‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻷزﻣﺎت‬

‫اﻟدﻛﺗور ﺑطرس ﺣﻼق‬

‫ﺗـدﻗـﯾـق‪:‬‬
‫اﻟدﻛﺗورة ﺧدﯾﺟﺔ رﺣﯾﺔ‬
‫اﻟدﻛﺗور راﺗب اﻟﺷﻌﺎر‬
‫اﻟدﻛﺗورة أﺷواق ﻋﺑﺎ س‬

‫‪ISSN: 2617-989X‬‬
 ‫العالقات العامة و األزمات‬
‫الدكتور بطرس حالق‬

‫من منشورات الجامعة االفتراضية السورية‬

‫الجمهورية العربية السورية ‪2020‬‬

‫هذا الكتاب منشور تحت رخصة المشاع المبدع – النسب للمؤلف – حظر االشتقاق (‪)CC– BY– ND 4.0‬‬

‫‪https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/legalcode.ar‬‬

‫يحق للمستخدم بموجب هذه الرخصة نسخ هذا الكتاب ومشاركته وإعادة نشره أو توزيعه بأية صيغة وبأية وسيلة للنشر وألية غاية تجارية‬
‫أو غير تجارية‪ ،‬وذلك شريطة عدم التعديل على الكتاب وعدم االشتقاق منه وعلى أن ينسب للمؤلف األصلي على الشكل اآلتي حصرا‪:‬‬
‫بطرس حالق‪ ،‬اإلجازة في اإلعالم واالتصال ‪ ،‬من منشورات الجامعة االفتراضية السورية‪ ،‬الجمهورية العربية السورية‪2020 ،‬‬

‫متوفر للتحميل من موسوعة الجامعة ‪https://pedia.svuonline.org/‬‬

‫‪Public Relations and Crises‬‬

‫‪Boutros Hallak‬‬

‫)‪Publications of the Syrian Virtual University (SVU‬‬

‫‪Syrian Arab Republic, 2020‬‬

‫‪Published under the license:‬‬

‫‪Creative Commons Attributions- NoDerivatives 4.0‬‬

‫)‪International (CC-BY-ND 4.0‬‬

‫‪https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/legalcode‬‬

‫‪Available for download at: https://pedia.svuonline.org/‬‬

 ‫الــــــفــــــهــــــرس‬

‫اﻟوﺤدة اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﯿﺔ اﻷوﻟﻰ ‪ :‬ﻤدﺨل إﻟﻰ ﻤﻔﻬوم اﻷزﻤــــﺔ ( اﻟجزء اﻷول) ‪1 .................................................‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺘطور اﻟﺘﺎرﯿﺨﻲ ﻟﻤﻔﻬوم اﻷزﻤﺔ ‪1 .......................................................................................‬‬
‫‪ -2‬ﻤﻔﻬوم اﻷزﻤﺔ ‪2 ..............................................................................................................‬‬
‫‪ -3‬ﺘﻌرﯿف اﻷزﻤﺔ ‪3 .............................................................................................................‬‬
‫‪ -4‬ﺴﻤﺎت اﻷزﻤﺔ ‪7 .............................................................................................................‬‬

‫‪ -5‬اﻟﻌﻠوم اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ وﻤﻔﻬوم اﻷزﻤﺔ ‪8 .....................................................................................‬‬

‫‪ -6‬ﺨـﺼــﺎﺌص اﻷزﻤـــﺔ ‪9 ....................................................................................................‬‬

‫‪ -7‬اﻷﺒﻌﺎد اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻸزﻤﺔ ‪10 ................................................................................................‬‬

‫اﻟمراجع ‪16 ..................................................................................................................‬‬

‫اﻟتمﺎرين ‪17 .....................................................................................................................‬‬

‫اﻟوﺤدة اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﯿﺔ اﻟﺜﺎﻨﯿﺔ ‪ :‬ﻤدﺨل إﻟﻰ ﻤﻔﻬوم اﻷزﻤــــﺔ ( اﻟجزء اﻟثﺎني) ‪18 .............................................‬‬

‫‪ -1‬اﻷزﻤﺔ وﺒﻌض اﻟﻤﺼطﻠﺤﺎت اﻟﻘرﯿﺒﺔ ﻤﻨﻬﺎ ‪18 .........................................................................‬‬

‫‪ -2‬دورة ﺤﯿﺎة اﻷزﻤﺔ ‪20 .....................................................................................................‬‬

‫‪ -3‬أﺴﺒﺎب ﻨﺸوء اﻷزﻤﺎت ‪23 ................................................................................................‬‬

‫‪ -4‬ﺘﺼﻨﯿف اﻷزﻤﺎت ‪25 .....................................................................................................‬‬

‫‪ -5‬طﺒﯿﻌﺔ أطراف اﻷزﻤﺔ ‪27 ...............................................................................................‬‬

‫اﻟمراجع ‪33 ...................................................................................................................‬‬

‫اﻟتمﺎرين ‪34 ...................................................................................................................‬‬

‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﯿﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ :‬اﻟﻤدﺨل إﻟﻰ إدارة اﻷزﻤﺎت ‪35 ...................................................................‬‬

‫‪ -1‬اﻟﻨﺸﺄة اﻟﺘﺎرﯿﺨﯿﺔ ﻹدارة اﻷزﻤﺔ ‪35 .....................................................................................‬‬

‫‪ -2‬ﻤﻔﻬوم إدارة اﻷزﻤﺎت ‪36 ................................................................................................‬‬

‫‪ -3‬ﺘﻌرﯿف إدارة اﻷزﻤﺔ ‪38 .................................................................................................‬‬

‫‪ -4‬ﻋﻨﺎﺼر إدارة اﻷزﻤﺔ ‪40 ................................................................................................‬‬

‫‪ -5‬أﻫداف إدارة اﻷزﻤﺎت ‪40 ...............................................................................................‬‬

‫‪ -6‬ﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻟﻨﺠﺎح ﻓﻲ إدارة اﻷزﻤﺔ ‪41 ................................................................................‬‬

‫‪ -7‬ﻤﻨﻬﺞ إدارة اﻷزﻤﺎت ‪42 ................................................................................................‬‬

‫‪ -8‬ﻤراﺤل إدارة اﻷزﻤﺎت‪43 ..............................................................................................‬‬

‫‪ -9‬وﺴﺎﺌل ﺘﺤﺴﯿن اﻟﻘدرة ﻓﻲ إدارة اﻷزﻤﺎت‪46 .......................................................................‬‬

‫‪ -10‬ﻨﻤﺎذج إدارة اﻷزﻤﺎت ‪47 .............................................................................................‬‬

‫اﻟمراجع ‪53 .................................................................................................................‬‬

‫اﻟتمﺎرين ‪54 .................................................................................................................‬‬

‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﯿﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ‪ :‬أﺴس إدارة اﻷزﻤﺎت ‪55 ........................................................................‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺒﺎدئ اﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤع اﻷزﻤﺎت ‪55 .................................................................................................‬‬

‫‪ -2‬ﺸروط وﻤﺘطﻠﺒﺎت إدارة اﻷزﻤﺎت ‪60 ........................................................................................‬‬

‫‪ -3‬ﻤﻘوﻤﺎت اﻹدارة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻸزﻤﺎت ‪61 ..................................................................................‬‬

‫‪ -4‬ﻗﯿــود اﻟﺘﻌﺎﻤـل ﻤـع اﻷزﻤﺎت ‪64 .......................................................................................‬‬

‫‪ -5‬ﻋواﻤل اﻟﻨﺠﺎح ﻓﻲ إدارة اﻷزﻤﺔ ‪66 ..................................................................................‬‬

‫‪ -6‬ﻤﻌوﻗﺎت ﻨﺠﺎح إدارة اﻷزﻤﺎت ‪69 ....................................................................................‬‬

‫اﻟمراجع ‪73 ....................................................................................................................‬‬

‫اﻟتمﺎرين ‪74 ....................................................................................................................‬‬

‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﯿﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ ‪ :‬اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت ﻤواﺠﻬﺔ اﻷزﻤﺎت ‪75 ..........................................................‬‬

‫‪ -1‬اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت ﻤواﺠﻬﺔ اﻷزﻤﺎت ‪75 ............................................................................................‬‬

‫‪ -2‬أﺴﺎﻟﯿب ﻤواﺠﻬﺔ اﻷزﻤﺎت ‪77 .............................................................................................‬‬

‫‪ 1-2‬اﻷﺴﺎﻟﯿب اﻟﺘﻘﻠﯿدﯿﺔ ﻓﻲ ﻤواﺠﻬﺔ اﻷزﻤﺔ ‪78 ....................................................................‬‬

‫‪ 2-2‬اﻷﺴﺎﻟﯿب ﻏﯿر اﻟﺘﻘﻠﯿدﯿﺔ ﻓﻲ ﻤواﺠﻬﺔ اﻷزﻤﺔ ‪79 ..............................................................‬‬

‫‪ -3‬وﺴﺎﺌل إدارة اﻷزﻤﺔ ‪85 ..................................................................................................‬‬

‫‪ -4‬اﻟﻤﺸﻛﻼت اﻹدارﯿﺔ واﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ اﻟﻤﺼﺎﺤﺒﺔ ﻟﻸزﻤﺔ ‪89 ................................................................‬‬

‫اﻟمراجع ‪93 ..................................................................................................................‬‬

‫اﻟتمﺎرين ‪94 ....................................................................................................................‬‬

‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﯿﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ ‪ :‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻤﺔ ٕوادارة اﻷزﻤﺎت ‪95 .........................................................‬‬

‫مﻘدمﺔ ‪95 ......................................................................................................................‬‬

‫‪ -1‬دور اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤع اﻷزﻤﺎت ‪96 ....................................................................‬‬

‫‪ -2‬دور اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﻛل ﻤرﺤﻠﺔ ﻤن ﻤراﺤل إدارة اﻷزﻤﺔ ‪98 .................................................‬‬

‫‪ 1-2‬اﻟﻤرﺤﻠﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬دور اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﻤرﺤﻠﺔ ﻤﺎ ﻗﺒل اﻷزﻤﺔ ‪98 ......................................‬‬

‫‪ 2-2‬اﻟﻤرﺤﻠﺔ اﻟﺜﺎﻨﯿﺔ‪ :‬دور اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ اﻹﻋداد ﻟﻤواﺠﻬﺔ اﻷزﻤﺎت ‪100 .................................‬‬

‫‪ 3-2‬اﻟﻤرﺤﻠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬دور اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻤﺔ أﺜﻨﺎء اﻷزﻤﺎت ‪103 ...................................................‬‬

‫‪ 4-2‬اﻟﻤرﺤﻠﺔ اﻟراﺒﻌﺔ‪ :‬دور اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ إﻋﺎدة ﺘرﺘﯿب اﻷوﻀﺎع ﻤﺎ ﺒﻌد اﻷزﻤﺔ ‪104 ................‬‬

‫‪ -3‬اﻟروح اﻟﻤﻌﻨوﯿﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﯿن أﺜﻨﺎء اﻷزﻤﺎت ‪106 ........................................................................‬‬

‫‪ 1-3‬تﻌريف اﻟروح اﻟمﻌنويﺔ ‪107 ....................................................................................‬‬

‫‪ 2-3‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻤﺔ و ﺒﻨﺎء اﻟروح اﻟﻤﻌﻨوﯿﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﯿن ‪109 .......................................................‬‬

‫‪ -4‬ﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻤع اﻟﻤﺠﺘﻤع اﻟﻤﺤﻠﻲ ‪112 ..................................................................‬‬

‫‪ -5‬ﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤع وﺴﺎﺌل اﻹﻋﻼم ‪116 ................................................................................‬‬

‫‪ 1-5‬أﻫداف اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻤن اﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤع وﺴﺎﺌل اﻹﻋﻼم ‪118 .............................................‬‬

‫‪ 2-5‬ﻋواﻤل ﻨﺠﺎح اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤع وﺴﺎﺌل اﻹﻋﻼم ‪119 .............................................................‬‬

‫اﻟمراجع ‪122 .....................................................................................................................‬‬

‫اﻟتمﺎرين ‪123 ....................................................................................................................‬‬

‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﯿﺔ اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ ‪ :‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻤﺔ و اﺘﺼﺎل اﻷزﻤﺔ ‪124 ....................................................‬‬

‫‪ -1‬اﻟﺒﻌد اﻟﺘﺎرﯿﺨﻲ ﻻﺘﺼﺎل اﻟﻤﻨظﻤﺔ ‪124 .................................................................................‬‬

‫‪ -2‬اﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﻤرﺤﻠﺔ ﻤﺎ ﻗﺒل اﻷزﻤﺔ ‪126 ..............................................................................‬‬

‫‪ -3‬اﻻﺘﺼﺎل أﺜﻨﺎء وﻗوع اﻷزﻤﺔ ‪139 ......................................................................................‬‬

‫‪ -4‬اﻻﺘﺼﺎل ﺒﻌد اﻨﺘﻬﺎء اﻷزﻤﺔ ‪142 .......................................................................................‬‬

‫‪ 1-4‬اﻟﻤﻌوﻗﺎت اﻻﺘﺼﺎﻟﯿﺔ ﻹدارة اﻷزﻤﺔ ‪144 ...................................................................‬‬

‫اﻟمراجع ‪147 ...................................................................................................................‬‬

‫اﻟتمﺎرين ‪149 ...................................................................................................................‬‬

‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﯿﺔ اﻟﺜﺎﻣﻨﺔ‪ :‬ﻓرﯿق إدارة اﻷزﻤﺎت ( اﻟجزء اﻷول ) ‪150 ................................................‬‬

‫‪ -1‬ﺨﺼﺎﺌص اﻷزﻤﺎت ﻓﻲ اﻟﻌﺼر اﻟﺤدﯿث ‪150 ........................................................................‬‬

‫‪ -2‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻤﺔ و ﺘﺸﻛﯿل ﻓرق اﻟﻌﻤل ‪151 ............................................................................‬‬

‫‪ -3‬ﻤراﺤل ﺒﻨﺎء ﻓرﯿق اﻟﻌﻤل ‪153 ...........................................................................................‬‬

‫‪ -4‬ﻛﯿف ﯿؤدي ﻓرﯿق ﻋﻤل اﻷزﻤﺔ وظﺎﺌﻔﻪ ﺒﺸﻛل ﻓﻌّﺎل؟ ‪154 ........................................................‬‬

‫‪ -5‬أﻨﻤﺎط ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻔرق اﻟﻌﻤل ‪155 ........................................................................................‬‬

‫‪ 1-5‬ﺘﺤﻠﯿل ﻤﻬﺎم اﻟﻔرﯿق‪156 .........................................................................................‬‬

‫‪ 2-5‬ﺘوزﯿع اﻟﻤﻬﺎم ﻋﻠﻰ أﻋﻀﺎء اﻟﻔرﯿق ‪157 ....................................................................‬‬

‫‪ -6‬ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﯿن ﻓرق اﻟﻌﻤل اﻟرﺴﻤﯿﺔ وﻏﯿر اﻟرﺴﻤﯿﺔ ‪158 ................................................................‬‬

‫‪ -7‬اﺨﺘﯿﺎر أﻋﻀﺎء ﻓرﯿق اﻷزﻤﺔ ‪160 .....................................................................................‬‬

‫‪ 1-7‬ﺘوطﯿد ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺼداﻗﺔ ﺒﯿن أﻋﻀﺎء اﻟﻔرﯿق ‪160 .........................................................‬‬

‫‪ 2-7‬ﺘﻛوﯿن ﻓرﯿق إدارة اﻷزﻤﺎت ‪161 ............................................................................‬‬

‫‪ 3-7‬ﺨﺼﺎﺌص ﻓرﯿق اﻟﻌﻤل ‪162 ..................................................................................‬‬

‫‪ 4-7‬اﺨﺘﯿﺎر أﻋﻀﺎء ﻓرﯿق اﻷزﻤﺔ ‪163 ...........................................................................‬‬

‫‪ 5-7‬ﺘﻛوﯿن ﻓرﯿق اﻹدارة ﻟﻸزﻤﺎت اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ ‪163 ..............................................................‬‬

‫‪ 6-7‬ﻤﻛوﻨﺎت ﻓرﯿق اﻹدارة ﻟﻸزﻤﺎت اﻟدوﻟﯿﺔ ‪164 .............................................................‬‬

‫اﻟمراجع ‪167 .................................................................................................................‬‬

‫اﻟتمﺎرين ‪168 ..................................................................................................................‬‬

‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﯿﺔ اﻟﺘﺎﺳﻌﺔ ‪ :‬ﺘﻛوﯿن ﻓرﯿق إدارة اﻷزﻤﺎت ٕواﻋدادﻩ وﻤراﺤل ﻋﻤﻠﻪ (اﻟجزء اﻟثﺎني)‪169 ............‬‬

‫‪ -1‬ﻗﯿﺎدة ﻓرﯿق ﻋﻤل اﻷزﻤﺔ ‪169 .............................................................................................‬‬

‫‪ -2‬دور ﻤﻤﺎرس اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻤﺔ أﺜﻨﺎء ﻋﻤل اﻟﻔرﯿق ‪170 .................................................................‬‬

‫‪ -3‬اﻷﺴﺎﻟﯿب اﻟﻔﻨﯿﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘرارات ﻟدى ﻓرﯿق اﻟﻌﻤل ‪175 .......................................................‬‬

‫‪ 1-3‬أﺴﻠوب اﻟﻌﺼف اﻟذﻫﻨﻲ ‪175 ....................................................... BRAINSTORMING‬‬

‫‪ 2-3‬أﺴﻠوب دﻟﻔﻲ ‪ DELPHI‬أو اﻻﺠﺘﻤﺎع ﻋن ﺒﻌد ‪179 ...........................................................‬‬

‫‪ 3-3‬أﺴﻠوب اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ اﻟﺼورﯿﺔ ‪180 .................................................. NOMINAL GROUP‬‬

‫اﻟمراجع ‪183 ......................................................................................................................‬‬

‫اﻟتمﺎرين ‪184 ....................................................................................................................‬‬

‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﯿﺔ اﻟﻌﺎﺷﺮة ‪ :‬اﻹدارة ﺒﺎﻷزﻤﺎت ‪185 .......................................................................‬‬

‫تمﻬيد ‪185 .................................................................................................................‬‬

‫‪ -1‬ﻤﻔﻬوم اﻹدارة ﺒﺎﻷزﻤﺎت ‪186 .............................................................................................‬‬

‫‪ -2‬ﺼﻨﺎﻋﺔ اﻷزﻤﺔ ‪189 ........................................................................................................‬‬

‫‪ -3‬ﻋﻤﻠﯿّﺔ اﻓﺘﻌﺎل اﻷزﻤﺔ ‪195 .................................................................................................‬‬

‫اﻟمراجع ‪199 ..............................................................................................................‬‬

‫اﻟتمﺎرين ‪200 ................................................................................................................‬‬

 ‫مدخل إلى مفهوم األزمــــة‬
‫(الجزء األول)‬

‫تمهيد‬
‫مفهوم األزمة من المفاهيم الواسعة االنتشار في المجتمع المعاصر‪ ،‬حيث أصبح يمس بشكل أو بآخر كل‬
‫والحكوما‬ ‫التي تمر بها الجماعا‬ ‫التي تواجه الفرد مرو ار باألزما‬ ‫جوانب الحياة بدءا من األزما‬
‫الدولية‪.‬‬ ‫وانتهاء باألزما‬ ‫والمؤسسا‬
‫المتداولة على جميع األصعدة وفي مختلف المستويا‬ ‫بل إن مصطلح األزمة أصبح من المصطلحا‬
‫عالم حي ومتفاعل‪ ،‬عالم له أطواره‪ ،‬وله خصائصه‪ ،‬وأسبابه‪ ،‬تتأثر به الدولة‬ ‫االجتماعية‪ ،‬وعالم األزما‬
‫أو الحكومة فيتأثر به أصغر كائن موجود في المجتمع البشري‪.‬‬
‫جزء رئيس في واقع الحياة البشرية والمؤسساتية‪ ،‬وهذا يدفع إلى التفكير‬ ‫ال يختلف اثنان في أن األزما‬
‫بصورة جدية في كيفية مواجهتها والتعامل معها بشكل فعال يؤدي إلى الحد من النتائج السلبية لها‪،‬‬
‫واالستفادة إن أمكن من نتائجها اإليجابية‪ ،‬وذلك من خالل الوقوف على معانيها‪.‬‬

‫التطور التاريخي لمفهوم األزمة‬

‫يضرب هذا المفهوم بعمق بجذوره في علم الطب اإلغريقي حيث‬
‫يرجع إلى المصطلح اليوناني ( كرينو) وهي لحظة محددة‬
‫للمريض يتحول فيها إلى األسوأ أو األحسن ويعني نقطة تحول‬
‫خالل فترة زمنية معينة‪ ،‬وقد انتقل مفهوم األزمة بعد ذلك بمعان‬
‫مختلفة ومتناقضة إلى العلوم اإلنسانية‬
‫وخاصة إلى علم السياسة وعلم النفس وعلم االقتصاد وبصفة‬
‫االقتصادية في العالم منذ أواخر‬ ‫خاصة بعد تفجر األزما‬
‫الستينا ‪ ،‬وقد أدى تطور المجتمع والعلوم اإلنسانية إلى توسيع‬
‫مفهوم األزمة لتشمل جوانب متعددة في مختلف‬
‫لكي تعبر عن أحداث مفاجئة في أي نظام أو كيان إداري حيث تنطوي على تهديد واضح‬ ‫المجاال‬
‫الستقرار هذا النظام في ظل ظروف ضيق الوق ‪ ،‬أو تعبر عن األمور التي تقع بين األطراف المختلفة‬
‫الخارجية فتحدث مواقف غير مرغوبة لطرفين أو ألحدهما‪ ،‬بذلك أخذ المصطلح وضعا‬ ‫في العالقا‬
‫إال نتاجا طبيعيا لعملية‬ ‫متمي از في القاموس السياسي‪ ،‬وعلى ذلك فظاهرة األزمة بمدلولها الواسع ليس‬
‫‪1‬‬
 ‫التفاعل الحيوي المستمر في طبيعة الروابط القائمة بين طرفي عالقة إنسانية ما عندما تصل عناصر‬
‫التوتر في هذه العالقة إلى مرحلة تنذر باالنفجار‪.‬‬
‫فهي ال تقتصر على ميدان واحد بعينه في العمل‬ ‫وعلى ذلك اتسع ظهور األزمة في جميع المجاال‬
‫اإلنساني المترهل وانما تظهر نتيجة التواصل اإلنساني العشوائي غير محسوب النتائج‪.‬‬

‫مفهوم األزمة‬
‫بوجود اإلنسان على‬ ‫ارتبط وجود األزما‬
‫العصر‬ ‫سمة من سما‬ ‫األرض فهي ليس‬
‫الحالي فقط‪ ،‬وقد بدأ الفكر اإلداري والسياسي مع‬
‫األزما‬ ‫عن‬ ‫يتحدث‬ ‫الستينا‬ ‫منتصف‬
‫ومفهومها وخصائصها وأنواعها وأسباب نشوئها‬
‫واآلثار المترتبة عليها وكيفية إدارتها ‪ .‬ومن هنا‬
‫نشأ مصطلح األزمة وادارتها وكيفية التعامل معها وبدأ يشير إلى دور الدولة في مواجهة األزما‬
‫والحرائق والحروب‪.‬‬ ‫المفاجئة والظروف الطارئة كالزالزل والفيضانا‬
‫ورغم حداثة مفهوم األزمة فإن التاريخ يشير إلى أن ابن سينا يعد من أوائل الذين بحثوا في هذا الموضوع‬
‫والكوارث‪.‬‬ ‫عند إشارته إلى اآلثار النفسية والجسدية لألزما‬
‫من‬ ‫في العقود الماضية في خسائر كبيرة وأضرار جسيمة‪ ،‬كما أثر على حياة مئا‬ ‫األزما‬ ‫وقد تسبب‬
‫رئيسية في طريق تنمية هذه‬ ‫تعد بال شك عقبا‬ ‫في جميع أنحاء العالم‪ ،‬ومن هنا بات‬ ‫المنظما‬
‫وتطورها‪.‬‬ ‫المنظما‬
‫العالقة نظ ار‬ ‫يمتلك أهمية خاصة تميزه عن باقي المواضيع ذا‬ ‫وفي عالم اليوم أصبح موضوع األزما‬
‫من تهديد للكيان برمته ويهدد وجوده وبقائه ويتجاوز المستوى الفردي ويتعداه إلى‬ ‫لما تمثله األزما‬
‫والدول‪.‬‬ ‫والمؤسسا‬ ‫مستوى المنظما‬
‫الدولية‬ ‫إلى عدة أسباب من أهمها شدة المنافسة التي أفرزتها المتغي ار‬ ‫ويرجع السبب في تزايد األزما‬
‫في هذا العصر وكذالك صراع المصالح وغيرها الكثير من‬
‫األسباب االقتصادية والسياسية واالجتماعية ‪ ..‬إلخ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫يساعد على احتوائها ومعالجتها وتقليل أضرارها حيث يعتبر إدراك‬ ‫لتلك األزما‬ ‫لذلك فان إدراك القيادا‬
‫أكثر الجوانب والعوامل المؤثرة في السلوك البشري اإلنساني وذلك لتأثيره المباشر على العقل‬ ‫األزما‬
‫البشري مما يؤثر في تصرفاته وسلوكه وانطباعاته وبالتالي يتعامل مع البيئة على أساسها‪.‬‬
‫في كل زمان ومكان وخاصة بعد أن أصبح العالم وحدة متضاربة سياسيا واقتصاديا‬ ‫وتحدث األزما‬
‫متفاوتة بشكل يؤدي إلى تفاعل متبادل بين‬ ‫وبتأثي ار‬ ‫وثقافيا واجتماعيا مما زاد من تعرضه لألزما‬
‫األزمة والمجتمع بحيث تتحول األزمة إلى جزء أساسي من نسيج الحياة وحقيقة من حقائقها يؤثر في‬
‫تأجيج حالة الصراع النفسي أو البيني وصوال إلى الصراع بين الدول الذي ينتهي ربما بحرب عسكرية‪.‬‬

‫تعريف األزمة‬
‫في تعريف معنى األزمة فذهب الباحثون والمهتمون في اتجاها‬ ‫االجتهادا‬ ‫اآلراء وكثر‬ ‫تعدد‬
‫مختلفة‪ ،‬وحاول كل منهم الوصول إلى تعريف شامل‪ ،‬وتكمن صعوبة تحديد مفهوم لماهية األزمة في‬
‫شمولية هذا المفهوم واتساع نطاقه حيث أصبح مفهوم األزمة من المفاهيم واسعة االنتشار في مجتمعاتنا‬
‫المعاصرة وأصبح بشكل أو بآخر يمس كل جوانب الحياة بدءا من األزمة الفردية وانتهاء باألزما‬
‫الدولية‪.‬‬

‫على‬ ‫وما أشبه حياة اإلنسان بحياة المنظما ‪ ،‬ونتيجة للتغيي ار البيئية السريعة يمكن النظر إلى األزما‬
‫أنها جزء هام ورئيسي من حياة أي منظمة‪ ،‬وهي تحدث بشكل يومي لتضع سمعتها وصورتها وبالتالي‬
‫حياتها موضع اختبار صعب‪.‬‬

‫تأتي من أهمية‬ ‫العامة بإدارة األزما‬ ‫ومع التسليم بهذه الحقائق فإن أهمية معرفة ممارسي العالقا‬
‫وعالقاتها بالبيئة الداخلية والخارجية‪،‬إضافة‬ ‫دورهم األساسي والجوهري في الحفاظ على حياة المنظما‬
‫األزما ‪.‬‬ ‫الرخاء وأوقا‬ ‫إلى بناء صورة وسمعة المنظمة إن كان في أوقا‬

‫‪3‬‬
 ‫التعريفات الشمولية لألزمة‬
‫أو‬ ‫‪ ‬األزمة اصطالحا هي "حالة توتر ونقطة تحول تتطلب ق ار ار ينتج عنه مواقف جديدة سلبية كان‬
‫العالقة "‬ ‫ذا‬ ‫إيجابية تؤثر على مختلف الكيانا‬
‫‪ ‬يعرف "قاموس رندام" األزمة بأنها "ظرف انتقالي يتسم بعدم التوازن ويمثل نقطة تحول تحدد في‬
‫ضوئها أحداث المستقبل التي تؤدي إلى تغيير كبير "‪.‬‬
‫‪ ‬يعرف "قاموس المورد" األزمة بأنها " مرحلة في العمل القصصي أو المسرحي تتضارب فيها العوامل‬
‫المعارضة أشد ما يكون التضارب "‪.‬‬
‫‪ ‬يعرف "قاموس وستر" األزمة بأنها نقطة تحول يحدث عنها تغير إلى األفضل أو األسوأ أو هي‬
‫عصيب"‪.‬‬ ‫لحظة حاسمة أو وق‬

‫وقد عرف مجموعة من الباحثين في عالم اإلدارة األزمة من وجهات نظر مختلفة نستعرض بعضاً منها‬
‫على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ ‬األزمة هي "حالة طارئة أو حدث مفاجئ يؤدي إلى اإلخالل بالنظام المتبع في المنظمة‪ ،‬مما يضعف‬
‫المركز التنافسي لها ويتطلب منها تحركا سريعا واهتماما فوريا‪ ،‬وبذلك يمكن تصنيف أي حدث بأنه‬
‫أزمة اعتمادا على درجة الخلل الذي يتركه هذا الحدث في سير العمل اإلعتيادي للمنظمة "‪.‬‬
‫‪ ‬األزمة هي " فترة حرجة أو حالة غير مستقرة تنتظر تدخال أو تغيي ار فوريا "‬
‫‪ ‬األزمة هي " نقطة تحول‪ ،‬أو موقف مفاجئ يؤدي إلى أوضاع غير مستقرة‪ ،‬وتحدث نتائج غير‬
‫تكون فيه األطراف‬ ‫قصير‪ ،‬ويستلزم اتخاذ قرار محدد للمواجهة في وق‬ ‫مرغوب فيها‪ ،‬في وق‬
‫المعنية غير مستعدة‪ ،‬أو غير قادرة على المواجهة "‬
‫‪ ‬األزمة هي " نقطة تحول في أوضاع غير مستقرة يمكن أن تقود إلى نتائج غير مرغوب فيها إذا‬
‫األطراف المعنية غير مستعدة أو غير قادرة على احتوائها أو درء مخاطرها ‪.‬‬ ‫كان‬
‫‪ ‬األزمة هي " ظرف انتقالي يتسم بعدم التوازن ويمثل تحول تحدد في ضوئها أحداث المستقبل التي‬
‫تؤدي إلى تغيير كبير"‪.‬‬
‫‪ ‬األزمة هي " نقطة تحول في حياة المنظمة نحو األسوأ أو األفضل وحالة من عدم االستقرار يحدث‬
‫فيها تغيير حاسم في سير العمل في المنظمة"‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫‪ ‬األزمة هي " زمن يتسم بوجود خطر كبير أو صعوبة كبيرة وشديدة أو عدم يقين أي لحظة قرار وق‬
‫الصعوبة"‪.‬‬
‫‪ ‬األزمة هي " وصول عناصر الصراع في عالقة ما إلى مرحلة تهدد بحدوث تحول جذري في هذه‬
‫العالقة كالتحول من السلم إلى الحرب وغيرها"‪.‬‬
‫‪ ‬األزمة هي " موقف خارج السيطرة وتحول فجائي عن السلوك المعتاد يؤدي إلى خلل وتهديد‬
‫للمصالح ويؤثر على النظام العام للمجتمع"‪.‬‬

‫عرف بعض الباحثين األزمة بالمفهوم االجتماعي والسياسي واالقتصادي حيث أشار إلى ذلك‬
‫وقد ّ‬
‫بقوله‪:‬‬
‫مما‬ ‫‪ ‬يقصد باألزمة من الناحية االجتماعية" توقف األحداث المنظمة والمتوقعة واضطراب العادا‬
‫جديدة أكثر مالئمة "‪.‬‬ ‫يستلزم التغيير السريع إلعادة التوازن‪ ،‬ولتكوين عادا‬
‫‪ ‬أما األزمة من الناحية السياسية" فاألزمة هي " حالة أو مشكلة تأخذ بأبعاد النظام السياسي وتستدعي‬
‫اتخاذ قرار لمواجهة التحدي الذي تمثله سواء كان إداريا‪ ،‬أو سياسيا‪ ،‬أو اجتماعيا‪ ،‬أو اقتصاديا‪ ،‬أو‬
‫ثقافيا "‪.‬‬
‫‪ ‬أما األزمة من الناحية االقتصادية فاألزمة هي" انقطاع في مسار النمو االقتصادي حتى انخفاض‬
‫اإلنتاج أو عندما يكون النمو الفعلي أقل من النمو االحتمالي "‪.‬‬

‫التعريفات التخصصية لألزمة‬

‫لقد ركز التعاريف السابقة وهي شمولية على أن األزمة ظرف انتقالي أو حالة مؤثرة أو مواقف عصيبة‬
‫في فت ار حرجة ونقاط تحول مفاجئ تهدد كيان المنشأة أو الدولة‪.‬‬
‫التي نستعرضها الحقا تستدعي الوقوف على عدة جوانب تتعلق بماهية األزمة‬ ‫ولكن التعريفا‬
‫تعاريف األزمة وفق‬ ‫وخصائصها وانتقال المصطلح إلى مختلف العلوم اإلنسانية‪ ،‬بناء عليه تعدد‬
‫خصائصها وأنواعها فقد تكون األزمة داخلية أو خارجية أو تكون في مجال الصراع الدولي أو في المجال‬
‫المتعددة لمناحي الحياة المختلفة‪.‬‬ ‫االقتصادي أو العسكري أو االجتماعي وذلك إلى آخر المجاال‬

‫‪5‬‬
 ‫الدولية‪:‬‬ ‫األزما‬ ‫‪ ‬في مجاال‬
‫عرف "جلن سندر" األزمة الدولية بأنها حالة تفاعل بين حكومة دولتين أو أكثر في صراع شديد ال يصل‬
‫إلى درجة حرب حقيقية ولكن يحوي بين طياته بدرجة كبيرة احتمالية نشوب تلك الحرب‪.‬‬
‫سائدة عن الواقع بطريقة خاصة‬ ‫بطبيعتها تطرح اقتراحا‬ ‫كما عرفها "وليام كون " بقوله " إن األزما‬
‫وحادة وعندما يواجه صانعي القرار السياسي بهذا الواقع بطريقة مفاجئة تتسم بوجود خطر محدق وعدم‬
‫يقين بما سيحدث‪ ،‬يبدأ صانعوا القرار هؤالء بمعالجة األوضاع على أساس المفاهيم السابقة لديهم لذلك‬
‫الواقع ولكن عندما ال يتطابق هذا الواقع مع الصور الذهنية السابقة لديهم لألمور المختلفة وجب على‬
‫صانعي القرار وبسرعة بالغة وفي ظل أحداث متالصقة سريعة أن يقوموا بإعادة صياغة الصور الذهنية‬
‫األزمة بنجاح يستمر تواجد هذه الصورة الذهنية الجديدة‬ ‫لألوضاع السابقة لما قبل األزمة‪ .‬فإذا ما انفرج‬
‫لألوضاع وكذلك أطراف األزمة وتستوعب الدروس الخاصة بما حدث ويبزغ إطار جديد للتحركا‬
‫السياسية المستقبلية‪.‬‬
‫الداخلية‪:‬‬ ‫‪ ‬في مجال األزما‬
‫فإن األزمة هي حدث مفاجئ يهدد حالة األمن والمصلحة القومية وتتم مواجهته في ظروف ضيق الوق‬
‫وقلة اإلمكانا ويترتب على تفاقمه نتائج خطيرة‪ .‬وقد عرفها الدكتور صالح الدين فوزي بأنها حالة طارئة‬
‫رشيدة‬ ‫ومفاجئة تنذر بخطر يهدد الدولة أو مؤسساتها مما يوجب ضرورة التصدي والمواجهة بق ار ار‬
‫وأزمة في المعلوما‬ ‫أي في ظل أزمة في الوق‬ ‫وقلة المعلوما‬ ‫وسريعة على الرغم من ضيق الوق‬
‫المتاحة‪.‬‬
‫االجتماعية‪:‬‬ ‫‪ ‬في مجال األزما‬
‫من التوتر والقلق‬ ‫فإن األزمة هي خلل وعدم توازن في عناصر النظام االجتماعي في ظل حاال‬
‫إنسانية واجتماعية وظهور قيم ومعايير‬ ‫والشعور بالعجز لدى األفراد وعدم القدرة على إقامة عالقا‬
‫أخالقية مغايرة للثقافة السائدة‪.‬‬
‫اإلدارية‪:‬‬ ‫‪ ‬في مجال األزما‬
‫فإن األزمة هي نوع من التوتر والحيرة لدى المسؤولين داخل المؤسسة وأثر ذلك على الجوانب اإلدارية‬
‫وأداء العاملين وكيان المؤسسة واستراتيجية بقائها وعالقتها بالجمهور واألهداف التي ترتب عليها‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫االقتصادية‪:‬‬ ‫‪ ‬في مجال األزما‬
‫فإن األزمة هي التأثير على قدرة المؤسسة المالية ومواصلة نشاطها مما يؤثر على عالقتها بالجمهور‬
‫والعمالء وكذلك مستوى التأثير على العاملين على النواحي المادية المتعلقة بهم‪.‬‬
‫السياسية‪:‬‬ ‫‪ ‬في مجال األزما‬
‫والدول وترتبط أيضا‬ ‫فإن األزمة هي الحالة المتعلقة بمظاهر الصراع الدولي والنزاع بين الحكوما‬
‫بعنصر التهديد للمصالح الدولية واألمن الوطني للدول‪.‬‬
‫العسكرية‪:‬‬ ‫‪ ‬في مجال األزما‬
‫المسلحة مع دول أخرى أو التهديد‬ ‫فإن األزمة هي الحالة الناتجة عن صراع مسلح تستخدم فيه القوا‬
‫باستخدامها مما يخلق نوعا من التوتر واألخطار التي قد تهدد المصالح الوطنية‪.‬‬
‫وبهذا نجد أن األزمة بصورة عامة هي حدث أو موقف أو حالة غير متوقعة واسعة أو عميقة التأثير‬
‫تتعلق بمصير الفرد أو المصير اإلداري للمنظمة وتهدد بقائها واستمرارها تستدعي التدخل لمواجهتها‬
‫والحد من تأثيرها‪.‬‬
‫ومن هنا يمكن تعريف األزمة على أنها " حدث أو موقف أو حالة غير متوقعة واسعة أو عميقة التأثير‬
‫تتعلق بمصير الفرد أو المصير اإلداري للمنظمة وتهدد بقائها واستمرارها تستدعي التدخل لمواجهتها‬
‫والحد من تأثيرها"‪.‬‬

‫سمات األزمة‬
‫وفي هذا الصدد نجد أن لألزمة مجموعة من السمات‪:‬‬
‫‪ ‬نقطة تحول تتزايد فيها الحاجة إلى مواجهة الظروف الطارئة‪.‬‬
‫‪ ‬تسود فيها حالة عدم التأكد ونقص المعلوما ‪.‬‬
‫صائبة وسريعة مع عدم وجود احتمال للخطأ لعدم وجود‬ ‫والحاجة إلى اتخاذ ق ار ار‬ ‫‪ ‬ضغط الوق‬
‫إلصالح الخطأ‪.‬‬ ‫وق‬
‫‪ ‬تنقص فيها التحكم في األحداث والسيطرة عليها‪.‬‬
‫‪ ‬المفاجئة والسرعة التي تحدث بها‪.‬‬
‫التهديد الشديد للمصالح واألهداف مثل انهيار الكيان أو سمعته وكرامة متخذ القرار‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫العلوم االجتماعية ومفهوم األزمة‬
‫علم اإلدارة ومفهوم األزمة‬
‫اهتم علم اإلدارة بتحديد مفهوم األزمة في عالقته بكافة الجوانب الخاصة باإلدارة وشروط النجاح‪ ،‬ولذلك‬
‫بعامة‪ ،‬وثمة‬ ‫في مجال إدارة األزما ‪ ،‬وتعدد اهتماماتها‪ ،‬فمنها ما تناول إدارة األزما‬ ‫الدراسا‬ ‫تنوع‬
‫أثناءها‪،‬‬ ‫بعملية اتخاذ الق ار ار‬ ‫اهتم‬ ‫التخطيط واالستعداد لمواجهتها‪ ،‬ودراسا‬ ‫ما تناول موضوعا‬
‫مفاهيمها‪،‬‬ ‫وعملية االتصاال ‪ّ ،‬إبان األزمة ومن ثم تعدد‬ ‫بأسلوب توفير المعلوما‬ ‫وأخرى تخصص‬
‫وتركز بعضها في موقف األزمة‪ ،‬أو نتائجها‪ ،‬اإليجابية أو السلبية‪ ،‬وفي هذا اإلطار كان االهتمام‬
‫الوقائية أو االستجابة المطلوبة‪ ،‬وتحدد مفهوم األزمة من وجهة نظر علم اإلدارة‪ ،‬بأنه حالة أو‬ ‫باإلجراءا‬
‫موقف‪ ،‬يتسم بالتهديد الشديد للمصالح واألهداف الجوهرية؛ وكذلك يتسم بضغط الوق ‪ ،‬أو الضغط‬
‫المتاح لمتخذ القرار‪ ،‬قبل وقوع األضرار المحتملة وتفاقمها‪ ،‬يكون محدودا‬ ‫الزمني‪ .‬ولذلك‪ ،‬فإن الوق‬
‫جدا‪ ،‬ويتأثر أساسا بخصائصه وسماته‪ ،‬ومستوى الضغط الذي يشعر به‪.‬‬

‫علم االجتماع ومفهوم األزمة‬

‫االجتماعية‬ ‫التي يتعرض لها البناء االجتماعي وتأثيرها في العالقا‬ ‫اهتم علم االجتماع بدراسة األزما‬
‫المختلفة‪ ،‬وتركز أبرز مساهماته في تحديد ردود الفعل االجتماعية‪،‬‬ ‫السائدة‪ ،‬وانعكاسها على الجماعا‬
‫والسلوك االجتماعي ودراستها أثناء مواجهة األزما ‪ ،‬وتمثَّل ذلك في ظهور علم سوسيولوجيا األزما ‪،‬‬
‫منها االنحراف‪ ،‬أو الخروج عن المألوف‪ ،‬في‬ ‫وقد أ َْولى علم االجتماع اهتمامه للعديد من الموضوعا‬
‫المستقرة‪،‬‬ ‫العالقا والنظُم االجتماعية‪ ،‬والذي تسببه األزما التي قد تكون سببا أساسيا لتدمير العالقا‬
‫يحِدق‬
‫االنتباه إلى ما ْ‬ ‫والضرورية لإلنسان‪ ،‬وحديثا بدأ يركز في المخاطرة وارتباطها باألزمة إذ إنها تلف‬
‫من أخطار تمثِّل‪ ،‬على سلبيتها مبدأ محركا للمجتمع إذا ما أحدث قطيعة مع التراث‬ ‫بالمجتمعا‬
‫والطبيعة‪.‬‬

‫علم النفس ومفهوم األزمة‬

‫حرص علم النفس على دراسة اآلثار النفسية لألزمة‪ ،‬والتي قد تتخذ أشكاال متنوعة‪ ،‬كاإلرتباك والصدمة‬
‫والقلق والتوتر وعدم التوازن‪ ،‬وغالبا ما تسبب األزمة إرتباكا كبي ار للناس في حياتهم وأساليب تكيفهم مع‬

‫‪8‬‬
‫الضغوط‪ ،‬وعادة ما تثير مشاعر الخوف والصدمة‪ ،‬وتستند نظرية األزمة في إطار علم النفس إلى عدة‬
‫تتمثل في اآلتي‪:‬‬ ‫فرضيا‬
‫‪ ‬من الشائع أن يمر الناس بحالة من عدم االتزان‪ ،‬ومن تفكك النظام االجتماعي‪ ،‬مع وجود عوائق‬
‫ضاغطة‪ ،‬في غضون وقائع األزمة‪.‬‬
‫جسيمة‪ ،‬يمكنها أن تطاول في الغالب كثيرين‪،‬‬ ‫الحاد خبرة حياة عادية وليس‬
‫ّ‬ ‫‪ُ ‬ي َع ّد الضغط الموقفي‬
‫واحد من حياتهم‪.‬‬ ‫وفي وق‬
‫داخلية يثابرون على استعادة اتِّزانهم‪.‬‬ ‫‪ ‬أولئك الذين يمرون باضطرابا‬
‫حادة‪ ،‬محدودة الزمن من الضعف‬
‫‪ ‬أثناء الصراع الستعادة االتزان الداخلي يكون اإلنسان في حالة ّ‬
‫النفسي‪.‬‬
‫‪ ‬أثناء هذه الحالة من الضعف النفسي فإن عامة الناس يكونون قابلين للتدخل النفسي‪.‬‬
‫‪ ‬يمكن أن تتسم االستجابة الداخلية للناس بمراحل عامة لرد الفعل ألزمة محددة‪ ،‬والذي يمكن أن يمروا‬
‫به كلّهم بغض النظر عن طبيعة الحدث الواقع‪.‬‬
‫أن تنمو وتتطور‪ ،‬كما يمكنها أن تنتج سلبيا ‪.‬‬ ‫‪ ‬يمكن لألزما‬
‫المستقرة المطلوبة لإلنسان‪ ،‬وهي تظهر‬ ‫األزمة إذا‪ ،‬من وجهة نظر علم النفس‪ ،‬هي ارتباك في العالقا‬
‫أو تدهورها‪.‬‬ ‫عندما تكون تلك العالقة مهمة له‪ ،‬وعندما يدرك الناس تحطم العالقا‬

‫خـصــائص األزمـــة‬
‫اآلراء حول الخصائص العامة لألزمة‪ ،‬لذا سنحاول استعراض أهم تلك الخصائص على‬ ‫حيث تعدد‬
‫النحو التالي‪:‬‬
‫رد الفعل السريع‬ ‫‪ ‬المفاجأة العنيفة‪ :‬األزمة في بدايتها تسبب صدمة وتوتر‪ ،‬مما يضعف إمكانيا‬
‫والمؤثر لمجابهتها‪ ،‬ويستحوذ لحظة حدوثه على اهتمام جميع أفراد المؤسسة‪ ،‬فهي حدث غير متوقع‬
‫ينبه الرأي العام لمصدر خطر‪ ،‬ونقطة تحول أساسية في أحداث متتابعة متسارعة‪.‬‬
‫البيئة الطبيعية وقد تتضمن خسائر مادية أو‬ ‫‪ ‬التهديد‪ :‬بمعنى أنها تهدد الحياة واالستقرار‪ ،‬ومقوما‬
‫معنوية لألفراد والمؤسسا ‪ ،‬كما يمكن أن تهدد الكيان اإلداري للمؤسسة مثل حادث مفاعل تشرنوبل‬

‫‪9‬‬
‫عالية الصعوبة في التعامل مع‬ ‫‪ ‬عدم التحكم‪ :‬إن تصاعد األحداث في األزمة يؤدي إلى درجا‬
‫أو ندرتها‪ ،‬وقد يؤدي ذلك‬ ‫ضغط نفسي في ظل نقص المعلوما‬ ‫األحداث المتالحقة‪ ،‬ألنه يتم تح‬
‫إلى عدم السيطرة لفترة من الزمن ‪.‬‬
‫‪ ‬ضرورة اإلستجابة السريعة‪ :‬إن مواجهة األزمة تستلزم أنماطا تنظيمية غير مألوفة ومبتكرة تمكن من‬
‫استيعاب الظروف الطارئة التي تفرضها األزمة‪ ،‬بما يعني ضرورة رد فعل سريع مدروس لمواجهة‬
‫األزمة‪.‬‬
‫لدى متخذ القرار‪ ،‬مما يسبب عدم‬ ‫‪ ‬نقص المعلومات‪ :‬عادة ما يصاحب األزمة نقص في المعلوما‬
‫يسلك ما يخفيه هذا‬ ‫وضوح الرؤية بما يشبه الضباب الكثيف الذي يحول دون رؤية أي االتجاها‬
‫االتجاه من أخطار مجهولة سواء في حجمها أو درجة خطورتها‪.‬‬
‫‪ ‬الخــوف‪ :‬مع اشتداد األزمة تسود حالة من الخوف تصل إلى حد الرعب من المجهول‪ ،‬والذي قد‬
‫به األزمة‪ ،‬أو انهيار سمعة وكرامة متخذ القرار وفقده‬ ‫يصل إل ى انهيار الكيان اإلداري الذي حدث‬
‫لمركزه‪ ،‬وكذا اشتداد الصراع داخل المنظمة نفسها حيال مستقبلها‪.‬‬
‫‪ ‬التعقيد والتشابك والتداخل‪ :‬تتسم األزمة بالتعقيد والتشابك والتداخل بين جميع عناصر األزمة‬
‫جسيمة في السيطرة على‬ ‫وأسبابها وقوى المصالح المؤيدة والمعارضة لها‪ ،‬مما يخلق صعوبا‬
‫الموقف وادارته‪.‬‬
‫‪ ‬التصاعد المفاجئ لألحداث‪ :‬تتسم األزمة بسرعة وتالحق األحداث‪ ،‬مما يؤدي إلى درجا‬
‫عالية من الشك في البدائل المطروحة لمجابهتها‪.‬‬
‫وحسن‬ ‫واإلمكانيا‬ ‫‪ ‬المواجهة تستوجب درجة عالية من التحكم‪ :‬البد من التحكم في الطاقا‬
‫الفعالة‪ ،‬والخروج عن‬ ‫توظيفها في إطار مناخ تنظيمي يتسم بدرجة عالية من االتصاال‬
‫األنماط التنظيمية وابتكار نظم يمكنها استيعاب األزمة‪ ،‬مع ضرورة مراعاة التأثي ار‬
‫المتبادلة المؤثرة على أطراف األزمة ومن ثم ردود األفعال المتباينة‪.‬‬ ‫والتفاعال‬

‫األبعاد المختلفة لألزمة‬

‫وعوامل داخلية وخارجية تتفاعل معها كل مناحي الحياة االقتصادية‬ ‫تنشأ األزمة وتتفاقم في ظل مسببا‬
‫واالجتماعية والسياسية والنفسية مما يعطي لألزمة أبعادا مختلفة‪ ،‬وتتجه في دورة حياتها حسب مستواها‬

‫‪10‬‬
 ‫قد‬ ‫سلبية تنعكس على الوضع العام لفت ار‬ ‫إلى تهديد بقاء الدولة أو المنظمة أو الفرد وتبرز تداعيا‬
‫تطول قبل أن يتم التعامل مع هذه األزمة إلنهائها أو التقليل من آثارها وكذلك االستفادة من دروسها‬
‫أخرى‪.‬‬ ‫السابقة منعا لتكرارها أو حدوث أزما‬

‫البعد السياسي لألزمة‬

‫التي تتعرض فيها الدولة إلى التفتي‬ ‫البعد السياسي هي من أخطر األزما‬ ‫ذا‬ ‫األزما‬ ‫إن تداعيا‬
‫ّ‬
‫وذلك بسبب حساسية وضعها وشمولية تأثيرها واالرتباط باألبعاد المحلية واإلقليمية‪ ،‬وتتأثر فيها المصالح‬
‫والعناصر االنفعالية كما تخلق نوعا من عدم‬ ‫المعارضة وتنشط الحركا‬ ‫الوطنية وتبرز جماعا‬
‫االستقرار والتوازن السياسي بين القوى السياسية الوطنية يؤدي إلى حالة من االحتقان بين شرائح المجتمع‬
‫تولد‬ ‫والعصيان المدني واذا استمر هذه األزمة وتطور أصبح‬ ‫والمظاه ار‬ ‫يدفعها إلى االحتجاجا‬
‫مصاحبة يصعب مواجهتها وحلها وتؤثر تأثي ار كبي ار في شرائح المجتمع قد تدفعهم إلى الشغب أو‬ ‫أزما‬
‫العصيان المدني‪ ،‬مما يهدد النظام أو مفاصل القرار السياسي فيه‪ .‬كما حدث في الصومال للرئيس"‬
‫زياديري ومسوهارتو" في أندونسيا و" ماركوس" في الفلبين و" شاوشيكو" في رومانيا والعصيان المدني من‬
‫خالل الحركة البرتقالية في كرواتيا‪.‬‬

‫إقليمية ودولية مما يجعل األزمة تتجاوز‬ ‫وعند تضخم األزمة وعدم السيطرة عليها قد تستدعي تدخال‬
‫المعقدة والتي تزيد الوضع تعقيدا‪ ،‬مما يصعب وضع‬ ‫واالشتباكا‬ ‫بعدها المحلي وهنا تبدأ بالتدخال‬
‫المتعلقة باألزمة السياسية مثل " الصوملة " "و" البلقنة" و"‬ ‫الحلول لها‪ ،‬حيث ظهر بعض المصطلحا‬
‫واألزمة في كوسوفو‪.‬‬ ‫أيضا تعاونا دوليا لحلها كأزمة احتالل الكوي‬ ‫األفغنة" وقد تستدعي هذه األزما‬
‫وهو ما يزيد الطين بلة على الدولة وشعبها كأزمة‬ ‫أممية وفرض عقوبا‬ ‫وأيضا قد تحتاج إلى ق ار ار‬
‫الملف النووي اإليراني والملف النووي الكوري الشمالي‪.‬‬

‫دولية كما حصل في فيضانا‬ ‫الناتجة من الكوارث الطبيعية إلى مساعدا‬ ‫كما تستدعي أيضا األزما‬
‫باكستان وتسونامي شرق آسيا وزالزل تركيا وايران‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫البعد االقتصادي لألزمة‬
‫إن أي أزمة مهما كان نوعها أو مستواها تؤثر أول ما تؤثر على االقتصاد والحركة االقتصادية لدى‬
‫ّ‬
‫الدول المؤثرة بها وكما يقال أن رأس المال جبان فهو المتأثر األول فتعطيل القوة المنتجة يسبب الكساد‬
‫االقتصادية باالنحدار وهذا‬ ‫والركود أو انخفاض األسعار وعدم القدرة على التصريف تبدأ بعدها المنشآ‬
‫به في عامي ‪2009-2008‬‬ ‫السياسية التي عصف‬ ‫الدولية واألزما‬ ‫ما حصل للعالم بعد المتغي ار‬
‫أسواق األسهم العالمية وافالس أكثر من ‪ 200‬بنك‬ ‫في كوارث اقتصادية ابتداء من انهيا ار‬ ‫وتسبب‬
‫المتحدة األمريكية وحدها وهي التي تعتبر‬ ‫ومصرف حول العالم منها ‪ 127‬بنك ومصرف في الواليا‬
‫إلى انخفاض العمالة وحدوث ظاهرة التضخم‬ ‫هذه األزما‬ ‫أغنى وأضخم اقتصاد في العالم‪ ،‬كما أد‬
‫وانخفاض العمالة وحدوث ظاهرة التضخم وارتفاع أسعار الفائدة وانتشار‬ ‫وارتفاع معدل نمو الصاد ار‬
‫البطالة وتفاقم أزمة النقد الدولية وارتفاع سعر الذهب وتجاوز سعر برميل البترول‪ 80‬دوالر للبرميل‬
‫الواحد‪ ،‬مما شكل أزمة في الطاقة العالمية تنتج عنها أزمة في الغذاء وهو ما دفع معظم دول العالم إلى‬
‫تغيير سياساتها االقتصادية لحماية اقتصادها من أسوأ أزمة اقتصادية مر بها العالم منذ الحرب العالمية‬
‫الثانية‪ ،‬حيث توقع المحللون االقتصاديون في تقرير آفاق االقتصاد العالمي لعام ‪ 2009‬الذي يصدره‬
‫البنك الدولي أن يكون لتراجع النشاط االقتصادي تأثير بالغ على النمو في منطقة الشرق األوسط وشمال‬
‫إفريقيا والبلدان النامية عموما‪ ،‬وقدر معدل نمو الناتج المحلي العالمي لعام‪ 2008‬بنمو‪5 ، 2‬في المائة‬
‫ولعام ‪ 2009‬م بنمو‪9 % ، 0‬كما توقع البنك الدولي وصندوق النقد الدولي في تقاريرهما انخفاضا في‬
‫الواردة في‬ ‫حجم التجارة العالمية من‪1 % ، 4‬لعام‪ 2008‬إلى ‪ 8،%2‬لعام ‪ 2009‬وتشير التقدي ار‬
‫تقرير االستثمار العالمي لعام‪ 2009‬إلى تراجع االستثما ار األجنبية المباشرة بنسبة ‪ 20 %‬لعام ‪2008‬‬
‫والى زيادة متوقعة في عام ‪ 2009‬م‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫األبعاد االجتماعية لألزمة‬
‫تنشأ األزمة بفعل أسباب مختلفة قد تطرقنا لها سابقا وهي إما أن تكون طبيعية أو بشرية أو كليهما‪ .‬ولكن‬
‫تأثير األزمة هو متعلق باإلنسان نفسه‪ ،‬ولذلك ال يمكن وصف األزمة بأنها أزمة إال عندما تؤثر بصورة‬
‫مباشرة أو غير مباشرة على اإلنسان فردا أو مجتمعا أو دولة‪ ،‬نتج عنها قتل وتشريد وتدمير ممتلكا ‪،‬‬
‫وتعد األبعاد االجتماعية هي األخطر تأثي ار بل يمتد تأثيرها سنين طويلة ويشمل تأثيرها اآلتي‪:‬‬

‫‪ ‬القتل والتشريد‪.‬‬
‫‪ ‬الفوضى وعدم االستقرار‪.‬‬
‫متعددة أخرى أهمها‪:‬‬ ‫‪ ‬أزما‬
‫‪ o‬أزمة السكن‪.‬‬
‫‪ o‬أزمة غذاء‪.‬‬
‫‪ o‬أزمة صحة وعالج‪.‬‬
‫‪ o‬أزمة نقل‪.‬‬
‫‪ o‬أزمة أمن‪.‬‬
‫‪ o‬اآلثار النفسية والمترتبة عليها‪.‬‬
‫االجتماعية السيئة مثل‪:‬‬ ‫‪ ‬تدفع إلى بعض السلوكيا‬
‫‪ o‬انتشار السرقة‪.‬‬
‫‪ o‬انتشار االغتصاب‪.‬‬
‫‪ o‬ممارسة الفساد كالمخد ار ونحوها‪.‬‬
‫‪ o‬ممارسة الجريمة‪.‬‬
‫‪ o‬زيادة البطالة وانتشار الفقر‪.‬‬

‫إن ما يميز البعد االجتماعي لألزمة هو أن التأثير يتدرج حتى يصل إلى الفرد العادي عندما يفقد عزيز‬
‫ّ‬
‫االنتحار‬ ‫عليه أو عندما يخسر ماله وممتلكاته يتضح ذلك في الزالزل و البراكين والحروب وكذلك حاال‬
‫واإلصابة باألمراض ألفراد تأثروا باألزمة االقتصادية العالمية‪ ،‬وكذلك كل فرد في هذا المجتمع يصبح‬

‫‪13‬‬
‫وهنا تكمن الخطورة بأنها تؤثر على السلطة وعلى النظام على شكل تظاه ار أو‬ ‫أزمة ويعاني من أزما‬
‫وتستمر األزمة بالتفاقم من خالل بعدها االجتماعي كرد فعل طبيعي تبحث فيه هذه‬ ‫عصيان تجمعا‬
‫عن حلول لدى قيادتها السياسية للخروج من أزماتها واألمثلة كثيرة على ذلك أهمها أو أقربها‬ ‫المجتمعا‬
‫أكثر من ثالثة ماليين نسمة وقتل‬ ‫الباكستان حيث شرد‬ ‫التي اجتاح‬ ‫األزمة التي سببتها الفيضانا‬
‫اآلالف ودمر أكثر من مليون منزل مما دفع سكان هذه المناطق إلى السلوك العدواني والتي‬ ‫وجرح‬
‫لمساعدة الحكومة الباكستانية لمجابهة األزمة بل إن‬ ‫منه جميع فرق اإلنقاذ العالمية التي جاء‬ ‫اشتك‬
‫األزمة وأبعادها االجتماعية في الزلزال الذي ضرب‬ ‫بعضها هدد باالنسحاب‪ .‬كما برز أيضا تأثي ار‬
‫هايتي وقتل أكثر من مائتي ألف وشرد نصف مليون نسمة ومورس فيه كل ما ذكرناه سابقا من سرقة‬
‫واغتصاب‪.‬‬

‫البعد اإلقليمي والدولي لألزمة‬

‫بعدا إقليميا ودوليا يؤثر بشكل عام على دول المنطقة وقد يتعدى إلى مدى أبعد يشمل عدة‬ ‫إن لألزما‬
‫ّ‬
‫دول‪ ،‬فاألزمة النووية والملف النووي الكوري الشمالي قد أثر على األمن في شرق آسيا والباسفيك وعلى‬
‫المتحدة األمريكية‬ ‫رفع حدة الصراع بين الكوريتين الشمالية والجنوبية مما استدعى كل من الواليا‬
‫والصين واليابان بالتدخل لنزع فتيل األزمة ومنعها من االنفجار كما أن الملف النووي اإليراني وما يجري‬
‫المتحدة ودول غربية‪.‬‬ ‫حوله أصبح مصدر قلق لدول المنطقة ومصدر خوف للواليا‬

‫تهدد األمن والسلم العالميين‬ ‫األمنية والعسكرية بات‬ ‫الطاقة واألزما‬ ‫االقتصادية وأزما‬ ‫كما أن األزما‬
‫مثل مكافحة اإلرهاب والجريمة‬ ‫مما جعل العالم يحشد طاقاته وجهوده في التصدي لهذه األزما‬
‫والتقليل من آثار األزمة االقتصادية العالمية وقد تطور صور التعاون الدولي في التصدي‬ ‫والمخد ار‬
‫إقليمية ودولية متخصصة لمجابهة‬ ‫دولية وانتشار منظما‬ ‫من خالل إبرام اتفاقيا‬ ‫ألبعاد األزما‬
‫الناتجة من الكوارث الطبيعية والبشرية التي تقع في أي دولة من دول العالم من خالل منظمة‬ ‫األزما‬
‫المرتبطة بها‪.‬‬ ‫األمم المتحدة والمؤسسا‬

‫‪14‬‬
 ‫الخالصة‬

‫يعد مفهوم األزمة من المفاهيم الواسعة االنتشار في المجتمع المعاصر‪ ،‬حيث أصبح يمس بشكل أو بآخر‬
‫والحكوما‬ ‫التي تمر بها الجماعا‬ ‫التي تواجه الفرد مرو ار باألزما‬ ‫كل جوانب الحياة بدءا من األزما‬
‫الدولية‪.‬‬ ‫وانتهاء باألزما‬ ‫والمؤسسا‬
‫إال نتاجا طبيعيا لعملية التفاعل الحيوي المستمر في طبيعة الروابط‬ ‫وظاهرة األزمة بمدلولها الواسع ليس‬
‫القائمة بين طرفي عالقة إنسانية ما عندما تصل عناصر التوتر في هذه العالقة إلى مرحلة تنذر‬
‫باالنفجار‪.‬‬

‫يمكن تعريف األزمة على أنها " حدث أو موقف أو حالة غير متوقعة واسعة أو عميقة التأثير تتعلق‬
‫بمصير الفرد أو المصير اإلداري للمنظمة وتهدد بقائها واستمرارها تستدعي التدخل لمواجهتها والحد من‬
‫تأثيرها"‪.‬و لألزمة مجموعة من السما ‪:‬‬
‫‪ ‬نقطة تحول تتزايد فيها الحاجة إلى مواجهة الظروف الطارئة‪.‬‬
‫‪ ‬تسود فيها حالة عدم التأكد ونقص المعلوما ‪.‬‬
‫صائبة وسريعة مع عدم وجود احتمال للخطأ لعدم وجود‬ ‫والحاجة إلى اتخاذ ق ار ار‬ ‫‪ ‬ضغط الوق‬
‫إلصالح الخطأ‪.‬‬ ‫وق‬
‫‪ ‬تنقص فيها التحكم في األحداث والسيطرة عليها‪.‬‬
‫‪ ‬المفاجئة والسرعة التي تحدث بها‪.‬‬
‫‪ ‬التهديد الشديد للمصالح واألهداف مثل انهيار الكيان أو سمعته وكرامة متخذ القرار‪.‬‬
‫وعوامل داخلية وخارجية تتفاعل معها كل مناحي الحياة‬ ‫عندما تنشأ األزمة وتتفاقم في ظل مسببا‬
‫االقتصادية واالجتماعية والسياسية والنفسية مما يعطي لالزمة أبعادا مختلفة سياسية واقتصادية‬
‫واجتماعية‪ ،‬إقليمية ودولية‪ ،‬وتتجه األزمة في دورة حياتها حسب مستواها إلى تهديد بقاء الدولة أو‬
‫قد تطول قبل أن يتم التعامل‬ ‫سلبية تنعكس على الوضع العام لفت ار‬ ‫المنظمة أو الفرد وتبرز تداعيا‬
‫مع هذه األزمة إلنهائها أو التقليل من آثارها وكذلك االستفادة من دروسها السابقة منعا لتكرارها أو حدوث‬
‫أخرى‪.‬‬ ‫أزما‬

‫‪15‬‬
 ‫المراجع‬

‫‪ -1‬عبد اللطيف الحرز‪ ،‬أزمة الظاهرة السياسية وتفكيك صناعة األزمة‪ ،‬دار الفارابي‪ ،‬لبنان‪2008.،‬‬
‫المدرسية‪ ،‬عمان‪ :‬دار الفكر للطباعة والنشر‬ ‫‪ -2‬عبد الوهاب محمد كامل‪ ،‬سيكولوجية إدارة األزما‬
‫والتوزيع‪2009 ،‬‬
‫‪ -3‬فينك‪ ،‬ستيفن‪ ،‬إدارة األزما ‪ :‬التخطيط لما قد يحدث"‪ ،‬الناشر بميك‪2003. ،‬‬
‫‪ -4‬هشام الغريري‪ ،‬إدارة البقاء‪ ،‬دار بغداد‪ ،‬العراق‪1998. ،‬‬
‫والكوارث‪ ،‬رسالة‬ ‫‪ -5‬بدر بن عبد المحسن آل الشيخ‪ ،‬مدى جاهزية إدارة األمن في مواجهة األزما‬
‫ماجستير في العلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة نايف للعلوم األمنية‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪2008. ،‬‬
‫األمنية‬ ‫أبو النصر‪ ،‬مفهوم األزما ‪ ،‬منظور إداري واجتماعي‪ ،‬المجلة العربية للدراسا‬ ‫‪ -6‬مدح‬
‫والتدريب‪ ،‬أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية‪ ،‬المجلد ‪ ،14‬العدد ‪ ،28‬الرياض ‪2000.‬‬
‫في اإلدارة العامة المقارنة‪ ،‬مجلة اإلدارة‪ ،‬العدد‬ ‫‪ -7‬نبيل إسماعيل رسالن‪ ،‬منهج إدارة األزما‬
‫الثالث‪،‬المجلد ‪ ،27‬يناير‪2007. ،‬‬
‫والضغوط‪ ،‬مايل رابر‪ ،‬دار المعرفة للتنمية البشرية‪ ،‬عمان‪2002. ،‬‬ ‫‪ -8‬إدارة األزما‬
‫‪ -9‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬إدارة األزما ‪ ،‬مكتبة اإلشعاع الفنية‪ ،‬اإلسكندرية‪.1999،‬‬
‫في اإلدارة العامة للمقارنة" مجلة اإلدارة – العدد الثالث المجلد‬ ‫‪ -10‬نبيل إسماعيل "منهج إدارة األزما‬
‫التنمية اإلدارية – القاهرة – يناير ‪1994‬م ‪.‬‬ ‫‪ – 27‬اتحاد جمعيا‬
‫والكوارث بين النظرية والتطبيق‪ .‬القاهرة‪ ،‬المؤسسة العربية للنشر‬ ‫‪ -11‬جمال حواش‪ ،‬سيناريو األزما‬
‫واإلعالم‪1999. ،‬‬
‫الوسيلة للبقاء‪ .‬القاهرة‪ .‬البيان للطباعة والنشر‪.1998 ،‬‬ ‫‪ -12‬منى صالح الدين شريف‪ ،‬إدارة األزما‬

