ЗОНА
Книги Адріана Сливоцького,
видані LvBS:
Прорив,
2010
Мета цієї книги – показати,
як можна розпізнати миті ризику,
як передбачити їх та як здійснити
прорив, реалізувавши можливості,
приховані в негативному ризику.
«Ця книга дуже потрібна саме
тій частині українського
бізнес-середовища, яка має
наміри розвивати свій бізнес
у перспективі не лише року-
двох, а реалізовувати амбітні,
яскраві та проривні проекти
й капіталізувати свій бізнес
у довгій перспективі».
Софія Опацька,
декан Львівської бізнес-школи УКУ (LvBS)
Мистецтво творення попиту,
2012
Це книга, яка шукає ключі до
питань, звідки ж виникає попит
і як ми можемо його контролювати.
Вона пропонує радикально
новий підхід до аналізу попиту,
підкріплений численними
практичними прикладами.
«Кожного разу, коли вам
здаватиметься, що стагнуючий
попит не дає вашій компанії
можливості зростати,
перечитайте цю книжку.
На багатьох надихаючих
прикладах Адріан Сливоцький
показує, як потрібно створювати
диференційовані товари
й послуги з магнетичними
для ринку властивостями,
які просто не можуть не
спричинити безпрецедентний
попит».
Павло Шеремета,
керівник Школи управління УКУ,
Голова Дорадчої ради LvBS
ЯК ЗАПОРУКА ЗАВТРАШНIХ ПРИБУТКІВ
СТРАТЕГIЧНА БIЗНЕС-МОДЕЛЬ
идання «Зони прибутку» дуже своєчасне для нашої
країни та буде корисне для українського читача вже
тим, що надає величезної уваги споживачу, вчить
ПРИБУТКУ
підприємця думати, виходячи з потреб клієнта, будувати
відповідні моделі прибутку. Адріан Сливоцький є
ідеологом розвитку бізнесу навколо споживача. Такий
бізнес керується пріоритетами споживача й повсякчас
шукає відповіді на питання, як можна додати вартості
для конкретної людини чи компанії, щоб на основі цього
відповідно розбудувати свої моделі прибутку.
Маючи щасливу нагоду спілкуватися з паном Адріаном
на навчальних програмах LvBS, я був вражений не Адріан Сливоцький –
тільки його глибоким знанням міжнародного бізнесу, в партнер компанії Oliver Wyman,
ЗОНА ПРИБУТКУ
якому Адріан Сливоцький є беззаперечним експертом
найвищого ґатунку. Ще більше мене вразила його візія
щодо нашої країни і розвитку українського бізнесу.
СТРАТЕГIЧНА БIЗНЕС-МОДЕЛЬ член Дорадчої ради Львівської
бізнес-школи УКУ (LvBS).
Один із провідних
Це один із небагатьох мислителів, який промовляє з
позиції бачення сили українського бізнесу й алгоритмів
ЯК ЗАПОРУКА бізнес-футурологів світу,
двічі входив до рейтингу
розвитку нашої конкурентоздатності. Я впродовж
багатьох років використовую моделі з книги «Зона ЗАВТРАШНIХ ПРИБУТКІВ світових бізнес-мислителів
Thinkers 50. Консультує компанії
прибутку» для побудови бізнес-планів і структурування зі списку Fortune Global 500
свого бізнесу. та навчає топ-менеджмент
таких лідерів ринку, як Nike,
Сергій Лесняк, Hyundai, Microsoft, Samsung,
директор компанії RR Commodities (Шанхай),
IBM, Boeing, Renault, Bank of
викладач Львівської бізнес-школи УКУ (LvBS)
Боба Андельмана
America, GM, Walmart, 3M,
Johnson & Johnson, Dow
Адріан Jones, GE, Federal Express та
Сливоцький
з участю
ін. Опублікував багато праць,
зокрема у Wall Street Journal,
Harvard Business Review.
Девід Дж.
Моррісон
Автор новаторських
Адріан Сливоцький
Девід Дж. Моррісон
книг-бестселерів «Зона
прибутку», «Мистецтво
ISBN 978-966-2778-61-8 з участю творення попиту», «Прорив».
Боба Андельмана
«Видання „Зони прибутку” дуже своєчасне для нашої країни.
Воно буде корисне для українського читача вже тим, що автор
надає величезної ваги споживачу, вчить підприємця думати, ви-
ходячи з потреб клієнта, і будувати відповідні моделі прибутку.
Для мене це книга, що вміщає в себе як філософію бізнесу, так
і його „анатомію”.
Адріан Сливоцький – ідеолог розвитку бізнесу навколо
споживача. Він повсякчас шукає відповіді на питання, як біз-
нес міг би створити більше вартості для конкретної людини
чи компанії. На його переконання, бізнес повинен керуватися
пріоритетами споживача й відповідно розбудовувати свої мо-
делі прибутку. Всі моделі, про які йдеться в книзі, надзвичайно
корисні. А запитання в кінці кожного розділу – один із найпрак-
тичніших інструментів для побудови філософії бізнесу навколо
стратегії прибутковості. Сливоцький підходить до кожного біз-
нес-явища дуже цілісно, а його метафорика напрочуд влучна.
Маючи щасливу нагоду спілкуватися з паном Адріаном на
навчальних програмах LvBS, я був вражений не тільки його
глибоким знанням міжнародного бізнесу, в якому Адріан Сли-
воцький є беззаперечним експертом найвищого ґатунку. Ще
більше мене вразила його візія щодо нашої країни і розвитку
українського бізнесу. Це один із небагатьох мислителів, який
промовляє з позиції бачення сили українського бізнесу й розу-
міння алгоритмів розвитку нашої конкурентоздатності. Я ба-
гато років використовую моделі з книги „Зона прибутку” для
побудови бізнес-планів і структурування свого бізнесу».
СЕРГІЙ ЛЕСНЯК, директор компанії RR Commodities (Шанхай),
викладач Львівської бізнес-школи УКУ (LvBS).
 Зона
ПРИБУТКУ
СТРАТЕГІЧНА БІЗНЕС-МОДЕЛЬ
ЯК ЗАПОРУКА ЗАВТРАШНІХ ПРИБУТКІВ

АДРІАН ДЖ. СЛИВОЦЬКИЙ,

ДЕВІД ДЖ. МОРРІСОН

за участю Боба Андельмана

В ИДАВНИЦТВО
Л ЬВІВСЬКА У КРАЇНСЬКОГО
БІЗНЕС - ШКОЛА КАТОЛИЦЬКОГО
УКУ (LvBS) УНІВЕРСИТЕТУ

ЛЬВІВ 2016
УДК 338.515:005.21
ББК У65.012.1
С476

Адріан Дж. Сливоцький, Девід Дж. Моррісон

за участю Боба Андельмана.
Зона прибутку: стратегічна бізнес-модель як запорука
завтрашніх прибутків / перекл. з англ. Роман Скакун. Львів:
Видавництво Українського католицького університету 2016. –
432 с. ISBN 978-966-2778-61-8 Зміст
У «Зоні прибутку» – праці, що вже встигла стати класикою, – відомий
американський бізнес-консультант Адріан Сливоцький задумується
над тими механізмами й моделями прибутковості, які працюють у су-
П ЕРЕДМОВА ДО УКРАЇНСЬКОГО ВИДАННЯ 9
часному високотехнологічному бізнесі. Чому певні компанії рік за ро-
ком генерують стабільний прибуток? Чому вони незмінно випереджа-
ють своїх конкурентів у виявленні мінливих і рухливих зон прибутку?
Чому інші компанії занепадають, спостерігаючи, як їх традиційний біз- Частина І
нес перетворюється на безприбуткову зону? Відповіді на всі ці питання
ЯК ДОСЯГТИ УСПІХУ В МІНЛИВОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ
можна знайти в пропонованій читачеві книжці. Це блискучий, оригі-
нальний і, головне, практично корисний порадник про те, як і звідки
беруться великі прибутки.
Розділ 1. Р ИНКОВА ЧАСТКА БІЛЬШЕ НІЧОГО НЕ ЗНАЧИТЬ 17
Розділ 2. К ЛІЄНТОЦЕНТРИЧНА БІЗНЕС - МОДЕЛЬ 33
Перекладено за виданням: Розділ 3. З ВІДКИ БЕРЕТЬСЯ ПРИБУТОК 54
Adrian J. Slywotzky and David J. Morrison, with Bob Andelman
The Profit Zone: How Strategic Business
Design Will Lead You to Tomorrowʼs Profits Частина ІI
Published by Three Rivers Press, БІЗНЕСМЕНИ-ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
Crown Publishing Group, a division of Random House, Inc.,
New York 2002. ISBN 0-8129-3304-4

Розділ 4. Д ЖЕК В ЕЛЧ : МОДЕЛЬ РІШЕНЬ ДЛЯ КЛІЄНТА 103

Цей переклад видано за домовленістю з автором
та з компанією Oliver Wyman Розділ 5. І СТОРІЇ ТРЬОХ МЕНЕДЖЕРІВ :
Всі права застережено. Жодна частина цієї книжки не може
бути відтворена в будь-якій формі без письмового дозволу ІННОВАТОРСТВО ДЛЯ ВСІХ І КОЖНОГО 126
власників авторських прав
Розділ 6. Н ІКОЛАС Д Ж . Х АЄК : МОДЕЛЬ ПІРАМІДИ ПРОДУКТІВ 149
Розділ 7. Р ОБЕРТО Ґ ОЗУЕТА : БІЗНЕС - МОДЕЛЬ КОНТРОЛЮ
© 2002 Oliver Wyman
© 2016 Львівська Бізнес-школа УКУ, переклад НАД ЛАНЦЮЖКОМ ВАРТОСТІ 180
ISBN 978-966-2778-61-8 © 2016 Видавництво УКУ, макет

5
 Зміст

Розділ 8. Ч АРЛЬЗ Ш ВАБ : « КОМУТАТОРНА » БІЗНЕС - МОДЕЛЬ 204

Розділ 9. Е НДРЮ Ґ РОУВ : БІЗНЕС - МОДЕЛЬ «„Зона прибутку” така багата різними ідеями, що більшість
«Н А ДВА КРОКИ ПОПЕРЕДУ » 233 менеджерів будуть молитися, аби їхні конкуренти ніколи її не
прочитали».
Розділ 10. М АЙКЛ А ЙСНЕР : БІЗНЕС - МОДЕЛЬ
РІЧАРД Д’АВЕНІ, бізнес-школа Амоса Така
ПРИМНОЖЕННЯ ПРИБУТКІВ 255 при Дартмутському коледжі, автор «Гіперконкуренції»
Розділ 11. Д ЖОРДЖ Х АЦОПУЛОС : БІЗНЕС - МОДЕЛЬ
ВИОКРЕМЛЕННЯ КОМПАНІЙ -« ДОЧОК » 287 «„Зона прибутку” – це, безумовно, найкраща, найінформативні-
ша і найповчальніша книжка про бізнес, яку я прочитав за остан-
Розділ 12. П ЕРСІ Б АРНЕВІК : БІЗНЕС - МОДЕЛЬ ні десять років».
« ГЛОБАЛЬНОЇ МЕРЕЖІ СПЕЦІАЛІСТІВ » 310 ДЕВІД Л. СЛІНІ, президент Lamco Ventures, I.L.C.

Розділ 13. Б ІЛЛ Ґ ЕЙТС : БІЗНЕС - МОДЕЛЬ

«Як показують Адріан Сливоцький та Девід Моррісон, щоб
СТВОРЕННЯ СТАНДАРТУ 332 досягти прибутковості, треба старатися глибше пізнати своїх
клієнтів та адаптувати свою бізнес-модель таким чином, щоб
вона випереджала клієнтські потреби, – а не намагатися робити
Частина ІII те саме, що завжди, але більше, швидше й краще. Яскравими
й детальними прикладами „Зона прибутку” переконує читача,
ЯК ПОТРАПИТИ В ЗОНУ ПРИБУТКУ: ПІДРУЧНИК що ці ідеї справді працюють».
СЕМЮЕЛЬ ДЖ. ПАЛМІЗАНО, голова правління
й генеральний директор IBM Personal Computer Company
Розділ 14. Я К ІННОВАЦІЇ В БІЗНЕС - МОДЕЛЯХ
СТВОРЮЮТЬ ЗОНУ ПРИБУТКУ 367 «„Зона прибутку” – це книжка, на яку можна сміло давати га-
рантію, що коли керівництво компанії прочитає її та діятиме
Розділ 15. Я К ПОТРАПИТИ В ЗОНУ ПРИБУТКУ : ПІДРУЧНИК 378 відповідно, то прибутки цієї компанії неодмінно зростуть».
ФІЛІП КОТЛЕР, Школа Келлоґа при Північно-Західному
університеті
Додаток 1. Б ІЗНЕС - МОДЕЛЬ 411
«„Зона прибутку” допомагає вам якнайглибше зрозуміти сво-
Додаток 2. Б ІЗНЕС - МОДЕЛЬ І РИНКОВА ВАРТІСТЬ 417 го клієнта. Вона змушує вас задуматися над тим, яку вартість
знаходить клієнт у ваших продуктах і послугах, та спонукує
спроектувати свій бізнес так, щоб вловлювати якомога більшу
П РИМІТКИ 425 частку створюваної вартості. Вона допомагає вам зайняти своє
місце в тій зоні, де буде генеруватися прибуток завтрашнього
П ОДЯКИ 428 дня».
ТЕРЕНС ЛЕННОН, старший віце-президент MetLife

6 7
«Це навіть краще, ніж детектив. Там ти гадаєш: „Хто ж це зро-
бив?” А тут маєш дванадцять шикарних історій про те, „як вони
це зробили”».
СТЕН ДЕВІС, автор книг «Blur» (1998) та «Future Perfect»
(1996)
«Ця важлива й змістовна книга – обов’язкова для прочитан-
ня кожному, хто відповідає за формулювання бізнес-стратегії.
Стратегічний метод Сливоцького й Моррісона тісно перепле-
тений з низкою реальних прикладів, які ілюструють ефект від
творчого проектування й безустанної перебудови бізнесу».
РІЧАРД Л. КЕЙСЕР, голова правління
й генеральний директор W. W. Grainger, Inc.
«У цій книжці ви знайдете захопливі картини того, як декотрі
з наших видатних капітанів бізнесу: Роберт Ґозуета, Ендрю
Ґроув, Білл Ґейтс, Джек Велч та Майкл Айснер – перебудовува-
ли свої продуктоцентричні, зациклені на ринковій частці ком-
панії, роблячи їх клієнто- й прибуткоцентричними».
МАЙКЛ ЮСІМ, професор бізнес-адміністрування
і директор Центру лідерства та управління змінами
Вортонської бізнес-школи при Пенсільванському
університеті
«„Зона прибутку” допоможе вам більше не сковувати своє мис-
лення класичними категоріями продукту і ринкових стратегій.
Сливоцький і Моррісон переконливо доводять, що прибуток
приносять не найкращі продукти самі по собі, а найкращі комп-
лексні бізнес-моделі. Якщо ви хочете по-новому обміркувати
свій бізнес і ту вартість, яку він пропонує клієнтам та акціоне-
рам, – ви просто мусите прочитати цю книжку!»
ДЖЕЙ АЛІКС, Questor Partners Fund / Jay Alix & Associates
8 9
Передмова
до українського видання
Ч
И хочете ви радикально збільшити прибутковість своєї
компанії? Якщо так, то ви повинні кожнісінького дня пра-
цювати задля поліпшення якості, усунення дефектів продукції,
зниження зайвих витрат і капіталовкладень, а також розумні-
ше, стратегічніше підходити до ціноутворення. А тоді ви по-
винні усвідомити, що всі ці заходи й звички (а вони, будемо
сподіватися, властиві не тільки вам, а й усім іншим у вашій
компанії) – це тільки початок. Це тільки перший крок до того,
щоб стати справжнім чаклуном прибутковості.
Що ж таке прибутковість? На це питання різні люди від-
повідають по-різному, але, на мій погляд, суть прибутковості
можна виразити таким-ось простим рівнянням:
Прибутковість = ресурси для реінвестування.
Якщо ваш прибуток на рівні 1-2 відсотків, то ви просто не ма-
єте змоги реінвестувати хоч трохи значні суми. Якщо ж ваші
прибутки сягають 20-30 відсотків, ви можете собі дозволити
багато чудових речей: інвестувати в людей, у нові продукти,
в освіту, в нові напрямки бізнесу, в нову інфраструктуру, в ціл-
ком нові галузі індустрії.
Якщо ви хочете збільшити свою прибутковість і зробити
так, щоб ваш бізнес був найприбутковіший у вашій галузі або
й у всьому світі:
 Передмова до українського видання
• прочитайте цю книжку, АЛЕ
• прочитайте її з олівцем у руці, занотовуючи всі ті ідеї або
питання, що у вас виникатимуть,
• прочитайте її з приятелем або кількома приятелями, по-
говоріть, посперечайтеся про неї, будьте активним, а не
пасивним читачем, зробіть так, щоб ця книжка попрацю-
вала на вас.
А тоді ви знову повинні усвідомити, що все це тільки початок.
Який же наступний крок?
Прочитайте «Титана» – біографію Джона Рокфеллера, яку
написав Рон Черноу1. Ви можете придбати її на Amazon.com
з будь-якої точки світу. Ви навіть не мусите читати цілу книж-
ку (хоч я на вашому місці прочитав би всю). Досить дочита-
ти до сторінки 116. Там Рокфеллер каже, що він навіть радий
усій тій кампанії огуджування, яка була розгорнута супроти
Standard Oil, коли вона зуміла забезпечити собі знижені тари-
фи на залізничні перевезення, – бо ж ця кампанія тільки від-
вертала увагу від «справжніх джерел нашої сили й наших при-
бутків». Ця дивна, загадкова фраза просто звела мене з розуму.
Що ж він хотів цим сказати?
Три дні я просидів у Google, розбираючись, які чинники
зумовлювали прибутковість Standard Oil. Я знайшов двадцять
три відповіді на питання про «справжні джерела сили й при-
бутків Standard Oil». Але навіть через три дні я все ще не мав
вичерпної відповіді.
І вам слід зробити так само. Це наче здобути міні-МВА за
три дні. Ви дізнаєтеся:
1) як проводити цікаві й глибокі дослідження (займіться
цим разом із приятелем, у дусі дружнього змагання – так
ви навчитеся значно більше й значно швидше);
2) як забезпечити собі важелі впливу на переговорах;
1
Ron Chernow. Titan: The Life of John D. Rockefeller, Sr. New York 2007,
832 с.
10
Передмова до українського видання
3) як зменшувати витрати;
4) як вести правильну цінову політику;
5) як розбудовувати мережу для збору унікальної інформації;
6) як і навіщо скорочувати статутний капітал;
7) як вести маркетинг;
8) як запровадити у вашому бізнесі сувору дисципліну тво-
рення вартості – і то на щодень.
Це найкраща вправа з бізнес-креативності й системного мис-
лення, яку я знаю. Не дивно, що Білл Ґейтс був такий одержи-
мий Рокфеллером і так багато від нього навчився.
Без Google ця вправа забрала б у вас три місяці. А сам
Google – це немовби Рокфеллер нашого часу.
Раджу вам купити й почитати книжку «В мережі» Стівена
Леві2. Прочитайте бодай перші три розділи. А тоді перечитайте
Розділ третій. І ще разок.
Пошуковий двигун Google просто неперевершений. А мо-
дель прибутковості Google – ще краща. Хай у чому полягає
наш бізнес, ми всі повинні вчитися в Google, запитуючи себе:
як я міг би вдосконалити математичну модель
та алгоритми свого бізнесу, щоб:
а) забезпечити значно кращі умови своєму клієнтові,
а водночас
б) значно прибутковіший бізнес для своєї компанії?
Утім, щоб радикально збільшити свої прибутки, не досить
читати, думати, обговорювати, дискутувати, розуміти.
Треба діяти, експериментувати, випробовувати на практиці.
Google безупинно проводить експеримент за експериментом,
щоб удосконалити свій пошуковий двигун. Перечитайте кіль-
ка разів сторінку 62 з «У мережі». Програмісти Google щороку
вносять у свій пошуковий механізм понад 600 удосконалень.
2
Steven Levy. In The Plex: How Google Thinks, Works, and Shapes Our
Lives. New York 2011, 432 с.
11
 Передмова до українського видання
Ліпший пошуковий двигун означає, що результати пошуку
краще відповідатимуть запитам клієнта. А це значить, у Google
буде більше рекламодавців і реклама коштуватиме дорожче.
Експеримент, випробування, експеримент, випробування,
експеримент, випробування. І так далі.
Через кілька тижнів вам і вашим колегам сподобається пра-
цювати над збільшенням прибутковості. Це стане звичкою ва-
шого розуму. А щоб закріпити цю звичку, прочитайте «Мисте-
цтво прибутковості»3. Це невелика й легка в читанні книжка,
яка допоможе вам не переставати думати, досліджувати, дис-
кутувати й діяти.
☐ ☐ ☐
І ще два моменти, над якими варто задуматися.
1. Скільки з моїх клієнтів – прибуткові? А скільки – ні?
Чому? Як я міг би виправити цю ситуацію?
Це чи не найважчі питання, з якими стикаєшся в бізнесі.
І саме тому над ними варто помізкувати. Коли ви зможете від-
повісти на ці питання, це означатиме, що ви справді розумієте
механізми прибутковості у своїй галузі.
2. Скільки людей у моїй компанії думають, що це саме вони
відповідальні за прибутковість? Якщо відповідь – одна людина
(генеральний директор), то вам не бачити перемоги. Якщо ж
відповідь – кожен (кожен розуміє, що таке прибуток, кожен пе-
реймається прибутковістю, кожен працює, щоб збільшити її),
то вас не зупинити.
Психологія прибутковості – незамінний актив для компанії,
адже з нею люди розуміють, що вони самі кують своє майбут-
нє. Вони розуміють:
Прибутковість = ресурси для реінвестування.
3
Adrian Slywotzky. The Art of Profitability. New York 2002, 159 c.
12
Передмова до українського видання
☐ ☐ ☐
Уявімо собі країну й економіку, де більшість компаній працю-
ють з дуже низькими прибутками. Витрати надто високі, якість
надто низька, клієнти не виявляють ентузіазму. Чого може до-
сягти така економіка за найближчі десять років?
Уявімо тепер інакшу країну, з інакшою економікою, де біль-
шість компаній надзвичайно прибуткові: витрати – низькі,
якість – висока, всі розуміють, звідки береться прибуток, і ста-
раються забезпечити прибутковість, клієнти аж переповнені
ентузіазмом. Ресурсів для реінвестування – море. Чого досяг-
не ця економіка за наступне десятиліття?
А тепер скажіть: котра економіка вам особисто більше до
вподоби?
Але ж, скажете ви, я не маю впливу на економіку. В мене є
тільки оця невеличка компанія, в якій я працюю.
На це я відповім: зосередьтеся на своїй компанії. Зробіть її
неймовірно прибутковою. Нехай ваш бізнес буде етичний, але
водночас розумний. Використовуйте прибутки мудро, вправно,
так, щоб побудувати краще майбутнє – створити нові продукти,
підготувати фаховіші кадри, відкрити нові напрямки бізнесу.
Не турбуйтеся про економіку загалом. Потурбуйтеся про те,
що ви можете контролювати, – про ваш власний бізнес.
Ви створите приклад, який надихатиме інших, стане для
них викликом і стимулом, покаже їм, як можна працювати. Іно-
ді ефектний приклад – на вагу золота.
Так ви зможете змінити економіку.
Почавши з одної-однісінької компанії.
Своєї компанії.
13
 Частина І

ЯК ДОСЯГТИ УСПІХУ
В МІНЛИВОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ
 1
розділ

Ринкова частка
більше нічого не значить

П РОБЛЕМА НОМЕР ОДИН сучасного бізнесу – це прибутковість.

Де у вашій галузі вам дозволять заробити? Де сьогодні
зона прибутку? І де вона буде завтра?
Зона прибутку – це та ділянка вашої економічної терито-
рії, де ви маєте змогу заробляти гроші. Увійти в зону прибутку
й працювати в ній – мета будь-якої компанії.
Вам пояснювали, як туди дістатися: «Захопіть якомога біль-
шу частку ринку – і прибуток прийде сам собою». «Добивай-
теся швидкого зростання продажів – і ваші прибутки підуть
угору». Як менеджер ви добре визубрили, що саме змагання за
ринкову частку й темпи зростання автоматично виводять вас
на прямий шлях до успіху в бізнесі.
Та сьогодні ці колись прямі шляхи стали лабіринтами, що
всіяні пастками, поворотами не туди й глухими кутами. Чи-
мало великих компаній, узявши курс на збільшення ринкової
частки та зростання обсягів, у підсумку вперлися в стіну без-
прибутковості.

☐ ☐ ☐

Ринкова частка була ключовим показником, провідним мая-

ком, компасом епохи продуктоцентризму. Тоді компанії зосе-
реджувалися на вдосконаленні свого продукту, збільшуючи

17
 Частина І. Я К ДОСЯГ ТИ УСПІХУ В МІНЛИВОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ
ефективність завдяки нарощенню масштабів. За панування
продуктоцентричного мислення головним бойовим кличем
було: «Тримай темпи зростання, а прибуток додасться!»
В останні десятиліття деякі тривожні випадки почали під-
ривати загальну віру в ринкову частку як остаточну мету й га-
рантію успіху в бізнесі. Згадаймо про досвід таких компаній,
як IBM, DEC, GM, Ford, United Airlines, US Steel, Kodak, Sears
або Kmart. Усі вони були лідерами в плані ринкової частки:
кожна з них була номером один або номером два у своїй галу-
зі. А проте в 1980-х ці лідери, попри левову частку ринку, зітк-
нулися із зменшенням прибутковості. Панівне становище на
ринку не вберегло їх від цього. Коли прибутковість перестала
корелювати з ринковою часткою, це негативно відбилося й на
акціонерах. Незважаючи на сильні ринкові позиції, ці компанії
в 1985-1995 роках демонстрували кепську динаміку в рейтин-
гу S&P 500.
Нещодавно деякі з цих компаній зініціювали радикальні
зміни у своїх методах ведення бізнесу. Зосередившись на при-
бутку, а не просто на ринковій частці, вони зуміли різко нарос-
тити свою капіталізацію. В результаті багато інших традицій-
них лідерів – компаній з великими частками ринку – дістали
стимул переглянути ті припущення, на яких будувалася їхня
бізнес-модель.
Задумайтеся про власну справу й запитайте себе: управляю-
чи своїм бізнесом, я орієнтуюся на ринкову частку чи на при-
буток? Чи та частка ринку, яку я контролюю, жива й прибутко-
ва, а чи, навпаки, безприбуткова й мертва?
Є безліч компаній з великою ринковою часткою, але низь-
кою прибутковістю й низькою акціонерною вартістю. Япон-
ці геть чисто підім’яли під себе ринок чипів пам’яті. USAir
колись домінувала на ринку авіаперевезень на сході США.
Phillips – лідер на ринку побутової електроніки. І ніхто з них
так і не зміг істотно наростити свою капіталізацію.
Це не поодинокі випадки. Список можна продовжити:
18
Р ОЗДІЛ 1. Р ИНКОВА ЧАСТКА БІЛЬШЕ НІЧОГО НЕ ЗНАЧИТЬ
• А&P мала велику частку на ринку продовольчих то-
варів;
• Intel мала велику частку на ринку чипів пам’яті;
• WordPerfect мав велику частку на ринку програм – тек-
стових процесорів;
• DEC мала велику частку на ринку міні-комп’ютерів;
• Kmart мала велику частку в бізнесі дисконтних роздріб-
них продажів.
Кожна з цих компаній була тріумфатором у плані завоюван-
ня ринку й повним невдахою в плані прибутковості. Єдиний
економічно правильний висновок, який можна зробити з ана-
лізу такої цілком репрезентативної вибірки компаній з великою
часткою ринку: «Велика частка? То й що з того?»
Багато компаній просто сподівалися на те, що їх прибутко-
вість якимось чином повернеться. Дехто з їхніх менеджерів
підозрював, що цього не станеться, але не відважувався озву-
чувати цю свою підозру й ініціювати дискусію. Зрештою, їм
якось не випадало виступати проти того, щоб їхня компанія за-
хоплювала якнайбільший шматок ринку.
Інші менеджери наодинці з собою готові були чесно визна-
ти, що прибуток уже ніколи не повернеться, але не відважу-
вались одверто про це заявити, побоюючись, що це підкосить
моральний дух компанії.
Intel стала тут винятком. Це єдина компанія з наведено-
го вище списку, яка подивилася проблемі просто в очі. На
1985 рік Intel мала чималу частку на ринку мікрочипів пам’яті,
але керівництво компанії зрозуміло, що ця ринкова частка –
мертва, нічого не варта й безприбуткова. Та гра, в яку мож-
на було грати у 1980-х, закінчилася. Настав час вибудовувати
нову бізнес-модель.
Такі компанії, як Intel, змушують нас глибше або й цілком
по-новому обдумати питання про ринкову частку як чинник
прогнозування прибутку.
19
 Частина І. Я К ДОСЯГ ТИ УСПІХУ В МІНЛИВОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ
Я КА МОЯ МЕТА ЯК УПРАВЛІНЦЯ :
ЗРОСТАННЯ ОБСЯГІВ БІЗНЕСУ
ЧИ ЙОГО ВАРТОСТІ ?
«Будьте присутні на ринках, що швидко ростуть». За старого
економічного порядку, в епоху, коли все вирішувала ринкова
частка, зростання об’ємів було гарантією успіху. Зростання –
ось до чого нас учили прагнути. Воно допомагало збільшити
прибуток геть усім, навіть тим, хто пас задніх у завоюванні
ринку, навіть компаніям із кепськими бізнес-моделями або не-
долугим управлінням. Приплив, коли він наступає, однаково
підносить догори всі кораблі. Один менеджер так сформулю-
вав цю класичну ідею: «Нема таких проблем у менеджменті,
яких не могло б розв’язати нарощення об’ємів. Навіть якщо ми
управляємо не так, як слід, зростання доходів допоможе пере-
крити шкоду від наших помилок».
Ця максима теж похитнулася. Між розвитком певної галузі
і зростанням капіталізації компанії (вартості її акцій) більше
нема прямої кореляції. У таких швидко зростаючих галузях ви-
робництва, як комп’ютерна техніка, побутова електроніка, те-
лекомунікації або програмне забезпечення, з’явилися десят-
ки безнадійно неприбуткових компаній. І навпаки, є галузі, де
зростання немає або його темпи досить низькі, але в цих га-
лузях працюють деякі з найуспішніших компаній світу. Coca-
Cola змогла істотно наростити свою капіталізацію в індустрії
прохолоджувальних напоїв, що зростає дуже повільно. Це саме
вдалося й General Electric (GE) у цілій низці галузей з низьки-
ми темпами зростання та компанії Swatch на ринку годинни-
ків, що теж має досить мляву динаміку.
Дві найцінніші ідеї старого економічного ладу – ринкова
частка і зростання – за нового ладу стали найнебезпечнішими.
Щоб застосовувати ці ідеї адекватно (і безпечно), ви повинні
розуміти, як і чому в економіці з’явилися безприбуткові зони.
20
Р ОЗДІЛ 1. Р ИНКОВА ЧАСТКА БІЛЬШЕ НІЧОГО НЕ ЗНАЧИТЬ
Б ЕЗПРИБУТКОВІ ЗОНИ
Колись сам факт виходу на ринок давав компанії змогу прави-
ти за свій продукт чималу ціну, та ще й з націнкою. Гравців на
будь-якій конкурентній арені було відносно мало, і споживачі
не мали великого впливу на ситуацію. Та за останні два деся-
тиліття прогрес у технологіях промислового виробництва, ін-
новаційні моделі бізнесу, посилення глобальної конкуренції та
неймовірне вдосконалення інформаційних технологій карди-
нально поміняли правила гри. Стикаючись із гострою конку-
ренцією, компанії в багатьох галузях вигідно скористалися но-
вовідкритими можливостями для збільшення ефективності й
стали змагатися за свою частку ринку шляхом зниження ціни.
Водночас інформація тепер значно доступніша, і споживачі
дістали змогу з легкістю підшукувати найкращі умови та най-
привабливіші ціни. Це змушує всіх учасників ринку не відста-
вати один від одного в зниженні цін, – бо інакше всі твої клі-
єнти перейдуть до конкурента, що пропонує дешевше. А це,
знов, породжує безприбуткові зони. У старому світі правило
було таке: кожна індустрія заробляє гроші, а хто має найбільшу
частку ринку, той і заробляє найбільше. Завжди існували один
чи два винятки, як-от сільське господарство або пасажирські
залізничні перевезення, але траплялися вони нечасто.
У 1980-х це правило було зламане. Сьогодні безприбуткові
зони – повсюди, і вони невпинно розростаються. Карта сучасної
економіки вкрита дедалі численнішими й дедалі більшими пля-
мами безприбутковості. Безприбуткові зони можуть набирати
різних форм. Це може бути одна з ланок у ланцюжку нарощен-
ня вартості (наприклад, дистрибуція в індустрії комп’ютерної
техніки), один із споживацьких сегментів (наприклад, сегмент
пільгової меддопомоги Medicaid у медицині або продуктових
крамниць в індустрії газованих напоїв), ціла індустрія (як-от
екологічна реабілітація), окремі клієнти (такі як Wal-Mart чи
інші великі й потужні покупці) або певні типи бізнес-моделей
21
 Частина І. Я К ДОСЯГ ТИ УСПІХУ В МІНЛИВОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ
(як-от авіакомпанії, що працюють за принципом «один хаб плюс
радіальні маршрути», чи інтегровані сталеливарні комбінати).
Безприбуткові зони – мов ті чорні діри у всесвіті бізнесу.
У випадку фізичної чорної діри світло потрапляє туди, але не
може вибратися назад. У випадку економічної чорної діри туди
провалюються інвестиційні долари, але видобути звідти дола-
ри прибутку годі.
Парадоксально, але завзяте прагнення до збільшення рин-
кової частки може бути головною причиною появи в економіці
безприбуткових зон.
Уявімо собі галузь, де є десять компаній-конкурентів. Їхні
ринкові частки вже з визначення дають 100 відсотків. Почи-
таймо тепер їхні стратегічні плани. Всі вони планують збіль-
шувати свою частку ринку. І то не трошки, а кардинально.
Просумуймо тепер їхні п’ятирічні плани щодо збільшення
ринкової частки – і побачимо, що разом це становитиме десь
150-170 відсотків ринку.
Такого, звісно, бути не може. Це просто не має сенсу. Але
в той самий час, коли ви читаєте ці рядки, саме це й відбува-
ється навколо вас, – а можливо, що й у вашій власній галузі чи
вашій власній компанії.
Завзята гонитва за ринковою часткою і посилення диктату
споживачів цілком вихолостили прибутковість із багатьох ви-
дів діяльності, продуктів чи навіть цілих галузей. З’являлося
чимраз більше безприбуткових зон. А проте багато компаній і
далі змагаються за ринкову частку й тримаються стратегії на-
рощування обсягів, стараючись відкусити якомога більший
шмат пирога, що невпинно втрачає геть усяку вартість.
Один високопоставлений менеджер у компанії – виробни-
ку обладнання чудово вловив той дух засліплення ринковою
часткою, який панував у головах підприємців та в діловій пре-
сі в колишню епоху:
Ми всі сфокусовані на ринковій частці, на одиницях, екземп-
лярах, штуках. Скільки штук продали ми, а скільки конку-
22
Р ОЗДІЛ 1. Р ИНКОВА ЧАСТКА БІЛЬШЕ НІЧОГО НЕ ЗНАЧИТЬ
ренти. Скільки в цьому кварталі, а скільки в тому ж кварталі
торік. Ми не пропускаємо повз увагу жодного процента, жод-
ного проміле здобутої чи втраченої частки ринку.
І це стосується не тільки нашої управлінської команди.
Так само в наших конкурентів. Те саме і в періодичних ви-
даннях, що слідкують за нашою галуззю. Коли там друку-
ються діаграми з поділом ринку на частки, ми вивчаємо їх
так само уважно, як турнірні таблиці NBA.
Надто часто погоня за ринковою часткою відбувається на шко-
ду інноваціям у методах бізнесу. А проте бути лідером ринку
в неприбутковій зоні або контролювати велику ринкову частку,
маючи хибну бізнес-модель, – це більше клопіт, аніж щастя.
З РОСТАННЯ ПРИ НЕПРАВИЛЬНІЙ БІЗНЕС - МОДЕЛІ
ШВИДШЕ РУЙНУЄ КАПІТАЛІЗАЦІЮ
Неважко зрозуміти, якою пасткою може бути захоплення рин-
ку і зростання в неприбутковій зоні. Важче збагнути, чому на-
віть у процвітаючій галузі зростання може бути небезпечне.
Зростати – це важливо, але значно важливіше те, як досягаєть-
ся це зростання.
Із зростанням пов’язані три прокляття. По-перше, швидке
зростання при поганій бізнес-моделі швидше знищує вартість
компанії. За доказ цьому може правити швидка ерозія вартос-
ті в деяких високотехнологічних, швидко зростаючих галузях.
Зростання манить, але водночас тягне за собою великий ризик,
особливо коли модель вашого бізнесу – хибна.
По-друге, високі темпи зростання не тільки ризиковані-
ші, а й важче піддаються управлінню. Ейфорія від перебу-
вання в середовищі, де панує зростання, засліплює й заважає
усвідомити той факт, що зростання – це водночас і значно сер-
йозніший управлінський виклик.
23
 Частина І. Я К ДОСЯГ ТИ УСПІХУ В МІНЛИВОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ
Як пояснював один керівник компанії з аерокосмічної ін-
дустрії:
Управляти компанією в умовах спаду – важко, але розумно
управляти швидким зростанням – далеко важче. У вас вини-
кає спокуса нарощувати потужності понад усяку міру, роз-
ширяти інфраструктуру, набирати персонал, збільшувати ста-
лі видатки. А коли води зростання відринуть, ви застрягнете
в безприбутковій зоні з величезною масою ресурсів і купою
збитків. Це чудовий спосіб звести нанівець свою акціонерну
вартість. Не одна компанія на цьому погоріла.
Третє прокляття зростання з’являється тоді, коли компанія
зростає завдяки штучному й силуваному розширенню своєї
бізнес-моделі для обслуговування клієнтів, на яких ця бізнес-
модель не була розрахована. Щоб компенсувати цю невідпо-
відність, компанія змушена знижувати ціни або поширювати
свою діяльність на сфери, в яких вона не має змоги працювати
ефективно. І те, й те б’є по прибутковості. І в результаті знову
маємо безприбуткову зону.
Нові безприбуткові зони постають кожнісінького дня. Види
діяльності, що колись були надзвичайно вигідними, стають
цілком безплідні. Ринкова вартість «мігрує» в ті сфери діяль-
ності, які мають важливіше значення для споживачів, – сфери,
де прибуток усе ще можливий.
Учорашні зони прибутку дедалі частіше стають сьогодніш-
німи безприбутковими зонами.
І ННОВАТОРИ
За минуле десятиліття деякі лідери бізнесу вичислили або ін-
туїтивно збагнули, як змінилися правила гри. Їхні здобутки
в плані нарощення капіталізації ще дивовижніші, якщо по-
рівнювати з перспективами зростання відповідних галузей та
24
Р ОЗДІЛ 1. Р ИНКОВА ЧАСТКА БІЛЬШЕ НІЧОГО НЕ ЗНАЧИТЬ
з млявою динамікою капіталізації тих компаній, що контролю-
ють найбільшу ринкову частку.
Ці інноватори думають по-інакшому, вони бачать усе інак-
ше й діють інакше. Вони виходять із того, чого хоче клієнт, і на
цьому вибудовують усе решта. Вони починають з питання про
прибуток («Де я матиму змогу заробити?») і працюють, від-
штовхуючись від цього. Вони безупинно зосереджені на тому,
як зміщується зона прибутку. Де вона сьогодні? Де вона буде
завтра?
На десятиліття випередивши своїх колег по галузі, ці ін-
новатори передбачили перехід від давнього продуктоцен-
тричного, зацикленого на ринковій частці світу до нового,
клієнтоцентричного й прибуткоцентричного середовища.
І вони були не самотні. Інвестиційна спільнота теж розумі-
ла, що часи змінюються. Вона здекласувала акції компаній,
зав’язаних на «старий лад» і ринкову частку, і перенаправила
свої інвестиційні долари на інноваційні компанії, пристосо-
вані до «нового ладу». Компанії, що звикли жити по-старому,
зосереджувалися на ринковій частці та вчорашніх зонах при-
бутку. Натомість компанії, що перестроїлися на «новий лад»,
міняли свою бізнес-модель що п’ять років, щоб не втрача-
ти інтерес з боку споживачів і охоплювати щоразу нові зони
прибутку. Кількасот мільярдів доларів ринкової вартості пе-
рейшло від компаній, що домінували в учорашніх зонах при-
бутку, до тих, які віднаходили або створювали прибуткові
зони завтрашнього дня.
Х АЙ ЖИВЕ РИНКОВА ЧАСТКА
Парадоксально, але всі інноватори здобували для своїх компа-
ній також і чималу ринкову частку, хоча їхнє мислення про цю
ринкову частку діаметрально відрізнялося від логіки традицій-
ного підходу.
25
 Частина І. Я К ДОСЯГ ТИ УСПІХУ В МІНЛИВОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ
Для традиційного підходу була характерна така послідов-
ність:
1. Здобути частку на ринку.
2. Прибутковість прийде сама собою.
Тим часом логіка інноваторів була така:
1. Що найважливіше для клієнта?
2. Де ми могли б тут заробити?
3. Як ми могли б здобути свою частку на цій ділянці ринку?
Ці дві різні послідовності відображають два дуже різні спо-
соби мислення. Традиційний підхід був сфокусований на ринко-
вій частці, тоді як підхід інноваторів – на клієнті й на прибутку.
Розповіді про те, як саме інноватори змогли створити при-
клади стабільного зростання ринкової вартості, допоможуть
вам навчитися цього нового способу мислення. Ви познайоми-
теся з широким спектром стратегічних і тактичних рішень, які
можна буде використати для створення нової зони прибутку у
вашій галузі. Досвід інноваторів допоможе вам зрозуміти:
• Які конкретні рішення щодо методів ведення бізнесу ви-
робники із зникомо малою рентабельністю могли б запо-
зичити з бізнес-моделі General Electric, щоб знову вийти
на шлях нарощення прибутків?
• Які принципи організації бізнесу використав Ніколас
Хаєк, щоб добитися для Swatch 20-відсоткових темпів
зростання прибутку в індустрії, що, здавалося, прирече-
на бути безприбутковою?
• Які три зміни власної бізнес-моделі дали змогу компанії
Coca-Cola наростити капіталізацію з 10 до 150 мільяр-
дів доларів?
• Які дві специфічні моделі забезпечення прибутковості
використала компанія Disney, щоб за останні десять ро-
ків збільшити свій прибуток з 3 до 100 мільярдів доларів?
26
Р ОЗДІЛ 1. Р ИНКОВА ЧАСТКА БІЛЬШЕ НІЧОГО НЕ ЗНАЧИТЬ
• Як Intel кілька разів змінювала свою бізнес-модель, щоб
збільшити капіталізацію з 3 до 100 мільярдів доларів за
останні двадцять років?
У Частині другій книжки ви знайдете відповіді на ці пи-
тання й побачите, як згадані й інші інноватори систематично
розбудовували клієнтоцентричні й прибуткоцентричні бізнес-
моделі, генеруючи вартість для своїх акціонерів. Кожен при-
клад проливає світло на стратегічні й організаційні виклики,
з якими стикається будь-який лідер, і на ті інноваційні кроки,
що стали відповіддю на ці виклики. В бізнесі, як і в інших ца-
ринах, інноватори здатні розгледіти речі, яких не можуть (або
не хочуть) бачити інші. Дослідивши історію їхнього успіху,
ви навчитеся бачити речі їхніми очима.
І ННОВАЦІЇ В МОДЕЛЯХ ВЕДЕННЯ БІЗНЕСУ
Кожне з перелічених вище питань стосується того, як та чи
інша велика компанія радикально змінила себе саму і свої ме-
тоди ведення бізнесу, по-новому вибудувавши свою бізнес-
модель. Ми всі інтуїтивно знаємо, що таке бізнес-модель,
проте не зайвим буде чітко визначити ключові стратегічні па-
раметри, які визначають модель бізнесу тої чи іншої компанії.
Отже, бізнес-модель певної компанії складається з чоти-
рьох стратегічних елементів: (1) вибір свого клієнта; (2) влов-
лювання вартості; (3) стратегічний контроль і (4) спектр
діяльності. Щоби бізнес мав успіх, він мусить бути побудо-
ваний таким чином, щоб його ключові елементи відповіда-
ли головним пріоритетам клієнтів. Він повинен бути зато-
чений на прибутковість. І всі елементи бізнесу мають бути
перевірені на сумісність, щоби бізнес-модель функціонувала
як єдине ціле, де всі деталі взаємопов’язані та взаємопідси-
люються.
27
 Частина І. Я К ДОСЯГ ТИ УСПІХУ В МІНЛИВОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ
Вибір клієнта – це важливий аспект бізнес-моделі, який ха-
рактеризує орієнтацію компанії на той чи інший основний тип
клієнтів. Кожна компанія має змогу вибирати й сегментувати
свою клієнтуру, виходячи з того, які категорії клієнтів найкра-
ще відповідають її профілю або які кола клієнтів вона може
найкраще обслужити. Також компанія може змінювати свою
клієнтуру в міру того, як вартість перекочовує в інші клієнт-
ські категорії чи в інші споживацькі сегменти. Це може бути
дуже болісний досвід. Покидати своїх клієнтів – чи не най-
важче рішення для компанії. Та буває, що без цього ніяк не
обійтися. Питання: «Кого я волів би не мати серед своїх клі-
єнтів?» – не менш важливе, аніж питання: «Кого я хотів би ба-
чити своїм клієнтом?»
Вловлювання вартості – це той аспект бізнес-моделі, що
описує, як саме компанія забезпечує собі винагороду за ту
вартість, яку створює для своїх клієнтів. Зазвичай компанії
вловлювали вартість через продаж своєї продукції або справ-
ляння плати за свої послуги. Продуктоцентричне мислення
обмежується цими двома традиційними методами. Сьогод-
ні інноваційні компанії використовують значно ширший на-
бір механізмів для вловлювання вартості, аніж то було рані-
ше: фінансування, супутні продукти, готові рішення, участь у
наступних ланках ланцюжка нарощення вартості, продаж лі-
цензій і багато іншого. Вони знаходять напрочуд інноваційні
способи винагородити себе за ту вартість, яку створюють для
своїх клієнтів.
Стратегічний контроль – це аспект бізнес-моделі, який ха-
рактеризує здатність компанії захищати свій потік прибутку.
Це, по суті, відповідь на питання: «Чому клієнт мав би купу-
вати саме в мене? Чому клієнт просто мусить купувати саме
в мене?» Є щонайменше десять різних способів створення ва-
желів стратегічного контролю (див. Розділ третій). Сила стра-
тегічного контролю – це ключовий елемент успішної іннова-
ційної бізнес-моделі.
28
Р ОЗДІЛ 1. Р ИНКОВА ЧАСТКА БІЛЬШЕ НІЧОГО НЕ ЗНАЧИТЬ
Спектр бізнес-моделі характеризує діяльність компанії та
її продукти й послуги. Компанії безперервно збільшують або
зменшують спектр свого бізнесу. Ключове питання для розроб-
ника бізнес-моделі – це: «Як я повинен змінити масштаб своєї
діяльності, щоб не втратити інтересу з боку клієнтів, генеру-
вати високі прибутки й утримувати стратегічний контроль?»
Таблиця 1.1: Параметри бізнес-моделі
Параметр Суть Ключові питання
Вибір Яких саме Для яких клієнтів я можу створити ре-
клієнтури клієнтів я хочу альну додану вартість? Які саме клієнти
обслуговувати? дозволять мені заробити? Яких клієнтів
я не хочу обслуговувати?
Вловлювання На чому Як я вловлюю у вигляді прибутку части-
вартості я заробляю ну тої вартості, що я створив для клієн-
свій прибуток? тів? Яка моя модель прибутковості?
Вирізнення Як я захищаю Чому клієнти, на яких я орієнтуюся,
з-поміж свій потік купують саме в мене? Що робить мою
інших / прибутку? пропозицію вартості унікальною / не та-
Стратегічний кою, як у конкурентів? Якими важелями
контроль стратегічного контролю я зрівноважую
ринкову владу клієнтів і тиск з боку
конкурентів?
Спектр Якими видами Які саме продукти, послуги й рішення
діяльності діяльності я хочу продавати? Які види діяльності
я займаюся? та функції я хочу виконувати в рамках
свого бізнесу? Які види діяльності та
функції я хотів би віддати підрядникам
чи стороннім виконавцям або здійсню-
вати разом із партнерами?
Таблиця 1.1 показує чотири стратегічні параметри бізнес-мо-
делі будь-якої компанії. Кожен із них пов’язаний з трьома інши-
ми. Наприклад, те, яку клієнтуру я для себе вибираю, залежить
почасти від того, які клієнти дозволять мені отримати прибу-
ток. Те, як я дістаю прибуток, залежить частково й від спектру
29
 Частина І. Я К ДОСЯГ ТИ УСПІХУ В МІНЛИВОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ
діяльності, яку я виконую. Рішення щодо того, як вирізнитися
з-поміж інших і як утримати стратегічний контроль, залежать
від того, хто мої клієнти і на який спектр діяльності здатна моя
компанія. А рішення щодо спектру діяльності – це основа для
рішень про те, яких клієнтів обслуговувати, як створювати при-
буток і як забезпечувати стратегічний контроль.
Коли всі ці рішення відповідають пріоритетам клієнтів,
унутрішньо послідовні та взаємно підсилюються, вони можуть
породити надзвичайно могутню бізнес-модель. Правильні рі-
шення при формуванні бізнес-моделі допомогли компаніям-ін-
новаторам вийти на небувалий рівень досконалості.
Побудова доброї бізнес-моделі багато в чому подібна до ство-
рення якісного продукту. Виняткові досягнення в розробленні
продуктів – це результат поєднання великого конструкторсько-
го хисту й нічим не скутої уяви. Так само й блискуча бізнес-
модель – це поєднання глибокого знання клієнтів та розуміння
механізмів отримання прибутку («Факти не пізнаються інту-
їцією») і багатої стратегічної уяви. Унікальна риса інновато-
рів – їх стратегічний творчий потенціал: вони безустанно пере-
вертають узвичаєні уявлення, створюють нові опції та роблять
щораз нові незбагненно влучні рішення.
Щоб забезпечити життєвість свого бізнесу на довшу пер-
спективу, компанія повинна переглядати й перебудовувати
свою бізнес-модель у міру того, як міняються потреби й прі-
оритети її клієнтів, а традиційні для індустрії методи бізнесу
перестають генерувати вартість. Точнісінько так само, як про-
дукти застарівають технологічно, бізнес-моделі можуть стати
застарілими економічно. З часом, у силу конкурентної приро-
ди бізнесу, більшість бізнес-моделей уже не спроможні прино-
сити прибуток. Зони прибутку, на які вони були націлені, пе-
ремістилися. Якщо компанія сподівається створювати вартість
для своїх акціонерів і далі працювати в прибутковій зоні, вона
повинна наново вибудовувати свою бізнес-модель що п’ять ро-
ків, а то й частіше.
30
Р ОЗДІЛ 1. Р ИНКОВА ЧАСТКА БІЛЬШЕ НІЧОГО НЕ ЗНАЧИТЬ
У СЕ Т ЕЧЕ , У СЕ З МІНЮЄТЬСЯ
Інноватори знають, що гра ніколи не закінчується. У кожної
компанії рано чи пізно земля вислизає з-під ніг, і вона бачить,
що зона прибутку знову перемістилася. Intel зіткнулася з ви-
кликом з боку Advanced Micro Devices (AMD) з її мікропроце-
сором К6, а Coca-Cola – з боку оновленої Pepsi. Для Microsoft
викликом став Інтернет, а для Disney – дедалі масштабніше ко-
піювання її підходів з боку Time Warner.
Такого роду виклики постають і перед іншими інновато-
рами. Якщо вони не переглядають і не перебудовують свої
бізнес-моделі, джерела їхнього прибутку починають переси-
хати. І головне, їхні клієнти весь час змінюються. Для будь-
якої групи споживачів те, що вчора було чудом, сьогодні вже
буденний товар.
Генеральний директор Hewlett-Packard Лео Платт якось
поділився неоціненним спостереженням щодо інновацій:
«Найбільша халепа, яка тільки може бути в бізнесі, – це три-
матися успішної раніше бізнес-моделі… на рік довше, аніж
треба».
Незалежно від того, чи ми говоримо про «параною» в дусі
Ендрю Ґроува («Виживають тільки параноїки»), чи про по-
требу не триматися надто довго за старі формули успіху, ідея
та сама: клієнти не стоять на місці, а з ними переміщуються
й зони прибутку. І щоб поспівати за ними, треба переглядати
й перебудовувати свою бізнес-модель.
Для інноваторів це не новина. Більшість із них вибудовують
нову архітектуру свого бізнесу що п’ять-сім років. Утім, якщо
це вдавалося вам у минулому, то ще не факт, що ваша наступ-
на модель теж спрацює. Кожна модель повинна відповідати
як очікуванням клієнтів, так і економічним принципам. Кож-
на така перебудова потребує неймовірної концентрації та сер-
йозних роздумів. Реальні випадки, що аналізуються в Частині
другій, допоможуть вам у цьому процесі.
31
 Частина І. Я К ДОСЯГ ТИ УСПІХУ В МІНЛИВОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ
ЯК РОЗГАДАТИ КОД ПРИБУТКОВОСТІ ?
Роберто Ґозуета, генеральний директор Coca-Cola, полюбляв
казати: «Можна обдумувати проблему так наполегливо, що
піт на чолі виступає». Проблема, над якою варто думати саме
отак, – це прибутковість. Де вона сьогодні? Звідки вона бе-
реться? Де вона буде завтра?
Якщо компанія не знаходить правильної відповіді на ці пи-
тання, більшість її зусиль підуть намарно.
Де ховається прибуток? У вчорашньому світі відповідь була
проста: він у того гравця, який контролює найбільший шмат
ринку. В сучасному світі відповідь інакша: він у гравця, що має
найкращу бізнес-модель, – модель, спроектовану з розрахун-
ком на інтереси клієнтів і на високу прибутковість. По-перше,
зони прибутковості, де можна добре заробляти, безупинно ру-
хаються й змінюються. Клієнт не стоїть на місці, і бізнес-мо-
дель повинна реагувати на це, слідуючи за ним (див. Розділ
другий). По-друге, є щонайменше двадцять два різні способи
добитися високих прибутків – двадцять дві моделі, що розкри-
вають механізм отримання прибутку (див. Розділ третій). По-
третє, більшість компаній використовують усього дві чи три з
цих моделей прибутковості. Щоби збагнути, котру саме з них
варто застосувати в тих чи інших обставинах, треба добре по-
мізкувати й виявити неабияку організаторську наполегливість.
У цьому новому економічному порядку, що характеризуєть-
ся не рівновагою, а плинністю, клієнти й зони прибутку за-
вжди в русі. Щоб перебудувати свою бізнес-модель і бути на
крок попереду їх міграцій, компанія повинна вийти за рамки
продуктоцентричного мислення, сконцентрувавшись на клі-
єнтах. Мислення, сфокусоване на ринковій частці, мусить по-
ступитися місцем прибуткоцентричному підходові. Ті ідеї, що
лежать в основі клієнтоцентричного та прибуткоцентричного
мислення, критично важливі для успіху в новому світі бізнесу.
Аналізові цих ідей і будуть присвячені наступні два розділи.
32
2
розділ
Клієнтоцентрична бізнес-модель
Т РИДЦЯТЬ РОКІВ ТОМУ клієнт мало що значив. Це може зву-
чати, наче єресь, але це так. У післявоєнному діловому
ландшафті 1950-х та 60-х споживчий попит перевищував мож-
ливості виробничих потужностей. То був світ, де умови дикту-
вали постачальники й де бал правили великі монолітні компа-
нії. Саме вони, продавці, були за кермом економіки.
Натомість сьогодні число варіантів, що доступні спожива-
чеві, обмежується тільки доступним обсягом інформації про
них. Відбувся епохальний перехід важелів впливу з рук по-
стачальників у руки споживачів. Завдяки високій конкуренції
на ринках та величезній кількості інформації саме клієнт опи-
нився в центрі ділового всесвіту. В цьому новому середовищі
успішний бізнес – це той, який застосовує клієнтоцентричне
мислення, щоб визначити пріоритети своїх клієнтів і сконстру-
ювати бізнес-моделі, які відповідали б цим пріоритетам.
ЩО ТАКЕ КЛІЄНТОЦЕНТРИЧНЕ МИСЛЕННЯ ?
Почнімо з того, чим воно не є. Це не оті традиційні, узвичаєні до-
слідження ринку: гори даних, сотні таблиць і жоднісінької ідеї,
що підказувала б, як діяти. Не є це й традиційний аналіз міри
задоволення клієнтів – важливе, але суто ретроспективне мірило
того, як ті, хто вчора робив свій вибір, оцінюють нашу відповід-
ність певним істотним вимогам до вчорашньої бізнес-моделі.
33
 Частина І. Я К ДОСЯГ ТИ УСПІХУ В МІНЛИВОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ
Звичні ринкові дослідження стараються виміряти геть усе.
А стратегічне, клієнтоцентричне мислення розшифровує два-
три ключові пріоритети клієнта і старається збагнути їх досить
глибоко, щоб мати змогу заробити на їх задоволенні.
Щоб сформувати стратегічне й динамічне бачення свого
клієнта, треба мати чітку й переконливу відповідь на одне пи-
тання:
Як саме змінюється клієнт?
Запишіть це питання. Це наймогутніша зброя в руках управ-
лінця. Відповідь на це питання годі знайти у звичних ринко-
вих дослідженнях чи в традиційному аналізі ступеня задово-
леності клієнтів. Її дасть тільки могутнє бажання розгадати
код мінливих клієнтських пріоритетів за допомогою склад-
ної й трудомісткої детективної праці, і то не в кабінетах, а на
вулицях.
Типовий маркетолог хоче провести дослідження якомога
швидше, але водночас виміряти цілу купу різних речей. Час-
то ці дослідження надто далекі від реального клієнта, щоби
з них була хоч яка-небудь користь. Компанія наймає фірму, що
спеціалізується на дослідженнях ринку, щоб та провела опи-
тування й поставила споживачам певний обмежений набір пи-
тань з кількома варіантами відповідей. Після цього відповіді
препаруються й узагальнюються на різні лади, щоб виявити
«справжні» вподобання людей. У таких дослідженнях часто
буває, що людям ставлять не ті питання або копають не досить
глибоко. І навпаки, при клієнтоцентричному мисленні треба
дивитися на проблеми клієнтів очима самих же клієнтів, а не
очима маркетологів. Бізнесмен, що фокусує своє мислення на
клієнті, воліє потратити час на розмови з клієнтами, а не на
читання маркетологічних звітів. Спілкування дає змогу поба-
чити проблеми клієнта з його власної перспективи – а це щось
зовсім інше, аніж будувати своє уявлення про нього на підста-
ві інформації, профільтрованої крізь довгий і громіздкий звіт.
34
Р ОЗДІЛ 2. К ЛІЄНТОЦЕНТРИЧНА БІЗНЕС - МОДЕЛЬ
Успішні підприємці – це протилежний до звичних ринко-
вих досліджень полюс. Процес, у ході якого підприємець піз-
нає свого клієнта, – живий, пульсуючий та інтерактивний, спо-
внений енергії, промахів, помилок, здогадок і вигуків «ага!».
Успішний підприємець реалізовує свої ідеї на практиці й будує
свій бізнес на основі того, чого він навчився. Завдяки прямим
контактам з клієнтом підприємець уміє знайти розв’язки клі-
єнтських проблем, а цим самим пробудити у клієнта ентузіазм,
готовність платити й прив’язаність до його компанії.
Клієнтоцентричне мислення – це не безбарвний і безжив-
ний процес. Воно буває хаотичне, нелінійне, спантеличливе, –
але без нього не обійтися. Клієнтоцентричне мислення завжди
запитує: «І що з того? Кого це хвилює?»
Ч ОМУ МИСЛИТИ КЛІЄНТОЦЕНТРИЧНО
ТАК НЕПРОСТО ?
Сучасним бізнес-менеджерам клієнтоцентричне мислення да-
ється непросто, і то з двох причин. По-перше, тому, що ці мене-
джери – особливо менеджери вищої ланки, кар’єра яких триває
вже два десятиліття або й більше – сформувались як фахівці
в продуктоцентричному світі. Їх учили весь час зосереджува-
тися на поліпшенні якості своєї продукції, збільшувати свою
ринкову частку й нарощувати свої обороти. Вони досягли ви-
соких управлінських посад саме тому, що добре давали собі
раду в тому старому світі.
По-друге, клієнтоцентричне мислення – непроста штука
ще й з огляду на той процес, який відбувається, коли компа-
нія досягає успіху. З часом центр тяжіння компанії зміщується.
Як показано на Схемі 2.1, під час фази початкового підприєм-
ництва центр тяжіння корпоративного мислення – це клієнти.
Малий бізнес мусить бути сфокусований на клієнті, бо інакше
35
 Частина І. Я К ДОСЯГ ТИ УСПІХУ В МІНЛИВОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ Р ОЗДІЛ 2. К ЛІЄНТОЦЕНТРИЧНА БІЗНЕС - МОДЕЛЬ

він просто прогорить. У міру того, як компанія зростає, центр Схема 2.2: Ланцюжок нарощування вартості
тяжіння трохи-потрохи пересувається з клієнтів на компанію.
А у фазі успіху дедалі більше уваги спрямовується на саму Традиційний ланцюжок вартості
починається з активів та базових компетенцій
компанію й дедалі менше – на її клієнтів. Кінець кінцем ми
маємо компанію, що сфокусована сама на собі: на своїх бю- Активи / Базові Сировина,
фактори
Пропозиція
товару Канали Клієнт
джетах, внутрішніх проблемах із ресурсами та внутрішній по- компетенції виробництва або послуги збуту

літиці. І такій компанії вельми важко перемкнутися на клієн-

Сучасний ланцюжок вартості
тоцентричне мислення. починається з клієнта

Пріоритети Канали Ринкова Сировина, Активи / Базові

Схема 2.1: Центр тяжіння компанії клієнта збуту пропозиція фактори компетенції
виробництва
Фаза початкового Фаза зростання Фаза успіху
підприємництва
Клієнтоцентричне мислення починається з клієнта й тільки
в самому кінці приходить до активів та базових компетенцій.
Центр Центр
тяжіння тяжіння Воно зосереджується на потребах і пріоритетах клієнта й ви-
значає варіанти їх якнайповнішого задоволення. Воно в бук-
Центр вальному розумінні обертає навспак ланцюжок вартості – так,
тяжіння
що клієнт стає в ньому першою ланкою, яка тягне за собою
все решта. Менеджери повинні думати про те, (1) які потреби
й пріоритети їхнього клієнта; (2) які канали можна використа-
Компанія Клієнти Компанія Клієнти Компанія Клієнти ти для задоволення цих потреб або реалізації цих пріоритетів;
(3) які послуги й продукти найкраще надаються до того, щоб
просувати їх цими каналами; (4) яка сировина та які фактори
О БЕРНУТИ ЗАДОМ НАПЕРЕД ЛАНЦЮЖОК ВАРТОСТІ виробництва потрібні для створення цих продуктів і послуг та
(5) які активи й базові компетенції повинна мати компанія для
Щоб стати на шлях клієнтоцентричного мислення, менеджер по- налагодження такого виробничого процесу.
винен обернути навспак традиційний ланцюжок нарощування
вартості (Схема 2.2). Зазвичай цей ланцюжок вибудовують, по-
чинаючи від базових компетенцій компанії та її активів. Далі йде Р ЕСТРУКТУРИЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО ГРАФІКА
сировина та інші виробничі фактори, далі – ринкова пропозиція,
канали збуту й урешті сам клієнт. Ланцюжок вартості почина- Неможливо розшифрувати потреби та пріоритети клієнта,
ється з активів, а тоді компанія шукає шлях, щоб перетворити ці сидячи в кабінеті.
активи на продукт або послугу, які відповідали б запитам клієн- Ключова інформація, що вам потрібна, – «ген там», на рин-
та. Однак цей хід думок треба цілковито перевернути. ку: у службі для зв’язків із клієнтами, на фабриках і складах,

36 37
 Частина І. Я К ДОСЯГ ТИ УСПІХУ В МІНЛИВОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ Р ОЗДІЛ 2. К ЛІЄНТОЦЕНТРИЧНА БІЗНЕС - МОДЕЛЬ

в операційних базах даних. А це спонукує до радикального пе- тів GE так підсумував відмінність між своєю компанією (вели-
репланування робочого часу управлінців вищої ланки. ким постачальником матеріально-технічних засобів) і GE:
За старого економічного ладу більша частина інформа- Графік наших менеджерів вищої ланки виглядав так:
ції, яка могла знадобитися вам для успіху, походила зсереди-
ни вашої компанії чи принаймні вашої індустрії. А сьогодні Графік А 9:00 Внутрішня нарада
10:00 Внутрішня нарада
вся ключова інформація, що вам потрібна, походить з-поза ва-
11:00 Внутрішня нарада
шої компанії (клієнтська база і карта конкурентного поля) та
12:00 Ланч
з-поза вашої індустрії (великі бізнес-проекти, які вже реалізо-
14:00 Внутрішня нарада
вує хтось інший і які могли б розв’язати стратегічні проблеми,
що стоять перед вашою компанією).
Проблема була в тому, що у Джека Велча графік
На жаль, як показало одне недавнє дослідження, старші ме-
виглядав зовсім інакше:
неджери й досі проводять 70 відсотків свого часу «всереди-
ні». А ті 30 відсотків часу, які вони присвячують «зовнішнім» Графік Б 9:00 Зустріч з клієнтами
справам, розпорошуються між постачальниками, спеціаліста- 10:00 Зустріч з клієнтами
11:00 Зустріч з клієнтами
ми з безпеки, журналістами, доброчинними заходами, участю
12:00 Ланч (з клієнтом)
в інших управлінських радах і, врешті, клієнтами. За старого
14:00 Зустріч з клієнтами
економічного ладу такий розподіл зусиль мав певний сенс. Та
у світі швидкої міграції вартості він геть без сенсу. Графік Б б’є графік А за всіма пунктами. Маючи прямий до-
Коли вартість швидко перетікає з давніх бізнес-моделей до ступ до невпинного й мінливого потоку даних, успішні мене-
нових, краще достосованих до потреб клієнтури, доводиться джери швидко дістають усю критично важливу інформацію.
змінювати співвідношення між роботою «всередині» й «зовні». Вони вираховують головні пріоритети свого клієнта і будують
Тепер вам слід проводити більшу частину свого часу «назо- навколо них клієнтоцентричну бізнес-модель – модель, що на-
вні», з вашими клієнтами. І не гайте час на тих клієнтів, котрі биратиме максимальний бал за всіма тими критеріями, якими
вас люблять. Шукайте тих, які найвимогливіші, найдоскіпливі- клієнт керується у своїх рішеннях.
ші – і найкраще відчувають, яким буде завтрашній день.
Нарешті, вступаючи в діалог із клієнтами, не питайте себе:
«Що мені треба було б знати?» Ставте правильні питання, як- ЯК ДЕШИФРУВАТИ ПРІОРИТЕТИ ВАШОГО КЛІЄНТА ?
от: «Про що я боюся дізнатися?» Відповідь на останнє питання
дасть вам найкращу підказку, як саме змінити свій бізнес, щоб Вартість будь-якого продукту чи послуги визначається тим, як
завоювати завтрашню клієнтуру й завтрашні прибутки. добре цей продукт чи послуга пасує до пріоритетів клієнта.
Перед тим, хто опанував мистецтво чесного й безупинного А пріоритети клієнта – це, попросту кажучи, речі, такі важливі
діалогу з клієнтами, завжди відкриваються нові можливості для для людини, що вона ладна доплатити, аби тільки їх отримати,
збільшення прибутків, – а це запорука величезного розчаруван- а коли нема змоги отримати їх від вас – готова звернутися до
ня ваших конкурентів. Наприклад, директор одного з конкурен- іншого постачальника.

38 39
 Частина І. Я К ДОСЯГ ТИ УСПІХУ В МІНЛИВОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ
Клієнтські пріоритети включають у себе багато різних еле-
ментів, починаючи від критеріїв покупок і закінчуючи систем-
ною економікою (Схема 2.3).
Кожен із цих аспектів має певний вплив на міркування клі-
єнта при виборі постачальника. Щоб зрозуміти клієнта, ме-
неджер повинен ставити правильні запитання правильним
людям. У випадку індустріальних клієнтів у вас рідко буває
якийсь один конкретний покупець або одне-єдине джерело
впливу. Їх багато, і вони розпорошені по всій організаційній
піраміді компанії-клієнта.
Складність стратегічного аналізу клієнтури полягає не тільки
в тому, щоб зрозуміти взаємовідношення різних рівнів у певній
організації, а й у тому, щоб за допомогою різних методів скласти
з цієї мозаїки реальну картину. Структура потреб вашого клієн-
та, його поведінки, його процесу ухвалення рішень, його ціно-
вих чутливостей та преференцій така сама складна, як і струк-
тура будь-якої молекули. У молекулярній хімії, щоб визначити
структуру певної молекули, вчені використовують рентгенівську
кристалографію (тобто роблять низку рентгенівських знімків під
різними кутами). У клієнтознавстві потрібен такий самий підхід.
Схема 2.3: Сучасний ланцюжок вартості
Критерії покупок
Як справді зрозуміти свого клієнта
Чинники невдоволення
Преференції
Вплив
Пріоритети Канали Ринкова Сировина, Активи / Базові
Процес ухвалення рішень
клієнта
фактори
збуту пропозиція виробництва компетенції
Нагоди для покупки
Купівельна поведінка
Функціональні потреби
Системна економіка
40
Р ОЗДІЛ 2. К ЛІЄНТОЦЕНТРИЧНА БІЗНЕС - МОДЕЛЬ
І хоча картинка, яку дає нам рентгенівська кристалографія, ні-
коли не буває повна чи досконала, вона дає певне робоче уяв-
лення про молекулярну структуру. Так само й при розшиф-
руванні структури клієнтських пріоритетів інтерв’ювання,
економічний аналіз, соціологічні опитування, фокус-групи,
аналіз компромісних варіантів та широкий спектр інших ме-
тодів – усе це дає нам тільки часткове розуміння. Інтегрува-
ти результати всіх цих методів – справа ще важча й хитрому-
дріша, аніж сформувати кожну з цих фрагментарних картинок,
але саме в цьому й криється ринкова вартість і діловий геній.
Розгляньмо реакції, подані в Таблиці 2.1. Котрі з них опи-
сують того клієнта, якого обслуговує ваша компанія або ваша
індустрія?
Розуміння того, як почувається ваш клієнт і чому він почу-
вається саме так, дає вам шанс знайти ключ до його мінливих
пріоритетів, а відтак і до нових можливостей отримання при-
бутку в майбутньому. Багато компаній, засліплених своїми тра-
диційними способами провадження бізнесу, просто не поспіва-
ють за тим, як змінюються ключові пріоритети їхніх клієнтів.
Як недавно висловився один керівник компанії: «Ми не бачи-
мо речей такими, які вони є. Ми бачимо їх такими, які ми є».
У результаті в багатьох індустріях клієнт став знудженим, зне-
охоченим і сердитим. У кожній індустрії панують дуже подібні
бізнес-моделі, що конкурують між собою тими самими мето-
дами і сфокусовані на продукції, а не на клієнті. Така ситуа-
ція – чудова нагода для підприємливих новачків, щоб:
• з’ясувати, які клієнтські пріоритети досі ігнорувалися
(а це прямо пов’язане з тими реакціями, які відображені
в лівій колонці Таблиці 2.1);
• винайти нову бізнес-модель, яка відповідатиме цим прі-
оритетам;
• створити нову зону прибутку з винятково високою при-
бутковістю.
41
 Частина І. Я К ДОСЯГ ТИ УСПІХУ В МІНЛИВОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ
Таблиця 2.1: Реакції клієнтів
Нудьга Ентузіазм
Злість Відданість вашій компанії
Байдужість Бажання спілкуватися з вами
Відстороненість Захват від вашої пропозиції
Брак інтересу Готовність купувати ще
Підприємливий новачок не конче мусить прийти з-поза даної
індустрії. Цю роль цілком може виконати й ваша компанія.
Ключ у тому, щоби збагнути пріоритети вашого клієнта.
Інноватори, про яких ви прочитаєте в цій книжці, – справ-
жні майстри клієнтоцентричного мислення. Вони зуміли роз-
гледіти зміни в пріоритетах своїх клієнтів і перебудували свій
бізнес з оглядом на ці зміни. Ніколас Гаєк, голова швейцар-
ської годинникової компанії SMH, збагнув, що дедалі більша
категорія споживачів купуватиме годинники, керуючись своїм
смаком та емоціями, а не міркуваннями престижу. Роберто Ґо-
зуета зрозумів, що в багатьох випадках для клієнтів Coca-Cola
головний пріоритет не ціна, а доступність, і ключовий клієнт у
системі – це компанія-фасувальник, від якого й залежатиме до-
ступність продукту. Чарльз Шваб порвав із традиційною мен-
тальністю, коли клієнта трактують як «мішень для продажів»,
бо зрозумів, що різні інвестори прагнуть різного роду керів-
ництва, але всі однаково ненавидять настирливих продавців.
Майкл Айснер з Disney побачив, що споживачі готові платити
більше за іграшки та іншу продукцію, пов’язану з діснеївськи-
ми мультиками. Джек Велч усвідомив, що клієнти GE вбачають
головну цінність не так у самому продукті, як в обслуговуван-
ні та фінансуванні. А Білл Ґейтс незмінно вмів розгледіти, як
знову й знову змінюються пріоритети клієнтів у комп’ютерній
індустрії – від мов програмування до операційних систем, від
прикладних програм до комунікаційних технологій та Інтерне-
ту. Про ці й інші приклади, як-от про Intel з її унікальним розу-
42
Р ОЗДІЛ 2. К ЛІЄНТОЦЕНТРИЧНА БІЗНЕС - МОДЕЛЬ
мінням ринкової влади клієнта або ASEA Brown Boweri (ABB)
з її прагненням якнайкраще обслуговувати цілу низку різних
клієнтських груп, піде мова в Частині другій.
М ОВЧАЗНІ ПРІОРИТЕТИ : ЯК РОЗШИФРУВАТИ
КОД СИСТЕМНОЇ ЕКОНОМІКИ
Навіть поставивши правильні запитання правильним людям,
менеджер не завжди може дістати досить інформації, бо ж
не всі потреби клієнта виразно артикулюються. Кожен клієнт
має широкий спектр потреб: одні з них голосно заявляють про
себе, інші – мовчать.
Добрий управлінець повинен уміти чітко вловлювати всі
висловлені потреби, а водночас, виявляючи певний творчий
підхід, докопуватися й до проблем невисловлених. Клієнти да-
леко не завжди здатні розповісти про все коло своїх потреб:
деякі з них лишаються неозвученими, чітко не визначеними
або невиразно сформульованими, бо ж компанії-клієнти часто
мають організацію «бункерного» типу, де окремі підрозділи-
«бункери» не комунікують між собою і не діляться один з од-
ним інформацією. В сьогоднішньому діловому ландшафті ро-
бота постачальника полягає в тому, щоб ідентифікувати оті
мовчазні потреби, чітко їх окреслити та, ухвалюючи ті чи інші
рішення, брати їх до уваги.
Один із найпотужніших інструментів для вишукування
цих мовчазних, неартикульованих, а подекуди й неусвідомле-
них пріоритетів – це аналіз системної економіки клієнта (Схе-
ма 2.4), і тут не має значення, чи йдеться про індустріального
покупця, чи про родину або індивідуального клієнта.
Системна клієнтська економіка включає в себе низку чинни-
ків: скільки він платить за продукт або послугу; вартість їх ви-
користання, зберігання й відмови від них; час, що витрачається
43
 Частина І. Я К ДОСЯГ ТИ УСПІХУ В МІНЛИВОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ
Схема 2.4: Системна економіка
«Велика
скринька»
Загальне економічне
рівняння клієнта
Продукт
«Маленька
скринька»
на купівельну трансакцію; модель використання товару чи по-
слуги і кількість незручностей, з якими доводиться мирити-
ся протягом усього цього процесу. Словом, це долари, години
й незручності, якими клієнт «оплатить» придбання й викорис-
тання вашого продукту чи послуги. Це вміст «великої скринь-
ки» клієнтської економіки, яка виростає з «маленької скринь-
ки» ваших продуктів.
Більшість клієнтів не здають собі справи зі своєї системної
економіки. Вони можуть відчувати її інтуїтивно, але не усві-
домлюють її. Автоіндустрія донедавна ще не розуміла сповна
системної економіки, пов’язаної з панеллю приладів, дверима
чи капотом. Більшість сімей не знають системної економіки
свого домашнього господарства в тому, що стосується поку-
пок чи транспортних витрат. Багато хто, якби дізнався реальні
цифри, був би вельми здивований.
Той факт, що більшість клієнтів не знають своєї справжньої
системної економіки, – дуже добра новина для постачальників.
Тут криється чудова можливість для збільшення прибутку.
Disney позбавила американські родини великої частини
клопотів, пов’язаних з організацією дозвілля. Intel значно по-
44
Р ОЗДІЛ 2. К ЛІЄНТОЦЕНТРИЧНА БІЗНЕС - МОДЕЛЬ
легшила промисловим клієнтам використання своїх чипів.
Microsoft забезпечила своєму клієнтові чіткі стандарти, лег-
кість у користуванні та рекордно широкий асортимент про-
грамного забезпечення. І всі ці постачальники були винагоро-
джені далеко щедріше, ніж можна було собі уявити.
Знання реальної системної економіки клієнта дає поста-
чальникові й інші великі переваги. Це знання дає їм змогу об-
ґрунтовано відповісти на питання:
Яку реальну вартість ми могли би створити
для клієнта?
Одного разу відповідь на це питання допровадила до пере-
будови наново цілої індустрії. У 1980-х роках у Сполучених
Штатах щороку продавалося бланків ділових паперів на $8 мі-
льярдів. Пріоритети закупівельних агентів, відповідальних за
придбання бланків, відображали економіку їхнього становища:
вписатися в бюджетні й часові рамки, витримати мінімальні
стандарти якості. Серед компаній – постачальників бланків
успіх мали ті, котрі пропонували високоякісні й недорогі блан-
ки з швидкою доставкою.
Та на початку 1990-х директори деяких великих компа-
ній – споживачів такої паперової продукції (страховиків, бан-
ків, шпиталів) почали шукати способи зменшити свої затра-
ти. Поглянувши на всю оту систему, пов’язану з паперовими
бланками, вони збагнули, що вартість самого бланка – це тіль-
ки верхівка айсберга. На кожен долар, витрачений на папірці,
припадало ще $20, витрачених на їх заповнення, копіювання,
переміщення всередині організації, корегування, зберігання і
врешті утилізацію.
Усвідомлення цього факту підвищило статус питання орга-
нізації документообігу на порядку денному компаній, і тепер
рішення в цих справах стали ухвалювати вже не клерки-заку-
півельники, а старші менеджери. Клієнтські пріоритети ради-
кальним чином змінилися. Заощадити кілька центів на бланку
45
 Частина І. Я К ДОСЯГ ТИ УСПІХУ В МІНЛИВОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ
вартістю в долар – цього було вже не досить. Тепер клієнт заяв-
ляв: «Допоможіть моїй організації, яка використовує 20 000 па-
перових бланків різних типів, перейти від паперового до
електронного документообігу, щоб ми могли зменшити наші
загальні системні витрати з $20 до $10 на один документ».
Компанії – постачальники бланків, що достосувалися до
цього нового пріоритету своїх клієнтів, змогли створити вели-
чезну додану вартість і для своїх клієнтів, і для себе. А ті, хто
не дав із цим ради, далі постачали свій марний товар байду-
жим клієнтам.
Щоб належно проаналізувати системну економіку свого
клієнта і його мінливі пріоритети, менеджер повинен засто-
совувати всі доступні інструменти. Компанії, що вже міцно
утвердилися на ринку, мають легший доступ до клієнтів, але
вони надто мало використовують цю свою перевагу. Компанії-
новачки, такі як Microsoft, зубами й кігтями пробивали собі
шлях до своїх перших клієнтів. Натомість компанії – старожи-
ли ринку, такі як IBM чи DEC, мали безперешкодний доступ
до будь-якого актуального чи потенційного клієнта, але не по-
спішали використати цю величезну перевагу.
Ті кілька компаній, що користали з можливостей доступу
до клієнта, рідко коли робили наступний критично важливий
крок: створювали упривілейовані, а часто й патентовані ме-
ханізми отримання інформації від великих клієнтів (а особ-
ливо від справді репрезентативного під ринковим оглядом
зрізу своєї клієнтури). В сучасному ультрадинамічному діло-
вому ландшафті такий інформаційний потік міг би стати для
компанії чи не найціннішим активом. А проте, як не пара-
доксально, дуже небагато великих компаній збирають і сис-
тематизують цю стратегічну інформацію та конвертують її
в унікальне розуміння того, які ж справжні пріоритети їхньо-
го клієнта.
46
Р ОЗДІЛ 2. К ЛІЄНТОЦЕНТРИЧНА БІЗНЕС - МОДЕЛЬ
Р ОЗШИРТЕ СВОЄ БАЧЕННЯ КЛІЄНТУРИ
Розшифрувати секретний код мінливих пріоритетів клієнта –
це найважче завдання в бізнесі. Немає одного універсального
методу для зламу таких кодів, а в організаціях-покупцях (хай
то промисловий покупець чи домогосподарство) немає одно-
го-єдиного клієнта, який виступав би від їхнього імені й міг би
дати відповідь на всі питання.
За старого економічного ладу прийнято було фокусуватися
на безпосередньому клієнті. Та сьогодні бізнес уже не може
дозволити собі такої розкоші, як думати тільки про безпосе-
реднього клієнта. Щоби знайти й утримати клієнтів, треба ра-
дикально розширити своє поле зору. У світі мігруючої вартості
наше бачення мусить охоплювати двох, трьох, ба навіть чоти-
рьох клієнтів далі за ланцюжком нарощення вартості. І, напри-
клад, постачальник деталей повинен розуміти економічну мо-
тивацію виробника, що купує ці деталі, дистриб’ютора, який
продає продукцію цього виробника, і кінцевого користувача.
Цей феномен охоплює сьогодні всі галузі без винятку. Ска-
жімо, видавець ділової літератури повинен розуміти і книго-
розповсюджувачів, і корпорації, що купують цю літературу,
й індивідуальних читачів, які в цих корпораціях її читають.
Менеджери готельного бізнесу повинні розуміти і туристич-
них агентів, і компанії, які проводять виїзні наради, і менедже-
рів з персоналу, що організовують ці корпоративні виїзди, і тих
працівників компанії, які братимуть у них участь.
Розширення свого кругозору в тому, що стосується клієнтів,
має ключове значення для розумного планування бізнесу. Воно
відкриває перед вами шлях до нових можливостей і прибутко-
вих інновацій у сфері добору клієнтури. Якщо у вас є три або
чотири потенційні клієнти, хто з них найважливіший? Під кого
з них мала б бути «заточена» ваша бізнес-модель? Інновації
в плані добору клієнтури допомогли деяким компаніям досягти
блискучих результатів у побудові успішної бізнес-моделі.
47
 Частина І. Я К ДОСЯГ ТИ УСПІХУ В МІНЛИВОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ
В ІД ЕПІЗОДИЧНОСТІ – ДО НЕПЕРЕРВНОСТІ
Традиційні моделі ринкових досліджень стараються відстежу-
вати в часі вподобання клієнтів, періодично задаючи певний
набір питань і фіксуючи зміни у відповідях. Частота цих за-
мірів може бути різна, але в будь-якому разі зміна заміряється
між окремими «точками». У стратегічному клієнтському ана-
лізі треба вийти за рамки такого епізодичного підходу й на-
лагодити безупинний діалог із найважливішими клієнтами на
ринку.
Забезпечення безперервного потоку інформації від клієнтів
до вашої організації й крізь неї допомагає менеджментові ста-
ти значно чутливішим до нових конкурентних бізнес-моделей,
що знаходять несподівано добрий відгук у клієнтів, і до того
мінливого середовища, в якому відбувається ухвалення клієнт-
ських рішень. Компанії, яким бракує оцієї площини невпинної
комунікації, часто виявляються заскоченими зненацька, коли в
кінці кварталу до них не надходить нових замовлень, – бо їхній
клієнт перекинувся до їхнього конкурента.
Епізодичні дослідження ринку призводять до того, що всі
ваші ідеї зорієнтовані на минуле. Безупинна взаємодія з клієн-
тами дає змогу формулювати ідеї в реальному часі й навіть за-
зирати за обрій завтрашнього дня.
В ИПЕРЕДЖАЙТЕ ЗМІНУ ПРІОРИТЕТІВ
Ключове питання для клієнтоцентричної бізнес-моделі не в
тому, які сьогодні пріоритети клієнта, – адже ця гра вже закін-
чилася, – а в тому, які вони будуть завтра. Щоб відповісти на
це питання, треба спробувати заглянути в майбутнє, вдаючись
до певних пророкувань чи бодай передбачень.
Шанси на влучний здогад різко зростають у трьох ви-
падках:
48
Р ОЗДІЛ 2. К ЛІЄНТОЦЕНТРИЧНА БІЗНЕС - МОДЕЛЬ
1. Інформація походить із релевантних джерел на багатьох
рівнях клієнтської організації.
2. Ставляться нестандартні, творчі, викличні запитання
(наприклад: «Що я боюся виявити?»). Навіть найретель-
ніший багаторівневий, багатоаспектний і багатозональ-
ний аналіз не дасть результатів без постановки правиль-
них питань.
3. Існує баланс між баченням нового шансу і розумінням
тих фінансових, політичних, бухгалтерських та органі-
заційних бар’єрів, що перешкоджають його реалізації.
Передбачити майбутнє із стовідсотковою точністю просто не-
можливо. Ось чому ті 60-70 відсотків, які можна передбачи-
ти, мають таке величезне значення. І в цих передбаченнях нам
може допомогти невеличка, 2-3-відсоткова підмножина нашої
клієнтської бази. Це не оті «найпередовіші клієнти», найдо-
свідченіші, найвибагливіші й найпросунутіші в технологіч-
ному плані. Іноді вони справді репрезентують майбутнє, але
частіше – ні. Зазвичай вони так і залишаються невеличким
спеціалізованим сегментом, а не предикторами тенденцій на
широкому ринку.
Замість отих «найпередовіших» клієнтів ми шукаємо «клі-
єнтів, які визначають майбутнє», – тих, проблеми, методи ро-
боти й рішення яких уже сьогодні репрезентують типову рин-
кову поведінку завтрашнього дня.
Б УДУЙТЕ НАСТУПНУ БІЗНЕС - МОДЕЛЬ
Озброївшись розумінням того, які будуть завтрашні пріоритети
ваших клієнтів, ви можете починати процес розбудови наступ-
ної бізнес-моделі вашої компанії. Два приклади, один з історії,
а один із сучасності, наочно ілюструють, як відбувається зміна
клієнтських пріоритетів і як у процесі таких змін втрачаються
49
 Частина І. Я К ДОСЯГ ТИ УСПІХУ В МІНЛИВОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ
або здобуваються величезні капітали. Ці капітали перекочову-
ють до тих, хто збагнув нові пріоритети, і, зрозуміло ж, геть
від тих, хто на це не спромігся; до тих, хто будує наступну біз-
нес-модель, і від тих, хто цього не робить.
☐ ☐ ☐
У період з 1900 по 1920 рік клієнтським пріоритетом номер
один в автомобільній індустрії був простий і надійний тран-
спорт. «Дайте мені машину, яка їздить і яку я можу собі до-
зволити», – казав клієнт. «Я прекрасно вас чую і розумію», –
відповідав Генрі Форд, який створив знамениту «Модель Т».
І що ще важливіше, Форд створив вертикально суперінтегро-
вану бізнес-модель, яка продукувала «Модель Т» в неймовірно
великих масштабах, надійно й недорого. Це відразу знайшло
відгук у клієнтів. На 1920 рік було продано близько 22 міль-
йонів машин. Авто було таке надійне, що на той час дорогами,
поряд із тільки-но випущеними, все ще їздили «Форди» най-
перших випусків.
Ринкова частка компанії Ford Motor зросла з нуля до 55 від-
сотків. Форд став безперечним лідером в автомобільній галузі.
Та в 1920-х роках клієнтура сильно змінилася. Клієнт заба-
гатів – або принаймні став заможніший, значно заможніший.
Тепер пріоритетом покупця вже не був «простий транспорт,
надійний і дешевий». Новий клієнт генерації 1920-х років ка-
зав: «Дайте мені колір, дайте мені стиль, дайте мені вибір.
Я вже можу витратити більше грошей. Я навіть готовий витра-
тити більше, ніж я маю, тому дайте мені ще й фінансування».
Альфред Слоан почув свого клієнта. Генрі Форд – ні.
Слоан створив цілу піраміду з продуктів різної ціни і якості
(«Шевроле», «Понтіак», «Олдсмобіль», «Б’юїк», «Каділлак»),
а також механізми фінансування покупок і багатодивізіонну,
функціоналізовану бізнес-модель, яка ефективно забезпечува-
ла виробництво й збут його різнорідної лінійки продуктів.
50
Р ОЗДІЛ 2. К ЛІЄНТОЦЕНТРИЧНА БІЗНЕС - МОДЕЛЬ
За кілька років, починаючи з 1920-го, ринкова частка Форда
обвалилася з 55 до 12 відсотків. Форд утратив лідерство в авто-
мобільній індустрії більш як на півстоліття.
☐ ☐ ☐
Протягом 1980-х на ринку персональних комп’ютерів першу
скрипку грали компанії – виробники прикладних програм, бо ж
головним пріоритетом клієнтів були програмні засоби підви-
щення особистої продуктивності. Будь-яка добра програма, що
збільшувала продуктивність, була приречена на успіх і генеру-
вала море прибутку для своїх розробників. Проте в кінці 1980-х
пріоритети клієнтів почали переорієнтовуватися з одиничних
програм на програмні пакети, в яких різні програми мали таке
саме оформлення і гладко взаємодіяли одна з одною. Продук-
тоцентричні бізнес-моделі більшості компаній – розробників
програмного забезпечення – тих, які вважали, що добрий про-
дукт сам по собі принесе прибуток, – були нездатними зміню-
ватися й поспівати за зміною клієнтських пріоритетів. Lotus
була одною з компаній, які збагнули, що відбувається, – вона
змінила свою бізнес-модель, переорієнтувавшись на інтегрова-
ні програмні пакети, і пішла у відрив від усіх своїх конкурен-
тів, кожен з яких пропонував тільки по одному продукту.
На початку 1990-х пріоритети клієнтів почали зміщувати-
ся в бік мережевої комунікації. Електронна пошта й програ-
ми для автоматизації групової роботи стали новим чинником
збільшення продуктивності. Клієнтські пріоритети вкотре вже
визначали нову зону прибутку, а вона потребувала нової біз-
нес-моделі.
Декотрі з менеджерів Lotus хотіли, щоб компанія й далі
йшла старим курсом, продаючи програми в коробках. Вони
були заворожені тим, яке прибуткове було це діло в минулому.
Та коли зона прибутку змістилася, ця гра була вже явно про-
грашна. В підсумку Lotus знову вчасно збагнула, що до чого.
51
 Частина І. Я К ДОСЯГ ТИ УСПІХУ В МІНЛИВОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ
Спершу вона спробувала поглинути Novell, лідера в галузі ме-
режевих обчислень. Та коли ця угода зірвалася, Lotus профі-
нансувала розвиток системи Notes і придбала cc:Mail, забез-
печивши успіх цих продуктів завдяки новій бізнес-моделі, що
ґрунтувалася на створенні штату спеціалізованих продавців
для прямих продажів, на збуті через посередника, що пропо-
нував додану вартість у вигляді комплексних рішень, наданні
консультаційних послуг та укладенні альянсів з іншими ком-
паніями. Реагуючи на зміни в клієнтських пріоритетах, Lotus
зробила довгострокову ставку на бізнес-модель, сфокусовану
на комунікаційних продуктах майбутнього.
У результаті Lotus стала єдиним розробником програм для
ПК, що зміг разом із Microsoft пробитися в наступну фазу роз-
витку індустрії. Хіба IBM заплатила б $3,5 млрд за бізнес із
продажу упакованих у коробки програм з часів давньої слави
Lotus? Ні. Ці гроші були заплачені за ту вартість, яку Lotus зу-
міла створити за попередні 4-5 років, і за бізнес-модель, здат-
ну вловити наступний цикл зростання вартості в комп’ютерній
індустрії.
Мистецтво клієнтоцентричного бізнесу починається з одно-
го-єдиного осяяння про те, чого хоче клієнт. Це та основа, від-
штовхуючись від якої можна поступово вибудувати правиль-
ну бізнес-модель. Виробивши в себе справді клієнтоцентричну
перспективу, менеджери завжди ухвалюватимуть дуже різні рі-
шення щодо спектру діяльності. Їхнє найперше питання буде
не про ключові компетенції своєї компанії, а про запотребо-
ваність з боку клієнта. Вони спонукатимуть компанію робити
речі, яких клієнт потребує, прагне і за які він готовий платити.
Як демонструє дедалі більше число прикладів, клієнтоцен-
тричний підхід докорінно змінює ринкову пропозицію компа-
нії та її ланцюжок нарощування вартості. Тепер її пропозиція
зосереджена не на продуктах, яких безліч, а на рішеннях, які
непросто виробити. Мета діяльності компанії тепер уже не
«Роби геть усе» чи «Роби те, що ми робимо добре», – а «Роби
52
Р ОЗДІЛ 2. К ЛІЄНТОЦЕНТРИЧНА БІЗНЕС - МОДЕЛЬ
те, що важливе для клієнта» і «Роби те, в чому ти найкращий».
Усі інші речі можна замовити в когось іншого або знайти парт-
нерів, які робитимуть їх разом із вами.
Ключовий чинник зростання – це запотребованість з боку
клієнтів, а не сфокусованість на тому, що компанія вміє роби-
ти. Якщо певне вміння важливе для клієнтів, але поки що не
пропонується їм, – компанія повинна виробити в себе це вмін-
ня, найняти тих, хто вміє, купити відповідну ліцензію або зна-
йти бізнес-партнера, який має потрібну кваліфікацію.
Нарешті, спектр діяльності буде змінюватися в міру того,
як інтелектуальні компанії агресивно модифікують свої про-
позиції в напрямі зменшення їх фізичного вмісту й збільшен-
ня вмісту знання. Знання важче продукувати, і клієнти завжди
цінують його більше. Саме так і буде створюватися вартість
у майбутньому.
Клієнтоцентричне мислення – найпотужніший інструмент
у руках бізнес-менеджера, що працює в новому світі бізне-
су. Але цього ще не досить. Клієнтоцентризм, який не йде в
парі з прибуткоцентризмом, уже з визначення безплідний. Ви
повинні виробити чіткий план і механізм отримання прибут-
ку. Ви повинні активно й цілеспрямовано думати над тим, які
ваші дії уможливлять у майбутньому отримання прибутку і яка
саме буде ваша модель прибутковості.
53

3 Прибутковість – надзвичайно складний феномен. Те, як і
розділ
Звідки береться прибуток
Я КІ ДЕСЯТЬ найприбутковіших компаній ви знаєте? Чому
вони такі прибуткові? Чи в усіх випадках причини ті самі?
Кожен знає, яка важлива прибутковість. Звіти про доходи й ви-
датки та співвідношення між ціною акції і доходом компанії
щодня нагадують нам про її ключове значення. А проте бага-
то компаній ламають загальноприйняті уявлення про те, звідки
береться прибуток у їхньому бізнесі.
У продуктоцентричному світі минулого прибуток був резуль-
татом контролю над великою часткою ринку. Компанії змагали
до однієї мети: продавай якомога більше всякому, хто готовий
купити. Компанії генерували прибуток із кожної проданої оди-
ниці товару. Сьогодні, щоб бути прибутковою, компанії вже не
досить просто продавати свої продукти і прибуток уже не є чи-
мось самозрозумілим. Сьогодні прибуток – це результат добре
продуманої бізнес-моделі. І один з її найважливіших аспектів –
це вловлювання створеної вартості, оте «На чому я зароблю?».
Без чіткого розуміння, звідки береться прибуток і як слід зорга-
нізувати бізнес для його вловлювання, ніякого прибутку не буде.
Планування й конструювання бізнес-моделі – це сьогодні
ключове стратегічне вміння. Методи отримання прибутку, опи-
сані в цьому розділі, показують, що є багато різних способів
прийти до прибутковості через правильно вибудовану модель
бізнесу. Не варто робити великих інвестицій, поки ви не пере-
свідчилися, що компанія чітко знає, як вона зароблятиме і які
тактичні кроки знадобляться для утривалення цього прибутку.
54
Р ОЗДІЛ 3. З ВІДКИ БЕРЕТЬСЯ ПРИБУ ТОК
чому вона з’являється, вельми різниться від одної галузі до ін-
шої. Є щонайменше двадцять дві моделі (принципи) отриман-
ня прибутку, які пояснюють, звідки береться прибуток у різних
сферах бізнесу, а в найближчі кілька років їх, напевно, вина-
йдуть іще більше. Крім того, в певних галузях прибуток зумов-
люється поєднанням двох або більше моделей.
Огляд цих моделей покаже, які різні бувають механізми при-
бутковості. Ми також побачимо ключову роль клієнта – а точ-
ніше, таких чинників, як вартість залучення нового клієнта,
його купівельна поведінка, його цінова чутливість, його ринко-
ва влада – в механізмах функціонування кожної з цих моделей.
П РИБУТКОЦЕНТРИЧНА БІЗНЕС - МОДЕЛЬ
Одне з найпродуктивніших питань, які ви можете поставити
своїй компанії, – це: «Яка наша модель отримання прибутку?»,
«Як саме ми заробляємо?»
У минулому прибуткоцентричне мислення не було стриж-
невим елементом стратегічного процесу, бо в цьому просто не
було потреби. Класичні правила ділової стратегії казали: «За-
войовуй якнайбільшу частку ринку – і прибуток прийде сам
собою». І цей практичний метод непогано працював у біль-
шості галузей. Головним рушієм і ключовим елементом стра-
тегії був не прибуток, а ринкова частка. Послідовність дій була
така: створюємо або здобуваємо конкурентну перевагу, тоді
конкурентна перевага допоможе нам захоплювати чимраз біль-
шу частку ринку, а тоді зростання ринкової частки робитиме
нашу компанію дедалі прибутковішою.
У 1980-х ці класичні правила стратегії перестали працюва-
ти. Тісний зв’язок між великою ринковою часткою і високою
прибутковістю розпався. Пригадаймо деякі приклади з Розділу
першого: IBM, GM, Sears, Kodak, US Steel, United Airlines…
55
 Частина І. Я К ДОСЯГ ТИ УСПІХУ В МІНЛИВОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ
Цей список можна продовжувати. Власники левової частки
ринку? Так. Прибуткові? Ні.
Що ж трапилося? Чому ці компанії з такою величезною
часткою ринку не могли, користуючись своїм становищем,
забезпечити собі стабільний прибуток? Правила змінилися.
В багатьох галузях швидкі технологічні зміни та неймовірний
наплив венчурного капіталу знизили бар’єри входження на ри-
нок і затрати на обслуговування клієнта. В новому середовищі
велика ринкова частка при хибній бізнес-моделі – це не пере-
вага, а тягар. У новому, прибуткоцентричному світі контроль
над величезним шматком ринку нічого не значить. Що має зна-
чення, то це розуміння того, де саме у вашій індустрії є можли-
вість дістати прибуток. А в цій потенційно прибутковій зоні –
чи ваша бізнес-модель відповідає тому, чого бажає клієнт і за
що він готовий платити? Чи ваша бізнес-модель досить ефек-
тивна з економічного погляду, щоб приносити прибуток?
У класичну продуктоцентричну епоху ключове питання
було: «Як я міг би збільшити свою частку на ринку, наростити
обсяги випуску й дістати економію на масштабах?» У нову епо-
ху надзвичайно мінливої ринкової вартості, що почалася в се-
редині 1980-х, перед вами стоять уже зовсім інакші питання:
• «Де в цій індустрії мені дозволять отримати прибуток?»
• «Як мені спроектувати свою бізнес-модель, щоб вона при-
носила прибуток?»
Далі описано одинадцять різних моделей прибутковості.
Для кожної моделі характерні різні механізми та стратегії ве-
дення бізнесу, які й ви можете використати, щоб вивести свою
компанію в зону прибутку.
1. П РИБУТОК ВІД РОЗРОБОК І РІШЕНЬ ПІД ПОТРЕБИ КЛІЄНТА
Компанії, що застосовують модель спеціалізованих розробок
під конкретного клієнта, інвестують великі кошти в розуміння
економіки своїх клієнтів і знаходять способи зробити її ефек-
56
Р ОЗДІЛ 3. З ВІДКИ БЕРЕТЬСЯ ПРИБУ ТОК
тивнішою. Вони виходять у зону прибутку завдяки тому, що
спершу розвідують, як клієнти купують і використовують їхні
продукти, а тоді придумують, як іще – окрім самого продажу
власних продуктів – допомогти клієнтам легше долати най-
складніші й найзатратніші в плані грошей або часу етапи їх-
нього бізнес-процесу. Цей метод, за допомогою якого розбу-
довується зв’язок із клієнтами, якраз і є головним чинником
прибутковості.
Одна з компаній, що використовує модель розробок під
потреби клієнта, – це Factset, постачальник фінансово-інфор-
маційних послуг. Стратегія Factset полягала в масштабних
інвестиціях у передпроектний аналіз клієнтських потреб, і
завдяки таким щедрим витратам на ранньому етапі клієнт-
зорієнтованих розробок вона могла добре зрозуміти бізнес
своїх клієнтів. Після цього компанія якомога краще допасо-
вувала свої продукти до ситуації свого клієнта, щоб вони мо-
гли бути щільно вплетені в структуру його діяльності. Попер-
вах, через великі видатки, компанія була в мінусі, але вже за
кілька місяців різко виходила в плюс. Затрати на підтримання
контактів з клієнтами були невисокі, а відплив клієнтів був
надзвичайно низький. Добір клієнтури та інвестиції в її ана-
ліз на передпроектному етапі стали тим засобом, який допо-
магав надовго прив’язати клієнта до компанії, а це стало за-
порукою прибутковості.
Серед інших успішних компаній, що застосовують такий
підхід, – Nordstrom, Intuit, Northwestern Life, Leo Burnett та
Американська автоасоціація (USAA). Усі вони забезпечили
собі істотно нижчу плинність клієнтури, аніж у їхніх конку-
рентів, а це гарантувало їм вищий рівень стабільної прибут-
ковості.
У четвертому та п’ятому розділах ми докладніше розгляне-
мо, як саме General Electric, Madden Communications, Cardboard
Box, Inc. та Sandoz Pharmaceuticals змогли успішно зреалізува-
ти на практиці модель розробок під потреби клієнта.
57
 Частина І. Я К ДОСЯГ ТИ УСПІХУ В МІНЛИВОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ
2. П РИБУТОК ВІД ПІРАМІДИ ПРОДУКТІВ
На відміну від моделі розробок під потреби клієнтури, де най-
важливіший чинник – це економіка самого клієнта, у моделі
піраміди продуктів першорядне значення мають преференції
клієнта щодо стилю, кольору, ціни абощо. Відмінності в дохо-
дах і вподобаннях клієнтів дають змогу вибудовувати цілі піра-
міди продуктів. Такі піраміди існують на дуже різних ринках,
від годинників до автомобілів чи кредитних карток. В основі
піраміди – недорогі й масові продукти, а на вершині – дорогі
й малосерійні.
Прибуток концентрується на вершині, але основа піраміди
відіграє надзвичайно важливу стратегічну роль у цій системі.
Такі вправні проектанти бізнес-моделей, як Swatch або Mattel,
завжди дбають про те, щоб побудувати своєрідний «заслон» у
нижній частині піраміди – потужний недорогий бренд, який
приносить прибуток, нехай і зовсім невеликий. Завдання цього
бренду – не пускати на ринок конкурентів, захищаючи цим са-
мим величезну маржу прибутку на топових брендах.
Наприклад, компанія Mattel випускає дешеву й доступну
ляльку Барбі для того, щоб (1) для конкурентів не залишало-
ся вільного від конкуренції простору і (2) щоб убезпечити свої
прибутки, які приносить люксова лялька за $200, що знахо-
диться на самому вершечку піраміди. Аналогічно, швейцар-
ський виробник годинників SMH розробив ультрадешеву, а
проте прибуткову марку годинників. Це завадило конкурентам
розбудувати ринкові позиції для атаки на ультрадорогі марки з
піраміди SMH, такі як Blancpain, Omega, Longines, Rado, які й
приносять виробникові найбільше прибутку. (Seiko недавно за-
явила, що поступово згортатиме інвестиції у виробництво го-
динників, а натомість вийде на ринок мережевих систем, щоб
позмагатися з Cisco! Для неї краще вже Cisco, ніж SMH).
Коли не створити такого бренду-заслону, конкуренти мати-
муть шанс зайти в нижні сегменти ринку, а відтак і пробрати-
58
Р ОЗДІЛ 3. З ВІДКИ БЕРЕТЬСЯ ПРИБУ ТОК
ся на саму гору, де й генерується прибуток. Згадаймо історію
американського автомобільного ринку в період з 1965-го по
1995-й. Завдяки автомобілям, що були задумані як прибутко-
ві навіть попри свою дешевизну, японські виробники окупу-
вали спершу базовий рівень, а тоді стали просуватися нагору
(Honda зі своєю «Акурою», Toyota із своїм «Лексусом», Nissan
із своїм «Інфініті») – туди, де прибутки були значно вищі.
Уявімо, що сталося б, якби Ford та GM під кінець 1960-х
вирішили випускати «запроектовано прибутковий» автомобіль
у ціновому сегменті, нижчому від «Шевроле». Експансія япон-
ців була б далеко повільнішою, а їхнє проникнення на верхні,
високоприбуткові рівні піраміди вдалося б загальмувати на де-
сятиліття або й більше.
У Розділі шостому піде мова про те, як SMH формувала
свою піраміду продуктів.
3. П РИБУТОК ВІД БАГАТОКОМПОНЕНТНОЇ СИСТЕМИ
У деяких сферах бізнесу система виробництва та продажів
складається з кількох компонентів, кожен з яких має карди-
нально відмінні характеристики в плані прибутковості. Нездат-
ність максимізувати свою участь у високоприбуткових компо-
нентах зменшує прибутковість усієї системи. З іншого боку,
повноцінна участь у менш прибуткових компонентах конечна
для того, щоб завоювати ринок у компонентах найприбуткові-
ших (див. Таблицю 3.1).
Наприклад, в індустрії безалкогольних напоїв є три ком-
поненти: продуктові крамниці, торгівля на розлив у закладах
громадського харчування і торгові автомати. Ціна реалізації
в крамницях – 2 центи за унцію, у громадському харчуван-
ні – по 4 центи за унцію, а в торгових автоматах – 6 центів
за унцію. Зона прибутку – це власне громадське харчування й
торгові автомати, але, щоб захопити цей сегмент ринку, компа-
нія повинна мати потужну торгову марку. А марку розвивають
59
 Частина І. Я К ДОСЯГ ТИ УСПІХУ В МІНЛИВОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ Р ОЗДІЛ 3. З ВІДКИ БЕРЕТЬСЯ ПРИБУ ТОК

і підтримують через масовий ринок, тобто через низькопри-
бутковий сегмент продуктових крамниць. Тому, хоча ці крам-
ниці й не приносять великого прибутку, вони є істотним чин-
ником утвердження в зоні прибутку. Отже, за ринкову частку
й популярність свого бренду слід боротися в низькоприбутко-
вому сегменті продуктових крамниць; натомість максимальні
прибутки досягаються шляхом максимального проникнення
в сегмент торгових автоматів. Сoca-Cola чудово засвоїла цю
науку й блискуче застосувала її на практиці.
Таблиця 3.1: Багатокомпонентна система
Індустрія Базовий компонент Прибуткові компоненти
гру в сегменті кафе та вуличних яток і пожинає неймовірно
високі прибутки.
Якщо в багатокомпонентній системі певна бізнес-модель не
передбачає агресивного фокусування на високоприбуткових
компонентах, ця модель буде неповна і значно менш прибутко-
ва, ніж потенційно могла б бути.
У Розділі сьомому ми докладно розглянемо ті кроки, які
зробив Роберто Ґозуета, щоб перебудувати бізнес компанії
Coca-Cola і створити високоприбуткову багатокомпонентну
модель.
4. П РИБУТОК ВІД КОМУТАЦІЇ

Безалкогольні Продуктові крамниці Громадське харчування, Деякі ринки характеризуються наявністю численних продав-
напої торгові автомати
ців, які комунікують із численними покупцями. І ті, й інші
Персональні Комп’ютер Опції, аксесуари, стикаються з високими трансакційними витратами. Часто це
комп’ютери як такий кредитування нагода для того, щоби створити високовартісну компанію-
Роздрібний Відеомагнітофони, Угоди про сервісне посередника, яка концентрувала б численні напрямки ко-
продаж телевізори, обслуговування мунікації в один вузол або один канал, виступаючи в ролі
побутової стереосистеми своєрідного «комутатора». Комутатор зменшує затрати (як
електроніки
коштів, так і нервів) як покупцям, так і продавцям в обмін
Кава Продуктові крамниці Кафе, вуличні ятки на певну плату за свої послуги. Як приклади тут можна на-
звати корпорацію Charles Schwab з її системою OneSource,
Автомобілі Продаж нових Страхування, кредитування,
авто обслуговування Softbank з її поєднанням галузевих публікацій і виставок, а
також Auto-by-Tel.
Виробництво Товари Кредитування, Великий плюс комутаційної моделі отримання прибутку –
обслуговування
це те, що вона сама себе розкручує. Що більше покупців і про-
давців приєднається до системи, то вартіснішою вона стає. Ко-
Так само й у випадку кави основні компоненти – це про- мунікаційні й трансакційні витрати і в покупців, і в продавців
дуктові крамниці, кафе та вуличні ятки. У крамницях мар- дедалі зменшуються. Оператор комутаційної системи контро-
жа невисока, в кафе – вища, а у вуличних ятках – ще вища. лює потік інформації, і навіть дуже скромна плата за трансак-
Procter&Gamble, Nestlè і General Foods змагаються між собою цію дає величезний прибуток у міру зростання обсягів.
в першому, найменш прибутковому сегменті, і тут усі вони Про комутаційні моделі прибутковості, які використовує
ледве-ледве виходять у нуль. Натомість Starbucks веде свою Charles Schwab & Co., буде мова в Розділі восьмому.

