Puruzlu Mukemmellik

PÜRÜZLÜ MÜKEMMELLİK
Copyright © Kapital Medya Hizmetleri A.Ş. –İstanbul, 2016.

Bu kitab›n tüm haklar› Kapital Medya Hizmetleri A.ﬁ.’ye aittir.
Kaynak gösterilmeksizin k›smen veya tamamen al›nt› yap›lamaz,
hiçbir yöntemle kopya edilemez, ço€alt›lamaz ve yay›mlanamaz.
YAYINCI: Kapital Medya Hizmetleri A.ﬁ.

GENEL YAYIN YÖNETMEN‹: Pelin Özkan
ED‹TÖR: Zeynep Hale Akman
KAPAK TASARIM: ???????
GÖRSEL YÖNETMEN: Sena Altun Çakıroğlu
SATIŞ ve DAĞITIM SORUMLUSU: Salih Şahin
BASKI: Ekim 2016
YÖNET‹M YER‹: Nispetiye Caddesi

Akmerkez E Blok Kat: 6 Etiler/‹STANBUL
Tel: (212) 282 26 40
Faks: (212) 282 26 32
e-posta: kitap@kapital.com.tr
MediaCat
K‹TAPLARI
ISBN: 978-605-4584-??-?
Yayıncı Sertifika No: 16190
BASIM ve C‹LT: ??Elma Basım Yayın ve İletişim Hizmetleri • Halkalı Cad. No: 164 B-4 Blok
Sefaköy/Küçükçekmece/İSTANBUL Tel: (212) 697 30 30 Sertifika No: 12058
Eşim Jennifer, kızlarım Aliya ve Jayda’ya – Mehmet R. Doğan
Eşim Şeyda ve oğlum Doruk Alp’e – Yiğit Ahmet Kurt
İÇİNDEKİLER
Yazarlardan Not 9
Friksiyonomi! 13
Friksiyon ile kredibiliteyi artırmak! 21
Friksiyon ile olası sorunları önlemek! 37
Friksiyon ile zaman ve başarma algısını değiştirmek 51
Friksiyon ile kaliteli bir deneyim ve aktif tüketici grubu oluşturmak 61
Friksiyon sayesinde doğru karar vermek ve verdirebilmek 79
Friksiyon ile yenilikçi düşünce sürecini ve inovasyonu hızlandırmak 87
Friksiyon ile deneyimi özel ve hatırlanır hale getirmek! 99
Friksiyon ile yeni akımın (pazarlamama) parçası olmak! 107

Friksiyon ile tutku, hırs ve motivasyon yaratmak 115
Friksiyon ile hayata anlam kazandırma 123
Hızlı ve öfkeli hayatımızda yavaşlayarak hız kazanmak 125
Notlar 133
Teşekkür 135
YAZARLARDAN NOT
Friksiyon
isim
Orijin: Fransızca kökenli Friction kelimesi
- (fizik) Bir yüzeyin ya da bir nesnenin, bir noktadan diğerine

hareket ettiği sırada karşılaştığı direnç, delk, sürtünme
- (isim) Ovma, ovuşturma
- (politika) Farklı grupların ya da kişilerin görüş ve mizaç fark-
lılığı nedeniyle birbiriyle çatışması, ihtilafı
Size bir şey itiraf etmek istiyoruz… Bu kitabın ismi Friksiyonomi

olacaktı! Evet… Friksiyon kelimesinden türemiş tamamen uydur-
ma bir isim. Bu ismi ilk defa birileriyle paylaştığımızda bize “hani
şu berberlerin ‘kafaya bir friksiyon yapayım mı abi?’ dediği frik-
siyon mu?” geribildirimini aldık ve böylece Friksiyonomi isminin
istediğimiz etkiyi yaratmayacağını anlamış olduk. Buna rağmen,
uzunca bir süre, Friksiyonomi ismi dışında konuyu tek bir kelimey-
le özetleyecek başka bir isim düşünmedik. Bunun en büyük nedeni
ise, kitabın konusunun tamamen friksiyon, pürü ve kasislerle, yani
bizleri yavaşlatan şeylerle ilgili olmasıydı. Friksiyonomi kelimesini
biz “Friksiyon sayesinde iş dünyasında, pazarlamada ya da kişisel
yaşantıda elde edilen fayda” olarak tanımlıyoruz.
Peki bu kitapta bahsettiğimiz friksiyon nedir?
9
Friksiyon, birkaç anlamı olan bir kelime. İlk anlamı ovma, ovuş-
turma. Bu kitap içinde, bu anlamı unutmanızı istiyoruz. Bahsetti-
ğimiz friksiyonun, berberlerin kullandığı friksiyon kelimesiyle bir
ilişkisi yoktur!
Friksiyonun diğer anlamı ise, fizik derslerinde duyduğumuz ve
bu kitaptaki kullanım şekline daha uygun olan “hareket gücüne di-
renen kuvvet” ya da bizim hareket etmemizi zorlaştıran, engelle-
yen, erteleyen kuvvet de diyebiliriz buna.
Bu manada friksiyon hem negatif hem de pozitif bir anlam ta-
şıyabilir. Mesela bir ürün satın alırken, web sitesinin sizin sahip
olduğunuz tarayıcıda çalışmaması, belirli bir hizmet almak için
girdiğiniz şirketin sizden yanınızda olmayan ve en önemlisi, siz-
ce gereksiz olan belgeler istemesi gibi. Bunlar kötü friksiyona ve
olumsuz deneyimlere birer örnek.
Friksiyon, iş dünyasında kelime anlamıyla çoğunlukla negatif
bir çağrışım uyandırsa da, tasarımcılar friksiyonu, kullanıcı dene-
yiminden çıkarmayı temel görev olarak görse de, friksiyon aslında
pozitif deneyimler de yaratabilir. Bunu anlatabilmek için biraz gü-
nümüz iş dünyasından bahsetmek gerekiyor.
Günümüzde web sitelerinden, fiziksel ürünlere; hizmet sektö-
ründen, iş dünyasına kadar her yerde insanlar, çatışmayı, friksiyo-
nu, engelleri, kasisleri kaldırmak üzere tasarlanmış ürünleri kulla-
nıyor. Telefonlar gereksiz bir friksiyon olan tuşları kaldırıyor; web
siteleri A’dan B’ye giden yol üzerindeki her şeyi kolaylaştırmak,
hızlandırmak üzerine kuruluyor; hizmet sektörü ve iş dünyamız
çatışmayı, birbirine zıt fikirleri yok etmeye çalışıyor. Tüketiciler
için düşünmek, onların deneyimini tasarlamak, tasarımcıların en
önemli görevi olarak görülüyor.
Belki bildiklerimize, doğru kabul ettiğimiz kurallara aykırı bir
düşünce şekli olabilir fakat bazen her şeyin pürüzsüzce, tahmin edil-
diği gibi çalışması o ürünü kullananları aktif, mutlu ya da etkin hale
10
YAZARLARDAN NOT
getirmeyebiliyor. Bütün pürüzler yok edildiğinde, elde ettiğimiz tek

şey hoşgörüsüzlük, sabırsızlık ve inatçılık da olabilir. Pürüz ve frik-
siyonları yok ettikçe, her şeyin çabucak, kolay bir şekilde, emek har-
canmadan elde edildiği bir dünya da yaratabiliriz istemeden.
Maraton koşanlar, Everest’e tırmananlar, 10.000 saatlik uzman
olma yolunu gidip gelenler iyi bileceklerdir ki, yolun sonundaki
duygu, heyecan ve mutluluk, o yolculuğun içindeki pürüzler ve
friksiyon sayesinde hissedilir. Bu deneyimlerden hiç birinde “kolay
kullanılır”, “friksiyonsuz”, “sezgisel” kelimeleri kullanılmaz. Zaten
sonucu değerli hale getiren de süreç içindeki tahmin edilmeyen
ekstra adımlar, görünmez engeller, bizlerin durup düşünmesini
sağlayan küçük detaylardır… Amaç bütün pürüzleri ortadan kaldır-
mak değil… Kötü olanları yok edip, iyi olanları bile bile sürece dahil
etmek…Yani pürüzlü mükemmellik1 yaratmaktır!
Bu kitabın konusu hızlı ve sürtünmesiz hayatlarımız da değil! Bu
kitabın konusu, insan doğasının az bilinen ve kolektif davranış bi-
çimi içinde yer alan küçük bir tuhaflık... Size bu kitapla anlatmak
istediğimiz şey, friksiyonun ve hız tümseklerinin, aslında insanların
doğasına ait bir kavram olduğu ve bunun, hayatlarımız ve iş yaşantı-
mız içinde önemli bir yeri kapladığı. Birçok mutluluk anınızın, doğru
kararlarınızın ve rahat hissettiğiniz anların her zaman rasyonel bir
davranışın sonucu olmadığını (olması da gerekmediğini) anlatıyoruz.
Bu kitapta, sizlere, bizlerin hayatlarımız içinde friksiyona ihti-
yaç duymamız ve çoğu zaman bilmeden belirli bir süreç içinde frik-
siyon istememiz gerçeğinden bahsedeceğiz.
Elinizdeki, iki yazarlı bir kitap. Kitap içinde verilen hikâyeler ise
bazen Mehmet’e (@mehmet_dogan), bazen Yiğit’e (@yigitak) ait. Biz
“ben” kelimesini her ikimizin anlattığı hikâyeler içinde bazen isim
vererek kullandık. Umarım bu küçük friksiyon aklınızı karıştırmaz!
Keyifli okumalar!
1
Kitabın isim babası Olcayto Cengiz’e teşekkürler.
11
FRİKSİYONOMİ!
1951’de, Guinness Bira Fabrikası’nın müdürü Sir Hugh Beaver bir

av partisine gider. Beaver, kendisinin iyi bir avcı olduğuna inanma-
sına rağmen -yaralayıp, kaçırdığı kuşların kendisinin şanssızlığıy-
la ilgili değil de, kuşa ait özel bir yetenek olduğu düşüncesiyle, av
partisinden çantası boş döner. Her avcının yaptığı gibi, avdan geri
döndüğünde, arkadaşları ile birlikte Guinness Barı’na girer ve bir-
kaç birayı takiben tartışma başlar. Konu, Beaver’in yaralayıp, kaçır-
dığı kuşlardır: Avrupa’nın en hızlı uçan av kuşu hangisi? Altın Yağmur
Kuşu mu yoksa Keklik mi?
Uzun süren tartışma ortak bir noktada sonuçlanır: Bu tip sorula-
rı cevaplayacak bir kaynak yok!
Bu ve benzeri tartışmalara son verecek bir kitap projesi fikriyle,
Sir Hugh Beaver, araştırma ajansı işleten Norris ve Ross McWhir-
ter ile temasa geçer. Onların genel-kültür konusundaki bilgilerini
sınamak için tek bir soru sorar:
Hangi dilde en az düzensiz fiil var?
McWhirter kardeşlerin verdiği cevap, Sir Beaver’in projeyi onla-
ra vermesi için yeterlidir: Türkçe.
Kitap, 27 Ağustos 1955’te yayınlanır ve aynı yılın Noel’inde de
İngiltere’de en çok satanlar listesinin başına yerleşir.
O zamandan bu yana Guinness Rekorlar Kitabı dünya rekorları
alanında herkesin iyi bildiği global liderliğini sürdürüyor. Kitabın
13
kendisi de bir rekortmen. Guinness Rekorlar Kitabı, dünyanın en çok

satan telifli kitabı rekoruna sahip.
Dünyanın gelmiş geçmiş en uzun boylu insanı, 2,72’lik Ameri-
kalı Robert Wadlow. Dünyanın en büyük ofisi, 28 kilometrelik ko-
ridoru ve 7.754 penceresiyle, Amerikan Savunma Bakanlığı binası,
yani nam-ı diğer Pentagon. Hayatımıza “at dansı” sokan Gangnam
Style müzik videosu da “en”ler listesinde: Youtube’da en çok beğeni-
len müzik videosu.
Guinness Rekorlar Kitabı içinde en çok rekor barındıran katego-
ri, “hız” kategorisi. Örneğin dünyanın en hızlı SMS’ini yazma reko-
ru, 16 yaşındaki Brezilyalı bir gence ait; dünyanın en hızlı internet
bağlantısı 120 megabit/sn ile Singapur’da; en hızlı 1 milyon takip-
çiye ulaşan Twitter hesabı ise Kim Kardashian’in üvey babası, 2015
yılında cinsiyet değiştiren eski sporcu Bruce Jenner, yeni ismiyle
(ve kimliğiyle) Caitlyn Jenner’e ait.
Ben (@mehmet_dogan) de kendi adıma –rekorlar kitabına gir-
mese de- en hızlı tabirinin yabancısı değilim. 2000 yılının gayet
Y2K’sız geçen yaz aylarının başında telefonum çaldı. İsmini, web
işinde çalışanların çok sıklıkla duyduğu; Amazon gibi bir firmanın,
yüzde 50’den fazla hissesine sahip olduğu; şirketin maskotu olan
kukla köpeğin en az şirket kadar meşhur olduğu, Pets.com İnsan
Kaynakları’ndan bir kadın vardı telefonun diğer ucunda.
26 saat ve 6000 kilometre sonra, telefonun diğer ucundaki
kadınla, ikinci kez -ama bu sefer yüz yüze- konuşup, San Francis-
co’daki ofisinde, Pets.com’un işe aldığı 216. kişi olarak aynı gün işe
başladım.
O yıllarda, San Francisco’da ikinci altına hücum yaşanıyordu. Bu
sefer insanlar nehir kenarında değil, bilgi okyanusu adı verilen in-
ternette altın arıyordu. Hangi kafeye gitseniz, hangi lokantada yer
bulmaya çalışsanız, her yer tıklım tıklım web tasarımcısı ve yazı-
lımcıyla doluydu. Taksiciler bile, sizin web tasarımcısı olduğunu-
14
FRİKSİYONOMİ!
zu duyduğunuzda, GIF dosyalarını nasıl saydam yapabileceklerini,

web sitesi adresini nereden satın alabileceklerini soruyorlardı.
Baş döndürücü bir hızda başlayan San Francisco maceram, Pets.
com’un, Kasım 2000’de iflas etmesiyle birlikte, aynı hızda sona
erdi. Kafeler boşalmaya, hatta ortalıkta cappucino alacak tasarımcı
kalmadığı için tek tek kapanmaya başladı.
Pets.com şirketi de, 2000 yılının sonunda patlayan “dot.com ba-
lonu” fiyaskosunun poster çocuğu, maskotu haline geldi. Nedeni ise,
şirketin gereğinden hızlı bir tempoda büyümesi; iş modelini tar-
tamayacak kadar hızlı kararların verilmesi, öfkeli Amerikan bor-
sasının hızlı para kazanma peşinde koşan hissedarlarını çabucak
besleyememesiydi.
Daha iki ay önce büyük umutlarla ayrıldığım Kanada’nın Halifax
şehrine kuyruğum bacaklarımın arasında döndüm. Bu iki aylık ma-
cerada birçok şey öğrendim. Bunlardan bir tanesi de hayatlarımızı
inanılmaz bir hızda yaşadığımızdı.
Ardımızda bıraktığımız son on yıla baktığımdaysa görüyorum
ki, hiçbir şey değişmemiş. İnternet ile yeni yeni tanıştığım yıllarda,
tek istediğimiz daha sağlam, güvenilir ve basit bir işaretleme dili-
ne (HTML) sahip olmaktı. Daha sonra daha fazla hız istedik. Daha
sonra HTML yazabileceğimiz, rahatlıkla web siteleri üretebileceği-
miz kolay bir yazılım istedik. Daha sonra fazla ziyaretçi, daha güzel
web siteleri, daha fazla hız, daha da fazla ziyaretçi, daha fazla hız…
Hemen hemen hepsi gerçekleşti istediklerimizin. Hem de fazlasıyla.
Bu yalnızca internet ve web sitelerine has bir özellik değil. İlk
cep telefonlarını düşünün. O dönemlerde önemli olan, telefonun
çalışıp çalışmadığı idi. Önemli olan, şimdiye kadar sahip olmadığı-
mız, hayal bile edemediğimiz bir teknolojiye sahip olmaktı. Daha
sonra bu duygular ve düşünceler yerini, piyasanın genişlemesi ve
cep telefonlarının gelişmesi ile birlikte teknolojik özelliklere bırak-
tı: Nerede çeker? EGSM 900 mu yoksa GSM 1800 şebeke mi kulla-
15
nıyor? Pili kaç saat dayanıyor? HSCSD şebekelerinde veri transferi

ne kadar? Kamerası kaç mega-piksel? Zoom’u var mı?
Ama artık cep telefonumuza “teknolojik ürün” olarak bakmıyo-
ruz, o şekilde düşünme gereği duymuyoruz. Hayatımızın bir parça-
sı haline gelen bu araç için sorduğumuz sorular da değişti, özellikle-
rinin anlatımı farklılaştı. Bir zamanlar telefonun teknolojik özellik-
lerinin sıralandığı ürün tanıtımları, satış elemanı sohbetleri, şimdi
“şık tasarım” gibi deneyim ve içsel güdülere hitap eden özellikler ile
başlar oldu. Yani teknoloji değil, yaşadığımız deneyim daha önemli
oldu. Teknolojik özelliklerin çokluğu değil, ürünün bize nasıl duy-
gular hissettirdiği öncelikli hale geldi. Yoksa çalışan bir telefonu,
yine çalışan başka bir telefonla değiştirmek için kim kuyruğa girer?
Bugün aynı şekilde, bizim işimizdeki nihai hedef, varoluş sebe-
bimiz, geceleri bizi ayakta tutan ve uyutmayan şey de, bir ürünü ya
da bir fikri, müşterilerimizin geçecekleri yolda buluşturmak için,
en kolay, en hızlı, en sürtünmesiz, en pürüzsüz, en kadifemsi, hiç-
bir kasisi olmayan deneyimler yaratmak... Hepsi bu!
Hızlı ve sürtünmesiz deneyim!
Gerçeği söylemek gerekirse, “hızlı ve sürtünmesiz” terimi, bugün
hayatımızın büyük bir parçası haline geldi. Bu söylemin hayatımı-
zın her köşesine hâkim olduğu çok hızlı bir devirde yaşıyoruz. Ya-
vaş olan ya da bizi yavaşlatan hiçbir şeye tahammülümüz yok artık.
Her geçen gün, her yeni şey, bir önceki “hızlı” modeli daha yavaş
hale getiriyor. Örneğin bir bisikletiniz var ve bu sizin “en hızlı”
ulaşım aracınız. Ertesi gün birisi “araba” diye bir şey icat ediyor.
Bir gün içinde, sizin sahip olduğunuz “en hızlı” ulaşım aracı olan
bisiklet, arabanın icadıyla “en yavaş” hale geliyor. Yani şu an sizin
başınızı döndüren hız, aslında yakın bir geleceğin yavaşı olmaktan
öte bir şey değil.
Artık, 140 karakterin yeterli bir kaynak olduğu; mesajlarımızın
“slm”, “mrb” ve “nbr” ile dolduğu; mesajlarımızda OK gibi basit bir
16
FRİKSİYONOMİ!
kelimenin bile yalnızca K olarak yazıldığı2; her asansörün -bize bir-

kaç saniye kazandıran- “kapı kapatma düğmesi” bulundurduğu3;
hatta başarısızlıklarımızın bile hızlı yaşanması gerektiğinin söylen-
diği bir çağda, hızlı ve sürtünmesiz deneyimler, artık bir norm, bir
beklenti haline geldi.
Aslında bu hız, bizim mağaradan çıkmamızı sağlayan, insanlığın
ilerlemesini ve bugünlere gelmesini sağlayan bir hız… Bu anlamda,
hayatımız içinde gerekli ve önemli bir yeri var. Bir şeyle tatmin ol-
mamak, daha iyi, daha hızlı ve daha efektif çalışan başka bir yönte-
mi bulmak, bizi biz yapıyor ve gelecek için umutlarımızı ateşliyor.
Bu kitap hızın kötü bir şey olduğunu savunmuyor. Arabanın, uçak-
ların, internetin icat edilmediği dönemlere dönmek gibi bir arzu-
su yok kimsenin. Bizim bahsetmek istediğimiz, bu hız aşkı içinde
unuttuğumuz önemli bir nokta, hızın beraberinde alıp götürdükle-
ri… Başımızı döndürdüğü. İşlerini ofiste bitiremiyor musun? Cep
telefonuyla hallet. Kitap okuyacak zamanın mı yok? Hızlı okuma-
yı öğren. Kilolarından mı şikâyetçisin? Estetik ameliyat ol. Yemek
yapacak gücün mü yok? Yemek Sepeti. Dikkatini mi toplayamıyor-
sun? İlacı var! Yaşantımız içindeki hızı-kesilmez-hız, tatminsizlik
duygusunu, mutsuzluğu, telaşı ve devamlı bir şeyleri kaçırdığımız
hissini4 de beraberinde getiriyor.
Paco Underhill, Neden Satın Alırız? kitabında bizlerin ne kadar
hız tutkunu olduğunu, hatta beynimizin bile buna yavaş yavaş
adapte olduğunu ilginç bir örnekle açıklıyor. Bizler, bir süpermar-
ket kasası önünde aldıklarımızı ödemek için beklerken, eğer bu
süre 3 dakikayı aşıyorsa, beynimiz bu süreden sonra geçen her da-
kikayı ikiye katlıyor. Eğer 5 dakika beklemişsek, sorulduğunda “10
2
“O” harfinden tasarruf yapıp, OK kelimesinde O’yu yazmayanlar, gerçekten ne yapıyor
kazandıkları o birkaç salise ile?
3
Kapı kapatma düğmelerinin gerçekten bir işlevi var mı sizce?
4
Hayatta devamlı bir şeyleri kaçırdığımız hissinin İngilizcede sözlük tanımı bile var: FOMO
– Fear of Missing Out
17
dakikadır bekliyorum!” cevabını veriyoruz. Bu gerçek anlamdaki za-

man ile, hızlı yaşadığımız dünya içinde yaşayan ve zamanla kendini
adapte eden beyin algımız arasındaki büyük zaman farkı!
Hız, yalnızca beynimizin zaman algısı konusunda değil, yete-
neklerimiz ve belirli bir süre içinde yapabileceklerimiz konusunda
da bizi aldatıyor. Kitapçıların en çok ziyaret edilen bölümünün ki-
şisel gelişim olması bir tesadüf değil aslında. Etrafımızı, çevremizi
değiştirmekle kalmayıp, artık kendimizi de hızlı bir şekilde değiş-
tirme, geliştirme yarışındayız. “30 günde milyoner”, “3 günde Ja-
ponca” kitaplarımızı, hızlı trenlerde, alelacele ofise giderken, birkaç
dakikada hazırlanmış kahveyi yudumlarken okur olduk. Bir de yüz-
lerce sayfalık o kitabı, 140 karakterlik bir özetle Twitter’a çaktık mı,
yok artık bizim keyfimize daha güzel bir örnek!
Her zaman yeni bir şey, her zaman daha fazla parıltısı olan
bir yaşantının, yine yepyeni unvanlarını taşır olduk isim etiket-
lerimizde. Eskiden sevgilisine ulaşmak için yıllarca dağları delen
aşklardan sınıf atlayıp, Tinder’e ulaştık aşk yaşamak için. Hızlı
yaşantılarımızın kırışıklıklarını, internetten bir tıkla aldığımız
kremlerle kapatır olduk. Size “Büyütme!” vaadi veren istenmeyen
e-postaların tek büyüttüğü şey, kendimizi beğenmeme duygusu
haline geldi.
Yavaşlama, friksiyon kavramları, hatta eskiden şikâyet ettiğimiz
çevrimdışı dünya, hayatlarımızda bir lüks haline geldi. Rahatlama,
tatil dediğimiz şey, hızlı dünyadan kendimizi koparıp, beynimizin
içindeki sesimizi duyabileceğimiz anlar olmaya başladı. Blackber-
ry’yi, Elma’yı elimizde değil de, dondurma içinde gördüğümüzde
rahatlar olduk. Yine de tam düşmedi elimizden o hızlı dünya… Hızlı
ve öfkeli dünyadan kaçtığımızı arkadaşlarımıza göstermek, ayaklar
deniz havlusunun üstünde, kum ve deniz dalgası renkleri filtrelen-
miş bir Instagram fotoğrafından ibaret olmaya başladı… Durumun
oluşturduğu ironi ve çelişkinin farkına bile varmadan.
18
FRİKSİYONOMİ!
Rasyonel düşüncelerle meşgul olmaya başladık. Her şey ileri git-

meli ve üstel büyümeli denirken, her şeyin homojeni kazandığı ve
bu nedenle içindeki parçaların devamlı büyüyüp, genişlediği; hız ve
büyümenin norm olduğu ama sonuçlarını, neredeyse fabrikadan
çıkmış gibi, herkesin aynı şekilde analiz ettiği bir dönemde yaşıyo-
ruz. Rasyonel kelimesinin oran kelimesinden türediğini öğrendiği-
niz anda, her şey anlam kazanmaya başlıyor aslında. Her şey, bir-
birine orantılı bir şekilde daha hızlı, orantılı daha iyi, orantılı daha
akıllı... Takdirlik öğrenci, zengin adam, hızlı sporcu. Kurulu düzen
bunu gerektiriyor... Yaşadığımız günden daha iyi, daha hızlı, daha
sürtünmesiz bir yarın yaşamak için uyanıyoruz dünkü döngünün
yeniden tekrarlandığı yeni bir sabaha.
Teknolojinin hayatımızın dört köşesine nüfuz ettiği; her-za-
man-mevcut (always-on) medyanın, insanların sınırlı kaynağı olan
“ilgi” yarışında olduğu günümüzde, çok önemli psikolojik gerçekler
-ekonomide, pazarlamada, ofiste, normal yaşantımızda, göz ardı
edilmeye başlandı... Sabır, friksiyon, yavaşlama arzusu, şu an eli-
mizde olanı gelecekte elde edeceğimiz kazanç için erteleme hissi...
Bütün bunlar artık neredeyse ayıp terimler haline geldi.
Şimdi bu satırda derin bir soluk alın! Kitap bir yere kaçmıyor!
Biraz hızlı giriş yapan bu kitabın konusu, hepimizin aslında pü-
rüze, friksiyona ve hız tümseklerine olan ihtiyacımız. Çoğu zaman
nedenini de iyi bilmeden!
Çoğunuz “Hadi canım sende! Kim yavaşlamak, engel, pürüz, frik-
siyon, hız tümseği ister! Bize hız lazım, hız!” dediğinizi duyar gibiyiz
ama söyledikleriniz bir gerçeği değiştirmiyor: friksiyon hayatımız
içinde önemli bir araç. Hepimiz teknolojinin ve internetin bize söz
verdiği o “hızlı ve sürtünmesiz” hayatı istiyoruz fakat göz ardı etti-
ğimiz bir gerçek var, o da, friksiyonun davranışlarımıza anlam kat-
tığı; hatta yalnızca anlam katmakla da kalmayıp, bazı şeylere kre-
dibilite verdiği; belirli bir işleme, göreve odaklanmamızı sağladığı
19
ve bizlere doğru seçenekleri seçmemizde yardımcı olduğu gerçeği.

Friksiyon, limitlerimizi zorlamamıza, potansiyelimizi görmemize
ve bulunduğumuz mevkiden, beklentilerimizin ötesine; hedefimi-
ze bir adım daha yaklaşmamıza yardımcı oluyor. Daha ileri kontrol-
lü, kaymadan gidebilmemiz için gereken de friksiyon değil mi? Kib-
riti ateşleyen, bize ateşi veren sürtünme değil mi? Ya da bizi ayakta
tutan yerçekimi?
Eğer hayatımızdan friksiyonu çıkarırsak, o zaman yaşadığımız
her deneyim bir anda zahmetsiz, eşit, denk ağırlıklı ve yüzeysel
hale geliyor.
Şimdi bir kere daha derin bir nefes alın! Doldurun ciğerlerinizi!
Yavaş yavaş geri verin aldığınız nefesi ve kendinizi yer çekiminin
ağırlığına bırakın. Ayaklarınız ile yeryüzü arasındaki friksiyonu
hissedip, geriye yaslanın! Henry B. Eyring’in dediği gibi “Eğer doğru
yoldaysak, o yol hep yokuş yukarı olacaktır.”
Eğer hazırsanız yavaş yavaş başlayalım! Sizinle paylaşmak istedi-
ğimiz birkaç hikâye var.
20
FRİKSİYON İLE KREDİBİLİTEYİ ARTIRMAK!
Walter Webster, her cuma akşamı âdet haline getirdiği gibi, ofis-
ten çıkıp, müdavimi olduğu barın önünde arabasını park edip,
eve gitmeden önce birkaç kadeh bir şeyler içmek istedi. Bara gir-
diğinde, diğer haftalara oranla daha telaşlı bir manzara ile karşı-
laştı. Barmen, limon keserken parmağını kesmişti. Dört bir yana
yayılmış barmenin kanı; onu, ellerindeki alkol şişesiyle kovalayan
sarhoş müşteriler ve küçük bir kesik için yapılan gereğinden fazla
bir karakaşa karşıladı Walter’i o cuma akşamı. Ortalık biraz yatışıp,
barmen onu kovalayan sarhoşları oturtmayı başardığında, Walter
Webster, barmene sordu:
- Küçük bir kesik için niye burada telaş yaratıyorsun?

- Kesiğin acısı umurumda değildi. Müşterilerden biri alkol
sürdü, canım yandı. O nedenle kaçıyordum.
- Seni korkutmak istemem ama Başkan Eisenhower, Başkan
Garfield, Kral 1. Richard, hatta Napolyon bile bakteri yüzün-
den öldü. Aslında müşterilerin sana yardım etmek istiyor ke-
siğe alkol sürüp, bakterileri öldürmeye çalışmakla.
- Haklısın Walter ama ben ölümü, alkolün acısına tercih ederim.
70’li yıllarda doğmuş olanlar iyi hatırlayacaktır. Küçüklüğünüz-

de, dışarıda oynarken düşüp, bir yerinizi incittiğinizde, başınıza
21
gelecekleri çok iyi biliyordunuz. Anneniz sizi, düşmenin acısını yarı

yolda bırakacak, tentürdiyot denen ilacın bulunduğu o kahverengi
şişe ve pamuk ile kovalardı. O iğrenç tentürdiyot kokusu hâlâ bur-
numdadır. O nedenle barmene hak vermemek imkânsız.
Walter’in, tarihte bakteri yüzünden ölenlere ve barmenin kesi-
ğine ilgisi ve bu konudaki bilgisi, aslında onun işi ile ilgiliydi. 1960’lı
yılların sonuna doğru, Walter Webster, Johnson & Johnson’da,
özel bir proje üzerinde çalışıyordu. Walter ve birlikte çalıştığı diğer
mühendisler, barmenin ve alkol yüzünden acı çeken diğerlerinin
problemlerine son verecek yepyeni bir ürün yaratmakla kalmayıp,
çok daha ötesine gittiler.
Bu yeni ürün canı yakmıyordu. Yakma yok, acı yok, evde kovala-
maca yok! Bulunduğu kategoriyi ezip geçecek yepyeni bir üründü.
Johnson & Johnson da bunu bildiği için, ürünü pazara gönderip,
arkalarına yaslanıp, onlara çuvallarla gelecek paraları saymak için
beklemeye başladılar. Bu yeni krem, piyasaya çıkar çıkmaz, katego-
risinde satış rekorları kırdı. Tüketicinin tepkisi olumluydu. Fakat
bir müddet sonra satışlar durdu. Ürünü bir kez alanlar, ikinci kez
satın almıyordu. Johnson & Johnson, nedenini anlayamadığı bu
tüketici davranışını bir müddet uzaktan seyretti ve sonra, sorunun
cevabını tüketici araştırması yaparak bulmaya karar verdi. Tüketi-
cinin bu ürünü ikinci kez almamasının önemli bir nedeni olmalıydı!
Ortaya çıkan sonuç çok ilginçti. İnsan doğası içinde bulunan
bir tuhaflığı keşfetti Johnson & Johnson: No Pain, No Gain! (yani
Türkçesiyle cefa çekmeden sefa sürülmez).
Eğer insanlar iyileşme süreci içinde az da olsa, herhangi bir acı
hissetmiyorsa, iyileştiklerine ya da başka bir deyişle, o ilacın işe ya-
radığına inanmıyorlardı.
Johnson & Johnson, öğrendiği bu bilgiyle, en kolay, en hızlı,
en sürtünmesiz, en pürüzsüz, en kadifemsi, hiçbir hız tümseği ol-
mayan bir ürün yaratan Walter ve ekibine, müşteriler biraz da olsa
22
acı hissetsin diye, krem içine bir miktar alkol koymalarını söyledi.
Walter yüzünde büyük bir şaşkınlık ile krem içine alkol koydu ve
Johnson & Johnson ürünü piyasaya yeniden lanse ettiler. Satışlar
arttı.
Bilerek eklenmiş bir pürüz olan “acı” ile, Johnson & Johnson’un
yeni antiseptik kremi, piyasa içinde kredibilite kazandı ve müşteri-
lerin ilaçtan beklentileri ile ürünün sunduğu faydayı, aynı seviyeye
getirmeyi başardı.
Bazen friksiyon, ürünün pazar içinde kabulünü sağlamak için
bilerek eklenen bir hız tümseğidir. Johnson & Johnson şirketi,
piyasada kredibilite kazanmak için acısız ürüne eklediği alkol ile
“acıyı” yeniden müşterileriyle tanıştırmasına rağmen, takip eden
yıl içinde, alkolü, azar azar üründen çıkararak, yıl sonunda yeniden
alkolü olmayan ve canı yakmayan antiseptik kreme ulaştılar.
* * *
Rekabetin yoğunlaştığı ve hızlı pazar değişikliğinin yaşandığı gü-

nümüzde, yeni müşterileri ürünlerimize çekmek ve onları memnun
ve devamlı müşteriler haline getirmek de zorlaştı. Yapılan araştırma-
lar gösteriyor ki belirli bir hizmet veya servisten memnun kalmayan
müşterilerin yüzde 68’i, bu hizmet ya da servisi ikinci kez satın almı-
yor. Ayrıca, günümüzde, yeni bir müşteriye sahip olmanın maliyeti,
sahip olunan müşteriyi markaya sadık tutmaya oranla 5-6 kez daha
pahalı hale geldi. Bu nedenle, birçok şirket, sadık müşterilerini, şir-
ketin odak noktası haline getirdi ve onlara kaliteli hizmet ve ürün
sunabilmek için diğer şirketler ile yarışa girdi. Şirketler, sundukları
hizmet ve ürünlerde, sadık müşteri sağlayabilmek için, ürün, fiyat
ve inovasyon üçlüsü içinde hızlı manevralarla birbirlerini sollama ya-
rışındalar. Bazen bu yarışta, yavaşlayıp, soluk alan; market değişik-
liklerinin aynı hızla devam etmediğini anlayan markalar yarışı önde
bitirebiliyor.
23
Markaların yaptığı pazar araştırmaları, sadık müşteri oluştur-

ma ve ürüne kredibilite kazandırma konusunda birçok senaryo ve
kural üretiyor. Fakat gözden kaçırdığımız nokta, bu araştırma ve
senaryoların her ürün grubu içinde aynı şekilde geçerli olmadığı
gerçeği. Roy H. Williams, bunu Wizard of Ad kitabında bir cümle ile
özetliyor: “Müşteri beklentilerini karşılamanın ilk adımı, o bekle-
tenleri bilmektir.” Bazen pazar yarışı, hissedar memnuniyeti, ürün
yenileme baskısı ve fark yaratma düşüncesiyle hızlı davranan şir-
ketler, müşterilerin beklentilerini ihmal edebiliyor.
Steve Jobs, 2007 yılında ilk iPhone’u lanse ettiğinde, Apple’ın
tasarım stüdyolarında piyasayı değiştirecek başka bir ürün daha
bekliyordu. Bu ürün, iPhone’den yıllar önce geliştirilmiş fakat pa-
zar içinde tutulacak ve popüler olacak bir ürün olması için henüz
erken olduğu karar verilen iPad’di.
iPad, iPhone’den üç yıl sonra lanse edildi ve bu piyasaya çıktığın-
da, hem pazar hem de tüketiciler buna hazırdı. iPhone, iPad gibi bir
ürünün başarılı bir şekilde lanse edilmesi için gereken bir friksiyon-
du ve bugün iPad’in başarısı, bu gecikmenin iPad’e verdiği avantajla
gerçekleşti.
Texas A&M Mays Business School profesörü Leonard Berry
bunu “müşteri beklentisindeki ikili seviye” olarak adlandırıyor: iste-
nen beklenti ve yeterli beklenti. Yeterli beklenti, bir ürün veya hiz-
met için yeterli ve kabul edilebilecek beklenti iken, istenen beklen-
ti, aynı müşteriyi memnun ve markaya sadık kılan beklenti oluyor.
Birçok şirket, müşteri beklentisi konusunda yanılgıya uğrayabi-
liyor. Doğanın dengesi! Bunun birçok nedeni var: Piyasanın hazır
olmaması, bekletenlerin yanlış tahmin edilmesi ya da beklentilerin
pazar hızıyla örtüşmemesi. Önemli olan, bunun farkına varıldığın-
da, hem kredibilite kazanmak hem de yapılan yanlışı düzeltmek
için ne kadar hızlı hareket edebildiğinizdir. Bu tip bir sorunla karşı-
laşan markalar için, yavaşlama, friksiyon belki de en güvenilir araç
24
olabilir. Buna verilebilecek en güzel örneklerden biri ise, çoğumu-

zun kullandığı ve iyi bildiği bir ürün: hazır kek karışımı.
İkinci Dünya Savaşı bittikten sonra evlerine geri dönen erkek-
ler, cephelerdeki yerlerini, iş dünyasının ofislerine, fabrikalarına
bırakırken; kocası savaştayken ailesine bakan kadınlar da tam ter-
sini yaparak, ofislerden, evlerine geri döndüler. Bu kadınların artık
yepyeni bir unvanı vardı: ev hanımı. Hani şu her şeyi beceren, evini
harika bir şekilde yöneten, neredeyse Süpermen’e hız ve yetenek
konusunda taş çıkaran “ev hanımı” kavramı var ya… İşte o!
1950’li yıllarda, ev hanımlarına yardım etme amaçlı, o zama-
nın yenilikçi ürünü, son teknoloji adını verebileceğimiz, harika bir
ürün piyasaya çıktı: Hazır Kek Karışımı. Ev Hanımlarının evde le-
ziz bir kek pişirmek için yapması gereken tek şey, satın aldıkları bu
karışıma yalnızca, “su” eklemekti. Bu yepyeni ürün, ev kadınlarının
işini kolaylaştıracak ve onlara zaman kazandıracaktı. En azından
bu ürünü üretenler böyle düşünüyordu.
Ürün piyasaya çıktı ama şirketin “yüzde 100 kesin” dediği sa-
tış rakamları beklenen şekilde gerçekleşmedi. Ev hanımları, hazır
kek karışımını satın almıyordu. Gıda firması, kafalarında büyük bir
soru işaretiyle, laboratuvarlarına geri döndü. Nedenini tam olarak
anlayamadıkları soruna bir çözüm bulmaya çalıştılar. Sorunun ce-
vabı, pazar araştırması ve ev kadınlarıyla yapılan konuşmalar so-
nucunda ortaya çıktı. Sonuçlar, onlara, insan davranışı hakkında
ilginç bir gerçeği, tuhaflığı gösterdi: “yalnızca su ekleyin” tarifli
hazır kek karışımı, ev kadınlarının kendilerini kötü hissetmelerine
neden oluyordu. Bu kadar basit!
Ev kadınlarına göre, pişirilen bu hazır keke, çocuklarına, ailele-
rine gururla sunmak için harcanması gerektiğini düşündükleri de-
recede insan emeği gitmiyordu. 1950’nin ev kadını için “ev kadını”
olmayı gerektiren bir takım ilkeler vardı. Bunlardan bir tanesi de
ailesi için leziz yemekler pişirmekti. Eğer, bu süreç içinde yeterli
25
bir emek harcanmamış ise, bu, onlar için, gurur verici bir durum
değildi.
Ev kadınlarının, yaptıklarından gurur duymaları için, onların,
pişirme sürecine bir katkıda bulunması gerektiği gerçeğini anlayan
gıda firması, hazır kek karışımı ürünündeki formülü ve tarifi de-
ğiştirdi. Gıda firması, karışımdan yumurtayı çıkardı ve ürünü ye-
niden piyasa sürerek, ev kadınlarından, bu karışıma su ve yumurta
katmalarını istedi. Peki kek tarifine su ile birlikte eklenen yumurta
sayesinde ne oldu? Satışlar arttı.
Kek yapımında ev hanımlarının istediği “emek vermek” friksi-
yonu, şirketin piyasaya sürdüğü bu yepyeni ürüne hem kredibilite
kazandırdı hem de satışların artıp, pazar içinde bu ürünün kabul
görmesini sağladı.
Bilerek ve harika bir şekilde eklenen hız tümseğini, pazarlama
içinde güçlü bir araç olarak gören birçok şirket var. Zekice eklenmiş
hız tümseği, satışları ve ürünle olan etkileşimi artırmaya yararken,
günümüzde birçok şirket hızlı hatta daha hızlı hareket etmeyi se-
çiyor.
Buna benzer bir örneği eBay yaşadı. eBay, herkesin bildiği, mil-
yonlarca kişinin devamlı ziyaret ettiği bir web sitesi. eBay’da aktif bir
şekilde alışveriş yapanların sayısı 150 milyondan fazla. eBay mode-
linin işlemesinin özünde, bu siteyi alıcı ya da satıcı olarak kullanan
müşterileri var. 2000’li yılların başında eBay, hızlı bir kararla, bir
gecede web sitesinin beyaz olan fon rengini civciv sarısına çevirdi.
Birçok kullanıcı yeni ve “daha iyi” sarı renkten rahatsız olduklarını
eBay’a e-posta yağmuruyla belirtince, eBay, “sarı renk operasyonu-
na” hız tümseği ekledi. eBay, önce fonu eski renk olan beyaza çevirdi
fakat her gün yalnızca bir derece renk tonu değiştirerek, 60 günde
fonu beyazdan sarıya çevirdi. 60 gün sonra, yeni sarı renkten kimse
rahatsız olmadı. Bundan ders alan eBay, yeni tasarımları bir gecede
hayata geçirmek yerine, yeni tasarım sürecine devamlı friksiyon ve
26
hız tümseği eklemeye başladı. eBay, yeni tasarımlarını küçük parça-

cıklar ve kullanıcı geribildirimi ile gerçekleştirmeye başladı.
Bu deneyimden ders çıkaran, değişim hızına devamlı friksiyon
ve hız tümseği ekleyen yalnızca eBay olmadı. Amazon, Yahoo ve
Google gibi diğer web sitelerinde de eBay’ın hız tümseği içeren ta-
sarım yöntemi uygulanmaya başlandı.
Yahoo, Google’ın pazarda mutlak hâkimiyeti ele alışı ile ve
marka/şirket değer kaybı ya da CEO Marissa Mayer’in “modern
ve taze ama geçmişini de onaylayan yenilik ihtiyacı” olarak ifa-
de ettiği motivasyonla diyelim, 2013 yılında 18 yıllık logosunu
değiştirmeye karar verdi ve takip eden 30 gün süresince her gün
farklı bir logo ile kullanıcısına merhaba dedi. Ardından, sundu-
ğu logolar içinde en beğenileni seçme yoluna giderek, logo yenile-
me sürecini tamamladı. Yahoo, 18 yıllık eski ve zihinlere işlemiş
logosundan yavaş yavaş uzaklaşırken, kullanıcının geribildiri-
mini de ödüllendirerek onlara verdiği değerin altını çizmiş oldu.
Bir gecede eski logosunu (friksiyonsuz) değiştiren ve müşterilerin-
den aldığı binlerce olumsuz tepkisiyle eski logosuna neredeyse erte-
si gün geri dönen GAP, Best Buy ve Tropicana şirketleri ise sanırım
böylesine bir süreçten çok faydalanabilirdi; friksiyonu, hız tümseği-
ni eğer kredibilite ve değişim için bir araç olarak görebilselerdi.
* * *
Bazen, doğru bildiğiniz, doğru yaptığınız, inandığınız, hatta

