‫نظرية المنظمة‬

‫د‪ .‬فاطمة بدر‬

‫د‪ .‬معاذ الصباغ‬

‫‪ISSN: 2617-989X‬‬
 ‫نظرية المنظمة‬
‫الدكتورة فاطمة بدر ‪ -‬الدكتور معاذ الصباغ‬

‫من منشورات الجامعة االفتراضية السورية‬

‫الجمهورية العربية السورية ‪0202‬‬
‫هذا الكتاب منشور تحت رخصة المشاع المبدع – النسب للمؤلف – حظر االشتقاق (‪)CC– BY– ND 4.0‬‬

‫‪https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/legalcode.ar‬‬

‫يحق للمستخدم بموجب هذه الرخصة نسخ هذا الكتاب ومشاركته وإعادة نشره أو توزيعه بأية صيغة وبأية وسيلة للنشر وألية غاية تجارية‬
‫أو غير تجارية‪ ،‬وذلك شريطة عدم التعديل على الكتاب وعدم االشتقاق منه وعلى أن ينسب للمؤلف األصلي على الشكل التالي حصرا ‪:‬‬
‫د‪ .‬فاطمة بدر – د‪ .‬معاذ الصباغ‪ ،‬اإلجازة في العلوم اإلدارية‪ ،‬من منشورات الجامعة االفتراضية السورية‪ ،‬الجمهورية العربية السورية‪،‬‬
‫‪0202‬‬
‫متوفر للتحميل من موسوعة الجامعة ‪https://pedia.svuonline.org/‬‬

‫‪Organization Theory‬‬
‫‪Fatima Bader – Mouaz Alsabbagh‬‬

‫)‪Publications of the Syrian Virtual University (SVU‬‬

‫‪Syrian Arab Republic, 2020‬‬

‫‪Published under the license:‬‬

‫‪Creative Commons Attributions- NoDerivatives 4.0‬‬

‫)‪International (CC-BY-ND 4.0‬‬

‫‪https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/legalcode‬‬

‫‪Available for download at: https://pedia.svuonline.org/‬‬

 ‫انفهشط‬
‫الفصل األول‪ :‬مقدمة فً نظرٌة المنظمة ‪1 ..................................................‬‬
‫المقدمة‪2 ...................................................................................... :‬‬
‫‪ -1‬ماهٌة المنظمة‪2 ......................................................................... :‬‬
‫‪ 1-1‬معنى المنظمة‪2 .....................................................................:‬‬
‫‪ 2-1‬مسببات تكوٌن المنظمة ‪4 ........................................................ :‬‬
‫‪ 3-1‬دور المنظمة فً بٌئة األعمال ‪4 ................................................ :‬‬
‫‪ - 2‬ماهٌة نظرٌة المنظمة ‪5 .............................................................. :‬‬
‫‪ 1-2‬معنى نظرٌة المنظمة ‪5 ........................................................... :‬‬
‫‪ 2-2‬فوائد نظرٌة المنظمة ‪6 .............................................................‬‬
‫‪ 3-2‬دور نظرٌة المنظمة ‪6 ............................................................ :‬‬
‫‪ -3‬أنواع المنظمات ‪7 ...................................................................... :‬‬
‫‪ - 4‬التحدٌات التً تواجه منظمات األعمال ‪7 ........................................ :‬‬
‫‪ 1-4‬المجموعة األول تحدٌات البٌئة الخارجٌة ‪7 ................................... :‬‬
‫‪ 2-4‬المجموعة الثانٌة ‪ :‬تحدٌات البٌئة الداخلٌة ‪8 ................................... :‬‬
‫أسئلة الفصل األول‪11 ...................................................................... :‬‬
‫حالة عملٌة‪ :‬التحدٌات التً واجهت شركة جنرال موتورز وسبب إغالق معاملها‬
‫‪12 ..............................................................................................‬‬
‫المراجع المستخدمة فً هذا الفصل األول‪15 ........................................... :‬‬
‫الفصل الثانً‪ :‬المداخل األساسٌة فً دراسة نظرٌة المنظمة ‪16 .........................‬‬
‫‪ -1‬المداخل األساسٌة فً دراسة نظرٌة المنظمة‪17 ................................... :‬‬
‫‪ 1-1‬المدخل التارٌخً التعاقبً‪17 .....................................................:‬‬
‫‪ 2-1‬المدخل االستراتٌجً‪18 ........................................................... :‬‬
‫‪ 3-1‬المدخل البٌئً‪18 ................................................................... :‬‬
‫‪ 4-1‬المدخل التكاملً‪19 ................................................................ :‬‬
‫‪ -2‬المنظمة من منظور نظرٌة النظم‪21 .................................................:‬‬
‫‪ 1-2‬معنى النظام وطبٌعته‪21 .......................................................... :‬‬
‫‪ 2-2‬أنواع األنظمة‪21 ................................................................... :‬‬
‫‪ 3-2‬خصائص النظم المفتوحة‪21 .................................................... :‬‬
‫‪ -3‬المنظمة من منظور هدفً‪22 ......................................................... :‬‬
‫‪ -4‬دورة حٌاة المنظمة وتأثٌرها على أبعاد الهٌكل وخصائصه‪22 .................. :‬‬
‫أسئلة الفصل الثانً‪26 ......................................................................:‬‬
‫حالة عملٌة‪ :‬كٌف تحوّ ل شركتك إلى شركة ناضجة؟ ‪28 ...............................‬‬
‫المراجع المستخدمة فً هذا الفصل الثانً‪42 ........................................... :‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬فاعلٌة المنظمة وأبعاد الهٌكل التنظٌمً‪43 ................................‬‬
‫‪ -1‬مفهوم فعالٌة المنظمة‪45 ............................................................... :‬‬
‫‪ -2‬لماذا قٌاس فعالٌة المنظمة؟ ‪46 .........................................................‬‬
‫‪ -3‬مداخل قٌاس فعالٌة المنظمات‪46 .....................................................:‬‬
‫‪ 1-3‬مدخل تحقٌق األهداف ‪46 ............. :Goal-Attainment Approach‬‬
‫‪ 2-3‬مدخل النظم ‪47 .................................:The System Approach‬‬
‫‪ 3-3‬مدخل العناصر االستراتٌجٌة ‪The Strategic Constituencies‬‬
‫‪48 .......................................................................... :Approach‬‬
‫‪ 4-3‬مدخل القٌم المتنافسة ‪48 ......:The Competing-Values Approach‬‬
‫‪ -4‬محددات اختٌار المدخل المناسب لفعالٌة المنظمة‪51 .............................. :‬‬
‫‪ - 5‬مفهوم الهٌكل التنظٌمً‪51 ........................................................... :‬‬
‫‪ - 6‬األبعاد التنظٌمٌة للهٌكل التنظٌمً‪51 ............................................... :‬‬
‫‪ 1-6‬المكون اإلداري ‪51 .................... :Administrative Component‬‬
‫‪ 2-6‬تفوٌض السلطة ‪51 ...........................:Delegation of Authority‬‬
‫‪ 3-6‬التكامل ‪51 ........................................................ :Integration‬‬
‫‪ 4-6‬نطاق اإلشراف ‪51 ....................................... :Snap of Control‬‬
‫‪ 5-6‬التخصص ‪51 ................................................ :Specialization‬‬
‫‪ 6-6‬المعٌارٌة ‪51 .............................................. :Standardization‬‬
‫‪ 7-6‬التعقٌد ‪52 ....................................................... : Complexity‬‬
‫‪ 8-6‬المركزٌة ‪53 ................................................. :Centralization‬‬
‫‪ 9-6‬الرسمٌة ‪57 ................................................... :Formalization‬‬
‫‪ -7‬العالقة بٌن أبعاد الهٌكل التنظٌمً‪58 ................................................ :‬‬
‫أسئلة الفصل الثالث‪59 ..................................................................... :‬‬
‫حالة عملٌة‪ :‬ماذا سٌحدث إذا جربت تطبٌق اإلدارة األفقٌة فً مؤسستك؟‪61 .......‬‬
‫المراجع المستخدمة فً هذا الفصل الثالث‪63 .......................................... :‬‬
‫الفصل الرابع‪ :‬استراتٌجٌة المنظمة‪64 .......................................................‬‬
‫‪ -1‬مفهوم استراتٌجٌة المنظمة ‪65 ....................................................... :‬‬
‫‪ -2‬األنواع الرئٌسٌة لالستراتٌجٌات التً تتبعها المنظمات‪65 ....................... :‬‬
‫‪ -3‬العالقة بٌن االستراتٌجات ونمط الهٌكل التنظٌمً‪66 ............................. :‬‬
‫‪ -4‬تاثٌر اإلستراتٌجٌة على أبعاد الهٌكل وخصائصه ‪69 ...............................‬‬
‫أسئلة الفصل الرابع‪72 ..................................................................... :‬‬
‫حالة عملٌة‪ 8 :‬أسئلة صعبة لتطرحها حول استراتٌجٌة شركتك ‪74 ..................‬‬
‫المراجع المستخدمة فً هذا الفصل الرابع‪77 .......................................... :‬‬
‫الفصل الخامس‪ :‬بٌئة المنظمة‪ ,‬وأصحاب المصالح ‪78 ....................................‬‬
‫مقدمة ‪81 .......................................................................................‬‬
‫‪ -1‬إدارة بٌئة المنظمة ‪81 ................................................................. :‬‬
‫‪ 1-1‬ماهٌة بٌئة المنظمة وإدارتها‪81 .................................................. :‬‬
‫‪ 2-1‬مكونات بٌئة المنظمة ‪82 ...........................................................‬‬
‫‪ 3-1‬إدارة عدم التأكد البٌئً ‪87 ....................................................... :‬‬
‫‪ 4-1‬دراسات فً بٌئة المنظمة‪89 ..................................................... :‬‬
‫‪ 5-1‬عالقة البٌئة بهٌكل المنظمة‪92 ................................................... :‬‬
‫‪ -2‬إدارة العالقات مع أصحاب المصالح‪93 ........................................... :‬‬
‫‪ 1-2‬ماهٌة أصحاب المصالح ‪93 ......................................................‬‬
‫‪ 2-2‬أسلوب التعامل مع أصحاب المصالح‪96 ....................................... :‬‬
‫أسئلة الفصل الخامس‪97 ................................................................... :‬‬
‫حالة عملٌة‪ :‬كٌف تتبنى بٌئة العمل المناسبة؟ ‪98 ........................................‬‬
‫المراجع المستخدمة فً هذا الفصل الخامس‪117 ...................................... :‬‬
‫الفصل السادس‪ :‬التكنولوجٌا ‪118 .............................................................‬‬
‫مقدمة ‪111 .....................................................................................‬‬
‫‪ -1‬تعرٌف التكنولوجٌا‪111 ............................................................... :‬‬
‫‪ -2‬الدراسات التً تناولت التكنولوجٌا وعالقاتها بهٌكل المنظمة‪111 .............. :‬‬
‫‪ -3‬عالقة التكنولوجٌا بهٌكل المنظمة‪117 .............................................. :‬‬
‫‪ -4‬نظم التصنٌع المتقدمة وأثرها على الهٌكل التنظٌمً‪119 ........................ :‬‬
‫أسئلة الفصل السادس‪121 ................................................................. :‬‬
‫حالة عملٌة‪ :‬كٌف تفكر شركة فورد بشأن المستقبل؟ ‪123 .............................‬‬
‫المراجع المستخدمة فً هذا الفصل السادس‪128 ...................................... :‬‬
‫الفصل السابع‪ :‬حجم المنظمة‪ ,‬والصراع على السلطة والنفوذ ‪129 .....................‬‬
‫مقدمة ‪131 .....................................................................................‬‬
‫‪ -1‬حجم المنظمة‪131 .......................................... Organization size :‬‬
‫‪ 1-1‬تعرٌف حجم المنظمة‪131 Define the size of the organization :‬‬
‫‪ 2-1‬طرق قٌاس حجم المنظمات ‪132 ............................................... :‬‬
‫‪ 3-1‬عالقة الحجم باألبعاد التنظٌمٌة ‪132 ............................................:‬‬
‫‪ - 2‬الصراع على السلطة والنفوذ ‪The struggle for power and‬‬
‫‪136 ............................................................................. influence‬‬
‫‪ 1 -2‬مصادر القوة والنفوذ‪136 ........................................................:‬‬
‫‪ 2-2‬العالقة بٌن بعض محددات الهٌكل و النفوذ وأبعاد الهٌكل التنظٌمً‪137 . :‬‬
‫‪ 3-2‬تأثٌر القوة على أبعاد الهٌكل وخصائصه‪138 ................................. :‬‬
‫أسئلة الفصل السابع‪141 ................................................................... :‬‬
‫حالة عملٌة‪ :‬ال تدع السلطة تفسدك ‪141 ..................................................‬‬
‫المراجع المستخدمة فً هذا الفصل السابع‪148 ........................................ :‬‬
‫الفصل الثامن‪ :‬آلٌات تنسٌق البناء التنظٌمً‪ ,‬و األجزاء األساسٌة فً المنظمة ‪149 ..‬‬
‫مقدمة ‪151 .....................................................................................‬‬
‫‪ -1‬آلٌات تنسٌق البناء التنظٌمً‪151 ..................................................... :‬‬
‫‪ 1-1‬آلٌات التنسٌق‪151 ................................................................. :‬‬
‫‪ 2-1‬العالقة بٌن آلٌات التنسٌق ‪152 ....................................................‬‬
‫‪ –2‬األجزاء األساسٌة فً المنظمة‪153 ................................................. :‬‬
‫‪ 1-2‬القمة االستراتٌجٌة ‪153 .....................................Strategic Apex‬‬
‫‪ 2-2‬الخط الوسط (اإلدارة الوسطى) ‪154 ................. :The Middle Line‬‬
‫‪ 3-2‬الهٌكل الفنً ‪154 ....................................... Techno Structure‬‬
‫‪ 4-2‬الجهاز المساند ‪155 ........................................... Support Staff‬‬
‫‪ 5-2‬مركز التشغٌل (العملٌات) ‪155 ......................... :Operating Core‬‬
‫أسئلة الفصل الثامن‪156 ................................................................... :‬‬
‫حالة عملٌة‪ :‬ما الذي ٌجب على المدراء التنفٌذٌٌن تعلمه من شركة آبل؟ ‪158 ......‬‬
‫المراجع المستخدمة فً هذا الفصل الثامن‪161 ........................................ :‬‬
‫الفصل التاسع‪ :‬تصمٌم الهٌكل التنظٌمً ‪161 ...............................................‬‬
‫مقدمة ‪163 .....................................................................................‬‬
‫‪ -1‬ماهٌة الهٌكل التنظٌمً‪163 ........................................................... :‬‬
‫‪ - 2‬النماذج المفسرة لعملٌة تصمٌم الهٌكل التنظٌمً‪166 ............................ :‬‬
‫‪ 1-2‬المجموعة األول ‪ :‬النماذج التأسٌسٌة‪166 ...................................... :‬‬
‫‪ 2-2‬المجموعة الثانٌة النماذج البنائٌة التطوٌرٌة‪166 .............................. :‬‬
‫‪ - 3‬اتجاهات عملٌة بناء الهٌكل التنظٌمً‪167 ........................................ :‬‬
‫‪ 1-3‬هٌكلة الوظائف والمهام‪168 ..................................................... :‬‬
‫‪ 2-3‬هٌكلة العالقات‪172 ............................................................... :‬‬
‫‪ 3-3‬هٌكلة األدوار‪174 ................................................................. :‬‬
‫‪ -4‬خٌارات الهٌكل التنظٌمً‪179 ........................................................ :‬‬
‫‪ 1-4‬مناهج تصمٌم الهٌكل التنظٌمً‪181 ............................................ :‬‬
‫‪ -5‬أنواع الهٌاكل التنظٌمٌة ( خٌارات التصمٌم )‪184 ................................ :‬‬
‫‪ 1-5‬مجموعة الهٌاكل التقلٌدٌة ‪184 .................................................. :‬‬
‫‪ 2-5‬مجموعة الهٌاكل المعاصرة ‪187 ............................................... :‬‬
‫أسئلة الفصل التاسع‪191 ................................................................... :‬‬
‫حالة عملٌة‪ :‬طرق إلنجاح عملٌة إعادة هٌكلة المؤسسات وأسباب الفشل ‪193 ......‬‬
‫المراجع المستخدمة فً هذا الفصل التاسع‪197 ........................................ :‬‬
‫الفصل العاشر‪ :‬تصمٌم المنظمة ‪198 ........................................................‬‬
‫مقدمة ‪199 .....................................................................................‬‬
‫‪ - 1‬ماهٌة التصمٌم وأبعاده‪199 .......................................................... :‬‬
‫‪ - 2‬المنظورات المفسرة لتصمٌم المنظمة‪212 ........................................ :‬‬
‫‪ 1-2‬الفكر الكالسٌكً‪212 .............................................................. :‬‬
‫‪ 2- 2‬الفكر اإلنسانً‪212 ............................................................... :‬‬
‫‪ 3-2‬الفكر التداؤبً‪213 ................................................................ :‬‬
‫‪ 4-2‬الفكر المعاصر‪213 ............................................................... :‬‬
‫‪ -3‬التوجه اإلستراتٌجً والتحدٌات التً تواجه عملٌة التصمٌم‪219 ................ :‬‬
‫‪ - 4‬إٌجاد التوازنات فً عملٌة تصمٌم المنظمة‪212 .................................. :‬‬
‫‪ 1-4‬التوازنات المتحققة من خالل جمع صٌغ الثبات والحركٌة ( المرونة )‬
‫عمل المنظمة‪212 ........................................................................ :‬‬
‫‪ 2-4‬التوازنات المتنوعة المرنة بٌن مختلف األدوار والوظائف واألقسام‬
‫وبالتالً المنظمة ككل‪213 .............................................................. :‬‬
‫‪ 3-4‬التوازنات ما بٌن رغبات فرٌق اإلدارة العلٌا ومعطٌات الواقع الفعلً‬
‫للمنظمة ومحٌطها الذي تعمل فٌه‪213 ................................................ :‬‬
‫أسئلة الفصل العاشر‪215 .................................................................. :‬‬
‫حالة عملٌة‪ :‬كٌف بإمكانك إعادة تصمٌم مؤسستك لتحقٌق النجاح المنشود؟ ‪217 ..‬‬
‫المراجع المستخدمة فً هذا الفصل العاشر‪221 ....................................... :‬‬
 ‫انفصم األول‪ :‬يمذيت فً َظشٌت انًُظًت‬
‫‪Introduction to Organization Theory‬‬
‫عنوان الموضوع‪ :‬مقدمة في نظرية المنظمة ”‪“Introduction to Organization Theory‬‬
‫كممات مفتاحية‪:‬‬
‫المنظمة‪ ،‬كياف اجتماعي‪ ،‬ديناميكية‪ ،‬نظرية المنظمة‪ ،‬أنواع المنظمات‪ ،‬البيئة الداخمية‪ ،‬البيئة‬
‫الخارجية‪ ،‬منظمات األعماؿ‪ ،‬المنظمات الحكومية‪ ،‬المؤسسات العامة‪ ،‬منظمات دولية‪،‬‬
‫المنظمات غير اليادفة لمربح‪ ،‬بيئة األعماؿ‪.‬‬
‫ممخص الفصل‪:‬‬
‫اتسع مجاؿ دراسة المنظمات مف قبؿ الباحثيف بصورة عامة ومتخصصي إدارة األعماؿ بصورة‬
‫خاصة‪ ،‬باعتبار المنظمات أدوات يستخدميا األفراد لتنسيؽ تصرفاتيـ وأفعاليـ لمحصوؿ عمى قيـ‬
‫مرغوبة متنوعة‪ .‬وكذلؾ اتسعت قدرة المنظمات لبلستجابة لتحديات بيئة األعماؿ وفرصيا‪.‬‬
‫يتطمب فيـ دور المنظمات وتفسير سموكيا وفؽ نظرة شمولية تحديد ماىية المنظمة‪ ،‬وماىية‬
‫نظرية المنظمة‪ ،‬وكذلؾ السعي إلبراز االتجاىات الفكرية في دراستيا مركزيف عمى االتجاىات‬
‫المعاصرة منيا‪ .‬وسنحاوؿ خبلؿ ىذا الفصؿ التعريؼ بماىية المنظمات وانواعيا ودورىا في بيئة‬
‫األعماؿ ومف ثـ التحديات التي تواجييا‪.‬‬
‫المخرجات واألىداف التعميمية‪:‬‬
‫‪ -1‬التعرؼ عمى ماىية المنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬التعرؼ عمى مسببات تكويف المنظمة‪.‬‬
‫‪ -3‬التعرؼ عمى دور المنظمة في بيئة األعماؿ‪.‬‬
‫‪ -4‬التعرؼ عمى ماىية نظرية المنظمة‪.‬‬
‫‪ -5‬التعرؼ عمى أنواع المنظمات‪.‬‬
‫‪ -6‬التعرؼ عمى التحديات التي تواجو منظمات األعماؿ‪.‬‬
‫مخطط الفصل‪:‬‬
‫‪ -1‬ماىية المنظمة‪What is the organization :‬‬
‫‪ - 2‬ماىية نظرية المنظمة ‪What is the organizational theory:‬‬
‫‪ -3‬أنواع المنظمات ‪Types of organizations :‬‬
‫‪Challenges facing business‬‬ ‫التحديات التي تواجو منظمات األعماؿ ‪:‬‬ ‫‪- 4‬‬
‫‪organizations‬‬

‫‪1‬‬
 ‫اٌّمذِخ‪:‬‬
‫اتسع مجاؿ دراسة المنظمات مف قبؿ الباحثيف بصورة عامة ومتخصصي إدارة األعماؿ بصورة‬
‫خاصة‪ ،‬باعتبار المنظمات أدوات يستخدميا األفراد لتنسيؽ تصرفاتيـ وأفعاليـ لمحصوؿ عمى قيـ‬
‫مرغوبة متنوعة‪ .‬وكذلؾ اتسعت قدرة المنظمات لبلستجابة لتحديات بيئة األعماؿ وفرصيا‪.‬‬
‫يتطمب فيـ دور المنظمات وتفسير سموكيا وفؽ نظرة شمولية تحديد ماىية المنظمة‪ ،‬وماىية‬
‫نظرية المنظمة‪ ،‬وكذلؾ السعي إلبراز االتجاىات الفكرية في دراستيا مركزيف عمى االتجاىات‬
‫المعاصرة منيا‪.‬‬
‫‪ِ -1‬بٍ٘خ إٌّظّخ‪:‬‬
‫تتعمؽ ماىية المنظمة بمحاولة توضيح معنى محدد لممنظمة‪ ،‬ثـ بياف أبرز مسببات تكوينيا‬
‫وظيورىا‪ ،‬وما ىو الدور المتوقع أف تمعبو في بيئة األعماؿ‪.‬‬
‫‪ 1-1‬يؼُى انًُظًت‪:‬‬
‫تعددت التعريفات التي تناولت المنظمة (أو التنظيـ‪ ،‬وسيتـ استخداـ ىاذاف المصطمحاف‬
‫كمترادفاف أينما تـ ذكرىما) بسبب تفاوت المداخؿ والمناىج‪ ،‬ووجيات النظر‪ ،‬والمدارس الفكرية‬
‫التي حاولت الوصوؿ إلى نظرية متكاممة لممنظمة‪.‬‬
‫عرؼ ستيفف روبنز المنظمة عمى أنيا" كياف اجتماعي منسؽ بوعي ولو حدود واضحة المعالـ‪،‬‬
‫ويعمؿ عمى أساس دائـ لتحقيؽ ىدؼ معيف أو مجموعة أىداؼ"‪.‬‬
‫كما تعرؼ المنظمة عمى أنيا " تجمع بشري يعمؿ بشكؿ متضامف تجاه تحقيؽ ىدؼ محدد‪،‬‬
‫وذلؾ وفؽ دور كؿ فرد في التجمع‪ ،‬وحسب المياـ المناطة بيـ والمسؤوليات الممقاة عمى‬
‫عاتقيـ"‪.‬‬
‫عرؼ المنظمة " كنظاـ اجتماعي مفتوح تعمؿ لتحقيؽ أىدافيا الموضوعة‪ ،‬ويتكوف ىذا النظاـ‬
‫وتُ ّ‬
‫مف مجموعة مف المدخبلت والمخرجات والعمميات التحويمية داخؿ النظاـ‪ ،‬يتأثر ىذا النظاـ‬
‫بالبيئة الخارجية والداخمية التي يعمؿ في ظميا "‪.‬‬
‫من التعاريف أعاله يمكن أن نستنتج بأن المنظمات تتصف بالسمات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬المنظمة كيان اجتماعي‪ :‬فالمنظمة تتصؼ بوجود مجموعة مف األفراد‪ ،‬فقد تتكوف مف‬
‫فرديف أو اكثر كما في المتجر وحتى المئات واآلالؼ كما في الصانع الكبيرة‪،‬‬
‫حيث تجتمع بتخطيط مسبؽ وليس بمجرد الصدفة‪.‬‬
‫‪ -‬المشاركة‪ :‬مف حيث قياـ األفراد بعمؿ مشترؾ مع بعضيـ البعض مف خبلؿ وجود‬
‫عبلقة تعاوف وتكامؿ بينيـ مف أجؿ استخداـ موارد المنظمة وقياميـ باألنشطة‬
‫المطموبة منيـ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ -‬األىداف ‪ :‬حيث توجد مجموعة مف األىداؼ المشتركة يسعى األفراد لتحقيقيا‪،‬‬
‫ويشترؾ األفراد كؿ حسب دوره في مجموعة مف األعماؿ تُؤدي لتحقيؽ ىذه‬
‫األىداؼ‪ ،‬عمماً أف ىذه األىداؼ توضع في ضوء رسالة المنظمة ورؤيتيا‬
‫والغرض مف وجودىا‪ .‬تعتبر ىذه األىداؼ أىـ أسباب وجود المنظمة ووضوحيا‬
‫لجميع األفراد أساسي لمنجاح في تحقيقيا وبالتالي نجاح المنظمة‪.‬‬
‫المنظمة ديناميكية‪ :‬ىناؾ تفاعؿ بيف المنظمة والبيئة الخارجية المحيطة‪ ،‬وىذا ينبع‬ ‫‪-‬‬
‫مف كوف المنظمات نظـ مفتوحة تؤثر وتتأثر بالبيئة الخارجية‪ ،‬حيث تأخذ‬
‫مدخبلتيا المادية والبشرية والتكنولوجية والمعموماتية مف البيئة الخارجية مف‬
‫جية‪ ،‬وتتأثر بمجموعة العوامؿ االقتصادية‪ ،‬السياسية‪ ،‬االجتماعية‪ ،‬التشريعية‪،‬‬
‫الثقافية‪ ،‬التكنولوجية‪ ،‬الطبيعية‪ ،‬التنافسية‪ ،‬البيئة المحيطة مف جية أخرى‪ ،‬كما‬
‫أف المنظمة تؤثر بالبيئة الخارجية مف خبلؿ خططيا ومخرجاتيا التي تطرحيا‬
‫عمى شكؿ سمع أو خدمات لمبئية الخارجية‪.‬‬
‫‪ -‬الطابع البنائي لممنظمة‪ :‬حيث تنظـ نشاطات األداء التي ستحقؽ أىداؼ الجماعات‬
‫في المنظمة في وحدات متدرجة تكوف مستويات تنظيمية تظير جميع وظائؼ‬
‫المنظمة‪ ،‬كما أف ىذا البناء يتصؼ بالضيؽ في القمة والتوسع في القاعدة‪.‬‬
‫‪ -‬استمرارية االرتباط‪ :‬حيث توجد رابطة االستم اررية في العبلقة بيف العامميف في‬
‫المنظمة‪ .‬إذ يكوف االرتباط بالمنظمة عمى أساس دائـ نسبياً وليس أم اًر عرضياً‪.‬‬
‫وال يقصد بذلؾ أف ال يستطيع العضو االنفكاؾ مف التنظيـ‪ ،‬فيذا أمر ممكف‬
‫ويحصؿ عادة بانتقاؿ الموظؼ مف تنظيـ إلى آخر‪ ،‬أو االستقالة أو التقاعد‪.‬‬
‫ولكف المقصود ىو أف ينضـ لمتنظيـ مف تتوافر لديو نية االستمرار في العمؿ‪.‬‬
‫وبيف أيضاً (الخفاجي و الغالبي‪ )2118 ،‬أف المنظمة عبارة عف كياف اقتصادي‪ ،‬واجتماعي‪،‬‬
‫ّ‬
‫وسياسي تضـ منظومات فرعية تعمؿ بصورة متناسقة ومتعاونة في إطار تصميـ محدد إلنجاز‬
‫مياـ وتحقيؽ أىداؼ معينة ‪ .‬يتضح مف ذلؾ إلى أف المنظمة تتكوف مف اآلتي‪:‬‬
‫‪ - 1‬مجموعة موارد مالية‪ ،‬ومادية‪ ،‬ومعموماتية وبشرية‪.‬‬
‫‪ - 2‬إطار يعمؿ في ظمو مجموعة األفراد وفرؽ العمؿ‪.‬‬
‫‪ - 3‬تمتمؾ المنظمة أىداؼ محددة ومياـ ذات عبلقة‪.‬‬
‫‪ - 2‬يشكؿ التصميـ اإلطار العاـ لحركة المنظمة في بيئة األعماؿ‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫‪ 2-1‬يغبببث تكىٌٍ انًُظًت ‪:‬‬
‫عديدة ىي مسببات والدة المنظمة‪ ،‬وظيورىا واستمرارىا في بيئة األعماؿ‪ ،‬ولعؿ قياـ المنظمات‬
‫بإنتاج السمع والخدمات ذات القيمة والفائدة لمزبائف والمجتمع كاف وال يزاؿ عامبلً محف اًز لبقاء‬
‫المنظمات وتطورىا‪ .‬ويتوقؼ ذلؾ عمى إمكانية استخداـ الموارد واستغبلؿ الفرص عبر مجموعة‬
‫آليات وطرؽ تساىـ جميعاً في زيادة قيمة أعماؿ المنظمة‪ .‬إال أف ذلؾ ال يمغي وال يتجاىؿ‬
‫مسببات تكويف المنظمات المرتبطة ببناء المجتمعات وحمايتيا وايجاد التخصص في العمؿ‪ .‬بؿ‬
‫يمكف إجماؿ مسببات تكويف المنظمات عمى النحو اآلتي ‪:‬‬
‫‪ - 1‬مسببات مرتبطة بمساىمتيا في تعميؽ الحاجة إلى التخصص في العمؿ‪.‬‬
‫‪ - 2‬مسببات تتعمؽ باالستخداـ الكثيؼ‪ ،‬والتنوع العالي لمتكنولوجيا‪.‬‬
‫‪ - 3‬مسببات ذات عبلقة بإدارة بيئة األعماؿ الخارجية العامة منيا والخاصة‪.‬‬
‫‪ - 4‬مسببات ترتبط باقتصاديات كمؼ عمميات التبادؿ والتحويؿ‪.‬‬
‫‪ - 5‬مسببات تتعمؽ بممارسة القوة والنفوذ والرقابة متعددة االتجاىات‪.‬‬
‫‪ - 6‬مسببات ترتبط بخدمة واشباع الحاجات اإلنسانية عمى مختمؼ المستويات‪.‬‬

‫‪ 3-1‬دوس انًُظًت فً بٍئت األػًبل ‪:‬‬

‫يتجمى الدور األساسي لممنظمة في بيئة األعماؿ بخمؽ القيمة بأبعادىا المرتبطة بمدخبلت‬
‫المنظمة المختمفة‪ ،‬وعمميات التحويؿ فييا‪ ،‬وما ينتج عنيا مف مخرجات مستيدفة متوقعة تصب‬
‫في خدمة ذوي المصالح المتعدديف في بيئة األعماؿ‪ .‬يوضح الشكؿ (‪ )1‬كيفية خمؽ القيمة مف‬
‫قبؿ المنظمة‪.‬‬
‫شكل (‪) 1‬‬

‫‪4‬‬
 ‫‪ِ - 2‬بٍ٘خ ٔظشٌخ إٌّظّخ ‪:‬‬
‫تمثؿ نظرية المنظمة وعاء فكري يحتوي عمى مساىمات مفكري التنظيـ واإلدارة ومراكز البحوث‬
‫واالستشا ارت المتخصصة في قطاع األعماؿ‪ ،‬وكذلؾ القادة الذيف يييؤوف متطمبات التطبيؽ‪.‬‬
‫وينبغي تحديد معنى نظرية المنظمة‪ ،‬وبياف جوانب الحاجة إلييا‪ ،‬والدور الذي تمعبو في تحسيف‬
‫أداء منظمات األعماؿ ومف ثـ تشخيص المكونات األساسية ليذا الحقؿ المعرفي وعمى النحو‬
‫اآلتي‪:‬‬
‫‪ 1-2‬يؼُى َظشٌت انًُظًت ‪:‬‬
‫يقصد بنظرية المنظمة ذلؾ الحقؿ المعرفي الذي ييتـ بدراسة كيفية عمؿ المنظمات‪ ،‬وكيفية‬
‫تأثيرىا وتأثرىا بالبيئة التي تتواجد فييا مف خبلؿ استخداـ مجموعة مفاىيـ ‪ ،‬ومبادئ وفرضيات‬
‫مترابطة لتفسير سموؾ مكونات المنظمة‪ .‬وىذا يعني أف نظرية المنظمة تساىـ في تييئة معرفة‬
‫عممية وعممية مفيدة فيما يتعمؽ بالجوانب اآلتية ‪:‬‬
‫‪ - 1‬المنظمات كنظـ حية ومفتوحة تميؿ إلى التطوير والتغيير‪.‬‬
‫‪ - 2‬فيـ طبيعة عمؿ المنظمات في بيئة األعماؿ المتجددة‪.‬‬
‫‪ - 3‬تييئة آليات تساعد في تطبيؽ المفاىيـ والمبادئ في مجاؿ عمؿ المنظمات‪.‬‬
‫‪ - 3‬التنبؤ بسموؾ المنظمات ومحاولة بناء منظومات التحكـ بذلؾ السموؾ لغرض تطويره‬
‫باستمرار‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫‪ 2-2‬فىائذ َظشٌت انًُظًت‬
‫تفيد نظرية المنظمة في بناء منظومة تفكير منطقية تساعد المديريف والباحثيف في األتي‪:‬‬
‫‪ - 1‬رصد المشكبلت التنظيمية المختمفة وتحميؿ أسبابيا‪.‬‬
‫‪ - 2‬بناء نماذج فكرية لحؿ المشكبلت تخضع لبلختبار‪.‬‬
‫‪ - 3‬تستعيف بادوات قياس متنوعة تتبلءـ مع طبيعة أبعاد المشكمة التنظيمية‪.‬‬
‫‪ - 4‬فتح نوافذ التفاعؿ مع حقوؿ معرفية أخرى بقصد بناء اتجاىات فكرية متجددة في دراسة‬
‫المنظمة وعمميا‪.‬‬
‫‪ - 4‬توسيع مساحة الوعي بحركة المنظمات وأساليب عمميا‪.‬‬
‫‪ - 5‬استفادة قيادة منظمات األعماؿ مف التراكـ المعري قصد تحقيؽ نتائج أداء متميز‪.‬‬

‫‪ 3-2‬دوس َظشٌت انًُظًت ‪:‬‬

‫تمعب نظرية المنظمة دو اًر ممي اًز في االرتقاء بعمؿ منظمات األعماؿ مف خبلؿ تطويرىا ألساليب‬
‫وآليات مفردات عمؿ المنظمة وعناصرىا‪ .‬ويتجمى ذلؾ الدور بمياـ دراسة تصميـ المنظمة‬
‫وتغييرىا ودراسة الثقافة التنظيمية وما تتطمبو مف تركيب تنظيمي كما يتضح في الشكؿ (‪.)2‬‬
‫شكل (‪ )2‬دور نظرية المنظمة‬

‫وىكذا فإف دور نظرية المنظمة يتجسد بقدرة المفاىيـ والمبادئ والفرضيات في إطارىا بأف تستخدـ‬
‫وتنعكس إيجابياً عمى عمؿ المنظمات ومستوى أدائيا وتطورىا بصورة فعالة‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫‪ -3‬أٔ‪ٛ‬اع إٌّظّبد ‪:‬‬
‫تشكؿ منظمات األعماؿ أحد أىـ أنواع المنظمات لدورىا الريادي في إنتاج السمع والخدمات‬
‫وتوزيعيا وخمؽ القيمة منيا‪ ،‬واستثمار مختمؼ الموارد إلشباع حاجات األفراد والمجتمع المتنوعة‪،‬‬
‫وكذلؾ التعامؿ مع الفرص والتحديات والمساىمة في بناء دولة الرفاىية‪ ،‬ومف المفيد اإلشارة‬
‫بصورة مركزة إلى وجود أنواع أخرى مف المنظمات وىي ‪:‬‬
‫• المنظمات الحكومية‪ ،‬وىي منظمات تقدـ خدمات سيادية‪.‬‬
‫• المؤسسات العامة‪ ،‬وىي منظمات أوجدتيا الدولة لمنع احتكار الموارد واستثمارىا‪.‬‬
‫• منظمات دولية‪ ،‬وىي منظمات ال تعود ممكيتيا لدولة معينة‪ ،‬بؿ التحقيؽ المصالح الدولية‪.‬‬
‫• المنظمات غير اليادفة لمربح‪ :‬وىي مؤسسات المجتمع المدني المختمفة األغراض‪.‬‬
‫• التعاونيات‪ ،‬منظمات تخدـ فئات معينة مف المجتمع وىـ المشاركوف في تكوينيا‪.‬‬
‫إف التركيز ىنا يتـ عمى منظمات األعماؿ التي تعمؿ في بيئات مختمفة‪ ،‬وذات حجوـ مختمفة‬
‫وتمارس أنشطة مختمفة بما فييا المحمية والدولية والعالمية‪ .‬وفي العادة يقوـ األفراد بإنشاء ىذه‬
‫المنظمات ويتمتع ىؤالء بالروح الريادية ويعمموف عمى زيادة الثروة مف خبلؿ األرباح وتعظيـ‬
‫قيمتيا لممنظمة والمجتمع معاً‪.‬‬

‫‪ - 4‬اٌزذذٌبد اٌزً ر‪ٛ‬اجٗ ِٕظّبد األػّبي ‪:‬‬

‫قاد التطور الحاصؿ في بيئة األعماؿ بالمنظمات إلى بروز اتجاىيف‪ ،‬تمثؿ االتجاه األوؿ‬
‫بالتطورات التي شيدتيا بيئة األعماؿ العامة والخاصة وعوامميما المختمفة منذ أوائؿ عقد‬
‫األربعينيات مف القرف العشريف وحتى وقتنا الحاضر‪ ،‬بينما تجسد االتجاه الثاني بمجمؿ التطورات‬
‫والحراؾ الداخمي المكونات المنظمة‪ .‬لقد ولد ىذاف االتجاىيف حزمتيف مف التحديات التي تواجو‬
‫عمميات منظمات األعماؿ في البيئة المعاصرة‪.‬‬
‫ويمكف التمييز بيف تمؾ المجموعتيف مف التحديات عمى النحو اآلتي ‪:‬‬
‫‪ 1-4‬انًدًىػت األول تحذٌبث انبٍئت انخبسخٍت ‪:‬‬
‫وىذه تتضمف حزمة التحديات البيئية بجميع مكوناتيا أو عوامميا وخصائصيا المؤثرة بصورة‬
‫مباشرة وغير مباشرة عمى عمؿ منظمات األعماؿ‪ .‬وفي ىذا اإلطار يمكف أف نشير إلى األمثمة‬
‫التالية مف ىذه التحديات‪:‬‬
‫• ازدياد فئات أصحاب المصالح المباشريف وغير المباشريف‪ ،‬ويندرج في إطار ىذه الزيادة تعدد‬
‫ىذه الفئات واتساع دورىا‪ ،‬وتاثيرىا‪ ،‬وطمباتيا وتنوع آليات وأدوات ضغطيا عمى وجود المنظمة‬
‫واستم ارريتيا‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫• اتساع مساحة المنافسة‪ ،‬فمـ تعد المنافسة قائمة عمى أسس تقميدية بؿ أصبحت ذات مغزى‬
‫إستراتيجي وآخر ذا بعد تشاركي وتعاوني بيف المنظمات المتنافسة‪ .‬يضاؼ لذلؾ أف المنافسة قد‬
‫تكوف ذات طبيعة عدائية تأخذ صيغة المنافسة المفترسة والمنافسة الشرسة‪ ،‬فإذا عممنا أف البيئة‬
‫أصبحت عالمية بحدود كبيرة فمـ يعد ىناؾ حواجز حماية لممنظمات الوطنية واإلقميمية فيما‬
‫يتعمؽ بمواردىا كمصدر لطاقتيا وقوتيا بؿ أصبح امتبلكيا ليذه الموارد مصدر تيديد وخطر‬
‫عمى بقاء المنظمات واستم ارريتيا‪.‬‬
‫• ندرة الموارد الممموسة والموارد غير الممموسة واتساع دور ىذه األخيرة وىنا تواجو منظمات‬
‫األعماؿ تحديات كبيرة في سبيؿ الحصوؿ عمى الموارد البلزمة لعمميا بالكـ‪ ،‬والنوع‪ ،‬والتوقيت‬
‫والكمفة المناسبة‪ .‬إف ندرة الموارد كاف أحد األسباب األساسية لبروز فكرة الشراكة اإلستراتيجية بيف‬
‫المنظمات العمبلقة وحتى المتفوقة منيا‪ .‬كما أف دور الموارد غير الممموسة أصبح ميماً جداً‪،‬‬
‫فالمعرفة بانواعيا ىي مورد غير ممموس يشكؿ الحصوؿ عمييا تحدياً كبي اًر أماـ منظمات‬
‫األعماؿ‪ ،‬لذلؾ ينبغي أف تستديـ المنظمة بعبلقاتيا الجيدة مع حواضف إنتاج وتوليد المعرفة‬
‫وتوزيعيا لتحقيؽ نتائج مرغوبة مستيدفة‪.‬‬
‫• اتساع مساحة الوعي القيمي واألخبلقي نتيجة ازدياد مساىمة منظمات المجتمع المدني الدولية‬
‫التي تتبنى برامج متعددة المقاصد واألىداؼ‪ ،‬أدى ىو اآلخر إلى إحداث تغيير ىاـ في مستوى‬
‫التفكير واإلدراؾ عند الزبائف‪ .‬ولقد ولد ىذا صعوبات جمة في كسب ثقة ووالء والتزاـ واخبلص‬
‫الزيائف بسبب تنوع القيـ واختبلؼ تفسير ما ىو اخبلقي وال أخبلقي بحسب المجتمعات ‪ ،‬حتى‬
‫اصبح تفكير المنظمات بالمسؤولية األخبلقية واالجتماعية يشكؿ تحدياً جوىرياً تواجيو إدارتيا‬
‫باستمرار ويتصاعد‪.‬‬
‫‪ 2-4‬انًدًىػت انثبٍَت ‪ :‬تحذٌبث انبٍئت انذاخهٍت ‪:‬‬
‫وتضـ ىذه المجموعة حزمة تحديات مرتبطة بالبيئة الداخمية لممنظمة تأتي ترجمة لمتطورات‬
‫والح ارؾ الداخمي في مكوناتيا وعممياتيا‪ .‬ويمكف اإلشارة إلى أبرز تمؾ التحديات فيما يأتي‪:‬‬
‫• التركيز عمى القيمة الحقيقية لمنتائج بشكؿ مستيدفات أداء تعكس حالة النجاح والتفوؽ الحقيقي‬
‫وليس مجرد مخرجات قميمة القيمة أو فاقدة ليا‪.‬‬
‫• ازدياد دور المورد البشري المعرفي ‪ ،‬وىذا انعكس عمى أحداث تغييرات جذرية في ىيكمة‬
‫المنظمة وأسموب عمميا وأسموب تعامميا مع مختمؼ الموارد بخاصة الموارد البشرية‪.‬‬
‫• تحدي إدارة التنوع داخؿ المنظمة‪ ،‬ويأتي التنوع مف مصادر عديدة لعؿ منيا اختبلؼ فمسفة‬
‫قيادة المنظمة‪ ،‬ومنظور العامميف‪ ،‬وازدياد التخصصات‪ ،‬واالنتشار الجغرافي لممنظمة‪ ،‬وتنوع في‬
‫ثقافات العامميف وقيميـ مثبل‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫• تحدي ازدياد التعامؿ مع تكنولوجيا المعمومات والمعرفة‪ ،‬فبالرغـ مف ازدياد نزعة المنظمات‬
‫نحو امتبلؾ التكنولوجيا المتطورة فإف أساليب تطوير القرار‪ ،‬وتطوير الخطط‪ ،‬وحؿ المشكبلت‬
‫تبقى وفؽ نيج ال ينسجـ مع ىذه الكثافة في امتبلؾ التكنولوجيا‪ .‬إف ىذا األمر يقود إلى زيادة‬
‫كمؼ إنجاز المعامبلت دوف عائد ذا قيمة لممنظمة‪.‬‬
‫• تحدي المرونة التنظيمية‪ ،‬حيث أصبحت مطموبة بإلحاح بسبب سرعة التغييرات الداخمية‬
‫والخارجية‪ ،‬بمعنى آخر حاجة المنظمات العقؿ إداري منفتح واع قادر عمى استيعاب تمؾ‬
‫التغييرات‪.‬‬
‫• تحدي بناء مناخ أخبلقي تسوده قيـ العدالة‪ ،‬والنزاىة‪ ،‬والثقة والشفافية في العمؿ‪.‬‬
‫إف مجمؿ ىذه الجوانب وتوفرىا تساىـ في بناء منظومة عمؿ وثقافة مميزة لممنظمة‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫أعئٍخ اٌفصً األ‪ٚ‬ي‪:‬‬
‫‪ )1‬أسئمة صح ‪ /‬خطأ ‪True/False‬‬
‫خطأ‬ ‫صح‬ ‫السؤال‬
‫‪‬‬ ‫تتكوف المنظمة مف مجموعة موارد مالية‪ ،‬ومادية‪ ،‬ومعموماتية وبشرية فقط‬ ‫‪1‬‬

‫مف مسببات والدة المنظمة مسببات تتعمؽ بممارسة القوة والنفوذ والرقابة‬
‫‪‬‬ ‫‪2‬‬
‫متعددة االتجاىات‬
‫تتضمف تحديات البيئة الداخمية التي تواجو منظمات األعماؿ حزمة‬
‫‪‬‬ ‫التحديات البيئية بجميع مكوناتيا أو عوامميا وخصائصيا المؤثرة بصورة‬ ‫‪3‬‬

‫مباشرة وغير مباشرة عمى عمؿ منظمات األعماؿ‬

‫تساىـ نظرية المنظمة في تييئة معرفة عممية وعممية مفيدة فيما يتعمؽ‬
‫بالتنبؤ بسموؾ المنظمات ومحاولة بناء منظومات التحكـ بذلؾ السموؾ ‪‬‬ ‫‪4‬‬
‫لغرض تطويره باستمرار‬

‫‪ )2‬أسئمة اختيار من متعدد ‪Multiple Choice‬‬

‫أ‪ -‬إف مف مسببات تكويف المنظمة ما يمي‪:‬‬
‫مسببات تتعمؽ باالستخداـ الكثيؼ‪ ،‬والتنوع العالي لمتكنولوجيا‪.‬‬ ‫‪.i‬‬
‫مسببات ذات عبلقة بإدارة بيئة األعماؿ الخارجية العامة منيا والخاصة‪.‬‬ ‫‪.ii‬‬
‫مسببات ترتبط باقتصاديات كمؼ عمميات التبادؿ والتحويؿ‪.‬‬ ‫‪.iii‬‬
‫مسببات تتعمؽ بممارسة القوة والنفوذ والرقابة متعددة االتجاىات‪.‬‬ ‫‪.iv‬‬
‫كؿ ما سبؽ‪.‬‬ ‫‪.v‬‬

‫ب‪ -‬تُعد األمثمة التالية مف تحديات البيئة الداخمية التي تواجو منظمات األعماؿ‪:‬‬
‫‪ .I‬ازدياد فئات أصحاب المصالح المباشريف وغير المباشريف‪.‬‬
‫ندرة الموارد الممموسة والموارد غير الممموسة واتساع دور ىذه األخيرة‪.‬‬ ‫‪.II‬‬
‫ازدياد دور المورد البشري المعرفي‪.‬‬ ‫‪.III‬‬
‫كؿ ما سبؽ‬ ‫‪.IV‬‬

‫‪ )3‬أسئمة كتابية ‪Essay Questions‬‬

‫أ‪ -‬أذكر أىـ مسببات تكويف المنظمة‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫(الفقرة‪)2-1 :‬‬
‫ب‪ -‬ما ىي أىـ أنواع المنظمات؟‬
‫(الفقرة‪)3 :‬‬
‫ت‪ -‬عدد أربعة مف تحديات البيئة الخارجية التي تواجو منظمات األعماؿ واشرح واحدة منيا‪.‬‬
‫(الفقرة‪)1-4 :‬‬

‫‪11‬‬
 ‫دبٌخ ػٍٍّخ‪ :‬اٌزذذٌبد اٌزً ‪ٚ‬اج‪ٙ‬ذ ششوخ جٕشاي ِ‪ٛ‬ر‪ٛ‬سص ‪ٚ‬عجت إغالق ِؼبٍِ‪ٙ‬ب‬
‫المصدر‪Xie, Willie, (2019) :‬‬
‫أثار إعبلف شركة جنراؿ موتورز عف اعتزاميا إغبلؽ خمسة معامؿ في أميركا الشمالية وانياء‬
‫أف خسارة‬
‫‪ 10411‬وظيفة‪ ،‬نقاشات كثيرة في اإلعبلـ وغضباً كبي اًر في واشنطف‪ .‬وعمى الرغـ مف ّ‬
‫الوظائؼ تشكؿ ضربة مريعة لمعماؿ وعائبلتيـ واألنظمة االقتصادية المحمية في المناطؽ التي‬
‫توجد فييا تمؾ المعامؿ الخمسة‪ ،‬إال أنو بإمكاف ىذا القرار الحيمولة دوف وقوع أزمة كاألزمة التي‬
‫نتجت عف سعي الشركة لحماية نفسيا مف اإلفبلس عاـ ‪ 2119‬ودفع الحكومة األميركية قروضاً‬
‫تبمغ ‪ 51‬مميار دوالر إلنقاذىا‪ .‬سيكوف أفضؿ بكثير بالنسبة لشركة جنراؿ موتورز أف تعيد‬
‫تخصيص مواردىا اآلف في ىذا الوقت ال أف تنتظر الوقوع في ورطة‪ .‬وينطبؽ األمر ذاتو عمى‬
‫الموظفيف المتأثريف‪ ،‬فسوؽ العمؿ المزدحـ يعني أف ىناؾ فرصاً لمف يخوضوف إعادة التدريب‪.‬‬
‫مرت مبيعات السيارات في الواليات‬
‫ىناؾ أسباب مباشرة وجيية لق اررات شركة جنراؿ موتورز‪ ،‬إذ ّ‬
‫المتحدة بفترة ازدىار بفضؿ األشخاص والشركات الذيف أجموا شراء سيارات جديدة أثناء فترة‬
‫الركود العظيـ‪ .‬ولكف اآلف‪ ،‬ربما تكوف مبيعات السيارات قد تجاوزت الذروة الدورية في الواليات‬
‫أف ىناؾ قدرة دولية لتجميع السيارات تمبي ىذا الطمب الكبير‪.‬‬
‫المتحدة والصيف أيضاً‪ ،‬إال ّ‬
‫والمشكمة الثانية ىي انخفاض الطمب عمى السيارات صغيرة ومتوسطة الحجـ في الواليات المتحدة‬
‫بصورة كبيرة‪ ،‬وال يوجد عدد كبير مف الزبائف الراغبيف بشراء سيارة جنراؿ موتورز اليجينة (شيفي‬
‫فولت)‪.‬‬
‫تسببت جميع ىذه العوامؿ بخسائر جسيمة لممعامؿ التي تـ إغبلقيا‪ .‬عمى سبيؿ المثاؿ‪ ،‬يسير‬
‫معمؿ لوردزتاوف في أوىايو الذي يصنع سيارة شيفي كروز بنوبة عمؿ واحدة‪ ،‬بعد أف كانت‬
‫ثبلث نوبات منذ بضع سنوات‪ ،‬وأنتج في العاـ ‪ 2117‬ما يقرب مف ‪ 1810111‬سيارة بعد أف‬
‫وصؿ إنتاجو عاـ ‪ 2113‬إلى ‪ 2480111‬سيارة ‪.‬‬
‫بالنسبة لمشركات القائمة عمى رأس الماؿ الضخـ‪ ،‬ىناؾ كمفة ثابتة مرتفعة ونموذج تشغيؿ ذو‬
‫كمفة متغيرة منخفضة‪ .‬واذا تـ تخفيض حجـ اإلنتاج بصورة كبيرة سيكوف عمى السيارات التي يتـ‬
‫إنتاجيا امتصاص نسبة أكبر مف التكاليؼ الثابتة‪ ،‬وسيؤدي ذلؾ في نياية المطاؼ إلى دخوؿ‬
‫المنتج في دوامة مميتة لمربحية‪ .‬وفي كؿ يوـ تشغؿ فيو شركة جنراؿ موتورز أحد ىذه المعامؿ‬
‫تقوـ بإنفاؽ المزيد مف الموارد التي يمكف تخصيصيا ألماكف أخرى ‪.‬‬
‫ىناؾ مشكمة أخرى تتعمؽ بإعادة تخصيص الموارد في مواجية التغيرات الجوىرية في السوؽ‪:‬‬
‫متى وكيؼ تكوف أفضؿ الطرؽ لمقياـ بيا؟ ىذه األسئمة ال تطرح بصورة كافية‪ ،‬وىي ميمة ألف‬
‫يقدرونيا في نقطة‬
‫الشركات تبني األصوؿ والقدرات إليصاؿ منتجات وخدمات لسوؽ مستيمكيف ّ‬

‫‪12‬‬
‫زمنية معينة‪ .‬ولكف األسواؽ واألذواؽ متغيرة‪ ،‬ومف الصعب تغيير األصوؿ وعمميات الشركة‪.‬‬
‫لمتغير في الطمب المباشر في سوؽ الواليات المتحدة مف السيارات صغيرة ومتوسطة الحجـ‬
‫ونظ اًر ّ‬
‫إلى الشاحنات الخفيفة وسيارات الدفع الرباعي والحاجة طويمة األمد لدى شركة جنراؿ موتورز‬
‫لبلنتقاؿ إلى السيارات الكيربائية والسيارات ذاتية القيادة‪ ،‬أعتقد أف شركة جنراؿ موتورز ذكية بما‬
‫يكفي لمتصرؼ اآلف‪ ،‬حيث يستطيع تمويميا النقدي الذاتي تحمؿ إغبلؽ ىذه المعامؿ واالستثمار‬
‫في منتجات جديدة ‪.‬‬
‫إذف‪ ،‬نصؿ إلى السؤاؿ عف كيفية إعادة تخصيص األصوؿ‪ .‬تشكؿ شركة جنراؿ موتورز مثاالً‬
‫قوياً لمعديد مف الشركات التي استفادت مف إفبلسيا لمتخمص مف األصوؿ‪ .‬فعندما أطمقت‬
‫إجراءاتيا أثناء ذروة فترة الركود العظيـ‪ ،‬أوقفت إنتاج سيارات بونتياؾ وأولدزموبيؿ وساتورف‬
‫وىامر باإلضافة إلى عدد ال يحصى مف األصوؿ القديمة األخرى‪ .‬كما استثمرت شركة جنراؿ‬
‫موتورز إفبلسيا في إنياء اتفاقيات الموزعيف واعادة التفاوض عمى عقود العمؿ والتخمص مف‬
‫طرؽ عمؿ استمرت لعقود ولـ تعد مواكبة الحتياجات السوؽ‪.‬‬
‫أعتقد أف أفضؿ طريؽ ىو إعادة ىيكمة العمميات موضع النقاش قبؿ أف تصبح تيديداً الستمرار‬
‫الشركة بوقت طويؿ‪ .‬وىذا ما تحاوؿ شركة جنراؿ موتورز فعمو‪ .‬وىناؾ طريقة أخرى لمقياـ بذلؾ‬
‫وىي بيع القطع التي لـ تعد قابمة لبلستدامة لمف يممؾ القدرة السياسية عمى إعادة ىيكمتيا‪ .‬وكاف‬
‫السبب المنطقي األساسي لعدد كبير مف أنشطة التمويؿ الخارجي ىو وضع األصوؿ في أيدي‬
‫مف يستطيع إعادة ىيكمتيا‪ .‬وقد فعمت شركات ديترويت الثبلث الكبرى ذلؾ بالنسبة لعدد كبير‬
‫مف عممياتيا الخاصة بإنتاج المكونات‪.‬‬
‫ىناؾ سؤاؿ آخر منفصؿ يثيره إعبلف شركة جنراؿ موتورز‪ ،‬وىو‪ :‬مف المسؤوؿ عف إعادة تدريب‬
‫العماؿ الذيف خسروا وظائفيـ ومساعدتيـ في إيجاد طرؽ جديدة إلعالة عائبلتيـ؟ تكمف المأساة‬
‫في أميركا بعدـ وجود إجماع بيف القادة في الشركات والحكومة‪ .‬ىؿ يجب أف تعتبر إعادة‬
‫التدريب صالحاً عاماً أـ منفعة خاصة؟ يبدو أف معظـ أرباب العمؿ لـ يعودوا يتحمموف المسؤولية‬
‫األساسية في ىذا األمر‪ ،‬ويبدو أف النقاشات عمى عدة مستويات حكومية تخمط بيف ىذا السؤاؿ‬
‫يخص التعميـ‪ ،‬أعتقد أف األمر ىو مصمحة عامة‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫وشروط "المنفعة"‪ .‬لكف‪ ،‬كما ىي الحاؿ فيما‬
‫حيث يستفيد كؿ مف الشركات واألفراد وكذلؾ المجتمعات حوليـ‪ .‬إذ تستطيع القوى العاممة القادرة‬
‫ذات الميارات المواكبة لمعصر جعؿ المجتمع أو المنطقة جذابة ألرباب العمؿ المحتمميف‪ .‬واألمر‬
‫السار ىو أف القيادة المحمية عمى مستوى القاعدة الشعبية تجد حموالً فعالة مف أجؿ إعادة‬
‫ّ‬
‫التدريب‪.‬‬

‫‪13‬‬
‫أف تتصرؼ‬
‫إذف‪ ،‬وبصورة مجممة‪ ،‬مف األفضؿ لكؿ مف شركة جنراؿ موتورز والعماؿ المتأثريف ّ‬
‫الشركة اآلف بدالً مف انتظار تفاقـ المشاكؿ‪ .‬صحيح أف العماؿ سيعانوف مف درب صعب‪ ،‬ولكف‬
‫يجب أف يسألوا أنفسيـ‪ :‬ىؿ مف األفضؿ ليـ التمسؾ بوظيفة غير دائمة ألطوؿ مدة ممكنة أـ‬
‫محاولة التغيير اآلف؟ لقد تعممت مف خبلؿ عممي أف معظـ المشكبلت في قطاع الصناعة ال‬
‫أف ىذه المشكمة بالتحديد لف تتحسف أبداً‪.‬‬
‫تتحسف مع مرور الوقت‪ ،‬وأكاد أكوف متأكداً ّ‬

‫‪14‬‬
 :ً‫اٌّشاجغ اٌّغزخذِخ فً ٘زا اٌفص‬
‫ دار‬،‫ نظرية المنظمة‬،)2117( ‫ خضير كاظـ‬،‫ خميؿ محمد حسف و حمود‬،‫ الشماع‬-1
.‫ األردف‬،‫المسيرة‬
‫ الطبعة‬،‫ دار وائؿ لمنشر‬،‫ نظرية المنظمة والتنظيم‬،)2118( ،‫ محمد قاسـ‬،‫ القريوتي‬-2
.‫ األردف‬،‫عماف‬،‫الثالثة‬
‫ مدخل‬: ‫ نظرية المنظمة‬،)2018 ( ،‫ طاىر محمد الغمبي‬،‫ نعمة عباس الخفاجي‬-3
.‫ األردف‬،‫ مجموعة اليازوري العممية لمنشر و التوزيع‬،‫التصميم‬

4- Hatch, M.J. & Cunliffe, A.L. (2013), Organization Theory

Modern, symbolic and postmodern perspectives (3rd edition),
Oxford University Press.
5- Lægaard, J., (2006), Organizational Theory, Mille Bindslev &
Ventus Publishing ApS & bookboon.com.
6- Mary, Jo Hatch, (1997), Theories des Organizations, DeBoeck
Universites, Paris.
7- Pugh, D. and Hickson, D.J., (2007), Writers on Organizations,
6th edition, Sage Publications.
8- ROJOT, Jacques, (2003), Theories des Organizations, Editions
Eska, Paris, France
9- Xie, Willie, (2019), The challenges faced by General Motors
and the reason for the closure of its plants, Harvard Business
Review, Boston, United States of America.

15
 ‫انفصم انثبًَ‪ :‬انًذاخم األعبعٍت فً دساعت َظشٌت انًُظًت‬
‫‪Basic approaches to the study of organization theory‬‬
‫عنوان الموضوع‪ :‬المداخؿ األساسية في دراسة نظرية المنظمة ‪Basic approaches to the‬‬
‫‪study of organization theory‬‬
‫كممات مفتاحية‪:‬‬
‫المدخؿ التاريخي‪ ،‬المدخؿ االستراتيجي‪ ،‬المدخؿ البيئي‪ ،‬المدخؿ التكاممي‪ ،‬نظرية النظـ‪ ،‬نظـ‬
‫مغمقة‪ ،‬نظـ مفتوحة‪ ،‬منظور ىدفي‪ ،‬دورة حياة المنظمة‪ ،‬ىيكؿ المنظمة‪ ،‬أىداؼ تنظيمية‪ ،‬البيئة‬
‫الداخمية‪ ،‬البيئة الخارجية‪.‬‬
‫ممخص الفصل‪:‬‬
‫ألمحنا إلى فكرة المنظمة وكذلؾ فكرة نظرية المنظمة وما تواجيو مف تحديات داخمية وخارجية‪،‬‬
‫وأف مجمؿ ىذه الجوانب وفرت األرضية المناسبة لدراسة المنظمات وفؽ العديد مف المناىج‬
‫أطر فكرية مختمفة‪ ،‬تتبايف في أسموب تحميميا لمكونات المنظمة‪ .‬إال أف‬
‫والمداخؿ التي تحكميا اً‬
‫الجمع بيف مختمؼ المداخؿ‪ ،‬كما نعتقد‪ ،‬يوفر مساحة أوسع وأشمؿ لفيـ حقيقة المنظمات‬
‫كمكونات وكأساليب عمؿ تعرضيا واقع التفاعؿ مع محيطيا المعاصرة‪ .‬وتأسيساً عمى ذلؾ‬
‫يستعرض ىذا الفصؿ عددًا مف تمؾ المداخؿ التي وجدنا أنيا أكثر انتشا اًر واستخداماً مف قبؿ‬
‫الباحثيف في نظرية المنظمة واإلدارة‪.‬‬
‫المخرجات واألىداف التعميمية‪:‬‬
‫‪ -1‬التعرؼ عمى المداخؿ األساسية في دراسة نظرية المنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬التعرؼ عمى المنظمة مف منظور نظرية النظـ‪.‬‬
‫‪ -3‬التعرؼ عمى المنظمة مف منظور ىدفي‪.‬‬
‫‪ -4‬التعرؼ عمى دورة حياة المنظمة وتأثيرىا عمى أبعاد الييكؿ وخصائصو‪.‬‬
‫مخطط الفصل‪:‬‬
‫‪ -1‬المداخؿ األساسية في دراسة نظرية المنظمة‪Basic approaches to the study of :‬‬
‫‪organization theory‬‬
‫‪ - 2‬المنظمة مف منظور نظرية النظـ‪Organization from the perspective of :‬‬
‫‪systems theory‬‬
‫‪ -3‬المنظمة مف منظور ىدفي‪Organization from goal perspective :‬‬
‫‪ - 4‬دورة حياة المنظمة وتأثيرىا عمى أبعاد الييكؿ وخصائصو‪The life cycle of the :‬‬
‫‪organization and its impact on the structure and its dimensions‬‬

‫‪16‬‬
 ‫‪ -1‬اٌّذاخً األعبعٍخ فً دساعخ ٔظشٌخ إٌّظّخ‪:‬‬
‫سنقوـ باستعراض المداخؿ التي وجدنا أنيا أكثر انتشا اًر واستخداماً مف قبؿ الباحثيف في نظرية‬
‫المنظمة واإلدارة ‪ ،‬وفقاً لآلتي ‪:‬‬
‫‪ 1-1‬انًذخم انتبسٌخً انتؼبلبً‪:‬‬
‫يركز ىذا المدخؿ عمى تطور المساىمات الفكرية لرواد التنظيـ واإلدارة في دراسة المنظمة‪،‬‬
‫محاوالً إيجاد نوع مف التقسيـ في إطار تاريخي اعتاد عميو الباحثوف والدارسوف‪ .‬ويعرض الجدوؿ‬
‫(‪ )1‬نموذجاً ألىـ المدارس المؤسسة النظرية المنظمة والمفاىيـ الرئيسية ليا وكذلؾ األساس‬
‫الفكري والنظري الذي انطمقت منو وأبرز الرواد المساىميف فيو‪.‬‬

‫جدول (‪ )1‬تطور نظرية المنظمة ‪ ،‬وفق المدخل التاريخي التعاقبي‬

‫‪17‬‬
 ‫‪ 2-1‬انًذخم االعتشاتٍدً‪:‬‬
‫يدرس ىذا المدخؿ المنظمة كمنظومة إستراتيجية‪ ،‬حيث االىتماـ بالدور اإلستراتيجي لفريؽ‬
‫اإلدارة العميا وكذلؾ دراسة فاعمية المنظمة بإطار إستراتيجي‪ .‬كما ييتـ المدخؿ االستراتيجي‬
‫بدراسة محيط المنظمة وعواممو وكذلؾ دراسة أىداؼ المنظمة ذات الطابع الشمولي‪ ،‬ويمكف أف‬
‫ُيعرض في إطار ىذا المدخؿ بناء منظومة رصد لمعوامؿ اإلستراتيجية ذات التأثير في مستوى‬
‫األداء المنظمي‪.‬‬
‫إف أبرز المرتكزات النظرية تدعو الميتميف لدراسة تأثير العديد مف العوامؿ اإلستراتيجية عمى‬
‫تصميـ وىيكؿ وأساليب عمؿ وقيادة المنظمة‪ .‬ومف تمؾ العوامؿ مثبلً الخيار اإلستراتيجي‪ ،‬والقوة‬
‫اإلستراتيجية التحالفات اإلستراتيجية‪ ،‬والمقاصد اإلستراتيجية مثبل‪ .‬وىذه العوامؿ أخضعيا رواد‬
‫ىذا المدخؿ لمدراسة والفحص بعبلقتيا وتأثيرىا عمى التصميـ والييكؿ وأداء المنظمة‪ ،‬ولعؿ مف‬
‫رواد ىذا المدخؿ مثبل ‪:‬‬
‫)‪(Mintzberg, 1979), (Child, 1972), (Ansoff, 1965), (Chandler , 1962‬‬

‫‪ 3-1‬انًذخم انبٍئً‪:‬‬
‫يختص ىذا المدخؿ بدراسة مفردات نظرية المنظمة بعبلقتيا مع المعطيات البيئية العامة‬
‫والخاصة‪ ،‬ويندرج في إطار ذلؾ أثر البيئة وحركتيا وتعقيدىا عمى أطر التصميـ التنظيمي وأبعاد‬
‫الييكؿ وخصائصو‪ ،‬ومستوى التغيير والتطور التنظيمي فييما‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫كما أف اىتماـ ىذا المدخؿ يتسع ليشمؿ دراسات تختص بأساليب تكيؼ المنظمة ومرونتيا مف‬
‫ناحية التصميـ والييكؿ وأساليب العمؿ مع التغييرات التي تحصؿ في البيئة عمى كافة المستويات‬
‫ولعؿ مف رواده ) ‪، (Lawrance & Lorsch , 1967 ) ،(Duncan , 1972‬‬
‫) ‪ ( Burns & stralker , 1966‬مثبل ‪.‬‬

‫‪ 4-1‬انًذخم انتكبيهً‪:‬‬
‫ويتـ في إطار ىذا المدخؿ فحص مكونات المنظمة‪ ،‬ونظرياتيا ونماذجيا مف منظور شمولي‬
‫بقصد تحقيؽ التكامؿ المعرفي في دراسة تمؾ المكونات‪ .‬ويندرج ضمف ىذا المدخؿ اىتماـ عمماء‬
‫المنظمة المتنوع التوجو في بناء المنظمة وتفسير أسباب نجاحيا‪ .‬ويدخؿ ضمف ىذا التوجو نوافذ‬
‫تفكير معاصر منيا عمى سبيؿ المثاؿ ال الحصر‪:‬‬
‫‪ -‬المنحى الثقافي الذي ييتـ بالبناء الثقافي ومكوناتو‪.‬‬
‫‪ -‬المنحى األخبلقي الذي ييتـ بالبناء القيمي والمبادئ المحددة لسموؾ المنظمة وعممياتيا‪.‬‬
‫‪ -‬المنحى المعرفي الذي يرصد حالة المعرفة بأنواعيا واستثمارىا لتعظيـ قيمة المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬المنحى السياسي الذي ييتـ بالصراع والحوار والقوة والتفاوض واالئتبلفات الداخمية‪.‬‬
‫‪ -‬منحى ذوي المصالح المشتركة والذي يركز عمى دراسة الفئات ذات المصمحة وتأثير ذلؾ عمى‬
‫فمسفة المنظمة وق ارراتيا‪.‬‬
‫‪ -‬منحى التطوير وتنمية المنظمات‪ ،‬ويندرج في إطاره القدرة اإلبداعية والريادية وتبني األفكار‬
‫الجديدة في دراسة منظمات األعماؿ‪.‬‬

‫وقد وقع اختيار المؤلفيف عمى المدخؿ التكاممي في دراسة نظرية المنظمة باعتباره مدخبلً شمولياً‬
‫يغطي مناحي مختمفة‪ ،‬ويساعد في دراسة مفردات نظرية المنظمة بنظرة واقعية تساعد في فيـ‬
‫مساىمة حقوؿ فكرية مختمفة في تحميؿ واقع عمميات المنظمات ومستوى أدائيا وأدوات التحكـ‬
‫بتوجياتيا الحاضرة والمستقبمة‪ .‬ومف الضروري التنويو إلى أف االىتماـ بدراسة نظرية المنظمة في‬
‫إطار المدخؿ التكاممي يعني التركيز في تحميؿ مفردات كثيرة ميمة مثؿ البيئة ‪ ،‬وأصحاب‬
‫المصالح‪ ،‬والحجـ‪ ،‬والتكنولوجيا‪ ،‬واإلستراتيجية‪ ،‬والقوة‪ ،‬والصراع‪ ،‬والثقافة‪ ،‬والمعرفة‪،‬‬
‫واالتصاالت‪ ،‬واألخبلقيات‪ ،‬والتغيير ‪ . . .‬مثبل بعبلقاتيا وتأثيراتيا المختمفة عمى تصميـ المنظمة‬
‫وتركيبيا وق ارراتيا وما ينتج مف ىذا التفاعؿ الداؿ مف نتائج متوقعة‪ .‬وفي إطار مؤلفنا ىذا تـ‬
‫التركيز عمى التصميـ كمدخؿ‪ ،‬في حيف يمكف اعتماد العمميات كمدخؿ لدراسة نظرية المنظمة‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫ويساىـ ىذا المدخؿ بتوفير أدوات تساعد في تحميؿ وفحص المنظمة وعممياتيا ونتائجيا وفؽ‬
‫منطؽ يرتكز عمى حقائؽ عمؿ المنظمة‪ ،‬ويييء فيماً واقعياً وحقيقياً ليا‪ .‬وفضبلً عف مساعدتو‬
‫في فيـ العبلقات والتشابكات بيف عمميات المنظمة ومحيطيا التي تنعكس عمى بقاء والمنظمة‬
‫واستمرارىا‪.‬‬
‫‪ -2‬إٌّظّخ ِٓ ِٕظ‪ٛ‬س ٔظشٌخ إٌظُ‪:‬‬
‫‪ 1-2‬يؼُى انُظبو وطبٍؼته‪:‬‬
‫يعرؼ النظاـ بأنو "مجموعة وحدات أو عناصر مترابط متفاعمة مع بعضيا البعض مف أجؿ‬
‫تكويف كؿ منظـ مف أجؿ تحقيؽ ىدؼ محدد"‪.‬‬
‫يتكوف كؿ نظاـ مف مجموعة مف األنظمة الفرعية والتي تعتبر بحد ذاتيا نظاماً يتكوف مف أنظمة‬
‫أصغر‪ .‬فالكوف نظاـ‪ ،‬واألرض نظاـ‪ ،‬والعائمة نظاـ‪ ،‬والجامعة نظاـ‪ ،‬والمصنع نظاـ‪.‬‬
‫‪ 2-2‬أَىاع األَظًت‪:‬‬
‫تقسـ النظـ إلى نوعيف ىما‪:‬‬
‫نظم مغمقة ‪ ، Closed systems‬و نظم مفتوح ‪. Open systems‬‬
‫فاألوؿ يصور النظاـ عمى أنو كؿ مترابط لو استقبلؿ تاـ عف البيئة الخارجية‪ ،‬فالنظاـ المغمؽ ال‬
‫يستمـ أي طاقة مف البيئة الخارجية وال يصدر أية طاقة إلى المحيط أما النوع الثاني فيو الذي‬
‫يرى النظاـ عمى أنو ىيكؿ كمي مترابط يتفاعؿ مع البيئة تفاعؿ تبادلي وىذا التفاعؿ ىو أساس‬
‫تغيير النظاـ وتحديد مساراتو وحركتو كما يقرر بقاء النظاـ أـ ال‪ .‬والشكؿ التالي يمثؿ العناصر‬
‫التي تتكوف منيا المنظمة بوصفيا نظاماً مفتوحاً‪:‬‬
‫شكل (‪ )1‬النظام المفتوح‬

‫الحدود‬

‫المخرجات‬ ‫العمليات‬ ‫المدخالت‬

‫وتتمثل فً‬ ‫وتتمثل فً‬ ‫وتتمثل فً األفراد‪,‬‬

‫المنتجات‪,‬‬ ‫مجموع أنشطة‬ ‫األموال‪ ,‬المعدات‪,‬‬
‫اإلٌرادات‪,‬‬ ‫تشغٌل‬ ‫التكنولوجٌا‪,‬‬
‫البيئة‬
‫أرباح‪ ,‬رضاء‬ ‫المدخالت‬ ‫المعلومات‬
‫الخارجية‬ ‫الحدود‬
‫العمالء‪ ,‬رضا‬

‫التغذية المرتدة‬

‫الحدود‬
‫‪21‬‬
 ‫‪ 3-2‬خصبئص انُظى انًفتىحت‪:‬‬
‫حصوؿ النظـ المفتوحة عمى المدخبلت مف البيئة المحيطة وتحويميا غمى مخرجات جعؿ النظـ‬
‫المفتوح تتصؼ بمجموعة مف الخصائص العامة تتمثؿ في التالي‪:‬‬
‫‪ ‬أىمية البيئة‪ :‬ال يمكف فيـ دراسة النظاـ مف غير دراسة البيئة المحيطة بو سواء البيئة‬
‫الداخمية أو الخارجية ‪ ،‬فما بيف النظاـ وبيئتو توجد حدود تفصؿ بيف النظاـ وبيئتو وىذه‬
‫الحدود ىي التي تقرر أيف يقؼ ويبدأ النظاـ أو النظـ الفرعية وقد تكوف حدود مادية أو‬
‫سيكولوجية أو غير ذلؾ ‪ ،‬حيث يتفاعؿ النظاـ مع ىذه البيئة مف خبلؿ ىذه الحدود‬
‫الوىيمة غالباً‪ ،‬حيث يتبادالف المدخبلت والمخرجات‪ ،‬كما أف أي تغيير في البيئة‬
‫المحيطة مف شأنو أف يؤثر عمى ىذه المنظمة‪ ،‬كما إف فاعمية النظاـ ىي التي تحدد‬
‫مدى التفاعؿ بينو وبيف البيئة المحيطة‪.‬‬
‫‪ ‬التغذية المرتدة ‪ :‬فالنظـ المفتوحة تحصؿ عمى المعمومات مف البيئة الخارجية‪ ،‬حيث‬
‫تساعدىا ىذه المعمومات عمى تحقيؽ التكيؼ مع التطورات والمستجدات‪ ،‬كما تساعد في‬
‫اتخاذ اإلجراءات التصحيحية ومعالجة االنحرافات‪.‬‬
‫‪ ‬التسمسمية ‪ :‬حيث تتميز النظـ المفتوحة بتسمسؿ أنشطتيا تبدأ بالمدخبلت ومف ثـ‬
‫العمميات ومف ثـ المخرجات‪.‬‬
‫‪ ‬االستقرار والثبات‪ :‬حيث تتميز النظـ المفتوحة بالتوازف النسبي نتيجة تدفؽ المدخبلت‬
‫والمخرجات مف والى البيئة بشكؿ يحقؽ نوعاً مف االستقرار أو الثبات النسبي‪ ،‬واالستقرار‬
‫في النظاـ يعني المحافظة عمى ثبلثة أمور‪:‬‬
‫‪ -‬المحافظة عمى أجزاء النظاـ‪.‬‬
‫‪ -‬المحافظة عمى العبلقة بيف األجزاء‪.‬‬
‫‪ -‬المحافظة عمى االعتماد المتبادؿ بيف مستويات النظـ المختمفة‪.‬‬
‫‪ ‬النمو والتوسع‪ :‬نتيجة تمتع النظـ المفتوح باالستقرار والثبات النسبي مف جية وقدرتيا‬
‫عمى البقاء مف جية أخرى‪ ،‬فيي تسعى مع كبر حجميا وتعقدىا إلى أف تنمو وتتوسع‬
‫وتطوير الوسائؿ واألساليب المناسبة لذلؾ‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيق األىداف بطرق وأساليب متعددة‪ :‬حيث تتصؼ األنظمة المفتوحة بنقطة النياية‪،‬‬
‫أال وىي اليدؼ‪ ،‬فالنظاـ قادر عمى تحقيؽ أىدافو بأكثر مف طريقة وبأكثر مف أسموب‬
‫ومدخؿ‪ ،‬فالمنظمات تختمؼ فيما بينيا في طرؽ تحقيؽ األىداؼ‪ ،‬فمثبلً احد البنوؾ‬
‫ممكف أف يرى أف تحقيؽ النمو يكوف مف خبلؿ الندماج في بنؾ اخر‪ ،‬بينما ىناؾ بنؾ‬
‫يرى أف تحقيؽ النمو ممكف مف خبلؿ إجراء عقود فرعية مع بعض البنوؾ دوف تحقيؽ‬
‫االندماج الكامؿ فييـ‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫‪ -3‬إٌّظّخ ِٓ ِٕظ‪ٛ‬س ٘ذفً‪:‬‬
‫يرى أصحاب المنظور اليدفي أف المنظمة كياف اجتماعي ىادؼ‪ ،‬يتـ إنشاؤه بوعي لتحقيؽ‬
‫أىداؼ تنظيمية محددة‪ .‬وينبثؽ عف ىذا الرأي اتجاىيف‪ ،‬يؤكد االتجاه األوؿ عمى أف ىدؼ‬
‫المنظمة ىو تحقيؽ األىداؼ المحددة لو بشكؿ عقبلني وموضوعي وبما يحقؽ مصمحة المنظمة‪.‬‬
‫بينما يرى االتجاه الثاني أف األىداؼ التي تسعى المنظمة لتحقيقيا ليست بالضرورة األىداؼ‬
‫الموضوعية‪ ،‬بؿ األىداؼ الشخصية التي ستقرر عمى ضوء الصراعات والمصالح لذوي النفوذ‬
‫في المنظمة‪ ،‬حيث تأخذ أىداؼ ىذه الجيات األولوية عمى األىداؼ الرسمية لممنظمة‪ .‬إف دور‬
‫المديريف أساسي في تفسير األىداؼ المطموب تحقيقيا‪ ،‬وفي كيفية تحقيقيا‪ .‬بؿ ويذىب أنصار‬
‫ىذا الرأي بعيداً ليروا أف عممية اتخاذ الق اررات لف تكوف عقبلنية‪ ،‬إال بالقدر الذي يضمف مصالح‬
‫ونفوذ واستمرار دور المديريف وتحكميـ في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -4‬د‪ٚ‬سح دٍبح إٌّظّخ ‪ٚ‬رأصٍش٘ب ػٍى أثؼبد اٌ‪ٍٙ‬ىً ‪ٚ‬خصبئصٗ‪:‬‬
‫تشكؿ دورة حياة المنظمة أحد العوامؿ الموقفية المعبرة عف مرور المنظمة بمراحؿ متعاقبة مف‬
‫النمو والتطور والتغيير ابتداء مف الوالدة والنشأة والتوسع ‪ ،‬والنضوج ‪ ،‬ثـ التراجع واالنحدار ‪ ،‬كما‬
‫يعرضيا الشكؿ (‪.)2‬‬
‫شكل (‪-)2‬دورة حياة المنظمة‬

‫‪22‬‬
‫تتضمف كؿ مرحمة مف دورة حياة المنظمة درجات متفاوتة مف النمو سواء تـ قياسو بالمبيعات أـ‬
‫الحصة السوقية أـ الحجـ‪ ،‬وكذلؾ يرافؽ ىذا النمو تحوؿ وتغيير بأساليب إدارة المنظمة وآليات‬
‫عمميا وطرؽ تصميـ ىيكميا وخصائصو‪.‬‬
‫إف ىذا األمر يعني أف مفردات الممارسة اإلدارية والتنظيمية تتأثر بمرور المنظمة عبر ىذه‬
‫المراحؿ‪ ،‬وأف ليذا األمر انعكاس عمى تفاوت مستويات فاعمية المنظمة‪ .‬ويتطمب ذلؾ أف ترصد‬
‫اإلدارة بوعي ومتابعة الدراسة توقيت انتقاؿ المنظمة بصورة كمية أو جزئية مف مرحمة إلى أخرى‬
‫مف دورة حياتيا‪ .‬إف الفكرة ىنا ىي ضماف نجاح إدارة المنظمة في التعامؿ الدقيؽ والصحيح مع‬
‫ما تتطمبو كؿ مرحمة‪ ،‬وبيذا يتـ استدامة نجاح المنظمة حتى في مرحمة التراجع‪.‬‬
‫أما بخصوص تأثير دورة حياة المنظمة عمى أبعاد الييكؿ وخصائصو فيمكف عرضيا مف خبلؿ‬
‫الجدوؿ (‪.)2‬‬
‫جدول (‪)2‬‬

‫‪23‬‬
‫يتضح مف الجدوؿ (‪ )2‬أف ىنالؾ تأثير لدورة حياة المنظمة عمى أبعاد الييكؿ وخصائصو‪ ،‬حيث‬
‫يبلحظ وجود اختبلؼ في طبيعة ونوعية كؿ بعد وخاصية مف مرحمة الوالدة والنشأة حتى مرحمة‬
‫التراجع واالنحدار‪.‬‬
‫إف ىذه األفكار تؤسس لممنطؽ العاـ الذي يمكف بداللتو تفسير ذلؾ التأثير‪ .‬ولكف واقع حياة‬
‫المنظمات يظير اختبلفاً ومدى احتياجيا إلى كؿ مف أبعاد الييكؿ وخصائصو لتمبية متطمبات‬
‫عمميا وتحقيؽ مستويات فاعمية أفضؿ‪ .‬وىنا نود أف ننوه إؿ بروز معطيات كثيرة يمكف أف تؤخذ‬
‫بنظر االعتبار لغرض دراسة العبلقة والتأثير لدورة حياة المنظمة عمى أبعاد الييكؿ وخصائصو‬
‫منيا ‪:‬‬
‫• ليس بالضرورة أف تمر جميع المنظمات بيذه المراحؿ وبنفس التعاقب‪.‬‬
‫• ال تأخذ ىذه المراحؿ وقت زمني معياري ينطبؽ عمى جميع المنظمات‪.‬‬
‫• قد تبدأ بعض المنظمات كبيرة الحجـ‪ ،‬مما يتطمب تغيير في طبيعة أبعاد الييكؿ وخصائصو‬
‫منذ لحظة الوالدة‪.‬‬