60 61
 Частина І. Я К ДОСЯГ ТИ УСПІХУ В МІНЛИВОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ
5. П РИБУТОК ВІД ШВИДКОСТІ
У бізнесі, як правило, важлива швидкість. Часто перевага пер-
шого ходу дає змогу інноваторові згенерувати більш ніж до-
статній прибуток ще до того, як наслідувачі почнуть підгриза-
ти його маржу. Модель прибутковості завдяки швидкості якраз
і покликана використати це явище. В цій моделі прибуток зу-
мовлюється унікальністю продукту. Відповідно, продукт про-
дається з надбавкою до ціни, аж поки поява наслідувачів не
знівелює цю надбавку.
Особливість цієї моделі в тому, що ціна продукту досить ви-
сока й зиск, відповідно, чималий (тобто маємо зону прибутку),
але це триває недовго. Єдиний спосіб залишатися в зоні при-
бутку – це безнастанні інновації. Коли вартість покидає вашу
попередню інновацію й мігрує кудись-інде, компанія, щоб по-
вернутися в зону прибутку, мусить запроваджувати наступну
інновацію.
Ця модель прибутковості лежить в основі успіхів компа-
нії Intel, і саме тому весь інтелівський бізнес «заточений» на
швидкість. Висока швидкість – це високі прибутки. Посередня
швидкість – це вихід у нуль. А повільність – прямий шлях у за-
буття. Ендрю Ґроув чудово це розуміє і кермує Intel відповідно
до такого свого розуміння (див. Розділ дев’ятий).
6. П РИБУТОК ВІД БЛОКБАСТЕРА
Розуміння моделі прибутку завдяки швидкості особливо важ-
ливе для компаній у галузях, де високо цінуються інновації,
тоді як модель блокбастерного прибутку має ключове значення
для фармацевтичних компаній, видавців, кіностудій, музичних
компаній та виробників програмного забезпечення, які мають
високі витрати на запуск нових продуктів і на дослідження
та розробки, а також відносно короткі цикли роботи над про-
дуктами.
62
Р ОЗДІЛ 3. З ВІДКИ БЕРЕТЬСЯ ПРИБУ ТОК
Коли витрати на розроблення нового продукту фіксовані
(і, зазвичай, високі), а маржинальна вартість виробництва піс-
ля запуску на ринок – дуже низька, найкращий спосіб макси-
мізувати прибуток – це збільшити шанси того, що ваш продукт
матиме надзвичайно високі обсяги продажів. При такій еконо-
міці виробництва краще бути беззастережним лідером з кіль-
кома продуктами, аніж займати посередні позиції з багатьма
різними. Витрати приблизно однакові для всіх розроблюваних
продуктів, а от зиск із тих, які вдається продавати у великих
обсягах, значно більший. Наприклад, головний чинник прибут-
ковості у фармацевтичній індустрії – це володіння патентами
на продукти-блокбастери. Масштаб продуктів, тобто сумарні
продажі п’яти найпопулярніших продуктів із продуктової лінії
цієї компанії, – це запорука прибутковості.
Цей приклад ілюструє ще один важливий аспект моделей
прибутковості: ці моделі змінюються. У фармацевтичній ін-
дустрії 1970-х основна модель отримання прибутків полягала
в тому, щоб забезпечити собі істотну частку ринку в певній
категорії. На той час вартість розроблення й запуску на ринок
нового фармацевтичного продукту була десь утроє менша, ніж
тепер. Відповідно, абсолютний масштаб продуктів не мав аж
такого значення. Що було важливо, то це лідерство в тих кате-
горіях, у яких компанія вела конкурентну боротьбу.
Сьогодні лідерства в певній категорії вже не досить. Пере-
січні кошти розроблення й запуску нового продукту сягають
уже $300 млн, а середня тривалість економічного життя про-
дукту скоротилася до менш як 10 років. Лідерство в тій чи ін-
шій вузькій категорії не дає змоги покрити величезні кошти
інвестицій. Продукт «номер два» чи «номер три» на ринку
з продажами в $1,6 млрд згенерує більше ресурсів для реінвес-
тування, ніж кілька $200-мільйонних продуктів, що лідирують
у своїх сегментах ринку. Тим-то панівною моделлю прибут-
ковості в цьому бізнесі стала вже не відносна ринкова частка,
а масштаб продуктів.
63
 Частина І. Я К ДОСЯГ ТИ УСПІХУ В МІНЛИВОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ
Поза фармацевтикою модель, що ґрунтується на масштабі
продуктів, знаходить широке застосування в усіх тих сферах,
де витрати на запуск нових продуктів дуже високі, а доходи
від різних продуктів сильно варіюються. Серед індустрій, де
працює ця модель, – такі високотехнологічні галузі, як кни-
говидання, музика й кіно. Особливо вправно цю модель екс-
плуатує Disney (див. Розділ десятий), що не тільки заробляє на
блокбастерах, а й використовує фільми-блокбастери як основу
для системи примноження прибутків.
7. М ОДЕЛЬ ПРИМНОЖЕННЯ ПРИБУТКІВ
Модель примноження прибутків полягає в тому, щоби знову
й знову пожинати прибуток з того самого продукту, персонажа,
торгової марки, послуги або компетенції. Найкращий приклад
такої моделі – компанія Disney. Задумайтесь тільки, скількома
різними способами Disney подає клієнтові тих самих персона-
жів: Міккі-Маус, Мінні, Геркулес тощо з’являються у фільмах,
на відео, у книжках; на одязі, годинниках або школярських
коробочках для канапок; у розважальних парках та фірмових
магазинах іграшок. Незалежно від форми, в якій вони про-
даються, ці персонажі генерують прибуток для Disney. Ніхто
в компанії не працює так тяжко, як герої її фільмів і мультиків.
Модель примноження прибутків може стати могутнім ру-
шієм для компаній, що мають сильні, зорієнтовані на масово-
го споживача бренди. Після початкових (і часто дуже великих)
інвестицій у бренд його творець може продавати ліцензії на
його використання в широкому спектрі продуктів. Утім, тут
треба зважити на ризик того, що бренд почнуть використовува-
ти у сферах, де він не викликатиме позитивного відгуку в клі-
єнтів. Disney уважно слідкує за тим, де використовується об-
раз Міккі-Мауса, щоб він, бува, не з’являвся в контекстах, які
могли б підкопати його ринкову вартість. Бренд – цінний, але
дуже делікатний актив.
64
Р ОЗДІЛ 3. З ВІДКИ БЕРЕТЬСЯ ПРИБУ ТОК
У Розділі десятому ми побачимо, як Disney, перебудував-
ши свій бізнес, створила модель примноження прибутків, яку
й досі ніхто не зумів ефективно відтворити.
8. П РИБУТОК ВІД ПІДПРИЄМЛИВОСТІ
Багато чинників, що визначають прибутковість, мають еконо-
мічну природу. А втім, є й чинники суто організаційного ха-
рактеру. Зростаючи й досягаючи успіху, компанії стають фор-
малізованіші, бюрократичніші, обережніші, віддаленіші від
клієнтів і неквапніші у своїх діях. Даються взнаки негативні
сторони великих масштабів, що починають переважувати оту
славнозвісну економію від масштабу. Невиробничі видатки
зростають, ухвалення рішень сповільнюється. Безпосередній
відгук від клієнтів заглушується, фільтрується, а часто й ігно-
рується.
До діла береться демон уседозволеності. Оскільки компанія
успішна й прибуткова, вона може дозволити собі багато речей,
які насправжки не потрібні для належного обслуговування клі-
єнтів. Необов’язкові витрати зростають і зрештою починають
пожирати завтрашні прибутки.
Які наслідки цих процесів? Компанія перестає відповіда-
ти очікуванням клієнтів, структура її видатків розростається.
Компанія стає вразлива перед підприємцями, які мають прямий
контакт із клієнтами або активно спонукують їх до відгуків, –
а також лишаються ощадливими, бо не мають отої спокуси
«я ж бо можу собі дозволити», що підштовхує до зайвих витрат.
Ці два чинники: прямий контакт із клієнтами і крайня ощадли-
вість – створюють потенціал для неймовірних прибутків.
Більшість великих компаній не мають бізнес-моделі, що
давала б змогу приручити ці дві сили, які народжуються
з підприємливості, але дехто таки знайшов спосіб це зроби-
ти. АВВ розбилася на 5000 осередків прибутковості, що під-
тримують безпосередні контакти з клієнтами й несуть пряму
65
 Частина І. Я К ДОСЯГ ТИ УСПІХУ В МІНЛИВОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ
відповідальність за фінансовий результат. Softbank розділила-
ся на центри генерування прибутку із штатом усього в десять
чоловік, які, знов-таки, тримають прямий контакт із клієнтами
і що п’ять днів звітують про свої фінансові показники.
Найрадикальніший приклад застосування моделі підпри-
ємницького прибутку – це Thermo Electron, яка запобігає при-
буткозгубним наслідкам розростання масштабів шляхом без-
упинного відбруньковування нових компаній. Менеджери цих
компаній-бруньок опиняються в прямому, нічим не замортизо-
ваному контакті з клієнтами. Вони особисто відповідають за
прибутковість своєї компанії і безпосередньо підзвітні акціо-
нерам.
Така структура, як жодна інша, сприяє максимальній зо-
середженості на меті. Вона також випускає на волю нову мо-
гутню силу – мотивацію рухатися вгору. Менеджери дочірніх
компаній володіють акціями цих компаній. Їх злет або падін-
ня – цілковито в їхніх власних руках. Якщо вони працювати-
муть добре, акції зростатимуть у ціні й вони можуть зірвати
чималий куш. На відміну від багатьох керівників корпоратив-
них підрозділів, вони не можуть спихати всю провину на «ма-
теринську компанію», «штаб-квартиру» чи «корпоративну по-
літику». У компаніях-дочках Thermo Electron уся енергія, що
зазвичай іде на такого роду нарікання, перероджується в зу-
силля, спрямовані на те, щоб здобути чергове замовлення на
максимально вигідних умовах.
9. П РИБУТОК ВІД СПЕЦІАЛІЗАЦІЇ
Усі компанії починають з того, що дуже добре роблять щось
одне. Інакше кажучи, на початку вони пропонують вузькоспе-
ціалізовані знання й уміння. Та в міру свого зростання компа-
нії виходять далеко за межі своєї спеціалізації, починають бра-
тися за дедалі більше справ, у яких вони просто середнячки.
Їхні доходи зростають, але прибутковість зменшується.
66
Р ОЗДІЛ 3. З ВІДКИ БЕРЕТЬСЯ ПРИБУ ТОК
З іншого боку, зростання через низку послідовних спеціалі-
зацій може приносити просто неймовірний зиск. Наприклад,
Electronic Data Systems (EDS) розвивала свій бізнес саме через
такі почергові спеціалізації: компанія опановувала всі нюан-
си й економічні особливості комп’ютерних рішень для бага-
тьох вертикальних сегментів (охорона здоров’я, страхування,
виробництво, банківська справа), але робила це не одночасно,
а послідовно. В кожному з таких вертикальних сегментів EDS
досягає недосяжної для інших компетенції, тобто стає спеціа-
лістом, і поширює цю свою компетенцію на весь відповідний
сегмент. А тоді переходить до наступного сегмента.
EDS, навіть розвинувшись до величезних масштабів, так
і залишилася колективом спеціалістів. Прибутковість такого
підходу подекуди просто вражає. Скажімо, в 1994 році EDS
у своєму бізнесі комп’ютерних послуг працювала з 13-відсо-
тковою рентабельністю, тоді як IBM, її головний конкурент,
ледве виходила в нуль.
Магічна ефективність глобальної бізнес-моделі ABB (див.
Розділ дванадцятий) теж зумовлена спеціалізацією. В системі
АВВ кожна з інженерних компаній, яка входить до її мережі,
має змогу дедалі більше спеціалізуватися замість того, щоб на-
магатися стати всім для всіх. Як результат – маржа прибутку
АВВ зросла в рази (з 2 до 10 відсотків).
10. П РИБУТОК ВІД ПОПЕРЕДНЬО СТВОРЕНОЇ БАЗИ
Один із найпотужніших механізмів отримання прибутку в біз-
несі – це модель прибутку від наперед створеної бази (Табли-
ця 3.2). Постачальник розбудовує широку базу користувачів,
які надалі купуватимуть витратні матеріали або продукти-до-
повнення під його маркою.
Така модель може бути напрочуд зисковна – якщо тільки
ви маєте змогу контролювати той ринок, що виникає навко-
ло вашої наперед закладеної бази. Цей контроль найсильніший
67
 Частина І. Я К ДОСЯГ ТИ УСПІХУ В МІНЛИВОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ
у тому випадку, якщо створенням бази ви водночас задаєте
певний стандарт. Запровадивши такий стандарт, компанія, фак-
тично, створює собі найширшу базу, яка тільки можлива, і спо-
нукує всіх клієнтів у певній індустрії використовувати саме її
продукт. Після цього компанія може ефективно керувати рин-
ком, що виник навколо її продукту, стаючи найпопулярнішим
постачальником продуктів-доповнень та пов’язаних із базовим
продуктом послуг.
Саме такими міркуваннями керувався Білл Ґейтс, почи-
наючи від перших своїх кроків у бізнесі. Стратегія Microsoft
полягала в тому, щоб, не загинаючи надто високих цін,
установити певний стандарт для галузі, допевнитись його по-
всюдного утвердження, а тоді пожинати бариші, заробляючи
на оновленнях і вдосконаленнях. Ґейтс мав кришталево ясне
розуміння того, звідки саме береться прибуток (див. Розділ
тринадцятий).
Таблиця 3.2: Прибуток від попередньо створеної бази
База Супутні продукти й послуги
Бритви для гоління Змінні леза
Ліфти Контракти на обслуговування
Програмне забезпечення Апгрейди
Системи очищення води Фільтри та очисні реагенти
Копіювальні апарати Картриджі з тонером
Фотоапарати Плівка
11. П РИБУТОК ВІД ФАКТИЧНОГО СТАНДАРТУ
Попередньо створена база забезпечує гарантований і регуляр-
ний потік прибутків. І ця база може стати ключовим елементом
іншої високоприбуткової моделі, якщо тільки вона дає змогу
власникові встановити фактичний стандарт для цілої індустрії.
68
Р ОЗДІЛ 3. З ВІДКИ БЕРЕТЬСЯ ПРИБУ ТОК
А далі цей стандарт принаджує клієнтів і стимулює конкурен-
цію в цілій галузі.
Найдивовижніша характеристика бізнесу, побудованого на
фактичному стандарті, – це збільшення «віддачі від масшта-
бу». В цьому типі бізнесу численні гравці – від виробників
обладнання й розробників програмного забезпечення до кін-
цевих користувачів – втягуються в орбіту гравітації власника
стандарту. І що більше гравців входять у цю систему, то вар-
тісніша вона стає. Як наслідок, прибуток власника стандарту
зростає в міру збільшення вартості самої системи.
Microsoft змогла конвертувати свою попередньо створену
базу у фактичний стандарт, що став для неї дуже потужним
економічним рушієм. Oracle створила аналогічну висхідну спі-
раль активності навколо свого фактичного стандарту в галу-
зі реляційних баз даних. Система SABRE компанії American
Airways стала фактичним стандартом для систем резервуван-
ня авіаквитків, приносячи своїм творцям неабиякий зиск. Те-
пер цілі індустрії реструктуризуються навколо таких-от фак-
тичних стандартів, а ті, хто програв битву за право встановити
свій стандарт (наприклад, Apple чи Sybase), лишаються поза-
ду й спостерігають, як сходить нанівець їхня рентабельність.
Ефективність цієї моделі докладно проілюстрована в аналізі
бізнес-моделі Microsoft у Розділі тринадцятому.
І НШІ СПОСОБИ ЗАРОБИТИ
Сьогодні компанії використовують багато різних моделей
отримання прибутку. Ми особливо відзначили ці одинадцять
тому, що їх успішно використовували компанії-інноватори
і про них іще буде мова в подальших розділах. Утім, є й чи-
мало інших моделей, які допомагають компаніям заробляти
гроші, – моделей, в основі яких лежить відносна частка рин-
ку, залежність ефективності від досвіду, масштаб трансакцій,
локальне лідерство, правильне використання потужностей
69
 Частина І. Я К ДОСЯГ ТИ УСПІХУ В МІНЛИВОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ Р ОЗДІЛ 3. З ВІДКИ БЕРЕТЬСЯ ПРИБУ ТОК

у циклі попиту і пропозиції, структурний контроль над клю- Таблиця 3.3: Моделі отримання прибутку
човими ланками ланцюжка вартості тощо. Для будь-якої і компанії, що їх використовують (продовження)
управлінської команди, що пробує вибрати правильний стра- Модель прибутковості Приклади використання
тегічний курс, важливо знати весь спектр доступних моде-
13. Прибуток від ексклюзивного • Hercules, Merck, 3M, Great
лей. У Таблиці 3.3 наведено всі ці моделі разом із прикладами продукту Lakes Chemical
компаній, що їх практикують. Усе це компанії-інноватори, що
14. Прибуток від локального • Starbuck’s, Wal-Mart
перебувають у зоні прибутку. Докладніше про ці моделі див. лідерства
у додатку до цього розділу.
15. Прибуток від масштабу • Morgan Stanley, British Airways
трансакцій
Таблиця 3.3: Моделі отримання прибутку
і компанії, що їх використовують 16. Прибуток від позиції • Intel, Blockbuster Video,
в ланцюжку вартості Republic Industries
Модель прибутковості Приклади використання
17. Прибуток від циклічності • Toyota, Dow Chemical
1. Прибуток від розробок • GE, USAA, Nordstrom, ABB, попиту і пропозиції
під потреби клієнта Nalco, HP
18. Післяпродажевий прибуток • GE, Softbank (Kingston)
2. Прибуток від піраміди • SMH (Swatch), Mattel
продуктів 19. Прибуток від нового продукту • Compaq, Chrysler

3. Багатокомпонентний • Coca-Cola, Mirage Resorts 20. Прибуток від відносної частки • Procter & Gamble, Philip Morris
прибуток ринку

4. Прибуток від комутації • Schwab, USAA, Auto-by-Tel, 21. Прибуток від зумовленої • Milliken, Emerson Electric
CAA досвідом ефективності

5. Прибуток від швидкості • Intel, Bankers Trust, Sony 22. Прибуток від низьковитратної • Nucor, Southwest Air, Dell
бізнес-моделі
6. Прибуток від блокбастера • Merck, Disney, NBC
7. Модель примноження • Disney, Virgin, Honda
прибутків
К ОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА :
8. Прибуток від • Thermo-Electron, ABB, 3M
ПСИХОЛОГІЯ ПРИБУТКОВОСТІ
підприємливості
9. Прибуток від спеціалізації • ABB, EDS, Wallace
Навіть якщо в певній індустрії є можливості для отримання
10. Прибуток від попередньо • Microsoft, Otis Elevator,
прибутку, а у гравців є розуміння того, яка модель прибутко-
створеної бази Gillette, GE
вості тут працює, різні компанії все ж показують вельми різні
11. Прибуток від фактичного • Microsoft, Oracle
стандарту
результати залежно від того, які норми, які очікування та яка
корпоративна культура в них культивується.
12. Прибуток від торгової • Intel, Coca-Cola, Nike
марки
Недавно керівник одної великої торговельної компанії бід-
калася про те, що в них брак ощадності вважається за норму.

70 71
 Частина І. Я К ДОСЯГ ТИ УСПІХУ В МІНЛИВОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ
«Ми не дуже-то й рахуємо наші долари, – каже вона. – Ми
зупиняємося в найліпших готелях, щорічна нарада в спра-
вах збуту відбувається на розкішному курорті у Флориді, ми
не економимо на харчуванні, не купуємо квитки заздалегідь,
щоб заощадити на перельотах. Ми звикли думати, що так воно
й має бути».
Тут вона описує зумовлені людською натурою організаційні
наслідки кількох років корпоративного життя в країні ілюзій,
у переконанні, що «в цій зоні прибутку ми будемо вічно». Такі
звички, як тільки вони сформувалися, викоренити дуже важко,
і коли зона прибутку переміститься, вони можуть мати фаталь-
ні наслідки.
Головний виконавчий директор невеликої компанії, що про-
понує ексклюзивні сорти кави, добре це усвідомлює, і його під-
хід до витрат відображає такі побоювання. Його компанія ціл-
ком здорова: вона генерує $50 мільйонів річного доходу, має
20-відсоткову рентабельність до оподаткування і зростає що-
року на 25 відсотків. Це не надто капіталомісткий бізнес, і ке-
рівництво цілком могло б не відмовляти собі в певній розкоші.
«Ми проводимо щорічну нараду в справах збуту непода-
лік нашого офісу. Ми наймаємо для цього спортзал середньої
школи, а наші люди зупиняються в місцевому економ-готелі
Quality Inn, – каже він. – Ми могли б дозволити собі бути трохи
щедрішими. Та досить раз ступити на цей шлях – і він немину-
че приведе тебе до погибелі».
«Мій начальник виробництва – справжній геній, коли треба
змайструвати що-небудь із підручних матеріалів, – додає ди-
ректор. – Обладнання він завжди купує не нове, а вживане. Він
годинами підлагоджує його під наші потреби, добиваючись
максимальної ефективності. Він терпіти не може платити такі
суми, які коштує нове обладнання, або платити повну ціну за
поставки матеріалів. І ніколи цього не робить».
У розповіді цього директора відчувається особлива гор-
дість, глибоко усвідомлена філософія, певний комплекс цін-
72
Р ОЗДІЛ 3. З ВІДКИ БЕРЕТЬСЯ ПРИБУ ТОК
ностей, які він безустанно защеплює всій компанії, – і все це
не менш важливе, ніж його слова.
«Коли я почну хизуватися перед іншими своїм успіхом, –
каже він, – цій компанії доведеться давати раду з додатковою
і цілком непотрібною внутрішньою проблемою. А в нас і так
аж задосить проблем із клієнтами, дистриб’юторами, конку-
рентами. Ми не потягнемо все це – і ще оцю нову внутрішню
проблему на додаток».
Працівники Wal-Mart під час відряджень селяться по двоє
в готелях економ-класу. Вони весь час шукають постачальни-
ків, готових запропонувати кращу ціну. Вони живуть тими са-
мими цінностями й ідеями, що й згадана вище компанія – ви-
робник кави. Проте у випадку Wal-Mart ця ощадливість, що
завжди йде в парі з підприємливістю, не затратилася навіть
після того, як доходи компанії перевалили за $100 мільярдів.
Мало яка компанія і мало який лідер здатні покинути країну
ілюзій і повернутися до принципів справжнього підприємни-
цтва. Якщо ж це сталося, то компанії доводиться відроджува-
ти – або й уперше виробляти в себе – оту психологію прибут-
ковості, яка є стрижневим елементом корпоративної культури.
За приклад тут може послужити одна хімічна компанія вартіс-
тю $200 мільйонів.
Свого часу модель прибутковості цієї компанії визначали
її захищені патентом технології. Її заводи були завантажені
виробництвом масових продуктів, що продавалися з 25-від-
сотковою валовою рентабельністю. Ексклюзивні, патентова-
ні хімікалії давали всього 20 відсотків від загальної виручки,
але при 70 відсотках маржі саме вони генерували для ком-
панії майже весь прибуток. Під кінець 1980-х термін дії всіх
патентів на ці ексклюзивні продукти вже сплив. Технології
себе вичерпали, не залишаючи ніякої можливості для нових
винаходів. Тож у 1987 році компанія перейшла до нової моде-
лі прибутковості, основаної на зростанні ефективності в міру
збільшення досвіду. Вона стала чисто товарною компанією.
73
 Частина І. Я К ДОСЯГ ТИ УСПІХУ В МІНЛИВОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ
Тепер її головне правило: що менші твої витрати, то ближче
ти до перемоги.
Менеджменту знадобилося вісім місяців, щоби змінити кор-
поративну культуру, витравивши з компанії глибоко закорінену
звичку до зайвих розкошів. Керівництво проводило зустрічі,
презентації, навчалося й безустанно дискутувало про нові еко-
номічні реалії. Вісім місяців напруженої праці мали вислідом
формування нової психології: прибутковість більше не вважали
за щось само собою зрозуміле. Стало ясно, що прибутковість
залежить від того, як рішуче компанія зосередиться на програ-
мах ресурсозбереження та підвищення якості, щоб водночас
і заощадити ресурси, і вирізнити свою продукцію з-поміж кон-
куруючих пропозицій.
«Прибутковість – це гра, де важить кожен міліметр», – таке
було їхнє гасло. Речі, що відбуваються «на межі», мають ве-
личезні наслідки. Саме вони визначають, чи вдасться вам зре-
штою переступити поріг рентабельності.
Перехід до нової моделі виявився вдалим. Рентабельність
продажів зросла від мінус 4% до плюс 6 й надалі трималася на
такому ж рівні. Ту саму психологію можна було б сформувати
й на п’ять років раніше, але до цього взялися, тільки коли при-
пекло.
Корпоративний наголос на ощадливості й оптимальній ці-
новій політиці не завжди має такий драматичний ефект. Аку-
муляція сотень культурно обумовлених поведінкових змін
може подекуди додати всього два-три відсоткові пункти до ва-
шого прибутку. Та якщо реінвестувати ці два-три пункти в до-
слідження та розробки і завдяки цьому вийти на ринок з но-
вими продуктами, здешевити бізнес-процеси або поліпшити
обслуговування клієнтів, – ефект може зрости в десятки ра-
зів. Хай яка бізнес-модель лежить в основі ваших прибутків,
ця надбудова у вигляді корпоративної культури грає критично
важливу роль, додаючи або віднімаючи два-три відсотки від
вашого прибутку. А коли правильно їх реінвестувати, ці два-
74
Р ОЗДІЛ 3. З ВІДКИ БЕРЕТЬСЯ ПРИБУ ТОК
три відсотки додаткового прибутку можуть мати дивовижний
ефект: вони допоможуть вам розбудовувати ваш потенціал, не
допускати перетворення ваших продуктів на безликий товар,
забезпечувати довгострокову життєздатність вашого бізнесу.
П РИБУТКОВІСТЬ КЛІЄНТУРИ
Фанатична сфокусованість на підприємницькій моделі мінімі-
зації затрат може стати могутнім важелем впливу, але корпо-
ративна психологія прибутковості не має обмежуватися самим
тільки рядком «видатки». Кожна з описаних вище моделей
отримання прибутку ґрунтується на глибинному розумінні клі-
єнта. Кожна з них по-своєму клієнтоцентрична. Коли компанія
застосовує свою модель прибутковості на практиці, вона пови-
нна ефективно реалізовувати її на рівні стосунків з індивіду-
альними клієнтами – саме на тому рівні, де, зрештою, і наро-
джується прибуток.
Щоб та чи інша модель отримання прибутку спрацювала,
компанія мусить виробити чітке розуміння того, як саме фор-
мується прибуток на цьому низовому рівні. Тільки тоді вона
зможе побачити фінансовий профіль своєї клієнтури. Ви по-
винні поставити собі три ключові питання про своїх клієнтів:
1. Хто мої найприбутковіші клієнти?
2. У яких категорій клієнтів є найбільший потенціал зрос-
тання прибутковості?
3. Якого характеру і якого масштабу інвестиції потрібні
для того, щоб ефективно задовольнити потреби цих клі-
єнтів і уможливити зростання прибутків?
Багато компаній, проаналізувавши ці питання, виявили, що
близько 10-15 відсотків їхньої клієнтської бази цілком безплід-
ні під оглядом прибутку. Це покупці, що поглинають ресурси
компанії, але не дають ніякої фінансової віддачі. В деяких ви-
падках частка неприбуткових клієнтів може бути ще більша.
75
 Частина І. Я К ДОСЯГ ТИ УСПІХУ В МІНЛИВОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ
Обчислення профілю прибутковості своїх клієнтів може
мати просто дивовижний ефект у плані розшорення управ-
лінської думки. Воно уможливлює цілу купу рішень, що мали
бути ухвалені ще давним-давно. Які ціни і для яких клієнтів
можна було б підняти? Котрі клієнти повинні мати вищий,
а котрі – нижчий рівень сервісу? Які категорії клієнтів нам слід
залучати й плекати, а яких – уникати або навіть спрямовува-
ти до наших конкурентів? Як слід модифікувати наші методи
клієнт-зорієнтованих розробок, щоб збільшити шанси на отри-
мання прибуткових замовлень?
Аналіз клієнтської прибутковості править за основу для чіт-
кіше сфокусованого, точного, мов промінь лазера, інвестуван-
ня. Таке чітко сфокусоване інвестування – або неінвестуван-
ня – може вилитися в справжній золотий дощ і дає менеджерам
фінансову гнучкість, конечну для стратегічно спланованих дій.
Ф ОНДОМІСТКІСТЬ ПРОДАЖІВ
Ця ментальність інвестування в конкретних клієнтів тісно
пов’язана з іще одним елементом психології прибутковості –
увагою до фондомісткості продажів. Фондомісткість визнача-
ється відношенням вартості активів до обсягу продажів. Що
вищий оцей коефіцієнт, то більше навантаження на двигун
прибутковості. Навіть найпотужніший двигун може заглух-
нути, якщо бізнес-модель надто фондомістка. Фондомісткість
поглинає прибуток і зменшує той грошовий потік, що залиша-
ється для акціонерів компанії.
Розуміння ступеня прибутковості різних клієнтів дає змо-
гу компанії раціоналізувати інвестиції, сфокусуватися на тих
своїх компетенціях і видах діяльності, котрі найважливіші для
її клієнтів, і уникати інвестування в те, що тільки обтяжить
її зайвими капіталовкладеннями. Бізнес-інноватори добре це
усвідомлюють і завзято за це борються. Зважмо, якою є фон-
домісткість бізнесу компаній Coca-Cola (див. Розділ сьомий)
76
Р ОЗДІЛ 3. З ВІДКИ БЕРЕТЬСЯ ПРИБУ ТОК
або Disney (див. Розділ десятий). Кмітливі бізнес-моделюваль-
ники використовують усі доступні засоби – від удосконалення
поточних операцій до фінансової інженерії, щоб мінімізувати
фондомісткість своєї бізнес-моделі.
ЯК ЗАХИСТИТИ ПРИБУТКОВІСТЬ :
СТВОРЕННЯ ВАЖЕЛІВ СТРАТЕГІЧНОГО КОНТРОЛЮ
ДЛЯ ВАШОГО БІЗНЕСУ
Коли компанія вибудовує потужну бізнес-модель, поклика-
ну забезпечити зростання прибутків, вона повинна одночас-
но з цим шукати й розвивати у відповідній галузі важелі стра-
тегічного контролю. Мета цих важелів у тому, щоб захищати
створені бізнес-моделлю потоки прибутків від руйнівної дії
конкуренції та клієнтської влади. Бізнес-модель без жодного
важеля стратегічного контролю – це немовби корабель із про-
боїною в корпусі. Він потоне значно скорше, аніж міг би.
Стратегічний контроль завжди був важливим елементом ді-
лової стратегії, а сьогодні він абсолютно необхідний. Швидке
збільшення клієнтської влади за останні півтора десятиліття
вивело стратегічний контроль на сам верх у списку пріоритетів.
Є чимало законів, які захищають клієнта перед надто могутні-
ми постачальниками, але нема жодного закону, який реально
захищав би постачальників перед надто могутніми клієнтами.
Завдання важелів стратегічного контролю саме в тому, щоб
компенсувати цей дисбаланс.
Є багато типів таких важелів стратегічного контролю: тор-
гова марка, патент, авторське право, дворічне випереджен-
ня конкурентів у розробці нових продуктів, 20-відсоткова пе-
ревага в собівартості, контроль над дистрибуцією, контроль
над поставками, володіння потоками інформації про клієнтів,
унікальна корпоративна культура, контроль над ланцюжком
77
 Частина І. Я К ДОСЯГ ТИ УСПІХУ В МІНЛИВОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ Р ОЗДІЛ 3. З ВІДКИ БЕРЕТЬСЯ ПРИБУ ТОК

нарощення вартості. Кожен із цих важелів контролю має на Таблиця 3.4: Індекс стратегічного контролю
меті втримати компанію в зоні прибутку й завадити конкурен-
Дієвість Індекс Важіль стратегічного Приклади
там украсти її прибутковість. у захисті контролю
У кожній індустрії ефективно працюють різні важелі страте- прибутків
гічного контролю. Скажімо, не на всіх ринках має значення тор-
Висока 10 Володіння стандартом Microsoft, Oracle
гова марка. Подекуди контроль над ланцюжком вартості буває
неможливий або недоцільний. Отже, перше завдання, яке постає 9 Управління ланцюжком Intel, Coca-Cola
вартості
перед нами при розбудові стратегічного контролю, – це визна-
чити слушну ієрархію контрольних важелів. Один із варіантів 8 Низка панівних позицій Coca-Cola в міжна-
родному масштабі
такої єрархії можна бачити в Таблиці 3.4. У вашій індустрії ця
конкретна ієрархія може не працювати (або потребувати істот- 7 Контроль стосунків GE, EDS
ної модифікації), а проте вона показує, що не всі важелі страте- з клієнтами
гічного контролю однаково дієво захищають ваші прибутки. Посередня 6 Торгова марка, авторське Безліч
Будь-яка добра бізнес-модель включає принаймні один ва- право
жіль стратегічного контролю, а найкращі – два або й більше. 5 Дворічне випередження Intel
Intel, наприклад, має дворічну перевагу над конкурентами, в розробці нових про-
контроль над ланцюжком вартості й потужну торгову марку. дуктів

Coca-Cola має низьковитратну логістичну систему, контролює Низька 4 Річне випередження в роз- Декілька
ланцюжок вартості й займає низку панівних позицій (тобто робці нових продуктів
має ринкову частку в три, чотири або й п’ять разів більшу, ніж 3 Масовий товар Nucor, SW Air
у конкурентів) по всьому світу. з 10-20-відсотковою пере-
вагою в собівартості
GE має низьковитратну бізнес-модель і контроль над сто-
сунками з клієнтами в усіх тих численних випадках, коли ком- Відсутня 2 Масовий товар з паритет- Безліч
панія пропонує їм повний пакет послуг і рішень. ною собівартістю
Disney контролює стосунки з клієнтами у сферах, пов’язаних 1 Масовий товар з підвище- Безліч
із сімейним дозвіллям, плюс володіє набором авторських прав ною собівартістю
та унікальною корпоративною культурою, яку конкуренти ще
не спромоглися скопіювати.
Microsoft володіє галузевим стандартом, низкою панівних ванні акцій – це передбачуваність. Що більший стратегічний
позицій (у багатьох категоріях продуктів) і потужним брендом. контроль, то більша передбачуваність. А що більша передба-
І остання заувага. Всі аналітики фондового ринку, хоч і гово- чуваність, то вища й ринкова оцінка компанії. Отже, створення
рять про це по-різному, теж дошукуються важелів стратегічного важелів стратегічного контролю – це ключовий чинник, який
контролю, що могли б захистити потоки прибутку тої чи іншої дає змогу компанії стабільно нарощувати свою ринкову вар-
компанії. Чому? Бо один із найважливіших критеріїв при оціню- тість.

78 79
 Частина І. Я К ДОСЯГ ТИ УСПІХУ В МІНЛИВОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ Р ОЗДІЛ 3. З ВІДКИ БЕРЕТЬСЯ ПРИБУ ТОК

Я КА ВАРТІСТЬ МОЄЇ БІЗНЕС - МОДЕЛІ ? вартості ті самі: рентабельність продажів, зростання прибутку,
ефективність використання фондів та стратегічний контроль.
Прибуткоцентричні бізнес-моделі створюють вартість для акціо- Coca-Cola працює з рентабельністю 26 відсотків. Її прибут-
нерів. Яку саме? І до якої міри ця модель отримання прибутку ки, як очікується, зростатимуть на 17 відсотків річно. Її від-
відбивається на ринковій вартості компанії? Приклади, наведені ношення вартості фондів до продажів дорівнює 0,7, а індекс
на Схемі 3.1 (а це Coca-Cola, Procter & Gamble та US Airways), стратегічного контролю – 9. Завдяки таким стабільно висо-
наочно показують, як бізнес-модель перетворюється на ринко- ким показникам її бізнес-моделі ринкова вартість цієї компа-
ву вартість для інвесторів. По всіх галузях чинники зростання нії в очах інвесторів семикратно більша від річного обсягу її
продажів.
Схема 3.1: Яка ринкова вартість моєї бізнес-моделі? Procter & Gamble має рентабельність 9 відсотків. Зростання
прибутків передбачається на рівні 16 відсотків у рік. Співвід-
Фондомісткість Індекс Ринкова
Рентабельність Зростання продажів стратегічного вартість / ношення вартості фондів до продажів – 0,6, а індекс стратегіч-
продажів прибутків (вартість фондів /
продажі) контролю Продажі ного контролю – 4. Інвестори оцінюють компанію в три рази
30% 20% 0,1 10 10X дорожче від обсягу її річної виручки – це непогано, хоч і мен-
ше, ніж у Coca-Cola.
26% Coca-Cola 17% Coca-Cola
9 Coca-Cola US Airways має рентабельність 7 відсотків. Очікується зрос-
16% P&G тання прибутків на 2 відсотки щороку. Співвідношення вар-
7,0X Coca-Cola
8
тості фондів до продажів – 1,0, а індекс стратегічного контро-
7 лю – 1,5. З огляду на ці показники інвестори оцінюють ринкову
вартість компанії на рівні 0,3 від обсягу її продажів.
6
Ці чотири параметри чудово відображають ті кількісні та
0,6 Coca-Cola 5 якісні судження, які щодня роблять інвестори. Їхня прогнос-
0,7 P&G 4 P&G тична сила досить висока. При розробленні бізнес-моделей
9% P&G
керівництво компаній цілком може послугуватися цими пара-
7% US Airways 3 3X P&G
метрами як показниками, що відображають творення вартості.
2 Іншими словами, їх можна повсякчас використовувати як мі-
US Airways
2% US Airways 1
рило успіху.
1,0 US Airways
0,3X US Airways При міграції вартості клієнти переходять з точки А до точ-
0% 0% 1,0 0 0X ки Б, а разом із ними від А до Б переміщується й зона при-
бутку. Компанія-старожил залишається в точці А. Новачок же
Примітка: Рентабельність продажів = Прибуток до сплати відсотків та податків / Про- починає вибудовувати бізнес-модель, яка допоможе йому по-
дажі; Зростання прибутків = Прогноз згідно з Value Line і даними аналітиків; Фон- трапити в точку Б. Ринкова вартість переходить від старожила
домісткість = (Активи – Грошові кошти та їх еквіваленти – Кредиторська заборгова-
ність) / Продажі; Ринкова вартість / Продажі = (Акції в обігу × Ціна акції) / Продажі. до новачка. Інвестори підтримують новачка, бо саме він має
Джерело: Compustat, Value Line, звіти компаній, оцінки CDI. шанси збільшити свої прибутки.

80 81
 Частина І. Я К ДОСЯГ ТИ УСПІХУ В МІНЛИВОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ Р ОЗДІЛ 3. З ВІДКИ БЕРЕТЬСЯ ПРИБУ ТОК

Такий перехід вартості відбувався вже не раз: від IBM до
Microsoft та Intel; від USX до Nucor; від United Airlines до
Southwest Air; від Computervision до Parametric Technology; від
Folgers до Starbuck’s; від Kmart до Wal-Mart. Цей список мож-
на продовжувати і продовжувати.
Коли співвідношення ринкової вартості вашої компанії до
її продажів починає падати, це сигнал, що щось негаразд. Ре-
зультати за одним із ключових параметрів погіршуються. Біз-
нес-модель втрачає свою сфокусованість на клієнті й починає
випадати із зони прибутку. Якщо ця бізнес-модель не буде пе-
ребудована наново, то вартість компанії впаде ще більше.
Співвідношення ринкової вартості до виторгу – це тільки
один із показників. Ну, а інші ознаки занепаду нам усім доб-
Схема 3.2: Перебудова бізнес-моделі компанії Coca-Cola
8,0
1996
(7,0)
Ринкова вартість / Продажі
ре відомі. Ми працюємо все тяжче й тяжче, однак результати
дедалі примарніші. Клієнти йдуть геть, рентабельність маліє.
Хай чим ми воліємо керуватися: цифрами чи відчуттями, усе
підказує нам, що час поміняти модель ведення бізнесу.
Перебудова бізнес-моделі на клієнтоцентричних і прибут-
коцентричних засадах – це справа вельми вдячна. Клієнти по-
вертаються. Прибутки зростають. Моральний дух працівників
піднімається.
Відношення ринкової вартості до продажів різко йде до-
гори. Coca-Cola, одна з провідних компаній-інноваторів, до-
билася багатократного збільшення цього коефіцієнта завдяки
поліпшенню своїх результатів за всіма чотирма ключовими па-
раметрами (Схема 3.2).
У Частині другій ми побачимо, як компанії-інноватори про-
ходять через цей процес – знову і знову.
Д ОДАТОК ДО РОЗДІЛУ ТРЕТЬОГО :
ДВАДЦЯТЬ ДВІ МОДЕЛІ ОТРИМАННЯ ПРИБУТКУ

1. П РИБУТОК ВІД РОЗРОБОК Інвестуйте в те, щоб пізна-

ПІД ПОТРЕБИ КЛІЄНТА ти й зрозуміти клієнта, ство-
1,5 рюйте рішення, розвивайте
1984
(1,0) стосунки. На ранньому етапі
1,0 стосунків ви будете в збитку,
1981 але далі вас чекає величезний
(0,7) прибуток. Серед найяскраві-
Прибуток
0 ших прикладів використання
цієї моделі: GE (від облад-
0 нання до послуг та рішень),
Приплив Стабільність Відплив USAA (фінансові послуги),
вартості вартості Nordstrom (роздрібна тор-
Результативність у створенні вартості Час гівля).

82 83
 Частина І. Я К ДОСЯГ ТИ УСПІХУ В МІНЛИВОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ
2. П РИБУТОК ВІД ПІРАМІДИ У моделі «піраміди продук-
ПРОДУКТІВ тів» першорядне значення має
задоволення клієнтських запи-
тів щодо стилю, кольору, ціни
тощо. Саме варіації в доходах
і вподобаннях клієнтів дають
Ціна змогу вибудувати піраміду
продуктів. В основі піраміди –
недорогі масові продукти, а
на вершині – продукти дорогі
й дрібносерійні.
Обсяг продажів
Більша частина прибутку
концентрується на вершині піраміди, проте основа піраміди
відіграє критично важливу стратегічну роль, створюючи сво-
єрідний «заслон». Бренд-заслон править за бар’єр для конку-
рентів і захищає рясні прибутки вгорі піраміди.
3. П РИБУТОК ВІД У цій моделі система складаєть-
БАГАТОКОМПОНЕНТНОЇ ся з багатьох компонентів, і на
$ за одиницю
СИСТЕМИ декотрі з них припадає непро-
порційно велика частка прибут-
ків. Багатокомпонентна модель
працює в таких різних галузях,
як виробництво безалкогольних
напоїв (прибуткові компоненти –
Базовий заклади харчування й торгові ав-
бізнес томати), готелі (основний бізнес
має низьку рентабельність, тоді
Інші компоненти як обслуговування корпоратив-
них зустрічей – високоприбут-
кове), книгарні (сама по собі книгарня – це фондомісткий,
низькорентабельний бізнес, тоді як інституціональний бізнес,
пов’язаний з корпораціями, книжковими клубами тощо, – ви-
сокоприбутковий і не створює навантаження на фонди).
84
Р ОЗДІЛ 3. З ВІДКИ БЕРЕТЬСЯ ПРИБУ ТОК
4. П РИБУТОК ВІД КОМУТАЦІЇ Для деяких ринків характер-
Покупці Продавці на комунікація численних про-
давців із численними покупця-
ми, а це справа доволі затратна
для обох сторін. І в багатьох
випадках існує можливість
створити високовартісну фір-
му-посередника, яка сконцент-
рує всі ці множинні лінії ко-
мунікації в одному вузлі, в
одному каналі, тобто стане своєрідним комутатором. Цей ко-
мутатор зменшує затрати як для покупців, так і для продавців.
Важливий аспект такої комутаторної бізнес-моделі полягає
в тому, що вона сама себе «розкручує»: що більше покупців та
продавців приєднується до системи, то більша стає її вартість.
5. П РИБУТОК ВІД ШВИДКОСТІ У бізнесі нерідко буває, що
перевага першого ходу дає
змогу інноваторові згенерува-
ти більш ніж достатній при-
буток ще до того, як насліду-
вачі почнуть підгризати його
маржу. Модель прибутковості
Витрати
завдяки швидкості якраз і має
Ціна на меті використати це явище.
В цій моделі прибуток зумов-
Час
люється унікальністю продук-
ту. Відповідно, продукт продається за преміальну ціну, але тіль-
ки доти, доки поява наслідувачів не нівелює цінову надбавку.
Добрий приклад успішного використання такої моделі – це
Intel, яка завжди на два кроки попереду своїх конкурентів. Інші
сфери, де прибуток від швидкості має особливе значення, – це
побутова електроніка й інновації в галузі фінансових інстру-
ментів.
85
 Частина І. Я К ДОСЯГ ТИ УСПІХУ В МІНЛИВОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ Р ОЗДІЛ 3. З ВІДКИ БЕРЕТЬСЯ ПРИБУ ТОК

Ключовий момент у цій моделі, всупереч поширеним уяв- делі – компанія Disney. Задумайтесь лишень, скількома різни-
ленням, полягає не в тому, щоб першому вивести новий про- ми способами Disney подає клієнтові тих самих персонажів:
дукт на ринок, а в тому, щоб зберігати дворічний відрив від Міккі-Маус, Мінні, Русалочка тощо з’являються у фільмах, на
найближчого конкурента, бо ж увесь прибуток генерується відео, в книжках; на одязі, годинниках або школярських короб-
в перші кілька кварталів після запуску нового продукту. ках для канапок; у розважальних парках та фірмових магази-
нах іграшок. Незалежно від форми, в якій вони продаються, ці
6. П РИБУТОК ВІД У деяких галузях (фармацев- персонажі генерують прибуток для Disney. Ніхто в компанії не
БЛОКБАСТЕРА тика, музична індустрія, кі- працює так тяжко, як герої її фільмів та мультиків.
нематограф, книговидання) Модель примноження прибутків може стати дієвим рушієм
ділова активність відбуваєть- для компаній, що мають потужні бренди, зорієнтовані на ма-
$ за проект

ся, здебільшого, у формі про- сового споживача. Після початкових (і часто дуже великих)
Дохід ектів. інвестицій у бренд його творець може продавати ліцензії на
У цих галузях різниця його використання в широкому спектрі продуктів. Утім, тут
у вартості певного типу проек- треба зважити на ризик того, що бренд почнуть використо-
тів може сягати п’ятикратного вувати у сферах, де він не викликатиме позитивного відгуку
Витрати розміру, а різниця у згенеро- в клієнтів. Disney уважно слідкує за тим, де використовується
Тип проекту ваних цими проектами при- образ Міккі-Мауса, щоб він, бува, не з’являвся в контекстах,
бутках – 50-кратного. Напри- які можуть підкопати його ринкову вартість. Бренд – цінний,
клад, вартість розроблення нових ліків може коливатися від але дуже делікатний актив.
$50 до $300 млн, а сумарний дохід – від $500 млн до $15 млрд.
Вартість випуску кінострічки коливається від $10 до $100 млн, 8. П РИБУТОК ВІД У міру того, як компанії
а касові збори – від $10 до $500 млн. Увесь прибуток концен- ПІДПРИЄМЛИВОСТІ зростають, даються взнаки
трується в проектах-блокбастерах, де виручка від реалізації негативні сторони великих
така величезна, що багатократно перекриває затрати. масштабів: невиробничі ви-
трати зростають, ухвален-
7. М ОДЕЛЬ ня рішень сповільнюється,
ПРИМНОЖЕННЯ Інші форми представлення
ПРИБУТКІВ
бізнес віддаляється від клі-
єнта.
Модель примноження прибут- Щоб протидіяти цим
ків полягає в тому, щоби зно- процесам, деякі компа-
Базовий
ву й знову діставати вигоду від бізнес нії (наприклад, АВВ чи
того самого продукту, персона- Softbank) реорганізувалися
жа, торгової марки чи послуги. у вигляді невеликих осе-
Ключовий актив
Найкращий приклад такої мо- Дочірні компанії редків прибутковості з тим,

86 87
 Частина І. Я К ДОСЯГ ТИ УСПІХУ В МІНЛИВОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ Р ОЗДІЛ 3. З ВІДКИ БЕРЕТЬСЯ ПРИБУ ТОК

щоб максимізувати підзвітність і зберегти близькість із клі- такого роду бізнесу належать

Рентабельність
єнтом. продажі копіювальних апара-
Найяскравіший приклад – це ThermoElectron, яка відбрунь- тів, принтерів, бритв для го-
ковує окремі дочірні компанії, щоб допевнитися тіснішого ління, ліфтів тощо. Ключовий
зв’язку з клієнтами і підзвітності перед акціонерами як запору- момент полягає в тому, щоб
ки прибутків та зростання ціни акцій. Ця модель також випус- розбудувати максимально ши-
кає на волю могутню силу – мотивацію нарощувати вартість: року базу своїх продуктів, яка
менеджери дочірних компаній самі володіють їхніми акціями, надалі генеруватиме чималий Обладнання / Витратні
і якщо ці компанії демонструватимуть високі результати, це потік доходів, а відтак і забез- Базовий матеріали /
продукт Продукти-
принесе їм чималий зиск. печуватиме прибутковість. доповнення

9. П РИБУТОК ВІД У багатьох галузях спеціаліс-

СПЕЦІАЛІЗАЦІЇ ти в кілька разів прибуткові- 11. П РИБУТОК ВІД Найдивовижніша характерис-
ші за універсалістів. Більша ФАКТИЧНОГО СТАНДАРТУ тика бізнесу, побудованого на
прибутковість спеціалістів зу- фактичному стандарті, – це де-
Рентабельність

мовлена багатьма чинника- далі більша «віддача від масш-

продажів

Рентабельність
ми, серед яких нижчі затрати, табу». В цьому типі бізнесу
вища якість, краща репутація, численні гравці – від виробни-
коротший цикл продажів та ків обладнання й розробників
ефективніша реалізація цін. програмного забезпечення до
Спеціалізуватися можна не кінцевих користувачів – втягу-
Універсаліст Спеціаліст тільки на певних продуктах. ються в орбіту гравітації влас-
Наприклад, компанія Home Ринкова частка ника фактичного стандарту.
Depot спеціалізується на окремому сегменті клієнтури – тих, І що більше гравців входять
хто любить майструвати власними руками. І успіх Home Depot у цю систему, то вартісніша вона стає (як-от у випадку мере-
зумовлений її сфокусованістю на задоволенні потреб цієї кон- жевої економіки: що більше користувачів, то більша вартість
кретної цільової групи. самої мережі). Як наслідок, прибуток власника стандарту зрос-
татиме в міру збільшення вартості самої системи. Серед при-
кладів такої моделі можна назвати Microsoft, Oracle або систе-
10. П РИБУТОК ВІД ПОПЕРЕДНЬО СТВОРЕНОЇ БАЗИ му SABRE компанії American Airways. Утім, є і зворотний бік
медалі. Компанії, що програли боротьбу за право встановити
У багатьох індустріях, де існує попередньо створена база, при- свій стандарт (наприклад, Apple чи Sybase), неминуче стика-
бутковість продажів основного продукту невисока, тоді як ються із зменшенням рентабельності.
пов’язані з ним супутні продукти надзвичайно рентабельні. До

88 89
 Частина І. Я К ДОСЯГ ТИ УСПІХУ В МІНЛИВОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ Р ОЗДІЛ 3. З ВІДКИ БЕРЕТЬСЯ ПРИБУ ТОК

12. П РИБУТОК Протягом багатьох ро-

ВІД нового продукту в цих галузях коливається від 8 до 15 років.
ТОРГОВОЇ МАРКИ ків компанія, що розвиває Поступово частка прибутків, згенерована ексклюзивними про-
свою торгову марку, тра- дуктами, зменшується через вигасання патентів, конкуренцію
титься на чималі маркетин- тощо. Ось чому для максимізації прибутковості ключове зна-
Ціна за одиницю

гові інвестиції, щоб її бренд чення має ретельне планування дослідно-розробницьких про-
став відомим і впізнаваним, ектів, покликаних створювати продукти завтрашнього дня. Се-
справляв добре враження і ред компаній, що найуспішніше використовують цю модель,
викликав довіру. варто відзначити Merck, Hercules та 3M.
Такі нематеріальні акти-
ви набирають ще більшої 14. П РИБУТОК ВІД У багатьох сферах бізнесу
вартості завдяки позитив- ЛОКАЛЬНОГО ЛІДЕРСТВА економіка компаній має май-
Ринкова ціна Ціна
брендового ному досвіду клієнтів, що же цілком локальний харак-
продукту використовують послугу чи тер. Як приклад тут можна

у певному регіоні
продукт під даним брендом. назвати медичні компанії,

Прибутковість
Зрештою вони матеріалізуються у вигляді цінової надбавки, продуктові крамниці й бага-
0
яку клієнти із задоволенням готові заплатити. Ця преміальна то інших галузей роздрібної
ціна, що може бути істотно вища за ціну інших функціонально торгівлі.
однотипних продуктів, часто генерує всі 100 відсотків прибут- Приклад однієї з провід-
ковості власника бренду. них американських компаній,
що надає послуги з медично-
Локальна ринкова частка
13. П РИБУТОК ВІД Коли компанія виводить на ри- го обслуговування вдома, на-
ЕКСКЛЮЗИВНОГО ПРОДУКТУ нок новий продукт, вона може очно ілюструє, які механіз-
продавати цей продукт за під- ми прибутковості працюють у такій ситуації. Аналіз видатків
100%
вищену ціну («Е» означає екс- цієї компанії показує, що переважна більшість елементів у її
Е
клюзивні продукти, «Т» – ма- структурі витрат має локальний характер. Для такої компанії
Виручка від продажів

Е сові, безликі товари). має значення не загальнодержавний масштаб, а локальне лі-

Ексклюзивні продукти ма-
ють більшу прибутковість, аж
T
поки конкуренти не навчаться
T робити їх аналоги.
Серед галузей, для яких ха-
П’ять років Сьогодні рактерна така модель прибут-
тому ковості, – фармацевтична й хі-
мічна індустрії. Цикл розробки
дерство. Якщо виразити прибутковість її 300 місцевих філій як
функцію їх позиції на локальному ринку, то в результаті мати-
мемо картину, яку ви можете бачити на рисунку.
Коли компанія застановилася над тим, у яких клієнтів ін-
вестувати і в яких містах сконцентрувати ці інвестиції, стало
зрозуміло, що найбільші прибутки принесе компанії політика
почергових, регіон за регіоном, інвестицій з виводом локаль-
них філій на лідерські позиції.

90 91
 Частина І. Я К ДОСЯГ ТИ УСПІХУ В МІНЛИВОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ Р ОЗДІЛ 3. З ВІДКИ БЕРЕТЬСЯ ПРИБУ ТОК

Аналогічна динаміка мала місце і в класичному випадку
з компанією A&P ще в далеких 1960-х. A&P прагнула й домо-
глася національного лідерства в торгівлі продовольчими това-
рами. Натомість Winn Dixie зосередилася на тому, щоби стати
лідером у південно-східних штатах. У підсумку A&P, хоч і була
значно більша за Winn Dixie, мала істотно нижчу прибутко-
вість, бо ж її мережа являла собою низку порівняно слабких
локальних позицій – особливо в регіонах із такими сильними
локальними конкурентами, як Winn Dixie.
Випадок з A&P наочно ілюструє ті ризики, які виникають,
коли компанія діє без опори на правильну модель прибутко-
вості. Стараючись здобути якомога більшу частку національ-
ного ринку, A&P систематично ослаблювала свої позиції в ре-
гіонах. Вона провела масштабне дослідження прибутковості
на рівні окремих крамниць, а тоді, місто за містом, почала
закривати найменш прибуткові з них! У результаті компанія
втратила позиції на локальному ринку, а це підкопало її еко-
номіку в плані закупок, комунікації, логістики тощо. Замість
розширювати свою присутність на локальному ринку, вона
скоротила її, тобто пішла в напрямку, діаметрально протилеж-
ному до того, чого вимагала би властива для неї модель при-
бутковості. В підсумку вельми ефективна реалізація програш-
ної стратегії призвела до фінансового занепаду, який і став
причиною продажу A&P західнонімецькому торговельному
Завдяки розумінню першорядного значення локальних еконо-
мічних чинників для свого бізнесу й напрочуд планомірній ре-
алізації відповідної бізнес-моделі Волтон завжди мав над сво-
їми конкурентами – як у вже опанованих регіонах, так і поза
ними – перевагу в кілька додаткових відсотків рентабельнос-
ті. Ця надвишка прибутковості давала йому ресурси для того,
щоб понад три десятиліття поспіль нарощувати продажі на
20 з лишком відсотків щороку. У його методі прибутковість –
основа зростання, а не навпаки. Ландшафт роздрібно-торго-
вельної індустрії густо всіяний останками експериментальних
бізнес-моделей, які пробували «дорости» до прибутковості. Та
цей метод попросту не працює.
Ще один, новіший приклад неухильної реалізації вимог мо-
делі, зорієнтованої на «локальну економіку», – це Starbuck’s.
Замість охоплювати території, якими годі прибутково розпо-
рядитися, компанія завоювала спершу Сіетл, далі Чикаґо, далі
Ванкувер. У Starbuck’s розуміли, що економіка їхнього бізне-
су насамперед локальна: логістика, рекомендації з уст в уста,
рекрутинг персоналу. І в компанії використали принципи цієї
економіки, щоб зростати прибутково, а не просто зростати.
15. П РИБУТОК ВІД У деяких галузях в основі біз-
МАСШТАБУ ТРАНСАКЦІЙ несу лежать окремі трансак-
ції. І часто із збільшенням

$ за одиницю продукції
холдингові Tenglemann. розміру трансакцій вартість
Засновник Wal-Mart Сем Волтон, попри свої неотесані ма- їх реалізації зростає далеко
нери, чіткіше за багатьох інших великих бізнесменів розумів Дохід не так стрімко, як виручка від
фундаментальні економічні принципи прибутковості своєї них. Увесь прибуток концен-
компанії. Він знав, що локальне лідерство аж до цілковитого трується у великих оборудках.
домінування важить більше за будь-що інше. Локальне лідер- Серед прикладів таких галу-
ство зменшує витрати на логістику, рекламу, наймання персо- Витрати зей можна назвати банківські
налу тощо. Його не манила ідея оперезати цілісіньку країну Розмір трансакції
інвестиційні послуги, торгів-
намистом «волмартів». Його підхід більше скидався на «ки- лю нерухомістю, далекомагі-
лимове бомбардування»: місто за містом, округа за округою. стральні авіаперевезення.

92 93
 Частина І. Я К ДОСЯГ ТИ УСПІХУ В МІНЛИВОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ
У такого роду бізнесі найбільшу вигоду має той, хто конт-
ролює найбільші трансакції. Тож ключ до успіху – добір клієн-
тури: інвестувати слід у тих клієнтів, які проводять найбільші
оборудки.
У цих сферах бізнесу, типовим прикладом яких є інвести-
ційний банкінг, торгівля нерухомістю, комерційна оренда не-
рухомості, далекомагістральні вантажні або пасажирські пе-
ревезення тощо, із зростанням масштабу трансакцій затрати
зростають не так швидко, як плата, що справляється з клієнтів.
Отож рентабельність трансакцій меншого масштабу неминуче
буде менша. Натомість у випадку мегатрансакцій маржа вало-
вого прибутку може сягати 90 відсотків.
У такому бізнесі «крива досвіду» не має великого – або
й узагалі ніякого – значення. Так само й відносна частка рин-
ку тут далеко не така важлива, як доступ до сфер, де уклада-
ються масштабні оборудки, і здатність контролювати їх потік.
У цьому бізнесі дві однакові ринкові частки, перша – із сотень
маленьких оборудок, а друга – з п’яти-шести великих, давати-
муть зовсім різний рівень прибутковості: друга буде в кілька
разів прибутковіша за першу.
Чудовий приклад моделі прибутковості, основаної на
масштабі трансакцій, – це банк Morgan Stanley на початку
1970-х. Феноменальна прибутковість Morgan Stanley в цей
період зумовлювалася не його сумарною часткою на ринку
інвестиційних банківських послуг, а його першістю в обслу-
говуванні трансакцій для компаній із списку Fortune 100. Ці
100 найбільших корпорацій США проводили наймасштабні-
ші фінансові трансакції. Затрати Morgan Stanley на управлін-
ня $100-мільйонним фінансуванням були не дуже-то й біль-
ші, ніж у випадку $5-мільйонного. А різниця в комісійній
винагороді була величезна. Не дивно, що найзавзятіші кон-
куренти Morgan Stanley так наполегливо старалися відкуси-
ти в нього якомога більшу частку бізнесу, пов’язаного з ком-
паніями Fortune 100. Там-то й крився весь прибуток. У світі
94
Р ОЗДІЛ 3. З ВІДКИ БЕРЕТЬСЯ ПРИБУ ТОК
венчурного капіталу кільком фондам теж вдалося зайняти
становище, яке дає їм доступ до найбільших і найвигідні-
ших оборудок.
Економічні особливості великомасштабних трансакцій з
цінними паперами справджуються й у транспортній індустрії.
Далекі перевезення та перельоти прибутковіші за ближні.
Чому? Та тому, що реальні витрати (на кілометр) не зроста-
ють так стрімко, як доходи перевізників. І тим перевізникам,
яким вдалося зосередити свій бізнес у далекомагістральному
сегменті цієї індустрії, ведеться значно краще, аніж решті їх-
ніх колег.
У низько- або й зовсім безприбутковій сфері авіаперельо-
тів British Airways докладала всіх сил, щоб зорієнтувати свою
бізнес-модель на далекі маршрути. Цей відносний акцент на
великих дистанціях допоміг компанії заробляти на масштабі
трансакцій і залишатися прибутковою в назагал досить безра-
дісному економічному середовищі.
16. П РИБУТОК ВІД У багатьох галузях прибуток
ВДАЛОЇ ПОЗИЦІЇ концентрується на певних ді-
В ЛАНЦЮЖКУ ВАРТОСТІ лянках ланцюжка нарощення
вартості й зовсім відсутній на
інших. Скажімо, в індустрії
ПК основний прибуток зосе-
реджений у виробництві мі-
кропроцесорів та програмно-
го забезпечення. У хімічній індустрії найбільше заробляють на
етапі виробництва, а не дистрибуції, тоді як у випадку інших
промислових товарів усе навпаки: основний заробіток є на ета-
пі дистрибуції, а не виробництва. В автомобільній галузі най-
прибутковіші останні ланки виробничо-збутового ланцюжка,
тобто фінансові послуги й розширена гарантія, а не збирання
й продаж самих автомобілів.
95
 Частина І. Я К ДОСЯГ ТИ УСПІХУ В МІНЛИВОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ Р ОЗДІЛ 3. З ВІДКИ БЕРЕТЬСЯ ПРИБУ ТОК

17. П РИБУТОК Багато галузей промисло-

ЦИКЛІЧНОСТІ
ПОПИТУ І ПРОПОЗИЦІЇ
$ за одиницю продукції
ВІД 18. П ІСЛЯПРОДАЖЕВИЙ У деяких сферах, як-от про-
вості: хімічна, сталеливарна, ПРИБУТОК мислове виробництво чи авіа-
важке машинобудування – перевезення, прибуток гене-
характеризуються виразною рують не так самі продажі

Ціна й потужною циклічністю по- продукту чи послуги, як піс-

питу і пропозиції. Тут при- ляпродажеве фінансування
бутковість компанії – функ- чи обслуговування цього про-
ція від економічного циклу. Базовий Доповнювальні дукту. В тих галузях, де при-
продукт продукти / послуги
Скажіть мені ступінь заван- буток перекочовує куди далі
Витрати таження ваших потужнос- від самих продуктів, компані-
тей – і я скажу, яка ваша при- ям слід переміститися нижче по ланцюжку вартості, щоб зна-
бутковість. йти там нові й стабільні потоки вартості.
Завантаженість
потужностей У ситуації, коли модель GE – це чудовий приклад компанії, що вправно використо-
отримання прибутку мусить вує модель післяпродажевої прибутковості. Її підрозділи, що
враховувати циклічність рин- виробляють авіадвигуни та локомотиви, розробили програми
ку, деякі компанії почуваються значно краще, ніж інші. Toyota, фінансування й сервісу, які допомагають вловлювати від клі-
добре розуміючи свою непозбутню залежність від економічних єнтів іще більше вартості.
циклів, завжди старається знизити поріг беззбитковості й до- Ця модель де в чому подібна до моделі попередньо створе-
певнитися якнайбільшої норми прибутку. Вона не може контр- ної бази, але принципово відрізняється від неї в тому плані, що
олювати економічні цикли, але старається максимально зміц- модель післяпродажевих прибутків можуть використовувати
нити свої позиції в рамках цих циклів. навіть ті компанії, які не мають заздалегідь створеної клієнт-
Модель циклічно обумовленого прибутку можна оптимізу- ської бази. Наприклад, Softbank через свою дочірню компанію
вати й під оглядом доходів. Наприклад, Dow Chemical доско- Kingston, хоч і не має попередньо створеної бази вже проданих
нало опанувала мистецтво ціноутворення в рамках циклу. Коли комп’ютерів, отримує чималий прибуток від продажу користу-
завантаженість виробничих потужностей зростає, вона пер- вачам ПК додаткових модулів пам’яті.
шою підвищує ціну; коли завантаженість спадає, вона остан-
ньою її знижує. 19. П РИБУТОК ВІД НОВОГО ПРОДУКТУ
Рівень прибутків визначається стадією економічного циклу,
проте управлінські заходи можуть забезпечити компанії певну Прибуток від нового продукту є функцією новизни і зростан-
фору в собівартості або ціні, і це матиме великий вплив на її ня продажів. Коли на ринок виходять нові, високорентабельні
загальну прибутковість. продукти, їх продажі швидко ростуть. Та згодом, коли продукт
стає «зрілим», прибуток починає падати. За класичний приклад
тут може слугувати комп’ютерна індустрія. Настільні ПК – це
зрілий і безприбутковий продукт. Ноутбуки (десь посередині

96 97
 Частина І. Я К ДОСЯГ ТИ УСПІХУ В МІНЛИВОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ Р ОЗДІЛ 3. З ВІДКИ БЕРЕТЬСЯ ПРИБУ ТОК

зображеної на рисунку S-подібної 21. П РИБУТОК ВІД У міру того, як компанія стає
кривої) все ще прибуткові. А сер- ЗУМОВЛЕНОЇ ДОСВІДОМ дедалі досвідченіша у виробни-
вери (нижня частина S-подібної ЕФЕКТИВНОСТІ цтві певного продукту чи надан-
кривої) – надзвичайно прибуткові ні певних послуг, її витрати на

на одиницю продукції
(прибутковість Compaq поясню- одну трансакцію зменшуються.
ється насамперед її лідерством у Компанія, що спеціалізується

Витрати
продажах серверів). на постачанні певного продук-
Інші індустрії, де працює мо- ту або послуги й має більше до-
дель прибутку від нових про- Час свіду в цій справі, завжди буде
дуктів, – це виробництво авто- прибутковіша за компанію, що
мобілів, копіювальних апаратів, промислового обладнання й Сукупний досвід
не має такого досвіду.
апаратури. В цих галузях життєвий цикл продукту може ста-
новити від трьох до семи років. Ключ до перемоги – це готов- 22. П РИБУТОК ВІД Сукупний досвід конкурента за-
ність переорієнтувати свої інвестиції, щоб забезпечити собі НИЗЬКОВИТРАТНОЇ вжди можна перебити іншим
беззастережне лідерство у виробництві продукту нового по- БІЗНЕС - МОДЕЛІ козирем, – і багато хто так і зро-
коління, який максимально відповідав би актуальним пріори- бив. Цей козир – низьковитратна

на одиницю продукції
тетам клієнтів. бізнес-модель, яка нівелює зна-
чення накопиченого конкурен-

20. П РИБУТОК
ВІДНОСНОЇ ЧАСТКИ РИНКУ
Рентабельність продажів
Витрати
У багатьох галузях компанії
ВІД том-старожилом досвіду. Nucor
з великою ринковою часткою використала цей метод у стале-
мають більшу прибутковість, ливарній індустрії (її міні-заво-

бо мають переваги при фор- ди виявились ефективнішими за

муванні ціни й менші витра- Традиційна Низько- металургійні комбінати повного
бізнес- витратна
ти завдяки більшому виробни- модель бізнес-модель циклу), Southwest Air – в інду-
чому досвідові й тій економії, стрії авіаперевезень (її модель
яку дають великі обсяги за- перевезень від точки до точки показала себе краще, ніж звична
купівель. Завдяки більшим хабово-радіальна модель), Dell – у комп’ютерній індустрії (пря-
грошовим надходженням від мий маркетинг став дієвішим інструментом, аніж штат агентів
продажів їм легше покривати для «польової» роботи чи багаторівневі канали дистрибуції).
Відносна ринкова частка
видатки на рекламу й сталі ви- Гравець, який сподівається знизити власні витрати шляхом
трати. Тут ідеться про віднос- збільшення свого сукупного досвіду, завжди в невигідній пози-
ний розмір ринкової частки даної компанії порівняно з її кон- ції порівняно з гравцем, який створює собі низьковитратну по-
курентами. Що більша перевага над конкурентами, то більша зицію шляхом бізнес-моделювання. Багатий досвід мало чим
й прибутковість. може зарадити при кепській бізнес-моделі.

98 99
 Частина ІI

БІЗНЕСМЕНИ-ІННОВАТОРИ
І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
 4
розділ

Джек Велч

Модель рішень для клієнта

• Чи не склалося так, що наші продукти займають велику

частку ринку, але приносять мало прибутку?
• Що робить наша компанія: просуває свої продукти чи
створює рішення для клієнтів?
• Чи не слід нашій компанії змістити акценти з виробни-
цтва на послуги й іншу діяльність, основану на знанні?
• Чи існує реалістичний шлях для переходу нашої компанії
до нових, високоприбуткових видів діяльності завтраш-
нього дня?

Р ОЗПОВІМ ВАМ ІСТОРІЮ, яку чомусь оминули увагою ділові жур-

нали: одна компанія середньої руки придбала в General
Electric (GE) персональних комп’ютерів на $500 000. Що тут
вартує уваги? Ну, для початку, General Electric не виготовляє
комп’ютерів! Чому ж ота компанія не купила комп’ютери без-
посередньо у виробника? Та тому, що виробник просто продає
комп’ютери, масовий товар, доступний у десятків інших ви-
робників. Натомість GE пропонувала покупцеві не самі тільки
комп’ютери, а й додаткові опції, аксесуари, сервісні контракти
й фінансування. GE працює зі своїми клієнтами в електронному
режимі, і її комп’ютерні мережі до ваших послуг 24 години на
добу й сім днів на тиждень. А ота компанія власне й потребувала

103
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
служби комп’ютерної підтримки. Крім того, отримане від GE
фінансування давало змогу акумулювати власні кошти для ін-
ших інвестицій та ефективніше зводити доходи з видатками, а
також передбачало трирічний пакет апгрейдів. GE побачила, що
клієнт має такий комплекс потреб, і поспішила задовольнити їх.
Вона розробила для клієнта готове рішення.
Бізнес GE побудований на моделі, що дає прибуткову відпо-
відь на питання, яке ставлять собі чимало топ-менеджерів ком-
паній-виробників: «Як я міг би заробити на виробництві й про-
дажі свого продукту?» Виробництво системних блоків уже стало
або швидко стає цілком безприбутковою діяльністю, так само
як і виробництво автомобілів, побутової електроніки та безлічі
інших категорій продуктів. Фактично, над будь-яким виробни-
цтвом тяжіє повсякчасна загроза втрати прибутковості, бо могут-
ні клієнти й меткі конкуренти-наслідувачі спільними зусиллями
швидко осушують вчорашній потік прибутків і перетворюють
колись прибутковий бізнес на завтрашню безприбуткову зону.
Чи всяке промислове виробництво перебуває в безпри-
бутковій зоні, де витрачаються величезні зусилля, але прибу-
ток незмінно вислизає з рук? Відповідь – водночас і так, і ні
(Схема 4.1). Так, якщо ваша бізнес-модель фокусується на са-
мій тільки «коробці» – продукті як такому. Ні, якщо ви під-
ходите до свого продукту так, як це робить GE: як до одного
з елементів стратегічної бізнес-системи, де проблеми клієнта
розглядаються як шанс на входження в зону прибутку.
Утім, більшість виробників досі спираються на ті самі біз-
нес-моделі, які вони використовували ще два десятиліття тому.
Вони гадають, що їх клієнтура все та сама; вони далі виробляють
той самий набір продуктів; вони досі намагаються вирізнитися
з-поміж конкурентів за допомогою тих самих посилів щодо ціни
та якості; і вони дотепер покладаються на продажі своїх продуктів
як єдиний механізм уловлювання вартості. І головне, ці компанії-
виробники створюють вартість для клієнтів тільки за допомогою
своїх продуктів – вони й досі практикують продуктоцентричну
104
Р ОЗДІЛ 4. Д ЖЕК В ЕЛЧ : МОДЕЛЬ РІШЕНЬ ДЛЯ КЛІЄНТА
Схема 4.1: Бізнес-модель GE: «Продавай не коробку з товаром,
а готове рішення»
Можна продавати коробку...
Продукт
...а можна продавати комплексне рішення
Зона прибутку
Продукт Опції Аксесуари Фінансування Сервіс
бізнес-модель. Якщо всі компанії певної галузі дотримуються тої
самої продуктоцентричної бізнес-моделі, то, значить, усі вони
конкурують однаковими методами й мають для своїх клієнтів од-
нотипні пропозиції. В такому середовищі єдиний спосіб вирізни-
ти себе й свої продукти – це добитися лідерства в плані ціни або
якості. А коли всі гравці в даній галузі змагають до найнижчих
цін при найвищій якості, галузь стає безприбутковою зоною.
Після того, як існуючі продукти вичерпають увесь свій по-
тенціал вартості, виробники, що й далі грають у гру «завоюй
якомога більший шмат ринку», зіткнуться з падінням прибутків
при зростанні виручки. А це, знов, не даватиме їм змоги створю-
вати вартість для своїх акціонерів. Така ситуація склалася на де-
сятках ринків, в основі яких лежить промислове виробництво.
За свого перебування на посту генерального директора
General Electric Джек Велч тричі перебудовував бізнес-мо-
дель компанії і щоразу все далі відходив від традиційної про-
дуктоцентричної моделі виробництва. І його перша прибут-
коцентрична бізнес-модель «Будь №1 або №2», і наступна
прибуткоцентрична модель «Геть зайве», і актуальна прибут-
ко- й клієнтоцентрична модель «Продаж готових рішень» – усі
вони були відгуком на потреби й пріоритети клієнтів компанії.
105
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ Р ОЗДІЛ 4. Д ЖЕК В ЕЛЧ : МОДЕЛЬ РІШЕНЬ ДЛЯ КЛІЄНТА

В результаті ринкова вартість GE зросла з $13 млрд у 1981 році, в лідери в усіх сферах її бізнесу й кардинально скоротив затра-
коли Велч тільки-но став коло керма, до $162 млрд під кінець ти. Ці прибуткоцентричні кроки зробили GE галузевим ліде-
1996-го (див. Схему 4.2). ром і допомогли компанії створити базу продуктів та клієнтів,
яка уможливила перехід до бізнес-моделі нового покоління.
Схема 4.2: Зростання ринкової вартості GE При кожній перебудові бізнес-моделі Велч винаходив, роз-
$200 вивав і застосовував ідеї, що ставали рушіями змін. Він рішу-
Сукупні середньорічні че порвав з усталеними практиками й створив середовище,
$180 темпи зростання яке стимулює до інтенсивної праці. Він зіткнувся з величез-
за 1980-1997: 16%
$160
ним опором з боку співробітників, клієнтів і конкурентів. Та
Ринкова вартість ($ млрд)

він зумів подолати ці перепони: ретельно розробляв кожну біз-

$140 нес-концепцію, пропагував її, згуртовував навколо неї колек-
тив, а тоді послідовно проводив її в життя, аж поки і праців-
$120
ники GE, і клієнти, і навіть конкуренти не починали бачити її
$100 справжню вартість і вірити в неї. Велч також хотів гарантува-
ти, що компанія й надалі будуватиме свою бізнес-модель на
$80
нових ідеях, а тому щедро вкладав кошти в бізнес-школу GE
$60 в Кротонвіллі (штат Нью-Йорк). Ось як GE стала провідною
американською компанією у сфері прикладного знання.
$40 Велч також знайшов спосіб заробляти на виробництві. Він
$20
спроектував бізнес-модель, яка максимально використовує дві
головні переваги GE: її стосунки з клієнтами та її попередньо
$0 створену базу продуктів – і яка генерує для акціонерів компанії
1980 82 84 86 88 90 92 94 96 чимраз більше вартості. Як видається, GE має всі передумови
для того, щоб і далі нарощувати свою ринкову капіталізацію.
Велч зумів створити $150 мільярдів акціонерної вартості В епоху, коли багато хто відчуває, що промислове виробництво
завдяки своєму клієнтоцентричному й прибуткоцентричному стає одною величезною безприбутковою зоною, GE заробляє
підходові до бізнесу. Він дуже рано збагнув, що потреби й прі- гроші в дуже широкому спектрі виробничих галузей.
оритети клієнтів будуть змінюватися, а отже, зона прибутку
в його галузі переміщуватиметься. І він розумів: щоб GE мо-
гла поспівати за переміщеннями прибуткової зони, він повинен Б УДЬ №1 АБО №2
регулярно перебудовувати бізнес-модель своєї компанії.
Ця перебудова відбувалася в кілька етапів. Перш ніж фор- Коли в 1981 році Велч став на чолі General Electric, то була ве-
мувати складнішу бізнес-модель, Велч подбав про те, щоб лика, напрочуд різнобічна виробнича компанія, що продукува-
оздоровити базовий бізнес GE. Для цього він вивів компанію ла найрозмаїтіші товари: від лампочок до реактивних двигунів