“müşteri bunu kesin istiyor” dediğiniz fikirler, pazara ulaştığında,
istediğiniz sonuçları vermeyebiliyor. Bu durumda, hem şirket hem
de ürün adına geriye dönmek için çok geç olabiliyor. Bu tip durumlar-
da sizi kurtaracak tek şey, şirketin ve ürünün kredibilitesini yeniden
müşteri algısında oluşturabilecek basit bir hız tümseği olabiliyor.
Amerika’da iş dünyasında (özellikle satış ve pazarlama bölümle-
rinde) çok kullanılan bir söz vardır: Always Be Closing! Buna satı-
27
şın A-B-C’si adı da verilir. (A)lways (B)e (C)losing! Türkçesiyle Her

An Satmakla Uğraş! diye çevirebiliriz sanırım. Böylesine her anın
satışla dolduğu, satış elemanlarının müşteriyi düşünmek yerine,
şirketin kârına odaklandığı bir dönemde, bugünkü kazancı, satış
ile kâr arasına koydukları hız kesiciyle geleceğe erteleyen şirketler,
kendilerine bağlı müşteri ve kredibilite sahibi marka yaratmak ko-
nusunda daha başarılı oluyorlar.
Üniversite sınavına hazırlandığı yıllarda çalışma masasındaki
sandalyesinin rahat olmadığını söyleyen kardeşime yardımcı ol-
mak için, ben (@yigitak), babam ve kardeşim, yeni bir sandalye al-
mak amacıyla mobilyacılar caddesinde bir dükkâna girdik. Mağaza
sahibi öncelikle kardeşime kullandığı sandalyenin nasıl bir modeli
olduğunu sordu. Elinde bulunan benzer bir ürünü depodan çıkarıp,
ideal yükseklik ve yaslanma ayarlarının nasıl yapıldığını bize anla-
tarak, “sen şimdi git ve sandalyeni bu ayarları yaparak birkaç gün
kullan, hâlâ rahat edemezsen o zaman sana başka bir sandalye ba-
karız” dedi ve bizi kapı dışarı etti! O gün mağazadan mutlu olarak
ayrılan tek kişi, yeni bir sandalye için bir kuruş bile harcamayan ba-
bamdı. Mağaza sahibinin bize gösterdiği ayarlar evdeki sandalyeye
yapıldıktan sonra, mutlu olanlar arasına, yeni ayarlarıyla rahat bir
hale gelen sandalyesinde oturan kardeşim de katıldı!
Satın almaya buram buram motive olmuş bir müşterinin tale-
bini karşılamayacak bir işletmecinin elde ettiği kazancını, bugün
yıllar sonra babamların oturduğu sitenin bahçe sandalyelerine
baktığımda daha iyi görebiliyorum. Babamların sitesindeki evlerin
birçoğunda, babamın komşularına yaşadığı olumlu deneyimi anlat-
ması sonucu, kendi satış sürecine hız tümseği ekleyen o mağaza
sahibinin ürünleri var. Samimiyet (ve günümüz piyasa şartlarında
düşünüldüğünde de sağlam bir cesaret) ile sağlanan bu güvenin ya-
rattığı sadakatin meyveleri de hayli olgun bugün.
Kardeşime sandalye “satmayan” mağaza gibi, Xerox şirketi de
müşteri algısına ve kredibilite kazanmak için müşteri deneyimi
28
içine hız tümseği ekleme konusunda güzel örneklerden biri. 1906

yılında, fotoğraf, kamera filmi ve aletleri satarak iş dünyasına gi-
ren Xerox, yazıcı ve fotokopi pazarına yıllar sonra giriş yaptığında,
şirket 53 yaşındaydı. Bugün, yüz binlerce çalışanı ve hemen hemen
her ülkede ofisiyle en başarılı teknoloji şirketleri arasında.
İşi, yazıcı, yazıcı mürekkebi ve kâğıt satmak olan bir şirketin,
son zamanlardaki stratejisi gayet ilginç: Yazıcınızı daha az kullanın,
daha az yazdırın!
Xerox, müşterilerinin yazıcılarını daha az kullanmasını ister-
ken, onların doküman yazdırma ve doküman yönetimi süreçlerini
daha efektif hale getirme konusunda onlara yardımcı oluyor. On-
lara, her bir ofiste, masa üzerinde duran yazıcılar yerine, herkesin
ortak olarak kullanabileceği, daha efektif ve tasarruflu network ya-
zıcıları tavsiyesinde bulunuyor.
Kârının çok büyük bir bölümünü insanların yazıcı kullanmasın-
dan kazanan bir şirketin, bu satış sürecine böylesine bir hız tümseği
koyması amaçlarına zarar verici bir fikir gibi görünüyor ama aslın-
da Xerox’un yapmak istediği, kardeşime sandalye satmak isteme-
yen mobilyacıdan çok farklı değil. Xerox, müşterilerinin doküman
yönetimi sorununa çözüm bulmaya çalışarak, onların çevreyi dü-
şünme konusunda gösterdiği duyarlılığı anlayarak, müşterileriyle
daha derin, anlamlı ve güven verici bir ilişki oluşturmaya çalışıyor.
Derin, anlamlı ve güven verici ilişki ise, sadık müşteriyle Xerox’a
geri dönüyor. Kısaca, iş modeli içine eklediği hız tümseğiyle, Xerox,
daha fazla müşteri kazanıyor.
* * *
Bazen kredibilite kazanmak, bugünkü kazancı erteleyerek değil,

gecikme ve yavaşlama kavramını değiştirmeden, süreci müşterinin
algısı ile eşleştirerek de mümkün olabiliyor.
29
Coinstar, kumbaranızda biriktirdiğiniz bozuk paraları çok hızlı

bir şekilde sayabilen bir otomatik satış makinesi. Bozuk paralarını-
zı makineye atıyorsunuz, makine bunları anında sayıyor ve orta-
ya çıkan miktarı PayPal hesabınıza transfer etmek gibi bir seçenek
sunmanın yanında bozuk paranız karşılığında hediye çeki alma ya
da paranız miktarınca bağış yapma gibi imkânları da size sunuyor.
Başarılı ve tüketiciler arasında gayet popüler bir iş modeline sahip
Coinstar makinelerini, Amerika’da ve Kanada’da bulunan süper-
marketlerde ve alışveriş merkezlerinde sıkça görmek mümkün!
Coinstar ekibinin üzerinde yıllarca çalıştığı ve mükemmelleştir-
diği önemli bir özelliği daha var bu makinelerin. Ne kadar bozuk
paranız olursa olsun, makineye attığınızda, Coinstar, size sonucu
neredeyse anında gösterebiliyor! Yüzlerce, binlerce bozuk para!
Fark etmiyor. Ne kadar hızlı atabilirseniz, makine o kadar hızlı bir
şekilde saymayı başarıyor. Harika değil mi? Değil! Çünkü bu kitaba
konu olan Coinstar sorunu da işte tam burada başlıyor.
Coinstar makinesi, Amerikan tüketicisi ile tanıştığında, insan-
lar bu makineye güvenmiyorlardı. Tüketiciler, Coinstar şirketinin
paraları birkaç dolar eksik sayarak onları aldattığı düşünüyorlardı.
Nedeni ise, tüketiciler, hiçbir makinenin, bu kadar hızlı ve doğru
bir şekilde paralarını sayabileceğine inanmıyordu.
Tüketici algısı ve güvenilirlik sorunlarıyla karşı karşıya kalan
Coinstar ekibi, müşteri deneyimini değiştirmeye karar verdi. Soru-
nu çözmek için buldukları yöntem gayet basitti. Coinstar, aynı hız-
la parayı saymaya devam edecekti ama sonuçları müşteriye birkaç
saniyelik bir gecikme ile göstermeye başlayacaktı. Bunun yanı sıra,
Coinstar ekibi, makineye daha önceden kayıt edilmiş, bir kumba-
raya para attığınızda duyabileceğiniz türden bozuk para sesi de ek-
lediler. Makinenin hoparlörlerinden çıkan bu ses, müşteri parasını
makineye koyduğunda sanki makine bu parayı tek tek sayıyormuş
algısını yaratıyordu müşterilerde.
30
Coinstar, müşteri deneyimi sürecine eklediği ses ve gecikmeli

gösterim hız tümsekleriyle hem müşterinin bu makine hakkında
daha önceden sahip olduğu önyargıyı hem de müşterinin makine-
den beklediği “gereken çaba” algısını değiştirip, markanın pazarda
başarılı olması için gereken kredibiliteyi temin etmiş oldu.
Stuart Sutherland’ın, İrrasyonel adlı kitabında “kumarhaneler-
deki slot makinelerinin kazandırdığı paraları dökerken çıkarttığı
şaşaalı ses, makinelerin genelde dut yemiş bülbül gibi durduğu ger-
çeğini bastırmak ve insanların dikkatini çekmek içindir” şeklinde-
ki teşhisi de benzer motivasyona sahip bir friksiyondur. Heyecanı
eksik olmaması gereken bir ürün olması özelliği nedeniyle vücut
bulan bu friksiyonun bir benzeri, aslında slot makinesinin kolunun
çekilmesi ile başlayan süreçte de mevcuttur. Aynı kolu dijital orta-
ma taşımış, yalnızca Google Play’de beş milyon üzerinde indirmeye
sahip Bejeweled Blitz oyunu üzerinden bu friksiyonu analım. Aynı
renkli en az üç değerli taşı yan yana getirebilme yeteneği isteyen
Bejeweled Blitz oyununda, ekstra güçleri alabilmek için gereken
altınlar, satılması yanı sıra, 24 saatlik bir güncelleme ile karşını-
za çıkan DailySpin özelliği ile çekilen kol ardından da kazanılabi-
lir. Yan yana üç değerli taşın geliş şekline göre belirli seviyelerde
bedava altınlar kazandırır bu kol. Örneğin üç sarı taşın yan yana
gelmesi 50.000 altın demek! Bu sanal slot makinesindeki kolu aşa-
ğı çekip bıraktığınızda ekrandaki üç hane dönmeye başlar ve sol
baştan olmak üzere sırayla her bir hanede bir taş sabitlenir. İlk iki
haneden sonra üçüncü yani son hane biraz daha geç sabitlenir ve
arkadan verilen ses ile de bu bekleme sürecindeki heyecan artar.
Ancak, oyunun ana ekranı karartılarak ön plana çıkartılan bu Da-
ilySpin ekranı arkasında koyu bir şekilde de olsa ana ekranın bir
görünebilirliği vardır. Ve bu az da olsa halen görünebilir olan kısım-
da (sol üst köşede) altın mevcudunuzu gösteren bar sabit şekilde
orada durmaktadır. Siz kolu daha ilk çektiğinizde (ve daha ilk hane
31
bile sabitlenmeden) kazandığınız altın o toplam mevcudun üstüne

eklenmiştir bile! Aplikasyonun bir sistem açığı belki ama o hanele-
rin dönmesi sırasındaki geçen “atıl” 3-5 saniye, tam da yerine denk
gelen güzel bir örnek…
* * *
2010 yılında Fast Company dergisi ilginç bir habere yer verdi.
Haber o kadar ilginçti ki, ertesi gün, Starbucks şirketi, tüm dünya-
da gazetelerin iş dünyası bölümünde büyük punto manşetler attı-
rıyordu. Haber, Starbucks yönetiminin kafelerine gönderdiği yeni
bir kuralla ilgiliydi. Yeni kurala göre, Starbucks, şirkette çalışan ba-
ristaların yavaşlamasını istiyordu. Bundan böyle baristalar eskisi
gibi 10-15 kahveyi arka arkaya yapabilecek bir hızda değil, yalnızca
2 kahvelik bir hızda çalışıp, her iki kahveden sonra, kahveleri yeni-
den öğütecek ve süt sürahilerini yıkayıp, temizleyeceklerdi.
Bu yeni hız tümseği operasyonunun ardındaki neden de yeni
kural kadar ilginçti. Pazarlamayla uğraşanların iyi bildiği gibi, Star-
bucks, bize kahve satmıyor... Şirket, müşterilerine kahve deneyimi
satıyor. Starbucks markalı kahve, onu devamlı tüketenler arasında
belirli bir duygu ve anlama sahip olmanın yanında, kafelerini ev ve
ofisten sonraki 3. adres olarak adlandırarak, tüketicilerin günlük
rutinleri içinde önemli bir yer ediniyor. Bu kafeler birer buluşma
noktası ve sanırım en önemlisi, Starbucks dilini konuşan herkesin,
kendi yarattığı kahve ve bardağın üzerindeki bu kahveyi yaratan ki-
şinin ismi ile oluşan sahiplenme duygusu da markanın oluşturmak
istediği kahve deneyiminin bir parçası. Eğer şimdiye kadar “Kara-
mel şuruplu duble soya macchiato” benzeri bir sipariş verdiyseniz,
Starbucks dilini konuşan bir tüketici ve size sunulan deneyimin bir
parçası haline gelmiş Starbucks tiyatrosunun baş aktörüsünüz.
Bu yeni “yavaşla” kuralından önce, Starbucks müşterileri, kafede
yaşadıkları deneyimi “sıradan” ve “averaj” olarak nitelendiriyordu.
32
Starbucks, markanın tüketicilere verdiği “kahve deneyimi” sözünü

tutmak, kuruluş amaçları olan “kahve deneyimi” hissini yeniden
yaratıp, bir fast-food şirketi olmadığını vurgulamak için, yavaşla-
mayı sürece dahil eden bir friksiyon operasyonuna geçip, barista-
lara verdikleri “yavaşla” emriyle eski kredibilitelerini ve markanın
güvenirliliğini yeniden kazanmaya çalıştı. Starbucks’ın istediği,
marka etrafındaki algıyı değiştirmekti ve kullandıkları araç ise, ke-
limenin tam anlamıyla, bir “hız tümseği” oldu.
Müşteriler üzerinde duygusal bir algı oluşturulurken, zaman
kavramı bu süreçte önemli bir yer kaplar. Çoğu zaman tasarımcı-
lar, yaratılan ürün, web sitesi ya da hizmetten olumsuz diye ad-
landırılan bütün öğeleri çıkarmak için uğraşır. Örneğin yavaş ça-
lışan cihazlar! Yavaş yüklenen web siteleri! Hizmet (mesela kahve)
alırken oluşan bekleme kuyrukları! Yavaş çalışan bir şeyin neresi
kabul edilebilir ki, değil mi? Ama unutulan şey, bazen “yavaş” adı-
nı verdiğimiz ürün ve hizmetlerin aslında müşterinin beklentisini
karşıladığı, hatta o ürüne kredibilite ve güven verdiği gerçeği! Star-
bucks bunun farkına varan markalardan sadece biriydi. Ama yalnız
değiller. Bunun farkına varan şirketlerden bir diğeri de blog yazma
platformu olan Blogger.
Eğer teknik bir deneyiminiz yoksa, kendinize ait bir blog oluş-
turmanın gerçekten zor bir şey olduğuna inanabilirsiniz. Sonucun-
da, bu işi profesyonel anlamda yapan, hayatını bu işten kazanan
insanlar var. Eğer kolay olsaydı, böyle bir iş grubuna ihtiyaç olur
muydu? En azından birçok kullanıcının aklından geçen zihinsel
model bu şekilde.
Tasarımcı Giles Colborne, bu zihinsel modele “memnuniyet
yaratmak” diyor. Eğer bir müşteri, bir hizmet konusunda belirli
bir endişe taşıyorsa ve bu endişe tamamen kullanıcıyla ilgili, yani
gerçekte olmaması gereken bir zihinsel modelse, sunulan hizmet
ve çözümler sonucu kullanıcının endişesi ortadan kalkarsa, bu du-
33
rum, o müşteri için “büyük bir memnuniyet” yaratır. Bazen bunu

başarmak yani kullanıcının sahip olduğu endişeyi yok etmek, zeki-
ce eklenmiş friksiyon sayesinde gerçekleşebilir.
Yıllar önce, Google ekibi, Blogger.com sitesinin tasarımını yeni-
leme süreci içinde kullanılabilirlik testleri yapmaya başladı. Teste
tabi tutulan kullanıcılar, bilgilerini girip, son ekranda “Blogumu
oluştur!” düğmesine basıp, bloglarının kullanıma hazır olduğunu
belirten ekranla karşılaşıyordu. Fakat kullanıcıların bu kolay, hızlı,
sürtünmesiz, pürüzsüz, kadifemsi, hiçbir kasisi olmayan deneyime
tepkileri, Google ekibinin beklediği şekilde gerçekleşmedi. Kulla-
nıcılar bloglarının kullanıma hazır olduğu ekrana bakıp, şaşkınlık
içinde sorular sormaya başladı:
“Bu kadar mı?”

“Bir hata mı oldu?”
“Bir şeyleri yanlış mı yaptım?”
Oluşturulması zor ve teknik olduğu sanılan blogların çok çabuk

oluşturulduğunu görünce, kullanıcıların kafası karışmaya başla-
mıştı. Coinstar örneği gibi, bir blogun oluşturulması için “gereken
çaba” yoktu sistem içinde. Google ekibi, müşterinin algısı ile uyuşa-
cak yeni bir deneyim oluşturmak için kolları sıvadı.
Google ekibi, son basamak yani blogun hazır olduğu kısım ile
blogun oluşturulduğu kısım arasına yeni bir ekran ekledi. Bu yeni
ekran, kullanıcı bilgilerini girip, “Blogumu oluştur!” düğmesine ba-
sıldığında ortaya çıkıyordu. Bu ekranının görevi neydi sizce? Tah-
min edebiliyor musunuz? Biz söyleyelim. Bu yeni ekranın görevi
hiçbir şey yapmaktı!
Bu yeni ekran, ünlem(!) işaretinden oluşan birkaç saniyelik kü-
çük bir video (animated GIF) oynatıyor, kullanıcıya “blogunuz oluş-
turuluyor, lütfen bekleyin” mesajını gösteriyor ve onlardan –sanki
arka planda binlerce satır kod yazılıyor, FBI’dan özel şifreler iste-
34
niyor gibi- birkaç saniye beklemelerini istiyor ve sonra “Blogunuz

oluşturuldu” ekranına kullanıcıları yolluyordu. Yani bu yeni ekra-
nın herhangi bir işlevi yoktu. Bu yeni bekleme ekranı, müşterinin
sistem konusundaki beklentileriyle eşleşen bir plasebo5 ekrandı!
İşin en ilginç yanı ise, kullanıcılar, tasarımcıların düşündüğü-
nün tersine yani en kolay, en hızlı, en sürtünmesiz, en pürüzsüz, en
kadifemsi, hiçbir hız tümseği olmayan deneyim yerine, daha uzun
süren, içinde hız tümseği bulunduran bu yeni deneyimi tercih etti.
Halbuki Google ekibi, yukarıda bahsedilen müşteri algı gerçe-
ğini Blogger.com kullanıcı testlerinden çok daha önce öğrenmişti.
Yıllar önce Google, arama motorunu ilk defa kullanıma açtığında,
ana sayfalarında yalnızca arayacağınız kelimeyi yazabileceğiniz
bir alan ve “ara” düğmesi vardı. Google ekibi, arama motorları için
kullanıcı testleri yaptığında, Google.com adresi tarayıcıya girilip
sayfa yüklendikten sonra görüldü ki, bilgisayar ekranı önünde
oturan kullanıcılar, arayacakları kelimeyi yazmak yerine, ekranın
başında, gözleri sayfaya sabit bir şekilde beklemekteydiler. Goog-
le ekibi, kullanıcılara neden arama motorunu kullanmadıklarını
sorduğunda ise, alınan cevap çok ilginçti: “Sayfanın yüklenmesini
bekliyorum!”
Kullanıcılar, diğer sitelerin tamamen yüklenip yüklenmediğini
sayfanın en sonunda çıkan “1998 (c) Telif Hakları saklıdır” yazısın-
dan anlıyordu. Google’ın ana sayfasında buna benzer bir yazı yok-
tu. O nedenle kullanıcılar Google ana sayfası tamamen yüklendiği
halde, ekran başında telif hakları yazısının çıkmasını bekliyorlardı.
Google, en basit, en pürüzsüz şekilde hazırladıkları ana sayfaya,
müşteri algısı doğrultusunda, tasarımda bir friksiyon olarak ka-
5
Plasebo etkisi, tıbbi bir terim olup, hastaların ilaç sandıkları, hiçbir etkisi olmayan şeker-
li hapları içerek tedavi gördükleri inancıyla, telkine dayalı iyileşme göstermelerini anlatan
bir kavramdır. Aslında plasebonun fiziksel anlamda tedaviye yönelik bir gücü yoktur. Sahip
olduğu tedavi gücünü tamamen hastanın verilen ilacın “işe yarayacak” ilaç olduğunu düşün-
mesinden alır.
35
bul edebilecek “telif hakları” yazısını ekledi ki bu yeni tasarım öğesi

müşterilerine sayfanın tamamen yüklendiğini işaret ediyordu.
Kredibilite kelimesi, Latin dilindeki “credo” kelimesinden türe-
miştir. Latincede credo kelimesi “inanıyorum” anlamına gelir. Yani
kredibilite dediğimiz şey, yaptığın ürün ve ortaya koyduğun hizmet
ile değil de, bu ürün ve hizmeti kullanan insanların, bu ürüne ina-
nıp inanmamasıyla ilgilidir. Kredibilite, tek başına yaratılan bir his
değildir. Birçok şeyin, bir araya gelip, iyi bir zamanlama ile yarattığı
bir algıdır. Bu algı içinde, zaman kavramı büyük bir rol oynuyor.
Eğer satın aldığımız ürün, zaman açısından algımızla örtüşmüyor-
sa, deneyim otantik değilse, bizim kendi doğamız içinde gereken
beklentileri karşılamıyorsa, bu durumda kredibilite de o kadar ek-
sik ve arkasından koşulması gereken bir sorun haline geliyor. İşte
bu anlamda, kredibilitenin arkasından koşmak yerine, aynı tem-
poyla, yavaş yavaş yanında yürümek, gelecek ile bugün arasındaki
algı sürecine hız tümseği koymak –sanılanın aksine– bizi daha da
hızlandırıyor.
36
FRİKSİYON İLE OLASI SORUNLARI ÖNLEMEK!
Rock müzik sevenler iyi bilir! 1980’li yıllarda en çok satan ve dinle-
nen metal gruplardan biri de Van Halen grubuydu. Popülerliğinin,
garip saç stilinin ve 80 milyon albümü satılmasının yanı sıra, Van
Halen grubu dünyanın her bir köşesinde konser veren bir gruptu.
Grubun, konser organizatörleri tarafından şarkıları kadar iyi bili-
nen başka bir özelliği daha vardı: organizatörlere gönderilen söz-
leşmedeki garip bir istek!
Van Halen’in sözleşmesi, grubun assolisti David Lee Roth’un
kendi sözleriyle “Çin Telefon Rehberi” kadar kalındı. Sözleşmenin
sayfaları “Sahnede, her 6 metrede bir 20 amperlik en az 15 priz olmak
zorunda” türünden teknik detaylarla doluydu ama organizatörlerin
dedikodusunu yaptıkları garip istekler bunlar değildi. Van Halen’in,
konser organizatörlerine gönderdiği sözleşmede, teknik detayların
yanında, şunlar da yazıyordu: “Kuliste, M&M’s şekerlemesi olmak
zorunda, ama kahverengi M&M’s şekerleri ayıklanmış olmalı.”
Evet... Yanlış okumadınız! Van Halen’in konser sözleşmenin
126. Maddesi, ne prizden ne de voltajdan bahsediyordu. M&M’s şe-
kerlemelerinden ve bu şekerlemelerin içinde kahverengi şekerlerin
tek tek ayıklanması gerektiğinden bahsediyordu! Tabi istek burada
bitmiyordu! Eğer, Van Halen, kuliste bulunan M&M’s şekerlemele-
ri içinde kahverengi bir M&M’s şekeri bulursa, konseri iptal etme
37
hakkına sahipti. Düşünün! Dünyanın parası harcanmış, günlerce

emek verilmiş, binlerce bilet satılmış bir konser, bir tane kahveren-
gi M&M’s yüzünden iptal edilebilecekti. Hatta grup, Amerika’nın
Colorado eyaletinin küçük bir şehrinde, sırf bu nedenle konser bile
iptal etmişti. Birçok kişi, bu isteği “en şımarık rock grubu isteği” ola-
rak isimlendirdi. Halbuki bu isteğin ardında çok önemli bir neden
vardı. Hem de çok zekice planlanmış bir neden: Friksiyon.
Van Halen, popülerliği nedeniyle, Amerika’nın her bir köşesinde
konser veriyordu ve bu konserler için 9 kamyonluk (TIR) ve birkaç
tonluk ekipman ile yola çıkıyordu. Basit gibi görünen bir konser, 9
kamyonluk ekipman, onlarca kişinin saatlerce emeği ve binlerce kü-
çük detay sonucunda ortaya çıkıyordu. Çoğu zaman büyük şehirler-
de gerçekleşiyordu bu konserler ama bazen, küçük kasabalarda da
konser verdiği oluyordu grubun. Bu küçük kasabalar, tarihlerinde
ilk kez Van Halen tarzı büyük bir prodüksiyonu ağırlıyorlardı yani, o
küçük şehirlerin alışık olduğu konserlerden daha farklı ve büyük bir
prodüksiyona sahipti bu konserler. Grup, birkaç küçük şehir konseri
sonrasında anladı ki, birçok organizatör, gönderilen teknik ve gü-
venlik kurallarını önemsemiyordu. Önemsenmeyen detaylar, çoğu
zaman bir sorun yaratmıyordu ama göz ardı edilen küçük detayların
hepsinin bir araya gelmesi, grubun hayatlarını tehlikeye sokacak ka-
dar büyük sorunlar yaratabiliyordu. Örneğin tonlarca ağırlığa sahip
ışıklandırmanın yer aldığı rayların, bu ekipmanın ağırlığını kaldıra-
cak kadar güçlü olmaması, ya da elektrik voltajının müzik aletleriyle
uyumlu olmaması sonucu çıkan kazalar gibi.
İşte bu nedenle, sırf organizatörleri yavaşlatmak; ellerindeki sı-
radan gibi görünen ama grup o dönemde çok daha farklı konserle-
re imza attığı için, sıradan bir konserin gerektirdiğinden çok daha
farklı detaylarla dolu sözleşmeye organizatörlerin tüm ilgilerini ver-
melerini sağlamak için, Van Halen, kahverengi M&M’s friksiyonunu,
teknik detayları listelediği sözleşmenin içine eklemişti. Eğer grup,
38
kuliste kahverengi M&M’s görürse, bu onların diğer teknik detayları

yeniden ve detaylı bir şekilde gözden geçirmeleri için ikazdı. Eğer or-
ganizatör, böylesine küçük bir detayı gözden kaçırdıysa, acaba, han-
gi önemli detayı yerine getirmemişti? Yani Van Halen, şımarık bir
rock grubu değildi. Haftanın hemen hemen her günü yeni bir yerde
konser veren bir grubun, her gittiği yerde, teknik detayları tek tek
kontrol etmesi imkânsızdı. Grubun, konser organizatörünün tüm
dikkatini sözleşmeye vermesini sağlayacak, sıradan görevlerle dolu
olmadığını gösterecek, onları sözleşmeyi okurken yavaşlatıp, düşün-
dürecek bir friksiyona ihtiyaç vardı ve 126. Madde yani kahverengi
M&M’s kuralı, bu türden bir friksiyondu. Kahverengi M&M’s kuralı,
hem konserin, hem grubun müzik aletlerinin hem de grubun güven-
liği için sözleşmeye bilerek eklenmiş zekice bir friksiyondu.
Buna benzer bir örneği ise 2004 yılında New York Times muhabi-
ri olarak Bağdat’a gönderilen, Alışkanlıkların Gücü kitabının yazarı
Charles Duhigg veriyor. Charles, Bağdat’ta sokaklardaki protesto
ve ayaklanmalara çözüm bulmaya çalışan bir binbaşı ile tanışıyor. O
dönemde, Bağdat’taki en büyük sorunlardan birisi de birbiri ardına
gerçekleşen sokak protestoları.
Amerikan Binbaşı, protestoların bitmesine yardımcı olmak ye-
rine odasında saatlerce Irak polisinin bir türlü baş edemediği sokak
protestolarının videosunu seyrediyor. Seyrettiği yüzlerce saatlik vi-
deo görüntüleri sayesinde, binbaşı olaylar içinde benzerlikler gör-
meye başlıyor. Olaylar hep aynı şekilde başlıyor: önce birkaç kişi
açık bir alanda toplanıyor. Birkaç saat içinde kalabalık büyümeye
başlıyor ve en sonunda, yemek satan seyyar esnaf, kalabalığı göre-
rek, yemeklerini kalabalığın orta yerinde satmaya başlıyor. Bundan
birkaç saat sonra da olaylar başlıyor, taşlar, şişeler havada uçuşma-
ya, öfkeli kalabalık etrafı yakıp yıkmaya başlıyor.
Binbaşı, Irak polis müdürünü arıyor ve ondan garip bir istekte
bulunuyor: “Meydana yemek satan hiçbir seyyar satıcı sokmayın lütfen!”
39
Birkaç gün sonra, yine aynı meydanda kalabalık toplanıyor.

Sayıları her geçen saat artıyor. Sloganlar atılıyor ama birkaç saat
sonra kalabalık, yemek bulmak için dağılıyor. Seyyar satıcı aranıyor
ama hiçbir yerde bulunamıyor. Kalabalık akşam üzeri dağıldığında
ise, insanlar bir şeyler yemek için evlerine gidiyor.
Amerikan Binbaşı, Iraklı polislerin bir türlü çözemediği sorunu ba-
sit bir şekilde çözüyor. Çözüm: rahat, elverişli, kullanışlı, pratik gibi te-
rimleri, kalabalığın sözlüğünden ve olayların gerçekleştiği ortamdan
kaldırmak, olayların içine, sorunu engelleyecek bir friksiyon eklemek
(seyyar satıcıları erişilemeyecek kadar uzaklaştırmak). Hepsi bu!
* * *
Friksiyon! Bazıları, bunu engellemek için her şeyi göze alıp, pü-
rüzsüz, dümdüz yolu tercih ederken, bazıları ise hız tümsekleriyle
dolu yolu bilerek yürüyor. Film sektörü, hız tümsekli yolu tercih
edenlerle dolu. Bir sinema filminden friksiyonu çıkarmak demek,
hikâye anlatımını yok etmek demektir; sıkıcı ve amaçsız bir sonuç
yaratır. Bildiğimiz, aklımızda yer alan bütün filmlerde, önemli bir
friksiyon vardır: zengin kız ile fakir genç; iyi adam ile kötü adam;
birbirlerini devamlı yanlış anlayan bir çift. Sinemada friksiyon, ya-
ratıcı bir araç olarak kullanılır... İnsanların ezberini bozarak, sakin
gibi görünen bir filmde, perdenin arkasından çıkan bir katil gibi,
onların belirli bir konuya dikkatlerini çekmek ve o sahneyi (ve fil-
mi) daha kolayca hatırlamalarını sağlamak için kullanılır. Yalnızca
ve sadece belirli bir şeye odaklanmış, ilgisini belirli bir açıya yoğun-
laştırmış olan izleyici, hikâyenin bütününü kaçıracağından, film sı-
kıcı ve monoton olacağından, senaristler ve yönetmenler, “yaratıcı
friksiyon” denilen yöntemi uygular. Buna psikolojide Von Restorff
Etkisi adı veriliyor.
Von Restorff Etkisi, bir liste içinde yer alan maddelerden, özgün
olanların daha kolay hatırlanabildiği tezini savunuyor. Eğer liste
40
içindeki öğelerden biri değişik renkte, ya da değişik font boyutun-

daysa veya listeye uymayan bir maddeyse, bu özgün öğe, beynimiz-
de daha kalıcı bir yer tutuyor.
Aşağıda gördüğünüz listeye birkaç saniye bakın ve daha sonra,
listeye bakmadan, liste içindeki maddeleri hatırlamaya çalısın:
- Atla
- Kes
- Koş
- Uç
- Yanartaş
- Oku
- Yap
- Yat
Birçoğumuz listede yer alan maddeler içinde “yanartaş” madde-

sini kolayca hatırlayacaktır çünkü diğer maddelerden içerik, görün-
tü ve renk olarak farklı olması, bu maddeyi daha kolay hatırlanır
hale getiriyor. Örnek, abartılı bir örnek de olsa Von Restorff Etki-
si’nin nasıl işlediğini kolayca ispatlayabiliyor.
Beynimiz, sıradan işleri yerine getirme konusunda çok başarılı fa-
kat yaptığımız sıradan işler sırasında, herhangi bir değişiklik, ya da
sıra dışı bir şey ortaya çıktığında, ya beynimiz bu sıra dışı öğeyi, odak-
landığı sıradan görevler yüzünden tamamen ihmal ediyor ya da sıra-
dan görevler için ortaya koyduğu aynı dikkat ve özeni göstermiyor.
Bir göreve karşı yoğun odak, insanları bu görev içindeki deği-
şikliklere karşı kör ediyor. Bunun en çarpıcı örneğini, Christopher
Chabris ve Daniel Simons, Görünmez Goril kitabında paylaşıyor.
Chabris ve Simons’un oluşturduğu ve bir internet mimi haline ge-
len videoda6, basketbol oynayan birkaç kişiden oluşan iki takım
görünüyor. Takımlardan biri beyaz forma, diğeri ise siyah forma
6
“Farkındalık Testi” adlı bu videoyu http://tiny.cc/friksiyon/ adresinden seyredebilirsiniz
41
giyiyor. Videoda, izleyenlere, beyaz takımın basketbol topunu kaç

defa el değiştirdiği soruluyor. İzleyiciden istenen, hem takibi zor
hem de dikkat gerektiren bir şey. Videonun ortalarına doğru, goril
kostümü giymiş bir kadın, sağ taraftan görüntüye girip, basket-
bol topu çeviren takımlar arasından yavaşça geçerek, sol taraftan
çıkıyor. Goril kostümü giymiş bu kadın, yaklaşık 15 saniye süren
video içinde 9 saniye kalıyor. Deney sırasında binlerce kişi bu vide-
oyu seyrediyor ve izleyenlerin yarısı goril kostümlü kadının farkı-
na bile varmıyor. Tamamen gözden kaçırıyorlar. Görevin, bir sayı
sayma işlemi olması ve izleyicilerden yalnızca beyaz takımın takip
edilmesi istenmesi, goril gibi tamamen garip, videoya ait olmayan
bir görüntüye karşı insanları kör edebiliyor. Eğer video yavaşla-
tılırsa, ya da gorilin girdiği anda video durdurulursa, yani topun
el değiştirmesini sayma gibi sıradan bir görev sırasında, izleyici
yavaşlatılırsa, o zaman izleyiciler videoda bir gorilin olduğunu gö-
rebiliyor. Görünmez Goril deneyi bize gösteriyor ki eğer yapılması
gereken yeni bir şeyler istiyorsak, öncellikle sıradan işlerle meşgul
olan beynimizi yavaşlatıp, bu yeni göreve ilgiyi yoğunlaştırmamız
gerekiyor.
* * *
Bir gün ben (@yigitak), Belgelerde Güvenlik ve Sahtecilik eğiti-

mindeydim. Grafoloji ve Sahtecilik Uzmanı olan eğitmenim, eği-
timin sonlarına doğru katılanların kimliklerini görmek istedi. Bir-
çok kişi, cüzdanlarında taşıdıkları sürücü belgelerini verdi. 1. Sınıf
Emniyet Amiri olan eğitmen, kimliklere hızlıca baktıktan sonra
katılan öğrencilerden birine sürücü belgesini nereden, ne zaman,
nasıl aldığı gibi soruları seri halde sorduğunda, öğrenci ciddi an-
lamda gerilmişti. Eğitmen öğrenciye, kimliğin bugün kendinde ka-
lacağını, birkaç gün içerisinde kimliği kendisine geri ulaştıracağını
söyledi! Öğrencinin artan gerginliği ardından da açık bir şekilde
42
kimliğinin sahte olduğunu söyledi. Öğrenci, kıpkırmızı bir suratla

yeminler ederek sahte olmadığını söylerken, eğitmen yerini emni-
yet amirine bırakmıştı bile. Bakacağız dedi ve çıktı. İki gün sonra
geldiğinde ehliyetin sahte nitelikte ama sahte olmadığını şu şe-
kilde izah etti: “Ehliyet üzerindeki damgada yer alan iç işleri yazısı
İÇ İSLERİ şeklindedir. Eğer İÇ İŞLERİ şeklinde “ş” ile basılmış damga
var ise kimlik sahtedir. Bu yüzden ehliyetine ilk baktığım anda sahte
olduğunu anladım. Çünkü senin kimliğindeki damgada İÇ İŞLERİ bas-
kısı yer alıyordu. O yüzden kimliğini alıp araştırdım. Söylediğin kurs,
ehliyeti teslim aldığını söylediğin Trafik Şube, seri numarası hepsi doğ-
ruydu. Ancak, damga sahte! Trafik Şubede çalışan bir memur soğuk
damga makinesini kaybetmiş ancak maliyeti ve de özellikle sorumlulu-
ğu yüksek olduğundan kimseye söylemeden bir demirciye gidip aynı so-
ğuk damga makinesinden döktürmüş. Fakat sizin gibi onun da bu “ş/s”
hatasını bilmeyişi onu ele verdi.”
Eğer nüfus cüzdanınız yakınlarınızdaysa çıkarıp sol üst köşede
yer alan Türk Bayrağının altında üç sıra şeklinde yer alan TÜRKİYE
CUMHURİYETİ yazılarına bakın. Üçüncü satırın sonundaki TÜRKİ-
YE yazısı kesiktir. İkinci satırın sonundaki CUMHURİYETİ yazısının
U harfinin altına dikkatlice bakarsanız, küçük bir kırmızı nokta gör-
meniz lazım. Her ikisi veya herhangi biri farklıysa ya da yoksa, eliniz-
deki kimliğin sahte olma ihtimali çok yüksek! Madeni ufaklık ve hatı-
ra para, Cumhuriyet altın sikkeleri ile Cumhuriyet ziynet altınlarının
basımı, resmi mühürlerin, madalyon, madalya ve nişanların üretimi,
her çeşit vize ve harç pulları ile değerli kâğıtların basımı görevini üst-
lenen Darphane’nin hâkimiyetindeki bu kıymetlerin standart basım-
larında ve basım makinelerinde bu ve benzeri birçok “hata” vardır.
Bunların (hemen) hiçbiri bilerek yapılmış hatalar değildir ancak bile-
rek düzeltilmemesi istenen hatalardır. Bu hatalar/kusurlar (friksiyon-
lar) başta kamu otoritesi olmak üzere iyi niyetlilerin kötü niyetlilere
karşı aldıkları pratik ve değerli önlemlerdir. Drew Barrymore’un da
dediği gibi: “Her şey mükemmel görünüyorsa daha fazla endişelenmeli-
43
sin.” Doğal akış içerisinde her zaman bir kusur vardır ya da akışı doğal
kılan içindeki kusurlardır. Kusursuz bir iş çıkarma derdindeki sahte-
cilik peşinde koşanların asıl kusuru tam da budur!
Günlük hayatımızın her yanı bizi uyaran levhalarla çevrilidir.
Önlem almamız için bizi uyaran ikazlar:
Azami Hız 90 Km!

