pusiau struktūrizuotą interviu, kai interviu
planas yra parengiamas iš anksto, tačiau interviu vedėjas, atsižvelgdamas į konkrečią situaciją,
konkretų kandi-datą, šiek tiek improvizuoja pokalbio metu.
Dažniausiai interviu metu kandidato klausiama apie jo:
 išsilavinimą, profesinį pasirengimą;
 darbo patirtį;
 išėjimo iš buvusios darbovietės priežastis;
 profesinės karjeros siekius, motyvaciją;
 asmenybės ypatybes;
 bendravimo ir bendradarbiavimo gebėjimus. 

1.4 Naujų darbuotojų adaptacija

1.4.1 Adaptacijos tikslai, etapai, metodai, programos, kitos priemonės.

Kiekvienas iš mūsų, ieškodamas darbo, susiduria su „bandomuoju laikotarpiu“. Kiekvienas

darbdavys, priimdamas į darbą naują žmogų, aptaria ir būtinai pabrėžia “bandomąjį laikotarpį”.
Vieną, tris ar net šešis mėnesius jis stebi “kandidatą”: stebi, tyrinėja, vertina , domisi kitų komandos
narių nuomone. Ir po kažkurio laiko jie abu (darbuotojas ir darbdavys) priima sprendimą, kurį
galima prilyginti žodžiams “būti ar nebūti”. Gerai, jei kelių dienų bėgyje jau tampa aišku, ar šis
žmogus sėkmingai dirbs šioje vietoje.
Taigi bandomasis laikotarpis arba adaptacija įmonėje trunka 3 mėnesius per juos
darbuotojas mokosi, stebi aplinka, mokosi su esamais darbuotojais dirbti bei perpranta įmonės visa
struktūra bei darbą programomis. Po 3 mėnesiu darbuotojai laikosi atestacija ir bandomasis
laikotarpis yra panaikinamas jis pilnai įsilieja į kolektyvą.
Etapai ir metodai yra paprasti darbuotojas gauna paruošta darbo vietą ir visa būtina
aprūpinimą, kad nebūtu sunku ir kad nepasimestu jam yra priskiriami vienas ar du jau ilga laiką
dirbantys darbuotojai kurie esant reikalui visad padeda naujai atėjusiam žmogui susigaudyti ir
neišsigąsti.
Imant kitas priemones tai naujai atėjas darbuotojas gauna priėjimą prie mokymu klasės
kurioje prisėdęs prie kompiuterio randa mokymosi informacija pasiskaitimui ir žinių gilinimui,bei
kas dvi dienas organizuojami vadovu mokymai apie tam tikras temas.

10
1.4.2 Mentorystės principų taikymas adaptacijai

Mentorystės principų taikymas firmoje yra toleruotinas ir visi naujai atėję darbuotojai tiek į
sale tiek i aukštesnes pareigas gauna ilgai dirbanti darbuotoja kuris jam padeda apsiprasti ir jaustis
drąsiau.Šis principas taikomas beveik visose firmose kurios yra stiprios ir sieke gerų stipriu
rezultatu.

11
2 PERSONALO VEIKLOS VALDYMAS IR VERTINIMAS. ATLYGIO
SISTEMOS.

2.1 Personalo veiklos valdymas ir vertinimas

2.1.1 Veiklos tikslai, procesas, veiklos vertinimo kriterijai, grįžtamasis ryšis. Veiklos ir
kompetencijų vertinimo būdai.

Imant personalą tai jis yra labai platus nuo salės darbuotojo iki analitiko ir nuo analitiko iki
direktoriaus, jai imti salės darbuotoja tai jo tikslas yra kuo geriau aptarnauti klientą ir rūpintis darbo
vieta salėje, vadovu tikslas yra sukontroliuoti darbuotojus salėje, sudaryti jų darbo grafikus ir esama
skyriaus popierine dokumentacija. Parduotuvės direktoriaus tikslas yra sukontroliuoti visos
parduotuvės salės darbuotojus ir vadovus jai plėstumėmės tai toliau apimtu regiono direktoriai kurie
kontroliuoja tam tikro regiono parduotuvės vadovybės darbuotojus einant dar toliau prieiname
analitikus kurių tikslas yra dirbti su tiekėjais ir rūpintis jog prekės laiku pasiektų parduotuves bei
ieškoti alternatyvos esamai prekei ir pačiame viršuje lieka įmonės vadovas įkūrėjas.
Veiklos vertinimas eina kas puse metų apžvelgiant parduotuvės planus jai jie pasiekiami ar
viršijami visi darbuotojai yra paskatinami.Jai parduotuvės rodiklis yra prastas tos paskatos nėra
tuomet yra per žvelgiami visi planai ir kuremi nauji kuriuos galima pasiekti ir užsitarnauti
paskatinimą.
Kad gryžtamasis ryšys butu aiškus visuomet yra susirašoma per el. paštą kuris yra
vidinis,žinoma tai yra patogu bet tvarkant tam tikrus nesklandumus ar sugadintu prekių nurašimus
tai labai užsitęsia kol apeina visus reikiamus vadovus ir yra gaunamas patvirtinimas,taigi viska
tvarkant vidiniu paštu tas gryžtamasis ryšys išlieka stiprus ir aiškus bet minusas jog jis kartais
užsilaiko.O vertinant kompetencijas tai kiek vienas darbuotojas dirba už tai kokios srities jis yra nes
pradedant dirbti visi susipažina ir pasirašo už tas funkcijas kurios jiems yra pavestos kitu atžvilgiu
galima gauti įspėjimą.

