PHẦN I

ĐẶT VẤN ĐỀ

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Viễn thông là một ngành kinh tế thuộc kết cấu hạ tầng kỹ thuật của nền
kinh tế quốc dân, đồng thời là một công cụ phục vụ sự chỉ đạo của Đảng và
Nhà nước. Mặc khác, Viễn thông còn có nhiệm vụ phục vụ quảng đại quần
chúng nhân dân khắp mọi nơi, vào mọi lúc theo yêu cầu cơ bản là: nhanh
chóng, chính xác, an toàn, thuận tiện và thỏa mãn nhu cầu về dịch vụ.
Giai đoạn phát triển xã hội hiện nay là giai đoạn bùng nổ thông tin.
Trong điều kiện tiến bộ khoa học kỹ thuật phát triển, mối quan hệ giữa các
đối tác không ngừng được mở rộng, lượng thông tin đòi hỏi phải xử lý tăng
với tốc độ cao hơn nhiều so với tốc độ tăng quy mô sản xuất kinh doanh. Lúc
này thông tin trở thành một nguồn lực quan trọng của mỗi quốc gia, được chú
ý quan tâm như một nguồn tài nguyên đất nước. Thông tin được xem như một
nguồn lực không bao giờ cạn kiệt và nó ngày càng tăng lên về mặt số lượng
và hoàn thiện về mặt chất lượng.
Thừa Thiên Huế là một tỉnh nằm trong vùng kinh tế trọng điểm của
miền Trung, có thành phố Huế được Chính phủ công nhận là đô thị loại I, là
thành phố đang phấn đấu trở thành thành phố Festival của cả nước, có quần
thể di tích được công nhận là Di sản văn hóa thế giới. Do đó, việc cung cấp
thông tin di động với chất lượng cao, hiệu quả và ngày càng phát triển là một
trong những điều kiện cơ bản để góp phần quan trọng vào sự nghiệp phát triển
kinh tế - xã hội của đất nước ta nói chung và Thừa Thiên Huế nói riêng.
Có lẽ chưa bao giờ thị trường thông tin di động lại phát triển mạnh mẽ
như một vài năm trở lại đây và cũng trong sự phát triển đó cho thấy mức độ
cạnh tranh giữa các nhà cung cấp dịch vụ trên thị trường như MobiFone,

1
VinaPhone, Viettel, Sfone, HT Mobile...ngày càng trở nên khốc liệt. Mỗi nhà
cung cấp đều đưa ra những chiến lược, chiến thuật kinh doanh để giành giật
cũng như bảo vệ thị phần của mình trên thị trường.
Chính thức tham gia vào thị trường di động tháng 10/2004, với tư cách
là người thách thức thị trường, công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) đã nêu
cao phương châm “đặt mình vào chỗ chết để sống” và áp dụng chiến lược
“tấn công gọng kìm”, đối với những người dẫn đầu thị trường, Viettel đã tạo
ra một cuộc cạnh tranh khốc liệt với các nhà cung cấp trên thị trường.
Xuất phát từ những vấn đề nêu trên, chúng tôi tiến hành nghiên cứu đề
tài: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển thông tin di
động của công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) tại Thừa Thiên Huế”
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
2.1. Mục tiêu chung
Mục tiêu tổng quát của đề tài là nghiên cứu, đề xuất các biện pháp
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển thông tin di động của công
ty Viễn thông Quân đội tại Thừa Thiên Huế.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận và thực tiễn về nâng cao năng lực
cạnh tranh và phát triển doanh nghiệp viễn thông.
- Đánh giá thực trạng và hiệu quả Công ty Viễn thông Quân đội từ
tháng 10/2004 đến năm 2006; Phát hiện những thế mạnh và hạn chế của công
ty trên thị trường Thừa Thiên Huế.
- Đề xuất các định hướng và biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh
để phát triển công ty Viễn thông Quân đội trên thị trường Thừa Thiên Huế.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Đối tượng nghiên cứu: năng lực cạnh tranh của 3 nhà cung cấp
Mobifone, VinaPhone, Viettel trên thị trường Thừa Thiên Huế: số trạm thu

2
phát sóng, giá cả, sản phẩm, kênh phân phối, thị phần, đánh giá của người tiêu
dùng về dịch vụ đối với 3 nhà cung cấp.
- Phạm vi nội dung đề tài tập trung nghiên cứu, giải quyết các vấn đề lý
luận và thực tiễn của việc nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển của
Viettel so với 2 nhà cung cấp Mobifone và VinaPhone tại Thừa Thiên Huế.
Cơ sở lí luận của đề tài được kiểm nghiệm và minh hoạ bằng tình hình
thực tế thông qua việc điều tra phân tích 200 người sử dụng điện thoại di động
tại huyện Phú Lộc, Hương Thủy, Phong Điền và thành phố Huế.
Từ các chỉ tiêu thu thập này tiến hành phân tích, tìm ra các nhân tố ảnh
hưởng và đề xuất các biện pháp giải quyết chủ yếu nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh và phát triển công ty Viễn thông Quân đội tại Thừa Thiên Huế.
Phạm vi về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu năng lực cạnh
tranh và phát triển của công ty Viễn thông Quân đội ở huyện Phú Lộc, Hương
Thuỷ, Phong Điền, thành phố Huế.
Phạm vi về thời gian: các tài liệu phục vụ đánh giá hiện trạng được thu
thập trong khoảng thời gian từ 10/2004 đến năm 2006, các cơ chế, chính sách,
định hướng giải pháp xây dựng, đề xuất cho các năm đến 2010 và định hướng
đến năm 2020.

3
 PHẦN II
NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ
CƠ SỞ THỰC TIỄN CỦA THÔNG TIN DI ĐỘNG

1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, phát triển
1.1.1.1. Khái niệm cạnh tranh (competition)
Trong kinh tế, cạnh tranh là đấu tranh để giành lấy thị trường tiêu thụ
sản phẩm (hàng hoá, dịch vụ) bằng các phương pháp và biện pháp khác nhau
như kỹ thuật, kinh tế, chính trị, quân sự, tâm lý xã hội. Biện pháp kỹ thuật là
áp dụng công nghệ hiện đại, máy móc thiết bị tiên tiến, công nhân có trình độ
cao; biện pháp kinh tế như trợ cấp tài chính, bảo hộ, cho vay ưu đãi, bán phá
giá, vv...; biện pháp chính trị - kinh tế là dùng áp lực chính trị để buộc đối
phương phải nhượng bộ một hoặc một số điều kiện thương mại nào đó có lợi
cho mình; biện pháp quân sự như gây chiến tranh cục bộ, hoặc chiến tranh thế
giới để gây ảnh hưởng và chiếm thị trường tiêu thụ sản phẩm. [17]
Sự cạnh tranh: Sự đối địch giữa các hãng kinh doanh trên cùng một thị
trường để giành được nhiều khách hàng, do đó nhiều lợi nhuận hơn cho bản
thân, thường là bằng cách bán theo giá cả thấp nhất hay cung cấp hàng hoá
với chất lượng tốt nhất.[3]
Theo chúng tôi, cạnh tranh là sự phấn đấu, vươn lên không ngừng giữa
các hãng kinh doanh trên cùng một thị trường để giành được nhiều khách hàng
bằng các biện pháp khác nhau, để đạt được nhiều lợi nhuận hơn cho bản thân.

4
1.1.1.2. Những thuật ngữ liên quan khái niệm cạnh tranh
- Cạnh tranh tự do (free competition): Một nền kinh tế trong đó hoàn
toàn không có sự can thiệp của Nhà nước và giá cả đều được tự do biến động
theo tác động của luật cung cầu.[3]
- Cạnh tranh lành mạnh (healthy competition): Sự cạnh tranh đàng
hoàng, trong sạch, không dùng các thủ đoạn mờ ám, phi pháp.[3]
- Cạnh tranh độc quyền (monopolistic competition)
a. Một trạng thái của sự cạnh tranh trên một thị trường trong đó chỉ có
vài nhà sản xuất và do đó những nhà sản xuất này có thể ép buộc những người
mua phải chấp nhận giá cả của họ.[3]
b. Một hình thức cạnh tranh trong đó những người bán có thể gây ảnh
hưởng đến những người mua bằng những sự khác nhau trong chất lượng
hay/và hình dạng của những mặt hàng do họ sản xuất.[3]
- Cạnh tranh phi giá cả (non-price competition): Một tình huống thị
trường khi những người bán trên tư cách là những đối thủ của nhau ra sức
cạnh tranh giành giật thị trường không phải bằng cách hạ thấp giá cả mà bằng
cách tạo ra những yếu tố hấp dẫn khách hàng chẳng hạn như làm cho sản
phẩm có chất lượng tốt hơn, bao bì đóng gói tốt hơn, được bày bán ở những
nơi thuận tiện hơn cho người mua, có các dịch vụ sau bán tốt hơn, v.v.[3]
- Cạnh tranh hoàn hảo (perfect competition): Hoàn cảnh thị trường,
trong đó không một người mua hay người bán nào có thế lực làm thay đổi
được giá thị trường của một hàng hóa hay dịch vụ.[3]
- Quảng cáo cạnh tranh (competitive advertising): Thuyết phục người
tiêu dùng mua hàng hoá hay dịch vụ của mình hơn là mua của người khác.[3]
1.1.1.3. Năng lực cạnh tranh (competitive)
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo
ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn
đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển
bền vững.[17]

5
 Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp người ta dựa vào
nhiều tiêu chí: thị phần, doanh thu, lợi nhuận và tỉ suất lợi nhuận, thu nhập
bình quân, phương pháp quản lý, bảo vệ môi trường, uy tín của doanh nghiệp
đối với xã hội, tài sản của doanh nghiệp nhất là tài sản vô hình, tỉ lệ công
nhân lành nghề, tỉ lệ đội ngũ quản lý giỏi, nghiên cứu và sáng tạo v.v...
Những yếu tố đó tạo cho doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh, tức là tạo cho
doanh nghiệp có khả năng triển khai các hoạt động với hiệu suất cao hơn các
đối thủ cạnh tranh, tạo ra giá trị cho khách hàng dựa trên sự khác biệt hoá
trong các yếu tố của chất lượng hoặc chi phí thấp hoặc cả hai”.[17]
Theo ThS. Phạm Đức Trường: “Năng lực của công ty là tất cả những gì
mà công ty có thể sử dụng để cạnh tranh trong việc thực hiện mục tiêu đáp
ứng nhu cầu thị trường và mục tiêu của Doanh nghiệp”.
Năng lực của công ty không những là các yếu tố hữu hình mà khách hàng
có thể nhìn thấy được như công nghệ sử dụng trong cung cấp dịch vụ, dây chuyền
sản xuất, đội ngũ cán bộ công nhân viên… mà còn có cả những yếu tố vô hình
nữa. Các yếu tố vô hình này như dịch vụ khách hàng, thái độ của đội ngũ bán
hàng, khách hàng cảm nhận về công ty sau mỗi lần giao dịch…
- Có sức cạnh tranh (competitive): Có giá rẻ hơn và có chất lượng tốt
hơn so với những sản phẩm khác thuộc cùng một loại; có khả năng hấp dẫn
khách hàng, làm cho khách hàng bỏ rơi những mặt hàng cùng loại của các đối
thủ cạnh tranh trên thị trường.[3]
- Sức cạnh tranh (competitive power): Khả năng giành được trên thị
trường một tỷ phần lớn hơn những đồng nghiệp khác, kể cả khả năng giành
lại một phần hay toàn bộ thị phần của đồng nghiệp.[3]
Theo chúng tôi, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là tất cả những
hoạt động mà doanh nghiệp sử dụng nhằm tạo cho doanh nghiệp có khả năng
hấp dẫn khách hàng, có khả năng triển khai các hoạt động với hiệu suất cao

6
hơn các đối thủ cạnh tranh, để đánh bại các doanh nghiệp đối thủ đang ganh
đua đạt được thị phần.
1.1.1.4. Những thuật ngữ liên quan khái niệm năng lực cạnh tranh
- Giá cả có sức cạnh tranh ( competitive price): một giá cả thấp hơn
giá cả các mặt hàng cùng loại hoặc có chi phí sản xuất và phân phối thấp hơn,
hoặc do định mức lãi thấp hơn hoặc do có sự phá giá chịu lỗ tạm thời để tranh
giành thị trường với các đồng nghiệp.[3]
- Những mặt hàng có sức cạnh tranh (competitive goods): Những mặt
hàng có khả năng tranh thủ được nhiều khách hàng tiêu dùng hơn những mặt hàng
cùng loại, do hoặc có chất lượng tốt hơn, hoặc có giá cả thấp hơn, hoặc được
quảng cáo tốt hơn, hoặc do hai hay tất cả những điều đó.[3]
- Năng lực cạnh tranh của sản phẩm: là khả năng sản phẩm đó tiêu
thụ được nhanh trong khi có nhiều người cùng bán loại sản phẩm đó trên cùng
thị trường. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm được đo bằng thị phần của sản
phẩm đó. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng của nó,
giá cả, tốc độ cung cấp, dịch vụ đi kèm, uy tín của người bán, thương hiệu,
quảng cáo, điều kiện mua bán, v.v..[3]
- Thị trường cạnh tranh (competitive market): Một thị trường trong đó
chỉ luôn luôn có một giá cả cho một mặt hàng nhất định; tất cả những người
mua và những người bán đều biết rõ điều kiện của thị trường, đều có thể tự do
lựa chọn bạn hàng của mình.[3]
- Giai đoạn cạnh tranh (competitive stage): Giai đoạn quảng cáo trong
đó một sản phẩm đã được thừa nhận rộng rãi là hữu ích nhưng còn phải xác
lập tính ưu việt của nó so với các sản phẩm tương tự nhằm giành được sự ưu
tiên mua của khách hàng.[3]
- Phân tích đối thủ cạnh tranh (competitive analysis): Việc các nhà
sản xuất và các nhà bán buôn tiến hành khảo soát một cách cẩn trọng những

7
sản phẩm-hàng hóa đang cạnh tranh với những sản phẩm-hàng hóa của chính
bản thân mình trên thị trường và tìm ra những phương cách để thay đổi hay
hoàn thiện hơn những sản phẩm-hàng hóa của mình sao cho chúng chiếm
được một tỷ phần lớn hơn của thị trường. Việc này là một bộ phận trong công
cuộc nghiên cứu thị trường.[3]
- Người thách thức thị trường (market challengers): Những người
bán một mặt hàng, mà được xếp hạng thứ hai, thứ ba....theo tỷ phần thị trường
và đang ở thế thách thức những người bán đang cần đến thị trường. Trong
trường hợp này, họ có thể chọn phương án không tấn công những người đó để
tăng tỷ phần thị trường của mình lên mà chỉ tìm cách duy trì vị trí của họ hiện
có trên thị trường bằng cách thụ động đi theo các chiến lược của những người
dẫn đầu thị trường về mặt hàng, giá cả và xúc tiến thương mại. Như vậy, họ
được gọi là những người đi theo thị trường (market follower).[3]
1.1.1.5. Phát triển (development)
- Phát triển: Việc ứng dụng những kết quả của công cuộc nghiên cứu
để sản xuất những sản phẩm mới và hoàn thiện hơn.[3]
- Các chi phí phát triển (development costs): các chi phí để phát triển
kiến thức khoa học, kỹ thuật sao cho nó được dùng để sản xuất những sản
phẩm, những phương pháp, những hệ thống, những dịch vụ mới về chất hay
được cải tiến ở một mức độ quan trọng. Những chi phí này phát sinh trước khi
bắt đầu sản xuất thương mại loại mặt hàng ấy.[3]
1.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh bưu chính viễn thông
- Tính vô hình của sản phẩm dịch vụ Bưu chính Viễn thông
- Quá trình sản xuất kinh doanh Bưu chính Viễn thông mang tính dây chuyền
- Quá trình sản xuất gắn liền với quá trình tiêu thụ sản phẩm
- Tải trọng không đồng đều theo thời gian, không gian

8
1.1.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu
Một số tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Đã đưa ra một số tiêu chí đánh giá NLCT theo tầm nhận thức của chính
tác giả.[17]
1.1.3.1. Tổ chức của doanh nghiệp và phân công trách nhiệm
Nhiều nhà kinh tế học nước ngoài cho rằng một tổ chức mạnh quyết
định tới 70% đến 80% thành công trong mọi hoạt động của tổ chức (DN) ấy.
Điều đó nói lên vai trò của tổ chức quan trọng đến mức nào! Thực tế, trong mọi
hoạt động, ở mọi lĩnh vực chúng ta đều thấy rõ điều đó.
Trong tiêu chí này có các tiêu chí phụ (phân nhóm tiêu chí) sau đây:
a. Hoạt động theo pháp luật.
b. Hoạt động theo tiêu chuẩn quản lý chất lượng.
c. Phân định rõ quyền hạn, trách nhiệm của mọi bộ phận, mọi thành viên.
d. Có chính sách, chiến lược, mục đích, mục tiêu hoạt động cụ thể
e. Có tổ chức gọn nhẹ
Tiêu chí này mang tính định tính nhưng có thể lượng hoá được bằng
điểm số (cao nhất là 5, thấp nhất là 1) và phân bổ hệ số quan trọng theo các
tiêu chí phụ (a,b,...).
Tiêu chí này có thể tính theo công thức:
k
QT = ∑
mxq
i i
i =1

Trong đó:
QT - chất lượng tổ chức của doanh nghiệp (điểm số).
mi - hệ số quan trọng của tiêu chí phụ thứ i.
qi - điểm số của tiêu chí phụ thứ i.

9
1.1.3.2. Trình độ của đội ngũ lãnh đạo
Trong tiêu chí này có các tiêu chí phụ như sau:
a. Trình độ tư tưởng, chính trị, đạo đức (5 bậc trình độ theo trọng số).
b. Trình độ học vấn (phân bậc như a.)
c. Trình độ văn hoá (phân bậc như a.)
d. Trình độ quản trị doanh nghiệp (hiệu lực, hiệu quả các quyết định) –
phân bậc như a.).
Nếu doanh nghiệp nào có tỷ lệ cán bộ lãnh đạo tốt cao hơn sẽ có năng
lực cạnh tranh (về tiêu chí này) cao hơn. Như vậy, trình độ lãnh đạo có thể
xác định theo công thức: TL = mL / ML
Trong đó: TL - tỷ lệ cán bộ lãnh đạo có trình độ tốt (%), bao gồm khá,
tốt và giỏi.
mL - số cán bộ lãnh đạo tốt.
ML - tổng số cán bộ lãnh đạo của doanh nghiệp.
1.1.3.3. Tỷ lệ nhân viên, công nhân lành nghề
Đây là đòi hỏi quan trọng, nhất là ở thời đại mà việc cạnh tranh tiêu thụ
sản phẩm trở nên rất gay gắt như hiện nay. Tiêu chí này cũng là yếu tố quan
trọng để doanh nghiệp đạt được năng suất cao, chi phí thấp. Một doanh
nghiệp có tỷ lệ này cao sẽ có lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh cao. Tỷ
lệ về trình độ lành nghề có thể chia thành 5 bậc: dưới 5% - điểm 1, từ 6% đến
15% - điểm 2, từ 16% đến 25% - điểm 3, từ 26% đến 40% - điểm 4 (tốt), trên
40% - điểm 5 (cao).
Công thức tính như sau: Tn = n / N
Trong đó: Tn - tỷ lệ công nhân, nhân viên lành nghề (%).
n - số nhân viên, công nhân lành nghề.
N - tổng số cán bộ, công nhân viên.

10
1.1.3.4. Số sáng kiến, cải tiến, đổi mới hàng năm được ứng dụng vào thực
tiễn sản xuất, kinh doanh
Các tổ chức đánh giá quốc tế thường dùng tiêu chí này để đánh giá
NLCTDN. Tiêu chí này có thể chia thành 3 nhóm tiêu chí phụ là nhóm sáng
kiến, nhóm cải tiến và nhóm đổi mới. Trong mỗi nhóm lại phân ra 5 bậc số
lượng và 5 bậc chất lượng.
1.1.3.5. Chất lượng cơ sở vật chất, kỹ thuật
Cơ sở vật chất, kỹ thuật là yếu tố rất cơ bản góp phần tạo nên
NLCTDN. Nhóm này bao gồm nhà xưởng, hệ thống kho tàng, hệ thống cung
cấp năng lượng, hệ thống nước, công nghệ sản xuất và quản lý, mạng thông
tin. Ở đây người ta muốn đánh giá chất lượng của các yếu tố đó. Chất lượng
mỗi nhóm (tiêu chí phụ) này chia thành 5 cấp: tiêu chí phụ “công nghệ quản
lý” là quan trọng nhất, tiêu chí phụ “mạng công nghệ quản lý” là quan trọng
thứ hai, v.v...Có thể sử dụng công thức sau để tính:
k
Qc = ∑ mi × qi
i =1

Trong đó: Qc - chất lượng cơ sở vật chất, kỹ thuật của doanh nghiệp (điểm).
mi - hệ số quan trọng của từng yếu tố.
qi - chất lượng của từng yếu tố (điểm)
1.1.3.6. Năng lực tài chính doanh nghiệp
Năng lực tài chính là yếu tố rất quan trọng để xem xét tiềm lực của
doanh nghiệp mạnh, yếu như thế nào. Trong tiêu chí này có 4 nhóm chỉ tiêu
chủ yếu.
1.1.3.6.1. Nhóm chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán ngắn hạn của
doanh nghiệp: nhóm này có 3 hệ số, mỗi hệ số có thể chia ra 5 bậc.
1. Hệ số khả năng thanh toán hiện hành (Current Ratio) = Tổng tài sản
lưu động / Tổng nợ ngắn hạn

11
 Hệ số này cho biết một đồng nợ ngắn hạn được đảm bảo bằng bao
nhiêu tài sản lưu động. Hệ số này quá nhỏ, doanh nghiệp có khả năng rơi vào
tình trạng mất khả năng thanh toán. Hệ số này quá cao, tức doanh nghiệp đã
đầu tư vào tài sản lưu động quá nhiều, không mang lại hiệu quả lâu dài. Mức
hợp lý bằng 2.
2. Hệ số khả năng thanh toán nhanh (Quick Ratio) = (Tổng tài sản lưu
động – Hàng tồn kho)/ Tổng nợ ngắn hạn
Hệ số này cho biết một đồng nợ ngắn hạn được đảm bảo bằng bao
nhiêu tiền đang có. Hệ số này càng cao càng tốt. Tuy nhiên còn phải xem xét
kỹ các khoản phải thu (nợ khó đòi) có ảnh hưởng tới khả năng thanh toán của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp hoạt động bình thường thì hệ số này thường
bằng 1.
3. Hệ số khả năng thanh toán tức thời (Immediate Ratio) = Tổng vốn
tiền mặt / Tổng nợ ngắn hạn
Vốn bằng tiền có khả năng thanh khoản cao nhất, nó được sử dụng
ngay khi cần trả nợ. Hệ số này cho thấy khả năng doanh nghiệp thanh toán
được nợ ngắn hạn ngay. Nếu hệ số này cao, doanh nghiệp có khả năng lớn,
nhưng quá cao thì không có hiệu quả vì tiền mặt không sinh lời. Hệ số này
hợp lý thường khoảng 0,5.
1.1.3.6.2. Nhóm các chỉ tiêu đánh giá khả cơ cấu vốn và nguồn vốn: mỗi
chỉ tiêu thành phần chia làm 5 bậc.
1. Chỉ tiêu đánh giá cơ cấu nguồn vốn:
Tỷ lệ nợ (the Debt Ratio) = Tổng nợ phải trả / Tổng vốn x 100(%)
Tỷ lệ này càng thấp doanh nghiệp càng ít phụ thuộc, các khoản nợ càng
đảm bảo thanh toán. Tỷ lệ này cần duy trì ở mức trung bình của ngành là hợp lý.
2. Chỉ tiêu đánh giá cơ cấu vốn.
Tỉ lệ vốn cố định = Vốn cố định / Tổng tài sản x 100(%)

12
 Tỉ lệ vốn lưu động = Vốn lưu động / Tổng tài sản x 100 (%)
Cho biết cơ cấu vốn của doanh nghiệp có hợp lý không và có phù hợp
với đặc điểm kinh doanh của mình không.
1.1.3.6.3. Nhóm các chỉ tiêu về năng lực hoạt động hay hiệu suất sử dụng
vốn: mỗi chỉ tiêu thành phần (1,2,3,4) chia ra 5 bậc.
1. Vòng quay hàng tồn kho (Tốc độ luân chuyển hàng tồn kho) =
Doanh thu thuần / Hàng tồn kho.
Đây là chỉ tiêu quan trọng bởi vì dự trữ hàng hoá, vật tư là để sản xuất
kinh doanh và sản xuất ra sản phẩm là để tiêu thụ nhằm đạt được lợi nhuận
cao, nếu dự trữ quá mức hàng tồn kho chậm dẫn đến số vòng quay hàng tồn
kho chậm (thấp) nên sinh lợi kém. Tuy nhiên, do luôn cần lượng dự trữ nhất
định hàng tồn kho để đảm bảo kinh doanh bình thường nên tỉ số này không
phải càng cao càng tốt mà cần ở mức tối ưu.
2. Kỳ thu tiền bình quân = Các khoản thu / Doanh thu bình quân một
ngày
Chỉ tiêu này đo lường khả năng thu hồi vốn trong kinh doanh. Kỳ thu
tiền bình quân thấp thì vốn của doanh nghiệp ít bị đọng trong thanh toán. Tuy
nhiên cần xem xét với chính sách tín dụng thương mại nhằm mục tiêu mở
rộng thị trường của doanh nghiệp. Để tránh bị ứ đọng vốn, doanh nghiệp cần
đôn đốc khách hàng trả nợ kịp thời và tìm khách hàng làm ăn có uy tín.
3. Số vòng quay vốn cố định (Hiệu quả sử dụng vốn cố định) = Doanh
thu thuần / Giá trị tài sản cố định
Chỉ tiêu này đo lường hiệu suất sử dụng tài sản cố định xem một đồng
vốn cố định tạo ra được mấy đồng doanh thu. Tỷ số này càng cao càng tốt.