Lütfen Yaya Alt Geçidini Kullanın!
Sigara sağlığa zararlıdır!
Baretsiz Çalışma!
ve daha yüzlercesi… Ancak sürekli iletilen ve her an maruz

kaldığımız bu uyarıcılara karşı adaptasyon sağlamış durumdayız.
Kayıtsızız; hatta çoğu zaman görmüyoruz, duymuyoruz bile. Artık
birçoğu yalnızca orada olmak zorunda olduğu için, sadece olmuş
olmak için oradalar. Ya da yalnızca bazılarının üzerindeki sorum-
luluğu atmak için uyum gösterdiği gelenekler onlar. Sürtünme
özelliğini kaybetmiş friksiyon örneği her biri! Bu nedenle gerçek
bir önlem alma derdinde olanlar bu tip friksiyonların gücünü artır-
mak için artık daha yaratıcı olmayı, çarpıcı olmayı deniyor. Örne-
ğin araç park yerlerinde “yalnızca engelli araçları içindir” tabelaları
yerine, altında “yerimi alıyorsan engelimi de al” notunu iliştirdikleri
levhalar kullanıyorlar. Gerçeğin değil, algının üzerine yoğunlaşı-
yorlar. Mesela, Bangladeş’in başkenti Dakka’daki erkeklerin sokağa
işeme alışkanlıklarını değiştirebilmek için Bangladeş Diyanet İşleri
Bakanlığı ile Grey Bangladeş işbirliği ile yapılan çalışma mükemmel
bir örnek bu duruma. Yüzde 90’ı Müslüman olan ülkenin kutsal
(gördüğü) değerlere olan (sorgusuz) saygısının gücünden yararlan-
mak istiyorlar. Normalde Sanskritçe olarak şehrin duvarlarını zaten
kaplamış olan “buraya işeme” uyarılarını Sanskritçe yerine Arapça
yazıyorlar. İşemek üzere duvara yönelen erkeklerin Kuran’dan bir
44
ayet sandığı7 Arapça yazıyı görmesi ile toparlanıp hemen oradan

uzaklaşmaları görülmeye8 değer!
* * *
Friksiyon, sorunların oluşmadan önlenmesi konusunda, e-ti-

caret içinde de önemli bir araç. Google’da çalışan biri, bizimle çok
ilginç bir hikâyesini paylaştı. Bir gün, ondan, 5 basamaklı e-tica-
ret alışveriş sürecini, bir adımlık bir deneyim haline getirmesi is-
teniyor. 5 adımlık bir sürecin, günümüz interneti içinde gereksiz
olduğunu düşündüğü için, bu görevi kabul edip, kendi deyimiyle,
“harikulade” yeni bir satın alma ve ödeme deneyimi yaratıyor. Bize
anlattığı kadarıyla bu yeni deneyim “son teknoloji” denilebilecek
özelliklerle doluymuş: ileri teknoloji hata denetimine sahip; sepe-
tinize offline bile erişip, değişiklik yapabileceğiniz; size ürün tavsi-
yesinde bulunan; kredi kartı ve adres bilgilerini çok akıllı bir şekilde
yöneten yepyeni, tek hamlelik bir e-ticaret ve ödeme süreci. Gören
herkes bayılmış bu yeni alışveriş sepetine... Bu yeni deneyimin,
eskisini rafa kaldıracağı inancı çok yüksekmiş ekip içinde. Ta ki,
kullanıcı testleri yapılana kadar. Bu “son ve ileri teknoloji” ürünü
alışveriş sepeti, kullanıcı testlerinde inanılmaz kötü sonuçlar ver-
miş. Tek kelime ile fiyasko! Test edilen kullanıcılar, 5 adımlık öde-
me sürecini, 1 adımlık olana tercih etmişler. Nedeni: kullanıcılar, 5
adımlık süreci daha güvenli bulmuş. 5 adımın oluşturduğu friksi-
yon, insanlarda çok daha fazla güven yaratmış. İnsan doğası işte!
Aklınıza geleni tahmin ediyorum! Peki o zaman, neden Amazon
1-tıklamalı ödeme işlevine sahip? Haklısınız. Bu fonksiyonu kullanı-
7
Bu algı değiştirmeye yönelik kampanya, üniversite yıllarında servis otobüsünün ön camına
astığı Arapça bir yazıya bakıp, servis otobüsünü çalıştırmadan önce dua eden servis şoförümü
hatırlattı. Ayni üniversiteye giden Ürdünlü bir arkadaşım, camdaki yazının kutsal bir yazı de-
ğil, “Al Delail Hurmaları – Suudi Arabistan” yazdığını bize söylediğinde çok gülmüştük.
8
“Language Matters – Ministry Of Religious Affairs” adlı videoyu ve Bangladeşli erkekler-
deki yarattığı değişimi, korkuyu ve etkiyi http://tiny.cc/puruz/ adresinden izleyebilirsiniz.
45
lır hale getirdiğinizde9, Amazon web sitesinde, 1-tıklama ile istedi-

ğiniz herhangi bir ürünü satın almanız mümkün. Gerçekten herkes
için satın alma sürecini kolaylaştıran bir özellik. Sepete bir ürün
ekliyor, bu düğmeye basıp, ürünü satın alıyorsunuz. Düşünmenize,
bir şeyler yazmanıza, kredi kartı ve adres bilgisi girmenize gerek
kalmadan. Gerçekten iyi işleyen bir özellik, ta ki işlemeyene ka-
dar. Bu özelliğin, size sorun çıkarması çok kolay. Zaten bu nedenle
Amazon, geleneksel alışveriş sürecini 1-tıklama ile değiştirmiyor.
Ne gibi sorunlar çıkabilir? Örneğin:
“Ben aslında o ürünü almayacaktım. Diğer bir başka ürün ile
karşılaştırıyordum”
“Kullanmak istediğim kredi kartı, 1-tıklama ile kullandığım
karttan farklı aslında”
“Ben, o eski adreste oturmuyorum artık.”
“Ben bu ürünün beyaz rengini mi satın aldım?”
Amazon, yukarıda saydığım türden sorunları çok iyi biliyor ve
o nedenle biraz önce satın alma emri verdiğiniz ürünü iptal etmek
için size bir dolu seçenek sunuyor:
- Ürünü yanlışlıkla aldım

- Başka bir ürünle değiştirmek istiyorum
- Kargo ücreti çok yüksek
- Ürünün fiyatı yüksek
- Başka bir yerde bu ürün daha ucuz
- Teslimat adresi yanlış
- Teslimat süresini değiştirmek istiyorum
- Fatura adresim yanlış
- Ödeme seklini değiştirmek istiyorum
- Başka bir kredi kartı kullanmak istiyorum
- Diğer
9
Amazon 1-tıklama özelliğinin hesap ayarlarınızda varsayılan durumu kapalı bir fonksiyon.
Bu özelliği kullanmak için hesap ayarlarına girip varsayılan durumu açık hale getirmeniz
gerekiyor
46
Etkili ve hızlı, her zaman verimli ve daha iyi anlamına gelmiyor.

Eğer bu metot çok iyi çalışaydı; hızlı ödeme, herkese uyan bir model
olsaydı, Amazon ne yukarıda gördüğünüz iptal seçeneklerini size
verirdi, ne de bu özellik, ayarlar kısmında, varsayılan olarak kapalı
olurdu. Bizler, e-ticaret süreci içinde friksiyon istiyoruz. Bu bizim,
hatta yapmamıza engel olduğu gibi, aynı zamanda güven kavramını
da beraberinde getiriyor.
Önemli bir işlem sırasında, attığımız her adımda karşılaştığımız
küçük hız tümsekleri, bizim hata yapmamızı önleyip, içinde bulun-
duğumuz işlemi yeniden sorgulamamızı sağlıyor. Bu bir e-ticaret
sürecinde doğru ürünü almak anlamına gelirken, başka bir iş ko-
lunda, hayatımızı kurtarabiliyor.
* * *
Atul Gawande, Boston’da görev yapan bir cerrah. 2009 yılında,

mesleğiyle ilgili tespitlerini, sorunları ve bu sorunlara karşı ürettiği
çözümleri paylaştığı Checklist Manifesto isimli bir kitap yayınladı.
Bu kitap içindeki en çarpıcı ve en çok konuşulan bilgi, Amerika’da
her yıl, önlenebilir hata ve ameliyat sonrası oluşan enfeksiyon ne-
deniyle 150 bin kişinin öldüğü gerçeğiydi.
Doktor Gawande, bu tahlisiz gerçeği değiştirmek istedi. Bunu
yapabilmek için, yüksek-risk ile çalışan diğer mesleklerin, bu tip
hataları nasıl önlediğini araştırmaya başladı. Bu mesleklerden biri
de pilotlardı. Pilotlar, önlenebilir hataları tekrarlamamak ve pilot
hatası olarak adlandırılabilecek kazaları azaltmak için, 1930’dan
bu yana, kontrol listesi (checklist) kullanıyordu. Gawande, bu fikri
beğendi ve hastanelerde, özellikle ameliyathanelerde kullanılması
amacıyla bir kontrol listesi hazırladı. Topu topu 90 saniyelik bir za-
man alan bu kontrol listesi, üç kısımdan oluşuyordu: anestezi önce-
si, ameliyat başlamadan önce ve sonrası, hasta ameliyathaneyi terk
etmeden önce.
47
Her bölümde yer alan kontrol liste soruları, gayet basitti: Dok-
tor elini yıkadı mı? Ameliyathanedekiler kim? Doğru hastayı, doğru
kısmı mı ameliyat ediyoruz? Hastaya antibiyotik verildi mi? Ameli-
yata başlamadan önce sayılan aletler, ameliyat sonrası sayımla aynı
mı? türünden kısa ve net sorular.
Yılda 150 bin kişinin, önlenebilir hatalar sonucu öldüğü gerçe-
ğini, mantık ile birleştirildiğinde kimsenin itiraz edemeyeceği bu
kontrol listesi, cerrahlarla ilk defa tanıştırıldığında kabul görmedi.
Cerrahlar, bu listenin hâlihazırda stresli olan mesleklerinde gerek-
siz bir friksiyon olduğunu ve onları yavaşlattığını belirttiler, Dok-
tor Gawande’ye.
Bütün cerrahlar aynı tepkiyi vermedi. Bu listeyi, günlük rutini
içine koyan cerrahlar ve hastaneler, ilginç bir sonuç ile karşılaştılar.
Bu listeyi uygulamayan hastanelerde, ameliyatla ilgili ve önlenebi-
lir hata sonucu ortaya çıkan ölümlerde yüzde 80 azalma oldu. Bu,
binlerce kişinin hayatını kurtarmak anlamına geliyordu.
Doktor Atul Gawande, bu listeyi gereksiz friksiyon olarak adlan-
dıran cerrahlara, bu listeyi denemeleri için tek bir soru sordu: “Eğer
yarın hasta olup, ameliyat olmanız gerekse, sizi ameliyat edecek cer-
rahın, böylesine bir kontrol listesi kullanmasını ister miydiniz?”
Gelen cevap, yüzde 95 oranla evet idi.
SSCB’nin, Doğu Bloku’nun ve komünizm tehdidinin özellikle
ABD’de ateşli bir şekilde tartışılan politik bir konu olduğu, nükleer
tehlikenin hemen hemen her yerde konuşulduğu dönemde, Rusya’da
nükleer silahı ateşleyebilecek mekanizma bir düğme olarak değil, bir
tabanca kabzası gibi tasarlanmıştı. Bu ateşleyici mekanizmanın tasa-
rımcısı, basit, kullanımı kolay, pürüzsüz ve UX kurallarını birebir ta-
kip eden bir kırmızı düğme tasarlayabilirdi. Fakat o, son kullanıcının,
düğmeye basmadan önce biraz sonra dünyada olacakları hayal ede-
bileceği, pürüzlü, kullanımı zor bir yol seçti! Neden? Çünkü tasarım-
cının yaptığı işi yalnızca ürün tasarımı değil, ayrıca felsefi bir meslek
48
olarak görmesi… Tasarımın dışına çıkıp, yarattığı ürünün kullanım

şeklinin arayüzden ibaret değil, ayrıca insanların duygularıyla da iliş-
ki içinde olan bir kavram olduğunu bilmesi. Bir bakıma Yin içinde
Yang yaratması… Kolayın içine, küçücük bir zor ilave etmesi.
Çin felsefesinde sıkça kullanılan bir semboldür Yin/Yang sem-
bolü. Bu sembol, hayatın birbirine zıt kuvvetlerini temsil eder.
Birbirinden bağımsız gibi görünen olayların aslında birbiriyle sıkı
sıkıya bağlı ve aynı zamanda bağımsız olduğunun bir göstergesidir.
Siyah kısım Yin yani uysal kısmı, beyaz ise Yang, yani zor olan kıs-
mı temsil eder. Hayatın çifteliğini hatırlatır bize. Gece, gündüzsüz
olmaz, kış, yazsız; kötülük olmadan iyiyi anlayamayız ve güç, zayıf-
lığın ikiz kardeşidir.
Eğer bu sembole yakından bakarsanız, ilginç bir ayrıntıyı görür-
sünüz. Beyaz kısmın içinde küçücük bir siyah ve siyah kısmın için-
de, küçücük bir beyaz nokta vardır. Yani her Yin içinde bir Yang ve
her Yang içinde bir Yin bulunur. Her zorluğun içinde bir kolaylık,
her pürüzsüzün içinde, küçük bir kum tanesi vardır. İşte bu sembol,
asırlardır bizim gözümüzün önünde duran bir bilgelik kırıntısıdır.
Yin Yang, başka bir Uzakdoğu sanatının da ilham kaynağıdır.
Pazarlama diline de giren Judo Stratejisi de böylesine bir düşünce-
nin ürünüdür. Judo, Japoncada “uysal yol” anlamına gelir. Judo,
diğer dövüş sanatlarının aksine, güç, hız, kuvvet kullanmaz. Raki-
bin hızını ve kuvvetini kullanarak, yapılan atağı, hız kesici ile kar-
şılayıp, rakibin gücünü ve hızını kullanarak, tehlikeyi zararsız hale
getirmeye çalışır.
Hızlı ve öfkeli dünyamızda yavaşlayarak, bize yöneltilen hızı ve
gücü, önlem almak için yarattığımız friksiyonlarla karşılamak da
çok farklı değil aslında. Friksiyon, pürüzsüz ve hızlı hayatımızın
önemli bir parçası. Bizi yavaşlatırken düşündüren güçlü bir araç;
hızlı yol alırken hata yapmamızı önleyen bir engelleyici; hızlı ve öf-
keli hayatımız içinde bir Yin ve Yang’dır.
49
FRİKSİYON İLE ZAMAN VE BAŞARMA ALGISINI
DEĞİŞTİRMEK
Clairol, 1970’lerde, kadınların duş sırasında kullanabileceği yepye-

ni bir ürünü pazara sundu: saç kremi. O zamana kadar, saç bakımı
için kullanılan krem, kadınların yalnızca kuaför salonlarından te-
min edebilecekleri bir üründü. Kadınlar, kremli saçları duş başlığı
içinde, kuaförlerde, kremin etkisini göstermesi için yarım saat bek-
lerlerdi. Peki Clairol ne yaptı yeni saç kremini satışa çıkardığında?
Krem kutusunun üzerine kullanma şeklini yazdı:
1- Kremi saçınıza ovarak yayın.

2- 30 dakika bekleyin.
3- Durulayın.
2. adım içinde yer alan 30 dakika bekle kuralı şans eseri orta-
ya çıkmış bir süre değil. Kullanım kılavuzu içinde verilen bu süre,
saç kremini yalnızca kuaförlerde kullanan kadınların deneyimine,
algısına uygun bir süre. İşin gerçeği, Clairol’un ürettiği saç kremi,
yalnızca 3 dakika içinde gerekli etkiyi gösteriyordu. Yani, geri kalan
27 dakika hiçbir şeyi değiştirmiyordu. Peki ürüne “gereksiz” olarak
eklediği bu friksiyonu, yani gereksiz 27 dakika gibi önemli bir bilgi-
yi müşterileriyle neden paylaşmadı Clairol? Çünkü kadınların, şim-
diye kadar, saç kremine olan güveni, kuaförde yaşadıkları deneyim
51
(30 dakikalık) sonucunda, bir şeyin etkili olması için, bir müddet
emek verilmesi gerektiği inancı, Clairol’u, bu saç kremini 3 dakika
olarak sunduğunda yok olacaktı… Başarılı olmayacaktı ve kadınlara
otantik gelmeyecekti. Clairol, ürün içine zekice eklediği 30 dakika-
lık hız tümseği ile, normalde bu hizmeti daha pahalıya alabilece-
ği inancına sahip müşterilerinin, profesyonel bir yardım almadan
kendi kendilerine bir şeyleri başardıkları hissini verdi.
“Teknolojinin hızına yetişmek mümkün değil”
Bugünün dillere pelesenk tespitlerinden biri bu. Dünyaya hızlı sı-
fatını kazandıran en önemli temsilciler de, tespitin içerisinde ismi ge-
çen, teknoloji şirketleri. Mesela Apple birçok farklı Dünyanın En De-
ğerli Markaları listelerinde zirvelerde esen bir marka. Oysa Apple ta-
rafından üretilen yeni bir ürün/modelin üretim ile dağıtım süreci bir
dönem dizisi uzunluğunda gerçekleşiyor! Daha iPhone5 satışları güm-
bür gümbür devam ederken iPhone6 dedikoduları yayılmaya başlıyor:
Daha büyük olacak ama daha ince, pil ömrü daha uzun, hafıza daha geniş.
Aylar sonra “üretimde sona yaklaşıldı haberleri”, derken lansman
gününün ilanı: Tarihler Ağustos 2014 ve manşetlerde “müjde iPho-
ne6’nın lansman tarihi kesinleşti: 9 Eylül’de lansman, ardından ön
siparişler…” 9 Eylül’deki lansmanda da 16 Eylül tarihi: iPhone6 piya-
salara sürülüyor. Ardından dünyanın diğer köşelerine yayılma tarihi.
İlk parti maalesef sınırlı sayıda! Öyle her isteyene, her ödeyene nasip
olacak bir şey değil!
iPhone6 öncelikle yalnızca “hak edenlerin”. Sonrasını malum;
Apple Store’lar önünde karneyle ekmek satılan günlere parmak
ısırtan kuyruklar… Belki günler sonra daha uygun bedellerle, daha
zahmetsiz emeklerle elde edebilecek olmasına rağmen iPhone6’nın
o gün elde edilme başarısı antik çağın olimpiyat madalyaları değe-
rinde!
Apple’ın geliştirmeleri aylarca sonuçlandıramama ve ilk partiye
yeterince ürün yetiştirememe kabiliyeti! Neredeyse tüm ürünlerin-
52
FRİKSİYON İLE ZAMAN VE BAŞARMA ALGISINI DEĞİŞTİRMEK
de işe yarayan bir engel. Ürününe kalite, müşterisine başarı atfeden

engel! Markasına en değerli rozetini kazandıran engel!
Başarma duygusu, herkesin kendini iyi ve özel hissettiği bir duy-
gudur. Ve bunun için aslında her zaman ortada belirgin bir başarı
olması da gerekmez. Başardığını hissettirmek, o güzel hissi yaşat-
mak için yeterlidir. Bunu, bazen gerçekte süreci hiç değiştirmeye-
rek ve hatta daha olumsuz hale getirerek sağlayabilmek bile müm-
kün. Yeter ki kötü hissettiren durumlardaki gerçeğin değil, algının
farkına varabilsin tüketiciler! Ya da neyin iyi hissettireceğinin!
* * *
Kötü kokuları yok eden Febreze spreyini Kuzey Amerika’da he-

men hemen her evde bulmak (koklamak) mümkün. Günümüzde
çok popüler olmasına rağmen, Febreze üreticisi Procter and Gamb-
le, ürünü piyasaya sunduğunda, beklediği ilgiyi pazarda bulama-
mıştı. Hikâyeyi, Charles Duhigg, Alışkanlıkların Gücü kitabında ha-
rika bir şekilde anlatıyor.
Febreze, kategori yaratıcısı bir ürün; yani Febreze’den önce, pi-
yasada buna benzer hiçbir ürün yoktu. Evinizdeki sigara, evcil hay-
van ve buna benzer kötü kokuları birkaç saniyede yok eden, şimdiye
kadar örneği olmayan harika bir ürün. Fakat işin aslı, bu problem
(kötü kokular), üst düzey yöneticilerin toplantı odasında yaratığı
yapay bir problemdi. Nedeni ise, bizim “kötü koku” dediğimiz şey-
ler, evlerinde bu kokuya sahip insanlar tarafından “problem” ola-
rak nitelendirilmiyordu. Yani, onlar bu kokuya (evcil hayvan, sigara
vb.) alışık olduklarından, böyle bir probleme sahip olduklarını da
bilmiyorlardı. Kısaca, Febreze ortada olmayan bir probleme, harika
bir çözümdü!
P&G, Febreze’yi, 90’lı yılların ortalarında, evcil hayvan sahiple-
rine pazarlamaya başladı reklamlarında... ve Johnson & Johnson
yöneticilerinin alkolsüz antiseptik kremi lansmanında yaptığı gibi,
53
P&G de koltuklarına geri yaslanıp, herkesin marketlere koşmasını

bekledi. Fakat satışlar beklenildiği gibi gerçekleşmedi. Çok bariz bir
“problemi” çözen, araştırması ve pazarlaması için milyonlarca dolar
harcanan bu ürünün markette popüler olmaması, P&G şirketi için
şaşırılacak bir olaydı.
P&G piyasadaki bu garip tüketici davranışı üzerine araştırmaya
yapmaya başladı. Kısa zamanda gördüler ki, bu ürünü yanlış tüketi-
ciye pazarlıyorlardı. Febreze’yi kullanan kişiler, evcil hayvan sahibi
ya da sigara içen kişiler değil, temizliği seven ev hanımlarıydı. On-
lar, evlerindeki herhangi bir odayı temizledikten sonra, odaya Feb-
reze sıkıp, diğer odayı temizlemeye başlıyorlardı. Temizlenmiş oda-
daki hoş koku, onlar için bir ödüldü. Febreze kullanan tüketicilerin
izlediği üç şey vardı: kirli ve dağınık oda (ipucu), temizlik (rutin),
temizlik sonrası Febreze sıkmak (başarının ödülü). Febreze, hızlı ve
kolay bir temizlik ürünü değil, Febreze’siz temizlenmiş bir odanın
keyfini hissetmek için, başarı duygusunu hissetmek isteyen tüketi-
ciler tarafından kullanılan bir hız kesiciydi. Dur! Ve çiçekleri kokla!
P&G, 1998’de Febreze pazarlama metodunu değiştirdi. Febre-
ze’yi, temizliğe alternatif ya da yeni temizlik metodu olarak pazar-
lamak yerine, temizliğin bir ödülü olarak pazarlamaya başladı. İki
ayda satışlar ikiye katlandı ve kısa zamanda, yarattıkları kategori-
nin en iyi bilinen ve en çok satan ürünü haline geldi.
Gerçekler üzerinde pek de bir değişiklik yapmayarak, tüketici algı-
sı üzerinde yaratılabilecek mükemmel dönüşümleri Houston Havali-
manı’nda yaşananlarla biraz daha anlamlı kılmak mümkün. Houston
Havalimanı’nın müşterilerinden sürekli aldığı bir şikâyet vardı: bagaj
bekleme süresi. Yolcular uçaktan iniyor ve uzun bir müddet bagajla-
rın gelmesini bekliyorlardı. Bu sorunu çözmek ve müşterilerini mut-
lu etmek isteyen yetkililer, bagaj yükleyicilerinin sayısını artırarak
bagaj bekleme süresini -sektörün çok altı bir süre olan, 8 dakikaya
düşürdüler. Ancak şikâyetler bitmedi! Sorunu daha detaylı incele-
54
meleri ardından varılan sonuç, yolcuların uçaktan inip bagaj teslim

noktasına 1 dakikada vardıklarını, dolayısıyla bagajlarını teslim ala-
bilmek için 7 dakika orada beklemek zorunda kaldıklarıydı. Uçaktan
inip 1 dakikada varılabilecek bir alanda 7 dakika beklemenin rahatsız
hissettirdiğine olan inançları, geliş kapılarını bagaj teslim alanından
uzak bir noktaya taşınmasına motive etti. Artık uçaktan indiğinde 7
dakikada bagaj teslim alanına ulaşabilen yolcuların şikâyetleri de son
bulmuş oldu. 8 dakikalık sürecin 7 dakikalık bekleme anı, 1 dakikaya
düşmüştü çünkü 7 dakikalık (sözde) tasarruf, yürüme eylemine ak-
tarılmıştı. Houston Havalimanı’nın bu yeni yürüme koridoru duvarı-
na “Hareket Berekettir” tabelası asılsa hiç de fena durmaz!
Hurafelerle savaşan Yalansavar.org’un yazarlarından Tuğsan’ın
“Siz Hangi Balıksınız?” başlıklı yazısında paylaştığı deneyimi, başa-
rıya olan açlık ve sevdamızın insanı tarih boyunca düşürdüğü zor
durumların bugünün dünyasının payına düşenlerinden birine gü-
zel bir örnek sunuyor. Facebook duvarında gezinirken, arkadaşının
Almanya vatandaşlık testini %90 başarı ile tamamlamış olması
dikkatini çekiyor Tuğsan’ın. Almanya bayrağı ile duvarda yer alan
bu haber, arkadaşının başarısını paylaşması yanı sıra aynı zamanda
meydan da okuyor; “Sen de geçebilir misin?” kışkırtmasının hemen
altında da “Başla” düğmesi yer alıyor. Beş dakika içerisinde testi
yüzde 90 başarı ile tamamlamasının ardından Facebook’taki 900
arkadaşı ile bu başarısını paylaşma ihtiyacı (aynen arkadaşı gibi)
duyan Tuğsan, paylaşımı yapıyor yapmasına ama içinde de bir kuş-
ku yer etmiyor değil! Bu kuşku beynini kemiriyor olacak ki, işyerin-
de yaptığı bu testi eve varır varmaz tekrarlıyor. Yalnız bu sefer doğ-
ru cevabından emin olduğu sorulara bilerek yanlış cevap vererek
tamamlıyor testi. Ve bingo: Test tamamlandığında ekranda testin
yüzde 100 başarı ile tamamlandığı mesajını görüyor!
Hepsi yukarıdaki örnekteki gibi aldatıcı olmasa da, site trafiği
çekmek için sosyal medya hesaplarında, gezindiğimiz birçok site-
55
de bizi test etmek için hazır birçok teklifle karşılaşıyoruz. Hepi-

mizin başarı peşinde olduğunu bilenlerin bizi kendilerine çekmek
için eklediği testler bunlar... Yolda yürürken biri bizi çevirip “Al bu
100 Lirayı” dese, sanırım hiçbirimiz teşekkür edip parayı cebimize
koyup yolumuza devam etmeyiz. Bir nedeni, hak edecek bir başa-
rımız olması gerekir! Bu yüzdendir ki, internetin daha ilk palaz-
lanma zamanlarında “tebrikler 100 Lirayı kazandınız” tadındaki
banner’ları zamanla yerini “aşağıdaki sorunun doğru cevabını bil,
sen de kazan” banner’larına bıraktı. Amacını bilsek dahi bu testler-
den uzak durmakta zorlanırız. Dünyanın en büyük profesyonel ağı
Linkedin’in altında yüzlerce yorumla büyüyen paylaşımlarının zekâ
soruları olması az çok bu friksiyonun çekim şiddetini gösteriyor.
Direkt sorularla alınamayacak cevapları bizlerden almaya, bir ma-
kaleyi ne kadar iyi anladığımızı ve dolayısıyla yazıyı daha dikkatli
okumamızı sağlayanlarına kadar birçok amaçla bu testler/friksi-
yonlar artık hayatımızın her yerinde.
* * *
Her ürünün çok hızlı bir şekilde piyasaya çıktığı, hemen hemen
her servisin birbirinin benzeri bir hale geldiği yerde, ürün ile müş-
teri arasında “hemen erişilirlik” modeli değil de hız kesici bir araç
olarak “kişiselleştirme” daha güzel sonuçlar çıkarıyor… Hem dene-
yim hem de şirketin başarısı konusunda.
Henry Ford’un araba satarken “Siyah olduğu sürece her renge
sahip olabilirsiniz” ile başlayan hızlı üretim yarışı, şimdi yerini ya-
vaş ve friksiyon dolu ama doyurucu ve anlamlı örneklere bırakıyor.
Levis’in terziye vereceğiniz özel siparişi gibi kişiselleştirebileceği-
niz “Personal Pair” ismini verdiği kot pantolon siparişinden tutun
da Nike’ın sunduğu Nike ID isimli, bir mağazadan hemen alabile-
ceğiniz bir ayakkabı değil de, web sitesinden istediğiniz gibi kişisel-
leştirip, teslimat için birkaç hafta beklemeniz gereken ayakkabılara
56
kadar, şirketler müşterilerine zaman ve başarı kavramlarını yarat-

tıkları hız kesicilerle sunuyor. Bu tip örnekleri çoğaltmak mümkün.
BMW Mini’nin “Custom Car”, Coca-Cola’nın “Coke Freestyle” ma-
kineleri, Burberry’nin “Bespoke” programı, hatta McDonald’s’ın
“Görme Koleksiyonu” restoranları. Fakat benim en beğendiğim
örnek, sattığı ürünün yaratılma nedenine tamamen zıt amaçlı ku-
rulan MyMuesli.com şirketi.
My Muesli şirketi, sabahları hazırlaması uzun süren normal bir
kahvaltıya alternatif olarak tasarlanmış10, “hızlı”, “hemen”, “anın-
da tatmin” duyguları uyandıran kahvaltılık gevrek alabileceğiniz bir
web sitesine sahip. Benzer diğer sitelerden farkı ise, bu sitede yüz-
lerce değişik organik gevrek ve bu gevreklere karıştırabileceğiniz
100’e yakın değişik malzemenin olması. Birbiriyle karıştırıp satın
alabileceğiniz ürün sayısının olasılığı 500 katrilyon! Bu malzemeler
arasında Gaziantep’in fıstığı, İzmir’in inciri de var. Yani anlayacağı-
nız, kahvaltı gevreği yemesi, sipariş etmesinden daha kolay! Sipariş
için siteye giriyorsunuz, istediğiniz gevreği ve karıştırmak istedi-
ğiniz malzemeleri seçiyorsunuz, oluşturduğunuz bu ürüne yaratıcı
bir isim veriyorsunuz ve isim babalığı yaptığınız size özel kahvaltı
gevreğiniz, birkaç gün sonra kapınıza geliyor! Sektör devi ve hızlı
tüketilen gıdanın lideri General Mills’in taklit etmeye çalıştığı ama
1 yıl sonra milyonlarca dolara zarar ederek kapatmak zorunda kal-
dığı “kişisel kahvaltılık gevrek” modelinin yaratıcısı My Muesli, bu
sene 9. yılını kutluyor. Müşterileri ise, normal kahvaltıdan daha
uzun sürmesine rağmen ortaya çıkan sonucun hayranı oldukları
için, bu modeli, diğer “hemen al ve tüket” modellerine tercih ediyor.
Belki bildiklerimize aykırı bir düşünce şekli olabilir fakat bazen
her şeyin pürüzsüzce, tahmin edildiği gibi çalışması o ürünü kul-
lananları aktif, mutlu ya da etkin hale getirmez. Bütün pürüzler
10
Aslında ilk mısır gevreği mastürbasyon ile mücadele için bir akıl hastanesinde icat edil-
miş ama bu bambaşka bir kitap konusu.
57
yok edildiğinde, elde ettiğimiz tek şey hoşgörüsüzlük, sabırsızlık ve

inatçılık da olabilir. Pürüz ve friksiyonları yok ettikçe, her şeyin ça-
bucak, kolay bir şekilde, emek harcanmadan elde edildiği bir dünya
da yaratabiliriz istemeden.
Maraton koşanlar, Everest’e tırmananlar, 10,000 saatlik uzman
olma yolunu gidip gelenler iyi bilirler ki, yolun sonundaki duygu,
heyecan ve mutluluk, o yolculuğun içindeki pürüzler ve friksiyon-
lar sayesinde hissedilir. Bu deneyimlerin hiç birinde “kolay kullanı-
lır”, “friksiyonsuz”, “sezgisel” kelimeleri kullanılmaz. Zaten sonucu
değerli hale getiren de süreç içindeki tahmin edilmeyen pürüzler,
bilerek eklenmiş engeller, bizlerin durup, düşünmesini sağlayan
küçük detaylardır… Amaç bütün pürüzleri ortadan kaldırmak de-
ğil… Kötü olanları yok edip, iyi olanları bile bile sürece dahil etmek,
yani pürüzlü mükemmellik yaratmaktır!
Efsane ile gerçek arasında geçen ve pazarlamacıların kokteyl
partilerinde birbirine anlattığı ünlü bir hikâye vardır.
Yıllar önce, ünlü Steinway piyanolarını satan şirket, reklam
ajansını değiştirmeye karar verir. Yeni reklam ajansının yaratıcı
direktörü, Steinway müşterileri ve piyanoları konusunda daha iyi
bilgi edinmek için, Steinway şubelerinden birinde birkaç hafta ge-
çirmeye karar verir.
Reklam ajansının yaratıcı direktörünün New York’taki şubede
geçirdiği ilk günün akşamı, bir müşteri içeri girip, beyaz bir piyano-
ya yaklaşıp, satış görevlisine tek bir soru bile sormadan, o piyano-
yu satın almak istediğini söyler. Reklam ajansı çalışanı, böylesine
pahalı bir piyanoyu, hiçbir soru ve tereddüt olmadan satın almak
isteyen müşteriye, marka deneyimi ile ilgili birkaç soru sormak is-
ter. Ona göre, Steinway’in çok yüksek fiyatı, bu marka için satış ko-
nusunda önemli bir engeldir. Hiçbir tereddüt göstermeden piyano-
yu satın alan kişinin, zengin birisi olduğu inancıyla, ajans çalışanı,
müşteriye yaklaşır ve sorar: “Merhaba! Ne iş yapıyorsunuz?” Müş-
58
terinin cevabı, hem satış elemanını hem de ajans çalışanını şaşırtır:

“Öğretmenim.” Böylesine pahalı bir piyanoyu, az maaşlı bir öğret-
menin satın almasına şaşıran ajans çalışanı, müşteri konusunda bi-
raz daha bilgi almak için, sorularına devam eder: “Peki bu piyanoyu
almaya nasıl karar verdiniz? Yüksek fiyat sizin için bir engel değil
mi?” Öğretmenin verdiği cevap, zamanın, friksiyonun ve başarma
duygusunun bir araya gelip, mutlu müşteri yarattığı andır: “Ben bu
piyanoyu satın almaya 30 sene önce, gazetede gördüğüm bir rek-
lam sayesinde karar verdim. Piyano hep buradaydı. Benim buraya
gelmem, parayı biriktirmem ve satın almam 30 yıl aldı!”
Bir satın alım sürecine eklenecek friksiyonu, girişe-engel olarak
görmemek lazım. Bu iki kavram, birbirinden çok farklı sonuçlar
ortaya çıkaran şeyler. Girişe-engel, bir müşteriyi o üründen uzak-
laştırırken, friksiyon ise, o ürüne ulaşmayı zorlaştırıp, müşterinin
o ürünü daha çok isteyip, tutkulu bir şekilde ulaşmak için çabala-
masını sağlıyor. Sonuç: Başarma duygusuyla ürünü daha çok seven
mutlu müşteri!
59
FRİKSİYON ile KALİTELİ BİR DENEYİM ve AKTİF
TÜKETİCİ GRUBU OLUŞTURMAK
Atasözleri ve deyimler sayesinde günlük yaşantımızda içinde kal-

dığımız birçok durum için atalarımızın engin deneyimlerine kulak
verebiliyoruz. Zaman içinde bilginin aktarılmasında kendi ölçe-
ğinde katkısı bulunan bu sözler/deyimler, yüzyılların deneyimini
bazen bir, bazen birkaç cümle ile bize sunuyor. Genelde belli bir
durum ya da olayı anlatan bir atasözü/deyim olsa da, “kalite” için
en az dört tane sayabilirim.
• Ucuz etin yahnisi yavan olur.

• Ucuz mal alacak kadar zengin değilim.
• Ek tohumun hasını, çekme yiyecek yasını.
• Darı unundan baklava, incir ağacından oklava olmaz.
Tüm atasözlerinde ucuz, kalitesiz ürünlerden duyulan şüphe söz

konusu. Şartlar gerektirdiğinde iptidai çözümler için ucuz ürünler
tercih edilebilir fakat genelde eğilimimiz kaliteli ürünü almak yö-
nünde oluyor. Hatta kimi zaman kaliteli ürünü almak için şartları
zorlamak gerekse bile. Hem kaliteli ürüne sahip olunduğunda kişi-
sel olarak duyulan haz, hem de pratik anlamda kaliteli ürüne sahip
olmanın, daha uzun kullanım ömrü, daha iyi bir deneyim ve daha iyi
iş görme özellikleri anlamına gelmesi, bu eğilimimizde bizi dürtüle-
61
yen temel özellikler.

Bu atasözleri gerçek kaliteden bahsediyor olsa da pazarlama için
önemli olan “kalite algısı”dır. Bu algıyı oluşturabilmek için de kimi
zaman ürüne ya da sürece bilerek friksiyon, pürüz eklemek gere-
kebilir.
Kullanılabilirlik konusunda sektör içinde önemli bir yeri olan ve
Trello’nun yaratıcısı Joel Spolsky, bu konuda çok güzel bir örnek
veriyor:
“Kullanılabilirlik her şey değil! Eğer bir kullanılabilirlik uzmanı gece
kulübü tasarlasaydı, bu gece kulübü temiz, sakin, iyi ışıklandırılmış,
bolca oturacak yer ve barmen olan, menünün 18 punto sans-serif ile
yazıldığı ve tuvaletlerin kolayca erişebildiği bir yer olurdu, ama bu hari-
ka tasarımlı gece kulübünde tek bir müşteri bile olmazdı. O müşteriler,
caddenin karşı tarafında, Coyote Ugly isimli, insanların birbirlerinin
üzerine bira döktüğü eğlenceli bir yerde zaman geçirirlerdi.”
Harika bir ürün yaratma sürecinde, geleneksel kural, kullanıcı
deneyiminden friksiyonu yok etmektir. Bir tek düğmeye basarak,
yapmak istediğimizi en az adımla yapabilmektir. Friksiyon kötü!
Hızlı ve kolay iyi!
Amazon, 1 Nisan 2015 günü, 1 Nisan şakası gibi tek tuşla alış-
veriş imkânı sağlayan Dash Button ürününü tanıttı. Tuvalet kâğı-
dından, çamaşır deterjanına kadar devamlı kullandığımız ürünleri,
evimizin içindeki bir düğmeye basarak, Amazon sitesine girmeden,
kredi kartı bilgilerini yeniden yazmadan sipariş etmek mümkün.
Aslında, Dash Button, Amazon için yenilik sayılmaz. Uzun süredir,
Amazon, 1-tıklama ile alışveriş imkânı özelliğini, sitesinde müşte-
rilerine sunuyordu. Friksiyonsuz deneyime örnek gösterilecek bir
fonksiyon. Gör, beğen, iste, tıkla, satın al!
Bir siteye ya da uygulamaya ait “kullanıcı kayıt işlemi”, o site ya
da uygulama için çok önemli bir mevzu. Zaten bu nedenle –özellik-
le piyasaya yeni giren siteler ve uygulamalar– günümüzde çok sık
gördüğümüz bir adımlık (e-posta ya da sosyal ağ şifre girişleri ile)
62
KALİTELİ BİR DENEYİM ve AKTİF TÜKETİCİ GRUBU OLUŞTURMAK
kayıt işlemi kullanıcılarını ağlarına dahil ediyorlar.