2.1.2 Veiklos tobulinimas ir jį įtakojantys veiksniai. Darbuotojų įtraukimas ir

motyvavimas.

Siekiant tobulinti savo veikla ir ją padaryti sklandėsne karts nuo karto rengiame
darbuotoju susirinkimus,kad išklausytumėme jų mintis ir pasiūlymus.Atnaujinimai prasideda
nuo vidiniu parduotuvės ir vadovu ryšiu tobulinimo ir atnaujinimo tai svarbu padaryti dėl
greitesnio darbuotoju kontaktavimo itin svarbiais klausimais ir siekent taupyti laiko,nes tai

12
itin svarbu siekiant kuo didesniu prekybos tikslu ir pelno.Už geras ir originalias darbuotoju
mintis mes juos papildomai skatiname priemoka prie algos.

2.1.3 Personalo vertinimo tikslai, metodai, nauda; Personalo kompetencijų vertinimo

modeliai ir metodai).

Kiekvienas tiesioginis skyriaus vadovas vertina savo pavaldžius darbuotojus apžiūri

pardavimo statistika pardavimo planų vygdima.Apžiūri kuriuose pardavimo sektoriuose reikia
pasistengti išdalina priemokas už puikius rezultatus.Po šių metodu nauda yra tiek skyriui tiek
parduotuvei,nes skyrius išsiparduoda užsilikusias ne asortimentines prekes,o parduotuvė gauna
pelna nuo jos ir sėkmingai atnaujina asortimenta.Kompetencijos vertinamos kiek vieno darbuotojo
atskirai pagal jam priskirtas pareigas,kad jos nepasimirštu darbuotojas kasmet siunčemas jų
prisiminti ar patobulinti naujomis mintimis iš tiekėju.

2.1.4 Personalo vertinimo procedūra

Personalas dirba savarankiškai palaikydamas tik darbini ryši su vadovais ir vertinamas kiek
vieno mėnesio pabaigoje. Mėnesio pradžioje visi yra supažindinami su būtent jų skyriui skirtais
pardavimu planu vygdimais informacija yra visad rodoma darbuotoju poilsio kambaryje kur gali
sekti ja ir stengtis siekti 101% pardavimu. Praėjus mėnesiui visi darbuotojai susirenka į susirinkimą
ir yra apžvelgemi pardavimai ir tie skyriu darbuotojai kurie pasiekia 101 procenta yra apdovanojami
šis metodas pasiteisi ir darbuotojai dirba efektyviau,nori išsiskirti iš kitų centru.

2.2 Atlygio valdymas.

Atlyginimo valdymo politika yra gana paprasta, visi darbuotojai suskirstyti į pareigas ir
kiek vienam jų pagal pareigas yra priskirtas atitinkamas atlyginimas. Kuo aukštesnės pareigos tuo
didesnis atlyginimas priskiremas, atlyginimas susideda iš etatinio ir kintamojo atlyginimo dalies,
taip pat prie atlyginimo pridedami priedai, priedai už gerus rezultatus ir vadovo priedas. Švenčiu
dienomis atlyginimas skaičiuojamas 2x už valanda viršvalandžiai 1,5x už valanda. Išvykos darbo
reikalais į Kauno centrini padalini skaičiuojamos įprastai kaip darbo diena komandiruotes 1,5 karto,
atlyginimas visiems išmokamas kito mėnesio pirma savaite.

13
3 DARBUOTOJŲ UGDYMAS, KOMPETENCIJŲ TOBULINIMAS,
KARJEROS VALDYMAS.

3.1 Darbuotojų ugdymas

3.1.1 Darbuotojų ugdymo organizacijoje svarba, tikslai, sistemos, modeliai, talentų

vadybos elementai.

