‫التسويق االستراتيجي‬

‫الدكتور محمد الخضر‬

‫‪ISSN: 2617-989X‬‬
 ‫التسويق االستراتيجي‬
‫الدكتور محمد الخضر‬

‫من منشورات الجامعة االفتراضية السورية‬

‫الجمهورية العربية السورية ‪2021‬‬

‫هذا الكتاب منشور تحت رخصة المشاع المبدع – النسب للمؤلف – حظر االشتقاق (‪)CC– BY– ND 4.0‬‬

‫‪https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/legalcode.ar‬‬

‫يحق للمستخدم بموجب هذه الرخصة نسخ هذا الكتاب ومشاركته وإعادة نشره أو توزيعه بأية صيغة وبأية وسيلة للنشر وألية غاية تجارية‬
‫أو غير تجارية‪ ،‬وذلك شريطة عدم التعديل على الكتاب وعدم االشتقاق منه وعلى أن ينسب للمؤلف األصلي على الشكل التالي حصرا ‪:‬‬
‫الدكتور محمد الخضر ‪،‬اإلجازة في علوم اإلدارة‪ ،‬من منشورات الجامعة االفتراضية السورية‪ ،‬الجمهورية العربية السورية‪2021 ،‬‬

‫متوفر للتحميل من موسوعة الجامعة ‪https://pedia.svuonline.org/‬‬

‫‪Strategic Marketing‬‬
‫‪Dr. Mohamad Alkhedr‬‬

‫)‪Publications of the Syrian Virtual University (SVU‬‬

‫‪Syrian Arab Republic, 2021‬‬

‫‪Published under the license:‬‬

‫‪Creative Commons Attributions- NoDerivatives 4.0‬‬

‫)‪International (CC-BY-ND 4.0‬‬

‫‪https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/legalcode‬‬

‫‪Available for download at: https://pedia.svuonline.org/‬‬

 ‫الفهرس‬
‫الفصل األول‪ :‬مدخل إلى التسويق االستراتيجي ‪1 ...............................................................................‬‬

‫‪ 1-1‬تعريف التسويق وماهية المنتجات‪2 ................................................................................... :‬‬

‫‪ 2-1‬منافع المنتجات‪5 ...................................................................................................... :‬‬

‫‪ 3-1‬التخطيط االستراتيجي لإلدارة والتخطيط االستراتيجي للتسويق‪7 .......................................................‬‬

‫‪ 4-1‬تحديات وفرص التسويق في االقتصاد المعاصر‪8 ................................................................... :‬‬

‫‪ 5-1‬دور التسويق االستراتيجي ضمن اإلدارة االستراتيجية‪11 .............................................................:‬‬

‫‪ 6-1‬التوجهات التسويقية (‪12 ................................................................ :)Marketing Orientations‬‬

‫‪ 7-1‬األنشطة والق اررات التسويقية الرئيسية ‪14 ...............................................................................‬‬

‫‪ 8-1‬خطوات التسويق االستراتيجي‪19 ..................................................................................... :‬‬

‫خاتمة الفصل األول‪20 ...................................................................................................... :‬‬

‫المراجع المستخدمة في الفصل األول ‪21 .....................................................................................‬‬

‫أسئلة الفصل األول‪22 ....................................................................................................... :‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬تحليل البيئة الداخلية للمنظمة ‪24 ..............................................................................‬‬

‫‪1-2‬القدرات التنظيمية(‪26 ............................................................... )Organizational capabilities‬‬

‫‪ 2-2‬األصول التنظيمية (‪26 .................................................................... )Organizational assets‬‬

‫‪ 3-2‬الكفاءات التنظيمية (‪30 ........................................................)Organizational competencies‬‬

‫‪ 4-2‬المراجعة التسويقية (‪32 ........................................................................... )Marketing Audit‬‬

‫‪ 5-2‬أدوات التدقيق والمراجعة (‪34 ....................................................................... )Auditing Tools‬‬

‫خاتمة الفصل الثاني‪49 ...................................................................................................... :‬‬

‫المراجع المستخدمة في الفصل الثاني ‪50 .....................................................................................‬‬

‫أسئلة الفصل الثاني‪51 ....................................................................................................... :‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬تحليل البيئة الخارجية للمنظمة ‪54 .............................................................................‬‬

‫‪ 1-3‬المسح البيئي‪56 ....................................................................................................... :‬‬

‫‪ 2-3‬تحليل البيئة الكلية (‪58 ....................................................... )Macro-environmental analysis‬‬

‫‪ 3-3‬مصفوفات التهديدات والفرص‪74 ..................................................................................... :‬‬

‫خاتمة الفصل الثالث‪79 ...................................................................................................... :‬‬

‫المراجع المستخدمة في الفصل الثالث ‪80 ....................................................................................‬‬

‫أسئلة الفصل الثالث‪82 ...................................................................................................... :‬‬

‫الفصل الرابع‪ :‬تحليل البيئة التنافسية للمنظمة ‪85 .............................................................................‬‬

‫‪ 1-4‬مستويات المنافسة (‪87 ....................................................................... :)Competition levels‬‬

‫‪ 2-4‬القوى المحركة للمنافسة في الصناعة (‪87 ......................................... )Industry competition forces‬‬

‫‪ 3-4‬العوامل التي تحدد شدة التنافس بين المنظمات (‪92 ........................................ :)Competitive rivalry‬‬

‫‪ 4-4‬تحليل المنافسين (‪93 ...................................................................... :)Competitors analysis‬‬

‫‪ 5-4‬تحليل السوق (‪100 ............................................................................... )Market analysis‬‬

‫‪ 6-4‬محافظ المنتجات التنافسية (‪103 ............................................... )Competitive product portfolios‬‬

‫خاتمة الفصل الرابع‪107 .................................................................................................... :‬‬

‫المراجع المستخدمة في الفصل الرابع ‪108 ...................................................................................‬‬

‫أسئلة الفصل الرابع‪110 ..................................................................................................... :‬‬

‫الفصل الخامس‪ :‬تحليل العمالء ‪113 ...........................................................................................‬‬

‫‪ 1-5‬بيئة العميل (‪115 ........................................................................ :)Customer environment‬‬

‫‪ 2-5‬العوامل المؤثرة في سلوك المستهلك ‪126 ..............................................................................‬‬

‫‪ 3-5‬عملية قرار الشراء‪132 ................................................................................................ :‬‬

‫‪ 4-5‬المستهلك فائق القدرة (‪135 ................................................................... )Almighty customer‬‬

‫خاتمة الفصل الخامس‪137 ..................................................................................................:‬‬

‫المراجع المستخدمة في الفصل الخامس ‪138 ................................................................................‬‬

‫أسئلة الفصل الخامس‪140 .................................................................................................. :‬‬

‫الفصل السادس‪ :‬التوجه االستراتيجي للمنظمة وأهدافها ‪142 .................................................................‬‬

‫‪ 1-6‬التوجه االستراتيجي (‪144 ................................................................... )Strategic orientation‬‬

‫‪ 2-6‬تقنيات التنبؤ (‪145 ........................................................................ :)Forecasting methods‬‬

‫‪ 3-6‬االستجابة لألحداث الحرجة ‪156 .......................................................................................‬‬

‫‪ 4-6‬النية االستراتيجية (‪157 ........................................................................... )Strategic intent‬‬

‫‪ 5-6‬األهداف االستراتيجية (‪ )Goals‬واألهداف (‪158 ....................................................... )Objectives‬‬

‫‪ 6-6‬التسلسل الهرمي لألهداف (‪160 ....................................................... :)Hierarchy of objectives‬‬

‫خاتمة الفصل السادس‪164 .................................................................................................. :‬‬

‫المراجع المستخدمة في الفصل السادس ‪165 .................................................................................‬‬

‫أسئلة الفصل السادس‪167 .................................................................................................. :‬‬

‫الفصل السابع‪ :‬الميزة التنافسية للمنظمة ومصادرها ‪169 .....................................................................‬‬

‫‪ 1-7‬الميزة التنافسية (‪171 .................................................................... )Competitive Advantage‬‬

‫‪ 2-7‬تحديد مصادر الميزة التنافسية ‪177 ....................................................................................‬‬

‫‪ 3-7‬تأثيرات التجربة والقيمة على الميزة التنافسية‪178 .................................................................... :‬‬

‫‪ 4-7‬الكفاءة األساسية (‪181 ........................................................................ :)Core Competence‬‬

‫‪ 5-7‬موقع المنظمة في السوق (‪183 ................................................................. :)Market position‬‬

‫‪ 6-7‬االستراتيجيات الهجومية والدفاعية (‪186 ................................... )Offensive and defensive strategies‬‬

‫خاتمة الفصل السابع‪191 ................................................................................................... :‬‬

‫المراجع المستخدمة في الفصل السابع ‪192 ..................................................................................‬‬

‫أسئلة الفصل السابع‪194 .................................................................................................... :‬‬

‫الفصل الثامن‪ :‬تصميم االستراتيجية التسويقية الموجهة بالمستهلك ‪196 ....................................................‬‬

‫‪ 1-8‬تصميم االستراتيجية التسويقية‪198 ................................................................................... :‬‬

‫‪ 2-8‬مراحل عملية تصميم االستراتيجية التسويقية‪199 .................................................................... :‬‬

‫‪ 3-8‬التمييز (‪212 ....................................................................................... )Differentiation‬‬

‫‪ 4-8‬بناء المكانة الذهنية (‪215 ....................................................................... :)The Positioning‬‬

‫خاتمة الفصل الثامن‪219 .................................................................................................... :‬‬

‫المراجع المستخدمة في الفصل الثامن ‪220 ..................................................................................‬‬

‫أسئلة الفصل الثامن‪221 .................................................................................................... :‬‬

‫الفصل التاسع‪ :‬الق اررات االستراتيجية للمنتج واالتصاالت التسويقية ‪224 .....................................................‬‬

‫‪ 1-9‬القضايا االستراتيجية للمنتجات ‪226 ...................................................................................‬‬

‫‪ 2-9‬القضايا االستراتيجية في االتصاالت التسويقية المتكاملة‪242 ....................................................... :‬‬

‫خاتمة الفصل التاسع‪249 ................................................................................................... :‬‬

‫المراجع المستخدمة في الفصل التاسع ‪251 ..................................................................................‬‬

‫أسئلة الفصل التاسع‪252 .................................................................................................... :‬‬

‫الفصل العاشر‪ :‬الق اررات االستراتيجية للتسعير والتوزيع ‪254 ..................................................................‬‬

‫‪ 1-10‬القضايا االستراتيجية للتسعير ‪256 ...................................................................................‬‬

‫‪ 2-10‬التوزيع (‪266 ......................................................................................... )Distribution‬‬

‫خاتمة الفصل العاشر‪275 ................................................................................................... :‬‬

‫المراجع المستخدمة في الفصل العاشر‪277 ..................................................................................‬‬

‫أسئلة الفصل العاشر‪279 ................................................................................................... :‬‬

‫الفصل الحادي عشر‪ :‬التنفيذ االستراتيجي للتسويق ‪281 ......................................................................‬‬

‫‪ 1-11‬عالقة االستراتيجية بمهارات التنفيذ‪283 ............................................................................ :‬‬

‫‪ 2-11‬التنفيذ الفعال ‪284 ....................................................................................................‬‬

‫‪ 3-11‬الصلة بين التخطيط والتنفيذ‪294 ................................................................................... :‬‬

‫‪ 4-11‬طرق التنفيذ التسويقي ‪297 ...........................................................................................‬‬

‫خاتمة الفصل الحادي عشر‪304 ............................................................................................ :‬‬

‫المراجع المستخدمة في الفصل الحادي عشر ‪305 ...........................................................................‬‬

‫أسئلة الفصل الحادي عشر‪307 .............................................................................................:‬‬

‫الفصل الثاني عشر‪ :‬الرقابة على التسويق االستراتيجي ‪309 .................................................................‬‬

‫‪ 1-12‬المبادم األساسية الرقابة (‪311 ......................................................... :)Principles of Control‬‬

‫‪ 2-12‬معادلة الرقابة (‪312 .......................................................................... :)Control Equation‬‬

‫‪ 3-12‬مقومات نظام الرقابة الفعال (‪315 ........................................ :)Requirements of effective control‬‬

‫‪ 4-12‬مشاكل الرقابة (‪317 ......................................................................... :)Control Problems‬‬

‫‪ 5-12‬تقييم ومراقبة أنشطة التسويق (‪317 ..................... :)Marketing Activities Evaluation and Control‬‬

‫‪ 6-12‬أدوات الرقابة (‪328 ............................................................................... :)Control tools‬‬

‫خاتمة الفصل الثاني عشر‪331 ............................................................................................. :‬‬

‫المراجع المستخدمة في الفصل الثاني عشر ‪332 ............................................................................‬‬

‫أسئلة الفصل الثاني عشر‪333 .............................................................................................. :‬‬

‫المراجع المستخدمة في المقرر ‪335 ............................................................................................‬‬

 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل إلى التسويق االستراتيجي‬
‫عنوان الموضوع‪ :‬مدخل إلى التسويق االستراتيجي )‪(Introduction to strategic marketing‬‬

‫الكلمات المفتاحية‪:‬‬

‫اإلدارة االستراتيجية (‪ ،)Business strategy‬التسويق االستراتيجي (‪ ،)Strategic marketing‬الميزة التنافسية ( ‪Competitive‬‬

‫‪ ،)advantage‬الكفاءات الجوهرية (‪ ،)Core competencies‬محفظة أعمال المنظمة (‪ ،)Business portfolio‬وحدة األعمال االستراتيجية‬

‫(‪ ،)Strategic business unite‬تقسيم السوق (‪ ،)Market segmentation‬استهداف األسواق (‪ ،)Market targeting‬التمييز‬

‫(‪ ،)Differentiation‬بناء المكانة الذهنية (‪ ،)Positioning‬التخطيط االستراتيجي (‪ ،)Strategic planning‬التوجه بالمنتج ( ‪Product‬‬

‫‪ ،)orientation‬التوجه اإلنتاجي (‪ ،)Production orientation‬التوجه البيعي (‪ ،)Selling orientation‬التوجه السوقي ( ‪Market‬‬

‫‪ ،)orientation‬التوجه االجتماعي (‪.)Sofitel orientation‬‬

‫ملخص الفصل‪:‬‬

‫يتناول الفصل األول مدخالً إلى التسويق االستراتيجي‪ ،‬حيث يستعرض هذا الفصل تعريف التسويق‪ ،‬وأهم المنتجات الممكن تسويقها‪ ،‬كما يتناول‬

‫أهم التوجهات التسويقية‪ ،‬ثم يستعرض هذا الفصل موقع التسويق االستراتيجي ضمن اإلدارة االستراتيجية الكلية للمنظمة‪ .‬كما يشرح خطوات‬

‫التسويق االستراتيجي‪.‬‬

‫المخرجات واألهداف التعليمية‪:‬‬

‫‪ -‬يستوعب الطالب تعريف التسويق وماهية المنتجات‪.‬‬

‫‪ -‬يتعرف الطالب على دور التسويق االستراتيجي ضمن اإلدارة االستراتيجية‬

‫‪ -‬يميز الطالب فرص وتهديدات التسويق في االقتصاد المعاصر‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫‪ -‬يقارن الطالب بين التوجهات التسويقية‪.‬‬

‫‪ -‬يدرك الطالب خطوات التسويق االستراتيجي‪.‬‬

‫‪ -‬يشرح الطالب األنشطة والق اررات التسويقية الرئيسية‪.‬‬

‫مخطط الفصل‪:‬‬

‫‪ 1-1 -‬تعريف التسويق وماهية المنتجات (‪)Marketing and product concepts and definitions‬‬

‫‪ 2-1 -‬منافع المنتجات (‪)Products utilities‬‬

‫‪ 3-1 -‬التخطيط االستراتيجي لإلدارة والتخطيط االستراتيجي للتسويق (‪)Marketing and business strategic planning‬‬
‫‪ 4-1 -‬تحديات وفرص التسويق في االقتصاد المعاصر (‪)Current marketing opportunities and threats‬‬
‫‪ 5-1 -‬دور التسويق االستراتيجي ضمن اإلدارة االستراتيجية ( ‪The role of strategic marketing within strategic‬‬
‫‪)management‬‬
‫‪ 6-1 -‬التوجهات التسويقية (‪)Marketing Orientations‬‬
‫‪ 7-1 -‬األنشطة والق اررات التسويقية الرئيسية (‪)Basic marketing activities and decision‬‬

‫‪ 1-1‬تعريف التسويق وماهية المنتجات‪:‬‬

‫التسويق بالتعريف هو العملية التي تقوم المنظمة من خاللها باكتشاف حاجات ورغبات المستهلكين وخلق قيم تشبع هذه‬

‫الحاجات والرغبات بطريقة أفضل من المنافسين لكسب والء الزبائن ومن ثم الحصول على اإليرادات بالمقابل‪ .‬ويمثل الشكل‬

‫رقم (‪ )1/1‬عملية التسويق‪ ،‬حيث يبدو من هذا الشكل بأن حاجات ورغبات الزبائن هي القاطرة الرئيسية في عملية التسويق‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫الشكل رقم (‪ :)1/1‬الخطوات الخمسة لعملية التسويق‬

‫وقد تكون المنتجات واحدة من التالية‪:‬‬

‫‪ -‬السلع (‪ :)Goods‬هي منتجات ملموسة تتراوح بين األطعمة المعلبة إلى الطائرات المقاتلة‪ ،‬ومن التذكارات الرياضية‬

‫إلى المالبس المستعملة‪ .‬يمكن القول إن تسويقها هو أحد أكثر األنشطة التجارية شهرة في العالم‪.‬‬

‫‪ -‬الخدمات (‪ :)Services‬هي منتجات غير ملموسة تتكون من أفعال موجهة نحو األشخاص أو ممتلكاتهم‪ .‬تقدم البنوك‬

‫والمستشفيات والمحامين وشركات توصيل الطرود وشركات الطيران والفنادق وفنيي اإلصالح والمربيات ومدبرات‬

‫المنازل واالستشاريين وسائقي سيارات األجرة جميع الخدمات‪ .‬تهيمن الخدمات‪ ،‬بدالً من السلع الملموسة‪ ،‬على‬

‫االقتصادات الحديثة مثل االقتصاد األمريكي‪.‬‬

‫‪ -‬األفكار (‪ :)Ideas‬تشمل البرامج أو القضايا التي تهدف إلى تعزيز فائدة للزبون‪ .‬تشمل األمثلة المنظمات الخيرية‬

‫ذات الصلة بالقضايا مثل الصليب األحمر‪ ،‬أو جمعية السرطان األمريكية‪ ،‬أو األمهات ضد السائقين في حالة سكر‪،‬‬

‫أو حملة مؤسسة ‪ American Legacy Foundation‬ضد التدخين‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫‪ -‬المعلومات(‪ :)Information‬يشمل مسوقو المعلومات على المواقع اإللكترونية (‪ )Fortune.com‬وناشري المجالت‬

‫والكتب (‪ )Amazon.com‬والمدارس والجامعات (‪ )SVU‬وشركات األبحاث والكنائس والمنظمات الخيرية‪ .‬أصبح‬

‫حيويا من اقتصادنا في العصر الرقمي الذي نمر به‪.‬‬

‫إنتاج المعلومات وتوزيعها جزًءا ً‬

‫‪ -‬المنتجات الرقمية (‪ )Digital Products‬تعد المنتجات الرقمية مثل البرامج (‪ ) Android،Windows‬والموسيقى‬

‫دمار في‬
‫اً‬ ‫(‪ )iTunes‬واألفالم من بين أكثر المنتجات ربحية في االقتصاد‪ .‬أحدثت التطورات في التكنولوجيا أيضاً‬

‫هذه الصناعات بسبب قدرة القراصنة وبسهولة على نسخ وإعادة توزيع غير القانونيين للمنتجات الرقمية‪ .‬تعد هذه‬

‫المنتجات مثيرة لالهتمام بسبب منح منتجيها ترخيصاً للعمالء يسمح لهم باستخدامها‪ ،‬بدالً من ملكيتها الكاملة‪.‬‬

‫‪ -‬األفراد (‪ :)People‬إن الترويج الفردي لألشخاص مثل الرياضيين ( ‪ )Lionel Messi, Roger Federer‬أو المشاهير‬

‫(‪ )Brad Pitt, Nicole Kidman‬هو عمل ضخم في جميع أنحاء العالم‪ .‬يتم تبادل وبيع خدمات الرياضيين المحترفين‬

‫في نظام معقد العقود‪ .‬يتضمن تسويق األشخاص على السياسيين (‪ )Donald Trump‬والمتحدثين المحترفين ( ‪Oprah‬‬

‫‪ )Winfrey‬ومراسلي األخبار والمغنين (‪.)Tylor Swift‬‬

‫‪ -‬األماكن (‪ )Places‬تقوم جميع المدن والدول بتسويق نفسها للسياح والشركات والمقيمين المحتملين‪ .‬لقد كان أداء والية‬

‫‪ ،Alabama‬على سبيل المثال‪ً ،‬‬

‫جيدا للغاية في جذب االستثمار المباشر من قبل الشركات األجنبية‪ .‬على مدار‬

‫عاما الماضية‪ ،‬أنشأت أالباما مصانع تجميع من ‪Mercedes‬و‪ Honda‬و‪ ،Hyundai‬باإلضافة إلى العديد من‬
‫العشرين ً‬

‫مصانع قطع الغيار والشركات ذات الصلة‪ .‬فال عجب أن يعتقد بعض الناس أن أالباما هي ديترويت الجديدة‪.‬‬

‫‪ -‬التجارب واألحداث (‪ )Experiences & Events‬يمكن للمسوق الجمع بين مجموعة من السلع أو الخدمات أو األفكار‬

‫أو المعلومات أو األشخاص إلنشاء تجارب فريدة من نوعها أو أحداث فردية‪ .‬تشمل األمثلة على ذلك المتنزهات‬

‫‪4‬‬
‫الترفيهية مثل ‪ ،Disney World‬واألحداث الرياضية مثل األلعاب األولمبية أو كأس العالم لكرة القدم‪ ،‬أو المسرح‬

‫والموسيقى مثل عروض ‪ The Phantom of the Opera‬أو حفلة موسيقية لـلفنانة الكبيرة فيروز أو ماجدة الرومي‪.‬‬

‫‪ ‬الملكية العقارية أو المالية (‪ )Real or Financial Property‬مثل تبادل األسهم والسندات والعقارات‪ ،‬قد تسوق خارج‬

‫اإلنترنت بالكامل عبر وكالء العقارات وشركات االستثمار‪ ،‬وتسوق اآلن بشكل متزايد عبر اإلنترنت‪ .‬على سبيل‬

‫المثال‪ ،‬يعد موقع ‪ Realtor.com‬من أكبر مقدمي خدمة العقارات‪ .‬وبالمثل‪ ،‬يعد موقع ‪ Schwab.com‬أكبر وأعلى‬

‫تصنيف للوساطة المالية عبر اإلنترنت في العالم‪.‬‬

‫‪ -‬المنظمات (‪ :)Organizations‬تسعى جميع المؤسسات تقر ًيبا إلى إنشاء صور مواتية للجمهور ‪ -‬ليس فقط لزيادة‬

‫أيضا لتوليد حسن النية للعمالء‪.‬‬

‫المبيعات أو االستفسارات‪ ،‬ولكن ً‬

‫‪ 2-1‬منافع المنتجات‪:‬‬
‫يجب أن يقدم المنتج واحدة على األقل أو أكثر من المنافع للمستهلك حين يقوم بشرائه‪ ،‬وفيما يلي شرحاً لهذه المنافع‪:‬‬

‫غالبا ما‬
‫‪ ‬منفعة الشكل (‪ :)Form Utility‬تتميز المنتجات ذات المنفعة العالية الشكل بسمات تميزها عن المنافسين‪ً .‬‬

‫تنتج هذه االختالفات عن استخدام مواد خام أو أجزاء أو مكونات عالية الجودة؛ أو من استخدام عمليات إنتاج عالية‬

‫الكفاءة‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬يقدم مطعم ‪ ،Ruth's Chris Steakhouse‬الذي يعتبره الكثيرون أحد أفضل المطاعم في‬

‫البالد‪ ،‬منفعة أعلى من حيث الشكل مقارنة بالسالسل الوطنية األخرى ًا‬
‫نظر لجودة لحوم البقر التي يستخدمونها‪.‬‬

‫‪ ‬فائدة الوقت (‪ :)Time Utility‬تتوفر المنتجات عالية الجودة عندما يريدها العمالء‪ .‬توفر على سبيل المثال متاجر‬

‫غالبا ما تكون أكثر المطاعم‬

‫البقالة والمطاعم وتجار التجزئة المفتوحة على مدار الساعة فائدة استثنائية للوقت‪ً .‬‬

‫‪5‬‬
‫نجاحا حول حرم الجامعات هي تلك التي تفتح على مدار الساعة طوال أيام األسبوع‪ .‬يرغب العديد من العمالء‬
‫ً‬

‫أيضا في دفع المزيد مقابل المنتجات المتاحة في إطار زمني أقصر (مثل التوصيل بين عشية وضحاها عبر‬
‫ً‬

‫‪ )FedEx‬أو للمنتجات المتاحة في األوقات األكثر مالءمة (مثل رحالت الطيران في منتصف النهار)‪.‬‬

‫‪ ‬منفعة المكان (‪ :)Place Utility‬تتوفر المنتجات ذات المنفعة العالية في المكان الذي يريده العمالء‪ ،‬وهو عادة أينما‬

‫يكون العميل في تلك اللحظة (مثل توصيل البقالة إلى المنزل) أو حيث يجب أن يكون المنتج في تلك اللحظة (مثل‬

‫توصيل الزهور إلى مكان العمل)‪ .‬يعد توصيل أي شيء إلى المنزل (خاصة البيتزا) والمتاجر وآالت البيع والتجارة‬

‫اإللكترون ية أمثلة على فائدة األماكن الجيدة‪ .‬تعتبر المنتجات عالية الفائدة في كل من الزمان والمكان ذات قيمة‬

‫استثنائية للعمالء ألنها توفر أقصى درجات الراحة‪.‬‬

‫‪ ‬فائدة الحيازة (‪ :)Possession Utility‬تتعلق فائدة الحيازة بنقل الملكية من المسوق إلى العميل‪ .‬المنتجات ذات فائدة‬

‫غالبا ما يجمع المسوقون الخدمات التكميلية‬

‫إرضاء ألن المسوقين يسهلون الحصول عليها‪ً .‬‬
‫ً‬ ‫الحيازة األعلى تكون أكثر‬

‫مع السلع الملموسة لزيادة فائدة الحيازة‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬تعمل متاجر األثاث التي تقدم شروط ائتمانية سهلة‬

‫وخدمة التوصيل للمنازل على تعزيز فائدة حيازة سلعها‪.‬‬

‫‪ ‬المنفعة النفسية (‪ :)Psychological Utility‬تقدم المنتجات عالية المنفعة النفسية سمات تجريبية أو نفسية إيجابية‬

‫غالبا ما تندرج األحداث الرياضية في هذه الفئة‪ ،‬خاص ًة عندما تقوم على المنافسة الشديدة‪.‬‬
‫يجدها العمالء مرضية‪ً .‬‬

‫يمكن للجو والطاقة واإلثارة المرتبطة بالتواجد في اللعبة أن تخلق فوائد نفسية للعمالء‪ .‬على العكس من ذلك‪ ،‬قد يقدم‬

‫منتج ما فائدة نفسية استثنائية ألنه يفتقر إلى السمات التجريبية أو النفسية السلبية‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬قد تقدم عطلة‬

‫إلى الشاطئ أو الجبال فائدة نفسية أكثر لبعض العمالء ألنه ينظر إليها على أنها أقل إرهاقاً من قضاء عطلة في‬

‫‪6‬‬
 ‫‪.Disney World‬‬

‫‪ -‬المنفعة الرمزية (‪ :)Symbolic Utility‬تقدم المنتجات عالية المنفعة الرمزية خصائص تعبيرية للزبائن‪ ،‬حيث تقدم‬

‫العديد من العالمات التجارية مثل ‪ Rolls Royce‬وساعات ‪ Rolex‬وأزياء ‪ Prada‬منافع تعبيرية لمستهلكيها‪ ،‬كما تقدم‬

‫بعض المنتجات مثل السيجار الكوبي‪ ،‬والكافيار‪ ،‬ووجبات سمك السوشي قيماً تعبيرية أيضاً‪.‬‬

‫‪ 3-1‬التخطيط االستراتيجي لإلدارة والتخطيط االستراتيجي للتسويق‬

‫اإلدارة االستراتيجية (‪ )Strategic Management‬هي إدارة موارد المنظمة لتحقيق أهدافها االستراتيجية والتشغيلية‪ ،‬وهي تتضمن‬

‫عدة أنشطة أساسية ومتداخلة وهي‪ :‬تحليل البيئة‪ ،‬صياغة األهداف واالستراتيجيات‪ ،‬تطبيق االستراتيجيات‪ ،‬وتقييم‬

‫االستراتيجيات‪ .‬بينما تمثل استراتيجية األعمال (‪ )Business strategy‬مجموعة التحركات واإلجراءات التنافسية التي تستخدمها‬

‫المنظمة لجذب العمالء والتعامل بنجاح مع المنافسة وتعزيز األداء وتحقيق األهداف التنظيمية‪ ،‬وتحدد كيفية تنفيذ األعمال‬

‫للوصول إلى الغايات المرجوة‪.‬‬

‫تصف استراتيجية التسويق (‪ )Marketing Strategy‬كيف ستلبي الشركة احتياجات ورغبات عمالئها‪ .‬يمكن أن تشمل‬

‫أيضا األنشطة المرتبطة بالحفاظ على العالقات مع أصحاب المصلحة اآلخرين‪ ،‬مثل الموظفين أو شركاء سلسلة التوريد‪.‬‬
‫ً‬

‫ويمكن تعريف استراتيجية التسويق بخطة كيفية استخدام المنظمة لنقاط قوتها وقدراتها لمطابقة احتياجات ومتطلبات السوق‪.‬‬

‫يمكن أن تتكون استراتيجية التسويق من برنامج تسويق واحد أو أكثر؛ يتكون كل برنامج من عنصرين‪-‬سوق أو أسواق‬

‫أحيانا باسم العناصر األربعة للمنتج والسعر والمكان والترويج)‪ .‬لتطوير استراتيجية تسويق‪،‬‬
‫ً‬ ‫مستهدفة ومزيج تسويقي (يعرف‬

‫يجب على المنظمة تحديد المجموعة الصحيحة من السوق (األسواق) المستهدفة ومزيج (مجموعات) التسويق من أجل إنشاء‬

‫‪7‬‬
 ‫مزايا تنافسية مميزة على منافسيها ( ‪.)Ferrell & Hartline, 2011, p.19‬‬

‫ينطوي التسويق االستراتيجي على مطلب تطوير استراتيجية للتعامل مع المنافسين‪ ،‬وتحديد فرص السوق‪ ،‬وتطوير وتسويق‬

‫منتجات وخدمات جديدة‪ ،‬وتخصيص الموارد بين أنشطة التسويق وتصميم هيكل تنظيمي مناسب لضمان تحقيق األداء‬

‫المطلوب‪ .‬إذاً هو الطريقة التي تميز بها الشركة نفسها بشكل فعال عن منافسيها من خالل االستفادة من نقاط قوتها (الحالية‬

‫والمحتملة) لتقديم قيمة أفضل للعمالء باستمرار من منافسيها‬

‫‪ 4-1‬تحديات وفرص التسويق في االقتصاد المعاصر‪:‬‬

‫‪ -‬تحول القوة للعمالء‪ :‬ربما كان التغيير الوحيد األكثر أهمية خالل العقدين الماضيين هو التحول في القوة من‬

‫غالبا ما يتالعب الزبائن‬

‫المسوقين إلى المستهلكين‪ .‬بدالً من قدرة الشركات على التالعب بالعمالء عبر التكنولوجيا‪ً ،‬‬

‫باألعمال التجارية بسبب وصولهم إلى المعلومات‪ ،‬والقدرة على مقارنة المتاجر‪ ،‬والسيطرة على اإلنفاق‪ .‬يمكن‬

‫للمستهلكين مقارنة األسعار ومواصفات المنتج في غضون دقائق‪ .‬في كثير من الحاالت‪ ،‬يمكن للعمالء تحديد‬

‫األسعار الخاصة بهم‪ ،‬مثل شراء تذاكر الطيران على موقع ‪ .Priceline.com‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬يمكن للعمالء اآلن‬

‫التفاعل مع بعضهم البعض‪ ،‬حيث يسمح كل من ‪ Amazon‬و‪ eBay‬للعمالء بمشاركة اآلراء حول جودة المنتج‬

‫وموثوقية الموردين‪ .‬مع استمرار القوة في التحول إلى العمالء ليس أمام المسوقين سوى القليل من الخيارات سوى‬

‫سببا لشراء منتجاتهم والبقاء مخلصين لهم‪.‬‬

‫التأكد من أن منتجاتهم فريدة وذات جودة عالية‪ ،‬مما يمنح العمالء ً‬

‫‪ -‬زيادة هائلة في خيارات المنتج‪ :‬إن تنوع وتشكيلة السلع والخدمات المعروضة للبيع على اإلنترنت وفي المتاجر‬

‫التقليدية أمر مذهل‪ .‬يواجه العمالء في متاجر البقالة وحدها خيارات ال حصر لها في ممرات الحبوب والمشروبات‬

‫‪8‬‬
‫الغازية‪ .‬يتيح النمو في تجارة التجزئة عبر اإلنترنت للعمالء شراء سيارة من ‪ CarsDirect.com‬أو علبة من النبيذ‬

‫المفضل لديهم من ‪ .Wine.com‬تتيح زيادة كفاءة المعامالت (على سبيل المثال‪ ،‬الوصول على مدار الساعة طوال‬

‫أيام األسبوع‪ ،‬والتسليم إلى المنزل أو المكتب) للعمالء تلبية احتياجاتهم بسهولة ويسر أكثر من أي وقت مضى‪.‬‬

‫عالوة على ذلك‪ ،‬فإن الكميات الهائلة من المعلومات المتاحة على اإلنترنت قد غيرت الطريقة التي نتواصل بها‪،‬‬

‫ونق أر األخبار‪ ،‬ونتمتع بأنفسنا‪ .‬عرضت هذه الزيادة الجذرية في اختيار المنتجات وتوافرها المسوقين إلى غزوات‬

‫المنافسين من كل ركن من أركان العالم‪.‬‬

‫‪ -‬تجزئة الجمهور ووسائط اإلعالم‪ :‬دفعت التغييرات في استخدام الوسائط وتوفر وسائل اإلعالم الجديدة المسوقين‬

‫إلى إعادة التفكير في طريقة تواصلهم مع العمالء المحتملين‪ .‬منذ ظهور تلفزيون الكابل في السبعينيات‪ ،‬أصبح‬

‫جمهور وسائل اإلعالم مج أز بشكل متزايد‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬تحول جمهور التليفزيون من الشبكات الثالث الكبرى‬

‫(‪ ABC‬و‪ CBS‬و‪ )NBC‬وبدأ في مشاهدة البرامج على ‪ ESPN‬و‪ HGTV‬و‪ Nickelodeon‬وقناة ‪ .Discovery‬عندما‬

‫يضاف إلى ذلك نمو اإلنترنت والراديو عبر األقمار الصناعية واتصاالت الهاتف المحمول‪ ،‬يصبح من الصعب‬

‫بشكل متزايد على جهات التسويق الوصول إلى جمهور كبير حقيقي‪.‬‬

‫‪ -‬تغيير عروض القيمة‪ :‬حتى قبل أن يبدأ "الركود الكبير" في عام ‪ ،2008‬كان المستهلكون والمشترون من الشركات‬

‫يواجهون بالفعل زيادة في التكاليف المرتبطة بالطاقة والبنزين والغذاء والضروريات األخرى‪ .‬ثم مع ضعف االقتصاد‪،‬‬

‫اضطر المشترون إلى شد أحزمتهم والبحث عن طرق أخرى لخفض النفقات‪ .‬بدأ هذا االتجاه في الواقع بعد انهيار‬

‫شركات اإلنترنت‪ ،‬حيث رأى المستهلكون ألول مرة أنه يمكنهم تجاوز بعض أنواع الشركات والقيام بأشياء ألنفسهم‪.‬‬

‫على سبيل المثال‪ ،‬تضرر وكالء السفر ووكالء العقارات بشدة من التجارة اإللكترونية‪ .‬يلجأ العديد من العمالء اآلن‬

‫‪9‬‬
‫إلى ‪ Travelocity‬و‪ ،Expedia‬بدالً من وكالء السفر‪ ،‬للمساعدة في حجز تذاكر الطيران أو الرحالت البحرية أو‬

‫اإلقامة في الفنادق‪ .‬حدث تغيير مماثل في صناعة العقارات حيث يقوم المشترون بالبحث عبر اإلنترنت (سواء كانوا‬

‫في المنزل أو العمل أو قطار األنفاق)‪.‬‬

‫‪ -‬تغيير أنماط الطلب‪ :‬في بعض الحاالت‪ ،‬أدت التغييرات في التكنولوجيا إلى تغيير طلب العمالء على فئات منتجات‬

‫معينة‪ .‬األخبار هي أحد األمثلة المعروفة‪ ،‬حيث تتباطأ الصحف التقليدية في االختفاء بينما تستمر أخبار اإلنترنت‬

‫والهاتف المحمول في النمو‪ .‬اآلن‪ ،‬تم طي العديد من شركات الصحف وبعضها على وشك االنهيار‪ ،‬في حين أن‬

‫شركات أخرى خفضت النشر إلى بضعة أيام فقط في األسبوع‪ .‬مثال آخر هو النمو الهائل في التوزيع الرقمي‬

‫للموسيقى والفيديو‪ .‬أدى نجاح أجهزة ‪ iPod‬و‪ iTunes‬و‪ YouTube‬و‪ Netflix‬من ‪ ،Apple‬إلى جانب التكامل المستمر‬

‫بين التلفزيون وأجهزة الكمبيوتر‪ ،‬إلى تحويل الطلب بشكل كبير إلى صناعات التسجيل واألفالم‪ .‬تكافح شركات‬

‫اإلنتاج السينمائي األميركية مع انخفاض الطلب في المسارح وانخفاض شعبية أقراص ‪ DVD‬حيث يبحث العمالء‬

‫بشكل متزايد عن خيارات األفالم عبر اإلنترنت‪.‬‬

‫انفتاحا مما كان‬

‫ً‬ ‫‪ -‬الخصوصية واألمان والمخاوف األخالقية‪ :‬أدت التغييرات في التكنولوجيا إلى جعل مجتمعنا أكثر‬

‫عليه في الماضي‪ .‬نتيجة لذلك‪ ،‬أجبرت هذه التغييرات جهات التسويق على معالجة المخاوف الحقيقية بشأن األمان‬

‫دائما معلومات روتينية عن‬

‫والخصوصية‪ ،‬سواء عبر اإلنترنت أو في وضع عدم االتصال‪ .‬لقد جمعت الشركات ً‬

‫انسجاما مع هذه الجهود واألغراض التي سيتم استخدام المعلومات من أجلها‪.‬‬

‫ً‬ ‫عمالئها‪ .‬اآلن‪ ،‬أصبح العمالء أكثر‬

‫على الرغم من أن العمالء يقدرون راحة التجارة اإللكترونية‪ ،‬يريدون تأكيدات بأن معلوماتهم آمنة وسرية‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫‪ 5-1‬دور التسويق االستراتيجي ضمن اإلدارة االستراتيجية‪:‬‬
‫تحتاج جميع المنظمات إلى اتخاذ ق اررات استراتيجية تتعلق ببيئتها الخارجية‪ .‬يجب أن تتناول االستراتيجية قضايا مثل العمالء‬

‫والمنافسين واتجاهات السوق‪ .‬يجب أن تكون استباقية بدالً من مجرد الرد على األحداث‪ .‬بهذه الطريقة‪ ،‬يمكن لالستراتيجية‬

‫اكتشاف التغييرات في بيئة األعمال والتأثير عليها‪ .‬يحدد التسويق‪ ،‬بطبيعته‪ ،‬كيفية تفاعل المنظمة مع مكانها في السوق‪.‬‬

‫يمثل الشكل رقم (‪ )2/1‬مكانة التخطيط االستراتيجي للتسويق ضمن عملية التخطيط االستراتيجي للمنظمة‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)2/1‬مكانة التخطيط االستراتيجي للتسويق ضمن عملية التخطيط االستراتيجي للمنظمة‬

‫تحليل موقف المنظمة‬

‫رسالة المنظمة وأهدافها العريضة والدقيقة‬

‫رسالة وحدة األعمال ‪A‬‬ ‫رسالة وحدة األعمال ‪B‬‬

‫تحليل موقف وحدة األعمال‬

‫تحديد أهدافها العريضة والدقيقة‬

‫استراتيجيات وحدة األعمال‬

‫األهداف العريضة‬ ‫األهداف العريضة‬ ‫األهداف المالية‬ ‫األهداف العريضة‬ ‫األهداف العريضة‬
‫والدقيقة للتسويق‬ ‫والدقيقة لإلنتاج‬ ‫العريضة والدقيقة‬ ‫والدقيقة للموارد البشرية‬ ‫والدقيقة لباقي الوظائف‬

‫إستراتيجية تسويق‬ ‫إستراتيجية اإلنتاج‬ ‫اإلستراتيجية المالية‬ ‫إستراتيجية الموارد‬ ‫استراتيجيات الوظائف‬

‫التنفيذ‬ ‫التنفيذ‬ ‫التنفيذ‬ ‫التنفيذ‬ ‫التنفيذ‬

‫تقييم ورقابة‬ ‫تقييم ورقابة‬ ‫تقييم ورقابة‬ ‫تقييم ورقابة‬ ‫تقييم ورقابة‬

‫عنصر تسويقياً‪ .‬بهذه الطريقة فقط يمكن للمنظمات‬

‫ًا‬ ‫وبالتالي‪ ،‬فإن كل التخطيط االستراتيجي‪ ،‬بدرجة أكبر أو أقل‪ ،‬يتطلب‬

‫اتيجيا الحتياجات العمالء والضغوط التجارية‪ .‬ويمثل الشكل رقم (‪ )3/1‬محفظة أعمال شركة ‪،Alphabet‬‬
‫أن تستجيب استر ً‬

‫‪11‬‬
‫يتم التخطيط االستراتيجي على مستوى المحفظة ككل في اإلدارة العليا للمحفظة‪ ،‬ثم يخطط لكل وحدة أعمال على حدا بناء‬

‫على خطط المحفظة‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)3/1‬التخطيط االستراتيجي لمحفظة ووحدات أعمال ‪Alphabet‬‬

‫‪ 6-1‬التوجهات التسويقية (‪:)Marketing Orientations‬‬

‫تسويقيا‪-‬‬
‫ً‬ ‫توجها‬
‫ً‬ ‫من الممكن اعتبار التسويق أكثر من مجرد نشاط وظيفي‪ .‬يمكن اعتباره فلسفة عمل‪ .‬هنا تتبنى المنظمة‬

‫النجاح من خالل عملية فهم وتلبية احتياجات العمالء‪ .‬في األساس‪ ،‬يحدد توجه الشركة (‪ )Company orientation‬فلسفتها‬

‫التجارية األساسية‪ ،‬مع إبراز ما ينظر إليه على أنه الطريق األساسي للنجاح‪ .‬وفيما يلي شرحاً ألهم التوجهات التسويقية‬

‫‪12‬‬
 ‫‪ -‬التوجه اإلنتاجي‪ :‬يعزى نجاح األعمال إلى كفاءة اإلنتاج‪.‬‬

‫ينصب التركيز على اإلنتاج الضخم واقتصاديات الحجم‬

‫والرقابة على التكاليف‪ .‬ال يأخذ هذا التوجه بالحسبان‬

‫رغبات الزبائن‪ .‬من األمثلة على منظمات تتبع هذا التوجه‬

‫المنظمات الصينية مثل سيارات ‪ ،BYD‬أو شركة ‪Bic‬‬

‫‪ -‬التوجه بالمنتج‪ :‬يعتمد على فكرة أن ابتكار المنتجات وتصميمها بشكل متفوق سيجعل المشترين يتهافتون‪ .‬يعاني‬

‫هذا التوجه في أنه قد ال يأخذ بالحسبان رغبات الزبائن‬

‫كونه تطور منتجات ومواصفات بهدف االبتكار وليس‬

‫بناء على رغبة الزبون‪ .‬كما أنه يساهم في زيادة التكاليف‪.‬‬

‫من األمثلة على منظمات تتبع هذا التوجه شركة ‪Nokia‬‬

‫عندما زودت هواتفها المحمولة بغالف بالتيني مقاوم‬

‫للخدش أدى إلى زيادة سعر الجهاز وإحساس الزبائن بعدم الحاجة إلى مثل هذه الخاصية المكلفة‪.‬‬

‫‪ -‬التوجه البيعي (‪ :)Selling Orientation‬يعتبر حجم المبيعات هو العامل الرئيسي المحدد للنجاح‪ .‬ينصب التركيز‬