106 107
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
і від локомотивів до полімерних матеріалів. Така розмаїтість
продукції відображала стратегію зростання, яка в попередні
десять років була характерною для дуже багатьох виробнични-
ків. Успішні виробничі компанії поглинали інших виробників
або зливалися з ними, прагнучи ще більших прибутків, а також
можливості розкласти свої ризики по цілій низці різних галу-
зей з різною номенклатурою продуктів. Коли більша частина
вартості, яку ці компанії створювали для своїх клієнтів, була
втілена в тих продуктах, котрі вони продавали, така стратегія
зростання мала сенс. Виробляй найліпший продукт, розвивай
потужну систему дистрибуції, активно продавай свою продук-
цію – і ти будеш генерувати вартість. Тож якщо компанія хо-
тіла збільшити свою вартість, то просто розширювала спектр
продуктів, які вона продавала.
Багато компаній на цьому й зупинилися. Але не General
Electric і не Велч. Він бачив, що компанії можуть створюва-
ти більше вартості, не тільки нарощуючи число продуктів, а й
збільшуючи прибуток від кожного проданого продукту. В той
час найліпшим способом збільшити прибуток у розрахунку
на один продукт було завоювати максимальну ринкову част-
ку. В 1970-х і 1980-х компанії, що контролювали найбільшу
частку ринку, втішалися вищою прибутковістю завдяки біль-
шій економії від масштабів, більшому виробничому досвідо-
ві та здатності робити закупівлі в більших обсягах. Крім того,
власники левової частки ринку мають змогу задати галузевий
стандарт, а відтак цінити свій продукт дорожче, все одно зна-
ходячи для нього покупців в особі тих клієнтів, які воліють не
ризикувати. Ще в 1981 році лідерство в плані ринкової частки
було зоною прибутку.
Прибуткоцентричне мислення спонукало Велча зосередити-
ся на перевагах, які дає найбільша ринкова частка. Отож він пе-
ребудував бізнес-модель компанії-конгломерата, властиву для
GE в 1970-х, керуючись одним-єдиним універсальним принци-
пом: будь №1 або №2 – або сходь із дистанції! Цей принцип
108
Р ОЗДІЛ 4. Д ЖЕК В ЕЛЧ : МОДЕЛЬ РІШЕНЬ ДЛЯ КЛІЄНТА
абсолютно чітко й недвозначно вказував, що GE інвестувати-
ме тільки в ті свої підрозділи, котрі є лідерами у відповідних
галузях. Часто розумним виходом було продати слабкі підпри-
ємства іншим їхнім співвласникам, які мали кращі можливості
для ефективного управління ними. Ресурси від цих продажів GE
могла використати для того, щоб зміцнити свої позиції в інших
сферах бізнесу або профінансувати кращі бізнес-шанси. Звідси
й рішення: удосконалюйся або виходь із гри. І то негайно.
Велч був певен, що такий підхід може стати могутнім ру-
шієм зростання, а проте він знав, що керувати тим калейдос-
копом різних видів бізнесу, які провадила GE, в рамках єди-
ної стратегії буде вельми непросто і що тут знадобиться якась
дуже проста й практична ідея, яку кожен зможе зрозуміти, по-
вторити й проводити в життя. Для реальних змін, вважав Велч,
потрібна буде повсякчасна комунікація, невтомне підкріплення
позитивних зрушень і набір певних реалістичних кроків – час-
то складних, пов’язаних з подоланням великого супротиву, –
які доводили б відданість цій ідеї.
Після початкового ентузіазму, яким супроводжувався за-
пуск моделі «Будь №1 або №2», Велчу довелось долати довгий
і тернистий шлях, стикаючись з опором, відсутністю видимих
результатів та щирим переконанням багатьох працівників ком-
панії, що «все це теж якось минеться». Аргументи проти Вел-
чевого плану були назагал цілком раціональні. Можна уявити
собі, які заперечення звучали від керівників підрозділів: «Дже-
ку, подивися на справу тверезо. Хлопця, що займає четверту
чи п’яту позицію в галузі (а коли він тільки починав, то був
узагалі шостим), нема за що звинувачувати. Він прекрасно дає
раду. Цей бізнес приніс нам торік $100 мільйонів доходу. Нам
потрібен цей управлінець і цей бізнес».
Зрештою, мету посісти виключно перші чи другі міс-
ця у своїх сферах бізнесу легко було потрактувати як надто
спрощений або свавільний підхід. Будь-яка раціональна особа
здалася б і пом’якшила свою позицію.
109
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
Проте Джек Велч не був особою раціональною – принай-
мні тоді, коли пробував змінити таку велику й таку успішну
організацію, як General Electric. Протягом двох років він твер-
до стояв на своєму, і вже в 1983-му з’явилися перші результа-
ти в плані поліпшення фінансових показників компанії. Гас-
ло «Будь №1 або №2» знаходило дедалі ширшу й діяльнішу
підтримку всередині компанії й навіть стало джерелом певної
гордості для працівників. Для все прибуткоцентричніших ме-
неджерів GE це гасло стало практичним і реалістичним стра-
тегічним принципом роботи їхньої компанії.
Головним прибуткоцентричним аспектом принципу «№1
або №2» було те, що він являв собою не самоціль, а засіб для
досягнення певної мети, стратегічний крок до побудови по-
тужнішої компанії. То була попросту одна з можливих прибут-
коцентричних моделей, і її слід буде переглянути після того, як
зазнає змін клієнтура компанії.
А клієнти й справді змінилися. Вони стали могутніші. GE
продавала чималу частину своєї продукції таким клієнтам, як
Ford, Wal-Mart, GM та Boeing. У ситуації, коли декілька вели-
ких клієнтів дають продавцеві велику частку виручки й при-
бутків, ці клієнти неодмінно використають свій дедалі дужчий
вплив, щоби збити ціну. І в боротьбі за якомога більший шма-
ток ринку виробники починають скидати ціну аж до непри-
буткового рівня. Отже, найбільшої частки ринку вже не досить
для того, щоб мати прибуток. Щоб залишатися прибутковою,
GE потребувала нової ідеї й нової бізнес-моделі.
Г ЕТЬ ЗАЙВЕ
На середину 1980-х Велчеві й іншим далекозорим управлінцям
стало ясно, що боротися за якомога більшу частку ринку вже
не досить. Зв’язок між ринковою часткою і прибутковістю по-
чав руйнуватися. В деяких галузях низхідна спіраль цін при-
110
Р ОЗДІЛ 4. Д ЖЕК В ЕЛЧ : МОДЕЛЬ РІШЕНЬ ДЛЯ КЛІЄНТА
зводила до появи величезних безприбуткових зон. У багатьох
випадках навіть виникала зворотна залежність між ринковою
часткою і прибутком. У таких різних галузях, як автомобілебу-
дування, виробництво кави чи виготовлення металоконструк-
цій, найменші гравці ставали найприбутковішими, а компанії-
гіганти – найменш прибутковими. Велика ринкова частка без
високої продуктивності – то була тепер програшна карта.
Велч знав, що GE може стати значно продуктивнішою, аніж
вона була в середині 1980-х. Про це промовляли вже самі циф-
ри. Протягом першої половини 1980-х продуктивність компанії
зростала на жалюгідні 2 відсотки в рік. Тепер, коли в багатьох
галузях, де GE мала бізнес, клієнти своєю ринковою владою
стали домагатися зниження цін, компанія мусила переорієнту-
вати власну бізнес-модель «№1 або №2» з простої ринкової
частки на високопродуктивну ринкову частку. Щоб здійснити
таку трансформацію, Велч започаткував програму, що стала ві-
дома як «Геть зайве» – тобто «Геть зайву роботу з виробничих
процесів».
Головна мета цієї програми полягала в тому, щоб зібрати ра-
зом тих працівників, котрі були найближче до реальних вироб-
ничих процесів. Робітники описували й схематично зображали
методи й підходи, які застосовувалися в той момент, а тоді вка-
зували зайві етапи, які можна було б усунути. Програма «Геть
зайве» обходила або й прямо атакувала різного роду бюрокра-
тичні бар’єри. Пропозиції формулювалися на місці. Того само-
го дня давалися відповідні рекомендації менеджерам. Вони –
знов-таки, на місці – вирішували: згода чи ні, – і процес ішов
далі.
Неформальний характер програми сприяв ширшому залу-
ченню працівників в управління компанією та налагодженню
внутрішньої комунікації, а також дав працівникам відчуття
певного особистого контролю. Це була глибока зміна в органі-
заційних аспектах бізнес-моделі GE: від командно-контрольних
методів компанія перейшла до нового бачення ролі й потенціалу
111
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
своїх працівників. То був чудовий механізм виявлення нових та-
лантів. Мінімізувавши єрархічні обмеження та збільшивши ре-
альну участь працівників у налагодженні виробничих процесів,
Велч домігся дивовижного зростання продуктивності. Це була
єдина гарантія того, що лідерські позиції на ринку вдасться кон-
вертувати у високоприбутковий бізнес.
Офіційно запущена в жовтні 1988 року, програма «Геть за-
йве» поступово охопила всі аспекти корпоративної культури.
То була напівконтрольована ланцюгова реакція організаційних
перетворень. На 1992 рік у тренінгах в рамках цієї програми
взяло участь уже понад 200 000 працівників GE, а в 1993-му
на програмі одночасно навчалося по 20 000 працівників. Усе
це мало надзвичайно великий ефект. У 1981-1986 роках, ще
до старту програми, продуктивність компанії щороку зроста-
ла на 2 відсотки. А в 1987-1991-му завдяки програмі «Геть за-
йве» темпи зростання продуктивності прискорилися більш ніж
удвоє, до 4 з лишком відсотків.
Геній Джека Велча полягав не тільки в оригінальності його
методів самих по собі, а й у вмінні оперативно й далекогляд-
но проаналізувати ситуацію та відреагувати на неї. Точно так
само, як гасло «№1 або №2» було творчим і придатним до прак-
тичної реалізації синтезом цілого блоку вже існуючих ідей, так
і програма «Геть зайве» стала творчим, «фірмовим» синтезом
тих ідей про важливість швидкості й глибокої реструктуриза-
ції, які вже зароджувалися, але не були виразно сформульовані
в працях ділових оглядачів аж до початку 1990-х.
Як і багатьма іншими своїми ідеями та діями, програмою
«Геть зайве» Велч на кілька років наперед зробив усе те, з чим
інші великі американські корпорації поратимуться протягом
першої половини 1990-х: створив спрощену, раціоналізовану,
продуктивнішу корпоративну структуру. Багато компаній, коли
на них нападала гарячка реструктуризації, робили в цьому на-
прямку хибні кроки. Вони із затятою наполегливістю пробу-
вали оптимізувати давно застарілі бізнес-моделі замість того,
112
Р ОЗДІЛ 4. Д ЖЕК В ЕЛЧ : МОДЕЛЬ РІШЕНЬ ДЛЯ КЛІЄНТА
щоб перебудувати свою бізнес-модель для просування в при-
буткову зону завтрашнього дня. Натомість у General Electric у
той самий час, коли тривала оптимізація актуальної бізнес-мо-
делі на засадах «Геть зайве», Велч уже розробляв нову модель
на майбутнє. GE ні на мить не переставала розвивати свою біз-
нес-модель, роблячи її ще більше клієнто- й прибуткоцентрич-
ною під оглядом філософії, структури та методології.
П РОДАЖ ГОТОВИХ РІШЕНЬ
Лоуренс Джексон, президент великої компанії – постачальника
компонентів для автомобільної індустрії (з річними продажа-
ми в $1 млрд), не на жарт розбалакався. Він тільки нещодавно
посів цей пост і любив поговорити про оборудки, над якими
працював.
«Я розповім вам про три різні способи подання свого това-
ру покупцеві, з якими я стикався за останні два місяці. Перший
випадок – це коли до нас звернулася велика хімічна компанія,
що пропонує широкий спектр хімікатів, які застосовуються
в нашому виробництві. Від них прийшов дуже ввічливий, ви-
гладжений, високопрофесійний чоловік. Усі технічні специфі-
кації та характеристики продукції він знав просто назубок. Він
знов і знов розповідав мені про те, яка чудова їхня продукція.
І він, звісно, мав рацію. Їхня компанія випускає дуже якіс-
ну продукцію. Та це можна сказати й про всіх інших моїх по-
стачальників. Його пропозиція зводилася до того, що в них я
зможу купити все зразу. Непогана ідея, але мене вона якось не
дуже зацікавила, бо інші постачальники хімікатів пропонують
такий самий якісний товар і їх ціна з доставкою зовсім неви-
сока. То яка вигода мені мати одного-єдиного постачальника
десятка сировинних товарів?
Другий торговий представник був інакший. Він продавав
пластик. А ми використовуємо силу-силенну пластику. Коли
113
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
йшлося про технічні моменти, він теж був дуже добре під-
кований. І з такою пристрастю говорив про свою компанію
та її продукцію, про всі ті нові програми з додатковими по-
слугами, які вони розробляли! Це все чудово, – кажу я, – але
мені-то що з того? Він сказав, що в майбутньому це дасть
мені певні переваги. А я йому: ну що ж, тоді в майбутньому
й поговоримо.
Третій торговий представник був з General Electric. Його ро-
бота була продавати пластик, але він зовсім не говорив про свій
продукт. Він тільки розпитував мене. Скільки капіталу в мене
зв’язано в обладнанні? Які втрати у виході продукції на моєму
заводі? З якими найсерйознішими операційними проблемами я
стикаюся на своєму заводі при тих виробничих процесах і ма-
теріалах, які я тепер використовую? Скільки капіталу я вклав
у вантажівки й логістичні операції? Ми справді розговорилися.
Коли я описував операційні проблеми, з якими ми стикалися,
ми порушували деякі дуже цікаві питання. Йшлося про цифри
з багатьма нулями. Він повернувся за три тижні. А тоді пока-
зав мені, яким чином GE Capital – підрозділ GE, що займається
фінансовими послугами, – може зменшити капіталомісткість
мого виробництва і мої витрати на залучення фінансування.
Йшлося як про заводське обладнання, так і про логістику. Він
показав мені, як ми могли б заощадити на складських площах.
Він пояснив, яку роботу інженери GE могли б провести з мо-
їми робітниками, щоб оптимізувати витрати матеріалів. Тоді
він завів мову про глобальну підтримку. А на міжнародному
рівні ми зростаємо в шаленому темпі. Тож він розповів, як GE
могла б підтримати нас у нашій глобальній експансії. Підсуму-
вавши все це, я побачив, що він може заощадити нашій компа-
нії купу грошей. На скороченні капіталовкладень, здешевленні
фінансування, зменшенні втрат продукції. І звісно ж, він пере-
конав мене віддати їм наші закупівлі пластику. Майже всі до
решти. І невдовзі вони стануть нашими постачальниками та-
кож і на глобальному рівні.
114
Р ОЗДІЛ 4. Д ЖЕК В ЕЛЧ : МОДЕЛЬ РІШЕНЬ ДЛЯ КЛІЄНТА
Я не єдиний, кого приємно вразив такий підхід до веден-
ня бізнесу. Моїм хлопцям на заводі все це теж дуже сподоба-
лося. Вони звикли мати справу з торгашами, які хочуть будь-
що втиснути свій товар. А у випадку GE вони мають справу з
людьми, які завдали собі труду вивчити їхні проблеми й тепер
допомагають їх розв’язувати. Тож коли постає питання, з ким
ми будемо вести бізнес при закупівлі пластику, вони поза вся-
кою конкуренцією.
Крім того, підтримка з боку GE на глобальному рівні значно
полегшує нам життя. З огляду на те, як ми із шкури пнемося,
щоб догодити нашим страшенно прискіпливим клієнтам-авто-
виробникам, – ця допомога для нас дуже доречна».
☐ ☐ ☐
На початку 1990-х Велчу стало ясно, що навіть при високій
ринковій частці й високій продуктивності нема гарантії ста-
більного зростання прибутків. Щоб забезпечити успіх, GE му-
сила вивести свою бізнес-модель на наступний рівень, здій-
снивши перехід від продажу продуктів до створення рішень.
Що ж зумовило потребу в зміні бізнес-моделі? Зміна клієнт-
ських потреб і пріоритетів.
Адже клієнти змінилися, і то радикально. Багато років ку-
пуючи різні продукти у своїх постачальників, вони ставали де-
далі досвідченішими й краще обізнаними з цими продуктами.
А в міру того, як зростало їхнє розуміння продуктів і техно-
логій різних виробників, технічні специфікації цих продук-
тів ставали для них значно менш важливими, аніж економіч-
ні аспекти їх використання. У результаті відповідальність за
рішення щодо закупівель перекочувала на вищі рівні корпо-
ративної єрархії: від закупівельних агентів, технічного персо-
налу й інженерів – до адміністраторів і директорів. Інженерів
хвилювали технічні аспекти продуктів, які вони закуповували.
Чи ці продукти відповідають специфікаціям? Яка їх вартість
115
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
порівняно з пропозиціями інших виробників? Натомість вище
керівництво більше турбувалося про систему діяльності,
в рамках якої використовуватимуться закуплені продукти. Той
чи інший конкретний продукт важив в очах керівництва значно
менше, аніж новий підхід до звичних процесів, який карди-
нально зменшував би загальну затратність цих процесів і давав
би змогу збільшити прибутковість компанії.
Ця зміна пріоритетів створювала прекрасний шанс для но-
вих ділових ініціатив, але постачальники з їхнім традиційним
продуктоцентричним підходом були неготові за цей шанс ухо-
питися. Щоб скористатися такою зміною пріоритетів, компа-
ніям-виробникам слід було переорієнтуватися на інші цільо-
ві групи і працювати вже не з інженерами та закупівельними
агентами, а з вищим керівництвом. Їм слід було переглянути
спектр своєї діяльності, перемкнувшись із самих тільки про-
дуктів на готові рішення. Їм варто було також змінити спосо-
би вловлювання вартості, перемкнувшись із продуктів на по-
слуги. Словом, виробникам треба було цілковито змінити свою
модель бізнесу. Саме це й зробив Велч у General Electric.
Для початку, з огляду на те, що основну клієнтуру тепер
представляли не прості інженери, а генеральні директори,
Велч змінив маркетингову стратегію GE. Замість покладатися
на торгових представників, що пропонували продукти GE за-
купівельним агентам та інженерам, Велч сам розпочав прода-
жевий діалог з директорами компаній-клієнтів, починаючи від
шпиталів та роздрібних мереж і закінчуючи автовиробниками
та енергетичними підприємствами. Велч розумів, як радикаль-
но цей маркетинг директорського рівня відрізняється від звич-
ного підходу до продажів. Йдучи на кілька кроків попереду
конкурентів, він свідомо підготував GE до нового типу про-
дажів, потрібного, щоб працювати з цією новою, зорієнтова-
ною на рішення категорією високопоставлених клієнтів – топ-
менеджерів. Розуміючи, що з огляду на величезний розмір і
спектр діяльності структурних підрозділів GE (а вісім із них
116
Р ОЗДІЛ 4. Д ЖЕК В ЕЛЧ : МОДЕЛЬ РІШЕНЬ ДЛЯ КЛІЄНТА
були досить великі, щоб самостійно фігурувати в рейтингу
«Fortune 500») їхнім керівникам не личить іменуватися просто
«віце-президентами», Велч надав кожному з цих керівників
титул «президента й генерального директора». Тепер компанія
мала 13 генеральних директорів, що могли на рівних контакту-
вати з топ-менеджерами компаній-клієнтів.
Щоб цей маркетинг, зорієнтований на топ-менеджмент, був
ефективний, Велч мусив досконало знати, які чинники входять
у гру в тих галузях, де працюють його клієнти, тобто розумі-
ти, серед іншого, й системну економіку цих галузей та меха-
нізми збільшення доходів. Велч уже не міг просто продавати
той чи інший продукт. Він повинен був помістити цей продукт
у контекст того економічного рівняння, яке визначало ситуа-
цію його клієнта. Така перспектива, побудована на розумінні
системної економіки, змушувала Велча вийти за рамки тради-
ційних стосунків продавця з покупцем і розбудовувати справ-
жнє ділове партнерство, яке генерує вартість для обох сторін
за допомогою рішень, що збільшують прибутковість як самого
постачальника, так і його клієнта.
Велч і керівники підрозділів GE стали чільними спеціаліс-
тами з «директорського маркетингу». Вони використовували
нагромаджене в GE знання про те, як клієнти застосовують
їхню продукцію, щоб розробляти для них нові рішення й роз-
будовувати стосунки з клієнтами, розширюючи часову пер-
спективу цих стосунків і збільшуючи закладену в них вартість.
Наприклад, у середині 1990-х під час переговорів з Ford Motor
Company Велч особисто зустрічався з генеральним директором
Ford Алексом Тротманом і запропонував йому цілий спектр
продуктів та пов’язаних з ними інженерних рішень, які заоща-
дили автовиробнику чималі кошти й допомогли йому збільши-
ти прибутковість. Щоб продемонструвати невдаване бажання
GE допомагати Ford, Велч навідався у виробничі цехи й по-
спілкувався безпосередньо з робітниками на збиральному кон-
веєрі. Він розпитав їх, щó їм подобається або не подобається
117
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
в продуктах і послугах GЕ, щó GE могла б зробити краще та
чим він особисто міг би тут зарадити. Всі почуті зауваження
Велч старанно записував. Повернувшись до себе в офіс, він
скликав менеджерів, відповідальних за різні аспекти відно-
син з Ford, і наказав розробити програму усунення всіх недо-
ладностей – і то негайно. Наказ було виконано. Результат? GE
уклала контракт з компанією Ford. Мало того, запропоновані
від GE рішення виявилися такими ефективними, що Ford пого-
дилася залучити GE й до постачання своїх європейських філій.
Велч був першопрохідцем у розвитку цього маркетингу
«директорського рівня». В наступному десятилітті така прак-
тика швидко поширюватиметься – в міру того, як ділові сто-
сунки між компаніями на рівні топ-менеджменту ставатимуть
не винятком, а правилом. Взаємодія на такому високому рів-
ні потребує особливої чутливості до системної економіки клі-
єнтів, а тому бізнес-моделі, зорієнтовані на «директорський»
маркетинг, мають наслідком щось більше, аніж просто зрос-
тання продажів. Така чутливість до ситуації клієнта провадить
до більшої готовності відгукуватися на його запити, стимулює
заздалегідь передбачати клієнтські потреби й пріоритети та,
зрештою, мотивує до того, щоб сміливо міняти правила гри.
Традиційні бізнес-моделі, зорієнтовані на продукт і його про-
даж, призвели до пересихання потоків прибутку в цілих галу-
зях економіки, тоді як моделі, що ґрунтуються на рішеннях для
клієнта, можуть запустити потужну спіраль зростання для ком-
паній, які здатні створювати готові рішення й цим самим ге-
нерувати додаткову вартість для клієнтів і додаткові прибутки
для своїх акціонерів.
«Директорський маркетинг» – то був тільки один з аспектів
нової бізнес-моделі GE, сфокусованої на рішеннях для клієнта.
Велч поступово змінив також спектр діяльності GE та її мето-
ди вловлювання вартості, переорієнтувавшись із продуктів на
послуги. Тут Велч, знов-таки, використав попередньо створе-
ну клієнтську базу й базу вже наявних в експлуатації продук-
118
Р ОЗДІЛ 4. Д ЖЕК В ЕЛЧ : МОДЕЛЬ РІШЕНЬ ДЛЯ КЛІЄНТА
тів GE для того, щоб, спираючись на акумульоване в компанії
знання про системну економіку своїх клієнтів, ідентифікувати
нові зони прибутку й розробляти бізнес-моделі для їх ефектив-
ного освоєння.
Найсумніший приклад втраченого шансу в бізнесі – це коли
компанія, що має феноменальне знання в плані виробництва й
продажу продуктів, не використовує його для переходу від лі-
дерства у сфері продуктів до першості у сфері рішень. Протя-
гом 1990-х років Велч якраз і старався допевнитися, щоб його
компанія видобула максимальну вартість зі своєї нової комбі-
нованої пропозиції продуктів, їх експлуатаційної підтримки,
сервісних послуг та фінансових інструментів.
Фактично, одна з найбільших змін у бізнес-моделі GE по-
лягала в агресивній ринковій експансії її підрозділу фінансо-
вих послуг, GE Capital, на чолі якого ще з 1986 року стояв Ґері
Вендт. Велч був добре обізнаний з фінансовим бізнесом GE,
що з 1977 по 1981 рік був підзвітний саме йому як віце-пре-
зидентові й голові відділу споживчих продуктів і послуг. По-
первах цей бізнес був зорієнтований насамперед на спожив-
чі кредити – наприклад, на фінансування покупок побутових
електроприладів GE.
Тепер же Велч і Вендт принесли зі собою ширше бачення
і краще розуміння ролі фінансових послуг. Замість розглядати
фінансування просто як засіб продати більше продуктів (а це
погляд більшості традиційних виробників), вони вбачали в ньо-
му ключовий елемент тих вигідних рішень, яких дошукувалися
чимало клієнтів. Вартість перекочовувала зі сфери виробництва
у сферу фінансових послуг. І GE рухалася слідом, агресивно
розбудовуючи свій фінансовий бізнес. Щороку GE Сapital ку-
пувала близько 30 компаній, що займалися страхуванням, об-
слуговуванням операцій з кредитними картками та іншим фі-
нансовим бізнесом. Під кінець 1995 року активи цієї «дочки»
GE сягнули $186 млрд, тобто під цим оглядом вона дорівнялася
до третього найбільшого банку Сполучених Штатів.
119
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
Фінансування було тільки одним з елементів того механізму
якнайповнішого вловлювання вартості, який Велч хотів заклас-
ти у свою нову бізнес-модель, основану на готових рішеннях.
Скажімо, GE виробляє реактивні двигуни, пропонує клієнтам
кредити на їх закупівлю, виконує їх технічне обслуговування та
капітальний ремонт, продає запасні частини. В той час, коли GE
завзято боролася зі своїми конкурентами, такими як Rolls-Royce
та Pratt & Whitney (входить у корпорацію United Technologies),
за шматок ринку для своїх нових продуктів, у деяких інших
сферах сфокусованість на післяпродажевому обслуговуванні
й ремонті забезпечувала рентабельність у понад 30 відсотків.
Щоб зміцнити свої позиції на ринку реактивних двигунів, GE
придбала ремонтні підприємства British Airways та компанію
Greenwich Air Services. У результаті підрозділ GE з ремонту й
сервісу реактивних двигунів так розрісся, що тепер міг обслуго-
вувати й техніку сторонніх виробників.
Підхід, зорієнтований на сервісні послуги, GE поширила
й на інші ринки. Наприклад, GE багато років постачала шпи-
талям рентгенівські апарати й сканувальні пристрої. Коли ви-
робники, змагаючись за ринок, стали зрізати ціни, а шпиталі
під тиском так званих «організацій регульованого медобслуго-
вування» (managed care organizations) старалися максимально
знизити свої витрати, бізнес із виробництва медичного облад-
нання став сповзати в безприбуткову зону. GE відреагувала на
це створенням високоприбуткової системи онлайн-діагносту-
вання неполадок, яка охопила 11 000 сканувальних пристроїв
по всьому світу. Ця система, що діагностувала стан обладнан-
ня й навіть могла в дистанційному режимі усувати деякі про-
блеми, стала для GE новим джерелом зростання прибутків.1
GE Capital майстерно розширювала бізнес-модель усе далі
й далі за ланцюжком вартості: «Автофінансові послуги GE» –
найбільший у США незалежний гравець на ринку оренди авто;
GE – найбільша у світі компанія з управління обладнанням;
GE – гравець номер один на ринку первинного іпотечного стра-
120
Р ОЗДІЛ 4. Д ЖЕК В ЕЛЧ : МОДЕЛЬ РІШЕНЬ ДЛЯ КЛІЄНТА
хування; GE – третій найбільший перестраховик у світі й най-
більший у Сполучених Штатах. Визначаючи сфери своєї ді-
яльності, GE більше не прив’язана до виробництва продуктів.
Велч розуміє, що потенціал для нарощення вартості криєть-
ся насамперед у видах діяльності, що пов’язані із сервісом та
фінансуванням. Його зосередженість на цих напрямках бізнесу
зумовлена сфокусованістю на клієнті та клієнтській економіці,
а не просто на своєму продукті. Він зумів задати цілком нові
правила гри, бо вмів побачити економічний контекст, у якому
функціонує певний продукт.
Велч бачив, що на ринку навколо кожного продукту існує
ширший економічний контекст, певне рівняння, в якому сам про-
дукт є тільки однією із змінних. Продукт – каталізатор реакції,
в якій генерується прибуток, той спусковий гачок, що урухомлює
весь механізм. Після первинної покупки продукти потребують
технічного обслуговування, фінансування, докуповування за-
пчастин і витратних матеріалів, модернізації тощо. І часто-густо
дохід, пов’язаний з цими «непродуктовими» або «постпродук-
товими» моментами, багатократно перевищує доходи від самого
продажу продукту. В плані прибутковості ця диспропорція ще
більша. Велч побачив, що зона прибутку мігрує геть від само-
го продукту – до тих похідних від продукту сфер діяльності, що
розташовані далі в ланцюжку вартості, а тому змінив спектр біз-
несу своєї компанії та її механізми вловлювання вартості, щоб
скористатися з цієї міграції. Тепер, завдяки старанному вловлю-
ванню цих «постпродуктових» доходів, 40 відсотків загальних
операційних прибутків GE надходить від сервісних і фінансових
послуг. Починаючи від середини 1980-х, GE Capital – «дочка»
GE, що спеціалізується на фінансових послугах, – нарощувала
свій чистий прибуток у середньому на 18 відсотків у рік, тоді як
інші підприємства GE демонстрували значно скромніше зрос-
тання, на рівні 4 відсотків.
Незважаючи на всі попередні зміни в бізнес-моделі, – а це
і виведення GE на перше-друге місця по всіх галузях, у яких
121
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ Р ОЗДІЛ 4. Д ЖЕК В ЕЛЧ : МОДЕЛЬ РІШЕНЬ ДЛЯ КЛІЄНТА

вона працює, і радикальне підвищення продуктивності завдя- Таблиця 4.1: Перебудова бізнес-моделі GE
ки програмі «Геть зайве», і перехід до продажу готових рі-
1981 1997
шень, – Велч усе одно старався перемістити основні активи
GE у сферу високоприбуткового невиробничого бізнесу, який, Добір y Споживачі y Споживачі
клієнтури y Виробники y Виробники
хоч і пов’язаний з продуктами GE, не залежить від них ціл-
y Інженери y Топ-менеджмент
ковито. Велч розумів, що GE як виробнича компанія повинна
знайти нові способи заробляти гроші, оптимізувавши свою ви- Вловлювання y Продажі y Багатокомпонентні продукти,
вартості продуктів сервіс, рішення, фінансування
робничу діяльність. У виробничій сфері справді прибуткоцен-
тричне ділове мислення неминуче провадить до невиробничої Вирізнення y Торгова марка y Рішення під потреби клієнта
діяльності. з-поміж інших / y Лідерство y Стосунки з клієнтом
Стратегічний на ринку y «Директорський маркетинг»
контроль y Система якості «6 сигм»

К ОМПАНІЯ ПРИКЛАДНОГО ЗНАННЯ Спектр y Виробництво y Рішення під потреби клієнта

Як генеральний директор GE Велч знову й знову перебудо-
вує бізнес-модель GE за допомогою нових ідей. Він розуміє,
яким потужним чинником змін може бути ідея. Щоб ідеї й
далі слугували для GE рушієм інновацій у проектуванні її
бізнесу, Велч не пошкодував коштів на інвестиції в бізнес-
школу GE в Кротонвіллі (штат Нью-Йорк). У Кротонвіллі
принцип безупинної перебудови защеплюється безпосеред-
ньо тим кадрам, які в майбутньому очолюватимуть компанію.
Кротонвілльські «студенти» багато експериментують з нови-
ми ідеями в бізнес-моделюванні. Вони також призбирують
усередині компанії всі ідеї, котрі видаються їм ефективними,
розвивають їх і розповсюджують далі. За допомогою Кротон-
вілля компанія прикладає до життя знання, яке породжує нові
успішні бізнес-моделі.
Наприклад, одна з філій GE стала для своїх клієнтів, фак-
тично, кооперативом із закупівлі комп’ютерного обладнан-
ня: вона пропонувала нижчі ціни, завоювала свій шмат рин-
ку, а частину заощаджених клієнтам коштів залишала собі у
вигляді прибутку. Використовуючи природну купівельну силу
великої компанії та додатково збільшивши її шляхом закупі-
діяльності продуктів y Фінансування
y Послуги
y Виробництво продуктів
вель в інтересах клієнтів, цей підрозділ GE зумів захопити чи-
малу ринкову частку й одночасно наростити прибутки. Така
ідея була озвучена в Кротонвілльській школі, де її належно
«упакували» й ретранслювали на інші структури GE. В сис-
темі General Electric обмін прибутковими ідеями відбувається
напрочуд швидко й широко.
Особлива цінність внутрішніх бізнес-шкіл, таких як Кро-
тонвілльська, полягає в тому, що вони правлять за майданчик
для тестування ідей і методів із дуже різних галузей. Утім, ба-
гатство такої трансгалузевої перспективи, як правило, втрача-
ється через те, що внутрішні бізнес-школи використовують ін-
телектуальні ресурси своєї компанії, а більшість цих ресурсів
походить із тої самої індустрії, в якій і працює дана компанія.
Проте GE – це, по суті, трансгалузевий конгломерат високоди-
намічних і конкурентних бізнес-моделей. Такий прямий, нічим
не опосередкований доступ до вельми різнорідного досвіду,
який має GE, завжди був головною конкурентною перевагою

122 123
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ Р ОЗДІЛ 4. Д ЖЕК В ЕЛЧ : МОДЕЛЬ РІШЕНЬ ДЛЯ КЛІЄНТА

Схема 4.3: Перебудова бізнес-моделі General Electric

піталізації (див. Схему 4.3). Чи триватиме таке зростання вар-
тості й далі? Те, як набирає обертів запроваджена в компанії
3,0 програма якості «Шість сигм», що має на меті до 2000 року
Відношення ринкової вартості до продажів

добитися практично бездефектного виробництва, схиляє біль-

2,5 шість ринкових оглядачів до думки, що зліт GE триватиме й
у наступному столітті.

2,0 1996
(2,1)
П ОБУДОВА БІЗНЕС - МОДЕЛІ « РІШЕНЬ ДЛЯ КЛІЄНТА »
1,5
К ОНТРОЛЬНІ ЗАПИТАННЯ

1,0 ; Чи вдосконалив я наші продукти й довів до максимуму

1987
(1,0)
0,5
0 ;
Приплив
Стабільність
вартості
Динаміка творення вартості
традиційних генераторів ідей. На їхнє щастя, GE не планує
(поки що?) виходити на арену бізнес-освіти й бізнес-консуль-
тування. Проте інші корпорації починають розуміти всю вагу
прикладного знання як одного з важливих аспектів бізнес-мо-
делі GE – хоча вони, мабуть, не здають собі справи, скільки
років треба для розбудови такого потенціалу.
За допомогою Кротонвілльської школи GE прискорює про-
цес винайдення нових бізнес-моделей – і ще далі відриваєть-
ся від своїх конкурентів. Раз у раз перебудовуючи свою біз-
нес-модель (див. Таблицю 4.1), GE суттєво наростила свою
вартість (див. Схему 4.2), залишивши позаду період відпливу
вартості й прямуючи до стабільності, а далі й до зростання ка-
1980
нашу продуктивність?
(0,6)
; Чи шукав я кожної нагоди, щоб запропонувати покупцям
мого обладнання аксесуари, послуги та фінансування?
Чи зумів я трансформувати наше корпоративне знання
Відплив про продукти та їхній життєвий цикл у «фірмову» пере-
вартості вагу над конкурентами в наданні послуг, оцінюванні ризи-
ків та ухваленні прибуткових фінансових рішень?
; Чи сформував я точну, виражену в чітких цифрах модель
системної економіки моїх клієнтів?
; Чи розробив я рішення, яке істотно поліпшує цю еконо-
міку?
; Чи трансформував я свій бізнес, побудований на рішен-
нях, в унікальні стосунки з клієнтом, які генерують потік
інформації про його бізнес? Чи це дає мені змогу розуміти
(краще й швидше за будь-кого іншого) економічну ситуа-
цію та пріоритети мого клієнта й передбачати, якими
вони будуть завтра?
; Чи створив я нагоду для того, щоб започаткувати ефек-
тивну програму маркетингу, націлену на директорів або
старших менеджерів?

124 125

5 M ADDEN
розділ
Історії трьох менеджерів
Інноваторство для всіх і кожного
• Чи можу я змінити бізнес-модель своєї компанії, навіть
якщо я не гендиректор, не власник і не старший менеджер?
• Чи можу я розбудувати бізнес, оснований на рішеннях
для клієнта, всередині продуктоцентричної компанії?
• Чи матиму я вигоду, якщо успішно це зроблю?
І ННОВАТОРСТВО – це не прерогатива самих тільки гігантів інду-
стрії, генеральних директорів великих акціонерних компаній
чи старших менеджерів. Принципи й методи інноваційної пе-
ребудови бізнес-моделі задля виведення свого бізнесу в зону
прибутку доступні кожному з нас.
Ці принципи й методи однаково добре працюють і у випад-
ку малих підприємств, закритих акціонерних товариств чи під-
розділів більших компаній. Вони також могли б прислужитися
й менеджерам середньої ланки. Фактично, ті інноватори, про
яких ми читатимемо колись у майбутньому, вже сьогодні від-
точують своє вміння будувати новаторські бізнес-моделі.
Три приклади, про які піде мова в цьому розділі: Madden
Communications, Cardboard Box, Inc. та система контролю па-
цієнтів, що приймають препарат «Клозаріл», – ілюструють
універсальну застосовність цих робочих інструментів управ-
лінця й інвестора.
126
Р ОЗДІЛ 5. І СТОРІЇ ТРЬОХ МЕНЕДЖЕРІВ : ІННОВАТОРСТВО ДЛЯ ВСІХ І КОЖНОГО
COMMUNICATIONS
У 1975 році Джим Донах’ю, торговий представник чиказької
компанії Madden Graphics, не вагався ставити питання й при-
слухатися до своїх ділових інстинктів. «Як я міг би створити
реальну додаткову вартість для клієнта? – загадувався він. –
Що я міг би зробити вартіснішого, аніж просто продати клієн-
тові друкарську послугу?»
Таке безупинне клієнтоцентричне мислення не зраджувало
його й після того, як Донах’ю став президентом компанії, що
займається друком комерційної продукції.
Перші камені в підмурок повної перебудови Madden
Communications були закладені ще в 1988 році, коли компанія
уклала з одним із провідних американських виробників хар-
чових продуктів контракт на виготовлення 100 000 рекламних
викладок-«дисплеїв», що мали б виставлятися в крамницях
коло каси (так звані POS, тобто point-of-sale, рекламні матері-
али). При вартості $6 за дисплей виробник планував розіслати
їх у кожнісіньку продуктову крамницю США, щоб вони поча-
ли працювати вже під час довгих вихідних на День праці.
«Кожний набір включав численні штамповані елементи
з картону, плакати, цінники, стрічки-„шелфтокери” та рекламки-
„воблери”, – каже Донах’ю. – То була просто мрія для друка-
ря. В 1988 році це замовлення на $600 000 давало нам близько
10 відсотків від нашої річної виручки. То було просто гігантське
замовлення. Хто б не хотів узятися за таке діло, видрукувати все
це й зібрати добрячу касу?!»
На День праці Донах’ю зайшов у першу-ліпшу продуктову
крамницю, щоб поглянути на роботу своєї фірми. Та, на своє
превелике здивування, він ніде не міг знайти отих дисплеїв.
Подумавши, що це, може, якась випадковість, він пішов до ін-
шої крамниці. Але й там не побачив того, що шукав. У жодній
з околишніх крамниць цих дисплеїв не було не тільки в тор-
говому залі, а й навіть на складі. Чому ж, запитав він себе,
127
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
компанія платить тисячі доларів за рекламні матеріали, які
в підсумку так і не з’являються в крамницях?
Побачивши тут водночас і проблему, і хороший шанс,
Донах’ю проаналізував ситуацію з іншими промоційно-марке-
тинговими матеріалами, що їх замовила компанія-клієнт, але
які так і не виконали своєї функції. Він зустрівся із старшим
віце-президентом компанії-клієнта у справах продажів, і той
заявив йому: «Що ж, уперед – спробуй з’ясувати, в чому річ,
якщо, звичайно, зможеш».
«Він дав нам деякі корисні контакти, і дуже скоро ми зрозумі-
ли: вони переборщили з обсягами замовлення, – каже Донах’ю. –
На той момент у їхній базі даних було тільки 25 000 активних
клієнтів-роздрібників, а вони замовили 100 000 рекламних на-
борів, тобто по чотири на одну крамницю! Це було просто бо-
жевілля!»
У наступні місяці Донах’ю й далі принагідно розбирався
в цій темі. Один із менеджерів, бувши у відпустці в Орлан-
до, поглянув на ситуацію в тамтешніх продуктових крамни-
цях. Донах’ю зробив те саме у Флориді. Іноді здавалося, що
чи не кожен із працівників Madden має родича або знайомого,
який працює в роздрібній торгівлі, бо ж інформація надходила
з усіх-усюдів.
«Ми знов і знов чули жахливі історії про те, як цілі палети
з отими рекламними матеріалами марно лежать на складах, –
пригадує Донах’ю. – Ніхто з представників нашого клієнта ні-
коли не цікавився цими справами, тож ці дисплеї просто при-
падали пилом, аж поки власники крамниць кінець кінцем не
викидали їх в утиль».
Так у Madden Graphics зародилася програма «З друкарні –
в крамницю», що поєднувала друк рекламних матеріалів з їх
розміщенням безпосередньо в торгових залах, – програма, за-
вдяки якій компанія перестала бути «однією з...», а стала на-
давцем унікальних, наповнених додатковою вартістю друкар-
ських послуг.
128
Р ОЗДІЛ 5. І СТОРІЇ ТРЬОХ МЕНЕДЖЕРІВ : ІННОВАТОРСТВО ДЛЯ ВСІХ І КОЖНОГО
Окружний менеджер компанії-клієнта в Міннеаполісі якось
показав Донах’ю свій склад, завалений невикористаними POS-
матеріалами. Шість разів на рік цей менеджер замовляв у сміт-
тєзбиральної фірми триметровий контейнер, і працівники скла-
ду звалювали туди все це добро.
«Чому ти це робиш? Нащо ти набираєш таку величезну
купу цих матеріалів? – запитав Донах’ю. – Твоя компанія за-
мовила щось, заплатила за це виробникові, тобто мені, розвез-
ла це по всій країні, зберігала його, а тепер ти платиш комусь,
щоб він вивіз усе це на звалище, хоча воно так і не потрапило
в крамниці. Я все правильно розумію?»
«Абсолютно правильно, так воно і є», – відказав менеджер.
«То чому ти все це не зупиниш?» – запитав здивовано Донах’ю.
«Та тому, – незворушно пояснив менеджер, – що, коли я не
замовлю стільки, скільки замовляю, мені подзвонять із штаб-
квартири й запитають: „Для тебе зарезервовано 20 000 наборів,
то чому ж ти замовив тільки 10 000? Ти що, не даєш ради зі
своєю роботою?”».
Людині, наділеній здоровим глуздом, – як-от Донах’ю, – все
це видавалося якимсь абсурдом. Величезні витрати, а вигоди
ніякої.
Донах’ю, діючи цілковито з власної ініціативи, підсумував
результати своїх досліджень у звіті, з яким і подався до компа-
нії-клієнта. Він заявив: «Я маю певні ідеї, як нам краще досяг-
ти тих цілей, котрі ви ставите перед своїми рекламними кампа-
ніями». Madden і далі діставала контракти на друк рекламних
дисплеїв, але тепер уже вона мала контроль над ланцюжком
вартості, друкуючи й розповсюджуючи рівно стільки дисплеїв,
скільки було справді треба. Це створювало вартість і допома-
гало заощадити кошти. Усі ці завдання Madden брала на себе.
Донах’ю буквально наштовхнувся на цей допоміжний, але
наповнений додатковою вартістю напрямок бізнесу, коли спро-
бував зрозуміти, як працює його клієнт і як він використовує
продукцію Madden: коли з толком, а коли не дуже.
129
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
Успішно апробувавши такий підхід з одним клієнтом,
Донах’ю сказав собі: «Гаразд, тепер я опанував цю методику.
Як мені використати її з вигодою?» Він почав успішно презен-
тувати нову програму «Друк плюс менеджмент» провідній тю-
тюновій компанії, виробникові солених перекусок, власникам
великого універмагу. Відтепер 300 працівників Madden обслу-
говували менш ніж десяток клієнтів, але все це були компанії
№1 чи №2 у ключових категоріях споживчих продуктів.
Послідовно мислячи в цьому сутнісно клієнтоцентричному
та прибуткоцентричному ключі, Донах’ю зумів привести свою
друкарську компанію від $5 млн щорічного доходу в 1980-му
до $10 млн у 1990-му та $120 млн у 1997-му!
Ключова ідея, яка зробила цю компанію такою вартісною,
полягала в тому, що друк – це продуктоцентричний масо-
во-товарний бізнес, де ключову роль відіграють економія на
масштабах та завантаження потужностей. Успішний власник
друкарні купує найпотужнішу друкарську машину, яку тіль-
ки можна, і пильнує, щоб вона працювала 24 години на добу
й сім днів на тиждень, бо вся вартість його бізнесу – в макси-
мальному виході друкованої продукції. І доки машина працює
без перерви, а вартість цієї інвестиції розподіляється на сотні
мільйонів штук продукції, власникові ведеться непогано. Та
якщо це велике й дороге устаткування працює тільки 50 або
60 відсотків часу, друкар опиняється в халепі. На місцевому
ринку, де працювала Madden, була така сила-силенна друка-
рень, що мало яка з них могла вийти на прибутковий рівень
завантаження потужностей.
Друкарі сподівалися заробити на продажі продукту – наро-
щуючи масштаб, обсяги, ринкову частку. Сам Донах’ю теж ро-
зумів суть свого бізнесу саме так, але, прямуючи цим шляхом,
годі було вийти в прибуток. Як дрібний гравець він не мав ні-
яких шансів проти компаній з багатомільярдними оборотами.
Тож Донах’ю вирішив переорієнтуватися з продуктів на клі-
єнтів. Він розумів, як і в чому він міг би створити для клієн-
130
Р ОЗДІЛ 5. І СТОРІЇ ТРЬОХ МЕНЕДЖЕРІВ : ІННОВАТОРСТВО ДЛЯ ВСІХ І КОЖНОГО
тів додану вартість, бо знав, що вони роблять, як використову-
ють друковану продукцію, з якими ситуаціями стикаються. Він
усього на крок або два відійшов від самого продукту, але цього
було досить, щоби збільшити корисність його продукції та її
економічну вартість для клієнтів.
☐ ☐ ☐
Змінивши свою бізнес-модель, Madden Graphics стала Madden
Communications – компанією, що не просто виконує замовлен-
ня, штампуючи мільйонами, що кому треба, а розуміє, як саме
її продукція застосовується на ринку. Ця бізнес-модель нового
покоління приносить більше користі клієнтові, бо краще від-
повідає його системній економіці, його робочим процесам та
його ланцюжку вартості. Компанія, яка робить це на регуляр-
ній основі, в підсумку еволюціонує від продуктоцентричної до
клієнтоцентричної бізнес-моделі.
Донах’ю почав з того, що знайшов творчий підхід до тих
людей, які в структурі компаній-клієнтів відповідали за прода-
жі, маркетинг та рекламу. Він побудував бізнес-модель, яка не
тільки захищала їхній бізнес, а й додавала стільки іншої вар-
тості, що в підсумку Madden Graphics цілковито переродилася.
Від моделі, типової для друкарських компаній, вона переорі-
єнтувалася на управління комунікаціями, інтегрувавши у своє-
му бізнесі проектування рекламних дисплеїв, їх виробництво,
збирання та дистрибуцію по торгових точках. Не беручи участі
в розробленні креативного змісту реклами, Madden, однак, до-
помагає зробити так, щоб рекламні матеріали були зручні у ви-
користанні й ефективно працювали в тих каналах збуту, на які
націлився клієнт.
Базовий вид діяльності для Madden – це й далі друк, але
працівників компанії більше не хвилює друк як самоціль. Їх
хвилює те, як цей друк може прислужитися їхнім клієнтам і
партнерам їхніх клієнтів, але вони вже збули оте замилування
131
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
до поліграфічних технологій, друкарських машин та растрових
структур. Усі ці речі, звісно, дуже важливі, але вони більше не
самоціль для компанії. Це тільки засоби, інструменти, що від-
кривають шлях до нових можливостей.
«Більшість свого часу ми витрачаємо на те, що обговорює-
мо бізнес наших клієнтів: як ми могли б додати їм вартості, –
каже Донах’ю. – Адже, якщо ми можемо створити для них до-
даткову вартість, нам ніколи не бракуватиме роботи. Ми ніколи
не кажемо: „Купімо нову друкарську машину, що працює на
15 відсотків швидше, і народ до нас валом повалить”. Не мож-
на дивитися на друкарську індустрію, немовби це було якесь
поле чудес: „Ти запусти виробництво, а клієнти підтягнуться”.
Якби-то! Запустиш виробництво – і ти вже банкрут».
☐ ☐ ☐
Madden Communications не так і легко продавати свою пропо-
зицію додаткової вартості, бо ця пропозиція вельми інвазивна
й зачіпає дуже багатьох людей у структурі компанії-клієнта.
Звичайні друкарські фірми, як правило, спілкуються з якимсь
одним працівником із відділу продажів компанії-клієнта – і на
цьому крапка. Натомість представники Madden мусять погово-
рити з дуже багатьма людьми в клієнтській організації, пере-
стрибуючи при цьому через різні горизонтальні й вертикаль-
ні бар’єри, що в цій організації існують. Це, звісно, не всім
подобається, а особливо дратує тих, хто має інтерес зберегти
статус-кво, – та щоб дати клієнтові ту вартість, яка, на їхнє пе-
реконання, вже існує в неявному вигляді, менеджери Madden
мусять уміти працювати з клієнтськими відділами продажів.
Вони також спілкуються з тими, хто займається розвитком
торгівлі, трейд-маркетингом, стимулюванням споживацького
попиту, фінансовими питаннями, – і проводять чимало часу
в роздрібних торгових точках, де й точиться конкурентна бо-
ротьба, в якій беруть участь їхні клієнти.
132
Р ОЗДІЛ 5. І СТОРІЇ ТРЬОХ МЕНЕДЖЕРІВ : ІННОВАТОРСТВО ДЛЯ ВСІХ І КОЖНОГО
Madden докладає великих зусиль, щоб подолати труднощі,
які породжені корпоративними системами і ще більше погли-
блюються узвичаєними закупівельними практиками. Як біль-
шість корпорацій розв’язують свої проблеми? Вони ділять
завдання на якнайдрібніші частинки. У випадку рекламних
дисплеїв при касах, які виготовляє Madden, більшість клієн-
тів залучають дизайнерські агентства, промоційні агентства та
власні відділи закупівель, які зазвичай замовляють різні еле-
менти цієї роботи різним виконавцям.
«Такий підхід, – каже Донах’ю, – прямо протилежний до
того, що ми пропонуємо. Ми продаємо готове цілісне рішення,
і в ньому всі ці раніше розділені функції інтегровані в єдину
добре налагоджену систему, яка мінімізує витрати часу, гро-
шей і зусиль. Ми заощаджуємо кошти клієнта, доносячи по-
трібний рекламний посил до цільової авдиторії своєчасно і що-
разу з якнайменшими системними витратами. Оце інтегральне
рішення і є той товар, що ми продаємо».
Більшість друкарів комерційної продукції отримують від
клієнтів готові художні рішення, друкують замовлену кількість
продукції та передають її назад клієнтові. Все решта – спра-
ва самих клієнтів. У традиційній моделі друкарського бізнесу
в друкарів немає стимулу думати про щось інше, окрім самого
продукту. А клієнти обирають того чи іншого друкаря на під-
ставі дуже традиційного підходу до закупівель. «Не лізь надто
сильно в наші справи й не цікався, чим не слід. Треба погово-
рити з кимсь у нашій компанії – говори зі мною», – оце і є їхня
позиція.
«Ми йдемо на кілька кроків далі, – каже Донах’ю. – Ми зу-
стрічаємося з нашими клієнтами та клієнтами наших клієнтів
і з’ясовуємо, чого вони потребують. „Чи це те, що ви хочете?
Якщо ви справді цього хочете, ми радо це для вас зробимо, але
давайте я скажу вам дещо, що може змусити вас передумати”».
На початку, спілкуючись із торговими представниками сво-
го клієнта – виробника харчових продуктів, у Madden виявили,
133
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
що ті витрачають від одної до трьох годин щодня на перестанов-
ки POS-матеріалів. Своєю програмою прямої роботи з крамни-
цями Madden вивільняла кожному з цих торгових представни-
ків, за мінімальною оцінкою, до 7 робочих годин щотижня (а це
слід помножити на 2000 торгових представників загалом по
компанії). Тепер вони можуть витратити ці години ефективні-
ше: ходити по крамницях, говорити, слухати, пропонувати свої
продукти адміністраторам крамниць або відділів.
Аналіз того, як клієнти використовують рекламні дисплеї,
дав Madden кілька важливих підказок щодо її власної продук-
ції. Тепер збирання дисплея забирає не більш як дві хвилини.
«Ми зрозуміли, що час „польового” торгового персоналу до-
рого коштує, – каже Донах’ю. – Тому тепер усі наші викладки,
що ставляться на торцях стелажів або при касах, можна зібра-
ти протягом двох хвилин від моменту, коли ви дістали їх з ко-
робки. А раніше це забирало хвилин 5-10».
Цього вдалося досягти завдяки експериментам, що їх
Madden проводила у своїй тестовій лабораторії – спеціальній
масштабній моделі продуктової крамниці.
«Ми приводимо сюди своїх працівників, щоб вони бачили,
як усе це виглядає, де ставляться викладки, як вони функціо-
нують, чи можна примістити їх на забитому товарами торці
стелажа. Наші дисплеї повинні чітко ставати на задане місце й
привертати до себе увагу. Раніше багато дисплеїв, які займали
надто велику площу, ніхто взагалі не збирав і не виставляв».
Скільки вартості здобуває сама Madden завдяки тому, що
заощаджує кошти клієнтів? Не раз продемонструвавши вар-
тісність своєї програми, Madden Communications тепер впи-
сує в контракти механізми збалансування ризику і вигоди, щоб
цим самим знизити свої затрати. Клієнти також підписують
триваліші, 5-річні контракти, а не одно- й дворічні, як раніше,
і це дає Madden упевненість у завтрашньому дні.
Один клієнт, якого Madden ще в 1989 році залучила до своєї
програми прямої роботи з крамницями, у 1993-му відмовився
134
Р ОЗДІЛ 5. І СТОРІЇ ТРЬОХ МЕНЕДЖЕРІВ : ІННОВАТОРСТВО ДЛЯ ВСІХ І КОЖНОГО
від співпраці й повернувся до давньої практики оптових замов-
лень, дистрибуційних центрів та розміщення POS-матеріалів
руками власних торгових представників. Проте відмова від
моделі інтегрованих рішень виявилася помилкою, за яку дове-
лося дорого заплатити, і на початку 1997-го клієнт знову при-
йшов до Madden. Чому він повернувся? За чотири роки в нього
пішло в сміття 2000 палет із рекламною продукцією вартістю
$2 млн. І все це клієнт мусив оплатити зі своїх обігових ко-
штів. Ці рекламні матеріали так і осіли на складах, ніколи не
потрапивши в ті місця, для яких призначалися. У рамках тра-
диційної системи такий бізнес теж приніс комусь вигоду, і про-
давці гадали, що добре зробили свою роботу, бо запропонува-
ли привабливу ціну за одиницю продукції. Однак у підсумку
ця система оманливої економії всім вилізла боком.
В останні роки Madden почала випускати пакети актуаль-
ної інформації на тему продажів та інтерактивні інструмен-
ти на CD для торгових представників компаній-клієнтів. Ці
CD демонстрували весь асортимент і всі параметри реклам-
них викладок та інших промоматеріалів, тож торговим пред-
ставникам більше не доводиться носити зі собою купу зразків.
Мало того, будь-яку продукцію тепер можна замовити на сайті
Madden Communications усього за кілька клацань мишкою.
«Торговий представник може на своєму ноутбуку проде-
монструвати адміністраторові крамниці, як виглядатиме той
чи інший продукт. Це просто клас», – каже Донах’ю.
Завдяки заглибленню в усі деталі бізнесу своїх клієнтів
Madden закумулювала величезний масив знання. На його осно-
ві компанія формує потужні бази даних, але вся інформація
в них лишається власністю клієнтів. Самій Madden належить
тільки програмне забезпечення для роботи з цими дуже склад-
ними інформаційними масивами.
«Ми ведемо базу даних, яка дає нам змогу гнучко реагу-
вати на запити клієнтів про ті чи інші аспекти дистрибуції, –
каже Донах’ю. – Це та біблія, з якою ми звіряємося в усьому,
135
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
що робимо. Геть усе ґрунтується на цій інформації, тому для
нас у нашій роботі – доставити що треба куди треба в заданий
час та в заданій кількості – дуже важлива надійність. Управ-
ління базами даних – марудна робота. Але ми розуміємо, яку
величезну вагу вона має.
Спершу ми мали чисто виробничий бізнес, але згодом ви-
йшли у сферу логістики, монтажу, дистрибуції, – каже він. –
Тепер ми виходимо у сферу інформаційних послуг. Уся наша
компанія трансформується – уже вкотре».
☐ ☐ ☐
Під орудою Донах’ю компанія знайшла спосіб піднятися над
затятою конкурентною боротьбою тисяч друкарських компаній.
«Ми були компанією, що будувала свій бізнес на стосун-
ках, – каже Донах’ю. – Ми, як це було тоді прийнято, нала-
годжували стосунки з працівниками закупівельних відділів, з
відповідальними за навчання персоналу, з людьми на багатьох
інших посадах. І якщо особа, з якою в нас були налагоджені
стосунки, звільнялася – це була велика халепа. Прикро було
бачити, як приходять нові люди й віддають замовлення своїм
приятелям».
Тоді-то Донах’ю і заявив своїм продажникам: «Тепер ми
граємо за іншими правилами».
Він реорганізував свій відділ продажу, скасував посади
агентів, що працювали за комісію, і перевів усіх на твердий
оклад. Новий відділ виглядає й працює більше як рекламна
агенція. Він поділений на окремі команди, сфокусовані на тому
чи іншому виробнику харчових продуктів або торговому цен-
трі. В кожній команді є супервізор, адміністратори й група об-
слуговування клієнта, яка спілкується з офісом фірми-клієнта
і її «польовими» працівниками через безплатну телефонну лі-
нію на «800...». Працівникам добре платять, а за успішне ви-
конання завдань вони дістають щедрі премії.
136
Р ОЗДІЛ 5. І СТОРІЇ ТРЬОХ МЕНЕДЖЕРІВ : ІННОВАТОРСТВО ДЛЯ ВСІХ І КОЖНОГО
«Ми потратили багато часу на обговорення того, як ми буде-
мо навчати й тренувати наших людей працювати згідно з цим
новим підходом, – каже Донах’ю. – В підсумку все звелося до
трьох моментів. По-перше, ми справді мусимо бути експерта-
ми в бізнесі клієнтів. По-друге, ми повинні належним чином
формувати очікування клієнтів. І по-третє, ми мусимо вміти
добре комунікувати з клієнтами.
Тут ніде не говориться про ще один очевидний для нас мо-
мент: ми й далі мусимо продавати друкарську продукцію, –
веде далі Донах’ю. – Але друкарський бізнес від нас нікуди не
втече, тож ми змінили правила гри й структуру компенсацій.
А цим самим ми змінили й вимоги до людей, які займаються
„польовими” продажами. Ми більше не шукаємо досвідченого
продажника, який торік збув друкарської продукції на мільйон
доларів. Ми вирощуємо власні кадри. Ми знаходимо розумних
молодих людей, що вміють читати, писати й думати. А далі ми
самі їх тренуємо».
Madden Communications одразу дає зрозуміти своїм клі-
єнтам, що її торгові представники працюють на ставці, а не
за комісійні. Стосунки вибудовуються не між клієнтом і тор-
говим агентом, а між компанією Madden і клієнтською ком-
панією.
«Це й далі бізнес, оснований на стосунках, – каже Донах’ю, –
але ці стосунки вже не залежать від конкретної особи, а тільки
від того, як наша компанія створює вартість для свого клієнта.
А це вже зовсім інша річ. І це непросто. В деяких офісах з нас
навіть сміялися: „Хлопці, ви ж друкарі. Що ви можете тямити
в моєму бізнесі”. Один клієнт заявив нам: „Проблема з вами
полягає в тому, що ми хочемо просто купити друкарські послу-
ги, а ви хочете допомогти нам провадити наш бізнес”».
У самій Madden теж був чималий опір проти змін у схемах
оплати праці торгового персоналу.
«Декотрі люди досі цього не сприймають, – каже Донах’ю. –
Перелаштуватися буває непросто».
137
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ Р ОЗДІЛ 5. І СТОРІЇ ТРЬОХ МЕНЕДЖЕРІВ : ІННОВАТОРСТВО ДЛЯ ВСІХ І КОЖНОГО

Дехто з працівників перестроївся на новий лад, дехто – не
схотів і пішов. В історії з трансформацією Madden особливо
прикметне те, що, починаючи перебудову свого бізнесу, ком-
панія аж ніяк не була в кризі. Навпаки, 1986 рік, коли вона по-
чала перехід до нової моделі, був для компанії найуспішнішим
за всю її історію.
угод про спільну участь у ризиках і вигодах. Більшість дру-
карів не мають стратегічних важелів контролю, вбудованих у
їхню бізнес-модель, і їм нема чим вирізнитися з-поміж конку-
рентів. Madden Communications, як видно з Таблиці 5.1, – це
одна з небагатьох друкарських компаній у США, яка здатна
пропонувати клієнтам комплексні бізнес-рішення.

☐ ☐ ☐ Таблиця 5.1: Бізнес-модель Madden у порівнянні

з традиційним підходом до друкарського бізнесу
Ідея в принципі відмовитися від комісійних виплат виникла Традиційна бізнес-
Бізнес-модель
в Донах’ю ще в 1976 році, коли він, тільки-но найнявшись на модель друкарських
Madden Communications
компаній
роботу в фірму братів Медденів, уклав свою першу велику уго-
ду. Власники не могли собі дозволити виплатити йому споді- Добір y Багато клієнтів y Декілька високоприбуткових
вані щедрі комісійні й дещо остудили його ентузіазм, зробив- клієнтури клієнтів
ши його співвласником невеликої частки у фірмі. «Я був не Вловлювання y Валова маржа y Економія на спільній участі
проти, – каже Донах’ю. – Та річ у тому, що коли ви пошукаєте вартості y Центи за видрук в ризиках / вигодах
в словнику визначення слова „партнерство”, то з нього буде Вирізнення y Нема y Одна з небагатьох друкарських
вимальовуватися якась цілком ідилічна картина злагоди і вза- з-поміж інших / компаній, здатних запропону-
ємної підтримки. Стратегічний вати комплексне рішення й ін-
контроль тегрований пакет послуг
Але працювати з Джо Медденом було нелегко, – пригадує
Донах’ю, – бо самі по собі замовлення на друк його не дуже- Спектр y Друкарські y Інтегровані послуги з реаліза-
діяльності процеси ції промо-кампаній
то й цікавили. Його не надто тішило, коли з відділу прода-
жів йому приносили чергове нове замовлення. Він хотів, щоб
у відділі продажів шукали розв’язки проблем наших клієнтів У будь-який момент на будь-яку товарну позицію клієнти
і щоб продажники думали про друк не так, як звикли думати Донах’ю можуть знайти нижчу ціну, аніж пропонує Madden,
про нього друкарі». бо ж Madden продає не друк самий по собі.
Донах’ю провів Madden Communications через радикаль- «Коли хтось питає: „Скільки це коштуватиме?” – я відпо-
ну перебудову бізнес-моделі. Якщо інші друкарські компанії відаю: „Поняття не маю”. Запитайте своїх бренд-менеджерів,
стараються обслужити якомога більше клієнтів, то Madden скільки вони готові потратити, і ми знайдемо якийсь баланс:
працює з ретельно дібраною високоприбутковою клієнтурою. усе, що добре для їхнього бізнесу, ми готові зробити найефек-
Якщо інші компанії зосереджуються на друкарських процесах тивнішим і найрезультативнішим способом, з найменшими
і пробують створювати вартість для клієнтів, скидаючи зайвий сумарними системними затратами. Що ми з цього матимемо?
цент з ціни одного видруку, то Madden пропонує інтегровані В усіх контрактах, які ми укладаємо зі своїми клієнтами, гово-
рекламні рішення і створює та вловлює вартість за допомогою риться про те, що за добрий результат ми дістаємо „премію”.

138 139
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
Ми з нашими клієнтами в одному човні, тож ми запровадили
такий механізм, що коли ми зменшуємо витрати й не допускає-
мо надлишку чи марнування рекламної продукції, то ми маємо
за це чималий бонус, а наші клієнти – заощаджують кошти і
поліпшують свій бізнес-результат.
Отже, – каже Донах’ю, – якщо ми робимо правильні речі
правильним способом, ми завжди матимемо свого клієнта».
C ARDBOARD BOX , INC .
Один із найяскравіших прикладів потрапляння в зону прибут-
ку – це історія Джима Бертона (ім’я змінене), менеджера з роз-
витку бізнесу в Cardboard Box, Inc. (CBI), великому виробнику
картонної тари (назва компанії змінена). Джим мав конкурент-
ну перевагу, якої ніколи не матимуть багато інших управлінців:
він провів п’ять років «у полі» як менеджер із продажів і до-
бре знав своїх клієнтів. Джим описав ситуацію, яка не тільки
відображає ключові ідеї клієнто- й прибуткоцентричного під-
ходу та мислення в категоріях бізнес-моделей, а й править за
приклад того, як менеджер середньої ланки може стати гене-
ратором ідей і каталізатором просування своєї компанії в зону
прибутку.
У продуктоцентричному світі Джимова компанія з трудом
збувала свій товар. Вони продавали картонну тару великим ви-
робникам фасованої продукції. Вони виготовляли все, що за-
вгодно, – від транспортувальних упаковок до коробок для піци.
Вартість, яку вони пропонували своїм клієнтам, була дуже
проста: пристойна якість, доставка, куди скажуть, і конкурент-
на ціна. Ця вартість вловлювалася за допомогою тонесенької
маржі, про яку вдавалося домовитись із зубатими закупівель-
ними агентами, завжди готовими змінити постачальника зара-
ди економії у менш ніж цент на пачці. В цьому світі менедже-
ри думали насамперед про ціни на сировину, про оптимізацію
140
Р ОЗДІЛ 5. І СТОРІЇ ТРЬОХ МЕНЕДЖЕРІВ : ІННОВАТОРСТВО ДЛЯ ВСІХ І КОЖНОГО
операцій, про свою конкурентну позицію в плані загальних ви-
трат. «Польовий» торговий представник тут нічим не міг зара-
дити, окрім як скаржитися в штаб-квартиру на неконкурентні
ціни. Чи, може, все-таки міг?
Джимовим найбільшим клієнтом була компанія – виробник
харчових продуктів з багатомільярдними оборотами, яка вико-
ристовувала коробки з грубого картону для доставки продукції
на місця. Обсяги замовлень були великі, і з погляду заванта-
ження виробничих потужностей про кращого клієнта годі було
й мріяти. Великі обсяги замовлень були вигідні й самому Джи-
мові, бо ж він отримував комісійні від виручки. Джим вельми
хвилювався, щоб не втратити цього клієнта, і мав для цього всі
підстави. Великі компанії-конкуренти весь час намагалися від-
хопити шматок його бізнесу і його заробітків.
Джим був приязний та уважливий торговий представник, і
він часто подовгу затримувався у виробничих корпусах компа-
нії-клієнта, роздивляючись навколо і стараючись зрозуміти, як
працює пакувальна лінія. Розпитування й спостереження до-
помогли йому дещо з’ясувати для себе. Він помітив, що па-
кувальний процес потопав у безладі. Після використання ко-
робки доставлялися назад. Чимало з них були пошкоджені,
а працівник, відповідальний за їх відсортовування, робив це
абияк. Крім того, сама пакувальна лінія та ще кількасот ква-
дратних метрів площі були завалені зайвим пакувальним ма-
теріалом і використаними коробками. Оцінюючи ефективність
операцій, керівництво заводу послугувалося стандартною сис-
темою обліку витрат, попросту фіксуючи динаміку загальних
видатків включно з вартістю коробок. Щоб якось налагодити
операції, пов’язані з пакуванням, адміністрація заводу подала
заявку на капітальні інвестиції з метою розширення виробни-
чих площ.
Джим спробував уявити себе на місці свого клієнта і почав
думати: що мало б вартість у його очах, якби він був директо-
ром заводу. «Якби я був директором, які були б мої пріоритети?
141
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ Р ОЗДІЛ 5. І СТОРІЇ ТРЬОХ МЕНЕДЖЕРІВ : ІННОВАТОРСТВО ДЛЯ ВСІХ І КОЖНОГО

Як я міг би піднятися над очевидними й безпосередніми про- і ці роздуми привели його у відділ розробок СВІ. Він пояснив
блемами цін і доставки? Які рішення я міг би запропонувати, колегам-розробникам суть питання: «Я маю великого клієнта,
щоб створити вартість для керівництва заводу й зберегти цьо- який повторно використовує наші коробки для транспортуван-
го, такого цінного клієнта?» ня продуктів, і тепер у нас є економічний стимул зробити ці ко-
Незадовго до того Джим читав про масштабні, п’яти- й робки максимально довговічними. Я знаю, що це зовсім нова
десятирічні, аутсорсингові контракти на обслуговування ін- постановка питання. Раніше вважалося: чим більше коробок
формаційних систем, у результаті яких компанія – системний буде знищено, тим більше в нас куплять на заміну і тим більше
інтегратор ставала для своїх клієнтів спеціалізованим страте- ми заробимо. Та чи може відділ розробок зробити щось, щоб
гічним партнером. Він задумався над тим, як можна було б за- ці коробки стали дешевші або служили довше?»
стосувати цю модель у його ситуації. Він запропонував дирек-
торові заводу, щоб той підписав із СВІ п’ятирічний контракт Таблиця 5.2: Стара й нова бізнес-модель Cardboard Box, Inc.
із фіксованими тарифами, а СВІ візьме на себе всі операції, Стара бізнес-
Нова бізнес-модель СВІ
пов’язані з пакувальними матеріалами, і сама винайме склад модель СВІ
для забезпечення своєчасної доставки. Добір y Закупівельні y Вище керівництво
клієнтури агенти
Клієнт одразу побачив перевагу такого підходу. Цей конт-
ракт вивільнить одного працівника від сортування коробок, Вловлювання y Продажі y Продажі продуктів
дасть змогу розчистити місце на заводі та зніме потребу в ка- вартості продуктів y Багаторічні контракти
на управління матеріально-
піталовкладеннях на розширення площ. Цінове рівняння, за- технічними засобами
кладене в цей контракт, чудово вписувалося в стандартну сис-
Вирізнення y Нема y П’ятирічний контракт
тему обліку видатків і дозволяло директорові не перейматися з-поміж інших /
коливаннями цін бодай у тому, що стосувалося тари. Стратегічний
Та від цієї угоди у виграші був не тільки клієнт. Джимова контроль
компанія закріпила за собою передбачуваного клієнта з вели- Спектр y Коробки, y Коробки, упаковки
кими обсягами закупівель. Налагодження процесу сортування діяльності упаковки y Управління матеріально-
коробок давало до 15 відсотків економії. Крім того, цей конт- технічними засобами
ракт давав змогу апробувати підхід, який можна було застосу-
вати і в інших випадках. Відділ попрацював над цим питанням і дав відповідь: «Ми
Уся ця клієнтоцентрична задумка була просто чудова, та чи можемо подвоїти середній термін експлуатації коробок при
привела вона Джима й СВІ в зону прибутку? Не відразу. Але зростанні собівартості всього на 20%». Так Джим зумів зафік-
вона дала змогу нав’язати партнерські стосунки з найбільшим сувати свій прибуток. Його витрати різко зменшилися. Тепер
клієнтом. Крім того, тепер Джим опинився в новій економіч- він бачив, як його нова бізнес-модель виводить його в зону
ній ситуації, в основі якої лежала фіксована ціна, і вона мо- прибутку.
гла стати рушієм нової бізнес-моделі (Таблиця 5.2). Джим по- І він також розумів, що відтепер йому судилося відігравати
чав думати, як можна було б використати таку нову ситуацію, у своїй компанії дедалі помітнішу роль.

142 143
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
К ЛОЗАРІЛ І СИСТЕМА КОНТРОЛЮ ПАЦІЄНТІВ
Мислення в категоріях бізнес-моделей не обмежується рівнем
вищого корпоративного керівництва. Цей підхід може прак-
тикувати кожний, хто керує певним відділом або виробни-
чим напрямком. Один із продакт-менеджерів, що досяг успі-
ху завдяки побудові вдалої бізнес-моделі, – Каррі Сміт Кокс.
У 1988 році Кокс була новопризначеним продакт-менеджером
у великій фармацевтичній компанії Sandoz. Одним із продук-
тів, за які відповідала Кокс, був Клозаріл – препарат проти
шизофренії, розроблений для 300 000 «резистентних» пацієн-
тів, тобто тих, яким не допомагають інші ліки. Здебільшого
Клозаріл давав чудовий результат навіть у пацієнтів, для яких
усе решта виявилося неефективним. Однак то не були чудо-
ліки для всіх і кожного. На кожну тисячу пацієнтів, що при-
ймали Клозаріл, десь у десятка спостерігалося фатальне па-
діння рівня білих кров’яних тілець – лейкоцитів. Якщо рівень
лейкоцитів починав падати, а пацієнт не припиняв лікування,
то за три тижні він помирав. А наперед спрогнозувати, у кого
з пацієнтів виявиться цей смертельний побічний ефект, було
неможливо.
Якщо мислити в типово продуктоцентричному ключі, то
слід було б повернутися на попередній етап і «переробити»
препарат, заінвестувавши додаткові кошти в дослідження та
розробки, – або й узагалі відмовитися від його виробництва.
Але Кокс пішла іншим шляхом. Вона мала рішучий намір
знайти спосіб, щоб цей препарат став безпечним для пацієн-
тів і приносив прибуток її компанії. Вона знала, що препарат
ефективний – він пройшов дуже суворі клінічні випробування
згідно з вимогами Управління контролю харчових продуктів та
ліків США, – але вона знала й про пов’язану з ним небезпеку.
Замість продуктоцентричного підходу Кокс мислила в катего-
ріях бізнес-моделі й спробувала подивитися на проблему під
цілком несподіваним кутом. Головною проблемою була безпе-
144
Р ОЗДІЛ 5. І СТОРІЇ ТРЬОХ МЕНЕДЖЕРІВ : ІННОВАТОРСТВО ДЛЯ ВСІХ І КОЖНОГО
ка 1% пацієнтів, у яких від цих ліків упаде рівень лейкоцитів.
Кокс знала, що мине три тижні, перш ніж рівень лейкоцитів
стане фатально низький. І вона шукала певного методу, пев-
ної системи, яка своєчасно сигналізувала б про початок цього
процесу.
Кокс і її команда розробили пропозицію, яка передбача-
ла щотижневий аналіз крові пацієнтів. За один раз пацієнтам
мали видавати ліків не більш як на тиждень лікування. Паці-
єнт, який не здасть аналізу крові, не отримає порції ліків на
наступний тиждень. Це безвідмовна система. Якщо аналізи по-
чинають погіршуватися, препарат відміняють.
Ця ідея стала справжнім проривом для фармацевтичної ком-
панії. Досі вона просто випускала ліки, а реалізація цієї пропо-
зиції потребувала залучення нових працівників, які будуть від-
відувати пацієнтів, видавати ліки й брати аналіз крові, а також
лабораторій для проведення аналізів. Та Кокс це не злякало.
Вона сформувала цілу команду бізнес-партнерів, до якої вхо-
дили: компанія домашньої медичної опіки, яка готова була від-
відувати пацієнтів і брати аналізи крові; одна з національних
лабораторій, яка взялася робити аналізи й повідомляти резуль-
тати протягом 24 годин; а також компанія – оператор бази да-
них, яка мала вести досьє на кожного пацієнта. Замість прода-
вати пацієнтам препарат, який може їх убити, і сподіватися на
краще, Кокс розробила надзвичайно інноваційну, але водночас
безпечну та надійну систему використання цього препарату.
Бізнес-модель, яку вона спроектувала, радикально відрізняла-
ся від прийнятого в індустрії продуктоцентричного стандарту
(Таблиця 5.3).
А проте Кокс мусила впевнитися, що система справді пра-
цюватиме. Спершу її запустили в тестовому режимі у трьох
місцевостях. Після усунення всіх збоїв її розширили на десять
медичних центрів – щоб остаточно впевнитися в її бездоган-
ному функціонуванні. І тільки після цього її запустили в на-
ціональному масштабі. І хоч досі все проходило гладко, всі
145
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ Р ОЗДІЛ 5. І СТОРІЇ ТРЬОХ МЕНЕДЖЕРІВ : ІННОВАТОРСТВО ДЛЯ ВСІХ І КОЖНОГО

причетні затамували подих. Минули перші два місяці: жодно- в суспільстві: знову ходити до школи, працювати, жити нор-
го летального випадку. Півроку – жодного летального випад- мальним життям, яке доти було для них немислиме. Годі було
ку. Коли цілий рік минув без смертей, довіра до нової системи без зворушення спостерігати, як ці люди поступово відроджу-
різко зросла. ються до нового життя, позбуваючись розладів моторики, мис-
лення й мовлення.
Таблиця 5.3: Бізнес-модель «Клозаріла» З фінансового погляду система теж була напрочуд успіш-
в порівнянні з галузевим стандартом на. Після ефективного лікування десятків тисяч пацієнтів
Стандартна
продажі стрімко зростали. А все тому, що Кокс зуміла вийти
бізнес-модель за рамки традиційної продуктоцентричної перспективи та
Бізнес-модель «Клозаріла»
фармацевтичної знайти інші способи розв’язати проблеми, пов’язані з даним
індустрії
продуктом.
Добір y Медики, що y Медики, що лікують хворих Завдяки клієнтоцентричному мисленню, зосередившись на
клієнтури лікують хворих на хронічну шизофренію безпеці пацієнтів, Кокс та її команда винайшли унікальну біз-
на хронічну за умови, що ці хворі згодні
шизофренію на щотижневі аналізи нес-модель, яка гарантувала безпеку, повертала людей до жит-
тя й приносила чималі прибутки. Запорукою такого напрочуд
Вловлювання y Продажі y Продажі продукту успішного результату – і для пацієнтів, і для компанії, і для
вартості продукту y Продаж послуг
самої Кокс та членів її команди – став акцент на проектуванні
Вирізнення y Ефективність y Ефективність продукту бізнесу, а не просто на продажі продукту.
з-поміж інших / продукту y Безпечність системи лікування Усі три історії, викладені в цьому розділі (Madden, Cardboard
Стратегічний
контроль Box, Inc. та Клозаріл), датуються початком 1990-х – періодом,
коли якраз і відбувався широкомасштабний перехід від старого
Спектр y Продаж ліків y Продаж комплексної систе-
до нового, від продуктоцентричного світу до нового ділового
діяльності ми, що включає ліки, їх ви-
дачу та контроль за станом ландшафту, де умовою тривкого зростання вартості є клієнто-
пацієнта: центричне та прибуткоцентричне мислення.
- щотижневий аналіз крові Ці три приклади ефектні, але аж ніяк не унікальні. В десят-
- раннє виявлення проблем
ках різних галузей бізнес-менеджери формулюють і реалізову-
- видача запасу ліків на один
тиждень ють ті самі ідеї. Декому ця наука дається важче, бо він учиться
- база даних для на власних спробах та помилках (назвімо їх Група І). Тим ча-
відстежування стану сом інші молоді бізнес-проектувальники вчаться один від од-
пацієнтів
ного (Група ІІ).
Ця книжка стане в пригоді насамперед бізнесменам з Гру-
Результати, як медичні, так і фінансові, просто вражали. пи ІІ. Але ми також сподіваємося, що вона допоможе й бізнес-
За п’ять років курс лікування успішно пройшли десятки ти- менам з Групи І, які йдуть шляхом спроб і помилок, чимскоріш
сяч пацієнтів. Тепер вони могли повноцінно функціонувати приєднатися до Групи ІІ.

146 147
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ

І ННОВАТОРСТВО ДЛЯ ВСІХ І КОЖНОГО 6

К ОНТРОЛЬНІ ЗАПИТАННЯ
розділ
; Чи вивів я свою компанію за рамки продуктоцентричного
мислення?
; Чи сформував я чітке розуміння економіки моїх клієнтів?
Ніколас Дж. Хаєк
; Чи сформулював я пропозицію, що поліпшує їхню еконо-
мічну ситуацію і мою прибутковість?
; Чи передбачив я внутрішні перепони, що постануть на
Модель піраміди продуктів
шляху створення нової бізнес-моделі?
; Чи розробив я дієві протизаходи, щоб подолати ці пере- • Чи можу я наповнити свій продукт емоційним зарядом?
пони? • Чи можу я вибудувати піраміду продуктів – від найде-
шевших до найдорожчих?
• Чи можу я створити бренд-заслон для захисту прибут-
ків, які генерує моя піраміда продуктів?

Д ЖОЗЕФ ФЕРҐЮСОН летів у літаку, повертаючись до Нью-Йорка

з конференції у Швайцарії. Він не був удома вже цілий тиж-
день, і дорога додому сповнювала його радісним настроєм. Під
час польоту він планував трохи попрацювати, але його увагу при-
вернув кольоровий глянцевий каталог усякої всячини, яку могла
б купити людина, що повертається додому з далекої подорожі.
Досі він не мав часу застановитися й вибрати якісь подарун-
ки для родини. Можливо, в каталозі на борту літака знайдеться
щось цікаве? Догортавши буклет десь до середини, він зупинив
погляд на розділі з годинниками Swatch. Він пригадав недав-
но бачену рекламу нової колекції металевих годинників Swatch
Irony. Так само й під час недавньої олімпіади логотипи Swatch
як офіційного «хронометриста» ігор маячили на кожному кроці.
Вибирати було з чого, і це його забавляло. Він почав дума-
ти, кому який годинник пасував би. Маючи жінку і троє дітей
(з них двоє підлітків), вибирати можна було довго.

148 149
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
Коли підійшла стюардеса й запитала, чи не хотів би він
щось придбати, Джо вже зробив свій вибір. На жаль, моделі
«Сайонара» у східному стилі, яку він хотів купити для дочки-
підлітка, в наявності не було. Він вибрав іншу (варіантів було
безліч). Але ота «Сайонара» припала йому до серця.
Годинники виявилися чудовим подарунком: кожен отримав
щось під свій смак.
Тиждень по тому Ферґюсон знову подорожував, цим разом
до Атланти. Коли він мав уже повертатися, рейс затримали на
годину і він збував час, гуляючи по торговій зоні аеропорту.
Він зауважив там павільйон Swatch і зайшов поглянути на ко-
лекцію. І там була «Сайонара»! У захваті, він одразу ж купив її.
Та коли Джо вже прямував на посадку, подумки вітаючи себе
з вдалою покупкою, він раптом зупинився. Він же не міг ку-
пити подарунок тільки для старшої дочки, тож повернувся до
кіоску й купив іще три годинники.
Як і першого разу, годинники мали величезний успіх. Ди-
зайн моделей був дуже різний, але однаково стильний і неви-
мушений. Джо знову був героєм в очах сім’ї.
У суботу вранці, вже вдома, він гортав подарунковий жур-
нал, який йому дали на борту Swissair під час повернення з Єв-
ропи. Він узяв цей журнал із собою не випадково. Невдовзі
його батько святкуватиме свій сімдесят п’ятий день народжен-
ня, і Джо роздумував, що б такого йому подарувати. Годин-
ники Blancpain у тому ж таки каталозі були страшенно доро-
гі, а проте надзвичайно елегантні й ефектні. Перед обідом він
пройшовся по кількох крамницях, купив намічений годинник
і попросив красиво запакувати його як подарунок.
Він був задоволений покупкою, бо знав, що батькові сподо-
бається консервативний стиль цього годинника і він оцінить
солідність цього презенту (а на годиннику був цінник із чоти-
ризначною цифрою).
Коли Джо Ферґюсон купив годинники Swatch, він згенеру-
вав для виробника кількадесят доларів валового прибутку. Та
150
Р ОЗДІЛ 6. Н ІКОЛАС Д Ж . Х АЄК : МОДЕЛЬ ПІРАМІДИ ПРОДУКТІВ
коли він купив Blancpain, ця трансакція згенерувала для ком-
панії-виробника, хай як вона називалася, у багато разів більше
доларів, аніж усі оті Swatch-і разом узяті.
☐ ☐ ☐
Компанія, що виробляє годинники Blancpain, – це SMH, та
сама компанія, що випускає й годинники Swatch. Це зовсім різ-
ні торгові марки з різними системами дистрибуції та різними
каналами продажів. Але це та сама компанія, яку очолює Ні-
колас Дж. Хаєк, один із справжніх оригіналів у світі бізнесу.
Іноді перебудова компанії починається з перебудови цілої
індустрії. Саме таке завдання й поставив перед собою Хаєк,
швайцарський інженер і підприємець, що став творцем торго-
вої марки Swatch.
До того, як у 1983 році Хаєк запустив свою лінійку модних
годинників, більшість людей купували годинника з тим, щоб
він служив їм усе життя. Той самий годинник носили з будь-
яким костюмом або сукнею, і при купівлі мало хто задумувався
над чимось іще, окрім того, щоб вибрати якусь надійну торго-
ву марку у відповідній ціновій категорії. Оригінальні годинни-
ки носили хіба що діти, та й то здебільшого у вигляді Міккі-
Мауса. Хаєк і Swatch радикально змінили ситуацію, і почалося
все з уваги до клієнтів.
Хаєк знав клієнтів краще, ніж вони самі себе. Він знав, що
вони відгукнуться на концепцію Swatch і на все те, що вона
репрезентувала. Він наповнив цю торгову марку багатьма но-
вими вимірами значення. Хаєк сформував глибокі й насичені
стосунки з клієнтами, переконуючи їх одягати різні годинни-
ки залежно від ситуації та потреби. Замість одного годинника
в його клієнтів з’явилися цілі колекції Swatch-ів.
З 1983 по 1992 рік SMH продала 100 мільйонів годинни-
ків Swatch1 – неймовірне досягнення для будь-якого ново-
го продукту. Однак то був тільки перший акт Хаєкової гри
151
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
на збільшення вартості. У 1996-му, тобто всього через чотири
роки, він продав свій 200-мільйонний Swatch!2
Хаєк – харизматичний, запальний бізнесмен і вельми неор-
динарний мислитель. Проте добре відома частина його історії,
що лежить на поверхні, – це далеко не вся історія і навіть не
найважливіша її частина.
В ІК ЖИВИ , ВІК ПИТАЙ
Ще хлопчиком Ніколас Хаєк завжди розпитував своїх рідних
і вчителів: «Чому ми робимо все саме так, а не інакше?»3 Йому
була властива вроджена й невиліковна допитливість: він хотів
знати, як влаштоване все навколо і звідки походимо ми самі.
Він ковтав книжку за книжкою про фізику, астрономію, Вели-
кий вибух, Айнштайнові теорії швидкості й маси.
«Звідки ми взялися? Ніхто не знає, – каже він, посміюючись
із безплідності своєї невситимої жадоби до знання. – В підсум-
ку, не знаходячи пояснення, починаєш вірити в Бога».
Хаєк вивчав математику, фізику та хімію в Ліонському уні-
верситеті, і засвоєні тоді засади мислення й організації справи-
ли йому добру службу під час його подальшої кар’єри.
Нещасливий збіг родинних і фінансових обставин завадив
йому зреалізувати свій намір поїхати до США вивчати ядерну
фізику. Хаєків тесть занедужав і більше не міг працювати. А він
мав ливарний цех, який виготовляв гальмівні колодки для поїздів
та обладнання для ливарного виробництва. І тесть попросив Ха-
єка, який на той час був уже батьком двох дітей, покерувати цим
бізнесом на десять працівників у період його відсутності. Хаєку
й так бракувало грошей, щоб їхати до США, і він погодився.
Минуло безмаль три роки. Тестева фірма вельми успішно
працювала під енергійним керівництвом Хаєка.
«Мій тесть був власник фірми, але йому не належали примі-
щення, обладнання, машини, ливарні печі, – каже Хаєк. – Усе
152
Р ОЗДІЛ 6. Н ІКОЛАС Д Ж . Х АЄК : МОДЕЛЬ ПІРАМІДИ ПРОДУКТІВ
це було не його, і він щороку платив за це орендну плату. Його
могли в будь-який момент виставити на вулицю. Я збільшив
виробництво і заробив стільки, що зміг викупити для нього і
будівлю, і обладнання».
Та коли тесть, з фаху інженер-проектувальник, повернув-
ся до праці, йому, незважаючи на зростання прибутків, не над-
то сподобалося те, як Хаєк революціонізував його бізнес. Тож
Хаєк покинув ливарну справу, позичив у банку $3000 (для цього
йому довелося навіть заставити меблі й особисті речі) і засну-
вав у Цюриху консультаційну компанію Hayek Engineering Inc.
Одне з перших невеликих замовлень, яке він виконав, при-
вернуло увагу німецьких промисловців. І дуже скоро Хаєк
став, як сам каже, «секретною зброєю» в післявоєнній німець-
кій індустрії. Коли на місцевий ринок стали виходити амери-
канські компанії, вони теж наймали цього напрочуд кмітливого
молодого чоловіка з радикальними підходами до розв’язання
проблем. Серед його клієнтів були такі компанії, як Nestle,
Volkswagen AG, USSteel, AEG-Telefunken, Deere & Company,
Digital Equipment Corporation та Alfa-Romeo. Згодом Хаєк
отримуватиме замовлення і від швайцарського уряду.
«Я став широко відомий у Європі як той хлопець, що гото-
вий сказати вам правду», – каже Хаєк.
П ОЛАГОДЖУВАЧ ПРОБЛЕМ
Як інженерний і промисловий консультант, Ніколас Хаєк ви-
вчив бізнес-моделі багатьох різних компаній та галузей, хоча
сам ніколи не керував жодним бізнесом, окрім власної консуль-
таційної фірми й тестевого ливарного цеху. Його консультацій-
на фірма була орієнтована на дію – і ефективніше, аніж звичай-
ні консультанти, допомагала компаніям змінюватися.
На початку 1980-х до Хаєка звернулися швайцарські го-
динникарі. Хаєк мав ту перевагу, що він був людиною з-поза
153
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
годинникової індустрії. Відповідно, та картина, яку він бачив,
не несла на собі відбитка багатолітнього досвіду, а його погляд
на речі не був викривлений десятиліттями незмінних успіхів.
Він був немов пілігрим у новому краї – і дивився на всі про-
блеми свіжим, незамиленим поглядом.
Аналізуючи стратегічний ландшафт годинникової індустрії,
Хаєк побачив проблеми, які йому доведеться подолати. Швай-
царці були на грані руїни через конкуренцію з боку японців.
І він передчував, що, коли він візьметься за перебудову інду-
стрії, яка не хоче перебудовуватися, його чекають затяті бої.
Годинникарі хотіли стати ефективними й модерними. Але вони
не хотіли інновацій. З погляду Хаєка це був глухий кут.
Та з будь-якого глухого кута є вихід – шанс, що провадить
до нових широких можливостей. Де ж був цей шанс у годин-
никовій індустрії?
У пошуках виходу Хаєк абстрагувався від реалій тради-
ційного бізнесу, таких як професійна кваліфікація, техноло-
гії, виробництво, активи та стосунки з дистриб’юторами, зо-
середившись на менш жорстких, менш «об’єктивних» реаліях
клієнтської поведінки, клієнтських преференцій та клієнт-
ських емоцій. Швайцарці вважали, що їхня годинникарська
майстерність – це і є альфа й омега годинникового бізнесу. Та
Хаєк вважав, що в реаліях сучасної конкурентної боротьби та-
кий підхід надто зв’язує руки.
Хаєк потратив чимало часу, навчаючись та дослухаючись до
ринку, безустанно шукаючи вільні ніші й роздумуючи над їх
природою. До того часу всі бізнес-моделі, що застосовувалися
в годинниковій галузі, поділяли кілька спільних характеристик:
вони забезпечували клієнтові функціональність або шик – і фо-
кусувалися на виробництві годинників, а не на їх збуті.
Ключі, яких дошукувався Хаєк, крилися не тільки у світі
цифрових технологій та низьковитратних виробничих систем,
а й у світі моди та стилю, де на початку 1980-х компанії з твор-
чим підходом добивалися стрімкого зростання й процвітання за-
154
Р ОЗДІЛ 6. Н ІКОЛАС Д Ж . Х АЄК : МОДЕЛЬ ПІРАМІДИ ПРОДУКТІВ
вдяки тому, що вміли відчувати зміни клієнтських стилістичних
уподобань і задовольняти пов’язані з цим потреби. Декотрим із
цих незвичайних компаній вдавалося самим формувати ці смаки
та стилі, завжди йдучи на крок попереду актуальних тенденцій.
Хаєк почав з питань, пов’язаних із клієнтами, а не з вироб-
ництвом. Спершу йому не йшлося про те, щоб створити де-
шевший годинник. Він просто запитував себе: чого хоче клієнт
від годинника? Забави? Стилю? Настрою? Всього відразу?
Тоді-то він і розпочав кампанію за те, щоб «емоціоналізувати»
годинники, – щоб це був не просто високоякісний продукт, а й ці-
кавий, оригінальний аксесуар, як-от краватка чи сережки. Годин-
ник мав би бути для власника засобом продемонструвати свою
унікальність, вищу за будь-які умовності, ба навіть дати вихід
тій грайливості натури, яку ми рідко виявляємо в чомусь іншому.
А якщо ми продаємо не так сам годинник, як веселий на-
стрій і розмаїття, то клієнт може мати п’ять або й десять різних
годинників, щоб краще розвіювати сірість буднів.
Кінцевим результатом цього процесу став унікальний про-
дукт, у який був закладений унікальний посил: «Висока якість,
низька ціна, провокативність і радість життя».
І НДУСТРІЯ ЧАСУ НА КРАЮ ВІЧНОСТІ
Глобальна годинникова індустрія – це один із класичних, най-
показовіших прикладів того, як відбувається міграція вартості.
Іноді це наслідок боротьби між старожилами ринку, іноді – зма-
гання старожилів з новачками. Іноді ці новачки стають вашими
економічними сусідами в тій самій ринковій ніші, а іноді нові
компанії проникають у порожнини, яким компанії-старожили
дозволили сформуватися посеред щільної геометрії поточної
ринкової структури.
В історії про міграцію вартості в царині виробництва годин-
ників оцим старожилом ринку була швайцарська годинникова
155
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
індустрія. Стародавня, глибоко закорінена в традиціях і висо-
кошанована, ця індустрія десятиліттями була лідером на сві-
товому ринку, задовольняючи весь спектр клієнтських потреб:
від точності до стилю, від звичайного люксусу до вишуканої
розкоші (із спектром цін від $100 до $500 000). Швайцарська
бізнес-модель за попередні п’ятдесят років нітрохи не зміни-
лася. Вона й далі була націлена на консервативних, заможних
клієнтів, готових платити преміальну ціну за продукт, голов-
ною відмітною рисою якого був вигравіруваний дрібними бук-
вочками напис «Made in Switzerland».
У 1970-х на швайцарську годинникову індустрію налеті-
ло справжнісіньке цунамі, що лишило після себе купу руїн.
Ще в 1970 році загальна вартість індустрії сягала $10 млрд.
Та вже на початку 1980-х більша частина цієї вартості пере-
кочувала від традиційної швайцарської бізнес-моделі до но-
вих бізнес-моделей таких компаній, як Timex, Citizen, Seiko
та Casio.
Зайнятість у галузі падала паралельно із спадом вартості.
За період від середини 1970-х до початку 1980-х число пра-
цівників у швайцарській годинниковій індустрії скоротилося
з 90 000 до 30 000. Здавалося, вартість покинула цю індустрію
назавжди. Ця галузь стала безприбутковою зоною.
Як правило, все це пояснювали впливом нових техноло-
гій, а насамперед появою на ринку електронних годинників.
Та цей діагноз дуже оманливий. Проблема була не в техноло-
гіях, а в головах швайцарських бізнес-менеджерів. Ішлося не
про доступність електронних технологій, на яких так успішно
заробляли японські компанії на зразок Citizen, Seiko та Casio.
Йшлося про неспроможність швайцарців, традиційних ліде-
рів у годинникарстві, модернізувати свою архаїчну бізнес-мо-
дель і перейти до бізнес-моделі наступного покоління, що вже
утверджувалася в їхній галузі.
Швайцарський годинниковий бізнес – то була цілісна сис-
тема, в орбіту якої входили всі ключові гравці: постачальники,
156
Р ОЗДІЛ 6. Н ІКОЛАС Д Ж . Х АЄК : МОДЕЛЬ ПІРАМІДИ ПРОДУКТІВ
дистриб’ютори, споживачі, отримувачі подарунків («О, мені
на день народження подарували класний швайцарський годин-
ник!») та майстерні з ремонту годинників (щоб зремонтувати
механізм, який створив майстер у Швайцарії, за тисячі кіло-
метрів від вас, потрібен ще один, уже місцевий майстер). І ця
система могла працювати тільки спільними зусиллями їх усіх.
Клієнти не вимагали ніяких інновацій, а постачальники їх і не
запроваджували.
Успіх швайцарської годинникової індустрії не був зумов-
лений якимись особливими технологіями. Йшлося про май-
стерність, репутацію, імідж елітарності, очікування клієнтів,
асоціації, впевненість у тому, що швайцарський годинник – це
найкращий подарунок і що він буде сприйнятий належним чи-
ном. Швайцарці грали за такими правилами багато років і за-
вжди лишались у виграші, а тому були надзвичайно прив’язані
до цього старого годинникарського світу.
Роздивляючись на стратегічний ландшафт глобальної го-
динникової індустрії, Citizen, Seiko та Casio вбачали в тако-
му бракові сприйнятливості до інновацій свій ключовий шанс.
Будь-яка блискуча стратегічна перемога – це також і наслідок
неповороткості конкурентів. Саме такої нагоди й шукали Casio,
Seiko та Citizen, – і їм сподобалося те, що вони побачили.
І хоч цей ландшафт видавався Casio та Citizen вельми за-
манливим, вони знали, що було б фатальною помилкою діяти
надто обережно, революціонізувати тільки один з аспектів біз-
нес-моделі замість того, щоб ґрунтовно перебудувати цю мо-
дель одразу на кількох рівнях.
Японські компанії спрямували зусилля водночас і на рефор-
му виробництва (радикально знизивши виробничі витрати), і на
реформу дистрибуції (допевнившись повсюдної присутності
своєї продукції), і на реформу маркетингу (забезпечивши якнай-
ширшу впізнаваність своїх брендів). Їхня нова бізнес-модель
ознаменувала радикальний розрив з тими традиційними підхо-
дами, яких трималися швайцарські виробники (Таблиця 6.1).
157
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ Р ОЗДІЛ 6. Н ІКОЛАС Д Ж . Х АЄК : МОДЕЛЬ ПІРАМІДИ ПРОДУКТІВ

Таблиця 6.1: Бізнес-моделі швайцарських годинникарів і Casio

Тепер банкіри-кредитори тиснули на ASUAG та AAIH, спо-
нукуючи їх розпродати активи або ж сконсолідувати ті обмежені
Швайцарська
бізнес-модель
Бізнес-модель Casio ресурси, які в них іще залишалися. Обидві асоціації звернулися
до Хаєка з питанням: «Яку стратегію, на ваш погляд, тут краще
Добір y Покупці з високими y Покупці з низькими обрати?» В ході цих дискусій Хаєк зумів заповнити управлін-
клієнтури доходами та середніми доходами
ський вакуум і взяв на себе ініціативу у відродженні швайцар-
Вловлювання y Ціна / годинник y Ціна / годинник ського годинникарства – індустрії з 300-літньою традицією.
вартості
«Я дістав доручення від банку підготувати звіт про те, що
Вирізнення y Традиційна y Електронні годинники платня у Швайцарії найвища у світі, уп’ятеро вища, ніж у Япо-
з-поміж інших / «швайцарська» з мінімально можливою нії, і що ми більше не можемо виробляти годинники, – розпо-
Стратегічний якість собівартістю
контроль відає він. – Банк виступав за те, щоби спродати всі наші марки,
такі як Omega, – за неї один японський покупець уже пропо-
Спектр y Повний спектр y Повний спектр за винятком
діяльності елітних годинників нував 400 млн швайцарських франків».
У Швайцарії почалася бурхлива дискусія: чи можна прода-
Виробництво y Робота майстра y Сучасне виробництво
з мінімальними затратами
вати японцям національне надбання – швайцарське годинни-
карство? На кону було щось більше, ніж просто гроші. Годин-
Стратегія y Через y Використання всіх можливих ники – то була національна гордість швайцарців.
виходу на ринок спеціалізованих каналів
дилерів Хаєк змінив характер цієї дискусії. Він заявив: «Ми можемо
знову стати №1 у світі». Банкіри тільки розсміялися. Вони ка-
Інвестиції y Низькі (1% y Високі (10% від продажів)
в комунікацію від продажів)
зали: «Якщо ти глибше вникнеш у ці справи, то побачиш, що
змагатися проти японців з їхніми низькими зарплатами абсо-
лютно неможливо».
Нова бізнес-модель забезпечила Citizen та Casio вибухове Та Хаєк розумів, що головна проблема – не в рівні заробітної
зростання продажів. Але це було не тільки за рахунок нових платні. Щоб продати у Сполучених Штатах годинника за $107,
продажів і розширення ринку. Відбувся також і радикальний швайцарська компанія повинна виготовити його за $35. Всього
перерозподіл ринкових часток, доходів та ринкової вартості. 20 відсотків собівартості годинника припадало на платню пра-
Коли японці стали дихати швайцарцям у спину, дві швай- цівників. Фактично, багато фіксованих витрат, пов’язаних з до-
царські годинникарські асоціації, ASUAG та AAIH, зазнали ставкою до Сполучених Штатів, у японців були такі самі, як і
$124 млн збитку при річному доході в $1,1 млрд.4 у швайцарців. Мало того, у японців транспортні витрати були
Найціннішим активом AAIH була марка Omega. ASUAG за- навіть більші, бо доводилося долати більшу відстань.
ймалася головно виробництвом деталей до годинників, хоч во- Щоб перевірити свою теорію, Хаєк придумав незвичайний
лоділа й марками Rado та Longines. Узагалі, ASUAG являла со- маркетинговий тест.
бою мозаїку із 100 різних компаній – як великих, так і малих, «Ми зробили три однаковісінькі годинники, – каже він. – На
як ефективних, так і безнадійно відсталих. одному було „Зроблено в Швайцарії”. На другому – „Зроблено