‫‪16‬‬
 ‫التمارين‬

‫اختر اإلجابة الصحيحة مما يلي‪:‬‬

‫األزمة هي‪:‬‬
‫السيطرة وتحول متوقع في حياة المنظمة‬ ‫‪ - A‬موقف تح‬
‫‪ -B‬موقف خارج السيطرة وتحول فجائي في حياة المنظمة‬
‫‪ - C‬موقف طبيعي وال يحدث أي تحول في حياة المنظمة‬
‫‪ -D‬موقف خارج السيطرة وتحول كارثي في حياة المنظمة‬
‫االجابة الصحيحة‪ :‬موقف خارج السيطرة وتحول فجائي في حياة المنظمة‪.‬‬

‫من أهم خصائص األزمة‪:‬‬

‫‪ - A‬الحيادية في المعلوما‬
‫‪ -B‬الموضوعية في المعلوما‬
‫‪ - C‬النقص في المعلوما‬
‫‪ -D‬التناقض في المعلوما‬
‫االجابة الصحيحة‪:‬النقص في المعلوما ‪.‬‬

‫من أكثر أبعاد األزمة استمرارية في المجتمع‪:‬‬

‫‪ - A‬البعد العسكري لألزمة‪.‬‬
‫‪ -B‬البعد االقتصادي لألزمة‪.‬‬
‫‪ - C‬البعد النفسي لألزمة‪.‬‬
‫‪ -D‬البعد االجتماعي لألزمة‪.‬‬
‫االجابة الصحيحة‪:‬البعد االجتماعي لألزمة‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫الوحدة التعليمية الثانية‬
‫مدخل إلى مفهوم األزمــــة‬

‫األزمة وبعض المصطلحات القريبة منها‪:‬‬

‫ينبغي التمييز بين مفهوم األزمة وبعض المفاهيم األخرى الشائعة والتي قد تتشابه مع األزمة‬
‫في بعض خصائصها ولكنها في واقع األمر ليست أزمة‪ ،‬ونذكر منها على سبيل المثال‪:‬‬

‫مفهوم الكارثة‬
‫الكارثة من كرث بمعنى الغم‪ ،‬نقول‪ :‬فالن اشتد عليه وبلغ منه المشقة‪ ،‬والكارث هو األمر‬
‫المسبب للغم الشديد‪.‬‬
‫عرف الكارثة بأنها‪ " :‬حدث يسبب دما اًر واسعاً ومعاناةً عميقةً‪ ،‬وهو‬
‫أما قاموس أكسفورد‪ ،‬فقد ّ‬
‫سوء حظ عظيم"‪.‬‬
‫وفي تعاريف أخرى فإن الكارثة " هي أحد أكثر المفاهيم التصاقاً باألزمات‪ ،‬وقد ينجم عنها أزمة‪،‬‬
‫ولكنها ال تكون هي أزمة بحد ذاتها‪ ،‬وتعبر الكارثة عن حالة مدمرة حدثت فعالً ونجم عنها ضرر‬
‫في الماديات أو كليهما معاً‪.‬‬
‫و بذلك فإن الكارثة هي " حدث مروع يصيب قطاعاً من المجتمع أو المجتمع بأكمله بمخاطر‬
‫شديدة وخسائر مادية وبشرية‪ ،‬ويؤدي إلى ارتباك وخلل وعجز في التنظيمات االجتماعية في‬
‫وتعم الفوضى في األداء وتضارب في األدوار على مختلف‬
‫سرعة اإلعداد للمواجهة‪ّ ،‬‬
‫المستويات‪".‬‬
‫وعلى ما تقدم نستطيع أن نجمل أهم الفروقات بين مفهومي األزمة والكارثة على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ ‬األزمة أعم وأشمل من الكارثة‪ ،‬فكلمة األزمة تعني الصغيرة منها والكبيرة‪ ،‬المحلية‬
‫والخارجية‪ ،‬أما الكارثة فمدلولها ينحصر في الحوادث ذات الدمار الشامل والخسائر الكبيرة‬
‫في األرواح والممتلكات‪.‬‬
‫‪ ‬لألزمات مؤيدون داخلياً وخارجياً‪ ،‬أما الكوارث وخاصة الطبيعية منها فغالباً ال يكون لها‬
‫مؤيدون‪.‬‬
‫‪ ‬في األزمات نحاول اتخاذ ق اررات لحل تلك األزمات‪ ،‬وربما ننجح وربما نخفق‪ ،‬أما في الكارثة‬
‫فإن الجهد غالباً ما يكون بعد وقوع الكارثة وينحصر في التعامل معها‪.‬‬
‫‪18‬‬
 ‫مفهوم الصراع والنزاع‬

‫يعبر الصراع عن تصادم إرادات وقوى معينة بهدف تحطيم بعضها البعض كلياً أو جزئياً‬
‫ّ‬
‫واالنتهاء بالسيطرة والتحكم في إدارة الخصم‪ ،‬أما النزاع فيعبر عن تعارض في الحقوق القانونية‪،‬‬
‫وهو ليس أزمة في حد ذاته ولكنه يؤدي إلى أزمة‪.‬‬
‫كما ويركز مفهوم الصراع على العالقات االجتماعية بين األفراد وينشأ نتيجة وجود تعارض في‬
‫األهداف أو المصالح أو التصرفات بين األفراد والقيادات داخل الكيانات التنظيمية واالجتماعية‬
‫المختلفة‪.‬‬
‫عرف الصراع بأنه "تضارب المصالح والمبادئ واألفكار"‪ ،‬و تم تقسيمه الى‬
‫وقد ّ‬
‫ثالثة أقسام هي‪:‬‬
‫‪ ‬الصراع خفيف الحدة‪.‬‬
‫‪ ‬الصراع متوسط الحدة‪.‬‬
‫‪ ‬الصراع شديد الحدة‪.‬‬

‫مفهوم المشكلة‬
‫تعبر المشكلة عن الباعث الرئيسي الذي يسبب حالة ما من الحاالت غير المرغوب فيها‪ ،‬ومن‬
‫ّ‬
‫ثم فإن المشكلة قد تكون هي سبب األزمة‪ ،‬ولكنها لن تكون هي األزمة في حد ذاتها‪ ،‬فاألزمة‬
‫عادة ما تكون أحد الظواهر المتفجرة عن المشكلة‪ ،‬والتي تأخذ موقفاً حاداً شديد الصعوبة‬
‫والتعقيد‪ ،‬في حين أن المشكلة عادةً ما تحتاج إلى جهد منظم للوصول إليها والتعامل معها‪،‬‬
‫وهكذا فإن كل أزمة مشكلة ولكن ليس كل مشكلة أزمة‪.‬‬
‫مفهوم الحادث‬
‫الحادث هو شيء مفاجئ عنيف تم بشكل سريع وانقضى أثره فور إتمامه وقد نجم عنه أزمة‬
‫لكنها ال تمثله فعالً وانما تكون فقط أحد نتائجه‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫دورة حياة األزمة‬
‫تمر األزمة باعتبارها ظاهرة اجتماعية بدورة حياة‪ ،‬مثلها في هذا مثل أي كائن حي‪ ،‬وهذه الدورة‬
‫تمثل أهمية قصوى في متابعتها واإلحاطة بها من جانب متخذ القرار اإلداري‪.‬‬
‫بتكون عواملها كلما كان‬
‫فكلما كان متخذ القرار سريع التنبه في اإلحاطة ببداية ظهور األزمة‪ ،‬أو ّ‬
‫أقدر على عالجها والتعامل معها‪ ،‬وذلك للحد من آثارها وما ينتج عنها من انعكاسات سلبية‪.‬‬

‫‪ ‬مرحلة الميالد‬
‫وفي هذه المرحلة تبدأ األزمة الوليدة في الظهور ألول مرة في شكل (إحساس) مبهم قلق بوجود‬
‫شيء ما يلوح في األفق‪ ،‬وينذر بخطر غريب غير محدد المعالم أو االتجاه أو الحجم أو المدى‬
‫الذي سيصل إليه‪.‬‬
‫واألزمة غالباً ال تنشأ من فراغ وانما هي نتيجة لمشكلة ما لم يتم معالجتها بالشكل المالئم‪.‬‬
‫ومن هنا يكون إدراك متخذ القرار وخبرته ومدى نفاذ بصيرته‪ ،‬هي العوامل األساسية في التعامل‬
‫مع األزمة في مرحلة الميالد‪ ،‬ويكون محور هذا التعامل هو " تنفيس األزمة " وافقادها مرتكزات‬
‫النمو‪ ،‬ومن ثم تجميدها أو القضاء عليها في هذه المرحلة دون أن تحقق أي خسارة أو دون أن‬
‫تصل حدتها إلى درجة الصدام العنيف‪.‬‬
‫وتكون عملية التنفيس في محورها العام هي‪:‬‬
‫‪ o‬خلق محور اهتمام جديد يغطي على االهتمام باألزمة‪ ،‬ويحولها إلى شيء ثانوي ال قيمة‬
‫له‪.‬‬
‫‪ o‬معرفة أين تكمن عواملها والتعامل معها بالعالج الناجح للقضاء على أسباب التوتر الذي‬
‫أنشأ األزمة‪.‬‬
‫اح أخرى‪.‬‬
‫‪ o‬امتصاص قوة الدفع المحركة لألزمة وتشتيت جهودها في نو ٍ‬
‫‪ ‬مرحلة النمو واالتساع‬
‫وتنشأ نتيجة لعدم معالجة المرحلة األولى – الميالد – في الوقت المناسب‪ ،‬حيث تأخذ األزمة في‬
‫النمو واالتساع من خالل نوعين من المحفزات هما‪:‬‬
‫تكونت معها في مرحلة الميالد‪.‬‬
‫‪ o‬مغذيات ومحفزات ذاتية مستمدة من ذات األزمة ّ‬

‫‪20‬‬
‫‪ o‬مغذيات ومحفزات خارجية استقطبتها األزمة وتفاعلت معها وبها‪ ،‬وأضافت إليها قوة دفع‬
‫جديدة‪ ،‬وقدرة على النمو واالتساع‪.‬‬
‫وفي تلك المرحلة يتعاظم اإلحساس باألزمة وال يستطيع متخذ القرار أن ينكر وجودها أو يتجاهلها‬
‫نظ اًر لوجود ضغط مباشر يزداد ثقله يوماً بعد يوم‪ ،‬فضالً عن دخول أطراف جديدة إلى مجال‬
‫اء ألن خطرها امتد إليهم أو لخوفهم من نتائجها أو من أن خطرها سوف‬
‫اإلحساس باألزمة سو ً‬
‫يصل إليهم‪.‬‬
‫وفي هذه المرحلة يكون على متخذ القرار التدخل من أجل إفقاد األزمة روافدها المحفزة والمقوية‬
‫لها على النحو التالي‪:‬‬
‫اء باستقطابها‪ ،‬أو خلق تعارض‬
‫‪ o‬تحييد وعزل العناصر الخارجية المدعمة لألزمة‪ ،‬سو ً‬
‫مصالح بينها وبين استفحال األزمة‪.‬‬
‫‪ o‬تجميد نمو األزمة بإيقافها عند المستوى الذي وصلت إليه وعدم السماح بتطورها‪ ،‬وذلك‬
‫عن طريق استقطاب عوامل النمو الذاتي التي حركت األزمة‪.‬‬

‫‪ ‬مرحلة النضج‬
‫تعد من أخطر مراحل األزمة‪ ،‬ومن النادر أن تصل األزمة إلى مثل هذه المرحلة‪ ،‬وتحدث عندما‬
‫يكون متخذ القرار اإلداري على درجة كبيرة من الجهل والتخلف واالستبداد برأيه وانغالقه على‬
‫ذاته أو إحاطة هذه الذات بالقدسية والتأليه‪ ،‬وبحاشية من المنافقين الذين يكيلون له المديح‬
‫ويصورون له أخطاءه حسنات وبذلك تصل األزمة إلى أقصى قوتها وعنفها‪ ،‬وتصبح السيطرة‬
‫عليها مستحيلة وال مفر من الصدام العنيف معها‪ .‬وهنا قد تكون األزمة بالغة الشدة‪ ،‬شديدة القوة‬
‫تطيح بمتخذ القرار وبالمؤسسة أو المشروع الذي يعمل فيه‪ ،‬أو أن يكون متخذ القرار قد استطاع‬
‫بدهاء تحويل اتجاه األزمة إلى كبش فداء وهمي تتفتت األزمة عنده‪ ،‬وتنتهي باستقطاب عناصر‬
‫القوة فيها والسيطرة عليهم بشكل أو بآخر‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫‪ ‬مرحلة االنحسار والتقلص‬
‫تبدأ األزمة باالنحسار والتقلص نتيجة للصدام العنيف الذي تم اتخاذه والذي يفقدها جزءاً هاماً من‬
‫قوتها‪ ،‬على أن هناك بعض األزمات تتجدد لها قوة دفع أخرى‪ ،‬عندما يفشل الصدام في تحقيق‬
‫أهدافه وتصبح األزمات في هذه الحالة كأمواج البحر‪ ،‬موجة تندفع وراء موجة‪.‬‬

‫‪ ‬مرحلة االختفاء‬
‫وتصل األزمة إلى هذه المرحلة عندما تفقد بشكل شبه كامل قوة الدفع المولدة لها أو لعناصرها‬
‫حيث تتالشى مظاهرها وينتهي االهتمام بها والحديث عنها‪ ،‬إال أنه من الضرورة االستفادة من‬
‫الدروس المستفادة منها لتالفي ما قد يحدث مستقبال من سلبيات‪.‬‬
‫والحقيقة أن االنحسار لألزمة يكون دافعاً للكيان الذي حدثت فيه إلعادة البناء وليس إلعادة‬
‫التكيف‪ ،‬فالتكيف يصبح أم اًر مرفوضاً وغير مقبول ألنه سيبقي على آثار ونتائج األزمة بعد‬
‫انحسارها‪ ،‬أما إعادة البناء فيتصل أساساً بعالج هذه اآلثار والنتائج ومن ثم استعادة فاعلية‬
‫الكيان وأدائه واكسابه مناعة أو خبرة في التعامل مع أسباب ونتائج هذا النوع من األزمات‪.‬‬

‫وهناك العديد من الباحثين يرون أن األزمة تمر بخمس مراحل هي‪:‬‬

‫‪ ‬مرحلة الحضانة‪ :‬وهي المرحلة التي تمهد لوقوع األزمة‪ ،‬وهذه المرحلة إذا ما تم تبيينها‬
‫واستيعابها وادراكها إدراكاً كامالً كان التعامل مع األزمة سهالً‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة االجتياح‪ :‬وهي مرحلة بداية األزمة الفعلية‪ ،‬وهي بال شك أصعب أوقات التعامل مع‬
‫األزمة‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة االستقرار‪ :‬وهي المرحلة التي تبدو فيها أبعاد األزمة‪ ،‬ويتم تطبيق الخطط‬
‫واإلستراتيجيات الخاصة بإدارة األزمة‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة االنسحاب‪ :‬وهي المرحلة التي تبدأ فيها األزمة في التالشي وتمتد حتى تنتهي تماماً‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة التعويض‪ :‬وهي المرحلة التي تتم فيها عملية التقويم وتالفي اآلثار‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫أسباب نشوء األزمات‬
‫تتنوع األسباب المنشأة لألزمات بتنوع األزمات نفسها‪ ،‬وهناك مسببات داخلية وأخرى خارجية‬
‫ذاتية وموضوعية شخصية وعامة تخطيطية وتنفيذية‪،‬وبرغم تنوع هذه األسباب فإنه من الممكن‬
‫تسليط الضوء على أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬سوء الفهم‪:‬‬
‫يمثل سوء الفهم أحد أسباب نشوء األزمات وفي مثل هذه األزمات يكون الحل سهالً بمجرد‬
‫إيضاح الحقيقة وينشأ عن سوء الفهم عادةً من خالل جانبين‪ ،‬المعلومات المبتورة‪ ،‬الشروع‬
‫في إصدار الق اررات أو الحكم على األمور قبل إيضاحها‪.‬‬
‫‪ ‬سوء اإلدراك‪:‬‬
‫يمثل اإلدراك مرحلة استقبال المعلومات التي أمكنه الحصول عليها والحكم التقديري على‬
‫األمور المعروضة‪ ،‬وهو بذلك يعد أحد مراحل السلوك الرئيسية‪ ،‬وعن طريق هذه المرحلة‬
‫يتخذ السلوك والتعرف تجاهه شكالً ومضموناً فإذا ما كان هذا اإلدراك غير سليم أو نجم عن‬
‫تداخل في الرؤيا والتشويش فإنه يؤدي إلى عدم سالمة االتجاه الذي اتخذه القائد اإلداري‪.‬‬
‫سوء التقدير والتقييم‪:‬‬
‫وهي أكثر أسباب حدوث األزمات في جميع المجاالت‪ ،‬خاصة العسكرية حيث يكون أحد‬
‫أفراد المعركة الحربية الوشيكة الحدوث ضحية سوء تقديره وتقييمه للطرف اآلخر‪.‬‬
‫‪ ‬اإلدارة العشوائية‪:‬‬
‫وهذا النوع من اإلدارة يعمل ليس فقط سبباً وباعثاً لألزمات‪ ،‬بل هو أيضاً وبدرجة أشد‬
‫خطورة مدمر للكيان اإلداري ومحطم إلمكانياته وقدراته‪ ،‬ومن أمثلته سوء التخطيط وعدم‬
‫احترام الهيكل التنظيمي للمنشأة وقصور التوجه لألوامر والبيانات والمعلومات‪.‬‬
‫‪ ‬الرغبة في االبتزاز‪:‬‬
‫مثل هذا النوع من األساليب جماعات الضغط وجماعات المصالح لجني المكاسب غير‬
‫العادلة من الكيان اإلداري‪ ،‬ووسيلتها الفعالة في ذلك هي صنع األزمات المتتالية للكيان‬
‫اإلداري المستهدف واخضاعه لسلسة من األزمات التي تجبر متخذ القرار على االنصياع‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫‪ ‬اليأس‪:‬‬
‫يعد اليأس في حد ذاته أحد األزمات التي تشكل شبه خطر داهم على متخذ القرار كما قد‬
‫يكون على مستوى الدول أيضاً باعثاً على أزمات طاحنة عنيفة ومؤثرة ومدمرة بشدة وذات‬
‫تكلفة باهظة‪.‬‬
‫‪ ‬اإلشاعات‪:‬‬
‫وهي أهم مصدر من مصادر األزمات بل أن كثي اًر من األزمات يكون مصدرها الوحيد‬
‫اإلشاعات التي تم توظيفها ويتم تسخير اإلشاعة باستخدام مجموعة حقائق صادقة‬
‫ومعلومات من قبل قطاع كبير من األفراد وبالتالي فإن إحاطتها بهالة من المعلومات الكاذبة‬
‫يفجر األزمة‪.‬‬
‫‪ ‬استعراض القوة‪:‬‬
‫يتم من جانب الكيانات الكبيرة لتحجيم الكيانات الصغيرة‪ ،‬كما يتم من جانب الكيانات‬
‫اإلدارية الطموحة عندما تحوز بعض عناصر القوة وترغب في قياس رد فعلها أو اختبارها‬
‫واختبار مدى تأثيرها على الكيانات الصغيرة وعلى مدى رد فعل الكيانات األكبر حجماً‪ ،‬ومن‬
‫ثم تبدأ بعملية استعراضية خاطفة للتأثير على مسرح األحداث ودون حساب للنتائج‬
‫والعواقب‪ ،‬وتتدخل جملة عوامل غير منظورة فتحدث األزمة‪.‬‬
‫‪ ‬األخطاء البشرية‪:‬‬
‫وهي أحد أسباب نشوء األزمات سواء في الماضي أو الحاضر أو المستقبل وخير مثال‬
‫عليها حادث انفجار مكوك الفضاء (تشالنجر) وما نتج عنه من أزمة عنيفة في الثقة في‬
‫بعض الهيئات المشرفة على برنامجه وما أحدثته األزمة من صدمة في كيان المجتمع‬
‫األمريكي كان سببه األساسي خطأ بشري‪.‬‬
‫‪ ‬األزمات المخططة‪:‬‬
‫ويطلق عليها أيضاً االختناقات األزموية المخططة‪ ،‬حيث تعمل بعض القوى المنافسة للكيان‬
‫اإلداري على تتبع مسارات عمل هذا الكيان ومن خالل هذا التتبع يتبين لها عمليات التشغيل‬
‫ومراحل اإلنتاج والتوزيع‪ ،‬واحتياجات وظروف كل مرحلة من هذه المراحل ومن ثم يمكن‬
‫إحداث أزمة مخططة‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫‪ ‬تعارض األهداف‪:‬‬
‫إن تعارض األهداف بين األطراف المختلفة مدعاة لحدوث أزمة بينهم‪ ،‬خصوصاً إذا جمعهم‬
‫ّ‬
‫عمل مشترك فكل طرف ينظر إلى هذا العمل من زاويته والتي قد ال توافق منظور الطرف‬
‫اآلخر لتعارض األهداف فتحدث األزمة‪.‬‬
‫‪ ‬تعارض المصالح‪:‬‬
‫هي أيضاً من أهم أسباب حدوث األزمات على النطاق الدولي أو المحلي أو حتى داخل‬
‫الشركات ووحدات النشاط االقتصادي‪ ،‬حيث إن لكل دولة مصالحها‪ ،‬ولكل شركة مصالحها‪،‬‬
‫ولكل فرد أيضاً مصالحه فإذا ما تعارضت المصالح بشكل شديد برز الدافع إلحداث ونشوء‬
‫األزمة‪.‬‬

‫تصنيف األزمات‪:‬‬
‫الخطوة األولى في اإلدارة السليمة لألزمة هي تحديد طبيعة أو نوع األزمة‪ ،‬لكن تحديد نوع األزمة‬
‫ليس عملية سهلة‪ ،‬ألن األزمة‪ ،‬أي أزمة‪ ،‬بحكم طبيعتها تنطوي على عدة جوانب متشابكة إدارية‬
‫واقتصادية وانسانية وجغرافية وسياسية‪ ،‬وبالتالي تتعدد وتتنوع التصنيفات بتعدد المعايير‬
‫المستخدمة في عملية تحديد أنواع األزمات‪.‬‬
‫وعلى هذا األساس يمكن تصنيف األزمات استناداً إلى المعايير التالية‪:‬‬
‫‪ ‬نوع ومضمون األزمة‪:‬‬
‫فهناك أزمة تقع في المجال االقتصادي أو السياسي‪ ..‬إلخ‪ ،‬ووفق هذا المعيار قد تظهر أزمة‬
‫بيئية‪ ،‬أو أزمة سياسية‪ ،‬أو أزمة اجتماعية‪ ،‬أو أزمة إعالمية‪ ،‬أو أزمة اقتصادية‪ ،‬وفي داخل كل‬
‫نوع قد تظهر تصنيفات فرعية مثل األزمة المالية ضمن األزمة االقتصادية‪ ،‬وهكذا‪.‬‬
‫‪ ‬النطاق الجغرافي لألزمة‪:‬‬
‫إن استخدام معيار جغرافي يؤدي إلى ما يعرف باألزمات المحلية التي تقع في نطاق جغرافي‬
‫محدود أو ضيق‪ ،‬كما يحدث في بعض المدن أو المحافظات البعيدة كانهيار جسر أو حادث‬
‫قطار‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫ثم هناك أزمات قومية عامة تؤثر في المجتمع ككل كالتلوث البيئي أو وجود تهديد عسكري من‬
‫عدو خارجي‪ ،‬وأخي اًر ثمة أزمات دولية كأزمة كوسوفا‪ ،‬أو أزمة االنحباس الحراري أو أزمة‬
‫الحاسوب ونظم المعلومات مع األلفية الثالثة‪.‬‬
‫‪ ‬حجم األزمة‪:‬‬
‫يشيع معيار الحجم أو الضخامة في تصنيف األزمات فهناك‪:‬‬
‫‪ o‬أزمة صغيرة أو محدودة‪ :‬تقع داخل إحدى منظمات أو مؤسسات المجتمع‪.‬‬
‫‪ o‬أزمة متوسطة‪.‬‬
‫‪ o‬أزمة كبيرة‪ :‬ويعتمد معيار الحجم أو الضخامة على معايير مادية كالخسائر‬
‫واألضرار الناجمة عن أزمة المرور أو تعطل في توليد الطاقة الكهربائية‪ ،‬ثم‬
‫هناك في كل أزمة معايير معنوية كاألضرار واآلثار التي لحقت بالرأي العام‬
‫وبصورة المجتمع أو المؤسسة التي تعرضت لألزمة‪.‬‬
‫‪ ‬المدى الزمني لظهور وتأثير األزمة‪:‬‬
‫يعتمد هذا المعيار على عمر األزمة‪ ،‬في هذا اإلطار هناك نوعان من األزمات‪:‬‬

‫‪ o‬األزمة االنفجارية السريعة‪ :‬وتحدث عادة فجأة وبسرعة‪ ،‬كما تختفي أيضاً‬
‫بسرعة!! وتتوقف نتائج هذه األزمات على الكفاءة في إدارة األزمة‪ ،‬والتعلم منها‬
‫مثال‪ :‬اندالع حريق ضخم في مصنع إلنتاج المواد الكيماوية‪.‬‬
‫‪ o‬األزمة البطيئة الطويلة‪ :‬تتطور هذه األزمة بالتدرج‪ ،‬وتظهر على السطح رغم‬
‫كثرة اإلشارات التي تصدر عنها‪ ،‬لكن المسؤولين لم يتمكنوا من استيعاب دالالت‬
‫هذه اإلشارات والتعامل معها‪ ،‬وال تختفي هذه األزمة سريعاً‪ ،‬بل قد تهدد المجتمع‬
‫لعدة أيام‪ ،‬من هنا البد من تعديل الخطة الموجودة لمواجهة األزمة أو وضع‬
‫خطة جديدة‪ ،‬والتعامل مع األزمة بسرعة وحسم وبال تردد‪ ،‬فكل دقيقة لها قيمة‪،‬‬
‫وفي كل دقيقة ستواجه بتحديات وضغوط من رؤسائك‪ ،‬ومن الجمهور‪ ،‬بل ومن‬
‫بعض وسائل اإلعالم المحلية أو األجنبية‪ ،‬لكن كل هذه التحديات قد تكون‬
‫فرصة الختبار مدى قدرة فريق األزمة على التصرف‪ ،‬كما قد تكون فرصة أمام‬
‫العاملين إلثبات تماسكهم ووحدتهم‪ ،‬مثال‪ :‬وجود مشكالت بين العاملين واإلدارة‬

‫‪26‬‬
 ‫حول ساعات العمل واألجر اإلضافي وظروف العمل‪ ،‬والدخول في مفاوضات‬
‫بين الطرفين‪ ،‬وفشل المفاوضات‪.‬‬
‫‪ ‬طبيعة التهديدات التي تخلق األزمة‪:‬‬
‫تختلف التهديدات التي تواجه المنظمة أو المجتمع‪ ،‬وبالتالي يمكن تصنيف األزمات استناداً إلى‬
‫نوعية ومضمون التهديد‪ ،‬فهناك تهديدات خارجية موجهة ضد المعلومات‪ ،‬ومجموعة متعلقة‬
‫باألعطال والفشل‪ ،‬وتهديد خارجي موجه ضد اقتصاد المنظمة‪ ،‬والخسائر الفادحة‪ ،‬وتهديدات‬
‫نفسية‪ ،‬واألمراض المهنية‪.‬‬
‫‪ ‬أسباب األزمات‪:‬‬
‫اعتماداً على األسباب المؤدية لألزمات يمكن تقسيمها إلى‪:‬‬
‫‪ o‬أزمات تظهر نتيجة تصرف أو عدم تصرف المنظمة وتتضمن األخطاء اإلدارية‬
‫والفنية أو الفشل في تحقيق أساليب العمليات المعيارية‪.‬‬
‫‪ o‬األزمات الناتجة عن االتجاهات العامة في البيئة الخارجية‪.‬‬
‫‪ o‬األزمات الناتجة من خارج المنظمة وليس للمنظمة أي سبب في حدوثها‪.‬‬
‫‪ o‬األزمات الناتجة عن الكوارث الطبيعية كالفيضانات والزالزل والبراكين‪.‬‬

‫طبيعة أطراف األزمة‪:‬‬

‫استنادا إلى طبيعة الطرف أو األطراف المنخرطة في األزمة أو تأثيرها على الدولة يمكن‬
‫التمييز بين‪:‬‬
‫‪ o‬األزمات الخارجية‪ :‬حين يتعلق األمر بأحد جوانب السيادة الخارجية للدولة أو‬
‫انخراط طرف خارجي في الموقف تكون األزمة دولية خارجية كما هو الحال‬
‫في النزاعات البرية والجوية والحروب والتهديد باستخدام القوة العسكرية‪ ،‬وقطع‬
‫العالقات الدبلوماسية‪..،‬إلخ‪.‬‬
‫األزمات الداخلية‪ :‬حين يرتبط األمر بتفاعالت القوى السياسية والمجتمعية في‬ ‫‪o‬‬
‫الداخل تكون األزمة داخلية وفي إطار األزمات الخارجية فإن التصنيف األكثر‬

‫‪27‬‬
 ‫أهمية لألزمات هو ذلك الذي يقوم على التمييز بين األزمة منخفضة الحدة‬
‫واألزمة ذات الطابع االستراتيجي أو الهيكلي‪.‬‬
‫‪ o‬األزمة الدولية اإلستراتيجية‪ :‬هي موقف تدهور خطير في عناصر البيئة‬
‫الداخلية أو الخارجية ألطراف األزمة يمثل تهديداً للقيم واألهداف الرئيسية‬
‫للدولة‪ ،‬وقد يصاحبه احتماالت كبيرة الستخدام القوة العسكرية الشاملة‪ ،‬مع‬
‫وجود وقت محدود التخاذ ق اررات حاسمة بشأن هذا التدهور أو التهديد الخطير‪.‬‬

‫‪ ‬من حيث مصدر األزمة‪:‬‬

‫صدرة‪ :‬مثل ما يحدث عند تفجير محل أو مصنع في بلد ما يخص شخصاً‬
‫‪ o‬أزمة ُم ّ‬
‫معيناً‪ ،‬باعتبارات عقائدية لها أهميتها في بلد آخر‪.‬‬
‫‪ o‬أزمة لها جذورها في بلد الحادث سواء كانت الجذور لجوانب سياسية أو عقائدية أو ما‬
‫شابه من جوانب أخرى‪.‬‬

‫‪ ‬من حيث المستهدف باالعتداء‪:‬‬

‫‪ o‬االعتداء على الشخصيات‪.‬‬
‫‪ o‬االعتداء على الممتلكات‪.‬‬

‫‪ ‬من حيث نوع الجمهور المتأثر باألزمة‪:‬‬

‫‪ o‬أزمات داخلية‪ :‬وهي المتعلقة بالجمهور الداخلي للمنشأة مثل حاالت الوفاة بسبب‬
‫المخاطر المهنية التي يتعرض لها العاملون في المنشأة‪.‬‬
‫‪ o‬أزمات خارجية‪ :‬وهي المتعلقة بالجمهور الخارجي للمنشأة مثل فقدان الثقة بالمنظمة‬
‫وهجوم مؤسسات أخرى على المنشأة بهدف استقطاب المستهلكين‪ ،‬ووجود عيوب في‬
‫المنتج‪ ،‬والمقاطعة وما إلى ذلك‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫‪ ‬من حيث البعد البنيوي لألزمة‪:‬‬
‫‪ o‬األزمات االجتماعية‪ :‬مثل أزمة القيم‪ ،‬وأزمة العدالة االجتماعية‪ ،‬وأزمة الهوية الوطنية‪،‬‬
‫وأزمة التجانس القومي‪ ،‬وتحدث األزمات االجتماعية غالباً نتيجة اختالل نظام القيم‬
‫والتقاليد السائدة‪ ،‬واختيار آليات تسوية الصراعات االجتماعية‪ ،‬وهذا يقتضي التدخل‬
‫السريع لمواجهة هذه األزمات إلعادة التوازن االجتماعي‪ ،‬وحل الصراعات االجتماعية‪،‬‬
‫وتطوير القيم االجتماعية حتى تتالءم مع التغير الناجم عن تطور المجتمع‪.‬‬
‫‪ o‬األزمات النفسية‪ :‬مثل أزمة الهوية‪ ،‬وفقدان الوظيفة‪ ،‬وأزمة التقاعد‪ ،‬ومن أسباب األزمات‬
‫النفسية‪ ،‬الشعور باإلحباط‪ ،‬واالكتئاب‪ ،‬وعدم الثقة بالنفس‪ ،‬وهذا له انعكاس سلبي على‬
‫المنظمة وعلى بقية الموظفين إذا لم يكن هناك مراعاة لهذا الجانب‪ ،‬وأن اإلنسان يواجه‬
‫الكثير من األزمات النفسية خالل مراحل حياته فقد يتجاوزها بسالم وقد تأثر عليه‪.‬‬
‫‪ o‬األزمات السياسية‪ :‬مثل أزمة المشاركة السياسية‪ ،‬وأزمة العالقة بين الحكومة وأحزاب‬
‫المعارضة‪ ،‬وتشير األزمة من الناحية السياسية إلى حالة أو مشكلة تأخذ بأبعاد النظام‬
‫السياسي‪ ،‬وتستدعي اتخاذ قرار لمواجهة التحدي الذي يمثله‪ ،‬فتتحول المشكلة إلى أزمة‬
‫تتطلب تجديدات حكومية ومؤسساتية إذا كانت النخبة ال تريد التضحية بمركزها‪ ،‬واذا‬
‫كان المجتمع يريد البقاء من الناحية الثانية‪.‬‬
‫‪ o‬األزمات االقتصادية‪ :‬مثل أزمة الطاقة‪ ،‬وأزمة التصدير‪ ،‬وأزمة الركود التضخمي‪ ،‬وأزمة‬
‫عجز الموازنة العامة‪ ،‬وتعبر األزمات االقتصادية عن االنقطاع المفاجئ في مسيرة‬
‫المنظومة االقتصادية‪ ،‬األمر الذي يهدد سالمة األداء المعتاد لها والهادف إلى تحقيق‬
‫أهدافها‪.‬‬
‫‪ o‬األزمات األمنية‪ :‬مثل االعتداء على إحدى الشخصيات الهامة أو الحاكمة‪ ،‬والتفجير‬
‫بالمنشآت‪ ،‬وخطف الطائرات‪ ،‬وتفجير المواقع الحيوية‪ ،‬أو وسائل النقل والمواصالت‪،‬‬
‫واحتجاز الرهائن‪ ،‬واالضطرابات العامة إلى غير ذلك‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫‪ ‬من حيث المستوى الذي تحدث فيه األزمة‪:‬‬
‫‪ o‬األزمات الدولية‪ :‬وهي التي تحدث بين الدول مثل أزمة تركيا وسوريا ‪١٩٩٨‬‬
‫وأزمة أفغانستان وايران ‪ ١٩٩٨‬وأزمة الرهائن األمريكية ‪ ،١٩٨١ – ١٩٧٩‬وأزمة ضرب السفارة‬
‫الصينية في يوغسالفيا ‪ ١٩٩٩‬وغيرها‪ .‬واألزمة الدولية هي وصف لحالة تتميز بالتوتر الشديد‪،‬‬
‫والوصول إلى مرحلة حرجة تنذر باالنفجار في العالقات الطبيعية بين الدول‪ ،‬ومن ثم تشكل‬
‫طو اًر متقدماً من أطوار الصراع الدولي الذي يبدأ بالمساجالت الكالمية‪ ،‬ويتدرج في التصاعد‬
‫حتى يصل في ذروته إلى االشتباكات العسكرية‪ ،‬ولذلك تأتي إدارة األزمات الدولية كوسيلة لدرء‬
‫هذه االشتباكات والمواجهات‪.‬‬

‫‪ o‬األزمات القومية‪ :‬وهي األزمات التي تحدث على مستوى الدولة‪ ،‬مثل أزمة الهجوم على‬
‫السياح‪ ،‬وأزمة إفالس أحد البنوك‪.‬‬
‫‪ o‬األزمات على مستوى المنشأة أو المؤسسة‪ :‬وهي األزمات الداخلية أو الخارجية التي‬
‫تهدد المنشأة أو المؤسسة‪ ،‬وقد تلحق الضرر بها‪ ،‬بل وقد تؤثر على مستقبلها واستمرارها‬
‫وبقائها‪ ،‬مثل أزمة انهيار عنبر من عنابر أحد المصانع أو المستشفيات‪.‬‬

‫‪ ‬من حيث مدى الوقت المستغرق لحدوث األزمة‪:‬‬

‫‪ o‬األزمات المفاجئة‪ :‬هي تلك األزمات التي تحدث فجأة ودون سابق إنذار مثل تعرض‬
‫المؤسسة لحادث حريق أو انفجار أو هزة أرضية‪ .‬وهذا النوع من األزمات هو األشد‬
‫خطورة‪ ،‬حيث إن الخسائر المترتبة عليه غالباً ما تكون أكثر جسامة‪ ،‬والسيما في ظل‬
‫عدم توفر الوقت الكافي لجمع المعلومات عند محاولة وضع خطة أو جدولة لمواجهة‬
‫األزمة‪.‬‬
‫‪ o‬األزمات المتراكمة‪ :‬وهي تلك األزمات التي يكون باإلمكان توقع حدوثها‪ ،‬حيث أن عملية‬
‫تشكيلها قد تأخذ وقتاً طويالً قبل انفجارها‪ ،‬أي أنها أزمات متدرجة مع الزمن‪ ،‬ومثال على‬
‫ذلك‪ :‬إضراب العمال‪ ،‬حيث ال يكون مفاجئاً‪ ،‬بل يتم بعد العديد من المناقشات‬
‫والمفاوضات‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫‪ ‬من حيث عمق األزمة‪:‬‬
‫‪ o‬أزمات سطحية‪ ،‬هامشية التأثير‪.‬‬
‫‪ o‬أزمات عميقة‪ ،‬هيكلية التأثير‪.‬‬

‫وتنطوي التصنيفات السابقة على قدر كبير من التداخل‪ ،‬كما أن أي تصنيف منها ال يستطيع أن‬
‫يحيط بكل جوانب األزمة‪ ،‬من هنا انتشر بين الباحثين والخبراء استخدام أكثر من معيار لتحديد‬
‫أنواع األزمات وهو ما يعرف بالمعيار المركب الذي يدخل في اعتباره أكثر من معيار‪.‬‬
‫والشك أن المعيار المركب هو األكثر مالئمة للتعامل مع األزمات سواء في مرحلة التخطيط‬
‫للوقاية من األزمة أو مرحلة احتواء أضرارها‪ ،‬فاألزمة أياً كانت طبيعتها ومجاالتها تؤثر في‬
‫المجتمع ككل‪ ،‬فقد تحدث أزمة في قرية بعيدة لكنها تؤثر في المجتمع ككل‪ ،‬كذلك فان األزمة‬
‫المالية مثال ال تؤثر في النظام االقتصادي فقط‪ ،‬بل تؤثر في المجتمع ككل‪ ،‬وبالتالي ينبغي‬
‫التعامل مع أي أزمة من منظور مجتمعي شامل‪ ،‬وثمة اتفاق بين الخبراء والباحثين على هذا‬
‫المنظور الذي يعكس نفسه في تركيب فريق إدارة األزمة حيث يتكون الفريق من خبراء‬
‫ومتخصصين من كافة مما سبق‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫الخالصة‬

‫الكارثة " هي أحد أكثر المفاهيم التصاقاً باألزمات‪ ،‬وقد ينجم عنها أزمة‪ ،‬ولكنها ال تكون هي‬
‫أزمة بحد ذاتها‪ ،‬وتعبر الكارثة عن حالة مدمرة حدثت فعالً ونجم عنها ضرر في الماديات أو‬
‫كليهما معاً‪.‬‬

‫في حين أن األزمة أعم وأشمل من الكارثة‪ ،‬فكلمة األزمة تعني الصغيرة منها والكبيرة‪ ،‬المحلية‬
‫والخارجية‪ ،‬أما الكارثة فمدلولها ينحصر في الحوادث ذات الدمار الشامل والخسائر الكبيرة في‬
‫األرواح والممتلكات‪.‬‬

‫الصراع هو تصادم إرادات وقوى معينة بهدف تحطيم بعضها البعض كلياً أو جزئياً واالنتهاء‬
‫بالسيطرة والتحكم في إدارة الخصم‪ ،‬وهو ليس أزمة في حد ذاته ولكنه يؤدي إلى أزمة‬

‫تعبر المشكلة عن الباعث الرئيسي الذي يسبب حالة ما من الحاالت غير المرغوب فيها‪ ،‬ومن‬
‫ثم فإن المشكلة قد تكون هي سبب األزمة‪ ،‬ولكنها لن تكون هي األزمة في حد ذاتها‬

‫الحادث هو شيء مفاجئ عنيف تم بشكل سريع وانقضى أثره فور إتمامه وقد نجم عنه أزمة‬
‫لكنها ال تمثله فعالً وانما تكون فقط أحد نتائجه‪.‬‬

‫تتنوع األسباب المنشأة لالزمات بتنوع األزمات نفسها‪ ،‬وهناك مسببات داخلية وأخرى خارجية‬
‫ذاتية وموضوعية شخصية وعامة تخطيطية وتنفيذية‪.‬‬

‫إن تحديد نوع األزمة ليس عملية سهلة‪ ،‬ألن األزمة‪ ،‬أي أزمة‪ ،‬بحكم طبيعتها تنطوي على عدة‬
‫جوانب متشابكة إدارية واقتصادية وانسانية وجغرافية وسياسية‪ ،‬وبالتالي تتعدد وتتنوع التصنيفات‬
‫بتعدد المعايير المستخدمة في عملية تحديد أنواع األزمات‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫المراجع‬

‫‪ -1‬محمد جبر إدارة األزمات‪ :‬نظرة مقارنة بين النموذج اإلسالمي والنموذج الياباني‪".‬اإلداري‬
‫‪21‬عدد ‪ 76‬مارس ‪.2002‬‬
‫‪ -2‬محمد جبر‪ ،‬إدارة األزمات‪ ،‬استراتيجية وتكتيك‪ ،‬مجلة آفاق اقتصادية عدد ‪.2000 ،83‬‬
‫‪ -3‬عبد الغفور الزهاورة العوامل المؤثرة في إدارة األزمات‪ ،‬دراسة حالة الخطوط الجوية الملكية‬
‫األردنية‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة جامعة آل البيت‪ ،‬الزرقاء‪ ،‬األردن‪.2002 ،‬‬
‫‪ -4‬عزيز سبتي‪" ،‬إدارة األزمات في منظمات األعمال في القطاع الصناعي"‪ ،‬رسالة ماجستير‬
‫غير منشورة‪ ،‬جامعة اليرموك‪ ،‬اربد‪ ،‬األردن‪.2002 ،‬‬
‫‪ -5‬سيد الهواري‪ ،‬الموجز في إدارة األزمات‪ ،‬مكتبة عين شمس‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.1999 ،‬‬
‫‪ -6‬محمد عبد الغنى حسن‪ ،‬مهارات إدارة األزمة‪ ،‬القاهرة‪ :‬دار الكتب‪ ،‬الطبعة األولى‪.1996 ،‬‬
‫‪ -7‬محمد رشاد الحمالوي‪ ،‬التخطيط لمواجهة األزمات ‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مكتبة عين شمس‪ ،‬الطبعة‬
‫األولى‪.1995 ،‬‬
‫‪ -8‬السيد السعيد‪ ،‬استراتيجية إدارة األزمات والكوارث‪ ،‬دار العلوم للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األولى‪،‬‬
‫القاهرة‪.2006 ،‬‬
‫‪ -9‬مصطفى عشوي‪ ،‬أسس علم النفس الصناعي التنظيمي‪ ،‬المؤسسة الوطنية‪ ،‬الجزائر ‪.1992‬‬

‫‪33‬‬
‫التمارين‬

‫اختر اإلجابة الصحيحة مما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬تبدأ مرحلة النمو واالتساع في حياة األزمة‪:‬‬

‫‪ - A‬نتيجة لعدم معالجة مرحلة الميالد‪.‬‬
‫‪ -B‬نتيجة الشتداد الصراع بين أطراف األزمة‪.‬‬
‫‪ - C‬نتيجة تدخل وسائل اإلعالم في حياة األزمة‪.‬‬
‫‪ -D‬نتيجة الصراع التنظيمي داخل المنظمة‪.‬‬
‫االجابة الصحيحة‪ :‬نتيجة لعدم معالجة مرحلة الميالد‪.‬‬

‫‪ -2‬من أهم أسباب نشوء األزمة‪:‬‬

‫‪ - A‬قصور القوانين‬
‫‪ -B‬هيمنة التكنولوجيا‪.‬‬
‫‪ - C‬اإلشاعات‪.‬‬
‫‪ -D‬التناقض في المعلومات‬
‫االجابة الصحيحة‪ :‬اإلشاعات‪.‬‬

‫‪ -3‬يؤدي تضارب المصالح والمبادئ واألفكار إلى‪:‬‬

‫‪ - A‬األزمة‬
‫‪ -B‬الكارثة‬
‫‪ - C‬الصراع‬
‫‪ -D‬المشكلة‬

‫االجابة الصحيحة‪ :‬الصراع‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫اﻟوﺤدة اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﯿﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻤدﺨل إﻟﻰ إدارة اﻷزﻤﺎت‬
‫ﯿﻌد اﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻷزﻤﺎت أﺤد ﻤﺤﺎور اﻻﻫﺘﻤﺎم ﻓﻲ إدارة اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻤﺔ ﺤﯿث أﻨﻪ ﯿﻘﺘﻀﻲ وﺠود ﻨوع‬
‫ﺨﺎص ﻤن اﻟﻤدﯿرﯿن اﻟذﯿن ﯿﺘﺴﻤون ﺒﺎﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﻤﻬﺎرات ﻤﻨﻬﺎ اﻟﺸﺠﺎﻋﺔ واﻟﺜﺒﺎت واﻻﺘزان واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺘﻔﻛﯿر اﻹﺒداﻋﻲ واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻻﺘﺼﺎل واﻟﺤوار وﺼﯿﺎﻏﺔ ورﺴم اﻟﺘﻛﻨﯿﻛﺎت اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻷزﻤﺔ‪.‬‬

‫النشأة التاريخية إلدارة األزمة‬

‫وﺠدت إدارة اﻷزﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻤﺎرﺴﺔ ﻤﻨذ ﻋﺼور ﻤوﻏﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻘدم وﻛﺎﻨت ﻤظﻬراً ﻤن ﻤظﺎﻫر اﻟﺘﻌﺎﻤل اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻤﻊ‬
‫اﻟﻤواﻗف اﻟطﺎرﺌﺔ أو اﻟﺤرﺠﺔ اﻟﺘﻲ واﺠﻬت اﻹﻨﺴﺎن ﻤﻨذ أن‬
‫ﺤﺎول أن ﯿﺘﺤدى اﻟطﺒﯿﻌﺔ وﻏﯿرﻩ ﻤن اﻟﺒﺸر وﻟم ﻨﻛن ﻨﻌرﻓﻬﺎ‬
‫ﺒطﺒﯿﻌﺔ اﻟﺤﺎل ﺒﺎﺴم إدارة اﻷزﻤﺔ إﻨﻤﺎ ﻛﺎن ﻟﻬﺎ ﻤﺴﻤﯿﺎت‬
‫أﺨرى ﻤﺜل ﺤﺴن اﻹدارة أو ﺒراﻋﺔ اﻟﻘﯿﺎدة‪ ،‬ﻓﻤﻨذ أﻗدم‬
‫اﻟﻌﺼور ﻟﺠﺄت اﻟﻘﺒﺎﺌل ﺘﺤت ﻀﻐط اﻟﺤﺎﺠﺔ إﻟﻰ اﻟﺤﻠول‬
‫اﻟﻌﺒﻘرﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘق اﻟﻤﻌﺎدﻻت اﻟﺼﻌﺒﺔ‬
‫أما بالنسبة لمصطلح إدارة األزمة فقد نشأ في األصل في رحم اإلدارة العامة بشكل جيني‪ ،‬حيث مارسته‬
‫الدولة والمنشآت العامة لمواجهة الظروف واألزمات الطارئة والكوارث العامة المفاجئة مثل الزالزل‬
‫والفيضانات واألوبئة والحرائق والحروب الشاملة‪.‬‬
‫فقد كانت هناك أكثر من تجربة في إدارة األزمات فالتجربة الرومانية حيث استطاعت االمبرطورية‬
‫الرومانية اللجوء إلى أساليب الحنكة التي تسمى اآلن ( إدارة األزمات ) للحفاظ علي هذه االمبرطورية من‬
‫االنهيار‪ ،‬وكذلك التجربة األوروبية فقد استطاع قادة النمسا و انكلت ار التعامل مع أطماع نابليون وكفلت‬
‫ألوروبا السالم من عام ‪ ١٨١٤‬إلى ‪ ١٩١٤‬م وأطلق عليه قرن السالم األوروبي‪ ،‬وهكذا فاستخدام أساليب‬
‫تعتمد على المواقف الفعالة الواعية تمكن من التغلب على المواقف المتأزمة‪ ،‬وهذا ما يقوم به أسلوب إدارة‬
‫األزمة‪.‬‬
‫ثم تبلورت معالم هذا األسلوب وتحول إلى نمط متكامل يسمى إدارة األزمات يعمل كوحدة وظيفية لمعالجة‬
‫موضوعات محددة هي األزمات والمشاكل الصعبة وله آلياته المميزة في مواجهة األزمات المتعددة‬
‫والمتعاقبة والمتزامنة‪.‬‬
‫‪35‬‬
 ‫ولقي بعد ذلك أسلوب إدارة األزمة اهتماماً واسعاً من جانب علماء اإلدارة في مجاالت الحياة المختلفة‬
‫للتغلب على األزمات التي تحدث سواء في السياسة أو االقتصاد أو غيرها من المجاالت‪ ،‬وهكذا أصبح‬
‫ألسلوب إدارة األزمة أهمية قصوى في التغلب على المواقف الصعبة المتأزمة التي تقف حجر عثرة أمام‬
‫اإلدارة‪.‬‬

‫وقد تطور البحث في مجال نظرية إدارة األزمة في السنوات العشرين األخيرة من القرن التاسع عشر من‬
‫خالل العديد من الدراسات التي تحلل العديد من حاالت األزمات ومالحظة المواقف المختلفة فقد تناولها‬
‫بعض العلماء بمدخل دراسة الحالة ومنهم هولوشا ‪ ،1988‬الليسون ‪ 1981‬وآخرون تناولوها بالمدخل‬
‫المقارن ومنهم ميللر ‪ ،1988‬بيرو ‪ 1984‬وآخرون تناولوها بالمدخل التجريبي ومنهم ميتروف‪ ،‬فينك‬
‫‪.1986‬‬
‫وهكذا فإن نمو مجال إدارة األزمة تحقق من خالل العديد من األبحاث والدراسات المختلفة‪.‬‬

‫مفهوم إدارة األزمات‬

‫إن األزمات التي تحدث في المنظمات ما هي إال تغيرات‬
‫مفاجئة تط أر على البيئة الداخلية أو الخارجية للمنظمة دون‬
‫توقع لها أو أي فرض لتجنبها‪ ،‬وكثي اًر ما يقال إن كل أزمة‬
‫تحتوي بداخلها بذور النجاح وجذور الفشل أيضاً لذلك كان‬
‫البد من إيجاد وسائل وأساليب من أجل مواجهتها وهو ما‬
‫اصطلح على تسميته (إدارة األزمات)‪.‬‬

‫نشأ هذا المصطلح نتيجة إلى دور الدولة في مواجهة الكوارث‬

‫العامة المفاجئة وظروف الطوارئ مثل الزالزل والفيضانات‬
‫واألوبئة والحروب الشاملة ‪ ..‬إلخ‪ ،‬لكنه ما لبث أن نما بصورة أوضح في مجاالت العالقات العامة‬
‫والعالقات الدولية ليشير إلى أسلوب إدارة السياسة الخارجية في مواجهة األزمات الدولية الحادة مثل أزمة‬

‫‪36‬‬
 ‫الصواريخ الكوبية عام ‪ 1961‬ثم عاد هذا المصطلح ليزدهر عندما تبنته األجهزة الحكومية والمنظمات‬
‫إلنجاز مهامها وحل المآزق الطارئة التي تواجهها‪.‬‬
‫ويعد التعامل مع األزمات أحد محاور االهتمام في اإلدارة حيث إنه يقتضي وجود نوع خاص من‬
‫المديرين الذين يتسمون بالعديد من المهارات منها الشجاعة والثبات واالتزان والقدرة على التفكير اإلبداعي‬
‫والقدرة على االتصال والحوار وصياغة ورسم التكنيكات الالزمة للتعامل مع األزمة‪ ،‬وقد بدأ علم إدارة‬
‫األزمات في الستينات من القرن الماضي وأصبح هنالك جدالً حول تسمية هذا المصطلح حيث أطلق‬
‫عليه البعض(معالجة األزمات) و(التعامل مع األزمات)‪.‬‬

‫وبالتالي جميعها تشير إلى نفس المفهوم وهو ( إدارة األزمات ) وذلك من مفهوم اإلدارة الدال على التحكم‬
‫والسيطرة على تطورات األزمة الذي يتم باألدوات العلمية المختلفة وكان هذا المفهوم سائداً منذ القدم إال‬
‫أنه لم يطلق عليه ( إدارة األزمات ) وكان ذلك متجسداً من خالل الممارسة العملية التي كان يقوم بها‬
‫اإلنسان في تعامله مع المواقف الحرجة التي يواجهها وكانت تندرج تحت مسمى الحنكة والخبرة‬
‫الدبلوماسية وكفاءة القيادة ‪.‬وكانت هذه الممارسات هي االختيار الحقيقي لقدرته على مواجهة األزمات‬
‫وتعامله مع المواقف الصعبة التي تتمخض بتفجير طاقاته اإلبداعية‪.‬‬

‫وقد قدم الكتاب والباحثون عدداً من التعريفات لمفهوم (إدارة األزمات) تبعاً لتوجهاتهم وخلفياتهم الفكرية‬
‫فتعرف بأنها نشاط هادف يقوم على البحث والحصول على المعلومات الالزمة التي تمكن اإلدارة من‬
‫التنبؤ بأماكن واتجاهات األزمة المتوقعة وتهيئة المناخ المناسب للتعامل معها وتغيير مسارها لصالح‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫وهناك من يعدها بأنها التعامل مع األزمات من أجل تجنب حدوثها من خالل التخطيط للحاالت التي‬
‫يمكن تجنبها واجراء التحضيرات لألزمات التي يمكن التنبؤ بها في إطار نظام يطبق في حالة حدوثها‬
‫بفرض التحكم في النتائج أو الحد من أثارها التدميرية‪ ،‬ويعرفها آخرون بأنها عملية شاملة للوظائف‬
‫اإلدارية تبدأ بالتخطيط والتنبؤ باألزمات قبل وقوعها‪ ،‬ومواجهتها والتعامل معها بالطرق واألساليب‬
‫المالئمة لها بعد وقوعها للسيطرة عليها والتخفيف من حدتها ومعالجة آثارها والتعلم من نتائجها‪ ،‬وتعرف‬
‫بأنها أسلوب التحكم في مسار واتجاهات األزمة وهي إدارة رشيدة علمية تقوم على البحث عن المعرفة‬

‫‪37‬‬
 ‫والحصول عليها واستخدام البيانات والمعلومات المناسبة كأساس للقرار المناسب والتخطيط والتنظيم‬
‫والتوجيه والرقابة والبعد عن االنفعالية‪.‬‬
‫وهنالك تعريف آخر بأنها سلسلة متكررة من جمع المعلومات وصناعة البدائل واتخاذ الق اررات ومتابعتها‬
‫وهي تكنيك إداري يعالج حالة األخطار المفاجئة غير المحسوسة‪.‬‬

‫تعريف إدارة األزمة‬

‫برزت إدارة األزمة كحقل أكاديمي في أحضان العلوم االقتصادية واالجتماعية والسياسية ونتيجة لذلك فإن‬
‫تعريف هذا المصطلح يختلف باختالف اإلطار األكاديمي الذي يتم التعريف من خالله فقد ركز البعض‬
‫على نقطة صنع القرار واتخاذه وأهمية هذا الموضوع والبعض اآلخر ركز علي كيفية االستفادة من‬
‫إيجابيات األزمة والتقليل من آثارها السلبية‪ ،‬وفيما يلي عرض لهذه اآلراء‪:‬‬

‫‪ ‬تعريفات ركزت على االستفادة من اإليجابيات وتجنب السلبيات‪:‬‬

‫إدارة األزمة هي " عملية إدارية مستمرة تهتم بالتبوء باألزمات المحتملة عن طريق االستشعار ورصد‬
‫المتغيرات البيئية الداخلية والخارجية المولدة لألزمات وتعبئة الموارد واإلمكانات المتاحة لمنع أو‬
‫اإلعداد للتعامل مع األزمات بأكبر قدر ممكن من الكفاءة والفاعلية وبما يحقق أقل قدر ممكن من‬
‫األضرار للمنظمة والعاملين والبيئة مع ضمان العودة إلى األوضاع الطبيعية في أسرع وقت وبأقل‬
‫تكلفة ممكنة مع ضرورة دراسة أسباب األزمة الستخالص النتائج لمنع حدوثها وتحسين طرق التعامل‬
‫معها مستقبالً مع محاولة تنظيم الفائدة الناتجة عنها إلى أقصى درجة‪.‬‬

‫‪ ‬تعريفات ركزت علي صنع واتخاذ الق اررات الحاسمة أثناء األزمة‪:‬‬
‫إدارة األزمة هي كيفية مواجهة األزمة والتغلب عليها من خالل استيعابها أو التعامل معها أو‬
‫امتصاصها أو اإلجهاز عليها من خالل احتوائها أو تفريغها من مضمونها أو تفتيتها أو تدميرها‬
‫داخلياً‪ ،‬وكل ذلك ال يأتي إال من خالل اتخاذ قرار سليم مناسب للتعامل مع األزمة‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫‪ ‬تعريفات ركزت على التوجهات الفكرية لكتابها و مفكريها‪:‬‬
‫‪ o‬إدارة األزمة هي " نشاط هادف يقوم على البحث والحصول على المعلومات الالزمة التي تمكن‬
‫اإلدارة من التنبؤ بأماكن واتجاهات األزمة المتوقعة وتهيئة المناخ المناسب للتعامل معها وتغيير‬
‫مسارها لصالح المنظمة"‪.‬‬
‫‪ o‬إدارة األزمة هي " التعامل مع األزمات من أجل تجنب حدوثها من خالل التخطيط للحاالت التي‬
‫يمكن تجنبها واجراء التحضيرات لألزمات التي يمكن التنبؤ بها في إطار نظام يطبق في حالة‬
‫حدوثها بفرض التحكم في النتائج أو الحد من آثارها التدميرية"‪.‬‬
‫‪ o‬إدارة األزمة هي "عملية شاملة للوظائف اإلدارية تبدأ بالتخطيط والتنبؤ باألزمات قبل وقوعها‪،‬‬
‫ومواجهتها والتعامل معها بالطرق واألساليب المالئمة لها بعد وقوعها للسيطرة عليها والتخفيف‬
‫من حدتها ومعالجة آثارها والتعلم من نتائجها‪.‬‬
‫‪ o‬إدارة األزمة هي " أسلوب التحكم في مسار واتجاهات األزمة وهي إدارة رشيدة علمية تقوم على‬
‫البحث عن المعرفة والحصول عليها واستخدام البيانات والمعلومات المناسبة كأساس للقرار‬
‫المناسب والتخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة والبعد عن االنفعالية‪.‬‬
‫‪ o‬إدارة األزمة هي " سلسلة متكررة من جمع المعلومات وصناعة البدائل واتخاذ الق اررات ومتابعتها‬
‫وهي تكنيك إداري يعالج حالة األخطار المفاجئة غير المحسوسة‪.‬‬
‫‪ o‬إدارة األزمة هي "علم إدارة التوازن بين القوى ورصد حركاتها واتجاهاتها وهو علم المستقبل وعلم‬
‫التكيف مع المتغيرات السياسية أو االقتصادية أو العسكرية أو االجتماعية أو الثقافية وهو بذلك‬
‫علم مستقل بذاته ومتصل بكل العلوم اإلنسانية األخرى يأخذ منها ويضيف إليها الجديد الذي‬
‫تحتاجه‪.‬‬
‫‪ o‬إدارة األزمة هي فن إدارة السيطرة والتح ّكم‪ ،‬ويمكن القول إنها محاولة السيطرة على األحداث‬
‫واألضرار في مراحلها كلها‪ ،‬ومواكبة مسارها وعدم السماح لها بالخروج عن نطاق التحكم‪ ،‬أو‬
‫الحد من مخاطرها وأضرارها في أقل األحوال‪.‬‬
‫‪ o‬إدارة األزمة هي " كيفية التعامل مع األزمة والتغلب عليها باألدوات العلمية المختلفة‪ ،‬وتجنب‬
‫سلبياتها‪ ،‬واالستفادة منها مستقبالً"‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫‪ o‬إدارة األزمة هي " عملية إدارية متميزة ألنها تتعرض لحدث مفاجئ‪ ،‬وألنها تحتاج لتصرفات‬
‫حاسمة سريعة تتفق مع تطورات األزمة‪ ،‬وبالتالي يكون إلدارة األزمة زمام المبادرة في قيادة‬
‫األحداث والتأثير عليها وتوجيهها وفقاً لمقتضيات األمور"‪.‬‬
‫‪ o‬إدارة األزمة هي " فن القضاء على جانب كبير من المخاطرة وعدم التأكد بما يسمح لك بتحقيق‬
‫تحكم أكبر في مصيرك ومقدراتك"‪.‬‬

‫عناصر إدارة األزمة‬

‫ومن خالل المفاهيم السابقة إلدارة األزمة يمكن‬

‫تحديد عناصرها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬عملية إدارية خاصة تتمثل في مجموعة من‬
‫اإلجراءات االستثنائية التي تتجاوز الوصف‬
‫الوظيفي المعتاد للمهام اإلدارية‪.‬‬
‫‪ ‬استجابات استراتيجية لمواقف األزمات‪.‬‬
‫‪ ‬تدار األزمة بواسطة مجموعة من القدرات اإلدارية الكفوءة والمدربة تدريباً خاصاً في مواجهة‬
‫األزمات‪.‬‬
‫‪ ‬تهدف إدارة األزمة إلى تقليل الخسائر إلى الحد األدنى‪.‬‬
‫‪ ‬تستخدم األسلوب العلمي في اتخاذ القرار‪.‬‬

‫أهداف إدارة األزمات‬

‫إن الهدف العام إلدارة األزمات هو تحقيق درجة استجابة سريعة وفعالة لظروف المتغيرات المتسارعة‬
‫لألزمة بهدف درء أو تخفيف أخطارها عن طريق االستعدادات الالزمة لألزمات المتنبأ بها وبحدوثها‬
‫وتوفير الدعم الالزم إلعادة التوازن إلى حالته الطبيعية‪ ،‬وتتلخص أهداف إدارة األزمات في النقاط اآلتية‪:‬‬
‫‪ ‬توفير القدرة العلمية على استقراء وتنبؤ مصادر التهديد الواقعة والمحتملة واالستغالل األمثل للموارد‬
‫واإلمكانيات المتاحة للحد من آثار األزمة‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫‪ ‬تحديد دور كل من األجهزة المعنية لتنظيم وادارة األزمة وانشاء مركز لقيادة العمليات‪.‬‬
‫‪ ‬توفير القدرات العلمية واإلمكانيات المادية لالستعداد والمواجهة‪.‬‬
‫‪ ‬العمل على تقليل التأثير السلبي والضار لألزمات على األفراد والجماعات‪.‬‬
‫‪ ‬وقاية األحياء والممتلكات في مكان األزمة والتخفيف من المعانات خالل فترتها‪.‬‬
‫‪ ‬العمل على العودة إلى حالة الحياة الطبيعية من خالل مجموعة خطوات واجراءات االستعادة‪.‬‬

‫متطلبات النجاح في إدارة األزمة‬

‫‪ ‬تحقيق التكامل بين األنشطة المتعددة والمتنوعة التي تستوجبها طبيعة إدارة األزمة‪.‬‬
‫‪ ‬تأصيل مناخ إداري يقوم على التفاهم والمشاركة بين جميع المستويات واالختصاصات الوظيفية ذات‬
‫العالقة‪.‬‬
‫‪ ‬توفير المرونة التي تمكن من التشكيل التنظيمي واعادة تشكيله وفق طبيعة األزمة ودرجة حدتها‪.‬‬
‫‪ ‬بناء وتنمية شبكة من االتصاالت الفعالة التي تؤمن توافر المعلومات بالسرعة المطلوبة‬
‫‪ ‬أن تتم إدارة األزمة من بعدين أساسيين هما اإلدارة من الداخل للخارج وادارتها من الخارج إلى الداخل‬
‫أي ال يجب النظر إلى إدارتها على المستوى الداخلي للمنظمة أو الكيان ولكن أيضاً على المستوى‬
‫الخارجي‪.‬‬
‫‪ ‬إن إدارة األزمة تحتاج إلى رؤية شاملة حديثة ومتطورة لممارسة الوظائف اإلدارية المختلفة (تخطيط‪،‬‬
‫تنظيم‪ ،‬توجيه‪ ،‬رقابة) وكذلك ممارسة األنشطة الوظيفية المختلفة للمنظمة ذاتها‪.‬‬
‫جيدا يقوم بإدارتها والتعامل معها‪.‬‬
‫‪ ‬تتطلب إدارة األزمة وجود فريق عمل مدرب تدر ًيبا ً‬
‫‪ ‬ضرورة وجود برنامج أو نظام مخطط بشكل جيد للمواجهة يتم تنفيذه في الحال لتقليل الخسائر‪.‬‬
‫داخليا لمواجهة أو التعامل مع الشائعات أو المعلومات المضللة‬
‫ً‬ ‫‪ ‬أن تكون المنظمة أو الكيان اإلداري‬
‫أو المفاهيم والمعلومات الخاطئة أو غير المفهومة التي ترتبط بحدوث األزمة‪.‬‬
‫داخليا للتعامل واالستجابة لالزمات بتداعياتها المختلفة‬
‫ً‬ ‫‪ ‬أن تكون المنظمة أو الكيان اإلداري مهيأة‬
‫وادراكها بدرجة عالية‪.‬‬
‫‪ ‬عدم ترك عنصر الصدفة أو المفاجأة ألي حدث أو أحداث كانت عن طريق دراسة كافة االحتماالت‬
‫الممكنة واعداد السيناريوهات الجيدة‪.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫منهج إدارة األزمات‬
‫‪ ‬المنهجية العلمية‪:‬‬
‫فال يمكن التعامل مع األزمة في إطار من العشوائية وانما يجب أن يخضع هذا التعامل في جميع‬
‫مراحل تطور األزمة لألسلوب العلمي الذي يميز المنهج اإلداري السليم ومع ذلك فان أخطر‬
‫المشكالت اإلدارية في البلدان النامية عدم االعتماد على األساليب العلمية‬
‫‪ ‬تقدير الموقف األزموي‪:‬‬
‫يشمل تحليالً كامالً ألسباب األزمة وتطورها وتحديداً دقيقاً للقوى الصانعة لألزمة والساندة لها ويليها‬
‫جمع المعلومات عن األزمة وأبعادها‪.‬‬
‫الوفرة االحتياطية الكافية‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫فاألزمة تحتاج إلى االستعداد والوفرة الكافية والمناسبة ومقاومة كل قصور وعجز أياً كان نوعه‪.‬‬
‫‪ ‬توعية المواطنين‪:‬‬
‫يتطلب هذا األمر حملة إعالمية شاملة وفعالة تستخدم فيها مختلف أساليب االتصال الجماهيري من‬
‫أجل توضيح اإلجراءات المستخدمة في مواجهة األزمة والمساعدة التي يمكن أن يقدمها المواطن‪.‬‬
‫‪ ‬تبسيط اإلجراءات‪:‬‬
‫إن األزمة عادة ما تكون حادة وعنيفة لذلك ال يمكن تجاهل عنصر الوقت وانما يتطلب التدخل‬
‫الفوري خالل تبسيط اإلجراءات‪.‬‬
‫‪ ‬إنشاء فرق مهمات خاصة‪:‬‬
‫يجب إنشاء فرق مهمات خاصة للتدخل السريع على أن يخضع إفرادها لتدريب عالي وكافي لتأهيلهم‬
‫لمجابهة األزمات المتعددة والمختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬تفويض السلطات‪:‬‬
‫وهو منح كل فرد من أفراد الفريق الذي يفترض أن يقوم بمجابهة األزمة منحه السلطات الالزمة‬
‫إلنجاز عمله المحدد ويمثل هذا التفويض الشريان الحيوي في إدارة األزمات الذي من شأنه تحقيق‬
‫السرعة المطلوبة في إنجاز الق اررات‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫‪ ‬استخدام الخطة اإلعالمية‪:‬‬
‫يعد اإلعالم في عصرنا الحالي قوة حقيقية وسالح بالغ األثر إيجاباً أو سلباً ومن هنا يجب على‬
‫القيادة أن تكون واعية وعلى قدر كبير من الحذر‪.‬‬
‫‪ ‬توفير الدعم القانوني والرسمي‪:‬‬
‫حيث يعتبر من أكثر المقومات أهمية لإلدارة الفعالة لألزمات‪ ،‬فال بد لنجاح هذه اإلدارة من توفير‬
‫الدعم القانوني والرسمي الالزم لتنفيذ اإلجراءات المطلوبة مع ضرورة التفاوض المستمر خالل فترة‬
‫األزمة وما بعدها‪.‬‬
‫استخدام نظم الخبرة‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫تشمل الحقائق المستندة إلى الخبرة العلمية التطبيقية والى المعرفة التي يعتمد عليها الخبير في حل‬
‫المشكالت‪ ،‬عالوة على قدرتها الفائقة على تزويد فريق إدارة األزمات بالبيانات والمعلومات الفورية‬
‫وبصفة دائمة‪.‬‬