13
 4. Hiệu quả sử dụng toàn bộ tài sản = Doanh thu thuần / Tổng tài sản
hay Tổng vốn đầu tư.
1.1.3.6.4. Nhóm các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả: là nhóm chỉ tiêu quan trọng
đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh trong kỳ, là căn cứ để đưa ra các quyết
định trong tương lai. Mỗi chỉ tiêu thành phần chia 5 bậc.
1. Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu = Lợi nhuận / Doanh thu x 100(%)
Chỉ tiêu này phản ánh trong 1 hay 100 đồng doanh thu thì có bao nhiêu
đồng lợi nhuận thu được. Chỉ tính lợi nhuận do hoạt động sản xuất kinh doanh
đem lại, tức là phần lợi nhuận có được từ doanh thu bán hàng. Chỉ số này
càng cao càng tốt, chứng tỏ giá thành sản phẩm thấp.
2. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư = Lợi nhuận / Tổng vốn đầu tư x
100(%)
Chỉ số này phản ánh 1 hay 100 đồng vốn đem vào đầu tư thì sinh được
bao nhiêu lợi nhuận.
3. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn tự có = Lợi nhuận / Tổng vốn chủ sở hữu x 100(%)
Các chủ sở hữu đặc biệt quan tâm đến chỉ tiêu này.
1.1.3.7. Chất lượng sản phẩm
Chất lượng sản phẩm (CLSP) là yếu tố cấu thành quan trọng hàng đầu
của năng lực cạnh tranh của sản phẩm (NLCTS), mà NLCTS là yếu tố cấu
thành NLCTDN. Vì lẽ đó mà CLSP là tiêu chí để xem xét NLCTDN. Các chỉ
tiêu đánh giá CLSP là những tiêu chí phụ của tiêu chí này. Các chỉ tiêu CLSP
được chia thành 4 nhóm: nhóm chỉ tiêu thẩm mỹ, an toàn - vệ sinh, kỹ thuật
và nhóm chỉ tiêu kinh tế. Hội đồng đánh giá xác định hệ số quan trọng cho
từng chỉ tiêu và tổ hợp lại theo công thức:
k
Qa = ∑ mi qi
i =1

Trong đó:

14
 Qa - chỉ tiêu tổ hợp của một sản phẩm, đơn vị đo là điểm số.
mi - hệ số quan trọng của chỉ tiêu thứ i
qi - chỉ tiêu thứ i, quy ra điểm.
k - lượng các chỉ tiêu cần đưa vào xem xét.
So sánh Qa của các sản phẩm cùng loại cả các doanh nghiệp với nhau ta
sẽ chọn ra được sản phẩm của doanh nghiệp nào đạt tốt nhất. Doanh nghiệp
nào có nhiều sản phẩm đạt chất lượng tốt nhất, doanh nghiệp đó sẽ có năng
lực cạnh tranh cao nhất theo tiêu chí trên.
1.1.3.8. Thị phần của doanh nghiệp
Thị phần là phần thị trường mà doanh nghiệp bán được sản phẩm của
mình một cách thường xuyên và có xu hướng phát triển. Thị phần càng lớn
chứng tỏ sản phẩm của doanh nghiệp được khách hàng, người tiêu dùng ưa
chuộng, NLCTS cao. Để phát triển thị phần, ngoài chất lượng, giá cả, doanh
nghiệp còn phải tiến hành công tác xúc tiến thương mại, tổ hiệu và uy tín của
doanh nghiệp nữa. Như vậy, chúng ta thấy rằng “thị phần” là một tiêu chí
quan trọng đánh giá NLCTDN. Tiêu chí này cũng có thể chia ra 5 bậc và
được tính theo công thức:
TP = DDN / ∑Di x100 (%)

Tp - thị phần.
DDN – doanh thu của doanh nghiệp trên thị trường.

∑ D - tổng doanh thu của các doanh nghiệp trên thị trường đó.
i

1.1.3.9. Năng suất lao động của doanh nghiệp

Năng suất lao động là chỉ tiêu tổng hợp của mọi yếu tố: con người,
công nghệ, cơ sở vật chất kỹ thuật, tổ chức phối hợp, v.v... Năng suất của máy
móc thiết bị, công nghệ được đo bằng lượng sản phẩm làm ra trong một đơn
vị thời gian, nó có trong nội dung của tiêu chí thứ 1.3.5.

15
 Năng suất lao động được đo bằng lượng sản phẩm đảm bảo chất lượng
trên một đơn vị lao động. Năng suất này có thể tính bằng hiện vật hoặc bằng
giá trị theo công thức:
NS = R/L
NS: năng suất lao động, đơn vị đo là đồng/ một lao động, hoặc bằng
lượng sản phẩm đảm bảo chất lượng/ một lao động.
R: đầu ra (có thể lấy theo giờ, ca, ngày, v.v....), đơn vị đo là lượng sản
phẩm đảm bảo chất lượng, hoặc bằng tiền.
L: số lượng lao động làm ra lượng đầu ra đó.
Năng suất lao động của doanh nghiệp càng cao bao nhiêu thì NLCTDN
càng cao bấy nhiêu (về tiêu chí đó) so với các doanh nghiệp cùng loại. Có
năng suất cao là nhờ tổ chức sản xuất kinh doanh tốt, sử dụng tối ưu các
nguồn lực, giảm tối đa các chi phí (trong có chi phí lao động và thời gian). Vì
thế năng suất là tiêu chí rất quan trọng để xem xét, đánh giá NLCTDN.
1.1.3.10. Chất lượng môi trường sinh thái
Chất lượng môi trường sinh thái là vấn đề nóng hổi và cấp bách mang
tính toàn cầu. Thế giới đánh giá cao tiêu chí này đối với các doanh nghiệp. Để
có NLCT cao, sản phẩm làm ra không được gây ô nhiễm môi trường (trong
phạm vi và ngoài phạm vi doanh nghiệp) bao gồm ô nhiễm không khí, ô
nhiễm nguồn nước và ô nhiễm sự yên tĩnh. Các sản phẩm của doanh nghiệp
phải có nhãn sinh thái, doanh nghiệp phải có chứng chỉ an toàn môi trường
theo ISO.14000, hoặc theo tiêu chuẩn khu vực hoặc tiêu chuẩn Việt Nam.
Việc đánh giá tiêu chí này phức tạp vì nó bao hàm nhiều chỉ tiêu mà phạm vi
ảnh hưởng của nó đôi khi khó xác định. Tuy vậy, phần lớn các chỉ tiêu hoá,
lý, sinh, đều lượng hoá được bằng các dụng cụ đo chính xác.
1.1.3.11. Giá trị vô hình của doanh nghiệp

16
 Giá trị vô hình là tiêu chí mang tính tổng hợp. Giá trị này có được là do
quá trình phấn đấu bền bỉ theo định hướng và chiến lược phát triển đúng đắn,
hợp đạo, hợp lý của doanh nghiệp, được xã hội và cộng đồng doanh nghiệp
trong và ngoài nước biết đến.
Giá trị vô hình của doanh nghiệp gồm hai bộ phận. Thứ nhất là uy tín,
danh tiếng của doanh nghiệp, được phản ánh chủ yếu ở “văn hoá doanh
nghiệp”, bao gồm trang phục, văn hoá ứng xử, hoàn thành nghĩa vụ đối với
Nhà nước, hoạt động từ thiện, kinh doanh minh bạch, v.v.. Thứ hai là giá trị
của tài sản nhãn hiệu. Những nhãn hiệu lâu đời, có uy tín cao thì giá trị càng
cao. Muốn có được giá trị thương hiệu cao doanh nghiệp phải thường xuyên
đổi mới, tạo sự khác biệt về chất lượng và phong cách cung cấp sản phẩm
Sau khi đã xem xét và đánh giá doanh nghiệp qua các tiêu chí chúng ta
sẽ có điểm số của từng tiêu chí. Cộng các điểm đó lại chúng ta có điểm đánh
giá chung về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. So sánh tổng điểm của
từng doanh nghiệp với nhau chúng ta sẽ có được kết luận về năng lực cạnh
tranh của từng doanh nghiệp.
Theo Thạc sỹ Nguyễn Tất Thịnh: Chín tiêu chí về năng lực phát
triển của doanh nghiệp là:
1. Năng lực ban lãnh đạo
2. Chỉ số tài chính lành mạnh: hệ số tài chính minh bạch (tham gia thị
trường chứng khoán); những khoản nợ xấu <5 % (nợ không có khả năng
thanh toán)
3. Qui mô kênh phân phối: thâm nhập đến khách hàng mục tiêu như thế
nào?
4. Kinh nghiệm kinh doanh:
- Tốc độ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận
- Tốc quay vòng vốn

17
 - Các đối tác quốc tế.
5. Giá trị chuổi liên minh: “Hãy chỉ cho tôi biết bạn anh là ai, tôi sẽ
cho biết anh là ai”
Ghép logo của doanh nghiệp mình với các doanh nghiệp khác
6. Khả năng chống đỡ rủi ro: sử dụng dịch vụ bảo hiểm
7. Năng lực cam kết: thể hiện trình độ rất cao, thể hiện uy tín của doanh nghiệp
8. Áp dụng công nghệ hàng đầu
9. Thương hiệu xã hội: là hình ảnh nhân bản, nhân văn của xã hội thừa nhận
Toàn bộ giá trị xã hội cảm nhận, so sánh, tin cậy được khi nghe đến cái
tên, được mệnh danh là mặt trận lòng dân.
Do điều kiện hạn chế về thời gian và kinh phí, và qua quá trình thu thập
số liệu thực tế về mức độ cạnh tranh hiện nay giữa các doanh nghiệp, chúng
tôi chỉ tập trung đi sâu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp theo
các tiêu chí sau:
1. Cạnh tranh giá cả: đánh giá trên các tiêu chí chiến lược giá, chỉ số
giá của các doanh nghiệp....
2. Độ phủ sóng của doanh nghiệp: đánh giá mức độ phủ sóng rộng và
đều, phù hợp với chiến lược thị trường của doanh nghiệp.
3. Chương trình quảng cáo, khuyến mãi: đánh giá về tính thường
xuyên, hấp dẫn, lợi ích đối với người tiêu dùng.
4. Qui mô kênh phân phối: số lượng chi nhánh, các đại lí, của hàng bán
lẻ trên địa bàn.
5. Cạnh tranh về sản phẩm: sự đa dạng gói cước dịch vụ, chất lượng
cuộc gọi...
6. Thị phần doanh nghiệp
7. Kinh nghiệm kinh doanh: Tốc độ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận.
Từ những đánh giá trên, phân tích ma trận SWOT.

18
1.1.4. Kết quả và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.4.1 Doanh thu
Doanh thu của doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông gồm các loại:
a. Doanh thu từ hoạt động kinh doanh và phục vụ: doanh thu về cung
cấp dịch vụ bưu chính viễn thông, tiền bán sản phẩm, hàng hoá, cung ứng,
hoạt động của Công ty tài chính Bưu điện, của các đơn vị sự nghiệp có thu và
cung cấp các dịch vụ khác sau khi trừ (-) các khoản hoàn cước, giảm giá hàng
bán, hàng bán bị trả lại; thu từ trợ cấp, trợ giá của Nhà nước khi thực hiện các
nhiệm vụ cung cấp hàng hoá, dịch vụ theo yêu cầu của Nhà nước và phụ thu
do Nhà nước quy định
b. Doanh thu từ các hoạt động khác bao gồm: các khoản thu từ hoạt
động đầu tư tài chính và các hoạt động bất thường.
- Doanh thu từ các hoạt động đầu tư tài chính bao gồm các khoản thu:
+ Từ các hoạt động liên doanh liên kết; góp vốn cổ phần; lãi tiền gửi,
tiền cho vay (trừ tiền lãi phát sinh từ nguồn vốn vay đầu tư xây dựng cơ bản);
tiền lãi trả chậm của việc bán hàng trả góp; tiền hổ trợ lãi suất tiền vay của
Nhà nước trong kinh doanh (nếu có); thu từ hoạt động mua bán chứng khoán
(trái phiếu, tín phiếu, cổ phiếu)....
+ Từ hoạt động nhượng bán ngoại tệ hoặc thu nhập về chênh lệch tỷ
giá nghiệp vụ ngoại lệ theo quy định của Bộ Tài chính;
+ Hoàn nhập số dư dự phòng giảm giá chứng khoán;
+ Tiền cho thuê tài sản đối với đơn vị thuê tài sản không phải là hoạt
động kinh doanh thường xuyên.
- Doanh thu từ các hoạt động bất thường là các khoản thu từ các hoạt
động xảy ra không thường xuyên như: Thu từ bán vật tư, hàng hoá, tài sản dôi
thừa; bán công cụ, dụng cụ đã phân bổ hết giá trị, bị hư hỏng hoặc không cần
sử dụng; các khoản phải trả nhưng không trả được vì nguyên nhân từ phía chủ

19
nợ; thu chuyển nhượng, thanh lý tài sản, nợ khó đòi đã xoá nay thu hồi được;
hoàn nhập các khoản dự phòng giảm giá hàng tồn kho, khoản dự phòng nợ
phải thu khó đòi đã trích vào chi phí trích trước về bảo hành hàng hoá, sản
phẩm, công trình và hạng mục công trình khi hết thời hạn bảo hành; các chi
phí trích trước (nếu có) lớn hơn số thực chi (trừ chi phí trích trước về sữa
chữa tài sản của 4 loại tài sản cố định đặc thù); thu từ cho thuê hoặc chuyển
quyền sở hữu trí tuệ; thu từ tiền phạt vi phạm Hợp đồng kinh tế; thu về chiết
khấu thanh toán; các khoản thuế phải nộp (trừ thuế thu nhập doanh nghiệp)
được doanh nghiệp) được Nhà nước giảm và các khoản thu bất thường khác.
1.1.4.2 Lợi nhuận
Lợi nhuận của doanh nghiệp BCVT là khoản tiền chênh lệch giữa
doanh thu (Dt) và chi phí (Cp) mà doanh nghiệp bỏ ra để đạt được doanh thu
đó từ các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đưa lại.
Ln=Dt-Cp
Lợi nhuận BCVT giữ vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp BCVT vì trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp
BCVT có tạo được lợi nhuận hay không? Vị thế lợi nhuận BCVT được coi là
đòn bẩy kinh tế quan trọng đảm bảo tình hình tài chính của doanh nghiệp
BCVT được vững chắc.
Lợi nhuận là một chỉ tiêu chất lượng tổng hợp nói lên kết quả của toàn bộ
hoạt động sản xuất kinh doanh. Nếu doanh nghiệp BCVT phấn đấu cải tiến hoạt
động sản xuất kinh doanh làm giảm giá thành sản phẩm thì lợi nhận sẽ tăng lên
một cách trực tiếp. Ngược lại nếu chi phí cao, giá thành sản phẩm tăng thì lợi
nhuận sẽ trực tiếp giảm bớt. Vì vậy, lợi nhuận là một chỉ tiêu quan trọng nhất để
đánh giá chất lượng hoạt động kinh doanh BCVT.

20
 Lợi nhuận còn là nguồn tích luỹ cơ bản để mở rộng tái sản xuất xã hội,
sự tham gia đóng góp của các doanh nghiệp BCVT vào ngân sách Nhà nước;
phản ánh ở số thuế thu nhập mà doanh nghiệp BCVT đã nộp.
Như vậy, lợi nhuận BCVT là nguồn để tái sản xuất mở rộng và là kết quả
của hoạt động sản xuất kinh doanh BCVT, tuy nhiên cũng cần lưu ý rằng không
thể coi lợi nhuận BCVT là chỉ tiêu duy nhất để đánh giá chất lượng hoạt động sản
xuất kinh doanh của các doanh nghiệp BCVT khác nhau.
1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN
Ngày nay, ngành viễn thông của mỗi đất nước đang trên đường tiếp tục
đổi mới trong các lĩnh vực hoạt động dịch vụ và công nghệ để đáp ứng với xu
hướng phát triển của thế giới. Các công ty Viễn thông ngày nay càng trở nên
lớn mạnh và đang bắt đầu vượt qua các biên giới quốc gia theo những cách
mà trước đây chúng ta chưa bao giờ nghĩ tới. Ngày nay, người ta có thể nhận
thấy các hoạt động tư nhân hoá và hiện đại hoá các công ty Viễn thông trên
toàn thế giới như hội nhập, thôn tính và sự hợp tác của các công ty Viễn thông
từ một cực này của thế giới đến một cực khác.
Các công ty Viễn thông trên toàn cầu đang thay đổi nhanh chóng.
Chính phủ Mỹ đã xem xét lại quy định độc quyền của mình và thực hiện phi
điều tiết đối với ngành Viễn thông và điều này cũng đang xảy ra tại nhiều
quốc gia trên thế giới. Ngày càng có nhiều Chính phủ nhận thấy rằng một thị
trường mang tính cạnh tranh cao sẽ đáp ứng nhu cầu của dân chúng và của
nền kinh tế tốt hơn những thị trường mà họ cho phép tồn tại đến tận bây giờ
và thực tế tự chứng minh điều này.
- Công ty Viễn thông AG của Đức (DT): DT hoàn tất việc phát hành cổ
phiếu ra công chúng lần đầu vào tháng 11/1996 khi bán 26% cổ phiếu của
mình (24% khác có kế hoạch được bán vào năm 1999). Đức đã tự do hoá các
dịch vụ điện thoại phi thoại vào năm 1992 và công ty độc quyền cuối cùng

21
cũng đã trải qua môt quá trình chuyển đổi. Vào cuối năm 1999, có hơn 24
công ty cạnh tranh được công nhận và đăng ký tiến hành khai thác vận hành
hoặc xây dựng mở rộng kinh doanh trong nước Đức.
- Công ty Điện báo-Điện thoại Nhật Bản Nippon (NTT): Theo lịch sử,
thị trường Nhật Bản là nơi chịu sự điều tiết mạnh mẽ. Năm 1985, Bộ trưởng Bộ
Bưu điện đã trình bày một kế hoạch để thực hiện tư nhân hoá từng phần ngành
Viễn thông Nhật Bản và để khuyến khích cạnh tranh. Từ trước tới nay, NTT
vẫn chiếm vị trí chủ đạo trên thị trường với 72% thị phần mạch vòng nội hạt và
99% thị phần trong nước. Kế hoạch này yêu cầu NTT không tham gia vào các
dịch vụ đường dài và chia thành 2 công ty Viễn thông khu vực trong nước.
- Viễn thông Brazil: Chính phủ Brazil đã đấu tranh quá trình tư nhân
hoá công ty Viễn thông trong vài năm. Năm 1998, “vụ bán đấu giá” đầu tiên
trong ngành Viễn thông của đất nước này đã dẫn đến sự hỗn loạn của các
khoản vốn khổng lồ và những kiểm định cần thiết khi có nhiều công ty Viễn
thông trên toàn thế giới được phép truy nhập vào các thị trường Viễn thông
Mỹ La – tinh rộng lớn và mang lại nhiều lợi nhuận nhất.
- Viễn thông Anh (BT): Theo ngay sau Mỹ, quá trình tư nhân hoá thị
trường của Anh bắt đầu vào năm 1984, dịch vụ Viễn thông thoại cơ bản được
phi điều tiết hoàn toàn vào năm 1996 với việc hơn 150 công ty khai thác được
cấp giấy phép cung cấp dịch vụ. Tuy nhiên, bất chấp các điều kiện như vây,
BT vẫn kiểm soát trên 80% thị phần.
- Tại Việt Nam: Tốc độ phát triển Viễn thông di động đang tăng lên rất
nhanh, tiềm năng sử dụng các dịch vụ và thiết bị di động của Việt Nam khá
lớn. Đó là nhận định chung của các chuyên gia Viễn thông, các công ty quốc
tế tham dự Hội thảo Mobile Vietnam 2004, lần đầu tiên được tổ chức tại Hà
Nội trong hai ngày 7 và 8/7.

22
 GS Đỗ Trung Tá, Bộ trưởng Bộ Bưu chính Viễn thông dự kiến: Đến
năm 2010, Việt Nam sẽ đạt 20 triệu thuê bao di động 2,5G (thế hệ 2,5) và
khoảng một triệu thuê bao 3 G (thế hệ thứ ba).
Tốc độ này ở Việt Nam chỉ đứng sau tốc độ tại Trung Quốc, Ấn Độ,
Indonesia trong khu vực Châu Á.
Trong bối cảnh có đa dạng lựa chọn và nhiều cạnh tranh như vậy, chắc
chắn các nhà cung cấp sẽ không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch
vụ, cải tiến công nghệ và đãi ngộ khách hàng. Và do đó, chắc chắn sự lựa
chọn của người dùng di động Việt Nam cũng sẽ tiếp tục tăng lên so với hiện
tại và một năm trước đây. Người tiêu dùng sẽ thoải mái lựa chọn loại dịch vụ
và giá thành phù hợp với nhu cầu của mình.
Năm 2005, Viettel xuất hiện và tăng trưởng rất nhanh, chỉ trong vòng
hơn một năm đã đạt hai triệu thuê bao. “Đây là năm đầy thách thức đối với
hai mạng thông tin di động của chúng tôi. Viettel đã tăng trưởng quá nhanh”,
ông Trần Mạnh Hùng, Phó tổng giám đốc VNPT thừa nhận.
Viettel đã tạo ra cuộc đua giành thị phần qua hình thức khuyến mãi và
giảm cước liên tục trong năm qua, như: Miễn phí cuộc gọi nội mạng đầu tiên
kéo dài hơn một tháng, hạ giá sim xuống gần như ...biếu không; gọi nội mạng
miễn phí 24 giờ. Điều này đã khiến hai “đại gia” VinaPhone và MobiFone
chịu tính cước theo block 6 giây. MobiFone phải giảm đến 90% cước cuộc
gọi vào giờ thấp điểm; VinaPhone cũng phải miễn phí 449 block 6 giây cho
khách hàng hoà mạng mới.
Hiện thị trường có 3 nhà cung cấp sử dụng công nghệ GSM
(VinaPhone, MobiFone, Viettel) và 3 nhà cung cấp sử dụng CDMA (S-Fone,
Hanoi Telecom, EVN Telecom). Năm 2006 là bùng nổ giá cước cũng như
dịch vụ giá trị gia tăng cao cấp trên mạng điện thoại di động với sự xuất hiện
của Hanoi Telecom và EVN Telecom.

23
 Thị trường Viễn thông mở cửa, doanh nghiệp Việt Nam có thêm cơ hội
tiếp cận công nghệ mới và hội nhập thị trường quốc tế. Điều này cũng đồng
nghĩa với việc doanh nghiệp phải chịu sức ép cạnh tranh lớn, nhất là từ các
tập đoạn viễn thông lớn trên thế giới.
Công nghệ sử dụng, xu hướng sử dụng điện thoại di động ngày càng
tăng do nhu cầu về sự giải quyết nhanh chóng và kịp thời.

24
 CHƯƠNG 2
ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU VÀ
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1. ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU

2.1.1. Đặc điểm tự nhiên
2.1.1.1. Vị trí địa lý
Thừa Thiên Huế là một trong 5 tỉnh thuộc vùng kinh tế trọng điểm
miền Trung, có toạ độ địa lý là 16-16,8 độ vĩ Bắc và 107,8-108,2 độ kinh
Đông. Phía Bắc giáp tỉnh Quảng Trị, phía Nam giáp thành phố Đà Nẵng,
Quảng Nam, phía Tây giáp nước Cộng Hòa Dân Chủ Nhân Dân Lào, phía
Đông giáp Biển Đông. Vị trí địa lý của tỉnh hết sức thuận lợi cho tỉnh phát
triển toàn diện cả kinh tế, văn hóa, xã hội và mở rộng giao lưu với các tỉnh
trong nước và quốc tế.
Với diện tích tự nhiên 5.054km2, dân số trung bình năm 2005 là 1.134.500
người, chiếm 1,5% về diện tích và 1,4% về dân số so với cả nước. Thừa Thiên
Huế là một tỉnh trung bình cả về diện tích và dân số của nước ta. Độ che phủ rừng
tăng lên từ 45% (năm 2000) lên 48,7% (năm 2005).
Nằm giữa thành phố Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh-hai trung tâm
lớn của hai vùng kinh tế phát triển nhất nước ta - Thừa Thiên Huế là nơi giao
thoa về cả điều kiện tự nhiên - kinh tế và xã hội của cả hai miền Nam - Bắc.
Thừa Thiên Huế nằm trên trục giao thông quan trọng Bắc - Nam, trục hành
lang Đông - Tây, nối Thái Lan - Lào - Việt Nam theo đuờng bộ qua 2 cửa khẩu
A Đớt và Hồng Vân. Thành phố Huế là điểm dừng chính của đường sắt Bắc
Nam, có sân bay dân dụng Phú Bài. Sự thuận lợi trong việc giao lưu với các
vùng khác, đặc biệt là các vùng kế cận như thành phố Vinh (Nghệ An), thành
phố Đà Nẵng, nước bạn Lào,… là động lực thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã
hội của Thừa Thiên - Huế.