158 159
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
в Японії”. А на третьому – „Зроблено в Гон-Конґу”. Ціну на
них ми поставили $110, $100 і $90 відповідно, тобто швай-
царський був найдорожчий, а гонконзький – найдешевший.
Тоді ми дали їх на продаж у крамниці по всій Європі, Спо-
лучених Штатах та Японії і спостерігали за реакцією. В Італії
99 відсотків споживачів обрали годинника, що був „Зроблений
у Швайцарії”, дарма що „Зроблений в Японії” був такий са-
місінький. Тут, у Швайцарії, „швайцарський” продукт обрали
97 відсотків. На сході США „швайцарського” годинника купи-
ли 65 відсотків споживачів. Нарешті, в Японії „швайцарській”
продукції віддали перевагу 42 відсотки покупців проти 51 від-
сотка тих, що купили „японський” продукт».
Навіть якби в японців були взагалі нульові витрати на робо-
чу силу, зрозумів Хаєк, для швайцарських годинників усе одно
існував би свій ринок. Японці докладали величезних зусиль
для того, щоб вирізнити свою продукцію в плані ціни та дис-
трибуції. Хаєків маркетинговий тест показав, що швайцарські
виробники вирізняються з-поміж конкурентів навіть без ніяких
додаткових зусиль. Хаєк знав, що швайцарці можуть піднятися
після пережитого удару й навіть перемогти в боротьбі, якщо
змінити деякі аспекти їхньої бізнес-моделі. Витрати на оплату
праці були тут тільки невеликою перешкодою. «Це не питання
платні, – казав Хаєк своїм критикам. – Це питання управління,
інновацій, маркетингу та продукції».
Заходи, які рекомендував Хаєк, були запроваджені в життя
в період з 1983 по 1985 рік. У 1985-му Хаєк разом із групою
інвесторів придбали 51 відсоток об’єднаних активів ASUAG
та SSIH за 150 мільйонів швайцарських франків ($102 млн).5
Відтоді ця інвестиція безупинно зростала на вартості, і тепер
Хаєкова частка коштує вже 5 мільярдів франків.
Ставши коло керма, Хаєк першим ділом переступив той по-
ріг, який відділяв просто «дешевий годинник» від таких по-
нять, як «аксесуар», «стиль», «заявка на модність». Із сфери
хронометражу він перейшов у сферу стилю в найширшому ро-
160
Р ОЗДІЛ 6. Н ІКОЛАС Д Ж . Х АЄК : МОДЕЛЬ ПІРАМІДИ ПРОДУКТІВ
зумінні слова, із світу годинникарської майстерності – у світ
моди та дизайну. А в цьому світі ключове значення мали мар-
кетинг та комунікація, а не методи виробництва. Зменшення
витрат було одним з елементів гри, але цього було не досить
для перемоги.
При виборі своєї клієнтури Хаєк зробив сміливу й ризико-
вану ставку на молодих людей віком від 18 до 30 років, які
купували кросівки від Nike, светри від Benetton чи одяг від
Gap і слухали музику Брюса Спрінґстіна. Для успіху на цьому
ринку володіння виробничими технологіями наступного поко-
ління було далеко не таке важливе, як уміння тонко відчувати
мінливі смаки цільової клієнтури.
На момент, коли Хаєк узяв керівництво у свої руки, швай-
царські годинникарі контролювали близько 90 відсотків дедалі
вужчого елітного сегмента, але середній сегмент, який, навпа-
ки, зростав, вони вже втратили (за Хаєком, у цьому сегменті
вони зберігали за собою всього 3% ринку). Що ж до нижнього
сегмента, то швайцарського годинника в принципі не можна
було купити менш як за 100 швайцарських франків. Від цьо-
го факту Хаєк і відштовхувався у своїх реформаторських ві-
зіях. Доки японські годинники коштують на 50-70 відсотків
дешевше від швайцарських, будь-які спроби SMH виділитися
з-поміж конкурентів завдяки дизайну чи маркетингу будуть
приречені на невдачу.
Відчуваючи, що ця ситуація, хай що собі думають скептики,
криє в собі небувалий шанс, Хаєк поставив, здавалося б, ціл-
ком абсурдне завдання: «Знайдіть спосіб, щоб ми могли про-
давати наші годинники в Швайцарії по $30. – І додав: – Я хочу,
щоб швайцарські годинники й далі виготовлялися у Швайца-
рії, а не десь у Третьому світі».
«Я сказав: зробімо пластикового годинника – і далі йдімо
за тим самим принципом», – пригадує Хаєк. Він надихнув
команду SMH на створення цілої низки проривних підходів
і технологій. Наприклад, вони скоротили число компонентів
161
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
годинника із 155 до 51. Коли рухомих елементів стало менше,
зменшилися й можливості для поломок, а крім того, компанія
змогла скоротити штат високооплачуваних швайцарських фа-
хівців, що працювали на збиральних лініях.
Компанія ETA (підрозділ ASUAG) сконструювала автомати-
зовану збиральну лінію, яка за один день видавала 35 000 го-
динників та мільйони компонентів.6 Витрати на оплату пра-
ці скоротилися з 30 до 10 відсотків від собівартості продукції.
«Ми створили годинники найвищої якості, яка тільки можли-
ва. Наш годинник ніколи не ламається. Він кращий за будь-
який інший годинник у світі: менш ніж 1 відсоток користувачів
коли-небудь звертаються в ремонт. А досі найкращий годин-
ник мав частоту поломок на рівні 3 відсотків».
Тепер, маючи в арсеналі високоякісний продукт і низь-
кі ціни, Хаєк мусив вступити в конкуренцію з гонконзькими
виробниками, що займали ту саму цінову нішу. Проте Хаєко-
ві годинники були не такі, як інші: вони мали душу. Хаєк за-
клав у них певний посил, певні емоції, що промовляють до
всіх і кожного, створюючи відчуття веселощів, безтурботнос-
ті, стилю. А в цю обгортку була упакована беззаперечно висока
якість і невисока ціна.
Тепер новому продуктові, який створив Хаєк, бракувало
тільки імені: «Ми співпрацювали з одною американською ре-
кламною агенцією, – каже Хаєк, – і вони пропонували нам різні
найбожевільніші варіанти, але жоден з них мені не подобався.
Нарешті, коли ми пішли обідати, ота дівчина з рекламної аген-
ції написала на дошці: „Swiss watch” (швайцарський годинник)
і „Second watch” (другий годинник), а тоді під низом: „Swatch”.
Нам допомогло те, що ми не надто добре знали англійську. Ми
не знали, що по-англійськи swatch означає „клапоть тканини”,
„шматка для витирання”. Якби ми знали це, то ніколи б не ста-
ли запускати нову компанію під таким брендом! На щастя, –
додає він, – це слово звучить однаково добре всіма європей-
ськими мовами і навіть по-китайськи».
162
Р ОЗДІЛ 6. Н ІКОЛАС Д Ж . Х АЄК : МОДЕЛЬ ПІРАМІДИ ПРОДУКТІВ
Годинник з такими характеристиками – і з таким ім’ям! –
сколихнув швайцарську публіку. Він також вдихнув нове жит-
тя в інші, давніші бренди SMH – спершу тим, що згенерував
гроші для маркетингу та промоції, а далі й тим, що змусив лю-
дей повірити: якщо SMH може створити найкращий годинник
за $30, то уявіть лишень, що вони зроблять за $3000! Така ба-
гатокомпонентна система бренд-менеджменту стала наріжним
каменем Хаєкової бізнес-моделі.
П ЕРЕМОГА
Хаєк спроектував бізнес-модель SMH, як він сам каже, за
зразком «святкового торта», тобто створив піраміду продук-
тів (Схема 6.1) на кшталт тієї, яку вибудував Альфред Слоан
у General Motors іще в 1920-х роках. Тоді, щоб знайти підхід
до споживачів із дуже різним рівнем доходів, GM вибудувала
цілу єрархію торгових марок від «Шевроле» на самому низу
до «Каділлака» на самій горі. Хаєкова піраміда, або «святко-
Схема 6.1: Піраміда продуктів SMH
Зона прибутку
← Blancpain
Omega, Longines, Rado
Tissot, Certina, Mido, Pierre Balmain,
Hamilton, Calvin Klein
Swatch, Flik Flak, Endura, Lanco
163
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
вий торт», складалася з трьох рівнів: нижній ринковий сег-
мент з годинниками ціною до 100 франків; середній сегмент
з годинниками вартістю десь до 1000 франків; і верхній, люк-
совий сегмент з годинниками, що могли коштувати до міль-
йона франків і далі, як каже Хаєк, «до безконечності». Проте
Хаєк розвинув ідею «піраміди продуктів» іще далі. Він вва-
жав, що треба покривати геть увесь ціновий спектр. Будь-яка
прогалина – це ахіллесова п’ята для компанії, що прагне за-
хистити свою зону прибутку на верхівці піраміди. Наприклад,
на початку 1960-х GM не випускала прибуткової моделі в сег-
менті, нижчому за «Шевроле», та елітної моделі, дорожчої за
«Каділлак». І ці прогалини дали змогу японським та німець-
ким автовиробникам проникнути на американський ринок із
своїми бюджетними та елітними моделями.
Стараючись уникнути цієї помилки, Хаєк зробив Swatch
своєрідним брендом-заслоном у самому низу піраміди. Цим
самим він закріплював за собою нижній сегмент ринку й за-
безпечував його прибутковість. Далі він зміцнив і розширив
свої позиції у верхньому сегменті піраміди, зокрема шляхом
купівлі марки Blancpain у 1992-му та ліцензії на випуск годин-
ників під маркою Calvin Klein у 1997-му.
Як пояснює Хаєк, успіх його бізнес-моделі мав чотири при-
чини:
«Нижній сегмент ринку дуже важливий, бо кожен емоційно
заряджений продукт, який ви пропонуєте, – хай то годинник,
машина чи будь-який інший масовий товар, що викликає в лю-
дей емоції, – побачать до 5000 чоловік у рік. Інакше кажучи,
коли ви носите якийсь годинник, то, хай де ви з ним ходите,
його, свідомо чи підсвідомо, зафіксує до 5000 чоловік. А з цих
5000 чоловік принаймні 1 відсоток подумає, що це дуже клас-
ний годинник і добре було б купити такий самий. Тому кожен
клієнт, що носить ваш годинник, робить вам рекламу. Ось чому
вам дуже важливо бути присутніми в сегменті масового ви-
робництва.
164
Р ОЗДІЛ 6. Н ІКОЛАС Д Ж . Х АЄК : МОДЕЛЬ ПІРАМІДИ ПРОДУКТІВ
По-друге, коли молоді люди вперше купують годинник або
машину, в них іще немає грошей на найдорожчі моделі й вони
купують ті, що дешевші. Та вони не завжди будуть такі бідні.
Якщо вони отримають від вас хорошу якість, це стане запо-
рукою їхньої прив’язаності до вашого бренду. І коли вони ста-
нуть старшими й готові будуть заплатити більше грошей, вони
купуватимуть дорожчі моделі годинників чи інших товарів під
тим самим брендом.
По-третє, вийшовши на великі обсяги виробництва, ви ма-
єте змогу автоматизувати процеси, поліпшувати якість, нагро-
маджувати досвід – словом, удосконалювати все, що тільки
можна.
Четверта причина в тому, що, цілковито окупувавши ниж-
ній сегмент ринку, ви блокуєте своїх конкурентів і не даєте їм
підніматися на вищі рівні, в ті сегменти, де зосереджені най-
більші прибутки».
Система брендів, яку створила SMH, – це ефективна зброя
проти конкурентів, але Хаєк не трактує її просто як засіб кон-
курентної боротьби. У SMH кожний бренд – це автономна біз-
нес-одиниця з власним відділом збуту й власним обліком при-
бутків і збитків. Swatch – аж ніяк не єдина лінійка продуктів,
якій Хаєк надав нового образу та значення. «Кожен бренд інак-
ший, а тому несе в собі інакший посил. Але цей посил є в кож-
ному бренді. Моя робота – сидіти в бункері з кулеметом і за-
хищати самобутні меседжі всіх моїх брендів. Я охоронець цих
наших меседжів».
У бізнесі, де бренд – основа стратегічного контролю, саме
захист власного бренду може стати вирішальним чинником
успіху або невдачі. Від бренду залежить як ваше вирізнен-
ня з-поміж конкурентів, так і вловлювання вартості (через
преміальну ціну), тобто аж два ключові аспекти бізнес-моделі.
Бренд – напрочуд ефективний інструмент, щоб виграшно відті-
нити ваш продукт на тлі конкурентів, але потужний бренд тре-
ба дуже старанно культивувати й оберігати. Свій перший урок
165
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
з бренд-менеджменту Хаєк дістав іще тоді, коли SMH тільки-
но створювалася.
До 1970-х років Omega була одною з найзнаменитіших марок
швайцарських годинників, що асоціювалася з найвищим рівнем
якості та стилю. Попит значно перевищував пропозицію, і ко-
манда Omega стала думати над тим, як можна було б збільшити
прибутки. Вони подвоїли виробництво, випустили сотні нових
моделей і знизили ціни, щоби збувати більші обсяги продукції.
У результаті на 1980 рік Omega до великої міри знівелювала
силу свого бренду. Колись елітний продукт перестав бути чи-
мось рідкісним і недоступним, – а це й вирізняло його з-поміж
інших. При низьких цінах і порівняно невеликих обсягах прода-
жів компанія потерпала від збитків. Коли Хаєк узяв Omega під
свій контроль, він одразу ж повів тверду лінію: відкликав усі
виробничі ліцензії, скоротив модельний ряд майже на 90 відсо-
тків і спростив дизайн моделей. Як він сам казав: «Тепер Omega
знову має свій сенс. Ми повернули брендові його ідею».
Цей перший урок був засвоєний як слід. Готуючись до за-
пуску Swatch, Хаєк розумів, що успіх залежить від правильно
вибраного посилу – і від того, як його доносять до публіки.
«П РОДАВАЙ НЕ БІФШТЕКС ,
А ЗАМАНЛИВЕ ШКВАРЧАННЯ »
Хаєк – зовсім нетиповий бізнесмен, і кампанія, яку він сплану-
вав для Swatch, – то не був типовий запуск нового продукту. По-
первах Swatch – тобто новоствореній компанії, що володіла цим
брендом, – бракувало грошей на рекламу, тож Хаєкові треба
було знайти недорогий спосіб, щоб охопити максимальне коло
споживачів. Крім того, Хаєк запускав продукт, вирізнення яко-
го з-поміж інших залежало насамперед від його образу й ідеї.
Одна невдала рекламна кампанія могла раз і назавжди постави-
166
Р ОЗДІЛ 6. Н ІКОЛАС Д Ж . Х АЄК : МОДЕЛЬ ПІРАМІДИ ПРОДУКТІВ
ти хрест на продукті. І Хаєкова команда «вистрелила» так, що
луна пішла по всьому світу. Вони сконструювали величезний –
і цілком робочий – годинник Swatch завдовжки 165 метрів, який
повісили у Франкфурті на штаб-квартирі Commerzbank, найви-
щому хмарочосі міста. На ньому був дуже простий напис:
SWATCH
Ш ВАЙЦАРІЯ
60 НІМ . МАРОК
Це відразу ж викликало справжню сенсацію. І решту реклам-
ної кампанії взяла на себе німецька преса. Ясна річ, безплатно.7
«Ми заінтригували все суспільство, повісивши такий де-
шевий годинник на будівлю найповажнішого банку в країні, –
з усмішкою пригадує Хаєк. – За два тижні вся Німеччина вже
знала, що таке Swatch».
Другий гігантський годинник Swatch повісили в Токіо,
у торговому районі Ґіндза. До кінця року новий бренд уже по-
чав приносити прибуток. Запуск відбувся успішно. Ідея, що
була закладена в новий продукт, спрацювала на ура. Спожива-
чі просто закохались у Swatch і тепер хотіли більше й більше
вибору в кольорі, дизайні та стилі.
Хаєк надав годинниковій індустрії цілком нового виміру.
Його бренд став успішним, і тепер Swatch розбудовувала сто-
сунки з клієнтом і старалася закріпити його лояльність. Невдов-
зі компанія добилася того, щоб споживачі купували вже не по
одному, а по кілька годинників, – і це, звісно ж, збільшувало
віддачу від кожного долара, вкладеного в рекламу. Розумна по-
літика промоції та випуск моделей обмеженими серіями стали
ще одним засобом вирізнити годинники Swatch з-поміж усіх
інших. Безупинні новації в дизайні допомагали весь час піді-
грівати інтерес публіки.
Ота «свотчоманія» не була простою випадковістю. Хаєк
був майстер роздмухувати іскру споживацького зацікавлення
в бурхливу пожежу. Його компанія стала продавати членство
167
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
в «Swatch-клубі», членам якого пропонувалися ексклюзивні,
доступні тільки їм моделі, повні каталоги продукції Swatch та
запрошення на клубні заходи. Члени клубу також отримували
«Swatch Watch Journal» – щоквартальний повноколірний жур-
нал про все, пов’язане з годинниками Swatch.
Раман Ханда, власник Lexington Jewelers Exchange Inc., осо-
бисто й зблизька спостерігав за цим ажіотажем. У Новій Англії
він мав ювелірну крамницю, дві крамниці дорогих годинників
і чотири фірмові крамниці Swatch, у тому числі й найбільшу
в світі – як щодо площі (140 квадратних метрів), так і щодо об-
сягів продажу («на декілька мільйонів доларів»). Ця крамниця
знаходилася в центрі Кембриджа на Гарвард-сквер, а непода-
лік, на вулиці Кеннеді, 57, був музей Swatch з експозицією на
325 квадратних метрах.
«У крамниці з дорогими годинниками я продаю товару на
$100 000, – каже Ханда. – Але якість Swatch просто неперевер-
шена. І стиль весь час змінюється. Щоразу, коли тобі здається,
що в них уже скінчилися ідеї, вони знаходять, чим іще тебе
здивувати».
Ханда, який щорічно витрачає $500 000 на рекламу в Босто-
ні й околицях, брав участь у багатьох промо-кампаніях Swatch
і в продажі багатьох «спеціальних серій» її годинників. «З цими
годинниками люди просто божеволіють. Вони збирають цілі їх
колекції, – розповідає він. – Коли в грудні 1992-го ми відкрива-
ли першу крамницю Swatch, ми ще мали деякі сумніви. Та коли
напередодні випуску нової моделі, Chandelier, у нас іще звечора
стояла черга з чотирьох сотень чоловік, ми повірили у Swatch.8
Тепер ми маємо значно вищі очікування, – каже Ханда. –
Мій мануальний терапевт якось запитала мене, чому я так дав-
но до неї не заходив. Я сказав, що надто зайнятий. Я завів її
в наш новий магазин, і вона купила собі свій перший Swatch.
А тепер їх у неї вже тридцять. Так що це не просто годинник».
Бостонський торговець годинниками запрошує відвідувачів
свого музею Swatch самим придумувати й пропонувати ідеї для
168
Р ОЗДІЛ 6. Н ІКОЛАС Д Ж . Х АЄК : МОДЕЛЬ ПІРАМІДИ ПРОДУКТІВ
дизайну нових моделей. Він також спонсорує різні заходи для
місцевих колекціонерів Swatch-ів, як-от прогулянка на кораблі
«Дух Бостона» чи з’їзд у великій танцювальній залі фешене-
бельного готелю «Чарльз». Компанія Swatch підтримує його
зусилля, випускаючи ексклюзивні моделі годинників спеціаль-
но для учасників цих заходів – як-от два годинники «Колись
давним-давно…» з Котом у Чоботях та Сплячою Красунею.
Ще одна спеціальна серія годинників була присвячена історії
кіно і вшановувала таких знаменитих режисерів, як Акіра Ку-
росава, Роберт Альтман і Педро Альмодовар. Виробник і його
дистриб’ютори докладали величезних зусиль, щоб Swatch-і
стали невід’ємною частиною життя людей. Формально Swatch
і далі продає годинники, але Хаєк зрозумів, що реальний засяг
його бізнесу набагато ширший. Для покупця Swatch – це вод-
ночас і сувенір, і кусочок історії, і витвір мистецтва.
Сказати, що Ханда вірить у магію Swatch, – це нічого не
сказати. Він фанат Swatch-ів: «Хаєк зробив щось неймовірне!
Він просто геній!»
Справді, завдяки величезній творчій уяві Хаєк мав глибо-
ке розуміння своїх клієнтів, і то не тільки їхньої економічної
мотивації. Як і Майкл Айснер, він мав «шосте чуття», глибо-
ке інтуїтивне розуміння того, що люблять і що можуть полю-
бити клієнти. Різниця між тим, що зробив Хаєк, і черговою
«модною штучкою» полягала в тому, що Хаєк не легковажив
своїх клієнтів. Він мислив клієнтоцентрично. Всілякі «модні»
та «прикольні» штуки приходять і відходять, бо ніхто не по-
трудився розвинути закладені в них ідеї. А Хаєк узяв клієнта
в полон. Він безупинно оновлював свою концепцію модного
годинника, ні на мить не даючи їй застигнути.
В епоху міграції вартості дуже важливо знати й розуміти ті
сценарії, що вже були зреалізовані в інших галузях. Swatch – тіль-
ки одна з тих компаній, що зуміли «осідлати» тенденції міграції
вартості 1980-х років. Swatch приєдналася до Nike, Benetton та
The Gap в освоєнні нових територій потенційного попиту.
169
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ Р ОЗДІЛ 6. Н ІКОЛАС Д Ж . Х АЄК : МОДЕЛЬ ПІРАМІДИ ПРОДУКТІВ

К ОЛИ ВСЕ ПРАЦЮЄ , МОВ ГОДИННИК
Бізнес-модель Swatch, запроваджена в 1983 році, породила
величезне зростання вартості. Станом на 1992-й SMH (мате-
ринська компанія) збільшила свої продажі до $2 млрд. Її при-
бутки сягнули $280 млн, а ринкова капіталізація перевищила
$3,8 млрд (Схема 6.2). У 1984-му Хаєк продавав свої фантас-
тично вигадливі кольорові годинники тим, хто був молодий –
чи принаймні молодий душею. У 1990-х він уже вмів знаходи-
ти підхід до кожної демографічної групи за допомогою влучно
підібраного посилу, закладеного в ту чи іншу нову модель.
На зміну простим пластиковим Swatch-ам перших випусків
лову вищі за рекламу інших годинників як щодо якості, так
і щодо стилю. Зробити продукт водночас унікальним і всюди-
сущим – це вельми непросте завдання, але бізнес-модель, яку
Хаєк створив для SMH, дає чудові результати і в плані виріз-
нення, і в плані вловлювання вартості.
Схема 6.2: Зростання ринкової вартості SMH
$7
Сукупні середньорічні
темпи зростання за
$6 1986-1995: 32,6%

Ринкова вартість ($ млрд)

прийшли дизайнерські годинники та ремінці, над якими пра- $5
цювали різні світила від Кікі Пікассо до Йоко Оно, не кажучи
вже про модель, натхнену творчістю Мауріца Ешера. До Різдва $4
або різних особливих подій, як-от Олімпіада в Атланті, випус-
калися спеціальні подарункові набори. Скажімо, був випуще-
$3
ний годинник до 50-річчя ООН. Кінорежисер Спайк Лі зняв-
ся в двох роликах з рекламою набору «Чорне і біле» – один
називався «Чорні хвилини», а другий – «Світлі години». Най- $2
екстравагантнішою придумкою стала серія із 100 годинників
«Із Swatch просто в космос», що 22 лютого 1996 року справ- $1
ді облетіли навколо землі на шатлі «Коламбія» разом із швай-
царським астронавтом Клодом Нікольє. А найсміливішим ре- $0
кламним ходом була серія годинників «Іронія», виготовлених 1987 1989 1991 1993 1995
з різноманітних металевих сплавів, але не менш вигадливих,
ніж їхні пластикові побратими. Компанія також випустила лі- У 1990-х SMH і далі зміцнює свою бізнес-модель за допо-
нійку водотривких годинників Scuba та годинників на соняч- могою інноваційних форм партнерства. Скажімо, торгова мар-
них батареях Solar. ка Swatch стала офіційним спонсором і хронометристом Олім-
Хаєк перетворив не тільки годинники, а й сам процес тво- пійських ігор 1996 року.9 Swatch Timing (дочірня компанія
рення бренду на окремий вид мистецтва. Він зробив так, щоб SMH) не тільки взяла на себе всю технічну відповідальність
люди прагнули мати будь-який годинник Swatch, який вони за хронометрію та фіксацію результатів змагань, а й розроби-
тільки бачили, і тепер хотів зробити так, щоб вони бачили ці ла спеціально для Олімпіади низку новаторських інструментів
годинники якомога більше. Рекламні кампанії Swatch на го- і систем.

170 171
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ Р ОЗДІЛ 6. Н ІКОЛАС Д Ж . Х АЄК : МОДЕЛЬ ПІРАМІДИ ПРОДУКТІВ

Досі із спортивними подіями асоціювалися насамперед під назвою «Церемонія нагородження» – набір із трьох годин-
Omega та Longines – інші дві компанії, що входять до сімей- ників, золотого, срібного та бронзового, виготовлених у кіль-
ства SMH. Атланта – вже 25-та олімпіада, під час якої офіцій- кості, яка відповідала числу олімпійських медалей, та оздоб-
ним хронометристом була компанія з групи SMH. Але цим ра- лених зображеннями Марка Шпітца, Наді Команечі, Катаріни
зом, у 100-річний ювілей Олімпійських ігор, Хаєк хотів, щоб Вітт, Себастьяна Кое та інших видатних спортсменів, – була
у фокусі всесвітньої уваги опинилася саме Swatch. випродана до решти (Таблиця 6.2).
«Я хотів, щоб 4 мільярди чоловік, які дивитимуться олім-
піаду по телевізору, побачили наш продукт, який вони реаль-
Таблиця 6.2: Перебудова бізнес-моделі SMH
но можуть собі дозволити, – пояснював Хаєк у звичному для
себе клієнтоцентричному ключі. – Далеко не кожному жителю 1985 1990-ті
Азії стане грошей на Omega чи Longines. І олімпіада стала для Добір y Стилістично y Стилістично вибагливі
Swatch дуже потужним поштовхом, особливо у Сполучених клієнтури вибагливі покупці покупці
Штатах, бо тепер у кожному домі в Америці побачили Swatch y Колекціонери
y Елітні покупці
у роботі».
І це справді так. Щоразу, коли на котромусь із телеканалів Вловлювання y Ціна годинника y Стимулювання покупця
показували фінал якихось змагань, було видно й напис: «Хро- вартості y Рух услід до купівлі більш ніж одного
за модними годинника
нометраж від Swatch». А логотип Swatch красувався на кожно-
тенденціями y Рух услід за модними
му табло з результатами. тенденціями
Хаєк розпочав свій шлях в Атланту ще рік перед тим, за- y Люксові бренди
мовивши і встановивши в дванадцяти світових столицях два-
Вирізнення y Емоціоналізація y Максимальне
надцять по-мистецькому оформлених «годинникових башт». з-поміж інших / продукту розповсюдження продукту
Мало того, 18 липня 1996-го сам Хаєк був одним з останніх Стратегічний y Стиль y Стиль
бігунів, які доставили в Атланту олімпійський смолоскип. контроль y Контроль y Формування груп
Стараючись використати будь-яку нагоду для розбудови нижнього прихильників / Спонсорство
сегмента ринку Олімпійських ігор
свого іміджу, Swatch розробила спеціально для ігор в Атланті
y Контроль над стосунками
й широко розрекламувала «Інтегровану спортивну систему», з клієнтом
яка включала автоматичні системи для фіксації результатів
Спектр y Повний ціновий y Повний ціновий спектр
з одночасним їх відображенням на різноманітних табло й дис- діяльності спектр y Продаж запасних частин
плеях, а також (тут уже знадобилася допомога ІВМ) для по- y Продаж запасних y Розширення бренду на інші
дальшого опрацювання й підсумкового представлення даних. частин сфери
Хаєкова маркетингова ставка в підсумку зіграла. Щодня
Дизайн y Оптимізований y Безперервні інновації у стилі
в Ювілейному олімпійському парку в невеличкому торговому продукції дизайн / Мінімум y Максимальна різноманітність
павільйоні Swatch площею два з половиною квадратні метри компонентів
продавалося годинників на $350 000. А модель із серії «Іронія»

172 173
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
Н АСТУПНИЙ ШАНС НІКОЛАСА ХАЄКА
За останні 14 років Хаєк створив для своєї компанії вражаю-
чу систему переваг. Крім неоціненного управлінського досвіду,
SMH володіє тепер двома ключовими інструментами: це чи не
найупізнаваніші у світі бренди плюс ціла купа патентованих ви-
соких технологій. Розуміючи, що ці два чинники найкраще пра-
цюють у парі, Хаєк використав марку Swatch для просування
на ринок пейджерів, мобільних телефонів та інших телекомуні-
каційних пристроїв із застосуванням тих самих технологій, які
SMH безупинно вдосконалювала протягом багатьох десятиліть
своєї роботи в годинниковій індустрії. Тепер Хаєк замахнувся
на щось більше. Керуючись своєю клієнтоцентричною перспек-
тивою, він хоче створити цілком новий продукт для тої самої
категорії споживачів, якій так припали до душі його годинники.
SMH оголосила про намір у партнерстві з Daimler-Benz розро-
бити свій «Свотчмобіль». Хаєк хоче змінити традиційне уяв-
лення про автомобіль. Традиційні гравці автомобільного рин-
ку випускають авто консервативного дизайну, розраховані на
довгі дистанції, з бензиновими двигунами. Хаєк побачив тут
добрий шанс. Він вирішив націлитися на молодих міських єв-
ропейських водіїв, що їздять виключно по місту й мусять шука-
ти місце для паркування на переповнених машинами вулицях –
і хочуть, щоб їхнє авто було не просто транспортним засобом,
а певною декларацією про те, хто вони є.
Автомобільні гіганти: американські, німецькі, японські –
залишили на ринку, і то в найнижчому його сегменті, де, зда-
валося, геть немає простору для уяви, величезну вільну нішу.
Swatch заробила купу грошей, заповнивши таку саму нішу
в годинниковій індустрії. Можливо, такий самий трюк вдасть-
ся й із «Свотчмобілем», який буде коштувати менш як $10 000.
Успіх цього почину, звісно ж, не гарантований. Проте ста-
більного зростання вартості неможливо досягти без психоло-
гічної готовності до масштабних і сміливих кроків, – а в серії
174
Р ОЗДІЛ 6. Н ІКОЛАС Д Ж . Х АЄК : МОДЕЛЬ ПІРАМІДИ ПРОДУКТІВ
таких кроків неминуче будуть і гучні провали. Ми досліджу-
ємо такі кроки у виконанні інших задля того, щоб максимі-
зувати свої шанси й мінімізувати помилки, але звести ризик
до нуля все одно неможливо.
Н АУКА ВІД ХАЄКА
Успіх SMH зумовила та сама клієнтоцентрична й прибутко-
центрична стратегія, яка принесла успіх багатьом компаніям
у багатьох різних галузях. Директори компаній у всіх сферах
бізнесу стикаються з тими самими проблемами, що й Хаєк. Та
мало хто так наполегливо задає собі правильні питання, – і ще
менше людей, знайшовши відповідь, корегують свою бізнес-
модель. Саме цього і вчить нас Хаєк, – і це найцінніша наука,
яку можна винести з його історії.
Хаєків клієнтоцентричний хід думок починався з питання:
«Як наша індустрія трактує свою продукцію і пріоритети своїх
клієнтів? Чи відгукується ця індустрія на запити клієнтів, а чи
клієнти просто беруть те, що пропонує їм індустрія? Як ми могли
б стати компанією, що пропонує клієнтові щось зовсім інше?»
Відповівши на ці запитання і спираючись на знайдені відпо-
віді, Хаєк зумів вирізнитися з-поміж інших гравців у сегменті
недорогих годинників, радикально переформулювавши свою
пропозицію. Він розумів, що наразі споживачі просто беруть
те, що пропонує їм індустрія, а отже, є нагода дати їм щось
більше. Хаєк проігнорував або й цілковито переглянув базові
припущення тогочасних годинникарів про те, який є їхній клі-
єнт і чого він хоче, – і розробив годинник, що був чимось біль-
шим, ніж простий хронометр, і більшим навіть, аніж декла-
рація власного стилю. То був продукт, в основі якого лежала
певна філософія і революційні технології, що дали SMH змо-
гу створити високоякісний, високотехнологічний, надзвичай-
но привабливий споживацький продукт. Спроектувавши свій
175
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ Р ОЗДІЛ 6. Н ІКОЛАС Д Ж . Х АЄК : МОДЕЛЬ ПІРАМІДИ ПРОДУКТІВ

продукт таким чином, щоб він задовольняв потреби досі об- Схема 6.3: Структура асортименту SMH
ділених увагою споживачів, Хаєк викликав масовий попит на
річ, що доти була цілком банальна й буденна. А щоб Swatch 100%
і сам не став річчю банальною й буденною, Хаєк генерував не- Клас А

впинний потік свіжих ідей та нових дизайнів і делікатно спря- y Blancpain Клас А:
мовував клієнтів у бік дорожчих брендів з піраміди SMH. y Omega від 1000
Longines 80% швайц. франків
Хаєк не припиняв ставити питання. Він питав себе: «Як y
і «до безконечності»
я можу зберегти здоровий попит і зробити цю тенденцію дов- y Rado Клас А
готривалою? Який аспект клієнтських пріоритетів може стати
основою для стабільного зростання мого бізнесу?» Клас B Клас В:
60% 700-1000
Міркуючи таким чином, Хаєк зрозумів, що для збережен- y Tissot швайц. франків
ня попиту розвиток Swatch повинен іти в ногу з популярною y Certina
культурою. Годинники Swatch могли стати черговою «модною y Mido
штучкою», що після нетривалого ажіотажу поринає в забуття, y Hamilton Клас С:
40%
y Pierre Balmain
але Хаєк старанно стимулював зацікавлення з боку споживачів, 20-100
y Calvin Klein швайц. франків
створюючи нові дизайни та не шкодуючи грошей на креативну
рекламу. Після кожної рекламної кампанії Swatch юрми моло-
дих людей вишиковувались у черги за новим модним аксесу- Клас C 20%
аром. Навіть ті клієнти, що купували найдешевшу продукцію y Swatch
Інші доходи
SMH, звертали увагу на її якість, і згодом, стаючи старшими y Flik Flak
й починаючи цінувати більше елегантність, аніж різнобарв- y Endura
y Lanco 0%
ність, ці лояльні клієнти переходили на дорожчі бренди тої ж Операційний
Продажі (1995)
таки SMH (Схема 6.3). прибуток (1995)
Питання, які ставив собі Хаєк, стосувалися не тільки клі-
єнтів, а й прибутків. Думаючи, як захистити свої позиції на рухаються догори, підкопувати клієнтську базу SMH. Саме
ринку, Хаєк запитував: «Як могли б мої конкуренти викорис- таку небезпеку проґавили детройтські автовиробники 1960-х
тати стосунки з клієнтами для проникнення на мій ключовий років. Вони відступили нижній сегмент бюджетних авто спер-
ринок? Чи не варто мені агресивно розвивати спектр своєї про- шу Volkswagen, а далі – японським виробникам, і ті згодом
дукції, щоб перекрити ширший діапазон клієнтських запотре- проникли на вищі рівні піраміди, переманивши до себе навіть
бувань?» покупців елітних авто.
Хаєк знав, що роль його бренду Swatch не тільки в тому, Друге прибуткоцентричне питання, яке ставив собі Хаєк,
щоб генерувати прибуток з нижнього сегмента ринку. Значно було таке: «Як я міг би видобути більше вартості з уже наявних
важливіша його функція – це захист прибутків. Swatch не дає у мене переваг?» Маючи в розпорядженні потужний бренд,
конкурентам, які проникають у нижні сегменти й поступово всесвітню репутацію взірця якості, величезний досвід роботи,

176 177
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ Р ОЗДІЛ 6. Н ІКОЛАС Д Ж . Х АЄК : МОДЕЛЬ ПІРАМІДИ ПРОДУКТІВ

напрацьовані за десятки років секрети виробництва та передо- він зазирає ще далі за горизонт і шукає способів задовольняти
ві технології в мікромеханіці й мікроелектроніці, Хаєк заду- потреби своєї цільової клієнтури в будь-яких сферах, де ці по-
мався: «Як можна зробити так, щоб усі ці наші сильні сторони треби лишень можуть виникати, – а отже, він і далі послугову-
додатково підсилювали одна одну? Яке поєднання інновацій та ватиметься своїм брендом як засобом входження в нові галузі.
опори на здобутий досвід згенерує найбільше вартості?» Хаєк і далі безупинно задаватиметься цими клієнто- й при-
буткоцентричними питаннями, бо це його справді захоплює.
Схема 6.4: Перебудова бізнес-моделі SMH Такий його підхід і високовартісна бізнес-модель, яку він ство-
рив (піраміда продуктів), – добра наука для кожного підприєм-
3,0
ця (Схема 6.4).
Відношення ринкової вартості до продажів

2,5
Р ОЗБУДОВА ПІРАМІДИ ПРОДУКТІВ
2,0
1996 К ОНТРОЛЬНІ ЗАПИТАННЯ
(1,9)
1,5
; Чи можлива в моїй галузі бізнес-модель, оперта на піра-
міді продуктів?
1,0
; Якщо така піраміда продуктів уже існує, чи можу я ви-
1991
(0,9) 1987
будувати кращу?
0,5 (0,4) ; Чи розумію я позицію, підходи, погляди клієнтів щодо
мого продукту? Чи розумію я, як функціонує мій продукт
0 у свідомості клієнта?
Приплив Відплив ; Чи створив я недорогий бренд-заслон у нижній частині
Стабільність
вартості вартості піраміди, щоб захистити прибутки від системи загалом?
Динаміка творення вартості ; Чи спроектував я свій бренд-заслон як прибутковий на-
віть попри невисоку ціну?
; Чи створив я для свого клієнта всі можливі стимули ку-
Відповіді, до яких прийшов Хаєк, спонукали його вийти за
пувати не один, а декілька продуктів?
рамки чистого годинникарства. SMH стала провідним поста-
; Чи створив я достатню кількість висококласних і висо-
чальником компонентів для годинників. Недавно Хаєк, спи-
коприбуткових брендів, щоб максимізувати прибутко-
раючись на свої потужні бренди, всесвітню репутацію та ви-
вість цілої системи?
робничий досвід, запустив на основі фірмових технологій нові
продукти у сферах телекомунікації та транспорту. Мало того,

178 179

7 – Ще якісь побажання? – запитала секретарка.
розділ
Роберто Ґозуета
Бізнес-модель контролю
над ланцюжком вартості
• Чи прибуткова зона в нашій галузі не припадає, бува, на ту
ланку ланцюжка вартості, яку ми не контролюємо?
• Чи не слід мені змінити характер моїх відносин з каналами
збуту, щоб дістати доступ у зону прибутку?
• Чи не слід мені, перш ніж змагати до глобального зростан-
ня, спершу налагодити свою бізнес-модель?
Б УЛО ВЖЕ пів на четверту дня. Зустріч видалася непростою й
затяжною, а попереду – ще не одна година.
– Ніхто не хоче випити чогось прохолодного? – запитав Ке-
він Берк, намагаючись хоч якось розвіяти напружену атмосфе-
ру в кімнаті.
– Чому б ні? Залюбки, – відказали учасники, яких було
близько десятка. Кевін викликав секретаря, і десь за п’ять хви-
лин з’явився піднос із напоями та відерко з льодом. Присут-
ні заходилися жваво розбирати баночки з колою, водою та ли-
монними напоями.
– А у вас є «Снеппл»? – запитав хтось.
– На жаль, немає, – відповіла секретарка. – Зате в нашому
буфеті є «Ліптон – чай з льодом».
– О, це було б чудово.
180
Р ОЗДІЛ 7. Р ОБЕРТО Ґ ОЗУЕТА : МОДЕЛЬ КОНТРОЛЮ НАД ЛАНЦЮЖКОМ ВАРТОСТІ
– А як щодо дієтичної «Пепсі»?
– Вибачайте, нема, – відказала вона. – Та якщо хочете, можу
збігати надвір і купити.
– Дякую, не варто. Може бути й дієтична «Кока-кола».
Секретарка пішла в буфет і принесла пару «Чаїв з льодом».
Решта присутніх пили «Кока-колу», чи то просту, чи дієтичну,
«Спрайт» або водичку «Поланд-спрінґс».
Хто волів чай, хто колу, хто просту воду, але всі вони пили
те, що було в наявності. А з-поміж газованих напоїв у наявнос-
ті була «Кока-кола» та «Спрайт» (теж продукт компанії Coca-
Cola).
Вибір присутніх визначався не так їхніми уподобаннями, як
доступним асортиментом. А доступність була результатом зу-
силь місцевої компанії – постачальника бутильованих напоїв,
яка виграла контракт на обслуговування буфету й концесію на
експлуатацію торгових автоматів в офісному центрі.
Місцевий виробник прохолоджувальних напоїв – то була
частина Coca-Cola Enterprises, найбільшої у світі компанії-бу-
тилювальника. Ця місцева компанія перебувала на передньому
краї завзятої боротьби Coca-Cola за те, щоб саме її продукція
була єдино доступним вибором, – щоб саме «Кока» була за-
вжди під рукою в кожного спраглого.
☐ ☐ ☐
Новочасна історія компанії Coca-Cola значно складніша, аніж
її зазвичай зображають. Успіх Coca-Cola приписують здебіль-
шого її домінуванню на міжнародній арені. Та це пояснення
випускає з уваги той факт, що таке домінування стало можли-
ве тільки після того, як Роберто Ґозуета фундаментально пере-
глянув стосунки між Coca-Cola і фірмами-бутилювальниками.
Очоливши Coca-Cola на початку 1980-х, Ґозуета успадку-
вав від свого попередника компанію, неспроможну управляти
181
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ Р ОЗДІЛ 7. Р ОБЕРТО Ґ ОЗУЕТА : МОДЕЛЬ КОНТРОЛЮ НАД ЛАНЦЮЖКОМ ВАРТОСТІ

прибутковістю власної бізнес-системи. В індустрії безалко- Схема 7.1: Coca-Cola і Pepsi: зростання ринкової вартості
гольних напоїв ланцюжок нарощування вартості складаєть-
ся з шести ланок: виробництво концентрату, бутилювання, $160
Сукупні середньорічні
логістика, дистрибуція, маркетинг і стосунки із споживача- темпи зростання
ми. Перетворившись із виробника концентрату й організато- $140 в 1981-1996:
26% Coca-Cola, Coca-Cola
ра рекламних кампаній (а така була бізнес-модель Coca-Cola
19% Pepsi
в 1980-му) на компанію, здатну управляти всім ланцюжком $120

Ринкова вартість ($ млрд)

вартості (бізнес-модель Coca-Cola в 1997-му), Coca-Cola
змогла взяти під контроль більшість прибуткових зон у сво- $100
їй галузі.
Те, як Ґозуета проаналізував проблему, і те, яких заходів він
$80
ужив, – важлива наука для управлінців будь-якого рівня. Навіть
у тих галузях, де немає швидких технологічних змін, а темпи
зростання доволі скромні, є можливості для ривка в зону при- $60

бутку й багатократного нарощення вартості. Pepsi

$40
☐ ☐ ☐
$20
«Кока-колі» як продуктові вже понад сто років. У її випадку
немає місця для яскравих інновацій чи високотехнологічних $0
ґаджетів, які б викликали масовий ажіотаж. Цей продукт кон- 82 84 86 88 90 92 94 96
курує з іншими в галузі, де від кінця 1980-х середньодушо-
ве споживання безалкогольних напоїв зростало на 3 відсотки компанії. Ефективна бізнес-модель передбачає, що ви свідомо
в рік у Сполучених Штатах і на 8 відсотків – загалом по світу. добиратимете свою клієнтуру, визначатимете, що ви могли б
А проте ринкова вартість компанії Coca-Cola завдяки генераль- зробити для цих клієнтів, і плануватимете, як саме ви на цьо-
ному директорові Роберто Ґозуеті і його новій бізнес-моделі му заробите. В 1980 році компанії-бутилювальники були го-
підскочила від $4 млрд у 1980-му до $130 млрд у 1996-му (Схе- ловною силою, що не давала Coca-Cola рухатись у привабли-
ма 7.1). Найважливішими інноваціями Ґозуети став контроль вішу прибуткову зону. Ключовою кінцевою клієнтурою були,
над ланцюжком нарощення вартості й зосередження інвести- звісно ж, споживачі й торгові точки, але саме бутилювальники
цій на високоприбуткових зонах. Він повернув компанії конт- стали первинними клієнтами Ґозуети й об’єктами його ключо-
роль над джерелами прибутку, по-новому окресливши коло її вих стратегічних рішень.
клієнтів. На 1996 рік Ґозуета вже вибудував надзвичайно потуж-
Ґозуета побудував свою бізнес-модель на основі напрочуд ну бізнес-модель (Схема 7.2). Її основні елементи – це, по-
новаторських міркувань про те, хто ж основний клієнт його перше, вельми злагоджена система взаємодії виробника,

182 183
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ Р ОЗДІЛ 7. Р ОБЕРТО Ґ ОЗУЕТА : МОДЕЛЬ КОНТРОЛЮ НАД ЛАНЦЮЖКОМ ВАРТОСТІ

Схема 7.2: Бізнес-модель Coca-Cola: управління ланцюжком вартості

Та це домінування здобувалося нелегко. В кінці 1980-х
Coca-Cola була цілком розфокусованою компанією. Її аж над-
Дистрибуція 1980 то диверсифікований портфель активів включав розведення
Споживач Продуктові Логістика Бутилювання Концентрат креветок, виробництво пластикових соломинок та інші вельми
крамниці
побічні види бізнесу. Ці інвестиції поволі тягнули компанію
Заклади Бренд на дно.
громадського Coca-Cola
харчування «Ґозуета надзвичайно зосереджений на стрижневому бізне-
сі, а це саме те, чого й потребувала Coca-Cola, – каже Марк
Торгові
автомати Ровланд, президент атлантської компанії з управління актива-
ми Rowland&Co. – Це єдине, що його хвилює. Він лягає спати
й прокидається з думкою про кількість проданих сьогодні пля-
Дистрибуція 1996 шок „Коки”. Так що він повна протилежність Джекові Велчу.
Продуктові Велч управляє строкатим конгломератом і дбає про його зла-
Споживач Логістика Бутилювання Концентрат
крамниці годженість. Натомість для Роберто має значення тільки його
Заклади
газована водичка».1
громадського Мега-бренд Coca-Cola: Ставши коло керма, Ґозуета вичистив зайве з портфелю
харчування «Кока-кола»,
дієтична «Кола», активів і переформулював давню бізнес-концепцію компа-
Торгові «Кола без кофеїну», нії, яка раніше бачила себе насамперед виробником сиро-
автомати дієтична «Кола без кофеїну»,
«Черрі», дієтична «Черрі» пу-концентрату. Тепер Ґозуета розширив стратегічний конт-
Зона прибутку роль компанії над каналами дистрибуції, створивши модель,
що вловлювала значно більше вартості. «Ґозуета, – каже Том
Пірко, управляючий партнер нью-йоркської консультацій-
= участь або вплив Coca-Cola
ної фірми Bevmark Inc., LLC, серед клієнтів якої і Coca-Cola,
= без участі Coca-Cola
і Pepsi, – прекрасно розуміє, що в остаточному підсумку єди-
на річ, яка справді має значення, – це вартість ваших акцій
для акціонерів».2
бутилювальників і дистриб’юторів, яка забезпечує найниж- За двадцять років, що минули з 1977-го по 1997-й, Coca-
чі в галузі витрати на виробництво, бутилювання та логісти- Cola змінила свою бізнес-модель, перетворившись із виробни-
ку й цілеспрямовано фокусує інвестиції на прибуткових зонах ка концентрату й організатора реклами на компанію, що управ-
у ланцюжку вартості; по-друге, найпотужніша у світі торго- ляє всім ланцюжком вартості. Крім розширення спектру своєї
ва марка; по-третє, економічно найефективніша у світі рекла- діяльності на весь ланцюжок вартості, Coca-Cola також чіткі-
ма плюс комплекс корпоративної символіки та система ліцен- ше визначила свою ринкову стратегію й наполегливо освою-
зій; і, по-четверте, найширша система домінантних позицій на вала найприбутковіші канали збуту як на американському, так
міжнародних ринках. і на міжнародному ринку.

184 185
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
З МІНА СТОСУНКІВ З КОМПАНІЯМИ -
БУТИЛЮВАЛЬНИКАМИ
Ще на початку ХХ ст. The Coca-Cola Company розбудувала за-
гальноамериканську мережу компаній-бутилювальників, на-
даючи місцевим підприємцям ексклюзивні права на розлив
та дистрибуцію «Кока-коли» в певному регіоні й гарантуючи
їм фіксовану ціну на сироп-концентрат. Поставивши собі на
службу енергію американських підприємців, Coca-Cola ство-
рила розгалужену мережу дистрибуції, побудова якої звичай-
ними методами обійшлася б надзвичайно дорого.3
Тепер були всі передумови для того, щоб створити потуж-
ний бренд, «розкрутивши» його по всій країні, – а засновники
Coca-Cola хотіли, щоб їхній продукт був присутній у кожно-
му домі, в кожній крамниці, в кожному автоматі з газованою
водою. Фірми-бутилювальники допомогли досягти цієї мети.
На початок 1920-х років Coca-Cola вже сформувала мережу
з 1200 компаній, що мали франшизу на розлив та дистрибу-
цію її напоїв. І хоч серед них були сотні таких, що обмежу-
вали свою діяльність якоюсь одною округою з населенням до
50 000 чоловік, в їх особі на ринок була випущена могутня,
всюдисуща й спрагла прибутків армія. Кожна з цих компаній
укладала з Coca-Cola «довічний контракт», що фіксував ціну,
яку Coca-Cola могла правити з них за сироп-концентрат, і га-
рантував їм статус ексклюзивних дистриб’юторів на певній те-
риторії. Ця модель мала надзвичайний успіх. Споживачі були
задоволені, підприємці багатіли, а The Coca-Cola Company ста-
ла №1 на ринку.4
У той час бізнес-модель Coсa-Cola передбачала дві категорії
клієнтів: тих, що п’ють напої, і тих, що розливають їх у пляш-
ки. З першою категорією Coca-Cola працювала, пропагуючи
свою торгову марку за допомогою загальнонаціональних ре-
кламних кампаній. Це збільшувало впізнаваність її бренду, але
186
Р ОЗДІЛ 7. Р ОБЕРТО Ґ ОЗУЕТА : МОДЕЛЬ КОНТРОЛЮ НАД ЛАНЦЮЖКОМ ВАРТОСТІ
фактично Coca-Cola продавала свій продукт, сироп-концен-
трат, не споживачам, а мережі незалежних бутилювальників.
Попит на сироп у бутилювальників визначали, звісно ж, про-
дажі кінцевого продукту. Інакше кажучи, зростання попиту на
продукцію Coca-Cola залежало від наявності в бутилювальни-
ків можливостей для розширення свого бізнесу.
Протягом першої половини ХХ ст. Coca-Cola безтурбо-
тно спостерігала за збільшенням попиту, який стимулювала
її реклама, а задовольняли компанії-бутилювальники. А проте
в 1950-1960-х роках багато хто з бутилювальників побачив, що
їхній територіальний ринок уже цілком наситився і перспекти-
ви для подальшого зростання дуже скромні.
Тепер, коли явних можливостей для зростання було дуже
мало, підприємницький запал першої половини століття посту-
пився місцем психології «зрілого ринку». Інвестувати кошти
й зусилля в модернізацію заводів означало тільки збільшення
затрат. Багато сімейних підприємств, що володіли франшизами
на бутилювання «Кока-коли», покинули думку про зростання
й зосередилися на своїх доходах і видатках. Інвестиції скоро-
чувалися, модернізація сповільнювалася, а це негативно відби-
валося на продуктивності.
Протягом 1970-х років Coca-Cola спостерігала, як тане її пе-
ревага над конкурентами в плані контролю над ринком. Втрата
ринкової частки була особливо помітна в сегменті продуктових
крамниць. Новою потужною силою на ринку стали великі регі-
ональні мережі супермаркетів, територіальний засяг яких час-
то-густо не збігався із зонами ексклюзивної дистрибуції тих
чи інших бутилювальників «Кока-коли». Самі бутилювальни-
ки, звикши мати справу з традиційними крамничками сімей-
ного типу, що раніше переважали в продуктовому сегменті,
з трудом задовольняли потреби нових мереж супермаркетів.
Тож система бутилювальних франшиз, яка раніше забезпечу-
вала Coca-Cola панування на ринку, тепер, з появою нових,
могутніших клієнтів, стала більше тягарем, ніж перевагою.
187
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ Р ОЗДІЛ 7. Р ОБЕРТО Ґ ОЗУЕТА : МОДЕЛЬ КОНТРОЛЮ НАД ЛАНЦЮЖКОМ ВАРТОСТІ

Для обслуговування мереж супермаркетів треба було коорди- сі”»: у торгових центрах людям пропонували скуштувати колу
нації, чіткої цінової політики й правильних підходів до роботи з двох пляшок без етикеток (в одній була «Кока-кола», а в дру-
з ключовими клієнтами. Мережі не готові були миритися з різ- гій «Пепсі») та вибрати смачнішу, – і в підсумку виявилося,
ними цінами на той самий продукт у сусідніх регіонах, і бути- що більшість споживачів віддають перевагу «Пепсі». Таким
лювальники почали втрачати великі контракти на користь го- чином Pepsi знівелювала спроби Coca-Cola вирізнитися в плані
ловного суперника Coca-Cola – компанії Pepsi. смаку, і споживачі в покупках стали керуватися насамперед ці-
Pepsi мала інакшу бізнес-модель, при якій компанія сама во- ною. Завдяки своїм стосункам з бутилювальниками Pepsi змо-
лоділа багатьма великими бутилювальними підприємствами, гла виставити нижчу ціну, ніж у Coca-Cola, і це стало запору-
а тому могла зосередити зусилля на роботі з великими клієн- кою перемоги.
тами – супермаркетами. Якщо бутилювальники Coca-Cola дба- Бізнес-модель Pepsi майстерно використала головні слаби-
ли насамперед про власні фінанси, то бутилювальники Pepsi ни бізнес-моделі свого конкурента: система дистрибуції Coca-
були частиною єдиної компанії, і це давало Pepsi змогу прова- Cola не давала змоги сфокусувати зусилля на важливих клі-
дити гнучкішу цінову політику при укладенні контрактів з ве- єнтах або конкурувати в ціні. Якщо Coca-Cola апелювала до
ликими роздрібними торговцями. Pepsi вхопилася за цю наго- всіх без винятку, то Pepsi «застовпила» за собою майбутнє,
ду й почала цінити свою продукцію дешевше, аніж Coca-Cola. зробивши ставку на молодь. Coca-Cola пробувала вирізнитися
Далі, окрім зниження ціни, Pepsi підкріпила свою стратегію за допомогою бренду, а Pepsi – за допомогою ціни, ключового
дистрибуції ефективною рекламою, націленою на покупців, чинника для молодих споживачів напоїв. З Таблиці 7.1 видно
що ходять у супермаркети. Coca-Cola обслуговувала всі кана- головні відмінності між цими двома моделями.
ли дистрибуції: від сімейних крамничок до ресторанів чи опе-
раторів торгових автоматів – в однаковому режимі. Натомість Таблиця 7.1: Битва напоїв: Coca-Cola проти Pepsi
Pepsi зосередилася на швидко зростаючому сегменті супермар- Coca-Cola Pepsi
кетів – і перемогла.
Добір y Всі вікові y Молодь
Коли національний відділ збуту Coca-Cola спробував запро-
клієнтури категорії y Продуктові крамниці
понувати супермаркетам такі самі послуги й так само низькі y Всі сегменти
ціни, як і Pepsi, регіональних бутилювальників – кепсько ско-
Вловлювання y Продаж y Продаж концентрату
ординованих, але затятих – ніяк не вдавалося переконати ски- вартості концентрату y Прибутки від бутилювання
нути ціну. Coca-Cola не могла конкурувати на рівних, бо не мо-
Вирізнення y Торгова марка y Ціна
гла згуртувати своїх бутилювальників для адекватної відповіді
з-поміж інших /
на пріоритетні запити оцієї нової й дедалі важливішої категорії Стратегічний
клієнтів. контроль
Штурмуючи полиці крамниць, Pepsi знала, що її продук- Спектр y Виробництво y Виробництво концентрату
ція стоятиме поряд із «Кока-колою». А тому, щоб ослаби- діяльності концентрату y Володіння деякими
ти прив’язаність споживачів до «Кока-коли», Pepsi запустила y Брак контролю бутилювальними
над бутилюванням підприємствами
блискучу щодо своєї винахідливості кампанію «Виклик „Пеп-

188 189
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
Станом на 1977 рік Pepsi добилася паритету з Coca-Cola
в американських супермаркетах, довівши свою загальну част-
ку ринку до 24% проти 36% у Coca-Cola. На 1980 рік розрив
скоротився до 9 відсотків.5 На цьому етапі Pepsi, як видається,
задовольнилася здобутими позиціями в сегменті продуктових
крамниць. Керівництво компанії побачило, що «війна кол» пе-
рейшла в патову стадію, і перемкнуло увагу на активне інвес-
тування в закусково-ресторанний бізнес. Компанія придбала
кілька мереж ресторанів швидкого харчування, в тому числі
Pizza Hut, Taco Bell та Kentucky Fried Chicken, які стали для неї
гарантованими каналами збуту «Пепсі» на розлив.
Утім, вихід у сферу ресторанних мереж не тільки дав Pepsi
нові можливості для збуту, а й потяг за собою певні негативні
наслідки. Сфокусованість на громадському харчуванні збіль-
шила фондомісткість її бізнесу. Та ще гірше те, що, вийшовши
на ресторанний ринок, Pepsi стала конкурентом для багатьох
своїх великих клієнтів. Це стосувалося, зокрема, таких ресто-
ранних мереж, як Burger’s King або Wendy’s, що теж продавали
на розлив продукцію Pepsi. Зрозуміло, що тепер їм не було нія-
кого сенсу продавати «Пепсі-колу». Відтак гамбурґерні мережі
№2 і №3 приєдналися до мережі №1, тобто МсDonald’s, і по-
чали торгувати виключно «Кока-колою».6
Ф ОКУСУВАННЯ ІНВЕСТИЦІЙ
НА ВИСОКОПРИБУТКОВИХ ЗОНАХ
Coca-Cola потребувала сучасної, низьковитратної системи для
роботи з продуктовими мережами. Це дало б змогу створити
єдиний фронт проти Pepsi. Проте сидіти в обороні теж не ва-
ріант. Конкурентна боротьба в сегменті продуктових крамниць
допоможе компанії збільшити виручку й ринкову частку, але цей
сегмент дедалі більше перетворюється на безприбуткову зону.
190
Р ОЗДІЛ 7. Р ОБЕРТО Ґ ОЗУЕТА : МОДЕЛЬ КОНТРОЛЮ НАД ЛАНЦЮЖКОМ ВАРТОСТІ
Ґозуета хотів збільшити так само й акціонерну вартість своєї
компанії, а тому зосередився на різкому нарощуванні прибутків.
Міркуючи над тим, де можна було б заробити якнайбільше,
він задумався над тим, як саме люди купують безалкогольні
напої. «Кока-кола» продавалася трьома основними каналами:
через продуктові крамниці, на розлив у закладах громадського
харчування та через торгові автомати. Проаналізувавши успіхи
Pepsi, Ґозуета зауважив, що продажі в крамничному сегменті
конечні для промоції «Кока-коли» як бренду, але основна зона
прибутку – це продажі на розлив та через автомати. У крамни-
цях Coca-Cola йде приблизно по 2 центи за унцію, на розлив –
по 5, а в торгових автоматах – по 8.
На полицях крамниць ніколи не бракує місця для різних
напоїв, – виробництва як Coca-Cola, так і Pepsi, – тож супер-
маркети завжди будуть ареною завзятої цінової конкуренції та
низьких прибутків. Натомість у ресторані споживач матиме до
вибору сік, алкоголь або газовані напої, проте мало який ресто-
ран пропонуватиме одночасно і «Кока-колу», і «Пепсі». Якщо
вже клієнт зробив вибір на користь безалкогольного напою, то
йому доведеться взяти напій тої марки, яку пропонує даний
ресторан. Отже, присутність у ресторанних мережах не тіль-
ки забезпечує вищі рівні споживання продукції, а й – завдяки
такій-от «зв’язаності» клієнтів у їхньому виборі – дає змогу
ставити вищу ціну й мати більші системні прибутки.
У випадку торгових автоматів цей феномен виявляється ще
яскравіше. Здебільшого автомат з газованою водою – єдина
точка в околиці, де ви можете напитися. Споживачеві не дово-
диться вибирати між «Кока-колою» чи «Пепсі» – все залежить
від того, хто володіє даним автоматом або контролює асорти-
мент товару. Вибір завжди буде між тим брендом, який пропо-
нує власник, – і спрагою.
Щоб здобути лідерство в цих високоприбуткових зонах,
Coca-Cola повинна була цілковито поміняти свої стосунки
з компаніями-бутилювальниками. Єдиний шлях забезпечити
191
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
собі прибуток у цій системі – це підтримувати бутилюваль-
ників, модернізувати їх і скеровувати в правильному напрямі.
Бутилювальники стали для Coca-Cola основними клієнтами.
Без ефективних стратегічних стосунків із бутилювальниками
Coca-Cola не могла допевнитися адекватних інвестицій у роз-
виток збуту через заклади харчування й торгові автомати. Ґозу-
ета знав: залучення бутилювальників до реалізації цієї страте-
гії стане запорукою довгострокового успіху Coca-Cola.
У ПРАВЛІННЯ ЛАНЦЮЖКОМ ВАРТОСТІ
Увійшовши в найвищі ешелони керівництва Coca-Cola ще
в 1970-х, Ґозуета давно шукав способів змінити стосунки ком-
панії з фірмами-бутилювальниками. Він розумів, що за умова-
ми довічних контрактів усі козирі були саме в бутилювальни-
ків: їм гарантували фіксовану ціну, і вони не мали особливих
стимулів брати участь у реалізації корпоративної стратегії.
Коли в лабораторіях Coca-Cola розробили високофруктозний
кукурудзяний сироп – дешевий замінник цукру як підсолоджу-
вача в «Кока-колі», Ґозуета побачив у цьому шанс зрізати ви-
трати і зменшити залежність компанії від перемінних цін на
цукор. Це також стало інструментом, щоб радикально змінити
баланс сил у стосунках між компанією і бутилювальниками її
продукції. Вартість сиропу-концентрату була вагомим чинни-
ком у системній економіці фірм-бутилювальників, і Ґозуета по-
бачив, що 20-відсотковий виграш у собівартості, якого можна
досягти завдяки новому підсолоджувачу, – це хороший аргу-
мент на переговорах. Тепер, із цим новим підсолоджувачем,
він може допомогти бутилювальникам зменшити їхні витрати.
Та якщо вони хочуть скористатися цією економічною перева-
гою, вони повинні будуть скорегувати свої угоди з Coca-Cola,
щоб умови співпраці стали дещо вигідніші для компанії. Біль-
шість бутилювальників хоч-не-хоч погодилися.7
192
Р ОЗДІЛ 7. Р ОБЕРТО Ґ ОЗУЕТА : МОДЕЛЬ КОНТРОЛЮ НАД ЛАНЦЮЖКОМ ВАРТОСТІ
Ці нові контракти були вже значно ліпші за попередні, але
Ґозуета цим не вдовольнився. Скасування фіксованої ціни
збільшило маржу на продажах концентрату, але не дало ком-
панії важелів для того, щоби змусити бутилювальників підтри-
мати її загальну стратегію зростання. Тож Ґозуета став шукати
інших способів спонукати бутилювальників до більшої зговір-
ливості.
Coca-Cola стала експериментувати, шукаючи шляхів зміц-
нити свій зв’язок із бутилювальниками. У 1981 році вона при-
дбала 30-відсоткову частку в компанії, що бутилювала її про-
дукцію на Філіппінах. То була вельми неповоротка фірма, яка
вже втратила 70 відсотків свого ринку на користь Pepsi.8 Coca-
Cola вклала в цю фірму чималі кошти, модернізувала її завод,
провела агресивну рекламну кампанію, активізувала збут че-
рез торгові автомати й маркетинг, націлений на ключових клі-
єнтів. Результати не змусили себе чекати, і це переконало Ґозу-
ету, що купівля часток у фірмах-бутилювальниках – це саме та
модель, яка дасть змогу створити єдину сфокусовану систему
збуту.
У Сполучених Штатах Coca-Cola почала викуповувати свої
франшизи, купувати контрольні пакети або сприяти іншим
дружнім і компетентним гравцям у придбанні бутилювальних
підприємств. Coca-Cola зорганізувала або профінансувала чи-
мало угод, у результаті яких контроль над бутилювальними
фірмами перейшов до нових людей, готових тісно співдіяти
з корпоративною стратегією Coca-Cola, спрямованою на зрос-
тання продажів та збільшення прибутків.9
Для придбаних таким чином фірм-бутилювальників ситу-
ація була з усіх поглядів виграшна. Вони мали тепер нового
приятеля з глибокими кишенями, який допомагав їм модер-
нізувати їхній бізнес і налагоджувати ефективніший збут. Бу-
тилювальники, що не змогли або не захотіли себе продати,
опинилися в дуже невигідному становищі. Без фінансових та
управлінських ресурсів Coca-Cola вони ставали дедалі менш
193
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
конкурентоспроможними в середовищі, де конкуренція що
день то загострювалася.
«Найрозумнішим, що зробив Ґозуета, було позбутися отої
архаїчної мережі бутилювальних фірм, – каже Марк Ровланд. –
Подекуди ці бутилювальники ставали щодо компанії в таку
позу, як ото капіталісти в конфліктах з робітниками. Вони стро-
їли із себе політиків місцевого масштабу. Між ними були тися-
чі різних альянсів, що іноді мали сенс, але здебільшого – геть
ніякого. Коли Ґозуета вжив заходів для консолідації бутилю-
вальників, то це був напрочуд далекоглядний крок. Coca-Cola
була заручником своїх бутилювальників. І йому вистачило ро-
зуму сказати: хай навіть це наша понад сторічна традиція, але
пора з цим покінчити. В цьому був весь Ґозуета».10
Однак ця стратегія скуповування мала один величезний
мінус: вона збільшувала фондомісткість бізнесу Coca-Cola.
А висока фондомісткість означає кепські оцінки з боку ринко-
вих аналітиків і менші прибутки для власників акцій. Володін-
ня важелями стратегічного контролю над ланцюжком вартості
було надзвичайно важливе, але Ґозуета ні на мить не забував
про інтереси акціонерів, і його дуже непокоїло, що цей конт-
роль досягається ціною такого розростання основних фондів.
Протягом першої половини 1980-х, продовжуючи консо-
лідацію бутилювального бізнесу, Ґозуета не припиняв шука-
ти розв’язку цієї проблеми. І в 1986-му таки знайшов. Він
створив Coca-Cola Enterprise (CCE) – холдингову компанію
для великих бутилювальних підприємств, що їх придбала
Coca-Cola. Після створення ССЕ Coca-Cola продала 51 від-
соток її акцій на відкритому ринку. Тепер, володіючи тільки
49 відсотками ССЕ, Coca-Cola зберігала вплив на бутилю-
вальників, але не консолідувала їхню фінансову звітність із
своєю власною, тобто не відображала у своєму балансі їхніх
активів, а у своїх деклараціях про прибутки – їхньої мізер-
ної рентабельності. «Відбрунькування» ССЕ не тільки дало
змогу Coca-Cola зберегти контроль над бутилюванням при
194
Р ОЗДІЛ 7. Р ОБЕРТО Ґ ОЗУЕТА : МОДЕЛЬ КОНТРОЛЮ НАД ЛАНЦЮЖКОМ ВАРТОСТІ
зменшенні загальної фондомісткості свого бізнесу. Первин-
не публічне розміщення акцій ССЕ згенерувало $1,1 млрд на
подальше фінансування стратегії скуповування бутилюваль-
них підприємств.
Таким чином модель управління американським бутилю-
вальним бізнесом була вже цілком сформована. Тепер у США
головними клієнтами Coca-Cola були великі фірми – бути-
лювальники її напоїв, і їхній стратегічний курс цілком узго-
джувався з курсом самої компанії. Нова модель давала змогу
заощаджувати на масштабах продажів, якнайефективніше ви-
користовувати транспортний парк, модернізувати обладнан-
ня й загалом зосередитися на збільшенні прибутків. Ця нова
бізнес-модель Coca-Cola стала наріжним каменем для форму-
вання низьковитратної системи, яка передбачала контроль над
виробництвом концентрату та бутилюванням напоїв, була на-
цілена на безупинне скорочення витрат і зменшення фондо-
місткості, забезпечувала надзвичайно сильні позиції для збуту
через ресторанні мережі й торгові автомати.
С ПЕРШУ ПРАВИЛЬНА БІЗНЕС - МОДЕЛЬ ,
ТОДІ ЕКСПАНСІЯ
Під кінець 1980-х Ґозуета вже встановив контроль над амери-
канським ринком за допомогою сфокусованої низьковитратної
системи дистрибуції та незмінно популярного бренду Coca-
Cola. Шукаючи нових можливостей для зростання, він став
задивлятися на безкраїй міжнародний ринок. Coca-Cola вже
давно була присутня на цьому ринку, але тут було ще чимало
перспективних каналів дистрибуції, потенціалу яких досі спо-
вна не використовувала ані Coca-Cola, ані Pepsi (корпоратив-
на стратегія Pepsi зосереджувалася на американському ринку
фаст-фуду й солоних снеків). На ринках, де не було постійної
цінової конкуренції з боку Pepsi, Coca-Cola могла забезпечи-
ти високу рентабельність своїх продуктів. І коли керівництво
195
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
Coca-Cola усвідомило, які перспективи нарощування прибутків
відкриваються за кордоном, компанія різко посилила свою
міжнародну активність.
Щоб уникнути тих проблем із «розфокусованістю» свого
бізнесу, які вона мала у США в 1970-х, Coca-Cola – як це до-
бре розумів Ґозуета – від самого початку потребувала потуж-
ної глобальної бізнес-моделі. І модель, яку він придумав, – то
не була «глобальна ССЕ». Замість американської моделі ССЕ,
що ґрунтувалася на контролі над багатьма невеликими бути-
лювальними фірмами, на міжнародній арені Coca-Cola забез-
печуватиме собі прибуток, працюючи з кількома великими
й високотехнологічними «опорними» бутилювальниками, які
обслуговують цілу країну або регіон.
На 1990 рік Coca-Cola вже створила в Західній Європі,
Східній Європі, Австралії, Мексиці, Латинській Америці та
Південно-Східній Азії мережу таких потужних базових бути-
лювальників. І на 1995 рік вона досягла на міжнародній арені
таких результатів, про які інвестор може тільки мріяти. Як від-
значав оглядач журналу «Business Week», за 202 дні 1994 року
Coca-Cola відкрила – з нуля або після модернізації – бутилю-
вальні заводи в семи країнах, серед яких були Польща, Індія,
Росія, Південна Африка та В’єтнам.
«Єдиний справді глобальний виробник напоїв – це Coca-
Cola, – каже Том Пірко. – Гроші й прибутки, які генерує цей
бізнес, – результат блискучої ідеї Роберто Ґозуети».
Добре продумані й рішуче втілені в життя плани захоплен-
ня глобального ринку безалкогольних напоїв вивели Coca-Cola
в беззаперечні лідери. Сьогодні вона контролює 46 відсотків
глобального ринку безалкогольних напоїв (проти 21 відсотка
у Pepsi), і в 1995-му цей міжнародний бізнес приніс компанії
понад 80 відсотків від її $4-мільярдних операційних прибутків.
Ринкова вартість Coca-Cola сягнула $150 млрд. Та чого була б
варта Coca-Cola, якби вона вийшла в глобальне плавання з тою
самою бізнес-моделлю, яка існувала в 1980-му і в основі якої
196
Р ОЗДІЛ 7. Р ОБЕРТО Ґ ОЗУЕТА : МОДЕЛЬ КОНТРОЛЮ НАД ЛАНЦЮЖКОМ ВАРТОСТІ
було надання бутилювальникам ексклюзивних територіальних
привілеїв?
Якби Coca-Cola не перебудувала свою бізнес-модель, вона
заслуговувала б значно нижчої ринкової оцінки. Свою сучас-
ну ринкову вартість вона завдячує своєму наполегливому пере-
творенню з виробника й продавця сиропу-концентрату на зін-
тегровану, ефективно сфокусовану міжнародну компанію, що
управляє всім ланцюжком вартості (Таблиця 7.2).
Н ЕПЕВНІСТЬ
Здійснена стараннями Ґозуети перебудова компанії Coca-Cola
шляхом консолідації бутилювального бізнесу виявилася над-
звичайно успішною, але починалася вона як справа вельми ри-
зикована. Ґозуета вважав, що, придбавши контрольні пакети
у фірмах-бутилювальниках, він зможе краще скоординувати
ринкову стратегію Coca-Cola, створити низьковитратну мере-
жу дистрибуції та генерувати вартість як для акціонерів, так
і для бутилювальників. Та якщо бутилювальників усе одно не
вдасться залучити до скоординованої праці? Якщо інвестиції
в модернізацію бутилювальних заводів не виплатяться? Якщо
Pepsi скопіює всі рішення Coca-Cola, піде вслід за нею у сферу
громадського харчування та торгових автоматів і там теж зведе
нанівець усі прибутки, як це вже сталося в сегменті продук-
тових крамниць? Ґозуета зробив надзвичайно сміливу ставку,
а жоден добрий керівник не наражатиме на ризик цілу органі-
зацію, коли є змога підстрахуватися.
Першою такою підстраховкою стала в 1982 році купівля
кіностудії Columbia Pictures. Цим самим Coca-Cola розшири-
ла спектр свого бізнесу ще й на сферу кіновиробництва. Як
сподівався Ґозуета, ця інвестиція мала допомогти Coca-Cola
стати брендом, що асоціюється з усім стилем життя сучасних
споживачів, а також істотно поліпшити фінансові показники
197
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ Р ОЗДІЛ 7. Р ОБЕРТО Ґ ОЗУЕТА : МОДЕЛЬ КОНТРОЛЮ НАД ЛАНЦЮЖКОМ ВАРТОСТІ

Таблиця 7.2: Битва напоїв: Coca-Cola проти Pepsi

компанії. Аналітики з Волл-стріт не оцінили такого рішен-
ня, і на звістку про це придбання акції Coca-Cola різко впа-
1977 1987 1997
ли. Однак у підсумку, будучи під керівництвом Coca-Cola, сту-
Добір y Усі покупці y Акцент на y Сфокусованість дія випустила кілька блокбастерів, і в 1989-му Ґозуета продав
клієнтури газованих покупців, що на міжнародно-
напоїв послугуються му ринку Columbia Pictures із чималим зиском.
y Націленість на мережами З-поміж інших підстрахувальних кроків Ґозуети можна від-
американський харчування значити, що він спробував використати бренд Coca-Cola для
ринок й торговими
автоматами розширення спектру своїх ринкових пропозицій. Більшість
y Базові бутилю- топ-менеджерів були проти використання цього бренду для
вальники будь-чого іншого, окрім «флагманського» продукту, але, на пе-
Вловлю- y Продаж y Продаж y Націленість на реконання Ґозуети, було б великою економічною помилкою не
вання концентрату концентрату лідерство у сфе- спробувати максимально капіталізувати головний актив компа-
вартості y Однаковий y Прибутки від рі громадського
акцент на про- бутилювально- харчування й нії – її торгову марку. Тож у 1982 році він випустив на ринок
дуктових крам- го бізнесу торгових авто- дієтичну «Кока-колу», що мала небувалий успіх, а за кілька ро-
ницях, мережах y Націленість матів, а також
ків – «Колу-черрі» та безкофеїнову «Кока-колу».
громадського на високопри- на міжнародній
харчування буткові канали арені Утім, не кожна ставка в підсумку виявляється виграшною.
та автоматах збуту y Первинне роз- На початку 1980-х Ґозуета й інші керівники Coca-Cola були
міщення акцій вельми збентежені «сліпими дегустаціями», які влаштовувала
бутилювальних
фірм Pepsi та які демонстрували, що споживачам більше до вподо-
Вирізнення y Торгова марка y Стосунки y Стосунки з би солодша «Пепсі-кола». Гадаючи, що коренем усіх проблем
з-поміж y Секретна з фірмами-бути- фірмами-бути- компанії може бути смак «Кока-коли», Ґозуета запустив новий
інших / формула лювальниками лювальниками продукт – «Нову кока-колу».
Страте- y Торгова марка y Глобальний
гічний мегабренд
«Знаковою подією для корпоративної культури Coca-Cola
y Низька фондо-
контроль місткість y Низьковитратна стала „Нова кока”, – каже Том Пірко з Bevmark. – Це була ве-
дистрибуція лика удача, хоча спершу й не очевидна. Ця подія просто по-
в глобальному трясла компанію, і там були змушені задуматися над тим, хто
масштабі
вони та які стосунки зв’язують їх із споживачами. Вони поча-
Спектр y Виробництво y Сфокусованість y Управління
діяльності сиропу-концен- на напоях глобальним ли були наслідувати Pepsi й ліпити свою марку на що попало,
трату y Виробництво ланцюжком але споживачі сказали: „Це неправильно”. Таку масову реак-
y Строкатий кон- сиропу-концен- вартості цію публіки годі не взяти до уваги. І це навчило їх, що треба
гломерат вироб- трату
ництв
діяти інакше».
y Стосунки
з американськи- Масові протести споживачів з вимогами зберегти класич-
ми бутилюваль- ну рецептуру напою стали для Ґозуети важливою наукою:
никами саме правильна бізнес-модель та ефективний маркетинг Pepsi,

198 199
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
а зовсім не смакові якості напою дали «Пепсі-колі» змогу пре-
тендувати на статус найпопулярнішого безалкогольного напою
Америки.
«До появи „Нової коки” Coca-Cola була ультраконсерватив-
ною компанією, – пригадує Пірко. – А тепер це компанія су-
перагресивна, подекуди просто шалена. Якщо вже вона вирі-
шила не відставати від Pepsi з її цитрусовим напоєм „Маунтін
дью” і створити власний аналог, „Сердж”, то вона відкрито за-
являє, що потратить на це діло $50 млн, аби лиш новий про-
дукт дебютував уже під час найближчого Суперкубка».
P EPSI І ПЕРСПЕКТИВИ НА МАЙБУТНЄ
Відмінності між бізнес-моделями Coca-Cola і Pepsi просто вра-
жають.
Coca-Cola – це компанія, сфокусована на виробництві напо-
їв і пов’язана з мережею великих «опорних» бутилювальників,
які для неї і бізнес-партнери, і первинні клієнти. Це справді
міжнародний бізнес.
Натомість Pepsi – це конгломерат, бізнес якого охоплює
і безалкогольні напої, і закуски-снеки, і мережі ресторанів
швидкого харчування. Зорієнтована вона насамперед на аме-
риканський ринок.
Навіть у тому, що стосується напоїв, дві компанії мають зо-
всім різні джерела прибутку. Coca-Cola отримує 80 відсотків
свого прибутку від міжнародних операцій. Натомість у Pepsi
90 відсотків прибутку від прохолоджувальних напоїв генеру-
ється в Сполучених Штатах.
На початку 1990-х Pepsi зробила низку важливих кроків, які
можуть вилитися в новий виток «війни кол». У 1996-му ком-
панія дістала нового діяльного гендиректора, Роджера Енріко.
Він має реноме управлінця з творчим підходом, який зробить
усе можливе, аби тільки дати компанії поштовх до зростання.
200
Р ОЗДІЛ 7. Р ОБЕРТО Ґ ОЗУЕТА : МОДЕЛЬ КОНТРОЛЮ НАД ЛАНЦЮЖКОМ ВАРТОСТІ
Щоб наздогнати свого конкурента, Pepsi, певніш за все,
спробує уподібнитися до Coca-Cola у трьох важливих аспек-
тах:
1. Pepsi сфокусує власні зусилля. Енріко вже зробив певні
кроки в цьому напрямку, оголосивши, що Pepsi виділить свій
ресторанний бізнес: Taco Bell, Pizza Hut і KFC – в окрему ком-
панію. Ресторани шкодили Pepsi з двох сторін. Це дуже фон-
домісткий бізнес, який розмиває маржу прибутку тих її під-
розділів, які виробляють напої та закуски. Крім того, власні
ресторани не дозволяли Pepsi претендувати на контракти з ін-
шими великими ресторанними мережами, бо ті трактували її
як свого конкурента. Відокремивши Taco Bell, Pizza Hut і KFC,
Pepsi зможе позмагатися за шматок цього ласого пирога, який
поки що майже без боротьби дістається Coca-Cola.
2. Енріко може піти за прикладом Ґозуети й виділити в окре-
му компанію бутилювальний бізнес Pepsi (а Pepsi й досі тримає
на балансі велику частину бутилювальних активів). Вилучив-
ши бутилювальників зі своєї звітності, Pepsi значно збільшить
рентабельність фондів і забезпечить більші прибутки акціоне-
рам. «Бутилювальна система викачує з Pepsi ресурси, – пого-
джується Том Пірко з Bevmark. – Бізнес, пов’язаний з придбан-
ням та експлуатацією вантажівок, криє в собі багато пасток.
Краще бути просто власником бренду».
3. Pepsi активізує боротьбу на міжнародній арені. Це буде
непросто з огляду на тісні зв’язки, що їх Coca-Cola вже всти-
гла налагодити на локальних ринках, і на те, якою відомою
стала марка Coca-Cola по всьому світі. Скрізь, де продається
«Кока-кола», Pepsi мусить розбудувати такі самі потужні по-
зиції. Міжнародні операції Coca-Cola надзвичайно ефектив-
ні. На відміну від війни за продуктові крамниці, що точилася
в 1970-х, тепер Pepsi вже не може обіграти Coca-Cola в плані
ціни. Найкращий шанс для Pepsi – це активно конкурувати на
молодих ринках, де Coca-Cola ще як слід не ствердилася. Pepsi
залишається сподіватися, що Coca-Cola відступить їй частину
201
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ Р ОЗДІЛ 7. Р ОБЕРТО Ґ ОЗУЕТА : МОДЕЛЬ КОНТРОЛЮ НАД ЛАНЦЮЖКОМ ВАРТОСТІ

цих нових продажевих зон, щоб уникнути масштабних ціно- П ОБУДОВА МОДЕЛІ УПРАВЛІННЯ
вих воєн по всьому міжнародному ринку. Втім, надія на це не- ЛАНЦЮЖКОМ ВАРТОСТІ
велика – з огляду на те, якою конкурентно-зорієнтованою ста-
ла вся структура Coca-Cola. К ОНТРОЛЬНІ ЗАПИТАННЯ

Енріко не пропустив повз увагу науку й ключові ідеї, що ви- ; Чи визначив я чітко, де сьогодні є всі зони прибутку в лан-
пливали з нової бізнес-моделі Coca-Cola. Вже перші дії Pepsi цюжку нарощування вартості? Де вони будуть завтра?
під його керівництвом показують, що він розуміє, як важливо ; Чи конче мені управляти ланцюжком вартості, щоб по-
управляти ланцюжком вартості через контроль над дистрибу- трапити в прибуткову зону?
цією і фокусуватися на тих сферах бізнесу, де можна дістати ; Чи створив я нагоду для того, щоб протестувати свою
найвищі прибутки. нову бізнес-модель у низькоризиковому середовищі?
Виокремлення ССЕ поліпшило фінансові показники Coca- ; Чи змінив я свої стосунки з усіма іншими гравцями в да-
Cola й прибутки акціонерів, а міжнародна експансія дала ком- ному ланцюжку вартості, щоб скоординувати їх для реа-
панії ті можливості для зростання, яких вона потребувала. лізації прибуткоцентричної стратегії?
Втім, саме консолідація системи бутилювання стала фунда-
; Чи знайшов я найменш фондомісткий метод, щоб ство-
ментом глобального успіху Coca-Cola. Управління цілим лан-
рити систему управління ланцюжком вартості?
цюжком вартості було для компанії рушієм зростання протягом
усіх 1980-х років. Тепер завдання Coca-Cola – не максиміза-
ція прибутків, а забезпечення стабільності. Це непроста спра-
ва, яка мало кому до снаги. Нині, коли Pepsi робить кроки,
які можуть знову перетворити її на небезпечного конкурента,
Ґозуета, щоб лишатися попереду, мусить ще і ще раз перебу-
довувати свою бізнес-модель. Усі ті зміни, які він запровадив
у компанії, – від переходу з цукру на високофруктозний сироп
до перегляду стосунків з бутилювальниками і переорієнтації
на продажі в громадському харчуванні та через автомати, – ві-
дображають виразно прибуткоцентричний спосіб мислення.
Тепер питання стоїть так: які інновації дадуть змогу Ґозуеті
зберегти лідерські позиції в прибутковій зоні впродовж на-
ступного десятиліття?
Арена вже готова для нового раунду захопливої боротьби.
Обидві компанії на чолі із сповненими енергії мислителями-
візіонерами укріпили свої позиції та готуються до нової битви
за можливість збільшити свою вартість.

202 203

8 них пайових фондах. Його більш-менш задовольняв фінансовий
розділ
Чарльз Шваб
«Комутаторна» бізнес-модель
• Чи моя індустрія трактує клієнтів як клієнтів, а чи
тільки як мішень для продажів?
• Чи моя індустрія, бува, не ускладнює життя своїм клі-
єнтам?
• Чи покупці й продавці не наражаються на зайві витра-
ти, яких можна було б уникнути?
Д ЖОН ДЕЙВІС став клієнтом Charles Schwab & Company
тільки-но в жовтні 1993 року. Протягом кількох попере-
дніх років він поступово переводив свої кошти з низькодохід-
них банківських депозитів на фондовий ринок.
Його брокер, що представляв традиційну брокерську кон-
тору, давав йому купу рекомендацій щодо купівлі й продажу,
але Джон відчував, що цей брокер заробляє на комісійних біль-
ше, аніж він сам – на біржових торгах. Поступово Джон почав
переводити гроші в пайові інвестиційні фонди. Він гадав, що
висока компетенція менеджерів цих фондів забезпечить йому
кращий фінансовий результат, аніж його брокер. Крім того, він
відчував, що для брокера він усього лише «мішень для прода-
жів», а не клієнт, який має реальні потреби й турботи та споді-
вається адекватної реакції на них.
Станом на 1993 рік Джон розподілив свій хоч і скромний, але з
кожним роком усе більший інвестиційний портфель по п’яти різ-
204
Р ОЗДІЛ 8. Ч АРЛЬЗ Ш ВАБ : « КОМУ ТАТОРНА » БІЗНЕС - МОДЕЛЬ
результат, але облік і контроль цих інвестицій – то була справжня
мука. Він отримував звіти з усіх п’яти фондів (а також від свого
брокера та свого банку), і на розбір усіх цих паперів треба було
стільки часу й зусиль, що в нього вже опускалися руки.
Про фірму OneSource Чарльза Шваба Джон дізнався від од-
ного приятеля, який був її клієнтом от уже п’ять років. При-
ятелів ентузіазм щодо Шваба виявився заразним. Джон перевів
свої гроші в OneSource і був приємно вражений результатом.
Замість розбиратися в паперах від кількох різних фондів, він
тепер діставав щомісяця один-єдиний зведений звіт. Йому та-
кож відкрили поточний чековий рахунок і забезпечили зруч-
ний доступ до брокерських послуг, та ще й із знижкою. Тепер
він уже нечасто купував акції напряму (більшість його грошей
були в пайових фондах), але іноді все ж приторговував на бір-
жі – і робив це вже не через свого колишнього брокера, а через
фірму Шваба. Він був радий довідатися, що може залишати
біржові заявки просто за допомогою телефону з тонально-
кнопковим набором, – і це заощадить йому не тільки час, а й
кошти, бо комісійні будуть ще менші. І коли в 1996 році Шваб
запустив сервіс онлайнових фінансових послуг під маркою
eSchwab, Джон став одним із перших користувачів.
«Усі ці фінансові клопоти мене вже так дістали! Я мав спра-
ву з брокером, п’ятьма інвестфондами, банком, де я мав чеко-
вий рахунок. Щомісяця я отримував сім різних звітів. Тепер
я дістаю один звіт, та й сервіс тут кращий і обходиться мені
дешевше. Тепер я плачу менше і за брокерські послуги, і за ро-
боту з інвестфондами, і, віднедавна, за страховку. І все це за-
бирає в мене значно менше часу, ніж то було три роки тому, ще
до мого знайомства із Schwab & Co».
Тепер Джон рекомендує Schwab & Co своїм приятелям. Він
певен, що вони теж залишаться задоволеними.
Чарльзу Швабові знадобилося двадцять років, щоби ство-
рити для своїх клієнтів такий рівень сервісу. За компас йому
205
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
правив послідовно клієнтоцентричний підхід до розбудови біз-
несу. Стрілочка цього компаса завжди вказувала на наступну
категорію клієнтських потреб, які треба задовольнити, і на чер-
говий шанс створити для своєї компанії нову зону прибутку.
Клієнтоцентричний підхід Чарльза Шваба різко контрасту-
вав із продуктоцентричними поглядами, які панували в інду-
стрії фінансових послуг. Історично склалося, що різні сектори
цієї індустрії – від брокерських послуг до банківської справи
чи страхування – зосереджувалися не так на клієнтах, як на
продуктах. В очах брокерів клієнти були просто «мішенню
для продажів», а не особами з власними потребами, турботами
й прагненнями. Мета полягала в тому, щоб продати максимум
свого «продукту», тобто спонукати клієнта відкрити брокер-
ський або чековий рахунок, застрахувати своє життя абощо, –
а не в тому, щоб знайти для клієнта ще одне вигідне рішення.
З огляду на цей продуктоцентризм і трактування клієнта
як мішені для продажів, у сфері фінансових послуг існувало
широченне поле для інновацій. Однак тільки людина, здатна
до радикального мислення, могла піднятися над узвичаєними
в галузі методами й підходами.
НЕ ТАКИЙ , ЯК УСІ
Чарльз Шваб – а приятелі та колеги звуть його «Чак» – завжди
умів «крутитися»: і тоді, коли він, борючись зі своєю дислек-
сією, вчився в школі за шпаргалками з коротким змістом творів
або коміксами на основі класики, і тоді, коли, щоб мати тро-
хи більше кишенькових грошей, вирощував курей і продавав
по сусідах усе, що тільки ці кури могли дати вартісного: яйця,
м’ясо, навіть послід на добриво.
Закінчивши Стенфордський університет із ступенем бака-
лавра економіки та магістра ділового адміністрування, Шваб
розпочав свою кар’єру з управління пайовим інвестфондом,
206
Р ОЗДІЛ 8. Ч АРЛЬЗ Ш ВАБ : « КОМУ ТАТОРНА » БІЗНЕС - МОДЕЛЬ
який невдовзі закумулював $20 мільйонів. Однак у 1969 році
техаська адміністрація заборонила Швабові приймати поштою
інвестиції від жителів штату, бо фонд, мовляв, не зареєстро-
ваний на території Техасу. Шваб розпочав безуспішний судо-
вий процес, який завершився закриттям його бізнесу, розпадом
його шлюбу й боргом у $100 000.
Він розпочав усе спочатку, заснувавши в 1971 році брокер-
ську фірму First Commander. На той момент усе, що він мав, –
то був двокімнатний офіс, телефон і позичені в дядька $100 000.
У першій половині 1970-х його бізнес поволі зростав. Щоб
знайти клієнтів для своєї фірми, яка поки що не зробила собі
гучного імені, він брався на всі способи й навіть обіцяв клієн-
там розіграш безплатних фотоапаратів та інші призи. Бізнес-
модель його фірми спиралася на ті самі принципи добору клі-
єнтури, ті самі продукти, послуги й механізми ціноутворення,
що й традиційний брокерський бізнес, – але у Шваба не було
впізнаваного бренду, не було технологій, не було майже ніякої
клієнтської бази. І він гарячково шукав способу вирізнитися
з натовпу інших брокерів.
1 травня 1975 року Комісія бірж і цінних паперів США ска-
сувала фіксовані брокерські комісії, і Шваб ухопився за цей
шанс, щоб цілковито змінити свою бізнес-модель і стати од-
ним із перших дисконтних брокерів.1
В інвестиційній грі початку 1970-х був тільки один вид
гравців – брокери з повним циклом послуг. Традиційна брокер-
ська контора брала високу комісію за свої послуги, тому що да-
вала клієнтові не тільки можливість купити або продати цінні
папери, а й консультації та рекомендації. Відмовитися від цих
послуг, які зумовлювали підвищену ціну, клієнт не міг: торгові
функції і консультації йшли «в пакеті». Тож інвестори, які хо-
тіли просто поторгувати на біржі без зайвих витрат, все одно
мусили платити більше. Дисконтне брокерство на зразок того,
яким зайнявся Шваб у 1975-му, стало новим словом у веденні
цього бізнесу: компетентний інвестор тепер міг заплатити тіль-
207
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
ки за самі торгові операції й не сплачувати високих комісій, що
їх правили звичайні брокери.
Тепер, якщо клієнт мав власні уявлення щодо вигідних обо-
рудок і не хотів нічиєї поради, він міг просто звернутися до
дисконтного брокера й сказати: «Консультацій мені не треба.
Я просто хочу, щоб мій ордер був зреалізований, і я не хочу
платити зайвого».
Перехід до дисконтної моделі став тільки першим кроком.
Дисконтні брокерські послуги приваблювали клієнтів і гене-
рували чималий дохід (фірми з повним циклом послуг не по-
спішали знижувати комісії, а в багатьох випадках навіть підні-
мали їх, особливо для дрібних клієнтів), але ринок дуже скоро
заполонили десятки дисконтних брокерів, і жоден з них не ви-
різнявся нічим особливим, окрім пропозиції нижчих розцінок.
Отже, Шваб зіткнувся з тою самою проблемою, що й у си-
туації з First Commander: як же вирізнитися з-поміж конкурен-
тів? Він повинен був знайти переконливу відповідь на питан-
ня: «Чому клієнт захоче купувати саме в мене?» Щоб дати таку
відповідь, Шваб сконструював іншу бізнес-модель – модель
дискаунтера з доданою вартістю. Щоб зробити свою компанію
особливою й створити додаткову вартість для клієнтів, він ре-
інвестував кожен цент прибутків у філіальну мережу, витратив
$2 млн на комп’ютери й високі технології, почав забезпечува-
ти інвесторів потрібною для біржових рішень інформацією та
за допомогою активної реклами ствердив на ринку свій бренд.
І хоч його комісії були дещо вищі, ніж у конкурентів, він давав
клієнтам більше вартості – і цінив свої послуги наполовину де-
шевше, ніж брокерські фірми повного циклу.
Виплачуючи своїм працівникам твердий оклад замість ко-
місійних, Шваб ще більше зорієнтував власний бізнес на інте-
реси клієнтів. Загалом кажучи, всіма цими заходами Шваб зро-
бив співпрацю з його фірмою максимально комфортною для
клієнтів-інвесторів.
208
Р ОЗДІЛ 8. Ч АРЛЬЗ Ш ВАБ : « КОМУ ТАТОРНА » БІЗНЕС - МОДЕЛЬ
Швабова бізнес-модель відображала його розуміння того,
що ще – окрім самої реалізації біржових угод – важливе для
його клієнтів. Його інвестиції в розвиток бренду й філіальної
мережі мали на меті дати клієнтам те, чого вони прагнули: до-
вірчу співпрацю, зручність і надійну інформацію.
Швабова модель дискаунтера з доданою вартістю не зво-
дилася до простого відокремлення торгових операцій від кон-
сультування. Він орієнтував свої послуги на в міру компе-
тентних інвесторів, які шукали дешевого доступу на біржу.
Дешевизною цих послуг він вирізнявся з-поміж брокерських
фірм повного циклу; а завдяки рекламним кампаніям, забез-
печенню клієнтів базовою біржовою інформацією та наявнос-
ті мережі філій на місцях він стояв на голову вище від інших
дисконтних брокерів.
Минуло небагато часу, і про Шваба заговорили. Він особисто
з’являвся в рекламі своєї фірми на білбордах, у пресі, на телеба-
ченні, навіть на радіо. «Він був майже скрізь за винятком, може,
пакетів для молока», – пише журналіст «Fortune» Теренс Пер.2
Реклама таких старомодних фірм, як Smith Barney, зумисне
зображала їх як цілком знеособлені організації. Скажімо, у ві-
домій рекламі Merryl Lynch цей банк репрезентував чорний
бик з його логотипу, який прогулювався по крамниці з порце-
ляною, символізуючи поєднання розміру й сили з обережніс-
тю та гнучкістю. Натомість кожен, хто бував у Шваба в офі-
сі, знав, що саме Чак стоїть за всіма торговими операціями
Schwab & Co. Для покоління «бейбі-буму», вихованого на те-
лебаченні, він був природним вибором. Як писав свого часу
«Business Week», «Швабове геніальне обличчя – вже само по
собі маркетинговий інструмент!»3
Шваб створив бізнес-модель, унікальну для фінансової ін-
дустрії, і виявом її економічної потужності стало зростання до-
ходів, прибутку й ринкової частки. З 1977 по 1983 рік доходи
Schwab & Co зросли з $4,6 млн до $126,5 млн. На 1984 рік Шваб
контролював 20 відсотків ринку дисконтних брокерських послуг.
209
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
На 1988 рік доходи Чарльза Шваба зросли до $392 млн,
а його частка в дисконтному брокерстві – майже до 40 відсот-
ків. І що особливо важливо, це була дуже прибуткова частка
ринку, бо Швабова модель давала клієнтам те, що вони хотіли,
й уникала витрат на ті речі, яких клієнти не хотіли. Завдяки пе-
редовим технологіям Шваб проводив оборудки з меншими за-
тратами, ніж його конкуренти. Він вибудував модель дисконт-
ного брокерства, яка виразно вирізнялася з-поміж усіх інших
і забезпечувала потужне зростання доходів та вартості.
Незважаючи на успішність і тривкість такої дисконтної мо-
делі з доданою вартістю, Шваб знав, що конкуренція за фінан-
сово «підкованих» індивідуальних інвесторів з часом тільки
посилиться. Більшість компаній, зіткнувшись із конкуренцією,
просто активніше «втискатимуть» уже наявним клієнтам той
самий уже існуючий продукт. Шваб з його клієнтоцентричним
підходом пішов іншим шляхом. Він аналізував ландшафт рин-
ку фінансових послуг і шукав способів нав’язати контакт з но-
вими людьми, яким стали б у пригоді унікальні можливості
його фірми. І мінливі ринкові сили звели Шваба з новою кате-
горією клієнтів.
Д РУГА БІЗНЕС - МОДЕЛЬ Ч АРЛЬЗА Ш ВАБА :
ПОСЛУГИ ДЛЯ ФІНАНСОВИХ ПЛАНУВАЛЬНИКІВ
У другій половині 1980-х у світі фінансових послуг з’явився
новий чинник, що поступово набирав дедалі більшої ваги: кон-
сультації щодо самостійного інвестування. Пожвавлення на
фондовому ринку спонукало інвесторів задуматися над доціль-
ністю вкладень у цінні папери, і пріоритети клієнтів переорієн-
тувались із заощаджень на інвестиції, що приносили більший
дохід без істотного збільшення ризиків. Проте світ інвестицій
був значно складніший, ніж світ банківських послуг, і інвес-
210
Р ОЗДІЛ 8. Ч АРЛЬЗ Ш ВАБ : « КОМУ ТАТОРНА » БІЗНЕС - МОДЕЛЬ
тори дедалі більше потребували порад та вказівок. Традиційні
гравці у фінансовій індустрії надто повільно усвідомлювали
ці зміни й реагували на них. Цей вакуум відразу ж заповнили
консультанти з питань самостійного інвестування, або, як ще
кажуть, «планування фінансів».
Ці нові гравці на ринку фінансових послуг стикалися з ігно-
руванням або й зневагою з боку традиційних учасників ринку,
які не надто дбали про тих дрібних і середніх інвесторів, яких
залучали консультанти з фінансового планування.
Фінансові планувальники з’явилися на ринку не просто так,
і Шваб добре розумів, у чому причина. Традиційна для інду-
стрії бізнес-модель уже не задовольняла потребу інвесторів
в інформації, порадах та настановах. Інвестори хотіли незалеж-
них фінансових консультацій, які не були б замішані на бажанні
того чи іншого брокера заробити свої комісійні. Отже, фінансо-
ві планувальники давали клієнтам важливу й цілком легітим-
ну нову послугу. Шваб кардинально переглянув характерне для
індустрії трактування цих учасників ринку. Індустрія вбачала
в них колективного конкурента, але не так небезпечного, як
надокучливого. Натомість Шваб розгледів у них потенційного
клієнта, союзника й новий канал зв’язку з кінцевим клієнтом –
індивідуальним інвестором. Там, де традиційні гравці бачили
просто зайд, які збивають розцінки й переманюють клієнтуру,
Шваб бачив партнерів, що мають великий ресурс, але водночас
і певні потреби, які він міг би задовольнити, – як-от потреба
в організації рутинної роботи, пов’язаної з рахунками, ордера-
ми, місячними звітами. Крім того, за спинами цих фінансових
консультантів він бачив дедалі більший обсяг інвесторських
активів, до яких можна було б дістати доступ.
«Ми з цими інвестменеджерами – партнери, – каже Ден
Лімон, виконавчий президент Schwab & Co, відповідальний
за стратегічне планування бізнесу. – Вони надзвичайно добре
роблять деякі речі, на які ми не здатні, як-от пошук потенцій-
них клієнтів або налагодження стосунків із клієнтами».4
211
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
Клієнтоцентричне бачення ринку допомогло Швабові зро-
зуміти ту користь, яку приносять клієнтам спеціалісти з фінан-
сового планування. Вбачаючи в них потенційного союзника
й потенційний місток до нової клієнтури, він розширив свою
бізнес-модель і, трактуючи фінансових планувальників як сво-
їх клієнтів, розробив для них нові послуги.
Більшість фінансових планувальників – це індивідуальні
підприємці або невеликі партнерства. А для малого бізнесу
обслуговування клієнтських рахунків та укладення біржових
угод – обтяжливе й вельми затратне завдання. Шваб розумів,
що ці розрізнені незалежні фахівці потребуватимуть дешевого,
ефективного й так само незалежного клірингового центру для
своїх трансакцій. Ресурси, які надавав їм Шваб, дали їм змогу
краще обслуговувати своїх клієнтів, тобто інвесторів, і зроби-
ли їхні самостійні операції прибутковішими. А фінансові пла-
нувальники, зі свого боку, стали для Шваба невичерпним дже-
релом переадресації нових клієнтів.
Утім, Schwab Institutional Enterprise – програма, через яку
Charles Schwab & Company працює з дрібними та середніми неза-
лежними фінансовими консультантами, – не одразу стала успіш-
ною, як пригадує один із перших її учасників: «У Schwab знали,
що мають що запропонувати, але не знали, як це подати, – каже
Майк Кабарек, президент Kabarec Financial Advisors Ltd. з міста
Палатайн в Іллінойсі. – Вони могли запороти все, за що тільки
не бралися, від біржової торгівлі до організації документообігу.
Вони давали обіцянки, яких не могли виконати. Та невдовзі вони
увійшли в робочий ритм, і відтоді все йде як по маслу».5
Попервах незалежні фінансові консультанти обслуговува-
лися у відповідних місцевих філіях Schwab & Co. Проте сто-
сунки склалися як слід тільки тоді, коли для них були відкриті
окремі регіональні сервісні центри.
«По суті, Шваб створив собі ще 6000 філій без ніяких
накладних витрат, – із захопленням розповідає Кабарек. –
Я управляю активами на $110 млн. Якби я мусив управляти
212
Р ОЗДІЛ 8. Ч АРЛЬЗ Ш ВАБ : « КОМУ ТАТОРНА » БІЗНЕС - МОДЕЛЬ
таким обсягом активів без допомоги Schwab & Co, мені треба
було б мати у штаті ще принаймні двох чоловік». За десять ро-
ків співпраці із Schwab & Co Кабарек скоротив свій персонал
з дванадцятьох до шістьох чоловік, тоді як портфель активів,
якими він управляє, зріс у двадцять разів.
Кабарека особливо вражає те, що він сам і його колеги по
професії стали для Schwab & Co «фактичним відділом про-
дажів»: вони продають її продукти, але не дістають за це
від Schwab & Co ніякої оплати. Ба більше, вони самі платять
Schwab & Co за цей привілей.
З часом Schwab & Co стала, фактично, операційним центром
для кількох тисяч фінансових планувальників. І в міру того, як
вони дедалі більше переадресовували Schwab & Co своїх клієн-
тів, зростав і потік доходів.
«Наш бізнес існував би й без Schwab & Co, – каже фінан-
совий консультант Майк Девіс із Resource Consulting Group,
яка базується в Орландо, – але він не був би такий, який він є.
Якби вони не взяли на себе паперову роботу щодо супроводу
наших операцій, нам довелося б найняти вдвоє більше людей.
Вони надзвичайно полегшили нам життя. Думаю, наші клієн-
ти навіть не уявляють, як багато дає нам Schwab & Co в плані
спрощення нашого життя. Якби ми робили все це вручну, нам
довелося б правити за свої послуги значно більше. А так у ви-
граші й ми, і Шваб, і наші клієнти, які можуть торгувати з ве-
ликою вигодою».6
Процес переадресації певних клієнтських запитів до
Schwab & Co значно спростився завдяки SchwabLink – спеці-
альному програмному забезпеченню для фінансових консуль-
тантів, яке дає змогу їм та їхнім клієнтам безперешкодно кон-
тактувати з компанією з будь-якої точки світу.
Ґреґ Латроп, президент Lathrop Investment Management
із Літл-Рок в Арканзасі, першу половину своєї кар’єри працю-
вав у банківських відділах трастових операцій. Коли він почав
власну справу як фінансовий консультант, йому доводилося
213
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
працювати з різними брокерськими конторами. До інституцій-
ної програми Schwab & Co він приєднався досить пізно й не
без певного скепсису, коли остаточно розчарувався в традицій-
них брокерах.
«Я звернувся до них, не сподіваючись нічого особливого,
крім економії на біржових операціях. Та виявилося, що у ви-
падку фірми такого розміру, як наша, – $170 млн під управлін-
ням – вони можуть упоратися з усім, чого ми потребуємо, –
каже Латроп. – Культура Schwab & Co – це культура приймання
й виконання розпоряджень клієнта. Люди там працюють на
зарплаті. Вони цілком задоволені навіть невеликою комісією,
бо знають, що своїх грошей і так не втратять. Вони розуміють,
що в підсумку важлива саме акумуляція активів, бо ці активи
підуть в оборот знову й знову».7
Швабова ініціатива щодо партнерства з фінансовими плану-
вальниками не викликала ніякої реакції у традиційних гравців
фінансового ринку. Вони попросту не бачили того, що бачив
він, – а згодом якщо й побачили, то було вже надто пізно.
Такий брак реакції на новаторство – річ досить типова. Так
було, наприклад, тоді, коли традиційні сталеливарні компа-
нії не відреагували на нову модель міні-заводів, яку створила
Nucor. Так само сталося й тоді, коли національні «хабово-ра-
діальні» авіакомпанії не знайшли ефективної відповіді на мо-
дель перевезень «від точки до точки», запроваджену в Southern
Airlines, або коли традиційні дискаунтери не змогли нічого
протиставити дисконтній моделі нового покоління, яку зреалі-
зувала Wal-Mart.
Отже, брак реакції з боку конкурентів – річ цілком типова, і
Шваб сповна скористався такою ситуацією.
Його рішення щодо партнерства з фінансовими плануваль-
никами позначилося на всіх стратегічних аспектах його бізнес-
моделі. Він розширив коло своєї клієнтури, що включала тепер
як інвесторів, так і їхніх фінансових консультантів. Вловлю-
вання вартості відбувалося тепер, окрім іншого, і через комі-
214
Р ОЗДІЛ 8. Ч АРЛЬЗ Ш ВАБ : « КОМУ ТАТОРНА » БІЗНЕС - МОДЕЛЬ
сії та переадресацію клієнтів від фінансових планувальників.
Стратегічний контроль посилився, бо співпраця з фінансовими
планувальниками стала новим унікальним каналом доступу на
ринок – каналом, якого не було в інших фірм, що надавали фі-
нансові послуги. Масштаб діяльності розширився і включав
тепер операційну підтримку фінансових планувальників.
Шваб винайшов новий спосіб, як вести бізнес у світі фі-
нансових інвестицій. Уклавши союз із фінансовими плану-
вальниками, він перетворив потенційних конкурентів на
партнерів і дотягнувся до тих клієнтів, які були поза досяж-
ністю його первісної бізнес-моделі. Зберігши властиву для
Schwab & Co культуру дружнього сервісу без нав’язування по-
слуг, він вивів свою бізнес-модель на наступний рівень, зге-
нерувавши величезні доходи, прибутки й зростання вартості.
На 1990 рік доходи Schwab & Co сягнули $387 млн, прибуток
зріс до $16,8 млн, а її частка на ринку дисконтних брокер-
ських послуг становила 39,8 відсотка. Ринкова вартість ком-
панії зросла з $152 млн в 1987 році до більш як $1,2 млрд
у 1991-му (див. Схему 8.1).
У міру того, як Шваб дедалі ближче співпрацював із цією
новою категорією клієнтів і поглиблював власне розуміння ін-
весторських пріоритетів, у нього в голові почала формуватися
концепція наступної перебудови своєї компанії. Цей крок, про
який було оголошено на початку 1992-го, заскочив фінансову
індустрію зненацька й ознаменував найрадикальнішу до цього
часу зміну бізнес-моделі Schwab & Co.
O NE S OURCE : « КОМУТАТОРНА » БІЗНЕС - МОДЕЛЬ
З початку 1980-х років близькість до клієнтів і знання їхніх
потреб та пріоритетів дають Швабові ключ до розуміння того,
як радикально ці пріоритети змінюються. Наочним виявом цих
змін став ентузіазм щодо пайових інвестиційних фондів.
215
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ Р ОЗДІЛ 8. Ч АРЛЬЗ Ш ВАБ : « КОМУ ТАТОРНА » БІЗНЕС - МОДЕЛЬ