‫مراحل إدارة األزمات‪:‬‬

‫تمر معظم األزمات بخمس مراحل أساسية‪ ،‬واذا فشل متخذ القرار في إدارة مرحلة من هذه المراحل فإنه‬
‫يصبح مسؤوالً عن وقوع األزمة وتفاقم أحداثها‪.‬‬
‫‪ ‬اكتشاف إشارات اإلنذار المبكر‪:‬‬
‫عادة ما ترسل األزمة قبل وقوعها بفترة طويلة سلسلة من إشارات اإلنذار المبكر‪ ،‬أو األعراض التي‬
‫تتنبأ باحتمال وقوع األزمة‪ ،‬وما لم يوجه االهتمام الكافي لهذه اإلشارات فمن المحتمل جداً أن تقع‬
‫األزمة‪ ،‬وباإلضافة إلى ذلك فإن كل أزمة ترسل إشارات خاصة بها‪ ،‬وقد يصعب التفرقة بين‬
‫اإلشارات الخاصة بكل أزمة على حدة‪ ،‬وعلى سبيل المثال فقد تكون الكتابة على الجدران أو في‬
‫بعض األماكن الخاصة مثالً تعبي اًر عن غضب في صدور بعض العاملين‪ ،‬أو ربما ال تحمل هذا‬
‫المعنى إطالقاً‪ ،‬وربما تعني زيادة عدد أعطال اآلالت فجأة إشارة إنذار مبكر لعمليات تخريب داخلي‬
‫متعمد‪ ،‬أو ربما تكون نتيجة لوجود عيوب في المواد تحت التصنيع‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫وقد لوحظ أن المديرين بالمنظمات المستهدفة لألزمات على درجة عالية من المهارة في حجب‬
‫إشارات اإلنذار التي تتنبأ بقرب وقوع األزمات‪ ،‬بينما يتوافر لدى المديرين في المنظمات المستعدة‬
‫لمواجهة األزمات مهارات عالية في الشعور بأية إشارات حتى وان كانت خافتة واألسوأ من ذلك أن‬
‫المديرين بالمنظمات المستهدفة لألزمات ال يتعمدون حجب إشارات اإلنذار فحسب ولكنهم يعاقبون‬
‫حملة األخبار السيئة‪ ،‬وشعارهم ( ال أخبار ‪ ..‬الحالة جيدة )‪.‬‬
‫‪ ‬االستعداد والوقاية‪:‬‬
‫يجب أن يتوافر لدى المجتمع االستعدادات واألساليب الكافية للوقاية من األزمات‪ ،‬ويؤكد ذلك على‬
‫أهمية إشارات اإلنذار المبكر‪ ،‬ألنه من الصعب أن تمنع وقوع شيء لم تتنبأ أو تنذر باحتمال وقوعه‪،‬‬
‫إن الهدف من الوقاية يتلخص في اكتشاف نقاط الضعف في نظام الوقاية بالمجتمع‪ ،‬وهناك عالقة‬
‫بين التنبؤ باألزمات وبين االستعداد والوقاية منها‪ ،‬إذ تعتبر الزالزل والحرائق والسيول وانهيارات‬
‫المباني القديمة أهم الكوارث التي تتعرض لها الدول‪ ،‬حيث انعكس ذلك على خطط االستعداد‬
‫والوقاية التي يقوم بها الدفاع المدني‪ ،‬بما تتضمنه من تدريب لألفراد واختيار للمعدات وما إلى ذلك‪،‬‬
‫ولكن تعرض المباني الحديثة متعددة الطوابق لالنهيار لم يكن يدخل في دائرة المخاطر المحتملة‪،‬‬
‫فعندما تقع األزمة ال يستطيع سوى عدد محدود جداً من الناس أن يتصرف بهدوء وبكفاءة دون أن‬
‫يكون مدرباً على ذلك‪ ،‬ولهذا السبب فمن الضروري تصميم سيناريوهات مختلفة وتتابع لألحداث‬
‫ألزمة نتخيلها‪ ،‬واختبار ذلك كله حتى يصبح دور كل فرد معروفاً لديه تماماً‪.‬‬
‫‪ ‬احتواء األضرار والحد منها‪:‬‬
‫من سوء الحظ‪ ،‬بل إنه من المستحيل منع األزمات من الوقوع طالما أن الميول التدميرية تعد خاصية‬
‫طبيعية لكافة النظم الحية‪ ،‬وعلى ذلك فإن المرحلة التالية في إدارة األزمات تتلخص في إعداد وسائل‬
‫للحد من األضرار ومنعها من االنتشار لتشمل األجزاء األخرى التي لم تتأثر بعد في المجتمع‪،‬‬
‫وتتوقف هذه المرحلة في إدارة األزمات على طبيعة الحادث الذي وقع‪ ،‬فعلى سبيل المثال نجد أن‬
‫كارثة غرق عبارة‪ ،‬وغرقها السريع لم يجعل هناك أي مجال لحماية أرواح من غرقوا فعال‪ ،‬كما في‬
‫حال التعرض للعمليات اإلرهابية يصعب أن نفعل شيئاً لتقليل التأثير الناتج عن الصدمة على نفوس‬
‫أولئك األشخاص‪.‬‬
‫ويعد تسرب المواد الكيماوية من أخطر األزمات التي يمكن أن تعرض الناس والبيئة لمخاطر ال‬
‫حدود لها‪ ،‬واذا أخذنا تسرب الوقود من صهاريج شركات أنابيب البترول وما يترتب عليه من تشريد‬

‫‪44‬‬
 ‫العديد من األسر واتالف األراضي الزراعية والمحاصيل‪ ،‬وكذلك تعريض العديد من القرى للحرائق‬
‫وتهديد األرواح والممتلكات والثروة الحيوانية‪ ،‬فإننا ندرك أبعاد أهمية احتواء األضرار التي تنشأ عن‬
‫مثل هذه األزمات‪.‬‬
‫‪ ‬استعادة النشاط‪:‬‬
‫تشمل هذه المرحلة إعداد وتنفيذ برامج ( جاهزة واختبرت بالفعل ) قصيرة وطويلة األجل‪ ،‬واذا لم‬
‫تختبر هذه البرامج مسبقاً فإنه يكون من الصعب االستجابة ووضع الحلول المناسبة عندما تحتدم‬
‫األزمة‪ ،‬وتتضمن مرحلة استعادة النشاط عدة جوانب منها‪ :‬محاولة استعادة األصول الملموسة‬
‫والمعنوية التي فقدت والمالحظ أن المديرين الذين يحددون مسبقاً العناصر والعمليات واألفراد الذين‬
‫يعتبرون على درجة من األهمية للقيام بالعمليات اليومية يستطيعون إنجاز هذه المرحلة بكفاءة‪.‬‬

‫وقد ترتكب المنظمات المستهدفة لألزمات خطأً جسيماً بالتركيز على العمليات الداخلية بتجاهل تأثير‬
‫األزمة على األطراف الخارجية أو تهتم بذلك في وقت متأخر‪ ،‬وعادة ما ينتاب الجماعة التي تعمل‬
‫في هذه المرحلة شيء من الحماس الزائد‪ ،‬حيث تتكاتف الجماعة وتتماسك في مواجهة خطر محدد‬
‫ومهمة أكثر تحديداً‪.‬‬
‫التعلم‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫المرحلة األخيرة هي التعلم المستمر واعادة التقييم لتحسين ما تم إنجازه في الماضي‪ ،‬حيث أن التعلم‬
‫يعد أم ار حيوياً‪ ،‬غير أنه مؤلم للغاية ويثير ذكريات مؤلمة خلفتها األزمة‪.‬‬

‫ولكي يتعلم المرء فإنه يجب أن يكون على استعداد لتقبل القلق دون االستسالم للفزع‪.‬‬
‫إن استخالص دروس مستفادة من كارثة أو أزمة رهن بتوافر حس مرهف لدى اإلنسان يجعله يقدر‬
‫معاناة الغير ويتصور نفسه أو أحب الناس إليه يمرون بتجربة الغير‪ ،‬والتعلم ال يعني تبادل‬
‫االتهامات‪ ،‬أو إلقاء اللوم على الغير وتحميله المسؤولية‪ ،‬أو البحث عن كبش فداء‪ ،‬أو إدعاء‬
‫بطوالت كاذبة‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫وسائل تحسين القدرة في إدارة األزمات‬
‫يمكن للمنظمات أن تحسن من قدرتها في إدارة المراحل الخمسة لألزمات عن طريق ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬مرحلة اكتشاف إشارات اإلنذار المبكر‪:‬‬
‫‪ o‬ضرورة إنشاء أساليب الكتشاف إشارات اإلنذار لألزمات المحتملة‪.‬‬
‫‪ o‬تشكيل فريق داخلي الختبار اإلجراءات المتبعة‪.‬‬
‫‪ o‬مكافأة مكتشفي ومبلغي اإلنذار‪.‬‬
‫‪ o‬وصف الوظائف الرسمية المستخدمة في النظام‪.‬‬
‫‪ o‬وضع هيكل للتقارير التي سيستخدمها مركز إدارة األزمات‪.‬‬
‫‪ o‬إنشاء مركز لتلقي إشارات اإلنذار‪.‬‬
‫‪ o‬نشر ثقافة تنظيمية مساندة لنظام كشف إشارات اإلنذار‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة االستعداد والوقاية‪:‬‬
‫‪ o‬فحص لألزمات‪.‬‬
‫‪ o‬فحص روتيني وصيانة لكل المعدات‪.‬‬
‫‪ o‬إرشادات فنية رسمية‪ ،‬واجراءات تستخدم أدوات إدارة األزمات ( تحليل الخطر‪ ،‬شجرة المخاطر )‬
‫‪ o‬تحليل العوامل البشرية الخاصة بالمعدات ذات الخطورة‪.‬‬
‫‪ o‬التحكم في التحميل لمنع الزيادة‪.‬‬
‫‪ o‬إدارة النظام ومنع اإلسراف‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة احتواء األضرار والحد منها‪:‬‬

‫‪ o‬الحصول على المعلومات الالزمة‪.‬‬

‫‪ o‬تحديث القدرات في مجال االحتواء‪.‬‬
‫‪ o‬اختبار قدرات االحتواء‪.‬‬
‫‪ o‬تنفيذ أسلوب االحتواء‪.‬‬
‫‪ o‬تقدير ومكافأة محتوي األضرار‪.‬‬
‫‪ o‬تخصيص الموارد الحتواء األضرار‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫‪ ‬مرحلة استعادة النشاط‪:‬‬
‫‪ o‬تحديد األطراف المعنية الهامة لمرحلة استعادة النشاط‪.‬‬
‫‪ o‬تحديد المستوى األدنى من المهام والخدمات والمنتجات المطلوبة لمزاولة األعمال‪.‬‬
‫‪ o‬تدبير الموارد الالزمة لعملية استعادة النشاط بعد األزمة واستعادة الثقة‪.‬‬
‫‪ o‬تحديد االحتياجات الداخلية والخارجية‪.‬‬
‫‪ o‬تحديد وسائل استعادة الثقة بالنفس‪ ،‬ولو سببت األزمة عزل جزء عن باقي وحدات المنظمة‪.‬‬
‫‪ o‬تحديد أولويات لالحتياجات األساسية‪.‬‬
‫‪ o‬تحديد أهم األعمال المطلوبة الستئناف النشاط‪.‬‬
‫‪ o‬تحديد التفاعل بين وسائل التقنية والمتطلبات البشرية في خطط استعادة النشاط‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة التعلم‪:‬‬
‫‪ o‬ضرورة مراجعة األزمات السابقة‪.‬‬
‫‪ o‬مراجعة أسلوب إدارة األزمات بدون إلقاء اللوم على أحد‪.‬‬
‫‪ o‬المقارنة بين األعمال التي تمت بصورة جيدة وتلك التي تمت بطريقة غير سليمة‪.‬‬
‫‪ o‬التعلم لألزمات األخرى المحتملة‪.‬‬
‫‪ o‬عرض الدروس المستفادة بصورة رسمية‪.‬‬
‫‪ o‬اتباع أسلوب العصف الذهني واالبتكار مع فريق مراجعة األزمات‪.‬‬
‫‪ o‬استعادة وتذكر األزمات السابقة بصورة دورية ( سنويا مثالً )‪.‬‬

‫نماذج إدارة األزمات‪:‬‬

‫خالل العقدين الماضيين جرت محاوالت عديدة‪ ،‬حاول الباحثون من خاللها تقديم نماذج إلدارة األزمات‬
‫تعكس المراحل األساسية التي تمر فيها‪ ،‬بهدف استخدام أنظمة إدارية خاصة وواضحة المعالم‬
‫والخطوات‪ ،‬وقليلة التكلفة لضمان الحد األدنى من العبء االقتصادي الواقع على كاهل المنظمة من جراء‬
‫التعامل مع األزمات الحقيقية‪ ،‬وبطريقة تسمح للمنظمة العمل بشكل منتظم في ظروف غير اعتيادية‪ ،‬وقد‬
‫تم بموجب هذه النماذج اعتماد المنهج العلمي في إدارة األزمات‪ ،‬وذلك من خالل عرض خطوات إدارة‬

‫‪47‬‬
 ‫األزمة بشكل منتظم‪ ،‬وتوضيح الوظائف والمهام التي يتوجب على مدير األزمة اتخاذها وممارستها على‬
‫أرض الواقع‪ ،‬ومن هذه النماذج‪:‬‬
‫‪ ‬نموذج الخضيري ‪:1990‬‬
‫وقد اعتمد الخضيري في عرض نموذجه في إدارة األزمات على مراحل المنهج التكاملي‪ ،‬و قد‬
‫لخصها على هيئة مراحل متسلسلة ومتتابعة كما يلي‪:‬‬
‫‪ o‬مرحلة اختراق جدار األزمة‪.‬‬
‫‪ o‬مرحلة التمركز في قلب األزمة واقامة قاعدة صلبة للتعامل مع األزمة بعد اختراقها‪.‬‬
‫‪ o‬مرحلة توسيع قاعدة التعامل مع األزمة ومد جسور مجاالت االختيار عند التعاطي مع األزمة‪.‬‬
‫‪ o‬مرحلة االنتشار السريع والمكثف لتدمير عناصر األزمة لشل حركتها‪ ،‬ومن ثم العمل على دفعها‬
‫بعيداً عن أماكن السيطرة التي تمرست فيها األزمة‪.‬‬
‫‪ o‬مرحلة احتواء األزمة تمهيداً للسيطرة عليها والتحكم في موقعها‪.‬‬
‫‪ o‬مرحلة التوجيه لقوى الفعل العاملة في األزمة إلى المجاالت األخرى التي انتشرت إليها األزمة‪.‬‬
‫‪ ‬نموذج هريرو وبرات ‪:1995‬‬
‫يتألف هذا النموذج من أربع مراحل إلدارة األزمة قبل حدوثها وبعد أن تحدث‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫إدارة المشاكل‪ ،‬والتخطيط‪ ،‬الوقاية‪ ،‬وادارة األزمة ذاتها‪ ،‬ومرحلة ما بعد األزمة‪ ،‬كما ويسترشد النموذج‬
‫بفرضين أساسيين عند التعامل مع مراحل إدارة األزمة وهما ‪:‬أن لكل أزمة دورة حياة خاصة بها‬
‫ويمكن التأثير فيها‪ ،‬وان أفضل طريقة لتفادي التغطية السلبية لالزمة تتمثل بالشروع في القيام‬
‫بأنشطة لتعزيز السمعة‪ ،‬على أن تحظى بالثقة الواسعة اجتماعيا‪ ،‬وفيما يلي عرض لهذه المراحل‪:‬‬
‫مرحلة إدارة المشاكل‬ ‫‪‬‬

‫في هذه المرحلة يتوجب على المنظمة أن تقوم باآلتي‪:‬‬

‫‪ .1‬مسح البيئة المحيطة بحثاً عن االتجاهات العامة ذات العالقة بالمشاكل‪ ،‬سواء كانت منفردة‬
‫أو جماعية‪ ،‬والتي يشعر المعنيون أنها قد تؤثر فيها مستقبالً‪.‬‬
‫‪ .2‬جمع البيانات عن المشاكل المحتمل أن تثير المتاعب وتقييمها‪.‬‬
‫‪ .3‬تطوير استراتيجية لالتصاالت وتركيز جهودها على منع حدوث أزمة‪ ،‬أو إعادة توجيه‬
‫مسارها‪ ،‬بشكل يؤدي إلى كبح جماحها قبل تفاعلها وانتشارها‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫‪ o‬مرحلة التخطيط – الوقاية‪:‬‬
‫وتسهم هذه المرحلة في رصد البيئة المحيطة مع مرحلة إدارة المشاكل‪ ،‬من خالل استخدام‬
‫المعلومات والتحذيرات ونظم االتصاالت الداخلية‪ ،‬ففي مرحلة إدارة المشاكل تواجه موارد‬
‫المؤسسة في تحديد المشكلة التي يعتقد أنها تمثل تهديداً وتأثي اًر في مسارها‪ ،‬أما في مرحلة‬
‫التخطيط‪-‬الوقاية‪ ،‬فيضاف عنصر الوقاية كي يتم تجنب الوقوع في أزمة كاملة وبالتالي التقليل‬
‫من مخاطر وآثار األزمة إن حدثت‪.‬‬
‫‪ o‬مرحلة األزمة‪:‬‬
‫عندما تصل المنظمة إلى مرحلة األزمة تكون قد فقدت جميع المبادرات النشطة‪ ،‬خاصة إذا لم‬
‫يكن هناك خطة مواجهة لألزمة‪ ،‬أو إذا قوبل الموقف األزموي بسوء تصرف من قبل األشخاص‬
‫المعينين‪ ،‬عندها فإن ردة فعل المنظمة ينبغي أن تنحصر في التأثير في األحداث المصاحبة‬
‫لألزمة‪ ،‬واستخدام إجراءات الطوارئ الالزمة التي تقلل من أي ضرر قد يحدث‪ ،‬وبالتالي أصبح‬
‫من الضروري أن تقوم المنظمة وفق هذه المرحلة بتقييم درجة استجابتها لألزمة‪ ،‬ثم العمل على‬
‫إجهاض الدعاية السلبية التي قد تؤذي من سمعة المنظمة بفعل األزمة‪ ،‬وذلك بإبالغ عمالئها‬
‫باإلجراءات التي تم اتخاذها لمواجهة األزمة أو حلها‪ ،‬وأخي اًر توجيه رسالة من المنظمة إلى‬
‫الجمهور المعني‪ ،‬والحصول على تأييد طرف ثالث من أحد الخبراء المتخصصين بنشاط‬
‫المنظمة لإلعالن عن أن األزمة قد تم حلها‪ ،‬أو في طريقها إلى الحل في القريب العاجل‪.‬‬
‫‪ o‬مرحلة ما بعد األزمة‪:‬‬
‫ويطلق على هذه المرحلة اسم رحلة االستشفاء‪ ،‬وهي المرحلة التي تهيئ المنظمة نفسها للشفاء‬
‫بعد خروجها من األزمة‪ ،‬وهنا يتعين على المنظمة االستمرار في إيالء االهتمام بعمالئها وزبائنها‬
‫المتنوعين‪ ،‬واطالع وسائل اإلعالم على اإلجراءات التي قامت بها المنظمة للخروج من األزمة‬
‫إذا دعت الضرورة لذلك‪ ،‬مع العمل على االستفادة من الدروس والعبر التي أخذتها من األزمة‬
‫لمنع حدوث أي أزمات في المستقبل‪ ،‬ثم تطوير استراتيجية طويلة األمد في المهارات المتعلقة‬
‫باالتصاالت للحد من أي أزمات‪ ،‬أو التقليل من أي إضرار قد تنجم عنها في المستقبل‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫‪ ‬نموذج أوجستين‪:1995‬‬
‫قدم أوجستين نموذجا مبسطا من ست مراحل كي يكون مرشدا أو دليال إلدارة األزمات وهذه المراحل‬
‫هي كاآلتي‪:‬‬
‫‪ o‬مرحلة تجنب األزمة‪:‬‬
‫ويتم في هذه المرحلة إلقاء نظرة شاملة على المنظمة بحثاً عن المواقف التي يعتقد أنها قد تشكل‬
‫أزمة‪ ،‬وكتابة قائمة بكل ما يمكن أن يسبب المتاعب‪ ،‬ودراسة العواقب المحتملة‪ ،‬وتقدير تكلفة‬
‫منع حدوث المشاكل‪ ،‬وكيفية التعايش مع عواقبها إن وجدت‪.‬‬
‫‪ o‬اإلعداد إلدارة األزمة‪:‬‬
‫ويتم في هذه المرحلة االستعداد لمواجهة الظروف التي ال يفيد فيها منع وقوع األزمة‪ ،‬أي وضع‬
‫خطة لمواجهة مختلف النتائج غير المرغوبة في حال وقعت األزمة‪.‬‬
‫‪ o‬مرحلة االعتراف بوجود األزمة‪:‬‬
‫ويتضح أمر هذه الخطوة برفض بعض متخذي القرار االعتراف بوجود أزمة‪ ،‬حتى وان أكدت‬
‫النتائج بوجود أزمة بالفعل‪ ،‬وفي هذه المرحلة يلزم وجود محققين من خارج المنظمة وداخلها‬
‫للمساعدة في استيعاب الموقف األزموي‪ ،‬من خالل التبصر واإلدراك والتفهم‪ ،‬واعطاءه االهتمام‬
‫والجدية التي يستحق لتدارك تفاقم األزمة‪.‬‬
‫‪ o‬مرحلة احتواء األزمة‪:‬‬
‫ويتم في هذه المرحلة اتخاذ ق اررات صعبة أو مصيرية في وقت قصير جدًا من الزمن‪ ،‬وذلك لما‬
‫تتطلبه إدارة األزمة من أولوية بوقف النزيف‪ ،‬في ظروف غاية من الضبابية وشح في المعلومات‬
‫حول األزمة‪.‬‬
‫‪ o‬مرحلة تسوية األزمة‪:‬‬
‫ويتم في هذه المرحلة تسوية األزمة بعد مفاوضات مكثفة والتحرك سريعاً الحتوائها‪ ،‬وذلك من‬
‫بناء حائط‪ ،‬إن صح التعبير‪ ،‬حول األزمة للسيطرة عليها ومنعها من االنتشار‪ ،‬ثم العمل على‬
‫تسويتها وهي تراوح مكانها‪ .‬ويتم في هذه المرحلة تقييم المراحل السابقة للحكم على ما تم إنجازه‬
‫وما لم يتم‪ ،‬واصالح مواطن الخلل إن وجدت في إحدى المراحل السابقة‪ ،‬ثم يتم بعد ذلك السعي‬
‫نحو إعادة الثقة نحو المؤسسة كما كان عليه الحال قبل وقوع األزمة‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫‪ ‬نموذج الشعالن في إدارة األزمات ‪:1996‬‬
‫عرض الشعالن في نموذجه ثالثة مراحل يستطيع بموجبها مدير األزمة إدارتها بنجاح وهي‪:‬‬
‫‪ o‬مرحلة ما قبل األزمة‪ ،‬وأطلق عليها اسم مرحلة التلطيف واالستعداد‪.‬‬
‫‪ o‬مرحلة أثناء األزمة‪ ،‬وأطلق عليها اسم مرحلة المواجهة واالستجابة‪.‬‬
‫‪ o‬مرحلة ما بعد األزمة‪ ،‬وأطلق عليها اسم مرحلة إعادة التوازن والبناء‪.‬‬
‫كما ونوه الشعالن في نموذجه إلى أنه يمكن تقسيم إدارة األزمة إلى قسمين رئيسيين وهما‪:‬‬
‫اإلدارة المبادرة وهي إدارة وقائية لألزمة‪ ،‬وادارة برد الفعل وهي إدارة عالجية لألزمة‪ ،‬حيث تتمثل‬
‫هاتين اإلدارتين في مرحلتي اكتشاف إشارات اإلنذار واالستعداد والوقائية‪ ،‬بحيث إذا قامت المنظمة‬
‫بإنجاز ما تتضمنه المرحلتين من أنشطة بشكل فاعل‪ ،‬فإنها تمنع وقوع الكثير من األزمات‪ ،‬بينما‬
‫تمثل مرحلتي احتواء األضرار واستعادة النشاط طابع رد الفعل أو ما يسمى بالميل العالجي في إدارة‬
‫األزمة‪.‬‬
‫‪ ‬نموذج أبو قحف ‪:1999‬‬
‫وهو نموذج أطلق عليه أبو قحف اسم برنامج إدارة األزمة‪ ،‬وهو برنامج يتضمن خمس خطوات أو‬
‫مراحل إلدارة األزمة وهي‪:‬‬
‫‪ o‬إدراك األزمة‪.‬‬
‫‪ o‬تقدير الخسائر أو النتائج السلبية لألزمة‪.‬‬
‫‪ o‬بناء خطة موقفية (طوارئ) لألزمة‪.‬‬
‫‪ o‬إعداد فريق مدرب للتعامل مع األزمة‪.‬‬
‫‪ o‬تنفيذ برنامج إدارة األزمة بدقة إذ البد من مراجعة األزمة والخطة الموقفية سنوياً من أجل‬
‫تطويرها أو تحديثها و ضرورة وضع الخطة الموقفية (الطوارئ) موضع التنفيذ الفوري بمجرد‬
‫حدوث األزمة‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫الخالصة‬

‫وجدت إدارة األزمة في الممارسة منذ عصور موغلة في القدم وكانت مظه اًر من مظاهر التعامل اإلنساني‬
‫مع المواقف الطارئة أو الحرجة التي واجهت اإلنسان منذ أن حاول أن يتحدى الطبيعة وغيره من البشر‬
‫ولم نكن نعرفها بطبيعة الحال باسم إدارة األزمة إنما كان لها مسميات أخرى مثل‪ :‬حسن اإلدارة أو براعة‬
‫القيادة‪.‬‬

‫لقد قدم الكتاب والباحثين عددًا من التعريفات لمفهوم ( إدارة األزمات ) تبعاً لتوجهاتهم وخلفياتهم الفكرية‬
‫فتعرف بأنها نشاط هادف يقوم على البحث والحصول على المعلومات الالزمة التي تمكن اإلدارة من‬
‫التنبؤ بأماكن واتجاهات األزمة المتوقعة وتهيئة المناخ المناسب للتعامل معها وتغيير مسارها لصالح‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫تعتبر إدارة األزمة هي علم إدارة التوازن بين القوى ورصد حركاتها واتجاهاتها وهو علم المستقبل وعلم‬
‫التكيف مع المتغيرات السياسية أو االقتصادية أو العسكرية أو االجتماعية أو الثقافية وهو بذلك علم‬
‫مستقل بذاته ومتصل بكل العلوم اإلنسانية األخرى يأخذ منها ويضيف إليها الجديد الذي تحتاجه‪.‬‬

‫تمر معظم األزمات بخمس مراحل أساسية‪ ،‬واذا فشل متخذ القرار في إدارة مرحلة من هذه المراحل فإنه‬
‫يصبح مسؤوالً عن وقوع األزمة وتفاقم أحداثها‪.‬‬

‫خالل العقدين الماضيين جرت محاوالت عديدة‪ ،‬حاول الباحثون من خاللها تقديم نماذج إلدارة األزمات‬
‫تعكس المراحل األساسية التي تمر فيها‪ ،‬بهدف استخدام أنظمة إدارية خاصة وواضحة المعالم‬
‫والخطوات‪ ،‬وقليلة التكلفة لضمان الحد األدنى من العبء االقتصادي الواقع على كاهل المنظمة من‬
‫جراء التعامل مع األزمات الحقيقية‪.‬‬

‫ومن أهم تلك النماذج نموذج الخضيري‪ ،‬ونموذج هريرو وبرات‪ ،‬ونموذج أوجستين‪ ،‬ونموذج أبو قحف‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫المراجع‬

‫‪ -1‬زهير ثابت‪ ،‬عمر زيدان وآخرون‪ :‬تقرير األزمات و الكوارث في مصر المحروسة‪ ،‬وحدة بحوث‬
‫األزمات‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة عين شمس‪.2002 ،‬‬
‫‪ -2‬حسن أبشير الطيب‪ :‬إدارة الكوارث‪ ،‬مجلة اإلدارة العامة‪ ،‬العدد ‪ ،65‬يناير ‪1990‬‬
‫‪ -3‬خالد قدري‪ :‬األزمات التنظيمية ( المفاهيم – األسباب )‪ ،‬المؤتمر السنوي الثالث إلدارة األزمات‬
‫والكوارث‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة عين شمس‪ ،‬القاهرة ‪،‬أكتوبر ‪.1998‬‬
‫‪ -4‬أحمد إبراهيم أحمد‪ :‬إدارة األزمة التعليمية " منظور عالمي" ‪ ،‬دار الوفاء للطباعة والنشر ‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪ 2002 ،‬م‪.‬‬
‫‪ -5‬أمينة مصطفى صادق‪ :‬إدارة األزمات والكوارث في المكتبات‪ ،‬الدار المصرية اللبنانية‪ ،‬القاهرة‬
‫‪.2002‬‬
‫‪ -6‬السيد عليوة‪ ،‬إدارة األزمات والكوارث‪( ،‬حلول علمية وأساليب وقائية)‪ ،‬قطاع سجل العرب‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫‪.1997‬‬
‫‪ -7‬جمال حواش‪ :‬التفاوض في األزمات والمواقف الطارئة‪ ،‬إيتراك للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪.2005 ،‬‬
‫‪ -8‬داني كوكس‪ :‬القيادة في األزمات‪ ،‬ترجمة هاني حلجة‪ ،‬بيت األفكار‪ ،‬أمريكا‪.1998 ،‬‬
‫‪ -9‬رونالد ديري‪ ،‬إدارة األزمات ‪ ،‬ترجمة قسم الترجمة بدار الفاروق‪ ،‬دار الفاروق للنشر والتوزيع القاهرة‬
‫‪.2004‬‬
‫‪ -10‬عباس رشدي العماري‪ ،‬إدارة األزمات في عالم متغير‪ ،‬مركز األهرام للترجمة والنشر‪ ،‬القاهرة ‪،‬‬
‫‪.1993‬‬
‫‪ -11‬عبد العزيز أحمد نصر‪ ،‬نظام مقترح لتدريب مديري المدارس في مصر على إدارة األزمات‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية التربية‪ ،‬جامعة طنطا‪ ،‬فرع كفر الشيخ‪.2002 ،‬‬

‫‪53‬‬
‫التمارين‬

‫اختر اإلجابة الصحيحة مما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬وجدت إدارة األزمة في الممارسة‪:‬‬

‫‪ - A‬بعد الحرب العالمية الثانية‬
‫‪ -B‬منذ عصور موغلة في القدم‬
‫‪ - C‬في العصر الحديث‬
‫‪ -D‬بعد ظهور وسائل االتصال الحديثة‬
‫االجابة الصحيحة‪ :‬منذ عصور موغلة في القدم‪.‬‬

‫‪ -2‬يعتبر نموذج أوجستين من أهم نماذج‪:‬‬

‫‪ - A‬إدارة الموارد البشرية‬
‫‪ -B‬إدارة العالقات العامة‬
‫‪ - C‬إدارة األزمات‬
‫‪ -D‬اإلدارة االستراتيجية‬
‫االجابة الصحيحة‪ :‬إدارة األزمات‪.‬‬

‫‪ -3‬المرحلة األولى من مراحل إدارة األزمة هي‪:‬‬

‫‪ - A‬الدراسات المسحية‬
‫‪ -B‬تشكيل فريق العمل‬
‫‪ - C‬السيطرة على وسائل اإلعالم‬
‫‪ -D‬اكتشاف إشارات اإلنذار المبكر‬
‫االجابة الصحيحة‪ :‬اكتشاف إشارات اإلنذار المبكر‬

‫‪54‬‬
 ‫الوحدة التعليمية الرابعة‪:‬‬
‫أسس إدارة األزمات‬

‫مبادئ التعامل مع األزمات‬

‫إن التعامل مع األزمات هو فن ومهارة يحتاج إليها من يدير األزمة‪ ،‬كحاجته تماما إلى مواصفات خاصة‬
‫من الوعي واإلدراك وبعد النظر عند التعامل مع األزمة‪ ،‬ليس فقط بحاضر األزمة ومواصفاتها ومالمحها‬
‫وما يحدث فيها‪ ،‬ولكن أيضاً بما يحدث من وراء الستار‪ ،‬حيث ال تظهر مالمحه واضحة جلية‪.‬‬

‫ومن هنا يمكن القول إن معرفة فنون المواجهة وطرق التعامل ومجاالت وأهداف إدارة األزمة‪ ،‬وتحديد‬
‫مدى خطورتها وكيف ومتى سيتم القضاء عليها‪ ،‬تحتاج إلى قدرة وخبرة وبعد نظر‪ ،‬ودرجة راقية من‬
‫اإللهام واإلبداع حول كيفية التعامل مع األزمات‪.‬‬

‫وﻓﯿﻤﺎ ﯿﻠﻲ ﻋﺸرة ﻤﺒﺎدئ ﯿﻨﺒﻐﻲ اﻻﺴﺘرﺸﺎد ﺒﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻷزﻤﺎت وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻤﺒدأ ﺘﺤدﯿد اﻟﻬدف‪:‬‬
‫ﯿﺘﻌﯿن ﻋﻠﻰ ﻤدﯿر اﻷزﻤﺔ أن ﯿﺘوﺨﻰ اﻟﻬدف اﻟﻤراد ﺘﺤﻘﯿﻘﻪ ﻓﻲ إدارة اﻷزﻤﺔ‪ ،‬ﺤﯿث ﻛﺜﯿر اً ﻤﺎ ﯿﻛون‬
‫اﻟﻬدف ﻏﺎﻤﻀ ﺎً أﻤﺎم ﻤﺘﺨذ اﻟﻘرار‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ وأن ﻀﻐط اﻷزﻤﺔ واﺸﺘدادﻫﺎ ﯿﺠﻌﻼن ﺒﻌض ﻤﺘﺨذي اﻟﻘرار‬
‫ﻋﺎﺠزﯿن ﻋن اﻟﺘﺤرك ﻓﻲ اﻻﺘﺠﺎﻩ اﻟﻤطﻠوب‪ ،‬وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯿﺘﻌﯿن ﻋﻠﻰ ﻤدﯿر اﻷزﻤﺔ أن ﯿﺤدد ﻫدﻓﻪ ﺒدﻗﺔ‬
‫ﺒﺎﻻﺴﺘﻨﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﻬﺎﺠﻤﺔ اﻷزﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻠﺤظﺔ اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ اﻟﺘﻲ ﺴﯿﻛون ﻓﯿﻬﺎ ﺠدار اﻷزﻤﺔ أﻛﺜر ﻗﺎﺒﻠﯿﺔ ﻟﻺﺼﺎﺒﺔ‬
‫واﻻﺨﺘراق‪ ،‬وان ﺸﺠﺎﻋﺔ ﻤﺘﺨذ اﻟﻘرار ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﺠﺎل ﺘﻛﻤن ﻓﻲ اﺘﺨﺎذﻩ ﻟﻘرارات ﺼﺎﺌﺒﺔ ﺒﻌد دراﺴﺔ‬
‫ﻤﻬﻨﯿﺔ وﺘﻘدﯿر دﻗﯿق ﻟﻠﻤوﻗف‪ ،‬وﻟﯿس ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎزﻓﺔ ﺒﻘرارات ﻋﺸواﺌﯿﺔ ﯿﻨﺠم ﻋﻨﻬﺎ ﺨﺴﺎﺌر ﺠﺴﯿﻤﺔ‪ ،‬أو ﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﻻ ﯿﺤﻤد ﻋﻘﺒﺎﻫﺎ‬

‫‪55‬‬
 ‫‪ ‬مبدأ االحتفاظ بحرية الحركة وعنصر المبادرة‪:‬‬
‫يحتاج مدير األزمات الناجح إلى االحتفاظ بحرية الحركة وعنصر المبادرة‪ ،‬حتى يتمكن من التعامل‬
‫بنجاح مع األزمات‪ ،‬ألن تمتع مدير األزمات بحرية الحركة يساعده على معالجة األزمات بصورة‬
‫سريعة ومحددة وناجحة‪ ،‬فمن هنا يتعين على كل مدير‪ ،‬أياً كان موقعه االحتفاظ بحرية الحركة التي‬
‫تمكنه من تحقيق عنصر المبادرة‪ ،‬وترجع أهمية تحقيق عنصر المبادرة إلى جعل الطرف اآلخر ‪-‬‬
‫وهو الطرف المتمثل بقوى صنع األزمة ‪ -‬يخضع لنظرية رد الفعل العكسي‪ ،‬ومن ثم يمكن توجيهه‬
‫والسيطرة عليه من أجل التقليل من خطورة األزمات التي يصنعها أو يعمل على إحداثها‪.‬‬

‫‪ ‬مبدأ المباغتة‪:‬‬
‫يعتبر هذا المبدأ من المبادئ المهمة للتعامل مع األزمات‪ ،‬إن لم يكن أهمها على اإلطالق‪ ،‬حيث‬
‫تؤمن ولفترة مناسبة من الزمن السيطرة شبه الكاملة على األزمة‪ ،‬وبالتالي فإنه إذا تم تأمين المباغتة‬
‫فإنها تحدث نوعاً من الذهول لدى القوة الصانعة لألزمة‪ ،‬بحيث تجعلها مذهولة ال تستطيع التفكير أو‬
‫التصرف بشكل متزن‪ ،‬وتحت تأثير الصدمة المباغتة يمكن التعامل معها والقضاء عليها أو شل‬
‫حركتها وتطويعها إلى فترة مناسبة من الزمن‪.‬‬
‫‪ ‬مبدأ الحشد‪:‬‬
‫يعرف الحشد بجمع القوة التي يناط إليها معالجة األزمة في الزمان الذي يهيئ الوفرة الفنية للقوة‬
‫والمكان المناسب لتأمين تنفيذ عملية مواجهة األزمة للقضاء عليها وعلى أسبابها وعناصرها‪ ،‬وهذه‬
‫القوة تتضمن عناصر متعددة‪ ،‬بعضها يرتبط بالمكان الذي حدثت فيه األزمة‪ ،‬والذي سيتم مواجهتها‬
‫فيه وبعضها يرتبط باألزمة والمرحلة التي حدثت فيها‪ ،‬وبعضها اآلخر يرتبط بما يمكن لمدير‬
‫األزمات حشده وتعبئته مادياً ومعنوياً‪ ،‬من أجل مقاومة األزمة والقضاء عليها‪ ،‬فمن هنا يمكن القول‬
‫إن القوة في هذا السياق ما هي إال نتاج تفاعل ما بين المكان والزمان الذي حدثت فيه األزمة من‬
‫جهة‪ ،‬وبين ما يمكن إيجاده وحشده من موارد وطاقات وامكانيات وخبرات وتقنيات‪ ،‬وقوة بشرية قادرة‬
‫وفاعلة وراغبة في معالجة األزمة حتى ولو تطلب األمر اللجوء إلى الصدام مع قوى األزمة‪ ،‬فالصدام‬
‫مع قوى صنع األزمة قد يكون الخيار الوحيد المتاح استخدامه أمام متخذي القرار‪ ،‬سواء لنقص‬
‫المعلومات أو لتدهور األحداث سريعاً‪ ،‬أو لعدم استجابة قوى األزمة الصانعين لها إلى الرشاد العقلي‬
‫والفكري‪ ،‬واالستماع لصوت المنطق والعقل‪ ،‬ومن هنا يستلزم األمر التدخل بعنف وصالبة‪ ،‬بل‬

‫‪56‬‬
‫بأقصى درجات العنف والصالبة إلحداث الخلخلة وانعدام التوازن‪ ،‬وتعظيم الخسائر المادية والمعنوية‬
‫لدى القوة الصانعة لألزمة ولدى المؤيدين لها‪ ،‬وهنا يلجأ متخذ القرار إلى أدوات وأساليب الصدام‬
‫العنيف‪ ،‬وقد يلجأ إلى اتخاذ ق اررات مصيرية من أجل حسم الموقف على وجه السرعة‪ ،‬واستخدام‬
‫وسائل الضغط والحماية الالزمة المتصاص األزمة ولضمان عدم اندالعها من جديد‪.‬‬
‫‪ ‬مبدأ التعاون‪:‬‬
‫يعد هذا المبدأ من المبادئ المهمة التي يحتاج إليها مدير األزمات لمعالجتها وادارتها بالشكل‬
‫الصحيح‪ ،‬ألن األمر يحتاج في ظروف األزمة وتداعياتها إلى تعاون الجميع وتكاتفهم وتالحمهم‬
‫لمعالجة األزمة التي يواجهونها‪ ،‬خاصة عندما يكون هناك حاجة ودور لكل منهم لتأديته عند‬
‫التصدي لألزمة‪ ،‬سواء لوقف تصاعدها أو لحرمان تيار األزمة من تلقي مصادر الدعم والتأييد من‬
‫روافد معينة أو من قوى جديدة‪ ،‬وبالتالي يعد التعاون من أهم مبادئ التعامل مع األزمات إن لم يكن‬
‫أهمها على اإلطالق‪ ،‬فالتعاون بهذا المعنى يساعد على اتساع رؤية مدير األزمات و شمولية‬
‫تشخيصها‪ ،‬وعلى تكامل فعاليته لألزمة‪ ،‬باإلضافة إلى ما يتيحه التعاون من سرعة ودقة في إفقاد‬
‫األزمة لمقوماتها‪ ،‬وخاصة إذا ما كان فريق العمل الذي أنيط إليه معالجة األزمة متنوع الخبرات‬
‫والقدرات‪.‬‬
‫‪ ‬مبدأ االقتصاد في استخدام القوة‪:‬‬
‫ويقصد بهذا المبدأ عدم اإلفراط في استخدام القوة ضد األزمة أو صانعيها‪ ،‬بل يتوجب أن يخضع هذا‬
‫االستخدام لحسابات دقيقة واجراءات وممارسات مدروسة ومسؤولة‪ ،‬حيث أن اإلسراف في استخدام‬
‫القوة عشوائيا يكون مدم اًر ليس فقط لصانعيها‪ ،‬بل أيضاً للكيان التنظيمي ذاته‪ ،‬سواء من حيث‬
‫التكلفة التي أنفقت‪ ،‬أو من حيث عدم التأكد من عامل األمن واألمان وردة الفعل العكسية المخادعة‪،‬‬
‫فكثي اًر ما يلجأ صناع األزمات إلى خلق كمين أزموي الستقطاب اهتمام متخذ القرار في الكيان‬
‫اإلداري وخداعه بأزمة هامشية وهمية‪ ،‬فإذا ما وقع في هذا الكمين‪ ،‬ولم يأخذ جانب الحيطة والحذر‪،‬‬
‫ودفع بكل قواته إلى ساحة المعركة للتعامل مع األزمة الوهمية وأنهكت قواه وقدرته‪ ،‬برزت وبشدة‬
‫األزمة الحقيقية القاتلة والمدمرة‪ ،‬وعندها يكتشف أنه ال يوجد لديه أي قدرة أو قوة احتياطية‬
‫لمواجهتها‪ ،‬ويضاف إلى ذلك أيضاً أن بعض األزمات لها صفة التجدد الذاتي‪ ،‬حيث كلما أخمدت‬
‫األزمة‪ ،‬كلما اشتعلت نارها من جديد‪ ،‬كالفرد الذي يصب الزيت على النار إلخمادها‪ ،‬وخاصة عندما‬
‫ال يتم معالجة أسبابها الحقيقية‪ ،‬باالكتفاء فقط بإخماد األزمة دون إيجاد الحل الجذري والمناسب لها‪.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫‪ ‬مبدأ التفوق في السيطرة على األحداث‪:‬‬
‫يعني ذلك أن يكون هناك تفوق دائم في السيطرة على األحداث التي ترافق األزمة من قبل مدير‬
‫األزمات‪ ،‬ومن أهم جوانب التفوق الدائم ممارسة عمليات االحتواء واالمتصاص واالستيعاب والسيطرة‬
‫والتحكم والتوجيه للحوادث وقوى الفعل المختلفة‪ ،‬باإلضافة إلى المعرفة التفصيلية بتطورات األزمة‬
‫وحيثياتها‪ ،‬وكذلك القدرة على االختراق األمني للقوى الموجهة والصانعة لالزمة والمهتمة بها‪.‬‬
‫‪ ‬مبدأ األمن والتأمين لألرواح والممتلكات والمعلومات‪:‬‬
‫يقصد بهذا المبدأ محاربة الخوف ورفض الهزيمة وتكريس إرادة االنتصار على األزمة في نفوس‬
‫مديريها‪ ،‬فاألمن في هذه األوضاع له األولوية المطلقة في عملية إدارة األزمات والتي يجب أن تتمثل‬
‫بوجود نظام لتأمين عدم اختراق قوى األزمة لمديري األزمة‪ ،‬وذلك بحجب أي معلومات عنها‪ ،‬وعزلها‬
‫تماماً عن مسرح أحداث األزمة‪ .‬ويضاف إلى ذلك مراعاة التأمين المادي لألرواح والممتلكات ولكافة‬
‫االحتياجات الضرورية الالزمة لمواجهة األزمة‪ ،‬وخاصة الجوانب ذات المظاهر التخريبية أو‬
‫التدميرية التي تهدد مرافق المنظمة أو وجودها‪ ،‬فعملية التأمين هذه تشتمل على جانبين أساسيين‬
‫هما‪ :‬التأمين الطبيعي الممتد من قبل وقوع األزمة‪ ،‬وهو التأمين الذي يقوم به الكيان اإلداري (دولة‪،‬‬
‫ومؤسسة‪ ،‬ومجتمع) بهدف حماية األرواح والممتلكات ضد أي خطر قد يحدث‪ ،‬أو يصاب به الكيان‬
‫اإلداري‪ ،‬وتوفير سبل الوقاية منه‪ ،‬أما الجانب الثاني لعملية التأمين فيتمثل بالجانب التعبوي الحيوي‬
‫اإلضافي عند وقوع األزمة‪ ،‬حيث يتعين على قوى إدارة األزمة مواجهة قوى صنع األزمة بقوة أشد‬
‫منها وأكبر‪ ،‬لمنع اتساعها ولوقف تسارع األحداث وامتدادها إلى مجاالت أو مرافق أو مناطق جديدة‪،‬‬
‫وإلرهاب أي قوة أخرى تفكر أو تجد أن عليها أن تتدخل بالمساعدة والتأييد لقوة صنع األزمة‪.‬‬
‫وببساطة يمكن القول أن عملية التأمين التعبوي تقوم على تكوين جيش من االحتياط الفعال يتم‬
‫تدريبه وتأهيله وتزويده بأعلى درجات الجاهزية‪ ،‬واعداده بالشكل الذي يمكن تحريكه بسرعة وبكثافة‬
‫لموقع األحداث‪ ،‬والتصدي لألزمة لمنع تصاعدها وانتشارها حتى ال تتدهور األوضاع وتنهار‪ ،‬وبهذا‬
‫يمكن تأمين الكيان اإلداري من التداعي‪ ،‬أو االنهيار الذي قد تسببه له األزمة‪.‬‬
‫‪ ‬مبدأ المواجهة السريعة والتعرض السريع لألحداث‪:‬‬
‫يتطلب هذا المبدأ التصدي لألزمة بسرعة‪ ،‬والتعرض ألحداثها السريعة بدقة وحرص ونشاط‪ ،‬كما‬
‫يتطلب توفير عناصر وكوادر بشرية مؤهلة ومدربة تدريباً عالياً‪ ،‬يجعلها قادرة على التصدي بسرعة‬
‫ألحداث األزمة‪ ،‬والى إمكانيات وموارد كافية لإلنفاق على مقاومة اتساع األزمة‪ ،‬والحد من تدهور‬

‫‪58‬‬
 ‫أحداثها ووقفها عند الحد الذي وصلت إليه‪ ،‬ومن ثم منع الكيان اإلداري من التداعي واالنهيار‪،‬‬
‫ومعالجة ما سبق أن أفرزته من نتائج‪ ،‬واإلبقاء على حيوية ونشاط وحياة الكيان اإلداري‪ ،‬فمن هنا‬
‫كان التأكيد على أهمية المواجهة السريعة لألزمة‪ ،‬لكن هذا التأكيد يبقى ناقصاً ما لم يراع بعنصر‬
‫الدقة في هذه المواجهة‪ ،‬ألن عدم الدقة قد يقود إلى مزيد من المخاطر واألزمات‪ ،‬فضالً عن إهدار‬
‫الموارد ‪ -‬هذا من ناحية ‪ -‬ومن ناحية أخرى ترتبط عملية المواجهة السريعة لألحداث بعنصر هام‬
‫آخر يجب مراعاته أيضاً وهو تكبيد الطرف اآلخر خسائر فادحة تجعله يفكر مرتين قبل اإلقدام على‬
‫صنع أي أزمة جديدة‪.‬‬
‫‪ ‬مبدأ استخدام أألساليب غير المباشرة‪:‬‬
‫إن التعامل مع األزمات يحتاج إلى وعي إدراكي متكامل من قبل مدير األزمات بأساليب االلتفاف‬
‫والمناورة والتمويه‪ ،‬وهي أساليب تفقد العدو توازنه‪ ،‬وتشل من قدرته على مواصلة عملية صنع‬
‫األزمات‪ ،‬بل تجعله يتفكك وينهار بتأثير المفاجأة والصدمة‪ ،‬وبالتالي فإن استخدام األساليب غير‬
‫المباشرة في التعامل مع األزمة تسمح بالتدرج وتتيح المجاالت الستخدام مبادئ التعامل الميداني مع‬
‫األزمات التي من أهمها‪:‬‬
‫‪ o‬التدرجية‪ :‬تسمح األساليب غير المباشرة بالتدرج في مواجهة األزمات‪ ،‬والتعامل معها بفاعلية‬
‫أكبر دون أن ينتبه لها الخصم‪ ،‬كما ويتم استيعاب وامتصاص تفاعالت األزمة بشكل تدريجي‪،‬‬
‫بما يتناسب مع حدة وقوة أحداثها‪.‬‬
‫‪ o‬التالزم والتتابع‪ :‬يتم بموجب هذا المبدأ استخدام مجموعة األدوات التي تم تخصيصها من أجل‬
‫المعالجة السريعة لألزمة بشكل متالزم ومتتابع ومتناسب‪ ،‬سواء الحتياجات تراكمات النتائج التي‬
‫أفرزتها االستخدامات في المراحل السابقة‪ ،‬أو لمؤازرة وتدعيم الموقف في المرحلة الحالية‪ ،‬مما‬
‫يؤدي بالتالي إلى مواجهة تطورات األزمة وتصاعدها والحد من خطورتها وايقافها عند الحد الذي‬
‫وصلت إليه‪.‬‬
‫‪- o‬التناسق واالتساق‪ :‬تحتاج عملية استخدام األساليب غير المباشرة في مواجهة األزمة إلى قدر‬
‫كبير من الحنكة والدهاء‪ ،‬والقدرة على استخدام مجموعات متكاملة من الوسائل واألساليب‬
‫واألدوات بقدر كبير من التناسق واالتساق فضال من أنها تشكل في مجموعها حزمة مترابطة‬
‫ومتكتلة يصعب اختراقها من جانب صانعي األزمة‪.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫‪ o‬التغطية والخداع‪ :‬عندما يواجه متخذ القرار في الكيان اإلداري أزمة غير واضحة المعالم‪ ،‬وال‬
‫تتوفر لديه معلومات كافية توضح له األسلوب األمثل للتدخل‪ ،‬يتعين عليه أن ينتظر حتى تتضح‬
‫معالمها ويتوفر لديه معلومات كافية توضح له األسلوب األمثل للتدخل‪ ،‬وتحديد المسار السليم‬
‫لمعالجة األزمة فهذا االنتظار يفتح الطريق أمام متخذ القرار الستخدام األساليب غير المباشرة‬
‫في إدارة األزمة‪ ،‬كأساليب االمتصاص واالستيعاب لضغط األزمة‪ ،‬وأساليب الخداع والتمويه‪،‬‬
‫وأساليب االحتواء واالستجابة الجزئية للمطالب‪ ،‬وأساليب التنصل واالنسالخ من االتجاه الحالي‬
‫إلى االتجاه الذي تنادي به األزمة‪ ،‬واجراء التحالفات المؤقتة مع تيار األزمة‪ ،‬وفي الوقت ذاته‬
‫لعزل قادتها عنها‪ ،‬وقيادة تيار األزمة واعادة توجيهه من جديد ليصب هو وجميع روافده في‬
‫االتجاه األصلي الذي يتجه مدير األزمة إليه‪.‬‬

‫شروط ومتطلبات إدارة األزمات‬

‫يتطلب التعامل مع المواقف التي تفرزها األزمة‪ ،‬أو التي تشير إلى إمكانية حدوث أزمة‪ ،‬استخدام عدة‬
‫أساليب إدارية متقدمة تعمل على تحقيق المناخ المناسب للتعامل مع األزمة وتوفير إمكانية التصرف‬
‫المنظم‪ ،‬وحرية التصرف وتجنب العشوائية أو االرتجالية في التعامل مع النجاح في عملية إدارة األزمات‪،‬‬
‫ففي هذا الصدد‪ ،‬قدم " ‪ " Ludwig‬في العام ‪ 2005‬عدداً من الشروط والمتطلبات التي يجب التقيد بها‬
‫عند إدارة األزمات بكافة أشكالها ومن أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬إيجاد نظام إداري متخصص ومتطور يمكن المنظمة من التعرف على المشكالت وتحليلها‪ ،‬وايجاد‬
‫الحلول لها‪ ،‬بالتعاون والتنسيق مع الكفاءات المختصة في إدارة المنظمة‪ ،‬باإلضافة إلى تقوية االلتزام‬
‫بأهداف المنظمة من خالل العمل نحو تحقيق هذه األهداف‪ ،‬أو السرعة في االستجابة للظروف‬
‫والتغييرات التي تحيط باألزمات‪.‬‬
‫‪ ‬التأكيد على ضرورة وجود نظام فعال لإلنذار المبكر في المنظمات‪ ،‬من أجل الوقاية من األزمات‬
‫قبل وقوعها واالستعداد للتعامل مع األزمات التي ال يمكن تجنبها في حال وقوعها‪.‬‬
‫‪ ‬ضرورة إيجاد فريق مدرب إلدارة األزمات في حال وقوعها واستغالل األزمة بمراحلها المختلفة‬
‫وتحويلها إيجابياً لصالح المنظمة‪.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫‪ ‬العمل على جعل عملية التخطيط لالزمات جزءاً هاماً وأساسياً من عملية التخطيط االستراتيجي‪،‬‬
‫وعنصر رئيساً من الخطة العامة للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬ضرورة العمل على إيجاد جهة مركزية تتولى مهمة تنسيق نظام المعلومات الخاص بالمنظمة‪ ،‬وذلك‬
‫منعاً للتشتيت واالزدواجية في الق اررات ونقل المعلومات‪ ،‬وخاصة في الظروف التي تؤثر على وجود‬
‫أزمة‪.‬‬
‫‪ ‬ضرورة التركيز على عقد برامج تدريبية وورشات عمل في مجال إدارة الخدمات من أجل تدريب‬
‫الموظفين حول كيفية البحث عن إشارات اإلنذار وتعقبها وتحليلها‪ ،‬واتخاذ اإلجراءات الوقائية الالزمة‬
‫لها لمنع حدوث األزمات‪.‬‬
‫‪ ‬ضرورة اعتماد نظام المراجعة الدورية لخطط إدارة األزمات واختبارها في ظروف مشابهة لحاالت‬
‫األزمات الفعلية بالعمل على مجابهتها‪ ،‬وبالتالي يتعود األفراد العمل تحت الضغط النفسي واإلجهاد‬
‫في حالة وجود أزمة حقيقية في هذا المجال‪.‬‬
‫‪ ‬تدريب الموظفين على بناء عالقات على أساس من الثقة واالحترام المتبادل‪ ،‬حتى يصبح مجال‬
‫التعاون والتنسيق بين الموظفين كافة مثم اًر‪ ،‬وخاصة في حاالت اندالع األزمات في المنظمة‪.‬‬

‫مقومات اإلدارة الفعالة لألزمات‬

‫إن التعامل مع الموقف األزموي وادارة األزمة يتطلب استخدام عدة أساليب إدارية متقدمة تعمل على‬
‫تحقيق المناخ المناسب للتعامل مع األزمة‪ ،‬وفي الوقت ذاته تتيح لفريق العمل التعامل مع األزمات حرية‬
‫الحركة بالكامل‪.‬‬
‫ومن هنا تحتاج إدارة األزمات إلى احتياجات إدارية خاصة وأيضاً إلى مهارات إدارية خاصة‪ ،‬ومن هنا‬
‫يطلق عليها البعض مصطلح اإلدارة باالستثناء ‪ Management By Exception‬حيث تخرج األوامر‬
‫اإلدارية عن مسار األوامر العادية‪ ،‬وعن الهيكل التنظيمي القائم وتصبح السلطات منزوعة ومسندة إلى‬
‫فريق عمل ‪ Task Force‬لديه كافة الصالحيات والمسؤوليات للتعامل مع األزمة‪.‬‬
‫ويمكن أن نحدد أبرز مقومات اإلدارة الفعالة لألزمات من خالل أدبيات الدراسات التي تطرقت لتلك‬
‫المقومات فيما يلي‪:‬‬

‫‪61‬‬
 ‫‪ ‬تبسيط اإلجراءات وتسهيلها‪:‬‬
‫ال يجوز إخضاع األزمة للتعامل بنفس اإلجراءات التقليدية‪ ،‬فاألزمة عادة ما تكون حادة وعنيفة‪ ،‬وأيضاً ال‬
‫يمكن تجاهل عنصر الوقت الذي قد يؤدي تجاهله إلى دمار كامل للكيان اإلداري الذي حدثت فيه‬
‫األزمة‪ ،‬فاألمر يتطلب التدخل السريع والحاسم من خالل تبسيط اإلجراءات مما يساعد على التعامل مع‬
‫الحدث األزموي ومعالجته‪.‬‬
‫‪ ‬إخضاع التعامل مع األزمة للمنهجية العلمية‪:‬‬
‫ال يمكن التعامل مع األزمة في إطار من العشوائية االرتجالية أو سياسة الفعل ورد الفعل‪ ،‬بل يجب أن‬
‫يخضع التعامل مع األزمة للمنهج اإلداري السليم لتأكيد عوامل النجاح‪ ،‬وحماية الكيان اإلداري من أي‬
‫تطورات غير محسوبة قد يصعب عليه احتمال ضغطها‪ ،‬ويقوم المنهج اإلداري على أربع وظائف أساسية‬
‫هي‪ :‬التخطيط‪ ،‬والتنظيم‪ ،‬والتوجيه‪ ،‬والمتابعة‪.‬‬
‫‪ ‬تقدير الموقف األزموي‪:‬‬
‫البد أن يشمل تقدير الموقف األزموي تحليالً كامالً ألسباب األزمة وتطورها‪ ،‬وتحديد دقيق وشامل للقوى‬
‫الصانعة لألزمة‪ ،‬والمساعدة لها‪ ،‬والمؤثرة فيها‪ ،‬ثم تقدير القدرات واإلمكانات المتاحة لدى الجهة المسئولة‬
‫عن إدارة األزمة‪ ،‬وذلك من خالل جمع المعلومات الدقيقة عن أبعاد األزمة‪ ،‬والتنبؤ باحتماالت تطور‬
‫األحداث وامكانية السيطرة عليها‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد األولويات‪:‬‬
‫بناء على تقدير الموقف الحالي والمستقبلي ألحداث األزمنة‪ ،‬توضع الخطط والبدائل التي يتم ترتيبها في‬
‫ً‬
‫ضوء األولويات التي تم تحديدها وفق معايير معينة‪.‬‬
‫‪ ‬تفويض السلطة‪:‬‬
‫يعد تفويض السلطة " قلب" العملية اإلدارية النابض‪ ،‬وشريان الدورة الدموية في إدارة األزمات‪ ،‬ومن ثم‬
‫اء في إدارة األزمات‪ ،‬أو في نطاق فريق المهام‬
‫ينظر إلى تفويض السلطة محور العملية اإلدارية سو ً‬
‫األزموية‪ ،‬ويتطلب تفويض السلطات منح كل فرد من أفراد الفريق المناط به معالجة األزمة السلطة‬
‫الضرورية لتحقيق عمله المحدود‪ ،‬وفي الوقت ذاته على الفرد أن يعرف المهام واألنشطة التي يتوقع منه‬
‫إنجازها‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫‪ ‬فتح قنوات االتصال واإلبقاء عليها مع الطرف اآلخر‪:‬‬
‫تحتاج إدارة األزمة إلى كم مناسب من المعلومات‪ ،‬والى متابعة فورية لتداعيات أحداث األزمة‪ ،‬وسلوكيات‬
‫أطرافها‪ ،‬ونتائج هذه السلوكيات‪ ،‬ومن ثم فإن فتح قنوات االتصال مع الطرف األخر يساعد على تحقيق‬
‫هذا الهدف‪.‬‬
‫‪ ‬الوفرة االحتياطية الكافية‪:‬‬
‫األزمة تحتاج إلى الفهم الكامل ألبعاد الموقف الناشئ عن التواجد في موقع األزمة‪ ،‬كما تحتاج إلى الدعم‬
‫المادي والمعنوي الذي يساعد على سرعة التصدي لألحداث‪ ،‬إضافة إلى ما يمتلكه القطاع الخاص من‬
‫معدات وامكانيات كبيرة يمكن توظيفها‪ ،‬واالستفادة من القوى البشرية المخلصة والتي من الممكن أن‬
‫تساعد في عمليات إدارة األزمة واتاحة فرصة العمل التطوعي وفق أسس مدروسة‪.‬‬
‫‪ ‬التواجد المستمر في مواقع األحداث‪:‬‬
‫ال يمكن معالجة أزمة وهناك تغييب للمعلومات الخاصة بها لدى متخذ القرار‪ ،‬لذا فإن التواجد في مواقع‬
‫األحداث يأخذ أحد أسلوبين أساسيين هما‪:‬‬
‫‪ o‬التواجد السري في موقع األحداث‪.‬‬
‫‪ o‬تأمين تدفق كم مناسب من البيانات الكافية لمتخذ القرار في إدارة األزمات‪.‬‬
‫‪ ‬إنشاء فرق مهمات خاصة‪:‬‬
‫وهذه تفيد أكثر في الجوانب األمنية‪ ،‬حيث أنه ونظ اًر لتباين األزمات واختالف طبيعتها فإن من الضرورة‬
‫إنشاء فرق المهمات الخاصة وذلك للتدخل السريع عند الحاجة إليها‪ ،‬على أن تخضع هذه الفرق لتدريب‬
‫خاص ٍ‬
‫وعال حسب نوع وحجم المهمة‪ ،‬كما يجب االستفادة من الدول األخرى وذات األسبقية في هذا‬
‫المجال‪.‬‬
‫‪ ‬توعية المواطنين‪:‬‬
‫في الحقيقة ال يمكن مواجهة أي أزمة بفاعلية دون إعالم وتوعية المواطنين والمقيمين بالدور المطلوب‬
‫منهم القيام به عند وقوع األزمة‪ ،‬حيث أن وعيهم بالدور المطلوب منهم يؤدي إلى المساعدة في مواجهة‬
‫األزمة‪ ،‬مما يتطلب إعداد وتنفيذ خطط إعالمية وتوعوية في هذا اإلطار‪ ،‬كما أنه يتطلب حملة إعالمية‬
‫على كافة المستويات تستخدم كافة وسائل وأساليب االتصال الجماهيري من أجل توضيح اإلجراءات‬
‫المستخدمة في مواجهة األزمة والمساعدة التي ينتظر المواطنين تقديمها‪.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫‪ ‬الخطة اإلعالمية في األزمة‪:‬‬
‫تعد الخطة اإلعالمية من أهم مقومات إدارة األزمات‪ ،‬والضرورة تحتم وجود سياسة إعالمية قبل وأثناء‬
‫وبعد األزمة‪.‬‬
‫ونظ اًر لما لإلعالم من أهمية كبرى في إدارة األزمات‪ ،‬وألنه عندما يهمش الدور اإلعالمي يكون لذلك‬
‫انعكاس سلبي على عملية إدارة األزمة‪ ،‬لذ يقترح إزاء ذلك تعيين متحدث رسمي على قدر من الكفاءة‬
‫والتأهيل والخبرة بحيث يتولى اإلدالء بكافة التصريحات عن األزمة‪.‬‬

