‫المجلد (‪ )4‬العدد (‪2014 )2‬‬ ‫الداري واالقتصادية‬

‫ة‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم ا‬

‫إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية واثرىا في تحسين جودة الخدمات الصحية‬

‫دراسة تحميمية آلراء عينة من المدراء في دائرة صحة كركوك‬
‫وعدد من المستشفيات التابعة ليا‬

‫م‪.‬د‪ .‬مظفر احمد حسين‪ /‬المعيد التقني‪ /‬الحويجة‬

‫المستخمص‬
‫تناولت الدراسة موضوع إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية واثرىا في تحسين جودة الخدمات‬
‫الصحية‪ ،‬إذ حاولت تقديم جانب نظري واجابات واضحة في الجانب الميداني بشأن متغيراتيا‪،‬‬
‫(إستراتيجية التوظ يف‪،‬‬ ‫البعد المستقل ىو إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية المتمثل بـ‬
‫السيما وأن ُ‬
‫واستراتيجية التدريب والتطوير‪ ،‬واستراتيجية تقويم األداء‪ ،‬واستراتيجية الرواتب واألجور والحوافز )‪،‬‬
‫البعد المعتمد جودة الخدمات الصحية ‪ .‬وأُختبرت الدراسة في دائرة صحة كركوك‬ ‫في حين يتمثل ُ‬
‫وبعض المستشفيات التابعة ليا‪ ،‬إذ اعتمدت الدراسة االستبانة بوصفيا أداة رئيسة لجمع البيانات‬
‫والمعمومات في الجانب ا لميداني‪ ،‬وجرى وصف وتشخيص متغيرات الدراسة‪ ،‬وتحميل مستوى‬
‫أىميتيا‪.‬‬
‫وفي ضوء ذلك ُحِد َد عدد من التساؤالت البحثية لتكون حدود مشكمة الدراسة والتي تتمثل‬
‫بأالستفيام عن مستوى أىمية متغيرات إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية وجودة الخدمات الصحية‪.‬؟‬
‫وما طبيعة عالق ة االرتباط بين إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية وجودة الخدمات الصحية ‪.‬؟ىل‬
‫ية في‬ ‫تسيم متغيرات إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية في التأثير في جودة الخدمات الصح‬
‫المنظمات المعنية بالدراسة؟‬
‫وتوصمت الدراسة إلى مجموعة من االستنتاجات أىميا ‪ ،‬ان ىناك عالقة ارتباط ذات داللة‬
‫معنوية موجبة بين إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية مع جودة الخدمات الصحية ‪ .‬وان ىناك عالقة‬
‫تأثير ذات داللة معنوية موجبة بين إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية بداللة متغيراتيا في تحسين‬
‫جودة الخدمات الصحية‪.‬‬

‫‪ABSTRACT‬‬
‫‪The study took on the subject of strategic human resource‬‬
‫‪management and its contributions in Quality of Medical Services. When it‬‬

‫‪58‬‬
 2014 )2( ‫) العدد‬4( ‫المجلد‬ ‫الداري واالقتصادية‬
‫ة‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم ا‬

tried to present a clear picture in the theoretical side, and a clear answer in
the field side which relates to its variables. Where the independent variable
is the Strategic human resource management which has been represented
by (employment strategy, training and development strategy, evaluation of
performance strategy, and salary and incentive strategy), When the crisis
management variable is represented by (Quality of Medical Services). the
study was chosen to be in Kirkuk health office and some of its hospitals
where the study used the survey as a main tool for all the data and
information in the field side, as well as conducting personal meeting, then a
description and characterization of the study variables were done and
analysis of its importance level.
In the light of all that a number of research questions were determined
to be the frame of the study problem as follows: What is the level of
importance of the variables of the strategy of human resources and Quality
of Medical Services in the organizations have been researched? What is the
nature of the connecting relation and impact between the strategy of human
resources and Quality of Medical Services in the researched organizations?
Whether the strategy of human resource contribute in the impact Quality
of Medical Services in the researched organizations?
The study has reached a number of conclusions , the most important
of it was: There is a connecting relationship with a positive significance
between the strategy of human resource management in terms of its
variables in Quality of Medical Services. And there is an effect relationship
with a positive significance between the strategy of human resource
management in terms of its variables in Quality of Medical Services.

:‫المقدمة‬
‫اصبح موضوع إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية أكثر المواضيع أىمية في األلفية الثالثة‬
‫التي شيدت تغيرات عميقة وسريعة استوجبت إحداث تغييرات جوىرية في إدارة الموارد البشرية‬
ً‫ اذ تعد إستراتيجية إدارة الموارد البشرية مدخالً شامال‬. ‫والتركيز عمى المستقبل في عمل المنظمات‬
‫ وتعديل توجو‬، ‫ وتركيز الجيود لتحقيق اليدف‬،‫لمساعدة المنظمة عمى القيام بعمميا بشكل أفضل‬
.‫المنظمة واالستجابة لممتغيرات البيئية‬
‫كما أصبحت جودة الخدمات الصحية سمة أساسية لممنظمات المعاصرة وبالتالي زاد االىتمام‬
‫بإستراتيجية إدارة الموار د البشرية بوصفيا أداة في تحسين جودة الخدمات الصحية والتكيف مع‬
‫ واتخاذ القرار المناسب حياليا في ظل عدم التأكد‬،‫التغيرات المفاجئة وغير القابمة لمتوقع المسبق‬
.‫ األمر الذي قد يؤدي إلى إعاقة المنظمة من تحقيق أىدافيا‬،‫وضيق الوقت ونقص المعمومات‬

59
 ‫المجلد (‪ )4‬العدد (‪2014 )2‬‬ ‫الداري واالقتصادية‬
‫ة‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم ا‬

‫وعمى الرغم من تعدد وتباين طرق تحسين جودة الخدمات الصحية المختمفة التي تقدميا‬
‫المنظمات‪ ،‬وان لكل خدمة من ىذه الخدمات خصائصيا المميزة والتي تتطمب أسموب عمل معين‬
‫لتحسينيا‪ ،‬إال أن كل الخدمات تخضع لمعايير وعناصر مشتركة في التخطيط ليا واإلعداد الجيد ‪،‬‬
‫وزيادة فرص تحويل آثارىا لصالح المنظمة‪.‬‬
‫ونظ اًر لقمة الدراسات المحمية التي اىتمت بتحميل العالقة بين إستراتيجية إدارة الموارد البشرية وجودة‬
‫الخدمات الصحية‪ .‬فقد انبثقت فرضيتان أساسيتان اختبرت من خالل أدوات إحصائية لمبيانات التي‬
‫جمعت من المنظمات المعنية بالدراسة وأكدت نتائجيا دعماً لفرضيات الدراسة وأىدافيا‪.‬‬
‫‪ .‬تناول المبحث األول منيجية‬ ‫وبيذا االتجاه أطرت محاور الدراسة ضمن خمسة مباحث‬
‫الدراسة‪ ،‬وتضمن المبحث الثاني اإلطار النظري إلستراتيجيات إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬واىتم المبحث‬
‫الثالث باإلطار النظري لجودة الخدمات الصحية ‪ .‬وتناول المبحث الرابع وصف متغيرات الدراسة‬
‫وتشخيصيا وتحميل مستوى أىميتيا‪ ،‬واختبار فرضياتيا ‪ .‬واختتمت الدراسة بالمبحث الخامس الذي‬
‫احتوى عمى االستنتاجات التي توصمت إلييا الدراسة‪ ،‬والمقترحات الضرورية لممنظمات المعنية‬
‫بالدراسة‪.‬‬

‫المبحث األول‬
‫منيجية الدراسة‬
‫تعرض الدراسة من خالل ىذا المبحث المنيجية التي اعتمدتيا في تحديد مشكمة الدراسة‬
‫وأىميتيا وأىدافيا وفرضياتيا‪ ،‬فضالً عن األساليب المتبعة في جمع البيانات وتحميميا وذلك ضمن‬
‫ما يأتي‪:‬‬
‫ووً‪ .‬مشكمة الدراسة ‪ :‬تسعى المنظمات المعاصرة إلى االرتقاء بمستويات أداء عاممييا‪ ،‬وضرورة‬
‫دعم وتعزيز مواردىا البشرية وتدريبيا وتطويرىا وتقويم أدائيا وتحفيزىا من خالل تطوير ممارسات‬
‫إدارتيا وتمكينيا من توظيف ىذه الموارد باتجاه تحسين جودة الخدمات الصحية الذي يضمن بقاء‬
‫ظة عمى سمعتيا وأفرادىا العاممين‪ ،‬وبيذا برزت مشكمة الدراسة من خالل مالحظة‬
‫المنظمة والمحاف‬
‫أساسية تتمثل في الضعف الواضح في إسيام إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية في تحسين جودة‬
‫الخدمات الصحية عندما قام الباحث بدراسة استطالعية في دائرة صحة كركوك ‪ ،‬حيث كانت ىذه‬
‫‪ .‬وان التصدي لمشكمة الدراسة الحالية يمكن‬ ‫المعطيات المحفز الكبير لدراسة ىذا الموضوع‬
‫توضيحو عمى شكل تساؤالت تتمحور حول مستوى أىمية متغيرات إستراتيجية إدارة الموارد البشرية‬
‫وجودة الخدمات وطبيعة وعالقة االرتباط بين إستراتيجية إدارة الموارد البشرية وجودة الخدمات‬

‫‪60‬‬
 ‫المجلد (‪ )4‬العدد (‪2014 )2‬‬ ‫الداري واالقتصادية‬
‫ة‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم ا‬

‫الصحية ‪ .‬ومدى إسيام متغيرات إستراتيجية إدارة الموارد البشرية في التأثير في جودة الخدمات‬
‫الصحية في المنظمات المعنية بالدراسة‪.‬‬
‫ثانياً‪ .‬ىمية الدراسة‪ :‬تستمد ىذه الدراسة اىميتيا في محاولتيا تقديم تصور واضح لدى المديرين‬
‫في إدارة المنظمات المعنية بالدراسة عن إستراتيجية إدارة الموارد البشرية ووظائفيا اإلستراتيجية‪،‬‬
‫وما يمكن إن تحدثو من إسيام في تحسين جودة الخدمات الصحية ‪ ،‬فضالً عن أن الدراسة ستزود‬
‫دائرة صحة كركوك بمؤشرات رقمية مستندة إلى نتائج التحميالت اإلحصائية‪.‬‬
‫ثالثاً‪ .‬ىداف الدراسة‪ :‬تسعى الدراسة الحالية إلى تحقيق األىداف اآلتية‪:‬‬
‫‪ .2.‬اختبار عالق ة االرتباط بين‬ ‫‪ .1‬تقديم اإلجابات المالئمة عن تساؤالت الدراسة األساسية‬
‫إستراتيجية إدارة الموارد البشرية وجودة الخدمات الصحية في المنظمات المعنية بالدراسة‪.‬‬
‫‪ .3‬تحديد أكثر متغيرات إستراتيجية إدارة الموارد البشرية عالقةً وتأثي اًر بمتغيرات جودة الخدمات‬
‫الصحية في المنظمات المعنية بالدراسة‪.‬‬
‫رابعاً‪ .‬فرضيات الدراسة‪ :‬لإلجابة عن مشكمة الدراسة ولتحقيق أىدافيا واختبار مخططيا‪ ،‬اعتمدت‬
‫الدراسة الفرضيات اآلتية‪:‬‬
‫الفرضية األولى‪ :‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية بداللة‬
‫متغيراتيا وبين جودة الخدمات الصحية في المنظمات المبحوثة‪.‬‬
‫الفرضية الثانية‪ :‬توجد عالقة تأثير ذات داللة معنوية بين إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية بداللة‬
‫متغيراتيا وبين جودة الخدمات الصحية في المنظمات المبحوثة‪.‬‬
‫خامساً‪ .‬حدود الدراسة‪:‬‬
‫‪ .1‬الحدود الزمنية‪ :‬انحصرت في المدة الزمنية من ‪2012/3/1‬ولغاية ‪2012/5/15‬‬
‫‪ .2‬الحدود المكانية‪ :‬تمت الدراسة في محافظة كركوك إذ شممت الدراسة دائرة صحة كركوك وعدد‬
‫من المستشفيات التابعة ليا وىي‪ :‬المستشفى الجميوري‪ ،‬ومستشفى آزادي‪.‬‬
‫‪ .3‬الحدود البشرية‪ :‬وتمثمت في عينة من مديري ال ُشعب واألقسام من في المنظمات المبحوثة‪.‬‬
‫‪ .4‬الحدود العممية ‪ :‬حددت الدراسة عممياً بما جاء بأىدافيا وأىميتيا وتساؤالتيا‪.‬‬
‫سادساً‪ .‬ساليب جمع البيانات والمعمومات‬
‫اعتمدت استمارة االستبانة (الممحق ‪ )1‬بوصفيا أداة رئيسة في جمع البيانات إذ روعي في‬
‫صياغتيا شموليا عمى متغيرات الدراسة المعتمدة وتمت صياغتيا بالشكل الذي يخدم أىداف‬
‫الدراسة وفرضياتيا‪ .‬وقد اخضعت استمارة االستبانة بمقاييسيا المعتمدة الختبارات (الصدق والثبات)‬
‫(ألفا _‬ ‫لمتعرف عمى مدى صالحية المقياس وثبات استمارة االستبانة وقد جرى اعتماد مقياس‬

‫‪61‬‬
 ‫المجلد (‪ )4‬العدد (‪2014 )2‬‬ ‫الداري واالقتصادية‬
‫ة‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم ا‬

‫كرونباخ) وتبين أن معامل ألفا بمغ )‪ (0.86‬عمى المستوى اإلجمالي لممتغيرات‪ ،‬وىي نسبة عالية‬
‫ألفالمعيارية )‪ .(0.67‬وتعد ىذه النسبة مقبولة في الدراسات الوصفية وبذلك أصبحت‬
‫بالمقارنة مع ا‬
‫أداة الدراسة صالحة لمتطبيق النيائي‪.‬‬
‫سابعاً‪ .‬دوات التحميل والمعالجة اإلحصائية‬
‫اعتمد الباحث عدداً من األدوات اإلحصائية المالئمة لتحميل البيانات ومعالجتيا واختبار‬
‫الفرضيات‪ ،‬كال تك اررات والنسب المئوية والمتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لوصف‬
‫(سبيرمان ) ومعامل‬ ‫متغيرات الدراسة وتشخيصيا ‪ .‬ومعامل االرتباط البسيط ومعامل االرتباط‬
‫)‪ (t‬لتحديد الفروق المعنوية بين متغيرات‬ ‫االنحدار البسيط واالنحدار المتعدد واستخدام اختبار‬
‫الدراسة‪ ،‬وكذلك استخدام اختبار )‪ (f‬لتحديد العالقة التأثيرية بين متغيرات الدراسة ‪ .‬وأخي ار اختبار‬
‫ألفا_ كرونباخ‪ :‬لمتحقق من مدى صالحية القياس وثبات االتساق ألبعاد الدراسة‪.‬‬
‫ثامناً‪.‬وصف عينة الدراسة ‪ :‬جرى اختيار عينة من المديرين العاممين في المنظمات المعنية‬
‫‪ .‬وبعد‬ ‫بالدراسة من الذين يما رسون الميام المتعمقة بالموارد البشرية وتقديم الخدمات الصحية‬
‫ُعيد منيا )‪ (30‬استمارة وىو ما‬
‫استكمال استمارة االستبانة قام الباحث بتوزيع (‪ )35‬استمارة‪ ،‬وأ َ‬
‫يمثل نسبة )‪ (%86‬من مجموع االستمارات الموزعة‪ ،‬وكما في الممحق (‪.)3‬‬

‫المبحث الثاني‬
‫إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية ‪ /‬إطار نظري‬
‫تتوقف إستراتيجية المنظمة عمى فاعمية إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية‪ ،‬إذ توفر لممنظمة‬
‫الموارد البشرية المناسبة‪ ،‬والتي عن طريقيا تحقق المنظمة أىدافيا اإلستراتيجية‪.‬‬
‫ويتضمن ىذا المبحث المحاور اآلتية‪:‬‬
‫ووً‪ .‬مفيوم إستراتيجية إدارة الموارد البشرية‬
‫أدركت المنظمات أن العنصر البشري ىو اساس االبتكار‪ ،‬ذلك الن رأس المال الفكري‬
‫يصعب عمى المنافسين تقميده )‪ .(Mohan & Kavanagh, 2005: 10‬وقد وردت العديد من‬
‫المفاىيم إلستراتيجية إدارة الموارد البشرية حيث أشار )‪ (Storey, 2001, 5‬إلى أنىا نيج مميز‬
‫إلدارة العمل الذي يسعى إلى تحقيق الميزة التنافسية من خالل نشر إستراتيجية قادرة عمى استخدام‬
‫قوة العمل بشكل صحيح ‪ .‬ويشير )‪ (Righeimer, 2002, 3‬إلى إنيا تصميم وتنفيذ مجموعة من‬
‫لذي يسيم في‬ ‫الممارسات التي تكفل االتساق الداخمي لرأس المال البشري في المنظمة بالشكل ا‬
‫تحقيق أىدافيا ‪ .‬أما )‪ (Dessler, 2004, 4‬فقد عدىا بأنيا عممية التوفيق بين أىداف الموارد‬