Lumosity, Amazon’un 1-tıkla friksiyonsuz alışveriş yaklaşımı-
nın tersine, kullanıcı deneyimi içindeki pürüzlerin, friksiyonun
uzun dönem marka-tüketici ilişkisine değer kattığına inanan ender
şirketlerden biri. 2007 yılında, insanların zihinlerini çalıştırıp, be-
yinlerine spor yaptırma fikriyle yola çıkan Lumosity, kullanıcıları-
na basit, kolay anlaşılır ve hızlı kayıt işlemi sunmaya başladı. Diğer
yüzlerce yeni dijital girişim gibi Lumosity de aynı yolu izledi: kayıt
işlemini kolaylaştır, daha çok kullanıcıya sahip ol ve çabucak büyü!
Lumosity, belirli bir kullanıcı tabanı oluşturma işinin zor olduğu-
nu biliyordu. Her ne kadar zihin oyunlarını eğlenceli hale getirse
de, insanların devamlı bir şekilde bu hizmeti kullanmasının zor bir
görev olduğunu anlayan Lumosity, çabuk büyüyebilmek için, en
azından kayıt işlemini kolaylaştırma yolunu seçti. Fakat onları çok
şaşırtan bir sonuç ile karşılatırlar. Birkaç deneme ve kullanıcı test-
leriyle kayıt sürecini daha kolay hale getirmek yerine, birkaç hız
tümseği ve friksiyon eklediklerinde, kullanıcı ağlarına dahil olan
müşterilerinin değerinin daha da arttığını gördüler.
Lumosity kayıt işlemi şu şekildeydi: kullanıcılar, ilk önce kogni-
tif ilgi alanlarını (hafıza, ilgi, soru çözme vs.) soran bir anket sayfa-
sına yönlendirildi. Bu 5 sayfalık uzun anket, kullanıcıların e-posta
adreslerini yazıp, oyuna başlamadan önce karşılarına çıkan bir frik-
siyondu. Bütün bunların sonunda, 2 sayfalık başka bir ekranda ise
kişisel sorular (eğitim düzeyi, uyku alışkanlıkları vs.) soruluyordu.
Bu kadarla da kalmayıp, daha sonra, kayıt işlemi, kullanıcıları “uy-
gunluk testi” adı verilen başka bir sayfaya, “oyuna başlangıç yeri
tespiti” için yönlendiriyordu.
Lumosity ekibi, bu yeni ve hız tümsekleriyle dolu kayıt sürecine
dair A/B testleri yaptıklarında gördüler ki, friksiyonlarla dolu bu
yeni kayıt deneyimi, markaya ya da ağlarına herhangi bir olumsuz
etki yaratmamıştı. Aksine, bu karmaşık süreç, kullanıcılarını daha
63
aktif hale getirmekle kalmayıp, siteye parayla üyelik oranını (ki bu

onların gelir modeli) bile artırdı. Bilerek eklenmiş friksiyon saye-
sinde, kullanıcılar, Lumosity’nin onlara sunduğu oyuna daha bağlı
ve oyunların onlara daha yararlı olduğunu hissettiler.
Sushmita, Lumosity’ye benzer, aplikasyon içine bilerek eklenen
friksiyonun nedenlerini şu şekilde sıralıyor:
- Eğitim: Kullanıcıya, sistemin, hayatlarına katacağı değeri ve

anlamı öğretmek için. Kullanıcı, bir sonraki adımı atmak için
gerekli bilgiye sahip mi? Lumosity, kullanıcılarına sunduğu
zihin açıcı oyunların değerini öğretiyor ve onların bu oyuna
bağlı olup, siteye üye olmalarını sağlıyor.
- Kişiselleştirme: Gelecekteki deneyimleri daha iyi kılmak için,
kullanıcıların belirli bir zaman harcayarak, oyunu kişiselleş-
tirmesi için friksiyon kullanılabilir. Kullanıcıların, sistemi
kişiselleştirme sürecinde, sistemi kullanmayı öğrenmesi de
onların daha sonra üyeliğini (özellikle sistemi kullanamadık-
ları için) iptal etmesine engel oluyor.
Lumosity gibi, insanların web üzerinde ilginç bulduğu sayfaları,

fotoğrafları, fikirleri saklayabilecekleri bir platform olan Pinterest
de, kayıt sürecine friksiyon eklemeyi seven bir marka. İlk ekran bir
anket ile başlamıyor ama Pinterest de kayıt sürecine bir dolu hız
tümseği ekliyor bu anket sonrası.
Pinterest ve Lumosity için, tamamen pürüzsüz bir deneyim ya-
ratmak, kayıt olan kullanıcıların kayıt sonrası, ya kayıtlarını iptal
etmesi ya da aktif bir kullanıcı olamaması anlamına geldiği için,
kayıt sürecine ekledikleri hız tümsekleri ile, kayıt olan kullanıcıları
hem aktif hale getirmeye hem de son zamanların en büyük derdi
olan “ters (reverse) network etkisini” minimize etmeye çalışıyorlar.
Bir ağa çok kullanıcı dahil etmek, yani yalnızca sayıya bakıp, ka-
liteyi ihmal etmek hem o şirketin iş yükünü hem de iş modelini
64
etkileyecektir. Sırf büyüme için ağa sıradan kullanıcı dahil etmek

hem verimsiz bir yaklaşım olacak, hem aktif olmayan ya da hesabı-
nı iptal edecek kullanıcıyı arttıracak hem de müşteri hizmetlerine
ekstra yük getirecektir.
Sizin hayatınızı zehir eden bir müşteri mi yoksa sunduğunuz
ürün için emek harcayan, ürünün hayatları için önemini anlayan
bir müşteri mi istersiniz?
Amaç olabildiğince çabuk büyümek olduğunda, bu hedef, şirke-
te zaman ve para israfı olarak geri dönebiliyor. İade, geri ödeme, ha-
yal kırıklığı, öfke gibi kelimeler kullanılmaya başlıyor hem tüketici-
ler arasında, hem de şirket çalışanları, özellikle müşteri hizmetleri
bölümünde çalışanlar arasında. Sadık bir müşteri, markaya bağlı ve
o markanın elçisi olacak müşteriler bulmak için, herkese değil, be-
lirli bir kesme hitap etmek gerekiyor ve bunu gerçekleştirmek için,
sürece hız kesiciler ekleyerek, kolay ve basit bir deneyim yerine, ge-
rekli bir zorluk tanıştırılması gerekiyor.
Sıradan insanların evlerini otel gibi kiralamalarına yardımcı olan
AirBnB şirketi de bu konsepti anlayan şirketlerden biri. AirBnB,
müşteri hizmetleri servisini evlerini kiralayan “ev sahiplerine” bı-
rakıyor ve böylece, ziyaretçi ile ev sahibi arasında anlamlı bir soh-
bet oluşturmaya çalışıyor. Halbuki, bu birçok tüketici için bir engel
olarak görülebilir. Herhangi bir problemin ya da akla gelebilecek
bir sorunun şirket tarafından, profesyonel müşteri hizmetleri çalı-
şanları tarafından cevaplanması beklenebilir. Fakat AirBnB’nin ev
bulma ve bulduktan sonraki hizmetleri ev sahiplerine vermesiyle
oluşturulduğu friksiyon, aslında olumlu ve anlamlı diyaloglara yol
açıyor ve markayla olan ilişkinin kalitesini yükseltiyor. AirBnB De-
neyim Tasarımı Müdürü Steve Selzer, ev sahipleri yoluyla müşteri
hizmeti alan ziyaretçilerin, AirBnB’nin müşteri hizmetleriyle konu-
şanlara oranla, seyahatlerini daha pozitif görüyor ve puanlıyor. Sel-
zer, bu tip friksiyonların kişisel gelişime, kişisel keşfe ve insanların
65
kendilerini yansıtmasına yol açtığını belirtiyor.

Eğer friksiyon, bir fikrin, bir ürünün, bir ağın, bir tasarımın de-
ğerini arttırıyorsa, o zaman engel değil, giriş kapısı haline geliyor.
Eğer çıtayı düşürürseniz, ağın değerini arttıracak müşterinin bu
ağın bir parçası olması yoluna engeller de koymuş oluyorsunuz.
Günümüzde birçok girişimcinin en büyük derdi, yarattıkları
ürünlerden friksiyonu kaldırmak ve çabucak büyümek. Peki, sizin
hayat nefesinizi ciğerlerinizden çekip alacak müşterilerle uğraşma-
ya hazır mısınız? Bu tip müşteriler için yarattığınız engelsiz dene-
yim sayesinde, binlercesinin, karşılanması mümkün olmayan ta-
lepleriyle beraber sizin müşteriniz olmasını mı istiyorsunuz?
Engel ile friksiyon farklı kavramlar. Friksiyon, doğru müşteri-
nin, doğru bir deneyimle, müşteriniz olması anlamına gelir. Sizin
ürünün sonunu hazırlayacak “zor” müşteriler için bir engeldir. Fa-
kat bütün engelleri kaldırmak, herkesin sizin müşteriniz olması
anlamına gelir ki, zamanla, bu süreç, doğru müşterileri de ürünü-
nüzde seyreltecektir.
Fogg Davranış Modeli’ne göre, bir kişinin davranışını değiştir-
mek için üç önemli unsur gerekir: motivasyon, yetenek ve tetik. Te-
tik, sizin bir şeyler yapmanız için sizi dürter ama tek başına yeterli
değildir. Bir şeyleri yerine getirmek için sizi tetiklemenin yanında,
sizi motive etmesi, bu görevi yerine getirmeniz için gerekli olan
yeteneğin sizde olduğunu göstermesi gerekir. Birçok kişinin dü-
şündüğü gibi, friksiyon hem yeteneği hem de motivasyonu engel-
leyebilir. Fakat gerçekte, eğer friksiyon sizin yararınıza çalışıyorsa,
o zaman motivasyonu yükseltebilir. Lumosity’nin bilerek eklediği
friksiyon gibi; oyun içindeki kişiselleştirmeyi daha karmaşık hale
getirerek, ortaya çıkan sonuç ile “size özel” bir oyunla motivasyonu
arttırmak.
Bir web sitesi ya da bir web uygulaması içinde gerçekleştirilen
başarılı sadelik ve yalınlık, sanıldığından çok daha karmaşık ve
66
zor. Bir web uygulanmasında başarılı şekilde uygulanmış sadelik,

esasında friksiyonun bir yerden diğerine taşınmasıdır. Arayüz (UI)
konusunda sektörde ismi çok sık duyulan ve bilgisayarlardaki kes/
yapıştır fonksiyonunun mimarı Larry Tesler’e göre bir çok web uy-
gulamasındaki sadelik, karmaşık işlemlerin kullanıcının üzerinden
alınıp, başka yere transfer edilmesi ile sağlanır. Designing for Intera-
ction kitabının yazarı Dan Saffer bu yazdıklarımı ve Tesler Kanunu-
nu bir e-posta örneği ile açıklıyor.
Bir web e-posta uygulamasından e-posta göndermek için iki
şeye ihtiyacımız vardır: kendi e-posta adresimiz ve e-posta gönde-
receğimiz kişinin adresi. Eğer bu iki şeyden herhangi birisi eksik
olursa, e-posta gönderemezsiniz. Bu gerekli bir friksiyondur. Fakat
bu işlem içindeki bazı engelleri başka bir yere transfer ederek, sis-
temi sade hale getirebilirsiniz, friksiyonu kaldırarak değil! Örneğin
e-posta uygulamasında, kendi e-posta adresinizi her e-posta gön-
derdiğinizde yeniden yazmanız gerekmez. Bu işlemi sistem kendi
üstüne alır ve yapar. Aynı zamanda, e-posta göndereceğiniz kişinin
e-posta adresi de büyük ihtimal otomatik olarak açılan menü fonk-
siyonu içinde görünecektir birkaç harfini yazdığınızda. Bütün bun-
lar friksiyonu ortanda kaldırmıyor; yalnızca başka bir yere transfer
ediyor.
Eylül 2011’de, Mark Zuckerberg, Facebook’un yeni zaman tü-
neli özelliğini lanse ederken “friksiyonsuz” kelimesini kullanmıştı.
Teknolojinin verimliliği arttırdığı, friksiyonun bir engel olarak gö-
rüldüğü bir ortamda, Zuckerberg’in bizlere sunduğu bu yeni özel-
lik, herkese mantıklı geliyordu. Friksiyonsuz yenilikçilik, bize hem
iş hem de kişisel hayatımızda, az emek ile daha çok verim sözünü
verdi, yıllarca. Bizler, friksiyonun kötü, sürtünmesiz bir teknoloji-
nin ise iyi bir şey olduğunu duyduk, öğrendik. Friksiyonun engel
olarak görüldüğü teknoloji sektöründe, verimliliği arttıracak, bizi
daha hızlı yapacak her şey “friksiyonsuz” olarak adlandırılıyordu.
67
Bu yenilik, bizim hem ofisimizde, hem de günlük yaşantımızda,

daha fazla işi, daha enerji harcayarak yapmamızı sağlamanın ya-
nında, hayatlarımızı daha basit, merkezi ve birleşik hale getirme
sözü veriyordu. Friksiyon kötü, friksiyonsuz ise verimli demek ha-
line geldi.
Kullanıcılarla tanıştırılmasından yalnızca bir yıl sonra, Zucker-
beg, kullanıcılarından gelen şikâyetler doğrultusunda, kullanıcıla-
rın her hareketini, beğendiklerini, izlediklerini, tıkladıklarını takip
edip, herkesle paylaşmasını sağladığı “friksiyonsuz duvar” özelliği-
ni Facebook’tan kaldırmak zorunda kaldı.
Facebook’un göz ardı ettiği şey, kullanıcıların paylaşımları için-
de belirli bir friksiyon gereksinim duyduklarıydı. Facebook kulla-
nıcıları, sahip oldukları friksiyonu, bir haber paylaşırken “gerçek
zamanı” düzenleyip, geliştirmek için kullanıyorlardı ve bu kontrol
ellerinden aldığında, “gerçek zaman” ve “hızlı paylaşım” bir yenilik,
iyi bir kavram değil, sorun, kötü bir şey haline geldi.
“Silikon Vadisi, friksiyonu hayatımızdan kaldırarak, bizlerin sa-
hip olduğu akıllı telefonlar ve bilgisayarla daha verimli çalışır hale
geldiğini sanıyor. Halbuki, hayatımızdaki tatminkârlık duygusuna
friksiyon sayesinde sahip oluyoruz” diyor The Glass Cage kitabının
yazarı Nicholas Carr. Günümüzde friksiyonsuz deneyim yenilikçi-
lik, hız ve kalite ile birebir tutuluyor fakat fast-food restoranlarında
yemek yiyenler sanırım hızın ve friksiyonsuz bir deneyimin her za-
man kalite ile özleştirilmeyeceğini iyi bilirler.
Friksiyonsuz deneyim, çoğu zaman hız ve kolay kullanım hatta
kalite ve değer ile eş tutulan bir terim olarak düşünülür. Halbuki
hayatımızda elde ettiğimiz birçok başarının, mutluluğun, sevincin
ve kalitenin nedeni, bir hedefe ulaşma süresi içinde karşımıza çıkan
friksiyon ve hız tümsekleridir.
Çabucak büyümek isteyen platformların adapte ettiği friksiyon-
suz deneyimler, Facebook Zaman Tüneli örneğindeki gibi, kullanı-
68
cılarla platform arasında sorun yaratmaya, platformun değerini dü-

şürmeye başladı. Basit ve hızlı deneyim isteği, tutkusu, bazen bun-
ları elde ettiğimizde, karşılığında neleri kaybettiğimizi görmememi-
ze yol açtı. Herhangi biriyle çok hızlı ve kolay bir şekilde iletişim
gücüne sahip olsak bile, bugün bizler daha yalnız hayatlar yaşıyoruz.
Bilmediğimiz herhangi bir bilgiye çok kolay ulaşabilme yetkisine sa-
hipken, bizi en çok etkileyen tanıdık şeyler oluyor. Her şeyi kolay-
ca paylaşabilme gücüne sahipken, şimdi her şeyi paylaşabildiğimiz
platformlarda mahremiyeti özler olduk. Bütün bunlar friksiyonsuz
deneyimle oluştu ve tedavisi, deneyimlerimizin ve platformlarımı-
zın içine friksiyon eklemekten geçiyor. Hızın karşılığında etkili ol-
mayı; basit ve kolayın karşılığında kaliteyi ve güveni kaybediyoruz.
Özellikle teknoloji sektöründeki start-up’lar, friksiyonu pazara
alternatif olarak görüyor. Bu söylem doğruluk içerse de inovasyon
bu şekilde başlar fakat pazarda friksiyon bittiğinde, bu şirketlerin
başarısı da sonra erer... Monopol oluşur ve bir süre sonra döngü
yeniden başlar. Platformun devamı ve başarısı için, friksiyonun de-
vamı şarttır. Amazon için bu friksiyon yayımcı ile yazar; Uber için
yerel hükümet, taksi şirketleri ve kendi arabasını taksi haline geti-
renler; Netflix için yönetmen ile yapımcı şirketlerdir. Bu friksiyon
biterse, platformun değeri de biter.
Uber ve Spotify, kullanıcılarına friksiyonsuz deneyim yaşatma
ile satıcıya değer katma arasında sorunlar yaşarken belki de Netf-
lix, en güzel modeli sunuyor bu ekonomi içinde. Netflix, friksiyon-
suz deneyim sunmanın yanında, diğer friksiyonlu modellere saygı
duyarak, onların kendi oluşturdukları ağa değer katmasını sağlıyor.
Pazar başarısı genelde devamlı büyüme açlığı içinde olan yeni
şirketlerin friksiyonu ortadan kaldırmasıyla açıklanırken, derin
ve kalıcı değer, iş kalite ve başarı duygusu yaratmanın, müşteri ile
kurulan ilişki ya da başka bir deyişle friksiyon ile açıklanması gere-
kiyor.
69
Kaliteyi arttırmak isteyen şirketler, kullanıcı deneyimi içinde

nerede friksiyon varsa, onu bulup yok etmek yerine, nereye ve ne
zaman anlamlı friksiyonun eklenmesi gerektiğine karar verip, de-
neyimin yavaşlayarak, kaliteli hale gelmesini sağlıyorlar.
* * *
Jean-Marie Dru’nun Fransa’nın en meşhur reklamlarından biri

olarak ifade ettiği Orangina kampanyası, gazlı portakallı bir içecek
olan Orangina şişelerinin sallanması gerektiği üzerine konumlan-
dırılmış bir seridir. Çünkü Orangina şişelerinin dibinde rahatsız
edici bir tortu kalır! Meyve tortuları suyun içine karışmalıdır. Tüm
reklamlar, Orangina içmek isteyen herkesi kapağı açmaktan fazla-
sını gerektiren bir friksiyon ile mücadeleye zorlar. Aslında gerçek
friksiyon şişenin dibindeki tortunun ta kendisidir.
Market raflarında meyve suyu aradığınızda Orangina ve onun
gibi dibi tortu olan şişelere rastladığınızda bilirsiniz ki içimi diğer-
lerine göre kesinlikle daha kolay değil ama diğerlerine göre daha
pahalıdır. Çünkü şişenin dibine çöken (kim bilir, belki de bilerek
eklenen) o tortu ve o tortuyu su ile karıştırmak için sallama zahme-
ti; o meyve suyunun doğallığının, organik oluşunun, sağlıklı oluşu-
nun, kısaca kalitesinin kanıtıdır.
Portakal suyu şişelerinin dibindeki tortunun bilerek konulup
konulmadığını, ya da hangisinin bilerek hangisinin doğası gereği
orada yer aldığını bir kesinlik çizgisinde söyleyebilmek mümkün
değil. Ama market raflarında yer alan yumurta ambalajlarının di-
binde gördüğümüz samanların hepsinin algımızı hedeflediğini söy-
leyebiliriz.
Birilerinin ellerinde ambalajlarla tavukların kümesine baskın
yapıp, samanı ile birlikte ne var ne yok altlarından yumurtaları top-
layıp o ambalajları kapatmadığını hepimiz biliyoruz. Ayrıca o sama-
nın yumurtanın lezzetine hiç bir katkısı olmadığını da biliyoruz.
70
Ama samanlar içerisindeki yumurta bize “ben organiğim” diye ba-

ğırır. O samanlar yumurtanın sağlıklı/kaliteli olduğunun göstergesi
olmasa da zaten önemli olan öyleymiş gibi hissettirmesidir. Zaten
gerçek ise, Gıda Tarım ve Hayvancılık Bakanlığının Aralık 2014’te
yayımladığı tebliğde gizli: Türk Gıda Kodeksi Yumurta ve Yumurta
Ürünleri Tebliği, hijyen hassasiyeti ile yumurtanın saman, yaprak
gibi malzemeler içerisinde satılamayacağını, kabuğu temiz, sağlam
yapılı, çatlaksız ve kırıksız olması gerektiğini söylüyor.
Gözlerin kapanmak üzere ama henüz yatamazsın, biraz daha ça-
lışman lazım. Kalkıp mutfağa gidiyor ve dolabı açıp kahveyi alıyor-
sun. Derken gözün ambalaj üzerindeki tavsiye edilen tüketim tari-
hine ilişiyor. Beş ay öncesinin tarihini gördüğünde cesaretin sağlık
kaygılarının önünde diz çöküyor ve daha içinde onlarca bardak
içimlik kahve bulunmasına rağmen, kahve poşetini çöpe, kendini
yatağa atıyorsun. Oysa beynin o an seni biraz yanıltıyor. Çünkü
tavsiye edilen tüketim tarihi, sağlıkla değil, kalite motivasyonu ile
kendine ambalajlarda yer bulan bir uygulama. Hollanda Tarım Ba-
kanı Sharon Djiksma’nın «Bu etiketin sağlıkla bir alakası yok, daha
çok kalite ile ilgili bir şey ki tüketicilerin buna karar verebileceğini
düşünüyorum» savunmasında belirttiği gibi sağlık ile ilgili tercih-
lerde tek başımıza karar veremesek de, kalite tercihini tek başımıza
yapabilecek güçteyiz! Yani o kahve, kendine çok da gerekmeyen bir
durum ve zamanda çöpte yer buldu. Onu oraya iten, kalite moti-
vasyonu ile eklenen ancak sağlık/güven algısı yaratan bir friksiyon.
Avrupa’da her yıl tüketilebilir 89 milyon ton gıdanın çöpe gittiği
gerçeğinden yola çıkarak israf ile savaşta bir cephe de tavsiye edi-
len tüketim tarihine açanlar Hollanda ve İsveç oldu. 2014 yılında
bu iki ülke, gıda israfının önüne geçmek için çalışma grubu kuran
Avrupa Birliği Konseyi’ne yazdıkları mektup ile tavsiye edilen tü-
ketim tarihine yoğunlaşılması talebinde bulundu. Pirinç, makarna,
kahve gibi tavsiye edilen tüketim tarihi sonrasında da tüketilme-
lerinin sağlık sorunu yaratmayacak ürünlerde bu uygulamadan
71
vazgeçilmesi, beraberinde de araştırmalarla bu ürünlerin sayısının

artırılmasını talep ettiler. Gıda maddeleri ticareti ile meşgul olan
firmalar, ürünlerine kalite ve satışlarına hız katan bu friksiyondan
vazgeçmeye karşı direnç gösterebilecekler kuşkusuz, ancak bu frik-
siyonun diğer boyutta yarattığı hıza gem vurmaya da hepimizin ih-
tiyacı var sanırım.
* * *
İnsanın, kalite algısını yaratabilmesi için kıyaslamaya ihtiyacı

vardır. Tüm dünyada satılan tek bir kazak türü olduğunu düşünün.
Aynı pamuktan, aynı renkte, aynı markayı taşıyan milyonlarca ama
eşsiz bir kazak! Bu kazaktan alanlarımız olarak hangimizinki için
daha kaliteli diyebiliriz? Neyse ki böyle bir “sıkıntı” yaratabilecek
hiçbir ürüne sahip değiliz. Aksine, neredeyse henüz keşfedileme-
yenleri de dahil tüm canlı türleri seviyesinde çeşitliliğe sahip bir
piyasada yaşıyoruz.
Aslında bu denli çeşitlilik ve bolluk ortamı, pazarlamanın günü-
müzdeki var oluş nedenlerinden birini ifade ediyor. Neden sonsuz
seçenek arasından ben seçilmeliyim sorusunu tüketici zihninde ce-
vaplandırma kaygısı… Hızlı dünyanın hızlı insanlarını kendi mar-
kaları önünde durdurabilmek için savaş içerisindeki pazarlamacı-
lar, kendi markalarının ürünleri arasında da savaş açmak zorunda
artık.
Kahve makinesini piyasaya süren bir marka, 199 TL’den bu ürü-
nü belirli bir süre sattıktan sonra, aynı anda iki kahve pişirmeyi
sağlayan iki hazneli gelişmiş modeli 299 TL’den sunduğunda, belki
bu yeni ürünü pek satamıyor ama eski tek hazneli ürünün düşen
satışlarına eklediği kıyaslanabilirlik (maliyet/fayda) friksiyonu
ile tek hazneli ürünün satışlarına hız vermiş oluyor. Hatta, Barry
Schwartz’ın Bolluk Paradoksu adlı kitabında belirttiği gibi; genel bir
kabul olarak markalar fayda olarak oldukça sınırlı olan bu yüksek
72
fiyatlı modellerinin neredeyse hiçbirini satamıyor ancak bu model-

ler daha ucuz olanlarını (ancak elbette hâlâ yüksek karlar sunanla-
rını) almaya motive ediyor.
Bir sonraki bölümde karşılaşacağınız “doğru karar verme” mo-
tivasyonundaki insanı bu karara en kestirme yollardan götüren kı-
yaslamayı kullanan pazarlamacılar, rasyonel görünümlü irrasyonel
insanı yaratan bu alternatif sunma tekniğine “yem etkisi” adını ve-
riyor. Yukarıdaki örnekteki gibi bazen mevcut ürüne fayda olarak
yakın ama maliyet olarak oldukça uzak bir alternatif yaratabilirken,
bazen de maliyet olarak yakın, fayda olarak uzaklaşmış ürünler
yaratıyorlar. Burada, ilk tercihinde düşük maliyetliyi; ikinci terci-
hinde ise yüksek maliyetliyi (tüketici gözünden maliyet, yani fiyat)
hedefe koyuyorlar.
Markette şampuan almak üzere reyona yöneldiğinizde, kullan-
dığınız şampuanın %20 daha fazlasını içeren yeni ürünü görüyor-
sunuz ve eski şişesindeki alternatifi ile karşılaştırdığınızda arala-
rında sadece 1 TL fark olduğunu görüyorsunuz (1 TL’yi anlamlı
kılmak için, satış fiyatlarının da 40 TL ve 41 TL şeklinde olduğunu
kabul edelim). Hangisini tercih edeceğinize dair yoruma gerek yok
kuşkusuz. Ancak bir önceki alışverişinizde o eski şişeye ne kadar
ödediğinizi hatırlayabilmeniz veya o markanın pazar payındaki
son gelişmeleri bilebilmeniz ya da ürünün üretim maliyetlerindeki
değişmeler gibi bazı gerçekler, kararı hep aynı alternatife taşıyan
bu teklifin ana nedenlerinden biri olabilir. Ama bu gerçekler çok
da umurumuzda değildir; artık zamanı çok kıymetli olan insan, en
kestirme yoldan doğru tercihe ulaşmak ister. Daha doğrusu öyle
hissetmek ister! Aslında bu gerçekleri bilmek bir yana, bu denli ke-
sin bir tercih varken, hâlâ o eski şişenin neden orada, hem de yeni
alternatifin yanı başında durduğunu düşünmek, buradaki yem et-
kisini anlamak için yeterli…
Günlük yaşantımızda sürekli olarak maruz kaldığımız yem et-
73
kisinin, aslında bizi gülünç durumlara dahi düşürebildiğini biliyo-

ruz. Hemen herkesin bu tarz hikâyeleri mutlaka olmakla birlikte,
bir dönem oldukça ilgi gören ve kadın-erkek ilişkilerini mizahi bir
dille aktaran “Bir Erkek Bir Kadın” adlı TV serisindeki bir bölüm,
bu konuda tam da yerine denk gelecektir. Evlerine mikrodalga fı-
rın almak için alışverişe çıkan çiftten kadının önceliği kaliteyken,
erkeğin önceliği pahada ucuzluktur. Mikrodalga fırınların bulun-
duğu reyona geldiklerinde, kadın yan yana duran iki üründen fiyatı
daha pahalı olanı beğenir (erkeğin önceden beklediği davranış da
budur). Erkek, kararından emin olması için (yine yem olarak!) diğer
ürünü öne çıkarmaya çalışan girişimlerde bulunur ve kadın artık
kesin bir şekilde emindir; pahalı olanı beğenmiştir. Ardından erkek
mutlu bir şekilde, (yem etkisini çalıştırmak için önceden değiştir-
diği) ürünlerin fiyat etiketlerini tekrar değiştirir, yani eski/gerçek
haline çevirir ve gerçekte daha ucuz olan ürünle kasaya doğru iler-
lerken kadın arkasından şoklar içerisinde bakakalmıştır.
İrrasyonel insanı araştırırken Dan Ariely, fiyatın bu gücü üzeri-
ne de deneyler yapar. Akıldışı Ama Öngörülebilir adlı kitabındaki bu
deneylerin birinde, insanın kalite motivasyonu en yüksek, maliyet
duyarlılığı en düşük olan ilaç sektörünü seçer11.
Daha ucuz kıyafetler veya daha ucuz ev eşyaları ile idare edile-
bilir ancak konu sağlık olduğunda herkesin “ucuz” olanı aramadığı
gerçeğindeki fiyatın davranış değişikliğindeki etkisini ayrıca irdele-
mek istemesi ardından Ariely, bir grup arkadaşıyla birlikte yeni bir
ağrı kesicinin etkinliğini test etmek üzere bir deney gerçekleştirir.
100 yetişkin üzerinde gerçekleştirilen deneyde, denekler MIT Medya
Laboratuvarı’na geldiklerinde şık bir iş elbisesi giymiş, üzerinde fo-
toğraflı bir kimlik kartı taşıyan ve kimlik kartında Vel İlaç firmasının
11
Bu deneye gelene kadar 4,000 dolarlık kanepenin 400 dolarlık bir kanepeden daha konfor-
lu olduğu; tasarımcı tarafından hazırlanan bir elbisenin, hazır giyim mağazasından alınmış
bir elbiseden daha rahat olduğu (hissedildiği!) gibi durumlara emin olmuştur.
74
çalışanı olduğunu görebildikleri bir kadın tarafından karşılanırlar.

Taya isimli bu kadın, deneği Veladone-Rx isimli yeni ağrı kesicinin bir
broşürünü incelemeye davet eder. Ortam, tam bir tıbbi ofis şeklinde
dizayn edilmiştir. Broşürde ve etrafta “Veladone-Rx, opioid ailesin-
den heyecan verici bir ilaçtır” yazıları yer almaktadır. Ayrıca, broşür-
de “klinik çalışmalar, kontrollü çift kör araştırmalarında Veladone
alan hastaların %92’sinden fazlasının sadece 10 dakika içerisinde
ağrılarında önemli bir rahatlama bildirdiklerini ve ağrılardaki rahat-
lamanın sekiz saat sürdüğünü göstermektedir” açıklamasını okurlar.
Tabii yine broşürde tek bir dozun 2,50 dolar olan bedeli de yer alıyor.
Broşürleri okumaları ardından içeri çağrılan denek, beyaz ön-
lük giymiş ve boynunda stetoskop asılı olan laboratuvar teknisyeni
Rebecca tarafından karşılanıyor. Rebecca, deneğe sağlık durumu,
ailenin tıbbi geçmişi gibi bir takım sorular soruyor. Deneğin kalbini
dinleyip tansiyonunu da ölçmesi ardından karmaşık görünümlü bir
alete bağlıyor. El bileklerine bağlanan elektrotlardan deneğe elek-
trik şokları yollanmaya başlıyor. İlk başta sadece rahatsız edici se-
viyedeki şoklar, gitgide can yakan seviyelere yükseltiliyor. Gözleri
yerinden çıkaracak, kalbin hızla atmaya başladığı seviyelere kadar
çıkıyor şiddet. Bu sırada Rebecca da tepkileri kaydediyor. Ardın-
dan düzensiz, rastgele artan azalan yeni elektrik şoklar verilmeye
devam ediliyor. Bu sırada denekten, önündeki bilgisayarı kullana-
rak, “hiç ağrı yok” ile “aklınıza gelebilecek en kötü ağrı” arasında-
ki skalalardaki seçeneklerden ağrı miktarını kaydetmesi isteniyor.
Şokların bitmesi ardından Rebecca, elinde bir Veladone kapsülü ve
bir bardak su ile deneğin yanında bitiyor ve “ilacın etki göstermesi
yaklaşık 15 dakikayı bulacaktır” diyor. 15 dakika dinlenen denek,
Rebecca tarafından tekrar makineye çağrılıyor. Ve tekrar şoklar
başlıyor. Eskisi gibi denek, her şoktan sonra ağrının şiddetini kay-
dediyor. Ama bu sefer, ağrı eskisi kadar kötü değil! Denek, Velado-
ne hakkında oldukça iyi şeyler düşünmeye başlıyor ve ilk fırsatta bu
75
yeni ağrı kesiciyi eczanelerde görmeyi umuyor.

Ariely’nin bu deneyindeki neredeyse tüm deneklerden bu tepki
alınmış. Hepsi, elektrik şoklarında Veladone kullanmaları ardından
daha az ağrı hissetmişler. İşin ilginci, Veladone sandıkları şey, sade-
ce bir C vitamini kapsülüymüş!
Deneyin bu kısmında Veladone’un plasebo etkisine emin olun-
ması ardından fiyat değişikliğinin etkisini ölçmek için ikinci aşa-
maya geçiyorlar. 2,50 dolar olan bir kapsül fiyatı, 10 sente düşürü-
lüyor. Broşürlerde, başlangıçtaki fiyat olan 2,50 doların üzeri çizile-
rek 10 sentlik yeni indirimli fiyatlar yazılıyor. Ardından tüm süreç
yeni deneklerle yineleniyor. Sonuç; fiyat 2,50 dolarken katılımcıla-
rın neredeyse tamamı ama fiyat 10 sente indirildiğinde deneklerin
sadece yarısı ağrıda rahatlama yaşıyorlar.
Fiyatın bahsettiğimiz bu gücünün sayısız örneğini bulabiliriz.
Ancak fiyatın yarattığı kalite algısının en çok rastlanılabilecek ör-
neklerine konu olan şarabı da anarak, rasyonel davranış altında-
ki çelişkisinden de bahsetmiş olalım. Roger Dooley’in blogunda12
“Neden Pahalı Şarap Daha Tatlıdır (Why Expensive Wine Tastes
Better)” başlığı altında paylaştığı derlemeleri, yüksek fiyatın algı-
larda yarattığı kalite etkisinin yanı sıra genel perspektiften bakıldı-
ğındaki çelişkisinden de bahsediyor. Stanford ve Caltech’deki araş-
tırmacıların, aslında aynı ürünler olmalarına rağmen insanların,
üzerinde 45 dolarlık etiket bulunan şişeler ile sunulan şarapların 5
dolarlık etiket bulunan şişelerle sunulan şaraplardan çok daha fazla
keyif aldığı sonuçlarından bahseden Dooley, şu çelişkiyi tartışmaya
açıyor: “İnsanların bir ürünü pahalı bulduklarında rahatsızlık his-
settiklerini ve satın almaya daha az hevesli olduklarını biliriz. Bir
yandan ise, elimizde insanların daha yüksek bedel ödedikleri ürün-
lerden daha yüksek keyif aldığını gösteren çok sayıda çalışma var.
Bu noktada bir pazarlamacı fiyatı nasıl belirleyecek?”
12
www.neurosciencemarketing.com
76
Sorunun cevabı olacak fiyatın tespiti, başlı başına ayrı bir konu.
Ancak friksiyon etkisi açısından bakacak olursak, burada rasyonel-
liğe bakışımız önem kazanır. Postmodern tüketiciler olarak artık
ürünlerden elde ettiğimiz fayda kısmında hazsal (hedonik) ihti-
yaçların karşılanması en az maddi ihtiyaçların karşılanması kadar
önemli. Eğer iki alternatif arasından yüksek fiyatlıyı tercih ediyor-
sak ve bu tercihimiz ile keyfi maksimize edebiliyorsak, alternatif
ürünlerin aynı maliyet ile üretilmiş olmaları çok da önemli olmasa
gerek!
Fiyatın kalite üzerindeki bu friksiyon etkisini, tersten de gör-
mek mümkün. Yani, kaliteli algılananın (algılatılanın) insanları
hangi bedellere razı olmaya götürdüğünü, en çarpıcı örneklerinden
biriyle verelim.
YouTube’daki LifeHackers kanalının muzip çocuğu Boris, bu gün-
delik irrasyonel davranışların ne denli ilginç boyutlara varabildiğini
bir IKEA tablosu ile gösteriyor. “Showing IKEA print to Art Expert”
araması ile ulaşabileceğiniz videoda13 Boris, Arnhem’deki milyon
avrolarla ifade edilen değerlerdeki tablolara sahip Modern Sanatlar
Müzesine, eline IKEA’dan 10 Avroya aldığı bir tablo ile gidiyor. Mü-
zenin güzel bir yerine bu tabloyu yerleştiren Boris, müzeyi gezenlere
“bu tabloya beraber bakabilir miyiz” diye soruyor. Beraber tablonun
önüne geçtiklerinde, bu tablonun ünlü İsveçli ressam IKE Andrews’e
ait bir eser olduğunu söyleyerek başlıyor konuşmasına. Tablo hak-
kında ne düşündüklerini sorduğunda, tabloyu oldukça beğenen sa-
natseverlerle karşılaşıyoruz. “İlginç, modern, şok edici, inanılmaz…”
tepkilerini veren de var, resmin kompozisyonunu çıkaranlar da…
Ressamın adını daha önce duyduğunu iddia edenler dahi var! En çar-
pıcı nokta ise, Boris’in bu sanat uzmanlarına tablonun ne kadar ede-
ceğini sormasıyla başlıyor. En şanslısı, hiçbir tahminin yok diyen be-
yaz saçlı kadın, sonrasında 1.000 Avro değer biçen amca da şanslılar
13
http://tiny.cc/ikeart adresinden izleyebilirsiniz.
77
arasında. Aslında 200.000 Avro ve hatta 666.000 Avro değer biçenler

bile fena değil. Çünkü içlerinde 2.500.000 Avro değer biçen var! 3 da-
kikalık bu videonun sanırım en güzel anları, Boris’in video sonunda
bunun bir IKEA tablosu olduğu itirafı anları!
Daha hızlı, sürtünmesiz süreçler yaratmak; kullanıcı dostu
motivasyonundaki markaların iyi niyetleri belki ama kullanıcıyı
tanımak, onun neyi daha kaliteli ve iyi olarak algılayacağını bile-
bilmek çok önemli. Dört-beş adımda gerçekleştirilen bir işlemi tek
bir adıma indirebilmek bir yönetim veya bir mühendislik başarısı
belki ama bu uygulamanın tüketicinin zihninde ne ifade edeceğini
anlamak, başarı sıfatını kazandırabilecek asıl unsur.
Tüketici gözünden baktığımızda ise kaliteli olarak algıladığı
ürüne bu kalite etiketini neden verdiğini sorgulamasının iyi ola-
cağını söylemek gerek. Tüketiciye kendini iyi hissettirecek/mutlu
edecek bir deneyim elbette onun açısından doğru verilmiş bir ka-
rardır. Ancak bu deneyimin uzun vadeli sağlanabilmesi hem onun
için hem de ona bu deneyimi yaşatan taraf için daha önemlidir. Bel-
ki çok uçuk bir betimleme olacak ama; mesela yüz binlerce dolar
vererek elde ettiğin bir tablo, yalnızca senin duvarını süsleyen eşsiz
bir tablo olarak orada kalacaksa, satın alma anındaki mutluluğu-
nun sürekliliğinden bahsedebiliriz. Ancak bir hafta sonu IKEA alış-
verişinde aynı tablodan yüzlercesi ile karşılaşmak nasıl hissettirir,
düşünmesi bile korkutucu!
Son olarak, kalite sorgusundaki insanın, kendi kalitesini artıra-
cak olan bir friksiyona da selam edelim. Kendisine değer veren, ge-
lişimini sürekli kılma motivasyonunda olan bir insan için, kendisi-
ne uygulayacağı en önemli friksiyondur belki de bu. Beraber zaman
geçirdiği, beraber iş yaptığı insanlardır o friksiyon. Size yanlışınızı
(en azından kendi perspektifinden) söyleyebilen, merakı hep diri
olan, iyi insanlar… Bu insanların birbirlerine karşılıklı friksiyon ol-
duğu bir çevre… Dilerseniz Jim Rohn’un formülünü bir kenara not
edin: “İnsan, en çok zaman harcadığı 5 kişinin ortalamasıdır.”
78
FRİKSİYON SAYESİNDE DOĞRU KARAR VERMEK
ve VERDİREBİLMEK
Her gün binlerce karar alıyoruz. Bu kararların çoğu kısa vadeli, so-
nuçlarını hızlı bir şekilde görebileceğimiz kararlar. Orta ve uzun
vadeli kararlar alırken çoğu zaman düşünecek zamanımız oluyor,
fakat kısa vadeli kararlar alırken yaşamın akışına ayak uydurmak
adına hızlı düşünüp, hızlı kararlar alıyoruz. Aldığımız kararların
sonuçlarını tartacak, uzun uzun düşünecek ne zamanımız oluyor
ne de imkânımız. Hal böyle olunca hata yapmak, yanlış kararlar al-
mak da kaçınılmaz hale geliyor.
Doğru karar vermek için biraz hız kesmek, seçenekleri daha net
bir şekilde görmek, içinde bulunulan durumu etraflıca tartıp karar
vermek gerekir. Ufak bir hız tümseği, sizin yavaşlamayı düşünmedi-
ğiniz bir anda mecburi olarak hızınızı azaltmanızı sağlayabilir. Bu sa-
yede alacağınız kararları sakin kafayla düşünme fırsatı bulabilirsiniz.
İlişki içinde olduğunuz markalar da doğru karar vermenizi en
az sizin kadar istiyor. Çünkü doğru kararlar firma ile aranızdaki
bağı güçlendirecek ve daha uzun ömürlü ilişkiler kurulmasına ze-
min sağlayacaklardır. Örneğin; sadece bir kere kullanıp size göre
olmadığını fark edeceğiniz bir eşyayı satın aldıktan sonra, bu kötü
deneyimi firma ile ilişkilendirmeniz sonucunda, gelecek alışverişle-
ri kaybetmek istemiyorlar.
79
Kimi zaman da kendileri için en uygun ve doğru kararları ver-