‫قيــود التعامـل مـع األزمات‬

‫عند التعامل مع األزمات يتعرض القائمون عليها لمجموعة من القيود التي تحد من قدرتهم أثناء التعامل‬
‫معها‪ ،‬ونتعرض ألهم هذه القيود على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ ‬المفاجــــأة‪:‬‬
‫عادة ما تكون األزمة مفاجأة وهو ما يمثل عنصر التهديد للمصالح أو القيم أو للكيان‪،‬ولذا يجب‬
‫تجنب المفاجأة المصاحبة لألزمة قدر المستطاع‪ ،‬وذلك عن طريق المتابعة المستمرة والدقيقة‬
‫لمصادر التهديد والمخاطر المحتملة واكتشاف إشارات اإلنذار المبكر مع ضمان توصيلها لمتخذ‬
‫القرار في الوقت المناسب‪ ،‬وهو يعنى زمن تداول المعلومة وتحليلها‪ ،‬مع وضع قائمة بالتهديدات‬
‫والمخاطر المحتملة وتقييمها ووضع أولويات لها حسب خطورة التهديد‪.‬‬
‫‪ ‬الزمـــــن‪:‬‬
‫ويقصد به المدى الزمني المتاح للتعامل مع األزمة والسيطرة عليها‪ ،‬ويؤثر المدى الزمني على جميع‬

‫عناصر األزمة فعنصر الوقت من أهم العناصر في التعامل مع األزمات حيث يكون الوقت محدوداً‬
‫وضاغطاً‪ ،‬وال شك أن وجود الدراسات المسبقة والسيناريوهات المستقبلية عامل مهم في تقليل زمن رد‬
‫الفعل أثناء األزمة‪ ،‬كما أن السرعة في استيعاب األزمة والتفكير في الق اررات المناسبة واصدارها‬
‫باإلضافة إلى سرعة فريق األزمة في التحرك يمكنه من التغلب على المعوقات‪.‬‬
‫لذلك يعد عامل الوقت من أهم العوامل الحاكمة إلدارة األزمات وندرته تشكل خط اًر بالغاً على إدارة‬
‫األزمة‪ ،‬وينبغي أال يؤثر عامل الوقت المتاح على عنصر الدقة فليس هناك وقت لمعالجة األخطاء‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫‪ ‬الموارد المتاحة‪:‬‬
‫قد تكون الموارد من أهم القيود عند التعامل مع األزمات سواء أكانت الموارد بشرية أو مادية أو‬
‫معلوماتية أو خططية‪ ،‬نستعرضها على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ o‬الموارد البشرية‪:‬‬
‫إن األزمة متعددة األبعاد والخصائص لذا هي تحتاج إلى أفراد متعددي المواهب والخصائص‬
‫ويجب اختيار القائمين على التعامل مع األزمة بعناية حيث يجب أن تتوافر لديهم المواهب‬
‫البشرية مثل القدرة والسرعة على االستيعاب والفهم والتقييم والتحليل للمعلومات والقدرة على‬
‫التحمل والتكيف مع مختلف الضغوط باإلضافة للرغبة في التعلم والدراسة لمواجهة المواقف‬
‫الصعبة‪ ،‬فسوء االختيار أو عشوائيته يؤدي إلى فشل إدارة األزمة ويعد عائقاً أساسياً لها‪.‬‬
‫‪ o‬الموارد المادية‪:‬‬
‫ونعني بها اإلمكانات المتاحة سواء داخلية أو خارجية مثل غرف العمليات وتجهيزاتها واألسلحة‬
‫الحديثة وشبكة االتصاالت والحاسبات مع الصيانة والتحديث المستمر لها‪ .‬كل هذه الموارد البد‬
‫أن تكون متاحة وأي نقص أو خلل بها يشكل قيد وعائق في إدارة األزمة‪.‬‬
‫‪ o‬المعلومات‪:‬‬
‫تعد المعلومات عنص اًر أساسياً في التعامل مع األزمات‪ ،‬والبد من كفاية المعلومات الالزمة للتنبؤ‬
‫باألزمات المحتملة وتوقع مساراتها المختلفة‪ ،‬كما أن تدفق المعلومات أثناء األزمة يعد من‬
‫العوامل األساسية الستمرار المواجهة لألزمة‪ ،‬وكلما كانت المعلومات صحيحة ودقيقة وفي الوقت‬
‫المناسب كلما أمكن السيطرة على األزمة والتعامل معها‪.‬‬
‫‪ o‬الخـطـة‪:‬‬
‫تعتبر خطة إدارة األزمات نتاج عملية التخطيط وهدفها األساسي‪ ،‬والتي تعتبر وثيقة تهدف إلى‬
‫محاولة منع األزمة‪ ،‬سواء باتخاذ إجراءات وقائية أو التحضير للتعامل بكفاءة وفاعلية مع األزمة‬
‫في حالة عدم القدرة على منعها‪ ،‬مع ضمان العودة لألوضاع الطبيعية واستعادة النشاط‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫عوامل النجاح في إدارة األزمة‬
‫يتوسع بعض الباحثين في رصد وتحليل العوامل التي تضمن اإلدارة الفعالة والناجحة لألزمات‪ ،‬حتى أنها‬
‫تشمل كل العوامل واإلجراءات الالزمة لنجاح أي نوع من اإلدارة في مجاالت الحياة المختلفة‪ ،‬لكن الرصد‬
‫العلمي الدقيق لعوامل النجاح في إدارة األزمة يجب أن يركز على أهم العوامل ذات الصلة المباشرة‬
‫بموقف األزمة وبالمراحل المختلفة لتطورها‪ ،‬وفي هذا اإلطار نستعرض العوامل التالية‪:‬‬
‫‪ ‬إدراك أهمية الوقت‪ :‬يعد عنصر الوقت‬
‫أحد أهم المتغيرات الحاكمة في إدارة‬
‫األزمات‪ ،‬فالوقت هو العنصر الوحيد‬
‫الذي تشكل ندرته خط اًر بالغاً على إدراك‬
‫األزمة‪ ،‬وعلى عملية التعامل معها إذ أن‬
‫عامل السرعة مطلوب الستيعاب األزمة‬

‫والتفكير في البدائل واتخاذ الق اررات المناسبة‪ ،‬والسرعة في تحريك فريق إدارة األزمات والقيام‬
‫بالعمليات الواجبة الحتواء األضرار أو الحد منها واستعادة نشاط المنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬إنشاء قاعدة شاملة ودقيقة من‬

‫المعلومات والبيانات الخاصة بكافة‬
‫أنشطة المنظمة‪ ،‬وبكافة األزمات‬
‫والمخاطر التي قد تتعرض لها‪ ،‬وآثار‬
‫وتداعيات ذلك على مجمل أنشطتها‪،‬‬
‫ومواقف لألطراف المختلفة من كل أزمة‬
‫أو خطر محتمل‪ ،‬والمؤكد أن المعلومات‬

‫هي المدخل الطبيعي لعملية اتخاذ القرار في مراحل األزمة المختلفة‪ ،‬واإلشكالية أن‬
‫األزمة بحكم تعريفها تعني الغموض ونقص في المعلومات‪ ،‬من هنا فإن وجود قاعدة‬

‫‪66‬‬
‫أساسية للبيانات والمعلومات تتسم بالدقة والتصنيف الدقيق وسهولة االستدعاء قد يساعد‬
‫كثي اًر في وضع أسس قوية لطرح البدائل واالختيار بينها‪.‬‬

‫‪ ‬توافر نظم إنذار مبكر تتسم بالكفاءة‬

‫والدقة والقدرة على رصد عالمات الخطر‬
‫وتفسيرها وتوصيل هذه اإلشارات إلى‬
‫متخذي الق ارر‪ ،‬ويمكن تعريف نظم‬
‫اإلنذار المبكر بأنها أدوات تعطي‬
‫عالمات مسبقة الحتمالية حدوث خلل ما‬

‫يمكن من خاللها التعرف على أبعاد موقف ما قبل تدهوره‪ ،‬وتحوله إلى أزمة تمثل‬
‫مصد اًر للخطر على المنظمة‪ ،‬ونظ اًر ألهمية نظام اإلنذار فإن هناك إجراءات لقياس‬
‫فاعلية نظم اإلنذار المبكر وتقييم أدائها بشكل دوري‪.‬‬

‫‪ ‬االستعداد الدائم لمواجهة األزمات‪ :‬إن‬

‫عملية االستعداد لمواجهة األزمات تعني‬
‫تطوير القدرات العملية لمنع أو مواجهة‬
‫األزمات‪ ،‬ومراجعة إجراءات الوقاية‪ ،‬ووضع‬
‫الخطط وتدريب األفراد على األدوار‬
‫المختلفة لهم أثناء مواجهة األزمات‪ ،‬وقد‬
‫سبقت اإلشارة إلى عملية تدريب فريق إدارة‬

‫األزمات‪ ،‬لكن عملية التدريب قد تشمل في بعض المنظمات ذات الطبيعة الخاصة كل‬
‫األفراد المنتمين لهذه المنظمة‪ ،‬وتشير أدبيات إدارة األزمات إلى وجود عالقة طردية بين‬

‫‪67‬‬
 ‫استعداد المنظمة لمواجهة الكوارث وثالثة متغيرات تنظيمية هي حجم المنظمة‪ ،‬والخبرة‬
‫السابقة للمنظمة بالكوارث‪ ،‬والمستوى التنظيمي لمديري المنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬القدرة على حشد وتعبئة الموارد المتاحة‪،‬‬

‫مع تعظيم الشعور المشترك بين أعضاء‬
‫المنظمة أو المجتمع بالمخاطر التي‬
‫تطرحها األزمة‪ ،‬وبالتالي شحذ واستنفار‬
‫الطاقات من أجل مواجهة األزمة والحفاظ‬
‫على الحياة‪ ،‬وتجدر اإلشارة إلى أن‬
‫التحديات الخارجية التي تواجه المنظمات‬

‫أو المجتمعات قد تلعب دو اًر كبي اًر في توحيد فئات المجتمع وبلورة هوية واحدة له في مواجهة‬
‫التهديد الخارجي‪.‬‬

‫يقيم بالكفاءة والفاعلية‪ :‬لقد‬

‫‪ ‬نظام اتصال ّ‬
‫أثبتت دراسات وبحوث األزمة والدروس‬
‫المستفادة من إدارة أزمات وكوارث عديدة‬
‫أن اتصاالت األزمة تلعب دو اًر بالغ األهمية‬
‫في سرعة وتدفق المعلومات واآلراء داخل‬
‫المنظمة وبين المنظمة والعالم الخارجي‪،‬‬
‫وبقدر سرعة ووفرة المعلومات بقدر نجاح‬

‫‪ ‬اإلدارة في حشد وتعبئة الموارد وشحذ طاقات أفراد المنظمة‪ ،‬ومواجهة الشائعات‪ ،‬وكسب‬
‫الجماهير الخارجية التي تتعامل مع المنظمة‪ ،‬عالوة على كسب الرأي العام أو على األقل‬
‫تحييده‪ ،‬ومن الضروري وضع خطط وقوائم لالتصاالت أثناء األزمة وتجديدها أول بأول‪،‬‬

‫‪68‬‬
 ‫وكذلك تكليف أحد أفراد فريق إدارة األزمة بإدارة عمليات االتصال الداخلي والخارجي واعداد‬
‫الرسائل االتصالية أو اإلعالمية المناسبة التي يمكن من خاللها مخاطبة جماهير المنظمة‪.‬‬
‫وسواء اعتمدت خطط وعمليات االتصال على وسائل اتصال مباشر أو وسائل اتصال‬
‫جماهيري فمن الضروري في الحالتين تحديد الجماهير المستهدفة وأهداف االتصال وتقييم‬
‫آثار عملية االتصال والتعرف على رجع الصدى ‪.feed back‬‬

‫معوقات نجاح إدارة األزمات‬

‫تواجه إدارة األزمات الكثير من الصعوبات والمعوقات التي تحول دون تحقيق أهدافها‪ ،‬وقد صنف "‬
‫‪ "Phelps‬في العام ‪ 1986‬المعوقات التي تعرقل سير عملية إدارة األزمة إلى ثالثة هي ‪:‬‬
‫‪ ‬المعوقات اإلنسانية‪:‬‬
‫وهي المعوقات التي تتعلق بالطبيعة اإلنسانية لألفراد العاملين بسبب ما يحملونه من قيم واتجاهات‪،‬‬
‫وما يعتنقونه من معتقدات‪ ،‬وما يتصفون به من سمات وقدرات ضمن بيئة العمل التي يعملون بها‪،‬‬
‫والتي يمكن تمثيلها باآلتي‪:‬‬
‫‪ o‬عدم مراعاة البعد النفسي واالجتماعي للعاملين‪.‬‬
‫‪ o‬القصور في فهم مكامن الخطر المتعلق باألزمة واتجاهاتها وأهدافها‪.‬‬
‫‪ o‬عدم مراعاة الفروق الفردية والثقافية بين العاملين‪.‬‬
‫‪ o‬عدم التحقق من دقة ومصداقية البيانات والمعلومات من قبل العاملين‪.‬‬
‫‪ o‬عدم القيام بتنمية قدرات واستعدادات العاملين على تحمل الضغوطات‪.‬‬
‫‪ o‬قصور فهم العاملين ألدوارهم أثناء حدوث األزمة وبعدها‪.‬‬
‫‪ o‬ضعف اهتمام العاملين بالجهود التي يبذلها متخذو القرار نحو إدارة األزمات‪.‬‬
‫‪ o‬افتقار فريق العمل باألزمات إلى المؤهالت العلمية المناسبة‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫‪ ‬المعوقات التنظيمية‪:‬‬
‫وهي المعوقات التي تتعلق بالنواحي التنظيمية التي تخص واقع وسياسات التنظيم ومنها‪:‬‬
‫‪ o‬عدم وجود اهتمام من قبل اإلدارة العليا بإدارة األزمات‪.‬‬
‫‪ o‬ضعف التآلف والتنسيق بين اإلدارة العليا والدوائر واألقسام‪.‬‬
‫‪ o‬تحجيم دور القيادات اإلدارية أثناء حدوث األزمات‪.‬‬
‫‪ o‬نزوع المنظمات إلى المركزية في اتخاذ الق اررات أثناء حدوث األزمة‪.‬‬
‫‪ o‬عدم وجود تحديد للمسؤوليات التي تقع على عاتق مدير األزمة‪.‬‬
‫‪ o‬ضعف سياسات التأهيل والتدريب المقدمة في مجال إدارة األزمات‪.‬‬

‫‪ ‬المعوقات المتعلقة بالمعلومات واالتصاالت‪:‬‬

‫وهي تلك المعوقات الخاصة بتوفير المعلومات وسرعة نقلها وايصالها بين المستويات اإلدارية‬
‫المختلفة في الكيان اإلداري للمنظمة‪ ،‬وقد أظهرت دراسة" ‪ " Reynolds‬رينولدز في العام ‪2005‬‬
‫دور االتصال في األزمة من خالل اتباع نظام اتصال مرن وفاعل في جميع مراحل األزمة‪ ،‬ويتم‬
‫ذلك من خالل تحديد نوعية االتصال المستخدم‪ ،‬وتحديد حاالت الغموض بقنوات االتصال‬
‫المستخدمة‪ ،‬واستخدام االتصال المالئم مما يساعد اإلدارة في تجاوز األحداث المعقدة التي قد تظهر‬
‫في مراحل األزمة المختلفة‪.‬‬

‫ومن أهم المعوقات المتعلقة بالمعلومات واالتصاالت في النقاط‪:‬‬

‫‪ o‬عدم توفر نظام اتصال متطور إلمداد العمالء بالمعلومات‪.‬‬
‫‪ o‬عدم تدريب فريق إدارة األزمات على مهارات االتصال‪.‬‬
‫‪ o‬ضعف القدرة في تشخيص دقة المعلومات ومصدرها في الظروف المتعلقة باألزمات‪.‬‬
‫‪ o‬المبالغة في عرض المعلومات‪ ،‬أو شحها‪ ،‬وخاصة في أوقات األزمات‪.‬‬
‫‪ o‬احتكار المعلومات الخاصة بالتنبؤ باألزمات في مراكز وجهات معينة دون غيرها‪.‬‬
‫‪ o‬محدودية استخدام أنظمة االتصال الحديثة للتصدي لألزمات‪.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫وعلى ضوء ما سبق‪ ،‬يتضح أن المعوقات تلعب دو اًر محورياً في تعطيل األهداف التي تسعى إلى‬
‫تحقيقها إدارة األزمات‪ ،‬وبالتالي هناك ضرورة قصوى بمراعاة المبادئ واألساليب التي من شأنها‬
‫القضاء على المعوقات‪ ،‬أو التخفيف من مخاطرها وتأثيرها في الموقف األزموي‪ ،‬حيث يمكن‬
‫االستفادة من التصنيفات السابقة للمعوقات بما تحملها من أبعاد إنسانية وتنظيمية‪ ،‬أو تتعلق‬
‫بالمعلومات واالتصاالت‪ ،‬والعمل على إزالة أسبابها أو تجاوزها‪ ،‬خدمة للمؤسسة أو التنظيم الذي تدل‬
‫المؤشرات على أنه يتعرض لألزمات‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫الخالصة‬

‫إن معرفة فنون المواجهة وطرق التعامل ومجاالت وأهداف إدارة األزمة‪ ،‬وتحديد مدى خطورتها وكيف‬
‫ومتى سيتم القضاء عليها‪ ،‬تحتاج إلى قدرة وخبرة وبعد نظر‪ ،‬ودرجة راقية من اإللهام واإلبداع حول كيفية‬
‫التعامل مع األزمات‪ ،‬مع التقيد بعدد من المبادئ من أهمها مبدأ تحديد الهدف‪ ،‬ومبدأ االحتفاظ بحرية‬
‫الحركة وعنصر المبادرة‪ ،‬ومبدأ المباغتة‪ ،‬ومبدأ الحشد‪ ،‬ومبدأ التعاون‪ ،‬ومبدأ االقتصاد في استخدام القوة‪،‬‬
‫ومبدأ التفوق في السيطرة على األحداث‪ ،‬ومبدأ األمن والتأمين لألرواح والممتلكات والمعلومات‪ ،‬ومبدأ‬
‫المواجهة السريعة والتعرض السريع لألحداث‪ ،‬ومبدأ استخدام األساليب غير المباشرة‪.‬‬

‫إن التعامل مع الموقف األزموي وادارة األزمة يتطلب استخدام عدة أساليب إدارية متقدمة تعمل على‬
‫تحقيق المناخ المناسب للتعامل مع األزمة‪ ،‬وفي الوقت ذاته تتيح لفريق العمل التعامل مع األزمات حرية‬
‫الحركة بالكامل منها‪ :‬تبسيط اإلجراءات وتسهيلها‪ ،‬واخضاع التعامل مع األزمة للمنهجية العلمية‪ ،‬وتقدير‬
‫الموقف األزموي‪ ،‬وتحديد األولويات‪ ،‬وتفويض السلطة‪ ،‬وفتح قنوات االتصال واإلبقاء عليها مع الطرف‬
‫اآلخر‪ ،‬والوفرة االحتياطية الكافية‪ ،‬والتواجد المستمر في مواقع األحداث‪ ،‬وانشاء فرق مهمات خاصة‪،‬‬
‫وتوعية المواطنين‪ ،‬والخطة اإلعالمية في األزمة‪.‬‬

‫هناك العديد من العوامل التي تضمن اإلدارة الفعالة والناجحة لألزمات‪ ،‬وهي تشمل كل العوامل‬
‫واإلجراءات الالزمة لنجاح أي نوع من اإلدارة في مجاالت الحياة المختلفة‪ ،‬لكن الرصد العلمي الدقيق‬
‫لعوامل النجاح في إدارة األزمة يجب أن يركز على أهم العوامل ذات الصلة المباشرة بموقف األزمة‬
‫وبالمراحل المختلفة لتطورها‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫المراجع‬

‫‪ -1‬أحمد‪ ،‬إبراهيم أحمد‪" ،‬إدارة األزمات‪ :‬األسباب والعالج"‪ ،‬القاهرة‪ ،‬دار الفكر العربي‪.2002 ،‬‬
‫‪ -2‬عاصم محمد األعرجي‪" ،‬إدارة األزمات‪ :‬دراسة ميدانية لمدى توافر عناصر إدارة األزمات من وجهة‬
‫نظر العاملين في الوظائف اإلشرافية في أمانة عمان الكبرى"‪ ،‬الرياض‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪.2000 ،‬‬
‫‪ -3‬صدام جبر‪" ،‬المعلومات وأهميتها في إدارة األزمات"‪ ،‬تونس المجلة العربية للمعلومات‪.1998 ،‬‬
‫‪ -4‬محمد عبد الغني هالل‪" ،‬مهارات إدارة األزمات"‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مركز تطوير األداء والتنمية‪.2004 ،‬‬
‫‪ -5‬عبد الوهاب محمد كامل‪" ،‬سيكولوجية إدارة األزمات"‪ ،‬عمان‪ ،‬دار الفكر للطباعة والنشر والتوزيع‪،‬‬
‫‪.2006‬‬
‫‪ -6‬أحمد ماهر‪" ،‬إدارة األزمات"‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬الدار الجامعية‪.2006 ،‬‬
‫‪ -7‬عابد سعود سراج‪" ،‬إدارة األزمات"‪ ،‬الرياض‪ ،‬مجلة الحرس الوطني‪.2005 ،‬‬
‫‪ -8‬غادة عبد اهلل‪" ،‬إدارة األزمات في القطاع المصرفي األردني‪ :‬دراسة تطبيقية"‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬كلية‬
‫الدراسسات العليا‪ ،‬الجامعة األردنية‪.1995 ،‬‬
‫‪ -9‬طارق عبد العال حماد‪" ،‬إدارة المخاطر‪ ،‬أفراد‪ ،‬إدارات‪ ،‬شركات‪ ،‬بنوك"‪ ،‬الدار الجامعية‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪.2003 ،‬‬
‫‪ -10‬محمود جاد اهلل‪" ،‬إدارة األزمات"‪ ،‬الطبعة األولى عمان‪ ،‬دار أسامة‪.2008 ،‬‬
‫‪ -11‬نجم العزاوي‪" ،‬أثر التخطيط االستراتيجي على إدارة األزمة‪ :‬بحث مقدم إلى المؤتمر العلمي الدولي‬
‫السابع الذي يعقد في جامعة الزرقاء"‪.2009 ،‬‬

‫‪73‬‬
 ‫التمارين‬

‫اختر اإلجابة الصحيحة مما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬من أهم معوقات األزمة المتعلقة بالمعلومات واالتصاالت‬

‫‪ - A‬عدم وجود أنظمة اتصال خاصة باألزمات‬
‫‪ -B‬هيمنة ثقافة العولمة‪.‬‬
‫‪ - C‬محدودية استخدام أنظمة االتصال الحديثة للتصدي لألزمات‪.‬‬
‫‪ -D‬عدم االستعانة بإدارة العالقات العامة‪.‬‬
‫االجابة الصحيحة‪ :‬محدودية استخدام أنظمة االتصال الحديثة للتصدي لألزمات‪.‬‬

‫‪ -2‬من أهم عوامل النجاح في إدارة األزمة‬

‫‪ - A‬إدراك أهمية الوقت‬
‫‪ -B‬السيطرة على بيئة األزمة‪.‬‬
‫‪ - C‬إدراك أهمية القيادة في األزمة‪.‬‬
‫‪ -D‬السيطرة على وسائل اإلعالم‪.‬‬
‫االجابة الصحيحة‪ :‬إدراك أهمية الوقت‬

‫‪ -3‬من أهم مبادئ التعامل مع األزمات‬

‫‪ - A‬مبدأ التنافس‪.‬‬
‫‪ -B‬مبدأ المباغتة‪.‬‬
‫‪ - C‬مبدأ وحدة األمر‪.‬‬
‫‪ -D‬مبدأ تبادل السلطة‪.‬‬
‫االجابة الصحيحة‪ :‬مبدأ المباغتة‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫الوحدة التعليمية الخامسة‪:‬‬
‫استراتيجيات مواجهة األزمات‬

‫استراتيجيات مواجهة األزمات‬

‫تعتمد استراتيجيات مواجهة األزمة على القدرات الشخصية لفريق المواجهة والظروف الموضوعية‬
‫المحيطة باألزمة واإلمكانيات والقدرات المتاحة ويمكن اختيار إحدى االستراتيجيات إلتباعها طوال عملية‬
‫المواجهة إالّ أنه يمكن تغيير االستراتيجية طبقاً لمراحل تطور األزمة وتتمثل استراتيجيات المواجهة‬
‫وكذلك التكتيكات التي توافقها في اآلتي‪:‬‬

‫استراتيجية التعامل العنيف مع األزمة‪:‬‬

‫غالباً ما تتبع هذه االستراتيجية مع األزمات المجهولة التي ال معلومات كافية عنها‪ .‬وكذلك األزمات‬
‫المتعلقة بالمبادئ‪ ،‬إضافة إلى اعتمادها في حالة تشعب األزمة وانتشارها في عدة اتجاهات‪ ،‬وفي إطار‬
‫هذه االستراتيجية تنفَّذ عدة تكتيكات متباينة هي‪:‬‬

‫‪ ‬التدمير الداخلي لألزمة‪ :‬من خالل تحطيم مقوماتها والتأثير في تفكير محركيها والسعي إلى خلق‬
‫صراع داخلي بين القوى المسببة لألزمة ومحاولة استقطاب بعضها‪.‬‬
‫‪ ‬التدمير الخارجي لألزمة‪ :‬بالحصار الشديد للقوى المسببة لها وتجميع القوى الخارجية التي تعارضها‬
‫وﻤﺤﺎوﻟﺔ إﻗﺤﺎﻤﻬﺎ ﻓﻲ إطﺎر اﻷزﻤﺔ ﺴﻌﯿﺎً إﻟﻰ ﺘدﻤﯿر ﻤﻘوﻤﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫نمو األزمة‪:‬‬
‫الحد من ّ‬
‫استراتيجية ّ‬
‫في إطار هذه االستراتيجية ُي ْقَبل األمر الواقع ويسعى إلى منع تدهور الموقف‪ ،‬فهي إذاً استراتيجية تالئم‬
‫مواجهة القوى الكبرى المسببة لألزمات المتشعبة‪ ،‬إضافة إلى صالحها ألزمات الرأي العام وقضاياه‬
‫أما تكتيكاتها فهي‪:‬‬
‫واالضطرابات العمالية‪ّ .‬‬
‫‪ ‬التعامل بحرص مع القوى المحركة لألزمة والمسببة لها‪.‬‬
‫‪ ‬تلبية بعض متطلبات القوى المسببة لألزمة من خالل التفاوض المباشر وتقديم بعض التنازالت‬
‫المحدودة‪.‬‬
‫حدة األزمة من خالل النصح والتوجيه‪.‬‬
‫‪ ‬العمل على تخفيف ّ‬
‫‪ ‬تقديم المساعدة والدعم إلى القوى المعارضة لألزمة‪.‬‬

‫استراتيجية تقسيم األزمة‪:‬‬

‫قوام هذه االستراتيجية هو تقدير الموقف بدقة والدراسة التحليلية لمكونات األزمة والقوى المؤثرة فيها‬
‫قسم األزمة إلى عدة أزمات‬
‫عتمد في األزمات الكبيرة شديدة التهديد إذ تُ ّ‬
‫والعالقات االرتباطية بينها وتُ َ‬
‫ضعيفة الضغط مما يسهل التعامل معها وتركز هذه االستراتيجية في فك الروابط المكونة لألزمة وتحويلها‬
‫إلى عوامل ومكونات متعارضة‪ ،‬ولذلك تتبع عدة تكتيكات أبرزها‪:‬‬
‫‪ ‬إيجاد نوع من تعارض المصالح بين مكونات األزمة‪.‬‬
‫‪ ‬عرض بعض المكاسب على بعض القوى المسببة لألزمة ما يساعد على انهيار التحالفات القائمة‪.‬‬

‫استراتيجية التأثير السلبي في الفكر المحرك لألزمة‪:‬‬

‫يكون الفكر المحرك لألزمة مجموعةِ قيم واتجاهات ذات تأثير شديد في قوة األزمة‪ ،‬تحاول هذه‬ ‫ّ‬
‫االستراتيجية إضعافها تخفيفاً للضغط الذي تسبب بظهور األزمة وتناميها‪ .‬ولتحقيق ذلك تُتَّبع عدة‬
‫تكتيكات هي‪:‬‬
‫‪ ‬التشكيك في مبادئ القوى المكونة لألزمة وِقيمها‪.‬‬
‫‪ ‬محاولة اجتذاب بعض القوى المرتبطة ارتباطاً ضعيفاً بفكر األزمة‪.‬‬
‫‪ ‬السعي إلى تضامن وهمي مع الفكر الذي يحرك األزمة‪ ،‬إلحداث انقسام داخلي فيه‪.‬‬

‫‪76‬‬
 ‫استراتيجية دفع األزمة إلى مرحلة متقدمة‪:‬‬
‫تهدف هذه االستراتيجية إلى دفع القوى المحركة لألزمة إلى الدخول في مرحلة متقدمة يظهر خاللها‬
‫الصراع الداخلي بين التكتالت غير المتجانسة للقوى المسببة لها‪ .‬وتتمثل تكتيكاتها في اآلتي‪:‬‬
‫‪ ‬التظاهر بضعف المقاومة‪.‬‬
‫‪ ‬استخدام الشائعات في إذاعة معلومات عن بعض االنهيارات الناجمة عن األزمة‪.‬‬
‫‪ ‬تقديم بعض التنازالت التي قد تثير الخالفات بين القوى المسببة لألزمة‪.‬‬

‫استراتيجية تغيير اتجاه األزمة‪:‬‬

‫تهدف هذه االستراتيجية إلى التعامل مع األزمات شديدة القوة والعنف ذات التأثير المدمر الذي يصعب‬
‫بادر إلى مسايرة األزمة أقصر مرحلة ممكنة‪ ،‬ثم العمل على تغيير اتجاهها إلى‬
‫مواجهته أو مقاومته‪ ،‬إذ ُي َ‬
‫عدة اتجاهات فرعية تساعد على المواجهة الفاعلة وتحقيق نتائج إيجابية‪ .‬ولتنفيذ هذه االستراتيجية تُتَّبع‬
‫عدة تكتيكات هي‪:‬‬
‫‪ ‬التنحي بعيداً عن األزمة والسماح لها بالظهور‪.‬‬
‫‪ ‬التحرك مع األزمة وخاصة مع اتجاهها األساسي الفعال‪.‬‬
‫‪ ‬العمل على خفض سرعة اندفاع األزمة‪.‬‬
‫‪ ‬إيجاد اتجاهات فرعية وبديلة تساعد على تفتيت األزمة‪.‬‬
‫‪ ‬إبعاد األزمة عن مجالها األساسي‪.‬‬
‫‪ ‬إحكام السيطرة على اتجاه تحرك األزمة‪.‬‬

‫أساليب مواجهة األزمات‬

‫على الرغم من تعدد أشكال وأنواع األزمات وكذلك تعدد االستراتيجيات المستخدمة في التعامل معها إالّ‬
‫الحد من التدهور والخسائر واالستفادة من الموقف المستجد في‬
‫أن الهدف من مواجهتها يتمثل في ّ‬
‫اإلصالح والتطوير و كذلك دراسة األسباب والعوامل لكي يمكن اتخاذ اإلجراءات المالئمة لمنع تكرار‬
‫األزمة ويتم تحقيق كل ذلك عن طريق اللجوء إلى عدد من األساليب اإلدارية في المواجهة نستعرض‬
‫أهمها‪:‬‬

‫‪77‬‬
 ‫األساليب التقليدية في مواجهة األزمة‬
‫تتميز األساليب التقليدية بطابعها الخاص المستمد من خصوصية األزمة‪ .‬وتتعدد لتشمل اآلتي‪:‬‬
‫‪ ‬إنكار األزمة وعدم إعالنها‪ :‬وهذا األسلوب تستخدمه غالباً اإلدارات المتسلطة التي ترفض االعتراف‬
‫بوجود الخلل وتسعى إلى عدم إعالنه منكرة حدوث األزمة‪ .‬ومن خالل إصرارها على ذلك يمكنها‬
‫السيطرة على الموقف‪.‬‬
‫‪ ‬تأجيل ظهور األزمة‪ :‬تمثّل هذه الطريقة نوعاً من التعامل المباشر مع األزمة يهدف إلى تدميرها من‬
‫خالل عنف التعامل والمواجهة سواء مع إف ارزاتها أو أسبابها‪.‬‬
‫‪ ‬تكوين لجان لدراسة األزمة‪ُ :‬يعتمد هذا األسلوب حينما تُفتقد المعلومات الكافية عن القوى الفاعلة في‬
‫األزمة‪ .‬ويكون الهدف األساسي من تكوين اللجان هو تحديد الفاعلين األساسيين في نشوئها‬
‫والمحركين لها وافقادها قوى دفعها‪.‬‬
‫عمد إلى االستخفاف بها واالستهانة بتأثيرها‬
‫‪ ‬التقليل من شأن األزمة‪ :‬بعد االعتراف بوجود األزمة ُي َ‬
‫ونتائجها‪ ،‬وانما ُيتعامل معها باألسلوب المالئم لكي يمكن الكيان اإلداري استعادة توازنه‪.‬‬
‫قوتها وآثارها‬
‫‪ ‬السماح بظهور الضغوط الداخلية لألزمة‪ :‬كبت الضغوط الداخلية لألزمة يزيد من ّ‬
‫السلبية وقد يؤدي انفجارها المدمر‪ .‬ولذلك ُيبادر إلى معالجتها من خالل الدراسة المتعمقة لقوى‬
‫الضغط الداخلية‪ ،‬لتحديد مصادر تصارع المصالح والحقوق فيمكن تعيين مكامن الضعف في بنية‬
‫األزمة والسعي إلى القضاء عليها‪.‬‬
‫فرع ثالث مراحل أساسية‪.‬‬ ‫تعدد مسارات األزمة ُّ‬
‫يحد من خطرها‪ ،‬ولذلك تُ َّ‬ ‫‪ ‬تفريع األزمة‪ :‬الشك أن ُّ‬
‫حدد‬
‫تشهد ّأولها مواجهة عنيفة للقوى الدافعة لألزمة وتحديداً لمدى تماسكها‪ .‬أما المرحلة الثانية فتُ ّ‬
‫كل منها على ِحدة‪.‬‬ ‫لكل اتجاه فرعي من اتجاهات األزمة‪ ،‬ليسهل التعامل مع ٍّ‬ ‫خاللها أهداف بديلة ِّ‬
‫وفي المرحلة الثالثة تبدأ عملية استقطاب ِّ‬
‫كل من تلك االتجاهات ومفاوضتها في إطار رؤية شاملة‪.‬‬
‫‪ ‬عزل القوى الفاعلة في األزمة‪ :‬يمهَّد لذلك بإرسال أشخاص س اًر إلى نطاق عمل األزمة‪ ،‬لتحديد‬
‫القوى التي سببتها وعزلها عن مركز األزمة وعن مؤيديها‪.‬‬
‫ويلجأ إلى ذلك‬
‫‪ ‬إخماد األزمة‪ :‬من خالل مصادمة كافة قواها بشكل عنيف وعلني والقضاء عليها‪ُ .‬‬
‫غالباً حينما يشتد خطر األزمة المباشر ويهدد استمرارها بتدمير الكيان اإلداري‪.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫األساليب غير التقليدية في مواجهة األزمة‬
‫توافق األساليب غير التقليدية طبيعة التطورات التي شهدتها الكيانات اإلدارية والسيما نوع األزمات التي‬
‫تواجهها وشكلها وطبيعتها‪ .‬وتتمثل تلك األساليب في اآلتي‪:‬‬
‫تشعب عوامل األزمة وتداخلها اللذان حتما‬
‫‪ ‬الفريق المتكامل‪ :‬وهو أكثر األساليب استخداماً اقتضاه ّ‬
‫بإشراك متخصصين في المجاالت المختلفة لمواجهتها مواجهة علمية وعدم إغفال نقاطها التي تُفتقَد‬
‫الخبرة بها‪ .‬وأصبح فريق مواجهة األزمة يضم الخبراء والمتخصصين بالموضوعات المتعلقة باألزمة‪،‬‬
‫لبحثها ودراستها وتحديد ُسُبل التعامل معها واعداد خطة العمل التي تكفل تحقيق النجاح‪ .‬وفريق‬
‫العمل قد يختص بالتعامل مع أزمة معينة وقد يكون فريق عمل دائماً قوامه أصحاب المهارات‬
‫يدربون َّ‬
‫ويؤهلون استعداداً للتعامل مع األزمات التي تخصصوا بها‪.‬‬ ‫الخاصة الذين َّ‬
‫‪ ‬ادِّخار االحتياطات‪ :‬تعمد إليه الكيانات اإلنتاجية الصناعية التي تحتاج إلى مواد خام لعمليات‬
‫اإلنتاج‪ ،‬وبذلك يمكنها مواجهة أزمة النقص في المواد الخام‪.‬‬
‫‪ ‬المشاركة الديمقراطية‪ :‬هذا األسلوب شديد التأثير عندما تتعلق األزمة بالعنف البشري‪ .‬وعادة ما‬
‫ُيستخدم في المجتمعات التي تتسم بالحرية الفردية والسلوك االقتصادي والسياسي واالجتماعي الحر‪،‬‬
‫حيث ُيعلن مدى األزمة وخطرها وأسلوب مواجهتها‪ ،‬وتُ َّ‬
‫حدد واجبات أبناء المجتمع ومسئولياتهم‪،‬‬
‫تمهيداً للقضاء عليها‪.‬‬
‫قوتها‬
‫‪ ‬احتواء األزمة‪ :‬وقوامه حصار األزمة في نطاق محدود واستيعاب الضغط المولد لها وافقادها ّ‬
‫التدميرية‪ .‬وغالباً ما يتَّبع هذا األسلوب في األزمات العمالية‪.‬‬
‫‪ ‬تصعيد األزمة‪ُ :‬يلجأ إليه حينما تكون معالم األزمة غير واضحة بسبب ُّ‬
‫تعدد التكتالت عند تكوينها‪.‬‬
‫البد من تصعيد األزمة حتى تصل إلى مرحلة تعارض المصالح الذي ينجم عنه تفكك‬
‫وإلضعافها ّ‬
‫تكتالتها‪ .‬وغالباً ما يتَّبع هذا األسلوب في األزمات السياسية بين األحزاب ذات الدعم الجماهيري‬
‫المتنافر التوجهات‪.‬‬
‫‪ ‬تفريغ األزمة من مضمونها‪ :‬وهو من أنجح األساليب غير التقليدية إال أنه يجب تحديد ذلك‬
‫المضمون االقتصادي أو االجتماعي أو السياسي أو الديني أو الثقافي لتفريغها منه‪ ،‬فتفقد هويتها‬
‫إما بالتحالفات المؤقتة مع القوى‬
‫وقوتها الدافعة‪ .‬وبصفة عامة يمكن تفريغ األزمة من مضمونها ّ‬‫ّ‬
‫المسببة لها أو باالعتراف الجزئي باألزمة ثم إنكارها‪.‬‬

‫‪79‬‬
 ‫‪ ‬تفتيت األزمة‪ :‬وهو من أفضل األساليب للتعامل مع األزمات الضخمة وشديدة القوة التي تنذر‬
‫بأخطار عديدة‪ .‬ويعتمد هذا األسلوب على المعرفة الكاملة بالقوى كافة المسببة لألزمة وتحديد‬
‫مصالحها المتعارضة ومنافعها المحتملة وتحالفاتها القائمة‪ .‬ثم التأثير في وحدة تلك التحالفات‬
‫وتحويل األزمة األساسية إلى أزمات محدودة الحجم تُ ِ‬
‫فقدها ضغطها الذي كان موجوداً في إطار‬
‫التحالفات‪.‬‬
‫‪ ‬تدمير األزمة ذاتياً من الداخل‪ :‬وهو من أصعب األساليب غير التقليدية ويستخدم في األزمات ذات‬
‫فيتعامل معها بعنف ويسعى إلى التأثير‬
‫الضغط العنيف والمدمر والتي ُيفتقَر فيها إلى المعلومات‪ُ .‬‬
‫في مكامن الضعف فيها واستقطاب بعض القوى ذات التأثير المباشر في قوى الدفع في األزمة‪،‬‬
‫بهدف التأثير في استقرارها وافقادها التماسك وايجاد حالة من الصراع الداخلي بينها‪ ،‬ما يؤدي إلى‬
‫تدميرها‪ .‬ويلي ذلك القضاء على القوى المتزعمة لألزمة وافقادها مصداقيتها‪ ،‬والمساعدة على إيجاد‬
‫زعامات جديدة تكون أكثر اعتداالً وتفهماً للموقف يمكن من خاللها تكوين قوى تتصف باإليجابية‬
‫والفاعلية داخل الكيان اإلداري‪.‬‬
‫‪ ‬إعالن الوفرة الوهمية‪ :‬وهو أحد األساليب النفسية التي تُنتهَج في األزمات العنيفة والسريعة‬
‫والمتالحقة األحداث والتي يصاحبها عامل نفسي يعمل على خلق حالة فزع وخوف شديد قد تجذب‬
‫قوى جديدة إلى األزمة‪ .‬ويتضح ذلك في األزمات التموينية المتعلقة بالسلع الضرورية التي يتدافع‬
‫بادر إلى اإليحاء بوفرتها ونفي األزمة‪.‬‬
‫في َ‬‫المستهلكون في الحصول عليها مهما كانت أسعارها‪ُ ،‬‬
‫عمد‬
‫في َ‬
‫‪ ‬تحويل مسار األزمة‪ُ :‬يستخدم هذا األسلوب في األزمة العنيفة التي ال يمكن إيقاف تصاعدها‪ُ ،‬‬
‫إلى تحويل مسارها إلى مسارات بديلة أخرى تتيح احتواءها باستيعاب نتائجها والخضوع لها‬
‫واالعتراف بأسبابها‪ ،‬ثم التغلب عليها تغلباً يحسر أضرارها إلى أدنى مستوى ممكن‪.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫األسلوب العلمي في مواجهة األزمة‬
‫هو األسلوب األكثر ضماناً للسيطرة على األزمة‪ .‬ويمر بمجموعة من الخطوات المتكاملة والمترابطة‬
‫تتمثل في اآلتي‪:‬‬
‫‪ ‬تقدير الموقف والدراسة المبدئية ألبعاد األزمة‬
‫خالل تقدير الموقف تُ َّ‬
‫حدد تصرفات القوى المسببة لألزمة والمضادة لها ومكونات تلك التصرفات‬
‫ويحلَّل مضمون العالقات ومكونات القوة لكال طرفَي‬
‫ومدى ما وصلت إليه من نتائج وردود فعل‪ُ .‬‬
‫األزمة‪ ،‬وتُرتَّب العوامل المشتركة والمؤثرة في الموقف حسب خطرها‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل الموقف والدراسة التحليلية لألزمة‬
‫يستهدف تحليل األزمة استنتاج المصالح الكامنة فيها وأهدافها غير المعلنة وصوالً إلى مكوناتها التي‬
‫يسمح تقسيمها بالتوصل إلى معلومات جديدة عن الموقف والعوامل المساعدة على إيجاد األزمة‬
‫ومدى تأثر ٍّ‬
‫كل منها وتأثيره فيه‪ ،‬ثم تحليل أسباب التوتر على أساس تلك المعلومات ومراحل‬
‫االستقرار التي حققتها القوى المضادة لألزمة‪ .‬فضالً عن تحليل نقاط القوة والضعف في األزمة‬
‫والقوى المضادة لها‪ ،‬والوقوف على طبيعة الخطر الذي تشكله األزمة وأعباء استمرارها ومدى‬
‫تأثيرها‪.‬‬
‫‪ ‬التخطيط العلمي والمتكامل للتعامل مع األزمة‬
‫تعتمد هذه المرحلة على المراحل السابقة إذ يتيح التحليل الكامل للبيانات المتحصلة كافة إعداد‬
‫الخطط والبرامج والقوى الالزمة لمواجهة األزمة‪ .‬وتتطلب خطة المواجهة عدة إجراءات لتوفير‬
‫الحماية الالزمة ِّ‬
‫لكل مجاالت األزمة وترتيب أسبقياتها‪ ،‬ما يساعد على تقليل الخسائر ووقف‬
‫التدهور‪ .‬كذلك تحديد حجم المساعدات الخارجية المطلوبة ونوعها‪ ،‬واعادة هيكلة الموارد البشرية‬
‫والمادية المتاحة‪ ،‬وتحديد المسؤوليات من خالل إصدار التعليمات الالزمة إلى المشاركين في مواجهة‬
‫األزمة بتنظيم عمليات االتصال في داخل مجالها وخارجه‪ .‬ويلي ذلك تأكيد استيعابهم لخطة‬
‫المواجهة والتتابع الزمني للمهام وحشد ك ّل الطاقات وامداد فريق المهام بما تتطلبه المواجهة وتحديد‬
‫التوقيت المالئم لبدء تنفيذ الخطة‪.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫أسلوب التدخل العقالني لمواجهة األزمة‬
‫تتضمن معالجة األزمة مهام أساسية وأخرى ثانوية وتكميلية‪ .‬تتمثل األولى في المواجهة السريعة‬
‫واالستيعاب وتحويل مسار القوى الصانعة لألزمة‪ .‬بينما تتمثل المهام الثانوية في عمليات تهيئة المسارات‬
‫وتقديم التأييد المطلوب إلى الفريق المكلف بالمواجهة سواء كان تأييداً علنياً مؤث اًر أو خفياً ووفقاً لما تمليه‬
‫الحالة وتقتضيه المعالجة‪ .‬أما المهام التكميلية فتتمثل في إزالة اآلثار الناتجة من عملية المواجهة ومحاولة‬
‫إعادة األوضاع إلى ما كانت عليه قبل األزمة‪.‬‬
‫وتمر عملية مواجهة األزمات وادارتها بأسلوب علمي متكامل بعدة أدوار متكاملة ومترابطة ومتتابعة‬
‫أهمها‪:‬‬
‫تقدير الموقف‬
‫‪ o‬تحديد إجراءات القوى المسببة لألزمة وتصرفاتها ونتائج تلك األزمة وردود الفعل والمواقف‬
‫المحيطة بها والمؤثرة فيها‪.‬‬
‫‪ o‬تحليل مكونات القوى المسببة والمحركة لألزمة وعالقة بعضها ببعض ومصادر الوصول إلى‬
‫النتائج الحالية وأسباب نشوء الموقف الراهن وتطوره وعالقات المصالح والصراع والتنافس‬
‫أي قوى أخرى‪.‬‬
‫والتكامل التي ربطت بين القوى المسببة لألزمة و ِّ‬
‫‪ o‬تحليل دقيق للقوى الصانعة لألزمة والمعارضة لها وقدرة ٍّ‬
‫كل منهما على الحركة والمناورة ومدى‬
‫دعمها الخارجي‪ .‬ويتضمن هذا التحليل األبعاد التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديد دقيق وشامل للقوى الصانعة لألزمة حجماً وعدداً‪ ،‬سواء منها الظاهرة والمستترة‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد عوامل القوة التي ترتكز عليها القوى الصانعة لألزمة ورصدها وتوقُّعها‪ ،‬وتعيين ما‬
‫تملكه تلك القوى من مصالح تؤثر في مواقف اآلخرين المؤيدين والمعارضين ومراقبة ما ينشأ‬
‫عنها من تصرفات سواء اتخذت شكل تعايش مع األزمة أو مواجهة تصادمية معها‪.‬‬
‫‪ .3‬تحديد القوى المساعدة والمؤيدة لقوى األزمة التي ال تستطيع غالباً أن تضطلع بمفردها‬
‫بضغط األزمة أو بإنشاء أزمة عنيفة‪ ،‬ولذلك فهي تحتاج إلى قوى مؤيدة لها‪ .‬ويستدعى ذلك‬
‫قوتها وفاعليتها والمصالح التي تجمع‬
‫تحديد التحالفات التي أنشأتها تلك القوى وتقدير مدى ّ‬
‫بينها‪.‬‬
‫‪ .4‬تحديد أسباب األزمة وكيفية صناعتها من خالل الدراسة الدقيقة لنتائجها‪ .‬وتحديد تلك‬
‫األسباب هو البداية الحقيقية للمواجهة‪ ،‬إذ يبيِّن تفاعلها الذي تمخض بنشأة األزمة وتفاقمها‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫تحليل الموقف‬
‫‪ o‬بعد تقدير الموقف والتوصل إلى حقائق محددة يبادر قائد الفريق المكلَّف بإدارة األزمة بمساعدة‬
‫معاونيه إلى تحليل الموقف بمقوماته ومكوناته المختلفة‪ ،‬الكتشاف المصالح الحقيقية المتوخاة من‬
‫األزمة وأهداف صانعيها الحقيقية غير المعلنة التي يسعون إلى تحقيقها‪ .‬ويطاول التحليل‬
‫الجوانب التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬عالقات االرتباط واالنحدار للمتغيرات والثوابت المتعلقة بعوامل الموقف ومدى تأثير ٍّ‬
‫كل منها‪،‬‬
‫إضافة إلى تأثيرها في صنع األزمة وتكوين الموقف المتأزم‪.‬‬
‫‪ -2‬أسباب التوتر والعوامل التي دعمته ومستوياته التي بلغتها األزمة‪ ،‬ومراحل االستقرار والتعادل‬
‫التي استطاعت قوى إدارة األزمة الوصول إليها‪.‬‬
‫‪ -3‬مواطن القوة والضعف لدى ٍّ‬
‫كل من قوى صنع األزمة والمواجهة لها‪.‬‬
‫‪ -4‬طبيعة األخطار التي ستنجم عن األزمة وأعباء استمرارها ونفقاته ومدى تأثيرها‪.‬‬
‫‪ o‬تحويل النتائج التي أسفر عنها تحليل الموقف إلى عناصر كمية تتيح التوصل إلى المؤشرات‬
‫والنتائج والحلول الكلية والجزئية والخيارات المختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬التدخل في األزمة‬
‫وهي مرحلة رسم السيناريوهات واعداد الخطط والبرامج وحشد القوى لمواجهة األزمة والتصدي لها‪.‬‬
‫ويرتكز إعداد السيناريوهات على الخريطة العامة لمسرح العمليات والتي تتضمن األطراف والقوى‬
‫كافة التي حشدها صانعو األزمة ومقاوموها‪ ،‬وتحديد بؤر التوتر وأماكن الصراع‪ .‬واستناداً إلى تلك‬
‫الخريطة ُيخطَّط تحرك المواجهة كاآلتي‪:‬‬
‫‪ o‬تحديد األماكن األكثر أمناً وتحصيناً‪ ،‬التخاذها نقاط ارتكاز وقواعد انطالق‪.‬‬
‫‪ o‬تحديد األماكن اآلمنة‪ ،‬التخاذها حاج اًز يتلقى الصدمات في حالة تدهور الموقف‪ ،‬فضالً عن‬
‫كونها مناطق إنذار واحتواء للضغوط‪.‬‬
‫‪ o‬تحديد أسباب األزمة المتصلة بالنظام والرموز التي يمكن تحميلها المسؤولية عنها وتسليط السخط‬
‫عليها والتمهيد الستبدال رموز جديدة بها ذات شعبية مقبولة لدى قوى صنع األزمة‪.‬‬
‫وتقر‬
‫‪ o‬وضع خطة المتصاص الضغوط اآلنية لألزمة تستجيب بعض مطالب القوى الصانعة لها ّ‬
‫التوافق المرحلي معها‪ ،‬على أن يكون ذلك وفقاً للمراحل العلمية اآلتية‪:‬‬

‫‪83‬‬
 ‫‪ -1‬االعتراف باألزمة‪.‬‬
‫‪ -2‬التوافق واالستجابة المرحلية لمطالب األزمة ‪.‬‬
‫‪ -3‬تحقيق أسباب األزمة وتأكيدها‪.‬‬
‫‪ -4‬تكوين لجان تناقش األزمة وتشترك في حلها‪.‬‬
‫‪ -5‬نقل العبء المترتب على حل األزمة إلى القوى الصانعة لها‪.‬‬

‫‪ o‬توزيع األدوار على قوى مقاومة األزمة ال سيما فريق إدارتها والفريق المكلَّف مواجهتها والتدخل‬
‫المباشر فيها‪.‬‬
‫‪ o‬تأكيد استيعاب الخطة العامة لمواجهة األزمة من ِقَبل ٍّ‬
‫كل من المعنيين بها‪ ،‬والتتابع الزمني للمهام‬
‫وفقاً للسيناريو الذي اختير لمواجهة إف ارزاتها والتصدي للقوى الصانعة لها بل اجتذاب بعضها‪،‬‬
‫للسيطرة على مسرح األزمة سيطرة فاعلة‪.‬‬
‫‪ o‬حشد ك ّل ما يحتاج إليه التعامل مع األزمة‪ ،‬وتزويد فريق المهام باحتياجاته من األدوات والمعدات‬
‫التي يتطلبها الموقف‪.‬‬
‫‪ o‬تحديد التوقيت المالئم للبدء بتنفيذ خطة المواجهة تنفيذاً فعاالً وحاسماً‪ ،‬على أن تستمر متابعة‬
‫األحداث ومراقبة رد فعل الطرف اآلخر‪.‬‬

‫‪ ‬معالجة األزمة‬
‫يسبق األزمة فريق إدارتها ومتخذ القرار فيها بمجموعة سيناريوهات جاهزة يواجهون بها ما يط أر من‬
‫ومهام‬
‫ّ‬ ‫يعدلونها لتكون صالحة مالئمة لالستخدام الفعلي‪ .‬وتُ َّ‬
‫وزع بمقتضاها أدوار‬ ‫مواقف صعبة أو ِّ‬
‫أساسية وثانوية وتكميلية هي قوام معالجة األزمة‪:‬‬
‫المهام األساسية‪ :‬تشمل المصادمة والمواجهة السريعة العنيفة‪ ،‬واالستنزاف واالستيعاب‪ ،‬وتحويل‬
‫ّ‬ ‫‪o‬‬
‫مسار القوى صانعة األزمة‪.‬‬
‫المهام الثانوية‪ :‬تتولَّى تهيئة المسارات واعداد مسرح األزمة ودعم فريق المهام األساسية س اًر أو‬
‫ّ‬ ‫‪o‬‬
‫علناً وفقاً لما تمليه عملية المواجهة‪.‬‬
‫‪ o‬المهام التكميلية‪ :‬تعمل على إزالة اآلثار واالنطباعات التي خلّفتها سابقتاها في المسرح‪،‬‬
‫وتحسين تلك االنطباعات واستعادة األوضاع كما كانت عليه قبل األزمة‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫وسائل إدارة األزمة‬
‫إن أسلوب التعامل مع األزمة يختلف حسب طبيعة المواقف وفى ضوء اإلمكانيات المتاحة وهنا يظهر‬
‫دور األسلوب العلمي في اإلدارة في التعامل مع األزمات والقائم على التخطيط القائم على إدراك‬
‫اإلمكانيات المتاحة وأدوات التبوء بالمستقبل‬
‫ويتطلب التكامل مع الموقف األزموي وادارة األزمة استخدام عدة وسائل لعل من أهمها ما يلي‪:‬‬
‫الموارد والمتطلبات المعلوماتية‬
‫وتعني هذه الوسيلة إمكانية تحليل المعلومات الخاصة بإدارة األزمة فالخطوة األولى واألساسية في إدارة‬
‫األزمة هي جمع أكبر قدر من المعلومات عن موقف األزمة ونجد أنفسنا إزاء مشكلتين وهما‪:‬‬
‫‪ ‬االفتقار إلى الموضوعية في جمع المعلومات‪.‬‬
‫‪ ‬تفسير المعلومات‪.‬‬
‫ففي حالة االعتماد على مصادر غير دقيقة للمعلومات فهذا يعنى االستنتاج الخاطئ والتقييم غير‬
‫الصحيح لألمور وتصبح الق اررات واإلجراءات المترتبة على ذلك ذات آثار سلبية ومنفصلة عن الواقع‬
‫الحقيقي ومما الشك فيه أن وجود مركز للمعلومات في كل منظمة يكون لديه قاعدة من البيانات عن‬
‫الوضع األزموي للمنظمة يؤدي إلى تدارك األزمة والتخفيف من آثارها‪.‬‬
‫ويمكن النظر لخصائص معلومات األزمة من عدة زوايا من حيث‪:‬‬
‫‪ ‬طرق التمثيل‪ :‬فمعلومات األزمة لها صور عرض شتى وتختلف وتتباين اتجاهات متخذ القرار فيما‬
‫يتعلق باستعداده لتقبل شكل معين للمعلومة‪.‬‬
‫‪ ‬أبعاد الجودة‪ :‬حيث تقاس جودة المعلومات بصفة عامة بأربعة أبعاد رئيسية وهي الحداثة والدقة‬
‫والمالئمة والتوافر‪.‬‬
‫وبناء على ما تقدم يمكن القول إن المعلومات لها أهميتها وخاصة لفريق إدارة األزمة وان البيانات الدقيقة‬
‫التفصيلية المحللة يكون لها فائدة محققة بالنسبة لكفاءة وفاعلية إدارة األزمة بصفة عامة‪.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي‬
‫يعد التخطيط بمثابة اإلطار العام الذي يتم في نطاقه التعامل مع األزمات وهو ما يعد التحديد المسبق لما‬
‫يجب عمله وكيفية القيام به وهو ما يعني أيضا استشراف المستقبل‪.‬‬
‫والهدف األول للتخطيط لمواجهة موقف تصبح فيه المنظمة فجأة في دائرة الضوء نتيجة لوقوع أزمة هو‬
‫أن تجتاز المنظمة الدقائق أو الساعات األولى بسالم أو ربما اليوم األول أو الثاني لوقوع األزمة ويقع‬
‫عبء التخطيط على القيادة اإلدارية للمنظمة فإذا ما كان حريصاً على سمعة المنظمة ويهتم بالحفاظ‬
‫على مصداقيتها فإن االستعداد لمواجهة األزمات يعد ضرورة ال غنى عنها‪.‬‬
‫ومن األهمية بمكان أن نذكر أن التخطيط إلدارة األزمة البد وأن يغطي مختلف مراحل األزمة التي سبق‬
‫ذكرها سابقاً كما أن دراسة األزمات السابقة من أهم خطوات التخطيط لمواجهة األزمات أو التبوء بها‬
‫باإلضافة إلى‪:‬‬
‫‪ ‬توفير مخزون مصرفي ُيم ّكن فريق العمل من كيفية مواجهة األزمات‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد المجاالت التي تمثل بؤ اًر لألزمات في المستقبل‪.‬‬
‫‪ ‬تشكيل فريق العمل (فريق المواجهة وفريق الفرص‪ ،‬وغيرها)‬
‫‪ ‬تصنيف األزمات المتوقعة طبقا لمعايير معينة مثل النوع – درجة الخطورة – احتمالية الحدوث –‬
‫ردود األفعال – درجة حدة األزمة – اآلثار المتوقعة‪.‬‬

‫وفي هذا المجال يجدر اإلشارة إلى أن مداخل التخطيط إلدارة األزمات تتصف بالتعدد طبقاً لتعدد وتباين‬
‫مصالح األطراف المعنية بها وطبيعة التوجه بإدارة األزمة ولعل من أهم تلك المداخل مدخل رسالة‬
‫المنظمة المدخل التاريخي وأيضا المدخل االجتماعي والنفسي واالقتصادي وغيرها ومن أهم متطلبات‬
‫التخطيط ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬تحديد الهدف من التخطيط بكل دقة وتحويله إلى مهام لتحقيق الهدف‪.‬‬
‫‪ ‬توفير قاعدة بيانات دقيقة‪.‬‬
‫‪ ‬توافر مصادر الحصول على المعلومات المستمرة والدقيقة لتحديث قاعدة البيانات‪.‬‬
‫‪ ‬توافر القيادة المؤهلة للتخطيط‪.‬‬
‫‪ ‬توافر المستشارين الفنيين والمتخصصين‪.‬‬
‫‪ ‬توافر اإلمكانيات المادية‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫وتقوم المنظمات المستعدة لمواجهة األزمات بإيجاد تكامل في عملية التخطيط االستراتيجي فهي تنظر‬
‫إلى إدارة األزمات على أنها ذات طبيعة استراتيجية‪.‬‬

‫فتح قنوات االتصال‬

‫االتصال هو الوسيلة التي يتم بها تبادل المعلومات التي تتعلق بالظروف المحيطة فالحاجة إلى إعطاء‬
‫األوامر والتعليمات من المستوى األعلى للمستوى األدنى والحصول على المعلومات من المستويات الدنيا‬
‫إلى القيادة العليا يعطى أهمية قصوى لرفع كفاءة األداء في حالة إدارة األزمات ومن ثم فإن توفير وسائل‬
‫االتصال الواضحة والسريعة وغير التقليدية يعتبر ضرورة من الضرورات نظ اًر لضيق الوقت وحساسية‬
‫الموقف ودقته في حالة األزمة وبصفة عامة تحكم االتصال القواعد اآلتية‪:‬‬
‫‪ ‬يجب أن يدعم االتصال األهداف المطلوب تحقيقها فاالتصال ما هو إال وسيلة وليس غاية في حد‬
‫ذاته وهو في واقع األمر أداة إدارة األزمة في الحفاظ واإلبقاء على التعاون بين كل من يهمهم األمر‬
‫لتحقيق األهداف المنشودة والمحددة‪.‬‬
‫‪ ‬تأمين نقل التعليمات واألوامر من الرئيس للمرؤوسين والمعلومات واإليضاحات من المرؤوس إلى‬
‫الرئيس‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أن تتسم خطة االتصاالت بالبساطة والطابع العملي وأن تكون جميع االتصاالت بلغة مفهومة‬
‫لكل من مرسلها ومستقبلها‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أن توضع خطة االتصاالت الداخلية وكذلك الخارجية على أساس سيناريوهات محتملة ‪.‬ففي‬
‫الواقع إن خطة الدفاع األولى يمكن أن تأتي من العاملين إذا ما تلقوا المعلومات في الوقت المناسب‬
‫وعلى الرغم من أن العاملين يعتبرون أحد األطراف الهامة في أية أزمة إال أنه غالباً ما يتم تجاهلهم‬
‫كما أن هناك عدة مبررات إلعداد خطط اتصاالت وهي‪:‬‬
‫‪ ‬حماية العاملين بالمنظمة وأية أطراف أخرى معنية باألزمة‪.‬‬
‫‪ ‬الحفاظ على سمعة ومصداقية المنظمة وكذلك حصتها السوقية‪.‬‬
‫‪ ‬مراجعة ومحاكاة السيناريوهات المحتملة‪.‬‬
‫‪ ‬تقليل التأثير على عمليات المنظمة وذلك بالحد من الخلل الذي تسببه األزمة‪.‬‬

‫‪87‬‬
 ‫القيادة واتخاذ القرار‬
‫تمثل القيادة أهم المقومات الرئيسية التي يتحدد بتطورها وتقدمها مستوى أداء أية منظمة وعلى قدر‬
‫كفاءاتها وخبراتها وابداعاتها والمامها بكافة جوانب األزمة بقدر نجاحها في إدارة األزمة‪.‬‬
‫وجدير بالذكر أن إدراك القيادة للمسؤوليات االجتماعية واألخالقية الملقاة على عاتق المنظمة تمثل البنية‬
‫األساسية ألية خطة أو برنامج خاص بإدارة األزمات بمراحلها الثالث المعروفة ولعل من األمور الجديدة‬
‫بالذكر أن االهتمام والتركيز على الممارسات والجوانب األخالقية تعتبر أحد المكونات الرئيسية للقيادة‬
‫االستراتيجية‪.‬‬
‫وهناك عدة مبررات لدى تلك القيادة لالستعداد لمواجهة األزمات وتتمثل هذه المبررات فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬مبررات معنوية وأخالقية تتعلق بمبدأ المسؤولية االجتماعية التي يجب أن تضطلع به المنظمات تجاه‬
‫البيئة التي تعمل من خاللها‬
‫‪ ‬مبررات اقتصادية تتعلق بمبدأ المسؤولية االقتصادية عن الخسائر الناتجة عن أنشطتها االقتصادية‬
‫خاصة في إنكار أو تجاهل المشكالت الناجمة عنه‪.‬‬
‫‪ ‬مبررات تحسين الصورة الذهنية لدى البيئة التي تعمل من خاللها وذلك بالحصول على صورة ذهنية‬
‫جيدة لدى جمهور المتعاملين معها باعتبار أن ذلك أمر ضروري لنجاح أعمالها‪.‬‬
‫ومما الشك فيه أن أبعاد موقف األزمة (المفاجأة – التهديد – الوقت المتاح) تؤدي إلى تحفيز صانع‬
‫القرار إلى االهتمام والبحث عن بدائل وحلول غير نمطية فالوقت المتاح الختيار البديل يؤدي في معظم‬
‫الحاالت إلى ابتكار أساليب واستصدار ق اررات جديدة للتعامل مع الحاضر وهو ما يسمى بالموقف‬
‫االبتكاري لألزمة وهو األمر الذي يستلزمه موقف األزمة بالضرورة فالمواجهة الفعالة لألزمة ال يمكن أن‬
‫تتم بطريقة تقليدية والبد من مواجهتها بأسلوب ابتكاري يتميز باإلبداع اإلداري فاألزمة موقف غير عادي‬
‫فكيف يواجه ما هو غير عادي بما هو مألوف من التفكير واإلبداع اإلداري لدى القيادة اإلدارية يعني‬
‫تقديم حلول متفردة للمشكالت وغير نمطية وبصفة عامة هناك عدة عناصر أو مكونات تشكل التفكير‬
‫اإلبداعي للقيادة اإلدارية وهى كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬الطالقة الفكرية وهى تعني إنتاج أكبر عدد ممكن من األفكار والحلول الخاصة بمشكلة ما خالل‬
‫وحدة زمنية معينة‪.‬‬
‫األصالة وهي تعني البحث عن حلول لها خصوصية ذاتية مرتبطة بالبنية الداخلية والخارجية‬ ‫‪‬‬
‫للمنظمة‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫‪ ‬المرونة ويقصد بها التحول بالفكر من اتجاه الى اتجاه آخر من مختلف جوانب المشكلة‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة على التداعي البعيد‪ :‬وهي القدرة على استكشاف أكبر عدد ممكن من البدائل لحل المشكالت‬
‫المرتبطة بموقف معين‪.‬‬

‫واذا ما أمعنا النظر في هذه المكونات سالفة الذكر نجدها تمثل ركيزة العمل في المستويات الثالثة من‬
‫المواجهة ما قبل األزمة وأثناء األزمة وما بعد األزمة فاألزمة تؤدي إلى االبتكار أو بمعنى آخر أن‬
‫االبتكار هو وليد ألزمة ما وفي هذا اإلطار يمكن القول أن مرحلة االبتكار هي جوهر مرحلة االستفادة‬
‫من األزمة فكل أزمة يمكن أن تخلق دروساً معينة يجب االستفادة منها كما أنه من الممكن أن تخلق‬
‫فرصاً جديدة للتطوير واالستغالل وفي هذا المقام يبرز جلياً دور القيادة اإلبداعية في إدارة األزمة‪.‬‬

‫تطبيق المنهج المتكامل إلدارة األزمات‬

‫تنتهج غالبية المنظمات عند مواجهتها لألزمات أسلوب رد الفعل العشوائي أي أنها تنتظر وقوع األزمة ثم‬
‫تقوم بمواجهتها واصالح اآلثار التدميرية الناجمة عنها وهذا أسلوب ال يحقق العائد المرجو في إدارة‬
‫األزمات ومن هنا تنبع الضرورة الملحة لقيام المنظمات بتطبيق المنهج المتكامل إلدارة األزمات‪.‬‬
‫ويقضي المنهج المتكامل إلدارة األزمات بأن تقوم المنظمة بتحديد وتقييم المخاطر المحتمل أن تتعرض‬
‫لها من البيئة المحيطة ( داخلياً وخارجياً) ثم تقوم بعمل برامج االستعدادات لألزمة لمنع أو مواجهة تلك‬
‫المخاطر بكفاءة وفعالية من خالل إنشاء نظم إنذار مبكر الكتشاف األزمات قبل وقوعها ووضع خطط‬
‫الطوارئ لألزمة وتشكيل فريق إلدارة األزمات ومواجهة األزمة واستئناف النشاط ثم تقييم األزمة التي‬
‫وقعت واستخالص الدروس المستفادة لمنع وقوع األزمات المشابهة في المستقبل‪.‬‬