‫‪24‬‬
‫• تستمر بعض المنظمات صغيرة الحجـ وىي تمر مف مرحمة إلى أخرى‪ ،‬فقد تجد اإلدارة أف‬
‫المركزية ىي الصيغة المفضمة وال تتجو بالتالي نحو البلمركزية‪.‬‬
‫• مراعاة حالة التداخؿ والتشابؾ ما بيف المراحؿ وما تتطمبو مف نقبلت نوعية في أبعاد الييكؿ‬
‫وخصائصو‪.‬‬
‫• توجو دورة حياة المنظمة أنظار المديريف إلى ضرورة فحص مفردات اإلرشيف اإلداري‬
‫والتنظيمي بعناية عبر االنتقاؿ بيف تمؾ المراحؿ الضماف صحة سموؾ المنظمة وبما يضمف‬
‫تحقيؽ فاعميتيا‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫أعئٍخ اٌفصً اٌضبًٔ‪:‬‬
‫‪ )1‬أسئمة صح ‪ /‬خطأ ‪True/False‬‬
‫خطأ‬ ‫صح‬ ‫السؤال‬
‫يختص المدخؿ االستراتيجي بدراسة مفردات نظرية المنظمة بعبلقتيا مع‬
‫‪‬‬ ‫‪1‬‬
‫المعطيات البيئية العامة والخاصة‬
‫يركز المدخؿ التاريخي عمى تطور المساىمات الفكرية لرواد التنظيـ واإلدارة‬
‫‪‬‬ ‫‪2‬‬
‫في دراسة المنظمة‬
‫ترى النظـ المفتوحة النظاـ عمى أنو كؿ مترابط لو استقبلؿ تاـ عف البيئة‬
‫‪‬‬ ‫‪3‬‬
‫الخارجية‬
‫تشكؿ دورة حياة المنظمة أحد العوامؿ الموقفية المعبرة عف مرور المنظمة‬
‫بمراحؿ متعاقبة مف النمو والتطور والتغيير ابتداء مف الوالدة والنشأة ‪‬‬ ‫‪4‬‬
‫والتوسع‪ ،‬والنضوج‪ ،‬ثـ التراجع واالنحدار‬
‫‪ )2‬أسئمة اختيار من متعدد ‪Multiple Choice‬‬
‫أ‪ -‬إف مف المداخؿ األساسية في دراسة نظرية المنظمة ما يمي‪:‬‬
‫المدخؿ التاريخي‪.‬‬ ‫‪.I‬‬
‫المدخؿ االستراتيجي ‪.‬‬ ‫‪.II‬‬
‫المدخؿ البيئي‪.‬‬ ‫‪.III‬‬
‫المدخؿ التكاممي‪.‬‬ ‫‪.IV‬‬
‫كؿ اإلجابات صحيحة‪.‬‬ ‫‪.V‬‬
‫ب‪ -‬يدرس المدخؿ االستراتيجي المنظمة كمنظومة إستراتيجية‪ ،‬حيث االىتماـ‪:‬‬
‫بالدور اإلستراتيجي لفريؽ اإلدارة العميا‪.‬‬ ‫‪.I‬‬
‫بدراسة فاعمية المنظمة بإطار إستراتيجي‪.‬‬ ‫‪.II‬‬
‫بازدياد دور المورد البشري المعرفي‪.‬‬ ‫‪.III‬‬
‫الجواب ‪ I‬و‪.II‬‬ ‫‪.IV‬‬

‫‪ )3‬أسئمة كتابية ‪Essay Questions‬‬

‫أ‪ -‬أذكر أىـ المراحؿ التي تمر بيا أي منظمة خبلؿ دورة حياتيا‪.‬‬
‫(الفقرة‪)4 :‬‬
‫ب‪ -‬ما ىي خصائص النظـ المفتوحة ؟‬

‫‪26‬‬
 ‫(الفقرة‪)3-2 :‬‬
‫ت‪ -‬عدد أربعة مف المداخؿ األساسية في دراسة نظرية المنظمة واشرح واحدة منيا‪.‬‬
‫(الفقرة‪)1 :‬‬

‫‪27‬‬
 ‫دبٌخ ػٍٍّخ‪ :‬وٍف رذ ّ‪ٛ‬ي ششوزه إٌى ششوخ ٔبضجخ؟‬
‫المصدر‪Desantola, Ranjay GulatiAlicia (2016) :‬‬

‫بأنيا تمتمؾ ك ّؿ أسس النجاح مف الزبائف إلى‬

‫لماذا تتعثّر الكثير مف الشركات الناشئة التي تبدو ّ‬
‫السيولة النقدية إلى المستقبؿ الواعد؟ حاوؿ طرح ىذا السؤاؿ عمى أحد المستثمريف المغامريف‬
‫بأنو يواجو مشكمة في "توسيع نطاؽ عمؿ‬
‫)‪ ،(Venture Capitalist‬وستسمع منو عمى األرجح ّ‬
‫شركتو ونقميا إلى مرحمة النضج‪".‬‬
‫ولكف ما الذي يعنيو ذلؾ؟ يصؼ الرأسماليوف المغامروف عادة ىذا األمر بأنو الحاجة إلى "إضفاء‬
‫عتبر‬
‫لكف ىذه الحموؿ تُ ُ‬
‫الطابع االحترافي عمى عمؿ الشركة" و"إدخاؿ أشخاص ناضجيف إلييا"‪ّ .‬‬
‫حموالً تبسيطية‪ ،‬وىي عبارة عف بدائؿ سيئة لمتغييرات الجوىرية التي يجب أف تحصؿ‪ .‬فالشركات‬
‫الناشئة في ىذه األياـ تنمو بسرعة كبيرة إلى درجة يصبح معيا مف الصعب عمييا تصحيح‬
‫أف ىذه الشركات قادرة‬
‫مسارىا عندما تنتبو إلى الخطوات الخاطئة التي كانت قد اتّخذتيا‪ .‬كما ّ‬
‫عمى تحسيف آفاؽ عمميا مف خبلؿ فيـ اآلليات التي تحكـ نضوج الشركة قبؿ أف تصؿ إلى‬
‫مواجية لحظة الحقيقة‪.‬‬
‫يشبوُ المستثمر المغامر بيف ىوروفيتز )‪ (Ben Horowitz‬توسيع نطاؽ عمؿ الشركة الناشئة‬ ‫ّ‬
‫وانضاجيا بظاىرة "الفف األسود"‪ .‬وقد اقترح ىو وغيره أفكا اًر مفيدة مف أجؿ فؾ طبلسـ عممية‬
‫لكف الشركات الناشئة التزاؿ تفتقر إلى إطار مقنع لبلنتقاؿ إلى شركات ناضجة‪ .‬وىذا‬‫النضوج‪ّ ،‬‬
‫نقدمو في مقالتنا ىذه‪ .‬فاعتماداً عمى دراسات الحاالت الشاممة التي قمنا بيا لشركات سريعة‬
‫ما ّ‬
‫حددنا أربع أنشطة أساسية‬
‫الخاصة بالمؤسسات‪ّ ،‬‬
‫ّ‬ ‫النمو‪ ،‬واستناداً إلى ‪ 75‬عاماً مف األبحاث‬
‫يتعيف عمييا "االستعانة بالخبراء‬
‫معينة إلى حالة النضوج بنجاح‪ .‬فالشركات ّ‬
‫لموصوؿ بشركة ناشئة ّ‬
‫المختصيف"‪ ،‬لنقؿ المشروع إلى المستوى التالي‪" ،‬واضافة ىياكؿ وبنى إدارية" الستيعاب التزايد‬
‫ّ‬
‫العماؿ‪ ،‬مع المحافظة في الوقت ذاتو عمى الروابط غير الرسمية في عموـ أنحاء‬ ‫في أعداد ّ‬
‫المؤسسة‪ ،‬و"بناء القدرات في مجاؿ التخطيط ووضع التوقعات"‪ ،‬و"تحديد القيـ الثقافية لمشركة‬
‫وخاصة أنيا سوؼ تكوف ضرورية لممحافظة عمى استدامة الشركة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫بوضوح وتعزيزىا"‬
‫مجرد زيادة‬
‫جداً إساءة تفسير ىذه األنشطة واعتبارىا نوعاً مف التكرار – أي اعتبارىا ّ‬
‫مف السيؿ ّ‬
‫لكف ىذه األنشطة تيدؼ إلى‬‫لقدرات األنشطة التي تقوموف بيا أصبلً اآلف وتحسيف كفاءتيا‪ّ .‬‬
‫التعامؿ مع التعقيد المتنامي في السوؽ وفي الجوانب التنظيمية‪ ،‬والذي يترافؽ مع سعيكـ لمبحث‬
‫عف أماكف "مختمفة" لمنمو‪ .‬وذلؾ قد يعني تطوير منتجات أو خدمات جديدة‪ ،‬أو الدخوؿ إلى‬
‫أسواؽ جديدة‪ ،‬أو السعي وراء أنواع أخرى مف االبتكار‪.‬‬

‫‪28‬‬
‫يطوروف استراتيجياتيـ بطريقة‬
‫رواد األعماؿ ىذه األنشطة‪ .‬فيـ غالباً ما ّ‬
‫سيقاوـ العديد مف ّ‬
‫يتبنوف مقاربة مشابية‬
‫ألنيـ يبدأوف مف الصفر‪ ،‬كما ّأنيـ ّ‬
‫مرجعي‪ّ ،‬‬
‫ّ‬ ‫انتيازية‪ ،‬مفتقريف إلى إطار‬
‫المؤسسوف إلى النظر إلى الييكميات والعمميات الرسمية –‬
‫ّ‬ ‫مرتجمة في بناء مؤسساتيـ‪ .‬ويميؿ‬
‫وىي عناصر مشتركة بيف األنشطة األربعة جمعييا – بوصفيا تش ّكؿ تيديداً ألرواحيـ الريادية‪.‬‬
‫كما ّأنيـ يشعروف بالقمؽ بخصوص فقداف السرعة‪ ،‬والسيطرة‪ ،‬والحميمية بيف أعضاء الفريؽ‪.‬‬
‫فإنيـ يدفعوف ثمناً باىظاً‪ ،‬يتمثّؿ في عمميات فوضوية‬
‫ولكف عندما يتحاشوف النظاـ واالنضباط‪ّ ،‬‬
‫وأداء ال يمكف التنبؤ بمساره‪.‬‬
‫إف محاولة إنضاج الشركة الناشئة ال تعني بأنيا يجب أف تتخمّى عف ىويتيا كشركة ناشئة‪ ،‬وأف‬ ‫ّ‬
‫المستعدة إلدارة ذلؾ‬
‫ّ‬ ‫لكف الشركات‬
‫تتبنى عقيدة الشركة الكبيرة عندما تكوف في طريقيا إلى النمو‪ّ .‬‬
‫ّ‬
‫النمو – ولتعمّـ طرؽ جديدة في العمؿ والسموؾ – لدييا فرصة أفضؿ بكثير لمنجاح عمى المدى‬
‫البعيد‪.‬‬
‫متخصصة‬
‫ّ‬ ‫إنشاء مناصب‬
‫يمجأ المؤسسوف عادة إلى اتّباع مقاربة "مف كؿ بستاف زىرة"‪ ،‬أي بصورة أساسية ىـ يفعموف كؿ‬
‫ما مف شأنو أف يجعؿ الشركة تقؼ عمى قدمييا‪ .‬فيـ يستعينوف عبر األقنية غير الرسمية بأناس‬
‫المتخصصيف‪ ،‬حيث يتولّوف أدوارىـ ومسؤولياتيـ معاً‬
‫ّ‬ ‫العامة ومف غير‬
‫ّ‬ ‫مثميـ مف ذوي الخبرات‬
‫بطريقة غير منظّمة‪ .‬وىـ يفعموف ذلؾ جزئياً مدفوعيف بشغفيـ‪ ،‬وجزئياً مف خبلؿ النظر مف‬
‫حوليـ لرؤية ما يجب فعمو‪ .‬يمكف ليذه المقاربة الفريدة مف نوعيا والتي تقوـ عمى إسياـ الجميع‬
‫في كؿ تفاصيؿ العمؿ أف تسير عمى ما ُيراـ في البداية‪ ،‬عندما يكوف األدرناليف مرتفعاً وعندما‬
‫فإنيا تواجو مستويات جديدة مف التعقيد‬ ‫توسع المؤسسات‪ّ ،‬‬ ‫تكوف الشركة صغيرة‪ .‬ولكف مع ّ‬
‫تتطمّب منيـ تعريؼ المياـ وايكاليا إلى الناس بطريقة أكثر رسمية‪.‬‬
‫متخصصيف في مجموعة منتقاة‬
‫ّ‬ ‫فإف المؤسسيف يسعوف عادة إلى تعييف أشخاص‬ ‫ولتحقيؽ ذلؾ‪ّ ،‬‬
‫مف الوظائؼ‪ ،‬مثؿ المبيعات‪ ،‬والموارد البشرية‪ ،‬والتسويؽ‪ ،‬واألبحاث والتطوير‪ ،‬والتصنيع‪ .‬وىذا‬
‫المختصوف ىؤالء يستعمموف معارفيـ إلنجاز األعماؿ‬
‫ّ‬ ‫ألف‬
‫األمر مفيد ليـ بطريقتيف‪ .‬أوالً‪ّ ،‬‬
‫المرتبطة بوظائفيـ بفعالية أكبر‪ .‬ثانياً‪ ،‬عندما يطرحوف الممارسات الفضمى ضمف مجاالتيـ‬
‫بقية أنحاء‬
‫فإنيـ يحفّزوف عمى النمو المستقبمي عبر خمؽ حالة مف االسترخاء في ّ‬
‫وبطبقونيا‪ّ ،‬‬
‫ّ‬
‫الشركة‪ .‬فالناس الذي ال يعودوف مضطريف إلى القمؽ بخصوص التسويؽ‪ ،‬عمى سبيؿ المثاؿ‪،‬‬
‫يستطيعوف االنتقاؿ إلى التركيز عمى أنشطة أخرى‪.‬‬
‫بالطبع‪ ،‬ك ّؿ ذلؾ يمكف أف يخمؽ حالة مف التوتّر بيف "الحرس القديـ" الذي يممؾ معارؼ عمومية‬
‫متخصصة‪ ،‬وبيف الخبراء في المجاالت المختمفة‪ .‬وغالباً ما يكوف الطمب عمى الخبرة‬
‫ّ‬ ‫غير‬

‫‪29‬‬
 ‫الوظيفية أكبر مف قدرات الموظفيف األوائؿ عمى المواكبة مف خبلؿ ممارستيـ لمتعمّـ التمقائي‬
‫‪(Organic Learning).‬ونتيجة لذلؾ‪ ،‬تذىب األلقاب القيادية الوظيفية إلى أشخاص مف خارج‬
‫أف الموظفيف‬
‫الشركة‪ ،‬األمر الذي يقود إلى حالة مف االستياء في أوساط الموظفيف القدامى‪ .‬كما ّ‬
‫جراء فرض قيود عمى أدوارىـ وتضييؽ ىذه األدوار‪ .‬فميس ك ّؿ شخص‬‫األوائؿ قد يشعروف بالغيظ ّ‬
‫متخصصة قاد اًر أو حتّى راغباً بأف يصبح اختصاصياً‪ .‬وغالباً ما يشعر‬
‫ّ‬ ‫عامة غير‬
‫يمتمؾ معرفة ّ‬
‫القيمة وفيميـ الدقيؽ لرسالة الشركة وثقافتيا‪.‬‬
‫الناس باإلحباط ويغادروف‪ ،‬آخذيف معيـ عبلقاتيـ ّ‬
‫لكي تضمف استمرار الناس في العمؿ معاً بطريقة ّبناءة‪ ،‬مف األىمية بمكاف التنبؤ بيذه اآلالـ‬
‫المتنامية والتعامؿ معيا‪ .‬ودعونا نأخذ مثاالً مف شركة ناشئة ىي بيرتشبوكس )‪ (Birchbox‬لنرى‬
‫جداً وسريعاً بعد بضع سنوات فقط مف‬ ‫نمواً ىائبلً ّ‬
‫كيؼ فعمت ذلؾ‪ .‬فقد شيدت بيرتشبوكس ّ‬
‫تأسيسيا‪ ،‬بفضؿ نموذج تجاري يتمحور حوؿ اكتشافات المستيمكيف لمنتجات تجميمية جديدة‪ .‬ففي‬
‫العينات المنتقاة بحسب الطبيعة الشخصية لكؿ‬
‫ك ّؿ شير‪ ،‬كاف المشتركوف يتمقّوف صندوقاً مف ّ‬
‫بالعينات؛ وكاف بوسعيـ أيضاً‬
‫ّ‬ ‫زبوف‪ .‬وكاف بوسعيـ ببساطة أف يدفعوا رسوميـ وأف يستمتعوا‬
‫كميات أكبر مف المنتجات التي أعجبتيـ‪.‬‬
‫الذىاب إلى موقع بيرتشبوكس عمى اإلنترنت لشراء ّ‬
‫وكاف ىناؾ فريؽ مكمّؼ بكتابة مقاالت إلكترونية دائمة ووضع أفبلـ فيديو إيضاحية بخصوص‬
‫التوجيات السائدة في عالـ الجماؿ مف أجؿ تحقيؽ قدر أكبر مف التفاعؿ مع الزبائف‪ .‬وقد اجتذب‬
‫ّ‬
‫مما أليـ عشرات الشركات الناشئة تقميد‬
‫ىذا النموذج مميوف مشترؾ خبلؿ السنوات األربع األولى‪ّ ،‬‬
‫نموذج بيرتشبوكس في مجاالت أخرى‪.‬‬
‫تضـ ثمانية موظفيف في ‪ 2111‬إلى مؤسسة‬
‫ّ‬ ‫ولكي تواكب بيرتشبوكس الطمب‪ ،‬نمت مف شركة‬
‫فييا أكثر مف ‪ 311‬موظؼ في أبريؿ (نيساف) ‪ ،2114‬عندما ضمنت الحصوؿ عمى تمويؿ‬
‫تحوؿ في‬
‫خضـ ىذه العممية‪ ،‬حصؿ ّ‬‫ّ‬ ‫بقيمة ‪ 61‬مميوف دوالر في جولة ثانية لجمع األمواؿ‪ .‬وفي‬
‫أدوار الموظفيف ومسؤولياتيـ‪ .‬وتتذ ّكر نيكوؿ فيمي)‪ ، (Nicole Fealey‬مديرة عمميات الموظفيف‬
‫واألداء مقدار اإلثارة التي كانت تشعر بيا خبلؿ األشير الثمانية عشر األولى عندما كانت‬
‫أحبو في الشركات‬‫مضطرة إلى العمؿ في كؿ المجاالت واألقساـ‪ .‬تقوؿ نيكوؿ‪" :‬ىذا أكثر جانب ّ‬
‫بأنيا ىي وغيرىا مف الموظفيف األوائؿ كانوا‬
‫لكنيا تدرؾ ّ‬‫الناشئة‪ .‬أنت ال تشعر بالممؿ أبداً"‪ّ .‬‬
‫يفتقروف إلى المعارؼ والخبرات التي تسمح ليـ بالتعامؿ مع كؿ شيء بأنفسيـ عندما كانت‬
‫وبأنيـ كانوا سيشعروف باالستنزاؼ الكامؿ لو ّأنيـ حاولوا‪.‬‬
‫الشركة تكبر – ّ‬
‫الخاصة كؿ شير – أو‬
‫ّ‬ ‫العينات‬
‫لنتخيؿ الجوانب الموجستية المصاحبة لشحف مميوف صندوؽ مف ّ‬ ‫ّ‬
‫ميمة بناء عبلقات في مجاؿ المبيعات مع ما يكفي مف المؤسسات الشريكة لبلستمرار في مؿء‬
‫ّ‬
‫تدبر ىذا‬
‫ىذه الصناديؽ بمنتجات جديدة ومثيرة لبلىتماـ‪ .‬ولكي تكوف بيرتشبوكس قادرة عمى ّ‬

‫‪31‬‬
‫المعنية‬
‫ّ‬ ‫متخصصة‪ ،‬ولجأت إلى خبراء في المجاالت‬
‫ّ‬ ‫قسمتو إلى وظائؼ‬
‫فإنيا قد ّ‬
‫العمؿ المعقد‪ّ ،‬‬
‫بيدؼ تحسيف فعالية كؿ مجاؿ منيا‪ .‬وقد شممت قائمة الموظفيف الجدد مسؤوالً لمشؤوف‬
‫التكنولوجية يمتمؾ شيادة الدكتوراه في جامعة كارنيجي ميموف‪ ،‬ونائبة لمرئيس لشؤوف حمبلت‬
‫األصناؼ التجارية جاءت مف صفوؼ شركة بوز آند كومباني‪(Booz & Company).‬‬

‫بأنيا‬
‫"عندما دخمت إلى الشركة وأجريت مراجعة موضوعية لبعض العمميات الشيرية‪ ،‬الحظت ّ‬
‫صممت بطريقة سريعة ومرتجمة"‪ .‬ىذا ما قالتو كيت برايس التي شغمت منصب نائبة‬
‫كانت قد ّ‬
‫لمدة ثبلث سنوات قبؿ أف تصبح نائبة الرئيس لشؤوف‬
‫الرئيس لشؤوف حمبلت األصناؼ التجارية ّ‬
‫بأننا يجب أف نصمح‬‫كندا‪" .‬وبما ّأنني كنت قد عممت استشارية مف قبؿ‪ ،‬فقد عرفت بحكـ خبرتي ّ‬
‫لكنني سرعاف ما تعمّمت احتراـ الناس الذيف كانوا وفي عمر الرابعة والعشريف‬
‫كؿ ىذه األشياء‪ّ ،‬‬
‫المحرؾ الذي يحافظ عمى استم اررية الشركة"‪ .‬وتتفؽ كاتيا بيشامب‪،‬‬
‫ّ‬ ‫قد بنوا عممية كانت جزءاً مف‬
‫وىي أحد الشركاء المؤسسيف‪ ،‬مع الرأي القائؿ بأىمية احتراـ الحرس القديـ – وىي مجموعة مف‬
‫جداً "لمخمطة السحرية" لشركة بيرتشبوكس‪ .‬تقوؿ‬
‫بأنيا أساسية ّ‬
‫األشخاص يرى الشركاء المؤسسوف ّ‬
‫القيمة‬
‫كاتيا‪" :‬أعتقد أننا ناجحوف تماماً في إظيارنا لمموظفيف مدى تقديرنا لمجموعات الميارات ّ‬
‫الموجودة لدييـ واالحتفاء بفكرة ّأننا لـ نكف لنصؿ إلى ىنا لوال قدراتيـ الجماعية"‪ .‬ىذه النظرة‬
‫يقدرىـ‪ ،‬كما ّأنيا شجعتيـ عمى‬‫بأف ىناؾ مف ّ‬ ‫جعمت الموظفيف األوائؿ يشعروف عمى الدواـ ّ‬
‫التفاعؿ اإليجابي الدائـ‪.‬‬
‫ومع ذلؾ‪ ،‬فقد عانوا في بعض األحياف في العثور عمى موقعيـ ضمف المؤسسة اآلخذة بالنمو‪.‬‬
‫أف األمر سيؿ بالنسبة لي حتّى ىذا‬
‫بأف "األمر مخيؼ بكؿ تأكيد‪ .‬وال أعتقد ّ‬
‫وتعترؼ بيشامب ّ‬
‫تعيف عمى بعض الناس توظيؼ مدرائيـ بأنفسيـ ليشرفوا‬‫ألي كاف‪ .‬فقد ّ‬
‫اليوـ‪ .‬وال أعتقد ّأنو سيؿ ّ‬
‫عمى األنشطة التي كانوا ىـ أنفسيـ يرعونيا منذ البداية‪ ،‬حيث قاموا بإعادة صياغة توصيفاتيـ‬

‫‪31‬‬
‫أس‬
‫أما مات فيمد‪ ،‬وىو موظؼ سابؽ مف الموظفيف األوائؿ كاف قد تر ّ‬
‫بناء عمى ذلؾ‪ّ .‬‬
‫الوظيفية ً‬
‫قسـ العمميات الدولية خبلؿ مرحمة النمو الكبير‪ ،‬فقد رأى في ذلؾ فرصة لمتطوير الشخصي‪.‬‬
‫بأنني لـ أكف امتمؾ الخمفية أو المعارؼ التي تمكنني مف نقؿ بيرتشبوكس‬
‫يقوؿ مات‪" :‬كنت أعمـ ّ‬
‫أحسف‬
‫إلى مستوى الطموح الذي كاف لدينا‪ .‬لقد وظّفت شخصاً بوسعو أف يعمّمني ويقويني لكي ّ‬
‫مف أدائي لعممي‪".‬‬
‫بالتحديات‬
‫ّ‬ ‫كاف واحد مف األمور األساسية ىو غرس ذىنية التعمّـ لدى الموظفيف‪ ،‬وكذلؾ تذكيرىـ‬
‫التي تنتظرىـ‪ ،‬وكيؼ يمكف لؤلشخاص الموىوبيف مف أصحاب الخبرة أف يساعدوا الشركة‪ .‬ىذه‬
‫األشياء دفعت فيمد واآلخريف إلى التركيز عمى الصالح العاـ عوضاً عف الشعور بالقمؽ تجاه‬
‫بأنيا ىي والشريكة‬
‫أىميتيـ ووضعيـ في الشركة ضمف الييكؿ التنظيمي الجديد‪ .‬تقوؿ بيشامب ّ‬
‫بأنيـ قادروف عمى توظيؼ أناس أفضؿ‬
‫المؤسسة ىايمي بارنا "بذلنا جيداً ىائبلً إلقناع الموظفيف ّ‬
‫أف كممتيـ ستظ ّؿ‬‫إف إشراؾ أعضاء الحرس القديـ في عممية التوظيؼ طمأنيـ إلى ّ‬ ‫منيـ"‪ّ .‬‬
‫مسموعة‪ .‬كما أف المؤسسيف أخبروىـ كيؼ يمكف لمخبراء في مختمؼ المجاالت أف يكونوا بمثابة‬
‫المتخصصة في شركة آخذة بالنمو‪.‬‬
‫ّ‬ ‫المرشديف ليـ‪ ،‬وأف يساعدوىـ في تطوير خبراتيـ‬
‫مع انضماـ بعض األشخاص مف الخارج واستقرارىـ في مختمؼ األقساـ‪ ،‬اضطمع الموظفوف‬
‫األوائؿ بدور ىاـ تمثّؿ في ضماف االنسجاـ بيف الجميع‪،‬‬
‫المكونات المختمفة لمنموذج التجاري‪ .‬كما ّأنيـ‬
‫ّ‬ ‫وذلؾ نتيجة لفيميـ الواسع لمدى الترابط بيف‬
‫مميزة‪.‬‬
‫بمثابة القناة الثقافية التي ترجعنا إلى الوقت الذي لـ يكف لبيرتشبوكس فيو عبلمة تجارية ّ‬
‫المحتمميف يحتاج إلى أشخاص واسعي‬
‫ففي ذلؾ الوقت‪ ،‬كاف اجتذاب اىتماـ الشركاء والزبائف ُ‬
‫التصرؼ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫الحيمة ويحسنوف‬
‫تقوؿ بيشامب‪" :‬يمزح الموظفوف ويقولوف بأنيـ ما كانوا ليتم ّكنوا مف الحصوؿ عمى وظائفيـ اآلف‪.‬‬
‫لكنيـ يمتمكوف ميارات فائقة في‬
‫فالحرس القديـ لـ يكف يتمتّع بخبرة كبيرة في ىذا القطاع‪ّ ،‬‬
‫بيرتشبوكس‪ ،‬وتحديداً في فيميـ لرؤيتنا وطريقة عممنا‪".‬‬
‫التخصص عمى بعض المخاطر؟ بكؿ تأكيد‪ .‬فعندما يصبح لك ّؿ وظيفة قائد مستقؿ‪،‬‬
‫ّ‬ ‫ىؿ ينطوي‬
‫فإف الموظفيف قد ينعزلوف ك ّؿ في صومعتو‪ ،‬وقد يفقدوا تماىييـ مع المؤسسة بأكمميا‪ .‬ويمكف‬
‫ّ‬
‫لمغرائز القبمية أف تمنع الناس العامميف في وظائؼ مختمفة مف تبادؿ األفكار واالبتكارات‪ ،‬لذلؾ‬
‫يتعيف عمى الشركات أف تضمف استمرار عمميات التواصؿ غير الرسمية بيف مختمؼ الفرؽ‬ ‫ّ‬
‫فإنيا غالباً ما تتخمّى عف األنشطة‬
‫واألقساـ‪ .‬فعندما تكوف الشركات في مرحمة النمو الكبير‪ّ ،‬‬
‫اليادفة إلى بناء العبلقات لترّكز أكثر عمى األعماؿ المتطمّبة األكثر إلحاحاً‪ .‬ولكف مع مرور‬
‫لكف مصمحة الشركات عمى المدى‬
‫الوقت‪ ،‬قد يقود ىذا األمر إلى حالة مف الجمود وعدـ اإلبداع‪ّ .‬‬

‫‪32‬‬
‫البعيد تقتضي منيا تعزيز التبلقح المتبادؿ بيف مختمؼ األقساـ والوظائؼ في ذات الوقت الذي‬
‫تنظّـ فيو األمور لتقديـ الدعـ لمعمؿ الذي يجب إنجازه‪ .‬وال يكمف الحؿ في تحاشي بناء صوامع‬
‫منعزلة يعمؿ الموظفوف فييا‪ ،‬واّنما في إيجاد طرؽ لبناء الجسور بيف ىذه الصوامع‪.‬‬

‫إضافة ىيكمية إدارية‬

‫يتجنبوف غالباً الييكميات والتراتبيات‬
‫عندما يطمؽ المؤسسوف شركاتيـ الناشئة‪ ،‬فإف العديد منيـ ّ‬
‫اليرمية بسبب القيـ والمثؿ التي يحممونيا والقائمة عمى المساواة بيف الجميع‪ .‬ولكف عندما تبدأ‬
‫التوسع‪ ،‬يحصؿ تزايد في أعداد الموظفيف العامميف تحت أمرة عدد صغير‬
‫مؤسساتيـ بالنضوج و ّ‬
‫ألف جميع‬
‫بأف ذلؾ يسمح ليـ بالمحافظة عمى سيطرتيـ‪ّ ،‬‬ ‫مف المدراء‪ .‬قد يعتقد المؤسسوف ّ‬
‫أف‬
‫أف مؤسساتيـ تخرج عف سيطرتيـ بما ّ‬ ‫تمر عبرىـ‪ .‬لكف المفارقة في األمر‪ ،‬ىي ّ‬
‫الق اررات ّ‬
‫السمطة المركزية تصبح بمثابة عنؽ الزجاجة التي تعيؽ تدفّؽ المعمومات‪ ،‬واتخاذ الق اررات‪،‬‬
‫يؤدييا‬
‫قمة اليرـ ال يمكنيما أف يشرفا بفعالية عمى األعماؿ اليومية التي ّ‬
‫والتنفيذ‪ .‬فشخصاف في ّ‬
‫تخصصيا بشكؿ مضطرد؛ وضمف ىكذا نظاـ‪ ،‬تضيع المسؤولية عف تحقيؽ‬ ‫ّ‬ ‫الجميع والتي يتزايد‬
‫أف الموظفيف يجدوف صعوبة في البقاء في حالة مف التركيز والتفاعؿ‬‫األىداؼ المؤسسية‪ .‬كما ّ‬
‫عندما ال يكوف ىناؾ توجيو ليـ مف مدرائيـ‪ ،‬وعندما ال تكوف ىناؾ عمميات إدارية واضحة‪ .‬وقد‬
‫صناع القرار المضطريف إلى التعامؿ مع العديد‬
‫يصابوا باإلحباط أثناء محاولتيـ الوصوؿ إلى ّ‬
‫مف المشاريع والناس اآلخريف‪.‬‬
‫حصؿ ىذا األمر في مرحمة مب ّكرة في شركة كبلود فمير)‪ ، (CloudFlare‬وىي شركة ناشئة‬
‫ىاماً في مجاؿ‬
‫تأسست في العاـ ‪ 2119‬وسرعاف ما أصبحت العباً ّ‬ ‫مقرىا ساف فرانسيسكو ّ‬ ‫ّ‬
‫(تموز) ‪،2112‬‬
‫صياغة المحتوى وأمف مواقع اإلنترنت الصغيرة والمتوسطة‪ .‬وبحموؿ شير يوليو ّ‬
‫كاف عدد مواقع اإلنترنت التي تخدميا قد بمغ ‪ 511‬ألؼ موقع تقريباً يتصفّحيا الناس أكثر مف‬
‫مرة يومياً (في ذلؾ الوقت كاف ىذا الرقـ يش ّكؿ ‪ %1‬مف عدد المشاىدات اإلجمالية‬ ‫ممياري ّ‬
‫لصفحات اإلنترنت)‪ .‬وفي تمؾ الفترة‪ ،‬روت الشركة بعضاً مف آالميا المتصاعدة لكؿ مف توـ‬
‫إيزنماف )‪ (Tom Eisenmann‬وآليكس غوديف )‪ (Alex Godden‬مف كمية ىارفارد لؤلعماؿ‪،‬‬
‫المذيف نش ار حالة دراسية عف ىذه الشركة‪.‬‬

‫‪33‬‬
‫بأنيـ سيبنوف منظمة‬ ‫في بادئ األمر‪ ،‬صرح مؤسسو كبلود فمير بفخر‪ ،‬وبصوت ٍ‬
‫عاؿ أيضاً‪ّ ،‬‬ ‫ّ‬
‫أفقية بالكامؿ ودوف ألقاب تشير إلى اليرمية أو التراتبية أو دوف وظيفة موارد بشرية حتّى‪ .‬وكما‬
‫ىو حاؿ العديد مف قادة الشركات الناشئة‪ ،‬أراد الرئيس التنفيذي ماثيو برينس ‪(Matthew‬‬
‫بأف السيطرة البيروقراطية‬
‫يروج لمفيومي المرونة واإلنجاز الفردي‪ ،‬حيث كاف مؤمناً ّ‬
‫)‪Prince‬أف ّ‬
‫ستخنقيما‪ .‬وكاف يأمؿ بإنشائو لمؤسسة خالية مف األلقاب أف يتحاشى حاالت التضارب‬
‫أف الناس الذيف كانوا يترأسوف الشركة الصغيرة في بادئ‬
‫المستقبمية في الييكؿ التنظيمي بما ّ‬
‫ستتغير‬
‫ّ‬ ‫أف المناصب الرئيسة كانت‬
‫األمر لف يكونوا مناسبيف لقيادة فريؽ مف ‪ 251‬شخصاً‪ ،‬وبما ّ‬
‫أف الشخص األصمي سوؼ تُخفّض مرتبتو الوظيفية‪ ،‬وفي‬
‫"إما ّ‬
‫في نياية المطاؼ‪ .‬يقوؿ برينس‪ّ :‬‬
‫أف الشخص الجديد ال يأتي إلى الشركة‪ .‬وفي كمتا‬
‫تمؾ الحالة ىو سيغادر عمى األرجح‪ ،‬أو ّ‬
‫الحالتيف‪ ،‬لسنا أماـ نتيجة عظيمة‪".‬‬
‫(تموز) ‪ ،2112‬كاف‬
‫ومع ذلؾ‪ ،‬فقد تنامت المشاكؿ‪ .‬ففي األشير الثبلثة المنتيية في يوليو ّ‬
‫خمسة مف موظفي الشركة البالغ عددىـ ‪ 35‬شخصاً قد تركوىا‪ ،‬حيث ع از بعضيـ ذلؾ إلى‬
‫المتوسط لعبلقة المدراء والمرؤوسيف وغياب الممارسات‬
‫ّ‬ ‫غياب الييكمية الواضحة في المستوى‬
‫المناسبة في مجاؿ الموارد البشرية‪ .‬وقد وصفوا بعض األوضاع التي وجدوا أنفسيـ فييا حيث لـ‬
‫بأف بعض‬
‫يكف ىناؾ شخص يمكنيـ المجوء إليو (باستثناء مضايقتيـ لممؤسسيف) إذا شعروا ّ‬
‫الممارسات‪ ،‬مثؿ األنشطة المرتبطة بالبرمجيات أو معايير كتابة البرمجيات‪ ،‬كانت بحاجة إلى‬
‫تغيير‪ .‬وفي غياب السياسات رسمية‪ ،‬كانوا يجدوف صعوبة في خوض األحاديث المتعمّقة بالوقت‬
‫المناسب ألخذ اإلجازات العادية أو المرضية‪ ،‬والموازنة بيف متطمّبات العمؿ والحياة‬
‫يسددونيا مف جيوبيـ‪ .‬وقد‬
‫الشخصية‪ ،‬وفي الحصوؿ عمى تعويض مقابؿ مصاريؼ العمؿ التي ّ‬
‫رد الفعؿ السمبي لمموظفيف مشابياً لما حصؿ مع شركة زابوس )‪ (Zappos‬عاـ ‪،2115‬‬ ‫كاف ّ‬
‫بأنيا سوؼ تنيي العمؿ بنظاـ األلقاب والمدراء‪ ،‬األمر الذي قاد ‪ %14‬مف قواىا‬
‫عندما أعمنت ّ‬
‫العاممة – ‪ 121‬شخصاً – إلى أخذ تعويضاتيـ والمغادرة‪.‬‬
‫أف النسبة المئوية كانت‬
‫أف كبلود فمير خسرت عدداً أقؿ مف الموظفيف مقاربة بزابوس‪ ،‬إال ّ‬‫ورغـ ّ‬
‫بأف الشركة كانت بحاجة إلى‬
‫مشابية تقريباً‪ .‬وعقب مغادرة ىؤالء الموظفيف فو اًر‪ ،‬اعترؼ برينس ّ‬
‫بأف‬
‫المزيد مف الوضوح في الييكمية اإلدارية‪ .‬وقد قاؿ برينس آليزنماف وغوديف‪" :‬لسنا واىميف أبداً ّ‬
‫ىذه التدابير في مجاؿ اإلدارة ستكوف ناجحة إلى األبد‪ .‬بوسعؾ أف ترى حالياً بعض الثغرات‪.‬‬
‫فالناس يحتاجوف إلى مف يعطييـ رأياً بأدائيـ؛ وىـ يريدوف مف يوجييـ‪ .‬وعندما نضاعؼ عدد‬
‫موظفين ا الحالييف‪ ،‬فإننا سنحتاج إلى المزيد مف الييكمية التراتبية والمدراء والعمميات"‪ .‬وقد انضـ‬

‫‪34‬‬
‫مدير لممنتجات مؤخ اًر إلى المؤسسة‪ ،‬لكف برينس‪ ،‬الذي كاف اليزاؿ يكره كممة "مدير" أطمؽ عميو‬
‫يفضؿ النظر إلى موظفيو بوصفيـ "يحصموف عمى المساعدة‪".‬‬
‫لقب "ميندس منتجات"‪ .‬وىو كاف ّ‬
‫عينت عدداً إضافياً مف المدراء‪ ،‬إلى جانب شخص‬
‫بحموؿ العاـ ‪ ،2115‬كانت الشركة قد ّ‬
‫مسؤوؿ عف الشوف اإلدارية لمموارد البشرية ومسؤوؿ معني بتعييف األشخاص الموىوبيف‪ .‬وقد أراد‬
‫برينس بأف يظ ّؿ الييكؿ التنظيمي لممؤسسة مرناً بما يكفي الجتذاب موظفيف رفيعي المستوى دوف‬
‫لكنو‬
‫ىمة الموظفيف الموجوديف في المراتب الدنيا والذيف يعمموف في مكاتبيـ المغمفة‪ّ ،‬‬
‫أف يحبط ّ‬
‫بأف إضافة ىيكمية إدارية سيساعد كبلود فمير عمى النمو‪ .‬وعند بناء بعض األقساـ في‬ ‫أدرؾ ّ‬
‫الشركة‪ ،‬مثؿ قسـ مبيعات المشاريع‪ ،‬أضاؼ بعض الطبقات مف التراتبية‪ .‬وقد عمّؽ مؤخ اًر قائبلً‪:‬‬
‫"كاف مف الرائع بنظري أف تراقب الموظفيف في فريؽ اليندسة ينظروف إلى فريؽ المبيعات‬
‫"إنيـ يبدوف سعداء ومنتجيف حقاً‪ .‬ووجود المدراء قد ال يكوف فكرة سيئة‪".‬‬
‫ويقولوف‪ّ :‬‬

‫بالطبع‪ ،‬يمكف لممؤسسات أف تبالغ كثي اًر في موضوع الييكمية اإلدارية‪ .‬فوجود طبقات زائدة عف‬
‫المزوـ في سمسة اتخاذ القرار يمكف أف تبطئ األمور مف خبلؿ تقييدىا لتدفّؽ المعمومات (مف‬
‫ألنيا‬
‫أعمى اليرـ إلى أسفمو‪ ،‬ومف أسفؿ اليرـ إلى أعبله)‪ .‬كما ّأنيا يمكف أف تحبط الموظفيف ّ‬
‫وكأنيـ أشخاص غير موثوقيف ال يستطيعوف تولّي شؤوف عمميـ بنفسيـ‪.‬‬
‫تبعث بإشارة إلييـ‪ّ ،‬‬
‫ولكف كما رأينا في كبلود فمير‪ ،‬فإف عدـ وجود قدر ٍ‬
‫كاؼ مف اإلرشاد والتوجيو يمكف أف ُيصيب‬ ‫ّ‬
‫الناس بحالة مف اإلحباط‪ ،‬أيضاً‪.‬‬
‫مكممة غير رسمية لئلرشاد‬
‫ويمكف لمشركات التي تضيؼ إلى جانب الييكميات الرسمية مبادرات ّ‬
‫والتوجيو وتقديـ اآلراء الراجعة )‪ (feedback‬أف تحافظ عمى دافع الموظفيف في أبيى حاالتيا‪.‬‬
‫تعزز عقمية التعمّـ‪ ،‬وتساعد الموظفيف في النمو جنباً‬
‫أف ىذه األشياء ّ‬
‫ويعود السبب في ذلؾ إلى ّ‬
‫المعرفة بوضوح تم ّكف الناس‬
‫ّ‬ ‫أف األدوار ونطاؽ الصبلحيات‬‫إلى جنب مع نمو المؤسسة‪ .‬كما ّ‬
‫تبسط العممية‪ ،‬عوضاً عف تعقيدىا‪،‬‬
‫مف اتخاذ ق اررات أسرع وأذكى عمى المستوى المحمي‪ .‬وىي ّ‬
‫‪35‬‬
‫تطور األفراد‪ .‬وكمّما جرى تمكيف الناس مف اتخاذ ق اررات أكثر في الميداف‪ ،‬كمّما تعمّموا‬
‫وتدعـ ّ‬
‫أكثر وأصبحوا أكثر مسؤولية‪.‬‬
‫التخطيط ووضع التوقعات بانضباط‬
‫رواد األعماؿ الشباب المغامريف؛ فيذا ىو أسموبيـ‬
‫يتجز مف شخصية ّ‬
‫عتبر االرتجاؿ جزءاً ال ّأ‬
‫ُي ُ‬
‫فإنا بحاجة إلى إطار مف الخطط واألىداؼ‬
‫في االستكشاؼ‪ .‬ولكف مع النمو المضطرد لمشركات‪ّ ،‬‬
‫الرواد االستمرار في تجريب أشياء جديدة‬
‫موجياً لمشركة‪ .‬وبيذه الطريقة يمكف ليؤالء ّ‬‫ليكوف ّ‬
‫أف عينيـ تظؿ عمى األىداؼ الكبرى وعمى‬ ‫والتجاوب مع األسواؽ الديناميكية‪ ،‬في حيف ّ‬
‫التخبط العشوائي‪.‬‬
‫ّ‬ ‫فإف االرتجاؿ يرقى إلى مستوى‬
‫المحافظة عمى استدامة الشركة‪ .‬واال ّ‬
‫توصمت شركات ناشئة كثيرة إلى ىذه النتيجة‪ ،‬ولكف بعد وقوعيا في الخطأ‪ ،‬ومف تمؾ‬
‫ّ‬ ‫لقد‬
‫المتخصصة‬
‫ّ‬ ‫الشركات ميكروماكس إنفورماتيكس )‪ (Micromax Informatics‬الشركة اليندية‬
‫تقدميا‪ .‬فمـ‬
‫ألي كاف أف يوقؼ ّ‬
‫بالمعموماتية‪ .‬ففي العاـ ‪ ،2111‬بدت ميكروماكس شركة ال يمكف ّ‬
‫تكف قد دخمت عالـ اليواتؼ المحمولة إال قبؿ عاميف فقط‪ ،‬ومع ذلؾ فقد كانت تبيع أكثر مف‬
‫مميوف جياز شيرياً‪ .‬وقد كاف لدى مؤسسييا األربعة طموحات كبيرة بتحويميا إلى شركة رائدة‬
‫بأف األرقاـ تضعيا عمى ذلؾ المسار‪ .‬ففي ذلؾ العاـ‪ ،‬كانت اإليرادات‬
‫عمى مستوى العالـ‪ ،‬وبدا ّ‬
‫مرات‪ .‬وفي‬ ‫أف صافي اإليرادات كاف قد تضاعؼ خمس ّ‬ ‫مرات‪ ،‬في حيف ّ‬ ‫قد تضاعفت أربع ّ‬
‫الخاصة مف شركة‬
‫ّ‬ ‫سبتمبر (أيموؿ)‪ ،‬تم ّكنت ميكروماكس مف جمع ‪ 45‬مميوف دوالر مف األمواؿ‬
‫األوؿ)‪ ،‬أعمنت‬
‫سيكويا كابيتاؿ )‪ (Sequoia Capital‬ومستثمريف آخريف‪ ،‬وفي أكتوبر (تشريف ّ‬
‫عف خططيا لئلدراج في البورصة‪.‬‬
‫األولي ‪ (IPO).‬فسعييا الدؤوب إلى‬
‫(تموز) ‪ ،2111‬سحبت الشركة طرحيا العاـ ّ‬ ‫ولكف في يوليو ّ‬
‫النمو جاء عمى حساب سبلمة أعماليا‪ ،‬األمر الذي جعميا تفقد الزخـ نتيجة لذلؾ‪ .‬يقوؿ موىيت‬
‫بياتناغار‪ ،‬العضو المنتدب في مكتب شركة سيكويا في نيودليي‪" :‬مف الخارج‪ ،‬كانت تبدو‬
‫أما مف الداخؿ فقد‬
‫التبني الكبير مف قبؿ الزبائف لمنتجاتيا‪ّ .‬‬
‫أسية ىائمة‪ ،‬مع ّ‬
‫كشركة نمت بطريقة ّ‬
‫كانت الفوضى ضاربة فييا‪".‬‬
‫تحوؿ كبير‬
‫في أحد اجتماعات مجمس اإلدارة البلحقة ذلؾ العاـ‪ ،‬التزمت ميكروماكس بإحداث ّ‬
‫قرروا‬
‫يستحؽ المؤسسوف الثناء عمى شجاعتيـ باتخاذىا‪ّ ،‬‬
‫ّ‬ ‫عمى المستوى المؤسسي‪ .‬ففي خطوة‬
‫االستعانة برئيس تنفيذي مف الخارج‪ ،‬إضافة إلى كبار القادة مف شركات قيادية مثؿ إيرتيؿ‬
‫صِدموا بالغياب الكامؿ ألي‬ ‫)‪(Airtel‬واتش تي سي ‪ (HTC).‬وعندما وصؿ ىؤالء القادة‪ُ ،‬‬
‫تخطيط‪ .‬فعمى سبيؿ المثاؿ‪ ،‬لـ تكف ميكروماكس قد بذلت جيداً كبي اًر لتنظيـ المعمومات المتعمّقة‬

‫‪36‬‬
‫بالزبائف والموظفيف‪ ،‬ناىيؾ عف استعماليا لدعـ الق اررات المتعمّقة بالمبيعات‪ ،‬أو العمميات‪ ،‬أو‬
‫إدارة المواىب‪.‬‬
‫قاـ الرئيس التنفيذي الجديد في ذلؾ الوقت ديباؾ مييروت ار (والذي غادر الشركة الحقاً) بقيادة‬
‫شدد مييروت ار عمى‬
‫عممية تيدؼ إلى تطبيؽ مبدأ التخطيط االستراتيجي‪ .‬وبدعـ مف المؤسسيف‪ّ ،‬‬
‫الخاصة بتسريع األنشطة‪ ،‬وذلؾ في عموـ‬
‫ّ‬ ‫أىمية االنتظاـ في تحديد األىداؼ واقامة التماريف‬
‫األوؿ مع مرؤوسي‬
‫أنحاء الشركة مف أجؿ بناء رؤية بعيدة المدى‪ .‬يقوؿ مييروترا‪" :‬في اجتماعي ّ‬
‫المباشريف‪ ،‬في يناير (كانوف الثاني) ‪ ،2112‬طمبت منيـ أف يكتبوا األشياء التي يرغبوف بأف‬
‫بأنكـ جميعاً وأثناء عودتكـ بعد‬
‫"تخيموا بعد عاميف مف اآلف‪ّ ،‬‬
‫تقاؿ عنيـ بعد موتيـ‪ .‬قمت ليـ‪ّ :‬‬
‫احتفاؿ بإنجازكـ لعاـ عظيـ‪ ،‬تحطّمت الطائرة بكـ وقضيتـ أنتـ الستة عشر جميعاً نحبكـ‪ .‬فما‬
‫الذي تريدوف أف ُيكتب في نعواتكـ؟" لقد كانت تمؾ ىي الطريقة التي اتّبعيا في دفع المدراء إلى‬
‫التفكير بمستقبؿ الشركة بطريقة ممموسة أكثر‪ ،‬والى وضع أىداؼ أوضح لؤلداء – وىي أشياء‬
‫وترددىـ‬
‫تجنبوىا في معرض شعورىـ باإلثارة نتيجة سعييـ وراء فرص جديدة ّ‬ ‫كاف المؤسسوف قد ّ‬
‫بأف األمور ال تسير عمى ما ُيراـ عندما كاف ذلؾ يحصؿ‪ .‬فعمى سبيؿ المثاؿ‪ ،‬كاف‬
‫في االعتراؼ ّ‬
‫أف معرفتيـ المحدودة بما‬
‫توسع قوية نحو الب ارزيؿ ودبي‪ ،‬رغـ ّ‬
‫المؤسسوف قد شرعوا بعمميات ّ‬
‫يفضمو الزبائف في تمؾ األسواؽ لـ تردعيـ عف اتّخاذ تمؾ الخطوة‪ .‬وعندما انطمؽ قطار التخطيط‬
‫ّ‬
‫المنيجي وسار عمى س ّكتو الصحيحة‪ ،‬أوقفت الشركة عممياتيا في ىذيف البمديف‪.‬‬
‫كما بدأت ميكروماكس بسد الثغرات الموجودة في مجاؿ التخطيط عمى المستوييف التشغيمي‬
‫والتكتيكي‪ .‬ففي العديد مف الوظائؼ‪ ،‬كاف المدراء يفتقروف إلى البيانات المطموبة في الوقت‬
‫المناسب‪ .‬وقد كاف المثاؿ األبرز مف قسـ المبيعات‪ :‬فبعد أف كانت أجيزة الياتؼ المحموؿ‬
‫مضطرة إلى االنتظار لفترة طويمة قبؿ معرفة‬
‫ّ‬ ‫تُشحف إلى الشركاء في أقنية التوزيع‪ ،‬كانت الشركة‬
‫المورديف كاف يعتمد عمى‬
‫ّ‬ ‫فإف تسجيؿ الطمبيات مسبقاً مع‬
‫أي النماذج كاف األكثر مبيعاً‪ ،‬وبالتالي ّ‬
‫الكثير مف التخمينات‪ .‬وىذا األمر قاد إلى عدـ توفّر المنتجات السريعة الحركة بصورة كافية والى‬
‫أف ذلؾ جعؿ مف الصعب عمى الشركة أف تعمـ حجـ‬ ‫مرتجعات كبيرة مف النماذج األخرى‪ .‬كما ّ‬
‫تحديات في مجاؿ‬
‫المخزونات التي يجب أف تحتفظ بيا‪ .‬ونتيجة لذلؾ‪ ،‬فقد عانت الشركة مف ّ‬
‫السيولة النقدية‪ ،‬كما عانت مف محدودية في إطبلؽ المنتجات الجديدة ألنيا كانت مضطرة أوالً‬
‫المورديف‪.‬‬
‫التوصؿ إلى تسويات في مجالي االئتماف والمخزونات مع ّ‬
‫ّ‬ ‫إلى‬
‫بتتبع مسار كؿ ىاتؼ محموؿ‬
‫صمـ الشريؾ المؤسس سوميت كومار حبلً تمثّؿ في أداة تسمح ّ‬‫ّ‬
‫المصنع وحتى تفعيمو مف قبؿ المستخدـ‪ .‬يشرح كومار األمر‬
‫ّ‬ ‫ابتداء مف لحظة شحنو مف قبؿ‬
‫ً‬
‫أي مرحمة وصؿ الجياز في سمسمة التوريد‪ .‬وأعرؼ في أكبر‬
‫قائبلً‪" :‬أنا أعرؼ اآلف بالضبط إلى ّ‬

‫‪37‬‬
‫‪ 21‬مدينة في البمد وفي ك ّؿ شارع مف الشوارع‪ ،‬ما ىي النماذج التي بعناىا"‪ .‬وقد استكممت‬
‫ميكروماكس تطبيؽ ىذه األداة في نوفمبر (تشريف الثاني) ‪ .2112‬ومنذ ذلؾ الوقت‪ ،‬أصبحت‬
‫مما م ّكف الشركة مف أف تعرؼ خبلؿ ‪ 31‬يوماً ما إذا كاف‬ ‫المبيعات والمخزونات أكثر دقّة‪ّ ،‬‬
‫المنتج "سيحقؽ نجاحاً باى اًر أـ فشبلً ذريعاً"‪ .‬ىذا األمر قمّؿ مف حصوؿ المشاكؿ المتعمّقة بنفاد‬
‫المخزونات‪ ،‬واألجيزة المرتجعة‪ ،‬والتدفقات النقدية‪.‬‬
‫قبؿ أف تفرض ميكروماكس ىذا النوع مف االنضباط‪ ،‬كانت تتّبع أسموباً ُمرتجبلً لمتجاوب الفوري‬
‫مع الفرص عندما تسنح‪ ،‬باستعماؿ مزيج مف معارفيا العميقة وحموليا المرتجمة أيضاً‪ .‬وقد ّبرر‬
‫ألف المنافسيف‬
‫أف الق اررات كاف يجب أف تتّخذ بسرعة ّ‬‫القادة استعماؿ ىذه المقاربة عمى قاعدة ّ‬
‫تفوقيا‪ ،‬وكانوا يتطمّعوف إلى تقميد المنتجات الحالية‪ .‬وفي سعي محموـ‬
‫كانوا يجاروف الشركة في ّ‬
‫الخاصة بتوثيؽ الحموؿ وتحميؿ كيؼ كاف يمكف‬‫ّ‬ ‫التحديات الضاغطة‪ ،‬كانت المياـ‬ ‫ّ‬ ‫لمواجية‬
‫أي اىتماـ كبير‬
‫نحى جانباً‪ .‬ولـ يكف لدى الناس ّ‬
‫الوصوؿ إلى ىذه الحموؿ بكفاءة أكبر غالباً ما تُ ّ‬
‫فعالة‪،‬‬
‫يتوصموف إلى حموؿ ّ‬
‫ّ‬ ‫المتكررة‪ .‬وعندما كانوا‬
‫ّ‬ ‫في إرساء طرؽ روتينية لمتعامؿ مع المشاكؿ‬
‫يتعيف عمى كؿ وحدة تجارية أف تكتشؼ‬‫يعممونيا في أنحاء الشركة؛ حيث كاف ّ‬ ‫كانوا ناد اًر ما ّ‬
‫طريقتيا الفضمى في فعؿ األشياء‪ .‬وعندما كاف الناس يغادروف‪ ،‬كانت معارفيـ تخرج معيـ مف‬
‫الباب‪.‬‬
‫وكما اكتشؼ قادة ميكروماكس‪ ،‬فحتى في بيئة مف النمو العالي والسريع الوتيرة‪ ،‬مف الميـ‬
‫تخصيص بعض الوقت لمتخطيط لمممارسات الفضمى‪ ،‬وتحديدىا‪ ،‬وتقاسميا مع اآلخريف‪ .‬مف‬
‫بأف ىذه األنشطة ال تتناسب مع الرشاقة في العمؿ ومع ممارسة المدراء لمسمطة‬
‫السيؿ االفتراض ّ‬
‫تؤدي‬
‫بأف العمميات التخطيطية المفرطة في صرامتيا يمكف أف ّ‬ ‫االستنسابية‪ .‬ومف المؤ ّكد أيضاً ّ‬
‫إلى نشوب معارؾ عمى الموارد المحدودة‪ ،‬األمر الذي قد يش ّكؿ عائقاً أماـ النمو‪ .‬ولكف مف‬
‫إف وضع أىداؼ ومبادئ إرشادية‬ ‫الممكف أيضاً أف يكوف ىناؾ قدر مف المرونة ضمف اإلطار‪ّ .‬‬
‫واضحة‪ ،‬وجمع المعمومات وتبادليا مع اآلخريف بطريقة منيجية لتسميط الضوء عمى األداء‪،‬‬
‫وتحسيف عممية وضع التوقعات‪ ،‬وانشاء عمميات عوضاً عف االعتماد عمى أشخاص رئيسيف‬
‫تروج لمكفاءة‪ ،‬وتدعـ الق اررات الذكية‪ ،‬والسيما‬
‫لمرة واحدة‪ ،‬ىي كمّيا إجراءات ّ‬ ‫ليصيغوا حموالً تنفع ّ‬
‫عندما يكوف العالـ مف حولنا في حركة دائبة ومتدفّقة‪.‬‬
‫بعد اتّباع ميكروماكس ليذه اإلجراءات‪ ،‬استعادت الشركة مكانتيا في سوؽ اليواتؼ المحمولة‪.‬‬
‫وقد بمغت إيراداتيا لمعاـ المالي ‪ 2115‬ما يقارب ممياري دوالر‪.‬‬
‫المحافظة عمى استدامة الثقافة‬

‫‪38‬‬
‫عتبر الثقافة عادة جزءاً أساسياً مف السبب الذي يجذب الناس إلى االنضماـ إلى الشركات‬‫تُ ُ‬
‫الناشئة‪ ،‬والى البقاء فييا‪ .‬وعندما يبذؿ الموظفوف قصارى جيدىـ لتحويؿ شركة في طور التبرعـ‬
‫متأخرة مف الميؿ وخبلؿ عطمة نياية األسبوع لتحقيؽ‬
‫إلى شركة قابمة لمحياة‪ ،‬ويعمموف حتّى ساعة ّ‬
‫فإنيـ يكونوف مدفوعيف بالروح الرفاقية وبإحساس باالنتماء إلى شيء ىاـ‪.‬‬
‫ذلؾ اليدؼ‪ّ ،‬‬
‫قوة ىذا األمر ويعتمدوف عمى قصص مفعمة بالحنيف‪ ،‬وشبو أسطورية‪،‬‬ ‫يدرؾ المؤسسوف مدى ّ‬
‫تبني ثقافة ىذه المؤسسة‪ .‬ىذا األمر يمكف‬
‫حوؿ األياـ الخوالي لممؤسسة لكي يدفعوا الجميع إلى ّ‬
‫أف ينجح عندما تكوف الشركة صغيرة وعندما يكوف جميع الموظفيف قادريف عمى التأثر شخصياً‬
‫بتمؾ القصص – ولكف مع انضماـ المزيد مف الناس إلى صفوؼ الشركة‪ ،‬قد يجد القادة معاناة‬
‫في المحافظة عمى ثقافة مؤسسية قوية‪ .‬وىذه مشكمة‪ ،‬أل ّف الثقافة قد تكوف في أىميتيا القصوى‬
‫خبلؿ فترات النمو‪ .‬وعندما تبدأ الشركة بإضفاء الطابع الرسمي عمى وظائفيا‪ ،‬وعمى‬
‫فإف التماىي مع المؤسسة األكبر يساعد الموظفيف في العمؿ عبر‬ ‫سبلسؿ القيادة واألوامر فييا‪ّ ،‬‬
‫الحدود‪ ،‬وفي التعاوف بعفوية‪ ،‬وفي تبادؿ األفكار التي تحتاجيا الشركة لكي تبتكر‪.‬‬
‫أف مؤسسي الشركات اآلخذة بالنمو السريع يقولوف بأنيـ يخشوف مف خسارة ثقافتيـ‬ ‫رغـ ّ‬
‫أف قمّة منيـ يتّخذوف خطوات عممية لوضع معايير واضحة ليذه الثقافة وتعزيزىا‪.‬‬
‫المؤسسية‪ ،‬إال ّ‬
‫بأنيا أكثر إلحاحاً‪ ،‬مثؿ العمميات والتسويؽ‪.‬‬
‫فانتباىيـ ينتقؿ بسرعة إلى األشياء التي يشعروف ّ‬
‫ونتيجة لذلؾ‪ ،‬يحصؿ فتور في حماسة الموظفيف وتفاعميـ‪ ،‬فيغادروف الشركة عمى أمؿ العثور‬
‫جيدة في مكاف آخر‪.‬‬‫عمى فرصة ّ‬
‫لرواد األعماؿ أف يحولوا دوف حصوؿ ىذه التبعات والعواقب؟ بوسعيـ البدء بالتعبير‬
‫كيؼ يمكف ّ‬
‫بوضوح عف قيميـ الثقافية ضمف رسالتيـ ورؤيتيـ‪ ،‬وكذلؾ ضمف التوصيفات الوظيفية‪ .‬فيذا‬
‫أي انحراؼ ثقافي قبؿ أف يتمادى‪ .‬كما ّأنو يساعد المؤسسة في الحفاظ‬
‫التعرؼ عمى ّ‬
‫األمر يسيّؿ ّ‬
‫عمى حيوية قيميا مف خبلؿ توظيؼ أشخاص يتناسبوف مع ىذه الثقافة‪ ،‬ومف خبلؿ مكافأة‬
‫السموكيات المرغوبة عبر التقدير والتعويضات‪.‬‬
‫دعونا نراجع كيؼ جرى التعامؿ مع ىذه المسألة في براكتيس فيوجف)‪، (Practice Fusion‬‬
‫منصة تعتمد عمى الحوسبة السحابية لمسجبلت‬
‫ّ‬ ‫مقرىا ساف فرانسيسكو تصنع‬ ‫وىي شركة ّ‬
‫عينت ما يقارب‬
‫اإللكترونية في مجاؿ الرعاية الطبية‪ .‬فبحموؿ أواخر العاـ ‪ ،2113‬كانت قد ّ‬
‫‪ 211‬موظؼ خبلؿ ‪ 12‬شي اًر‪ ،‬ليزداد حجميا بذلؾ أكثر مف الضعؼ‪ .‬وطواؿ تمؾ الفترة‪ ،‬اعتبر‬
‫بأف أولويتو تتمثّؿ في المحافظة عمى الثقافة المؤسسية‪.‬‬
‫رياف ىوارد الشريؾ المؤسس ّ‬
‫تتردد‬
‫كاف واحد مف العقائد األساسية لمشركة ىو "كف صاحب روح مشاكسة"‪ ،‬وىي جممة كانت ّ‬
‫األياـ األولى‪ ،‬عندما كاف الشركاء المؤسسوف‪ ،‬الذيف واجيوا الرفض في ذلؾ الوقت مف‬ ‫في ّ‬

‫‪39‬‬
‫الرأسمالييف المغامريف‪ ،‬يعمموف انطبلقاً مف المقاىي وكانوا يستعمموف أمواؿ التأميف التي حصموا‬
‫عمييا في حادث سير لدفع رواتب الموظفيف‪ .‬لذلؾ مف غير المفاجئ أف نجد كيؼ كاف قادة‬
‫األياـ األولى يحاولوف إيصاؿ ىذه القيمة األساسية لمموظفيف‪ ،‬مف خبلؿ اعتمادىـ‬
‫الشركة في ّ‬
‫الكبير عمى القصص الشعبية التي تروي حياتيـ التي أمضوىا في ٍ‬
‫عمؿ جاد ال يتوقؼ طيمة‬
‫خبلؿ ّأياـ األسبوع وكيؼ كانوا يمجؤوف إلى مواردىـ الذاتية لحؿ مشاكميـ‪ .‬ولكف عندما أصبحت‬
‫الشركة أكبر حجماً وأكثر تعقيداً‪ّ ،‬أدى ىذا األمر إلى خمؽ مسافة بيف القادة والموظفيف‪ .‬ولـ تعد‬
‫توحد الجميع في بوتقة واحدة‪.‬‬
‫كاريزما المؤسسيف وقصصيـ كافية لكي ّ‬
‫عندما أدرؾ ىوارد ىذه المشكمة‪ ،‬لجأ إلى التعبير عف قيـ الشركة بطريقة أكثر رسمية‪ ،‬حيث‬
‫وضع ىذه القيـ عمى اإلنترنت وكذلؾ داخؿ المبنى‪ .‬وبإمكانكـ أيضاً رؤيتيا عمى جدراف المكتب‪،‬‬
‫المفضمة لديو شخصياً)‪ ،‬واّنما يشمؿ أيضاً‬
‫ّ‬ ‫وال يقتصر األمر عمى الروح المشاكسة (وىي القيمة‬
‫التركيز عمى الزبائف‪ ،‬والعمؿ بروح جماعية‪ ،‬والمتعة‪ ،‬وممارسة العطاء تجاه المجتمع و"القياـ‬
‫بأشياء استثنائية"‪ .‬لقد أصبحت ىذه القيـ ىي المعايير المستخدمة في التوظيؼ وفي تقويـ األداء‪.‬‬
‫فعمى سبيؿ المثاؿ‪ ،‬ينتظر القادة مف الموظفيف أف يكونوا أشخاصاً واسعي الحيمة‪ ،‬وبارعيف في‬
‫يتحدثوف بوتيرة‬
‫ح ّؿ المشاكؿ‪ ،‬ويمتمكوف دافعاً ذاتياً لمعمؿ‪ .‬يقوؿ ىاوارد‪" :‬معظـ األشخاص ىنا ّ‬
‫أسرع‪ .‬وأنا أميؿ بطبعي إلى توظيؼ مف يتمتعوف بنزعة طبيعية إلى إبداء شيء مف االستياء‪".‬‬
‫يشجعيـ المؤسسوف‬
‫تضـ جميع الموظفيف‪ ،‬الذيف ّ‬
‫كما لجأت الشركة إلى عقد اجتماعات أسبوعية ّ‬
‫عمى طرح أسئمة صعبة خبلؿ تمؾ االجتماعات بخصوص أىـ القضايا في براكتيس فيوجف‪،‬‬
‫والمشاكؿ التي تواجييا‪ ،‬وكيفية اتخاذ الق اررات الرئيسة‪ ،‬وما إلى ذلؾ‪ .‬فيذا األمر ال يضمف وجود‬
‫بأنيـ في صمب‬
‫خط لمتواصؿ المنتظـ مع الموظفيف فحسب‪ ،‬واّنما يجعؿ الجميع يشعروف ّ‬
‫الشركة‪ ،‬ومطمعوف عمى ما يدور في أذىاف القادة عف القضايا األساسية والحرجة‪.‬‬

‫مرة في الشير في يوـ جمعة أطمقوا عمييا اسـ "الجمعة االستثنائية"‪،‬‬‫كما يجتمع الموظفوف معاً ّ‬
‫المستجدات الحاصمة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫التحديات التي تواجييا وآخر‬
‫ّ‬ ‫حيث تتبادؿ األقساـ المختمفة الدور في طرح‬

‫‪41‬‬
‫فجموس المجموعات المختمفة معاً وتبادليا لمقصص يساعد في توطيد األواصر بينيا لتكوف‬
‫وخاصة في شركة تحتفي باألشخاص‬
‫ّ‬ ‫مجموعة واحدة‪ ،‬وىو جيد يتطمّب رعاية واىتماماً دورييف‪،‬‬
‫المشاكسيف الذيف يعتمدوف عمى أنفسيـ‪.‬‬
‫تحديات في توسيع أعماليا واالنتقاؿ‬
‫أي شركة ناشئة تنمو بسرعة تقريباً تواجو ّ‬
‫بأف ّ‬
‫تثبت الوقائع ّ‬
‫تتعرض لضربة بسبب انييارات األسواؽ‪ ،‬والشركاء غير‬ ‫إلى مرحمة النضج‪ .‬فالشركات يمكف أف ّ‬
‫الموثوقيف في مجاؿ التوريد والتوزيع‪ ،‬والمنافسيف الشديديف‪ ،‬وعدد كبير مف القوى الخارجية‬
‫بأف الشركات يجب أف تكوف فوضوية مف الداخؿ‪ .‬فالتنظيـ الداخمي‬
‫لكف ذلؾ ال يعني ّ‬‫األخرى‪ّ .‬‬
‫يحررىا مف األعباء لكي تبحث عف فرص جديدة ولكي تدعـ بقاءىا عمى المدى البعيد‪.‬‬
‫الفعاؿ ّ‬
‫ّ‬
‫أف التغييرات التي نقترحيا ستقتؿ العفوية والقدرة عمى التأقمـ‪،‬‬
‫رواد األعماؿ بالقمؽ مف ّ‬
‫قد يشعر ّ‬
‫والسرعة – وىذه كمّيا ىي األشياء التي أوقفتيـ عمى أرجميـ وجعمتيـ يصموف إلى ما وصموا إليو‬
‫قيمة‪ .‬والعديد مف الشركات الكبيرة تدرؾ ذلؾ أيضاً؛‬
‫األوؿ‪ .‬مف دوف شؾ‪ ،‬ىذه صفات ّ‬ ‫في المقاـ ّ‬
‫وكأنيا شركة ناشئة جديدة‪ .‬ونحف ال‬
‫التصرؼ ّ‬
‫ّ‬ ‫وىذا ىو السبب الذي يدفعيا غالباً إلى محاولة‬
‫لكف مف األسيؿ‬
‫تتميز وتبتكر‪ّ .‬‬
‫نقترح ىنا بأف تتخمّى الشركات الناشئة عف األشياء التي جعمتيا ّ‬
‫بكثير أف تطمؽ صاروخؾ الفضائي بحثاً عف آفاؽ جديدة عندما ال تكوف مضط اًر إلى القمؽ مف‬
‫خزاف الوقود‪.‬‬
‫أف شخصاً قد نسي مؿء ّ‬
‫ّ‬
‫ثمة ح ّؿ وسط‪ .‬والقادة الذيف‬
‫ما بيف طرفي نقيض‪ ،‬أي التنظيـ المرتجؿ والتنظيـ الصارـ‪ّ ،‬‬
‫ميـ‬
‫التفوؽ عمى منافسييـ – وىذا أمر ّ‬
‫يستطيعوف العثور عمى ىذا الحؿ الوسط سيتم ّكنوف مف ّ‬
‫تتحوؿ إلى شركات راسخة‪.‬‬
‫بأف قمّة مف الشركات الناشئة فقط ّ‬
‫لمغاية‪ ،‬إذا ما عممنا ّ‬

‫‪41‬‬
 :ً‫اٌّشاجغ اٌّغزخذِخ فً ٘زا اٌفص‬
‫ دار‬،‫ نظرية المنظمة‬،)2117( ‫ خضير كاظـ‬،‫ خميؿ محمد حسف و حمود‬،‫ الشماع‬.1
.‫ األردف‬،‫المسيرة‬
‫ الطبعة‬،‫ دار وائؿ لمنشر‬،‫ نظرية المنظمة والتنظيم‬،)2118( ،‫ محمد قاسـ‬،‫ القريوتي‬.2
.‫ األردف‬،‫عماف‬،‫الثالثة‬
‫ مدخل‬: ‫ نظرية المنظمة‬،)2018 ( ،‫ طاىر محمد الغمبي‬،‫ نعمة عباس الخفاجي‬.3
.‫ األردف‬،‫ مجموعة اليازوري العممية لمنشر و التوزيع‬،‫التصميم‬

4. Desantola, Ranjay GulatiAlicia, (2016), How to turn your

company into a mature company? Harvard Business Review,
Boston, United States of America>
5. Hatch, M.J. & Cunliffe, A.L., (2013), Organization Theory
Modern, symbolic and postmodern perspectives, 3rd edition,
Oxford University Press.
6. Lægaard, J., (2006), Organizational Theory, Mille Bindslev &
Ventus Publishing ApS & bookboon.com.
7. Mary, Jo Hatch, (1997), Theories des Organizations, DeBoeck
Universites, Paris.
8. Pugh, D. and Hickson, D.J., (2007), Writers on Organizations,
6th edition, Sage Publications.
9. ROJOT, Jacques, (2003), Theories des Organizations, Editions
Eska, Paris, France

42
 ‫انفصم انثبنث‪ :‬فبػهٍت انًُظًت وأبؼبد انهٍكم انتُظًًٍ‬
‫‪The effectiveness of the organization and the dimensions of the‬‬
‫‪organizational structure‬‬

‫عنوان الموضوع‪ :‬فاعمية المنظمة وأبعاد الييكؿ التنظيمي ‪The effectiveness of the‬‬
‫‪organization and the dimensions of the organizational structure‬‬
‫كممات مفتاحية‪:‬‬
‫الكفاءة‪ ،‬الفاعمية‪ ،‬الفاعمية التنظيمية‪ ،‬مدخؿ تحقيؽ األىداؼ‪ ،‬مدخؿ النظـ‪ ،‬مدخؿ العناصر‬
‫االستراتيجية‪ ،‬مدخؿ القيـ المتنافسة‪ ،‬الييكؿ التنظيمي المكوف اإلداري‪ ،‬الصبلحية‪ ،‬نطاؽ‬
‫اإلشراؼ‪ ،‬التعقيد‪ ،‬المركزية‪ ،‬الرسمية‪.‬‬
‫ممخص الفصل‪:‬‬
‫تُعتبر الفاعمية التنظيمية أم اًر في غاية األىمية‪ ،‬ألنو معيار ميـ في تحديد نجاح التنظيـ وفشمو‪.‬‬
‫لذلؾ فقد تناوؿ العديد مف الكتاب والباحثيف مفيوـ الفعالية بكثير مف االىتماـ‪ ،‬وجرت محاوالت‬
‫كثيرة لتوضيح واستبياف ىذا المفيوـ ومعرفة العوامؿ واألسباب التي تؤدي إلى الفعالية‪.‬‬
‫ومف جية أخرى‪ ،‬يشترط الييكؿ التنظيمي كيؼ يجب تقسيـ المياـ‪ ،‬ومف الذي سيكوف مسؤوالً‬
‫أماـ المدير‪ ،‬وكذلؾ يحدد لنا آليات التنسيؽ الرسمية بيف األقساـ والمستويات اإلدارية‪ ،‬إلى‬
‫جانب تحديده ألنماط التفاعؿ التي يجب اتباعيا في موقع العمؿ‪ .‬حيث اتفؽ العديد مف الباحثيف‬
‫والكتاب عمى أف األبعاد التنظيمية تتمثؿ في ثبلثة أبعاد ىي التعقيد والمركزية والرسمية‪.‬‬
‫وسيتناوؿ ىذا الفصؿ كبلً مف ىذيف الموضوعيف‪.‬‬
‫المخرجات واألىداف التعميمية‪:‬‬
‫‪ -1‬التعرؼ عمى مفيوـ فعالية المنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬التعرؼ عمى مداخؿ قياس فعالية المنظمات‪.‬‬
‫‪ -3‬التعرؼ عمى محددات اختيار المدخؿ المناسب لفعالية المنظمة‪.‬‬
‫‪ -4‬التعرؼ عمى مفيوـ الييكؿ التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -5‬التعرؼ عمى األبعاد التنظيمية لمييكؿ التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -6‬التعرؼ عمى العبلقة بيف أبعاد الييكؿ التنظيمي‪.‬‬

‫‪43‬‬
 :‫مخطط الفصل‬
The concept of organization effectiveness :‫ مفيوـ فعالية المنظمة‬-1
Why measuring the effectiveness of the :‫ لماذا قياس فعالية المنظمة‬- 2
organization
Approaches of measuring the effectiveness :‫ مداخؿ قياس فعالية المنظمات‬-3
of organizations
Determinants of choosing the :‫ محددات اختيار المدخؿ المناسب لفعالية المنظمة‬-4
right approach for the effectiveness of the organization
Organizational structure concept :‫ مفيوـ الييكؿ التنظيمي‬-5
Organizational dimensions of the :‫ األبعاد التنظيمية لمييكؿ التنظيمي‬- 6
organizational structure
The relationship between the dimensions :‫ العبلقة بيف أبعاد الييكؿ التنظيمي‬- 7
of the organizational structure

44
 ‫‪ِ -1‬ف‪ َٛٙ‬فؼبٌٍخ إٌّظّخ‪:‬‬
‫يعتبر تعريؼ الفاعمية التنظيمية أم اًر في غاية األىمية‪ ،‬ألنو معيار ميـ في تحديد نجاح التنظيـ‬
‫وفشمو‪ .‬لذلؾ فقد تناوؿ العديد مف الكتاب والباحثيف مفيوـ الفعالية بكثير مف االىتماـ‪ ،‬وجرت‬
‫محاوالت كثيرة لتوضيح واستبياف ىذا المفيوـ ومعرفة العوامؿ واألسباب التي تؤدي إلى الفعالية‪،‬‬
‫فاختمؼ الكتاب والباحثيف في وضع تعريؼ لمفعالية نتيجة اختبلؼ وجية نظر كؿ منيـ لمفعالية‪.‬‬
‫يقترف مفيوـ الكفاءة )‪ (Efficiency‬بمفيوـ الفاعمية )‪ ،(Effectiveness‬ولكف مفيوـ الكفاءة‬
‫يشير أساساً إلى البعد االقتصادي في طريقة تحقيؽ األىداؼ‪ ،‬والى نسبة المخرجات لممدخبلت‪.‬‬
‫حيث يتوجب عمى المنظمة تحقيؽ األىداؼ المحددة بالموارد الموجودة‪ ،‬وىي في الغالب موارد‬
‫محدودة مما يستمزـ إدارتيا بشكؿ اقتصادي ينعكس في مستوى المخرجات منسوبة إلى‬
‫المدخبلت‪.‬‬
‫أما مفيوـ الفاعمية فإنو يشير إلى مؤشرات نوعية تتمثؿ في القدرة عمى تحقيؽ األىداؼ مف بيف‬
‫مؤشرات أخرى (كما سنرى الحقاً)‪ .‬وليس مف الممكف تحقيؽ الفاعمية والكفاءة معاً عمى الرغـ مف‬
‫أىمية ذلؾ‪ .‬ولذلؾ وكما سيتبيف عند مناقشة الطرؽ المختمفة لتحديد الفاعمية‪ ،‬فإف ىناؾ محاوالت‬
‫ألف تشتمؿ معايير الفاعمية عمى الكفاءة أيضاَ‪ ،‬وىذا ما تسعى نظرية المنظمة لتحقيقو‪.‬‬
‫كما تجدر اإلشارة إلى أف الكتاب وضعوا أكثر مف ثبلثيف معيار لمحكـ عمى فعالية المنظمة مف‬
‫خبلؿ العديد مف الدراسات واألبحاث التي قاموا بيا ‪ ،‬ومف ىذه المعايير‪ :‬اإلنتاجية‪ ،‬الربحية‪،‬‬
‫النمو‪ ،‬النوعية‪ ،‬دوراف العمؿ‪ ،‬الدافعية‪ ،‬المعنوية‪ ،‬المرونة والتكيؼ‪ ،‬السيطرة‪ ،‬التماسؾ‪ /‬الصراع‪،‬‬
‫اإلجماع عمى اليدؼ‪ ،‬التأكيد عمى التدريب والتنمية‪ ،‬الميارات اإلدارية الخاصة‪ ،‬وغيرىا مف‬
‫المعايير التي وضعيا الكتاب لقياس الفعالية‪.‬‬
‫ولكف القميؿ مف تمؾ الدراسات قاـ باستخدـ معايير متعددة‪ ،‬كما أف ىذه المعايير تتراوح بيف‬
‫معايير عامة جداً كما ىو الحاؿ بالنسبة لمنوعية والحالة المعنوية‪ ،‬ومعايير محددة وواضحة كما‬
‫ىو الحاؿ بالنسبة لمحوادث ومعدالتيا‪ ،‬والغيابات‪ .‬ويفيـ مف ذلؾ أف الفاعمية تعني أشياء مختمفة‬
‫عند األفراد‪ ،‬كؿ ينظر إلييا مف زاويتو الخاصة‪ .‬وألف المنظمات تقوـ بأشياء عديدة وأف نجاحيا‬
‫يعتمد عمى األداء المناسب في مجاالت متعددة لذلؾ يجب أف يعكس التعريؼ الخاص بالفعالية‬
‫التنظيمية ىذه التعقيدات‪ ،‬كما يجب أف يأخذ في االعتبار الوسائؿ (العمميات) والغايات‬
‫(المخرجات)‪.‬‬
‫وال بد مف التأكيد عمى أف أي معيار يتـ اختياره كمؤشر عمى الفاعمية يعتمد عمى الشخص أو‬
‫الجية التي تقوـ بالتقييـ أكثر مف االعتماد عمى العمؿ أو المنظمة التي يجري تقييـ فاعميتيا‪.‬‬
‫وكذلؾ فإف بعض مقاييس الفاعمية قد تكوف مناسبة لمنظمة أكثر مف منظمة أخرى حسب‬
‫خصوصية كؿ منظمة أو حسب مرحمة التطور التي تمر بيا المنظمة‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫‪ٌّ -2‬برا لٍبط فؼبٌٍخ إٌّظّخ؟‬
‫تتزايد في وقتنا الحاضر( وستزيد أكثر في المستقبؿ) أىمية قياس فعالية المنظمات وذلؾ نتيجة‬
‫الحاجة إلى منظمات عالية الفعالية حتى تتمكف مف البقاء وسط التحديات والتغييرات التي تحدث‬
‫في البيئة الداخمية والخارجية لممنظمة‪.‬‬
‫ومف ناحية أخرى تعتبر عممية قياس فعالية المنظمة عممية مستمرة وبشكؿ دوري‪ ،‬ألف‬
‫االستم اررية في قياس الفعالية مف شانو أف يمكف المنظمات مف مواجيات التحديات والتغمب عمى‬
‫التيديدات ونقاط الضعؼ وتحويميا إلى فرص ونقط قوة بالنسبة لممنظمة‪ ،‬وكؿ ذلؾ مف خبلؿ‬
‫التغيير والتطوير واإلبداع واالبتكار المستمر في المنظمات التي تسعى إلى تحسيف فعاليتيا‬
‫التنظيمية ‪.‬‬
‫ويمكف تحديد أىـ العوامؿ المؤشرة عمى أىمية قياس الفعالية بما يمي‪:‬‬
‫‪ ‬العولمة االقتصادية والسياسية واالجتماعية والثقافية‪.‬‬
‫‪ ‬المنافسات العالمية‪.‬‬
‫‪ ‬التكتبلت والتحالفات الدولية‪.‬‬
‫‪ ‬تطبيؽ مبادئ الجودة الشاممة‪.‬‬
‫‪ ‬التطورات الكبيرة في مجاؿ التكنولوجيا والمعمومات‪.‬‬
‫‪ ‬االندماجات العالمية وخاصة في مجاؿ البنوؾ‪.‬‬