25
 Bờ biển của tỉnh dài 120 km, có cảng Thuận An và cảng Chân Mây với
độ sâu 18-20m đủ điều kiện đón các tàu có trọng tải lớn cập bến.
2.1.1.2. Tài nguyên
Với chiều dài 120 km, vùng biển Thừa Thiên Huế có 4 cửa biển: Thuận
An, Tư Hiền, Cảnh Dương, Lăng Cô. Tài nguyên hải sản phong phú, có
khoảng 500 loài cá, tôm … trong đó 30 - 40 loài có giá trị kinh tế cao như tôm
hùm, cá chim, cá thu và các loại hải sản khác. Trữ lượng khai thác trung bình
còn thấp, khoảng 30-35 nghìn tấn/năm. Thừa Thiên Huế có ưu thế về phát
triển thuỷ sản ở cả 3 vùng: Biển, đầm phá và vùng nước ngọt. Vùng đầm phá
với chiều dài hơn 70 km, diện tích 22.000 ha, có khoảng 160 loài cá, 12 loài
tôm và nhiều loại nhuyễn thể. Vùng này giàu tiềm năng về nuôi trồng và đánh
bắt nhiều loại thuỷ hải sản có giá trị như các loại tôm sú, tôm bạc, cua, cá mú,
cá đối, cá dìa, sò huyết, vẹm xanh, ốc hương... đặc biệt có rong câu chỉ vàng
là nguồn nguyên liệu phong phú cho công nghiệp chế biến agar và agarose.
Tài nguyên khoáng sản, Thừa Thiên Huế có rất ít khoáng sản, các khoáng
sản chủ yếu bao gồm titan, đá vôi, và một số loại khác với trữ lượng nhỏ.
2.1.1.3. Cơ sở hạ tầng
Thừa Thiên Huế thuận lợi về các đường giao thông nối liền với các tỉnh
vùng Bắc Trung bộ, Nam Trung bộ và với cả nước, có hệ thống đường tỉnh lộ
đang được xây dựng và nâng cấp. Quốc lộ 1A, đường sắt Thống nhất và
đường Hồ Chí Minh chạy dọc theo tỉnh, tạo ra một hành lang phát triển kinh
tế và dịch vụ. Có đường giao thông, từ cửa biển đến hai cửa khẩu A Đớt và
Hồng Vân sang Lào, nối với Thái Lan, là con đường ngắn nhất và thuận tiện
nhất cho Lào và miền Đông Bắc Thái Lan đi ra biển Đông.
Ven biển Thừa Thiên Huế còn có những vũng, vịnh có điều kiện thuận
lợi để xây dựng các cảng biển như Thuận An, Chân Mây. Đặc biệt vịnh Chân
Mây đang được xây dựng trở thành một trong những cảng nước sâu lớn nhất
khu vực miền Trung.

26
 Hệ thống phân phối điện đầu tư mới 315 km đường dây trung thế, 670
km hạ thế, 296 trạm biến áp phân phối, tổng dung lượng 31.000 KVA. 100%
số xã có điện lưới quốc gia với 95% số hộ sử dụng điện; mô hình quản lý điện
nông thôn được chuyển đổi nâng cao hiệu quả sử dụng điện.
Hệ thống cấp nước được đầu tư nâng cấp, mở rộng, chất lượng nước
được nâng cao, cơ bản đảm bảo phục vụ sản xuất và sinh hoạt. Các dự án cấp
nước ở khu vực thành phố Huế, thị trấn Alưới, khu tam giáo Bạch Mã-Lăng
Cô-Cảnh Dương .... đáp ứng nhu cầu sản xuất và sinh hoạt của nhân dân đồng
thời còn tạo điều kiện thuận lợi cho sản xuất kinh doanh, dịch vụ tại các khu
vực này.
Các cơ sở hạ tầng khác như vệ sinh môi trường, y tế giáo dục, đào tạo,
khoa học công nghệ... trong thời gian qua đã được quan tâm đầu tư góp phần
nâng cao chất lượng cuộc sống của nhân dân và tạo ra những điều kiện thuận
lợi cho sản xuất kinh doanh, dịch vụ phát triển.
2.1.1.4. Mạng thông tin di động tỉnh Thừa Thiên Huế
Trong tỉnh hiện nay có 3 mạng điện thoại di động sử dụng công nghệ
GSM đang cung cấp dịch vụ: Mobifone, Vinaphone, Viettel. Mobifone có 21
trạm phát sóng (BTS), Vinaphone có 23 trạm phát sóng (BTS), Viettel Mobile
có 25 trạm phát sóng (BTS).
Ba mạng điện thoại di động sử dụng công nghệ CDMA đang cung cấp
dịch vụ: EVN Telecom, Sfone, HT Mobile. EVN Telecom có 13 trạm phát
sóng (BTS), Sfone có 10 trạm phát sóng (BTS) và Hà Nội Telecom cũng đang
triển khai trong thời gian tới.
Tại tất cả các huyện đều đã có trạm phát sóng, tuy nhiên nhiều khu vực
xa vẫn nằm ngoài vùng phủ sóng.

27
Hình 1: Hiện trạng trạm di động tỉnh Thừa Thiên Huế
27

28
2.1.2. Đặc điểm xã hội và nhân văn
2.1.2.1. Dân số
Dân số trung bình năm 2005 của Thừa Thiên Huế là 1.134.500 người.
Dân số thành thị là 354.809 người (chiếm khoảng 31,2% tổng số dân). Tỷ trọng
dân thành thị tỉnh Thừa Thiên Huế cao hơn mức trung bình của cả nước
(26,3%).

Bảng 2.1: Tỷ trọng dân số thành thị và nông thôn các tỉnh Bắc trung bộ
Tỷ trọng
Dân số
Khu vực Nông thôn Thành thị
(nghìn người)
(%) (%)
Thanh Hóa 3.647 90,30 9,70
Nghệ An 3.003 89,47 10,53
Hà Tĩnh 1.287 89,03 10,97
Quảng Bình 832 86,20 13,80
Quảng Trị 617 75,62 24,38
Thừa Thiên - Huế 1.120 68,75 31,25
Vùng Bắc trung bộ 10.505 86,42 13,58
Cả nước 82.032 73,68 26,32
Nguồn: Tổng cục thống kê năm 2004
Tỷ trọng dân thành thị của Thừa Thiên Huế so với khu vực và cả nước
cao. Do vậy Thừa Thiên Huế có tiềm năng con người về công nghiệp và dịch vụ.
Tốc độ tăng dân số tự nhiên đã giảm từ 2,3% (1995) xuống còn 1,45%
(2002) và chỉ còn 1,33% (2005). Chất lượng dân số về thể chất, trí tuệ từng
bước nâng cao. Tỷ lệ trẻ em dưới 5 tuổi suy dinh dưỡng còn 23%.
Dân cư phân bố không đều trên lãnh thổ tỉnh, phần lớn tập trung vào
thành phố Huế, các thị trấn, vùng ven biển, ven sông. Nguồn lao động năm
2005 là 662 nghìn người, chiếm 58,2% dân số.

28
 Huế có hệ thống đào tạo đại học và trên đại học, với quy mô lớn gồm 8
trường đại học (7 trường đại học thuộc Đại học Huế và 1 đại học Dân lập), 4
trường cao đẳng, 4 trường trung học chuyên nghiệp.
Cơ cấu lao động Thừa Thiên Huế năm 2005: 48% lao động trong ngành
nông nghiệp, 22% lao động trong ngành công nghiệp, 30% lao động dịch vụ.
Thừa Thiên Huế là một tỉnh có điều kiện thuận lợi về du lịch rất lớn so với
các tỉnh trong cả nước. Nguồn lao động có trình độ có thể được đáp ứng ngay
tại tỉnh nhưng với tỷ trọng lao động trong ngành dịch vụ chưa cao chứng tỏ
Thừa Thiên Huế vẫn chưa tận dụng được những lợi thế của mình, phát triển
mạnh du lịch, đưa du lịch thành ngành kinh tế mũi nhọn của tỉnh.

Bảng 2.2: Hiện trạng lao động tỉnh Thừa Thiên Huế
Đơn
Dân số 2003 2004 2005
vị
1.105.50 1.120.00 1.134.50
1. Dân số trung bình Người
0 0 0
2. Dân số trong độ tuổi lao
Người 624.328 641.906 661.541
động
So với tổng dân số % 56,47 57,31 58,31
3. Lực lượng lao động xã hội Người 625.330 642.900 662.560
So với tổng dân số % 56,57 57,40 58,40
Nông Lâm nghiệp Người 303.910 311.164 319.354
Công nghiệp và Xây dựng Người 138.198 142.724 147.088
Dịch vụ Người 183.222 189.013 196.118
4. Cơ cấu lao động % 100,00 100,00 100,00
Nông Lâm nghiệp % 48,60 48,40 48,20
Công nghiệp và Xây dựng % 22,10 22,20 22,20
Dịch vụ % 29,30 29,40 29,60
Nguồn: Bảng số liệu điều tra tổng hợp đầy đủ 06/04/2006 của UBND tỉnh
Thừa Thiên Huế

29
 Cơ cấu lao động của Thừa Thiên Huế trong những năm gần đây đã có
sự chuyển đổi, tỷ trọng lao động trong ngành dịch vụ và công nghiệp xây
dựng tăng. Tuy nhiên mức độ tăng chưa lớn. Và với cơ cấu lao động như vậy
Thừa Thiên Huế vẫn thuộc vào các tỉnh có tỉ trọng lao động nông nghiệp cao
trong cả nước.
2.1.2.2. Văn hóa
Di tích cố đô Huế được UNESCO công nhận là di sản văn hóa thế giới.
Nhã nhạc Cung đình Huế được UNESCO công nhận là di sản văn hóa phi vật
thể và truyền khẩu của nhân loại.
Huế là kinh đô cuối cùng của các triều đại quân chủ Việt Nam, Huế còn
giữ khá tập trung những giá trị văn hóa nghệ thuật cung đình Việt Nam, tiêu
biểu một phần cho đỉnh cao của sức sáng tạo Việt Nam trong quá khứ.
Nổi bật trong di sản văn hóa cố đô Huế là hệ thống di tích cố đô đã được
UNESCO công nhận là di sản văn hóa thế giới. Các di tích còn lại đến nay mới
được khởi công xây dựng đầu thế kỷ XIX dưới thời các vua Gia Long (1802-
1820), Minh Mạng (1820-1840), là sự tiếp nối hệ thống kiến trúc của các dinh
phủ, đô thành thời chúa Nguyễn và kinh đô Phú Xuân của triều đại Tây Sơn
Nguyễn Huệ, được tiếp tục bổ sung, điều chỉnh đến đầu thế kỷ XX.
Thành nội Huế với Kỳ đài vững chãi, uy nghi, với 10 cổng thành đối
xứng, với hệ thống các dinh thự Lục Bộ, Cơ Mật viện, Quốc Tử Giám, Tàng
Thư lâu,... vừa phản ánh những thiết chế trị nước của một vương triều, vừa là
chứng tích ghi dấu sự có mặt của nhiều thế hệ danh nhân của đất nước như
Nguyễn Du, Phan Huy Vịnh, Nguyễn Công Trứ, Cao Bá Quát, Nguyễn Văn
Siêu, Bà Huyện Thanh Quan, Tùng Thiện, Tuy Lý, Phan Thanh Giản, Nguyễn
Tri Phương, Hoàng Diệu, Tôn Thất Thuyết, Phan Bội Châu, Phan Chu Trinh,…
phản ánh bộ mặt sinh hoạt chính trị và văn hóa của chốn kinh kỳ một thời.

30
 Ngày nay cùng với chính sách mở cửa, văn hoá Huế cũng đã có những
sự giao thoa, thay đổi. Bên cạnh những xu hướng tiêu cực, văn hoá Huế cũng
đã có những hướng tích cực hoà nhập cùng xu thế của thời đại.
2.1.3. Tình hình phát triển kinh tế tỉnh Thừa Thiên Huế
2.1.3.1. Hiện trạng kinh tế tỉnh
Cơ cấu kinh tế từng bước chuyển dịch theo hướng công nghiệp hóa,
hiện đại hóa. Tốc độ tăng trưởng GDP năm sau cao hơn năm trước, bình quân
trong 5 năm 2001-2005 đạt 9,64%, vượt chỉ tiêu Nghị quyết Đại hội XII (8-
9%). Đây là thời kỳ có mức tăng trưởng khá cao, tương đối ổn định và có tính
bền vững hơn so với các thời kỳ trước.
Giá trị sản xuất công nghiệp – xây dựng tăng 18,6%, riêng công nghiệp
tăng 16%; giá trị sản xuất nông nghiệp tăng 6,6% trong đó ngư nghiệp tăng
12,3%; giá trị sản xuất ngành dịch vụ tăng 10,4%.
GDP bình quân đầu người năm 2005 của tỉnh đạt 580 USD, giá trị xuất
khẩu đạt 57 triệu USD, thu ngân sách nhà nước đạt 1.060 tỷ đồng.
Đầu tư trực tiếp của nước ngoài (FDI) có chuyển biến, các nguồn vốn
hỗ trợ phát triển chính phủ (ODA) và phi chính phủ (NGO), năm sau cao hơn
năm trước.
Xuất khẩu bình quân hàng năm tăng 13,9%. Công nghiệp và xây dựng
có tốc độ tăng trưởng cao, hình thành một số ngành kinh tế mũi nhọn, tạo
động lực cho nền kinh tế.
Bảng 2.3: Tổng giá tri sản phẩm của tỉnh Thừa Thiên Huế từ năm 2000-2005

Tỷ trọng
Tổng sản Tốc độ
phẩm trên Nông nghiệp Công tăng
Năm Lâm ngiệp nghiệp và Dịch vụ
địa bàn trưởng
(triệu đồng) Thủy sản xây dựng (%) (%)
(%) (%)
2000 2.199.400 24,1 30,9 45,00
2001 2.400.400 23,4 32,2 44,40 9,14

31
 2002 2.621.500 22,9 33,0 43,50 9,21
2003 2.862.800 21,0 35,9 43,10 9,20
2004 3.122.900 22,4 34,1 43,50 9,09
2005 3.475.800 21,0 35,9 43,10 11,30
Nguồn: Sở Bưu chính Viễn thông tỉnh Thừa Thiên Huế
Tỷ trọng các ngành năm 2005: Tỷ trọng ngành dịch vụ 43,1%, công
nghiệp 35,9%. Nông Lâm nghiệp thủy sản là 21%. Với tỷ trọng giá trị các
ngành như vậy Thừa Thiên Huế được đánh giá là tỉnh phát triển công nghiệp
và dịch vụ.
Công nghiệp và xây dựng duy trì mức tăng trưởng cao (18,6%), trong
đó khu vực kinh tế tư nhân và kinh tế có vốn đầu tư nước ngoài đóng góp
quan trọng như: Bia, xi măng, sợi… chất lượng và sức cạnh tranh của một số
sản phẩm công nghiệp đang được cải thiện, kim ngạch xuất khẩu hàng công
nghiệp tăng 60%, chiếm 70% tổng giá trị xuất khẩu của toàn tỉnh. Các ngành
dịch vụ đáp ứng tốt hơn yêu cầu sản xuất và đời sống nhân dân, tổng mức bán
lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tăng khá cao, riêng doanh thu du lịch tăng
46%. Giá trị hàng hóa xuất khẩu vượt kế hoạch đề ra tăng 53,2%. Sản xuất
nông nghiệp vượt qua khó khăn về thiên tai và dịch bệnh, đạt tăng trưởng cao
nhất trong 5 năm qua, nguyên nhân chính là do chuyển đổi cơ cấu cây trồng.
Tăng trưởng kinh tế đạt mức cao nhất trong 5 năm qua. Tốc độ tăng
trưởng đạt 11,3% trong đó nông nghiệp Lâm nghiệp và thủy sản tăng 5,3%,
công nghiệp và xây dựng tăng 16,6%, dịch vụ tăng 9,6%.
Cơ cấu chuyển dịch đúng hướng, tỷ trọng ngành Nông Lâm Ngư nghiệp
giảm từ 22,4% xuống còn 21%, tỷ trọng ngành công nghiệp và xây dựng tăng
tương ứng từ 34,1% lên 35,9%, tỷ trọng ngành dịch vụ là 43,1%.
Thu ngân sách đạt khá, năm 2005 là năm đầu tiên đạt trên 1.000 tỷ.
Huy động vốn đầu tư phát triển toàn xã hội đạt khá nhất là vốn đầu tư nước

32
ngoài và đầu tư của doanh nghiệp. Một số dự án có vốn đầu tư lớn như thủy
điện, xi măng , bia đang được triển khai tích cực.
Các thành phần kinh tế tiếp tục phát triển. Doanh nghiệp nhà nước
được đẩy nhanh tiến độ sắp xếp, hoàn thành kế hoạch. Hầu hết các doanh
nghiệp đều hoạt động hiệu quả. Kinh tế cá thể tư nhân phát triển.
Hạ tầng kinh tế kỹ thuật tiếp tục được cải thiện, nhất là giao thông, điện
nước, trường học. Các lĩnh vực xã hội được phát triển toàn diện. Công tác xóa
đói giảm nghèo có kết quả tốt, công tác xóa nhà tạm cho dân tộc thiểu số
được hoàn thành.
Bảng 2.4: So sánh tổng thu nhập tỉnh Thừa Thiên Huế với khu vực
Tỷ trọng
Nông nghiệp
GDP Công nghiệp
Khu vực Lâm nghiệp Dịch vụ
(tỷ đồng) và xây dựng
Thủy sản (%)
(%)
(%)
Bắc Trung Bộ 30.988,7 34,2 30,9 34,9
Thanh Hóa 11.107,5 32,5 36,6 31,0
Nghệ An 9.388,6 37,1 29,0 33,9
Hà Tĩnh 3.731,0 43,8 17,8 38,4
Quảng Bình 2.002,2 30,5 31,1 38,4
Quảng Trị 1.636,0 39,2 22,8 38,0
Thừa Thiên Huế 3.475,8 22,4 34,1 43,5
Cả nước 434.917,7 25,2 39,7 35,1
Nguồn: Tổng cục thống kê năm 2005
So với khu vực và cả nước Thừa Thiên Huế là tỉnh có tỷ trọng ngành
dịch vụ cao. Mức trung bình của khu vực Bắc trung bộ là 34,9% của cả nước
là 35,1%. Với công nghiệp Thừa Thiên Huế cao hơn mức trung bình của khu

33
vực (30,9%) nhưng thấp hơn trung bình cả nước (39,7%) nguyên nhân do
công nghiệp không phải là thế mạnh của Bắc trung bộ.
Tình hình cụ thể về công nghiệp, nông nghiệp và dịch vụ như sau:
Sản xuất công nghiệp
Giá trị sản xuất công nghiệp đạt kế hoạch đề ra là 2.855 tỷ đồng, tăng
15,9% so với năm 2004. Trong đó doanh nghiệp nhà nước tăng 5,4%, khu vực
ngoài quốc doanh tăng 25,4% khu vực có vốn đầu tư nước ngoài tăng 23,3%
đóng góp 43% trong tổng giá trị sản xuất công nghiệp toàn tỉnh.
Một số sản phẩm chủ yếu có thị trường ổn định, sản xuất tăng cao: Bia
Huda 60 triệu lít, tăng 5,4%; sợi các loại 11 nghìn tấn, tăng 57%; men Frit 9 nghìn
tấn tăng 20%; hàng thêu xuất khẩu đạt 4 nghìn bộ, tăng 51%; hàng mộc xuất khẩu
50 nghìn tỷ tăng 11%; xi măng 860 nghìn tấn tăng 7,9%.
Các dự án nâng cao năng lực sản xuất được triển khai khá tích cực. Các
khu công nghiệp, cụm công nghiệp, trung tâm công nghiệp và làng nghề được
đầu tư theo tiến độ đăng ký của các doanh nghiệp mới. Khu công nghiệp Phú
Bài có 25 dự án thuê đất đạt tỷ lệ lấp đầy tính chung cả hai giai đoạn đạt
61,3%. Trong đó có 13 doanh nghiệp đang họat động. Có trên 100 doanh
nghiệp đăng ký hoạt động tại các làng nghề, trong đó có 15 doanh nghiệp đã
hoạt động.
Điểm yếu của công nghiệp Thừa Thiên Huế chính là số lượng các
doanh nghiệp có thương hiệu mạnh, có khả năng phát triển mở rộng thị
trường cạnh tranh còn rất ít.
Lĩnh vực dịch vụ
Tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ ước đạt 4.200 tỷ đồng,
tăng 23,4% chỉ số giá dịch vụ và tiêu dùng tăng 7,6% so với tháng 12/2004.
Hoạt động du lịch tăng trưởng nhanh tổng lượt khách đến Huế đạt 1 triệu lượt,

34
tăng 32,1% trong đó khách quốc tế 347 nghìn lượt người tăng 32,7%, doanh
thu du lịch là 547,5 tỷ đồng, tăng 46%.
Các dịch vụ vận tải, tài chính, ngân hàng, bảo hiểm tiếp tục phát triển.
Vận tải tăng 6,5% hành khách và 21,6% hàng hóa.
Giá trị xuất khẩu ước đạt 57 triệu USD, tăng 53,2% trong đó hàng công
nghiệp chiếm 70%, hàng thủy sản chỉ đạt 5,8 triệu USD bằng 38,7% so với kế hoạch.
Sản xuất nông nghiệp
Đạt mức tăng trưởng 6,6% so với 2004, trong đó nông nghiệp tăng
4,5%, ngư nghiệp tăng 12,3%.
2.1.3.2 Đánh giá thuận lợi, khó khăn, thách thức trong quá trình phát triển
kinh tế tỉnh Thừa Thiên Huế
* Lợi thế
 Vị trí địa lý, giao thông là động lực thúc đẩy sự phát triển kinh tế -
xã hội của Thừa Thiên - Huế.
 Khu vực Chân Mây - Lăng Cô tỉnh Thừa Thiên Huế có nhiều tiềm
năng phát triển. Đặc biệt, Cảng Chân Mây đang được xây dựng trở thành một
trong những cảng nước sâu lớn nhất khu vực miền Trung. Có thể đẩy nhanh
quá trình xây dựng khu vực Chân Mây- Lăng Cô trở thành một trong những
khu vực tạo động lực bứt phá của tỉnh Thừa Thiên Huế, vùng Kinh tế trọng
điểm miền Trung và khu vực Bắc Trung Bộ.
 Thừa Thiên Huế là một trong những trung tâm Văn hóa, Du lịch lớn
của cả nước. Đầu tư phát triển du lịch không chỉ góp phần thúc đẩy sự phát
triển kinh tế, nâng cao đời sống nhân dân Thừa Thiên Huế, mà còn phù hợp
với chiến lược phát triển du lịch của Bắc Trung bộ và của cả nước. Lợi thế rất
lớn để khai thác Bưu chính Viễn thông chính là lượng khách du lịch đến Thừa
Thiên Huế là rất lớn kéo theo nhu cầu thông tin liên lạc tăng nhanh.