‫المشكالت اإلدارية والتنظيمية المصاحبة لألزمة‬

‫لما كانت األزمات تهدر المبادئ الرئيسية التي تقوم عليها المنظمات واألهداف االستراتيجية التي تسعى‬
‫إلى تحقيقها و التي تتمثل في البقاء والنمو واالستمرار والربحية وبالتالي قد تعصف تلك األزمات بكيان‬
‫المنظمات فلقد كان لزاماً على المنظمات البحث عن الوسائل الفعالة للتعامل مع األزمات وادارتها بفعالية‬
‫ورصد أهم المشكالت اإلدارية والتنظيمية المصاحبة لألزمة حيث تشير الدراسات إلى بروز عدد من‬

‫‪89‬‬
 ‫المشكالت في مرحلة حدوث األزمة والتي تتعلق أساساً بعملية االتصاالت وتدفق المعلومات للسلطة‬
‫وأيضاً المشكالت المرتبطة بممارسة السلطة واتخاذ الق اررات والمشكالت المرتبطة بالتنسيق وفيما يلي‬
‫عرض ألهم تلك المشكالت‪:‬‬

‫االتصال وتدفق المعلومات‬

‫عند حدوث األزمة غالباً ما يحدث تدمير لوسائل االتصال المستخدمة األمر الذي يتسبب في العجز عن‬
‫تلبية االحتياجات من المعلومات وعادة ما يستخدم وسائل بديلة لالتصال مثل شبكات الراديو أو شبكة‬
‫اإلنترنت وتكمن المشكلة الحقيقية في هذا الموقف من عدم اكتمال تدفق المعلومات وعدم كفاية‬
‫المعلومات الحتياجات مركز القرار‪.‬‬

‫غموض وتداخل السلطات والمسؤوليات‬

‫يمكن في المواقف العادية تجاهل الغموض والتداخل في السلطات والمسؤوليات ولكن في مواقف األزمة‬
‫تعد هذه المشكلة من أصعب المشكالت التنظيمية في إدارة األزمات‪.‬‬
‫فإن األمر يكون مختلف حيث ّ‬
‫ّ‬

‫التنسيق‬
‫الفعال من أهم المشكالت التي تبرز عند التعامل مع موقف األزمة‪ ،‬وكلما زاد‬
‫تعد الحاجة إلى التنسيق ّ‬
‫ّ‬
‫نطاق األزمة وكبر عدد المتأثرين بها وازداد عدد األطراف المشاركة في إدارتها كلما قل احتمال نجاح‬
‫تحقيق التنسيق الشامل بين جهود تلك األطراف‪.‬‬
‫وهكذا تثير تلك المشكالت تساؤالت حول العناصر واآلليات التي تحكم فاعلية إدارة األزمة وتساؤالت‬
‫حول دور القيادة الفعالة التي تقدم حلوالً غير نمطية لهذه المشكالت للتعامل مع األزمات‪.‬‬

‫‪90‬‬
 ‫الخالصة‬

‫تعتمد استراتيجيات مواجهة األزمة على القدرات الشخصية لفريق المواجهة والظروف الموضوعية‬
‫المحيطة باألزمة واإلمكانيات والقدرات المتاحة ويمكن اختيار إحدى االستراتيجيات التباعها طوال عملية‬
‫المواجهة إالّ أنه يمكن تغيير االستراتيجية طبقاً لمراحل تطور األزمة وتتمثل استراتيجيات المواجهة في‬
‫اآلتي‪:‬‬
‫‪ ‬استراتيجية التعامل العنيف مع األزمة‬
‫نمو األزمة‬
‫الحد من ّ‬
‫‪ ‬استراتيجية ّ‬
‫‪ ‬استراتيجية تقسيم األزمة‬
‫‪ ‬استراتيجية التأثير السلبي في الفكر المحرك لألزمة‬
‫‪ ‬استراتيجية دفع األزمة إلى مرحلة متقدمة‬
‫‪ ‬استراتيجية تغيير اتجاه األزمة‬

‫مع تعدد أشكال وأنواع األزمات وكذلك تعدد االستراتيجيات المستخدمة في التعامل معها إالّ أن الهدف‬
‫الحد من التدهور والخسائر واالستفادة من الموقف المستجد في اإلصالح‬
‫من مواجهتها يتمثل في ّ‬
‫والتطوير وكذلك دراسة األسباب والعوامل لكي يمكن اتخاذ اإلجراءات المالئمة لمنع تكرار األزمة ويتم‬
‫تحقيق كل ذلك عن طريق اللجوء إلى عدد من األساليب اإلدارية منها‪:‬‬

‫‪ ‬األساليب التقليدية في مواجهة األزمة‬

‫‪ ‬األساليب غير التقليدية في مواجهة األزمة‬
‫‪ ‬األسلوب العلمي في مواجهة األزمة‬
‫‪ ‬أسلوب التدخل العقالني لمواجهة األزمة‬

‫‪91‬‬
‫يتطلب التكامل مع الموقف األزموي وادارة األزمة استخدام عدة وسائل لعل من أهمها ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬الموارد المعلوماتية‪.‬‬
‫‪ ‬التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ ‬فتح قنوات االتصال‪.‬‬
‫‪ ‬القيادة واتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪ ‬تطبيق المنهج المتكامل إلدارة األزمات‪.‬‬

‫‪92‬‬
 ‫المراجع‬

‫‪ -1‬ثابت عبد الرحمن إدريس‪ ،‬جمال الدين محمد المرسي‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬مفاهيم ونماذج تطبيقية‪،‬‬
‫الدار الجامعية‪.2006 ،‬‬
‫‪ -2‬السيد عليوة‪ ،‬إدارة األزمات والكوارث‪ ،‬مخاطر العولمة واإلرهاب الدولي‪ ،‬دار األمين‪ ،‬الطبعة الثالثة‪،‬‬
‫‪.2004‬‬
‫‪ -3‬محمد نصر مهنا‪ ،‬إدارة األزمات‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة للنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪.2004 ،‬‬
‫‪ -4‬إيمان عبد الوهاب‪ ،‬أمينة محمد‪ " ،‬العالقة بين إعادة الهندسة وادارة األزمات " بحث مقدم في‬
‫المؤتمر الثاني إلدارة األزمات والكوارث‪ ،‬جامعة عين شمس‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬وحدة بحوث األزمات‪،‬‬
‫أكتوبر ‪.2007‬‬
‫‪ -5‬زهير نعيم‪ ،‬دور الموارد البشرية في إدارة األزمات " بحث مقدم في المؤتمر السنوي الثاني إلدارة‬
‫األزمات والكوارث‪ ،‬جامعة عين شمس‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬وحدة بحوث األزمات‪،‬أكتوبر ‪.2007‬‬
‫‪ -6‬فهد أحمد شعالن‪ ،‬إدارة األزمات‪ ،‬األسس والمراحل واآلليات‪ ،‬الرياض‪ :‬مطابع أكاديمية نايف للعلوم‬
‫األمنية‪.1999 ،‬‬
‫‪ -7‬محمد رشاد الحمالوي‪ ،‬التخطيط لمواجهة األزمات – عشر كوارث هزت مصر‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مكتبة عين‬
‫شمس‪ ،‬الطبعة األولى‪.1999 ،‬‬
‫‪ -8‬محسن الخضيري‪ ،‬إدارة األزمات‪ ،‬منهج اقتصادي إداري لحل األزمات على مستوى االقتصاد القومي‬
‫والوحدة االقتصادية‪ ،‬القاهرة‪ :‬مكتبة مدلولي‪.2006 ،‬‬
‫‪ -9‬راسم محمد الجمال‪ ،‬خيرت معوض عياد‪ ،‬إدارة العالقات العامة‪ ،‬المدخل االستراتيجي‪ ،‬القاهرة‪ ،‬الدار‬
‫المصرية اللبنانية ‪.2005‬‬
‫‪ -10‬أمين هويدي‪ ،‬إدارة األزمات في ظل النظام العالمي المراوغ‪ ،‬مجلة السياسة الدولية‪ ،‬نيسان ‪.1993‬‬

‫‪93‬‬
‫التمارين‬

‫اختر اإلجابة الصحيحة مما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬من أهم االستراتيجيات المستخدمة في إدارة األزمات‪:‬‬

‫‪ - A‬استراتيجية اإللهاء‬
‫‪ -B‬استراتيجية التكامل األفقي لألزمة‪.‬‬
‫‪ - C‬استراتيجية تغيير اتجاه األزمة‪.‬‬
‫‪ -D‬استراتيجية التدمير الذاتي‪.‬‬
‫االجابة الصحيحة‪ :‬استراتيجية تغيير اتجاه األزمة‪.‬‬

‫‪ -2‬من أهم وسائل إدارة األزمة‬

‫‪ - A‬التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ -B‬التنظيم المصفوفي‪.‬‬
‫‪ - C‬الرقابة الذاتية‪.‬‬
‫‪ -D‬الرضا الوظيفي‪.‬‬

‫االجابة الصحيحة‪ :‬التخطيط االستراتيجي‪.‬‬

‫‪ -3‬من األساليب غير التقليدية في مواجهة األزمة‪:‬‬

‫‪ - A‬أسلوب جماعات العمل‪.‬‬
‫‪ -B‬أسلوب الفريق المتكامل‪.‬‬
‫‪ - C‬أسلوب الفرق المتخصصة‪.‬‬
‫‪ -D‬أسلوب الفرق المتنافسة‪.‬‬
‫االجابة الصحيحة‪ :‬أسلوب الفريق المتكامل‪.‬‬

‫‪94‬‬
 ‫الوحدة التعليمية السادسة‪:‬‬
‫العالقات العامة وادارة األزمات‬

‫مقدمة‬
‫كان السبب وراء ظهور العالقات العامة كمهنة متخصصة‪ ،‬هو تلك‬
‫الظروف االقتصادية واالجتماعية التي أفرزت مناخا نفسيا ضاغطا‪،‬‬
‫إضافة إلى األزمات االقتصادية والعالمية"‪.‬‬
‫إذا فالعالقات العامة علم يتصل اتصاال مباش ار بالظروف واألوضاع‬
‫غير العادية‪ ،‬فالمشكالت واألزمات والظروف الضاغطة‪ ،‬وعدم‬
‫االستقرار والكوارث واألزمات وغيرها‪ ،‬من األسباب المباشرة لتطور‬
‫وازدهار العالقات العامة‪.‬‬
‫فالمهمة االستراتيجية للعالقات العامة ال تتضح بجالء إال عندما تواجه الحكومة أو المؤسسة أزمة ما‬
‫تهدد وضعها ومقدرتها على العمل والمنافسة‪ ،‬أو تهدد وجودها ذاته وقدرتها على البقاء‪ ،‬إذ تصبح‬
‫المؤسسة آنذاك عرضة للجمهور ومراقبة وسائل اإلعالم‬
‫وهنا تكمن خبرة العالقات العامة في التأهب قبل وقوع األزمة وفي حلها والخروج منها إن حدثت‪ ،‬فعندما‬
‫تتعرض صورة المؤسسة لالهتزاز والتشويه‪ ،‬تتضح آنذاك أهمية العالقات العامة في تكريس جهود جميع‬
‫األفراد والوحدات المنظمة‪ ،‬وتركيزها من أجل تصحيح هذه الصورة‪.‬‬

‫وهكذا فإن إحدى وظائف العالقات العامة هي الحيلولة دون حدوث األزمة‪ ،‬والتغلب عليها في حال‬
‫حدوثها‪ ،‬وهذا ما يسمى بـ" إدارة األزمات"‪ ،‬وال يعد حدوث األزمات شيئا جديدا في حد ذاته‪ ،‬سواء كان‬
‫على مستوى الفرد‪ ،‬أم على مستوى مؤسسة ما‪ ،‬أم على مستوى الدولة ككل‪ ،‬ولكن الشيء الجديد هو أن‬
‫الباحثين بدؤوا يولون هذه القضية االهتمام الالزم‪ ،‬ألنهم شعروا أن بإمكانهم فعل شيء حيال األزمات‬
‫وتحليلها‪ ،‬كما أن علم إدارة األزمات بدأ يظهر نتيجة ألن التطور العلمي والتكنولوجي قدم وسائل وأدوات‬
‫للتعامل مع األزمات و إدارتها وتحليلها‪ ،‬إضافة إلى أن النتائج غير المرغوب فيها لألزمات تنعكس على‬
‫األفراد بغض النظر عن نوع األزمة ومستواها‪ ،‬والسبب في ذلك أن أبعاد األزمة يمكن أن تكون اجتماعية‬
‫أو اقتصادية أو بيئية أو حتى سياسية‪ ،‬لذلك فإن المؤسسة غير القادرة على السيطرة على األزمة‬
‫ومجرياتها‪ ،‬سوف تخسر ثقة اآلخرين بها‪.‬‬
‫‪95‬‬
 ‫دور العالقات العامة في التعامل مع األزمات‬
‫تحرص كل مؤسسة على أن تقوم أجهزتها ووحداتها‬
‫المختلفة كافة بأداء المهام الموكلة لها بكفاءة‬
‫واقتدار‪ ،‬وأن يتم ذلك على الرغم من الظروف‬
‫والمواقف كلها في إطار اإلمكانيات المتاحة ومن ثم‬
‫ال تدع ثغرة ينفذ منها القصور‪ ،‬وتحتاج المؤسسات‬
‫كافة إلى تخطيط أدائها وتنظيم هيكلها وتوجيه‬
‫مواردها لالرتقاء بمستويات اإلنجاز المتحقق‬
‫ومتابعة اإلنجاز بشكل سليم للوقوف على أوجه‬
‫القصور وعالجها‪.‬‬

‫ولما كانت األزمات جزءا من الطابع العام للحياة المعاصرة فإن على كل قائد إداري ناجح أن يعمل على‬
‫وضع ورسم برنامج علمي مدروس بعمق للتعامل مع األزمات يحرص على أن يكون هذا البرنامج مبنيا‬
‫على وضوح األهداف والسياسات واإلجراءات والخطوات وكذلك على توافر اإلمكانات المادية والبشرية‬
‫والمعدات الالزمة للتعامل مع األزمة الحالية والمتوقعة والقدرة على اختيار الوقت المناسب للتدخل في‬
‫األزمة والمرونة في التنفيذ والقدرة على التطوير السريع للتوافق والتكيف مع أحداث ومتغيرات األزمة‬
‫ومتطلبات التعامل معها‪.‬‬
‫وهناك اتفاق بين الباحثين على أهمية الدور الذي تؤديه العالقات العامة في إدارة األزمات باختالف‬
‫أنواعها إذ تؤدي دو ار مهما قبل و أثناء وبعد األزمات‪ ،‬وتبرز أهمية العالقات العامة عن طريق الدور‬
‫الذي تقوم به أجهزتها المختلفة في إمداد الجمهور بالبيانات والمعلومات أثناء األزمة‪ ،‬كما يمتد هذا الدور‬
‫لما بعد األزمة وانحسارها بهدف احتواء آثارها مع وضع تصورات بديلة في المستقبل‪.‬‬

‫‪96‬‬
 ‫ولقد أشارت الدراسات التي تناولت إدارة األزمات على مستوى المؤسسات إلى أهمية الدور الذي تؤديه‬
‫العالقات العامة في المشاركة في إدارة األزمات‪ ،‬وذلك ألسباب عديدة منها تزايد عدد األزمات التي تعاني‬
‫منها المؤسسات بشكل كبير‪ ،‬إذ كان الهتمام مؤسسات العالقات العامة بهذه األزمات أث ار في إلقاء‬
‫الضوء عليها وتحديد أبعادها وأسبابها‪ ،‬وقد أثبتت إحدى الدراسات في حينها أن ‪ %78‬من هذه األسباب‬
‫كانت ناتجة عن ق اررات وتصرفات إدارية‪ ،‬وعلى الرغم من ذلك فقد أثبتت الدراسة أن نصف المؤسسات‬
‫تقريبا ليس لديها خطط إلدارة األزمات بالرغم من أن إدارة األزمة والتعامل معها هو عنصر أساس عند‬
‫وضع استراتيجية المؤسسة إذ يدرج فيها تصور لألزمات المحتملة سواء داخل المؤسسة أو خارجها وتأتي‬
‫إدارة العالقات العامة كعنصر فعال في إدارة األزمة وفي تعديل صورة المؤسسة أمام الجمهور الخارجي‪.‬‬

‫أما السبب اآلخر في االهتمام بعنصر االتصال في مجال إدارة األزمات فيرجع إلى تزايد اهتمام وسائل‬
‫اإلعالم بتغطية أخبار المؤسسات المؤثرة على الجماهير بعمق مع استخدام التحقيقات التي توفر تغطية‬
‫موسعة ومتعمقة حول الموضوع حيث شبه الباحثون عمل وسائل اإلعالم وقت األزمة بعمل المدعي العام‬
‫الذي يتولى التحقيق وجمع الدالئل لتوضيح األسباب‪.‬‬

‫وتكمن أهمية االتصاالت الفعالة قبل وقوع األزمة‪ ،‬فعند وقوع األزمات ال يتوافر الكثير من الوقت‬
‫للتفكير‪ ،‬حيث يقول السكرتير الصحفي السابق للبيت األبيض "مارلين فيتزواتر" تعتمد االتصاالت الجيدة‬
‫لألزمات على نظام موجود بالفعل‪ ،‬واذا حدثت أزمة‪ ،‬فما عليك إال أن تسيطر عليها وتحسنها‪ ،‬واذا كنت‬
‫تعقد مؤتم ار صحفيا يوميا بصورة منتظمة يمكنك التحكم فيه وعقده ثالث مرات في اليوم‪ ،‬وليس وقت‬
‫األزمات وقتا مالئما لتصميم نظام جديد‪.‬‬
‫في حين تقول" سوزان كنغ "‪ ،‬وهي متحدثة سابقة في و ازرتين فدراليتين في عهد الرئيس األمريكي كلينتون"‬
‫قم في وقت األزمات بجمع جميع األطراف الرئيسيين في غرفة وابحث الحقائق بصراحة‪ ،‬وال تقل دائما‬
‫أكثر مما تعرف‪ ،‬وال تحاول التكهن بما تفكر فيه‪ ،‬وقم بتزويد الصحفيين باستمرار بأحدث ما لديك من‬
‫تطورات‪ ،‬والصحفيون بحاجة إلى الحصول على المعلومات‪ ،‬فإن لم تزودهم بها سيكتبون عن الشائعات"‪.‬‬

‫‪97‬‬
 ‫دور العالقات العامة في كل مرحلة من مراحل إدارة األزمة‪:‬‬

‫المرحلة األولى‪ :‬دور العالقات العامة في مرحلة‬

‫ما قبل األزمة‬

‫إن التحديات التي تواجه علم إدارة األزمات تتمثل في‬

‫محاولة التعامل مع األزمات قبل حدوثها‪ ،‬وتعتمد هذه‬
‫المرحلة على عملية التخطيط‪ ،‬والتي تمثل الركيزة األساسية‬
‫ألي إدارة فعالة لألزمات‪ ،‬فالتخطيط يهدف إلى المساهمة‬
‫الفعالة في منع حدوث األزمات المحتملة‪ ،‬والتحضير للرد‬
‫عليها في حال حدوثها ويتحقق ذلك من خالل التالي‪:‬‬

‫‪ ‬الوقاية من األزمات‪:‬‬
‫إن الوقاية في مفهومها البسيط هي القدرة على تجنب المخاطر والحيلولة دون حدوثها‪ ،‬ولذلك تحتاج‬
‫في بداية األمر إلى إعداد قائمة بأولويات األزمات المحتملة أو ما يعرف بـ"التنبؤ باألزمات‬
‫المحتملة"‪ ،‬إذ تعتبر هذه الخطوة قاعدة أساسية التخاذ إجراءات وقائية في منع حدوث األزمات عن‬
‫طريق النشاطات التالية‪:‬‬
‫‪ o‬التنبؤ باألزمات المحتملة‪ :‬إن التنبؤ هو الخطوة األولى في الطريق الصحيح لمواجهة األزمة‬
‫عن طريق التخطيط‪ ،‬ويعتبر تحديد األزمات التي من المحتمل أن تواجهها المؤسسة من المهام‬
‫الرئيسية إلدارة العالقات العامة‪ ،‬ومن أخطر العناصر األساسية في التخطيط لها‪.‬‬
‫‪ o‬تحديد األزمات المحتملة‪ :‬يقصد بذلك تحديد االحتماالت التي من المتوقع أن تمثل بؤ ار‬
‫لألزمات‪ ،‬فإذا ما تم تحديد هذه االحتماالت‪ ،‬تستطيع المؤسسة إما تصحيح األوضاع أو‬
‫األخطاء الموجودة‪ ،‬أو إعداد العدة لمواجهة األزمة إن حدثت‪ ،‬ويجب أن تشارك في هذه العملية‬
‫جميع المستويات اإلدارية‪ ،‬وحتى يتم تحديد األزمات المحتملة‪ ،‬ال بد من القيام بعملية هامة جدا‬

‫‪98‬‬
 ‫تقع على عاتق العالقات العامة‪ ،‬أال وهي توصيف المؤسسة‪ ،‬ويقصد به جمع المعلومات‬
‫والحقائق عن المؤسسة وكل ما يتعلق بها من‪:‬‬

‫االلتزامات المالية‪ :‬الضرائب‪ ،‬والتأمينات‪ ،‬ومستحقات العاملين‪...‬الخ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫المنتجات‪ :‬قابلة للتلف‪ ،‬قابلة للمنافسة‪...،‬الخ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫القوانين‪ :‬ما يخص المؤسسة أو ينعكس على نشاطها‪...‬الخ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫الجهات اّلتي لها عالقة بأداء المؤسسة‪ :‬المنافسون‪ ،‬والموردون‪ ،‬والرأي العام‪...،‬الخ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫البيئة التي تقع فيها المؤسسة‪ :‬مواصفاتها‪ ،‬ومدى توافقها مع نشاط المؤسسة‪..‬الخ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫وبصفة مختصرة‪ ،‬يمكن القول إن على إدارة العالقات العامة القيام بدراسة بيئتها الداخلية والخارجية‪،‬‬
‫حتى تتمكن من حصر مختلف األزمات التي يمكن أن تتعرض لها‪ ،‬إضافة إلى إعداد ملفات خاصة‬
‫باألزمات السابقة‪ ،‬واألساليب التي اتبِعت لمواجهتها‪ ،‬ونتائج تلك األساليب‪ ،‬وكذلك دراسة األزمات التي‬
‫وقعت بالمؤسسات األخرى‪ ،‬والوقوف على األساليب المتبعة والنتائج المحققة من تلك األزمات‪.‬‬
‫إن هذه العملية ستساعد المؤسسة وجهاز العالقات العامة على التعرف بسهولة على بعض األزمات التي‬
‫من الممكن أن تتعرض لها إضافة إلى إمكانية تجنبها‪ ،‬وحتى إن لم تتمكن من ذلك‪ ،‬فإنه سيكون هناك‬
‫استعداد أفضل لمواجهتها‪ ،‬وبالتالي التخفيف من آثارها السلبية‪.‬‬
‫‪ ‬اإلعداد إلدارة األزمات‪:‬‬
‫إن قيام إدارة العالقات العامة باإلعداد إلدارة األزمات يهدف إلى أن تكون مهيأة لمواجهة مختلف‬
‫األزمات التي يمكن أن تتعرض لها‪ ،‬والرد عليها بطريقة سليمة‪.‬‬
‫وفي إطار التأسيس إلدارة األزمات‪ ،‬يتوجب على إدارة العالقات العامة القيام بعدة مهام‪ ،‬منها‪:‬‬
‫‪ ‬المحافظة على عالقات وثيقة مع وسائل اإلعالم وفي جميع األوقات‪ ،‬لتكون أكثر تعاونا مع‬
‫المؤسسة أثناء األزمة‪.‬‬
‫‪ ‬اختيار شخص مناسب ليكون مدي ار لألزمة‪.‬‬
‫‪ ‬تعيين عدد من األعضاء كفريق إلدارة األزمة‪ ،‬مع تحديد أدوارهم واإلجراءات الواجب اتخاذها‬
‫والسيناريوهات المحتملة‪.‬‬
‫‪ ‬تعيين متحدث رسمي باسم المؤسسة للتعامل مع وسائل اإلعالم‪.‬‬
‫وتتمثل عملية اإلعداد إلدارة األزمات في إعداد خطط يتم االسترشاد بها عند وقوع أزمة ما‪.‬‬

‫‪99‬‬
 ‫المرحلة الثانية‪ :‬دور العالقات العامة في اإلعداد لمواجهة األزمات‬
‫يكون الهدف األساس في هذه المرحلة هو فهم أسباب األزمة وانعكاساتها على الجمهور‪ ،‬وتكون التحديات‬
‫الجوهرية التي تواجه العالقات العامة هنا هي بناء وتطوير نظام معلومات حساس لألزمة يمكن اإلدارة‬
‫من التنبؤ باألزمات قبل حدوثها‪ ،‬وتتطلب هذه المهمة جهدا وتفكي ار استراتيجيا من قبل إدارة العالقات‬
‫العامة‪ ،‬وفي هذا اإلطار يمكن إلدارة العالقات العامة االستعانة بعدد من األساليب واألدوات البحثية في‬
‫بناء هذا النظام المعلوماتي‪ ،‬ويمكن أيضا استخدام البحوث الدقيقة والمركزة والتي تعتمد على جلسات‬
‫االستماع وفيها يتم تحديد التهديدات المحتملة ومراجعتها دوريا‪ ،‬ويمكن القيام بهذا البحث كيفيا عن طريق‬
‫عقد لقاءات لمناقشة األفكار الجديدة والمبدعة أو كميا عن طريق إجراء المسح‪ ،‬وهذه األنواع من البحوث‬
‫تحقق لمدير العالقات العامة فوائد كثيرة وتجعله أكثر حساسية للبيئة المحيطة وتدعيم مهارات التفكير‬
‫النقدي‪.‬‬

‫أما بالنسبة للتخطيط لألزمة‪ ،‬فإنه بالتأكيد يختلف عن التخطيط االعتيادي‪ ،‬فالتخطيط لألزمة يندرج تحت‬
‫إطار التخطيط العالجي‪ ،‬أما التخطيط االعتيادي فإنه يندرج تحت إطار التخطيط البنائي‪ ،‬فالتخطيط‬
‫اإلداري االعتيادي يختلف عن التخطيط إلدارة األزمات‪ ،‬الذي يحتاج إلى تكاثف أكثر من جهة‪ ،‬لكي‬
‫تتمكن إدارة العالقات العامة في المؤسسة من اإللمام بكل محتويات األزمة وأبعادها‪ ،‬لذلك فإنه ال توجد‬
‫خطة موحدة إلدارة األزمات‪ ،‬فهي تختلف حسب طبيعة وأهداف المؤسسة‪ ،‬وكذا حسب األزمات‬
‫المحتملة‪ ،‬وهي تتكون بصفة عامة من العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ ‬تحديد األزمات المحتملة التي تغطيها الخطة‪ :‬حيث أن الخطة ال يمكنها أن تتالءم مع جميع‬
‫األزمات المحتملة‪ ،‬بل هي تختص بمجموعة معينة منها‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد الوسائل واإلمكانيات المتاحة‪ :‬تتطلب خطة إدارة األزمات إمكانيات مادية وفنية وعناصر‬
‫بشرية"فريق إدارة األزمات"‪ ،‬فمن المفترض أن تجهز المؤسسة بالحد األدنى من هذه اإلمكانيات‪،‬‬
‫لتحقيق أهداف الخطة في التعامل مع األزمات المختلفة التي سبق تحديدها‪ ،‬ويعتبر تحديد فريق إدارة‬
‫األزمات أم ار أساسيا في خطة إدارة األزمات‪ ،‬ألن فيه تقسيم للعمل‪ ،‬وهو المسؤول األساسي عن‬
‫يتوقف نجاح أو فشل إدارة األزمات‪.‬‬
‫مواجهة األزمة‪ ،‬وعلى أساسه ّ‬

‫‪100‬‬
 ‫‪ ‬ولقد بينت دراسة استطالعية على ‪ 114‬شركة أمريكية عام ‪ 2008‬م‪ ،‬أن ‪ %38‬من هذه الشركات‬
‫لديها فرق عمل إلدارة األزمات‪ ،‬ومن المتوقع أن تكون النسبة قد ارتفعت في السنوات األخيرة‪ ،‬كما‬
‫بينت دراسة استطالعية أخرى في فرنسا عام ‪ 2009‬م‪ ،‬أن ‪ %89‬من أصل ‪ 58‬مؤسسة لديها فرق‬
‫عمل إلدارة األزمات‪.‬‬
‫ومن الصعب تحديد شكل قطعي لفريق إدارة األزمات لكل مؤسسة‪ ،‬بحيث يمكن لها تعيين عناصره‬
‫بالشكل الذي يظهر لها مناسبا‪ ،‬وذلك حسب حجم وطبيعة المؤسسة‪ ،‬وكذا حسب نوع األزمات التي‬
‫أعد من أجلها‪.‬‬
‫‪ ‬وضع سيناريوهات األزمات‪ :‬يعرف السيناريو بأنه وصف لمجموعة من الظروف المستقبلية‪ ،‬ويعتمد‬
‫على مجموعة مختارة من االفتراضات والتوقعات المتعلقة بالظروف المستقبلية للمؤسسة‪ .‬وبالتالي‬
‫يمكن تعريف سيناريو األزمة" بأنه عرض لما يمكن أن يحدث من تطورات ألزمة معينة‪ ،‬عن طريق‬
‫إطالق الخيال‪ ،‬واستخدام أسلوب االنطالق الفكري الذي يتيح إعطاء تصورات لمسارات مختلفة‬
‫لألزمة‪.‬‬
‫إن سيناريوهات األزمة تتيح تسهيل مهمة اتخاذ القرار أثناء المواجهة والتعامل مع المتغيرات‪ ،‬لتفادي‬
‫المواقف الحرجة‪ ،‬وفي حالة اختالف الواقع الفعلي عن األسلوب المخطط‪ ،‬يمكن إجراء بعض‬
‫التعديالت بما يتالءم مع الظروف السائدة‪.‬‬
‫المتوقعة وفق قدرة المشاركين في إعداد هذه‬
‫ويتم إعداد سيناريوهات األزمة بكتابة أحداث التعامل ّ‬
‫السيناريوهات على التخيل‪ ،‬وتوضع التصورات على الورق‪ ،‬وفي الوقت ذاته يتم مراجعة هذه‬
‫المتوقعة‬
‫التصورات واجراء التعديالت المناسبة عليها لتصبح أقرب إلى الواقع‪ ،‬واذا كانت األحداث ّ‬
‫هي أحداث افتراضية‪ ،‬فإنها في واقعها الخاص وفي محاورها العامة هي أقرب للحقيقة‪ ،‬ومن هنا فإن‬
‫كتابة تصورات وسيناريوهات األزمة هي جمع ما بين الحقيقة والخيال في شكل حقيقة افتراضية‪،‬‬
‫وكجزء من السيناريو‪ ،‬يمكن إعداد شجرة من الق اررات لمساعدة اإلدارة في التعامل مع تطورات‬
‫األزمة‪ ،‬ويستخدم هذا األسلوب في إدارة األزمات‪ ،‬نظ ار ألنه ِّ‬
‫يمكن من اتخاذ أكثر من قرار بالنسبة‬
‫للمواقف التي سيتم مواجهتها في إطار األزمة الواحدة‪.‬‬
‫ويتم االحتفاظ بالسيناريو وشجرة الق اررات ضمن خطة إدارة األزمات‪ ،‬الستخدامها عند حدوث األزمة‪،‬‬
‫والشك أن هذه الطريقة أفضل بكثير من مجرد وضع قائمة بما يجب عمله‪ ،‬كما أنها مفيدة أكثر في‬
‫حالة التدرب على إدارة األزمة‪.‬‬

‫‪101‬‬
 ‫‪ ‬خطة اتصاالت األزمة‪ :‬ال تنفصل اتصاالت األزمة عن إدارتها‪ ،‬فهي جزء مكمل لها‪ ،‬فإذا كانت‬
‫العالقات العامة تشارك في تنفيذ بعض المهمات المتعلقة بإدارة األزمة‪ ،‬إال أن اتصاالت األزمة‬
‫بالكامل تقع على عاتق العالقات العامة‪ ،‬بحكم أنها في األصل عبارة عن نشاط اتصالي‪.‬‬
‫إن االتصال أثناء األزمة ال يتم عشوائيا‪ ،‬بل من خالل خطة تضعها العالقات العامة‪" ،‬ألن النجاة‬
‫من األزمات التي تتعرض لها المؤسسات‪ ،‬تتطلب من إدارة العالقات العامة فيها أن تطور خطة‬
‫لالتصال مع وسائل اإلعالم "وأخرى لالتصال مع الجماهير‪ ،‬لذلك فإن خطتها التصاالت األزمة‬
‫بصفة عامة تتكون من العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ o‬تحديد وسائل اإلعالم‪ :‬تتوقف إدارة األزمة في المؤسسة على كفاءتها في التعامل مع وسائل‬
‫اإلعالم‪ ،‬ألن وسائل اإلعالم غالبا ما تتعامل بسلبية شديدة تجاه المؤسسة أثناء األزمة‪ ،‬لذلك‬
‫ينبغي أن تتم االتصاالت مع وسائل اإلعالم بشكل هادئ وعقالني‪ ،‬حتى يمكن كسبها إلى‬
‫جانب المؤسسة‪ ،‬إضافة إلى عدم زيادة الفجوة التي تتكون تلقائيا عند حدوث األزمة بين‬
‫المؤسسة ووسائل اإلعالم‪ ،‬وحتى تصبح وسائل اإلعالم عنص ار مساندا للمؤسسة في إدارة‬
‫األزمة‪.‬‬
‫‪ o‬تحديد الجماهير‪ :‬إذ على خطة االتصاالت أن تحدد الجماهير المستهدفة‪ ،‬والتي لها عالقة‬
‫مباشرة أو غير مباشرة باألزمة‪ ،‬وهذه الخطة تشمل الجماهير الداخلية والخارجية للمؤسسة‪،‬‬
‫ويوصي الخبراء بضرورة تحديد الجماهير في كل أزمة محتملة‪ ،‬ألن لكل أزمة جمهو ار خاصا‪،‬‬
‫وذلك بحسب طبيعة ونوعية األزمة‪.‬‬
‫‪ o‬إعداد الرسالة‪ :‬يعتبر إعداد رسالة مفيدة وفعالة خطوة بالغة في مواجهة األزمات‪ ،‬إذ إن ما‬
‫تقوله أثناء األزمة قد يعد أكثر أهمية مما تفعله ‪ -‬خاصة في الساعات األولى من وقوع األزمة‪،‬‬
‫ومن الضروري أن تصمم الرسائل لتالئم اهتمامات واحتياجات كل فئة من الجمهور المستهدف‪.‬‬
‫‪ o‬تحديد وسائل االتصال‪ :‬هناك مقولة إعالمية شهيرة تقول بأن"الوسيلة هي الرسالة"‪ ،‬بمعنى أنه‬
‫إذا ِ‬
‫أحسن اختيار الوسيلة التي تخاطَب الجمهور المستهدف‪ ،‬فقد تم ضمان قدر كبير من نجاح‬
‫الرسالة المقدمة‪ ،‬وبالتالي ال يمكن النظر إلى الرسائل بدون النظر إلى وسائلها‪.‬‬

‫‪102‬‬
 ‫المرحلة الثالثة‪ :‬دور العالقات العامة أثناء األزمات‬
‫يركز مدير العالقات العامة في هذه المرحلة على تطوير خطط طوارئ أو حلول بديلة مصممة خصيصا‬
‫لمواقف محددة إذ يتم في هذه المرحلة تقويم االستراتيجيات المتاحة‪ ،‬فإن الهدف يكون تقليل المخاطر‬
‫المتوقعة ألدنى مدى ممكن فيما يتعلق بالمؤسسة أو جماهيرها األساسية وهنا يكون التحدي الذي يواجه‬
‫إدارة العالقات العامة هو االلتزام بممارسة الوظيفة وفق األسس االستراتيجية حيث يتم تجزئة الجماهير‬
‫ويقوم مدير العالقات العامة بتصميم خطة طوارئ لكل قطاع من هذه القطاعات حسب أهميته‪ ،‬ويقع‬
‫على عاتق إدارة العالقات العامة مهمة تنفيذ البرنامج االتصالي لهذه اإلستراتيجية على المستويين‬
‫الداخلي والخارجي‪.‬‬

‫هناك الكثير من المهمات التي تقع على عاتق العالقات العامة في المؤسسات أثناء مواجهة األزمات‪،‬‬
‫أهمها تلك التي تتعلق بالصورة الذهنية للمؤسسة‪ ،‬أو عالج األوضاع الخاطئة‪ ،‬أو إدارة القضايا‪ ،‬أو حل‬
‫المشكالت الطارئة‪ ،‬وبعيدا عن المهمات التقليدية والشكلية أو المتعارف عليها لدى المديرين‪ ،‬توجد‬
‫مهمات يتحتم على العالقات العامة إنجازها أثناء مواجهة األزمة وهي‪:‬‬
‫‪ ‬االتصال بوسائل اإلعالم‪:‬‬
‫تعتبر مهمة أصلية من مهمات العالقات العامة في إدارة األزمات‪ ،‬وله أهمية وفعالية كبيرة في‬
‫العملية االتصالية إلدارة األزمات‪ ،‬إذ يجب على العالقات العامة فور حدوث األزمة أن تقوم بإيصال‬
‫المعلومات الوافية عن ظروف األزمة إلى وسائل اإلعالم‪ ،‬وتقوم بتحديثها باستمرار‪ ،‬لذلك فإن ردود‬
‫أفعال وسائل اإلعالم والتخطيط الطارئ يعتبران عنصرين أساسيين‪ ،‬كثي ار ما يتم إغفالهما عند حدوث‬
‫األزمة أو الكارثة‪ ،‬ألن إغفال وتجاهل وسائل اإلعالم وقت األزمة يساعد على تصعيدها‪ ،‬ويجعل‬
‫خسائر المؤسسة مضاعفة‪ ،‬خصوصا الخسائر المتعلقة بصورتها‪.‬‬
‫‪ ‬إعالم جماهير المؤسسة بتطورات األزمة‪:‬‬
‫إن إعالم الجماهير ضروري في إدارة األزمة‪ ،‬ألنه يشرح موقف المؤسسة‪ ،‬ويوقف زحف الشائعات‬
‫واألقاويل‪ ،‬ويهدئ األعصاب في األوساط االجتماعية‪ ،‬وال يتم ذلك إال من خالل الحمالت اإلعالمية‬
‫المرتبطة باألزمة وادارتها‪ ،‬فالهدف األساسي من إدارة األزمات هو الحفاظ على سمعة المؤسسة من‬
‫االنهيار‪ ،‬وحتما ستتأثر سمعة المؤسسة وصورتها بسبب األزمة‪ ،‬وتصبح محط أنظار الرأي العام‪،‬‬

‫‪103‬‬
 ‫ولهذا يراعى عند إدارة األزمة حشد تأييد الرأي العام وكسب ثقته‪ ،‬ألن ذلك سيمثل حماية معنوية‬
‫للمؤسسة‪ ،‬كما يحد من تدخل أطراف أخرى قد تسهم في زيادة حجم األضرار العائدة على المؤسسة‪،‬‬
‫ومن هنا جاءت أهمية إعالم الجماهير بكل تطورات األزمة‪ ،‬مع الحرص على الشرح األمين‪،‬‬
‫واإلعالم الصادق ضمن الحملة اإلعالمية الصحيحة‪.‬‬
‫‪ ‬شرح موقف المؤسسة‪:‬‬
‫تعتبر هذه المهمة أساسية في عمل العالقات العامة‪ ،‬وتكون إما للرأي العام‪ ،‬أو لجماهير المؤسسة‪،‬‬
‫أو للجماهير المعنية باألزمة‪ ،‬ويتم هذا الشرح والتوضيح في ضوء معرفة تامة باتجاهات الرأي العام‬
‫من ناحية‪ ،‬واتجاهات الجماهير المتعلقة باألزمة من ناحية أخرى‪ ،‬والهدف من هذه المهمة هو‬
‫الحصول على تأييد الرأي العام الذي يعتبر مؤش ار على الرضى العام السائد لدى المجتمع عن‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬متابعة ردود أفعال الجماهير(التعرف على رجع الصدى)‪:‬‬
‫تعتبر من أساسيات عمل العالقات العامة‪ ،‬ألنها بمثابة المهمة التقييمية لبرامج العالقات العامة‬
‫وأعمالها‪ ،‬كما تقدم معرفة جيدة عن أحوال الرأي العام واتجاهاته الحقيقية‪ ،‬مما يساعد في بناء‬
‫البرامج الفعالة التي تسهم بشكل إيجابي في التعامل مع األزمة‪ ،‬وبناء البرامج العالجية لألزمة وما‬
‫بعدها‪ ،‬وتتطلب هذه المهمة إجراء استقصاءات مستمرة لجماهير المؤسسة‪ ،‬والنزول إلى الميدان‬
‫للتعرف شخصيا على موقف الجمهور وردود أفعاله‪ ،‬من خالل آليات تتناسب مع واقع األزمة‬
‫والمحيط الذي نشأت فيه‪.‬‬

‫المرحلة الرابعة‪ :‬دور العالقات العامة في إعادة ترتيب‬

‫األوضاع ما بعد األزمة‬
‫يكون الهدف في هذه المرحلة هو حل األزمة إذ يتم تنفيذ‬
‫االستراتيجية التي تم اعتمادها لحل األزمة ومراقبة عملية التنفيذ‬
‫بدقة‪ ،‬وعلى الرغم من أن مدير العالقات العامة في هذه المرحلة يكون تركيزه على تنفيذ االستراتيجية فإنه‬
‫ال يجب أن يغفل الفرص التي يمكن االستفادة منها والدروس التي يمكن تعلمها في عملية إعادة ترتيب‬

‫‪104‬‬
 ‫األوضاع والتحدي الذي يواجه إدارة العالقات العامة في هذه المرحلة هو تسويق االستراتيجية التي تم‬
‫اعتمادها وكيفية ترجمتها إلى عمل حقيقي‪.‬‬

‫وبعد انتهاء األزمة ينبغي استثمار النتائج التي أسفرت عنها واالستفادة منها لمنع حدوث أزمات أخرى أو‬
‫لمعالجة أزمات لم يكن باإلمكان منع حدوثها‪.‬‬
‫وهناك عدد من األسس التي ينبغي مراعاتها عند التعامل مع األزمات هي‪:‬‬
‫‪ ‬وضع خطة عالقات عامة للطوارئ واألزمات توضح االستجابات والتصرفات واإلجراءات التي تتخذ‬
‫في هذه المواقف‪ ،‬والشخص الذي له سلطة إدارة عمليات الطوارئ‪ ،‬ومن له سلطة التحدث إلى‬
‫وسائل اإلعالم المختلفة بالنيابة عن المؤسسة في حالة الطوارئ واألزمات‪.‬‬
‫‪ ‬تحذير الجمهور المعني أو المستهدف فور حدوث أي طارئ أو أزمة منعا لتفاقم المشكلة‪.‬‬
‫‪ ‬ضرورة التصرف بسرعة قبل أن يقوى ويتصلب الرأي العام بمرور الوقت‪.‬‬
‫‪ ‬تتمثل الطريقة السليمة لمواجهة األزمة في معرفة متى االستجابة لها‪ ،‬مع األخذ باالعتبار أن‬
‫االستجابة الخاطئة أو التي ال تتم في الوقت المناسب قد تحدث ضر ار أكبر من عدم االستجابة‪.‬‬
‫‪ ‬في حالة الشك أو عدم توافر الحقائق والمعلومات الكاملة عن الموقف‪ ،‬يفضل عدم االستجابة مباشرة‬
‫والتريث لمدة قصيرة حتى تتضح األمور‪.‬‬
‫‪ ‬يجب إعطاء القصة كاملة وبصدق إلى وسائل اإلعالم لتبيين طبيعة ونوعية الحدث الطارئ وأبعاده‬
‫ونتائجه‪ ،‬وما سوف تتخذه المؤسسة من إجراءات آراء الموقف‪ ،‬وفي حالة عدم معرفة أسباب األزمة‬
‫فيتم إخبار وسائل اإلعالم بان ذلك تحت الدراسة والبحث‪.‬‬
‫‪ ‬يجب الرد بسرعة على اإلشاعات التي تحاول النيل من سمعة وصورة المنظمة‪ ،‬والعمل على تفنيدها‬
‫ودحضها ألن مثل هذه اإلشاعات تعطي عادة انطباع الحقيقة عندما تكون الحقائق غائبة ويجب أن‬
‫تتضمن الخطة تحديد المسؤول عن تفنيد اإلشاعة واعطائه السلطة والصالحية للتصرف‪ ،‬فضال عن‬
‫إعطائه الثقة‪.‬‬
‫‪ ‬ضرورة إبالغ وسائل اإلعالم عن الحدث الطارئ أو األزمة ألن تلك الوسائل من الممكن أن تصل‬
‫إلى المعلومات بطرق متعددة وربما تبالغ في األمر مما قد يسيء لموقف وسمعة المنظمة‪.‬‬

‫‪105‬‬
‫‪ ‬إنشاء مركز للمتحدث الرسمي وينبغي أن يكون مكانه معلومات ويسهل وصول اإلعالميين إليه حتى‬
‫ال تتعارض البيانات والتصريحات المعطاة لوسائل اإلعالم عن األزمة‪.‬‬

‫الروح المعنوية للعاملين أثناء األزمات‬

‫مما ال شك فيه أن المفاهيم الحديثة إلدارة القوى العاملة تؤدي اليوم دو ار كبي ار في كشف الظواهر و‬
‫الكوامن الخاصة باألفراد داخل العمل وخارجه إذ أصبحت هذه المهمة من أساسيات وظائف اإلدارة‬
‫الحديثة من أجل الوصول إلى أفضل األساليب الخاصة بالتفاهم واالحترام والتعاون والتنسيق في العمل‬
‫بين اإلدارة والعاملين وبين العاملين أنفسهم‪ ،‬وهذا ما أفرز دراسات وبحوث في حقل العالقات اإلنسانية‬
‫وسبل تعزيزها على مستوى العاملين داخل المؤسسات على اختالف نشاطاتها‪.‬‬

‫ال يقبل موضوع االهتمام برفع الروح المعنوية للعاملين من قبل اإلدارة العليا الشك أو المماطلة إذ بدأت‬
‫كثير من هذه اإلدارات تسعى إلى إيجاد طرق وأساليب حديثة لترسيخ أسس وضوابط االنسجام بين جميع‬
‫األطراف العاملة بالمؤسسة عن طريق طرح برامج مستحدثة لرفع كفاءة العاملين اإلنتاجية والخدمية والتي‬
‫تؤدي في النهاية إلى تحقيق ما تصبو إليه من أهداف عامة داخل المجتمع‪.‬‬

‫ويأتي االهتمام برفع الروح المعنوية للعاملين من إن نجاح األفراد في المؤسسات العامة والخاصة يتوقف‬
‫على الروح المعنوية السائدة بين العاملين فيها‪ ،‬كما تسهم الروح المعنوية العالية لدى الفريق العامل في‬
‫تحقيق األهداف العامة والتفصيلية ألية مؤسسة‪ ،‬وبالمقابل فان التنافر والتناقض بين أهداف وآمال‬
‫ومعتقدات العاملين تؤدي إلى اإلخالل بمسيرة العمل والى تعثر الجهود المبذولة لتحقيق هدف ما‪ ،‬ويسعى‬
‫القادة اإلداريون باستمرار إلى تهيئة بيئة عمل مستقرة تسودها أجواء التعاون واأللفة والمحبة في نفوس‬
‫العاملين‪ ،‬ولن يتأتى ذلك إال عن طريق التعامل اإلنساني القائم على االحترام المتبادل والثقة القوية بين‬
‫العاملين من جهة وقيادتهم اإلدارية من جهة أخرى‪ ،‬ويقع دائما على عاتق القادة اإلداريين مهمة إذكاء‬
‫الروح المعنوية واإليثار والتضحية لدى العاملين في خدمة المؤسسة التي ينتمون إليها‪.‬‬

‫وان إدراك أهمية الجوانب اإلنسانية في المؤسسة مهم جدا‪ ،‬فأية مؤسسة تقوم على العنصر البشري‪،‬‬
‫والبشر يحتاجون إلى اإلحساس باالنتماء إلى المؤسسة التي يعملون فيها وانهم موضع احترام وتقدير من‬

‫‪106‬‬
 ‫قبل رؤسائهم وزمالئهم‪ ،‬وينتمي الفرد إلى جماعة من العمل يتفاعل معها‪ ،‬ويحدد هذا التفاعل درجة‬
‫التعاون بين أفراد الجماعة‪ ،‬ويمكن لجماعة العمل إن تؤثر ايجابيا أو سلبيا على المؤسسة‪ ،‬وال شك أن‬
‫إحساس العاملين بدورهم في المشاركة بصنع القرار في المؤسسة سيجعلهم أكثر التزاما بتنفيذ قرار‬
‫يصنعونه بأنفسهم‪.‬‬

‫تعريف الروح المعنوية‬

‫يمكن تعريف الروح المعنوية بأنها "حالة الشخص من حيث‬
‫ارتياحه أو عدم ارتياحه في عالقاته االجتماعية وتوافقه مع‬
‫المجتمع‪ ،‬وهي عادة ما تعكس وحدة الجماعة وتماسكها‬
‫وتوافق أعضائها في عالقاتهم المشتركة بما ييسر بلوغ‬
‫األهداف العامة‪.‬‬

‫كما عرفت بأنها " الحالة النفسية والذهنية والعصبية ألفراد‬

‫المجموعة التي تحكم سلوكهم وتصرفاتهم وتؤثر فيها وتجدد‬

‫رغبتهم في التعاون‪ ،‬وهي مصطلح عام يشير إلى محصلة المشاعر واالتجاهات والعواطف التي تحكم‬
‫تصرفات األفراد ويمكن الوقوف على الحالة المعنوية من واقع الرغبة أو االستعداد الذي يظهره العاملون‬
‫تجاه عملهم ورؤسائهم وزمالئهم"‪.‬‬

‫وتعد الروح المعنوية عنص ار غير محسوس ال يكتشف بطريقة مباشرة و إنما عن طريق ظواهر أخرى‪،‬‬
‫مثل حماس العاملين واهتمامهم المستمر بعملهم واظهارهم روح المبادرة واالبتكار والتزامهم بالقوانين‬
‫وتعاونهم مع اآلخرين وربط أهدافهم الشخصية بأهداف المؤسسة ويكون والءهم كبي ار لقادتهم فضال عن‬
‫شعورهم بالفخر النتمائهم للمؤسسة‪ ،‬وعلى عكس ذلك فإن الروح المعنوية المتدنية ستعود على التنظيم‬
‫اإلداري بنتائج سلبية تنعكس بطريقة أو بأخرى على الجمهور فضال عن انعكاسها على مستوى األداء‬
‫الوظيفي نفسه وعليه فال بد من قيام القيادة اإلدارية بالسعي نحو رفع معنويات العاملين بغية ضمان‬
‫حسن معاملتهم االيجابية للمواطنين فضال عن ضمان مستوى عال من الجدية واإلخالص في العمل‪.‬‬

‫‪107‬‬
 ‫والروح المعنوية تعبير يدل على اصطالح جماعي وليس فرديا‪ ،‬فالروح المعنوية هي خالصة اتجاهات‬
‫مجموعة من األفراد المكونين للجماعة‪ ،‬إذ إن وجود اتجاهات فردية ايجابية عديدة تجاه العمل يؤدي إلى‬
‫تكوين درجة عالية من الروح المعنوية‪ ،‬بينما تشير الروح المعنوية المنخفضة إلى وجود العديد من‬
‫االتجاهات السلبية بين أفراد المجموعة نحو العمل فال مجال للحديث عن روح معنوية للفرد‪ ،‬حيث إن‬
‫الروح المعنوية إنما هي تعبير عن روح الجماعة‪ ،‬وبناءا على ذلك فإن الروح المعنوية تدل على مقدرة‬
‫مجموع األفراد على التكاتف بإصرار ومثابرة وثبات من أجل تحقيق هدف مشترك‪.‬‬

‫و تعتمد الروح المعنوية على خمسة عوامل رئيسة‪:‬‬

‫‪ ‬إيمان أعضاء الجماعة بأهدافها وثقتهم بها‪.‬‬
‫‪ ‬ثقة أفراد الجماعة بقيادتهم‪.‬‬
‫‪ ‬مدى ثقة أعضاء الجماعة في بعضهم البعض‪.‬‬
‫‪ ‬الكفاءة التنظيمية للجماعة‪.‬‬
‫‪ ‬الحالة العاطفية والذهنية ألعضاء الجماعة‪.‬‬
‫ويعد موضوع الروح المعنوية المحور الرئيسي لدراسات‬
‫العالقات اإلنسانية في إطارها الحديث‪ ،‬إذ أن الهدف‬

‫األساس من العالقات اإلنسانية هو توفير الرضا والرغبة الذاتية من جانب العامل تجاه عمله بحيث يقوم‬
‫بالعمل عن إرادة حرة ورغبة ورضا واقبال‪ ،‬مما يؤدي إلى نتائج أفضل كثي ار مما لو قام بالعمل تحت‬
‫ضغط ودون رغبة وهو ساخط على الجو الذي يعمل به والعمل الذي يكلف به والرؤساء الذين يكلفونه‬
‫بالعمل أحيانا‪ ،‬كما تساعد الحوافز على رفع الروح المعنوية وتحقيق األهداف العامة للمؤسسة‪ ،‬إذ إن‬
‫تحفيز العاملين يساعد على زيادة اإلنتاجية وهو ما تصبو إليه المؤسسة‪ ،‬وللحوافز أنواع منها‪:‬‬
‫‪ ‬الحوافز المادية مثل األجور والعالوات والمكافآت‪.‬‬
‫‪ ‬الحوافز المعنوية االيجابية مثل كتب الشكر والدعم المعنوي والترقية‪ ،‬واعطاء الفرص التعليمية‬
‫والسياحية واإلشراك في االجتماعات والق اررات والمناقشات‪.‬‬
‫‪ ‬الحوافز المادية والمعنوية السلبية مثل خصم األجور والعزل والتنحي عن الواجبات‪.‬‬

‫‪108‬‬
 ‫العالقات العامة و بناء الروح المعنوية للعاملين‬
‫أخذت إدارات العالقات العامة تهتم بوضع برامج وخطط متكاملة تهدف إلى تحسين ظروف العاملين‬
‫وتشجيعهم بشكل يؤدي إلى إيجاد حالة من الرضا واالستقرار فيما بين العاملين داخل العمل ومن ثم‬
‫تحقيق األهداف العامة‪ ،‬والبد لنا من عرض األساليب العملية التي تستخدمها الكثير من إدارات العالقات‬
‫العامة من اجل إسعاد العاملين وبالتالي رفع روحهم المعنوية وهذه األساليب هي‪:‬‬

‫‪ ‬وضع نظام إليفاد العاملين المجدين إلى خارج القطر‬

‫للتدريب واالطالع على األمور كافة التي تخص عمله‬
‫وتطويره ومن ثم زيادة خبرتهم وتجاربهم وما لذلك من تأثير‬
‫واضح على زيادة اإلنتاجية وتحسين نوعية األداء‪.‬‬

‫‪ ‬بدأت إدارات العالقات العامة تهتم بالحالة االجتماعية‬

‫واالقتصادية لألفراد العاملين داخل مؤسساتهم عن طريق‬
‫توفير مجمعات سكنية للعاملين وهذه ميزة كبيرة السيما‬
‫لذوي الدخول المنخفضة بحيث تجعلهم في هذه الحالة‬
‫مرتبطين ارتباطا وثيقا بهذه المؤسسة‪.‬‬

‫‪109‬‬
 ‫‪ ‬وضع نظام للحوافز المادية والمعنوية للعاملين‬
‫المخلصين والذين يسهمون بتطوير العمل واستق ارره مثل‬
‫العالوات اإلضافية وزيادة الرواتب وتقديم كتب شكر‬
‫وتقدير واعطاء إجازة مع بطاقة سفر ألجل االستجما ‪...‬‬
‫الخ‪ ،‬وهذا بالتأكيد يؤدي إلى اندفاع العاملين وتحقيق‬
‫مستوى أداء متطور داخل العمل‪.‬‬

‫‪ ‬إيجاد خطوط ووسائط النقل للعمال مما يعد مرحلة‬

‫جيدة في القضاء على مشاكل العاملين التي‬
‫تعترضهم يوميا بسبب النقل وكذلك إيصال العاملين‬
‫قبل الدوام بمدة مناسبة وبراحة تامة دون شغل البال‬
‫بكيفية الحصول على واسطة نقل وكذلك ضمان‬
‫بقاء األفراد كافة وهم يعملون لغاية نهاية الدوام‬
‫المخصص نظ ار لتوافر هذه الواسطة‪.‬‬

‫‪110‬‬
 ‫‪ ‬إن تفكير اإلدارات في إنشاء مستوصف صحي للعاملين‬
‫وعائالتهم إذ ال يمكن بطبيعة الحال إغفال ما لهذا‬
‫المستوصف من التركيز في ضمان سالمة صحة األفراد‬
‫وعائالتهم وبالتالي تأثيره على رفع معنوياتهم وزيادة قوتهم‬
‫على اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ ‬مساعدة العاملين في تحقيق طموحاتهم إلكمال دراستهم‬

‫وبحوثهم عن طريق منحهم اإلجازات الدراسية للحصول‬
‫على شهادات أعلى ومن ثم رفع مستواهم التعليمي والثقافي‬
‫وتحقيق رغباتهم في الحياة الكريمة والتي بالنتيجة ستترتب‬
‫عليها مزايا أخرى مثل الحصول على درجة وظيفية أعلى‬
‫وكذلك على تقدم في الراتب ‪...‬الخ وبطبيعة الحال فإن هذه‬
‫االمتيازات ستؤدي بشكل مباشر إلى إيجاد مناخ طموح‬
‫يؤدي إلى تحفيز الموظفين أكثر للعمل وزيادة ثقافتهم‬
‫وكذلك إلى تحسين العالقة بين العاملين واإلدارة‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫‪ ‬وهناك إدارات تحاول إنشاء إذاعة داخلية داخل العمل‬
‫لكي توجه بعض األوامر اإلدارية الخاصة بالعاملين‬
‫والمناسبات الخاصة بهم وكذلك تقديم موسيقى هادئة أو‬
‫أغاني مطلوبة لهم‪ ،‬هذه األمور كلها لها أهميتها في حياة‬
‫اإلنسان المعاصر مما يجعله يعيش في محيط جيد‬
‫ومريح يمكنه عن طريق ذلك اإلبداع باإلنتاج وتنمية‬
‫شعوره اإلنساني كعنصر هام في المؤسسة التي يعمل‬
‫فيها‪.‬‬

‫برنامج العالقات العامة مع المجتمع المحلي‬

‫يبدأ نشاط العالقات العامة بالمجتمع المحلي فال يمكن ألية مؤسسة مهما رسخت أقدامها واكتسبت‬
‫جمهو ار كبي ار من العمالء أن تغفل أهمية عالقاتها مع المجتمع المحلي‪ ،‬بل إن دوام نجاحها واستقرار‬
‫نشاطها هو نتيجة حتمية لنجاح عالقاتها مع هذا النوع من الجمهور ومن ثم فإن أفراد المجتمع المحلي‬
‫هم نقطة البداية التي تنطلق منها شهرة المؤسسة وسمعتها بوجه عام‪ ،‬وعلى تلك السمعة يتوقف نجاح‬
‫المؤسسة في جذب العمال المهرة والموظفين األكفاء في المجتمع المحلي للعمل بها‪ ،‬فال يمكن ألية‬
‫مؤسسة أن تعيش إذا وجدت في مجتمعها المحلي من يناصبها العداء أو غير راض عن نشاطها‪ ،‬وال‬
‫يمكنها أن تؤدي وظائفها دون مساندة هذا المجتمع‪.‬‬

‫‪112‬‬
 ‫تعريف المجتمع المحلي‬

‫لقد وردت أفكار عديدة حول مفهوم المجتمع‬

‫المحلي وطبيعة العناصر التي يتكون منها ولكنها‬
‫اتفقت جميعا على أن المجتمع المحلي " هو‬
‫المجتمع الذي يحيط أو يكون على مقربة من‬
‫المنطقة الجغرافية التي توجد فيها المؤسسة والذي‬
‫تسكنه مجموعة من السكان الذين تتسم حياتهم‬
‫بطابع ثقافي عام مشترك قوامه مصالح وأهداف‬
‫مشتركة ويرتبط بمجموعة من القيم االجتماعية‬
‫المتشابهة ومن قواعد العرف والسلوك الجمعي‬
‫والخدمات المتبادلة على نحو يبعث في أفراده الشعور باالنتماء إلى مجتمعهم المحلي ضمن بقعة جغرافية‬
‫واضحة المعالم‪.‬‬

‫كما عرف معجم مصطلحات التنمية االجتماعية المجتمع المحلي بأنه " مجموعة من الناس الذين يقيمون‬
‫غالبا في رقعة من األرض وتربطهم عالقات دائمة نسبيا وليست من النوع العرضي المؤقت ولهم نشاط‬
‫منظم وفق قواعد وأساليب وأنماط متعارف عليها وتسود بينهم روح جمعية تشعرهم بأن كال منهم ينتمي‬
‫لهذا المجتمع‪.‬‬

‫ومما سبق فالمجتمع المحلي هو مجموعة األفراد والمؤسسات التي تشكل بيئة المؤسسة‪ ،‬والتي من شأنها‬
‫إقامة عالقة جيدة معها بما يعود بالفائدة على المؤسسة‪.‬‬

‫‪113‬‬
 ‫أهمية برامج العالقات العامة للمجتمع المحلي‬

‫إن سعي المؤسسة إلى إقامة عالقة جيدة مع المجتمع‬

‫المحلي أمر ضروري‪ ،‬ألن نجاحها واستمرارها يتوقف‬
‫على مدى تفاعلها مع ذلك المجتمع ومدى تقبله لها‪،‬‬
‫ولذلك فإنها يجب أن تتحمل كامل مسؤوليتها‬
‫االجتماعية تجاهه طالما هي في حاجة إلى مساندته‪،‬‬
‫وتعد برامج العالقات العامة بالمجتمع المحلي برامج‬
‫عالقات عامة متخصصة ترمي إلى تسهيل االتصال‬
‫بين مؤسسة وجماهير معينة في منطقة ما وهذه‬
‫البرامج تعكس نوعا من المصلحة المتبادلة بين‬
‫المؤسسة والبيئة التي تمارس فيها دورها ونشاطها‪.‬‬

‫فالمجتمع المحلي قادر على دعم المؤسسة بتزويدها بالقوى العاملة وبالمواد األولية وبالخدمات المختلفة‬
‫التي تحتاجها‪ ،‬ويترتب على المؤسسة مقابل ذلك العديد من االلتزامات تجاهه والتي يجب أن تؤديها مقابل‬
‫ما حصلت عليه من التزامات وتسهيالت‪ ،‬بمعنى أن هناك عالقات اعتمادية بين المؤسسة و أفراد‬
‫المجتمع المحلي ‪،‬وأن هذه العالقات أصبحت من أهم متغيرات القرن العشرين‪.‬‬
‫األمر الذي دفع المؤسسات إلى توثيق عالقتها بالمجتمع المحلي عن طريق إقامة عالقات متينة مع‬
‫األفراد وقادة الرأي فيه‪ ،‬إذ تتصل بهم إدارات العالقات العامة اتصاال مباش ار وتنظم لهم اللقاءات مع‬
‫المسؤولين فيها وتدعوهم لزيارات مؤسساتها وتتناقش معهم حول أفضل السبل لتوثيق العالقة فيما بينها‬
‫وبينهم‪.‬‬

‫يجب أن تقوم العالقات العامة على قواعد وأسس اجتماعية‪ ،‬من أجل تحقيق عنصر التماسك والتضامن‬
‫بين المؤسسة والجمهور‪ ،‬ولتحقيق أهداف اجتماعية‪،‬عن طريق قيامها بتدريب الجمهور الداخلي للمؤسسة‬
‫على تحمل المسؤولية االجتماعية‪ ،‬عن طريق تعريفهم بإمكاناتها وسياساتها ومسؤولياتها وبالعقبات‬
‫والصعاب التي تواجهها‪ ،‬وبما يجب عليهم من تأييد ومشاركة في تحمل هذه المسؤوليات للمساهمة في‬

‫‪114‬‬
 ‫تأدية رسالتها‪ ،‬وعن طريق نظرتها الشاملة لألفراد العاملين فيها على أساس أنهم يعيشون في ظروف‬
‫اجتماعية مشتركة ومتفاعلة‪،‬ال على أساس أنهم أفراد منعزلين عن بعضهم البعض لكل منهم فرديته‪ ،‬وهذا‬
‫سينعكس حتما بشكل أو بآخر على تحقيق التكامل االجتماعي الشامل في المجاالت االجتماعية كافة‪.‬‬

‫أهداف برامج العالقات العامة في المجتمع المحلي‬

‫على الرغم من أن األهداف التي تسعى المؤسسات إلى تحقيقها في عالقتها مع المجتمع المحلي تختلف‬
‫باختالف ذلك المجتمع وتركيبه ومستواه الثقافي والمادي إال أن هناك بعض األهداف المشتركة بين‬
‫المؤسسات جميعها‪ ،‬وهذه األهداف هي‪:‬‬
‫‪ ‬تنظيم الدراسات عن الموارد الحقيقية في المجتمع وعن الحاجات الفعلية للمواطنين‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف على اتجاهات الرأي العام والعمل على تنميته حتى يصبح واعيا ومستني ار ودعامة أساسية‬
‫يعتمد عليها المجتمع المحلي ومؤسساته‪.‬‬
‫تهدف العالقات العامة في المجتمع المحلي إلى تقديم خدمات إنسانية لمجموع المواطنين مثل‬ ‫‪‬‬
‫اإلسهام في تقديم الخدمات الصحية واالجتماعية مع مالحظة أن المجتمع المحلي يمكن أن يكون‬
‫سببا في نجاح المؤسسة أو فشلها إذا أساء المسؤولين في المؤسسة تقدير شكل ومضمون هذه‬
‫العالقة وتأثيراتها اآلنية والمستقبلية‪.‬‬
‫‪ ‬المساهمة في إيجاد عمال أصلح للعمل‪ ،‬وايجاد مساكن مالئمة تشجع العمال والمستخدمين على‬
‫السكن فيها قريبا من المؤسسة‪ ،‬إذ أن النهضة بالمجتمع تساعد على خلق رغبات جديدة وزيادة‬
‫استهالك السلع وكسب الرأي العام المحلي‪.‬‬
‫‪ ‬المشاركة في الخدمات العامة‪ ،‬والعناية بالهيئات العلمية والثقافية واالهتمام بالمرافق العامة ورعاية‬
‫الشباب وتشجيع المشروعات الثقافية والترفيهية‪.‬‬
‫‪ ‬العناية بإبراز المؤسسة وأنظمتها والرد على االنتقادات‪ ،‬واإلجابة عن الشكاوى وتصحيح‬
‫المعلومات الكاذبة التي قد تعلق بأذهان المواطنين‪.‬‬
‫‪ ‬إعالم المجتمع المحلي بسياسات المؤسسة وعملياتها ومشاكلها ويجب أن يتضمن هذا توضيحا لعدد‬
‫العاملين فيها‪ ،‬واألجور التي تدفع لهم والضرائب التي تدفعها‪ ،‬وكيف تنظر المؤسسة إلى مسؤوليتها‬
‫تجاه المجتمع ومقدار ما تسهم به لالرتقاء بالحياة االجتماعية واالقتصادية في المجتمع‪.‬‬