‫‪62‬‬
 ‫المجلد (‪ )4‬العدد (‪2014 )2‬‬ ‫الداري واالقتصادية‬
‫ة‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم ا‬

‫البشرية مع األىداف اإلستراتيجية لممنظمة ‪ .‬ويضيف )‪(Bakeebwa & Musinguzi, 2004, 7‬‬
‫بأنيا نيج إلدارة األصول لتبمغ قيمتيا أكثر من قيمة العمل الفردي‪.‬‬
‫ومما تقدم فان إستراتيجية إدارة الموارد البشرية ىي تمك العممية اليادفة لربط المنظمة من‬
‫خالل مواردىا االثمن والمتمثمة بالموارد البشرية مع بيئتيا وعمى نحو يمكنيا من تحسين جودة‬
‫الخدمات الصحية التي تقدميا‪.‬‬
‫ثانياً‪ .‬ىمية إستراتيجية إدارة الموارد البشرية‬
‫يمثل األف ارد في المنظمة أىم مواردىا‪ ،‬فيم من يبني المنظمة ويساعد في نموىا ‪(Carson,‬‬
‫)‪ .1989, 82‬وفي ضوء ذلك أوضح )‪ (Ivancerich, 1995, 50‬إن الموارد البشرية بالغة‬
‫األىمية في الق اررات اإلستراتيجية ومن خالليا يتم توجيو عمميات المس المنظمة ‪ .‬ويرى ‪(Cribb,‬‬
‫)‪ 2005, 3‬وجود ثالث مجموعات من األصول غير الممموسة لتنفيذ اإلستراتيجية وىي (رأس المال‬
‫& ‪(Decenzo‬‬ ‫)‪ .‬وأوضح‬ ‫البشري‪ ،‬ومعمومات رأس المال البشري‪ ،‬ورأس المال التنظيمي‬
‫)‪ Robbins, 2002, 8‬إن أىمية إستراتيجية إدارة الموارد البشرية تكمن في التغير في دور مديري‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬فضالً عن الطبيعة اإلستراتيجية إلدارة الموارد البشرية التي ينبغي ليا أن تكون‬
‫شريك إستراتيجي في صياغة وتنفيذ إستراتيجية المنظمة ‪ .‬ويرى ‪(Robbin & Coulter, 2010,‬‬
‫)‪ 10‬بأن أىميتيا نابعة من إنيا مصد اًر من مصادر الميزة التنافسية‪ ،‬باعتبار العاممين شركاء في‬
‫تحديد األىداف وصنع القرار‪.‬‬
‫ثالثاً‪ .‬ىداف إستراتيجية إدارة الموارد البشرية‬
‫إن اليدف األساسي من إستراتيجية إدارة الموارد البشرية ىو صياغة اإلستراتيجية وتنفيذىا‬
‫من خالل القدرة عمى توظيف المؤىمين‪ ،‬ومنح الحوافز لضمان تحقيق أىداف المنظمة‪ ،‬والوفاء‬
‫بااللتزامات التنظيمية في بيئة م ضطربة‪ ،‬عن طريق وضع وتنفيذ وممارسة إستراتيجيات متماسكة‬
‫لمموارد البشرية ‪ .‬أما األىداف اإلنسانية إلستراتيجية إدارة الموارد البشرية فيي تتضمن إبداء مزيد‬
‫من الرعاية إلى عاممييا‪ ،‬وضمان فرص العمل‪ ،‬والمشاركة‪ ،‬وتحقيق التوازن بين الحياة الشخصية‬
‫والعمل‪ ،‬واألخذ بنظر اال عتبار تطمعات جميع العاممين في المنظمة )‪.(Baritiu, 2009, 971‬‬
‫الجذب‬ ‫وأوضح )‪ (Mejia, 2008, 6‬بأن أىداف إستراتيجية إدارة الموارد البشرية تتضمن‬
‫واالحتفاظ بالموارد البشرية وتحفيزىا‪ ،‬وتوجيو جيود العاممين باتجاه أىداف المنظمة والمساعدة في‬
‫تطوير توجييا اإلستراتيجي‪ ،‬وتحقيقيا ميزة تنافسية‪.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫المجلد (‪ )4‬العدد (‪2014 )2‬‬ ‫الداري واالقتصادية‬
‫ة‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم ا‬

‫رابعاً‪ .‬الدور اإلستراتيجي إلدارة الموارد البشرية‬

‫في ظل المتغيرات التي فرضتيا (العولمة‪ ،‬اندماج المنظمات‪ ،‬وثورة المعرفة ) عمى المنظمات‬
‫العامة والخاصة‪ ،‬فقد تمحورت األدوار اإلستراتيجية إلدارة الموارد البشرية باآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬المشاركة في ص ياغة األىداف المستقبمية وتحديد رسالة المنظمة ورؤيتيا وبرامجيا الموجية‬
‫لتحقيق األىداف وخدمة الزبائن )‪.(Dessler, 2005, 9‬‬
‫‪ .2‬ترشيد قوة العمل من خالل تصميم الييكل التنظيمي المناسب )‪.(Vemic, 2007, 214‬‬
‫‪ .3‬اعتماد معايير ومؤشرات نوعية وكمية لقياس أداء األفراد والوحدات وإجراء المقارنات المرجعية‬
‫مع المنظمات المشابية )‪.(Adano & McCaffery, 2008, 4‬‬
‫وان التوجو التكاممي إلستراتيجية إدارة الموارد البشرية ىو التنسيق بين موارد المنظمة كافة‪،‬‬
‫من أجل ضمان تنفيذ إستراتيجيتيا الرئيسة‪.(Denisi & Griffin, 2001, 233) .‬‬
‫خامساً‪ .‬إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية‬
‫تعد وظائف إستراتيجية إدارة الموارد البشرية بمثابة إحكام مواءمة إستراتيجيات إدارة الموارد‬
‫البشرية مثل التوظيف‪ ،‬والتدريب والتطوير‪ ،‬وتقويم األداء‪ ،‬والرواتب واألجور والحوافز‪ ،‬مما يعني‬
‫تنفيذ اإلستراتيجية‪ ،‬من خالل تطوير القدرات‬ ‫أيضاً وضع السياسات واإلجراءات التي تؤدي‬
‫المعرفية‪ ،‬وصيانة الممارسات الداعمة لممنظمة ‪ .‬ويتفق كل من –‪; (Ivancevich, 1995: 132‬‬
‫;)‪ (Mothis & Jackson, 1994: 12–13) 685‬في أن أكثر إستراتيجيات إدارة الموارد‬
‫البشرية شيوعاً في المجال التنظيمي‪ ،‬ىي كما يأتي‪:‬‬
‫‪ .3.‬إستراتيجية‬ ‫‪ .2.‬إستراتيجية التوظيف والتعيين‬ ‫‪ .1‬إس تراتيجية تحميل الوظيفة وتصميميا‬
‫‪ .6.‬إستراتيجية‬ ‫التدريب ‪ .4.‬إستراتيجية تقييم األداء ‪ .5.‬إستراتيجية تخطيط الموارد البشرية‬
‫التعويضات ‪ .7.‬إستراتيجية العالقات مع العاممين ‪ .8.‬إستراتيجية معمومات الموارد البشرية ‪.9.‬‬
‫إستراتيجية االتصاالت‪ .10.‬إستراتيجية االنضباط‪ .11.‬إستراتيجية االنفصال‪.‬‬
‫‪( :‬إستراتيجية‬ ‫وتأسيساً عمى ما سبق وإلغراض الدراسة الحالية سنعتمد االستراتيجية اآلتية‬
‫التوظيف‪ ،‬إستراتيجية التدريب والتطوير‪ ،‬إستراتيجية تقويم األداء‪ ،‬إستراتيجية الرواتب واألجور‬
‫والحوافز )‪ ،‬إذ أن اإلستراتيجيات األربع سالفة الذكر ىي األىم من بين اإلستراتيجيات األخرى‬
‫لألسباب التي اشار ليا )‪ (Bratton & Gold, 2003, 434‬وىي أن إدارة الموارد البشرية تتضمن‬
‫اإلستراتيجيات والبرامج والسياسات والنظم الموجودة في موقع العمل‪ ،‬التي تؤثر في أداء الفرد‬
‫والجماعة بشكل كبير مما ينعكس عمى أداء المنظمة‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫المجلد (‪ )4‬العدد (‪2014 )2‬‬ ‫الداري واالقتصادية‬
‫ة‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم ا‬

‫‪ .1‬إستراتيجية التوظيف‬
‫تعد إستراتيجية التوظيف أحدى أىم االستراتيجيات إلدارة الموارد البشرية ذات التأثير‬
‫المباشر عمى المنظمة‪ ،‬إذ إن عممية قبول ق اررات التعيين غير الدقيقة تؤثر عمى األداء المنظمي‬
‫وتحد من عممية تحقيق األىدا ف المرجوة‪ ،‬إذ إن الحصول واالحتفاظ بالمواىب أمر حاسم لنجاح‬
‫المنظمة )‪.(Richardson, 2000, 1‬‬
‫وتييئ إستراتيجية التوظيف لممنظمة مجموعة من المرشحين المؤىمين لموظائف الشاغرة‬
‫وكذلك االختيار الحكيم لملء الشواغر ‪ .‬ولنجاح ىذه اإلستراتيجية يجب أن تبدأ بالتخطيط السميم‪،‬‬
‫مستندة في ذلك إلى تحميل االحتياجات المستقبمية‪ ،‬والموارد الحالية والمتوقعة التي يمكن أن تنفق‬
‫& ‪(Denisi‬‬ ‫)‪ .(Cribb, 2005, 7‬وأشار‬ ‫عمى جذب الميارات‪ ،‬والقدرات‪ ،‬واالحتفاظ بيا‬
‫أن إستراتيجية التوظيف عبارة عن مجموعة السياسات التي تقوم من‬‫)‪ Griffin, 2001, 48‬إلى ّ‬
‫خاللىا المنظمة في تحديد احتياجاتيا من الموارد البشرية‪ ،‬واستقطاب المؤىمين لشغل الوظائف‪،‬‬
‫واختيار األفضل من المتقدمين‪ ،‬ومن ثم تعيينيم ‪ .‬أما )‪ (Heneman, et al., 2000, 5‬فيعرفيا‬
‫بأنيا منظومة تتكون من سمسمة من األنشطة الم ترابطة مثل االستقطاب‪ ،‬واالختيار‪ ،‬تمك التي يمكن‬
‫‪ .‬ويوضح‬ ‫تتويجيا في توظيف الشخص المناسب في المكان المناسب وفي الوقت المناسب‬
‫)‪ (Dessler, 2004, 10‬بأنيا قابمية تطبيق وجذب مجموعة من المتقدمين لمعمل باستخدام‬
‫مصادر االستقطاب المختمفة ‪ .‬وأشار )‪ (Kratzer, 2006, 1‬إلى أن إستراتيجية التوظيف عبارة‬
‫عن السياسة التي تحدد مبادئ التوظيف في المنظمة من خالل ضمان االتساق والممارسات الجيدة‬
‫وتكافؤ الفرص في كل مرحمة من مراحل التوظيف‪.‬‬
‫مما تقدم يتبين أن إستراتيجية التوظيف ىي تمك العممية التي تستطيع المنظمة من خالليا‬
‫ليات جذب واستقطاب‬ ‫ان تترابط مع بيئتيا عبر سد الشواغر الوظيفية‪ ،‬واالستخدام الكفء لعم‬
‫المؤىمين لموظيفة‪ ،‬واختيار من تراىم مناسبين‪ ،‬واجراء التدابير القانونية لغرض تعيينيم‬
‫‪ .2‬إستراتيجية التدريب والتطوير‬
‫يوضح )‪ (Daft, 2003, 422‬بأن التدريب والتطوير ىو عممية مخططة من قبل المنظمة‬
‫‪ (Bernardin, 2003,‬فيعرف التدريب‬ ‫لتسييل تعمم العاممين لما يتطمبو العمل ‪ .‬أما )‪164‬‬
‫والتطوير عمى إنو الجيد المخطط والمنظم من قبل المنظمة الذي يؤدي إلى تـحسين أداء العاممين‬
‫يرات في ميارات ‪،‬‬ ‫في الوظيفة الحالية أو بإحدى الوظائف المرتبطة بيا مما يعني إجراء تغي‬
‫وسموكيات‪ ،‬ومواقف معينة ‪ .‬ويعطي )‪ (Edralin, 2004, 4‬مفيوماً لمتدريب والتطوير بالعممية‬
‫‪(Byars & Rue,‬‬ ‫المنيجية لتحسين القدرات‪ ،‬والميارات الحالية لدى الموارد البشرية ‪ .‬ويؤكد‬

‫‪65‬‬
 ‫المجلد (‪ )4‬العدد (‪2014 )2‬‬ ‫الداري واالقتصادية‬
‫ة‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم ا‬

‫)‪ 2004, 160‬عمى أن التدريب والتطوير ىو عممية مستمرة تيدف إلى منح العاممين الميارات‬
‫لغرض تحسين أدائيم‪ .‬ويشير )‪(Dessler, 2005, 185‬إلى أن التدريب والتطوير ىو عممية تعميم‬
‫العاممين الميارات األساسية التي يحتاجونيا ألداء وظائفيم ‪ .‬ويذكر )‪(Noe, et al., 2003, 250‬‬
‫بأن أىمية التدريب والتطوير ىي المساعدة في تحميل وحل المشكالت واستخدام األساليب العممية‬
‫في اتخاذ الق اررات وزيادة اإلدراك والفيم الشامل لممنظمة والبيئة‪ .‬ولعل التدريب عبر االنترنت يسمح‬
‫لمعامل بالوصول إلى تعميم عالي الجودة وفي الوقت المناسب لو‪ ،‬وتبادل المعرفة عن طريق شبكة‬
‫االنترنت )‪.(Bernardin, 2003, 178‬‬
‫‪ .3‬إستراتيجية تقويم األداء‬
‫قويم‬
‫يشير )‪ (Schuler & Jackson, 1995, 306‬بأن تقويم األداء نظام رسمي لقياس وت‬
‫خصائص العاممين المتصمة بالعمل وسموكياتيم‪ ،‬ونتائجيم ‪ .‬أما )‪ (Dessler, 2004 , 322‬فإنو‬
‫أعطى مفيوماً بأنو تقويم األداء الحالي أو الماضي لمفرد بالنسبة لمعدالت (أدائو)‪ .‬ويوضح ‪(Yee‬‬
‫)‪ & Chen, 2009, 1‬بأن تقويم األداء ىو تمك العممية التي تتضمن وضع معايير لمعمل و مقارنة‬
‫األداء الفعمي بتمك المعايير واعطاء ردود فعل العامل وذلك لتحفيزه ‪ .‬وأكد )‪(Hansen, 2010, 5‬‬
‫عمى أن تقويم األداء ىو ترجمة األىداف التنظيمية في أىداف العمل الفردية‪ ،‬والتأكد من أنو قادر‬
‫عمى تحقيق أىداف ومتطمبات العمل وتشخيص مواطن القوة والضعف لديو ‪ .‬وأوضح ‪(Murphy‬‬
‫)‪ & Margulies,2004,3‬أنو كمما ازدادت الضغوط يصبح من الواجب عمى المدير التمييز بين‬
‫مستويات أداء الموظفين‪ ،‬ومعالجة مشكمة ضعف األداء‪ ،‬واستخدام تقويمات لألداء بشكل ممكن‬
‫وبناء )‪(Sze, 1995, 26‬‬
‫وعميو‪ ،‬فإن عممية تقويم األداء ىي اإلستراتيجية التي تيدف إلى تحسين قدرة العاممين عمى‬
‫اإلسيام في نجاح األىداف التنظيمية والمساعدة عمى تخطيط االحتياجات من الموارد البشرية‬
‫وتعزيز التدريب وتحديد األجور والحوافز بالشكل الذي ينتج عنو تغييرات في السموك واألداء‪.‬‬
‫‪ .4‬إستراتيجية الرواتب واألجور والحوافز‬
‫‪ .‬الرواتب واألجور‬
‫ينبغي أن يتناسب نظام الرواتب واألجور مع ما يقدمو الفرد من عمل‪ ،‬ألن من شأن ذلك‬
‫أن يشعر الفرد بالعدالة‪ ،‬إذ من الضروري توضيح األسباب عن التفاوت في الرواتب واألجور بين‬
‫األفراد لكي ال يترتب عمى ذلك مشاعر االستياء التي قد تؤدي إلى عرقمة عمل اآلخرين‪ ،‬وقد ينتيي‬
‫األمر إلى ترك العمل مما يعني خسارة المنظمة لكفاءات اُستثمرت فييا الكثير من الموارد‬

‫‪66‬‬
 ‫المجلد (‪ )4‬العدد (‪2014 )2‬‬ ‫الداري واالقتصادية‬
‫ة‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم ا‬

