1. MENADŽERSKO ODLUČIVANJE …………………………………………………...

21
1.1. Menadžerske odluke ……………………………………………………………..22
1.2. Menadžerske odluke na bazi istraživanja tržišta ………………………………...28
1.3. Stilovi donošenja odluka ………………………………………………………...32

1. MENADŽERSKO ODLUČIVANJE

Odlučivanje predstavlja samo deo globalnog procesa upravljanja preduzećem, gde se

donose odluke o izboru upravljačkih akcija. Proces odlučivanja je permanentna aktivnost
kojom čovek, donoseći odluke o realizaciji neophodnih aktivnosti i akcija, nastoji da održi
sopstvenu egzistenciju i obezbedi razvoj.1
Prosto rečeno, odlučivanje je odabir jedne (ili nekoliko) alternative od više ponuđenih.
Pošto je odlučivanje proces, ono ima i svoje faze:
 evidentiranje problema
 rangiranje problema
 definisanje problema
 sakupljanje činjenica
 predviđanje budućnosti
 formiranje modela
 rešavanje problema
 vrednovanje rezultata
 donošenje odluka
 kontrola izveštaja
 analiza posledica izvršenja2

Osnovna karakteristika svakog upravljačkog procesa, pa i procesa upravljanja

marketingom je odlučivanje. U opštem slučaju, marketing odluke se donose sa ciljem da se
doprinese uspostavljanju sklada između potencijala i tražnje za proizvodima i uslugama
preduzeća. Ove odluke su usmerene ka ostvarenju ciljeva poslovanja i njihovo realizovanje
treba da obezbedi koordinaciju sa ostalim poslovnim funkcijama u preduzeću. Njima se
inicira prevazilaženje razlika između onoga što se želi i onoga što bi se ostvarilo ako se
odluke ne donose i na osnovu nje preduzme akcija.
Odlučivanje u marketingu se definiše kao izbor između više alternativa koji se svodi
na utvrđivanje prioriteta u rešavanju postojećih marketing problema.3

1
Jovanović P.: Upravljanje razvojem preduzeća, Beograd, 1992.
2
Čupić M., Rao Tummala V.M.: Savremeno odlučivanje-metode i primena, Naučna knjiga, Beograd, 1991.
3
Filipović V.: Marketing i tržište. FON, Beograd, 1997.
 1.1. Menadžerske odluke

Menadžerske odluke su u direktnoj korespondenciji sa nivoima odlučivanja, odnosno

donose se u zavisnosti od organizacione hijerarhije.4
Uobičajena je podela na strateške, taktičke i operativne odluke (Slika 3).

Strateške odluke

Taktičke odluke

Operativne odluke
Slika 3.: Vrste odluka

~ Menadžeri najvišeg nivoa su odgovorni za strategiju i celokupnu politiku

organizacije. Osim što određuju opšte usmerenje kompanije, oni su takođe odgovorni za
odgovarajuću interakciju između preduzeća i njegovog okruženja. Na ovom nivou se donose
marketinške, strateške odluke koje su najznačajnije i imaju dugoročne posledice. Primer
takvih odluka je dat u tabeli 1. Top menadžmentu su neophodne informacije koje će olakšati
proces donošenja odluka i mogućnosti pravovremenog reagovanja na promene u spoljnjem
okruženju.
~ Menadžeri srednjeg nivoa, kao što su menadžeri odeljenja ili pogona, su odgovorni
za realizaciju strateških odluka, administraciju i koordinaciju. Pri tome je većina informacija
koje su njima značajne, dostupne i najvišem nivou menadžmenta (pod uslovom da
funkcioniše integralni informacioni sistem preduzeća).
~ Na najnižem nivou menadžmenta, operativno rukovodstvo donosi svakodnevne
odluke čime se obezbeđuje osnova za realizaciju obaveza i promena na višim nivoima
odlučivanja. Na ovom nivou se donose operativne marketinške odluke.
4
Čupić M., Rao Tummala V.M.: Savremeno odlučivanje-metode i primena, Naučna knjiga, Beograd, 1991.
Proces donošenja marketinških odluka je esencijalno isti kao i svaki drugi proces odlučivanja
i sastoji se iz više faza.(slika 4.)