Firmoje svarbu ugdyti darbuotojus kurie geba dirbti savarankiškai to svarba yra taupoma
kitu žmonių laikas ir resursai, išugdžius tokius darbuotojus ir pavedus jiems užduoti jie jas atlieka
greitai ir savarankiškai taip negaišindami kitu ir taupydami firmos išteklius.

3.1.2 Ugdymo poreikių nustatymas, mokymų planavimas, organizavimas ir efektyvumo

vertinimas.

Darbuotoju ugdymo poreikius nustato centrinis biuras ir personalo skyrius,jie sudelioja

darbuotojo mokymosi programa pagal kuria jis yra mokinamas dirbti ar tobulėti įmonėje.
Mokymosi medžiaga ir žinynus sudarinėja vadybininkai kurie dirbdami su vadybininkais
renka informacija apie prekes ja apibendrina ir sudeda į knyga,kiekvienas skyrius pagal prekes turi
atskirus mokymosi duomenis.
Kai darbuotojas išmoksta jam paskirta medžiagą jam yra paskiriamą egzaminavimo data
jai neišlaiko jam suteikiama proga perlaikyti žines kures veliau įvertina tiesioginis vadovas ir
atsakima persiunčia į personalu skyrių.

3.1.3 Naujų darbuotojų mokymas; Nuolatinis mokymas ir mokymasis. Vadybinių ir kitų

ir įgūdžių ugdymas.

Naujai atėjas darbuotojas pirmiausia yra supažindinamas su centru apvedamas viskas

parodoma,paaiškinama kur kas,tuomet nuvedamas parodomas kur yra mokymosi klasė kur po darbo
ir darbo metu jis galės eiti ir skaityti jam pavesta mokymosi informacija.Salėje jo mokymui yra
priskiremas patyres darbuotojas kuris jam aiškina apie prekes lentynose jų išsidėstymą ir kita
reikalinga informacija.
Imant tolimesni mokymasi tai salės darbuotojai jas kelia kasmet susitikimuose su
gamintoju atstovais vadybininko žinių turėti neprivaloma tik gerus bendravimo ir pardavimo
įgudžius.Vadybininkai kurie dirba su tiekėjais susitinka nuolatos ir apie kiekviena produkta

14
teiraujasi mokinasi pastoviai taip pat ir darbe visi vadybininkai pirmus tris mėnesius dirba su kolega
kuris jį mokina ir padeda susigaudyti.