‫)‪ .(Worrell, 2004, 41‬ويشير )‪ (Roberts, et al., 2001, 15‬إلى أن الراتب ىو ما يحصل‬
‫عميو العامل شيرياً في الغالب‪ ،‬أما األجر فيو ما يحصل عميو العامل يومياً أو أسبوعياً‪.‬‬
‫وبيذا ولغرض الحصول عمى أداء عال من الموارد البشرية فإنو يجب عمى المنظمة أن‬
‫تطور وبشكل جيد إستراتيجية الرواتب واألجور الخاصة بيا‬
‫ب‪ .‬الحوافز‬
‫ويعرف )‪ (Mathis & Jackson, 1994, 389‬الحوافز بأنيا العائد الذي يحصل عميو‬
‫الفرد مكافأة لو‪ ،‬نتيجة لتحقيقو مستويات أداء تفوق األداء المعتاد ‪ .‬وأشار )‪(Dessler, 2005, 1‬‬
‫إلى أن الحوافز ىي دفع المكافآت المادية والمعنوية لمعاممين التي تزيد إنتاجيم وفق مستوى محدد‬
‫مسبقاً‪ .‬ويعطي )‪ (Pooja, 2007, 1‬تعريفاً بأنيا المكافآت والعقوبات التي توجو إلى العاممين في‬
‫المنظمات التي يعممون بيا‪ ،‬أو ىي العوامل التي تقدميا المنظمة ضمن ظروف العمل التي تم ّكن‬
‫العاممين وتشجعيم عمى البقاء في وظائفيم وفي مينتيم ‪ .‬أما )‪ (Schraeder, 2001, 6‬فيضيف‬
‫بأن أىمية نظام الحوافز تكمن في تحسين نوعية الق اررات من جانب العاممين‪ ،‬حيث إن حوافز‬
‫األداء تستند إلى تغييرات في السموك‪.‬‬
‫ويرى الباحث بأن الحوافز ىي وسيمة ميمة لجذب العاممين واالحتفاظ بيم وتحسين أدائيم‬
‫باالتجاه الذي يخدم قدرة المنظمة عمى تحسين جودة الخدمات الصحية‪ ،‬إذ يمكن تطبيقيا لألفراد‬
‫والجماعات والمنظمات بنوعييا المادي وغير المادي‪.‬‬

‫المبحث الثالث‬
‫جودة الخدمة الصحية‪ /‬اطار نظري‬
‫اووً‪ :‬جودة الخدمة‬
‫عرف قاموس اوكسفورد الجودة بأنيا " درجة االمتياز "‪ .‬أما الموسوعة السوفيتية فقد عرفتيا‬
‫"‬ ‫بأنيا " مجموعة من خواص المنتوج التي تقرر قابميتيا عمى اإليفاء بالحاجات‬
‫(‪ .)Render & Heizer, 1997,89( )Wttach,1985,69‬أما المعيد الوطني األمريكي‬
‫لممواصفات ‪ American Nation Standard Institute‬فقد عرف الجودة بأنيا " مجموعة‬
‫الخصائص والصفات التي يتمتع بيا المنتج بحيث يكون مؤىالً إلرضاء المستيمك من خالل تمبية‬
‫حاجاتو ورغباتو (‪ )Hitt, et. al., 2001, 211‬وتشكل الجودة أحد األسبقيات التنافسية التي تمكن‬
‫المنظمة أن االستجابة لطمبات السوق التي تتنافس من خالليا ( ‪Krajewski & Ritzman,‬‬
‫‪ .)1996, 36‬وتُعَّرف الخدمة بكونيا " نشاط يرافقو عدد من العناصر التي تتضمن بعض التفاعل‬

‫‪67‬‬
 ‫المجلد (‪ )4‬العدد (‪2014 )2‬‬ ‫الداري واالقتصادية‬
‫ة‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم ا‬

‫مع الزبائن ‪،‬وأنيا كل ما يدرك أو يحس الزبائن بأنيم اشتروه من أفعال وردود أفعال‪(Davis & ،‬‬
‫)‪ ،Heineke, 2003, 294-305‬وأنيا " منتج غير ممموس يقدم المنافع لممستفيد " ( ‪Skinner,‬‬
‫‪ .)1990, 631‬أما جودة الخدمة فتعرف بأنيا "خمو الخدمة المقدمة من أي عيب في أثناء انجازىا"‬
‫)‪ .(Banking world, 1994, 31–35‬وفي دراسة ‪(Evan's & Collier, 2007, 78, 230-‬‬
‫)‪ 266‬تم التأكيد عمى أن أىم خصائص الجودة المش تركة في الخدمات ىي في وقت االنتظار ‪،‬‬
‫ووقت الخدمة ‪ ،‬ووقت التسميم ‪ .‬كما أكدت دراسة )‪ (Firnstahl, 1989, 28 – 31‬أنو ولغرض‬
‫ضمان الحصول عمى جودة الخدمة يجب ضمان المرؤوسين ومقدمي الخدمات في المنظمة‪ .‬ويتفق‬
‫كل من )‪ (Noe, et. al., 2003, 398–400‬و)‪ (Ivancevich, et. al., 1997, 6-10‬مع ىذا‬
‫الرأي‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬جودة الخدمة الصحية‬
‫" االلتزام‬ ‫عرفت منظمة الصحة العالمية (‪ )WHO‬الجودة في الخدمات الصحية بأنيا‬
‫بالمعايير واالتجاىات الصحيحة بطريقة آمنة ومقبولة من المجتمع وبكمفة مقبولة بما يؤدي إلى‬
‫الوفيات‪ ،‬واإلعاقة وسوء التغذية " أو " ىي‬ ‫إحداث تأثيرات عمى نسبة الحاالت المرضية‪ ،‬نسبة‬
‫الجودة في تطبيق العموم والتقانات الطبية بأسموب يحقق أقصى استفادة لمصحة العامة بدون زيادة‬
‫التعرض لممخاطرة " (الديوه جي وعبداهلل‪ .)15–14 ،2003 ،‬أما ( ‪Hanson, et. al., 2004,‬‬
‫‪ )687–701‬فيحصر األمر بدقة وأحكام الفحص الطبي‪ .‬وحسب )‪ (Hegji, 2006, 4‬فإنيا تتمثل‬
‫بمؤشرات ثالثة ىي (عدد األسرة‪ ،‬وعدد العاممين بكل سرير‪ ،‬واألداء المالي لممستشفى )‪ .‬وبنفس‬
‫اإلطار يؤكد )‪ (Omachonu, 1995, 37‬إن المراقبة الفعالة لجودة الخدمة الصحية المقدمة‬
‫لممريض يجب أن تبدأ من الفيم الكامل لزبائنيا الداخميين وزبائنىا الخارجيين‬
‫ويتفق (‪ )Methodist, 2005, 1-2‬بأن الزبون يفيم الجودة وفق محتوى تجاربو والمعتمدة‬
‫عمى نوعين من الخدمات المقدمة وىي‪:‬‬
‫‪ .1‬الخدمة األولية‪ :‬والمتمثمة بنجاح او فشل العممية التي خضع ليا المريض‪.‬‬
‫‪ .2‬الخدمة الثانوية‪ :‬وتتمحور في كيفية تصرف الممرضات م ع المريض بشكل ودود‪.‬‬
‫أن التحدي الذي يواجو مقدمي الخدمة الصحية ىو اقناع الزبون ‪ ،‬االمر الذي يحتاج إلى‬
‫عمل مستمر وكبير يبدأ من تركيز االىتمام والتدريب المتواصل عمى تقديم أفضل الخدمات‬
‫الصحية لمحصول عمى قناعة الزبائن واحتراميم وثقتيم‪(.‬الديوه جي وعبداهلل‪.)12 ،2003 ،‬‬
‫وعن أبعاد جودة الخدمة الصحية‪ ،‬فقد تعددت اآلراء في ىذا المجال ‪ ،‬حيث تتحكم في ىذه‬
‫األبعاد عدد من العناصر المؤثرة فييا والتي تتمثل بتحميل توقعات الزبون و تحديد جودة الخدمة‬

‫‪68‬‬
 ‫المجلد (‪ )4‬العدد (‪2014 )2‬‬ ‫الداري واالقتصادية‬
‫ة‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم ا‬

‫وأداء العاممين وادارة توقعات الخدمة (البكري‪ )211–200 ،2005 ،‬وقد قدمت عدد من الدراسات‬
‫(الدليمي‪ )51 ،2005 ،‬فأن ىناك‬ ‫تم من خالليا قياس جودة الخدمة الصحية‪ ،‬فطبقاً لما أورده‬
‫طريقتان لقياس جودة الخدمة الصحية‪ ،‬ىي‪:‬‬
‫‪ .1‬الطريقة المباشرة ‪ :‬إذ يتم التقييم بطريقة قياس الناتج الفعمي لمخدمة ويعكس ذلك مدى جودة‬
‫الخدمة المقدمة أو عدميا وىي عممية يصعب تحقيقيا نوعاً ما في الخدمات الصحية‪.‬‬
‫‪ .2‬الطريقة غير المباشرة ‪ :‬يتم قياسيا عن طريق المقارنة مع نتائج أخرى تسمى بالمقارنة مع‬
‫أنماط مقننة مع معدالت قياسية موضوعية بواسطة أنظمة وضعتيا األجيزة التنفيذية‪.‬‬
‫(‪ )Declaration‬قدمتو محكمة النقض ال فرنسية‬ ‫وأخي اًر‪ ،‬من المفيد اإلشارة إلى توضيح‬
‫سنة ‪ 1988‬بأنو "يقوم بين الطبيب ومريضو عقد حقيقي يتضمن التزام الطبيب إن لم يكن بالشفاء‬
‫فبتقديم العناية‪ ،‬ودقة المالحظة وحسن االنتباه " (بواعنة‪.)71 ،2003 ،‬‬
‫وىذا ما تسير معو الدراسة الحالية‪ ،‬في أن جودة الخدمة الصحية تتوقف في األساس عمى‬
‫الضمير اإلنساني للطبيب ودقة مالحظتو وحسن انتباىو ومطابقتو لحاالت مرضاه مع ما تمقاه من‬
‫تعميم اكاديمي وما تراكم لديو من خبرة تمثل خالصة معرفتو‪.‬‬

‫المبحث الرابع‬
‫وصف متغيرات الدراسة وتشخيصيا واختبار فرضياتيا‬
‫اوو‪ :‬وصف متغيرات الدراسة وتشخيصيا وتحميل مستوى ىميتيا‬

‫‪ .‬وصف متغي ارت إستراتيجية إدارة الموارد البشرية وتشخيصيا‬

‫تتضمن ىذه الفقرة وصف طبيعة متغيرات إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية باستخدام‬
‫مجموعة من األدوات اإلحصائية وعمى النحو اآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬إستراتيجية التوظيف‬
‫تشير معطيات الجدول (‪ )1‬إلى التوزيعات التك اررية والنسب المئوية واأل وساط الحسابية‬
‫واالنحرافات المعيارية لإلجابات تجاه الفقرات )‪ (X1-X11‬الخاصة بمتغير إستراتيجية التوظيف‪ ،‬إذ‬
‫تشير النسب إلى أن (‪ )%52,11‬من عينة الدراسة متفقون عمى ىذه الفقرات مقابل (‪)%10,29‬‬
‫)‪ (3.454‬وانحراف معياري‬ ‫غير متفقين عمى فقرات ىذا المتغير‪ ،‬وجاء ذلك بوسط حسابي‬
‫)‪ (0.591‬ومن خالل متابعة مدى إسيام كل فقرة في دعم متغير إستراتيجية التوظيف تبين من‬
‫الفقرة )‪ (X1‬إن إدارة المنظمات تعتمد دليالً في توصيف وظائف عاممييا‪ ،‬وذلك باتفاق أغمبية عينة‬

‫‪69‬‬
 ‫المجلد (‪ )4‬العدد (‪2014 )2‬‬ ‫الداري واالقتصادية‬
‫ة‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم ا‬

‫الدراسة بنسبة )‪ (%100‬وبوسط حسابي قدره )‪ (4.13‬وانحراف معياري )‪ .(0.345‬وقد برز ضعف‬
‫االتفاق حول الفقرة )‪ (X8‬التي تشير إلى أن المنظمات تمجأ إلى المصادر الخارجية الستقطاب‬
‫أفضل الميارات والخبرات بنسبة )‪ (%3.33‬وبوسط حسابي )‪ (2.166‬وانحراف معياري )‪.(0.53‬‬

‫الجدول (‪)1‬‬
‫التوزيعات التكرارية والنسب المئوية واألوساط الحسابية واونحرافات المعيارية‬
‫لمتغير إستراتيجية التوظيف‬
‫و اتفق‬ ‫اتفق إلى ٍ‬
‫حد‬
‫و اتفق‬ ‫اتفق‬ ‫اتفق بشدة‬
‫اونحراف‬ ‫الوسط‬ ‫بشدة‬ ‫ما‬
‫(‪)2‬‬ ‫(‪)4‬‬ ‫(‪)5‬‬ ‫الفقرات‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫(‪)1‬‬ ‫(‪)3‬‬
‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬
‫‪0.345‬‬ ‫‪4.133‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪X1‬‬
‫‪0.571‬‬ ‫‪3.866‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪23.33‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪66.66 20‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪X2‬‬
‫‪0.365‬‬ ‫‪4.066‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪86.66 26‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪X3‬‬
‫‪0.639‬‬ ‫‪3.266‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪83.33 25‬‬ ‫‪6.66‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪X4‬‬
‫‪0.674‬‬ ‫‪3.4‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- 53.33‬‬ ‫‪16 43.33 13‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪X5‬‬
‫‪0.773‬‬ ‫‪3.566‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪15 6.66‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪X6‬‬
‫‪0.711‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪6.66‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪24 10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪X7‬‬
‫‪0.53‬‬ ‫‪2.166‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪83.33 25‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪X8‬‬
‫‪0.592‬‬ ‫‪3.166‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- 73.33‬‬ ‫‪22 23.33 7‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪X9‬‬
‫‪0.776‬‬ ‫‪3.466‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6.66 2 33.33‬‬ ‫‪10 56.66 17‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪X10‬‬
‫‪0.525‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- 86.66‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪X11‬‬
‫‪0.591‬‬ ‫‪3.454‬‬ ‫‪2.11‬‬ ‫‪8.18‬‬ ‫‪37.6‬‬ ‫‪46.96‬‬ ‫‪5.15‬‬
‫الجدول من إعداد الباحث اعتماداً عمى نتائج الحاسبة االلكترونية ‪.SPSS‬‬

‫‪ .2‬إستراتيجية التدريب والتطوير‬

‫تشير معطيات الجدول (‪ )2‬إلى التوزيعات التك اررية والنسب المئوية واألوساط الحسابية‬
‫واالنحرافات المعيارية لإلجابات المتعمقة بالفقرات )‪ (X12-X21‬الخاصة بمتغير إستراتيجية التدريب‬
‫والتطوير‪ ،‬إذ تشير النسب إلى أن )‪ (%56.9‬من عينة الدراسة متفقون عمى ىذه الفقرات مقابل‬
‫)‪ (3.429‬وانحراف‬ ‫)‪ (%12.2‬غير متفقين عمى فقرات ىذا المتغير‪ ،‬وجاء ذلك بوسط حسابي‬
‫دريب‬ ‫معياري )‪ .(0.655‬ومن خالل متابعة مدى إسيام كل فقرة في دعم متغير إستراتيجية الت‬
‫تبين من الفقرة )‪، (X20‬والتي تشير الى أن المنظمات تستفيد من تجاربيا السابقة في‬
‫والتطوير ّ‬

‫‪70‬‬
 ‫المجلد (‪ )4‬العدد (‪2014 )2‬‬ ‫الداري واالقتصادية‬
‫ة‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم ا‬

‫مجال برامجيا التدريبية وذلك باتفاق عينة الدراسة بنسبة )‪ (%93.33‬وبوسط حسابي بمغ )‪(3.8‬‬
‫)‪ (X18‬التي تشير الى أن إ دارة‬ ‫وانحراف معياري )‪ .(0.61‬وقد برز ضعف االتفاق حول الفقرة‬
‫المنظمات تيتم بإشراك عاممييا ببرامج تدريبية متخصصة بإدارة األزمات بنسبة )‪ (%6.66‬وبوسط‬
‫ٍ‬
‫بشكل عام إلى اىتمام المنظمات‬ ‫حسابي )‪ (3‬وانحراف معياري )‪ .(0.525‬والنتائج أعاله تشير‬
‫تيا‬ ‫عينة الدراسة بالتدريب والتطوير‪ ،‬من خالل اعتمادىا األسموب العممي في تأشير احتياجا‬
‫التدريبية التي تمتاز بالدقة والوضوح‪ ،‬وبالتالي يتم تصميم برامجيا التدريبية وفقاً لمحاجة من خالل‬
‫تييئة المستمزمات المطموبة‪ ،‬ومحاولة زج عاممييا في برامج تدريبية حول ما يتعمق بجودة الخدمات‬
‫الصحية‪.‬‬