MARKETINŠKE STRATEŠKE ODLUKE

* Definisanje misije ili područja poslovanja preduzeća

izbor grupe kupaca koji će se uslužiti,

izbor potreba kupaca kojima će se udovoljavati,
izbor tehnologije koja će zadovoljavati te potrebe

* Izbor metode rasta

intenzivni rast - penetracija na tržište, razvoj tržišta, razvoj proizvoda,

rast putem integracije - vertikalne ili horizontalne,
rast putem diversifikacije: koncentrične, horizontalne ili konglomeratske

* Oblikovanje osnovne konfiguracije marketinških (upravljačkih) varijabli za svaku misiju

Tabela 1.: Primer strateških odluka u marketingu

(Izvor: Filipović V., 1995.)

Jedno od važnijih pitanja u trgovinskom menadžmentu je donošenje odluka. Ovo

pitanje je značajno posebno u trgovini, zbog toga što su trgovinska preduzeća, po pravilu
disperzovana, često i u drugim zemljama, što nameće potrebu da svaki deo donosi svoje
odluke, koje često mogu biti u konfliktu sa centralnom, ili strategijskom odlukom koja se
formuliše na najvišem nivou.
Donošenje odluka u menadžmentu ima cilj da proizvede odgovarajući efekat, ili spreči
neželjeni uticaji na nivou poslovnih, ili drugih organizacionih sistema. Svi menadžeri, bez
obzira na hijerarhijski nivo, funkcionalnu oblast za koju su odgovorni, pa i izvršioci, donose
svoje odluke, koje su često rezultat odluka višeg ranga, ili su rezultat sopstvene inteligencije,
znanja i sposobnosti. Zato ono u menadžment profesiji ima veću specifičnu težinu u odnosu
na odlučivanje u privatnom životu, što je i logično, jer se radi o velikom broju odluka koje se
donose u toku jednog dana i što odluke direktno utiču na uspešnost, ili neuspešnost
funkcionisanja organizacije.
S druge strane, odluke moraju da zadovolje interes svih konstituenata koje se
„prelamaju“, preko odgovarajuće organizacije. Dakle, svaka odluka mora da vodi računa o
interesima pojedinaca, ali i interesima organizacije, pa i šireg okruženja, kome poslovni
sistem pripada. Zbog toga se u odlučivanju mora imati na umu ne samo trenutno, vec i buduće
stanje, što znači da se odluka mora zasnivati često i na procenama, posebno kada se ne
raspolaže pouzdanim informacijama.
 Paradoks je da se u menadžment teoriji, odlučivanju ne posvećuje dovoljna pažnja.
Iako je ova aktivnost jedna od najznačajnijih, druge oblasti dobijaju više prostora u
menadžmentu, kao što je slučaj sa motivacijama, liderstvom, itd. Ne potcenjujući navedene
oblasti, činjenica je da je menadžersko odlučivanje, ako ne značajnije od navedenih
fenomena, a ono sigurno u istom rangu.
Praksa pokazuje da se i sami trgovinski menadžeri ne trude da spoznaju tehnologiju i
sam proces donošenja odluka. Oni često i najcešce ne poznaju pojedine tipove odluka, proces,
odnosno faze u donošenju menadžerskih odluka, implikacije, itd. Zbog navedenog izostaju i
odgovarajući rezultati.
Imajući u vidu navedeno, kao i da se radi o izuzetno kompleksnom fenomenu, u
okviru ruko (vođenja) potrebno je obraditi i ovo pitanje, jer je motivacija i donošenje odluka
srž modernog rukovođenja.

1. Prepoznavanje situacije za odlučivanje

2. Definisanje problema odlučivanja

3. Definisanje alternativnih pravaca akcija

4. Evaluacija pravaca akcija

5. Izbor pravca akcije

6. Implementacija

7. Realizacija usvojenih predloga

Slika 4.: Faze u procesu donošenja odluka u marketingu

I Situaciona analiza
 Ovaj tip informacija obuhvata situacione faktore, u koje spadaju: analiza tražnje
(karakteristike kupaca i tržišta), analiza konkurencije, opšteg i internog okruženja.