3.2 Karjeros valdymas

Karejros samprata šiandieninis darbo rinkos pasaulis ir darbo rinkos kaita bei socialiniai,
technologiniai, ekonominiai ir globaliniai pokyčiai iš esmės keičia karjeros sampratą ir asmens
karjeros planavimą.
Anksčiau karjeros valdymo subjektu dažniau būdavo organizacija, o šiandien vis plačiau
kalbama apie paties individo valdomą asmeninę karjerą (Petkevičiūtė,2006). Autorė pažymi, kad
žmogaus asmeninė karjera yra labai individualu, o pažindama save, suvokdama savo norus ir
poreikius, asmenybė gali daug sėkmingiau dirbti, kurti, bendrauti ir apskritai gyventi.
Karjeros sąvoka literatūroje išskiriama skirtingomis karjeros sampratomis
(Petkevičiūtė,2006):
• Karjera – pasiekimas. Karjeros samprata daugiausiai taikoma pasiekimams darbe.
• Karjera – profesija. Karjeros samprata daugiausiai taikoma, kai vienos profesijos yra
prestižiškesnės už kitas.
• Karjera – nuolatinio darbo nuosekli tąsa. Karjeros samprata daugiausiai taikoma, kai
visi dirbantys žmonės turi darbo istoriją – karjerą.
• Karjera –viso gyvenimo įvairių vaidmenų seka .
Karjera yra asmens patiriamų su darbu susijusių vaidmenų ir veiklų seka (Arnold,1997).
Karjera – tai požiūrių ir elgsenų seka, susijusi su darbine patirtimi per visą žmogaus
gyvenimą (Craig,1987, Schuler,1995).
Karjera yra per gyvenimą besitęsianti darbų seka, susijusi su asmenybės pažiūromis ir
motyvais, kai jis ar ji veikia tuose darbuose(Beach,1985).
Karjera – įvairių socialiai reikšmingų žmogaus vaidmenų seka, susijusi su saviraiška ir
individualiu profesiniu tobulėjimu bei atspindinti asmenybės gyvenimo viziją, stilių ( Profesinio
informavimo ir konsultavimo darbo vadovas, 2008).
Šiame darbe laikomasi įvairių autorių (Arnold,1997; Schuler,1995; Beach,1985) karjeros
samprata, kuri apibūdinama taip(Stanišauskienė,2004):
Karjera – tai žmogaus vaidmenų ir darbinių veiklų seka per visą jo gyvenimą.
Paminėta karjeros samprata reikšminga dėl su ja susijusių esminių elementų (Schuler,
1995):
• karjeros proceso metu išryškinama karjeros proceso ir valdymo galimybė;
• karjeros kaip elementų seka leidžia numatyti sėkmės ir nesėkmės tikimybę ir galimybę
išvengti realių pavojų;
15
 • karjeros periodas – nuo žmogaus rengimosi karjerai iki pensijos bei suskirstyti karjeros
procesą į stadijas, šį skirstymą pagrindžiant įvairiomis žmogaus raidos stadijų teorijomis;
• karjera apima įvairias individo veiklas, jo požiūrius, interesus, nuostatas, žinias ir
mokėjimus;
• karjeros procese išskiriami objektyvūs ( darbo užmokestis) ir subjektyvūs (sėkmės
jausmas) aspektai (pagal Stanišauskienė, 2004).
Apibendrinant galima teigti, kad šiuolaikinėje visuomenėje karjeros samprata
nebetapatinama su karjera organizacijoje, pabrėžiama nuoseklus karjeros planavimas ir individo
asmeninė karjera, atsižvelgiant į jo požiūrius, interesus, nuostatas, vertybes, žinias ir mokėjimus.
Horizontali-vertikali karjera Lietuvoje dar įprasta manyti, kad darbuotojas gali tik kopti
karjeros laiptais. Specialistų nuomone, karjera gali būti ne vien vertikali, bet ir horizontali – kai
žmogus, nekeisdamas lygmens, imasi visai kitos veiklos. Pastaroji suteikia daug naujų galimybių ir
darbuotojui, ir bendrovei.
Specialistai sutaria, kad jei įmonėje įmanoma vien tik vertikali karjera, darbuotojams bus
sunku įgyvendinti lūkesčius, imtis įdomesnio, atsakingesnio darbo, daugiau uždirbti."Dauguma
darbuotojų aukštesnes pareigas sieja su galimybe daugiau uždirbti, sužinoti ką nors naujo bei spręsti
daugiau strateginių klausimų. Atrankas vykdantys personalo specialistai į klausimą apie motyvus
keisti darbą dažniausiai išgirsta, kad žmonės nori tobulėti, kilti karjeros laiptais. Todėl siekiame
planuoti darbuotojų karjerą taip, kad kiekvienas, nors ir dirbdamas tose pačiose arba panašiose
pareigose ilgą laiką, turėtų galimybių ir daugiau uždirbti, ir tobulėti, ir dalyvauti sprendžiant
strateginius klausimus
Individualios karjeros valdymas būtinybė patiems darbuotojams prisiimti didesnę
atsakomybę rūpintis savo karjeros vystymu: – „Daryk pats – valdyk savo karjerą“, – Darbuotojai
turi tobulinti savo įgūdžius ir gebėjimus kaip sėkmingai valdyti šį procesą, •Organizacija kei čia
savo vaidmenį: – Nuo koordinatoriaus ir fasilitatoriaus vaidmens į konsultanto pagalbą darbuotojui,
– Besimokan čios organizacijos s ąvoka, organizacijos, kuri fokusuojasi į individualų darbuotojų
ugdymą, užtikrinant nuolatinį mokymąsi ir tobulinimąsi, •Individualus karjeros valdymas pats
savaime negarantuoja sėkmės – Kad individuali darbuotojų karjera būtų sėkminga, turi būti
apjungtos organizacijos ir darbuotojo pastangos ir atsakomybė.
Darbuotojų kaita ir jos valdymas Darbo rinkoje pastaruoju metu dažnai pastebima, kad
darbdaviai susiduria su personalo kaita ir sunkumais, ieškodami specialistų ir aukštos kvalifikacijos
darbuotojų. Tai rodo, kad investicijos į darbuotojų kvalifikacijos tobulinimą yra labai mažos.
Lietuvoje atlikto tyrimo duomenimis, tik maždaug ketvirtadalis įmonių turi įmonės darbuotojų
mokymo planą. Tik pavienių įmonių struktūroje aptinkama personalo vadovo ar mokymo centro
vadovo pareigybė. Maždaug pusę apklaustų įmonių vadovų mano, kad darbuotojų mokymas yra jų