‫الجدول (‪)2‬‬
‫التوزيعات التكرارية والنسب المئوية واألوساط الحسابية واونحرافات المعيارية‬
‫لمتغير إستراتيجية التدريب والتطوير‬
‫و اتفق‬ ‫اتفق إلى ٍ‬
‫حد‬
‫و اتفق‬ ‫اتفق‬ ‫اتفق بشدة‬
‫اونحراف‬ ‫الوسط‬ ‫بشدة‬ ‫ما‬
‫(‪)2‬‬ ‫(‪)4‬‬ ‫(‪)5‬‬ ‫الفقرات‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫(‪)1‬‬ ‫(‪)3‬‬
‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬
‫‪0.702‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3.33 1 56.66 17‬‬ ‫‪36.66‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪X12‬‬
‫‪0.61‬‬ ‫‪3.8‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪86.66‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪X13‬‬
‫‪0.808‬‬ ‫‪4.033‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3.33 1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪73.33‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪X14‬‬
‫‪0.592‬‬ ‫‪3.833‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- 6.66 2‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪X15‬‬
‫‪0.651‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- 63.33 19‬‬ ‫‪33.33‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪X16‬‬
‫‪0.691‬‬ ‫‪2.266‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪76.66 23‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪X17‬‬
‫‪0.525‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3.33 1 86.66 26‬‬ ‫‪6.66‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪X18‬‬
‫‪0.691‬‬ ‫‪3.733‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3.33 1‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪86.66‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪X19‬‬
‫‪0.61‬‬ ‫‪3.8‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- 6.66 2‬‬ ‫‪93.33‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪X20‬‬
‫‪0.678‬‬ ‫‪3.233‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3.33 1‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪33.33‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪X21‬‬
‫‪0.655‬‬ ‫‪3.429‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫‪9.3‬‬ ‫‪30.9‬‬ ‫‪54.9‬‬ ‫‪2‬‬
‫الجدول من إعداد الباحث اعتماداً عمى نتائج الحاسبة االلكترونية ‪.SPSS‬‬

‫‪ .3‬إستراتيجية تقويم األداء‬

‫تشير معطيات الجدول (‪ )3‬إلى التوزيعات التك اررية والنسب المئوية واألوساط الحسابية‬
‫)‪ (X22-X28‬الخاصة بمتغير إستراتي جية تقويم‬ ‫واالنحرافات المعيارية لإلجابات المتعمقة بالفقرات‬
‫األداء‪ ،‬إذ تشير النسب إلى أن )‪ (%43.8‬من عينة الدراسة متفقون عمى ىذه الفقرات مقابل‬

‫‪71‬‬
 ‫المجلد (‪ )4‬العدد (‪2014 )2‬‬ ‫الداري واالقتصادية‬
‫ة‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم ا‬

‫)‪ (3.433‬وانحراف‬ ‫)‪ (%1.44‬غير متفقين عمى فقرات ىذا المتغير‪ ،‬وجاء ذلك بوسط حسابي‬
‫معياري )‪ .(0.548‬ومن خالل متابعة مدى إسيام كل فقرة في دعم متغير إستراتيجية تقويم األداء‬
‫تبين من الفقرة )‪ (X27‬التي تشير الى أن نظام تقويم األداء في المنظمات يسيم في تطوير عاممييا‬‫ّ‬
‫ئ وذلك باتفاق عينة الدراسة بنسبة )‪ (%80‬وبوسط‬ ‫وزيادة مياراتيم في التعامل مع الحاالت الطار ة‬
‫حسابي قدره )‪ (3.8‬وانحراف معياري )‪.(0.484‬‬
‫وبرز ضعف االتفاق حول الفقرة )‪ (X25‬بنسنة )‪ (%13.33‬والتي تشير الى أن إدارة المنظمات‬
‫تعمد إلى توجيو فعالياتيا لمعالجة نقاط الضعف لتكون متناسبة مع الحاالت الطارئة أو‬
‫)‪ (3.2‬وانحراف معياري قدره )‪ ..(0.484‬وتشير‬ ‫االضط اررية والخاصة وذلك بوسط حسابي بمغ‬
‫ىذه النتائج بصورة عامة إلى االىتمام بإستراتيج ية تقويم األداء‪ ،‬وذلك ألىميتو في تحديد نقاط القوة‬
‫والضعف وتشخيص االنحرافات من أجل معالجتيا بشكل يتناسب مع الحاالت الطارئة‪.‬‬

‫الجدول (‪)3‬‬
‫التوزيعات التكرارية والنسب المئوية واألوساط الحسابية واونحرافات المعيارية‬
‫لمتغير إستراتيجية تقويم األداء‬
‫و اتفق‬ ‫اتفق إلى ٍ‬
‫حد‬
‫و اتفق‬ ‫اتفق‬ ‫اتفق بشدة‬
‫اونحراف‬ ‫الوسط‬ ‫بشدة‬ ‫ما‬
‫(‪)2‬‬ ‫(‪)4‬‬ ‫(‪)5‬‬ ‫الفقرات‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫(‪)1‬‬ ‫(‪)3‬‬
‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬
‫‪0.682‬‬ ‫‪3.5‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪12 56.66‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪X22‬‬
‫‪0.718‬‬ ‫‪3.366‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪1 3.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪46.66‬‬ ‫‪14 46.66‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪X23‬‬
‫‪0.504‬‬ ‫‪3.766‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪26.66‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X24‬‬
‫‪0.484‬‬ ‫‪3.2‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪86.66‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X25‬‬
‫‪0.461‬‬ ‫‪3.166‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪83.33‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪6.66‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪X26‬‬
‫‪0.484‬‬ ‫‪3.8‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪6 76.66‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X27‬‬
‫‪0.504‬‬ ‫‪3.233‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪24 16.66‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X28‬‬
‫‪0.548‬‬ ‫‪3.433‬‬ ‫‪0.95‬‬ ‫‪0.49‬‬ ‫‪54.758‬‬ ‫‪40.948‬‬ ‫‪2.854‬‬
‫الجدول من إعداد الباحث اعتماداً عمى نتائج الحاسبة االلكترونية ‪.SPSS‬‬

‫‪ .4‬إستراتيجية الرواتب واألجور والحوافز‬

‫تشير معطيات الجدول (‪ )4‬إلى التوزيعات التك اررية والنسب المئوية واألوساط الحسابية‬
‫واالنحرافات المعيارية لإلجابات المتعمقة بالفقرات )‪ (X29-X35‬الخاصة بمتغير إستراتيجية الرواتب‬

‫‪72‬‬
 ‫المجلد (‪ )4‬العدد (‪2014 )2‬‬ ‫الداري واالقتصادية‬
‫ة‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم ا‬

‫)‪ (%69.5‬من عينة الدراسة متفقون عمى ىذه‬ ‫واألجور والحوافز‪ ،‬حيث تشير النسب إلى أن‬
‫الفقرات مقابل )‪ (%0.951‬غير متفقين عمى فقرات ىذا المتغير‪ ،‬وجاء ذلك بوسط حسابي‬
‫)‪ (3.728‬وانحراف معياري )‪ .(0.564‬ومن خالل متابعة مدى إسيام كل فقرة في دعم متغير‬
‫)‪ (X35‬والتي تشير الى أن إدارة المنظمات‬ ‫تبين من الفقرة‬
‫إستراتيجية ا لرواتب واألجور والحوافز ّ‬
‫تقوم بتحديث المعمومات الخاصة برواتب وأجور عاممييا ‪ ،‬وذلك باتفاق عينة الدراسة بنسبة‬
‫)‪ (%96.66‬وبوسط حسابي بمغ )‪ (3.933‬وانحراف معياري )‪ .(0.583‬وقد برز ضعف االتفاق‬
‫‪،‬‬ ‫حول الفقرة )‪ (X29‬والتي تشير الى ان تحميل الوظائف ىو االساس في نظام الرواتب واالجور‬
‫وبنسبة )‪ (%13.32‬وبوسط حسابي )‪ (3.2‬وانحراف معياري )‪ .(0.55‬إذ تشير ىذه النتائج الى‬
‫إالىتمام بيذه اإلستراتيجية‪ ،‬وذلك من خالل تبني سياسة الرواتب واألجور بشكل عادل وفقاً لتحميل‬
‫الجذب والحفاظ عمى‬ ‫الوظائف‪ ،‬مع مستوي ات متدرجة لمرواتب واألجور‪ ،‬ومنح الحوافز لغرض‬
‫الموارد البشرية‪.‬‬

‫الجدول (‪)4‬‬
‫التوزيعات التكرارية والنسب المئوية واألوساط الحسابية واونحرافات المعيارية‬
‫لمتغير إستراتيجية الرواتب واألجور والحوافز‬
‫و اتفق‬ ‫اتفق إلى ٍ‬
‫حد‬
‫و اتفق‬ ‫اتفق‬ ‫اتفق بشدة‬
‫اونحراف‬ ‫الوسط‬ ‫بشدة‬ ‫ما‬
‫(‪)2‬‬ ‫(‪)4‬‬ ‫(‪)5‬‬ ‫الفقرات‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫(‪)1‬‬ ‫(‪)3‬‬
‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬
‫‪0.55‬‬ ‫‪3.2‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪86.66 26 6.66 2 6.66‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪X29‬‬
‫‪0.595‬‬ ‫‪3.7‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪33.33 10‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪18 6.66‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪X30‬‬
‫‪0.413‬‬ ‫‪3.966‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3 83.33 25 6.66‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪X31‬‬
‫‪0.595‬‬ ‫‪3.7‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪36.66 11 56.66 17 6.66‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪X32‬‬
‫‪0.568‬‬ ‫‪3.766‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪9 63.33 19 6.66‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪X33‬‬
‫‪0.647‬‬ ‫‪3.833‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3 83.33 25 3.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X34‬‬
‫‪0.583‬‬ ‫‪3.933‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- 93.33 28 3.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X35‬‬
‫‪0.564‬‬ ‫‪3.728‬‬ ‫‪0.951‬‬ ‫‪29.549‬‬ ‫‪63.8‬‬ ‫‪5.7‬‬

‫الجدول من إعداد الباحث اعتماداً عمى نتائج الحاسبة االلكترونية ‪.SPSS‬‬

‫‪73‬‬
 ‫المجلد (‪ )4‬العدد (‪2014 )2‬‬ ‫الداري واالقتصادية‬
‫ة‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم ا‬

‫المحور الثاني‪ :‬وصف متغيرات جودة الخدمات الصحية وتشخيصيا‬

‫تشير معطيات الجدول (‪ )5‬إلى التوزيعات التك اررية والنسب المئوية واألوساط الحسابية‬
‫)‪ (X36-X50‬الخاصة بمـتغير جودة الخدمات‬ ‫واالنحرافات المعيارية لإلجابات المتعمقة بالفقرات‬
‫الصحية‪ ،‬إذ تشير النسب إلى أن )‪ (%64.88‬من عينة الد ارســة متفقون عمى ىذه الفقرات مقابل‬
‫)‪ (3.764‬وانحراف‬ ‫)‪ (%5.12‬غير متفقين عمى فقرات ىذا المتغير‪ ،‬وجاء ذلك بوسط حسابي‬
‫معياري )‪ .(0.736‬ومن خالل متابعة مدى إسيام كل فقرة في دعم متغير جودة الخدمات الصحية‬
‫تبين من الفقرة )‪ (X40‬التي تشير إلى أعمى اتفاق إن إدارة المنظمات تيتم بسياسة الشفافية مع‬
‫ّ‬
‫العاممين وذلك باتفاق عينة الدراسة بنسبة )‪ ،(%86.66‬وبوسط حسابي )‪ (3.933‬وانحراف معياري‬
‫)‪ (X41‬وبنسبة )‪ (%20‬وبوسط حسابي )‪(3.233‬‬ ‫)‪ .(0.583‬وبرز ضعف االتفاق حول الفقرة‬
‫وانحراف معياري )‪ (0.504‬والتي تشير الى الحرص عمى دفع العاممين لاللتزام بجودة الخدمة‬
‫الصحية باعتبارىا الميزة التنافسية ليا‪ .‬والنتائج أعاله تشير إلى ضرورة االىتمام بجودة الخدمات‬
‫ت في اتخاذ اإلجراءات المستندة إلى التخطيط والمنيج العممي ‪.‬‬
‫الصحية‪ ،‬ألىمية‬
‫الجدول (‪)5‬‬
‫التوزيعات التكرارية والنسب المئوية واألوساط الحسابية واونحرافات المعيارية لمتغير جودة‬
‫الخدمات الصحية‬
‫و اتفق‬ ‫اتفق إلى ٍ‬
‫حد‬
‫و اتفق‬ ‫اتفق‬ ‫اتفق بشدة‬
‫اونحراف‬ ‫الوسط‬ ‫بشدة‬ ‫ما‬
‫(‪)2‬‬ ‫(‪)4‬‬ ‫(‪)5‬‬ ‫الفقرات‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫(‪)1‬‬ ‫(‪)3‬‬
‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬
‫‪0.964‬‬ ‫‪3.966‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪46.66‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪43.33‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪X36‬‬
‫‪0.674‬‬ ‫‪3.6‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪53.33‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪36.66‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪X37‬‬
‫‪0.746‬‬ ‫‪3.166‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪53.33‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪33.33‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪X38‬‬
‫‪0.889‬‬ ‫‪3.633‬‬ ‫‪6.66‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪13.33‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪73.33‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X39‬‬
‫‪0.583‬‬ ‫‪3.933‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪73.33‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪13.33‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪X40‬‬
‫‪0.504‬‬ ‫‪3.233‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪16.66‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X41‬‬
‫‪0.556‬‬ ‫‪3.633‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪66.66‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪X42‬‬
‫‪0.85‬‬ ‫‪4.633‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪6.66‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪76.66‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪X43‬‬
‫‪0.587‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6.66‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪13.33‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪76.66‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪X44‬‬
‫‪0.498‬‬ ‫‪4.4‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪6.66‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪X45‬‬
‫‪0.937‬‬ ‫‪4.133‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪36.66‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪46.66‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪X46‬‬
‫‪0.77‬‬ ‫‪3.4‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6.66‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪26.66‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪53.33‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪X47‬‬
‫‪0.668‬‬ ‫‪3.633‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪X48‬‬
‫‪1.093‬‬ ‫‪3.667‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6.66‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪X49‬‬
‫‪0.727‬‬ ‫‪3.433‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪53.33‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪X50‬‬

‫‪74‬‬
 ‫المجلد (‪ )4‬العدد (‪2014 )2‬‬ ‫الداري واالقتصادية‬
‫ة‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم ا‬

‫و اتفق‬ ‫اتفق إلى ٍ‬

‫حد‬
‫و اتفق‬ ‫اتفق‬ ‫اتفق بشدة‬
‫اونحراف‬ ‫الوسط‬ ‫بشدة‬ ‫ما‬
‫(‪)2‬‬ ‫(‪)4‬‬ ‫(‪)5‬‬ ‫الفقرات‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫(‪)1‬‬ ‫(‪)3‬‬
‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬
‫‪0.736‬‬ ‫‪3.764‬‬ ‫‪1.79‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪42.44‬‬ ‫‪22.44‬‬

‫الجدول من إعداد الباحث اعتماداً عمى نتائج الحاسبة االلكترونية ‪SPSS‬‬

‫المحور الثالث‪ :‬تحميل مستوى ىمية متغيرات الدراسة‬
‫من أجل تييئة المعمومات الالزمة إلغراض المبحث القادم الذي يختص باختبار عالقات‬
‫التأثير بين متغيرات مخطط الدراسة‪ ،‬فإن ذلك يستمزم تبويب ىذه المعمومات وفق درجة أىميتيا‬
‫تكز ابتدائاًي تقوم عميو ىذه العالقات‪ ،‬وقد اعتمدت الدراسة أدوات كان من أىميا الوسيط‬
‫بوصفيا مر اً‬
‫والمدى المذان جرى استخداميما الستخراج نسبة اإلجابة عمى مساحة المقياس وصوالً الستخراج‬
‫درجة أىمية ىذه المتغيرات‪ ،‬وىي تعطينا اإلجابة عن تساؤل الدراسة التطبيقي األول الذي جرى‬
‫إثارتو في ال منيجية‪ ،‬ومفاده (ما ىو مستوى أىمية متغيرات الدراسة في المنظمات المعنية‬
‫بالدراسة؟)‪ .‬وسيتم معالجة ذلك من خالل اآلتي‪:‬‬
‫ووً‪ .‬تحميل مستوى ىمية ُبعد إستراتيجية إدارة الموارد البشرية‬
‫البعد أربعة متغيرات فرعية مثمتيا )‪ (35‬فقرة من فقرات االستبانة‪ ،‬وىي ا لفقرات‬
‫احتوى ىذا ُ‬
‫من )‪ ،(1-35‬وسيتم ذلك من خالل تحميل كل فقرة من الفقرات المشار إلييا وكاآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬تحميل مستوى ىمية إستراتيجية التوظيف‬
‫)‪ ،(1-11‬وكانت نسبة اإلجابة عمى مساحة المقياس‬ ‫تضمن ىذا المتغير الفقرات من‬
‫(‪ )%70‬وبمستوى أىميتو بدرجة (ميماً ) لمفقرات )‪ (1,2,3,4,5,6,8,7,9,10,11‬وان قيمة الوسيط‬
‫ليذه الفقرات ىي (‪ )4‬األمر الذي يعكس توافق جيد بين عينة الدراسة حول مضمون ىذه الفقرات‬
‫عدا الفقرة )‪ (8‬إذ أن قيمة الوسيط ىي )‪ ،(3‬في حين تراوحت مداىا بين )‪ (4‬و)‪ (3‬إذ إن المدى‬
‫المرتفع يؤكد ارتفاع التشتت بين آراء عينة الدراسة‪ ،‬كما يعكس تشتتاً مرتفعاً في آراء عينة الدراسة‬
‫إزاء مضمون ىذه الفقرات كما يمثميا المدى (‪ .)4‬أما المدى (‪ )3‬فإنو يمثل تشتتاً متوسطاً بين آراء‬
‫عينة الدراسة حول مضمون الفقرات‪.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫المجلد (‪ )4‬العدد (‪2014 )2‬‬ ‫الداري واالقتصادية‬
‫ة‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم ا‬