‫على البيع المكثف الذي يقنع العميل بالشراء‪ .‬بالنظر إلى أن العملية مدفوعة بأهداف المبيعات‪ ،‬فإن المنظور قصير‬

‫األجل هو المسيطر‪ ،‬مع القليل من االهتمام ببناء عالقات طويلة األجل‪.‬‬

‫‪ -‬التوجه بالسوق (‪ :)Market orientation‬كما ذكر سابًقا‪ ،‬ينبع النجاح من فهم وتلبية احتياجات العمالء‪ .‬تبدأ هذه‬

‫العملية مع العميل وتستخدم طلب العميل الفعلي كوسيلة لتركيز الموارد‪ .‬يقدم ما يريده السوق‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪،‬‬

‫‪13‬‬
‫يتم التعرف على أهمية بناء عالقات طويلة األمد مع العمالء‪ .‬وتسعى المنظمة التي تتبع هذا التوجه إلى بناء الوالء‬

‫وتقديم قيمة أعلى باستمرار‪ .‬من الضروري الوعي بكفاءة واستراتيجيات المنافسين من أجل تحسين هذه العملية‪ .‬تتبع‬

‫معظم المنظمات العالمية الكبيرة هذا التوجه مثل‪ Google :‬و‪ Apple‬و‪ Amazon‬و‪ Audi‬وغيرها الكثير‪.‬‬

‫‪ -‬التوجه االجتماعي‪ :‬إن المنظمات التي تتبع هذا التوجه التسويقي تحرص عند اتخاذ ق اررتها إلى تحقيق ثالثة أهداف‪:‬‬

‫إشباع حاجات الزبائن بالشكل األمثل وتحقيق األرباح للمنظمة وتحقيق مصلحة المجتمع من األمثلة عليها شركات‬

‫‪ Ikea‬و‪.Tesla‬‬

‫‪ 7-1‬األنشطة والق اررات التسويقية الرئيسية‬

‫يجب أن تتعامل المنظمات مع عدد من األنشطة والق اررات في تسويق منتجاتها للعمالء‪ .‬هذه األنشطة تختلف في كل من‬

‫التعقيد والنطاق‪ .‬سواء كانت المشكلة تتعلق بتغيير مطعم محلي إلعالن إحدى الصحف‪ ،‬أو شركة كبيرة متعددة الجنسيات‬

‫جديدا في سوق خارجية‪ ،‬فإن جميع األنشطة التسويقية تشترك في شيء واحد‪ :‬تهدف إلى إعطاء العمالء ً‬
‫سببا‬ ‫منتجا ً‬
‫تطلق ً‬

‫‪14‬‬
 ‫لشراء منتج المؤسسة‬

‫‪ 1-7-1‬التخطيط االستراتيجي‪ :‬إذا كان لدى المنظمة أي فرصة للوصول إلى أهدافها وغاياتها‪ ،‬فيجب أن يكون لديها‬

‫خريطة طريق للوصول إلى هناك‪ .‬تحدد االستراتيجية خطة اللعبة للنجاح في المنظمة‪ .‬يتطلب التسويق الفعال تخطيطاً‬

‫استراتيجياً سليماً على عدد من المستويات في المنظمة‪ .‬يهتم المخططون في المستويات العليا للمؤسسة بالقضايا الكلية مثل‬

‫مهمة الشركة وإدارة مزيج وحدات األعمال االستراتيجية واكتساب الموارد وتوزيع النفقات وق اررات سياسة الشركة‪ .‬يهتم‬

‫قسما أو وحدة أعمال استراتيجية‪ ،‬بقضايا مماثلة‪ ،‬لكنهم يركزون على‬

‫عادة ما يكون ً‬
‫ً‬ ‫المخططون في المستويات الوسطى‪،‬‬

‫تلك التي تتعلق بمنتجهم‪/‬سوقهم الخاص‪ .‬التخطيط االستراتيجي في المستويات الدنيا من المنظمة هو أكثر تكتيكية في‬

‫تحديدا لربط المنتجات واألسواق بطرق تلبي كل من‬

‫ً‬ ‫طبيعته‪ ،‬يهتم المخططون بتطوير خطط التسويق‪-‬خطط ألعاب أكثر‬

‫األهداف التنظيمية وأهداف العمالء‪.‬‬

‫‪ 2-7-1‬البحث والتحليل‪ :‬يعتمد التخطيط االستراتيجي بشكل كبير على توافر المعلومات وتفسيرها‪ .‬بدون شريان الحياة‬

‫طائشا ومضيعة للوقت‪ .‬لحسن الحظ‪ ،‬ينعم مخططو اليوم بوفرة المعلومات بسبب‬
‫ً‬ ‫هذا‪ ،‬سيكون التخطيط االستراتيجي تمر ًينا‬

‫تطور التكنولوجيا واإلنترنت‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فإن التحدي المتمثل في العثور على المعلومات الصحيحة وتحليلها ال يزال قائما‪.‬‬

‫كما وجد العديد من مخططي التسويق‪ ،‬فإن الحصول على المعلومات الصحيحة ال يقل أهمية عن امتالك المنتج المناسب‪.‬‬

‫اعتاد المسوقون على إجراء البحوث وتحليلها‪ ،‬ال سيما فيما يتعلق باحتياجات وآراء ومواقف عمالئهم‪ .‬على الرغم من أن‬

‫تحليل العمالء أمر حيوي لنجاح خطة التسويق‪ ،‬يجب أن يكون لدى المنظمة ً‬
‫أيضا إمكانية الوصول إلى ثالثة أنواع أخرى‬

‫من المعلومات والتحليل‪ :‬التحليل الداخلي والتحليل التنافسي والتحليل البيئي‪ .‬يتضمن التحليل الداخلي مراجعة موضوعية‬

‫‪15‬‬
‫للمعلومات الداخلية المتعلقة باالستراتيجية الحالية للشركة وأدائها‪ ،‬باإلضافة إلى توافر الموارد الحالية والمستقبلية‪ .‬ويتضمن‬

‫تحليل البيئة التنافسية (المعروف بشكل متزايد بالذكاء التنافسي) على تحليل القدرات ونقاط الضعف ونوايا الشركات المنافسة‬

‫أيضا باسم المسح البيئي) فيتضمن تحليل األحداث واالتجاهات االقتصادية والسياسية‬
‫أما تحليل البيئة الخارجية (المعروف ً‬

‫والقانونية والتكنولوجية والثقافية التي قد تؤثر على مستقبل المنظمة وجهودها التسويقية‪ .‬يستخدم بعض مخططي التسويق‬

‫مصطلح تحليل الموقف لإلشارة إلى العملية الشاملة لجمع وتفسير المعلومات الداخلية والتنافسية والبيئية‪.‬‬

‫‪ 3-7-1‬تطوير ميزة تنافسية (‪ :)Competitive advantage‬يجب أن تمتلك الشركة ميزة تنافسية واحدة أو أكثر يمكنها‬

‫االستفادة منها في السوق من أجل تحقيق أهدافها ولتحقق النجاح‪ .‬الميزة التنافسية هي شيء تقوم به الشركة بشكل أفضل‬

‫من منافسيها مما يمنحها ميزة في خدمة احتياجات العمالء و‪/‬أو الحفاظ على عالقات مرضية للطرفين مع أصحاب‬

‫أمر بالغ األهمية ألنها تحدد االتجاه أو التركيز االستراتيجي لبرنامج التسويق بأكمله‪.‬‬
‫المصلحة المهمين‪ .‬تعد المزايا التنافسية ًا‬

‫مقنعا لشراء منتجاتهم‪ .‬بدون ميزة تنافسية‪ ،‬من‬ ‫عندما ترتبط هذه المزايا بفرص السوق‪ ،‬يمكن للشركة أن تقدم للعمالء ً‬
‫سببا ً‬

‫المحتمل أن تكون الشركة ومنتجاتها مجرد عرض إضافي بين بحر من المنتجات‪ .‬لقد نجحت شركة ‪ Apple‬على سبيل‬

‫المثال في االستفادة من االبتكار وتجربة العمالء للحفاظ على ميزة تنافسية كبيرة في أجهزة الكمبيوتر ومشغالت الموسيقى‬

‫تصنيفا في هذا‬
‫ً‬ ‫المحمولة وتوزيع الموسيقى واألفالم‪ .‬تقوم ‪ Apple‬بتجميع برامج الوسائط المتعددة وتجربة المستخدم األعلى‬

‫ٍ‬
‫بشكل أعلى من المنافسين‪ ،‬حيث تنخرط معظم الشركات‬ ‫المزيج‪ .‬ونتيجة لذلك‪ ،‬تبقى شركة ‪ Apple‬قادرة على تسعير منتجاتها‬

‫المصنعة ألجهزة الكمبيوتر في حروب األسعار‬

‫‪ 4-7-1‬استراتيجية التسويق (‪ :)Marketing Strategy‬هي النهج األساسي الذي ستستخدمه وحدة األعمال لتحقيق أهدافها‬

‫‪16‬‬
‫وتتألف من ق اررات مفصلة (استراتيجيات) بشأن تقسيم األسواق واختيارها‪ ،‬بناء المكانة الذهنية والتمييز‪ ،‬المزيج التسويقي‬

‫وتخصيص نفقات التسويق‪ .‬تتميز استراتيجية التسويق بما يلي‪ :‬تحليل بيئة األعمال وتحديد احتياجات العمالء المحددة‪،‬‬

‫تنافسيا متفوًقا على المنافسين‪ .‬لذلك‪ ،‬تتناول‬

‫ً‬ ‫مركز‬
‫مطابقة األنشطة‪/‬المنتجات مع شرائح العمالء وتنفيذ البرامج التي تحقق ًا‬

‫استراتيجية التسويق ثالثة عناصر‪-‬العمالء والمنافسون وقضايا الشركة الداخلية‪ ،‬يبين الشكل رقم (‪ )4/1‬أسس استراتيجية‬

‫التسويق‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)4/1‬أسس استراتيجية التسويق‬

‫العوامل‬
‫الداخلية في‬
‫المنظمة‬

‫استراتيجية التسويق‪:‬‬
‫‪-‬تقسيم االسواق‬
‫‪-‬استهداف االسواق‬
‫‪-‬التمييز‬
‫‪-‬بناء المكانة الذهنية‬
‫المستهلكين‬ ‫المنافسين‬

‫يؤخذ بالحسبان بداية العمالء‪ ،‬كيف يعرف السوق‪ ،‬وما هي الشرائح الموجودة‪ ،‬ومن يجب استهدافه؟ ً‬
‫ثانيا‪ ،‬ما هي أفضل‬

‫طريقة إلنشاء مركز تنافسي؟ ويجب قبل القيام بذلك يفهم تفصيليا كل من المنافسين ضمن قطاعات السوق المستهدفة‪.‬‬

‫أخيرا‪ ،‬تطابق قدرات الشركة الداخلية مع احتياجات العمالء‪ .‬يجب أن يمكن اإلنجاز الناجح لهذه العوامل المنظمة من تطوير‬
‫ً‬

‫والحفاظ على موقع قوي في السوق‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫تهدف استراتيجية التسويق بشكل أساسي إلى تقديم ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬التقسيم (‪ :)Segmentation‬تقسم هذه العملية السوق إلى مجموعات تظهر الخصائص والسلوكيات والمواقف‬

‫المشتركة‪ .‬تهدف هذه العملية في األساس إلى فهم الحاجة والتنبؤ بردود الفعل و ‪ /‬أو الطلب‪.‬‬

‫‪ -‬االستهداف (‪ :)Targeting‬ينطوي على تقييم واختيار قطاعات السوق‪ .‬تبحث المنظمة عن فرص مستدامة يمكن‬

‫فيها بناء عالقات طويلة األمد مع العمالء‪.‬‬

‫‪ -‬التمييز(‪ :)Differentiation‬تنطوي هذه المرحلة على تمييز المنتج عن المنافسين وتقديم سبب‪/‬أسباب تدفع الزبائن‬

‫لشراء منتج المنظمة بدال من منتجات المنافسين‪ ،‬قد يكون التميز بالمواصفات‪ ،‬بالسعر‪ ،‬بالخدمة‪ ،‬بالموظفين‪ ،‬بقنوات‬

‫التوزيع‪.‬‬

‫متميز للعالمة التجارية مقارنة بالمنافسين‬

‫ًا‬ ‫مركز ذهنيا‬
‫‪ -‬تحديد المكانة الذهنية (‪ :)Positioning‬يؤسس في هذه المرحلة ًا‬

‫مثل ‪ Sensodyne‬لألسنان الحساسة و‪ Close-up‬للنفس المنعش‪ .‬يجب أن يعتمد الموقف التنافسي المعتمد على‬

‫مطابقة سمات المنتج الحتياجات العمالء‪.‬‬

‫وغني عن البيان أن المكونات الرئيسية الثالثة الستراتيجية التسويق ‪-‬العمالء والمنافسون وعوامل الشركة الداخلية متغيرة‬

‫باستمرار‪ .‬لذلك‪ ،‬يجب على المؤسسات تطوير ونشر العمليات واإلجراءات والتقنيات التي تضمن أن تكون استراتيجية السوق‪:‬‬

‫‪ -‬تتعلق ببيئة األعمال الحالية‪/‬المستقبلية‬

‫‪ -‬مستدامة‬

‫‪ -‬تحقيق الفوائد المثلى لكل من المؤسسة والعمالء‬

‫‪18‬‬
 ‫‪ -‬تم تنفيذه بشكل صحيح‪.‬‬

‫‪ 8-1‬خطوات التسويق االستراتيجي‪:‬‬

‫قدما‪ ،‬يجب أوالً اإلجابة على السؤال؛ أين نحن؟ تستلزم هذه‬
‫‪ -‬التحليل االستراتيجي (‪ :)Strategic analysis‬للمضي ً‬

‫تفصيليا لبيئة األعمال والعمالء ومراجعة داخلية للمؤسسة نفسها‪ .‬تساعد األدوات مثل تحليل المحفظة‬
‫ً‬ ‫فحصا‬
‫المرحلة ً‬

‫ونماذج هيكل الصناعة اإلدارة على التقييم الموضوعي للوضع الحالي للمؤسسة‪ .‬وبالمثل‪ ،‬من المهم تطوير بعض‬

‫وجهات النظر فيما يتعلق باالتجاهات المستقبلية‪ .‬يتم تحقيق ذلك من خالل التنبؤ وتحديد االفتراضات حول اتجاهات‬

‫السوق المستقبلية‪.‬‬

‫‪ -‬صياغة األهداف واالستراتيجية (‪ :)Setting goals & strategies‬بعد تحليل الوضع في المرحلة األولى‪ ،‬تحدد طريقة‬

‫قدما‪ .‬تتضمن الصياغة تحديد الهدف االستراتيجي‪ ،‬يحتاج المديرون إلى صياغة استراتيجية تسويق تولد‬
‫المضي ً‬

‫ميزة تنافسية وتضع منتجات المؤسسة بشكل فعال‪ .‬لكي تكون المنظمة ناجحة فيما سبق‪ ،‬يجب أن يعتمد هذا على‬

‫الكفاءات األساسية (‪ .)Core Competencies‬خالل هذه المرحلة‪ ،‬يعد تطوير المنتج واالبتكار من األنشطة‬

‫االستراتيجية‪ ،‬مما يوفر إمكانية تعزيز المركز التنافسي وتطوير المنتجات والعالمات التجارية بشكل أكبر‪ .‬باإلضافة‬

‫إلى ذلك‪ ،‬تؤكد الصياغة على الحاجة إلى تكوين عالقات مع العمالء والشركات األخرى‪ .‬على نحو متزايد‪ ،‬تدرك‬

‫المؤسسات أنها ال تستطيع أن تفعل كل شيء بنفسها وتتطلع إلى تكوين مشاريع وشراكات مشتركة‪ .‬تنتهي مرحلة‬

‫الصياغة بوضع خطة تسويق استراتيجية‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫غالبا ما‬
‫‪ -‬التنفيذ (‪ :)Implementation‬يقوم مديرو التسويق بتنفيذ البرامج واإلجراءات التي تحقق أهداًفا استراتيجية‪ً .‬‬

‫تركز هذه اإلجراءات على العناصر الفردية للمزيج التسويقي‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬يجب وضع عملية للمراقبة والتحكم‪.‬‬

‫‪ -‬الرقابة (‪ :)Control‬تتم الرقابة على عملية تنفيذ االستراتيجيات لكشف االنحرافات عن األهداف المحددة مسبقا لحظة‬

‫حصولها للتمكن من التعديل والتقويم بسهولة وتكلفة أقل‪.‬‬

‫خاتمة الفصل األول‪:‬‬

‫تناول الفصل تعريف التسويق موضحاً أهمية إشباع حاجات ورغبات الزبائن بشكل أفضل من المنافسين‪ ،‬وتصميم برامج‬

‫تسويقية موجهة بالزبون‪ ،‬كما تناول هذا الفصل أهم أنواع المنتجات ومنافعها‪ .‬ثم تناول مفهوم التخطيط االستراتيجي لإلدارة‬

‫والتخطيط االستراتيجي للتسويق وبين تحديات وفرص التسويق في االقتصاد المعاصر وشرح الحقاً دور التسويق االستراتيجي‬

‫كجزء ضمن اإلدارة االستراتيجية‪ .‬وشرحت التوجهات التسويقية األساسية بدءاً من التوجه بالمنتج إلى التوجه باإلنتاج فالتوجه‬

‫البيعي فالتوجه التسويقي وصوال إلى التوجه االجتماعي‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫المراجع المستخدمة في الفصل األول‬
1. Bradley, Frank. (2003) Strategic Marketing In the Customer Driven Organization, Wiley: England

2. Chernev, Alexander, Kotler, Philip (2018) Strategic Marketing Management. 9th edition
Cerebellum press: USA.

3. Drummond, Graeme., Ensor, John., Ashford, Ruth. (2009) Strategic marketing: planning and
control. 3rd edition. Elsevier::UK

4. Ferrell, O.C., Hartline, Michael. (2011) Marketing Strategy. Fifth edition South-Western Cengage
Learning: USA.

5. Kim, W. Chan., Mauborgne, Renée. (2014) Blue ocean strategy: how to create uncontested market
space and make the competition irrelevant. Expanded edition. Harvard business school press:
Boston.

6. Merlo, Omar (2020) Strategic Marketing. Amazon: London.

7. Wilson, Richard., Gilligan, Colin. (2012)Strategic Marketing Management: Planning,

implementation and control. 3rd edition. Elsevier: UK.

8. Kotler, P., Armstrong, G. and Opresnik, M. O. (2018) Principle of Marketing, 17th Edition,
Pearson Education Limited. 4.

9. Kotler P. and Killer K.L. (2015) Marketing management, 15th Edition, Pearson Education,
England

10. Keller, K. (2013). Strategic brand management: building, measuring, and managing brand equity,
4th edition. Pearson; England.

11. Porter, M. E. (1985) The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. NY: Free Press,

21
 ‫أسئلة الفصل األول‪:‬‬
‫‪ )1‬أسئلة صح ‪ /‬خطأ ‪True/False‬‬

‫خطأ‬ ‫صح‬ ‫السؤال‬

‫‪‬‬ ‫ال يختلف التسويق االستراتيجي عن اإلدارة االستراتيجية‬ ‫‪1‬‬

‫‪‬‬ ‫ينضوي التسويق االستراتيجي ضمن إطار اإلدارة االستراتيجية‬ ‫‪2‬‬

‫‪‬‬ ‫تمتلك المنتجات العديد من المنافع‬ ‫‪3‬‬

‫‪‬‬ ‫تتضمن الخطوة األولى للتسويق االستراتيجي على وضع األهداف‬ ‫‪4‬‬

‫‪‬‬ ‫يجب أن يقدم المنتج الواحد مختلف أنواع المنافع في نفس الوقت‬ ‫‪5‬‬

‫‪‬‬ ‫يركز التوجه التسويقي على تحقيق مصالح المجتمع أبضا‬ ‫‪6‬‬

‫أسئلة متعددة الخيارات‪:‬‬

‫‪ -1‬تركز المنظمات ذات التوجه التسويقي على‪:‬‬

‫‪ .A‬تكاليف المنتج‬

‫‪ .B‬مواصفات المنتج‬

‫‪ .C‬الجهود الترويجية‬

‫‪ .D‬السوق‬

‫‪ -2‬يركز التسويق االجتماعي على ‪...‬‬

‫‪ .A‬مصالح الزبائن‬

‫‪ .B‬مصالح الشركة‬

‫‪22‬‬
 ‫‪ .C‬مصالح المجتمع‬

‫‪ .D‬كل مما سبق‬

‫غالبا ما تندرج األحداث الرياضية في فئة‪....‬‬

‫‪ً -3‬‬

‫‪ .A‬المنفعة النفسية‬

‫‪ .B‬المنفعة الزمنية‬

‫‪ .C‬منفعة الحيازة‬

‫‪ .D‬وال إجابة مما سبق‬

‫‪ )3‬أسئلة \ قضايا للمناقشة‬

‫أنواع المنافع‬

‫ابحث في أنواع المنافع‪.‬‬

‫توجيه لإلجابة‪ :‬الفقرة ‪[2-1‬‬ ‫] مدة اإلجابة‪ 20 :‬دقيقة‪ .‬الدرجات من ‪.20 :100‬‬

‫عالقة التسويق االستراتيجي باإلدارة االستراتيجية‬

‫ابحث عالقة التسويق االستراتيجي باإلدارة االستراتيجية‬

‫توجيه لإلجابة‪ :‬الفقرة‪[5-1‬‬ ‫] مدة اإلجابة‪ 20 :‬دقيقة‪ .‬الدرجات من ‪.30 :100‬‬

‫‪23‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬تحليل البيئة الداخلية للمنظمة‬
‫عنوان الموضوع‪ :‬تحليل البيئة الداخلية للمنظمة )‪(Analysis of Organization's Internal Environment‬‬

‫الكلمات المفتاحية‪:‬‬

‫القدرات التنظيمية (‪ ،)Organizational capabilities‬األصول التنظيمية (‪ ،)Organizational assets‬الكفاءات التنظيمية‬

‫(‪ ،)Organizational competencies‬المراجعة التسويقية (‪ ،)Marketing Audit‬أدوات التدقيق والمراجعة (‪ ،)Auditing Tools‬تدقيق‬

‫فعالية التسويق (‪ ،)Reviewing marketing effectiveness‬تحديد قوى وضعف المنظمة ( ‪Identifying strengths and‬‬

‫‪ ،)weaknesses‬مصفوفة حصة نمو مجموعة بوسطن االستشارية (‪)BCG‬‬

‫ملخص الفصل‪:‬‬

‫يناقش الفصل الثاني القدرات التنظيمية للمؤسسة من أصول وكفاءات‪ ،‬ثم يستعرض هذا الفصل عملية المراجعة التسويقية وأهم مكوناتها‪ .‬ثم‬

‫يناقش الفصل الثاني أدوات التدقيق والمراجعة بدء بتدقيق فعالية التسويق وتحديد قوى وضعف المنظمة وأداة تقييم المنتجات‪ /‬وحدات األعمال‬

‫وهي مصفوفة مجموعة بوسطن االستشارية وسلسلة القيمة‪.‬‬

‫المخرجات واألهداف التعليمية‪:‬‬

‫‪ -‬يشرح الطالب القدرات التنظيمية‬

‫‪ -‬يميز الطالب بين األصول التنظيمية والكفاءات التنظيمية‬

‫‪ -‬يجادل الطالب في أسلوب المراجعة التسويقية‬

‫‪ -‬يشرح الطالب أدوات التدقيق والمراجعة‬

‫‪ -‬يتمكن الطالب من استخدام أداة تدقيق فعالية التسويق‬

‫‪24‬‬
 ‫‪ -‬يشرح الطالب مصفوفة حصة نمو مجموعة بوسطن االستشارية‬

‫مخطط الفصل‪:‬‬

‫‪ 1-2 -‬القدرات التنظيمية (‪)Organizational capabilities‬‬

‫‪ 2-2 -‬األصول التنظيمية (‪)Organizational assets‬‬

‫‪ 3-2 -‬الكفاءات التنظيمية (‪)Organizational competencies‬‬

‫‪ 4-2 -‬المراجعة التسويقية (‪)Marketing Audit‬‬

‫‪ 5-2 -‬أدوات التدقيق والمراجعة (‪)Auditing Tools‬‬

‫‪ 1-5-2 -‬تدقيق فعالية التسويق (‪)Reviewing marketing effectiveness‬‬

‫‪ 2-5-2 -‬تحديد قوى وضعف المنظمة (‪)Identifying strengths and weaknesses‬‬

‫‪ 3-5-2 -‬مصفوفة حصة نمو مجموعة بوسطن االستشارية (‪)BCG‬‬

‫‪ 4-5-2 -‬سلسلة القيمة (‪)Value Chain‬‬

‫‪25‬‬
 ‫‪1-2‬القدرات‬
‫األصول‬
‫التنظيمية( ‪Organizational‬‬
‫قدرات‬
‫‪)capabilities‬‬
‫المنظمة‬
‫تعرف الموارد (‪ )resources‬في هذا الفص ـ ـ ــل على‬
‫(مواردها)‬
‫الكفاءات‬ ‫أن ـه ـ ـ ــا ج ـم ـيــع األص ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــول (‪ )assets‬وال ـك ـف ـ ـ ــاءات‬

‫(‪ )competencies‬التي يمكن للمنظمة اس ـ ـ ــتخدامها‬

‫والحصــول عليها‪ .‬تعطى األصــول تعر ًيفا واسـ ًـعا ليشــمل كل من رأس المال الملموس وغير الملموس للمنظمة‪ .‬الكفاءات هي‬

‫المهارات الموجودة داخل المنظمة‪ .‬يوفر تطبيق هذه المها ارت لنشـ ـ ــر األصـ ـ ــول المتاحة بشـ ـ ــكل فعال القدرات االسـ ـ ــتراتيجية‬

‫للمؤس ـ ـسـ ــة في السـ ــوق‪ .‬لذلك تعرف قدرات الشـ ــركة (‪ )Capabilities‬على أنها مزيج من األصـ ــول والكفاءات التي تدل على‬

‫القدرة التنافسـ ــية للمؤس ـ ـسـ ــة‪ .‬بالتالي‪ ،‬فإن إنشـ ــاء القدرات الحالية والمحتملة للمؤس ـ ـسـ ــة يعتمد على تقييم جانبين من مواردها‪:‬‬

‫األصول (‪ )Assets‬والكفاءات (‪.)Competencies‬‬

‫‪ 2-2‬األصول التنظيمية (‪)Organizational assets‬‬

‫األصــول التنظيمية هي رأس المال المتراكم المالي وغير المالي الذي تمتلكه الشــركة تحت تص ـرفها‪ .‬هذه األصــول ملموســة‬

‫وغير ملموسة على حد سواء وتشمل‪:‬‬

‫‪ 1-2-2‬األصول المالية‪ :‬مثل رأس المال العامل‪ ،‬أو توافر التمويل االستثماري‪ ،‬والجدارة االئتمانية‪.‬‬

‫‪ 2-2-2‬األصوووول المادية‪ :‬ملكية المرافق والممتلكات‪ .‬يمكن في قطاع التجزئة أن تكون ملكية منفذ بيع في موقع رئيس ـ ــي‬

‫‪26‬‬
 ‫من األصول المهمة‪.‬‬

‫‪ 3-2-2‬األصول التشغيلية‪ :‬مصنع اإلنتاج واآلالت وتقنيات العمليات‪.‬‬

‫‪ 4-2-2‬أصول األفراد‪ :‬كمية الموارد البشرية المتاحة للمنظمة ونوعية هذا المورد من حيث خلفيتهم وقدراتهم‪.‬‬

‫‪ 5-2-2‬األصول القابلة للتنفيذ قانوًنا‪ :‬ملكية حقوق الطبع والنشر وبراءات االختراع واتفاقيات االمتياز والترخيص‪.‬‬

‫‪ 6-2-2‬األنظمة‪ :‬نظم المعلومات اإلدارية وقواعد البيانات والبنية التحتية العامة لدعم أنشطة اتخاذ القرار‪.‬‬

‫‪ 7-2-2‬أصووول التسووويق‪ :‬لها أهمية خاصــة في تطوير اســتراتيجية التســويق‪ .‬تنقســم أصــول التســويق هذه إلى أربع فئات‬

‫رئيسية‪:‬‬

‫‪ 1-7-2-2‬األصول المستندة إلى العمالء‪ :‬هذه هي األصول التي يرى العميل أنها مهمة مثل‪:‬‬

‫‪ -‬الصورة والسمعة‪ :‬يتعلقان بالشركة واالعتراف بهويتها المؤسسية‪.‬‬

‫‪ -‬مزايا العالمة التجارية‪ :‬إنها مهمة بسبب الوقت واالستثمار المطلوبين في بنائها (قيمة العالمة التجارية‪ ،‬االرتباطات‬

‫الذهنية‪ ،‬براءات االختراع)‪ .‬بمجرد أن تتمتع العالمات التجارية الفعالة المنشـ ـ ــأة بمسـ ـ ــتويات عالية من والء العمالء‪،‬‬

‫يجب إنشــاء مراكز تنافســية يمكن الدفاع عنها والحصــول على أرباح أعلى ألن العمالء يشــعرون أن الســعر األعلى‬

‫يسـ ـ ـ ــتحق من خالل القيمة المضـ ـ ـ ــافة التي توفرها لهم العالمة التجارية‪ .‬تظهر العالمات التجارية الضـ ـ ـ ــعيفة بالطبع‬

‫الخصائص المعاكسة‪.‬‬

‫‪ -‬الريادة في الس ــوق‪ :‬قد ال تكون العالمة التجارية القوية هي الرائدة في الس ــوق‪ ،‬لكن الش ــركة الرائدة للعالمة التجارية‬

‫تتمتع بمزايا مميزة مثل التغطية الممتازة للسوق والتوزيع على نطاق واسع والمراكز المفيدة في منافذ البيع بالتجزئة‪.‬‬
‫‪27‬‬
‫‪ -‬بلد المنشــأ‪ :‬يربط المســتهلكون ســمات معينة ببلدان مختلفة‪ ،‬ثم تصــبح مرتبطة بمنظمة أو عالمة تجارية مشــتقة من‬

‫تلك الدولة المعينة‪ .‬على سبيل المثال ترتبط ألمانيا بالكفاءة والجودة‪ ،‬فتستفيد منتجات مثل ‪ Mercedes‬و‪ BMW‬من‬

‫هذا التصور لبلدهم األصلي ويعزز موقعها الجيد في السوق‪.‬‬

‫‪ -‬المنتجات والخدمات الفريدة‪ :‬هذه هي األص ــول الرئيس ــية‪ .‬يمكن بناء تميزها في الس ــوق على عدد من الس ــمات مثل‬

‫السعر أو الجودة أو التصميم أو مستوى االبتكار‪.‬‬

‫‪ 2-7-2-2‬األصول القائمة على التوزيع‬

‫تسويقيا بالغ األهمية‪ .‬لذلك يكمن عدد من األصول المحتملة في هذا المجال مثل‪:‬‬
‫ً‬ ‫يعد توزيع منتج بنجاح في السوق نشا ً‬
‫طا‬

‫‪ -‬حجم شــبكة التوزيع وجودتها‪ :‬يجب النظر إلى حجم شــبكة التوزيع ليس فقط من حيث االنتشــار الجغرافي ولكن من‬

‫حيث كثافة تلك التغطية على األرض‪ .‬قد توزع المنظمة فقط على منطقة جغرافية معينة من السـ ـ ـ ـ ـ ـ ــوق الوطنية‪،‬‬

‫وجودا قوًيـا في تلـك المنطقـة وتكون مهيمنـة محلًيـا‪ .‬ينبغي النظر إلى الجودة من حيـث المالءمـة‬
‫ً‬ ‫ولكنهـا قـد أقـامـت‬

‫للهدف‪ .‬هناك مجموعة من العوامل التي يمكن اس ــتخدامها للحكم على جودة ش ــبكة التوزيع مثل القدرة على ض ــمان‬

‫التوريد أو المهل الزمنية أو القدرة على االستجابة بسرعة‪.‬‬

‫‪ -‬مس ــتوى التحكم في قنوات التوزيع‪ :‬تتمتع المؤسـ ـسـ ـة التي يمكنها ممارس ــة الس ــيطرة على قنوات التوزيع الرئيس ــية في‬

‫الس ــوق بميزة كبيرة‪ ،‬مما يجعل التحكم أحد األص ــول التس ــويقية الرئيس ــية‪ .‬على س ــبيل المثال ‪ Irn-Bru‬هي الش ــركة‬

‫الرائدة في الســوق في ســوق المشــروبات الغازية في إســكتلندا‪ ،‬ومع ذلك نجحت شــركة ‪ Coca-Cola‬في إيقاف توزيع‬

‫‪ Irn-Bru‬من خالل مطاعم الوجبات الس ـريعة في ماكدونالدز لصــالح ‪ .Coca-Cola‬تمكنت شــركة ‪ Coca-Cola‬من‬

‫‪28‬‬
 ‫التحكم في قناة التوزيع هذه بسبب عالقتها العالمية مع ماكدونالدز‪.‬‬

‫‪ 3-7-2-2‬األصول الداخلية‬

‫هناك عدد من األصــول التنظيمية الداخلية التي تقع خارج وظيفة التســويق ولكن يمكن نشــرها لمنح مزايا ألنشــطة التســويق‪.‬‬

‫من المهم تحديد األصــل األســاســي بدالً من مجرد النشــاط‪ .‬إنها األصــل الذي يمكن نش ـره بطرق جديدة لخلق مزايا إضــافية‪.‬‬

‫هناك مجموعة من األصول التنظيمية التي قد تعطي مزايا ألنشطة التسويق‪:‬‬

‫‪ -‬هيكل التكلفة‪ :‬قد تكون المنظمة قادرة على تحقيق تكاليف أقل من المنافسـ ـ ـ ـ ـ ــين من خالل زيادة اسـ ـ ـ ـ ـ ــتخدام القدرات‬

‫وتحسـ ـ ـ ــين وفورات الحجم أو عن طريق تطبيق أحدث أو أكثر ابتكا ار للتكنولوجيا‪ .‬قد يسـ ـ ـ ــمح هذا للتسـ ـ ـ ــويق بتحديد‬

‫أسعار أقل من المنافسين‪.‬‬

‫‪ -‬أنظمة المعلومات‪ :‬يمكن تطبيقها على أنشطة البحث التسويقي لجمع وتحليل معلومات العمالء والمنافسين والسوق‪.‬‬

‫ضـ ـ ـ ـا اس ـ ـ ــتخدام هذه األنظمة إلنش ـ ـ ــاء قواعد بيانات العمالء التي تعد أحد األص ـ ـ ــول التس ـ ـ ــويقية التي يمكن‬
‫يمكن أي ً‬

‫استغاللها‪.‬‬

‫ض ـ ـ ـ ـا بعض الكفاءات التنظيمية التي تقع خارج وظيفة التسـ ـ ـ ــويق والتي يمكن اسـ ـ ـ ــتخدامها لخلق مزايا في األنشـ ـ ـ ــطة‬
‫هناك أي ً‬

‫التسويقية مثل‪:‬‬

‫‪ -‬ثقافة االبتكار‪ :‬القدرة على خلق والحفاظ على ثقافة االبتكار هي كفاءة مهمة‪ .‬تسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــهل هذه الكفاءة أنشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــطة مثل‬

‫تطوير المنتجــات الجــديــدة وخــدمــة العمالء من خالل تمكين موظفي الخطوط األمــاميــة من تطوير حلول إبــداعيــة‬

‫لمشاكل العمالء واإلعالن من خالل االستعداد لتبني األفكار اإلبداعية‪.‬‬

‫‪29‬‬
‫‪ -‬مهارات اإلنتاج‪ :‬قد تس ـ ـ ـ ـ ــمح هذه المهارات بإنتاج مؤسـ ـ ـ ـ ـ ـس ـ ـ ـ ـ ــة ما بمزيد من المرونة أو بجودة أعلى أو فترات زمنية‬

‫جميعا لالستفادة من وظيفة التسويق‪.‬‬

‫ً‬ ‫أقصر‪ ،‬ويمكن استخدامها‬

‫‪ 4-7-2-2‬األصول القائمة على التحالف‬

‫هناك عدد من المجاالت التي يرتبط فيها األصل بعالقة خارجية رسمية أو غير رسمية‪ .‬يمكن أن تسمح هذه االتفاقيات مع‬

‫جهات خارجية للمؤسسة بالحصول على‪:‬‬

‫‪ -‬الوصول إلى األسواق‪ :‬من خالل الموزعين المحليين الذين ال تستطيع المنظمة تغطيتها بقاعدة مواردها الحالية‪.‬‬

‫‪ -‬الخبرة اإلدارية‪ :‬من وكاالت خارجية غير متوفرة داخل الشركة‪.‬‬

‫‪ -‬الوصول إلى التطورات أو العمليات التكنولوجية‪ :‬من خالل الترخيص أو المشاريع المشتركة‪.‬‬

‫‪ -‬اتفاقيات حص ـ ـ ـ ـ ـرية‪ :‬مع أطراف ثالثة مثل ‪ Coca-Cola‬و ‪ McDonald’s‬المذكورة أعاله ‪ ،‬والتي تسـ ـ ـ ـ ــتبعد ً‬
‫فعليا‬

‫المنافسين‪.‬‬

‫‪ 3-2‬الكفاءات التنظيمية (‪)Organizational competencies‬‬

‫هي القدرات والمهارات المتاحة للشــركة لتنظيم االســتغالل الفعال ألصــول الشــركة‪ .‬يتيح الجمع بين األصــول وهذه المهارات‬

‫للمؤسـ ـ ـس ـ ــة القيام بأنش ـ ــطة محددة‪ .‬إن األنش ـ ــطة مثل إنتاج المنتجات المبتكرة هي عبارة عن مقدرة (‪ )Capability‬تنش ـ ــأ من‬

‫األص ـ ــول (‪ )Assets‬والكفاءات األس ـ ــاس ـ ــية (‪ )Competencies‬للمنظمة‪ .‬يمكن أن تكمن هذه الكفاءات في مس ـ ــتويات ص ـ ــنع‬

‫القرار الثالثة‪ :‬اســ ــتراتيجية ووظيفية وتشــ ــغيلية‪ ،‬وعلى ثالثة مســ ــتويات في هيكل المنظمة‪ :‬على مسـ ـ ــتوى الشـ ـ ــركات والفريق‬

‫واألفراد‪:‬‬

‫‪30‬‬
‫‪ -‬الكفاءات االسوووووووووتراتيجية (‪ :)Strategic competencies‬تتعلق بـالمهـارات اإلداريـة والـدافع والتوجـه االسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتراتيجي‬

‫للمنظمة‪ .‬يجب تقييم المهارات في مجموعة من المجاالت مثل القدرة على‪ :‬خلق رؤية اسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتراتيجية‪ ،‬والتواصـ ـ ـ ـ ـ ـ ــل‬

‫والتحفيز وتنفيذ االستراتيجية وتقييم الظروف المتغيرة والتعلم واالبتكار‬

‫‪ -‬الكفاءات الوظيفية (‪ :)Functional competencies‬تشير إلى المهارات المتاحة للمنظمة إلدارة أنشطتها في مختلف‬

‫بناء على مهاراتها مثل التعامل‬

‫المجاالت الوظيفية مثل التمويل والعمليات والتس ـ ـ ــويق‪ .‬يجب تقييم وظيفة التس ـ ـ ــويق ً‬

‫مع عالقات العمالء وإدارة القنوات وإدارة المنتجات وابتكار المنتجات وتطوير المنتجات الجديدة‪.‬‬

‫‪ -‬الكفاءات التشوووووغيلية (‪ :)Operational competencies‬هذه المهارات (‪ )Skills‬ض ـ ـ ــرورية لتش ـ ـ ــغيل العمليات اليومية‬

‫عبر المجاالت الوظيفية للمؤس ـســة‪ .‬كمثال في وظيفة التســويق‪ ،‬ســتشــمل هذه المهارات تنســيق وتنفيذ‪ :‬أنشــطة فريق‬

‫المبيعات‪ ،‬والحمالت الترويجية‪ ،‬وأنشطة العالقات العامة‪ ،‬والعروض الخاصة والخصومات‪ ،‬وتحديث تغليف المنتج‬

‫ووض ــع العالمات‪ .‬عندما يتم التعاقد من الباطن على هذه األنش ــطة مع أطراف ثالثة مثل وكاالت العالقات العامة‪،‬‬

‫فإن المهارات التي يجب تقييمها هي قدرات التنسيق والسيطرة على هذه العالقات الخارجية‪.‬‬

‫‪ -‬الكفاءات الفردية (‪ :)Individual competencies‬هذه هي القـدرات (‪ )Abilities‬والمهـارات (‪ )Skills‬التي تكمن في‬

‫األفراد في المنظمــة‪ .‬ال تسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتنــد هــذه الكفــاءات إلى مهــارات الفرد في عزلــة‪ ،‬ولكن على مــا إذا كــان األفراد لــديهم‬

‫المهارات المطلوبة لتنفيذ المهام التي يواجهونها في مجال مسؤوليتهم‪ ،‬سواء على المستوى االستراتيجي أو الوظيفي‬

‫أو التشغيلي‪.‬‬

‫معا في فرق‪ .‬قد تكون هذه‬

‫‪ -‬كفاءات الفريق (‪ :)Team competencies‬من الضـ ـ ـ ـ ـ ــروري لألفراد في المنظمات العمل ً‬

‫فرًقا تم تشـ ـ ـ ــكيلها على أسـ ـ ـ ــاس رسـ ـ ـ ــمي أو غير رسـ ـ ـ ــمي‪ .‬على الرغم من قاعدة المهارات المحددة لألفراد المعنيين‪،‬‬

‫‪31‬‬
‫معا كفريق‪ .‬يعتمد أحد العناصر األساسية إلدارة المشروع الناجحة‬
‫أيضا المهارات الالزمة للعمل ً‬
‫تتطلب المجموعة ً‬

‫على كفاءات الفريق هذه‪.‬‬

‫‪ -‬الكفاءات على مسووووووتو الشووووووركة (‪ :)Corporate-level competencies‬هناك المهارات التي تنطبق على المنظمة‬

‫بأكملها‪ ،‬لتنفيذ المهام على المستوى االستراتيجي والوظيفي والتشغيلي‪.‬‬

‫‪ 4-2‬المراجعة التسويقية (‪)Marketing Audit‬‬

‫هي الوس ــائل التي يمكن للش ــركة من خاللها تحديد نقاط القوة والض ــعف الخاص ــة بها من حيث ص ــلتها بالفرص والتهديدات‬

‫بناء على عوامل محددة‪ .‬ت هدف‬

‫الخارجية‪ .‬وبالتالي فهي طريقة لمس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاعدة اإلدارة على اختيار مكان لها في ت لك البيئة ً‬

‫المراجعة التسويقية بشكل خاص إلى مراجعة األنشطة التسويقية للمؤسسة وهي مقسمة إلى خمسة مجاالت متميزة‪:‬‬

‫‪ -‬تدقيق استراتيجية التسويق (‪ :)Marketing strategy audit‬يفحص هذا التحليل أهداف المؤسسة الحالية والتسويقية‬

‫لتحديد ما إذا كانت مناس ـ ــبة وصـ ـ ـريحة‪ .‬يتم تقييم االس ـ ــتراتيجية الحالية من حيث مالءمتها لألهداف المحددة‪ .‬يبرز‬

‫أيضا ما إذا كانت الموارد الكافية قد تم تخصيصها للتنفيذ الناجح لالستراتيجية‪.‬‬

‫عنصر المراجعة هذا ً‬

‫‪ -‬تدقيق هياكل التس ـ ـ ـ ـ ــويق (‪ :)Marketing structures audit‬يفحص هذا هيكل وظيفة التس ـ ـ ـ ـ ــويق وعالقتها بمجاالت‬

‫أخرى من العمل‪ .‬على وجه الخصــوص تتم مراجعة الملف الشــخصــي الذي تمتلكه وظيفة التســويق‪ ،‬داخل الشــركة‪.‬‬

‫على سبيل المثال‪ ،‬هل رئيس التسويق هو عضو في مجلس اإلدارة؟ هذا مؤشر على مدى تأثير اعتبارات التسويق‬

‫ض ـا تحليل االتص ـاالت داخل وظيفة التســويق‪ ،‬وبين التســويق والوظائف األخرى‪،‬‬
‫في الق اررات االســتراتيجية‪ .‬يجب أي ً‬

‫لمعرفة مدى فعالية الوظيفة في تنس ـ ـ ـ ـ ـ ــيق أنش ـ ـ ـ ـ ـ ــطتها‪ .‬يجب فحص الهيكل الداخلي لتحديد ما إذا كانت األنش ـ ـ ـ ـ ـ ــطة‬

‫‪32‬‬
 ‫التسويقية يتم تنفيذها بكفاءة‪.‬‬

‫‪ -‬تدقيق أنظمة التسـ ـ ـ ــويق (‪ :)Marketing systems audit:‬يفحص هذا الجزء من المراجعة أنظمة التخطيط وإجراءات‬

‫التحكم وعمليات تطوير المنتجات الجديدة في المنظمة‪ ،‬وكذلك فحص أنظمة المعلومات التي تدعم هذه األنشطة‪.‬‬