‫‪ِ -3‬ذاخً لٍبط فؼبٌٍخ إٌّظّبد‪:‬‬

‫نتيجة لتنوع أىداؼ المنظمات وتنوع البيئات التي تعمؿ فييا وتعدد أنماط التكنولوجيا المستخدمة‬
‫في كؿ منيا‪ ،‬ونتيجة اختبلؼ أحجاـ وأعمار المنظمة تفاوتيا مف حيث دورة حياتيا‪ ،‬ونتيجة‬
‫التعقيد الذي صاحب مفيوـ الفعالية‪ ،‬كاف البد مف طرح العديد مف النماذج لقياس فعالية‬
‫المنظمات‪.‬‬
‫فبعض الكتاب يرى أف وجود أربعة مداخؿ رئيسية لدراسة الفعالية وىي‪:‬‬

‫‪ 1-3‬يذخم تحمٍك األهذاف ‪:Goal-Attainment Approach‬‬

‫بما أف المنظمات تتواجد وتنشأ مف أجؿ تحقيؽ أىداؼ محددة‪ ،‬وألنيا ال يمكف أف تسير وتتابع‬
‫عمميا بشكؿ سميـ دوف وجود أىداؼ ليا‪ ،‬لذلؾ نجد أف ىذا المدخؿ يرى أف فاعمية المنظمة‬
‫يجب أف تحدد مف خبلؿ مدى تحقيؽ المنظمة ألىدافيا ال مف خبلؿ وسائميا‪.‬‬

‫‪46‬‬
‫ومف األىداؼ المألوفة لمحكـ عمى فاعمية المنظمة‪ :‬تأدية المنظمة لمخدمات المطموبة منيا بشكؿ‬
‫جيد وبتكمفة قميمة‪ ،‬القدرة عمى الحصوؿ عمى حصة معينة مف السوؽ‪ ،‬التفوؽ عمى المنافسيف‪،‬‬
‫وغيرىا‪ .‬وطبعاً تختمؼ األىداؼ مف منظمة إلى أخرى حسب طبيعة العمؿ في المنظمة‪.‬‬
‫ويتجسد ىذا األسموب في قياس الفعالية في المنظمات التي تتبع أسموب "اإلدارة باألىداؼ"‪.‬‬
‫ولكف ليذا المدخؿ مشاكمو والتي يمكف تمخيصيا في النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬افتراض أف كؿ المنظمات لدييا أىداؼ محددة‪ ،‬واضحة قالبة لمتحقيؽ وقابمة لمقياس‬
‫كماً ونوعاً‪ ،‬ليتسنى المنظمات الحقاً إمكانية قياس فعاليتيا عف طريؽ قياس مدى‬
‫تحقيقيا ألىدافيا‪.‬‬
‫‪ -2‬عدـ وجود إجماع واتفاؽ عاـ مف قبؿ العامميف في المنظمة عمى ىذه األىداؼ‪.‬‬
‫‪ -3‬معرفة مف يضع ىذه األىداؼ‪ ،‬ىؿ ىي اإلدارة العميا‪ ،‬ومف مف أعضاء اإلدارة العميا‬
‫ميتـ بيا‪ ،‬ومف منيـ ال ييتـ‪ ،‬أـ أنو ىناؾ مستويات تنظيمية أخرى تشارؾ في وضع‬
‫ىذه األىداؼ‪ .‬والسؤاؿ ىنا‪ ،‬كيؼ يمكف شموؿ كؿ ىؤالء في التحقؽ مف طبيعة‬
‫تحقيؽ األىداؼ كما يرونيا جميعاً‪.‬‬
‫‪ -4‬وجود عدة مستويات مف األىداؼ‪ :‬االستراتيجية‪ ،‬ومتوسطة المدى وقصيرة المدى‪.‬‬
‫‪ -5‬إف وجود مجموعة مف األىداؼ في المنظمة قد يؤدي أحياناً إلى تناقض األىداؼ مع‬
‫بعضيا البعض‪.‬‬

‫‪ 2-3‬يذخم انُظى ‪:The System Approach‬‬

‫يفترض ىذا المدخؿ أف المنظمات تتكوف مف أنظمة فرعية متفاعمة مع بعضيا‪ ،‬واذا ما عمؿ‬
‫أي منيا بصورة غير جيدة فسوؼ يؤثر عمى أداء المنظمة ككؿ‪ .‬وبالتالي فإف الفاعمية تتطمب‬
‫التفاعؿ اإليجابي بيف المنظمة وبيئتيا‪ ،‬وأنو ال بد لممنظمة مف إحبلؿ الموارد التي تستيمكيا في‬
‫عممياتيا اإلنتاجية مف أجؿ المحافظة عمى البقاء‪.‬‬
‫إف مدخؿ النظـ ال يمغي أىمية األىداؼ‪ ،‬ولكنو يؤكد عمى أنيا مجرد عنصر واحد في مجموعة‬
‫معقدة مف معايير الفاعمية‪ .‬يعتمد ىذا المدخؿ لتحديد فعالية المنظمات عمى النظر إلييا عمى‬
‫أنيا أنظمة مفتوحة تحتاج لمدخبلت وفييا عمميات إنتاجية تحويمية إلنتاج مخرجات معينة‪.‬‬
‫فحسب ىذا المدخؿ ال يجب التركيز عمى اليدؼ فقط كمعيار بؿ ال بد مف تقييـ المنظمة مف‬
‫حيث قدرتيا عمى الحصوؿ عمى المدخبلت وتحويميا إلى مخرجات وتوزيع ىذه المخرجات مع‬
‫الحفاظ عمى قدرة المنظمة في المحافظة عمى االستقرار والتوازف‪ ،‬باختصار يركز عمى التفاعؿ‬
‫البيئي‪.‬‬

‫‪47‬‬
‫ويمكف ترجمة معايير الفعالية التنظيمية إجرائياً إلى مؤشرات ىي وسائؿ وليس غايات بحد ذاتيا‬
‫ومف ذلؾ‪:‬‬
‫‪ ‬القدرة عمى إقامة عبلقات مع البيئة المحيطة تكفؿ الحصوؿ عمى المدخبلت وتصريؼ‬
‫المخرجات‪.‬‬
‫‪ ‬المرونة في التجاوب مع المتغيرات البيئية‪.‬‬
‫‪ ‬كفاءة العمميات اإلنتاجية أو التحويمية‪.‬‬
‫‪ ‬وضوح خطوط االتصاالت‪.‬‬
‫‪ ‬مستوى مقبوؿ مف الصراعات يمكف السيطرة عميو‪.‬‬
‫‪ ‬مستوى مقبوؿ مف الرضى الوظيفي‪.‬‬
‫ويعاب عمى ىذا المدخؿ صعوبة قياس بعض المعايير‪ ،‬فكيؼ نقيس معيار مرونة‬
‫استجابة المنظمة لمبيئة المتغيرة‪ .‬والى جانب ذلؾ ىناؾ مشكمة إعطاء نفس األىمية‬
‫لموسائؿ مقارنة بالغايات أو األىداؼ‪.‬‬
‫‪ 3-3‬يذخم انؼُبصش االعتشاتٍدٍت ‪The Strategic Constituencies‬‬
‫‪:Approach‬‬
‫حيث يفترض ىذا المدخؿ أف المنظمة الفعالة ىي التي ترضي طمبات الجيات الخارجية أو‬
‫األطراؼ الموجودة في البيئة‪ ،‬تمؾ األطراؼ التي تأخذ منيا مواردىا أو الدعـ مف أجؿ ضماف‬
‫استمرار وجودىا‪ .‬فيذا المدخؿ يركز كمدخؿ النظـ عمى البيئة ولكنو ال يركز عمى التفاعؿ‬
‫البيئي وانما ييتـ بإرضاء العناصر أو األجزاء البيئية التي تؤثر استراتيجياً عمى استمرار عمؿ‬
‫المنظمة‪ .‬وتتمثؿ فاعمية المنظمة وفؽ ىذا المدخؿ بقدرتيا عمى إدارة مصالح وأىداؼ كافة‬
‫األطراؼ االسترتيجية المؤثرة والخروج بأكبر ربح وأقؿ الخسائر‪ .‬ولذلؾ فإنو يتوجب عمى المدراء‬
‫أف يي تموا بتحديد األطراؼ ذات التأثير عمى المنظمة واستمرارىا‪ ،‬وتحديد القوة النسبية لكؿ‬
‫طرؼ‪ ،‬واالستراتيجيات المختمفة لمتعامؿ معيا‪.‬‬
‫‪ 4-3‬يذخم انمٍى انًتُبفغت ‪:The Competing-Values Approach‬‬
‫ينطمؽ مؤيدوا ىذا األسموب في تحديد الفاعمية التنظيمية مف افتراض عدـ وجود معيار مثالي‬
‫ووحيد لقياس الفعالية يتفؽ عميو الجميع‪ .‬فميس ىناؾ إجماع عمى األىداؼ التي يسعى التنظيـ‬
‫إلى تحقيقيا‪ ،‬و ال عمى أولوية بعضيا عمى البعض اآلخر‪ .‬فالمبدأ األساسي في ىذا المدخؿ ىو‬
‫أف المعيار الذي يستخدـ في قياس فاعمية المنظمة ىو التعرؼ عمى القيـ الشخصية والرغبات‬
‫التي يفضميا األفراد المقيميف‪ ،‬أي أف الفعالية التنظيمية موضوع شخصي‪ .‬ومف ىذه الزاوية‬
‫نستطيع القوؿ أف التقييـ ربما يخبرنا عف المقيـ وقيمو أكثر مما يخبرنا عف الموقؼ الحقيقي‬

‫‪48‬‬
‫لفاعمية المنظمة‪ .‬لذلؾ ال بد ألي تنظيـ مف تحديد المصالح المختمفة التي ال بد مف خدمتيا‬
‫وترتيبيا في قائمة واحدة يتشكؿ منيا معايير خاصة لكؿ تنظيـ وحسب طبيعة العمؿ‪.‬‬
‫ولتطبيؽ ىذا المدخؿ يرى الكتاب وجود ثبلثة مداخؿ (مجاميع) أساسية مف القيـ التنافسية والتي‬
‫تشكؿ قيماً متناقضة لتقيـ الفعالية وىي‪:‬‬
‫‪ ‬المرونة ضد السيطرة ‪:Flexibility-Control‬‬
‫فالمرونة تستمزـ إعطاء أىمية كبيرة لئلبداع والتكيؼ والتغيير‪ ،‬بينما تستمزـ السيطرة‬
‫الثبات واالستقرار وامكانية التنبؤ‪.‬‬
‫‪ ‬الفرد ضد المنظمة ‪:People- Organization‬‬
‫بمعنى ىؿ المعيار المستخدـ ييتـ باألفراد ومشاعرىـ واحتياجاتيـ ومستقبميـ أـ‬
‫بالمنظمة مف حيث مثبلً إنتاجيتيا وانجاز أىدافيا التنظيمية ومستقبميا‪.‬‬
‫‪ ‬الوسائؿ – الغايات‪:Ends-Means‬‬
‫فالوسائؿ تركز عمى العمميات الداخمية في المدى الطويؿ‪ ،‬بينما تركز الغايات عمى‬
‫النتائج النيائية في المدى القصير‪.‬‬
‫ىذه المجاميع الثبلث تشكؿ الفعالية التنظيمية كما في الشكؿ التالي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ -)1‬األبعاد الثالثة للفعالية‬

‫المرونة‬

‫الوسائل‬

‫المنظمة‬ ‫الفرد‬

‫الغايات‬

‫السيطرة‬

‫‪49‬‬
‫وينبثؽ مف النموذج السابؽ ثماني مجموعات مف معايير الفاعمية التنظيمية‪ ،‬وكؿ منيا تعكس‬
‫فمسفة إدارية معينة‪ .‬فاالىتماـ بالمرونة وبالعامميف يعكس فمسفة إدارية تقوـ عمى العبلقات‬
‫اإلنسانية‪ .‬ويقابميا في الزاوية المقابمة نموذج يؤكد عمى تحقيؽ األىداؼ مف خبلؿ التركيز عمى‬
‫التنظيـ واالستقرار والقدرة عمى التنبؤ وىو النموذج العقبلني في اإلدارة (المدرسة الكبلسيكية)‪ .‬أما‬
‫الزاوية الثانية مف األعمى في الشكؿ فتركز عمى المرونة وعمى التنظيـ و ىو ما يؤكد عميو‬
‫منظور النظاـ المفتوح‪ ،‬يقابميا في الزاوية المقابمة االىتماـ بالعامميف وبرقابة فعالة تضمف الثبات‬
‫واالستقرار‪ ،‬وىو النموذج الذي يرى التنظيـ نظاماً مغمقاً‪.‬‬
‫ويقتضي ىذا الوضع مف المديريف تحديد القوى المؤثرة عمى التنظيمات وتحديد األىمية النسبية‬
‫لكؿ منيا‪ ،‬وكذلؾ القيـ اإلنسانية الميمة لمتنظيـ وىذه ميمة ليست سيمة‪.‬‬

‫‪ِ -4‬ذذداد اخزٍبس اٌّذخً إٌّبعت ٌفؼبٌٍخ إٌّظّخ‪:‬‬

‫يتوقؼ اختيار المدخؿ المناسب لقياس الفعالية في المنظمة عمى ثبلثة عوامؿ أساسية وىي‪:‬‬
‫‪ -1‬تفضيبلت ورغبات اإلدارة العميا‪ :‬كوف اإلدارة العميا ىي المسؤولة عف نتائج المنظمة‪،‬‬
‫فيي تمارس نفوذىا في وضع األىداؼ التنظيمية وتحدد المعايير التي يمكف مف‬
‫خبلليا تقييـ فعالية المنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬مدى قابمية األىداؼ لمقياس الكمي‪ :‬فكمما كانت األىداؼ التنظيمية قابمة لمقياس‬
‫الكمي والموضوعي كمما كانت أكثر مناسبة لتقييـ فعالية المنظمة مف خبلليا‪.‬‬
‫‪ -3‬الظروؼ البيئة ‪ :‬فالمنظمات التي تواجو بيئة تتصؼ بالندرة في الموارد األساسية‬
‫البلزمة ليا غالباً ما تتجو لقياس فعاليتيا باختيار مدخؿ موارد النظاـ أو‬
‫العمميات الداخمية‪ ،‬أما في البيئة المتغيرة والمعقدة فقد تصبح الكفاءة الداخمية‬
‫أقؿ أىمية‪ ،‬وتصبح المرونة والقدرة عمى التكيؼ مف المعايير المناسبة لقياس‬
‫الفعالية‪.‬‬

‫‪ِ - 5‬ف‪ َٛٙ‬اٌ‪ٍٙ‬ىً اٌزٕظًٍّ‪:‬‬

‫يشترط الييكؿ التنظيمي كيؼ يجب تقسيـ المياـ‪ ،‬ومف الذي سيكوف مسؤوالً أماـ المدير‪ ،‬وكذلؾ‬
‫يحدد لنا آليات التنسيؽ الرسمية بيف األقساـ والمستويات اإلدارية‪ ،‬إلى جانب تحدبده ألنماط‬
‫التفاعؿ التي يجب اتباعيا في موقع العمؿ‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫‪ - 6‬األثؼبد اٌزٕظٍٍّخ ٌٍ‪ٍٙ‬ىً اٌزٕظًٍّ‪:‬‬
‫اتفؽ العديد مف الباحثيف والكتاب عمى أف األبعاد التنظيمية تتمثؿ في ثبلثة أبعاد ىي التعقيد‬
‫والمركزية والرسمية‪ ،‬ولكف قبؿ مناقشة ىذه األبعاد وعبلقتيا مع بعضيا ال بد لنا مف اإلشارة‬
‫إلى مجموعة أخرى مف األبعاد التي يؤكد بعض الباحثيف عمى دورىا ومساىمتيا في رسـ المعالـ‬
‫األساسية لييكؿ المنظمة‪:‬‬
‫‪ 1-6‬انًكىٌ اإلداسي ‪:Administrative Component‬‬
‫ىو عدد المشرفيف المباشريف والمديريف وبقية العامميف في وظائؼ إدارية بالنسبة إلى‬
‫مجموع قوة العمؿ في المنظمة‪.‬‬
‫‪ 2-6‬تفىٌض انغهطت ‪:Delegation of Authority‬‬
‫نسبة عدد الق اررات اإلدارية التي يقوـ المدير بتفويضيا لممستويات اإلدارية األدنى إلى‬
‫عدد الق اررات التي يتخذىا بنفسو‪.‬‬
‫‪ 3-6‬انتكبيم ‪:Integration‬‬
‫نوعية التعاوف القائـ أو المطموب بيف الوحدات التنظيمية مف أجؿ توحيد الجيود لتحقيؽ‬
‫أىداؼ مشتركة‪ .‬أو ىو الخطط والمعمومات المرتدة (التقارير) المستخدمة ألغراض‬
‫التنسيؽ وبيف الوحدات اإلدارية في المنظمة‪.‬‬
‫‪َ 4-6‬طبق اإلششاف ‪:Snap of Control‬‬
‫عدد المرؤوسيف الذيف يمكف لممدير اإلشراؼ عمييـ بفاعمية‪ ،‬أو عدد األفراد الذيف يجب أف‬
‫يشرؼ عمييـ المدير‪.‬‬
‫‪ 5-6‬انتخصص ‪:Specialization‬‬
‫الدرجة التي يتـ فييا تقسـ المياـ التنظيمية إلى أنشطة متشابية متخصصة في حقؿ معيف‬
‫ومنفصمة عف األنشطة األخرى‪ ،‬وكمما كانت درجة التخصص منخفضة سيؤدي الفرد عدد‬
‫واسع مف المياـ المتنوعة في الوظيفة التي يشغميا‪ ،‬أما إدا كانت درجة عالية فسيؤدي‬
‫عدداً أقؿ مف المياـ‪.‬‬
‫‪ 6-6‬انًؼٍبسٌت ‪:Standardization‬‬
‫ىي مدى إنجاز األنشطة أو المياـ المتشابية بطريقة موحدة ومحددة رسمياً مف قبؿ‬
‫اإلدارة‪.‬‬
‫وال بد مف اإلشارة إلى أف معايير التعقيد والرسمية والمركزية ترتبط بأغمب‪ ،‬إف لـ نقؿ‬
‫بجميع‪ ،‬ىذه المعايير اإلضافية التي قمنا باإلشارة إلييا‪ ،‬وىذا ما سنبينو مف خبلؿ شرحنا‬
‫التفصيمي في الفقرات التالية لمعايير التعقيد والمركزية والرسمية‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫‪ 7-6‬انتؼمٍذ ‪: Complexity‬‬
‫يعتبر مبدأ تقسيـ العمؿ والتخصص أساساً ميماً في عممية التنظيـ‪ ،‬ويتضمف تقسيـ‬
‫المنظمة إلى عدد مف الوحدات وفؽ أسس معينة‪ ،‬ويتـ ترتيب وتوزيع ىذه الوحدات‬
‫عمودياً‪ ،‬يشرؼ كؿ منيا عمى عدد مف األقساـ والفروع‪ ،‬مما يضمف تحديد مسؤولية‬
‫اإلشراؼ والمساءلة‪ .‬والتعقيد التنظيمي محصمة أسباب كثيرة أىميا تنوع الوحدات اإلدارية‬
‫أفقياُ‪ ،‬وعمودياً وجغرافياً‪.‬‬
‫‪ 1-7-6‬االختبلؼ أو التمايز األفقي ‪:Horizontal Differentiation‬‬
‫ويقصد بو عدد الوحدات واألقساـ في المنظمة والتي يتـ إنشاؤىا باالعتماد عمى طبيعة‬
‫المياـ الموكمة لؤلفراد والمستويات الثقافية والتدريبية التي يحتاجيا كؿ في كؿ قسـ‪ ،‬مثؿ‬
‫اإلدارة المالية‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬وغيرىا مف اإلدارات في المنظمة‪.‬‬
‫وىناؾ عبلقة طردية بيف تعدد وتنوع الوظائؼ‪ ،‬ودرجة تعقيد المنظمة‪ .‬أي كمما كاف ىناؾ‬
‫حاجة لدى المنظمة إليجاد آليات خاصة بالتنسيؽ بيف جيود مختمؼ ىذه الوحدات‬
‫والعامميف فييا وتعددت الوظائؼ كمما تعقدت المنظمة وزادت المشاكؿ وكاف ضرورياً‬
‫تطوير آليات التعامؿ معيا‪ .‬ويعتبر مبدأ تقسيـ العمؿ مف المبادئ اليامة في اإلدارة ألنو‬
‫يسمح لمفرد بالتخصص في عممو والترب عميو واتقانو مما ينعكس إيجاباً عمى كمية‬
‫ونوعية العمؿ‪.‬‬
‫‪ 2-7-6‬االختبلؼ أو التمايز العمودي‪:Vertical Differentiation‬‬
‫يعكس التمايز العمودي مدى عمؽ الييكؿ التنظيمي‪ ،‬أي عدد المستويات اإلدارية‬
‫الموجودة في المنظمة‪ .‬كمما ازداد عدد المستويات اإلدارية التي تفصؿ بيف اإلدارة العميا‬
‫واإلدارة الدنيا كمما ازدادف احتماالت التشويش وعدـ الدقة في االتصاالت بيف المستويات‬
‫اإلدارية‪ ،‬صعوبة عممية اتخاذ الق اررات‪ ،‬وصعوبة تعرؼ اإلدارة عمى األعماؿ التنفيذية في‬
‫المستويات الدنيا‪.‬‬
‫يختمؼ عدد المستويات اإلدارية مف مؤسسة إلى أخرى حتى واف تساوت بعدد العامميف‪،‬‬
‫ويعتمد ذلؾ عمى حجـ نطاؽ اإلشراؼ الذي تعتمده المنظمة (وىو عدد الموظفيف الذي‬
‫يستطيع أف يشرؼ عمييـ شخص واحد بكفاية وفعالية)‪ .‬فكمما زاد نطاؽ اإلشراؼ قؿ عدد‬
‫المستويات اإلدارية واتجيت المنظمة بييكميا باتجاه نمط اليياكؿ المسطحة بدالً مف‬
‫اليياكؿ اليرمية‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫‪ 3-7-6‬االختبلؼ أو التمايز الجغرافي‪:Spatial Differentiation‬‬
‫أي مدى انتشار مكاتب المنظمة وأقساميا وفروعيا عمى مساحة جغرافية واسعة‪ ،‬فيو‬
‫يشير لمدى التباعد المكاني بيف الوحدات التنظيمية لممنظمة أو بيف األفراد أو المصانع‪،‬‬
‫مع مبلحظة أنو مع زيادة االنتشار الجغرافي لممنظمة كمما زاد التعقيد‪ .‬مثبلً المنظمة التي‬
‫تكوف فييا وحدة اإلنتاج في منطقة ووحدة التسويؽ في منطقة أخرى تكوف أكثر تعقيداً مف‬
‫تمؾ التي تركز وظيفة التسويؽ واإلنتاج في منطقة واحدة‪.‬‬
‫وبالتالي فإف أي توسع في المنظمة أفقياً أو عمودياً أو جغرافياً يؤدي إلى زيادة درجة‬
‫تعقيده‪ ،‬وزيادة المشاكؿ‪ ،‬مما يتوجب عمى اإلدارة حميا عف طريؽ إيجاد وسائؿ وآليات‬
‫خاصة بالتنسيؽ والرقابة‪ ،‬مثؿ زيادة المجاف واستخداـ نظـ اتصاالت ومعمومات متطورة‪.‬‬
‫إف ىكذا وضع يشكؿ عبئاً جديداً عمى المنظمة وعمى كوادرىا اإلدارية‪ ،‬وىذا يستدعي مف‬
‫المنظمة أف يكوف قرارىا بالتوسع مدروساً بحيث ال تكوف كمفتو أكبر مف العائد المتوقع‬
‫منو‪.‬‬
‫‪ 8-6‬انًشكضٌت ‪:Centralization‬‬
‫تعني المركزية تجميع كافة السمطات وحؽ اتخاذ الق اررات في المراكز القيادية في المنظمة‬
‫حيث ال تستطيع المستويات الدنيا اتخاذ في أي قرار دوف الرجوع لممراكز القيادية العميا‪،‬‬
‫بينما البلمركزية تعني توزيع السمطات أو حؽ اتخاذ الق اررات بيف المستويات اإلدارية العميا‬
‫والدنيا‪ ،‬فكمما تمركز القرار بيد السمطات العميا لكمما ازدادت درجة المركزية‪.‬‬
‫مع اإلشارة إلى انو في الحياة العممية ال توجد في منظمات األعماؿ مركزية أو المركزية‬
‫مطمقة‪ ،‬حيث أف عممية اتخاذ أي قرار في أغمب الحاالت ال بد وأف يمر بالمراحؿ التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬مرحمة جمع المعمومات عف المشكمة المطموب اتخاذ قرار بشأنيا‪ -2 ،‬تحميؿ ىذه‬
‫المعمومات‪ -3 ،‬تحديد البدائؿ المختمفة والتي يمكف إتباعيا لمتعامؿ مع المشكمة‪-4 ،‬‬
‫اختيار البديؿ‪ -5 ،‬أخذ الموافقة عميو‪ -6 ،‬عممية التنفيذ‪ .‬وفي معظـ الحاالت نقوـ عدة‬
‫جيات بتنفيذ ىذه المراحؿ وليس جية واحدة‪.‬‬
‫إف اتباع البلمركزية وتوزيع السمطة عمى عدة مستويات ينعكس إيجاباً عمى المنظمة في‬
‫عدة نواحي مف بينيا‪:‬‬
‫‪ -‬تفرغ السمطة العميا لؤلمور االستراتيجية بدؿ االنشغاؿ بالتفصيبلت‪،‬‬
‫‪ -‬تسريع عممية اتخاذ الق اررات في ميداف العمؿ وىو أمر ال يتيسر عند وجوب‬
‫الرجوع لممركز في كؿ كبيرة وصغيرة‪،‬‬

‫‪53‬‬
‫‪ -‬توفر فرصة لمتعرؼ عمى الظروؼ الخاصة لكؿ قرار مف قبؿ المطمعيف عمى‬
‫الموضوع بشكؿ مستمر‪،‬‬
‫‪ -‬تعتبر أسموباً تحفيزياً وتدريبياً لمعامميف يؤدي إلى إشعارىـ بأىميتيـ مف خبلؿ‬
‫ممارستيـ لمسمطة واتخاذ الق اررات بشكؿ كمي أو جزئي‪ ،‬وتكوف وسيمة مناسبة‬
‫لتدريبيـ عمى القياـ بالمسؤوليات وتحفيزىـ لشغؿ وظائؼ أىـ في المستقبؿ‪،‬‬
‫إف تحديد درجة المركزية أو البلمركزية المناسبة لمعمؿ تختمؼ مف منظمة إلى أخرى وتتبع‬
‫لعوامؿ كثيرة ترتبط بالمنظمة‪ .‬عمى سبيؿ المثاؿ‪ ،‬كمما ازداد التمايز الجغرافي في المنظمة‬
‫كمما كانت بحاجة أكثر ألف تمجأ إلى البلمركزية‪ ،‬أيضاً كمما كاف لدييا أفراد يممكوف‬
‫المستويات البلزمة التخاذ القرار ولدييـ االندفاع الذاتي والمبادرة لتحمؿ المسؤولية‪ ،‬كمما‬
‫وثقت بيـ وبادرت بانتياج البلمركزية في عمميا‪.‬‬
‫‪ 1-8-6‬متى نجعل اتخاذ القرار غير مركزي‪ ،‬ومتى نجعمو مركزياً؟‬
‫مف النادر أف تجد تنفيذياً يشكؾ في أىمية الجاىزية‪ ،‬بمعنى‪ :‬أف تكوف متيقظاً لفرص األعماؿ‬
‫والتيديدات‪ ،‬وقاد اًر عمى اقتناص الفرص أو إبعاد التيديدات بسرعة وكفاءة‪ .‬ومف ىنا‪،‬‬
‫عندما يتـ‪/‬يعاد تصميـ ىيكمية الشركة‪ ،‬يميؿ التنفيذيوف إلى جعؿ اتخاذ القرار ال مركزياً‪ ،‬بحيث‬
‫تكوف صبلحية اتخاذ القرار قريبة قدر اإلمكاف مف األشخاص الذيف يتعامموف مع العمبلء‬
‫والمنافسيف وموظفي الصؼ األوؿ‪ ،‬وغيرىـ مف أصحاب المصالح بالشركة‪ .‬وىـ يعمموف بفعميـ‬
‫ىذا عمى تجنب التأخيرات المرتبطة بتدفؽ المعمومات صعوداً وىبوطاً في ىرمية الشركة‪.‬‬
‫في عالـ السياسة‪ُ ،‬يعرؼ ىذا باسـ مبدأ" تفريع السمطة "أو "المبدأ القائؿ بأف‬
‫السمطة المركزية يجب أف تؤدي فقط تمؾ المياـ التي ال يمكف القياـ بيا عمى المستوى المحمي"‪.‬‬
‫لكف ما ىي بالضبط تمؾ المياـ؟‬
‫يعود ىذا السؤاؿ إلى ٍ‬
‫زمف بعيد‪ ،‬فبحسب ىنري منتسبرغ صاحب كتاب "ىيكمة المؤسسات ‪" (The‬‬
‫)‪ Structuring of Organizations‬الذي ُنشر عاـ ‪ ،1979‬فإف الحديث عف كممتي مركزية‬
‫وال مركزية تـ تداولو منذ اليوـ األوؿ الذي بدأ فيو ذكر المؤسسات‪.‬‬
‫مف المفيد البدء بأربع ميزات يريد معظـ التنفيذييف أف تمتمكيا شركاتيـ‪ :‬االستجابة والموثوقية‬
‫والكفاءة واالستم اررية (مثبلً‪ ،‬قدرة الشركة عمى االستمرار بالعمؿ أو استدامة بقائيا)‪ .‬عندما نعمؿ‬
‫قيـ تأثير القرار‬
‫عمى تقرير المستوى األفضؿ الذي يجب أف يتولى مسؤولية ميمة ما‪ ،‬يجب أف ُن ّ‬
‫عمى ىذه السمات األربع‪ .‬مثبلً‪ ،‬ربما تكوف المكاسب التي تحققيا المعالجة المركزية لمرواتب مف‬
‫ناحية الكفاءة أكثر أىمية بكثير مف احتماؿ فقداف سمة االستجابة لمتغيرات قوانيف العمؿ المحمية‬
‫التي يمكف تحقيقيا باإلبقاء عمى ىذه الميمة ال مركزية‪ .‬ومف جية أخرى‪ ،‬تجعؿ المعالجة‬

‫‪54‬‬
‫المركزية لمرواتب تناغـ األنظمة واإلجراءات ممكناً‪ ،‬وبالتالي تحقؽ االستفادة مف تأثيرات اإلنتاج‬
‫الكبير‪ ،‬بما في ذلؾ توحيد المورد الخارجي لمخدمات‪ .‬فيما يمي نظرة منيجية عمى السمات‬
‫األربع‪:‬‬
‫ما مدى الالمركزية المطموبة التخاذ القرار؟ يعتمد ىذا عمى األىداف‬
‫االستم اررية‬ ‫الكفاءة‬ ‫الموثوقية‬ ‫االستجابة‬ ‫عندما يكون ميماً أن‬
‫تتحمى بـ ‪..‬‬
‫المركزية‬ ‫المركزية‬ ‫المركزية‬ ‫البلمركزية‬ ‫يكون من مصمحتك‬
‫عادة أن تتجو نحو ‪..‬‬
‫الفصؿ‬ ‫التجميع‬ ‫االمتثاؿ‬ ‫الفورية‬ ‫بينما يقوم ذلك الحل‬
‫بتمكين وتحفيز ‪..‬‬

‫‪ 1- 1-8-6‬االستجابة من خالل الفورية‪:‬‬

‫تتمحور االستجابة كميا حوؿ سرعة اتخاذ الفعؿ الصحيح استجابة لمفرص والتيديدات‪ .‬إذا كانت‬
‫مصادر ىذه الفرص والتيديدات (كالزبائف والمنافسيف والمورديف والموظفيف والجيات التنظيمية‬
‫والشركاء‪ ،‬وغيرىـ) موجودة عمى مستوى الوحدة التشغيمية‪ ،‬واذا كانت ىذه الواجيات تختمؼ فعبلً‬
‫عف الوحدات التشغيمية‪ ،‬يكوف مف المنطقي عندىا إيكاؿ المياـ ذات الصمة‬
‫(مثبلً‪ ،‬المبيعات والتوريد والتوظيؼ والعبلقات مع الجيات التنظيمية) والمسؤولية عف تنفيذىا إلى‬
‫ذلؾ المستوى‪ .‬مثبلً‪ ،‬ىناؾ فارؽ ال يمكف إغفالو بيف التعامؿ مع جية تنظيمية‪ ،‬ولنقؿ في اليند‪،‬‬
‫وجية تنظيمية في إندونيسيا‪ .‬إذف‪ ،‬تسمح البلمركزية بالفورية مف حيث الوقت والمكاف‪ ،‬وىذا‬
‫بالتالي يحقؽ االستجابة‪.‬‬
‫‪ 2-1-8-6‬الموثوقية عبر االمتثال‪:‬‬
‫بالنسبة لبعض المياـ‪ ،‬مف المرغوب أو الضروري أف تكوف ىناؾ قواعد مشتركة عبر مختمؼ‬
‫الوحدات التشغيمية‪ :‬السياسات أو المعايير أو اإلجراءات أو األنظمة‪ .‬خذ مثبلً سياسات الحوافز‬
‫والمكافآت‪ ،‬ومعايير تصميـ المنتج‪ ،‬ووسائؿ ضماف الجودة‪ ،‬واجراءات اإلببلغ عف الغش‪،‬‬
‫وأنظمة التقارير المالية‪ ،‬وما إلى ذلؾ‪ .‬تُعتبر جميعيا قواعد ىدفيا المواءمة بيف الوحدات‬
‫أف‬
‫التشغيمية واألىداؼ العميا لمشركة‪ ،‬وجعؿ القدرة عمى التنبؤ باألعماؿ ممكناً أكثر‪ .‬ىذا يعني ّ‬
‫عمى بعض الوحدات في المؤسسة االضطبلع بدور الوصي‪ :‬أي تحديد ىذه القواعد‪ ،‬وتوجيو‬
‫الموظفيف بشكؿ مناسب‪ ،‬ومراقبة االمتثاؿ ليا‪ .‬ومف المنطقي عادة إيكاؿ ىذا الدور إلى وحدة‬
‫مركزية‪ .‬ىناؾ مياـ ال يمكف االختيار فييا‪ :‬يجب أف تتـ بقانوف أو بمرسوـ مف وحدة مركزية‬

‫‪55‬‬
‫مستقمة‪ .‬عمى سبيؿ المثاؿ‪ :‬خذ المراجعة المالية أو وظائؼ السبلمة المينية عموماً أو‬
‫وظيفة إدارة المخاطر في المصارؼ‪ ،‬حيث يشترط "إطار عمؿ بازؿ ‪ 3‬التنظيمي ‪" (the Basel‬‬
‫أف ىذه الوظيفة يجب أف تكوف "تحت إشراؼ رئيس شؤوف‬ ‫)‪ّ III regulatory framework‬‬
‫المخاطر)‪ ، (CRO‬ومع وجود منصب واستقبللية وموارد ووصوؿ كاؼ إلى مجمس اإلدارة‪".‬‬
‫‪ 3-1-8-6‬الكفاءة عبر التجميع‪:‬‬
‫ىناؾ مياـ مف الواضح فييا الحاجة لتكوف مركزية‪ :‬يمكف لوحدة عمؿ أف تؤدي دو اًر مركزياً‬
‫لميمة يكوف القياـ بيا أكثر جدوى مف الناحية االقتصادية عندما يتـ تجميعيا في وحدة واحدة‬
‫بدؿ قياـ كؿ وحدة تشغيمية بتمؾ الميمة بشكؿ منفصؿ‪ .‬وىناؾ أسباب متنوعة تشرح مثؿ ىذه‬
‫المكاسب في الكفاءة‪.‬‬
‫اقتصاديات الحجـ التقميدية‪ :‬يؤدي قياـ نفس الوحدة بالمزيد مف المياـ المتشابية إلى‬ ‫‪‬‬

‫االستم اررية والمعيارية والتخصص واالرتقاء واإلنتاجية‪ .‬ولنا في أقساـ الخزينة وتقنية‬
‫المعمومات خير أمثمة‪.‬‬
‫المستوى األدنى مف الكفاءة‪ :‬تتطمب بعض المياـ خبرة أو بنية تحتية نادرة أو يكوف‬ ‫‪‬‬

‫الطمب عمييا مف أي وحدة تشغيمية فردية متقمباً بمرور الوقت‪ .‬في ىذه الحالة يكوف مف‬
‫الكفاءة أكثر أف يكوف ىناؾ مجموعة مف المتخصصيف في مكاف واحد بدؿ استنساخيـ‬
‫في كؿ وحدة عمؿ‪ .‬عمى سبيؿ المثاؿ‪ :‬خذ خبراء القانوف والضرائب والتقنية‪ ،‬أو أجيزة‬
‫االختبار المكمفة‪.‬‬
‫تجنب االزدواجية‪ :‬لدى مختمؼ وحدات األعماؿ التشغيمية حاجة متماثمة يكوف ليا حموؿ‬ ‫‪‬‬

‫متطابقة (إلى حد ما) (مثبلً‪ ،‬دليؿ تييئة الموظفيف الجدد‪ ،‬أداة مراقبة أداء المصنع‪ ،‬أداة‬
‫إدارة العبلقات مع العمبلء)‪ .‬بالنتيجة‪ ،‬سيكوف إضاعة لموقت أف تعمؿ الوحدات بشكؿ‬
‫متواز عمى تطوير حموليا الخاصة‪.‬‬
‫‪ 4-1-8-6‬االستمرارية من خالل الفصل‪:‬‬
‫ىناؾ مياـ معينة لف يتـ إنجازىا أبداً إذا تُركت تحت تصرؼ الوحدات التشغيمية‪ ،‬وينطبؽ ىذا‬
‫بشكؿ خاص عمى المياـ الضرورية لعافية المؤسسة عمى المدى البعيد‪ ،‬وغير المفيدة كوظيفة‬
‫قصيرة األجؿ لوحدات األعماؿ‪ .‬ومف ىنا‪ ،‬تكوف ىناؾ حاجة لوحدة مركزية لدييا انفصاؿ كاؼ‬
‫عف عمميات الصؼ األوؿ‪ .‬إليؾ ىنا بعض األمثمة عف ىذه المياـ‪:‬‬
‫االستثمار في المبادرات التي تعود بفوائد بعيدة وغير مؤكدة (مثؿ االبتكار الثوري)‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫االستثمارات في مبادرات مشروطة بالمساىمة اليومية لمجميع (مثؿ إدارة المعرفة وادارة‬ ‫‪‬‬

‫المواىب)‪.‬‬

‫‪56‬‬
‫النشاطات التي تتضمف التحكيـ عبر الوحدات‪ .‬مثبلً‪ ،‬تقييـ البدائؿ وتحديد األولويات‬ ‫‪‬‬

‫(مثؿ التخطيط لمحفظة المنتجات)‪.‬‬

‫ق اررات االعتراؼ باليزيمة واالنسحاب (مثؿ‪ ،‬سحب المنتج)‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫المبادرات المتصمة باألصوؿ التي تعتبر الممكية الوحيدة لمشركة (العبلمة المميزة ورأس‬ ‫‪‬‬

‫الماؿ)‪.‬‬
‫أف لمتغييرات في بيئة‬
‫ال وجود لييكمية تنظيمية بقياس واحد تناسب الجميع‪ .‬فمف الواضح‪ّ ،‬‬
‫أف اكتساب‬
‫المؤسسة أو في األولويات االستراتيجية تأثير عمى كيفية تنظيميا لنفسيا‪ .‬كما ّ‬
‫الصفات مف االستجابة والموثوقية والكفاءة واالستم اررية ال يتطمب دوماً تغييرات ىيكمية كبرى‬
‫عمى المخطط التنظيمي‪ ،‬فقد يكوف كافياً في العديد مف الحاالت إجراء تغييرات أقؿ زعزعة‪ ،‬مثؿ‬
‫توزيع الموظفيف الرئيسيف عمى الوحدات التشغيمية‪ ،‬وتعييف نقاط اتصاؿ دائمة في المقر الرئيسي‬
‫مف أجؿ الوحدات التشغيمية‪ ،‬ووضع فريؽ عمؿ مؤقت مف الوحدات التشغيمية‪ ،‬وىكذا‪.‬‬
‫في زمف يمقى فيو مبدأ "المؤسسة ذاتية اإلدارة" رواجاً كبي اًر‪ ،‬ال يمكف أف تفتر قوة السؤاؿ عف‬
‫المركزية في مقابؿ البلمركزية‪ .‬ويجادؿ كؿ مف نيكوالي فوس وبيتر كميف في مقالة" لماذا ال يزاؿ‬
‫المدراء ميميف "بأنو "في اقتصاد اليوـ القائـ عمى المعرفة‪ُ ،‬يفترض أف تأخذ السمطة اإلدارية‬
‫بالت راجع‪ .‬لكف ىناؾ حاجة ال تنتيي لشخص ما يعرؼ وينفذ القواعد التنظيمية التي يتـ المعب‬
‫عمى أساسيا"‪ .‬لذلؾ يجب أف ُيساعد ذلؾ المنطؽ البسيط المدراء في العثور عمى حموؿ تحقؽ‬
‫التوازف بيف القواعد واالستجابة‪.‬‬
‫‪ 9-6‬انشعًٍت ‪:Formalization‬‬
‫ويقصد بيا الدرجة التي يكوف فييا العمؿ رسمياً‪ ،‬أي يكوف العمؿ الذي يمارسو الفرد‬
‫محكوماً بمجموعة مف القواعد والسموكيات واألنظمة الناظمة لو بحيث ال يستطيع الخروج‬
‫عنيا‪ ،‬بحيث تتـ تأدية األعماؿ بشكؿ محدد ومنمط‪ .‬ىذا وتجدر المبلحظة أنو مع زيادة‬
‫الرسمية في المنظمات تقؿ مرونة الفرد في أسموب تحقيقو لعممو في المنظمة‪ ،‬كما تقؿ‬
‫مرونتو في تحديد كيفية إنجاز العمؿ‪ ،‬والعكس صحيح‪ .‬إف درجة الرسمية تختمؼ مف‬
‫منظمة ألخرى‪ ،‬كما تختمؼ داخؿ المنظمة الواحدة‪ ،‬فيناؾ أعماؿ ال تحتاج إلى رسمية‬
‫عالية‪ ،‬كما أنو مع زيادة االحترافية في العمؿ كمما تقؿ لمرسمية‪ .‬وتزداد القدرة عمى تطبيؽ‬
‫الرسمية في العمؿ كمما اتجينا باتجاه المستويات الدنيا وحيث تتصؼ األعماؿ بالنمطية‬
‫والتكرار والروتيف‪.‬‬
‫ومف الوسائؿ المتبعة في المنظمات بيدؼ تقنيف سموكيات األفراد واعطاءىا صفة‬
‫الرسمية‪:‬‬

‫‪57‬‬
 ‫‪ -‬انتقاء الموظفيف الذيف يتوافقوف مع قيميا وأىدافيا‪.‬‬
‫‪ -‬توضيح متطمبات الدور مف خبلؿ إعداد الوصؼ الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -‬السياسات والتعميمات‪.‬‬
‫‪ -‬األتمتة أو المكننة‪.‬‬

‫‪ -7‬اٌؼاللخ ثٍٓ أثؼبد اٌ‪ٍٙ‬ىً اٌزٕظًٍّ‪:‬‬

‫تدؿ الدراسات عمى أف العبلقة عكسية بيف المركزية والتعقيد عبلقة عكسية‪ ،‬أي أنو كمما‬
‫كانت المنظمة معقدة كمما اضطرت إلى االبتعاد عف المركزية والمجوء إلى البلمركزية‪.‬‬
‫أما عبلقة المركزية بالرسمية‪ ،‬فإف العبلقة غير واضحة وغير مستقرة‪ .‬فيمكف أف نجد‬
‫درجة عالية مف الرسمية في تنظيمات تتبع المركزية وأخرى تتبع البلمركزية‪ .‬فحينما يكوف‬
‫غالبية العامميف في المنظمة غير ماىريف فمف المحتمؿ أف تجد الكثير مف اإلجراءات‬
‫والقواعد الرسمية الرامية إلى قيادة سموكيات ىؤالء العامميف بالشكؿ الذي ترغبو المنظمة‪.‬‬
‫وباإلمكاف أف تجد أيضاَ أف القيادة العميا في ىذه المنظمة قيادة سمطوية ومركزية أيضاَ‪.‬‬
‫وعند تفحص السيطرة في ىكذا منظمة نجد أنيا تمارس باألطر الرسمية وتتركز اتخاذ‬
‫الق اررات في يد اإلدارة العميا‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫أعئٍخ اٌفصً اٌضبٌش‪:‬‬
‫‪ )1‬أسئمة صح ‪ /‬خطأ ‪True/False‬‬
‫خطأ‬ ‫صح‬ ‫السؤال‬
‫يشير مفيوـ الفاعمية أساساً إلى البعد االقتصادي في طريقة تحقيؽ‬
‫‪‬‬ ‫‪1‬‬
‫األىداؼ‪ ،‬والى نسبة المخرجات لممدخبلت‬
‫مف مشاكؿ مدخؿ تحقيؽ األىداؼ‪ :‬عدـ وجود إجماع واتفاؽ عاـ مف قبؿ‬
‫‪‬‬ ‫‪2‬‬
‫العامميف في المنظمة عمى ىذه األىداؼ‬
‫يشير مفيوـ الكفاءة إلى مؤشرات نوعية تتمثؿ في القدرة عمى تحقيؽ‬
‫‪‬‬ ‫‪3‬‬
‫األىداؼ مف بيف مؤشرات أخرى‬
‫الفعالة ىي التي ترضي‬
‫يفترض مدخؿ العناصر االستراتيجية أف المنظمة ّ‬
‫‪‬‬ ‫‪4‬‬
‫طمبات الجيات الخارجية أو األطراؼ الموجودة في البيئة‬

‫‪ )2‬أسئمة اختيار من متعدد ‪Multiple Choice‬‬

‫أ‪ -‬يعكس التمايز العمودي‪:‬‬
‫مدى انتشار مكاتب المنظمة وأقساميا وفروعيا عمى مساحة جغرافية واسعة‪.‬‬ ‫‪.I‬‬
‫عدد الوحدات واألقساـ في المنظمة والتي يتـ إنشاؤىا باالعتماد عمى طبيعة‬ ‫‪.II‬‬
‫المياـ الموكمة لؤلفراد والمستويات الثقافية والتدريبية التي يحتاجيا كؿ في كؿ‬
‫قسـ‪.‬‬
‫مدى عمؽ الييكؿ التنظيمي‪ ،‬أي عدد المستويات اإلدارية الموجودة في‬ ‫‪.III‬‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫كؿ ما سبؽ‪.‬‬ ‫‪.IV‬‬

‫ب‪ -‬إف اتباع البلمركزية وتوزيع السمطة عمى عدة مستويات ينعكس إيجاباً عمى المنظمة في‬
‫عدة نواحي مف بينيا‪:‬‬
‫تفرغ السمطة العميا لؤلمور االستراتيجية بدؿ االنشغاؿ بالتفصيبلت‪.‬‬ ‫‪.I‬‬
‫تسريع عممية اتخاذ الق اررات في ميداف العمؿ‪.‬‬ ‫‪.II‬‬
‫توفر فرصة لمتعرؼ عمى الظروؼ الخاصة لكؿ قرار مف قبؿ المطمعيف عمى‬ ‫‪.III‬‬
‫الموضوع بشكؿ مستمر‪.‬‬
‫كؿ ما سبؽ‬ ‫‪.IV‬‬

‫‪59‬‬
 ‫‪ )3‬أسئمة كتابية ‪Essay Questions‬‬
‫أ‪ -‬عدد ثبلثة مف األبعاد التنظيمية لمييكؿ التنظيمي واشرح واحدة منيا‪.‬‬
‫(الفقرة‪)6 :‬‬
‫ب‪ -‬ما ىي محددات اختيار المدخؿ المناسب لفعالية المنظمة ؟‬
‫(الفقرة‪)4 :‬‬
‫ت‪ -‬عدد ثبلثة مف مداخؿ قياس فعالية المنظمات واشرح واحدة منيا‪.‬‬
‫(الفقرة‪)3 :‬‬

‫‪61‬‬
 ‫دبٌخ ػٍٍّخ‪ِ :‬برا عٍذذس إرا جشثذ رطجٍك اإلداسح األفمٍخ فً ِؤعغزه؟‬
‫المصدر‪Haddad, Lahassan, (2018) :‬‬

‫قبؿ سنوات‪ ،‬كاف أندرسوف يعمؿ خبي اًر لدى شركة ‪ SIMDCO‬المتخصصة في التنمية الدولية‬
‫في مدينة نيويورؾ‪ ،‬وىي شركة كانت تنجز المشاريع في مجاالت التنمية االقتصادية والتربية‬
‫والصحة والحوكمة واإلدارة‪ ،‬وكانت ىذه المشاريع ممولة مف قبؿ الحكومة أو القطاع الخاص أو‬
‫المؤسسات الحكومية أو المتعددة األطراؼ‪ ،‬وتعود لصالح دوؿ فقيرة أو دوؿ في طور النمو أو‬
‫التحوؿ أو في سبيؿ إعادة اإلعمار واالستقرار‪.‬‬
‫خبلؿ إحدى االجتماعات السنوية لمشركة‪ ،‬اقترح أحد األشخاص واسمو مارؾ كولي عمى رئيس‬
‫الشركة ونائبة الرئيس لوسي فاننيغ اعتماد ىيكؿ تنظيمي معكوس في الشركة‪ ،‬بحيث تصبح‬
‫القاعدة في النظاـ في أعمى الرسـ البياني‪ ،‬وقمتو في األسفؿ‪ .‬وىكذا وضع كولي وفانينغ اسمييما‬
‫في أسفؿ الرسـ‪ ،‬فيما أصبح مديرو المشاريع عمى مستوى نيويورؾ ومديرو العمميات عمى‬
‫األرض حوؿ العالـ‪ ،‬ىـ رأس الحربة في ما يخص اإلنجاز واإلنتاج‪ ،‬وبات المدراء التقنيوف‬
‫والخبراء المتخصصوف ورؤساء الوحدات المالية والتقنية والموجستية موجوديف في وسط الرسـ‬
‫البياني ‪.‬‬
‫وفي المحصمة‪ ،‬كاف االقتراح مفاجئاً‪ ،‬لكنو في الوقت نفسو‪ ،‬ش ّكؿ رؤية جديدة لعمؿ الشركة‪،‬‬
‫تحوؿ أعضاء الطاقـ التنفيذي بموجبيا إلى رواد لئلنجاز واإلنتاج‪ ،‬فيما بات اآلخروف‬
‫مف اإلدارة العميا والمدراء التقنييف والوحدات المتخصصة عبارة عف مجموعات لدعـ عمؿ مف ىـ‬
‫في الواجية يومياً‪ ،‬وبالتالي تولوا إنجاز الصفقات‪ ،‬وتنفيذ المشاريع وتحقيؽ األرباح‪.‬‬
‫أف الجميع كاف متفاجئاً بالطريقة الجديدة لمعمؿ وبالثقافة التنظيمية التي‬ ‫واألىـ في ىذا كمو‪ّ ،‬‬
‫أسست ليا ىذه المقاربة المتطورة والمتجددة‪.‬‬
‫ونظ اًر لمنتائج المبيرة التي حققتيا ىذه الشركة‪ ،‬أصبح أندرسوف مثؿ كثير مف الميتميف بإدارة‬
‫األعماؿ‪ ،‬مف أمثاؿ خبراء اإلدارة روف أشكيناس وديؼ أولريتش وتود جيؾ وستيؼ كير‪ ،‬الذيف‬
‫عمموا عمى تقديـ نماذج عف ضرورة تغيير اليياكؿ التنظيمية لمشركات‪ ،‬وبالتالي بات أندرسوف‬
‫أف اإلدارة األفقية ليا إيجابيات كثيرة عمى صعيد ريادة األعماؿ والشركات التي تريد أف‬ ‫مؤمناً ّ‬
‫تضمف اندماجاً أكبر بيف العامميف‪ ،‬لمرفع مف اإلنتاجية وتحقيؽ أرباح أكثر‪ .‬ليذا أ ّكد أندرسوف‬
‫عمى أىمية اإلدارة األفقية إلدارة مشاريع األعماؿ مف خبلؿ محاضراتو والتدريبات التي يقوـ بيا‬
‫لصالح القطاع العاـ والخاص‪ ،‬ويقوؿ إنو عمى رواد األعماؿ أف يضعوا مخططات لعكس الييكؿ‬
‫التنظيمي لتمكيف المدراء التنفيذييف مف لعب دور ريادي في تحفيز فرؽ العمؿ والرفع مف اإلنتاج‪.‬‬

‫‪61‬‬
‫فإف التنظيـ العمودي القائـ عمى التراتبية والتسمسؿ‬
‫وفي ما يخص عممية اتخاذ القرار‪ّ ،‬‬
‫التصاعدي ضروري‪ ،‬خاصة مع وجود شركات كبرى ليا إدارة عميا ومدراء تنفيذييف وموظفيف‬
‫أف مشاريع األعماؿ الصغيرة‬‫ومستخدميف ومستويات متعددة مف سمطة اتخاذ الق ارر‪ .‬صحيح ّ‬
‫عادة ما تكوف أفقية اإلدارة ألف اإلدارة العميا ال تعتمد عمى مدراء تنفيذييف‪ ،‬بؿ تتعامؿ مباشرة مع‬
‫العماؿ والعمبلء‪ ،‬وىو ما تؤكد عميو نظرية ىوارد ستيفنسوف األستاذ في مدرسة ىارفارد‬
‫لؤلعماؿ‪ ،‬ولكف ما يقصده أندرسوف باإلدارة األفقية المعتمدة عمى تصور جديد لؤلدوار ىو ما‬
‫جعؿ المدراء التنفيذييف عمى رأس عممية اإلنتاج والعبلقة مع العمبلء والمموليف وغيرىـ ممف‬
‫ييميـ أمر مشاريع األعماؿ وما تنتجو‪ .‬عادة‪ ،‬يتـ وضعيـ عمى قاعدة ىرـ التراتبية عمى مستوى‬
‫الييكؿ التنظيمي لمشاريع األعماؿ‪ .‬اذا عكسنا ىذا المخطط وصارت القاعدة عمى مستوى أعمى‬
‫فإف المدراء التنفيذييف سيصبحوف القمب النابض لعممية اإلنتاج‪.‬‬
‫وجعمنا اإلدارة العميا في األسفؿ‪ّ ،‬‬
‫إف دور اإلدارة العامة والوظائؼ األخرى ىو مساعدة ىؤالء ودعميـ وتسييؿ ميماتيـ‪ ،‬وىو ما‬ ‫ّ‬
‫أكدت عميو الدراسة التي عمؿ عمييا كؿ مف عائشة الزبير وأنيبل كماؿ‪ ،‬مف المعيد الوطني لعمـ‬
‫النفس‪ ،‬جامعة كويد عزاـ في باكستاف‪ ،‬حوؿ دور القيادة في إبداع الموظؼ‪ ،‬والتي أظيرت‬
‫العبلقة بيف شكؿ النظاـ وانتاج الموظفيف‪ ،‬وىذا يختمؼ عما أصبح يصطمح عميو باليوالكراسي‪،‬‬
‫إف كؿ عامؿ أو متعاوف شبو مستقؿ يدير أموره ويأخذ ق ارراتو بنفسو‬
‫أي نمط اإلدارة الذي يقوؿ ّ‬
‫يتجنب مدة االنتظار لمحصوؿ‬ ‫دوف الرجوع إلى القيادة العامة‪ .‬ىذا يسرع إنجاز الميمات ألنو ّ‬
‫عمى الموافقة مف الجية األعمى‪ ،‬وىو نمط ال يصمح إال لؤلعماؿ الوظيفية التي تكوف المياـ في‬
‫إطارىا محددة بشكؿ دقيؽ‪ ،‬وال غبار عمى نتائجيا‪ .‬حيف تكوف النماذج واضحة واألىداؼ محددة‬
‫فبل حاجة النتظار القرار مف الجية األعمى‪ .‬يمكف لمعامؿ أخذ القرار بنفسو مف دوف الرجوع إلى‬
‫الرؤساء‪ ،‬وعمى الرغـ مف ذلؾ‪ ،‬قميمة ىي مشاريع األعماؿ التي قد تنجح في اعتماد‬
‫نموذج ىوالكراسي في اإلدراة‪.‬‬

‫‪62‬‬
 :ً‫اٌّشاجغ اٌّغزخذِخ فً ٘زا اٌفص‬
‫ دار‬،‫ نظرية المنظمة‬،)2117( ‫ خضير كاظـ‬،‫ خميؿ محمد حسف و حمود‬،‫ الشماع‬.1
.‫ األردف‬،‫المسيرة‬
‫ الطبعة‬،‫ دار وائؿ لمنشر‬،‫ نظرية المنظمة والتنظيم‬،)2118( ،‫ محمد قاسـ‬،‫ القريوتي‬.2
.‫ األردف‬،‫عماف‬،‫الثالثة‬
‫ مدخل‬: ‫ نظرية المنظمة‬،)2018 ( ،‫ طاىر محمد الغمبي‬،‫ نعمة عباس الخفاجي‬.3
.‫ األردف‬،‫ مجموعة اليازوري العممية لمنشر و التوزيع‬،‫التصميم‬

4. Haddad, Lahassan, (2018), What happens if you try to apply

horizontal management in your organization? Harvard
Business Review, Boston, United States of America.
5. Hatch, M.J. & Cunliffe, A.L., (2013), Organization Theory
Modern, symbolic and postmodern perspectives, 3rd edition,
Oxford University Press.
6. Jarrett, Michael, (2019), The four types of organizational
policies in institutions, Harvard Business Review, Boston,
United States of America.
7. Lægaard, J., (2006), Organizational Theory, Mille Bindslev &
Ventus Publishing ApS & bookboon.com.
8. Mary, Jo Hatch, (1997), Theories des Organizations, DeBoeck
Universites, Paris.
9. Pugh, D. and Hickson, D.J., (2007), Writers on Organizations,
6th edition, Sage Publications.
10. ROJOT, Jacques, (2003), Theories des Organizations,
Editions Eska, Paris, France

63
 ‫انفصم انشابغ‪ :‬اعتشاتٍدٍت انًُظًت‬
‫‪Strategy of the Organization‬‬

‫عنوان الموضوع‪ :‬استراتيجية المنظمة ‪Strategy of the Organization‬‬

‫كممات مفتاحية‪:‬‬
‫االستراتيجية‪ ،‬استراتيجية اإلبداع‪ ،‬استراتيجية التميز‪ ،‬استراتيجية التوسع واالنتشار‪ ،‬استراتيجية‬
‫المدافعوف‪ ،‬استراتيجية المنقبوف‪ ،‬استراتيجية المحمموف‪ ،‬استراتيجية المستجيبوف‪.‬‬
‫ممخص الفصل‪:‬‬
‫يعتبر البحث في موضوع االستراتيجية ىاماً جداَ في الفكر التنظيمي وذلؾ الرتباط ىذه المفيوـ‬
‫بالوظيفة األساسية األولى مف وظائؼ اإلدارة وىي وظيفة التخطيط‪ .‬ومف ىذا المنطمؽ‪ ،‬سيتناوؿ‬
‫ىذا الفصؿ كؿ مف األنواع الرئيسية لبلستراتيجيات التي تتبعيا المنظمات‪ ،‬والعبلقة بيف‬
‫االستراتيجات ونمط الييكؿ التنظيمي‪ ،‬باإلضافة لتاثير اإلستراتيجية عمى أبعاد الييكؿ‬
‫وخصائصو‪.‬‬
‫المخرجات واألىداف التعميمية‪:‬‬
‫‪ -1‬التعرؼ عمى مفيوـ استراتيجية المنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬التعرؼ عمى األنواع الرئيسية لبلستراتيجيات التي تتبعيا المنظمات‪.‬‬
‫‪ -3‬التعرؼ عمى العبلقة بيف االستراتيجات ونمط الييكؿ التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -4‬التعرؼ عمى تاثير اإلستراتيجية عمى أبعاد الييكؿ وخصائصو‪.‬‬
‫مخطط الفصل‪:‬‬
‫‪ -1‬مفيوـ استراتيجية المنظمة‪The concept of the organization strategy :‬‬
‫‪ - 2‬األنواع الرئيسية لبلستراتيجيات التي تتبعيا المنظمات‪The main types of :‬‬
‫‪strategies that organizations follow‬‬
‫‪Relationship between‬‬ ‫‪ -3‬العبلقة بيف االستراتيجات ونمط الييكؿ التنظيمي‪:‬‬
‫‪strategies and organizational structure‬‬
‫‪ - 4‬تاثير اإلستراتيجية عمى أبعاد الييكؿ وخصائصو‪The impact of the strategy on :‬‬
‫‪the dimensions of the structure and characteristics‬‬

‫‪64‬‬
 ‫‪ِ -1‬ف‪ َٛٙ‬اعزشارٍجٍخ إٌّظّخ ‪:‬‬
‫يعتبر البحث في موضوع االستراتيجية ىاماً جداَ في الفكر التنظيمي وذلؾ الرتباط ىذه‬
‫المفيوـ بالوظيفة األساسية األولى مف وظائؼ اإلدارة وىي وظيفة التخطيط‪ .‬ورغـ تعدد تعريفات‬
‫االستراتيجية مف قبؿ العديد مف الباحثيف الذيف تناولوا الموضوع فكميا تؤكد عمى عممية وضع‬
‫األىداف طويمة المدى التي تسعة المنظمة إلى تحقيقيا وعمى الوسائل المناسبة لتحقيق تمك‬
‫األىداف و تخصيص الموارد الالزمة لذلك‪ ،‬واتخاذ الق اررات حول حجم النشاطات‪ ،‬ومجاالت‬
‫التوسع فييا‪ ،‬ونمط التعامل مع الظروف المستجدة فيما يتصل‪ :‬بمدخالت اإلنتاج‪ ،‬والظروف‬
‫االقتصادية المتغيرة‪ ،‬ونمط التعامل مع المنافسين‪.‬‬

‫‪ -2‬األٔ‪ٛ‬اع اٌشئٍغٍخ ٌالعزشارٍجٍبد اٌزً رزجؼ‪ٙ‬ب إٌّظّبد‪:‬‬

‫يمكف تصنيؼ االستراتيجيات التي تتبعيا المنظمات اإلدارية في سعييا لتحقيؽ أىدافيا إلى أربع‬
‫استراتيجيات‪ .‬سنقوـ بإعطاء تعريؼ مختصر لكؿ منيا والنعكاسيا عمى نوعية الييكؿ التنظيمي‬
‫الذي يتناسب مع كؿ منيا‪.‬‬
‫‪ -‬استراتيجية اإلبداع ‪:Innovation‬‬
‫تركز ىذه االستراتيجية عمى التميز والتفرد في مجاؿ العمؿ بحيث تكتسب المنظمة‬
‫شيرتيا مف خبلؿ ضبط نوعية المنتج أو الخدمة التي تقدميا وتطويرىا باستمرار‬
‫كأساس لكسب ثقة الزبائف‪ .‬مثاؿ‪ :‬الساعات السويسرية التي رغـ المنافسة العالمية‬
‫ال تزاؿ تحظى بالتفوؽ‪.‬‬
‫‪ -‬استراتيجية التميز ‪:Marketing differentiation‬‬
‫تركز ىذه االستراتيجية عمى خمؽ والء مف قبؿ الزبائف لمجية مقدمة المنتج أو‬
‫الخدمة سواء كانت منظمة حكومية او خاصة وذلؾ مف خبلؿ التجاوب مع‬
‫رغباتيـ‪ ،‬وتوضيح ذلؾ االىتماـ بالزبوف‪ ،‬بحيث تتبمور صورة خاصة )‪(Image‬‬
‫لديو عف تمؾ الجية مف خبلؿ اإلعبلنات المتقنة‪ .‬مثاؿ‪ :‬سمسمة مطاعـ ماكدونالدز‬
‫وشركة بيبسي كوال‪.‬‬
‫‪ -‬استراتيجية التوسع واالنتشار ‪:Breadth strategy‬‬
‫تعتمد ىذه االستراتيجية عمى التوسع المكاني بيدؼ االنتشار والوصوؿ إلى أكبر‬
‫عدد مف المستيمكيف أو العمبلء في أماكف تواجدىـ‪ ،‬ولو أدى ذلؾ آنياً إلى تقميؿ‬
‫األرباح أو حتى تحمؿ خسائر في سنوات التأسيس األولى‪ .‬مثاؿ‪ :‬البنوؾ التي تفتح‬
‫فروع في عدة مناطؽ ومدف‪.‬‬
‫‪ -‬استراتيجية ضبط الكمفة ‪:Cost-control strategy‬‬

‫‪65‬‬
‫تركز ىذه االستراتيجية عمى ضبط النفقات وتقميؿ التكمفة كأساس لمحصوؿ عمى‬
‫أكبر حصة في السوؽ‪ .‬مثاؿ‪ :‬شركات صناعة السيارات اليابانية تتبع ىذه‬
‫االستراتيجية لمتنافس مع الشركات العالمية المختمفة‪ ،‬وعمميات اندماج البنوؾ‬
‫والشركات وعمميات إعادة الييكمة في كثير مف القطاعات التي تتبع ىذه‬
‫االستراتيجية كأساس لمبقاء والربح‪.‬‬

‫‪ -3‬اٌؼاللخ ثٍٓ االعزشارٍجبد ‪ّٔٚ‬ط اٌ‪ٍٙ‬ىً اٌزٕظًٍّ‪:‬‬

‫قاـ العديد مف الباحثيف بدراسة العبلقة بيف االستراتيجية المتبعة ومبلمح الييكؿ التنظيمي‪.‬‬
‫مف ىذه الدراسات‪ ،‬دراسة تشاندلر )‪ (Chandler‬ودراسة مايمز وسنو ‪(Miles and‬‬
‫)‪ .Snow‬وسنعرض فيما يمي توضيحاً لنتائج ىذه الدراسات‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة تشاندلر‬
‫درس تشاندلر مائة شركة صناعية كبيرة في الواليات المتحدة األمريكية‪ ،‬متتبعاً تطورىا‬
‫خبلؿ خمسيف سنة‪ ،‬منذ ‪ 1919‬ولغاية ‪ .1959‬وقد حاوؿ تشخيص األحداث األساسية‬
‫التي مرت بيا كؿ شركة‪ ،‬واستنتج أف التغيرات في استراتيجية الشركة تتقدـ وتقود التغيرات‬
‫في ىيكؿ المنظمة‪ .‬يرى تشاندلر أف االستراتيجية خطة يتـ تحديدىا مسبقاً إذا ما أريد‬
‫لمكفاءة أف تتحقؽ‪ ،‬وأف ىناؾ عبلقة واضحة وخطية بيف االستراتيجية ودرجة التعقيد‬
‫والرسمية والمركزية‪ .‬إذ يتطمب تغير االستراتيجية تغيي اًر في نمط الييكؿ التنظيمي إذا ما‬
‫أريد لمكفاءة أف تتحقؽ‪ ،‬أما إذا لـ يتغير الييكؿ التنظيمي حسب االستراتيجية فإف الكفاية‬
‫التنظيمية ستتأثر سمباً‪.‬‬
‫كما يرى تشاندلر أف التنظيمات اإلدارية تتطور مع الزمف مف تنظيمات بسيطة غير معقدة‬
‫إلى تنظيمات أكثر تعقيداً‪ ،‬بسبب التطورات التكنولوجية‪ ،‬وزيادة رأس الماؿ‪ ،‬وزيادة القوى‬
‫البشرية‪ ،‬وتنوع االستراتيجيات التي تعتمد التوسع في السمع والخدمات‪ .‬حيث وجد أف ىذه‬
‫الشركات كانت مركزية في ىياكميا التنظيمية في البداية عندما لـ يكف لدييا أكثر مف خط‬
‫إنتاجي واحد‪ ،‬ولكف مع تطورىا ونموىا ازدادت خطوط اإلنتاج األمر الذي أدى إلى‬
‫ضرورة تطوير ىياكميا التنظيمية ألنيا لـ تعد قادرة عمى التعامؿ بكفاءة مع ىذا التعقيد‬
‫البنائي المتزايد‪ .‬وىكذا إذف تتحوؿ المنظمات مف الييكؿ التنظيمي البسيط (حيث الرسمية‬
‫منخفضة والمركزية عالية والتعقيد قميؿ) إلى الييكؿ التنظيمي األكثر تعقيداً لتكوف لدييا ال‬
‫مركزية عالية وتعقيد عالي ورسمية عالية‪ .‬وغاية ىذا التحوؿ ىو أف تكوف المنظمة أكثر‬
‫كفاءة في تحقيؽ أىدافيا‪.‬‬

‫‪66‬‬
‫مما يؤخذ عمى دراسات تشاندلر أنيا اقتصرت فقط عمى المنظمات الربحية الكبيرة ومف‬
‫نمط الشركات الصناعية ولـ تشمؿ المنظمات الحكومية أو شركات مف القطاع الزراعي أو‬
‫التجاري مثبلً‪ .‬كما أنو درس فقط حالة استراتيجية النمو ولـ يأخذ بعيف االعتبار موضوع‬
‫الربحية‪ .‬إال أف ذلؾ ال يمنعنا مف تأييد نتائج تشاندلر بأف االستراتيجية التي تتبناىا‬
‫المنظمة تؤثر عمى نمط ىيكميا التنظيمي‪.‬‬

‫‪ -‬االستراتيجيات وفق دراسة مايمز و سنو‪:‬‬

‫مف أىـ البحوث التي اىتمت بالعبلقة بيف االستراتيجية وىيكؿ المنظمة‪ ،‬بعد‬
‫دراسة تشاندلر‪ ،‬ىو البحث الذي أنجزه كؿ مف مايمز وسنو في عاـ ‪1978‬تحت‬
‫عنواف "استراتيجية المنظمة والييكؿ والعممية"‪.‬‬
‫قسـ مايمز وسنو االستراتيجيات التي تتبعيا المنظمات المختمفة إلى أربعة أنواع‬
‫رئيسة تتبعيا أيضاً مختمؼ المنظمات الربحية وغير الربحية‪.‬‬
‫‪ ‬است ارتيجية المدافعون ‪:Defenders‬‬
‫أنيا تفترض وجود بيئة مستقرة وداعمة لممنظمة‪ ،‬مما ال يحفزىا عمى التوسع‬
‫والبحث مف مجاالت عمؿ جديدة و ال عمى تغيير االستراتيجية المتبعة‪ .‬إذ تعتمد‬
‫مثؿ تمؾ المنظمات في التوسع لمبحث والنمو عمى التوسع فيما ىو موجود لدييا‬
‫مف سمع وخدمات‪ ،‬واالحتفاظ بما لدييا‪ .‬وتتميز مثؿ ىذه المنظمات ببساطة‬
‫ىياكميا التنظيمية‪ ،‬و ال ترى حاجة لمتغيير في أنماط العمؿ واإلجراءات‪ .‬وضمف‬
‫ىذا اإلطار تسعى المنظمات إلى منع دخوؿ المنافسيف إلى مجاؿ عمميـ واحتكار‬
‫السوؽ ليـ‪ .‬ويتـ ليـ ذلؾ مف خبلؿ اتباع تصرفات اقتصادية رشيدة كالتركيز‬
‫عمى األسعار التنافسية والنوعية العالية لممنتجات‪ ،‬كما أنيـ ال ييتموف بالبيئة‬
‫الخارجية كثي اًر بؿ يركزوف جيودىـ عمى إتقاف تخطيط كيؼ يمكف الحصوؿ عمى‬
‫ميزة تنافسية في األسعار والجودة‪ .‬وتكوف النتيجة وجود ىيكؿ تنظيمي فيو تكامؿ‬
‫أفقي عالي‪ ،‬وسيطرة مركزية واتصاالت واسعة بيف الوحدات التنظيمية‪.‬‬
‫مثال‪ :‬المؤسسات الحكومية التي تعتمد كفاءتيا عمى قدرتيا عمى منع المنافسيف‬
‫مف المنظمات الخاصة دخوؿ مجاالت عمميا مف خبلؿ تحديدىا دوف أف ترى‬
‫ضرورة دخوؿ مجاالت عمؿ جديدة‪ .‬وىذه حالة الجامعات الحكومية‪.‬‬
‫‪ ‬استراتيجية المنقبون ‪:Prospectors‬‬

‫‪67‬‬
‫تتسـ ىذه االستراتيجية بأنيا نقيض لمسياسات الدفاعية وتعتمد استكشاؼ الفرص‬
‫الجديدة‪ ،‬وعمؿ المسوحات البلزمة لمتعرؼ عمى مثؿ تمؾ الفرص التي تعتبر‬
‫المصدر الرئيس لتحقيؽ األرباح مف خبلؿ تطوير سمع وخدمات جديدة أو دخوؿ‬
‫أسواؽ جديدة‪ .‬فيي بالتالي تيتـ باألفكار اإلبداعية التي تمكنيا مف استشعار‬
‫االتجاىات واألحداؽ المستقبمة التي سيكوف ليا انعكاسات عمى مجاالت عمميا‪،‬‬
‫وتستمزـ ىذه االستراتيجيات وجود ىياكؿ تنظيمية أقؿ مركزية‪ ،‬ودرجة اقؿ مف‬
‫الرسمية والتعقيد وبساطة أكثر في نمط التنظيـ‪ .‬مثاؿ‪ :‬الجامعات الخاصة‪.‬‬
‫‪ ‬استراتيجية المحممون ‪:Analyzers‬‬
‫تمثؿ االستراتيجيات التحميمية استراتيجية وسيطة بيف االستراتيجيتيف السابقتيف‪ ،‬فيي‬
‫أكثر حذ اًر مف استراتيجية المنقبوف ولكنيا متقدمة عمى االستراتيجية الدفاعية‪ .‬إذ‬
‫تعتمد عمى التوسع ودخوؿ مجاالت استثمار ونشاط جديدة‪ ،‬بعد أف تتأكد مف‬
‫النجاح في مثؿ ىذه المجاالت مف خبلؿ الدراسات التي تقوـ بيا مؤسسات أخرى‪.‬‬
‫ثـ تقوـ ىذه المنظمات ببيع سمعيا بسعر أقؿ مف المنظمات المنقبة وتكتفي بيامش‬
‫ربح بسيط‪ .‬مثال‪ :‬البنوؾ التي تقمد غيرىا وتطرح الخدمات الجديدة التي تقدميا‬
‫غيرىا مف البنوؾ حيف تجد بأف ىناؾ إقباؿ مف الزبائف عمى ىذه الخدمات‪.‬‬
‫أما عف نوعية التنظيـ الذي يتناسب وىذه االستراتيجيات فيو يجمع بيف نمط التنظيـ‬
‫الثابت والتنظيـ المرف‪ ،‬إذ يكوف ىناؾ ىيكمية إدارية تتسـ بالثبات والتقنيف والرسمية‬
‫والمركزية‪ ،‬إلى جانب وجود أقساـ أخرى تتمتع بالمرونة وحرية التعامؿ مع الظروؼ‬
‫الجديدة‪ ،‬وبحرية اتخاذ الق اررات عمى المستوى البلمركزي‪ ،‬والسماح بممارسة السمطة‬
‫‪Matrix‬‬ ‫التقديرية كما ىو الشأف في المنظمات ذات اليياكؿ المصفوفاتية‬
‫‪.Organization‬‬
‫‪ ‬استراتيجية المستجيبون ‪:Reactors‬‬
‫في ىذه الحالة ال يكوف ىناؾ استراتيجية واضحة المعالـ‪ ،‬وكؿ ما تقوـ بو‬
‫المنظمة ىو ردود فعؿ جزئية عمى المتغيرات البيئية‪ .‬ويتشابو التنظيـ اإلداري في‬
‫مبلمحو مع سمات المنظمات الدفاعية‪ ،‬إذ يكوف ىناؾ تركيز عمى التخصص‬
‫وتقسيـ العمؿ‪ ،‬واالىتماـ بالتقنيف‪ ،‬والرسمية‪ ،‬ويغمب الطابع المركزي عمى نمط‬
‫اتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫‪68‬‬
‫ويمخص الجدوؿ (‪ ،)1‬االستراتيجيات الثبلث األولى ونوع البيئات المناسبة لكؿ‬
‫منيا‪ ،‬والمبلمح الييكمية لمتنظيـ اإلداري فييا بسماتو الثبلث‪ :‬المركزية‪ ،‬والرسمية‪،‬‬
‫ودرجة التعقيد‪.‬‬
‫الجدول (‪ -)1‬االستراتيجيات المختمفة والبيئات التي تتناسب معيا‬
‫الخصائص الييكمية‬ ‫طبيعة البيئة‬ ‫األىداف‬ ‫االستراتيجية‬
‫رقابة محكمة‪ ،‬تقسيـ شامؿ لمعمؿ‪ ،‬درجة‬ ‫مستقرة‬ ‫االستقرار والكفاية‬ ‫المدافعوف‬
‫عالية مف الرسمية‪ ،‬مركزية‪.‬‬
‫نمط معدؿ مف الرقابة المركزية‪ ،‬رقابة‬ ‫متغيرة‬ ‫االستقرار‬ ‫المحمموف‬
‫محكمة عمى النشاطات المالية‪ ،‬رقابة أخؼ‬ ‫والمرونة‬
‫عمى النشاطات الجديدة‪.‬‬
‫ىيكؿ تنظيمي منبسط‪ ،‬مستوى منخفض‬ ‫متغيرة‬ ‫المرونة‬ ‫المنقبوف‬
‫مف تقسيـ العمؿ‪ ،‬مستوى متدف مف‬
‫الرسمية‪ ،‬ال مركزية‪.‬‬

‫‪ -4‬ربصٍش اإلعزشارٍجٍخ ػٍى أثؼبد اٌ‪ٍٙ‬ىً ‪ٚ‬خصبئصٗ‬

‫ترسـ إستراتيجية المنظمة توجيات عممياتيا المستقبمية معتمداً عمى تشخيص األىداؼ بعيدة األمد‬
‫وتخصيص الموارد المختمفة لتحقيؽ ىذه األىداؼ‪ .‬وىنا تمعب إدارة المنظمة دو اًر حيوياً في تكويف‬
‫االستراتيجية مف خبلؿ إدراكيا لنتائج التحميؿ البيئي الداخمي والخارجي‪ ،‬وىذا يعني أف تأثير‬
‫البيئة كمتغير موقفي عمى ىيكؿ المنظمة ( األبعاد والخصائص ) يمر مف خبلؿ إدراؾ اإلدارة‬
‫ليا وبالتالي اعتماد نمط معيف مف السموؾ اإلستراتيجي يتبلئـ مع مستوى ذلؾ اإلدراؾ‪.‬‬
‫وفي إطار تأثير االستراتيجية عمى أبعاد الييكؿ وخصائصو تظير ثبلثة اتجاىات‪ ،‬وىي‪:‬‬
‫‪ - 1‬اتجاه يرى أف الييكؿ التنظيمي‪ ،‬ما ىو إال أداة تعتمدىا المنظمة لتنفيذ خياراتيا‬
‫اإلستراتيجية‪ .‬وىذا يعني أىمية تحقيؽ االنسجاـ والتوافؽ بيف اإلستراتيجية المعتمدة ونوع الييكؿ‬
‫التنظيمي المبلئـ لتنفيذىا‪ .‬لقد أشار ( ‪ ) Chandler 1962‬في دراستو بكوف الييكؿ التنظيمي‬
‫يتبع االستراتيجية التي تختارىا المنظمة وتنفذىا‪ .‬ففي المنظمات صغيرة الحجـ والتي تعتمد‬
‫خيارات إستراتيجية محدودة يكوف الييكؿ البسيط بأبعاده وخصائصو مبلئماً ليا‪ ،‬بينما إذا‬
‫اعتمدت المنظمة استراتيجيات نمو وتوسع يتطمب األمر تغيير ىذا الييكؿ ليصبح عمى أساس‬
‫وظائفي‪ ،‬واذا ما استمرت المنظمة بالنمو والتوسع واعتمدت استراتيجيات تنويعاً عالياً يصبح‬
‫الييكؿ التقسيمي أكثر مبلئماً ليا‪.‬‬

‫‪69‬‬
‫‪ - 2‬اتجاه يرى أف االستراتيجية تولد و رحـ الييكؿ التنظيمي وبالتالي فإنو يفرض قيود ومحددات‬
‫ىيكمية عمييا‪ .‬لقد أشار الباحثاف ( ‪ ) Hall & Saias ، 1979‬إلى أف حاالت عديدة تكوف فييا‬
‫االستراتيجية تابعة ومقيدة بالييكؿ التنظيمي الموجود‪ .‬ولكف ميما يكف مف أمر فإف العدد األكبر‬
‫مف قيادات منظمات األعماؿ تيتـ بطبيعة المبادرات التي بموجبيا يقرر نوع الييكؿ والخصائص‬
‫المعتمدة فيو‪.‬‬
‫‪ - 3‬اتجاه يرى أف العبلقة ما بيف االستراتيجية وىيكؿ المنظمة ىي عبلقة ذات طبيعة تبادلية‬
‫في التأثير والتوجو‪ .‬وىنا تفرض ضرورات الموقؼ الذي تتعامؿ معو المنظمة ترجيح اىتماـ‬
‫إدارتيا باالستراتيجية أو الييكؿ بشكؿ متوازف أو لصالح أحد ىذيف البعديف ‪.‬‬
‫وتأسيساً عمى ما تقدـ واسترشاداً برأي الباحثيف ( ‪ ) Milles & Snow ، 1978‬القائـ عمى ميؿ‬
‫إدارة المنظمات في اعتماد نمط مف السموؾ االستراتيجي يكوف مبلئماً مع مستوى إدراؾ اإلدارة‬
‫لحالة عدـ التأكد المرتبطة بقوى وعوامؿ البيئة الخاصة مف جانب‪ ،‬واختيار الييكؿ التنظيمي‬
‫المنسجـ والمتبلئـ مع مستوى اإلدراؾ والسموؾ االستراتيجي مف جانب آخر‪ ،‬ويمكف التعبير عف‬
‫ذلؾ مف خبلؿ الشكؿ (‪.)1‬‬
‫يتضح مف الشكؿ (‪ )1‬أف السموؾ االستراتيجي الذي تعتمده إدارة المنظمة لو تأثير عمى أبعاد‬
‫الييكؿ التنظيمي وخصائصو‪ ،‬وبالتالي يكوف محدداً لنوعو‪ ،‬فإذا كاف ىذا السموؾ يتصؼ بالبحث‬
‫الدائـ عف الفرص والدخوؿ في مجاالت جديدة لمنمو‪ ،‬والتطور والبحث عف حاالت تنافس في‬
‫أسواؽ المنظمة اليادفة إلى تقديـ كؿ ما ىو جديد ومتميز مف منتجات‪ ،‬وخدمات‪ ،‬وابتكارات‬
‫ومعارؼ‪ ،‬ىنا يصبح الييكؿ العضوي خيا اًر مبلئماً لممنظمة‪ ،‬حيث المرونة العالية‪ ،‬واالختبلؼ‬
‫في آليات التنسيؽ المتطورة‪ ،‬وتنوع في اتجاىات االتصاؿ وتخصص دقيؽ وعالي‪.‬‬
‫أما إذا اعتمدت اإلدارة السموؾ الدفاعي فإنيا تنتيج نيجاً عقبلنياً مرك اًز عمى الثبات والبحث عف‬
‫الكفاءة مف خبلؿ ىيكؿ تنظيمي آلي يتصؼ بالثبات‪ ،‬وتكامؿ عالي‪ ،‬ويعتمد آليات تنسيؽ‬
‫محدودة‪ ،‬وتكوف االتصاالت عمودية وأفقية وتخصص احترافي ميني ‪ .‬بينما يجمع نمط سموؾ‬
‫المحمؿ مزيج مف خصائص الييكؿ العضوي والييكؿ اآللي‪ .‬أما نمط السموؾ المستجيب فإف نوع‬
‫الييكؿ يكوف غير واضح ال تأخذ أبعاد وخصائصو صيغة محددة بسبب عدـ وضوح السموؾ‬
‫االستراتيجي‪.‬‬