‫‪ .2‬تحميل مستوى ىمية إستراتيجية التدريب والتطوير‬

‫ُمثل ىذا المتغير في الفقرات من )‪ ،(12-21‬وكانت نسبة اإلجابة عمى مساحة المقياس‬
‫)‪ (%81‬وبمستوى أىمية بدرجة (عالي األىمية) لمفقرة )‪ (19‬إذ بمغت قيمة الوسيط ليذه الفقرة )‪(4‬‬
‫مما يبين توافق جيد حول مضمون الفقرة أعاله‪ ،‬وكانت قيمة المدى )‪ (3‬مما يشير إلى أن ىناك‬
‫تشتت متوسط في آراء عينة الدراسة أزاء مضمون ىذه الفقرة ‪ .‬وكانت نسبة اإلجابة عمى مساحة‬
‫القياس )‪ (%70‬وبمستوى أىمية بدرجة (ميماً) لمفقرات )‪ ،(12,13,14,15,16,17,18,20,21‬وان‬
‫قيمة الوسيط ليذه الفقرات ىي (‪ )4‬وىذا ما يبين أن ىناك توافقاً جيداً حول مضمون الفقرات أعاله‪،‬‬
‫وكانت قيم المدى تتراوح بين )‪ (4‬و)‪ ،(3‬والمدى المرتفع فإنو يؤكد ارتفاع التشتت بين آراء عينة‬
‫الدراسة كما يعكس تشتتاً مرتفعاً في آراء عينة الدراسة إزاء مضمون ىذه الفقرات كما يمثمو المدى‬
‫)‪ ،(4‬أما المدى )‪ (3‬فإنو يمثل تشتتاً متوسطاً بين آراء عينة الدراسة حول مضمون الفقرات‪.‬‬
‫‪ .3‬تحميل مستوى ىمية إستراتيجية تقويم األداء‬
‫)‪ (%70‬وبمستوى‬ ‫وتمثمو الفقرات )‪ (22-28‬وكانت نسبة اإلجابة عمى مساحة القياس‬
‫أىمية بدرجة (ميماً )‪ ،‬وان قيمة الوسيط ليذه الفقرات ىي (‪ )4‬وىذا يعكس توافقاً جيداً بين عينة‬
‫الدراسة حول مضمون ىذه الفقرات‪ ،‬في حين كانت أعمى قيمة لممدى )‪ (4‬وأدنى قيمة ىي )‪ ،(2‬إذ‬
‫يشير المدى المرتفع إلى ارتفاع التشتت بين آراء عينة الدراسة بما يعكس تشتتاً مرتفعاً في عينة‬
‫الدراسة إزاء مضمون الفقرات‪ ،‬أما المدى القميل فإنو يؤكد التشتت القميل بين آراء عينة الدراسة‬
‫حول مضمون الفقرات‪.‬‬

‫‪ .4‬تحميل مستوى ىمية إستراتيجية الرواتب واألجور والحوافز‬

‫(‪)%81‬‬ ‫وتمثمو الفقرات )‪ ، (29-35‬وقد كانت نسبة اإلجابة عمى مساحة المقياس‬
‫وبمستوى أىمية بدرجة (عالي األىمية) لمفقرة )‪ (31‬إذ بمغت قيمة الوسيط ليذه الفقرة )‪ (4‬مما يبين‬
‫توافق جيد حول مضمون الفقرة أعاله‪ ،‬وك انت قيمة المدى )‪ (4‬مما يشير إلى أن ىناك تشتت اً‬
‫مرتفع اً في آراء عينة الدراسة إزاء مضمون ىذه الفقرة ‪ .‬وكانت نسبة اإلجابة عمى مساحة القياس‬
‫)‪ (%70‬وبمستوى أىمية بدرجة (ميماً ) لمفقرات )‪ (29,30,32,33,34,35‬وان قيمة الوسيط ليذه‬
‫الفقرات (‪ )4‬وىذا يعكس توافقا جيداً بين آراء عينة الدراسة حول مضمون ىذه الفقرات‪ ،‬في حين‬
‫كانت قيمة المدى )‪ (4‬مما يؤكد ارتفاع التشتت بين آراء عينة الدراسة بما يعكس تشتتاً مرتفعاً في‬
‫آراء عينة الدراسة حول مضمون الفقرات‪.‬‬

‫‪76‬‬
 ‫المجلد (‪ )4‬العدد (‪2014 )2‬‬ ‫الداري واالقتصادية‬
‫ة‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم ا‬

‫ثانياً‪ .‬تحميل مستوى ىمية ُبعد جودة الخدمات الصحية‬

‫أُفردت الفقرات من )‪ (36-50‬لقياس جودة الخدمات الصحية‪ ،‬وكانت نسبة اإلجابة عمى‬
‫مساحة القياس )‪ ،(%70‬أما درجة األىمية فقد كانت بمستوى (ميماً ) وقد كانت قيمة الوسيط (‪)4‬‬
‫لمفقرات )‪ (36-50‬وىذا يبين أن ىناك توافقاً جيداً بين آراء عينة الدراسة حول مضمون ىذه‬
‫ىي )‪ (4‬وأدنى قيمة ىي )‪ (3‬إذ يمثل المدى المرتفع‬ ‫الفقرات‪ ،‬في حين كانت أعمى قيمة لممدى‬
‫ارتفاع التشتت بين آراء عينة الدراسة بما تعكس تشتتاً مرتفعاً في آراء عينة الدراسة إزاء مضمون‬
‫ىذه الفقرات‪ ،‬وأما المدى )‪ (3‬فانو يعكس تشتتاً متوسطاً في آراء عينة الدراسة حول مضمون‬
‫الفقرات ‪ .‬واستناداً إلى ىذه المؤش رات األولية سوف تعتمد مقياسي الوسيط ونسبة اإلجابة عمى‬
‫مساحة المقياس‪ ،‬من أجل تحديد أىمية كل فقرة من فقرات ُبعد إستراتيجية إدارة الموارد البشرية‬
‫وجودة الخدمات الصحية ‪ ،‬بيدف الوصول إلى مستوى متغيراتيا الفرعية‪ ،‬ومن ثم درجة أىميتو‬
‫بشكل عام‪ ،‬والممحق (‪ )5‬يعطي ملخصاً لمستوى األىمية لكافة متغيرات الدراسة في المنظمات‬ ‫ٍ‬
‫المعنية بالدراسة ‪ .‬وتأسيساً عمى ذلك‪ ،‬وم ن خالل متابعة النتائج اإلحصائية ‪ ،‬التي تُظير مستوى‬
‫اإلجابات عينة الدراسة عمى مساحة المقياس لكل من المتغيرات الرئيسة‪ ،‬فإن معظم وجيات النظر‬
‫لعينة الدراسة تفضل مستوى أه مية (ميماً )‪ ،‬وليكون ىذا المستوى في المرتبة األولى ويشخص‬
‫)‪ (42‬إجابة‪ ،‬وىو ما يشكل‬ ‫ٍ‬
‫بشكل عام‪ ،‬إذ بمغ مجموع آراء عينة الدراسة عميو‬ ‫فقرات االستبانة‬
‫نسبة )‪ (%84‬من مجموع فقرات االستبانة البالغ عددىا )‪ (50‬فقرة‪ ،‬أما المرتبة الثانية في مستوى‬
‫األىمية فكانت بدرجة (عالي األىمية )‪ ،‬إذ بمغ مجموع اآلراء (‪ )6‬إجابة‪ ،‬أي بنسبة )‪ (%12‬من‬
‫بين مجموع فقرات االستبانة ‪ ،‬والتي يوضحيا الممحق (‪ .)6‬كما يوضح الممحق (‪ )7‬مستوى اىمية‬
‫استجابات عينة الدراسة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬إختبار فرضيات الدراسة‬
‫‪ .‬تحميل عالقات اورتباط بين متغيرات الدراسة‬
‫‪ .1‬تحميل عالقة اورتباط بين إستراتي جية إدارة الموارد البشرية وجودة الخدمات‬
‫الصحية عمى المستوى الكمي‬
‫‪،‬‬ ‫يمثل مضمون ىذه العالقة السعي إلى مدى تحقق صحة الفرضية األولى‬
‫ويعرض الجدول (‪ )6‬نتائج معامل االرتباط بين إستراتيجية إدارة الموا رد البشرية وجودة الخدمات‬
‫الصحية‪ ،‬إذ توضح النتائج عمى المستوى الكمي وجود عالقة ارتباط ذات داللة معنوية عالية بينيما‬
‫يعكسيا معامل االرتباط البالغ (*‪ )0.3‬عند مستوى معنوي (‪ ،)0.05‬وتشير ىذه النتائج إلى قوة‬

‫‪77‬‬
 ‫المجلد (‪ )4‬العدد (‪2014 )2‬‬ ‫الداري واالقتصادية‬
‫ة‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم ا‬

‫العالقة بين إستراتيجية إدارة الموارد البشرية وجودة الخدمات الصحية‪ .‬وبالتالي فإن إستراتيجية إدارة‬
‫دور ميماً في جودة الخدمات الصحية‪.‬‬
‫الموارد البشرية تؤدي اً‬
‫‪ .2‬عالقات اورتباط بين إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية وجودة الخدمات الصحية‬
‫تدل مؤشرات الجدول (‪ )6‬إلى وجود عالقات االرتباط بين متغيرات إستراتيجية إدارة الموارد‬
‫وبعد جودة الخدمات الصحية‪ ،‬ويستدل من المؤشر الكمي إلى وجود عالقة ارتباط ذات‬
‫البشرية ُ‬
‫(إستراتيجية التوظيف‪ ،‬واستراتيجية‬ ‫داللة معنوية موجبة بين جودة الخدمات الصحية وكل من‬
‫التدريب والتطوير‪ ،‬واستراتيجية تقويم األداء‪ ،‬واستراتيجية الرواتب واألجور والحوافز )‪ ،‬إذ بمغ معامل‬
‫االرتباط بين )*‪ (0.176* , 0.519‬عند مستوى معنوية )‪ (0.05‬وىذا ما يشير إلى قوة العالقة بين‬
‫إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية وجودة الخدمات الصحية‪.‬‬
‫الجدول (‪)6‬‬
‫نتائج عالقات اورتباط بين متغيرات إستراتيجية إدارة الموارد البشرية وجودة الخدمات الصحية‬
‫إستراتيجية إدارة الموارد البشرية‬ ‫البعد المستقل‬
‫ُ‬

‫الرواتب واألجور والحوافز‬ ‫تقويم األداء‬ ‫التدريب والتطوير‬ ‫التوظيف‬

‫البعد المعتمد‬
‫ُ‬
‫جودة الخدمات الصحية‬
‫*‪0.342‬‬ ‫*‪0.306‬‬ ‫*‪0.519‬‬ ‫*‪0.176‬‬

‫المؤشر الكمي‬
‫*‪0.300‬‬

‫‪* P < 0.05, N = 30‬‬

‫فجودة الخدمات الصحية تحتاج إلى سد الشواغر وتوفير الموارد البشرية التي تستطيع من‬
‫خالليا المنظمات مواجية متطمبات الجودة وتحديد الطرق التي يتم فييا تحفيز العاممين لطرح‬
‫ة‪ ،‬فالمنظمات التي تقدم‬ ‫األفكار والمقترحات التي تساعد عمى تحسين جودة الخدمات الصحي‬
‫الحوافز‪ ،‬تعطي لعاممييا دافعاً قوياً لتحقيق أداء جيد‪ ،‬وتحسين جودة الخدمات الصحية‬
‫وتأسيساً عمى ذلك ومن خالل النتائج الخاصة بعالقات االرتباط بين متغيرات إستراتيجية‬
‫إدارة الموارد البشرية وجودة الخدمات الصحية نتوصل إلى قبول الفرضية األولى‪.‬‬
‫المحور الثاني‪ :‬تحميل التأثير بين متغيرات الدراسة‬
‫ووً‪ .‬تأثير إستراتيجية إدارة الموارد البشرية في جودة الخدمات الصحية‬
‫يمثل مضمون ىذه العالقة اختبا اًر لفرضية الدراسة الثانية ‪ ،‬إذ يتضح من الجدول (‪ )7‬وجود‬
‫‪ .‬ويستدل عمى ىذا‬ ‫تأثير معنوي إلستراتيجية إدارة الموارد البشرية في جودة الخدمات الصحية‬

‫‪78‬‬
 ‫المجلد (‪ )4‬العدد (‪2014 )2‬‬ ‫الداري واالقتصادية‬
‫ة‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم ا‬

‫التأثير من خالل دعم قيمة )‪ (F‬المحسوبة والبالغة )‪ (4‬التي ىي أكبر من قيمتيا الجدولية البالغة‬
‫)‪ (2.077‬ضمن مستوى معنوي )‪ (0.05‬وبدرجتي حرية )‪ ،(1,48‬إذ يتضح معامل التحديد )‪(R2‬‬
‫لألنموذج العام أن )‪ (0.39‬من جودة الخدمات الصحية تفسره إستراتيجية إدارة الموارد البشرية في‬
‫المنظمات المعنية بالدراسة‪ ،‬إذ يعزز ذلك قيمة معامل االنحدار )‪ (B1‬الذي يدل عمى أن )‪(0.595‬‬
‫ير وحدة واحدة من‬ ‫من جودة الخدمات الصحية في المنظمات المعنية بالدراسة ىو نتيجة تغي‬
‫إستراتيجية إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ويدعم ذلك قيمة )‪ (t‬المحسوبة والبالغة )‪ (2.58‬وىي أعمى من‬
‫قيمتيا الجدولية البالغة )‪ (1.671‬وعند مستوى معنوي (‪ .)0.05‬وعمى ضوء ما تقدم فقد تحققت‬
‫الفرضية الثانية‪.‬‬
‫الجدول (‪)7‬‬
‫تأثير إستراتيجية إدارة الموارد البشرية في جودة الخدمات الصحية عمى المستوى الكمي‬
‫إستراتيجية إدارة‬ ‫البعد المستقل‬
‫ُ‬
‫‪T‬‬ ‫‪F‬‬
‫‪R2‬‬ ‫الموارد البشرية‬
‫الجدولية‬ ‫المحسوبة‬ ‫الجدولية‬ ‫المحسوبة‬ ‫‪B1‬‬ ‫‪Bo‬‬ ‫البعد المعتمد‬
‫ُ‬
‫جودة الخدمات‬
‫‪0.39‬‬ ‫‪1.671‬‬ ‫*‪2.58‬‬ ‫‪2.077‬‬ ‫*‪4‬‬ ‫‪0.595‬‬ ‫*‪0.977‬‬
‫الصحية‬
‫‪* P < 0.05,‬‬ ‫‪N = 30‬‬ ‫)‪d.f = (1,28‬‬

‫ثانياً‪ .‬تأثير متغيرات إستراتيجية إدارة الموارد البشرية في جودة الخدمات الصحية‬
‫‪ .1‬تأثير إستراتيجية التوظيف في جودة الخدمات الصحية‬
‫يوضح الجدول (‪ )8‬إلى وجود تأ ثير معنوي إلستراتيجية التوظيف في جودة الخدمات‬
‫الصحية ‪ ،‬ويدعم ىذا التأثير قيمة )‪ (F‬المحسوبة والبالغة )‪ (3.9‬وىي أكبر من قيمتيا الجدولية‬
‫البالغة (‪ )2.077‬وضمن مستوى معنوي )‪ (0.05‬وبدرجتي حرية )‪ ،(1,28‬ويعزز ذلك قيمة معامل‬
‫التحديد )‪ (R2‬البالغة )‪ ، (0.031‬ويعزز ذلك قيمة معامل االنحدار )‪ (B1‬الذي يدل عمى أن‬
‫)‪ (0.823‬من جودة الخدمة الصحية ىو نتيجة تغير وحدة واحدة من إستراتيجية التوظيف إذ يدعم‬
‫)‪ (1.671‬عند‬ ‫ذلك قيمة )‪ (t‬المحسوبة والبالغة )‪ (4.68‬وىي أعمى من قيمتيا الجدولية البالغة‬
‫مستوى معنوي )‪.(0.05‬‬

‫‪79‬‬
 ‫المجلد (‪ )4‬العدد (‪2014 )2‬‬ ‫الداري واالقتصادية‬
‫ة‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم ا‬