‫‪ -‬تدقيق اإلنتاجية (‪ :)Productivity audit:‬يفحص هذا العنص ـ ـ ـ ــر من التدقيق أنش ـ ـ ـ ــطة المنظمة باس ـ ـ ـ ــتخدام المعايير‬

‫المالية مثل الربحية وفعالية التكلفة المطبقة لتقييم اإلنتاجية النسـ ـ ـ ـ ـ ــبية للمنتجات وقطاعات السـ ـ ـ ـ ـ ــوق وقنوات التوزيع‬

‫واألسواق الجغرافية‪.‬‬

‫‪ -‬تدقيق وظائف التس ـ ـ ـ ــويق (‪ :)Marketing functions audit‬يبحث هذا العنص ـ ـ ـ ــر من التدقيق بالتفص ـ ـ ـ ــيل في جميع‬

‫جوانب المزيج التسـ ــويقي‪ :‬المنتجات والخدمات التي تنتجها المنظمة‪ ،‬وسـ ــياسـ ــة التسـ ــعير‪ ،‬وترتيبات التوزيع‪ ،‬وتنظيم‬

‫فريق المبيعات‪ ،‬وسياسة اإلعالن‪ ،‬والعالقات العامة‪ ،‬والترويج اآلخر أنشطة‪.‬‬

‫أحد المجاالت األخرى التي يجب فحصـ ـ ـ ـ ـ ـ ــها هو أنشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــطة االبتكار في المنظمة‪ .‬قد تكون هذه القدرات قد تم تحديدها في‬

‫المرحلة األولى من التدقيق عندما تمت مراجعة الموارد التنظيمية األوسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــع‪ .‬ومع ذلك فإن هذا المجال له أهمية متزايدة‬

‫للمنظمات ويستحق المزيد من االهتمام‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫(‪)Auditing Tools‬‬ ‫‪ 5-2‬أدوات التدقيق والمراجعة‬
‫‪ 1-5-2‬تدقيق فعالية التسويق (‪)Reviewing marketing effectiveness‬‬

‫جدا‪ ،‬بمدى انعكاس المنظمة للسمات الخمس الرئيسية للتوجه التسويقي وهي‪:‬‬
‫يتم تحديد فعالية التسويق‪ ،‬إلى حد كبير ً‬

‫‪ -‬فلسفة موجهة للعمالء‬

‫‪ -‬منظمة تسويقية متكاملة‬

‫‪ -‬معلومات تسويقية مناسبة‬

‫‪ -‬توجه استراتيجي‬

‫‪ -‬الكفاءة التشغيلية‪.‬‬

‫تتضــمن اإلجراءات بدعوة مديرين من عدد من األقســام‪-‬وليس التســويق فقط‪-‬الســتكمال قوائم المراجعة (من جدول ‪ 1/2‬إلى‬

‫‪ ،)5/2‬ثم تلخص النتائج من أجل الوص ـ ـ ــول إلى تص ـ ـ ــور عام لفعالية التس ـ ـ ــويق‪ .‬من الناحية العملية‪ ،‬وكما هو متوقع‪ ،‬فإن‬

‫عـدداً قليالً من الشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــركـات تحقق الـدرجـات األعلى؛ ومن بين القالئـل الـذين قـاموا بـذلـك منظمــات مثــل ‪ Wal-Mart‬و‪Ikea‬‬

‫و‪ Starbucks‬و‪ Amazon.com‬وعدد قليل من ش ـ ـ ـ ـ ـ ــركات الطيران‪ ،‬مثل طيران اإلمارات وكاثي باس ـ ـ ـ ـ ـ ــيفيك والخطوط الجوية‬

‫السنغافورية‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬تتجمع غالبية الشركات حول النطاق المتوسط إلى الجيد‪ ،‬مما يشير إلى وجود مجال للتحسينات في‬

‫واحد أو أكثر من المجاالت الخمسة‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫الجدول رقم (‪ :)1/2‬أسئلة تقييم فعالية التوجه بالمستهلك‬

‫النتيجة‬ ‫نقاط فلسفة العميل‬

‫‪ -1‬إلى أي مدى تعترف اإلدارة بالحاجة إلى تنظيم الشركة لتلبية متطلبات السوق المحددة؟‬

‫‪0‬‬ ‫الفلسفة اإلدارية هي بيع المنتجات الحالية والجديدة لمن يشتريها‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫تحاول اإلدارة خدمة مجموعة واسعة من األسواق واالحتياجات بنفس الفعالية‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫عن د تحديد احتياجات السوق‪ ،‬تركز اإلدارة على أسواق مستهدفة محددة من أجل تعظيم نمو الشركة وإمكاناتها‪.‬‬

‫‪ -2‬إلى أي مدى يصمم برنامج التسويق وفقًا الحتياجات قطاعات السوق المختلفة؟‬

‫‪0‬‬ ‫على اإلطالق‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫إلى حد ما‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫إلى درجة عالية جدا‪.‬‬

‫‪ -3‬هل تتبنى اإلدارة نهجًا منظما للتخطيط‪ ،‬مع االعتراف بالعالقات المتبادلة بين البيئة والموردين والقنوات والعمالء والمنافسين؟‬

‫‪0‬‬ ‫على اإلطالق؛ تركز الشركة فقط على قاعدة عمالئها الحاليين‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫إلى حد ما‪ ،‬حيث تذهب غالبية جهودها لخدمة قاعدة عمالئها الحالية والحالية‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫نعم‪ .‬تدرك اإلدارة األبعاد المختلفة لبيئة التسويق وتحاول عكس ذلك في برامجها التسويقية من خالل مراعاة التهديدات والفرص الناتجة عن‬
‫التغيير داخل النظام‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫الجدول رقم (‪ :)2/2‬أسئلة تقييم تنظيم التسويق‬

‫النتيجة‬ ‫تنظيم التسويق‬

‫‪ -4‬إلى أي مدى تحاول اإلدارة العليا التحكم في وظائف التسويق الرئيسية ودمجها؟‬

‫‪0‬‬ ‫على اإلطالق ‪ .‬لم يتم إجراء أي محاولة حقيقية لدمج األنشطة أو التحكم فيها‪ ،‬كما يوجد تعارض بين مجاالت التسويق‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫إلى حد ما‪ ،‬على الرغم من أن مستويات الرقابة والتنسيق غير مرضية بشكل عام‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫إلى درجة عالية جدًا مما أدى إلى أن المجاالت الوظيفية تعمل معًا بشكل جيد‪.‬‬

‫ما نوع العالقة الموجودة بين إدارة التسويق وإدارة البحث والتطوير والتمويل واإلنتاج ووظائف التصنيع؟‬ ‫‪-5‬‬

‫‪0‬‬ ‫ضعيفة بشكل عام‪ ،‬مع تقديم شكاوى متكررة من أن التسويق غير واقعي في مطالبه‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫ُمرضية بشكل عام‪ ،‬على الرغم من وجود شعور بأن كل قسم عازم على تلبية احتياجاته الخاصة‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫جيدة جدًا‪ ،‬مع األقسام التي تعمل معًا بشكل جيد لصالح الشركة ككل‪.‬‬

‫‪ -6‬ما مدى تنظيم عملية تطوير المنتج الجديد؟‬

‫‪0‬‬ ‫ليس جيدًا على اإلطالق‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫توجد عملية إنتاج رسمية جديدة ولكنها ال تعمل بشكل جيد‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫إنه منظم بشكل جيد ومدار بشكل احترافي ويحقق نتائج جيدة‪.‬‬

‫‪36‬‬
 ‫الجدول رقم (‪ :)3/2‬أسئلة تقييم المعلومات التسويقية‬

‫النتيجة‬ ‫المعلومات التسويقية‬

‫‪ -7‬ما مدى تكرار إجراء الشركة لدراسات أبحاث السوق للعمالء والقنوات والمنافسين؟‬

‫‪0‬‬ ‫نادرا ما يحدث ذلك‬

‫ً‬

‫‪1‬‬ ‫من حين أخر‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫بانتظام وبطريقة منظمة للغاية‪.‬‬

‫إلى أي مدى تدرك اإلدارة إمكانات المبيعات والربحية لمختلف قطاعات السوق والعمالء واألقاليم والمنتجات وأحجام الطلبات؟‬ ‫‪-8‬‬

‫‪0‬‬ ‫على اإلطالق‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫إلى حد ما‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫ممتاز‪.‬‬

‫‪ -9‬ما هو الجهد المبذول لقياس فعالية التكلفة لمستويات وأنواع مختلفة من نفقات التسويق؟‬

‫‪0‬‬ ‫ال شيء على اإلطالق‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫بعض الجهد‪ ،‬ولكن ليس بطريقة منتظمة أو منظمة‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫جهد مالئم للغاية‬

‫‪37‬‬
 ‫الجدول رقم (‪ :)4/2‬أسئلة تقييم تنظيم التسويق‬

‫النتيجة‬ ‫التوجه االستراتيجي‬

‫‪ -10‬ما مدى إضفاء الطابع الرسمي على عملية تخطيط التسويق؟‬

‫‪0‬‬ ‫ال تقوم الشركة فعليًا بتخطيط تسويق رسمي‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫يتم تطوير خطة تسويق سنوية‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫تضع الشركة خطة تسويق سنوية مفصلة وخطة طويلة المدى يتم تحديثها سنويًا‪.‬‬

‫‪ -11‬ما هي جودة التفكير الذي تقوم عليه استراتيجية التسويق الحالية؟‬

‫‪0‬‬ ‫االستراتيجية الحالية غير واضحة‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫االستراتيجية الحالية واضحة وهي إلى حد كبير استمرار لالستراتيجيات السابقة‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫االستراتيجية الحالية واضحة ونُوقشت و ُ‬

‫طورت بشكل جيد‪.‬‬

‫‪ -12‬إلى أي مدى تشارك اإلدارة في التفكير والتخطيط للطوارئ؟‬

‫‪0‬‬ ‫على اإلطالق‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫هناك بعض التفكير الطارئ‪ ،‬لكن هذا لم يتم دمجه في عملية التخطيط الرسمية‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫يتم إجراء محاولة جادة لتحديد أهم حاالت الطوارئ‪ ،‬ثم يتم تطوير خطط الطوارئ‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫الجدول رقم (‪ :)5/2‬أسئلة تقييم كفاءة العملية‬

‫كفاءة العملية‬

‫‪ -13‬ما مدى جودة إيصال تفكير اإلدارة العليا في التسويق وتطبيقه على طول الخط؟‬

‫‪0‬‬ ‫سيء جدا‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫جيد بشكل معقول‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫ناجح للغاية‪.‬‬

‫‪ -14‬هل تقوم إدارة التسويق بعمل فعال بالموارد المتاحة؟‬

‫‪0‬‬ ‫ال‪ .‬قاعدة الموارد غير كافية لألهداف التي تم تحديدها‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫نادرا ما يتم تطبيقها بالطريقة المثلى‪.‬‬

‫إلى حد محدود‪ .‬الموارد المتاحة كافية ولكن ً‬

‫‪2‬‬ ‫نعم‪ .‬الموارد المتاحة كافية وتدار بكفاءة‪.‬‬

‫‪ -15‬هل تستجيب اإلدارة بسرعة وفعالية للتطورات غير المتوقعة في السوق؟‬

‫‪0‬‬ ‫ال ‪ ،‬معلومات السوق عادة ما تكون قديمة واستجابات اإلدارة بطيئة‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫إلى حد محدود‪ .‬معلومات السوق محدثة بشكل معقول على الرغم من اختالف أوقات استجابة اإلدارة‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫نعم‪ .‬توجد أنظمة معلومات عالية الكفاءة وتستجيب اإلدارة بسرعة وفعالية‪.‬‬

‫عملية احتساب النتائج‪ :‬يجاوب كل مدير على األسئلة ال ـ ـ ـ ـ ـ ‪ 15‬من أجل الوصول إلى النتيجة‪ .‬ثم تجمع الدرجات ويحسب‬

‫متوسطها‪ .‬يمكن بعد ذلك تقييم المقياس العام لفعالية التسويق مقابل المقياس التالي‪ = 5-0 :‬ال شيء‪ = 10-6 ،‬ضعيف‪،‬‬

‫‪ = 15-11‬متوسط‪ = 20–16 ،‬جيد‪ = 25-21 ،‬جيد جدا‪ = 30-26 ،‬متفوق‪.‬‬

‫‪ 10 -‬درجات أو أقل‪ :‬يمكن طرح أسـ ـ ـ ـ ـ ــئلة رئيسـ ـ ـ ـ ـ ــية حول قدرة المنظمة على البقاء‪ ،‬ومن المحتمل أن يؤدي أي تحد‬

‫تنافســي خطير إلى حدوث مشــكالت كبيرة‪ .‬هناك حاجة إلى تغييرات أســاســية‪ ،‬في فلســفة اإلدارة والهيكل التنظيمي‪.‬‬

‫بالنسـ ـ ـ ـ ـ ــبة للعديد من المنظمات في هذا الموقف‪ ،‬من غير المرجح أن تحدث هذه التغييرات من قبل اإلدارة الحالية‪،‬‬

‫حيث أن هذه المجموعة هي التي أدت إلى الوضع الحالي‪ .‬لذلك قد يكمن الحل في تغييرات كبيرة في اإلدارة العليا‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫‪ -‬درجات تتراوح بين ‪ 11‬و‪ :15‬هناك فرصة كبيرة لتحسين فلسفة اإلدارة والهيكل التنظيمي‪.‬‬

‫‪ -‬درجات تتراوح بين ‪ 16‬و‪ :25‬يوجد مجال للتحسين‪ ،‬على الرغم من أن هذا من المحتمل أن يكون من حيث سلسلة‬

‫من التغييرات والتعديالت الصغيرة بدالً من أي شيء أكثر جوهرية‪.‬‬

‫‪ -‬درجات تتراوح بين ‪ 26‬و‪ :30‬يجب توخي الحذر لض ــمان الحفاظ على الموقف االس ــتباقي وعدم بدء ظهور الرض ــا‬

‫عن النفس‪.‬‬

‫‪ 2-5-2‬تحديد قو وضعف المنظمة (‪:)Identifying strengths and weaknesses‬‬

‫تحتاج كل منظمة إلى تقييم نقاط قوتها وضعفها على أساس منتظم‪ .‬يمكن القيام بذلك عن طريق قائمة المراجعة الموضحة‬

‫في الجدول (‪ .)6/2‬يتم تص ــنيف كل عامل من قبل اإلدارة أو مس ــتش ــار خارجي وفًقا لما إذا كان يمثل قوة أس ــاس ــية‪ ،‬أو قوة‬

‫هامشية‪ ،‬أو عامل محايد‪ ،‬أو ضعف هامشي‪ ،‬أو ضعف أساسي‪ .‬من خالل ربط هذه التصنيفات‪ ،‬تظهر صورة عامة لنقاط‬

‫القوة والضعف الرئيسية للمؤسسة‪ .‬بالطبع ليست كل هذه العوامل ذات أهمية متساوية سواء بالمعنى المطلق أو عندما يتعلق‬

‫ـنيفا (مرتفع أو متوســط أو منخفض) إما‬

‫ض ـا منح كل عامل تصـ ً‬
‫األمر بالنجاح في فرصــة عمل محددة‪ .‬لهذا الســبب يجب أي ً‬

‫للعمل ككل أو لفرصـ ــة تسـ ــويقية معينة‪ .‬يؤدي الجمع بين مسـ ــتويات األداء واألهمية بهذه الطريقة إلى إدخال إحسـ ــاس أكبر‬

‫بمنظور التحليل ويؤدي إلى ظهور أربعة احتماالت‪ ،‬موضحة على شكل مصفوفة أهمية‪/‬األداء‬

‫‪40‬‬
 ‫الجدول رقم (‪ :)6/2‬قائمة تدقيق عوامل المنظمة‬

‫أهمية العامل‬ ‫قوة األداء‬

‫متدنية‬ ‫متوسطة‬ ‫مرتفعة‬ ‫ضعف أساس‬ ‫ضعف هامشي‬ ‫حياد‬ ‫قوة هامشية‬ ‫قوة أساسية‬ ‫القوى‬

‫عوامل التسويق‬

‫‪ 1‬حصة السوق النسبية‬

‫‪ 2‬السمعة‬

‫‪ 3‬األداء السابق‬

‫‪ 4‬الموقف التنافسي‬

‫‪ 5‬قاعدة العمالء‬

‫‪ 6‬والء العمالء‬

‫‪ 7‬اتساع نطاق المنتجات‬

‫‪ 8‬عمق نطاق المنتج‬

‫‪ 9‬جودة المنتج‬

‫‪ 10‬برنامج تعديل المنتج‬

‫‪ 11‬برنامج منتج جديد‬

‫‪ 12‬تكاليف التوزيع‬

‫‪ 13‬شبكة موزع‬

‫‪ 14‬والء التاجر‬

‫‪ 15‬التغطية الجغرافية‬

‫‪ 16‬قوة المبيعات‬

‫‪ 17‬خدمة ما بعد البيع‬

‫‪ 18‬تكاليف التصنيع‬

‫‪ 19‬مرونة التصنيع‬

‫‪ 20‬ميزة المواد الخام‬

‫‪41‬‬
 ‫تتمة الجدول رقم (‪ :)6/2‬قائمة تدقيق عوامل المنظمة‬

‫أهمية العامل‬ ‫قوة األداء‬

‫متدنية‬ ‫متوسطة‬ ‫مرتفعة‬ ‫ضعف أساس‬ ‫ضعف هامشي‬ ‫حياد‬ ‫قوة هامشية‬ ‫قوة أساسية‬ ‫القوى‬

‫تتمة عوامل التسويق‬

‫‪ 21‬التسعير‬

‫‪ 22‬إعالن‬

‫‪ 23‬عروض بيع فريدة‬

‫‪ 24‬هيكل المنافسة‬

‫العوامل المالية‬

‫‪ 25‬تكلفة رأس المال‬

‫‪ 26‬توافر رأس المال‬

‫‪ 27‬الربحية‬

‫‪ 28‬االستقرار المالي‬

‫‪ 29‬هوامش‬

‫عوامل التصنيع‬

‫‪ 30‬مرافق اإلنتاج‬

‫‪ 31‬اقتصاديات الحجم‬

‫‪ 32‬المرونة‬

‫‪ 33‬القوى العاملة‬

‫‪ 34‬مهارة فنية‬

‫‪ 35‬قدرات التسليم‬

‫االستعانة‬ ‫‪ 36‬مرونة‬
‫بالموردين‬

‫‪42‬‬
 ‫تتمة الجدول رقم (‪ :)6/2‬قائمة تدقيق عوامل المنظمة‬

‫أهمية العامل‬ ‫قوة األداء‬

‫متدنية‬ ‫متوسطة‬ ‫مرتفعة‬ ‫ضعف أساس‬ ‫ضعف هامشي‬ ‫حياد‬ ‫قوة هامشية‬ ‫قوة أساسية‬ ‫القوى‬

‫العوامل التنظيمية‬

‫‪ 37‬الثقافة‬

‫‪ 38‬القيادة‬

‫‪ 39‬القدرات اإلدارية‬

‫‪ 40‬قوة عاملة‬

‫‪ 41‬المرونة‬

‫‪ 42‬القدرة على التكيف‬

‫ـيئا‪ .‬لهذا الس ـ ـ ــبب‬

‫أداء س ـ ـ ـ ً‬ ‫في الجدول (‪ ،)7/2‬تتكون الخلية ‪ 1‬من تلك العوامل المهمة ولكن التي تؤدي فيها المنظمة ً‬
‫حاليا ً‬

‫تحتاج المنظمة إلى التركيز على تعزيز هذه العوامل‪ .‬تتكون الخلية ‪ 2‬من عوامل غير مهمة‪ .‬تتكون الخلية ‪ 3‬من العوامل‬

‫التي يكون العمــل فيهــا قوًي ـا بــالفعــل ولكن يحتــاج فيهــا إلى الحفــاظ على نقــاط قوتــه‪ ،‬تكون التحسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــينــات هنــا ذات أولويــة‬

‫منخفضــة‪ .‬تتكون الخلية ‪ 4‬من عوامل غير مهمة يكون فيها العمل ً‬
‫قويا بشــكل غير ضــروري (ربما نتيجة لزيادة االســتثمار‬

‫في الماضي)‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫الجدول رقم (‪ :)7/2‬مصفوفة األداء‪/‬األهمية‬

‫األداء‬

‫منخفض‬ ‫عالي‬

‫استمر في الجهد الحالي لضمان عدم تراجع يجـ ــب التركيز على جهـ ــد إداري أكبر من أجـ ــل‬
‫األداء (تمثــل نقــاط قوة يجــب اسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتخــدامهــا تحسـ ــين األداء‪( .‬تمثل نقاط ضـ ــعف يجب تجنبها‬ ‫مرتفعة‬
‫األهمية‬
‫عند استغالل الفرص أو مواجهة التهديدات)‬ ‫لالستفادة من الفرص)‬

‫أعد التفكير في الجهد الحالي‪ .‬هل يسـ ـ ــتحق المجاالت ذات األولوية المنخفضة‬
‫منخفضة‬
‫اإلنفاق في هذه المجاالت؟‬

‫‪ 3-5-2‬مصفوفة حصة نمو مجموعة بوسطن االستشارية (‪)BCG‬‬

‫تهتم مصفوفة حصة النمو بتوليد واستخدام النقد داخل األعمال التجارية ويمكن استخدامها لتحليل إما وحدات إدارة األعمال‬

‫أو المنتجات‪ .‬يمثل المحوران في النموذج حصــة الســوق النســبية ونمو الســوق‪ .‬ينظر إلى الحصــة الســوقية النســبية على أنها‬

‫مؤش ــر على قدرة المنتج على توليد النقد‪ .‬يتمثل االقتراح في أن المنتجات ذات المركز المهيمن في الس ــوق س ــتحقق مبيعات‬

‫ـبيا ألنها بالفعل عالمة تجارية ارســخة ويجب أن يكون لها تكاليف أقل من خالل‬
‫عالية ولكنها تحتاج إلى اســتثمارات أقل نسـ ً‬

‫مزايا وفورات الحجم‪ .‬من ناحية أخرى ينظر إلى نمو الســوق على أنه مؤشــر على حاجة المنتج إلى النقد‪ .‬تتطلب المنتجات‬

‫في القطاعات ذات النمو المرتفع االستثمار لمواكبة الطلب المتزايد‪.‬‬

‫يستخدم النموذج حصة السوق بالنسبة إلى المنافسين كمؤشر على القوة النسبية للمنتجات في السوق‪ .‬للقيام بذلك‪ ،‬يستخدم‬

‫يتميا‪ .‬عند النقطة الوسـ ـ ــطى للمحور‪ ،‬ممثلة ب ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ‪( 1.0‬أو ‪ )X1‬على المقياس‪ ،‬تكون حصـ ـ ــة سـ ـ ــوق‬
‫المحور مقيا ًس ـ ـ ـا لوغار ً‬
‫‪44‬‬
‫المنتجات مســاوية ألكبر حصــة ســوقية لمنافســها‪ .‬في أقصــى الجانب األيســر من المحور يمثله ‪( 10.0‬أو ‪ ،)X 10‬يمتلك‬

‫المنتج ‪ 10‬أضعاف حصة أكبر منافس في السوق‪ ،‬في الطرف اآلخر البالغ ‪ 0.1‬على المحور سيحصل المنتج على عشر‬

‫أو ‪ 10‬في المائة فقط من الحصة السوقية ألكبر منافس‪.‬‬

‫تمثل المنتجات أو وحدات األعمال في النموذج بدوائر وتقع في إحدى الخاليا األربع التي تنقس ـ ـ ـ ـ ــم إليها المص ـ ـ ـ ـ ــفوفة‪ .‬تمثل‬

‫منطقة الدائرة مبيعات المنتجات بالنسبة إلى مبيعات منتجات المنظمة األخرى‪ .‬تمثل الخاليا األربع في المصفوفة‪:‬‬

‫نظر لريادتها في‬

‫ضـ ـ ـ ـ ـ ـا ًا‬
‫ـتثمار منخف ً‬
‫‪ -‬األبقار النقدية (‪ :)Cash Cows‬تتمتع هذه المنتجات بربحية عالية وتتطلب اس ـ ـ ـ ـ ـ ًا‬

‫سـ ـ ــوق منخفض النمو‪ .‬تولد هذه المنتجات مسـ ـ ــتويات عالية من النقد‪ .‬يجب الدفاع عن هذه المنتجات للحفاظ على‬

‫المبيعات وحصة السوق‪ .‬يجب توجيه الفائض النقدي إلى النجوم وعالمات االستفهام من أجل إنشاء األبقار النقدية‬

‫في المستقبل‪ .‬األبقار النقدية الحالية ستفقد حتما مركزها مع تغير السوق‪.‬‬

‫‪ -‬النجوم (‪ :)Stars‬هؤالء هم رواد الســوق وبالتالي يولدون مســتويات عالية من النقد‪ ،‬لكنهم في مجاالت النمو الس ـريع‬

‫التي تتطلب مســتويات عالية من النقد (االســتثمار) لمواكبة النمو في المبيعات‪ .‬يجب توجيه النقد الناتج عن األبقار‬

‫النقدية لدعم هذه المنتجات‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫الشكل رقم (‪ :)1/2‬مصفوفة مجموعة بوسطن االستشارية‬

‫أحيانا باس ـ ـ ــم األطفال الذين يعانون من مش ـ ـ ــاكل أو القطط‬

‫ً‬ ‫‪ -‬عالمات االسوووووتفهام (‪ :)Question marks‬يش ـ ـ ــار إليها‬

‫البرية‪ .‬عالمات االس ـ ــتفهام ليس ـ ــت رائدة في الس ـ ــوق وس ـ ــيكون لها تكاليف عالية نس ـ ـ ً‬
‫ـبيا في نفس الوقت تتطلب هذه‬

‫المنتجات مبالغ نقدية كبيرة كما هي في مناطق النمو المرتفع‪ .‬يتعين على المؤسـ ـ ـ ـ ـس ـ ـ ـ ــة أن تحكم على ما إذا كانت‬

‫ســتســتخدم النقد الناتج عن البقرة النقدية لمحاولة تطوير هذا المنتج إلى نجمة من خالل اكتســاب حصــة في الســوق‬

‫في سوق ذات نمو مرتفع أو لالستثمار في مجاالت أخرى من األعمال‪.‬‬

‫‪ -‬الكالب (‪ :)Dogs‬هي منتجات ذات مســتويات منخفضــة من الحصــة الســوقية في األس ـواق منخفضــة النمو‪ .‬قد تظل‬

‫ثانويا لرائد السـ ــوق قادرة على إنتاج النقد (كالب النقد)‪ .‬بالنسـ ــبة لاخرين‪ ،‬من المحتمل‬
‫مركز ً‬‫المنتجات التي تحتل ًا‬

‫أن يكون قرار المنظمة هو االختيار بين نقل المنتج إلى مكان يمكن الدفاع عنه‪ ،‬أو جنيها مقابل النقود على المدى‬

‫‪46‬‬
 ‫القصير أو سحب االستثمارات‪.‬‬

‫يجب أن يكون الهدف العام للمؤسـ ـ ـ ـ ـس ـ ـ ـ ــة هو الحفاظ على محفظة متوازنة‪ .‬هذا يعني أن االس ـ ـ ـ ــتثمارات يجب أن تتدفق من‬

‫األبقار النقدية إلى النجوم وعالمات االسـ ــتفهام في محاولة لجعل المنتجات تتحرك حول المصـ ــفوفة من عالمات االسـ ــتفهام‬

‫إلى النجوم ومن النجوم إلى األبقار النقدية‪ .‬وبالتالي تضـ ـ ـ ـ ـ ـ ــمن حركة النقد والمنتجات حول المصـ ـ ـ ـ ـ ـ ــفوفة التدفقات النقدية‬

‫المستقبلية للشركة‪.‬‬

‫تم انتقاد ‪ BCG‬لوجود عدد من القيود من بينها‪:‬‬

‫‪ -‬ينظر إلى نمو السوق على أنه مقياس غير مناسب لسوق ما أو لجاذبية الصناعة بشكل عام‪ .‬ال يأخذ هذا اإلجراء‬

‫في االعتبار قضايا مثل عوائق الدخول أو قوة المشترين أو الموردين أو مستويات االستثمار‪.‬‬

‫‪ -‬الحصة السوقية هي مقياس غير ٍ‬

‫كاف للقدرة النسبية للمنتجات على توليد النقد‪ .‬قد تسمح عوامل أخرى مثل وضع‬

‫المنتج وصــورة العالمة التجارية والوصــول إلى قنوات التوزيع للمؤس ـســة بالحصــول على هامش أعلى وتدفقات نقدية‬

‫قوية نتيجة لذلك‪.‬‬

‫‪ -‬التركيز على الحصة السوقية والنمو يتجاهل القضايا األساسية مثل تطوير ميزة تنافسية مستدامة‪.‬‬

‫‪ -‬ليس ـ ــت كل المنتجات تواجه نفس دورة الحياة‪ .‬لذلك بالنس ـ ــبة لبعض النجوم التي تواجه دورة حياة قص ـ ــيرة‪ ،‬قد يكون‬

‫من األفضل للمنظمة أن تحصدها‪ ،‬بدالً من االلتزام بمزيد من االستثمار‪.‬‬

‫‪ -‬يعتبر التدفق النقدي عامالً واحداً فقط تبنى عليه ق اررات االس ـ ـ ـ ـ ـ ــتثمار‪ .‬هناك أمور أخرى يجب مراعاتها‪ ،‬مثل العائد‬

‫على االستثمار وحجم السوق والمنافسين‪.‬‬

‫‪47‬‬
 ‫‪ 4-5-2‬سلسلة القيمة (‪)Value Chain‬‬

‫تحديدا في األنشطة األساسية وأنشطة دعم‬

‫ً‬ ‫هي أداة تحليلية واضحة الستخدامها في التدقيق الداخلي‪ .‬تبحث هذه األداة‬

‫المؤسسة‪ ،‬فهي مرتبطة بشكل مباشر بتحديد القدرات التنظيمية (الشكل ‪.)2/2‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)2/2‬سلسلة القيمة‬

‫يصـ ــنف مفهوم سـ ــلسـ ــلة القيمة الذي طوره بورتر (‪ )1980‬المنظمة على أنها سـ ــلسـ ــلة من العمليات التي تولد قيمة للعمالء‬

‫وأصــحاب المصــلحة اآلخرين‪ .‬من خالل فحص كل نشــاط يخلق القيمة‪ ،‬من الممكن تحديد مصــادر التكلفة المحتملة للقيادة‬

‫والتميز‪.‬‬

‫تقسم سلسلة القيمة األنشطة إلى‪:‬‬

‫‪48‬‬
‫‪ -1‬األنش ــطة األس ــاس ــية‪ :‬الخدمات اللوجس ــتية الداخلية‪ ،‬والعمليات‪ ،‬والخدمات اللوجس ــتية الخارجية‪ ،‬والتس ــويق‪/‬المبيعات‬

‫والخدمة‪.‬‬

‫‪ -2‬األنشطة الثانوية‪ :‬البنية التحتية‪ ،‬وإدارة الموارد البشرية‪ ،‬وتطوير التكنولوجيا والمشتريات‪ .‬تتم هذه األنشطة الثانوية‬

‫من أجل دعم األنشطة األولية‪.‬‬

‫تعمل البنية التحتية للشــركة على ســبيل المثال (اإلدارة والتمويل والمباني) على دعم الوظائف األســاســية الخمس‪ .‬بينما يولد‬

‫كل نشـ ـ ــاط "قيمة"‪ ،‬فإن الروابط بين األنشـ ـ ــطة مهمة‪ .‬يؤخذ بالحسـ ـ ــبان العالقة بين اللوجيسـ ـ ــتيات والعمليات الداخلية‪ .‬يمكن‬

‫عوما بطلب مخزون محوسـ ـ ـ ــب (تطوير التكنولوجيا ‪ -‬نشـ ـ ـ ــاط ثانوي) أن يقلل من‬
‫لنظام لوجسـ ـ ـ ــتي في الوقت المناسـ ـ ـ ــب مد ً‬

‫تكاليف المخزون ويعزز جودة المنتجات المصـ ـ ـ ـ ــنعة في مرحلة العمليات من السـ ـ ـ ـ ــلسـ ـ ـ ـ ــلة ‪ ،‬وبالتالي تعزيز القيمة اإلجمالية‬

‫ـافيا‬
‫إطار إضـ ـ ً‬
‫الناتجة عن العملية‪ .‬تظهر القيمة المتولدة على أنها "هامش القيمة" في الشـ ــكل (‪ .)2/2‬توفر سـ ــلسـ ــلة القيمة ًا‬

‫لتحليل الميزة التنافسية‪ .‬يساعد في تحديد المهارات والعمليات والروابط األساسية المطلوبة لتحقيق النجاح‪.‬‬

‫خاتمة الفصل الثاني‪:‬‬

‫ناقش الفصــل الثاني القدرات التنظيمية للمؤس ـســة من أصــول وكفاءات‪ ،‬ثم اســتعرض هذا الفصــل عملية المراجعة التســويقية‬

‫وأهم مكوناتها‪ .‬وناقش أيضـ ـاً أدوات التدقيق والمراجعة بدء بتدقيق فعالية التس ــويق وتحديد قوى وض ــعف المنظمة وأداة تقييم‬

‫المنتجات‪ /‬وحدات األعمال وهي مصفوفة مجموعة بوسطن االستشارية وسلسلة القيمة‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫المراجع المستخدمة في الفصل الثاني‬
12. Bradley, Frank. (2003) Strategic Marketing In the Customer Driven Organization, Wiley: England

13. Chernev, Alexander, Kotler, Philip (2018) Strategic Marketing Management. 9th edition
Cerebellum press: USA.

14. Drummond, Graeme., Ensor, John., Ashford, Ruth. (2009) Strategic marketing: planning and
control. 3rd edition. Elsevier::UK

15. Ferrell, O.C., Hartline, Michael. (2011) Marketing Strategy. Fifth edition South-Western Cengage
Learning: USA.

16. Kim, W. Chan., Mauborgne, Renée. (2014) Blue ocean strategy: how to create uncontested market
space and make the competition irrelevant. Expanded edition. Harvard business school press:
Boston.

17. Merlo, Omar (2020) Strategic Marketing. Amazon: London.

18. Wilson, Richard., Gilligan, Colin. (2012)Strategic Marketing Management: Planning,

implementation and control. 3rd edition. Elsevier: UK.

19. Kotler, P., Armstrong, G. and Opresnik, M. O. (2018) Principle of Marketing, 17th Edition,
Pearson Education Limited. 4.

20. Kotler P. and Killer K.L. (2015) Marketing management, 15th Edition, Pearson Education,
England

21. Keller, K. (2013). Strategic brand management: building, measuring, and managing brand equity,
4th edition. Pearson; England.

22. Porter, M. E. (1985) The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. NY: Free Press,

50
 ‫أسئلة الفصل الثاني‪:‬‬
‫‪ )1‬أسئلة صح ‪ /‬خطأ ‪True/False‬‬

‫خطأ‬ ‫صح‬ ‫السؤال‬

‫‪‬‬ ‫تؤثر البيئة الداخلية على التخطيط االستراتيجي للتسويق‬ ‫‪1‬‬

‫‪‬‬ ‫تؤثر البيئة الكلية بمقدار تأثير البيئة الداخلية‬ ‫‪2‬‬

‫‪‬‬ ‫إن الهدف من تحليل البيئة الداخلية هو اكتشاف نقاط القوة والضعف‬ ‫‪3‬‬

‫‪‬‬ ‫تؤثر مهارات المنظمة على التخطيط االستراتيجي للتسويق‬ ‫‪4‬‬

‫‪‬‬ ‫إن أي عنصر من عناصر البيئة الداخلية قد يكون ً‬

‫قوة أو ضعفاً‬ ‫‪5‬‬

‫‪‬‬ ‫يجب مراقبة البيئة الداخلية بشكل مستمر‬ ‫‪6‬‬

‫أسئلة متعددة الخيارات‪:‬‬

‫‪ -1‬أي من التالي ال ينتمي إلى عناصر البيئة الداخلية؟‬

‫‪ .A‬االقتصادية‬
‫‪ .B‬السياسية‬
‫‪ .C‬التكنولوجية‬
‫‪ .D‬كل مما سبق‬
‫‪ -2‬أي من التالي ينتمي إلى عناصر البيئة الداخلية؟‬
‫‪ .A‬المالية‬
‫‪ .B‬اإلنتاج‬
‫‪ .C‬الموارد البشرية‬
‫‪ .D‬الدخل القومي‬

‫‪51‬‬
 ‫‪ -3‬أي من التالي ال ينتمي إلى تحليل مصفوفة مجموعة بوسطن؟‬
‫‪ .A‬العائد على رأس المال المستثمر‬
‫‪ .B‬البقرات النقدية‬
‫‪ .C‬النجوم‬
‫‪ .D‬الحصة السوقية النسبية‬
‫‪ -4‬إذا كان أداء المنظمة في عنصر داخلي ممتاز وهذا العنصر هام للمنظمة‪ ،‬يجب‬
‫‪ .A‬االهتمام به بشكل أكبر‬
‫‪ .B‬تقليل االهتمام به‬
‫‪ .C‬تخفيض أهميته‬
‫‪ .D‬وال إجابة مما سبق‬

‫‪ )3‬أسئلة \ قضايا للمناقشة‬

‫القدرات التنظيمية‬

‫اشرح القدرات التنظيمية‬

‫توجيه لإلجابة‪ :‬الفقرة ‪[1-2‬‬ ‫] مدة اإلجابة‪ 20 :‬دقيقة‪ .‬الدرجات من ‪.20 :100‬‬

‫مكونات مصفوفة مجموعة بوسطن‬

‫ابحث في مكونات مصفوفة مجموعة بوسطن‬

‫توجيه لإلجابة‪ :‬الفقرة ‪[ 3-5-2‬‬ ‫] مدة اإلجابة‪ 20 :‬دقيقة‪ .‬الدرجات من ‪.30 :100‬‬

‫‪52‬‬
 ‫سلسلة القيمة‬

‫اشرح مكونات سلسلة القيمة‪.‬‬

‫توجيه لإلجابة‪ :‬الفقرة ‪[ 4-5-2‬‬ ‫] مدة اإلجابة‪ 20 :‬دقيقة‪ .‬الدرجات من ‪.30 :100‬‬

‫‪53‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬تحليل البيئة الخارجية للمنظمة‬
‫عنوان الموضوع‪ :‬تحليل البيئة الخارجية للمنظمة )‪(Analysis of Organization's External Environment‬‬

‫الكلمات المفتاحية‪:‬‬

‫البيئة الكلية (‪ ،)Macroenvironment‬البيئة االقتصادية (‪ ،)Economic environment‬البيئة السياسية والقانونية ( ‪Political & Legal‬‬

‫‪ ،)environment‬البيئة التكنولوجية (‪ ،)Technological environment‬البيئة الثقافية (‪.)Cultural environment‬‬

‫ملخص الفصل‪:‬‬

‫يناقش الفصل الثالث تحليل البيئة الخارجية للمنظمة‪ ،‬فيستعرض مكونات البيئة الكلية ثم يشرح كل من مكوناتها على حدا‪ ،‬يبين أهم مكونات‬

‫البيئة االقتصادية وتأثيرها على التخطيط االستراتيجي للتسويق‪ ،‬ثم ويستعرض مكونات البيئة السياسية والقانونية موضحاً تأثير كل منهما على‬

‫أعمال المنظمات وتخطيطها االستراتيجي للتسويق‪ ،‬ويبين الفصل الثالث أم مكونات البيئة التكنولوجية والثقافية وتأثير كل منهما على المنظمة‬

‫وتخطيطها االستراتيجي للتسويق‪ .‬ثم يعرض الفصل طريقة تحديد كل من الفرص والتهديدات ويبين طريقة تنظيم مصفوفة ‪.TOWS‬‬

‫المخرجات واألهداف التعليمية‪:‬‬

‫‪ -‬يستوعب الطالب مفهوم المسح البيئي‪.‬‬

‫‪ -‬يدرك الطالب أهم مكونات تحليل البيئة الكلية‪.‬‬

‫‪ -‬يشرح الطالب أثر البيئة االقتصادية على التخطيط االستراتيجي للتسويق‪.‬‬

‫‪ -‬يناقش الطالب دور البيئة الثقافية في عملية التخطيط االستراتيجي للتسويق واكتشاف الفرص والتهديدات‬

‫‪ -‬شرح الطالب أهم الفرص والتحديات التكنولوجية المستقبلية‬

‫‪ -‬يتمكن الطالب من استخدام مصفوفات الفرص والتهديدات‬

‫‪54‬‬
 :‫مخطط الفصل‬

)Environmental scanning( ‫ المسح البيئي‬1-3 -

)Macro-environment analysis( ‫ تحليل البيئة الكلية‬2-3 -

)Economic analysis( ‫ البيئة االقتصادية‬1-2-3 -

)Cultural environment( ‫ البيئة الثقافية‬2-2-3 -

)Political and legal environment( ‫ البيئة السياسية والقانونية‬3-2-3 -

)Technological environment( ‫ البيئة التكنولوجية‬4-2-3 -

)TOWS( ‫ مصفوفات الفرص والتهديدات‬3-3 -

55
 ‫‪ 1-3‬المسح البيئي‪:‬‬
‫تعتمد المراجعة البيئية على نشاط المراقبة الذي تقوم به المنظمة‪ .‬يشار إلى العملية عادة باسم المسح‪ .‬هناك أربعة أشكال‬

‫للمسح البيئي وفًقا لـ ‪:(1967( Aguilar‬‬

‫‪ 1-1-3‬مالحظة غير موجهة (‪ :)Undirected viewing‬يقوم المالحظ‪/‬المالحظون باستكشاف المعلومات بشكل عام دون‬

‫جدول أو تحديد مسبق‪ .‬يتعرض لكمية كبيرة من المعلومات المتنوعة ولكن دون البحث عن مشكالت معينة‪ ،‬بل مجرد محاولة‬

‫واسعة للتعرف على العوامل أو المجاالت التي ربما تكون قد تغيرت والتي قد تمثل تهديدات أو فرص‪ ،‬على سبيل المثال‪،‬‬

‫بمسح لألسواق الحظت األولى‬

‫ٍ‬ ‫خالل قيام شركات مثل ‪ Sony‬و‪Apple‬‬

‫إمكانيات‬
‫تسويقية‬
‫ارتفاعاً للطلب على الحواسيب المحمولة خالل التسعينات والحظت‬
‫وتكنولوجية‬
‫الثانية ارتفاعاً للطلب على الهواتف الذكية مع مطلع القرن الواحد‬
‫طلب مرتفع على‬
‫الهواتف الذكية‬
‫والعشرين مما أدى إلى اكتشاف ‪ Sony‬لفرصة الدخول إلى سوق‬

‫الحواسيب المحمولة والتي تالءمت مع نقاط قوتها‪ ،‬واكتشاف ‪Apple‬‬

‫لفرصة الدخول إلى سوق الهواتف الذكية والتي تالءمت مع نقاط قوتها وإمكانياتها‪ .‬لقد أدى استغالل ‪ Apple‬لهذه الفرصة‬

‫إلى تحقيق إيرادات بلغت ‪ 1‬ترليون ‪ $‬خالل ‪ 10‬سنوات كما يبين الشكل رقم (‪.)1/3‬‬

‫‪56‬‬
 ‫الشكل رقم (‪ :)1/3‬إيرادات ‪ Apple‬من الهاتف الذكي ‪ iPhone‬خالل ‪ 10‬سنوات‬

‫منظما ولكن يكون المراقب حساس‬

‫ً‬ ‫‪ 2-1-3‬استعراض ظرفي للبيانات والمعلومات (‪ :)Conditional viewing‬ليس بحثًا‬

‫للمعلومات التي تحدد التغييرات في مجاالت نشاط معينة‪.‬‬

‫‪ 3-1-3‬بحث غير رسمي (‪ :)Informal search.‬بحث منظم ولكنه محدود عن معلومات لدعم هدف معين‪.‬‬

‫خصيصا للبحث عن معلومات معينة‪.‬‬

‫ً‬ ‫‪ 4-1-3‬بحث رسمي (‪ :)Formal search‬يصمم‬

‫قد يكون هنالك كمية غير محدودة من المعلومات التي يمكن مسحها‪ ،‬لكن أي مؤسسة يمكنها فقط مسح قدر معين من هذه‬

‫المعلومات‪ .‬يجب تحقيق توازن بين الموارد المخصصة لهذا النشاط والفوائد المحتملة‪ .‬قد ال يؤدي المزيد من المعلومات إلى‬

‫اتخاذ ق اررات أفضل‪ .‬إن فهم ديناميكيات البيئة‪ ،‬وليس حجم المعلومات التي تمت مراجعتها هو الجانب الحاسم لهذا النشاط‬

‫يمثل الجدول رقم (‪ )1/3‬المجاالت الهامة في المعلومات الخارجية‪.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫الجدول رقم (‪ :)1/3‬المجاالت الهامة في المعلومات الخارجية‬