‫‪71‬‬
‫الشكل ( ‪) 1‬‬

‫‪71‬‬
 ‫أعئٍخ اٌفصً اٌشاثغ‪:‬‬
‫‪ )1‬أسئمة صح ‪ /‬خطأ ‪True/False‬‬
‫خطأ‬ ‫صح‬ ‫السؤال‬
‫تركز استراتيجية التميز عمى التميز والتفرد في مجاؿ العمؿ بحيث تكتسب‬
‫‪‬‬ ‫المنظمة شيرتيا مف خبلؿ ضبط نوعية المنتج أو الخدمة التي تقدميا‬ ‫‪1‬‬
‫وتطويرىا باستمرار كأساس لكسب ثقة الزبائف‪.‬‬
‫تعتمد استراتيجية التوسع واالنتشار عمى التوسع المكاني بيدؼ االنتشار‬
‫والوصوؿ إلى أكبر عدد مف المستيمكيف أو العمبلء في أماكف تواجدىـ‪،‬‬
‫‪‬‬ ‫‪2‬‬
‫ولو أدى ذلؾ آنياً إلى تقميؿ األرباح أو حتى تحمؿ خسائر في سنوات‬
‫التأسيس األولى‪.‬‬
‫تتسـ استراتيجية المحمميف بأنيا نقيض لمسياسات الدفاعية وتعتمد استكشاؼ‬
‫الفرص الجديدة‪ ،‬وعمؿ المسوحات البلزمة لمتعرؼ عمى مثؿ تمؾ الفرص‬
‫‪‬‬ ‫‪3‬‬
‫التي تعتبر المصدر الرئيس لتحقيؽ األرباح مف خبلؿ تطوير سمع وخدمات‬
‫جديدة أو دخوؿ أسواؽ جديدة‪.‬‬
‫تفترض استراتيجية المدافعوف وجود بيئة مستقرة وداعمة لممنظمة‪ ،‬مما ال‬
‫يحفزىا عمى التوسع والبحث مف مجاالت عمؿ جديدة و ال عمى تغيير ‪‬‬ ‫‪4‬‬
‫االستراتيجية المتبعة‪.‬‬
‫‪ )2‬أسئمة اختيار من متعدد ‪Multiple Choice‬‬
‫أ‪ -‬تركز ىذه االستراتيجية عمى خمؽ والء مف قبؿ الزبائف لمجية مقدمة المنتج أو الخدمة‬
‫سواء كانت منظمة حكومية او خاصة وذلؾ مف خبلؿ التجاوب مع رغباتيـ‪ ،‬وتوضيح‬
‫ذلؾ االىتماـ بالزبوف‪:‬‬
‫استراتيجية التوسع واالنتشار‪.‬‬ ‫‪.I‬‬
‫استراتيجية ضبط الكمفة‪.‬‬ ‫‪.II‬‬
‫استراتيجية اإلبداع‪.‬‬ ‫‪.III‬‬
‫استراتيجية التميز‪.‬‬ ‫‪.IV‬‬
‫ال شيء مما سبؽ‪.‬‬ ‫‪.V‬‬

‫ب‪ -‬تمثؿ االستراتيجيات التحميمية استراتيجية وسيطة بيف كؿ مف استراتيجية‪:‬‬

‫المدافعوف و المنقبوف‪.‬‬ ‫‪I‬‬

‫‪72‬‬
 ‫المدافعوف و المستجيبوف‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫المستجيبوف و المنقبوف‪.‬‬ ‫‪III‬‬
‫‪ I‬و ‪.III‬‬ ‫‪IV‬‬
‫كؿ ما سبؽ‬ ‫‪V‬‬

‫‪ )3‬أسئمة كتابية ‪Essay Questions‬‬

‫أ‪ -‬أذكر أىـ االستراتيجيات وفؽ دراسة مايمز و سنو واشرح واحدة منيا‪.‬‬
‫(الفقرة‪)3 :‬‬
‫ب‪ -‬ابحث في تاثير اإلستراتيجية عمى أبعاد الييكؿ وخصائصو ؟‬
‫(الفقرة‪)4 :‬‬
‫ت‪ -‬عدد أربعة مف األنواع الرئيسية لبلستراتيجيات التي تتبعيا المنظمات واشرح واحدة منيا‪.‬‬
‫(الفقرة‪)2 :‬‬

‫‪73‬‬
 ‫دبٌخ ػٍٍّخ‪ 8 :‬أعئٍخ صؼجخ ٌزطشد‪ٙ‬ب د‪ٛ‬ي اعزشارٍجٍخ ششوزه‬
‫المصدر‪Bamtler, Paul Linwandmatias, (2018) :‬‬

‫عادة ما تفشؿ الشركات في معالجة األسئمة الصعبة حوؿ االستراتيجية المتبعة ومنيج التنفيذ‪ :‬ىؿ‬
‫نحف‪ ،‬كفريؽ قيادة واضحوف فعبلً حوؿ اختياراتنا لكيفية إضافة قيمة لنا في سوؽ العمؿ؟ ىؿ‬
‫بإمكاننا التحدث بوضوح عف بعض احتياجات المؤسسة لتتفوؽ عمى غيرىا بيدؼ الوصوؿ إلى‬
‫تمؾ القيمة؟ ىؿ نقوـ باالستثمار في ىذه المجاالت التي تيمنا؟ وىؿ تمؾ المجاالت تتناسب مع‬
‫أغمب المنتجات والخدمات التي نوفرىا؟‬
‫إذا كانت إجابتؾ عف تمؾ األسئمة وغيرىا مف المذكور أدناه "نعـ"‪ ،‬فأنت مف القمة النادرة‪ .‬ويظير‬
‫أف أحد أكبر التحديات في مجاؿ األعماؿ اليوـ ىو‪ :‬طرح الشركات ليذه‬‫مف خبلؿ تجربتنا ّ‬
‫األسئمة األساسية أو اإلجابة عنيا‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫ما السبب وراء ىذا؟ لماذا يصعب عمى القادة التحدث عن ىذه المواضيع؟‬
‫غالباً ما يتجنب المسؤولوف التنفيذيوف األسئمة التي ال يكونوف متأكديف مف كيفية اإلجابة عنيا‪.‬‬
‫أو ربما يشعر القادة والموظفوف بأنو ليس الوقت المناسب لطرح ىذه األسئمة مبرريف ذلؾ‬
‫البد أنو سبؽ‬
‫ّ‬ ‫أف المدير التنفيذي عمى رأس الشركة منذ عاـ أو أكثر‬ ‫باعتقادىـ ّ‬
‫ووضع استراتيجية معينة‪ .‬وبذلؾ‪ ،‬يعتقدوف أنو فات األواف عمى طرح مثؿ ىذه األسئمة مع عدـ‬
‫يفضؿ بعض التنفيذييف غياب‬‫ّ‬ ‫رغبتيـ بالظيور كمجرد أشخاص يطمقوف االنتقادات‪ .‬وربما‬
‫الوضوح االستراتيجي ألنو يسمح ليـ بالسعي وراء أولوياتيـ الشخصية‪ .‬أما بالنسبة لممدراء‬
‫التنفيذييف أنفسيـ‪ ،‬غالباً ما يطرحوف ىذه األسئمة عندما يتسمّموف مناصبيـ في بداية األمر‪،‬‬
‫ولكنيـ غالباً ما يشعروف بالتقيد بالحدود المرسومة ليـ‪ ،‬إما بوجود ممفات غير مكتممة أو ضغط‬
‫قوي وقصير المدى لتحقيؽ أىداؼ مشتّتة لبلنتباه‪.‬‬
‫إذا لـ يعالج الفريؽ التنفيذي ىذه األسئمة بانتظاـ‪ ،‬ينبغي عمى المجالس التنفيذية (التي تتحكـ‬
‫بعدة طرؽ‪ ،‬باتجاه الشركة االستراتيجي طويؿ المدى) أف تطمب عمى األقؿ مف اإلدارة اإلجابة‬
‫عف ىذه األسئمة إذا لـ تشارؾ مباشرة في إيجادىا‪ .‬عمى أي حاؿ‪ ،‬يشعر أغمب المدراء أنو تـ‬
‫توظيفيـ في وقت متأخر جداً بحيث لـ يعودوا قادريف عمى المشاركة بفعالية بكؿ ما يتعمؽ‬
‫باالستراتيجية‪.‬‬
‫وكنتيجة‪ :‬تبقى ىذه األسئمة (حوؿ الرابط بيف االستراتيجية والتنفيذ) معمّقة‪.‬‬
‫إذاً‪ ،‬ما الذي يمكف أف تفعمو الشركات لبناء ثقافة قواميا المساءلة حوؿ أكثر األسئمة االستراتيجية‬
‫أىمية؟ يجدر بالقادة التفكير في استخداـ األساليب الثبلثة التالية‪ :‬أوالً‪ ،‬تأسيس عممية لمفريؽ‬
‫توفر‬ ‫ال‬ ‫األسؼ‪،‬‬ ‫مع‬ ‫األساسية‪.‬‬ ‫األسئمة‬ ‫ىذه‬ ‫مناقشة‬ ‫أجؿ‬ ‫مف‬ ‫التنفيذي‬
‫طريقة التخطيط االستراتيجي التقميدية عادة مجاالً ليذه النقاشات‪ ،‬ألنيا غالباً ما تكوف ذات‬
‫طبيعة تصاعدية مالية وتدريجية كذلؾ‪ .‬وما يمزـ بدالً مف ذلؾ ىو إتاحة الوقت والمجاؿ‬
‫الممحة ومناقشة ىذه األسئمة بوضوح‪ .‬أما األسموب‬
‫ّ‬ ‫لمتنفيذييف لبلبتعاد عف المطالب اليومية‬
‫الثاني‪ ،‬ىو إشراؾ طرؼ أكبر لمناقشة منيج الشركة في االستراتيجية والتنفيذ‪ .‬وكما تقوـ‬
‫جس النبض حوؿ‬‫الشركات بتوزيع االستبيانات السنوية عمى الموظفيف‪ ،‬ينبغي عمييا أيضاً ّ‬
‫المواضيع االستراتيجية األكثر أىمية‪ .‬إذ تقدـ مثؿ ىذه االستبيانات رؤى قوية تخص آ ارء‬
‫الموظفيف (وىـ أفضؿ مف يعرؼ الشركة) حوؿ وضع الشركة الحالي في طريقيا‬
‫إلى النجاح‪ ،‬وشعورىـ تجاه تحقيقيـ لمقيمة المقترحة ومدى فعاليتيـ في ربط عمميـ الفردي‬
‫باستراتيجية الشركة‪ .‬يساعد ىذا األسموب إلى جانب كونو يخبرؾ باعتقادات الناس حوؿ‬
‫التحديات الرئيسية التي تواجييا الشركة‪ ،‬في خمؽ مناخ يسمح بطرح مثؿ ىذه األسئمة المطروحة‬

‫‪75‬‬
‫فعبلً‪ .‬واستخدمت عدة شركات استبياف التحميؿ االستراتيجي الخاص بنا‪ ،‬الذي يستغرؽ وقتاً‬
‫قصي اًر إلكمالو ولكنو يقدـ رؤى فعالة جداً‪.‬‬
‫أخي اًر‪ ،‬األسموب الثالث وىو إشراؾ مجمس اإلدارة بشكؿ أكبر‪ ،‬ألنو المجموعة الوحيدة التي تممؾ‬
‫تركي اًز طويؿ المدى (وىو ما نسميو "المساندة الطولية") بحيث تكوف قادرة عمى إدارة ىذا النوع‬
‫أف العديد مف أعضاء مجمس اإلدارة مؤىموف بتميز لمساعدة‬ ‫مف األسئمة مع مرور الوقت‪ ،‬كما ّ‬
‫الفريؽ التنفيذي عمى اإلجابة عف بعض أصعب األسئمة االستراتيجية ومواجية التحديات المتعمقة‬
‫بيا‪ .‬بدالً مف ممارسة الطريقة القديمة التي تقتصر عمى مراجعة استراتيجية الشركة‪ .‬ويقوـ‬
‫المجمس بتأسيس عممية منظمة مع اإلدارة لمحديث عف االستراتيجية وعبلقتيا بالتنفيذ‪ .‬ويمكف أف‬
‫تتولى اإلدارة قيادة ىذه النقاشات والعمؿ مع المجمس الختيار المواضيع التي يمكف لممدراء أف‬
‫أف المقاببلت والنقاشات الدورية والمباشرة‪ ،‬والتي ُيسأؿ فييا‬
‫يساىموا فييا بشكؿ بارز‪ .‬كما ّ‬
‫أعضاء مجمس اإلدارة عف مخاوفيـ‪ ،‬ىي طريقة قوية إلشراؾ مجمس اإلدارة بفعالية أكبر‪.‬‬
‫يمكننا القوؿ أنو لدينا مسؤولية جماعية لئلجابة عف ىذه األسئمة األساسية‪ ،‬حتى لو لـ تكف‬
‫اإلجابات سيمة أو عممية بشكؿ فوري‪ .‬ويتوجب عمينا أف نفسح المجاؿ لمثؿ ىذه النقاشات‪،‬‬
‫فنحف نديف لحممة األسيـ والعمبلء والموظفيف بإجابات واضحة حوؿ أىداؼ وجودنا وما نفعمو‬
‫ويعتبر بناء آليات تشجع النقاش ىي الطريقة المثمى إلخراج ىذه‬
‫كؿ يوـ لتحقيؽ ىذه األىداؼ‪ُ .‬‬
‫األسئمة إلى العمف ووضعيا في محؿ الصدارة إلى حيث تنتمي‪.‬‬

‫‪76‬‬
 :ً‫اٌّشاجغ اٌّغزخذِخ فً ٘زا اٌفص‬
‫ دار‬،‫ نظرية المنظمة‬،)2117( ‫ خضير كاظـ‬،‫ خميؿ محمد حسف و حمود‬،‫ الشماع‬.1
.‫ األردف‬،‫المسيرة‬
‫ الطبعة‬،‫ دار وائؿ لمنشر‬،‫ نظرية المنظمة والتنظيم‬،)2118( ،‫ محمد قاسـ‬،‫ القريوتي‬.2
.‫ األردف‬،‫عماف‬،‫الثالثة‬
‫ مدخل‬: ‫ نظرية المنظمة‬،)2018 ( ،‫ طاىر محمد الغمبي‬،‫ نعمة عباس الخفاجي‬.3
.‫ األردف‬،‫ مجموعة اليازوري العممية لمنشر و التوزيع‬،‫التصميم‬

4. Bamtler, Paul Linwandmatias, (2018), 8 tough questions to ask

about your company's strategy, Harvard Business Review,
Boston, United States of America.
5. Hatch, M.J. & Cunliffe, A.L., (2013), Organization Theory
Modern, symbolic and postmodern perspectives, 3rd edition,
Oxford University Press.
6. Lægaard, J., (2006), Organizational Theory, Mille Bindslev &
Ventus Publishing ApS & bookboon.com.
7. Mary, Jo Hatch, (1997), Theories des Organizations, DeBoeck
Universites, Paris.
8. Pugh, D. and Hickson, D.J., (2007), Writers on Organizations,
6th edition, Sage Publications.
9. ROJOT, Jacques, (2003), Theories des Organizations, Editions
Eska, Paris, France

77
 ‫انفصم انخبيظ‪ :‬بٍئت انًُظًت‪ ،‬وأصحبة انًصبنح‬
‫‪Environment of the organization, and stakeholders‬‬

‫عنوان الموضوع‪ :‬بيئة المنظمة‪ ،‬وأصحاب المصالح ‪Environment of the organization,‬‬

‫‪and stakeholders‬‬
‫كممات مفتاحية‪:‬‬
‫بيئة المنظمة‪ ،‬أصحاب المصالح‪ ،‬إدارة البيئة‪ ،‬إدارة العبلقات مع أصحاب المصالح‪ ،‬مكونات‬
‫بيئة المنظمة‪ ،‬عدـ التاكد البيئي‪ ،‬إدارة عدـ التاكد البيئي‪ ،‬عبلقة البيئة بييكؿ المنظمة‪.‬‬
‫ممخص الفصل‪:‬‬
‫يتطمب الولوج في تحميؿ تصميـ المنظمة ودراسة ىيكميا الوعي بأساليب إدارة بيئة المنظمة وادارة‬
‫العبلقات مع أصحاب المصالح وكذلؾ االىتماـ بالمرتكزات األخبلقية في العمؿ التنظيمي (‬
‫المناخ األخبلقي ) باعتبارىا محددات أساسية لسموؾ المديريف وفرؽ العمؿ والمنظمات‪ .‬ولعؿ‬
‫تييئة قاعدة معرفية في المنظمات يساعد في بناء ذلؾ الوعي واغناءه وتجديده باستم ارر‪ ،‬فضبلً‬
‫عف أف المعرفة بيذه الجوانب يساىـ في تطوير آليات عمؿ المنظمة والمجموعة والفرد لزيادة‬
‫مستوى الفاعمية‪ .‬وبالتالي فإف ىذا الفصؿ سيحاوؿ تسميط الضوء عمى مجموعة مف النقاط‬
‫المرتبطة بإدارة بيئة المنظمة وعبلقتيا مع أصحاب المصمحة‪.‬‬
‫المخرجات واألىداف التعميمية‪:‬‬
‫‪ -1‬التعرؼ عمى ماىية بيئة المنظمة وادارتيا‪.‬‬
‫‪ -2‬التعرؼ عمى مكونات بيئة المنظمة‪.‬‬
‫‪ -3‬التعرؼ عمى إدارة عدـ التاكد البيئي‪.‬‬
‫‪ -4‬التعرؼ عمى مختمؼ الدراسات في بيئة المنظمة‪.‬‬
‫‪ -5‬التعرؼ عمى عبلقة البيئة بييكؿ المنظمة‪.‬‬
‫‪ -6‬التعرؼ عمى ماىية أصحاب المصالح‪.‬‬
‫‪ -7‬التعرؼ عمى أسموب التعامؿ مع أصحاب المصالح‪.‬‬

‫مخطط الفصل‪:‬‬
‫‪ -1‬إدارة بيئة المنظمة ‪Organization Environment Management:‬‬
‫‪ 1-1‬ماىية بيئة المنظمة وادارتيا ‪What is the organizational environment .‬‬
‫‪and its management‬‬

‫‪78‬‬
 Components of the organization . ‫ مكونات بيئة المنظمة‬2-1
environment
Environmental uncertainty management . ‫ إدارة عدـ التاكد البيئي‬3-1
Studies in the organization environment .‫ دراسات في بيئة المنظمة‬4-1
The relationship of the environment to .‫ عبلقة البيئة بييكؿ المنظمة‬5-1
the structure of the organization
Manage stakeholder relations :‫ إدارة العالقات مع أصحاب المصالح‬-2
What are the stakeholders? :‫ ماىية أصحاب المصالح‬1-2
Method of dealing with :‫ أسموب التعامؿ مع أصحاب المصالح‬2-2
stakeholders

79
 ‫ِمذِخ‬
‫يتطمب الولوج في تحميؿ تصميـ المنظمة ودراسة ىيكميا الوعي بأساليب إدارة بيئة المنظمة وادارة‬
‫العبلقات مع أصحاب المصالح وكذلؾ االىتماـ بالمرتكزات األخبلقية في العمؿ التنظيمي (‬
‫المناخ األخبلقي )‪ ،‬باعتبارىا محددات أساسية لسموؾ المديريف ‪ ،‬وفرؽ العمؿ والمنظمات ‪ .‬ولعؿ‬
‫تييئة قاعدة معرفية في المنظمات يساعد في بناء ذلؾ الوعي واغناءه وتجديده باستمرار‪ ،‬فضبلً‬
‫عف أف المعرفة بيذه الجوانب يساىـ في تطوير آليات عمؿ المنظمة ‪ ،‬والمجموعة والفرد لزيادة‬
‫مستوى الفاعمية ‪ .‬واذ يتطرؽ ىذا الفصؿ لجوانب بيئة المنظمة ‪ ،‬وأصحاب المصالح ‪ ،‬فإف‬
‫التركيز ضمف تخصص إدارة األعماؿ سيكوف عمى الجوانب التالية ‪:‬‬
‫‪ -1‬إدارة البيئة ‪.‬‬
‫‪ -2‬إدارة العبلقات مع أصحاب المصالح ‪.‬‬

‫‪ -1‬إداسح ثٍئخ إٌّظّخ ‪:‬‬

‫تتعامؿ المنظمات مع بيئات ذات شبكات معقدة في طبيعة التغييرات التي تحدثيا قوى ىذه‬
‫البيئات‪ ،‬وخاصة تمؾ التي تمتمؾ تأثير مباشر عمى أسموب إدارة بيئة المنظمة‪ .‬سنحاوؿ مناقشة‬
‫فكرة إدارة بيئة المنظمة مف خبلؿ الجوانب اآلتية ‪:‬‬
‫‪ 1-1‬ماىية بيئة المنظمة وادارتيا‪.‬‬
‫‪ 2-1‬مكونات بيئة المنظمة‪.‬‬
‫‪ 3-1‬إدارة عدـ التاكد البيئي‪.‬‬
‫‪ 4-1‬دراسات في بيئة المنظمة‪.‬‬
‫‪ 5-1‬عبلقة البيئة بييكؿ المنظمة‪.‬‬

‫‪ 1-1‬يبهٍت بٍئت انًُظًت وإداستهب‪:‬‬

‫إف بيئة المنظمة مكوف أساسي ينبغي فيمو والتعامؿ معو بطرؽ سميمة لبلرتقاء بعبلقات إيجابية‬
‫مع متغيرات ىذا المكوف لغرض نجاح المنظمة وضماف استم اررية تطورىا‪ .‬ويعتمد ذلؾ عمى‬
‫تقديـ تعريؼ يوضح جوىر فكرة بيئة المنظمة وادارتيا‪ .‬فبيئة المنظمة بالنسبة لبعض الباحثيف‬
‫تعني جميع العناصر التي توجد خارج حدود المنظمة وليا تأثير محتمؿ عمى أجزاء مف المنظمة‬
‫أو جميعيا‪ .‬وبعضيـ يعرؼ البيئة بأنيا مجموعة القوى التي تحيط بالمنظمة والتي تمتمؾ تأثي اًر‬
‫محتمبلً عمى أسموب إدارة عممياتيا وطريقة وصوليا إلى الموارد النادرة‪ ،‬وىكذا نستنتج أف بيئة‬
‫المنظمة ما ىي إال ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬مجموعات كبيرة مف المكونات كقوى أو عناصر مختمفة‪.‬‬
‫‪81‬‬
 ‫ب ‪ -‬ىذه المكونات يمكف النظر ليا ودراستيا وفؽ أسالب وطرؽ متعددة لمتصنيؼ‪.‬‬
‫ج ‪ -‬المكونات تشكؿ قوى متنوعة التأثير في عمميات المنظمة‪.‬‬
‫د ‪ -‬ال يمكف إلدارة المنظمة أف تتجاىؿ تأثيرات ىذه المكونات‪.‬‬
‫ىػ ‪ -‬ليس اإلدارة المنظمة السيطرة الكاممة عمى العديد مف ىذه المكونات‪.‬‬
‫وتقودنا ىذه االستنتاجات وغيرىا إلى محاولة البحث عف األسباب الحقيقية التي تُبرر اىتماـ إدارة‬
‫المنظمة بالبيئة‪ ،‬ونعتقد أف ىناؾ جممة مبررات لذلؾ االىتماـ منيا عمى سبيؿ المثاؿ ال الحصر‪:‬‬
‫• تشكؿ بيئة المنظمة نافذة الحصوؿ عمى الموارد البلزمة كمدخبلت العمميات المنظمة‪.‬‬
‫• أف التفاعبلت الحاصمة في بيئة المنظمة ليا انعكاسات مختمفة عمى تصميـ المنظمة‬
‫وعممياتيا‪.‬‬
‫• أف فاعمية المنظمة في تحقيؽ أىدافيا واستم ارريتيا إنما يعتمد عمى قوة ومتانة وايجابية العبلقة‬
‫مع مكونات البيئة‪.‬‬
‫• أف سمعة وشيرة المنظمة ما ىي إال نتيجة أحكاـ تصدرىا أطراؼ عديدة موجودة في البيئة‬
‫ويكوف الق اررات ىذه األطراؼ ومواقفيا انعكاسات عمى تطور المنظمة وبقائيا‪.‬‬
‫• أف مخرجات ونتائج أعماؿ المنظمة ما ىي إال ترجمة الستخداـ المنظمة لقدراتيا وطاقاتيا‬
‫استجابة لحاجات البيئة وطمباتيا‪.‬‬

‫أما ماىية إدارة بيئة المنظمة‪ ،‬فتنصرؼ إلى تفكير اإلدارة بإمكانية إدارة العبلقات مع مكونات‬
‫البيئة سواء أكاف ذلؾ بشكؿ منفرد أـ بشكؿ جمعي‪ .‬ويعني ىذا ضمناً اىتماـ اإلدارة بطبيعة‬
‫التفاعبلت بيف تمؾ المكونات‪ ،‬والتي تتراوح بيف تفاعبلت محدودة‪ ،‬ومعروفة ومبسطة وتفاعبلت‬
‫أخرى تتسـ باتساعيا وتعقيدىا وغموضيا‪ .‬وقد تزداد عممية إدارة بيئة المنظمة تعقيداً مع ازدياد‬
‫سرعة التغيير في أشكاؿ تمؾ التفاعبلت وصيغيا‪ .‬ويمكف تمخيص فكرة إدارة بيئة المنظمة بالنقاط‬
‫اآلتية‪:‬‬
‫أ ‪ -‬أف جوىر إدارة بيئة المنظمة تجسده السموكيات المعتمدة مف قبؿ المنظمة الداعمة لبناء‬
‫وتطوير العبلقات اليادفة والمفيدة ومد جسور الثقة مع مكونات البيئة‪.‬‬
‫ب ‪ -‬تدار العبلقات والتفاعبلت والتبادالت مع مكونات بيئة المنظمة بطريقة تنعكس إيجاباً عمى‬
‫صورة المنظمة وسمعتيا ومكانتيا وبما ال يتعارض مع ما يشكؿ حدود مقبولة ترسميا األطراؼ‬
‫في عبلقتيا مع المنظمة‪.‬‬

‫‪81‬‬
‫ج ‪ -‬أف الميمة الرئيسية إلدارة بيئة المنظمة ىي اختيار حزمة العبلقات التي تعزز استعدادات‬
‫المنظمة في بيئتيا الحالية وتعزز استعداداتيا المتوقعة لمتعامؿ مع بيئتيا المستقبمية بصيغ‬
‫مختمفة‪.‬‬
‫د ‪ -‬ينبغي أف تدرؾ اإلدارة العميا في المنظمة أولوية تمؾ المكونات وأىميتيا‪ ،‬وكذلؾ الوعي‬
‫بدرجة تغيرىا وتجددىا وتطورىا مف حيث األسبقيات والقيـ المتوقعة لتمؾ األسبقية لممنظمة مف‬
‫أجؿ استدامة إدارة التفاعبلت والعبلقات اليادفة مع تمؾ المكونات‪.‬‬
‫ىػ ‪ -‬تشكؿ إدارة بيئة المنظمة محو اًر إستراتيجياً ضمف اىتمامات إدارتيا العميا‪ ،‬لكونيا تحمؿ قدر‬
‫عالي مف األخطار والتحديات المنظمة في وجودىا وحركتيا وتفاعبلتيا‪.‬‬

‫‪ 2-1‬يكىَبث بٍئت انًُظًت‬

‫ال يمكف ألية منظمة أف تعمؿ بعيداً عف محيطيا البيئي المحمي والدولي‪ ،‬حيث تولد المنظمة في‬
‫بيئة وتنمو وتتطور وتعيد تشكيؿ نفسيا بصور متنوعة وفؽ متطمبات البيئة وما تعتقده اإلدارة أف‬
‫ىذا يساىـ في بناء شبكة مف العبلقات والتفاعبلت التي ينبغي أف تنسجـ مع أىداؼ وتطمعات‬
‫المنظمة ‪ .‬وحيث أف المنطؽ المعاصر إلدارة بيئة المنظمة يجمع ما بيف المنظور الكمي وبيف‬
‫المنظور الجزئي في دراسة بيئة المنظمة كظاىرة تنظيمية وتحميميا وتفسيرىا والتنبؤ باتجاىات‬
‫حركتيا‪ ،‬أصبح مف الضروري فيـ مكونات ىذه البيئة العامة منيا والخاصة وحتى الدولية بصورة‬
‫منفردة ومجتمعة‪ .‬ويجد المتتبع إلسيامات الباحثيف والكتاب في ىذا المجاؿ طروحات فكرية‬
‫مختمفة لتفسير ما ينبغي أف يدار مف عبلقات وتفاعبلت وتبادالت مع مكونات بيئة المنظمة‪،‬‬
‫والتي نعتقد بإمكانية تبويبيا ضمف أربع منظورات تكمؿ بعضيا اآلخر‪ ،‬والمنظورات ىي ‪:‬‬
‫‪ - 1‬المنظور النظمي‪ :‬الذي يرى إف المنظمة نظاـ مفتوح يتفاعؿ مع البيئة العامة والخاصة‪ .‬لقد‬
‫أثار ىذا المنظور اىتماـ إدارة بيئة المنظمات بضرورة فيـ حركية مكونات البيئة الخارجية كونيا‬
‫ترسـ حدود حركة المنظمة‪.‬‬
‫‪ - 2‬المنظور الموقفي‪ :‬والذي يدعو إلى التركيز عمى بيئة الميمة وما تحتويو مف قوى ينبغي‬
‫إدراؾ مساحة تاثيرىا وسمـ األولويات في التعامؿ معيا‪.‬‬
‫‪ - 3‬المنظور التكيفي‪ :‬وىو منظور يرى أف عمى إدارة المنظمة أف تفعؿ آليات المرونة التي‬
‫تمكنيا مف التوافؽ مع ذاتيا خصائص محيطيا‪.‬‬
‫‪ - 4‬المنظور التكاممي‪ :‬وىو منظور يدعو لبلستفادة مف الرؤية التكاممية لممنظورات آنفة الذكر‬
‫لغرض توسيع مساحة معرفة إدارة العبلقات مع مكونات البيئة وبما يحقؽ حاالت التداؤبية‬
‫العالية‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫أما المكونات فيمكف تصنيفيا إلى ثبلث مستويات يكمؿ بعضيا اآلخر‪ ،‬وىي كاآلتي ‪:‬‬

‫‪ 1-2-1‬مكونات بيئة المنظمة العامة‪:‬‬

‫وتضـ ىذه المكونات العديد مف القوى والمتغيرات التي تتبادؿ التأثير والعبلقات مع المنظمة‪.‬‬
‫تمتمؾ ىذه المكونات عدد مف السمات لعؿ أبرزىا ما يأتي‪:‬‬
‫• أنيا مكونات ذات سمة شمولية وواسعة الحدود وكثيرة ومتشعبة‪.‬‬
‫• تجسد فمسفة التحميؿ الكمي وتستجيب لمتطمباتيا‪.‬‬
‫• أنيا ذات تأثيرات غير مباشرة عمى المنظمة وتواجو إدارتيا صعوبة في السيطرة عمييا والتحكـ‬
‫باتجاىاتيا‪.‬‬
‫• أنيا مكونات مشتركة لجميع المنظمات بما تتضمنو مف فرص وتيديدات متاحة لجميع‬
‫المنظمات لمتعامؿ معيا‪.‬‬
‫• أنيا مكونات ذات سمة ترابطية في الحركة بمعنى أف حصوؿ تغير في البعد االقتصادي يقود‬
‫إلى إحداث تغييرات في األبعاد التكنولوجية واالجتماعية أو غيرىا‪.‬‬
‫إف ىذه الخصائص تتعمؽ بجميع المكونات الرئيسية وما يشتؽ منيا مف عناصر ويوضح الشكؿ‬
‫(‪ )1‬ىذه المكونات وعناصرىا بالتفصيؿ‪.‬‬
‫شكل (‪)1‬‬

‫‪83‬‬
 ‫وتتضمف مكونات بيئة المنظمة العناصر اآلتية ‪:‬‬
‫‪ - 1‬قطاع الصناعة ويتضمف قطاع الصناعة عناصر البيئة المتعمقة بالمنافسيف‪ ،‬وحجـ‬
‫الصناعة‪ ،‬والتنافسية والصناعات ذات العبلقة‪.‬‬
‫‪ - 2‬قطاع المواد األولية ‪ :‬ويتألؼ ىذا القطاع مف عناصر البيئة المتمثمة بالمورديف‪،‬‬
‫والمصنعيف والوضع الفعمي والخدمات‪.‬‬
‫‪ - 3‬قطاع الموارد البشرية‪ ،‬ويتكوف ىذا القطاع مف مجموعة عناصر ىي ‪ :‬سوؽ العمؿ‪،‬‬
‫ووكاالت االستخداـ‪ ،‬والجامعات ومدارس التدريب‪ ،‬والمستخدميف في شركات أخرى واالتحادات‬
‫المينية‪.‬‬
‫‪ - 4‬قطاع الموارد المالية ‪ :‬يضـ ىذا القطاع عناصر سوؽ األسيـ والمصارؼ واالدخارات‬
‫والقروض‪ ،‬والمستثمروف الخاصوف ( ذوي االستثمارات الخاصة )‪.‬‬
‫‪ - 5‬قطاع السوؽ وعناصر ىذا القطاع ىي الزبائف‪ ،‬والعمبلء‪ ،‬والمستعمميف المحتمميف‬
‫لممنتوجات والخدمات‪.‬‬
‫‪ - 6‬قطاع التكنولوجيا‪ ،‬وتتحدد عناصر ىذا القطاع بأساليب اإلنتاج‪ ،‬والعمـ‪ ،‬والحواسيب‪،‬‬
‫وتكنولوجيا المعمومات والتجارة اإللكترونية‪.‬‬

‫‪84‬‬
‫‪ - 7‬القطاع االقتصادي وتعبر عف ىذا القطاع العناصر الخاصة بالكساد االقتصادي‪ ،‬ومعدالت‬
‫البطالة ( محدودية فرص االستخداـ )‪ ،‬ومعدؿ التضخـ‪ ،‬ومعدالت االستثمار‪ ،‬واقتصاديات‬
‫األعماؿ والنمو‪.‬‬
‫‪ - 8‬القطاع الحكومي ويشتمؿ ىذا القطاع عمى عناصر متنوعة منيا المؤسسات الحكومية‪،‬‬
‫والحكومات المحمية‪ ،‬والقوانيف واألنظمة االتحادية والمحمية‪ ،‬والضرائب والخدمات ومنظومة‬
‫القضاء والمحاكـ والفعاليات السياسية‪.‬‬
‫‪ - 9‬القطاع الثقافي واالجتماعي ويضـ ىذا القطاع عناصر القيـ‪ ،‬والمعتقدات‪ ،‬والتعميـ‪ ،‬والديف‪،‬‬
‫وأخبلؽ العمؿ‪ ،‬والمعدالت العمرية وجمعيات حماية المستيمؾ ومنظمات الحفاظ عمى البيئة‪.‬‬
‫‪ - 11‬القطاع الدولي ‪ :‬يحتوي ىذا القطاع عمى عناصر مف ضمنيا صيغ المنافسة‪ ،‬وطرؽ‬
‫االكتساب التي تعتمدىا الشركات الدولية‪ ،‬وأساليب الدخوؿ إلى األسواؽ الدولية‪ ،‬وطبيعة العادات‬
‫والتقاليد والنظـ في الدوؿ المضيفة ومعدالت التبادؿ التجاري اإللكتروني‪.‬‬
‫‪ ‬إف التأمؿ في الشكؿ (‪ ) 1‬بمكوناتو األساسية وعناصر ىذه المكونات يقودنا إلى أف‬
‫نستنتج أىمية إدراؾ إدارة المنظمة عند تعامميا مع مكونات بيئة المنظمة وعناصرىا‬
‫الجوانب اآلتية‪:‬‬
‫‪ ‬أف المنظمة تمثؿ جزء ال ينفصؿ وال يتج از عف محيطيا البيئي‪.‬‬
‫‪ ‬أف حدود العبلقة بيف المنظمة والبيئة تتجو نحو الزواؿ وتصبح ىبلمية وشفافة ويدؿ ىذا‬
‫عمى زيادة حدة التفاعؿ بيف المنظمة والبيئة‪.‬‬
‫‪ ‬أف انتماء المنظمة لمكوف بيئي معيف وتأثرىا الشديد بذلؾ المكوف وعناصره ال يعني قدرة‬
‫واستطاعة إدارتيا عمى تجاىؿ تأثيرات باقي المكونات والعناصر األخرى‪.‬‬

‫‪ 2-2-1‬عناصر بيئة الميمة لممنظمة ( البيئة الخاصة )‪:‬‬

‫تشتؽ ىذه العناصر مف المكونات الرئيسية لمبيئة العامة لممنظمة‪ ،‬فيي تحمؿ مجموعة سمات‬
‫لعؿ أبرزىا ما يأتي ‪:‬‬
‫• أنيا عناصر ذات ارتباط مباشر بعمميات المنظمة وأنشطتيا‪.‬‬
‫• تشترؾ تمؾ العناصر بتفاعبلتيا وتأثيراتيا بتكويف ما يطمؽ عميو المجاؿ الحيوي الذي تعمؿ في‬
‫إطاره المنظمة وتتعامؿ معو‪.‬‬
‫• أنيا عناصر خاصة بكؿ منظمة وتحدد ىويتيا‪ ،‬ومكانتيا وسمعتيا‪.‬‬
‫• أف شخصية المنظمة مستمدة في خصائصيا مف إف ارزات عناصر البيئة الخاصة ‪.‬‬

‫‪85‬‬
‫• تفرز عناصر البيئة الخاصة فرصاً وموارداً تدعو لتأسيس منظمات تعبر عف جوىر تمؾ‬
‫العناصر ( منظمة تعميمية‪ ،‬منظمة صحية مثبلً )‪.‬‬
‫• يتبايف تأثير تمؾ العناصر وفقاً لحجـ المنظمة ( صغيرة ‪ ،‬كبيرة ) وساحة عمميا ( محمية ‪/‬‬
‫دولية)‪.‬‬
‫• أف نوع المنظمة مرتبط بزخـ وكثافة ارتباطيا باعداد محدودة أو واسعة مف تمؾ العناصر‪.‬‬
‫• تمتمؾ كؿ منظمة قدرات لمتنبؤ باتجاىات الحركية والتغيير بعناصر البيئة الخاصة‪.‬‬
‫• اعتماد المنظمة لغة تحاور خاصة بيا تفرضيا طبيعة العبلقة المتبادلة مع عناصر تمؾ البيئة‪.‬‬
‫• يأخذ تعامؿ المنظمة مع عناصر البيئة الخاصة صيغ مختمفة منيا مثبلً صيغة الييمنة أو‬
‫التحكـ إذا كانت قيادية‪ ،‬وصيغة التكيؼ إذا كاف مستجيبة ومحدودة التأثير‪.‬‬
‫• يتضح مما تقدـ أف قرار والدة المنظمة ونموىا ‪ ،‬ونضجيا وتراجعيا إنما يعتمد عمى فيـ طبيعة‬
‫المجاؿ الحيوي الذي تتفاعؿ في إطاره عناصر ىذه البيئة مع المنظمة‪.‬‬

‫‪ 3-2-1‬البيئة الدولية ‪:‬‬

‫تشكؿ البيئة الدولية جزءاً حيوياً في محيط أعماؿ المنظمة‪ ،‬وأف فيميا ال يتحقؽ بمعزؿ عف‬
‫مبلحظة طبيعة ترابط عناصرىا مع مكونات وعناصر البيئتيف العامة الخاصة‪ .‬إال أف ىذا الترابط‬
‫ال يمغي خصوصية تأثير البيئة الدولية عمى عمميات المنظمة وأنشطتيا‪ .‬إف ما يبلحظ في إطار‬
‫تأثر المنظمة بالبيئة الدولية يقع ضمف النقاط التالية‪:‬‬
‫• أف عمؿ المنظمة سواء أكاف ذو طابع دولي أـ محمي ال يمغي اىتماـ إدارتيا بالبيئة الدولية‪.‬‬
‫• أصبحت أغمب المنظمات ضمف منطؽ القرية الكونية اإللكترونية تتأثر عممياتيا وق ارراتيا‬
‫بالتعامؿ مع حركية عناصر البيئة الدولية لغرض الحصوؿ عمى المدخبلت وتصريؼ المخرجات‪.‬‬
‫• لقد ساىـ االنفتاح العالمي‪ ،‬وترابط االقتصاديات الدولية‪ ،‬وتطور تكنولوجيا المعمومات‬
‫واالتصاالت اإللكترونية في الترابط بيف عناصر البيئة المحمية والبيئة الدولية‪.‬‬
‫• يشكؿ فيـ طبيعة التنافس الدولي أساس استدامة عمؿ المنظمة وبقائيا بحيث ال يمكف لممنظمة‬
‫أف تعزؿ نفسيا عف تأثيرات واف ارزات ذلؾ التنافس‪.‬‬
‫إف نجاح منظمات األعماؿ في بيئة األعماؿ المعاصرة يتطمب مف إدارتيا التفكير ممياً بالمؤثرات‬
‫العالمية والدولية ومعرفة انعكاساتيا عمى البيئة العامة والبيئة الخاصة لممنظمة‪ .‬ونجد اليوـ أف‬
‫المنظمات المتميزة وحتى المتوسطة والصغيرة ينبغي أف يفكر مديروىا عالمياً ويعمموف ويتصرفوف‬
‫محمياً‪ ،‬بمعنى أىمية االستفادة مف ميزات االبتكارات الدولية في سعي استثمارىا محمياً‪ .‬فمثبلً أف‬

‫‪86‬‬
‫التراكـ المعرفي وما نتج عنو مف ابتكار طرؽ جديدة أساليب وبرمجيات يمكف تكييفيا واستخداميا‬
‫ساىـ بارتقاء بمستوى جودة األداء في المنظمات أينما وجدت‪.‬‬

‫‪ 3-1‬إداسة ػذو انتأكذ انبٍئً ‪:‬‬

‫ُيقصد بعدـ التأكد البيئي النقص في البيانات والمعمومات التي ينبغي أف تمتمكيا إدارة المنظمة‬
‫حوؿ مكونات البيئة العامة وعناصر البيئة الخاصة والبيئة الدولية‪ ،‬مما يسبب صعوبة التنبؤ‬
‫بالتغيرات المتوقعة في تمؾ المكونات والعناصر وتقدير اتجاىاتيا المستقبمية المحتممة‪.‬‬
‫واسترشاداً بمعنى عدـ التأكد البيئي يمكف تشخيص إدارتو بالجوانب اآلتية ‪:‬‬
‫• فيـ مساىمة طبيعة التفاعؿ ما بيف المكونات والعناصر البيئية في توليد حالة عدـ التأكد‪.‬‬
‫• تطوير أدوات وآليات تستطيع المنظمة مف خبلليا رصد واكتشاؼ المناطؽ التي تشكؿ مصادر‬
‫لعدـ التأكد البيئي‪.‬‬
‫• قياس سرعة التغير بمكونات البيئة وعناصرىا وطبيعة التفاعبلت بينيا‪.‬‬
‫• تقدير التأثيرات المحتممة لبيئة المنظمة عمى عممياتيا وأنشطتيا‪.‬‬
‫• أف إدارة المنظمة غير قادرة عمى إزالة حاالت عدـ التأكد ولكنيا تساىـ في زيادة قدرة المنظمة‬
‫لمتعامؿ مع تمؾ الحاالت بأفضؿ الطرؽ الممكنة والمتاحة‪.‬‬
‫أما مصادر عدـ التأكد البيئي فيمكف تحديدىا بثبلثة مصادر وىي ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬التعقيد البيئي‪.‬‬
‫ب ‪ -‬الحركية البيئية ‪.‬‬
‫ج ‪ -‬الغنى البيئي‪.‬‬
‫أ ‪ -‬التعقيد البيئي ‪ :‬يشير إلى قوة‪ ،‬وعدد وتداخبلت واعتمادية مكونات البيئة العامة وعناصر‬
‫البيئتيف الخاصة والدولية التي ترى المنظمة ضرورة التعامؿ معيا باعتبارىا أحد مصادر توليد‬
‫عدـ التأكد البيئي‪.‬‬
‫ويعني ىذا األمر أف كثرة عدد ونوع ىذه المكونات وتمؾ العناصر يقود إلى تعقيد بيئي عالي‬
‫وبالتالي عدـ تأكد عالي‪ ،‬وعمى عكس ذلؾ كمما كانت ىذه المكونات والعناصر قميمة يكوف ىناؾ‬
‫بساطة بيئية ووضوح وبالتالي عدـ تأكد منخفض يسيؿ التعامؿ معو مف قبؿ اإلدارة‪.‬‬

‫‪87‬‬
‫ب ‪ -‬الحركية البيئية ‪ ،‬تدؿ عمى درجة سرعة تغير مكونات البيئة العامة وعناصر البيئتيف‬
‫الخاصة والدولية عبر الزمف‪ ،‬والتي ترى إدارة المنظمة ضرورة التعامؿ معيا كأحد مصادر توليد‬
‫عدـ التأكد البيئي‪.‬‬
‫إف حقيقة كوف مكونات وعناصر البيئة تتغير بسرعة وباستمرار ويوتائر عالية يجعؿ ىذا األمر‬
‫البيئة أكثر صعوبة في التعامؿ معيا مف قبؿ المنظمة مقارنة مع بيئة تكوف فييا ىذه المكونات‬
‫والعناصر بطيئة الحركة ومحددة التغيير وتميؿ إلى االستقرار واليدوء النسبي‪.‬‬

‫ج ‪ -‬الغنى البيئي ‪ ،‬يرتبط ىذا المصدر بمقدار الموارد المتاحة لدعـ المجاؿ الحيوي لعمؿ‬
‫المنظمة‪ ،‬فإذا كانت ىذه الموارد متوفرة في البيئة ومتاحة بحيث يسيؿ الحصوؿ عمييا كانت‬
‫البيئة غنية وسيمت عمؿ المنظمة‪.‬‬
‫أما إذا كانت الموارد قميمة بسبب محدوديتيا أو أنيا يصعب الحصوؿ عمييا بسبب المنافسة‬
‫العالية فإف ىذه البيئة تكوف فقيرة ويزداد فييا عدـ التأكد البيئي‪.‬‬

‫وفي واقع عمؿ المنظمات فإف مصادر عدـ التأكد البيئي آنفة الذكر تتداخؿ وتتفاعؿ فيما بينيا‬
‫لينتج عف ذلؾ حاالت عدـ تأكد بيئي مختمفة‪ .‬ويعني ىذا أف إدارة عدـ التأكد البيئي تتعامؿ مع‬
‫مواقؼ تتبايف في درجة وضوحيا بسبب تزايد أو انخفاض مساىمة كؿ مف مصادر عدـ التأكد‬
‫البيئي ‪ .‬ويعرض الشكؿ (‪ )2‬خبلصة لتمؾ المواقؼ‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫شكل (‪ )2‬حاالت عدم التأكد البيئي‬

‫‪ 4-1‬دساعبث فً بٍئت انًُظًت‪:‬‬

‫ىناؾ عدد مف الدراسات التي ركزت عمى موضوع بيئة المنظمة‪ ،‬منيا دراسة برنز‬
‫وستولكر‪ ،‬دراسة إيميري و تريست‪ .‬سنقوـ بشرح كؿ مف ىذه الدراسات ونتائجيا بشكؿ‬
‫موجز‪.‬‬
‫‪ 1-4-1‬دراسة برنز وستولكر‪:‬‬
‫قاـ "برنز" و "ستولكر" بدراسة (‪ )21‬شركة صناعية إنكميزية و إسكتمندية لتحديد‬
‫أثر تغير الظروؼ البيئية عمى الييكؿ المنظمة‪ .‬كما قاما بدراسة أثر التغير البيئي عمى‬
‫الممارسات اإلدارية مستخدماف المقاببلت مع المدراء و مبلحظاتيـ الشخصية‪ .‬وكاف‬
‫المقياس الذي تـ اختياره لمتعرؼ عمى مدى التغير في البيئة ىو نسبة التغير في‬
‫التكنولوجيا المستعممة وفي األسواؽ التي يعمؿ فييا التنظيـ‪ .‬وقد وجدا اختبلفاً كبي اًر في‬
‫نمط الييكؿ التنظيمي تبعاً لنوع البيئة‪ :‬بيئة مستقرة ‪،‬وبيئة ديناميكية‪ ،‬ودونا ذلؾ تحت‬
‫نمطيف مف اليياكؿ ىما الييكؿ الميكانيكي والييكؿ العضوي‪.‬‬
‫الييكل الميكانيكي‪Mechanistic Structure :‬‬
‫يمتاز الييكؿ الميكانيكي أو اآللي بالتعقيد والرسمية والمركزية‪ ،‬واعتماد الرتابة في‬
‫أداء األعماؿ‪ ،‬وكذلؾ السموؾ المبرمج وقمة االستجابة لمتغيرات أو األحداث الفجائية أو‬
‫غير االعتيادية‪ .‬تتناسب ىذه اليياكؿ أكثر مع الميمات ذات الطبيعة الروتينية حيث يكوف‬
‫ممكناً تقنيف السموؾ واإلجراءات بشكؿ تفصيمي‪ .‬مثاؿ عمى التنظيمات ذات الطبيعة‬

‫‪89‬‬
‫الميكانيكية ىو اإلدارات البيروقراطية التي تتسـ بالسمات الرئيسة المتمثمة بالتسمسؿ‬
‫اإلداري‪ ،‬والتعقيد‪ ،‬والرسمية‪ ،‬والروتيف‪.‬‬
‫الييكل العضوي‪Organic Structure:‬‬
‫يمتاز الييكؿ العضوي بالمرونة وقابميتو لمتكيؼ ويعتمد االتصاالت الجانبية‬
‫والعمودية‪ ،‬وتعتمد التأثيرات عمى الخبرة والمعمومات أكثر مف سمطة الموقع الوظيفي‪،‬‬
‫حيث ال يكوف ىناؾ تحديد تفصيمي لممياـ والمسؤوليات ويكوف االعتماد األكبر عمى تبادؿ‬
‫المعمومات أكثر مف إعطاء التوجييات‪ .‬كما تكوف البلمركزية في اتخاذ الق اررات واضحة‬
‫في ىذا النوع مف التنظيـ‪.‬‬
‫ويعتقد "برنز" و "ستولكر" أف الييكؿ الفاعؿ ىو الذي يتكيؼ مع متطمبات البيئة‪ .‬وىذا‬
‫يعني استعماؿ الييكؿ الميكانيكي عندما تكوف البيئة مستقرة‪ ،‬واستعماؿ الييكؿ العضوي‬
‫في البيئات المضطربة‪ .‬كما يدرؾ ىذاف العالماف أف نموذجيما يمثؿ قطبيف أو نيايتيف‪،‬‬
‫وأنو ال توجد منظمة ميكانيكية تماما أو عضوية بالكامؿ‪ ،‬إال أنو ينبغي عمى المنظمات أف‬
‫تختار موقعاً بيف ىذيف القطبيف وفقا لمبيئة التي تتعامؿ معيا‪ ،‬عمما أنو ال يوجد ىيكؿ‬
‫أفضؿ مف األخر‪.‬‬
‫ويوضح الجدوؿ التالي مقارنة لمخصائص الييكمية بيف الييكؿ الميكانيكي والييكؿ‬
‫العضوي‪.‬‬
‫الجدوؿ رقـ (‪)1‬‬
‫مقارنة بين الييكل الميكانيكي و الييكل العضوي‬
‫العضوي‬ ‫الميكانيكي‬ ‫الخصائص الييكمية‬
‫مرنة‬ ‫محددة بدقة‬ ‫‪ .1‬تحديد المياـ‬
‫جانبية وعمودية‬ ‫عمودية‬ ‫‪ .2‬االتصاالت‬
‫واطئة‬ ‫عالية‬ ‫‪ .3‬الرسمية‬
‫الخبرة‬ ‫السمطة‬ ‫‪ .4‬التأثير‬
‫متنوعة‬ ‫مركزية‬ ‫‪ .5‬السيطرة‬
‫‪ 2-4-1‬دراسة إمري وترست‪:‬‬
‫في الوقت الذي قسـ فيو "برنز" و"ستولكر" البيئة ألى مستقرة و متغيرة‪ ،‬اجتيد كؿ‬
‫مف "إمري" و"ترست"في تقسيميا إلى األقساـ األربعة التالية‪:‬‬
‫أ‪ -‬البيئة اليادئة العشوائية‪Placid-randomized environment:‬‬

‫‪91‬‬
‫وىي بيئة غير متغيرة نسبياً‪ ،‬تيديداتيا قميمة‪ ،‬والتغير الحاصؿ فييا بطيء وغالباً ما يكوف‬
‫غير متنبأ بو‪ .‬لذلؾ فإف عدـ التأكد فييا منخفض‪ ،‬كما أف المدير ال يأخذ البيئة بعيف‬
‫االعتبار عند اتخاذه قرار إداري معيف‪.‬‬
‫ب‪ -‬البيئة اليادئة التجميعية‪Placid-clustered environment :‬‬
‫يكوف التغيير ىنا بطيء أيضاً إال أف التيديدات قائمة وىي عمى شكؿ تحالفات أو‬
‫جماعات أو اتحادات‪ ،‬األمر الذي يمزـ المنظمة بضرورة التعرؼ عمى ىذه التيديدات‪.‬‬
‫عادة تكوف الفرص أماـ المنظمة أكبر مما ىو متوفر في البيئة السابقة‪ .‬ومف بيف‬
‫المنظمات التي تنطبؽ عمييا ىذه البيئة‪ ،‬منظمات الطاقة الذرية والتأثيرات التي تمارس‬
‫عمييا مف قبؿ منظمات حماية البيئة والسبلـ األخضر‪ .‬وينبغي لممنظمات التي تواجو ىكذا‬
‫بيئة أف تخطط لعمميا بأساليب استراتيجية ويفضؿ أف تميؿ إلى المركزية في ق ارراتيا‪.‬‬
‫ج‪ -‬البيئة القمقة‪Disturbed environment :‬‬
‫وىذه البيئة معقدة أكثر مف سابقتييا‪ ،‬فييا عدة منافسيف يتجيوف إلى غاية واحدة‪ ،‬وقد‬
‫تكوف واحدة أو أكثر مف المنظمات قوية تتمكف مف السيطرة عمى البيئة كأف تفرض حد‬
‫معيف مف األسعار‪ ،‬أو تشكؿ تحالفات قوية بينيا كاتحادات الحديد والصمب‪ ،‬والنقؿ‪،‬‬
‫والمزارعيف‪ ...‬ولذلؾ فإنو مف الميـ تبني التنظيمات ألسموب المرونة في العمؿ‪ ،‬واتباع‬
‫أسموب البلمركزية كوسيمة لمبقاء‪ ،‬والترحيب باألفكار الجديدة مف الجميع لمتعامؿ مع ىذه‬
‫الظروؼ‪.‬‬
‫د‪ -‬البيئة اليائجة‪Turbulent Environment :‬‬
‫تعتبر ىذه البيئة أكثر تعقيداً وتغيي اًر بسبب تداخؿ العبلقات مع التنظيمات األخرى‪،‬‬
‫والتفاعؿ مع المجتمع‪ ،‬والمنظمات االقتصادية‪ ،‬واالعتماد المتزايد عمى البحث والتطوير‬
‫لمتعامؿ مع المنافسيف‪ ،‬فيذه عوامؿ تزيد مف حالة عدـ التيقف وتستوجب تطوير بدائؿ‪،‬‬
‫والتفكير بسياسات تنويع الخدمات ومجاالت العمؿ لضماف استمرار العمؿ‪.‬‬
‫ويرى معظـ الخبراء أف ىذا النوع مف البيئة ىو السائد اليوـ‪ .‬لذلؾ فإف المنظمات القائمة‬
‫اآلف بحاجة إلى طرح سمع وخدمات جديدة تتناسب مع األسواؽ وتساعدىا في البقاء وتقوي‬
‫عبلقتيا مع المنظمات والزبائف وغيرىـ ممف ليـ عبلقة بالمنظمة‪ .‬وكانت ىذه البيئة مؤثرة‬
‫في الشركات التي تنتج الحاسبات في منتصؼ الثمانينيات مف القرف الماضي‪.‬‬
‫وبمقارنة دراسة "إمر وترست" مع دراسة "برنز وستوكمر" فإنو يمكننا القوؿ بأف النوعيف‬
‫األوؿ والثاني لمبيئة عند "إمري وترست" يفيدىما الييكؿ الميكانيكي‪ ،‬أما بخصوص البيئة‬
‫القمقة واليائجة فإف الييكؿ العضوي ىو األفضؿ‪.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫‪ 5-1‬ػاللت انبٍئت بهٍكم انًُظًت‪:‬‬
‫إف المنظمات تعتمد عمى بيئاتيا كي تتمكف مف البقاء والنمو إال أف ىذا النمو يختمؼ مف قسـ‬
‫إلى آخر‪ .‬وتشير الدالئؿ إلى أف البيئة الديناميكية أكثر تأثي اًر عمى ىيكؿ المنظمة مف البيئة‬
‫المستقرة‪ .‬وىي التي تدفع المنظمة إلى النمو العضوي حتى لو كاف الحجـ الكبير أو التكنولوجيا‬
‫الروتينية يدفعاف باتجاه النمط الديناميكي‪.‬‬
‫تتفاوت البيئات التي تتواجد فييا التنظيمات مف حيث درجة االستقرار والوضوح أو الغموض‬
‫وعدـ التأكد الذي يميزىا‪ .‬نعبر عف عدـ التأكد البيئي بمحوريف‪ :‬درجة التغير البيئي ودرجة‬
‫التعقيد البيئي‪ .‬ويؤثر ىذاف البعداف عمى عممية اتخاذ الق اررات اإلدارية‪.‬‬
‫يمتد التغير البيئي مف الوضع الساكف إلى الوضع الديناميكي أو المتحرؾ‪ ،‬وكمما زادت ديناميكية‬
‫البيئة زادت الصعوبات اإلدارية في تحديد االحتماالت العديدة لمقرار اإلداري‪ .‬فيناؾ بيئات‬
‫مستقرة تتسـ باالستقرار واليدوء حيث ال تأثيرات لتطورات تكنولوجية عمى العمؿ‪ ،‬و ال وجود‬
‫لجماعات ضاغطة تسعى لمتأثير عمى التنظيـ‪ .‬وىذا أمر صعب ومثالي في عالـ العمؿ‪ ،‬إذ‬
‫تتميز البيئة في العصر الحاضر أنيا بيئة ديناميكية تتميز بالتغيرات السريعة‪ ،‬ومف ذلؾ كثرة‬
‫المنافسيف‪ ،‬وصعوبة الحصوؿ عمى المواد الخاـ‪ ،‬وتناقص الحصة في السوؽ‪ ،‬والتغيرات في‬
‫أذواؽ المستيمكيف وصدور تشريعات جديدة تؤثر عمى العمؿ‪...‬إلى غير ذلؾ‪ .‬وبافتراض تساوي‬
‫جميع العوامؿ األخرى فإف المنظمة تفضؿ التعامؿ مع بيئة مستقرة أو غير متغيرة ألنيا تقدـ‬
‫لئلدارة دقة عالية في التنبؤ‪.‬‬
‫ومف جية أخرى يشير التعقيد البيئي إلى عدد المتغيرات الخارجية التي تؤثر في عمؿ المنظمة‪.‬‬
‫فكمما ازداد عدد ىذه المتغيرات زاد تعقد البيئة وزادت صعوبة اإلدارة في التعامؿ معيا ألنيا غير‬
‫متجانسة وكثيرة في وقت واحد‪.‬‬
‫أ‪ -‬عالقة البيئة بالتعقيد‪:‬‬
‫دلت معظـ الدراسات عمى وجود عبلقة عكسية بيف عدـ التأكد البيئي والتعقيد في المنظمة‪.‬‬
‫ولكف دراسات أخرى وضحت ضرورة تعديؿ ىذه العبلقة لكي يتـ عكس األنشطة الفعمية لمقسـ‪.‬‬
‫فالوحدات الفرعية التي تعتمد عمى البيئة يجب أف تكوف أقؿ تعقيداً كي تتفاعؿ بشكؿ مباشر مع‬
‫البيئة‪ .‬وقد وجد بعض الباحثيف أف المنظمات التي تعتمد عمى البيئة بشكؿ كبير تمتمؾ مستويات‬
‫إدارية قميمة وأف الوحدات الحدودية في المنظمة فييا تعقيد قميؿ ألنيا تتفاعؿ مع البيئة بشكؿ‬
‫مباشر‪.‬‬

‫‪92‬‬
 ‫ب‪ -‬عالقة البيئة بالرسمية‪:‬‬
‫تقود البيئة المستقرة إلى الرسمية ألنيا تقمؿ مف أىمية االستجابة السريعة‪ .‬ومف جية أخرى إف‬
‫نشر الرسمية عمى أنشطة المنظمة لو مردوداتو االقتصادية أيضاَ‪ .‬لكف‪ ،‬وبسبب التأثير الكبير‬
‫لمبيئة الديناميكية عمى تقميص الرسمية‪ ،‬فإف لممنظمات تقوـ بتغيير كثافة رسميتيا بيف األقساـ‬
‫تبعاً لطبيعة عبلقة القسـ مع البيئة‪ .‬فاألقساـ التي تتفاعؿ مع البيئة بشكؿ مباشر تقمؿ مف‬
‫رسميتيا‪ ،‬واألقساـ التي ال تتفاعؿ مع البيئة مباشرة تعمؿ المنظمة عمى زيادة الرسمية فييا‪،‬‬
‫وىكذا‪.‬‬
‫ج‪ -‬عالقة البيئة بالمركزية‪:‬‬
‫كمما زاد تعقيد البيئة زادت ال مركزية الييكؿ‪ ،‬وبغض النظر عف البعد المستقر أو البعد‬
‫الديناميكي‪ ،‬فإف العوامؿ البيئية المختمفة تبيف أف المنظمة تكوف أكثر قدرة عمى مجابية عدـ‬
‫التأكد بالبلمركزية‪ .‬ففي البيئات المعقدة سيتحمؿ نظاـ المعمومات اإلداري المركزي أكثر مف‬
‫طاقتو‪ ،‬لذلؾ يجب أف يخوؿ الق اررات إلى الوحدات الفرعية‪ .‬وعندما يستمزـ األمر وجود استجابات‬
‫مختمفة مف قبؿ الوحدات الفرعية لمبيئة الفرعية فإف البلمركزية يجب أف تعطى ليذه الوحدات‪.‬‬
‫ونحف نجد أيضاَ أف بعض الوحدات الفرعية المركزية في المنظمة كالتسويؽ مثبلً‪ ،‬تعطى‬
‫المركزية لكي تكوف قادرة عمى التجاوب الفعاؿ مع البيئة‪ .‬ولقد أشارت البحوث أيضاً إلى أف‬
‫المنظمات حينما تواجييا بيئة عدائية تتجو إلى المركزية بشكؿ وقتي‪ ،‬مف منطمؽ أف التوحد في‬
‫الجيود وسيمة فعالة لمتغمب عمى التيديد البيئي الشرس‪.‬‬

‫‪ -2‬إداسح اٌؼاللبد ِغ أصذبة اٌّصبٌخ‪:‬‬

‫يمثؿ أصحاب المصالح ( ‪ ) Stakeholder‬قوة أساسية ال يمكف تجاىميا في بيئة األعماؿ‬
‫المعاصرة ‪ .‬إف بعض الفئات مف أصحاب المصالح تقؼ وراء ظيور المنظمات إلى الوجود وليا‬
‫التأثير عمى مسارات حركتيا وتوجييا المستقبمي‪ ،‬بؿ وحتى أسموب تعامميا مع البيئة‪ .‬ولغرض‬
‫التعرؼ عمى أساليب إدارة العبلقات مع تمؾ الفئات ينبغي تحديدىا‪ ،‬ومعرفة أطرافيا وتفيـ‬
‫مطالبتيا مف أجؿ االستجابة لما ىو ممكف وبما ال يضر بمصالح المنظمة ورسالتيا‪.‬‬
‫‪ 1-2‬يبهٍت أصحبة انًصبنح‬
‫ينظر إلى أصحاب المصالح بأنيا مجموعة القوى ( أفراد أو مؤسسات محمية أو دولية )‪ ،‬والتي‬
‫تمتمؾ مصالح‪ ،‬ومطالب‪ ،‬وحصص مختمفة في منظمة األعماؿ‪ ،‬وتساىـ بأشكاؿ مختمفة في‬
‫خدمة المنظمة متوقعة الحصوؿ عمى عوائد ومكافأة مقابؿ تمؾ المساىمات‪.‬‬

‫‪93‬‬
‫والتساؤؿ الميـ ىنا ‪ ،‬يتعمؽ بمعرفة ما ىي ىذه القوى والفئات التي تمتمؾ مصالح مختمفة‬
‫بالمنظمة ولدييا القدرة واإلرادة لممساىمة بتوجيو مسارات أدائيا‪ .‬إف اإلجابة عمى ىذا التساؤؿ‬
‫تؤشر إلى حالة التنوع واالختبلؼ ليذه الفئات‪ ،‬سواء باختبلؼ المصالح والمطالب أـ باختبلؼ‬
‫الحصص أـ باختبلؼ نوع المساىمة ونوع المكافأة المتوقعة منيا‪ .‬وبشكؿ عاـ فإف أصحاب‬
‫المصالح يتوزعوف ضمف مجموعتيف ىما ‪:‬‬
‫المجموعة األولى ‪ :‬يتواجد فييا أطراؼ عديدة داخؿ المنظمة مثؿ المساىموف‪ ،‬والمديروف‪،‬‬
‫والموارد البشرية‪.‬‬
‫المجموعة الثانية ‪ :‬تضـ مزيج مف األطراؼ والفئات المتواجدة في بيئة األعماؿ الخارجية مثؿ‬
‫الزبائف‪ ،‬والموردوف‪ ،‬والحكومات‪ ،‬والمنافسوف‪ ،‬والمجتمع‪ ،‬والجميور العاـ‪.‬‬
‫جدوؿ (‪)2‬‬

‫‪94‬‬
‫ويقدـ الجدوؿ ( ‪ )2‬تفسي اًر مرك اًز لطبيعة مكونات ىاتيف المجموعتيف واإلسيامات المتوقعة‬
‫تقديميا لممنظمة‪ ،‬وكذلؾ المكافأة كمطالب متوقعة أف تتقدـ بيا المنظمة ليـ ‪.‬‬
‫وينبغي اإلشارة ىنا إلى أف أصحاب المصالح كفئات وأطراؼ ال تحكميـ قاعدة واحدة وأسموب‬
‫محددة في تعامميـ مع منظمة األعماؿ‪ .‬فيـ يتفاوتوف في مدى اقترابيـ وابتعادىـ عف المنظمة‬
‫بمقدار ما يعتقدوف بو مف توقعات وما يتولد لدييـ مف قناعات بتوفر اإلمكانات والرغبة عند إدارة‬
‫المنظمة بتمبية مطالبيـ المشروعة‪ .‬إال أف اختبلؼ وتنوع األطراؼ أصحاب المصالح ال يعني‬
‫بالضرورة أف اإلدارة تعامميـ بنفس األسموب والمستوى‪ ،‬إنما تفكر اإلدارة وتدرؾ مساحة تأثير‬
‫ونفوذ كؿ فئة عمى المنظمة لترسـ مف خبلليا أولوية العبلقات والتعامؿ معيـ‪.‬‬

‫‪95‬‬
 ‫‪ 2-2‬أعهىة انتؼبيم يغ أصحبة انًصبنح‪:‬‬
‫يأخذ أسموب التعامؿ مع أصحاب المصالح صيغ وأشكاؿ متعددة‪ ،‬حيث فرضت التطورات‬
‫المعاصرة في بيئة األعماؿ الدولية والمحمية تغيير بطبيعة ىذه الصيغ واألشكاؿ‪ .‬فمـ يعد‬
‫المالكوف ىـ الفئة المتحكمة بمصير المنظمة‪ ،‬ولـ تعد قواعد لعبة المنافسة التقميدية مقبولة اليوـ‪،‬‬
‫بؿ أصبح التفكير باعتماد لغة توازف المصالح بيف جميع األطراؼ أمر اكثر منطقية‪ .‬لكف ذلؾ‬
‫التوازف ال يعني المساواة في طبيعة المساىمات وأشكاؿ المكافآت المتوقع أف تحصؿ عمييا ىذه‬
‫الفئات مف المنظمة‪ .‬لذلؾ أصبح تفكر إدارة المنظمة بكيفية تطوير األسموب المناسب التعامؿ‬
‫مع أصحاب المصالح يأخذ صيغ وأساليب مختمفة ‪ ،‬نذكر منيا عمى سبيؿ المثاؿ اآلتي‪:‬‬
‫• تنطمؽ إدارة المنظمة في تعامميا مع أصحاب المصالح مف قاعدة تطوير العبلقات النوعية‬
‫معيـ وتحسينيا باستمرار استناداً إلى نتائج إيجابية متوقع أف تحصؿ عمييا المنظمة مف تمؾ‬
‫العبلقات‪ .‬ويعني ىذا أف إدارة المنظمة ترفض بناء منظومة عبلقات قد تمحؽ ضرر بأعماؿ‬
‫المنظمة واستم ارريتيا عمى تحقيؽ مصالح أطراؼ بعينيا‪.‬‬
‫• تسعى إدارة المنظمة إلى اعتماد فمسفة المشاركة ألصحاب المصالح وبدرجات مختمفة‪ ،‬خاصة‬
‫عند النظر في األمور اإلستراتيجية في حياة المنظمة‪ ،‬ولعؿ إبداء حسف النية مف قبؿ إدارة‬
‫المنظمة ال يعني بالضرورة تقييد حركة المنظمة مف خبلؿ تمؾ المشاركة إنما المطموب تفاعؿ‬
‫إيجابي أكبر ومبادرات بناءة‪.‬‬
‫• تزداد قدرة اإلدارة في التعامؿ اإليجابي مع فئات أصحاب المصالح عندما تمتمؾ معرفة شاممة‬
‫ودقيقة مف خبلؿ معمومات صادقة عف طبيعة المساىمات الفعمية ألصحاب المصالح في أعماؿ‬
‫المنظمة وتوقعاتيـ بشأف المكافآت التي ستقدميا المنظمة ليـ‪.‬‬
‫• تمعب اإلدارة دو اًر فاعبلً ومؤث اًر في حؿ اإلشكاالت ‪ ،‬والتناقضات وتضارب المصالح المحتممة‬
‫بيف فئات أصحاب المصالح بعضيـ البعض اآلخر‪ ،‬بحيث تعطي النموذج لمرعاية الشاممة والذي‬
‫يمتد لمصالح جميع الفئات دوف أف تتيـ اإلدارة بكونيا تراعي مصالح فئة واحدة منيـ كالمالكيف‬
‫مثبل‪.‬‬
‫• ُيعطي سموؾ اإلدارة القدوة الحسنة في أسموب تعامميا مع جميع الفئات مجسدة بذلؾ فكرة‬
‫التعامؿ اإليجابي والشراكة الدائمة التي بموجبيا يكوف الجميع رابحاً‪ ،‬بدالً أف يكونوا أطراؼ‬
‫متقاطعة المصالح تتصارع في الحصوؿ عمى الحصة األكبر دوف مساىمات مماثمة‪.‬‬
‫• اعتماد النظرة الشاممة كأساس لتعامؿ إدارة المنظمة مع فئات أصحاب المصالح وفقاً ألسس‬
‫عادلة وشفافة وبمغة الشراكة بعيدة األمد‪ ،‬فمـ تعد القواعد التي تحكـ عبلقة المنظمة مع منافسييا‬
‫تأخذ صيغة الغالب والمغموب فقط إنما ىناؾ مساحة أخرى لغرض التعاوف والشراكة اإلستراتيجية‬
‫بيف المنظمة والمتنافسيف وىو ما يسيـ بتحقيؽ أىداؼ جميع األطراؼ بما فييـ المنظمة‪.‬‬

‫‪96‬‬
 ‫أعئٍخ اٌفصً اٌخبِظ‪:‬‬
‫‪ )1‬أسئمة صح ‪ /‬خطأ ‪True/False‬‬
‫خطأ‬ ‫صح‬ ‫السؤال‬
‫يرى المنظور الموقفي أف المنظمة نظاـ مفتوح يتفاعؿ مع البيئة العامة‬
‫‪‬‬ ‫‪1‬‬
‫والخاصة‬
‫تشكؿ بيئة المنظمة نافذة الحصوؿ عمى الموارد البلزمة كمدخبلت العمميات‬
‫‪‬‬ ‫‪2‬‬
‫المنظمة‬
‫‪‬‬ ‫يتجز عف محيطيا البيئي‬
‫تمثؿ المنظمة جزء ينفصؿ و أ‬ ‫‪3‬‬

‫إف الميمة الرئيسية إلدارة بيئة المنظمة ىي اختيار حزمة العبلقات التي‬
‫تعزز استعدادات المنظمة في بيئتيا الحالية وتعزز استعداداتيا المتوقعة ‪‬‬ ‫‪4‬‬

‫لمتعامؿ مع بيئتيا المستقبمية بصيغ مختمفة‬

‫‪ )2‬أسئمة اختيار من متعدد ‪Multiple Choice‬‬
‫أ‪ -‬إف مف مصادر عدـ التأكد البيئي ما يمي‪:‬‬
‫التعقيد البيئي‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫الحركية البيئية‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫الغنى البيئي‪.‬‬ ‫‪III‬‬
‫كؿ ما سبؽ‪.‬‬ ‫‪IV‬‬
‫ب‪ -‬يمتاز الييكؿ العضوي بػ‪:‬‬
‫التعقيد والرسمية والمركزية‪.‬‬ ‫‪.I‬‬
‫اعتماد الرتابة في أداء األعماؿ‪.‬‬ ‫‪.II‬‬
‫السموؾ المبرمج وقمة االستجابة لمتغيرات أواألحداث الفجائية أو غيراالعتيادية‪.‬‬ ‫‪.III‬‬
‫ال شيء مما سبؽ‪.‬‬ ‫‪.IV‬‬
‫‪ )3‬أسئمة كتابية ‪Essay Questions‬‬
‫أ‪ -‬أذكر مصادر عدـ التأكد البيئي واشرح واحدة منيا‪.‬‬
‫(الفقرة‪)3-1 :‬‬
‫ب‪ -‬ما ىي سمات مكونات بيئة المنظمة العامة ؟‬
‫(الفقرة‪)1-2-1 :‬‬
‫ت‪ -‬عدد أنواع البيئات وفؽ دراسة إمري وترست واشرح واحدة منيا‪.‬‬
‫(الفقرة‪)2-4-1 :‬‬

‫‪97‬‬
 ‫دبٌخ ػٍٍّخ‪ :‬وٍف رزجٕى ثٍئخ اٌؼًّ إٌّبعجخ؟‬
‫المصدر‪Ehrig, Ian McMillan Martin, (2018) :‬‬

‫تتسـ العديد مف الصناعات في عصرنا الحالي بالتعقيد‪ ،‬بما في ذلؾ صناعات الفضاء‬
‫واإللكترونيات والكيماويات والبرمجيات‪ ،‬واإلنشاءات واالستثمارات العالمية‪ ،‬وكذلؾ الصرافة‬
‫والتصنيع العابر لمحدود‪ ،‬بؿ وحتى ابتكارات المنتجات أو الخدمات البسيطة يمكف أف تكوف‬
‫ُمعقدة‪ ،‬وذلؾ ألف الشركات كثي اًر ما تعمؿ تحت مظمة أنظمة عمؿ تتألؼ مف أصحاب مصالح‬
‫مف مساىميف وعمبلء بينيـ ارتباط وثيؽ‪.‬‬
‫لننظر إلى مجاؿ االتصاؿ الياتفي المتنقؿ‪ .‬عندما تدشف شركة سامسونج أو شركة ىاواوي‪ ،‬عمى‬
‫سبيؿ المثاؿ‪ ،‬ىاتفاً جديداً‪ ،‬فعمييا أف تُشرؾ في ىذه العممية ليس المستخدميف وحسب‪ ،‬بؿ أيضاً‬
‫شركات االتصاالت التي تمتمؾ شبكات المحموؿ وتديرىا وكبار مزودي التطبيقات‪ ،‬كشركة‬
‫جوجؿ‪ .‬فقد تكوف خاصية السداد الفوري مثبلً جذابة لممستخدميف وشركات االتصاالت‪ ،‬غير أنيا‬
‫ليست ُمغرية لمزودي التطبيقات أو باعة التجزئة نظ اًر لمتغييرات المطموبة لمبنية التحتية لمسداد‪.‬‬
‫في مثؿ بيئة العمؿ ىذه "بيئة العمؿ" المترابط بشدة‪ ،‬ال يمكنؾ التركيز حص اًر عمى العميؿ وعمى‬
‫شركتؾ‪ .‬أنت بحاجة إلى عروض قيمية يمكف أف تحظى بالقبوؿ لدى أصحاب المصمحة‬
‫إف توسيع نطاؽ تركيزؾ أيضاً يزيد‬ ‫اآلخريف‪ .‬ما ُيعقد عممية تحديد االبتكارات المطموبة‪ .‬وبالطبع ف ّ‬
‫مف فرصؾ‪ .‬وتتمتع الشركات التي تتوصؿ إلى طريقة إلدارة ىذا التعقيد بميزة تنافسية قوية في‬
‫العثور عمى االبتكارات وانتقائيا‪ .‬وىذه القاعدة اإللزامية ال تسري فقط عمى المستوى الكمي‪ ،‬فكؿ‬
‫قسـ في الشركة الكبيرة يعمؿ في إطار نظاميا اإليكولوجي الخاص بما تضـ مف عمبلء وشركاء‬
‫داخمييف وخارجييف‪ ،‬وىـ في الغالب وحدات متخصصة لمؤسسات مختمفة تماماً‪.‬‬
‫ولطالما اضطرت شركات المستحضرات الدوائية إلى العمؿ بتحد في إطار ىذا النظاـ‪ ،‬حيث‬
‫درجت عمى التوفيؽ بيف احتياجات المرضى واألطباء ومزودي خدمات الرعاية الصحية وشركات‬
‫التأميف والموزعيف والييئات الحكومية‪ .‬ويبدو تعديؿ تركيبة أحد األدوية المضادة لبلكتئاب لجعمو‬
‫أكثر فعالية فكرة سديدة مف منظور المرضى واألطباء مثبلً‪ ،‬لكنو يزيد مف تكاليؼ التأميف الطبي‬
‫ويفاقـ مف خطر اآلثار الجانبية ما يقتضي المزيد مف التقنيف‪.‬‬
‫ُ‬
‫ومع ذلؾ‪ ،‬عندما بحثت شركات المستحضرات الدوائية عف فرص لمنمو انصب تركيزىا عادة‬
‫وبشيء مف ضيؽ األفؽ عمى تطوير األدوية‪ .‬وكاف الدافع الحاسـ في تطوير األدوية ىو الحاجة‬
‫(كـ عدد المرضى الذيف ُيعانوف حالة مرضية بعينيا؟)‪ ،‬ثـ يأتي التساؤؿ عف الجانب العممي‬
‫(ىؿ بإمكاني صنع تركيبة جديدة جديرة بتسجيؿ براءة اختراع مف شأنيا معالجة ىذه الحالة؟)‪.‬‬

‫‪98‬‬
‫ىذا ما تعمؿ عميو شركات األدوية الجديدة‪ ،‬حيث يؤدي كؿ شريؾ دو اًر معروفاً‪ ،‬وما مف شيء‬
‫يتغير في دورة االستيبلؾ‪ .‬لكف استدامة النمو والربحية بيذه الطريقة أصبحتا أم اًر شاقاً‪ .‬وتمتفت‬
‫اآلف الكثير مف شركات المستحضرات الدوائية إلى االبتكارات الخدمية التي تتطمب غالباً موافقة‬
‫أصحاب المصمحة "المتعامميف"‪ ،‬ألنيا تُغير عادة مف أنماط االستيبلؾ وآلية عمؿ بيئة العمؿ‬
‫بطرؽ ال يفعميا الدواء الجديد‪.‬‬
‫في ىذا المقاؿ نورد وصفاً لمطريقة التي توصمت بيا إحدى شركات المستحضرات الدوائية‪،‬‬
‫ٍ‬
‫تفكير عميؽ بشأف سبؿ ابتكار عروضيا الخدمية‬ ‫وسنطمؽ عمييا اسـ "فارماكو"‪ ،‬إلى قرار بعد‬
‫ُ‬
‫ٍ‬
‫أفكار آلية قمنا بتطويرىا (وعممتيا الشركة اآلف عمى مستوى العالـ)‪.‬‬ ‫باستخداـ عممية تكويف‬
‫وألغراض ىذا المشروع‪ ،‬عممنا مع وحدات في الواليات المتحدة والب ارزيؿ وكوريا الجنوبية والمممكة‬
‫المتحدة‪ .‬وألغراض ىذه المقالة‪ ،‬سنركز عمى الحالة المبسطة جداً لموحدة المعنية بتوفير الدواء‬
‫لعبلج أحد األمراض المزمنة‪ .‬لكف العممية يمكف تطبيقيا في أية صناعة يتعيف فييا دمج‬
‫االبتكارات في نظاـ إيكولوجي ينطوي عمى عدد كبير مف أصحاب المصمحة والمعنييف‪.‬‬
‫تتكوف العممية مف ست خطوات وتُنفَّذ عبر سمسمة مف ورش العمؿ‪ .‬وتنطوي عادة عمى فريؽ‬
‫قوامو حوالي ‪ 25‬شخصاً مختاريف مف شتى أنحاء المؤسسة في اختصاصات ميمة‪.‬‬
‫واليكـ كيفية تنفيذ ىذه العممية‪.‬‬
‫‪ -1‬تحديد أصحاب المصمحة األساسيين وأكثر احتياجاتيم إلحاحاً‬
‫يجب أف يصؿ المشاركوف إلى ورشة العمؿ األولى‪ ،‬وىـ عمى دراية تامة ٍ‬
‫وفيـ عمي ٍ‬
‫ؽ بتوقعات‬
‫واحتياجات أصحاب المصمحة في أنظمة العمؿ الخاصة بوحداتيـ والتوجيات الرئيسية لمسوؽ في‬
‫مجاؿ عمميـ‪ .‬ونستيؿ العممية بمطالبتيـ بتحديد أبرز المشاركيف في بيئة العمؿ لكؿ وحدة‪ ،‬ما‬
‫ي تمخض عادة عف قائمة بأربعة أو خمسة مشاركيف‪ .‬بالنسبة لوحدة شركة "فارماكو" التي عممنا‬
‫معيا‪ ،‬تضمنت القائمة ما يمي‪:‬‬
‫المرضى‬ ‫‪‬‬

‫مزودو خدمات الرعاية الصحية‬ ‫‪‬‬

‫مسددو التأميف الطبي‬ ‫‪‬‬

‫المنافذ التجارية‪ ،‬مثؿ سبلسؿ الصيدليات‬ ‫‪‬‬

‫ولكف‪ ،‬ليس كؿ أصحاب المصمحة عمى درجة واحدة مف األىمية‪ ،‬وعمى الفريؽ أف يحدد أي ىـ‬
‫األكثر تأثي اًر عمى المعامبلت في بيئة العمؿ‪( .‬عادة وليس دائماً) يكوف صاحب المصمحة األىـ‬
‫ىو العميؿ النيائي‪.‬‬