menizi ya da doğru karar aldığınızı düşünmenizi istiyorlar. Karar
alma sürecinde siz farkında bile olmadan sundukları ufak hilelerle
sizi istedikleri yöne doğru yönlendiriyorlar. Mesela, büyük süper
marketlerde günlük ihtiyaçlar genelde hep daha uzak noktalarda
olur. Süt, yumurta, ekmek... Bunları almak için marketin içlerine
kadar yürümeniz gerekir. Halbuki bu ürünler girişe yakın konum-
landırılsalar sizin için daha hızlı, daha pürüzsüz bir deneyim olmaz
mıydı? Ama o zaman yol boyunca görüp, ihtiyacınız olmamasına
rağmen sepetinize atacağınız ürünler ya da listenizde olmamasına
rağmen aldığınız ürünler de olmazdı. Bu küçük friksiyon sayesinde
market size ihtiyacınız olmayan ürünleri de satabiliyor.
Son zamanlarda büyük süper marketlerde buram buram ekmek
ya da hamur işi kokuları da burnunuza geliyordur. Ufak bir tavsiye,
karnınız açken alışverişe çıkmayın! Yapılan araştırmalar gösteriyor
ki, aç karnına alışveriş yaptığımızda normalden daha fazla ürün sa-
tın almaya eğimli oluyoruz. Madem öyle alışverişe çıkmadan önce
kendi önünüze «karnını doyurma» hız kesicisi koyun ve doğru ka-
rarlar verme yolunda bir adım daha atmış olun.
Patagonia, açık hava, doğa etkinliklerinde kullanabileceğiniz
ekipman ve giysi satıyor. Aynı zamanda, marka, size, doğa, macera
deneyimi hissini de satıyor... Starbucks’ın, kahve değil de “kahve
deneyimi” satması gibi.
Patagonia sitesinde bir ürüne baktığınızda, şirket size diyor ki:
“Tamam! Sen bir müddet buradasın. Biz, senin, sana en uygun ve doğru
ürünü almanı istiyoruz ve bu nedenle, sana, incelediğin ürün hakkında
birçok değişik ve uzun uzun açıklanmış bilgi vereceğiz. Seni, hemen, hızlı
bir şekilde ürün satın alma sürecine sokmayacağız. Ürünün yapısı, kulla-
nılan maddeler hakkında da bilgiler var ama onlar bile uzun cümlelerden
oluşacak.”
Aşağıda, Patagonia sitesinde bir ceket için yazılmış içeriği bula-
caksınız. Hangi firma artık böyle şeyler yazıyor günümüzde?
80
FRİKSİYON SAYESİNDE DOĞRU KARAR VERMEK ve VERDİREBİLMEK
“Baharın gölgesini indiğiniz dereye bağlayan heyecan; Kanada’nın

yüksek kayalıklarındaki o şafak öncesindeki an; yüksek doruklardaki
kulübe turları... ya da yüksek tempolu herhangi bir yer. Özel üretim kış
montlarımız, hafifliği ve sizi sıcak tutan malzemesi ile her an yanınız-
da, güvendiğiniz bir ürün olacak”
Patagonia, ürün hakkında konuşmadan önce, sizin, kendinizi, o
ürünün kullanılması gereken ortamda ve o ürünün içinde görmeni-
zi sağlamaya çalışıyor. Düşün, doğru olanı seç, sonra satın al! Aslın-
da, e-ticarete böylesine bir yaklaşım birçok marka için ürkütücü bir
şey fakat, eğer düşünecek olursanız, bir giysi almak için, bizlerin
offline bir ortamda geçirdiği süreç, Patagonia’nın bize sunduğun-
dan çok farklı değil. Bizler, bir mağazaya girdiğimizde, ilk gördü-
ğümüz ürünü almak için kasaya yönlendirilmiyoruz. Çoğu zaman,
aklımızda özel bir neden var, yanımızda danışacağımız bir ya da
birkaç arkadaş var, ürünü deniyoruz, satış elemanı ile konuşup, so-
rular soruyoruz. Bütün bunlara rağmen, nedense birçok marka, bu
offline deneyimi göz ardı edip, internette her şeyi hızlandırmaya
çalışıyor.
Patagonia ise, bizlere sunduğu “yavaş” içerik ile, ürün hakkında
doğru karar vermemize, bize en doğru ürünü almamıza yardımcı
oluyor. Zaten bu nedenle, Patagonia’nın ürün iade istatistikleri,
sektör içinde en düşük seviyelere sahip.
Kısaca, “yavaş” içerik, müşterilerimizi yavaşlatıp, onların bütün
ilgisini ürüne –ama herhangi bir ürüne değil, doğru ürüne- yoğun-
laştırıyor; yalnızca satın alma sürecine değil.
Eski Google Türkiye Pazarlama Müdürü Mustafa İçil, bir üniver-
sitede yaptığı konuşmasında, Amerika’da yaşadığı bir deneyimi ak-
tarmıştı. Müzik aletleri satan bir markette bir gitarı incelerken ya-
nına gelen satış görevlisi, o gitarı yalnızca mağazada değil, evine de
götürüp dilediği kadar deneyimleyebileceğini söylemiş. Kararından
emin olduğunda da -satın almak ya da almamak- geri getirebileceği-
81
ni belirtmiş. İçil’in yüzündeki şaşkınlıktan veya tereddütten olacak

ki, satın almak gibi bir zorunluluğunun da olmadığını vurgulamak
istemiş. Satış görevlisi (dolayısıyla mağaza), İçil’in kendine yakın
hissettiğini sezdiği ürün ile arasındaki bağı güçlendirerek doğru
kararı vermesine yardımcı olacak şekilde sürece bir friksiyon ekle-
mişti. Aslında burada, sadık müşteri ve ürüne/satıcıya kredibilite
kazandıran ilk bölümdeki friksiyonların kokusundan da bolca var.
Friksiyonu, UX içinde kullanılan bir araç olarak, web sitelerinde
de görmek mümkün. Özellikle hayırsever kurumların ve bağış top-
layan örgütlerin web sitelerinde.
Bağış toplayan örgütler için, friksiyon, insanların onlara daha
fazla yardımda bulunmasını sağlamak için kullanılıyor. Aşağıda
gördüğünüz resim, tipik bir bağış formunu temsil ediyor.
Şimdi seçeneklere bir göz atalım. 5 dolar, 50 dolar ve 500 dolar.

Size bir sır vereceğim. Sizden bağış isteyen kurumun, sizden 500
dolar bağış alacağı gibi herhangi bir beklentisi yok. Hem de hiç! Fa-
kat aynı zamanda, bu kurum, sizin onlara 5 dolar gibi küçük bir
bağış yapacağınıza da inanmıyor. O iki seçenek, bu form içindeki
birer friksiyon. Kurum, sizin, 500 dolar seçeneğini gördüğünüzde
“yok, kardeşim, o kadar fazla veremem” demenizi bekliyor. 5 dolar
ise daha küçük bir friksiyon ve kurum, cebinizden cüzdanınızı çı-
82
karıp, kredi kart bilgilerinizi yazıp, adres ve diğer bilgileri de girip,

“bağış” tuşuna basıp, bağış yapmaya değmeyecek kadar gereksiz bir
seçenek olduğunu biliyor. 50 dolar, kurumun sizden bağışlamanızı
istediği hedef seçenek. Bu hedefi 500 dolar şoku ve 5 dolar utancı
ile çerçeveleyerek, oluşturdukları planlı friksiyon ile, sizi, istedikle-
ri hedefe yani 50 dolara ulaştırıyorlar. Bir nevi Goldilocks stratejisi:
Ne çok soğuk, ne çok sıcak; tam bana göre!
Tam bu noktada, tekrar Dan Ariely’yi anmakta fayda var. Pre-
dictably Irrational - Akıldışı Ama Öngörülebilir kitabında Ariely’nin
paylaştığı deneyimi, artırılan (ve mantıksız görünen) seçeneklerin
satın alma kararları üzerinde ne denli davranış değişiklikleri yara-
tabildiğini gösteriyor: İnternette gezinirken Economist dergisinin
aşağıdaki tekliflerden oluşan abonelik ilanını gören Ariely, ilanı
doğru okuyup okumadığına emin olmak için ilana ikinci kez bakma
ihtiyacı duyuyor.
Economist Dergisi Abonelik Seçenekleri

dijital üyelik (economist.com) – 59 dolar
basılı dergi aboneliği – 125 dolar
basılı dergi ve dijital üyelik – 125 dolar
59 dolarlık dijital abonelik ve 125 dolarlık dijital + basılı der-

gi aboneliği seçenekleri arasında yine 125 dolar olan basılı dergi
aboneliği teklifini gördüğüne emin olduğunda, ilk önce baskı hatası
olduğunu düşünüyor. Ancak sonrasında Economist’in Londra ofi-
sinde akıllı birilerinin kendini manipüle ettiğinden şüpheleniyor.
Bu şüphe, Ariely’i ilanın etkilerini ölçmeye motive ediyor ve bu mo-
tivasyon ile öğrencileri üzerinde bir deney gerçekleştiriyor.
Ariely, öncelikle yukarıdaki ilan üzerinden öğrencilerinden abo-
nelik tercihi yapmasını istediğinde; öğrencilerin %84’ü üçüncü se-
83
çeneği (hem dijital hem basılı dergi üyeliği), %16’sı dijital aboneli-
ği seçiyor. Sadece basılı dergi aboneliği olan ikinci seçeneği kimse
seçmiyor.
Ariely’nin Alternatif Abonelik Seçenekleri

dijital üyelik (economist.com) – 59 dolar
basılı dergi ve dijital üyelik – 125 dolar
Ariely, aynı testi farklı bir öğrenci grubu üzerinde, ikinci seçe-
neğin yer almadığı; dijital aboneliği ve dijital + basılı dergi aboneli-
ğinden oluşan iki seçenekli yeni bir ilan ile yaptığında; öğrencilerin
%68’i dijital üyeliği, %32’si dijital + basılı dergi aboneliğini tercih
ediyor. Bir önceki deneyde en çok tercih edilen seçenek, en az is-
tenen seçeneğe; en az istenen seçenek en çok istenen seçeneğe dö-
nüşüyor. Muhtemelen çok daha kârlı olan seçenek, aslında kimse
tarafından tercih edilmeyen bir tercihin tekliften çıkarılması nede-
niyle yerini daha az kârlı seçeneğe bırakıyor.
Bu gibi seçeneklerle karşılaştığımızda, ortadaki seçeneğin ne
denli saçma olduğunu bilmiş bir ifade taşıyan tebessüm ile karşı-
lasak da ve hatta “hangi budala bunu seçer ki” tarzında agresif bile
olabilsek de, bu işe yaramaz seçeneklerin/tekliflerin (friksiyonla-
rın!) kararlarımız üzerindeki gücünün, bizi bu kararlara yönlendi-
renlerin yüzlerinde daha yüksek tebessümler oluşturduğu kesin!
Doğru karar vermenin, daha doğrusu doğru karar verdiğinize
inanmanın bir yanılgısı ya da kolaycılığı olarak Robert Cialdini’nin
“toplumsal kanıt ilkesi” olarak adlandırdığı ve “neyin doğru oldu-
ğunu, başkalarının neyin doğru olduğunu düşündüğünü öğrenerek
belirlememizi sağlayan yöntem” olarak tanımladığı psikolojiden de
bahsetmekte fayda var! Hemen herkes tarafından kabul edilen bir
doğruya katılmak gayet olağan bir davranıştır. Çokça kişi tarafın-
dan peşinden gidilenlerin ardına takılmak, hata yapma riskinizi
84
azalttığınız hissini verebilir; kendinizi daha güvende hissedebilir-

siniz. Ancak bu tercih, peşinden gidileni sorgulamayı güçleştirecek
ve ideal olanı ya da sizin için geçerli olacak olan doğruyu seçip seç-
mediğinizi öğrenememenize neden olacaktır.
Firmalar da, insanların basit haliyle sürü psikolojisi olarak ad-
landırılabilecek olan bu davranış biçiminden yararlanmak ister. Fi-
kir önderlerine kendi ürünlerini deneyimleterek başarılı bulunan
deneyimlerini kitlelerle paylaştırma istekleri, reklamlarında ünlü
kullanımı, sponsorluk yatırımları ve benzeri durumlarda bu moti-
vasyonun harekete geçirilmesi hedeflenir.
Toplumsal kanıt ilkesi belki insanlık tarihi kadar eski bir psiko-
lojik davranış. Ama firmalar tarafından kitleleri etkileme/manipüle
etme amaçlı kullanımı da hiç yeni değil. Yine Robert Cialdini’nin İk-
nanın Psikolojisi adlı kitabında paylaştığı “şakşakçılık müessesesi”,
bunun en güzel örneği. Sauton ve Porcher adında iki Parisli tara-
fından 1820 yılında başlatıldığı söylenen bu uygulama, operalarda
olumlu tepkiler almak isteyen şarkıcılar ve yöneticiler için kiralan-
mış insanlardan oluşuyordu. Beğenileri ve bu beğenilerini bariz
ve anlık şekilde ifade etmeleri para karşılığı garanti altına alınmış
insanlar… Şakşakçılık öylesine tutmuş ki, henüz 10 yıl içerisinde,
yani 1830’a gelindiğinde bir kuruluş haline gelmiş. Ve beraberinde
yalnızca operalarda değil, birçok farklı sanatsal etkinlikte, alkışla-
yanları yanı sıra kahkaha atan, ağlayan çeşitleriyle boy göstermeye
başlamış. O yıllara ait İtalyan Şakşakçılarının bir fiyat tarifesi dahi
var; “Girişte Alkış-Erkek 25 Liret, Girişte Alkış-Kadın 15 Liret, “Çok
İyi” ve “Bravo” bağrışları 5 Liret” gibi… Esasen sanatçıların ve yöne-
ticilerin olumlu tepki isteklerinden ziyade, toplumsal kanıt ilkesini
çalıştırarak diğer (gerçek!) izleyicilerin beğenilerini artırma etkisi ile
o dönemlerde bu denli başarılı olmuş olan bu uygulamayı, günümü-
zün özellikle sit-com (durum komedisi) olarak adlandırılan televiz-
yon programlarındaki konserve kahkahalarda da bulabilirsiniz!
85
670 yılında Berberi bir köle olarak doğdu. Kölenin “sahibi”
Emevi komutan Musa Bin Nusayr, ondaki yeteneği görmekte ge-
cikmedi. Köle olmasına rağmen, etrafındaki kişileri lider gibi yö-
neten, ve motive eden tavrı, kısa zamanda Tarık isimli bu köleyi,
kölelikten ilk önce Tanca valiliğine, sonra da Emevi ordularının
başına getirdi.
Musa Bin Nusayr, Tarık’a birçok görevler verdi ama ona verdiği
en büyük görev, hem onun, hem de Emevilerin tarihini değiştire-
cekti. 19 Temmuz 711’de Tarık, 7,000 askerle Endülüs’ü fethetmek
için gemilerle Akdeniz’e açıldı.
Tarık ve askerleri, bugünün Güney İspanya kıyılarına ulaştığın-
da, karşılarında 100,000 Vizigot askerini buldu. 1’e 14 asker de-
zavantajına rağmen Komutan Tarık’ın askerlerine verdiği ilk emir,
geldikleri geminin yakılması oldu. Gemiler, askerlerin geri dönme
umuduyla birlikte yanarken, Tarık tarihe geçecek bu anı, askerleri-
ne şu sözlerle dile getirdi:
Arkanızda düşman gibi deniz, önünüzde deniz gibi düşman.
Nereye kaçacaksınız? Düşmanın silahı ve erzakı bol. Sizin ise silah
olarak yalnızca kılıçlarınız; erzak olarak da düşmanın elinden alıp,
sahip olabilecekleriniz var.
Tarık Bin Ziyad, askerlerine doğru karar vermeleri için savaş
meydanına eklediği büyük engel, yani geldikleri gemileri yakmak
ve böylece savaşı kazanmakla değil, ismini Cebelitarık Boğazı’na
vermekle de tarihe geçti.
Her sene Fast Company dergisinde, bir CEO’nun sahip olması
gereken yetenekler listesi açıklanır. Geçtiğimiz yıllardan bugüne
liste içinde bir çok değişiklik oldu… örneğin son birkaç yıldır, yara-
tıcılık, bir CEO’nun sahip olması gereken en önemli yetenek olarak
adlandırılıyor. “Yaratıcılık” yeteneği, bir şirket yönetiminde “lider-
lik” yeteneğinden bile daha önemli hale geldi (ve buna rağmen, bir-
çok kişi sorulduğunda “ben yaratıcı değilim” der. Eğer mevki olarak
yükselmek istiyorsanız, bu kelimeleri -şirket içinde, çok yüksek

sesle söylemeyin bence).
Listede uzun süredir değişmeyen bir başka yetenek daha var
bir CEO’nun sahip olması gereken — alafranga tercümesiyle “moti-
vasyon”, amiyane tabirle “gaz vermek”. Gaz vermek için CEO’ların
cephanesindeki en güçlü silah takım içinde friksiyon yaratmaktır.
Tarık Bin Ziyad’ı da kölelikten kurtarıp, dünyaca ünlü bir ko-
mutan yapan da onun askerlerine sunduğu suni engeldi. Yarattığı
yapay friksiyon, askerinin belirli bir hedefe ulaşmasına yardımcı
oldu, onları motive etti.
Tarık’ın hikayesinin, basketbol dünyasında bir ikizi var. NBA li-
gini takip edenler, Pat Riley ismini çok iyi bilir. Pat, basketbola lise
yıllarında başladı. Lise yıllarında yan yana oynadığı Lew Alcindor
ile birlikte NBA’de de oynadı ama sporcu kariyeri takım arkadaşı
Lew kadar uzun sürmedi. LA Lakers’dan emekli oldu ama yıllar
sonra, emekli olduğu takıma geri döndü… basketbolcu olarak değil,
takım koçu olarak. Geri geldiğinde, eski lise ve takım arkadaşı Lew
Alcinor halen oradaydı ama ismini Kareem Abdul Jabbar olarak
değiştirmişti. Pat Riley uzun yıllar LA Lakers takımını çalıştırıp, 4
defa lig şampiyonluğu kazandıktan sonra, Miami Heat’e koç olarak
geçti.
2006 yılında, Miami Heat finallere kaldı. Shaquille O’Neal gibi
yıldız bir oyuncusu olmasına rağmen, diğer takımlar Miami’den çok
daha güçlüydü. Pat Riley’nin itibarının yüksek; takımda birkaç yıl-
dız basketbolcu olmasına rağmen, Miami’nin şampiyon olacağını
kimse düşünmüyordu. Miami Heat taraftarları bile.
Miami Heat, finallerde, Dallas Mavericks’ten 1 maç öndeydi.
Şampiyon olmaları için, yalnızca bir maç daha kazanmaları gere-
kiyordu. Fakat son 2 maçı, Dallas’ta, deplasmanda oynayacaktı.
İstatistiklere bakarsanız, finallerde, deplasmanda oynayan takım
%75 kaybediyordu…. başka bir deyişle, finallerde deplasmana gi-
87
den takım, her 4 maçtan, yalnızca 1 tane kazanabiliyordu NBA fi-

nallerinde.
Pat Riley, şampiyonluğun, 7. maçta değil, 6. maçta kazanılması
gerektiğini biliyordu. Eğer bir sonraki maçta, -deplasmanda, yeni-
lirlerse, 7. maçın kazanılmasının imkânsız olacağını çoktan hesap-
lamıştı. Tek yapması gereken, Miami Heat’e, Dallas’ı bir sonraki
maçta yenebileceklerine ikna etmekti. Pat Riley, Tarık Bin Ziyad’ın
yaptığını yaptı… Basketbolculara, kazanmaktan başka çareleri ol-
madığına inandırmak için yapay bir friksiyon, mükemmel bir pü-
rüz yarattı! Nasıl mı?
Basketbolculara, Dallas’a gitmek için yanlarına alacakları çanta-
ya yalnızca 1 gece yetecek kadar kişisel eşya almalarını emretti… 1
gecelik kişisel eşya, otelde 1 gecelik rezervasyon ve yalnızca 1 gece-
lik çanta.
Riley’nin yarattığı yapak friksiyonun alt yazısı: 7. maç diye bir
şey yok. Biz, 6. maçı yenip, 6. maçta şampiyon olacağız!
Miami basketbolcuları, kaldıkları hotelde yalnızca 1. gece kaldı-
lar ve ertesi gün, 6. maçtan sonra, Miami’ye şampiyon olarak geri
döndüler… Bu, Miami Heat’ın tarihindeki ilk şampiyonluğuydu.
88
FRİKSİYON ile YENİLİKÇİ DÜŞÜNCE SÜRECİNİ ve
İNOVASYONU HIZLANDIRMAK
Alice Stewart, II. Dünya Savaşı’nın başladığı yıllarda, İngiltere’de

doktorluk yapıyordu. 1906 yılında doğan Alice, küçükken, baba-
sı gibi doktor olmayı hayal ediyordu. II. Dünya Savaşı döneminde
bekâr, kıvırcık kısa saçlı, alımlı bir kadın olan Alice, o döneme göre
alışılmadık bir karaktere sahipti. Bunun bir nedeni ise, 1950’li yıl-
larda iş dünyasında ender görülen bir özelliğe sahip olmasıydı: Ali-
ce bir kadındı!
Alice zeki bir kadındı. Royal Kolej’de çalışan en genç doktordu.
İnsanlara yardımcı olma fikrine âşıktı ve bunu yılmadan, yorulma-
dan devam ettirdiği doktorluk mesleğiyle gerçekleştiriyordu. O dö-
nemde evli kadınların çalışması çok iyi karşılanmıyordu. Alice buna
aldırmadı. Evlendiğinde de, çocuğu olduğunda da, boşandığında da
mesleğini icra etmeye devam etti. Uzmanlığı salgın hastalıklardı.
Çocuk kanseri konusuna yoğunlaştı.
O dönemde, salgın hastalıklarla, ailenin gelir oranı arasında po-
zitif bir korelasyon vardı. Fakir olan ailelerin çocukları salgın has-
talıklara daha sık yakalanıyordu, fakat bu kural kanser için geçerli
değildi. Aksine, kanserden ölen çocukların büyük bir çoğunluğu,
varlıklı ailelerin çocuklarıydı. Bu farklılık, Alice’nin araştırması
içinde bir friksiyondu. Normlarla uyuşmuyordu.
89
Alice, konu üzerinde araştırmalarını yoğunlaştırmaya başladı.

Nedenini tahmin edemediği bir bulgunun kanser oluşumundaki
sebebini araştırıyor, bir başka deyişle samanlıkta iğne arıyordu.
İlk yaptığı şey, çocuklarını kanser sebebiyle kaybeden anne-ba-
balar için anket hazırlamak oldu. Konserve tatlı yiyor musunuz?
Araba egzozunu uzun süre solumak zorunda kaldığınız oldu mu?
Mesleğiniz? Doğduğunuzda anne-babanız kaç yaşındaydı? Çiftlik
hayvanlarıyla bir arada yaşadığınız oldu mu? türünden, geniş bir
yelpazeyi kapsayan soruları ankete dahil etti.
Cevaplar gelmeye başladı. Ankete şans eseri dahil ettiği bir
soru, gelen cevaplar içinde benzerlikler oluşturmaya başladı. Alice
Stewart’ın ankete dahil ettiği soru, çocukları kanserden ölen anne-
lerin, hamilelik süreci içinde röntgen çektirip, çektirmedikleriydi.
Bu soruyu, annelere daha önce soran olmamıştı. O dönemde,
röntgenin sağlığa dair zararları konuşulmuyordu. Hatta böyle bir
fikir, kimsenin aklından bile geçmiyordu. Stewart’ın anketine veri-
len cevaplar, o dönemde kabul görmüş gerçeklerle örtüşmüyordu.
Doktorlar, bu yeni ve heyecan verici teknolojiyi, hastalara yardım
için kullanıyordu ve kliniksel x-ray ışınları, sağlığı tehdit edici her-
hangi bir tehlikeyi içinde barındırmıyordu; en azından genel inanış
bu yöndeydi.
Alice, 1956 yılında, hamile kadınların röntgen çektirmesi ile ço-
cuklarının kansere yakalanması arasındaki ilişkiyi ve yaptığı araş-
tırma sonuçlarının bulgularını popüler medikal dergilerde yayınla-
dı. Makalenin geniş bir kitleye ulaşması sonucu, doktorların rutin
olarak uyguladığı röntgenden, hamile kadınlar muaf tutulacaktı; en
azından Alice Stewart böyle düşünüyordu.
Maalesef, röntgenin hamile kadınlar için tehlikeli olduğu gerçe-
ği, makalenin yayınlanmasından 25 yıl sonra kabul görecekti.
İşte tam burada, Alice Stewart ile çalışmaya başlayan istatistikçi
George Neal, her şeyi değiştirecekti… George asosyal, rakam-sever,
90
YENİLİKÇİ DÜŞÜNCE SÜRECİNİ ve İNOVASYONU HIZLANDIRMAK
içine kapanık, muhafazakâr biriydi. Yani Dr. Stewart’ın tam zıttı

olan bir karakter.
George’un ulaşmak istediği tek bir hedef vardı! Alice Stewart’ın
bulgularının yanlış olduğunu tüm dünyaya ispat etmek, X-Ray
ışınlarının hamile kadınlar için zararlı olmadığı kanıtlamak! Veri
ve rakamlarla hayatını kazanan biri olan George, röntgen ile ilgi-
li toplanan veriler içinde kolaylıkla zayıf bir nokta bulabileceğine
inanıyordu ve bu amaçla kollarını sıvayıp, Alice’nin araştırmaları
sonucu elde ettiği verileri incelemeye başladı.
İyi bir araştırma, zıt fikirlerin birbirini friksiyon ile yavaşlatıp,
her adımın titizlikle, dikkatle, özenle ve geçerli verilerin toplan-
masıyla ortaya çıkar. Zıt karakterler, dağdan geri dönen bir sesin
yankısı gibi, birbirinin söylediklerini teyit etmez; tam tersine, bir-
birlerini daha farklı düşünmek için teşvik eder.
Friksiyon, işbirliği için en harika ortamı yaratır; fakat herkes
bu ortam içinde rahat değildir. Bu nedenle, bu tip zıt karakterleri
bir arada görmeyiz iş dünyasında, ofislerde, toplantı odalarında.
Aslında bu bir karakter hatası değil, beynimizin çalışma prensibi.
İnsan beyni, minimum enerji harcayacağı kısa yolları tercih eder.
Bir bilinmez içinde ya da bir soruna cevap ararken, beyin, eski de-
neyimlerinden yola çıkar, benzerlik bulmaya çalışır. Bu nedenle,
bize katılan fikirleri tercih ederiz. Bilinmezlik içinde, bize en ya-
kın fikirleri sunan kişileri beğeniriz, onlara güveniriz. Bu nedenle,
çoğumuz etrafımızı, bize benzeyen, bizi tamamlayan, bize uygun,
bize meydan okumayan insan ve fikirlerle doldururuz.
Fakat bu ortamlarda yaratıcılık da, zıt fikirler kadar nadir görülür.
Herkes, herkesin bildiğinin bir ekosudur. İlişkilerde ve düşünce yapı-
sında friksiyon yoktur. Birlikte çalışması zor, verimsiz, güvenilmez in-
sanları bir an önce takımınızdan çıkarmanız gerekir. Bu tip kişiler, yara-
tıcılık yolunda engeldir; fakat engeli, friksiyon ile karıştırmamak lazım.
Friksiyon, engelin aksine, yaratıcı bir süreç içinde gerekli bir araçtır.
91
Hepimiz fikirlerini beyan eden kişileri kızdırmaktan ve üzmek-

ten korkarız, çekiniriz. İşleri akışına bırakırız. Bunu devamlı yapan
insanlar ise, bir takımda verimsiz olan insanlar kadar, yaratıcı sü-
rece tehdit oluşturan kişilerdir.
Ekibiniz içinde yer vereceğiniz ve değişim için katalizör ola-
bilecek insanlar, her şeyin aynı kalmamasını sağlar. Değişim ka-
talizörleri, friksiyon yaratır. Doğru, kabullenilmiş denilebilecek
kavramları sorgular. Eğer yaratıcılık, değişim ve ilerleme sizin için
önemliyse, takım içinde friksiyon yaratacak kişiliklerin bulunması
gerekiyor. Birçok kişi bunu rahatsız edici bulsa bile.
Yenilikçilik, herkesin kabullendiği fikirlerden doğmaz. İnovas-
yon dediğimiz şey birilerini rahatsız eden, bazılarının sorular so-
rup, sorguladığı süreç içinde oluşur. Yenilikçilik, herkesin birbiriyle
iyi anlaştığı değil, herkesin, doğru olanı yapmak istediği zaman or-
taya çıkar ve böyle ortamlarda zıt fikirler, zıt karakterler, bir başka
deyişle ekip içindeki friksiyon, yenilikçiliği tetikler.
Friksiyon bizim kabullenmiş doğrulara meydan okumamızı sağ-
lar. Bizim değişik düşünmemizi, çalışmamızı, değişik metotları de-
nemizi sağlar.
İnişin pürüzsüzlüğü ve rahatlığı yerine, yokuş yukarının ağrısı
bizi zirveye ulaştırır. Friksiyon, zaferde duraklamamızı, kayıplar-
da yılmamamızı sağlar. Friksiyon, içimizdeki “daha iyisi mümkün”
sesidir.
Türkiye’nin değerli ve yaratıcı beyinlerinden biri olan Olcayto
Cengiz, bunu “Başımıza ne gelirse teşekkür etmekten geliyor” diye
yazıyor:
“Yemeksepeti’nden eve gelen sipariş buz gibi geliyor “Abi trafik
çoktu” diyor kurye kardeş, ekşi bir suratla teşekkür ediyoruz. Sor-
muyoruz ki “Bana ne kardeşim senin işin bu değil mi? Sen bu işi
doğru yapmak için çalışmıyor musun?” diye. Ve işvereninin haberi
olmuyor ve günün sonunda marka oluyor gümbürtüye giden.”
92
Yaratıcılığın en yoğun olduğu ortamlar, birbirine zıt, birbirinden

farklı çevrelerden gelen, birbirinden farklı bir bilim dalıyla uğraşan,
olumlu friksiyonun kendini gösterdiği, birbirinden farklı düşünen
insanların bir araya geldiği yerlerde sık görülür. Bu tip ortamlar,
fazla enerji ve sabır ister. Hoşgörü, tolerans ve zaman ister ama ge-
reksiz “teşekkür” istemez. Birbirlerine meydan okurlar, sorgularlar.
İşte bugün, eğer kansere yakalanan çocuklar, hamile kadınların
röntgene tabi kalması sonucu doğmuyorsa, bunun en büyük nede-
ni, Alice Stewart ile George Neal arasındaki fikir farklılıkları ve bu
farklılıkların yarattığı friksiyon ile friksiyonun oluşturduğu yaratı-
cı ortamdır!
* * *
Eğer bir iş veya bir fikir konusunda tutkulu iseniz, bazen fikri-
nizi kabul ettirip, aklınızdan geçeni söyleme süreci içinde birçok
hız tümseği ile karşılaşabilirsiniz ve bulunduğunuz ortam rahatsız
edici hale gelebilir. Sizin yüzde 100 inandığınız fikirlerin önünde
hız tümsekleri, takım içinde ise friksiyon oluşabilir. Önemli olan,
bu hız tümseklerini ve friksiyonu kullanarak, hız kazanmak ve he-
defe ulaşmaktır. Çivi çiviyi söker söylemini hepimiz çok iyi biliriz
ama bunu gerçekten anlayan ve uygulayan az kişi vardır. Friksiyon,
birçok kişiye sorun gibi gelse de, herkesin, her fikre “evet” dediği
ortamda inovasyon yaratmak, yenilikçi olmak, friksiyonlu, hız tüm-
sekli ortama göre, daha yavaş ve eziyetli olabilir. Önemli olan, fikir
ve fikri uygulama süreci içinde, bu friksiyonu bir avantaj olarak gör-
mek, bu sürtünmeyi, fikirlerin cilalanıp, parlaması için kullanmak.
Steve Jobs 1995 yılında PBS televizyonu ile yaptığı röportajda14
friksiyonun, kurduğu şirketlerin başarısı içinde nasıl yer ettiğini ve
ne kadar önemli olduğunu şöyle açıklıyor:
14
Steve Jobs’ın 1995 yılında PBS televizyonu ile yaptığı ve YouTube’da “Steve Jobs - Beau-
tiful Polished Rocks” isimliyle yayınlanan videoyu http://tiny.cc/taslar/ adresinden seyre-
debilirsiniz.
93
“Küçük bir çocukken, aynı sokakta yaşayan yaşlı bir komşumuz

vardı. 80 yaşlarında. Bazen, onun evinin önündeki çimenleri kes-
mem için bana para verirdi. Bir gün bana ‘sana bir şey göstermek
istiyorum’ dedi. Birlikte, evinin garajına gittik. Garajdaki bir masa-
nın gözünden paslı bir makine çıkardı ve sonra, evinin arka bahçe-
sinden çakıl taşları topladık birlikte. Bildiğin tozlu, kaba ve çirkin
çakıl taşları. Sonra topladığımız bu taşları, bana gösterdiği maki-
nenin içine koyduk, biraz kum tozu, biraz da sıvı ekledik ve yaşlı
adam makineyi çalıştırdı. Makinenin çıkardığı gürültüyü dinledik
bir müddet sonra bana ‘Yarın yine bu saatte gel’ dedi.
Ertesi gün, yaşlı adamın garajına gittim. Makineyi durdurduk
ve kapağını açtık. Dün, makinenin içine koyduğumuz o tozlu, kaba,
çirkin taşlar, bir gecede, o makinenin içinde inanılmaz güzellikte,
pürüzsüz, parlak, rengârenk cevherlere dönüşmüştü. Bir gün önce
çirkin dediğim taşlar, birbirine sürtünerek, friksiyon yaratarak,
hem kendilerini hem de diğer taşları güzel hale getirmişti.
İşte bu benim aklımda kaldı hep. Bu benim için başarılı bir eki-
bin tanımı haline geldi. Birbirleri içinde yarattıkları friksiyon ile,
sürtünme ile, tartışarak, kavga ederek ve birlikte çalışarak, bir iş
için tutkulu takım arkadaşları birbirlerini cilalıyor, birbirlerinin fi-
kirlerini parlatıyor ve bu süreç içinde ortaya çıkan sonuç bir mücev-
her gibi parlıyor.”
Bir şirket içindeki friksiyonun ve şirket çalışanları arasındaki
sürtünmenin yol açtığı sonuçları saydığımızda, aklımıza ilk gelen-
leri tahmin edebilirsiniz: dikkat dağınıklığı, hoşnutsuzluk, kızgınlık,
dedikodu, işten atılmalar, istifalar ve diğer verimlilik katilleri. Birçok
lider ve yöneticiler, çalışanlar arasındaki friksiyonu kötü ve ne-
gatif olarak adlandırır. Sırf bu nedenle, yöneticiler, ekip içindeki
friksiyonu azaltmak için ellerinden geleni yaparlar fakat friksiyo-
nun şirket politikası ve prosedürleriyle ortadan kaldırılması da,
yöneticilerin çekindiği friksiyondan bile daha tehlikeli sonuçlara
94
yol açar; özellikle inovasyonla ilgili. Daha da kötüsü, bu tip şirket

politikaları, şirket içinde “grupça düşünmek” ve “evetçilik” kültürü
yaratır ki böyle bir kültür, yenilikçiliğin en büyük düşmanıdır. İş,
yeni bir şeyler üretmeye geldiğinde, hâkimiyet yaratıcı friksiyona
verilmeli; bürokrasi ve aristokrasi toplantı kapısının dışında bıra-
kılmalıdır. Büyük fikirler, hiçbir zaman tek bir kişiye ait değildir.
İyi fikirler, ilk ortaya atıldığı dönemdeki görüntüye sahip değildir.
Steve Jobs’ın taş parlatma makinesine attığı çakıllar gibi. Büyük
fikirler, bir ham düşüncenin, itilip, kakılması; bu fikri daha iyi hale
getirmek için çalışan diğer insanların birbirlerinin fikirlerini eleş-
tirerek daha iyi hale getirmesiyle oluşur. Tesla’sız, Edison olmaya-
cağı gibi.
1500 kişi, 4 Ocak 1903 günü, New York şehrinin lunaparkları ile
meşhur Coney Adası’nda toplandı. Nedeni ise Topsy adında bir fildi.
Topsy, 1875 yılında Forepaugh sirki tarafından ABD’ye getiril-
mişti ve sirk bünyesinde Amerika’nın dört bir köşesinde yaptığı
şovlarla, binlerce izleyiciyi eğlendirmişti. Ama ne yazık ki onun bü-
yük bir sorunu vardı: 3 tonluk öfkesi!
Topsy, son üç yıl içinde, 3 bakıcıyı öldürmüştü. Son kurbanı, ona
yanan sigara yedirmeye çalışan içkili bir bakıcıydı. Sirk, Topsy’i,
Coney Adası’nda bulunan hayvanat bahçesine yolladı. Olaya bakan
mahkeme, Topsy’ye ölüm cezası verdi. Halka açık bir alanda asılarak
idam edilecekti. Bu haber üzerine, Hayvan Severler Derneği, fili öl-
dürmek için asmanın zalimce bir yöntem olduğunu savunarak, asma
kararını protesto etmeye başladı. Bu nedenle mahkeme, Topsy’i, o
zamanlarda yeni bir infaz yöntemi olan elektrikle idam etme kararı
aldı ve meşhur mucit Thomas Edison’u da cellat olarak atadı.
Elektriği ve sayısız birçok icadı evlerimize sokan ünlü mucit
Edison böyle bir işe niye gönüllü oldu? Nedeni friksiyon! Bu frik-
siyonun nedenini anlamak içinse kaseti biraz daha geriye sarmak
gerekiyor.
95
1884’te, Thomas Edison, Sırbistan’dan ABD’ye göçmen olarak

gelen genç bir mühendisi asistan olarak işe alır. Asistanına verdi-
ği ilk projelerden biri doğru akım (DC) jeneratörünü geliştirmek-
ti. Edison ampul için patent almış olmasına rağmen elektriğin
dağıtımı konusunda verimli bir yol bulamamıştı. Edison, bu genç
mühendise, eğer bu probleme başarılı ve çalışan bir cevap bulursa,
50.000 dolar ödül vereceğini vaat etmişti -bugünün parasıyla 1 mil-
yon dolar. Asistan, kolları sıvadı ve birkaç hafta içinde, Edison’un
icat ettiği jeneratörü geliştirip, yeniden tasarladı. Fakat iş, parayı
ödemeye gelince, Edison’un cevabı şu oldu: Ne 50.000 doları! Sen hiç
Amerikan şakalarından anlamıyorsun!
Edison’un işe aldığı asistan, tarihin “çılgın mucit” olarak adlan-
dırdığı Nikola Tesla’ydı.
Tesla, iki yıl sonra kendi şirketini kurdu ve günümüzde kullandı-
ğımız birçok teknolojinin temelini, hayatının hemen her dakikasını
geçirdiği laboratuvarında attı. Eski televizyonlarda gördüğünüz va-
kumlu tüpler, radar, röntgen, radyo, kablosuz iletişim, hidroelek-
trik, uzaktan kumanda, florsan, neon lamba, hız ölçer, buji, mik-
rodalga fırın, elektrik kalkanları, jeneratör, HAARP teknolojisi ve
robot gibi daha bir çok teknolojik gelişme, Nikola Tesla sayesinde
bugün kullanımda. Ama Tesla’nın en önemli projesi bugün bizlerin
en yaygın olarak kullandığı teknoloji: alternatif elektrik akımı (AC).
Edison ve General Electric şirketi, doğru akım (DC) teknolojisi-
ni pazarlamaya çalışırken, Tesla ve George Westinghouse (Westin-
ghouse şirketinin kurucusu), alternatif akımın (AC) daha iyi, etkili
ve ucuz bir teknoloji olduğunu anlatıyordu herkese. Ve böylece, ta-
rihin en ilginç şirketler-arası savaşı yani friksiyonu başladı.
Bu savaşın en yaratıcı mücadelesini veren Thomas Edison, doğ-
ru elektrik akımının en iyi ve güvenilir metot olduğunu, alternatif
akımın ise çok tehlikeli bir teknoloji olduğunu savunuyordu. Hat-
ta alternatif akımın ne kadar tehlikeli olduğunu ispatlamak için,
96
birçok mahallede, “eğlenceli” gösteriler yaparak, kedi, köpek, at ve