‫الجدول (‪)8‬‬
‫تأثير إستراتيجية التوظيف في جودة الخدمات الصحية‬
‫‪T‬‬ ‫‪F‬‬ ‫إستراتيجية التوظيف‬ ‫المتغير المستقل‬
‫‪2‬‬
‫‪R‬‬
‫الجدولية‬ ‫المحسوبة‬ ‫الجدولية‬ ‫المحسوبة‬ ‫‪B1‬‬ ‫‪Bo‬‬
‫البعد المعتمد‬
‫ُ‬
‫جودة الخدمات‬
‫‪0.031‬‬ ‫‪1.671‬‬ ‫*‪4.68‬‬ ‫‪2.077‬‬ ‫*‪3.9‬‬ ‫‪0.823‬‬ ‫*‪2.163‬‬ ‫الصحية‬

‫‪* P < 0.05,‬‬ ‫‪N = 30‬‬ ‫)‪d.f = (1,28‬‬

‫‪ .2‬تأثير إستراتيجية التدريب والتطوير في جودة الخدمات الصحية‬

‫يشير الجدول (‪ )9‬إلى وجود تأثير معنوي إلستراتيجية التدريب والتطوير في جودة‬
‫الخدمات الصحية ‪ ،‬وما يؤكد ىذا التأثير قيمة )‪ (F‬المحسوبة التي تبمغ قيمتيا )‪ (10.31‬وىي أكبر‬
‫من قيمتيا الجدولية البالغة )‪ (2.077‬وضمن مستوى معنوي )‪ (0.05‬وبدرجتي حرية )‪،(1,28‬‬
‫ويعزز ذلك قيمة معامل التحديد )‪ (R2‬إن )‪ (0.269‬من جودة الخدمات الصحية تفسره إستراتيجية‬
‫التدريب والتطوير ‪ ،‬ويعزز ذلك قيمة معامل االنحدار )‪ (B1‬الذي يدل عمى أن )‪ (1.36‬من جودة‬
‫الخدمات الصحية ىو نتيجة تغير وحدة و احدة من إستراتيجية التدريب والتطوير ويدعم ذلك قيمة‬
‫)‪ (1.671‬عند مستوى معنوي‬ ‫)‪ (t‬المحسوبة والبالغة )‪ (9.52‬وىي أعمى من الجدولية البالغة‬
‫)‪.(0.05‬‬
‫الجدول (‪)9‬‬
‫تأثير إستراتيجية التدريب والتطوير في جودة الخدمات الصحية‬
‫إستراتيجية التدريب‬ ‫المتغير المستقل‬
‫‪T‬‬ ‫‪F‬‬
‫‪R2‬‬ ‫والتطوير‬
‫الجدولية‬ ‫المحسوبة‬ ‫الجدولية‬ ‫المحسوبة‬ ‫‪B1‬‬ ‫‪Bo‬‬ ‫البعد المعتمد‬
‫ُ‬
‫جودة الخدمات‬
‫‪0.269‬‬ ‫‪1.671‬‬ ‫*‪9.52‬‬ ‫‪2.077‬‬ ‫*‪10.31‬‬ ‫‪1.36‬‬ ‫*‪1.198‬‬
‫الصحية‬
‫‪* P < 0.05,‬‬ ‫‪N = 30‬‬ ‫)‪d.f = (1,28‬‬
‫‪ .3‬تأثير إستراتيجية تقويم األداء في جودة الخدمات الصحية‬
‫ُيستدل من الجدول (‪ )10‬وجود تأثير معنوي إلستراتيجية تقويم األداء في جودة الخدمات‬
‫الصحية ‪ ،‬إذ إن قيمة )‪ (F‬المحسوبة )‪ (2.89‬وىي أعمى من قيمتيا الجدولية البالغة )‪(2.077‬‬

‫‪80‬‬
 ‫المجلد (‪ )4‬العدد (‪2014 )2‬‬ ‫الداري واالقتصادية‬
‫ة‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم ا‬

‫)‪ (R2‬إن‬ ‫وضمن مستوى )‪ (0.05‬وبدرجتي حرية )‪ ،(1,28‬ويؤكد ذلك قيمة معامل التحديد‬
‫إستراتيجية تقويم األداء ويعزز ذلك قيمة معامل‬ ‫)‪ (0.094‬من جودة الخدمات الصحية تفسره‬
‫االنحدار )‪ (B1‬الذي يدل عمى أن )‪ (3.09‬من جودة الخدمات الصحية ىو نتيجة تغير وحدة واحدة‬
‫)‪ (t‬المحسوبة والبالغة )‪ (5.96‬وىي أعمى من‬ ‫من إستراتيجية تقويم األداء ومما يدعم ذلك قيمة‬
‫الجدولية البالغة )‪(1.671‬عند مستوى معنوي )‪.(0.05‬‬
‫الجدول (‪)10‬‬
‫تأثير إستراتيجية تقويم األداء في جودة الخدمات الصحية‬
‫إستراتيجية‬ ‫المتغير المستقل‬
‫‪T‬‬ ‫‪F‬‬
‫‪R‬‬ ‫‪2‬‬
‫تقويم األداء‬
‫الجدولية‬ ‫المحسوبة‬ ‫الجدولية‬ ‫المحسوبة‬ ‫‪B1‬‬ ‫‪Bo‬‬ ‫البعد المعتمد‬
‫ُ‬
‫جودة الخدمات‬
‫‪0.094‬‬ ‫‪1.671‬‬ ‫*‪5.96‬‬ ‫‪2.077‬‬ ‫*‪2.89‬‬ ‫‪3.09‬‬ ‫*‪1.582‬‬
‫الصحية‬
‫‪* P < 0.05,‬‬ ‫‪N = 30‬‬ ‫)‪d.f = (1,28‬‬
‫‪ .4‬تأثير إستراتيجية الرواتب واألجور والحوافز في جودة الخدمات الصحية‬
‫يشير الجدول (‪ )11‬إلى وجود تأثير معنوي إلستراتيجية الرواتب واألجور والحوافز في‬
‫جودة الخدمات الصحية إذ يدعم ىذا التأثير قيمة )‪ (F‬المحسوبة والبالغة )‪ (3.71‬وىي أكبر من‬
‫قيمتيا الجدولية البالغة )‪ (2.077‬ضمن مستوى معنوي )‪ (0.05‬وبدرجتي حرية )‪ (1,28‬ويؤكد ذلك‬
‫قيمة معامل التحديد )‪ (R2‬أن )‪ (0.117‬من جودة الخدمات الصحية تفسره إستراتيجية الرواتب‬
‫)‪ (B1‬الذي يدل عمى أن )‪ (2.14‬من جودة‬ ‫واألجور والحوافز ‪ ،‬ويعزز ذلك معامل االنحدار‬
‫الخدمات الصحية ىو نتيجة تغير وحدة واحدة من إستراتيجية الرواتب واألجور والحوافز ويدعم ذلك‬
‫قيمة )‪ (t‬المحسوبة والبالغة )‪ (8.33‬وىي اكبر من الجدولية البالغة )‪.(1.671‬‬
‫الجدول (‪)11‬‬
‫عالقة تأثير إستراتيجية الرواتب واألجور والحوافز في جودة الخدمات الصحية‬
‫إستراتيجية الرواتب‬ ‫المتغير المستقل‬
‫‪T‬‬ ‫‪F‬‬
‫‪R‬‬ ‫‪2‬‬
‫واألجور والحوافز‬
‫الجدولية‬ ‫المحسوبة‬ ‫الجدولية‬ ‫المحسوبة‬ ‫‪B1‬‬ ‫‪Bo‬‬ ‫البعد المعتمد‬
‫جودة الخدمات‬
‫‪0.117‬‬ ‫‪1.671‬‬ ‫*‪8.33‬‬ ‫‪7.077‬‬ ‫*‪3.71‬‬ ‫‪2.14‬‬ ‫*‪2.066‬‬
‫الصحية‬
‫‪* P < 0.05,‬‬ ‫‪N = 30‬‬ ‫)‪d.f = (1,28‬‬

‫‪81‬‬
 ‫المجلد (‪ )4‬العدد (‪2014 )2‬‬ ‫الداري واالقتصادية‬
‫ة‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم ا‬

‫وفي ضوء نتائج التأثير نالحظ إن إستراتيجية تقويم األداء أسيمت بشكل مؤثر في جودة‬
‫الخدمات الصحية ‪ .‬ومما سبق يتضح إن قيم األثر إلستراتيجية إدارة الموارد البشرية في جودة‬
‫الفرعية جميعيا وعند‬ ‫الخدمات الصحية قيم ايجابية عمى المستوى الكمي وعمى مستوى المتغيرات‬
‫مستوى معنوي (‪ )0.05‬وتؤشر ىذه النتائج سريان الفرضية الثانية وقبوليا‪.‬‬
‫وبعد االنتياء من وصف متغيرات الدراسة وتشخيصيا واختبار فرضياتيا وسريانيا سيجري‬
‫اعتماد مخطط الدراسة الفرضي المختبر كما في الشكل التالي‪:‬‬

‫إستراتيجيات إدارة الموارد‬

‫البشرية‬
‫إستراتيجية الرواتب‬ ‫إستراتيجية تقويم‬ ‫إستراتيجية التدريب‬ ‫إستراتيجية‬
‫واألجور والحوافز‬ ‫األداء‬ ‫والتطوير‬
‫التوظيف‬
‫*‪0.300‬‬

‫جودة الخدمات الصحية‬

‫*‪0.342‬‬ ‫*‪0.306‬‬ ‫*‪0.519‬‬ ‫*‪0.176‬‬

‫الشكل (‪ )1‬مخطط الدراسة الفرضي المختبر‬

‫المبحث الخامس‬
‫اوستنتاجات والمقترحات‬
‫وبناء عمى ما‬
‫ً‬ ‫عرضت الدراسة محاولة منيجية لتشخيص وتحميل مجموعة من المتغيرات ‪.‬‬
‫تم التوصل إليو من نتائج‪ ،‬نعرض أىم االستنتاجات والمقترحات وكما يمي‪:‬‬
‫اوو‪:‬اوستنتاجـات‬
‫خلصت الدراسة إلى مجموعة من االستنتاجات ممثمة باالَتي‪:‬‬
‫‪ .1‬أظيرت نتائج تحميل الدراسة الميدانية وجود عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين إستراتيجيات‬
‫إدارة الموارد البشرية وجودة الخدمات الصحية عمى المستويين الجزئي والكمي ‪ ،‬وىذا ما يجعل‬

‫‪82‬‬
 ‫المجلد (‪ )4‬العدد (‪2014 )2‬‬ ‫الداري واالقتصادية‬
‫ة‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم ا‬

‫من إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية بعدا مستقال مناسبا لتحسين جودة الخدمات الصحية في‬
‫المنظمات المعنية بالدراسة‪.‬‬
‫‪ .2‬أفرزت نتائج تحميل الدراسة الميدانية وجود تأثير ذا داللة معنوية بين إستراتيجيات إدارة الموارد‬
‫البشرية وتحسين جودة الخدمات الصحية عمى المستويين الجزئي والكمي‪.‬‬
‫‪ .3‬كشفت نتائج التحليل أيضا وجود تأثير معنوي لموظائف اإلستراتيجية إل دارة الموارد البشرية‬
‫عمى تحسين جودة الخدمات الصحية وعمى النحو االَتي‪:‬‬
‫أ‪ .‬اتضح أن إستراتيجية التوظيف تمارس تأثي ار ضعيفا عمى تحسين جودة الخدمات الصحية ‪،‬‬
‫وقد يعود السبب في ذلك الى لجوء المنظمات المعنية بالدراسة ال ى تعيين األفراد العاممين‬
‫لتمبية احتياجاتيا من الموارد البشرية وا ىتماميا بالكمية أكثر من النوعية ‪ ،‬نتيجة لعوامل‬
‫بيئية مفروضة توجب عمييا الخروج عن الخطط الخاصة بالتوظيف‪.‬‬
‫جودة‬ ‫ب‪ .‬كما أظيرت نتائج التحميل ان إستراتيجية تقويم االداء تؤثر بشكل قوي في تحسين‬
‫الخدمات ا لصحية في المنظمات المعنية بالدراسة ‪ ،‬اذ تعد ىذه اإلستراتيجية من أكثر‬
‫جودة الخدمات الصحية‬ ‫استراتيجيات إدارة الموارد البشرية واقواىا من حيث التأثير في‬
‫‪ ،‬وتحديد‬ ‫جية في تأشير نقاط القوة والضعف‬ ‫والسبب يعود الى إسيام ىذه اإلستراتي‬
‫االنحرافات ‪ ،‬والقدرة عمى تمييز مستويات األداء‪.‬‬
‫ثانيا‪:‬المقترحـات‬
‫بناء عمى االستنتاجات نعرض المقترحات الضرورية لممنظمات المبحوثة وتتضمن‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ .1‬العمل عمى وضع إستراتيجية خاصة بالتوظيف تتسم بالمرونة وقادرة عمى توفير الخبرات‬
‫والميارات والقدرات لشغل الوظائف بالشكل الذي يجعميا منسجمة مع إستراتيجية المنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬يتطمب العمل بمدخل جودة الخدمات الصحية إجراء تغييرات في ميارات ومواقف معينة من‬
‫خالل إستراتيجية التدريب والتطوير‪ ،‬وتحديد مدى حاجة المنظمات الى االستعانة بالخبرات‬
‫لمحصول عمى نتائج ايجابية لجودة الخدمات الصحية‪.‬‬
‫‪ .3‬لغرض إنجاح عممية تحسين جودة الخدمات الصحية يتطمب من إدارة المنظمات العمل بمبدأ‬
‫المشاركة في تحديد أىدافيم وخططيم عن طريق التعاون والتشاور‪.‬‬
‫‪ .4‬تشجيع األفكار المبدعة لتحفيز العاممين واستخدام التفكير اإلبداعي في توليد البدائل المناسبة‪.‬‬
‫‪ .6‬نشر ثقافة الجودة في المنظمات المبحوثة‪ ،‬والعمل عمى إيجاد وظائف تنطوي عمى قدر كبير‬
‫من األىمية والتحدي‪ ،‬وتمكين األفراد من التعامل مع متطمبات الجودة‪.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫المجلد (‪ )4‬العدد (‪2014 )2‬‬ ‫الداري واالقتصادية‬
‫ة‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم ا‬

‫‪ .7‬التعرف عمى مشاكل الجودة وتحميميا وايجاد الحمول ليا‪ ،‬بالتعاون والتنسيق مع الكفاءات‬
‫المختصة في إدارة المنظمة‪ ،‬فضالً عن تقوية االلتزام بأىداف المنظمة من خالل العمل عمى‬
‫تحقيق ىذه األىداف‪ ،‬والسرعة في االستجابة لمتغييرات التي تحيط بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ .8‬ضرورة قيام إدارة المنظمات بحشد مواردىا البشرية وطاقات وامكانيات وخبرات وتقنيات‪ ،‬قادرة‬
‫وفاعمة في تحسين جودة الخدمات الصحية في الزمان والمكان المناسبين‪.‬‬
‫قائمة المصادر‬
‫ووً‪ .‬المصادر العربية‬
‫‪ .‬الرسائل واوطاريح‬
‫‪ .1‬الحمداني‪ ،‬ناىدة إسماعيل عبداهلل‪ ،)2000( ،‬العالقة بين العوامل البيئية واستراتيجية إدارة‬
‫(غير منشورة )‪ ،‬كمية‬ ‫الموارد البشرية وأثرىما في تحديد الخيار االستراتيجي‪ ،‬أطروحة دكتوراه‬
‫اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة الموصل‪ ،‬العراق‪.‬‬
‫‪ .2‬الدليمي‪ ،‬رضاء حازم محمد يحي‪" ،2005 ،‬التفكير بإعادة اليندسة لألعمال وآثره في جودة‬
‫"‪ ،‬رسالة‬ ‫الخدمات الصحية بالتطبيق عمى مستشفيي السالم العام والخنساء في الموصل‬
‫ماجستير غير منشورة‪ ،‬كمية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة الموصل‪ ،‬الموصل‪.‬‬
‫(‪ ،)2006‬التعمم التنظيمي والذاكرة التنظيمية وأثرىما في‬ ‫‪ .3‬الساعدي‪ ،‬مؤيد يوسف نعمة‪،‬‬
‫إستراتيجية إدارة الموارد البشرية‪،‬أطروحة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬كمية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة‬
‫بغداد‪ ،‬ص‪.45‬‬
‫ب‪ .‬الدوريات‬
‫‪" ،2003‬النوعية والجودة في الخدمات ‪:‬‬ ‫‪ .1‬الديوه جي‪ ،‬أبي سعيد‪ ،‬وعبداهلل‪ ،‬عادل محمد‪،‬‬
‫دراسة تحميمية آلراء المرضى في عينة من المستشفيات العامة "‪ ،‬مجمة تنمية الرافدين ‪ ،‬كمية‬
‫اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة الموصل‪ ،‬العدد (‪.)73‬‬
‫(‪ ،)2003‬مستوى الوقائية والعالجية في التعامل مع‬ ‫‪ .2‬الشريدة‪ ،‬ىيام واألعرجي‪ ،‬عاصم‪،‬‬
‫األزمات ‪ -‬دراسة آلراء عينة من مديري المدارس الثانوية لمدينة اربد‪ ،‬المجمة العممية لجامعة‬
‫الممك فيصل (العموم اإلنسانية واإلدارية)‪ ،‬المجمد ‪ ،4‬العدد ‪.1‬‬
‫ت‪ .‬المؤتمرات‬
‫‪ .1‬الجبوري‪ ،‬ميسر إبراىيم أحمد‪" ،2007 ،‬تدقيق األداء البيئي في الشركات الصناعية العربية‬
‫وأثره في تقميل المخاطر البيئية"‪ ،‬مؤتمر الزيتونة‪ ،‬األردن‪.‬‬

‫‪84‬‬
 2014 )2( ‫) العدد‬4( ‫المجلد‬ ‫الداري واالقتصادية‬
‫ة‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم ا‬

‫ "قياس جودة الخدمات من وجية نظر المستفيدين‬،2006 ،‫ بشير عباس محمود‬،‫ العالق‬.2
‫كمؤشر فعال عمى األداء الناجح لمقيادة اإلدارية في المنظمات الخدمية (حالة المختبرات الطبية‬
.‫ الشارقة‬،‫ القاىرة‬،‫ المنظمة العربية لمتنمية اإلدارية‬،")‫ومراكز األشعة في األردن‬
‫ "تباين األىداف الم توخاة من تبني‬،2006 ،‫ صالح ميدي‬،‫ العامري‬،‫ طاىر محسن‬،‫ الغالبي‬.3
‫المسؤولية االجتماعية في المنظمات الحكومية والخاصة" مؤتمر كمية االقتصاد والعموم اإلدارية‬
.‫ األردن‬،‫ جامعة الزيتونة‬،"‫ أخالقيات األعمال ومجتمع المعرفة‬:‫العممي الدولي السنوي السادس‬
‫ الكتب‬.‫ج‬
‫ دار اليازوري العممية‬،‫ الطبعة العربية‬،" ‫ "إدارة المستشفيات‬،2005 ،‫ ثامر ياسر‬. ‫ البكري‬.1
.‫ عمان‬، ‫لمنشر والتوزيع‬
،‫ الطبعة األولى‬،" ‫ "إدارة المستشفيات والمؤسسات الصحية‬،2003 ،‫ عبدالميدي‬،‫ بواعنة‬.2
.‫ عمان‬،‫دار ومكتبة الحامد‬

‫ المصادر األجنبية‬.ً‫ثانيا‬
A. Thesis.
1. Worrell, Travis G., (2004), School Psychologists Job satisfactions, Ten
Years Later, Doctor, Counselor Education, University of Virginia.
B. Articles
1. Banking world, November, 1994.