‫المحتويات العامة‬ ‫الفئة‬ ‫مجاالت‬

‫الحجم واالستهالك والواردات والصادرات‬ ‫إمكانات السوق‬
‫عمليات االندماج واالستحواذ والداخلون الجدد‬ ‫التغيير الهيكلي‬
‫معلومات المنافسين‪ ،‬سياسة الصناعة‬ ‫المنافسون والصناعة‬
‫االستخبارات السوقية‬
‫األسعار الفعلية والمقترحة‬ ‫التسعير‬
‫معلومات عن مبيعات محددة حالية أو محتملة‬ ‫مفاوضات المبيعات‬
‫العمالء واألسواق والمشاكل الحالية أو المحتملة‬ ‫العمالء‬
‫المعلومات التقنية جديدة نسبيًا أو غير معروفة للمؤسسة‬ ‫منتج جديد وعمليات وتكنولوجيا‬
‫المنتجات الحالية‬ ‫مشاكل المنتج‬
‫االستخبارات التقنية‬
‫للمعالجة والعمليات ‪ .....‬للموردين والعمالء والمنافسين‬ ‫التكاليف‬
‫المنتجات والعمليات‪.‬‬ ‫الترخيص وبراءات االختراع‬
‫المعلومات المتعلقة بإمكانيات واالحتماالت أمام المنظمة‬ ‫عمليات االندماج أو المشاريع المشتركة أو‬
‫استخبارات االستحواذ‬
‫االستحواذ‬
‫معلومات عامة‪ :‬سياسية‪ ،‬ديموغرافية‪ ،‬إلخ‪.‬‬ ‫الظروف العامة‬
‫استخبارات الجوانب الكلية‬
‫القرارات التي تؤثر على الصناعة‬ ‫سياسات والتصرفات الحكومية‬
‫معلومات الشراء‬ ‫الموردين والمواد الخام‬
‫توافر الناس واألرض والموارد األخرى‬ ‫الموارد المتاحة‬ ‫استخبارات أخرى‬
‫أي معلومات أخرى‬ ‫متنوعة‬

‫‪Source:‬‬ ‫‪Aguilar, 1967‬‬

‫‪ 2-3‬تحليل البيئة الكلية (‪)Macro-environmental analysis‬‬

‫يفحص تدقيق البيئة الكلية مجموعة واسعة من القضايا البيئية التي قد تؤثر على المنظمة‪ .‬وسيشمل ذلك القضايا السياسية‬

‫عادة باسم تحليل‬

‫ً‬ ‫‪ /‬القانونية‪ ،‬والعوامل االقتصادية‪ ،‬والقضايا االجتماعية ‪ /‬الثقافية والتطورات التكنولوجية‪ .‬يشار إلى هذا‬

‫‪( PEST‬السياسي واالقتصادي واالجتماعي والتكنولوجي) أو ‪ ،PESTEL‬على الرغم من أن بعض الكتاب يستخدمون االختصار‬

‫البديل ‪ .STEP‬إن الهدف من هذا التحليل هو تحديد القضايا الحرجة في البيئة الخارجية التي قد تؤثر على المنظمة‬

‫‪58‬‬
‫وبالتالي تحديد الفرص الممكن استغاللها والتهديدات الواجب مواجهتها‪ .‬ويمثل الشكل رقم (‪ )2/3‬موقع تحليل البيئة‬

‫الخارجية من التخطيط االستراتيجي للتسويق‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)2/3‬موقع تحليل البيئة الخارجية من التخطيط االستراتيجي للتسويق‬

‫‪ 1-2-3‬البيئة االقتصادية‪ :‬إن الهدف من تحليل البيئة االقتصادية هو اكتشاف الفرص االقتصادية الستغاللها أو التهديدات‬

‫االقتصادية لتجنبها أو مواجهتها‪ ،‬ويتم مراجعة المؤشرات التالية الكتشاف هذه الفرص والتهديدات‪:‬‬

‫‪ 1-1-2-3‬عدد السكان‪ :‬كما زاد عدد السكان في سوق معين كلما كان ذلك أفضل للمسوق وبالرغم من أهميته ال يعتبر‬

‫عدد السكان لوحده مؤش اًر كافياً لتحديد حجم السوق‪ .‬بالرغم من ذلك يرتبط استهالك العديد من المنتجات بعدد السكان حيث‬

‫يعد مؤش ـ ـ ـ ـ اًر جيداً جداً لحجم السـ ـ ـ ــوق المحتمل للعديد من السـ ـ ـ ــلع الضـ ـ ـ ــرورية مثل األدوية والطعام والمواد التعليمية ولبعض‬

‫المنتجات األخرى منخفض ـ ــة الس ـ ــعر مثل المش ـ ــروبات واألقالم والدراجات الهوائية‪ .‬يوض ـ ــح الجدول رقم (‪ )2/3‬على س ـ ــبيل‬

‫المثال بأن أكبر ‪ 5‬أسواق في العالم من حيث عدد السكان تمثل فرصة كبيرة للمنظمات المنتجة للسلع االستهالكية الميسرة‬

‫مثل ‪ Coca Cola‬و‪ Pepsi‬و‪ Nestle‬و‪ Colgate‬و‪ P&G‬و‪.Kraft‬‬

‫‪59‬‬
 ‫الجدول رقم (‪ :)2/3‬أكبر ‪ 5‬أسواق في العالم من حيث عدد السكان‬

‫الكثافة السكانية‬
‫)‬
‫‪#‬‬ ‫الدولة‬ ‫عدد السكان ‪2020‬‬ ‫معدل التغير السنوي‬ ‫(شخص‪/‬كم‬

‫‪1‬‬ ‫‪China‬‬ ‫‪1,439,323,776‬‬ ‫‪0.39 %‬‬ ‫‪153‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪India‬‬ ‫‪1,380,004,385‬‬ ‫‪0.99 %‬‬ ‫‪464‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪United States‬‬ ‫‪331,002,651‬‬ ‫‪0.59 %‬‬ ‫‪36‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪Indonesia‬‬ ‫‪273,523,615‬‬ ‫‪1.07 %‬‬ ‫‪151‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪Pakistan‬‬ ‫‪220,892,340‬‬ ‫‪2.00 %‬‬ ‫‪287‬‬

‫)‪Source: WORLD METER (2020‬‬

‫‪ 2-1-2-3‬معدل نمو السوووووووكان‪ :‬يحتل معدل نمو الس ـ ـ ـ ـ ــكان‬

‫أهمية خاص ـ ـ ــة ألن الكثير من الق اررات التس ـ ـ ــويقية تظهر أثارها‬

‫في المســتقبل‪ .‬فمن ناحية قد تمثل معدالت نمو مرتفعة للســكان‬

‫فرص ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة ألنهــا تعني زيــادة الطلــب على المنتجــات‪ ،‬ولكن من‬

‫ناحية أخرى قد يؤدي االنفجار الس ــكاني إلى نتائج س ــلبية للمس ــوق الدولي (تهديد)‪ ،‬فقد تعرقل معدالت النمو المرتفعة برامج‬

‫التنمية االقتصـ ــادية في الدولة وبالتالي تؤدي إلى انخفاض متوسـ ــط الدخل الفردي مما يجعل السـ ــوق أقل جاذبية‪ ،‬ومع ذلك‬

‫تنجح بعض الش ـ ــركات في تس ـ ــويق منتجاتها في الدول التي تعاني من االنفجار الس ـ ــكاني مثل الهند وذلك في حالة تس ـ ــويق‬

‫منتجات تنظيم األسرة واألدوية والطعام والمواد التعليمية‪ .‬على سبيل المثال النجاح الذي حققته ‪ McDonalds‬في الهند‪.‬‬

‫‪ 3-1-2-3‬توزيع السكان حسب السن‪ :‬يرتبط اســتهالك العديد من المنتجات بالمرحلة العمرية التي يمر بها الفرد ويمثل‬

‫ذلك فرصـ ـاً تس ــويقية متعددة للش ــركة حيث تحدد العديد من الش ــركات قطاعات س ــوقية مختلفة ترتبط بالمرحلة الس ــنية للفرد‪.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫الشباب يخلق فرص للمنتجات الشبابية‪ ،‬المسنون يخلقون فرص للمنتجات المخصصة للمسنين‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)3/3‬نمو متوسط دخل الفرد في الصين خالل األعوام ‪2024-2012‬‬

‫‪Source: statista, 2020.‬‬

‫‪ 4-1-2-3‬متوسوووط دخل الفرد‪ :‬يعد متوسـ ــط دخل الفرد من أكثر المؤش ـ ـرات على الفرص التسـ ــويقية وأكثر اإلحصـ ــاءات‬

‫اس ــتخداماً لوص ــف الحالة االقتص ــادية للدولة والتعبير عن درجة التقدم في الص ــحة والتعليم باإلض ــافة إلى أنه يعتبر مؤش ــر‬

‫جيد لحجم ونوعية السوق‪.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫الجدول رقم (‪ :)4/3‬الدول األعلى في العالم تبعاً لمتوسط دخل الفرد‬

‫‪$‬متوسط الدخل السنوي‬ ‫‪Country/Territory‬‬ ‫‪Rank‬‬

‫‪113,196‬‬ ‫‪Luxembourg‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪83,716‬‬ ‫‪Switzerland‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪81,151‬‬ ‫‪Macau‬‬ ‫—‬
‫‪77,975‬‬ ‫‪Norway‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪77,771‬‬ ‫‪Ireland‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪69,687‬‬ ‫‪Qatar‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪67,037‬‬ ‫‪Iceland‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪65,111‬‬ ‫‪United States‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪63,987‬‬ ‫‪Singapore‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪59,795‬‬ ‫‪Denmark‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪53,825‬‬ ‫‪Australia‬‬ ‫‪10‬‬

‫)‪Source: International Monetary Fund (2019‬‬

‫‪ 5-1-2-3‬إجمالي الدخل القومي‪ :‬يعتبر إجمالي الدخل القومي مؤش اًر أفضل من متوسط دخل الفرد لمعرفة حجم السوق‬

‫المحتمل لبعض المنتجات‪ ،‬وفي هذه الحالة يعتبر ترتيب الدول من حيث إجمالي الدخل القومي نقطة جيدة للبدء‪ .‬يبدو من‬

‫الجدول رقم (‪ )5/3‬بأن كل من الواليات المتحدة والصـ ــين واليابان تمثل فرصـ ــة سـ ــوقية للعديد للمنظمات في ظل مؤش ـ ـرات‬

‫إيجابية أخرى‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫الجدول رقم (‪ :)5/3‬أعلى ‪ 10‬دول من حيث إجمالي الدخل القومي‬

‫‪Source: international Monetary Fund, 2020‬‬

‫‪ 6-1-2-3‬الموارد الطبيعية‪ :‬مثل الثروة البترولية والمعدنية‪ .‬من الض ـ ـ ـ ــروري معرفة الجغرافية االقتص ـ ـ ـ ــادية للدولة لتحديد‬

‫طبيعة المهمة التســويقية بها‪ ،‬فعلى ســبيل المثال‪ ،‬يحتاج المســوق إلى معرفة الثروة الطبيعية المتوفرة محلياً عند تقييم الســوق‬

‫الكتشـ ـ ــاف فرص جديدة حيث قد تدخل هذه المادة المتوفرة كمادة خام في حالة اللجوء إلى االسـ ـ ــتثمار المباشـ ـ ــر كما يحتاج‬

‫المس ـ ــوق الدولي أيضـ ـ ـاً إلى محاولة اس ـ ــتكش ـ ــاف احتماالت وجود الثروة الطبيعية في الدولة مس ـ ــتقبالً لتقييم مس ـ ــتقبل التطور‬

‫االقتصادي بها‪.‬‬

‫‪ 7-1-2-3‬الطوبوغرافيا‪ :‬يطلق على الخص ـ ــائص المميزة للس ـ ــطح في دولة معينة من أنهار وبحيرات وغابات وص ـ ــحاري‬

‫وجبال‪ ،‬قد تشــكل فرص ـاً أو تهديدا خاصــة في مجال التوزيع المادي للســلع‪ .‬تعتبر الدول المســطحة بصــفة عامة فرصــة من‬

‫حيث سهولة النقل بالسيارات أو القطارات بينما تشكل الجبال عائقاً طبيعياً من شأنه أن يرفع من تكلفة النقل‪ ،‬ويمكن للجبال‬

‫أيضا أن تقسم دولة إلى سوقين مميزين أو أكثر‪ ،‬تعد األنهار الصالحة للمالحة من الخصائص المرغوبة ألن ذلك من شأنه‬

‫تخفيض تكلفة النقل‪ ،‬كما يعتبر قرب الس ـ ـ ــوق من الموانئ والبحار من المميزات األخرى التي من ش ـ ـ ــأنها أن تجعل الس ـ ـ ــوق‬

‫‪63‬‬
 ‫جذاباً بالنسبة للمسوق‪.‬‬

‫‪ 8-1-2-3‬البنية التحتية‪ :‬تش ــمل ش ــبكة الطرق والمواص ــالت ووس ــائل الطاقة ووس ــائل االتص ــال ووس ــائل النقل األخرى‪،‬‬

‫وتشمل البنية األساسية في مجال األعمال المالية والتجارية ووكاالت اإلعالن واالتصال وشركات بحوث التسويق وشركات‬

‫التوزيع والبنوك ومنش ـ ت اإلقراض‪ .‬وكلما توفرت هذه الخدمات ازدادت فرصــة المســوق في أداء نشــاطات التســويق واإلنتاج‬

‫في السـ ــوق المسـ ــتهدف‪ ،‬وفي حالة عدم مناسـ ــبة هذه الخدمات فإنه يجب على الشـ ــركة الدولية إما تعديل نشـ ــاطها أو تجنب‬

‫الدخول إلى السـ ـ ـ ــوق كلياً‪ .‬على سـ ـ ـ ــبيل المثال مجرد أن أعلنت شـ ـ ـ ــركة ‪ Pfizer‬عن تطوير لقاح لفيروس كورونا المسـ ـ ـ ــتجد‪،‬‬

‫واجهت الشـ ـ ــركة تهديدات لعملية توزيع اللقاح في‬

‫الدول ذات البنية التحتية الض ـ ـ ــعيفة كون جرعات‬

‫اللقاح تتطلب الحفاظ عليه بدرجة ح اررة منخفضة‬

‫جداً‪ .‬وبنفس الوقت شـ ـ ـ ـ ـ ـ ــكل ذلك فرصـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة للقاح‬

‫‪ Moderna‬ال ـ ــذي يتطل ـ ــب التخزين في درج ـ ــات‬

‫البرودة العادية‪.‬‬

‫وهنالك العديد من المؤش ـ ـ ـرات االقتصـ ـ ــادية مثل معدالت الفائدة والتضـ ـ ــخم‪ ،‬التوجه لالقتصـ ـ ــاد الخدمي‪ ،‬الدخل المتاح‬

‫لإلنفاق‪ ،‬العجز في موازنة الدولة‪ ،‬النمط االسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتهالكي والتي قد يمثل كل منها فرص ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة أو تهديداً‪ .‬ويزود البنك الدولي‬

‫المنظمات بما يزيد عن ‪ 400‬مؤشـ ـ ــر من مؤش ـ ـ ـرات البيئة الكلية يمكن للطالب العودة إليها من خالل الرابط‪WORLD ( :‬‬

‫‪.)BANK INDICATORS, 2020‬‬

‫‪64‬‬
‫‪ 2-2-3‬البيئة الثقافية‪" :‬الثقافة هي ذلك الكل المعقد الذي يشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــمل المعارف والمعتقدات والفنون واألخالق‪ ،‬والقوانين‪،‬‬

‫والمعتقدات‪ ،‬وأي قدرات أو عادات أخرى اكتسبها أفراد مجتمع معين"‪ .‬ومن مكوناتها‪:‬‬

‫‪ 1-2-2-3‬الحياة المادية )‪: (Material Life‬هي الطرق واألساليب واألدوات المستخدمة في مجتمع معين‪ .‬تعكس مستوى‬

‫المعيشة به والتطور التكنولوجي فيه‪ ،‬على سبيل المثال‪ ،‬تمثل دولة معينة يعمل نسبة كبيرة من السكان فيها بالزراعة مثل‬

‫السودان التي تعتمد الزراعة فيها على األيدي العاملة إلى درجة كبيرة دون استخدام لألدوات والمعدات الحديثة ويتعامل األفراد‬

‫فيها في األسواق المحلية عن طريق المقايضة إلى فرصة محدودة لمسوق منتجات مثل ‪ Nestle‬و‪ Intel‬و‪ ،Tesla‬بينما تمثل‬

‫دول أخرى مثل اليابان‪ ،‬وسويسرا‪ ،‬واإلمارات العربية المتحدة فرصاً كبيرة للشركات السابقة وغيرها مثل ‪ Starbucks‬و‪BMW‬‬

‫و‪ Uber‬بسبب الحياة المادية فيها‪ ،‬ما دفع أحد المنظمات إلى استغالل هذه الفرصة في اإلمارات المتحدة وقدم خدمة التكسي‬

‫الطائر‪.‬‬

‫‪ 2-2-2-3‬التعليم‪ :‬يمثل مســتوى التعليم فرصــة للعديد من المنتجات مثل الكتب والجامعات والقرطاســية‪ .‬قد يصــعب على‬

‫الشركة العثور على وكاالت إعالن بالمستوى والخبرة المناسبة مما يحد من القدرة على االستفادة من هذه الفرص‪.‬‬

‫‪ 3-2-2-3‬األديان والمعتقدات‪ :‬مثلت المعتقدات‬

‫تهديداً للعديد من المنتجات حيث يحرم اإلسالم شرب‬

‫الخمر وأكل لحم الخنزير‪ ،‬ويقدس الهندوس البقرة‬

‫وبالتالي يحرمون أكلها‪ ،‬ومثل التغيير الثقافي الكبير‬

‫في المملكة العربية السعودية بالسماح بافتتاح دور‬

‫‪65‬‬
‫سينما فيها باإلضافة إلى السماح للمرأة بقيادة السيارة فرصاً كبيرة لصاالت عرض سينمائي عالمية ولشركات السيارات أيضاً‬

‫وكان أول من استغلها ترويجياً ‪ Hyundai Motors‬من خالل إعالنها لسيارتها التي تقودها امرأة‪ ،‬ومع ذلك شكل منع المرأة‬

‫دينياً تهديداً لشركة ‪ P&G‬عندما أرادت القيام ببحوث تسويقية على المرأة السعودية‪ .‬كما تشكل االنقسامات الدينية داخل الدولة‬

‫تهديداً ألعمال المنظمة إذا وجدت أنها في الواقع تتعامل مع أسواق مختلفة داخل نفس الدولة‪ ،‬فمثالً العداء المستحكم بين‬

‫الكاثوليك والبروتستانت في إيرلندا الشمالية والمواجهة المسلحة بين الهندوس والمسلمين في الهند‪.‬‬

‫‪ 4-2-2-3‬توجهات المجتمع (‪ :)Society Trends‬االهتمام بالصحة والرشاقة (في بعض المجتمعات أعطى نجاح‬

‫للمنظمات التي تنتج األجهزة الرياضية‬

‫واألطعمة الصحية)‪ ،‬وبنفس الوقت تهديد‬

‫للمنظمات المنتجة للحوم والوجبات السريعة‬

‫والتبوغ والكحوليات‬

‫‪ 5-2-2-3‬دور المرأة في المجتمع‪ :‬أدى‬

‫ازدياد دور المرأة وخروجها للعمل إلى خلق فرص ألعمال جديدة مثل‪ :‬حضانات األطفال‪ ،‬الوجبات السريعة الطبخ المنزلي‪،‬‬

‫خدمات تنظيف المنازل‪ ،‬الخدمات المنزلية‪ ،‬الروبوتات المنزلية‪ ،‬خدمات العناية الشخصية بالمرأة‪ ،‬أدوات تحضير الطعام‪.‬‬

‫‪ 6-2-2-3‬االتجاهات والقيم‪ :‬تؤثر االتجاهات والقيم على سلوك الفرد وتحدد له الصواب والخطأ وترتبط هذه االتجاهات‬

‫والقيم بالنشاط التسويقي‪ .‬على سبيل المثال شكلت االتجاهات السلبية لدى العديد من الناس نحو الوجبات السريعة المقلية‬

‫تهديداً ألعمال العديد من المنظمات مما دفع ‪ KFC‬لمواجهة هذا التهديد بطرح وجبات أكثر صحية وهي ‪Kentucky Grilled‬‬

‫‪Chicken‬‬
‫‪66‬‬
 ‫‪ 7-2-2-3‬الثروة والتملك‪ :‬يشكل في المجتمعات الغربية رؤية المكاسب المادية‬

‫كعالمة لنجاح الفرد وبلوغه ألهدافه فرصة تسويقية للكثير من المنتجات مثل ساعات‬

‫‪ Rolex‬وسيارات ‪ Rolls Royce‬بينما تشكل دعوة بعض المجتمعات مثل الصينية‬

‫واليابانية إلى "الزهد والتقشف" تهديدا أو فرصاً محدودة للمسوقين‪.‬‬

‫‪ 8-2-2-3‬درجة الحب أو الكره للمخاطرة‪ :‬ترتبط درجة الحب أو الكره للمخاطرة‬

‫بالق اررات االستثمارية‪ ،‬إال أن المستهلك أيضا يتحمل مخاطرة عند تجربة منتج جديد‬

‫متمثلة في عدم تأكده من نتيجة استخدامه للسلع أو تأثيرها على مكانته في المجتمع‪ ،‬في المجتمعات المتحفظة تزداد الرغبة‬

‫في عدم تحمل المخاطرة مما يخلق مشــكلة للمســوق يمكن التغلب عليها عن طريق تعليم المســتهلك ومنحه ضــمانات‪ .‬يشــير‬

‫الش ـ ـ ــكل رقم (‪ )3/3‬إلى درجة تجنب المخاطر لدى س ـ ـ ــكان كوكب األرض وفقاً للعالم ‪ ،Geert Hofsted‬يبدو س ـ ـ ــكان الدول‬

‫باللون الغامق متجنبين للمخاطر وبالتالي يمثلون فرص ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـاً محدودة لتسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــويق المنتجات االبتكارية أو التي تخالف العادات‬

‫والتقاليد مثل روس ـ ــيا والعديد من أمريكا الالتينية‪ ،‬بينما تمثل الص ـ ــين وأس ـ ــتراليا والواليات المتحدة فرصـ ـ ـاً جيدة بالمقابل نظ اًر‬

‫االرتفاع تقبل هذه الشعوب وتحملها للمخاطرة‪.‬‬

‫‪67‬‬
 ‫الشكل رقم (‪ :)3/3‬الخريطة العالمية لتحمل المخاطر‬

‫)‪Source: GEERT HOFSTEDE (2020‬‬

‫‪ 3-2-3‬البيئة السياسية والقانونية‪ :‬قد تمثل عناصر البيئة السياسية والقانونية تهديدا أو فرصاً للمنظمات‪ ،‬وفيما يلي أهم‬

‫عناصر هذه البيئات‪:‬‬

‫‪ 1-3-2-3‬موانع الدخول‪ :‬فقد تمنعها من االســتثمار في مجاالت معينة أو قد تمنع الشــركات األجنبية من ش ـراء شــركات‬

‫وطنية أو قد ال يسمح لها بالتملك الكامل لألصول ‪.%100‬‬

‫‪ 2-3-2-3‬تحديد األسعار‪ :‬قد تتدخل الحكومة في تحديد األسعار األمر الذي يؤثر على ربحية الشركة األجنبية ويشكل‬

‫تهديداً ألعمال المنظمة‪ ،‬وقد حدث بالفعل أن انسحبت شركة ‪ Gerber‬من فنزويال بعد تأثر أرباحها‪.‬‬

‫‪ 3-3-2-3‬التعريفة الجمركية وحصووص االسووتيراد‪ :‬قد يحد اس ــتخدام الحكومة للتعريفة الجمركية وحص ــص االس ــتيراد من‬

‫قدرة الش ــركة على شـ ـراء مس ــتلزمات اإلنتاج‪ ،‬األمر الذي قد يدفع الش ــركة إلى االعتماد على المس ــتلزمات والمكونات المحلية‬

‫رغم تأثير ذلك على جودة المنتج النهائي في بعض األحيان مما يشكل تهديداً في بعض األحيان‪.‬‬
‫‪68‬‬
‫‪ 4-3-2-3‬التقييد االختياري للصوووادرات‪ :‬قد يمثل التقييد على الواردات أو الص ـ ــادرات تهديدا للمنظمة أو فرصـ ـ ـ ًة لنموها‪.‬‬

‫تقوم مؤسسة ‪ Heritage Foundation‬بالتعاون مع ‪ Wall Street Journal‬بدراسة سنوية تهدف إلى تصنيف دول العالم وفقاً‬

‫لمؤشـ ـ ــر الحرية االقتصـ ـ ــادية والذي هو عبارة عن متوسـ ـ ــط ‪ 12‬مؤش ـ ـ ـ اًر للحرية هامة لزيادة االزدهار على المسـ ـ ــتوى الفردي‬

‫والقومي‪ ،‬وهذه المؤشرات هي التالية‪ :‬حقوق الملكية‪ ،‬نزاهة الحكومة‪ ،‬الفعالية القضائية‪ ،‬اإلنفاق الحكومي‪ ،‬العبء الضريبي‪،‬‬

‫الصـ ـ ـ ـ ـ ـ ــحة المالية‪ ،‬حرية األعمال‪ ،‬حرية العمل‪ ،‬الحرية النقدية‪ ،‬حرية التجارة‪ ،‬حرية االسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتثمار‪ ،‬الحرية المالية‪ .‬يبدو من‬

‫الجدول رقم (‪ )6/3‬بأن الحرية االقتصــادية في دول مثل ســويس ـ ار وســنغافو ار ونيوزلندا قد تشــير إلى فرصــة يمكن اســتغاللها‬

‫فيها‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)6/3‬ترتيب أعلى ‪ 10‬دول تبعاً للحرية االقتصادية‬

‫)‪Source: HERITAGE,(2020‬‬

‫‪ 5-3-2-3‬الرقابة على الصادرات )‪ :(Export Control‬قد تمثل الرقابة على الصادرات تهديدا للمنظمة‪ ،‬في الواليات‬

‫المتحدة على سبيل المثال‪ ،‬يتعين على مصدر بعض المنتجات الحصول على ترخيص تصدير من و ازرة التجارة قبل قيامه‬

‫‪69‬‬
 ‫بالتصدير‪.‬‬

‫‪ 6-3-2-3‬انتشار الفساد‪ :‬قد يمثل انتشار الفساد تهديدا للعديد من المنظمات وقد يكون فرصة لبعضها‪ ،‬ويمكن التعرف‬

‫على مستوى الفساد المدرك في بلد ما باستخدام مؤشر مدركات الفساد )‪(Corruption Perception Index‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)7/3‬مؤشر الفساد المدرك في عدد من الدول‪.‬‬

‫)‪The World Economic Forum (2018‬‬

‫‪ 7-3-2-3‬قوانين حماية البيئة والمتطلبات القانونية لمواصوووووووووفات المنتج‪ :‬فـد تش ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـكـل بعض المعـايير اإللزاميـة في‬

‫مواصفات المنتجات تهديدا لمنظمة وفرصة ألخرى‪ ،‬فقد شكل القانون السويدي بخصوص منع السيارات العاملة بالوقود من‬

‫الســير في الســويد بحلول ‪ 2025‬تهديدا للشــركات التي لم تدخل حتى اآلن هذه الس ـوق‪ ،‬بينما شــكل فرصــة لســيارات ‪Tesla‬‬

‫و‪ Rivian‬و‪ Nikola Motor‬وغيرها من السيارات الكهربائية‪ .‬باإلضافة إلى ما سبق هنالك العديد من مكونات هذه البيئة التي‬

‫قد تشــكل فرصــا أو تهديدات لمنظمات األعمال مثل‪ :‬النظام الســياســي العام‪ ،‬االســتقرار الســياســي‪ ،‬االنتخابات‪ ،‬العالقات مع‬

‫الدول األخرى‪ ،‬اإلنفاق العسـكري‪ ،‬الدعم الحكومي‪ ،‬وقوانين الضـرائب‪ ،‬قوانين التوظيف‪ ،‬قوانين تشـجيع االسـتثمار‪ ،‬االسـتيراد‬

‫والتصـ ـ ـ ـ ـ ـ ــدير‪ .‬ويمكن الحصـ ـ ـ ـ ـ ـ ــول على العديد من المؤش ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـرات القانونية والسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــياسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــية من خالل الموقع ( ‪Worldwide‬‬

‫‪70‬‬
 ‫‪)Governance Indicators, 2020‬‬

‫‪ 4-2-3‬البيئة التكنولوجية (‪:)Technological environment‬‬

‫غالبا‬
‫يجب أن ينظر إلى التقدم التكنولوجي على أنه قوة "للتدمير اإلبداعي" من حيث أن تطوير منتجات أو مفاهيم جديدة ً‬

‫ما يكون له تأثير قاتل على منتج موجود‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬أدى إنشاء عملية التصوير الرقمي إلى تدمير سوق التصوير‬

‫غالبا ما تكون اآلثار المترتبة على‬

‫الفوتوغرافي‪ ،‬في حين أن تطوير السـ ـ ـ ـ ـ ـ ــيا ارت أضـ ـ ـ ـ ـ ـ ــر بالطلب على السـ ـ ـ ـ ـ ـ ــكك الحديدية‪ً .‬‬

‫الصـ ـ ـ ـ ـ ـ ــناعة الحالية مباش ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـرة‪ :‬التغيير أو الموت‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬ال بد من النظر إلى أهمية التغيير التكنولوجي ليس فقط على‬

‫ضـا على المســتوى الوطني‪ ،‬حيث يتأثر معدل نمو االقتصــاد بشــكل مباشــر بمســتوى‬
‫مســتوى الشــركات أو الصــناعة‪ ،‬ولكن أي ً‬

‫صـ ـ ـا وتهديدات‪ ،‬بعض ـ ــها مباش ـ ــر بينما البعض اآلخر أقل مباشـ ـ ـرة في تأثيرها‪.‬‬
‫التقدم التكنولوجي‪ .‬لذلك‪ ،‬توفر التكنولوجيا فر ً‬

‫وكمثال على ذلك‪ ،‬أدى تطوير حبوب منع الحمل إلى صغر حجم األسر‪ ،‬وزيادة عدد الزوجات العامالت‪ ،‬ومستويات أعلى‬

‫من الدخل التقديري‪ ،‬وبالتالي زيادة التركيز على اإلجازات‪ ،‬والس ـ ـ ــلع االس ـ ـ ــتهالكية المعمرة‪ ،‬وما إلى ذلك‪ .‬مع االعتراف إذن‬

‫بأن تأثير التكنولوجيا هو أمر حتمي من جميع النوايا‪ ،‬فإن المجاالت التي على مخطط التسويق االنتباه إليها تشمل‪:‬‬

‫‪ -‬االتجاه المتس ـ ــارع في اختراع واس ـ ــتغالل ونش ـ ــر وقبول التقنيات الجديدة‪ .‬يتم تطوير عدد متزايد من األفكار باس ـ ــتمرار‪ ،‬وتقل‬

‫الفترة الزمنية بين تطويرها وتنفيذها‪.‬‬

‫‪ -‬فرص ابتكارية غير محدودة مع إحراز تقدم كبير في مجاالت اإللكترونيات والروبوتات وعلوم المواد والتكنولوجيا الحيوية‪.‬‬

‫‪ -‬ميزانيات عالية للبحث والتطوير‪ ،‬ال سـيما في الواليات المتحدة وشـمال أوروبا واليابان‪ .‬أحد اآلثار المترتبة على ذلك هو أنه‬

‫من المحتمل أن تضطر المنظمات إلى اتخاذ موقف إنفاق مبالغ أكبر على البحث والتطوير لمجرد البقاء ثابتة‪.‬‬

‫‪71‬‬
‫‪ -‬تركيز للجهد في بعض الص ـ ــناعات على تحس ـ ــينات طفيفة للمنتجات تكون دفاعية بش ـ ــكل أس ـ ــاس ـ ــي‪ ،‬بدالً من التركيز على‬

‫عمليات تقدم المنتجات الرئيسية األكثر خطورة واألكثر هجومية‪.‬‬

‫‪ -‬زيــادة التركيز على تنظيم التغيير التكنولوجي من أجــل تقليــل اآلثــار غير المرغوب فيهــا لبعض المنتجــات الجــديــدة على‬

‫وضوحا في تطبيقها في الصناعات الدوائية والمواد الغذائية والسيارات‪،‬‬

‫ً‬ ‫المجتمع‪ .‬تتجلى لوائح السالمة والصحة بشكل أكثر‬

‫تجاريا عبر‬
‫ً‬ ‫على الرغم من أنه يتم التركيز بشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــكل أكبر على فكرة التقييم التكنولوجي كمقدمة للمنتجات التي يتم إطالقها‬

‫النطاق الكامل للصناعة‪.‬‬

‫فيما يلي االتجاهات التكنولوجية خالل العقد القادم والتي يمكن أن تكون نقطة انطالق للبحث في فرص‪/‬تهديدات جديدة‪:‬‬

‫‪ -‬الذكاء االصطناعي (‪ )Artificial intelligence‬والتعلم اآللي (‪ :)Machine learning‬هما القوة الدافعة وراء العديد‬

‫من االتجاهات األخرى في هذه القائمة‪.‬‬

‫‪ -‬إنترنت األشياء (‪ .)IoT‬يشير هذا إلى العدد المتزايد باستمرار من األجهزة "الذكية" واألشياء المتصلة باإلنترنت‪.‬‬

‫‪ -‬األجهزة القابلة لالرتداء والبشر المعززون (‪ :)Wearables and augmented humans‬انفجرت صناعة كاملة من‬

‫التكنولوجيا القابلة لالرتداء المصممة لتحسين األداء البشري ومساعدتنا على عيش حياة أكثر صحة و ً‬
‫أمانا وفعالية‪.‬‬

‫قد نرى البشر يندمجون مع التكنولوجيا لخلق "بشر معززين" أو "ما بعد البشر"‪.‬‬

‫‪ -‬الحوسووووبة السووووحابية والطرفية (‪ :)Cloud and edge computing‬س ـ ــاعدت الحوس ـ ــبة الس ـ ــحابية ‪-‬حيث يتم تخزين‬

‫البيانات على أجهزة كمبيوتر أخرى والوصـ ـ ـ ـ ـ ـ ــول إليها عبر اإلنترنت‪-‬على فتح البيانات والتحليالت للجماهير‪ .‬أما‬

‫الحوسـبة الطرفية فهي ممارسـة معالجة البيانات بالقرب من حافة الشـبكة حيث يتم إنشـاء البيانات‪ ،‬بدالً من تخزينها‬

‫‪72‬‬
 ‫في مستودع مركزي لمعالجة البيانات‪.‬‬

‫‪ -‬الحوسووووووبة الكمومية (‪ :)Quantum computing‬أجهزة كمبيوتر سـ ـ ـ ـ ـريعة بش ـ ـ ـ ــكل ال يمكن تص ـ ـ ـ ــوره قادرة على حل‬

‫المشكالت التي تبدو غير قابلة للحل‪.‬‬

‫‪ -‬الوقوع المعززة رقمياً (‪ :)Digitally extended realities‬بما في ذلك الواقع االفت ارضـ ــي (‪ )VR‬والواقع المعزز (‪)AR‬‬

‫والواقع المختلط (‪.)MR‬‬

‫‪ -‬التوائم الرقمية (‪ :)Digital twins‬نســخة رقمية من شــيء مادي فعلي أو منتج أو عملية أو نظام بيئي‪ .‬تتيح تجربة‬

‫التعديالت التي قد تكون باهظة الثمن أو محفوفة بالمخاطر عند تجربتها على الشيء المادي الحقيقي‪.‬‬

‫‪ -‬معالجة اللغة الطبيعية (‪ :)Natural language processing‬هي تكنولوجيا تسمح لاالت بفهم لغة اإلنسان‪ ،‬وواجهات‬

‫الصوت وروبوتات المحادثة (‪ )Voice interfaces and chatbots‬التي تسمح للمنظمات بالتفاعل مع عمالئها عبر‬

‫الواجهات الصوتية وروبوتات الدردشة مثل ‪ Alexa‬و ‪ Siri‬و ‪ ،chatbots‬والرؤية الحاسوبية (‪)Computer vision‬‬

‫التي تسمح لاالت بتفسير العالم من حولهم بصرًيا‪.‬‬

‫‪ -‬زمالء العمل اآلليين (‪ :)Cobots‬قد يشمل مستقبل العمل البشر الذين يعملون بسالسة مع زمالئهم اآلليين‪ ،‬ومركبات‬

‫وطائرات ذاتية القيادة (‪ ،)Autonomous vehicles‬والطباعة ثالثية األبعاد ورباعية األبعاد‪.‬‬

‫‪ -‬تعود يل الجينوات (‪ :)Genomics and gene editing‬نحن نتقــدم نحو تغيير التركيــب الجيني للكــائنــات الحيــة (على‬

‫سبيل المثال‪" ،‬تصحيح" طفرات الحمض النووي التي يمكن أن تؤدي إلى السرطان)‪.‬‬

‫‪ -‬المنصات الرقمية (‪ Facebook :)Digital platforms‬و‪ Uber‬و ‪ Airbnb‬أسماء للمنصات الرقمية – الشبكات التي‬

‫تسهل االتصاالت والتبادالت بين الناس‪ .‬يعمل هذا االتجاه على قلب نماذج األعمال الراسخة رأساً على عقب‪.‬‬

‫‪73‬‬
‫‪ -‬األمن السيبراني (‪ :)Cyber security‬إن القدرة على تجنب تهديدات األمن السيب ارني والتخفيف من حدتها ستكون‬

‫أمر بالغ األهمية لتحقيق النجاح على مدار العقد المقبل‪.‬‬

‫اً‬

‫‪ -‬تكنولوجيا النانو وعلوم المواد (‪ :)Nanotechnology and materials science‬تؤدي قدرة البشـ ــر المتزايدة على فهم‬

‫المواد والتحكم في المواد على نطاق صـ ــغير إلى ظهور مواد ومنتجات جديدة ومثيرة‪ ،‬مثل شـ ــاشـ ــات العرض القابلة‬

‫لالنحناء‪.‬‬

‫ش ــكل ارتفاع تكاليف اليد العاملة وندرتها فرص ــة للعديد من المنظمات لتقديم طائرات مس ــيرة لرش المزروعات بالمبيدات‬

‫وسقايتها‪ ،‬وتقديم الروبوتات للقيام بعمليات قطاف المحاصيل‪)FORBES, 2020( .‬‬

‫ويمثل الشــكل أعاله الدول األكثر اســتخداماً للروبوتات‪ -‬نســبة الروبوتات لكل ‪ 10‬آالف عامل‪.Statista, 2017 -‬‬

‫كما اس ــتغل رجل األعمال ‪ Jeff Bezos‬التطور التكنولوجي الحاص ــل في عالم االتص ــاالت وظهور اإلنترنت معتب اًر إياها‬

‫فرصة مالئمة لدخول عالم البيع عبر اإلنترنت من خالل شركة ‪.Amazon‬‬

‫‪ 3-3‬مصفوفات التهديدات والفرص‪:‬‬

‫بعــد تقــدير ومراجعــة مؤش ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـرات البيئــة الخــارجيــة‪ ،‬يقيم‬

‫المسـ ـ ــوق هذه المؤش ـ ـ ـرات بناء على مصـ ـ ــفوفات الفرص‬

‫والتهــديــدات الواردتين في الجــدول رقم (‪ )8/3‬و(‪.)9/3‬‬

‫والهــدف من ذلــك تحــديــد الفرص والتهــديــدات التي يجــب‬

‫أخذها بالحسبان‪.‬‬

‫‪74‬‬
‫‪ 1-3-3‬مصفوفة التهديدات (‪ :)The Threats Matrix‬إذا كان احتمال حدوث التهديد في البيئة الخارجية (اقتصادي‪،‬‬

‫ســياســي‪ ،‬ثقافي‪ )...‬وخطورته مرتفعة‪ ،‬يحتاج االســتراتيجي إلى مراقبة التطورات عن كثب‪ ،‬ووضــع خطة طوارم مفصــلة‬

‫متاحة للتعامل مع أي تغييرات تحدث وترشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــح هذه التهديدات إلى مصـ ـ ـ ـ ـ ـ ــفوفة ‪ .TOWS‬أما إذا كان احتمال الحدوث‬

‫منخفض‪ /‬والخطورة مرتفعة أو احتمال الحدوث مرتفع‪ /‬الخطورة منخفضـ ـ ـ ـ ـ ــة‪ ،‬في هاتين الحالتين يجب مراقبة التهديدات‬

‫عن كثب دون الحاجة إلى خطة طوارم‪ ،‬وفي الخلية األخيرة إذا كان احتمال الحدوث منخفض‪ /‬والخطورة منخفضـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة‬

‫يمكن تجاهلها‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)8/3‬مصفوفة التهديدات‬

‫احتمال حدوثها‬

‫منخفض‬ ‫مرتفع‬

‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫تحتوواج التهووديوودات إلى المراقبووة عن كثووب في‬ ‫يحتاج االستراتيجي إلى مراقبة التطورات عن كثب‬
‫حال أصبحت حرجة‪.‬‬

‫خطورة التهديدات‬
‫وضووووووووع خطة طوارم مفصوووووووولة متاحة للتعامل مع أي تغييرات‬
‫عالي‬
‫ليس من الضروري وضع خطة طوارم‬ ‫تحدث‪.‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬

‫جدا ويمكن تجاهلها‬

‫تعتبر التهديدات بسووووويطة ً‬ ‫تحتاج التهديدات إلى المراقبة عن كثب في حال أصبحت حرجة‪.‬‬
‫إلى حد كبير‬
‫ليس من الضروري وضع خطة طوارم‬
‫منخفض‬

‫‪75‬‬
‫‪ 2-3-3‬مصووووووفوفة الفرص (‪ :)The Opportunity Matrix‬إذا كان احتمال النجاح في اسـ ـ ـ ــتغالل الفرصـ ـ ـ ــة في البيئة‬

‫الخارجية (اقتصــادية‪ ،‬ســياســية‪ ،‬ثقافية‪ )...‬وجاذبيتها مرتفعة (ربح قصــير األجل‪ ،‬ربح طويل األجل‪ ،‬معدل نمو الســوق‪،‬‬

‫تكلفة الدخول إلى الس ــوق‪ ،‬المنافس ــة داخل الس ــوق‪ ،‬س ــهولة الوص ــول إلى أعض ــاء الس ــوق‪ ،‬انفتاح أعض ــاء الس ــوق على‬

‫المنتجات واالتصـ ـ ـ ــاالت‪ ،‬القدرة على بناء مركز يمكن الدفاع عنه داخل السـ ـ ـ ــوق‪ ،‬جاهزية الموردين والشـ ـ ـ ــركاء اآلخرين‬

‫لدخول السـ ـ ـ ــوق)‪ ،‬يحتاج المسـ ـ ـ ــوق إلى اسـ ـ ـ ــتغاللها وترشـ ـ ـ ــح هذه الفرص إلى مصـ ـ ـ ــفوفة ‪ TOWS‬لتطوير اسـ ـ ـ ــتراتيجيات‬

‫بخص ـ ــوص ـ ــها‪ .‬أما إذا كان احتمال النجاح منخفض‪ /‬والجاذبية مرتفعة يجب حينها د ارس ـ ــتها لزيادة احتمال النجاح‪ ،‬وإذا‬

‫كــان احتمــال النجــاح مرتفع‪ /‬الجــاذبيــة منخفض ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــة يجــب زيــادة الجــاذبيــة‪ ،‬وفي الخليــة األخيرة إذا كــان احتمــال النجــاح‬

‫منخفض‪ /‬والجاذبية منخفضة يمكن تجاهلها‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)9/3‬مصفوفة الفرص‬

‫احتمال النجاح في استغاللها‬

‫منخفض‬ ‫مرتفع‬

‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫جاذبية الفرصة‬

‫دراستها بعناية لزيادة احتمال النجاح‬ ‫الفرص األفضل‬ ‫مرتفعة‬

‫(يجب التركيز عليها واالستفادة منها)‬

‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬

‫فرص إما ال يمكن استغاللها بشكل فعال أو ضئيلة‬ ‫دراستها بعناية لزيادة الجاذبية‬ ‫منخفضة‬

‫‪76‬‬
‫‪ 3-3-3‬مصووفوفة ‪ :TOWS‬تس ــتخدم إلنش ــاء ومقارنة واختيار االس ــتراتيجيات‪ .‬تختلف عن تحليل ‪( SWOT‬تق أر من اليمين)‬

‫الذي يركز على مجرد تحديد التهديدات والفرص والقوة والضـ ـ ــعف‪ .‬قد يكون لـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ‪ TOWS‬جذور مماثلة‪ TOWS .‬إن تحليل‬

‫‪ SWOT‬هو أداة للتدقيق والتحليل‪ .‬قد يستخدم المخطط التسويقي ‪ SWOT‬في بداية عملية التخطيط‪ ،‬ثم ‪ TOWS‬الحًقا عندما‬