Схема 8.1: Зростання ринкової вартості Schwab & Co на таку потребу. Однак тут-таки з’явилася й нова проблема.
Маючи перед собою стільки різних варіантів, клієнти потребу-
$8 вали допомоги, щоб якось у цьому розібратися. З цієї пробле-
Сукупні середньорічні
темпи зростання за ми й народився той шанс, який привів до створення OneSource.
$7 1987-1997: 48% На 1980 рік інвестори тримали в пайових фондах активів
на $135 млрд. На 1986 рік ця цифра зросла до $716 млрд, а на
Ринкова вартість ($ млрд)

$6 1991-й сягнула $1396 млрд. З такою самою приголомшливою

$5
$4
$3
$2
$1
$0
1988 1990 1992 1994
Увесь час зосереджуючись на своїх клієнтах, а не тільки на
власних операціях чи власних конкурентах, Шваб одразу по-
бачив, з якими труднощами зіткнуться клієнти на наступному
етапі. Коли його конкуренти вбачали в фінансових плануваль-
никах тільки загрозу, Шваб запитав себе: «Чому фінансові пла-
нувальники набули такої популярності?» Він збагнув, що то
була реакція на важливу, але досі не задоволену потребу в не-
залежних консультаціях та рекомендаціях. І коли в кінці 1980-х
почався справжній бум пайових інвестиційних фондів, Шваб
знову запитав себе: «З чого б це?» Клієнти шукали можливос-
тей інвестувати зручно. Замість самим проводити десятки опе-
рацій купівлі-продажу, вони хотіли, щоб хтось допоміг їм ухва-
лювати правильні рішення. І пайові фонди стали відповіддю
швидкістю зростало й число компаній для управління фонда-
ми та окремих фондів. У 1986 році 261 управляюча компанія
вела 1840 пайових інвестфондів. Цього могло б здатися ціл-
ком досить. Та вже за наступні п’ять років з’явилося 100 нових
компаній, що створили ще 1600 пайових фондів.
Така тенденція породжувала для інвесторів дві пробле-
ми: (1) від широченного спектру фондів, більшість із яких не
мали гучного імені, просто голова йшла обертом; (2) клієн-
там це інвестування обходилося дуже дорого, бо, крім брокер-
ської комісії, вони платили ще 6-відсоткову націнку до вартості
паю. Інакше кажучи, щоб інвестувати у фонд, людина муси-
1996 1998 2000
ла доплатити іноді аж 8,5 відсотка від суми інвестиції. Звісно,
з’являлося й дедалі більше «безнаціночних» фондів, що про-
давали свої акції за номіналом, але на початку 1990-х на них
припадала тільки незначна частка галузевих активів.
Пріоритети фінансових консультантів мінялися так само
швидко, як і звички клієнтів пайових фондів. Фінансові плану-
вальники відчували дедалі більшу потребу в зручному й мало-
затратному механізмі, який допомагав би їхнім клієнтам пере-
водити активи з низькодохідних банківських депозитів у пайові
фонди з їх ретельно підібраним портфелем інвестицій.
Шваб побачив ще один шанс раціоналізувати систему в ін-
тересах клієнтів. Він проаналізував процес інвестування з по-
гляду інвестора і був просто вражений. Як виявилося, інди-
відуальні інвестори нерідко розподіляють свої інвестиції між
кількома компаніями, одна з яких, скажімо, має фонд, зорієн-
тований на «голубі фішки», друга – індексний фонд, третя –

216 217
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
фонд акцій, четверта – фонд облігацій і так далі. Проте ця
стратегія мала свої вади, які давалися взнаки, коли клієнт хотів
перерозподілити кошти між різними фондами. Щоб продати
акції своїх фондів, йому треба було зробити чотири телефон-
ні дзвінки. Після цього клієнт чекав, доки поштою прийдуть
чотири чеки, висилав депозити в чотири інші фонди й робив
чотири дзвінки, щоб придбати відповідні паї. Разом маємо
шістнадцять трансакцій: чотири продажі, отримання чотирьох
чеків, чотири покупки, виписування ще чотирьох чеків. Інакше
кажучи, минало 7-10 днів від виведення коштів з одного фонду
й до вкладення їх в інший, і весь цей час інвестор не отриму-
вав прибутку.
Щоб допомогти клієнтові, Шваб спробував винайти інший
спосіб купівлі й продажу акцій пайових фондів. Тут треба було
легкозрозумілої, доступної платформи. І він знав, що тільки
всеохопний, революційний підхід буде мати успіх на ринку
й стимулюватиме клієнтів. Йдучи за своєю незмінною філосо-
фією «мінімальних затрат і максимальної вартості для клієн-
та», Шваб шукав способу, щоб інвестори могли купувати акції
«безнаціночних» фондів без ніяких додаткових витрат.
Після ринкового краху 1987 року (а тоді доходи Schwab & Co
впали вдвоє) Шваб став задумуватися над тим, що з еконо-
мічного погляду було б краще, якби в структурі доходів його
компанії, основу якої становила комісія за трансакції, значно
більша частка припадала на регулярні платежі за послуги. Він
фокусувався не тільки на клієнтах, а й на прибутковості і шу-
кав нову, потужнішу бізнес-модель, яка забезпечувала б пев-
ний мінімум регулярних доходів.
OneSource якраз і стала результатом цих подвійних пошу-
ків – пошуків найкращого варіанта для клієнтів і способу краще
вловлювати вартість для самої компанії. Запущена в 1992 році,
ця система дала змогу клієнтам інвестувати в пайові фонди
без націнки й без комісій за трансакції. Усі фонди в системі
OneSource були доступні для інвестування за допомогою од-
218
Р ОЗДІЛ 8. Ч АРЛЬЗ Ш ВАБ : « КОМУ ТАТОРНА » БІЗНЕС - МОДЕЛЬ
ного-єдиного телефонного дзвінка до Schwab & Co, і всі ці ін-
вестиції відображалися в єдиному звіті про стан клієнтського
рахунку. Зазвичай, купуючи акції пайового фонду в брокера,
клієнт платив комісію, що могла сягати 8,5 відсотка від загаль-
ної суми покупки. Запровадження системи OneSource ради-
кальним чином спростило клієнтську економіку, звівши клі-
єнтські витрати до нуля.
Це також означало ґрунтовну модифікацію бізнес-моде-
лі Schwab & Co. Компанія зробила крок до задоволення прі-
оритетних потреб своїх базових клієнтів – як інвесторів, так
і фінансових консультантів, і це значно поліпшило економіку
самої компанії, забезпечивши їй дедалі потужніший і високо-
прибутковий потік регулярних доходів.
Сила Швабової моделі була в тому, що вона не тільки по-
легшувала клієнтам сам процес інвестування, а й допомага-
ла компаніям – управителям пайових фондів легше знаходити
інвесторів. Управляючим компаніям надто дорого обходилися
масштабні маркетингові акції, а одночасне інвестування в кіль-
ка пайових фондів забирало в індивідуальних інвесторів надто
багато часу. Що зробив Шваб? Він створив своєрідний «кому-
татор» між одними й другими, зменшивши витрати компаній на
залучення клієнтури і спростивши справу для самих інвесторів,
які тепер могли контактувати з кількома фондами через один
вузол комунікації та отримувати один-єдиний зведений фінан-
совий звіт. Заощадивши пайовим фондам витрати на маркетинг,
а клієнтам – час і нерви (Схема 8.2), ця нова «комутаторна» біз-
нес-модель створила додаткову вартість для обох сторін.
Шваб звернувся до кількох компаній з управління активами
і переконав їх виплачувати йому комісію за акції їхніх фон-
дів, які він розповсюдить силами Schwab & Co, – тоді як клі-
єнти Schwab & Co вже не муситимуть платити звичну комісію,
як мінімум у $39. Вісім управляючих компаній пристали на
його пропозицію в надії здобути ширший доступ до клієнтів
Schwab & Co. Уклавши таку угоду, Шваб, фактично, переклав
219
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ Р ОЗДІЛ 8. Ч АРЛЬЗ Ш ВАБ : « КОМУ ТАТОРНА » БІЗНЕС - МОДЕЛЬ

Схема 8.2: «Комутатор» Чарльза Шваба

витрати на придбання паїв у інвестфондах із клієнтів на управ-
ляючі компанії. Він брав невелику комісію з управляючих ком-
Інвестори Компанії – управителі пайових фондів паній, але нічого не брав з клієнта. В підсумку як одні, так
і другі могли зменшити свої витрати.
Цим самим Шваб – першопроходець на ниві дисконтного
брокерства – по суті, винайшов дисконтні пайові фонди, ради-
кально зменшивши клієнтські витрати на трансакції. Фактич-
но, в 1992 році він зробив з комісіями пайових фондів те саме,
що Комісія бірж та цінних паперів зробила в 1975-му з брокер-
ськими комісіями.
«Програма OneSource була нам дуже корисна, – каже
Крейґ Літман, керівник сан-франциської компанії Litman /
Gregory&Co. – Шваб як незалежний дисконтний брокер під-
ходив на таку роль, як ніхто інший. Питання було в тому, чи
зможе він виконати все, що наобіцяв».
І він таки зміг.
«Його люди були молоді, дуже мотивовані, зацікавлені в то-
му, щоб усе вийшло, – каже Літман. – Якщо ми хотіли, щоб
Інвестори Компанії – управителі пайових фондів щось було зроблене, вони це робили. І це було для нас дуже
важливо».8
Цей мотив раз у раз лунає у відгуках фінансових плануваль-
ників і консультантів, які зв’язали свій бізнес із Schwab & Co.
Підписавши угоду з Швабом, вони, щоб торгувати акціями ін-
вестфондів, уже не потребували додаткового персоналу, офіс-
них площ, систем автоматизації.
Зона прибутку
«Те, що ми вже не мусили контактувати з кожною управ-
Schwab ляючою компанією окремо, заощадило нам цілу купу часу, –
OneSource каже Літман. – Коли ми починали цей бізнес у 1986-му, ще до
Шваба, – то був справжній жах».
У випадку Чарльза Шваба ключ до успіху був у тому, що
він добре уявляв, яку роль відіграватимуть технології в надан-
ні брокерських послуг на кшталт зведених звітів або швидкої
реалізації біржових заявок, і своєчасно зробив інвестиції в роз-
будову відповідного технологічного потенціалу.

220 221
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
OneSource стала справжньою революцією у фінансовій ін-
дустрії, і це дуже позначилося на Швабовій бізнес-моделі.
У 1993 році його компанія набрала 2000 додаткових праців-
ників, збільшивши свій штат із 4500 до 6500 чоловік. У пер-
ший же рік після запуску OneSource витрати на рекламу нової
системи сягнули $20 млн. Проте бізнес-модель нового поко-
ління, яка в 1992 році принесла Швабові $750 млн доходів та
$81 млн прибутку, генерувала досить коштів, щоб уможливити
такі масштабні рекламні акції.
Конкуренти гарячково шукали, чим би відповісти Швабові.
Назагал було три типи реакції:
1. Ігнорування: Більшість фірм, що пропонували фінансові
послуги, просто нічого не робили, сподіваючись, що ажі-
отаж навколо OneSource скоро вщухне сам собою.
2. Структура комісій: Далекоглядніші брокерські фірми з по-
вним циклом послуг запроваджували для своїх фондів нові
типи акцій, які можна було купувати з мінімальною комі-
сією або й без комісії.
3. Імітація: Компанія Fidelity, усвідомлюючи дедалі більше
значення дистрибуції в інвестиційному менеджменті,
створила власну систему під назвою Funds Network. Ця
система, що являла собою імітацію OneSource, включала
370 фондів, – під управлінням Fidelity й не тільки, – в які
можна було інвестувати без націнок до вартості паїв
і без комісій за трансакції.
Шваб змінив сам напрямок, у якому рухалася фінансова ін-
дустрія. Сьогодні Smith Barney та інші фірми продають акції
навіть тих інвестиційних фондів, які не є в їхній власності.
А ще років десять тому це було б справжньою єрессю.
«Чи не всі брокерські фірми поспішили запропонувати влас-
ні ринкові майданчики на кшталт того, що створив Шваб, –
каже Ґреґ Латроп. – Та чи культура старих брокерських контор
може змінитися по-справжньому? На мою думку, навряд».
222
Р ОЗДІЛ 8. Ч АРЛЬЗ Ш ВАБ : « КОМУ ТАТОРНА » БІЗНЕС - МОДЕЛЬ
Реакція конкурентів ніяким чином не сповільнила поступ
Schwab & Co. На 1994 рік 15 відсотків від $1,07 млрд її до-
ходів давали комісії за послуги, пов’язані з пайовими фон-
дами. Обсяг фондових активів під управлінням Schwab & Co
зріс із $12,2 млрд у 1992 році до $19,7 млрд у 1994-му. Такі
темпи зростання зберігалися і в 1995-му, так що на 1996 рік
Schwab & Co була на четвертому місці щодо обсягу фондових
активів, після Fidelity, Vanguard та Merril Lynch.
У міру того, як Шваб усе нагромаджував активи, традиційні
гравці почали вбачати в його експансії серйозну загрозу. Ком-
панії – управителі пайових фондів ставилися до OneSource, яка
стала для них новим і дуже дешевим джерелом інвестиційних
коштів, із сумішшю любові й ненависті. Schwab & Co брала на
себе все, пов’язане з веденням та обслуговуванням клієнтських
рахунків, і просто висилала кожній управляючій компанії, що
брала участь у OneSource, підсумковий чек. А проте, оскільки
саме Schwab & Co підтримувала стосунки з клієнтами, інвес-
тори, що раніше вважали себе клієнтами тої чи іншої управля-
ючої компанії, тепер трактували себе як клієнтів Schwab & Co.
І саме Schwab & Co, а не управляючі компанії, мала прямий
маркетинговий доступ до цих людей, який можна буде вико-
ристати в майбутньому, коли клієнти забажають вкласти свої
кошти кудись-інде.
Шваб зміцнював свої стосунки з клієнтами як за допомогою
OneSource, так і за допомогою програми партнерства з фінан-
совими планувальниками. В мережі Schwab & Co в стосунках
між фінансовими консультантами і їхніми клієнтами завжди
присутня третя сторона – сама Schwab & Co.
Швабові конкуренти були щонайменше на крок поза-
ду. Fidelity та інші великі гравці збагнули, хоч і запізніло,
все значення тих стосунків з фінансовими консультантами,
які розбудував Шваб, і теж почали загравати з ними. Fidelity
в 1992 році запустила власну платформу під назвою Fidelity
Investor Advisor Resource Group, що мала на меті поліпшити
223
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
операційне обслуговування фінансових консультантів, та роз-
ширила лінійку фондів під маркою Fidelity Advisor, розрахо-
ваних насамперед на консультантів і їхніх клієнтів (паї, утім,
продавалися з націнкою).
У той час, коли гравці фінансового ринку обдумували й ре-
алізовували свою відповідь на виклик OneSource, Шваб і далі
був попереду всіх. Тепер він працював над тим, щоб не обме-
жувати автоматизацію внутрішніми операціями своєї компанії,
а перевести в автоматичний режим так само і взаємодію з клі-
єнтами.
«Я далеко не технар, – каже Шваб. – Та я можу уявити, як усе
буде далі, можу формулювати концептуальні рішення. Я знав,
чого я хотів, і зі мною працювали прекрасні комп’ютерники,
які могли це зрозуміти».9
Перший серйозний крок у цьому напрямку був зроблений
у 1989 році, із запровадженням системи «ТелеБрокер». За до-
помогою цієї системи клієнти могли проводити торгові опе-
рації, використовуючи телефон із тоновим набором. Це змен-
шувало витрати Schwab & Co і заощаджувало час клієнтам.
Наступною інновацією став «Голосовий брокер» – система,
яка використовувала програми розпізнавання голосу для того,
щоб через телефон надавати клієнтам голосову інформацію
про котування цінних паперів або стан клієнтських рахунків.
Замість того, щоб набирати код компанії або запит щодо рахун-
ку за допомогою телефонних кнопок, клієнт міг просто сказати
в трубку те чи інше кодове слово – і у відповідь почути все, що
треба. У 1993 році Schwab & Co створила програму StreetSmart
для персональних комп’ютерів, через яку клієнти могли мати
цілодобовий доступ до біржової інформації та до своїх персо-
нальних рахунків.
Значно масштабнішою зміною стало запровадження систе-
ми eSchwab у 1995 році. Schwab & Co надавала певні можли-
вості для торгівлі онлайн ще з 1984 року, коли була випущена
програма The Equalizer, але eSchwab давала змогу відкрити по-
224
Р ОЗДІЛ 8. Ч АРЛЬЗ Ш ВАБ : « КОМУ ТАТОРНА » БІЗНЕС - МОДЕЛЬ
вноцінний торговий рахунок і була розрахована передовсім на
активних трейдерів, які тепер могли заходити в систему з пер-
сональних комп’ютерів чи ноутбуків з офісу, з дому, з будь-якої
точки світу. Торгові заявки можна було розміщувати в будь-
який час дня і ночі; вони реалізовувалися в режимі онлайн за
кошти з окремого рахунку на eSchwab, зовсім без участі кон-
сультанта для роботи з клієнтами. Завдяки такому низькови-
тратному інструментові для реалізації біржових трансакцій,
який не включав ніяких «непроханих» послуг, Шваб зміг за-
пропонувати активним трейдерам низьку комісію, на рівні
$29,95 за трансакцію. Для Шваба з його повсякчасною сфоку-
сованістю на клієнті та невпинними інвестиціями в технології
Інтернет став не так несподіванкою, як чудовим шансом, осо-
бливо з огляду на молодий вік і високу комп’ютерну грамот-
ність його клієнтів.
Дуже скоро Schwab & Co стала компанією, з якою у світі
фінансових послуг було чи не найлегше працювати, а також
компанією, що створювала для клієнтів найбільше вартості –
своїми дисконтними брокерськими послугами, доступом до
дисконтних пайових фондів, наданням інвестиційної інфор-
мації або готовністю порекомендувати клієнтові партнерських
фінансових консультантів.
У 1985 році бізнес-модель Schwab & Co була ще досить вузь-
кою: то була дисконтна брокерська фірма, яка, втім, яскраво
вирізнялася з-поміж усіх інших і пропонувала високу додатко-
ву вартість. У 1997 році бізнес-модель була вже дещо ширша:
тепер це була фірма – надавець фінансових послуг, що слугу-
вала для клієнтів унікальним «комутатором», створюючи цим
самим вигоду для цілої низки клієнтських категорій: інвесто-
рів, фінансових планувальників, пайових фондів (див. Табли-
цю 8.1). Перебудова бізнес-моделі привела до різкого зростан-
ня капіталізації компанії (див. Схему 8.3).
Чому ж інші гравці дозволили Швабові так посилити свої
позиції? В різних індустріях ми бачимо ту саму картину: поява
225
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ Р ОЗДІЛ 8. Ч АРЛЬЗ Ш ВАБ : « КОМУ ТАТОРНА » БІЗНЕС - МОДЕЛЬ

інноваційної бізнес-моделі та брак реакції або запізніла реак- Схема 8.3: Перебудова бізнес-моделі Charles Schwab & Co
ція на неї з боку поважних компаній-старожилів. Ці компанії
немовби присягнули на вірність старим способам ведення біз- 3,0
несу замість того, щоб запитати себе: «Як змінюються наші

Відношення ринкової вартості до продажів

клієнти і як ми могли б дати їм більше реальної вартості?», хай
2,5
навіть відповідь на це питання передбачатиме побудову бізнес- 1996
моделі, дуже відмінної від традиційно прийнятої в галузі. (2,5)
2,0

Таблиця 8.1: Перебудова бізнес-моделі Schwab & Co

1,5
1980-ті 1988 1992 1997
1992
Добір y Інвестори y Фінансові y Пайові y Регіональні (1,1)
клієнтури з підходом плануваль- фонди банки 1,0
«зроби сам» ники y Інвестори y Регіональні
брокери
0,5
Вловлювання y Комісії y Плата за y Комісія від y Плата за
вартості послуги пайових послуги 1987
y Переадреса- фондів (0,3)
ція клієнтів 0
Приплив Відплив
Вирізнення y Філіальна y Програма y Ніяких y Технології Стабільність
вартості вартості
з-поміж мережа партнерства витрат для y Програми
інших / y Бренд з фінансо- інвесторів партнерства Динаміка творення вартості
Стратегіч- вими плану- y Володіння y Бренд
ний контроль вальниками «комутато-
y Технології ром»

Спектр y Дисконтне y Послуги y Дисконтні y Дисконтне Сьогодні багато компаній пропонують клієнтам свої «супер-
діяльності брокерство із супроводу пайові фонди страхування
операцій y Переадреса-
маркети фондів». Jack White, AccuTrade та Fidelity, взоруючись
ція до кон- на OneSource з його відсутністю будь-яких комісій за тран-
сультантів сакції, пропонують власні пакети пайових фондів і відповідні
послуги для інвестора. Традиційні брокерські фірми, такі як
«Дисконтний «Надавець «Комута- «Комута- Smith Barney, Merril Lynch, American Express або Paine Webber,
брокер послуг для торна торна модель
з додатковою фінансових бізнес- 2-го поко- теж експериментують із «фондовими супермаркетами».
вартістю» плануваль- модель» ління» Разом узяті, всі ці кроки з боку конкурентів становлять чер-
ників»
говий виклик для бізнес-моделі Schwab & Co. Імітація – це той
Бізнес-модель Schwab & Co розвивається кумулятивно, і модель чинник, що ні на мить не припиняє своєї роз’їдаючої дії, пере-
наступного покоління інтегрує в себе елементи попередньої
творюючи сьогоднішні прибутки на завтрашню безприбуткову

226 227
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
зону. Це та сама проблема, з якою зіткнулася Nucor у 1988 році,
коли конкуренти заповзялися наслідувати її бізнес-модель мі-
ні-заводів, нарощувати потужності й підкопувати її економічну
базу. Та сама проблема постала й перед Wal-Mart, коли компа-
нія вичерпала доступні резерви «легкоконкурентних» ринків
і почала змагатися з досвідченішими суперниками та їхнім до-
сконало налагодженим бізнесом. З тих самих причин Intel му-
сила що три роки випускати чергове покоління інноваційних
технологій, щоби зберігати відрив від конкурентів і мати змогу
працювати в зоні прибутку.
Б УТИ ВЕСЬ ЧАС ПОПЕРЕДУ
Шваб і далі задовольняє всі фінансові потреби своїх клієнтів та
не перестає залучати нових. У квітні 1996 року Шваб презен-
тував програму дисконтного страхування життя SchwabLife.
Після випробного періоду, коли програма працювала в п’ят-
надцяти штатах, Шваб розширив спектр пропозицій, який
тепер включав п’яти-, п’ятнадцяти- й двадцятирічні страхо-
ві плани. Schwab & Co використала своє ім’я та репутацію як
дисконтного брокера й компанії – управителя пайових фондів,
щоб побудувати свій бізнес і в галузі страхування життя.
Що далі? Шваб вважає, що можна було б розширити сфе-
ру впливу OneSource. У жовтні 1996 року він дістав доступ
до нової категорії інвесторів, почавши пропонувати послуги
OneSource через банки, – крок, який неоднозначно сприйняли
навіть декотрі з Швабових відданих шанувальників.
«Дехто думає, що Шваб пробує узурпувати наш бізнес, за-
йшовши й у банківську сферу, – каже фінансовий плануваль-
ник Майк Кабарек. – Та я думаю, все навпаки: це бізнес, який
і так би нам не дістався. Клієнти, яких обслуговують банки,
або не хочуть платити за наші послуги, або воліють не переда-
вати свої інвестиції в чужі руки».
228
Р ОЗДІЛ 8. Ч АРЛЬЗ Ш ВАБ : « КОМУ ТАТОРНА » БІЗНЕС - МОДЕЛЬ
Спершу – клієнти фінансових планувальників, далі – клі-
єнти пайових фондів. А тепер Шваб використав OneSource
як засіб охопити своїми послугами ще й клієнтів банківських
установ.
Ще одна інновація Чарльза Шваба – це програма Advi-
sorSource, пілотна реалізація якої почалася в 1996-му. В рам-
ках цієї програми філії Schwab & Co направлятимуть клієнтів
з інвестиційним портфелем у $100 000 і більше, які потребу-
ють додаткових порад і настанов, до фінансових консультантів
з партнерської мережі Schwab & Co. Втім, для консультантів це
не зовсім даремщина: вони мусять оплачувати маркетингові
витрати програми.
Один із чинників, завдяки яким Шваб зберігає лідерство
у фінансових інноваціях, – це вміння уважно дослухатися до
своїх клієнтів, як індивідуальних, так інституціональних. Оця
«дорадча комісія», що складається з клієнтів, має, напевно, біль-
ший вплив на практику Schwab & Co, ніж ради директорів у дея-
ких транснаціональних корпораціях. І менеджмент Schwab & Co
не тільки запитує та слухає, а й діє відповідно до того, що чує.
Ще один чинник, на який звертають увагу обізнані люди, –
це навчання працівників компанії одразу за кількома профі-
лями. У Schwab & Co не буває так, що менеджер, колись за-
своївши якийсь метод ведення бізнесу, тримається за нього
десятиліттями. Тут працівники вільно переходять з одної сфе-
ри в іншу, вчаться різних дисциплін та ділових практик. Їхня
підготовка значно багатоплановіша, ніж у колег із традиційних
брокерських фірм.
«До Шваба приходить безконечний потік молодих і талано-
витих людей. Він дає їм ключі від кабінету, і вони йдуть працю-
вати, – каже Латроп. – Тут не надто переживають, якщо ти зро-
бив помилку. Це культура, де помилка – річ цілком нормальна».
Останнім часом Schwab & Co робить кроки в напрямку роз-
будови багатомовного міжнародного брокерського бізнесу. Ска-
жімо, компанія відкрила іспаномовну філію в Маямі, а також
229
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
Азіатсько-Тихоокеанський центр обслуговування в Сан-Фран-
циско, працівники якого розмовляють китайською, кантон-
ською, японською та в’єтнамською мовами. Вона також придба-
ла британську фірму ShareLink Investment Services PLC з тим,
щоб вийти на потенційні нові ринки по той бік Атлантики.
Л ОГІКА УСПІХУ
Чарльз Шваб зчинив справжню революцію в індустрії фінан-
сових послуг, бо вмів ставити собі правильні питання. Коли
ще в 1970-х він аналізував ландшафт брокерського бізнесу, то
побачив, що на ринку пропонується, по суті, один-єдиний про-
дукт: торгові операції в пакеті з консультуванням. І він поста-
вив низку фундаментальних клієнтоцентричних запитань: «Чи
може одна-єдина пропозиція задовольняти всі клієнтські по-
треби? Які саме потреби вона задовольняє? Які потреби лиша-
ються без уваги? Як можна зробити так, щоб ті, кого ринок не
обслуговує належним чином, звернулися саме до мене?»
Швабова перша клієнтоцентрична модель виявилася вель-
ми успішною, і він знав: невдовзі її почнуть масово копіювати.
І в той час, як конкуренція за фінансово компетентних інди-
відуальних інвесторів дедалі дужчала, Шваб знайшов спосіб
захистити свої прибутки. Він запитав себе: «Які ще категорії
клієнтів ринок досі нехтував? Які інструменти я маю, щоб від-
гукнутися на їхні потреби?»
Шваб розумів, що обслуговувати потреби фінансових пла-
нувальників – це ефективний і прибутковий спосіб залучити
кошти багатьох менш «фінансово підкованих» інвесторів. Тож
Schwab & Co стала немовби операційним відділом для тисяч
планувальників, і ці стосунки генерували вартість і для інвес-
торів, і для планувальників, і для самого Шваба.
Кінець 1980-х років ознаменувався сплеском інтересу до
пайових інвестиційних фондів. Інвестори цінували їх як зруч-
230
Р ОЗДІЛ 8. Ч АРЛЬЗ Ш ВАБ : « КОМУ ТАТОРНА » БІЗНЕС - МОДЕЛЬ
ний засіб диверсифікації свого портфеля й були раді можли-
вості перекласти на інших справу вибору цінних паперів для
інвестування. Шваб розумів, що популярність пайових фон-
дів зумовлена тим, що вони знімають з інвестора обов’язок
бути компетентним у фінансових справах. Він запитав себе:
«Які нові клієнтські пріоритети створив цей зсув у індустрії
фінансових послуг? Якщо пайові фонди задовольнили потре-
бу клієнтів в експертних рішеннях, то як я міг би, працюючи
у зв’язці з цими фондами, відгукнутися на подальші клієнтські
пріоритети?»
Утім, Шваба хвилювали й прибуткоцентричні питання. Він
задумувався: «Як я міг би зменшити ризик, пов’язаний з мої-
ми доходами? Чи є спосіб перетворити дохід від трансакцій на
регулярний дохід?»
Шваб знайшов відповідь на свої клієнтоцентричні й прибут-
коцентричні запитання. Він змінив бізнес-модель Schwab & Co,
щоб допомогти всім тим, хто інвестує в пайові фонди: полег-
шити їм роботу з документацією та знизити вартість тран-
сакцій. Водночас він зробив своїми клієнтами і самі компа-
нії – управителі пайових фондів, зменшивши їхні затрати на
залучення інвесторів. У результаті поліпшилася й структу-
ра доходів Schwab & Co, адже тепер інвестфонди щороку ви-
плачували компанії невеличкий відсоток від закумульованих
у них активів. Замість чекати, поки нові тенденції у фінансовій
індустрії залишать його не при ділах, Шваб з його клієнтоцен-
тричною логікою знайшов спосіб створювати вартість, висту-
паючи в ролі комутатора між двома групами учасників ринку.
Тепер, готуючись будувати бізнес-модель нового покоління,
Чарльз Шваб і далі запитує себе: «Як змінюються пріорите-
ти клієнтів? Які підказки щодо наступних шансів для бізнесу
можна видобути з логіки розвитку цих пріоритетів?»
Завжди задивляючись уперед і йдучи на два кроки попере-
ду своїх конкурентів, Шваб володіє ініціативою – а це просто
безцінний актив.
231
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
П ОБУДОВА « КОМУТАТОРНОЇ » БІЗНЕС - МОДЕЛІ
К ОНТРОЛЬНІ ЗАПИТАННЯ
; Чи зробив я все можливе, щоб моя компанія змінила свою
установку й трактувала клієнтів як клієнтів, а не як мі-
шень для продажів?
; Чи маю я чітку й повну картину того, скільки часу, гро-
шей і клопотів коштує моїм клієнтам мати справу
зі мною та моїми конкурентами?
; Який найкращий спосіб змінити цю картину на краще?
; Чи існує спосіб створити між продавцями і покупцями
високовартісного посередника («комутатор»), який по-
ліпшив би економічну ситуацію і одних, і других?
; Чи розробив я програму для того, щоб, спираючись на
свою позицію «комутатора», працювати з іншими як з ді-
ловими партнерами й далі зменшувати витрати як по-
купців, так і продавців?
232
9
розділ
Ендрю Ґроув
Бізнес-модель «На два кроки попереду»
• Чи намагаюся я втримати свій бізнес у прибутковій зоні
в галузі, яка переживає швидке зростання та сплеск інно-
вацій?
• Яке «рівняння сил» працює в моїй галузі? Як я можу ним
управляти?
• Чи міг би я управляти більшою частиною галузевого лан-
цюжка вартості, аніж я контролюю тепер?
• Чи можу я вивести свою компанію в зону прибутку, взявши
під контроль стосунки з кінцевим користувачем?
Ф ІЛЬМ «ІНДІАНА ДЖОНС І ЗАГУБЛЕНИЙ КОВЧЕГ» починається із
сцени, коли молодий археолог Індіана Джонс спритно
пробирається по стародавній гробниці, щоб знайти дорогоцін-
ну реліквію. На цьому шляху йому доводиться долати численні
перешкоди: смертельні пастки, гніздо отруйних павуків, зра-
ду помічника й багато інших. Кілька разів побувавши на воло-
сок від смерті, він нарешті знаходить жаданий артефакт. Але
тут спрацьовує головна пастка, і стародавня гробниця починає
розвалюватися. Індіана гарячково біжить назад підземними ла-
біринтами. А прямо за ним котиться величезна каменюка, яка
неминуче розчавить його, якщо тільки він не бігтиме весь час
на два кроки попереду.
233
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
На цій сцені серця глядачів завмирали. Якщо Індіана Джонс
хоч на мить збавить темп, йому кінець. Та якимось дивом він
примудряється бігти на два кроки попереду й урешті опиня-
ється в безпеці.
Ендрю Ґроув, керівник корпорації Intel, цілком міг би зігра-
ти роль Індіани Джонса в цьому фільмі. Як і Джонс, Ґроув при-
мудрився подолати всі перепони, що поставали на шляху його
компанії. Як і Джонс, Ґроув прибрав до рук дорогоцінну річ: він
опинився в прибутковій – і то вельми прибутковій – зоні. І тепер,
як і Джонс, він щосили біжить уперед, а за ним котиться здоро-
венна каменюка. Якщо конкуренти наздоженуть, то вони просто
роздавлять Intel. Та Ґроув, як і Джонс, біжить на два кроки по-
переду, утримуючи свою компанію в прибутковій зоні. Це, втім,
дуже непевне лідерство. Тільки-но компанія перестане бути на
два кроки попереду, вона вмить вилетить із зони прибутку.
Кому може принести користь розуміння інтелівської бізнес-
моделі, в основі якої лежать оті «два кроки попереду»? Всім,
хто біжить навзаводи, ніздря в ніздрю, з потужним конкурен-
том і не може від нього відірватися. Всім, чиї традиційні дже-
рела зростання, прибутку та впливу втрачають свою вартість.
Усім, чиї інноваторські зусилля стануть удесятеро вартісніші,
якщо зреалізувати їх удвоє швидше. Всім, хто міг би вико-
ристати своє привілейоване становище у віддаленому секторі
ланцюжка вартості, щоб зміцнити власні економічні позиції по
всьому ланцюжку і щоб ця віддалена ланка в очах споживачів
стала основною.
У бізнесі тільки й говорять, що про скорочення виробничих
циклів, дедалі вищі темпи технологічних інновацій і т. п. Та
хто знайшов спосіб управляти цими чинниками, створюючи й
захищаючи винятково високі рівні прибутку?
Саме це й зробив Енді Ґроув в Intel. За свою 28-річну іс-
торію компанія мала більше історичних стратегічних здобут-
ків і створила більше стратегічних інновацій у бізнес-моделю-
ванні, ніж будь-яка інша компанія за ціле століття. Перед Intel
234
Р ОЗДІЛ 9. Е НДРЮ Ґ РОУВ : МОДЕЛЬ « НА ДВА КРОКИ ПОПЕРЕДУ »
частіше, ніж перед будь-якою іншою компанією нашої епохи,
поставали різноманітні питання життя або смерті, і мало яка
компанія ухвалила більше доленосних рішень і створила біль-
ше вартості.
Протягом двох десятиліть безупинних змін Ґроув умів дава-
ти раду з регулярними кризами. Як? Змушуючи свою компа-
нію з лазерною точністю фокусуватися на клієнтських пріори-
тетах і на зоні прибутку. Від перших днів своєї роботи в Intel
Ґроув керувався клієнтоцентричним мисленням і старався дати
клієнтам те, що вони хочуть, – хай то функціональність, гото-
ві рішення, більша швидкість оброблення інформації або солід-
на торгова марка. Ґроуву вдалося взяти під контроль ланцюжок
нарощування вартості в комп’ютерній індустрії, і він, на від-
міну від своїх перших конкурентів, умів бачити різницю між
реальним економічним клієнтом і клієнтом суто позірним. Інші
виробники мікропроцесорів завжди вважали, що їхні клієнти –
це виробники комплектної комп’ютерної техніки. Натомість
Ґроув – після створення спільно з виробниками ПК стандарту
х86 – перемкнув увагу на кінцевого користувача. І його розумін-
ня цього користувача дало змогу Intel залишатися на два кроки
попереду всіх своїх конкурентів у комп’ютерній індустрії.
Крім того, Ґроув як керівник Intel мислив прибуткоцентрич-
но. Він розумів, що краще бути на два кроки попереду з одним
продуктом, ніж іти на рівні з конкурентами з десятком різних.
Ґроув бачив, де може з’явитися зона прибутку, і вживав конеч-
них заходів для того, щоб Intel потрапила туди перша.
ЯК УСЕ ПОЧИНАЛОСЯ
Intel від початку будувалася на засадах прибуткоцентричного
мислення. В кінці 1960-х комп’ютерна пам’ять виготовляла-
ся з магнітних сердечників, на які припадало 60 відсотків вар-
тості комп’ютера. Ця давня технологія була чудовою мішенню
235
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
для інноваторів, які розробляли нові проривні технології на
основі кремнію. Боб Нойс, Ґордон Мур та Енді Ґроув виріши-
ли створити компанію, яка вийшла б на цей новий ринок, що
тільки-но формувався. Вони мали рішучий намір вивести свою
компанію в галузеві лідери.
Спираючись на свій досвід у нових на той час технологіях
мікросхем, Intel у 1971 році представила свій перший універ-
сальний мікропроцесор 4004. Якщо інші компанії в тогочасній
комп’ютерній індустрії вважали, що цінність їхніх технологій
промовляє сама за себе, то Intel мала радикально інакший під-
хід і старалася всіма способами довести клієнтам переваги своїх
мікропроцесорів. Її рекламна кампанія під гаслом «Intel справ-
джує сподівання» була націлена на широке коло потенційних
клієнтів, серед яких були виробники промислового обладнання,
автомобілів, контрольно-вимірювальної техніки, касових апара-
тів, калькуляторів, автоматів для розміну монет тощо. Йшлося
в буквальному сенсі про тисячі фірм із тисячами різних проек-
тів – бо ж усі вони могли б використати мікропроцесори Intel.
Що відрізняло промоцію Intel від інших маркетингових
кампаній, то це зусилля, які витрачалися на кожного окремого
клієнта. Замість покладатися на здатність клієнта самому зна-
йти застосування для нової чудової технології, Intel розробила
бізнес-модель, яка заздалегідь ідентифікувала потреби клієнта
й дохідливо пояснювала, як мікропроцесор Intel міг би ці по-
треби задовольнити. Intel продавала не просто продукти – вона
продавала розв’язки клієнтських проблем. Вона давала клієн-
там змогу краще налагодити свій бізнес, ефективніше розро-
бляючи нові продукти й швидше виводячи їх на ринок.
Така сфокусованість на клієнті, властива Intel від початку, ще
більше посилилась у 1970-х. Тоді, приміром, Ґроув змобілізу-
вав компанію новим завданням, формулювання якого було чи не
найлаконічніше в історії сучасного бізнесу: «Здобудьмо Ford!»
Ford Motor Company з огляду на обсяги свого виробництва була
дуже перспективним клієнтом. Більшість виробників промисло-
236
Р ОЗДІЛ 9. Е НДРЮ Ґ РОУВ : МОДЕЛЬ « НА ДВА КРОКИ ПОПЕРЕДУ »
вого обладнання виробляли по кілька тисяч одиниць продукції
на рік, тоді як Ford – мільйони. Ґроув знав: щоб Intel та її про-
дукти могли мати успіх, їм не обійтися без таких високоприбут-
кових клієнтів, як Ford. Це завдання викликало в компанії не-
ймовірну мобілізацію ресурсів: усі працівники, незалежно від
їхніх функцій, зосередилися на спільній меті. На її досягнення
знадобився не один рік. У 1981-му в обмеженій партії нових
авто вже використовувалися перші моделі мікроконтролерів, які
Intel розробила для Ford. А на 1983 рік Ford щомісяця випуска-
ла 150 000 автомобілів з мікроконтролерами Intel.
О ПЕРАЦІЯ « ШТУРМ »
Справа з Ford Motor Company – це був тільки прообраз того
прибутко- й клієнтоцентричного мислення, яке характеризува-
тиме бізнес-модель Intel у наступні роки. Для всієї галузі ця
справа мала б стати сигналом про появу небезпечного супер-
ника, який починає серйозну гру. Однак більшість конкурентів
так і не усвідомили цього, аж поки не стало надто пізно.
У напівпровідниковій індустрії кінця 1970-х Intel і Motorola
йшли на рівних. В Intel розуміли, що, коли так триватиме
й далі, шанси на пристойний рівень прибутковості будуть
близькі до нуля. Intel мусила створити бізнес-модель, яка б да-
вала змогу бути на два кроки попереду Motorol-и – точнісінько
в зоні прибутку. А зона прибутку – це клієнти, а не продукти.
Розбудовуючи цю бізнес-модель, Intel була готова на все. Так
з’явилася операція «Штурм».
На перший погляд, операція «Штурм» – то було одне з тих
«неможливих завдань» (неможливих з огляду на величезний
масштаб очікуваних результатів), що їх автори порадників
з бізнес-управління так часто рекомендують ставити перед со-
бою амбітним менеджерам. Формулювати неможливі завдання
зовсім не важко. Важко їх виконувати. Ключовий момент, від
237
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
якого залежить, чи вдасться зреалізувати неможливе завдан-
ня, – це коли колеги та підлеглі дивляться керівникові в очі
й виразно відчувають, що він ставить таке завдання цілком
серйозно. «Угу, – думають вони. – Це все насправжки. Нам від
цього не відпекатися. Він каже це на повному серйозі».
Те, як були сформульовані завдання операції «Штурм», мог-
ло викликати в компанії цілий спектр емоцій – від ентузіазму
до переляку. Мета операції полягала в тому, щоб за два роки
мати 500 «конструктивних впроваджень», коли певна компа-
нія-виробник вирішує інтегрувати мікросхеми Intel у типову
модель котрогось із своїх продуктів. Не 50, не 200, а 500! (Важ-
ливо відзначити, що Intel фокусується тут не так на збільшенні
своєї ринкової частки, як на залученні корпоративних клієнтів.
У деяких галузях, таких як реклама, бухгалтерські послуги,
консультування, саме залучення клієнтів трактують як мірило
успіху, але це характерне здебільшого для сфери послуг. Тож
операція «Штурм» стала унікальним явищем для комп’ютерної
індустрії, де досі панували продуктоцентричні бізнес-моделі,
для яких мірилом успіху була ринкова частка, виражена в кіль-
кості проданих одиниць продукції).
Керівництво операцією «Штурм» відбувалося з бойового
командного центру. Карта світу, всіяна кольоровими канцеляр-
ськими кнопками, показувала географію успішних конструк-
тивних впроваджень. Спецзагони інженерів, програмістів та
маркетологів були в повній бойовій готовності, щоб протиді-
яти будь-якій загрозі для нових перспективних впроваджень.
Перший етап операції полягав у тому, щоб сформулювати
орієнтування на потенційних клієнтів. По всій компанії гене-
рувалися тисячі ідей щодо можливих сфер застосування ін-
телівської продукції – з тим, щоб вийти на плановане число
впроваджень. Утім, від ідеї до конструктивного впроваджен-
ня – довгий шлях, і план операції передбачав, що компанія
муситиме зайнятися маркетингом, і то надзвичайно агресив-
ним. Спираючись на науку, винесену з кампанії «Intel справ-
238
Р ОЗДІЛ 9. Е НДРЮ Ґ РОУВ : МОДЕЛЬ « НА ДВА КРОКИ ПОПЕРЕДУ »
джує сподівання», план операції «Штурм» був сфокусований
не тільки на специфіці інтелівських продуктів, а й насамперед
на створенні позитивних результатів для клієнта.
Першим предметом уваги став час – період від початку но-
вої розробки до її виводу на ринок. З погляду клієнтів цей мо-
мент дуже важливий, бо ж він забезпечує вирізнення їхньої
продукції. Час виходу на ринок важливий і для постачальни-
ка, бо той, хто встигне перший, може правити за свій продукт
преміальну ціну. Операція «Штурм» орієнтувала проектно-
розробницький процес на те, що саме час від ідеї нового про-
дукту до його впровадження на ринок – ключовий показник
ефективності цілої компанії.
Утім, цього акценту на оперативності нових розробок було
не досить, щоб забезпечити результат, на який була націлена
операція «Штурм». Іронія полягала в тому, що клієнти й досі
остерігалися нових технологій, і на того, хто першим виходив
на ринок з новими продуктами, лягав додатковий тягар – по-
треба доводити клієнтам їх корисність. У результаті другим
ключовим елементом операції «Штурм» стали рішення для
клієнта. Під час акції «Intel справджує сподівання» марке-
тинговий відділ компанії поширював програмне забезпечення
й інші розробницькі інструменти, які покликані були схили-
ти клієнтів до використання мікропроцесорних рішень. Тепер,
під час операції «Штурм», Intel пішла ще далі й запропону-
вала клієнтам виїзну технічну підтримку. Вона започаткувала
спеціальну освітню програму, присвячену можливостям мікро-
процесорних систем, і влаштовувала по півсотні семінарів та
презентацій на рік. Вона уклала цілий підручник, у якому опи-
сувалися шляхи подальшого розвитку інтелівських продуктів
і систем, щоб цим самим заспокоїти клієнтів, яких хвилювало
питання майбутньої технічної сумісності. Нарешті, компанія
розширила свою лінійку мікросхем і супутніх продуктів, щоб
полегшити клієнтам їхню проектно-конструкторську роботу.
Вся операція «Штурм» була задумана таким чином, щоб зняти
239
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
у клієнтів будь-які застереження щодо інтеграції інтелівських
продуктів у свої розробки.
Зусилля Ґроува не лишилися безрезультатними, і операція
«Штурм» виявилася на диво успішною. Клієнти добре спри-
йняли клієнтоцентричний підхід компанії, і на 1981 рік Intel
мала вже 2500 нових конструктивних впроваджень. Продук-
ція Intel стала просто всюдисущою – щокварталу її мікросхеми
інтегрувалися в сотні нових пристроїв. А така всюдисущість
означала й силу. Тривала історія успіхів стала ключовим чин-
ником одного з найбільших, а з історичної перспективи, може,
й найважливішого конструктивного впровадження в історії
компанії: IBM обрала інтелівський мікропроцесор 8088, а не
альтернативний варіант від Motorol-и, для майбутньої моделі
персонального комп’ютера IBM PC. Це було головне досягнен-
ня операції «Штурм». Мати серед своїх клієнтів Ford – то був
успіх. Мати за клієнта IBM – то був тріумф.
Лідерство Intel у світі мікропроцесорів аж ніяк не було на-
перед гарантоване. У 1978-му, за два роки до успішного завер-
шення операції «Штурм», Motorola випустила на ринок свій
мікрочип 68 000, і галузеві експерти зустріли його із захватом.
І продажі напівпровідникової продукції Motorol-и були тоді
майже вдвоє вищі, ніж в Intel. Тож на початках Motorola мала
принаймні такі самі (якщо не більші) шанси здобути панівні
позиції на ринку мікропроцесорів. Та вже на 1984 рік ситуація
була геть інакша. Продажі інтелівського процесора 8086 стали
вдев’ятеро вищі, ніж у моторолівського 68 000. Чому ж форту-
на так перемінилася?
Часто можна почути, що зростання капіталізації Intel у
1980-х роках стало наслідком банальної випадковості. Те, що
саме інтелівський чип був обраний для ІВМ РС, – мовляв, про-
стий фарт. Але стратеги, знайомі з тим, як працює комп’ютерна
індустрія, добре знають, що фарт тут ні до чого.
У 1978-му що Intel, що Motorola мали досить ресурсів для
проведення операції «Штурм»: прибуток Motorola становив
240
Р ОЗДІЛ 9. Е НДРЮ Ґ РОУВ : МОДЕЛЬ « НА ДВА КРОКИ ПОПЕРЕДУ »
$83 млн, а прибуток Intel – $87 млн. Однак Intel зі своєю но-
вою бізнес-моделлю різко й несподівано пішла у відрив. Intel
продавала щось більше, ніж просто продукт. Вона продавала
рішення: продукт плюс програмне забезпечення плюс технічна
підтримка. Мало того, компанія винятково наполегливо і зла-
годжено працювала задля того, щоб вирізнитися з-поміж кон-
курентів.
Motorola вступила в перегони, маючи кращий продукт.
А Intel виграла ці перегони завдяки кращій бізнес-моделі.
Ш УКАЙ ВАРТОСТІ , А НЕ ОБСЯГІВ
Саме тоді, коли операція «Штурм» забезпечила мікропро-
цесорному бізнесові Intel лідерство у «два кроки» порівня-
но з конкурентами, в іншому великому бізнесі цієї ж компа-
нії – виробництві мікросхем динамічної оперативної пам’яті
(DRAM) – розігрувалася зовсім інакша драма. В кінці 1970-х –
на початку 1980-х ринок модулів оперативної пам’яті стрім-
ко зростав. Чипи DRAM кардинально змінили економіку кон-
струювання комп’ютерів (як ми пам’ятаємо, ще в кінці 1960-х
років 60 відсотків вартості комп’ютера становила вартість
пам’яті на магнітних сердечниках), і ця технологія поширила-
ся надзвичайно швидко. Доходи й обсяги продажів були дуже
високі. Ринок мав величезний потенціал вартості, але япон-
ські конкуренти: Fujitsu, Hitachi, Mitsubishi, Toshiba та NEC, –
тільки-но вийшовши на ринок, заходилися завзято збивати
ціну. В міру того, як їхні виробничі технології вдосконалюва-
лися, а долар зміцнювався щодо єни, японська продукція поча-
ла заливати американський ринок. У 1978 році американських
чипів DRAM продавалося втроє більше, ніж японських. Intel
вдалося стати лідером на цьому ринку. Та вже в 1985-му си-
туація була діаметрально протилежна й Intel почала зазнавати
збитків. Бізнес із виробництва чипів DRAM був надзвичайно
241
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
фондомісткий. Щоб трохи «приплюснути» криву витрат, слід
було невпинно інвестувати у виробничі потужності, а віддача
від капіталовкладень була невисока. Мур (тодішній головний
виконавчий директор) і Ґроув (тодішній президент Intel) бачи-
ли: щоб залишатись у грі на ринку чипів пам’яті, компанії до-
ведеться спрямувати всі свої ресурси на перемогу в цій війні
на виснаження. І поки Intel чіпляється за своє виробництво чи-
пів DRAM, показники її діяльності невпинно падають.1
Керівники компанії зрозуміли: мікросхеми DRAM стали
безприбутковою зоною. Intel мала вийти з гри і спрямувати
свої ресурси туди, де ймовірність успіху була значно вища. То
було тверезе рішення, хоч і непросте як у діловому, так і в чи-
сто емоційному плані. Intel же була заснована як компанія – ви-
робник чипів пам’яті! Для неї вийти з цього бізнесу означало
те саме, що видавництву – не видавати книжки чи автовироб-
никові – не випускати машини. Проте японські чипи пам’яті,
в основі яких лежали вдосконалені виробничі технології, не-
мов та повінь, ринули на американський ринок. Щоб вижи-
ти, Intel мусила покинути все те, чому вона завдячувала свій
злет. У компанії відбулися масштабні скорочення, роботу втра-
тили близько 30 відсотків працівників. Однак керівництво ви-
рішило, що Intel повинна переорієнтуватися на зону прибутку,
де народжуватиметься вартість завтрашнього дня, а не просто
гнатися за обсягами виробництва й змагатися за ринкову част-
ку в капіталомісткому й безприбутковому бізнесі.2
С ТВОРЮЙ УНІКАЛЬНІСТЬ
Після болісного виходу з бізнесу, пов’язаного з чипами DRAM-
пам’яті, будь-яка невизначеність щодо майбутнього профі-
лю компанії остаточно розвіялася. Тепер майбутнє Intel було
нерозривно зв’язане з мікропроцесорами. Вона не залишала
собі ніякої «підстраховки». Дивлячись в очі цій суворій прав-
242
Р ОЗДІЛ 9. Е НДРЮ Ґ РОУВ : МОДЕЛЬ « НА ДВА КРОКИ ПОПЕРЕДУ »
ді, Ґроув зосередив увагу й ресурси на оптимізації інтелівської
бізнес-моделі навколо виробництва мікропроцесорів. Відпо-
відно, він мусив змінити ключові елементи цієї моделі: і те,
як компанія вловлювала вартість, і те, чим вона вирізнялася
з-поміж конкурентів, і спектр її діяльності.
На початку 1980-х Intel продавала ліцензії на виробництво
своїх моделей мікропроцесорів і AMD, і низці інших вироб-
ників. На мікропроцесор 8086 у компанії було дванадцять лі-
цензіатів, які в сумі контролювали 70 відсотків ринку. Intel
видавала ці ліцензії з чотирьох причин. По-перше, ІВМ вима-
гала, щоб її постачальники забезпечили наявність дублюючого
джерела поставок продуктів і технологій. Таким чином, навіть
якби в Intel виникли якісь проблеми, ІВМ мала б гарантова-
ні безперервні надходження чипів. По-друге, заохочуючи інші
компанії виробляти свої моделі мікропроцесорів, Intel перетво-
рювала свою архітектуру процесорів на фактичний стандарт.
По-третє, сама Intel не поспішала інвестувати у виробництво
мікропроцесорів, аж поки на ринку не сформується гарантова-
ний попит. І по-четверте, видаючи ліцензії на свої технології,
Intel відохочувала конкурентів розбудовувати власний потенці-
ал для створення наступних поколінь мікропроцесорів.3
Вийшовши з бізнесу, пов’язаного з DRAM, і зосередившись
на виробництві мікропроцесорів, Intel змінила свій підхід до
вловлювання вартості й цілковито відмовилася від такого роду
ліцензій.
Це рішення потягло за собою й кардинальну зміну мето-
дів, якими компанія вирізняла себе з-поміж конкурентів. Коли
Intel іще трималася стратегії ліцензування, головним чинни-
ком її вирізнення була вища якість конструкції та архітектури
її мікросхем. А проте конкуренти, вдаючись до «реверсивної
інженерії», хутко розшифровували конструкцію нових, тепер
уже неліцензованих моделей і починали клонувати інтелівські
мікрочипи вже через рік після їх появи на ринку. В такому се-
редовищі Intel розуміла, що її життєздатність у довгостроковій
243
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
перспективі залежатиме від того, чи зможе вона розробляти й
збувати наступні покоління чипів швидше, ніж компанії-кло-
нувальники – їх відтворювати. Прискорення проектно-кон-
структорських процесів означало для Intel не тільки створення
високорентабельних, практично безконкурентних лінійок но-
вих продуктів. Така стратегія істотно сплутувала карти клону-
вальникам, збиваючи ціни й попит на їхню застарілу продук-
цію, створену шляхом реверсивної інженерії. Швидкість стала
самою суттю нової бізнес-моделі Intel і головним чинником її
вирізнення з-поміж інших компаній.
До такої бізнес-моделі, основаної на швидкості, компа-
нію спонукувало й розуміння того рівняння сил, яке діяло
в комп’ютерній індустрії. Intel була одною з перших компаній,
що відчула на собі нічим не обмежену ринкову владу клієн-
та. Вона продавала свою продукцію компаніям-гігантам. Серед
її клієнтів були IBM, Compaq, Toshiba, NEC – усе це мегапо-
купці. Який вплив могла мати Intel на цих голіафів, особливо
якщо в них були непогані альтернативи? Геть ніякого, якщо
тільки продукція Intel не буде цілком унікальна, хай тільки на
рік або два. Якщо компанія забезпечить таку унікальність, то
цим вона бодай почасти зрівноважить розклад сил і зможе до-
могтися рівноправніших та прибутковіших стосунків.
Цієї переваги у швидкості Intel досягла тільки неймовірни-
ми зусиллями. Тисячі годин управлінського часу й уваги були
присвячені вдосконаленню всіх рівнів проектно-конструктор-
ського процесу.
Ключову роль відіграли також інвестиції в нові техноло-
гії. З 1984-го по 1988-й рік Intel інвестувала $250 млн – біль-
ше, ніж будь-який виробник мікропроцесорів – у системи
комп’ютеризованого проектування. Ці інвестиції в удоскона-
лення робочих процесів становили близько 20 відсотків від
усіх витрат компанії на дослідження та розробки.4
У підсумку ці сконцентровані зусилля й інвестиції багато-
кратно виплатилися, істотно скоротивши цикл створення но-
244
Р ОЗДІЛ 9. Е НДРЮ Ґ РОУВ : МОДЕЛЬ « НА ДВА КРОКИ ПОПЕРЕДУ »
вих продуктів. За період з 1985-го по 1989-й Intel скороти-
ла тривалість розроблення більшості своїх мікропроцесорів
більш ніж удвоє, з 90 до 44 тижнів. Ефект стискання розроб-
ницьких циклів спостерігався і проектах більшого масшта-
бу. Скажімо, 486-й процесор був значно складніший за 386-й
(число транзисторів зросло вчетверо, а вартість – у два з по-
ловиною рази), але його розроблення забрало менше часу.
Скільки часу знадобиться конкурентам, щоб повторити це
досягнення? Напевно понад рік. Відрив від конкурентів де-
далі зростав.5
Виняткова увага до технологічного лідерства й скорочення
розробницьких циклів давала Intel ще одну додаткову перева-
гу. Компанія змогла запустити потужний механізм залучення
й утримання талановитих інженерів, який набирав дедалі біль-
ших обертів. Її відновлена репутація стала дієвим магнітом для
багатьох найкращих фахівців Кремнієвої долини. В індустрії
з дуже високою плинністю кадрів Intel зуміла втримати цей по-
казник – принаймні у верхніх корпоративних ешелонах – на
рівні, нижчому від середньогалузевого.
Скорочення розробницьких циклів допомогло Intel збільши-
ти свою перевагу над конкурентами, та Ґроуву цього було не
досить. Він бачив іще одну бізнес-модель, яку можна було вті-
лити в життя.
Ґроув вважав, що додатковим чинником вирізнення з-поміж
конкурентів могла б стати паралельна робота над створенням
трьох послідовних поколінь мікропроцесорів. Тож замість по-
чинати розробницький процес раз на чотири роки, Intel ініці-
ювала нову розробку майже щороку. Про початок роботи над
процесором P6 було оголошено в 1990-му, через рік після того,
як почалося розроблення Р5. На те, щоб стартувало проекту-
вання Р7, знадобилося ще менше часу. Задля реалізації такого
ступінчастого плану розробок Intel розподілила проектно-кон-
структорські роботи між трьома локаціями: Каліфорнією, Оре-
ґоном та Ізраїлем.
245
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
Таке поєднання швидкості й ступінчастого підходу до роз-
робок мало радикальні економічні наслідки як для самої Intel,
так і для її конкурентів. У випадку Intel шестиквартальний
«ексклюзив» на останнє покоління мікропроцесорів створю-
вав можливості для гнучкого ціноутворення й забезпечував
високу рентабельність. Ґроув розумів, що найголовніше, чого
потребують клієнти, – це обчислювальна потужність. Що по-
тужніший процесор, то більша його функціональність для
клієнта. Виробники комп’ютерів змагалися за те, хто перший
виведе на ринок техніку з останнім поколінням інтелівських
чипів. А споживачі готові були доплатити за більшу функці-
ональність свого комп’ютера. Конкуренти марно пробували
скоротити відставання, інтенсифікуючи свої зусилля на ниві
реверсивної інженерії. Тільки-но конкуренти випускали кло-
нований чип, Intel одразу ж скидала ціну, різко звужуючи їм
вікно прибуткових можливостей та обмежуючи потоки інвес-
тиційних коштів, на які могли сподіватися копіювальники її
технологій. У конкурентів Intel, таких як AMD, операційна
рентабельність спершу зростала разом із збільшенням обся-
гів виробництва процесорів, а тоді різко впала – після того,
як Intel скоротила цикл розробки, вирвавшись на два кроки
вперед (Таблиця 9.1).
Таблиця 9.1: Порівняння операційної рентабельності AMD й Intel
1986 1987 1988 1989
AMD -13% -3% 3% 6%
Intel -11% 19% 25% 22%
Бізнес-модель, яку створив Ґроув, – поєднання сфокусова-
них інвестицій, швидкості й продуманого графіка робіт – стала
потужним генератором прибутків. Вона втрапила точнісінько
у прибуткову зону.
246
Р ОЗДІЛ 9. Е НДРЮ Ґ РОУВ : МОДЕЛЬ « НА ДВА КРОКИ ПОПЕРЕДУ »
З МАГАННЯ ЗА НАЙВАРТІСНІШЕ МІСЦЕ
В ЛАНЦЮЖКУ
Більшість компаній цим би й задовольнилися. Справді, клієнто-
й прибуткоцентрична політика Енді Ґроува не залишила ніяких
шансів тим конкурентам, з якими Intel стикалася на ранніх ета-
пах свого шляху. У кінці 1970-х операція «Штурм» поставила
хрест на сподіваннях компанії Motorola здобути стратегічний ва-
жіль контролю в галузі – дворічну фору щодо конкурентів. У се-
редині 1980-х Іntel припинила виробництво DRAM-чипів, поки-
нувши цю сферу бізнесу, яка через конкуренцію з боку японців
уже перетворювалася на безприбуткову зону. Ґроув успішно за-
безпечував унікальність Intel за допомогою прискореної програ-
ми нових розробок, яка залишала всіх суперників далеко позаду.
Проте він і далі був насторожі. Тільки-но зіп’явшись на верши-
ну успіху, він уже видивлявся наступну проблему й роздумував
над тим, якою мала б бути наступна бізнес-модель.
Ще з початку 1970-х Intel була чимось більшим, аніж вироб-
ник мікросхем. Компанія займалася також і системним проек-
туванням, і виробництвом периферійного обладнання, а тому
під час операції «Штурм» могла пропонувати клієнтам комп-
лексні рішення й до значної міри контролювати попит на свою
продукцію. Вона здобула вплив на розроблення й конструктив-
ні характеристики нових продуктів компаній-клієнтів. У кінці
1980-х, спостерігаючи за клієнтами Intel, тобто компаніями –
1990 виробниками комп’ютерів, Ґроув зрозумів, що коли ці клієнти
-3% десь не «дотягують» у плані збільшення функціональності, то
це сповільнює загальне зростання споживацького попиту й за-
28%
грожує знівелювати той ключовий параметр, яким Intel прагне
вирізнитися з-поміж інших. Інтелівська бізнес-модель «На два
кроки попереду» (Схема 9.1) будувалася на припущенні, що
попит на обчислювальні потужності невпинно зростатиме.
І Ґроув не міг залишити цю справу на волю випадку – або на
відкуп виробникам комп’ютерів.
247
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
Схема 9.1: Бізнес-модель Intel: «На два кроки попереду»
Зона
прибутку
Intel
$ за одиницю продукції
AMD
2-й кв. 4-й кв. 6-й кв. 8-й кв.
Квартали після випуску продукту на ринок
Ґроув вирішив розширити свій бізнес ще на кілька ланок
далі за ланцюжком вартості. Intel почала виготовляти для
комп’ютерів зі своїми мікрочипами мікропроцесорні набори –
чипсети, а далі й материнські плати, тобто основну «начин-
ку» комп’ютера. Цим самим Ґроув збільшив вплив компанії на
весь ланцюжок вартості. Коли виробники комп’ютерів не вдо-
сконалювали свій продукт так швидко, як слід було, Intel мо-
гла втрутитись у справу й переорієнтувати продажі материн-
ських плат на нових виробників ПК, які тільки-но виходять на
ринок. Узявшись виготовляти материнські плати – ключовий
і технічно найскладніший елемент ПК, Intel знизила бар’єри
входження на ринок складання готових комп’ютерів. Вона, по
248
Р ОЗДІЛ 9. Е НДРЮ Ґ РОУВ : МОДЕЛЬ « НА ДВА КРОКИ ПОПЕРЕДУ »
суті, зробила комп’ютер загальнодоступним, взаємозамінним
товаром і здобула стратегічний важіль контролю над ланцюж-
ком вартості комп’ютерної індустрії.
Цей стратегічний контроль дає Intel змогу впливати на
«темп і ритм» гри по всій індустрії. Це значить, що інші грав-
ці мусять достосовуватися до Intel – до того, що і як вона роз-
робляє, до її виробничих можливостей, до її графіка випуску
нових продуктів. Продавці комп’ютерної техніки мають вибір:
або підлаштувати свої проектно-конструкторські роботи під
графік випуску нових інтелівських процесорів, або втратити
принаймні на квартал істотну частку ринку й прибутковості.
Собівартість
К ОНТРОЛЮЙ СТОСУНКИ З КЛІЄНТАМИ
Ціна Ґроув установив стратегічний контроль над ланцюжком вар-
тості в комп’ютерній індустрії, і з цієї виграшної позиції він
10-й кв. дістав змогу управляти продавцями комп’ютерної техніки.
Втім, клієнтоцентричне мислення спонукало його рухатися
ще далі за ланцюжком вартості. Він запитував себе: який чин-
ник забезпечує мені сильні позиції в стосунках із продавця-
ми комп’ютерної техніки? Відповідь можна підсумувати двома
словами: кінцеві користувачі. Користувачі ніколи не заспокою-
ються – вони завжди потребують усе швидших і швидших про-
цесорів. Вони хочуть кращих, ефективніших програм, а для
них потрібні потужніші процесори. І доки кінцеві користувачі
матимуть таку потребу, модель «двох кроків попереду» працю-
ватиме якнайкраще.
Ґроуву треба було знайти спосіб, як зав’язати стосунки з ко-
ристувачами ПК. Йому було очевидно: Intel повинна починати
рекламну кампанію, націлену на масового споживача. Можна
тільки уявити, які дебати точилися в компанії навколо цього
питання. Впливові стратеги-традиціоналісти заявляли: «Наш
клієнт – виробники комп’ютерів. Ми повинні зосередитися
249
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
на цій категорії клієнтів, на зміцненні своїх позицій супроти
них, на максимізації нашої частки в цьому сегменті». Проте
Ґроув, посунувши бізнес Intel трохи далі за ланцюжком вар-
тості, обернув традиційні стосунки між постачальником і по-
купцем на змагання за владу над ланцюжком вартості. І в цьо-
му змаганні гору візьме той, хто контролюватиме стосунки
з кінцевими користувачами. Отож компанія розпочала марке-
тингову кампанію під гаслом «Intel Inside», тобто «Всереди-
ні – Intel».
Ця кампанія стала черговим кроком, націленим на те, щоб
змінити баланс сил в індустрії. Цей крок був би неможливий
ще в кінці 1980-х, бо тоді кінцеві користувачі не були серйоз-
ним чинником у силовій політичній грі, що точилась у світі
комп’ютерних технологій. Їхній голос не мав особливої ваги
навіть у 1991-му. По суті, вони були тоді ледь помітною точкою
на екрані ринкових радарів. У 1991 році американці потратили
$6 млрд на телевізори, телеприставки й відеомагнітофони, а на
персональні комп’ютери й периферійне обладнання – менш
ніж $1 млрд. Проте ситуація швидко мінялася. Витрати спо-
живачів на персональні комп’ютери зростали щороку більш
як на 50 відсотків. Такі темпи зростання означали, що вже на
середину 1990-х споживацькі витрати на комп’ютерну техніку
можуть перевищити витрати на техніку, пов’язану з ТБ. Зміни
в купівельній поведінці споживачів створили для Intel добру
нагоду, щоб розбудувати свій бренд.
Кампанія «Intel Inside» – то був неординарний крок, особли-
во як на 1991 рік. Багато ринкових оглядачів були спантеличе-
ні. Дехто гадав, що, оскільки бізнес-модель Intel генерує надто
багато прибутку, споживацька реклама може стати непоганим
способом, щоб утилізувати зайві гроші з певною користю, яка
може проявитися в майбутньому. Та всі, хто знав Енді Ґроу-
ва, розуміли, що такі-от міркування анітрохи не відображають
ходу його думок. Ґроув терпіти не міг ні марнування грошей,
ні безсенсовних учинків. І це рішення теж не було простою
250
Р ОЗДІЛ 9. Е НДРЮ Ґ РОУВ : МОДЕЛЬ « НА ДВА КРОКИ ПОПЕРЕДУ »
примхою. Воно було продиктоване конечністю. То був перший
платіж за упривілейовані стосунки з користувачами ПК. На
1995 рік, коли бренд Intel був уже розкручений на повну, сту-
пінь свободи виробників ПК у виборі чипів для своїх моделей
значно звузився. Самий масштаб інвестицій Intel у свій бренд –
а це понад $300 млн – створив іще одну нездоланну перешкоду
для копіювальників інтелівської продукції.
Рекламна кампанія Intel переорієнтувала увагу та прив’я-
заність споживачів з виробників комплектного комп’ютерного
обладнання на виробника мікрочипів як джерело основної
вартості комп’ютера для споживачів. А це змінило баланс
брендового капіталу в ланцюжку вартості: тепер від провід-
них компаній – складальників ПК, таких як ІВМ, Compaq чи
Dell, цей капітал перекочував до Intel. Керівництво Compaq
лютувало. Випуск на ринок материнських плат Intel створив
умови для появи у Compaq нових дешевих конкурентів, тоді
як кампанія «Intel Inside» дуже обмежила Compaq у виборі
центрального процесора для своїх ПК. Публічна пересвар-
ка між Compaq і Ґроувом кілька місяців не сходила з перших
шпальт газет. Та що могла вдіяти Compaq? Intel заволоділа
стратегічною висотою – стосунками з кінцевим користувачем
і його довірою.
Інший чинник, що спонукав Intel розбудовувати упривіле-
йовані стосунки із споживачами, – це поступове зближення
й злиття комп’ютерної, комунікаційної та розважальної інду-
стрій. В Intel розуміли, що тепер, коли ці сфери вже почали
взаємно перекриватися, найгарячішим ринком для ПК стануть
наші домівки, де комп’ютери конкуруватимуть із телебаченням
за дозвілля людей. І Intel повинна була стати найпопулярнішим
брендом на цій новій, дедалі масштабнішій бізнес-арені.
Історія про Енді Ґроува та Intel – це не історія якогось од-
ного рішення, одної перебудови, одної інновації. Ґроув – як,
мабуть, жодний інший бізнесмен-інноватор – умів створювати
величезну вартість шляхом цілої серії рішень, що формували
251
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ Р ОЗДІЛ 9. Е НДРЮ Ґ РОУВ : МОДЕЛЬ « НА ДВА КРОКИ ПОПЕРЕДУ »

внутрішньо злагоджену систему стратегічного контролю (Таб- Схема 9.2: Intel і AMD: зростання ринкової вартості
лиця 9.2). Кожен з його кроків: кампанія «Intel справджує
сподівання», операція «Штурм», вихід із DRAM-бізнесу, мо- $140
Сукупні середньорічні
дель «На два кроки попереду», контроль над ланцюжком вар- темпи зростання
тості, побудова бренду, зорієнтованого на споживача, – був сам в 1980-1996:
$120
по собі блискучий, але найунікальніше в цій історії – сам склад 30% Intel, 8% AMD
розуму, який спонукує до безупинної перебудови бізнесу на- Intel
віть на тлі незмінних успіхів.

Ринкова вартість ($ млрд)

$100

Таблиця 9.2: Перебудова бізнес-моделі Intel

$80
1980 1985 1997

Добір y Виробники y Виробники y Виробники $60

клієнтури промислового комп’ютерів комп’ютерів
обладнання y Споживачі

Вловлювання y Виробництво y Виробництво y Виробництво $40

вартості мікрочипів мікрочипів мікрочипів
і продаж ліцензій y Обмежене вловлю-
на їх виробництво вання вартості $20
при виробництві
материнських плат
y Націнка за бренд AMD
$0
Вирізнення y Технології y Швидкість y Швидкість 1980 82 84 86 88 90 92 94 96 98
з-поміж y Материнські плати
інших / y Споживацький
Стратегіч- бренд
ний контроль y Сумісність На 1995 рік Intel уже залишила всіх суперників так далеко
позаду, що тепер основний економічний тиск на неї був уже
Спектр y Чипи пам’яті й y Мікропроцесори y Мікропроцесори
діяльності конструктивні y Чипсети не з боку конкурентів, а з боку безпосередніх клієнтів, а та-
рішення y Материнські плати кож розробників програмного забезпечення, які не спішили
y Управління лан- випускати нові атракційні й жадні до процесорних потужнос-
цюжком вартості
тей програми. Проблемою для Intel була вже не AMD, що сил-
кувалася клонувати її новий процесор Pentium, а виробники
Конкурувати з Intel – завдання не з простих. Поки конку- комп’ютерів, яким Intel продавала свої чипи. Ці виробники
рент спроможеться так-сяк зреагувати на її першу бізнес-інно- й досі були надто повільними й мали надто велику ринкову
вацію, компанія вже встигне зробити два наступні кроки, ви- владу. Intel зрівноважувала їхній вплив за допомогою розбудо-
рвавшись іще далі вперед (Схема 9.2). ви споживацького бренду й інтеграції у свій бізнес наступної

252 253
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
ланки ланцюжка вартості – материнських плат. Тепер компанія
зосередилася на тому, щоб спонукати виробників ПК активні-
ше нарощувати оберти. Intel опинилася в класичній ситуації
«затору» в ланцюжку вартості, коли слабкість одної із сусід-
ніх ланок серйозно гальмує динаміку компанії-лідера. І вона
використала свою стратегічну позицію, щоб узяти під конт-
роль темпи розвитку цілої індустрії. Гаятися стало небезпечно!
Якщо самі виробники ПК не поспішатимуть уперед, то Intel їх
не чекатиме…
П ОБУДОВА БІЗНЕС - МОДЕЛІ
«Н А ДВА КРОКИ ПОПЕРЕДУ »
К ОНТРОЛЬНІ ЗАПИТАННЯ
; Чи вибрав я підгрупу проектів, за якими я хотів би на два
роки випереджати конкурентів – замість того, щоб під-
тримувати паритет із конкурентами за всіма проекта-
ми воднораз?
; Чи зробив я все можливе, щоб скоротити цикл розроблен-
ня нових продуктів?
- Пошук потрібних ресурсів
- Бездоганне управління проектом
- Технології
- Паралельна організація процесів
; Вирвавшись уперед, що я робитиму далі?
- Старатимуся зберегти відрив?
- Старатимуся збільшити його?
254
10
розділ
Майкл Айснер
Бізнес-модель примноження
прибутків
• Чи зростає з кожним днем вага інтелектуальної влас-
ності в моєму бізнесі?
• Які принципи провадять до максимального зростан-
ня вартості в бізнесі, побудованому на інтелектуальній
власності?
• Скільки компаній у моїй галузі неухильно дотримуються
цих принципів?
У 1984 РОЦІ Боб і Джейн Андерсени із Сент-Луїса планували
літню відпустку, роздумуючи, куди краще поїхати з трій-
ком своїх дітей. Коли вони обговорювали різні можливі варіан-
ти, Боб згадав, що один товариш з роботи розповідав йому про
сімейну поїздку у відпочинковий центр «Світ Волта Діснея» –
Walt Disney World. Товаришева розповідь про весело проведе-
ний там час звучала досить заманливо. Боб розповів про «Світ
Діснея» дружині, і вона теж зацікавилася. Ані Джейн, ані Боб
іще не були в Епкот-центрі, новому тематичному парку, що
відкрився у «Світі Діснея» кілька років тому. «Чом би й ні?» –
вирішили вони.
Поїздка вдалася. Діти тішилися іграм та атракціонам, а Боб і
Джейн – смачній кухні й добрій погоді. По суті, чогось кращого
255
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
годі було й бажати. Крім того, з погляду Боба, поїздка вияви-
лася досить бюджетною. Квитки на літак для цілої родини ко-
штували близько $800, готель – $700 за тиждень, харчування та
перекуски – ще $500, квитки в парк на чотири дні обійшлися в
$200, і ще $500 пішло на всяку всячину, як-от оренда машини
чи сувеніри для дітей. Тож як на $3000 – вони дуже непогано
розважилися!
Шість років по тому, в 1990-му, Андерсени планували зимо-
ву відпустку. Діти вже підросли, і подорожувати з ними стало
непросто. Вони не любили довгих подорожей машиною, і не-
щодавня літня поїздка по кількох національних парках вияви-
лася не дуже вдалою. Витрати були невеликі, але з організа-
цією було чимало клопотів, дітям не було чим зайнятися, та й
погода була паскудна. Боб і Джейн уже кілька місяців ламали
собі голову, силкуючись придумати щось цікаве. Та в підсумку
все за них вирішили діти. Вони останнім часом регулярно ди-
вилися Disney Channel і запитали: чи не можна би знову поїха-
ти у «Світ Діснея»? Слушне питання. Боб недавно саме купив
дочці на Різдво набір іграшок «Русалонька». А син і досі раз
у раз передивлявся відеофільм про Діка Трейсі, який подару-
вав йому тато. Справді, подумав Боб, його діти дивляться клас-
ні діснеївські фільми вже протягом останніх п’яти років. Тож
«Світ Діснея» – це, мабуть, саме те, що треба.
Поїздка виявилася на диво безпроблемною. «Світ Волта
Діснея» сильно змінився від часу їхнього попереднього візи-
ту туди влітку 1984-го. Там з’явилися деякі нові атракціони,
по парку гуляло ще більше персонажів із фільмів та мульти-
ків, а Боб – поки Джейн ходила з дітьми скупатися – устиг
навіть зіграти кілька партій у гольф. І хоч усе це задоволення
обійшлося їм майже в $4000, – значно дорожче, ніж поїздка
по національних парках, – воно того вартувало. Боб потратив
$1000 на авіаквитки, ще $1100 він заплатив у самому відпочин-
ковому комплексі й близько $750 пішло на харчування. Орен-
дувати авто йому не знадобилося, бо з аеропорту до «Світу
256
Р ОЗДІЛ 10. М АЙКЛ А ЙСНЕР : МОДЕЛЬ ПРИМНОЖЕННЯ ПРИБУ ТКІВ
Діснея» тепер курсували автобуси, та й між різними частинами
комплексу було налагоджене регулярне сполучення. Плата за
вхід – $600 за шість днів – була дещо вища, ніж попереднього
разу, зате тепер тут було більше тематичних зон і більше різ-
них атракціонів у кожній з них. Боб потратив майже $300 на
різні покупки для дітей та ще трохи на всяку всячину. Проте
за зручність і приємність, подумав він, не шкода й доплатити.
☐ ☐ ☐
Якщо порівняти ці дві поїздки, то можна побачити, що при дру-
гому візиті сім’ї Андерсенів The Walt Disney Company змогла
«вловити» значно більшу частку їхніх витрат, ніж при першо-
му. З $2700, що їх Андерсени потратили першого разу, Disney
отримала $200 за квитки до парку, $200 за обіди й перекуски,
куплені на території парку, та ще близько $100 за сувеніри для
дітей. У підсумку Disney дісталося близько 20 відсотків сімей-
них витрат.
Натомість із тих безмаль $4000, які Андерсени потрати-
ли тут у 1990 році, Disney дісталося все за винятком вартості
авіаквитків, тобто 75 відсотків від загального бюджету поїзд-
ки. Disney належали і готель, і парк, і товари для дітей, що тут
продавалися, і ресторани, де обідали Андерсени. Disney забез-
печувала майже все, що треба для догідного, вільного від будь-
яких клопотів відпочинку. І Андерсени не мали підстав скар-
житися. Компанія знайшла спосіб гарантувати своїм клієнтам
кращі враження, а водночас і збільшити свої прибутки, влов-
люючи значно більшу частину клієнтських витрат.
☐ ☐ ☐
Сьогодні ніхто не трудиться на Майкла Айснера так тяжко
й наполегливо, як оті мультперсонажі, що на них ось уже
60 років будується весь бізнес The Walt Disney Company.
257
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ Р ОЗДІЛ 10. М АЙКЛ А ЙСНЕР : МОДЕЛЬ ПРИМНОЖЕННЯ ПРИБУ ТКІВ

В основі успіху Аснейра і його компанії лежить бізнес-мо- Схема 10.1: Зростання ринкової вартості Disney i Time Warner
дель, яка націлена на максимальне вловлювання вартості,
згенерованої цим інтелектуальним продуктом. Кожен об’єкт $70
інтелектуальної власності – хай то Міккі-Маус, Аладдін чи Сукупні середньорічні
темпи зростання
Король Лев – відпрацьовує своє не раз чи два, а сім, вісім, за 1981-1996:
$60
десять разів, щоб забезпечити клієнтам максимум позитив- 25% Disney,
них вражень, а акціонерам – максимальне зростання при- 17% Time Warner
бутків.

Ринкова вартість ($ млрд)

$50
Disney
У даному випадку здається самоочевидним, що Міккі-Маус
і його колеги – це та підоснова, на якій тримається вся бізнес-
$40
імперія Disney: фільми, тематичні парки, готелі при парках,
продажі відеокасет, роздрібні продажі тематичних товарів, лі-
цензії тощо. Проте речі, що здаються самоочевидними, буває $30
не так і легко зреалізувати, інакше це давно зробили б усі кон-
куренти Disney. Порівняймо бізнес-модель Disney з моделлю
$20
одного з головних її конкурентів, кінокомпанії Time Warner Time Warner
(об’єднала в собі компанії Warner Brothers, Time Inc. і Turner
Broadcasting). І хоча це порівняння, може, не до кінця корек- $10
тне, воно допомагає зрозуміти цілу низку успішних бізнес-рі-
шень, які зробила Disney. Як і Disney, Time Warner має свої
$0
кіностудії, тематичні парки й потужні франшизи у сфері ані- 1982 84 86 88 90 92 94 96 98
мації та розваг. А проте, на відміну від Disney, Time Warner не
спромоглася швидко й рішуче вхопитися за нові можливос-
ті вловлювання вартості або розбудувати потенціал дистрибу- Те, як Time Warner використовує своїх мультперсонажів
ції з тим, щоб максимізувати вартість свого творчого капіталу у мережі тематичних парків Six Flags, – ще одна нагода порів-
(Схема 10.1). няти різні ступені вловлювання вартості, яку генерує інтелек-
Скажімо, незважаючи на багатий набір мультиплікаційних туальна власність. Близько 85 відсотків населення США живе
персонажів, серед яких і Баґс Банні, і Супермен, і Бетмен, і на- на відстані одноденної поїздки автомобілем до найближчого
віть Альфред Нойман з обкладинок славнозвісного журналу парку Six Flags, а проте Time Warner тільки недавно почала ви-
«Mad», Time Warner, на відміну від Disney, не приділяла осо- користовувати мережу парків як важливий механізм дистрибу-
бливої уваги бізнесові, пов’язаному з ліцензійними товарами. ції. Щойно після появи пригодницьких атракціонів «Бетмен»
Тільки в останні три роки компанія почала розбудовувати ка- ці парки стали нарешті виразно пов’язані з кінематографіч-
нали дистрибуції, наслідуючи Айснерову експансію в роздріб- ним бізнесом Time Warner за допомогою тих самих персона-
ну сферу. жів і вражень.

258 259
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
Бізнес-модель, яку Майкл Айснер і його команда побу-
дували в Disney, може правити за зразок для управлінців чи
не в кожній сфері, де є «закопані в землю» активи, що тіль-
ки й чекають на творче використання. При конструюванні цієї
моделі Айснер виявив не менше, а може, і більше інноватор-
ства й творчого хисту, ніж ті художники-мультиплікатори, які
й прославили Disney. Наприклад, Айснер переглянув підхід до
добору клієнтури й розширив авдиторію Disney із самої тільки
дітвори на всю родину. Відповідно, Disney створила широкий
асортимент пропозицій, здатних розважити цих клієнтів: дітей,
родини, дорослих – протягом години, вечора, дня або й тижня.
Айснер розширив також спектр діяльності Disney. В 1984 ро-
ці, коли він тільки-но прийшов у Disney, компанія випускала ка-
сові фільми, управляла мережею тематичних парків та продава-
ла ліцензії на виробництво споживчих товарів. Сьогодні, окрім
цих стрижневих видів діяльності, до сфери бізнесу Disney вхо-
дить продюсування телепрограм, мережі теле- й радіомовлення,
кабельні мережі, випуск відеокасет, роздрібні крамниці, готелі
при тематичних парках, продаж відпочинкових пакетів, спор-
тивні команди, мюзикли в театрах на Бродвеї, морські круїзи й
багато іншого.
Disney від самого початку представляла себе як компанію,
що пропонує розваги для цілої родини. Тепер же, завдяки ін-
новаціям, котрі вніс у її бізнес-модель Айснер, – як-от розши-
рення цільової клієнтури та спектру діяльності, – Disney ста-
ла компанією – постачальником готових розважальних рішень.
Айснер створив для компанії значно просторішу зону прибут-
ку. І тепер Disney вловлює кожну крихту вартості ретельніше,
ніж будь-яка інша компанія. Вона входить у все нові сфери біз-
несу або створює їх із нуля з тим, щоб усі вони, взаємодіючи
між собою, збільшували свою прибутковість. Діснеївська мо-
дель примноження прибутків дала більше зростання вартості,
аніж вдавалося досягти будь-якому іншому медіа-конгломера-
тові в індустрії розваг.
260
Р ОЗДІЛ 10. М АЙКЛ А ЙСНЕР : МОДЕЛЬ ПРИМНОЖЕННЯ ПРИБУ ТКІВ
Інтелектуальна власність, що створюється в системі Disney,
значно прибутковіша, ніж така сама інтелектуальна власність
у будь-якій іншій системі розваг, і це дає змогу акумулювати
великі ресурси, що слугують за фундамент для стабільного
зростання вартості.
Створення цієї моделі примноження прибутків далося Ай-
снерові нелегко. Перш ніж цей його задум був сповна зреалі-
зований, йому довелося двічі перебудовувати бізнес-модель
Disney. І почав він із бізнесу, що був синонімом «перевитрати
коштів», – з кіно. Його першим завданням стала побудова біз-
нес-моделі, при якій виробництво кінострічок буде прибуткове.
М ОДЕЛЬ ПРИБУТКОВОГО КІНОБІЗНЕСУ
У 1984 році, коли Майкл Айснер тільки-но очолив Disney, під
дахом цієї компанії співіснували три різні бізнес-моделі: вироб-
ництво розважальних фільмів, торгівля споживчими товарами
і управління тематичними парками. Внаслідок багатолітнього
занедбання всі три моделі зіткнулися з відпливом вартості.
Діснеївські кіностудії, які в 1950-х та 1960-х роках вважа-
лися потужною силою, тепер відкотилися в третій ешелон аме-
риканської кіноіндустрії. Надміру високі невиробничі витрати
(у Disney вони сягали 35 відсотків від загальних зборів про-
ти пересічного для кіноіндустрії рівня в 20 відсотків) з року
в рік, починаючи ще з кінця 1970-х, підточували прибутковість
компанії. За самий тільки 1983 рік діснеївські студії зазнали
збитків на $30 млн. А діснеївські тематичні парки, колись улю-
блене місце відпочинку американців, зіткнулись із спадом від-
відуваності, який на момент приходу Майкла Айснера тривав
уже три-чотири роки.
Перші стратегічні кроки Айснера мали на меті відновити
прибутковість основного бізнесу Disney. У тодішньому про-
дуктоцентричному світі Айснер мусив зайнятися основним
261
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
продуктом Disney – її фільмами. Не зробивши діснеївські філь-
ми прибутковими, він не зміг би каталізувати прибуткову ево-
люцію бізнес-моделі Disney. Його підхід був простий: дати бій
етосові марнотратства, що панував у кіноіндустрії, і покінчити
з перевитратами.
Першим кроком стало створення найкращої в усій індустрії
розваг управлінської команди, яка повинна була защепити всім
працівникам Disney етос інтенсивної праці. Попереднє керів-
ництво призвичаїло працівників до короткого робочого дня.
Натомість нове керівництво очікувало, що працівники протя-
гом усього тижня приходитимуть рано, а йтимуть пізно, та й не
цуратимуться попрацювати на вихідних. На тему роботи у ви-
хідні в Disney побутувала приказка: «Якщо ти не прийшов на
роботу в суботу, то в неділю можеш узагалі не приходити».1
Культ працьовитості, який насаджував Айснер, сформував
у Disney нову корпоративну етику. Його методи генерування
ідей були просто революційні. Айснер продукував, зважував
і реалізовував ідеї з моторністю, небувалою ще з часів самого
Волта Діснея. Він особисто керував «мозковими штурмами»
на зборах керівників. Кепські ідеї або ідеї, що не вписувалися
в бізнес-модель Disney, моментально йшли в смітник; ідеї, що
мали потенціал, негайно втілювалися в життя.2
Досить скоро Айснер зумів трансформувати корпоративну
культуру Disney, зорієнтовану на інституціональну пам’ять і
позбавлену енергії, в культуру, яка забезпечила йому активну
й енергійну підтримку при першій, другій і третій перебудові
бізнес-моделі Disney.
Тепер, створивши в самій компанії середовище, яке сприяє
успіхові, Айснер був готовий кинути виклик верховодам кіно-
індустрії, таким як Creative Artists Agency (CAA) та інші ак-
торські агентства. САА було, мабуть, найвпливовішим страте-
гічним чинником у кіноіндустрії. Засноване в 1975 році, воно
дуже скоро стало найпотужнішим агентством для пошуку й за-
лучення талантів у всьому Голлівуді. В основі цього успіху ле-
262
Р ОЗДІЛ 10. М АЙКЛ А ЙСНЕР : МОДЕЛЬ ПРИМНОЖЕННЯ ПРИБУ ТКІВ
жали не тільки неординарні організаторські й переговорницькі
здібності його засновника, Майкла Овіца, а й блискуча бізнес-
модель, яка сповна використовувала слабкості традиційної біз-
нес-моделі голлівудських кіностудій.
Перша й найголовніша річ, яку Овіц збагнув про голлівуд-
ський бізнес, – це те, що кіностудії залежать від зірок, але по-
ява зірок залежить від добрих сюжетів. Кінематографічний
успіх Пола Ньюмана чи Роберта Редфорда багато в чому зале-
жав від якості й ефектності тих кіносценаріїв, які були доступ-
ні цим акторам. Більшість голлівудських студій вважали, що
саме зірки – головний чинник успіху або провалу кінострічки.
Та Овіц розумів, що стрижнем, на якому все тримається, є ці-
кава історія, і скооперувався з нью-йоркським літературним
агентом, який допомагав йому знаходити висококласні історії,
що могли б стати сюжетом для кінофільму.
Після цього Овіц зробив наступний крок: пакетні продажі.
Маючи на руках добрі історії, він наймав сценаристів, що пере-
творювали їх на кіносценарій, тоді знаходив під цей сценарій
режисера, акторів на головні ролі та ролі другого плану – сло-
вом, формував єдину цілісну пропозицію. І коли Овіц звертав-
ся до кіностудії, у нього на руках були всі карти: сюжетна іс-
торія, сценарій, таланти. Цей підхід був для кіностудій доволі
зручний: усі ключові елементи потенційного блокбастера вони
діставали одразу, мов на блюдечку. Але за цю зручність їм до-
водилося дорого розплачуватися. Більшість прибутків дістава-
лася САА і тим акторам, яких репрезентувало агентство.
САА мало з цієї бізнес-моделі феноменальні прибутки,
бо ж у випадку кожної кінострічки Овіц виступав представни-
ком не одного, а чотирьох-шести ключових акторів, заробляю-
чи на кожному з них. І переговори він вів з позиції сили. Він
володів стратегічним важелем контролю: сюжетною історією і
пакетом талантів. Ця унікальна бізнес-модель вивела САА на
висхідну спіраль зростання. Поступово в агентство стікалося
дедалі більше талантів, бо у складі «пакетної пропозиції» САА
263
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
шанси дістати добру роль були вищі, ніж у разі самостійних
переговорів. Овіц побудував блискучу «комутаторну» бізнес-
модель, зробивши САА посередником між студіями і акторами
(докладніше про «комутаторну» бізнес-модель див. у Розділі
восьмому).
Айснер бачив, який вплив чинять на всю розважальну ін-
дустрію Овіц та інші власники акторських агентств, і мав рі-
шучий намір не дозволити, щоб вони захопили контроль і над
бізнес-моделлю Disney. Він подбав про те, щоб Disney могла
сама створювати всі компоненти своїх фільмів. Компанія сама
писала сценарії, сама знаходила зірок, сама забезпечувала все
потрібне для зйомок. З часів Луїса Маєра та Семюеля Ґолдві-
на, які працювали ще в золотий вік Голлівуду, жоден інший ди-
ректор кіностудії не давав з усім цим раду так успішно.
Айснер, як і Овіц, знав, що успіх фільму залежить від іс-
торії, котра лягла в його основу. Disney мусила мати сцена-
рії найвищої якості, тож Айснер найняв команду висококлас-
них сценаристів. І хоч Disney була далеко не найпотужнішою
кіностудією, але молодих амбітних авторів було стільки, що
компанія могла найняти два десятки прекрасних, обдарованих
сценаристів за суму, якої не вистачило б на гонорар одному зір-
ковому кінодраматургу за один-єдиний фільм.
Добираючи таланти, Disney завжди старалася залучати ак-
торів з іменем, але з категорії тих, що вже були виставлені
на розпродаж. Актори на піку слави коштували дуже дорого,
але ті з їхніх колег, кому фортуна перестала посміхатися, го-
тові були вдовольнятися меншим. Наприклад, добираючи ак-
торський склад для «Без гроша в Беверлі-Хіллс», компанія
скористалася з того, що Бетт Мідлер і Річард Дрейфус пере-
живали не найкращий етап своєї кар’єри, і підписала з ними
контракт за невелику часточку тих сум, які довелося б запла-
тити «найяскравішим» зіркам. Купівля задешево при кожній
добрій нагоді стала ключовим елементом діснеївської бізнес-
моделі. «Їхню скнарість просто годі описати», – нарікав Дрей-
264
Р ОЗДІЛ 10. М АЙКЛ А ЙСНЕР : МОДЕЛЬ ПРИМНОЖЕННЯ ПРИБУ ТКІВ
фусів агент після переговорів щодо контракту на «Без гроша
в Беверлі-Хіллс». І таке саме враження матимуть сотні інших
постачальників, партнерів та консультантів, що працювати-
муть з Disney у наступні роки.3
Хоча Disney і вирізнялася тим, що сама готувала сценарії
та наймала акторів, які вже проминули пік своєї слави, вона
була подібна до всіх інших кіностудій тим, що сама продюсу-
вала свої фільми. Однак, на відміну від інших директорів кі-
ностудій, Айснер бачив, що й тут є спосіб зменшити витрати.
У кіновиробництві тривоги й чвари з приводу розподілу ролей
можуть висмоктати із знімальної команди всі сили ще до того,
як буде ввімкнута перша камера. Реальні зйомки розтягаються
на багато місяців. Кожний день створює нову нагоду вилізти
за рамки кошторису й поставити хрест на прибутковості філь-
му. Чимало голлівудських проектів були загнані в збиток в ім’я
«художніх рішень», яких авдиторія в підсумку так і не оцінила.
Монтаж перетворювався на болючі пошуки балансу між якіс-
тю продукту і десятками могутніх «еґо», які не бажали, щоб
їхня акторська праця опинилася на підлозі монтажної. Айснер
же здійснював драконівський контроль над бюджетом, добива-
ючись, щоб усі витрати були зведені до мінімуму.
Айснер також старався розподілити фінансові ризики ком-
панії. Ще на початку свого керівництва нею він зрозумів, що
для стабільного функціонування своєї бізнес-моделі Disney має
випускати низькоризикові, помірно прибуткові фільми, а не
високоризикові, дорогі стрічки, якими так марили більшість
кіностудій. Перш ніж переходити до блокбастерів, Disney по-
винна була мати за плечима певну базу з прибуткових фільмів.
У співпраці з брокерською фірмою з Волл-стріт E. F. Hutton &
Co. Айснер заснував Silver Screen Partners – партнерську спіл-
ку з обмеженою відповідальністю, яка давала змогу інвесто-
рам долучатися до фінансування діснеївських фільмів. Після
покриття всіх витрат на кіновиробництво інвестори отримува-
тимуть свою частку від прибутків. Якщо ж фільм виявиться
265
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ Р ОЗДІЛ 10. М АЙКЛ А ЙСНЕР : МОДЕЛЬ ПРИМНОЖЕННЯ ПРИБУ ТКІВ

неприбутковим, то Disney матиме п’ять років, щоб повернути Таблиця 10.1: Бізнес-модель Disney
інвесторам їхні гроші. Інакше кажучи, основній сумі інвести- і традиційна бізнес-модель кіноіндустрії
цій ніщо не загрожувало, зате інвестори мали шанс на певний
1986
зиск. Сама ж Disney діставала безвідсотковий кредитний ре- «Перевитратний» Діснеївська модель
сурс, який допоміг їй перетворитися на велику й потужну кі- галузевий «прибуткового
ностудію. За період з 1985 по 1989 рік Silver Screen заснувала стандарт кіновиробництва»
одне за одним три партнерства, що згенерували в сумі близько Добір y Дорослі y Діти
$1 млрд інвестицій на фінансування діснеївських фільмів. клієнтури y Трохи дітей y Сім’ї
За два роки Айснер запустив бізнес-модель, яка давала змо- Вловлювання y Весь ризик y Прибуткові фільми
гу налагодити успішне кіновиробництво. «Без гроша в Бевер- вартості береться на себе y Диверсифікація ризиків
лі-Хіллс» вийшов на екрани в січні 1986-го. Він мав пристойні y Фільми – на межі y Дохід від тематичних парків
рентабельності
касові збори і, завдяки драконівському контролю з боку Айс-
нера, приніс прибуток. Фактично, чотирнадцять із перших Вирізнення y Фільм будується y Фільм будується навколо
п’ятнадцяти фільмів, що їх зняла оновлена кіностудія Disney, з-поміж інших / навколо зірки історії
Стратегічний
були прибуткові. контроль
Тепер, маючи вже стільки прибуткових кінострічок, Disney
Спектр y Багато фільмів y Небагато фільмів
почала нарощувати масштаби. За 1987 рік компанія випусти- діяльності y Пакетні рішення y Власний сценарій і добір зні-
ла аж тринадцять фільмів – проти трьох у 1985-му. Айснер від САА чи інших мальної команди
повернув її кінознімальному бізнесові прибутковість і про- агентств y Тематичні парки за мотивами
дуктивність. Так були закладені підвалини для нової бізнес- фільмів
моделі, покликаної освоїти ще вигіднішу зону прибутку (Таб- Підхід y Регулярне y Суворий бюджетний контроль,
лиця 10.1). до бізнесу перевищення недорогі актори,
бюджетів недорогі локації для зйомок

М ОДЕЛЬ БЛОКБАСТЕРІВ лежить насамперед від залучення зірок, використання спеце-

Хоча кіновиробництво Disney стало нарешті життєздатним біз-
несом, компанія поки що так і не народила блокбастер, який
ствердив би її репутацію, задав би потужну динаміку розвитку
й істотно позначився б на її ринковій вартості. З плином часу
потреба в блокбастері ставала дедалі нагальнішою. Блокбасте-
ри були істотно прибутковіші за пересічні кінофільми. Чому?
Арифметика тут дуже проста. Витрати на знімання стрічки мо-
жуть коливатися від $20 до більш як $100 мільйонів (це за-
фектів, маркетингового бюджету й місця зйомок). Дохід від
прокату стрічки може сягати від $10 до $300 мільйонів. На
прибутковому фільмі, який дав $50 млн касової виручки при
$30 млн затрат на його виробництво, кіностудія заробляє в під-
сумку всього $20 млн. Натомість блокбастер, що зібрав у про-
каті (для кіностудії) $300 млн при затратах у $150 млн, дає аж
$150 млн зиску. Айснер з його незмінно прибуткоцентричним
мисленням старався переорієнтувати компанію з моделі про-
сто прибуткової кіностудії на модель блокбастерів.