2. Baritiu, G., (2009), Strategic Human Resource Management, Review of

Imitational compensative Management, Vol. 10, No. 5.
3. Carson, F. D., (1989), Define Human Resources Role, Personnel
Journal, September.
4. Firnstahl. Timothy W, 1989, "My Employee are my service quarantee",
Harvard Business Review, No. (4).
5. Hanson. Kara & MC Pake. Barbara & Makmba. Pamela & Archard.
Luke, 2004, "Preferences for hospital quality in Zambia: results form a
discrete choice experiment", Health Economics, Vol. (14).
6. Hegji. Charles, 2006, "correlates of hospital quality: a preliminary
study", Economic Bulletin, Vol. (9), No. (4).
7. Methodist. Bronson, 2005, "2005 Award Winner", Baldrige mational
Quality program. www.bronsonhealth.com.
8. Schraeder, Mike, (2001), An Overview of Recent Trends in Incentive
Pay Program, The Coastal Business Journal, Vol. 2, No. 1.

85
 2014 )2( ‫) العدد‬4( ‫المجلد‬ ‫الداري واالقتصادية‬
‫ة‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم ا‬

9. Vemic, Jelena, (2007), Employee Training and Development and The

Learning Organization, Journal Economics and Organization, Vol. 4.
No 2.
C. Books
1. Bratton , J & Gold, J ., (2003) , Human Resource Management :Theory
and Practice , 3th ed , New york , Plagrave Macmillan.
2. Bernardin, H. Jahn, (2003), Human Resource Management, An
Experiential Approach, 3 th ed., McGraw–Hill, Boston, USA.
3. Byars, L. L. & Rue, L. W., (2004), Human Resource Management,
McGraw-Hill, New York, USA.
4. Davis. Mark M & Heineke. Janelle, 2003, "Management Services",
McGraw–Hill Irwin, USA.
5. Daft, Richard L., (2003), Management, 6th ed., Thomson South–
Western, Canada.
6. Denisi, A. S. & Griffin, R. W., (2001), Human Resource Management,
Houghton Mifflin Company, USA.
7. Decenzo, D. A. & Robbins, S. P., (2002), Human Resource
Management, Houghton Mifflin Company ,USA.
8. Denisi, A. S. & Griffin, R. W., (2001), Human Resource Management,
Houghton Mifflin Company, USA.
9. Dessler, Gary, (2004), Human Resource Management, 2 th ed., Pearson
Education, Canada.
10.Heneman, H. G. & Judge, T. A. and Heneman R. L., (2000), Staffing
Organizations, McGraw-Hill.
11.Hitt. Michael A & Ireland. R. Duane & Hoskisson. Robert E, 2001,
"Strategic Management–Competitiveness and Globalization", 4th ed,
South Western College Publishing.
12.Mathis, R. L. & Jackson, J. H., (1994), Human Resource Management,
West Publications Co., New York, USA.
13.Ivancerich,J. M., (1995), Human Resource Management, Irwin, Inc.
14.Ivancevich, John M & Lorenzi. Peter & Skinner. Steven J & Crosby.
Philip B, 1997, "Management–Quality and Competitiveness", Irwin,
USA.
15.Krajewski. Lee J & Ritzman P., (1996), "Operations Management:
Strategy & Analysis", Addison Wisely Publishing Co., USA.
16.NOE. Raymond A & Hollen back. John. R & Gerhasrt. Barry & wright.
Patrick. M, 2003, "Human Resource Management", 4th ed, McGraw –
Hill Irwin, USA.
17.Render. Barry & Heizer. Jay, 1997, "Principles of Operations
Management", 2nd ed., Prentice– Hall, Inc, USA.

86
 2014 )2( ‫) العدد‬4( ‫المجلد‬ ‫الداري واالقتصادية‬
‫ة‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم ا‬

18.Robbins, Steven P. & Coulter, Mary, (2010), Human Resource

Management, 10th ed., www.youtube.com/watchv=EhsQFN5XKes, Inc.
19.Wettach. Robert, 1985, "Function of Focus? The Old and The New
View of Quality", Quality progress, November.
D. Internet
1. Adano, U. & McCaffery, J., (2008), Gobal fund Round 9 Opportunity to
Build Human Resource Management Capacity: The Central Pillar in
Health Systems Strengthening Initiatives,
http://physiciansforhumanrights.org/library/documents/reports/round-9-
hrm-capacity.pdf.
2. Bakeebwa & Musinguzi, Milton, (2004), Alms Organization and
Development Programme, www.worlded.org/docs/publications
/training/jia_human-resource_management_participant
3. Cribb, Gulcin, (2005), Human Resource Development: Impacting on all
four Perspectives of The Balanced Scorecard, http://archive.ifle.
org/lv/ifla71/programm.htm.
4. Dessler, Gary, (2005), Human Resource Management,
www.sba.pdx.edu/faculty/marcain/ch10.ppt.
5. Richardson, M. A., (2000), Recrultment Strategies, http://unpan1.
un.org/intradoc/groups/public/documents/un/unpan021814.pdf.
6. Edralin, M. Divine, (2004), Training: A Strategic Human Resource
Management Function, www.dlsu.edu.ph/research/centers/cberd/pdf/
business/vol7/vol7_no4.pdf.
7. Hansen, A. Dexter, (2010), Performance Appraisal, www.flowhelp.com/
pa/performance_appraisal.html.
8. Kratzer, Nick, (2006), Employment Policy, www.pdfgeni.com/book/
informal_recruitment_method_of_HR_pdf.html.
9. Mejia, Gomes, (2008), Managing Human Resource Management,
http://people.clarkson.edu/~mqraham/class_intro_os352.ppt.
10.Miller, A. Janica & Osinski, M. Diana, (2002), Training Needs,
www.ispi.org/pdf/suggestedReading/Miller_Osinski.pdf. assessment
11.Mohan, T. & Kavanagh, M., (2005), Strategic Human Resource
Management, www.sagepub.com/upm.data/25450pdf.
12.Murphy, H. & Margulies, J., (2004), Performance Appraisals,
http://faculty.ksu.edu.sa/72395/Blog/Documents/performance%20apprai
sal.pdf.
13.Pooja, A., (2007), Incentive Systems for Health Care Professionals,
www.whpa.org/ppE_fact_Incentive_pro.pdf.

87
 ‫المجلد (‪ )4‬العدد (‪2014 )2‬‬ ‫الداري واالقتصادية‬
‫ة‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم ا‬

‫‪14.Righeimer, John P., (2002), Aligning Human Resource & Strategic‬‬

‫‪Plans,http://www.maverickes.com/index_files/Aligning%20HR%20strat‬‬
‫‪egy%20pulse.pdf.‬‬
‫‪15.Schuler, S. Randall & Jackson, E. Susan, (2005), Managing Human‬‬
‫‪Resources,http://faculty.css.edu/salwan/Mgt6445/MHR9eppT08.ppt#38‬‬
‫‪4,4,Learningorganizationsand.;nowledge.management.‬‬
‫‪16.Storey, John, (2001), Strategic Human Resource Management,‬‬
‫‪www.sagepub.com/upm-data/gg/g_040313lntro.pdf.‬‬
‫‪17.Sze, Michael C., (1995), Human Resource Management,‬‬
‫‪www.Csb.gov.hk/english/publication/files/e_hrmg_hrm.pdf.‬‬
‫‪18.Wan, David & Victor, K. and Chin, H. O., (2002), Strategic Human‬‬
‫‪Resource Management and Organizational Performance in Singapore,‬‬
‫‪http://teaching.ust.hkl/~ismt551/project2/singapore.pdf‬‬
‫‪19.Yee, C. C. & Chen, Y. Y., (2009), Performance Appraisal System Using‬‬
‫‪Multifactorial‬‬ ‫‪Evaluation‬‬ ‫‪Model,www.waset.org/Journals/‬‬
‫‪waset/v53/v53-36pdf.‬‬
‫المالحق‬
‫الممحق (‪)1‬‬
‫م‪ /‬استمارة استبانة‬
‫السيد المدير المحترم‬
‫تمثل استمارة االستبانة ىذه جزء اً من متطمبات إعداد بحث تحت عنوان ‪" :‬إستراتيجيات إدارة‬
‫الموارد البشرية واثرىا في جودة الخدمات الصحية ‪ -‬دراسة تحميمية آلراء عينة من المديرين في‬
‫دائرة صحة كركوك وعدد من المستشفيات التابعة ليا "‪.‬‬
‫وتعد ىذه االستمارة مقياساً يعتمد ألغراض البحث العممي‪ ،‬عمماً بأن ا إلجابة تستخدم حص اًر‬
‫إلغراض البحث العممي دون ضرورة لذكر االسم‪.‬‬
‫شاكرين تعاونكم معنا‬
‫مالحظات عامة‪:‬‬
‫‪ .1‬يرجى عدم ترك أي سؤال من دون إجابة‪ ،‬ألن ذلك يعني عدم صالحية االستمارة لمتحميل‪.‬‬
‫‪ .2‬يقصد بمصطمح الموارد البشرية أينما ورد األفراد العاممين في المنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬يرجى بيان م دى اتفاقك مع كل فقرة من الفقرات من خالل وضع إشارة (‪ )‬في المربع الذي‬
‫يعطي دقة وصفك لمموقف المطموب وكما تعكسو حقيقة ما موجود فعالً‪.‬‬
‫الباحث‬
‫م‪ .‬د‪ .‬مظفر احمد حسين‬

‫‪88‬‬
 ‫المجلد (‪ )4‬العدد (‪2014 )2‬‬ ‫الداري واالقتصادية‬
‫ة‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم ا‬

‫ووً‪ .‬المعمومات التعريفية‬

‫)‪.‬‬ ‫أنثى (‬ ‫ذكر ( )‬ ‫أ‪ .‬الجنس‪:‬‬
‫) ‪ 51‬فأكثر ( )‬ ‫‪( 50-41‬‬ ‫‪) ( 40-31‬‬ ‫ب‪.‬العمر‪) ( 30-20 :‬‬
‫) ماجستير ( ) دبموم عالي ( )‬ ‫ت‪ .‬التحصيل العممي‪ :‬دكتوراه (‬
‫أخرى ( )‬ ‫بكالوريوس ( ) دبموم ( )‬
‫ث‪ .‬مدة الخدمة اإلجمالية‪) ( 20-16 ) ( 15-11 ) ( 10-5 :‬‬
‫‪ 26‬فأكثر ( )‬ ‫)‬ ‫‪( 25-21‬‬
‫)‬ ‫‪( 10-6‬‬ ‫ج‪ .‬مدة الخدمة في المنصب الحالي‪ 5 :‬فأقل ( )‬
‫‪ 16‬فأكثر ( )‬ ‫‪) ( 15-11‬‬
‫)‬ ‫(‬ ‫ح‪ .‬عدد الدورات التدريبية العامة التي شاركت بيا‪:‬‬
‫)‬ ‫خ‪ .‬عدد الدورات التدريبية المتخصصة التي شاركت بيا‪( :‬‬
‫)‬ ‫نوعيا (‬
‫)‬ ‫خارج المنظمة (‬ ‫)‬ ‫د‪ .‬مكان الدورة‪ :‬داخل المنظمة (‬
‫)‬ ‫خارج القطر (‬

‫ثانياً‪ .‬إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية‬

‫ىي وضع اإلجراءات‪ ،‬والممارسات‪ ،‬والسياسات الرامية إلى تحقيق أىداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ .1‬إستراتيجية التوظيف ‪ :‬ىي عبارة عن العممية التي تستطيع المنظمة من خالليا سد الشواغر‬
‫الوظيفية‪ ،‬عمى ضوء تخطيط الموارد البشرية‪ ،‬واالستخدام الكفء لعمميات جذب‪ ،‬واستقطاب‬
‫المؤىمين لموظيفة‪ ،‬واختيار من تراىم مناسبين‪ ،‬واجراء التدابير القانونية لغرض تعيينيم‪.‬‬
‫و اتفق‬ ‫اتفق‬ ‫اتفق‬
‫و اتفق‬ ‫اتفق‬ ‫الفقرات‬ ‫ت‬
‫بشدة‬ ‫ٍ‬
‫لحد ما‬ ‫بشدة‬
‫تعتمد منظمتنا دليالً في توصيف وظائف‬
‫‪1‬‬
‫العاممين فييا‪.‬‬
‫تحدد منظمتنا شروط شغل كل وظيفة من‬
‫وً‬ ‫الوظائف الشاغرة و المستخدمة عم‬ ‫‪2‬‬
‫بالقوانين والتعميمات النافذة‪.‬‬
‫تتوافر لدى منظمتنا بيانات دقيقة عن الموارد‬
‫‪3‬‬
‫البشرية فييا‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫المجلد (‪ )4‬العدد (‪2014 )2‬‬ ‫الداري واالقتصادية‬
‫ة‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم ا‬

‫تيتم منظمتنا بدراسة حركة العاممين إلى خارج‬

‫‪4‬‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫يعاد النظر في خطط الموارد البشرية‬
‫‪5‬‬
‫الموضوعة بين سنة و خرى‪.‬‬
‫تركز منظمتنا عمى التخطي ط النوعي قياساً‬
‫‪6‬‬
‫بالكمي لسد احتياجاتيا من العاممين‪.‬‬
‫تمجأ منظمتنا إلى لمصادر الداخمية لسد‬
‫احتياجاتيا من الموارد البشرية من خالل‬ ‫‪7‬‬
‫الترقية والتطوير‪.‬‬
‫تمجأ منظمتنا إلى المصادر الخارجية‬
‫‪8‬‬
‫وستقطاب فضل الميارات والخبرات‪.‬‬
‫نتائج المقابالت‬ ‫تقوم منظمتنا بتحميل‬
‫‪9‬‬
‫واوختبار لألفراد المتقدمين لمتوظيف‪.‬‬
‫تفضل منظمتنا تعيين فراد مؤىمين تنطبق‬
‫‪10‬‬
‫عمييم مواصفات الوظيفة‪.‬‬
‫تتوافر في منظمتنا برامج وستقبال واندماج‬
‫‪11‬‬
‫األفراد الجدد فييا‪.‬‬