‫‪115‬‬
 ‫‪ ‬معرفة موقف المجتمع المحلي من المؤسسة وما يقوله عن سياساتها وعملياتها‪.‬‬
‫‪ ‬التعاون مع الهيئات العلمية والجامعات في تطوير البرامج الثقافية المقدمة ألفراد المجتمع‪.‬‬
‫‪ ‬التعاون مع المؤسسات المختلفة داخل المجتمع المحلي وذلك لتعزيز التعاون والتفاهم المشترك معها‬
‫‪.‬وتقوم برامج العالقات العامة بتقوية العالقة مع المجتمع المحلي عن طريق أساليب عدة أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬إقامة االحتفاالت والمهرجانات وتنظيم الزيارات وحسن االستقبال ألبناء المجتمع المحيط بالمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬إصدار الدوريات الخاصة التي تهتم بمشاعر العائالت واألفراد وتعمل على تلبية االحتياجات‬
‫والمشاعر المتبادلة‪.‬‬
‫‪ ‬تقديم أفالم عن المجتمع المحيط توضح أهم ما يتميز به من خصوصية في بعض النواحي‪.‬‬
‫‪ ‬االهتمام بالمراسالت في المناسبات المختلفة‪ ،‬وتقوية العالقات المستمرة مع المجتمع المحيط السيما‬
‫مع قادة الرأي ومداومة التحاور معهم واطالعهم على كل جديد‪.‬‬
‫‪ ‬السعي إلشراك المؤسسة في خدمات اإلصالح االجتماعي وذلك بإسداء المساعدات المالية واألدبية‬
‫المناسبة سواء بشكل مباشر أو غير مباشر والسعي إلى المشاركة في المسؤولية االجتماعية تجاه‬
‫المجتمع وذلك عن طريق إنشاء مستشفيات‪ ،‬مدارس ومرافق نشر الوعي الصحي‪.‬‬
‫‪ ‬كسب احترام المجتمع وثقته بإصدار بيانات قبل تنفيذ أية تعديالت بوقت كاف مع شرح أسباب ذلك‬
‫شرحا وافيا وتوضيح الخطوات التي تتخذ لضمان استقرار االقتصاد المحلي‪.‬‬
‫‪ ‬وضع أولويات ألبناء العاملين عند أية حركة تعيينات جديدة بالمؤسسة‪.‬‬

‫برنامج التعامل مع وسائل اإلعالم‬

‫يشمل برنامج التعامل مع وسائل اإلعالم عالقة المؤسسة بالناشرين والمحررين ومراسلي الصحف‬
‫ووكاالت األنباء وكذلك بالمحررين والمعلقين والمذيعين في اإلذاعة والتلفزيون بما يكفل بناء عالقات‬
‫طيبة مع وسائل اإلعالم واكتساب ثقتها وتأييدها لسياسة المؤسسة وانجازاتها‪.‬‬
‫ويرجع االهتمام بهذا النوع من العالقات إلى أن وسائل اإلعالم بصورها المختلفة هي أدوات مهمة‬
‫التصال المؤسسة‪ ،‬ولها دور مهم في تشكيل الصورة الذهنية لدى جماهيرها فهي النافذة التي تطل‬
‫الجماهير عن طريقها على األحداث والقضايا وعلى ضوء تعرضهم لهذه الوسائل يكونون آراءهم‬
‫وانطباعاتهم عنها ‪.‬‬

‫‪116‬‬
 ‫إن العالقة مع وسائل اإلعالم هي جوهر مهارات العالقات العامة‪ ،‬فعلى مسؤول العالقات العامة بناء‬
‫عالقة قوية ووطيدة مع رجال الصحافة‪ ،‬والقيام بتنظيم األحداث والمناسبات الصحفية واإلعالمية‪،‬‬
‫ومتابعة التغطية اإلعالمية عن مؤسسته لضمان وصول رسالته المستهدفة‪.‬‬

‫وتمثل العالقة مع العاملين في وسائل اإلعالم جزءا مهما من العمل اليومي لمسؤول العالقات العامة‪،‬‬
‫ولكي ينجح ممارس العالقات العامة في إنشاء واالحتفاظ بعالقات طيبة مع وسائل اإلعالم فإنه يجب أن‬
‫يأخذ في االعتبار التضارب في المصالح الذي تنطوي عليه هذه العالقة‪ ،‬فكثي ار ما ينشأ سوء تفاهم بين‬
‫المشتغلين بالعالقات العامة والصحافة بسبب عدم فهمهم لوظيفتها وتتلخص الشكاوى من الطرفين في‬
‫اآلتي‪:‬‬
‫‪ ‬من جانب الصحافة‬
‫‪ o‬محاولة المشتغلين بالعالقات العامة الوقوف أمام وصول األخبار إليهم بحرية‪.‬‬
‫‪ o‬محاولتهم نشر أخبار مكانها الطبيعي هو الجزء المخصص لإلعالنات‪.‬‬
‫‪ o‬تهديد الصحافة بمنع اإلعالنات عنها إذا لم تنشر أخبا ار عن المؤسسة‪.‬‬
‫‪ o‬جهل المشتغلين بالعالقات العامة بطريقة عرض األخبار وتقديمها‪.‬‬
‫‪ o‬تقديم الرشاوى المقنعة وغير المقنعة إليهم‪.‬‬
‫‪ ‬من جانب المشتغلين بالعالقات العامة‬
‫‪ o‬قلة عدد المراسلين وعدم تفرغهم لنشر أخبار الصناعة والتجارة والمال‪.‬‬
‫‪ o‬اهتمام الصحافة باألخبار المثيرة على حساب أخبار المجتمع األخرى واألخبار الجادة‪.‬‬
‫‪ o‬الشك في كل ما يرد من أخبار من رجال العالقات العامة وعدها من األخبار المصطنعة‬
‫‪ o‬عدم التفرقة بين الجادين وغيرهم من المشتغلين بالعالقات العامة‪.‬‬

‫ومن الضروري أن تبنى العالقات مع وسائل اإلعالم على أساس من الصدق والدقة في إعطاء‬
‫المعلومات وذلك حتى تستطيع المؤسسة أن تحصل على ثقتهم وتعاونهم الدائم مما يؤدي إلى وقوفهم‬
‫بجانب المؤسسة في أوقات األزمات وسرعة تفهمهم لهذه األزمات وقت وقوعها ويمكن تلخيص توقعات‬
‫وسائل اإلعالم ورغباتهم بما يلي‪:‬‬

‫‪117‬‬
 ‫‪ ‬االستجابة بسرعة وبأمانة إلى أية استفسارات من جانب ممثلي وسائل اإلعالم‪.‬‬
‫‪ ‬االلتزام بالمواعيد المحددة في إرسال النشرة اإلخبارية أو القصة الخبرية إلى وسائل اإلعالم‬
‫‪ ‬توفير التسهيالت الالزمة والتعاون مع ممثلي وسائل اإلعالم في أثناء تواجدهم في مكان العمل أو‬
‫في أثناء اتصالهم بالمؤسسة للتحقق من صحة األحداث‪.‬‬
‫‪ ‬العدالة في التعامل مع وسائل اإلعالم المختلفة دائما فال يجوز أن يتم التعاون مع صحيفة دون‬
‫أخرى وال يجوز كذلك أن تتم دعوة مندوبي صحيفة معينة إلى مؤتمر صحفي وعدم دعوة مندوبي‬
‫صحيفة أخرى‪.‬‬
‫‪ ‬االستماع إلى مقترحات وآراء رجال الصحافة واإلعالم والحل السريع ألية شكاوى ترد منهم‪.‬‬

‫أهداف العالقات العامة من التعامل مع‬

‫وسائل اإلعالم‬
‫‪ ‬زيادة معرفة القائمين على أمر الوسائل‬
‫اإلعالمية باألخبار الخاصة بالمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة مصداقية المؤسسة بين اإلعالميين‪.‬‬
‫‪ ‬دعم االتجاهات اإليجابية للمؤسسة بين ممثلي‬
‫الوسائل اإلعالمية‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة فرصة الحصول على تغطية إعالمية‬
‫مؤيدة لصالح المؤسسة‪ ،‬ولما كانت كل‬
‫مؤسسة تسعى إلى تقديم نفسها إلى وسائل‬
‫اإلعالم من باب حرصها على الظهور أمام‬

‫جماهيرها في أفضل مظهر‪ ،‬فإن هذا الوضع فرض حقيقة مؤداها أن وسائل اإلعالم تعد جمهو ار‬
‫ذات أهمية خاصة فيما يتعلق بالمؤسسات‪ ،‬وأن المؤسسات هي األخرى تعد جمهو ار له أهميته فيما‬
‫يتعلق بوسائل اإلعالم‪ ،‬إذ إن العاملين بهذه الوسائل يعدون المؤسسات مصادر إخبارية ويبحثون عن‬
‫األخبار والمعلومات المتعلقة بتلك المؤسسات ثم يمررونها على قرائهم ومستمعيهم ومشاهديهم‪.‬‬

‫‪118‬‬
 ‫عوامل نجاح العالقة مع وسائل اإلعالم‬
‫لكي تعمل معظم المؤسسات بشكل جيد مع اإلعالم‬
‫يجب أن تعتمد على تقنيات مجربة ووسائل ومواد‬
‫منها لضمان نجاح هذه العالقة أهمها‪:‬‬

‫‪ ‬تقديم معلومات دقيقة ومناسبة ومفيدة‪.‬‬

‫‪ ‬توثيق المعلومات ذات الصلة وتحليلها‪ ،‬فيما‬
‫يخص احتياجات اإلعالم اإلخباري واهتماماته‪.‬‬
‫‪ ‬إنتاج إصدارات إخبارية‪ ،‬وموضوعات بارزة‪،‬‬
‫ووسائل إخبارية‪ ،‬وغيرها من المواد المفيدة‪.‬‬

‫‪ ‬تهيئة كل ما يمكن عمله لمساعدة الصحفيين‪.‬‬

‫‪ ‬تقديم أفكار للصحفيين واالستجابة لطلباتهم الخاصة بالمعلومات ومساعدتهم‪.‬‬
‫‪ ‬تنظيم المؤتمرات الصحفية والمساعدة فيها واعداد الزيارات الميدانية واألحداث األخرى التي تهم‬
‫اإلعالم اإلخباري‪.‬‬
‫‪ ‬مساعدة الصحفيين على االتصال بالموظفين بما في ذلك تنظيم المقابالت‪.‬‬
‫‪ ‬التعامل مع الخالفات العامة عند ظهورها ومقاومة الشائعات الباطلة والمغرضة‪.‬‬

‫وفيما يخص كل مؤسسة يعتمد المزج بين هذه الفعاليات على اهتمامات اإلعالم اإلخباري وعلى أهداف‬
‫المؤسسة والموارد المتاحة غير أن الحاجة للحصول على عالقات إعالمية إخبارية موثوقة وخالقة تبقى‬
‫أم ار ثابتا‪ ،‬وهكذا فالمؤسسة التي تطور طريقة العمل مع اإلعالم اإلخباري تؤسس هذه الطريقة على نحو‬
‫ثابت وتحافظ على مقاييس عالية تمكنها من الحصول على تغطية إخبارية دقيقة وأكثر شمولية وكذلك‬
‫على خدمة أفضل الهتمام الجمهور‪.‬‬

‫‪119‬‬
 ‫وهناك العديد من األساليب والقواعد التي يجب مراعاتها لضمان نجاح العالقة مع وسائل اإلعالم‬
‫أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬تكوين عالقات جيدة وسمعة طيبة مع وسائل اإلعالم وذلك بتزويد هذه الوسائل دائما بالمعلومات‬
‫الصحيحة والدقيقة وبالمواد المعدة جيدا للنشر وفي الوقت المطلوبة فيه وهذا بدوره سيؤدي إلى تكوين‬
‫سمعة طيبة للمؤسسة لدى رجال اإلعالم تكون من أفضل المصادر التي يعول عليها الوصول‬
‫للحصول على معلومات دقيقة‪.‬‬
‫‪ ‬االستجابة بسرعة وبصدق وبأمانة ألية استفسارات يطلبها المحررون أو مندوبو وسائل اإلعالم‬
‫والتأكد من التزام موظفي جهاز العالقات العامة كافة بهذه السياسة‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أن يلم مسؤول العالقات العامة بوسائل اإلعالم المتوافرة في بيئته وسياساتها‪ ،‬والقائمين عليها‬
‫واستغالل تلك المعرفة بما يعود بالفائدة على مؤسسته‪.‬‬
‫‪ ‬أن يكون قاد ار على كتابة التقارير الصحفية‪ ،‬واعداد األخبار‪ ،‬والتحقيقات‪ ،‬وتقديم المادة إذاعيا أو عن‬
‫طريق التلفزيون‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪ ‬عليه أن يكون ماه ار في أساليب الدعاية‪ ،‬وقاد ار على اإلعداد للمناسبات الخاصة والعامة مثل‬
‫‪،‬المؤتمرات الصحفية والمعارض وحفالت االفتتاح‪ ...‬الخ‪.‬‬
‫‪ ‬بما أن وسائل اإلعالم تعمل بإيقاع سريع وقد ال يكون لديها متسع من الوقت لمراجعة المعلومات‬
‫التي يقدمها المكتب الصحفي‪ ،‬فإنه من الضروري حتى ال تظهر أخطاء في المادة التحريرية مراجعة‬
‫الحقائق والمعلومات قبل إمداد الوسائل بها حتى تحظى المعلومات بالثقة المطلقة والمؤسسة‬
‫باالحترام‪ ،‬وتعد الدقة عامال مهما في اإلجابة عن تساؤالت وسائل اإلعالم والسيما فيما يتعلق‬
‫باألرقام واألسماء والتواريخ‪.‬‬
‫‪ ‬من الضروري أن ينهض المكتب الصحفي بمهمة مساعدة الصحفيين على إجراء مقابالت مع كبار‬
‫المسؤولين في المؤسسة‪ ،‬كما أن عليه أن ينصح مدير المؤسسة أو رئيس مجلس إدارتها بأهمية‬
‫إجراء المقابالت مع الصحفيين‪ ،‬وذلك حتى ال ينظر إلى المكتب الصحفي على أنه حاجز بين‬
‫الوسيلة واإلدارة‪.‬‬

‫‪120‬‬
 ‫الخالصة‬

‫العالقات العامة علم يتصل اتصاال مباش ار بالظروف واألوضاع غير العادية‪ ،‬فالمشكالت واألزمات‬
‫والظروف الضاغطة‪ ،‬وعدم االستقرار والكوارث واألزمات وغيرها‪ ،‬من األسباب المباشرة لتطور وازدهار‬
‫العالقات العامة‪.‬‬

‫المهمة االستراتيجية للعالقات العامة ال تتضح بجالء إال عندما تواجه الحكومة أو المؤسسة أزمة ما تهدد‬
‫وضعها ومقدرتها على العمل والمنافسة‪ ،‬أو تهدد وجودها ذاته وقدرتها على البقاء‪ ،‬إذ تصبح المؤسسة‬
‫آنذاك عرضة للجمهور ومراقبة وسائل اإلعالم‪.‬‬

‫يتلخص دور العالقات العامة في مرحلة ما قبل األزمة بالنشاطات التالية‪:‬‬

‫‪ ‬الوقاية من األزمات‬
‫اإلعداد إلدارة األزمات‬ ‫‪‬‬

‫يتلخص دور العالقات العامة في اإلعداد لمواجهة األزمات بالنشاطات التالية‪:‬‬

‫‪ ‬تحديد األزمات المحتملة التي تغطيها الخطة‬

‫‪ ‬تحديد الوسائل واإلمكانيات المتاحة‬
‫‪ ‬وضع سيناريوهات األزمات‬
‫‪ ‬خطة اتصاالت األزمة‬

‫يتلخص دور العالقات العامة أثناء األزمات بالنشاطات التالية‪:‬‬

‫‪ ‬االتصال بوسائل اإلعالم‬
‫‪ ‬إعالم جماهير المؤسسة بتطورات األزمة‬
‫‪ ‬شرح موقف المؤسسة‬
‫‪ ‬متابعة ردود أفعال الجماهير(التعرف على رجع الصدى)‬

‫‪121‬‬
 ‫المراجع‬

‫‪ -1‬صالح أبو أصبع‪ ،‬العالقات العامة واالتصال اإلنساني‪ .‬عمان‪ :‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪.2004 ،‬‬
‫‪ -2‬حمود البدر‪ ،‬أسس العالقات العامة وتطبيقاتها‪ .‬الرياض‪ :‬دار العلوم للطباعة والنشر‪.1992 ،‬‬
‫‪ -3‬عبد الكريم الجبوري‪ ،‬العالقات العامة فن وابداع تطوير المؤسسة ونجاح اإلدارة‪ ،‬الطبعة األولى‪،‬‬
‫بيروت‪ ،‬دار ومكتبة الهالل للطباعة والنشر‪.2001 ،‬‬
‫‪ -4‬إبراهيم العمري‪ ،‬السلوك اإلداري والعالقات العامة‪ .‬اإلسكندرية‪ :‬دار الجامعات المصرية ‪.1991‬‬
‫‪ -5‬سمير حسين‪ ،‬وآخرون‪ ،‬إدارة العالقات العامة في األجهزة الحكومية بالمملكة العربية السعودية‬
‫‪.‬الرياض‪ :‬معهد اإلدارة العامة‪.1991 ،‬‬
‫‪ -6‬علي عجوة‪ ،‬األسس العلمية للعالقات العامة‪ ،‬الطبعة الرابعة‪.‬القاهرة‪ ،‬عالم الكتب ‪.2002‬‬
‫‪ -7‬محمد الجوهر‪ ،‬وآخرون‪ ،‬أجهزة العالقات العامة في الشركات المساهمة ومؤسسات األعمال الخاصة‬
‫في األردن‪ :‬دراسة ميدانية للوظائف واألداء‪" .‬مجلة اليرموك‪ ،‬العدد الرابع ‪.2001‬‬
‫‪ -8‬محمد السريع‪ ،‬محمد‪ ،‬األدوار المؤسسية واألنشطة للعالقات العامة في المستشفيات الحكومية‬
‫والخاصة‪ .‬أطروحة ماجستير غير منشورة‪ ،‬الرياض‪ ،‬جامعة الملك سعود‪.2001 ،‬‬
‫‪ -9‬زكي هاشم‪ ،‬وظيفة العالقات العامة بين النظرية والتطبيق دراسة ميدانية في قطاع األعمال الكويتية "‬
‫‪.‬مجلة دراسات الخليج والجزيرة العربية‪ ،‬العدد الحادي والثالثون‪.1989 ،‬‬
‫‪ -10‬محسن أحمد الخضيري‪ ،‬إدارة األزمات‪ :‬علم امتالك كامل القوة في أشد لحظات الضعف"‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫مجموعة النيل العربية‪ ،‬ط ‪.2002‬‬
‫‪ -11‬زهير نعيم الصباغ‪ ،‬دور إدارة الموارد البشرية في إدارة األزمات‪ ،‬دراسة مقدمة إلى المؤتمر الثاني‬
‫إلدارة األزمات والكوارث‪ ،‬القاهرة‪ ،‬جامعة عين شمس‪.1997 ،‬‬
‫‪ -12‬السيد عليوة‪ ،‬إدارة الوقت واألزمات واإلدارة باألزمات"‪ ،‬القاهرة‪ ،‬دار األمين للنشر والتوزيع‪.2003 ،‬‬

‫‪122‬‬
 ‫التمارين‬

‫اختر اإلجابة الصحيحة مما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬يتلخص دور العالقات العامة في اإلعداد لمواجهة األزمات في‬

‫‪ - A‬إجراء الدراسات المسحية‬
‫‪ -B‬وضع سيناريوهات األزمات‬
‫‪ - C‬إعادة هيكلة المنظمة‬
‫‪ -D‬عقد شركات مع المؤسسات اإلعالمية‬
‫االجابة الصحيحة‪ :‬وضع سيناريوهات األزمات‪.‬‬

‫‪ -2‬يتلخص دور العالقات العامة في مرحلة ما قبل األزمة‪:‬‬

‫‪ - A‬الوقاية من األزمات‬
‫‪ -B‬منع وقوع األزمات‬
‫‪ - C‬استثمار األزمات‬
‫‪ -D‬صناعة األزمات‬
‫االجابة الصحيحة‪ :‬الوقاية من األزمات‪.‬‬

‫‪ -3‬يتلخص دور العالقات العامة أثناء األزمات‬

‫‪ - A‬اختيار فريق إلدارة األزمة‬
‫‪ -B‬التخطيط لألزمة‬
‫‪ - C‬االتصال بوسائل اإلعالم‬
‫‪ -D‬البحث عن تمويل إلدارة األزمة‪.‬‬
‫االجابة الصحيحة‪ :‬اختيار فريق إلدارة األزمة‪.‬‬

‫‪123‬‬
 ‫الوحدة التعليمية السابعة‪:‬‬

‫العالقات العامة و اتصال األزمة‬

‫تمهيد‬
‫في الحقيقة إن اتصال األزمة في المنظمات هو وليد لتطور العديد من العمليات اإلدارية ونمو‬
‫ٍ‬
‫بشكل أو بآخر بطبيعة المنظمة‬ ‫تقنيات االتصال العامة والخاصة بالمنظمة‪ ،‬كما أنه يتعلق‬
‫وطبيعة ونوع األزمات التي تتعرض لها‪ ،‬وعلى الرغم من أن هذا التوجه يؤكد استحالة وضع‬
‫خطة اتصالية واضحة المعالم يمكن تبنيها لمواجهة األزمات التي تعترض حياة المنظمة‪ ،‬إال أن‬
‫هناك قواعد عامة يمكن األخذ والعمل بها في إطار مراحل تطور حياة األزمة‪.‬‬

‫البعد التاريخي التصال المنظمة‬

‫يعد اتصال األزمة جزءا ال يتج أز من اتصال‬

‫المنظمة‪ ،‬بل يمكن اعتباره هو ذاته‪ ،‬بتكييفه‬
‫مع مختلف مراحل تطور األزمة‪ ،‬حيث‬
‫نستطيع القول أنه ال يوجد أي دليل تاريخي‬
‫يؤكد على ظهور هياكل اتصالية ثابتة في‬
‫المنظمات العامة أو الخاصة وفي اإلدارات‬
‫العمومية قبل بداية القرن العشرين ولقد وردت‬

‫اإلشارة في مذكرات الجنرال الفرنسي" فوش" إلى دور المكلف بالصحافة الذي قام به أحد‬
‫ضباطه بصفة مؤقتة إلى جانب مهام أخرى‪.‬‬

‫كما نجد أن" بيجو " ‪ " Peugeot‬في نفس الفترة – بداية القرن العشرين – أنشأ أول صحيفة‬
‫مؤسساتية " كما ظهر في الواليات المتحدة األمريكية أول اتصال منظم لدى شركة" سنجر‬
‫‪ "Singer‬في العام‪ ،1926‬وفي فرنسا نجد أن الشركة الوطنية للسكك الحديد ) ‪ (SNCF‬عند‬
‫إنشائها كانت أول مؤسسة تم تزويدها بـ " مصلحة صحافية " خاصة بها‪.‬‬
‫‪124‬‬
 ‫وعموما لقد كانت البداية الحقيقية التصال المنظمة‪ ،‬إبان وبعد الحرب العالمية الثانية‪ ،‬بعدما‬
‫تعودت الجيوش على اصطحاب " مراسلين صحافيين وكان من أشهرهم " "‪" "Hemingway‬‬
‫همنقواي‪ ،‬لذلك استمر اتصال المنظمة في بدايته األولى ولمدة طويلة تحت تأثير وبرعاية‬
‫الهيئات العسكرية‪ ،‬و تحول عدد كبير من العسكريين المكونين في الميدان إلى مجال اتصال‬
‫المنظمة الذي كان يدعى آنذاك" العالقات العامة" و" العالقات الخارجية"‪.‬‬

‫إن إدارات االتصال بمعناها الحديث لم تظهر في المؤسسات إال مع بداية السبعينيات من القرن‬
‫العشرين"‪ ،‬وتجدر اإلشارة إلى أن البداية األولى التصال المنظمة قد كانت مع انتشار اإلعالن‬
‫والتسويق‪ ،‬حيث ظهرت أهمية هذا األخير مع التطور الصناعي‪.‬‬

‫كما نجد أن بنية المجتمع في حد ذاته قد تغيرت‪ ،‬حيث ظهرت بعد الثورة الصناعية تنظيمات‬
‫وتجمعات جديدة تدافع عن حقوق اإلنسان وحقوق العمال ( النقابات ) وحقوق المستضعفين‪،‬‬
‫والمنظمات التي تدافع عن البيئة‪ ،‬ومنظمات حماية المستهلك‪ ،‬أي تطور مؤسسات المجتمع‬
‫المدني‪.‬‬

‫وهكذا بدأت هذه المنظمات والمؤسسات االقتصادية تتنافس فيما بينها من أجل كسب ثقة‬
‫الجمهور وتأييد الرأي العام‪ ،‬ولم تعد المؤسسات تتنافس من أجل البيع والربح المادي فقط‪.‬‬
‫ولكسب تلك المنافسة ظهر توجه جديد قائم على صناعة وتسويق المعلومات تجسد في نشاط‬
‫العالقات العامة‪ ،‬الذي يعمل لتقريب المنظمة من جمهورها ويزيل جميع الحواجز بينها وبينه من‬
‫أجل كسب تأييده وتقديره‪ ،‬وعلى إثره ظهرت المسؤولية االجتماعية للمؤسسة استجابة ألهمية‬
‫الرأي العام المتزايدة في الحياة االجتماعية"‬

‫ونتيجة لذلك أيضا تبدلت طبيعة جمهور المنظمة– باختالف أنواعه‪ -‬ليصبح دائم التطلع‬
‫للحصول على األفضل وعلى المزيد من المعلومات‪.‬‬

‫‪125‬‬
‫ومن أجل إرضائه والحصول على تأييده أصبح لزاما على المنظمات أن تكون قادرة على التحكم‬
‫في تخصصات اتصال المنظمة على المستويين الداخلي والخارجي (اإلعالن‪ ،‬والعالقات‬
‫العامة)‪.‬‬
‫وهناك جملة من العوامل التي ساعدت على تطوير اتصال المنظمة منها المنافسة بين‬
‫المؤسسات واعتياد الجمهور على هذا النوع من االتصال و كذلك تطور وسائل االتصال"‪،‬‬
‫وتتجسد هذه العوامل مجتمعة في التطور االجتماعي واالقتصادي الذي عرفه المجتمع اإلنساني‪.‬‬

‫أما على مستوى التطور التكنولوجي فيمكن أن نلمسه في جانبين‪ ،‬الجانب األول ظهر على‬
‫مستوى المؤسسات مما ساعد المنظمات على تطوير أنظمتها االتصالية‪ ،‬والمستوى الثاني‬
‫المتعلق بأن هذا التطور سمح بتطور وسائل االتصال الجماهيري مما يحتم على المنظمة‬
‫استغاللها كحلقة وصل بينها وبين الجمهور الواسع والعريض‪.‬‬

‫دون أن ننسى التطور الذي عرفته األنظمة القانونية والسياسية والتي سمحت بحماية األفراد‬
‫كمستهلكين وأيضا كمستقبلين للرسائل اإلعالنية واإلعالمية‪ ،‬لهذا تعمل المنظمات على االهتمام‬
‫بالعملية االتصالية التي يزداد الحاجة إليها أوقات األزمات وتقوم بها في إطارها القانوني‬
‫والسياسي الوطني والدولي‪.‬‬

‫أوالً‪ :‬االتصال في مرحلة ما قبل األزمة‬

‫تؤكد أدبيات اإلدارة أن التخطيط السابق التصال‬
‫األزمة متضمن في التخطيط‬

‫الشامل إلدارة األزمة ككل والذي يكون هدفه األساسي تكوين قاعدة وقائية لمواجهة األزمات أو‬
‫على األقل مواجهتها باإلمكانيات والوسائل الالزمة للحد من انتشارها‪ ،‬حيث يشمل اتصال‬
‫األزمة في مرحلة ما قبل وقوعها على إعداد خلية اتصاالت األزمة وتحديد عالقة هذه األخيرة‬

‫‪126‬‬
‫بخلية إدارة األزمات‪ ،‬وتدريب أعضاء الخلية مع تكوين قاعدة معلوماتية شاملة عن بيئة المنظمة‬
‫وجمهورها وطبيعة األزمات المحتملة الوقوع ووضع جملة من التصميمات والخطط لمواجهتها‪.‬‬

‫إعداد خلية اتصاالت األزمة‬

‫في الحقيقة تعني األزمة كل فرد من‬
‫أفراد المنظمة و بهذا يفترض أن تكون‬
‫األزمة مسؤولية الجميع‪ ،‬ويجب أن‬
‫تتكون خلية األزمة ذاتها من فريقين‬
‫‪:‬فريق إداري لألزمة وفريق يتكفل‬
‫باتصاالت األزمة يعمالن بشكل‬
‫متكامل ومتالحم في الموقع الهيكلي‬
‫للمؤسسة"‪ ،‬وتتولى الثانية تجميع‬

‫المعلومات وتحديد مصادرها ونشر واذاعة هذه المعلومات في الوقت المناسب وبالوسيلة‬
‫المناسبة نحو الجمهور المناسب والمعني باألزمة‪ .‬وتزود خلية اتصال األزمة بكافة‬
‫األجهزة االتصالية وتعمل على تشكيل موقع على االنترنت بخصوص كل ما ينشر أو‬
‫يذاع عن الحدث أو األزمة‪.‬‬
‫في المقابل يتصف فريق اإلدارة بأنه " جماعة صغيرة من األفراد يجتمعون للمساعدة في‬
‫التخطيط إلدارة األزمة‪ ،‬حيث يتعاظم دورهم في حالة التخطيط لالزمات الكامنة والمحتملة‬
‫الحدوث والتعامل معها وقت حدوثها‪.‬‬
‫إن الفصل الوارد بين خلية تسيير األزمة وخلية تسيير اتصال األزمة يتعلق بمعطيات خاصة‬
‫بالمنظمة وباألزمة‪ ،‬كحجم المنظمة وخبرتها الواسعة في مجالي اإلدارة واالتصال إلى جانب‬
‫عامل اتساع األزمات ووقتها‪ ،‬مع مالحظة أن عملية الفصل بين الخليتين أمر في غاية الصعوبة‬
‫من الناحية العملية والتطبيقية‪ ،‬والمهم أن يكون أفراد هذه الخلية قد تم اختيارهم وفقا لمجموعة من‬
‫الخصائص والسمات حيث يشترط أن تتوفر فيهم مجموعة من الخصائص‪.‬‬

‫‪127‬‬
 ‫انتقاء أعضاء فريق خلية اتصاالت‬
‫األزمة‬
‫إن نجاح عمل خلية األزمة بما فيها خلية‬
‫اتصال األزمة يتوقف بدرجة كبيرة على كفاءة‬
‫ومهارة أعضائها لهذا يشترط أن يتصف هؤالء‬
‫بالتالي‪:‬‬
‫‪ ‬الثبات واالتزان االنفعالي بمعنى الضبط الذاتي لالنفعال والتناسب بين االستجابة ونوعية‬
‫المثيرات‪.‬‬
‫‪ ‬الذكاء والقدرة على اإلبداع والذي يقصد به القدرة على إنتاج الجديد من خالل صياغة جديدة‬
‫للمادة أو المواد المألوفة‪.‬‬
‫القدرة على اتخاذ القرار وتحمل المسؤولية في الظروف والضغوط التي تخلقه األزمة وأهمها‬ ‫‪‬‬
‫التهديد والغموض وضيق الوقت‪.‬‬
‫‪ ‬الجدية وااللتزام في العمل والشعور بالمسؤولية‪.‬‬
‫‪ ‬أن تكون لديه قدرات إدارية وتنظيمية تساعده في تنظيم الجهود والتعاون مع الغير سواء‬
‫داخل أو خارج فريق األزمة‪.‬‬
‫‪ ‬إنكار الذات والرغبة في العمل من خالل الخلية‪ ،‬وكذلك الرغبة في التعلم والتدريب والعمل‬
‫بأساليب غير تقليدية‪ ،‬أي خلق روح العمل الجماعي‪.‬‬
‫‪ ‬االستعداد لالعتراف بالخطأ وقبول النقد أو النصيحة والرغبة المستمرة في تطوير األداء‬
‫وتحقيق االنجاز‪.‬‬

‫‪128‬‬
 ‫إن هذه االستعدادات الشخصية غير كافية لضمان سير عمل الخلية على نحو يحقق قدرة‬
‫كبيرة على التحكم في أبعاد األزمة وأن تضمن فاعليتها لهذا يشترط أن تتوفر لدى الخلية‬
‫بعض المميزات الفنية نذكر منها‪:‬‬
‫‪ ‬أن تكون الخلية صغيرة العدد وأن تتوافق‬
‫اختصاصات األعضاء ومؤهالتهم مع‬
‫طبيعة ونوعية األزمة المتوقعة‪ ،‬كما أنه‬
‫ال يوجد عدد محدد ألعضاء الخلية لكن‬
‫الراجح بين الخبراء أن ال يكون العدد‬
‫كبي ار جدا‪.‬‬

‫‪ ‬تشجيع المهارات االتصالية ( األفقية‪،‬و‬

‫العمودية والرسمية‪ ،‬وغير الرسمية)‬

‫‪ ‬التنوع في التخصصات مع مراعاة إمكانية التعاون بين أعضاء الخلية‪.‬‬

‫‪ ‬التنسيق بين عمل خلية تسيير األزمة‪ ،‬أي بين المستويات القيادية والقائمين على إدارة‬
‫اتصال األزمة وتساعد الوسائل التكنولوجية في تسهيل االتصال واإلدارة كالهواتف الخلوية‬
‫والبريد االلكتروني فيما بين أعضاء الخلية والقيادات العليا‪.‬‬
‫‪ ‬المرونة في العمل وتوسيع صالحيات وسلطة أعضاء الخلية والسيما بالنسبة لقائد الخلية‬
‫الذي يفترض فيه أن يكون أكثر موضوعية‪ ،‬له خبرة واسعة في هذا الميدان‪ ،‬كما تمنح له‬
‫سلطات واسعة تمكنه من التحرر من القيود البيروقراطية التي قد تعيق عمله في الظروف‬
‫الحرجة‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أن يعمل فريق الخلية في قاعة مجهزة بكل المعدات التكنولوجية لتسهيل االتصاالت‪،‬‬
‫تحتوي على خطوط هاتفية وأجهزة حواسيب لالتصال بشبكة االنترنت‬
‫‪ ‬كما يمكن أن تخصص إلى جانب القاعة الخاصة بإدارة األزمة ذاتها قاعة أخرى مخصصة‬
‫لالتصال وقت األزمة‪.‬‬

‫‪129‬‬
‫ومن الناحية العملية تتكون خلية إدارة األزمة من شخصيات محورية تضم ثالث عناصر هم‪:‬‬
‫‪ ‬المنشط‪ :‬يمكن أن يكون الممثل األول للمؤسسة كما قد يتم اختيار شخص آخر بناء على‬
‫قدرته ومشروعيته في إدارة الحوار‪.‬‬
‫‪ ‬الخبراء‪ :‬للخبراء مهمة صعبة قائمة على الموقف العصيب الذي تفرضه أغلب األزمات‪،‬‬
‫فأزمات المنتجات لها أبعاد متعددة لهذا من المهم أن تضم الخلية عددا مختلفا من الخبراء‬
‫في المجال التقني‪ ،‬على أن تضم الخلية مختصين في القانون والمالية مهما كانت طبيعة‬
‫األزمة ألن هذين المجالين أكثر تأث ار من أي مجال آخر‪ ،‬أما بالنسبة للخبراء فإن تحديد‬
‫اختصاصاتهم يكون بناء على طبيعة األزمة‪ ،‬فالتلوث مثال يفرض حضور مدير الموارد‬
‫البيئية والصراع االجتماعي يستدعي حضور مدير الموارد البشرية‪....‬الخ‪.‬‬
‫‪ ‬المكلف باالتصال‪ :‬وله مهمتان‪ ،‬تظهر األولى في تحقيق االتصال الصاعد ويتجسد ذلك من‬
‫خالل نقل آراء الجمهور الخارجي و ما هي اهتماماته‪ ،‬كيف يتقبلون مثل هذه الق اررات‬
‫المتخذة‪ ،‬المهمة الثانية تتمثل في كتابة أو تسجيل الرسائل االتصالية ونقل الق اررات المتخذة‬
‫إلى المستقبلين (الجمهور المستهدف)‪.‬‬

‫وبهذا التحديد يكون قد تم تبيان األركان األساسية الو ِ‬

‫اجب توفرها في خلية األزمة وهي‪:‬‬
‫‪ ‬قائد الفريق الذي يتولى مهام اختيار األعضاء وتقدير موقف األزمة ومتابعة إدارتها‪.‬‬
‫‪ ‬المتحدث الرسمي الذي يتعامل مع جمهور المنظمة ووسائل اإلعالم ويتحدث باسم‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬الرئيس الذي يتعامل مع قائد الفريق المستشار القانوني ويتولى مراجعة وتحسين الخطة‬
‫ومراجعة التصريحات المقدمة لوسائل اإلعالم‪.‬‬
‫‪ ‬المستشار القانوني وهو يشارك في إعداد الرسالة لتفادي األخطاء القانونية‪.‬‬
‫‪ ‬مدير الفريق حيث يعمل مع مسؤول االتصاالت ويقوم بتصنيف واعداد المكالمات الواردة‬
‫مع الجمهور وتقديمها للمتحدث الرسمي وتقدير مدى أهميتها‪.‬‬
‫‪ ‬المستقبل للمكالمات ليتلقى المكالمات الواردة وتقديمها لمدير الفريق لتكون جاهزة‬
‫للمتحدث الرسمي‪.‬‬

‫‪130‬‬
 ‫‪ ‬مسؤول عالقات عامة لدراسة النواحي االتصالية مع الجمهور ووسائل اإلعالم ومساندة‬
‫المتحدث الرسمي‪ ،‬ويقابل مسؤول العالقات العامة مسؤول اتصال المؤسسة على اعتبار‬
‫أن هذا األخير أكثر شمولية من العالقات العامة‪.‬‬
‫‪ ‬متخصصون في النواحي التأمينية والمالية والعمالية‪.‬‬

‫تعيين المتحدث الرسمي‬

‫يفرض المحيط اإلعالمي للمؤسسة أن‬

‫تختار شخصية محورية تتحدث باسمها‬
‫يتم تعينها في ضوء استراتيجية اتصال‬
‫األزمة على إثر تحديد وقت االتصال‪،‬‬
‫ويمثل المتحدث الرسمي الشخصية‬
‫المحورية والوجه الرسمي للمنظمة وهو"‬

‫يتعامل مع الجمهور وأطراف األزمة ويضع رسالته للرد على استفسارات الجمهور‪،‬‬
‫ومطالب وسائل اإلعالم المختلفة واعداد الرسائل المتنوعة التي تتناسب مع فئات هذا‬
‫الجمهور‪.‬‬

‫وفي الغالب يكون المتحدث الرسمي في حالة األزمة هو رئيس المنظمة أو المدير العام لها إذا‬
‫كانت تتوفر لديه القدرة والشجاعة على التحدث واإلحساس بالمسؤولية والمهارة اإلدارية‬
‫واالتصالية‪ ،‬فالمتحدث الرسمي يجب أن يكون مقبول من الجمهور المستقبل وأن يستعمل لغة‬
‫مفهومة لدى أغلبية هذا الجمهور‪ ،‬وفي حالة عدم توفر تلك المهارة االتصالية في الرئيس‬
‫فإنه يتم اختيار الشخص األقدر على التعامل مع وسائل اإلعالم والتحكم في إدارة الحديث والرد‬
‫على األسئلة المتوقعة والمفاجئة‪ ،‬ويتم اختيار المتحدث الرسمي وفقا لعدة مهارات و خصائص‬
‫منها‪:‬‬

‫‪131‬‬
 ‫‪ ‬القدرة على اكتساب المعلومات بسرعة والتعبير عنها بفاعلية‪.‬‬
‫‪ ‬لديه القدرة على اإلقناع وتحقيق المصداقية‪.‬‬
‫‪ ‬قدرة عالية على اإلنصات الجيد‪.‬‬
‫‪ ‬قدرة على التعبير عن المواقف المختلفة بحماس وصبر‬
‫وتأني ومراعاة الدقة في عرضها‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة على اتخاذ اتجاهات معينة تؤثر في الجمهور‪.‬‬
‫‪ ‬المرونة عند التعامل مع المواقف التي تحتاج إلى ذلك‪.‬‬
‫‪ ‬االلتزام بالهدوء والتأني في المواقف التي بها ضغط شديد‪.‬‬

‫هذه الشخصية المحورية في تفعيل اتصال األزمة حيث يتوقف عليها وبدرجة كبيرة نجاح المنظمة‬
‫أو فشلها بل قد يستطيع أن يجعل األزمة فرصة للتطوير والتغيير وتحسين الصورة لهذا ُنوجه‬
‫جملة من النصائح للمتحدث الرسمي والسيما في عالقته بوسائل اإلعالم منها‪:‬‬
‫‪ ‬أن يكتب من أجل الحديث و ليس القراءة‪ ،‬أي يكون لديه كامل الحرية للتعامل مع النص‬
‫المكتوب‪ ،‬فالحوار يجب أن يلقى شفويا مبسط وبكلمات قصيرة‪.‬‬
‫‪ ‬استغالل جميع حركات التواصل وليس فقط اعتماده على اللغة الشفوية‪ ،‬ألن المستقبل يركز‬
‫في بداية األمر على طريقة النطق والكلمات المفتاحية المستعملة‪ ،‬وعلى نبرة صوته ويضاف‬
‫إلى ذلك فهو يراقب كامل جسمه‪ ،‬طريقة وقوفه ونظراته‪ ،‬لذلك يجب استغالل كل هذا لتعزيز‬
‫ذاته وموقفه‪.‬‬
‫‪ ‬التحضير المسبق لمواجهة األسئلة‪ ،‬لهذا يكون من المستحب إحداث نوع من التوافق بين‬
‫الخطاب اإلعالمي واختيار المتحدث الرسمي‪ ،‬فيجب إذا في بعض األحيان تحديد من‬
‫يتحدث؟ وبأي خطاب‪ ،‬وعلية فإن اختيار المتحدث الرسمي ال يقوم فحسب على تحديد‬
‫القدرات الذاتية للمتصل وانما يقوم أيضا على طبيعة ومضمون الخطاب الموجه الذي تتحكم‬
‫في أبعاده طبيعة األزمة‪.‬‬

‫‪132‬‬
 ‫اللجوء إلى االستعانة بالخبراء والمستشارين من الخارج‬
‫في حالة فقدان الخبراء المتخصصين داخل المنظمة أو عندما تتعرض ألزمة قوية جدا قد تلجأ‬
‫المنظمة إلى خبراء من الخارج لالستعانة بهم إلدارة األزمة‪ ،‬كما أن الخطاب اإلعالمي مرهون‬
‫بمدى استعداد المنظمة لمواجهة األزمات‪ ،‬لهذا يكون من الضروري القيام بـتحليل سابق لألزمة‬
‫وهنا يمكن االستعانة بوكاالت خارجية لتحديد بعض األخطار‪ ،‬كالخطر االجتماعي في المنظمة‪،‬‬
‫الخطر التقني والخطر المتعلق بتقلبات السوق‪ ،‬وبذلك تظهر المهام التي يتولى الخبير القيام بها‬
‫فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬تحديد وتقدير أوجه االنتقادات والقصور والخلل بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬محاولة منع تلك االنتقادات واالستجابة آلراء وشكاوي الجمهور قبل تطورها ألزمات ومعالجة‬
‫أوجه القصور داخل وخارج المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬توقع وقت حدوث األزمة‪ ،‬واإلجراءات التي تتخذها من واقع دراسات األزمات السابقة‬
‫وتصور األزمات المحتملة الحدوث‪.‬‬
‫‪ ‬االتصال بكفاءة خالل األزمة‪.‬‬
‫‪ ‬التخطيط لألزمات الكامنة‪.‬‬
‫‪ ‬تجنب المنظمة العديد من األزمات التي قد تواجهها من خالل األنشطة التي يقوم بها والتي‬
‫تهدف إلى االرتقاء بصورة المنظمة ومصداقيتها وسمعتها لدى الجمهور‪.‬‬
‫على العموم فإن اللجوء إلى المستشارين والخبراء قد تكون أقل فاعلية من االستعانة بفريق‬
‫متخصص من داخل المنظمة‪ ،‬فلن يكون للخبير الدافع القوي إلدارة األزمة‪ ،‬فالشعور بالتهديد ال‬
‫يمسه وال يتأثر به وال يعني مؤسسته ووظائفه على خالف أعضاء المنظمة حيث يعيش كل فرد‬
‫هذا الشعور والذي يكون بمثابة دافع معنوي لدى خلية إدارة األزمة المنبثقة من المنظمة ذاتها‬
‫وهذا يزيد من مساهماتهم ومسؤولياتهم اتجاه وظائفهم واتجاه مؤسستهم‪.‬‬

‫أما الخبراء الخارجيين فدافعهم للعمل هو دافع مادي بحت وقد يتجاوزه إلى دافع الشهرة فحسب‪،‬‬
‫باإلضافة إلى ذلك فإن أعضاء خلية األزمة المنبثقة من المنظمة يكونوا على علم ودراية بحياة‬
‫المؤسسة وتاريخها مما يوفر عليهم الكثير من الجهد والوقت والمال‪ ،‬وعلى المنظمة أن تفاضل‬

‫‪133‬‬
‫بين التوجهين لتختار من يحقق لها نتائج إيجابية ويعيد األوضاع إلى ما كانت عليه في أقصر‬
‫وقت ممكن وبأقل التكاليف‪.‬‬

‫بناء قاعدة معلوماتية عن بيئة المنظمة وجمهورها‬

‫ال ينبغي أن تقتصر المعلومات فقط‬
‫حول األزمات الممكنة الوقوع‪ ،‬بل‬
‫يجب أن يتم تكوين قاعدة معلوماتية‬
‫عن المؤسسة وطبيعة عملها وتاريخها‬
‫وعالقاتها بجمهورها في إطار النظر‬
‫إليها كنسق مفتوح حيث تتمحور هذه‬
‫المعلومات حول‪:‬‬

‫‪ ‬دور المنظمة في المجتمع وخلفيتها التاريخية‪.‬‬

‫‪ ‬فئات جمهورها المختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬طبيعة عمل المنظمة وأهدافها االقتصادية واالجتماعية‪.‬‬
‫‪ ‬توزع المنظمة وأقسامها‪.‬‬
‫‪ ‬معرفة الكفاءات والمهارات المتوفرة لدى المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬معرفة أوجه الضعف والخلل بالمنظمة والتي قد تؤدي ألزمات مختلفة ومحاولة حلها‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد عالقة المنظمة بوسائل اإلعالم‪.‬‬

‫وبذلك يكون من الضروري أن تؤسس المؤسسة مرك از للمعلومات والتوثيق يتولى تجميع كافة‬
‫البيانات والمعلومات عن المؤسسة‪ ،‬وبيئتها الداخلية والخارجية مستعملة في ذلك كل الوسائل‬
‫التقنية الحديثة والمناسبة لتسهيل استخدامها فيما بعد وحتى تناسب موقف األزمة المفاجئ‪.‬‬

‫‪134‬‬
 ‫تحديد األزمات المحتملة الحدوث‬

‫إذا كانت مسألة تسجيل وتوثيق األزمات الماضية في غاية األهمية لتكوين قاعدة معلوماتية‬
‫تفيدنا في تسيير األزمة إداريا واتصاليا‪ ،‬فإن التنبؤ بوقوع بعض األزمات المحتملة يعتبر أساس‬
‫إدارة األزمة قبل حدوثها‪ ،‬فهي تقوم على التعرف على المشكالت قبل تهديدها ألهداف المؤسسة‪،‬‬
‫واالهتمام بإدارة القضايا المختلفة التي تتعرض لها ودراستها في المراحل المختلفة من حدوث‬
‫األزمات يسهم إلى حد كبير في التخفيف من شدتها‪ ،‬وربما منعها نهائيا وجعلها قضية عادية‬
‫نتيجة التعامل السريع معها والتحكم في مستويات التأثير والتعامل مع الجماهير المختلفة‪.‬‬

‫ويظهر دور اتصال المنظمة في هذه المرحلة في القيام ببحوث ودراسات ميدانية للكشف عن األخطار‬
‫التي تهدد مصالح المنظمة وتوثيق الصالت بينها وبين جمهورها الداخلي والخارجي ويتجسد دوره في‪:‬‬
‫‪ ‬التعرف على األشياء والعوامل التي قد تسبب حدوث األزمة‪ ،‬وعلى القائم باالتصال أن‬
‫يتصور نفسه مرة في وسط أحداث األزمة‪ ،‬ومرة أخرى كمرشد لوسائل اإلعالم أو في موقف‬
‫مواجهة الشائعات‪.‬‬
‫‪ ‬معرفة اتجاهات وردود فعل الجمهور اتجاه المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬يجب اإلعالن عن القضايا الطارئة بسرعة وحلها‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد المسؤوليات واألدوار المتوقعة‪.‬‬

‫‪135‬‬
‫على العموم يظهر دور اتصال األزمة في قدرته على التفاوض مع أطراف األزمة باالعتماد على‬
‫أسلوب اإلقناع وكذلك باالعتماد على مدى التمكن من تقنيات اإلدارة ومدى الخبرة والمعرفة‬
‫بطبيعة األزمات التي عرفتها سابقا‪.‬‬

‫مع مالحظة أنه عادة ما يتم توقع أسوء السيناريوهات المحتملة لألزمات وكل ذلك يتم في ضوء‬
‫تحديد طبيعة األزمات وأنواعها‪.‬‬

‫تحديد وسائل وأدوات االتصال بالجمهور‬

‫حتى تضمن المنظمة نجاح عمليتها‬
‫االتصالية وقت األزمة عليها فتح وتفعيل‬
‫قنوات االتصال وتأسيس عالقة قوية مع‬
‫جماهيرها حتى تضمن مشاركتهم ووالءهم‬
‫لها وقت حدوث األزمة‪ ،‬ويتضاعف‬
‫اتصالها مع الجمهور في هذه المرحلة‪،‬‬
‫وهذا يتطلب في الواقع أن تكون لديها‬
‫أجهزة ومعدات قادرة على إدارة األزمات‬
‫واتصاالتها وامداد الجمهور بالمعلومات‬
‫السريعة والصادقة‪.‬‬

‫إن اختيار تلك الوسائل والطرق المستخدمة في االتصال لتكون مالئمة مع نوع الجمهور‬
‫المستهدف وطبيعته‪ ،‬وبذلك يقودنا اتصال األزمة إلى تحديد مصدر االتصال ومع من نريد‬
‫الحديث؟ ومن هو الجمهور الذي له حق أولوية االتصال وقت األزمة وبالتالي استعمال الوسائل‬
‫األكثر تأثي ار ‪،‬وتتمثل الوسائل والقنوات االتصالية في إجراء عقد المؤتمرات واعداد النشرات‬
‫الصحفية واجراء المقابالت واإلعالنات و النشرات اإلخبارية المرئية و مراسلة الجمهور‪،‬‬
‫االتصاالت التلفزيونية وأجهزة الفاكس والمذكرات والتقارير‪ ،‬وكذلك وسائل تكنولوجيا االتصال‬

‫‪136‬‬
 ‫الحديثة عبر اإلنترنت والتي تتيح إمكانية التبادل المعرفي ألفضل الحلول لمعالجة األزمة‪ ،‬إلى‬
‫جانب إمكانية متابعة أحداث األزمة لقدرته السريعة على بث األخبار‪.‬‬
‫إلى جانب الوسائل االتصالية السابقة الذكر يعتمد اتصال المنظمة على االتصاالت المباشر‬
‫بالجمهور في الميدان وقوع األزمة‪ ،‬ويهدف هذا النشاط االتصالي إلى زرع روح الطمأنينة لدى‬
‫الجمهور والسيما الضحايا وامداده بالمعلومات الصحيحة عن الوضع وعن معالجة األزمة من‬
‫قبل المنظمة والتكفل بالضحايا‪...‬الخ‪.‬‬

‫إعداد خطة اتصاالت األزمة‬

‫تعد خطة اتصاالت األزمة جزءا ال يتج أز من الخطة الشاملة إلدارة األزمات والتي تقوم على‬
‫توظيف مفاهيم اإلدارة في مجال األحداث المتسارعة لألزمة‪.‬‬
‫وهناك من يؤكد أن إدارة األزمة هي علم مستقل بذاته كما سبق اإلشارة إليه‪ ،‬والهدف منه هو‬
‫العمل على التحكم في األزمة بشكل موضوعي لتجنب الخسائر المادية والمعنوية لها بل ومحاولة‬
‫استغالل بعض جوانبها لصالح الطرف الذي يعيش األزمة‪.‬‬

‫وتساعدنا الخطة على التنبؤ باألزمة والتعرف على أسبابها الداخلية والخارجية‪ ،‬وتحديد األطراف‬
‫الفاعلة والمؤثرة فيها واستخدام كل اإلمكانيات والوسائل المتاحة للوقاية منها‪ ،‬أو مواجهتها بنجاح‬
‫بما يحقق االستقرار وتجنب التهديدات والمخاطر‪ ،‬مع استخالص الدروس واكتساب خبرات جديدة‬
‫تحسن من أساليب التعامل مع األزمات في المستقبل‪.‬‬

‫وفي الغالب تشمل خطة إدارة األزمة التي يفترض أن توضع قبل مرحلة الحدوث تحديد األدوار‬
‫والتنسيق فيما بينها‪ ،‬وتحديد األولويات إلى جانب تحديد المسؤوليات داخل فريق خلية األزمة بما‬
‫فيها خلية اتصال األزمة‪.‬‬

‫‪137‬‬
 ‫وتتطلب وضع خطة اتصالية وقت األزمات إلى التالي‪:‬‬
‫‪ ‬أن تكون خطة اتصاالت األزمة متعلقة بهيكل وطبيعة عمل ونشاط المؤسسة التي تطبق‬
‫فيها الخطة‪ ،‬وذلك من خالل فريق مدرب للتعامل مع األزمات في النواحي االتصالية‬
‫المختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬تؤسس الخطة على اإلجراءات التي تتخذ في حل األزمة والتخفيف من آثارها واستعدادات‬
‫المنظمة للتعامل مع وسائل اإلعالم وتوقعات الجمهور وتوجهاته نحو أسلوب اإلدارة في‬
‫التعامل مع األزمة‪.‬‬
‫‪ ‬ضرورة التعاون والتضامن بين مسؤولي االتصال والعالقات العامة إلنجاز إدارة اتصاالت‬
‫األزمة وتقديم الحلول لها‪ ،‬واقامة عالقات قوية مع الجمهور‪ ،‬والحفاظ على نشاط المنظمة‬
‫وصورتها الذهنية عند هذا الجمهور‪.‬‬

‫إن نجاح الخطة االتصالية يرتبط بشكل جلي بمدى تفاعل وحدات المنظمة مع بعضها البعض‬
‫من منطلق أن األزمة هي مسؤولية الجميع وال تعني وحدة بذاتها‪ ،‬كما يمكن أن تستعين المنظمة‬
‫بخبراء واستشاريين من خارج المنظمة تكون لديهم تجربة خاصة بإعداد خطة اتصالية وقت‬
‫األزمات‪.‬‬

‫لقد سبق القول إن خطة اتصاالت األزمة هي الحجر األساسي لخطة إدارة األزمة الشاملة‪ ،‬وهذه‬
‫األخيرة يشترط أن تكون عملية وقابلة للتنفيذ ومفهومة وشاملة‪ ،‬وتتميز بالمرونة وقابلة لالختبار‪،‬‬
‫وهناك مجموعة من األسس التي تساعد على إنجاح خطة اتصاالت األزمة يمكن تناولها أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬سرعة االستجابة والتعامل مع الحاالت الطارئة والفريدة‪.‬‬
‫‪ ‬شمولية الخطة لكل أطراف األزمة‪.‬‬
‫‪ ‬إعداد وفحص التقرير القانوني‪.‬‬
‫‪ ‬تدريب فريق اتصاالت األزمة تدريبا نظريا وعمليا والتشجيع على خلق أفكار جديدة‪.‬‬
‫‪ ‬إعداد الدليل اإلرشادي عن خطوات متابعة األزمة‪.‬‬
‫‪ ‬أن يكون كل عضو في الفريق على دراية تامة بالخطة واجراءاتها‪.‬‬

‫‪138‬‬
 ‫‪ ‬إعداد دورية أو مطبوعة خاصة في المنظمة تشتمل على التقرير القانوني واإلجراءات‬
‫االتصالية التي ستتخذ‪.‬‬
‫‪ ‬إعداد تقرير عن أداء الفريق وتقييمه وذلك على كل المستويات اإلدارية واالتصالية‪.‬‬
‫‪ ‬االستعداد ألي تغيرات قد تحدث‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬االتصال أثناء وقوع األزمة‬

‫يتم التعامل مع األزمة وقت حدوثها باختيار خطة مناسبة لمواجهتها‪ ،‬وفي المرحلة الثانية من‬
‫األزمة يقوم الجهاز االتصالي بالتعامل مع الجمهور الداخلي والخارجي إلى جانب جمع وتحليل‬
‫المعلومات عن األزمة ذاتها‪ ،‬وبذلك تقوم إدارة االتصاالت والتي نعني بها إدارة اتصال المؤسسة‬
‫أو العالقات العامة أو أي وحدة إدارة توكل إليها المهمات التالية‪:‬‬

‫جمع المعلومات والتعامل مع الحدث فور‬

‫وقوعه‬
‫تفرض مرحلة وقوع األزمة الضغط الكبير على‬
‫المنظمة وعلى خلية اتصال األزمة من جوانب‬
‫متعددة لمعرفة تطورات األزمة‪ ،‬فهناك ضغط‬
‫كبير من جانب وسائل اإلعالم والجمهور‬
‫لمعرفة المعلومات واألخبار عن األزمة فال بد‬
‫على إثر ذلك جمع المعلومات عن األزمة‬
‫واالتصال بالسلطات المسؤولة‪ ،‬وبالجمهور سواء‬
‫المتأثر باألزمة أو الجمهور الذي يحتاج إلى‬
‫معلومات عنها‪.‬‬
‫ويظهر الدور العالجي لالتصال المؤسساتي في هذه المرحلة من مراحل األزمة في جمع‬
‫المعلومات المساندة لموقف المنظمة وتبيان دورها لخدمة الجمهور‪ ،‬وتحليل موقف الجمهور‬

‫‪139‬‬
‫الداخلي والخارجي ووسائل اإلعالم من خالل دراسة ما يصدر عن تلك الوسائل وتحديد موقفها‬
‫من المنظمة‪ ،‬وامداد اإلدارة العليا بكافة المعلومات عن تطورات أحداث األزمة‪.‬‬
‫ويتوقف اتصال األزمة وقت حدوثها على مدى التعاون التنظيمي بين اإلدارة العليا والجهاز‬
‫االتصالي‪ ،‬ومدى الخبرة في التعامل مع الجمهور وادارة األزمات‪ ،‬وكذلك مدى التفويض للسلطة‬
‫وحجم المسؤوليات المسندة له عند تنفيذ اتصاالت األزمة‪.‬‬

‫و هناك عدداً من اإلجراءات التي تتخذ عند التعامل مع األزمات وقت حدوثها ومنها‪:‬‬
‫‪ ‬تحديد ومعرفة الحقائق المتعلقة باألزمة‪.‬‬
‫‪ ‬توزيع وتنظيم مصادر القوة في إدارة األزمة‪.‬‬
‫‪ ‬إعداد وتجهيز التقارير الصحفية المعدة مسبقا قبل حدوث األزمة‪.‬‬
‫‪ ‬معرفة الجهات المشاركة والمتضامنة مع المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬التعامل مع استفسارات وسائل اإلعالم‪.‬‬
‫‪ ‬التحكم في إجراءات التغطية ألحداث األزمات‪.‬‬
‫‪ ‬تنظيم وتنسيق اللقاءات والمؤتمرات‪.‬‬
‫‪ ‬عقد لقاءات مع الموظفين‪.‬‬
‫ويفترض أن تكون المنظمة هي المصدر الوحيد لتدفق المعلومات عن مجريات أحداث األزمة‬
‫وقد يتشكل على إثر ذلك مركز التصاالت األزمة‪ ،‬وال يكفي أن تتعامل خلية اتصاالت األزمة‬
‫مع وسائل اإلعالم بل يجدر بها أن تتعامل مع مختلف جمهور المنظمة‪.‬‬

‫التعامل مع الجمهور الداخلي والخارجي‬

‫عند وقوع األزمة مباشرة يقوم اتصال المنظمة بتحديد الجماهير التي تمثل أطراف األزمة‪ ،‬سواء‬
‫الجمهور الداخلي أو الخارجي والسيما األفراد المتأثرين مباشرة باألزمة‪ ،‬فيقوم اتصال المنظمة‬
‫بتزويدهم بمختلف المعلومات عن األزمة وتطورها وعن مجهودات المنظمة في تعاملها مع كل‬
‫األحداث‪.‬‬

‫‪140‬‬
 ‫‪ ‬التعامل مع الجمهور الداخلي وقت األزمات‪:‬‬
‫نظر ألهمية الجمهور الداخلي يجب فتح قنوات االتصال‪ ،‬حيث تساعد هذه األخيرة على إذاعة‬
‫ا‬
‫المعلومات ونشرها للعاملين بالمنظمة للتعرف على األزمة وأبعادها ويكون ذلك بتفعيل‬
‫االجتماعات الداخلية وفتح القنوات االتصالية الداخلية المختلفة والسيما الشبكة المعلوماتية‬
‫الداخلية وعليه يجب‪:‬‬
‫‪ o‬إعالم جميع الفاعلين في المنظمة بحدث األزمة‪ ،‬وتوجيه كل فرد ليكون في موقعه‪،‬‬
‫وعلى أهبة االستعداد وأداء مهمته كما تم االتفاق عليه في سيناريوهات األزمة‪.‬‬
‫‪ o‬بيان إعالمي موجز ودقيق بنوعية حدث األزمة وتحليل أسبابها واجراءات المواجهة‪.‬‬
‫‪ o‬إصدار نشرة داخلية بخصوص الحدث‪.‬‬
‫‪ o‬إظهار رغبة المنظمة بإعالم عمالها بكل ما يحدث على أساس أنهم سفراء لها وهم‬
‫بمثابة المصدر المرغوب فيه والذي تسعى إليه وسائل اإلعالم الجماهيري للحصول منهم‬
‫على معلومات أخرى تخص الحدث وتحقق لها السبق الصحفي‪.‬‬
‫‪ ‬التعامل مع وسائل اإلعالم‪:‬‬
‫تمثل وسائل اإلعالم السلطة الرابعة في المجتمع فلها من قوة التأثير عبر كل ما تنشره باالستناد‬
‫إلى المقولة العامة التي تقول" كل ما تقوله وسائل اإلعالم هو صحيح"‪.‬‬
‫وتعتبر وسائل اإلعالم الطرف المحوري أوقات األزمات‪ ،‬فهي إما مساندة لموقف المنظمة وقت‬
‫األزمة فتسهم في احتوائها‪ ،‬واما أنها تتسبب في حدوث أزمات متتالية تبدأ بأزمة المصداقية‬
‫وتشويه الصورة العمومية للمؤسسة‪.‬‬
‫لهذا على المنظمة أن تكسب مساندة وتعاون وسائل اإلعالم معها في إدارة األزمة عوض أن‬
‫تقف الموقف الهجومي أو العدائي‪ ،‬وتظهر وظيفة اتصال األزمة بوسائل اإلعالم في إزالة‬
‫الغموض المتعلق باألزمة تفاديا للشائعات ولتحديد المصدر الوحيد للمعلومات‪ ،‬على أن تتميز‬
‫كل المعلومات المقدمة إليها بالصدق والدقة‪.‬‬

‫‪141‬‬
‫ونظ ار ألهمية االتصاالت مع وسائل اإلعالم والتي تعد نتيجة حتمية ينبغي اإلعداد للتعامل معها‬
‫من خالل مجموعة من القواعد منها‪:‬‬
‫‪ o‬ينبغي التأكد من المعلومات الضرورية مثل أسماء وتليفونات وفاكسات المحررين بوسائل‬
‫اإلعالم‪.‬‬
‫‪ o‬يراعى ضرورة إصدار نشرات ألغلب وسائل اإلعالم المقروءة والمسموعة والمرئية‪.‬‬
‫‪ o‬إنشاء مركز للمتحدث الرسمي يتم التعامل مع اإلعالميين من خالله‪.‬‬
‫‪ o‬إعداد الصور الفوتوغرافية والمطبوعات الخاصة باألزمة وتقديمها لمندوبي وسائل‬
‫اإلعالم عند الطلب‪.‬‬
‫‪ o‬إجراء المقابالت مع مندوبي وسائل اإلعالم من خالل المسؤولين بالمنظمة وعدم رفض‬
‫إجراء الحوارات معهم‪.‬‬

‫إلى جانب هذه القواعد يفترض أن يتم التعامل مع وسائل اإلعالم وفق إستراتيجية معينة وقد تم‬
‫تحديد أربعة استراتيجيات‪ ،‬هي استراتيجية االعتراف الكلي‪ ،‬استراتيجية االعتراف الجزئي‬
‫واستراتيجية التجنب‪،‬واستراتيجية اإلنكار‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬االتصال بعد‬

‫انتهاء األزمة‬
‫تقييم نشاط اتصال األزمة‬
‫تترك األزمة مخلفات ذات آثار‬
‫واضحة على بعض أجزاء‬
‫المنظمة ويشكل تحديد وتقدير‬
‫آثار األزمة على عمل المنظمة وصورتها وعالقتها مع الجمهور الخارجي القاعدة‬
‫األساسية لكي يقوم عليه النشاط االتصالي بعد األزمة وتتحدد هذه اآلثار بناء على عدة‬
‫معايير نذكر أهمها‬

‫‪142‬‬
 ‫الجانب االقتصادي والمالي‪ :‬ويعد‬ ‫‪‬‬
‫المعيار العملي واألكثر سهولة‪ ،‬حيث تخلف‬
‫األزمة آثار على رقم األعمال والحصص‬
‫السهمية وهو معيار يسهل تحديده كميا‪.‬‬

‫‪ ‬صورة المؤسسة‪ :‬إذا كانت األزمة ال تتعلق باإلنتاج وكانت متأتية من المحيط أو من‬
‫مشكلة أخالقية‪ ،‬فقد ينتج عن ذلك رفض الزبائن اإلقبال على المنتج ولن يكون لذلك أثر‬
‫على صورة المنظمة فحسب وانما ينعكس مباشرة على حصصها السوقية وعلى مدخالتها‬
‫المالية‪ ،‬وذلك الرتباط الجانبين ببعضهما البعض مما يتطلب مضاعفة المجهود االتصالي‬
‫البعدي‪.‬‬
‫وعليه فإن انتهاء األزمة ال يعني توقف العملية االتصالية في المنظمة بل إن هذه العملية دائمة‪،‬‬
‫يتجسد دورها في تقييم الدور الذي لعبه الجهاز االتصالي للمؤسسة في مواجهة األزمة إلى جانب‬
‫جهازها التنظيمي اإلداري‪ ،‬ومحاولة إحداث توازن بين النتائج المتوقعة وما حققته من نتائج فعلية‬
‫في مواجهة األزمة بأقل الخسائر الممكنة إلى جانب معرفة بعض المعوقات التي عرقلت المسار‬
‫الصحيح للعملية االتصالية قبل وأثناء حدوث األزمة‪.‬‬