16
pačių pareiga arba kitų organizacijų atsakomybė plečiantis rinkoms, kuriant naujus produktus ir
vykstant technologiniams pokyčiams, darbo jėgos kvalifikacija greitai sensta, kyla pavojus, kad ji
netrukus neatitiks reikalavimų, kuriuos kelia verslo aplinka. Reikalavimai keisti darbą dažnai kelia
žmonėms nerimą, pasipriešinimą tokiems pokyčiams ir jų baimę. Kita vertus, darbo rinkoje esantys
ar iš jos „iškirtę“ asmenys skundžiasi maža darbo pasiūla, darbdavių išrankamu ir pernelyg dideliais
reikalavimais taip pat dėl kaitos prisideda ir šie veisniai,daugiau dėmesio skiriama naujoms
technologijoms, o ne darbuotojams (dėmesio stoka),keliami dideli reikalavimai,nesutarimai su
vadovais,mažas atlyginimas.

17
IŠVADOS

Kad atranka būtų sėkminga, labai svarbu, kad darbuotojas būtų parinktas atsižvelgiant į
konkrečios darbo vietos reikalavimus. Nėra blogų darbuotojų, yra tik dirbantys ne savo darbą.
Atrankos pokalbiui ruošiamasi apibrėžiant atrankos kriterijus ir suplanuojant interviu
klausimus. Atrankos kriterijai turėtų būti suformuluoti taip, kad remiantis jais turėtų būti nesunku
prognozuoti kiekvieno kandidato darbo atlikimo kokybę: kandidatai, įvertinti kaip labiausiai
atitinkantys atrankos kriterijus, turėtų sėkmingiausiai atlikti darbą, į kurį pretenduoja, o tų, kurie
mažiausiai atitinka atrankos kriterijus, darbo rezultatai bus prasčiausi. Paprastai nesudėtinga
suformuluoti atrankos kriterijus, kai ieškoma konkretaus specialisto.
Svarbu nevertinti informacijos, gautos iš rekomenduojančio asmens, kaip neginčytinos
tiesos. Visada prisiminkime, kad tai tik vieno žmogaus, bet kokiu atveju subjektyviai nusiteikusio,
požiūris. Reikėtų vertinti ir analizuoti gautą nuomonę kartu su kita disponuojama informacija.
Nustačius atrankos kriterijus, pereinama prie tyrimo metodų, kurie padeda patikimiau
parinkti tinkamą darbuotoją, t. y. prie interviu klausimų, kurie padės įvertinti, kiek kandidatas
atitinka atrankos kriterijus, parengimo bei intelekto ir pasiekimų testų.
Interviu patikimumas susijęs su pasirengimu jam ir jo kokybe: jei pokalbiui su kandidatu
pasiruošta kruopščiai, gerai apmąstyti klausimai, interviu metu galima gauti gana daug informacijos
apie kandidatą, o jei į pokalbį atvykstama jam nepasiruošus, ne visada pavyksta pasitikslinti tai, kas
jums rūpėtų.
Kiekviena profesija reikalauja ir bendrų, ir specifinių protavimo operacijų bei žinių. Jų
individualų raiškos laipsnį pretendento sąmonėje, padeda nustatyti ir įvertinti testai. Intelekto ir
pasiekimų testai gerai pasiteisina, kuomet atranka vykdoma konkurencijos sąlygomis. Šalyje trūksta
tokių intelekto ir pasiekimų testų, kurie:
 atitiktų Lietuvos kultūrines realijas,
 būtų validuoti ir normuoti būtent Lietuvos gyventojų populiacijose.

18
LITERATŪRA

Žmogiškųjų išteklių valdymo strategijos ir procedūros, Renata Korsakienė, Liudmila

Lobanova, Asta Stankevičienė. Vilnius, Technika, 2011.

https://www.countline.lt/zmogiskuju-istekliu-strategijos-ir-personalo-politikos-kurimas-
organizacijoje/
Personalo vadyba, Diana Lipinskienė. Viešoji įstaiga Socialinė mokslų kolegija, 2012,
Klaipėda.

Personalo valdymas, Algimantas Sakalas, Violeta Šilingienė. Technologija, Kaunas, 2000.

Karjeros valdymas: asmeninė, individualioji, perspektyva, Nijolė Petkevičiūtė, Vytauto

Didžiojo universitetas. VDU leidykla, Kaunas, 2006.

Žmogiškųjų išteklių kompetencijų vertinimas viešajame sektoriuje, Liudmila Lobanova,

Eugenijus Chlivickas.Lietuvos viešojo administravimo lavinimo institucijų asociacija, Vilnius, 2009

19