A. Analiza tražnje

1. Karakteristike i ponašanje kupca 2. Karakteristike tržišta

* Šta kupci kupuju? * Veličina tržišnog potencijala

* Zašto kupci kupuju? * Tržišni segmenti
* Kada kupci kupuju? * Selektivna tražnja
* Kako će se kupci ponašati * Budući tržišni trendovi
u budućem periodu? * Ko kupuje?
* Gde kupci kupuju?
* Kako kupci kupuju?
* Koliko kupci kupuju?

B. Analiza konkurencije C. Opšte okruženje

* Ko su konkurenti? * Ekonomski uslovi i trendovi

* Karakteristike konkurenata:
- Marketinški programi
- Ponašanje konkurenata
- Resursi
* Glavne prednosti i slabosti
* Buduće konkurentsko okruženje
* Mere ekonomske politike
* Tehnološki trendovi
* Pokreti i udruženja potrošača
* Politička klima

D. Interno okruženje E. Dobavljači

* Marketinški resursi * Ko su glavni dobavljači?

* Proizvodni resursi
* Finansijski resursi
* Tehnološki resursi
* Budući trendovi u
internom okruženju
* Karakteristike dobavljača:
- Marketinški programi
- Ponašanje dobavljača
- Resursi
* Glavne prednosti i slabosti

Tabela 2.: Situaciona analiza

(Izvor: Filipović V., 1997.)
 II Marketing miks

U tabeli broj 3 su prikazane informacije koje obuhvataju elemente marketing miksa.

Proizvod
Koje su karakteristike proizvoda značajne?
Kako diferencirati proizvod?
Koji će segmenti biti aktivni?
Koliko je značajan servis, garancija, itd.?
Da li postoji potreba za određivanje varijeteta (linija) proizvoda?
Koloko je značajno pakovanje?

Mesto (distribucija)
Koje tipove distributera treba odabrati?
Kolika je gustina potrebna u pokrivanju veleprodaje i maloprodaje?
Koji su oblici fizičke ditribucije potrebni?

Cena
Kolika je (cenovna) elastičnost tražnje?
Koja politika cena je odgovarajuća?
Kako formirati cene za pojedine linije proizvoda?
Kako definisati cene po proizvodima?
Kako reagovati na akcije konkurenata?
Koliko je cena značajna za kupca?

Promocija
Koji je budžet optimalan?
Koliko su za stimulaciju tražnje značajni: lična prodaja, ekonomska propaganda i
unapređenje prodaje?
Koji je promocioni mix podesan?
Kako se meri efikasnost promocije?
Koji je medij najefikasniji?

Tabela 3.: Marketing miks

(Izvor: Filipović V., 1997.)
III Performanse marketinga

* Kolika je tekuća prodaja pojedinih proizvoda?

* Kolika su tržišna učešća pojedinih proizvoda?
* Kolika je prodaja / tržišni udeo po kupcima, prodajnim područjima itd.?
* Kakav je imidž proizvoda / firme kod kupaca, distributera, javnosti?
* Koji je nivo promocije dostignut?
* Kakav je odaziv kupaca?
* Kakva je situacija sa distribucijom na glavnim tržištima?
* Koji je procenat kupaca zadovoljan?
* Koji procenat kupaca se može očekivati u ponovnim kupovinama?

Tabela 4.: Performanse marketinga

(Izvor: Vukmirović D., 1999.)

Odgovori na ova pitanja ujedno predstavljaju i informacije o performansama

marketinga.
9.2. Menadžersko odlučivanje na osnovu istraživanja tržišta

U procesu donošenja odluka menadžerima su na raspolaganju dva informaciona inputa (Slika

5.):
 neformalizovane informacije, kao što su sopstveno iskustvo i intuicija i
 formalizovane informacije, koje obezbeđuje istraživanje marketinga.