35
  Thừa Thiên - Huế có hệ thống đào tạo đại học và trên đại học, với
quy mô lớn gồm 7 trường đại học, 4 trường cao đẳng, 4 trường trung học
chuyên nghiệp. Thừa Thiên - Huế cũng là trung tâm Giáo dục - Đào tạo, y
tế lớn của cả nước và là trục phát triển kinh tế trọng điểm của vùng kinh tế
miền Trung.
 Tốc độ tăng trưởng GDP năm sau cao hơn năm trước, bình quân
trong 5 năm 2001-2005 đạt 9.6%, năm 2005 đạt 11,30%.
 Môi trường an ninh-chính trị ổn định.
 Có các chính sách ưu đãi đầu tư, hình thành các cụm, khu công
nghiệp, khu chế xuất, khu kinh tế tạo điều kiện thuận lợi về mặt thủ tục hành
chính...nhằm thu hút vốn đầu tư nước ngoài.
 Việt Nam gia nhập WTO tạo tiền đề các doanh nghiệp trên địa bàn
Tỉnh thay đổi tư duy kinh doanh, năng động phù hợp với xu thế của thời đại
và sự hội nhập của kinh tế thế giới. Kết hợp hệ thống luật pháp của Việt Nam
đang được cải tiến theo đúng thể lệ, luật pháp quốc tế.
* Khó khăn
 Công nghiệp của Thừa Thiên - Huế còn yếu. Sản phẩm công
nghiệp chủ yếu mới có xi măng, gạch men, bia,.... chưa có ngành nào
có khả năng cạnh tranh cao và có khả năng phát triển mạnh ra thị
trường các tỉnh trong cả nước.
 Thừa Thiên Huế diện tích, dân số trung bình, ít tài nguyên khoáng
sản, thị trường nói chung và thị trường Bưu chính Viễn thông còn thấp.
2.1.4. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Viễn thông Quân
đội tại Thừa Thiên Huế
2.1.4.1. Tổng quan về Tổng Công ty Viễn thông Quân đội

36
 Công ty Viễn thông Quân đội (tên giao dịch là VIETTEL) - tiền thân là
Tổng Công ty Điện tử Thiết bị Thông tin (SIGENCO) - Là doanh nghiệp nhà
nước trực thuộc Bộ Quốc phòng, được thành lập theo Nghị định số 58/HDBT
ngày 01 tháng 06 năm 1989 của Hội đồng Bộ trưởng và Quyết định số
189/QD-QP ngày 20/6/1989 của Bộ Quốc Phòng về nhiệm vụ quyền hạn, cơ
cấu tổ chức Tổng công ty điện tử thiết bị thông tin.
Tổng Công ty Viễn thông Quân đội có trụ sở chính đặt tại số 1 Giang
Văn Minh - Ba đình - Hà Nội, là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ Quốc
phòng, có tư cách pháp nhân, thực hiện hạch toán kinh tế độc lập, có tài
khoản tại ngân hàng, hoạt động và chịu sự điều chỉnh của doanh nghiệp nhà
nước, vốn điều lệ tại thời điểm thành lập: 950 tỷ đồng. Là doanh nghiệp thực
hiện đồng thời hai nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và an ninh Quốc phòng,
tổng Công ty Viễn thông Quân đội là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông thứ hai
tại Việt Nam, có chức năng cung cấp các dịch vụ viễn thông trên phạm vi
toàn quốc và quốc tế.
2.1.4.2 Chi nhánh Công ty Viễn thông Quân đội tại Thừa Thiên Huế
Chi nhánh Thừa Thiên Huế là đơn vị trực thuộc Tổng Công ty Viễn
Thông Quân Đội, có chức năng đại diện Tổng Công ty xây dựng, quản lý cơ
sở hạ tầng mạng, triển khai kinh doanh đa dịch vụ tại địa phương và trực tiếp
giao dịch, quan hệ các đối tác liên quan.
Hiện tại Chi nhánh Thừa Thiên Huế đang hoàn thiện mô hình tổ chức
theo Quyết định số 847/QĐ-TCTVTQĐ ngày 12 tháng 05 năm 2006 do Tổng
Giám Đốc ban hành cụ thể như sau:
- Ban Giám đốc : 02 đ/c
- Phòng Hành chính Tổng hợp : 03 đ/c

37
 - Phòng Tài chính -cước : 08 đ/c
- Phòng Kế hoạch Marketing : 04 đ/c
- Phòng Bán hàng : 09 đ/c
- Phòng kỹ thuật : 09 đ/c
Tổng quân số 35 người.
- Ban Giám đốc: Gồm 2 đồng chí.
+ Giám đốc : Phụ trách chung, chịu trách nhiệm trước Tổng Công ty về
kết quả hoạt động SXKD và toàn bộ các lĩnh vực quản lý của Chi nhánh.
Quan hệ với chính quyền địa phương và các cơ quan trên địa bàn để phối hợp
thực hiện các nhiệm vụ.
+ Phó giám đốc kỹ thuật, trưởng phòng kỹ thuật: Giúp giám đốc điều
hành các công tác kỹ thuật, phát triển và quản lý mạng lưới các dịch vụ, ứng
cứu thông tin trên địa bàn của Chi nhánh.
- Phòng Tổng hợp: Quản lý lao động, tiền lương của Chi nhánh, quản
lý và thực hiện các công tác hành chính.
- Phòng Tài chính-Cước: Ban nghiệp vụ tài chính kế toán và ban quản
lý cước.
+ Ban nghiệp vụ tài chính kế toán : Thực hiện các nghiệp vụ hạch toán,
ghi chép theo chế độ kế toán; Xây dựng kế hoạch, quản lý thu chi Tài chính;
Quản lý hoá đơn chứng từ.
+ Ban quản lý cước : Tổ chức các hoạt động thu cước của Chi nhánh;
Quản lý, kiểm soát việc thu nộp tiền theo quy định của Tổng Công ty; Quản
lý đội ngũ công tác viên.
- Phòng Kế hoạch Marketing: Ban Marketing và ban CSKH.

38
 + Ban Marketing: Thực hiện nhiệm vụ kế hoạch tác nghiệp; Lập kế
hoạch SXKD, nghiên cứu đánh giá thị trường, thực hiện các hoạt động quảng
cáo, PR tại tỉnh.
+ Ban chăm sóc khách hàng: Là đầu mối tiếp nhận các thông tin phản
ánh từ khách hàng, giải quyết khiếu nại, quản lý; Lưu trữ phân tích Cơ sở dữ
liệu khách hàng; Quản lý hồ sơ hợp đồng cung cấp dịch vụ theo quy trình.

39
 Mô hình 1: Cơ cấu tổ chức Chi nhánh Công ty Viễn thông Quân đội tại tỉnh Thừa Thiên
Huế

40
P ÓH GÁ I MĐỐ
KỸ T HẬT U
G
 - Phòng bán hàng: Tổ chức bán hàng phát triển kinh doanh các dịch vụ.
+ Ban Bán hàng trực tiếp: Tổ chức bán hàng trực tiếp tới các đối tượng
khách hàng là tổ chức, doanh nghiệp, khách hàng lớn trên địa bàn.
+ Ban phân phối: Quản lý, phát triển và tổ chức bán hàng tại các cửa
hàng giao dịch. Quản lý và phát triển kênh phân phối gián tiếp theo yêu cầu
thị trường và quy hoạch của Tổng Công ty.
- Phòng kỹ thuật: Quản lý, phát triển, kiểm tra, bảo dưỡng các thiết bị
và hạ tầng mạng lưới, tổ chức ƯCTT.
2.1.4.3 Thuận lợi và khó khăn trong hoạt động kinh doanh
+ Thuận lợi
- Viettel là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ Quốc Phòng,
Tổng công ty nhận được sự hỗ trợ lớn từ phía Bộ Quốc Phòng và Chính Phủ,
về nhiều mặt (Chính sách, nguồn vốn, nhân lực, mạng lưới,...) Đặc biệt tận
dụng được hạ tầng mạng Viễn thông của Bộ Tư Lệnh Thông tin, cụ thể là sử
dụng dung lượng nhàn rỗi của mạng đường trục Bắc-Nam. Đây là một thế
mạnh mà ngoài Tổng công ty Bưu chính Viễn thông, đơn vị trước đây độc
quyền cung cấp các dịch vụ Bưu chính Viễn thông, không một Công ty nào
trong những Công ty mới tham gia vào thị trường Viễn thông có được.
- Viettel tham gia vào thị trường Viễn thông trong thời điểm Nhà nước
đang có chính sách khuyến khích đầu tư, doanh nghiệp tham gia cạnh tranh,
nhằm xoá bỏ độc quyền trong lĩnh vực Bưu chính, Viễn thông, đẩy mạnh phát
triển công nghệ kỹ thuật cao trong nước.
- Tốc độ tăng trưởng ở lĩnh vực Viễn thông rất cao, thị trường Viễn
thông vẫn là thị trường còn rất nhiều tiềm năng. Đây là một thuận lợi lớn giúp
Tổng công ty có thể mở rộng các lĩnh vực kinh doanh của mình.

41
 - Viettel ra đời sau có thuận lợi lớn vì có thể lựa chọn công nghệ hiện đại,
tiên tiến cho các dịch vụ của mình nhằm đạt chất lượng cao với giá thành hạ, tận
dụng kinh nghiệm của các đơn vị đi trước giảm được các chi phí thử nghiệm.
- Sau khi thành công trong công việc cung cấp dịch vụ VOIP 178 đầu
tiên tại Việt Nam, giảm cước phí sử dụng cho khách hàng, tạo nên ấn tượng
tốt đẹp với người sử dụng vốn lâu nay chưa biết đến một nhà cung cấp dịch
vụ Viễn thông độc quyền, Viettel đã nhận được sử ủng hộ lớn từ phía khách
hàng tạo được vị thế cho riêng mình và có rất nhiều cơ hội để hợp tác với các
đối tác quốc tế.
+ Khó khăn
- Viettel ra đời trong hoàn cảnh ngành Bưu chính Viễn thông vốn trước
đây vẫn là độc quyền của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam
(VNPT), vấp phải sự cạnh tranh khắc nghiệt của một đơn vị lớn, có tiềm năng
lâu đời trong ngành này. VNPT đã có số lượng khách hàng và đối tác rất đông
và quen từ lâu với các dịch vụ của VNPT.
Cũng vì đặc thù ra đời sau, các lĩnh vực kinh doanh của Viettel phụ thuộc
rất nhiều vào đối thủ cạnh tranh là VNPT. Đặc biệt là về cơ sở hạ tầng mạng, kết
nối, truyền dẫn nội hạt, liên tỉnh, tiếp xúc khách hàng, hợp tác kỹ thuật.
Đội ngũ cán bộ kỹ thuật của Viettel còn thiếu kinh nghiệm cọ sát thực
tế, do hầu hết là cán bộ trẻ mới ra trường và hoạt động kinh doanh của Viettel
đều mới mẻ (Bắt đầu từ tháng 10/2000).
- Trong thời gian gần đây Nhà nước đang khuyến khích mở cửa thị
trường Bưu chính Viễn thông. Chính vì vậy, Công ty đang phải đối mặt với
rất nhiều đối thủ không chỉ VNPT mà còn có các Công ty Viễn thông khác
như Công ty cổ phần Bưu chính Viễn thông Sài Gòn, Công ty Viễn thông
Hàng Hải, Công ty Viễn thông Điện Lực, các doanh nghiệp ISP mới. Trong

42
một môi trường cạnh tranh mạnh cả về chiều rộng và chiều sâu như thế không
những Công ty phải tự vận động để phát triển để khẳng định mình trong thời
kỳ mới mà còn phải vượt qua được các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành
Bưu chính Viễn Thông.
2.1.4.4. Định hướng phát triển trong thời gian tới
Tổng công ty tập trung chủ yếu phát triển trên lĩnh vực viễn thông gồm
các định hướng chính như sau:
- Mở rộng dịch vụ điện thoại đường dài VOIP (Dịch vụ 178) ở tất
cả các tỉnh, thành phố trên toàn quốc, cung cấp thêm nhiều dịch vụ gia
tăng khác.
- Mở rộng dung lượng hệ thống trung kế vô tuyến, xây dựng các trạm
BTS đảm bảo phủ sóng trên phạm vi toàn quốc.
- Xây dựng mạng nội hạt, đường dài, sử dụng công nghệ chuyển mạch kênh.
- Đẩy mạnh cung cấp dịch vụ thuê kênh quốc tế.
2.1.4.5. Các nhiệm vụ trọng tâm của toàn Tổng công ty
- Xây dựng chiến lược phát triển Tổng công ty đến năm 2010 và định
hướng đến năm 2020.
- Xây dựng mô hình tổ chức theo hướng Tổng công ty với các Công ty
dọc về mạng lưới và các Công ty cùng kinh doanh đa dịch vụ.
- Đưa Công ty công trình thành một Công ty Xây lắp và bảo dưỡng
chuyên ngành Viễn thông mạnh, hoạt động trên phạm vi toàn quốc.
- Phát triển mạng thông tin di động sâu và rộng tới huyện, xã, đưa
mạng Viettel Mobile thành một mạng di động hàng đầu Việt Nam.
- Tổ chức triển khai xây dựng đường trục cáp quang 1C, nhằm nâng
cao tính vững chắc của hệ thống đường trục của Công ty và tăng dung lượng
truyền dẫn.

43
 - Phát triển mạng lưới ADSL rộng về các tỉnh.
- Xây dựng Trung tâm đào tạo của Tổng công ty.
- Khuyếch trương thương hiệu Viettel một cách hệ thống và có tính
chuyên nghiệp. Định vị các Trung tâm và sản phẩm dịch vụ một cách chính xác.
- Chuyên nghiệp hoá mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng
công ty, nâng cao chuyên môn nghiệp vụ trên mọi lĩnh vực. Coi việc áp dụng
ISO là một trong các biện pháp đẩy mạnh tính chuyên nghiệp Tổng công ty.
2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.2.1. Chọn điểm nghiên cứu
Điểm nghiên cứu phải thể hiện rõ nét đặc thù về điều kiện tự nhiên,
Kinh tế-Xã hội; về tình hình sản xuất kinh doanh, nơi có nhiều khu công
nghiệp, khu đô thị, khu kinh tế trọng điểm.
Đề tài được thực hiện ở tỉnh Thừa Thiên Huế, do điều kiện hạn chế về
thời gian và kinh phí chúng tôi chỉ tập trung đi sâu nghiên cứu địa điểm là:
huyện Phú Lộc, huyện Hương Thuỷ, thành phố Huế, huyện Phong Điền.
Sở dĩ chọn 4 điểm trên để nghiên cứu là căn cứ vào yêu cầu của việc
chọn địa điểm nghiên cứu, huyện Phú Lộc có khu kinh tế Chân Mây- Lăng
Cô, huyện Hương Thuỷ có có khu công nghiệp Phú Bài, thành phố Huế là nơi
tập trung đông dân cư, tập trung các cơ quan hành chính tổng tổng hợp, huyện
Phong Điền có khu công nghiệp Hương Sơ. Và căn cứ vào việc khảo sát thực
địa về mạng viễn thông: các trạm thu, phát sóng thông tin di động và công tác
nâng cấp, quản lý các công trình thông tin di động tại các điểm này.
2.2.2. Phương pháp thu thập số liệu
2.2.2.1. Số liệu đã công bố
Các số liệu đã công bố được thu thập gồm: diện tích, dân số, lao động,
số trạm thu, phát sóng, số thuê bao, doanh thu, các số liệu về tài chính. Các số

44
liệu này được thu thập từ Sở Bưu chính Viễn thông, Uỷ ban nhân dân tỉnh
Thừa Thiên Huế, số liệu doanh thu, các số liệu về tài chính được thu thập tại
Chi nhánh Công ty Viễn thông Quân đội tại tỉnh Thừa Thiên Huế
2.2.2.2. Thu thập số liệu mới
Các số liệu thu thập mới dựa trên các tiêu chí sau: nghe đến mạng
Viettel chưa? Nghe qua phương tiện nào? Những lý do sử dụng mạng điện
thoại di động hiện tại, thuê bao đang dùng loại gì? Phí sử dụng trung bình
trong một tháng? Những cảm nhận về mức độ hài lòng đối với các chính sách,
dịch vụ mà Viettel cung cấp so với các nhà cung cấp khác...
2.3. PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH, XỬ LÍ SỐ LIỆU
Phương pháp nghiên cứu phụ thuộc vào đối tượng và mục đích nghiên
cứu, đối với đề tài này chúng tôi sử dụng các phương pháp sau:
2.3.1. Phương pháp phân tích thống kê kinh tế
Thống kê là một khoa học xã hội nghiên cứu về mặt lượng có mối quan
hệ chặt chẽ tới mặt chất và nghiên cứu tới số lớn, nghiên cứu sự biến đổi số
lượng có mối quan hệ đến mặt chất ở thời gian và địa điểm cụ thể.
Đây là công cụ chủ yếu chúng tôi dùng để nghiên cứu đề tài. Thông
qua việc thống kê các bảng điều tra mẫu và được xử lí bằng phần mềm SPSS
nhằm phát hiện ra những bản chất vấn đề về sự hài lòng và đánh giá của
người tiêu dùng đối với dịch vụ thông tin di động Viettel.
Việc tiến hành điều tra thực hiện theo 2 phương pháp:
- Thu thập các số liệu đã có sẳn, đã được công bố từ các cơ quan: Sở
Bưu chính Viễn thông, Uỷ ban nhân dân Tỉnh Thừa Thiên Huế, Chi nhánh
công ty Viễn thông Quân đội tại Tỉnh thừa Thiên Huế.

45
 - Điều tra trực tiếp phỏng vấn các khách hàng sử dụng điện thoại di động
ở các địa bàn nghiên cứu, có mẫu đủ lớn về các chỉ tiêu cần thiết. Những số liệu
thu thập phải được tiến hành qua bước chỉnh lý sau đó tổng hợp phân tích.
2.3.2. Phương pháp so sánh
Phương pháp này nhằm tìm ra mối liêu hệ tương quan giữa các yếu tố,
giữa các sự vật và hiện tượng.
Chúng tôi sử dụng phương pháp này nhằm so sánh thị phần, số thuê
bao, doanh thu, số trạm thu, phát sóng, nguồn nhân sự.... qua đó đánh giá
được lợi thế của đơn vị Viettel so với với Vinaphone, MobileFone. Từ đó tìm
ra giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển thông tin di
động của đơn vị Viettel trên thị trường Thừa Thiên Huế.

46
 CHƯƠNG 3
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ PHÁT TRIỂN
THÔNG TIN DI ĐỘNG CỦA CÔNG TY VIỄN THÔNG
QUÂN ĐỘI TẠI TỈNH THỪA THIÊN HUẾ

Thị trường viễn thông Việt Nam đang chứng kiến những cuộc chiến về
giá cước, cuộc chiến khuyến mãi, cuộc đua công nghệ, chiếm giữ thị
phần...khá quyết liệt. Sự cạnh tranh này sẽ tiếp tục gia tăng trong thời gian tới
và không chỉ giữa các doanh nghiệp viễn thông của Việt Nam mà còn với các
công ty nước ngoài theo lộ trình mở cửa khi Việt Nam gia nhập WTO. Trong
môi trường cạnh tranh đó, mỗi doanh nghiệp phải tự chọn cho mình một chiến
lược cạnh tranh phù hợp nếu muốn tồn tại và phát triển.
Chính thức tham gia vào thị trường di động tháng 10/2004, Viettel
Mobile đã tổ chức tấn công trên nhiều mặt trận để các đối thủ cạnh tranh của
mình đồng thời phải chống đỡ phía trước, phía sau lưng và hai bên sườn.
3.1. CẠNH TRANH VỀ GIÁ
Nhận thấy thị trường nhạy cảm về giá, khách hàng không mặn mà với
những nhà cung cấp hiện có lúc đó, và theo pháp lệnh Bưu chính Viễn thông
thì doanh nghiệp khống chế thị trường không được tự quyết định về giá,
Viettel Mobile đã tận dụng cơ hội này giữ mức cước rẻ hơn so với các đối thủ
cạnh tranh khác. Ngay từ lúc mới tham gia thị trường, Viettel Mobile có giá
cước thấp hơn so với MobiFone và VinaPhone 260 đồng (đối với dịch vụ trả
trước) và 160 đồng (đối với dịch vụ trả sau).
Chúng ta có bảng tình hình cạnh tranh giá cả của Viettel, MobiFone và
VinaPhone trên điạ bàn Thừa Thiên Huế như sau:

47
 Bảng 3.1: Tình hình cạnh tranh giá cả của Viettel, MobiFone và VinaPhone trên địa bàn Thừa Thiên Huế đến
ngày 01/06/2007
Viettel Mobifone Vinaphone So sánh Mobifone và Viettel So sánh VinaPhone và Viettel

Trả Trả Trả Trả

Trả sau Trả sau Trả trước Trả sau Trả trước Trả sau
Giá cước trước sau trước trước
Tăng
Tăng/ Tăng/ Tăng/
(Đồng) (Đồng) (Đồng) (Đồng) (Đồng) (Đồng) % % / % %
giảm giảm giảm
giảm
Điện thoại
Trong mạng
(block giây) 193 129 186 135 197 123 -7 96.4 6 105.0 4 102.0 -6 95.4

Ngoài mạng
(block 6 205 139 150 150 240 136 -55 73.2 11 108.0 35 117.0 -3 97.8
giây)
Nhắn tin
Trong mạng
300 300 350 350 350 350 50 117.0 50 117.0 50 117.0 50 117.0
(1 tin nhắn)
Ngoài mạng
350 350 400 400 400 400 50 114.0 50 114.0 50 114.0 50 114.0
(1 tin nhắn)
Phí hòa 69.000 59.000 75.000 150.000 75.000 150.000 6.000 109.0 91.000 254.0 6.000 109.0 91.000 254.0
mạng 149.000 119.000
249.000
Nguồn: Số liệu tổng hợp từ các doanh nghiệp
46
47
 Kết quả so sánh ở bảng 3.1 cho thấy: Viettel luôn sử dụng chiến lược
giá với số 9 đằng sau làm giảm cảm nhận giá cao cho khách hàng. Đây là
chiêu thức cũ nhưng đã được Viettel áp dụng khá thành công. Ngoài ra, giá
cước của Viettel luôn thấp hơn giá cước của MobiFone và VinaPhone từ 4-6
đồng/block 6 giây. Tuy nhiên, trong thời gian gần đây, Viettel đã cho ra gói
cước Tomato với giá cước đắt hơn so với các gói cước khác (259 đồng/block
đầu tiên và 43 đồng cho mỗi giây tiếp theo), do đó giá bình quân của thuê bao
trả trước Viettel tăng lên so với bình quân của thuê bao trả trước MobiFone và
Vina Phone (Tuy nhiên, với gói Tomato thời gian nghe là mãi mãi).
Viettel cũng như những mạng viễn thông khác luôn sử dụng 2 loại giá
cước, gọi trong mạng và ngoài mạng. Mục đích khuyến khích người tiêu dùng
gọi trong mạng với nhau nhằm làm tăng số thuê bao của doanh nghiệp mình
và tăng thời lượng sử dụng trong mạng với nhau. Đặc biệt, so với 2 mạng kia,
Viettel có gói Family (Miễn phí 900 giây/ tháng, và cuộc gọi dưới 6 giây sẽ
làm tròn thành 6 giây khi gọi đến các thuê bao trong nhóm), VPN (cho phép
khách hàng tạo nhóm với chi phí sử dụng trong nhóm thấp hơn). Đây là chiến
lược mà Viettel áp dụng nhằm đáp ứng tối đa lợi ích của từng nhóm đối tượng
khách hàng.
Viettel đã khá thành công trong việc hình thành chiến lược giá, điều
này thể hiện ngay từ khi mới bắt đầu tham gia vào thị trường viễn thông.
Viettel đã đưa ra nhiều chính sách thu hút khách hàng, trong đó chương
trình khuyến mãi về giá đối với những thuê bao hoà mạng mới đã thu hút
khá lớn khách hàng, làm không ít người tiêu dùng từ bỏ số cũ để dùng sim
mới Viettel.
Sau những đợt giảm giá liên tiếp, bằng việc (người đầu tiên) áp dụng
phương thức tính cước theo block 6 giây + 1 vào ngày 01/05/2006, Viettel đã

48
thực sự tạo ra cuộc chiến về giá cước với các đối thủ của mình. Gần đây,
Viettel đã áp dụng chính sách giảm giá cước (khoảng 30%) cho thuê bao trả
sau nếu khách hàng dùng nhiều.
Bảng 3.2: Mức giảm cước theo mức tiêu dùng trong tháng của Viettel
Mức sử dụng/ tháng (bao gồm toàn bộ
cước phát sinh trong tháng, trừ cước Mức giảm
thuê bao)
Từ 200.000 đến 499.999đ Giảm 50% cước thuê bao
Từ 500.000đ đến 799.999đ Giảm 100% cước thuê bao
* Giảm 100% cước thuê bao
Từ 800.000đ trở lên * Giảm 30% giá cước đối với phần
cước phát sinh từ 800.000đ trở lên
Nguồn: Công ty viễn thông Quân đội chi nhánh Huế
Trong khi các mạng di động khác chưa tập trung vào đối tượng là thuê
bao trả sau thì Viettel lại rất chú ý ưu đãi cho nhóm khách hàng này.
Bên cạnh đó, Viettel còn đưa ra nhiều phương thức thanh toán cước rất
tiện lợi đối với khách hàng. Ngoài những dịch vụ mà các nhà cung cấp khác
đã cung cấp, Viettel còn cung cấp thêm những dịch vụ như đối với thuê bao
trả sau Viettel có dịch vụ Pay 199: là một phương thức thanh toán cước trả
sau bằng thẻ nạp tiền trả trước. Được áp dụng đối với những khách hàng vì
điều kiện nào đó không thanh toán được tiền khi nhân viên đến thu tiền thì
những khách hàng này sẽ ra các đại lý, cửa hàng bán lẻ…. mua card để nạp
vào tài khoản thanh toán số tiền của mình để có thể tiếp tục sử dụng.
Dịch vụ ứng tiền: là dịch vụ giúp cho thuê bao trả trước bị khóa 01
chiều do hết tiền nhưng còn ngày gọi có thể thực hiện việc ứng tiền của
Viettel Mobile nạp vào tài khoản của mình để tiếp tục sử dụng dịch vụ. Khi
khách hàng nạp thẻ, hệ thống sẽ trừ lại số tiền đã ứng.