‫‪ .2‬إستراتيجية التدريب والتطوير‪ :‬عبارة عن عممية مستمرة تؤ دي إلى منح العاممين التعميم الالزم‬
‫لتحسين الميارات‪ ،‬وزيادة القيمة الشخصية‪ ،‬والتركيز عمى حل المشكالت‪ ،‬واجراء التغييرات‬
‫الالزمة في المواقف والسموك واالتجاىات‪.‬‬
‫و اتفق‬ ‫اتفق‬ ‫اتفق‬
‫و اتفق‬ ‫اتفق‬ ‫الفقرات‬ ‫ت‬
‫بشدة‬ ‫ٍ‬
‫لحد ما‬ ‫بشدة‬
‫ر‬ ‫تعتمد منظمتنا األسموب العممي في تأشي‬
‫احتياجاتيا التدريبية مستندة إلى دراسة‬ ‫‪12‬‬
‫الحاجة الفعمية‪.‬‬
‫تتعزز فرص النجاح لمنظمتنا مع دقــة‬
‫‪13‬‬
‫اوحتياجات التدريبية‪.‬‬
‫تسعى منظمتنا إلى توضيح ىدافيا التدريبية‬
‫‪14‬‬
‫لممتدربين‪.‬‬
‫تصمم البرامج التدريبية في منظمتنا عمى‬
‫‪15‬‬
‫وفق اوحتياجات التدريبية المؤشرة‪.‬‬

‫‪90‬‬
 ‫المجلد (‪ )4‬العدد (‪2014 )2‬‬ ‫الداري واالقتصادية‬
‫ة‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم ا‬

‫و اتفق‬ ‫اتفق‬ ‫اتفق‬

‫و اتفق‬ ‫اتفق‬ ‫الفقرات‬ ‫ت‬
‫بشدة‬ ‫ٍ‬
‫لحد ما‬ ‫بشدة‬
‫تييئ منظمتنا المستمزمات الضرورية لتنفيذ‬
‫‪16‬‬
‫البرنامج التدريبي داخل المنظمة‪.‬‬
‫تستعين منظمتنا بالخبرات الخارجية لغرض‬
‫‪17‬‬
‫تنويع الخبرات وميارات األفراد العاممين‪.‬‬
‫تيتم منظمتنا بإشراك عاممييا ببرامج تدريبية‬
‫‪18‬‬
‫متخصصة بإدارة األزمات‪.‬‬
‫تؤكد منظمتنا عمى وقات تنفيذ البرامج‬
‫‪19‬‬
‫التدريبية‪.‬‬
‫تستفيد منظمتنا من تجاربيا السابقة في‬
‫‪20‬‬
‫مجال البرامج التدريبية‪.‬‬
‫تعتمد منظمتنا خطة مدروسة لتقويم مراحل‬
‫‪21‬‬
‫برامجيا التدريبية‪.‬‬

‫‪ .3‬إستراتيجية تقويم األداء ‪ :‬ىو عبارة عن عممية إدارية تيتم بال مراجعة المستمرة و المنتظمة‬
‫العادلة والموضوعية ذات البعد الشمولي ألنظمة إدارة الموارد البشرية في المنظمة‪ ،‬لمتابعة‬
‫زمنية‬ ‫إجراءات تطورىا‪ ،‬من خالل قياس مستوى أداء العامل لمميام الموكمة لو خالل فترة‬
‫محددة‪ ،‬وكشف مدى صالحيتو في التقدم إلنجاز العمل المرشح لو مستقبالً ‪.‬‬
‫و اتفق‬ ‫اتفق‬ ‫اتفق‬
‫و اتفق‬ ‫اتفق‬ ‫الفقرات‬ ‫ت‬
‫بشدة‬ ‫ٍ‬
‫لحد ما‬ ‫بشدة‬
‫تحدد منظمتنا نقاط القوة والضعف لدييا في‬
‫‪22‬‬
‫مواجية الحاوت الطارئة كاألزمات مثالً‪.‬‬
‫يتم تشخيص اونحرافات في منظمتنا ومن ثم‬
‫‪23‬‬
‫العمل عمى معالجتيا‪.‬‬
‫لمعاممين‬ ‫تركز منظمتنا عمى نتائج األعمال‬
‫‪24‬‬
‫فييا‪.‬‬
‫تعمد منظمتنا إلى توجيو فعالياتيا لمعالجة‬
‫نقاط الضعف لدييا لتتناسب مع الحاوت‬ ‫‪25‬‬
‫الطارئة و اوضطرارية‪.‬‬
‫توجد فرص لمحوار والتبادل المعموماتي في‬
‫منظمتنا بخصوص مواجية احتماوت حصول‬ ‫‪26‬‬
‫األزمات‪.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫المجلد (‪ )4‬العدد (‪2014 )2‬‬ ‫الداري واالقتصادية‬
‫ة‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم ا‬

‫و اتفق‬ ‫اتفق‬ ‫اتفق‬

‫و اتفق‬ ‫اتفق‬ ‫الفقرات‬ ‫ت‬
‫بشدة‬ ‫ٍ‬
‫لحد ما‬ ‫بشدة‬
‫يسيم نظام تقويم األداء في منظمت نا في‬
‫تطوير العاممين وزيادة مياراتيم في التعامل‬ ‫‪27‬‬
‫مع الحاوت الطارئة‪.‬‬
‫يوفر نظام تقويم األداء في منظمتنا قاعدة‬
‫معمومات تفيد في رسم ووضع السياسات‬ ‫‪28‬‬
‫المتعمقة باحتياجاتيا من الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ .4‬إستراتيجية الرواتب واألجور والحوافز ‪ :‬ىو عبارة عن األسل وب الذي تنتيجو إدارة الموارد‬
‫البشرية في تصميم نظم جماعية لدفع الرواتب واألجور والحوافز المالية‪ ،‬من أجل تحفيز‬
‫عاممييا باستمرار‪ ،‬واستخراج أفضل ما لدييم من ميارات‪.‬‬
‫و اتفق‬ ‫اتفق‬ ‫اتفق‬
‫و اتفق‬ ‫اتفق‬ ‫الفقرات‬ ‫ت‬
‫بشدة‬ ‫ٍ‬
‫لحد ما‬ ‫بشدة‬
‫يمثل تحميل الوظائف في منظمتنا ساس نظام‬
‫‪29‬‬
‫الرواتب واألجور‪.‬‬
‫تبنى سياسة الرواتب و األجور في منظمتنا‬
‫‪30‬‬
‫عمى ساس العدالة‪.‬‬
‫توجد مستويات متدرجة لمرواتب واألجور في‬
‫‪31‬‬
‫منظمتنا‪.‬‬
‫تعتمد الموضوعية في منظمتنا عند منح‬
‫‪32‬‬
‫الحوافز‪.‬‬
‫يضمن نظام الحوافز المعمول في منظمتنا‬
‫‪33‬‬
‫الحفاظ عمى الموارد البشرية الكفوءة‪.‬‬
‫تيتم منظمتنا بمراعاة مستويات المعيشة‬
‫‪34‬‬
‫لعاممييا‪.‬‬
‫يتم تحديث المعمومات الخاصة برواتب و جور‬
‫‪35‬‬
‫العاممين في منظمتنا‪.‬‬

‫ثالثاً‪ .‬جودة الخدمات الصحية‬

‫ىي ضمان وجود آلية فعالة تتضمن خطوات منيا توضيح األىداف من اجل تحسين‬
‫الخدمات الصحية وتحديد فريق إدارة الجودة ووضع الخطط واألدوار والمسؤوليات المتعمقة بيا‪،‬‬

‫‪92‬‬
 ‫المجلد (‪ )4‬العدد (‪2014 )2‬‬ ‫الداري واالقتصادية‬
‫ة‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم ا‬

‫وكذلك ضمان فعالية ووضع االستراتيجيات ومعرفة الموارد المتاحة في المنظمة واجراء عمميات‬
‫التدريب من اجل تحسين جودة الخدمات ‪.‬‬
‫و‬
‫اتفق‬ ‫اتفق‬
‫و اتفق اتفق‬ ‫اتفق‬ ‫الفقرات‬ ‫ت‬
‫نوعاً ما‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬
‫‪ 36‬تيتم مستشفانا بإلغاء مشاعر الغبن والحيف لدى عاممييا‪.‬‬
‫تحرص مستشفانا لتحقيق التوازن بين مصالحيا ومصالح‬
‫‪37‬‬
‫العاممين‪.‬‬
‫‪ 38‬توفر مستشفانا سياسة حوافز مادية ومعنوية غير منحازة‪.‬‬
‫‪ 39‬تحرص مستشفانا عمى مكافأة العاممين فييا وفق الكفاءة واولتزام‪.‬‬
‫‪ 40‬تيتم مستشفانا بسياسة الشفافية مع العاممين‪.‬‬
‫تحرص مستشفانا عمى دفع العاممين لدييا لاللتزام بالجودة في‬
‫‪41‬‬
‫تقديم الخدمة الصحية باعتباره الميزة التنافسية المستدامة ليا‪.‬‬
‫‪ 42‬تطبق مستشفانا ما تقولو وما تعد بو دائما‬
‫تسمح م ستشفانا ألفرادىا بأن يسيموا معيا في اتخاذ الق اررات‬
‫‪43‬‬
‫المؤثرة عمى العمل‪.‬‬
‫تعطي مستشفانا ألفرادىا العاممين الكثير من الفرص لالستفادة من‬
‫‪44‬‬
‫خطائيم وتجنبيا وحقاً‪.‬‬
‫‪ 45‬يتعزز سموك العاممين من خالل التأثيرات اويجابية لممشرف عمييم‪.‬‬
‫‪ 46‬تعتبر مستشفانا العاممين لدييا قيمة عميا‪.‬‬
‫‪ 47‬تسعى مستشفانا إلى توفير األمن الوظيفي ألفرادىا العاممين‪.‬‬
‫تبقى مستشفانا مرنة ومنفتحة في تعامميا مع قضايا العاممين‬
‫‪48‬‬
‫لدييا‪.‬‬
‫‪ 49‬تراعي مستشفانا باستمرار ظروف العاممين الخاصة‪.‬‬
‫‪ 50‬توفر مستشفانا موقع عمل م ين ومضمون‪.‬‬
‫الممحق (‪)2‬‬
‫تركيب استمارة اوستبانة‬
‫المصادر والدراسات الداعمة‬ ‫مجموع‬ ‫تسمسل‬ ‫اوبعاد‬
‫المتغيرات الفرعية‬ ‫ت‬
‫لالستبيان‬ ‫الفقرات‬ ‫الفقرات‬ ‫الرئيسة‬
‫معمومات‬
‫‪8‬‬ ‫أ‪-‬د‬ ‫خاصة باألفراد المبحوثين‬ ‫ووً‬
‫شخصية‬

‫‪93‬‬
 ‫المجلد (‪ )4‬العدد (‪2014 )2‬‬ ‫الداري واالقتصادية‬
‫ة‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم ا‬

‫(الحمداني‪)2000 ،‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪X1-X11‬‬ ‫إستراتيجية التوظيف‬

‫إستراتيجية التدريب‬ ‫إستراتيجية‬
‫)‪(Wan, et al., 2002‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪X12-X21‬‬
‫والتطوير‬ ‫إدارة‬
‫(الساعدي‪)2006 ،‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪X22-X28‬‬ ‫إستراتيجية تقويم األداء‬ ‫الموارد‬
‫ثانياً‬
‫إستراتيجية الرواتب‬ ‫البشرية‬
‫)‪(Wan, et al., 2002‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪X29-X35‬‬
‫واألجور والحوافز‬

‫(الشريدة واوعرجي‪)2003 ،‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪X36-X50‬‬ ‫جودة الخدمات الصحية‬

‫ثالثاً‬

‫الجدول من إعداد الباحث باالعتماد عمى استمارة االستبانة‬

‫الممحق (‪)3‬‬
‫توزيع استمارات اوستبيان عمى األفراد عينة الدراسة في المنظمات المعنية بالدراسة‬
‫عدد اوستما ارت‬ ‫عدد اوستمارات‬
‫النسبة المئوية‬ ‫المنظمات المعنية بالدراسة‬ ‫ت‬
‫المسترجعة‬ ‫الموزعة‬
‫‪%77‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪ .1‬دائرة صحة كركوك‬
‫‪%91‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫المستشفى الجميوري التعميمي‬ ‫‪.2‬‬
‫‪%91‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫مستشفى ابن سينا التعميمي‬ ‫‪.3‬‬
‫‪%86‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪35‬‬ ‫المجموع‬

‫الجدول من إعداد الباحث في ضوء استمارة االستبيان‪.‬‬

‫الممحق (‪)4‬‬
‫وصف خصائص عينة الدراسة‬
‫الجنس‬
‫ُنثى‬ ‫ذكر‬
‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬
‫‪34‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪20‬‬
‫العمر‬
‫‪ 51‬فأكثر‬ ‫‪50-41‬‬ ‫‪40-31‬‬ ‫‪30-20‬‬
‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬
‫‪34‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪94‬‬
 ‫المجلد (‪ )4‬العدد (‪2014 )2‬‬ ‫الداري واالقتصادية‬
‫ة‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم ا‬

‫التحصيل العممي‬
‫ُخرى‬ ‫دبموم‬ ‫بكالوريوس‬ ‫دبموم عالي‬ ‫ماجستير‬ ‫دكتوراه‬
‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬
‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪2‬‬
‫عدد سنوات الخدمة‬
‫‪ 26‬فأكثر‬ ‫‪25-21‬‬ ‫‪20-16‬‬ ‫‪15-11‬‬ ‫‪10-5‬‬
‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬
‫‪16‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪5‬‬
‫عدد سنوات الخدمة في المنصب الحالي‬
‫‪ 16‬فأكثر‬ ‫‪15-11‬‬ ‫‪10-6‬‬ ‫‪ 5‬فأقل‬
‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬
‫‪7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪10‬‬
‫عدد الدورات التدريبية العامة‬
‫غير المشتركين‬ ‫‪ 9‬فأكثر‬ ‫‪8-7‬‬ ‫‪6-5‬‬ ‫‪4-3‬‬ ‫‪2-1‬‬
‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬

‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪5‬‬

‫عدد الدورات التدريبية المتخصصة‬

‫غير المشتركين‬ ‫‪ 5‬فأكثر‬ ‫‪4-3‬‬ ‫‪2-1‬‬
‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬
‫‪8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪20‬‬
‫مكان الدورة‬
‫خارج القطر‬ ‫خارج المنظمة‬ ‫داخل المنظمة‬
‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬
‫‪23‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪13‬‬

‫الممحق (‪)5‬‬
‫مستوى ىمية الدراسة لممنظمات المعنية بالدراسة‬
‫درجات األىمية‬
‫درجة ىمية‬
‫عالي‬ ‫متوسط‬ ‫المتغيرات‬ ‫ت‬
‫المتغير‬ ‫ميم‬
‫األىمية‬ ‫األىمية‬
‫ميماً‬ ‫‪-‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪-‬‬ ‫إستراتيجية التوظيف‬ ‫‪1‬‬

‫‪95‬‬
 ‫المجلد (‪ )4‬العدد (‪2014 )2‬‬ ‫الداري واالقتصادية‬
‫ة‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم ا‬

‫ميماً‬ ‫‪1‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪-‬‬ ‫إستراتيجية التدريب والتطوير‬ ‫‪2‬‬

‫ميماً‬ ‫‪-‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪-‬‬ ‫إستراتيجية تقويم األداء‬ ‫‪3‬‬
‫ميماً‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪-‬‬ ‫إستراتيجية الرواتب واألجور والحوافز‬ ‫‪4‬‬
‫ميماً‬ ‫‪4‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪2‬‬ ‫جودة الخدمات الصحية‬ ‫‪5‬‬

‫الجدول من إعداد الباحث في ضوء نتائج الحاسبة االلكترونية ‪.SPSS‬‬

‫الممحق (‪)6‬‬
‫ترتيب مستوى ىمية فقرات اوستبانة ككل وفق إجابات عينة الدراسة‬
‫مستوى األىمية‬
‫عدد‬
‫عالي‬ ‫البعد‬
‫ُ‬
‫متوسط األىمية‬ ‫ميم‬ ‫الفقرات‬
‫األىمية‬
‫‪-‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪35‬‬ ‫إستراتيجية إدارة الموارد البشرية‬
‫‪2‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪15‬‬ ‫جودة الخدمات الصحية‬
‫‪2‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%4‬‬ ‫‪%84‬‬ ‫‪%12‬‬ ‫نسبة اإلجابة‬

‫الجدول من إعداد الباحث في ضوء نتائج الحاسبة االلكترونية ‪.SPSS‬‬

‫الممحق (‪)7‬‬
‫مستوى ىمية استجابات عينة الدراسة‬
‫النسبة (من ‪ ...‬إلى)‬ ‫مستويات األىمية‬ ‫ت‬
‫‪%20-%1‬‬ ‫مستوى ضئيل األىمية‬ ‫‪1‬‬
‫‪%40-%21‬‬ ‫مستوى متدني األىمية‬ ‫‪2‬‬
‫‪%60-%41‬‬ ‫مستوى متوسط األىمية‬ ‫‪3‬‬
‫‪%80-%61‬‬ ‫مستوى ميم‬ ‫‪4‬‬
‫‪%100-%81‬‬ ‫م ستوى عالي األىمية‬ ‫‪5‬‬

‫المصدر ‪ :‬الساعدي‪ ،‬مؤيد يوسف نعمة‪ ،)2006( ،‬التعمم التنظيمي والذاكرة التنظيمية وأثرىما في‬
‫كمية اإلدارة واالقتصاد‪،‬‬ ‫إستراتيجية إدارة الموارد البشرية‪،‬أطروحة دكتوراه غير منشورة‪،‬‬
‫جامعة بغداد‪ ،‬ص‪.45‬‬

‫‪96‬‬