1. Prepoznavanje situacija za odlučivanje

2. Definisanje problema odlučivanja

3. Identifikacija alternativnih pravaca akcija

4. Evaluacija pravaca akcija

Marketing Bihevioralni
5. Izbor pravaca akcija
Mix faktori
6. Implementacija, modifikovanje

Proces donošenja odluka

Situacioni Merljive

Inform
Iskustvo i intuicija
Marketing sistem
-acioni Istraživanje

Tržišta
inputi
Slika 5. Info

Slika 5.: Informacioni inputi u procesu marketing odlučivanja (Izvor: Vukmirović D., 1999.)
 Određen broj odluka koje donose menadžeri u marketingu predstavljaju tzv.
programirane odluke koje se odnose na rutinske situacije kod kojih uglavnom nije prisutna
neizvesnost. To su najčešće situacije sa kojima su se donosioci odluka već suočavali. U
donošenju ovakvih, rutinskih, odluka menadžeri se pretežno oslanjaju na svoje iskustvo,
intuiciju i logičko rasuđivanje, dakle na neformalizovane informacije.
Međutim, marketing odlučivanje u opštem slučaju odlikuje kompleksnost odluka i
relativno visoki nivo rizika, s obzirom da su marketing odluke vrlo značajne za vođenje
celokupne poslovne politike. Kompleksnosti marketinških odluka najviše doprinosi karakter
varijabli (promenljivih) u procesu odlučivanja, odnosno

 veliki broj promenljivih,

 nekontrolabilni karakter relevantnih promenljivih,
 stohastičnost relevantnih promenljivih,
 otežano merenje i kvantifikovanje relevantnih promenljivih.5

S obzirom da su neformalizovane informacije nedovoljne i često nepouzdane, u

procesu marketing odlučivanja se uglavnom koriste formalizovane informacije koje
obezbeđuje istraživanje marketinga, odnosno marketing istraživački i marketing informacioni
sistemi.
Kao što se može videti iz prethodnih poglavlja, istraživanje tržišta je veoma
kompleksan i dugačak proces.
Sastoji se od mnogo faza, koje su međusobno povezane i ako se samo neka od njih ne
uradi valjano, ceo proces može biti obustavljen.
Istraživanje tržišta je često veoma skupo i velike kompanije ulažu velika novčana
sredstva u ovaj proces. Akcenat u istraživanju tržišta bih stavila na formiranje uzorka koji
mora biti reprezentativan i validan u potpunosti, jer ako uzorak nije validan ceo proces
istraživanja tržišta je uzaludan.
Tek kad se završi ovaj proces istraživanja tržišta, menadžeru preostaje da na bazi toga
donese konkretne odluke.
Menadžment ima veliku odgovornost da na pravi način proceni sve odluke vezane za
razvoj novog proizvoda. Pre svega, menadžment mora da donese validnu odluku da li
proizvod uopšte treba razvijati i izbaciti ga na tržište. Ako se menadžment i odluči da izbaci
novi proizvod na tržište, on mora neprekidno da prati njegov životni ciklus i da reaguje na
promene na odgovarajući način. Neki proizvodi i ne dožive sve faze životnog ciklusa. Ima
proizvoda koji mnogo ranije nestanu sa tržišta usled velike i nemilosrdne konkurencije. Ni
vremensko trajanje pojedinih faza u životnom ciklusu nije isto. No, to ne mora da bude
presudno u valjanom razvoju novog proizvoda. Za preduzeće je najvažnije da menadžeri
svojim odlukama obezbede da faze kroz koje proizvod prolazi, ostvaruju pozitivan rezultat
(rast, zrelost), budu što duže prisutni na tržištu i da obezbede finansijsku snagu za dalji razvoj.
Svaka odluka proizvodi određene pozitivne, ili negativne efekte. Međutim, za
menadžment je bitno saznanje, da svaka odluka utiče na ljudski resurs i na troškove. Dakle,
čovek je primaran faktor organizacije i nijedna odluka se ne može sprovesti mimo ljudi, sa
manjim ili većim učešćem. Zato se posebna pažnja mora posvetiti upravo odlukama koje se
5
Vukmirović D.: Ekonometrijski modeli u marketingu, FON, Beograd, 1999.
pre svega odnose na ljude, a u okviru njih na interesne odluke, odnosno odluke u vezi sa
raspodelom ostvarenih efekata. Ove odluke su u direktnoj proporciji sa motivacijama,
odnosno dezorganizacijom, ukoliko raspodela u odlukama nije kvalitetno postavljena.
Činjenica da gotovo sve što menadžer radi uključuje donošenje odluka ne znači da su
odluke uvek duge, kompleksne ili jasno uočljive spoljnom posmatraču. Veći deo
menadžerskog donošenja odluka je rutina. Svakog dana u godini pojedinac odlučuje kada će
večerati. To nije velika stvar. Svaki pojedinac je tu odluku doneo hiljadu puta. Ovo je prilično
jednostavna odluka i često se može brzo doneti. To je tip odluke za koju se gotovo zaboravi
da je odluka. Menadžeri donose desetine ovakvih rutinskih odluka svakog dana. Treba imati
na umu da čak i kada odluka izgleda laka za donošenje, ili ako ju je menadžer puno puta
ranije donosio, odluka i dalje ostaje odluka.