‫قدما‪ .‬إن نقاط القوة والض ـ ـ ـ ـ ـ ــعف هي عوامل داخلية والفرص والتهديدات هي عوامل خارجية‪ .‬هذا هو‬ ‫ق‬
‫يقرر طر المض ـ ـ ـ ـ ـ ــي ً‬

‫المكان الذي تسـ ـ ـ ــتمد منه اسـ ـ ـ ــتراتيجياتنا المحتملة األربعة أهميتها‪ .‬اسـ ـ ـ ــتراتيجيات ‪ TOWS‬األربعة هي القوة ‪ /‬الفرص (‪)SO‬‬

‫والضــعف ‪ /‬الفرص (‪ )WO‬والقوة ‪ /‬التهديد (‪ )ST‬والضــعف ‪ /‬التهديد (‪ .)WT‬بعد أن حدد المخطط نقاط القوة والضــعف في‬

‫تحليل البيئة الداخلية وحدد الفرص والتهديدات من مصفوفات الفرص والتهديدات السابقة‪ ،‬يضعهم في المصفوفة التالية كل‬

‫في مكانه المخصـــص ومرقم كما هو واضـ ــح‪ ،‬ثم يطور في خلية الفرص‪/‬نقاط القوة االسـ ــتراتيجيات التي تمكن من اســـتخدام‬

‫نقاط قوة معينة (‪ S1, S3‬مثال) الستغالل فرصة محددة (‪ O2‬مثال)‪ ،‬وهكذا بالنسبة لباقي الخاليا‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)10/3‬المكونات األساسية لتحليل ‪.TOWS‬‬

‫التهديدات (‪)Threats‬‬ ‫الفرص (‪)Opportunities‬‬

‫‪T1‬‬ ‫‪O1‬‬
‫‪Tn‬‬ ‫‪On‬‬

‫اسووووووووتراتيجيات القوة‪/‬التهديدات‪ :‬اسووووووووتخدام نقاط قوة‬ ‫استراتيجيات القوة‪/‬الفرص‪ :‬استخدام نقاط قوة محددة‬ ‫نقاط القوة (‪:)Strength‬‬
‫محددة لمواجهة تهديدات محددة‪ .‬مثال‪:‬‬ ‫الستغالل فرص محددة‪ ،‬مثال‪:‬‬ ‫‪S1‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪S1/Tn‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪S1/O3‬‬ ‫‪Sn‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪Sn/Tn‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪Sn/On‬‬

‫استراتيجيات الضعف‪/‬التهديدات‪:‬‬ ‫استراتيجيات الضعف‪/‬الفرص‪:‬‬ ‫نقاط الضعف (‪)Weaknesses‬‬

‫‪-‬‬ ‫‪W1T2‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪W1O3‬‬ ‫‪W1‬‬

‫‪-‬‬ ‫‪WnTn‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪WnOn‬‬ ‫‪Wn‬‬

‫ويمثل الجدول رقم (‪ )11/3‬مثاال لتحليل ‪ tows‬لشركة ‪ Toyota‬العالمية‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫الجدول رقم (‪ :)11/3‬مثال تحليل ‪ TOWS‬لشركة ‪ Toyota‬العالمية لصناعة السيارات‬
‫التهديدات (‪)Threats‬‬
‫‪ -T1‬تشبع السوق والضغط التنافسي‬
‫‪ -T2‬التخفيضات والعروض المنافسة‬
‫‪ -T3‬ارتفاع تكاليف الصيانة والزيوت‬
‫‪ -T4‬تأثير تبدالت أسعار الصرف‬
‫‪ -T5‬قوانين حماية للبيئة‬
‫‪ -T6‬تأثر الركود المالي‬
‫استراتيجيات القوة‪/‬التهديدات‪:‬‬
‫عرض منتجات منخفضـ ــة التكلفة ( ‪T1, S1, S2,‬‬
‫‪)S3, S4‬‬
‫اإلنتاج حلياً (‪)T4, S7‬‬
‫استراتيجيات الضعف‪/‬التهديدات‪:‬‬
‫تقديم عروض وســيارات موجهة بالزبائن ( ‪T1, T2,‬‬
‫‪)W1, W4‬‬
‫تقديم منتجات منخفض ـ ـ ـ ـ ــة اس ـ ـ ـ ـ ــتهالك الوقود ( ‪T3,‬‬
‫‪)W1, W4‬‬
‫الفرص (‪)Opportunities‬‬ ‫عوامل خارجية‬
‫‪ -O1‬مشروعات مشتركة مع منظمات فرنسية‬
‫‪-O2‬انخفاض معدالت الفوائد على قروض السيارات في الهند‬
‫‪ -O3‬تغير تفضيالت الزبائن‬
‫‪ -O4‬تنوع مركز‪/‬غير مركز‬
‫‪ -O5‬النمو االقتصادي في الهند‬ ‫عوامل داخلية‬
‫‪ -O6‬تخفيض الضرائب على السيارات في الصين‬
‫‪ -O7‬تحسن الظروف المالية‬
‫‪ -O8‬زيادة الطلب على السيارات الكهربائية‬
‫استراتيجيات القوة‪/‬الفرص‪:‬‬ ‫نقاط القوة (‪:)Strength‬‬
‫‪-‬‬ ‫زيادة الحضـ ــور في فرنسـ ــا من خالل عرض المزيد م‪S1,‬ن‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -S1‬أكبر صانع سيارات في العالم‬
‫المنتجات منخفضة التكلفة (‪)O1, S1, S2, S3‬‬
‫‪ -S2‬جودة واعتمادية عالية‬
‫‪-‬‬ ‫التغلغل في األسـ ـ ـ ـ ـ ـواق من خالل تص ـ ـ ـ ـ ــنيع منتجات موجهة‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -S3‬فلسفة إدارة قوية‬
‫بالزبون ( ‪O2, O3, O5, O6, S1, S2, S3, S4,‬‬
‫‪)S5, S7‬‬ ‫‪ -S4‬تستحوذ على ‪ %16‬من سوق أميركا‬
‫عرض نطاق جديد من المنتجات ( ‪)S1, S2, S7, O4‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -S5‬طلب كبير على ‪ Camry‬و‪Corolla‬‬
‫تقديم سيارات كهربائية (‪)O8, S1, S2, S3, S4‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -S6‬سيارات مبتكرة متعددة االستعمال‬
‫‪-S7‬تسهيالت انتتاج عالمية‬
‫استراتيجيات الضعف‪/‬الفرص‪:‬‬ ‫نقاط الضعف (‪)Weaknesses‬‬
‫‪-‬‬ ‫اس ـ ـ ـ ــتعادة الص ـ ـ ـ ــورة الذهنية بتقديم منتجات محس ـ ـ ـ ــنة‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -W1‬سحب منتجات من السوق‪ ،‬توقف اإلنتاج‬
‫(‪)W1, W4, O3‬‬
‫‪-W2‬مدركة على أنها مستوردة في أميركا وأوروبا‬
‫‪-‬‬ ‫التركيز على السوق المحلية (‪)W1, O1, O3‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -W3‬خسارات مالية كبيرة بسبب األزمة المالية‬
‫تخفيض التكاليف اإلجمالية (‪)W3, O1, O3‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -W4‬مشاكل في الجودة‪ ،‬وسحب على نطاق واسع‬
‫استعادة اإليرادات السابقة (‪)W5, O7‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -W5‬خسائر أكثر من ‪ 4‬بليون ‪ $‬في ‪2009‬‬
‫‪ -W6‬االعتماد بشكل أساسي على اليابان والواليات المتحدة‬
‫‪78‬‬
 ‫خاتمة الفصل الثالث‪:‬‬

‫ناقش الفصل الثالث تحليل البيئة الخارجية للمنظمة مستعرضاً مكونات البيئة الكلية‪ ،‬بين أهم مكونات البيئة االقتصادية‬

‫وتأثيرها على التخطيط االستراتيجي للتسويق‪ ،‬ومكونات البيئة السياسية والقانونية موضحاً تأثير كل منهما على أعمال‬

‫المنظمات وتخطيطها االستراتيجي للتسويق‪ ،‬كما بين أهم مكونات البيئة التكنولوجية والثقافية وتأثير كل منهما على المنظمة‬

‫وتخطيطها االستراتيجي للتسويق‪ .‬وشرح الفصل أخي اًر طريقة تحديد كل من الفرص والتهديدات ويبين طريقة تنظيم مصفوفة‬

‫‪.TOWS‬‬

‫‪79‬‬
 ‫المراجع المستخدمة في الفصل الثالث‬
23. Aguilar, F. J., (1967) Scanning the Business Environment, Macmillan,

24. Bradley, Frank. (2003) Strategic Marketing In the Customer Driven Organization, Wiley: England

25. Chernev, Alexander, Kotler, Philip (2018) Strategic Marketing Management. 9th edition
Cerebellum press: USA.

26. Drummond, Graeme., Ensor, John., Ashford, Ruth. (2009) Strategic marketing: planning and
control. 3rd edition. Elsevier::UK

27. Ferrell, O.C., Hartline, Michael. (2011) Marketing Strategy. Fifth edition South-Western Cengage
Learning: USA.

28. Hooley, G.H., Saunders, J.A. and Piercy, N.F., (2008) Marketing Strategy and Competitive
Positioning, 3ed edition, Prentice Hall

29. Hurst, D.K., Rush, J.C. and White, R.E., (1989) ‘Top management teams and organizational
renewal’, Strategic Management Journal, 10, pp. 87–105.

30. Keller, K. (2013). Strategic brand management: building, measuring, and managing brand equity,
4th edition. Pearson; England.

31. Kim, C.W. and Mauborgne, R., (1998) Pioneers strike it rich, Financial Times, 11 August.

32. Kim, W. Chan., Mauborgne, Renée. (2014) Blue ocean strategy: how to create uncontested market
space and make the competition irrelevant. Expanded edition. Harvard business school press:
Boston.

33. Kotler P. and Killer K.L. (2015) Marketing management, 15th Edition, Pearson Education,
England

34. Kotler, P., Armstrong, G. and Opresnik, M. O. (2018) Principle of Marketing, 17th Edition,
Pearson Education Limited. 4.

35. Merlo, Omar (2020) Strategic Marketing. Amazon: London.

80
36. Porter, M. E. (1985) The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. NY: Free Press,

37. Wilson, Richard M.S. Gilligan, Colin. (2005) Strategic Marketing Management Planning,
implementation and control, Elsevier: Oxford.

38. Wilson, Richard., Gilligan, Colin. (2012) Strategic Marketing Management: Planning,
implementation and control. 3rd edition. Elsevier: UK.

81
 ‫أسئلة الفصل الثالث‪:‬‬
‫‪ )1‬أسئلة صح ‪ /‬خطأ ‪True/False‬‬

‫خطأ‬ ‫صح‬ ‫السؤال‬

‫‪‬‬ ‫تؤثر البيئة الكلية على التخطيط االستراتيجي للتسويق‬ ‫‪1‬‬

‫‪‬‬ ‫تؤثر البيئة الكلية بمقدار تأثير البيئة الداخلية‬ ‫‪2‬‬

‫‪‬‬ ‫إن الهدف من تحليل البيئة الكلية هو اكتشاف نقاط القوة والضعف‬ ‫‪3‬‬

‫‪‬‬ ‫كلما زاد متوسط دخل الفرد مثل ذلك فرصة للمنظمات بغض النظر عن العوامل األخرى‬ ‫‪4‬‬

‫‪‬‬ ‫إن أي مؤشر في البيئة الكلية قد يكون فرصة أو تهديد للمنظمات‬ ‫‪5‬‬

‫‪‬‬ ‫يجب مراقبة البيئات بشكل مستمر‬ ‫‪6‬‬

‫أسئلة متعددة الخيارات‪:‬‬

‫‪ -5‬أي من التالي ال ينتمي إلى عناصر البيئة الكلية؟‬

‫‪ .E‬االقتصادية‬
‫‪ .F‬السياسية‬
‫‪ .G‬التكنولوجية‬
‫‪ .H‬وال إجابة مما سبق‬
‫‪ -6‬أي من التالي ال ينتمي إلى عناصر البيئة االقتصادية؟‬
‫‪ .E‬العادات والتقاليد‬
‫‪ .F‬متوسط دخل الفرد‬
‫‪ .G‬البنية التحتية‬
‫‪ .H‬الدخل القومي‬
‫‪ -7‬أي من التالي ينتمي إلى عناصر البيئة القانونية والسياسية؟‬
‫‪82‬‬
 ‫‪ .E‬انتشار الفساد‬
‫‪ .F‬النية التحتية‬
‫‪ .G‬الطبوغرافيا والمناخ‬
‫‪ .H‬العادات والتقاليد‬
‫‪ -8‬في حال كان احتمال النجاح في استغالل الفرصة مرتفعا وجاذبيتها عالية‪:‬‬
‫‪ .E‬يجب استغاللها فو اًر‬

‫‪ .F‬يجب مراقبتها عن كثب ودورياً‬

‫‪ .G‬يجب إهمالها‬
‫‪ .H‬وال إجابة مما سبق‬

‫‪ )3‬أسئلة \ قضايا للمناقشة‬

‫مكونات البيئة االقتصادية‬

‫اشرح بشكل موجز مكونات البيئة االقتصادية‬

‫توجيه لإلجابة‪ :‬الفقرة ‪[1-2-3‬‬ ‫] مدة اإلجابة‪ 20 :‬دقيقة‪ .‬الدرجات من ‪.20 :100‬‬

‫مكونات البيئة الثقافية‬

‫ابحث في أهم مكونات البيئة الثقافية‬

‫توجيه لإلجابة‪ :‬الفقرة ‪[2-3-3‬‬ ‫] مدة اإلجابة‪ 20 :‬دقيقة‪ .‬الدرجات من ‪.30 :100‬‬

‫‪83‬‬
 ‫مصفوفة ‪TOWS‬‬

‫اشرح مكونات مصفوفة ‪.TOWS‬‬

‫توجيه لإلجابة‪ :‬الفقرة ‪[ 3-3-3‬‬ ‫] مدة اإلجابة‪ 20 :‬دقيقة‪ .‬الدرجات من ‪.30 :100‬‬

‫‪84‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬تحليل البيئة التنافسية للمنظمة‬
‫عنوان الموضوع‪ :‬تحليل البيئة التنافسية للمنظمة )‪(Analysis of Organization's Competitive Environment‬‬

‫الكلمات المفتاحية‪:‬‬

‫البيئة التنافسية (‪ ،)Competitive environment‬المجموعات االستراتيجية (‪ ،)Strategic groups‬القدرات التسويقية ( ‪Marketing‬‬

‫‪ ،)capabilities‬القدرات اإلنتاجية (‪ ،)Production capabilities‬القدرات المالية (‪ ،)Financial capabilities‬القدرات االبتكارية‬

‫(‪ ،)Innovative capabilities‬القدرات اإلدارية (‪ ،)Management capabilities‬المجموعات االستراتيجية (‪ ،)Strategic groups‬تحليل‬

‫السوق (‪ ،)Market analysis‬تحليل المنافسين (‪)Competitors analysis‬‬

‫ملخص الفصل‪:‬‬

‫يناقش الفصل الرابع تحليل البيئة التنافسية للمنظمة‪ ،‬فيستعرض المستويات األربع للمنافسة‪ ،‬ثم يشرح القوى الخمسة التي تحدد طبيعة المنافسة‬

‫في سو ٍق ما بدءاً بالموردين وصوالً إلى أصحاب المصالح‪ .‬كما يناقش الفصل الحقا مفهوم المجموعات االستراتيجية مبيناً طريقة تحليلها‪ ،‬ثم‬

‫يشرح مكونات تحليل السوق‪ ،‬ويستعرض أخي اًر مفهوم محافظ المنتجات التنافسية ودورة االستخبارات التنافسية‪.‬‬

‫المخرجات واألهداف التعليمية‪:‬‬

‫‪ -‬يشرح الطالب مستويات المنافسة ويقارن بينها‪.‬‬

‫‪ -‬يجادل الطالب في القوى المحركة للمنافسة في الصناعة‬

‫‪ -‬يشرح الطالب العوامل التي تحدد شدة التنافس بين المنظمات‬

‫‪ -‬يتمكن الطالب من تحليل المنافسين في صناعات محددة‬

‫‪ -‬يشرح الطالب طرق تحليل السوق‬

‫‪85‬‬
 ‫‪ -‬يناقش الطالب مفهوم محافظ المنتجات التنافسية‬

‫‪ -‬يشرح الطالب مكونات دورة االستخبارات التنافسية‬

‫مخطط الفصل‪:‬‬

‫‪ 1-4 -‬مستويات المنافسة (‪)Competition levels‬‬

‫‪ 2-4 -‬القوى المحركة للمنافسة في الصناعة (‪)Industry competition forces‬‬

‫‪ 3-4 -‬العوامل التي تحدد شدة التنافس بين المنظمات (‪)Competitive rivalry‬‬

‫‪ 4-4 -‬تحليل المنافسين (‪)Competitors analysis‬‬

‫‪ 5-4 -‬تحليل السوق (‪)Market analysis‬‬

‫‪ 6-4 -‬محافظ المنتجات التنافسية (‪)Competitive product portfolios‬‬

‫‪ 7-4 -‬دورة االستخبارات التنافسية (‪)Competitive intelligence cycle‬‬

‫‪86‬‬
 ‫‪ 1-4‬مستويات المنافسة (‪:)Competition levels‬‬
‫تتكون المنافسة في عالم األعمال من المستويات التالية‪:‬‬

‫‪ 1-1-4‬المستو األول‪ :‬تتكون المنافسة فيه فقط من تلك الشركات التي تقدم منتجات مماثلة للسوق المستهدف‪،‬‬

‫وتستخدم تقنية مماثلة‪ ،‬كما تظهر درجات مماثلة من التكامل الرأسي‪ .‬وهكذا فإن شركة ‪( Nestle‬التي تصنع نسكافيه)‬

‫ترى ‪ ،General Foods‬مع عالمة ‪ Maxwell House‬التجارية كمنافس مماثل في سوق القهوة سريعة التحضير‪.‬‬

‫‪ 2-1-4‬المستو الثاني‪ :‬تتكون المنافسة من جميع الشركات العاملة في نفس فئة المنتج‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬يتألف‬

‫المنافسون غير المباشرين لـ ‪ Penguin’s‬التي تقدم الشوكوال من رقائق البطاطس واآليس كريم‪.‬‬

‫‪ 3-1-4‬المستو الثالث‪ :‬تتكون المنافسة من جميع الشركات التي تصنع أو تزود المنتجات التي تقدم نفس المنفعة‪.‬‬

‫أيضا ضد السكك الحديدية‬

‫بالتالي‪ ،‬ال يتنافس مشغلو حافالت النقل للمسافات الطويلة فقط ضد بعضهم البعض وإنما ً‬

‫والسيارات والطائرات والدراجات النارية‪.‬‬

‫‪ 4-1-4‬المستو الرابع‪ :‬تتكون المنافسة من جميع الشركات المتنافسة على نفس القوة الشرائية‪ .‬ومن األمثلة على ذلك‬

‫منافسة شركة تصنيع الدراجات النارية األمريكية‪ Harley Davidson‬مع منتجات أخرى ترفيهية مثل القوارب السياحية‪.‬‬

‫‪ 2-4‬القو المحركة للمنافسة في الصناعة (‪)Industry competition forces‬‬

‫يجب على المنظمة أن تفهم طبيعة العالقات داخل صناعتها من أجل السماح للمؤسسة بتطوير استراتيجيات لالستفادة من‬

‫العالقات الحالية‪ .‬حدد ‪ Porter‬خمسة عوامل تؤثر على مستوى المنافسة وبالتالي الربحية داخل الصناعة وذلك كما يوضح‬

‫الشكل رقم (‪.)1/4‬‬

‫‪87‬‬
 ‫الشكل رقم (‪ :)1/4‬قو ‪ Porter‬الخمسة التي تحدد مستو المنافسة في الصناعة‬

‫المنافسون‬
‫المحتملون‬

‫القوة‬
‫أصحاب‬
‫التفاوضية‬
‫المصالح‬ ‫مستوى‬ ‫للمشترين‬
‫التنافس‬
‫بين‬
‫المنظمات‬

‫القوة‬ ‫مخاطر‬
‫التفاوضية‬ ‫المنتجات‬
‫للموردين‬ ‫البديلة‬

‫يجب إجراء هذا التحليل لهذه القوى الخمسة على مستوى وحدة األعمال االستراتيجية الفردية (‪ )SBU‬بدالً من مستوى‬

‫المنظمة ككل‪ ،‬وفيما يلي شرحا لكل منها‪.‬‬

‫‪ 1-2-4‬الموردين (‪ :)Suppliers‬يكون المورد قوياً عندما تتركز السيطرة على اإلمدادات في أيدي عدد قليل من الالعبين‪،‬‬

‫وعندما تكون تكاليف التحول إلى مصدر آخر مرتفعة‪ ،‬أو العالمة التجارية للمورد قوية‪ ،‬أو عندما يعمل المورد في صناعة‬

‫تتسم بعدد كبير من الشركات الصغيرة‪ .‬تتمتع ‪ Intel‬بقوة عالية في سوق المعالجات الحاسوبية الشخصية‪ ،‬كما تتمتع كل من‬

‫‪ Boeing‬و‪ Airbus‬بقوة كبيرة في سوق الطيران التجاري‪ .‬وكلما زادت قوة الموردين في صناعة ما مثل صناعة الطيران مثالً‬

‫كلما انخفضت قوة شركات تشتري منتجاتها مثل ‪ Lufthansa‬أو ‪.American Airlines‬‬

‫‪88‬‬
‫‪ 2-2-4‬المشترون (‪ )Buyers‬يكون المشتري قوياً عندما يتحكم عدد قليل من المشترين في نسبة كبيرة من حجم السوق‪،‬‬

‫وعندما تكون تكاليف التحول إلى مورد جديد منخفضة‪ ،‬وعندما يكون منتج المورد غير مميز مما يقلل بشكل فعال الحواجز‬

‫أمام مصادر التوريد البديلة‪ .‬يهيمن على سبيل المثال تجار البقالة والسلع الكهربائية بالتجزئة في المملكة المتحدة على السوق‬

‫وهم في وضع قوي للغاية مقابل مورديهم‪ ،‬نتيجة لذلك‪ .‬يوجد في صناعة اللحوم في المملكة المتحدة عدد كبير من صغار‬

‫المزارعين الذين يزودون قطاع التجزئة الذي يهيمن عليه عدد صغير من محالت السوبر ماركت الكبيرة‪ .‬وكلما زادت قوة‬

‫المشتري في صناعة ما كلما ضعفت القوة التنافسية للمنظمات العاملة فيه‬

‫‪ 3-2-4‬الداخلين المحتملين (‪ :)New Entrants‬هنالك العديد من العوامل التي تمثل معوقات أمام داخلين محتملين جدد‬

‫في صناعة ما وهي‪:‬‬

‫جدا في مجاالت مثل توليد الطاقة الكهربائية أو اإلنتاج الكيميائي‪.‬‬ ‫‪ -‬قد يكون االستثمار الالزم لدخول الصناعة مر ً‬
‫تفعا ً‬

‫‪ -‬قد يكون المنافس األساسي في صناعة ما قد أسس مزايا التكلفة بغض النظر عن حجم عملياته‪.‬‬

‫‪ -‬صعوبة تحقيق وفورات الحجم في اإلنتاج أو التوزيع أو التسويق في بعض الصناعات‪.‬‬

‫صعبا‪ .‬اشترت ‪ Peugeot/Citroen‬عمليات ‪ Chrysler‬في المملكة‬

‫ً‬ ‫‪ -‬قد يكون الوصول إلى قنوات التوزيع المناسبة ًا‬
‫أمر‬

‫المتحدة بأكملها من أجل الحصول على شبكة وكالء فعالة في بريطانيا‪.‬‬

‫‪ -‬يمكن للتشريعات والسياسات الحكومية مثل حماية براءات االختراع والعالقات التجارية مع الدول األخرى واالحتكارات‬

‫المملوكة للدولة أن تعمل جميعها على تقييد دخول المنافسين‪.‬‬

‫‪ -‬قد تكون احتمالية ردود الفعل العدائية لشركة راسخة تجاه دخول منافس جديد إلى السوق كافية لتكون بمثابة رادع‪.‬‬
‫‪89‬‬
‫وكلما زاد احتمال دخول منظمات جديدة للسوق‪ ،‬انخفضت القوة التنافسية للمنظمات العاملة في السوق‪ ،‬لقد ازداد مع مطلع‬

‫القرن الحادي والعشرين احتمال دخول منافسين جدد إلى سوق الهواتف المحمولة مما أدى إلى إضعاف الشركات العاملة‬

‫أساساً في هذا السوق مثل ‪ Nokia‬و‪Motorola‬‬

‫‪ 4-2-4‬البدائل (‪ .)Substitutes‬يمكن أن ينشأ االستبدال بعدة طرق‪:‬‬

‫‪ -‬قد يلغي المنتج الجديد الحاجة إلى عملية سابقة‪ .‬على سبيل المثال تمثل خدمات التأمين التي يقدمها المنتجون مباشرة‬

‫عبر الهاتف أو اإلنترنت بديالً لخدمات وسيط التأمين المستقل‪.‬‬

‫‪ -‬منتج جديد يحل محل منتج أو خدمة موجودة‪ .‬استبدلت أشرطة الكاسيت أسطوانات الفينيل‪ ،‬ليتم استبدالها بدورها بأقراص‬

‫مدمجة‪ ،‬كما استبدلت الحواسيب المكتبية بالحواسيب المحمولة‪ .‬وجد رائد األعمال ‪ Elon Musk‬في القطار األنبوبي‬

‫‪ Hyperloop‬بديالً مستقبلياً للمواصالت الحالية‪ ،‬وهو عبارة عن دمج أنابيب منخفضة الضغط خالية من الهواء تربط بين‬

‫محطتين‪ ،‬داخل هذا األنبوب كبسوالت ركاب تندفع بسرعات عالية على وسادة هوائية مضغوطة وال تحتك بجدران األنبوب‬

‫بفعل حقل مغناطيسي يولده محرك كهربائي يستمد قوته من الطاقة الشمسية‪ .‬يستطيع أن يقطع المسافة الفاصلة بين لوس‬

‫أنجلوس وسان فرانسيسكو في ‪ 35‬دقيقة بمتوسط سرعة ‪ 962‬كم‪/‬ساعة مع سرعة قصوى تبلغ ‪ 1,220‬كم‪/‬ساعة‪ ،‬بينما‬

‫يستغرق السفر بالسيارة بين المدينتين نحو ‪ 5‬ساعات و‪35‬‬

‫دقيقة تقريباً عند سلوك أقصر طريق بين المدينتين‪ ،‬فيما‬

‫يستغرق السفر بالطائرة نحو ساعة و ‪ 20‬دقيقة‪.‬‬

‫‪ -‬جميع المنتجات والخدمات‪ ،‬إلى حد ما‪ ،‬تعاني من حالة‬

‫‪90‬‬
 ‫استبدال عام‪ .‬قد يختار المستهلكون استبدال شراء عطلة باهظة الثمن بدالً من شراء سيارة‪.‬‬

‫يسمح نموذج "القوى الخمس" للمؤسسة بتحديد القوى الرئيسية الموجودة في قطاع الصناعة‪ .‬يمكن أن يكون هذا مرتب ً‬
‫طا‬

‫بالعوامل الحاسمة التي تم تحديدها بواسطة تحليل ‪ .PEST‬ثم يجب النظر في عدة قضايا‪:‬‬

‫ما هو احتمال أن تتغير طبيعة العالقات التي حددها نموذج "القوى الخمس" في ضوء االتجاهات في البيئة الخارجية؟ هل‬

‫هناك طرق لالستفادة من هذه التغييرات المحتملة؟‬

‫ما هي اإلجراءات التي يمكن أن تتخذها المنظمة والتي من شأنها تحسين موقفها ضد القوى الحالية في الصناعة؟ هل يمكن‬

‫للشركة زيادة قوتها بالنسبة للموردين أو المشترين؟ هل يمكن اتخاذ إجراءات لتقليل التنافس؟ أم أن هناك طرقاً لبناء حواجز‬

‫لثني الشركات عن التفكير في دخول الصناعة؟ هل هناك طرق لجعل المنتجات البديلة أقل جاذبية؟‬

‫أيضا إلى مراعاة منافسيها‪ .‬بالنظر إلى القوى الموجودة في الصناعة‪ ،‬ما هو الوضع النسبي لمنافسي‬
‫ستحتاج المنظمة ً‬

‫المنظمة؟ هل الظروف تفضل مشغل معين؟ هل يمكن أن تتغير الظروف لصالح منافس معين؟ يعد النظر في الوضع‬

‫مهما من عملية التدقيق ويحتاج اآلن إلى النظر فيه بمزيد من التفصيل‪.‬‬
‫جانبا ً‬
‫التنافسي النسبي للمنافسين ً‬

‫‪ 5-2-4‬أصحاب المصالح (‪ :)Stakeholders‬من الزبائن واالتحادات العمالية والنقابات والمؤسسات الحكومية وغيرها من‬

‫المنظمات غير الربحية‪.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫‪ 3-4‬العوامل التي تحدد شدة التنافس بين المنظمات (‪:)Competitive rivalry‬‬
‫‪ -‬سيكون لمرحلة دورة حياة الصناعة تأثير كبير‪ .‬يصل النمو الطبيعي إلى مرحلة الثبات بمجرد أن تصل الصناعة إلى‬

‫مرحلة النضج‪ ،‬وبالتالي فإن الطريقة الوحيدة التي يمكن للمؤسسة أن تستمر في النمو في الصناعة هي أن تأخذ فيها حصة‬

‫السوق من منافسيها‪.‬‬

‫‪ -‬الحجم النسبي للمنافسين عامل مهم‪ .‬في صناعة يكون فيها المنافسون من نفس الحجم‪ ،‬من المرجح أن تكون المنافسة‬

‫شديدة حيث يسعى كل منهم للحصول على مركز مهيمن‪ .‬تميل الصناعات التي لديها بالفعل العب مهيمن واضح إلى أن‬

‫تكون أقل تنافسية‪ .‬يبين الشكل رقم (‪ )2/4‬هيمنة شركة ‪Tesla‬بط ارزاتها الثالث على سوق الواليات المتحدة‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)2/4‬الحصص السوقية للسيارات الكهربائية في السوق األميركية (عدد السيارات المباعة)‬

‫‪Source: Statista, 2018‬‬

‫‪ -‬في الصناعات التي تعاني من ارتفاع التكاليف الثابتة‪ ،‬ستحاول الشركات الحصول على أكبر قدر ممكن من حجم اإلنتاج‪.‬‬

‫هذا قد يخلق منافسة على أساس خصم السعر‪.‬‬

‫مصنعا وآالت متخصصة في الطبيعة‬

‫ً‬ ‫‪ -‬قد تكون هناك حواجز تمنع الشركات من االنسحاب من الصناعة‪ .‬قد يكون هذا‬

‫‪92‬‬
‫وبالتالي ال يمكن نقلها إلى استخدامات أخرى‪ .‬قد يكون للقوى العاملة مهارات متخصصة غير قابلة للتحويل‪ .‬إذا كانت‬

‫حتما‪.‬‬
‫الصناعة في مرحلة النضج‪ ،‬وتتجه نحو االنحدار‪ ،‬وال يمكن للمنافسين مغادرة الصناعة بسهولة‪ ،‬فإن المنافسة ستزداد ً‬

‫‪ 4-4‬تحليل المنافسين (‪:)Competitors analysis‬‬

‫إن فحص تحليل "القوى الخمس" للصناعة بشكل عام هو نقطة انطالق في تقييم الوضع التنافسي للشركة‪ .‬من المحتمل‬

‫اسعا إلى حد ما للصناعة ويحتوي على عدد من الشركات التي لن تكون منافسة مباشرة‪ .‬على‬
‫أن يكون هذا تحديدا و ً‬

‫سبيل المثال‪ .‬من المحتمل أن يكون لدى ‪ Toyota‬عدد من المنافسين المباشرين الطبيعيين ولكن من غير المرجح أن‬

‫تكون ‪ TVR‬واحدة منهم‪ ،‬على الرغم من أن الشركتين تعمالن في صناعة السيارات‪ .‬إن نطاق ‪ Toyota‬عالمي وتقوم‬

‫بتصنيع السيارات وفق خط منتج كامل‪ ،‬بينما ‪ TVR‬هي شركة متخصصة في تصنيع السيارات الرياضية الفاخرة ذات‬

‫الحجم الصغير‪ .‬ينظر إلى الشركات التي تواجه المنافسين مباشرة من حيث المنتجات والزبائن على أنها في مجموعة‬

‫استراتيجية واحدة‪ .‬تتكون صناعة السيارات من عدد من المجموعات االستراتيجية كما يوضح الشكل رقم (‪ )3/4‬على‬

‫سبيل المثال‪.‬‬

‫‪93‬‬
 ‫الشكل رقم (‪ :)3/4‬المجموعات االستراتيجية في صناعة السيارات‬

‫‪ 1-4-4‬تحديد المجموعات االستراتيجية (‪ :)Strategic Groups‬تتكون المجموعات االستراتيجية من مؤسسات في نفس‬

‫غالبا ما تختلف الشركات في الصناعة بشكل‬

‫الصناعة تتبع استراتيجيات مشابهة‪ ،‬وتستهدف مجموعات مشابهة من العمالء‪ً .‬‬

‫كبير عن بعضها البعض فيما يتعلق بالطريقة التي تضع بها منتجاتها بشكل استراتيجي في السوق من حيث عوامل مثل‬

‫قنوات التوزيع التي تستخدمها‪ ،‬وقطاعات السوق التي تخدمها‪ ،‬وجودة منتجاتها‪ ،‬والقيادة التكنولوجية وخدمة العمالء وسياسة‬

‫التسعير والسياسة اإلعالنية والعروض الترويجية‪ .‬نتيجة لهذه االختالفات‪ ،‬في معظم الصناعات‪ ،‬من الممكن مالحظة‬

‫مجموعات الشركات التي تتبع فيها كل شركة استراتيجية مماثلة لتلك التي تتبعها الشركات األخرى في المجموعة‪ ،‬ولكنها‬

‫تختلف عن االستراتيجيات التي تتبعها الشركات في المجموعات األخرى‪ .‬تعرف هذه المجموعات المختلفة من الشركات‬

‫بالمجموعات االستراتيجية‪ .‬على سبيل المثال يبين الشكل رقم (‪ )3/4‬بأن كل من ‪ Ferrari‬و‪ Lamborghini‬و‪ Porsche‬في‬

‫مجموعة استراتيجية واحدة‪ ،‬وتقبع كل من ‪ BMW‬و‪ Mercedes‬في مجموعة استراتيجية أخرى‪ ،‬و‪ Tata‬و‪ Chery‬و‪ Geely‬في‬

‫مجموعة استراتيجية ثالثة‪ .‬تتبع شركات السيارات التي تكمن في مجموعة واحدة‪ ،‬استراتيجيات مماثلة وتواجه أسئلة استراتيجية‬
‫‪94‬‬
 ‫مماثلة‪ .‬كما أنها تستهدف قطاعات سوق متشابهة ً‬
‫جدا‪ .‬ويوجد العديد من الخصائص المستخدمة لتحديد المجموعات‬

‫االستراتيجية‪:‬‬

‫‪ -‬الحجم والحصة النسبية‪.‬‬

‫‪ -‬مدى تنوع المنتجات‪.‬‬

‫‪ -‬درجة التغطية الجغرافية‪.‬‬

‫‪ -‬عدد ونوع قطاعات السوق‪.‬‬

‫‪ -‬نوع قنوات التوزيع المستخدمة‪.‬‬

‫‪ -‬فلسفة العالمة التجارية‪.‬‬

‫‪ -‬جودة المنتج‬

‫‪ -‬وضع السوق (قائد أو تابع)‪.‬‬

‫‪ -‬المركز التقني‪ :‬قائد (‪ )Toyota‬أو تابع (‪.)Tata‬‬

‫‪ -‬قدرة البحث والتطوير‪.‬‬

‫‪ -‬األداء‪.‬‬

‫‪ -‬هيكل التكلفة‪.‬‬

‫‪ -‬درجة التكامل الرأسي‪.‬‬

‫‪ -‬السمعة‪.‬‬

‫‪95‬‬
‫بالنسبة للعديد من الشركات‪ ،‬سيكون تحليل كل منافس في صناعته العامة مهمة صعبة من حيث وقت اإلدارة وموارد الشركة‪.‬‬

‫يسمح تحديد المجموعة االستراتيجية للمؤسسة للشركة بتركيز تحليلها على منافسيها المباشرين وفحصهم بمزيد من التفصيل‪.‬‬

‫‪ 2-4-4‬تحليل المنافسين في المجموعات االستراتيجية‪ :‬يمكن استخدام األدوات المستخدمة لتحليل البيئة الداخلية لتحليل‬

‫المنافسين‪ .‬تحتاج المنظمة قدر اإلمكان إلى إنشاء معلومات لكل منافس في مجموعتها االستراتيجية‪ ،‬على سبيل المثال يجب‬

‫على شركة ‪ GM‬أن تجمع البيانات الواردة في الشكل رقم (‪ )4/4‬عن كل منافس في مجموعتها االستراتيجية الواردة في‬

‫الشكل رقم (‪.)3/4‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)4/4‬عوامل تقييم المنافس في كل مجموعة استراتيجية‬

‫القدرات‬
‫التسويقية‬
‫استراتيجيات‬
‫المنافسين‬
‫أهداف المنافس‬
‫وردود أفعالهم‬
‫المستقبلية‬

‫تحليل كل‬
‫استراتيجيات‬
‫منافس في‬
‫القدرات المالية‬ ‫المنافس الحالية‬
‫المجموعة‬
‫والسابقة‬
‫االستراتيجية‬

‫القدرات‬
‫قدرات االنتاج‬
‫اإلدارية‬

‫قدرات االبتكار‬

‫وفيما يلي شرحاً لكل من المعلومات الواجب جمعها عن كل منافس في المجموعة االستراتيجية‪.‬‬

‫‪96‬‬
‫‪ 1-2-4-4‬أهداف المنافس (‪ :)Competitor objectives‬يمكن تحديد أهداف المنافس من خالل تحليل ثالثة عوامل مهمة‪:‬‬

‫‪ -‬هل سيحقق األداء الحالي أهدافه؟ إذا لم يكن األمر كذلك‪ ،‬فقد يبدأ المنافس في تغيير االستراتيجية‪.‬‬

‫‪ -‬ما مدى احتمال أن يلتزم المنافس بمزيد من االستثمارات؟‬

‫‪ -‬االتجاه المستقبلي المحتمل الستراتيجية المنافس‪ .‬قد يكون للمنظمة أهداف غير مالية‪ ،‬مثل اكتساب القيادة‬

‫التكنولوجية‪.‬‬

‫‪ 2-2-4-4‬استراتيجيات المنافس الحالية والسابقة (‪ :(Competitor's current and future strategies‬هناك ثالثة‬

‫مجاالت يجب استكشافها من أجل تحديد األنشطة الحالية للمنافس‪:‬‬

‫‪ -‬تحديد األسواق الحالية أو قطاعات السوق التي يعمل فيها المنافس ً‬

‫حاليا‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد الطريقة التي اختارها المنافس للمنافسة في تلك األسواق‪ .‬هل يعتمد على جودة الخدمة أو صورة العالمة‬

‫التجارية أو السعر؟ قد يكون هذا مؤش ار على ما إذا كان يتم اتباع استراتيجية منخفضة التكلفة أو التميز‪.‬‬

‫‪ -‬قد تكون المقارنة بين االستراتيجية الحالية والسابقة مفيدة‪ .‬قد توضح اتجاه المنافس فيما يتصل بتطوير المنتج‬

‫والسوق‪ ،‬وقد تسلط الضوء ً‬

‫أيضا على االستراتيجيات التي جربتها المنظمة في الماضي والتي فشلت‪ .‬من غير‬

‫المحتمل أن يحاول المنافس هذه األساليب مرة أخرى دون تحفظات كبيرة‪.‬‬

‫‪ 3-2-4-4‬القدرات اإلدارية (‪ :)Management Capabilities‬يمكن للخلفية والطرق السابقة لكبار المديرين في شركة منافسة‬

‫أن تعطي أدلة على استراتيجيتهم المستقبلية المحتملة‪ .‬سيؤثر مستوى المركزية أو الالمركزية في ق اررات اإلدارة على اتخاذ‬

‫جنبا إلى جنب مع مخطط المكاف ت والترقيات‪ ،‬إشارة إلى ثقافة وأسلوب فريق‬
‫القرار‪ .‬تعطي سياسات التوظيف والترقية‪ً ،‬‬

‫‪97‬‬
 ‫اإلدارة‪.‬‬

‫‪ 4-2-4-4‬القدرات التسويقية (‪ :)Marketing Capabilities‬يكشف تحليل إجراءات المنافسين للمزيج التسويقي عن‬

‫المجاالت التي تكون فيها مهاراتهم التسويقية عالية و ً‬

‫أيضا مناطق الضعف‪ .‬هناك عدد من األسئلة التي يمكن طرحها‪ :‬ما‬

‫مدى جودة خط إنتاج المنافس؟ هل لديهم صورة ذهنية قوية للعالمة التجارية؟ هل إعالناتهم فعالة؟ ما مدى جودة قنوات‬

‫التوزيع الخاصة بهم؟ ما مدى قوة عالقتهم مع العمالء؟ وغيرها العديد من القدرات التي عرضت في تحليل البيئة الداخلية‪.‬‬

‫‪ 5-2-4-4‬قدرات االبتكار (‪ :)Innovation Capabilities‬يسمح تقييم قدرة المنافس على االبتكار بالحكم على احتمال قيامه‬

‫بتقديم منتجات أو تقنيات جديدة‪ .‬سيساعد تقييم‬

‫جودة الطاقم الفني للمنافس ومرافقه التقنية ومستوى‬

‫استثماره في البحث والتطوير‪ ،‬في تحديد إمكاناته‬

‫المحتملة في هذا المجال‪ .‬جاءت ‪ Volkswagen‬في‬

‫ابتكار في‬
‫ً‬ ‫المرتبة الثانية ضمن الشركات األكثر‬

‫العام ‪ 2020‬بعد شركة ‪ Tesla‬التي ال تقع ضمن‬

‫مجموعتها االستراتيجية لـ‪)BCG-Most-Innovative-Companies-2020/( GM‬‬

‫‪ 6-2-4-4‬قدرات اإلنتاج (‪ :)Production Capabilities‬يمكن أن يبرز تكوين البنية التحتية إلنتاج المنافسين المناطق‬

‫التي قد تضعهم في ميزة‪ ،‬أو يشير بالعكس إلى المناطق التي تمثل مشكلة معهم‪ .‬يمكن أن تكون هذه العوامل هي االنتشار‬

‫الجغرافي للمصنع‪ ،‬أو مستوى التكامل الرأسي‪ ،‬أو مستوى استخدام الطاقة اإلنتاجية‪ .‬يمكن أن يؤدي استخدام السعة المنخفضة‬

‫‪98‬‬
‫إلى زيادة التكاليف الثابتة لكل وحدة تصنيع‪ .‬من ناحية أخرى‪ ،‬فإنه يوفر قدرة إنتاج منافسة للمنتجات الجديدة‪ .‬تعد مرونة‬

‫أيضا مسألة مهمة يجب تحديدها‪ .‬في قطاع الخدمات‪ ،‬القدرة ومرونة الموظفين ال تقل أهمية‪ .‬عوامل مثل القدرة‬
‫طاقم اإلنتاج ً‬

‫على جذب موظفين إضافيين على أساس مؤقت تمنح شركة الخدمة قدرة مهمة‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬وضمن المجموعة‬

‫االستراتيجية لـ‪ GM‬تتمتع ‪ Volkswagen‬بأكبر قدرات إنتاجية مع إنتاج ‪ 10.8‬مليون وحدة في العام (‪)wheels, 2018‬‬

‫‪ 7-2-4-4‬القدرات المالية (‪ :)Financial Capabilities‬إن القدرة على تمويل التطورات مجال هام للغاية‪ .‬قد يكون لدى‬

‫المنافسين ذوي التدفقات النقدية الكبيرة‪ ،‬أو اللذين ينتمون إلى مجموعة كبيرة‪ ،‬القدرة على تمويل استثمار غير متاح للمنافسين‬

‫اآلخرين‪.‬‬

‫‪ 8-2-4-4‬استراتيجيات المنافسين وردود أفعالهم المستقبلية‪ :‬كان أحد أهداف تحليل المنافسين حتى اآلن هو جمع‬

‫معلومات عن المنافسين للتنبؤ باستراتيجيتهم المستقبلية المحتملة‪ .‬من المهم بنفس القدر تقييم ردود الفعل المحتملة للمنافس‬

‫على أي تحركات استراتيجية قد تحرضها المنظمة‪ .‬يمكن تصنيف ردود أفعال المنظمات إلى أربعة أنواع من االستجابة‪:‬‬

‫انتقام محدد (‪ :)Certain Retaliation‬يرد المنافس بطريقة عدوانية على أي تحد‪ .‬من المرجح أن يتصرف قادة السوق بهذه‬