266 267
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
Одним із ключових елементів Айснерової блокбастерної
бізнес-моделі було те, що він перестав фокусуватися на само-
му тільки продукті, зосередившись натомість на цілій еконо-
мічній системі. Він давно збагнув, що прибутковий фільм по-
винен мати в основі добрий сюжет; він також розумів, що для
блокбастера треба набагато, набагато більше, аніж хороший
сюжет та хороша акторська й режисерська робота. Треба також
(1) масштабної маркетингової та «пускової» кампанії і (2) до-
сконало налагодженої дистрибуції.
Фільм не стане блокбастером без успішного запуску в про-
кат. Саме перші десять днів після виходу на екрани визначають
загальний касовий успіх кінострічки. А від цього, знову, зале-
жить її доля на вельми прибутковому ринку відеокасет. Коли
починається ця гра, де ставки надзвичайно високі, директори
кінокомпаній стежать за касовими зборами в перші десять днів
прокату так само пильно, як віруючі на площі Святого Петра –
за клубами диму над Ватиканом.
У 1987 році Disney провів успішні маркетингові й пускові
кампанії для двох своїх нових фільмів – «Троє чоловіків і не-
мовля» та «Добрий ранок, В’єтнаме».
Спочатку Disney планувала випустити «Трьох чоловіків і не-
мовля» десь на Різдво, бо ж це чи не найкраща пора для виходу
в широкий прокат. Але згодом, щоб надати фільмові розголосу
й сформувати потенційну глядацьку авдиторію ще перед різд-
вяним сезоном, старт прокату перенесли на кінець листопада.
На День подяки в перезбуджених мізках керівників Disney
раз у раз прокручувалися сценарії скорого тріумфу впереміш із
візіями повного провалу. Джеффрі Катценберґ навіть пообіцяв
станцювати джиґу на столі в конференц-залі, якщо в суботу
після Дня подяки стрічка збере понад $4 млн. З наближенням
вихідних уся компанія, здавалося, затамувала подих.
У понеділок вранці Катценберґ виліз на стіл і пустився
в танок. За тижні, на які припали різдвяно-новорічні свята,
касові збори «Трьох чоловіків» перевалили за магічну цифру
268
Р ОЗДІЛ 10. М АЙКЛ А ЙСНЕР : МОДЕЛЬ ПРИМНОЖЕННЯ ПРИБУ ТКІВ
в $100 мільйонів. Тепер Disney мала свій перший справжній
блокбастер.
Айснер розвинув цей успіх запуском другого блокбастера –
«Добрий ранок, В’єтнаме». Цим разом стратегія маркетинго-
вої й пускової кампанії була позначена тим творчим підходом
і тією впертістю, що стануть ключовими елементами діснеїв-
ської блокбастерної системи. Головного героя фільму зіграв
Робін Вільямс, відомий головно завдяки ролі дивакуватого
космічного прибульця з комедійного серіалу «Морк і Мінді», –
і поки що публіка не надто добре його впізнавала. Щоб роз-
крутити його, Disney влаштувала йому участь у найпопулярні-
ших телешоу «Добрий ранок, Америко», «Сьогодні» та «Шоу
Опри Вінфрі». Компанія також запустила два набори реклам-
них роликів: перший, дещо фривольний, мав на меті заціка-
вити глядачів віком від 12 до 25 років, а другий, серйозніший,
призначався для старшої авдиторії, і в ньому були, наприклад,
кадри, на яких головний герой навчає грамоти неписьменних
в’єтнамських селян. Щоб привернути до фільму якнайширшу
увагу, Disney влаштувала експеримент із поступовим, безпре-
цедентно повільним виводом його в прокат: спочатку «Добрий
ранок, В’єтнаме» вийшов на екрани тільки в трьох містах.4 По-
старавшись охопити всі категорії потенційних глядачів та вдав-
шись до інноваційних методів, щоб підстрахуватися від мож-
ливих ризиків, Disney значно збільшила свої шанси на касовий
успіх. За два місяці «Добрий ранок» зібрав у прокаті понад
$100 млн. Disney перегорнула нову сторінку своєї історії.5
Трохи-потрохи Айснер удосконалював свою базову мо-
дель прибуткового кіновиробництва, перетворюючи її на мо-
дель блокбастерного бізнесу. Для цього він доповнив суворий
контроль витрат ефективними методами маркетингу й запуску
в прокат, які давали змогу максимізувати виручку.
Наступний компонент діснеївської блокбастерної бізнес-
моделі – це нарощування потенціалу в плані дистрибуції з тим,
щоби збільшити як касові збори, так і продажі відеокасет.
269
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
Коли Айснер тільки-но став коло керма, підрозділ Disney,
що займався кінодистрибуцією, – компанія Buena Vista, – діяв
виключно на території США. У справах, пов’язаних з міжна-
родним прокатом, Disney вдавалася до послуг дистрибуційно-
го підрозділу Warner Brothers. Айснер ужив рішучих заходів,
щоби збільшити вплив Buena Vista на американському ринку
й вивести її на міжнародний рівень. Уже за два роки Buena
Vista могла позмагатися з Warner Brothers за лідерство в галузі
кінодистрибуції. А краща дистрибуція – це більше проданих
квитків. Інвестуючи в Buena Vista, Айснер збільшував шанси
Disney на створення нових блокбастерів.
У 1985 році Айснер побачив, що відеомагнітофони стають
дедалі звичнішим атрибутом у домах американців. Багато сі-
мей і далі переглядали фільми через кабельне телебачення, але
Айснер розумів, що скоро ці дві лінії на графіку – відносні
частки теле- і відеопереглядів – перетнуться і продаж відеока-
сет стане новим надзвичайно перспективним ринком. Тож Ай-
снер вирішив, що діснеївська розважальна продукція має бути
доступна на відеокасетах – і це має приносити прибуток. Коли
в кінці 1984-го компанія випустила в прокат як «повторний ре-
ліз» повноекранну версію «Піноккіо», це стало ідеальною на-
годою для пілотного випуску також на відео.
Результати не надто вражали: на відеокасетах Disney заро-
била жалюгідні $9 млн. Проте Айснера це не злякало. Одно-
часно з повторним прокатним релізом «Сплячої красуні» він
випустив на ринок за спеціальною ціною колекційний набір
відеокасет із діснеївськими мультфільмами, серед яких були
«Спляча красуня», «Дамбо» та інші. І його наполегливість
була винагороджена: продали аж 5 мільйонів касет.6 Після цьо-
го першого успіху на ринку відео Айснер більше не озирався
назад. У наступні п’ять років у десятці фільмів, що найкраще
продавалися на відеокасетах, було аж шість діснеївських.
Успіх діснеївських мультфільмів на ринку відео спонукав
Айснера зосередитися на реорганізації мультиплікаційного
270
Р ОЗДІЛ 10. М АЙКЛ А ЙСНЕР : МОДЕЛЬ ПРИМНОЖЕННЯ ПРИБУ ТКІВ
підрозділу Disney. Коли Айснер тільки починав свою робо-
ту в Disney, анімація в американському кінематографі була не
в моді. У 1980-1981 роках деякі студії посилено інвестували
в анімаційні технології та людські ресурси, але ці інвестиції
себе не виправдали. Страйк Гільдії художників-мультиплікато-
рів у 1982 році ще більше знеохотив власників студій до цього
виду кіномистецтва.
Айснер дивився на справу інакше. Згідно із своїми давніми
постулатами, що лягли в основу бізнес-моделі прибуткового
кіновиробництва, він вважав, що мультфільм буде успішний,
якщо в його основі – хороший сюжет, і що мультфільми ма-
ють триваліший потенціал прибутковості. І хоча мультфільмів
випускається порівняно небагато, вони нерідко мають просто
приголомшливий успіх. Із 50 повнометражних мультфільмів,
випущених за всю історію кінематографу, 22 ввійшли до спис-
ку 100 найкасовіших стрічок усіх часів – і в жодному з них не
було ані одної суперзірки.
Мультфільми завжди фінансово успішні через те, що вони
мають значно довшу живучість, аніж ігрові стрічки. Скажімо,
діснеївський «Піноккіо» після виходу в прокат у 1940 році ви-
явився збитковим, але пізніші повторні релізи дали ще $64 млн
валових зборів, і більша частина цієї суми пішла прямісінько
в кишеню кінокомпанії. Крім того, реакція публіки на мульти-
плікаційну тематику в діснеївських розважальних парках і про-
дажі тематичних споживчих продуктів переконували Айснера,
що мультперсонажів можна продавати знову й знову в різних
упаковках. Оці можливості для продажу одного товару в бага-
тьох різних формах, які дають мультперсонажі, згодом стануть
фундаментом Айснерової моделі примноження прибутків.
Айснер також допоміг Disney збільшити міру вловлювання
вартості шляхом перевипуску в прокат і на відео діснеївської
класики. У випадку такого повторного релізу компанія мусила
витратитися тільки на маркетинг і старт прокату плюс невели-
кі кошти на дистрибуцію. А після цього вона вловлювала весь
271
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ Р ОЗДІЛ 10. М АЙКЛ А ЙСНЕР : МОДЕЛЬ ПРИМНОЖЕННЯ ПРИБУ ТКІВ

додатковий дохід від уже зробленої колись роботи. За період

Таблиця 10.2: Блокбастери кіностудії Disney7
з 1987 по 1990 рік Disney повторно випустила на екрани такі
свої мультфільми, як «Білосніжка», «Попелюшка», «Бембі», Касові збори в мільйонах
Дата доларів
«Лисиця і пес», «Пітер Пен» та «Книга джунглів». виходу Назва
Усвідомлюючи економічний потенціал мультиплікації й ба- в прокат За межами
США
США
чачи успіх повторних релізів, Айснер почав реконструюва-
ти підупалий анімаційний підрозділ Disney. Першим великим 1987 y «Троє чоловіків і немовля» $168 $65
успіхом відродженої діснеївської анімації став створений спіль- y «Добрий ранок, В’єтнаме» $124 $35
но з Amblin Entertainment анімовано-ігровий фільм «Хто підста- 1988 y «Хто підставив кролика $154 $160
вив кролика Роджера?», який перевершив усі сподівання й зі- Роджера?»
брав у світовому прокаті в 1988 році понад $300 млн. У 1990-х 1989 y «Люба, я зменшив дітей» $130 $80
анімаційний підрозділ Disney був уже добре налагодженою ма-
1990 y «Красуня» $178 $200
шиною для штампування блокбастерів, здатною протягом року
y «Дік Трейсі» $104 $50
завершити повний цикл виробництва повнометражного мульт-
фільму: від ідеї до її втілення й маркетингу (Таблиця 10.2). 1991 y «Красуня і страховисько» $146 $180
«Русалонька», «Красуня і страховисько», «Аладдін», «Король 1992 y «Аладдін» $217 $250
Лев», «Покахонтас», «Горбань із Нотр-Дама», «Геракл» – усі ці y «Сестро, дій!» $140 $20
мультфільми принесли студії чималий прибуток.
1994 y «Король Лев» $313 $400
y «Санта-Клаус» $145 $60

Б ІЗНЕС - МОДЕЛЬ ПРИМНОЖЕННЯ ПРИБУТКІВ

У кінці 1980-х, коли блокбастерна бізнес-модель успішно до-
вела свою здатність збільшувати акціонерну вартість компа-
нії, Айснер почав розуміти, що через дедалі більші витрати на
кіновиробництво навіть блокбастерний бізнес може випасти
із зони прибутку. Тож він заходився шукати способів якнай-
повніше використати прихований капітал Disney і надійно за-
кріпитися в зоні прибутку. Він також думав над тим, як можна
було б забезпечити взаємодію всіх компонентів свого бізнесу,
що примножувала б прибутки від усієї системи. Так з’явилися
дві головні стратегії: (1) прибуткоцентрична сфокусованість
на дистрибуції і (2) створення комплексних рішень для сімей-
ного відпочинку.
Одним із найбільших успіхів Майкла Айснера стало пере-
творення Disney з компанії, що здебільшого тільки виробляла
розважальну продукцію, на компанію – творця і дистриб’ютора
цієї продукції. У кіноіндустрії велика частина прибутків гене-
рується поза самими фільмами. І щоб поширити бізнес Disney
на ще одну ланку ланцюжка вартості та вловлювати більшу
частку цієї вартості, Айснер узяв під контроль чимало з тих
каналів, якими прямувала до споживача продукція Disney, а та-
кож створив кілька нових (Схема 10.2).
Від свого створення у 1920-х роках і до початку 1980-х
Disney була насамперед творцем розважальних матеріалів:
вона випускала мультиплікаційні або ігрові фільми на сюже-
ти, що годилися як для дітей, так і для родинного перегляду.

272 273
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ Р ОЗДІЛ 10. М АЙКЛ А ЙСНЕР : МОДЕЛЬ ПРИМНОЖЕННЯ ПРИБУ ТКІВ

Крім того, в 1950-х роках Disney продюсувала телешоу, а тепер Схема 10.2: Перебудова бізнес-моделі Disney
мала чотири тематичні парки й заробляла чималі гроші, про-
даючи ліцензії на використання своїх персонажів. Проте вся
творча, фінансова й стратегічна енергія Disney завжди була
сфокусована на створенні нових персонажів і нових сюжетів. Зона прибутку
Тепер же Айснер перенаправив велику частину цієї енергії на
пошук нових методів, які давали б змогу вловлювати більше Вловлювання вартості
вартості, згенерованої творчим капіталом компанії.
Одним із заманливих шляхів до цієї мети був вихід компанії Круїзи Видавнича Відеокасети
діяльність
у сферу роздрібної торгівлі. Шість десятиліть поспіль Disney
продавала ліцензії на використання своїх персонажів різним
виробникам, а ті збували свою продукцію роздрібним торгов- Роздрібна
Готелі Телебачення торгівля
цям. Така практика зберігалася й тоді, коли на чолі Disney став
Майкл Айснер. На той момент компанії перепадало близько
7 відсотків від гуртової ціни товарів, створених на основі діс- «Діснеївська» Тематичні
атрибутика парки Музика
неївських персонажів. Станом на 1984 рік це давало $100 млн
доходу. Проте Айснер розумів, що компанія могла б видобува-
ти із своїх творінь набагато більше вартості.
Тим часом в іншому сегменті ланцюжка вартості роздріб-
ні торговці вловлювали значно більшу частку доходів і зиску,
які генерувала «діснеївська» продукція. Айснер поставив під
питання економічну та клієнтську логіку такої ситуації й заду-
мався над тим, як цю ситуацію радикально змінити. Ввійшов-
ши у сферу роздрібу, Disney могла сподіватися як на вигоду
від самої торгівлі, так і на формування дуже цінних безпо-
середніх стосунків з клієнтами. Айснерів план щодо виходу Мультиплікаційні та ігрові фільми
в роздрібну торгівлю – це не просто зайве підтвердження того
Фундамент
факту, що будь-який крок, спрямований на формування біз-
нес-моделі, є справою вибору, а не «даністю». По суті, Айснер
вийшов за межі наявного спектру бізнес-варіантів і створив дуже далеке від перевірених досвідом ключових компетенцій
зовсім новий варіант, який обіцяв особливо велике зростання Disney. Як могла Disney змагатися з такими компаніями, як
вартості. Toys „R” Us, Macy’s чи FAO Schwartz?
У самій компанії Айснерів намір зустріли вкрай скептич- Айснер малював собі в уяві фірмові діснеївські крамни-
но. Управління мережею роздрібних крамниць – то було щось ці, з яких покупці виносили б незабутні приємні враження.

274 275
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
Використавши торгову марку Disney та її культуру сервісу, він
створив позитив для клієнтів і новий інструмент вловлювання
вартості для своєї компанії.
Незважаючи на скепсис усередині компанії, Айснер наполіг
на своєму. Першу діснеївську крамницю – Disney Store – було
відкрито в Галереї Ґлендейл, підземному торговому центрі не-
подалік від штаб-квартири Disney у Бурбанку, що в Каліфорнії.
Там можна було знайти широкий вибір товарів у всіх цінових
категоріях: діснеївські годинники від Lorus, колекційні моне-
ти діснеївської тематики від нумізматичного агентства Rarities,
класичні плюшеві міккі-мауси та дональди-даки від відомого
виробника іграшок Hasbro.
За перший рік роботи крамниця в Галереї Ґлендейл дала
$10 000 виручки на кожний квадратний метр площі – а це було
вдвоє або й утроє більше, ніж у провідних роздрібних мере-
жах. Тільки-но про це стало відомо, дебати про доцільність
роздрібного бізнесу скінчилися. Дискусія перемкнулася на
інше питання: як далі розвивати діснеївську концепцію роз-
дрібних продажів? Поступово роздрібна мережа Disney роз-
рослася з 10 крамниць у 1988 році до 630 крамниць по всьому
світу в 1997-му.
Якщо говорити про продажі відео, то Buena Vista, голо-
вний дистриб’ютор Disney, з 1984-го поступово нарощувала
збутовий потенціал, відкривши спершу додаткові торгові точ-
ки у США, а відтак і представництва за кордоном. Раніше, до
Buena Vista, Disney розповсюджувала свої фільми дистрибу-
ційними каналами одного зі своїх конкурентів. Тепер, навпаки,
сама Disney виступає дистриб’ютором для конкурентів. Один
із найбільших успіхів Buena Vista – налагодження дистрибу-
ції відеокасет. По всій країні відеокасети з діснеївськими філь-
мами купували або брали напрокат частіше, ніж із фільмами
будь-якої іншої кіностудії. Тож Айснерове рішення інвестувати
в Buena Vista допомогло Disney вловлювати ще більше вартос-
ті, породженої успіхом її стрічок.
276
Р ОЗДІЛ 10. М АЙКЛ А ЙСНЕР : МОДЕЛЬ ПРИМНОЖЕННЯ ПРИБУ ТКІВ
Третя грань, що відображає переорієнтацію Disney з про-
стого виробництва фільмів на дистрибуцію, – це купівля те-
лемережі АВС / Capital Cities. Ставши власником великої теле-
візійної мережі та кількох ключових кабельних телеканалів,
Disney дістала зручніший доступ у домівки американців. Тепер
діснеївські студії можуть знімати телешоу – як ігрові, так і ані-
мовані – для показу на АВС, доносячи свою продукцію до ши-
роченної глядацької авдиторії. АВС охоплює своїм мовленням
100 мільйонів американських домогосподарств, а її авдиторія
в прайм-тайм сягає 20 мільйонів. До того ж, завдяки мережі
EPSN, яка належить АВС, Disney здобула важливий плацдарм
для боротьби за потенційно прибутковий азійський ринок.
Крім того, тепер скасування давніх законодавчих обмежень
дозволяє телемережам перетворити свої зародкові знімальні
майданчики на повноцінні телестудії. Останнє, чого хотілося б
Айснерові, – це щоб ABC, CBS та NBC, маючи підстрахов-
ку від ризиків у вигляді гарантованої дистрибуції, заходилися
вливати десятки мільйонів доларів у студійний бізнес. Отож,
здобувши контроль над АВС, Disney не допустила появи сер-
йозного конкурента.
Модель примноження прибутків стала також своєрідною
«страхувальною сіткою» для діснеївських кінопроектів. Якщо
мультфільми на зразок «Горбаня з Нотр-Дама» чи «Геркуле-
са» виявляться хоч і прибутковими, але не блокбастерами, то
в Disney залишатиметься в запасі чимало способів витиснути
з них прибуток. І навпаки, якщо якийсь наступний фільм піс-
ля «Могутніх каченят» чи «Ангелів на краю поля» виявиться
несподівано успішним, – розгалужена дистрибуційна мережа
істотно збільшить вартість їхніх персонажів та всіх майбут-
ніх персонажів, яких створить Disney. Щоразу, коли компанія
створює нового персонажа, він популяризується через сотні
фірмових крамниць. Завдяки власній кіностудії, відеокасетно-
му бізнесу, активній політиці ліцензування, власним роздріб-
ним операціям, тематичним паркам та великій телемережі весь
277
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
процес від створення концепції нового персонажа до його ви-
пуску на екрани, на відео, в роздрібну торгівлю протікає над-
звичайно швидко й злагоджено. Ця новостворена система га-
рантує, що кожен персонаж працюватиме на акціонерів Disney
значно інтенсивніше, ніж персонажі будь-яких інших кіноком-
паній. У бізнес-системі Disney прибуток, що його створює ко-
жен із цих персонажів, багатократно примножується.
Крім того, Disney має змогу множити свої прибутки завдя-
ки комплексним розважальним рішенням, а особливо завдяки
реорганізації свого відпочинково-паркового бізнесу, яка поля-
гала водночас і в оптимізації існуючої системи, і в творчому
розширенні спектру бізнес-операцій. Сьогодні Disney не тіль-
ки добре заробляє на своїх паркових активах, а й володіє най-
популярнішим брендом у сфері сімейного відпочинку.
Першою Айснеровою інновацією в організації парково-
го бізнесу був маркетинговий механізм залучення додатко-
вих відвідувачів. Оскільки висвітлення в пресі тих чи інших
масштабних заходів було рівнозначне їх безплатній рекламі (це
ілюструє хоч би увага нью-йоркських мас-медій до відкриття
нової діснеївської крамниці на Таймс-сквер і масовий ажіотаж
навколо діснеївського нічного параду в червні 1997-го), мало
хто в керівництві підрозділу, який відав тематичними парками,
задумувався над доцільністю інвестицій у рекламу. Та деко-
трі з менеджерів відступили від усталеного способу мислен-
ня і в порядку експерименту провели в Чикаґо, Х’юстоні та
Канзас-сіті рекламну бліц-кампанію на місцевому телебаченні
й у пресі. Результати були приголомшливі. Кожен $1 мільйон,
вкладений у рекламу, приводив у діснеївські парки 154 000 до-
даткових відвідувачів. Одразу після цього успішного експери-
менту в містах Середнього Заходу Айснер без вагань ухвалив
план масштабної рекламної кампанії до тридцятилітнього юві-
лею «Діснейленду» у 1985-му.8
Збільшення відвідуваності тематичних парків – то був
тільки перший крок. Айснер вбачав у діснеївських тематич-
278
Р ОЗДІЛ 10. М АЙКЛ А ЙСНЕР : МОДЕЛЬ ПРИМНОЖЕННЯ ПРИБУ ТКІВ
них парках великий невикористаний потенціал прибутко-
вості. У другій половині 1980-х клієнти були надзвичайно
задоволені діснеївськими парками: якість – на висоті, атрак-
ціони – просто неперевершені, сервіс – прекрасний, і вра-
ження залишалися незабутні. Особисто переглянувши кілька
соціологічних досліджень, що стосувалися ступеня сатисфак-
ції відвідувачів, Айснер вирішив, що тепер найнагальніше
завдання – це вловлювання вартості. Ціни не підвищували-
ся вже кілька років поспіль, а компанія – аж до недавніх ре-
кламних експериментів – не докладала особливих зусиль за-
для збільшення відвідуваності. Для того, щоб клієнти були
задоволені, робилося все можливе, але для вловлювання вар-
тості – далеко не все.
Щороку діснеївські тематичні парки відвідувало близько
30 мільйонів чоловік, і Айснер знав, що подорожчання вхід-
ного квитка на один долар дасть компанії додаткових $30 млн
щорічного операційного прибутку. Багато хто в компанії сум-
нівався, чи розумно було б піднімати ціни на квитки. Та для
Айснера питання полягало не в тому, чи слід піднімати ціну,
а в тому, як це зробити. Відповідь була: поступово. Квит-
ки у «Світ Волта Діснея», що раніше коштували $18, улітку
1985-го подорожчали до $19,5, а взимку – до $21. Ще через
шість-вісім місяців відбулося наступне підвищення цін. Зага-
лом на 1988 рік ціна зросла до $28 за день, але відбувалося це
поступово, протягом чотирьох років, не більш як на 10 відсо-
тків за раз. У результаті Disney забезпечила собі $310 млн до-
даткового операційного прибутку, не спровокувавши ніякої не-
гативної реакції в мас-медіях.
Побачивши, що число відвідувачів зростає навіть попри
подорожчання квитків, Айснер подбав про те, щоб компанія
контролювала значно більшу частку операцій, пов’язаних з від-
починком. Витрати на відпочинок можна розділити на кілька
основних категорій: транспорт, готелі, харчування, розваги,
сувеніри й усякі дрібниці. Disney заробляла головно на трьох
279
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
елементах із цього набору: харчуванні, розвагах та сувенірах.
Діснеївські тематичні парки створювали по всій околиці вель-
ми сприятливі економічні умови для власників готелів та різ-
них туристичних атракцій – так само, як фірмові діснеївські
товари створювали економічні переваги для роздрібників.
І Айснер запитав себе: який відсоток відпочинкових витрат
кожної родини могла б перехопити Disney?
Не зв’язуючи себе ніякими традиційними дефініціями чи
концепціями того, чим мала б займатися компанія з індустрії
розваг, він інвестував у різні компоненти роздрібно-торговель-
ного та відпочинкового ланцюжків вартості, фундаментально
змінивши цим самим бізнес-модель Disney. Наскрізною ідеєю
всіх його заходів було прагнення водночас і краще вгодити клі-
єнтам, і взяти під контроль якомога більшу частку доходів та
прибутків, пов’язаних із «діснеївським» відпочинком.
По-перше, Айснер різко розширив присутність компанії
в готельному бізнесі. Тепер сім’ї відпочивальників були в гос-
тях у Disney не тільки вдень, гуляючи по парках, а протягом
усього свого відпочинку. Станом на 1992 рік компанія збільши-
ла свій номерний фонд учетверо. І якщо пересічна заповнюва-
ність готелів в Орландо становила близько 68%, то діснеївські
готелі були заповнені в середньому на 90%.
Реалізовуючи інші ініціативи, спрямовані на перехоплення
якомога більшої частки відпочинкових витрат, Айснер розши-
рив спектр розважальних пропозицій, доступних у «Світі Діс-
нея». За його керівництва у «Світі Діснея» з’явився третій те-
матичний парк – «Студія MGM», присвячений шоу-бізнесу, та
низка нових ефектних атракціонів. Тепер цей центр відпочин-
ку пропонує батькам можливість пограти в гольф, узяти участь
у конференціях або й навчитися чогось цікавого в «Інститу-
ті Діснея». Перейшовши від простого управління тематичним
парком до моделі комплексних відпочинкових рішень, Айснер
почав добиватися того, щоби бренд Disney асоціювався з від-
починком і розвагами поза домом так само нерозривно, як – за-
280
Р ОЗДІЛ 10. М АЙКЛ А ЙСНЕР : МОДЕЛЬ ПРИМНОЖЕННЯ ПРИБУ ТКІВ
вдяки класичним діснеївським мультфільмам – він уже давно
асоціюється з домашнім відпочинком і розвагами.
Тим, хто не мав змоги поїхати у відпустку або хотів розважи-
тися по-діснеївськи ближче до дому, Disney пропонувала ще один
варіант – «Клуб Діснея», найновітніший елемент моделі примно-
ження прибутків у розважальному бізнесі. «Клуб Діснея» – це
локальний заклад, створений спеціально для спонтанних дво-
тригодинних візитів. Родини знайдуть тут десятки різних ігрових
зон для дітей, ресторан та фірмову крамницю. Перший «Клуб
Діснея» відкрився в місті Таузенд-Оукс у Каліфорнії. І перш ніж
він устиг відчинити свої двері, на вулиці вже зібралося з тисячу
нетерплячих фанів Disney. Айснер планує відкрити такі локальні
розважальні центри в містах і передмістях по всьому світу.
Як це завжди буває з інноваціями, не кожна ініціатива увін-
чується успіхом. Декотрі можуть стати справжнім фіаско. Роз-
будовуючи свою модель множення прибутків, Айснер пережив
і кілька невдач. Скажімо, випуск «Піноккіо» на відеокасетах –
перша для Disney спроба вийти на ринок відео – приніс дуже
скромні результати, бо на той час іще не так багато американ-
ських сімей могли похвалитися відеомагнітофоном.
Ще більшим провалом стало відкриття парку «Євро-Діс-
ней» коло Парижа. Багато уявлень і розрахунків щодо євро-
пейської публіки виявилися фатально хибними. Помилки були
допущені в багатьох моментах, починаючи від цінової політи-
ки й закінчуючи припущеннями щодо готовності європейців
до далеких поїздок.
Фінансові результати «Євро-Діснея» за перші кілька років
були дуже слабенькі. Так само не вдалося досягти й високого
рівня клієнтської задоволеності. Знадобилося багато років кро-
піткої праці, щоб направити всі хиби, допущені при запуску
«Євро-Діснея».
І хоч за останні десять років у Disney було й чимало інших
стратегічних і тактичних помилок, не можна не подивуватися
її здатності безустанно знаходити нові способи примноження
281
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ Р ОЗДІЛ 10. М АЙКЛ А ЙСНЕР : МОДЕЛЬ ПРИМНОЖЕННЯ ПРИБУ ТКІВ

прибутковості. Розуміючи, що стабільне зростання вартості за- Таблиця 10.3: Перебудова бізнес-моделі Disney
лежить не так від нього самого, як від тої бізнес-моделі, що він
1984 1990 1996
сконструював, Айснер вбудував у корпоративну єрархію Disney
спеціальну посаду для людини, відповідальної за примножен- Добір y Діти y Діти y Діти
клієнтури y Дорослі y Дорослі
ня прибутків. Ця посада – віце-президент у справах корпора-
y Сім’ї
тивної синергії та спеціальних проектів – існує для того, щоб
гарантувати компанії вловлювання максимальної вартості від Вловлювання y Продажі y Фільми- y Фільми-блокбастери
вартості фільмів блокбастери y Модель примноження
свого інтелектуального продукту. Запровадивши таку посаду, y Ліцензії y Тематичні пар- прибутків
а головне – защепивши компанії відповідний склад мислення, ки, готелі
Айснер збільшив шанси Disney на те, що її бізнес-модель і на- y Роздрібна
торгівля
далі примножуватиме її прибутки.
Вирізнення y Авторські y Авторські y Авторські права
з-поміж права права y Дистрибуція
інших / y Бренд
Стратегіч-
Н АСТУПНА ІННОВАТОРСЬКА ПЕРЕБУДОВА ний контроль

Тринадцять років тому головним завданням Disney було подо- Спектр y Кіновироб- y Тематичні y Фільми-блокбастери
діяльності ництво парки y Власні сценарії та добір
лати стагнацію, що загрожувала стати летальною. Всього за y Тематичні y Фільми- знімальної команди
кілька років Айснер зумів спроектувати бізнес-модель прибут- парки блокбастери y Тематичні парки
y Ліцензії на y Роздрібна y Роздрібна торгівля
кової кіностудії, яка допомогла Disney обійти навіть Paramount, виробництво торгівля y Телебачення
компанію з найбільшою часткою кіноринку. Та в міру того, як споживацьких споживчими y Спортивні команди
зростали витрати на кіновиробництво, переміщувалася й зона товарів товарами
y Багато інших
y Відеокасети напрямків
прибутку. Для збереження регулярних прибутків треба було
налагодити регулярний випуск блокбастерів. І Асйнер скон-
струював блокбастерну бізнес-модель, яка саме це й робила. примноження прибутків. Наприклад, Viacom розгорнула про-
А тоді, в кінці 1980-х – на початку 1990-х, Айснер іще раз пе- мо-кампанію своїх кінохітів «Безтолкові», а згодом – «Як Бівіс
ребудував бізнес Disney, щоб на основі блокбастерної моделі і Баттхед впорали Америку» на каналі MTV, що є структур-
створити модель примноження прибутків. І Айснеру таки вда- ною частиною Viacom. Узагалі, Viacom застосовує методи-
лося вивести Disney у зону прибутку, як цього й вимагала де- ку, дуже подібну до тої стратегії маркетингу й запуску нових
далі напруженіша конкуренція в розважальній індустрії (Таб- фільмів, яку реалізовував свого часу й сам Айснер у рамках
лиця 10.3 та Схема 10.3). блокбастерної бізнес-моделі. Крім того, Viacom почала вико-
Сьогодні зона прибутку знов от-от переміститься. Компа- ристовувати навчальні матеріали свого видавництва Simon &
нія мусить протистояти цілій групі серйозних конкурентів, Schuster і програми свого каналу Nickelodeon для створення
серед яких Viacom, Time Warner та News Corp (Fox) Руперта нової навчальної мережі. Як Айснер відреагує на ці спроби імі-
Мердока, що всі почали наслідувати діснеївську бізнес-модель тації його бізнес-моделі? Поживемо – побачимо.

282 283
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ Р ОЗДІЛ 10. М АЙКЛ А ЙСНЕР : МОДЕЛЬ ПРИМНОЖЕННЯ ПРИБУ ТКІВ

Схема 10.3: Перебудова бізнес-моделі Disney

й нові проблеми короткострокового порядку. Скажімо, на мо-
мент, коли Disney придбала АВС, ця телемережа займала твер-
3,0 де друге місце в рейтингах, але під кінець сезону відкотилася
Відношення ринкової вартості до продажів

на третє.
1996 Час покаже, чи зможе цей новопосталий гігант – найбільша,
2,5 (2,3)
найприбутковіша і найкраще продумана бізнес-модель у сві-
1990
(2,0) ті розваг – зберегти ту гнучкість, яка дає змогу випереджати
2,0
конкурентів і втримувати лідерство в індустрії, що переживає
дуже швидкі міграції вартості.
1,5 Як казав сам Айснер, «бізнес повинен мінятися що сім ро-
1984
(1,2) ків». Якщо це справді так, то в Disney наспів час для нових
змін.
1,0

0,5 П ОБУДОВА БІЗНЕС - МОДЕЛІ

« ПРИМНОЖЕННЯ ПРИБУТКІВ »
0
Приплив Відплив К ОНТРОЛЬНІ ЗАПИТАННЯ
Стабільність
вартості вартості
; Хто в моєму бізнесі:
Динаміка творення вартості
- створює вартість?
- вловлює вартість?
; Якщо я створюю вартість, а інші її вловлюють, то яким
Крім того, Disney стикається із значно підступнішою вну- чином я міг би змінити цю ситуацію?
трішньою небезпекою, корінь якої – сам успіх. Маючи такий ; Що є тим фундаментом, тим ключовим комплексом ак-
масштабний і розгалужений бізнес, чи не зіткнеться The Walt тивів, який репрезентує в моєму бізнесі неосвоєну або не-
Disney Company з тією самою проблемою, що й IBM або GM, вловлену вартість?
які пробували бути всім для всіх? Чи не стала Disney надто
; Якими способами можна було б вивільнити або перехопи-
нерозбірливою у визначенні своєї клієнтури? Чи не занадто
ти цю вартість?
вона розширила спектр свого бізнесу? До того ж, із зростан-
ням складності її бізнес-моделі компанія стикатиметься з но- - Новий продукт
вими викликами. Наприклад, придбанням ABC / Capital Cities - Нові форми його презентації
вона істотно розширила свої канали дистрибуції, та чи не при- - Нові канали дистрибуції
зведе це до надмірної скомплікованості її бізнесу? З’являються - Нові комбінації

284 285
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ

- Нові категорії клієнтів 11

- Нова географія діяльності
; Котрі з цих способів я знаю, як зреалізувати, але досі цьо- розділ
го не зробив?
; Котрі з цих способів вивільнення й примноження вартос-
ті моя компанія досі не використовувала й повинна опа-
нувати? Джордж Хацопулос
; Чи подбав я про те, щоб усі компоненти мого бізнесу вза-
ємно підсилювалися та взаємно збільшували свою при- Бізнес-модель виокремлення
бутковість?
компаній-«дочок»

• Чи можу я в міру зростання своєї компанії невпинно мо-

тивувати найталановитіші кадри й не допускати їх від-
пливу?
• Чи для мого основного бізнесу важливо, щоб його вар-
тість відображалася в якомусь одному біржовому курсі?
• Чи акції моєї компанії недоцінені на ринку?
• Чи сам розмір моєї компанії не став перешкодою для
того, щоб вона могла бути на крок попереду конкурен-
тів?

У 1990 РОЦІ Вілл Томпсон був готовий до різкого повороту

в кар’єрі. Досі ця кар’єра розвивалася дуже успішно. Після
коледжу він кілька років працював у великій бухгалтерській фір-
мі, а тоді взяв відпустку, щоб здобути ступінь магістра з управ-
ління бізнесом в одній з провідних бізнес-шкіл. Після цього пра-
цював у великій компанії – виробнику обладнання і багато чого
тут навчився, здобувши великий авторитет і швидко рухаючись
догори кар’єрними сходинками. Він заробляв непогані гроші,
мав чудову роботу, але не почувався щасливим. Вілл мав яскра-
вий підприємницький хист і блискучі навики розбудови бізнесу.
За останні шість років він добре попрацював, зреалізувавши два

286 287
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
бізнес-проекти, але його гнітили дві речі: (1) процес ухвалення
рішень був значно повільніший, аніж це мало б бути, і (2) зро-
стання його платні обмежувалося прийнятою в компанії струк-
турою посадових окладів.
Тепер він шукав нову роботу. Він уже мав кілька різних
пропозицій, але здебільшого від компаній, що були, як на
його смак, надто громіздкі й неповороткі. Він подумував про
те, щоб заснувати власну компанію десь у Кремнієвій доли-
ні, а проте не мав певності, чи готовий він іти на такий ризик
і витрачати стільки часу. Він добре знав, як будувати бізнес
і як управляти ним, але розумів, що йому знадобиться при-
наймні кілька років, щоб закумулювати ресурси й розкрути-
тися. Він волів би працювати з компанією, яка була б досить
велика, – щоб він не мусив увесь час боротися з нестачею
ресурсів, – але яка б водночас не зашкарубла й не втратила
підприємницького духу.
Що більше він думав про все це й роззирався навколо, то
більше переконувався, що єдина компанія, яка відповідає його
потребам, – це Thermo Electron. Працюючи в Thermo Electron,
він міг втішатися водночас і тими плюсами, які мають неве-
ликі компанії, і тими перевагами, які мають транснаціональ-
ні корпорації. Це видавалось ідеальним варіантом. Він вирі-
шив спробувати себе в Thermo Electron, сподіваючись як на
кар’єрний поступ, так і на звичну в підприємницьких проек-
тах винагороду у вигляді цінних паперів.
☐ ☐ ☐
На 1982 рік Thermo Electron от уже тридцять років працюва-
ла за тою самою бізнес-моделлю. Ця модель непогано при-
служилася компанії та її засновникові Джорджу Хацопуло-
су. Дослідно-розробницький центр компанії у Волтхемі (штат
Массачусетс) невпинно видавав ідеї нових продуктів, і про-
дажі компанії щороку зростали на добрих 30 відсотків. Проте
288
Р ОЗДІЛ 11. Д ЖОРДЖ Х АЦОПУЛОС : МОДЕЛЬ ВИОКРЕМЛЕННЯ КОМПАНІЙ -« ДОЧОК »
Хацопулос фіксував сигнали про серйозні зміни, що відбува-
ються в навколишньому світі, і ці настирливі сигнали наводи-
ли на думку про потребу нової бізнес-моделі.1
По-перше, якщо в 1970-х роках державні витрати на за-
хист довкілля – а це було головне джерело доходів Thermo
Electron – невпинно зростали в середньому на 16 відсотків
річно, то у 1982-му вони впали на 4 відсотки. Водночас ВВП
Сполучених Штатів у реальному вираженні теж скоротився,
і багато хто вбачав у цьому передвістя економічної рецесії та
загострення конкуренції.
«У нас вибили ґрунт із-під ніг, бо рецесія боляче вдарила
по багатьох наших клієнтах, – каже Хацопулос. – Автомобіль-
ні компанії, виробники обладнання – всі ці клієнти з енерго-
затратними виробничими процесами, що купували в Thermo
Electron енергозбережні технології, були тепер не в стані пла-
тити за наші продукти. Ми втратили чималий шмат нашої клі-
єнтської бази».
Скорочення витрат на екологічні технології в поєднанні
зі спадом громадського занепокоєння екологічними проблема-
ми схиляло до думки, що Thermo Electron варто зв’язати своє
майбутнє з іншими клієнтами, аніж ті, з якими вона мала спра-
ву досі. Отже, зміни на ринку змусили Thermo Electron пере-
глянути підхід до добору клієнтів і спектр своєї діяльності.
Крім того, Хацопулос вважав, що дотогочасну бізнес-мо-
дель Thermo Electron ринок не оцінив належним чином.
«Ринкова вартість Thermo Electron під кінець 1982 року
становила $60 млн, – каже він. – Був момент, коли пікова ка-
піталізація компанії сягала $180 млн. Та ми підрахували, що
якби кожен із наших структурних підрозділів випустив свої
акції на біржу, то вартість Thermo Electron була б близька до
$200 млн».2
Хацопулос і вище керівництво Thermo Electron почали об-
думувати нові типи бізнес-моделей, які дали б компанії змогу
генерувати якнайбільше вартості для акціонерів.
289
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
А ще одним предметом їхньої турботи були працівники
компанії.
Коли компанія була ще дуже молода й активно розвивала-
ся, всі працівники були сповнені ентузіазму й трудилися, не
покладаючи рук, у надії на успіх. У 1967 році, коли Thermo
Electron стала публічною і її акції почали торгуватися на бір-
жі, Хацопулос, щоб умотивувати своїх працівників, давав їм
як винагороду опціони на купівлю акцій. Та в міру того, як
Thermo Electron розширювала масштаб і технологічний спектр
своєї діяльності, ефективність цього стимулу до праці стала
зменшуватися. У великих компаніях практика заохочення ке-
рівників підрозділів шляхом надання їм опціонів на акції втра-
чає прямий зв’язок з успішністю того чи іншого підрозділу або
проекту.
«Коли ми надаємо опціони на акції материнської компанії
кожній з наших підприємницьких груп, то це значить, що наго-
рода одна й та сама незалежно від того, успішно чи ні працює
кожна конкретна група, бо ці опціони не прив’язані до кон-
кретних досягнень у роботі», – каже Хацопулос.
Хацопулосу було ясно, що треба знайти ефективніший спо-
сіб мотивувати найталановитіших працівників.
З іншого боку, в міру свого розростання Thermo Electron
поступово віддалялася від клієнтів. У 1950-х, коли Хацопулос
тільки-но заснував цю компанію, він брав особисту участь як
у розробленні продуктів, так і в спілкуванні з клієнтами. Од-
нак у 1982-му, стоячи на чолі $240-мільйонної корпорації, Ха-
цопулос уже не мав змоги управляти повсякденною діяльністю
та далі підтримувати стосунки з клієнтами. Розуміння клієнт-
ських потреб – критично важливе. Однак він мусив витрачати
свій час на управління корпоративними справами й, зокрема,
на те, щоб защепити працівникам отой етос – «Пізнай свого
клієнта».
Нарешті, компанії зв’язувала руки висока вартість залучен-
ня капіталу на американському ринку. Державне фінансування
290
Р ОЗДІЛ 11. Д ЖОРДЖ Х АЦОПУЛОС : МОДЕЛЬ ВИОКРЕМЛЕННЯ КОМПАНІЙ -« ДОЧОК »
проектів Thermo Electron зменшувалося, а багато перспектив-
них нових технологій, які розробляла компанія, потребували
ще кількарічного фінансування, перш ніж можна буде випус-
тити їх на ринок. Хацопулос волів би залучити на ці потреби
позику, бо це дало б Thermo Electron право на податкову піль-
гу. Проте з огляду на ризики – як технологічні, так і суто ді-
лові – він вирішив, що було б нерозумно обтяжувати компанію
зайвими боргами в ситуації, коли нема ніякої певності щодо
майбутніх грошових потоків.
Зваживши на всі ці обставини, Хацопулос дійшов переко-
нання, що бізнес-модель Thermo Electron мусить змінитися.
«Тепер у нас було далеко більше клопотів, ніж раніше, –
каже він. – Деякі з напрямків нашого бізнесу, як-от енергозбе-
реження, швидко йшли на дно, і ми шукали способу прискори-
ти бізнес-проекти, що були на стадії розробки. Ми потребували
нового методу управління стартапами. Саме тоді з’явилася
ідея вивести наші підрозділи на біржу й дати їм змогу самим
залучати кошти на свій розвиток. Це був кістяк нашої стратегії
„брунькування” дочірніх компаній».
Модель дочірніх компаній, вважав Хацопулос, допоможе
розв’язати всі згадані вище проблеми, а крім того, створюва-
тиме для Thermo Electron чималу вартість.
Отож у 1982 році Хацопулос заходився виокремлювати різ-
ні напрямки бізнесу Thermo Electron у самостійні компанії. Тут
важливо мати на увазі, що Хацопулос чітко відрізняв цю свою
стратегію від стратегії творення компаній-«спінофів», яку за-
стосовують багато великих корпорацій. Фактично, ці дві стра-
тегії діаметрально протилежні.
У чому ж відмінність?
По-перше, Хацопулос відділяв базові напрямки бізнесу
Thermo Electron, і що вартісніший був певний бізнес, то скорі-
ше він ішов у вільне плавання. Більшість компаній відбрунь-
ковують тільки периферійні напрямки бізнесу, а базовий біз-
нес зберігають цілісним. Та Хацопулос знав: щоби збільшити
291
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
вартість Thermo Electron, треба усамостійнити саме ключові,
базові підрозділи.
По-друге, Хацопулос вирішив, що Thermo Electron не про-
даватиме належні їй акції дочірніх компаній.
«Ще на самому початку ми постановили, що ніколи не про-
даватимемо тих акцій, що лишаються в нашій власності, – по-
яснює він. – І Thermo Electron ніколи не продала жодної акції
своїх дочірніх компаній. Це прямо протилежне тому, що ро-
блять інші компанії зі своїми „дочками”. Більшість компаній
виокремлюють певну частину свого бізнесу, щоб, продавши
її, виручити гроші на фінансування базового бізнесу. Вони ка-
жуть: „Ми хочемо зосередитися на основній діяльності, а ка-
пітал на це можна здобути, продавши периферійний бізнес”.
Ми ж хотіли, щоб кожна дочірня компанія дістала незалежну
ринкову оцінку й сама залучала капітал на свій розвиток».
Таким чином Thermo Electron зберігала тісний зв’язок з усі-
ма своїми «дочками».
Виокремлюючи деякі напрямки бізнесу Thermo Electron,
Хацопулос давав змогу інвесторам розглядати кожну ново-
створену компанію як «чисту гру» на тому чи іншому конкрет-
ному ринку – гру, в основі якої лежала пропозиція тих чи ін-
ших зрозумілих інвесторам продуктів. Як пояснює Хацопулос:
«У цій країні єдиний спосіб залучити капітал за прийнятну
ціну – це зосередитися на підприємницьких схильностях де-
яких інвесторів. Цих людей не цікавить великий конгломерат,
бо вони просто не вловлюють суті його бізнесу. І ми по-новому
„упакували” наші акції, так що тепер інвестори можуть купити
частку в будь-якій перспективній технології, в будь-якому біз-
нес-проекті, який їм подобається».
Зміни в бізнес-моделі Thermo Electron істотно змінили й
сприйняття компанії з боку ринкових аналітиків.
«Корпоративна культура Thermo Electron – це не культура
компанії з 17 000 працівників, – каже біржовий аналітик Пол
Р. Найт з банку NatWest. – У багатьох інших великих компа-
292
Р ОЗДІЛ 11. Д ЖОРДЖ Х АЦОПУЛОС : МОДЕЛЬ ВИОКРЕМЛЕННЯ КОМПАНІЙ -« ДОЧОК »
ніях існує кілька рівнів управління, й індивідуальний успіх до
певної міри залежить від „внутрішньополітичних” чинників.
Завдяки децентралізованій структурі Thermo Electron і тому
факту, що компанія дозволяє працівникам брати на себе відпо-
відальність: долучатися до управління компанією, бути її по-
вноцінною частиною, – там панує дуже відкрита й деполіти-
зована культура. Ми з власного досвіду знаємо, що управлінці
різних рівнів як у материнській, так і в дочірніх компаніях
здатні відповісти на всі питання інституціонального інвестора
і що жодному працівникові тут ніколи не наказували – як це
буває деінде – уникати розмов з акціонерами».3
Такого роду децентралізована структура особливо важлива
для компанії, яка працює у сфері високих технологій. У 1990-х
акції хайтек-компаній злетіли до небес. Компанії на зразок
Netscape генерували мільярди доларів вартості, не встигнувши
заробити жоднісінького долара прибутку. Цикли розроблення
нових продуктів стали нереально короткими, але потенціал
зростання «високотехнологічних» акцій притягував у цю сфе-
ру мільярди інвестиційних доларів.
Хацопулос іще в 1982 році хотів урвати свій шматок цьо-
го пирога, і він знав: треба зробити так, щоб інвесторам було
простіше орієнтуватися в різних технологіях, які розробляла
Thermo Electron, і в різних ринках, на яких вона працювала.
І нова структура стала для Thermo Electron дуже ефективним
механізмом уловлювання вартості. Вона дала компанії той ка-
пітал, якого Thermo Electron потребувала для свого технологіч-
ного поступу.
Крім того, нова бізнес-модель Thermo Electron (Схема 11.1)
створювала могутню мотивацію для працівників. Вони відчу-
вали себе співвласниками бізнесу та вкладали в роботу більше
душі й зусиль. Їхня винагорода була прямо пов’язана з успіш-
ністю їхнього підрозділу. Вони самі бачили ефект від сумлін-
ної праці, та й за кепські результати не мали кого винуватити,
окрім себе.
293
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ Р ОЗДІЛ 11. Д ЖОРДЖ Х АЦОПУЛОС : МОДЕЛЬ ВИОКРЕМЛЕННЯ КОМПАНІЙ -« ДОЧОК »

Схема 11.1: Модель «дочірніх компаній» Thermo Electron Така бізнес-модель дуже ефективно визначає й винагоро-
джує добру працю.
Зона Децентралізація бізнес-моделі Thermo Electron допомогла
прибутку також налагодити інтенсивніші контакти з клієнтами. Бізнес-
моделі більшості компаній призводять до того, що в міру зрос-
Thermo
Spectra тання бізнесу зв’язок із клієнтами слабне. У випадку Thermo
Electron все навпаки. Зазвичай, коли компанія стає більшою,
Thermo значення кожного окремого клієнта для неї маліє. Така ком-
Instrument Thermo панія має менше спроможності й менше бажання дослухатися
Systems Optec
до потреб індивідуального клієнта, не кажучи вже про те, щоб
відгукуватися або достосовуватися до них. Дуже великі компа-
Thermo нії мають надто велику внутрішню масу, і їхній центр ваги змі-
Voltec щується з клієнта на саму компанію. Коли Хацопулос уперше
Thermo Thermedics задумався над тим, щоб усамостійнити деякі напрямки бізнесу
Electron
Thermo Thermo Electron, він мав перед очима масивні організації з пі-
Sentron рамідальною структурою, в яких контакти керівництва з клієн-
тами були зведені до мінімуму. Та бізнес-модель, яку створив
Хацопулос для Thermo Electron, просто унеможливлює таке-от
Thermo Thermolase відсторонення чи дистанціювання від клієнтів.
Trex
Хацопулосова модель дочірніх компаній максимально збіль-
шує «площу поверхні», якою компанія безпосередньо контактує
Trex Medical з клієнтами. Управлінців виправляють просто «на передову»,
щоб там вони працювали пліч-о-пліч з клієнтами, розробляю-
чи розв’язки для їхніх проблем. І в процесі такої взаємодії вони
можуть, наче губка, вбирати в себе інформацію про клієнтів.
Наприклад, ThermoLase, «дочка» Thermo Electron, розро-
бляє методи використання низькоінтенсивних лазерів для кос-
«Біржа – це для компанії найсуворіший контролер, і це до- метичних і промислових потреб. Підтримуючи високий рівень
помагає нам в управлінні нашими підрозділами, – каже Хацо- взаємодії з клієнтами й надаючи широкий спектр послуг, до-
пулос. – У розмові з їхніми керівниками ти завжди маєш убив- стосованих до індивідуальних потреб, ThermoLase стала одною
чий аргумент – біржові котування. Він каже тобі: „Наші акції з найяскравіших зірок у сузір’ї Thermo Electron. Як виробник
впали без ніякої на те причини!” А ти йому: „Та ні, причина є. інструментів для догляду за шкірою та інших засобів особис-
Ринок має сумніви щодо вашої здатності заробляти”. Ця систе- тої гігієни, ThermoLase вклала багато зусиль у маркетинг своєї
ма працює пречудово».4 нової технології Soft-Light. Основний маркетинговий метод

294 295
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
полягав у безпосередніх контактах із медиками шляхом органі-
зації спеціальних конференцій. Крім того, ThermoLase управ-
ляє мережею клінік Spa Thira, які спеціалізуються на викорис-
танні лазерних технологій для депіляції, видалення татуювань
та косметичного шліфування шкіри. Невдовзі компанія пла-
нує створити всеамериканську мережу медиків, які викорис-
товуватимуть її обладнання на умовах лізингу, – а це був би
для компанії дуже вигідний варіант. Така прибуткова бізнес-
модель – прямий результат незалежності ThermoLase. У ве-
ликому конгломераті з його бюрократичною неповороткістю
спроби такого інноваційного позиціонування себе на ринку по-
грузли б у тяганині або взагалі не знайшли би схвалення.
Сьогодні Thermo Electron випускає надзвичайно широкий
спектр продуктів. Компанія – лідер у виробництві датчиків для
контролю довкілля, радіаційних дозиметрів, технологій перероб-
ки відходів, біомедичного обладнання тощо. Промислові компа-
нії залучають Thermo Electron для оптимізації енерговитрат і на-
лагодження контролю за викидами шкідливих речовин. Спільний
знаменник для всіх цих різноманітних продуктів – це те, що їх
створено з використанням законів термодинаміки для підвищен-
ня ефективності або моніторингу активності різних систем.
З ринковою капіталізацією понад $8 млрд при продажах
у $2,9 млрд Thermo Electron має співвідношення ринкової вар-
тості до продажів на рівні 2,5. Такий високий результат зумов-
лений насамперед доброю бізнес-моделлю. Thermo Electron
збуває своїм клієнтам продукцію, яка дає змогу зменшити
енерговитрати або вдосконалити виробничі процеси. Вартість
вловлюється шляхом продажу цих продуктів, їх сервісу й тех-
нічної підтримки.
З технологічної компанії, що проектувала й виробляла про-
дукцію, Thermo Electron перетворилася на венчурну компанію,
що виділяє перспективні технологічні проекти в окремі підроз-
діли й підтримує їх фінансами, технологічними ноу-хау та ін-
шими бізнес-ресурсами.
296
Р ОЗДІЛ 11. Д ЖОРДЖ Х АЦОПУЛОС : МОДЕЛЬ ВИОКРЕМЛЕННЯ КОМПАНІЙ -« ДОЧОК »
У ЗОНІ ПРИБУТКУ – З МОЛОДИХ ЛІТ
Джордж (а властиво Георгіос) Хацопулос народився в Гре-
ції в 1927 році. Ще дитиною він почав цікавитися наукою й
усілякими механізмами. У підлітковому віці, що припав на
роки Другої світової війни, він проводив дозвілля здебільшого
в місцевій бібліотеці, читаючи про чужі країни та різних визна-
чних людей. Його манив американський дух підприємництва,
він захоплювався американськими винахідниками, такими як
Томас Едісон.
Поки Греція була під нацистською окупацією, Хацопулосу
довелося пережити чимало злигоднів. Та замість падати духом,
він шукав можливостей допомогти своєму народові за допомо-
гою технологій. Скажімо, німецькі окупанти контролювали ра-
діоефір, щоб жителі Греції могли приймати тільки радіопере-
дачі з нацистською пропагандою. Тим часом Хацопулос у себе
в підвалі майстрував радіопередавачі та приймачі й продавав
їх грецькому підпіллю. Якби його викрили, він опинився б
у концтаборі. Його радіопристрої мали великий успіх, і цей до-
свід згодом надихнув його на створення Thermo Electron. Ха-
цопулос розумів, що будь-яка несподівана й пекуча потреба –
це добра нагода для нового бізнесу.5
Після війни Хацопулос вступив на навчання до Афінського
політехнічного університету. Зосередившись на термодинамі-
ці, Хацопулос заходився відшліфовувати свої таланти науков-
ця. Та що більше він дізнавався, то більше нових питань у ньо-
го виникало. В 1948-му Хацопулос прибув у Сполучені Штати,
щоб продовжити навчання в Массачусетському технологічно-
му інституті. В цьому інституті, з яким він зберігатиме зв’язок
усе життя, він здобуде ступені бакалавра, магістра й доктора
в галузі машинобудування.6
Академічна кар’єра змушувала його виявляти весь свій ін-
женерний хист, але все-таки йому чогось бракувало. Хацо-
пулос любив змагатися. Він не уявляв собі життя без азарту
297
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
й знав, що світ бізнесу – це саме та арена, де він зможе поєд-
нати свою любов до науки з любов’ю до ризику.
У 1955 році Хацопулос мав зустріч із своїм приятелем (і не-
давнім випускником Гарвардської школи бізнесу) Петросом
Номікосом. У той час Хацопулос працював над проектом тер-
моелектрогенератора – пристрою, що без ніяких механічних
елементів перетворює теплову енергію безпосередньо в елек-
трику. Термоелектронне перетворення енергії було темою його
докторської дисертації. Тепер приятелі обговорювали, на чому
вони могли б розпочати бізнес, і вирішили звернутися до Номі-
косового батька з проханням позичити їм $50 000 на стартовий
капітал. На їхній подив, той без питань задовольнив просьбу,
і двоє приятелів узялися до діла. Тільки згодом вони довіда-
лися про розмову, яку Номікосів батько мав із Костасом Плаці-
сом, дядьком Хацопулоса. Він сказав йому: «Слухай-но, Кос-
тасе, я дам їм $50 000. Вони прогорять. І після цього Георгіос
повернеться викладати в інституті, а мій син займеться родин-
ним бізнесом. Це піде на користь їм обом, і це буде невисока
ціна за таку важливу науку».7
Наука, яку Хацопулос виніс із цього починання, була не зо-
всім така, як сподівався батько його приятеля. Успішно скон-
струювавши робочий термоелектронний генератор, він виявив,
що цей пристрій не має іншого комерційного застосування,
крім як у космічній програмі. Отже, Хацопулос, фактично,
розробляв свій продукт виключно для НАСА. Він збагнув, що
за роки роботи в Массачусетському технологічному інститу-
ті надто вже звик керуватися насамперед науковим інтересом,
а щоб досягти успіхів у бізнесі, треба мислити клієнтоцен-
трично. Слід спершу визначити, які потреби клієнтів досі не
знайшли задоволення, а тільки після цього розробляти відпо-
відні технології.
Великі компанії регулярно вкладають величезні суми в до-
слідження і розробки та створюють дивовижні нові технології.
Завдяки своєму розміру ці компанії можуть інвестувати в ак-
298
Р ОЗДІЛ 11. Д ЖОРДЖ Х АЦОПУЛОС : МОДЕЛЬ ВИОКРЕМЛЕННЯ КОМПАНІЙ -« ДОЧОК »
тивний маркетинг і «пускові» кампанії, без труду виводячи ці
нові технології на ринок. На жаль, цей же розмір часто заважає
великим компаніям розробляти технології, що були б відповід-
дю на реальні потреби їхніх індивідуальних клієнтів. Вони
надто зосереджені на самому продукті. В підсумку їхні техно-
логії не знаходять попиту, а колосальні ресурси виявляються
змарнованими. Проте для самих компаній, з огляду на їхні роз-
міри, цей удар не смертельний.
Маленькі компанії не можуть дозволити собі такої розкоші.
Якщо вони інвестують свої обмежені ресурси в певну техно-
логію, то ця технологія просто мусить бути успішна. В іншо-
му разі компанія, витративши всі ресурси, зазнає краху. Хацо-
пулос засвоїв цю істину ще на самому початку своєї кар’єри
й надалі пильнував, щоб Thermo Electron незмінно зберігала
клієнтоцентричну орієнтацію.
«Коли я заснував цю компанію ще в 1956 році, – каже Ха-
цопулос, – то ключова ідея була в тому, щоб слідкувати за по-
явою нових суспільних потреб і задовольняти їх за допомогою
технологій».
Зосередившись на розв’язанні конкретних клієнтських про-
блем, Хацопулос став укладати контракти на реалізацію різно-
манітних дослідницьких проектів. Працюючи над цими про-
ектами, Thermo Electron розробила чимало технологій, які
сьогодні переросли в повноцінні лінії продуктів. Крім того, за-
вдяки успіхові своїх перших проектів Thermo Electron придба-
ла кілька компаній з ширшими виробничими можливостями
й каналами збуту.
У першій половині 1960-х Хацопулос спрямував велику
частку проектно-розробницьких зусиль Thermo Electron на
космічну програму.
«То було невдовзі після запуску першого радянського су-
путника, – каже він. – У Сполучених Штатах усі були дуже
стривожені тим, що ми відстаємо від Радянського Союзу. Ак-
тивізація космічної програми була гаслом, під яким гуртував
299
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
своїх прибічників тодішній кандидат у президенти Джек Кен-
неді… Ми в Thermo Electron зосередили зусилля на тому, щоб
розв’язати деякі проблеми, що поставали на шляху цієї програ-
ми. Ми в той час спеціалізувалися на енергозбереженні й мо-
гли багато що запропонувати».
Утім, цей імпульс виявився нетривалим. Під кінець 1960-х
Хацопулос побачив, що Америка втрачає ентузіазм до своєї
космічної програми. І він був готовий спрямувати Thermo
Electron на нові рейки.
«Ми вже бачили, що американська космічна програма скоро
почне видихатися. І ми розуміли, що треба негайно починати
якийсь новий проект, спираючись на ті самі засади, що й рані-
ше. Ми робили різні спроби… Деякі з них закінчилися нічим,
але деякі виявилися дуже успішними».
Хацопулосів виразно клієнтоцентричний підхід пішов на
користь Thermo Electron. У міру того, як мінялися технологіч-
ні запити клієнтів, змінювався й бізнес Thermo Electron.
Акт про боротьбу із забрудненням повітря від 1970 року
запровадив обмеження на рівень оксиду азоту в автомобіль-
них викидах. Проблема була в тому, що апаратури для точно-
го вимірювання рівня таких викидів просто не існувало. Ford
Motor Company звернулася до лідера у виробництві контроль-
но-вимірювальних приладів, Beckman Corporation, з прохан-
ням розробити відповідний прилад, але в Beckman заявили,
що на це знадобиться до двох років. Тоді Хацопулос пішов
у Ford і пообіцяв їм: «Віддайте це замовлення нам – і ми
дамо вам потрібний прилад за три місяці». Керівництво Ford
не вірило, що це можливо, але все-таки підписало контракт
з Thermo Electron.
«Найбільший успіх прийшов до нас у 1970-му, коли ми ви-
рішили зайнятися виробництвом контрольно-вимірювального
обладнання, – каже Хацопулос. – Акт про боротьбу із забруд-
ненням повітря наклав на автовиробників певні обмеження,
і вони змушені були вимірювати викиди азоту з точністю, яка
300
Р ОЗДІЛ 11. Д ЖОРДЖ Х АЦОПУЛОС : МОДЕЛЬ ВИОКРЕМЛЕННЯ КОМПАНІЙ -« ДОЧОК »
була недоступна для існуючих у той час датчиків. І ми побачи-
ли, що маємо шанс розв’язати цю проблему».
Не минуло й трьох місяців, як Хацопулос передав замов-
никові перші детектори оксиду азоту. Вони були ще досить
грубі, але працювали. Невдовзі після цього Агентство захисту
довкілля визначило технологію Thermo Electron як стандарт-
ний метод для вимірювання рівня всіх автомобільних викидів.
Автовиробники з усього світу почали засипати компанію за-
мовленнями.
☐ ☐ ☐
Хацопулос створив Thermo Electron, шукаючи й обертаючи
собі в прибуток можливості, що з’являлися на ринку. У 1960-х
Thermo Electron створювала технології для космічної програ-
ми й медицини, а в 1970-х – для захисту довкілля. Та з кінцем
1970-х Хацопулос побачив, що фінансування на екологічні тех-
нології пересихає. Вартість залучення капіталу зростала, відсот-
кові ставки збільшувалися. Діловий світ змінювався, і Хацопу-
лос розумів, що Thermo Electron мусить випереджати ці зміни.
С УЧАСНА МОДЕЛЬ ДОЧІРНІХ КОМПАНІЙ
Система дочірніх компаній, яку створив Хацопулос, означала
мало не цілковиту перебудову бізнес-моделі Thermo Electron.
Компанія й далі обслуговує своїх традиційних клієнтів, про-
понуючи їм технологічні продукти, але тепер у неї є й дві нові
категорії клієнтів: інвестори та підприємці.
Бізнес-модель Thermo Electron допомагає інвесторам, про-
понуючи їм широкий спектр варіантів для інвестицій. Інвесто-
ри тепер не мусять вкладати гроші в акції одної великої ком-
панії, – яка часто-густо репрезентує десятки, якщо не сотні
незалежних ініціатив, що реалізовуються в її рамках. Тепер
301
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
вони можуть вкластися в той підрозділ Thermo Electron, ко-
трий, на їхню думку, принесе найбільший зиск. Хацопулос
з усіх сил старається догодити цій категорії клієнтів і зробити
так, щоб їхні інвестиції приносили зиск.
«Ми маємо зобов’язання перед акціонерами, що вклали свій
капітал в Thermo Electron, – каже він. Ми гарантуємо їм, що
всі компанії Thermo Electron в кінцевому підсумку працювати-
муть успішно, хоч можуть бути періоди, коли вони втрачати-
муть свою ринкову вартість. Та ми запевняємо, що зробимо все
можливе, щоб поставити таку компанію на ноги, хай навіть для
цього знадобиться цілковито змінити її стратегічний курс».
Щоб забезпечити цим інвесторам солідну вартість, Хацо-
пулос дуже прискіпливо вибирає з-поміж численних проектів
Thermo Electron ті, які надаються для усамостійнення й пу-
блічного розміщення своїх акцій. Він пропонує інвестицій-
ній спільноті тільки стабільні проекти з великим потенціалом,
а цим самим створює всім «дочкам» Thermo Electron репута-
цію безпечного й прибуткового капіталовкладення. Проводячи
таку політику, Хацопулос зосереджується на трьох основних
критеріях: (1) продуманий бізнес-план, (2) добра управлінська
команда і (3) наявність місткого ринку під ту чи іншу техноло-
гію або продукт. «Наш послужний список бездоганний, – каже
він. – І в результаті, коли ми виокремлюємо з Thermo Electron
чергову „дочку”, на її акції одразу знаходяться покупці».
Thermo Electron дає підприємцям нагоду вивести свою ідею
або технологію на ринок: через свій центр досліджень і роз-
робок вона забезпечує їм ресурси, щоб вони могли розпоча-
ти й успішно провадити власний бізнес. Це не звичайний про-
ектно-конструкторський центр, який розробляє нові продукти,
а засіб для того, щоб вирощувати всередині компанії нові біз-
нес-проекти.
«Ми називаємо це дослідно-розробницьким центром, але
він не виконує розробок для наших підрозділів, – каже Хацо-
пулос. – Це інкубатор нових бізнес-проектів».
302
Р ОЗДІЛ 11. Д ЖОРДЖ Х АЦОПУЛОС : МОДЕЛЬ ВИОКРЕМЛЕННЯ КОМПАНІЙ -« ДОЧОК »
Ця схема працює так добре, що Thermo Electron доводиться
залучати як клієнтів усе нових і нових підприємців. А ті, хто
працював у дослідно-розробницькому центрі Thermo Electron,
переходять у новостворені спеціалізовані компанії.
«Купа людей, що раніше були в нашому дослідно-розроб-
ницькому центрі, згодом ідуть працювати в дочірні компанії, –
каже Хацопулос. – Коли виокремлювалась ThermoInstruments,
туди пішли всі, хто займався відповідними розробками. Тоді
від’єдналася ThermoMedics, за нею інші… Скоро в нас там ні-
кого не лишилося».
Щоб зарадити ситуації, Thermo Electron придбала науково-
виробничу компанію Coleman Research Corporation (CRC), щоб
поповнити штат свого дослідно-розробницького підрозділу но-
вими кадрами.
Та обставина, що центральний відділ досліджень і розробок
Thermo Electron зосереджується на генеруванні нових бізнес-
проектів, не заважає дочірнім компаніям за допомогою влас-
них розробницьких підрозділів утримувати лідерство у своїх
галузях. А сама Thermo Electron завдяки прибуткам від чис-
ленних нових починань нарощує масштаб діяльності й формує
ресурси для того, щоб підсилювати дослідно-розробницький
потенціал кожної нової «дочки».
Скажімо, в 1995 році дочірні компанії Thermo Electron ре-
інвестували в дослідження та розробки близько 4,5 відсотка
від своїх валових доходів. Крім того, Thermo Electron домо-
вилася з деякими зі своїх клієнтів про те, що вони співфінан-
суватимуть розроблення тих чи інших продуктів. Це стало
можливим тільки завдяки тій близькості до клієнта, яку забез-
печує клієнтоцентрична бізнес-модель Thermo Electron. Такі
взаємовигідні угоди були укладені, скажімо, з енергетичними
компаніями.
«Їхній інтерес у тому, щоб продавати газ, а наш – у тому,
щоб розробляти продукти, – каже Хацопулос. – І ми сказа-
ли, що готові спрямувати велику частину нашого наукового
303
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
потенціалу на продукти, які спалюють газ, – якщо енергоком-
панії готові оплатити ці дослідження та розробки». З огляду на
величезний багаж її технічного досвіду й легкість контактів з її
керівниками Thermo Electron – дуже привабливий партнер для
такого роду проектів.
Термоелектронівська модель дочірніх компаній включає в
себе й ефективний механізм вловлювання вартості. Thermo
Electron вловлює вартість як по-традиційному (через продажі
продуктів і послуг), так і по-інноваторському (через залучен-
ня інвесторів). Продаючи на ринку акції компаній-«дочок»,
Thermo Electron має змогу залучати капітал значно дешев-
ше, аніж її конкуренти. Прибутки від продажу акцій компа-
нія вкладає в нові бізнес-проекти. І доки нові технологічні
розробки створюватимуть базу для нових публічних розмі-
щень, компанія функціонуватиме як машина для безконечно-
го генерування вартості, що сама живить себе безупинними
інвестиціями.
Дочірні компанії – істотний елемент нової бізнес-моделі
Thermo Electron, але це тільки половина всієї історії. Хацопу-
лос дуже цінував переваги, які дає маленька компанія, а проте
розумів, що великі компанії мають свої, нітрохи не менші пе-
реваги. І щоб скористатися перевагами, які дає величина, він
повинен був централізувати деякі операції й тим самим забез-
печити, щоб сімейство компаній Thermo Electron залишалося
єдиним злагодженим цілим.
Хацопулос централізував управління кадровими ресурсами,
зв’язки з громадськістю, банківські операції, стосунки з інвес-
торами, стратегічне планування, юридичний супровід та інші
адміністративні функції.
«Централізація всіх цих операцій робить бізнес Thermo
Electron дуже економічним, – каже Хацопулос. – Кожна до-
чірня компанія може зосередитися на тому, що вона вміє най-
краще, тобто на розробленні своїх продуктів, на своїх клієнтах
і на своєму виробництві».
304
Р ОЗДІЛ 11. Д ЖОРДЖ Х АЦОПУЛОС : МОДЕЛЬ ВИОКРЕМЛЕННЯ КОМПАНІЙ -« ДОЧОК »
Як і бізнес-модель «всесвітньої мережі спеціалістів» кор-
порації АВВ (див. Розділ дванадцятий), бізнес-модель Thermo
Electron дає змогу дочірнім компаніям спеціалізуватися на тій
чи іншій вузькій сфері діяльності, а отже, й ефективніше ге-
нерувати вартість для своїх клієнтів. Натомість централізація
деяких операцій допомагає об’єднати всі ці компанії спільною
візією майбутнього. «Дочки» також можуть розраховувати на
фінансову підтримку, технічні ноу-хау та юридичні консульта-
ції з боку материнської компанії.
Крім того, Хацопулос старається домогтися, щоб між ком-
паніями-«дочками» відбувався активний обмін ідеями: «Ми
створили організацію, яку називаємо Thermo Institute. Її мета –
тримати всіх укупі. Під час наших зустрічей ми протягом трьох
днів обмінюємося думками з представниками наших „дочок”
та обговорюємо їхні плани на наступний рік. Ми також прово-
димо по кілька зустрічей для директорів, фінансистів, керівни-
ків підрозділів дочірніх компаній».
Ці зустрічі дають дочірнім компаніям нагоду обмінювати-
ся інформацією й використовувати досвід одна одної. Thermo
Electron натомість видобуває максимум вартості із зусиль, ін-
вестицій та ресурсів своїх «дочок».
У СПІХ БІЗНЕС - МОДЕЛІ ДОЧІРНІХ КОМПАНІЙ
Інновації, що їх запровадив Хацопулос у Thermo Electron, іс-
тотно збільшили вартість компанії. На 1982 рік ринкова капіта-
лізація Thermo Electron становила $60 млн, а тепер сягнула вже
$8 млрд. За період з 1993 по 1996 рік ринкова вартість компанії
зросла втроє (Схема 11.2).
Компанія створила величезну вартість і для своїх клієнтів.
Якість її продуктів не раз підтверджували авторитетні галузе-
ві організації. Скажімо, вона отримала «Знак якості» від ме-
дично-страхової Асоціації Голубого хреста й Голубого щита
305
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
Схема 11.2: Зростання ринкової вартості Thermo Electron
$8
Сукупні середньоріч-
ні темпи зростання
за 1984-1996: 38%
$7
Ринкова вартість ($ млрд)
$6
$5
$4
$3
$2
$1
$0
1984 86 88 90
та сертифікат Q1 (першокласна якість) від Ford Motor Company.
Газовий автомобільний двигун TecoDrive 4300, який розробила
її дочірня компанія Thermo Power, став першим газовим двигу-
ном, котрий американське Агентство охорони довкілля серти-
фікувало за стандартом «ультранизького рівня викидів». А над-
звичайно суворі стандарти цього агентства вже з 1998 року
стануть обов’язковими на території Каліфорнії.9
Продажі Thermo Electron у 1991-1996 роках зростали в се-
редньому на 29 відсотків щороку, і багато з її дочірніх компа-
ній стали лідерами у своїх галузях. Скажімо, її базова дочір-
ня компанія Thermo Instrument – це сьогодні найпотужніший
306
Р ОЗДІЛ 11. Д ЖОРДЖ Х АЦОПУЛОС : МОДЕЛЬ ВИОКРЕМЛЕННЯ КОМПАНІЙ -« ДОЧОК »
Таблиця 11.1: Перебудова бізнес-моделі Thermo Electron
1956-1982 1997
Добір y Уряд США y Інвестори
клієнтури y Енергетичні компанії y Підприємці
y Природоохоронні y «Забруднювачі довкілля»
організації y Медичні заклади
y Промислові компанії
Вловлювання y Широкий спектр y Продаж продуктів
вартості промислових товарів і послуг
y Послуги y Продаж акцій
y Фінансування проектів
та управління ними
Вирізнення y Патентовані технології y Досвід публічного
з-поміж інших / y Дослідно- розміщення акцій
Стратегічний розробницький y Стосунки з клієнтами
контроль потенціал y «Послужний список»
успішних проектів
Спектр y Екологічні дослідження y Контракти на проведення
діяльності y Технології для досліджень
контролю шкідливих y Продаж продуктів
викидів та оптимізації і послуг
92 94 96 енергоспоживання
гравець на $12-мільярдному ринку аналітичної апаратури, де
вона випереджає навіть таких конкурентів, як Hewlett-Packard
чи Perkin-Elmer. Так само й недавно створені «дочки» Thermo
Electron за всіма прогнозами захоплять чималу частку нових
швидко зростаючих ринків.
Хацопулос створив у Thermo Electron бізнес-модель, яка
сфокусована на клієнті, мотивує працівників і забезпечує адек-
ватну, і то високу, ринкову оцінку акцій компанії. Кожен із під-
розділів Thermo Electron досить малий, щоб бути відкритим до
змін у міру того, як міняються пріоритети клієнтів, але водно-
час досить великий, щоб його акції могли публічно торгуватися
307
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ Р ОЗДІЛ 11. Д ЖОРДЖ Х АЦОПУЛОС : МОДЕЛЬ ВИОКРЕМЛЕННЯ КОМПАНІЙ -« ДОЧОК »

Схема 11.3: Перебудова бізнес-моделі Thermo Electron П ОБУДОВА БІЗНЕС - МОДЕЛІ ДОЧІРНІХ КОМПАНІЙ

3,0
1996 К ОНТРОЛЬНІ ЗАПИТАННЯ
Відношення ринкової вартості до продажів

(2,7)
; Чи знайшов я всі можливості для того, щоб перетворити
2,5
окремі напрямки свого бізнесу на окремі квазінезалежні
підприємства?
2,0 ; Чи структурував я менші підрозділи свого бізнесу таким
чином, щоб:
1,5 - вони мали безпосередній контакт із клієнтами?
1990
(1,3) - вони самі відповідали за своє споживання ресурсів
та свою прибутковість?
1,0 1984 - їхні керівники й працівники могли збагачуватися за-
(0,7)
вдяки результативності свого підрозділу?
0,5
; Чи дав я їм додаткову перевагу над конкурентами, забез-
печивши їм доступ до корпоративних ресурсів, – напри-
0 клад, підтримку в юридичних, адміністративних, подат-
Приплив Відплив кових, технологічних питаннях?
Стабільність
вартості вартості
; Чи заохочую я менші підрозділи шукати нових можливос-
Динаміка творення вартості тей для «брунькування», тільки-но ці підрозділи ставати-
муть надто великі?

на біржі. Ця бізнес-модель вивела Thermo Electron простісінь-

ко в зону прибутку (див. Таблицю 11.1) І що ще важливіше, ця
унікальна бізнес-модель дає компанії змогу змінюватися від-
повідно до запитів клієнтів та економічних обставин, а отже –
визначати, де буде завтрашня зона прибутку, і своєчасно туди
потрапляти (Схема 11.3).