Za odluke je bitno da moraju biti brze i pouzdane. Međutim, ovde i postoji glavni
problem, jer brze odluke su po pravilu nepouzdane, što se svodi na narodnu mudrost da „sve
što je brzo u isto vreme je i kuso“. S druge strane, pouzdane odluke su po pravilu zakasnele i
ne daju pozitivan efekat, ili ne proizvode očekivani efekat. Zato menadžment mora da donosi
i brze i pouzdane odluke. Da bi to toga došlo, menadžment se osposobljava školovanjem, pre
svega za rešavanje problema i donošenje odluka kojima se rešavaju problemi.
Iako smo opisali korake u procesu donošenja odluka, još uvek ne znamo mnogo o
menadžerima kao donosiocima odluka i kako se u stvari odluke donose u organizacijama.
Kako možemo na najbolji način opisati situaciju donošenja odluke i osobu koja donosi
odluke? U ovom odeljku ćemo razmotriti ove momente. Počećemo tako što ćemo proces
donošenja odluka posmatrati iz tri perspektive:

 Racionalno donošenje odluka,

 Ograničena racionalnost i
 Intuicija u donošenju odluka.

Racionalno donošenje odluka. Menadžersko donošenje odluka se smatra

racionalnim. Pod tim podrazumevamo da menadžeri vrše konzistentne, vrednosno
maksimizirane izbore unutar unapred postavljenih ograničenja. Šta leži u pretpostavljenoj
racionalnosti i koliko su validne te pretpostavke?
Donosilac odluka koji je savršeno racionalan trebalo bi da bude potpuno objektivan i
logičan. On bi morao pažljivo da definiše problem i da ima jasan i odreden cilj. Štaviše,
donošenje odluka pomoću racionalnosti bi konzistentno vodilo prema izboru alternativa koje
maksimiziraju verovatnoću dostizanja tog cilja.
Pretpostavke racionalnosti se primenjuju na bilo koju odluku. Međutim, zato što
razmatramo menadžersko donošenje odluka, moramo uvesti dopunsku pretpostavku.
Racionalno menadžersko donošenje odluka pretpostavlja da se odluke donose u najboljem
ekonomskom interesu organizacije, odnosno smatra se da donosilac odluka treba da
maksimizira interese organizacije, a ne svoje lične interese.
Koliko su realistične pretpostavke o racionalnosti? Menadžersko donošenje odluka
slede racionalne pretpostavke, ako su zadovoljeni sledeći uslovi:
  problem je jasan i nedvosmislen,
 treba da se dostigne dobro definisan cilj,
 poznate su sve alternative i posledice,
 preferencije su jasne, stalne i stabilne,
 ne postoje vremenska i troškovna ograničenja i
 konačni izbor će maksimizirati isplatu.

Menadžer se suočava sa jednostavnim problemom u kome su ciljevi jasni i alternative

ograničene, u kome su vremenski pritisci minimalni i trošak iznalaženja i ocenjivanja
alternativa jeftin, u kojoj kultura organizacije podržava inovativno i rizično razmišljanje i u
kojoj su konačni ishodi relativno konkretni i merljivi. Većina odluka sa kojima se menadžeri
suočavaju u stvarnom svetu ne zadovoljavaju ove uslove.