‫‪99‬‬
‫وقع اختيار وحدة شركة "فارماكو" عمى المرضى ألنيـ كانوا في بيئة العمؿ ىـ العميؿ النيائي‪،‬‬
‫وكاف ىدؼ الشركة خمؽ قيمة مضافة‪.‬‬
‫وبعد ذلؾ‪ ،‬حدد الفريؽ الحاجة األكثر إلحاحاً لكؿ صاحب مصمحة ابتداء بأبرزىـ‪ .‬وقررت‬
‫أف الحاجة األساسية لممرضى تتمثؿ في اإلقرار بالمضاعفات الناجمة عف مرضيـ‬ ‫وحدتنا ّ‬
‫والسيطرة عمييا‪ ،‬ومف ثـ تحسيف جودة حياتيـ‪ .‬فيعاني مرضى السكري مثبلً تمفاً شريانياً وكبتاً‬
‫ُشعيرّياً‪ .‬وُيعاني مرضى االنسداد الرئوي المزمف مف نقص تدفؽ اليواء وعدـ القدرة عمى‬
‫امتصاص األكسجيف‪.‬‬
‫‪ -2‬رسم الخطوط العريضة لسالسل استيالك أصحاب المصمحة‬
‫لفيـ كيفية تعامؿ أصحاب المصمحة مع أكثر احتياجاتيـ إلحاحاً وكيؼ يديرونيا‪ ،‬طمبنا مف‬
‫المشاركيف إنشاء ما أسماه كؿ مف إياف ماكميبلف وريتا ماكجراث "سمسمة االستيبلؾ"‪ .‬وتحدد‬
‫سمسمة االستيبلؾ الخطوات األساسية في عممية تمبية تمؾ الحاجة‪ .‬سيكوف لدى كؿ صاحب‬
‫مصمحة في بيئة العمؿ احتياجات مختمفة يمبييا (أو ال يمبييا) المنتج الحالي‪.‬‬
‫أف حمقات سمسمة االستيبلؾ األساسية لممرضى ىي‪:‬‬
‫وقرر فريؽ األمراض المزمنة ّ‬
‫‪ ‬التعرؼ عمى الحالة المرضية‪ .‬كيؼ لي معرفة أنني مريض وبحاجة إلى العبلج؟‬
‫التشخيص‪ .‬ما المضاعفات التي أعانييا؟ وما مدى ضررىا؟‬ ‫‪‬‬

‫العبلج‪ .‬كيؼ تـ التعامؿ مع المضاعفات؟‬ ‫‪‬‬

‫االمتثاؿ‪ .‬كيؼ سأحافظ عمى عبلجي؟‬ ‫‪‬‬

‫مف الميـ تبني منظور أصحاب المصمحة عند إنشاء سمسمة االستيبلؾ‪ ،‬فالطريقة التي يشيدوف‬
‫بيا تمبية احتياجيـ تختمؼ عف الطريقة التي تشيدىا الشركة حيف تمبي ذلؾ االحتياج‪ .‬لقد اكتشفنا‬
‫أف التنفيذييف كثي اًر ما يفكروف في االحتياجات بمغة الوحدات والعمميات الوظيفية لشركتيـ‪ .‬لننظر‬
‫ّ‬
‫مثبلً إلى الشركة التي تعتبر إعادة عميؿ ما لمنتج ش اًر ال مفر منو‪ ،‬بينما ينظر العميؿ لتردد‬
‫الشركة في قبوؿ المرتجعات باعتباره خيانة لمثقة وسبباً لئلحجاـ عف الشراء مف تمؾ الشركة‬
‫مجدداً‪.‬‬
‫وأخي اًر‪ ،‬عمى الفريؽ بحث ما إذا كاف باستطاعتو العثور عمى فرص لتغيير سمسمة االستيبلؾ‬
‫السائدة‪ ،‬ربما بواسطة استبعاد بعض الخطوات أو إضافة خطوات أُخرى بتطبيؽ تقنية جديدة‪.‬‬
‫ويمكف غالباً أف تكوف تمؾ التغييرات مصد ًار لبلبتكارات المزعزعة لمسوؽ ألنيا تُعيد تشكيؿ‬
‫العبلقات في بيئة العمؿ‪ :‬فقد يفقد بعض أصحاب المصمحة أىميتيـ‪ ،‬وربما يظير أصحاب‬
‫مصالح جدد‪( .‬راجع الفقرة ذات عنواف "إعادة تشكيؿ بيئة العم ّؿ")‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫‪ -3‬ص ّنف خصائص العرض الحالي وقم بإنشاء ممخصاتو‬
‫في ىذه الخطوة‪ ،‬يقوـ الفريؽ بتقييـ مشاعر أصحاب المصمحة نحو الخصائص األساسية‬
‫لمعرض الحالي لمشركة‪ ،‬ويسأؿ عف الفئات التالية‪:‬‬
‫خصائص غير خاضعة لمتفاوض‪ .‬وىذه ىي خصائص األداء التي تجعؿ العرض مقبوالً بالحد‬
‫األدنى‪ .‬بالنسبة لممصابيف بأمراض مزمنة‪ ،‬تمثّمت تمؾ الخصائص المطموبة في اآلتي‪:‬‬
‫‪ ‬فحوص ٍ‬
‫دـ أثناء الفحص الطبي السنوي لزيادة فرص تحديد المضاعفات‪.‬‬
‫تشخيص دقيؽ وفي أوانو مف أحد األطباء‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تحقؽ ما ال يقؿ عف الحد األدنى مف التحسف الصحي‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫توافر موثوؽ لمدواء في الصيدليات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ميز عرضاً بعينو عمى نحو إيجابي عف‬ ‫الخصائص الفارقة‪ .‬وىي الخصائص التي تُ ّ‬
‫العروض المنافسة‪ .‬وتمقّى فريؽ األمراض المزمنة آراء تضمنت ضرورة توفر‪:‬‬
‫انعداـ اآلثار الجانبية لمدواء المخصص لعبلج المضاعفات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫جرعات سيمة ومتباعدة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫عوامل عدم الرضا ‪.‬أصحاب المصمحة غير راضيف عف تمؾ الخصائص‪ ،‬ولكف ربما يكونوا عمى‬
‫استعداد لتحمميا لفترة مف الوقت في حاؿ وجود خصائص مميزة تعوض ذلؾ‪ .‬وبحسب المصابيف‬
‫فإف تمؾ العناصر‪:‬‬
‫بأمراض مزمنة‪ّ ،‬‬
‫‪ ‬القمؽ بشأف تشخيص المضاعفات‪.‬‬
‫متطمبات المشاركة في السداد‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تكاليؼ العبلج‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫استكمؿ الفريؽ ممخص العرض عبر وضع التصنيفات عمى ىيئة جدوؿ لكؿ صاحب مصمحة‪.‬‬
‫وليس مف الضروري‪ ،‬كما أنو غالباً ال يمكف تعبئة كؿ خمية مف خبليا الجدوؿ‪ ،‬غير أنؾ بحاجة‬
‫لبذؿ مجيود مضف لتحديد جميع خصائص المنتج الميمة ألصحاب المصمحة في كؿ حمقة مف‬
‫حمقات سمسمة االستيبلؾ‪ ،‬إضافة إلى البدائؿ المقبولة‪ .‬وانتيى الحاؿ بشركة "فارماكو" بأربعة‬
‫جداوؿ‪ ،‬بواقع جدوؿ لكؿ صاحب مصمحة‪ .‬وتـ تصنيؼ كؿ جدوؿ بحسب الخصائص "غير‬
‫الخاضعة لمتفاوض والخصائص الفارقة وعناصر عدـ الرضا‪".‬‬
‫إعادة تشكيل بيئة العمل‬
‫في ىذه المقالة‪ ،‬نصؼ ابتكا اًر معتدالً وحديثاً جداً بآف واحد في عرض شركة "فارماكو"‪ .‬لكف‬
‫التوصؿ إلى طريقة لنشر ابتكارات مف شأنيا‬
‫ّ‬ ‫منيجنا يمكف أيضاً أف يساعد الشركات عمى‬

‫‪111‬‬
‫زعزعة بيئة العمؿ بإدخاؿ تعديبلت كبرى عمى سمسمة االستيبلؾ كميا بدالً مف تعديؿ حمقة أو‬
‫أكثر مف حمقاتيا‪.‬‬
‫قدمنا استشاراتنا مؤخ اًر لشركة معدات طبية كانت تحاوؿ البحث عف كيفية توزيع عبلج جديد‬
‫ٍ‬
‫وموىف‪ .‬وكاف المرضى واألطباء والمستشفيات‪،‬‬ ‫لمرض يحتاج عادة إلى تدخؿ جراحي كبير‬
‫ومسددو التأميف الطبي والجراحوف‪ ،‬ىـ أصحاب المصمحة والمعنيوف‪ .‬وكانت أىـ الحمقات في‬
‫سمسمة استيبلؾ المرضى ىي التشاور مع األطباء‪ ،‬وعبلج األعراض األكثر ألماً بشكؿ تدريجي‪.‬‬
‫ثـ المجوء إلى العمميات الجراحية الكبيرة في حاؿ تع ّذر عبلج تمؾ األعراض الموىنة‪ .‬وكانت‬
‫الخاصية الفارقة لممريض في سمسمة االستيبلؾ ىذه‪ ،‬ىي القدرة عمى تفادي العممية الجراحية‪،‬‬
‫بينما تَمثؿ عامؿ عدـ الرضا األبرز في االضطرار إلى الخضوع لمعممية أصبلً‪.‬‬
‫قدـ عبلج الشركة الجديد لممريض سمسمة استيبلؾ مختمفة‪ ،‬وكانت أىـ حمقاتيا إببلغو بضرورة‬
‫العبلج واالنتقاؿ مف والى موقع تمقي العبلج كؿ أسبوعيف‪ ،‬والتعويض مف شركة التأميف‪ .‬وكاف‬
‫العامؿ الفارؽ الكبير‪ ،‬كما ىو واضح‪ ،‬ىو إمكانية تفادي الخضوع لعممية جراحية‪ ،‬بينما تمثؿ‬
‫عامؿ عدـ الرضا في أف ينطوي العبلج عمى عدد كبير مف الزيارات لمعيادة أو المستشفى‪.‬‬
‫قمنا بالربط ما بيف العامؿ الفارؽ الجديد والخصائص غير الخاضعة لمتفاوض ألصحاب‬
‫المصمحة في سمسمة االستيبلؾ التقميدية‪ ،‬وكشفنا عف مصدريف ميميف لسبب القمؽ‪ .‬أوالً‪ ،‬عمى‬
‫أف المرضى ومزودي خدمات الرعاية سعوا وراء جودة الحياة المثمى لممرضى‪ ،‬فقد‬ ‫الرغـ مف ّ‬
‫أف فعالية العبلج‬
‫ضخت الكثير مف المستشفيات استثمارات ضخمة في العبلج التقميدي‪ ،‬وطالما ّ‬
‫ّ‬
‫الجديد لـ تكف ُمثبتة بعد‪ ،‬فقد كانوا متردديف عمى نحو مبرر في تضييع تمؾ االستثمارات بشرائيـ‬
‫معدات جديدة‪ .‬ثانياً‪ ،‬كاف المرضى الذيف يودوف تفادي العممية الجراحية ُيعارضوف مصالح‬
‫الجراحيف الذيف يمكف أف يضطروا لمتنازؿ عف أرباح ضخمة إذا ما اعتُمد العبلج الجديد‪.‬‬
‫أدرؾ المدراء وىـ يناقشوف مصدري القمؽ ىذيف أنو لو كانت الشركة مستعدة لبلكتتاب في سمسمة‬
‫استيبلؾ جديدة تتألؼ مف شبكة عيادات عبلجية مشاركة لؤلرباح التي يعمؿ بيا األطباء‪ ،‬فحينئذ‬
‫يمكف استبعاد الجراحيف والمستشفيات مف بيئة العمؿ‪ ،‬وىي الخطوة المزعزعة لمنمط السائد‪ ،‬بكؿ‬
‫ما تعنيو الكممة‪ ،‬وىي الخطوة الجاري تنفيذىا حتى وقت كتابة ىذه المقالة‪.‬‬
‫‪ -4‬استخدم ممخصات العروض لتصميم مؤشرات فرص النمو‬
‫نمقي في الخطوة التالية نظرة عمى كيؼ يمكف لمشركة أف تحوؿ ممخصات العروض إلى ما‬
‫نسميو "مؤشرات فرص النمو"‪ .‬ابحث عف خاصية فارقة لتضيفيا إلى كؿ حمقة في سمسمة‬
‫االستيبلؾ‪ ،‬وحاوؿ العثور عمى خاصية فارقة واحدة عمى األقؿ لكؿ واحد مف أصحاب المصمحة‬
‫عندؾ‪ .‬ومف الخيارات المتاحة أيضاً أف تزيؿ أسباب عدـ الرضا‪ ،‬ما يخمؽ تميي اًز بشكؿ فعاؿ بيف‬

‫‪112‬‬
‫المتنافسيف‪ .‬إذ توفر مؤشرات فرص نمو أصحاب المصمحة قاعدة لمعرفة التحسينات التي تكوف‬
‫األكثر فعالية‪ ،‬وتتيح التعرؼ عمى فرص النمو اإلبداعي التي ينبغي عميؾ التماسيا‪.‬‬

‫ناقش أعضاء فريؽ األمراض المزمنة الخصائص التي يمكنيـ إضافتيا لمساعدة المرضى لمحد‬
‫مف المضاعفات‪ .‬وتضمنت األفكار تقديـ فحوصات دـ مجانية في الصيدليات‪ ،‬وارساؿ رسائؿ‬
‫أف أدوية شركة "فارماكو" زادت فعاليتيا‬
‫نصية تذكرىـ بتناوؿ الدواء‪ .‬وأظيرت األبحاث الحديثة ّ‬
‫بشكؿ كبير عندما مارس المرضى تماريناً رياضية بانتظاـ‪ ،‬ومف ثـ استعرض الفريؽ إمكانية‬
‫تقديـ عضوية منخفضة الرسوـ أو حتى مجانية في الصاالت الرياضية‪ ،‬وىو نيج مختمؼ بشكؿ‬
‫مجرد توفير العبلج الطبي ألعراض المرض‪.‬‬
‫ممحوظ‪ ،‬إذ يراعي ارحة المرضى‪ ،‬وليس ّ‬

‫‪ -5‬حدد مصادر القمق عند أصحاب المصمحة‬

‫تنقمؾ ىذه الخطوة إلى قمب تحدي االبتكار في بيئة عمؿ يتعدد فييا أصحاب المصمحة‪ .‬وبمجرد‬
‫التوصؿ إلى خصائص فارقة جديدة لتحسيف الطريقة التي تمبي بيا حاجة بعينيا‪ ،‬سيتعيف عميؾ‬
‫تقيـ كيؼ يمكف أف تؤثر تمؾ الخاصية عمى أصحاب المصمحة اآلخريف‪ ،‬السيما إف كانت‬
‫أف ّ‬
‫تتعارض مع خصائص سائدة غير خاضعة لمتفاوض‪( .‬راجع الرسـ المعنوف "تحديد مصادر‬

‫‪113‬‬
‫القمؽ عند أصحاب المصمحة") لمزيد مف اإليضاح حوؿ كيؼ ُنعيف فرؽ العمؿ عمى اتخاذ ىذا‬
‫القرار‪.‬‬
‫وىكذا‪ُ ،‬يعتبر معرفة الفريؽ لمؤشرات فرص النمو (أي مف الخصائص الفارقة المقترحة) األىـ‬
‫بالنسبة لكؿ صاحب مصمحة‪ .‬وىذا ما حدده فريؽ "فارماكو" بالخصائص التالية‪:‬‬
‫تخفيض رسوـ عضوية الصاالت الرياضية لممرضى‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تكرار صرؼ الوصفة الطبية تمقائياً لمزودي خدمات الرعاية الصحية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫دفع أجر بسبب التعطؿ عف العمؿ مف قبؿ شركات التأميف‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إضافة خيار الشراء اإللكتروني المباشر مف الصيدليات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ثـ عاود الفريؽ النظر بعد ذلؾ إلى نتائج (الخطوة ‪ ،)3‬وحدد ّأياً مف الخصائص غير الخاضعة‬
‫لمتفاوض ىي األكثر أىمية لكؿ صاحب مصمحة‪ ،‬حيث اكتشفنا أنيا بالنسبة لوضع "فارماكو"‬
‫تتمثؿ في اآلتي‪:‬‬
‫تحقؽ ما ال يقؿ عف الحد األدنى مف التحسف الصحي لممرضى‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تبني ممارسات مربحة وجديرة باالحتراـ بالنسبة لمزودي خدمات الرعاية الصحية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫عدـ وجود زيادات صافية في التكاليؼ لممسدديف‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تحسيف ىامش األرباح لمصيدليات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪114‬‬
‫واستطاع الفريؽ‪ ،‬مف خبلؿ مقارنة ىاتيف المجموعتيف مف النتائج‪ ،‬استشفاؼ كيؼ يمكف أف‬
‫يعترض البعض عمى أي ابتكار مقترح‪ ،‬حتى ولو كاف يناؿ رضا أصحاب المصمحة‪ .‬عمى سبيؿ‬
‫المثاؿ‪ ،‬لو أدخمت "فارماكو" تخفيضات عمى رسوـ عضوية الصاالت الرياضية كجزء مف‬
‫عروضيا لممرضى‪ ،‬والتي تتمثؿ أىـ خاصية غير خاضعة لمتفاوض‪ ،‬وذلؾ لضماف الحد األدنى‬
‫فإف شركات التأميف‪ ،‬التي تُمثؿ مراقبة التكاليؼ بالنسبة ليا خاصية غير‬
‫مف التحسف الصحي‪ّ .‬‬
‫خاضعة لمتفاوض‪ ،‬ربما تعترض عمى إضافة ىذه الخاصية إلى حزمة بنود التأميف‪.‬‬
‫‪ -6‬اختر أفضل الفرص‬
‫بمجرد االنتياء مف تحديد مصادر القمؽ‪ ،‬عميؾ أف تقرر ما يمكف التغمب عميو منيا وكيفية القياـ‬
‫تحد مف مخاوفيـ‪ .‬عمى سبيؿ‬
‫بذلؾ‪ .‬ربما يستييف أصحاب المصمحة بالعوامؿ التي مف شأنيا أف ّ‬
‫جراء زيادات في‬
‫المثاؿ‪ ،‬ربما تقمّص شركات التأميف مف الفوائد الطويمة األجؿ التي تنشأ ّ‬
‫التكاليؼ عمى المدى القصير‪ :‬لو جعمت العضوية في الصاالت الرياضية المرضى يتمتعوف‬

‫‪115‬‬
‫بصحة أوفر‪ ،‬فسيتعيف عمى شركات التأميف أف تسدد تعويضات أقؿ في المستقبؿ‪ .‬يمكف لئلشارة‬
‫إلى مثؿ ىذه الخيارات أف يقمؿ الشعور بالقمؽ‪ .‬ويمكف لمشركات أف تتخذ خطوات إلضعاؼ أثر‬
‫بوسع شركة "فارماكو" أف تتفاوض بشأف‬
‫ِ‬ ‫ذلؾ عمى التكاليؼ المباشرة‪ .‬عمى سبيؿ المثاؿ‪،‬‬
‫تخفيضات العضوية بالصاالت الرياضية لممرضى الذيف يتناولوف أدويتيا‪.‬‬
‫أنت اآلف في وضع يسمح لؾ بأف تحدد أياً مف ابتكاراتؾ الممكنة سيخمؽ أكبر قيمة في نظاـ‬
‫بيئة العمؿ‪ .‬حددت فرص النمو اإلبداعي التي سيكوف ليا أكبر األثر عمى االحتياجات األساسية‬
‫ألصحاب المصمحة عندؾ‪ ،‬وتعمَـ أيف تتضارب اىتمامات أصحاب المصمحة فيما يتعمؽ‬
‫وقررت ّأياً مف تمؾ الخبلفات يمكف إدارتو بأسيؿ ما يكوف‪.‬‬
‫َ‬ ‫بالتحسينات واإلضافات المقترحة‪،‬‬
‫قرر فريؽ األمراض المزمنة إدخاؿ خدمة تكرار صرؼ الوصفة الطبية تمقائياً بالنسبة لممرضى‪،‬‬
‫وىي أعمى خاصية فارقة لمزودي الخدمات‪ ،‬ألنيا في الواقع تحسف الخصائص غير الخاضعة‬
‫لمتفاوض بالنسبة لثبلثة أرباع أصحاب المصمحة‪ :‬لف ينتاب المرضى القمؽ بعد ذلؾ بشأف إعادة‬
‫الشحف‪ ،‬وستعرض مزودو خدمات الرعاية الصحية لحاالت سمبية أقؿ تستمزـ العبلج‪ ،‬وستزيد‬
‫الصيدليات مبيعاتيا‪.‬‬
‫أف األثر الواقع عمى شركات التأميف‪ ،‬والتي تواجو المزيد مف الدعاوى القضائية عمى‬
‫ال شؾ ّ‬
‫أف فريؽ العمؿ وضع استراتيجية لمتواصؿ بيدؼ ضماف‬ ‫المدى القريب‪ ،‬كاف أم اًر معضبلً‪ ،‬بيد ّ‬
‫أف تكاليؼ سداد‬
‫الحصوؿ عمى دعـ ىذا القطاع الحيوي‪ .‬كاف عمييـ أف يبينوا لمشركات كيؼ ّ‬
‫سيعوض بشكؿ كبير عف طريؽ االنخفاض الذي‬ ‫ّ‬ ‫المزيد مف األمواؿ مقدماً لتوفير األدوية‬
‫سيحدث عمى المدى البعيد في المطالبات القضائية بعبلج الحاالت الطارئة وعبلج المضاعفات‬
‫التي حدثت عندما نفدت األدوية مف المرضى‪ ،‬والتي ىي أغمى مف ذلؾ بكثير‪.‬‬
‫لقد م ّكف منيجنا المدراء في وحدة األمراض المزمنة في "فارماكو" مف تحديد فرص النمو‬
‫أف الشركة كانت متجاوبة ليس‬
‫اإلبداعي واالنتخاب مف بينيا عمى بصيرة‪ ،‬ومف ثـ التأكيد عمى ّ‬
‫فقط مع احتياجات المرضى الممحة‪ ،‬بؿ أيضاً مع احتياجات واىتمامات أصحاب المصمحة‬
‫اآلخريف في نظاـ عمميا‪ .‬وعمى الرغـ مف أننا أوصينا بعمؿ تحسينات إضافية واضافات في جزء‬
‫فإف األسموب نفسو يجوز استخدامو عمى مستوى الشركة‬
‫صغير فقط مف نطاؽ أعماؿ "فارماكو"‪ّ ،‬‬
‫ككؿ‪ ،‬لمنظر في إدخاؿ تغييرات مبتكرة عمى نماذج أعماؿ الشركة وعمى عرضيا القيمي‪ .‬في‬
‫أف مف المفيد‬
‫الواقع‪ ،‬مع تطور أنظمة بيئة العمؿ ذاتيا في المجاؿ الصناعي‪ ،‬وسيجد التنفيذيوف ّ‬
‫دمج الخطوات الواردة في ىذه العممية في الخطة االستراتيجية لمشركة‪ ،‬خبلؿ أعماؿ المراجعة‬
‫والتنقيح‪.‬‬

‫‪116‬‬
 :ً‫اٌّشاجغ اٌّغزخذِخ فً ٘زا اٌفص‬
‫ دار‬،‫ نظرية المنظمة‬،)2117( ‫ خضير كاظـ‬،‫ خميؿ محمد حسف و حمود‬،‫ الشماع‬.1
.‫ األردف‬،‫المسيرة‬
‫ الطبعة‬،‫ دار وائؿ لمنشر‬،‫ نظرية المنظمة والتنظيم‬،)2118( ،‫ محمد قاسـ‬،‫ القريوتي‬.2
.‫ األردف‬،‫عماف‬،‫الثالثة‬
‫ مدخؿ‬: ‫ نظرية المنظمة‬،)2018 ( ،‫ طاىر محمد الغمبي‬،‫ نعمة عباس الخفاجي‬.3
.‫ األردف‬،‫ مجموعة اليازوري العممية لمنشر و التوزيع‬،‫التصميـ‬
.4
5. Ehrig, Ian McMillan Martin, (2018), How to adopt the right
working environment? Harvard Business Review, Boston, United
States of America.
6. Hatch, M.J. & Cunliffe, A.L., (2013), Organization Theory
Modern, symbolic and postmodern perspectives, 3rd edition,
Oxford University Press.
7. Lægaard, J., (2006), Organizational Theory, Mille Bindslev &
Ventus Publishing ApS & bookboon.com.
8. Mary, Jo Hatch, (1997), Theories des Organizations, DeBoeck
Universites, Paris.
9. Pugh, D. and Hickson, D.J., (2007), Writers on Organizations,
6th edition, Sage Publications.
10. ROJOT, Jacques, (2003), Theories des Organizations,
Editions Eska, Paris, France

117
 ‫انفصم انغبدط‪ :‬انتكُىنىخٍب‬
‫‪Technology‬‬
‫عنوان الموضوع‪ :‬التكنولوجيا ‪Technology‬‬
‫كممات مفتاحية‪:‬‬
‫التكنولوجيا‪ ،‬إنتاج الوحدات‪ ،‬اإلنتاج الواسع‪ ،‬تكنولوجيا أسموب العمميات‪ ،‬تغيير المياـ‪ ،‬تحميؿ‬
‫المشكمة‪ ،‬تكنولوجيا حرفية‪ ،‬تكنولوجيا غير روتينية ومعقدة‪ ،‬تكنولوجيا ىندسية‪ ،‬التكنولوجيا‬
‫الروتينية‪ ،‬تكنولوجيا طويمة مترابطة‪ ،‬تكنولوجيا وسيطة‪ ،‬تكنولوجيا كثيفة‪ ،‬نظـ التصنيع المتقدمة‪،‬‬
‫تكنولوجيا التصميـ بمساعدة الحاسوب (‪ ،)CAD‬إدارة المواد بمساعدة الحاسوب (‪،)CAMM‬‬
‫نظاـ اإلنتاج األني (‪ ،)JIT‬نظـ تكنولوجيا التصنيع المرنة‪ ،‬نظـ التصنيع المتكامؿ باستخداـ‬
‫الحاسوب‪.‬‬
‫ممخص الفصل‪:‬‬
‫تعتبر التكنولوجيا بالنسبة لمبعض مصدر التطور االقتصادي واالجتماعي لممجتمعات‪ ،‬بينما‬
‫تعتبر بالنسبة آلخريف مصدر تدمير لمبيئة االجتماعية والمادية واألخبلقية‪ .‬ولكف الواقع مفروض‬
‫وتواجد التكنولوجيا وضرورة مواكبة تطورىا أصبح أم اًر ال بد منو‪ .‬ولذلؾ فإف لمتكنولوجيا تأثير‬
‫عمى المنظمة وعمى ىيكميا التنظيمي ال بد مف أخذه بعيف االعتبار‪ .‬ومف ىذا المنطمؽ سيتناوؿ‬
‫ىذا الفصؿ كؿ مف مفيوـ التكنولوجيا‪ ،‬والدراسات التي تناولت التكنولوجيا وعبلقاتيا بييكؿ‬
‫المنظمة‪ ،‬باإلضافة لنظـ التصنيع المتقدمة وأثرىا عمى الييكؿ التنظيمي‪.‬‬
‫المخرجات واألىداف التعميمية‪:‬‬
‫‪ -1‬التعرؼ عمى مفيوـ التكنولوجيا‪.‬‬
‫‪ -2‬التعرؼ عمى الدراسات التي تناولت التكنولوجيا وعبلقاتيا بييكؿ المنظمة‪.‬‬
‫‪ -3‬التعرؼ عمى عبلقة التكنولوجيا بييكؿ المنظمة‪.‬‬
‫‪ -4‬التعرؼ عمى نظـ التصنيع المتقدمة وأثرىا عمى الييكؿ التنظيمي‪.‬‬
‫مخطط الفصل‪:‬‬
‫‪ -1‬تعريؼ التكنولوجيا ‪Definition of technology:‬‬
‫‪ -2‬الدراسات التي تناولت التكنولوجيا وعبلقاتيا بييكؿ المنظمة‪Studies dealing with :‬‬
‫‪technology and its relationship to the structure of the organization‬‬
‫‪ - 3‬عبلقة التكنولوجيا بييكؿ المنظمة‪The relationship of technology to the :‬‬
‫‪structure of the organization‬‬

‫‪118‬‬
Advanced manufacturing :‫ نظـ التصنيع المتقدمة وأثرىا عمى الييكؿ التنظيمي‬- 4
systems and their impact on the organizational structure

119
 ‫ِمذِخ‬
‫تعتبر التكنولوجيا بالنسبة لمبعض مصدر التطور االقتصادي واالجتماعي لممجتمعات‪ ،‬بينما‬
‫تعتبر بالنسبة آلخريف مصدر تدمير لمبيئة االجتماعية والمادية واألخبلقية‪ .‬ولكف الواقع مفروض‬
‫وتواجد التكنولوجيا وضرورة مواكبة تطورىا أصبح أم اًر ال بد منو‪ .‬ولذلؾ فإف لمتكنولوجيا تأثير‬
‫عمى المنظمة وعمى ىيكميا التنظيمي ال بد مف أخذه بعيف االعتبار‪.‬‬
‫فقد ظير في بريطانيا في منتصؼ القرف الماضي حركة األنظمة الفنية االجتماعية‬
‫)‪ (Sociotechnical Systems‬التي اىتمت بدراسة موضوع التكنولوجيا كعامؿ مؤثر في‬
‫التنظيـ‪ ،‬حيث أشار عدد مف الباحثيف إلى بعض آثار التكنولوجيا عمى النظاـ االجتماعي في‬
‫المنظمة مثؿ‪ :‬انخفاض اإلنتاجية‪ ،‬تدني الروح المعنوية‪ ،‬وزيادة نسبة التغيب عف العمؿ‪ .‬كما‬
‫وضحت دراسات أخرى أثر التكنولوجيا عمى أنماط التفاعؿ في المنظمة‪ ،‬ونطاؽ اإلشراؼ‪،‬‬
‫وطبيعة الييكؿ التنظيمي‪.‬‬
‫قبؿ البدء بتوضيح نتائج الدراسات التي اىتمت بانعكاسات التكنولوجيا عمى العمؿ في المنظمة‬
‫وباألخص ىيكميا التنظيمي‪ ،‬سنوضح ماذا يعني مفيوـ التكنولوجيا‪.‬‬

‫‪ -1‬رؼشٌف اٌزىٕ‪ٌٛٛ‬جٍب‪:‬‬
‫اختمؼ الباحثيف في تحديد تعريؼ دقيؽ لمفيوـ التكنولوجيا‪ .‬يعتبر البعض التكنولوجيا بأنيا‬
‫"تطوير العمميات اإلنتاجية واألساليب المستخدمة بما فييا تحقيؽ تخفيض تكاليؼ اإلنتاج‬
‫وتطوير أساليب العمؿ"‪.‬‬
‫ويعرؼ البعض اآلخر التكنولوجيا بأنيا " األساليب والعمميات الفنية التي تستخدميا المنظمة‬
‫لتغيير المدخبلت (مثؿ المواد والمعرفة والطاقة ورأس الماؿ) إلى مخرجات تتمثؿ في السمع‬
‫والخدمات"‪.‬‬
‫ويتبيف لنا مف ىذه التعاريؼ بأف مفيوـ التكنولوجيا ال يقتصر عمى التطور في المعدات واآلالت‬
‫(وىو المفيوـ الشائع)‪ ،‬بؿ يرتبط أيضاً بالمعرفة الفنية )‪ (Know-how‬في العمؿ كجزء أساس‬
‫مف التكنولوجيا‪ .‬حيث يشمؿ ىذا الجزء مف التكنولوجيا الطرؽ المتبعة في اإلنتاج وتقديـ‬
‫الخدمات‪ ،‬والنظاـ المعرفي الذي تستند إليو أساليب العمؿ‪ ،‬وعممية األتمتة‪ ،‬وغيرىا‪.‬‬
‫ووفقاً لممحتوى التنظيمي باإلمكاف النظر إلى التكنولوجيا عمى أنيا أحد محددات الييكمية في‬
‫المنظمة ألنيا تؤثر وبشكؿ مباشر ومستمر في عبلقات األفراد بالمنظمة‪ .‬فاآلالت عندما تكوف‬
‫بسيطة أو معقدة‪ ،‬تؤثر في قدرات األفراد الذاتية ومعنوياتيـ وعمى مواردىـ سمباً أو إيجاباً‪ ،‬كما‬
‫تؤثر في أنظمة االتصاؿ أيضاً‪.‬‬

‫‪111‬‬
‫ولفيـ الموضوع سنقوـ بعرض أىـ الدراسات في ىذا المجاؿ وىي ‪ :‬دراسة جواف وود ورد‪ ،‬دراسة‬
‫تشارلز بيرو‪ ،‬ودراسة جيمس ثومبسوف‪.‬‬

‫‪ -2‬اٌذساعبد اٌزً رٕب‪ٌٚ‬ذ اٌزىٕ‪ٌٛٛ‬جٍب ‪ٚ‬ػاللبر‪ٙ‬ب ث‪ٍٙ‬ىً إٌّظّخ‪:‬‬

‫أ‪ -‬دراسة جوان وودوارد ‪Joan Wood Ward‬‬
‫تعتبر جواف وود وارد مف أوائؿ وأىـ الباحثيف في دراسة أثر التكنولوجيا عمى أبعاد الييكؿ‬
‫التنظيمي منذ بداية الستينات مف القرف الماضي‪ .‬حيث قامت بدراسة حوالي (‪ )111‬شركة‬
‫صناعية في بريطانيا تراوحت أحجاميا بيف مصانع صغير تحوي (‪ )251‬عامؿ إلى‬
‫مصانع كبيرة تحوي أكثر مف (‪ )1111‬عامؿ‪ .‬حيث حصمت الباحثة مف ىذه المنظمات‬
‫عمى بيانات ترتبط بيياكميا التنظيمية مثؿ‪ :‬عدد المستويات اإلدارية‪ ،‬نطاؽ اإلشراؼ‪،‬‬
‫المكوف اإلداري‪ ،‬درجة الرسمية‪ ،‬والتكاليؼ اإلدارية‪ .‬كما جمعت بيانات مالية عف كؿ‬
‫شركة‪ ،‬كالربحية‪ ،‬والمبيعات‪ ،‬وحصتيا السوقية‪ ،‬وىكذا‪ .‬وقد مكنتيا ىذه البيانات مف‬
‫تصنيؼ ىذه الشركات مف حيث فاعميتيا التنظيمية أو نجاحيا إلى ثبلث مستويات‪ ،‬ىي‪:‬‬
‫جيدة‪ ،‬متوسطة‪ ،‬دوف المتوسط‪.‬‬
‫لقد كاف ىدؼ الباحثة مف جمع ىذه المعمومات ىو محاولة معرفة مدى وجود ارتباط بيف‬
‫شكؿ الييكؿ التنظيمي في المنظمة ومدى فاعميتيا التنظيمية‪.‬‬
‫كما قامت "وود وارد" أيضاً بتصنيؼ ىذه الشركات تبعاً لتكنولوجيا طريقة اإلنتاج المتبعة‪،‬‬
‫أو ما يطمؽ عميو أحياناً "درجة التعقيد التكنولوجي لمعمميات اإلنتاجية"‪ ،‬إلى ثبلث‬
‫مجموعات أساسية ىي‪:‬‬
‫‪ -‬مصانع ذات تكنولوجية تتبع نظاـ إنتاج الوحدات أو الدفعات صغيرة‪ ،‬وىي التي‬
‫تنتج سمعة واحدة أو عدد محدود مف السمع (مثؿ صناعة األدوات العممية) ‪Unit‬‬
‫‪or small production‬‬
‫‪ -‬مصانع تتبع تكنولوجيا تعتمد أسموب اإلنتاج الواسع وبكميات كبيرة (صناعة‬
‫السيارات) ‪Mass production‬‬
‫‪ -‬مصانع تتبع تكنولوجيا أسموب العمميات أو اإلنتاج المستمر (الصناعات‬
‫الكيمياوية) ‪Continuous process production‬‬
‫ووجدت "وود وارد" عبلقات ممتازة بيف ىذه التصنيفات والييكؿ التنظيمي‪ ،‬كما وجدت أف‬
‫فاعمية المنظمة ترتبط بطبيعة التبلؤـ بيف التكنولوجيا وىيكؿ المنظمة‪ .‬إذ وجدت أف درجة‬
‫التمايز العمودي (عدد المستويات اإلدارية) تزداد بزيادة التعقيد التكنولوجي‪ .‬كما وجدت أف‬

‫‪111‬‬
‫المكوف ا إلداري يتغير بشكؿ طردي مع التغير التكنولوجي‪ ،‬أي كمما تعقدت التكنولوجيا‬
‫ازدادت نسبة اإلدارييف في الشركة‪ .‬لكف "وود وارد" لـ تجد كؿ العبلقات خطية‪ ،‬حيث‬
‫تسجؿ شركات اإلنتاج بالوحدة وانتاج العمميات مستوى منخفض في األبعاد الييكمية‬
‫المتمثمة بعدد العماؿ الماىريف‪ ،‬والتعقيد الكمي‪ ،‬والرسمية والمركزية‪ ،‬ونطاؽ اإلشراؼ‪.‬‬
‫يوضح الجدوؿ التالي النتائج التي توصمت إلييا "وود وارد" بشأف العبلقة بيف التعقيد‬
‫التكنولوجي وأبعاد الييكؿ التنظيمي‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ -)1‬العالقة بين التكنولوجيا والييكل التنظيمي‬

‫وفق نتائج دراسة "وود وارد"‬
‫منخفض‬
‫عالي‬ ‫األبعاد الييكمية‬
‫إنتاج مستمر‬ ‫إنتاج واسع‬ ‫إنتاج بالوحدة‬
‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫عدد المستويات اإلدارية‬
‫‪14‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪24‬‬ ‫نطاؽ اإلشراؼ‬
‫‪8:1‬‬ ‫‪16:1‬‬ ‫‪23:1‬‬ ‫المكوف اإلداري‬
‫عالية‬ ‫منخفضة‬ ‫عالية‬ ‫نسبة العماؿ الماىريف‬
‫منخفض‬ ‫عالي‬ ‫منخفض‬ ‫التعقيد الكمي‬
‫منخفضة‬ ‫عالية‬ ‫منخفضة‬ ‫الرسمية‬
‫منخفضة‬ ‫عالية‬ ‫منخفضة‬ ‫المركزية‬

‫كما أثبت بحث "وود وارد" أف الشركات التي تمكنت مف جعؿ ىيكميا النموذجي موائماً مع نوع‬
‫التكنولوجيا التي تستخدميا ىي األكثر فاعمية‪ .‬كما أشارت "وود وارد" إلى أف الفاعمية ىي مؤشر‬
‫مبلئـ لمييكؿ المبلئـ لمتكنولوجيا‪ .‬وبذلؾ فإف الشركات التي تطور ىياكميا كي تتكيؼ مع‬
‫التكنولوجيا التي تستخدميا تكوف أكثر نجاحاً مف تمؾ التي ال تقوـ بذلؾ‪.‬‬
‫وجو إلى بحث "وود وارد" عدة انتقادات والسيما تمؾ المتعمقة بالمقياس الذي استخدمتو في قياس‬
‫التكنولوجيا (حيث اعتمدت عمى المبلحظة الشخصية)‪ ،‬أو تمؾ االنتقادات التي وجيت إلى‬
‫المقاييس التي استخدمتيا في قياس النجاح التنظيمي أو الفاعمية التنظيمية‪ ،‬ولكف مع ذلؾ يبقى‬
‫ل يذه الباحثة الفضؿ في أنيا وضعت بداية النياية لمنظرة القائمة بوجود مبادئ موحدة في اإلدارة‬
‫والتنظيـ‪ .‬فمقد شكؿ عمميا تحوؿ حقيقي لعمماء نظرية المنظمة مف منظور المبادئ إلى النظرية‬

‫‪112‬‬
‫الظرفية (أو الموقفية) لممنظمات )‪ .(Contingency theory‬حيث لـ يعد ممكناً االعتماد عمى‬
‫نظرية واحدة واعتبارىا ىي األنسب دوف اخذ الموقؼ أو الظروؼ المحيطة بعيف االعتبار‪ ،‬سواء‬
‫كاف ذلؾ الموقؼ ىو بيئة العمؿ أو التكنولوجيا أو حجـ المنظمة أو طبيعة العامميف وطبيعة‬
‫فمسفة اإلدارة‪.‬‬

‫ب‪ -‬د ارسة تشارلز بيرو ‪Charles Perrow‬‬

‫مف المآخذ األساسية التي أخذت عمى دراسة "وود وارد" ىو اعتمادىا عمى منظمات صناعية فقط‬
‫في بحثيا حوؿ تأثير التكنولوجيا عمى الييكؿ التنظيمي‪ .‬فالمنظمات الصناعية ال تمثؿ كؿ أنواع‬
‫المنظمات في المجتمع‪ ،‬فيناؾ المنظمات الخدمية‪ ،‬والزراعية‪ ،‬والمالية‪ ،‬وغيرىا‪ .‬لذلؾ يتوجب‬
‫إيجاد وسيمة تكوف بيا التكنولوجيا أكثر شموالً بالنسبة لجميع أنواع المنظمات‪ .‬وىذا ما اقترحو‬
‫"شارلز بيرو"‪.‬‬
‫ومف ىنا فإف بيرو قد بحث في تكنولوجيا المعرفة ‪ Knowledge Technology‬واعتبرىا أكثر‬
‫أىمية مف تكنولوجيا اإلنتاج‪ .‬فالتكنولوجيا‪ ،‬بالنسبة لبيرو‪ ،‬تعني المعرفة وليس اآللة‪ .‬فالتكنولوجيا‬
‫ىي الوسيمة التي يتـ مف خبلليا تحويؿ المواد الخاـ إلى سمع خدمات‪ .‬فرغـ أىمية اآلالت‬
‫والمعدات كمكونات لمتكنولوجيا إال أف العامؿ األىـ في ذلؾ ىو المعرفة التي يتعذر في غيابيا‬
‫تحويؿ المواد الخاـ إلى سمع وخدمات‪.‬‬
‫ويركز ىذا المفيوـ لمتكنولوجيا عمى بعديف أساسييف ىما‪:‬‬
‫‪ -‬مدى تغيير المياـ ‪:Task variability‬‬
‫عدد وتنوع المياـ ودرجة روتينيتيا أو مستوى تعقيدىا‪ ،‬فيؿ مياـ العمؿ محدودة أـ‬
‫متنوعة‪ ،‬وما ىي درجة بساطتيا أو تعقيدىا؟‬
‫‪ -‬قابمية تحميؿ المشكمة ‪:Problem analyzability‬‬
‫مدى إمكانية اتباع إجراءات البحث التحميمية والمنطقية في حؿ المشاكؿ في العمؿ‬
‫والتي تتفاوت حسب درجة كوف المشاكؿ واضحة قابمة لمتحديد والمعالجة أو معقدة‬
‫يصعب تحميميا‪.‬وقد وضع "بيرو" استمارة استبياف مف (‪ )11‬فقرات تستخدـ لقياس‬
‫ىذيف البعديف في المنظمات‪ .‬كما استخدـ ىذيف البعديف في بناء مصفوفة (‪)2*2‬‬
‫كما يوضحيا الشكؿ التالي‪:‬‬

‫‪113‬‬
 ‫الشكل رقم (‪ -)1‬تصنيف بيرو لمتكنولوجيا‬

‫ونبلحظ مف الشكؿ السابؽ أف بيرو صنؼ التكنولوجيا إلى أربعة أقساـ ىي‪:‬‬
‫‪ -‬تكنولوجيا حرفية ‪:Craft Technology‬‬
‫تتميز ىذه التكنولوجيا بأنيا تتعامؿ مع قضايا تتكرر مع مرور الوقت وغير متنوعة‬
‫كثي اًر‪ ،‬ومع ذلؾ فإف معالجتيا والوصوؿ لحموؿ بشأنيا تستمزـ خبرة خاصة‪.‬‬
‫‪ -‬تكنولوجيا غير روتينية ومعقدة ‪:Non-Routine technology‬‬
‫تتصؼ ىذه التكنولوجيا بكثرة وتنوع األعماؿ وصعوبة التعامؿ معيا‪ ،‬ومف األمثمة‬
‫عمى ذلؾ عممية التخطيط االستراتيجي‪ ،‬أو إعداد البحوث العممية‪.‬‬
‫‪ -‬تكنولوجيا اليندسية ‪:Engineering Technology‬‬
‫تتميز بوجود عدد كبير مف المشاكؿ المختمقة التي يجب التعامؿ معيا بطريقة منتظمة‬
‫وعقبلنية‪ ،‬والمثاؿ عمييا وظيفة الميندس‪.‬‬
‫‪ -‬التكنولوجيا الروتينية ‪:Routine Technology‬‬
‫تتصؼ ىذه التكنولوجيا الروتينية بأنو ليس فييا أعماالً استثنائية ومتنوعة‪ ،‬بؿ مياـ‬
‫سيمة الحؿ‪ .‬مثاؿ عمى ذلؾ موظؼ االستعبلمات في جائرة اليجرة أو عامؿ خط‬
‫التجميع في مصنع لمسيارات‪.‬‬

‫‪114‬‬
‫لقد حاوؿ "بيرو" أف يبرىف بأف أساليب التنسيؽ واإلشراؼ تتبايف تبعاً لنوع التكنولوجيا وحدد‬
‫بعد ذلؾ عناصر الييكؿ األساسية التي يمكف تعديميا حسب نوع التكنولوجيا في‬
‫المنظمات‪ .‬ويمخص الجدوؿ التالي تنبؤات "بيرو" حوؿ التكنولوجيا وعبلقتيا بأبعاد الييكؿ‬
‫التنظيمي‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ -)2‬تنبؤات بيرو بطبيعة العالقة بين التكنولوجيا وىيكل المنظمة‬
‫خصائص ىيكل المنظمة‬
‫نوع التكنولوجيا‬
‫التنسيق والرقابة‬ ‫نطاق اإلشراف‬ ‫المركزية‬ ‫الرسمية‬
‫تخطيط وقواعد صارمة‬ ‫واسع‬ ‫عالي‬ ‫عالي‬ ‫روتينية‬
‫تقارير واجتماعات‬ ‫معتدؿ‬ ‫عالي‬ ‫منخفض‬ ‫ىندسية‬
‫تدريب واجتماعات‬ ‫معتدؿ‪-‬واسع‬ ‫منخفض‬ ‫معتدؿ‬ ‫حرفية‬
‫االجتماعات و أعراؼ‬
‫معتدؿ‪-‬ضيؽ‬ ‫منخفض‬ ‫منخفض‬ ‫غير روتينية‬
‫المجموعة‬

‫ويتضح مف ىذا الجدوؿ أف أداء األعماؿ في المنظمات التي تستعمؿ التكنولوجيا الروتينية‬
‫يتطمب اتباع اإلجراءات الرقابية والتنسيقية المقننة‪ ،‬حيث تتواجد الرسمية واألسموب‬
‫المركزي في اإلدارة‪ .‬أما التكنولوجيا غير الروتينية فتستمزـ وجود نظاـ إدارية مرف‪ ،‬يتبع‬
‫األسموب البلمركزي في اإلدارة ويسمح بتفاعؿ كبير فيما بيف العامميف‪ .‬أما التكنولوجيا‬
‫الحرفية فتستمزـ االستعانة بأصحاب الخبرات والتأىيؿ المعرفي العالي‪ ،‬وىو أمر يتطمب‬
‫نمطاً مف البلمركزية‪ .‬أما في التكنولوجيا اليندسية‪ ،‬ولكثرة االستثناءات واالختبلفات والتنوع‬
‫في العمميات مع كوف عمميات البحث عف الحموؿ قابمة لمتحميؿ العقبلني المنظـ‪ ،‬فإف‬
‫ق ارراتيا يجب أف تكوف مركزية وفي نفس الوقت عمييا المحافظة عمى المرونة مف خبلؿ‬
‫احتفاظ برسمية منخفضة‪ ،‬أي تتبع األساليب غير الرسمية‪.‬‬

‫ج‪ -‬دراسة ثومبسون ‪James D. Thompson‬‬

‫يرى ثومبسوف أف التكنولوجيا تحدد اختيار االستراتيجية الخاصة بعدـ التأكد وأنو يمكف مف‬
‫وبناء‬
‫ً‬ ‫خبلؿ إجراء تعديبلت معينة في ىيكؿ المنظمة تسييؿ عممية تقميؿ حالة عدـ التأكد‪.‬‬
‫عميو قاـ ثومبسوف بتحديد تكنولوجيا المنظمات المعقدة بثبلث أنواع حسب طبيعة المياـ‬
‫المنجزة مف قبؿ الوحدات التنظيمية ىي‪:‬‬

‫‪115‬‬
 ‫‪ -1‬تكنولوجيا طويمة مترابطة ‪Long- Linked Technology‬‬
‫تتميز ىذه التكنولوجيا بأف عمميات اإلنتاج تمر بمراحؿ متتابعة ومرتبطة ببعضيا البعض‪،‬‬
‫وتتصؼ بتسمسؿ ثابت لمخطوات المتكررة‪ ،‬حيث ال يمكف إنجاز النشاط ‪ B‬قبؿ إتماـ‬
‫إنجاز النشاط ‪ A‬وال إنجاز النشاط ‪ C‬قبؿ إنجاز النشاط ‪ B‬وىكذا‪ .‬ومف أمثمتيا خطوط‬
‫التجميع في اإلنتاج الواسع‪ .‬وتقع حالة عدـ التأكد الرئيسية فييا عمى جانبي المدخبلت‬
‫والمخرجات في المنظمة‪ .‬حيث ال تضمف المنظمات وصوؿ المدخبلت بالكميات واألوقات‬
‫المناسبة مما يعيؽ عممية اإلنتاج‪ .‬ىذا مف جانب المدخبلت‪ ،‬أما مف جانب المخرجات فإف‬
‫عدـ ضماف تصريؼ المخرجات أو المنتجات النيائية بسبب ظروؼ التنافس الشديد‪ ،‬قد‬
‫يعيؽ العمؿ ويؤثر سمباً عمى الربحية وقد ييدد مصير المنظمة وقدرتيا عمى البقاء‪.‬‬
‫وأحد أفضؿ الوسائؿ لبلستجابة لحالة عدـ التأكد ىذه ىو التكامؿ العمودي لؤلماـ أو‬
‫لمخمؼ أو كمييما معاً مف أجؿ تطويؽ الكثير مف المصادر الميمة لعدـ التأكد داخؿ‬
‫حدودىا‪ .‬كأف تقوـ شركة إلنتاج الدراجات أو السيارات بالتكامؿ الخمفي مف خبلؿ السيطرة‬
‫عمى مدخبلتيا بواسطة شراء معمؿ لصناعة اإلطارات‪ ،‬أو تتكامؿ لؤلماـ وذلؾ بالتحكـ في‬
‫مخرجاتيا مف خبلؿ تسويؽ منتجاتيا عبر معارض تحمؿ اسميا‪.‬‬
‫‪ -2‬تكنولوجيا وسيطة ‪Mediating Technology‬‬
‫وىي التكنولوجيا التي تربط بيف الزبائف في كبل الجانبيف‪ ،‬المدخبلت والمخرجات‪ .‬ومف‬
‫أمثمتيا خدمات الياتؼ‪ ،‬والمصارؼ‪ ،‬ومكاتب البريد‪ .‬فالمصارؼ تجمع المودعيف الذيف‬
‫يريدوف االدخار مع أولئؾ الذيف يريدوف االقتراض‪ .‬مع أنيـ ال يعرفوف بعضيـ البعض‪.‬‬
‫ويعتمد نجاح المصرؼ عمى قدرتو في جذب االثنيف معاً‪ .‬إف اعتماد المصارؼ عمى‬
‫الزبائف يشكؿ حالة عدـ تأكد ال تنتيي إال مف خبلؿ زيادة عدد الزبائف والعمبلء لتقميؿ‬
‫حالة عدـ التأكد‪ ،‬إذ أف خسارة حساب أحد العمبلء أو اثنيف منيـ سوؼ لف ييدد بقاء‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ -3‬تكنولوجيا كثيفة ‪Intensive Technology‬‬
‫وىي استجابة موحدة أو متماثمة لمجموعة مف المواقؼ المختمفة‪ ،‬وتعتمد االستجابة‬
‫الصحيحة عمى طبيعة المشكمة ومدى تنوعيا والتي ال يمكف التنبؤ بيا أو توقعيا بدقة‪،‬‬
‫كالتكنولوجيا المستخدمة في المستشفيات‪ ،‬والجامعات‪ ،‬ومختبرات البحوث ‪...‬وغيرىا‪ .‬ففي‬
‫غرفة الطوارئ في المستشفى يقتضي األمر أف تكوف مزودة بمختمؼ الكفاءات والمعدات‬

‫‪116‬‬
‫دائماً حتى واف لـ يكف مؤكداً انيا ستستعمميا جميعاً في وقت واحد‪ ،‬ألف طبيعة العمؿ ال‬
‫تسمح بالمخاطرة‪ ،‬ووجود نقص في أي جانب حتى و لو كانت التكاليؼ كبيرة‪.‬‬
‫وينطبؽ ذلؾ عمى مثبلً مرافؽ األمف العاـ واإلطفاء والقوات المسمحة وأجيزة و ازرة الصحة‪،‬‬
‫وغيرىا‪.‬‬

‫نستطيع مما سبؽ استنتاج تفاوت مسؤوليات وأدوار المديريف وحجـ المسؤوليات الممقاة عمى‬
‫عاتقيـ في مجاؿ اتخاذ الق اررات واالتصاالت‪ .‬حيث يتزايد دورىـ أىمية كمما تـ االنتقاؿ مف‬
‫التكنولوجيا الوسيطة إلى التكنولوجيا المتسمسمة والمترابطة‪ ،‬وبعدىا إلى التكنولوجيا المكثفة‪ .‬حيث‬
‫نجد اف االعتماد في التكنولوجيا الوسيطة يكوف عمى القواعد واإلجراءات كآلية تنسيؽ‪ ،‬وعمى‬
‫آليات التخطيط والجدولة في التكنولوجيا المتسمسمة المترابطة‪ ،‬وعمى آليات التكيؼ المتبادؿ في‬
‫حالة التكنولوجيا المكثفة‪.‬‬

‫‪ -3‬ػاللخ اٌزىٕ‪ٌٛٛ‬جٍب ث‪ٍٙ‬ىً إٌّظّخ‪:‬‬

‫يعتمد تشخيص مدى تأثير التكنولوجيا عمى أبعاد الييكؿ وخصائصو عمى إدراؾ التكنولوجيا‬
‫وأصنافيا مف خبلؿ تحديد ماىيتيا ونماذجيا‪ .‬ويشكؿ ذلؾ أساس تفسير تأثير االختبلؼ بدرجة‬
‫التعقيد التكنولوجي عمى اختيار أبعاد الييكؿ وخصائصو المبلئمة لدرجة التعقيد‪ ،‬فالتكنولوجيا‬
‫يمكف وصفيا مف خبلؿ توليفة الميارات‪ ،‬والمعرفة‪ ،‬والقدرات‪ ،‬واألساليب‪ ،‬والمواد‪ ،‬والمكائف‪،‬‬
‫والحاسبات‪ ،‬واألدوات ومعدات أخرى كتمؾ التي يستخدميا األفراد إلجراء عمميات تحويؿ أو‬
‫تغيير المواد األولية إلى سمع وخدمات ذات قيمة‪ .‬ويعني ىذا إمكانية فيـ التكنولوجيا مف‬
‫منظورشامؿ ومتنوع يصمح لممقارنة ما بيف االختبلفات ألنماط تكنولوجيا التصنيع ‪ ،‬وأنماط‬
‫تكنولوجيا الخدمات وأنماط تعتبر ىجيف بيف المجموعتيف‪ .‬ويمكف توضيح الخصائص المميزة‬
‫لتمؾ األنماط بالشكؿ(‪.)2‬‬

‫‪117‬‬
 ‫شكل ( ‪) 2‬‬

‫إف معرفة درجة التعقيد التكنولوجي كانت مثار اىتماـ الباحثيف مف جانب وكذلؾ‬
‫المتخصصيف مف مستشاريف وخبراء ومتمرسيف مف جانب آخر ‪.‬‬

‫أ‪ -‬التكنولوجيا والتعقيد‪:‬‬

‫تشير بعض الدراسات إلى أف لمتكنولوجيا الروتينية عبلقة ضعيفة مع التعقيد التنظيمي‪ .‬إذ‬
‫كمما ازدادت روتينية العمؿ قؿ عدد المجموعات المينية‪ .‬ومف جية أخرى كمما ازدادت‬
‫التكنولوجيا تعقيداً وأصبحت غير روتينية زادت سمات التعقيد في ىيكؿ المنظمة‪ ،‬فعند‬
‫زيادة التخصص ومستوى الميارات المطموب‪ ،‬يزداد التمايز العمودي‪.‬‬
‫ب‪ -‬التكنولوجيا والرسمية‪:‬‬
‫ترتبط التكنولوجيا الروتينية مع الرسمية بشكؿ موجب‪ .‬فعندما تتبنى المؤسسة تكنولوجيا‬
‫روتينية فإنيا تقوـ بوضع توصيؼ وظيفي مترافؽ مع قواعد وتعميمات تنفيذية تساعد في‬
‫تنفيذ العمؿ‪ .‬بما أف طريقة العمؿ في المؤسسات التي تتبع التكنولوجيا المرنة تكوف معروفة‬
‫بشكؿ جيد والعمؿ متكرر مما يبرر كمفة استخداـ األنظمة الرسمية‪ .‬أما المؤسسات التي‬

‫‪118‬‬
‫تتبنى التكنولوجيا غير الروتينية فإنيا تحتاج إلى نظـ سيطرة تسمح بالمرونة وحرية‬
‫التصرؼ‪.‬‬
‫ج‪ -‬التكنولوجيا والمركزية‪:‬‬
‫ىناؾ عدـ وضوح لمعبلقة بيف التكنولوجيا والمركزية وعدـ ثبات طبيعة ىذه العبلقة في‬
‫نتائج الدراسات‪ ،‬نظ َار الرتباط المركزية وتأثرىا بمتحوالت نفسية عديدة ترتبط باألشخاص‬
‫متخذي القرار إضافة إلى ارتباطيا ببعض المتغيرات الييكمية أيضاَ‪.‬‬
‫ومع ذلؾ‪ ،‬فإف العبلقة تؤشر أنو حيثما ازدادت التكنولوجيا روتينية‪ ،‬ازدادت مركزية اتخاذ‬
‫القرار‪ ،‬بينما في التكنولوجيا المعقدة أي غير الروتينية‪ ،‬تكوف عممية اتخاذ القرار غير‬
‫مركزية في الغالب‪.‬‬

‫‪ٔ -4‬ظُ اٌزصٍٕغ اٌّزمذِخ ‪ٚ‬أصش٘ب ػٍى اٌ‪ٍٙ‬ىً اٌزٕظًٍّ‪:‬‬

‫لقد تطورت نظـ التصنيع واإلنتاج بفضؿ تراكـ المعرفة‪ ،‬واالبتكارات‪ ،‬والدعـ المادي والدعـ‬
‫المالي غير المحدود‪ ،‬وجاء ىذا ليمبي متطمبات بيئة‪ .‬شديدة المنافسة تشح فييا الموارد باستمرار‪.‬‬
‫وتوجو تمؾ التطورات باستخداـ حزمة مف نظـ التصنيع واإلنتاج لعؿ مف أبرزىا ‪:‬‬
‫‪ - 1‬تكنولوجيا التصميم بمساعدة الحاسوب ( ‪:) CAD‬‬
‫وىو أسموب تصنيع متقدـ قائـ عمى جوانب فنية ساىمت بشكؿ كبير في تبسيط عمميات‬
‫التصميـ‪ .‬إف دخوؿ الحاسوب عمى عمميات التصنيع ساىـ في زيادة دقة األنشطة والعمميات‬
‫وكذلؾ أعطى مرونة عالية في تصميـ األدوار واجراء عمميات المناقمة بيف مختمؼ مستويات‬
‫العمؿ‪ .‬وانعكس نظاـ التصنيع ىذا عمى طبيعة الييكؿ المستخدـ في شركات التصنيع مف حيث‬
‫اتساع درجة المرونة‪ ،‬واستخداـ فرؽ العمؿ وضرورة اإلنفاؽ عمى التدريب المتخصص لتحسيف‬
‫النوعية‪.‬‬
‫‪ - 2‬إدارة المواد بمساعدة الحاسوب ( ‪:) CAMM‬‬
‫وىو أسموب تصنيع متقدـ يساعد في إدارة تدفؽ المواد وعناصر اإلنتاج إلى عمميات التحويؿ‬
‫لتطوير جدولة رئيسية وتفصيمية لمتصنيع والرقابة عمى الخزيف‪ .‬يجمع ىذا األسموب بيف مزايا‬
‫سحب المواد ودفعيا لمعمميات التحويمية بانسيابية عالية رغـ ما يبدو عميو مف تعقيد معرفي‪ .‬إنو‬
‫يحقؽ تكامؿ ما بيف أنشطة المدخبلت والتحويؿ والمخرجات‪ .‬وكذلؾ يسيؿ حالة االعتمادية بيف‬
‫تمؾ األنشطة‪ .‬لقد رافؽ ىذا األسموب إجراءات تنظيمية سيمة استخدامو مثؿ االعتماد عمى فرؽ‬
‫العمؿ واالتصاالت السريعة بمختمؼ االتجاىات وزيادة عمميات المشاركة واتساع درجة المرونة‬
‫في النظاـ التصنيعي وسرعة وسيولة االستجابة لمتغييرات في الطمب والمنتوج‪.‬‬

‫‪119‬‬
 ‫‪ - 3‬نظام اإلنتاج األني ( ‪:) JIT‬‬
‫يسمى أيضاً نظاـ الخزيف الصفري‪ ،‬وىو أسموب آخر يصؼ تكنولوجيا التصنيع المتقدـ إلدارة‬
‫تدفؽ المدخبلت داخؿ المنظمة‪ .‬وىو قائـ عمى أساس التسميـ الفوري لممواد والعناصر التي‬
‫تحتاجيا عمميات التحويؿ مباشرة إلى مخرجات مجدولة بصيغة نيائية واضحة‪ .‬ويكوف ىنا‬
‫الخزيف بحده األدنى‪ .‬يساىـ ىذا النظاـ بتعزيز االعتمادية المتبادلة بيف مياـ مختمؼ المراحؿ في‬
‫سمسمة اإلنتاج‪ .‬ويتصؼ بدرجة عالية مف المرونة في التصنيع بحيث تتمكف المنظمة مف‬
‫االستجابة لمطمبات الواسعة مف الزبائف وبكفاءة‪ .‬يتطمب ىذا النظاـ آليات تنسيؽ عالية‪ ،‬ويحتاج‬
‫إلى تبني طرؽ جديدة لئلدارة والتعامؿ مع المورديف والزبائف‪ ،‬ىنا تكوف الرسمية عند أدنى‬
‫حدودىا وعممية تطوير القرار تتصؼ بالبلمركزية لغرض االستجابة السريعة لمتطمبات العمؿ‪.‬‬
‫‪ - 4‬نظم تكنولوجيا التصنيع المرنة ونظم التصنيع المتكامل باستخدام الحاسوب‪:‬‬
‫تمثؿ نظـ التصنيع المرنة ( ‪ ) FMS‬تكنولوجيا تسمح إلنتاج أجزاء مختمفة بأقؿ كمفة عمى نفس‬
‫الماكنة أو المعدة‪ .‬وىنا نتحدث عف تكنولوجيا متعددة االستخدامات‪ .‬وتستجيب ىذه المرونة‬
‫لطمبات بدفعات صغيرة أو كبيرة‪ .‬أما نظـ التصنيع المتكامؿ باستخداـ الحاسوب ( ‪ ) CIM‬فيي‬
‫أسموب تصنيع متقدـ يستخدـ لمتحكـ بالتغيرات غير المعتاد عمييا مف إحدى العمميات إلى‬
‫األخرى‪ .‬تطبيؽ ىذا النظاـ يعتمد عمى امتبلؾ برمجيات جاىزة تصمـ مسبقاً لتنفذ عمى نظاـ‬
‫التصنيع‪ .‬تتطمب نظـ التصنيع ىذه معرفة عالية‪ ،‬وخبرات كثيفة‪ ،‬وتدريب نوعي وانفاؽ عالي‬
‫عمى البحث والتطوير‪ .‬لذلؾ فإف أحد متطمبات نجاح عمميا ىو اعتماد خيارات غير تقميدية‬
‫لمييكؿ‪ ،‬مثؿ الييكؿ المصفوؼ‪ ،‬وىيكؿ الفريؽ‪ ،‬والييكؿ الشبكي والييكؿ االفتراضي‪.‬‬

‫تتصؼ ىذه اليياكؿ بالمرونة العالية‪ ،‬واالتصاالت المتنوعة والبلمركزية العالية‪ ،‬وتقؿ فييا‬
‫الرسمية‪ ،‬والمعيارية‪ ،‬واإلجراءات الروتينية كذلؾ تتنوع آليات التنسيؽ في العمؿ وىي بشكؿ عاـ‬
‫ىياكؿ عضوية‪.‬‬
‫وينبغي التنويو إلى محدودية الدراسات التطبيقية التي تشير إلى األثر المتبادؿ بيف نظـ التصنيع‬
‫الحديثة ومتطمبات تصميـ اليياكؿ المبلئمة ليا‪.‬‬

‫‪121‬‬
 ‫أعئٍخ اٌفصً اٌغبدط‪:‬‬
‫‪ )1‬أسئمة صح ‪ /‬خطأ ‪True/False‬‬
‫خطأ‬ ‫صح‬ ‫السؤال‬
‫تتصؼ التكنولوجيا اليندسية بكثرة وتنوع األعماؿ وصعوبة التعامؿ معيا‪،‬‬
‫‪‬‬ ‫ومف األمثمة عمى ذلؾ عممية التخطيط االستراتيجي‪ ،‬أو إعداد البحوث‬ ‫‪1‬‬
‫العممية‬
‫مف المآخذ األساسية التي أخذت عمى دراسة "وود وارد" ىو اعتمادىا عمى‬
‫منظمات صناعية فقط في بحثيا حوؿ تأثير التكنولوجيا عمى الييكؿ ‪‬‬ ‫‪2‬‬

‫التنظيمي‬
‫‪‬‬ ‫تتصؼ التكنولوجيا غير الروتينية وال ُمعقّدة بأنيا مياـ سيمة الحؿ‬ ‫‪3‬‬

‫تتميز التكنولوجيا الحرفية بأنيا تتعامؿ مع قضايا تتكرر مع مرور الوقت‬

‫وغير متنوعة كثي اًر‪ ،‬ومع ذلؾ فإف معالجتيا والوصوؿ لحموؿ بشأنيا تستمزـ ‪‬‬ ‫‪4‬‬

‫خبرة خاصة‬
‫‪ )2‬أسئمة اختيار من متعدد ‪Multiple Choice‬‬
‫أ‪ -‬تتميز التكنولوجيا الطويمة والمترابطة‪:‬‬
‫وحدة أو متماثمة لمجموعة مف المواقؼ المختمفة‪.‬‬
‫باستجابة ُم ّ‬ ‫‪.I‬‬
‫بأنيا التي تربط بيف الزبائف في كبل الجانبيف‪ ،‬المدخبلت والمخرجات‪.‬‬ ‫‪.II‬‬
‫بأف عمميات اإلنتاج تمر بمراحؿ متتابعة ومرتبطة ببعضيا البعض‪.‬‬ ‫‪.III‬‬
‫ال شيء مما سبؽ‪.‬‬ ‫‪.IV‬‬
‫ب‪ -‬التكنولوجيا‪ ،‬بالنسبة لبيرو‪ ،‬تعني‪:‬‬
‫اآللة والمعرفة‪.‬‬ ‫‪.I‬‬
‫اآللة وليس المعرفة‪.‬‬ ‫‪.II‬‬
‫المعرفة وليس اآللة‪.‬‬ ‫‪.III‬‬
‫كؿ ما سبؽ‬ ‫‪.IV‬‬
‫‪ )3‬أسئمة كتابية ‪Essay Questions‬‬
‫أ‪ -‬أذكر أنواع التكنولوجيا وفؽ دراسة تشارلز بيرو‪.‬‬
‫(الفقرة‪-2:‬ب)‬
‫ب‪ -‬أذكر أنواع التكنولوجيا وفؽ دراسة ثومبسوف‪.‬‬
‫(الفقرة‪-2:‬ج)‬

‫‪121‬‬
‫ت‪ -‬ابحث في مدى تأثير التكنولوجيا عمى أبعاد الييكؿ التنظيمي وخصائصو‪.‬‬
‫(الفقرة‪)3:‬‬

‫‪122‬‬
 ‫دبٌخ ػٍٍّخ‪ :‬وٍف رفىش ششوخ ف‪ٛ‬سد ثشأْ اٌّغزمجً؟‬
‫المصدر‪(2018) Johnson, Mark,:‬‬

‫الجميع اآلف يتحدث عف مستقبؿ يتشارؾ فيو الناس السيارات وال يممكونيا‪ ،‬وتُقاد ذاتياً‬
‫واليقودونيا‪ ،‬وحيث تجني شركات السيارات معظـ أرباحيا مف "خدمات التنقؿ" الرقمية‪ .‬إال أنو لو‬
‫كنت في وضع شركة فوردموتور وتواجو احتماؿ استثمار مميارات الدوالرات في التقنيات الجديدة‪،‬‬
‫في حيف يتداعى نموذج عممؾ القديـ الذي يمتد ألكثر مف قرف‪ ،‬فإنؾ سترغب في طرح بعض‬
‫األسئمة أوالً‪ .‬كيؼ سيكوف رد فعؿ المستيمكيف عمى ىذه اإلجراءات؟ ما الذي يريدونو حقاً؟ كيؼ‬
‫تفرؽ بيف الفرص الحقيقية في التقنية مف تمؾ الخيالية؟‬
‫ّ‬
‫الستكشاؼ إجابات ىذه األسئمة ودفع عجمة االبتكارات المستقبمية‪ ،‬دفعت شركة فورد حوالي ‪51‬‬
‫مميوف دوالر لبلستحواذ عمى شركة تشاريوت )‪ ،(Chariot‬وىي شركة ناشئة متخصصة في‬
‫خدمات التنقؿ‪ .‬احتضنت ىذه الشركة الناشئة حاضنة واي كومبينايتور )‪،(Y Combinator‬‬
‫وكانت تستيدؼ بشكؿ مباشر أىـ حاجة تنقؿ لدى العمبلء‪ ،‬وىي حاجة مستمرة ودائمة‪ ،‬وتتمثؿ‬
‫أف المبمغ الذي دفعتو فورد لبلستحواذ عمى ىذه الشركة يبدو‬
‫في‪ :‬الذىاب والعودة مف العمؿ‪ .‬ومع ّ‬
‫أف إتماـ‬
‫رىاناً بسيطاً مقارنة بمصنع تبمغ تكمفتو ‪ 165‬مميوف دوالر إلنتاج المركبات بالجممة‪ ،‬إال ّ‬
‫فورد لمصفقة يعود في جزء منو لمريادي جيـ ىاكيت‪ ،‬مدير فورد سمارت موبيميتي ‪(Ford‬‬
‫قي فيما بعد إلى منصب الرئيس التنفيذي ليذه المبادرة‪.‬‬ ‫)‪ ،Smart Mobility‬حيث ُر ّ‬
‫كؿ ىذه التفاصيؿ تمثؿ دروساً أولية نستفيدىا مف مشروع تشاريوت‪ ،‬وىي تستحؽ االنتباه فعبلً‬
‫نظ اًر ألف الشركة بدأت تستولي عمى حصة ال بأس بيا مف السوؽ‪ .‬وفيما يمي سنستعرض خمسة‬
‫دروس نستفيدىا مف شركة فورد حتى اآلف‪ ،‬ال سيما فيما يتعمؽ بخدمات التنقؿ‪ ،‬وبشكؿ عاـ‪،‬‬
‫ب شأف كيؼ تتعامؿ الشركات مع ال يقينية بعض نماذج العمؿ الناشئة في األسواؽ الجديدة‪ ،‬مف‬
‫خبلؿ التجريب وتعمّـ الشركة أثناء مضييا قدماً حيث قدمت شركة إينو سايت ‪،Innosight‬‬
‫خدماتيا االستشارية بشأف االستراتيجية لشركة فورد‪.‬‬
‫يتناوؿ كؿ درس مف ىذه الدروس جانباً مختمفاً مف إنشاء وتوسيع نموذج عمؿ تجاري جديد‪،‬‬
‫عرؼ نموذج العمؿ التجاري بأنو منيجية لمنمو في األسواؽ الجديدة تتكوف مف أربعة‬ ‫حيث ُي ّ‬
‫عناصر ينبغي أف تعمؿ معاً بالتزامف بشكؿ منظومة‪ ،‬وىي‪ :‬القيـ المقترحة لمعمبلء‪ ،‬ومصادر‬
‫اإليرادات‪ ،‬والموارد الرئيسية واألنشطة الرئيسية‪.‬‬
‫بدأت شركة تشاريوت‪ ،‬التي توفر "حبلً لمتنقبلت قصيرة المدى"‪ ،‬نشاطيا في إحدى أكثر مناطؽ‬
‫العالـ منافسة وتحدياً بيف شركات راسخة في التنقؿ والتقنية‪ ،‬وىي منطقة خميج ساف فرانسيسكو‪،‬‬

‫‪123‬‬
‫مع أسطوؿ صغير يضـ شاحنات يمكنيا حمؿ ‪ 14‬راكباً مجيزة بشبكة الويفي‪ ،‬والمقابس‬
‫الكيربائية لشحف اليواتؼ الذكية وغيرىا‪ ،‬ومكاناً لوضع الحقائب في األعمى‪ .‬ومف خبلؿ استخداـ‬
‫تطبيؽ تشاريوت عمى اليواتؼ الذكية‪ ،‬يمكف لمرّكاب أف يشتركوا في مسارات النقؿ الحالية‪ ،‬أو‬
‫يقترحوا مسارات تنقؿ أخرى في إطار نموذج التعييد الجماعي (مساىمة جميور مف الناس غالباً‬
‫مف الفضاء الرقمي في تحقيؽ غاية ما)‪.‬‬
‫لكف شركة فورد لـ تقـ بتوسيع خدمة تشاريوت إال عندما أثبتت نجاحيا‪ ،‬عندئذ‪ ،‬أضافت ليا‬
‫عشرات المسارات الجديدة‪ ،‬وزادت عدد أسطوليا المحمي ليصؿ إلى أكثر مف ‪ 211‬مركبة نقؿ‪.‬‬
‫بعد ساف فرانسيسكو‪ ،‬بدأت فورد تتطمع لتوسيع سوؽ تشاريوت في أوستف‪ ،‬حيث وصؿ عدد‬
‫وسعت فورد خدمتيا في‬
‫مركبات خدمة تشاريوت ىناؾ إلى أكثر مف ‪ 51‬مركبة نقؿ‪ .‬بعدئذ‪ّ ،‬‬
‫مدينة سياتؿ وكولومبس‪ ،‬تمى ذلؾ مجموعة مف مسارات النقؿ تـ اختيارىا باستراتيجية في كؿ مف‬
‫مدينتي لندف ونيويورؾ‪.‬‬

‫توسع خدمة تشاريوت ونموىا‪ ،‬وقد أصبح أفؽ مستقبميا اليوـ أكثر وضوحاً‪ .‬لقد‬
‫واآلف‪ ،‬نشيد ّ‬
‫ساىمت شركة فورد أيضاً بإنتاج مركبات نقؿ مصممة خصيصاً لمنقؿ الحضري قصير المدى‪:‬‬
‫مف دوف انبعاثات ضارة‪ ،‬وباستخداـ محركات ىجينة يمكف شحنيا بالكيرباء حسب الحاجة‪ .‬وفي‬
‫الوقت الحالي‪ ،‬يجري تجريب ىذه المركبات في مدينة لندف قبؿ إنتاجيا بكميات كبيرة في العاـ‬
‫‪.2119‬‬
‫أف نقؿ األشخاص مف والى أعماليـ يبدو ظاىرياً إجراء عادياً مف خدمات النقؿ‪ ،‬إال أنو في‬
‫ومع ّ‬
‫إنساني تماماً‪ .‬فإف كاف الناس يقضوف ساعة أو أكثر في إحدى مركبات‬ ‫ّ‬ ‫أساسو ىو عمؿ‬
‫تشاريوت كؿ يوـ‪ ،‬فيي بحد ذاتيا تجربة عمبلء بغض النظر عف خدمة التنقؿ‪.‬‬
‫وىنا يأتي دور مفيوـ "المياـ التي ينبغي إنجازىا"‪ .‬يمثؿ "العميؿ" في ىذا المفيوـ ىدفاً أعمى‪،‬‬
‫تسعى فيو الشركات إلى العمؿ عمى تحقيؽ معيشة مرضية لو‪ ،‬بحيث توفر لو الشركة احتياجات‬
‫أعمؽ وأشمؿ ال تقتصر فقط عمى الجوانب الوظيفية مف المنتج أو الخدمة التي تقدميا‪.‬‬
‫وليذا السبب‪ ،‬تُظير شركة فورد في إعبلناتيا‪ ،‬االبتسامات التي تعمو وجوه األشخاص وىـ‬
‫يصعدوف لمركبة النقؿ‪ ،‬كما أنيـ يتصموف بصرياً مع الرّكاب اآلخريف‪ ،‬وينخرطوف معيـ في‬
‫وحس الدعابة والطرفة عنص اًر رئيسياً "ينبغي‬
‫ّ‬ ‫محادثات شتى‪ .‬ويعتبر تكويف صداقات جديدة‬
‫توفيره"‪ ،‬بالنسبة لمشرائح األصغر سناً والتي تمثؿ الفئة العمرية األكثر عدداً ليذه الخدمة‪.‬‬
‫أما المزايا العاطفية األخرى‪ ،‬فتتمثؿ في شعور العمبلء بشأف تأثير تنقبلتيـ عمى البيئة‪ .‬وألف‬

‫‪124‬‬
‫فإف استخداـ أسطوؿ مف المركبات‬
‫النقؿ المشترؾ يخفّض االزدحاـ الحضري وانبعاثات الكربوف‪ّ .‬‬
‫يمبي ىذه الحاجة العاطفية لدييـ‪.‬‬
‫الكيربائية لمتنقؿ ّ‬
‫بد عمى شركة فورد أف تربح مف ىذه الخدمة‪ ،‬ويشمؿ ذلؾ تصميـ خرائط‬ ‫بطبيعة الحاؿ‪ ،‬ال ّ‬
‫لمسارات التنقؿ التي يرغب بعض العمبلء بدفع مبالغ أكثر لبلستفادة منيا‪ .‬وىذا اليدؼ حاسـ‬
‫ألف شركة فورد تستيدؼ سوقاً مستقبمية توفر ىامش ربح مف خدمات التنقؿ تتراوح بيف ‪%21‬‬
‫إلى ‪ %31‬مقابؿ ‪ %11‬عمى األكثر مف بيع السيارات‪.‬‬
‫الستكشاؼ األمر‪ ،‬يتطمب ىذا السوؽ خيارات دفع مرنة لمغاية‪ ،‬إما بالدفع عندما تحصؿ عمى‬
‫خدمة النقؿ‪ ،‬أو شراء باقة مف خدمات النقؿ‪ ،‬أو باالشتراؾ الشيري الكامؿ بمبمغ ‪ 119‬دوالر‬
‫الذي يجعؿ متوسط ثمف الرحمة حوالي ‪ 4‬دوالرات فقط‪ .‬ىناؾ أيضاً باقات خدمات أرخص‬
‫لمرّكاب الذيف يتنقموف صباحاً فقط ولمرّكاب خارج أوقات الذروة‪.‬‬
‫يعتمد نموذج الربح أيضاً بشكؿ كبير عمى التكاليؼ‪ ،‬حيث برزت ىذه المشكمة لمعياف عندما‬
‫واجيت شركة فورد عائقاً لوجستياً‪ ،‬ليس في التقاط األشخاص وانما في إيصاليـ إلى وجيتيـ‬
‫أف الجامعات التي يعمؿ فييا الكثير مف عمبلء خدمة تشاريوت‪،‬‬
‫النيائية‪ .‬وجدت شركة فورد ّ‬
‫أف وضع كؿ راكب أماـ باب مكتبو مضيعة لموقت بالنسبة لموظفي‬ ‫كبيرة وواسعة جداً‪ ،‬وتبيف ّ‬
‫تشاريوت ولركابيا اآلخريف عمى حد سواء‪.‬‬
‫صرح مؤخ اًر كيمفورف مارسي‪ ،‬مدير فورد موبيميتي‪ ،‬في مؤتمر صحفي "لقد حصمنا‬
‫وبيذا الصدد‪ّ ،‬‬
‫عمى دعـ مف ىذه المؤسسات لحؿ المشكمة"‪ .‬ىكذا‪ ،‬ونظ اًر الحتياجات الشركة‪ ،‬تـ إنشاء محطات‬
‫يستطيع الرّكاب عبرىا صعود مركبات أخرى تنقميـ نحو وجيتيـ النيائية في المؤسسة‪.‬‬
‫تحكـ عمميات شركة فورد األساسية‪ ،‬مف التصميـ والتصنيع وبيع السيارات والشاحنات‪ ،‬مجموعة‬
‫قواعد تجارية عريقة وممارسات معتمدة ومقاييس محددة لمنجاح‪ .‬وألف نموذج العمؿ التجاري‬
‫الجديد يستغرؽ عدة سنوات حتى ينتقؿ مف مرحمة التخطيط إلى السوؽ الفعمي‪ ،‬فإف ِ‬
‫صيغ "العائد‬ ‫ّ‬
‫عمى االستثمار" التي تتبعيا شركة فورد تُصمـ وفؽ مشاريعيا السابقة التي أطمقتيا‪.‬‬

‫تدمر سفينة‬
‫ولكف كما يقوؿ الرئيس التنفيذي لشركة باركمي‪ ،‬آشوؾ فاسواني‪" ،‬ال تدع السفينة األـ ّ‬
‫طبقت شركة فورد نفس ىذه الصيغ مف "العائد‬ ‫القراصنة"‪ ،‬بؿ عمييا االستفادة منيا‪ .‬ىكذا‪ ،‬لو ّ‬
‫عمى االستثمار" في مشاريعيا الموجستية الجديدة‪ ،‬فمف المحتمؿ جداً أف تدمرىا قبؿ أف تتاح ليا‬
‫الفرصة لتزدىر وتنمو‪ .‬بدالً مف ذلؾ‪ ،‬اضطرت شركة فورد لوضع معايير ومقاييس أداء جديدة‬
‫تتناسب والتحديات الناشئة التي تواجييا‪.‬‬