49
 Để thấy rõ khả năng cạnh tranh của Viettel đến các hoạt động dịch vụ
mạng viễn thông, chúng tôi tiến hành điều tra khách hàng và sử dụng hàm
kiểm định mẫu nghiên cứu như sau:
Bảng 3.3. Kiểm định phân phối chuẩn

Kolmogorov-
Smirnov
1 2 3 4
Statistic df Sig.
Phương thức tính cước dịch vụ của Viettel .281 200 .000
Mức độ hấp dẫn giá cước Viettel .305 200 .000
Phí hoà mạng dịch vụ của Viettel .290 200 .000
Giá các gói cước dịch vụ của Viettel .301 200 .000
Mức độ đa dạng giá cước của Viettel cho đối tượng khác
.214 200 .000
nhau
Tình trạng mất sóng khi đang gọi .185 200 .000
Mức độ phủ song ở huyện, vùng sâu, vùng xa .192 200 .000
Sự đa dạng các gói dịch vụ để lựa chọn .294 200 .000
Mẫu mã, bao bì .276 200 .000
Tốc độ kết nối .232 200 .000
Chất lượng âm thanh .239 200 .000
Mức độ đa dạng dịch vụ gia tăng .239 200 .000
Số lượng hệ thống các đại lý, cửa hàng bán lẻ của Viettel .294 200 .000
Vị trí các điểm bán có thuận lợi ? .259 200 .000
Thông tin các đại lí, điểm bán cung cấp .243 200 .000
Khả năng đáp ứng nhu cầu cho khách hàng tại đại lí,
.243 200 .000
điểm bán
Mức độ nhận biết về các điểm bán .277 200 .000
Độ chính xác hông tin khuyến mãi cung cấp .244 200 .000
Chương trình khuyến mãi .229 200 .000
Hình ảnh, thương hiệu .278 200 .000
Sự đa dạng các kênh cung cấp thông tin sản phẩm .303 200 .000
Tính phù hợp trong các chương trình khuyên mãi của
.233 200 .000
Viettel
Phong cách phục vụ .262 200 .000
Khả năng tư vấn sản phẩm, dịch vụ .268 200 .000
Qui trình thanh toán .321 200 .000
Mức độ nhanh chóng giải quyết khi có vấn đề phát sinh .291 200 .000
Dịch vụ chăm sóc khách hàng .239 200 .000
Tính chuyên nghiệp trong công việc .251 200 .000

50
 Nguồn: Số liệu điều tra
a Lilliefors Significance Correction
Kiểm định phân phối chuẩn của các biến điều tra.
Phương pháp phân tích đa biến phục vụ cho nghiên cứu những đánh giá
của khách hàng đối với dịch vụ di động Viettel là phương pháp có thể xác
định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự đánh giá của khách hàng sử
dụng thông tin di động của Viettel tại Thừa Thiên Huế. Từ lý do trên, kiểm
định phân phối chuẩn là điều kiện cần để xem xét mức độ thỏa mãn.
Bảng 3.3 trình bày kết quả kiểm định của phân phối chuẩn sử dụng kiểm
nghiệm Lilliefors là một dạng kiểm nghiệm Kolmogorov-Smirnov. Với giá
trị sig thể hiện ở cột 4, cho thấy các biến thuộc diện điều tra số liệu có kết quả
nhỏ hơn mức ý nghĩa α được đặt làm cơ sở phân tích là (0,05). Do đó, các
biến điều tra khách hàng sử dụng di động của Viettel tại tỉnh Thừa Thiên Huế
đều thỏa mãn điều kiện phân phối chuẩn.
Bảng 3.4. Bảng kiểm định độ tin cậy tổng thể
Item-total Statistics
Scale Scale Corrected
Mean Variance Item- Alpha
if Item if Item Total if Item
Deleted Deleted Correlation Deleted
CÂU10.3 114.7000 239.8894 .3880 .7422
CÂU10.4 114.5900 239.4391 .4119 .7416
CÂU10.5 114.8200 239.5654 .3031 .7435
CÂU10.6 114.9550 234.0130 .4225 .7383
CÂU10.7 114.6400 235.3371 .3979 .7395
CÂU10.8 114.6250 240.3059 3704 .7427
CÂU10.9 114.6050 239.6673 .3579 .7425
CÂU10.10 114.6550 236.7397 .4739 .7391

51
CÂU10.11 114.6100 237.0230 .5024 .7390
CÂU10.12 114.8550 237.6422 .4234 .7403
CÂU10.13 114.7800 237.4086 .4310 .7401
CÂU10.14 114.8150 237.6792 .4237 .7404
CÂU10.15 114.9150 237.9676 .4006 .7409
CÂU10.16 114.6500 237.0126 .4594 .7395
CÂU10.17 114.9050 241.5537 .2954 .7445
CÂU10.18 114.7200 235.3684 .4398 .7387
CÂU10.19 114.6400 232.4929 .5597 .7350
CÂU10.20 114.4450 240.8412 .3377 .7434
CÂU10.21 114.7650 237.5073 .5047 .7393
CÂU10.22 114.7900 232.8301 .5980 .7348
CÂU10.23 114.4950 235.6985 .5160 .7379
CÂU10.24 114.6550 235.4934 .5265 .7376
CÂU10.25 114.7050 238.8221 .4455 .7409
CÂU10.26 114.8950 235.8030 .5143 .7380
CÂU10.27 114.5850 232.7063 .5659 .7350
CÂU10.28 114.6950 235.0271 .5676 .7368
CÂU11.1 117.6700 249.3076 .0301 .7509
CÂU11.2 117.6850 246.6289 .2105 .7480
CÂU11.3 117.8300 250.9860 -.0913 .7523
CÂU11.4 117.5100 251.8793 -.1343 .7536
CÂU11.5 117.8700 247.6011 .1981 .7487
CÂU11.6 118.0150 249.7435 .0764 .7504
CÂU12 115.5750 241.8938 .0909 .7549
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
Reliability Coefficients
N of Cases = 200.0 N of Items = 75

52
Alpha = 0.7505
Với mức ý nghĩa anpha bằng 0.7505> 0.5, và theo kiểm định thống kê
trên, mẫu điều tra là phân phối chuẩn. Do đó, ta có thể kết luận, số liệu điều
tra là có độ tin cậy. Số liệu điều tra có thể sử dụng để làm rõ những vấn đề
nghiên cứu trong luận văn.
Theo số liệu điều tra, ta có đánh giá của người tiêu dùng về giá cước
dịch vụ như sau:
Bảng 3.5: Đánh giá của khách hàng về giá cước dịch vụ thông tin di động
của Viettel

Rất không Không hài

Hài lòng Khá hài lòng Rất hài lòng
hài lòng lòng
Tiêu chí Tần Tần Tần Tần Tần Tần Tần Tần Tần Tần
số suất số suất số suất số suất số suất
(lần) (%) (lần) % (lần) % (lần) % (lần) %
-Phương thức
06 3.0 09 4.5 101 51.0 47 24.0 37 19.0
tính cước
- Mức độ hấp
00 00 16 8.0 105 53.0 64 32.0 15 7.5
dẫn gía cước
-Phí hòa mạng
03 1.5 17 8.5 106 53.0 60 30.0 14 7.0
dịch vụ
-Giá các gói
01 0.5 13 6.5 104 52.0 62 31.0 20 10.0
dịch vụ
-Mức độ đa
dạng giá cước
12 6.0 29 15.0 84 42.0 56 28.0 19 9.5
cho đối tượng
khác nhau
Nguồn: Số liệu Điều tra
Nhìn vào bảng số liệu 3.5 cho ta thấy, đánh giá của người tiêu dùng đối
với các gói cước và giá cước của Viettel là khá hài lòng, hầu hết đều được
đánh giá ở mức độ hài lòng từ 50% trở lên. Lý do chính để dẫn tới sự đánh giá

53
đó là phí hòa mạng dịch vụ của Viettel khá rẻ (rẻ nhất trong 3 mạng). Vì vậy
được người tiêu dùng đánh giá khá cao trong lĩnh vực này. Xuất phát từ nhận
định: giá cước có ảnh hưởng khá lớn đối với người tiêu dùng điện thoại di
động, Vì vậy, ngay ban đầu gia nhập thị trường, Viettel đã có chiến lược giá
đúng đắn và tạo được dấu ấn mạnh đối với người tiêu dùng.
Ngoài ra, Viettel tận dụng ưu thế mới gia nhập ngành được pháp luật
bảo vệ, ưu tiên hơn, nên Viettel liên tiếp có nhiều chương trình khuyến mãi
giảm giá cước trong năm 2005, 2006.
Bên cạnh đó, Viettel luôn đưa ra nhiều gói cước khác nhau làm cho
khách hàng dễ dàng lựa chọn được gói cước phù hợp nhất đối với mình, mức
độ hài lòng chiếm 56%, và mức độ khá hài lòng chiếm 19%.
Tuy nhiên, trong thời gian qua, hệ thống tính cước của Viettel còn hạn
chế, một số khách hàng phàn ánh về hệ thống tổng đài tính cước của Viettel,
chặn, cắt trước thời hạn …Vì vậy, trong thời gian tới, công ty cần có những
giải pháp để khắc phục vấn đề này.
Việc tận dụng công cụ giảm cước lúc đầu là một ưu thế của Viettel,
nhưng ngay sau đó các mạng điện thoại khác cũng áp dụng hạ giá mức cước,
vì vậy hiện nay chưa phải là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp này.
3.2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ ĐỘ PHỦ SÓNG
CỦA VIETTEL TẠI TỈNH THỪA THIÊN HUẾ
Nắm bắt nhu cầu của khách hàng muốn dùng mạng có giá cả hợp lí, độ
phủ sóng rộng, độ tin cậy cao và chất lượng tải thông tin tốt, ngay từ khi ra
mắt dịch vụ, Viettel đã tuyên bố phủ sóng toàn quốc. Vì vậy, chỉ sau 3 tuần
Viettel đã có 70.000 khách hàng (con số mà S-Fone phải mất 13 tháng mới
đạt được) và điều này đã gây sức ép giảm cước đối với mạng đàn anh
VinaPhone, MobiFone.

54
 Tại Thừa Thiên Huế, số trạm thu phát sóng đã có ở tất cả các huyện.
Tuy nhiên việc phủ sóng chưa đều. Để đánh giá một cách cụ thể, ta có bảng
hiện trạng vùng phủ sóng của mạng thông tin di động của 3 nhà cung cấp năm
2006 tại Thừa Thiên Huế như sau:

Bảng 3.6: Hiện trạng vùng phủ sóng của mạng thông tin di động 3 nhà
cung cấp tại Thừa Thiên Huế năm 2006

Vùng phủ sóng của Vùng phủ sóng Vùng phủ sóng
STT Huyện, thị
Vinaphone của Mobiphone mạng Viettel
1 A Lưới Thị trấn A Lưới Thị trấn A Lưới Thị trấn A Lưới
2 Nam Đông Thị trấn Khe Tre Thị trấn Khe Tre Thị trấn Khe Tre
Núi Vung
Hương Núi Vung, Hạt Kiểm Lâm,
3 Thị trấn Phú Bài,
Thuỷ Thị trấn Phú Bài Thuỷ Bằng,
Thuỷ Dương
Thị trấn Tứ Hạ,
4 Hương Trà Thị trấn Tứ Hạ Thị trấn Tứ Hạ
Thị trấn Bình Điền
Điền Hoà, Thị trấn Phong Thị trấn Phong Điền,
5 Phong Điền
Thị trấn Phong Điền Điền Phong Hải

Chân Mây,
Lăng Cô,
Lăng Cô,
Chân Mây, La Sơn Mũi Né Đá Bạc,
6 Phú Lộc Thị trấn Phú Lộc,
Thị trấn Phú Lộc La Sơn, Lộc Thuỷ,
Thừa Lưu,
Lộc Vĩnh,Vinh Giang
Hải Vân

Phú Thượng,
Thị trấn Phú Vang, Vinh An,
7 Phú Vang Thuận An,
Thuận An, Vinh An Thuận An
Vinh Thanh
8 Quảng Điền Thị trấn Sịa Thị trấn Sịa Thị trấn Sịa
Nam Thành Thành Phố Huế, Thành Phố Huế, Thành Phố Huế,
9
phố Huế Xuân Phú Vỹ Dạ Thuận Lộc
Bắc Thành Thành phố Huế,
10 Huế Thành, Bạch Yến Thành Phố Huế
Phố Huế Tây Lộc

Nguồn: Tổng hợp từ các Doanh nghiệp

Mạng thông tin di động của Viettel được phủ sóng 100% các huyện ở
Thừa Thiên Huế nhưng vẫn còn vùng sóng yếu, lõm sóng, hầu hết chỉ phủ

55
sóng ở các trung tâm huyện, khu du lịch, khu tập trung đông dân cư....Nguyên
nhân chính là do số lượng trạm BTS (Base Tranceiver Communication): trạm
thu, phát gốc thưa, địa hình đồi núi cao, nếu tập trung đầu tư toàn bộ thì hiệu
quả đầu tư thấp.
Hiện tại ở Thừa Thiên Huế, Mobifone có 26 trạm phát sóng (BTS);
Vinaphone có 30 trạm phát sóng (BTS), Viettel có 43 trạm phát sóng (BTS).
Viettel là mạng có số trạm BTS là nhiều nhất trên thị trường Thừa
Thiên Huế. Dự kiến cuối năm 2007, Viettel bổ sung thêm 43 trạm BTS nữa,
MobiFone đang xây dựng các trạm, dự kiến sẽ hoàn thành trong thời gian tới.
Ngoài ra, so với các mạng khác, vào các dịp lễ, tết, Viettel thường có
những trạm di động gắn trên xe, di chuyển đến những nơi tập trung đông
người nhằm giảm thiểu nghẽn mạng cục bộ.
Bên cạnh đó, thời gian qua Viettel đã thực hiện thành công “chính sách
toà nhà” tại siêu thị Xanh của khách sạn Xanh. Viettel là đơn vị duy nhất thực
hiện được thành công “chính sách toà nhà” này. Dự kiến trong thời gian tới sẽ
thực hiện tiếp dự án ở khách sạn Hoàng Đế, khách sạn Hùng Vương.
Chính sách toà nhà chuyên dùng để khắc phục điểm yếu ở các tầng hầm
không tiếp được sóng. Điều này gây ảnh hưởng cho nhân viên làm việc tại
khu vực này và kể cả những người vào mua hàng tại siêu thị.
Tuy nhiên, việc phát triển các trạm BTS kết hợp với nguồn lực như
hiện nay thì việc quản lý các công trình và xử lý các sự cố khi có vấn đề xảy
ra là điều rất khó khăn, đặc biệt với điều kiện thời tiết ở Huế thường có mưa,
bão, lũ lụt xảy ra thì việc xảy ra nhiều sự cố là điều không tránh khỏi. Vì vậy,
trong thời gian tới, Viettel nên có phương án khắc phục vấn đề này nhưng vẫn
giảm thiểu được chi phí. Tránh trường hợp không quản lý được tài nguyên
làm thất thoát và nghẽn mạch vẫn xảy ra.
Việc đầu tư một cách nhanh chóng vào các trạm BTS làm nâng tổng số
đầu tư lên rất cao, tuy nhiên trong giai đoạn hiện nay đang đòi hỏi thu hồi vốn
nhanh, điều này gây không ít khó khăn cho doanh nghiệp.

56
 Ngoài ra, lịch sử hình thành của MobiFone khá lâu, điều này để lại ấn
tượng khá tốt về chất lượng mạng đối với người tiêu dùng. Chỉ riêng đợt tết
nguyên đán vừa qua, mạng MobiFone nghẽn mạng quá nhiều, tình trạng này kéo
dài trong thời gian khá dài, gây ảnh hưởng xấu trong suy nghĩ của người tiêu
dùng. Theo nguyên nhân được biết, do khách du lịch trong nước sử dụng mạng
MobiFone khá nhiều, đặc biệt là khách Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh đến
Huế dự tết, cùng một lúc số lượng thuê bao sử dụng tăng lên nên gây nghẽn
mạng cục bộ. Mobifone hiện nay đang tiến hành bổ sung thêm các trạm BTS.
Để đánh giá khách quan, ta có bảng điều tra về đánh giá của người tiêu
dùng đối với chất lượng dịch vụ của Viettel như sau:
Bảng 3.7: Đánh giá của người tiêu dùng đối với chất lượng mạng Viettel
Rất không Không hài Khá hài
Hài lòng Rất hài lòng
hài lòng lòng lòng
Tiêu chí Tần Tần Tần Tần Tần Tần Tần Tần Tần Tần
số suất số suất số suất số suất số suất
(lần) % (lần) % (lần) % (lần) % (lần) %
- Tình trạng
mất sóng khi 18 9.0 43 22.0 71 36.0 43 22.0 25 13.0
đang gọi
-Mức độ phủ
sóng ở huyện,
10 5.0 33 17.0 61 3.1 62 31.0 34 17.0
vùng sâu,
vùng xa
- Tốc độ kết
3 1.5 24 12.0 86 43.0 70 35.0 17 8.5
nối
- Chất lượng
âm thanh 2 1.0 19 9.5 87 44.0 78 39.0 14 7.0

Nguồn: Số liệu điều tra

Chất lượng âm thanh của Viettel được đánh giá là khá tốt, theo điều tra,
mức độ hài lòng chiếm 43,5%. Ngoài ra, Viettel được đánh giá là mạng có
vùng phủ sóng ở các vùng huyện, vùng sâu, vùng xa là tốt nhất. Mức độ rất
hài lòng của tiêu chí này chiếm đến 17%. Mặc dù là doanh nghiệp ra đời sau
hai đàn anh là Mobifone và VinaPhone nhưng nhận thức được tầm quan trọng
của việc phủ sóng có ảnh hưởng rất lớn đối với người tiêu dùng di động. Do

57
vậy, kết hợp với nguồn lực quân đội, Viettel đã tận dung lợi thế này để triển
khai phát triển mở rộng vùng phủ sóng, nâng tổng số trạm BTS của công ty
lên đến 43 trạm vào tháng 05/2007, là đơn vị có số trạm BTS lớn nhất trên thị
trường Thừa Thiên Huế hiện nay.
Tuy nhiên, do địa hình Thừa Thiên Huế phức tạp, có nhiều vùng thấp
trũng khiến mật độ phủ sóng khó đồng đều. Đây cũng chính là nguyên nhân
một số người tiêu dùng phản ánh về tình trạng mất sóng trong khi gọi, mức độ
rất không hài lòng của tiêu chí này đến 9%.
Để khắc phục vấn đề này, Viettel dự kiến đầu tư thêm 43 trạm vào cuối
năm và sử dụng công nghệ mới: tích hợp 3 trong 1 với hệ thống tổng đài hiện
đại nhằm phục vụ cho khách hàng ngày một tốt hơn.
Không dừng lại tại đó, Viettel còn là mạng được mệnh danh là mạng có
nhiều chương trình khuyến mãi gây ấn tượng.
3.3. CHƯƠNG TRÌNH QUẢNG CÁO, KHUYẾN MÃI
Thương hiệu là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất tạo nên khả năng
nhận biết, gợi nhớ, phân biệt và định hướng cho khách hàng tìm đến mua và
sử dụng sản phẩm. Viettel cũng là doanh nghiệp gây tranh cãi về các chương
trình khuyến mại “gây sốc” của mình. Năm 2005, với 7 chiến dịch khuyến
mãi lớn, Viettel Mobile đã đạt 1,9 triệu khách hàng.
Bảng tổng hợp các chương trình quảng cáo của 3 nhà cung cấp thông
tin di động trong thời gian gần đây thể hiện tính chuyên nghiệp, liên tục trong
chương trình quảng cáo, khuyến mãi.
Từ bảng tổng hợp số liệu về quảng cáo của các nhà cung cấp dịch vụ viễn
thông cho thấy: Về xây dựng hình ảnh, thương hiệu, ngay từ khi mới tham gia
thị trường, Viettel đã thuê công ty hàng đầu thế giới về quảng cáo là JW
Thomson với bản hợp đồng trị giá 45.000 USD để làm thương hiệu với slogan
khá thu hút: “Hãy nói theo cách của bạn”. Là doanh nghiệp viễn thông đầu tiên
trong lĩnh vực viễn thông đầu tư thuê công ty nước ngoài làm thương hiệu. Cách
làm mới của Viettel đã khiến một số đối thủ phải thay đổi cơ chế, tư duy về vấn
đề xây dựng thương hiệu.

58
 Bảng 3.8: Tổng hợp chương trình quảng cáo của các nhà cung cấp năm 2007.
Nhà cung cấp Chương trình Thời gian Trả trước Trả sau
1. Hoà mạng vinacard:
Tận hưởng: Hoà mạng VinaCard bằng bộ
trọn gói 75.000 đồng có ngay 160.000
đồng và 160 ngày sử dụng trong tài khoản.
chia sẻ: Tặng thêm 60.000 đồng và 60
ngày sử dụng để chia sẻ cho 02 thuê bao
trả trước thân thiết khác.
Thuê bao đang hoạt động nạp thẻ:
“KHÔNG Hòa mạng mới thuê bao trả sau sẽ
5/6/2007 Tặng 20% giá trị thẻ nạp lần 2, 30% giá trị
BẠN nhận được nhiều quà tặng hấp dẫn khác
Vinaphone đến thẻ nạp lần 3, 40% giá trị thẻ nạp lần 4
KHÔNG tuỳ theo các Bưu điện Tỉnh, Thành
20/7/2007 (không phân biệt mệnh giá).
VUI” phố.
Tặng thêm từ 2->100 ngày sử dụng tuỳ
theo mệnh giá thẻ (đối với
Card/Text/Xtra).
Thuê bao khoá 2 chiều trước 01/6/2007:
Tặng 50% giá trị thẻ nạp đầu tiên.
Tặng 20% giá trị thẻ nạp lần 2, 30% giá trị
thẻ nạp lần 3, 40% giá trị thẻ nạp lần 4
(như trên).
68
59
 Nhà cung cấp Chương trình Thời gian Trả trước Trả sau
Đối với thuê bao trả sau MobiFone
(phát triển mới):
Khách hàng ký hợp đồng cung cấp và
Thuê bao kích hoạt sử dụng bằng bộ
sử dụng dịch vụ MobiFone mới: được
Mobi4U được nạp sẵn 50.000 đồng trong
tặng 100.000 tiền mặt khi thanh toán
tài khoản chưa phát sinh cước chuyển hình
cước hoà mạng (ngay khi ký hợp
thức sử dụng sang thuê bao MobiCard
đồng), tặng tiếp 50.000 đồng cước cuộc
hoặc MobiPlay được giữ nguyên quà tặng
NẠP 1 gọi trong nước và cước dịch vụ giá trị
khuyến mại, được cộng tặng thêm 105
ĐƯỢC 2, 21/05/07 gia tăng trong nước (đã bao gồm thuế
ngày sử dụng.
Mobifone BA LẦN đến GTGT) x 6 tháng, khi thanh toán cước
Khách hàng phát triển mới ở trên tiếp
LIỀN 20/06/07 phát sinh.
tục nạp tiền lần 2,3,4 từ 50.000 đồng trở
TIẾP Khách hàng là thuê bao trả sau từ mạng
lên, trước khi khoá 1 chiều và trước ngày
khác chuyển sang6/12/2007:
31/12/2007: được tặng 100% giá trị nạp
Được miễn cước hoà mạng.
tiền vào tài khoản và nhân đôi ngày sử
Được nhận quà tặng khuyến mại khi
dụng đối với thuê bao MobiCard và
thanh toán cước phát sinh: 66.667 đồng
MobiPlay.
cước cuộc gọi trong nước và cước dịch
vụ gia trị gia tăng trong nước (đã bao
gồm thuế GTGT) x 6 tháng.

69
60
 Khuyến mại cho thuê bao hòa mạng mới: Khuyến mại cho thuê bao hòa mạng
trả trước bộ kit 69.000 đồng có ngay 140.000 mới: thuê bao trả sau tặng 660.000 đồng
đồng (riêng đối với các tỉnh từ Ninh Thuận,
Bình Phước, Lâm Đồng trở vào Nam có ngay
160.000 đồng), bộ kit Tomato mệnh giá
149.000 đồng có ngay 100.000 đồng, tặng
30% giá trị tất cả các thẻ nạp trước 01/9/2007
* Thuê bao trả trước đang hoạt động hòa
mạng trước ngày 20/3/2007: Tặng 20% giá
21/05/07
KHUYẾN trị mỗi thẻ nạp của tất cả các thẻ nạp từ ngày
Viettel đến
MẠI HÈ 21/5/2007 đến hết ngày 21/06/2007.
21/06/07
* Đối với các thẻ nạp đã nạp từ ngày
21/05/2007 chưa được cộng 20% giá trị
khuyến mại sẽ được cộng bổ sụng
*Thuê bao trả trước chuyển sang trả sau:
tặng tổng cộng 300.000 đồng tiền cước sử
dụng trong vòng 6 tháng đầu tiên tính từ
tháng liền kề tháng chuyển đổi. mỗi tháng tối
đa 50.000 đồng (không bao gồm cước thuê
bao tháng)
Nguồn: Tổng hợp từ các Doanh nghiệp

70
61
 Liên tục trong hai năm 2004, 2005 Viettel được bình chọn là thương
hiệu mạnh, và đặc biệt năm 2006 Viettel được đánh giá là thương hiệu nổi
tiếng nhất Việt Nam trong lĩnh vực dịch vụ BCVT do VCCI phối hợp với
Công ty Life Media và công ty nghiên cứu thị trường ACNielsen tổ chức.
Ngoài ra, với việc in ảnh những nhân viên của Viettel làm việc hăng
say, năng động trên card là một hình thức quảng cáo hiệu quả và nâng cao
tinh thần tự giác làm việc của chính nhân viên công ty mình. Đây là phương
thức quảng cáo rất sáng tạo, tốn ít chi phí và dễ tiếp cận với người tiêu dùng.
Gần đây, Viettel còn in ảnh lên card những người dân tộc thiểu số,
người nông dân, xe thồ, sinh viên... Mục đích để quảng bá gói cước Tomato
thích hợp phục vụ cho tất cả mọi tầng lớp có thu nhập thấp. Bên cạnh đó,
Viettel còn muốn nói lên thông điệp đã có sóng đến những vùng sâu, vùng xa,
vùng miền núi, dân tộc...
Để đánh giá rõ và khách quan hơn ta có bảng đánh giá của người tiêu
dùng đối với chương trình khuyến mãi của Viettel như sau:
Bảng 3.9: Đánh giá của người tiêu dùng đối với chương trình khuyến mãi
của Viettel
Rất không Không hài Khá hài
Hài lòng Rất hài lòng
hài lòng lòng lòng
Tiêu chí Tần Tần Tần Tần Tần Tần Tần Tần Tần Tần
số suất số suất số suất số suất số suất
(lần) % (lần) % (lần) % (lần) % (lần) %
-Độ chính xác
thông tin khuyến 10 5.0 22 11.0 93 47.0 47 24.0 28 14.0
mãi cung cấp
-Chương trình
khuyến mãi 4 2.0 29 15.0 82 41.0 56 28.0 29 15.0
- Hình ảnh, thương
hiệu 0 00 11 5.5 92 46.0 67 36.0 30 15.0
-Sự đa dạng các
kênh cung cấp 3 1.5 19 9.5 112 56.0 55 28.0 11 5.5
thông tin sản phẩm
-Tính phù hợp
trong chương trình 5 2.5 32 16.0 89 45.0 59 30.0 15 7.5
khuyến mãi