maymunları alternatif elektrik akımıyla öldürdü. Edison’un doğru
elektrik akımı kampanyası, onu, elektrikli sandalyeyi icat etmesine
kadar sürükledi. Hatta elektrikle idamı “Westinhouse-lamak” ola-
rak İngilizceye sokmak için bile uğraştı.
Edison, ortaya koyduğu pazarlama kampanyasıyla, ironik de
olsa, kendini haklı, Tesla’yı ise canavar ya da başka bir deyişle “çıl-
gın mucit” olarak göstermeye çalışıyordu. Bu savaş, Edison’u, 1500
kişinin seyrettiği ve kendisinin de filme aldığı “eğlenceli” gösterisi-
ne kadar götürdü: Topsy’yi alternatif akımlı elektrikle idam etmek!
Doğru akımı pazarlama; Tesla’yla rekabet uğruna!
Edison ile Tesla arasında yaşanan bu friksiyon sayesinde, asıl
kazanan, son ürün ve bugün bunu kullanan tüketiciler oldu. Bugün
bizler, iki rakip arasında yaşanan friksiyonun yarattığı yaratıcılık ve
kendi ürününü daha iyi yapmaya çalışma yarışı sayesinde elektriğe
ulaşıyoruz.
Friksiyonsuz rekabetin sözlük karşılığı monopoldür. Şirketler
arasında friksiyonun olmadığı bir pazar içinde yenilikte olmaz. He-
pimizin çok iyi bildiği fotoğraf aletleri ve filmleri üreten Kodak, 20.
yüzyılda, rekabetin eksikliğinden dolayı piyasada monopol haline
geldi. 1976 yılında satılan her filmin yüzde 90’i Kodak’a aitti. 2007
yılında, yani iPhone ile her şey değişti. Piyasa için, iPhone’la bir-
likte gelen friksiyon nedeniyle, hem piyasa, hem de piyasayı elinde
tutan monopoller de değişti. 2008 yılında Polaroid ve 2012 yılında
da, 130 yıllık şirket Kodak iflas etti.
Günümüzde en iyi bildiğimiz teknolojiler, yıllar süren deneyim
ve piyasa içindeki friksiyonlarla beraber olgunlaşarak günümüze
ulaştı. Örneğin, sinema sektörünün ilk başladığı 1800’lü yıllarda,
film kamerası sabitti. Aktörler sanki tiyatro sahnesindeymiş gibi
sabit kamera önünde rol yapıyorlardı. Kamerayı sabit olmaktan çı-
karıp, etrafta gezdirilmesi arasından geçen süre tamı tamına 25 yıl.
97
Bu büyük bir friksiyondu. Aktörleri takip eden kamerayla birlikte

prodüksiyon kalitesi arttı. Prodüksiyon kalitesi arttıkça sinema-
lar dolmaya başladı. Friksiyon. Sinema filmi seyretmek için gelmiş
yüzlerce kişi, film bittikten sonra, aynı film bir daha, bir sonraki
seyirci için başlamasına rağmen, sinema salonunu terk etmeyince,
filmin bittiğini işaret eden film fragmanları ve reklamlar başladı.
Friksiyon. Seyirciler, evlerinin rahatlığında, reklamsız film seyret-
mek için VHS kasetler almaya başladı. Friksiyon. VHS’ler, yerini
daha kaliteli CD ve DVD’lere bıraktı. Friksiyon. Analog filmler ye-
rine Netflix gibi dijital film kiralama servisleri ortaya çıktı. Frik-
siyon. Birçok kişi, filmlere para ödemek yerine Torrent sitelerini
tercih eder hale geldi. Bir sonraki friksiyon?
Müzik, neredeyse insanlık tarihiyle yaşıt bir kavram. Asırlar
önce, müzik, konserlerde tüketebileceğiniz bir üründü. Friksiyon.
Sonra Edison, bunu plak haline getirdi. Friksiyon. Plaklar, yerini
CD’lere bıraktı. Friksiyon. Napster, CD’leri, dijital tüketim ürünü
haline getirdi. Friksiyon. iTunes, dijital tüketimi yasal hale getirdi.
Friksiyon. Spotify, Pandora gibi servisler, müzik tüketimini üyelik-
le tüketilen bir ürün haline getirdi. Bir sonraki friksiyon? Bir sonra-
ki friksiyonu bilmiyorum ama eskiden bir müzisyenin asgari ücret
denkliğinde (1660 Amerikan doları) para kazanması için yalnızca
143 CD satması gerekirken, bugün, Spotify’da aynı müzisyenin
müziğinin 214.677 defa çalınması gerekiyor. Sonuç? Friksiyon sa-
yesinde yalnızca sektör değil, aynı zamanda müzisyenlerin de mü-
zik satmak ve para kazanmak için daha yaratıcı olması gerektiği ön
plana çıktı.
* * *
Tarihin ilk zamanlarında doğaçlama yaşayabilen insan, bir be-

yinden diğer beyine aktarılan bilgiler ile gelişimine devam ederek
tarım devrimi dönemlerine ulaşmıştı. Bilginin değerinin artması,
98
ilk önce bir eyaletin topoğrafyasını ve yasalarını aklında tutabile-

cek hafıza uzmanlarını doğurdu. Her ne kadar beyinden beyine bil-
gi ve anı aktarımı devam etse de, birkaç aktarım ardından bilginin
muğlaklaşması veya kaybolması, artık daha kalabalık topluluklar
halinde yaşayan, ticaret yapan, vergi ödeyen insanı, bilgiyi depola-
yabileceği bir icat yapmaya zorladı. Saymak, toplamak, veri depo-
lamak gibi eylemlerin hafızalarda yarattığı ısınmayı soğutacak ama
aynı zamanda bilginin hızına da hız katacak bir friksiyon eklediler:
yazı.
MÖ 3500’lerle 3000 yılları arasında kaç ölçek arpanın kaç ay
için teslim alındığını kil tabletlere işleyerek yazıyı bulanlar Sümer-
lerdi. Her ne kadar yazıyı bir felsefi düşünce, bir aşk, bir kahraman-
lık değil de muhasebe ihtiyacının doğurmuş olması biraz yürekleri
burksa da bilginin aktarımı ve büyümesi için ekledikleri bu friksi-
yon için Sümerlerin dehasına takdir şart. Bilginin ve haliyle insanlı-
ğın gelişimine kattıkları hız, bir yerde tarihi, Gutenberg’in yaşadığı
MS 1400’lü yıllara kadar getirdi. Matbaayı bulan Gutenberg’in de
zamanın zengin bir tüccarının oğlu oluşu, yazının gelişimindeki ti-
caret etkisini iyice merak edilir kılsa da, bu başka bir çalışmanın
konusu. Bilginin yayılma hızına eklediği, harf ve harfleri bir araya
getirerek anlamlı bütünler halinde bilginin daha hızlı yayılmasına
olanak sağlayan matbaa icadı, onun payına düşen takdiri zorunlu
kılıyor. Elle kolaylıkla yapılabilecek bir eylem için dökme demirlerle
hazırlanmış kalıplara adaptasyonu gerektiren bir friksiyon, bugün
küçük tuşlara küçük dokunuşlarla gerçekleştirdiğimiz klavyelerin
de atası konumunda. Sümerler ya da Gutenberg kadar havalı olma-
sa da, akıp giden bir cümlede es vermemizi (friksiyon) sağlayarak
yazıyı daha iyi (hızlı) anlamımızı sağlayan noktalı virgülün mucidi
Aldus Manutius’a da selam olsun!
* * *
99
Sonuncusunu 2008 yılında yaşadığımız küresel ekonomik kriz-

leri, çoğumuz, piyasaya zarar veren türde bir friksiyon olarak gö-
rürüz. GM ve IBM şirketi 1907-1910 Banka Krizi’nde; HP, 1929
Büyük Buhran döneminde; Microsoft ve Apple, petrol krizi döne-
minde friksiyonu fırsat olarak görülerek kurulmuş şirketler. Liste
burada bitmiyor: Disney, CNN, MTV, FedEx, Gillette, AT&T, Auto-
desk, Adobe, Electronic Arts, GE ve daha birçok şirket, friksiyonun,
hız tümseklerinin fırsat olduğunu kavrayanlar arasında.
Nerede friksiyon varsa, orada fırsat da vardır! Bir sektördeki
ürün değeri akışı içinde ne kadar friksiyon varsa, o sektör içinde-
ki fırsat da o kadar büyük olacaktır. Örneğin Facebook, arkadaşlar
arasındaki iletişimle ilgili friksiyona; Twitter, bir kişinin, herhangi
bir kitle ile küresel anlamda iletişime geçmesindeki friksiyona; Ins-
tagram, kaliteli fotoğrafları kolayca paylaşabilmeme friksiyonuna
cevap verir. Bu tip örneklerin sayısını artırmak mümkün: iPhone,
Tesla arabaları, PayPal, Amazon, iTunes... liste uzayıp gider. Friksi-
yonun ve hız tümseğinin olmadığı bir ortamda, böylesine yenilik-
lerin olması ya da düşünülmesi imkânsızlaşır. Friksiyonun yüksek
olduğu bir ortamda, hem fırsatlar hem de pazar büyüklüğü, birbiri-
ne oranla daha fazla artış gösterecektir.
100
FRİKSİYON ile DENEYİMİ ÖZEL ve HATIRLANIR
HALE GETİRMEK!
İngiltere’nin en köklü şirketlerinden biri olan İngiliz Demiryolla-

rı’nda çalışan üst düzey yöneticilerden birkaçı, kreatif ajansla yapı-
lacak bir toplantı öncesi resepsiyonda beklemektedir. Ajans, kon-
kur15 sunumu için son hazırlıkları yapmaktadır.
Resepsiyondaki sekreter, bekleyen müşterilerin ismini isteksiz
bir şekilde kâğıda yazıp, kabalıkla umursamazlık arası bir tavırla,
onlardan, oturup beklemelerini ister.
Resepsiyon pislik içindedir. Çöp tenekesi ağzına kadar dolmuş-
tur. Resepsiyonun iç tasarımı, odanın sıcaklığı kadar soğuktur. Du-
varlarda hiçbir resim, tablo, yaratıcı bir ürün asılı değildir. Işıklan-
dırma gidip gelmektedir. Telefon çalmaktadır ama kimsenin umu-
runda değildir ve en kötüsü, toplantı zamanı çoktan geçmesine
rağmen, kimse bu “önemli” müşteri ile ilgilenmemektedir.
15
Eğer bir şirket ya da marka, bir kreatif ajans bulmak ya da çalıştığı ajansı başka bir ajans
ile değiştirmek isterse, “revizyon” adı verilen bir süreci başlatır. Potansiyel ajanslar revizyon
süreci içinde sunum yapmak için davet edilir. Ajanslara, şirketin gerçekleştirmek istediği
hedefleri, markanın çözmek istediği sorunu anlatan bir doküman gönderilir ve ajans, bu
hedeflere karşılık verecek bir sunum hazırlar. İşte bu sürece konkur adı veriler. Konkur su-
numu ise, ajansın, potansiyel müşteri şirket ile paylaştığı düşünce ve fikirlerdir. Bu sunum
ajansın referanslarını gösterir, stratejik düşünce ve çalışma yapısını anlatır ve bazen, tasarım
da içerir (konkur için yapılan tasarıma Spek[ülasyon] Tasarım denir).
101
5 dakika geçer… 10 dakika geçer... 1 saat geçer, randevunun

başlama saatinin üzerinden. Ortalıkta kimseler yoktur. İngiliz De-
miryolları yöneticileri, gösterilen bu muameleden hiç de memnun
olmaz. Rahatsızlık sıkıntıya; sıkıntı kızgınlığa dönüşür ve öfke için-
de oturdukları yerden kalkıp, çıkış kapısına yönelirler. İşte o sırada,
ajans başkanı gelir ve onlara yüzündeki büyük bir gülümseme ile
“Beyler, son 1 saat içinde yaşadıklarınızı, her gün yüzlerce hatta bin-
lerce müşteriniz, İngiliz Demiryolları terminallerinde yaşıyor. Eğer sizi
içeri davet edebilirsem, bu imajı nasıl değiştirebileceğimizi anlatmaya
çalışacağım” der.
Yöneticiler, toplantı odasına girer ve ajans, İngiliz Demiryolları
konkurunu kazanır.
Ajans, demiryolu yöneticilerini hiç bekletmeden, bir toplantı
odasına alıp, demiryolu müşterileri hakkındaki bulgularını bir su-
num ile anlatabilir miydi? Evet! Bekletmeden, friksiyonuz bir şe-
kilde yapılacak sunum, demiryolu yöneticileri üzerinde aynı etkiyi
yapar mıydı? Kesinlikle hayır! Nedeni ise, ajansın, demiryolu yöne-
ticilerine sunmak istediği bulgular ile sunum arasına koyduğu frik-
siyon, demiryolu yöneticilerinin, sorunu kendilerinin keşfetmesini
sağladı. Geleneksel bir konkur sunumu için gelen demiryolu yöne-
ticileri, ajanstan, kolay hatırlanabilecek ve konkuru özel kılan bir
duyguyla ayrıldılar.
Bazen, markaların friksiyona ihtiyaç duymalarının nedeni,
müşterilerinde “arama ve keşif” hissiyatını canlandırmaktır. Bu tip
bir deneyim yaratmanın amacı, deneyimi daha kolay hatırlanan ve
özel kılan bir hale getirme çabasıdır. Bunu yapabilen markalardan
biri de dünyanın ikinci en büyük giyim mağazası olan, İsveç kökenli
H&M şirketi.
H&M web sitesi, diğer birçok sitenin yaptığı gibi, size bütün
ürünleri ve bu ürünlere ait fiyatları göstermez. H&M sitesini ziya-
ret ettiğinizde, yalnızca bir koleksiyon ve bu koleksiyona ait giy-
102
DENEYİMİ ÖZEL ve HATIRLANIR HALE GETİRMEK!
siler içinden yalnızca bir ürünün fiyatını görürsünüz. Geri kalan

ürünler ve bu ürünlerin fiyatları, “arama ve keşif” için müşterinin
kendisine bırakılır.
Paco Underhill, Neden Satın Alırız? kitabında bizlerin ne kadar
hız tutkunu olduğunu ve hatta beynimizin bile buna yavaş yavaş
adapte olduğunu ilginç bir örnekle açıklıyor. Bizler, bir süpermar-
ket kasası önünde aldıklarımızı ödemek için beklerken, eğer bu
süre 3 dakikayı aşıyorsa, beynimiz, bu süreden sonra geçen her
dakikayı ikiye katlıyor. Eğer 5 dakika beklemişsek, sorulduğunda
“10 dakikadır bekliyorum!” cevabını veriyoruz. Bu gerçek zamanla,
hızlı yaşadığımız dünya içinde yaşayan ve zamanla kendini adapte
eden beyin algımız arasındaki büyük zaman farkı!
Birkaç yıl önce, ben (@mehmet_dogan) kızlarımı Disney World’e
götürdüm. Eğer müşteri memnuniyeti mesleğinizin bir parçasıysa,
o zaman Disney markasını yakından takip etmeniz gerekiyor.
Aşağıda gördüğünüz fotoğraf Disney’nin Epcot Parkı’nda, Fast
Track denilen lunapark treninde çekilmiş bir fotoğraf. Fotoğraf
içindeki insanlar sizce ne yapıyor?
103
Fotoğraftaki insanlar, Fast Track trenine binmek için sırada

bekliyor. Evet. Doğru okudunuz, bu insanlar sırada bekliyor. Fakat
Disney’deki bekleme sırası, bir banka, ya da otobüse binmek için
bekleyenlerin oluşturduğu sıradan çok farklı. Fotoğrafta gördü-
ğünüz gibi, bekleme sırasında oyun oynayan, kiosk ekranında bir
şeyler okuyan, fotoğraf çeken, etrafına bakıp, gülümseyen bir dolu
insan var.
Disney, bu tip bekleme sıralarını bilerek ekliyor parklarına ve
bu tip bir hız tümseğini deneyim içine yerleştirmelerinin tek ne-
deni ise, müşterilerine hatırlanabilecek, iyi bir deneyim yaratmak.
Disney, lunapark trenlerinin yalnızca birkaç saniyelik bir deneyim
olduğunu çok iyi biliyor. Böylesine bir deneyimi hatırlanabilecek
kılmak için, deneyimin, trene binmeden daha önce başlamasını
sağlamak için, yukarıda göreceğiniz türden bekleme sıraları oluş-
turmakla kalmayıp, bu bekleme sıralarına ilginç ve eğlenceli kiosk-
lar, ürünler koyup, bu deneyimin sıkıcı değil, hatırlanabilecek bir
deneyim olmasını sağlıyor.
Hipstamatic de bu yazının konusuna harika bir örnek çünkü
Hipstamatic şirketinin iş modeli, tamamen friksiyon üzerine ku-
rulu. Hipstamatic şirketi, dijital fotoğraf çekme deneyimini, bizim
eski zamanlarda yaşadığımız o analog deneyime yakın bir hale ge-
tirmeye çalışıyor. Bunu da, verdiği servis içinde, bizlere sunduğu
mikro-friksiyonlarla sağlıyor. Örneğin Hipstamatic aplikasyonu
ile bir fotoğraf çektiğinizde, çektiğiniz fotoğrafı hemen göremi-
yorsunuz. Fotoğrafı görmeniz için birkaç saniye beklemeniz gere-
kiyor çünkü çektiğiniz filmin “banyosu yapılıyor.” Bunun yanında,
Hipstamatic size, değişik lensler, değişik filmler ve flaş seçenekleri
sunuyor. Ya istediğiniz o harika fotoğrafa ya da mükemmel diye-
bileceğiniz ayarlara ulaşmanız için, devamlı bir şekilde, sizin bu
değişik seçeneklerle oynamanızı, ince ayar yapıp, fotoğraf çekme
sürecinden belirli bir emek sarf etmenizi sağlıyor. Size sunulan
104
bu mikro-friksiyonlar sayesinde, Hipstamatic, çekilen bir fotoğraf

içinde özel bir şeyler yarattığınız duygusunu uyandırıyor; yalnızca
bir düğmeye basıp, fotoğraf çekme yerine. Ne kadar çok uğraşıyor-
sanız, çektiğiniz fotoğraf da o kadar değerli hale geliyor. Friksiyon,
sizde “arama ve keşif” hissini yaratıyor ve elde ettiğiniz sonuç sizin
için daha çok değer kazanıyor. Bu nedenle, Hipstamatic’in, milyon-
lara ulaşan sayıda fotoğraf düşkünü bir hayran kitlesi var.
Yoğun bir şekilde günlük hayatımıza giren dijital dünya ve di-
jital deneyim, 25 yıllık genç bir delikanlı. Dijital dünyadaki hızlı
deneyimlerin ve buna bağlı beklentilerin, hayatımızı nasıl etki-
lediğini her gün yeni örneklerle görüyoruz, hissediyoruz. Bütün
bunlar olurken, binlerce yıldır insan psikolojisinin bir parçası olan
ama şimdi yavaş yavaş elimizden uçup giden bir kavram var ki o da
bizlerin derin ve anlamlı olan anlara ve hatıralara karşı nasıl duygu-
sal bağlılık yaşadığımız hakkında. Friksiyon, hızlı ve tahammülsüz
dijital dünyamızda, böyle anların bize ulaşması, böyle anları arayıp,
bulmamız için gerekli ve önemli bir araç.
Artık neredeyse rüyalarımızda bile karşımıza çıkacak kadar ge-
niş alana yayılan ve “sayısız” sıfatını kazanan reklamların, tüketi-
cinin ilgisini çekebilenlerinden olanları yaratma gayretindeki rek-
lamcıların da bazıları, tüketicilere “ara ve keşfet” motivasyonu yük-
leyerek başarıya ulaşmaya çalışıyor. Mesela reklamda tüketicinin
bilmediği bir dili konuşmak ilk başta kulağa ne kadar akılcı geliyor?
Maliyetli mecralarda mesajını en net şekilde, en optimum sürede
vermek en akılcı davranış gibi görünse de, Turkcell’in reklamındaki
nobran16 Türk erkeğini kim merak etmedi ki? Reklamda sevgilisin-
den nobran sıfatını yediği gibi arkadaşlarını arayarak nobranın ne
demek olduğunu öğrenmeye çalışan Berkan iken, ilk başta yanın-
dakilere, ardından internete, o da olmadı sözlüğe soranlar da ekran
karşısındakilerdi. O yılların (2005-2006) en çok konuşulan ve hâlâ
16
Turkcell’in nobran reklamını http://tiny.cc/nobran adresinden izleyebilirsiniz.
105
da hatırlanan reklamlarından olmasının nedeni, insanlara yeni bir

keşif şansı tanımasıydı.
Peki, mesela 30 saniyelik bir reklamda onlarca dakika geçirebilir
misiniz? Gelişen teknoloji, herkese olduğu gibi reklamcılara da çok
daha geniş imkânlar sundu tabii. Alman bir sıvı düzeltme (daksil)
markası olan Tipp-Ex’in YouTube’da 30 saniye sonunda avcının
ayıyı vurup vurmama kararını sana bıraktığı etkileşimli reklamın-
da, (eninde sonunda) ayıyı vurmayı tercih ettiğinizde, avcı ayıyı
vurmayı reddederek elini videodan çıkararak kenardaki Tipp-Ex’i
alıp, A Hunter Shoots a Bear17 (Avcı Ayıyı Avlıyor) olan video başlı-
ğındaki Shoots (Avlıyor) kelimesini silerek orayı senin doldurmanı
ister. Ardından dakikalarca süren bir keşif başlar. “Shoots” yerine
“play football with” (futbol oynuyor) yazdığında mesela, ayı tam
avcıya (yani sana) şut çekmek üzereyken sahaya atlayan çıplak bir
kadın ardından ayıdan yenen gol ve ayının sevincini izlersin. Ya
da “hugs” (kucaklıyor) yazdığında ayıyla romantik bir kucaklaşma
sahnesi yaşarsın. Sana acaba dedirten onlarca eylem gelir o an aklı-
na ve onlarca dakikanı bu merakını gidermek için harcarsın.
Dünyanın en büyük keşiflerinin, icatlarının ve pek tabi birçok
da felaketinin nedeni olan “merak”, insanın genlerine işlemiş bir
duygu. Bu yüzden tüketicinin merak reseptörlerini açmaya yaraya-
cak bir friksiyon, her zaman işe yarar!
Son yılların gözde pazarlama tekniği “hikâye anlatımı/storytel-
ling” de aslında benzer motivasyon ve etkilere sahip bir friksiyon-
dur. Annette Simmons’un da dediği gibi “Günümüzde insanlar daha
fazla bilgi istemezler. Boğazına kadar bilgiye boğulmuş durumdadırlar.
Onlar inanmak ister; size, amaçlarınıza, başarınıza, hikâyenize inan-
mak isterler.”
Bu nedenle artık markalar, kişiliklerini, sahip oldukları ürünle-
rinin özelliklerini, onların gücünü, faydasını ve benzerini, doğru-
17
http://tiny.cc/shootbear adresinden ulaşabilirsiniz.
106
dan söylemek yerine dolaylı yollardan, inanç yaratacak hikâyelerle

anlatırlar. Bilginin kesinliği ve erişim hızı, teknoloji ile birlikte ge-
len bugünün nimetlerinden sayılsa da, insanın doyduğu fırsatlar-
dır. Onları keşfe çıkartmak, bazen geçmişe bazen de geleceğe gö-
türmek, aradaki ilişkiyi daha yakın kılacaktır.
Aslında hikâyenin gücünün eski olduğu, pazarlamadaki kulla-
nımının yeni olduğu görüşü hâkim ve doğru olmakla birlikte, bun-
dan 70 yıl öncesindeki reklamlarda da hikâyelerle karşılaşabiliyor
oluşumuz, pazarlama ve hikâyenin birlikteliği de eski denilebilecek
zamanlara götürüyor bizi. GecmisGazete.com’da yayınlanan, oriji-
nali 19 Haziran 1943 tarihli Akşam gazetesinde yer alan Bayer rek-
lamındaki metne bakar mısınız?
ALLAHIN İNCİSİ
7 kilo ağırlığında olup, dünyanın en büyük incisidir. Gayet iri bir Tridac-
na’dan, Filipin denizlerindeki mercan kayalıklarında gizlenmiş bir mid-
yeden çıkarılmıştır. İlk sahibi bir Müslüman prens idi. Prens onu dini bir
hürmetle saklıyordu, çünkü onun ipek gibi parlaklığında Peygamberin
resmine benzettiği sarıklı bir baş görmüş olduğuna inanıyordu. İnciyi
satmayı büyük bir günah addediyordu. Fakat incinin bulunmasından
ancak birkaç sene sonra, 1936 senesinin Nisan ayında inciyi oğluna ağır
ve ilerlemiş bir sıtmadan kurtaran bir kâşife hediye etmiştir. Şifayı
temin eden ilaç, uluslararası ilimler tarafından kabul edilen ve fev-
kalade tesirlerini birçok vakalarda ispat eden “BAYER” markalı ta-
nınmış sentetik sıtma ilaçlarından biri olan sarı sıtma komprimeleridir.
107
FRİKSİYON ile YENİ AKIMIN (PAZARLAMAMA)
PARÇASI OLMAK!
Günümüzde, en başarılı reklamların/filmlerin/dizilerin hikâyele-

rinde yer alan ve genelde iki karakterin birbirleriyle yaşadığı frik-
siyonlar sayesinde beynimizde yer eden, ödül törenlerinde isimleri
anılan birçok yaratıcı iş görmek mümkün. Örneğin Apple’nin Mac
vs PC kampanyası. Ya da Doğadan Çay reklamlarındaki Bay Hasta-
lık ile kurtarıcı Detoks çay. Darth Vader, Luke’u iyi yapar; Lex Lut-
hor, Süpermen’i daha bir kahraman gösterir; Joker, Batman’ı göz-
lerimizde harika yapar. İyisiz, kötü; akşamsız sabah, Yin’siz Yang
olmaz.
Reklam kalabalığı ve şirketlerin tüketicinin ilgisi için yarıştığı
bir dönemde, firmalar, ürünlerinin birer kahraman olduğu imajını
vermek için uğraşmaya başladı. Çünkü bizler, kahraman olan her
şeye daha ilgiyle ve güvenle bakıyoruz. Ve kahraman oluşturmanın
yolu, friksiyondan geçiyor. Eğer müşterinin tercihleri içinde, en-
gelleri onlara gösterebilirseniz, engel kötü adam, engeli kendisiyle
aşabileceğiniz ürün ise kahraman olur. Kız arkadaşımızla buluşma-
mızda bizi yerle bir eden kepek canavarı, oturduğunuz mahalledeki
komşuların camlarını bile değdiği an kırabilecek kadar keskin kötü
kokan nefes ejderhası, çocukluğumuzu yiyip bitiren ve annelerimi-
zin hayatlarını mahveden çimen lekesi ucubesi, ofiste bizi istifaya
109
kadar götürecek nereden geldiği bilinmez mide gurultusu sesiyle

meşhur açlık hissi devi, yeşil dar bir tayt giymiş ve bizim tabakla-
rımızı kirleten küçük bulaşık mikrobu... Tüm bunlar, en başarılı ve
unutmadığımız ve daha da önemlisi bizim bu ürünleri satın alma-
mızı sağlayan friksiyonlar. Nike sıradan olmayı tehlikeli ilan eder-
ken, Volvo, bizi tehlikenin kendisinden koruyor. Coca-Cola, Pep-
si’yi friksiyon olarak görürken, ChopStory, her ikisinin de friksiyon
olduğunu, sağlıklı tercihler yapmamız gerektiğini söylüyor bize.
* * *
Postmodern dönem ile birlikte, pazarlama kadar pazarlamama

kavramı da önem kazandı. Üreticinin talebi karşılayamaz hale gel-
mesi durumunun yaşanması ile doğan “pazarlamama/demarke-
ting” anlayışı, bu en temel halinde ekmek bulamayanları pasta ye-
meye teşvik eder! Bugün ise demarketing, rekabet aracı olarak başlı
başına bir pazarlama stratejisi olarak hizmet ediyor.
Kârlı olmayan bir müşteri grubuna pazarlamama isteği anla-
şılabilir mesela. Ama elbette bunun “sana satmak istemiyorum”
şeklinde direkt bir mesajla iletiminin akıllıca olmadığını hepimiz
biliyoruz. Bu yüzden de sigorta şirketleri “risk grubu” olarak tanım-
ladıkları fiyatlama stratejileri ile kaza oranı oldukça yüksek olan
18-25 yaş aralığındaki sürücülere sundukları yüksek fiyatlamalar
ile onları kendilerinden uzak tutmak isterler. Gerçekten de bu stra-
tejideki amaçları, daha yüksek fiyatlarla daha yüksek karlar değil,
toplamda pek kârlı olmayan bu grup önüne koydukları tümsek ile
asıl karı elde ettikleri grup(lar) üzerindeki hâkimiyetlerini artıra-
rak, kârlı pazardaki hızlarına ivme kazandırmaktır.
Hollandalı gözlük markası PEARLE, 1997 yılında %14 ile pazar-
daki lider konumuna (hemen arkasındaki rakibi %13 paya sahipti)
rağmen müşteri profilinde bir problem olduğunu fark etti: Göz-
lük kullananların %52’si 50 yaş üstü grubuydu ancak PEARLE’ün
110
FRİKSİYON ile YENİ AKIMIN (PAZARLAMA) PARÇASI OLMAK!
müşterilerinin %30’u 50 yaş üstüydü. Oysa yaşlı insanların daha

fazla tedaviye ihtiyacı vardı ve bu da satış/kâr paylarını artırıyor-
du. Ürünlerinin görünüşü ve kampanyalarının dinamizmi gençleri
kendisine çekerken yaşlıları uzaklaştırmıştı. Dinamizm ile yaşlı-
larla kendisi arasında koyduğu engeli kaldırmak isteyen PEARLE,
yaptığı pazar araştırmasında bir şeyi daha fark etmişti: Yaşlılar PE-
ARLE’ün fiyatını rakiplerinden daha yüksek buluyorlardı. Kendisi-
ni hedeflediği yaşlı gruba ulaştıracak yeni bir engele ihtiyacı vardı;
gençlerin önüne koyulacak ve hedeflediği yaşlı gruba ulaşmasına
hız katacak bir engel!
PEARLE bir indirim kampanyası düzenledi: Müşteriler, beğen-
diği PEARLE gözlüğünü yaşı oranında indirimle alabilecekti.
60 yaşındaki birinin %60 indirimle aldığı ürün için 30 yaşındaki
biri %30 indirim oranında kalmaktan elbette hoşnut olmayacaktı
ama PEARLE daha kârlı olduğunu düşündüğü yaşlı grubunu tercih
etmiş, gençlere pazarlamama riskini almıştı. Yaşlılar bu avantajı
kaçırmak istememiş ve kampanya başarılı olmuş, PEARLE’ün yaşlı
müşterileri hızlı bir şekilde artmıştı.18
“Müşterilerinin kim olmadığını söyleyemezsen, büyük ihtimal-
le müşterilerinin kim olduğunu da söyleyemezsin” diyen Mary
Frances Luce, aslında demarketing’in bir diğer kullanım alanına da
işaret eder. Günümüzde pazarlar olabildiğine bölünmüştür ve bu
bölünen pazarlar kendi markalarını yaratmaktadır. Özellikle he-
def kitlesi niş bir gruptan oluşan markalar için hitap ettiği kitlenin
davranışlarına yönelik pazarlama stratejileri gerçekleştirmek tek
başına yeterli olmaz. Hedefi dışındakilere dur diyecek bir engele de
18
Genç müşterileri merak edenler için; PEARLE bu kampanyasını duyurmak için hazırladığı
reklamlarını ise 50 yaş altındaki kişilerin kendisini daha yaşlı gösterme çabalarını içeren
mizah üzerine konumlandırmış. Ayıca mağazalarına gelen 100 yaşındaki müşteriye ürünü
bedava verişi hatta 102 yaşındaki müşteriye ürünün %2’si kadar üstüne ödeme yapması gibi
tüm basının ilgisini çeken örnekler, reklamlarında da olduğu gibi gençlerin de beğenisini
kazanmış.
111
ihtiyaçları vardır. Demarketing stratejileri ile bu nişin dışındakile-

rinin sızmalarını önlemeleri gerekmektedir.
Snop ürüne sahip bir marka, demarketing stratejisini yüksek
fiyatlama üzerinden gerçekleştirirken, 20-30 yaş arası gençleri he-
defleyen bir giyim markası; tasarım, mağaza atmosferi ve tutun-
durma kampanyaları gibi tercihlerindeki seçimlerle demarketing
stratejisi gerçekleştirmektedir.
Bu bahsedilen demarketing stratejileri daha genel gerçekler
üzerinden şekillenmekle birlikte, günümüz pazarlama anlayışının
ruhuna daha yakın olan derin türleri de vardır. Mesela “sözde de-
marketing” olarak isimlendirilen strateji.
Kaçan kovalanır düşüncesinin temsilcisi olan sözde demarke-
ting, kıt olmanın kaymağını yemek ister. Çok müşterim olsun iste-
miyorum imajı vererek, ürünü/hizmeti çekici hale getirme, kaliteli
algısı yaratma çabasındaki sözde demarketing stratejisi, seçici ta-
vırlar sergiler. İmkânı olmasına rağmen arzı kısıtlı tutar, ürününe
sahip olabilmek için akıl dışı şartlar koyabilir markalar…
Robert Cialdini’nin, yılın Ocak-Şubat dönemlerinde oğluna ne-
den fazla (oğlunun istediğinin de fazlası) sayıda oyuncak aldığını
keşfettiği hikâyesi, sözde demarketingin sinsi yanını da açığa çıka-
rıyor.
Cialdini, çocuklarına aynı hediyeleri alırken karşılaştıkları ve ne
tesadüf ki bir önceki Noel’de de aynı şekilde karşılaştıkları komşu-
sunu oyuncak işinde çalışan bir arkadaşına anlattığında, tesadüf
düşüncesinin ne kadar safça olduğunu fark eder. Oyuncak işinde
çalışan arkadaşı, Noel döneminde koydukları engelle, satışlarını
nasıl katladıklarını anlatır: İlk olarak Noel’den önce televizyonlar-
da belirli bir oyuncağın reklamı yapılır. Bu reklamlar ile o oyuncağı
isteyen çocuklar, Noel’i fırsat bilerek ebeveynlerinden o hediyenin
Noel hediyesi olması için söz alırlar. Ancak oyuncak şirketi o oyun-
cakları mağazalarına oldukça az sayıda gönderir. Yani televizyon
112
reklamı verecek kadar bir bütçe harcadıkları ürünün arzını “imkân-

ları olmasına rağmen, bilerek” kısarlar. Mağazaya oyuncağı almak
için gelen aileye “maalesef” nidaları ile “tükendi” karşılıkları veri-
lir. Ancak artık mağazanın içerisinde elinde çocuğu ile bulunan aile
oradan eli boş dönebilecek bir güce sahip değil! Aynı değerde başka
bir oyuncak alarak, çocuklarına verdikleri sözü telafi ediyorlar. Noel
geçtikten sonra ise, mağazalara o tükenen özel oyuncak, fazlasıyla
temin ediliyor. Ardından televizyonda yeniden özel oyuncağın rek-
lamları başlıyor ve tabii ki çocukların “hani söz vermiştin” ısrarları
da… Geriye, ebeveynlerin verdikleri sözü yerine getirmeleri kalıyor!
* * *
Az olanın kıymeti, insanlık tarihi kadar eski bir değer. Romalıla-

rın “ender olan kıymetlidir” anlamındaki söylemleri olan “rara sunt
cara” bu değerin geleneğine kanıt olarak burada kalsın.
Doğuşu 90’lı yılların başlarına kadar uzanan e-posta hizmeti
2005 yılına gelindiğinde içlerinde Hotmail ve Yahoo gibi markala-
rın da olduğu çok sayıda servis sağlayıcı tarafından sunulan, üs-
tüne üstlük bedava olan bir üründü. Ancak 2005 yılının Ağustos
ayında Gmail ürünü ile pazara giriş yapan Google’a inanılmaz bir
rağbet gözlenmişti. Çoğumuzun hatırlayacağı gibi bir Gmail hesabı
alabilmek için deliriyorduk. Aslında zaten var olan e-posta hesap-
larımız gerçeğine rağmen bu delirmenin nedeni, Gmail uzantılı e-
posta hesabını herkesin alamıyor oluşundandı. Gmail, kendisinden
bir e-posta hesabı alabilmek için türlü engeller koymuştu önümü-
ze. Başvurusu tamamlanmış ve bir Gmail hesabı alabilmiş arkadaş-
tan davet almak bu engelleri en kolay aşabilme yollarından biriydi.
Koyduğu bu engeller sayesinde yakaladığı hız, Google’ı yıllar sonra
Inbox için de aynı engellere motive etti.
Evlilik hazırlıklarımız sırasında en sancılı alım sürecini buzdo-
labında yaşamıştık (@yigitak). Aslında sanırım ilk girdiğimiz beyaz
113
eşyacıda satış görevlisinin elinde tek kaldığını söylediği modeli gör-

düğümüzde kararımızı vermiş ve evlilik tarihimizden iki hafta önce
naklini sağlamak üzere onu deposunda bizim için saklaması için
anlaşmıştık. Teslimat tarihi geldiğinde ise nasıl olsa o tarihe kadar
yeni bir parti gelir düşüncesi ile bizim buzdolabımızı başka birine
sattığını öğrendiğimizde kavgamız başlamıştı. Seçtiğimiz model-
den çok daha pahalılarını ve daha işlevlilerini hiç fark almadan
vermeyi teklif etse de, bu teklifinin arkasındaki “bu modelden hiç
bulamıyoruz artık, geçen tüm bayilere sordum yok, ana tedarikçiyi
aradım yalnızca sekiz tane daha Türkiye’ye gireceğini ve sonrasın-
da da o modelin sevkiyatının olmayacağını söylediler” açıklaması-
nı yaparken gözümüzü daha da kararttığının farkında değildi. Çok
daha kârlı/rasyonel bir sonuçla bitirebileceğimiz bu deneyimi o se-
kiz tanenin bir tanesini almayı “başararak” sonlandırdık!
Rolf Dobelli’nin, Hatasız Düşünme Sanatı adlı kitabında bugü-
nün medyasını, piyasasını ve tüketicisini betimlediği aşağıdaki der-
lemesi de, ender algısı yaratmak için konulan engellerin sağladığı
hızın kanıtı gibidir.
“Stoklarımız sınırlıdır!” denir reklamlarda. “İndirimde son gün!”
diye bağıran afişler zaman kısıtlamasını gösterir. Sanat galerisi yöne-
tenler tabloların çoğunun altına kırmızı bir nokta koymanın avantajını
bilirler: çoğu satılmıştır. Pul biriktiririz, eski para ya da klasik araba –
oysa hiçbirinin artık bir işlevi yoktur. Hiçbir postane eski pul kabul et-
mez, hiçbir mağazada eski paralarla ödeme yapamazsınız ve o klasik
arabaların trafiğe çıkmasına izin verilmez. Ama ne fark eder, önemli
olan onların ender olmasıdır.
Fotoğrafçı Kenneth Adelman’ın kıyılardaki yalıların yarattığı
kirlilik ve yıkımlara dikkat çekmek için Kaliforniya kıyılarında çek-
tiği yaklaşık on iki bin hava fotoğrafı içerisinde ünlü sinema aktristi
Barbara Streisand’ın evi de vardı. Pictopia.com üzerinden yayınla-
nan bu fotoğraflar içerisinden kendi evinin görüntülerinin kaldırıl-
114
ması için dava açan Streisand, açtığı bu dava ile çok az görünürlüğe
sahip bu fotoğrafın bir ayda 420.000 kişi tarafından görünmesine
neden oldu. Önce medya, sonrasında da insanlar bu dava sayesinde
bu fotoğraflara ilgi duymuştu çünkü! Artık Streisand Etkisi olarak
literatüre giren bu etkiyi, damsız girilemeyen mekânlara olan yük-
sek arzudan, erişim yasakları ardından artan site trafiğine kadar
birçok örnekte görebiliyoruz. Engeller, çok güçlü katalizörlerdir!
Bugünün “sosyal sorumlu” olan tüketicisi için de pazarlamama
çok önemlidir. Aslında literatürde de ilk demarketing uygulama-
larının sigara kullanımının azaltılması ve sağlık harcamalarının
düşürülmesi gibi amaçlar doğrultusunda oluştuğu ifade edilmekte-
dir. Günümüze geldiğimizde de yalnızca sosyal kurumlar değil, kâr
kadar sosyal konulara da önem vermek zorunda olan markalar da
bu anlamdaki demarketing uygulamalarına yer vermektedir. Ancak
elbette bir işletme kar motivasyonundan asla vazgeçmez. Şanslı ol-
dukları taraf ise; bugünün tüketicisi, çok daha sosyal sorumluluk
duygusuna haiz olsa da, işletmelerin kar amacının gerekliliğinin de
farkındalar.
115
Doğru Karar Verme bölümünde de andığımız, tam bir friksiyono-

mi markası olan Patagonia’nın yukarıdaki reklamı, pazarlamak için
pazarlamamayı tercih etmek üzerine harika bir örnek. “Ürünüme ve
kendime güveniyorum, eğer ceketinin başına bir şey geldiyse hemen
yenisini alma! Getir, önce onarmaya çalışalım” diyen Patagonia; kay-
nakların israfından, küresel ısınmaya kadar sosyal sorumlu motivas-
yonunu, kendisi için öncelikli motivasyonların zirvesine taşıyor.
Engellerin kazandırdığı hızın gücü harikadır. Ancak bu gücün,
Streisand Etkisindeki gibi gerçekten engellemek istediğiniz du-
rumlarda dahi çalışabildiğini unutmamak gerek! Mesela saatte or-
talama 12 kişiyi öldürme gücüne sahip sigaranın paketleri üzerine
“sigara öldürür yazmak” çok akıllıca bir strateji değil. Martin Linds-
torm’un bu uyarılar üzerine üç yıl boyunca iki bin kişi ile yaptığı
araştırmayla “insan beyninde klasik bir şartlanma yaratarak, her
gördüğünde sigara tüketimine yol açıyor” sonucuna varmış olması
ne demek istediğimizi açıklamak için yeterli. Tren garında hareket
etmeye on dakika kala “kapalı alanlarda sigara içmeyiniz” anonsu-
nun beni (@yigitak) trenden nasıl indirdiğini hatırlatınca da ken-
dimce araştırmanın sağlamasını yapmış olmuştum!
Friksiyonlara ihtiyacımız var; doğru kişiye ulaşmak için, kalaba-
lıklar içerisinde fark edilebilmek için…
Friksiyon; hızlı dünyamıza anlam vermemiz, içindeki anlamla-
rı çıkarabilmemiz için hemen her alanda ihtiyacımız olan bir güç.
WWF raporlarına göre dünya tarihinin oldukça kısa bir zaman di-
limi olan 1970 sonrasından günümüze kadar tüm vahşi yaşamın
%50’sini yok etmiş olmakla beraber, bugünkü karbon ayak izimizle
yaşamaya devam edersek önümüzde sadece 40-50 yıllık bir kayna-
ğa sahip dünya bırakmış bir kuşak olarak anılacağız. Bu korkunç
hızı yavaşlatacak friksiyonlar hayati değerde! Ama bu noktada yine
engel ve friksiyon ayrımını yapabilmenin önemini de tekrar belirt-
mekte fayda var; çünkü özetle Streisand’ın engeli ile Patagonia’nın
friksiyonu arasındaki fark bu!
116
FRİKSİYON ile HAYATA ANLAM KAZANDIRMA
26 yaşında, mesleğinin doruğundayken işitme yeteneğini kaybetti.