Pa, kako se većina odluka u organizacijama obično donosi? Koncept ograničene racionalnosti
može pomoći u iznalaženju odgovora na ovo pitanje.

Ograničena racionalnost. Uprkos ograničenjima savršene racionalnosti, od

menadžera se očekuje da slede racionalni proces donošenja odluka. Menadžeri znaju da se
smatra da „dobri“ donosioci odluka treba da rade sledeće stvari: identifikuju problem,
razmotre alternative, prikupe informacije, i deluju odlučno, ali obazrivo. Zato se od
menadžera očekuje da pokažu ispravno ponašanje u donošenju odluka. Radeći ovo menadžeri
signaliziraju svojim pretpostavljenima, kolegama u istom rangu i potčinjenima da su
kompetentni i da su njihove odluke rezultat inteligentnog i racionalnog razmišljanja.
Međutim, izvesni aspekti procesa donošenja odluka nisu realistični s obzirom na to kako
menadžeri donose odluke. Umesto toga, menadžeri teže radu pod pretpostavkom ograničene
racionalnosti, tj. oni se ponašaju racionalno unutar parametara pojednostavljenog procesa
donošenja odluka koji je ograničen (ili vezan) sposobnostima pojedinca da obradi informacije.
Zato što je nemoguće da obrade sve informacije o svim alternativama, menadžeri pre
zadovoljavaju nego što maksimiziraju, tj. oni prihvataju rešenja koja su „dovoljno dobra“.
Pošto se većina odluka koje menadžeri donose ne uklapa u pretpostavku savršene
racionalnosti, oni umesto toga donose odluke koristeći ograničeni racionalni pristup. tj.
donose odluke zasnovane na alternativama koje su zadovoljavajuće. Međutim, treba imati na
umu da njihovo donošenje odluka takođe može trpeti snažan uticaj kulture organizacije,
unutrašnje politike, moćnih mišljenja i fenomena nazvanog eskalacija privrženosti, koji
predstavlja povećanu privrženost prethodnoj odluci uprkos dokazima da bi mogla biti
pogrešna.
Postoje tri vrste okolnosti sa kojima menadžeri mogu da se suoče pri donošenju
odluka: sigurnost, rizik i neizvesnost. Koje su karakteristike svake od ovih okolnosti koje se
javljaju pri donošenju odluka?
 Sigurnost. Idealna situacija za donošenje odluka je situacija sigurnosti, tj. ona
situacija u kojoj menadžer može doneti precizne odluke, zato što je ishod svake
alternative poznat. Na primer, kada upravnik državnog trezora neke države odluči
u koju će banku da uloži višak državnih sredstava, on tačno zna koliku kamatu
koja banka nudi i koliko će biti zarađeno ulaganjem tih sredstava. Siguran je u
rezultate svake od alternativa. Kao što možete očekivati, ovakvi uslovi nisu
 karakteristični za većinu situacija menadžerskog odlučivanja. Oni su pre idealni
nego realni.
 Rizik. Uobičajena situacija je ona sa rizikom, tj. sa onim uslovima u kojima je
donosilac odluke u stanju da utvrdi verovatnoću sigurnosti alternativa ili ishoda.
Sposobnost dodeljivanja verovatnoće ishodima može biti rezultat ličnog iskustva,
ili sekundarnih informacija.
 Neizvesnost. Šta se dogada ako menadžer mora da donese odluku kada nije siguran
u ishod i kada čak i ne razume verovatnoće, ili ih je nemoguće utvrditi? Takve
uslove možemo nazvati neizvesnošću. Menadžeri se suočavaju sa neizvesnim
situacijama u donošenju odluka. U uslovima neizvesnosti, izbor alternative je
uslovljen ograničenom količinom informacija dostupnih donosiocu odluke.