308 309

12
розділ
Персі Барневік
Бізнес-модель
«глобальної мережі спеціалістів»
• Чи для моєї галузі характерний брак інновацій, кепське
обслуговування клієнтів і низькі прибутки постачаль-
ників?
• Чи не перенаселена моя галузь дрібними компаніями, що
всі працюють за тією самою бізнес-моделлю?
• Чи є в галузі широкі можливості для нарощення прибут-
ків шляхом активної спеціалізації?
• Чи не обмежує глобальна експансія моєї компанії її здат-
ність бути «на зв’язку» з клієнтами?
• Чи є в галузі можливості для інноваційного вловлюван-
ня вартості шляхом готових рішень, механізмів фінансу-
вання, розподілу вигоди або довгострокових контрактів
на обслуговування систем?
Ф РАНЦ БОМЕР спостерігав, як бригада робітників АВВ-GMI
встановлювала нове обладнання в приміщенні електро-
станції. За той рік, що минув, відколи місцева машинобудівна
компанія German Manufacturing, Inc. (GMI) (назва вигадана, але
сам образ вельми репрезентативний) увійшла до мережі АВВ,
ця компанія немов переродилася, – думав Бомер. Раніше в GMI
310
Р ОЗДІЛ 12. П ЕРСІ Б АРНЕВІК : МОДЕЛЬ « ГЛОБАЛЬНОЇ МЕРЕЖІ СПЕЦІАЛІСТІВ »
нерідко траплялися дво-тримісячні запізнення з виконанням
контрактів, та й після таких затримок поставлене обладнання
було не більш ніж задовільної якості.
Бомер як керівник закупівельного відділу місцевої енер-
гетичної компанії вже подумував звернутися до іноземного
постачальника, – дарма що в такому разі техобслуговування
придбаних машин стало б непозбутнім головним болем. Коли
представники GMI завели мову про те, щоб звузити асорти-
мент поставок, які забезпечує їхня компанія, Бомер одверто ви-
словив їм усе, що думав. Він прямо заявив, що не морочитиме
собі голови з кількома постачальниками. Якщо йому доведеть-
ся шукати деінде будь-який елемент обладнання, то він пошу-
кає там усе, що йому треба. Цією погрозою він придушив у за-
родку будь-які спроби скорочення поставок і навіть добився
кращої ціни за наступним контрактом. А проте його думка про
GMI впала ще нижче.
Усе змінилося, коли GMI приєдналася до мережі АВВ. Ви-
робничі потужності GMI були модернізовані, й компанія по-
чала спеціалізуватися на виробництві турбін, у якому мала ве-
ликий досвід. Коли Бомер запитав, хто ж поставить йому все
решта, торговий представник АВВ-GMI запевнив його, що
в групі АВВ є компанії, які спеціалізуються на інших типах
потрібного йому обладнання, і АВВ-GMI подбає, щоб замов-
лення було виконане сповна і вчасно.
Торговий представник АВВ-GMI додержав слова. Коли Бо-
мер зробив наступне замовлення, той з власної ініціативи взяв-
ся виконати його за чотири тижні, а не за три місяці, як очі-
кував Бомер. Крім того, запропонована модель була дешевша
і значно вищої якості, ніж та, яку раніше постачала GMI. І те-
пер команда працівників АВВ встановлювала нове обладнання
на електростанції Бомерової компанії.
Уся ця ситуація вельми тішила Бомера: він отримав кра-
ще обладнання в коротші терміни й за меншу ціну. Технічний
персонал АВВ був поряд, завжди готовий прийти на допомогу,
311
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
а сама енергокомпанія, купивши обладнання в GMI, виконала
своє зобов’язання підтримувати місцеву економіку.
☐ ☐ ☐
На початку 1980-х світова електроенергетика перебувала в стаг-
нації. Прикрий досвід, який Бомер мав з GMI, – то була річ ціл-
ком звична. Машинобудівні компанії по всьому світу пережи-
вали не найкращі часи: їхні фінансові показники падали, якість
обладнання знижувалася. Клієнти були розчаровані, але вже
звикли вдовольнятися абичим. На щастя, Персі Барневік, голова
ASEA Brown Boweri (АВВ), вніс у галузь іскру інноваторства,
яка поліпшила становище машинобудівних компаній і вельми
полегшила життя їхнім клієнтам, таким як Франц Бомер.
Барневік уважно проаналізував проблеми GMI та подібних
до неї компаній по всьому світу й визначив корінь цих нега-
раздів. Він побачив, що дублювання зусиль: у дослідженнях
і розробках, в управлінні, у виробництві – веде до страшен-
ної колективної неефективності в енергетичній індустрії. Кож-
на компанія в галузі старалася задовольнити всі потреби своїх
клієнтів у тих чи інших продуктах. Це означало, що мало який
підрозділ АВВ – і, зрештою, мало яка з локальних філій її кон-
курентів – міг спеціалізуватися на тому, що він умів найкраще,
і дістати серйозний прибуток на тому, що він робив винятково
добре. Замість сфокусуватися на якомусь одному виробництві,
кожна компанія мусила бути, фактично, універсальним поста-
чальником, – як то кажуть, і швець, і жнець, і на дуді грець.
Для клієнтів на кшталт Франца Бомера це означало вищі ціни
й нижчу якість.
Погляньмо на комплекс проблем, з якими стикався на по-
чатку 1980-х керівник компанії – виробника обладнання для
енергетики, як-от уже згадувана GMI.
Гендиректор GMI – розумний і амбітний ветеран машино-
будування, що пройшов усі щаблі кар’єрної драбини, – ніяк
312
Р ОЗДІЛ 12. П ЕРСІ Б АРНЕВІК : МОДЕЛЬ « ГЛОБАЛЬНОЇ МЕРЕЖІ СПЕЦІАЛІСТІВ »
не міг знайти виходу з кризи, в якій опинилася його галузь:
темпи зростання дуже кволі, прибутки – мізерні. За весь час
своєї роботи в галузі – а це вже понад двадцять років – він
не пам’ятав таких низьких прибутків. Він і далі вкидав гро-
ші в топку дослідно-розробницького відділу, а водночас сил-
кувався зменшити сукупні витрати. Він поступово вигризав у
конкурентів усе нові шматочки ринку, дарма що це не надто
міняло загальну картину. А поки він робив усе це, його при-
бутки дедалі зменшувалися. І що найгірше, він мусив виробля-
ти цілу купу продуктів, яких вимагали від нього клієнти, але
які приносили йому самі тільки збитки. Він не міг відмовитися
від цих продуктів, бо клієнти могли перекинутися до іншого
виробника. Цей цикл нівеляції прибутків повторювався знову
й знову, і наш директор бачив, як рентабельність GMI посту-
пово сходить нанівець.
Раніше він продавав обладнання клієнтам переважно зі сво-
го ж регіону. Можливо, міркував він, якщо розширити гео-
графію клієнтури, це дасть змогу вийти на якийсь прибуток?
Звісно, йому доведеться знайти нові канали збуту для виводу
своєї продукції на ширший ринок, та хіба економія на масш-
табі не компенсує цих додаткових витрат? Він починає витра-
чати додаткові кошти, пробуючи продавати продукцію GMI за
межами свого базового регіону. З огляду на те, скільки грошей
він вклав у дослідження й розробки, технології GMI дещо кра-
щі, ніж у конкурентів. Та щоб привабити нових клієнтів, він
мусить іще більше скинути ціну. Через кілька років він бачить,
що здобув кількох нових замовників, але не так багато, як спо-
дівався. Більшість покупців промислового обладнання воліють
купувати в місцевих постачальників, бо це, вважають вони,
зміцнює місцеву економіку. Багато з цих покупців підтримує
стосунки зі своїм актуальним постачальником уже два або й
три покоління. А що, як у них будуть проблеми з експлуата-
цією обладнання? GMI не зможе відреагувати так оператив-
но, як місцевий виробник. А кожна згаяна година – це зайвий
313
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
простій обладнання і втрачені доходи. Клієнти хочуть, щоб
виробник мав змогу обслуговувати й ремонтувати їхнє облад-
нання негайно, на першу ж вимогу. То нащо ж їм міняти по-
стачальника заради продуктів GMI, якщо вони трішки кращі й
трішки дешевші, але можуть мати проблеми із сервісним об-
слуговуванням? Генеральний директор GMI наводить різні ар-
гументи, але жоден із них не видається потенційним покупцям
досить переконливим.
Настав 1985 рік. GMI вже пережила багатьох своїх конку-
рентів, що за останні п’ять років зійшли з дистанції. У війні на
виснаження вона потрохи бере гору. Але ціна перемоги дуже
висока. Генеральний директор компанії бачить, що його сукуп-
ні видатки тільки зростають через додаткові інвестиції в дослі-
дження та розробки, додаткові витрати на збут, які він схвалив
задля залучення нових клієнтів, і високу вартість дистрибуції,
зумовлену географічною віддаленістю багатьох нових клієн-
тів. Він також приголомшений тим, як сильно йому довелося
знизити ціну на обладнання. Кожна знижка свого часу вида-
валася не такою й великою, але всі вони накладались одна на
одну, і тепер усі продукти GMI продаються значно дешевше,
аніж то було, коли він тільки-но очолив компанію. І в резуль-
таті GMI заробляє тепер менше, ніж п’ять років тому. Незва-
жаючи на всі його зусилля, компанія не може вирватися з без-
прибуткової зони.
Тепер, у 1985-му, перед ним стоїть вибір. Він може або за-
крити завод, або ж спробувати перечекати стагнацію та далі
відвойовувати в конкурентів ринкову частку, вдаючись до тої
самої тактики, що й протягом останніх десяти років. Звісно,
це ще більше розмиватиме його прибутки, та якщо конкуренти
загнуться раніше, ніж GMI, то, можливо, – всього лише «мож-
ливо», – компанія кінець кінцем повернеться у прибутковий
бізнес. GMI – провідна німецька компанія, і гендиректор знає,
що вона не залишиться без замовлень. Він вирішує зачекати
ще кілька років.
314
Р ОЗДІЛ 12. П ЕРСІ Б АРНЕВІК : МОДЕЛЬ « ГЛОБАЛЬНОЇ МЕРЕЖІ СПЕЦІАЛІСТІВ »
☐ ☐ ☐
Колись потужних компаній на зразок вигаданої GMI не бракує
по всій Європі. Барневік побачив таку невтішну тенденцію й
почав роздумувати над тим, яка клієнто- й прибуткоцентрич-
на стратегія допомогла б її переламати, яка стратегія могла б
генерувати вартість і для клієнтів, і для компаній-виробників,
що нидіють у дедалі обширнішій безприбутковій зоні. І після
злиття ASEA з Brown Boweri й утворення ABB Барневік захо-
дився перебудовувати бізнес-модель компанії, перетворюючи
її на глобальну мережу спеціалістів.
Г ЛОБАЛЬНА МЕРЕЖА СПЕЦІАЛІСТІВ
Рішення, яке знайшов Барневік, було просте. Замість моря
дрібних і не пов’язаних одна з одною компаній-універсаліс-
тів АВВ створить глобальну мережу спеціалістів, скуповую-
чи в Європі та по всьому світу невеликі компанії, що працю-
ють у галузі важкого машинобудування. АВВ допоможе цим
компаніям вибратися з безприбуткової зони. Вона поверне їм
прибутковість і дасть їм змогу знову створювати вартість для
своїх клієнтів. А для цього вона «перефокусує» бізнес сво-
їх новопридбаних «дочок», щоб вони могли спеціалізуватися
на тому, що добре вміють, і робили це дедалі краще. Кожна
окрема компанія більше не муситиме виробляти десятки ти-
пів обладнання, яких жадають її клієнти; більшість побічних
продуктів або послуг зможуть забезпечити інші компанії з ме-
режі АВВ. Натомість кожен член мережі буде спеціалізуватися
на тих продуктах, які він робить найкраще, відсікаючи непри-
буткові напрямки діяльності й максимально зміцнюючи влас-
ні економічні позиції (найнижча собівартість, найвища якість,
найшвидше виконання замовлень) у сфері своєї спеціалізації.
Коли клієнтові знадобиться продукт, якого не виробляє місцева
315
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
«дочка» АВВ, його можна буде придбати в іншої компанії –
члена АВВ, яка спеціалізується саме на цьому продукті.
Така модель спеціалізації, запроваджена в АВВ, не тіль-
ки дала змогу відновити прибутковість шляхом зменшення
виробничих витрат, а й дала змогу дочірнім компаніям АВВ
по-новому диференціювати себе на ринку. Тепер вони могли
закуповувати матеріали й готові вироби за дешевшу ціну, на-
давати клієнтам швидку й надійну допомогу, створювати нові
робочі місця у своєму регіоні, пропонувати продукти най-
вищої якості та користати з потужного бренду материнської
компанії. Повернімося знову до вельми репрезентативної іс-
торії GMI.
☐ ☐ ☐
Тепер уже 1990 рік. Генеральний директор GMI переміг у за-
тяжній битві з конкурентами. Він істотно збільшив ринкову
частку своєї компанії та вдосконалив технологію, що викорис-
товується в продуктах GMI. Він знайшов кількох нових вели-
ких клієнтів і перетворив GMI на провідного регіонального,
якщо не національного, виробника електротехнічного облад-
нання. І що, мабуть, найважливіше – він зумів зберегти свою
компанію на плаву після десятка з лишком років у безприбут-
ковій зоні. Звісно, рентабельність у GMI була зникомо мала,
але, на відміну від багатьох конкурентів, що за останні два де-
сятиліття зійшли з арени, вона мала бодай якийсь прибуток.
А проте наш гендиректор був невеселий. Він не бачив пер-
спективи дальшого зростання. Він розумів, що може й далі ро-
бити те, що робив останні десять років: вдосконалювати про-
дукцію GMI, продавати більше обладнання, знижувати ціну,
знаходити нових клієнтів і промувати бренд GMI за допомо-
гою натужних маркетингових кампаній. Та він знав, що така
стратегія зробить GMI зовсім неприбутковою. І, щиро кажучи,
він втомився. Керівництво компанією давалося йому нелегко.
316
Р ОЗДІЛ 12. П ЕРСІ Б АРНЕВІК : МОДЕЛЬ « ГЛОБАЛЬНОЇ МЕРЕЖІ СПЕЦІАЛІСТІВ »
Рік за роком він з досадою спостерігав, як падає і падає рента-
бельність. Що ж він може вдіяти?
І тут йому дзвонять з АВВ і пропонують можливий вихід
із ситуації: приєднуйтеся до нашої глобальної мережі спеціа-
лістів. Барневік готовий заплатити за GMI ту ціну, яку дирек-
тор вважатиме за справедливу. І Барневік обіцяє, що за кілька
місяців прибутки компанії підуть угору. Це звучить спокусли-
во. Та як щодо клієнтів GMI, особливо тих, які співпрацюють
з компанією довше, ніж працює в ній сам директор? Барневік
гарантує, що GMI й далі працюватиме з цими клієнтами, ба
більше, зможе радикально вдосконалити свою ринкову пропо-
зицію як у технологічному, так і в сервісному аспекті. Що ще
важливіше, GMI здобуде чимало нових клієнтів на інших гео-
графічних ринках, доставлятиме своє обладнання на ці ринки
без додаткових високих витрат на дистрибуцію і зможе вико-
ристовувати бренд АВВ при роботі з будь-якими вже наявними
чи новими клієнтами. Генеральний директор заінтригований:
він погоджується продати свою компанію й стати частиною
глобальної мережі.
Уже в наступному році GMI починає давати солідний при-
буток. Обіцянки, що їх дав Барневік, справджуються. Клієнти
GMI задоволені значно більше, ніж то було до продажу компа-
нії. Працівники отримують премії. А сама GMI має всі пере-
думови для зростання протягом наступних кількох років. Гене-
ральний директор не натішиться таким змінам.
За кілька місяців від моменту приєднання до глобальної ме-
режі АВВ він побачив, що економічне становище й фінансо-
ві результати GMI різко поліпшилися (Таблиця 12.1). Завдяки
купівельній силі великої мережі АВВ він дістав змогу заку-
повувати матеріали й компоненти для обладнання значно де-
шевше, ніж до того. В деяких випадках вартість матеріалів
упала на 15-20 відсотків. Крім того, тепер наш директор має
змогу доставляти своїм клієнтам готове обладнання за допо-
могою глобальної дистрибуційної мережі АВВ. Тепер, коли
317
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ Р ОЗДІЛ 12. П ЕРСІ Б АРНЕВІК : МОДЕЛЬ « ГЛОБАЛЬНОЇ МЕРЕЖІ СПЕЦІАЛІСТІВ »

Таблиця 12.1: Доходи й видатки GMI: ефект спеціалізації

роченного асортименту, який був каменем на її шиї протягом
останніх двох десятків років. Що ж до тих елементів обладнан-
До АВВ З АВВ Чинник оптимізації
ня, яких GMI більше не виготовляє, то вона просто зв’язується
Продажі 100% 100% з іншими членами мережі, для яких це профільний продукт,
Закупівля 35 30 Економія на і – через дистрибуційну мережу АВВ – своєчасно замовляє все
матеріалів закупівлях потрібне для своїх клієнтів.
Виробничі витрати 35 30 Спеціалізація
Крім того, на своїх прибуткових продуктах GMI тепер може
заробити більше, ніж будь-коли. Тепер вона може продавати
Дослідження 3 8 Спеціалізація ці продукти будь-якому клієнтові будь-якого члена глобальної
і розробки
мережі АВВ. Завдяки мережі АВВ компанія на порядок збіль-
Комерційні 25 20 Дистрибуція, торгова шила свою клієнтуру. Якщо колись вона була регіональним
й адміністративно- марка, сервіс
господарські лідером з певною кількістю клієнтів, розпорошених по всій
витрати Західній Європі, то тепер вона продає свої продукти в Азію,
Прибуток 2 12
Африку, Північну й Південну Америку.
Клієнти на цих віддалених ринках знають, що це якісні про-
ЗОНА ПРИБУТКУ дукти, – не тому, що вони чули про GMI, а тому, що довіря-
ють торговій марці АВВ. АВВ володіє брендовим капіталом по
всьому світу, і GMI може обертати цей капітал собі на користь.
це обладнання включає в себе продукцію інших членів АВВ, GMI також має змогу вдосконалювати свої прибуткові про-
дистрибуція стала значно менш затратною, бо ж велику її час- дукти технологічно. В сукупності глобальна мережа АВВ здат-
тину бере на себе мережа. Директор більше не мусить турбу- на проводити значно масштабніші дослідно-розробницькі ро-
ватися про своїх віддалених клієнтів. Глобальна мережа АВВ боти, ніж GMI сама по собі. Тепер АВВ забезпечує GMI та
зробила їх набагато ближчими. її клієнтів такими якісними й довговічними продуктами, про
Та всі ці чинники економії блякнуть у порівнянні з іншою які GMI ще кілька років тому не могла й мріяти. Клієнти GMI
перевагою, яку дає глобальна мережа АВВ, – з можливістю надзвичайно задоволені. Вони можуть отримувати кращі тех-
спеціалізації. Головним чинником зменшення витрат для GMI нології швидше, ніж було раніше, та ще й за конкурентну ціну.
стала відмова від неприбуткових продуктових рядів (або пе- І вони винагороджують GMI новими замовленнями.
ренесення їх виробництва в інші структурні підрозділи АВВ) У відповідь на більший обсяг замовлень GMI пропонує їм
з одночасним нарощуванням виробництва прибуткових про- швидший і надійніший сервіс. Якщо раніше GMI була обмеже-
дуктів. Генеральний директор зміг зняти з виробництва 60 від- на своєю географією, то тепер вона може попрохати допомо-
сотків давнішого асортименту обладнання – все те, що інжене- ги в будь-якого іншого члена мережі, і клієнт GMI своєчасно
ри GMI не могли виготовляти з достатньою ефективністю, або отримає сервісне обслуговування.
все те, що мало надто високу собівартість через малі обсяги Також бренд АВВ полегшував генеральному директоро-
виробництва. Тепер GMI спеціалізується на 40 відсотках ши- ві GMI залучення у свою компанію найталановитіших кадрів

318 319
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ Р ОЗДІЛ 12. П ЕРСІ Б АРНЕВІК : МОДЕЛЬ « ГЛОБАЛЬНОЇ МЕРЕЖІ СПЕЦІАЛІСТІВ »

регіону. Раніше працівники покидали GMI, переходячи в ком- Таблиця 12.2: Переваги глобальної бізнес-моделі АВВ
панії, що мали кращу перспективу. Тепер ці самі працівники
Бізнес-модель Бізнес-модель Глобальна
переходять в АВВ. Вони бачать, що це непоганий варіант, бо Клієнтська локального глобального мережа спеціа-
ж завдяки включеності в глобальну мережу АВВ вони мати- потреба виробника виробника лістів АВВ
муть змогу працювати практично будь-де у світі. Крім того,
y Зручні закупівлі 9 9
АВВ відрядила в GMI кількох блискучих інженерів, керівників
підрозділів та старших управлінців, і вони збагатили компанію y Швидка, надійна 9 9
допомога
експертним потенціалом, який вона була неспроможна залучи-
ти самостійно. y Компанія створює 9 9
робочі місця
На 1995 рік GMI досягла такого рівня прибутковості, який
в «нашому» регіоні
її генеральний директор раніше вважав би неможливим. Тепер
у неї є клієнти по всьому світу. Вона виробляє менше різних y Низька ціна 9 9
типів продукції, ніж іще десятиліття тому, але продає продукції y Найкращий продукт 9 9
значно більше. Ще важливіше те, що всі її продукти, завдяки (висока якість,
передова технологія)
потужному ефектові спеціалізації та дослідно-розробницьким
зусиллям АВВ, перебувають на самому вістрі технологічного y Солідна торгова 9 9
прогресу. І найважливіше: її продукти високоприбуткові, бо марка
GMI платить найнижчі можливі ціни за дистрибуцію, марке-
тинг, дослідження та розробки й матеріали для виробництва. Барневік знайшов спосіб сповна використати як переваги
До того ж, GMI має за плечима бренд АВВ. Вона може вико- локальної бізнес-моделі, так і переваги моделі глобальної. Він
ристати це гучне ім’я, щоб залучати місцеві таланти та нову знав, що АВВ сама по собі, в рамках глобальної бізнес-моделі,
міжнародну клієнтуру. Генеральний директор GMI знайшов не зможе розбудувати базу локальної клієнтури, створити ло-
розв’язок усіх своїх проблем. Він став частиною бізнес-моде- кальні робочі місця або забезпечити швидку й надійну сервісну
лі, що вивела його компанію простісінько в зону прибутку. підтримку всім своїм клієнтам. А проте він знав, що (1) жод-
на локальна бізнес-модель не може добитися такого зниження
☐ ☐ ☐ витрат, яке дає глобальна мережа, і що (2) глобальна бізнес-
модель дає змогу зорганізувати найефективніші дослідження
Створена в АВВ бізнес-модель глобальної мережі дає окремим й розробки та створити бренд, недосяжний для локальних біз-
компаніям, що входять у цю мережу, чимало економічних пе- нес-моделей. Отже, Барневік спроектував бізнес-модель, яка
реваг. Цей факт посприяв успіхові АВВ, але він не мав би нія- поєднує переваги локальності й глобальності (Таблиця 12.2).
кого значення, якби мережа не створювала додаткову вартість Утім, потреби клієнтів аж ніяк не статичні, і Барневік розу-
і для клієнта. Справжній чинник успіху бізнес-моделі АВВ – мів: щоб його бізнес-модель могла й далі створювати додатко-
це здатність визначати пріоритети клієнта й пропонувати рі- ву вартість для клієнтів, треба, щоб вона могла змінюватися па-
шення, які їм відповідають. ралельно з пріоритетами клієнтів. Більшості корпорацій у міру

320 321
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
їх розростання стає дедалі важче достосовуватися до мінливих
клієнтських потреб. Особи, що стоять коло керма компанії, як
правило, найменше контактують з клієнтами. Щоб забезпечи-
ти незмінну сфокусованість на клієнті, Барневік спроектував
бізнес-модель АВВ таким чином, щоб люди, відповідальні за
ухвалення рішень, завжди були в безпосередньому контакті
з клієнтами. Він розділив кожну з компаній – членів мережі на
економічно самостійні підрозділи – осередки формування при-
бутку. Глобальна мережа АВВ складається десь із 1000 компа-
ній та 5000 осередків прибутковості по всьому світу. Поклавши
на менеджерів середньої ланки, що керують цими самостійни-
ми підрозділами, повну відповідальність за їх зиск або збиток,
Барневік добився, щоб його компанія завжди тримала руку на
пульсі клієнта й реагувала якнайоперативніше.
С ТВОРЕННЯ КЛІЄНТОЦЕНТРИЧНОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ
Самостійні підрозділи АВВ – центри генерування прибут-
ку – безпосередньо контактують зі своїми клієнтами, іденти-
фікують їхні потреби та забезпечують їх продуктами й послу-
гами від інших осередків прибутковості АВВ. Бізнес-модель,
яку створив Барневік, багатократно збільшила інтенсивність
зв’язків з клієнтами й ознаменувала досить рішучий розрив
із традиційними способами ведення бізнесу. Барневік немовби
вивернув компанію навиворіт, злущивши з її підрозділів захис-
ну оболонку у вигляді звичної корпоративної структури. Мало
того, Барневік і сам старається бути на короткій нозі з клієн-
тами. Він каже: «В основі нашого підходу до бізнесу має бути
клієнт. І ми дуже наполегливо працюємо, щоб бути якнайближ-
че до клієнта. Я особисто спілкуюся не менш як із сотнею клі-
єнтів АВВ щороку».1
Такий клієнтоцентричний підхід допоміг Барневіку роз-
пізнати ще одну клієнтську потребу – і відреагувати на неї.
322
Р ОЗДІЛ 12. П ЕРСІ Б АРНЕВІК : МОДЕЛЬ « ГЛОБАЛЬНОЇ МЕРЕЖІ СПЕЦІАЛІСТІВ »
Барневік побачив, що дедалі більше клієнтів АВВ потребу-
ють чогось більшого, ніж дороге обладнання, – вони хочуть
можливості купувати це обладнання зручним для себе спосо-
бом. Невеликі виробники обладнання, що конкурують один
з одним, не мають ресурсів для того, щоб пропонувати клієн-
там гнучкі умови платежів. Не маючи великих резервів капі-
талу, ці дрібні компанії мусять отримати весь платіж відразу,
щоб покрити свої витрати на виробництво, – і їхні клієнти
змушені позичати гроші в банках. АВВ вирішила вирізнити-
ся з-поміж конкурентів, розширивши спектр своєї діяльності
й запропонувавши клієнтам альтернативні механізми фінан-
сування – чи то шляхом кредитування, чи то шляхом органі-
зації груп інвесторів.
Відділ фінансових послуг АВВ зародився ще в 1983 році,
коли Барневік був генеральним директором ASEA. Барневік
найняв топ-менеджера з American Express, щоб той створив
у складі ASEA відділ, який допомагав би клієнтам із фінансу-
ванням. Попервах внесок цього відділу в загальні доходи ком-
панії був не надто помітний. Та згодом АВВ почала викорис-
товувати його як механізм вловлювання вартості. В 1994-му
АВВ була за фінансового консультанта в п’ятнадцяти різних
проектах, у яких вона не виступала в ролі інвестора. Деякі
аналітики вважають, що відділ фінансових послуг став ключо-
вим чинником диференціації АВВ на ринку. Наприклад, в Ін-
дії головний конкурент АВВ, компанія Bharat Heavy Electricals
Limited (BHEL), – це єдина компанія, що пропонує повний на-
бір обладнання для електрогенерації та повний сервіс. По суті,
BHEL пропонує клієнтам більше, ніж АВВ. Крім ширшого
спектру діяльності, BHEL випереджає АВВ і в плані ціни, за-
вдяки чому змогла перехопити в АВВ кілька контрактів, особ-
ливо коли їх фінансували багатосторонні агентства, які орі-
єнтуються виключно на найдешевшу ціну. А проте BHEL не
має змоги самостійно фінансувати енергетичні проекти. АВВ,
натомість, має таку можливість, і це саме те, чого найбільше
323
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
потребують деякі клієнти. Бізнес-модель АВВ робить її про-
дукцію доступною навіть тим клієнтам, у яких сутужно з фі-
нансами.2
Ще один спосіб зробити купівлю обладнання доступнішою
для клієнтів – угоди про розподіл вигоди. В рамках таких до-
мовленостей АВВ погоджується знизити продажну ціну в об-
мін на частку від тої вартості, яку генеруватиме її обладнання.
Такі контракти надзвичайно корисні як АВВ, так і її клієнтам,
і то з кількох причин. По-перше, угоди про розподіл вартос-
ті дають АВВ змогу зав’язати дискусію з клієнтами і ще на
етапі переговорів переконати їх у своїх перевагах над конку-
рентами. Такі переговори відкривають шлях до найрізнома-
нітніших проектів, які в іншому разі були б недоступні для
АВВ. По-друге, угоди про розподіл вартості створюють і для
клієнта, і для АВВ більше вартості, аніж вони могли б здо-
бути самостійно. Виробляючи спільно з клієнтами ті чи інші
рішення, АВВ збільшує позитивний ефект від своїх продуктів
і послуг. По-третє, угоди про розподіл вартості значно посилю-
ють зв’язок між постачальником і покупцем. Вони не просто
здійснюють ділову трансакцію, а втягуються в певний довго-
строковий процес. А це єднає їх значно тісніше, ніж проста
купівля-продаж товарів чи послуг.
Один із прикладів таких угод про розподіл вигоди – це про-
ект, який АВВ зреалізувала спільно з Ford Motor Company
в Оуквіллі, що в Канаді. В 1990-му Ford потребувала встанови-
ти на своєму оуквілльському автозбиральному заводі лінію для
фарбування авто. То мав бути один з найбільших проектів в іс-
торії автомобільної індустрії: цех площею в 70 000 квадратних
метрів, розрахований на фарбування 75 машин за годину. Ford
планувала витратити на цей проект близько $300 млн. Ключо-
вими пріоритетами Ford були якість, додержання графіків, не-
висока ціна й мінімальний ризик.
АВВ тісно співпрацювала з Ford, щоб виробити правильний
підхід до цього проекту, і врешті виграла це замовлення, за-
324
Р ОЗДІЛ 12. П ЕРСІ Б АРНЕВІК : МОДЕЛЬ « ГЛОБАЛЬНОЇ МЕРЕЖІ СПЕЦІАЛІСТІВ »
пропонувавши Ford угоду про розподіл вигоди. Дві найважли-
віші характеристики угоди – це (1) знижена ціна закупівлі об-
ладнання, яка, знов, давала надію на (2) ще більше зменшення
вартості проекту за умови, що АВВ і Ford розділять вигоду від
будь-якої подальшої економії витрат і від спільних інженерних
розробок (а нові виробничі потужності АВВ і Ford проекту-
вали спільно). Отже, завдяки угоді АВВ змогла отримати до-
датковий прибуток і здобула ще одного задоволеного клієнта,
який тепер звертатиметься до АВВ, тільки-но в його індустрі-
альній системі виникатимуть якісь нові потреби.3
У разі потреби АВВ може створювати комплексні рішення
й поза своєю глобальною мережею. Бізнес-модель АВВ поля-
гає в тому, щоб спершу укласти угоду з клієнтом, а тоді вже
шукати ресурси для її виконання. АВВ братиме участь у кон-
курсі на реалізацію того чи іншого проекту, навіть якщо сама
по собі не спроможна виконати всі вимоги клієнта. Якщо для
цього знадобляться виробничі можливості, яких самій компа-
нії бракує, то АВВ знайде бізнес-партнера, що візьме на себе
цю частину роботи. Такі бізнес-партнери – це, по суті, спеці-
алісти з-поза мережі АВВ. Завдяки такому підходові АВВ ра-
дикально розширює свій спектр діяльності та збільшує число
проектів, у яких вона здатна створювати для своїх клієнтів до-
даткову вартість. Наприклад, у 1995 році АВВ очолила кон-
сорціум, який побудував 750-мегаватну газотурбінну електро-
станцію комбінованого циклу в Барранкільї, що в Колумбії.
Сума контракту сягала $430 млн, і близько 40 відсотків роботи
АВВ віддала на субпідряд своїм партнерам – стороннім спе-
ціалістам.
Від моменту свого створення на базі ASEA АВВ змінилася
до невпізнанності й тепер активно працює у сфері фінансуван-
ня, розподілу вигоди, комплексних рішень та в усіх секторах
глобального ринку промислового обладнання. Тепер компанія
поєднує в собі всі переваги як локальної, так і глобальної біз-
нес-моделей. І створює величезну вартість для своїх клієнтів.
325
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
П РО ЧАС , КЛІЄНТІВ ТА ПРИБУТКИ :
БЕСІДА З ПЕРСІ БАРНЕВІКОМ 4 лодіючи всім цим потоком інформації, – це наче вести машину
Персі Барневік знайшов кілька хвилин, щоб поговорити про
ту внутрішню логіку, яка була рушієм створення та зростання
АВВ. У його коментарях вчувається неприхована пристрасть
до предмету його розповіді – унікальної бізнес-моделі АВВ,
яка, хоч і не набула ще свого остаточного вигляду, дала за дуже
невеликий час просто дивовижні результати. Експансія АВВ
сягнула значно далі, ніж можна було собі уявити в 1988 році.
«Найперший чинник – це час, – наголошує Барневік. – Ті
галузі промисловості, в яких ми ведемо конкурентну бороть-
бу, були немов повільна, застояна ріка. На все треба було купу
часу. І то була найперша річ, яку треба було змінити. Все, що
можна зробити за шість місяців, можна зробити й за шість
тижнів, і то значно краще».
Якби Барневік не застосовував цю логіку «стискання гра-
фіків», усе те, на що в нього пішло вісім років, забрало б два
десятиліття. А в такому разі його бізнес-модель ніколи не змо-
гла б набрати критично важливого рівня обертів і створити бо-
дай якусь вартість.
Швидкість особливо важлива, коли йдеться про розбудову
мережевої бізнес-моделі. Адже тут ідеться про придбання со-
тень різних активів, і кожна з цих оборудок могла б забрати
кілька місяців, а не кілька тижнів.
Другий чинник, який відіграв свою роль у створенні бізнес-
моделі АВВ і про який не так часто говорять, – це принципово
клієнтоцентричний склад мислення, що лежав в основі цього
процесу.
«Я особисто спілкуюся десь із сотнею клієнтів на рік, –
каже Барневік. – Сьогодні ви не зможете розбудувати успішний
бізнес без таких-от прямих контактів з покупцями та з людь-
ми, що ухвалюють рішення. В наш час усе змінюється надто
326
Р ОЗДІЛ 12. П ЕРСІ Б АРНЕВІК : МОДЕЛЬ « ГЛОБАЛЬНОЇ МЕРЕЖІ СПЕЦІАЛІСТІВ »
швидко. Сьогодні важливе одне, завтра – друге. І діяти, не во-
серед ночі з вимкнутими фарами. Нащо цей ризик?
Звісно, клієнти не завжди можуть сформулювати, чого вони
хочуть або потребують. Іноді вони кажуть про це прямо, але
не завжди. Та це неістотно. Такі-от прямі контакти дають вам
ключі, за допомогою яких ви зможете самі все зрозуміти. Це і є
сьогодні головним завданням постачальника обладнання.
Саме клієнти спонукали нас розбудувати таку мережеву
структуру. Клієнт хоче мати справу з тим, хто присутній на його
локальному рівні (а декотрі з наших компаній-членів обслуго-
вують своїх клієнтів уже понад сто років). Клієнт хоче локаль-
них робочих місць, локального сервісу. Але водночас клієнти
домагаються найпередовіших технологій, найвищої якості, най-
нижчої ціни, – а все це ви не зможете їм дати без глобального
масштабу. Щоб виконати всі ці вимоги, ви повинні використо-
вувати і локальні позиції, і силу своєї глобальності.
Утім, клієнт – це тільки одна половина рівняння. Інша по-
ловина – це зростання прибутків. А досягти його дедалі важче.
Ми завжди повинні думати над наступним кроком. І цей
крок у випадку Німеччини або Швайцарії буде інакший, ніж у
випадку Польщі, України чи Індії.
У Польщі або Україні ви маєте надзвичайно низьку вартість
робочої сили, і йдеться не тільки про робітників, а й про висо-
кокваліфікованих інженерів. І ми можемо використати цю деше-
визну, продаючи вироблену там продукцію через нашу систему.
Польська компанія ніколи не зможе продати свою продукцію
Florida Power & Light. А от АВВ зможе, хай навіть це обладнан-
ня, вироблене в Польщі. Ми гарантуємо, що воно виготовлене
якісно, і забезпечуємо технічну підтримку наших продуктів.
У Західній Європі ситуація інакша. На деяких із наших
швайцарських заводів на основному виробництві працює так
мало людей, що, коли треба зробити колективний знімок,
для масовки доводиться кликати бригаду техобслуговування.
327
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
Це підприємства світового класу, дуже низьковитратні, але
вони приходять до цього результату іншим шляхом.
Так само й пошуки нових шляхів до збільшення прибутків
у різних країнах приводять до різних рішень. Скажімо, наші
компанії в Німеччині або США не можуть зростати просто за
рахунок продуктів, бо ринок там уже зрілий, він у стагнації.
Щоб успішно працювати, вони повинні пропонувати клієнтам
готові системні рішення. Ми йдемо до клієнта – наприклад, до
місцевої енергетичної компанії – і кажемо: „Ми використає-
мо наші вміння й наш потенціал, щоб модернізувати ваше під-
приємство й збільшити його ефективність, а взамін ми хочемо
частку тої ефективності, яку ми для вас створимо”.
У майбутньому методи збільшення прибутків будуть зовсім
не такі, як у минулому. Наша мережа зростатиме по-новому,
а не, як це було досі, шляхом придбань. У Східній Європі в нас
намітився логічний економічний поступ, який може тривати
ще десятиліття або й більше. Ми успішно запустили наш біз-
нес у Польщі. Багато поляків знають російську, і це той кадро-
вий ресурс, що допоможе нам зайти на ринки Росії, України та
інших країн колишнього СРСР.
В Індії та інших країнах Азії менше можливостей для засто-
сування традиційного підходу, тобто скуповування місцевих
компаній. Там ми здебільшого починатимемо просто з нуля.
Мережа та її можливості зростатимуть і далі, але як саме – це
буде залежати від нових ринків і від тої ситуації з талановити-
ми кадрами, яку ми там побачимо».
За цими очима, повними блиску, криється жвавий розум і
могутній дух. Ця людина вміє використовувати час із вигодою:
час для нього немовби глина, з якої він виліплює свої бізнес-
моделі. Його стратегічне мислення, точка відліку якого – клі-
єнт, працює для того, щоб таланти й ресурси мережі завжди
спрямовувалися на те, що допоможе найкраще догодити клі-
єнтським інтересам. І, головне, він уміє винаходити нові спо-
соби заробітку.
328
Р ОЗДІЛ 12. П ЕРСІ Б АРНЕВІК : МОДЕЛЬ « ГЛОБАЛЬНОЇ МЕРЕЖІ СПЕЦІАЛІСТІВ »
Мережева бізнес-модель не позбавлена своїх ризиків:
тут і проблеми, пов’язані з масштабом, і внутрішні конфлік-
ти, і складність координації, і потреба постійно віднаходити
певний внутрішній баланс. Та для галузі з такими невтішни-
ми перспективами ця модель – вельми визначне явище. АВВ
звична до швидкості й змін. І це важливо, бо в наступні два
роки вона, певніш за все, муситиме ще раз перебудувати свою
бізнес-модель. Ринкова динаміка неминуче змінить відповіді
на питання, що найважливіше для клієнта і де буде завтрашня
зона прибутку, – які й задають формат цієї бізнес-моделі.
П РОСТІР МАЙБУТНІХ МОЖЛИВОСТЕЙ
Конкуренція за клієнтів і стратегічний контроль у галузях, де
працює АВВ, надзвичайно запекла. Барневік говорить про три
рівні, на яких АВВ веде конкурентну боротьбу: (1) технологіч-
ні інновації, (2) проектування технологічних процесів і (3) гло-
бальна мережа. Технологічні інновації, як це відразу визнає
Барневік, самі по собі ще не дають АВВ великої конкурентної
переваги. Конкуренти можуть купити їх, скопіювати, врешті,
вкрасти. У кожному разі, вже за рік-півтора конкуренти надо-
лужать своє відставання.
А проте АВВ значно випереджає своїх конкурентів у розу-
мінні того, як працює індустріальна, транспортна, енергетич-
на система. Копіювання цілих технологічних процесів – спра-
ва далеко складніша, ніж відтворення технології виготовлення
тих чи інших окремих продуктів. Тут потрібен цілий комп-
лекс специфічного знання, яке мало хто має, а також розумін-
ня економічної системи клієнтів та її динаміки. І тут треба та-
кож унікальних стосунків з клієнтом – як-от у випадку угоди
про розподіл вигоди між АВВ і Ford, коли ми бачимо, що АВВ
дуже тонко розуміє системну економіку клієнта і його проце-
си ухвалення рішень. Інакше кажучи, для створення важеля
329
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ Р ОЗДІЛ 12. П ЕРСІ Б АРНЕВІК : МОДЕЛЬ « ГЛОБАЛЬНОЇ МЕРЕЖІ СПЕЦІАЛІСТІВ »

що конкурентам найважче скопіювати», – з гордістю заявляє

Таблиця 12.3: Перебудова бізнес-моделі АВВ Барневік. У бізнесі системотворення доступ до ресурсів більш
1981 1996 як 1000 компаній по всьому світу став для АВВ ключовим ва-
Добір y Місцеві y Члени мережі (придбані
желем стратегічного контролю.
клієнтури покупці машинобудівні компанії) Здатність АВВ йти в ногу із зміною клієнтських потреб ста-
y Місцеві покупці ла ключем до успіху компанії. Та щоб утриматись на гребені
y Клієнти, що потребують успіху, слід і надалі стежити за змінами цих потреб і досто-
готових рішень
совуватися до них. Спираючись на унікальну бізнес-модель
Вловлювання y Продажі y Продажі продуктів глобальної мережі спеціалістів, АВВ має всі шанси впоратися
вартості продуктів y Розподіл вартості з цим завданням (Таблиця 12.3).
y Довгострокові контракти
на техобслуговування
y Фінансування
y Рішення П ОБУДОВА БІЗНЕС - МОДЕЛІ
Вирізнення y Ціна y Спеціалізація ГЛОБАЛЬНОЇ МЕРЕЖІ СПЕЦІАЛІСТІВ
з-поміж y Технології y Локальна присутність
інших / y Глобальна мережа К ОНТРОЛЬНІ ЗАПИТАННЯ
Стратегічний y Стосунки з клієнтами
контроль
y Технології ; Чи компанії, які я придбав, стали моїми найважливішими
y Бренд клієнтами?
Спектр y Продукти y Міжнародний масштаб ; Чи створив я можливості для того, щоб вони могли зосе-
діяльності y Продукти редитися виключно на тому, що вміють найкраще?
y Послуги
; Чи забезпечив я їм усі можливі переваги: економію на за-
y Рішення
y Фінансування
купівлях, допомогу в дослідженнях та розробках, глобаль-
y Співпраця з бізнес-партнерами ну дистрибуцію та глобальний бренд?
; Чи створив я умови для того, щоб у стосунках з клієнта-
ми вони далі виступали як локальні підприємства?
стратегічного контролю у вигляді ефективнішої організації
; Чи розробив я нові моделі вловлювання вартості (ком-
процесів треба як глибокого розуміння економіки, так і дуже
плексні рішення, розподіл вигоди, механізми фінансуван-
тісних стосунків з клієнтами. І Барневік певен, що конкурен-
ня), щоб досвід і знання цих компаній давали ще більшу
там буде нелегко вирвати з рук АВВ цей стратегічний важіль.
віддачу?
Утім, найбільша конкурентна перевага АВВ – це її бізнес-
модель, глобальна мережа. Жоден із конкурентів – ані Siemens, ; Чи сформував я мережу зовнішніх бізнес-партнерів, яка
ані MHI, ані GEC-Alsthom, ані навіть General Electric – не здат- давала б мені змогу пропонувати клієнтам якнайповні-
ний з ходу її відтворити. «Наша унікальна структура – це те, ший спектр продуктів та рішень?

330 331

13
розділ
Білл Ґейтс
Бізнес-модель створення стандарту
• Чи є в моїй галузі можливості для створення стандарту?
• Що саме треба для створення бізнес-моделі, основаної
на стандарті?
• Наскільки вартісна буде така модель?
M ICROSOFT створює стандарти. Це те, що вона найкраще вміє.
І саме з таким розрахунком спроектована її бізнес-модель.
Так склалося, що бізнес-модель «фактичного стандарту» –
це найвартісніший різновид бізнес-моделі. Тут і висока рента-
бельність, і високий рівень захисту прибутків, і дедалі більша
віддача від масштабів.
Усе це річ уже добре відома – до тої міри, що багато компа-
ній сьогодні говорять про те, щоб самим застосовувати «май-
крософтівську стратегію» або «майкрософтівський підхід».
Інша, не так широко відома річ – це те, що бізнес-модель
фактичного стандарту, хоч вона й надзвичайно вартісна, ство-
рити, мабуть, найважче з усіх. І саме про це й піде мова в цьо-
му розділі.
Починаючи з 1976 року, засновник Microsoft Вільям Ген-
рі Ґейтс очолює та рухає вперед найдраматичніший проект
створення вартості в новітній корпоративній історії. З куп-
ки програмістів, що допізна засиджувалися в шкільному
332
Р ОЗДІЛ 13. Б ІЛЛ Ґ ЕЙТС : МОДЕЛЬ СТВОРЕННЯ СТАНДАРТ У
комп’ютерному класі, Microsoft виросла в компанію з ринко-
вою вартістю $170 млрд. У сучасній комп’ютерній індустрії
Microsoft аж ніяк не лідер під оглядом доходів, а проте має
найбільшу ринкову капіталізацію. Розбудовуючи, розвиваючи
й контролюючи ключові елементи комп’ютерних технологій,
Microsoft веде перед у цілій комп’ютерній індустрії. І її успіхи
в закріпленні за собою цього лідерства – прямий наслідок її
бізнес-моделі, основаної на стандартах.
Стандарт – це щось більше, ніж фізичний продукт або тех-
нологія. Стандарт – це та підвалина, навколо якої вибудову-
ється ціла індустрія. Різні рухомі елементи індустріального
механізму стикаються і співдіють між собою. Для розвитку
залізничного сполучення треба було встановити стандарт ши-
рини колії. Міжнародна телефонія, факси, стільникові теле-
фони – все це потребувало стандартизації сигналів у каналах
зв’язку. Існування стандарту прискорює економічний прогрес
і заощаджує гроші клієнтів. У багатьох галузях саме встанов-
лення таких стандартів розблокувало ринок, давши клієнтам
упевненість щодо сумісності технологій і дальшої траєкторії
їх розвитку.
Утім, просте створення стандарту ще не гарантує вловлю-
вання тої вартості, яку він створює. У 1981 році ІВМ створила
панівну сьогодні архітектуру ПК, але на середину 1990-х її су-
купні збитки обчислювалися в мільярдах доларів. Відеоформат
VHS компанії Matsushita взяв гору над форматом Betamax, який
створила Sony, але Matsushita не здобула ніякої довгостроко-
вої вигоди від цього свого стандарту. Незрівнянно більше вар-
тості дісталося кіностудіям і мережам прокату відеокасет на
зразок Blockbuster Video. Hayes Microcomputer Products ство-
рила стандартні протоколи для модемів, але в 1994 році загруз-
ла у фінансових проблемах і ледве відбилася від спроб її по-
глинути. Hayes зіткнулася з відпливом вартості з її модемного
бізнесу, бо з’явилися продукти-клони й інші сумісні з її стан-
дартом модеми, що забезпечували ту саму функціональність,
333
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
але за меншу ціну. І хоча саме Hayes була власником стандар-
ту (багато виробників і досі називають свої модеми «Hayes-
сумісними»), її бізнес-модель не давала змоги відгукнутися на
важливий клієнтський пріоритет – ціну, і компанія зазнала по-
разки в конкурентній боротьбі.
З другого боку, – беручи інші скрайні випадки, – стандарт
може відкрити перед вами неймовірні можливості для збіль-
шення вартості, якщо тільки на його основі побудовано пра-
вильну бізнес-модель. Слушні рішення щодо добору клієн-
тури, методів уловлювання вартості, додаткового вирізнення
з-поміж інших та спектру діяльності можуть забезпечити ком-
панії ступінь стратегічного контролю, який уможливлює над-
звичайно стрімке зростання вартості. Технологію, що лежить
в основі стандарту, можна клонувати або відтворити, але саму
бізнес-модель, оперту на стандарті, конкурентам буде дуже
важко скопіювати. Ключ до стратегічного контролю криється
в бізнес-моделі, а не в самому технологічному винаході.
Економічна сторона створення стандарту може бути вельми
приваблива. В технологічних галузях розроблення нових про-
дуктів часто пов’язане з величезними безповоротними витра-
тами, тоді як маржинальні (приростні) витрати при виробни-
цтві продукту дуже низькі. Отже, прибуток тут залежить від
того, щоб забезпечити максимальну віддачу від фіксованих ка-
піталовкладень. Компанія, що її бізнес-модель ґрунтується на
галузевому стандарті, зберігає контроль над своїм продуктом і
над ринком загалом та має три важливі переваги при вловлю-
ванні вартості: (1) великі обсяги продажів, (2) гнучкість у ці-
ноутворенні та (3) можливості для отримання прибутку від
модернізацій. При правильній бізнес-моделі технологічний
стандарт може вивести компанію простісінько в зону прибутку.
Microsoft за свою двадцятилітню історію виграла вже кілька
битв за стандарт. І в кожній битві Ґейтс використовував той са-
мий набір стратегій для побудови класичної бізнес-моделі га-
лузевого стандарту. По-перше, він розумів: щоб той чи інший
334
Р ОЗДІЛ 13. Б ІЛЛ Ґ ЕЙТС : МОДЕЛЬ СТВОРЕННЯ СТАНДАРТ У
продукт міг стати базовим для цілої індустрії, слід подумати
про охоплення й про певну вигоду для всіх категорій клієнтів:
від виробників комплектного обладнання до розробників при-
кладних програм, кінцевих користувачів, дистриб’юторів і тих,
хто використовуватиме даний продукт як стартовий трамплін
для власного бізнесу.
По-друге, Ґейтс зосередився на механізмах вловлювання
вартості. Класична бізнес-модель галузевого стандарту прино-
сить величезний прибуток, але не відразу. Стандарт повинен
міцно ствердитись, а продажі – сягнути досить високого рівня,
перш ніж Microsoft зможе пропонувати апгрейди й нові про-
дукти. По-третє, щоб вирізнитися з-поміж конкурентів, ком-
панія повинна дати клієнтам переконливу причину прийняти
її стандарт або переорієнтуватися на нього. Ґейтс здавав собі
справу з того, що навіть найдосконаліша у світі технологія
«не прийметься», якщо не відповідатиме потребам і пріорите-
там клієнтів, а найважливіший з цих пріоритетів – можливість
легкого переходу з конкуруючих стандартів на ваш. Нарешті,
він розумів, що його бізнес повинен вийти далеко за рамки
розроблення чи винаходження нових технологій. У створенні
стандарту саме висококласний маркетинг, а не передові техно-
логії, є тим чинником, що може схилити до прийняття вашого
продукту ключові групи, які й рухають уперед цілу індустрію.
Сила стандарту починає діяти тоді, коли цей стандарт утвер-
диться в головах клієнтів (Таблиця 13.1).
Конструювання бізнесу, опертого на галузевому стандарті, –
завдання нелегке, але Ґейтс зумів напрочуд майстерно зроби-
ти це аж тричі, щоразу керуючись виразно клієнтоцентричним
і прибуткоцентричним мисленням. Кожен з його стандартів був
покликаний задовольнити певну первинну потребу клієнтів,
хай то швидка доставка, низька ціна, простота використання
чи міжплатформна застосовність. Друга Ґейтсова стратегія –
це усунення бар’єрів: фінансових, технічних, логістичних, які
могли б завадити переходові на продукти Microsoft. По-третє,
335
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ Р ОЗДІЛ 13. Б ІЛЛ Ґ ЕЙТС : МОДЕЛЬ СТВОРЕННЯ СТАНДАРТ У

Таблиця 13.1: Майкрософтівська бізнес-модель галузевого стандарту

а то знайдеться новий гравець, який краще розуміє й задоволь-
няє пріоритетні потреби клієнтів та запропонує свій стандарт
Добір y Безпосередні клієнти (виробники комп’ютерної
на заміну. Тепер, у відповідь на зміну клієнтських пріорите-
клієнтури техніки)
y Розробники прикладних програм тів, Microsoft бореться за право ствердити два нові стандарти:
y Кінцеві користувачі у сфері Інтернету й у побудові корпоративних мереж. Якщо
історія минулих успіхів щось та й значить, то компанія знову
Вловлювання y Зростання віддачі від масштабів
вартості y Гнучке ціноутворення
переможе на обох цих фронтах. Однак у світі постійної мігра-
y Апгрейди / нові пропозиції ції вартості історія нічого не значить. Кожна наступна бізнес-
y Базове програмне забезпечення модель повинна перемогти сама по собі. Кожен раз – це наче
вперше. Гарантій успіху немає ніякісіньких.
Вирізнення y Створити стандарт
з-поміж інших / y Відгукнутися на головні пріоритети кожної великої
Стратегічний категорії клієнтів:
контроль • виробники комп’ютерів – модифікація П ЕРЕМОЖНИЙ СТАНДАРТ МОВИ ПРОГРАМУВАННЯ
продуктів «під замовлення»
• розробники програм – підтримка
• користувачі – якісні прикладні програми
У 1975 році ще не існувало ні індустрії персональних ком-
п’ютерів, ні тим паче жодних стандартів. Стів Джобс і Стів
Спектр y Розроблення технологій та програм Возняк усе ще поралися в себе в гаражі коло предка сучас-
діяльності y Продаж ліцензій
них «Епплів». ІВМ з її лабораторіями, забезпеченими всім,
y Маркетинг, націлений на розробників програм
y Маркетинг, націлений на користувача
чим тільки можна, досі не спромоглася випустити бодай про-
тотип ПК. Тим часом фірма MITS – нікому не відомий, май-
же збанкрутілий виробник калькуляторів, розташований по су-
він здобув і закріпив за собою підтримку з боку розробників сідству з масажним салоном десь в Альбукерке, – оголосила
програмного забезпечення, які прийняли майкрософтівський про намір випустити набір для складання комп’ютера «Альта-
стандарт і подбали про те, щоб кінцеві користувачі були задо- їр» на основі інтелівського мікропроцесора 8080. Втім, цьому
волені функціонуванням системи в комплексі. Нарешті, Ґейтс «комп’ютерові» бракувало мови програмування, клавіатури,
був готовий пожертвувати сьогоднішнім фінансовим результа- екрана, дискового накопичувача; він також мав усього 4 кіло-
том заради завтрашнього лідерства і прибутку. Він щоразу був байти оперативної пам’яті.
готовий виставляти мінімальну ціну, аби тільки залучити клі- Без мови програмування «Альтаїр» був не більше ніж каль-
єнтів у систему Microsoft і зробити цю систему практично уні- кулятором, що видавав результат у вигляді двійкового коду,
версальною. Він знав: великі прибутки прийдуть згодом. блимаючи лампочками. Коли Ґейтс, студент-другокурсник Гар-
Усі ці стратегії добре прислужилися Microsoft, зробивши її вардського університету, та його приятель Пол Аллен прочита-
власником трьох стандартів, що приходили на зміну один од- ли про «Альтаїр» у номері «Популярної електроніки» за січень
ному. Втім, стандарт має бути досить міцний і тривкий, і його 1975-го, вони ні на мить не сумнівалися, що зможуть написа-
слід безупинно коригувати, щоб він не втрачав актуальності, – ти програмний код, який зробив би цю машину придатнішою

336 337
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
до використання. Це не було проблемою. Проблема полягала
в тому, що такий самий код могли написати й десятки інших
людей – і зробити це, можливо, навіть краще. Щоб заробити на
своєму коді гроші, їм треба було б укласти контракт із MITS.
Стратегія засновників Microsoft від самого початку була вкрай
прагматична: спершу завоювати клієнта, а далі вже – створити
технологію.
Такий підхід спонукав Ґейтса й Аллена зробити два стра-
тегічні рішення щодо своїх розробок, і ці рішення дотепер ли-
шаються невід’ємною частиною генетичного коду, який визна-
чає бізнес-модель Microsoft. По-перше, реалізовуючи контракт
із MITS, вони поспішили чимскоріш завоювати ринок. Це зна-
чило, що вони нерідко мусили «зрізати кути», йдучи шляхом
найменшого опору, і зосередилися на створенні спрощеного
продукту, який був, може, недосконалий і не надто елегант-
ний, але працював – і крапка. Елементарне прибуткоцентричне
мислення підказувало їм, що випустити досконало відшліфо-
ваний продукт, але на рік пізніше, – це гірше, ніж марно. «Вік-
но можливостей» було дуже вузьке. По-друге, Ґейтс та Аллен
сміливо запозичували інновації інших. Вони використали мову
програмування BASIC, адаптувавши її для «Альтаїра» у формі
РС BASIC. Щоб упоратися якнайшвидше, Ґейтс обмежив роль
Microsoft до адаптації вже наявного замість створення чогось
нового. І в підсумку він таки дістав бажаний контракт.1
Перший успіх Microsoft був нетривалий. Невдовзі на ринку
з’явилися численні клони «Альтаїра», але Ґейтс та Аллен не
могли розглядати їх як своїх клієнтів, бо ліцензію на викорис-
тання майрософтівської мови програмування мала право вида-
вати тільки MITS. Ґейтс бачив, що MITS думає тільки про свої
прибутки, а не про перетворення РС BASIC на стандарт. Піс-
ля складних юридичних баталій Microsoft розірвала стосунки
з MITS, повернувши собі контроль над своєю технологією.
Епізод з «Альтаїром» навчив Ґейтса, що партнерство з по-
тужними виробниками готових ПК у справі продажів – це пал-
338
Р ОЗДІЛ 13. Б ІЛЛ Ґ ЕЙТС : МОДЕЛЬ СТВОРЕННЯ СТАНДАРТ У
ка на два кінці. Якщо пов’язати свою долю з таким виробни-
ком як ексклюзивним клієнтом, то ви матимете свою вигоду
від доходів, що їх генеруватиме його бізнес. Та якщо ви надто
залежите від цих доходів і не маєте чим вирізнитися з-поміж
конкурентів, – не маєте такого переговорного козиря, як влас-
ний стандарт, – цей клієнт здобуде надзвичайно великий вплив
на ваш бізнес. У випадку «Альтаїра» MITS контролювала
Microsoft. РС BASIC не міг стати стандартом, бо ця мова ви-
явилася заручником могутнього клієнта – виробника ПК.
Уявімо собі світ програмного забезпечення без ніяких стан-
дартів: розмаїття різних продуктів, захищених правами власнос-
ті й несумісних між собою. Саме така модель панувала на рин-
ку мейнфреймів та мінікомп’ютерів, коли Ґейтс і Аллен вели
свою боротьбу з MITS. У той час програмне забезпечення вже
мало свою вартість, але його розробники ще не мали сили цю
вартість захистити. Бал правили виробники апаратного забезпе-
чення. І коли Ґейтс та Аллен порвали з MITS, вони спробували
звільнити програмний бізнес від диктату виробників «заліза».
М ІЖПЛАТФОРМНА СТРАТЕГІЯ
Попервах програмне забезпечення було своєрідним сателітом,
доповнювальним продуктом до самих ПК. Першим викликом,
з яким зіткнулася Microsoft, було послабити домінування ви-
робників апаратури в мікрокомп’ютерній індустрії. І Ґейтс зро-
бив це, створивши програмний стандарт, що працював на будь-
якій апаратній платформі.
Ґейтс похитнув базову парадигму комп’ютерної індустрії,
згідно з якою програмне забезпечення має достосовуватися до
апаратури для оптимізації її роботи. А переконати критичну
масу виробників прийняти запропоновані від Microsoft про-
грамні мови – це легко сказати, але непросто зробити. Майкро-
софтівська стратегія виходу на ринок потребувала агресивної
339
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
маркетингової й продажевої кампанії, і Ґейтс був готовий спус-
кати ціну так низько (і давати такі щедрі обіцянки), як було
треба для укладення угоди. Стараючись мінімізувати пере-
шкоди на шляху до впровадження своєї програмної мови, він
орієнтувався на ключовий клієнтський пріоритет – ціну. Він
дозволяв виробникам використовувати свій продукт в обмін
на фіксований одноразовий платіж, а цим самим заохочував
їх продавати кожен свій комп’ютер із записаним у постійній
пам’яті майкрософтівським інтерпретатором BASIC.
Продажі свого продукту різним виробникам комп’ютерів –
то була не просто тактика отримання прибутку. Ґейтс розумів,
що стандарт мови програмування повинен охопити всі апарат-
ні платформи, присутні на ринку. Він хотів, щоб майкрософтів-
ська програмна мова стала всюдисущою. І щоб захопити для
неї якнайбільшу частку ринку, Ґейтс спроектував цю мову та-
ким чином, щоб усього кілька додаткових блоків майкрософтів-
ського коду робили її застосовною на тисячі різних платформ.
Інакше кажучи, ця мова могла бути легко «портована» на будь-
яке апаратне забезпечення. Замість обмежитись одним-єдиним
потоком доходів від створеного продукту, Microsoft перепрофі-
лювала цей продукт таким чином, щоб забезпечити собі одразу
цілу низку різних джерел доходу.
Результатом став далеко не видатний продукт – громіздкий,
«глючний», не оптимізований під апаратне забезпечення, на
якому його використовували. А проте він цілком задовольняв
потреби клієнтів. Виробники комп’ютерів просто хотіли мати
мову програмування, яка реально працює і яку можна отрима-
ти у стислі терміни й за доступну ціну.
Microsoft зуміла задовольнити потреби й другої категорії
своїх клієнтів – програмістів. Забезпечивши реалізацію своєї
мови програмування на стількох різних платформах, Microsoft
створила незалежні від платформи стандарти, які давали про-
грамістам змогу писати програми, що працюватимуть на різ-
них типах комп’ютерної апаратури.
340
Р ОЗДІЛ 13. Б ІЛЛ Ґ ЕЙТС : МОДЕЛЬ СТВОРЕННЯ СТАНДАРТ У
Це поліпшило економічну ситуацію програмістів, які могли
тепер легко перепрофільовувати свій програмний код. І про-
грамісти віддячили Microsoft, створивши цілу низку програм,
що сприяли популяризації майкрософтівської PC BASIC серед
кінцевих користувачів. Так була запущена висхідна спіраль
зростання.
Кампанія Microsoft за створення стандарту мови програму-
вання увінчалася повним успіхом. Уклавши контракти з 48 ви-
робниками ПК, серед яких Commodore, Texas Instruments,
Apple і Tandy, компанія перестала залежати від стосунків
з одним-єдиним клієнтом. На 1978 рік виручка Microsoft сяг-
нула $382 000, тобто за рік зросла більш як семикратно. Вже
в 1979-му її продажі перевалили за $1 млн. Стандарт мови про-
грамування допоміг Microsoft здобути одноосібне лідерство,
яке триватиме до середини 1980-х. Цей успіх надовго визначив
«генетичний код» майкрософтівської бізнес-методології, спря-
мованої на створення й адміністрування майбутніх фактичних
стандартів у комп’ютерній індустрії.2
П ЕРЕМОЖНИЙ СТАНДАРТ DOS
У той час, як Microsoft пожинала плоди свого першого успіху,
вже відкривалася завіса над новим актом комп’ютерної драми
й вимальовувались обриси нової зони прибутку.
Тепер на ринок персональних комп’ютерів вирішила вийти
ІВМ, і для індустрії це означало дві речі. По-перше, цим сво-
їм рішенням ІВМ легітимізувала мікрокомп’ютери. Якщо за їх
виробництво береться сама ІВМ, то це вже не просто «забав-
ки». По-друге, це мало б значно прорідити лави дрібних грав-
ців на ринку мікрокомп’ютерів. А це несло зі собою загрозу
становищу Microsoft як власника стандарту в програмуванні та
її прибуткам від своїх програмних мов. Утім, для такого клієн-
тоцентричного бізнесмена, як Ґейтс, прихід ІВМ став усього
341
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
лиш нагодою для того, щоб вивести свою оперту на стандартах
бізнес-модель на новий, вищий рівень.
Кінцевих користувачів дедалі більше дратувала потреба ме-
ханічно вводити вручну послідовності команд для виконання
найелементарніших операцій. Їхнім пріоритетом стала авто-
матизація. І цю потребу могли задовольнити операційні сис-
теми – програмні засоби, що спрощували операції, пов’язані
з управлінням файлами або друком. Ґейтс одразу побачив, як
формується нова зона прибутку.
У липні 1980 року голова правління ІВМ Френк Кері дору-
чив інженеру Джекові Самсу завдання: менш як за рік розроби-
ти для ІВМ модель персонального комп’ютера! (Ця вимога ма-
тиме далекосяжні наслідки для курсу, яким піде комп’ютерна
індустрія. Стислі терміни зумовили потребу залучити підряд-
ників для розробки мікропроцесора і програмного забезпечен-
ня. В результаті був заданий шаблон створення вартості на на-
ступні двадцять років). Самс вдався до дуже простої стратегії.
Він зв’язався з двома розробниками програмного забезпечен-
ня, що були №1 у своїх сферах. Це були Білл Ґейтс (у тому,
що стосувалося мов програмування) і Ґері Кілдалл із Digital
Research (у тому, що стосувалось операційних систем).
Маючи базу в 50 000 користувачів, програма СР / М (Con-
trol Program for Microcomputer – Керуюча програма для
мікрокомп’ютера) виробництва Digital Research була в кінці
1970-х безумовним лідером серед операційних систем для ПК.
І Кілдалл уже працював над системою наступного покоління –
саме такою, як треба було ІВМ. Та коли Самс сконтактував-
ся з ним, Кілдалл не погодився на дуже стислий графік робіт,
якого вимагала ІВМ. Ґейтс, натомість, був готовий відгукнути-
ся на будь-які пріоритети клієнта. Він запропонував розробити
і програмну мову, і операційну систему для нового персональ-
ного комп’ютера. Ґейтс розумів, який шанс дає йому ІВМ, –
якщо тільки Microsoft устигне створити потрібний продукт у ті
стислі терміни, котрих вимагав замовник. Цей контракт гаран-
342
Р ОЗДІЛ 13. Б ІЛЛ Ґ ЕЙТС : МОДЕЛЬ СТВОРЕННЯ СТАНДАРТ У
туватиме масову дистрибуцію продуктів Microsoft – її мов про-
грамування та її операційної системи – на новому ринку ПК,
який створить ІВМ. І на цьому новому ринку Microsoft зможе
задати свій фактичний стандарт.3
Ну а те, що Microsoft поки не мала власної операційної
системи, – це була, звісно, проблема, але з розряду тих, які
Microsoft уже вміла розв’язувати. Спочатку здобудь клієнта, а
потім створиш продукт. Спираючись на досвід, здобутий у бит-
ві за мови програмування, Microsoft кинулась у бій – і в під-
сумку додержала всіх своїх цілком нереалістичних обіцянок.
Ґейтс і Аллен придбали клон СР / М під назвою 86-DOS (Disk
Operating System), або Q-DOS (що жартома розшифровували
як Quick and Dirty Operating System, тобто «Швидка й брудна
операційна система»). Ґейтс знав, що він повинен задовольни-
ти три типи клієнтів: (1) саму ІВМ, (2) програмістів і (3) кінце-
вих користувачів. ІВМ хотіла отримати систему негайно, тож
Microsoft не мала часу створювати власну, з нуля, а мусила ку-
пити й допрацювати чужу. Інші клієнти Microsoft (програмісти
й кінцеві користувачі) хотіли операційної системи, яка підтри-
мувала б якомога більше прикладних програм. І Q-DOS цілком
відповідала цій вимозі: широку базу програм, уже розробле-
них під СР / М, можна було легко адаптувати під нову систе-
му. Отже, Microsoft узяла в роботу вже наявну систему Q-DOS
і створила її розширений і вдосконалений варіант під назвою
МS-DOS.
Ще одним елементом майкрософтівської методології розбу-
дови стандартів стало створення таких умов, коли стимул до по-
ширення стандарту йтиме не тільки згори, від виробників ПК, а
й знизу, від кінцевих користувачів. Microsoft зробила DOS «від-
критою» системою. ІВМ і Microsoft опублікували специфікації
для розробників програмного забезпечення і заохочували їх пи-
сати прикладні програми саме під DOS. Сторонні розробники
прикладних програм, що поспішали осідлати хвилю, здійняту
ІВМ РС, сформували дуже динамічну «кустарну» індустрію
343
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
DOS-івських програм. Кінцеві користувачі масово обирали саме
програми в «IBM-PC-сумісному» форматі, і це сприяло популя-
ризації МS-DOS та в перспективі значно здорожчувало для ко-
ристувачів перехід на іншу операційну систему, тобто захищало
ринок від експансії конкуруючих систем.
Утім, щоб закріпити свій стандарт, Microsoft повинна була
унезалежнити своє програмне забезпечення від чужого апа-
ратного. І хоч ІВМ мала величезний успіх на ринку ПК (на
1984 рік вона продала ПК на $4 млрд), Ґейтс обачливо не по-
спішав прив’язуватися до ІВМ як до єдиного партнера – ви-
робника комп’ютерів. Він переконав ІВМ дозволити, щоб
Microsoft продавала ліцензії на МS-DOS так само й стороннім
виробникам ПК. Почуваючись цілком безпечно в ролі галузе-
вого лідера, ІВМ навіть не підозрювала, яке велике значення
матиме цей пункт у її контракті з Microsoft.
На липень 1982-го Microsoft мала вже двадцять контрактів
з американськими виробниками ПК, серед яких були й провідні
«клонувальники» ІВМ РС, такі як Compaq, Dell та Packard Bell,
і ще вісім – з японськими. Протягом 1980-х років DOS стала для
Microsoft фантастичним генератором прибутку, і на 1991 рік до-
ходи компанії сягнули $200 млн при рентабельності у 80 відсот-
ків. Microsoft створила перші два масштабні стандарти – у сфері
мов програмування та у сфері операційних систем.
Пересвідчившись, що перемога вже не вислизне з рук,
Ґейтс почав потрохи освоювати величезний прибутковий по-
тенціал своєї основаної на стандартах бізнес-моделі. На ета-
пі опанування ринку Ґейтс дотримувався стратегії невисоких
цін, щоб залучити максимум клієнтів. Та коли Microsoft уже
закріпила за собою лідерство, Ґейтс перемкнув передачу й по-
чав стягати, фактично, свій податок з кожного нововироблено-
го комп’ютера. Спершу він перейшов від системи одноразово-
го платежу за використання своєї системи до комісії за кожен
ПК із МS-DOS, а далі й підняв ціну. Ґейтс почав створювати
в комп’ютерній індустрії власну зону неймовірного прибутку.
344
Р ОЗДІЛ 13. Б ІЛЛ Ґ ЕЙТС : МОДЕЛЬ СТВОРЕННЯ СТАНДАРТ У
W INDOWS
На ринках, де регулярно з’являються й поширюються нові
покоління технологій, важливо регулярно переглядати базис
прибутковості своєї бізнес-моделі. Незважаючи на потужний
важіль стратегічного контролю, яким стало для Microsoft по-
всюдне поширення МS-DOS, Ґейтс ні на мить не переставав
думати про наступне покоління клієнтських пріоритетів – і на-
ступне покоління стандартів.
На виставці комп’ютерних технологій Comdex у 1982 році
Ґейтс побачив щось, що його просто вжахнуло. VisiCorp, про-
відний на той час виробник прикладних програм для мікро-
комп’ютерів (своє лідерство компанія завдячувала VisiCalc,
першій програмі для роботи з електронними таблицями), про-
демонструвала продукт під назвою VisiOn – графічний ко-
ристувацький інтерфейс для ІВМ РС з можливістю керувати
операціями за допомогою мишки, а також пакет прикладних
програм. Цей продукт 1982 року був спрощеним прототипом
всюдисущої сьогодні Windows і пакету Microsoft Office. Ґейтс
побачив, що VisiOn може враз поєднати ринок операційних
систем і ринок прикладних програм у рамках єдиного стан-
дарту. VisiCorp не тільки пропонувала технічно прогресивний
продукт, а й мала престиж та маркетинговий потенціал, щоб
створити для своєї продукції обширний ринок.
Під час Comdex Білл Ґейтс просидів від початку до кінця на
трьох демонстраційних сесіях продуктів VisiOn. Те, чим хвас-
талася VisiCorp (під бурхливі оплески публіки), було, по суті,
вбивцею MS-DOS. Заходи Microsoft, спрямовані на утверджен-
ня MS-DOS як стандарту, опинилися під загрозою.
Ґейтс вирішив, що найкращий захист – це напад. І його
реакція на появу VisiOn задала зразок для подальшого реа-
гування Microsoft на нові виклики її стандартам. По-перше,
Microsoft зосередилася на тому, щоб відвоювати у VisiCorp на-
самперед уми людей. Навіть не маючи власного аналогічного
345
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
продукту, Microsoft постаралася вигідно відтінити себе на
тлі конкурента й цим самим загальмувати експансію VisiOn.
У жовтні 1983-го, коли VisiCorp нарешті оголосила про поча-
ток продажів VisiOn, Microsoft виступила з власною заявою.
Вона продемонструвала прототип свого «Інтерфейс-менедже-
ра», згодом названого «Вікна», який поки що являв собою не
більш ніж графічну програму, що малювала на екрані бутафор-
ські віконця з назвами файлів та програм. На виставці Comdex
1983-го року Microsoft розпочала активну кампанію бороть-
би за серця й уми клієнтів, у якій не цуралася ніяких мето-
дів. В аеропорту Лас-Веґаса учасників виставки вітали банери
Microsoft. Таксі були обклеєні рекламою Windows. Навіть на
серветках вони бачили рекламне гасло «Поглянь на світ крізь
„Вікна” Microsoft» (і, пред’явивши таку серветку, можна було
дістати знижку в місцевих ресторанах).4
Ця зорієнтована на масову авдиторію тактика мала на меті
не так стимулювати продажі (бо ж Windows була ще не го-
това до виходу на ринок), як підкопати позицію конкурента.
І Ґейтсова стратегія спрацювала. Коли невдовзі після вистав-
ки VisiOn таки надійшла у продаж, над нею весь час тяжів
привид Windows. Продукти VisiCorp залежувалися на поли-
цях. Продуктом, якого чекав світ, стала Windows (хоч мало хто
здогадувався, як довго доведеться чекати). Журнал «Fortune»
одразу спрогнозував, що Windows задасть новий стандарт для
галузі, – хоча робочої версії Windows ніхто ще навіть не ба-
чив.
VisiOn – це ілюстрація провалу передової технології че-
рез брак правильної бізнес-моделі. Це приклад того, як пев-
ний стандарт так і не був прийнятий. Бізнес-модель VisiCorp
була влаштована так, що перехід на VisiOn обходився кінце-
вому користувачеві надзвичайно дорого. VisiOn продавалася
в коробках через роздрібні канали VisiCorp, тож кінцеві ко-
ристувачі не отримували її попередньо встановленою на свої
комп’ютери. Вона пропонувалася за ціну в понад $1000, що
346
Р ОЗДІЛ 13. Б ІЛЛ Ґ ЕЙТС : МОДЕЛЬ СТВОРЕННЯ СТАНДАРТ У
було надто дорого для роздрібної торгівлі. На тих апаратних
конфігураціях, які були в більшості тодішніх користувачів,
система не працювала без дорогих апгрейдів. То була «закри-
та, пропрієтарна» система на зразок Macintosh, і вона була
несумісна з дедалі більшим масивом DOS-івських програм.
Фактично, VisiCorp навіть відохочувала сторонніх розробни-
ків від створення програм під VisiOn, бо сама планувала осво-
їти цей ринок. Вона справляла з розробників чималу плату за
специфікації для нових програм, та й самі програми слід було
писати на основі архітектури DEC VAX, яка мало кому з них
була доступна. Брак прикладних програм означав, що VisiOn
не зможе задовольнити пріоритетну потребу кінцевих корис-
тувачів, а брак ентузіазму в цих користувачів став останнім
цвяхом у труну VisiCorp.
Головна вада VisiOn крилася не в технології, а в бізнес-мо-
делі. Вона задовольняла потребу користувачів в інтуїтивно зро-
зумілому інтерфейсі, але не давала відповіді на такі критично
важливі потреби, як низька вартість переходу, ціна, зручність,
асортимент програм. Ґейтс розумів ці пріоритети й обіцяв за-
пропонувати власне рішення. І хоч готового рішення він поки
що не мав, сама ця обіцянка важила для клієнтів більше, аніж
те, що могла запропонувати VisiOn. Вони воліли зачекати на
Windows. То був перший крок до створення широкої бази під-
тримки для Windows з боку кінцевих користувачів. А VisiCorp
не пережила потужної атаки, яку повів супроти неї Ґейтс, спи-
раючись на випереджувальний маркетинг і стратегічні стосун-
ки з виробниками ПК.
У боротьбі з фантомним продуктом Microsoft компанія Visi-
Corp у третьому кварталі 1984 року втратила аж $2,5 млн. До
кінця року вона вже була продана Lotus за нерозголошувану,
але, мабуть, досить скромну суму, – а до виходу на ринок пер-
шої Windows залишалося ще кілька місяців. Отож Windows так
ніколи й не довелося позмагатися з VisiOn у плані своїх реаль-
них переваг і вад.5
347
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
С ТВОРЕННЯ БІЗНЕС - МОДЕЛІ
ФАКТИЧНИХ СТАНДАРТІВ
Успіх Windows ґрунтувався на двох ключових елементах Ґейт-
сової стратегічної бізнес-моделі: (1) максимальна дистрибуція
і (2) якнайповніша відповідність клієнтським пріоритетам. На
1990 рік, коли з випуском Windows 3.0 Microsoft нарешті ви-
конала все обіцяне, компанія вже сформувала свою, оперту на
стандартах бізнес-модель, яка забезпечувала високу динаміку
творення вартості.
По-перше, Windows мала чудові канали збуту. Завдяки BASIC
та DOS Microsoft зав’язала високовартісні стосунки з виробни-
ками ПК. Після випуску Windows Ґейтс використав цей канал
і добився, щоб Windows була попередньо заінстальована на
кожному новому комп’ютері. По-друге, Windows задовольняла
нову пріоритетну потребу клієнтів – потребу в простоті. Скопі-
ювавши популярний графічний користувацький інтерфейс, що
його створила Apple, Ґейтс подбав про те, щоб користувач міг
виконати будь-яку операцію максимально зручно: навести кур-
сор і клацнути мишкою.
Ґейтс знав, що Windows має задовольнити ще одне бажан-
ня користувачів – широкий вибір прикладних програм. Win-
dows працювала в оболонці MS-DOS і була сумісна з усіма
DOS-івськими програмами. Проте Ґейтс пішов значно далі.
Він хотів створити потужну програмну базу, яка мотивувала б
користувачів обирати саме інтерфейс Windows. Щоб заохотити
клієнтів переходити на Windows, Microsoft створила, по суті,
нову парадигму взаємодії користувача зі своїм комп’ютером.
По-перше, Ґейтс підготував власний пакет офісних програм:
Excel, Word, Powerpoint, – розроблених спершу для платфор-
ми Macintosh і згодом портованих на платформу Windows. Ці
програми відповідали очікуванням щодо легкості використан-
ня, пов’язаними з графічним інтерфейсом, а функціональніс-
348
Р ОЗДІЛ 13. Б ІЛЛ Ґ ЕЙТС : МОДЕЛЬ СТВОРЕННЯ СТАНДАРТ У
тю не поступалися основним конкурентам. Lotus і WordPer-
fect, два лідери в розробленні прикладних програм під DOS,
свідомо уникали створювати програми для Windows, зосере-
дившись натомість на ІВМ-івській OS/2. Вони побоювалися
дедалі дужчої експансії Microsoft і відчували, що її редмонд-
ська штаб-квартира здобуває чимраз більший вплив на ринок.
Така ситуація, втім, цілком влаштовувала Ґейтса. Бойкот з боку
Lotus і WordPerfect відкривав перед Microsoft широкий неосво-
єний ринок і допоміг Microsoft Office (інтегрованому пакетові
з Word, Excel та Powerpoint) стати в 1991 році тою «програ-
мою-приманкою», що зумовила масову популярність Windows
(Схема 13.1).
Схема 13.1: Бізнес-модель Microsoft, основана на створенні стандарту
Виробники
ПК
Зона прибутку
Прикладні
програми Windows Клієнти
Microsoft
Розробники
прикладних
програм
Поза цими трьома базовими офісними програмами Ґейтс
заохочував інші фірми створювати нове програмне забезпе-
чення на радість клієнтам. Він різко активізував маркетинг,
спрямований на розробників прикладних програм, і на чолі
спеціальної майкрософтівської промо-команди особисто
349
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
закликав незалежних розробників орієнтуватися саме на
Windows. Він витратив сотні мільйонів доларів на культиву-
вання цілої «кустарної індустрії», яка задовольняла потребу
клієнтів у все нових і нових програмах. Цим самим він спря-
мував величезний потенціал підприємницької енергії в по-
трібне собі річище й добився, щоб сотні мільйонів доларів
чужих інвестицій пішли на нові розробки, покликані зміцни-
ти стандарт Windows.
Одною з головних турбот Ґейтса було портування під
Windows програм, написаних для Macintosh. Microsoft на-
йняла спеціального консультанта, який вивчив інноватор-
ські підходи Apple до маркетингу, націленого на розробни-
ків програмного забезпечення. Microsoft перейняла чимало
маркетингових ходів Apple, разом із щорічними конференці-
ями для розробників, допомогою в бета-тестуванні, брифін-
гами щодо нових продуктів, – а тоді розширила й розвинула
їх. Цей маркетинг серед розробників мав на меті збільшити
асортимент доступних програм, насамперед ігрових, статис-
тичних, графічних, а також удосконалити інструментарій для
самих розробок.
Результатом стало стрімке зростання числа прикладних
програм під Windows 3.0. У 1989 році для Windows існувало
менш як 1000 таких програм; на 1996 рік їх було вже понад
30 000, а розробницька спільнота налічувала до 50 000 про-
грамістів.6
Як і у випадку інших воєн між конкуруючими формата-
ми, – наприклад, між Betamax і VHS в індустрії відеомаг-
нітофонів, – вирішальним чинником була не технологія
і навіть не переваги одного формату над іншим у певних
базових властивостях. Йшлося насамперед про завоювання
умів. Пересічний користувач Windows використовує ті самі
три програмні пакети: текстовий процесор, графічні засоби
та редактор електронних таблиць, які доступні й у конку-
руючих операційних системах. Однак кінцеві користувачі
350
Р ОЗДІЛ 13. Б ІЛЛ Ґ ЕЙТС : МОДЕЛЬ СТВОРЕННЯ СТАНДАРТ У
й ІТ-директори компаній обирали Windows з огляду на те,
що для цього середовища існувало ще 29 997 програмних
пакетів, багато з яких були недоступні під Macintosh, OS/2
або UNIX. Клієнт міг так ніколи й не скористатися мож-
ливостями, які давав йому такий широкий асортимент, але
в 1990 році рецепт переможної бізнес-моделі для Windows
полягав саме в тому, щоби вчасно зрозуміти важливість
цього клієнтського пріоритету. А коли певна ринкова тен-
денція вже утвердилася, її дуже важко переламати. Скіль-
ки фільмів на касетах Betamax можна знайти в крамницях
Blockbuster Video? Скільки продуктів на основі Macintosh
буде в CompUSA десь у 2000 році?
У кінці 1980-х, завдяки продуманим і наполегливим стра-
тегічним крокам щодо розробки й промоції Windows, Ґейтс
успішно впорався з таким непростим завданням, як виведен-
ня на масовий ринок нової технології, і зумів забезпечити як-
найповнішу відповідність своєї бізнес-моделі реальним пріо-
ритетам клієнтів. Нарешті ця модель запрацювала на повну.
Презентація Windows 3.0 22 травня 1990 року стала чи-
мось небувалим. Більш як 100 незалежних розробників оголо-
сили про випуск власних продуктів під Windows, а 50 різних
виробників ПК заявили про те, що їхні комп’ютери надхо-
дитимуть у продаж з преінстальованою Windows. Microsoft
витратила на маркетинг іще понад $12 млн і вже за перші
кілька місяців довела роздрібні продажі до 11 000 копій на
день. Через вісім років після перших обіцянок VisiOn і через
шість років після появи на ринку аналогічної технології для
Macintosh відбулася справжня революція у сфері графічно-
го інтерфейсу, – і відбулася вона саме так, як задумав Білл
Ґейтс. На 1994 рік Windows працювала вже на 100 мільйонах
комп’ютерів по всьому світу. Вона не тільки стала розповсю-
дженішою за свою попередницю MS-DOS, а й охопила ши-
рокі кола тих, хто вперше став користувачем ПК. Windows 95
у 1996 році принесла Microsoft більш як $1 млрд виручки.7
351
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
П РИКЛАДНІ ПРОГРАМИ : РЕВОЛЮЦІЯ WINDOWS
Тепер, коли Windows швидко перетворювалася на стандартну
операційну систему для ПК, Ґейтс шукав способу використати
цю ситуацію для того, щоб відкрити перед Microsoft іще один
простір можливостей. І він побачив ці можливості на ринку
офісних програм. На кожному ПК встановлювалася тільки
одна операційна система, але ринок для прикладних програм
був просто безмежний. І Ґейтс вирішив закинути вартосте-
вловлювальні сіті свого нового стандарту Windows і в ці вель-
ми привабливі води.
На ринку прикладних програм для ПК найсильніші позиції
займали розробники так званих «програм для збільшення осо-
бистої продуктивності». Поява програм для роботи з електрон-
ними таблицями й текстами або для підготовки презентацій
зробили ПК надзвичайно корисним інструментом для корпо-
ративного світу, і лідери в цій сфері, такі як Lotus 1-2-3, Word-
Perfect чи Harvard Graphics, мали потужні продукти й відданих
користувачів. Та, незважаючи на сильні позиції цих заправил
ринку, Microsoft намітила саме цю сферу для своєї подальшої
експансії.
Спираючись на досвід, здобутий в інших битвах за стан-
дарт, Microsoft розробила план атаки. Створивши для кожної
лінії продуктів самостійний підрозділ, що сам відповідав за
свої прибутки або збитки, Ґейтс защепив своїм працівникам
«наступальну» ментальність, націлену на перемогу за всяку
ціну. Він подекуди сам очолював атаки й особисто брав участь
у комерційних візитах до найбільших клієнтів усіх отих лі-
дерів ринку. Скориставшись масовою популярністю Windows
3.0, Microsoft при розробленні нових продуктів зосередилася
на тому, щоб зменшити для клієнтів вартість переходу на нові
майкрософтівські програми. Завдяки сумісності в типах файлів
та подібній структурі команд користувачі могли «проапгрей-
дити» своє програмне забезпечення до рівня Excel, Word чи
352
Р ОЗДІЛ 13. Б ІЛЛ Ґ ЕЙТС : МОДЕЛЬ СТВОРЕННЯ СТАНДАРТ У
Powerpoint точно так само, як раніше вони проапгрейдили опе-
раційну систему з DOS до Windows. Багато клієнтів, приємно
вражені форматом Windows, були розчаровані тим, що Word-
Perfect і Lotus не мають версії під Windows, і перехід на анало-
гічні програми від Microsoft не був для них важким рішенням.
Апелюючи до того самого клієнтського пріоритету, який зумо-
вив популярність Windows, – до легкості використання, – Mi-
crosoft максимально спростила такі переходи й навіть відкри-
ла «гарячі лінії», щоб допомогти користувачам з конвертацією
файлів.
Microsoft також використала ту науку щодо цінової політи-
ки, яку вона винесла з попередніх ринкових битв. Паралель-
но із заходами, покликаними забезпечити сумісність і легкість
використання нових програм на основі Windows, вона зміни-
ла й модель ціноутворення, яка панувала на ринку попередні
десять років. У роздрібній мережі, замість виставляти окрему
ціну за кожну програму, Microsoft почала пропонувати пакет-
ні набори й нижчі ціни. Рекомендована ціна в $495 за програ-
му лишилася в минулому. Зненацька користувачі побачили,
що можуть купити пакетні «апгрейди» за невелику частку
цієї ціни. Для великих корпоративних користувачів Microsoft
запровадила паралельні ліцензії на певну кількість робочих
місць, не вимагаючи, як дехто, щоб компанії купували окрему
копію програми на кожен комп’ютер. І корпоративним клієн-
там це вельми сподобалося.
Таке поєднання ринкової диференціації і стратегії вловлю-
вання вартості дало потужний імпульс програмному бізнесові
Microsoft. Агресивна цінова політика може згубно відбивати-
ся на прибутках, але Microsoft добре бачила те вузьке вікно
можливостей, в рамках якого був шанс перехопити лідерство
на ринку. Якби Microsoft вирвалася в лідери, її оперта на стан-
дартах бізнес-модель допомогла б їй закріпити за собою здо-
буті позиції. Володіючи стандартами як на операційну сис-
тему, так і на основні прикладні програми, Microsoft могла б
353
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ Р ОЗДІЛ 13. Б ІЛЛ Ґ ЕЙТС : МОДЕЛЬ СТВОРЕННЯ СТАНДАРТ У

незмінно випереджати своїх конкурентів, безупинно модерні- Таблиця 13.2: Перебудова бізнес-моделі Microsoft
зуючи та змінюючи свої продукти, щоб водночас і вирізнити
1975 1981 1990 1995
їх, і запобігти їх імітації.
На середину 1990-х Microsoft контролює ринок офісного Добір y Програмісти y Програмісти y Програмісти y Програмісти
програмного забезпечення й прибирає до рук близько $6 млрд клієнтури y Виробники y Виробники y Виробники ПК
ПК ПК y Користувачі
із тих $7 млрд виручки, що він генерує. На ринку основних y Користувачі Mac
офісних програм її флагманський продукт, Microsoft Office, Mac y Користувачі
має частку близько 85 відсотків, і ця цифра зростає з кожним y Користувачі ІВМ РС
ІВМ РС y Користувачі
новим циклом оновлень.
комп’ютерних
Економічна ситуація Microsoft характеризується дедалі мереж
більшою віддачею від масштабів. Бізнес, оснований на стан-
Вловлю- y Продажі y Продажі y Попередньо y Попередньо
дартах, – це неначе телефонна мережа: що більше людей її вання програм програм створена створена база
використовує, то більша її вартість. І в міру того, як про- вартості y Попередньо база y Зростання
дукти Microsoft набувають усе більшого поширення, їхня су- створена віддачі
база від масштабів
купна вартість зростає. Маржинальна вартість випуску до-
даткової копії програми близька до нуля, а отже, чим більше Вирізнення y Створення y Створення y Створення y Створення
програм продає компанія, тим більший її прибуток – і тим з-поміж стандарту стандарту стандарту стандарту
інших / y Програми, y Бренд
більшу вартість ринок вбачає в її бізнесі. Прибуткоцентрич- Страте- що макси- y Стосунки
не мислення Microsoft, націлене на довгострокову перспек- гічний мально вико- з виробниками
тиву, вчить: інвестуй сьогодні, щоб заробити завтра і знов контроль ристовують ПК та розробни-
потенціал ками програм
інвестувати (Таблиця 13.2). операційної
системи

Спектр y Мови про- y Програми y Програми y Програми

Н ОВЕ ПОЛЕ БИТВИ : КОРПОРАТИВНА діяльності грамування для ПК для ПК для ПК
y Пакети пре- y Пакети пре-
КОМП ’ ЮТЕРИЗАЦІЯ І ЕЛЕКТРОННИЙ ДІМ
інстальова- інстальованих
них програм програм
y Комунікація
Досягнувши успіху у світі настільних ПК, Microsoft зверну- y Мережі
ла погляд на дві нові зони прибутку, що мають величезний
потенціал зростання в найближчі п’ять років: (1) мережеві
комп’ютерні системи для великих корпорацій і (2) інтеграція ефективну відповідь з тим, щоб убезпечити своє лідерство як
голосового зв’язку, відео й інформаційних систем у домівці в офісному, так і в домашньому сегменті. У кожній з цих сфер
індивідуального користувача. Крім того, Microsoft зауважила Microsoft виходить на нову конкурентну арену й розширяє ко-
появу конкуруючої парадигми – Інтернету – і сформулювала лишні рамки свого бізнесу.

354 355
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
К ОРПОРАТИВНІ КОМП ’ ЮТЕРНІ СИСТЕМИ : W INDOWS NT
Тепер, коли персональні комп’ютери стали значно дієвішим ін-
струментом для бізнесу, мережі ПК можуть претендувати на
деякі з тих обчислювальних функцій, що традиційно були пре-
рогативою великих мейнфреймів чи мінікомп’ютерів. Micro-
soft одразу побачила цей шанс (а фактично, вона сама добре
попрацювала, щоб його створити) і не пошкодувала грошей на
те, аби перетворити Windows NT на стандартний інструмент,
за допомогою якого об’єднані в мережі ПК зможуть позмага-
тись із системами попереднього покоління.
У першій битві за стандарт у сфері комп’ютерних мереж Mi-
crosoft кинула виклик корпорації Novell, дотогочасному лідеро-
ві на ринку мережевих операційних систем. Коли в 1991 році
Microsoft вийшла на ринок з Windows NT, її продукт виявився
значно менш функціональним, ніж Novell NetWare, і, з огляду
на дуже солідну репутацію Novell, не зміг похитнути її позиції.
На 1994 рік Novell усе ще зберігала за собою домінуюче стано-
вище із 70-відсотковою часткою ринку.
Тримаючись того самого підходу, що й під час попередніх
кампаній за утвердження на ринку свого фактичного стандар-
ту, Ґейтс не знеохотився цією невдачею. Коли в 1994 році була
випущена Windows NT 3.5, для забезпечення успіху свого про-
дукту Microsoft використала перевірені часом методи розбудо-
ви стандарту. Щоб потіснити Novell у свідомості користува-
чів, Microsoft розгорнула агресивну маркетингову кампанію,
в результаті якої NT почали трактувати як повноцінну альтер-
нативу NetWare. NT 3.5 відповідала клієнтським пріоритетам
швидкодії, легкого встановлення та управління. Microsoft по-
старалася мінімізувати бар’єри для переходу на свою платфор-
му: вона (1) дозволила, щоб сервери під NT надавали доступ
серверам під NetWare, (2) створила засоби для легкої конверта-
ції користувацьких облікових записів, створених під NetWare,
у формат NT і (3) виставила ціну, значно нижчу, ніж у Novell.
356
Р ОЗДІЛ 13. Б ІЛЛ Ґ ЕЙТС : МОДЕЛЬ СТВОРЕННЯ СТАНДАРТ У
На 1995 рік Microsoft заволоділа вже 20 відсотками серверного
ринку, тоді як частка Novell скоротилася до 43 відсотків.
У найновішій версії, NT 4.0, Microsoft посилила акцент на
клієнтських пріоритетах, створивши інтерфейс для встанов-
лення та адміністрування NT за зразком Windows 95 і захи-
щене середовище для прикладних програм, цим самим до-
давши системі надійності. Ці вдосконалення не тільки дали
Microsoft змогу піти у відрив від Novell, а й зробили NT зруч-
ним плацдармом для штурму ширшого ринку корпоративного
програмного забезпечення. Тепер NT – це потужна платформа
для створення клієнт-серверних програм, яка, з огляду на свою
ціну й функціональність, буде привабливим варіантом для ком-
паній будь-якого розміру. Працюючи з провідними розробни-
ками програм для корпоративних користувачів, такими як SAP,
і розробляючи власні корпоративні програмні продукти, такі
як BackOffice, Microsoft перетворилася на реальну й економіч-
но вигідну альтернативу традиційним системам.
Microsoft зрозуміла: хоч ринок для корпоративних ком-
п’ютерних систем відкриває широченні можливості, вимоги,
які він ставить, зовсім інакші, ніж у світі настільних ПК. У про-
грамних продуктах корпоративного призначення неможливо
досягти цілковитої простоти у використанні, і вони завжди по-
требуватимуть суттєвої технічної підтримки «на місцях», тоб-
то чогось, чого Microsoft ніколи раніше не робила. Замість роз-
будовувати з нуля дорогу інфраструктуру техпідтримки, Ґейтс
переконав спершу Digital Equipment (DEC), a далі й Hewlett
Packard забезпечити підтримку NT через свої сервісні центри.
Microsoft поки що й близько не досягла своєї мети – здобу-
ти у сфері корпоративних комп’ютерних систем таке саме без-
заперечне лідерство, як у сфері настільних комп’ютерів, але
її стратегія щодо роботи з корпоративними клієнтами має всі
шанси перерости в іще одну бізнес-модель, основану на фак-
тичному стандарті. Тому старожилам цього ринку можна ска-
зати одне: стережіться!
357
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
Е ЛЕКТРОННИЙ ДІМ
Якщо корпорації – це глибокий, чітко окреслений резерву-
ар потенційних прибутків, який Microsoft бачить і прагне
освоїти, то електронний дім – це величезний резервуар по-
тенційних прибутків, що тільки-но формується. В міру того,
як традиційно окремішні сфери відео, голосового зв’язку й
цифрових даних завдяки технологічним інноваціям та дере-
гуляції поступово інтегруються, можна прогнозувати суттєві
зміни в поведінці споживачів. Те, як ми дивимося телебачен-
ня, як ми контролюємо свої фінанси, як ми робимо покупки,
як ми спілкуємося між собою, як ми дізнаємося новини, – все
це може змінитися з появою в нашому житті нових пристро-
їв і технологій. Відтак у сотнях мільйонів домогосподарств
по всьому світу з’являться нові статті витрат, які створять
величезну зону прибутку для компаній з правильною бізнес-
моделлю.
Microsoft методично готує ґрунт для створення стандарту
й у цій сфері. Першою збагнувши, як саме можуть змінитися
клієнтські пріоритети і якого роду програми будуть найвартіс-
нішими в очах клієнтів, Microsoft створила або купила лідер-
ські проекти у сфері онлайнових послуг, таких як тематична
реклама, інформаційні послуги, комерція та роздрібна торгів-
ля, управління локальним контентом.
Microsoft також почала позиціонувати свою операційну сис-
тему Windows CE як найкращу платформу для нового поко-
ління пристроїв на стику різних технологій – тих пристроїв,
які замінять собою телебачення, персональні комп’ютери або
ж і одне, і друге. Нещодавнє придбання WebTV і $1-мільярд-
ні інвестиції в Comcast свідчать про намір Ґейтса встановити
свої правила ще до того, як почнеться гра. Замість воювати
за встановлення свого стандарту на вже сформованому ринку,
Microsoft хоче бути напоготові з цим стандартом, коли цей ри-
нок тільки-но почне розвиватися.
358
Р ОЗДІЛ 13. Б ІЛЛ Ґ ЕЙТС : МОДЕЛЬ СТВОРЕННЯ СТАНДАРТ У
ЯК ДАТИ РАДУ ІЗ ЗМІНОЮ ПАРАДИГМИ : І НТЕРНЕТ
Інтернет уже почав преображати світ комп’ютерних техноло-
гій. Його швидке сприйняття в корпоративному світі й дедалі
дужче проникнення в домівки людей веде до того, що інтер-
нет-технології швидко перетворюються на ключовий елемент
обох цих середовищ. Реакція Microsoft на поширення Інтер-
нету ілюструє величезну адаптивну здатність Ґейтсової кор-
порації.
Як то було й у випадку прикладних програм, Microsoft до-
лучилася до гри вже на досить пізньому етапі. Але тільки-
но це сталося, компанія одразу ж застосувала підходи, на-
працьовані в бізнес-моделях BASIC, DOS та Windows. Багато
галузевих оглядачів вбачали в Інтернеті загрозу її лідерству.
На ситуацію невизначеності, яку створив Інтернет, Ґейтс дав
класичну відповідь: він вирішив розподілити ризики й ви-
користати свій базовий бізнес як трамплін для прориву на
нову територію. Хоч основні його інтереси й далі зосере-
джувались у сфері настільних ПК, він хотів підстрахуватися
на той випадок, якби сфера Інтернету з часом набула більшої
стратегічної ваги.
Спочатку видавалося, що ця гра закінчилася ще до того,
як Microsoft устигла вийти на поле. На той момент, коли Mi-
crosoft вирішила стати лідером інтернет-технологій, Netscape
була вже далеко попереду й контролювала близько 80 відсо-
тків ринку інтернет-браузерів. Проте всякий, хто прочитав
цей розділ, знає, що Microsoft уже стикалася з такими викли-
ками у сфері прикладних програм і може вдатися до апро-
бованих раніше методів, щоб похитнути позиції Netscape.
Насамперед, як-то було й під час превентивної атаки проти
VisiOn, Ґейтс заходився завойовувати уми користувачів. На
п’ятдесят п’яту річницю Перл-Харбора він улаштував вели-
ку прес-конференцію, на якій запевнив світ, що Microsoft має
всі передумови для успішного освоєння потенціалу інтернет-
359
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ
технологій. Далі він використав дві стратегії, що свого часу
допомогли Microsoft виграти війну графічних інтерфейсів:
ефективну дистрибуцію і наперед оголошену низьку ціну.
Покупцям гарантували, що майкрософтівський браузер буде
преінстальований на більшості нововипущених комп’ютерів,
а здатність Microsoft забезпечити ідеальну сумісність сво-
го браузера із своїм найпопулярнішим офісним пакетом MS
Office давала цьому браузеру достатній ступінь вирізнення,
щоб спонукати більшість користувачів Windows послугува-
тися саме ним.
Коли Microsoft заходилась оновлювати Windows 3.1 до
Windows 95, то включила свій браузер, Internet Explorer, у па-
кет з операційною системою. Така стратегія розповсюджен-
ня була, по суті, поєднанням тих стратегій ефективної дис-
трибуції й наперед задекларованої низької ціни, які Microsoft
застосувала для ствердження Windows у статусі стандарт-
ної операційної системи. Використавши апгрейд Windows як
платформу для запуску Explorer-а, Microsoft створила ідеаль-
ну систему дистрибуції, яка гарантувала наявність її браузе-
ра на кожному комп’ютері з Windows 95. Мало того, розпо-
всюджуючи цей браузер у пакеті з операційною системою,
компанія не брала за нього з користувача ніякої плати, тоб-
то проводила стратегію максимально можливого здешевлен-
ня. Нарешті, для прискорення своєї експансії, Microsoft до-
мовилася з провідними інтернет-провайдерами, такими як
America On-Line (AOL), Compuserve та ін., про дистрибуцію
Explorer-a.
І метод подіяв. Користувачі Netscape почали переходити на
Explorer. Частка Netscape на ринку браузерів упала з 80 від-
сотків у вересні 1996-го до 70 відсотків у березні 1997-го,
а частка Microsoft за той самий період зросла з менш ніж 10
до 28 відсотків. Як приклад кардинальної зміни ситуації мож-
на навести той факт, що компанія Chevron, яка спочатку була
користувачем Netscape, тепер перейшла на Explorer. Головною
360
Р ОЗДІЛ 13. Б ІЛЛ Ґ ЕЙТС : МОДЕЛЬ СТВОРЕННЯ СТАНДАРТ У
причиною такого рішення в компанії називали кращу інтегра-
цію Explorer-а з операційною системою Windows та більшу на-
дійність Microsoft у плані майбутньої співпраці.8
Як і під час багатьох попередніх ринкових циклів, Ґейтс
швидко прямує до створення чергового фактичного стандарту.
Використовуючи ті переваги, які дає Microsoft її масштаб, він
спрямовує на розробку свого інтернет-навігатора величезні ре-
сурси: над Internet Explorer 1.0 працювало троє програмістів,
над версією 2.0 – двадцятеро, а над версією 4.0 – сімсот! Розу-
міючи важливість цього стандарту як для корпоративного, так
і для домашнього сегмента, Ґейтс воліє не лишати місця для
випадковостей.
Microsoft протягом усієї своєї історії була дивовижним ін-
новатором, але її інновації стосувалися не технологій, а біз-
нес-моделей. Microsoft не винайшла жодної із своїх ключо-
вих технологій. Вона напрочуд винахідливо адаптувала вже
існуючі технології до потреб ринку і вбудувала ці техноло-
гії в основану на стандартах бізнес-модель, яка створювала
стратегічну перевагу для самої Microsoft і величезну вартість
для її акціонерів.
Мабуть, найкраще відтіняє успіх Microsoft його повна про-
тилежність – невдача Apple Computer (див. Схему 13.2). Apple
мала блискучі інноваційні продукти. Вона задовго до будь-
кого іншого на ринку почала трактувати легкість у викорис-
танні як важливий клієнтський пріоритет. Вона не раз задава-
ла для всього ринку стандарт технічної досконалості. Та, на
жаль, її технології були вбудовані в порочну бізнес-модель.
Apple пробувала створити стандарт і контролювати його, збе-
рігши ексклюзивне право власності на всі його ключові еле-
менти. Однак ця тактика кардинально обмежила здатність ін-
ших учасників ринку допомагати Apple у встановленні цього
стандарту.
Стандарт – це те, що рухає вперед цілу індустрію. Micro-
soft дуже рано зрозуміла важливість інвестицій, спрямованих
361
 Частина II. Б ІЗНЕСМЕНИ - ІННОВАТОРИ І ЇХНІЙ ШЛЯХ ДО УСПІХУ Р ОЗДІЛ 13. Б ІЛЛ Ґ ЕЙТС : МОДЕЛЬ СТВОРЕННЯ СТАНДАРТ У

Схема 13.2: Microsoft і Apple: динаміка зростання ринкової вартості П ОБУДОВА БІЗНЕС - МОДЕЛІ ТВОРЕННЯ СТАНДАРТІВ

$140 К ОНТРОЛЬНІ ЗАПИТАННЯ

Сукупні середньорічні
темпи зростання
за 1988-1996:
; Чи уклав я угоду з кожним великим виробником ПК?
$120
54,8% Microsoft, ; Чи максимізував я інвестиції в маркетинг, спрямований
0,2% Apple на розробників програм, і в сервісну підтримку, щоб цим
Ринкова вартість ($ млрд)

$100 Microsoft самим максимізувати вартість моєї технології для клі-

єнта?
$80 ; Чи мінімізував я ціну й витрати, пов’язані з переходом на
мій продукт?
; Чи розробив я базовий набір програм і послуг, які дода-
$60
ють моєму стандартові вартості?
; Чи маю я в проекті версії 2.0, 3.0, 4.0, щоб невпинно ство-
$40 рювати додаткову вартість для всіх моїх клієнтів:
- кінцевих користувачів?
$20 - розробників програм?
- виробників ПК?
Apple
$0
1986 88 90 92 94 96

на залучення інших гравців: клієнтів, конкурентів, посередни-

ків у збуті – до формування того імпульсу, з якого й народжу-
ється стандарт. Вона була готова заплатити ту ціну, якої треба
було для створення цього стандарту, і тепер пожинає плоди, –
хоч і мусить повсякчас думати про те, як створити нові стан-
дарти, що визначатимуть, яким буде світ комп’ютерів і конвер-
гентних технологій у наступні півдесятка років.

362 363
 Частина ІII

ЯК ПОТРАПИТИ
В ЗОНУ ПРИБУТКУ:
ПІДРУЧНИК
 14
розділ

Як інновації в бізнес-моделях
створюють зону прибутку

М АБУТЬ, найперше, що впадає в очі, коли розглядаєш до-

сягнення бізнесменів-інноваторів у проектуванні успіш-
них бізнес-моделей, – це те, як сильно ці інноватори відрізня-
ються як один від одного, так і від своїх колег.
Логіка успіху, що лежить в основі бізнес-моделі Coca-Cola,
цілком інакша, ніж та логіка, за якою діє General Electric.
Thermo Electron і Schwab – це немовби два різні світи. Те саме
можна сказати й про Microsoft і Disney.
В основі інноваторських моделей бізнесу – клієнти і при-
буток, але їх глибинна суть – це творчість, уміння придумати
цілком унікальні форми підприємництва.
Напевно, найбільша користь від знайомства з історіями
бізнесменів-інноваторів і їхніми методами виявлення або
створення прибуткових зон у своїх галузях полягає в тому,
що ці приклади допомагають зрозуміти, як відбувається твор-
чий процес у бізнесі (як бізнес-моделі змінюються що п’ять
років), якої дисципліни (в мисленні про клієнтів і про при-
буток) цей процес потребує та які дивовижні результати він
може давати.

367
 Частина III. Я К ПОТРАПИТИ В ЗОНУ ПРИБУ ТКУ : ПІДРУЧНИК Р ОЗДІЛ 14. Я К ІННОВАЦІЇ В БІЗНЕС - МОДЕЛЯХ СТВОРЮЮТЬ ЗОНУ ПРИБУ ТКУ

І ННОВАЦІЙНА БІЗНЕС - МОДЕЛЬ Схема 14.1: Перебудова бізнес-моделі Coca-Cola

ЯК ЧИННИК ЗРОСТАННЯ ВАРТОСТІ
Перебудова бізнес-моделі

Добір 1980 1989 1996

В епоху, коли ринкова частка ще мала велике значення, ком- клієнтури
панії прагнули створити й зберегти тривку конкурентну пе-
Вловлювання
ревагу. Сьогодні чогось такого, як тривка конкурентна пере- вартості Модель Модель Управління
вага, попросту не існує (за виняток тут хіба що патенти й Стратегічний бутилювальних контролю над міжнародним
контроль / франшиз бутилюванням ланцюжком
захищені від конкуренції ринки). Але тривке зростання вар- Вирізнення у США вартості
тості – протягом десяти, двадцяти або й більше років – ціл- з-поміж інших
ком можливе. Спектр
Для забезпечення тривкого зростання вартості бізнес-мо- діяльності
…поліпшує фінансові показники…
дель треба перебудовувати принаймні що п’ять років. Іннова-
тори, про яких була мова в Частині другій, довели, що це не Фондомісткість Індекс Ринкова
Рентабельність Зростання продажів
тільки можливо, а й дає прекрасний результат. Зверніть увагу продажів прибутків (вартість фондів / стратегічного вартість /
продажі) контролю Продажі
на причиновий зв’язок, який видно із Схем 14.1 та 14.2. Ком-
панія Coca-Cola змінює свою бізнес-модель (переходить від 25% 25% 0,1 10 9X
роботи з ліцензованими бутилювальниками до контролю над
бутилюванням у США, далі – до управління міжнародним лан- 9
23,2% 1996
цюжком вартості), збільшує фондомісткість свого бізнесу, але 1996
істотно покращує інші фінансові характеристики (рентабель- 8
19,2% 1989 7,0 1996
ність продажів, зростання прибутку, стратегічний контроль 7
та захист прибутків). Ці зміни фінансових параметрів її біз- 16% 1996 0,43 1980
6
несу значно поліпшили ринкову оцінку компанії: відношення 14% 1989 1989
ринкової вартості до продажів зросло від 0,7 у 1980-му до 7,0 13,0% 1980 5
у 1996-му (див. Схему 14.2). Разом усі ці чинники забезпечи- 4
2,9 1989
ли Coca-Cola стабільне зростання вартості й зробили її однією 10% 1980 0,64 1989
3
з найдорожче оцінюваних компаній у світі. 0,67 1996
1980
Той самий причиново-наслідковий механізм бачимо й у ви- 2
падку з усіма іншими компаніями-інноваторами: інновації 0,7 1980
1
в бізнес-моделях провадять до поліпшення фінансових по-
казників, а це тягне за собою вищу оцінку з боку ринку та
0% 0% 1,0 0 0X
зростання ринкової капіталізації. Ця модель зростання вар-
тості така характерна для інноваційних компаній, що може

368 369
 Частина III. Я К ПОТРАПИТИ В ЗОНУ ПРИБУ ТКУ : ПІДРУЧНИК Р ОЗДІЛ 14. Я К ІННОВАЦІЇ В БІЗНЕС - МОДЕЛЯХ СТВОРЮЮТЬ ЗОНУ ПРИБУ ТКУ

Схема 14.2: Зростання ринкової оцінки Coca-Cola Схема 14.3: Дев’ять компаній-інноваторів на тлі компаній S&P 500
та групи компаній з найбільшою ринковою часткою
Перебудова бізнес-моделі збільшує ринкову оцінку компанії…
8,0 1996 3,500
Сукупні середньорічні
Відношення ринкової вартості до продажів

(7,0)
темпи зростання Компанії-інноватори*
за 1980-1997:
3,000 24% – інноватори
1989
(2,9)
11% – S&P500

Проіндексована вартість на 1980 рік = 100

7% – лідери щодо
ринкової частки
2,500

1,5
2,000
1,0
1980
(0,7)
1,500

1,000
0
Приплив Відплив
вартості Стабільність S&P 500
вартості
500
…і стає рушієм тривкого зростання вартості…
$160
Сукупні середньорічні
Лідери щодо ринкової частки**
$140
темпи зростання
Coca-Cola 0
за 1981-1996: 26% 1980 82 84 86 88 90 92 94 96 1997
Ринкова вартість ($ млрд)

$120

$100

$80

$60

$40
…якщо інноваторська
перебудова бізнес-моделі * Компанії-інноватори без Intel і Microsoft демонстрували сукупне середньорічне
$20
триватиме й далі. зростання на рівні 20%.
$0 ** Лідери в плані ринкової частки включають American Airlines, Bethlehem Steel, Digi-
1981 83 85 87 89 91 93 95 97 tal Equipment, Ford, GM, IBM, Kmart, Sears, United Airlines та U.S. Steel.