‫أيضا ضمن هذه الفئة‪.‬‬

‫الطريقة ضد أي تهديد لمركزهم المهيمن‪ .‬قد تندرج الشركات التي لديها ثقافة عدوانية ً‬

‫عدم الرد (‪ :)Failure to React‬قد تكون الشركات بطيئة للغاية في االستجابة لحركة تنافسية‪ ،‬مثل فشل شركات الدراجات‬

‫النارية البريطانية في االستجابة لدخول الشركات اليابانية إلى الطرف األدنى من السوق‪.‬‬

‫ردود فعل محددة (‪ )Specific Reactions‬قد يتفاعل منافس ما مع تحركات تنافسية محددة في مناطق معينة‪ .‬على سبيل‬

‫دائما مع أي تخفيضات في األسعار‪ ،‬أو عروض ترويجية للمبيعات‪ ،‬لكنه قد يفشل في االستجابة لزيادة‬
‫المثال‪ ،‬قد يتفاعل ً‬

‫‪99‬‬
 ‫منافس إلنفاقه اإلعالني‪.‬‬

‫ردود فعل غير متناسقة (‪ :)Inconsistent Reactions‬ال يمكن التنبؤ ببساطة بردود أفعال الشركات األخرى‪ .‬يتفاعلون بقوة‬

‫في بعض األحيان ولكن في أوقات أخرى يتجاهلون التحديات التنافسية المماثلة‪.‬‬

‫‪ 5-4‬تحليل السوق (‪)Market analysis‬‬

‫يتكون تحليل السوق من مجموعة من العوامل ذات الصلة بالوضع المعين قيد المراجعة‪ ،‬ولكن عادة ما يشمل المجاالت‬

‫التالية‪:‬‬

‫‪ 1-5-4‬حجم السوق الفعلي والمحتمل (‪ )Actual and potential market‬يسمح تقدير إجمالي المبيعات في السوق للمؤسسة‬

‫بتقييم واقعية أهداف معينة للحصول على حصة سوق ما‪ .‬يعد تحديد األسواق الفرعية الرئيسية لصناعة ما ومجاالت النمو‬

‫أمر بالغ األهمية لتطوير استراتيجية تسويق‪ ،‬كما هو الحال في تحديد ما إذا كانت هناك مناطق في حالة تدهور‪.‬‬
‫المحتملة اً‬

‫‪ 2-5-4‬اتجاهات السوق (‪ :)Market Trends‬إن تحليل االتجاهات العامة في السوق يحدد التغييرات التي حدثت بالفعل‪.‬‬

‫يمكن أن يساعد هذا في الكشف عن أسباب هذه التغييرات وتبيين الدوافع الكامنة وراء السوق‪.‬‬

‫‪ 3-5-4‬العمالء (‪ :)Customers‬يحتاج التحليل إلى تحديد هوية العميل والمعايير التي يستخدمونها للحكم على عرض‬

‫المنتج‪ .‬تسمح المعلومات المتعلقة بـ‪ :‬أين ومتى وكيف يشتري العمالء منتج ما للمؤسسة بالبدء في فهم احتياجات العميل‪.‬‬

‫قد يبدأ تحديد االتجاهات المتغيرة في سلوك المستهلك في اإلشارة إلى التطورات والفرص المحتملة في السوق‪.‬‬

‫‪100‬‬
‫‪ 4-5-4‬قطاعات العمالء (‪ )Customer segments‬إن تحديد قطاعات السوق الحالية وتحديد المنافع التي تطلبها كل‬

‫مجموعة يسمح للمؤسسة باكتشاف ما إذا كانت لديها القدرة على تلبية احتياجات المستهلكين المعينة‪.‬‬

‫بناء على النمو أو‬

‫‪ 5-5-4‬قنوات التوزيع (‪ )Marketing channels‬يسمح تحديد التغييرات المهمة بين قنوات التوزيع ً‬

‫التكلفة أو الفعالية للشركة بتقييم ترتيباتها الحالية‪ .‬يظهر الجدول رقم (‪ )1/4‬مثاالً لمقارنة المنظمة مع منافسيها من وجهة‬

‫نظر الزبائن‪ ،‬حيث يطلب من المشترين الحاليين والمحتملين تصنيف المنظمة ومنافسيها الثالثة الرئيسين على سلسلة من‬

‫السمات‪ .‬يمكن بعد ذلك إجراء تمرين مماثل بين الموردين والموزعين من أجل تكوين صورة أكثر تفصيالً‪.‬‬

‫‪101‬‬
 ‫الجدول رقم (‪ :)1/4‬مثال للتقييم المقارن للمنافسين‬
‫المنافسين‬ ‫عوامل شراء مهمة‬
‫شركة ‪Tesla‬‬
‫‪Jaguar I-Pace‬‬ ‫‪Audi e-tron‬‬ ‫‪BMW i3‬‬
‫ضعيف‬ ‫ممتازة‬ ‫جيد‬ ‫ممتاز‬ ‫المنتج‬
‫ضعيف‬ ‫مرتفعة‬ ‫جيد‬ ‫جيد‬ ‫التصميم‬
‫جيدة‬ ‫ممتازة‬ ‫حيدة جدا‬ ‫جيد جدا‬ ‫الجودة‬
‫متوسطة‬ ‫ممتازة‬ ‫جيد‬ ‫ممتاز‬ ‫األداء‬
‫جيدة جدا‬ ‫ممتاز‬ ‫ضعيف‬ ‫ضعيف‬ ‫عمق خط المنتج‬
‫جيدة جدا‬ ‫جيد جدا‬ ‫ضعيف‬ ‫ضعيف‬ ‫عرض خط المنتج‬
‫جيد‬ ‫جيد‬ ‫جيدة‬ ‫ممتازة‬ ‫االعتمادية‬
‫جيد‬ ‫ممتازة‬ ‫متوسطة‬ ‫مرتفعة‬ ‫التكلفة‬
‫جيد جدا‬ ‫ممتازة‬ ‫جيدة جدا‬ ‫ممتازة‬ ‫قيمة العالمة التجارية‬
‫جيدة‬ ‫ضعيف‬ ‫جيدة جدا‬ ‫ممتازة‬ ‫خدمات ما بعد البيع‬
‫جيد‬ ‫ممتازة‬ ‫جيد‬ ‫ممتاز‬ ‫األداء‪/‬الوعود‬
‫ضعيف‬ ‫مرتفعة‬ ‫جيد‬ ‫جيد جدا‬ ‫الترويج‬
‫ضعيف‬ ‫ممتازة‬ ‫جيد جدا‬ ‫جيد‬ ‫اإلعالن‬
‫جيدة‬ ‫ممتازة‬ ‫جيدة‬ ‫ممتازة‬ ‫المنافع والقيم المقترحة‬
‫متوسطة‬ ‫ممتاز‬ ‫جيد‬ ‫ممتازة‬ ‫المكانة الذهنية‬
‫جيدة جدا‬ ‫جيد‬ ‫ضعيف‬ ‫ضعيف‬ ‫تنشيط المبيعات‬
‫ضعيف‬ ‫جيد‬ ‫ممتازة‬ ‫ممتازة‬ ‫الصورة الذهنية‬
‫ضعيف‬ ‫حيدة جدا‬ ‫جيدة‬ ‫ضعيفة‬ ‫برامج العالقات العامة‬
‫جيدة‬ ‫جيد‬ ‫جيد‬ ‫ممتاز‬ ‫طاقم الباعة‬
‫متوسطة‬ ‫ضعيف‬ ‫مقبول‬ ‫مرتفع‬ ‫السعر‬
‫جيدة جدا‬ ‫ضعيف‬ ‫جيد‬ ‫حيد‬ ‫التوزيع‬
‫جيدة جدا‬ ‫جيدة‬ ‫جيد‬ ‫متوسط‬ ‫االنتشار الجغرافي‬
‫جيد‬ ‫جيد‬ ‫متوسط‬ ‫متوسط‬ ‫عدد المنافذ‬
‫جيد‬ ‫جيد‬ ‫جيد‬ ‫محدود‬ ‫البيع عبر اإلنترنت‬
‫جيد جدا‬ ‫حيدة جدا‬ ‫جيدة‬ ‫عالية‬ ‫خبرة القوى البيعية‬

‫ثم يحدد مدراء التسويق أهمية كل عامل من عوامل النجاح األساسية والتي يبلغ مجموعها سوي ًة ‪ 100‬نقطة‪ ،‬ويقيم كل عامل‬

‫نجاح على مقياس من ‪ 25‬نقطة مثالً‪ ،‬وتمثل القوة المثقلة حاصل ضرب قوة عامل النجاح األساسي بوزنه النسبي‪.‬‬

‫‪102‬‬
 ‫الجدول رقم (‪ :)2/4‬مصفوفة تقييم المنافسين‬
‫المنافسون‬
‫شركة ‪Tesla‬‬ ‫الوزن النسبي‬ ‫عوامل النجاح‬
‫‪Jaguar I-Pace‬‬ ‫‪Audi e-tron‬‬ ‫‪BMW i3‬‬
‫للعامل‬ ‫األساسية‬
‫القوة المثقلة‬ ‫القوة‬ ‫القوة المثقلة‬ ‫القوة‬ ‫القوة المثقلة‬ ‫القوة‬ ‫القوة المثقلة‬ ‫القوة‬
‫الجودة ‪ /‬أداء‬
‫‪5.1‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪5.7‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪7.5‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪%30‬‬
‫المنتج‬
‫‪1.8‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪1.7‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫السمعة ‪ /‬الصورة‬
‫الوصول إلى المواد‬
‫‪1.4‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪1.6‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪1.9‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪%10‬‬
‫الخام ‪ /‬التكلفة‬
‫المهارات‬
‫‪4.75‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪6.25‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪%25‬‬
‫التكنولوجية‬
‫‪0.9‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫فعالية اإلعالن‬
‫‪0.75‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1.25‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫توزيع‬
‫‪0.85‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪1.15‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪1.05‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪0.95‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫قوة اقتصادية‬
‫القدرة على‬
‫‪1.5‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪1.6‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪1.5‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪1.6‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫المنافسة على‬
‫السعر‬
‫‪17.05‬‬ ‫‪17.35‬‬ ‫‪16.1‬‬ ‫‪22.4‬‬ ‫‪100‬‬

‫يبدو من الجدول السابق بأن ‪ Tesla‬هي قائد السوق بناء على نتيجة ‪ 22.4‬يليها ‪ Audi e-tron‬ثم ‪ ،jaguar f-pace‬وأخي اًر‬

‫‪ BMW i3‬وتشير الخصائص الواردة في الجدول بوضوح إلى األهمية النسبية لعوامل النجاح الرئيسية والقوة النسبية لكل‬

‫منافس في كل من هذه العوامل‪.‬‬

‫‪ 6-4‬محافظ المنتجات التنافسية (‪)Competitive product portfolios‬‬

‫إحدى الطرق األكثر فائدة الكتساب نظرة ثاقبة لنقاط القوة والضعف لدى المنافس والمستوى العام لقدراته هو تحليل محفظة‬

‫األعمال (‪ .)Business Portfolio‬بعد رسم محفظة كل منافس رئيسي باستخدام تقنيات تحليل المحافظ والتي تتضمن مصفوفة‬

‫مجموعة بوسطن االستشارية‪ ،‬يحتاج استراتيجي التسويق إلى التفكير في سلسلة من األسئلة‪:‬‬

‫‪103‬‬
‫‪ -1‬ما درجة التوازن الداخلي الموجود داخل كل محفظة؟ أي من المنافسين‪ ،‬على سبيل المثال‪ ،‬يبدو أنه لديه عدد قليل‪،‬‬

‫إن وجد‪ ،‬من "األبقار النقدية" ولكن هناك الكثير من "عالمات االستفهام" أو "الكالب"؟ أي من المنافسين يبدو أنه‬

‫تهديدا في المستقبل؟‬
‫ً‬ ‫لديه "نجم" واعد أو أكثر قد يشكل‬

‫‪ -2‬ما هي اآلثار المحتملة للتدفق النقدي على محفظة كل منافس؟ هل يبدو من المحتمل‪ ،‬على سبيل المثال‪ ،‬أنهم‬

‫سيكونون عرضة للخطر في المستقبل القريب بسبب المتطلبات النقدية لعدد غير متناسب من "عالمات االستفهام"‬

‫و "النجوم"؟‬

‫‪ -3‬ما هي االتجاهات الظاهرة في كل محفظة؟ يمكن الوصول إلى إجابة مبدئية على هذا السؤال عن طريق رسم‬

‫عرض لكل من حصة‪-‬نمو لفترة ثالث إلى خمس سنوات قبل ذلك‪ ،‬ومقارنته على المخطط الحالي‪ .‬وقد يعكس‬

‫عرضاً ثالثاً التطور المحتمل للمحفظة على مدى السنوات القليلة المقبلة‪ ،‬وبافتراض الحفاظ على السياسات الحالية‪،‬‬

‫يمكن إظهار اتجاه ومعدل حركة كل منتج أو وحدة عمل استراتيجية (‪ )SBU‬على الشكل السابق‪.‬‬

‫‪ -4‬ما هي منتجات المنافسين التي تبدو مناسبة للنمو وأيها للحصاد؟ ما هي اآلثار المترتبة على المنظمة وما هي‬

‫الطرق التي يمكنها بها استباق أي إجراءات تنافسية؟‬

‫‪ -5‬من هو المنافس الذي يبدو أنه األكثر عرضة للهجوم؟ من هو المنافس الذي من المحتمل أن يشكل أكبر تهديد في‬

‫المستقبل؟‬

‫‪ 7-4‬دورة االستخبارات التنافسية (‪)Competitive intelligence cycle‬‬

‫‪ -1‬التخطيط والتوجيه‪ :‬تبدأ الدورة بتحديد متطلبات االستخبارات‪ .‬من المهم تحديد أولويات االحتياجات من المعلومات‬

‫فهما مفصالً لق اررات األعمال التي‬

‫وتحديد النطاقات الزمنية ‪ /‬فترات إعداد التقارير المناسبة‪ .‬تتطلب هذه المرحلة ً‬
‫‪104‬‬
 ‫يتم اتخاذها وكيفية استخدام المعلومات‪ .‬من المهم‬

‫التمييز بين "االستخبارات المحددة" – التي تجمع‬

‫لتحقيق هدف محدد‪ ،‬و"استخبارات الوعي" التي‬

‫تمثل المعلومات العامة التي تجمع لبناء صورة‬

‫عامة عن البيئة التنافسية‪ .‬تستخدم االستخبارات‬

‫المحددة لحل مشاكل محددة‪ ،‬بينما تصمم استخبارات الوعي لمراقبة البيئة التنافسية على أساس مستمر‪.‬‬

‫التخطيط‬
‫النشر‬
‫والتوجيه‬

‫التحليل‬ ‫الجمع‬

‫بناء على متطلبات االستخبارات المحددة‪ .‬يجب ترجمة متطلبات االستخبارات الرئيسية‬
‫‪ -2‬الجمع‪ :‬تطور استراتيجية جمع ً‬

‫تحديدا ومن ثم تحديد ورصد مؤشرات االستخبارات‪ .‬مؤشرات االستخبارات هي‬

‫ً‬ ‫إلى أسئلة استخبارية رئيسية أكثر‬

‫إشارات قد تسبق إجراءات محددة لمنافس ما‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬بينت االستخبارات التسويقية التي قامت بها عدد‬

‫من شركات السيارات بأن ‪ Sony‬تجري أبحاثاً في مجال المدخرات الكهربائية الكبيرة وتحاول استقطاب خبراء في‬

‫صناعة السيارات‪ ،‬وعقد اتفاقيات وتحالفات سرية مع بعض الشركات ما يشير إلى احتمال دخولها إلى سوق السيارات‬

‫‪105‬‬
 ‫الكهربائية‪ ،‬وبالفعل كانت اإلشارات االستخبارية السابقة دقيقة فقد أعلنت الشركة مؤخ ار دخولها إلى هذه السوق‪.‬‬

‫‪ -3‬التحليل‪ :‬يهتم بتحويل البيانات األولية إلى معلومات مفيدة‪ .‬تتضمن العملية التصنيف والتقييم والمقارنة والتركيب‬

‫(‪ .)Synthesis‬بمجرد معالجة المعلومات‪ ،‬يمكن التنبؤ بنوايا المنافسين‪ .‬إن معظم حاالت فشل االستخبارات العسكرية‬

‫والسياسية والتجارية لم تكن بسبب عدم كفاية جمع المعلومات‪ ،‬ولكن بسبب التقييم الضعيف للمعلومات المتاحة‪.‬‬

‫توجد العديد من األدوات والتقنيات التحليلية لتسهيل اتخاذ الق اررات اإلدارية‪ ،‬وتوفر هذه التقنيات أدوات للتنبؤ بالنية‬

‫التنافسية‪ .‬تشمل التقنيات الشائعة ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تحليل ‪ ،SWOT‬مصفوفة ‪Boston‬ومصفوفة ‪Ansoff‬على المنافسين المعنيين‪.‬‬

‫‪ -‬الصفات السلوكية‪ :‬يمكن أن يكون فهم سلوك وردود فعل قادة الشركات المنافسة تجاه مجموعة معينة من الظروف‬

‫بمثابة كشف كبير عن النوايا المستقبلية‪.‬‬

‫‪ -‬ألعاب الحرب (‪ :)War Gaming‬تأخذ فرق داخلية من المنظمة دور المحاكاة للمنافسين في تمرين ورشة العمل‪.‬‬

‫يزود الفريق ببيانات فعلية ويطلب منهم محاكاة االستراتيجيات ‪ /‬اإلجراءات التي يعتقدون أن من المرجح أن يتبعها‬

‫المنافس‪ .‬ثم تحلل استجاباتهم في جلسة استخالص معلومات‪.‬‬

‫‪ -‬التقارير المركبة من عدة مصادر (‪ .)Synthesis reports‬تجمع المعلومات من مصادر عديدة في إطار مواضيع‬

‫إلكترونيا بحثًا عن الكلمات الرئيسية (أسماء العالمات‬

‫ً‬ ‫رئيسية مشتركة‪ .‬من الممكن مسح كميات كبيرة من النصوص‬

‫التجارية مثالً) واستخراج المعلومات بشكل انتقائي‪ .‬يمكن لتقنيات مثل تحليل الكلمات واألنماط تحديد الموضوعات‬

‫واالتجاهات األساسية‪.‬‬

‫‪106‬‬
‫‪ -‬تحليل مهمة المنظمة (‪ ،)Company's mission‬من الممكن تحليل مهمة المنافسين من أجل تحديد أهدافهم وقيمهم‬

‫واستراتيجياتهم العامة‪.‬‬

‫‪ -4‬النشر‪ :‬يعتمد نشر المعلومات االستخباراتية الفعالة على الوضوح والبساطة ومالءمة الحاجة‪.‬‬

‫خاتمة الفصل الرابع‪:‬‬

‫ناقش الفصل الرابع تحليل البيئة التنافسية للمنظمة‪ ،‬موضحاً المستويات األربع للمنافسة‪ ،‬ثم شرح هذه القوى الخمسة التي‬

‫تحدد طبيعة المنافسة في سو ٍق ما بدءاً بالموردين وصوالً إلى أصحاب المصالح‪ .‬كما ناقش الفصل الحقا مفهوم المجموعات‬

‫االستراتيجية مبيناً طريقة تحليلها‪ ،‬ثم بين مكونات تحليل السوق‪ ،‬واستعرض أخي اًر مفهوم محافظ المنتجات التنافسية ودورة‬

‫االستخبارات التنافسية‪.‬‬

‫‪107‬‬
 ‫المراجع المستخدمة في الفصل الرابع‬
1. Bradley, Frank. (2003) Strategic Marketing In the Customer Driven Organization, Wiley: England

2. Chernev, Alexander, Kotler, Philip (2018) Strategic Marketing Management. 9th edition Cerebellum
press: USA.

3. Drummond, Graeme., Ensor, John., Ashford, Ruth. (2009) Strategic marketing: planning and control.
3rd edition. Elsevier::UK

4. Ferrell, O.C., Hartline, Michael. (2011) Marketing Strategy. Fifth edition South-Western Cengage
Learning: USA.

5. Hooley, G.H., Saunders, J.A. and Piercy, N.F., (2008) Marketing Strategy and Competitive Positioning,
3ed edition, Prentice Hall.

6. Kahaner, L., (1997) Competitive Intelligence, Touchstone.

7. Keller, K. (2013). Strategic brand management: building, measuring, and managing brand equity, 4th
edition. Pearson; England.

8. Kim, C.W. and Mauborgne, R., (1998) Pioneers strike it rich, Financial Times, 11 August,

9. Kim, W. Chan., Mauborgne, Renée. (2014) Blue ocean strategy: how to create uncontested market
space and make the competition irrelevant. Expanded edition. Harvard business school press: Boston.

10. Kotler P. and Killer K.L. (2015) Marketing management, 15th Edition, Pearson Education, England

11. Kotler, P., Armstrong, G. and Opresnik, M. O. (2018) Principle of Marketing, 17th Edition, Pearson
Education Limited.

12. Merlo, Omar (2020) Strategic Marketing. Amazon: London.

13. Porter, M. E. (1985) The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. NY: Free Press,

14. Porter, M.E., (1980) Competitive Strategy, p. 4, Free Press.

108
15. James W. Taylor (1992) Competitive Intelligence: A Status Report on US Business Practices, Journal
of Marketing Management, 8:2, 117-125

16. Wilson, Richard M.S. Gilligan, Colin. (2005) Strategic Marketing Management Planning,
implementation and control, Elsevier: Oxford.

17. Wilson, Richard., Gilligan, Colin. (2012)Strategic Marketing Management: Planning, implementation
and control. 3rd edition. Elsevier: UK.

109
 ‫أسئلة الفصل الرابع‪:‬‬
‫‪ )1‬أسئلة صح ‪ /‬خطأ ‪True/False‬‬

‫خطأ‬ ‫صح‬ ‫السؤال‬

‫‪‬‬ ‫تؤثر البيئة التنافسية على التخطيط االستراتيجي للتسويق‬ ‫‪1‬‬

‫‪‬‬ ‫من قوى ‪ Porter‬الخمسة‪ :‬البيئة االقتصادية‬ ‫‪2‬‬

‫‪‬‬ ‫ينتمي الموردون إلى القوى الخمسة لـ‪Porter‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪‬‬ ‫يجب دراسة مقدرات كل منافس على حدا‬ ‫‪4‬‬

‫‪‬‬ ‫يجب تحليل المنافسين خارج اطار المجموعة االستراتيجية للمنظمة‬ ‫‪5‬‬

‫‪‬‬ ‫يجب مراقبة البيئة التنافسية بشكل متقطع‬ ‫‪6‬‬

‫أسئلة متعددة الخيارات‪:‬‬

‫‪ -9‬أي من التالي ال ينتمي إلى عناصر البيئة التنافسية؟‬

‫‪ .I‬االقتصادية‬
‫‪ .J‬الموردون‬
‫‪ .K‬الوافدون الجدد‬
‫‪ .L‬البدائل‬
‫أي من التالي ينتمي إلى عناصر البيئة التنافسية؟‬ ‫‪-10‬‬
‫‪ .I‬الزبائن‬
‫‪ .J‬متوسط دخل الفرد‬
‫‪ .K‬البنية التحتية‬
‫‪ .L‬الدخل القومي‬
‫أي من التالي ال ينتمي إلى عناصر تحليل السوق؟‬ ‫‪-11‬‬
‫‪110‬‬
 ‫‪ .I‬الناتج القومي‬
‫‪ .J‬النية التحتية‬
‫‪ .K‬الطبوغرافيا والمناخ‬
‫‪ .L‬كل مما سبق‬
‫أي من التالي ينتمي إلى عناصر تحليل السوق؟‬ ‫‪-12‬‬
‫‪ .I‬قنوات التوزيع‬
‫‪ .J‬أصحاب المصالح‬
‫‪ .K‬الموردون‬

‫‪ .L‬وال إجابة مما سبق‬

‫‪ )3‬أسئلة \ قضايا للمناقشة‬

‫العوامل التي تحدد شدة التنافس بين المنظمات‬

‫اشرح العوامل التي تحدد شدة التنافس بين المنظمات‬

‫توجيه لإلجابة‪ :‬الفقرة ‪[3-4‬‬ ‫] مدة اإلجابة‪ 20 :‬دقيقة‪ .‬الدرجات من ‪.20 :100‬‬

‫دورة االستخبارات التنافسية‬

‫ابحث في دورة االستخبارات التنافسية‬

‫توجيه لإلجابة‪ :‬الفقرة ‪[7-4‬‬ ‫] مدة اإلجابة‪ 20 :‬دقيقة‪ .‬الدرجات من ‪.30 :100‬‬

‫‪111‬‬
 ‫اشرح القوى المحركة للمنافسة في الصناعة‬

‫القوى المحركة للمنافسة في الصناعة‪.‬‬

‫توجيه لإلجابة‪ :‬الفقرة ‪[ 2-4‬‬ ‫] مدة اإلجابة‪ 20 :‬دقيقة‪ .‬الدرجات من ‪.30 :100‬‬

‫‪112‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬تحليل العمالء‬
‫عنوان الموضوع‪ :‬تحليل العمالء )‪(Customer Analysis‬‬

‫الكلمات المفتاحية‪:‬‬

‫بيئة العميل (‪ ،)Customer environment‬أهمية الثقافة (‪ ،)The importance of culture‬عوامل اجتماعية (‪،)Social factors‬‬

‫التأثيرات الشخصية على السلوك (‪ ،)Personality impact on behavior‬التأثيرات النفسية (‪ ،)Psychological factors‬عملية قرار‬

‫الشراء (‪ ،)Buying process‬المستهلك فائق القدرة (‪.)The almighty customer‬‬

‫ملخص الفصل‪:‬‬

‫يشرح الفصل الخامس بيئة العميل موضحاً األسئلة الخمس التي يتوجب على المسوق أن يجب عليها‪ ،‬ثم يستعرض هذا الفصل أهمية الثقافة‬

‫وتأثيرها على السلوك االستهالكي‪ ،‬ويناقش الحقاً أهمية كل من العوامل االجتماعية والشخصية والنفسية على سلوك المستهلك وأهمية ذلك‬

‫للمسوق االستراتيجي‪ ،‬كما يناقش الفصل مكونات عملية قرار الشراء وأهم صفات المستهلك الخارق‪.‬‬

‫المخرجات واألهداف التعليمية‪:‬‬

‫‪ -‬يشرح الطالب بيئة العميل ويناقش أهـم مكوناتها‪.‬‬

‫‪ -‬يجادل الطالب في أهمية الثقافة‪.‬‬

‫‪ -‬يبين الطالب تأثير العوامل االجتماعية في سلوك المستهلك‬

‫‪ -‬يقارن الطالب بين أثر كل من السمات الشخصية والنفسية في سلوك المستهلك‬

‫‪ -‬يشرح الطالب مواصفات المستهلك الخارق‬

‫‪113‬‬
 :‫مخطط الفصل‬

)Customer environment( ‫ بيئة العميل‬1-5 -

)The importance of culture( ‫ أهمية الثقافة‬1-2-5 -

)Social factors( ‫ عوامل اجتماعية‬2-2-5 -

)Personality impact on behavior( ‫ التأثيرات الشخصية على السلوك‬3-2-5 -

)Psychological factors( ‫ التأثيرات النفسية‬4-2-5 -

)Buying process( ‫ عملية قرار الشراء‬3-5 -

)The almighty customer( ‫ المستهلك الخارق‬4-5 -

114
 ‫‪ 1-5‬بيئة العميل (‪:)Customer environment‬‬
‫يجب على مدير التسويق فحص الوضع الحالي والمستقبلي فيما يتعلق بالعمالء في األسواق المستهدفة للمنظمة‪ .‬خالل هذا‬

‫التحليل‪ ،‬يجب جمع المعلومات التي تحدد‪:‬‬

‫‪ -‬عمالء المنظمة الحاليين والمحتملين‬

‫‪ -‬االحتياجات الحالية للعمالء الحاليين والمحتملين‬

‫‪ -‬السمات األساسية لمنتجات المنظمة والمنافسين التي ينظر إليها العمالء على أنها تلبي احتياجاتهم‬

‫‪ -‬التغييرات المتوقعة في احتياجات العمالء‬

‫عند تقييم األسواق المستهدفة للمنظمة‪ ،‬يجب أن يحاول مدير التسويق فهم كامل لسلوك المشتري موضوع االهتمام وخصائص‬

‫استخدام المنتج‪ .‬إحدى الطرق التي يمكن للمدير استخدامها لجمع هذه المعلومات هي نموذج ‪ W5‬الشكل رقم (‪:)1/5‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)1/5‬نموذج األسئلة الخمس التي يجب على المسوق اإلجابة عليها عند التخطيط االستراتيجي للتسويق‬

‫من يشتري‬

‫متى‬ ‫أين‬
‫يشتري‪.‬‬ ‫يشتري؟‬
‫األسئلة‬
‫الخمس‬

‫لماذا‬ ‫ماذا‬
‫يشتري؟‬ ‫يشتري؟‬

‫‪115‬‬
 ‫جيدا بحيث يسهل‬
‫يجب أن تعرف المنظمات عمالئها ً‬

‫عليهم الوصول إلى أنواع المعلومات التي تجيب على هذه‬

‫األسئلة‪ .‬إذا لم يكن األمر كذلك‪ ،‬فقد تحتاج المنظمة إلى إجراء‬

‫أبحاث تسويقية أولية لفهم أسواقها المستهدفة بشكل كامل‪.‬‬

‫‪ 1-1-5‬من هم عمالؤنا الحاليون والمحتملون؟ تتطلب‬

‫اإلجابة على سؤال "من" فحص الخصائص ذات الصلة التي تحدد األسواق المستهدفة (الجدول رقم ‪ .)1/5‬يتضمن ذلك‬

‫الخصائص السكانية (الجنس‪ ،‬والعمر‪ ،‬والدخل‪ ،‬وما إلى ذلك)‪ ،‬والخصائص الجغرافية (حيث يعيش العمالء‪ ،‬وكثافة السوق‬

‫اعتمادا على أنواع المنتجات التي تبيعها‬

‫ً‬ ‫المستهدف‪ ،‬وما إلى ذلك)‪ ،‬والخصائص النفسية (المواقف واآلراء واالهتمامات‪ ،‬إلخ)‪.‬‬

‫أيضا‪.‬‬ ‫المنظمة‪ ،‬قد يكون شراء المؤثرين أو المستخدمين‪ ،‬بدالً من المشترين الفعليين‪ً ،‬‬
‫مهما ً‬

‫الجدول رقم (‪ :)1/5‬األسئلة الخاصة بمعرفة ماهية العمالء الحاليين والمحتملين‬

‫‪ .1‬ما هي الخصائص الديموغرافية والجغرافية والنفسية لعمالئنا؟‬

‫‪ .2‬من الذي يشتري منتجاتنا بالفعل؟‬

‫‪ .3‬كيف يختلف المشترين اآلخرين عن مستخدمي منتجاتنا؟‬

‫‪ .4‬من هم أهم المؤثرين على قرار الشراء؟‬

‫‪ .5‬من هو ممول عملية الشراء؟‬

‫جيدا أن تأثير األطفال أمر بالغ األهمية لعمليات شراء‬

‫على سبيل المثال‪ ،‬في األسواق االستهالكية‪ ،‬من المعروف ً‬

‫عادة على مركز الشراء‪.‬‬

‫السيارات والمنازل والوجبات وألعاب األطفال واإلجازات‪ .‬بينما يركز التحليل في أسواق األعمال ً‬

‫أيضا‬
‫هل اتخذ قرار الشراء من قبل فرد أم من قبل لجنة؟ من له التأثير األكبر على قرار الشراء؟ يجب أن يقيم التحليل ً‬

‫‪116‬‬
‫جدوى العمالء المحتملين أو األسواق التي قد يتم اكتسابها في المستقبل واحتمال بقائها ونموها‪ .‬يتضمن هذا التطلع إلى‬

‫المواقف التي قد تزيد من قدرة المنظمة على كسب عمالء جدد‪ .‬على سبيل المثال تتطلع الشركات في جميع أنحاء العالم‬

‫بشكل خاص لالنفتاح اإلضافي للسوق الصيني ومستهلكيه المحتملين البالغ عددهم ‪ 1.4‬مليار والذي يمثل فرصة مغرية‬

‫للمنظمات التي ترتبط مبيعاتها بعدد ونمو السكان‪ .‬أنشأت العديد من الشركات مثل ‪ Procter & Gamble‬و‪Walmart‬‬

‫وجودا في الصين يأملون في االستفادة منه لفرص النمو المستقبلية‪ .‬اإلثارة بشأن السوق الصينية‬
‫ً‬ ‫و‪ Starbucks‬و‪Pepsi‬‬

‫تنبع من الطبقة المتوسطة القوية التي تضم أكثر من ‪ 250‬مليون مستهلك‪ .‬يشير الشكل رقم (‪ )2/5‬إلى فرصة كبيرة‬

‫لشركات التبغ في السوق الصينية والهندية‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)2/5‬أعداد المدخنين يومياً من الذكور واإلناث في عدد من الدول بالماليين‬

‫‪Source: The tobacco atlas, 2015‬‬

‫تقييما لكيفية استهالك العمالء لمنتجات المنظمة وتخلصهم منها‪.‬‬

‫‪ 2-1-5‬ماذا يفعل العمالء بمنتجاتنا؟ يستلزم سؤال "ماذا" ً‬

‫أحيانا معدل االستخدام)‪ ،‬واالختالفات بين المستخدمين‬ ‫هنا قد يكون مدير التسويق ً‬
‫مهتما بتحديد معدل استهالك المنتج (يسمى ً‬

‫‪117‬‬
‫بكثافة وبشكل منخفض للمنتجات‪ ،‬وما إذا كان العمالء يستخدمون المنتجات التكميلية أثناء االستهالك‪ ،‬وماذا يفعل العمالء‬

‫بمنتجات المنظمة بعد االستهالك (مثل استخدام قوارير المشروبات الكحولية الفاخرة بعد استهالك محتواها)‪ .‬يستخدم العمالء‬

‫عادة منتجات المنظمة في إنشاء منتجاتهم الخاصة‪ .‬نتيجة لذلك‪ ،‬يميل العمالء التجاريون إلى إيالء‬
‫ً‬ ‫في أسواق األعمال‬

‫اهتمام كبير لمواصفات المنتج وجودته‪ .‬يعرض الجدول رقم (‪ )2/5‬األسئلة الخاصة بمعرفة ما يفعله الزبائن بالمنتجات‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)2/5‬األسئلة الخاصة بمعرفة ما يفعله الزبائن بالمنتجات‬

‫‪ .1‬بأي كميات وبأي تركيبة تشترى منتجاتنا؟‬

‫‪ .2‬كيف يختلف المستخدمون بكثرة لمنتجاتنا عن المستخدمين بقلة؟‬

‫‪ .3‬هل يستخدم المشترون منتجات تكميلية أثناء استهالك منتجاتنا؟ إذا كان األمر كذلك‪ ،‬فما هي طبيعة الطلب على هذه المنتجات‪ ،‬وكيف تؤثر على الطلب على‬
‫منتجاتنا؟‬

‫‪ .4‬ماذا يفعل عمالؤنا بمنتجاتنا بعد االستهالك؟‬

‫‪ .5‬هل يقوم عمالؤنا بإعادة تدوير منتجاتنا أو عبواتنا؟‬

‫في بعض الحاالت‪ ،‬ال يستطيع المسوقون فهم كيفية استخدام العمالء لمنتجاتهم بشكل كامل دون النظر إلى المنتجات‬

‫التكميلية التي تتوافق معهم‪ .‬في هذه الحاالت من الطلب المشتق‪-‬حيث يعتمد الطلب على منتج واحد على (مشتق من)‬

‫طلب منتج آخر‪-‬يجب على المسوق ً‬

‫أيضا فحص استهالك المنتج التكميلي واستخدامه‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬يهتم مصنعو‬

‫اإلطارات بالطلب على السيارات‪ ،‬ويراقب صانعو ملحقات‬

‫الكمبيوتر عن كثب الطلب على أجهزة الكمبيوتر المكتبية‬

‫والمحمولة‪ .‬من خالل متابعة الطلب على المنتجات التكميلية‬

‫واستهالكها‪ ،‬يكون المسوقون في وضع أفضل بكثير لفهم‬

‫‪118‬‬
‫كيفية استخدام العمالء لمنتجاتهم‪ .‬أصبح المسوقون مهتمين بشكل متزايد بكيفية تخلص العمالء من المنتجات‪ ،‬مثل ما إذا‬

‫كان العمالء يعيدون تدوير المنتج أو عبوته‪.‬‬

‫تتعامل قضية أخرى بعد االستهالك مع الحاجة إلى قنوات عكسية للتوزيع إلى التعامل مع إصالحات المنتج‪ .‬على سبيل‬

‫المثال‪ ،‬يجب على مصنعي السيارات الحفاظ على شبكة معقدة من مرافق اإلصالح المعتمدة للتعامل مع الصيانة واإلصالحات‬

‫نسبيا لإللكترونيات المنزلية‬

‫أحيانا تتعارض مشكالت إعادة التدوير واإلصالح‪ .‬تدفع التكلفة المنخفضة ً‬
‫ً‬ ‫بموجب الضمان‪.‬‬

‫اليوم العديد من العمالء إلى شراء أجهزة تلفزيون أو راديو أو أجهزة كمبيوتر أو هواتف خلوية جديدة بدالً من إصالح األجهزة‬

‫القديمة‪ .‬إن هذا يسبب مشكلة‪ :‬ماذا يفعل المستهلكون بالنفايات اإللكترونية أو األجهزة اإللكترونية المعطلة والقديمة؟‬

‫‪ 3-1-5‬من أين يشتري العمالء منتجاتنا؟ يرتبط سؤال "أين" بشكل أساسي بالتوزيع واستقراب العمالء‪ .‬كانت معظم‬

‫الشركات تهتم فقط بقنوات التوزيع التقليدية مثل الوسطاء وتجار الجملة وتجار التجزئة‪ ،‬بالتالي سيكون لدى مدير التسويق‬

‫مخاوف بشأن كثافة جهود التوزيع وأنواع تجار التجزئة الذين اشترى منهم عمالء المنظمة‪ .‬تتوفر اليوم العديد من أشكال‬

‫التوزيع األخرى (الجدول ‪.)3/5‬‬

‫نموا اليوم هو البيع بالتجزئة‪-‬‬

‫إن شكل التوزيع األسرع ً‬

‫والذي يشمل آالت البيع والتسويق المباشر من خالل‬

‫الكتالوجات أو مبيعات المنازل أو اإلعالنات التجارية‬

‫والتسويق اإللكتروني عبر اإلنترنت والتلفزيون‬

‫أيضا في االستفادة من‬

‫التفاعلي‪ .‬بدأت أسواق األعمال ً‬

‫‪119‬‬
‫انخفاض تكاليف الشراء عبر اإلنترنت‪ .‬وبالمثل‪ ،‬فقد تجاوز العديد من الشركات المصنعة قنوات التوزيع التقليدية لصالح‬

‫البيع من خالل متاجر البيع أو مواقع الويب الخاصة بهم‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬يوجد اآلن العديد من السبل المختلفة لتنزيل‬

‫األفالم أو بثها‪ ،‬إما عبر اإلنترنت أو عبر الكابل‪ ،‬مما يجعل أعمال تأجير األفالم التقليدية في خطر‪ ،‬فقد أصبحت شركات‬

‫إنتاج فني وسينمائي مثل ‪ Walt Disney‬و‪ Netflix‬تعرض أفالمها عبر شبكة اإلنترنت خصوصاً في ظل جائحة فيروس‬

‫كورونا المستجد المسبب لمرض ‪ .COV 19‬يبين الشكل رقم (‪ )3/5‬السوق المتوقعة لمشاهدة األفالم عبر اإلنترنت حتى‬

‫العام ‪.2025‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)3/5‬األسئلة الخاصة بمعرفة المكان الذي يشتري منه العمالء‬

‫‪ .1‬من أي أنواع البائعين يتم شراء منتجاتنا؟‬

‫‪ .2‬هل التجارة اإللكترونية لها تأثير على شراء منتجاتنا؟‬

‫‪ .3‬هل يقوم عمالؤنا بزيادة مشترياتهم من المنافذ غير المخزنة؟‬

‫الشكل رقم (‪ :)3/5‬المشاهدة الفعلية حتى عام ‪ 2019‬والمتوقعة حتى ‪ 2025‬لألفالم عبر اإلنترنت (هاتف ذكي‪/‬حاسب محمول) في‬
‫الواليات المتحدة بالبليون ‪.$‬‬

‫‪Source: Grand View Research, 2019‬‬

‫تسمح رقاقات تحديد التردد الراديوي ‪ ،)Radio Frequency Identification( RFID‬عند دمجها مع إنترنت األشياء (‪)IoT‬‬
‫‪120‬‬
 ‫لتجار التجزئة بتتبع العمالء وتحديد المنتجات التي يتم اختيارها‬

‫حسب نوع العمالء (العمر والجنس والعرق)‪ ،‬وطرق الدفع المتبعة‪،‬‬

‫ووقت الشراء من بين تفاصيل أخرى تستخدم من قبل المنظمات‬

‫(مصنع‪ ،‬تاجر) مما يؤدي إلى تجارب أفضل للعمالء‪ ،‬فضالً عن‬

‫تحسين حجم المبيعات‪ .‬ومن األمثلة على الشركات التي استخدمت‬

‫رقاقات تحديد التردد الراديوي )‪ (RFID‬في تتبع العمالء ‪ The Lion'esque Group‬و ‪ Rebecca Minkoff‬و ‪ .Burberry‬كما‬

‫دمجت ‪ Nike‬رقاقات تحديد التردد الراديوي ضمن حذائها ‪ Air Force 1‬مما يسمح لها بتتبع منتجاتها أثناء استخدامها‬

‫‪RFIDCARD, 2020‬‬

‫‪ 4-1-5‬متى يشتري العمالء منتجاتنا؟ يشير سؤال "متى" إلى أي تأثيرات ظرفية قد تؤدي إلى شراء العميل‪ ،‬يختلف النشاط‬

‫بمرور الوقت‪ .‬يشمل ذلك قضايا واسعة‪ ،‬مثل موسمية منتجات المنظمة والتنوع في نشاط الشراء الناجم عن األحداث الترويجية‬

‫غالبا ما تحدد قيود الميزانية‬

‫أو قيود الميزانية‪ .‬يزداد نشاط شراء المستهلك بعد يوم قبض األجر مباشرة‪ .‬في أسواق األعمال‪ً ،‬‬

‫وتوقيت السنة المالية للمنظمة سؤال "متى"‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬تشتري العديد من المدارس والجامعات كميات كبيرة من‬

‫اإلمدادات قبل نهاية سنواتها المالية مباشرة‪ .‬يشير الجدول (‪ )4/5‬إلى األسئلة المتعلقة بأوقات الشراء‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)4/5‬األسئلة الخاصة بمعرفة أوقات شراء العمالء‬

‫‪ .1‬هل شراء واستهالك منتجاتنا موسمي؟‬

‫‪ .2‬إلى أي مدى تؤثر األحداث الترويجية على شراء واستهالك منتجاتنا؟‬

‫بناء على التغييرات في البيئة المادية ‪ /‬االجتماعية‪ ،‬أو التصورات الزمنية‪ ،‬أو مهمة الشراء؟‬
‫‪ .3‬هل يختلف شراء منتجاتنا واستهالكها ً‬

‫كما يتضمن سؤال "متى" المزيد من التأثيرات الدقيقة التي يمكن أن تؤثر على سلوك الشراء‪ ،‬مثل البيئة المادية‬

‫‪121‬‬
‫واالجتماعية‪ ،‬وتصورات الوقت‪ ،‬ومهمة الشراء‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬قد يشتري المستهلك عالمة تجارية محلية من البيرة‬

‫لالستهالك المنزلي المنتظم‪ ،‬ولكنه يشتري عبوة مستوردة عند زيارة حانة (محيط مادي)‪ ،‬أو الخروج مع األصدقاء (محيط‬

‫بناء على الوقت من اليوم أو مقدار الوقت المتاح‬

‫أيضا تغيير سلوكهم الشرائي ً‬
‫اجتماعي)‪ ،‬أو استضافة حفلة‪ .‬يمكن للعمالء ً‬

‫لهم للبحث عن البدائل‪ .‬يعتمد التباين حسب مهمة الشراء على ما ينوي العميل تحقيقه بالشراء‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬يمكن‬

‫لمستهلكة ما شراء العالمة التجارية "‪ "Pantene‬الستخدامها الخاص‪ ،‬والعالمة التجارية "‪ "Johnson & Johnson‬ألطفالها‪،‬‬

‫والعالمة التجارية "‪ "Clairol‬لزميلتها في العمل كهدية‪.‬‬

‫‪ 5-1-5‬لماذا (وكيف) يختار العمالء منتجاتنا؟ يتضمن سؤال "لماذا" تحديد الفوائد األساسية لمنتجات المنظمة والتي تشبع‬

‫أيضا تحليل الفوائد المحتملة التي توفرها ميزات المنتجات المنافسة‪ .‬هذا السؤال مهم ألن العمالء‬
‫احتياجات الزبائن‪ .‬يجب ً‬