‫فهذه العملية تدور حول تقييم أداء خلية االتصال لألزمة‪،‬‬

‫إلى جانب تقييم خطة األزمة ذاتها ومراجعتها وامكانية تعديلها‬
‫لتفعيلها في أزمات أخرى مشابهة‪ ،‬على أن يتم معرفة آراء‬
‫واقتراحات أعضاء خلية إدارة واتصال األزمة نحو إدارة األزمة‬
‫حتى يمكن تحديد مدى كفاءتهم لمواجهة أزمات أخرى‬
‫مماثلة‪ ،‬وهناك مجموعة من الوسائل العلمية تساعدنا على‬
‫تحديد مدى فاعلية خطة اتصاالت األزمة نذكر منها‪:‬‬

‫‪143‬‬
 ‫‪ ‬إجراء مقابالت مع الجمهور الخارجي للمؤسسة‪ ،‬وذلك لمعرفة رأيه عن تصرفات المنظمة‬
‫حيال األزمة وأفضل الطرق التي يمكن استخدامها مستقبال‪.‬‬
‫‪ ‬إجراء عملية مسحية للجمهور الداخلي ( الموظفين) وقياس مدى فاعليتها في التعامل مع‬
‫األزمة ومدى مشاركته في إدارتها وكيفية معرفته باألزمة واخباره بها‪ ،‬وكذلك مدى تعامله مع‬
‫الجمهور الخارجي ووسائل اإلعالم‪.‬‬
‫‪ ‬إعداد استمارة تقييم تسمح للموظفين بالتعبير عن آرائهم حول أفضل الحلول وطرق التعامل‬
‫مع األزمات وكيفية تناولها من جانب فريق إدارة األزمة‪.‬‬
‫‪ ‬إجراء عملية مسحية لوسائل اإلعالم عن كيفية التعامل معها وعالقتها بالمؤسسة ومدى‬
‫كفاية المعلومات لها ومدى دقتها والسرعة في تقديمها‪ ،‬كما يتضمن المسح المقترحات‬
‫والتوصيات من جانب الوسائل اإلعالمية المختلفة ومندوبيها حول أفضل الطرق والوسائل‬
‫لتطوير مركز إعالم األزمة وطرق التعامل مع الجمهور ووسائل اإلعالم‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل محتويات القصاصات الصحفية في وسائل اإلعالم لتحديد مدى وصف الوسيلة‬
‫اإلعالمية لألزمة وموقفها من المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم إدارة األزمة من خالل مقارنتها مع إدارة أزمة مشابهة‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل التأثيرات المادية لألزمة على المنظمة لبحث تكلفة الخطة الفعلية إلدارة األزمة‪.‬‬
‫‪ ‬توزيع الحوافز المادية والمعنوية على الموظفين والجمهور الداخلي إلكسابهم القوة والثقة في‬
‫مواجهة أزمات مستقبلية وتنمية حس الواجب المهني والوظيفي لديهم‪.‬‬

‫المعوقات االتصالية إلدارة األزمة‬

‫المعوقات الفنية التصال األزمة‬
‫‪ ‬التصرف الهجومي اتجاه كل اآلراء واألحكام حول األزمة‪.‬‬
‫المغاالة في رد الفعل أثناء التعامل مع األزمات‪ ،‬إذ أن بعض األحداث ال تستدعي الرد‬
‫عليها ويكون السكوت هو أفضل عالج لها لتجنب إثارة الموضوع‪.‬‬

‫‪ ‬حجب الحقائق وتقديم معلومات ال تتسم بالصدق‪.‬‬

‫‪ ‬االفتقاد إلى التعاطف مع اآلخرين‪.‬‬

‫‪144‬‬
 ‫‪ ‬محاولة التهرب من المسؤولية والقائها على طرف آخر‪.‬‬
‫‪ ‬نقص الخبراء والمتخصصين في االتصال أثناء األزمة‪ ،‬وفي حالة وجودهم فالمنظمة ال تحبذ‬
‫اللجوء إليهم‪.‬‬
‫‪ ‬عدم فتح قنوات االتصال الداخلية‪.‬‬
‫‪ ‬عدم وجود خطط مسبقة إلدارة األزمات أو ضعفها لعدم اختبارها‪.‬‬
‫‪ ‬عدم الدقة والسرعة في تقديم المعلومات للصحفيين‪.‬‬
‫‪ ‬عدم التعاون مع الصحفيين‪ ،‬وتكوين عالقات حسنة معها‪.‬‬
‫‪ ‬عدم االهتمام بجمع المعلومات‪.‬‬

‫المعوقات التنظيمية التصال األزمة‬

‫‪ ‬موقع اتصال المنظمة بما فيه اتصال األزمة في الهيكل‬
‫التنظيمي للمؤسسة فهو يتأثر بعالقاته مع بقية الهيئات‬
‫اإلدارية في المنظمة وبموقعه ومدى ثقة اإلدارة العليا‬
‫به‪.‬‬
‫‪ ‬مستوى خبرة أعضاء اتصال المنظمة في التعامل مع األزمات وفي مجال اإلدارة‪.‬‬
‫‪ ‬إن تنوع وتعدد األزمات التي قد تواجه المؤسسات واختالفها و تحولها‪ ،‬يتطلب طرق مختلفة‬
‫لمواجهتها‪.‬‬
‫‪ ‬قلة الشركات االستشارية في مجال االتصال المؤسساتي في الوطن العربي ومجال إدارة‬
‫األزمات‪.‬‬
‫‪ ‬مركزية اتخاذ الق اررات حيث تجد إدارة العالقات العامة نفسها محصورة في مجال ضيق‬
‫يخنق أنشطتها ويحط من قيمتها‪ ،‬فيكون دورها استشاري فحسب‪.‬‬

‫وتجدر اإلشارة إلى أن تبني الفكر االستراتيجي في عملية التخطيط إلدارة اتصاالت األزمة بما‬
‫فيها االستراتيجية االتصالية في المراحل المختلفة لألزمة يقلل من الوقوع في هذه المعوقات التي‬
‫تعرقل مسار االتصال وقت األزمات‪ ،‬ذلك أن وجود خطة اتصالية أفضل بكثير من عدم‬
‫وجودها‪.‬‬

‫‪145‬‬
 ‫الخالصة‬
‫يرافق األزمة عنصر المفاجأة وضيق الوقت والتهديد وندرة المعلومات‪ ،‬وهنا يظهر دور االتصال‬
‫باعتباره القلب النابض لعمليات اإلدارة في المؤسسات‪ ،‬ويطلق على االتصال المرافق لألزمة‬
‫باتصال األزمة‪ ،‬والذي يعد منطقة تقاطع بين إدارة األزمات واتصال المؤسسة‪ ،‬بل إن اتصال‬
‫األزمة هو اتصال المؤسسة الذي يتم تكييفه أثناء األزمات‪ ،‬فهو بذلك مرتبط بوضع المؤسسة‬
‫وبمراحل التحضير لمواجهة األزمة‪ ،‬وعليه يتحدد في " إطاره االتصال العام كعملية اجتماعية‬
‫الجامعة لشبكات اتصال المؤسسة الداخلية والخارجية والتي يتم تسخيرها وتجنيدها في مختلف‬
‫مراحل األزمة بشكل مقصود‪ ،‬إما من أجل الوقاية أو العالج أو الترميم والتحسين إلعادة‬
‫األوضاع إلى ما كانت عليه‪ ،‬ويعتبر فرصة للتغيير والتجديد‪.‬‬
‫تجدر اإلشارة إلى أن اتصال األزمة يرتبط في الواقع بمراحل التخطيط إلدارة األزمة وتبرز أول‬
‫مرحلة في االستعداد السابق لوقوعها‪ ،‬والذي يتجسد في التحضير الفني والمادي والبشري ‪.‬ذلك‬
‫أن التخطيط لما قد يحدث أفضل من عدم التخطيط نهائيا‪،‬و وجود أفراد متدربين على إدارة‬
‫األزمات وادارة االتصال والتحدث مع جهات مختلفة في ظل هذه الظروف الطارئة أفضل بكثير‬
‫من عدم وجودهم على اإلطالق‪ .‬والغاية من التحضير المسبق هو الوقاية من حدوث األزمات أو‬
‫التقليل من آثارها‪.‬‬
‫أما بالنسبة لمرحلة وقوع األزمة فإن االتصال يرتبط بنوع الجمهور المستهدف الذي تتحدد دوائره‬
‫في الجمهور األكثر تأث ار باألزمة‪ ،‬واألزمة هنا تفرض نفسها بكل عناصرها من ضيق للوقت‬
‫والمفاجأة والتهديد إلى جانب ندرة المعلومات أمام الضغط الناتج عن حاجات الجمهور الداخلي‬
‫والجمهور الخارجي للمعلومات‪ ،‬لهذا تعمل المؤسسة على التحكم في مسار اتصالها من حيث‬
‫المصدر و قنوات االتصال ومضمون الخطاب االتصالي الذي توجهه للجمهور الداخلي أو‬
‫الخارجي‪.‬‬
‫أما على المستوى الخارجي فإن المؤسسة تحاول أن تتعاون مع وسائل اإلعالم وأن تجعلها كحلقة‬
‫وسطية يمكن استغاللها كطرف أساسي إلدارة األزمة ال كعدو متربص‪ ،‬كما يمكن للمؤسسة‬
‫استخالص الدروس التي تساعدها على مواجهة أزمات مستقبلية ويحولها اتصال المنظمة إلى‬
‫بنك للمعلومات تفيده في إدارة اتصال األزمة مستقبال‪.‬‬

‫‪146‬‬
 ‫المراجع‬

‫‪ -1‬محمد سعود‪ ،‬دور األجهزة اإلعالمية في إدارة األزمات‪ ،‬رسالة ماجستير في اإلدارة‪ ،‬جامعة‬
‫نايف للعلوم األمنية‪ ،‬المملكة السعودية‪.2007 ،‬‬
‫‪ -2‬زهير حدادان ‪،‬مدخل لعلوم اإلعالم واالتصال‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر ‪.1993‬‬
‫‪ -3‬حجازي أحمد مجدي‪ ،‬علم اجتماع األزمة‪ ،‬تحليل نقدي للنظرية االجتماعية في مرحلتي‬
‫الحداثة وما بعد الحداثة‪ ،‬دار قباء للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪.1998 ،‬‬
‫‪ -4‬محمد رشاد الحمالوي‪ ،‬إدارة األزمات تجارب محلية وعالمية‪ ،‬مكتبة عين شمس‪ ،‬الطبعة‬
‫األولى‪ ،‬القاهرة‪.1998 ،‬‬
‫‪ -5‬محمد رشاد الحمالوي‪ ،‬دور االتصاالت في إدارة األزمات‪ ،‬مكتبة عين شمس‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫‪.1999‬‬
‫‪ -6‬فضيل دليو‪ ،‬اتصال المؤسسة‪ ،‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪.2003 ،‬‬
‫‪ -7‬سعيد السيد‪ ،‬إستراتيجية إدارة األزمات والكوارث‪ ،‬دار العلوم للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األولى‪،‬‬
‫القاهرة‪.2006 ،‬‬
‫‪ -8‬محمد شومان‪ ،‬اإلعالم واألزمات ‪ -‬مدخل نظري وممارسات عملية ‪ ، -‬دار الكتب العلمية‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪.2002 ،‬‬
‫‪ -9‬عادل صادق‪ ،‬الصحافة وادارة األزمات‪ ،‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪.2007 ،‬‬
‫‪ -10‬عمر معن خليل‪ ،‬نظريات معاصرة في علم االجتماع‪ ،‬دار الشروق عمان‪ .‬األردن‪،‬‬
‫‪.2004‬‬
‫‪ -11‬فاروق السيد عثمان‪ ،‬التفاوض وادارة األزمات‪ ،‬دار األمين‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫‪.2004‬‬
‫‪ -12‬إدريس لكريني‪ ،‬إدارة األزمات الدولية في عالم متحول‪ :‬مقاربة للنموذج األمريكي في‬
‫المنطقة العربية"‪ ،‬المستقبل العربي‪ ،‬العدد‪ ،287‬مركز دراسات الوحدة العربية‪ ،‬بيروت ‪.‬‬
‫لبنان‪.2003 ،‬‬

‫‪147‬‬
 ‫‪ -13‬عباس رشدي العماري‪ ،‬إدارة األزمات الدولية المعاصرة‪ ،‬مجلة السياسة الدولية‪ ،‬عدد ‪90‬‬
‫مركز الدراسات السياسية واإلستراتيجية باألهرام‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر ‪.1997‬‬
‫‪ -14‬الكردي محمد كامل مصطفى الكردي‪ ،‬إدارة اإلعالم والعالقات العامة في‬
‫األزمات‪".‬المؤتمر السنوي الثاني إلدارة األزمات والكوارث‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة عين شمس‬
‫‪.1998‬‬

‫‪148‬‬
 ‫التمارين‬

‫اختر اإلجابة الصحيحة مما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬من أهم المعوقات الفنية التصال األزمة‬

‫‪ - A‬عدم استخدام وسائل االتصال الحديثة‬
‫‪ -B‬عدم فتح قنوات االتصال الداخلية‬
‫‪ - C‬عدم توفر تمويل ضخم لبرنامج االتصال‬
‫‪ -D‬عدم اقتناع القيادة اإلدارية بجدوى االتصال‬
‫االجابة الصحيحة‪ :‬عدم فتح قنوات االتصال الداخلية‪.‬‬

‫‪ -2‬من اإلجراءات التي تتخذ عند التعامل مع األزمات وقت حدوثها‬

‫‪ - A‬تحديد الموازنات المطلوبة لألزمة‬
‫‪ -B‬اختيار قائد لفريق األزمة‬
‫‪ - C‬تحديد ومعرفة الحقائق المتعلقة باألزمة‬
‫‪ -D‬تدريب فريق األزمة‬
‫االجابة الصحيحة‪ :‬تحديد ومعرفة الحقائق المتعلقة باألزمة‪.‬‬

‫‪ -3‬من األركان األساسية الو ِ‬

‫اجب توفرها في خلية األزمة‬
‫‪ - A‬قائد الفريق‬
‫‪ -B‬المنسق‬
‫‪ - C‬آمر الصرف‬
‫‪ -D‬المستشار‬
‫االجابة الصحيحة‪ :‬قائد الفريق‪.‬‬

‫‪149‬‬
 ‫الوحدة التعليمية الثامنة‪:‬‬
‫فريق إدارة األزمات‬
‫(الجزء األول)‬

‫خصائص األزمات في العصر الحديث‪:‬‬

‫على الرغم من حدوث األزمات منذ القدم‬
‫إالّ أنها اكتسبت في العصر الحديث‬
‫خصائص وصفات لم تكن موجودة من‬

‫قبل‪ ،‬فأصبحت مغايِرة َ‬

‫مغايرةً كبيرة نتيجة‬
‫الختالف األوضاع والظروف‪ ،‬إضافة‬
‫إلى تزايد تشابكها وتكاثف عالقاتها‬
‫وتشعب عواملها ومكوناتها واتساع دائرة‬
‫المهتمين بها وتغير القوى المؤثرة فيها‬
‫والمتأثرة بها‪ .‬ونتيجة لذلك أصبحت‬
‫الق اررات الفردية غير مالئمة وباتت إدارة‬

‫األزمات إدارة جماعية تقوم على رؤية فكرية متكاملة التخاذ القرار‪.‬‬

‫وكما ذكرنا سابقاً فإن إدارة األزمات علم له أصوله وقواعده‪ ،‬لم يتبلور إالّ في السنوات األخيرة‪،‬‬
‫وهي كذلك فن يعتمد أساساً على أشخاص يجب أن يتّسموا بقدرات ومهارات خاصة منها القدرة‬
‫على اإلبداع والتخيل والتقدير السليم‪ .‬وتتولد المهارات المتعلقة بإدارة األزمات وتنمو بالتدريب‬

‫‪150‬‬
 ‫واكتساب المعارف والصقل في الظروف المواتية وخاصة مع تطبيق األسلوب العلمي في ترقية‬
‫القادة وتوافر المؤسسات والمنظمات ومعاهد البحث العلمي التي تستخدم أحدث األساليب‬
‫التعليمية المتقدمة في نقل التجارب والخبرات بإدارة األزمات‪.‬‬

‫ومواجهة األزمات ال تحتاج إلى القيود والجمود وااللتزام بمحددات الظروف المحيطة التي طالما‬
‫كانت سبباً إلفراز األزمة‪ ،‬وانما تحتاج إلى التحرر من القيود التي تعوق الحركة في اتجاه‬
‫تطور األزمة وخاصة أن مواجهتها تعني تفجير طاقات جديدة لم تستخدم في إطار‬
‫السيطرة على ُّ‬
‫البيئة التنظيمية واألساليب السابقة‪ .‬والنجاح في مواجهة األزمات والتعامل معها يبدأ بمحو‬
‫المشكالت السابقة واالستعداد للتعامل مع المشكالت المحتملة المستقبلية‪ .‬وتمثل فداحة الخسائر‬
‫اختبا اًر قاسياً للقائد وتحفز في معظم الحاالت إلى استنفار مهارات وقدرات قيادية ال تظهر في‬
‫البد للقائد عند مواجهته لألزمة من استخدام ما يتأتّى له من مهارات‬
‫األوقات العادية‪ .‬ولذلك ّ‬
‫االبتكار والمرونة واالستفادة من المشاركة بالرأي والمشورة‪.‬‬

‫وال يمكن تنفيذ عملية مواجهة األزمات تنفيذاً راتباً بصفتها وظيفة تقليدية من دون استيعاب للقوى‬
‫المختلفة المحيطة باألزمة والتي تتمثل في األنظمة والمؤسسات والسياسات واالستراتيجيات‪،‬‬
‫وكذلك القوى االجتماعية واالقتصادية‪ ،‬فتكوين فريق إلدارة األزمة هو إذاً مهمة صعبة تتطلب‬
‫االختيار الدقيق والتدريب السليم واعداد أعضاء الفريق واإلشراف عليهم وتوجيههم‪.‬‬

‫العالقات العامة و تشكيل فرق العمل‬

‫بدايةً يمكن النظر إلى فريق العمل على أنه نمط للحياة‬
‫المتغيرة باستمرار حيث يشمل مجموعة من األفراد يعملون‬
‫ويقيمون األفكار المطروحة‬
‫ويعبرون عن أهدافهم ّ‬
‫سوياً ّ‬
‫ويتخذون الق اررات وذلك بهدف العمل من أجل تحقيق‬
‫األهداف التي سبق وأن وضعوها سويةً‪.‬‬

‫‪151‬‬
‫فريق العمل هو وسيلة لتمكين األفراد من العمل الجماعي المنسجم كوحدة متجانسة و تعتبر مهمة‬
‫تنظيم الفرق أو الوحدات أحد مهام إدارة العالقات العامة الفعالة‪.‬‬
‫وال يعني تشكيل فريق العمل التجميع العشوائي ألفراد متنافري التوجهات لكنه عبارة عن مجموعة‬
‫أفراد مشتركين في أداء مهمة أو رسالة متواصلة ذات أهداف وغايات مشتركة ويتم تنفيذ المهمة‬
‫من خالل سلسلة من األعمال المتتالية أو المتوازية التي يمكن تعديلها من حين آلخر‪.‬‬
‫و قد يمثّل أعضاء الفريق المنظمة كلها أو مجاالت مختلفة من نشاطها بخلفيات ومهارات‬
‫وخبرات متعددة ومتصلة بالمهمة المطلوب تأديتها كما يقسم الفريق الكبير أحياناً إلى فرق صغيرة‬
‫فرعية ويتوقع في هذه الحالة من كل عضو تحمل مسؤولية نجاح الفريق ككل وانجاز المهمة‬
‫المطلوبة‪.‬‬
‫ال بد أن يرتبط عمل الفريق وأداء كل عضو فيه بمهمة أو هدف محدد ويمكن تغيير تشكيلة‬
‫الفريق وقيادته بتغير المهمة وبرغم تعدد إسهامات األفراد ومعارفهم ومهاراتهم فإن الفريق ككل‬
‫وجميع أعضائه مسؤولون مسؤولية شخصية عن أداء المهمة والسعي من أجل إنجاحها وتقع‬
‫مسؤولية تنفيذ أعمال الفريق واتخاذ الق اررات واصدار األوامر الخاصة بكل عمل على العضو‬
‫المؤهل لذلك بالتحديد‪ .‬وتتمثل مسؤولية قائد الفريق في تحديد ما يالئم كل عضو من األعضاء‬
‫من مهام وواجبات وال يعني ذلك تولّيه هو شخصياً اتخاذ القرار والسلطة والتنفيذ لكل واجب من‬
‫الواجبات‪.‬‬

‫فعالية يجب تدريبهم على أساليب االتصال داخل الفريق نفسه‬

‫ولكي يكون أعضاء الفريق أكثر ّ‬
‫وممارسة أدوارهم فيه والوصول إلى رأي مشترك وأن يعوا مصادر القوة التي تعزز صالحيتهم‬
‫القائمة‪ ،‬فالعضو الذي يملك معلومات أو خبرة أو بإمكانه أن يكون مرجعاً لآلخرين في العمل‬
‫ويصبح محور قوة للدفع بالعمل قُ ُدماً‪ ،‬كما ينبغي تدريب األعضاء على مفاهيم تطوير المنظمات‬
‫وأساليب التعاطي مع وسائل النزاع والوفاق في تلك المنظمات‪.‬‬

‫‪152‬‬
 ‫مراحل بناء فريق العمل‬

‫‪ ‬مرحلة البحث‪:‬‬
‫األولية من عملية تكوين مجموعة جديدة باالرتباك حول األدوار التي‬
‫ّ‬ ‫غالباً ما تتسم المرحلة‬
‫سيؤديها كل فرد والمهمة المطلوب إنجازها وأسلوب القيادة ومصدرها وما زالت المجموعة مجرد‬
‫تجمع من األشخاص‪ .‬المرحلة األولى هي وقت البحث‪" :‬لماذا نحن هنا؟" ما الدور الذي سأقوم‬
‫به؟ "ماذا يفترض أن أقوم به؟"‪ .‬إلى جانب االرتباك يمكنك أيضاً أن تتوقع القلق أو حتى‬
‫الغضب ومن المؤكد أن تجد اعتماداً كبي اًر على القائد‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة التحديد‪:‬‬

‫تتضمن المرحلة الثانية تحديد المهمة المطلوب إنجازها أو الهدف المطلوب تحقيقه بواسطة‬
‫المجموعة‪ ،‬حيث يبدأ األعضاء في التعرف على المهام التي يريدون القيام بها للوصول إلى‬
‫الهدف لكنهم يميلون إلى اعتبار أنفسهم أفراداً يعملون مع آخرين إلنجاز مهمة ما‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة التعريف‪:‬‬
‫يشعر األعضاء في هذه المرحلة أنهم لم يعودوا مجرد تجمع من األفراد لكل منهم أولـوياتـه‬
‫الخاص ــة وانما أصبحوا في الواقع أعضاء مجموعة تعمل بتعاون لتحقيق هدف مشترك‪ .‬وتأخذ‬
‫المجموعة شخصيتها المتفردة تماماً كتفرد شخصيات أعضائها‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة المعالجة‪:‬‬

‫ال يعمل األعضاء بتكاتف فقط من أجل تحقيق هدف أو مهمة ما ولكنهم يقيمون فاعليتهم أيضاً‬
‫خالل عملهم الجماعي ويجربون أدوا اًر جديدة – مثل دور القيادة – لمساعدة المجموعة في أن‬
‫تصبح ناجحة وتقل مظاهر القيادة الرسمية المتعارف عليها نتيجة تبادل األعضاء لدور القيادة‪.‬‬
‫ويراقب أعضاء الفريق الطريقة التي يعملون بها على أمل تطوير وسائل أكثر فاعلية لبلوغ‬
‫أهداف المجموعة‪.‬‬

‫‪153‬‬
 ‫‪ ‬مرحلة االنصهار ‪ /‬إعادة التشكل‪:‬‬
‫عادة ما تنفض المجموعات من أجل إتمام مشروع أو مهمة ما عند االنتهاء من إتمام المهمة‪.‬‬
‫ويحتمل أن تكون هناك فترة من الحزن يتأسى فيها األعضاء على ما مضى وكانوا يعتبرونه‬
‫مشاركة فريدة ومتميزة‪ .‬إن المجموعات ذات المهمة الثابتة تتغير أيضاً‪.‬‬
‫فبعض األفراد يتركون العمل وبعض األفراد الجدد ينضمون إليه‪ .‬وبالنسبة لهذه المجموعات‬
‫توصف المرحلة الخامسة بدقة على أنها مرحلة االنصهار ‪ /‬إعادة التشكل‪ .‬تستوعب هذه‬
‫المجموعات األعضاء الجدد وتقرب الدرجات عندما يغادر اآلخرون وتظهر تفاعالت جديدة‪.‬‬
‫ومع مرور الوقت تغير المجموعة شخصيتها كما تغير أعضاءها ومهماتها‪.‬‬

‫فعال؟‬
‫كيف يؤدي فريق عمل األزمة وظائفه بشكل ّ‬
‫عوامل نجاح عمل الفريق‬
‫يؤدي الفريق وظائفه عادة على جميع مستويات المنظمة إال‬
‫أنه أكثر فائدة في المستويات القيادية واإلدارية العليا وتتوقف‬
‫الفاعلية على الفهم الواضح لمهمة الفريق وااللتزام بها وتحديد‬
‫المسؤولية بدقة ومن العوامل التي تساعد على نجاح عمل‬
‫الفريق‪:‬‬
‫‪ ‬على كل عضو فريق مكلف بعمل ما أن يتولى المسؤولية األساسية به ويتوقع أن يكون هو‬
‫صاحب القرار النهائي حياله أي بمعنى آخر ال يجوز للعضو أن يتخذ ق اررات في األمور‬
‫التي ال صالحية له فيها‪.‬‬
‫‪ ‬ال يجوز ألعضاء الفريق العمل ضد بعضهم حتى وان كانت بينهم جفوة أو عدم توافق في‬
‫وجهات النظر حول قضايا معينة‪.‬‬
‫‪ ‬يختلف الفريق عن اللجنة التي تتخذ ق ارراتها بالتصويب فمسؤول الفريق هو قائده الحقيقي‬
‫وليس مجرد مدير الجتماعاته‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أن يكون هناك حلقات اتصال مكثفة ومنظمة بين أعضاء الفريق‪.‬‬

‫‪154‬‬
 ‫طبيعة األداء بين الفرد والفريق‬
‫يتوقف نجاح الفريق على خصائص األفراد األعضاء فهناك‬
‫من هو موهوب لكنه ال يصلح ‪ -‬بطبيعته ‪ -‬أن يكون «‬
‫عضواً » في الفريق‬

‫النخفاض مستواه من حيث التخصص والتدريب يحتاج عضو الفريق الفعال باإلضافة إلى‬
‫المهارات والمعارف الضرورية إلى الصفات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬االستعداد للتضحية من أجل مصلحة الفريق ككل‪.‬‬
‫‪ ‬امتالك الوعي للدور الهام الذي يمكن أن يلعبه قائد الفريق من حيث نجاح وفشل المهمة‬
‫المسندة للفريق‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة على رؤية األمور بوضوح وح ّل المشاكل في يسر‪.‬‬
‫‪ ‬الرغبة في تجريب أساليب تواصل إبداعية جديد تتسم بروح التسامح في التعامل مع‬
‫اآلخرين‪.‬‬

‫أنماط مختلفة لفرق العمل‬

‫‪ ‬فريق العمل الخاص‬
‫يمثّل نمط فريق العمل الخاص أداة من‬
‫أدوات العمل الجماعي الفَعال‪ .‬ويتم‬
‫تشكيله عندما تقتضي المشكلة القائمة‬
‫إسهامات ومشورة أشخاص يتمتعون‬
‫بتجارب واهتمامات متنوعة ويقوم هذا‬
‫الفريق بأعماله على أفضل ما يرام‬
‫عندما يكون التحدي أمامه على شكل‬
‫مهمة واضحة ومحددة ويمنح الصالحية‬
‫الكافية في البحث عن الحلول المطلوبة‪.‬‬

‫‪155‬‬
 ‫ويتطلب تشكيل فريق العمل الخاص ما يلي‪:‬‬
‫‪ o‬تحديد مهمة الفريق بوضوح‪.‬‬
‫‪ o‬تحديد إطار زمني للمهمة بما في ذلك أقصى موعد إلنجازها ومراحل ذلك‪.‬‬
‫‪ o‬إصدار وثيقة تكليف تحوي أسماء أعضاء الفريق والبيانات الهامة المتعلقة بعمل الفريق‬
‫ومهامه‪.‬‬
‫‪ o‬تحديد الميزانية‪.‬‬
‫ولكي يكون األداء على أعلى المستويات يجب التأكد من إبالغ جميع أعضاء الفريق الخاص‬
‫بالمهمة واستيعابهم لها بالطريقة نفسها‪ .‬ويتم دعم فرق العمل الخاص عن طريق تمكينها من‬
‫الوصول إلى المعلومات بسهولة سواء كانت في الملفات أو في حوزة أفراد كما ينبغي حث فرق‬
‫العمل الخاص على إصدار تقارير دورية خاصة إذا كانت المهمة طويلة ولها آثار بعيدة و ذلك‬
‫لكي يتم االستفادة من ردود األفعال والمالحظات عن تلك التقارير‪.‬‬

‫‪ ‬فريق العضو الواحد‬

‫يتكون فريق العضو الواحد‪ ،‬كما يتضح من عنوانه‪ ،‬من فرد واحد وغالباً ما يكون أسلوباً مناسباً‬
‫إلنجاز المهام الطارئة وكذلك المهام التي ال يتاح فيها تشكيل فريق عمل جماعي‪ ،‬وينبغي أن‬
‫يحدد هذا الفرد مهمة الفريق وأن يتحمل مسؤولية إعداد تقارير عن أعماله‪ .‬كما ينبغي أن يقوم‬
‫يعد مسؤوالً عن أعماله وتحقيق النتائج‬
‫باستشارة ذوي الخبرة والمعرفة كلما لزم األمر وأن ّ‬
‫المطلوبة منها‪.‬‬

‫تحليل مهام الفريق‬

‫تتشكل فرق العمل الناجحة من عدد من األعضاء‬
‫يتراوح ما بين ‪ 25-2‬فرداً أو أكثر‬

‫‪156‬‬
 ‫ولكن هناك قضية أهم من حجم الفريق‪ ،‬وهي النمط المتبع من جانب أعضائه في تنفيذ ما‬
‫يوكل إليهم من مهام حيث توجد ثالث طرق رئيسة للقيام بتلك المهام وهي‪:‬‬
‫‪ ‬يتطلب القيام بالمهام المتكررة تحديد دور ثابت لكل عضو من أعضاء الفريق يقوم بأدائه‬
‫بشكل مستقل مثلما هو الحال في خطوط التجميع‪.‬‬
‫‪ ‬بالنسبة للمشروعات التي تستلزم توافر بعض المداخالت اإلبداعية يجب على كل عضو‬
‫بالفريق أن يكون له دور محدد مع ضرورة توفير إجراءات عمل مبسطة كما هو الحال في‬
‫حالة البحث عن أفكار لترويج منتجات جديدة‪.‬‬
‫‪ ‬بالنسبة لألعمال التي تتطلب مداخالت إبداعية بصفة مستمرة ‪ -‬وفي نفس الوقت تستلزم‬
‫توافر بعض المساهمات الفردية ‪ -‬فإن األمر يتطلب ضرورة أن يعمل األفراد معاً كما لو‬
‫كانوا شركاء وهذا النمط أكثر شيوعاً على مستوى اإلدارة العليا‪.‬‬

‫توزيع المهام على أعضاء الفريق‬

‫توجد أنواع عديدة من فرق العمل بعضها رسمي واآلخر غير رسمي‪ ،‬والبد أن تُوكل لكل نوع‬
‫مجموعة من المهام التي يجب القيام بها لذا فإن قادة فرق العمل بحاجة إلى أن يتعرفوا على‬
‫أهداف كل فريق حتى يمكن توزيع المهام بما يتفق واألسلوب األكثر مالئمة لهم‪.‬‬
‫‪ ‬فرق العمل الرسمية‪:‬‬
‫تُعتبر فرق العمل الرسمية مطلباً أساسياً ألية مؤسسة فهي‬
‫غالباً ما تتصف بالثبات واالستمرارية وممارسة مجموعة من‬
‫األعمال الروتينية المتكررة وعادة ما تأخذ األشكال التالية‪:‬‬
‫‪ o‬فرق عمل من مختلف الوظائف يتم تشكيلها على المستوى التنفيذي من أجل تجميع قدر‬
‫عال من مستويات الخبرة‪.‬‬
‫‪ o‬فرق عمل وظيفية من مختلف المستويات اإلدارية تستهدف تجميع قدر من المعارف‬
‫الضرورية لحل المشكالت التي قد تعترض التنفيذ‪.‬‬
‫‪ o‬فرق عمل على مستوى المشروع تستهدف إطالع األفراد الذين لديهم مستويات خبرة‬
‫مشابهة على األهداف طويلة األجل للفريق للقيام بأنشطة معينة‪.‬‬

‫‪157‬‬
 ‫‪ o‬فرق عمل مدعمة رسمياً تستهدف تزويد مجموعة خبراء اإلدارة الداخليين بكل ما هو‬
‫جديد في مجال الممارسة العملية‪.‬‬

‫‪ ‬فرق العمل غير الرسمية‪:‬‬

‫هناك مجموعة من األفراد الذين يتقابلون بشكل غير‬
‫رسمي على مستوى المؤسسات وذلك للقيام بالمهام‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ o‬اجتماع فرق النشاط المؤقتة إلنجاز مهام محددة‪.‬‬
‫‪ o‬قيام فرق التغيير بمناقشة االستراتيجية التي يمكن من خاللها التعامل مع بعض‬
‫المشكالت التي تحدث‪.‬‬
‫‪ o‬التركيز الذهني من أجل االبتكار في ممارسة األنشطة ويطلق عليها اسم "المجموعات‬
‫الساخنة"‪.‬‬
‫‪ o‬مواجهة بعض األزمات الطارئة التي قد تعترض مسيرة نشاط المؤسسة‪.‬‬

‫مقارنة بين فرق العمل الرسمية وغير الرسمية‬

‫‪ ‬كلما زادت درجة الرسمية في تشكيل الفريق‪ ،‬كلما التزمت قيادته بالتالي‪:‬‬
‫‪ o‬اتباع قواعد العمل واجراءاته بالشركة‪.‬‬
‫‪ o‬التوسع في إعداد التقارير‪.‬‬
‫‪ o‬متابعة التقدم نحو تحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ o‬اتباع القواعد القانونية في الحصول على النتائج المتوقعة‪.‬‬

‫‪158‬‬
 ‫كلما زادت درجة عدم الرسمية في تشكيل الفريق‪ ،‬كلما كان هناك اتجاه نحو التالي‪:‬‬
‫‪ o‬اتباع اإلجراءات غير الرسمية‪.‬‬
‫‪ o‬االعتماد على أسلوب العالقات السببية في توليد األفكار ووضع الحلول لبعض‬
‫المشكالت‪.‬‬
‫‪ o‬االلتزام غير الصارم بإجراءات العمل الرسمية‪.‬‬

‫أي حال فإنه من المهم أن نتذكر أن قيادة فريق العمل عادة ما تكون محكومة بالنتائج‬
‫على ّ‬
‫سواء أكان الفريق رسمياً أم غير رسمي‪ .‬ويجب منها مراعاة ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬إن عضو الفريق هو في البداية والنهاية إنسان لذا يجب أن تعامله من هذا المنطق‪.‬‬
‫‪ ‬إن فرق العمل الوظيفية تتيح الفرصة أمام الفرد لتعلم واجبات اآلخرين‪.‬‬
‫‪ ‬إن فرق العمل الرسمية قد تتطلب في بعض األحيان عناصر غير رسمية لتجديد النشاط‬
‫بها‪.‬‬
‫‪ ‬إن طبيعة فرق العمل قد تنتهي في حالة وجود سيطرة من بعض أعضائها‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أن يكون جميع أعضاء الفريق على علم تام بأنهم جميعاً يسعون لتحقيق أهداف‬
‫مشتركة‪.‬‬

‫‪159‬‬
 ‫اختيار أعضاء فريق األزمة‬
‫تعد َعملية التوفيق بين َمهارات أعضاء‬
‫الفريق وأنواع المهام الواجب أداؤها أحد‬
‫أسرار القيادة الناجحة لفريق العمل‪.‬‬
‫يعد تكوين فريق إلدارة األزمة مهمة‬
‫ّ‬
‫صعبة َّ‬
‫تتوخى االختيار الدقيق‬
‫ألعضائه واإلشراف عليهم وتوجيههم‪،‬‬
‫وذلك من خالل انتقاء أولئك الذين‬
‫يستوفون المواصفات المطلوبة ومراقبة‬
‫حسن تصرفهم في‬
‫سلوكهم وتأكيد ْ‬

‫المواقف المختلفة‪ ،‬فعلى سبيل المثال‪ :‬لو أن عرض أحد المنتجات بالسوق استلزم توليد‬
‫مجموعة من األفكار الجديدة‪ ،‬فإنه يجب أن يضم الفريق أعضاء من مختلف الوظائف‬
‫بالمؤسسة حتى يمكن تقديم العديد من األفكار والخبرات الالزمة لدراسة مختلف الزوايا‬
‫أما إذا تطلب األمر الحصول على معارف متخصصة في اإلجراءات المحاسبية فإن‬
‫هذا يزيد الحاجة نحو تعيين أحد األفراد البارزين في القسم المالي ونظ اًر للتغير في‬
‫متطلبات المشروع فإنه قد يصبح من الضروري تقديم كفاءات وقدرات مختلفة لالنضمام‬
‫إلى الفريق مع مراعاة إمكان استبدال بعض الكفاءات التي قد تثبت من نتائج ممارستها‬
‫عدم صالحيتها‪.‬‬

‫توطيد عالقات الصداقة بين أعضاء الفريق‬

‫ُيعتبر توطيد عالقات الصداقة وخلق مناخ أخوي بين أعضاء الفريق أثناء االجتماعات الرسمية‬
‫من أهم األمور التي يجب أن يوليها قائد الفريق اهتمامه‪ ،‬ولذلك يجب إتاحة الفرصة التي يمكن‬
‫لكل فكرة أن تجد من خاللها الرعاية واالهتمام وبالشكل الذي يسمح بفتح دائرة الحوار وهذا من‬
‫الممكن تحقيقه في حالة واحدة فقط‪ ،‬وهي وجود عالقة ارتباط قوية بين أعضاء الفريق ولذلك‬

‫‪160‬‬
‫فإنه يجب تشجيع كل من الفرق الرسمية وغير الرسمية على قضاء معظم وقتهم معاً خارج إطار‬
‫االجتماعات الرسمية‪.‬‬

‫تكوين فريق إدارة األزمات‬

‫ثمة اختالف كبير بين فريق التعامل مع األزمة وفريق إدارتها‪ ،‬فاألول تُناط به مهمة وظيفية‬
‫الحد من خطرها ومعالجتها والتعامل مع القوى التي‬
‫معينة قوامها التصدي ألزمة محدودة و ّ‬
‫صنعتها‪ ،‬بينما إدارة األزمة هي إدارة مستقلة في الكيان اإلداري تتصف بالدوام واالستم اررية‬
‫لكونها جزءاً من هيكله التنظيمي‪ ،‬وغالباً ما تلجأ الكيانات اإلدارية إلى استخدام فريق إدارة‬
‫أما تكوينه فيختلف‬
‫األزمات‪ ،‬نظ اًر إلى أن األزمات المعاصرة تتطلب وجود متخصصين‪ّ ،‬‬
‫َّ‬
‫وتحدد مهمته وسلطاته واإلطار العام لحركته‪،‬‬ ‫ويدرب وفقاً لها‬
‫في َع ّد ّ‬
‫باختالف األزمات نفسها‪ُ ،‬‬
‫فالعملية التنفيذية لمواجهة األزمة هي إذاً التي تفرض مواصفات ذلك الفريق‪ ،‬ولذلك فإن اختيار‬
‫أعضائه يرتبط بنوعها‪ ،‬فضالً عن استيفائهم شروطاً عدة أبرزها‪:‬‬
‫‪ ‬القدرة على التدخل في األزمة بمهارة‪.‬‬
‫‪ ‬عدم قابلية التأثر بأحداث األزمة سواء نفسياً أو عاطفياً‪.‬‬
‫‪ ‬اإلصرار على تنفيذ األوامر المتخذة مهما كانت األخطار الناتجة‪.‬‬
‫‪ ‬التضحية بالذات مع أهمية الوالء للكيان اإلداري واالنتماء إليه‪.‬‬
‫بد أن تتوافر في قائد الفريق خصائص ومواصفات هي أحد المقومات األساسية لنجاح المهمة‬
‫وال ّ‬
‫أبرزها‪:‬‬
‫‪ ‬توافر الشجاعة الكاملة على مواجهة األخطار‪.‬‬
‫‪ ‬التفاؤل والثقة بالنفس والتصميم على مواجهة األزمة وقهرها‪.‬‬
‫‪ ‬تنمية العالقات اإلدارية بأعضاء الفريق وتطويرها‪.‬‬
‫‪ ‬المشاركة الوجدانية في إطار الموقف الذي يواجهه الفريق‪.‬‬
‫‪ ‬اتخاذ القرار المالئم في الوقت المحدد‪.‬‬
‫‪ ‬سداد التوقع لمسارات األزمة واتجاه حركتها‪.‬‬
‫‪ ‬استنباط الخطط الالزمة للتعامل مع األزمة في إطار المعلومات المتاحة‪.‬‬

‫‪161‬‬
 ‫خصائص فريق العمل‬
‫أسفر تشعب األزمات وتعددها واتساع آثارها عن اختفاء الق اررات‬
‫الفردية في إدارتها‪ ،‬فأصبحت إدارة جماعية القرار قوامها رؤية‬
‫فكرية متكاملة لفريق متخصص يحظى بعدة خصائص أهمها‪:‬‬

‫‪ ‬تحقيق مستوى ٍ‬
‫عال من االتصاالت األفقية والرأسية وحرية التفكير والمناقشة في كل األمور‬
‫واالحتماالت‪.‬‬
‫‪ِ ‬قلَّة أعضاء الفريق ومالئمتهم المهام المطلوبة‪ ،‬وليس لعددهم رقم ذهبي متفق عليه‪ ،‬ولكن‬
‫َّ‬
‫يحذر من تكثيره من دون داع‪.‬‬
‫تنوع تخصصات الفريق ُّ‬
‫وتعددها مع مراعاة القدرة على التعاون المشترك والعمل الجماعي‪.‬‬ ‫‪ُّ ‬‬
‫‪ ‬المرونة والقدرة على التحرك السريع بعيداً عن القواعد واللوائح والبيروقراطية‪ ،‬وضرورة أن‬
‫يخول فريق األزمة أعضاءه ُّ‬
‫كل على حدة سلطات وصالحيات يحق له استخدامها أثناء‬ ‫ِّ‬
‫مواجهة األزمة‪.‬‬
‫ي خطأ أو مشكلة‬
‫‪ ‬التنسيق واالتصال الفعال بين فريق األزمة والمستويات القيادية‪ ،‬تالفياً أل ِّ‬
‫أثناء مواجهتها‪ .‬وال شك أن تكنولوجيا االتصال وما تتيحه من إمكانيات خاصة (الهواتف‬
‫النقالة والبريد اإللكتروني) قد َذلَّال كثي اًر من المشكالت التي كانت تعوق االتصاالت بين‬
‫أعضاء فريق األزمة من جهة‪ ،‬وبينه وبين القيادات العليا من جهة ثانية‪.‬‬
‫وتحمل المسؤولية‬
‫ُّ‬ ‫‪ ‬اختيار قائد للفريق تتوافر فيه مواصفات شخصية وموضوعية تؤهله للقيادة‬
‫ومنحه صالحيات واسعة تم ّكنه‬
‫والقدرة على اتخاذ القرار والتعاون مع المستويات القيادية‪ْ .‬‬
‫من التحرك السريع واتخاذ القرار أثناء األزمة‪ ،‬ولكن يفضَّل أن َّ‬
‫تحدد تلك الصالحيات‬
‫تنظيمياً وادارياً وفق المراحل المختلفة لتطور األزمة‪ .‬ويفضَّل أن ُي َعيَّن نائبان له لمواجهة‬
‫األزمة أثناء تغيبه‪.‬‬

‫‪162‬‬
 ‫اختيار أعضاء فريق األزمة‬
‫محور األزمة هم البشر سواء بمصالحهم وتبادل المنافع أو التشابك واالرتباط بين القوى المسببة‬
‫لألزمة وتلك المقاومة لها‪ ،‬ما يجعل تكوين فريق إلدارتها مهمة صعبة َّ‬
‫تتوخى االختيار الدقيق‬
‫ألعضائه واإلشراف عليهم وتوجيههم‪ .‬ويتأتى ذلك من خالل انتقاء أولئك الذين يستوفون‬
‫حسن تصرفهم في المواقف المختلفة‪ .‬وقد يكون‬
‫المواصفات المطلوبة ومراقبة سلوكهم وتأكيد ْ‬
‫اختيارهم من خالل االحتكاك العفوي أثناء أحداث أزمة سابقة أثبتت صالحيتهم للعمل ضمن‬
‫فريق إدارة األزمات‪.‬‬

‫تكوين فريق اإلدارة لألزمات المحلية‬

‫ينبثق تكوين الفريق من حجم الكيان اإلداري وتكوينه ونطاق عمله المحلي أو الدولي‪ ،‬وهو يضم‬
‫بصفة عامة‪:‬‬
‫‪ ‬أخصائي قانوني‪ :‬يكلَّف بمراجعة خطة األزمات وتحديد ما يجب إصداره من بيانات تتناول‬
‫األزمة والنتائج المترتبة عليها‪.‬‬
‫‪ ‬أخصائي بالعالقات العامة‪ :‬مهمته تفهُّم األسلوب اإلعالمي الالزم لتغطية األزمة‪ ،‬وكذلك‬
‫عقد المؤتمرات الصحفية‪.‬‬
‫‪ ‬خبراء فنيين‪ :‬يعملون في الوحدات اإلنتاجية‪ .‬ويكون هدفهم تحسين األداء عندما تقع األزمة‬
‫على أن يكونوا مستنفَرين للتعامل مع مقتضياتها‪.‬‬
‫‪ ‬أخصائي مالي‪ :‬يتدارك االرتباك المالي الناجم عن األزمات العنيفة‪ ،‬على أن يكون ذا دراية‬
‫كاملة بالموقف المالي واالحتياطيات المالية‪ .‬ويكلَّف بإعداد خطط مواجهة األزمات ومصادر‬
‫التمويل عند حدوثها‪.‬‬
‫يؤمن عد اختراق‬
‫‪ ‬أخصائي اتصاالت‪ :‬يجهز مركز األزمات بوسائل اتصال متقدمة تكنولوجياً ِّ‬
‫شبكاتها‪.‬‬
‫بد من‬
‫‪ ‬أخصائي بالشؤون العامة‪ :‬نظ اًر إلى خضوع المنظمة لرقابة األجهزة الحكومية فإنه ال ّ‬
‫متخصص بالشؤون العامة له معرفة كاملة بالتعليمات الحكومية المتعلقة باألحداث واألزمات‬
‫التي تنتج من النشاط الخارجي للشركة‪ .‬كما يتولّى المراجعة الشاملة لخطة إدارة األزمة‪،‬‬

‫‪163‬‬
‫لتحديد المصادر المسؤولة عن التبليغ والجهات الواجب إبالغها‪ ،‬إضافة إلى أسلوب صياغة‬
‫التقارير‪.‬‬
‫‪ ‬رئيس الكيان اإلداري أو نائبه‪ :‬يشارك في إعداد خطة األزمات‪ ،‬نظ اًر إلى درايته الكاملة‬
‫المطلوبين‪.‬‬
‫َ‬ ‫بمختلف األدوار التي يمكن إسنادها إلى العاملين وحدود المساندة والتأييد‬

‫مكونات فريق اإلدارة لألزمات الدولية‬

‫جماعة اتخاذ القرار‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫تتألف من ممثلين دائمين على مستوى الدولة يرابطون في‬
‫مركز إدارة األزمات‪ .‬ويمكنهم االستعانة بالعديد من‬
‫الخبراء والمستشارين في‬
‫مختلف التخصصات طبقاً لطبيعة األزمة ونوعها ومكانها‪ .‬وتتضح أهمية تلك الجماعة خالل‬
‫المراحل األولى إلدارة األزمة الدولية حينما تضع مقترحات القرار وخياراته المختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬جماعة دعم القرار‪:‬‬

‫وهي جماعة عمل يضمها تنظيم مركز إدارة األزمات‪ .‬وتتكون من‪:‬‬
‫‪ o‬قسم المعلومات‬
‫البد من‬
‫وهو المسؤول عن توفير المعلومات المختلفة عن األزمة وأسلوب تداولها‪ .‬ولذلك ّ‬
‫مركز معلومات مجهز بالمعدات اإللكترونية التي تمكن من تداولها‪ ،‬ويضم محور‬
‫معلومات إقليمياً وآخر دولياً ويضطلع محور ثالث بالمتابعة‪.‬‬
‫‪ o‬قسم التحليل والتقييم‬
‫يشمل هذا القسم متخصصين بتحليل األزمات السياسية واالقتصادية واالجتماعية‬
‫واألمنية واإلرهابية والصراع الدولي‪ُ ،‬يعهَد إليهم بتحليل المواقف واعداد الخيارات للق اررات‬
‫المتخذة خالل مرحلة إدارة األزمة‪.‬‬
‫‪ o‬قسم االتصاالت‬
‫وهو القسم المكلَّف بتوفير وسائل االتصال المختلفة لمركز إدارة األزمات سواء كانت‬
‫مرئية أو مسموعة من خالل مركز اإلشارة المتكامل‪.‬‬

‫‪164‬‬
 ‫‪ o‬قسم التنسيق وعرض النتائج‬
‫يتولَّى وسائل عرض البيانات وقواعد المعلومات‪ .‬ويكلَّف بتنظيم مركز إدارة األزمات‬
‫وتشغيله في الفترات العادية وخالل اإلدارة الفعلية لألزمة‪.‬‬
‫‪ o‬قسم اإلعالم‬
‫وهو المسؤول عن اإلعالم المحلي واإلقليمي والدولي الذي يهيِّئ الرأي العام من خالل‬
‫الوسائل المتاحة لتقبُّل الق اررات المتخذة خالل األزمة‪ ،‬إضافة إلى دراسة ردود فعل للرأي‬
‫العام إقليمياً ودولياً‪.‬‬

‫‪ ‬جماعة المعاونة‪:‬‬
‫تشمل األقسام المتعلقة بالتدريب والتأهيل والتخطيط واألمن واإلدارة المالية والعالقات العامة‪.‬‬
‫وتكلَّف بتنظيم العمل الداخلي لمركز إدارة األزمات‪.‬‬
‫‪ ‬جماعة المستشارين‪:‬‬
‫وهي جماعة منتقاة متمرسة بإدارة األزمات‪ ،‬يستعين متخذو القرار بمشورتها وخبرتها النادرة‬
‫والمتخصصة‪ .‬وتكون االستعانة بالمستشارين إما بحضورهم المباشر أو من خالل وسائل‬
‫االتصال المختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬جماعة التنسيق‪:‬‬
‫وهم مندوبون دائمون من مختلف الو ازرات وخاصة الدفاع واألمن والخارجية واالقتصاد‬
‫والمالية واإلعالم والصحة‪ ،‬مهمتهم تنسيق الجهود المختلفة في إدارة األزمات اإلقليمية‬
‫والدولية‪ ،‬على أن يستمر عملهم ويدوم في مركز إدارتها‪.‬‬

‫‪165‬‬
 ‫الخالصة‬

‫على الرغم من حدوث األزمات منذ القدم إالّ أنها اكتسبت في العصر الحديث خصائص‬

‫وصفات لم تكن موجودة من قبل‪ ،‬فأصبحت مغايِرة َ‬

‫مغايرةً كبيرة نتيجة الختالف األوضاع‬
‫والظروف‪ ،‬إضافة إلى تزايد تشابكها وتكاثف عالقاتها وتشعب عواملها ومكوناتها واتساع دائرة‬
‫المهتمين بها وتغير القوى المؤثرة فيها والمتأثرة بها‪ .‬ونتيجة لذلك أصبحت الق اررات الفردية غير‬
‫مالئمة وباتت إدارة األزمات إدارة جماعية تقوم على رؤية فكرية متكاملة التخاذ القرار‪.‬‬

‫فريق العمل هو وسيلة لتمكين األفراد من العمل الجماعي المنسجم كوحدة متجانسة وتعتبر مهمة‬
‫تنظيم فرق أو الوحدات هو أحد مهام إدارة العالقات العامة الفعالة‪.‬‬

‫وال يعني تشكيل فريق العمل التجميع العشوائي ألفراد متنافري التوجهات لكنه عبارة عن مجموعة‬
‫أفراد مشتركين في أداء مهمة أو رسالة متواصلة ذات أهداف وغايات مشتركة ويتم تنفيذ المهمة‬
‫من خالل سلسلة من األعمال المتتالية أو المتوازية التي يمكن تعديلها من حين آلخر‪.‬‬

‫يمر تشكيل فريق العمل بعدة مراحل هي‪ :‬مرحلة البحث‪ ،‬ومرحلة التحديد‪ ،‬ومرحلة التعريف‪،‬‬
‫ومرحلة المعالجة‪ ،‬ومرحلة االنصهار أو إعادة التشكل‪.‬‬

‫ثمة اختالف كبير بين فريق التعامل مع األزمة وفريق إدارتها‪ ،‬فاألول تُناط به مهمة وظيفية‬
‫الحد من خطرها ومعالجتها والتعامل مع القوى التي‬
‫معينة قوامها التصدي ألزمة محدودة و ّ‬
‫صنعتها‪ ،‬بينما إدارة األزمة هي إدارة مستقلة في الكيان اإلداري تتصف بالدوام واالستم اررية‬
‫لكونها جزءاً من هيكله التنظيمي‪ ،‬وغالباً ما تلجأ الكيانات اإلدارية إلى استخدام فريق إدارة‬
‫أما تكوينه فيختلف‬
‫األزمات‪ ،‬نظ اًر إلى أن األزمات المعاصرة تتطلب وجود متخصصين‪ّ ،‬‬
‫َّ‬
‫وتحدد مهمته وسلطاته واإلطار العام لحركته‪،‬‬ ‫ويدرب وفقاً لها‬
‫في َع ّد ّ‬
‫باختالف األزمات نفسها‪ُ ،‬‬
‫فالعملية التنفيذية لمواجهة األزمة هي إذاً التي تفرض مواصفات ذلك الفريق‪.‬‬

‫‪166‬‬
 ‫المراجع‬

‫‪ -1‬جمال طاهر أبو الفتوح‪ ،‬أثر الثقافة التنظيمية على فعالية نظام إدارة األزمات في البنوك‬
‫التجارية السعودية‪ ،‬مجلة البحوث التجارية‪ ،‬جامعة الزقازيق‪ ،‬كلية التجارة‪.2001 ،‬‬
‫‪ -2‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية وادارة األزمات‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‬
‫للنشر ‪.2002،‬‬
‫‪ -3‬عاصم األعرجي‪ ،‬إدارة األزمات بين الوقائية والعالجية‪ ،‬دراسة مسحية في المصارف‬
‫األردنية‪ ،‬اإلدارة العامة مجلد ‪ ٣٩‬العدد األول ابريل ‪.1999‬‬
‫‪ -4‬خالد قدري السيد‪ ،‬األزمات التنظيمية" رؤية إدارية"‪ ،‬المؤتمر السنوي الثالث إلدارة األزمات‬
‫أكتوبر والكوارث‪ ،‬وحدة بحوث األزمات‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة عين شمس‪ ،‬القاهرة‪.1998 ،‬‬
‫‪ -5‬عباس رشدي العماوي‪ ،‬إدارة األزمات في عالم متغير‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مركز األهرام للترجمة والنشر‬
‫‪.1993‬‬
‫‪ -6‬أحمد سعد الدين‪ ،‬بحوث العمليات في اإلدارة‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مكتبة عين شمس‪.2001 ،‬‬
‫‪ -7‬أحمد أمين عامر‪ ،‬القائد في موقف األزمة‪ ،‬المؤتمر السنوي األول إلدارة األزمات‬
‫والكوارث‪،‬أكتوبر‪ ،‬وحدة بحوث األزمات‪ ،‬جامعة عين شمس‪ ،‬كلية التجارة‪.1993 ،‬‬
‫‪ -8‬نبيل إسماعيل رسالن‪ :‬منهج إدارة األزمات في اإلدارة العامة المقارنة‪ ،‬مجلة اإلدارة ‪،‬العدد‬
‫الثالث‪ ،‬المجلد ‪ ،27‬يناير ‪.1999‬‬
‫‪ -9‬مصطفى فهمي محمد‪ ،‬دور القيادة في إدارة األزمة‪ ،‬المؤتمر السنوي الرابع إلدارة األزمات‬
‫والكوارث‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة عين شمس‪ ،‬أكتوبر ‪.1999‬‬
‫‪ -10‬مصطفى التهامي مصطفى‪ :‬إدارة األزمات والكوارث‪ ،‬مجلة التنمية اإلدارية‪ ،‬الجهاز‬
‫المركزي للتنظيم واإلدارة‪ ،‬العدد ‪ ،111‬إبريل ‪.2006‬‬
‫‪ -11‬جمال طاهر أبو الفتوح‪ ،‬آثر الثقافة التنظيمية على فاعلية نظام إدارة األزمات في البنوك‬
‫التجارية السعودية‪ ،‬مجلة البحوث التجارية‪ ،‬جامعة الزقازيق‪ ،‬العدد الثاني‪ ،‬يوليو ‪.2001‬‬

‫‪167‬‬
 ‫التمارين‬

‫اختر اإلجابة الصحيحة مما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬المرحلة األولى من مراحل بناء فريق العمل هي‪:‬‬

‫‪ - A‬مرحلة التقييم‬
‫‪ -B‬مرحلة الدراسة‬
‫‪ - C‬مرحلة البحث‬
‫‪ -D‬مرحلة التدريب‬
‫االجابة الصحيحة‪ :‬مرحلة البحث‪.‬‬

‫‪ -2‬من أهم متطلبات تشكيل فريق العمل الخاص‬

‫‪ - A‬تحديد مهمة الفريق بوضوح‬
‫‪ -B‬تأمين موازنات كافية لعمل الفريق‬
‫‪ - C‬البحث عن فرق متخصصة‬
‫‪ -D‬تأمين الدعم اللوجستي لفريق العمل‬
‫االجابة الصحيحة‪ :‬تحديد مهمة الفريق بوضوح‪.‬‬

‫‪ -3‬من أهم خصائص فريق العمل‬

‫‪ - A‬انتماء أعضاء الفريق إلى القيادة العليا في المنظمة‬
‫‪ -B‬حيادية الفريق اتجاه المنظمة‬
‫‪ - C‬انتماء الفريق لمدرسة إدارية واحدة‬
‫تنوع تخصصات الفريق ُّ‬
‫وتعددها‬ ‫‪ُّ -D‬‬
‫تنوع تخصصات الفريق ُّ‬
‫وتعددها‪.‬‬ ‫االجابة الصحيحة‪ُّ :‬‬

‫‪168‬‬
 ‫الوحدة التعليمية التاسعة‪:‬‬
‫تكوين فريق إدارة األزمات واعداده ومراحل عمله‬
‫(الجزء الثاني)‬

‫قيادة فريق عمل األزمة‬

‫يعتمد أداء أي فريق على نوعية األفكار التي يتم‬

‫تجميعها‪ ،‬ومن هنا تتبين الكيفية التي يمكن بها تحسين‬
‫جودة الق اررات التي يتخذها الفريق‪ ،‬وال شك أن هذا‬
‫يعكس نوعية عمليات صنع القرار حيث يجب على القائد‬
‫أن يسعى نحو تهيئة مناخ إيجابي مالئم خال من‬
‫العصبية أو األنانية‪ .‬وال يستطيع الفريق إنجاز المهام‬
‫الموكلة إليه في حال قيام قائده بطرح األفكار مقدماً قبل‬
‫االستماع آلراء أعضائه ففي ظل الطريقة اليابانية‬
‫القديمة يستمع قائد الفريق باهتمام لألعضاء لحين‬

‫عبر عن آراء جميع أعضاء الفريق ولذلك فإن القائد‬

‫االنتهاء من التعبير عن آرائهم ثم يتم اتخاذ قرار ُي ّ‬
‫الحقيقي للفريق هو الذي يسهل ويحمس ثم ينفذ أكثر من تركيزه على الرقابة بالدرجة األولى‪.‬‬

‫حيث تنحصر المهمة األساسية لقائد الفريق في تحقيق األهداف التي يسعى نحو تحقيقها من خالل‬
‫القيام بما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬تخطيط األدوار التي يجب أداؤها وتخصيص األفراد المالئمين لها‪.‬‬
‫‪ ‬قيادة الفريق في االجتماعات مع البدء في مناقشة أهداف الفريق وتقييمه‪.‬‬
‫التقييم قد تم أخذه في االعتبار عند التنفيذ‪.‬‬
‫‪ ‬التأكد من أن األهداف قد تحققت وأن ّ‬
‫‪ ‬تحليل األخطاء وتصحيحها بمجرد اكتشافها مع مراعاة الثناء على النجاحات التي تحققت‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم مدى والء أعضاء الفريق لآلخرين سواء أكان داخل المؤسسة أم خارجها‪.‬‬

‫‪169‬‬
 ‫دور ممارس العالقات العامة أثناء عمل الفريق‬
‫‪ ‬اإلشراف‬
‫يبدأ دور ممارس العالقات العامة كمشرف باختيار وتدريب األفراد‬

‫المؤهلين في فريق العمل ومنح األفراد الذين يظهرون تقدماً ونمواً‬

‫الفرصة ألداء الرأي في أهداف الفريق والحرية للمساهمة في تحقيق‬
‫هذه األهداف‪ ،‬و يستطيع ممارس العالقات العامة بعد نجاحه في‬
‫تنمية الفريق أن يركز على حل المشكالت التي تعوق تحقيق‬
‫األهداف وبناء الشخصية المتميزة للجماعة وهناك خمسة مجاالت‬
‫يجب التركيز عليها وهي‪:‬‬
‫‪ o‬تقديم الدعم‪:‬‬
‫يشتمل هذا المجال على ما يجب أن يقوم به ممارس العالقات العامة لزيادة أو المحافظة على‬
‫إحساس كل فرد في فريق العمل بقيمته الذاتية وأهميته للجماعة ككل ويتضمن ذلك التشجيع‬
‫واالعتراف باألداء الجيد والدفاع عن مصالح الفريق لدى اإلدارة العليا واشتراك أفراد الفريق في‬
‫الرد على األسئلة وحل المشكالت األخرى‪.‬‬
‫‪ o‬تسهيل التفاعل بين أفراد الفريق‪:‬‬
‫يشتمل هذا المجال على ما يجب أن يقوم به ممارس العالقات العامة بهدف إيجاد أو المحافظة‬
‫على العالقات الشخصية بين أفراد فريق العمل و يتضمن ذلك رعاية أو تشجيع األنشطة‬
‫االجتماعية وعقد االجتماعات وتنظيم غذاء جماعي لتوفير الفرصة ألفراد الفريق لاللتقاء‪.‬‬
‫‪ o‬تأكيد األهداف‪:‬‬
‫عادة ما يوجد فريق العمل لتقديم خدمة محددة للمنظمة وما يجب أن يسعى إليه ممارس العالقات‬
‫العامة هنا هو إيجاد درجة عالية من الوعي وااللتزام بهذا الهدف ويتضمن هذا توفير وتغيير‬
‫وتوضيح مستمر لألهداف وللحصول على الموافقة على أهداف الفريق – فإن أفضل طريقة‬
‫لتحقيق ذلك – هو اشتراك أفراد الفريق في هذه األهداف‪.‬‬

‫‪170‬‬
 ‫تسهيل إنجاز المهام‪:‬‬
‫يشتمل هذا المجال على ما يجب أن يقوم به ممارس العالقات العامة إليجاد وسائل عمل فعالة‬
‫ومعدات وجداول عمل مناسبة لتحقيق أهداف فريق العمل حيث ينفق جزء كبير من الوقت في‬
‫هذا المجال في حل المشكالت التي تواجه فريق العمل في تعامله مع بيئة عمل المنظمة‪.‬‬
‫‪ o‬التأثير على أعضاء الفريق‪:‬‬
‫يسعى أفراد المنظمة بأن يكونوا ضمن فرق العمل الرابحة داخل المنظمة‪ .‬كما يحبذون أن يكونوا‬
‫أعضاء مهمين في تلك الفرق ومن أجل تحقيق ذلك فإن معظمهم يكون على استعداد لتعديل‬
‫سلوكهم لتحقيق هذا االنتماء والمشاركة في تحقيق أهداف هامة في نظرهم هذا هو الثمن الذي‬
‫هم راغبون في دفعه للحصول على قبول انتمائهم إلى فريق عمل معين وكلما زاد االنتماء والوالء‬
‫للجماعة كلما زادت واقعية األفراد إلى التالي‪:‬‬
‫‪ -1‬قبول أهداف وق اررات فريق العمل‪.‬‬
‫‪ -2‬السعي للتأثير على هذه األهداف والق اررات على طريق المشاركة النشطة‪.‬‬
‫‪ -3‬االتصال المفتوح والكامل مع أعضاء الفريق‪.‬‬
‫‪ -4‬الترحيب باالتصال والتأثير من أعضاء الفريق اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -5‬السعي إلى الحصول على العون والتقدير من أعضاء الفريق اآلخرين‪.‬‬

‫وتتوفر لدى األفراد المشاركين في فرق العمل الفعالة نظرة إيجابية نحو اإلشراف حيث يعتبر ممارس‬
‫العالقات العامة في هذه الحالة جزءاً هاماً في النظام الكلي وينظر إليه على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ .1‬كصديق يقدم العون والمساعدة‪.‬‬
‫‪ .2‬لدية ثقة في قدرة ونزاهة أعضاء فريق العمل‪.‬‬
‫‪ .3‬توقعاته عالية في األداء‪.‬‬
‫‪ .4‬يوفر التدريب واإلرشاد الالزمين‪.‬‬
‫‪ .5‬ينظر إلى األخطاء على أنها فرص للتعليم وليست فرصاً لتوجيه اللوم أو النقد‪.‬‬