‫‪125‬‬
‫عمى سبيؿ المثاؿ‪ ،‬واجيت خدمة تشاريوت في وقت مبكر إحدى المشاكؿ في ساف فرانسيسكو‬
‫عندما اصطدمت خدماتيا مع قوانيف المدينة فيما يتعمؽ بإدارة مسارات النقؿ والتوقؼ عند معابر‬
‫المشاة‪ .‬نتيجة لذلؾ‪ ،‬اضطرت خدمة تشاريوت لنقؿ بعض محطات توقفيا إلى أرصفة محجوزة‬
‫معممة بالطبلء‪ .‬وبغية تحسيف عبلقاتيا مع البمديات والييئات الحكومية األخرى التي تدير المدف‪،‬‬
‫بدأت شركة فورد في مشاركة بياناتيا الخاصة بالركاب ومواقعيا الجغرافية مع ىذه الجيات‪ .‬وىذا‬
‫األمر بعيد كؿ البعد عف مجرد إعداد خطوط تجميع عادية في منشآت تصنيع السيارات‪.‬‬
‫أف شركة فورد‬
‫أف أي مشروع أو نموذج عمؿ تجاري جديد محفوؼ بالمخاطر‪ .‬ومع ّ‬ ‫ال شؾ ّ‬
‫قامت بالتخفيؼ مف ىذه المخاطر مف خبلؿ البداية الصغيرة والتجريب أوالً والتعمـ والتطبيؽ عمى‬
‫أف خدمة تشاريوت ببل شؾ ليست نموذج العمؿ التجاري الوحيد في سوقيا‬
‫طوؿ طريؽ النمو‪ ،‬إال ّ‬
‫أف شركة فورد التي يقع مقرىا في مدينة ديربورف‪ ،‬ضمف والية‬
‫الناشئ‪ .‬وفي ىذا المجاؿ‪ ،‬نجد ّ‬
‫تجمع اآلف محفظة متنوعة مف المشاريع تقودىا ِفرؽ تنقسـ إلى أربعة‬
‫ميشيغاف األميركية‪ّ ،‬‬
‫مجموعات‪:‬‬
‫فورد إكس )‪ ،(Ford X‬وىي مجموعة مكمفة باستكشاؼ وتطوير أفكار تجارية جديدة وادارة‬
‫منصة "سحابة خدمات النقؿ)‪ ،" (Transportation Mobility Cloud‬التي تيدؼ إلى تمكيف‬
‫أف ىذه الخدمات‬
‫المركبات واألشياء والبنية التحتية لممدف مف التواصؿ مع بعضيا البعض‪ .‬يذكر ّ‬
‫مف المتوقع توفرىا لبلستخداـ العاـ في وقت الحؽ مف ىذا العاـ‪.‬‬
‫أما مجموعة األعماؿ التجارية لمتنقؿ )‪(Mobility Business Group‬فمكمفة بتوسيع نماذج‬
‫العمؿ التجارية الجديدة مثؿ خدمة تشاريوت وغيرىا مف خدمات مشاركة المركبات والدراجات‬
‫اليوائية‪ ،‬وتوفير باقات خدمات ومنتجات مستقبمية‪ ،‬بما في ذلؾ خدمات نقؿ طبية لمحاالت غير‬
‫الطارئة‪.‬مف ناحية أخرى‪ ،‬نجد مجموعة منتجات ومنصات التنقؿ ‪(Mobility Platforms and‬‬
‫)‪Products‬المكمفة بتصميـ وتطوير التقنيات التي تحتاجيا شركة فورد إلطبلؽ خدماتيا‬
‫الموجستية المخطط ليا ‪.‬‬
‫وأخي اًر‪ ،‬مجموعة تسويؽ خدمات التنقؿ والنمو )‪ ،(Mobility Marketing and Growth‬وىي‬
‫مكمفة بترويج وبيع خدمات الشركة في قطاع النقؿ‪ .‬وتحت مظمة استراتيجية نسمييا "التحوؿ‬
‫أف كؿ ىذه المجيودات في توفير خدمات التنقؿ الذكي‪ ،‬جزء مف خطة شركة فورد‬
‫المزدوج"‪ ،‬نجد ّ‬
‫"التحوؿ ب"‪ ،‬والتي تشمؿ قطاعات نمو ناشئة تضـ نماذج عمؿ تجارية جديدة‪.‬‬
‫مع ذلؾ‪ ،‬مف الميـ أيضاً أف يتكيؼ الجزء األساسي مف الشركة مع تغيرات السوؽ‪ .‬وىذا ما‬
‫تتضمنو خطة "التحوؿ أ" التي تجري بالفعؿ حالياً عمى قدـ وساؽ في الشركة‪ .‬لقد بدأت شركة‬
‫فورد بتخفيض إنتاجيا المحمي مف موديبلت سيارات فيستا)‪ ، (Fiesta‬وفوكس)‪، (Focus‬‬

‫‪126‬‬
‫وفيوجف)‪ ، (Fusion‬وتوروس ‪ (Taurus).‬وبحموؿ العاـ ‪ ،2121‬سيكوف حوالي ‪ %91‬مف‬
‫إنتاج مصانع شركة فورد في أميركا الشمالية‪ ،‬مف الشاحنات وسيارات الدفع الرباعي والمركبات‬
‫التجارية‪.‬‬

‫‪127‬‬
 :ً‫اٌّشاجغ اٌّغزخذِخ فً ٘زا اٌفص‬
‫ دار‬،‫ نظرية المنظمة‬،)2117( ‫ خضير كاظـ‬،‫ خميؿ محمد حسف و حمود‬،‫ الشماع‬.1
.‫ األردف‬،‫المسيرة‬
‫ الطبعة‬،‫ دار وائؿ لمنشر‬،‫ نظرية المنظمة والتنظيم‬،)2118( ،‫ محمد قاسـ‬،‫ القريوتي‬.2
.‫ األردف‬،‫عماف‬،‫الثالثة‬
‫ مدخل‬: ‫ نظرية المنظمة‬،)2018 ( ،‫ طاىر محمد الغمبي‬،‫ نعمة عباس الخفاجي‬.3
.‫ األردف‬،‫ مجموعة اليازوري العممية لمنشر و التوزيع‬،‫التصميم‬

4. Hatch, M.J. & Cunliffe, A.L., (2013), Organization Theory

Modern, symbolic and postmodern perspectives, 3rd
edition, Oxford University Press.
5. Johnson, Mark, (2018), How does Ford think about the
future?, Harvard Business Review, Boston, United States of
America.
6. Lægaard, J., (2006), Organizational Theory, Mille Bindslev &
Ventus Publishing ApS & bookboon.com.
7. Mary, Jo Hatch, (1997), Theories des Organizations,
DeBoeck Universites, Paris.
8. Pugh, D. and Hickson, D.J., (2007), Writers on
Organizations, 6th edition, Sage Publications.
9. ROJOT, Jacques, (2003), Theories des Organizations,
Editions Eska, Paris, France

128
 ‫انفصم انغببغ‪ :‬حدى انًُظًت‪ ،‬وانصشاع ػهى انغهطت وانُفىر‬
‫‪The size of the organization, the struggle for power and‬‬
‫‪influence‬‬
‫‪The size of the‬‬ ‫عنوان الموضوع‪ :‬حجـ المنظمة‪ ،‬والصراع عمى السمطة والنفوذ‬
‫‪organization, the struggle for power and influence‬‬
‫كممات مفتاحية‪:‬‬
‫حجـ المنظمة‪ ،‬الصراع عمى السمطة والنفوذ‪ ،‬المنظمات ذات الحجـ الصغير‪ ،‬المنظمات ذات‬
‫الحجـ الكبير‪ ،‬طرؽ قياس حجـ المنظمات‪ ،‬مصادر القوة والنفوذ‪ ،‬المركز الوظيفي‪ ،‬العبلقات مع‬
‫ذوي النفوذ‪ ،‬التكنولوجيا‪ ،‬البيئة‪ ،‬االستقرار‪.‬‬
‫ممخص الفصل‪:‬‬
‫يختمؼ الباحثوف في كيفية تعريؼ الحجـ وما ىي الوسائؿ التي يجب استخداميا لقياسو‪ ،‬وبالتالي‬
‫نجدىـ غير متفقيف عمى ماىية العبلقة بيف الحجـ وأبعاد الييكؿ التنظيمي‪ .‬إذ ينفي بعض‬
‫الباحثيف وجود ىذه العبلقة ويقمؿ البعض اآلخر مف أىمية ىذه العبلقة‪.‬‬
‫كما يرى جوف تشايمد أف األشكاؿ التنظيمية ال تتشكؿ‪ ،‬وأف الق اررات اإلدارية ال تتخذ عمى أسس‬
‫عقبلنية وموضوعية‪ ،‬و ال يحكميا فقط متغيرات موضوعية او عوامؿ موقفية مثؿ‪ :‬االستراتيجية‪،‬‬
‫الحجـ‪ ،‬التكنولوجيا والبيئة‪ .‬فيو يرى أنو ىناؾ أيضاً دو اًر أساسياً واستراتيجياً لممدراء‪ ،‬حيث يحدد‬
‫ىؤالء‪ ،‬حسب مصادر نفوذىـ وسمطتيـ‪ ،‬االستراتيجيات واألىداؼ وسياسات التوظيؼ‪ ،‬وصوالً‬
‫إلى تبني أنماط الرقابة واختيار األشكاؿ التنظيمية بما يتناسب مع مصالحيـ‪.‬‬
‫سنحاوؿ في ىذا الفصؿ تسميط الضوء عمى ىذيف الموضوعيف‪ :‬حجـ المنظمة‪ ،‬والصراع‬
‫عمى السمطة والنفوذ في المنظمة‪.‬‬
‫المخرجات واألىداف التعميمية‪:‬‬
‫‪ -1‬التعرؼ عمى مفيوـ حجـ المنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬التعرؼ عمى طرؽ قياس حجـ المنظمات‪.‬‬
‫‪ -3‬التعرؼ عمى عبلقة الحجـ باألبعاد التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -4‬التعرؼ عمى مصادر القوة والنفوذ‪.‬‬
‫‪ -5‬التعرؼ عمى العبلقة بيف بعض محددات الييكؿ و النفوذ وأبعاد الييكؿ التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -6‬التعرؼ عمى تأثير القوة عمى أبعاد الييكؿ وخصائصو‪.‬‬

‫‪129‬‬
 :‫مخطط الفصل‬
Organization size :‫ حجـ المنظمة‬-1
Define the size of the organization :‫ تعريؼ حجـ المنظمة‬1-1
Methods of measuring the size of : ‫ طرؽ قياس حجـ المنظمات‬2- 1
organizations
The relationship of size to : ‫ عبلقة الحجـ باألبعاد التنظيمية‬3-1
organizational dimensions
The struggle for power and influence ‫ الصراع عمى السمطة والنفوذ‬- 2
Sources of power and influence :‫ مصادر القوة والنفوذ‬1 -2
The :‫العبلقة بيف بعض محددات الييكؿ و النفوذ وأبعاد الييكؿ التنظيمي‬ 2-5
relationship between some determinants of structure and influence
and dimensions of the organizational structure
Effect of force on the dimensions :‫ تأثير القوة عمى أبعاد الييكؿ وخصائصو‬3-2
and characteristics of the structure

131
 ‫ِمذِخ‬
‫يختمؼ الباحثوف في كيفية تعريؼ الحجـ وما ىي الوسائؿ التي يجب استخداميا لقياسو‪،‬‬
‫وبالتالي نجدىـ غير متفقيف عمى ماىية العبلقة بيف الحجـ وأبعاد الييكؿ التنظيمي‪ .‬إذ‬
‫ينفي بعض الباحثيف وجود ىذه العبلقة ويقمؿ البعض اآلخر مف أىمية ىذه العبلقة‪.‬‬
‫كما يرى جوف تشايمد أف األشكاؿ التنظيمية ال تتشكؿ‪ ،‬وأف الق اررات اإلدارية ال تتخذ عمى‬
‫أسس عقبلنية وموضوعية‪ ،‬و ال يحكميا فقط متغيرات موضوعية او عوامؿ موقفية مثؿ‪:‬‬
‫االستراتيجية‪ ،‬الحجـ‪ ،‬التكنولوجيا والبيئة‪ .‬فيو يرى أنو ىناؾ أيضاً دو اًر أساسياً واستراتيجياً‬
‫لممدراء‪ ،‬حيث يحدد ىؤالء‪ ،‬حسب مصادر نفوذىـ وسمطتيـ‪ ،‬االستراتيجيات واألىداؼ‬
‫وسياسات التوظيؼ‪ ،‬وصوالً إلى تبني أنماط الرقابة واختيار األشكاؿ التنظيمية بما يتناسب‬
‫مع مصالحيـ‪.‬‬
‫سنحاوؿ في ىذا الفصؿ تسميط الضوء عمى ىذيف الموضوعيف‪:‬‬
‫‪ -1‬حجـ المنظمة‪Organization size :‬‬
‫‪ - 2‬الصراع عمى السمطة والنفوذ ‪The struggle for power and influence‬‬

‫‪Organization size‬‬ ‫‪ -1‬دجُ إٌّظّخ‪:‬‬

‫‪ 1-1‬تؼشٌف حدى انًُظًت‪Define the size of the organization :‬‬
‫يتفؽ أغمب الباحثيف عمى أف حجـ المنظمة ىو مجموع عدد العامميف في المنظمة‪.‬‬
‫واالعتماد في ذلؾ عمى فكرة مفادىا أنو ما داـ األفراد وتفاعبلتيـ ىي التي يتوجب‬
‫ىيكمتيا‪ ،‬عميو فإنو ىناؾ عبلقة قوية بيف عددىـ والييكؿ التنظيمي‪.‬‬
‫ولكف تجدر اإلشارة إلى أف اتفاؽ أغمب الباحثيف عمى أف الحجـ يجسده عدد العامميف‪ ،‬ال‬
‫يعني بالضرورة أف موقفيـ صحيح‪ .‬فالحجـ مفيوـ متعدد األبعاد وال يمكف حصره ببعد‬
‫واحد‪ .‬فمنيـ العامموف الذيف يتوجب عدىـ؟ ‪،‬ىؿ ىـ العماؿ الدائموف أـ المؤقتوف‪ ،‬أـ‬
‫كمييما معا؟‬
‫ىذا وتوجد في بيئة األعماؿ منظمات كبيرة في الحجـ وأخرى صغيرة في الحجـ‪،‬‬
‫والمقارنة بيف ىذه وتمؾ تظير أف لكؿ حجـ تنظيمي خصائص معينة تميزه عف غيره‪،‬‬
‫وعمى كؿ منظمة تسعى لمنمو والتطوير والتوسع مع تطور حياتيا أف تدرؾ ذلؾ وتأخذه‬
‫بالحسباف لكي تحدد الحجـ المناسب ليا‪.‬‬

‫‪131‬‬
 ‫‪ 2-1‬طشق لٍبط حدى انًُظًبث ‪:‬‬
‫توجد عدة طرؽ لقياس حجـ المنظمات تتمثؿ في التالي‪:‬‬
‫‪ ‬الحصة السوقية‪ :‬فالمنظمات التي تسيطر عمى السوؽ ىي منظمات كبيرة الحجـ‪،‬‬
‫بينما التي تسيطر عمى جزء صغير ىي منظمات صغيرة الحجـ‪.‬‬
‫‪ ‬فروع المنظمة‪ :‬كمما تعدت فروع المنظمة كمما دؿ ذلؾ عمى كبر حجميا‪.‬‬
‫‪ ‬خطوط اإلنتاج‪ :‬فالمنظمة التي تمتمؾ خطوط إنتاج متنوعة تعتبر كبيرة الحجـ ‪.‬‬
‫‪ ‬حجـ الموجودات‪ :‬فتزايد حجـ الموجودات في المنظمة يشير إلى كبر حجميا‪.‬‬
‫‪ ‬عدد العامميف‪ :‬ىذا المؤشر مف أكثر المؤشرات داللة عمى كبر وصغر المنظمات ‪،‬‬
‫خاصة عند مقارنة حجـ المنظمات المختمفة ويعتبر مف أكثر المقاييس‬
‫موضوعية ودقة‪ ،‬رغـ وجود بعض المشكبلت المتعمقة بو كوف المنظمات‬
‫الحالية تستخدـ أعداد عامميف ليس بالقميؿ مف جية ‪ ،‬وكوف اعتماد عدد‬
‫العامميف يخمط بيف الحجـ والكفاءة مف جية أخرى‪ ،‬فمنظمة عدد عماليا ‪211‬‬
‫وأخرى عدد عماليا ‪ 111‬ال يعني بالضرورة أف األولى مف ناحية الحجـ ضعؼ‬
‫الثانية‪ ،‬كما انو ال يعني إف كفاءتيا تساوي الضعؼ‪.‬‬

‫‪ 3-1‬ػاللت انحدى ببألبؼبد انتُظًٍٍت ‪:‬‬

‫سنحاوؿ في ىذه الفقرة توضيح أثر الحجـ عمى األبعاد التنظيمية‪ :‬التعقيد والمركزية‬
‫والرسمية‪.‬‬
‫أ‪ -‬العالقة بين الحجم والتعقيد‪:‬‬
‫وجدت دراسات عديدة عبلقة قوية بيف الحجـ والتعقيد‪ .‬إف الزيادة في حجـ المنظمة يؤدي‬
‫حتماً إلى زيادة في درجة التعقيد‪ ،‬لكف ىذه الزيادة لف تكوف بنفس النسبة وانما بنسبة أقؿ‪،‬‬
‫بمعنى أف زيادة في الحجـ بنسبة ‪ %5‬لف يؤدي إلى زيادة في تقسيـ العمؿ أو التخصص‬
‫أو عدد المستويات اإلدارية بنفس المقدار‪ .‬إف قوة تأثير الحجـ عمى درجة التعقيد تختمؼ‬
‫بحسب طبيعة عمؿ المنظمة وعائديتيا‪ ،‬حكومية أو خاصة‪.‬‬
‫ب‪ -‬العالقة بين الحجم والمركزية‪:‬‬
‫تؤكد البحوث الميدانية عمى ضرورة ازدياد توجو المنظمة باتجاه البلمركزية كمما ازداد‬
‫حجميا‪ ،‬أي يتوجب عمى إدارة المنظمة االتجاه إلى تخويؿ جزءاً مف صبلحياتيا الخاصة‬
‫باتخاذ الق اررات إلى المستويات اإلدارية األدنى‪.‬‬

‫‪132‬‬
 ‫ج‪ -‬العالقة بين الحجم و الرسمية‪:‬‬
‫يؤثر الحجـ بشكؿ كبير عمى الرسمية في المؤسسة‪ .‬حيث تحاوؿ اإلدارة السيطرة عمى‬
‫سموؾ العامميف عف طريؽ اإلشراؼ المباشر ومف خبلؿ القواعد واإلجراءات الرسمية‪.‬‬
‫يمكننا في المنظمات الصغيرة تحقيؽ السيطرة مف خبلؿ اإلشراؼ عف طريؽ العبلقات‬
‫المباشرة غير الرسمية‪ ،‬ولكف بنمو المنظمة وتزايد حجميا يزداد عدد المرؤوسيف المراد‬
‫اإلشراؼ عمييـ‪ ،‬مما يجعؿ االعتماد عمى اإلجراءات والقواعد أكثر كفاءة في ممارسة‬
‫السيطرة غمى العمؿ في المنظمة‪ .‬كما أف القدرة اإلنسانية لممارسة عممية اإلشراؼ الكفؤ‬
‫تتأثر بزيادة الحجـ‪ ،‬أي بزيادة عدد العامميف الذيف يشرؼ عمييـ المدير‪.‬‬
‫ويمكف اإلشارة ىنا إلى أنو وبعد مستوى معيف تتكامؿ ىيكمية المنظمة وتصبح زيادة عدد‬
‫العامميف غير مؤثر عمى أبعاد الييكؿ التنظيمي‪ .‬فزيادة عدد أعضاء الييئة التدريسية‬
‫واإلداريف في الجامعة مف ألفيف إلى ثبلثة آالؼ لف يؤدي غمى تغييرات ممموسة عمى‬
‫الييكؿ التنظيمي‪ ،‬حيث تبقى الوحدات اإلدارية وعمى مختمؼ المستويات اإلدارية عمى ما‬
‫ىي عميو في أغمب األحياف‪ .‬وكذلؾ فإف نمط اتخاذ الق اررات واالعتماد عمى التعميمات‬
‫والوسائؿ الرسمية ال تتغير كثي اًر‪ .‬بينما يختمؼ األمر عند زيادة عدد العامميف في مؤسسة‬
‫ما مف مئتيف إلى خمس مئة عامؿ إذ يقتضي ذلؾ تغييرات في نمط الييكمية المتبع‪.‬‬

‫وبالتالي‪ ،‬يعتمد فيـ تأثير الحجـ عمى أبعاد الييكؿ وخصائصو عمى توفر معرفة كافية عف‬
‫المؤشرات التي يستدؿ مف خبلليا عمى حجـ المنظمة ‪ .‬يتفؽ الباحثوف في موضوع الحجـ عمى‬
‫اعتماد مؤشر عدد العامميف لوصؼ حجـ المنظمة‪ ،‬عمى اعتبار أف مؤشر عدد العامميف لو‬
‫عبلقة بباقي المؤشرات األخرى لقياس الحجـ مثؿ رأس الماؿ‪ ،‬واألصوؿ والمبيعات مثبلً‪ .‬ومع‬
‫ذلؾ فإف قياس الحجـ مف خبلؿ مؤشر عدد العامميف‪ ،‬تظير فيو إشكاالت ينبغي تجاوزىا ‪ ،‬مثؿ‬
‫العدد الكمي لمعامميف والذي يفصؿ بيف منظمة صغيرة وأخرى كبيرة‪ .‬ففي بعض األنشطة‬
‫والصناعات مثؿ االلكترونية منيا قد يكوف عدد العامميف بحدود ( ‪ ) 251‬عامؿ يعني منظمة‬
‫كبيرة بينما يعني ىذا الرقـ في الصناعات التي تعتمد تكنولوجيا ميكانيكية منظمة صغيرة الحجـ ‪.‬‬
‫كما أف المؤشرات اإلحصائية لقياس الحجـ تختمؼ مف دولة إلى أخرى ‪ ،‬بؿ إف قياس الحجـ قد‬
‫تختمؼ عميو مؤسسات في نفس البمد الواحد ‪ .‬ولغرض تجاوز ىذه اإلشكالية ينصح المؤلفاف‬
‫اعتماد مجموعة مؤشرات لقياس الحجـ منيا مثبلً ( عدد الزبائف ‪ ،‬صافي المبيعات ‪ ،‬القدرة‬
‫اإلستيعابية لممنظمة‪ ،‬حجـ الموارد المادية والبشرية )‪.‬‬

‫‪133‬‬
‫وتأسيساً عمى ما تقدـ يمكف بداللة الحجـ ومؤشراتو التميز بيف مجموعتيف مف المنظمات‪ ،‬األوؿ‬
‫منظمات صغيرة تتصؼ بسرعة االستجابة والمرونة العالية والعمؿ في سوؽ محمي أو سوؽ‬
‫إقميمي‪ ،‬وتتبنى ىيكؿ مسطح عضوي بسيط في الغالب‪ ،‬إنيا أي المنظمات الصغيرة تبحث عف‬
‫الريادة والتمييز في منطقة محددة في السوؽ المستيدؼ‪ .‬أما المجموعة الثانية فتظـ المنظمات‬
‫الكبيرة والتي تتصؼ بالقدر عمى تحقيؽ وفورات بحجوـ اإلنتاج وأف تصؿ إلى األسواؽ العالمية‬
‫وتمتمؾ ىرمية وتسمسؿ عمودي وأف ىيكميا في الغالب آلي معقد لكونيا تبحث عف الكفاءة في‬
‫أسواؽ مستقرة ‪ ،‬ويجسد الشكؿ (‪ )1‬جوىر ىذه الفكرة ‪.‬‬

‫شكل ( ‪) 1‬‬

‫إف جميع المنظمات تبدأ صغيرة ثـ ال تمبث أف تنمو بفعؿ عممياتيا المخططة‪ ،‬وكذلؾ مراحؿ‬
‫تطور المنظمة المعبرة عف دورة حياتيا‪ ،‬وىذا يعني أف زيادة حجـ المنظمة يرافقو انتقاؿ المنظمة‬
‫مف مرحمة تطورية إلى أخرى‪ ،‬ويتجو بعض الباحثيف إلى تحقيؽ ربط ما بيف نمو حجـ المنظمة‬
‫وانتقاليا مف مرحمة تطور إلى أخرى‪ ،‬والذي يرافقو اختبلؼ بمساحة اإلبداع‪ ،‬ووضوح التوجو‪،‬‬
‫وتبياف في نوع األزمات التي تواجييا وأساليب احتوائيا انطبلقاً مف مرحمة الريادة إلى مرحمة‬

‫‪134‬‬
‫الجيود الجماعية‪ ،‬ومرحمة التأسيس والرسممة ومرحمة إعادة الصيرورة ومف ثـ التعامؿ مع مرحمة‬
‫التراجع التنظيمي‪.‬‬
‫ومما تقدـ يتضح أف عامؿ الحجـ كأحد العوامؿ الموقفية ال يمكف تفسير تأثيره بمعزؿ عف واقع‬
‫عمؿ حركة المنظمة ككؿ ومنيا تاثيره عمى أبعاد ىيكؿ المنظمة وخصائصو‪ ،‬والذي يمكف وصفو‬
‫وفقاً لمنطؽ استم اررية تأثير الحجـ عمى مختمؼ عمميات المنظمة مف جانب وعمى أبعاد الييكؿ‬
‫وخصائصو مف جانب آخر‪ .‬وكما يتضح في الشكؿ (‪.)2‬‬

‫شكل (‪)2‬‬

‫ويمكف تمخيص جوانب تأثير الحجـ في النقاط اآلتية ‪:‬‬

‫• تعتمد المنظمات صغيرة الحجـ ىيكؿ تنظيمي بسيط‪ ،‬مرف وعضوي كاتجاه عاـ لغرض التعامؿ‬
‫مع حالة التغيير وعدـ التأكد البيئي‪ ،‬إال أف ذلؾ ال يمغي وجود حاالت خاصة لبعض المنظمات‬
‫صغيرة الحجـ تعتمد فمسفة البلمركزية في العمؿ وتوسع مف قاعدة المشاركة‪ ،‬وتكوف فييا‬

‫‪135‬‬
‫االتصاالت شاممة لجميع األنواع وبمختمؼ االتجاىات والوسائؿ وشفافة وتعتمد آليات تنسيؽ‬
‫متنوعة‪.‬‬
‫• أف االتجاه العاـ الذي يميز المنظمات كبيرة الحجـ ىو اعتمادىا اليياكؿ تنظيمية معقدة يغمب‬
‫عمييا طابع الرسمية‪ ،‬وتعدد المستويات اإلدارية‪ ،‬والتخصصات‪ ،‬واليرمية‪ ،‬وتنوع في آليات‬
‫التنسيؽ والميؿ نحو االستقرار في تقاليد العمؿ‪ ،‬إال أف ىذا األمر ال يمغي وجود منظمات كبيرة‬
‫تعتمد ىياكؿ تنظيمية مرنة ( غرضية ) تقؿ فييا المستويات اإلدارية‪ ،‬وتميؿ لتحقيؽ التكامؿ‪،‬‬
‫وتعتمد المركزية أحياناً‪ ،‬وتنميط األعماؿ والعمميات واعتماد االتصاؿ المباشرة ‪ .‬ويبلحظ وجود‬
‫منظمات كبيرة تعتمد التخصص االجتماعي الواسع بدالً مف التخصص الميني الوظيفي الضيؽ‬
‫‪.‬‬
‫• إف حالة انتقاؿ المنظمة مف مرحمة إلى أخرى في الحجـ يرافقيا قدر مف التغير في أبعاد‬
‫ىيكميا وخصائصو‪ .‬فالقاسـ المشترؾ أنيا تحمؿ مزيج مف األبعاد والخصائص ليس مف السيولة‬
‫تصنيفيا بكونيا صغيرة أو كبيرة كحالة عامة‪ .‬إف الييكؿ ىنا ىجيف في أبعاده وخصائصو لكى‬
‫يستطيع مواكبة حالة التغير في حجوـ المنظمات مف الصغيرة إلى الكبيرة وبالعكس‪.‬‬

‫‪The struggle for power and influence‬‬ ‫‪ - 2‬اٌصشاع ػٍى اٌغٍطخ ‪ٚ‬إٌف‪ٛ‬ر‬
‫يرى جوف تشايمد أف األشكاؿ التنظيمية ال تتشكؿ‪ ،‬واف الق اررات اإلدارية ال تتخذ عمى أسس‬
‫عقبلنية وموضوعية‪ ،‬و ال يحكميا فقط متغيرات موضوعية او عوامؿ موقفية مثؿ‪ :‬االستراتيجية‪،‬‬
‫الحجـ‪ ،‬التكنولوجيا والبيئة‪ .‬فيو يرى أنو ىناؾ أيضاً دو اًر أساسياً واستراتيجياً لممدراء‪ ،‬حيث يحدد‬
‫ىؤالء‪ ،‬حسب مصادر نفوذىـ وسمطتيـ‪ ،‬االستراتيجيات واألىداؼ وسياسات التوظيؼ‪ ،‬وصوالً‬
‫إلى تبني أنماط الرقابة واختيار األشكاؿ التنظيمية بما يتناسب مع مصالحيـ‪.‬‬

‫‪ 1 -2‬يصبدس انمىة وانُفىر‪:‬‬

‫يختمؼ مفيوـ القدرة (‪ )Power‬عف مفيوـ السمطة )‪ (Authority‬بأف مفيوـ السمطة يعني الحؽ‬
‫القانوني في اتخاذ الق اررات واعطاء األوامر لآلخريف ووجوب مف توجو ليـ األوامر بالطاعة تحت‬
‫طائمة المسؤولية‪ .‬أما مفيوـ القدرة (‪ )Power‬فيعني القدرة عمى التأثير في سموؾ اآلخريف بشكؿ‬
‫مقنع طوعاً وليس خوفاً مف إجراءات عقابية‪ .‬و ال يتوافر لدى كافة المدراء ممف ىـ في مراكز‬
‫السمطة دائماً القدرة والتأثير رغـ ضرورة ذلؾ لتعزيز مركز المدير وفرص نجاحو‪ .‬ويستمد‬
‫أصحاب النفوذ القدرة وقوة تأثيرىـ مف مصادر عدة منيا‪:‬‬

‫‪136‬‬
 ‫‪ 1-1-2‬المركز الوظيفي‪:‬‬
‫رغـ الفرؽ بيف السمطة والقدرة‪ ،‬إال أف المركز الوظيفي ألي شخص يعزز النفوذ والقدرة عمى‬
‫التأثير عمى اآلخريف‪ ،‬ألنيـ يعرفوف مدى قدرتو عمى تحقيؽ مصالحيـ بفعؿ السمطات التي يتمتع‬
‫بيا‪ .‬وتتجمى ىذه القدرة سمباً في دوؿ العالـ الثالث بتكويف بعض المدراء لمجموعات مف‬
‫األشخاص حوليـ وفقاً العتبارات سياسية أو دينية أو غيرىا‪ ،‬كما يقوموف بتعييف أقاربيـ أو‬
‫أصدقائيـ واعطائيـ ميزات وتسييؿ معامبلتيـ‪ .‬بينما يخسر المدراء الذيف يتصرفوف وفؽ‬
‫األصوؿ العممية‪ ،‬حتى أقرب أقاربيـ وذوييـ ألنيـ يشذوف عف القاعدة‪ ،‬بؿ غالباً ما يعتبروف‬
‫ضعفاء ألنيـ ال يستغموف نفوذىـ‪.‬‬
‫‪ 2-1-2‬امتالك الموارد النادرة من أموال أو معرفة‪:‬‬
‫يعتبر الماؿ وسيمة لشراء النفوذ وكسب التأثير وزيادة القدرة‪ .‬وكذلؾ فالمعرفة المتمثمة بالتأىيؿ‬
‫العممي‪ ،‬والخبرة تكسب أصحابيا نفوذاً وتأثي اًر ال يتيسر لغير المؤىميف وعديمي الخبرة‪ .‬وكذلؾ‬
‫فالمعمومات وسيمة نفوذ وقوة‪ ،‬فمف يمتمؾ المعمومات يمتمؾ قوة وتأثير‪ ،‬وتنعكس ىذه القوة والتأثير‬
‫في مجاالت عديدة‪.‬‬
‫‪ 3-1-2‬وجود شبكة من العالقات مع ذوي النفوذ‪:‬‬
‫يكتسب مف يتمتع بشبكة اتصاالت واسعة وامكانية الوصوؿ ألصحاب التأثير قوة ونفوذاً كبيريف‬
‫وليذا يركز كثير مف المديريف عمى إقامة مثؿ ىذه الشبكات بطرؽ عديدة‪ ،‬ويصرفوف أمواالً‬
‫طائمة في ىذا السبيؿ حيث تشكؿ مثؿ ىذه العبلقات وسائؿ دعـ وحماية لؤلطراؼ التي تسعى‬
‫إلى إقامتيا‪.‬‬
‫‪ 2-2‬انؼاللت بٍٍ بؼض يحذداث انهٍكم و انُفىر وأبؼبد انهٍكم انتُظًًٍ‪:‬‬
‫‪ 1-2-2‬دور التكنولوجيا‪:‬‬
‫يختار أصحاب المصمحة والنفوذ نوع التكنولوجيا والبيئة التي تحقؽ مصالحيـ بدؿ مصالح‬
‫التنظيـ‪ .‬وغالباً ما يختاروف تكنولوجيا تقوـ عمى الروتيف والتقسيـ الدقيؽ لمعمؿ‪ ،‬ألنيا تجعؿ أي‬
‫موظؼ قاببلً لبلستبداؿ وغير قادر عمى ابتزاز المنظمة‪ ،‬كما تسيؿ ليـ التكنولوجيا التي‬
‫يختارونيا بسط سمطتيـ وممارسة نمط مركزي في اإلدارة‪.‬‬
‫‪ 2-2-2‬دور البيئة ‪:‬‬
‫فيما يتصؿ بالبيئة فيمجأ أصحاب النفوذ والمصمحة إلقامة عبلقات مع العناصر الفاعمة في البيئة‬
‫ليضمنوا أنيا لف تثير ليـ مشكؿ‪ ،‬أو ينقموف أعماليـ إلى بيئات أكثر توافقاً مع مصالحيـ‪.‬‬

‫‪137‬‬
 ‫‪ 3-2-2‬االستقرار واليياكل التنظيمية‪:‬‬
‫ال يفضؿ مف ىـ في مراكز النفوذ والسمطة في التنظيـ التغييرات الييكمية إال في الحدود الدنيا‬
‫ويعتبروف التغييرات الميمة عند حدوثيا أشبو ما تكوف بثورة‪ .‬أما التغييرات العادية فتكوف تدريجية‬
‫ال تيدد االستقرار‪.‬‬
‫‪ 4-2-2‬درجة التعقيد‪:‬‬
‫تزداد درجة التعقيد في التنظيـ مع زيادة حجـ التنظيـ وتطوره عمى المستوى األفقي جغرافياً‬
‫ووظائفياً‪ ،‬وعمى المستوى العمودي بزيادة عدد المستويات اإلدارية وظيور صعوبات في التنسيؽ‬
‫والرقابة‪ .‬ولذلؾ ترغب اإلدارة بيياكؿ أقؿ تعقيداَ لضماف أقصى درجة مف الرقابة ودرجة مقبولة‬
‫مف الفعالية التنظيمية‪.‬‬
‫‪ 5-2-2‬درجة الرسمية‪:‬‬
‫تتمثؿ الرسمية بوجود تقنيف لمقواعد واإلجراءات والسياسات‪ ،‬بحيث ال يعود ىناؾ ضرورة‬
‫لممراجعة المستمرة مف العامؿ أو الموظؼ لرئيسو المباشر‪ ،‬ويكوف بإمكانو التصرؼ بسرعة في‬
‫األمور الروتينية‪ .‬ىذا مع العمـ أف مثؿ ىذه األمور المقننة تتـ بإرادة اإلدارة العميا وخدمة‬
‫مصالحيا‪ ،‬ويضمف ليا السيطرة والنفوذ وتجنب المفاجآت في تصرفات الموظفيف‪.‬‬
‫‪ 6-2-2‬درجة المركزية‪:‬‬
‫يفضؿ المديروف اتباع أسموب المركزية اإلدارية‪ ،‬حتى يتجنبوا وقوع المرؤوسيف في أخطاء‬
‫جسيمة وخاصة في الق اررات النوعية الميمة‪ ،‬أو عندما يكوف التنظيـ معرضاً لمتيديد أو األزمات‪.‬‬
‫فالمركزية مظير مف مظاىر النفوذ والقوة مما ال يقارف مع األسموب البلمركزي في اإلدارة‪ ،‬الذي‬
‫إف تـ فيتـ تطبيقو في مجاالت ىامشية‪ ،‬وتكوف محكوماً بأطر محددة بسياسات مركزية تضعيا‬
‫اإلدارة العميا بشكؿ مسبؽ‪.‬‬

‫‪ 3-2‬تأثٍش انمىة ػهى أبؼبد انهٍكم وخصبئصه‪:‬‬

‫تمتمؾ إدارة أية منظمة صبلحيات متنوعة ‪ ،‬وىذه تستند عمى جوانب رسمية بحكـ وجود الفرد في‬
‫موقع وظيفي معيف‪ .‬وكمما كاف ىذا الموقع يقع في قمة اليرـ ازدادت الصبلحيات التي يمتمكيا‬
‫مف يشغؿ ذلؾ الموقع اإلداري ‪ .‬ورغـ الدور الميـ والحيوي لمصبلحيات فإف المدير يستطيع أف‬
‫ُيفعؿ تأثيرىا مف خبلؿ امتبلكو لصفات وخصائص قيادية ذات طبيعة تأثيرية تؤىمو أف يكوف‬
‫مرجعية ميمة لمعامميف‪ .‬إف ىذا األمر يعني زيادة تأثير القوة اإليجابي عمى مفردات العمؿ‬
‫المختمفة في المنظمة ‪ ،‬إنو يولد إمكانية لتوظيؼ مصادر القوة ( الموقع ‪ ،‬وشبكة العمؿ ‪ ،‬والخبرة‬
‫والحكمة مثبلً) بما يعزز مف قدرة المدير وامكانيتو في اعتماد نوع الييكؿ كخيار استراتيجي‬

‫‪138‬‬
‫لممنظمة‪ .‬وينبغي أف يحقؽ المدير قد ار مف توازف القوى والمصالح لؤلطراؼ المؤثرة مف داخؿ‬
‫المنظمة وخارجيا ‪ ،‬ىذا مف جانب ‪ ،‬وكذلؾ ينبغي أف يستوعب المدير ويعي حركية المتغيرات‬
‫الموقفية وتأثيراتيا المتباينة بصورة منفردة ومركبة مف جانب آخر‪ .‬وضمف المنطؽ السياسي‬
‫لتفسير تأثير القوة وصراع المصالح عمى أبعاد الييكؿ وخصائصو يظير لنا أف الييكؿ التنظيمي‬
‫كخيار استراتيجي يعتمد عمى قوة المدير في تحقيؽ توازنات مختمفة ومراعاة مصالح متنوعة يأتي‬
‫في مقدمتيا مصالح المالكيف ومصالح العامميف ومصالح الزبائف‪ .‬وىنا يكوف الييكؿ خيا اًر نيائياً‬
‫وفقاً آلية تعتمد عمى تفعيؿ المدير لقوتو مف أجؿ تحقيؽ التوازنات المتنوعة وقوتو في إحكاـ‬
‫السيطرة عمى الصراع لتحقيؽ مصالح المنظمة‪ ،‬إف قوة المدير تعتبر مفردة ميمة ضمف منظومة‬
‫التفاعؿ والمؤثرات الموقفية األخرى المحددة ألبعاد الييكؿ وخصائصو ووفقاً لمشكؿ ( ‪.) 3‬‬
‫شكل ( ‪) 3‬‬

‫‪139‬‬
 ‫أعئٍخ اٌفصً اٌغبثغ‪:‬‬
‫‪ )1‬أسئمة صح ‪ /‬خطأ ‪True/False‬‬
‫خطأ‬ ‫صح‬ ‫السؤال‬
‫‪‬‬ ‫كمما زاد حجـ المنظمة كمما زادت درجة المركزية‬ ‫‪1‬‬
‫‪‬‬ ‫تُعد المرونة مف خصائص المنظمات ذات الحجـ الصغير‬ ‫‪2‬‬
‫‪‬‬ ‫ال يعتبر الماؿ وسيمة لشراء النفوذ وكسب التأثير وزيادة القدرة‬ ‫‪3‬‬
‫‪‬‬ ‫يختمؼ مفيوـ القدرة (‪ )Power‬عف مفيوـ السمطة )‪(Authority‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪ )2‬أسئمة اختيار من متعدد ‪Multiple Choice‬‬

‫أ‪ -‬إف مف خصائص المنظمات ذات الحجـ الصغير ما يمي‪:‬‬
‫استخداـ درجة عالية مف اآللية في اإلنتاج حيث تنتج منتجات أكثر تعقيداً‬ ‫‪.I‬‬
‫ونمطية‪.‬‬
‫تتميز بالرسمية في التعامبلت اإلدارية واإلجراءات في المنظمة‪.‬‬ ‫‪.II‬‬
‫تتميز بعدـ الرسمية في التعامبلت اإلدارية واإلجراءات في المنظمة‪.‬‬ ‫‪.III‬‬
‫ال شيء مما سبؽ‪.‬‬ ‫‪.IV‬‬
‫ب‪ -‬توجد عدة طرؽ لقياس حجـ المنظمات تتمثؿ في التالي‪:‬‬
‫الحصة السوقية‪.‬‬ ‫‪.I‬‬
‫فروع المنظمة‪.‬‬ ‫‪.II‬‬
‫حجـ الموجودات‪.‬‬ ‫‪.III‬‬
‫كؿ ما سبؽ‬ ‫‪.IV‬‬

‫‪ )3‬أسئمة كتابية ‪Essay Questions‬‬

‫أ‪ -‬أذكر أىـ خصائص كؿ مف المنظمات الصغير والكبيرة في الحجـ‪.‬‬
‫(الفقرة‪)3-1 :‬‬
‫ب‪ -‬عدد ثبلثة مف مصادر القوة والنفوذ واشرح واحدة منيا ؟‬
‫(الفقرة‪)1-2 :‬‬
‫ت‪ -‬عدد أربعة مف طرؽ قياس حجـ المنظمات واشرح واحدة منيا‪.‬‬
‫(الفقرة‪)2-1 :‬‬

‫‪141‬‬
 ‫دبٌخ ػٍٍّخ‪ :‬ال رذع اٌغٍطخ رفغذن‬
‫المصدر‪Keltner, Ducker, (2007):‬‬

‫لؾ النجاح‪.‬‬ ‫حققت‬ ‫التي‬ ‫القيـ‬ ‫عف‬ ‫تتخمّى‬ ‫أف‬ ‫دوف‬ ‫القمة‬
‫ّ‬ ‫في‬ ‫تكوف‬ ‫كيؼ‬
‫اكتشفت في األبحاث التي أجريتيا خبلؿ السنوات العشريف الماضية في عمـ السموؾ نمطاً سموكياً‬
‫ُ‬
‫الناس إلى السمطة والمناصب العميا مف خبلؿ بعض السمات واألفعاؿ التي‬ ‫مثي اًر لمقمؽ‪ :‬يصؿ ّ‬
‫تعزز مف مصالح اآلخريف حوليـ كالتعاطؼ والتعاوف واالنفتاح واإلنصاؼ والتشارؾ‪ ،‬إال ّأنيـ‬
‫حيف يصموف إلى منصب ما وينمو لدييـ الشعور بالسمطة‪ ،‬تبدأ ىذه المزايا والصفات الحميدة‬
‫بالتبلشي‪ .‬فبعض أصحاب السمطة أكثر ميبلً مف سواىـ عادة الرتكاب تصرفات غير أخبلقية‬
‫األنانية‪ .‬وقد أدرؾ ىذا األمر في القرف التاسع عشر المؤرخ والسياسي لورد أكتوف‬
‫تتسـ بالوقاحة و ّ‬
‫حيف قاؿ‪ :‬السمطة سبيؿ المفسدة‪.‬‬
‫درستيا في العديد مف األماكف‪ ،‬كالجامعات‪،‬‬
‫أطمقت عمى ىذه الظاىرة اسـ "مفارقة السمطة" وقد ّ‬
‫ُ‬
‫وفي مجمس الشيوخ األمريكي‪ ،‬وفي فرؽ األندية الرياضية لممحترفيف‪ ،‬وغيرىا مف‬
‫التقدـ باالعتماد عمى سمات‬
‫أف الناس يحققوف ّ‬ ‫المينية‪ .‬وقد الحظت في ك ّؿ منيا ّ‬
‫ّ‬ ‫بيئات العمؿ‬
‫أف سموكيـ ينحدر ويسوء أكثر كمّما حققوا المزيد مف االرتقاء عمى سمّـ الوظيفة‪ .‬وقد‬
‫حميدة‪ ،‬إال ّ‬
‫التحوؿ عمى ٍ‬
‫نحو سريع بشكؿ صادـ‪ .‬ففي إحدى التجارب التي أجريتيا‪ ،‬وأسميتيا‬ ‫ّ‬ ‫يحصؿ ىذا‬
‫دراسة "وحش الكوكيز" جمبت أشخاصاً إلى مختبر ووزعتيـ عمى ثبلث مجموعات‪ ،‬واخترت واحداً‬
‫ميمة كتابة‬
‫ثـ أوكمت لك ّؿ مجموعة ّ‬
‫مف كؿ مجموعة بشكؿ عشوائي ليكوف ىو القائد فييا‪ ،‬ومف ّ‬
‫الشيية‪،‬‬
‫جماعية‪ .‬وبعد نصؼ ساعة مف بدء العمؿ وضعت طبقاً مف أقراص الكوكيز الطازجة و ّ‬ ‫ّ‬
‫بحيث يحصؿ ك ّؿ فرد عمى قطعة‪ ،‬ووضعت قطعة إضافية أخرى‪ ،‬وفعمت ذلؾ في المجموعات‬
‫المتبقية‪،‬‬
‫ّ‬ ‫الثبلثة‪ .‬كؿ شخص أخذ قطعتو التي كانت أمامو‪ ،‬ولكف أحداً لـ يأخذ القطعة اإلضافية‬
‫ليتقدـ ليأخذ ىذه القطعة اإلضافية‪ ،‬وىو يدرؾ ّأنو يأخذ‬
‫بداعي الذوؽ‪ .‬ولكف السؤاؿ‪ ،‬مف كاف ّ‬
‫شيئاً لـ يحصؿ عميو البقية؟ لقد كاف ىذا الشخص دائماً ىو الشخص الذي ُعّيف قائداً لممجموعة‪.‬‬
‫كما كاف القادة في كثير مف األحياف يأكموف وأفواىيـ مفتوحة ويتممظّوف الطعاـ ويسقط الفتات‬
‫منيـ عمى مبلبسيـ أثناء األكؿ‪.‬‬

‫‪141‬‬
‫المؤىبلت قد يكوف ليا ىذا األثر كذلؾ‪ .‬ففي تجربة أخرى وجدت أنا‬‫أف الثروة و ّ‬
‫تظير الدراسات ّ‬
‫أف سائقي السيارات المتواضعة كانوا دائماً يعطوف‬
‫وزميمي بوؿ بيؼ مف جامعة كاليفورنيا إيرفيف ّ‬
‫لمناس عند ممر المشاة‪ ،‬بخبلؼ سائقي السيارات الفارىة مثؿ بي إـ دبميو‬
‫األولوية أثناء القيادة ّ‬
‫ّ‬
‫أف نصؼ ىؤالء السائقيف تقريباً لـ يكترثوا‬
‫ومرسيدس‪ ،‬إذ لـ تمتزـ إال نسبة ‪ %54‬منيـ‪ ،‬أي ّ‬
‫المسحية التي أجريت عمى الموظفيف في ‪27‬‬
‫ّ‬ ‫لممشاة وال لمقانوف‪ .‬كما كشفت بعض الدراسات‬
‫التيرب‬
‫لتقبؿ بعض التصرفات غير األخبلقية‪ ،‬كالرشوة أو ّ‬
‫أف األفراد األغنياء أكثر ميبلً ّ‬
‫دولة‪ّ ،‬‬
‫مف الضرائب‪ .‬وأثبتت بعض األبحاث الجديدة التي أشرؼ عمييا داني ميمر مف جامعة ‪HEC‬‬
‫أف الرؤساء التنفيذييف الحاصميف عمى درجة ماجستير في إدارة األعماؿ أكثر ميبلً مف‬
‫مونتلاير ّ‬
‫غير الحاصميف عمى ىذه الشيادة مف المدراء عمى ارتكاب بعض الممارسات األنانية لزيادة ما‬
‫يحصموف عميو دوف مراعاة مصمحة الشركات التي يعمموف بيا‪.‬‬
‫أف بعض الفضائح المعروفة عمى سوء استخداـ السمطة والمنصب‬ ‫تشير نتائج ىذه الدراسات إلى ّ‬
‫– مثؿ قضية جيفري سكيمينغ والتحايؿ في المحاسبة في شركة إنروف‪ ،‬أو المكافآت غير القانونية‬
‫التي اختمسيا دينيس كوزلوفكسي الرئيس التنفيذي لشركة تايكو‪ ،‬أو حفبلت البذخ لسيمفيو‬
‫التيرب مف الضرائب‪ -‬ليست إال أمثمة متطرفة عمى‬
‫برلسكوني‪ ،‬أو فضيحة ليونا ىيممسمي في ّ‬
‫ىذه األنماط مف سوء التصرؼ الذي قد يقع بو جميع القادة عمى جميع المستويات‪.‬‬

‫تـ ترفيعيـ إلى مناصب أرفع بشكؿ مفاجئ‪ ،‬فيكونوف عمى وجو الخصوص‬‫أ ّما األشخاص الذيف ّ‬
‫أكثر عرضة لمسقوط في مثؿ ىذه التصرفات‪ ،‬وذلؾ وفؽ األبحاث والدراسات التي أجريتيا‬
‫واطّمعت عمييا‪.‬‬
‫وقد يكوف ليذا األمر عواقب وخيمة‪ .‬فإساءة استخداـ السمطة يسيء إلى سمعة المدراء التنفيذييف‪،‬‬
‫أف ىذا النمط مف السموؾ يرفع‬ ‫ويحد مف فعاليتيـ وقدرتيـ عمى التأثير‪ .‬كما ّ‬ ‫ّ‬
‫وجديتيـ في العمؿ‬
‫مستوى التوتّر والضغط بيف بقية الزمبلء‪ ،‬ويؤثر سمباً عمى مستوى إبداعيـ ّ‬

‫‪142‬‬
‫ويحد مف جودة أدائيـ‪ .‬ففي استبياف تـ توزيعو عمى‬
‫ّ‬ ‫كما يقتؿ روح المشاركة لدى فريؽ العمؿ‬
‫‪ 811‬مدير وموظؼ في ‪ 17‬شركة مختمفة‪ ،‬أشار نصؼ المشاركيف في االستبياف الذيف ذكروا‬
‫كردة ٍ‬
‫فعؿ‬ ‫تعمدوا تخفيض جيودىـ أو جودة عمميـ ّ‬ ‫ّأنيـ تعرضوا لسوء معاممة في العمؿ إلى ّأنيـ ّ‬
‫عمى ما تعرضوا لو‪.‬‬
‫فكيؼ يمكف تفادي السقوط في "مفارقة السمطة"؟ سنكوف بحاجة إلى زيادة مستوى الوعي وااللتزاـ‬
‫ببعض الخطوات‪.‬‬
‫دعوة لمتفكير‬
‫تتمثّؿ الخطوة األولى في زيادة الوعي عمى المستوى الذاتي‪ .‬فعميؾ حيف تتولى منصباً رفيعاً ما‬
‫تتنبو لممشاعر التي تتسمؿ إليؾ مع ىذا المنصب الجديد‪ ،‬وأف تبلحظ التغيرات الطارئة عمى‬
‫أف ّ‬
‫أف السمطة تضعنا في حالة مف اإلثارة‪ ،‬فيشعر‬
‫سموكؾ‪ .‬لقد وجدت في األبحاث التي قمت بيا ّ‬
‫القوة‪ ،‬والتعطّش لممكاسب‪ ،‬والحصانة مف المخاطر‪،‬‬
‫األىمية‪ ،‬واالمتبلء بالطاقة و ّ‬
‫ّ‬ ‫الشخص بزيادة‬
‫ولكف بعض الدراسات‬
‫وىذا ما يدفعو إلى ارتكاب تصرفات طائشة وغير مؤدبة أو غير أخبلقية‪ّ .‬‬
‫التوجيات‪-‬كأف يقوؿ‬
‫مجرد التف ّكر والتأمؿ بيذه المشاعر و ّ‬
‫أف ّ‬ ‫تبيف ّ‬
‫الحديثة في عمـ األعصاب ّ‬
‫الشخص لنفسو "أشعر أنني قادر عمى قيادة العالـ بأسره"‪ -‬يتيح لنا تفعيؿ بعض األجزاء مف‬
‫الفص الجبيي مف الدماغ لمسيطرة عمى أخطر اندفاعاتنا‪ .‬فحيف نعرؼ ونحدد مشاعر النشوة‬
‫فجة قد تدفع إلييا ىذه المشاعر‪ .‬وحيف‬
‫والثقة التي لدينا‪ ،‬سنكوف أقؿ عرضة التخاذ خطوات ّ‬
‫نتعرؼ عمى الشعور بالغيظ (الذي يصيبنا مثبلً حيف ال يتصرؼ الموظّؼ كما نبغي)‪ ،‬فإننا‬
‫انية واحتقاف‪.‬‬
‫سنكوف أقؿ عرضة لمتعامؿ مع ىذه الحالة بعدو ّ‬
‫اليومية‪ .‬يمكنؾ‬
‫ّ‬ ‫بوسعؾ تطوير ىذا النوع مف الوعي الذاتي باتباع بعض ممارسات اليقظة الذىنية‬
‫مثبلً أف تجمس في مكاف مريح وىادئ‪ ،‬وتتنفس بشكؿ عميؽ‪ ،‬وتحاوؿ التركيز عمى عممية‬
‫أف إمضاء‬‫الشييؽ والزفير‪ ،‬وما تشعر بو أو تسمعو أو تراه مف حولؾ‪ .‬فالدراسات الحديثة تظير ّ‬
‫بضع دقائؽ وحسب يومياً ألداء ىذه الممارسات يمنح الناس مستوى أعمى مف التركيز والسكينة‪،‬‬
‫وليذا يجري حالياً عرض ىذه اآلليات في برامج التدريب المتخصصة في شركات مثؿ جوجؿ‬
‫وفيسبوؾ وأيتنا وجينراؿ ميمز وفورد وغولدماف ساكز‪.‬‬
‫تتفحص سموكؾ وأفعالؾ‪ .‬انظر مثبلً‪ ،‬ىؿ تقاطع الناس؟ ىؿ تنشغؿ بياتفؾ‬
‫الميـ كذلؾ أف ّ‬
‫ّ‬ ‫مف‬
‫قصة فييا إحراج أو إىانة لشخص آخر؟ ىؿ‬ ‫أثناء حديث اآلخريف معؾ؟ ىؿ تحدثت بطرفة أو ّ‬
‫جماعي؟ ىؿ تنسى‬
‫ّ‬ ‫أف الجيد‬
‫تشتـ في بيئة العمؿ؟ ىؿ سبؽ أف استأثرت باإلشادة لنفسؾ مع ّ‬
‫جسدية غير‬
‫ّ‬ ‫أسماء زمبلئؾ؟ ىؿ زادت نفقاتؾ مقارنة فيما سبؽ أو ىؿ تقدـ عمى مخاطرات‬
‫مألوفة؟‬

‫‪143‬‬
‫فإف في ذلؾ إشارة مبكرة عمى ميمؾ‬
‫إف كاف جوابؾ باإليجاب عمى بعض ما سبؽ عمى األقؿ‪ّ ،‬‬
‫شكالية‪ .‬فما يبدو تصرفاً عادياً في نظرؾ لف يكوف بالضرورة‬
‫متكبرة وا ّ‬
‫الستعراض سمطتؾ بطريقة ّ‬
‫القصة التي سمعتيا مؤخ اًر عف بروتوكوؿ لمغداء‬
‫ّ‬ ‫كذلؾ في نظر موظّفيؾ‪ .‬انظر مثبلً في ىذه‬
‫يونية‪ .‬فحيف‬
‫وظيفية ال داعي ليا بيف أعضاء قسـ الكتابة والتحرير في شركة تمفز ّ‬
‫ّ‬ ‫اتبية‬
‫يتبع تر ّ‬
‫الوظيفي‪.‬‬
‫ّ‬ ‫يتـ توزيعيا عمييـ حسب ترتيبيـ‬
‫فإنو ّ‬
‫تصؿ وجبات الموظفيف في ىذا الفريؽ‪ّ ،‬‬
‫إف فشؿ قادة ىذه الشركة عمى تصحيح ىذا السموؾ سيؤدي بكؿ تأكيد إلى تقميص‬ ‫ّ‬
‫حس التعاوف واالبتكار لدى الموظفيف‪ .‬ىنالؾ أمثمة أخرى في المقابؿ‪ ،‬حيث يجري العكس تماماً‪.‬‬
‫ّ‬
‫ففي صاالت الطعاـ في الجيش األمريكي‪ ،‬كما يبلحظ الكاتب وعالـ اإلثنوغرافيا سايموف سينؾ‬
‫لبقية الجنود‬
‫ولكنو يظير االحتراـ ّ‬
‫في كتابو "القادة ال يأكموف أوالً"‪ ،‬يحافظ الضابط عمى سمطتو‪ّ ،‬‬
‫يتميز عنيـ‪.‬‬
‫دوف أف ّ‬
‫الحرص عمى المباقة‬
‫فإف عميؾ دوماً أف تجتيد وتذ ّكر نفسؾ‬
‫سواء كنت قد بدأت تنحدر نحو مفارقة السمطة أو ال‪ّ ،‬‬
‫بأنماط السموؾ الحميدة التي ساعدتؾ عمى الوصوؿ إلى منصبؾ الجديد‪ .‬أحاوؿ حيف أكوف في‬
‫ورشة تدريب مع رؤساء تنفيذيف أو مدراء أف أرّكز عمى ثبلث أخبلقيات أساسية‪ ،‬وىي التعاطؼ‬
‫أىميتيا في تعزيز القيادة الرشيدة‪ ،‬حتّى في أكثر بيئات‬
‫واالمتناف والكرـ‪ ،‬وىي أخبلقيات ثبتت ّ‬
‫العمؿ قسوة‪.‬‬
‫أف أعضاء مجمس‬ ‫لقد وجدت أنا وزمبلئي في العمؿ‪ ،‬لياف برينؾ وكريس ليو وسمير سريفاستافا ّ‬
‫ويتحدثوف بطريقة تد ّؿ عمى التعاطؼ‪ ،‬كانوا أكثر نجاحاً في‬
‫ّ‬ ‫الشيوخ األمريكي الذيف يظيروف‬
‫إقرار بعض القوانيف مقارنة بغيرىـ مف أعضاء الكونغرس الذي ليـ سمات توحي بالتيديد‬
‫والسيطرة في تعابير وجوىيـ ونبرة كبلميـ‪ .‬كما أظير بحث قامت بو أنيتا وولي مف جامعة‬
‫أف زمبلء العمؿ حيف يظيروف‬‫كارنيجي ميموف‪ ،‬وتوماس مالوف مف جامعة ماسوشوستس لمتقنية‪ّ ،‬‬
‫إشارات عمى التفاىـ والتعاوف واالىتماـ وحرص كؿ شخص عمى اآلخر‪ ،‬فإف ىذا الفريؽ يمتمؾ‬
‫فعالية أكبر في التعامؿ مع المشاكؿ التحميمية المعقّدة‪.‬‬
‫إيجابية‪ .‬إذ تظير‬
‫ّ‬ ‫أما التعبير عف االمتناف ولو بأبسط العبارات فعادة ما تنجـ عنو نتائج‬
‫ّ‬
‫يقدروف بعضيـ البعض في الحوارات اليومية فيما بينيـ أقؿ عرضة‬
‫أف األزواج الذيف ّ‬
‫الدراسات ّ‬
‫أف الطمبة الذيف يتمقّوف بعض التقدير مف المعمميف يكونوف أقدر عمى التعامؿ مع‬
‫لمطبلؽ‪ ،‬و ّ‬
‫يعبروف عف امتنانيـ لآلخريف في مجموعة جديدة يشعروف‬
‫أف الناس الذيف ّ‬‫المسائؿ الصعبة‪ ،‬و ّ‬
‫برابطة أقوى مع أفراد ىذه المجموعة بعد فترة مف الزمف‪ .‬لقد وجد آدـ غرانت مف جامعة وارتوف‬
‫يعزز حس المشاركة‬
‫فإف ذلؾ ّ‬
‫ّأنو حيف يخصص المدير بعض الوقت لتقديـ الشكر لمموظفيف‪ّ ،‬‬

‫‪144‬‬
‫بينيـ ويزيد مف إنتاجيتيـ‪ .‬وفي د ارستي مع بعض البلعبيف في فرؽ كرة السمّة األمريكية‬
‫لممحترفيف والتي أجريتيا مع مايكؿ كراوس مف جامعة ييؿ‪ ،‬وجدت أف البلعبيف الذيف يظيروف‬
‫التقدير لزمبلئيـ عمى ساحة المعب‪ ،‬كالتمويح بعصابة الرأس‪ ،‬أو المعانقة‪ ،‬أو القفز وضرب‬
‫التقدـ نحو الفوز بواقع‬
‫الصدر بالصدر‪ ،‬يساعدوف في زيادة حماسة الفريؽ لتقديـ أداء أفضؿ و ّ‬
‫ألف مباراتيف قد تكوناف حاسمتيف‬
‫ميمة إحصائياً ّ‬
‫فوزيف عمى األقؿ في كؿ موسـ (وىذه مبلحظة ّ‬
‫لمتر ّشح لمنيائيات)‪.‬‬
‫أف‬
‫أف المجامبلت المطيفة الكريمة قد تثمر األثر اإليجابي ذاتو أيضاً‪ .‬إذ تظير الدراسات ّ‬
‫كما ّ‬
‫األفراد الذيف يشاركوف اآلخريف في عمؿ جماعي‪ ،‬مف خبلؿ المساىمة بأفكار جديدة أو المساعدة‬
‫ويعدوف أكثر‬
‫ّ‬ ‫بشكؿ مباشر في مشاريع زمبلئيـ يكونوف أقدر عمى استحقاؽ االحتراـ والتأثير‪،‬‬
‫أف الشركات حيف توفّر‬
‫مبلئمة لتولّي القيادة‪ .‬وقد اكتشؼ مايؾ نورتف مف كمية ىارفارد لؤلعماؿ ّ‬
‫لمجمعيات الخيرّية مف مكاف العمؿ‪ ،‬فإنيـ يشعروف بقدر أكبر مف الرضا‬
‫ّ‬ ‫التبرع‬
‫لموظفييا فرصة ّ‬
‫ويكوف لدييـ حافز أكبر لئلنتاج‪.‬‬
‫قد يبدو مف الصعب االلتزاـ دوماً بأخبلقيات "السمطة الرشيدة" حيف تكوف أنت المدير‪ ،‬وتقع عمى‬
‫ولكف األمر في الواقع ليس صعباً كما يبدو‪.‬‬
‫عاتقؾ مسؤولية التحقؽ مف سير العمؿ كما يجب‪ّ .‬‬
‫إف مقدرتؾ عمى التعاطؼ واظيار االمتناف والكرـ قد تنمو مف خبلؿ اتباع بعض السموكيات‬
‫ّ‬
‫االجتماعية البسيطة كمما سنحت لؾ الفرصة‪ ،‬سواء كاف ذلؾ في اجتماع لفريؽ العمؿ‪،‬‬
‫مينية أو جمسة تقييـ شاممة‪ .‬واليؾ بعض االقتراحات‪:‬‬
‫أو التواصؿ مع عميؿ أو في مفاوضات ّ‬
‫لتعزيز اإلحساس باآلخرين‪:‬‬
‫يقدميا‬
‫الميمة التي ّ‬
‫ّ‬ ‫اطرح سؤاالً أو سؤاليف جيديف في كؿ تواصؿ جديد‪ ،‬وأعد صياغة النقاط‬
‫اآلخروف‪.‬‬
‫وعبر لو‬
‫وجو جسدؾ وعينيؾ نحو الشخص الذي تتحدث معو ّ‬
‫أصغ إلى اآلخريف بكؿ شغؼ‪ّ .‬‬
‫عف اىتمامؾ وتفاعمؾ مع الموضوع‪.‬‬
‫عبر عف حرصؾ عميو باستخداـ عبارات مف قبيؿ "أنا آسؼ‬ ‫إف أتى إليؾ شخص بمشكمة ما‪ّ ،‬‬
‫لسماع ذلؾ"‪" ،‬ىذا أمر صعب حقاً"‪ .‬وتجنب القفز إللقاء األحكاـ والنصائح‪.‬‬
‫حاوؿ التفكير قبؿ أي اجتماع بالشخص الذي ستقابمو وما يجري في حياتو أو حياتيا‪.‬‬
‫ييتموف‬
‫أرتورو بيجار‪ ،‬مدير قسـ اليندسة في شركة فيسبوؾ‪ ،‬ىو أحد المدراء التنفيذييف الذيف ّ‬
‫كثي اًر بقضية التعاطؼ مع الموظفيف‪ ،‬ورأيت ذلؾ بنفسي في طريقة تعاممو مع طاقـ المصمميف‬
‫والمبرمجيف والكتاب والمختصيف في مجاؿ البيانات في فريقو‪ .‬كنت أالحظو أثناء العمؿ‪ ،‬ووجدت‬
‫أف جميع اجتماعاتو ولقاءاتو مع الموظفيف كانت قائمة عمى مجموعة مف األسئمة المفتوحة‪،‬‬

‫‪145‬‬
‫وكاف دوماً يستمع بكؿ إصغاء لآلخريف‪ .‬كاف يميؿ بجسده نحو الشخص الذي يتحدث معو‪،‬‬
‫ويدوف بكؿ اىتماـ كؿ األفكار التي يسمعيا منو‪ .‬ىذه األساليب الصغيرة في التعبير عف‬
‫أف مديرىـ يفيـ قضاياىـ و ّأنو يريد منيـ تحقيؽ النجاح‬
‫التعاطؼ تجعؿ فريؽ العمؿ يطمئف إلى ّ‬
‫معاً‪.‬‬

‫التعبير عن االمتنان‪:‬‬
‫اجعؿ التعبير عف الشكر بشكؿ مقصود جزءاً مف تواصمؾ مع اآلخريف‪.‬‬
‫المياـ التي‬
‫ّ‬ ‫تعبر فييا عف تقديرؾ لجيودىـ في‬
‫أرسؿ لزمبلئؾ في العمؿ رسائؿ أو مبلحظات ّ‬
‫محددة وفي الوقت المناسب‪.‬‬
‫ّأدوىا‪ ،‬عمى أف تكوف ىذه الرسائؿ ّ‬
‫السيما طاقـ المساعديف‪.‬‬
‫تحدث أماـ اآلخريف عف قيمة إسيامات ك ّؿ فرد مف طاقـ العمؿ‪ ،‬و ّ‬
‫ّ‬
‫استخدـ األسموب األنسب مع كؿ شخص‪ ،‬كالتربيت عمى الكتؼ أو غير ذلؾ مف األساليب‬
‫المقبولة في ثقافتؾ لبلحتفاء بالنجاح‪.‬‬
‫فإنو كاف يولي‬
‫حيف كاف دوغبلس كونانت يشغؿ منصب الرئيس التنفيذي لشركة كامبيؿ سوب‪ّ ،‬‬
‫اىتماماً كبي اًر بثقافة إظيار االمتناف في الشركة‪ .‬لقد كاف يمضي ىو وبعض المساعديف‬
‫التنفيذييف في الشركة ساعة عمى األقؿ كؿ يوـ لمنظر في البريد الوارد والبريد الداخمي في الشركة‬
‫يتقدـ بالشكر‬
‫ثـ كاف كونانت ّ‬ ‫لمبحث عف أخبار موظفيف "يصنعوف فرقاً" في الشركة‪ .‬ومف ّ‬
‫شخصياً إلييـ‪ ،‬سواء كاف مدي اًر تنفيذياً رفيعاً أو عامؿ صيانة‪ ،‬وعادة ما كاف يكتب رسائؿ تقدير‬
‫شخصية بخطّ يده‪ ،‬ويقوؿ ّإنو كاف يكتب عشر رسائؿ قصيرة مثؿ ىذه عمى األقؿ كؿ يوـ‪ ،‬وكاف‬‫ّ‬
‫مجموع الرسائؿ ‪ 31‬ألؼ رسالة خبلؿ عشر سنوات مف عممو رئيساً تنفيذياً لمشركة‪ ،‬كما يقوؿ ّإنو‬
‫كثي اًر ما كاف يرى ىذه الرسائؿ وقد عمّقيا الموظفوف في أماكف عمميـ‪ .‬وقد حدثني القادة الذيف‬
‫دربتيـ عف أساليب أخرى‪ ،‬كتقديـ اليدايا الصغيرة لمموظفيف‪ ،‬أو اصطحابيـ في دعوة غداء أو‬
‫قمية‪ ،‬حيث‬
‫عشاء‪ ،‬أو إقامة فعاليات تكريـ "موظؼ الشير"‪ ،‬ووضع "زاوية التقدير" حقيقية أو ر ّ‬
‫يقوـ الموظفوف بتقديـ الشكر والتقدير بيف بعضيـ‪.‬‬
‫التعبير عن الكرم‪:‬‬
‫احرص عمى أي فرصة لقضاء بعض الوقت عمى مستوى شخصي مع موظفيؾ‪.‬‬
‫الميمة والرفيعة لآلخريف‪.‬‬
‫ّ‬ ‫فوض بعض مسؤولياتؾ‬ ‫ّ‬
‫كف كريماً في اإلطراء عمى الموظفيف‪.‬‬
‫ال تستأثر باألضواء! انسب النجاح لجميع مف أسيموا في نجاح الفريؽ والشركة‪.‬‬

‫‪146‬‬
 ‫متمي اًز في ىذا الجانب‪ .‬حيف بدأت العمؿ معو في فيمـ‬
‫كاف بيت دوكتر‪ ،‬مدير شركة بيكسار‪ّ ،‬‬
‫المميز الذي كتبو قبؿ خمس سنوات‪،‬‬
‫ّ‬ ‫"‪"Inside Out‬وكاف لدي بعض الفضوؿ بخصوص فيممو‬
‫"‪ "Up‬وذلؾ المشيد البديع في بداية الفيمـ‪ ،‬والذي يظير فيو بطؿ الفيمـ كارؿ‪ ،‬حيف يمتقي مع‬
‫عمي قائمة‬
‫تتعرض لممرض‪ .‬وحيف سألتو عف سر إنجازه ألقى ّ‬ ‫حبيا‪ ،‬ثـ يراىا ّ‬
‫إيمي ويقع في ّ‬
‫وفناني القصص‪ ،‬والمصمميف والنحاتيف‬
‫الرساميف والممثميف ّ‬
‫طويمة بأسماء ‪ 251‬مف الكتاب و ّ‬
‫ومختصي الكمبيوتر الذيف عمموا عمى ىذا المشيد معو‪ .‬وحيف سألو‬
‫ّ‬ ‫والمحرريف والمبرمجيف‬
‫قدـ إجابة مشابية‪.‬‬
‫الناس عف فيمـ "‪ "Inside Out‬الذيف حقؽ نجاحاً باى اًر في صناديؽ التذاكر‪ّ ،‬‬
‫عممت كذلؾ مع مديرة تنفيذية في شركة فيسبوؾ تدعى كيمي وينترز‪ ،‬وكانت دوماً تعزو النجاح‬
‫التقديمية أو تتحدث أماـ‬
‫ّ‬ ‫تقدـ بعض العروض‬ ‫لمجيد الجماعي بطريقة مشابية‪ .‬حتّى حيف ّ‬
‫فإنيا دائماً ما تذكر إسيامات محممي البيانات والميندسيف‬
‫الصحافة عف نجاح فريؽ عمميا‪ّ ،‬‬
‫ومختصي المحتوى الرقمي الذيف جعموا ذلؾ النجاح ممكناً‪.‬‬
‫ّ‬
‫ضحية "مفارقة السمطة" بالتزامؾ بأخبلقيات التعاطؼ واالمتناف والكرـ‪ ،‬وبيذا‬
‫ّ‬ ‫بوسعؾ أال تقع‬
‫ستضمف أف ُيظير مف حولؾ أفضؿ ما لدييـ مف روح العمؿ والتعاوف‪ .‬كما ستعود الفائدة عميؾ‬
‫أنت أيضاً‪ ،‬فستحافظ عمى نزاىة سمعتؾ‪ ،‬وقيادتؾ المستدامة‪ ،‬كما ستزداد حياتؾ سعادة حيف‬
‫تطور اآلخريف مف حولؾ‪.‬‬
‫تخدـ ّ‬

‫‪147‬‬
 :ً‫اٌّشاجغ اٌّغزخذِخ فً ٘زا اٌفص‬
‫ دار‬،‫ نظرية المنظمة‬،)2117( ‫ خضير كاظـ‬،‫ خميؿ محمد حسف و حمود‬،‫ الشماع‬.1
.‫ األردف‬،‫المسيرة‬
‫ الطبعة‬،‫ دار وائؿ لمنشر‬،‫ نظرية المنظمة والتنظيم‬،)2118( ،‫ محمد قاسـ‬،‫ القريوتي‬.2
.‫ األردف‬،‫عماف‬،‫الثالثة‬
‫ مدخل‬: ‫ نظرية المنظمة‬،)2018 ( ،‫ طاىر محمد الغمبي‬،‫ نعمة عباس الخفاجي‬.3
.‫ األردف‬،‫ مجموعة اليازوري العممية لمنشر و التوزيع‬،‫التصميم‬

4. Hatch, M.J. & Cunliffe, A.L., (2013), Organization Theory

Modern, symbolic and postmodern perspectives, 3rd
edition, Oxford University Press.
5. Keltner, Ducker, (2007), Don't let the power spoil you,
Harvard Business Review, Boston, United States of America.
6. Lægaard, J., (2006), Organizational Theory, Mille Bindslev &
Ventus Publishing ApS & bookboon.com.
7. Mary, Jo Hatch, (1997), Theories des Organizations,
DeBoeck Universites, Paris.
8. Pugh, D. and Hickson, D.J., (2007), Writers on
Organizations, 6th edition, Sage Publications.
9. ROJOT, Jacques, (2003), Theories des Organizations,
Editions Eska, Paris, France

148
 ‫انفصم انثبيٍ‪ :‬آنٍبث تُغٍك انبُبء انتُظًًٍ‪ ،‬و األخضاء األعبعٍت فً‬
‫انًُظًت‬
‫‪Mechanisms to coordinate organizational structure and key parts of‬‬
‫‪the organization‬‬
‫عنوان الموضوع‪ :‬آليات تنسيؽ البناء التنظيمي‪ ،‬و األجزاء األساسية في المنظمة‬
‫‪Mechanisms to coordinate organizational structure and key parts of the‬‬
‫‪organization‬‬
‫كممات مفتاحية‪:‬‬
‫البناء التنظيمي‪ ،‬آليات التنسيؽ‪ ،‬التكيؼ المتبادؿ‪ ،‬اإلشراؼ المباشر‪ ،‬المعيارية‪ ،‬التقييس‪ ،‬تقييس‬
‫المخرجات‪ ،‬تقييس الميارات‪ ،‬القمة االستراتيجية‪ ،‬اإلدارة الوسطى‪،‬‬ ‫عمميات العمؿ‪ ،‬تقييس‬
‫الييكؿ الفني‪ ،‬الجياز المساند‪ ،‬مركز التشغيؿ‪.‬‬
‫ممخص الفصل‪:‬‬
‫يوجد في المنظمة خمس آليات لتنسػيؽ العمػؿ وىػي‪ :‬التكيػؼ المتبػادؿ‪ ،‬اإلشػراؼ المباشػر‪ ،‬تقيػيس‬
‫عمميات العمؿ‪ ،‬تقييس المخرجات‪ ،‬تقييس ميارات العامميف‪.‬‬
‫كما تتحدد العناصر األساسية لممنظمػات اإلداريػة بخمسػة عناصػر ىي‪:‬القمػة االسػتراتيجية‪ ،‬الخػط‬
‫الوسط (اإلدارة الوسطى)‪ ،‬الييكؿ الفني‪ ،‬الجياز المساند‪ ،‬ومركز التشغيؿ (العمميات)‪.‬‬
‫وسيتـ في ىذا الفصؿ مناقشة كؿ مف ىذيف الموضوعيف‪.‬‬

‫المخرجات واألىداف التعميمية‪:‬‬

‫‪ -1‬التعرؼ عمى آليات تنسيؽ البناء التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -2‬التعرؼ عمى العبلقة بيف آليات التنسيؽ‪.‬‬
‫‪ -3‬التعرؼ عمى األجزاء األساسية في المنظمة‪.‬‬

‫مخطط الفصل‪:‬‬
‫‪Coordination‬‬ ‫‪mechanisms‬‬ ‫‪for‬‬ ‫‪ -1‬آلي ػػات تنس ػػيؽ البن ػػاء التنظيم ػػي‪:‬‬
‫‪organizational building‬‬
‫‪ 1-1‬آليات التنسيؽ‪Coordination mechanisms .‬‬

‫‪149‬‬
Relationship between coordination .‫ العبلقة بيف آليات التنسيؽ‬2-1
mechanisms
Key parts of the organization :‫ األجزاء األساسية في المنظمة‬-2
Strategic Apex ‫ القمة االستراتيجية‬1-2
The Middle Line )‫ الخط الوسط (اإلدارة الوسطى‬2-2
Techno Structure ‫ الييكؿ الفني‬3-2
Support Staff ‫ الجياز المساند‬4-2
Operating Core )‫ مركز التشغيؿ (العمميات‬5-2

151
 ‫ِمذِخ‬
‫يوجد في المنظمة خمس آليات لتنسػيؽ العمػؿ وىػي‪ :‬التكيػؼ المتبػادؿ‪ ،‬اإلشػراؼ المباشػر‪ ،‬تقيػيس‬
‫عمميات العمؿ‪ ،‬تقييس المخرجات‪ ،‬تقييس ميارات العامميف‪.‬‬
‫كما تتحدد العناصر األساسية لممنظمػات اإلداريػة بخمسػة عناصػر ىي‪:‬القمػة االسػتراتيجية‪ ،‬الخػط‬
‫الوسط (اإلدارة الوسطى)‪ ،‬الييكؿ الفني‪ ،‬الجياز المساند‪ ،‬ومركز التشغيؿ (العمميات)‪.‬‬
‫وسيتـ في ىذا الفصؿ مناقشة كؿ منيا‪:‬‬
‫‪ - 1‬آليات تنسيؽ البناء التنظيمي‪.‬‬
‫‪ - 2‬األجزاء األساسية في المنظمة‬

‫‪ -1‬آٌٍبد رٕغٍك اٌجٕبء اٌزٕظًٍّ‪:‬‬

‫‪ 1-1‬آنٍبث انتُغٍك‪:‬‬
‫‪ 1-1-1‬التكيف المتبادل ‪: Mutual Adjustment‬‬
‫يحقؽ التكيؼ المتبادؿ أو المشترؾ تنسيؽ العمؿ بواسطة االتصاؿ غير الرسمي‪ .‬وفقاً ليػذه اآلليػة‬
‫تتـ السيطرة عمى العمؿ مف قبؿ األشخاص الذيف ينفذونو‪ .‬وميزة ىذه اآللية البسػيطة جػداً إمكانيػة‬
‫استخداميا في أبسط المنظمات وفي أعقدىا‪ .‬مثاؿ عمى ذلؾ منظمة ‪ NASA‬التػي تحػاوؿ إرسػاؿ‬
‫إنسػػاف إلػػى القمػػر ألوؿ م ػرة‪ .‬ىػػذه الفعاليػػة تتطمػػب تقسػػيـ دقيػػؽ لمعمػػؿ والػػذي يوصػػؼ بكونػػو عمػػى‬
‫درجػة عاليػة مػف التعقيػػد‪ .‬إذ يعمػؿ فييػا مئػػات االختصاصػييف إلنجػاز أعمػػاؿ محػددة ودقيقػة جػػداَ‪،‬‬
‫ولكػػف ال يعػػرؼ أي مػػنيـ مػػا ىػػي األشػػياء المطمػػوب منػػو إنجازىػػا منػػذ البدايػػة‪ .‬إذ أف ىػػذه المعرفػػة‬
‫تتوضح تدريجياً مع تقدـ العمؿ‪ .‬وعميو فإف نجاح مثؿ ىذه األعماؿ يعتمد أساساً عمى قدرة ىػؤالء‬
‫األفراد عمى التكيؼ مع بعضيـ البعض في طريؽ غير واضح المعالـ ومميء بالمفاجئات‪.‬‬
‫‪ 2-1-1‬اإلشراف المباشر ‪:Direct Supervision‬‬
‫عندما يزداد عدد العامميف في المنظمة فإنيا تتجػو نحػو اسػتخداـ آليػة تنسػيؽ أخػرى ىػي اإلشػراؼ‬
‫المباشر الذي يتحقؽ عف طريؽ جعؿ أحد األفراد مسػؤوالً عػف أعمػاؿ اآلخػريف‪ ،‬يصػدر التعميمػات‬
‫ليـ وي ارقػب أنشػطتيـ‪ .‬مثػاؿ عمػى ذلػؾ فريػؽ مػرة القػدـ‪ ،‬والػذي واف كػاف يسػتخدـ التكيػؼ المتبػادؿ‬
‫والذي يعتبر ىاـ لتحقيؽ التنسيؽ بيف األعضاء‪ ،‬ولكف ال بد مف وجود كابتف لتوجيو الفريؽ‪.‬‬

‫‪151‬‬
 ‫‪ 3-1-1‬المعيارية والتقييس ‪:Standardization‬‬
‫يمكف تحقيؽ التنسيؽ فػي العمػؿ دوف المجػوء إلػى التكيػؼ المتبػادؿ واإلشػراؼ المباشػر‪ ،‬وذلػؾ عػف‬
‫طريؽ تقييس العمػؿ‪ ،‬أي وضػع قواعػد واجػراءات محػددة مػف أجػؿ توجيػو سػموؾ األفػراد فػي إنجػاز‬
‫نشاط محدد أو وظيفة معينة‪ .‬يمكف تحقيؽ التقييس في المنظمة عمى ثبلثة مستويات ىي‪:‬‬
‫‪ 1-3-1-1‬تقييس عمميات العمل ‪:Work Process‬‬
‫يتـ تقييس عمميات أو خطػوات العمػؿ بعػد تحديػد وبرمجػة محتويػات العمػؿ نفسػو‪ ،‬وذلػؾ مػف أجػؿ‬
‫تحقيؽ أفضؿ أداء ممكف لمسمعة أو الخدمة النيائية‪ .‬مثػاؿ‪ :‬تعميمػات التجميػع التػي تقػدـ مػع لعػب‬
‫األطفاؿ‪ ،‬حيث تزود الشركة المنتجة ليذه المعب معمومات إرشادية مف شػأنيا تقيػيس عمميػة عمػؿ‬
‫مف يريد تشغيؿ ىذه األلعاب‪.‬‬
‫‪ 2-3-1-1‬تقييس المخرجات ‪:Outputs‬‬
‫كمػػا يمكػػف تقيػػيس المخرجػػات عنػػدما تكػػوف نتػػائج العمػػؿ محػػددة بشػػكؿ دقيػػؽ مثػػؿ أبعػػاد السػػمعة أو‬
‫األداء‪ .‬مثػػاؿ تحديػػد أبعػػاد القطعػػة التػػي سػػيقوـ النجػػار بتصػػنيعيا‪ .‬ىنػػا ال يػػتـ التػػدخؿ فػػي كيػػؼ‬
‫سيقوـ النجار بصناعة القطعة ولكف الميـ ىو النتيجة النيائية‪.‬‬
‫‪ 3-3-1-1‬تقييس الميارات ‪:Skills‬‬
‫يصػػعب أحيانػاً تقيػػيس العمػػؿ أو المخرجػػات مػػع اقتنػػاع اإلدارة بضػػرورة تحقيػػؽ التنسػػيؽ فػػي نشػػاط‬
‫معيف‪ .‬وىنا يكوف الحػؿ ىػو تقيػيس ميػارات العامػؿ‪ ،‬إذ يمكننػا تقيػيس الميػارات (والمعرفػة) عنػدما‬
‫يكوف التدريب الذي يحتاجو الفرد إلنجاز عممو محدد بشكؿ دقيؽ‪.‬‬
‫وبيػػذا األسػػموب نسػػتطيع أف نحقػػؽ بشػػكؿ غيػػر مباشػػر مػػا يمكػػف تحقيقػػو فػػي حالػػة تقيػػيس عمميػػات‬
‫العمؿ أو المخرجات‪ ،‬إذ أف تنسيؽ الميارات يساعد في ضبط وتنسػيؽ العمػؿ‪ .‬مثػاؿ عنػدما يمتقػي‬
‫الطبي ػػب الق ػػائـ بالتخ ػػدير م ػػع الطبي ػػب الجػ ػراح ف ػػي ص ػػالة العممي ػػات إل ازل ػػة ال ازئ ػػدة الدودي ػػة ألح ػػد‬
‫المرضى‪ ،‬فإنيما ال يحتاجاف ألف يتصؿ أحدىما مع اآلخر فبفضؿ ما اكتسباه مف تدريب يعرفػاف‬
‫تماماً ماذا يتوقع احدىما مف اآلخر‪.‬‬