‫قد يفعلون ذلك‪ .‬قد يقوم المستهلك بشراء منتجات المنظمة لتلبية احتياجات لم تفكر فيها المنظمة‪ ،‬على سبيل المثال‪ ،‬يعتقد‬

‫معظم الناس بأن الخل هو مجرد عنصر من مكونات السلطة‪ ،‬إال أن له العديد من االستخدامات األخرى مثل تنظيف‬

‫األرضيات وفك البراغي الصدئة‪ ،‬وتليين اللحوم‪ ،‬وتليين فرشاة الطالء الصلبة‪ .‬يمكن أن تساعد اإلجابة على سؤال "لماذا"‬

‫أيضا تحديد التغييرات المحتملة في احتياجات‬

‫أيضا في تحديد احتياجات العمالء غير المشبعة أو غير المرضية‪ .‬من المهم ً‬
‫ً‬

‫العمالء الحالية والمستقبلية‪ .‬قد يشتري العمالء منتجات المنظمة لسبب قد تتفوق عليه المنتجات التنافسية التي قد تطلق‬

‫قريبا‪ .‬يوضح الجدول رقم (‪ )5/5‬األسئلة الخاصة بمعرفة أسباب شراء منتجات المنظمة‪.‬‬

‫يشير جزء "كيف" من هذا السؤال إلى وسائل الدفع التي يستخدمها العمالء عند إجراء عملية شراء‪ .‬على الرغم من أن‬

‫معظم األشخاص يستخدمون النقود (والتي تشمل ً‬

‫أيضا الشيكات وبطاقات الخصم) لمعظم المعامالت‪ ،‬فإن توفر االئتمان‬

‫‪122‬‬
‫يجعل من الممكن للعمالء حيازة منتجات باهظة الثمن مثل السيارات والمنازل‪ .‬وينطبق الشيء نفسه على أسواق األعمال‪،‬‬

‫حيث يكون االئتمان ضرورًيا لتبادل السلع والخدمات في كل من المعامالت المحلية والدولية‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)5/5‬األسئلة الخاصة بمعرفة أسباب شراء منتجات المنظمة‬

‫‪ .1‬ما هي الميزات األساسية التي توفرها منتجاتنا ومنتجات منافسينا؟ كيف تقارن منتجاتنا بمنتجات المنافسين؟‬

‫‪ .2‬ما هي احتياجات العمالء التي تلبيها منتجاتنا ومنتجات منافسينا؟ إلى أي مدى تلبي منتجاتنا هذه االحتياجات؟ إلى أي مدى تلبي منتجات‬
‫منافسينا هذه االحتياجات؟‬

‫‪ .3‬هل من المتوقع أن تتغير احتياجات عمالئنا في المستقبل؟ إذا كان األمر كذلك‪ ،‬فكيف؟‬

‫‪ .4‬ما هي طرق الدفع التي يستخدمها عمالؤنا عند الشراء؟ هل يمثل االئتمان أو التمويل مشكلة مع عمالئنا؟‬

‫‪ .5‬هل يميل عمالؤنا إلى تطوير عالقات وثيقة طويلة األمد معنا ومع منافسينا‪ ،‬أم أنهم يشترون بطريقة المعامالت ( ً‬
‫أساسا على أساس‬
‫السعر)؟‬

‫‪ .6‬كيف يمكننا تطوير أو الحفاظ على أو تعزيز العالقات التي نتمتع بها مع عمالئنا؟‬

‫جدا في أسواق األعمال وهي المقايضة‪ ،‬يمكن للمستهلكين تداول الكتب والكتب‬
‫تجدد في اآلونة األخيرة طريقة دفع قديمة ً‬

‫المدرسية والكتب الصوتية من خالل ‪ .PaperBackSwap.com‬يبين الشكل رقم (‪ )4/5‬كيفية توزع إنفاق األميركيين في العام‬

‫‪.2019‬‬

‫‪123‬‬
 ‫الشكل رقم (‪ :)4/5‬توزع اإلنفاق السنوي للمواطنين األميركيين‬

‫‪Source: Bureau of Labor Statistics, 2019‬‬

‫الر (‪ )٪15.9‬ثم‬
‫يحتل اإلنفاق على اإلسكان بـ ‪ 19 884‬دوال اًر (‪ 33.1‬في المائة) المرتبة األولى ثم النقل بـ ‪ 9576‬دو ًا‬

‫الغذاء بـ ‪ 7،729‬دوالر (‪ )٪12.9‬ثم التأمين الشخصي والمعاشات التقاعدية بـ ‪ 6771‬دوال اًر (‪ )٪11.3‬فالرعاية الصحية بـ‬

‫‪ 4928‬دوالر (‪ )٪8.2‬فالترفيه بـ ‪ 3203‬دوالرات (‪ )٪5.3‬ثم مصروفات أخرى ‪ 2،214 -‬دوالر (‪ )٪3.7‬فالمساهمات‬

‫الر (‪.)٪2.5‬‬
‫النقدية ب ـ‪ 1 873‬دوالر (‪ ،)٪3.1‬ثم المالبس والخدمات ‪ 1،833 -‬دوالر (‪ )٪ 3.1‬وأخي ار التعليم ‪ 1491 -‬دو ًا‬

‫‪ 6-1-5‬لماذا ال يشتري العمالء المحتملون منتجاتنا؟ جزء مهم من تحليل العميل هو إدراك أن العديد من العمالء‬

‫المحتملين يختارون عدم شراء منتجات المنظمة‪ .‬على الرغم من وجود العديد من األسباب المحتملة لعدم قيام العمالء بشراء‬

‫منتجات المنظمة‪ ،‬فإن بعض األسباب تشمل ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬لديهم حاجة أساسية ال يلبيها منتج المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬يدركون بدائل أفضل أو أقل ً‬

‫سعرا‪ ،‬مثل المنتجات البديلة المنافسة‪.‬‬

‫‪124‬‬
 ‫‪ -‬المنتجات المنافسة لها في الواقع ميزات أو فوائد أفضل من منتج المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬ال يتناسب منتج المنظمة مع ميزانياتهم أو أنماط حياتهم‪.‬‬

‫‪ -‬تكاليف التحول المرتفعة‪.‬‬

‫‪ -‬ال يعرفون بوجود منتج‪/‬منتجات المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬لديهم مفاهيم خاطئة حول منتج المنظمة (صورة ضعيفة أو سيئة)‪.‬‬

‫‪ -‬التوزيع السيئ يجعل من الصعب العثور على منتج المنظمة‪.‬‬

‫بمجرد أن تحدد أسباب عدم الشراء‪ ،‬يجب إجراء تقييم واقعي إلمكانية تحويل غير العمالء إلى عمالء‪ .‬على الرغم من أن‬

‫دائما‪ ،‬إال أن تحويل غير العمالء في كثير من الحاالت يكون بسي ً‬

‫طا مثل اتباع نهج مختلف‪ .‬بمجرد‬ ‫ممكنا ً‬
‫ً‬ ‫التحويل ليس‬

‫تحليل مدير التسويق لعمالء المنظمة الحاليين والمحتملين‪ ،‬يمكن استخدام المعلومات لتحديد واختيار أسواق مستهدفة محددة‬

‫الستراتيجية التسويق المنقحة‪ .‬يجب أن تستهدف المنظمة شرائح العمالء هذه حيث يمكنها إنشاء ميزة مستدامة على منافسيها‬

‫والحفاظ عليها‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)6/5‬األسئلة الخاصة بمعرفة أسباب عدم شراء منتجات المنظمة‬

‫‪ .1‬ما هي االحتياجات األساسية لغير العمالء والتي ال تلبيها منتجاتنا؟‬

‫‪ .2‬ما هي ميزات أو مزايا أو مزايا المنتجات المنافسة التي تجعل غير العمالء يختارونها على منتجاتنا؟‬

‫‪ .3‬هل هناك مشكالت متعلقة بالتوزيع أو الترويج أو التسعير تمنع غير العمالء من شراء منتجاتنا؟‬

‫‪ .4‬ما هي إمكانية تحويل غير العمالء إلى عمالء لمنتجاتنا؟‬

‫على سبيل المثال يقدم موقع ‪TOP SPEED, 2020‬ألصحاب السيارات نصائح تدفعهم لشراء سيارة ‪ Tesla‬الكهربائية‪،‬‬

‫ونصائح تمنعهم من شرائها‪ ،‬يمكن لشركة ‪Tesla‬أن تتعرف على وجهة نظر المواقع الخبيرة فيما يتصل بالعوامل اإليجابية‬

‫‪125‬‬
‫لتعزيزها والسلبية للتخفيف من حدتها مثل انخفاض كفاءتها في الطقس شديد البرودة‪ ،‬أو انخفاض طاقة مدخراتها بحدة‬

‫عند قطر مقصورة‪.‬‬

‫‪ 2-5‬العوامل المؤثرة في سلوك المستهلك‬

‫من وجهة نظر مخطط التسويق‪ ،‬فإن مزيج العوامل الثقافية واالجتماعية والشخصية والنفسية التي تؤثر على السلوك (موضحة‬

‫نظر للتأثير الذي تمارسه العوامل السابقة الذكر على أنماط الشراء‪،‬‬
‫في الشكل ‪ )5/5‬ال يمكن السيطرة عليها إلى حد كبير‪ .‬و ًا‬

‫من الضروري بذل أكبر قدر‬

‫ممكن من الجهد لفهم كيفية‬

‫تفاعلهم‪ ،‬وفي النهاية‪ ،‬كيفية‬

‫تأثيرهم على سلوك الشراء‪ .‬عند‬

‫القيام بذلك‪ ،‬من المهم عدم‬

‫إغفال االختالفات الموجودة‬

‫عادة ما يفهم مصطلح "المستهلك"‬

‫ً‬ ‫بين العمالء والمستهلكين‪ ،‬واآلثار المترتبة على هذه االختالفات بالنسبة لالستراتيجية‪.‬‬

‫على أنه المستخدم النهائي‪ ،‬والذي ليس بالضرورة العميل‪ .‬في حالة المواد الغذائية مثل حبوب اإلفطار‪ ،‬على سبيل المثال‪،‬‬

‫فإن المشتري (ال يزال بشكل عام ربة المنزل) يعمل نيابة عن عائلتها‪ .‬لكي يكون المزيج التسويقي ً‬
‫فعاال‪ ،‬من الضروري أن‬

‫أيضا ما يريده المستهلك‪.‬‬

‫يفهم االستراتيجي ليس فقط ما يريده العميل (مثل القيمة مقابل المال)‪ ،‬ولكن ً‬

‫‪126‬‬
 ‫الشكل رقم (‪ :)5/5‬العوامل المؤثرة على سلوك المستهلك‬

‫العوامل‬ ‫العوامل‬
‫النفسية‬ ‫الشخصية‬

‫العوامل‬ ‫العوامل‬
‫االجتماعية‬ ‫الثقافة‬

‫‪ 1-2-5‬أهمية الثقافة‪ :‬أهم القوى األربع المؤثرة‪ ،‬وبالتالي نقطة البداية المنطقية ألي تحليل للسلوك‪ ،‬هي مجموعة العوامل‬

‫الثقافية للمشتري‪ .‬ويشمل ذلك على الثقافة والثقافة الفرعية والطبقة االجتماعية‪ .‬من بين هؤالء‪ ،‬فإن ثقافة المجتمع نفسه هي‬

‫نظر ألن السلوك البشري هو إلى حد كبير نتيجة التنشئة‬

‫عادة أنها التأثير األساسي والدائم على السلوك‪ً ،‬ا‬
‫ً‬ ‫التي تثبت‬

‫االجتماعية‪ ،‬في البداية داخل األسرة ثم‪ ،‬بشكل متزايد‪ ،‬ضمن سلسلة من المؤسسات األخرى مثل المدارس ومجموعات‬

‫الصداقة والنوادي وما إلى ذلك‪ .‬ومن هذا نتعلم مجموعة (مجموعات) القيم والمفاهيم والتفضيالت وأنماط السلوك‪ ،‬تشمل في‬

‫العالم الغربي على األقل على اإلنجاز والنجاح والكفاءة والتقدم والراحة المادية والفردية والحرية واإلنسانية والشباب والعملية‪.‬‬

‫هذه هي التي تحدد وتقود أنماط سلوكنا إلى حد كبير‪ .‬هذه المجموعة الواسعة من القيم تتأثر بدورها بالثقافات الفرعية التي‬

‫نتطور فيها‪ .‬وتشمل هذه المجموعات الجنسية والجماعات الدينية والجماعات العرقية والمناطق الجغرافية‪ ،‬وكلها تظهر درجات‬

‫من االختالف في الذوق العرقي والتفضيالت الثقافية والمحرمات والمواقف وأسلوب الحياة‪.‬‬

‫‪127‬‬
‫‪ 2-2-5‬عوامل اجتماعية‪ :‬في ظل هذه الخلفية للقوى الثقافية‪ ،‬يحتاج االستراتيجي بعد ذلك إلى فحص تأثير سلسلة من‬

‫العوامل االجتماعية‪ ،‬بما في ذلك المجموعات المرجعية‪ ،‬األسرة والدور االجتماعي والمكانة‪ .‬يمكن تقسيم المجموعات المرجعية‬

‫إلى أربعة أنواع‪ :‬مجموعات العضوية األساسية (‪ ،)Primary membership groups‬وهي بشكل عام غير رسمية والتي ينتمي‬

‫إليها األفراد ويتفاعلون ضمنها‪ .‬وتشمل هذه األسرة والجيران والزمالء واألصدقاء‪ .‬مجموعات العضوية الثانوية ( ‪Secondary‬‬

‫‪ ،)membership groups‬والتي تميل إلى أن تكون أكثر رسمية من المجموعات األساسية والتي يحدث فيها تفاعل أقل عادة‪.‬‬

‫وتشمل هذه النقابات والجماعات الدينية والجمعيات المهنية‪ .‬مجموعات الطموح (‪ )Aspirational groups‬التي يرغب الفرد‬

‫في االنتماء إليها‪ .‬وـمجموعات التجنب (‪ )Dissociative groups‬التي يرفض الفرد قيمها وسلوكها‪ .‬يميل التأثير الذي تمارسه‬

‫المجموعات المرجعية إلى التباين بشكل كبير من منتج وعالمة تجارية إلى أخرى‪ ،‬وكذلك في مراحل مختلفة من مرحلة حياة‬

‫الفرد‪ .‬من بين المنتجات والعالمات التجارية التي عادة ما يتأثر بشكل مباشر بسلوك المجموعة المرجعية السيارات والمشروبات‬

‫والمالبس والسجائر‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فإن تأثير المجموعات المرجعية يتغير على مدار دورة حياة المنتج‪ .‬في مرحلة دخول المنتج‪،‬‬

‫على سبيل المثال تتأثر مسألة الشراء بشكل كبير باآلخرين‪ ،‬على الرغم من أن التأثير على اختيار العالمة التجارية ليس‬

‫كبي ار بشكل خاص‪ .‬تستخدم العالمات التجارية مثل ‪ Coca Cola‬النجمة ‪Tylor Swift‬لنقل تفضيل ومحبة الجمهور لهذه‬

‫النجمة إلى مشروبها الغازي‪ ،‬ودفع الجمهور إلى‬

‫تقليد هذه النجمة في استهالك المشروب الغازي‪.‬‬

‫ومع ذلك‪ ،‬فبالنسبة للعديد من المنتجات‪ ،‬فإن‬

‫العائلة هي التي تمارس التأثير الفردي األكبر على‬

‫السلوك‪ ،‬على الرغم من أنه‪ ،‬كما نقترح في مكان‬

‫‪128‬‬
‫عاما الماضية‪ .‬تختلف مشاركة كال‬
‫آخر في هذا الفصل‪ ،‬تغير حجم وهيكل وحدة األسرة بشكل كبير على مدار العشرين ً‬

‫كبير من فئة منتج إلى أخرى‪ ،‬وال تزال المرأة تلعب الدور الرئيسي‬
‫الشريكين في عالقة ما عند اتخاذ ق اررات الشراء اختالًفا ًا‬

‫في شراء الطعام والمالبس‪ .‬على الرغم من أن هذا قد تغير إلى حد ما خالل السنوات القليلة الماضية مع زيادة نسبة النساء‬

‫العامالت وتصاعد معدالت الطالق‪ .‬يميل اتخاذ القرار المشترك بين الزوج والزوجة (أو الشريك) إلى أن يكون سمة من‬

‫سمات خيارات المنتجات األكثر تكلفة‪ ،‬حيث تكون تكلفة الفرصة البديلة لقرار "خاطئ" أكبر‪ .‬في مرحلة النمو‪ ،‬تؤثر المجموعة‬

‫على كل من اختيار المنتج والعالمة التجارية‪ ،‬بينما في مرحلة النضج تكون العالمة التجارية هي التي تخضع لهذا التأثير‬

‫دائما تقر ًيبا من حيث اختيار المنتج والعالمة‬

‫ضعيفا ً‬
‫ً‬ ‫وليس المنتج‪ .‬يكون تأثير المجموعات المرجعية في مرحلة التراجع‬

‫التجارية‪.‬‬

‫يتكون العامل االجتماعي األخير الذي يؤثر ً‬

‫عادة على سلوك الشراء من األدوار (‪ )Roles‬والمكانات (‪ )Statues‬الفعلية‬

‫والمتصورة للفرد‪ ،‬داخل المجتمع بشكل عام وداخل المجموعات على وجه الخصوص‪ .‬يجب على استراتيجي التسويق‬

‫وضع المنتجات والعالمات التجارية بطريقة تعزز الرسائل المناسبة ألفراد ومجموعات معينة‪.‬‬

‫‪ 3-2-5‬التأثيرات الشخصية على السلوك‪ :‬تتكون الفئة الرئيسية الثالثة من التأثيرات على السلوك من مجموعة الخصائص‬

‫الشخصية للمشتري‪ ،‬بما في ذلك مرحلة العمر ودورة الحياة والمهنة والظروف االقتصادية ونمط الحياة‬

‫‪ 4-2-5‬التأثيرات النفسية‪ :‬تتكون المجموعة الرابعة واألخيرة من التأثيرات على السلوك من أربعة عوامل نفسية رئيسية‪-‬‬

‫الدوافع‪ ،‬واإلدراك‪ ،‬والتعلم‪ ،‬والمعتقدات والمواقف‪.‬‬

‫‪129‬‬
‫تعقيدا في التحليل‪ .‬تتضمن نقطة البداية التعرف على‬
‫ً‬ ‫اح عديدة األكثر أهمية للفهم واألكثر‬
‫‪ -‬الدافع‪ :‬هو من نو ٍ‬

‫االختالفات بين االحتياجات الحيوية‪ ،‬والتي هي فيزيولوجية (الجوع والعطش وعدم الراحة)‪ ،‬واالحتياجات النفسية‪،‬‬

‫والتي هي في األساس حاالت توتر نفسية (وتشمل هذه الحاجة إلى التقدير والرغبة في االعتراف أو االنتماء)‪ .‬إن‬

‫دافعا للتصرف بطريقة تقلل من توتر الحاجة‪ .‬اقترح‬

‫هذه االحتياجات‪ ،‬عندما تصبح شديدة بما فيه الكفاية‪ ،‬تخلق ً‬

‫‪ Maslow‬أنه يمكن تفسير السلوك من حيث التسلسل الهرمي لالحتياجات‪ .‬يقترح النموذج أن يبدأ الشخص بالتركيز‬

‫نظر‬
‫على تلبية أهم االحتياجات الفسيولوجية األساسية وأهمها قبل االنتقال إلى مستويات الحاجة األعلى‪ .‬وبالتالي‪ً ،‬ا‬

‫لرضا كل مستوى‪ ،‬فمن المرجح أن يصبح المستوى التالي محور االهتمام‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)6/5‬سلم ‪ Maslow‬للحاجات‬

‫‪ -‬قضايا اإلدراك‪ :‬يحتاج استراتيجي التسويق بعد ذلك إلى النظر في تأثير اإلدراك‪ ،‬حيث أن الطريقة التي يدرك بها‬

‫معينا تحدد بدقة كيف سيتصرفون‪ .‬من المفهوم منذ فترة طويلة أنه بسبب العناصر الثالثة للعملية‬
‫موقفا ً‬
‫األفراد ً‬

‫‪130‬‬
‫اإلدراكية‪-‬االنتباه االنتقائي والتشويه االنتقائي واالحتفاظ االنتقائي‪-‬يمكن لألفراد إدراك نفس الشيء بطرق مختلفة‬

‫غالبا ما يؤدي الفشل في التعرف على هذا وأخذه في االعتبار إلى حدوث ارتباك في الرسائل اإلعالنية على‬
‫تماما‪ً .‬‬
‫ً‬

‫سبيل المثال‪.‬‬

‫مكلفا ويستغرق وقتًا طويالً‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فإن أحد األمثلة‬

‫على الرغم من أنه يمكن تغيير اإلدراك‪ ،‬إال أن هذا عادة ما يكون ً‬

‫على المكان الذي تم فيه تحقيق ذلك بنجاح كبير هو المنتجات اليابانية‪ .‬كانت صورة وسمعة غالبية المنتجات اليابانية في‬

‫الستينيات سيئة بشكل عام‪ ،‬وهو عامل كان له آثار على التوزيع والتسعير‪ ،‬من بين أمور أخرى‪ .‬خالل السبعينيات والثمانينيات‬

‫والتسعينيات من القرن الماضي‪ ،‬ركز اليابانيون على الجودة وابتكار المنتجات لدرجة أن حتى أكثر األوروبيين واألمريكيين‬

‫ظا اضطروا لالعتراف بأنه في العديد من األسواق‪ ،‬أصبح اليابانيون اآلن هم القادة‪.‬‬
‫تشددا وتحف ً‬
‫ً‬

‫الشكل رقم (‪ :)7/5‬تغيير مدركات المستهلك نحو المنتجات اليابانية‬

‫السبعينيات من القرن الـ‪20‬‬

‫•الصورة الذهنية للمنتجات‬ ‫•الصور الذهنية للمنتجات‬
‫اليابانية‪ :‬جودة عالية‪،‬‬ ‫اليابنية‪ :‬جودة متدنية‪،‬‬
‫مبتكرة‪ ،‬تصاميم فريدة‪،‬‬ ‫•استراتيجيات تسويقية‬ ‫سعر منخفض‪ ،‬مقلدة‬
‫مكانة عالية‬ ‫لتغيير مدركات‬
‫المستهلكين‪ :‬ابتكار‪،‬‬
‫جودة‪ ،‬مواد أولية أفضل‪،‬‬
‫من ثمانينيات القرن‬
‫قيّمة‬
‫الستينيات من القرن الـ‪20‬‬
‫الماضي إلى الوقت الحالي‬

‫‪ -‬الشخصية‪ :‬تشير الشخصية إلى الفروق الفردية في األنماط المميزة للتفكير والشعور والسلوك‪ ،‬تؤثر بأبعادها الخمسة‬

‫على سلوك المستهلك‪.‬‬

‫‪131‬‬
 ‫الشكل رقم (‪ :)8/5‬األبعاد الخمسة للشخصية‬

‫‪ 3-5‬عملية قرار الشراء‪:‬‬

‫بعد تحديد العوامل المختلفة التي تؤثر على السلوك‪ ،‬يصبح استراتيجي التسويق في وضع يسمح له بفحص عملية الشراء‬

‫نفسها‪ .‬يتضمن ذلك التركيز على ثالثة عناصر متميزة‪:‬‬

‫‪ 1-3-5‬أدوار الشراء الخمسة‪ :‬في معظم الحاالت وفي غالبية المنتجات‪ ،‬يكون تحديد المشتري عملية مباشرة ً‬
‫نسبيا‪ .‬ومع‬

‫ذلك‪ ،‬في بعض الحاالت‪ ،‬يتضمن قرار الشراء عدة أشخاص‪ ،‬وهنا يمكننا تحديد خمسة أدوار متميزة‪:‬‬

‫‪ -‬البادم (‪ )Initiator‬الذي يقترح أوالً شراء السلعة أو الخدمة‬

‫‪ -‬المؤثر (‪ )Influencer‬الذي تؤثر تعليقاته على القرار المتخذ‬

‫‪ -‬المقرر(‪ )Decider‬الذي يتخذ في النهاية قرار الشراء كله أو جزء منه‬

‫‪ -‬المشتري (‪ )Buyer‬الذي يقوم بالشراء فعليا‬

‫‪132‬‬
 ‫‪ -‬المستخدم (‪ )User‬الذي يستهلك السلعة أو الخدمة‪.‬‬

‫‪ 2-3-5‬أنواع مختلفة من سلوك الشراء‪ :‬من الممكن تحديد عدة أنواع من ق اررات الشراء وبالتالي عدة أنواع من سلوك‬

‫وضوحا على التكلفة والتعقيد والمخاطر وتكلفة الفرصة البديلة لقرار الشراء‪-‬فالعملية التي يمر‬
‫ً‬ ‫الشراء‪ .‬يعتمد التمييز األكثر‬

‫بها المستهلك في اتخاذ قرار بشأن سيارة جديدة ستكون مختلفة ً‬

‫تماما عن العملية في اتخاذ قرار بشأن شراء لوح شوكوالتة‪.‬‬

‫اعتمادا على درجة مشاركة المشتري في الشراء ومدى اختالف العالمات التجارية‪.‬‬
‫ً‬ ‫يوجد أربعة أنواع من سلوك الشراء‪،‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)7/5‬نوع قرار الشراء تبعاً لدرجة االرتباط بالمنتجات‪/‬تشابه العالمات التجارية‬

‫ارتباط منخفض بالمنتج‬ ‫ارتباط مرتفع بالمنتج‬

‫‪Low Involvement‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪High Involvement‬‬ ‫‪-‬‬

‫سلوك شراء يسعى للتنويع‬

‫قرار شراء معقد )‪(Complex buying behavior‬‬ ‫اختالفات جوهرية بين‬
‫)‪(Variety-seeking Behavior‬‬
‫مثال‪ :‬الحواسيب‬ ‫العالمات التجارية‬
‫مثال‪ :‬الشوكوال وحبوب اإلفطار‬

‫سلوك شرائي اعتيادي‬ ‫سلوك شراء مخفض للتنافر اإلدراكي‬

‫اختالفات قليلة بين العالمات‬
‫)‪(Habitual buying Behavior‬‬ ‫)‪(Dissonance reducing behavior‬‬
‫التجارية‬
‫مثال‪ :‬القهوة سريعة التحضير‬ ‫مثال‪ :‬المفروشات‬

‫‪ 3-3-5‬عملية الشراء (‪ :)Buying process‬يحتاج االستراتيجي إلى طرق اكتشاف المستهلك لحاجاته وطرق بحثه عن‬

‫البدائل‪ ،‬كما يحتاج إلى فهم واضح للمعايير التي يستخدمها المستهلك في المقارنة بين المنتجات‪ .‬ركزت الكثير من الدراسات‬

‫بشكل أساسي على العنصر المعرفي‪ ،‬مما يشير إلى أن إصدار المستهلك أحكاما على المنتج على أساس عقالني‪ .‬إن الفرق‬
‫ً‬

‫بين المنافع والمنتجات ليس مجرد مسألة دالالت‪ .‬إنه أمر حاسم للمنظمة التي تسعى إلى النجاح‪ .‬لكل منتج ميزاته‪ :‬الحجم‬

‫والشكل واألداء والوزن والمواد التي صنع منها وما إلى ذلك‪ .‬تقع العديد من الشركات في فخ التحدث إلى العمالء حول هذه‬

‫الميزات بدالً مما تعنيه هذه الميزات للعميل‪ :‬وهو المنافع‪ .‬هذا ليس مفاجئا‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬إذا لم يتمكن البائع‪ ،‬عند طرح‬

‫‪133‬‬
‫سؤال حول المنتج‪ ،‬من تقديم إجابة دقيقة‪ ،‬فقد يفقد العميل الثقة‪ ،‬وسيشكك البائع قر ًيبا في منتجه‪ .‬لذلك‪ ،‬فإن معظم الباعة‬

‫على دراية كبيرة بالميزات التقنية للمنتجات التي يبيعونها‪ .‬يجب أن تكون هذه التفاصيل في متناول يدهم عندما يتحدثون إلى‬

‫خبير في التفاصيل الفنية ال يكفي‪ .‬قد ال يكون العميل ًا‬

‫قادر على‬ ‫المشترين والمصممين والخبراء التقنيين‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬كونك ًا‬

‫تحديد الفوائد التي تجلبها ميزات معينة‪ ،‬وبالتالي فإن األمر متروك للبائع لشرح الفوائد التي تعود على كل ميزة يذكرها‪ .‬يجب‬

‫على الشركات إجراء تحليالت مفصلة لتحديد النطاق الكامل للفوائد التي يمكنهم تقديمها للعميل كمقدمة لتحديد نطاق الفوائد‬

‫التي يريدها العمالء بالفعل أو سيستجيبون لها‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)9/5‬خطوات قرار الشراء‬

‫تقييم‬ ‫البحث‬ ‫اكتشاف‬

‫التقييم‬ ‫الشراء‬
‫البدائل‬ ‫عن بدائل‬ ‫الحاجة‬

‫من خالل فهم مدركات المستهلكين بهذه الطريقة‪ ،‬يمكن لالستراتيجي بعد ذلك البدء في تعديل عرض المنتج‪ .‬يمكن القيام‬

‫بذلك بإحدى الطرق الست‪:‬‬

‫‪ -‬تغيير المنتج المادي عن طريق إضافة ميزات (إعادة ضبط حقيقية) على سبيل المثال‪.‬‬

‫تغيير المعتقدات حول المنتج من خالل التركيز بشكل أكبر على سمات معينة (إعادة الوضع النفسي) ( ‪psychological‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪)repositioning‬‬

‫‪ -‬تغيير المعتقدات حول منتجات المنافسين عن طريق اإلعالن المقارن (إعالن ‪.)Coca Cola‬‬

‫‪134‬‬
 ‫‪ -‬تغيير األهمية النسبية لسمات معينة‬

‫‪-‬عندما ينتقل المنتج خالل دورة‬

‫حياته‪ ،‬على سبيل المثال عندما‬

‫دراية‬ ‫أكثر‬ ‫المستهلكون‬ ‫يصبح‬

‫بالمفهوم والتكنولوجيا‪ ،‬يمكن تحويل‬

‫التركيز في اإلعالن من طمأنة‬

‫المستهلكين حول الموثوقية والخدمة‬

‫إلى مجموعة من االستخدامات اإلضافية‬

‫‪ -‬التأكيد على ميزات منتج معينة تم تجاهلها إلى حد كبير في السابق‬

‫‪ -‬تغيير توقعات المشترين‪.‬‬

‫على خلفية ما سبق‪ ،‬يجب أن يكون الخبير االستراتيجي في وضع يسمح له بالنظر في عملية الشراء نفسها‪ ،‬وعلى وجه‬

‫الخصوص مكان إجراء الشراء‪ ،‬والكميات التي سيتم إجراؤها‪ ،‬والتوقيت‪ ،‬وطريقة الدفع‪.‬‬

‫‪ 4-5‬المستهلك فائق القدرة ( ‪Almighty‬‬

‫‪)customer‬‬
‫إن أحد أهم الموروثات البعيدة المدى للتسويق هي‬

‫االضطرابات االجتماعية واالقتصادية في أواخر‬

‫‪135‬‬
‫عددا من‬
‫الثمانينيات وأوائل التسعينيات التي أدت إلى ظهور ما أطلق عليه "المستهلك الجديد"‪ .‬يظهر هذا المستهلك الجديد ً‬

‫استعدادا للشكوى‪.‬‬
‫ً‬ ‫الء وأكثر‬
‫تمييز وأقل و ً‬ ‫الخصائص ربما يكون من األفضل تلخيصها من حيث أنه أصبح أكثر ً‬
‫تطلبا وأكثر ًا‬

‫عادة‬
‫ً‬ ‫لقد تطور هذا النوع من المستهلكين خالل السنوات القليلة الماضية مع ظهور ما يمكن تسميته "مستهلك فائق القدرة"‪.‬‬

‫ما يكون المستهلك فائق القدرة على دراية بالوسائط‪ ،‬ولديه حق الوصول إلى قناة االتصال الخاصة به ‪ /‬بها من وسائل‬

‫وغالبا ما يكون لديه‬

‫ً‬ ‫اإلعالم الجماهيرية (الويب)‪ ،‬ولديه عدد من األدوات لالستجابة السريعة للمشكالت (الهاتف الذكي)‪،‬‬

‫استراتيجية العالقات العامة والقدرة على اإلضرار بالشركات‪ .‬فقد أصبح العديد من المستهلكين قاد اًر على تصميم صور‬

‫تسخر من العالمات التجارية وينشرها عبر مواقع التواصل االجتماعي ‪ Facebook‬و‪/‬أو ‪ Instagram‬و‪/‬أو ‪ Tweeter‬والعديد‬

‫غيرها مثل الصور التي يصممها ناس عاديين تسخر من ‪ McDonald's‬أو‪ Coca Cola‬في أنها تقتل الناس بدالً من تغذيتهم‪.‬‬

‫وغالبا ما يتم تسيسهم في أنماط سلوكهم‪ .‬تشمل األمثلة على المستهلك فائق القدرة‬
‫ً‬ ‫غالبا ما يكونون على دراية جيدة‬
‫كما أنهم ً‬

‫في تنظيم مظاهرات مناهضة للعولمة والعالمات التجارية الكبيرة في سياتل في عام ‪ ،1999‬والمزارعون الفرنسيون الذين‬

‫يهاجمون "إمبريالية" ‪ ،McDonald's‬وزبائن من أوروبا وأمريكا الشمالية يطرحون أسئلة على ‪ Nike‬حول سياسات التصنيع‬

‫الخاصة بهم في جنوب شرق آسيا واللوبي األخضر يجبر الحكومة البريطانية على تغيير سياستها بشأن األطعمة المعدلة‬

‫اثيا‪.‬‬
‫ور ً‬

‫شيئا من التناقض‪ .‬لقد عمل المسوقون بجد إلنشاء هذا النوع‬

‫اح‪ ،‬يمثل ظهور المستهلك صاحب القدرة الفائقة ً‬
‫من عدة نو ٍ‬

‫من المستهلكين من خالل منحهم وصوالً أكبر ومز ًيدا من المعلومات والمزيد من التأثير على كيفية إنجاز األعمال وكيفية‬

‫تمييز وسخرية‪ ،‬مما‬

‫ًا‬ ‫تواصل العالمات التجارية‪ .‬بعد أن تم تشجيع المستهلكين على طرح األسئلة‪ ،‬أصبح المستهلكون أكثر‬

‫انفتاحا‬
‫ً‬ ‫أدى إلى أن مخططي التسويق يتعرضون اآلن لضغط أكبر بكثير ويحتاجون إلى االستجابة باتصاالت أكثر‬
‫‪136‬‬
 ‫الشكل رقم (‪ :)10/5‬عملية تحول المستهلك إلى مستهلك فائق القدرة‬

‫إلى‬ ‫•المستهلك التقليدي ‪ ،‬الذي كان‬

‫محتر ًما‬
‫• المستهلك الجديد الذي يتسم‬ ‫•التسويق الشامل والعالمات‬
‫بحرية التفكير والفردية والمتشكك‬ ‫التجارية الموثوق بها‬
‫في السلطة بما في ذلك الحكومة‬
‫والسياسيون والشركات الكبرى‬
‫والعالمات التجارية‪.‬‬
‫• يؤمن بنرجسية الفروق الصغيرة‬

‫من‬

‫خاتمة الفصل الخامس‪:‬‬

‫شرح الفصل الخامس بيئة العميل مجيباً األسئلة الخمس التي يتوجب على المسوق أن يجب عليها‪ ،‬كما استعرض العوامل‬

‫التي تؤثر على سلوك المستهلك‪ ،‬فناقش أهمية الثقافة وتأثيرها على السلوك االستهالكي‪ ،‬كما ناقش الحقاً أهمية كل من‬

‫العوامل االجتماعية والشخصية والنفسية على سلوك المستهلك وأهمية ذلك للمسوق االستراتيجي‪ ،‬وناقش أخي اًر مكونات عملية‬

‫قرار الشراء وأهم صفات المستهلك فائق القدرة وكيف اكتسب هذه القوى‪.‬‬

‫‪137‬‬
 ‫المراجع المستخدمة في الفصل الخامس‬
1. Bradley, Frank. (2003) Strategic Marketing In the Customer Driven Organization, Wiley: England

2. Chernev, Alexander, Kotler, Philip (2018) Strategic Marketing Management. 9th edition Cerebellum
press: USA.

3. Dalrymple, D.J., (1989) ‘Sales forecasting practices from a United States survey’, International
Journal of Forecasting, 3, pp. 379–92.

4. Drucker, P., (1980) Managing in Turbulent Societies, Heinemann.

5. Drummond, Graeme., Ensor, John., Ashford, Ruth. (2009) Strategic marketing: planning and control.
3rd edition. Elsevier::UK

6. Ferrell, O.C., Hartline, Michael. (2011) Marketing Strategy. Fifth edition South-Western Cengage
Learning: USA.

7. Hooley, G.H., Saunders, J.A. and Piercy, N.F., (2008) Marketing Strategy and Competitive Positioning,
3ed edition, Prentice Hall.

8. Hurst, D.K., Rush, J.C. and White, R.E., (1989) ‘Top management teams and organizational renewal’,
Strategic Management Journal, 10, pp. 87–105.

9. Kahaner, L., (1997) Competitive Intelligence, Touchstone.

10. Keller, K. (2013). Strategic brand management: building, measuring, and managing brand equity, 4th
edition. Pearson; England.

11. Kotler P. and Killer K.L. (2015) Marketing management, 15th Edition, Pearson Education, England

12. Kotler, P., Armstrong, G. and Opresnik, M. O. (2018) Principle of Marketing, 17th Edition, Pearson
Education Limited. 4.

13. Makridakis, S. and Wheelwright, S.C., (1989) Forecasting Methods for Management, 5th edition,
Wiley.

138
14. Mentzer, J.T. and Cox, J.E., (1984) ‘Familiarity application and performance of sales forecasting
techniques’, Journal of Forecasting, Vol. 3, pp. 27–36.

15. Merlo, Omar (2020) Strategic Marketing. Amazon: London.

16. Piercy, N.,( 1997) Market-led Strategic Change, 2nd edition, Butterworth-Heinemann.

17. Pollard, A., (1999) Competitor Intelligence, Financial Times/Pitman Publishing.

18. Porter, M. E. (1985) The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. NY: Free Press,

19. Porter, M.E., (1980) Competitive Strategy, p. 4, Free Press.

20. Taylor, J., (1993) ‘Competitive intelligence: A status report on US business practices’, Journal of
Marketing Management, Vol. 8, No. 2.

21. Wilson, Richard M.S. Gilligan, Colin. (2005) Strategic Marketing Management Planning,
implementation and control, Elsevier: Oxford.

22. Wilson, Richard., Gilligan, Colin. (2012)Strategic Marketing Management: Planning, implementation
and control. 3rd edition. Elsevier: UK.