‫‪171‬‬
 ‫‪ ‬المساهمة في صناعة الق اررات الخاصة بفريق العمل‪:‬‬

‫إن إحدى الوسائل المتبعة في تحقيق المشاركة ألعضاء فريق العمل هي إعطاؤهم الفرصة للمساهمة‬
‫في صناعة الق اررات المؤثرة في عمل الفريق وتتعلق هذه الق اررات بتحديد األهداف والتخطيط وحل‬
‫المشكالت وعند التفكير في اشتراك كافة أعضاء فريق العمل في اتخاذ الق اررات ال بد من اإلجابة‬
‫على التساؤلين التاليين‪:‬‬
‫‪ o‬لماذا يشترك أعضاء الفريق في صناعة القرار؟‬
‫هناك ثالثة أسباب الشتراك عضو فريق العمل في صناعة القرار‪:‬‬
‫‪ -1‬المعلومات‪ :‬قد يكون أهم سبب الشتراك عضو الفريق هو أنه ال يملك كل المعلومات‬
‫الالزمة التخاذ قرار جيد‪.‬‬
‫‪ -2‬االلتزام‪ :‬السبب الثاني في األهمية هو الحصول على االلتزام نحو تنفيذ الق اررات نالحظ هنا‬
‫اعتبارين هامين‪:‬‬
‫‪ -‬األول‪ :‬هل من الضروري الحصول على التزام كل أعضاء فريق العمل ؟ فأحيانا يكون‬
‫أحد أفراد الفريق هو الوحيد المسؤول عن تنفيذ القرار وفي هذه الحالة ليس من‬
‫الضروري الحصول على التزام اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -‬الثاني‪ :‬هل يمكننا االعتماد على التزام كل أعضاء الفريق بدون إشراكهم في صنع القرار؟‬
‫يمكننا االعتماد على مساندة والتزام العاملين معنا بدون إشراكهم في اتخاذ القرار في‬
‫مجال معين إذا كانت ق ارراتنا الماضية في هذا المجال جيدة وفعالة‪.‬‬
‫‪ -3‬اإلبداع‪ :‬يوجد في بعض المواقف عدد كبير من الق اررات البديلة المحتملة‪ .‬يتمكن الفريق في‬
‫مثل هذه الحاالت من اإلتيان ببدائل أكثر مما يستطيعه أحد أعضائه منفرداً لذلك وعندما‬
‫نواجه موقفاً يصعب فيه إيجاد حل مناسب نلجأ إلى فريق العمل والعمل معاً على استطالع‬
‫الحلول الممكنة‪.‬‬
‫‪ o‬ما هي درجة مشاركة أعضاء الفريق في صناعة القرار؟‬
‫هناك عدة درجات من المشاركة ويتناسب كل منها مع ظروف معينة ونعرض فيما يلي بعض‬
‫األفكار التي تساعدنا على اختيار مستوى المشاركة الذي يتناسب مع عضو الفريق‪:‬‬

‫‪172‬‬
 ‫‪ .1‬أقل مستوى للمشاركة هو عدمها‪ :‬هنا يصنع عضو الفريق القرار بمفرده ويكون هذا‬
‫االختيار سليماً عندما ال تتوفر أي من األسباب المذكورة سابقاً والتي تتطلب إشراك بقية‬
‫زمالء الفريق الواحد كما يكون هذا االختيار مناسباً أيضاً عندما ال يتوفر الوقت الكافي‬
‫إلشراك كافة أعضاء الفريق وعندما يحدث ذلك يكون من الواجب على عضو الفريق الذي‬
‫اتخذ القرار منفرداً أن يجتمع ببقية أعضاء الفريق في وقت الحق ليشرح لهم لماذا كان من‬
‫الضروري أن يتصرف بمفرده‪.‬‬
‫‪ .2‬المناقشات الفردية‪ :‬يمثل هذا النوع أدنى مستوى من المشاركة الفعلية‪ .‬يكون هذا األسلوب‬
‫مناسباً عندما يكون أحد أعضاء الفريق في حاجة إلى المعلومات إلسناد قرار جيد عليها‬
‫وهو اختيار جيد جداً أيضا عندما تحول الظروف دون االجتماع بين جميع أفراد الفريق في‬
‫وقت واحد مثال ذلك عندما ال يتمكن أعضاء الفريق من ترك وظائفهم في نفس الوقت‬
‫للحضور أو عندما ينتشر أفراد الفريق على مساحة جغرافية كبيرة‪ .‬تتم هذه المناقشات الفردية‬
‫عن طريق مقابالت شخصية أو اتصاالت هاتفية‪.‬‬
‫‪ .3‬المناقشات في اجتماع‪ :‬تتيح االجتماعات ألعضاء الفريق الفرصة كاملة لالستفادة من‬
‫معلومات بعضهم البعض هذه االجتماعات مفيدة على وجه الخصوص عندما يحتاج الفريق‬
‫ألفكار مبدعة لكن أحد األعضاء يشعر أحياناً بأن عليه اتخاذ القرار بنفسه‪.‬‬
‫‪ .4‬المشاركة في القرار‪ :‬ينتج عادة عن السماح ألعضاء الفريق بالمشاركة الفعلية في اتخاذ‬
‫القرار أعلى مستوى من الشعور بااللتزام لديهم وبناء على ذلك يصلح هذا األسلوب في‬
‫األحوال التي تستدعي درجة عالية من االلتزام باإلضافة إلى ذلك يعطي اشتراك كامل أفراد‬
‫الفريق في صنع القرار االستفادة الكاملة من المعلومات المتوفرة لديهم وكذلك مهارات اإلبداع‬
‫المحتمل وجودها لديهم‪ .‬وعندما يقع اختيارنا على هذا األسلوب نتبع عندئذ (اإلجراءات‬
‫الرشيدة لصنع القرار) كما هو مبين أدناه‪.‬‬
‫‪ .5‬التنازل عن القرار لآلخرين‪ :‬أفضل اختيار في بعض األحيان أن يحيل بعض أعضاء‬
‫الفريق األمر للغير التخاذ القرار وتكون إحالة األمر إما لفرد أو لجماعة ولكي يكون هذا‬
‫االختيار موفقا يجب أن تتوفر الرغبة واالهتمام لدى عضو الفريق أو كل األعضاء في‬
‫اتخاذ القرار كما يجب أن تتوفر لديه الرغبة لقبول القرار أيما كان ويتطلب هذا منه تحديد ما‬
‫يلزم مراعاته في القرار قبل اتخاذه‪.‬‬

‫‪173‬‬
 ‫‪ ‬اختيار المدخل الرشيد لصناعة القرار‪:‬‬
‫تعطي الق اررات الجيدة نتائج جيدة ويجب أن يراعى في‬
‫القرار الجيد كل المعلومات المتعلقة بالموقف والمتاحة‬
‫لصانع القرار كما يجب أن تعالج هذه المعلومات بأسلوب‬
‫منطقي رشيد حيث ينظر إلى جميع البدائل الممكنة‬
‫ويساعدنا هذا المدخل الرشيد بعد أن نحدد من يجب أن‬
‫يشارك في صنع القرار والى أي مدى في أن نأخذ في‬
‫الحسبان كل العناصر الهامة المتعلقة بصناعة القرار وهي‪:‬‬
‫‪ o‬دراسة الموقف‪:‬‬
‫نقطة البداية هي دراسة الموقف لكي نتأكد أننا نتخذ القرار في الوضع المناسب وما ننفقه من‬
‫وقت في هذه المرحلة هو استثمار جيد وستكون له نتائج إيجابية فيما بعد و يجب أن نتأكد في‬
‫هذه المرحلة من أننا تعرفنا على المشكلة الحقيقية وأننا نملك كل الحقائق المتاحة‪.‬‬
‫‪ o‬تحديد الهدف‪:‬‬
‫تحديد ما الذي نريد أن نحققه ووصف الهدف في صورة نتائج نهائية وتجنب التكهن بما ننوي‬
‫اتباعه من سبل للوصول إلى هذا الهدف‪.‬‬
‫‪ o‬تحديد ما يلزم اتباعه‪:‬‬
‫المقصود هنا هي المتطلبات التي يلزم وجودها في القرار ليكون مقبوالً على سبيل المثال‪ :‬مراعاة‬
‫عدم زيادة حجم مجموعة النقاش كلما قل عدد هذه المتطلبات كلما كان ذلك أفضل ألنها تقلل‬
‫من عدد الحلول البديلة ومن ناحية أخرى من األفضل في حالة وجودها أن يفصح عنها مبك اًر‪.‬‬
‫‪ o‬ضع البدائل‪:‬‬
‫إعداد قائمة بجميع الوسائل الممكنة والكفيلة للوصول إلى الهدف وعدم اختبار صالحية أي من‬
‫تلك البدائل مباشرة بل ترك ذلك للوقت المناسب لذلك ويجب كتابة كل البدائل حتى غير الواقعية‬
‫منها ألنها غالباً ما تذكرنا بغيرها من البدائل األكثر معقولية‪.‬‬

‫‪174‬‬
 ‫‪ o‬تحديد معايير التقويم‪:‬‬
‫بعد تجميع كل األفكار ال بد من اختيار وسيلة لفرز وتقييم تلك األفكار فنختار ثالثة أو أربعة‬
‫معايير ونقيم كل حل بديل على أساسها على سبيل المثال إمكانية التنفيذ والتكلفة ومدى اإلتاحة‬
‫والمساهمة في تحقيق الهدف وما إلى ذلك‪.‬‬
‫‪ o‬تقييم البدائل‪:‬‬
‫يتم تقييم كل حل بديل باستخدام المعايير المختارة ويتم إضافة البيانات المتاحة لهذا التقييم وعلى‬
‫سبيل المثال البيانات الخاصة بإمكانية الحصول على الحل وتكلفة ذلك واذا كانت البيانات غير‬
‫متاحة يجب وضع قيما تقديرية مثل مرتفع أو متوسط أو منخفض و تطبيق هذا على المعايير‬
‫المستخدمة مثل إمكانية التنفيذ و درجة المساهمة في تحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ o‬االختيار من بين البدائل‪:‬‬
‫الخطوة األخيرة في عملية اتخاذ القرار هي اختيار البديل األفضل بعد دراسة ما تم القيام به من‬
‫تقويم لهذه البدائل ومن البديهي أن ال نرغم على اختيار البديل األفضل حسب التقويم المعد‬
‫ويجب أن نأخذ في الحسبان النتائج المتوقعة لكل بديل وأيضاً احتماالت حدوث العواقب غير‬
‫المرغوب فيها‪.‬‬

‫األساليب الفنية في صناعة الق اررات لدى فريق العمل‪:‬‬

‫تتعدد األساليب الفنية في صناعة الق اررات داخل فريق العمل حيث تصل إلى أكثر من ثالثين طريقة‪.‬‬
‫وسنتعرض ألهم ثالثة أساليب وأكثرهم قوة وشيوعاً في االستخدام وهي‪:‬‬
‫‪ ‬أسلوب العصف الذهني ‪BRAINSTORMING‬‬
‫‪ o‬مفهوم العصف الذهني‬
‫العصف الذهني أسلوب للتفكير الجماعي أو الفردي يقوم على حرية التفكير ويستخدم من أجل‬
‫توليد أكبر كم من األفكار لمعالجة موضوع من الموضوعات المفتوحة وصناعة القرار الخاص به‬
‫وذلك من قبل فريق من المهتمين أو المعنيين بالموضوع خالل جلسة قصيرة‪.‬‬
‫وتعتبر استراتيجية العصف الذهني واحدة من أساليب تحفيز التفكير واإلبداع الكثيرة التي تتجاوز‬
‫أكثر من ثالثين أسلوباً‪.‬‬

‫‪175‬‬
‫وبمعنى آخر فإن العصف الذهني هو أسلوب الستخدام العقل في التصدي النشط للمشكالت‪.‬‬
‫‪ o‬أهداف العصف الذهني‬
‫تهدف جلسات العصف الذهني إلى تحقيق اآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬حل المشكالت حالً إبداعياً‪.‬‬
‫‪ .2‬خلق أفكار إبداعية داعمة لعملية صناعة القرار الخاص بمشكلة محددة‪.‬‬
‫‪ .3‬تحفيز وتدريب تفكير وابداع أعضاء فريق عمل محدد‪.‬‬

‫‪ o‬مراحل العصف الذهني‪:‬‬

‫يمكن استخدام أسلوب العصف الذهني في المرحلة الثانية من مراحل عملية صناعة القرار‬
‫اإلبداعي والتي تتكون من ثالث مراحل أساسية هي‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديد المشكلة‪.‬‬
‫‪ .2‬أيجاد األفكار أو توليدها‪.‬‬
‫‪ .3‬صناعة القرار الخاص بحل المشكلة‪.‬‬
‫‪ o‬مبادئ العصف الذهني‪:‬‬
‫يعتمد استخدام العصف الذهني على مبدأين أساسيين هما‪:‬‬
‫‪ .1‬تأجيل الحكم على قيمة األفكار‪:‬‬
‫يتم التأكد على هذا األسلوب على أهمية تأجيل الحكم على األفكار المنبثقة من أعضاء‬
‫جلسة العصف الذهني وذلك في صالح تلقائية األفكار وبنائها فإحساس الفرد بأن أفكاره‬
‫ستكون موضعاً للنقد والرقابة منذ ظهورها يكون عامالً كافياً إلصدار أية أفكار أخرى‪.‬‬

‫‪ .2‬كم األفكار يرفع ويزيد كيفها‪:‬‬

‫قاعدة الكم يولد الكيف على رأي المدرسة الترابطية والتي ترى أن األفكار مرتبة في شكل‬
‫هرمي وأن أكثر األفكار احتماالً للظهور والصدور هي األفكار العادية والشائعة المألوفة‬
‫وبالتالي فلتوصل إلى األفكار غير العادية واألصلية يجب أن تزداد كمية األفكار‪.‬‬

‫‪176‬‬
 ‫‪ o‬القواعد األساسية للعصف الذهني‪:‬‬
‫‪ .1‬ضرورة تجنب النقد لألفكار المتولدة‪ :‬أي استبعاد أي نوع من الحكم أو النقد أو التقويم في‬
‫أثناء جلسات العصف الذهني ومسؤولية تطبيق هذه القاعدة تقع على عاتق ممارس‬
‫العالقات العامة وهو رئيس الجلسة‪.‬‬
‫‪ .2‬حرية التفكير والترحيب بكل األفكار مهما يكن نوعها‪ :‬والهدف هنا هو إعطاء قدر أكبر من‬
‫الحرية ألضاء الفريق في التفكير في إعطاء حلول للمشكلة المعروضة مهما تكن نوعية هذه‬
‫الحلول أو مستواها‪.‬‬
‫‪ .3‬التأكد من زيادة كمية األفكار المطروحة‪ :‬وهذه القاعدة تعني التأكد من توليد أكبر عدد‬
‫ممكن من األفكار المقترحة ألنه كلما زاد عدد األفكار المقترحة من قبل أعضاء الفريق زاد‬
‫احتمال بلوغ قدر أكبر من األفكار األصلية أو المعينة على الحل المبدع للمشكلة‪.‬‬
‫‪ .4‬تعميق أفكار اآلخرين وتطويرها‪ :‬ويقصد بها إثارة حماس المشاركين في جلسات العصف‬
‫الذهني من أعضاء الفريق المكلف بصناعة قرار محدد أو من غيرهم ألن يضيفوا ألفكار‬
‫اآلخرين وأن يقدموا ما يمثل تحسيناً أو تطوي اًر‪.‬‬

‫‪ o‬خطوات جلسة العصف الذهني‪:‬‬

‫تمر جلسة العصف الذهني بعدد من المراحل يجب توخي الدقة في أداء كل منها على الوجه‬
‫المطلوب لضمان نجاحها وتتضمن هذه المراحل ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد ومناقشة المشكلة (الموضوع)‪:‬‬
‫قد يكون بعض المشاركين على علم تام بتفاصيل الموضوع في حين يكون لدى البعض‬
‫اآلخر فكرة بسيطة عنها وفي هذه الحالة المطلوب من ممارس العالقات العامة ‪ -‬وهو بنفس‬
‫الوقت قائد الجلسة ‪ -‬هو مجرد إعطاء المشاركين الحد األدنى من المعلومات عن الموضوع‬
‫ألن إعطاء المزيد من التفاصيل قد يحد بصورة كبيرة من لوحة تفكيرهم ويحصره في مجاالت‬
‫ضيقة محددة‪.‬‬
‫‪ -2‬إعادة صياغة الموضوع‪:‬‬

‫‪177‬‬
 ‫يطلب من المشاركين في هذه المرحلة الخروج من نطاق الموضوع على النحو الذي عرف‬
‫به وأن يحددوا أبعاده وجوانبه المختلفة من جديد فقد تكون للموضوع جوانب أخرى‪ ،‬وليس‬
‫المطلوب اقتراح حلول في هذه المرحلة وانما إعادة صياغة الموضوع وذلك عن طريق طرح‬
‫األسئلة المتعلقة بالموضوع ويجب كتابة هذه األسئلة في مكان واضح للجميع‪.‬‬
‫‪ -3‬تهيئة جو اإلبداع والعصف الذهني‪:‬‬
‫يحتاج المشاركون في جلسة العصف الذهني إلى تهيئتهم للجو اإلبداعي وتستغرق عملية‬
‫التهيئة حوالي خمس دقائق يتدرب المشاركون على اإلجابة عن سؤال أو أكثر يلقيه قائد‬
‫المشغل‪.‬‬
‫‪ -4‬جلسة العصف الذهني‪:‬‬
‫يقوم ممارس العالقات العامة بكتابة السؤال أو األسئلة التي وقع عليها االختيار عن طريق‬
‫إعادة صياغة الموضوع الذي تم التوصل إليه في المرحلة الثانية ويطلب من المشاركين‬
‫تقديم أفكارهم بحرية على أن يقوم كاتب المالحظات بتدوينها بسرعة على السبورة أو لوحة‬
‫ورقية في مكان بارز للجميع مع ترقيم األفكار حسب تسلسل ورودها ويمكن لممارس‬
‫العالقات العامة بعد ذلك أن يدعو المشاركين إلى التأمل باألفكار المعروضة وتوليد المزيد‬
‫منها‪.‬‬
‫‪ -5‬تحديد أغرب فكرة‪:‬‬
‫عندما يوشك العدد المعين من األفكار أن ينضب لدى المشاركين يمكن لممارس العالقات‬
‫العامة أن يدعو المشاركين إلى اختيار أغرب األفكار المطروحة وأكثرها بعداً عن األفكار‬
‫الواردة وعن الموضوع ويطلب منهم أن يفكروا كيف يمكن تحويل هذه األفكار إلى فكرة‬
‫عملية مفيدة وعند انتهاء الجلسة يشكر ممارس العالقات العامة المشاركين على مساهماتهم‬
‫المفيدة‪.‬‬
‫‪ -6‬جلسة التقييم‪:‬‬
‫الهدف من هذه الجلسة هو تقييم األفكار وتحديد ما يمكن أخذه منها وفي بعض األحيان‬
‫تكون األفكار الجيدة بارزة وواضحة للغاية ولكن في الغالب تكون األفكار الجيدة دفينة‬
‫يصعب تحديدها ونخشى عادة أن تهمل وسط العشرات من األفكار األقل أهمية وعملية‬

‫‪178‬‬
 ‫التقييم تحتاج نوعاً من التفكير االنكماشي الذي يبدأ بعشرات األفكار ويلخصها حتى تصل‬
‫إلى القلة الجيدة‪.‬‬

‫‪ ‬أسلوب دلفي ‪ DELPHI‬أو االجتماع عن بعد‬

‫تستخدم هده الطريقة عند تشكيل فريق عمل من الخبراء‬
‫التخاذ ق اررات لحل مشاكل ذات طبيعة تخصصية ويأتي‬
‫اسم هذه الطريقة من معبد دلفي اليوناني الذي كان يؤمه‬
‫الناس استجالباً للمعلومات عن المستقبل وتعتمد هذه‬
‫الطريقة على اقتراح الق اررات الخاصة بمشكلة معينة و‬
‫تحديد البدائل ومناقشتها غيابيا في اجتماع أعضاءه غير‬
‫موجودين وجها لوجه‪.‬‬
‫وتمر هذه الطريقة بالخطوات التالية‪:‬‬
‫‪ o‬تحديد المشكلة‪ :‬وهنا يالحظ أن المشكلة المطلوب اتخاذ قرار ما بشأنها معروفة بشكل مسبق‪.‬‬
‫‪ o‬تحديد أعضاء االجتماع‪ :‬من ذوي الرأي وكلما كان هناك تنوعاً في الخبرات كلما كان ذلك‬
‫أفضل‪.‬‬
‫‪ o‬تصميم قائمة أسئلة‪ :‬تحتوي على تساؤالت عن الق اررات المقترحة لحل المشكلة وبدائل الحلول‬
‫وتأثير بدائل الحل عليها‪ ،‬يلي ذلك إرسال القائمة إلى أعضاء فريق الحل من الخبراء كل على‬
‫حده لمعرفة رأيهم‪.‬‬
‫‪ o‬تحليل اإلجابات‪ :‬واختصارها وتجميعها في مجموعات متشابهة وكتابة ذلك في شكل تقرير‬
‫مختصر‪.‬‬
‫‪ o‬إرسال التقرير‪ :‬بشكل مختصر للخبراء مرة ثانية و الطلب منهم كتابة رد فعلهم بالنسبة لتوقعاتهم‬
‫عن الحلول والمشكلة‪.‬‬
‫‪ o‬إعادة الخطوتين الرابعة و الخامسة‪ :‬يتم تجميع اآلراء النهائية ووضعها في شكل تقرير نهائي‬
‫عن أسلوب حل المشكلة بالتفصيل‪.‬‬

‫‪179‬‬
 ‫ويالحظ أن طريقة دلفي تحتاج إلى وقت طويل انتظا ار لردود الخبراء وكتابة التقارير وعلى هذا‬
‫تناسب هذه الطريقة المشاكل المعقدة التي تتحمل االنتظار مثل التخطيط االستراتيجي طويل األجل‬
‫والتنبؤ طويل اآلجل بالتغيرات في بيئة العمل الخارجية‪.‬‬

‫‪ ‬أسلوب الجماعة الصورية ‪NOMINAL GROUP‬‬

‫وتسمى كذلك ألن تكوينها اسمي فقط أو على الورق حيث ال‬
‫يوجد نقاش فعلي وشفوي بين أفراد الجماعة بل يتم على الورق‪.‬‬
‫وهذا األسلوب هو خليط ما بين طريقة العصف الذهني وطريقة‬
‫دلفي‪ ،‬وتمر هذه الطريقة بالخطوات التالية‪:‬‬

‫‪ o‬تحديد المشكلة‪ :‬يقوم قائد الفريق أو ممارس العالقات العامة بتحديد المشكلة أمام أعضاء‬
‫الفريق‪.‬‬
‫‪ o‬بدائل الحل‪ :‬يقوم كل عضو من أعضاء الفريق بوضع أفكار عن الق اررات المقترحة لحل المشكلة‬
‫المقترحة على ورقة أمامه‪.‬‬
‫‪ o‬تجميع الحلول‪ :‬بواسطة ممارس العالقات العامة وكتابتها واحدة تلو األخرى وال يلزم ربط أسماء‬
‫األعضاء بالحلول‪.‬‬
‫‪ o‬المناقشة‪ :‬يدير قائد الفريق المناقشة والتحليل على أن يشجع كل األفراد لالشتراك في المناقشة‬
‫ويتم التوصل لعدة بدائل‪.‬‬
‫‪ o‬االقتراع‪ :‬يقوم كل فرد من أفراد الفريق بالتصويت على هذه البدائل واضعا إياهم في ترتيب‬
‫فالمرتبة ‪ 1‬تعني أحسن حل والمرتبة ‪ 2‬تعني المرتبة التالية في األفضلية والمرتبة ‪( 5‬على‬
‫اعتبار أن هناك خمس بدائل للحل) تشير إلى أسوأ حل أو بديل‪.‬‬
‫‪ o‬القرار النهائي‪ :‬يقوم ممارس العالقات العامة بتجميع الرتب ألفراد الجماعة وباستخدام الجمع‬
‫كعملية حسابية يمكن التعرف على نتيجة كل البدائل والبديل الذي يأخذ أقل مجموع هو أحسن‬
‫بديل‪.‬‬

‫‪180‬‬
 ‫وامعانا في صورية أو اسمية هذه الطريقة قد تلغى الخطوة الرابعة وبالتالي ال يكون هناك مناقشة‬
‫وجها لوجه بين أعضاء الفريق ويالحظ أن طريقة الجماعة الصورية تأخذ وقتا أقل من سابقتها كما‬
‫أنها تحاول أن تصل إلى إجماع عن طريق االقتراع هذا باإلضافة إلى استخدامها ألسلوب أقرب إلى‬
‫األسلوب الكمي‪.‬‬

‫‪181‬‬
 ‫الخالصة‬

‫القائد الحقيقي للفريق هو الذي يسهل ويحمس ثم ينفذ أكثر من تركيزه على الرقابة بالدرجة‬
‫األولى‪،‬حيث تنحصر المهمة األساسية لقائد الفريق في تحقيق األهداف التي يسعى نحو تحقيقها من‬
‫خالل القيام بما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬تخطيط األدوار التي يجب أداؤها‪.‬‬

‫‪ ‬قيادة الفريق في االجتماعات‪.‬‬
‫‪ ‬التأكد من تحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل األخطاء وتصحيحها بمجرد اكتشافها‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم مدى والء أعضاء الفريق للمنظمة‪.‬‬

‫يقوم ممارس العالقات العامة بعدد من األدوار أثناء عمل الفريق‪ ،‬منها‪:‬‬

‫‪ ‬دور المشرف‪.‬‬
‫‪ ‬المساهمة في صناعة الق اررات الخاصة بفريق العمل‪.‬‬
‫‪ ‬اختيار المدخل الرشيد لصناعة القرار‪.‬‬

‫تتعدد األساليب الفنية في صناعة الق اررات داخل فريق العمل حيث تصل إلى أكثر من ثالثين طريقة‪.‬‬
‫ومن أهم األساليب وأكثرهم قوة وشيوعاً في االستخدام هي‪:‬‬

‫‪ ‬طريقة العصف الذهني‬

‫‪ ‬أسلوب دلفي ‪DELPHI‬‬
‫‪ ‬أسلوب الجماعة الصورية ‪NOMINAL GROUP‬‬

‫‪182‬‬
 ‫المراجع‬

‫‪ -1‬مهدي حسن زويلف‪ ،‬على محمد عمر العصايلة‪ ،‬إدارة المنظمة نظريات وسلوك‪ ،‬دار مجدالوي‪،‬‬
‫األردن‪.1996 ،‬‬
‫‪ -2‬محمد نصر مهنا‪ ،‬إدارة األزمات ‪ -‬قراءة في المنهج‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ،‬اإلسكندرية ‪.2000‬‬
‫‪ -3‬محمد أبو النصر‪ ،‬بناء وتدعيم الوالء المؤسسي‪ ،‬ايتارك للطباعة والنشر‪ ،‬القاهرة‪.2005 ،‬‬
‫‪-4‬محسن الخضيري‪ :‬إدارة األزمات‪ ،‬مكتبة مدبولي‪ ،‬القاهرة‪.1998 ،‬‬
‫‪ -5‬صالح عباس‪ :‬إدارة األزمات في المنشآت التجارية‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ،‬اإلسكندرية‪.2002 ،‬‬
‫‪ -6‬صالح الدين فوزي‪ :‬اإلدارة العامة‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬القاهرة‪.1998 ،‬‬
‫‪ -7‬سعيد ياسين عامر‪ ،‬علي محمد عبد الوهاب‪ :‬الفكر المعاصر في التنظيم واإلدارة‪ ،‬مركز وايد سرفيس‬
‫لالستشارات والتطوير اإلداري‪ ،‬القاهرة‪.1994 ،‬‬
‫‪ -8‬محمد الهادي‪ ،‬استخدام نظم الخبرة اآللية في معالجة وحل مشاكل األزمات التي تواجه اإلدارة‬
‫المعاصرة"‪ ،‬مجلة المدير العربي‪ ،‬العدد ‪.1998 ،108‬‬
‫‪ -9‬عبد العزيز عبد اهلل مختار دور التخطيط االجتماعي في مواجهة الكوارث واألزمات المترتبة على‬
‫حدوث عدم توازن بيئي ‪.‬القاهرة‪:‬جامعة حلوان‪ ،‬كلية الخدمة االجتماعية ‪.1998‬‬
‫‪ -10‬محمد بهجت كشك‪ ،‬المنظمات وأسس إدارتها‪ ،‬اإلسكندرية‪:‬المكتب الجامعي الحديث ‪.1999‬‬
‫‪ -11‬فاروق السيد عثمان‪ ،‬التفاوض وادارة األزمات ‪.‬القاهرة‪ :‬دار األمين للطبع والنشر والتوزيع ‪.2004‬‬
‫‪ -12‬رجب عبد الحميد السيد‪ ،‬دور القيادة في اتخاذ القرار خالل األزمات‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مطبعة اإليمان‬
‫‪.2006‬‬

‫‪183‬‬
 ‫التمارين‬

‫اختر اإلجابة الصحيحة مما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬من األساليب الفنية في صناعة الق اررات‬

‫‪ - A‬االستشارات الدورية‬
‫‪ -B‬االجتماعات المتعددة‬
‫‪ - C‬العصف الذهني‬
‫‪ -D‬األسلوب المكتبي‬
‫االجابة الصحيحة‪ :‬العصف الذهني‪.‬‬

‫‪ -2‬من األدوار التي يقوم بها ممارس العالقات العامة أثناء عمل الفريق‬
‫‪ - A‬اختيار المدخل الرشيد لصناعة القرار‬
‫‪ -B‬تدريب فريق العمل‬
‫‪ - C‬الرقابة اإلدارية‬
‫‪ -D‬اختيار القادة اإلداريين‬
‫االجابة الصحيحة‪ :‬اختيار المدخل الرشيد لصناعة القرار‪.‬‬

‫‪ -3‬المهمة األساسية لقائد فريق األزمة‬

‫‪ - A‬االتصال مع الحكومة‬
‫‪ -B‬صياغة القوانين المناسبة‬
‫‪ - C‬السيطرة على وسائل اإلعالم‬
‫‪ -D‬تقييم مدى والء أعضاء الفريق للمنظمة‬
‫االجابة الصحيحة‪ :‬االتصال مع الحكومة‪.‬‬

‫‪184‬‬
 ‫الوحدة التعليمية العاشرة‪:‬‬
‫اإلدارة باألزمات‬
‫تمهيد‬
‫تعتبر األزمات – باستثناء أزمات الطبيعة – مثل الزالزل والعواصف والبراكين وحرائق الغابات الناجمة‬
‫عن الصواعق ‪..‬الخ هي فعل أو رد فعل إنساني‪ ،‬فعل يهدف إلى توقف أو انقطاع نشاط من األنشطة أو‬
‫زعزعة استقرار وضع من األوضاع بهدف إحداث تغيير في هذا النشاط أو الوضع لصالح مدبره وهو ما‬
‫يعرف " باإلدارة باألزمات" ومن قبيل ذلك يسعى العاملين في مشروع اقتصادي ما إلى اإلضراب عن‬
‫العمل من أجل زيادة أجورهم أو المشاركة بنسبة في األرباح أو تكوين نقابة خاصة بهم أو خفض ساعات‬
‫العمل أو الحصول على غير ذلك من مزايا عينية وتسهيالت أو محاولة رب العمل من جانبه طرد بعض‬
‫المحرضين على اإلضراب بهدف تحقيق االنضباط‪.‬‬
‫"‬

‫وقد تفلح محاولة أي من هذين الفريقين ( العمال أو أرباب األعمال) وهنا يقال إن قيام أحدهما في خلق‬
‫األزمة " قد أفلح في تحقيق مراده ونجحت محاولته لإلدارة باألزمات‪.‬‬

‫وقد تفشل مثل هذه المحاولة فيجد مدبر األزمة نفسه وقد أصبح في مأزق حقيقي‪ ،‬وتمثل محاوالته للخروج‬
‫من هذه األزمة بأقل الخسائر الممكنة إدارة لألزمة‪ ،‬فإذا فشل اإلضراب مثالا في تحقيق أهدافه ونجحت‬
‫جهود المحرضين عليه في إقناع صاحب العمل بمجازاتهم في تحقيق أهدافه ونجحت جهود المحرضين‬
‫عليه في إقناع صاحب العمل بمجازاتهم بخصم بضعة أيام من أجورهم بدالا من فصلهم فإن ذلك في حد‬
‫ذاته يمثل إنجا از لهم في تحجيم خسائرهم أو نجاحا في إدارتهم لألزمة‪.‬‬

‫بيد أنه وان كان المثال السابق يمثل نموذج ا خاص ا بالجمع بين " اإلدارة باألزمات "و"إدارة األزمات" من‬
‫قبل طرف واحد من أطراف األزمة فإن الحياة العلمية ال تفترض حتمية الربط بين هذين األسلوبين من‬
‫قبل جانب واحد والمثال األكثر شيوع ا هو قيام أحد أطراف األزمة باستخدام" اإلدارة باألزمات "يقابله‬
‫لجوء الطرف اآلخر المدبرة األزمة ضده إلى أسلوب" إدارة األزمات"‪.‬‬

‫كما أنه على الرغم من أن النتيجة المفترضة نظريا لتقاطع هذين األسلوبين أو للتفاعل القائم بينهما هو‬
‫أن يحقق أحدهما قد ار من المكاسب يعادل ما يتكبده الطرف اآلخر من خسائر أو ما يعرف" بالمباراة ذات‬
‫‪185‬‬
 ‫الحصيلة الصفرية إال أن الواقع العملي ال يحتمل مكسب ا كلي ا مقابل خسارة تامة وانما يحقق كل من‬
‫الطرفين قد ار من المكاسب والخسائر المزدوجة‪.‬‬

‫وفي المثال الذي سقناه آنف ا فإن نجاح صاحب العمل في فصل العمال المضربين قد يؤدي إلى نقص في‬
‫اإلنتاج أو إلى تكرار اإلضرابات من جانب باقي العمال تعاطفا مع زمالئهم المفصولين‪ ،‬مما يهدد بتوقف‬
‫نشاط المشروع االقتصادي كما أن نجاح العمال المضربين في الحصول على زيادة في أجورهم قد يدفع‬
‫صاحب العمل إلى التنكيل ببعض متزعمي اإلضراب أو تشديد الجزاءات الموقعة على من يخطئ منهم‪.‬‬

‫وهناك بعض األزمات التي قد تسفر عن فائدة مشتركة للطرفين‪ ،‬وال يزال المثال السابق الرائد في التمثيل‬
‫لهذا النوع من األزمات وذلك في حالة ما إذا ترتب على هذا اإلضراب نجاح العمال في الحصول على‬
‫زيادة في أجورهم في مقابل العمل ساعات إضافية لزيادة إنتاجية المشروع‪.‬‬

‫مفهوم اإلدارة باألزمات‬

‫اإلدارة باألزمات تقوم على افتعال األزمات وايجادها من العدم‬
‫كوسيلة للتغطية والتمويه على المشاكل القائمة التي تواجه‬
‫الكيان اإلداري‪ ،‬فنسيان مشكلة ما يتم فقط عندما تحدث‬

‫مشكلة أكبر وأشد تأثي ار بحيث تطغى على المشكلة القائمة‪ ،‬وهكذا يظل الكيان اإلداري المهترئ يتعرض‬
‫ألزمة تلو أزمة وتتعاقب عليه األزمات متالحقة حتى يتم تدميره بالكامل‪ ،‬أو يهدي اهلل إليه من يأخذ بيده‬
‫إلى بر النجاة‪.‬‬
‫ومن هنا يطلق البعض على اإلدارة باألزمات علم" صناعة األزمة" للتحكم والسيطرة على اآلخرين‪.‬‬
‫واألزمة المصنوعة لها مواصفات حتى تبدو حقيقية وحتى تؤتي ثمارها وأهم مواصفاتها هي اإلعداد‬
‫المبكر وتهيئة المسرح األزموي وتوزيع األدوار على قوى صنع األزمة واختيار التوقيت المناسب لتفجيرها‬
‫وايجاد المبرر والذريعة لهذا التفجير‪.‬‬

‫‪186‬‬
 ‫ولألزمة المصنوعة إيقاع سريع متدفق األحداث ومتالحق التتابع ومتراكم اإلف ارزات والنتائج وكل منها‬
‫تصب في سبيل تحقيق الهدف المراد الوصول إليه فلكل أزمة مصنوعة هدف يتعين أن تصل إليه وبدون‬
‫تحقيق هذا الهدف لن يتالشى الضغط األزموي أو يخف التأثير العنيف الصاخب إلف ارزات األزمة‪ ،‬وكذا‬
‫لن تهدأ قوى صنع األزمة أو تتراجع حتى تحقيق هذا الهدف‪.‬‬

‫ومن ثم وللتعامل مع األزمات المفتعلة أو المصنوعة يتعين أن نحصل على إجابات سريعة ووافية عن‬
‫األسئلة التالية‪:‬‬
‫‪ ‬كيف ظهرت األزمة وتطورت أحداثها؟‬
‫‪ ‬من هم األطراف الصانعة لألزمة سواء العلنيون أو الذين يعملون في الخفاء؟‬
‫‪ ‬لماذا تم صنع األزمة في الوقت الراهن؟‬
‫‪ ‬ما الهدف الذي تسعى إلى تحقيقه قوى صنع األزمة؟‬
‫‪ ‬ما المدى الذي ال يتعين أن تتجاوزه قوى الضغط األزموي؟ وما هي المحاذير الموضوعة لكل منها؟‬
‫والحدود المتفق عليها بينها؟‬

‫وتقوم عملية اإلدارة باألزمات على خلق أزمة وهمية يتم من خاللها توجيه قوى الفعل السلوكي‬
‫واالقتصادي إلى تكريس األزمة أو إلى سلوك معين بشأنها‪.‬‬

‫وخير مثال على ذلك ما يعمد إليه بعض التجار من أصحاب الموقع االحتكاري من خلق أزمات في‬
‫بعض السلع من خالل تخزين هذه السلع وعدم عرضها بالسوق لتعطيش المستهلك لها واشاعة أن هناك‬
‫أزمة شديدة في إنتاج هذه السلع مما يدفع المستهلكين إلى البحث عنها بأكثر من احتياجاتهم وهنا يقوم‬
‫هذا التاجر بعرضها س ار لتحقيق أرباح طائلة‪.‬‬

‫ومثل هذا األسلوب في الحقيقة يكون مدم ار للتاجر وللمنتج لهذه السلع حيث يعمد المستهلك إلى البحث‬
‫عن بديل متوفر وقد يكون أفضل كما يدفع هذا الوضع بعض المنتجين الجدد إلى الدخول إلى ميدان‬
‫إنتاج هذه السلعة وتقديمها بشروط أفضل للمستهلكين وهكذا‪.‬‬

‫‪187‬‬
 ‫وتستخدم الدول الكبرى اإلدارة باألزمات كأسلوب لتنفيذ إستراتيجيتها الكبرى في الهيمنة والسيطرة على‬
‫العالم‪ ،‬ولتأكيد قوتها وفرض إرادتها وبسط النفوذ وبشكل ال يفقدها أصدقائها ولتحييد أعدائها وتدمير‬
‫مصالحهم وفي الوقت ذاته لتقوية تحالفاتها القديمة‪ ،‬بل ولتحقيق أهدافها الخفية طويلة المدى التي ال‬
‫تستطيع اإلعالن عنها أو حتى مجرد التنويه عنها‪ ،‬وهو ما استخدمه أدولف هتلر عند اشتعال الحرب‬
‫العالمية الثانية تلك الحرب المدمرة التي كلفت البشرية ‪ 50‬مليون إنسان قتلى حرب فضالا عن تكاليفها‬
‫المادية الباهظة‪ ،‬وقد استخدم هتلر اإلدارة باألزمات ببراعة ودهاء شديدين دون اعتبار ألي قيم أو مثل‬
‫إليجاد المبرر ولكسب التأييد الشعبي لغزو بولندا وتحييد دول العالم أمام هذا الغزو حيث بدأت الحرب‬
‫من سبتمبر عام ‪ 1939‬باجتياح القوات األلمانية حدود بولندا‪ ،‬ولكن قبل االجتياح تم افتعال أزمة ببراعة‬
‫وحنكة محورها تصوير الغزو األلماني على انه مجرد دفاع عن النفس ومرحلة تأديب لبولندا التي خانت‬
‫المعاهدات وعالقات حسن الجوار وفي الوقت ذاته الوصول بالموقف العالمي إلى أزمة حافة الحرب‪.‬‬

‫وقد بدأت صناعة األزمة في الليلة السابقة لقيام الحرب حيث أخذت قوات العاصفة األلمانية النازية ‪12‬‬
‫سجين ا بولندي ا من معسكر اعتقال بالقرب من برلين وألبستهم مالبس الجيش البولندي ثم أطلقت عليهم‬
‫الرصاص وألقت بجثثهم في غابة على الحدود األلمانية البولندية مع إضافة بعض المؤثرات لتصوير‬
‫الموقف على أنه عملية قذرة عسكرية قامت بها بولندا ضد ألمانيا ليتم عرضهم على مراسلي الصحافة‬
‫األجنبية وتصويره على أنه بداية غزو بولندي أللمانيا وأن الحرس األلماني استطاع إحباط المحاولة‬
‫وقضى على عدد كبير من الغزاة وفي الوقت نفسه قامت قوات العاصفة بمهاجمة محطة إذاعية ألمانية‬
‫على الحدود البولندية األلمانية وهي ترتدي مالبس الجيش البولندي وتصطحب سجين ا بولندي ا آخر ثم‬
‫قامت القوات بإطالق الرصاص في كافة االتجاهات وقتل عدد من العاملين األلمان بالمحطة واجبار‬
‫السجين البولندي على إذاعة بيان بقيام القوات البولندية بغزو ألمانيا ثم هربوا تاركين األسير البولندي جثة‬
‫هامدة بعد أن أطلقوا عليه الرصاص‪ ،‬وأحد العاملين األلمان بمحطة اإلذاعة مصاب ا إصابة بسيطة‬
‫ومغمى عليه من هول الصدمة ليحكي عما شاهده من قيام الجيش النظامي البولندي بمهاجمة المحطة‬
‫وقتل من فيها من األلمان أمام ممثلي الصحافة العالمية وأمام جهات التحقيق األلمانية‪.‬‬
‫وبعد إتمام صنع الموقف األزموي بنجاح قام هتلر في الساعة العاشرة من صباح اليوم التالي أول سبتمبر‬
‫مرتدي ا" المعطف المقدس" بزيارة الريخستاخ" البرلمان األلماني" والقاء كلمة قصيرة قال فيها" ألول مرة‬
‫يجرؤ الجنود البولنديون النظاميون على مهاجمة وطننا فقمنا منذ الساعة السادسة إال ربعا صباحا بالرد‬

‫‪188‬‬
‫على النيران‪ ،‬ومنذ اآلن فصاعدا سنرد بالقنابل على القنابل‪ ".‬وهكذا بدأت الحرب العالمية الثانية بأزمة‬
‫مدبرة مفتعلة‪.‬‬
‫وصناعة األزمة هي في حقيقتها عملية جراحية جذرية في الكيان اإلداري‪ ،‬الذي صنعت فيه ويهدف تأكيد‬
‫وضمان استمرار المصالح الحيوية القائمة وتدعيم قوى االستقرار والتوازن المتواجدة أو إيجاد قوى استقرار‬
‫وتوازن جديدة‪ ،‬ومن ثم فقد تؤدي عملية صناعة األزمة على المستوى الدولي إلى ابتالع دول وتفتيت‬
‫إمبراطوريات وتفكيك تحالفات واقامة أحالف جديدة وضم أجزاء لدول أخرى واعادة رسم الخرائط السياسية‬
‫واعادة ترتيب األوضاع والقوى وذلك كله من خالل عملية صنع األزمة‪.‬‬
‫عملية اإلدارة باألزمات أسلوب تتبعه المنظمات والشركات والدول والحكومات والعصابات ويتسع مداه‬
‫ويستخدمه األفراد أيض ا وهو أسلوب أدى إلى إسقاط حكومات واشعال حروب وحصد آالف من أرواح‬
‫البشر وتدمير آالف الماليين من الدوالرات‪.‬‬

‫صناعة األزمة‬

‫األزمة ليست فقط وليدة تفاعل ذاتي وانما أيض ا هي عملية‬

‫يمكن صناعتها‪ ،‬وصناعة األزمة تخضع ألساليب علمية‬
‫تتولى خلق المناخ الفكري والظروف المناسبة لتفجير األزمة‬
‫المفتعلة وتعبئة كافة األدوات والوسائل الدافعة والمؤيدة‬
‫والمحفزة لذلك‪ ،‬كما أن صناعة األزمات فن مستحدث‬
‫للسيطرة على اآلخرين واخضاعهم وابتزازهم‪.‬‬

‫‪189‬‬
 ‫ويتم افتعال األزمات عن طريق برنامج زمني محدد األهداف والمراحل التي يمكن توضيحها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬مرحلة اإلعداد لميالد األزمة‬

‫ويطلق عليها البعض مرحلة التمهيد لألزمة نظ ار ألنها تقوم‬

‫على تهيئة المسرح األزموي الفتعال األزمة وايجاد وزرع‬
‫بؤرتها في الكيان اإلداري واحاطتها بالمناخ والبيئة التي‬
‫تكفل نموها وتصاعدها‪ ،‬وأهم الخطوات التنفيذية التي تتم‬
‫في هذه المرحلة ما يلي‪:‬‬

‫‪ o‬استخدام الضغوط االتصالية على الكيان اإلداري وحلفائه إلفقاده توازنه ودفعه رويدا‪ ،‬رويدا إلى‬
‫حافة الهاوية ومن خالل حسابات الفعل وردود الفعل القائمة على دراسة متأنية لسيكولوجية متخذ‬
‫القرار في الكيان اإلداري المزمع إحداث األزمة فيه‪.‬‬
‫‪ o‬تشويه حقيقة القائمين على الكيان اإلداري واطالق الشائعات المبنية على حقائق جزئية‬
‫واألكاذيب المدعمة للشائعات وتصويرهم على أنهم فاقدو األهلية والرشاد وأنهم خطر على األمن‬
‫واالستقرار أو أنهم مجرمون خطرون على المجتمع الدولي والشعوب‪.‬‬
‫‪ o‬كسب المؤيدين ألي تدخل عنيف ضد الكيان اإلداري سواء من خالل اإلعالم المكثف المصاغة‬
‫والمعدة رسائله بشكل ممتاز أو من خالل شبكة المصالح واالرتباطات أو من خالل تسريب‬
‫المعلومات المغلوطة أو الحقيقية أو هي جميعا‬

‫‪190‬‬
 ‫‪ ‬مرحلة إنماء وتصعيد األزمة‬
‫ويطلق عليها البعض مرحلة التعبئة الفاعلة والمكثفة للضغط األزموي وحشد كل القوى المعادية‬
‫للكيان اإلداري المستهدف نيله باألزمات العنيفة حيث يتم اصطياد هذا الكيان ووضعه في فخ األزمة‬
‫ومن خالل مجموعة متكاملة من التكتيكات التي تستخدم في شكل بدائل أو في شكل متكامل مع‬
‫بعضها البعض وفقا لحجم الكيان اإلداري المستهدف نيله باألزمات واستنزافه وحله بشكل مخطط‬
‫خبيث وبشكل متصاعد‪ ،‬ويتم التصعيد بموجب ثالثة تكتيكات خطيرة هي‪:‬‬
‫‪ o‬تكتيك التصعيد الرأسي‬
‫وهي تقوم على الدفع المباشر لقوى صنع األزمة وزيادة قدرتها وقوتها وتكثيف تواجدها في منطقة‬
‫صنع األزمنة وبشكل سريع متعاظم لتأكيد التفوق الكاسح لقوى صنع األزمة ولعدم تمكين الطرف‬
‫اآلخر من التقاط األنفاس والرضوخ للتهديد الصريح العلني للقوة الضاغطة لقوى صنع األزمة‬
‫وزيادتها ونموها ذاتيا مع الوقت‪.‬‬
‫‪ o‬تكتيك التصعيد األفقي‬
‫ويقوم على كسب مزيد من األصدقاء والحلفاء والمؤيدين لقوى صنع األزمة وانضمامهم لها في‬
‫عملية زيادة الضغط األزموي واتساع وتوسيع نطاق المواجهة لتشمل مجاالت جديدة ومناطق‬
‫جديدة وأبعادا جديدة متسعة تجعل من عملية مواجهة األزمة عملية معقدة وصعبة تستنزف‬
‫الكيان اإلداري الذي تم صنع األزمة لديه وتقوض دعائمه وتهدم أركانه وبنيانه‪.‬‬
‫‪ o‬تكتيك التصعيد الدائري المتراكم‬
‫وهذا النوع من التكتيكات ذات الطبيعة الخاصة التي تستخدم في صناعة األزمات بشكل فعال‬
‫لزيادة الضغط األزموي وارباك الطرف األخر إرباك ا شديدا‪ ،‬حيث يتم التصعيد لألزمة باستخدام‬
‫كافة األدوات والوسائل والتخفيف مرحليا‪ ،‬ثم التصعيد بشكل متكامل ومتنام لفترة يعقبها مرحلة‬
‫تجميد‪ ،‬وبعد التجميد يتم التصعيد مرة أخرى وهكذا‪.‬‬
‫وتستخدم هذه الطريقة في األزمات الدولية ذات الطبيعة الخاصة التي من خاللها يتم إرهاق‬
‫وارباك الكيان اإلداري المستهدف نيله باألزمة وتفتيت هيكله وضعضعة عناصره وافقاده الثقة‬
‫بقيادته‪ ،‬وفوق كل هذا إحداث حالة من التفسخ واليأس واإلحباط وبشكل يدفع أفراد هذا الكيان‬
‫إلى أعمال طائشة هوجاء وتدفع بالقوى المعارضة الكامنة تحت السطح أو تحت األرض في‬
‫الخفاء إلى الظهور العلني والتحرك بشكل سريع ومؤثر الستثمار الخلل في هذا الكيان ومن ثم‬

‫‪191‬‬
‫زيادة هذا الخلل وتوسيع نطاقه واجبار الخصم على التقهقر والتسليم بالمطالب التي تطالب بها‬
‫واالستجابة لها بشكل كامل‪.‬‬

‫و ّأيما كان فإن عملية تصعيد وانماء األزمة يجب أن تدرس بعناية وفي ضوء الحساب الختامي‬
‫المتوقع لها خاصة في إطار احتماالت قيام الخصم بتصعيد مماثل ومتقابل في هذه العملية‪.‬‬
‫وفي هذه المرحلة يتم استخدام أدوات مادية ذات تأثير مباشر على التصعيد األزمة من خالل‪:‬‬
‫‪ .1‬قطع المساعدات وفرض الحصار االقتصادي على الكيان اإلداري سواء كان دولة أو‬
‫مؤسسة أو شركة أو حتى أسرة واحداث إرباك مالي ونقدي وعيني واشعار كافة المستفيدين‬
‫من هذه المساعدات بأهمية التخلص من األفراد الذين يعارضون سياستنا أو من القيادة التي‬
‫استنفذت الغرض منها‪.‬‬
‫‪ .2‬استخدام الوثائق والمستندات الحقيقية أو ذات التزوير المتقن لتأكيد صدق الشائعات السابق‬
‫إطالقها في المرحلة األولى وتسريب بعض منها إلى أجهزة اإلعالم الدولية الواسعة‬
‫االنتشار‪.‬‬
‫‪ .3‬افتعال األحداث وتنميتها وتصعيدها بشكل كبير إليجاد المبرر للتدخل العنيف ضد الكيان‬
‫اإلداري أو ضد قيادة هذا الكيان‪.‬‬

‫‪ ‬مرحلة المواجهة العنيفة والحادة‬

‫هي تلك المرحلة التصادمية بين الكيان المنشئ‬
‫لألزمة والكيان المطلوب صنع األزمة فيه أو له‬
‫ويشترط لنجاح هذه المرحلة ما يلي‪:‬‬
‫‪ o‬اختيار التوقيت غير المناسب للكيان الخصم‬
‫المراد تحطيمه أو استنزافه باألزمات‪ ،‬وعلى‬
‫أن يمثل في ذات اللحظة الوقت المناسب لنا‬
‫الفتعال األزمة‪.‬‬

‫‪192‬‬
 ‫‪ o‬اختيار المكان غير المناسب للخصم والذي فيه ال يستطيع السيطرة على األحداث أو على‬
‫تداعياتها‪ ،‬ويكون لديه القدرة على توجيه األحداث والسيطرة عليها‪.‬‬
‫‪ o‬اختيار المجال غير المناسب للخصم إلحداث األزمة فيه‪ ،‬سواء كان هذا المجال اقتصادي ا أو‬
‫سياسي ا أو اجتماعيا أو ثقافي ا ‪...‬الخ بشرط امتالك القدرة على تحريك قوى الفعل وادارة األزمة‪.‬‬
‫‪ o‬يشترط لنجاح التصادم حدوث حادث معين يطلق عليه حادث ( ‪ ) X‬الذي يكون بداية الش اررة‬
‫وانطالق اللهيب ويفضل أن يكون هذا الحادث طبيعي ا عفوي ا أو تلقائي ا‪ ،‬فإذا لم يتوافر هذا الحادث‬
‫كان علينا أن نوفره وبشكل يبدو تلقائي ا عفوي ا‪.‬‬

‫‪ ‬مرحلة السيطرة على الكيان اإلداري‬

‫للخصم‬

‫وهي مرحلة االستفادة من حالة انعدام‬

‫الوزن لدى الخصم وعدم قدرته على‬
‫الحكم على األمور وتعرضه لالستهواء ومن ثم من خالل العناصر التي تم زرعها لديه والمحيطة به‬
‫يمكن توجيهه بالشكل المطلوب ومن ثم إفقاده القدرة على الرؤية الذاتية وفي الوقت نفسه تخليه عن‬
‫أهدافه األصلية التي كان يتجه إليها واستبدال هذه األهداف بأهداف جديدة تتناسب معنا بل وربطه‬
‫بعالقات تبعية يصعب عليه الفكاك منها أو الخروج عنها ما لم يتحمل تكاليف باهظة ال يقدر على‬
‫دفع ثمنها‪.‬‬

‫‪193‬‬
 ‫‪ ‬مرحلة تهدئة األوضاع‬
‫وهي المرحلة التي يتم فيها تخفيض الضغط األزموي واعادة‬
‫األوضاع إلى حالتها الطبيعية واستخدام أساليب التعايش الطبيعي‬
‫والتخفيف من حدة التوتر القائم على الضغط األزموي واالستجابة‬
‫الهامشية لبعض مطالب الطرف الثاني والتي تكون بمثابة‬
‫امتصاص لقوى الرفض واالستثارة الداخلية لديه‪ ،‬وفي الوقت‬
‫نفسه إعطاء الفرصة كاملة للقوى المؤيدة لنا للسيطرة عليه‬
‫واحكام عملية توجيه وفي الوقت ذاته استخدام الحكمة الكاملة في‬

‫امتصاص كل غضب جماهيري واالستعانة بقادة الرأي والفكر المعتدلين والموالين لنا وفي إطار حملة‬
‫إعالمية مخططة ومدروسة جيدا يتم إعادة األمور إلى حالتها الطبيعية‪ ،‬بعد أن تم تكييفها بالشكل‬
‫المناسب لمصالحنا ورغباتنا وأهدافنا البعيدة المدى‪.‬‬

‫‪ ‬مرحلة سلب وابتزاز الطرف اآلخر‬

‫ويطلق عليها البعض مرحلة جني المكاسب والغنائم‬
‫والمغانم والتي يتم فيها حلب الخصم كما تحلب البقرة‬
‫الحلوب تمام ا‪ ،‬وبالتالي يتم في هذه المرحلة حصد‬
‫نتائج الجهود المثمرة التي تمت في المراحل السابقة‬
‫ويتخذ جني المكاسب عادة جانبين هما‪:‬‬
‫‪ o‬جانب سلبي في إجبار الطرف اآلخر على‬
‫االمتناع عن القيام بأي عمل من شأنه تهديد‬
‫مصالحنا‪.‬‬

‫‪ o‬جانب إيجابي في إقناع الطرف اآلخر بالقيام بعمل معين من شأنه تقوية المصالح والمكاسب‪.‬‬

‫‪194‬‬
 ‫عملية افتعال األزمة‬
‫ّ‬
‫اإلدارة باألزمات هي افتعال األزمات الحادة وليس عالجها‪.‬‬
‫‪ ‬قواعد عملية افتعال األزمة‪:‬‬
‫‪ o‬خلق عالقة تبعية وانقياد وسيطرة على الكيان المزمع افتعال األزمة فيه حتى يمكن جني‬
‫المكاسب المستهدفة من وراء افتعال األزمة‪ ،‬وفي الوقت نفسه لضمان عدم اتساع رد الفعل إلى‬
‫مدى وأبعاد غير مطلوبة‪.‬‬
‫‪ o‬زرع مجموعة عناصر موالية تتولى مواقع حساسة في أجهزة الكيان اإلداري يمكنها في الوقت‬
‫المناسب إعاقة حركة الكيان وتوجيه قادته وتقليل رد فعل وبشاعة افتعال األزمة‪.‬‬
‫‪ o‬اختيار التوقيت المناسب الذي يكون افتعال األزمة مؤث ار فيه وقدرة العناصر الموالية لنا على‬
‫توجيه متخذ القرار وافقاد التأثير األزموي لالزمة مرتفعة ومن ثم القدرة على امتصاص التأثير‬
‫األزموي وابتالعه‪.‬‬
‫‪ o‬إيجاد المسار البديل في شكل مصلحة جانبية يحرص الكيان اإلداري على الحصول عليها وفي‬
‫سبيلها يمكن أن يتغاضى عن األزمة التي تم افتعالها أو يمكن للعناصر الموالية توجيه سلوكه‬
‫بها‪.‬‬
‫‪ o‬افتعال األزمة بشكل سريع ومؤثر وجني مكاسبها وتحقيق الهدف منها ثم عقد لقاء امتصاص مع‬
‫متخذ القرار في الكيان اإلداري الذي حدثت فيه األزمة وذلك بهدفين هما‪:‬‬
‫‪ .1‬هدف خفي‪ :‬وهو التحقق من النتائج التي أفرزتها األزمة المفتعلة ومن استقرار عالقة التبعية مع‬
‫الكيان اإلداري وعدم تأثرها باألزمة‪.‬‬
‫‪ .2‬هدف علني‪ :‬وهو امتصاص االنفعال وتجديد الروابط وتنقية العالقات وفتح صفحة جديدة ونسيان‬
‫ما مضى‪.‬‬

‫ادعاءات عملية افتعال األزمة‪:‬‬

‫مبررات و ّ‬
‫‪ o‬الشرعية‪.‬‬
‫‪ o‬االضطرار‪.‬‬
‫‪ o‬الحتمية‪.‬‬
‫‪ o‬التنبيه للخطر‪.‬‬

‫‪195‬‬
 ‫‪ o‬الحفاظ على االستقرار‪.‬‬
‫‪ o‬الحفاظ على األمن‪.‬‬
‫‪ o‬الحفاظ على السالم‪.‬‬
‫‪ o‬حماية النفس والدفاع عنها وعن المصالح‪.‬‬
‫ومن الجدير بالذكر أنه على مستوى الوحدة االقتصادية يستخدم بعض متخذي القرار أساليب اإلدارة‬
‫باألزمات بشكل متعمد عندما يرغب في تحقيق أرباح طائلة وغير عادية فيقوم باستغالل ما تتمتع به‬
‫الوحدة االقتصادية من مركز احتكاري بالسوق ويقوم بتحجيم وتقليل المعروض من منتجاتها بالسوق‬
‫وتخزين جانب كبير من إنتاجها لتعطيش السوق وافتعال أزمة لرفع أسعار المنتجات بالسوق وخلق طلب‬
‫مغالي فيه على السلعة التي تنتجها شركته‪ ،‬تدفعه للتخلص من المخزون الراكد والمعيب لديه‪ ،‬كما قد‬
‫يستخدمها متخذو القرار بشكل تلقائي‪ ،‬حيث إنه كثي ار ما يواجه متخذ القرار في إدارته للشركة التي يعمل‬
‫بها أزمات مختلفة‪ ،‬ويجد نفسه محاطا بوقائع وأحداث تبدو له خطيرة ومقلقة‪ ،‬وال يستطيع تفسيرها ومعرفة‬
‫عواملها الباعثة لها وتراكماتها الذاتية واتجاهاتها ونتائجها‪ ،‬ومن ثم يزداد أمامه سمك جدار عدم التأكد‪،‬‬
‫ومن ثم في غياب منهج علمي ورؤية تحليلية متعمقة يلجأ متخذ القرار إلى االرتجال واستخدام سياسة رد‬
‫الفعل إزاء الحدث أو الفعل الذي خيل إليه أنه سبب فيما يواجه الشركة من أزمات فيؤدي إلى نشوء‬
‫أزمات جديدة قد تكون أشد خط ار وأعمق تأثي ار على الكيان اإلداري أو الشركة التي يشرف على إدارتها‪.‬‬
‫ونتيجة لسياسة الفعل ورد الفعل واستمرار التهميش للقضايا والمواقف وتغييب المستقبل‬

‫واالعتماد على أسلوب اإلدارة يوم ا بيوم أن استفحلت األزمات بل واستخدمت األزمات كوسيلة لتغطية‬
‫بعضها على بعض ومن ثم اعتمد أسلوب اإلدارة باألزمات كأسلوب لإلدارة لتخفي به المؤسسات مشاكلها‬
‫وعجزها عن تحقيق أهدافها الموضوعة والمتمثلة في‪:‬‬
‫‪ ‬الربحية‪.‬‬
‫‪ ‬التوسع والنمو‪.‬‬
‫‪ ‬االستمرار‪.‬‬

‫ويستخدم رجال األعمال أسلوب اإلدارة باألزمات لفرض مصالحهم وامالء إرادتهم على الحكومات‪،‬‬
‫وجعلها تستجيب لمطالبهم بطريقة غير مباشرة ومن أهم األمثلة على ذلك أن يقوم مثالا أحد رجال‬

‫‪196‬‬
 ‫األعمال بالتقدم إلى مركز للبحوث واإلدارة بطلب دراسة جدوى إلنشاء حي سكني متكامل بعيدا عن‬
‫المدينة‪ ،‬ويشير عليه المركز أن يبدأ بإنشاء الطريق وتوصيل المياه والكهرباء إلى الموقع‪ ،‬ولكن الرجل‬
‫بعد أن يستمع إلى هذا المشروع يقول" أنا موافق على كل شيء إال الطريق والمياه والكهرباء" مما يدفع‬
‫الباحثين إلى السخرية منه‪ ،‬ثم يمضي الرجل في البناء حتى ينتهي منه ثم يمر على جميع الصحف‬
‫المحلية ليشكو لها من أنه أقام حيا كامالا للتغلب على أزمة اإلسكان ولكن الدولة ال تريد بناء المرافق‬
‫العامة‪ ،‬مما يدفع بالصحف بالقيام بحملة هجومية على الحكومة من أجل هذا التقصير‪ ،‬فتضطر‬
‫الحكومة إلى انجاز المرافق العامة من طرقاتو مياهو كهرباء دون أن يدفع رجل األعمال شيئ ا‪.‬‬

‫‪197‬‬
 ‫الخالصة‬

‫اإلدارة باألزمات تقوم على افتعال األزمات وايجادها من العدم كوسيلة للتغطية والتمويه على المشاكل‬
‫القائمة التي تواجه الكيان اإلداري‪ ،‬فنسيان مشكلة ما يتم فقط عندما تحدث مشكلة أكبر وأشد تأثي ار بحيث‬
‫تطغى على المشكلة القائمة‪ ،‬وهكذا يظل الكيان اإلداري المهترئ يتعرض ألزمة تلو أزمة وتتعاقب عليه‬
‫األزمات متالحقة ‪ -‬حتى يتم تدميره بالكامل‪ ،‬أو يهدي اهلل إليه من يأخذ بيده إلى بر النجاة‪.‬‬

‫األزمة المصنوعة لها مواصفات حتى تبدو حقيقية وحتى تؤتي ثمارها وأهم مواصفاتها هي اإلعداد المبكر‬
‫وتهيئة المسرح األزموي وتوزيع األدوار على قوى صنع األزمة واختيار التوقيت المناسب لتفجيرها وايجاد‬
‫المبرر والذريعة لهذا التفجير‪.‬‬

‫صناعة األزمة هي في حقيقتها عملية جراحية جذرية في الكيان اإلداري‪ ،‬الذي صنعت فيه ويهدف تأكيد‬
‫وضمان استمرار المصالح الحيوية القائمة وتدعيم قوى االستقرار والتوازن المتواجدة أو إيجاد قوى استقرار‬
‫وتوازن جديدة‪ ،‬ومن ثم فقد تؤدي عملية صناعة األزمة على المستوى الدولي إلى ابتالع دول وتفتيت‬
‫امبراطوريات وتفكيك تحالفات واقامة أحالف جديدة وضم أجزاء لدول أخرى واعادة رسم الخرائط السياسية‬
‫واعادة ترتيب األوضاع والقوى وذلك كله من خالل عملية صنع األزمة‪.‬‬

‫يتم افتعال األزمات عن طريق برنامج زمني محدد األهداف والمراحل التي يمكن توضيحها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬مرحلة اإلعداد لميالد األزمة‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة إنماء وتصعيد األزمة‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة المواجهة العنيفة والحادة‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة السيطرة على الكيان اإلداري للخصم‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة تهدئة األوضاع‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة سلب وابتزاز الطرف اآلخر‪.‬‬

‫‪198‬‬
 ‫المراجع‬

‫‪ -1‬معن محمود عصارنة‪ ،‬إدارة الصراع واألزمات وضغوط العمل‪ ،‬الطبعة األولى عمان‪ ،‬دار الحامد‪،‬‬
‫‪.2008‬‬
‫‪ -2‬محمد عبد الفتاح الصيرفي‪ ،‬مفاهيم إدارية جديدة‪ ،‬عمان‪ ،‬دار الثقافة‪.2003 ،‬‬
‫‪ -3‬طاهر محسن الغالبي‪ ،‬وآخرون‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية منظور منهجي متكامل‪ ،‬عمان‪ ،‬دار وائل‬
‫للنشر‪.2007 ،‬‬
‫‪ -4‬مصعب حاتم القيسي‪ ،‬التخطيط االستراتيجي وادارة األزمة‪ ،‬بحث قدم إلى كلية العلوم اإلدارية‬
‫والمالية‪ ،‬قسم إدارة األعمال‪.2007 ،‬‬
‫‪ -5‬محمد عبد الغني هالل‪ ،‬مهارات إدارة األزمات‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مركز تطوير األداء والتنمية‪.2004 ،‬‬
‫‪ -6‬أحمد ماهر‪ ،‬إدارة األزمات"‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬الدار الجامعية‪.2006 ،‬‬
‫‪ -7‬السيد عليوة‪ ،‬إدارة الوقت واألزمات واإلدارة باألزمات"‪ ،‬القاهرة‪ ،‬دار األمين للنشر والتوزيع‪.2003 ،‬‬
‫‪ -8‬عاصم حسين‪ ،‬األزمات والفساد اإلداري‪ ،‬المجلة العلمية لكلية التجارة" بنين" جامعة األزهر‪،‬‬
‫العدد‪ :‬الثامن والعشرون‪.2003 ،‬‬
‫‪ -9‬داني كوكس‪ ،‬القيادة في األزمات‪ ،‬ترجمة هاني حلجة‪ ،‬بيت األفكار‪ ،‬أمريكا‪.1998 ،‬‬

‫‪199‬‬
‫التمارين‬

‫اختر اإلجابة الصحيحة مما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬مرحلة سلب وابتزاز الطرف اآلخر هي من مراحل‪:‬‬

‫‪ - A‬إدارة التفاوض‬
‫‪ -B‬صناعة األزمة‬
‫‪ - C‬إدارة العالقات العامة‬
‫‪ -D‬إدارة الصراع‬
‫االجابة الصحيحة‪ :‬إدارة التفاوض‪.‬‬

‫‪ -2‬اإلدارة باألزمات هي‪:‬‬

‫‪ - A‬عالج األزمات الحادة‬
‫‪ -B‬افتعال األزمات الحادة‬
‫‪ - C‬استثمار األزمات الحادة‬
‫‪ -D‬القضاء على األزمات الحادة‬
‫االجابة الصحيحة‪ :‬افتعال األزمات الحادة‪.‬‬

‫‪ -3‬القواعد األساسية لعملية افتعال األزمة‪:‬‬

‫‪ - A‬اختيار المنطقة الجغرافية المناسبة‬
‫‪ -B‬اختيار التوقيت المناسب‬
‫‪ - C‬اختيار قائد األزمة‬
‫‪ -D‬اختيار فريق األزمة‬
‫االجابة الصحيحة‪ :‬اختيار التوقيت المناسب‪.‬‬

‫‪200‬‬