9.3 Stilovi donošenja odluka

Stilovi donošenja odluka mogu biti različiti, što će zavisiti od profesionalnog nivoa
trgovinskog menadžmenta, problema koji treba rešiti, brzine, odnosno potrebe za hitnošću,
itd. Jedna od osobenosti menadžmenta je da se isti razlikuju u velikoj meri po tome kako
donose interesne odluke.
Prva dimenzija, odnosno stil je individualni način razmišljanja. Pojedinci teže da budu
racionalni i logični u načinu razmišljanja i obradi informacija. Racionalni tip gleda na
informacije na uređen način i mora biti siguran da je to logično i konzistentno, pre nego što
donese odluku. Ostali teže da budu kreativni i intuitivni. Intuitivni tipovi ne moraju da
obrađuju informacije u sigurnoj uređenosti, ali se ugodno osećaju kada ih sagledavaju u celini.
Druga dimenzija opisuje toleranciju individue prema dvosmislenosti. Opet, pojedinci
imaju nizak nivo tolerancije prema dvosmislenostima. Ti tipovi moraju imati konzistenciju i
uređenost u načinu na koji strukturiraju informacije tako da se dvosmislenost minimizira.
Treći mogu da tolerišu visok nivo dvosmislenosti i sposobni su da obrade mnogo misli
u isto vreme. Kada od ove dve dimenzije načinimo dijagram, četiri stila donošenja odluka
postaju očigledni: usmereni, analitički, konceptualni i ponašajni.
Svaki od navedenih stilova ima svojih osobenosti i karakteristika, što zahteva nešto
šire obrazloženje.

 Usmereni stil. Ljudi koriste usmereni stil kada imaju nisku toleranciju prema
dvosmislenosti i kada su racionalni u svom načinu razmišljanja. Oni su
efikasni i logični. Usmereni tipovi donose brze odluke i usredsređuju se na
kratke staze. Njihova efikasnost i brzina u donošenju odluka često rezultira
njihovim donošenjem odluka uz minimalne informacije i razmatranjem malog
broja alternativa.
 Analitički stil. Donosioci odluka u analitičkom stilu imaju mnogo veću
toleranciju prema dvosmislenosti nego usmereni tipovi. Oni žele više
informacija pre donošenja odluke i razmatraju više alternativa nego što to čine
donosioci odluka usmerenog stila. Analitički donosioci odluka se na najbolji
način mogu okarakterisati kao pažljivi donosioci odluka sa sposobnošću
prilagođavanja ili kao oni koji su dorasli jedinstvenim situacijama.
  Konceptualni stil. Pojedinci sa konceptualnim stilom teže da budu veoma
široki u svom sagledavanju i gledaju više alternativa. Oni se usredsređuju na
duge staze i veoma su dobri u pronalaženju kreativnih rešenja za probleme.
 Ponašajni stil. Donosioci odluka sa ponašajnim stilom dobro sarađuju sa
drugima. Oni se brinu o dostignućima potčinjenih i predusretljivi su prema
sugestijama drugih. Često koriste sastanke kao sredstvo komunikacije, mada
pokušavaju da izbegnu konflikte. Prihvatanje donosioca odluka od strane
drugih je važno za ovaj stil donošenja odluka.

Iako su ova četiri stila donošenja odluka posebno izdvojena, većina menadžera imaju
karakteristike više od jednog od ovih stilova. Verovatno je realističnije razmišljanje o
menadžeru sa jednim dominantnim stilom i njegovim alternativama. Iako se neki menadžeri
oslanjanju gotovo isključivo na svoj dominantni stil, drugi menadžeri su fleksibilniji i mogu
da ga menjaju u zavisnosti od situacije.
Trgovinski menadžeri takođe treba da prepoznaju da njihovi zaposleni mogu da
koriste različite stilove donošenja odluka. Neki zaposleni mogu da koriste više vremena za
pažljivo odmeravanje alternativa i razmatranje rizičnijih opcija (analitički stil), dok drugi
zaposleni mogu pridavati više pažnje dobijanju sugestija od drugih pre nego što donesu
odluku (ponašajni stil). Ovo ne znači da je jedan pristup bolji od drugog. To jednostavno
znači da su stilovi odlučivanja različiti.
Iz navedenog se može konstatovati da je rukovođenje, odnosno vođenje jedan od
najvažnijih elemenata menadžment procesa trgovinskog preduzeća. U njemu se ljudi vode,
motivišu i pridobijaju za donošenje odluka od strane menadžmenta.