‫‪ 2-1‬انؼاللت بٍٍ آنٍبث انتُغٍك‬

‫تحدث آليات التنسيؽ السابقة الذكر وفؽ نظاـ متسمسؿ‪ ،‬فعندما يزداد العمؿ التنظيمي تعقيداً‬
‫تتغير وسائؿ التنسيؽ مف التكيؼ المتبادؿ إلى اإلشراؼ المباشر إلى التقييس ثـ تعود مرة أخرى‬
‫إلى التكيؼ المشترؾ‪.‬‬
‫عندما يزداد حجـ المجموعة في المنظمة أو عندما تغالي اإلدارة في تطبيؽ تقسيـ العمؿ فإنو تقؿ‬
‫قدرتيا عمى تحقيؽ التنسيؽ باألسموب غير الرسمي‪ ،‬عندئذ يصبح اإلشراؼ أم اًر ضرورياً وىكذا‬

‫‪152‬‬
‫تنشأ الحاجة لمقيادة‪ .‬وعندما يزداد تشابؾ العمؿ أكثر فإنو يحدث شكؿ آخر مف أشكاؿ التحوؿ‬
‫الرئيسي في مجاؿ التنسيؽ وىو "التقييس"‪.‬‬
‫وأماـ المنظمة في ىذه الحالة ثبلث آليات لمتقييس‪ .‬فعندما تكوف المياـ بسيطة وروتينية تمجأ‬
‫المنظمة إلى تقييس عمميات العمؿ نفسيا‪ ،‬ولكف عندما يزداد تعقيد العمؿ ربما يصبح مف‬
‫المفضؿ المجوء إلى تقييس المخرجات أي توصيؼ نتائج العمؿ مع ترؾ مسألة اختيار العممية أو‬
‫الوسيمة إلى العامؿ‪ .‬وعندما تتطور الحالة ويصبح أمر تقييس المخرجات صعباً فقد تمجأ‬
‫المنظمات إلى تقييس ميارات العامميف إف كاف ذلؾ ممكناَ‪.‬‬

‫‪ –2‬األجضاء األعبعٍخ فً إٌّظّخ‪:‬‬

‫تتحدد العناصر األساسية لممنظمات اإلدارية بخمسة عناصر ىي‪:‬‬
‫‪ 1-2‬انمًت االعتشاتٍدٍت ‪Strategic Apex‬‬
‫يتػػولى األشػػخاص فػػي ىػػذا المس ػػتوى اإلداري العمػػؿ عمػػى وضػػع اسػػتراتيجيات المؤسس ػػة‬
‫لضماف نجاحيا‪ ،‬ضماف تأميف قياـ المؤسسة بتقديـ رسالتيا بطريقة فعالة‪ ،‬وكذلؾ ضماف‬
‫قيػػاـ المنظمػػة بتمبيػػة حاجػػات األفػراد الػػذيف يسػػيطروف أو يممكػػوف قػػوة اتجػػاه المنظمػػة مثػػؿ‬
‫المالكيف والوكاالت الحكومية ونقابات العماؿ والمجموعات الضاغطة‪.‬‬
‫ويترتػػب عمػػى ذلػػؾ ثػػبلث مجموعػػات مػػف الواجبػػات التػػي يجػػب أف تضػػطمع بأدائيػػا القمػػة‬
‫االستراتيجية وىي‪:‬‬
‫‪ 1-1-2‬اإلشراف المباشر‪:‬‬
‫حيػ ػػث تعتمػ ػػد المنظمػ ػػة عمػ ػػى ىػ ػػذه اآلليػ ػػة كوسػ ػػيمة لمتنسػ ػػيؽ‪ ،‬ويكػ ػػوف لممػ ػػدراء فػ ػػي القمػ ػػة‬
‫االسػػتراتيجية والخػػط الوسػػط تػػأثير فػػي أسػػموب اإلش ػراؼ المباشػػر بشػػكؿ كبيػػر‪ .‬ومػػف بػػيف‬
‫األدوار اإلداريػػة التػػي تمارسػػيا القمػػة االسػػتراتيجية وت ػرتبط بيػػذا الموضػػوع توزيػػع الم ػوارد‪،‬‬
‫وتعيػػيف األف ػراد والم ػوارد لمميػػاـ‪ ،‬وضػػماف انسػػيابية العمػػؿ‪ ،‬وتخويػػؿ السػػمطات لممسػػتويات‬
‫اإلدارية الدنيا‪ ،‬وحؿ النزاعات والى غير ذلؾ مف األمور األخرى‪.‬‬
‫‪ 2-1-2‬إدارة البيئة‪:‬‬
‫تمع ػػب القم ػػة االس ػػتراتيجية دو اًر كبيػ ػ اًر ف ػػي تقم ػػيص ح ػػاالت ع ػػدـ التأك ػػد م ػػف خ ػػبلؿ تحدي ػػد‬
‫االسػ ػػتراتيجيات الداخميػ ػػة والخارجيػ ػػة ذات العبلقػ ػػة بالبيئػ ػػة‪ .‬حيػ ػػث تحػ ػػاوؿ تقمػ ػػيص نقػ ػػاط‬
‫الضػػعؼ وتعزيػػز نقػػاط القػػوة فػػي البيئػة الداخميػػة خاصػػة فيمػػا يتعمػػؽ بتػػوفير األفػراد األكفػػاء‬
‫والمواد األولية وتطوير المنتج ونظـ المعمومات وغيرىػا‪ .‬كمػا تعمػؿ عمػى تحديػد واسػتثمار‬
‫البيئػػة الخارجيػػة وجعميػػا أكثػػر فائػػدة لممنظمػػة وذلػػؾ مػػف خػػبلؿ توظيػػؼ اإلعػػبلف لصػػالحيا‬

‫‪153‬‬
‫والتعاقد مع المنافسيف واحتواء الشخصيات أو الجيات ذات التأثير المباشر عمػى مسػتقبؿ‬
‫أو سمعة المنظمة‪.‬‬
‫‪ 3-1-2‬تطوير استراتيجيات المنظمة‪:‬‬
‫تعتب ػػر القم ػػة االس ػػتراتيجية ق ػػوة وس ػػيطة ب ػػيف المنظم ػػة وبيئتي ػػا‪ .‬وبص ػػفة عام ػػة ف ػػإف القم ػػة‬
‫االستراتيجية تتعامؿ مع المنظمة باإلطار الواسع والشامؿ‪ ،‬فالعمؿ في القمـ مػف شػأنو أف‬
‫يبعػػد الفػػرد عػػف الروتينيػػة والمعياريػػة ألف المطمػػوب دائم ػاً ىػػو اإلبػػداع المتواصػػؿ‪ ،‬واتخػػاذ‬
‫ق ػ اررات إداريػػة جوىريػػة وطويمػػة األمػػد‪ .‬والمبلحػػظ ىنػػا أف آليػػة التكيػػؼ المتبػػادؿ ىػػي آليػػة‬
‫التنسيؽ المفضمة بيف المدراء في القمة االستراتيجية‪.‬‬

‫‪ 2-2‬انخط انىعط (اإلداسة انىعطى) ‪:The Middle Line‬‬

‫تتشػ ػػكؿ ىػ ػػذه الفئػ ػػة مػ ػػف المش ػ ػرفيف ورؤسػ ػػاء اإلدارات الوسػ ػػيطة الممتػ ػػدة مػ ػػف بعػ ػػد القمػ ػػة‬
‫االستراتيجية وحتى مشرفي الخط األوؿ (المشرفيف عمى العماؿ األساسييف)‪ ،‬وىـ يشكموف‬
‫حمقػػة الوصػػؿ بػػيف الكػػادر أو العمػػاؿ األساسػػييف واإلدارة العميػػا (القمػػة االسػػتراتيجية) مػػف‬
‫خبلؿ آلية التنسيؽ التي تعتمد اإلشراؼ المباشر‪.‬‬
‫ويقوـ مدير الخط الوسط بجميع األدوار القيادية الخاصة برئيسو المباشر ولكػف فػي إطػار‬
‫وحدتػػو اإلداريػػة‪ ،‬ويطمػػب منػػو أف يقػػوـ بتنميػػة عمميػػة االتصػػاؿ الجيػػدة ليػػتمكف مػػف إدارة‬
‫بيئت ػػو ونش ػػاطات وحدت ػػو اإلداري ػػة ويح ػػوؿ او ي ػػوزع بع ػػض المعموم ػػات الت ػػي يس ػػتمميا إل ػػى‬
‫العامميف معو والى رؤسائو‪ .‬كما يقوـ بتوزيع الموارد عمػى العػامميف فػي وحدتػو‪ ،‬ويتفػاوض‬
‫مع الجيات الخارجية‪ ،‬وينشئ أو يكػوف االسػتراتيجيات المبلئمػة لوحدتػو إلػى جانػب قيامػو‬
‫بحؿ النزاعات غير االعتيادية في وحدتو‪.‬‬

‫‪ 3-2‬انهٍكم انفًُ ‪Techno Structure‬‬

‫يتكػػوف ى ػؤالء مػػف أعضػػاء الجيػػاز الفنػػي المتخصػػص والػػذيف يتحممػػوف مسػػؤولية الن ػواحي‬
‫الفنية التي تحتاج لخبرات تخصصية‪ .‬ىؤالء يخدموف المنظمة مػف خػبلؿ مػا يقدمونػو مػف‬
‫مقترحات تؤثر في عمؿ اآلخريف‪ ،‬إذ يقوموف بتصميـ العمؿ والتخطيط لػو‪ ،‬وكػذلؾ تغييػر‬
‫العمػ ػػؿ وت ػ ػػدريب األش ػ ػػخاص إنجػ ػػاز األعم ػ ػػاؿ‪ .‬وم ػ ػػف أبػ ػػرز المحمم ػ ػػيف ميندس ػ ػػي اإلنت ػ ػػاج‬
‫والمحاسػػبيف ومحممػػي أنظمػػة المعمومػػات والعػػامميف فػػي التخطػػيط وادارة الجػػودة‪ .‬وتتجسػػد‬
‫أىمي ػػة المحمم ػػيف فػ ػػي المنظم ػػة ف ػػي مػ ػػدى ق ػػدرتيـ عم ػػى تقي ػػيس أو وض ػػع مع ػػايير عمػ ػػؿ‬
‫لآلخريف‪ .‬وعادة يتـ تنسيؽ عمميـ مف خبلؿ آلية التكيؼ المتبادؿ مع اآلخريف‪.‬‬

‫‪154‬‬
 ‫‪ 4-2‬اندهبص انًغبَذ ‪Support Staff‬‬
‫نبلحظ في بعػض المنظمػات وجػود وحػدات متخصصػة تسػاند المنظمػة خػارج نطػاؽ سػير‬
‫العمؿ فييا‪ ،‬حيث تقػدـ ىػذه الفئػة مػف األشػخاص خػدمات مسػاعدة تسػيؿ عمػؿ اآلخػريف‪.‬‬
‫مثػػاؿ وجػػود مطبعػػة فػػي الجامعػػة‪ .‬وقػػد يتسػػاءؿ الػػبعض عػػف سػػبب لجػػوء المنظمػػات إلػػى‬
‫تأسػ ػػيس أو اسػ ػػتحداث مثػ ػػؿ ىػ ػػذه الوحػ ػػدات المسػ ػػاندة عمم ػ ػاً أف بإمكانيػ ػػا الحصػ ػػوؿ عمػ ػػى‬
‫الخدمات التي تقدميا مػف خػبلؿ المجيػزيف الخػارجييف )‪ .(Outsourcing‬إف السػبب فػي‬
‫ذلػػؾ ىػػو أف ىػػذه المنظمػػات تحػػاوؿ اقتنػػاء مثػػؿ ىػػذه الوحػػدات لتقميػػؿ حالػػة عػػدـ التأكػػد‬
‫والسػيطرة عمػى أمورىػا الخاصػػة‪ .‬فالجامعػة التػي تسػتحدث وحػػدة لطباعػة الكتػاب الجػػامعي‬
‫تحاوؿ تجنب المشاكؿ التجارية الخاصة باستيراد الكتاب مثبلً‪.‬‬

‫‪ 5-2‬يشكض انتشغٍم (انؼًهٍبث) ‪:Operating Core‬‬

‫يشتمؿ مركز التشغيؿ أو مركز العمميات في المنظمة عمى األفراد الذيف يقوموف بوظائؼ‬
‫أساسية أربعة ىي‪:‬‬
‫‪ -1‬تػػأميف مػػدخبلت ألغػراض اإلنتػػاج كمػػا ىػػي الحػػاؿ فػػي الشػػركة الصػناعية حيػػث يقػػوـ‬
‫قسـ المشتريات بشراء المواد األولية ويقوـ قسـ المخازف باستبلميا‪.‬‬
‫‪ -2‬تحويؿ المدخبلت بموجب عمميات إنتاجية إلى مخرجات ممثمة في سمع أو خدمات‪.‬‬
‫‪ -3‬توزيع المخرجات مف خبلؿ عمميات التسويؽ‪.‬‬
‫‪ -4‬صيانة العمميات اإلنتاجية والمساندة في عمميات التحويؿ وتخزيف المواد األولية‪.‬‬
‫ويعتبػػر مركػػز التشػػغيؿ بمثابػػة القمػػب بالنسػػبة لممنظمػػة ألنػػو الجػػزء الػػذي ينػػتج المخرجػػات‬
‫األساسية التي تديـ حياتيا‪.‬‬

‫‪155‬‬
 ‫أعئٍخ اٌفصً اٌضبِٓ‪:‬‬
‫‪ )1‬أسئمة صح ‪ /‬خطأ ‪True/False‬‬
‫خطأ‬ ‫صح‬ ‫السؤال‬
‫ال يمكف تقييس المخرجات عندما تكوف نتائج العمؿ محددة بشكؿ دقيؽ مثؿ‬
‫‪‬‬ ‫‪1‬‬
‫أبعاد السمعة أو األداء‬
‫يحقؽ التكيؼ المتبادؿ أو المشترؾ تنسيؽ العمؿ بواسطة االتصاؿ غير‬
‫‪‬‬ ‫‪2‬‬
‫الرسمي‬
‫‪‬‬ ‫تعتبر اإلدارة الوسطى قوة وسيطة بيف المنظمة وبيئتيا‬ ‫‪3‬‬

‫عندما يزداد عدد العامميف في المنظمة فإنيا تتجو نحو استخداـ آلية تنسيؽ‬
‫‪‬‬ ‫‪4‬‬
‫أخرى ىي اإلشراؼ المباشر‬
‫‪ )2‬أسئمة اختيار من متعدد ‪Multiple Choice‬‬
‫أ‪ -‬يشتمؿ مركز التشغيؿ أو مركز العمميات في المنظمة عمى األفراد الذيف يقوموف بوظائؼ‬
‫أساسية ىي‪:‬‬
‫تحويؿ المدخبلت بموجب عمميات إنتاجية إلى مخرجات ممثمة في سمع أو‬ ‫‪.I‬‬
‫خدمات‪.‬‬
‫توزيع المخرجات مف خبلؿ عمميات التسويؽ‪.‬‬ ‫‪.II‬‬
‫صيانة العمميات اإلنتاجية والمساندة في عمميات التحويؿ وتخزيف المواد األولية‪.‬‬ ‫‪.III‬‬
‫ال شيء مما سبؽ‪.‬‬ ‫‪.IV‬‬
‫كؿ ما سبؽ‪.‬‬ ‫‪.V‬‬
‫ب‪ -‬يقوـ مدير الخط الوسط بجميع األدوار القيادية الخاصة برئيسو المباشر ولكف في إطار‬
‫وحدتو اإلدارية‪ ،‬ويطمب منو أف يقوـ بػ‪:‬‬
‫تنمية عممية االتصاؿ الجيدة ليتمكف مف إدارة بيئتو ونشاطات وحدتو اإلدارية‪.‬‬ ‫‪.I‬‬
‫توزيع بعض المعمومات التي يستمميا إلى العامميف معو والى رؤسائو‪.‬‬ ‫‪.II‬‬
‫تحمؿ مسؤولية النواحي الفنية التي تحتاج لخبرات تخصصية‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪.III‬‬
‫‪ I‬و ‪.II‬‬ ‫‪.IV‬‬
‫‪ )3‬أسئمة كتابية ‪Written Questions‬‬
‫أ‪ -‬أذكر أىـ الواجبات التي يجب أف تضطمع بأدائيا القمة االستراتيجية‪.‬‬
‫(الفقرة‪)1-2 :‬‬
‫ب‪ -‬ابحث في العبلقة بيف آليات تنسيؽ البناء التنظيمي ؟‬

‫‪156‬‬
 ‫(الفقرة‪)2-1 :‬‬
‫ت‪ -‬عدد ثبلثة مف آليات تنسيؽ البناء التنظيمي واشرح واحدة منيا‪.‬‬
‫(الفقرة‪)1 :‬‬

‫‪157‬‬
 ‫دبٌخ ػٍٍّخ‪ِ :‬ب اٌزي ٌجت ػٍى اٌّذساء اٌزٕفٍزٌٍٓ رؼٍّٗ ِٓ ششوخ آثً؟‬
‫المصدر‪Mccion, Greg, (2018) :‬‬

‫قبؿ وفاة ستيؼ جوبز بعدة أسابيع‪ ،‬ذىبت إلى شركة آبؿ لحضور غداء عمؿ مع أحد المدراء‬
‫فييا‪ .‬واسترجعنا القصة الشييرة لعودة ستيؼ جوبز واستبلمو الشركة حيف كانت الشركة عمى‬
‫وشؾ اإلفبلس‪ .‬كاف يمكف أف يقوـ بمضاعفة األرباح عف طريؽ ضغط تكاليؼ جميع خطوط‬
‫اإلنتاج الموجودة في ذاؾ الوقت‪ ،‬لكنو عوضاً عف ذلؾ قاـ بإزالة مجموعة كبيرة مف المنتجات‬
‫بحجة الكمفة المرتفعة‪ .‬إذ كانت شركة آبؿ آنذاؾ تُنتج ‪ 12‬نوعاً مف جياز ماكنتوش وحده‪ .‬أوقؼ‬
‫جوبز خطوط إنتاج مربحة في وقت بدت الشركة فيو غير قادرة عمى تحمؿ كمفة ذلؾ‪ ،‬حيث‬
‫أف ىذا التصرؼ النموذجي كاف حاسماً بالنسبة‬‫قمّص خطوط إنتاجيا إلى أربعة فقط‪ .‬ورأينا كبلنا ّ‬
‫لتحوؿ آبؿ مف شركة عادية بيف شركات مدينة كوبرتينو إلى الشركة التي تُعتبر اليوـ صاحبة‬
‫أكبر قيمة في العالـ‪.‬‬
‫تحدث المدير في شركة آبؿ بتعجب‪ ،‬فقاؿ‪" :‬لماذا ال ُيصبح المزيد مف المدراء التنفيذييف‬
‫واضحيف بشأف ما ال يجب عمى شركاتيـ فعمو؟"‪ ،‬وىذا سؤاؿ ىاـ جداً‪.‬‬
‫أف المدراء غالباً ما يتبعوف األسموب المعاكس‪ .‬وخير مثاؿ عمى ذلؾ مدير تنفيذي في‬
‫يفاجئني ّ‬
‫شركة كبرى تصنع برامج األماف ألجيزة الكمبيوتر‪ .‬كاف ذكياً جداً وكانت لديو خبرة‬
‫في اإلدارة التنفيذية‪ .‬ومع ذلؾ‪ ،‬ومف غير قصد‪ ،‬أغفؿ التباساً متنامياً في شركتو‪ .‬وكاف جميع‬
‫موظفي الشركة مف وادي السيميكوف حتى سنغافورة‪ ،‬يدركوف المشكمة ويستطيعوف وصفيا‬
‫بوضوح‪ ،‬فيو لـ يكف قاد اًر عمى مواجية المقايضات الكبرى‪ .‬ولـ يعمـ الموظفوف عمى أي خط‬
‫مف خطوط اإلنتاج الستة الكبرى يجب عمييـ توجيو تركيزىـ‪ .‬وعندما قُدـ لممدير التنفيذي فرصة‬
‫أف التركيز عمى كؿ شيء‬ ‫التوضيح أعمف عف ‪ 6‬أولويات لمعاـ‪ ،‬واحدة لكؿ خط إنتاج‪ .‬وبما ّ‬
‫يؤدي إلى عدـ التركيز عمى أي شيء‪ ،‬أصبح الموظفوف يتخبطوف في حيرة عوضاً عف السير‬
‫بعزـ إلى األماـ‪ .‬فمماذا ال يجيب المدير التنفيذي عمى السؤاؿ؟‬
‫مف المنطقي‪ ،‬بطريقة أو بأخرى‪ ،‬أف يرغب المدراء التنفيذيوف في غالبية األحياف إبقاء خياراتيـ‬
‫مفتوحة‪ .‬ألنيـ إذا وضعوا كامؿ طاقتيـ في تنفيذ فكرة واحدة وفشمت سيقع الموـ كمو عمييـ‪ .‬لكنيـ‬
‫سيخاطروف بنجاحيـ المستقبمي بنسبة أكبر إذا سعوا وراء الكثير مف األولويات‪.‬‬
‫مثبلً‪ ،‬وبحسب مصدر مف داخؿ شركة جوجؿ أراد أف يبقى مجيوالً‪ ،‬تزايدت المنتجات ضمف‬
‫جوجؿ في السنوات األخيرة بشكؿ كبير جداً لدرجة أصبح بعض المدراء ال يعمموف عدد‬

‫‪158‬‬
‫منتجاتيـ‪ ،‬فكيؼ ليـ أف يفيموا ماىية المنتجات ووظائفيا وىـ ال يعمموف عددىا؟ أضؼ إلى ذلؾ‬
‫أف كؿ واحد مف ىذه المنتجات يستنفذ الموارد ويحتاج إلى التحديث والدعـ‪.‬‬ ‫ّ‬
‫ربما يكوف اتخاذ قرار بإلغاء الخيارات مرعباً‪ ،‬لكنو تحديداً ما نعنيو باتخاذ ق ار ارت استراتيجية‪.‬‬
‫لقد أمضيت ساعة مف الزمف مع مدير تنفيذي في شركة ضمف وادي السيميكوف تقدر قيمتيا‬
‫أف‬
‫حالياً بحوالي ‪ 41‬مميار دوالر أميركي‪ .‬ناقشنا فييا مبدأ الوضوح االستراتيجي‪ .‬كاف رأيو ّ‬
‫شركتو ال يمكف مقارنتيا مع آبؿ ألف آبؿ ىي شركة منتجات استيبلكية ذات خط إنتاج بسيط‬
‫نسبياً‪ .‬وقاؿ أنو يتمنى لو كانت شركتو بذات البساطة لكنيا أكثر تعقيداً‪.‬‬
‫ولكف ىذا المنطؽ رجعي‪ .‬إذ ال تتميز شركة آبؿ بشفافية المنتج والزبوف نتيجة لضربة حظ‪ ،‬ولـ‬
‫تنجرؼ إلى البساطة بالصدفة بؿ اختارتيا وصممتيا بنفسيا‪ .‬وأقصد بكممة "اختارتيا" أنيا‬
‫صارعت التعقيد وناقشت المشاكؿ وتخمّت عف مئات الخيارات حتى وصمت في نياية األمر إلى‬
‫الطرؼ المقابؿ لمتعقيد وتمؾ البساطة رفيعة المستوى التي يعرفيا الناس ويحبونيا‪ .‬مثاؿ عمى‬
‫ذلؾ‪ ،‬قاـ جوبز في مؤتمر )‪ (D8‬عاـ ‪ 2118‬بتوضيح أنيـ كانوا يعمموف عمى مبدأ إنتاج اآليباد‬
‫قبؿ اآليفوف بزمف طويؿ‪ ،‬لكنيـ توقفوا عف العمؿ عميو ليتمكنوا مف التركيز عمى اآليفوف‪.‬‬
‫فالتركيز الذي يمتازوف بو يحتاج إلى التضحية‪.‬‬
‫أف التركيز يعني قوؿ نعـ‬
‫قاؿ جوبز في مقابمة لو مع "بيتسي موريس" عاـ ‪" :2118‬يعتقد الناس ّ‬
‫لؤلمر الذي يجب عميؾ التركيز عميو‪ .‬لكنو ليس كذلؾ بتاتاً‪ ،‬بؿ ىو أف تقوؿ ال لمئات األفكار‬
‫الجيدة األخرى حولؾ‪ .‬عميؾ أف تختار بحذر‪ ،‬وأنا فخور حقاً بما لـ نفعمو بقدر فخري بما‬
‫أنجزناه‪".‬‬
‫بعد محادثتي األولى في شركة آبؿ طرحت فكرة الطمب مف القادة تعريؼ االستراتيجية‪ .‬وحصمت‬
‫عرفوا االستراتيجية عمى أنيا‪" :‬أف تقوؿ ما تريد فعمو‬
‫عمى آراء أكثر مف ‪ 211‬قائد‪ ،‬وجميعيـ ّ‬
‫أف جوىر‬ ‫وكيؼ يتـ فعمو"‪ .‬ولـ يتبنى أحد منيـ تعريؼ جوبز ليا‪ .‬ومف المثير لمفضوؿ ّ‬
‫االستراتيجية الذي تضمنتو األبحاث الكبلسيكية كبحث مايكؿ بورتر تحت عنواف "ما ىي‬
‫االستراتيجية؟" ال عبلقة لو بالتعريؼ العممي الذي قدمو ىؤالء القادة‪ .‬وأساس منطؽ بورتر في‬
‫أف واقع التجارة يستوجب المقايضات‪.‬‬
‫تعريؼ االستراتيجية ىو ّ‬
‫أما في ما يخص قضية الشفافية‪ .‬عندما تترأس جمسة مناقشة االستراتيجية خارجاً‪ ،‬ال ترض‬
‫بقائمة أولويات ستوافؽ عمييا‪ .‬بؿ خض في اإلجابة عف سؤاؿ االستراتيجية الجوىري‪" :‬ما الذي‬
‫سنرفضو؟" ىذا ىو السؤاؿ الذي سيكشؼ جوىر المقايضات في مؤسستؾ‪ .‬وىو الذي سيوصمؾ‬
‫إلى الشفافية الثمينة النادرة واألساسية لتحقيؽ إنجازات كبيرة تؤدي إلى تغيير مجريات األمور في‬
‫شركتؾ‪.‬‬

‫‪159‬‬
 :ً‫اٌّشاجغ اٌّغزخذِخ فً ٘زا اٌفص‬
‫ دار‬،‫ نظرية المنظمة‬،)2117( ‫ خضير كاظـ‬،‫ خميؿ محمد حسف و حمود‬،‫ الشماع‬.1
.‫ األردف‬،‫المسيرة‬
‫ الطبعة‬،‫ دار وائؿ لمنشر‬،‫ نظرية المنظمة والتنظيم‬،)2118( ،‫ محمد قاسـ‬،‫ القريوتي‬.2
.‫ األردف‬،‫عماف‬،‫الثالثة‬
‫ مدخل‬: ‫ نظرية المنظمة‬،)2018 ( ،‫ طاىر محمد الغمبي‬،‫ نعمة عباس الخفاجي‬.3
.‫ األردف‬،‫ مجموعة اليازوري العممية لمنشر و التوزيع‬،‫التصميم‬

4. Hatch, M.J. & Cunliffe, A.L., (2013), Organization Theory

Modern, symbolic and postmodern perspectives, 3rd
edition, Oxford University Press.
5. Lægaard, J., (2006), Organizational Theory, Mille Bindslev &
Ventus Publishing ApS & bookboon.com.
6. Mary, Jo Hatch, (1997), Theories des Organizations,
DeBoeck Universites, Paris.
7. Mccion, Greg, (2018), What should executives learn from
Apple?, Harvard Business Review, Boston, United States of
America.
8. Pugh, D. and Hickson, D.J., (2007), Writers on
Organizations, 6th edition, Sage Publications.
9. ROJOT, Jacques, (2003), Theories des Organizations,
Editions Eska, Paris, France

161
 ‫انفصم انتبعغ‪ :‬تصًٍى انهٍكم انتُظًًٍ‬
‫‪Organizational structure design‬‬
‫عنوان الموضوع‪ :‬تصميـ الييكؿ التنظيمي ‪Organizational structure design‬‬
‫كممات مفتاحية‪:‬‬
‫الييكؿ التنظيمي‪ ،‬تصميـ الييكؿ التنظيمي‪ ،‬النماذج المفسرة لعممية تصميـ الييكؿ التنظيمي‪،‬‬
‫أبعاد الييكؿ التنظيمي‪ ،‬التعقيد‪ ،‬المركزية‪ ،‬الرسمية‪ ،‬خيارات الييكؿ التنظيمي‪ ،‬النماذج التأسيسية‪،‬‬
‫النماذج البنائية التطويرية‪ ،‬ىيكمة الوظائؼ والمياـ‪ ،‬ىيكمة العبلقات‪ ،‬ىيكمة األدوار‪ ،‬اليياكؿ‬
‫التقميدية‪ ،‬اليياكؿ المعاصرة‪.‬‬
‫ممخص الفصل‪:‬‬
‫يشكؿ الييكؿ التنظيمي أحد العناصر التي ينبغي أف تفكر قيادة المنظمة بتصميميا‪ .‬ىذا يعني‬
‫أف تصميـ الييكؿ التنظيمي ىو جزء مف تصميـ المنظمة‪ ،‬ومف ثـ فإف المنظورات المفسرة‬
‫لتصميـ المنظمة تشكؿ الموجو والمؤطر األساسي لعممية تصميـ الييكؿ التنظيمي‪.‬‬

‫المخرجات واألىداف التعميمية‪:‬‬

‫‪ .1‬التعرؼ عمى مفيوـ الييكؿ التنظيمي‪.‬‬
‫‪ .2‬التعرؼ عمى النماذج المفسرة لعممية تصميـ الييكؿ التنظيمي‪.‬‬
‫‪ .3‬التعرؼ عمى اتجاىات بناء الييكؿ التنظيمي‪.‬‬
‫‪ .4‬التعرؼ عمى خيارات الييكؿ التنظيمي‪.‬‬
‫‪ .5‬التعرؼ عمى أنواع اليياكؿ التنظيمية ( خيارات التصميـ )‪.‬‬

‫مخطط الفصل‪:‬‬
‫‪ -1‬ماىية الييكؿ التنظيمي‪The concept of organizational structure :‬‬
‫‪Explanatory models of the‬‬ ‫‪ - 2‬النماذج المفسرة لعممية تصميـ الييكؿ التنظيمي‬
‫‪organizational structure design process‬‬
‫‪ 1-2‬المجموعة األوؿ ‪ :‬النماذج التأسيسية‪Group 1: Constituent Models :‬‬
‫‪ 2-2‬المجموعة الثانية النماذج البنائية التطويرية‪Group 2: Developmental :‬‬
‫‪Models‬‬
‫‪ - 3‬اتجاىات بناء الييكؿ التنظيمي‪Approachs of organizational structureِ :‬‬
‫‪building‬‬

‫‪161‬‬
 Structuring functions and tasks :‫ ىيكمة الوظائؼ والمياـ‬1-3
Structuring relationships :‫ ىيكمة العبلقات‬2-3
Structuring roles :‫ ىيكمة األدوار‬3-3
Organizational structure options :‫ خيارات الييكؿ التنظيمي‬-4
Organizational structure design :‫ مناىج تصميـ الييكؿ التنظيمي‬1-4
approaches
Types of organizational structures :) ‫ أنواع اليياكؿ التنظيمية ( خيارات التصميـ‬-5
(design options)
Traditional structures group : ‫ مجموعة اليياكؿ التقميدية‬1-5
Collection of contemporary structures : ‫ مجموعة اليياكؿ المعاصرة‬2-5

162
 ‫ِمذِخ‬
‫يشكؿ الييكؿ التنظيمي أحد العناصر التي ينبغي أف تفكر قيادة المنظمة بتصميميا‪ .‬ىذا يعني‬
‫أف تصميـ الييكؿ التنظيمي ىو جزء مف تصميـ المنظمة ‪ ،‬ومف ثـ فإف المنظورات المفسرة‬
‫لتصميـ المنظمة تشكؿ الموجو والمؤطر األساسي لعممية تصميـ الييكؿ التنظيمي‪ .‬تتركز ميمة‬
‫ىذا الفصؿ في بياف الجوانب اآلتية ‪:‬‬
‫• ماىية الييكؿ التنظيمي‪.‬‬
‫• النماذج المفسرة لعممية تصميـ الييكؿ التنظيمي‪.‬‬
‫• أبعاد الييكؿ التنظيمي وخصائصو‪.‬‬
‫• خيارات الييكؿ التنظيمي‪.‬‬

‫‪ِ -1‬بٍ٘خ اٌ‪ٍٙ‬ىً اٌزٕظًٍّ‪:‬‬

‫يمثؿ التنظيـ أحد الوظائؼ األساسية إلدارة أية منظمة وخاصة منظمات األعماؿ‪ ،‬والتنظيـ ما‬
‫ىو إال مجمؿ األنشطة المتعمقة بترتيب استخداـ مختمؼ موارد المنظمة لغرض تحقيؽ أىدافيا‬
‫عف طريؽ تجميع األفراد واألنشطة في وحدات عمؿ محددة ‪ .‬فالعممية التنظيمية ذات أىمية‬
‫المنظمات األعماؿ باعتبارىا أنظمة اجتماعية تتفاعؿ وتنسؽ في إطارىا مختمؼ الموارد‬
‫والعمميات قصد تحقيؽ نتائج مرغوبة ومستيدفة ‪.‬‬
‫وبيذا فالتنظيـ ما ىو إال عممية تجسد الخصائص األساسية لممنظمات تمؾ المتعمقة بآليات‬
‫التنسيؽ داخؿ المنظمة وخارجيا وما يرتبط بيا مف تقسيـ لؤلعماؿ‪ ،‬وتخصص‪ ،‬وضع ىرمية‬
‫السمطة كمستويات تنظيمية‪ ،‬ومواقع قيادية وتنفيذية لغرض الوصوؿ إلى أىداؼ مشتركة بيف ذوي‬
‫المصالح‪ .‬وتسيـ عممية التصميـ في بناء أركاف ىيكؿ المنظمة باعتباره يعكس الصورة المستقبمية‬
‫لحركة المنظمة ‪.‬‬
‫واسترشاداً بخطوات تصميـ المنظمة فإف عممية تصميـ الييكؿ التنظيمي تخضع ىي األخرى‬
‫لسمسمة مف المراحؿ المتتابعة‪ ،‬والمتكاممة والمترابطة بيدؼ الوصوؿ إلى ىيكؿ تنظيمي مبلئـ‬
‫لمحددات عممية التصميـ ( الحجـ ‪ ،‬والبيئة والتكنولوجية ‪ ،‬واإلستراتيجية مثبل ) ومتطمبات عمؿ‬
‫المنظمة ( النواحي القانونية ‪ ،‬والقطاعية ‪ ،‬والقيمية ‪ ،‬والتكنولوجية مثبل )‪.‬‬
‫والمراحؿ ىي ‪:‬‬

‫‪ - 1‬تشخيص أىداؼ المنظمة والمجسدة لرسالتيا كمدخبلت رئيسة العممية تصميـ الييكؿ‬
‫التنظيمي‪.‬‬

‫‪163‬‬
‫‪ - 2‬التعرؼ عمى التوجيات المستقبمية لحركة المنظمة كموجو لمف يقوـ بعممية تصميـ الييكؿ‬
‫التنظيمي‪.‬‬
‫‪ - 3‬تحديد المياـ الرئيسة وما تتضمنو مف أنشطة وعمميات تساىـ في إنجاز أىداؼ المنظمة‪.‬‬
‫‪ - 4‬تخصيص ما تحتاجو تمؾ األنشطة والمياـ مف موارد متنوعة التؤدي الدور المرسوـ ليا‪.‬‬
‫‪ - 5‬وضع آليات التنسيؽ‪ ،‬والرقابة والتكامؿ‪ ،‬وآليات تدفؽ العمؿ وربط المنظمة كاجزاء مع‬
‫بعضيا ومع بيئتيا‪.‬‬

‫ويمكف وصؼ الييكؿ التنظيمي بأنو نظاـ يوضح مياـ المنظمة‪ ،‬والتفاعبلت والعبلقات بيف‬
‫وحداتيا مف جية‪ ،‬واألطراؼ ذات المصمحة مف جية أخرى‪.‬‬
‫وياخذ الييكؿ التنظيمي صيغاَ مختمفةً منيا ما ىو رسمي تجسد أبعاده الخارطة التنظيمية‬
‫كمخطط بياني لو الشكؿ (‪ ،)1‬ومنيا ما ىو غير رسمي الذي يجسد مجموعة العبلقات غير‬
‫الرسمية بيف جميع األطراؼ ‪.‬‬
‫إف الخارطة التنظيمية باعتبارىا انعكاس بياني لمييكؿ المنظمة يمكف قراءتيا وتحميميا لتعكس‬
‫جوانب عديدة مف الناحية التنظيمية الرسمية ومنيا‪:‬‬
‫• مستوى تقسيـ العمؿ في المنظمة‪ ،‬حيث يبلحظ أف بعض المنظمات يوجد فييا تقسيـ عالي‬
‫تخصصي لمعمؿ في حيف يكوف ىذا األمر أكثر عمومية في منظمات أخرى‪.‬‬
‫• نوع وطبيعة العبلقات اإلشرافية والتي تعطي صورة واضحة عف مف يرأس مف ولمف تقدـ‬
‫تقارير األداء وأسموب الرقابة والتدقيؽ‪.‬‬
‫• قنوات تدفؽ المعمومات باتجاىاتيا المختمفة‪.‬‬
‫• مكانة الوحدات التنظيمية وموقعيا في الييكؿ التنظيمي وما تتمتع بو مف صبلحيات وقوة‬
‫ومسؤوليات‪.‬‬
‫• اليرـ اإلداري بمستوياتو اإلدارية المختمفة‪.‬‬

‫‪164‬‬
‫الشكل (‪)1‬‬

‫‪165‬‬
 ‫‪ - 2‬إٌّبرط اٌّفغشح ٌؼٍٍّخ رصٍُّ اٌ‪ٍٙ‬ىً اٌزٕظًٍّ‪:‬‬
‫يمكف التمييز بيف مجموعتيف مف النماذج التي أسيمت في تقديـ تصورات وآراء عف تصميـ‬
‫ىيكؿ المنظمة أو ىياكؿ وحدات العمؿ فييا‪ ،‬والنماذج ىي‪:‬‬
‫‪ 1-2‬انًدًىػت األول ‪ :‬انًُبرج انتأعٍغٍت‪:‬‬
‫وىذه النماذج اىتمت بوضع اإلطار العاـ الذي يحكـ ويوجو عممية تصميـ ىيكؿ المنظمة‪.‬‬
‫وحصؿ التركيز ىنا عمى االىتماـ بعمميات تجزئة المياـ‪ ،‬واألدوار واألنشطة إلى مكونات‬
‫تخصصية وتجميعيا في وحدات وفؽ أسس مختمفة مبلئمة الطبيعة عمؿ المنظمة‪ .‬وقد ركزت‬
‫ىذه النماذج بشكؿ كبير عمى البناء الرسمي والمكونات الداخمية التي تسيـ بتحريؾ طاقة‬
‫المنظمة كنظاـ أقؿ انفتاحاً عمى البيئة الخارجية‪ .‬ويغمب طابع االستقرار والثبات النسبي عمى‬
‫مضموف عممية تصميـ ىيكؿ المنظمة‪ ،‬حيث البحث عف الكفاءة واالستفادة مف التخصص‬
‫بأعمى صورة وكذلؾ اعتماد مركزية‪ ،‬ومعيارية وىرمية في العمؿ‪.‬‬
‫إف أىـ مف ساىـ في ىذا التوجو ىـ رواد الفكر الكبلسيكي في التنظيـ واإلدارة حيث أسس تايمر‬
‫لفكرة تصميـ ىيكؿ وحدة العمؿ والذي يعتمد عمى تقسيـ واضح ودقيؽ لمعمؿ مع تحديد إجراءات‬
‫وخطوات العمؿ وتدريب العامميف عمييا‪ .‬كذلؾ ضرورة الفصؿ ما بيف مياـ وأدوار المشرفيف‬
‫والعامميف‪ .‬أما فايوؿ فقد ركز عمى تصميـ ىيكؿ العمؿ اإلداري ‪ ،‬حيث أف المبادئ التي نادى‬
‫بيا تشكؿ قواعد أساسية لذلؾ التصميـ ‪ .‬بينما طرح ويبر نموذج تنظيمي مثالي قائـ عمى‬
‫خصائص تنظيمية محددة ( خصائص النظاـ البيروقراطي )‪ .‬وفي إطار طروحات ويبر نجد‬
‫ترجيحو لمنظرة الكمية في عممية تصميـ ىيكؿ المنظمة‪.‬‬
‫‪ 2-2‬انًدًىػت انثبٍَت انًُبرج انبُبئٍت انتطىٌشٌت‪:‬‬
‫استفادت ىذه النماذج مف النماذج التأسيسية لمحتوى عممية تصميـ ىيكؿ المنظمة وأبعادىا‪،‬‬
‫لكنيا عممت عمى توظيؼ وتحريؾ تمؾ األبعاد وفؽ معطيات ومؤثرات متنوعة‪ .‬كما اعتمدت تمؾ‬
‫النماذج عمى مرونة التفكير والبحث عف نوافذ لتحقيؽ تفاعؿ أكبر مع العموـ اإلنسانية باغمب‬
‫تخصصاتيا محاولة توظيؼ ذلؾ النتاج التحقيؽ فيـ أعمؽ لعممية تصميـ المنظمة وكذلؾ‬
‫المساعدة في توليد خيارات عديدة مختمفة تساىـ في نجاح المنظمة ‪ .‬كما تسيـ النظرة التطويرية‬
‫في إحداث نقمة نوعية بتفكير مف يقوـ بعممية التصميـ وحثو عمى إيجاد قدر مف التوازف ما بيف‬
‫معطيات النماذج التأسيسية والمستجدات المختمفة‪.‬‬
‫ولعؿ مف أبرز تمؾ النماذج ىو النموذج النظمي المفتوح‪ ،‬والموقفي الشرطي‪ .‬أف القاسـ المشترؾ‬
‫ما بيف النماذج البنائية التطويرية ىو ما يأتي‪:‬‬

‫‪166‬‬
‫‪ - 1‬تأكيدىا عمى دراسة محددات عممية التصميـ وليس عمى تحقيؽ إضافات ميمة لمحتوى‬
‫الييكؿ وأبعاده‪.‬‬
‫‪ - 2‬الترويج لعدد كبير مف خيارات بديمة تصمح لمنظمات األعماؿ وفؽ معطيات الموقؼ‬
‫والعوامؿ المحددة لطبيعة نشاط المنظمة‪.‬‬
‫‪ - 3‬أنيا نماذج أكثر عممية لكونيا تساىـ في ربط عمميات تصميـ الييكؿ بمعطيات ميدانية‬
‫واقعية لكنيا ال تتجاىؿ المعرفة التراكمية‪.‬‬
‫‪ -‬أتاحت المجاؿ إليجاد قدر أكبر مف التوازنات بيف أبعاد الييكؿ المتناقضة والقوى‬ ‫‪3‬‬
‫الداخمية والخارجية المؤثرة والمتحكمة بنتائج عممية تصميـ الييكؿ التنظيمي أبعاداً‬
‫وخصائصاً‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫ونعتقد أف نجاح عممية التصميـ الييكؿ المنظمة إنما يتوقؼ عمى إحداث قدر مف المزاوجة ما‬
‫بيف معطيات النماذج التأسيسية والنماذج البنائية التطويرية ‪ .‬إف مراعاة األولوية والتركيز عمى‬
‫أبعاد الييكؿ ونوعو يبقى مرىوف بقدرة اإلدارة عمى معرفة المؤثرات الميمة‪ ،‬وتفاعبلتيا وحركيتيا‬
‫المستقبمية لكي يعطي التصميـ لمييكؿ خصائص مرنة تساعد في تحقؽ النجاح في بيئة األعماؿ‬
‫المعاصرة ‪.‬‬

‫‪ - 3‬ارجب٘بد ػٍٍّخ ثٕبء اٌ‪ٍٙ‬ىً اٌزٕظًٍّ‪:‬‬

‫إف عممية بناء ىيكمة لممنظمة كوظائؼ ‪ ،‬ومياـ وعبلقات تجمع بيف الوظائؼ األساسية‬
‫والمساندة والتخصصية تتطمب توفر معرفة أولية عف أبعاد الييكؿ والخصائص المميزة لو‪.‬‬
‫وتشكؿ ىذه األبعاد والخصائص المرتكز الذي يحرؾ عممية بناء ىيكمة المنظمة بأربعة اتجاىات‬
‫مختمفة متكاممة وفقاً لما يأتي ‪:‬‬

‫وسيتـ تناوؿ ىذه االتجاىات كاآلتي ‪:‬‬

‫‪167‬‬
 ‫‪ 1-3‬هٍكهت انىظبئف وانًهبو‪:‬‬
‫حيث أف ىيكؿ المنظمة ىو تقسيـ األنشطة التنظيمية وتخصيصيا إلى وحدات فرعية‪ ،‬ثـ العمؿ‬
‫عمى إيجاد آليات تنسيؽ وتحكـ بيذه األنشطة لموصوؿ ألىداؼ المنظمة ‪ ،‬لذلؾ فإف تصميـ‬
‫الييكؿ يتطمب كما ذكر شايمد (‪ )1972‬تحديد األبعاد اآلتية ‪:‬‬
‫‪ – 1‬التخصص‪:‬‬
‫وىو المستوى الذي بموجبو يتـ تقسيـ العمؿ إؿ وظائؼ ومياـ محدد بشكؿ ضيؽ أو واسع (‬
‫تحديد نطاؽ المسؤوليات ودرجة التخصص المرتبطة بيا )‪.‬‬
‫‪ – 2‬اليرمية‪:‬‬
‫تعطي اليرمية الييكؿ شكمو وصيغتو الطولية أو المسطحة استناداً إلى نطاؽ اإلشراؼ‪ ،‬والرقابة‬
‫وعدد المستويات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ - 3‬أسس التجميع‪:‬‬
‫بمعنى تجميع الوظائؼ واألقساـ مع بعض استناداً إلى التخصص الوظيفي وما يتطمبو مف تقاسـ‬
‫لمخبرات والميارات أو عمى أساس ما تقدمو المنظمة مف خدمات ومنتجات مختمفة أوسعة‬
‫االنتشار الجغرافي ألعماؿ المنظمة مثبلً ‪.‬‬
‫‪ – 4‬التكامؿ‪:‬‬
‫ويتعمؽ بتحديد نوع آليات التكامؿ بيف مختمؼ أجزاء المنظمة مف وظائؼ‪ ،‬ومياـ ‪ ،‬وأدوار‬
‫وعبلقات‪.‬‬
‫‪ – 5‬التحكـ‪:‬‬
‫يختص بتحديد درجة تركز الق اررات‪ ،‬ودرجة الرسمية ومعيارية األوامر ودرجة االلتزاـ بالقواعد‬
‫واإلجراءات الخاصة بالعمؿ‪ ،‬وكذلؾ تحديد المجاالت التي تحكـ عممية اإلشراؼ وتوجييا‪.‬‬
‫وبصورة عامة يأخذ ىيكؿ المنظمة صيغة عامة‪ ،‬دأب أغمب الباحثوف اعتمادىا عند مناقشة‬
‫التصور األولي لذلؾ الييكؿ‪ ،‬وكما يعرضو الشكؿ (‪.) 2‬‬

‫‪168‬‬
 ‫شكل (‪ )2‬الييكل التنظيمي ( مستويات اإلدارة )‬

‫إف الغرض األساسي مف الييكؿ ىوتسييؿ تدفؽ المعمومات داخؿ المنظمة لمتعامؿ مع حاالت‬
‫عدـ التأكد في اتخاذ القرار بسبب نقص المعمومات ‪ ،‬وكذلؾ مساىمة الييكؿ اإلنجاز التنسيؽ‬
‫والتكامؿ الفعاؿ المختمؼ األنشطة والفعاليات في المنظمة ‪ ،‬ومف ثـ فإف ىيكؿ المنظمة يؤشر‬
‫السموؾ المتوقع مف أعضائيا ‪ ،‬بمعنى ما ينبغي االىتماـ بو وطبيعة مفردات ذلؾ االىتماـ‬
‫وانعكاس ذلؾ عمى مختمؼ الممارسات التنظيمية كصور لمحياة التنظيمية الداخمية وكما يعرضو‬
‫الجدوؿ (‪.)1‬‬

‫‪169‬‬
 ‫جدول (‪)1‬‬

‫أما بصدد ىيكؿ الوظائؼ فإنو يمثؿ درجة التخصص فييا‪ ،‬فقد يكوف ىذا التخصص عالي جداً‬
‫أو منخفض‪ .‬بمعنى أف الوظيفة تحتوي عمى أعداد أكبر مف المياـ المجمعة عمى أسس عمومية‬
‫واسعة‪ .‬فالتخصص الوظيفي يوفر لممنظمة عدد مف الفوائد مف قبيؿ بناء االحتراؼ العالي في‬
‫أداء المياـ وتقميؿ الوقت الضائع نتيجة قياـ الفرد بالتنقؿ بيف مياـ متعددة وكذلؾ إمكانية تطوير‬
‫معدات وتجييزات نوعية متخصصة وامكانية التدريب عمييا بسيولة وضماف وضوح المسؤوليات‬
‫وبرمجتيا‪ ،‬إال أنو في نفس الوقت يتضمف محددات وسمبيات مثؿ الممؿ والرتابة ومحدودية‬
‫اإلبداع نتيجة تكرار عمؿ ومياـ بنفس الصورة وبالتالي تنخفض جودة العمؿ ‪ .‬وإليجاد توازف‬
‫مقبوؿ لممنظمة بيف التخصص العالي والتخصص المنخفض وبغرض االستفادة مف إيجابيات كؿ‬
‫منيما فقد طورت مداخؿ تساعد في عممية تصميـ ىيكمة الوظائؼ لعؿ مف أبرزىا ‪:‬‬
‫‪ -‬التدوير بالوظائؼ‪.‬‬

‫‪171‬‬
 ‫‪ -‬توسيع الوظيفة‪.‬‬
‫‪ -‬إغناء الوظيفة‪.‬‬
‫‪ -‬مدخؿ خصائص الوظيفة‪.‬‬
‫ويقدـ مدخؿ خصائص الوظيفة بديبلً ممي اًز لمتخصص الوظيفي أخذاً في االعتبار كؿ مف نظاـ‬
‫العمؿ وتفضيبلت العامميف وقدراتيـ‪ ،‬فيو يبني تصميـ ىيكؿ الوظائؼ معتمداً عمى خمسة أبعاد‬
‫لموظيفة وىي‪:‬‬
‫تنوع الميارة‪ ،‬ىوية الميمة‪ ،‬درجة أىميتيا‪ ،‬درجة استقبلليتيا‪ ،‬والتغذية العكسية الراجعة حوؿ‬
‫نتائج أدائيا‪ .‬فقد طرح ( ‪ ) Hackman and Oldham : 1974‬تصميـ الييكؿ الوظيفة وفؽ‬
‫مدخؿ خصائص الوظيفة كما ىو موضح في الشكؿ (‪.)3‬‬
‫شكل (‪)3‬‬

‫‪171‬‬
 ‫‪ 2-3‬هٍكهت انؼاللبث‪:‬‬
‫تحتوي المنظمة عمى مجموعات كبيرة مف الوظائؼ يناط أدائيا بافراد يعمموف معاً بمغة الشراكة‬
‫ويمتمكوف ميارات متنوعة ( متشابية ومختمفة ) ويستخدموف معارؼ وخبرات وأدوات وأساليب‬
‫متنوعة لغرض القياـ بالوظائؼ تحقيؽ أىداؼ المنظمة‪ .‬وبصورة عامة فإف ىذه الوظائؼ يمكف‬
‫أف تبلحظ في إطار كونيا إما وظائؼ أساسية ( ‪ ) Productions Functions‬أو وظائؼ‬
‫مساندة ( ‪ ) Support Functions‬أو وظائؼ إدارية أخرى ‪. Managerial ) ( Functions‬‬
‫إف ىيكمة العبلقات بيف ىذه الوظائؼ أمر ضروري لنجاح العمؿ وتحقيؽ األىداؼ وأف ىذه‬
‫العبلقات تؤخذ بصيغة ديناميكية بمعنى يعاد النظر روابطيا وتفاعبلتيا وفؽ ما يتطمبو الموقؼ‪.‬‬
‫وتساىـ بعض الوظائؼ في تحقيؽ حالة الثبات النسبي إلنجاز العمؿ وىي وظائؼ ثبات وصيانة‬
‫تبحث عف الكفاءة في العمؿ واإلنجاز‪ ،‬في حيف توجد وظائؼ أخرى تدعو المنظمة إلى الحركية‪،‬‬
‫والتغيير والتكيؼ مع المستجدات وىذه مجموعة وظائؼ التكيؼ في المنظمة‪ .‬ومف الضروري‬
‫إيجاد العبلقات التكاممية والتنسيقية لجعؿ ىذه الوظائؼ تعمؿ مع بعضيا بعض بفاعمية وكفاءة‬
‫رغـ اختبلؼ توجياتيا‪.‬‬
‫ويمكف النظر إلى ىيكمة العبلقات مف زاوية أخرى وىي أف مجمؿ العبلقة بيف الوظائؼ تنحصر‬
‫بكونيا عبلقات تنفيذية ( ‪ ) Line Relationships‬وعبلقات دعـ واسناد واستشارة ( ‪Staff‬‬
‫‪ ) Relationships‬وعبلقات وظيفية ( ‪ ) Functional Relationships‬وكما يوضحيا‬
‫الشكؿ(‪.)4‬‬

‫‪172‬‬
‫الشكل (‪)4‬‬

‫‪173‬‬
 ‫‪ 3-3‬هٍكهت األدواس‪:‬‬
‫تشكؿ عممية ىيكمة األدوار أحد التحديات األساسية التي تواجو عممية تصميـ المنظمة‪،‬‬
‫وىيكميا‪ ،‬ومياميا ووظائفيا‪ .‬وفي ظؿ التطور الحاصؿ في عمؿ المنظمات والتعقيد الكبير في‬
‫أنشطتيا فقد ازداد بشكؿ كبير إعداد الوظائؼ‪ ،‬والمسميات واألقساـ وىذه ليا أدوار متمايزة‬
‫ويحتاج األمر أف تعمؿ بصورة متناسقة ومتكاممة رغـ اختبلفيا وتداخميا لغرض نجاح المنظمة‪.‬‬
‫ويجسد الشكؿ (‪ )5‬جوىر فكرة الترابط بيف األدوار والوظائؼ واألقساـ في المنظمة‪.‬‬
‫شكل (‪)5‬‬

‫ويمكف وصؼ الدور التنظيمي بانو مجموعة مياـ مترابطة تتطمب سموكيات معينة مف الفرد‬
‫العامؿ في المنظمة ( مدير أو غيره ) لغرض االرتقاء بأداء ىذا الدور‪ .‬تتشكؿ األدوار في إطار‬
‫كؿ وظيفة‪ ،‬ومف مجمؿ الوظائؼ تتكوف األقساـ ‪ ،‬والتي تكوف بمجموعيا المنظمة‪ .‬أف ىذا‬
‫التشكيؿ لييكمة األدوار ينبغي أف يصمـ في ضوء مراعاة جانبيف أساسييف‪ ،‬وىما ‪:‬‬
‫• المرتكزات األساسية لييكمة األدوار‪.‬‬
‫• الوعي بالتمايز والتكامؿ‪.‬‬

‫‪174‬‬
 ‫‪ 1-3-3‬المرتكزات األساسية لييكمة األدوار ‪:‬‬
‫تتمثؿ ىذه المرتكزات باآلتي ‪:‬‬
‫‪ -‬أف اختبلؼ األدوار مرجعو اختبلؼ الوظائؼ واألقساـ والمنظمات‪.‬‬
‫‪ -‬يتطمب اختبلؼ األدوار التفكير بمزيد مف التنسيؽ قصد إحداث التكامؿ بينيا‪.‬‬
‫‪ -‬ينبغي أف تبنى ىيكمة األدوار وفؽ فمسفة تؤكد عمى إحداث موازنة دقيقة بيف مختمؼ آليات‬
‫التميز باألداء لتحقيؽ أىداؼ المنظمة‪.‬‬
‫وأبعاد تمؾ األدوار بما يساىـ في تحقيؽ حالة ّ‬
‫‪ -‬ينبغي أف تراعي ىيكمة األدوار حدود التداخؿ واالعتمادية ما بيف الوظائؼ واألقساـ في إطار‬
‫المنظمة باعتبار أف إنجاز أية دور يتطمب إسناد بالمعمومات ‪ ،‬والرأي ومعرفة رد فعؿ وتوقعات‬
‫األطراؼ األخرى‪.‬‬
‫‪ -‬تشكؿ المرونة ىي األخرى أحد المرتكزات األساسية لييكمة األدوار انسجاماً مع طبيعة‬
‫المعطيات الداخمية والخارجية وما يرتبط بيما مف تغيرات تفرض إجراء التغيير المناسب في‬
‫ىيكمة األدوار‪.‬‬
‫‪ -‬اعتبار االستقبللية مرتكز أساسي في ىيكمة األدوار كونيا تعطي الخصوصية البلزمة والمميزة‬
‫لكؿ دور‪.‬‬

‫‪ -2-3-3‬الوعي بالتمايز والتكامل‪:‬‬

‫ينصرؼ الوعي ىنا إلى توفر المعرفة العميقة بطبيعة التمايز في األدوار كنظـ فرعية وكذلؾ‬
‫المعرفة العميقة بخيارات التكامؿ بيف تمؾ األنظمة الفرعية‪ ،‬حيث يعبر التمايز عف درجة التبايف‬
‫واالختبلؼ بيف األدوار كنظـ فرعية أليو منظمة‪ .‬بينما يشير التكامؿ إلى مستوى التنسيؽ‬
‫المتحقؽ ما بيف األدوار التنظيمية المختمفة‪.‬‬
‫أما بصدد مرجعية التمايز فتعود إلى مصادر عديدة لعؿ منيا ما يأتي ‪:‬‬
‫‪ -‬اختبلؼ التوجيات الزمنية لمنظـ الفرعية في المنظمة وارتباط تبايف في األدوار ليذه النظـ‪.‬‬
‫‪ -‬اختبلؼ في طبيعة األىداؼ التي تركز عمييا ىذه النظـ ( األقساـ والوظائؼ ) وىذا يقود إلى‬
‫تمايز نوعية األدوار‪.‬‬
‫‪ -‬العبلقات الرسمية والعبلقات غير الرسمية داخؿ النظـ الفرعية والعامميف فييا تنعكس عمى‬
‫تمايز أدوارىا التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬اختبلؼ في مفردات وأليات عمؿ الييكؿ التنظيمي ليذه النظـ الفرعية‪ ،‬حيث التبايف في درجة‬
‫الرسمية‪ ،‬والمعيارية‪ ،‬والمركزية والتخصص ىي األخرى تشكؿ مصدر لتمايز األدوار التنظيمية‪.‬‬
‫ويمكف عرض األفكار آنفة الذكر في الشكؿ (‪)6‬‬

‫‪175‬‬
 ‫شكل (‪ )6‬التمايز في األدوار التنظيمية لمنظم الفرعية‬

‫إف ضرورة عمؿ المنظمة كوحدة واحدة تقتضي توفر الوعي بمرجعية ىذا التمايز ومف ثـ‬
‫االىتماـ بتطوير آليات التكامؿ والتنسيؽ المناسبة لجعؿ العمؿ أكثر انسيابية وفاعمية‪.‬‬
‫إف زيادة التمايز في األدوار التنظيمية يحتاج إلى مزيد مف تفعيؿ آلليات التنسيؽ والتكامؿ‬
‫الحديثة‪ .‬انطبلقاً مف أف التنسيؽ ما ىو إال نوع مف التعاوف والترابط ما بيف مختمؼ األدوار‪،‬‬
‫والوظائؼ واألقساـ في المنظمة‪ .‬كما أف ضرورة العمؿ الجماعي المشترؾ تتطمب ىي األخرى‬
‫معرفة طبيعة التداخؿ الحاصؿ بيف األدوار التنظيمية المؤدية إلى إنجاز المياـ‪ ،‬والوظائؼ‬
‫واألقساـ وتسيؿ استخداـ الموارد التنظيمية لموصوؿ إلى األىداؼ‪ ،‬وتأسيساً عمى ذلؾ فإف‬
‫اختبلؼ ىيكمة التداخؿ ما بيف األدوار يمكف أف تصمـ وفؽ صيغ عديدة‪ ،‬وتتطمب ىذه الصيغ‬
‫آليات تنسيؽ مختمفة‪ .‬فإذا كاف التداخؿ ما بيف األدوار التنظيمية محدودة فإف آليات تنسيؽ تمؾ‬

‫‪176‬‬
‫األدوار يغمب عمييا الطابع الرسمي البسيط‪ ،‬في حيف تكوف ىذه اآلليات حديثة إذا كاف التداخؿ‬
‫كبيرة كالتداخؿ التبادلي ويعرض الشكؿ ( ‪ ) 7‬ىذه األفكار‪.‬‬

‫شكل ( ‪ ) 7‬آليات التنسيق والتكامل وفق نوع التداخل‬

‫وميما اختمفت آليات التنسيؽ والتكامؿ ما بيف األدوار التنظيمية وكذلؾ تعددت مفردات ىذه‬
‫اآلليات ‪ ،‬فإنو تندرج ضمف أليات التنسيؽ (التكيؼ المتبادؿ‪ ،‬اإلشراؼ المباشر‪ ،‬التقييس‬
‫والمعيارية) التي تـ استعراضيا في الفصؿ السابؽ‪.‬‬

‫يتضح مما تقدـ أف فكرة ىيكمة األدوار التنظيمية تركز عمى الجوانب التالية‪:‬‬
‫• إحداث قدر مف التكامؿ ما بيف األدوار المتمايزة أفقياً بسبب تجميع ىذه األدوار وفؽ مياـ‬
‫تنظيمية مختمفة‪.‬‬

‫‪177‬‬
‫• إيجاد قدر عالي مف التكامؿ ما بيف األدوار‪ ،‬والوظائؼ‪ ،‬واألقساـ وبالتالي المنظمة كوحدة‬
‫واحدة يتطمبو وجود تماي اًز عمودياً نابعاً مف البناء اليرمي لممنظمة والذي ينطوي عمى تخصيص‬
‫لمسمطات المرتبطة بالمسؤوليات المناطة بكؿ مستوى مف المستويات التنظيمية‪.‬‬
‫• إف تفعيؿ ىيكمة األدوار التنظيمية ما ىو إال اشتقاؽ منطقي مترابط حيث أف رغبة المالكيف‬
‫بنجاح المنظمة يجب أف تسندىا إدارة عميا قد حددت القدرات الجوىرية التنظيمية لتشتؽ منيا‬
‫األقساـ المختمفة ما تحتاجو مف ميارات‪ ،‬وقدرات وقابميات ذات عبلقة وثيقة بيذه القدرات‬
‫الجوىرية‪ ،‬وتأتي األدوار الفردية والجماعية لتعزز أداء األقساـ مف خبلؿ توفر معرفة وقابميات‬
‫وظيفية شخصية تتطور باستمرار وتعتبر مطمب أساسياً إلنجاز األدوار‪ .‬ويمكف ترجمة ىذه‬
‫األفكار مف خبلؿ الشكؿ (‪ )8‬عمى سبيؿ المثاؿ‪.‬‬
‫شكل (‪)8‬‬

‫‪178‬‬
 ‫‪ -4‬خٍبساد اٌ‪ٍٙ‬ىً اٌزٕظًٍّ‪:‬‬
‫يعد ىيكؿ المنظمة خيا اًر استراتيجياً باعتباره وسيمة تستخدميا المنظمة لبلستجابة والتبلؤـ مع‬
‫التحديات المختمفة التي تواجييا‪ .‬إف عممية اختيار ىيكؿ المنظمة تتأثر بجممة محددات موقفية‬
‫كالحجـ‪ ،‬والبيئة‪ ،‬والتكنولوجيا‪ ،‬واإلستراتيجية ودورة حياة المنظمة‪ ،‬وىذا يعني أف بروز حالة‬
‫التنوع في المحددات يتطمب تنوع بخيارات تصميـ الييكؿ التنظيمي‪ .‬ويمكف االسترشاد بالمنظور‬
‫والمنيج الذي يبني ويصمـ عمى أساسو ىيكؿ المنظمة‪ ،‬ثـ تحديد نوع الييكؿ المبلئـ لعمؿ‬
‫المنظمة وعمى النحو اآلتي ‪:‬‬

‫‪179‬‬
 ‫‪ 1-4‬يُبهح تصًٍى انهٍكم انتُظًًٍ‪:‬‬
‫‪ 1-1-4‬منيج اعتبار الييكل كخيار يستجيب لتحديات تصميمو‪:‬‬
‫تواجو المنظمة عندما تفكر باعتماد ىيكؿ تنظيمي معيف جممة تحديات ينبغي أخذىا باالعتبار‬
‫منيا ما يتعمؽ بآليات التكامؿ المعتمدة والتي تحقؽ التنسيؽ والتحسيف المستمر لؤلداء‪ ،‬ومنيا ما‬
‫يرتبط بيرمية المسؤوليات‪ ،‬وسمطات القرار ودرجة تركزىا‪ ،‬وتحديات أخرى متصمة بيرمية‬
‫األدوار‪ ،‬وعبلقاتيا ومدى قدرتيا في تعزيز الوظائؼ واألقساـ لتحسيف فاعمية المنظمة باستمرار‬
‫إضافة إلى تحديات متصمة بمنظومة القيـ‪ ،‬والتقاليد‪ ،‬والثقافة المؤثرة بطريقة عمؿ وتصرؼ األفراد‬
‫والجماعات ومدى مساىمتيا في تكويف مناخ قيمي وثقافي يمكف أف يعزز فاعمية المنظمة‬
‫ويضمف استدامة أدائيا بنجاح‪ .‬وىكذا جاءت اليياكؿ اآللية واليياكؿ العضوية استجابة لطبيعة‬
‫التحديات التي تواجو المنظمة‪ ،‬ويعرض الشكؿ ( ‪ ) 9‬صورة لمفردات تمؾ االستجابة‪.‬‬

‫‪181‬‬
 ‫شكل ( ‪) 9‬‬

‫‪ 2-1-4‬منيج اعتبار الييكل كناتج لعممية الرصف والمحاذاة بين حاجة المنظمة لمبحث عن‬
‫الكفاءة مقابل التعمم التنظيمي‪:‬‬
‫وفقاً ليذا المنيج تتـ موازنة خصائص الييكؿ لتعطي المنظمة كفاءة عالية مف خبلؿ الثبات‬
‫والرسمية واإلجراءات والسيطرة واالستقرار والموثوقية ( ىياكؿ عمودية )‪ ،‬وبيف ىياكؿ أفقية‬

‫‪181‬‬
‫تصمـ في ضوء الحاجة لمتنسيؽ‪ ،‬والتعمـ‪ ،‬واإلبداع والمرونة‪ .‬ويوضح الشكؿ (‪ )11‬أبعاد ىذا‬
‫المنيج واليياكؿ التنظيمية البديمة‪.‬‬
‫شكل (‪) 11‬‬

‫‪ 3-1-4‬منيج اعتبار الييكل كناتج لمرتكزات عممية البناء التنظيمي‪:‬‬

‫يركز ىذا المنيج عمى ثبلثة مرتكزات أساسية في عممية البناء التنظيمي وىذه المرتكزات متصمة‬
‫بحركة المنظمة كنظاـ مفتوح حيث ييتـ المرتكز األوؿ بالمدخبلت كأساس لتوليد خيارات الييكؿ‬
‫المختمفة‪ .‬أما المرتكز الثاني فأساسو العمميات الداخمية لممنظمة‪ ،‬في حيف يستند المرتكز الثالث‬
‫عمى المخرجات كمتحصبلت ونتائج مستيدفة يقوـ عمييا البناء التنظيمي‪.‬‬
‫يعطي ىذا المدخؿ مرونة عالية في عممية البناء التنظيمي ويبرز إسيامات ىياكؿ مختمفة يمكف‬
‫أف تكوف سمسمة مترابطة متجانسة التعطي تصميـ تنظيمي يحمؿ صفات عديدة منيا التكامؿ‪،‬‬
‫والمرونة والتنوع واالستبداؿ والتكيؼ‪ .‬ونعتقد أف ىذا المنيج ىو أكثر تبلءماً مع معطيات بيئة‬
‫األعماؿ المعاصرة خاصة في الشركات متعددة الجنسيات ومتنوعة األعماؿ‪ .‬ويعرض الشكؿ‬
‫(‪ )11‬صورة مبسطة لممرتكزات األساسية لمبناء التنظيمي وفؽ ىذا المنيج‪.‬‬

‫‪182‬‬
‫شكل ( ‪) 11‬‬

‫‪183‬‬
 ‫‪ -5‬أٔ‪ٛ‬اع اٌ‪ٍٙ‬بوً اٌزٕظٍٍّخ ( خٍبساد اٌزصٍُّ )‪:‬‬
‫تعتمد المنظمات بصورة عامة عمى أسس مختمفة لتصميـ ىياكميا التنظيمية‪ ،‬وأف ىذه األسس‬
‫نجدىا متجسدة بوضوح في المنظمات المعاصرة خاصة كبيرة الحجـ منيا‪ .‬يمكف تبويب أنواع‬
‫اليياكؿ التنظيمية ضمف مجموعتيف‪ ،‬وىما ‪:‬‬
‫‪ 1-5‬يدًىػت انهٍبكم انتمهٍذٌت ‪:‬‬
‫وىذه المجموعة تشكؿ اليياكؿ األساسية التي ال يمكف ألية منظمة االستغناء عنيا ‪ ،‬لكونيا تمثؿ‬
‫جوىر ىيكمة وظائؼ المنظمة ومياميا وما تستمزمو مف بناء لمعبلقات واألدوار فيي تشخص‬
‫درجة التخصص‪ ،‬والرسمية‪ ،‬والمركزية‪ ،‬والمعيارية واليرمية مف جانب وما يرتبط بتفعيؿ وتفاعؿ‬
‫ما بيف مختمؼ ىذه الخصائص ضمف آليات التنسيؽ والتكامؿ في إطار المنظمة ومكوناتيا‬
‫الفرعية مف جانب آخر‪ .‬ولعؿ أبرز ىذه األنواع مف اليياكؿ التقميدية ما يأتي ‪:‬‬
‫‪ 1-1-5‬الييكل الوظيفي ‪:‬‬
‫ىو ذلؾ الييكؿ المرتكز في تصميمو عمى فمسفة تجميع الوظائؼ واألفراد مستفيديف مف حالة‬
‫التماثؿ في نوع الميارات وطبيعة المياـ وتشكيمة الموارد المستثمرة كأساس لتصميـ الييكؿ‬
‫الوظيفي‪ .‬ويمكف وصؼ الييكؿ الوظيفي بالشكؿ ( ‪ )12‬في منظمات مختمفة‪.‬‬

‫‪184‬‬
‫شكل (‪)12‬‬

‫‪185‬‬
 ‫ويحقؽ ىذا النوع مف اليياكؿ مجموعة مف المزايا لممنظمة منيا ‪:‬‬
‫‪ -‬تأميف الوضوح في المسار الوظيفي لمعامميف‪.‬‬
‫‪ -‬إيجاد نوع مف التطابؽ ما بيف الخبرات والتدريب وما يخصص مف مياـ لمعامميف‪.‬‬
‫‪ -‬ضماف االستثمار العقبلني لمختمؼ موارد المنظمة‪.‬‬
‫وقد تواجو عممية اعتماد ىذا النوع بعض اإلشكاالت التطبيقية متمثمة بصعوبات التنسيؽ‬
‫واالتصاؿ بيف األقساـ التخصصية‪ ،‬وكذلؾ عدـ االىتماـ ببعض األنشطة والوظائؼ الميمة‬
‫والتي ال تستدعي الحاجة وجودىا مستقمة في الييكؿ وضعؼ دورىا الميـ لممنظمة‪.‬‬
‫‪ 2-1-5‬ىيكل األقسام ‪:‬‬
‫ىو ذلؾ الييكؿ المرتكز في تصميمو عمى أساس تجميع الوظائؼ واألفراد في أقساـ كبيرة الحجـ‬
‫بناءاً عمى مخرجاتيا المتوقعة‪ .‬ويستفيد ىذا الييكؿ ضمناً مف أسس عديدة لمتقسيـ والتجميع منيا‬
‫األساس الجغرافي وأساس المنتوج وأساس الزيائف مثبل ويوضح الشكؿ ( ‪ ) 13‬نموذج لييكؿ‬
‫األقساـ‪.‬‬
‫شكل (‪)13‬‬

‫يمتمؾ ىذا الييكؿ مجموعة المزايا اآلتية ‪:‬‬

‫‪ -‬المرونة والسرعة في االستجابة لمتغير البيئي‪.‬‬
‫‪ -‬قدرة عالية لمتنسيؽ ما بيف مختمؼ األقساـ‪.‬‬
‫‪ -‬سيولة تحديد المسؤولية المتعمقة بالمشكبلت المرتبطة باإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -‬يستجيب بدرجة كبيرة الحتياجات الزبائف مف مختمؼ المنتجات في مناطؽ جغرافية متنوعة‪.‬‬
‫وتبرز مع ىذه المزايا بعض اإلشكاالت التي تواجو المنظمة عند استخداميا ىذا النوع مف‬
‫اليياكؿ لعؿ منيا ‪:‬‬
‫‪ -‬ميؿ الستخداـ مضاعؼ لمموارد التي تحتاجيا أقساـ المنظمة‪.‬‬

‫‪186‬‬
 ‫‪ -‬صعوبة التنسيؽ والتحكـ مف قبؿ اإلدارة بحركة األقساـ‪.‬‬
‫‪ -‬وظيور صراع بيف األقساـ عمى ما يخصص ليا مف موارد‪.‬‬
‫‪ 3-1-5‬الييكل المصفوفي‪:‬‬
‫ىو ذلؾ الييكؿ الذي يرتكز في تصميمو عمى فكرة الجمع ما بيف نوعي الييكؿ الوظيفي وىيكؿ‬
‫األقساـ بقصد إحداث تأزر ما بيف ميزاتيما والحد مف اإلشكاالت فيو‪ ،‬ويقع في إطار ىذا الييكؿ‬
‫المشاريع‪ ،‬والبرامج‪ ،‬وفرؽ العمؿ المتخصصة بأداء مياـ‪ ،‬ووظائؼ‪ ،‬وأدوار وعبلقات تخدـ تمؾ‬
‫األقساـ‪ .‬يبيف الشكؿ (‪ ) 14‬نموذجاً لييكؿ مصفوفي‪.‬‬
‫شكل (‪) 14‬‬

‫تحقؽ المنظمة مف اعتماد الييكؿ المصفوفي مجموعة مزايا منيا مثبلً ‪:‬‬
‫‪ -‬مستوى عالي مف المرونة والتكيؼ مع حاالت التغير وعدـ التأكد البيئي‪.‬‬
‫‪ -‬وجود مناخ مف التعاوف المشترؾ بيف فرؽ العمؿ والخبراء لخدمة مختمؼ األقساـ والمشاريع‪.‬‬
‫‪ -‬الكفاءة باستثمار الموارد وتقديـ أفضؿ الخدمات لمزبائف‪.‬‬
‫كما يواجو ىذا الييكؿ المصفوي عدد مف اإلشكاالت منيا مثبل‪:‬‬
‫‪ -‬تولد السمطة المزدوجة حاالت مف الغموض والصراع واإلحباط‪.‬‬
‫‪ -‬ىدر في الوقت نتيجة المقاءات واالجتماعات والنقاش الطويؿ‪.‬‬
‫‪ -‬بروز ىيمنة مف قبؿ أطراؼ عمى حساب أطراؼ أخرى في المنظمة‪.‬‬
‫‪ 2-5‬يدًىػت انهٍبكم انًؼبصشة ‪:‬‬
‫جاء التفكير بتوليد انواع جديدة مف اليياكؿ التنظيمية استجابة لمتحوالت الجذرية في بيئة عمؿ‬
‫المنظمات الداخمية والخارجية وخاصة الدولية منيا‪ .‬لقد أفرزت الحاجة إلى استخداـ تكنولوجيا‬

‫‪187‬‬
‫معمومات وسرعة االتصاالت وقدرة عالية عمى التكيؼ بقصد توسيع مساحة اإلبداع والتميز في‬
‫مستويات األداء والتنوع في تحقيؽ الميزات التنافسية‪ ،‬التفكير بتبني أنواع جديدة مف اليياكؿ تمبي‬
‫متطمبات عمؿ المنظمة‪ ،‬بحيث تجعميا أكثر مرونة وقدرة عمى تحقيؽ أعمى مستويات التكامؿ‬
‫والتنسيؽ‪ .‬وتركز اليياكؿ المعاصرة عمى مجموعة مبادئ تحكـ عممية تصميميا منيا ‪:‬‬
‫‪ -‬نقؿ التركيز مف وظائؼ المنظمة إلى عممياتيا‪.‬‬
‫‪ -‬إتاحة قدرة عالية عمى استخداـ تكنولوجيا معمومات متطورة‪.‬‬
‫قررات ذات تأثير في مستوى األداء‪.‬‬
‫‪ -‬العمؿ عمى تمكيف العامميف في المنظمة مف اتخاذ ا‬
‫‪ -‬إتاحة فرصة لزيادة استخداـ فرؽ العمؿ وتقميؿ اليرمية‪.‬‬
‫‪ -‬إشاعة ثقافة تنظيمية يسودىا روح المشاركة‪ ،‬واالنفتاح‪ ،‬والشفافية وااللتزاـ‪.‬‬
‫أما أبرز أنواع اليياكل المعاصرة فيي ‪:‬‬

‫‪ 1-2-5‬ىيكل الفريق‪:‬‬
‫يعتمد تصميـ ىيكؿ الفريؽ عمى مدى حاجة المنظمة الوجود فرؽ عمؿ دائمة أو مؤقتة ‪ ،‬وىذه‬
‫الفرؽ مشكمة مف مجاميع أفراد ينتموف إلى وظائؼ وتخصصات مختمفة ويرتبطوف بعبلقات‬
‫متنوعة ومتشعبة‪ .‬ويعرض الشكؿ (‪ ) 15‬نموذج لييكؿ الفريؽ ‪.‬‬
‫شكل (‪) 15‬‬

‫‪188‬‬
 ‫يحقؽ استخداـ ىذا النوع مف اليياكؿ المزايا أدناه ‪:‬‬
‫‪ -‬المساىمة في إزالة الحواجز بيف األقساـ وتعزيز االلتزاـ وتكريس الجيود لؤلداء‪.‬‬
‫‪ -‬معالجة عوائؽ االتصاؿ والتنسيؽ لضماف سرعة االستجابة وتطوير القرار‪.‬‬
‫‪ -‬اعتماد روح الشراكة وتقاسـ المعمومات والمعرفة في القضايا الميمة والحرجة‪.‬‬
‫لكف اعتماد ىذا النوع ال يخمو مف إشكاليات لعؿ منيا ‪:‬‬
‫‪ -‬بروز حالة التعقيد في اإلجراءات المستخدمة مف فرؽ العمؿ‪.‬‬
‫‪ -‬الحاجة لممزيد مف الموارد‪.‬‬
‫‪ -‬ضياع الوقت بسبب تنوع الوالءات ‪ ،‬وتعدد المقاءات واالجتماعات‪.‬‬
‫‪ 2-2-5‬الييكل الشبكي ‪:‬‬
‫يعتمد تصميـ الييكؿ الشبكي عمى امتبلؾ المنظمة المركز قيادة رئيس يتولى مياـ التنسيؽ بيف‬
‫مختمؼ مكونات المنظمة ( فروع ‪ ،‬ووحدات ‪ ،‬وأقساـ كبيرة) مف خبلؿ امتبلؾ المنظمة لشبكة‬
‫تكنولوجيا معمومات متطورة تساعد في تحقيؽ ربط بيف مكوناتيا ومع األطراؼ الخارجية المؤثرة‬
‫عمى عمؿ المنظمة ومنيا المورديف ومتعيدي مختمؼ الخدمات‪ .‬وقد يظير الريط بصيغة تعاقد‬
‫مع شركة أخرى تقدـ خدمات لممنظمة مف خبلؿ عقود مبرمة بيف الطرفيف‪ .‬ويعرض الشكؿ‬
‫(‪ )16‬نموذج لمييكؿ الشبكي‪.‬‬
‫شكل (‪) 16‬‬

‫‪189‬‬
 ‫يحقؽ استخداـ الييكؿ الشبكي مجموعة مزايا لممنظمة منيا ‪:‬‬
‫‪ -‬تسمح تكنولوجيا المعمومات بتطبيؽ فمسفة اإلدارة عف بعد‪.‬‬
‫‪ -‬تعزيز القدرات التنافسية مف خبلؿ االستفادة مف خبرات خارجية متخصصة متنوعة‪.‬‬
‫‪ -‬ترشيؽ ىيكؿ المنظمة مما يكسبيا قد اًر عالياً مف المرونة ويساعد في السيطرة عمى عمميات‬
‫المنظمة ومواردىا‪.‬‬
‫لكف ىذا الييكؿ يواجو بعض اإلشكاالت منيا ‪:‬‬
‫‪ -‬فقداف المياـ واألدوار الرئيسة التي ينبغي أف تركز عمييا المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬يسبب تمكؤ جزء مف الشبكة عرقمة أعماؿ المنظمة وقد يؤدي إلى خسائر ومخاطر عمى باقي‬
‫أجزاء المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬صعوبة السيطرة عمى أعماؿ المنظمة نتيجة اتساع حجـ الشبكة‪.‬‬
‫‪ 3-2-5‬الييكل االفتراضي‪:‬‬
‫تنطمؽ فكرة تصميـ الييكؿ االفتراضي مف إزالة الحدود التي يرسميا الييكؿ داخؿ المنظمة ومع‬
‫البيئة الخارجية كمرحمة أولية تقود إلى إزالة الحدود بشكؿ كامؿ بحيث تصبح المنظمة تعمؿ في‬
‫فضاء االلكتروني كمنظمة افتراضية تعتمد في عممياتيا عمى األجياؿ المعاصرة في تكنولوجيا‬
‫المعمومات واالتصاالت وبنيتيا االرتكازية‪.‬‬
‫يحقؽ ىذا النوع مف الييكؿ جممة مزايا منيا ‪:‬‬
‫‪ -‬تقاسـ المعرفة والخبرة بيف األفراد والفرؽ‪.‬‬
‫‪ -‬تجاوز الحدود الرسمية ‪ ،‬والمعيارية واإلجراءات الروتينية‪.‬‬
‫‪ -‬تتمتع المنظمة بقدرة عالية لبلستفادة مف الخبراء في كؿ مكاف‪.‬‬
‫‪ -‬ضماف قد اًر عالياً مف المرونة وسرعة االستجابة والتكيؼ‪.‬‬