Sağır olmak herkes için zor bir durumdur fakat, bu kişi için hayat
yıkıcı bir anlam ifade etmekteydi. O, hayatını müzik yazıp, piyano
çalarak kazanıyordu. Onu şöhrete ulaştıran da bu yeteneğiydi za-
ten… onun müzisyen kimliği.
Başına gelenleri kabullenemedi. İntihar etmeyi düşünüyordu.
Bir arkadaşına, hayatının en güzel yıllarının hiçbir şey üretmeden;
yeteneğinin ise ellerinden uçup gittiğini seyrederek geçeceğini söy-
lüyordu. Doktorlar sağır olma nedenini, onda olan frengi, kurşun
zehirlenmesi, ve tifüs hastalıklarına bağlıyorlardı. Aradan 4 yıl geç-
ti. Durumu düzelmek yerine daha da iç karartıcı hale geldi. 30 ya-
şında işitme yeteneğini tamamen kaybetti. Öylesine bir hale geldi
ki, etrafındakilerle iletişim kurabilmek için kâğıt ve kalem kullan-
mak zorunda kaldı.
Bütün bunlara rağmen, müzik yazmayı, piyona çalmayı bırak-
madı. Evindeki –neredeyse günün bütün saatini geçirdiği, büyük
piyanosunun ayaklarını kesip, oturduğu yerden, zemindeki titreşi-
mi hissederek müzik yapmaya devam etti.
Sağır olduğu dönemde yazdığı müzikler, dünyanın her bir yerin-
de dinleyiciler ve hayranlar buluyordu. Bir bakıma, sağırlığı, onun
daha iyi bir müzisyen yapmıştı.
117
Bu kişi –tahmin edebileceğiniz gibi, bir müzisyen için ölümcül

engel, mesleği içindeki en büyük friksiyon adı verilebilecek bir du-
rumu aşmayı başarıp, sağır olduğu dönemde harika eserler çıkaran
Ludwig Van Beethoven.
Her insanın, her mesleğin, her kariyerin önünde zaman zaman
tümsekler belirir. Önemli olan, bu tümsekleri aşabilecek gücü içi-
nizde bulup, yılmadan, inandığınız yolda devam edebilmek! Engel-
leri avantaj olarak kullanabilmek! Chuck Close’un yaptığı gibi.
1988 yılında, New York’ta, adına düzenlenen bir etkinliğe gider-
ken, göğsünde bir ağrı hissetti. Hastaneye ulaştığında, bütün vü-
cudu çoktan felç olmuştu. Aylarca süren rehabilitasyon sayesinde
yeniden fırça tutmayı başardı. Resimlerini, bileğine bantla yapıştı-
rıp, sabitleştirdiği fırça ile boyadı. Zamanla kolundaki kuvvet biraz
da olsa yerine geldi ama geçirdiği felç nedeniyle insanların yüzünü
ayırt edemez, ayrıntıları göremez oldu. Prosopagnosia yani “yüz
körlüğü” hastalığı onun yaratıcı ve sanatçı yönünü durduramadı.
Prosopagnosia hastalığına rağmen, insan ve özellikle yüz portrele-
ri boyama devam etti. Kendine has stili, onu, geçirdiği felç öncesi
şöhretinden bile daha ünlü bir ressam haline getirdi. Chuck Close,
hayatın ona sunduğu dezavantajı, kendi lehine çevirmeyi başardı.
Chuck Close’un yaşadıklarına benzer yüzlerce örnekler var, ta-
rihte, günümüzde, etrafımızda.
İnanılan yoldaki hedefe ulaşabilmek için, “hacı yatmaz” kişiliği-
ni benimsemek gerekiyor! Bütün yapmamız gereken, düşme sayı-
mızın, kalkıp devam etme sayımızdan 1 eksik olması.
Rocky Balboa’nın dediği gibi:
Hiç kimse hayat kadar kuvvetli vurmaz. Önemli olan ne kadar
kuvvetli yumruk attığın değil. Önemli olan ne kadar kuvvetli yum-
ruk yersen ye, yine de devam edebilmen!
J.K. Rowling, Walt Disney, Jack Ma, Vincent Van Gogh, Willi-
am Golding, Steven King gibi isimler, yüzlerce kez ret edildi… geri
118
çevrildi. “Hayır” kelimesini duydu. KFC restoranlarının kurucusu

Colonel Sanders, 65 yaşında tutkusunu takip etmek için, cebinde-
ki bütün parasıyla (105 dolar), kapı kapı gezerek, tavuk kızartması
tarifini satmaya çalıştı. 1008 kez “hayır” cevabını aldı … 1009. kez
sorduğunda duyduğu ilk “evet”, onu dünyanın en iyi bilinen marka-
larından biri haline getirdi.
Öldürme Zamanı (A Time to Kill) filminin kitabının yazarı John
Grisham, ilk kitabı olan A Time to Kill’i yüzlerce yayınevine gönder-
di. Çoğundan cevap bile alamadı. 28 hayır cevabı geldi fakat gelen
tek evet cevabı, onun hayatını değiştirdi. Gelen Evet cevabı ile 5,000
adet basılan kitap, bugün 250 milyon kez satıldı, filmi yapıldı.
Kariyerimiz, mesleğimiz içinde evetten kat kat daha fazla ha-
yır duymak çok normal. Kaç tane hayır cevabı aldığımızın önemi
yok, çünkü bir kere evet cevabı duymak yeterli, istediğimiz hedefe
ulaşmak için. Hayırları, hedefimize ulaşmak için yol gösterici ki-
lometre taşları olarak düşünmek gerekiyor! Mükemmele ulaşmak
için destek aldığımız friksiyonlar olarak görmemiz gerekiyor. Her
hayır, sizi evete yakınlaştıracaktır!
Mayıs 2016’da The Office (US)’in ve Who Wants to Be Millio-
nare’in yaratıcısı Ben Silverman ile sohbet etme fırsatım oldu. Ben
Silverman bana (@mehmet_dogan) “hayır” konusunda şunları söy-
ledi:
“Bu sektör içinde zirvede olan bir şirketi yönetmeme rağmen,
ben bile birileriyle bir proje konusunda konuştuğumda ‘hayır’ ceva-
bını duyabiliyorum. Halbuki, ben onlardan [yatırım ile ilgili] bana
fırsat vermelerini istemiyorum… aklımda, ben onlara bu projeye
katılmaları için fırsat veriyorum. Genellikle, bir toplantıda, hayır
cevabını duyduğum zaman, çözüm çıkmayacağını anlayıp, toplan-
tıyı bitirmeme yakın, durup, suskunlaşırım. Kendime bu projeye
ne kadar çok inandığımı bir kez daha hatırlatıp, kapıya doğru yü-
rürüm. Çıkmadan önce, bana hayır diyenlere dönüp, ‘Sorun değil!
119
Yakında bu projeyi televizyonlarda seyredeceksiniz’ derim. Eğer

üzerinde çalıştığınız projeye tutku ile bağlı değilsen, inanmıyorsan,
üzerinde her dakika çalışıp, düşünmüyorsan, başkalarını sana ve
projeye inandırman imkânsız!”
* * *
Paris’in civarındaki çingene kamplarında büyüdü. 1928 yılında,

18 yaşındayken, kaldığı karavanda yangın çıktı. Elleri ve bacakları
yandı. 3. derece yanık nedeniyle sağ bacağı ve, sol elinin 3 parmağı
felç oldu. Kariyer olarak devam etmek istediği müzisyenlik için bu
çok kötü bir durumdu fakat Django Reinhardt, dünyaya küsmek
yerine, çok iyi bildiği gitar çalmayı, kendine yeniden öğretti… bu
sefer yalnızca sol elinin, çalışan iki parmağını kullanarak. İdolü caz
müzisyen Louis Armstrong’du. Caz müziğine olan ilgisi her geçen
gün arttı. Keman çalan arkadaşıyla birlikte konserler vermeye baş-
ladı ve yepyeni bir müzik türü olan Hot Caz’ı yarattı. Bugün, Djan-
go Reinhardt ismi, en iyi caz gitaristleri arasında yer alıyor.
Ernest Hemingway okuma ve yazma güçlüğü çeken; yazdığı me-
tinleri yüzlerce imla ve yazım hatasıyla dolu olan ünlü bir yazar.
Karşısına çıkan engeli, yaratıcı süreç haline getirip, kendi sitilini
oluşturmuş ve Amerikan Edebiyatı’nda çok önemli bir yere sahip
olmuş bir yazar.
Einstein, Picasso, Edison gibi isimler, kendi alanlarında dâhi
olarak nitelense de, akademik olarak “düşük zekalı” lakabı taşımış
insanlar.
“Ain’t No Sunshine” şarkısıyla tanıdığımız Bill Withers, kronik
düzeyde kekeme olan ve insanların önünde performanstan, ölüm
kadar korkan bir müzisyen. Onu motive eden şey ise, yaratıcılığı ve
müziğe olan aşkı.
Black Sabbath’in gitaristi Tony Iommi. Tony’nin hikayesi Djan-
go Reinhardt’a çok benziyor. Sağ eldeki iki parmağı çalıştığı fabri-
120
kada bir kazada kaybediyor. Müziği bırakmak yerine, kendi sesini,

sitilini, kendi gitar telini yaratıyor.
Benim lise yıllarında hayranlıkla seyrettiğim Rick Allen’da,
Tony’e benzer bir azmin, sebatlı bir çalışmanın yarattığı “Yıldırım
Tanrısı” lakaplı Def Leppard davulcusu. Hem de tek kolla.
Bütün bu hikayeler, aksiliklerin, engellerin, yaratıcı bir şekilde
üstesinden gelmekle ilgili. “Hacı yatmaz” kişilikleri sayesinde, her
düştüğünde, yeniden kalkıp, direnen bir karakter yapısıyla ilgili.
Ama en önemlisi, yaptıkları işe olan tutkuları, önlerine çıkan en-
geli nasıl kendileri için avantajlı hale çevirdikleriyle ilgili. Öylesine
bir tutku ki bu hiçbir “hayır”, hiçbir engel, hiçbir reddediş onla-
rın yolunda duramıyor… Yani hayatlarındaki friksiyon, sürtünme,
onların kendine has stilini, karakterini, yeteneğini bulmasına yol
açıyor.
Hayat her zaman mutlulukla ve “evet” ile dolu değil. Önümüze
birçok engel çıkabiliyor. Bu engeller Beethoven’in, Chuck Close’nin
ya da Rick Allen’nin karşılaştığı türden büyük engeller olmayabi-
lir… daha sıradan olabilir… iş başvurunuz kabul olmayabilir. Müş-
teri tasarımınızı beğenmeyebilir. Yatırımcı fikrinizi sevmeyebilir.
Rahat, yaratıcılığa tehdittir. “Her şey yolunda” kısmında yenilik
olmaz. Engeller, friksiyonlar, zorluklar bizi daha güçlü hale getirir.
Eğer engeller, zorluklar, limitler, problemler, “hayırlar”, azim, inanç
ve tutku ile bir araya gelirse, işte o zaman yepyeni ürünler, çözüm-
ler, yepyeni fikirler, inanılmaz yenikler ortaya çıkar.
En iyi olmak, en zirvede olmak zorunda değilsiniz. Tutkuyla
yaptığınız şey için, bugün, yalnızca dün olduğundan daha iyi olma-
nız yeterli.
Dışarıdan bakınca, şansın değerini arttırıyoruz gözümüzde. Ba-
şarılı insanların hayatlarındaki tespih boncuklarının ardı ardına,
düzenli sıralandığını düşünüyoruz. Hep mutlu olduklarını, şanslı
olduklarını, engellerle karşılaşmadıklarını düşünüyoruz.
121
George Orwell’in dediği gibi, “Her hayvan eşittir ama bazı hay-
vanlar daha da eşittir” diye hayıflanıyoruz.
Peter Benchley, Moby Dick hikayesiyle kafayı bozmuş bir yazar.
Rüyalarında, kendi ismini bu kitabın yazarı olarak gören, her tanı-
dığına Moby Dick hikayesinin anlatan birisi. Hayatta tek istediği
Moby Dick’i yazmak… problem ise, bu hikayenin çoktan yazılmış
olması. Bu engeli, balinayı değiştirerek atlıyor Peter Benchley.
Beyaz Balina, bir anda Beyaz Köpekbalığına, Moby Dick ise, bi-
zim çok iyi bildiğimiz Jaws’a dönüşüyor. Doğru olduğu yolda ilerle-
mek yerine, dikkate değer bir şeyler yapıyor Peter Benchley… kendi
yolunun haritasını çizerek.
Diyelim ki taksi işi yapmak istiyorsunuz. Tutkunuz, yapmak is-
tediğiniz iş bu! Tavsiye arıyorsunuz. “Nereden başlamalıyım?” diye
soruyorsunuz. Size, “önce bir araba al!” diyorlar.
Paranız yok. Size güvenip yatırım yapacak hiç kimse de yok çün-
kü daha önce hiç taksicilik yapmadınız. Size diyorlar ki “bankaya
git, kredi al”. Siz de bankanın yolunu tutuyorsunuz. Bu sefer banka
size diyor ki “Kusura bakma! Size kredi verebileceğimiz hiçbir temi-
natınız yok!”
Size verilen tavsiyeler doğru! İzlediğiniz bütün adımlar isabet-
li! Fakat önünüze çıkan engelleri aşmak için, içinde bulunduğunuz
dezavantajı, yaratıcı bir hale getirip, sizi yavaşlatan friksiyon ile hız
kazanamadınız!
Sizin gibi hayalleri olan başka bir kişi daha vardı. Fakat, o kişi,
engelleri, yaratıcı bir süreç olarak gördü. Doğru adımları takip et-
mek yerine, olağanüstü olmayı seçti! Uber’dan bahsediyorum. Uber
da taksicilik işinde. Tek bir arabaya bile sahip olmadan. AirBnB,
otelcilik işinde… Tek bir otel bile kurmadan.
“Doğru olmak” peşinde koşmak yerine, “dikkate değer olmak”
peşinde koşun! Bazen doğru attığınız adımlar sizi çıkmaz sokağa
götürebilir. Fakat dikkate değer her hareketiniz -siz yanlış yola gi-
122
diyor olsanız bile, başkalarının size doğru yolu göstermesine ve ta-

kip etmesine neden olacaktır.
* * *
İngilizcede, özellikle yaratıcı sektör içinde çalışanların sık kul-

landığı bir deyim vardır: “Think outside the box”… buna benzeyen
başka bir klişe ise, yine yaratıcı sektör içinde çok kullanılan “Go
crazy!” söylemidir.
Think outside box, birebir çevrildiğinde kutunun dışında düşün
demek. Yani alışılagelenin, beklentinin dışında fikirler bul, üret de-
mek. Engel, limit tanıma!
Go Crazy ise, yine birebir çevrildiğinde çılgınlaş demek. Yani,
alışılagelenin, beklentinin dışında fikirler bul, üret demek. Engel,
limit tanıma!
Bu iki söylemi çok kullananların yaratıcı kişiler olduğundan,
daha da ötesi, rasyonel düşünceye sahip olup olmadıklarından şüp-
helenirim. Çünkü, en iyi bilinen, en iyi denecek yenilikler, fikirler,
engellerin, limitlerin, kutuların olduğu yerde üretilir…. Kutunun
içinden başlar. Çılgınlaşmadan.
Eğer ortada bir kutu yoksa, nasıl dışına çıkabilirsiniz? Eğer et-
rafınızda çok sıkı, çok dar bir şekilde çizilmiş bir sınır çizgisi yoksa,
nasıl çılgınlaşabilirsiniz?
David Ogilvy’nın meşhur bir lafı vardır: Bana, detaylı bir şekil-
de yazılmış brief özgürlüğü verin (give me the freedom of a tight
brief).
Sınırları özenle çizilmiş bir proje, bu projeye dahil olacaklara
ilham verir, soru sordurur fakat en önemlisi, sorulacak soruların
cevabını detaylı bir şekilde verir.
Örneğin Nike!
Phil Knight, Nike isminde küçük bir şirketin sahibiydi. Şirke-
ti kurmasından birkaç sene sonra, Nike şirketinin reklam işlerini
123
yapacak bir reklam ajansı aramaya başladı. Fakat ortada büyük bir
sorun vardı: Nike şirketinin kurucusu Phil Knight, reklamdan ve
reklama benzeyen her şeyden nefret ediyordu.
Phil Knight, bir gün reklamcılık mesleği ile uğraşan biriyle ta-
nıştı. Phil Knight, mesleği reklamcılık olan bu kişiye, saygısızlıkla,
hakaret arası bir laf etti: “Ben reklamdan nefret ediyorum”
Phil Knight’in karşısındaki reklamcı, baba mesleğini yapan,
dünyanın en meşhur ajanslarından birinin kurucusu olan Dan Wi-
eden’di. Phil Knight’in tanıştıkları gece reklamcı Dan Wieden’a ver-
diği brief, çevresi çok detaylı bir şekilde çizilmiş bir briefti: reklama
benzeyen hiçbir reklam üretme!
Bu ikilinin yıllarca birlikte çalışmasını ve harika işlere imza at-
malarını sağladı bu engel. Phil Knight’in reklam kokan her şeyden
nefret etmesi ve bu nedenle onun reklam ajansına verdiği brief,
Dan Wieden’in, bize, pazarlama dünyasının en başarılı işlerini sun-
du.
Engel denilebilecek şeyler bir çok şekilde önümüze çıkabilir…
örneğin rakip (Audi’nin hızlı gidemeyeceğini bildiği bir yarışta,
hızlı değil, en az durarak yarışı kazanması), bütçe (bütçenin limiti
nedeniyle, viral içerik yaratmak için ucuza kapatabilecek bir ünlü
bulmak — Volvo’nun Van Damme ile anlaşması gibi), bazen engel,
sizin sahip olduğunuz bilgi ve deneyimdir (bildiğini unutmanı ge-
rektirir). Engel ne olursa olsun, zaman, para, rakip, sınırlı kaynak,
bütün bu engelleri birer avantaj olarak projeye dahil ettiğinizde ye-
nilikçi çözüm ortaya çıkar. Bütün yapmanız gereken, engelleri, li-
mitleri sizi sınırlandıran, yaratıcılığı öldüren kavramlar olarak değil
de, yenilikçiliğin önemli bir parçası olarak görmek.
124
Birçok kişi, yaşadıkları web deneyimini yavaşlatıp, daha doyurucu

bir deneyim haline getirmek için birçok metot kullanıyor: nostalji
(Instagram), meditasyon (calm.com), durgunluk (DoNothingFor-
2Minutes.com). Fark, gerçek-zamanlı web ile zamanında web ara-
sındaki ince çizgede yatıyor.
Gerçek zamanlı web kaotik, yapısız ve bir yangın söndürme hor-
tumundan çıkmış gibi üzerimize gelen içerikten oluşuyor.
Zamanında web ise, tükettiğimiz içerik, bize yerinde ve zama-
nında sunulan; siz, ihtiyacınız olduğunda başvurduğunuz bir web.
Aramadan çok tesadüfi bir web. Sonuçlardan değil, kesiften oluşan
bir deneyim.
Yavaş web’e en güzel örneklerden biri zaman kontrollü ve erte-
lenmiş deneyim prensibi üzerine inşa edilmiş Instapaper. “Bu içe-
riği okumak istiyorum ama şimdi değil” deneyimini hayata geçiren
bir aplikasyon.
Dijital ritim, günümüzde göz ardı edilen fakat verimlilik ile bire-
bir korelasyona sahip bir kavram. Dijital ritim, erteleme, yavaşlama
ve ilgimizi gereken yerlere yöneltme ile ilgili.
“Bir gün içinde yeteri kadar zaman yok!” deyimi sıkça duydu-
ğumuz bir söylem. Aslında, söylemek istenen, “bir gün içinde ilgi-
mi harcamam, dikkatimi paylaştırmam gereken şeylerin sayısı çok
125
fazla!” çünkü herkes aynı zamana sahip. Herkesin 24 saati var. Bu

24 saat içinde, hangi konuya, ilgimizin ne kadarını adayacağımız
bizim elimizde. Dijital ritim ve yavaş-web, bununla ilgili kavramlar.
Kaotik web, bizim ilgilimizi anında isteyen, çabuk unutulan, her
sunulan içeriğe homojen ilgi isteyen bir web türü. Kaotik web, siz-
den ilgi bekleyen bir yer. Gösterim sayısı, ölçekleme hatta reklam-
verenlerin ihtiyaçlarını giderme üzerine kurulu. Örneğin çoğumu-
zun Twitter ile yaşadığı ilişkide olduğu gibi.
Yavaş web ise, kontrolü bize veren, hafızada kalan, heterojen
ilgi dağıtımına olanak sağlayan bir web türü. Buna en güzel örnek
ise Wikipedia. Yavaş web, ana sayfa, arama, gelen kutusu, göster-
ge paneli ile ilgili değil. Yavaş web, doğru bilgiye, doğru zamanda,
doğru kişiler tarafından ulaşıldığı bir yer. Yavaş web, iç görü, bilgi
ve öğrenme üzerine kurulu. Yavaş web, sizden etkileşim bekleyen
bir platform.
Oksitosin dolu kaotik web, bizim sağlığımız, diyetimiz, işimiz,
toplumumuz, ailemiz, hafızamız ve ilişkilerimiz üzerinde negatif
etkiler yaratıyor. Kalıcı ve anlamlı bir ilişki kurmak için gereken
çabanın değerini ve önemini azımsatıyor. Birçok Avrupa kökenli
şirket, çalışanların mutluluğunu ve verimliliği artırmak için, kao-
tik web’e karşı savaş başlattı. Bunun ilk uygulaması “yavaş e-posta”
ya da “iş saatleri sonrası sıfır e-posta” adı verilen, çalışanların iş
saatleri dışında e-posta gönderme ve alma yeteneklerini kısıtlayı-
cı, akıllı telefonlarını kapatmalarını teşvik edici insan kaynakları
politikaları. Yapılan araştırmalar gösteriyor ki, bu tip politikalar,
çalışanların isle ilgili oluşan stres ve mutsuzluklarını azaltıyor.
İşverenin çalışanlarının stres ve mutsuzlukları ile mücadelesi
iletişim kanallarıyla da sınırlı değil. Son yıllarda Amerika Birleşik
Devletleri’nde başlayarak yavaş yavaş Avrupa ülkelerinde de boy
göstermeye başlayan “sınırsız tatil” modeli, işverenin ilk olarak
çalışanlara, ama aynı zamanda kendilerine de anlam kazandırdığı
126
yeni bir insan kaynakları uygulaması. Kamu otoritesi tarafından

çalışan hakları kapsamında düzenledikleri asgari yıllık izin süre-
lerini şirketler kendileri ortadan kaldırmaya başladılar. Özellikle
Silikon Vadisi’nin yeni şirketlerinde sıklıkla görülmeye başlayan bu
uygulamaya, Netflix ve Evernote gibi büyük şirketler de yer verme-
ye başladı. Bu büyük şirketlerden biri de Richard Branson’a ait Vir-
gin Groups. Branson, pilot uygulama olarak ilk başta şirketlerinin
New York, Londra, Cenevre ve Sydney ofislerindeki çalışanlarına,
istedikleri zaman istedikleri kadar izin alma hakkı tanırken, böyle
bir esnekliğin yaratacağı sıkıntılar kaygısındakilere de CNN’e ver-
diği bir röportajda şöyle cevap veriyor: “İnsanlara insanlarmış gibi
davranıp, onlara ihtiyaçları olan esnekliği verince, bu rahatlığı sö-
mürmeyip işlerini halledeceklerine inanıyorum. Çalışanlarımızın
sorumluluklarını yerine getirip, yokluklarının olumsuz bir etki ya-
ratmadığını hissettikleri zaman izin alarak, bu esnekliği suistimal
etmeyeceklerini umuyorum.”
İlk duyulduğunda kulağa mantıksız gelen, işverenin işgücünde
bir yavaşlama yaratacağı düşünülen uygulama, Branson’ın ifadeleri
ardından bir kez daha düşünüldüğünde hiç de abes olmayan, hatta
işgücünün kalitesini artıracak bir uygulama olma ihtimalini daha
kuvvetli hissettiriyor. “Anlam verme” tarafının yanı sıra, buraya ge-
lene kadar bahsettiğimiz “kalite”, kredibilite” gibi friksiyonları da
bir düşünün. Aynı motivasyon ve etkileri bu “sınırsız tatil” friksi-
yonunda da bulacaksınız. Bugüne kadar sınırsız izin uygulamasına
geçen şirketlerde yapılan araştırmaların, çalışan sadakatindeki ve
iş kalitesindeki artışın yanı sıra yıllık izin kullanımlarında da azal-
maya neden olduğu sonuçları, bir yandan friksiyon etkisinin gücü-
nü gösterirken, bir yandan da uygulamanın sakıncaları hakkında
kaygısı olanları da rahatlatması gerekiyor.
Çalışana, daha doğrusu insana değer/anlam vermenin gücünü
şirketlerin yanı sıra devletler boyutunda da hissetmeye başladı
127
dünya… İsveç mesela; son yıllarda, gün içerisinde çalışanların daha

verimli çalışmaları için mesai saatini günlük 6 saate, yani haftalık
30 saate (ülkemizde 45 saat) çekmeyi gündeme getirdi. Ülkenin
Gothenburg şehrinde bazı işletmeler 2015 yılı itibariyle günlük 6
saatlik mesai uygulamasına geçtiler bile. Ülkenin kamu otoritesi-
nin bu uygulamaya geçişteki en büyük şanslarından biri de, ülkele-
rindeki işletmelerin hemen hepsinin, çalışanlarının aileleriyle daha
fazla zaman geçirmesine imkân sağlayacak bu uygulamayı destek-
lediklerini belirten deklarasyonları!
Son 200 yıldır, insanoğlu, hız ve verimlilik kavramlarıyla bü-
yük bir aşk yaşamakta. Bu aşk, bizleri birçok yenilikle buluştur-
makla birlikte, hız aşkımız bizleri devamlı “ileri sar” tuşuna basılı
bir konuma getirdi. Artık yavaş olan hiçbir şeye tahammülümüz
yok! Internet 5 dakika çalışmadığında modemi kapatıp açar; gön-
derdiğimiz mesaj 1 dakika içinde gitmediğinde, “yeniden gönder”
tuşuna 20 kere basar olduk. Hız ve verimlilik aşkı nedeniyle, an-
lamlı sohbetler, unutulmayacak deneyimler, konuşmadan dinle-
mek, yavaşlayıp, nefes almak gibi davranışlar, primli davranışlar
haline geldi.
Herkesin konuştuğu ve kimsenin dinlemeye zamanının olma-
dığı günümüzde, diğerleriyle, müşterilerimizle gerçek anlamda
iletişim sağlayabilmek, fırsat ve kalıcı bir ilişki yaratabilmek, on-
ları dinlemek ile başlıyor. İleri-sarma düğmesi takılı kalmış bir iş
dünyasında, durmak, dinlemek, müşteri hizmetlerinin en önemli
silahı, hatta DNA’sına işlemiş temel özelliği haline geldi.
Fakat yüzyılın hastalığı haline gelen hızlı yaşam kültürü, bi-
zim dinleme, duraklama gibi friksiyonların, iş hayatında erozyona
uğramasına ve dünyanın da yalnızca hızlı bilgi ile karar verdiği ve
böyle çalıştığı gibi bir yanılsamaya sahip olmaya başladık. Müşte-
rilerimizi tanımak yerine, kolay ve hızlı bilgiler veren büyük veriye
güvenen iş modelleri kurmaya başladık.
128
Kendi sistemlerine ve piyasaya bütünsel bir bakış açısıyla yakla-

şan şirketler ve çalışanları işletme körlüğü hastalığına yakalanarak,
her şeyin yolunda gittiği hülyasından sert duvarlara çarparak uya-
nıyorlar. Sürekli aynı işi aynı yol ve yöntemlerle devam ettirmek,
farklı fikirlerden yoksun, dünyadaki gelişmelerden uzak yaşamak,
sistemde oluşan hataları görünmez kılmasının yanı sıra fırsatları
da belirsizleştirir. “Makine gibi işleyen sistem” güzellemesi, bugü-
nün piyasasında çok da övünülecek bir sistem değil! Başta Google
gibi teknoloji şirketlerinin çalışanlarına iş tanımı dışında kendi il-
gili alanlarına da vakit ayıracak çalışma zamanları ayırması, yeti-
nilmeyen geliştirmeler, bitmek bilmeyen ar-ge çalışmaları, bugün
yolunda giden işlerin yarın da yoluna devam edebilmesi için sürece
eklenen/eklenmesi gereken friksiyonlardır.
Şirket vizyonu, çölün ortasına dikilmiş bir bayraktır diyor Web Ana-
tomy kitabının yazarı Jared Spool. Bir şirketin, çalışanlarını, doğru
hedefe hizalamak için sahip olduğu bir değerdir vizyon dediğimiz
şey. Hangi sektör içinde olduğunuzu hatırlatan bir kavramdır. Bay-
rağın olduğu yerden başlamaz hiç kimse, yalnızca küçük adımlarla
ulaşılır o yere. Hani General Creighton Abrams’ın dediği gibi: Bir fil
nasıl yenir? Küçük lokmalar halinde!
Sosyal medya, hız anlayışını daha da pekiştirdi. Şimdi, yavaşla-
mak, dinlemek ve daha anlamlı müşteri deneyimi sağlamak, prob-
lemi yaratan etkenlerden biri olan teknolojinin görevi olarak gö-
rülüyor. O yaptı, o düzeltsin mantığı! Fakat gerçek şu ki, bugünün
iletişim kaynakları, birçok sokağı olan, trafik ışıkları bozuk, trafik
levhaları kaldırılmış bir anayol. Teknoloji bilgi anayoludur analojisi
içinde, bilginin bize ulaşımında büyük bir köprü trafiği olduğunu
söyleyebiliriz… Bize giden yol yani beynimiz değişmediği halde,
7 şeritli bilgi karayolunda birçok araç, bize ulaşmak için birbiriyle
yarışmaya başlayınca, böylesine bir trafik sıkışıklığının görülmesi,
aslında şaşırtıcı değil! Akıllı telefonlar, bilgisayarlar, sosyal medya,
129
kendi prizini kendi çekmeyecek… Ne kadar çok birbirimize yaklaş-

tığımızı düşünsek de, çoğu zaman kurduğumuz ilişkiler, tek taraflı,
ekran arkasında, tek başımıza! Bizler epidemik yalnızlığın ilk has-
talarıyız. Ne kadar çok dijital bağlantı kurarsak, o kadar yalnızlaşı-
yoruz. Etrafımızdakilere ayıracak zaman, daha da daralıyor. Bizim,
bu kavramı anlayıp, kendi friksiyonumuzu yaratmamız gerekiyor.
Fişi çekecek olanlar yine bizleriz!
Bütün bu gerçeklerin doğurduğu sosyal izolasyon, yepyeni bir
başlangıcı yarattı: Yavaşlama Akımı!
Yavaşlama akımı, internetten, sosyal medyaya; yediğimiz yemek-
ten, ilişkilerimize kadar hayatımızın birçok kesimini etkileyen bir
akım. Bu akımı yalnızca tüketiciler değil, hız kavramıyla eşleşmiş bü-
yük şirketler de takip etmeye başladı. En önemli örneklerden biri ise,
hızlı yemek kavramını bizlerle tanıştıran McDonalds şirketinin, Ro-
ma’da Piazza di Spagna adında, geleneksel yemek kültürüne uygun,
yani sağlıksız, düşük kaliteye sahip, yüksek şeker, yağ ve tuz içeriği
olan yemekler yerine, yavaş pişirilen, kendimizi iyi hissettiren, sala-
mura edilmiş, mideye değil, damağa hizmet eden bir lokanta açması.
Bu tip yavaş akım ürünü olan yerler, bizim asosyal ve hızlı ha-
yatımıza değil, sosyal hayatımıza hitap eden, anın keyfini çıkardı-
ğımız, hafızalarımıza işlediğimiz, zamanı esnettiğimiz mekânlar
haline geliyor.
Yemek örneğinde olduğu gibi, yavaş web de, aynı duyguları onli-
ne ortamda yaratmaya çalışıyor. Yavaş web ile, nostalji (Instagram),
hafıza (TimeShop), bekleme (Draw Something) ve güncelleme
(iDoneThis), değişik, bizi biz yapan duyguların yaşanabileceği, ara-
ma, bulma, milyonlarca seçenek gibi, web’in en çok sıkıntı yaratan
kısımlarını, haz alınacak ve istenildiğinde elde edilen, size zorlama
ile sunulmayan bir hale getiriyor.
Peki Hızlı Web ne o halde? Bunun cevabını Yavaş Web Akımı’nın
önderi Jack Cheng, şu şekilde veriyor:
130
Hızlı web, kontrolden çıkmış web. Aman tanrım, birçok seçenek

var web. Bunla başa çıkmam imkânsız web. Her dakika acaba yeni bir
güncelleme var mı? diye kontrol ettiğim web. Bir ucundan girip, di-
ğerinden çıkan web. Tasarımı ve sunduklarıyla, entelektüel damak
tadımıza tuz, şeker ve yağ sunan web. Her dakika hızlanıp, büyüyen
web. Milyarlarca insanın bulunduğu kalabalık web. İki yüz altmış
sekiz yeni güncellemeniz var web. Ya çık ya da bat web. Buraya tıkla
web. Beğen web. Tweet web. Paylaş web. Sizden şimdi, şu an, bir
şeyler yapmanızı isteyen web. Cici şeylerin pırıl pırıl parıldadığı acı-
maz harikalar dünyası web.
Şu an yaşadığımız web, gerçek-zamanlı web. Gördüğümüz şey-
leri o an içinde paylaşmıyor, beğenmiyor, tweet etmiyorsak, yaşan-
mıyor sayıldığı bir webi yaşıyoruz hepimiz. Hani ormanda bir ağaç
devrilse ve bunu kimse görüp, duymasa, gerçekten o ağaç devrilmiş mi-
dir söylemi gibi yaşadıklarımız.
Hızlı web ile yavaş web arasındaki farkta burada kendini göste-
riyor. Biri gerçek-zamanlı yaşananlar, diğeri ise zamanında yaşana-
nalar. Gerçek-zamanlı hızlı web, kaotik, yapısız ve yangın hortumu
basıncıyla bize ulaşıyor. Yavaş web ise zamanında, biz istediğimizde
bize ulaşan ve musluğu olan bir web. Arama ile başlamıyor, istekle
başlıyor. Bulmak ile ilgili, sonuç ile değil.
Yavaş webe en güzel örneklerden biri, Evernote… Basit, güzel
ve ertelenmiş deneyim fikri üzerine kurulu bir yazılım. “Bunu oku-
mak, hatırlamak istiyorum ama şimdi değil” mantığı ile çalışan
diğer örnekleri gibi, Evernote, hayatımıza yavaşlamayı getiren bir
araç. Kaotik ve yapısız deneyime, kontrol ve özgürlük getiren bir
aplikasyon.
Hızlı webin bize mirası olan başka bir kaos ise e-posta ve bu-
nunla ilgili olan beklentiler. Gelen kutusunun çalışma prensibi, ne
kadar çabuk cevapladığın ile ilgili; mesajın kalitesiyle değil. Bu dav-
ranış, şimdi, tüketiciler arasında beklenti bile olmaya başladı. Yaz-
131
dığımız bir e-postanın cevaplanması için bekleyebileceğimiz süre,

her yıl 15 dakika daha da kısalıyor. Eskiden bir hafta uygun bir sü-
reyken, şimdi, 8 saat içinde cevaplanmazsa, huzursuz oluyoruz.
Bu beklentinin en çok yaraladığı şey ise, tüketicinin en çok is-
tediği “olumlu marka deneyimi” oluyor. Hızlı web beklentisinin
yarattığı çabukluk, kaos ve yapısızlıkla, bizlerin ölçülebilir müza-
kere yeteneğini törpülüyor. Fikirlerin olgunlaşıp, çözüm ile sorun
arasındaki karmaşık ilişkileri, en yaratıcı fikirlerle cevaplanmasını
zorlaştırıyor. Bizlerin yüksek oktavlı, çabuk yanan hizmetler ver-
memize neden oluyor.
Bazı şirketler, bu sorunun farkında. Son zamanlarda çok konu-
şulan ve Volkswagen ve IBM gibi büyük şirketlerin kendi bünye-
lerinde yürürlüğe soktuğu “yavaş e-posta” girişimi, kendine daha
fazla destekçi buluyor. Yavaş e-posta ile çalışanlar, gelen kutularına
günde yalnızca iki kez bakıyorlar. Bazı şirketler, iş saatleri dışında
e-posta alım işlemini kısıtlıyor. Böylece şirket çalışanları, onlara
gönderilen sorunlarla kafasını çıkaran köstebeği çekiçlemek oyunu
oynamak yerine, sorunlar üzerinde düşünüp, tartışıp, daha kalıcı
çözümler üretmeye çalışıyor.
Araştırmalar gösteriyor ki, Gelen Kutusu’ndan da uzaklaşıp, ta-
til yapmak, işimizden izin alıp, tatil yapmak kadar bizi yenileyen,
yaratıcı yapan, stresten uzaklaştıran bir taktik.
Yavaş web’in tembellikle bir alakası yok. Rekabetin her gün ço-
ğaldığı iş dünyasında, hızlı web’in de bir yeri var.
Yavaş web, yalnızca doğru zamanda, doğru yerde, doğru bilgiyi
vermekle ilgili; tembellikle değil. Yeri doldurulmaz deneyimler ya-
ratmak, hatırlanır olmakla ilgili. Zamana yatırım yapmak, zamanı
tasarruflu kullanmakla alakalı bir kavram, yavaş web. Hatta bu an-
lamda, şirketler için önemli bir rekabet aracı.
Günümüzde, teknoloji dakikalarla değil, megabaytlar ve giga-
baytlarla tüketiliyor. Zamanın, hacim ile yer değiştirdiği bir döne-
mi yaşıyoruz. Geçen her iki dakikada çekilen fotoğraf sayısının, 19.
132
yüzyıl içinde çekilmiş bütün fotoğraflardan daha fazla olduğu, pay-

laşıldığı, beğenildiği bir zaman içinde, aynı ölçüye sahip bir beyin
ile kavramaya çalışıyoruz yaşadıklarımızı.
Her eski teknoloji, bir anda nadir elde edilen, özlenen, roman-
tizmle eş koşulan bir kavram haline geliyor. Örneğin mum, mese-
la plak… Mum, elektriğin icat edilmediği bir dönemde, önemli bir
teknolojik gelişmeydi. Şu an, bizim romantik yemeklerimizin en
önemli aracı. Plaklar, CD’lerden önce bir teknoloji olarak görülür-
ken, bugün, nostaljik duyguları çağrıştıran, toplanıp, koleksiyonu
yapılan bir ürün. Çabuk ve hemen tüketilir alternatifler olmasına
rağmen, deneyimi içinde friksiyon barındıran bu ürünler, bize daha
önemli anlamlar barındıran, mutluluk verici anlar yaşatıyor. Çok-
fazla-bilgi, yerini, daha-fazla-gizem’e verdiği zaman, yaşanılanlar
daha çok hafızalarda yer tutuyor. Zaten daha-fazla-gizem yok ol-
duğunda, romantizmi de beraberinde götüreceğini hepimiz hisse-
debiliyoruz.
Yavaş kavramı ile bizimle tanıştırılan friksiyon, bizlerin zihin-
lerinde hep olumsuz bir anlam ifade ediyor. Düşünün şimdi? Yavaş
diye adlandırdığınız birçok şey, olumsuz bir anlama sahip… Fakat
iş dünyası bunlardan biri değil. İş dünyasını hayal ederken, elini ko-
lunu havada sallayan, etrafa elinde belgelerle koşan, hızlı bir dünya
hayal ediyoruz.
Anlamlı, yavaş, romantik anları özlerken, her şeyin daha da hızlı
olmasını bekliyoruz. 1 milisaniyelik hız için, okyanusları fiber op-
tik ile geçiyoruz. 7 dakikalık spor programlarına kayıt yaptırıyo-
ruz. 6 saniyelik videolar seyredip, 2 dakikada makarna pişirip, 3
saniyelik ses kayıtları dinliyoruz. 140 karakterlerle politika yapıp,
1 satırlık iş ilanları veriyoruz. Her dakika erişilebilir olan bizlere,
her türlü kanaldan bize bildiri gönderen küçük mavi onay işaretleri
ile yalnız olmadığımız söyleniyor. Kısa döneme yatırım yapıp, uzun
dönemi düşünmenin çok zaman alacağını, yavaş olacağını söylüyo-
ruz kendimize.
133
Alternatif? Alternatifi var bunun: friksiyon! Yavaşlama! Soluk

alma! Dinleme!
Friksiyon, yaşamak için çalıştığımızı, çalıştığımız için yaşamadı-
ğımızı bize hatırlatıyor. Yepyeni bir iş kültürü yaratıyor.
Friksiyon, bizim planlanmış ve bilerek adım atmamızı sağlıyor.
Friksiyon, bizim müşterilerimize düşünülmüş, üzerinde uğra-
şılmış hizmetler vermemize yardımcı oluyor.
Friksiyon, kaliteli işçilik anlamına geliyor.
Friksiyon, bizim bugünün karmaşası içinden çıkıp, geleceğe
bakmamıza yardımcı oluyor.
Friksiyon, bizim durup, tweet atmadan güneş doğumunu sey-
retmemize neden oluyor.
Friksiyon, bizim daha sağlıklı yemekler yapmamızı sağlıyor.
Friksiyon, anı, an için yaşamamızı sağlayıp, belgeleme gereksi-
nimini yok ediyor.
Birçoğumuz ördek sendromu kurbanlarıyız. Gölün üzerindeki
kısmımız, dışarıdan bakanlara sakin görünse de, gölün altında,
bizim yüzmemizi, suyun üstünde kalmamızı sağlayan ve çılgınca
çalışan ayaklarımız, paletlerimiz var.
134
HIZLI ve ÖFKELİ HAYATIMIZDA YAVAŞLAYARAK
HIZ KAZANMAK
Artık, 140 karakterin yeterli bir kaynak olduğu; mesajlarımızın