370 371
 Частина III. Я К ПОТРАПИТИ В ЗОНУ ПРИБУ ТКУ : ПІДРУЧНИК Р ОЗДІЛ 14. Я К ІННОВАЦІЇ В БІЗНЕС - МОДЕЛЯХ СТВОРЮЮТЬ ЗОНУ ПРИБУ ТКУ

навіть видатися чимось самозрозумілим. Тому корисно буде Схема 14.4: Рентабельність продажів компаній-інноваторів
помістити результати бізнес-інноваторів у ширший контекст
і зіставити їх із сумарними показниками компаній із списку General Electric Coca-Cola Disney
15% 25% 25%

Операційний прибуток / Продажі

Операційний прибуток / Продажі

Операційний прибуток / Продажі

S&P 500, а також із показниками групи компаній, що на почат- 20% 20%
ку 1980-х контролювали найбільшу частку своїх ринків (див. 10% 15% 15%

Схему 14.3). 5% 10% 10%

5% 5%
Під яким кутом не порівнюй ці дані, а переваги ефективно- 0% 0% 0%
80 83 86 89 92 95 80 83 86 89 92 95 84 86 88 90 92 94 96
го творчого підходу до побудови бізнес-моделей одразу впада-
ють в око.
Intel Microsoft Schwab
40% 40% 30%

Операційний прибуток / Продажі

Операційний прибуток / Продажі

Операційний прибуток / Продажі

П АРАДОКС ЗРОСТАННЯ РЕНТАБЕЛЬНОСТІ
30%
20%
30%
20%
20%
10% 10%
Класична теорія бізнес-стратегії вчила, що рентабельність зав- 0% 10%
-10% 0% 0%
жди тільки падає, а не зростає. Зростання конкуренції, пере- 80 83 86 89 92 95 87 89 91 93 95 88 90 92 94 96
творення колись унікальних продуктів і послуг на знеособле-
ний товар («товаризація»), застарівання продуктів і послуг,
зростання ринкової влади клієнта – усе це в сукупності посту- Thermo Electron SMH ABB
6% 10%

Операційний прибуток / Продажі

Операційний прибуток / Продажі

Операційний прибуток / Продажі

16%
пово підкопує рентабельність будь-якого бізнесу. 5% 8%
12%
В останні десять років дія цих чинників особливо посили- 4%
3% 8%
6%
4%
лася. В кожній галузі конкурентів стало більше, а сама кон- 2%
4% 2%
1%
куренція глобалізувалася. Потоки інформації прискорилися, 0% 0% 0%
84 86 88 90 92 94 96 86 88 90 92 94 88 90 92 94 96
конкуренти почали ще швидше копіювати вдалі продукти, клі-
єнти – з огляду на доступний їм вибір та інформацію – здобу-
вають чимраз більше влади. Тиск на маржу прибутку сьогодні ходів, який породжує цю рентабельність. У більшості випадків
дужчий, ніж будь-коли раніше, і вона мала б зменшуватися де- бізнес-моделі компаній були перебудовані таким чином, щоби
далі швидше. збільшити частку регулярного доходу (на противагу доходові
Проте у випадку компаній-інноваторів це не так. Силу ефек- від трансакцій). Згадаймо Schwab, яка дістає плату від управ-
тивної бізнес-моделі найкраще відображає, мабуть, динаміка ляючих компаній за те, що продає акції їхніх фондів; АВВ з її
їхньої рентабельності (див. Схему 14.4). Вона не падає і навіть довгостроковими контрактами на техобслуговування; GE з її
не тримається на місці. У кожної з цих компаній рентабель- доходами від сервісних контрактів або Microsoft з її доходами
ність зростає. від апгрейдів. Як бачимо, інноваторська перебудова бізнесу не
Інший чинник, який не менш важливий, хоч і важче підда- тільки краще припасовує бізнес до потреб клієнта, а й забезпе-
ється числовому вираженню, – це характер і склад потоку до- чує компанії стабільнішу динаміку прибутків.

372 373
 Частина III. Я К ПОТРАПИТИ В ЗОНУ ПРИБУ ТКУ : ПІДРУЧНИК
С ЕРЙОЗНІ ПОМИЛКИ
Було б помилкою вважати те зростання вартості, яке демон-
струють компанії-інноватори, за щось самозрозуміле. Було б
також помилково думати, що красивий графік тих чи інших по-
казників успішності – це результат гладкого, вільного від хиб
і збоїв процесу. Зовсім навпаки. Інноваторська перебудова біз-
нес-моделі потребує різких і радикальних дій. А коли робиш
такі дії, неминуче припускаєшся і серйозних помилок.
Такі помилки були в історії кожної з десяти компаній-
інноваторів, розглянутих у Частині другій. Згадаймо General
Electric і придбання скандальної фондової компанії Kidder
Peabody. Згадаймо Intel і помилку в математичному моду-
лі процесора Pentium, яку компанія спробувала приховати.
Згадаймо «Нову Кока-колу», той кошмар, яким була для фі-
нансових планувальників сервісна система Schwab & Co., ті
проблеми, якими супроводжується реліз кожної першої –
1.0 – версії продуктів Microsoft. Згадаймо, зрештою, невда-
лі починання Swatch у сфері телекомунікацій або історію
з «ЄвроДіснеєм».
Цей список можна продовжувати й продовжувати, і ці по-
милки могли б стати темою окремої книжки. Та суть у тому,
що ніяка масштабна творчість не можлива без великих поми-
лок, і на долю бізнесменів-інноваторів цих помилок припало
більш ніж досить.
Ф ІКСАЦІЯ НА МІШЕНІ
Утім, серйозні помилки бувають двоякого роду. Ті, що їх зга-
дано вище, – це приклади нових ідей або бізнес-моделей, ко-
трі виявилися невдалими. А другий тип серйозних помилок –
це фіксація на можливостях учорашнього дня та на вчорашніх
бізнес-моделях без того, щоб хоч раз ризикнути змінити курс.
374
Р ОЗДІЛ 14. Я К ІННОВАЦІЇ В БІЗНЕС - МОДЕЛЯХ СТВОРЮЮТЬ ЗОНУ ПРИБУ ТКУ
Цей тип управлінських помилок аналогічний до «фіксації
на мішені» – явища, яке траплялось у військовій авіації старих
часів.
До появи технології лазерного наведення пілоти бойових
літаків мусили використовувати метод пікуючого бомбарду-
вання. Маневр був доволі простий. Літак піднімався на висоту
в 6 кілометрів, перевертався через крило набік, повертав ніс
літака донизу й пускався в стрімке піке прямо на ціль. І поки
літак мчав до землі із швидкістю 250 метрів за секунду, пілот
повинен був розгледіти ціль і навести літак на неї таким чи-
ном, щоб вона опинилася точно по центру бомбардувального
прицілу. Поки він утримував таке наведення, літак тримав пра-
вильний курс – немов стріла, що летить просто в яблучко. Тим
часом відстань до землі з кожною секундою скорочувалася на
дві з половиною сотні метрів. На словах, як це часто буває, усе
здається досить простим, але на ділі це дуже складний процес,
особливо коли літак ще й під обстрілом.
Одна з найбільших небезпек, які чигали на пілота-бомбо-
метальника, – це так звана «фіксація на мішені». Пілот, ста-
раючись якнайточніше влучити в ціль, міг так сильно зосере-
дити на ній увагу, що забував слідкувати за висотою і врізався
в землю. Це, можна сказати, чудовий мікроменеджмент поточ-
ної ситуації («Як ми йдемо? Чи ми виходимо на цільові показ-
ники?») при повній утраті зв’язку з навколишньою реальністю.
Фіксація на мішені – типова проблема бізнес-управління.
Часто буває, що керівництво, добиваючись простішої й чіткі-
шої постановки завдань, бере за орієнтир певний процес, пев-
ний показник, певну ціль. Це може бути ринкова частка, зрос-
тання прибутків, рівень витрат, час виводу продукту на ринок
абощо. Відповідні дані уважно відстежуються й відобража-
ються на графіку. Курс повсякчас коригується, операції вдо-
сконалюються, і система починає працювати сама собою. Це
дуже ефективний процес – коли він справді працює. Зіткнен-
ня з реальністю настає тоді, коли бізнес опиняється на краю
375
 Частина III. Я К ПОТРАПИТИ В ЗОНУ ПРИБУ ТКУ : ПІДРУЧНИК
прірви й усі зненацька розуміють, що весь час були сфокусо-
вані на хибних показниках і хибній меті. Бабах!
Чому ж настає крах? Визначення цілей і ключових показни-
ків трактується зазвичай як дуже позитивна управлінська прак-
тика. Бізнес-менеджмент може фіксуватися на:
• ринковій частці вчорашнього продукту або вчорашній
бізнес-моделі, тимчасом як зона прибутку перемістилась
у сферу послуг;
• зростанні виручки в «товаризованій» безприбутковій галузі;
• зменшенні витрат на одиницю продукції, тимчасом як
вартість для клієнта створюється в іншій ланці лан-
цюжка вартості;
• прискореному виводі на ринок не того продукту;
• послузі, яка не відповідає пріоритетам клієнта і його сис-
темній економіці;
• картах статистичного контролю якості, що геть не
відображають якості в тому сенсі, як її розуміє клієнт.
Попросту кажучи, менеджмент марно силкується вдосконали-
ти вчорашню бізнес-модель. Проґавивши свій шанс, управлін-
ці гадають, що досить буде їхній компанії стати трохи більшою
або запрацювати трохи краще – і перемога від них не втече. Та
вони воюють на війні, яка давно скінчилася. Сьогодні головні
битви точаться в просторі можливостей, який визначають нові
клієнтські пріоритети й нові конкурентні бізнес-моделі, і на
цьому полі бою давні показники успішності, форми організації
бізнес-процесів чи корпоративні культури часто-густо виявля-
ються архаїчними й неадекватними.
У сьогоднішньому світі, де панує миттєва комунікація, ринки
швидко змінюються, а будь-яка бізнес-модель має дуже корот-
кий життєвий цикл, головне завдання інноватора – уникати фік-
сації на мішені й вести свою компанію до нових можливостей.
Психологічний феномен фіксації на мішені допомагає зро-
зуміти, чому так багато компаній – лідерів ринку пішли хибним
376
Р ОЗДІЛ 14. Я К ІННОВАЦІЇ В БІЗНЕС - МОДЕЛЯХ СТВОРЮЮТЬ ЗОНУ ПРИБУ ТКУ
шляхом, сфокусувавшись на ринковій частці. Реальне завдання
полягало в тому, щоб визначити зону прибутку, винайти нову
бізнес-модель і створювати ринкову вартість. За останні п’ять
років відбувся масштабний перегляд показників успішності,
бо дедалі більше компаній почали розуміти, що ринки зміни-
лися й потребують нових моделей підприємництва, зорієнто-
ваних не просто на ринкову частку, а на прибуток і вартість.
Тим часом бізнесмени-інноватори почувають себе в цій си-
туації геть не комфортно. Вони стурбовані. Їх непокоїть питан-
ня про те, як довго триватиме фаза «ринкової вартості» і якою
буде наступна фаза. Вони цураються непотрібного ризику й зо-
всім не бажають відчути на власній шкурі оту багатолітню аго-
нію, в якій опинилися традиційні лідери – компанії з найбіль-
шою часткою ринку. І вони з тривогою гадають, що ж чекає їх
за наступним поворотом.
Сьогодні, в епоху ринкової вартості, важко уявити собі, що
буде ключовим показником у наступній фазі розвитку еконо-
міки. Творення вартісного знання? Лояльність працівників?
Прив’язаність клієнтів до постачальника? Прив’язаність клі-
єнтів і захищені правами власності потоки інформації?
Поки що ми цього не знаємо. І саме тому дуже важливо,
щоб колективний розум компанії був відкритий і готовий вчас-
но розпізнати наближення чергової революції в показниках
успішності. Слід остерігатися фіксації на мішені, – а ризик
цього дуже високий. Розуміння базових принципів побудови
новаторських бізнес-моделей – це, мабуть, найліпша можлива
підготовка до непевного майбутнього.
Наступний розділ – це практичний підручник із побудови
інноваторських бізнес-моделей. Питання та вправи, які в ньо-
му подані, мають на меті стимулювати ваш бізнес і допомогти
вам не просто йти в ногу, а на крок випереджати зміну клі-
єнтських пріоритетів, щоб у підсумку створити в себе в галузі
нову зону прибутку. Він покликаний вивести вашу компанію
на траєкторію стабільного зростання вартості.
377

15
розділ
Як потрапити в зону прибутку:
підручник
У «ЗОНІ ПРИБУТКУ» розповідається про те, як по-новому мис-
лити про бізнес. У Частині першій викладено головні ідеї
клієнтоцентричного й прибуткоцентричного мислення та опи-
сано нові стратегічні концепції, без яких неможливий успіх
у сучасному бізнесі. В Частині другій проілюстровано, як та-
лановиті бізнесмени змогли за допомогою цих концепцій при-
йти до успіху. В цій завершальній, третій Частині підсумовано
всі ідеї, викладені в цій книжці, щоб читач міг спробувати за-
стосувати їх у власному бізнесі.
Мислити в категоріях бізнес-моделей – це аж ніяк не вро-
джене вміння. Цього треба навчитися. А тому вказівки будуть
подані у формі запитань. По цих сторінках варто не просто
«пробігтися». Присвятіть кілька годин на те, щоб спокійно
й зосереджено опрацювати викладені тут ідеї. Це може ви-
явитися найціннішою наукою, яку ви мали за весь остан-
ній рік. Даний розділ можна опрацьовувати як самостійно,
так і в команді. Залучення інших менеджерів до «мозкового
штурму» дасть змогу легше знайти відповіді на поставлені
тут питання й істотно збільшить цінність цього навчального
інструмента.
378
Р ОЗДІЛ 15. Я К ПОТРАПИТИ В ЗОНУ ПРИБУ ТКУ : ПІДРУЧНИК
ЯК ВИВЕСТИ КОМПАНІЮ В ЗОНУ ПРИБУТКУ ?
Цей підручник покликаний допомогти вам вивести вашу ком-
панію в зону прибутку. А для цього ви повинні послідовно від-
повісти на дванадцять запитань:
1. Хто мої клієнти?
2. Як змінюються їхні пріоритети?
3. Хто повинен бути моїм клієнтом?
4. Яким чином я створюю додаткову вартість для свого
клієнта?
5. Як я міг би стати найкращим варіантом для свого клі-
єнта?
6. Яка моя модель прибутковості?
7. Яка моя актуальна бізнес-модель?
8. Хто мої справжні конкуренти?
9. Які бізнес-моделі в моїх найнебезпечніших конкурентів?
10. Яка буде моя наступна бізнес-модель?
11. Які важелі стратегічного контролю я маю?
12. Яка ринкова вартість моєї компанії?
Даний підручник допоможе вам – за допомогою низки
вправ – дати відповідь на кожне з цих запитань.
А знайшовши відповіді на ці запитання, ви будете готові
до того, щоб успішно позмагатися з конкурентами за доступ
до зони прибутку. Ви навчитеся методів, потрібних для того,
щоб ви могли змінювати свою бізнес-модель і залишатися
в зоні прибутку навіть тоді, коли ця зона переміщується. Ви
дістанете в розпорядження набір інструментів, які дають змогу
зменшити ризик помилок і вчать визначати пріоритети клієн-
тів, знаходити зону прибутку в тій чи іншій галузі, правильно
проектувати бізнес-модель і зберігати стратегічний контроль
над прибутковістю свого бізнесу.
Спробуйте відповісти на кожне із запитань у світлі досвіду
своєї компанії. Використовуйте запропоновані методики, але
379
 Частина III. Я К ПОТРАПИТИ В ЗОНУ ПРИБУ ТКУ : ПІДРУЧНИК
не вагайтеся доповнювати їх власними ідеями. Впевнено ру-
хайтеся вперед. І ви вийдете на прямий шлях до зони прибутку.
1. Х ТО МОЇ КЛІЄНТИ ?
На сторінках цієї книжки ми вже бачили, що розуміння свого
клієнта – це найперша умова створення успішної бізнес-моде-
лі. Компанія, якій бракує інформації про клієнта, рухається не-
мовби наосліп. Ефективна бізнес-модель передбачає розуміння
багатьох аспектів власної клієнтської бази.
Багато управлінців гадають, начебто вони знають своїх клі-
єнтів, бо щодня зустрічають їх у своїх крамницях або ж ба-
чать їхні імена у виписаних рахунках на оплату. Однак реаль-
на ідентифікація клієнтів означає, що ви можете розділити їх
на окремі категорії й ретельно проаналізувати їхню поведінку.
Ви можете класифікувати своїх клієнтів за віком, географією,
галузями економіки, тривалістю стосунків, причинами покуп-
ки, частотою покупок, критеріями покупок або іншими, зокре-
ма й демографічними, параметрами. Спробуйте також виокре-
мити й деякі інші категорії – наприклад, за поведінкою чи за
пріоритетами. Вийшовши за рамки класичної категоризації, ви
можете виявити, що різні групи клієнтів дуже відрізняються
одна від одної і від тих уявлень, що ви про них мали. У вільних
рядках нижче перерахуйте основні групи своїх клієнтів.
О СНОВНІ ГРУПИ КЛІЄНТІВ :
1.
2.
3.
4.
5.
380
Р ОЗДІЛ 15. Я К ПОТРАПИТИ В ЗОНУ ПРИБУ ТКУ : ПІДРУЧНИК
Як приклад, розгляньмо основні групи клієнтів Coca-Cola.
Багато хто назвав би основною клієнтською категорією тільки
споживачів безалкогольних напоїв. Однак на ділі список ви-
глядає десь так:
О СНОВНІ ГРУПИ КЛІЄНТІВ C OCA -C OLA
1. Споживачі
2. Заклади харчування та оператори торгових автоматів
3. Базові бутилювальники
4. Національні роздрібні мережі
Один з головних ваших обов’язків перед клієнтами – ро-
зуміти їхні пріоритети. Щоб з’ясувати, що саме має найбіль-
ше значення для ваших клієнтів, може знадобитися глибинний
маркетологічний аналіз. Та для початку досить буде за допо-
могою спостережень і логічного мислення розшифрувати ті
пріоритети, які визначають поведінку ваших клієнтів. Як на
вашому сегменті ринку, так і поза ним клієнти безупинно де-
монструють свої преференції. Два наступні блоки запитань до-
поможуть вам збагнути, що саме важливе для ваших клієнтів.
В ИЗНАЧТЕ ПРІОРИТЕТИ КЛІЄНТІВ У ВАШІЙ ГАЛУЗІ :
• Назвіть три продукти або послуги у вашій галузі, що на-
були популярності за останні два роки.
Чому вони сподобалися клієнтам?
Які чинники зумовлюють вартість цих продуктів?
Ці продукти заощаджують клієнтам гроші? Позбав-
ляють зайвих клопотів? Усувають ризики?
А ТЕПЕР СПРОБУЙТЕ ВИЗНАЧИТИ ПРІОРИТЕТИ
ЦИХ САМИХ КЛІЄНТІВ В ІНШИХ ГАЛУЗЯХ :
• Клієнти, що купують у вас, купують продукти й послу-
ги так само й на інших ринках. Повторіть попередню
381
 Частина III. Я К ПОТРАПИТИ В ЗОНУ ПРИБУ ТКУ : ПІДРУЧНИК Р ОЗДІЛ 15. Я К ПОТРАПИТИ В ЗОНУ ПРИБУ ТКУ : ПІДРУЧНИК

вправу для будь-якого іншого сегмента ринку або іншої С ПРОБУЙТЕ ДАТИ ВІДПОВІДЬ НА ТАКІ ЗАПИТАННЯ :
галузі, де активно присутні ваші клієнти. Які преферен- • Уявіть себе генеральним директором кожної з п’яти ва-
ції демонструють вони на цьому ринку? ших найважливіших компаній-клієнтів (або головою ро-
дини в кожній з п’яти найважливіших демографічних ка-
У ваших клієнтів є два комплекси потреб: ті, про які вони тегорій).
прямо говорять, і ті, про які вони мовчать. Із задекларованими
пріоритетами проблем немає: зазвичай, це саме ті потреби, що Які загальні цілі ви ставили б перед собою?
їх і пробують задовольнити більшість компаній тої чи іншої Які були б ваші головні турботи?
галузі. Значно важче з’ясувати невисловлені потреби клієнтів. Як міг би постачальник допомогти вам у досягненні
Але, щоб знайти зону прибутку, яка ніколи не стоїть на місці, ваших цілей? Які клопоти створює вам ваш тепе-
без цього не обійтися. рішній постачальник?
Один із способів докопатися до невисловлених, неартику-
льованих клієнтських пріоритетів – це розглянути в цілості ту
економічну систему, в якій перебуває ваш клієнт. Дуже час- 2. Я К ЗМІНЮЮТЬСЯ КЛІЄНТСЬКІ ПРІОРИТЕТИ ?
то управлінці зосереджуються тільки на трансакціях, що від-
буваються між їхньою компанією і її клієнтами. Такий вузь-
кий погляд на ситуацію не дає змоги сформувати реалістичну Потреби клієнтів аж ніяк не статичні. Змінюються як самі
картину клієнтських очікувань. Чи ваші клієнти трактують вас люди, так і середовище, в якому вони існують, і це створює
просто як того, хто займає одну з численних ринкових ніш і ві- нові клієнтські пріоритети, а відтак і нові шанси для підпри-
діграє певну роль тільки в одній з багатьох сфер їхнього життя ємців, які готові на ці пріоритети відгукнутися. У поданій далі
або бізнесу? Чи так ви бачите свої стосунки з клієнтами? Чи таблиці наведено кілька прикладів компаній, що вигідно ско-
такий образ або такі стосунки – це саме те, чого б ви хотіли ристалися із зміни клієнтських пріоритетів.
для свого бізнесу?
Системно-економічний підхід має на меті виразити в кон-
кретних числах економічну ситуацію, яка формується навколо Зміна клієнтського Компанія-
пріоритету вигодонабувач
певного продукту або послуги, а також змоделювати всі вигоди
й видатки, пов’язані з цим продуктом або послугою. Систем- 1. Функціональність → Ціна Autodesk
продукту
на економіка не зводиться до питання про прибутковість. Вона
старається врахувати всі чинники та змінні, що впливають на 2. Продукт / послуга → Рішення GE, Disney, ABB,
Hewlett-Packard
прибутковість. Системна економіка може слугувати як для по-
будови дуже складних фінансових моделей, так і для того, щоб 3. Доступність → Якнайширший Home Depot
асортимент
«на око» оцінити прибутковий потенціал певного бізнесу. Роз-
глядаючи своїх клієнтів з перспективи системної економіки, ви 4. Функціональність → Якість продукту Toyota
продукту
зможете ліпше зрозуміти їхні невисловлені потреби.

382 383
 Частина III. Я К ПОТРАПИТИ В ЗОНУ ПРИБУ ТКУ : ПІДРУЧНИК Р ОЗДІЛ 15. Я К ПОТРАПИТИ В ЗОНУ ПРИБУ ТКУ : ПІДРУЧНИК

Зміна клієнтського Компанія-

Погляньте також на інші галузі, в яких працюють ваші
пріоритету вигодонабувач клієнти. Чи бачите ви там якісь тенденції, що скоро можуть
з’явитись і на вашому ринку? Наприклад, якщо клієнти ста-
5. Якнайнижча ціна → Якнайнижча ціна Wal-Mart
й економія часу раються заощадити час в інших сферах, то чи не слід припус-
тити, що вони цінуватимуть економію часу й у вашій галузі?
6. Якнайнижча ціна → Справедлива ціна Auto-by-Tel
й економія часу Які переваги ви можете створити для клієнтів просто зараз або
в найближчому майбутньому, випереджаючи зміну їхніх пре-
7. Якнайнижча ціна → Якнайменші системні GE
затрати ференцій або пріоритетів?
8. Функціональність → Швидка доставка Dell Computer
продукту Прогнозовані зміни в нашій галузі

9. Рішення → Аутсорсинг EDS Тепер Через п’ять років

Клієнтські пріоритети Клієнтські пріоритети

Усі ці компанії вчасно побачили зміну клієнтських пріо- 1.

ритетів і оперативно на неї відреагували, забезпечивши собі
величезний фінансовий успіх. Варто також зважити на зміну
клієнтських пріоритетів у кавовій індустрії (клієнти почали
зважати більше на якість, аніж на ціну, і це дало спеціалізова-
ним кавовим крамницям перевагу над брендами, зорієнтова-
ними на роздрібні продуктові мережі) і на те, як це посприяло
швидкому розвиткові мережі Starbuck’s.
Спробуйте застосувати такий підхід до свого власного рин-
ку. Відповідаючи на питання №1, ви підсумували інформацію
про три продукти, які мали успіх у вашій галузі. Тепер вико-
ристайте цю інформацію, щоб заповнити табличку.
Нещодавні зміни в нашій галузі
П’ять років тому Тепер
Клієнтські пріоритети
Клієнтські пріоритети
1.
2.
3.
2.
3.
3. Х ТО ПОВИНЕН БУТИ МОЇМ КЛІЄНТОМ ?
Зрозумівши, хто ваші актуальні клієнти, які їхні пріоритети і
як ці пріоритети змінюються, подумайте про те, як ви могли б
розширити свою клієнтуру. Чи існують ще якісь групи клієн-
тів, які б оцінили те, що ви робите? Чи не могли б ви пере-
скочити одну ланку в ланцюжку вартості й запропонувати свої
послуги клієнтам ваших клієнтів? А може, ви могли б зробити
крок у протилежному напрямку й стати постачальником інших
компаній типу вашої? Творчий добір клієнтури – це ключовий
елемент успіху бізнесменів-інноваторів.
Розгляньте поданий нижче список клієнтів інноваторських
компаній. Зверніть увагу, що кожна з цих компаній обслуговує
не тільки ту групу клієнтів, яка насамперед з нею асоціюється,
а й інші клієнтські категорії.

384 385
 Частина III. Я К ПОТРАПИТИ В ЗОНУ ПРИБУ ТКУ : ПІДРУЧНИК Р ОЗДІЛ 15. Я К ПОТРАПИТИ В ЗОНУ ПРИБУ ТКУ : ПІДРУЧНИК

Інновації в доборі клієнтів

Роберто Ґозуета збагнув: хоча Coca-Cola завжди вважала
Хто найважливіший клієнт? своєю цільовою клієнтурою споживачів напоїв, та, по суті, це
бутилювальники купували в компанії сироп-концентрат, і саме
Не тільки… А й…
від них залежала доступність її напоїв на різних сегментах рин-
АВВ Промислові покупці Машинобудівні компанії, ку. І він переорієнтував компанію таким чином, щоб саме бу-
що їх придбала АВВ
тилювальників трактувати як ключових клієнтів в економічній
Coca-Cola Споживачі Базові бутилювальники системі Coca-Cola, і розпочав корпоративну реформу, резуль-
Disney Діти Родини татом якої стало формування низьковитратної дистрибуційної
системи. Ґозуета вмів побачити різні категорії клієнтів, з яки-
GE Закупівельні агенти Усі, хто шукає
комплексних рішень ми могла б працювати його компанія. І мало того, він умів ви-
різнити різні типи клієнтів у кожній з цих категорій (див. схе-
Intel Виробники ПК Кінцеві користувачі ПК
му на наст. сторінці).
Microsoft Кінцеві користувачі ПК Розробники прикладних Маючи на увазі всі ці приклади, спробуйте виконати таку
програм, виробники ПК
вправу:
Schwab Інвестори Фінансові планувальники Якби ви вирішили розши-
Регіональні банки рити коло своєї клієнтури,
Регіональні брокери то на які ще групи / яких
Хто сьогодні ваші галузевих гравців ви спря-
Swatch Споживачі Виробники годинників ключові клієнти? мували б зусилля?
Дистриб’ютори
годинників 1. 1.
Thermo Electron Промислові покупці Інвестори
2. 2.
Підприємницькі таланти
в самій компанії 3. 3.

4. 4.
Інноваційний добір клієнтури став для кожної з цих компаній
ключовим чинником творення вартості. 5. 5.
Персі Барневік вбачав основних клієнтів АВВ в енерго-
компаніях і місцевих органах влади, але зауважив, що в його Які пріоритети цих груп / галузевих гравців?
галузі є ще одна велика група, чиї потреби досі не були за-
1.
доволені: місцеві машинобудівні компанії, що конкурували з
АВВ. Ці компанії потребували потужного бренду й системи 2.
дистрибуції – і все це АВВ могла їм запропонувати. Отже, за- 3.
мість конкурувати з ними за локальні проекти, Барневік залу-
4.
чив їх до мережі АВВ і зробив своїми найважливішими клі-
єнтами. 5.

386 387
 Частина III. Я К ПОТРАПИТИ В ЗОНУ ПРИБУ ТКУ : ПІДРУЧНИК Р ОЗДІЛ 15. Я К ПОТРАПИТИ В ЗОНУ ПРИБУ ТКУ : ПІДРУЧНИК

Що справді вартісного для них ви могли б їм запропонувати? із вашими п’ятьма найважливішими клієнтами? Чи ваші роз-
мови – то був простий обмін люб’язностями, а чи посутня дис-
1. кусія про найпекучіші потреби вашого клієнта? Тільки одвер-
2. те обговорення дасть вам змогу зрозуміти ключові клієнтські
3. проблеми й пріоритети досить добре для того, щоб побудувати
бізнес-модель, яка відповідатиме очікуванням клієнта і стиму-
4.
люватиме його працювати саме з вами.
5. Заповніть подану нижче таблицю, щоб оцінити, скільки часу
ви проводите зі своїми клієнтами і який характер цих зустрічей.
Хто з них міг би з найбільшою ймовірністю стати вашим клієнтом?
Взаємодія з клієнтами
1. П’ять моїх Скільки часу Характер розмов
2. найважливіших проведено з даним або взаємодії
клієнтів клієнтом за
3. останній місяць
4. 1.
5. 2.
3.

Бутилю- Продуктові Заклади Торгові 4.

вальник крамниці харчування автомати Споживач
5.
y Локальна y Крамниці y Вуличні ятки y Готельні y Смак
Тип 1 франшиза «коло дому» мережі

y Регіональні y Місцевий y Ресторани y Офісні y Ціна

4. Я К Я МІГ БИ СТВОРИТИ ДОДАТКОВУ ВАРТІСТЬ
Тип 2 бутилюваль- супермаркет комплекси ДЛЯ КЛІЄНТА ?
ники

y Великі висо- y Великі націо- y Національні y Локальні y Доступ-

Тип 3 котехноло- нальні мережі мережі організації ність Отже, ви вже маєте розуміння того, хто ваші актуальні клієнти,
гічні підпри-
ємства які групи становлять вашу потенційну клієнтуру та які можуть
бути їхні пріоритети – як озвучені, так і невисловлені. Тепер ви
повинні зрозуміти, як саме створюватимете вартість для цих
Якщо вам важко відповісти на ці запитання, то, можливо, клієнтів.
ви присвячуєте надто мало часу розмовам з клієнтами, по- Бізнес не приносить прибутку, коли клієнти готові плати-
тенційними клієнтами чи представниками перспективних клі- ти рівно стільки, скільки витрачено на виробництво продукту.
єнтських груп. Скільки часу ви провели за останній місяць І кожна компанія мусить запитати себе: «Які особливі вигоди,

388 389
 Частина III. Я К ПОТРАПИТИ В ЗОНУ ПРИБУ ТКУ : ПІДРУЧНИК
пов’язані з нашим продуктом, спонукають клієнта заплатити
нам більше?» Відповідь завжди звучатиме більш-менш так:
«Клієнти готові заплатити більше, якщо ми зможемо задоволь-
нити їхні пріоритетні потреби Х, Y і Z».
Ваш перший крок – це проаналізувати пріоритети ваших
клієнтів. Далі – запитайте себе, яким чином ви могли б задо-
вольнити ці пріоритетні потреби ефективніше, ніж ваші кон-
куренти.
• Які пріоритетні потреби клієнтів задовольняють ваші
конкуренти?
• Які клієнтські пріоритети ви могли б задовольнити кра-
ще за конкурентів?
• Які з цих пріоритетів ви могли б задовольнити за меншу
ціну, аніж ваші конкуренти?
• Скільки готові доплатити ваші клієнти за задоволення
кожного з цих пріоритетів?
• Який набір пріоритетних потреб ви можете задоволь-
нити одночасно, щоб цим самим створити максимальну
вартість для клієнтів?
Відповіді на ці питання дадуть вашій компанії концепцію того,
як можна було б створювати для клієнтів більше додаткової
вартості, ніж це роблять конкуренти.
Конструюючи першу із своїх інноваторських бізнес-мо-
делей – модель дисконтного брокера з додатковою вартістю,
Чарльз Шваб ретельно обдумав кожне з цих питань. Він ба-
чив, що традиційні брокерські контори відповідають пріори-
тетам насамперед тих клієнтів, котрі потребують численних
порад і вказівок. Шваб також розумів, що ці брокерські фірми
не спішать інвестувати в технології і що їхні послуги обхо-
дяться клієнтам невиправдано дорого. І він вирішив, що його
компанія пропонуватиме свої послуги тим клієнтам, які ці-
390
Р ОЗДІЛ 15. Я К ПОТРАПИТИ В ЗОНУ ПРИБУ ТКУ : ПІДРУЧНИК
нують легкий і дешевий доступ на фондові ринки та сподіва-
ються якісного обслуговування, однак готові вдовольнятися
базовою інформацією, надання якої не надто обтяжить ком-
панію. Визначивши такі цільові пріоритети, Шваб вибудував
свій бізнес на основі дуже низьковитратної інфраструктури й
чутливого до клієнтських потреб персоналу. Інакше кажучи,
він знайшов спосіб створити для вибраної категорії клієнтів
більше вартості, ніж створювали – чи могли створити – його
конкуренти.
Подумайте про ваше власне коло клієнтів. Що для них най-
важливіше? Як можна було б істотно збільшити ту вартість,
яку ви їм пропонуєте?
5. Я К Я МІГ БИ СТАТИ НАЙКРАЩИМ ВАРІАНТОМ
ДЛЯ СВОЇХ КЛІЄНТІВ ?
Кожен клієнтський пріоритет має свою відносну вагу, і клієн-
ти, свідомо чи несвідомо, присуджують кожному з постачаль-
ників певні бали залежно від того, як добре він задовольняє
кожну з їхніх пріоритетних потреб. І перемагає той із поста-
чальників, чия модель дає змогу якнайповніше задовольнити
якнайбільше число таких потреб.
Успішна модель може виглядати, скажімо, десь так:
391
 Частина III. Я К ПОТРАПИТИ В ЗОНУ ПРИБУ ТКУ : ПІДРУЧНИК Р ОЗДІЛ 15. Я К ПОТРАПИТИ В ЗОНУ ПРИБУ ТКУ : ПІДРУЧНИК

Мій бал Бал найкращого про прибутковість – абсолютна конечність. Висока ринкова
Клієнтські пріоритети (з 10) з моїх конкурентів частка більше не гарантує високих прибутків. Мало того, ви-
сокі прибутки можна здобувати такими різними шляхами, що
Пріоритет №1 10 6
компанія повинна мати чітке бачення своєї моделі заробітку –
Пріоритет №2 8 7 бачення, яке поділяли б усі її працівники й керівники.
Пріоритет №3 7 6
Як показано в Розділі третьому, моделі прибутковості бу-
вають різні. Одинадцять із них проаналізовані в Розділі тре-
тьому, а в додатку до цього розділу коротко схарактеризовано
Зверніть увагу, що різниця в показниках найбільша у випад- двадцять дві моделі отримання прибутків.
ку головного пріоритету, найвищий абсолютний бал маємо теж Чи котрась із цих моделей пасує до вашого бізнесу? Можли-
за головним пріоритетом, а «мій бал» вищий, ніж у найкращо- во, що й не одна? Котрі саме?
го з конкурентів, за всіма пріоритетами без винятку.
Тепер розгляньте власний випадок. Хто ваш найважливі- Мої моделі отримання прибутку
ший клієнт? Які три головні пріоритети цього клієнта? Який
бал набираєте ви? А ваш найсерйозніший конкурент? 1.

2.
Бал найкращого
Клієнтські пріоритети Мій бал з моїх конкурентів 3.

4.
Пріоритет №1

Пріоритет №2 У багатьох випадках компанія використовує водночас дві

Пріоритет №3
6. Я КА МОЯ МОДЕЛЬ ПРИБУТКОВОСТІ ?
Як моя компанія заробляє гроші? Бізнес-модель, яка створює
додаткову вартість для клієнта, але не спроектована з розра-
хунком на високу прибутковість, – це неповна, а часто й зовсім
недолуга бізнес-модель.
В епоху ринкової частки не було аж такої потреби задуму-
ватися над питанням прибутковості. («Здобудь велику частку
ринку – і прибуток прийде сам собою»). Та сьогодні думати
або три моделі прибутковості. Наприклад, прибутковість
Disney ґрунтується на блокбастерній моделі (номер 6 у до-
датку до Розділу третього) і моделі примноження прибут-
ків (номер 7). Модель прибутковості АВВ включає прибуток
від спеціалізації (номер 9) і прибуток від рішень для клієнта
(номер 1).
В основі прибутковості Coca-Cola лежать три моделі: мо-
дель багатокомпонентного прибутку через торгові автомати
й громадське харчування (номер 3), модель прибутку від торго-
вої марки, тобто завдяки вищій ціні порівняно з напоями мало-
відомих брендів (номер 12), та модель прибутку від відносної
частки ринку, тобто від панівного становища на міжнародних
ринках (номер 20).

392 393
 Частина III. Я К ПОТРАПИТИ В ЗОНУ ПРИБУ ТКУ : ПІДРУЧНИК Р ОЗДІЛ 15. Я К ПОТРАПИТИ В ЗОНУ ПРИБУ ТКУ : ПІДРУЧНИК

Можливо, що й ваш бізнес черпає прибуток з двох або біль-
ше моделей прибутковості. Якщо ж до вашого бізнесу не пасує
жодна з тих моделей, що наведені в додатку до Розділу третьо-
го, то вам, значить, доведеться розробити свою власну. Спер-
шу запитайте себе: «Звідки береться прибуток у моєму бізнесі?
Яка найприбутковіша компанія в моїй галузі й чому?»
Незалежно від того, чи це одна з моделей, описаних у до-
датку до Розділу третього, а чи якась інша модель, яку ви вина-
йшли самі, запитайте себе: «Чи всі в моїй компанії розуміють
нашу модель отримання прибутку? Чи компанія спрямовує всі
свої дії на створення умов, які забезпечували б високу прибут-
ковість? Чи наші рішення, зокрема щодо розподілу ресурсів,
ґрунтуються на розумінні нашої моделі прибутковості?»

7. Я КА МОЯ АКТУАЛЬНА БІЗНЕС - МОДЕЛЬ ?

Після того, як ви конвертували пріоритети своїх клієнтів у при-

Чи можна схематично зобразити механізм отримання при-
бутку в вашому бізнесі? Накидайте схему. Що означає вісь Х?
Час? Масштаб діяльності? Як різні елементи вашого бізнесу
пов’язані один з одним?
Мої моделі отримання прибутку
буток, вам треба спроектувати для вашої компанії бізнес-мо-
дель, яка відповідала б зоні прибутку, що існує у вашій галу-
зі. А бізнес-модель будь-якої компанії складається з чотирьох
стратегічних елементів: (1) добір клієнтури, (2) вловлюван-
ня вартості, (3) стратегічний контроль і (4) спектр діяльності.
Суть цих чотирьох стратегічних вимірів бізнес-моделі розкри-
та в поданій нижче таблиці.

Вимір Ключова проблема Ключові питання

1. Добір Яких клієнтів Для яких клієнтів я можу створити

клієнтури я хочу реальну додаткову вартість? Які клі-
обслуговувати? єнти дозволять мені заробити? Яких
клієнтів я не хочу обслуговувати?

2. Вловлювання Як саме Як я вловлюю у вигляді прибутку час-

Тепер опишіть ту модель прибутковості, що лежить в осно- вартості я отримую тину вартості, створеної для клієнтів?
прибуток? Яка моя модель прибутковості?
ві вашого бізнесу:
3. Вирізнення Як я захищаю Чому клієнти, яких я вибрав, купують
з-поміж інших / свій потік саме в мене? Що робить мою пропо-
Стратегічний прибутку? зицію вартості унікальною / не такою,
контроль як у конкурентів? Якими важелями
стратегічного контролю я зрівнова-
жую ринкову владу клієнтів і тиск
з боку конкурентів?

394 395
 Частина III. Я К ПОТРАПИТИ В ЗОНУ ПРИБУ ТКУ : ПІДРУЧНИК Р ОЗДІЛ 15. Я К ПОТРАПИТИ В ЗОНУ ПРИБУ ТКУ : ПІДРУЧНИК

Вимір Ключова проблема Ключові питання Стратегічний

контроль
4. Спектр Якими видами Які саме продукти, послуги та рі-
діяльності діяльності шення я хочу продавати? Які види
я займаюся? діяльності й функції я хочу виконува-
ти в рамках свого бізнесу? Які види
діяльності та функції я хотів би від-
дати підрядникам чи стороннім ви-
конавцям або здійснювати разом із
партнерами?

Щоб бізнес-модель мала успіх, її елементи повинні (1) від-

повідати головним пріоритетам клієнта і (2) бути узгоджені
Спектр
між собою, щоб бізнес-модель працювала як злагоджена ці- діяльності
лість, елементи якої підсилюють один одного.
Тепер опишіть актуальну бізнес-модель своєї компанії від-
повідно до цих чотирьох вимірів. Постарайтеся подати якомо-
га більше інформації. Питання з повищої таблиці допоможуть
вам сформулювати свої відповіді.

Бізнес-модель моєї компанії

Добір
клієнтури

Майте на увазі цю бізнес-модель, коли виконуватимете наступ-

ні вправи.
Чи ваша бізнес-модель конче має складатися саме з таких
елементів? Чи розглядали ви якісь інші варіанти? Чи ваша клі-
Вловлювання єнтура включає тільки одну категорію клієнтів, а чи дві або
вартості
більше? Чи ви в даний час сфокусовані на всіх сегментах своєї
клієнтської бази? Чи це розумно? Чи роздумували ви над тим,
щоб працювати для клієнтів у наступних ланках ланцюжка
вартості? Які з варіантів, наведених у таблиці нижче, могли б
підійти вашій компанії?

396 397
 Частина III. Я К ПОТРАПИТИ В ЗОНУ ПРИБУ ТКУ : ПІДРУЧНИК Р ОЗДІЛ 15. Я К ПОТРАПИТИ В ЗОНУ ПРИБУ ТКУ : ПІДРУЧНИК

інший набір продуктів і послуг. Сьогодні «антиконкурентний

Приклади варіантів для побудови бізнес-моделі
радар» вашої компанії повинен мати надзвичайно широкий ра-
Інші варіанти діус дії, щоб ідентифікувати всі ті бізнес-моделі, які претенду-
ють на увагу, бюджет і лояльність ваших клієнтів. Щоб визна-
Добір Усі Сегмент Сегмент Клієнти ― ―
клієнтури сегменти один два з наступ- чити всіх ваших конкурентів, виконайте наступну вправу.
них ланок
ланцюжка
вартості 1. Намалюйте порожній екран радара з чотирьох концентричних кіл.

Вловлю- Дохід від Плата Дохід Дохід ― ―

вання одиниці за ліцензії від сервісу від готових
вартості продукції рішень

Страте- Торгова Дешевизна Дворічне Стосунки ― ―

гічний марка випере- з клієнтами
контроль дження
конкурентів

Спектр Широкий Вузький Повністю Віртуаль- ― ―

діяльності інтегро- ний
ваний

Бізнес-модель компанії, крім показаних тут чотирьох вимірів

(добір клієнтури, вловлювання вартості, стратегічний контроль,
спектр діяльності), включає також операційні (закупівлі, вироб-
2. У внутрішньому колі вкажіть ваших прямих конкурентів, а в зовніш-
ництво тощо) та організаційні моменти. Докладніше про ці опе- ніх колах – непрямих. Нижче наведено приклад того, як може вигля-
раційні й організаційні виміри піде мова в Додатку 1. дати ця схема у випадку сталеливарної індустрії.

GE Plastics
8. Х ТО МОЇ РЕАЛЬНІ КОНКУРЕНТИ ? Borg-Warner
Dow Plastics
Як знати, чи ваша бізнес-модель побудована з правильних еле- BASF
ментів? Почніть із того, що порівняйте свою бізнес-модель Bethlehem
з моделями ваших конкурентів. Конкурентами традиційно вва- LTV
US Steel
жаються компанії, які «роблять те саме, що й ми». А проте
ваші справжні конкуренти – це будь-які компанії, що орієнту- Японські металургійні комбінати
Корейські металургійні комбінати
ються на вашу клієнтуру та (або) мають такий самий спектр
діяльності, як і ви. Ваші конкуренти можуть працювати в зо- Alcoa
Alcam
всім інших галузях, аніж ви. Вони можуть пропонувати цілком

398 399
 Частина III. Я К ПОТРАПИТИ В ЗОНУ ПРИБУ ТКУ : ПІДРУЧНИК Р ОЗДІЛ 15. Я К ПОТРАПИТИ В ЗОНУ ПРИБУ ТКУ : ПІДРУЧНИК

3. Тепер змініть перспективу. Поставте себе на місце своїх клієнтів.
Погляньте на світ їхніми очима. Котрі компанії ваші клієнти роз-
глядають як найкращий варіант?
нії, в яких вони вбачають ваших конкурентів. Їхній вибір може
виявитись об’єктивнішим за ваш. Завдяки залученню додатко-
вих інтелектуальних ресурсів ви прийдете до правильних від-
повідей швидше, аніж самотужки.

9. Я КІ БІЗНЕС - МОДЕЛІ У МОЇХ

НАЙНЕБЕЗПЕЧНІШИХ КОНКУРЕНТІВ ?

Пройшовши описаний вище процес, запитайте себе: «Хто мої

два найнебезпечніші конкуренти – ті, котрі найкраще розумі-
ють потреби клієнтів і найефективніше використовують ресур-
си?» А визначивши цих конкурентів, спробуйте порівняти їхні
бізнес-моделі із своєю.

4. Які компанії ще не стали вашими конкурентами, але можуть стати Моя бізнес-модель Конкурент А Конкурент Б
ними за рік або два? Позначте їх на самому краю зовнішнього кола.
Добір
клієнтури

Вловлювання
вартості

Стратегічний
контроль

Спектр
діяльності

Якщо вам важко з певністю заповнити цю схемку, порадьте- Інші виміри

ся зі своїми клієнтами або фондовими аналітиками, які слідку-
ють за діяльністю вашої компанії. Попросіть їх назвати компа-

400 401
 Частина III. Я К ПОТРАПИТИ В ЗОНУ ПРИБУ ТКУ : ПІДРУЧНИК Р ОЗДІЛ 15. Я К ПОТРАПИТИ В ЗОНУ ПРИБУ ТКУ : ПІДРУЧНИК

Чи знаєте ви, які бізнес-моделі у ваших найповажніших

Моя бізнес-модель
конкурентів? Чим саме вони відрізняються від вашої? Якими
причинами зумовлені ці відмінності? Чи не можна почерпнути Тепер Через три роки
з цих відмінностей якісь корисні ідеї? Погляньте на приклади
Добір
з попередніх розділів цієї книжки (див. Таблиці 7.1 та 10.1). Ви клієнтури
можете побачити разючі відмінності між бізнес-моделями різ-
них компаній, що працюють у виробничій, розважальній або
харчовій індустрії. Вловлювання
Знаючи відмінності між власною бізнес-моделлю і моделя- вартості
ми ваших конкурентів, ви зможете краще зрозуміти, звідки й
куди течуть потоки вартості у вашій галузі. А це розуміння до-
поможе вам ефективніше створювати вартість для ваших клі-
єнтів та реагувати на зміну їхніх потреб і пріоритетів. Стратегічний
контроль

10. Я КА МОЯ НАСТУПНА БІЗНЕС - МОДЕЛЬ ?

Спектр
Коли востаннє змінювалася ваша бізнес-модель? Які причи- діяльності
ни зумовили цю зміну? А головне, до якої міри ця модель
відповідає (або не відповідає) пріоритетам клієнтів? Ось те
ключове запитання, яке мав би поставити щодо свого бізне-
су кожен керівник – і яке більшість керівників бояться собі
ставити. Бізнес-модель, що не орієнтується на клієнтські прі-
оритети, рано чи пізно зіткнеться з відпливом вартості. А біз-
нес-модель, налаштована на хвилю клієнтських пріоритетів,
збільшуватиме свою вартість – аж поки ці пріоритети не змі- 11. Я КИЙ ВАЖІЛЬ СТРАТЕГІЧНОГО КОНТРОЛЮ
няться.
Я МАЮ ?
Як слід буде змінити вашу бізнес-модель у майбутньому,
коли пріоритети ваших клієнтів поміняються? Використайте
подану нижче табличку, щоб сформулювати свої прогнози. Один з найважливіших елементів вашої бізнес-моделі – це
стратегічний контроль. Спрогнозувавши, як муситиме зміни-
тися ваша компанія у зв’язку із зміною клієнтських пріорите-
тів, ви вже готові до того, щоб ідентифікувати наявні у вашій
галузі важелі стратегічного контролю. Пригадаймо, як про це

402 403
 Частина III. Я К ПОТРАПИТИ В ЗОНУ ПРИБУ ТКУ : ПІДРУЧНИК Р ОЗДІЛ 15. Я К ПОТРАПИТИ В ЗОНУ ПРИБУ ТКУ : ПІДРУЧНИК

говорилося в Розділі третьому, що суть стратегічного конт- Є багато типів важелів стратегічного контролю: торгова
ролю – захищати потік прибутків, які генерує ваша бізнес-мо- марка, патент, авторське право, дворічне випередження кон-
дель. Бізнес-модель без стратегічного контролю – це наче ко- курентів у розробці нових продуктів, 20-відсоткова перевага в
рабель із пробоїною в корпусі. ціні, контроль над дистрибуцією, контроль над поставками, во-
лодіння потоками інформації про клієнтів, унікальна корпора-
Таблиця 15.1: Індекс стратегічного контролю тивна культура, контроль над ланцюжком нарощення вартості.
Дієвість у захисті Важіль стратегічного
Кожен з цих важелів контролю має на меті втримати компанію
прибутків Індекс контролю Приклади в зоні прибутку й завадити конкурентам украсти її прибут-
Висока 10 Володіння стандартом Microsoft, Oracle ковість.
Розгляньмо концепцію індексу стратегічного контролю, ві-
9 Управління ланцюжком Intel, Coca-Cola дображену в Таблиці 3.4 (я наводжу її тут іще раз).
вартості
Який індекс стратегічного контролю має ваша компанія?
8 Низка панівних Coca-Cola А який бал набрали б ваші конкуренти? Що можна було б зро-
позицій в міжнародному
бити, щоби збільшити індекс стратегічного контролю вашої
масштабі
компанії? Як збільшилася б ваша прибутковість, якби ви змо-
7 Контроль стосунків GE, EDS гли посилити стратегічний контроль?
з клієнтами
Проектуючи наступну бізнес-модель для своєї компанії, ви
Посередня 6 Торгова марка, Безліч повинні дати на ці питання добре обдуману відповідь. Кожен з
авторське право інноваторів на шляху до своєї бізнес-моделі теж мусив задати-
5 Дворічне випередження Intel ся цими самими питаннями.
в розробці нових Фактичні стандарти, які встановив у світі комп’ютерів
продуктів
Білл Ґейтс, забезпечили Microsoft стабільний і захищений по-
Низька 4 Річне випередження Декілька тік прибутків. Intel збудувала цілу систему важелів стратегіч-
в розробці нових ного контролю, серед яких дворічне випередження конкурен-
продуктів
тів, бренд, якого вимагають кінцеві користувачі, та управління
3 Масовий товар Nucor, SW Air ланцюжком вартості. Майкл Айснер усвідомив небезпеку, яку
з 10-20-відсотковою становив для нього стратегічний контроль над кіновиробни-
перевагою в собівартості
цтвом з боку Майкла Овіца та САА, і під його керівництвом
Відсутня 2 Масовий товар Безліч Disney перебрала ці важелі у свої руки. Всі бізнесмени-іннова-
з паритетною тори приділяють особливу увагу тому, щоб зрозуміти механіз-
собівартістю
ми стратегічного контролю і закріпити цей контроль за собою.
1 Масовий товар Безліч Саме це дає їм змогу створювати вартість.
з підвищеною
собівартістю

404 405
 Частина III. Я К ПОТРАПИТИ В ЗОНУ ПРИБУ ТКУ : ПІДРУЧНИК Р ОЗДІЛ 15. Я К ПОТРАПИТИ В ЗОНУ ПРИБУ ТКУ : ПІДРУЧНИК

12. Я КА ВАРТІСТЬ МОЄЇ КОМПАНІЇ ? Схема 15.2: Яка ринкова вартість моєї компанії?

Яка моя модель прибутковості? Який важіль або важелі страте- Фондомісткість Індекс Ринкова
гічного контролю я маю? Сьогодні це два найважливіші питан- Рентабельність Зростання продажів стратегічного вартість /
продажів прибутків (вартість фондів / контролю Продажі
ня в бізнесі. Від того, як ми на них відповімо, залежатиме, на- продажі)
скільки прибутковою буде наша компанія і скільки триватиме
40% 30% 0,1 10 10X
ця прибутковість. Від правильної відповіді на них залежатиме
й те, чи зможемо ми забезпечити зростання вартості. Це два 38% Intel
9 Intel
компоненти одної й тої самої схеми, яка допоможе нам перед-
бачити, яку ціну визначить акціям нашої компанії фондовий 24% Intel 8
ринок.
7
На Схемі 15.2 відображено ключові чинники зростання ак- 6X Intel
ціонерної вартості компанії: рентабельність продажів, про- 6
16% Allied
гнозоване зростання прибутку, фондомісткість і стратегічний Signal 5
контроль. Саме ці чотири елементи й визначають, чого варта Intel
0,7 4
ваша компанія. 13% Allied
Allied
Signal
Порівняймо випадки Intel, Allied Signal та US Steel. У Intel Signal 3 Allied
Signal
рентабельність – 38 відсотків, зростання прибутків – 24 від-
7% US Steel 2
сотки, співвідношення вартості фондів і продажів – 0,7. За- 1,4X Allied
3% US Steel US Steel Signal
вдяки дворічному випередженню конкурентів у поєднан- 0,9 US Steel 1
0,5X US Steel
ні з потужним брендом і здатністю управляти ланцюжком
0% 0% 1,0 0 0X
вартості компанія набирає 9 балів за індексом стратегічного
контролю. Ринкова вартість Intel ушестеро більша від обсягу
Примітка: Рентабельність продажів = Прибуток до сплати відсотків і податків / Про-
її продажів. дажі; Зростання прибутків = Прогноз згідно з Value Line та даними аналітиків; Фон-
Allied Signal має рентабельність у 13 відсотків, зростання домісткість = (Активи – Грошові кошти та їх еквіваленти – Кредиторська заборгова-
ність) / Продажі; Ринкова вартість / Продажі = (Акції в обігу × Ціна акції) / Продажі.
прибутків на 16 відсотків, фондомісткість – 0,7 та індекс стра-
Джерело: Compustat, Value Line, звіти компаній, оцінки CDI.
тегічного контролю – 3. Співвідношення ринкової вартості
і продажів – 1,4.
US Steel має рентабельність 7 відсотків, зростання прибут- Оцініть власну бізнес-модель. Яка ваша рентабельність про-
ків на 3 відсотки, співвідношення вартості фондів і продажів – дажів, прогнозоване зростання прибутків у наступні три роки,
0,9 та індекс стратегічного контролю – 1. У неї відношення співвідношення фондів і продажів, індекс стратегічного конт-
ринкової вартості до продажів – усього 0,5. ролю? Як ваша модель виглядає на тлі конкурентів? А тепер
Ці елементи бізнес-моделі й визначають місце кожної з ком- поміркуйте, яким буде значення всіх цих змінних, коли ви збу-
паній на поданій схемі. дуєте для своєї компанії бізнес-модель нового покоління.

406 407
 Частина III. Я К ПОТРАПИТИ В ЗОНУ ПРИБУ ТКУ : ПІДРУЧНИК Р ОЗДІЛ 15. Я К ПОТРАПИТИ В ЗОНУ ПРИБУ ТКУ : ПІДРУЧНИК

ризики. І ви суттєво збільшите свої шанси на те, щоб забез-

Моя бізнес-модель Моя бізнес-модель
сьогодні завтра печити своїй компанії найвищі в галузі рейтинги клієнтської
сатисфакції та 20-відсоткові темпи зростання вартості (як на
Рентабельність високих, так і на низьких ринках).
продажів

Зростання прибутків
за 3 роки В ИСНОВОК
Бізнесмени-інноватори, короткі нариси про яких подані в Час-
Відношення вартості
фондів до продажів тині другій, надзвичайно успішно застосовували свою ретель-
но виважену стратегію, щоб забезпечити своїм компаніям не-
Індекс стратегічного
бувале зростання прибутків. Приклад менеджерів середньої
контролю ланки з Розділу п’ятого показує, що такі самі методи може ви-
користовувати будь-хто, на будь-якій посаді, в будь-якій сфері
бізнесу. Завдяки цим методам ви зможете створювати вартість
для своїх клієнтів і вловлювати її для своєї компанії. Ви зможе-
те вивести свою компанію в зону прибутку.
Бізнесмени-інноватори, про яких була мова в Частині дру-
гій, зробили блискучу роботу: спроектували для своїх компа-
ній інноваційну, зорієнтовану на клієнта, високоприбуткову
бізнес-модель. Вони відштовхувалися від потреб клієнта і на-
вколо цього вибудовували все решта. Вони по-новому обмір-
ковували й перебудовували свій бізнес що п’ять-сім років, щоб
іти в ногу із зміною клієнтських пріоритетів і залишатися на
крок попереду конкурентів. Вони зуміли створити бізнес, який
дає високу рентабельність і швидке зростання прибутків, ха-
рактеризується низькою фондомісткістю та сильним стратегіч-
ним контролем. Загалом за період з 1980-го по 1996 рік їхні
інноваторські бізнес-рішення згенерували близько $700 мі-
льярдів ринкової вартості.
Міркуючи про те, якою повинна бути наступна бізнес-мо-
дель вашої компанії, скористайтесь тими зразками сміливих
і кмітливих бізнес-інновацій, з якими ви познайомилися на
сторінках цієї книжки. Так ви заощадите собі час, зусилля та

408 409
 1
додаток

Бізнес-модель

У ЦЬОМУ ДОДАТКУ детально описано стратегічні, операційні та органі-

заційні виміри корпоративної бізнес-моделі. Тут подано немовби
шаблон, за допомогою якого можна швидко окреслити бізнес-модель
тої чи іншої компанії та її конкурентів. (Наведені в цьому шаблоні ви-
міри й варіанти мають суто ілюстративний характер, і їх завжди тре-
ба достосовувати до вашої конкретної бізнес-ситуації). Див. Таблицю
Д1.1 та Схему Д1.1.
На Схемі Д1.2 порівнюються бізнес-моделі дуже традиційної і
дуже інноваційної компанії. Бізнес-модель компанії А (затемнена
зона) – це класичне промислове виробництво. Ця компанія пропонує
повний набір продуктів і обслуговує всі типи клієнтів. Цей вертикаль-
но інтегрований виробник має антагоністичні стосунки із своїми по-
стачальниками й самостійно виконує всі дослідження та розробки.
В організаційному плані компанія А має строго єрархічну структуру,
сфокусовану на тому, щоб усе робилося «так, як завжди». Винагорода
працівників у цій компанії не має чіткої прив’язки до фінансових по-
казників компанії.
І навпаки, ті елементи, з яких складається бізнес-модель компанії Б
(чорні кружечки), характеризують її як інноваторську й чуйну до клі-
єнта фірму. Вона вирішила обслуговувати вибрані групи клієнтів, про-
понуючи їм спеціально достосовані до їхніх потреб продукти. Компа-
нія Б культивує довгострокові стосунки з клієнтами, а тому найбільше
вартості вона вловлює завдяки післяпродажевим доходам чи навіть ви-
пускові акцій. Її виробничі операції менш фондомісткі, бо ця компа-
нія воліє доручати стороннім підрядникам ті види діяльності, які, коли
робити їх самотужки, обійшлися б дорожче. В компанії Б працівники
згруповані в невеликі самостійні підрозділи – центри формування при-
бутку, що підтримують інтенсивні контакти з клієнтами, і винагорода
їх працівників прямо залежить від прибутковості їх підрозділу.
Унаслідок цих відмінностей у бізнес-моделях компанія А і компа-
нія Б мають дуже різні фінансові показники і їх ринкова оцінка теж іс-
тотно відрізняється (див. Схему Д1.3).

411
 Додаток 1
Такі-от відмінності в бізнес-моделях, а відтак і в ефективності гене-
рування вартості можна спостерігати в дуже різних галузях – від про-
мислового виробництва, металургії чи фармацевтики до авіапереве-
зень чи роздрібної торгівлі.
Зв’язок між бізнес-моделлю і ринковою вартістю компанії доклад-
ніше розглянуто в Додатку 2.
Таблиця Д1.1: Бізнес-модель
Виміри Ключові питання
Фундаментальні Як змінюються клієнти? Які їхні пріоритети?
припущення Які чинники прибутковості в моєму бізнесі?
Стратегічні виміри:
Добір клієнтури Для яких клієнтів я можу створити реальну до-
даткову вартість? Які клієнти дозволять мені
заробити? Яких клієнтів я не хочу обслугову-
вати?
Вловлювання Як я вловлюю у вигляді прибутку частину вар-
вартості тості, створеної для клієнтів? Яка моя модель
прибутковості?
Вирізнення Чому клієнти, на яких я орієнтуюся, купують
з-поміж інших / саме в мене? Що робить мою пропозицію вар-
Стратегічний тості унікальною / не такою, як у конкурен-
контроль тів? Якими важелями стратегічного контролю
я зрівноважую ринкову владу клієнтів і тиск
з боку конкурентів?
Спектр діяльності Які саме продукти, послуги та рішення я хочу
продавати? Які види діяльності та функції я
хочу виконувати в рамках свого бізнесу? Які
види діяльності та функції я хотів би віддати
підрядникам чи стороннім виконавцям або
здійснювати разом із партнерами?
Операційні виміри:
Система закупівель Як саме я роблю закупівлі? Які в мене стосун-
ки з постачальниками: довгострокові чи від
трансакції до трансакції? Антагоністичні чи
партнерські?
412
Додаток 1
Таблиця Д1.1: Бізнес-модель (продовження)
Виміри Ключові питання
Система Скільки я виробляю сам, а скільки віддаю на
виробництва / субпідряд? Чи економіка мого виробництва /
поточних операцій сервісу ґрунтується в основному на фіксова-
них чи на змінних витратах? Чи я потребую
ультрасучасної технології виробничих проце-
сів, а чи мені досить бути серед 10% «найпро-
сунутіших»?
Капіталомісткість Яку систему роботи я обираю: капіталомістку,
з високим рівнем сталих витрат, а чи менш ка-
піталомісткий, гнучкіший підхід?
Дослідження Покладаюся на власні сили чи віддаю на аут-
і розробки / сорсинг? Фокусуюся на процесі чи на продук-
Підхід до створення ті? Чи стараюся якомога зваженіше обирати
нових продуктів проекти для реалізації? Яка швидкість розроб-
ки нових продуктів?
Механізми виходу Прямі продажі? Низьковитратна дистрибуція?
на ринок Налагодження стосунків з клієнтами? Продаж
ліцензій? Гібридний підхід?
Організаційні виміри:
Структура Централізована чи децентралізована? Пірамі-
організації дальна чи мережева? Функціональна, дивізі-
ональна чи матрична структура? Просування
своїх кадрів чи наймання сторонніх фахівців?
413
 Додаток 1 Додаток 1

Схема Д1.1: Завжди вибір, а не даність: орієнтовний шаблон Схема Д1.2: Порівняння бізнес-моделей компанії А і компанії Б
для визначення бізнес-моделі
Виміри Інші Виміри Інші
Варіанти вибору варіанти Варіанти вибору варіанти
СТРАТЕГІЧНІ СТРАТЕГІЧНІ
Добір Добір
клієнтури Усі сегменти Виробники Дистриб’ю- Компанії Споживачі Вибрані клієнтури Усі сегменти Виробники Дистриб’ю- Компанії Споживачі Вибрані
ПК тори сегменти ПК тори сегменти
Вловлювання Вловлювання
вартості вартості
Продаж Продаж Післяпрода- Акції Продаж Продаж Післяпрода- Акції
Вирізнення / продуктів послуг жевий дохід Вирізнення / продуктів послуг жевий дохід
Стратегічний Стратегічний
контроль Ціна Бренд Пропрієтарна Галузевий Стосунки контроль Ціна Бренд Пропрієтарна Галузевий Стосунки
Спектр технологія стандарт з клієнтами Спектр технологія стандарт з клієнтами
діяльності діяльності
Вертикальна Широкий Вузький Супутні Аутсорсинг Віртуальні Вертикальна Широкий Вузький Супутні Аутсорсинг Віртуальні
інтеграція спектр спектр продукти сервісної продукти інтеграція спектр спектр продукти сервісної продукти
підтримки підтримки
ОПЕРАЦІЙНІ ОПЕРАЦІЙНІ
Закупівлі Закупівлі
На трансак- Сертифіковані Довгострокові На трансак- Сертифіковані Довгострокові
ційній основі постачальники стосунки ційній основі постачальники стосунки
Виробництво Виробництво
Цілковито Стосунки Здебільшого Цілковито Цілковито Стосунки Здебільшого Цілковито на
інтегроване виробник / на аутсор- на аутсор- інтегроване виробник / на аутсор- аутсорсингу
постачальник сингу сингу постачальник сингу
Інновації Інновації
Внутрішні Партнерство Ліцензування Ультрасу- У числі най- Сфокусо- Внутрішні Партнерство Ліцензування Ультрасу- У числі най- Сфокусо-
часні прогресив- ваність на часні прогресив- ваність на
Механізм технології ніших 10% продукті Механізм технології ніших 10% продукті
виходу виходу
на ринок Прямі Непрямі Гібридний Прямий Інтернет на ринок Прямі Непрямі Гібридний Прямий Інтернет
продажі канали підхід маркетинг продажі канали підхід маркетинг

ОРГАНІЗАЦІЙНІ ОРГАНІЗАЦІЙНІ
Структура Структура
організації організації
Пірамі- Функціо- Децентра- Осередки Дочірні Пірамі- Функціо- Децентра- Осередки Дочірні
дальна нальна лізована прибутку компанії дальна нальна лізована прибутку компанії
Наймання Наймання
працівників працівників
У межах З-поза Гібридний У межах З-поза Гібридний
галузі галузі підхід галузі галузі підхід
Мотивація Мотивація
працівників працівників
Фіксована Фіксована Змінна Акції Фіксована Фіксована Змінна Акції
плюс змінна плюс змінна

= компанія А
Інші Ефективна бізнес-модель Інші Ефективна бізнес-модель = компанія Б
варіанти – Відповідає пріоритетам клієнта варіанти – Відповідає пріоритетам клієнта
– Спроектована з розрахунком на високу прибутковість – Спроектована з розрахунком на високу прибутковість
– Внутрішньо злагоджена – Внутрішньо злагоджена

414 415
 Додаток 1

Схема Д1.3: Порівняння ринкової вартості компанії А і компанії Б 2

Фондомісткість Індекс Ринкова
Рентабельність Зростання продажів
продажів прибутків (вартість фондів / стратегічного
контролю
вартість /
Продажі
додаток
продажі)
30% 30% 0 10 5X

9 Бізнес-модель
8 і ринкова вартість
7

Є
6
15% B 15% B 3X B ЧОТИРИ КЛЮЧОВІ ЧИННИКИ, що визначають ринкову вартість компа-
5 нії: (1) рентабельність продажів, (2) зростання прибутку, (3) фон-
домісткість (ефективність використання фондів) і (4) стратегічний
0,6 B 4 B контроль.
10% A Рентабельність продажів – це відношення прибутків даної компанії
3 до обсягу її продажів. Під зростанням прибутку мається на увазі про-
0,8X A гнозоване середньорічне зростання за наступні три-п’ять років.
0,8 A 2 A Фондомісткість бізнесу визначається співвідношенням вартості ак-
4% A тивів і обсягу продажів. Що вищий оцей коефіцієнт, то більше наван-
1
таження на двигун прибутковості. Навіть найпотужніший двигун може
заглухнути, якщо бізнес-модель надто фондомістка. Фондомісткість
0% 0% 1,0 0 0X поглинає прибуток і зменшує той грошовий потік, що залишається для
інвесторів.
Примітка: Рентабельність продажів = Прибуток до сплати відсотків та податків / Про- Важіль стратегічного контролю – це механізм, який компанія вико-
дажі; Зростання прибутків = Прогноз згідно з Value Line і даними аналітиків; Фон- ристовує для того, щоб захистити потік прибутків, згенерований своєю
домісткість = (Активи – Грошові кошти та їх еквіваленти – Кредиторська заборгова- бізнес-моделлю. Як згадувалося в Розділі третьому, бізнес-модель без
ність) / Продажі; Ринкова вартість / Продажі = (Акції в обігу × Ціна акції) / Продажі. стратегічного контролю – це наче корабель із пробоїною в корпусі. Він
потоне значно скоріше, аніж міг би.
Усі ці чотири елементи визначаються бізнес-моделлю компанії.
Деякі бізнес-моделі дають вищу рентабельність продажів, вищі тем-
пи зростання прибутку, вищу ефективність використання фондів та
вищий ступінь стратегічного контролю. І ті бізнес-моделі, що забез-
печують кращі показники за всіма чотирма параметрами, ринок оці-
нює вище, аніж ті, у яких ці показники кепські. Схеми, подані в цьому
додатку, показують, як співвідносяться між собою різні бізнес-моделі
в одній і тій самій галузі, які їхні показники за згаданими чотирма па-
раметрами та яка, відповідно, ринкова вартість кожної з них (див. Схе-
ми Д2.1, Д2.2, Д2.3 і Д2.4).

416 417
 Додаток 2 Схема Д2.2: Авіаіндустрія: Southwest, British Air і US Air, 1996
Фондомісткість
Схема Д2.1: Сталеливарна індустрія: Nucor, US Steel і LTV, 1996 Рентабельність Зростання продажів Індекс Ринкова
продажів прибутків (вартість фондів / стратегічного вартість /
Фондомісткість продажі) контролю Продажі
Рентабельність Зростання продажів Індекс Ринкова
стратегічного вартість /
продажів прибутків (вартість фондів / контролю Продажі 15% 25% 0,1 10 1X
продажі)
15% 30% 0,1 10 2X 0,9X Southwest
9

9 20% Southwest 8 0,8X British Air

11% Southwest
8 7
11% Nucor
21% Nucor 7 0,86 Southwest 6
8% British Air
6 1,2 Nucor 1,05 British Air 5
1,10 US Air
5 10% British Air 4
0,63 Nucor 5% US Air
6% US Steel 4 3

10% US Steel 2 Southwest 0,2X US Air

3
British Air
7% LTV
2 Nucor 0,4 US Steel 1 US Air
3% LTV 2% US Air
0,90 US Steel 0,3 LTV
1 US Steel 0% 0% 2,0 0 0X
1,06 LTV LTV
Примітка: Рентабельність продажів = Прибуток до сплати відсотків та податків / Про-
0% 0% 1,1 0 0X дажі; Зростання прибутків = Прогноз згідно з Value Line і даними аналітиків; Фон-
домісткість = (Активи – Грошові кошти та їх еквіваленти – Кредиторська заборгова-
Примітка: Рентабельність продажів = Прибуток до сплати відсотків і податків / Про- ність) / Продажі; Ринкова вартість / Продажі = (Акції в обігу × Ціна акції) / Продажі.
дажі; Зростання прибутків = Прогноз згідно з Value Line і даними аналітиків; Фон- Джерело: Compustat, Value Line, звіти компаній, оцінки CDI.
домісткість = (Активи – Грошові кошти та їх еквіваленти – Кредиторська заборгова-
ність) / Продажі; Ринкова вартість / Продажі = (Акції в обігу × Ціна акції) / Продажі. В індустрії авіаперевезень схема показує різницю в ринковій вар-
тості між моделлю перевезень «від точки до точки», яку практикує
Southwest Airlines, і хабово-радіальною моделлю US Air. Хабово-ра-
діальна бізнес-модель багато років генерувала вартість для десятків
За останні два десятиліття у сталеливарній індустрії вартість пере- авіакомпаній. Та сьогодні в Southwest Airlines співвідношення рин-
кочувала від великих, фондомістких металургійних комбінатів, таких кової вартості до продажів учетверо вище, ніж у US Air. У Southwest
як підприємства US Steel чи LTV, до менш фондомістких мінізаводів, рентабельність продажів сягає 11 відсотків проти 5 відсотків у US Air.
таких як у Nucor. Із наведеної схеми видно, що в Nucor співвідношен- Зростання прибутків у Southwest прогнозується на рівні 20 відсотків,
ня ринкової вартості і продажів – на рівні 1,2, тобто втроє вище, ніж а в US Air – усього 2 відсотки. Показник фондомісткості у Southwest
у US Steel, і вчетверо – ніж у LTV. Рентабельність продажів у сталели- Airlines становить 0,86, а в US Air перевищує 1. Так само й страте-
варній індустрії назагал нижча, ніж у деяких інших галузях. Зіставлен- гічний контроль у US Air істотно слабший, ніж у Southwest. Модель
ня трьох бізнес-моделей з тої самої галузі у цій схемі допомагає зрозу- міжнародних авіаперевезень British Air займає проміжне місце між мо-
міти, як згадані вище чотири показники впливають на ринкову оцінку делями Southwest і US Air, а отже й відношення ринкової вартості до
компаній. продажів у неї вище, ніж у US Air, але нижче, ніж у Southwest.

418 419
 Додаток 2 Додаток 2

Схема Д2.3: Індустрія програмного забезпечення: Схема Д2.4: Виробництво мікропроцесорів:

Microsoft, Oracle і Novell, 1996 Intel, Texas Instruments і AMD, 1996
Фондомісткість Індекс Ринкова Фондомісткість Індекс Ринкова
Рентабельність Зростання продажів стратегічного вартість / Рентабельність Зростання продажів стратегічного вартість /
продажів прибутків (вартість фондів / контролю Продажі продажів прибутків (вартість фондів / контролю Продажі
продажі) продажі)
40% 35% 0,1 10 10X 40% 25% 0,1 10 6X
Microsoft

36% Microsoft 9 36% Intel 9 5,2X Intel

8,3X Microsoft
28% Microsoft 0,27 Microsoft Oracle 21% Intel Intel
8 8
26% Oracle
28% Oracle 7 7

6 6
5,1X Oracle
18% Novell
5 Texas 0,71 Intel 5
0,56 Oracle Novell 12%
Instruments 0,77 Texas
4 10% AMD Instruments 4
0,67 Novell Texas
1,2X Instruments
3 1,3 AMD 3
AMD
2,3X Novell
9% Novell 2 2 Texas
Instruments
1 1 AMD

0%
0% 0% 1,0 0 0X -0,3% Texas 0% 2,0 0 0X
Instruments

Примітка: Рентабельність продажів = Прибуток до сплати відсотків та податків / Про-

дажі; Зростання прибутків = Прогноз згідно з Value Line і даними аналітиків; Фон-
домісткість = (Активи – Грошові кошти та їх еквіваленти – Кредиторська заборгова-
ність) / Продажі; Ринкова вартість / Продажі = (Акції в обігу × Ціна акції) / Продажі.
Джерело: Compustat, Value Line, звіти компаній, оцінки CDI.
У програмній індустрії між компаніями теж є істотні відмінності,
хоч порядок величин тут дещо інший. Виробники програмного забез-
печення мають, порівняно з іншими галузями, вищу рентабельність
продажів, кращі прогнози зростання прибутків і меншу фондоміст-
кість. Та якщо порівнювати ці компанії одна з одною, то ті з них, котрі
мають найвищу рентабельність, найкращі прогнози зростання прибут-
ків, найменшу фондомісткість і найсильніший стратегічний контроль,
демонструють і найвище співвідношення ринкової вартості й продажів.
На прикладі бізнес-моделей Microsoft, Oracle і Novell можна бачити
відмінності в ключових показниках, а значить і в ринковій оцінці.
-13% AMD
Примітка: Рентабельність продажів = Прибуток до сплати відсотків та податків / Про-
дажі; Зростання прибутків = Прогноз згідно з Value Line і даними аналітиків; Фон-
домісткість = (Активи – Грошові кошти та їх еквіваленти – Кредиторська заборгова-
ність) / Продажі; Ринкова вартість / Продажі = (Акції в обігу × Ціна акції) / Продажі.
Джерело: Compustat, Value Line, звіти компаній, оцінки CDI.
Intel, Texas Instruments і Advanced Micro Devices (AMD) – вироб-
ники мікропроцесорів, але бізнес-моделі в цих компаній дуже різні.
Бізнес-модель Intel забезпечує найвищу рентабельність продажів, най-
швидше зростання прибутків, мінімальну фондомісткість і твердий
стратегічний контроль. Натомість Texas Instruments та AMD мають
бізнес-моделі, які показують далеко гірші результати й дають істотно
нижче співвідношення ринкової вартості й продажів, ніж у Intel.

420 421
 Додаток 2 Додаток 2

З МІНА БІЗНЕС - МОДЕЛІ У період з 1984 по 1995 рік Disney значно збільшила рентабельність
продажів, зменшила фондомісткість і зміцнила стратегічний контроль

Б ІЗНЕС-МОДЕЛЬ КОМПАНІЇ повинна перебудовуватися знову й знову,

щоб не втрачати зв’язку з потребами клієнтів і бути здатною ге-
нерувати високий прибуток. З часом компанія може поліпшити свою
рентабельність і свої перспективи в плані прибутковості, забезпечити
ефективніше використання фондів та посилити стратегічний контроль.
І тоді відношення ринкової вартості до продажів теж неодмінно зросте.
Це можна побачити на прикладі того, як ключові показники ком-
паній-інноваторів змінювалися разом із перебудовою їхніх бізнес-мо-
делей.
(Схема Д2.5).
Коли показники компанії за всіма чотирма параметрами починають па-
дати, це значить, що вона дозріла до перебудови своєї бізнес-моделі. Так
було і з Disney. У період з 1984 по 1991 рік компанія змогла суттєво підня-
тися за всіма показниками, окрім збільшення прибутку, а її співвідношен-
ня ринкової вартості й продажів зросло вдвоє. Далі, з 1991 по 1995 рік,
Disney підвищила рентабельність продажів, зберегла стабільні темпи
збільшення прибутків і зменшила фондомісткість свого бізнесу. Відно-
шення ринкової вартості до продажів зросло за цей період з 2,4 до 2,5.

Схема Д2.5: Disney Схема Д2.6: Microsoft

Фондомісткість Індекс Ринкова Фондомісткість Індекс Ринкова
Рентабельність Зростання продажів стратегічного вартість / Рентабельність Зростання продажів стратегічного вартість /
продажів прибутків (вартість фондів / контролю Продажі продажів прибутків (вартість фондів / контролю Продажі
продажі) продажі)
20% 40% 0,1 10 3X 50% 50% 0,1 10 9X

46% 1996 1996

19% 1995 9 9 8,3Х 1996
36% 1996
16% 1991 8 1989 0,28 1996 8
2,5 1995 35% 34% 1993 1993
14% 1984 1993
2,4 1991 0,34 1993
7 7
28% 1989 6,6Х 1993
0,47 1989 6,4Х 1989
6 6
1995 1989
20% 1991 5 5
1984 0,94 1995 1995
1,20 1991 4 1,2 1984 4

3 3
1,56 1984
2 1991 2
1984
1 1

0% 0% 2,0 0 0X 0% 0% 1,0 0 0X

Примітка: Рентабельність продажів = Прибуток до сплати відсотків та податків / Про-
дажі; Зростання прибутків = Прогноз згідно з Value Line; Фондомісткість = (Активи –
Грошові кошти та їх еквіваленти – Кредиторська заборгованість) / Продажі; Ринкова
вартість / Продажі = (Акції в обігу × Ціна акції) / Продажі.
Джерело: Compustat, Value Line, звіти компаній, оцінки CDI.
Примітка: Рентабельність продажів = Прибуток до сплати відсотків та податків / Про-
дажі; Зростання прибутків = Прогноз згідно з Value Line; Фондомісткість = (Активи –
Грошові кошти та їх еквіваленти – Кредиторська заборгованість) / Продажі; Ринкова
вартість / Продажі = (Акції в обігу × Ціна акції) / Продажі.
Джерело: Compustat, Value Line, звіти компаній, оцінки CDI.

422 423
 Схема Д2.7: Intel
Фондомісткість Індекс Ринкова
Рентабельність Зростання продажів стратегічного вартість /
продажів прибутків (вартість фондів / контролю Продажі
продажі)
40% 50% 0,1 10 7X
34% 1992

36% 1996 9

8 1996 5,2 1996 Примітки

7
26% 1992
0,71 1996 6 Р ОЗДІЛ 4
0,85 1992 5 1992
1. The Cincinatti Enquirer, January 26, 1997.
21% 1996
4
15% 1984
17% 1989 3,1 1992 Р ОЗДІЛ 6
1,05 1984 3
2,0 1984 1-2. Історію Swatch викладено на основі інтерв’ю з Ніколасом Хаєком і
2
документів та публікацій SMH / Swatch.
1984
1 3. Інтерв’ю з Ніколасом Хаєком.
4. William Taylor. Message and Muscle. An Interview with Swatch Titan
Nicolas Hayek // Harvard Business Review, March-April 1993; The
0% 0% 1,5 0 0X History of SMH Group (рекламний документ SMH); Monal Seidan.
Swatchology // El-Wekalah (Mideast & Africa), October 1995.
Примітка: Рентабельність продажів = Прибуток до сплати відсотків та податків / Про- 5. Інтерв’ю з Ніколасом Хаєком.
дажі; Зростання прибутків = Прогноз згідно з Value Line; Фондомісткість = (Активи –
Грошові кошти та їх еквіваленти – Кредиторська заборгованість) / Продажі; Ринкова 6. За ст.: Taylor. Message and Muscle.
вартість / Продажі = (Акції в обігу × Ціна акції) / Продажі. 7. Там само.
Джерело: Compustat, Value Line, звіти компаній, оцінки CDI. 8. Інтерв’ю з Раманом Хандою.
9. Colin Farmer. Medal-Winning Suppliers // SwissBusiness, February-March
Microsoft протягом усієї своєї історії зберігала досить стабільну 1996; Nike and Swatch Map Games // Inside Media, May 15, 1996.
рентабельність продажів, тоді як прибутковість, ефективність викорис-
тання фондів та стратегічний контроль помітно збільшилися. В резуль- Р ОЗДІЛ 7
таті співвідношення ринкової вартості й продажів зросло з 6,4 у 1989
до 8,3 у 1996 (Схема Д2.6). Intel демонструвала аналогічну динаміку, 1. Інтерв’ю з Марком Ровландом, президентом Rowland & Co.
за винятком періоду 1992-1996 років, коли темпи зростання прибутків
2. Інтерв’ю з Томом Пірком, управляючим партнером у Bevmark Inc.,
помітно сповільнилися (Схема Д2.7).
Наведені схеми показують, звідки береться й чим зумовлюється LLC.
ринкова вартість компанії. На основі оцих чотирьох параметрів ви мо- 3. Mark Pendergrast. For God, Country, and Coca-Cola. New York: Mac-
жете самі визначити вартість своєї компанії порівняно з конкурентами. millan 1993, c. 74.
Коли компанія змінить свою бізнес-модель з тим, щоб підвищити рен- 4. Там само, с. 310.
табельність, збільшити прибутковість, зменшити фондомісткість і по- 5. Michael E. Porter. Coca-Cola vs. Pepsi-Cola and the Soft Drink Industry:
силити стратегічний контроль, її ринкова вартість піде вгору. Harvard Business School Case 391-179, March 1991.

424 425
 Примітки Примітки

6. Fortune, October 28, 1996, c. 84. 5. Там само, с. 104.

7. Pendergrast. For God, Country, and Coca-Cola, с. 339. 6. Там само, с. 132.
8. Там само, с. 343. 7. National Association of Theatre Owners.
9. Там само, с. 337-339. 8. Grover. The Disney Touch, с. 61.
10. Інтерв’ю з Марком Ровландом.
11. Інтерв’ю з Томом Пірком. Р ОЗДІЛ 11

Р ОЗДІЛ 8 1. Інтерв’ю з Джорджем Хацопулосом, 26 березня 1997.

2. Там само.
1. Історія Чарльза Шваба: Terence P. Pare. How Schwab Wins Investors // 3. Paul Knight (Nat West Securities): Analyst Report, January 1997, c. 10.
Fortune, June 1, 1992; Richard Lee Colvin. Word of Honor // Los 4. Інтерв’ю з Джорджем Хацопулосом.
Angeles Times, April 30, 1996; The Schwab Revolution // Business 5. George N. Hatsopoulos. A Perpetual Idea Machine, Thermo Electron,
Week, September 19, 1994; а також багато інших джерел. Managing Innovations // Daedalus (Journal of the American Academy
2. Pare. How Schwab Wins Investors. of Arts and Sciences), March 22, 1996.
3. Business Week, September 19, 1994. 6. Там само.
4. Інтерв’ю з Деном Лімоном, виконавчим віце-президентом Charles 7. Там само.
Schwab & Co у справах бізнес-стратегії. 8. Інтерв’ю з Джорджем Хацопулосом.
5. Інтерв’ю з Майком Кабареком. 9. PR Newswire, January 22, 1997.
6. Інтерв’ю з Майком Девісом.
7. Інтерв’ю з Ґреґом Латропом. Р ОЗДІЛ 12
8. Інтерв’ю з Крейґом Літманом.
9. Інтерв’ю з Чарльзом Швабом. 1. Інтерв’ю з Персі Барневіком.
2. A. Basak (ABN AMRO Hoare Govett): Analyst Report, June 11, 1996,
Р ОЗДІЛ 9 c. 7.
3. Sloan Management Review, September 22, 1993.
1. Forbes, April 16, 1990. 4. Інтерв’ю з Персі Барневіком.
2. George W. Cogan, Robert A. Burgelman. Intel Corporation (A): The
DRAM Decision: Harvard Business School Case, January 1989. Р ОЗДІЛ 13
3. Adam M. Brandenburger, Vijay Krishna. Intel and Licensing in the
Semiconductor Industry: Harvard Business School Case 190-133, 1. Stephen Manes, Paul Andrews. Gates. New York: Touchstone Books
February 1990. 1994.
4. Business Week, June 1, 1992. 2. Там само, с. 125-128.
5. Fortune, February 22, 1993. 3. Paul Carroll. Big Blues: The Unmaking of IBM. New York: Crown 1994.
4. James Wallace, Jim Erickson. Hard Drive: Bill Gates and the Making of
Р ОЗДІЛ 10 the Microsoft Empire. New York: Wiley 1992.
5. Там само, с. 256-257.
1. Joe Flower. Prince of the Magic Kingdom. New York: Wiley 1991, c. 156. 6. Там само, с. 360.
2. Ron Grover. The Disney Touch. Chicago: Irwin 1997, c. 55. 7. Звіти аналітиків.
3. Там само, с. 83. 8. Звіти аналітиків.
4. Там само, с. 101.

426 427

Подяки
У «ЗОНІ ПРИБУТКУ» описується певний спосіб мислення, який може
стати надзвичайно могутнім інструментом для визначення страте-
гічного курсу компанії. Ознайомившись із досвідом та успіхами низки
бізнесменів-інноваторів, читач навчиться розуміти ті зміни, що відбу-
ваються в діловому ландшафті, й реагувати на них створенням бізнес-
моделей, які забезпечують стабільну й високу прибутковість.
Той підхід до стратегічного мислення, який окреслено на цих сто-
рінках, ґрунтується на фундаменті, закладеному в попередній нашій
книжці – «Міграція вартості». Там ми описали феномен ринкової, га-
лузевої й корпоративної динаміки, яка спостерігається в десятках різ-
них секторів економіки. Старі правила перестають працювати. Тра-
диційні мірила успіху втрачають своє значення. Давні лідери ринку
зазнають краху, тоді як їх конкуренти, молоді інноваційні компанії, що
діють, виходячи з нових економічних постулатів, генерують для сво-
їх акціонерів колосальну вартість. Спираючись на спостереження, які
ми з партнерами мали змогу зробити в процесі консультування наших
клієнтів, ми сформулювали базові принципи, які дають змогу розпіз-
нати міграцію вартості на певному ринку, визначити її характер і пе-
редбачити її наслідки, а відтак і забезпечити адекватну корпоративну
реакцію на неї.
«Зона прибутку» ґрунтується на «Міграції вартості» в тому сенсі,
що в цій новій книжці ми зосередилися саме на питанні про те, як же
реагувати на оцю міграцію вартості: як забезпечити стабільну прибут-
ковість і зростання акціонерної вартості у світі, де міграція вартості
428
Подяки
безупинно змінює правила гри? У «Міграції вартості» ми подали чима-
ло прикладів того, як завдяки бурхливій підприємницькій енергії і тим
перевагам, що їх має кожен, хто починає з чистого аркуша, компанії-
новачки не раз сплутували всі карти своїм соліднішим і досвідченішим
конкурентам. А проте ми розуміли, що більшість компаній, присутніх
на будь-якому ринку, – це, все-таки, не новачки, а фірми з певним до-
свідом та історією. В них є нагромаджені за багато років активи, клієн-
ти, певна культура, що раніше приносила їм успіх, – а тому найвідпо-
віднішим прикладом для аналізу були б компанії, котрі, зіткнувшись із
міграцією вартості, змогли цілковито переродитися. Отож у «Зоні при-
бутку» ми зосередилися на бізнесменах-інноваторах, які зуміли про-
вести свої компанії через болючу перебудову бізнес-моделі, конечну
для того, щоб ці компанії могли втриматися в зоні прибутку. Завдання,
що стояли перед інноваторами, були дуже складні, і список цих інно-
ваторів не надто довгий. Тим-то наука, яку можна винести з їхнього
досвіду, особливо цінна.
Ідеї та приклади, подані в цій книжці, – це результат аналітич-
ної роботи, яку ми виконували для наших клієнтів ще відтоді, як
у 1983 році заснували консультаційну фірму Corporate Decisions Inc.
(CDI). (У 1997-му CDI об’єдналася з Mercer Management Consulting).
На момент створення CDI стратегічний управлінський консалтинг був
немовби перевернутий з ніг на голову й зосереджувався насамперед
на оптимізації витрат і комплексному контролі якості. Відтоді всі нові
ідеї в теорії бізнес-управління, такі як конкурентне використання ча-
сового ресурсу або реорганізація бізнес-процесів, далі розвивали той
самий перевернутий навспак мотив: щоб поліпшити конкурентоздат-
ність компанії, треба, мовляв, допомогти їй краще робити те, що вона
робила досі. І хоча всі ці методики – що використовуються й дотепер –
можуть бути вельми помічні, така консервативна спрямованість уже
з визначення обмежує їхню ефективність. Ми обрали інакший підхід.
Ми вважаємо, що справжній ключ до стабільного зростання криється
в дедалі глибшому стратегічному розумінні свого клієнта. Керуючись
цим розумінням, наче компасом, компанія може успішно знайти для
себе місце в зоні прибутку.
429
 Подяки Подяки

Ця книжка – продукт тої самої організаційної та інтелектуальної ють у CDI, пощастило мати цих людей за керівників. Особливу допо-
енергії, яка генерує нові ідеї для клієнтів CDI. Ми хотіли б подякувати могу при розробленні викладених у книжці концепцій нам надали Рік
тим нашим клієнтам, котрі своїми непростими питаннями – на зразок Вайс і Тед Мозер. Вони ж спонукали нас структурувати матеріал таким
тих, якими починається кожен розділ цієї книжки – змушували нас по- чином, щоб він був якомога корисніший для широкої авдиторії. Редак-
глиблювати наше розуміння прибутковості. Цей повсякчасний виклик торська майстерність Чарлі Хобана та його слушні ідеї щодо структу-
спонукав нас уважніше придивлятися до бізнесменів-інноваторів і роз- ри книжки теж були надзвичайно цінні й допомогли нам перейти від
думувати над сенсом їхніх дій. Дехто з наших клієнтів погодився на- згрубша накресленої концептуальної схеми до зв’язного й відшліфова-
віть прорецензувати окремі розділи цієї книжки, і ми вдячні їм за цінні ного тексту.
відгуки щодо застосовності наших концепцій у тих стратегічних ситу- Нарешті, ми хотіли б подякувати всьому колективу CDI – усім тим,
аціях, з якими вони стикалися. хто ділився з нами результатами своїх досліджень, своїми думками та
Краще зрозуміти бізнесменів-інноваторів і почерпнути в них чима- своїм ентузіазмом. Особлива подяка належиться команді, яку очолю-
ло цінних ідей нам допомогла серія прямих інтерв’ю. Ми щиро вдячні вав Мартін Штайн і до якої входили Харрієт Вінтер, Стів Сіблі, Дейв
керівникам компаній, які долучилися до праці над цієї книжкою, поді- Монако, Ерік Еммонс, Річард де Сільва, Нірав Даґлі та Стів Ґлік. Саме
лившись із нами секретами клієнтоцентричного мислення, стратегіч- вони збирали той дослідницький матеріал про бізнесменів-інноваторів,
ного лідерства й подолання корпоративної інерції. Їхні відгуки дуже на основі якого й постала ця книжка. Саме їхня ретельність, прони-
допомогли нам при опрацюванні наших ключових тез і формулюванні кливість і завзяття стали тим чинником, який допоміг цьому проектові
загальних принципів, на яких ґрунтується наш підхід. стартувати. Мартін Штайн, Харрієт Вінтер та Стів Сіблі заслуговують
Ми хотіли б подякувати Бобу Андельманові, який узяв вагому окремої подяки за зусилля, яких вони доклали до опрацювання й реда-
участь у роботі над «Зоною прибутку». Боб провів частину інтерв’ю, гування рукопису.
які доповнили наш аналіз перспективою «від першої особи», попра-
цював над тим, щоб зробити доступнішим сам стиль викладу, і подав
низку власних ідей.
Ми також хотіли б висловити вдячність Джону Магоні з видавни-
цтва Crown Business за його настанови, заохоту, підказки та відгуки
в процесі роботи над рукописом. Його ідеї визначили наш підхід до
теми і допомогли нам установити належний рівень глибини й дета-
лізації та належний баланс між концептуальним тлом і конкретними
прикладами. Він також допоміг нам сфокусуватися на найважливіших
темах і концепціях.
Наші партнери: Кевін Мундт, Білл Стівенсон, Тед Мозер, Кірк Ґро-
сел, Джон Канія, Чарлі Хобан та Рік Вайс – теж відіграли важливу роль
у написанні цієї книжки. Своє розуміння прибутковості ми завдячуємо
тому інтелектуальному лідерству, яке вони демонстрували при вико-
нанні тих чи інших проектів. Талановитим професіоналам, що працю-

430 431
Адріан Дж. Сливоцький, Девід Дж. Моррісон
за участю Боба Андельмана

ЗОНА ПРИБУТКУ:
стратегічна бізнес-модель
як запорука завтрашніх прибутків

Переклав з англійської Роман Скакун

Літературний редактор Рената Кивелюк
Коректор Мирослава Каличак
Дизайн обкладинки Борис Великголова
Макет і верстання Ірина Дереженець
Технічний редактор Ростислав Рибчанський
Відповідальна за випуск Роксолана Кравчук

Підписано до друку 16.08.2016

Формат 60 × 90 1/16. Папір офсетний. Гарнітура TimesNewRoman
Друк офсетний. Обл.-вид. арк. 9,31. Умовн.-друк. арк. 13,04
Наклад 500 примірників

ВИДАВНИЦТВО
УКРАЇНСЬКОГО КАТОЛИЦЬКОГО УНІВЕРСИТЕТУ
вул. Іл. Свєнціцького, 17, м. Львів, 79011
тел./факс: +38 (032) 240 94 96
www.press.ucu.edu.ua, e-mail: ucupress@ucu.edu.ua
Cвідоцтво про державну реєстрацію ДК № 1657 від 20.01.2004

Друк:
Надруковано у друкарні „Коло”,
вул. Бориславська, 8, м. Дрогобич 82100
Свідоцтво про державну реєстрацію ДК № 498 від 20.06.2001