Nguồn: Số liệu điều tra

62
 Ngoài ra, trong thời gian gần đây, có nhiều tin nhắn ảo gửi những nội
dung khuyến mãi không đúng sự thật, điều này cả 3 doanh nghiệp chưa ai có
thể quản lý được. Chỉ có những khuyến cáo đối với khách hàng.
Nhìn chung, chương trình khuyến mãi và hình ảnh của Viettel được
người tiêu dùng đánh giá khá tốt, mức độ hài lòng chiếm 41%.
Hiện nay và trong thời gian tới, vì Viettel đã chiếm giữ được một thị
phần nhất định, không còn được hưởng những ưu đãi như khi mới gia nhập
ngành nữa nên Viettel đã phải có những chiến lược khuyến mãi nghiên về
khuynh hướng sản phẩm, gói Tomato là một ví dụ điển hình. Bên cạnh đó,
Viettel cần phải tổ chức các dịch vụ chăm sóc khách hàng, dịch vụ Call
Center để ngày một phục vụ khách hàng tốt hơn, nâng vai trò cạnh tranh của
doanh nghiệp ngày một tốt hơn.
Tuy nhiên, quảng cáo, khuyến mãi chưa phải là lợi thế cạnh tranh của
Viettel.
3.4. ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
Là doanh nghiệp ra đời khi hệ thống bưu điện trên toàn quốc đã hoạt
động ổn định và đi vào quy cũ, Viettel buộc phải đổi mới hình thức phát triển
kênh phân phối. Ngay từ khi mới tham gia thị trường, Viettel đã chú ý thống
nhất phong cách các cửa hàng của mình. Màu xanh và màu vàng cùng với logo
của công ty cũng như cách trang trí cửa hàng giúp khách hàng dễ dàng nhận ra
thương hiệu Viettel. Với hoa hồng và cơ chế hợp tác hợp lý, Viettel đã huy
động được nguồn nhân lực, tài lực của các công ty tư nhân, công ty trách nhiệm
hữu hạn cùng phát triển hệ thống phân phối rộng khắp. Có thể nhận thấy hệ
thống cửa hàng của Viettel phát triển rất nhanh nhưng vẫn đồng bộ và hỗ trợ
hiệu quả cho hệ thống nhận diện thương hiệu của Viettel. Tuy nhiên, đây là lợi

63
thế của người đi sau vì có cơ hội để bắt kịp ngay với nhận thức về thương hiệu
để triển khai đồng bộ.
Để đánh giá mức độ cạnh tranh về kênh phân phối cúng ta có bảng sau:
Bảng 3.10: Tổng hợp hệ thống kênh phân phối của 3 doanh nghiệp tại
Thừa Thiên Huế
Đơn vị tính: Cái
STT Tiêu chí MobiFone Vina Phone Viettel
1 Cửa hàng 01 01 03
2 Đại lý độc quyền 06 07 05
3 Đại lý 75 80 17
4 Điểm bán lẻ được cấp bảng hiệu 3000 3200 2000
Nguồn: Số liệu tổng hợp từ các doanh nghiệp
Như vậy, Viettel có số cửa hàng trực thuộc về viễn thông lớn nhất so
với 2 mạng kia. Các cửa hàng này có chức năng và nhiệm vụ khá rõ ràng và
được phân quyền khá tốt.
Đối với các đại lý, cửa hàng bán lẻ, Viettel luôn yêu cầu về mặt hình
thức và bên cạnh đó có các chiến lược hổ trợ nên các đại lý, cửa hàng bán lẻ
luôn có hình thức giống nhau và biểu bảng luôn mới. Ngoài ra, Viettel thường
tổ chức những buổi tập huấn cho các đại lý, cửa hàng bán lẻ về các nghiệp vụ,
chuyên môn.
Mạng điện thoại di động của Viettel ra đời vào tháng 10/2004, nhưng
đến đầu năm 2007, Viettel đã có: 2.000 điểm bán lẻ có bảng hiệu và 17 đại lý
điện thoại công cộng. Đây là một thành công của Viettel so với các doanh
nghiệp khác. Tuy nhiên, ở vùng sâu, vùng xa, hệ thống kênh phân phối của
Viettel chưa nhiều, chưa phát triển kịp so với Vinaphone và Mobifone.

64
 Bảng đánh giá của người tiêu dùng đối với hệ thống kênh phân phối
của Viettel.
Bảng 3.11: Đánh giá của người tiêu dùng đối với hệ thống kênh
phân phối của Viettel
Rất không Không hài
Hài lòng Khá hài lòng Rất hài lòng
hài lòng lòng
Tiêu chí Tần Tần Tần Tần Tần Tần Tần Tần Tần Tần
số suất số suất số suất số suất số suất
(lần) % (lần) % (lần) % (lần) % (lần) %
-Số lượng hệ
thống các đại
4 2.0 27 14.0 106 53.0 42 21.0 21 11.0
lý, cửa hàng
bán lẻ
-Vị trí điểm
4 2.0 33 17.0 96 48.0 51 26.0 16 8.0
bán
-Thông tin
các đại lý 5 2.5 43 22.0 91 46.0 47 24.0 14 7.0
cung cấp
-Khả năng
đáp ứng nhu
3 1.5 23 12.0 89 45.0 66 33.0 19 9.5
cầu tại các
điểm bán
Nguồn: Số liệu điều tra
Mặc dù ra đời sau nhưng hệ thống kênh phân phối của Viettel tại Thừa
Thiên Huế có những thành công nhất định: các cửa hàng, đại lí có chất lượng
và mật độ khá đều. Mức độ hài lòng của khách hàng đối với số lượng hệ
thống đại lí, cửa hàng bán lẻ là 53% (bảng 3.11). Ngoài ra, Viettel luôn chú
trọng tới những địa điểm đặt đại lí để giúp khách hàng dễ nhận biết và thuận
tiện mua, bán, mức độ hài lòng của 2 tiêu chí này lần lượt là: 48% và 46%.
Nói chung, tại các đại lí, khách hàng chủ yếu là mua sim trả trước, thẻ cào,
dịch vụ anypay..., vì vậy, các hoạt động này hầu hết đều được đại lý đáp ứng.
Viettel là một trong những mạng có chính sách hoa hồng đối với đại lí,
cửa hàng bán lẻ khá cao, cơ chế về thủ tục khá đơn giản và nhanh chóng. Vì
vậy, các nhà đầu tư nhanh chóng tiếp cận và mở các đại lý khá nhiều. Ngoài

65
ra, Viettel còn có đội ngũ cộng tác viên bán hàng trực tiếp cho khách hàng.
Nhằm đa dạng hoá kênh phân phối và dễ dàng tiếp cận với khách hàng hơn.
Một công cụ cạnh tranh nữa mà Viettel đã áp dụng khá thành công. Đó
là cạnh tranh về sản phẩm.
3.5. ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH VỀ SẢN PHẨM
Đối với nền kinh tế thị trường, việc đảm bảo và nâng cao chất lượng
sản phẩm sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Vấn đề cấp
bách đối với các doanh nghiệp ở nước ta là nâng cao chất lượng sản phẩm để
theo kịp với trình độ về chất lượng sản phẩm ở các nước trong khu vực và
trên thế giới.
Việc đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm là điều kiện không
thể thiếu để có thể tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ở trên thị
trường. Đây là điều kiện để doanh nghiệp tăng doanh thu, giảm chi phí
kinh doanh và làm tăng lợi nhuận, chiếm lĩnh và mở rộng thị trường. Hơn
nữa, việc bảo đảm và nâng cao chất lượng sản phẩm tạo uy tín, danh tiếng
bền vững cho doanh nghiệp.
Để đánh giá khả năng cạnh tranh về sản phẩm của Viettel ta có bảng
tổng hợp sau:
Bảng 3.12: Các gói dịch vụ của ba doanh nghiệp cung cấp thông tin di
động tại Thừa Thiên Huế đến tháng 07/2007
Sản phẩm Viettel Mobifone Vina Phone
Trả trước Economy Mobicard Vinacard
Thông thường Daily Mobi 4U Vina Daily
Z60 Mobi Play Vina Text
Gói Flexi Speed - -
Bonus - Vinaxtra
Friend - -
Trả trước cuả trả sau Basic card - -
Thông dụng Tomato - -
Trả sau Basic+ Mobifone Vina Phone

66
 Family
VPN
Nguồn: Tổng hợp từ số liệu các doanh nghiệp
Kết quả trên bảng 3.12 cho thấy, Viettel được đánh giá là mạng có
nhiều gói cước để khách hàng có thể sử dụng nhất, là doanh nghiệp đầu tiên
đa dạng hoá sản phẩm. Tạo ra sự phân cấp, phù hợp với nhiều đối tượng có số
tiền thu nhập khác nhau.
Sang năm 2007, sau khi đã nắm giữ được khoảng 30% thị phần và
đang được Bộ xem xét là doanh nghiệp khống chế thị trường, Viettel không
còn bám đuổi chiến lược giá thấp nữa mà chuyển sang chiến lược khác biệt
hóa sản phẩm. Viettel Mobile đã tung ra gói Quả cà chua-Tomato, theo đó
khách hàng không bị quy định thời gian được sử dụng mà họ sử dụng đến khi
nào hết số tiền trong thẻ thì mới hết hạn gọi, còn thời gian nghe thì không hạn
chế. Mức cước của gói Tomato được áp dụng chung cho cả nội mạng và
ngoài mạng là 2.890 đồng/phút (tính theo block 6s+1). Tuy mức cước có cao
hơn so với các gói cước khác, nhưng với lợi thế nghe mãi mãi. Tomato đánh
trúng vào nhu cầu của phần đông dân số là nông dân, học sinh, sinh viên,
người lao động thu nhập thấp của thị trường Việt Nam. Viettel cũng ý thức
việc phải xây dựng một bản sắc văn hóa riêng cho gói cước của mình để tạo
sự gắn bó với khách hàng bằng việc đẩy mạnh khuyếch trương gói cước
Tomato, tổ chức ngày hội Tomato (Tomato’s day).
Đặc biệt có Gói Flexi: gói linh động, bao gồm: Speed giá giảm nhưng
thời gian gọi ngắn, đối tượng công ty muốn nhắm đến là những người Việt
Kiều, du lịch công vụ, khách du lịch ..., chỉ sử dụng trong thời gian ngắn.
Bonus: trong ngày cuộc gói có giá trị lớn hơn 4.000 đồng, thì giá sẽ thấp
xuống, thích hợp cho những đối tượng gọi nhiều. Friend: đăng kí một số điện
thoại để khi gọi đến được giảm giá cước (1/2 giá cước thông thường).

67
 Đối với gói family: gói trả sau dành cho khách hàng đăng ký từ 2-4
thuê bao. Miễn phí 600 giây/tháng khi gọi đến các thuê bao trong nhóm, đăng
kí một số được giảm 50% so với cước gọi ra ngoài mạng Viettel.
VPN (Virtual Private Network): mạng riêng ảo: gói cước trả sau dành
cho khách hàng là các Công ty, tổ chức có từ 05 thuê bao trả sau trở lên. Chủ
nhóm có khả năng quản lí cước cuộc gọi của các thành viên trong nhóm.
Viettel còn đưa các dịch vụ gia tăng giá trị như dịch vụ nhạc chuông chờ
IMuzik, thanh toán tiền cho thuê bao trả sau qua SMS, dịch vụ ứng tiền cho
thuê bao trả trước, dịch vụ Anypay (chuyển tiền qua tài khoản với trị giá thấp
nhất 10.000 đồng)... Tuy nhiên, diễn biến thị trường phức tạp và ngày một cạnh
tranh khốc liệt hơn. Sự xuất hiện của EVN Telecom và đặc biệt HT Mobile,
Viettel bị cuốn vào cuộc chiến khuyến mãi đầu năm khi EVN Telecom đưa tin
về chương trình tặng 110.000 điện thoại CDMA cho vùng nông thôn. Và HT
Mobile đưa ra chương trình khuyến mãi cộng hưởng “Happy Together” cùng
chương trình “Vòng tay bè bạn” rồi tiếp tục đưa chương trình khuyến mãi gây
sốc “Không sợ tốn tiền, Chỉ sợ hết pin” cho phép khách hàng gọi nội mạng
miễn phí từ 5/4-31/2007 gây sức ép không nhỏ cho các đối thủ cạnh tranh.
Để thấy rõ hơn về sự cạnh tranh giữa các mạng viễn thông, ta khảo sát
sự đánh giá của khách hàng đối với sản phẩm của Viettel so với các mạng
khác như sau:
Bảng 3.13: Đánh giá của người tiêu dùng đối với sản phẩm của
Viettel so với các mạng khác
Rất không Không hài Khá hài
Hài lòng Rất hài lòng
hài lòng lòng lòng
Tiêu chí Tần Tần Tần Tần Tần Tần Tần Tần Tần Tần
số số số suất số suất số suất
suất suất
(lần) % (lần) % (lần) % (lần) % (lần) %

- Mẫu mã, bao bì 2 1.0 19 9.5 97 49.0 57 29.0 25 13.0

68
 Rất không Không hài Khá hài
Hài lòng Rất hài lòng
hài lòng lòng lòng
Tiêu chí Tần Tần Tần Tần Tần Tần Tần Tần Tần Tần
số số số suất số suất số suất
suất suất
(lần) % (lần) % (lần) % (lần) % (lần) %

-Mức độ đa dạng 15.

8 4.0 29 95 48.0 57 29.0 11 5.5
dịch vụ gia tăng 0
-Sự đa dạng gói
2 1.0 14 7.0 104 52.0 62 31.0 18 9
dịch vụ lựa chọn
Nguồn: Số liệu điều tra
Nói chung, Viettel có dịch vụ thoại và nhắn tin khá tốt do có trạm phủ

sóng rộng và đều. Tuy nhiên trong xu thế tiếp theo, người tiêu dùng có

khuynh hướng đa dạng hoá sản phẩm, nhưng Viettel có dịch vụ gia tăng khá

nghèo nàn so với các mạng khác. Đầu tháng 05/2007, dịch vụ GPRS của

Viettel mới chính thức hoạt động được tại Thừa Thiên Huế, dịch vụ chuông

chờ Imuzik mới thực sự hoạt động vào tháng 04/2007. Đây là một trong

những hạn chế của Viettel trong việc tăng doanh thu cho doanh nghiệp.

Về mẫu mã, sản phẩm, Viettel luôn lấy 3 màu chủ đạo: xanh, vàng, trắng.

Đây cũng chính là 3 màu chủ đạo trong logo của Viettel. Nhờ vậy, mẫu mã sản

phẩm của Viettel khá bắt mắt, mức độ hài lòng chiếm 49%. Ngoài ra, trong thời

gian qua, Viettel còn in hình những nhân viên của Viettel làm việc hăng say, tích

cực nhằm quảng bá hình ảnh và thương hiệu của Viettel cũng như kích thích

nhân viên làm việc trong công ty. Điều này chỉ mới có doanh nghiệp của Viettel

làm mà chưa doanh nghiệp nào về viễn thông làm điều này cả.

3.6. PHÂN TÍCH THỊ PHẦN CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

69
 Trước khi công ty Viễn thông Quân đội Viettel Mobile, tham gia vào thị

trường Bưu chính Viễn thông thì toàn bộ thị trường do Bưu điện tỉnh chiếm lĩnh.

Do độc quyền nên mức độ cải thiện chất lượng dịch vụ qua các năm không cao,

đôi khi còn có thái độ cửa quyền, coi thường khách hàng.

Hiện nay, có nhiều doanh nghiệp cùng tham gia cung cấp dịch vụ như

Bưu điện tỉnh Thừa Thiên Huế, Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel), Công

ty thông tin Viễn thông Điện lực (EVN), Công ty cổ phần dịch vụ Bưu chính

Viễn thông Sài Gòn (SPT)...

Bảng 3.14: Tổng hợp số thuê bao và doanh thu của ba doanh nghiệp tại
Thừa Thiên Huế 2004-2006
2004 2005 2006

Doanh nghiệp Số thuê Doanh thu Số thuê Doanh thu Số thuê Doanh thu
bao (cái) (triệu đồng) bao (cái) (triệu đồng) bao (cái) (triệu đồng)

VinaPhone 26.305 7.244 53.742 9.659 52.896 11.637

MobiFone 36.325 8.895 61.028 10.224 61.874 16.706
Viettel (hoạt
động từ 968 93 23.220 3.404 45.390 6.809
10/2004)
Khác 0 0 0 0 3.080 23
Tổng cộng 63.598 16.232 137.990 23.287 163.240 35.175
Nguồn: Tổng hợp từ các doanh nghiệp
Thị phần dịch vụ điện thoại di động của các doanh nghiệp mới chỉ có
Viettel tăng rất nhanh, nguyên nhân chính là do chính sách giá cước hấp dẫn
so với các mạng khác.
Bảng 3.15: Thị phần của doanh nghiệp trên thị trường
Thừa Thiên Huế 2004-2006
Doanh 2004 2005 2006

70
 nghiệp Doanh thu Doanh thu Doanh thu
% % %
(triệu đồng) (triệu đồng) (triệu đồng)
VinaPhone 7.244 44,63 9.659 41,48 11.637 33,08
MobiFone 8.895 54,80 10.224 43,90 16.706 47,49
Viettel 93 0,57 3.404 14,62 6.809 19,36
Khác 0 0,00 0 0,00 23 0,07
Tổng cộng 16.232 100.00 23.287 100.00 35.175 100.00

Nguồn: Tổng hợp từ các doanh nghiệp

NĂM 2004 0.00%

0.57 %

44.63%

54.80 %

VinaPhone MobiFone Viettel Khác

NĂM 2005
14.62% 0.00%

41.48%

43.90%
VinaPhone MobiFone Viettel Khác

71
 NĂM 2006
0.07
19.36
33.08

47.49
VinaPhone MobiFone Viettel Khác

Biểu đồ 3.1: Thị phần của Viettel qua các năm 2004-2006
3.7. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI TẠI THỪA THIÊN HUẾ
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh để tạo ra sản phẩm, hàng hoá,
dịch vụ, các doanh nghiệp BCVT phải dùng tiền để mua sắm nguyên vật liệu,
nhiên liệu, công cụ, dụng cụ... để điều hành sản xuất, tạo ra sản phẩm hàng
hoá và dịch vụ, tiến hành tiêu thụ và thực hiện các dịch vụ và thu tiền về, tạo
nên doanh thu của doanh nghiệp. Doanh thu là một chỉ tiêu kinh tế quan trọng
quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp BCVT.
Bảng 3.16. Kết quả kinh doanh của công ty Viễn thông Quân đội
tại Thừa Thiên Huế 2004-2006
Đơn vị tính: Triệu đồng

NĂM NĂM So sánh

STT CHỈ TIÊU 10/ 2004
2005 2006 05-04 06-05
1 Doanh thu di động 93 3.404 6.809 3.311 3.405
Trong đó:
Doanh thu bán simvà
a. 81 1.634 2.772 1.553 1.138
thẻ mệnh giá
Doanh thu thuê bao trả
b. 12 1.736 3.833 1.724 2.097
sau.

c. Doanh thu di động khác 0 34 204 34 170

72
 Doanh thu từ các hoạt
2 121 2.587 4.222 2.466 1.635
động khác
11.03
3 Tổng doanh thu công ty 214 5.991 5.777 5.040
1
Nguồn: Công ty Viễn thông Quân đội chi nhánh Huế
Nhìn vào bảng số liệu và biểu đồ, ta nhận thấy doanh thu của doanh
nghiệp tăng đều qua các năm, tuy nhiên do công ty thường có nhiều chương
trình khuyến mãi về giá cước nên ta thấy số thuê bao qua các năm tăng lên
một cách rõ rệt nhưng doanh thu tăng chậm hơn. Mặc khác các doanh nghiệp
sử dụng công nghệ CDMA xuất hiện ngày càng nhiều, với việc sử dụng công
nghệ này thì giá cước là một thế mạnh của chính họ, trong năm 2005, 2006,
Sfone và HT Mobile cho ra đời các gói cước với nhiều chương trình khuyến
mãi hấp dẫn, đã tạo nên cuộc cạnh tranh tranh giành thị phần trên thị trường
một cách mãnh liệt. Tuy nhiên, Viettel là đơn vị được đánh giá là doanh
nghiệp có thương hiệu mạnh, biết cách chăm sóc tốt khách hàng, mật độ phủ
sóng khá rộng và đều nên thị phần của doanh nghiệp nói chung khá tốt. So
với các mạng di động khác, Viettel là mạng di động có tốc độ tăng trưởng khá
cao và nhanh chóng chiếm lĩnh được thị phần. Đây là nổ lực rất lớn cuả công
ty Viettel. Tuy nhiên, với tốc độ tăng trưởng nhanh như vậy Viettel cũng đã
mắc phải tình trạng giống 2 doanh nghiệp đàn anh là bộ máy cồng kềnh, khó
quản lý, gây ắch tắc, trì trệ trong công việc, điều này đã làm tốc độ tăng
trưởng năm 2006 giảm lại so với tốc độ tăng trưởng của năm 2005.
Doanh thu từ hoạt động dịch vụ di động chiếm tỷ trọng cao nhất trong
tổng doanh thu của công ty.
Trong tổng doanh thu của hoạt động dịch vụ di động thì doanh thu từ
thuê bao trả sau chiếm tỷ trọng lớn. Điều này đặt ra doanh nghiệp cần quan
tâm, chăm sóc hơn nữa đến thuê bao trả sau.

73
 Doanh thu di động của Viettel thấp, do các dịch vụ gia tăng của Viettel
rất ít. Chỉ đến tháng 05/2007, Viettel mới đưa ra nhiều dịch vụ gia tăng như:
nhạc chuông chờ, GPRS.... Đây là loại hình kinh doanh dễ thu hồi vốn nhưng
trong thời gian qua, Viettel ít chú trọng, quan tâm. Trong thời gian tới, doanh
nghiệp cần nên quan tâm, nghiên cứu kinh doanh nhiều loại hình dịch vụ gia
tăng nhằm thu hút và phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn.....
Theo báo cáo tổng kết các doanh nghiệp viễn thông tại Việt Nam,
Viettel là doanh nghiệp có tổng doanh thu hàng năm đạt khá. Có tinh thần
phục vụ tốt, đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng. Doanh nghiệp có biện pháp cải
thiện tổ chức, gắn với khách hàng, tăng hiệu quả kinh doanh.
Là doanh nghiệp đầu tiên đầu tư ra nước ngoài (Campuchia), đảm bảo
chất lượng truyền tải, mở rộng mạng lưới và đạt hiệu quả kinh doanh.
Trong những năm tới, định hướng dẫn đầu thị trường với doanh thu
tăng hàng năm hàng chục tỷ đồng.
Tại chi nhánh Thừa Thiên Huế, là đơn vị hạch toán theo hình thức báo sổ
cho tổng công ty; Các chi phí hoạt động của chi nhánh được tổng công ty cấp
vốn theo tháng, dựa vào bảng báo cáo kế hoạch kinh doanh của chi nhánh. Để
phân tích tình hình tài chính tại chi nhánh ta xét một vài chỉ số tài chính tại Chi
nhánh Công ty Viễn thông Quân đội tại Thừa Thiên Huế năm 2006 như sau:
* Hệ số khả năng thanh toán = Tổng tài sản lưu động/ Tổng nợ ngắn

1.405 (Triệu đồng)

hạn = =14,635
1.405 (Triệu đồng)

Hệ số khả năng thanh toán = 14,635 (lớn hơn rất nhiều lần so với 2)
Chứng tỏ doanh nghiệp đã đầu tư vào tài sản lưu động khá nhiều. Do đặc thù
của ngành kinh doanh viễn thông, các khoản phải thu của khách hàng khá

74
nhiều. Cụ thể là số tiền tạm ứng: card và sim tại cửa hàng huyện và đội ngũ
bán hàng trực tiếp khá lớn do phải dự trữ hàng để bán. Tại chi nhánh, số tiền
phải thu của khách hàng chiếm tỷ phần rất lớn... Vì vậy, đã nâng tổng số tài
sản lưu động lên rất nhiều. Trong thời gian tới, công ty cần đưa hệ số này thấp
xuống bằng cách giảm khoản nợ thu khó đòi, tăng cường công tác bán hàng
trên mạng... Như vậy, sẽ mang lại hiệu quả lâu dài hơn trong kinh doanh.
* Hệ số khả năng thanh toán tức thời = Tổng tiền mặt/ Tổng nợ ngắn

5.173 (Triệu đồng)

hạn = = 0,05
96 (Triệu đồng)

Hệ số này khá nhỏ (nhỏ hơn 0,5 rất nhiều), điều này cho thấy chi nhánh
khi cần trả nợ ngay thì đơn vị rất khó có thể thực hiện được. Tuy nhiên, do tại
chi nhánh thì các chi phí không nhiều, phần lớn các chi phí là các khoản chi
phí thường xuyên, chi phí sản xuất chung cho chi nhánh theo kế hoạch đã đưa
ra, còn những chi phí khác phần lớn đều do tổng công ty hạch toán và đưa vào
chi nhánh sử dụng. Trong thời gian tới, chi nhánh sẽ hạch toán độc lập và có
những chính sách hợp lí về tài chính riêng cho chi nhánh, nâng cao khả năng
tự chủ.
Tuy nhiên, câu trả lời về cạnh tranh vẫn còn ở phía trước vì thời gian
qua Viettel được hưởng chế độ ưu đãi vì là doanh nghiệp mới.
3.8. PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT
Cơ hội (O)
O1- Tại thời điểm này, Việt Nam mới chỉ đạt mức độ khoảng 38 thuê
bao điện thoại/100 dân trong khi theo tính toán, thị trường bão hào khi đạt ở
mức 80 thuê bao/100 dân. Do đó, cơ hội phát triển mạng lưới, thuê bao cho
Viettel cũng như các doanh nghiệp khác là còn rất nhiều.