“slm”, “mrb” ve “nbr” ile dolduğu; mesajlarımızda O.K. gibi basit
bir kelimenin bile yalnızca K olarak yazıldığı (“O” harfinden tasar-
ruf yapıp, OK kelimesinde O’yu yazmayanlar, gerçekten ne yapıyor
kazandıkları o birkaç salise ile?); her asansörün -bize birkaç saniye
kazandıran- “kapı kapatma düğmesi” bulundurduğu (bu düğmenin
gerçekten bir işlevi var mı sizce?); hatta başarısızlıklarımızın bile
hızlı yaşanması gerektiğinin söylendiği bir çağda, hızlı ve sürtün-
mesiz deneyimler, artık bir norm, bir beklenti haline geldi.
Bugün Güney Kore’de yüzlerce rehabilitasyon merkezi var. Bu
kurumların ana amacı, bağımlık teşhisi nedeniyle ailesi tarafından
bu merkezlere gönderilen gençleri, yeniden topluma kazandırmak,
gerçek dünya ile duygusal bir bağ kurmalarını sağlamak. Bu gençle-
rin bağımlısı olduğu şey ne uyuşturucu, ne de alkol. Bu kurumların
savaştığı bağımlılık “devamlı mevcut” internet!
Güney Kore’de, internet bağımlılığının tedavisi ile uğraşan 150
rehabilitasyon merkezi var. Güney Kore hükümeti, internet bağım-
lılığını ciddi bir ruh sağlığı problemi olarak görüyor. Nüfusun yüz-
de 90’ının internet erişimi olduğu, internetin hayatın her kısmına
girdiği, gençlerin uykudan daha çok ekran başında zaman geçirdiği
135
bir ülkede, böylesine bir bağımlılığın, ruh sağlığını etkileyecek bir

seviyeye gelmesi sanırım bizleri pek şaşırtmıyor. Şaşırtan kısım,
hızlı ve öfkeli bir tempoyla interneti ülkesine adapte eden bir hü-
kümetin, ortaya çıkan sonuçları düzeltmek için internetsiz bir dün-
ya yaratma politikası uygulaması.
İnternet ile birlikte doğan nesil, bugün neredeyse 11 saatini ek-
ranlara bakarak geçiriyor. Bu rakam, herhangi bir taşınabilir cihaza
sahip olanlar (tablet, telefon vs.) için 30 dakika daha da fazla. İn-
ternetli yeni nesil, günde 75 mesaj alıyor ve 1960 yılında yaşamış
bir kişiden 3 kat daha fazla bilgiye erişiyor.
Yukarıdaki istatistikleri arttırmak mümkün, fakat bütün bun-
lar, önemli bir ayrıntıyı gözden kaçırıyor. Bütün bu hızlı gelişmeler
karşısında, insan beyni, 1960 yılındaki kapasitesinden çok farklı
bir yapıya sahip değil. Beynimiz, bu hızlı gelişmelere aynı hızda ce-
vap veremiyor.
Günümüzde internet orucu tutmak kavramıyla karşılaşmak çok
şaşırtıcı değil. Hatta bazı restoranlarda bu bir oyun haline bile dö-
nüştü. Kaliforniya’da bir restoran, müşterilerinin telefonlarını ma-
sada üst üste koymasını istiyor. Telefonuna ilk dokunan, masanın
hesabını ödemek zorunda!
Aynı şekilde, “Kara Delik” adı verilen oteller de popülerlik ka-
zanmaya başladı. Bu tip hotellerde, internet yok, güçlü manyetik
alan nedeniyle telefon ve bilgisayarlar da çalışmıyor. Oteller, müş-
terilerine, elektronik cihazlarını evde bırakmalarını tavsiye ediyor.
Sonuç: bulunması zor bir şeyin, yepyeni bir ekonomik fırsat oluş-
turduğunu düşünürsek, “internetsiz bir dünyanın” da bulunması
zor olan yeni bir ekonomik fırsat olduğunu kolayca görebiliriz.
Facebook, Twitter ve Instagram’da neler olduğuna gün boyunca
bakmak artık bir dürtü haline geldi ve bu davranışın beynimizde ne
gibi etkileri olduğunun araştırılmaya başlandığı bir dönemdeyiz.
Bu davranışımızın beynimizdeki kimyasal, duygusal ve davranışsal
136
HIZLI ve ÖFKELİ HAYATIMIZDA YAVAŞLAYARAK HIZ KAZANMAK
etkileri nedir? Araştırmalar bize gösteriyor ki, bizler Facebook ve

Twitter kullanıp, herhangi bir sosyal etkileşime girdiğimizde, bey-
nimiz, “gerçek dünya” ilişkileri sırasında salgıladığı oksitosini sal-
gılıyor.
Oksitosin, bir annenin bebeği ile olan ilişkisi sırasında salgıla-
dığı; bizlerin, ilişkilerimiz sırasında hissettiğimiz mutluluğu ve gü-
veni sağlayan bir hormon. Bir bakıma “sosyal tutkal.” Sanırım bu,
“devamlı mevcut” internetin bizlerde nasıl bir bağımlılık yarattığı-
nın bir kanıtı.
Facebook’ta birkaç dakika geçirerek salgıladığımız oksitosin ve
gerçek dünyanın, sanal dünyaya oranla daha yavaş olması nedeniy-
le, bizi yalnızca sosyal hormona değil, aynı zamanda hıza da bağım-
lı hale geldik.
Bir ses, vibrasyon, parlayan küçük bir ışık, bir düğme üzerindeki
kırmızı rakam… Hepimiz teknolojinin esiri olarak yaşıyoruz… Di-
jital alarm, ikaz, bildiri! İrade ile koşullanmış dürtü arasındaki ince
çizgi bulanıklaşıyor. Sanki birilerinin bizim halen hayatta olduğu-
muzu onaylaması gerekiyor… her beğeni, her paylaşım, her yorum
ile birlikte.
Hızlı yürüyoruz... hızlı konuşuyoruz... hızlı okuyoruz... hızlı
yiyoruz.... hızlı sevişiyoruz.... hızlı terk ediyoruz... hızlı düşünü-
yoruz... hızlı yapıyoruz. Yoga gibi, vücudun yavaşlamasını sağla-
ma amaçlı sporun bile hızlı şeklinin icat edildiği, 3-günde Japonca
gibi kitapların satıldığı, “zamanında” ve “istenildiğinde” türünden
hizmet ve ürünlerin yaygınlaştığı, karōshi yani Türkçe an-
lamı ile “çok çalışmaktan ölmek” gibi bir terime ihtiyaç duyulduğu
bir dünyamız var.
Etrafımızdaki aletler, daha önce uğraşarak, alın teriyle yaptığı-
mız işleri, birkaç saniyelik mucizeye dönüştürürken, beklentileri-
miz de etrafımızdaki her şeyin, bir tablette parmak dokunuşuyla
yapıldığı hızda olduğu gibi gerçekleşmesini bekler hale geldi. Öyle
137
ki, en kutsal dediğimiz şeyler bile bu hızlı dünyamıza ayak uydur-

mak için, elinden geleni yapar oldu: bir merhumun mezarına Fatiha
okuyan web sitelerinden tutun da, arabaya pencereden servis ya-
pan evlilik dairelerine kadar.
Herkes, her şeyi, şimdi istiyor. Bu nedenle, birçok şirketin aynı-
gün-içinde-teslim sözü verdiğini görüyoruz. Akıllı telefonlar, bize
hemen taksi gönderiyor, bu akşam için rezervasyon yapıyor, size
aynı gün içinde aşk buluyor. Filmler ve televizyon şovları, vizyona
çıktığı an sizin evdeki ekranlarla da buluşuyor. Fakat bütün bunlar,
yani anında tatmin, bize büyük bir bedelle geliyor: The Pew Araştır-
ma Merkezi’nin yaptığı araştırmalar gösteriyor ki, hiper-bağlantılı
yaşantımız bizleri hem daha mutsuz hem de daha tahammülsüz hale
getiriyor.
Lastik, yola değdiği zaman yol alır; havada sürtünmesiz dönen
lastik ise sizi hedefe götürmez. İki odunu birbirine sürttüğünüzde
kıvılcım çıkar, ateş alır ve yanan ateş sizi ısıtır. Tek başına odun,
odundur. Bazen, yeni bir kültür veya yeni bir güç oluşturmak için,
ihtiyacımız olan tek şey, birbirine benzemeyen, homojen olmayan
iki şeyin, birbiriyle tanıştırılması. Fakat, teknolojiyle birlikte, yol al-
mak, ileri gitmek, sürtünmeyle değil de, sürtünmesiz hız alan kav-
ramlar olarak eşleştirilmeye başladı. Fikir, inovasyon, para, insanlar,
hatta 24 saatle sınırlı zaman bile. Halbuki, zamanın çabuk geçmesi,
yaptığımız işi daha hızlı yapmakla alakalı değil. Mihaly Csikszent-
mihalyi’nin adlandırdığı “flow zone” yani “akış bölgesi” ile mümkün
ve bizler, akış içindeyken, aslında yavaşlayıp, önümüzde duran işe
yüzde yüz odaklandığımız için zaman bize hızlı geçiyormuş gibi geli-
yor. İşini severek yapanlar, yaptığı işten mutlu olanlar, beyinleri hep
bu bölgede yaşayan, yavaşlamayı ve ilgisinin yüzde yüzünü yaptığı
işe verenlerdir diyor Mihaly, Akış: Mutluluk Bilimi kitabında.
Hız tümsekleri, aslında, hareket içindeki etkileşim anlarını ta-
nımlar. Friksiyon yavaşlamak değildir. Friksiyon, yeryüzünde bizi
138
hareket ettiren bir güçtür. Lastiğin, yola değdiği yerdir. Her şeyin,
her bilginin, herkesle ışık hızında paylaşılabildiği dünyamızda, ba-
zen, bizim geride bıraktığımız, paylaşmadığımız ya da yavaş yavaş,
damla damla paylaştığımız bilgi, paylaştıklarımıza daha çok anlam
ve değer katar.
Hızlı ya da kolay terimleri, her zaman efektif ve iyi anlamına
gelmez... yavaşlamanın, her şeyi salyangoz hızında yapmak anla-
mına gelmediği gibi. Yaratıcı yavaşlamak, etrafımızdaki her şeyi, öl-
çülü bir hızda yerine getirmektir. Her dakikanın, saniyenin tadını
çıkarmaktır. Yaptığımız her şeyi, yalnızca alelacele yapmak değil,
hakkını vererek yapmaktır. Kalitenin, miktarı geçtiği, işten, eve;
yemekten, ebeveynliğe kadar her türlü deneyimi yavaşlatmayarak,
anılar oluşturmaktır.
Son iki yüzyıl içinde, insanların “hız” kavramıyla yaşadığı tek-
nolojik romantizmi inkâr etmek imkânsız. Fakat üzerinde çok ya-
tırım yaptığımız hız ve zaman kavramı, birçok kişi “hızlı ileri sar-
ma” tuşunda takılı bıraktığı için, bugün “yavaşlama” kavramı bazı
insanlar için olumlu bir anlam kazandı, gerekli bir hale geldi. Ace-
le yaşadığımız, tahammülsüzlüğün son safhada olduğu günümüz-
de, yavaşlamak, deneyimleri içimizde sindirerek yaşamak; uzun
uzun, dolu dolu düşünmek, konuşmak, sohbet etmek; dinlemeye,
dinlenmeye zaman vermek, hızlı bir şekilde lüks haline gelmeye
başladı.
Her gün daha da hızlanan hayatımızın, sağlığımız, ilişkilerimiz,
işimiz, anılarımız ve deneyimlerimiz üzerinde olumsuz etkiler ya-
rattığını kanıtlayan birçok araştırma sonucu var. Hızlı hayat, ger-
çek dostluğun ve önemli ilişkilerin, kalıcı bağlantılar yaratmakla
olabileceği gerçeğini baltalıyor. Sırf bu nedenle, birçok şirket, bunu
insan kaynakları sorunu olarak tanımlıyor. Örneğin IBM, “yavaş e-
posta” kuralı ile çalışanlarının, e-posta yerine yüz yüze zaman ge-
çirmelerini, verilen görevleri düşünüp, yavaşlayarak icra etmelerini
139
teşvik etmeye çalışıyor. Buna benzer şirket kurallarını, Avrupa’nın

önde gelen şirketlerinde de görmek mümkün.
Bütün bunların, tembellik ile ilgisi yok; tam tersine, yaşantımı-
za ekleyeceğimiz hız tümsekleri, bizi daha yaratıcı, daha az stresli
ve daha fazla mutlu bir insan haline getiriyor. Hızlı teknolojilerin
önemini göz ardı etmek imkânsız fakat önemli olan, friksiyonu ve
hız tümseklerini, teknoloji içinde, nasıl ve nereye ekleyebileceği-
mizi bilebilmek... Doğru zamanda, doğru yerde, doğru kişiler için.
Müşterilerimize en iyi hizmeti sunmak için, deneyimlere hız ekle-
mek kadar, onlarla kalıcı ilişkiler kurabilmek için ahenk ve ölçü de
eklemek önemli. Herkesin daha hızlı gitmek istediği günümüzde,
uzun ve engebeli yolu seçmek. Belki de sizi, rakiplerinizden ayıra-
cak tek özellik. Yavaşlamaya ve yavaşlatmaya hazır mısınız?
Friksiyon ve hız tümseği, müşteri deneyimi tasarımına birçok
pozitif sonuç sağlıyor. Müşterilerimizi yavaşlatıp, onları düşün-
dürüyor. Tüketicilerin alışkanlıklarına ayak uydurarak işlerimizde
kıvılcımlar oluşturabiliyor. Friksiyon, hızlı ve öfkeli dünyamızda
bizleri yavaşlatarak hız kazandırıyor: duraklamak, eleştirel düşün-
mek, cevaplarımızı geciktirmek; doyurucu sohbetlere katılmak
ama yalnızca konuşmak yerine, dinlemek.
Bizler, oturup, bir müşteri deneyimi tasarladığımızda, insan do-
ğası içinde yer alan bazı unsurları iyi anlayıp, ona göre yaptığımız
tasarımları inşa etmemiz gerekiyor. Yalnızca bildiğimiz ve pratiğini
yaptığımız bir takım, değişmez dediğimiz kurallarla değil.
Ben (@mehmet_dogan), hayatımın büyük bir bölümünü Kana-
da’da yaşadım. Bildiğiniz gibi, Kanada’nın en meşhur meyvesi, çok
uzun ve soğuk geçen acımasız kışlarıdır. Yazları ise çok kısa oldu-
ğundan, elinize geçen bu birkaç haftalık fırsatı iyi değerlendirme-
niz gerekir. Bunun için ise, zamanınızı dışarıda geçirebileceğiniz
bir hobiye ihtiyacınız var. Ben bir Türk olduğum için, golf, kriket,
Amerikan futbolu gibi şeyler benim için tercih edilebilir seçenekler
140
değildi. O nedenle, küçüklüğümde, Karadeniz kıyısında yaptığım

bir hobiyi seçtim: kayıkçılık. Fakat, kısa bir süre içinde anladım ki,
Atlantik Okyanusu’nda yapılan kayıkçılık, Karadeniz’den çok farklı.
Tehlikeli bir spor. Bu yeni hobimi daha iyi anlayabilmek için, uzun
yıllar önce, benim dijital kahramanım olan Jeff Veen’in yaptığı su-
numda ismi geçen bir kitap satın aldım.
Kitap, öyle uyumadan önce, yatakta okunacak türden bir kitap
değil. Kitap içinde, gerçek hikâyelerden oluşan, 20 (çoğu ölümcül)
örnek var. Bu kitapta inanılmaz kayıkçılık kazalarından oluşan öy-
küler var: alabora olmaktan, köpekbalığı tehlikesine; hipertermi
(donma) tehlikesinden, gemi dalgasının oluşturduğu tehlikelere
kadar bir dolu örnek. Fakat kitap aynı zamanda, sizin hayatınızı
kurtarabilecek dersler ve kurallar da öğretiyor. Bu kitap içinde ve
Jeff Veen’in sunumunda kullandığı bir cümle var ki seneler geçme-
sine rağmen, halen unutamadım:
“Kuralların arkasında yatan gerçek nedenleri anlamadan, gözü
kapalı uymak, insanlarda tahmini bir yetkinlik yaratır ki bu durum
o kişileri istisnalara karşı savunmasız bırakır.”
Diyelim ki siz, Kanada’nın Fundy körfezinde kayağınızla geziyor-
sunuz. Herhangi bir nedenden dolayı, alabora oldunuz. Fundy’de,
yaz aylarının en sıcak döneminde bile, Atlantik Okyanusu’nun su
sıcaklığı yaklaşık 10 derecedir. Bu demektir ki, bulunduğunuz du-
rumdan yani su içinde donmaya başlamadan önce kurtulmanız için
yaklaşık 5 dakikanız var. Ne yaparsınız? Evinizin rahatlığı içinde
okumuş olduğunuz Kayak Kuralları kitabının 24. sayfasındaki kura-
lı mı yoksa 54. sayfasında okuduğunuz kuralı mı uygulayacaksınız?
Sizin, kuralların arkasında yatan gerçek nedenleri öğrenmeniz
ve zaman zaman kural diye kabul ettiğiniz şeyleri sorgulayıp, için-
de bulunduğunuz duruma göre yeniden değerlendirmeniz hayatı-
nızı ya da çok büyük bir özenle tasarladığınız müşteri deneyimini
kurtaracaktır.
141
Daha önce de bahsettiğimiz gibi, biz, dijital sektör çalışanla-

rının nihai hedefi, varoluş sebebimiz, geceleri bizi ayakta tutan,
uyutmayan şey, bir ürün ya da fikri, müşterilerimizin geçecekleri
yolda buluşturmak için, en kolay, en hızlı, en sürtünmesiz, en pü-
rüzsüz, en kadifemsi, hiçbir hız tümseği olmayan deneyimler yarat-
maktır. Bizler, bu süreç içinde aynı kuralları takip edip, aynı pratiği
uygularız, çünkü bu normal bir davranış. Takip ettiğimiz kuralların
hepsi anlamlı. Tabii ki gereksiz friksiyon ve hız tümsekleri kaldı-
rılmalı; deneyimin hızlı ve gecikmesiz olması gerekli; sürpriz ol-
mamalı... Hani Steve Krug’un deyimiyle “Don’t Make Think”, değil
mi? Bunların hepsi anlamlı ve yararlı kurallar ama bizler bir gerçeği
unutuyoruz bütün bu kuralları uygularken; insan doğasının az bi-
linen, bizim kolektif davranış biçimimiz içinde yer alan küçük bir
tuhaflığını: Müşterilerimizin, bir fikir, içerik ya da ürün satın alma
süreci içinde, friksiyona ihtiyaç duyması, çoğu zaman bilmeden sü-
reç içinde friksiyon istemesi, gerçeğini.
Friksiyon ve hız tümseği, UX araç kutumuzdaki gizli ve sihirli bir
araç. Eğer siz, müşterilerinizi bir yerden başka bir yere ulaştırmaya;
onlara sunduğunuz görevlere tam olarak odaklanmaya; ürününüze
kredibilite kazandırmaya; önünüzdeki dağı kaldırmaya yarayacak
bir kaldıraç kuvvetine ihtiyaç duyuyorsanız, belki de tek ihtiyacı-
nız, kullanmanız gereken öncelikli araç, biraz friksiyon. Ve tasarla-
dığınız deneyime friksiyon eklemek içinse, bazen, çok iyi bildiğiniz,
devamlı pratiğini yaptığınız bazı kuralları bozmanız gerekiyor...
Mesajlarımızda OK gibi basit bir kelimenin bile yalnızca K ola-
rak yazıldığı hızlı ve öfkeli dünyamızda, bu kuralları, friksiyon ek-
lemek için kırmak... bazen, tamamen, K... O’suz.
142
NOTLAR
The Guinness Book of Records was first published on August 27th, 1955: http://
www.historytoday.com/richard-cavendish/publication-guinness-book-world-
records
Guinness World Records: http://www.guinnessworldrecords.com
Neden Satın Alırız? - Paco Underhill - 2012, Optimist
From Those Wonderful Folks Who Gave You Pearl Harbor - Jerry Della Femina - 2010,
Simon & Schuster
Checklist Manifesto - İşler Nasıl Doğru Yapılır - Atul Gawande, 2014, Domingo Ya-
yınevi
Adding delays to increase perceived value: does it work? - 90 Percent of Everything
- Harry Brignull, 90percentofeverything.com
The Fundraiser’s Guide to Irresistible Communications - Jeff Brooks - 2012, Emerson
& Church
Redesigning Blogger - Jeffrey Veen, veen.com/jeff
How Lumosity Spiked Active Users 10% with Complexity, Not Simplicity - Sush-
mita Subramanian - firstround.com
Content Strategy at Work: Real-world Stories to Strengthen Every Interactive Project -
Margot Bloomstein - 2012, Morgan Kaufmann
Sea Kayaker’s Deep Trouble: True Stories and Their Lessons from Sea Kayaker Ma-
gazine - Matt Broze, George Gronseth - 1997, International Marine/Ragged
Mountain Press
Good Service is Good Business: American Consumers Willing to Spend More With
Companies That Get Service Right, According to American Express Survey -
American Express, 2011, americanexpress.com
The Fiction of No Friction – Steve Selzer – 2016, medium.com
143
Consumer Reports Survey: Two In Three Consumers Have Walked Out Of a Store
Because Of Poor Customer Service - Consumer Reports, 2011, consumerre-
ports.org
To Keep Your Customers, Keep It Simple - Patrick Spenner, Karen Freeman - Har-
vard Business Review, May 2012, HBR.org
The Wizard of Ads: Turning Words into Magic and Dreamers into Millionaires - Roy H.
Williams - 1998, Bard Press
Becoming Steve Jobs: The Evolution of a Reckless Upstart into a Visionary Leader -
Brent Schlender, Rick Tetzeli - 2015, Crown Business
The nature and determinants of customer expectations of service - Valarie A. Ze-
ithaml, Leonard L. Berry, A. Parasuraman - 1993, Journal of the Academy of
Marketing Science
Starbucks Wants Baristas to Slow Down, Can Caffeine-Craving Customers Wait? -
Anya Kamenetz - October 2010, fastcompany.com
The Invisible Gorilla: How Our Intuitions Deceive Us - Christopher Chabris, Daniel
Simons - 2011, Harmony
Designing for Interaction: Creating Innovative Applications and Devices (2nd Edition)
(Voices That Matter) - Dan Saffer - 2009, New Rider
The Glass Cage: How Our Computers Are Changing Us - Nicholas Carr - 2015, W. W.
Norton & Company
Beyond Measure: The Big Impact of Small Changes - Margaret Heffernan - 2015, Si-
mon & Schuster / TED
The Lost Interview of Steve Jobs - Robert X. Cringely (1995 - PBS - Triumph of
Nerds) - https://youtu.be/K-Yv-UdsmSo
The Power of Habit: Why We Do What We Do in Life and Business - Charles Duhigg -
2012, Random House
The Quiet Death of the Major Re-Launch – Jared M. Spool – 2006, uie.com
İrrasyonel – Stuart Sutherland (çeviri: Tevfik Uyar) – Domingo Yayıncılık – 5. Baskı
– Mayıs 2015 – İstanbul
Disruption/Ezberbozan – Jean-Marie Dru (çeviri: İclal Büyükdevrim Özçelik) – Me-
diaCat Kitapları – Eylül 2014 – İstanbul
Bolluk Paradoksu – Barry Schwartz (çeviri: Şeyda Odabaş) – MediaCat Kitapları –
Mayıs 2008 - İstanbul
Akıldışı Ama Öngörülebilir – Dan Ariely (çeviri: Asiye Hekimoğlu Gül, Filiz Şar) –
Optimist Yayım Dağıtım – Mart 2015 – İstanbul
İknanın Psikolojisi – Robert B. Cialdini (çeviri: Yasemin Fletcher) – MediaCat Kitap-
ları – Aralık 2007 – İstanbul
144
NOTLAR
Hikâyenin Gücü – Annette Simmons (çeviri: Gökçesu Tamer) – MediaCat Kitapları

– Şubat 2008 - İstanbul
Sapiens – Yuval Noah Harari (çeviri: Ertuğrul Genç) – Kolektif Kitap – 2. Baskı –
Mart 2015 – İstanbul
Tam Benim Tipim – Simon Garfield (çeviri: Sabri Gürses) – Domingo, Bkz Yayıncılık
– 3. Baskı – Aralık 2012 – İstanbul
Hatasız Düşünme Sanatı – Rolf Debelli (çeviri: Itır Arda) – NTV Yayınları – Mayıs
2013 – İstanbul
Tüketiciye Sihirli Dokunuşlar – Yves Kergrohen (çeviri: Pınar Şengözer) – Rota Ya-
yın – 2005 – İstanbul
Hız Algısı İle Deneyim Tasarımı – Rıza Selçuk Saydam - https://medium.com/turk-
ce/hız-algısı-ile-deneyim-tasarımı-717fd3d49868#.pwi9g0rh0
Why Waiting Is Torture – Alex Stone - http://www.nytimes.com/2012/08/19/opi-
nion/sunday/why-waiting-in-line-is-torture.html?_r=0
Siz Hangi Balıksınız – Tuğsan - https://yalansavar.org/2015/01/11/siz-hangi-ba-
liksiniz/
AB Gıda İsrafının Önüne Geçmek İçin Tavsiye Edilen Tüketim Tarihi Uygulama-
sında Değişiklikleri Tartışıyor http://www.euractiv.com.tr/gida-ve-saglik/
article/ab-gida-israfinin-onune-gecmek-icin-tavsiye-edilen-tuketim-tarihi-
uygulamasinda-degisiklikleri-tartisiyor-029666
Why Expensive Wine Tastes Better - Roger Dooley - http://www.neuroscience-
marketing.com/blog/articles/why-expensive-wine-tastes-better.htm
Sınırsız Tatil Hayal Değil - 08.01.2014 - http://www.ntv.com.tr/ekonomi/sinirsiz-
tatil-hayal-degil,33SXDI5x60aOCCsGp6pXAQ
Çalışanlara Sınırsız İzin - 27.09.2014 - http://www.sozcu.com.tr/2014/dunya-bu-
nu-konusuyor/calisanlara-sinirsiz-izin-610811/
İsveç 6 Saat Mesaiye Geçiyor – 07.10.2015 - http://www.hurriyet.com.tr/isvec-
mesaiyi-6-saate-cekiyor-30253225
Allah’ın İncisi - http://www.gecmisgazete.com/haber/allahin-incisi
İnternette Sansür ve Streisand Etkisi – M. Gökhan Ahi http://www.bilisimhukuk.
com/2009/11/internette-sansur-ve-streisand-etkisi/
145
146
TEŞEKKÜR
Eğer bana bu kitabı yazmamda yardımcı olan onlarca kişi olmasay-

dı, uzun süredir hayalini kurduğum bu proje gerçekleşemezdi.
Kitabın konusu olan friksiyona olan ilk ilgim, Mustafa Dalcı ile
olan ilk sohbetim ve devamında kendisinin, beni 2015 yılında ger-
çeklesen UX Alive konferansına daveti ile başladı. Bu nedenle sanı-
rım ilk teşekkür ona gidiyor.
Notlar birbirine eklenip, bir sayfayı geçen serüven başladığında
ise yanımda yazılarıyla beni etkileyen Yiğit Ahmet Kurt’u buldum.
Yiğit gibi biriyle bu kitabı yazmak, bana hem mutluluk hem de onur
veriyor. Teşekkürler Yiğit.
Kitabın konusunu bir blog yazısı olmaktan çıkarıp, bir kitap ha-
line getiren, Yiğit ve bana gözü kapalı güvenen Pelin Özkan’a çok
teşekkürler.
Konunun gelişmesi, geniş kitlelere ulaşması ve kitabın yazım
sürecinde bize yardımı dokunan Emre Erkan, M. Serdar Kuzuloğlu,
Zeynep Akman, Olcayto Cengiz, Özgür Alaz, Alemşah Öztürk, Ul-
fah Al Kaabi, Fatma Betül Demirel, Ephram Sarkis ve Erdem Tekin’e
de çok teşekkürler.
Son olarak, beni her zaman destekleyen ebeveynlerim Faruk ve
Aysel Doğan’a; kardeşlerim Hakan ve Beyza’ya; her zaman yanımda
147
olan ama bu kitap nedeniyle beraber zamanımızdan çaldığım eşim

Jennifer ve kızlarım Jayda ve Aliya’ya binlerce teşekkürler.
@mehmet_dogan 2016, Dubai, BAE
Yazmak, hayatımın en büyük keyiflerinden biri oldu hep. Küçük-

ken uzak diyarlardaki kuzenlerime, abime; sonrasında deniz aşırı
mektup arkadaşlarına yazdıklarımdan, ortaokulda el yazısı ile çıkar-
dığım okul gazetesine ve şirketlere teşekkür/sitem yazılarına kadar
hayatımın her anında yer aldı yazmak... Bu kitaba varan pazarlama
üzerine yazmalarımın fitilini ateşleyen ise beni blog açmaya motive
eden Yavuz Odabaşı’ydı. İlk teşekkürüm sevgili hocama gelsin.
Blog tutmaya başladıktan sonra ise daha çok yazmaya ve daha
iyi olmaya motive eden güzel insanlar oldu çevremde hep. Mehmet
Doğan ve Gülfidan Barış başı çekenlerden… Sonrasında Yiğit Ku-
labaş, Fatmanur Erdoğan, Ahmet Şenkaya teşekkür etmeden geçe-
meyeceğim isimler.
Bu kitapta imzasının yanına benimkini de atabilme onurunu
yaşatan Mehmet Doğan’a minnettarlığımı ayrıca belirtmem lazım.
Altı Üstü Tasarım blogunda yazdıklarını hayran hayran okurken,
romanı Rıfkı Almaz’ın keyfini yaşamışken, beraber kitap yazarken
buldum kendimi. Hayatıma kattığı bu güzel anlam, yaşattığı keyif
ve öğrettikleri için çok ama çok teşekkür ederim.
Yaşayan, kanlı/canlı bir açık öğretim sistemi olan, bildiklerini
paylaşma konusunda (herkese karşı) gördüğüm en cömert insan
M. Serdar Kuzuloğlu’na da özel bir teşekkürü borç bilirim.
Bu emeğin bir değer kazanmasını sağlayan Pelin Özkan ve tüm
MediaCat ailesine de çok teşekkürler.
Bana dünyanın en güzel yerinin aile olduğunu yaşatarak öğreten
ebeveynlerim Cemil-Asiye Kurt, abim Yusuf ve kardeşim Hakan’a;
bana bu dünyanın en güzel yeri olan aile ortamını bir ömür mutlu
sürdürebilme gücünü veren büyük şansım, eşim Şeyda’ya sonsuz
148
TEŞEKKÜR
teşekkürler. Bizim bu kitabı büyütmeye çalıştığımız zamanlara,

onun karnında oğlumuzu büyütürken verdiği desteğin kıymetinin
ifadesi yok…
@yigitak 2016, Ankara
149

Puruzlu Mukemmellik

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Puruzlu Mukemmellik

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

PÜRÜZLÜ MÜKEMMELLİK

Copyright © Kapital Medya Hizmetleri A.Ş. –İstanbul, 2016.

YAYINCI: Kapital Medya Hizmetleri A.ﬁ.

YÖNET‹M YER‹: Nispetiye Caddesi

Yayıncı Sertifika No: 16190

Friksiyon ile kredibiliteyi artırmak! 21

Friksiyon ile olası sorunları önlemek! 37

Friksiyon ile zaman ve başarma algısını değiştirmek 51

Friksiyon ile kaliteli bir deneyim ve aktif tüketici grubu oluşturmak 61

Friksiyon sayesinde doğru karar vermek ve verdirebilmek 79

Friksiyon ile yenilikçi düşünce sürecini ve inovasyonu hızlandırmak 87

Friksiyon ile deneyimi özel ve hatırlanır hale getirmek! 99

Friksiyon ile yeni akımın (pazarlamama) parçası olmak! 107

Friksiyon ile hayata anlam kazandırma 123

Hızlı ve öfkeli hayatımızda yavaşlayarak hız kazanmak 125

- (fizik) Bir yüzeyin ya da bir nesnenin, bir noktadan diğerine

Size bir şey itiraf etmek istiyoruz… Bu kitabın ismi Friksiyonomi

getirmeyebiliyor. Bütün pürüzler yok edildiğinde, elde ettiğimiz tek

1951’de, Guinness Bira Fabrikası’nın müdürü Sir Hugh Beaver bir

kendisi de bir rekortmen. Guinness Rekorlar Kitabı, dünyanın en çok

zu duyduğunuzda, GIF dosyalarını nasıl saydam yapabileceklerini,

nıyor? Pili kaç saat dayanıyor? HSCSD şebekelerinde veri transferi

kelimenin bile yalnızca K olarak yazıldığı2; her asansörün -bize bir-

dakikadır bekliyorum!” cevabını veriyoruz. Bu gerçek anlamdaki za-

Rasyonel düşüncelerle meşgul olmaya başladık. Her şey ileri git-

ve bizlere doğru seçenekleri seçmemizde yardımcı olduğu gerçeği.

- Küçük bir kesik için niye burada telaş yaratıyorsun?

70’li yıllarda doğmuş olanlar iyi hatırlayacaktır. Küçüklüğünüz-

gelecekleri çok iyi biliyordunuz. Anneniz sizi, düşmenin acısını yarı

Rekabetin yoğunlaştığı ve hızlı pazar değişikliğinin yaşandığı gü-

Markaların yaptığı pazar araştırmaları, sadık müşteri oluştur-

olabilir. Buna verilebilecek en güzel örneklerden biri ise, çoğumu-

hız tümseği eklemeye başladı. eBay, yeni tasarımlarını küçük parça-

Bazen, doğru bildiğiniz, doğru yaptığınız, inandığınız, hatta

şın A-B-C’si adı da verilir. (A)lways (B)e (C)losing! Türkçesiyle Her

içine hız tümseği ekleme konusunda güzel örneklerden biri. 1906

Bazen kredibilite kazanmak, bugünkü kazancı erteleyerek değil,

Coinstar, kumbaranızda biriktirdiğiniz bozuk paraları çok hızlı

Coinstar, müşteri deneyimi sürecine eklediği ses ve gecikmeli

bile sabitlenmeden) kazandığınız altın o toplam mevcudun üstüne

Starbucks, markanın tüketicilere verdiği “kahve deneyimi” sözünü

rum, o müşteri için “büyük bir memnuniyet” yaratır. Bazen bunu

“Bu kadar mı?”

Oluşturulması zor ve teknik olduğu sanılan blogların çok çabuk

niyor gibi- birkaç saniye beklemelerini istiyor ve sonra “Blogunuz

bul edebilecek “telif hakları” yazısını ekledi ki bu yeni tasarım öğesi

hakkına sahipti. Düşünün! Dünyanın parası harcanmış, günlerce

kuliste kahverengi M&M’s görürse, bu onların diğer teknik detayları

Birkaç gün sonra, yine aynı meydanda kalabalık toplanıyor.

içindeki öğelerden biri değişik renkte, ya da değişik font boyutun-

Birçoğumuz listede yer alan maddeler içinde “yanartaş” madde-

giyiyor. Videoda, izleyenlere, beyaz takımın basketbol topunu kaç

Bir gün ben (@yigitak), Belgelerde Güvenlik ve Sahtecilik eğiti-

kimliğinin sahte olduğunu söyledi. Öğrenci, kıpkırmızı bir suratla

Azami Hız 90 Km!

ve daha yüzlercesi… Ancak sürekli iletilen ve her an maruz

ayet sandığı7 Arapça yazıyı görmesi ile toparlanıp hemen oradan

Friksiyon, sorunların oluşmadan önlenmesi konusunda, e-ti-

lır hale getirdiğinizde9, Amazon web sitesinde, 1-tıklama ile istedi-

- Ürünü yanlışlıkla aldım

Etkili ve hızlı, her zaman verimli ve daha iyi anlamına gelmiyor.

Atul Gawande, Boston’da görev yapan bir cerrah. 2009 yılında,

olarak görmesi… Tasarımın dışına çıkıp, yarattığı ürünün kullanım