‫لكف ىذا النوع تظير فيو اإلشكاالت اآلتية عند استخدامو واعتماده‪:‬‬
‫‪ -‬صعوبة الحصوؿ عمى أفراد ومديريف ذوي ميارات مميزة‪.‬‬
‫‪ -‬الصعوبة في التنسيؽ والتكامؿ تسبب ضعؼ السيطرة عمى مختمؼ جوانب عمؿ المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬يسبب محدودية فيـ عوامؿ المواقؼ بروز تفسيرات متباينة لنفس المشكمة‪.‬‬

‫‪191‬‬
 ‫أعئٍخ اٌفصً اٌزبعغ‪:‬‬
‫‪ )1‬أسئمة صح ‪ /‬خطأ ‪True/False‬‬
‫خطأ‬ ‫صح‬ ‫السؤال‬
‫يختص التكامؿ بتحديد درجة تركز الق اررات ‪ ،‬ودرجة الرسمية ومعيارية‬
‫‪‬‬ ‫األوامر ودرجة االلتزاـ بالقواعد واإلجراءات الخاصة بالعمؿ‪ ،‬وكذلؾ تحديد‬ ‫‪1‬‬
‫المجاالت التي تحكـ عممية اإلشراؼ وتوجييا‪.‬‬
‫اىتمت النماذج التأسيسية بوضع اإلطار العاـ الذي يحكـ ويوجو عممية‬
‫تصميـ ىيكؿ المنظمة‪ .‬وحصؿ التركيز ىنا عمى االىتماـ بعمميات تجزئة‬
‫‪‬‬ ‫‪2‬‬
‫المياـ‪ ،‬واألدوار واألنشطة إلى مكونات تخصصية وتجميعيا في وحدات‬
‫وفؽ أسس مختمفة مبلئمة الطبيعة عمؿ المنظمة‪.‬‬
‫مف المرتكزات األساسية لييكمة العبلقات أف اختبلؼ األدوار مرجعو‬
‫‪‬‬ ‫‪3‬‬
‫اختبلؼ الوظائؼ واألقساـ والمنظمات‪.‬‬
‫تعطي اليرمية الييكؿ شكمو وصيغتو الطولية أو المسطحة استناداً إلى‬
‫‪‬‬ ‫‪4‬‬
‫نطاؽ اإلشراؼ‪ ،‬والرقابة وعدد المستويات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ )2‬أسئمة اختيار من متعدد ‪Multiple Choice‬‬
‫‪ - 1‬تُرّكز اليياكؿ المعاصرة عمى مجموعة مبادئ تحكـ عممية تصميميا نذكرىا أدناه عدا واحدة‬
‫ليست منيا ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬قدرة عالية عمى استخداـ الػ ( ‪.) IT‬‬
‫ب ‪ -‬بنقؿ التركيز مف عمميات المنظمة إلى وظائفيا‪.‬‬
‫ج ‪ -‬استخداـ فرؽ العمؿ‪.‬‬
‫د ‪ -‬التركيز عمى تمكيف العامميف‪.‬‬

‫‪ - 2‬جميع اآلتي ىي إشكاالت في ىيكؿ الفريؽ عدا واحدة ‪:‬‬

‫أ ‪ -‬تعقيد في اإلجراءات المستخدمة مف فرؽ العمؿ‪.‬‬
‫ب ‪ -‬الحاجة لممزيد مف الموارد‪.‬‬
‫ج ‪ -‬إزالة الحواجز بيف األقساـ‪.‬‬
‫د ‪ -‬ضياع الوقت بسبب تنوع الوالءات وتعدد االجتماعات‪.‬‬

‫‪191‬‬
 ‫‪ - 3‬اآلتي مجموعة مف مزايا يحققيا استخداـ الييكؿ الشبكي عدا واحدة‪:‬‬
‫أ ‪ -‬تسمح الػ ( ‪ ) IT‬بتطبيؽ اإلدارة عف بعد‪.‬‬
‫ب ‪ -‬االستفادة مف خبرات خارجية متخصصة يعزز التنافس‪.‬‬
‫ج ‪ -‬ترشيؽ ىيكؿ المنظمة ( مرونة )‪.‬‬
‫د ‪ -‬صعوبة السيطرة عمى أعماؿ المنظمة ( اتساع حجـ الشبكة )‪.‬‬

‫‪ - 4‬ىيكؿ تنظيمي يمكف أف يظير فيو ازدواج السمطة ‪:‬‬

‫أ ‪ -‬ىيكؿ األقساـ‪.‬‬
‫ب ‪ -‬الييكؿ الوظيفي‪.‬‬
‫ج ‪ -‬الييكؿ المصفوفي‪.‬‬
‫د ‪ -‬الييكؿ االفتراضي‪.‬‬

‫‪ - 5‬واحدة مف بيف اآلتي ليس مف أنماط التكامؿ والتنسيؽ المعروفة‪:‬‬

‫أ ‪ -‬التكيؼ المتبادؿ‪.‬‬
‫ب ‪ -‬اإلشراؼ المباشر‪.‬‬
‫ج ‪ -‬تقييس العمميات‪.‬‬
‫د ‪ -‬تجميع المياـ‪.‬‬
‫‪ )3‬أسئمة كتابية ‪Essay Questions‬‬
‫أ‪ -‬ماذا يوفر التخصص الوظيفي مف فوائد لممنظمة ‪ ،‬وماذا يواجيو مف محددات وسمبيات‬
‫؟‬
‫(الفقرة‪)1-3 :‬‬
‫ب‪ -‬ماذا يقصد بالدور وكيؼ يتـ ىيكمة األدواره؟‬
‫(الفقرة‪)3-3 :‬‬
‫ت‪ -‬ماذا يعني التمايز والتكامؿ ؟ وما ىي مصادر التمايز في األدوار التنظيمية ؟‬
‫(الفقرة‪)2-3-3 :‬‬
‫ث‪ -‬ماذا يقصد بالييكؿ المصفوؼ ‪ ،‬وما ىي مزاياه واشكاالتو ؟‬
‫(الفقرة‪)1-3-5 :‬‬
‫ج‪ -‬اذكر أىـ اليياكؿ المعاصرة ‪ ،‬وتكمـ عف واحد منيا ؟‬
‫(الفقرة‪)5 :‬‬

‫‪192‬‬
 ‫دبٌخ ػٍٍّخ‪ :‬طشق إلٔجبح ػٍٍّخ إػبدح ٍ٘ىٍخ اٌّؤعغبد ‪ٚ‬أعجبة اٌفشً‬
‫المصدر‪Robinson, Stephen Hydari, (2017), :‬‬

‫تؤثر محاولة الحكومات إلعادة ىيكمة نفسيا بشكؿ كبير عمى كفاءة القطاع العاـ‪ ،‬إال أف سجؿ‬
‫نجاح ىذه العمميات يعتبر ضعيفاً إلى حد كبير‪ ،‬حالو حاؿ عمميات إعادة ىيكمة القطاع الخاص‪.‬‬
‫تمثؿ نتائج االستطبلع الذي نظمو موقع ‪ HBR.org‬حوؿ فعالية إعادة الييكمة مؤش اًر حوؿ كيفية‬
‫القياـ بذلؾ بشكؿ صحيح‪ ،‬إذ يغطي االستبياف أكثر مف ‪ 10111‬عممية إعادة ىيكمة في جميع‬
‫القطاعات والمناطؽ الجغرافية‪ ،‬بما فييا ‪ 87‬مؤسسة حكومية‪.‬‬
‫عند النظر إلى بيانات المؤسسات الحكومية‪ ،‬سنجد أف ‪ %75‬مف عمميات إعادة الييكمة قدمت‬
‫بعض الفوائد‪ ،‬وفقط ‪ %13‬منيا حققت األىداؼ التي ُخططت ليا في الوقت المخطط لو‪ ،‬في‬
‫نفس الوقت الذي عانت فيو ‪ %14‬منيا مف الضرر بسبب إعادة الييكمة‪ .‬كما وجد االستطبلع‬
‫أيضاً أف التحديات الثبلثة األكبر التي تواجييا عمميات إعادة الييكمة الحكومية تتمثؿ في‪ :‬وجود‬
‫قضايا غير متوقعة أدت إلى إبطاء العممية (مثؿ عدـ تجديد أنظمة نقؿ البيانات ضمف‬
‫نظـ تكنولوجيا المعمومات)؛ أو مقاومة القادة الشديدة لمتغيير؛ أو مقاومة الموظفيف الشديدة‬
‫لمتغيير‪( .‬عمى السياسييف تذكر ىذا ممياً لدى شروعيـ في بدء التغيير ومحاولة كسب أولئؾ‬
‫الناس لصالحيـ قبؿ البدء بأي تغيير)‪.‬‬
‫يفسر ما سبؽ سبب معارضة رئيس الوزراء البريطاني السابؽ‪ ،‬ديفيد كاميروف "آليات التغيير‬
‫الحكومي"‪ ،‬كما ُيطمؽ عمى عممية إعادة ىيكمة الحكومة في المممكة المتحدة‪ .‬إال أف التطورات‬
‫السياسية المتسارعة التي حدثت الحقاً أدت إلى بروز الحاجة لمقياـ ببعض التغييرات‪ ،‬وىو ما‬
‫جعؿ خميفتو تيري از ماي‪ ،‬تتخذ مسا اًر مختمفاً يتمثؿ في إنشاء إدارتيف جديدتيف (ىما إدارة التجارة‬
‫وادارة خروج بريطانيا مف االتحاد األوروبي)‪ ،‬ودمج إدارتيف أخرييف في إدارة واحدة (ىما إدارة‬
‫قطاع األعماؿ والطاقة وادارة تغير المناخ)‪ .‬لـ يتضح بعد المدى الكامؿ لمتغييرات التي أج ارىا‬
‫دونالد ترامب لئلدارات األمريكية‪ ،‬ولكف مف المرجح أف تتجاوز تغييراتو ما جرى في المممكة‬
‫المتحدة بمراحؿ‪.‬‬
‫تكمف الخطوة األولى في معالجة فشؿ عممية إعادة الييكمة في فيـ السبب الذي يجعؿ إعادة‬
‫ىيكمة القطاع العاـ ذات مخرجات ضعيفة‪ .‬يعود السبب‪ ،‬في حد كبير‪ ،‬إلى صعوبة تحديد فوائد‬
‫إلعادة ىيكمة القطاع العاـ‪ .‬في القطاع الخاص مثبلً‪ ،‬يكوف األمر أسيؿ تحديداً وقياساً‪ ،‬إذ تتعمؽ‬
‫عمميات إعادة التغيير عادةً بتحقيؽ إيرادات أو أرباح‪ .‬أما في القطاع العاـ‪ ،‬فمف الصعب تحديد‬
‫منافع قابمة لمقياس‪ ،‬إذ قد تكوف أمو اًر فضفاضة عمى غرار خفض انبعاثات الكربوف أو زيادة‬

‫‪193‬‬
‫االستعداد العسكري أو تحقيؽ نتائج صحية أفضؿ‪ .‬بالتالي‪ ،‬وفي حاؿ أردنا الشروع في عممية‬
‫إعادة ىيكمة ناجحة‪ ،‬عمينا تحديد فوائد ممموسة وقابمة لمقياس قبؿ الشروع في إعادة الييكمة‪ .‬لسوء‬
‫صمت أىداؼ إعادة الييكمة‬
‫الحظ‪ ،‬ناد اًر ما يحدث ىذا‪ ،‬إذ لـ تتجاوز نسبة الحكومات التي ف ّ‬
‫الخاصة بيا ‪ .%8‬مف ناحية‪ ،‬إذا كانت النتيجة المرجوة خفض التكاليؼ‪ ،‬سيسيؿ قياس ذلؾ في‬
‫أي قطاع‪ .‬إال أف فقط ‪ %15‬مف عمميات الييكمة المشمولة في استطبلعنا السابؽ ركزت عمى‬
‫عمميات خفض التكاليؼ في خططيا رغـ ذكر ىذا الموضوع في كؿ مرة يتـ الحديث فييا عف‬
‫وضع ميزانيات القطاع العاـ‪.‬‬
‫في واقع األمر‪ ،‬يعتبر السبباف األكثر تك ار اًر لمقياـ بعمميات ىيكمة القطاع الحكومي (بنسبة تزيد‬
‫لتغير في البيئة السياسية‪ ،‬أو رغبة القائد في إعادة تشكيؿ‬
‫عف النصؼ ربما) ىما‪ :‬استجابة ّ‬
‫المؤسسة‪ .‬يمكننا رؤية الخيار الثاني مطبقاً حالياً في الواليات المتحدة‪ .‬لسوء الحظ‪ ،‬تشير‬
‫اإلحصاءات إلى أف ىذه األسباب ىي األقؿ األسباب نجاحاً عمى اإلطبلؽ فيما يتعمؽ بعمميات‬
‫إعادة الييكمة‪ ،‬نظ اًر لصعوبة تحديد الفوائد الممموسة ليا وترجمتيا إلى سمسمة مف اإلجراءات‪.‬‬
‫بطبيعة الحاؿ‪ ،‬سيرغب السياسيوف دائماً في تغيير األمور لتتناسب مع أىدافيـ أو حساباتيـ‬
‫السياسية‪ ،‬لكف حتى في ىكذا حاالت‪ ،‬مف المفيد تعريفيـ بالفوائد وتحديدىـ ليا بوضوح قبؿ بدء‬
‫التغيير وذلؾ عمى اعتبار إف لـ يحدث ذلؾ‪ ،‬لف توجد طريقة موضوعية لممقارنة بيف إيجابيات‬
‫وسمبيات خيارات الييكمة المختمفة‪ ،‬ولف يتمكف أحد مف معرفة إف كانت عممية إعادة ىيكمة‬
‫المؤسسة قد نجحت أـ ال‪ .‬عمى سبيؿ المثاؿ‪ ،‬كانت رغبة الحكومة البريطانية في دمج قطاعي‬
‫األعماؿ والطاقة اإلقبلؿ مف تواجد عدد كبير جداً مف الوزراء عمى طاولة مجمس الوزراء‪ ،‬إال أف‬
‫ىذا القرار أعطى نتائج مختمفة متمثمة في تركيز اإلدارة الجديدة عمى جعؿ التعاوف بينيما بأفضؿ‬
‫شكؿ ممكف‪ ،‬وىو ما تمثؿ في نجاحيا في وضع استراتيجية جديدة حوؿ تخزيف الطاقة والسيارات‬
‫الكيربائية‪.‬‬
‫بالتالي‪ ،‬وبغض النظر عف األىداؼ‪ ،‬ما ىي عوامؿ النجاح األخرى في إعادة تجييز آلية‬
‫الحكومة؟‬
‫قدم إلييم التقارير‪ ،‬بل أيضاً لتغيير‬
‫أوالً‪ ،‬استخدام إعادة الييكمة لتغيير ليس فقط لمن ت ّ‬
‫العقميات والسموكيات‪ .‬مف الضروري الحصوؿ عمى دعـ المسؤوليف لعممية إعادة الييكمة ىذه‪.‬‬
‫مما يثير القمؽ أنو بينما عممت جميع الحكومات تقريباً عمى األمور الييكمية‪ ،‬حدد أقؿ مف نصفيا‬
‫أدوا اًر أو مياـ جديدة لموحدات األصغر حجماً أو لمموظفيف! لف يتغير أي شيء ولف تنجح عممية‬
‫إعادة الييكمة ما لـ يحدث تغيير في أنشطة الموظفيف اليومية‪ .‬في إعادة ىيكمة الجيات‬
‫الحكومية‪ ،‬يتغير متوسط عدد المناصب العميا بنسبة ‪ %21‬إلى ‪ .%31‬لكف حتى إذا تـ تغيير‬

‫‪194‬‬
‫جميع القيادة العميا (كما في حالة الواليات المتحدة حالياً)‪ ،‬لف يؤثر عمى الموظؼ العادي داخؿ‬
‫المؤسسة ولف يختمؼ عميو شيء تغيير مدير مدير مدير مديره‪ .‬قد يعتقد السياسيوف أف آلية‬
‫ا لحكومة موجودة ببساطة لتنفيذ رغباتيـ‪ ،‬لكف إف قاموا باتخاذ ما يكفي مف الوقت لمشرح لمبقية‬
‫لماذا يحدث التغيير‪ ،‬وامكانية تحقيؽ ذلؾ‪ ،‬وحشد اليمـ حولو‪ ،‬ستتحقؽ فوائد كبيرة فيما يتعمؽ‬
‫بتغيير سموؾ الجميع‪ .‬جميعنا بشر‪ ،‬وبحاجة إلى معرفة ما تأثير ذلؾ عمينا‪( .‬في نفس الوقت‪ ،‬قد‬
‫تكوف بعض التغييرات متطرفة لدرجة ال يمكف فييا لمناس التوافؽ معيا كما في حالة وكالة حماية‬
‫البيئة األمريكية‪ .‬كانت التغييرات جذرية لدرجة أنيا جعمت مف المستحيؿ تقريباً لمف عمموا في‬
‫الوكالة التوافؽ معيا نظ اًر لعمميـ طواؿ سيرتيـ المينية عمى أىداؼ معاكسة تماماً)‪ .‬إذا لـ يقـ‬
‫السياسيوف بذلؾ‪ ،‬قد تتقوض المؤسسة ويغادرىا الموظفوف الجيدوف (في ‪ %45‬مف عمميات‬
‫الييكمة الحكومية‪ ،‬غادر الموظفوف المراد استبقائيـ تمؾ المؤسسة)‪.‬‬
‫ثانياً‪ ،‬يتمثل عامل النجاح الثاني في إعادة تصميم العمميات الخاصة بالعمل لتربط النتائج‬
‫باألنشطة الالزمة إلنجازىا‪ .‬إحصائياً‪ ،‬تنجح واحدة مف بيف ست عمميات إعادة ىيكمة لمقطاع‬
‫العاـ في إعادة تصميـ العمميات المتصمة بكيفية إنجاز العمؿ‪ .‬مف أبرز األمثمة حوؿ كيفية‬
‫إنجاح عممية التصميـ وضع "مسارات ‪" (Pathways).‬تُقدـ تمؾ المسارات في المشافي مثبلً‬
‫توجييات واضحة بشأف مف يفعؿ ماذا ومتى‪ ،‬حيث قد تركز مثبلً عمى توضيح كيفية اكتشاؼ‬
‫وعبلج السرطاف أو كسر العظاـ‪( ،‬وىو ما سيؤدي إلى زيادة قبوؿ التغيير وتحسيف نتائج رعاية‬
‫المرضى)‪ .‬في نفس الوقت‪ ،‬يؤدي استخداـ مثؿ تمؾ المسارات في الجيش إلى تحسيف سمسمة‬
‫التوريد الموجستية‪ ،‬بالتالي تضمف الوحدات حصوؿ جنود الخط األمامي عمى ما يحتاجونو‪ .‬يشكؿ‬
‫ىذا التفكير القائـ عمى العمميات فائدة إضافية في معالجة الروابط ضمف سمسمة ما‪ ،‬إذ تُمرر‬
‫المعمومات مف شخص واحد أو مجموعة إلى أخرى‪ .‬وتكوف ىذه الطريقة أفضؿ مف الطرؽ‬
‫التقميدية نظ اًر لنجاعة تأثيرىا عمى المتمقيف‪ .‬أما في الحاالت التي ال تكوف فييا اإلدارة قادرة عمى‬
‫تقديـ النتيجة بشكؿ مباشر (عمى سبيؿ المثاؿ‪ ،‬خمؽ فرص عمؿ أكثر‪ ،‬أو بناء المزيد مف‬
‫المنازؿ‪ ،‬أو تقميؿ الوفيات الناجمة عف سرطاف الرئة‪ ،‬أو توقيع صفقات تجارية‪ ،‬أو وقؼ‬
‫اليجمات اإلرىابية)‪ ،‬قد يكوف مف األصعب ربط العمميات مباشرة إلى النتائج‪ .‬ولكف مف الميـ‬
‫أيضاً ىنا تحديد األنشطة التي ستؤدي إلى تمؾ النتائج‪ .‬احذر مف عممية إعادة ىيكمة حكومية‬
‫التي تخبر الموظفيف عف أدوارىـ الجديدة وفقاً لمنشرات والبروشورات‪.‬‬
‫ثالثاً‪ ،‬يتمثل النجاح في تسريع وتيرة التنفيذ لتحقيق فوائد إعادة الييكمة في أقرب وقت ممكن‪.‬‬
‫مف المنطقي التفكير في أف النتائج المرغوبة التي يريدىا القادة لف تتحقؽ ما لـ تكف المؤسسة‬
‫المعاد ىيكمتيا جاىزة لتقديميا‪ .‬إف يتـ تحديد النتائج المرغوبة تماماً‪ ،‬سيختمط األمر عمى‬

‫‪195‬‬
‫المتمقيف‪ .‬تستغرؽ عمميات إعادة الييكمة الحكومية في المتوسط ‪ 14‬شي اًر‪ ،‬مقابؿ ‪ 11‬في القطاع‬
‫الخاص‪ .‬يعتبر ىذا وقتاً طويبلً لمغاية‪ ،‬إذ ال يؤدي إلى تأخير النتائج المرغوبة فحسب‪ ،‬إنما يزيد‬
‫مف بؤس الموظفيف ‪.‬‬
‫تشير البحوث األكاديمية إلى كره الناس لمتغيير‪ ،‬وكرىيـ أكثر لعدـ اليقيف‪ .‬كمما ازدادت حالة‬
‫عدـ اليقيف‪ ،‬كمما زاد النفور‪ .‬يؤدي التأخير إلى حدوث أمور مثؿ اختناقات غير متوقعة مثبلً في‬
‫طريقة العمؿ‪ .‬أما األمر اآلخر فيو موضوع العدالة‪ ،‬إذ يستغرؽ قادة الحكومة وقتاً طويبلً‬
‫لضماف أف كؿ شيء يتـ بشكؿ عادؿ والناس سعداء (فعمياً‪ ،‬ال يصوت أحد إلعادة التغيير!‬
‫سيسعدوف فقط بمجرد أف يتـ ذلؾ)‪ .‬ستزيد احتمالية إنجاح التغيير في عمميات إعادة ىيكمة‬
‫القطاع العاـ إف تـ وضع خطة ذات معالـ واضحة‪ ،‬وتحقيقيا في نصؼ أو ثمث الفترة المحددة‪،‬‬
‫األمر الذي سيحقؽ أفضؿ النتائج ويقمؿ مف البؤس‪.‬‬
‫إذف‪ ،‬ىؿ سينفذ الجيؿ الجديد مف السياسييف الشعبوييف خططيـ لجعؿ الحياة أفضؿ لمف تضرروا‬
‫سينجح اآلخروف عمؿ القطاع العاـ لمساعدة مف تضرروا مف تيديد الشعبوييف؟‬
‫مف العولمة؟ ىؿ ُ‬
‫ومف الواضح أف مدى نجاح أي مجموعة مما سبؽ يعتمد عمى جودة خططيا‪ .‬لكف حتى لو كاف‬
‫لديؾ أفضؿ الخطط‪ ،‬لف تحقؽ أي شيء ما لـ تتمكف مف جعؿ آلية الحكومة تعمؿ لصالحؾ‪ .‬لقد‬
‫شعرت باالرتياح لقراءتي في مجمة "الخدمة المدنية العالمية" قوؿ رئيس و ازرة الدفاع البريطانية‪:‬‬
‫"ىناؾ كتاب عمى مكتبي يسمى "إعادة الييكمة )‪" (Reorg‬سأبدأ بقراءتو بينما أفكر في‬
‫الموضوع"‪ .‬إنو الكتاب األوؿ التي شاركت في تأليفو "ىارفارد بزنس ريفيو برس" العاـ الماضي‪.‬‬

‫‪196‬‬
 :ً‫اٌّشاجغ اٌّغزخذِخ فً ٘زا اٌفص‬
‫ دار‬،‫ نظرية المنظمة‬،)2117( ‫ خضير كاظـ‬،‫ خميؿ محمد حسف و حمود‬،‫ الشماع‬-1
.‫ األردف‬،‫المسيرة‬
‫ الطبعة‬،‫ دار وائؿ لمنشر‬،‫ نظرية المنظمة والتنظيم‬،)2118( ،‫ محمد قاسـ‬،‫ القريوتي‬-2
.‫ األردف‬،‫عماف‬،‫الثالثة‬
‫ مدخل‬: ‫ نظرية المنظمة‬،)2018 ( ،‫ طاىر محمد الغمبي‬،‫ نعمة عباس الخفاجي‬-3
.‫ األردف‬،‫ مجموعة اليازوري العممية لمنشر و التوزيع‬،‫التصميم‬

4- Hatch, M.J. & Cunliffe, A.L., (2013), Organization Theory

Modern, symbolic and postmodern perspectives, 3rd
edition, Oxford University Press.
5- Lægaard, J., (2006), Organizational Theory, Mille Bindslev &
Ventus Publishing ApS & bookboon.com.
6- Mary, Jo Hatch, (1997), Theories des Organizations,
DeBoeck Universites, Paris.
7- Mccion, Greg, (2018), What should executives learn from
Apple?, Harvard Business Review, Boston, United States of
America.
8- Pugh, D. and Hickson, D.J., (2007), Writers on
Organizations, 6th edition, Sage Publications.
9- Robinson, Stephen Hydari, (2017), Ways to make the
restructuring of institutions successful and the causes of
failure, Harvard Business Review, Boston, United States of
America.
10- ROJOT, Jacques, (2003), Theories des Organizations,
Editions Eska, Paris, France

197
 ‫انفصم انؼبشش‪ :‬تصًٍى انًُظًت‬
‫‪Organization design‬‬
‫عنوان الموضوع‪ :‬تصميـ المنظمة ‪Organization design‬‬
‫كممات مفتاحية‪:‬‬
‫التصميـ‪ ،‬التحديات البيئية‪ ،‬تصميـ المنظمة‪ ،‬المنظورات المفسرة لتصميـ المنظمة‪ ،‬الفكر‬
‫الكبلسيكي‪ ،‬الفكر اإلنساني‪ ،‬الفكر التداؤبي‪ ،‬الفكر المعاصر‪ ،‬التوازنات بيف التداؤبية والمسائمة‪،‬‬
‫التوازنات بيف المرونة واالنسجاـ‪ ،‬التوازنات بيف المنظور العالمي واالستجابة المحمية‪ ،‬التوجو‬
‫اإلستراتيجي‪ ،‬التحديات التي تواجو عممية التصميـ‪ ،‬التوازنات في عممية تصميـ المنظمة‪.‬‬
‫ممخص الفصل‪:‬‬
‫يحمؿ التصميـ فمسفات متنوعة في توليد أفكار مساىمة في االرتقاء بأسموب بناء عمميات‬
‫المنظمة واختيار آليات تشغيميا واستثمار مواردىا في تحقيؽ أىداؼ المنظمة بنجاح‪ .‬فالتصميـ‬
‫ليس موضوعاً ذا طابع فني فقط‪ ،‬إنما يتسع مداه ليشتمؿ عمى وجوه أخرى لعؿ مف أبرزىا‬
‫االستفادة مف قوة الخياؿ‪ ،‬والتصور واإلبداع المتولد مف داخؿ المنظمة وخارجيا‪ ،‬التطوير نماذج‬
‫بديمة لتصميـ المنظمة قابمة لبلختبار‪ ،‬والتطبيؽ والتحسيف المستمر‪.‬‬
‫ولغرض التعرؼ عمى األبعاد الفكرية والتطبيقية لتصميـ المنظمة‪ ،‬فإف ىذا الفصؿ يركز اىتمامو‬
‫عمى تقديـ معرفة تنظيمية حوؿ ىذا الموضوع‪.‬‬

‫المخرجات واألىداف التعميمية‪:‬‬

‫‪ -1‬التعرؼ عمى ماىية التصميـ وأبعاده‪.‬‬
‫‪ -2‬التعرؼ عمى المنظورات المفسرة لتصميـ المنظمة‪.‬‬
‫‪ -3‬التعرؼ عمى إيجاد التوازنات في عممية تصميـ المنظمة‪.‬‬
‫مخطط الفصل‪:‬‬
‫‪ - 1‬ماىية التصميـ وأبعاده‪What is the design and dimensions:‬‬
‫‪ - 2‬المنظورات المفسرة لتصميـ المنظمة‪Explanatory perspectives for the :‬‬
‫‪design of the organization‬‬
‫‪Strategic‬‬ ‫‪ -3‬التوجو اإلستراتيجي والتحديات التي تواجو عممية التصميـ‪:‬‬
‫‪orientation and design challenges‬‬
‫‪Balancing the design‬‬ ‫‪ - 4‬إيجاد التوازنات في عممية تصميـ المنظمة‪:‬‬
‫‪process of the organization‬‬

‫‪198‬‬
 ‫ِمذِخ‬
‫يحمؿ التصميـ فمسفات متنوعة في توليد أفكار مساىمة في االرتقاء بأسموب بناء عمميات‬
‫المنظمة واختيار آليات تشغيميا واستثمار مواردىا في تحقيؽ أىداؼ المنظمة بنجاح‪ .‬فالتصميـ‬
‫ليس موضوعاً ذا طابع فني فقط‪ ،‬إنما يتسع مداه ليشتمؿ عمى وجوه أخرى لعؿ مف أبرزىا‬
‫االستفادة مف قوة الخياؿ‪ ،‬والتصور واإلبداع المتولد مف داخؿ المنظمة وخارجيا‪ ،‬التطوير نماذج‬
‫بديمة لتصميـ المنظمة قابمة لبلختبار‪ ،‬والتطبيؽ والتحسيف المستمر‪.‬‬
‫ولغرض التعرؼ عمى األبعاد الفكرية والتطبيقية لتصميـ المنظمة‪ ،‬فإف ىذا الفصؿ يركز اىتمامو‬
‫عمى تقديـ معرفة تنظيمية فيما يأتي ‪:‬‬
‫• ماىية التصميـ وأبعاده‪.‬‬
‫• المنظورات المفسرة لتصميـ المنظمة‪.‬‬
‫• التوجو اإلستراتيجي والتحديات التي تواجو عممية التصميـ‪.‬‬
‫• إيجاد التوازنات في عممية تصميـ المنظمة‪.‬‬

‫‪ِ - 1‬بٍ٘خ اٌزصٍُّ ‪ٚ‬أثؼبدٖ‪:‬‬

‫أصبح التصميـ موضوع يجتذب الباحثيف والعامميف في جميع التخصصات العممية والتطبيقية ‪.‬‬
‫إف ىذا األمر يييء مساحات واسعة لمفيـ والتفاعؿ المشترؾ مف أجؿ تحديد المقصود بالتصميـ‬
‫بصورة عامة وتمييزه عف العممية التي ينتج عنيا التصميـ محاوليف اإلشارة لمحقوؿ الميتمة‬
‫بالتصميـ‪ .‬ولعؿ توفر الفيـ العميؽ لمساىمات الباحثيف مف مختمؼ الحقوؿ الفكرية أغني كتاب‬
‫المنظمة والتنظيـ في ت ناوؿ أبعاد تصميـ المنظمة وتحديد الخطوات البلزمة إلنتاج التصميـ‬
‫المبلئـ القادر عمى التعامؿ مع التحديات البيئية وفؽ استخداـ فعاؿ لموارد المنظمة وقدراتيا ‪.‬‬
‫فالتصميـ ما ىو إال نتاج مجموعة عمميات فكرية وأنشطة ذىنية مف التخيؿ‪ ،‬والتصور‪ ،‬والذكاء‬
‫والتفكير لمولدي األفكار مف خبراء‪ ،‬وممارسيف وباحثيف‪ .‬إذ يشترؾ ىؤالء جميعيـ باكتشاؼ‬
‫األفكار محاوليف تجسيدىا بنماذج مصغرة يمكف تطبيقيا اختبار درجة مقبوليتيا وتطبيقيا عمى‬
‫أرض الواقع بأشكاؿ وطرؽ مختمفة‪ .‬فالتصميـ يدؿ ضمناً عمى إمكانية نقؿ المعرفة والتكنولوجيا‬
‫إلى واقع ممكف تستفيد منو مختمؼ المنظمات‪ .‬ويدؿ ىذا عمى احتواء التصميـ لجوانب متنوعة‬
‫بعضيا ذات مغزي استراتيجي واآلخر ذو طابع فني تكنولوجي إضافة إلى أىمية مراعاة الذوؽ‬
‫الجمالي والحضاري‪.‬‬
‫أما تصميـ المنظمة فقد تزامف االىتماـ بيندستو مع رغبة اإلنساف في إقامة مؤسسات مختمفة‬
‫تسيـ في إشباع حاجاتو وضماف سعادتو واستم ارريتو‪ .‬إال أف عمميات التصميـ أصبحت أكثر‬
‫تعقيد بعد العصر الصناعي وما تبله مف عصور المعمومات ‪ ،‬وتكنولوجيا المعمومات والمعرفة‪.‬‬

‫‪199‬‬
‫ينظر إلى تصميـ المنظمة بأنو ذلؾ التصميـ الذي يتضمف إيجاد األدوار‪ ،‬والعمميات وآليات‬
‫حاكمو لمعمؿ الرسمي الذي ينبغي أف تعتمدىا المنظمة‪.‬‬
‫ويرى آخروف أف تصميـ المنظمة يمثؿ عممية بناء قائمة عمى أساس تقرير العبلقات الرابطة بيف‬
‫األدوار التنظيمية‪ ،‬والوظائؼ واألقساـ التي تشكؿ بمجموعيا ىوية المنظمة وتعمف عف كيانيا‪.‬‬
‫ومما تقدـ يبدو أف تصميـ المنظمة ما ىو إال ‪:‬‬
‫• عممية ديناميكية تتصؼ باالستمرار وتحتاج إلى خبرات ‪ ،‬وميارات وكفاءات غير تقميدية‬
‫لغرض القياـ بيا عمى أكمؿ وجو‪.‬‬
‫• تحمؿ ىذه العممية وجييف متكامميف ومترابطيف‪ ،‬الوجو األوؿ يعبر عف الرؤية اإلست ارتيجية ذات‬
‫البعد الشمولي لممنظمة‪ ،‬ووحداتيا وعبلقاتيا‪ ،‬بينما يصؼ الوجو الثاني الرؤية التطبيقية المتعمقة‬
‫بتحديد العمميات التشغيمية بالتفصيؿ وما تحتاجو مف متطمبات أولية أساسية ومساندة‪.‬‬
‫• يتضمف التصميـ منحي تطبيقي يعطي المنظمة قدرات تمكنيا مف أداء مياميا وأدوارىا بحيوية‬
‫‪ ،‬وكذلؾ يعطييا قدرات أخرى عمى التجدد والتحسيف المستمريف‪.‬‬
‫• أف ال غرض األساسي لتصميـ المنظمة ىو إنتاج األطر العامة التي تساعد باحثي المنظمة في‬
‫إجراء تحميؿ شامؿ وعميؽ لمكونات المنظمة وكذلؾ إنتاج األدوات المطموبة لتشكيؿ منظمات‬
‫فاعمة وحيوية‪.‬‬
‫وحيث أف عممية تصميـ المنظمة تتصؼ بالتعقيد والمرونة في االستجابة لمتغيرات في عوامؿ‬
‫الموقؼ ( البيئة‪ ،‬التكنولوجيا‪ ،‬الحجـ‪ ،‬دورة حياة المنظمة منيا مثبل )‪ ،‬فإف صورة التصميـ ما‬
‫ىي إال نتاج اشتراؾ مجموعة حقوؿ معرفية تتمثؿ في التجارة‪ ،‬واالتصاالت‪ ،‬والمعدات المادية‪،‬‬
‫والتطبيقات‪ ،‬والعموـ الصرفة والرياضيات‪ ،‬وغيرىا‪.‬‬
‫وفيما يتعمؽ بعممية التصميـ فإنيا تتألؼ مف سمسمة مف الخطوات التي يبتغي أف يتبعيا‬
‫المصمموف تمثؿ مراحؿ مترابطة ال يمكف تجاىميا إذا ما أريد إتماـ عممية التصميـ بكفاءة وبأقؿ‬
‫وقت ممكف وأدني كمفة وبدرجة مبلئمة أعمى مع طبيعة الموقؼ الحقيقي الذي يعمؿ في فضاءه‬
‫التصميـ ‪ .‬ويمكف التعبير عف ىذه الخطوات بمجموعة مراحؿ نموذجية كاآلتي ‪:‬‬

‫‪211‬‬
‫ويدعو ىذا إلى التفكير بإمكانية تصميـ المنظمة كأدوار ‪ ،‬ووظائؼ ووحدات وأقساـ بداللة ىذه‬
‫المراحؿ مع توفر المتطمبات الضرورية مف معمومات‪ ،‬وموارد أخرى وسياسات مدعومة مف‬
‫اإلدارة العميا لممنظمة ويتطمب ىذا توفر النية الصادقة واالستعداد لتطبيقيا‪ .‬إف اعتماد منيجية‬
‫واضحة لمتصميـ يكسب المنظمة وادارتيا طابع الحيوية ويمنحيا قدر عالي عمى المناورة والبقاء‬
‫في عالـ األعماؿ المتغير ‪.‬‬

‫‪211‬‬
 ‫‪ - 2‬إٌّظ‪ٛ‬ساد اٌّفغشح ٌزصٍُّ إٌّظّخ‪:‬‬
‫استعاف الباحثوف في حقمي المنظمة واإلدارة بمجموعة رؤى فكرية وتصورات شكمت األساس في‬
‫تفسير مكونات التصميـ‪ .‬وحيث أف التصميـ يتعمؽ في جوىره بإيجاد التوليفة المناسبة بيف‬
‫مكونات المنظمة وخصائصيا وفؽ لغات متنوعة منيا‪:‬‬
‫• بناء شبكة العبلقات الرابطة بيف مكونات المنظمة مف جية والمنظمة وبيئتيا مف جية أخرى‪.‬‬
‫• إيجاد آليات التنسيؽ المبلئمة لموارد المنظمة وقدراتيا وطبيعة التحديات البيئية التي تواجييا‪.‬‬
‫• إيجاد حاالت مف التوازنات بيف ما تحتويو المنظمة مف أدوار‪ ،‬ومياـ ووحدات‪.‬‬
‫• اعتماد لغة التمايز القائمة عمى وصؼ ىوية كؿ وحدة تنظيمية مف خبلؿ إبراز التنوع في‬
‫مياميا‪.‬‬
‫• البحث عف أعمى مستويات التنسيؽ مف خبلؿ تكامؿ فعاؿ بيف مكونات تصميـ المنظمة‪،‬‬
‫بمعنى تكامؿ العبلقات‪ ،‬وآليات التنسيؽ وحاالت التوازف وكذلؾ فيـ جيد لطبيعة التمايز‬
‫الموجودة‪.‬‬
‫وتأسيساً عمى ذلؾ يمكف استعراض أبرز المنظورات المفسرة لتصميـ المنظمة وعمى النحو اآلتي‬
‫‪:‬‬

‫‪ 1-2‬انفكش انكالعٍكً‪:‬‬
‫أسيـ رواد الفكر الكبلسيكي ( تايمر‪ ،‬فايوؿ‪ ،‬ويبر عمى سبيؿ المثاؿ في التبشير بعممية تصميـ‬
‫المنظمة عمى المستوى الكمي ليا والجزئي‪ ،‬ويحكـ ذلؾ افتراض إيجاد تصميـ مثالي يعطي أفضؿ‬
‫أداء مف خبلؿ التأكيد عمى العبلقات الرسمية الرأسية وتوزيع واضح لمسمطة واألدوار‪ ،‬وتقسيـ‬
‫لمعمؿ عمى أساس التخصص الدقيؽ‪ ،‬ويتـ التنسيؽ مف خبلؿ معايير محددة واضحة ممزمة‬
‫تعتمدىا اإلدارة العميا في إطار إشراؼ مباشر‪ .‬كما ركز الفكر الكبلسيكي عمى التفوؽ الفردي‬
‫والتتابعية بالعمؿ‪ ،‬وقدـ وصفاً يتسـ بالدقة لميياكؿ البيروقراطية وما يحكميا مف قواعد رسمية‪،‬‬
‫وتصميـ العمؿ الوظيفي والتدريب بدقة كبيرة‪ .‬إف فكرة برمجة محتويات العمميات التشغيمية تعتبر‬
‫ميمة لتصميـ المنظمة‪ .‬وكاف أبرز نتاج الفكر الكبلسيكي التأكيد عمى تصميـ اليياكؿ الطولية‬
‫بسبب التدرج اليرمي‪ ،‬وتحديد نطاؽ اإلشراؼ بشكؿ ضيؽ‪ ،‬والت ازـ المعايرة والتقييس كآلية أساسية‬
‫لمتنسيؽ والتكامؿ‪.‬‬
‫‪ 2- 2‬انفكش اإلَغبًَ‪:‬‬
‫أسيـ رواد الفكر اإلنساني ( مايو‪ ،‬فولت‪ ،‬برنارد‪ ،‬ليكرت أرجرس وسايموف مثبل ) في رصد‬
‫العوامؿ اإلنسانية ( النفسية واالجتماعية ) ذات الطابع غير الرسمي وانعكاساتيا عمى تصميـ‬

‫‪212‬‬
‫الجماعات‪ ،‬ومنظومات اتخاذ القرار‪ ،‬وفرؽ العمؿ‪ ،‬وتصميـ منظومة القوة غير الرسمية‬
‫ومنظومات المشاركة باإلنجاز والمكافآت‪ .‬يعني ىذا األمر ضرورة أف يجمع أية تصميـ وبخاصة‬
‫تصميـ العمؿ في وحدات المنظمة بيف الجوانب اإلنسانية السموكية والحاجات المرتبطة بيا وبيف‬
‫المتطمبات الفنية والتقنية إلنجاز المياـ واألدوار بمستويات أداء مرضية‪.‬‬
‫‪ 3-2‬انفكش انتذاؤبً‪:‬‬
‫وىو حصيمة اإلسياـ الفكري المشترؾ المتداخؿ والمتتابع لرواد المدخؿ النظمي ( كارتز وكاف‬
‫ودركر مثبل ) والمدخؿ الموقفي ( ثومبسوف‪ ،‬ولورنس ولورش‪ ،‬وشايمد مثبلً) والمدخؿ البيئي‬
‫األيكولوجي ( ميري وترست‪ ،‬وبرنز وستالكر‪ ،‬ودنكف‪ ،‬وميمر مثبل )‪ .‬يفترض الفكر التداؤبي أف‬
‫تصميـ منظومات عمؿ المنظمة ( عبلقات‪ ،‬وتنسيؽ‪ ،‬وتوازنات‪ ،‬وتمايزات‪ ،‬وتكامؿ) ما ىي إال‬
‫استجابة لتحديات يفرضيا تعامؿ المنظمة مع بيئتيا ومحيطيا‪ .‬حيث أف التغيير في معطيات‬
‫البيئة يتطمب تغيير في تصميـ المنظمة لزيادة قدرتيا عمى التكيؼ والتأقمـ مع الوضع الجديد مف‬
‫أجؿ البقاء واالستمرار وتحقيؽ األداء المميز‪ ،‬كما يدعو إلى تبني فكرة التفاعبلت بيف مختمؼ‬
‫المنظومات بطريقة تساعد عمى إيجاد مشتركات تساىـ في تعظيـ النتائج المرغوبة‪ ،‬إف البحث‬
‫عف التوافقية في العمؿ والفيـ المشترؾ بيف المنظمة وقوى البيئة ( الموردوف‪ ،‬والزبائف‪،‬‬
‫والحكومة‪ ،‬والمنافسوف‪ ،‬ومؤسسات المجتمع المدني ‪ . .‬مثبلً ) يؤدي إلى أفضؿ حاالت التطابؽ‬
‫بيف ما تطمبو البيئة وما تستطيع المنظمة تقديمو مف إنجازات الجودة‪ ،‬والسمعة‪ ،‬والسعر‪،‬‬
‫والمواطنة مثبل‪.‬‬
‫‪ 4-2‬انفكش انًؼبصش‪:‬‬
‫استفاد رواد الفكر المعاصر مف التراكـ المعرفي الذي تقدـ بو رواد الفكر الكبلسيكي‪ ،‬والفكر‬
‫اإلنساني والفكر التداؤبي مف جانب‪ ،‬وكذلؾ طبيعة التغييرات المعاصرة والتي منيا عمى سبيؿ‬
‫المثاؿ المعرفة ‪ ،‬وتكنولوجيا المعمومات ‪ ،‬وىيمنة لغة العولمة والشركات العمبلقة وكذلؾ‬
‫المنظمات االفتراضية مف جانب آخر‪ .‬لقد شكمت تمؾ التحديات قوي دافعة لمتفكير بإعادة تصميـ‬
‫المنظمات لضماف حيوية عبلقاتيا‪ ،‬وآليات تنسيقيا وقدراتيا عمى إيجاد التوازنات بقصد تحقيؽ‬
‫التكامؿ‪ .‬وقد انبرى عدد كبير مف الباحثيف بتقديـ مجموعة نماذج مبنية عمى فكرة التوازنات‬
‫والقواسـ المشتركة كأساس لبناء تصميـ حيوي‪ .‬ويمكف ذكر إسياـ نخبة مف رواد الفكر المعاصر‬
‫فيما يأتي ‪:‬‬
‫‪ 1-4-2‬ليفت ‪:‬‬
‫افترض أف المنظمات ما ىي إال نظـ معقدة تتكوف مف أربعة مكونات مستقمة متفاعمة وىي‬
‫األىداؼ التنظيمية‪ ،‬والتركيب‪ ،‬والتكنولوجيا واألفراد‪ .‬تستجيب جميع ىذه المكونات لتأثيرات بيئة‬

‫‪213‬‬
‫المنظمة الخارجية بأبعادىا االقتصادية ‪ ،‬والسياسية واالجتماعية ‪ .‬أف سبب االختبلفات في‬
‫تصميـ المنظمة إلنما يعود إلى اختبلؼ اتجاىات ومستويات التفاعبلت بيف تمؾ المكونات مف‬
‫جية وتفاعميا مع المنظمة مف جية أخرى ويعرض الشكؿ (‪ )1‬ىذه الفكرة ‪.‬‬

‫الشكل ( ‪ ) 1‬فكرة ليفت في تصميم المنظمة‬

‫‪ 2-4-2‬كميرث وزمالئو ‪:‬‬

‫اعتقدوا أف تصميـ المنظمة يدور حوؿ فكرة مركزية قواميا إيجاد توافقات مختمفة تصب باتجاه‬
‫تحقيؽ أداء عالي‪ .‬ويجسد الشكؿ ( ‪ ) 2‬فكرتيـ‪.‬‬
‫إف ىذه التوافقات التي يتحكـ بفمسفة بنائيا التوجو االستراتيجي لممنظمة يفترض أف تتـ وفؽ‬
‫أفضؿ الصيغ بيف الييكؿ المكونات وطبيعة صناعة القرار والمعمومات في المنظمة ونظاـ‬
‫المكافآت والتعويضات القائمة والموارد البشرية العاممة لكى تتناسؽ مع طبيعة ما تواجيو المنظمة‬
‫مف عدـ تأكد ‪ ،‬وتنوع واعتمادية في العمؿ لتنعكس بمستويات بأداء متميز وفؽ مختمؼ أشكاؿ‬
‫معايير قياس األداء‪.‬‬

‫‪214‬‬
 ‫الشكل ( ‪) 2‬‬

‫‪ 3-4-2‬منزبرك ‪ :‬تبنى فكرة إيجاد توليفات متعددة بيف مكونات المنظمة كأساس لمتصميـ ‪،‬‬
‫حيث حدد ىذه المكونات بخمسة وىي القمة اإلستراتيجية ‪ ،‬والكادر الوسط ‪ ،‬وكوادر التشغيؿ في‬
‫مراكز العمميات ‪ ،‬والكوادر المساندة ‪ ،‬والكوادر الفنية ‪ ،‬كما يوضحيا الشكؿ (‪.) 3‬‬

‫‪215‬‬
 ‫شكل (‪ ) 3‬أجزاء المنظمة األساسية‬

‫وقد افترض أف توليفات التصميـ المتمثمة بأشكاؿ اليياكؿ وآليات التنسيؽ المعتمدة فييا والمكوف‬
‫المسيطر والمتحكـ بعمميات المنظمة واتساع مساحة المشاركة في القرار ونتائج األعماؿ‪ ،‬ما ىي‬
‫إال استجابة لتأثيرات عوامؿ الموقؼ والتي حددىا بأربعة مجاميع وىي ‪ :‬حجـ المنظمة ‪،‬‬
‫والمنظومة الفنية ‪ ،‬والبيئة وعبلقات القوة كما يوضحيا الشكؿ (‪.) 4‬‬

‫‪216‬‬
 ‫شكل (‪) 4‬‬

‫‪ 4-4-2‬وترمان وزمالءه‪:‬‬
‫افترض أف تصميـ المنظمة ما ىو إال نتاج التفاعبلت ‪ ،‬والعبلقات والتبلئمات الداخمية بيف‬
‫الييكؿ‪ ،‬واإلستراتيجية‪ ،‬والنظـ‪ ،‬واألنماط‪ ،‬واألساليب‪ ،‬والميارات‪ ،‬والكوادر والغايات المشتركة‪.‬‬
‫كما يوضحيا الشكؿ (‪ ) 5‬إف ىذا األمر إذا ما تحقؽ بفاعمية يقود إلى إبراز االعتمادية ما بيف‬
‫تصميـ المنظمة ومستويات تميزىا في األداء‪.‬‬

‫‪217‬‬
 ‫شكل (‪) 5‬‬

‫‪ 5-4-2‬كايدل ‪:‬‬
‫طرح كايدؿ فكرة بناء التوازنات كأساس لمتصميـ التنظيمي‪ ،‬وتمثمت تمؾ التوازنات بثبلث أبعاد‬
‫أساسية وىي ‪:‬‬
‫‪ -‬المركزية ( الرقابة )‪.‬‬
‫‪ -‬البلمركزية ( االستقبللية )‪.‬‬
‫‪ -‬الرغبة واالستعداد لممشاركة والتعاوف‪.‬‬
‫افترض كايدؿ أف تفاعؿ ىذه األبعاد يتطمب ثبلثة مجاميع مف التوازنات لكي تصؿ المنظمة‬
‫لمتصميـ الذي يعطي أفضؿ أداء ممكف كما يوضحيا الشكؿ (‪ ) 6‬والتوازنات ىي ‪:‬‬
‫‪ -‬التوازنات بين التداؤبية والمسائمة‪ ،‬حيث يزيد العمؿ الجماعي والتعاوف مف مساحة التداؤبية‬
‫الفعاؿ لممسائمة‪ ،‬بينما نجد أف التداؤبية محدودة في‬
‫لكنو يقمؿ في نفس الوقت مف إمكانية التحديد ّ‬
‫العمؿ المنفصؿ المستقؿ لكف المسائمة محددة بوضوح واحكاـ ‪.‬‬

‫‪218‬‬
‫‪ -‬التوازنات بين المرونة واالنسجام‪ ،‬حيث تكوف المرونة عالية في حاالت التعاوف لكنيا تسبب‬
‫صعوبة في االنسجاـ‪ ،‬بينما تسبب المركزية والتحكـ المركزي محدودية المرونة وزيادة في‬
‫االنسجاـ والتماسؾ‪.‬‬
‫‪ -‬التوازنات بين المنظور العالمي واالستجابة المحمية‪ ،‬في إطار العمؿ المركزي يصبح متاحاً‬
‫إمكانية التأكيد عمى المنظور العالمي لكنو ربما يسبب صعوبة في االستجابة السريعة لمتطمبات‬
‫محمية‪ ،‬في حيف يتبايف المنظور العالمي متبايف في درجة البلمركزية رغـ استجابتيا بصورة فعالة‬
‫لممتطمبات المحمية‪.‬‬
‫إف مجمؿ ىذه الجوانب الثبلث تتطمب العناية واالىتماـ الكبيريف مف قبؿ إدارة المنظمة وىي‬
‫تضع التصميـ المبلئـ الذي يعطي أفضؿ نتائج متوقعة‪.‬‬
‫شكل (‪) 6‬‬

‫‪ -3‬اٌز‪ٛ‬جٗ اإلعزشارٍجً ‪ٚ‬اٌزذذٌبد اٌزً ر‪ٛ‬اجٗ ػٍٍّخ اٌزصٍُّ‪:‬‬

‫إف عممية التصميـ ليست باألمر الييف اليسير بجميع األحواؿ والمواقؼ‪ ،‬خاصة وأف التفاعبلت‬
‫بيف أبعاد تمؾ العممية ومراحميا مف جية وبيف البيئة التي تعمؿ فييا المنظمة مف جية أخرى‬

‫‪219‬‬
‫تتطمب ىي األخرى تشخيص التوجو اإلستراتيجي الحاكـ لخيارات عممية التصميـ‪ ،‬وكذلؾ تتطمب‬
‫معرفة التحديات المؤثرة عمى تمؾ العممية‪.‬‬
‫إف اختيار التوجو اإلستراتيجي الحاكـ لعممية تصميـ المنظمة إنما يعتمد عمى معرفة التحديات‬
‫التي تتزامف مع تمؾ العممية تشكؿ مجمؿ تمؾ التحديات محددات ينبغي أف تحظى بعناية اإلدارة‬
‫وىي تعتمد التصميـ المبلئـ لممنظمة ‪ ،‬ونذكر منيا عمى سبيؿ المثاؿ الجوانب اآلتية ‪:‬‬
‫• كيفية جعؿ العمميات التشغيمية لممنظمة أكثر فاعمية‪.‬‬
‫• كيفية اختيار منظومات رقابة تقدـ أفضؿ نتائج مرجوة منيا‪.‬‬
‫• كيفية التنسيؽ بيف المياـ التنظيمية لموصوؿ إلى أعمى تداؤبية في العمؿ‪.‬‬
‫• كيفية بناء منظومة قيمية وثقافية تكوف موجية لسموؾ األفراد والمجموعات لمقياـ بالمياـ‬
‫المناطة بيـ‪.‬‬
‫• كيفية بناء منظومة إمكانات وقدرات المنظمة لتساىـ تفاعبلت ىذه المنظومة في إيجاد أعمى‬
‫قيمة ممكنة لممنظمة‪.‬‬

‫أما التحديات التي تواجو عممية التصميم فيمكن إيجازىا بالنقاط أدناه‪:‬‬
‫‪ -‬مدى مساىمة مكونات التصميـ في زيادة مستويات أداء المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬الدرجة التي يتـ في إطارىا اختيار مستويات التمايز العمودي واألفقي في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬التحكـ بأسموب اختيار آليات رقابة وتنسيؽ كفوءة ومتميزة‪.‬‬
‫‪ -‬وصؼ ألسموب اختيار المياـ المرتبطة بأىداؼ المنظمة والمساىمة في تحقيقيا‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد المبادئ األساسية لفحص عممية التصميـ‪.‬‬
‫‪ -‬محاولة تكويف تصميـ يعظـ مف فاعمية المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -‬بناء التصميـ عمى أساس التوازنات الخاصة بالدور والوظيفة والقسـ والمنظمة ككؿ‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار آليات وأساليب التنسيؽ بيف مكونات التصميـ عمى مستوى األنشطة التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد أساليب اتخاذ الق ار ارت اإلستراتيجية والتشغيمية معاً‪.‬‬
‫‪ -‬تقرير أفضؿ اآلليات المبلئمة لمنظومات رقابة محددة عمى مياـ األفراد وأدوارىـ‪.‬‬
‫يأتي التوجو اإلستراتيجي استجابة لطبيعة المحددات والتحديات آنفة الذكر ‪ .‬وحيث أف ىذا‬
‫التوجو مرتبط بالحركة المستقبمية المتوقعة لممنظمة في بيئتيا فإنو يمكف أف يأخذ صيغ توافقية‬
‫متنوعة‪ .‬فقد حدد منزبرؾ سبعة توافقات تصمح أساس لترجمة التوجو االستراتيجي في تصميـ‬
‫المنظمة‪ ،‬إف صيغ التوافؽ تشكؿ أساس لرسـ آليات التنسيؽ التي تحتاجيا األجزاء األساسية في‬

‫‪211‬‬
‫المنظمة كمكونات لذلؾ التصميـ وما يرتبط بيا مف أنماط ال مركزية في عمؿ المنظمة‪ .‬ويعرض‬
‫الشكؿ (‪ ) 7‬خبلصة مركزه لفكرة منزبرؾ‪.‬‬

‫شكل (‪) 7‬‬

‫‪211‬‬
 ‫‪ - 4‬إٌجبد اٌز‪ٛ‬اصٔبد فً ػٍٍّخ رصٍُّ إٌّظّخ‪:‬‬
‫إف عممية تصميـ المنظمة يحكميا مجموعة توازنات تشكؿ أساس في اختيار صيغ التصميـ‬
‫المناسب لطبيعة التوجيات اإلستراتيجية في عممية التصميـ مف جية واالستجابة المبلئمة لطبيعة‬
‫المحددات والتحديات التي تواجو المنظمة‪ .‬ويقصد بالتوازف ىنا إعطاء قدر كافي مف العناية‬
‫واالىت ماـ ألمر ما قبالة شيء آخر منافي لو بصيغة االستفادة مف المزايا التي يتيحيا ىذا والمزايا‬
‫لؤلمر اآلخر المناقض‪ .‬فمثبلً إف صيغة العمؿ وفؽ آليات محددة ومعيارية ثابتة ورسمية عالية‬
‫تأتي بالعديد مف الفوائد والمحددات التي يمكف اعتبار محدداتيا ىي فوائد الصيغة مقابمة أخرى‬
‫مف العمؿ المرف والرسمية القميمة والحكـ الجماعي الفرقي بعيداً عف المعيارية والتقييس الجامد‪.‬‬
‫ويمكف طرح ثبلث نماذج لموازنات نعتقدىا في إيجاد التوازنات في عممية تصميـ المنظمة‪ ،‬وىي‬
‫‪:‬‬
‫‪ 1-4‬انتىاصَبث انًتحممت يٍ خالل خًغ صٍغ انثببث وانحشكٍت ( انًشوَت )‬
‫ػًم انًُظًت‪:‬‬
‫إف ىذا األمر نجده متجسداً في ما قدمو برنز وستالكر في نموذجيما اآللي والعضوي لتصميـ‬
‫المنظمة معتمديف عمى مجموعة مف الخصائص المكونات تأخذ حركية دائمة بيف ىذيف القطبيف‪،‬‬
‫ويعرض الشكؿ (‪ )8‬فكرة تمؾ التوازنات‪.‬‬
‫شكل (‪)8‬‬

‫‪212‬‬
 ‫‪ 2-4‬انتىاصَبث انًتُىػت انًشَت بٍٍ يختهف األدواس وانىظبئف واأللغبو‬
‫وببنتبنً انًُظًت ككم‪:‬‬
‫إف احتياج عممية التصميـ إلى تحديد األدوار لكؿ وظيفة‪ ،‬وتوضيح الوظائؼ في إطار أقساـ‬
‫متعددة لغرض تشكيؿ التصميـ المناسب لممنظمة والذي يعطي أفضؿ أداء متميز‪ .‬وبما أف‬
‫الوظائؼ متنوعة حيث البعض منيا تعتبر وظائؼ أساسية في اإلنتاج والتسويؽ والبعض اآلخر‬
‫وظائؼ مساندة يتطمب األمر إيجاد الصيغة المناسبة لعمؿ الجميع دوف أىداؼ متقاطعة‪ .‬إف‬
‫اختبلؼ األدوار لموظائؼ جعؿ البعض منيا تدعو إلى االستقرار‪ ،‬والثبات واالستم اررية في العمؿ‬
‫ويطمؽ عمييا وظائؼ ثبات وصيانة‪ ،‬في حيف نجد وظائؼ أخرى تدعو لمتكيؼ والمرونة ويطمؽ‬
‫عمييا وظائؼ التكيؼ والمرونة‪ .‬وبيف ىاتيف النوعيتيف مف الوظائؼ نجد وظائؼ إدارية مرتبطة‬
‫بالرقابة والتنسيؽ ألنشطة األقساـ وىذه وظائؼ موجودة في مختمؼ مستويات المنظمة‪ .‬يثير ىذا‬
‫األمر تحدياً كبي اًر أماـ التصميـ التنظيمي يتمثؿ بوضع مزيج ىذه الوظائؼ لمعمؿ مع بعضيا‬
‫اآلخر رغـ اختبلؼ آلياتيا‪ ،‬وأساليبيا وتوجياتيا‪ .‬وكذلؾ فإف التحدي اآلخر الذي يضاؼ يتجسد‬
‫بضرورة إيجاد التوازنات التي تتيح لممنظمة أفضؿ أداء ممكف‪ ،‬ويحدد الشكؿ (‪ )9‬مجمؿ ىذه‬
‫التوازنات‪.‬‬
‫شكل (‪)9‬‬

‫‪ 3-4‬انتىاصَبث يب بٍٍ سغببث فشٌك اإلداسة انؼهٍب ويؼطٍبث انىالغ انفؼهً‬

‫نهًُظًت ويحٍطهب انزي تؼًم فٍه‪:‬‬
‫تنطمؽ فكرة التوازنات مف األولويات التي تفضميا اإلدارة العميا واألولويات التي يفرضيا واقع‬
‫عمؿ المنظمة الداخمي والخارجي‪ .‬وىكذا تشكؿ حاالت التوازف التي تحصؿ في عممية التصميـ‬
‫بمثابة حمقة الريط ما بيف النتائج المستيدفة لؤلداء وبيف مستوى إدراؾ اإلدارة العميا لعناصر بيئة‬
‫‪213‬‬
‫المنظمة الداخمية والخارجية‪ .‬إف معرفة عوامؿ التأثير الداخمية والخارجية تتجسد برؤية واتجاه‬
‫استراتيجي تحاوؿ اإلدارة أف تجد التصميـ التنظيمي المبلئـ لذلؾ التوجو‪ .‬ويأتي ىذا الرأي تجسيد‬
‫ألفكار نموذج ( ‪ ) Lewin and Stephens 1994‬المبينة في الشكؿ (‪.)11‬‬
‫شكل (‪) 11‬‬

‫‪214‬‬
 ‫أعئٍخ اٌفصً اٌؼبشش‪:‬‬
‫‪ )1‬أسئمة صح ‪ /‬خطأ ‪True/False‬‬
‫خطأ‬ ‫صح‬ ‫السؤال‬
‫افترض كميرث أف المنظمات ما ىي إال نظـ ُمعقّدة تتكوف مف أربعة‬
‫‪‬‬ ‫مكونات مستقمة متفاعمة وىي األىداؼ التنظيمية‪ ،‬والتركيب‪ ،‬والتكنولوجيا‬ ‫‪1‬‬
‫واألفراد‬
‫أسيـ رواد الفكر اإلنساني ( مايو ‪ ،‬فولت ‪ ،‬برنارد ‪ ،‬ليكرت أرجرس‬
‫وسايموف مثبل ) في رصد العوامؿ اإلنسانية ( النفسية واالجتماعية ) ذات‬
‫‪‬‬ ‫‪2‬‬
‫الطابع غير الرسمي وانعكاساتيا عمى تصميـ الجماعات‪ ،‬ومنظومات اتخاذ‬
‫القرار‪ ،‬وفرؽ العمؿ‬
‫افترض كايدؿ أف تصميـ المنظمة ما ىو إال نتاج التفاعبلت‪ ،‬والعبلقات‬
‫‪‬‬ ‫والتبلئمات الداخمية بيف الييكؿ‪ ،‬واإلستراتيجية‪ ،‬والنظـ‪ ،‬واألنماط‪،‬‬ ‫‪3‬‬
‫واألساليب‪ ،‬والميارات‪ ،‬والكوادر والغايات المشتركة‪.‬‬
‫أسيـ رواد الفكر الكبلسيكي ( تايمر‪ ،‬فايوؿ‪ ،‬ويبر) عمى سبيؿ المثاؿ في‬
‫‪‬‬ ‫‪4‬‬
‫التبشير بعممية تصميـ المنظمة عمى المستوى الكمي ليا والجزئي‬
‫‪ )2‬أسئمة اختيار من متعدد ‪Multiple Choice‬‬
‫أ‪ -‬يفترض أف تصميـ منظومات عمؿ المنظمة (عبلقات‪ ،‬وتنسيؽ‪ ،‬وتوازنات‪ ،‬وتمايزات‪،‬‬
‫وتكامؿ) ما ىي إال استجابة لتحديات يفرضيا تعامؿ المنظمة مع بيئتيا ومحيطيا ‪:‬‬
‫الفكر الكبلسيكي‪.‬‬ ‫‪.I‬‬
‫الفكر اإلنساني‪.‬‬ ‫‪.II‬‬
‫الفكر المعاصر‪.‬‬ ‫‪.III‬‬
‫الفكر التداؤبي‪.‬‬ ‫‪.IV‬‬
‫ال شيء مما سبؽ‪.‬‬ ‫‪.V‬‬
‫كؿ ما سبؽ‪.‬‬ ‫‪.VI‬‬

‫حدد‬
‫تبنى فكرة إيجاد توليفات متعددة بيف مكونات المنظمة كأساس لمتصميـ ‪ ،‬حيث ّ‬ ‫ب‪ّ -‬‬
‫ىذه المكونات بخمسة وىي القمة اإلستراتيجية‪ ،‬والكادر الوسط‪ ،‬وكوادر التشغيؿ في‬
‫م اركز العمميات‪ ،‬والكوادر المساندة‪ ،‬والكوادر الفنية‪:‬‬
‫ليفت‪.‬‬ ‫‪.I‬‬

‫‪215‬‬
 ‫كميرث‪.‬‬ ‫‪.II‬‬
‫منزبرك‪.‬‬ ‫‪.III‬‬
‫وترمان‬ ‫‪.IV‬‬
‫ال شيء مما سبؽ‪.‬‬ ‫‪.V‬‬
‫‪ I‬و ‪.II‬‬ ‫‪.VI‬‬
‫‪ II‬و ‪.III‬‬ ‫‪.VII‬‬
‫‪ I‬و ‪.III‬‬ ‫‪.VIII‬‬
‫‪ )3‬أسئمة كتابية ‪Essay Questions‬‬
‫أ‪ -‬أذكر أىـ التحديات التي تواجو عممية التصميـ‪.‬‬
‫(الفقرة‪)3 :‬‬
‫فسرة لتصميـ المنظمة واشرح واحدة منيا‪.‬‬
‫الم ّ‬
‫ب‪ -‬عدد أربعة مف المنظورات ُ‬
‫(الفقرة‪)2 :‬‬

‫‪216‬‬
 ‫دبٌخ ػٍٍّخ‪ :‬وٍف ثئِىبٔه إػبدح رصٍُّ ِؤعغزه ٌزذمٍك إٌجبح إٌّش‪ٛ‬د؟‬
‫المصدر‪Carucci, Ron, (2018) :‬‬

‫ال يرى أغمب المدراء مفيوـ "تصميـ المؤسسة" كما يجب أف يروه‪ ،‬حيث تجدىـ منيمكيف في‬
‫العمؿ وال وقت لدييـ لتحسيف تصميـ المؤسسة‪ .‬إذ يتجنب ىؤالء المدراء القياـ بإعادة ضبط عمؿ‬
‫مؤسساتيـ لتنفيذ استراتيجياتيا نظ اًر لكونو عمبلً شائكاً ومعقداً‪ .‬بدالً مف ذلؾ‪ ،‬يقوموف بنقؿ المياـ‬
‫مف قسـ إلى قسـ‪ ،‬أو يقوموف باستخداـ موارد أتى بيا مدير تنفيذي متحمس‪ ،‬أو يقوموف بالعمؿ‬
‫عمى تخفيض التكاليؼ في كؿ المجاالت‪ ،‬أو التركيز عمى إيصاؿ رسائؿ أكثر شمولية‪ ،‬أو تعييف‬
‫قادة أقوى في األقساـ المضطربة‪.‬‬
‫تعد كؿ األمور السابقة إصبلحات سطحية وحموؿ مزيفة تضر أكثر مف قدرتيا عمى النفع‪ ،‬وىو‬
‫ما يشكؿ األخطاء التي يقع فييا أغمب المدراء عندما يقوموف بإعادة التنظيـ‪ .‬بحسب دراسة‬
‫لماكنزي‪ ،‬تشكؿ نسب نجاح جيود إعادة التصميـ المؤسساتي أقؿ مف ‪ ،%25‬وذلؾ نظ اًر ألنو‬
‫مف الشائع انتياء الحماسة الكامنة وراء جيود إعادة التنظيـ قبؿ اكتماؿ العممية‪ ،‬أو فشؿ عممية‬
‫التنظيـ في إنشاء التحسينات المرغوبة‪.‬‬
‫أف إعادة تصميـ‬ ‫يعود السبب في تمؾ اإلحصاءات المنخفضة إلى عدـ رؤية المدراء لواقع ّ‬
‫المؤسسة ىي عممية مستمرة‪ ،‬كما يجب أف يكوف أم اًر حيوياً تعيشو وتتنفسو المؤسسة نظ اًر ألنو‬
‫يجب تحسيف وصقؿ أية مؤسسة بشكؿ مستمر‪.‬‬
‫يمكف أف تؤدي إعادة التصميـ الجيدة لممؤسسة إلى تحسيف حالتيا وتطوير موظفييا‪ .‬كما يجب‬
‫أف يكوف الدافع وراءه الرغبة في تحقيؽ فوائد محددة‪ ،‬والجمع بيف مف يؤدوف ذات المياـ‪،‬‬
‫وتحسيف عممية صنع القرار عبر ضماف انسياب المعمومات بسيولة ضمف أرجاء المؤسسة‪،‬‬
‫وتقديـ صبلحيات أكبر لمموظفيف مف خبلؿ إعادة تشكيؿ سموكياتيـ وتحفيزىـ لؤلداء والمساىمة‬
‫وفقاً لما تحتاجو المؤسسة‪.‬‬
‫تميؿ المؤسسات الناجحة‪ ،‬بحسب خبرتي‪ ،‬إلى القياـ بخمسة أمور تضمف ليا عممية إعادة‬
‫تصميـ ناجحة‪:‬‬
‫التنظيم حول ميزة تنافسية ‪.‬عمى المؤسسات اإلجابة عف األسئمة الحرجة المتعمقة بيويتيا عمى‬
‫أف ىذه األسئمة‬
‫غرار "ما يميزنا؟ ما ىي أسواقنا؟ ومف ىـ عمبلؤنا؟" قد يبدو ىذا أم اًر بدييياً‪ ،‬إال ّ‬
‫ال تُطرح في األساس‪ .‬وعمى المؤسسات أف تكتشؼ مواطف قصورىا إف أرادت أال ينتيي بيا‬
‫المطاؼ عالقة بالبيروقراطية والثقافات التي تعيؽ األداء بدالً مف تمكينو‪ .‬إذا كانت ميزتؾ‬
‫التنافسية االستجابة أو السرعة‪ ،‬قـ ببناء المؤسسة لمقياـ بذلؾ عمى أكمؿ وجو‪ .‬أما إذا كانت‬

‫‪217‬‬
‫تتعمؽ بالجودة والخدمة‪ ،‬يتوجب عميؾ تطوير الجوانب التي تحقؽ ىذا‪ .‬إذ سيؤدي تحديدؾ الدقيؽ‬
‫ليوية المؤسسة إلى وضع تصميـ جيد ليا‪.‬‬
‫إنشاء حدود واضحة بين العمل التنافسي والضروري ‪.‬يجب تنظيـ العمؿ التنافسي (العمؿ الذي‬
‫يقود أو يدعـ أو يساعد عمى المنافسة) بشكؿ يكوف أكثر فعالية وجودة‪ .‬يمثؿ العمؿ التنافسي‬
‫ميزتؾ وما أنت قادر عمى القياـ بو أفضؿ مف أية جية أخرى‪.‬‬
‫أما العمؿ الضروري فيو يمثؿ المياـ التقميدية التي تقوـ بيا كؿ المؤسسات ميما كاف نوعيا‪،‬‬
‫وىو ما عميؾ تنظيمو لتحقيؽ أقصى قدر مف الكفاءة‪ .‬تحدث المشاكؿ عندما ال يكوف ىناؾ‬
‫حدود واضحة بيف العمؿ التنافسي والضروري‪ .‬في بعض األحياف‪ ،‬قد تؤدي الطبيعة اليومية‬
‫العاجمة لؤلعماؿ الضرورية إلى فقداف التركيز االستراتيجي عمى األعماؿ التنافسية‪ .‬لمنع ىذا مف‬
‫الحدوث‪ ،‬حاوؿ إنشاء الحدود الواضحة بحسب المناطؽ الجغرافية أو الوظائؼ أو شرائح العمبلء‬
‫أو الخدمات أو خطوط األعماؿ أو حتى مزيج مما سبؽ‪ .‬يجب أف تكوف ىذه الخيارات ناتجة‬
‫عف المتطمبات االستراتيجية المشار إلييا أعبله‪.‬‬
‫يعمؽ‬
‫يؤدي إنشاءؾ لحدود واضحة إلى حدوث تنسيؽ سمس داخؿ تمؾ المجموعات ‪.‬كما أنو ّ‬
‫أيضاً الخبرات ويحسف تنفيذ مجموعة محددة مف األنشطة‪ .‬يكمف التحدي في تحديد آلية التنسيؽ‬
‫بيف ىذه المجموعات أثناء وضع الحدود‪ ،‬بالتالي‪ ،‬يتوجب عميؾ العمؿ عميو والتخطيط لو بشكؿ‬
‫كاؼ لتحقؽ الفائدة المرجوة مف تمؾ الحدود في المقاـ األوؿ‪.‬‬
‫التركيز عمى الروابط بين األقسام ‪.‬تكمف قدرة المؤسسة عمى المنافسة الحقيقية في التناغـ بيف‬
‫عمؿ األقساـ فيما بينيا‪ ،‬ال أداء كؿ قسـ لوحده‪ .‬عمى سبيؿ المثاؿ‪ ،‬تقع الخدمة التي تقدميا‬
‫المؤسسة ضمف عمؿ أقساـ المبيعات وخدمة العمبلء وسمسمة التوريد‪ .‬كما يقع ابتكار المنتجات‬
‫ضمف عمؿ أقساـ البحث والتطوير والتسويؽ وبحوث السوؽ‪ .‬قد يكوف ىذا أم اًر بدييياً‪ ،‬لكف يجب‬
‫أف يكوف ىناؾ عمؿ كبير ومتصؿ بشكؿ وثيؽ بيف ىذه األقساـ كي يكوف التنسيؽ والتناغـ بينيا‬
‫في حده األقصى‪.‬‬
‫تساعد خيارات التصميـ المختمفة عمى غرار عمميات المؤسسة األساسية المتكررة‪ ،‬والتكنولوجيا‬
‫ومنصات مشاركة المعمومات‪ ،‬والفرؽ العابرة لؤلقساـ مف األمور التي تساعد عمى خمؽ روابط‬
‫متناغمة بيف أقساـ المؤسسة‪ .‬أما التسمسؿ اليرمي‪ ،‬فيو مجرد وسيمة لربط المياـ المتكاممة‬
‫رأسياً‪( ،‬وىو لؤلسؼ الشيء الوحيد الذي يتغير عندما يعمؿ الناس عمى تغيير مخطط المؤسسة)‪.‬‬
‫يحب إنشاء أدوار تُشرؾ عدة أقساـ في نفس الوقت‪ ،‬وىو األمر الذي مف شأنو أف يشكؿ وسيمة‬
‫فعالة لربط العمؿ‪ ،‬وذلؾ نظ اًر ألف بناء الروابط الفعالة يمثؿ أحد أقوى السبؿ لضماف نجاح‬
‫التغييرات التنظيمية‪.‬‬

‫‪218‬‬
‫توزيع صالحيات اتخاذ القرار ‪.‬يمكف أف تساعد الطريقة التي يتـ فييا توزيع صبلحيات اتخاذ‬
‫القرار عمى جذب السموكيات المرغوبة وتبلفي تمؾ السمبية‪ ،‬حيث تساعد اآللية الجيدة التخاذ‬
‫أف أغمب جيود إعادة‬
‫القرار عمى توضيح التوقعات أماـ الجميع تجاه مسؤولياتيـ والعواقب‪ ،‬إال ّ‬
‫التنظيـ ال تتطرؽ إلى ذلؾ لؤلسؼ‪ .‬مف الميـ جداً لكيفية عمؿ المؤسسة تحديد ىياكؿ السمطة‬
‫واألدوار والعمميات التي تدار بيا الجوانب اليامة فييا‪ ،‬عبلوة عمى وضع استراتيجية لمعرفة كيؼ‬
‫يتـ تحديد األولويات وتخصيص الموارد‪ ،‬وقياس األداء‪ .‬يشمؿ ما سبؽ أيضاً التخطيط وانشاء‬
‫آلية الربح والخسارة والميزانيات‪ ،‬وادارة المحافظ الخاصة بالمنتجات‪ ،‬والعمبلء‪ ،‬والمواىب‪،‬‬
‫والعمميات المالية واستراتيجية طويمة األجؿ لمحصوؿ عمى نتائج‪.‬‬
‫أف أية عممية إعادة تنظيـ ستحقؽ نجاحاً‬ ‫قد يكوف ما سبؽ أم اًر شاقاً‪ ،‬إال أنو مف الميـ معرفة ّ‬
‫ساحقاً‪ .‬عمى عممية تصميـ المؤسسة أف تضع آلية واضحة تجاه اتخاذ الق اررات والمخطط الواجب‬
‫عمى اآلخريف اتباعو‪ ،‬وىو األمر الذي سيعطي مسا اًر واضحاً لؤلعماؿ‪ ،‬ما يجعؿ مف جميع‬
‫منسقة وتنفيذ االستراتيجية ورصدىا بشكؿ مناسب‪ .‬سيؤدي‬
‫األقساـ قادرة عمى العمؿ بطريقة ّ‬
‫فشمؾ في إصبلح ىذا إلى تراجع أداء المؤسسة وحدوث مشاكؿ متعمقة بالصبلحيات واإلخفاؽ‬
‫في تحقيؽ األىداؼ المرسومة‪.‬‬
‫صمم أدوا ارً واضحة وذات مغزى ‪.‬مف الشائع في المؤسسات أف يجيب العامموف عمى سؤاؿ‪" :‬ما‬
‫طبيعة عممؾ ىنا؟" بإجابة عمى غرار‪" ،‬حسناً‪ ،‬ىناؾ ما يقولو توصيفي الوظيفي‪ ،‬وىناؾ ما أفعمو‬
‫كؿ يوـ"‪ .‬يجب صياغة التوصيؼ الوظيفي بشكؿ دقيؽ‪ ،‬كما ىو الحاؿ مع المؤسسة بأكمميا‪،‬‬
‫ويجب أال يدور حوؿ تفضيبلت شخصية أو صفات‪ ،‬بؿ حوؿ العمؿ البلزـ والنتائج المرجوة‪.‬‬
‫عندما تنمو مؤسسة ما يحدث ما يمكننا تسميتو باسـ "االنقساـ الخيطي" وىو انقساـ األعماؿ‬
‫بنفس طريقة االنقساـ الخيطي لدى الخبليا البشرية (وفيو تنقسـ الخمية البشرية إلى خميتيف‬
‫متطابقتيف تماماً)‪ .‬يمثؿ ىذا االنقساـ أحد أسوأ الطرؽ لتوسعة نطاؽ المؤسسة وذلؾ نظ اًر ألنو‬
‫يؤدي إلى إنشاء مياـ مكررة مكمفة ووظائؼ تُضعؼ نشاط العالميف‪ ،‬حيث قد يرى بعضيـ‬
‫وظيفتو مممة وضيقة األفؽ‪ ،‬وقد يجد البعض اآلخر نفسو يقوـ بمياـ متعددة غير متصمة بصميـ‬
‫عممو‪ .‬كما قد تقوـ مؤسسات في بعض الحاالت بتطويع العمؿ ليتناسب مع قدرات الموظؼ‪،‬‬
‫وىو ما يعني القبوؿ بما يمكنو القياـ بو‪ ،‬واالستغناء عما ال يمكنو أداءه‪.‬‬
‫ينبغي تصميـ األدوار بشكؿ واسع النطاؽ لكي يشعر الموظفوف بالتحدي والرضا تجاه أي إنجاز‬
‫يحققونو‪ ،‬حيث سيؤدي ىذا إلى المحافظة عمى ميارات الموظفيف واشعارىـ بأنيـ يتطوروف‬
‫ومرتاحوف في العمؿ‪ .‬كما أنو يتيح مجاالً لممؤسسة لممناورة وىو ما سيعد أم اًر مفيداً عندما تكوف‬
‫المؤسسة جاىزة إلعطاء صبلحيات قيادية أكبر لبعض موظفييا‪.‬‬

‫‪219‬‬
‫يتوجب عميؾ تصميـ مؤسستؾ بطريقة يمكنيا تحقيؽ ما ترجوه منيا مستخدماً الطرؽ الموجودة‬
‫أعبله‪ .‬ويعود ذلؾ إلى أنو عندما ستقوـ بوضع مياـ جديدة مف دوف إيجاد األشخاص المناسبيف‬
‫لمقياـ بذلؾ‪ ،‬ستكوف قد أنشأت تصميماً يتجاوز قدرة مف لديؾ عمى تنفيذه بالفعؿ‪ ،‬حيث مف‬
‫الصعب إيجاد أولئؾ الذيف يممكوف القدرة عمى مؿء شواغر مستحيمة‪ .‬بالتالي‪ ،‬عمى تصميمؾ أف‬
‫يكوف متوازناً وقاد اًر عمى العمؿ ضمف ظروؼ حقيقية‪ ،‬وال يعني ىذا تقديـ تنازالت‪ ،‬أو االستسياؿ‬
‫أو قبوؿ مواىب متواضعة لمعمؿ لديؾ‪ ،‬بؿ يعني امتبلؾ التوازف بيف ما تطمح إليو وما لديؾ‬
‫بالفعؿ‪ .‬كحؿ أمثؿ‪ ،‬صمـ حالتؾ المثالية‪ ،‬ثـ عدليا بحسب ما ىو متوفر لديؾ‪.‬‬
‫يتطمب تصميـ المؤسسة األمثؿ عمبلً شاقاً وتضحية والمفاضمة بيف أمور كثيرة‪ .‬عمى التصميـ‬
‫أف التصميـ المدروس في الوقت ذاتو‬
‫أف يكوف متوافقاً مع واقع المؤسسة وواقع الحياة نفسيا‪ ،‬إال ّ‬
‫سيؤدي إلى جمب أرباح كبيرة ويساعد المؤسسة عمى تجنب انضماميا إلى قوائـ المؤسسات التي‬
‫فشمت‪.‬‬

‫‪221‬‬
 :ً‫اٌّشاجغ اٌّغزخذِخ فً ٘زا اٌفص‬
‫ دار‬،‫ نظرية المنظمة‬،)2117( ‫ خضير كاظـ‬،‫ خميؿ محمد حسف و حمود‬،‫ الشماع‬.1
.‫ األردف‬،‫المسيرة‬
‫ الطبعة‬،‫ دار وائؿ لمنشر‬،‫ نظرية المنظمة والتنظيم‬،)2118( ،‫ محمد قاسـ‬،‫ القريوتي‬.2
.‫ األردف‬،‫عماف‬،‫الثالثة‬
‫ مدخل‬: ‫ نظرية المنظمة‬،)2018 ( ،‫ طاىر محمد الغمبي‬،‫ نعمة عباس الخفاجي‬.3
.‫ األردف‬،‫ مجموعة اليازوري العممية لمنشر و التوزيع‬،‫التصميم‬

4. Carucci, Ron, (2018), How can you redesign your

organization to success?, Harvard Business Review, Boston,
United States of America.
5. Hatch, M.J. & Cunliffe, A.L., (2013), Organization Theory
Modern, symbolic and postmodern perspectives, 3rd
edition, Oxford University Press.
6. Lægaard, J., (2006), Organizational Theory, Mille Bindslev &
Ventus Publishing ApS & bookboon.com.
7. Mary, Jo Hatch, (1997), Theories des Organizations,
DeBoeck Universites, Paris.
8. Mccion, Greg, (2018), What should executives learn from
Apple?, Harvard Business Review, Boston, United States of
America.
9. Pugh, D. and Hickson, D.J., (2007), Writers on
Organizations, 6th edition, Sage Publications.
10. ROJOT, Jacques, (2003), Theories des Organizations,
Editions Eska, Paris, France.

221