75
 O2- Việc Việt Nam đã là thành viên chính thức WTO cũng là điều kiện
thuận lợi để Viettel có thể triển khai các hoạt động kinh doanh của mình ra
nước ngoài cũng như có thể tranh thủ tận dung để huy động vốn và nguồn lực
từ phía các đối tác và doanh nghiệp nước ngoài, tiếp cận và cải tiến công nghệ
từ nước ngoài.
O3- Ngoài các dịch vụ cơ bản như thoại, hay truyền dữ liệu, nhu cầu
sử dụng các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền các dịch vụ cơ bản như nhắn tin
trúng thưởng, giải trí truyền hình, IPTV, game di động... đang gia tăng ngày
càng mạnh mẽ. Nếu tận dụng được thì đây sẽ là cơ hội lớn cho Viettel.
O4- Nhu cầu thông tin liên lạc của nhân dân ngày càng cao, càng đa
dạng, phạm vi liên lạc càng rộng, khả năng thanh toán ngày càng cao.
Xu hướng này thể hiện khá rõ ràng ở Việt nam và trên thế giới. Xã hội
ngày càng phát triển, đời sống vật chất của nhân dân càng được nâng cao thì
nhu cầu giao lưu tình cảm càng cao, phạm vi giao tiếp ngày càng mở rộng.
Mặt khác, ngày nay con người đi lại nhiều hơn do có nhiều thời gian rỗi hơn,
có khả năng tài chính hơn. Điều này cũng làm cho nhu cầu thông tin liên lạc
tăng cao.
Thách thức (T)
T1- Cạnh tranh ngày càng gay gắt, có nhiều đối thủ, không chỉ là các
đối thủ trong nước mà còn có khả năng là các đối thủ nước ngoài.
T2- Vấn đề chảy máu chất xám, trình độ của CBCNV không đồng đều
cũng là một thách thức của Viettel (do các doanh nghiệp khác luôn tìm cách lôi
kéo các cán bộ có năng lực của Viettel về phía doanh nghiệp mình)
T3- Viettel nói riêng và các doanh nghiệp viễn thông nói chung, phải
đối mặt với các thông lệ, điều ước quốc tế. Ngoài ra yếu tố kỹ thuật, các
doanh nghiệp còn phải đàm phán để thỏa thuận ăn chia với các nước, phải tiếp
cận với quy tắc quốc tế về phân chia cước kết nối với các nhà khai thác khác
trên thế giới.

76
 T4- Các doanh nghiệp nước ngoài khi liên doanh có quyền nâng mức
góp vốn lên cao hơn, khả năng kiểm soát của họ đối với việc điều hành kinh
doanh dịch vụ cũng lớn hơn... Đây cũng chính là nguy cơ mà Viettel cũng
như các doanh nghiệp khác phải đối mặt
T5- Mức độ thay đổi công nghệ nhanh
T6- Khách hàng ngày càng có nhiều yêu cầu đáp ứng dịch vụ cao hơn.
Cùng với xu hướng cạnh tranh ngày càng gia tăng, khách hàng của
chúng ta ngày càng có nhiều quyền lựa chọn. Do vậy, họ đòi hỏi ngày càng
cao không chỉ về chất lượng, giá cả, sự tiện lợi, mà còn về cả thái độ, phong
cách phục vụ.
Điểm mạnh (S)
S1- Có khả năng phát triển hạ tầng viễn thông trên cả nước, có thể vu
hồi: hiện có ba trục cáp quang 1A và 1B, 1C chạy dọc từ Bắc vào Nam.
S2- Được sự hậu thuẫn lớn từ Bộ Quốc Phòng
S3- Công nghệ hiện đại: hiện tại Viettel đang sử dụng công nghệ truyền
dẫn quang SDH, đường trục có dung lượng cao (10 Gb).
S4- Được cung cấp đầy đủ các loại giấy phép về dịch vụ viễn thông

77
 Ma trận SWOT
Tổng quan Cơ hội (O) Thách thức (T)
O1- Tại thời điểm này, Việt Nam mới T1- Cạnh tranh ngày càng gay gắt,
chỉ đạt mức độ khoảng 38 thuê bao có nhiều đối thủ.
điện thoại/100 dân trong khi theo tính T2- Vấn đề chảy máu chất xám, trình
toán, thị trường bão hào khi đạt ở mức độ của CBCNV không đồng đều
80 thuê bao/100 dân. Do đó, cơ hội cũng là một thách thức của Viettel
phát triển mạng lưới, thuê bao cho (do các doanh nghiệp khác luôn tìm
Viettel cũng như các doanh nghiệp cách lôi kéo các cán bộ có năng lực
khác là còn rất nhiều. của Viettel về phía doanh nghiệp
O2- Việc Việt Nam đã là thành viên mình)
chính thức WTO cũng là điều kiện T3- Viettel nói riêng và các doanh
thuận lợi để Viettel có thể triển khai nghiệp viễn thông nói chung, phải
các hoạt động kinh doanh của mình ra đối mặt với các thông lệ, điều ước
nước ngoài cũng như có thể tranh thủ quốc tế. Ngoài ra yếu tố kỹ thuật, các
tận dung để huy động vốn và nguồn doanh nghiệp còn phải đàm phán để

76
77
 Tổng quan Cơ hội (O) Thách thức (T)
lực từ phía các đối tác và doanh nghiệp thỏa thuận ăn chia với các nước, phải
nước ngoài. tiếp cận với quy tắc quốc tế về phân
O3- Ngoài các dịch vụ cơ bản như chia cước kết nối với các nhà khai
thoại, hay truyền dữ liệu, nhu cầu sử thác khác trên thế giới.
dụng các dịch vụ giá trị gia tăng trên T4- Các doanh nghiệp nước ngoài
nền các dịch vụ cơ bản như nhắn tin khi liên doanh có quyền nâng mức
trúng thưởng, giải trí truyền hình, góp vốn lên cao hơn, khả năng kiểm
IPTV, game di động... đang gia tăng soát của họ đối với việc điều hành
ngày càng mạnh mẽ. Nếu tận dụng kinh doanh dịch vụ cũng lớn hơn...
được thì đây sẽ là cơ hội lớn cho Đây cũng chính là nguy cơ mà
Viettel. Viettel cũng như các doanh nghiệp
O4- Nhu cầu thông tin liên lạc của khác phải đối mặt
nhân dân ngày càng cao, càng đa dạng, T5- Mức độ thay đổi công nghệ
phạm vi liên lạc càng rộng, khả năng nhanh
thanh toán ngày càng cao. T6- Khách hàng ngày càng khó tính.

77
78
 Tổng quan Cơ hội (O) Thách thức (T)
Xu hướng này thể hiện khá rõ ràng ở Cùng với xu hướng cạnh tranh ngày
Việt nam và trên thế giới. Xã hội ngày càng gia tăng, khách hàng của chúng
càng phát triển, đời sống vật chất của ta ngày càng có nhiều quyền lựa
nhân dân càng được nâng cao thì nhu chọn. Do vậy họ đòi hỏi ngày càng
cầu giao lưu tình cảm càng cao, phạm cao không chỉ về chất lượng, giá cả,
vi giao tiếp ngày càng mở rộng. Mặt sự tiện lợi, mà còn về cả thái độ,
khác, ngày nay con người đi lại nhiều phong cách phục vụ.
hơn do có nhiều thời gian hơn, có khả
năng tài chính hơn. Điều này cũng làm
cho nhu cầu thông tin liên lạc tăng cao.
Điểm mạnh (S) - (S1,O1) Chiếm lĩnh và duy trì vị thế - (S4, T3) Có chiến lược thu hồi vốn,
S1- Có khả năng phát triển hạ tầng viễn doanh nghiệp khấu hao nhanh.
thông trên cả nước, có thể vu hồi: hiện - (S4, O3) Đầu tư nghiên cứu sản
có ba trục cáp quang 1A và 1B, 1C chạy phẩm dịch vụ mới.
dọc từ Bắc vào Nam.
S2- Được sự hậu thuẫn lớn từ Bộ Quốc

78
79
 Tổng quan Cơ hội (O) Thách thức (T)
Phòng
S3- Công nghệ hiện đại: hiện tại Viettel
đang sử dụng công nghệ truyền dẫn
quang SDH, đường trục có dung lượng
cao (10 Gb).
S4- Được cung cấp đầy đủ các loại giấy
phép về dịch vụ viễn thông
Điểm yếu (W): - (W1, O2) Đào tạo đội ngũ nhân viên - (W5, T1) Nhanh chóng xây dựng
W1- Nhân viên thiếu kinh nghiệm trong theo kịp tốc độ phát triển. cơ chế tổ chức chuẩn.
kinh doanh viễn thông: đa số nhân viên - (W2+W3, O1) Đầu tư nhanh và
trong độ tuổi 24-26 nên chỉ có kinh mạnh vào cơ sở hạ tầng nhằm khai
nghiệm khoảng 1-2 năm. thác thị trường.
S6- Chưa có mạng (vòng ring) nội tỉnh.
W2- Uy tín và sự nhận biết thương hiệu
chưa nhiều: thương hiệu công ty mới bắt
đầu đi vào thị trường, hiện tại trong tiềm
80

79
 Tổng quan Cơ hội (O) Thách thức (T)
thức khách hàng vẫn tồn tại khái niệm
bưu điện tỉnh, bưu điện huyện như một
cơ quan thuộc chính quyền sở tại.
W3- Mô hình tổ chức biện chế chưa có
mẫu hình chuẩn-Còn phải thay đổi.
81

80
 Điểm yếu (W)
W1- Nhân viên thiếu kinh nghiệm trong kinh doanh viễn thông: đa số nhân
viên trong độ tuổi 24-26 nên chỉ có kinh nghiệm khoảng 1-2 năm.
W2- Chưa có mạng (vòng ring) nội tỉnh.
W3- Uy tín và sự nhận biết thương hiệu chưa nhiều: thương hiệu công
ty mới bắt đầu đi vào thị trường, hiện tại trong tiềm thức khách hàng vẫn tồn
tại khái niệm bưu điện tỉnh, bưu điện huyện như một cơ quan thuộc chính
quyền sở tại.
W4- Mô hình tổ chức biên chế chưa có mẫu hình chuẩn, còn phải thay đổi.

82
 CHƯƠNG 4
ĐỊNH HƯỚNG VÀ NHỮNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG
LỰC CẠNH TRANH VÀ PHÁT TRIỂN THÔNG TIN DI
ĐỘNG CỦA CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI TẠI
TỈNH THỪA THIÊN HUẾ

4.1. CÁC QUAN ĐIỂM, ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU

Trong xu thế hoà nhập kinh tế thế giới thì việc nâng cao năng lực cạnh
tranh của mỗi doanh nghiệp là điều tất yếu tồn tại và là vấn đề sống còn của
mỗi doanh nghiệp. Tuy nhiên, Viễn thông là một ngành kinh tế thuộc kết cấu
hạ tầng của nền kinh tế quốc dân đồng thời là một công cụ phục vụ sự chỉ đạo
của Đảng và Nhà nước. Mặt khác Bưu chính, Viễn thông còn có nhiệm vụ
phục vụ quảng đại quần chúng nhân dân khắp mọi nơi, mọi lúc theo yêu cầu
cơ bản là: nhanh chóng, chính xác, an toàn, thuận tiện và thỏa mãn mọi nhu
cầu về dịch vụ. Do vậy phát triển thông tin di động một cách đồng bộ và chất
lượng luôn là yêu cầu cấp thiết. Vì vậy, việc nâng cao năng lực cạnh tranh và
phát triển thông tin di động của công ty Viễn thông Quân đội được tiến hành
theo các quan điểm, định hướng và mục tiêu sau đây:
4.1.1. Quan điểm [6], [15]
Theo bản qui hoạch phát triển bưu chính viễn thông tỉnh Thừa Thiên
Huế giai đoạn 2006-2010 và định hướng đến 2020 và báo cáo chi nhánh công
ty viễn thông Quân đội tại Thừa Thiên Huế thì có một số quan điểm sau đây
cần được quán triệt làm cơ sở cho định hướng phát triển thông tin di động trên
địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế:
1. Phát triển nhanh, rộng cơ sở hạ tầng mạng lưới và hệ thống cửa hàng
giao dịch đảm bảo cung cấp đa dịch vụ Viettel tại địa phương.

83
 2. Ứng dụng công nghệ cao, công nghệ không dây tăng khả năng cung
cấp đến khách hàng và chất lượng dịch vụ.
3. Từng bước chiếm lĩnh thị phần các dịch vụ có thế mạnh bằng chất
lượng dịch vụ, chất lượng chăm sóc khách hàng....
4. Phân khúc và lựa chọn thị trường mục tiêu khách hàng lớn, tiềm năng.
4.1.2. Định hướng [6]
Theo báo cáo kết quả thực hiện nhiện vụ 2006 và phương hướng hoạt
động, nhiệm vụ 2007 của chi nhánh công ty Viễn thông Quân đội tại Thừa
Thiên Huế đã đề ra một số định hướng và mục tiêu nhằm thực hiện công việc
tốt hơn trong thời gian tới.
1. Mở rộng phạm vi kinh doanh, tăng cường công tác xây dựng thương
hiệu, các hoạt động PR, quảng cáo, lựa chọn các chương trình trọng điểm, ấn
tượng và mang tính nhân văn, nhân đạo để tài trợ. Xây dựng hệ thống kênh
phân phối hợp lý, hiệu quả, giảm số lượng đại lý kênh phân phối không đạt
hiệu quả.
2. Coi trọng, nâng cao chất lượng công tác chăm sóc khách hàng, xây
dựng tiêu chí chăm sóc khách hàng thành một lợi thế thu hút khách hàng đến
với Viettel.
3. Tăng cường công tác đào tạo CBCNV đảm bảo chất lượng CBCNV
đủ khả năng thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Bố trí, sắp xếp nhân sự
hợp lý, khoa học.
4. Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát, tối ưu chất lượng mạng
lưới. Đảm bảo vật tư, thiết bị triển khai phát triển mạng lưới, bảo dưỡng hệ
thống nhà trạm.
4.1.3. Mục tiêu [6]
1. Nâng tổng số trạm phát sóng di động gấp 2 lần hiện nay, đảm bảo
chất lượng tốt nhất và vùng phủ sóng rộng nhất.

84
 2. Phát triển hệ thống cửa hàng giao dịch đa dịch vụ và mạng ngoại vi
tại 100% số huyện, thành phố.
3. Sử dụng các tổng đài IP, nghiên cứu ứng dụng công nghệ Wimax
đảm bảo cung cấp các dịch vụ tại trung tâm thành phố, thị trấn.
4. Phát triển nhanh dịch vụ điện thoại di động sau năm 2007 doanh thu
chiếm trên 50% thị phần toàn tỉnh.
5. Đầu tư cơ sở hạ tầng mạng lưới tại các khu Công nghiệp, đô thị mới
và các dự án, khách hàng lớn đảm bảo khai thác dài hạn
4.2. NHỮNG GIẢI PHÁP CHỦ YẾU
Trên cơ sở kết quả phân tích, đánh giá thực trạng và hiệu quả nâng cao
năng lực cạnh tranh thông tin di động; qua phân tích tích ma trận SWOT căn
cứ vào quan điểm, định hướng, mục tiêu phát triển thông tin di động, để nâng
cao hiệu quả thông tin di động Công ty Viễn thông Quân đội tại Thừa Thiên
Huế cần tập trung vào hệ thống các giải pháp chủ yếu sau:
1. Nâng cao chất lượng hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông
1.1. Xây dựng và tăng cường tính chuyên nghiệp trong kinh doanh
Tính chuyên nghiệp trong kinh doanh thể hiện trên nhiều góc độ. Trước
hết là việc cung cấp dịch vụ có chất lượng cao với quy trình cung cấp dịch vụ
dễ dàng thuận tiện cho khách hàng. Tiếp đến là việc xây dựng được một
chuẩn mực thống nhất trong công tác chăm sóc khách hàng cũng như giải
quyết khiếu nại nhằm đảm bảo giải quyết các thắc mắc, khiếu nại của khách
hàng một cách kịp thời. Cuối cùng là một hệ thống phản hồi thông tin có hiệu
quả để đảm bảo nhận được những phản ánh của khách hàng từ nhiều kênh
khác nhau.
1.2. Nâng cao trình độ chất lượng phục vụ của CBCNV
Chất lượng đội ngũ giao dịch viên hiện nay của Viettel là không đồng
đều, thái độ phục vụ của một số giao dịch viên còn thiếu chuyên nghiệp và

85
vẫn còn mang tư tưởng kinh doanh cũ. Thực tế, đội ngũ giao dịch viên này
chính là bộ mặt của Viettel thể hiện hằng ngày với khách hàng. Chất lượng
phục vụ của đội ngũ này có tác động rất lớn tới hình ảnh cũng như uy tín của
Viettel. Để nâng cao chất lượng của đội ngũ này cần thực hiện một số biện
pháp sau:
Trước hết cần thống nhất về các tiêu chuẩn hình thức bên ngoài với đội
ngũ giao dịch viên này như đồng phục, quần áo, giầy dép, đầu tóc, cung cách
phục vụ.... Trong cuốn “Cẩm nang thương hiệu” tuy có đề cập đến tới trang
phục cho đội ngũ giao dịch viên, tuy nhiên để triển khai trên thực tế thì cần
chi tiết hoá hơn. Thực tế có thể thuê các nhà thiết kế tạo mẫu dựa trên những
tiêu chí như đặc điểm kinh doanh, hay hệ thống thương hiệu. Cũng giống như
hệ thống nhận diện thương hiệu mới đã được áp dụng, việc đưa ra một chuẩn
thống nhất cho đội ngũ giao dịch viên sẽ góp phần nâng cao hình ảnh của
Viettel cũng như tăng cường ý thức phục vụ của đội ngũ này.
Thứ hai cần xây dựng bộ quy tắc ứng xử của nhân viên khi tiếp xúc với
các khách hàng như bộ tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc,
khen thưởng và kỷ luật để có thể đo lường chính xác hiệu quả của đội ngũ này
từ đó có những điều chỉnh kịp thời.
Thứ ba, công tác tập huấn, cập nhật thông tin cho đội ngũ giao dịch
viên là đặc biệt cần thiết vừa góp phần nâng cao nghiệp vụ cho họ, vừa tạo
điều kiện để họ có thể phát huy hết khả năng chuyên môn của mình.
Thứ tư, cần tái cấu trúc lại lao động cho đi đào tạo lại và dành phần ngân
quỹ giải quyết chính sách lao động không còn đủ năng lực phục vụ....
1.3. Đầu tư và sử dụng hiệu quả các nguồn lực
Đối với hệ thống call Centre hiện nay, những phàn nàn của khách hàng
đối với hệ thống này của Viettel tương đối nhiều. Việc đầu tư về nhân lực và
vật lực cũng khá tốn kém. Ngoài Call Centre (trung tâm liên lạc) không chỉ

86
xử lý các cuộc gọi qua hệ thống điện thoại truyền thống mà còn xử lý bằng
email, các liên lạc truyền thông trực tuyến và kể cả thư viết tay. Các doanh
nghiệp viễn thông có thể tự phát triển hệ thống Call Centre của mình thành
Contact Centre tuy nhiên hiện nay vẫn chưa có doanh nghiệp nào của Việt
Nam xây dựng được hệ thống Contact Centre cho mình.
Hiện nay các Công ty nổi tiếng về Call Centre, Contact Centre như
Avaya, Nortel, Cisco, Alcated... đã có mặt tại Việt Nam. Và cũng đã có các
doanh nghiệp trong nước cung cấp các dịch vụ này như Minh Phúc Telecom,
FOCUS. Đối tượng khách hàng chính vẫn là các doanh nghiệp viễn thông,
ngân hàng, dịch vụ, tài chính và bảo hiểm do các doanh nghiệp này có lợi thế
về cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin.
Do vậy, trong thời gian tới nên chăng Viettel xem xét cân nhắc sử dụng
chính nguồn lực hiện có của Viettel kết hợp với việc thuê ngoài (outsourcing)
để tiết kiệm chi phí. Thực tế, việc thuê ngoài đã được một số đơn vị như
MobiFone thực hiện và cho thấy những cải thiện đáng kể trong thái độ của
khách hàng cũng như tính chuyên nghiệp. Bản thân doanh nghiệp cũng dễ
dàng hơn trong việc áp đặt những tiêu chí và đánh giá mức độ đáp ứng của hệ
thống này.
1.4. Đổi mới và tăng cường công tác chăm sóc khách hàng (chính sách
đối với khách hàng và công tác truyền thông)
Ngoài ra, Viettel cần tổ chức lực lượng chăm sóc khách hàng một cách
có hiệu quả bằng những hành động trực tiếp đến khách hàng lớn: đề xuất một
số giải pháp, tránh giành quá nhiều ngân sách cho quảng cáo, khuyến mãi mà
quên khách hàng lớn, khách hàng truyền thống.
Tăng nhận thức đối với những nổ lực của Viettel, đây là một biện pháp
quan trọng để giúp công chúng tiêu dùng nhận thức một cách đúng đắn về
Viettel cũng như những gì mà Viettel đã làm được vì sự phát triển chung của

87
xã hội. Riêng đối với khu vực dịch vụ công ích, so với các doanh nghiệp
khác, Viettel là doanh nghiệp thực hiện với khối lượng công việc cũng như
giá trị cao hơn gấp nhiều lần như việc phát triển mạng lưới viễn thông vùng
sâu, vùng xa, xây dựng nhà tình nghĩa, ủng hộ đồng bào khó khăn, lũ lụt...
Tuy nhiên, mức độ phổ biến rộng rãi những thông tin này đến người dân là
khá mờ nhạt. Một phần là do thiếu tính đồng bộ trong việc phối hợp thực hiện
giữa các chương trình với nhau để tạo hiệu ứng cộng hưởng, mặt khác, là do
trước đây, Viettel còn thiếu các chương trình truyền thông, PR đi kèm để
khuyếch trương cho các sự kiện này. Một số công cụ truyền thông, PR có thể
xem xét sử dụng ở đây đó là:
- Các phương tiện báo chí, phát thanh, truyền hình dưới dạng các sách
quảng cáo hoặc các bài viết, phóng sự về Viettel.
- Tổ chức các sự kiện, hội nghị khách hàng để thông qua đó truyền tải
các thông điệp Viettel tới khách hàng.
- Tổ chức các chương trình triển lãm, hội thảo về BCVT. Đây là những
hoạt động mà trung tâm thông tin bưu điện đã thực hiện khá tốt trong thời
gian vừa qua. Viettel cần xem xét để tăng cường đầu tư cho công tác này.
Ngoài ra, cũng cần lưu ý tới công tác truyền thông nội bộ để bản thân
người lao động có thể hiểu chính xác về những gì mình đã làm được để từ đó tạo
ra sự gắn bó, đoàn kết và cao hơn nữa là xây dựng được bản sắc văn hoá riêng.
Viettel là doanh nghiệp đã thực hiện được mục tiêu truyền thông này
với hàng loạt các chương trình tài trợ cũng như sự kiện và đặc biệt gần đây đã
cho ra đời cuốn tin tức Viettel trong đó ca ngợi những gì đã làm được để
tuyên truyền trong đội ngũ CBCNVC và cả bên ngoài.
Xây dựng hệ thống thông tin nội bộ có chất lượng.
1.5. Tăng cường mối quan hệ, sự hổ trợ giữa các đơn vị- tạo nên sự
cạnh tranh lành mạnh

88
 Việc làm này nhằm củng cố mối quan hệ và sự liên kết các đơn vị
thành viên, tăng cường sự hổ trợ lẫn nhau giữa các doanh nghiệp cũng như
tạo dựng được một hệ thống mạng lưới phản ứng nhanh với các diễn biến trên
thị trường. Việc xây dựng hệ thống này có thể xem xét theo hướng:
Với mỗi hoạt động sản xuất kinh doanh cần có đầu mối liên lạc ở các
đơn vị để thuận tiện cho việc quản lý, chiết xuất thông tin cho mục đích kinh
doanh cũng như báo cáo lãnh đạo cấp trên.
Cần có một chuẩn mẫu chung đối với cơ sở dữ liệu thu thập và lưu trữ để
việc trao đổi giữa các thành viên cũng như sử dụng được dễ dàng và thuận tiện.
Giữa các đầu mối thông tin cần có sự quản trị, chia sẻ thông tin thường
xuyên theo từng cấp độ (thường xuyên hoặc hàng tháng) để đảm bảo có thể
đưa ra một bức tranh tương đối hoàn chỉnh về quản lí thị trường, điều hành
kinh doanh từ đó có thể phục vụ tốt hơn cho công tác điều hành tác chiến cuả
Lãnh đạo.
Cần có cơ chế chính sách cho việc mua bán, chia sẻ các thông tin
nghiên cứu về thị trường BCVT giữa các đơn vị để tránh trường hợp nhiều
đơn vị cùng thực hiện một nghiên cứu về thị trường để từ đó có thể tiết kiệm
được chi phí thực hiện.
Cần đảm bảo tính bảo mật về mặt thông tin giữa các đầu mối liên lạc
cũng như phạm vi cung cấp của các thông tin này.
Để có thể tồn tại và phát triển tốt trong điều kiện kinh doanh như hiện
nay, việc hiểu rõ về doanh nghiệp mình cũng như xác định được chính xác
những yếu tố nào có tác động mạnh đến năng lực và khả năng cạnh tranh trên
thị trường là đặc biệt quan trọng. Xây dựng được tính chuyên nghiệp trong
cung cấp dịch vụ sẽ giúp khách hàng sử dụng một cách dễ dàng hơn. Truyền
thông về Viettel sẽ giúp các khách hàng hiểu đầy đủ hơn về Viettel và xây

89
dựng hệ thống thông tin nội bộ có chất lượng sẽ đảm bảo tính chính xác về
mặt thông tin cũng như ra quyết định.
2. Chiếm lĩnh và duy trì vị thế doanh nghiệp
Hiện nay, mật độ thuê bao trên 100 dân của Việt Nam nói chung và
Thừa Thiên Huế nói riêng còn khá thấp so với mật độ bão hòa. Vì vậy, việc
gia tăng thị phần trên thị trường là điều mà mỗi doanh nghiệp đều hướng đến.
Tuy nhiên, trên thị trường ngày càng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh, đặc
biệt là sự xuất hiện của các nhà cung cấp sử dụng công nghệ CDMA, có nhiều
ưu điểm như tiện lợi, dễ dàng phát triển, chi phí sử dụng thấp.... Để chiếm
lĩnh và duy trì vị thế doanh nghiệp Viettel hiện nay thì đòi hỏi doanh nghiệp
cần phải:
2.1. Cần gia tăng số trạm thu, phát sóng, nâng cao chất lượng dịch vụ.
Hiện nay, với lợi thế cạnh tranh không chỉ về giá cả nữa mà về chất
lượng dịch vụ, Viettel với ấn tượng trong lòng người tiêu dùng là mạng có
vùng phủ sóng xa và rộng nhất. Trong thời gian tới, Viettel cần duy trì và
củng cố danh hiệu này.
2.2. Đưa ra nhiều chương trình quảng cáo, đa dạng dạng hoá dịch vụ
nhằm phục vụ, lôi kéo nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, đặc biệt là đối
tượng học sinh, sinh viên tại Thừa Thiên Huế, đây là một thị trường có rất
nhiều triển vọng, chiếm tỷ trọng khá lớn trên thị trường.
2.3. Gia tăng số lượng các chi nhánh, đại lý, cửa hàng bán lẻ... ở các
vùng sâu, vùng xa, đặc biệt ở các vùng huyện nhằm mở rộng thị trường tiêu
thụ. Bên cạnh đó, cần gia tăng quyền hạn và trách nhiệm đối với đại lý nhằm
giảm thiểu công việc tại các chi nhánh, cửa hàng vì đội ngũ nguồn nhân lực
tại các cửa hàng này còn thiếu, và yếu không đủ để đáp ứng với tất cả với
khối lượng công việc như hiện nay.

90
 2.4. Tăng cường, nâng cao chất lượng đội ngũ bán hàng trực tiếp, nhằm
đa dạng kênh phân phối và có điều kiện phục vụ và chăm sóc khách hàng tốt
hơn. Thông qua đó, tạo dựng uy tín, thương hiệu cho khách hàng.
3. Đầu tư, nghiên cứu sản phẩm dịch vụ mới
Hiện nay, pháp luật có cơ chế, chính sách cung cấp đầy đủ các loại giấy
phép về dịch vụ viễn thông. Bên cạnh đó, người tiêu dùng luôn có khuynh
hướng đa dạng hoá sản phẩm.
Năm 2007 là năm cạnh tranh về chiến lược sản phẩm vì vậy việc đầu
tư, nghiên cứu sản phẩm, dịch vụ mới là điều rất cần thiết để nâng cao năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Các dịch vụ gia tăng điện thoại di động bao gồm: các trò chơi truyền
hình, truy cập GPRS, nhạc chuông chờ Imuzik,... là những loại hình dễ đầu tư
và có khả năng thu hồi vốn nhanh. Vì vậy, doanh nghiệp cần đầu tư, nghiên
cứu thêm nhiều loại hình dịch vụ gia tăng nhằm khuyến khích người tiêu
dùng dịch vụ.
Việc người sử dụng ngày càng lệ thuộc vào chiếc điện thoại di động
của mình đang mở ra cơ hội mới kinh doanh dịch vụ bảo hiểm cho máy đầu
cuối cho các nhà khai thác di động.
Theo một báo cáo của hãng nghiên cứu thị trường Frost & Sullivan
(F&S), nhu cầu bảo hiểm điện thoại di động đang trở thành trào lưu trong một
số đối tượng khách hàng bởi máy đầu cuối đang ngày càng quan trọng và
không thể thiếu được đối với họ. Khách hàng muốn được đảm bảo số tiền họ
đã bỏ ra mua máy và những thông tin giá trị lưu giữ trong máy. Đây chính là
cơ hội tốt cho các nhà khai thác kinh doanh loại hình dịch vụ giá trị gia tăng
mới này.
Theo phân tích của F&S, cung cấp dịch vụ bảo hiểm máy điện thoại sẽ
tạo cho các nhà khai thác di động một nguồn doanh thu mới, trong khi các

91
nguồn doanh thu khác đang giảm sút đáng kể bởi cước phí cho thoại và dữ
liệu đang có xu thế được tính theo giá khoán (flat rate).
Thách thức đặt ra đối với các nhà khai thác là phải xác định khoanh
vùng và tập trung vào đối tượng khách hàng mang đến doanh thu cao nhất.
Việc đánh giá giá trị chiếc di động mang lại cho người sử dụng sẽ tạo ra cơ hội
cho các nhà khai thác phát triển các giải pháp để đối phó với thách thức này.
Như một giá trị gia tăng (GTGT), phí bảo hiểm điện thoại di động sẽ
được cộng vào bảng cước phí thuê bao hàng tháng của thuê bao hoặc sẽ được
các nhà khai thác áp dụng miễn phí đối với những khách hàng đặc biệt. Khi
có sự cố xảy ra, chủ máy điện thoại sẽ thông báo cho nhà cung cấp dịch vụ.
Sau khi đánh giá mức độ thiệt hại, chủ máy sẽ được hưởng các hình thức bảo
hiểm như tiền mặt, sửa chữa hay thay mới máy.
Báo cáo trên của F&S cũng cho biết loại hình dịch vụ GTGT này đã rất
thành công tại Mỹ và một số quốc gia Châu Âu, nhưng vẫn chưa được phổ biến
tại khu vực Châu Á-Thái Bình Dương. Ngoài lợi ích về doanh thu, khi cung
cấp dịch vụ này các nhà khai thác còn giảm được xu hướng khách hàng rời
mạng ngày càng gia tăng, đa dạng hoá dịch vụ và hổ trợ cho các dịch vụ 3G
Nếu được triển khai đúng, dịch vụ bảo hiểm máy đầu cuối sẽ giúp
người sử dụng có được sự đảm bảo như mong muốn, đồng thời giúp các nhà
khai thác không chỉ thu hút được khách hàng mới mà còn giữ chân được
khách hàng cũ.
4. Có chiến lược thu hồi vốn, khấu hao nhanh
Việc đầu tư các trạm BTS với số lượng lớn như hiện nay thì việc doanh
nghiệp cần có chiến lược thu hồi vốn, khấu hao nhanh là điều tất yếu. Trong
thời gian tới, với xu hướng ngày càng đòi hỏi cao về chất lượng cũng như đa
dạng hoá sản phẩm, dịch vụ thì việc thu hồi vốn là điều vô cùng cần thiết. Để
làm được điều này, doanh nghiệp cần phải:

92
 4.1. Gia tăng thị phần, tăng số lượng thuê bao sử dụng, có các chương
trình khuyến mãi đối với thuê bao đang sử dụng cũng như thuê bao mới.
Khuyến khích người tiêu dùng sử dụng thuê bao trả sau, để dễ quản lý, chăm
sóc khách hàng tốt hơn...
4.2. Giảm thiểu chi phí, giảm giá thành sản phẩm.
Có cơ chế, quản lý tốt các sợi cáp quang, cáp đồng, trạm BTS... để tránh thất
thoát, và gây ra những rắc rối ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách hàng.
4.3. Tổ chức đội thu cước chuyên nghiệp, có chính sách hoa hồng thoả
đáng đối với việc thu nợ đọng, nợ khó đòi nhằm khuyến khích việc thu hồi
vốn cho công ty.
5. Đào tạo đội ngũ nhân viên theo kịp tốc độ phát triển
Nguồn nhân lực luôn là yếu tố then chốt đối với mỗi doanh nghiệp, vì
vậy, việc đào tạo đôi ngũ nhân viên theo kịp tốc độ phát triển luôn là điều
kiện cần thiết. Việc tiến hành đào tạo đội ngũ nhân viên cần đảm bảo tính
đồng bộ, thường xuyên và có chất lượng.
Đối với chi nhánh cần có chế độ tuyển dụng công khai, minh bạch
Tổ chức sắp xếp chế độ lương, thưởng hợp lí, thoả đáng nhằm khuyến
khích người lao động làm việc hết mình. Việc chi nhánh xếp hệ số lương theo
hệ số KI, một mặt nào đó đã hạn chế nhân viên và gây ra nhiều yếu tố không
minh bạch. Vì vậy, trong thời gian tới chi nhánh cần có giải pháp về lương,
tránh cào bằng lương, không tạo ra động lực đối với người lao động.
Tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh trong doanh nghiệp.
Có những quy chế, qui trình, yêu cầu về thành tích rõ ràng trong công
việc, công khai qui định về cơ chế thưởng, phạt để tạo cho người lao động có
những kế hoạch, những mục tiêu cho chính bản thân. Tạo động lực cho người
lao động.

93
 Bên cạnh đó, công ty nên tạo ra những kênh thông tin trong nội bộ, tạo
những địa chỉ account tin cậy để mỗi nhân viên có thể nêu lên những yêu cầu,
những nguyện vọng của chính mình và có thể thoải mái khi đưa ra những ý
kiến riêng của mình. Tạo những sân chơi lành mạnh để mọi nhân viên đều có
thể thử sức.
Và một yếu tố không kém phần cạnh tranh hiện nay, đó là trẻ hoá đội
ngũ CBCNV. Đặc biệt là đối với đội ngũ thường xuyên tiếp xúc với khách
hàng như: đội ngũ bán hàng trực tiếp, nhân viên cửa hàng, nhân viên chăm sóc
khách hàng....Việc này trong thời gian qua Viettel đã có thực hiện, và so với 2
doanh nghiệp kia thì đội ngũ CBCNV của Viettel khá trẻ. Tuy nhiên, đòi hỏi
CBCNV ở đây đòi hỏi trẻ cả về hình thức lẫn nội dung bên trong, cần năng
động, nhiệt tình, chịu khó học hỏi trong công việc...
6. Đầu tư nhanh và mạnh vào cơ sở hạ tầng nhằm khai thác thị trường
Hiện tại Viettel chưa có mạch vòng, uy tín và sự nhận biết thương hiệu
chưa nhiều, nhưng nhu cầu của thị trường còn nhiều. Vì vậy, để đảm bảo
được tính cạnh tranh trong tương lai cần đầu tư nhanh và mạnh vào cơ sở hạ
tầng bao gồm:
Đầu tư mạng mạch vòng để nâng cao chất lượng sản phẩm
Tăng số trạm BTS ở những vùng thị trường mới.
Đầu tư các cửa hàng, đại lí ở các huyện, vùng sâu vùng xa.
7. Nhanh chóng xây dựng cơ chế tổ chức chuẩn
Mô hình tổ chức biên chế chưa có mẫu chuẩn, biên chế giữa các phòng,
ban còn nhập nhằng, chưa rõ ràng, cụ thể. Tuy nhiên cạnh tranh ngày càng
gay gắt. Đặc biệt cạnh tranh về nguồn lực giữa các doanh nghiệp. Vì vậy,
trong thời gian tới doanh nghiệp cần có những nghiên cứu về đặc điểm, tính
chất chuyên môn giữa các phòng, căn cứ vào năng lực của mỗi nhân viên để
có những biên chế, định biên vào các phòng một cách ổn định. Được như vậy

94
thì mỗi nhân viên mới yên tâm để làm việc. Trên cơ sở đó công ty quy định
về quy chế, qui trình làm việc của chi nhánh, tổ chức làm việc ở chi nhánh
một cách khoa học, quyền hạn và trách nhiệm với mỗi phòng, ban rõ ràng,
giúp giải quyết vấn đề nhanh chóng và khách hàng cũng dễ hài lòng, đáp ứng
nhu cầu tốt hơn.

95
 PHẦN III
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

I. KẾT LUẬN
Thông qua kết quả nghiên cứu của đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực
cạnh tranh và phát triển thông tin di động của công ty Viễn thông Quân đội tại
Thừa Thiên Huế” chúng tôi rút ra một số kết luận cơ bản như sau:
1. Viễn thông là một ngành kinh tế - kỹ thuật, hiệu quả của viễn thông
mang lại thể hiện trên nhiều lĩnh vực: kinh tế, xã hội, môi trường....Bởi vậy,
khi nghiên cứu cần xem xét trên nhiều góc độ: hiệu quả kỹ thuật, hiệu quả
phân bổ, hiệu quả kinh tế, hiệu quả xã hội và hiệu quả môi trường.
2. Một thị trường viễn thông phát triển đúng hướng đòi hỏi nhiều yếu tố
mà trong đó đẩy mạnh việc nâng cao chất lượng dịch vụ, chú trọng đầu tư cơ
sở hạ tầng mạng, chính sách Marketing, môi trường pháp lý, vai trò của cơ
quan quản lý là đặc biệt quan trọng. Việc xây dựng được một chiến lược phát
triển hợp lý, tôn trọng khách hàng sẽ giúp cho doanh nghiệp khẳng định được
vị trí và thương hiệu của mính, chủ động cạnh tranh và đáp ứng được các yêu
cầu khắt khe nhất cuả nền kinh tế đất nước khi hội nhập đầy đủ nền kinh tế
thế giới trong các năm tiếp theo.
3. Có thể nói, các chiến lược cạnh tranh của Viettel Mobile đã áp dụng
những bài học kinh nghiệm đã đúc kết bởi người đặt nền móng cho marketing
hiện đại-GS.Philip Kotler. Mặc dù vậy, Viettel cũng gặp những khó khăn bởi
chính sự phát triển nhanh chóng của mình. Viettel đã thành công vì đã tận dụng
được lợi thế của của người đi sau. Nhưng khi phát triển đến một mức độ nhất
định, Viettel lại đang dẫm vào “vết xe đổ” của chính đối thủ của mình. Viettel
đang phải đối mặt với các vấn đề về phân cấp quản lý, chăm sóc khách hàng,

96
chất lượng dịch vụ,.... Điều quan trọng nhất là Viettel đã bị kêu ca nhiều về chất
lượng dịch vụ, về sóng chập chờn. Ngoài ra, phần mềm quản lý cước chưa đạt
yêu cầu. Có nhiều trường hợp khách hàng nhắn 01 tin nhắn, hệ thống tự động trừ
cước 03 tin do nghẽn mạng đã không kiểm soát được hàng đợi tin nhắn.
II. KIẾN NGHỊ
Để thực hiện tốt giải pháp nêu trên nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
thông tin di động của công ty Viễn thông Quân đội trên thị trường Thừa Thiên
Huế, chúng tôi xin kiến nghị một số vấn đề sau:
1. Đối với cơ quan quản lý Nhà nước
Bộ BCVT và các Sở BCVT tỉnh, thành phố Huế cần tăng cường đẩy
mạnh hơn nữa công tác quản lý nhà nước trên cơ sở các quy định của pháp
luật hiện hành. Đề nghị hoặc ban hành theo thẩm quyền các văn bản quản lý
nhà nước nhằm đẩy mạnh công tác quản lý nhà nước về BCVT trên phạm vi
cả nước. Đẩy mạnh công tác thanh tra, xử lý vi phạm, giải quyết khiếu nại của
các Sở BCVT đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ trên địa bàn quản lý
nhằm bảo đảm quyền lợi của khách hàng, xây dựng một thị trường viễn thông
lành mạnh, minh bạch và đúng pháp luật. Khuyến khích và tạo điều kiện cho
các doanh nghiệp cạnh tranh lành mạnh, đúng pháp luật, phát triển thuê bao đi
đôi với đẩy mạnh việc nâng cao chất lượng dịch vụ, hạ tầng mạng.
2. Đối với Tỉnh Thừa Thiên Huế
Kiến nghị với Uỷ ban nhân dân tỉnh Thừa Thiên Huế ưu tiên và tạo mọi
điều kiện về cấp phép trong phạm vi thẩm quyền và hạ tầng để doanh nghiệp
được thực hiện đồng bộ với quy hoạch tổng thể kinh tế - xã hội của tỉnh, quy
hoạch của các ban ngành liên quan, quy hoạch vùng kinh tế trọng điểm miền
Trung.
Kiến nghị Uỷ ban nhân dân huyện, thị và các cấp chính quyền liên quan
tạo điều kiện thuận lợi trong việc cấp giấy phép xây dựng cơ sở hạ tầng cho

97
các công trình của ngành BCVT: Các bưu cục, các điểm Bưu điện văn hoá xã,
các trạm tổng đài, các cột phát sóng.....
Phối hợp với các trường đại học, các trung tâm dạy nghề trên địa bàn
tỉnh và cả nước để phát triển nguồn nhân lực trong ngành BCVT đáp ứng
những yêu cầu đặt ra.
3. Đối với công ty Viễn thông Quân đội
Đẩy mạnh việc đầu tư vào phát triển cơ sở hạ tầng mạng, chú trọng
nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Nghiên cứu và đưa
vào thị trường nhiều gói dịch vụ hướng tới nhiều loại đối tượng khác nhau.
Đầu tư mạnh vào công tác Marketing, trong đó chú trọng chính sách chăm sóc
khách hàng.
Nghiên cứu và đưa ra nhiều gói dịch vụ thu hút nhiều khách hàng sử
dụng dịch vụ trả sau hoặc chuyển đổi sang sử dụng dịch vụ di động trả sau
(ổn định, lâu dài với doanh nghiệp)
Đẩy mạnh việc quản lý các thuê bao trả trước thông qua việc đăng ký
lại các thông tin cá nhân nhằm tăng cường hoạt động quản lý của các chủ thuê
bao, bảo đảm an ninh, tăng cường việc sử dụng kho số tài nguyên của doanh
nghiệp. Việc này cần xác định là trách nhiệm của chính mỗi doanh nghiệp và
cần được tiến hành sớm khi mà lượng thuê bao hiện hành vẫn còn ít so với
thực tế thị trường hơn 80 triệu dân hiện nay. Thu hồi lại kho số không còn sử
dụng, tránh làm tổn thất tài nguyên số. Tăng cường quản lý các đại lý cung
cấp thẻ, bộ hoà mạng bằng hợp đồng với các điều khoản chặt chẽ.
Doanh nghiệp phải xây dựng được một quy trình xử lý kỹ thuật và giải
quyết khiếu nại của khách hàng một cách thống nhất và rõ ràng. Đội ngũ nhân
viên giải quyết phải có tính chuyên nghiệp, được đào tạo, hiểu biết về môi
trường chính sách, năng động, làm việc có trách nhiệm. Xây dựng người phát
ngôn doanh nghiệp khi xử lý các vấn đề có liên quan đến doanh nghiệp trước
các phương tiện thông tin đại chúng.

98
 Tích cực tập huấn cho đội ngũ cán bộ làm công tác Marketing pháp luật
các kiến thức mới nhất về môi trường chính sách qua các phương tiện thông tin
đại chúng, bổ sung đầy đủ các tài liệu chuyên ngành. Xây dựng đội ngũ tư vấn
kịp thời cho lãnh đạo khi giải quyết các vấn đề cụ thể nhằm bảo vệ quyền và
lợi ích của doanh nghiệp và một thị trường viễn thông công khai và minh bạch.

99
 MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN...............................................................................................i

LỜI CẢM ƠN...................................................................................................ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT..............................................................iii
DANH MỤC CÁC BẢNG...............................................................................iv
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ VÀ BẢN ĐỒ...................................................vi
PHẦN I..............................................................................................................1
ĐẶT VẤN ĐỀ...................................................................................................1
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI.................................................................1
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU..........................................................................2
2.1. Mục tiêu chung...........................................................................................2
2.2. Mục tiêu cụ thể...........................................................................................2
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU..............................................2
PHẦN II............................................................................................................4
NỘI DUNG NGHIÊN CỨU.............................................................................4
CHƯƠNG 1.......................................................................................................4
NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ ..............................4
CƠ SỞ THỰC TIỄN CỦA THÔNG TIN DI ĐỘNG.......................................4
1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN......................................................................................4
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, phát triển......................4
1.1.1.1. Khái niệm cạnh tranh (competition).....................................................4
1.1.1.2. Những thuật ngữ liên quan khái niệm cạnh tranh................................5
1.1.1.3. Năng lực cạnh tranh (competitive).......................................................5
1.1.1.4. Những thuật ngữ liên quan khái niệm năng lực cạnh tranh.................7
1.1.1.5. Phát triển (development)......................................................................8

vii
1.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh bưu chính viễn thông...........................8
1.1.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu..................................................................9
1.1.3.1. Tổ chức của doanh nghiệp và phân công trách nhiệm.........................9
1.1.3.2. Trình độ của đội ngũ lãnh đạo............................................................10
1.1.3.3. Tỷ lệ nhân viên, công nhân lành nghề................................................10
1.1.3.4. Số sáng kiến, cải tiến, đổi mới hàng năm được ứng dụng vào thực tiễn
sản xuất, kinh doanh........................................................................................11
1.1.3.5. Chất lượng cơ sở vật chất, kỹ thuật....................................................11
1.1.3.6. Năng lực tài chính doanh nghiệp........................................................11
1.1.3.7. Chất lượng sản phẩm..........................................................................14
1.1.3.8. Thị phần của doanh nghiệp................................................................15
1.1.3.9. Năng suất lao động của doanh nghiệp................................................15
1.1.3.10. Chất lượng môi trường sinh thái......................................................16
1.1.3.11. Giá trị vô hình của doanh nghiệp.....................................................16
1.1.4. Kết quả và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp...............................19
1.1.4.1 Doanh thu............................................................................................19
1.1.4.2 Lợi nhuận ...........................................................................................20
1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN.................................................................................21
CHƯƠNG 2.....................................................................................................25
ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU VÀ...................................................25
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU............................................................25
2.1. ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU...................................................25
2.1.1. Đặc điểm tự nhiên ................................................................................25
2.1.1.1. Vị trí địa lý.........................................................................................25
2.1.1.2. Tài nguyên..........................................................................................26
2.1.1.3. Cơ sở hạ tầng......................................................................................26
2.1.1.4. Mạng thông tin di động tỉnh Thừa Thiên Huế....................................27

viii
2.1.2. Đặc điểm xã hội và nhân văn................................................................28
2.1.2.1. Dân số.................................................................................................28
2.1.2.2. Văn hóa..............................................................................................30
2.1.3. Tình hình phát triển kinh tế tỉnh Thừa Thiên Huế................................31
2.1.3.1. Hiện trạng kinh tế tỉnh........................................................................31
2.1.3.2 Đánh giá thuận lợi, khó khăn, thách thức trong quá trình phát triển
kinh tế tỉnh Thừa Thiên Huế...........................................................................35
2.1.4. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Viễn thông Quân đội tại
Thừa Thiên Huế...............................................................................................36
2.1.4.1. Tổng quan về Tổng Công ty Viễn thông Quân đội............................36
2.1.4.2 Chi nhánh Công ty Viễn thông Quân đội tại Thừa Thiên Huế............37
2.1.4.3 Thuận lợi và khó khăn trong hoạt động kinh doanh............................41
2.1.4.4. Định hướng phát triển trong thời gian tới..........................................43
2.1.4.5. Các nhiệm vụ trọng tâm của toàn Tổng công ty................................43
2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU...........................................................44
2.2.1. Chọn điểm nghiên cứu..........................................................................44
2.2.2. Phương pháp thu thập số liệu...............................................................44
2.2.2.1. Số liệu đã công bố.............................................................................44
2.2.2.2. Thu thập số liệu mới...........................................................................45
2.3. PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH, XỬ LÍ SỐ LIỆU...................................45
2.3.1. Phương pháp phân tích thống kê kinh tế..............................................45
CHƯƠNG 3.....................................................................................................47
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ PHÁT TRIỂN THÔNG TIN
DI ĐỘNG CỦA CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI TẠI TỈNH THỪA
THIÊN HUẾ....................................................................................................47
3.1. CẠNH TRANH VỀ GIÁ ........................................................................47

ix
3.2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ ĐỘ PHỦ SÓNG CỦA
VIETTEL TẠI TỈNH THỪA THIÊN HUẾ....................................................54
3.3. CHƯƠNG TRÌNH QUẢNG CÁO, KHUYẾN MÃI...............................58
3.4. ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI.......................................63
3.5. ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH VỀ SẢN PHẨM.................66
3.6. PHÂN TÍCH THỊ PHẦN CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP......69
3.8. PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT.............................................................75
CHƯƠNG 4.....................................................................................................83
ĐỊNH HƯỚNG VÀ NHỮNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH VÀ PHÁT TRIỂN THÔNG TIN DI ĐỘNG CỦA CÔNG TY VIỄN
THÔNG QUÂN ĐỘI TẠI ..............................................................................83
TỈNH THỪA THIÊN HUẾ.............................................................................83
4.1. CÁC QUAN ĐIỂM, ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU ..........................83
4.1.1. Quan điểm [6], [15]...............................................................................83
4.1.2. Định hướng [6]......................................................................................84
4.1.3. Mục tiêu [6]...........................................................................................84
4.2. NHỮNG GIẢI PHÁP CHỦ YẾU...........................................................85
PHẦN III.........................................................................................................96
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.........................................................................96
I. KẾT LUẬN..................................................................................................96
II. KIẾN NGHỊ................................................................................................97