139
 ‫أسئلة الفصل الخامس‪:‬‬
‫‪ )1‬أسئلة صح ‪ /‬خطأ ‪True/False‬‬

‫خطأ‬ ‫صح‬ ‫السؤال‬

‫‪‬‬ ‫ينتمي المستهلك إلى البيئة الداخلية للمنظمة‬ ‫‪1‬‬

‫‪‬‬ ‫إن تأثير العمالء محدود على التخطيط االستراتيجي للتسويق‬ ‫‪2‬‬

‫‪‬‬ ‫يتضمن تحليل البيئة االقتصادية على دراسة العوامل النفسية للزبائن‬ ‫‪3‬‬

‫‪‬‬ ‫يتضمن هرم ماسلو للحاجات على خمس مستويات‬ ‫‪4‬‬

‫‪‬‬ ‫ال يمكن تغيير مدركات المستهلكين‬ ‫‪5‬‬

‫‪‬‬ ‫لقد أصبح المستهلك كلي القدرة‬ ‫‪6‬‬

‫أسئلة متعددة الخيارات‪:‬‬

‫أي من التالي ال ينتمي تحليل العمالء؟‬ ‫‪-13‬‬

‫‪ .M‬البيئة االقتصادية‬
‫‪ .N‬البيئة السياسية‬
‫‪ .O‬البيئة التقنية‬
‫‪ .P‬وال إجابة مما سبق‬
‫يمثل طريقة تنظيم المثيرات في ذاكرة المستهلك‪...‬‬ ‫‪-14‬‬

‫‪ .M‬اإلدراك‬
‫‪ .N‬الحاجات‬
‫‪ .O‬الدوافع‬
‫‪ .P‬وال إجابة مما سبق‬

‫‪140‬‬
 ‫أي من التالي ال ينتمي إلى األبعاد الخمسة للشخصية؟‬ ‫‪-15‬‬
‫‪ .M‬االنضباطية‬
‫‪ .N‬االنبساطية‬
‫‪ .O‬التوافق العاطفي‬
‫‪ .P‬الحساسية‬
‫أي من التالي ال ينتمي إلى حاجات ماسلو الخمس؟‪:‬‬ ‫‪-16‬‬
‫‪ .M‬الجسدية‬
‫‪ .N‬االجتماعية‬
‫‪ .O‬تقدير الذات‬
‫‪ .P‬الدينية‬

‫‪ )3‬أسئلة \ قضايا للمناقشة‬

‫بيئة العميل‬
‫اشرح بشكل موجز مكونات بيئة العميل‬

‫توجيه لإلجابة‪ :‬الفقرة ‪[1-5‬‬ ‫] مدة اإلجابة‪ 20 :‬دقيقة‪ .‬الدرجات من ‪.20 :100‬‬

‫أثر العوامل االجتماعية على سلوك المستهلك‬

‫ناقش أثر العوامل االجتماعية على سلوك المستهلك‬

‫توجيه لإلجابة‪ :‬الفقرة ‪[ 2-2-5‬‬ ‫] مدة اإلجابة‪ 20 :‬دقيقة‪ .‬الدرجات من ‪.30 :100‬‬

‫مواصفات المستهلك الخارق‬

‫اشرح مواصفات المستهلك الخارق‬

‫توجيه لإلجابة‪ :‬الفقرة ‪[ 4-5‬‬ ‫] مدة اإلجابة‪ 20 :‬دقيقة‪ .‬الدرجات من ‪.30 :100‬‬

‫‪141‬‬
 ‫الفصل السادس‪ :‬التوجه االستراتيجي للمنظمة وأهدافها‬
‫عنوان الموضوع‪ :‬التوجه االستراتيجي للمنظمة وأهدافها )‪(Organization's Strategic orientation and Goals‬‬

‫الكلمات المفتاحية‪:‬‬

‫تقنيات التنبؤ (‪ ،)Forecasting methods‬استقراء االتجاه (‪ ،)Trend extrapolation‬النمذجة (‪ ،)Modelling‬التنبؤ الفردي‬

‫(‪ ،)Individual forecasting‬التنبؤ باإلجماع (‪ ،)Consensus forecasting‬توقعات هيئة خبراء (‪ ،)Jury forecasting‬تخطيط السيناريو‬

‫(‪ ،)Scenario planning‬النية االستراتيجية (‪ ،)Strategic intent‬األهداف االستراتيجية (‪ ،)Goals‬األهداف (‪ ،)Objectives‬محفظة‬

‫أعمال المنظمة (‪ ،)Business portfolio‬وحدة األعمال االستراتيجية (‪.)Strategic business unite‬‬

‫ملخص الفصل‪:‬‬

‫يناقش الفصل السادس تقنيات التنبؤ التي تستخدمها المنظمات وهي استقراء االتجاه والنمذجة والتنبؤ الفردي والتنبؤ باإلجماع وتوقعات هيئة خبراء‬

‫وتخطيط السيناريو‪ .‬ثم يستعرض هذا الفصل مفهوم النية االستراتيجية وعالقته بكل من رسالة المنظمة وأهدافها‪ ،‬ثم ينتهي الفصل بمناقشة األهداف‬

‫االستراتيجية واألهداف‪.‬‬

‫المخرجات واألهداف التعليمية‪:‬‬

‫‪ -‬يشرح الطالب مفهوم التوجه االستراتيجي للمنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬يقارن الطالب بين تقنيات التنبؤ‬

‫‪ -‬يشرح الطالب الفرق بين النية االستراتيجية ومهمة المنظمة‬

‫‪ -‬يجادل الطالب في العالقة بين األهداف االستراتيجية واألهداف‬

‫‪ -‬يشرح الطالب التسلسل الهرمي لألهداف‬

‫‪142‬‬
 :‫مخطط الفصل‬

)Strategic orientation( ‫ التوجه االستراتيجي‬1-6 -

)Forecasting methods( ‫ تقنيات التنبؤ‬2-6 -

)Trend extrapolation( ‫ استقراء االتجاه‬1-2-6 -

)Modelling( ‫ النمذجة‬2-2-6 -

)Individual forecasting( ‫ التنبؤ الفردي‬3-2-6 -

)Consensus forecasting( ‫ التنبؤ باإلجماع‬4-2-6 -

)Jury forecasting( ‫ توقعات هيئة خبراء‬1-4-2-6 -

)Delphi Technique( ‫ توقعات دلفي‬2-4-2-6 -

)Scenario planning( ‫ تخطيط السيناريو‬5-2-6 -

)Critical events response( ‫ االستجابة لألحداث الحرجة‬3-6 -

)Strategic intent( ‫ النية االستراتيجية‬4-6 -

)Objectives( ‫) واألهداف‬Goals( ‫ األهداف االستراتيجية‬5-6 -

)Hierarchy of objectives( ‫ التسلسل الهرمي لألهداف‬6-6 -

143
 ‫‪ 1-6‬التوجه االستراتيجي (‪)Strategic orientation‬‬
‫في الفصول السابقة‪ ،‬قمنا بتحليل الموقف الذي تواجهه أي مؤسسة وتحديد المشكالت الحالية التي قد يكون لها تأثير على‬

‫عمليات الشركة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬من أجل وضع خطط ذات طبيعة طويلة األجل‪ ،‬يتعين على المنظمة تطوير رؤية للمستقبل‬

‫حيث سيكون عليها التنافس فيه‪ .‬أحد األخطاء الرئيسية التي يمكن أن ترتكبها أي منظمة هو أن تبني ق ارراتها على المنطق‬

‫الذي حدد سوق األمس‪ .‬فالماضي بلد أجنبي‪ :‬يفعل أهله األشياء بشكل مختلف"‪ ،‬والمستقبل ليس تكرًا‬
‫ار للماضي وال يمكن‬

‫للمؤسسة تطوير استراتيجية تستند إلى منظور تاريخي‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬لم يكن من الممكن لصناعة االتصاالت في‬

‫التسعينات ومطلع األلفية الجديدة أن تعمل وفقاً للذهنية السائدة في الخمسينات والستينات من القرن المنصرم‪ .‬خالل فترة‬

‫خمس سنوات يمكن أن تكون هناك تحوالت جذرية في مجموعة كاملة من المجاالت التي يمكن أن يكون لها تأثير كبير‬

‫على المنظمة‪ ،‬على سبيل المثال جوانب سلوك المستهلك أو ترتيبات قنوات التوزيع أو التطورات في التكنولوجيا أو البيئة‬

‫السياسية على سبيل المثال‪ ،‬فقد تغير العالم سياسياً مع مطلع العقد التاسع من القرن المنصرم مع انهيار االتحاد السوفياتي‬

‫وما كان يسمى أوروبا الشرقية وما استتبع ذلك من فرص وتحديات كبيرة لمنظمات األعمال‪ .‬يمكن للمؤسسة التي توقعت‬

‫هذه التغييرات االستفادة من أي فرص توفرها وإنشاء مركز تنافسي أقوى بكثير نتيجة لذلك‪ .‬من المهم أن تكون المنظمات‬

‫مبدعة في الطريقة التي تعالج بها هذه التغييرات‪ .‬من غير المرجح أن تكون نظرة األمس لما نجح مناسبة في البيئة المتغيرة‬

‫في المستقبل‪ .‬يرى ‪ )1980(Drucker‬بأن الخطر األكبر في أوقات االضطراب ليس االضطراب‪ :‬إنه العمل بمنطق األمس"‪.‬‬

‫والخطوة األولى التي يجب على المنظمة اتخاذها هي تكوين رؤية لما قد يحدث في المستقبل‪-‬والخطوة الثانية هي معالجة‬

‫المشكالت التي تنشأ بشكل خالق‪ .‬لذلك فإن دور التنبؤ حاسم في تطوير االستراتيجية‪.‬‬

‫يعتمد تطوير المنتج الجديد على توقعات التطورات التكنولوجية‪ .‬ويعتمد اختيار األسواق المستهدفة على توقعات جاذبيتها‬

‫‪144‬‬
‫والذي بدوره يعتمد على مجموعة من العوامل‪ .‬يجب تطوير الخطط للتعامل مع المستقبل حتى ال يتناسب مع الماضي‪.‬‬

‫سنناقش الحقا كيف يمكن للمنظمات تشكيل وجهة نظر للمستقبل‪.‬‬

‫‪ 2-6‬تقنيات التنبؤ (‪:)Forecasting methods‬‬

‫التنبؤ بالمستقبل هو نشاط مختلف عن أبحاث السوق‪ .‬يمكن ألبحاث السوق أن تحدد األنشطة الحالية وتصورات المستهلكين‪.‬‬

‫قد تكون المعلومات التسويقية التشغيلية متاح ًة بسهولة‪ ،‬بينما لن تكون المعلومات التسويقية على مستوى إدارة التسويق متاحة‬

‫بسهولة‪ .‬أما على المستوى االستراتيجي‪ ،‬من المحتمل أن تكون المعلومات التسويقية لدعم الق اررات غير متوفرة إلى حد كبير‬

‫وأن موثوقية هذه المعلومات مشكوك فيها (الشكل ‪.)1/6‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)1/6‬هرم صنع الق اررات‬

‫منخفض‬ ‫المستوى االستراتيجي‬ ‫منخفض‬

‫قابلية التنبؤ‬ ‫توافر‬

‫بالمعلومات‬ ‫ادارة التسويق‬ ‫المعلومات‬

‫مرتفع‬ ‫مرتفع‬
‫المستوى التشغيلي‬

‫‪Source:‬‬ ‫‪Piercy, 1997‬‬

‫من المعتاد أن تكون نسبة من ‪ %1‬إلى ‪ %10‬فقط من موارد الشركة وجهودها في جمع المعلومات التسويقية مفيدة في دعم‬

‫عملية اتخاذ القرار االستراتيجي التي من المرجح أن تولد ‪ 99-90‬في المائة من القيمة في المؤسسة‪ .‬ما هو مهم للمديرين‬

‫هو تكوين فهم كامل للسوق الذي يتواجدون فيه وتحديد القضايا االستراتيجية التي يمكن أن يكون لها تأثير على األعمال‬

‫‪145‬‬
‫على المدى الطويل‪ .‬سيسمح لهم ذلك بتحديد المجاالت الرئيسية حيث يمكن للتغييرات في البيئة أن تؤثر على العوامل‬

‫الحاسمة مثل هيكل الصناعة أو طلب السوق أو التفاعالت التنافسية‪ .‬يستلزم هذا بشكل فعال تحديد األسئلة الرئيسية التي‬

‫تحتاج إلى إجابة من أجل تكوين رؤية مستقبلية‪ .‬من غير المحتمل أن تكون هذه األسئلة مهمة من حيث التشغيل اليومي‬

‫لألعمال التجارية ولكنها ستكون حاسمة التجاهها على المدى الطويل‪ .‬يمكن أن يكون التنبؤ طريقة فعالة لتحديد هذه األسئلة‬

‫االست ارتيجية‪ .‬هناك العديد من تقنيات التنبؤ التي يمكن أن تستخدمها المنظمة (انظر الشكل ‪.)2/6‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)2/6‬تقنيات التنبؤ‬

‫النمذجة‬

‫تخطيط‬ ‫استقراء‬
‫السيناريو‬ ‫االتجاه‬
‫تقنيات‬
‫التنبؤ‬

‫التنبؤ‬ ‫التنبؤ‬
‫باإلجماع‬ ‫الفردي‬

‫اتجاها‬
‫ً‬ ‫‪ 1-2-6‬استقراء االتجاه (‪ :)Trend extrapolation‬هو أسلوب تنبؤ بسيط (‪ )forecasting technique‬يأخذ ببساطة‬

‫يخيا بمرور الوقت ويستقرم أين سيكون خط االتجاه إذا امتد إلى المستقبل‪ .‬االفتراض العام هو أن كل ما حدث في‬
‫تار ً‬

‫تماما لتحديد كيف سيكون الوضع‪/‬الحال‪.‬‬

‫الماضي سيستمر في المستقبل‪ .‬في بعض المجاالت‪ ،‬قد تكون هذه طريقة مناسبة ً‬

‫على سبيل المثال‪ ،‬االتجاهات الديموغرافية تتحرك ببطء وبالتالي أكثر قابلية للتنبؤ بها‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬يمكن أن تضلل خطوط‬

‫االتجاه المخططين إذا فشلوا في فهم الطبيعة األساسية للسوق‪ .‬كانت ملكية السيارات في المملكة المتحدة على منحنى نمو‬

‫‪146‬‬
‫تصاعدي لسنوات‪ ،‬واالفتراض أن هذا سيستمر مسبباً مشاكل متصاعدة من حيث االزدحام والتلوث‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فمن غير‬

‫ازدحاما وأقل سهولة في االستخدام‬

‫ً‬ ‫المرجح أن تقديرات النمو هذه ستتحقق على وجه التحديد ألن الطرق ستصبح أكثر‬

‫وبالتالي سيتحول المستهلكون إلى أشكال أخرى من النقل‪ .‬يمثل الشكل رقم (‪ )3/6‬استقراء لمبيعات شركة ‪General Electric‬‬

‫من أحد منتجاتها‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)3/6‬استقراء ‪ GE‬لمبيعاتها من أحد المنتجات‬

‫حتى في الحاالت التي يمكن أن توفر فيها االتجاهات تنبؤات معقولة‪ ،‬فعادة ما تكون في مجاالت ليست ذات أهمية‬

‫استراتيجية كبيرة‪ .‬من المحتمل أن تحدث المشكالت التي لها تأثير كبير على استراتيجية المنظمة حين يتسبب التطور في‬

‫مهما تتجاهله‬
‫طا ً‬‫المستقبل تغيير في خط االتجاه (انقطاع في االتجاه)‪ .‬يعد تحديد هذه االنقطاعات (‪ )Discontinues‬نشا ً‬

‫هذه التقنية البسيطة‪.‬‬

‫‪ 2-2-6‬النمذجة (‪ :)Modelling‬تتسم تقنيات النمذجة بشكل عام بأن لها نهج أكثر تطو اًر للتنبؤ من استقراء االتجاه‪ .‬تتمثل‬

‫هذه التقنية في تحديد المتغيرات الرئيسية في موقف ما ونمذجة كيفية تفاعلها مع بعضها البعض في نفس الوقت‪ .‬بهذه‬

‫‪147‬‬
‫الطريقة يمكن نمذجة المدخالت الرئيسية لسوق معين‪ .‬بمجرد إنشاء النموذج‪ ،‬يمكن تعديل بعض المتغيرات مثل كمية‬

‫العرض أو مستوى الدخل المتاح للمستهلكين لمعرفة تأثير ذلك على السوق ككل‪ .‬تميل هذه المتغيرات إلى أن تكون تلك‬

‫التي يمكن قياسها بسهولة‪ .‬تكمن مشكلة هذا النهج عند تطبيقه على التنبؤ المستقبلي‪ ،‬في أن ما يبدو أنه متغيرات رئيسية‬

‫في السوق الحالية قد ال يكون المتغيرات الرئيسية في سوق المستقبل‪ .‬قد تتغير العالقة بين هذه المتغيرات ً‬
‫أيضا في‬

‫إبداعا‪.‬‬ ‫تحديا للمستقبل‪ ،‬يجب استخدام تقنيات أخرى تعزز ً‬

‫نهجا أكثر ً‬ ‫المستقبل‪ .‬لتمكين المديرين من تكوين رؤية أكثر ً‬

‫‪ 3-2-6‬التنبؤ الفردي (‪ :)Individual forecasting‬يمكن أن يكون هناك بعض المزايا في التنبؤ الفردي‪ .‬إذا كان الفرد‬

‫خبير في مجال متخصص‪ ،‬فيمكنه تكوين نظرة عامة شاملة عن مجال نشاطه‪ .‬يمكن أن يسمح ذلك برؤية األنماط أو‬
‫ًا‬

‫جدا من األفراد أو المجموعات األخرى التي لديها منظور‬

‫العالقات المحتملة الناشئة التي ال يمتلكها سوى عدد قليل ً‬

‫للتفكير فيها‪ .‬إن مخاطر التنبؤات الفردية واضحة‪ .‬التنبؤ الفردي عبارة عن حكم شخصي وهو مفتوح للتفسيرات الخاصة‬

‫لمالحظات الفرد‪ .‬على الرغم من ذلك تعتمد العديد من توقعات الشركات على الفرد‪ ،‬قد يكون مالكاً لشركة صغيرة أو‬

‫أيضا التنبؤات التي نشرها خبير فردي كأساس للتخطيط‪ .‬األساليب‬

‫مدير للتسويق في مؤسسة أكبر‪ .‬تستخدم المنظمات ً‬
‫اً‬

‫التي نواصل مناقشتها تحاول معالجة نقاط الضعف في هذا النهج الفردي‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬يجب التأكيد على أنه في حين أن‬

‫هناك مشاكل واضحة في االعتماد على فرد واحد‪ ،‬فإن التنبؤ بالمستقبل هو إلى حد كبير فن أكثر منه علم‪ .‬ويوضح‬

‫الجدول رقم (‪ )1/6‬بعض التنبؤات الفردية التي تحققت الحقاً‪.‬‬

‫‪148‬‬
 ‫الجدول رقم (‪ :)1/6‬التنبؤات الفردية التي تحققت الحقا‬

‫عام النبوءة‬ ‫النبوءات‬

‫تنبأ الكاتب ‪ Arthur C. Clarke‬بجهاز ‪iPad‬‬
‫‪1968‬‬
‫تنبأ ‪ Nikola Tesla‬بالهواتف المحمولة‬
‫‪1909‬‬
‫تنبأ الكاتب ‪ Edward Bellamy‬ببطاقات االعتماد‬
‫‪1888‬‬
‫تنبأ الكاتب ‪ Jules Verne‬بالهبوط على القمر‬
‫‪1865‬‬
‫تنبأ الكيميائي ‪ Robert Boyle‬بزراعة األعضاء‬
‫قبل ‪ 300‬عام‬
‫تنبأ الكاتب ‪ Mark Twain‬باإلنترنت والذي اسماه (‪ )telelectroscope‬والذي يستخدم نظام الهاتف‬
‫‪1889‬‬
‫تنبأ الناقد السينمائي ‪ Roger Ebert‬بما يسمى (‪ )Movie Streaming‬البث المباشر لألفالم كمستقبل للسينما‬
‫‪1987‬‬
‫تنبأ المهندس ‪ John Elfreth Watkins‬بالصور الرقمية‬
‫‪1900‬‬
‫تبـأ األمير الروسي ‪ Vladimir Odoevsky‬بالبيوت الذكية وبالتدوين عبر اإلنترنت‬
‫‪1835‬‬

‫‪1917‬‬ ‫تنبأ ‪ Alexander Graham Bell‬بظاهرة االحتباس الحراري‬

‫‪Source: Best Life, 2020‬‬

‫‪ 4-2-6‬التنبؤ باإلجماع (‪ :)Consensus forecasting‬للتغلب على قيود التنبؤ الفردي‪ ،‬يمكن إشراك مجموعة من األفراد‬

‫في عملية التنبؤ‪ .‬سيطور هؤالء األفراد توقعات من خالل الوصول إلى نوع من اإلجماع‪ .‬هناك طرق مختلفة متاحة‬

‫للوصول إلى هذا اإلجماع‪ :‬توقعات هيئة خبراء (‪ )Jury forecasting‬أو تقنية دلفي (‪.)Delphi technique‬‬

‫شيوعا التي تستخدمها‬

‫ً‬ ‫‪ 1-4-2-6‬توقعات هيئة خبراء (‪ :)Jury forecasting‬تعد هيئة الخبراء أحد أكثر أشكال التنبؤ‬

‫المنظمات‪ .‬يدعى مجموعة من المديرين التنفيذيين للشركة (أو يمكن أن تكون لجنة من الخبراء خارج الشركة) ً‬
‫معا‬

‫‪149‬‬
‫لمناقشة وجهات نظرهم بشأن األحداث التي قد تحدث في المستقبل‪ .‬تظهر توقعات المجموعة وهذا هو رأي إجماع‬

‫للمجموعة‪ .‬ستعتمد أي توقعات على جودة األفراد داخل المجموعة‪ .‬توجد عدة مشاكل في طريقة هيئة الخبراء‪ .‬سيكون‬

‫للق اررات المتعلقة بتكوين هيئة الخبراء تأثير كبير على األحكام التي ستصدرها المجموعة‪ .‬إن اإلجماع الذي تتوصل إليه‬

‫الهيئة‪ ،‬في محاولة للوصول إلى تسوية أو تنبؤ وسط ما‪ ،‬قد يقلل من مساهمة المتنبئين الموهوبين‪ .‬كما إن التهديد األكبر‬

‫هو سيطرة األفراد المقنعين‪ ،‬أو الذين يتمتعون بمكانة أكبر على المجموعة بدالً من أولئك الذين لديهم أكبر قدر من‬

‫المعرفة‪ .‬وكلما زاد تماسك المجموعة‪ ،‬زاد احتمال عدم رغبتهم في االستماع إلى فرد معارض داخل المجموعة‪ .‬يطلق‬

‫على هذا االتجاه اسم "التفكير الجماعي" ويمكن أن يكون له آثار كبيرة على مجموعات اإلدارة بشكل عام وتنبؤ الخبراء‬

‫جيدا‪ ،‬ويستمتعون‬
‫بشكل خاص‪ .‬يميل التفكير الجماعي إلى الحدوث مع مجموعات األفراد الذين يعرفون بعضهم البعض ً‬

‫معا وينتمون إلى نفس "المجموعة"‪ .‬يمكن تسهيل تعزيز التقييم النقدي من خالل وضع العديد من اإلجراءات‬
‫بالتواجد ً‬

‫اإلجرائية‪:‬‬

‫‪ -‬يمكن تعيين عضو في المجموعة دور "محامي الشيطان" عند تنفيذ أنشطة صنع القرار المحددة‪.‬‬

‫‪ -‬ال يسمح لقائد المجموعة‪ ،‬على األقل في المراحل األولى من المناقشة‪ ،‬بالدفاع عن وجهة نظر معينة‪ .‬يجب عليه‬

‫القيام بدور محايد والسماح للمجموعة بتطوير آرائها الخاصة‪.‬‬

‫‪ -‬يمكن للمجموعة دعوة أفراد مستقلين من الخارج لحضور مناقشات المجموعة عند اتخاذ ق اررات حاسمة‪ .‬يمكن أن‬

‫يكون دورهم على وجه التحديد إثارة بدائل أو تقديم أدلة بديلة لم تنظر فيها المجموعة‪.‬‬

‫‪150‬‬
‫‪ 2-4-2-6‬أسلوب دلفي (‪ :)Delphi Technique‬إحدى التقنيات التي تم تطويرها للتغلب على مشكلة توقعات المجموعة‬

‫متباعدا عن قصد‪ .‬في العديد من الدراسات سيبقون مجهولين‬

‫ً‬ ‫هي تنبؤات دلفي‪ .‬تجعل تنبؤات دلفي فريق الخبراء المعنيين‬

‫لبعضهم البعض‪ .‬يتم االتصال بهم عن طريق البريد اإللكتروني أو الخطاب مباشرة بواسطة منسق‪ .‬يتبع هذا النهج من‬

‫أجل إزالة الضغوط االجتماعية والجوانب األخرى غير المرغوب فيها في التفاعل الجماعي‪ .‬إذا تم التكليف بإجراء دراسة‬

‫تبحث في االختراقات التكنولوجية المرغوبة والقابلة للتحقيق في السنوات العشرين القادمة‪ ،‬فسيتم تنفيذ اإلجراءات التالية‪.‬‬

‫بمجرد تشكيل فريق الخبراء بواسطة المنسق‪ ،‬ستشتمل دراسة دلفي على أربع مراحل على األقل‪:‬‬

‫المرحلة األولى‪ :‬يرسل خطاب إلى كل من الخبراء يطلب منهم ذكر االختراق العلمي والتطورات التكنولوجية التي يشعرون‬

‫وثانيا يمكن تحقيقها في السنوات الخمس والعشرين القادمة‪ .‬سيرسل كل خبير حكمه المستقل إلى المنسق‪.‬‬
‫أنها مفيدة أوالً ً‬

‫المرحلة الثانية‪ :‬ينشئ المنسق قائمة شاملة تختصر ما قدمه الخبراء أو يختار العناصر ذات األهمية الخاصة للمؤسسة التي‬

‫تجري الدراسة‪ .‬ترسل القائمة المطورة من الخطوة األولى إلى كل خبير ويطلب منه تقييم احتمال حدوث التطور المحتمل‪.‬‬

‫عادة يقسم الجدول الزمني إلى نطاقات خماسية‪ .‬يقوم كل خبير بتقييم احتمال التوصل إلى التطور من ‪ 1‬إلى ‪ %100‬بشكل‬

‫عام مثال واحتمال التطور خالل الفترات الزمنية‬

‫قد يسأل أحد الخبراء على الشكل التالي‪:‬‬

‫سيتحول كوكب األرض إلى مصادر الطاقة المتجددة‬

‫لن يحدث أبداً‬ ‫بين ‪2040-2035‬‬ ‫بين ‪2035-2030‬‬ ‫بين ‪2030-2025‬‬ ‫خالل ‪2025-2020‬‬

‫‪151‬‬
 ‫وسيكون االحتمال‬

‫‪%50‬‬ ‫‪%40‬‬ ‫‪%30‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫‪%5‬‬

‫يقوم المنسق بعد ذلك بجمع جميع الردود ووضع مخططات تعرض توزيع ردود الخبراء لكل تطور محتمل‪.‬‬

‫المرحلة الثالثة‪ :‬يقوم المنسق بعد ذلك بالكتابة إلى كل عضو من أعضاء الفريق مرفًقا المخططات التي تم تطويرها كنتيجة‬

‫للمرحلة الثانية‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬سيتم تقسيم هذه النتائج إلى مجالين‪ .‬سيكون لمجموعة واحدة من النتائج تبعثر ضئيل للغاية من‬

‫الردود وبالتالي شبه إجماع‪ .‬سيكون للمجموعة األخرى مجموعة واسعة من الردود وبالتالي من الواضح أنها بنود غير متفق‬

‫عليها‪ .‬في كل سؤال يمكن للخبير أن يرى مدى ابتعادهم عن المتوسط‪ .‬ثم يطلب منهم إعادة تقييم ردودهم‪ .‬يمكن أن يطلب‬

‫من الخبراء الذين هم في وضع متطرف من المتوسط تقديم مبرر لتنبؤهم إذا استمروا في الحفاظ على موقفهم‪.‬‬

‫المرحلة الرابعة‪ :‬هذا تكرار للمرحلة الثالثة باستثناء أن الخبراء سينظرون اآلن في الرسوم البيانية المنقحة التي تم تطويرها‬

‫نتيجة إلعادة النظر التي أجراها األفراد في الجولة السابقة‪ .‬يمكن ألعضاء اللجنة تعديل أحكامهم في ضوء الجولة السابقة‪.‬‬

‫على وجه الخصوص‪ ،‬قد يغيرون وجهة نظرهم بمجرد أن يروا المنطق الذي قدمه الخبراء الذين اتخذوا ً‬
‫موقفا متطرًفا‪.‬‬

‫توجد عدة مشاكل في تقنية التنبؤ هذه‪:‬‬

‫‪ -‬تستغرق العملية الكثير من الوقت‪ ،‬حيث يمكن أن يكون هناك تأخير كبير في انتظار تلقي مجموعة كاملة من‬

‫الردود في كل جولة‪.‬‬

‫‪ -‬يتسبب التأخير الزمني في حدوث مشكالت تنظيمية حيث يبدأ أعضاء اللجنة في االنقطاع عن دراسة الموضوع أو‬

‫تحفيز‪.‬‬
‫ًا‬ ‫يصبحون أقل‬

‫‪152‬‬
 ‫‪ -‬يبدو أن توقعات دلفي قد تأثرت بشدة باألفكار الشائعة في وقت المسح‪.‬‬

‫‪ -‬لطالما كان الخبراء في هذه الدراسات مفرطين في التفاؤل بشأن الجداول الزمنية التي تنطوي عليها التطورات التي‬

‫تؤتي ثمارها‪.‬‬

‫أيضا قضايا تتعلق بعضوية الفريق في المقام األول‪ .‬يمكن أن تخضع ق اررات الهيئة ومن يشارك في إجراء‬
‫‪ -‬هناك ً‬

‫تلك المداوالت لجميع المشكالت الموضحة في طريقة هيئة الخبراء التي نوقشت مسبًقا‪.‬‬

‫ال ينبغي رفض مزايا طريقة دلفي‪ ،‬على أية حال‪-‬يحاول هذا األسلوب إزالة بعض المشاكل المتعلقة باتخاذ القرار الجماعي‪.‬‬

‫أيضا ابتعاد عن السعي لتكوين رؤية واحدة للمستقبل‪ .‬على الرغم من أن الهدف هو تضييق نطاق االستجابات إلى أكبر‬
‫هي ً‬

‫قدر ممكن من اإلجماع‪ ،‬إال أنه قد ال يتم تحقيق ذلك‪ .‬عندما ال تصل العملية إلى توافق واضح في اآلراء‪ ،‬يمكن أن تظل‬

‫مفيدة ألنها حددت انتشار الرأي بين الخبراء في هذا المجال‪ .‬لذلك يمكن لفريق التخطيط النظر في سلسلة من النتائج‬

‫المحتملة‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)4/6‬خطوات أسلوب دلفي‬

‫‪ -3‬بعد أن يطور المنسق‬

‫مخططات توضح االجابات‬
‫‪ -4‬مشابهة للثالثة‬ ‫في الخطوة الثانية‪ ،‬يقيم‬
‫الخبراء ثانية أرائهم‬
‫األخيرة‬
‫‪ -2‬ترسل قائمة مختصرة‬
‫‪ -1‬يرسل كل خبير رأيه‬
‫باألراء الكلية إلى الجميع‬
‫في الموضوع إلى المنسق‬
‫ويردون عليها‬

‫‪ 5-2-6‬تخطيط السيناريو (‪ :)Scenario planning‬تكمن فكرة تحديد مجموعة متنوعة من االحتماالت المستقبلية في‬

‫عادة من قبل مجموعة إدارة المنظمة‪ ،‬على الرغم من أنه يمكن‬

‫ً‬ ‫صميم عملية تخطيط السيناريو‪ .‬تطور السيناريوهات‬

‫‪153‬‬
‫أيضا ضيوًفا خارجيين قد يكونون‬
‫تنفيذها من قبل مجموعة متنوعة من األشخاص من جميع أنحاء المنظمة‪ .‬قد تشمل ً‬

‫قادرين على تقديم منظور بديل‪ .‬من المهم أن يكون جميع أعضاء المجموعة على دراية بالتحليل البيئي الذي تم بالفعل‪.‬‬

‫تعقيدا وشمولية من البعض اآلخر‪ .‬هنا نستكشف‬

‫هناك العديد من التقنيات المتاحة لتطوير السيناريوهات‪ ،‬بعضها أكثر ً‬

‫فقط تطوير سيناريوهات بسيطة‪ .‬هناك أربع مراحل رئيسية في تطوير سيناريوهات بسيطة‪:‬‬

‫‪ 1-5-2-6‬تحديد المتغيرات الحرجة‪ .‬تتمثل الخطوة األولى في استخدام جلسة عصف ذهني لتحديد العوامل التي ستؤدي‬

‫إلى تغييرات في البيئة المستقبلية (سياسية‪ ،‬اقتصادية‪ ،‬قانونية‪ ،‬تقنية‪ ،‬ثقافية‪ ،‬تنافسية)‪ .‬يجب استخدام اآلفاق الزمنية طويلة‬

‫المدى بحيث ال يقوم المشاركون ببساطة باالستقراء من االتجاهات الحالية‪ .‬ينصب التركيز على البيئة الخارجية بمكوناتها‬

‫االقتصادية والسياسية والثقافية والقانونية والتكنولوجية وليس المنظمة وعالقاتها الحالية‪ .‬بمجرد تحديد دوافع التغيير ( ‪Chang‬‬

‫‪ ،)drivers‬يجب تقييمها على أساس أهميتها بالنسبة للمؤسسة ومستوى اليقين المرتبط بالطريقة التي سيتطور بها دافع التغيير‬

‫هذا بالفعل‪.‬‬

‫‪ 2-5-2-6‬تطوير السالسل المحتملة لألحداث‪ .‬ستكون الدوافع الرئيسية للتغيير هي العوامل التي حددت على أنها مهمة‬

‫ولكن ال يمكن التنبؤ بها بالطريقة التي ستتطور بها‪ .‬سيكون هناك أكثر من رأي أو تفسير واحد للطريقة التي ستظهر بها‬

‫أيضا الدوافع المهمة التي من المؤكد‬

‫هذه الدوافع في المستقبل‪ .‬ستشكل هذه اللبنات األساسية للسيناريوهات‪ .‬قد تظهر ً‬

‫ستتطور في السيناريو‪ ،‬ولكنها ستظهر في كل سيناريو على نفس النطاق الزمني‪ .‬تتمثل الخطوة التالية مرة أخرى في إجراء‬

‫جلسة عصف ذهني تضع هذه الدوافع (‪ )Drivers‬في تسلسالت بديلة لألحداث بمرور الوقت‪ .‬تتمثل إحدى طرق العمل في‬

‫كتابة كل دافع تغيير على ورقة منفصلة‪ .‬يمكن بعد ذلك نقلها (دوافع التغيير) لتبديل وضعها مع تطوير كل سيناريو بديل‪.‬‬

‫‪154‬‬
‫طا له مسبًقا‪ ،‬من قبل‬
‫الهدف كله هو بناء سيناريوهات تبدأ من الوضع الحالي وتتطور إلى وضع مستقبلي لم يكن مخط ً‬

‫مجموعة التخطيط‪ ،‬في بداية تطوير السيناريو‪.‬‬

‫‪ 3-5-2-6‬صقل السيناريوهات‪ .‬بمجرد تطوير مجموعة كاملة من السيناريوهات باستخدام نفس الدوافع الرئيسية للتغيير‪،‬‬

‫ستحتاج إلى تقييم‪ .‬يجب أن تكون السيناريوهات صعبة وذات طابع متحدي وذات اتساق داخلي‪ .‬يجب أن تكون السيناريوهات‬

‫أيضا ذات مصداقية ويمكن تحديدها‪ .‬بمجرد التخلص من أضعف السيناريوهات‪ ،‬من المهم اختبار الباقي للتأكد من قوته‪.‬‬
‫ً‬

‫أحد األساليب المفيدة هو اختبار السيناريو من منظور المنظمات أو األفراد الذين هم ممثلون في هذا األسلوب‪.‬‬

‫‪ 4-5-2-6‬تحديد القضايا الناشئة‪ .‬ينبغي بعد ذلك مراجعة السيناريوهات القوية التي نجت من عملية التقييم لمعرفة ما إذا‬

‫كان قد تم تحديد أي حدث أو نتائج حاسمة سيكون لها تأثير كبير على المنظمة‪.‬‬

‫استخدمت ‪ Shell‬هذه التقنية بشكل كبير في أوائل الثمانينيات‪ .‬فقد طورت مجموعة من السيناريوهات التي تهدف إلى‬

‫تطوير رؤية للتنمية االقتصادية والطلب على النفط المصاحبة لها تغطي الفترة ‪ 1980‬إلى ‪ .1985‬خلق أحد السيناريوهات‬

‫نتيجة مفاجئة بأن الطلب على النفط سينخفض بسبب اتباع المستهلكون إجراءات خفض استخدام الطاقة نتيجة الزيادة الثانية‬

‫ألسعار النفط من قبل منظمة ‪ .OPEC‬كان اإلجماع العام في صناعة النفط أن الطلب سيستمر عند المستويات العادية‪ .‬في‬

‫ذلك الوقت كانت هناك مخاوف بشأن اندالع الحرب اإليرانية العراقية‪ ،‬وكانت طلبات العمالء قوية‪ ،‬وبالتالي كان الشعور‬

‫العام في الصناعة تجاه التوسع‪ .‬تنافست شركات النفط بشدة في ‪ 1981-1980‬للفوز بعقود التوريد وزيادة نشاط الحفر‬

‫‪155‬‬
 ‫بشكل كبير‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬في أوائل عام‬

‫‪ 1981‬كانت هناك أولى العالمات‬

‫على أن سيناريو انخفاض الطلب‬

‫على النفط قد بدأ في التطور في‬

‫االقتصاد الحقيقي‪ .‬دفع ذلك شركة‬

‫‪ Shell‬إلى المزيد من دراسة هذا‬

‫السيناريو ليشمل المزيد من التفاصيل‪ .‬في ‪ 1981-1980‬بالغت شركات النفط بشكل واضح في تقدير الطلب المستقبلي‪.‬‬

‫مبكر وإعداد الخطط المناسبة إذا بدأ هذا السيناريو بالفعل في التطور‪ .‬في عام‬
‫سمحت تقنية السيناريو لشركة شل برؤية هذا ًا‬

‫‪ 1981‬خفضت شل مخزونات النفط في وقت أبكر بكثير وعلى مستوى أعلى من الصناعة ككل‪ .‬كان لهذا فائدة إضافية‬

‫تتمثل في السماح لهم بالبيع قبل انخفاض األسعار‪.‬‬

‫‪ 3-6‬االستجابة لألحداث الحرجة‬

‫ًأيا كان النهج المتبع لتطوير رؤية للمستقبل‪ ،‬فإن إحدى السمات الرئيسية هي أنه يجب تحديد األسئلة االستراتيجية الحاسمة‬

‫التي تواجه المنظمة‪ .‬يتمثل األثر الرئيسي للمعلومات اإلضافية في زيادة الثقة في األحكام الصادرة‪ .‬تظهر الدراسات أن‬

‫الكمية المثلى من المعلومات تصل إلى مرحلة االستقرار بشكل معقول في وقت مبكر من العملية‪ .‬وبمجرد تجاوز هذه النقطة‬

‫إضافيا لتحسين جودة التوقعات‪ .‬وبالتالي فإن‬

‫ً‬ ‫شيئا‬
‫تزيد المعلومات اإلضافية من ثقة المشاركين في الحكم ولكنها ال تفعل ً‬

‫زيادة كميات أبحاث التسويق إلى ما بعد العتبة يؤدي إلى إهدار موارد المنظمة‪ .‬تساعد أنشطة التنبؤ في تحديد العوامل‬

‫‪156‬‬
‫الرئيسية التي تدعم مكانة المؤسسة في السوق‪ .‬والمتابعة هي مراقبة وتقييم التطورات في تلك المجاالت على أساس مستمر‪.‬‬

‫يسمح هذا للمؤسسة بتركيز متطلبات أبحاث التسويق وجهود التخطيط في المجاالت الحاسمة للتطوير االستراتيجي‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)2/6‬فئات االستجابات لألحداث االستراتيجية المتوقعة في البيئة الخارجية‬

‫بعيد الحدوث‬ ‫قريب الحدوث‬

‫(‪)Low Immediacy‬‬ ‫(‪)High Immediacy‬‬

‫تأثير كبير‬
‫المراقبة والتحليل‪ ،‬النظر في استراتيجيات طوارم‬ ‫تحليل عميق؛ تطوير استراتيجية‬
‫(‪)High Impact‬‬

‫تأثير منخفض‬
‫مراقبة‬ ‫مراقبة وتحليل‬
‫(‪)Low Impact‬‬

‫‪Source: Aaker, 1995‬‬

‫عندما يكون لحدث ما تأثير كبير على المنظمة ويكون احتمال حدوثه في المستقبل القريب مرتفعاً‪ ،‬ستحتاج الشركة إلى‬

‫إجراء تحليل أكثر عمًقا ووضع استراتيجية تعالج تأثيره‪ .‬عندما يكون تأثير الحدث مرتفعاً ولكن احتمالية حدوثه منخفضة‪ ،‬أو‬

‫من المحتمل أن يحدث الحدث بعيداً في المستقبل‪ ،‬فيجب على المنظمة مراقبة البيانات وتحليلها والبدء في تطوير خطط‬

‫الطوارم‪ .‬األحداث التي ليس لها سوى تأثير منخفض سيتم التركيز عليها بشكل أقل بكثير من حيث المراقبة والتحليل الذي‬

‫تقوم به الشركة‪ .‬الجدول رقم (‪)2/6‬‬

‫‪ 4-6‬النية االستراتيجية (‪)Strategic intent‬‬

‫يرى البعض بأن النية االستراتيجية أو رؤية الشركة هو مفهوم منفصل عن المهمة‪ ،‬فمهمة المنظمة تنص فقط على ما تفعله‬

‫حاليا‪ ،‬بالتالي هناك حاجة أيضاً إلى بيان النوايا أو بيان الرؤية‪ .‬يصف بيان النوايا االستراتيجية ما تطمح إليه‬
‫المنظمة ً‬

‫المنظمة‪ .‬على سبيل المثال إن مهمة ‪ Amazon‬هي‪ :‬نسعى جاهدين لنقدم لعمالئنا أقل األسعار الممكنة‪ ،‬وأفضل اختيار‬

‫‪157‬‬
 ‫متاح‪ ،‬وراحة قصو ‪ ،‬بينما رؤيتها هي‪:‬‬

‫تركيز على‬
‫ًا‬ ‫أن تكون الشركة األكثر‬

‫العمالء في كوكب األرض‪ ،‬حيث يمكن‬

‫للعمالء اكتشاف والعثور على أي شيء‬

‫قد يرغبون في شرائه عبر اإلنترنت‪.‬‬

‫تعمل المهمة (رسالة) والنوايا االستراتيجية‪ ،‬كدليل إرشادي يمثل نقطة مرجعية عند اتخاذ الق اررات االستراتيجية بشكل عام‬

‫وعند تشكيل األهداف بشكل خاص‪ .‬على سبيل المثال أيضاً تتمثل رسالة (مهمة) البريد السوري في‪ :‬نتيح الخدمات األفضل‬

‫واألكثر قيمة وموثوقية إلسعاد زبائننا‪ ،‬وذلك للوصول إلى الرؤية التالية‪ :‬البريد السوري نموذج رائد في تقديم خدماته‪:‬‬

‫توصيل‪ ،‬انتشار‪ ،‬ابتكار‪.‬‬

‫‪ 5-6‬األهداف االستراتيجية (‪ )Goals‬واألهداف (‪)Objectives‬‬

‫تمثل مهمة المنظمة دليالً وموجهاً يساهم بتطوير تسلسل هرمي لألهداف‪ .‬األهداف هي النتائج المحددة الناجمة عن استخدام‬

‫استراتيجية‪ .‬هناك آراء متباينة حول تحديد األهداف االستراتيجية واألهداف القصيرة‪ .‬يرى البعض بأن األهداف االستراتيجية‬

‫تحديدا من األهداف قصيرة األمد‪ .‬فاألهداف االستراتيجية (‪ )Strategic goals‬هي تطلعات عامة تحتاج المنظمة إلى‬
‫ً‬ ‫أقل‬

‫تحديدا من‬
‫ً‬ ‫تحقيقها ولكن يصعب قياسها أو وضعها في نطاق زمني محدد‪ .‬وبالتالي‪ ،‬فإن األهداف القصيرة األمد أكثر‬

‫عددا من المجاالت الرئيسية التي يجب على المنظمات‬

‫محددا‪ .‬هناك ً‬
‫ً‬ ‫زمنيا‬
‫كميا و ً‬
‫قياسا ً‬
‫وتوضح ما يجب تحقيقه وتعطى ً‬

‫من خاللها تطوير األهداف‪:‬‬

‫‪158‬‬
 ‫‪ -‬أهداف المكانة السوقية (‪ :)Market standing‬يتعلق بنجاح المنظمة في السوق‪ .‬يمكن أن تكون األهداف ً‬
‫بيانا‬

‫بإجمالي المبيعات أو الحصة السوقية التي تسعى إليها المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬أهداف االبتكار (‪ :)Innovation.‬يمكن تحديد األهداف لالبتكار في تطوير المنتجات‪ ،‬وخفض التكاليف‪ ،‬والتمويل‪،‬‬

‫واألداء التشغيلي‪ ،‬والموارد البشرية‪ ،‬ومعلومات اإلدارة‪.‬‬

‫‪ -‬أهداف اإل نتاجية (‪ :)Productivity‬يمكن تحديد األهداف لالستخدام المنتج للموارد‪ .‬تتمثل الطريقة الشائعة في تحديد‬

‫عدد العناصر المنتجة أو عدد الخدمات التي يتم إجراؤها لكل وحدة مدخلة‪ .‬في بعض األحيان يمكن تحديد اإلنتاجية‬

‫من حيث انخفاض المدخالت مع االحتفاظ بنفس المخرجات‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬يمكن أن يكون الهدف هو تقليل‬

‫العمل اإلضافي مع الحفاظ في نفس الوقت على مستويات اإلنتاج‬

‫‪ -‬أهداف الموارد المادية والمالية (‪ :)Physical and financial resources‬يمكن للمنظمة أن تحدد األهداف المتعلقة‬

‫باكتساب واستخدام الموارد‪.‬‬

‫‪ -‬أهداف الربحية (‪ :)Profitability‬يمكن وضع مجموعة من األهداف للعوائد المالية بما في ذلك ربحية السهم أو‬

‫العائد على حقوق الملكية‪.‬‬

‫‪ -‬أهداف أداء المدراء والتطوير (‪ :)Manager performance and development‬يمكن تأطير األهداف لوضع معايير‬

‫األداء للمديرين‪.‬‬

‫‪ -‬أهداف أداء الموظف وموقفه (‪ :)Employee performance and attitude‬يمكن وضع معايير أداء محددة يمكن‬

‫من خاللها قياس اإلنجازات الفعلية‪ .‬ينظر إلى األهداف المتعلقة بجوانب عالقات الموظفين على أنها مفيدة في‬

‫اكتساب والء الموظفين‪.‬‬

‫‪159‬‬
 ‫‪ -‬أهداف المسؤولية االجتماعية ( ‪Public‬‬

‫‪ :)responsibility‬يمكن تحديد األهداف‬

‫للمسؤوليات االجتماعية األوسع لمنظمة‬

‫ما‪-‬على وجه الخصوص يمكن بذل جهد‬

‫لكي ينظر إليها على أنها شركة مواطنة‬

‫مسؤولة (مثل ‪ .)Ikea‬قد تضع المنظمة‬

‫أهداًفا للمساهمات في المؤسسات الخيرية‬

‫أو العمل المجتمعي أو التجديد الحضري أو أشكال أخرى من النشاط العام والسياسي‪.‬‬

‫‪ 6-6‬التسلسل الهرمي لألهداف (‪:)Hierarchy of objectives‬‬

‫أيضا على عدد من المستويات داخل المنظمة‪.‬‬
‫ال تطور األهداف عبر مجموعة من المجاالت الرئيسية فحسب‪ ،‬بل توجد ً‬

‫تتدرج األهداف من خالل الهيكل التنظيمي بشكل فعال لتشكيل التسلسل الهرمي‪ .‬قدم فندق ‪ Hilton‬كمثال مفيد لتوضيح هذا‬

‫التسلسل الهرمي لألهداف‪ .‬تشمل أهداف فندق ‪ Hilton‬ما يلي‪:‬‬

‫‪ 1-6-6‬أهداف الشركة (‪ )Corporate objectives‬ترتبط األهداف على مستوى الشركة باالتجاه العام للمنظمة من حيث‬

‫موقفها العام تجاه النمو‪ .‬في هذا المستوى األعلى‪ ،‬من المحتمل أن يهتم مديرو فندق ‪ Hilton‬بالربحية طويلة األجل‪ .‬في‬

‫هذه الحالة‪ ،‬ترغب إدارة الفندق في زيادة أرباح التشغيل بنسبة ‪ 30‬في المائة على مدى ثالث سنوات‪ .‬الطريقة المقترحة‬

‫لتحقيق هذا الهدف هي زيادة الحصة السوقية إلى ‪ 25‬في المائة من سوق ‪ Hilton‬الجغرافية‪ .‬على مستوى الشركة‪ ،‬يصبح‬

‫‪160‬‬
 ‫توسيع حصتها في السوق استراتيجية لتحقيق الهدف الرئيسي للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ 2-6-6‬األهداف الوظيفية (‪ :)Functional objectives‬على المستوى الوظيفي‪ ،‬يصبح توسيع حصتها في السوق هدًفا‪.‬‬

‫سيقوم كل مجال وظيفي‪-‬التمويل والموارد البشرية والعمليات والتسويق‪-‬بوضع استراتيجية لدعم وتحقيق هذا الهدف‪ .‬فيما‬

‫يتعلق بوظيفة التسويق‪ ،‬فإنها تهتم بشأن أي المنتجات التي يجب بيعها في أي من األسواق‪ .‬في المستوى األساسي‪ ،‬تتعلق‬

‫استراتيجية التسويق بالمنتجات واألسواق‪ .‬في هذا المثال‪ ،‬تؤدي االستراتيجية على مستوى وظيفة التسويق إلى توفير أفضل‬

‫المرافق في سوق ‪ Hilton‬الجغرافية ولكافة القطاعات الرئيسية‪ ،‬وتقديم أفضل معايير الخدمة والتأكد من الترويج لها بشكل‬

‫ٍ‬
‫كاف‪.‬‬

‫‪ 3-6-6‬األهداف التشغيلية (‪ :)Operational objectives‬في هذا المستوى تصبح استراتيجية التسويق على المستوى‬

‫الوظيفي هي الهدف‪ .‬يجب تطوير استراتيجيات لكل عنصر من عناصر المزيج التسويقي لدعم هذه األهداف التشغيلية‪.‬‬

‫يضمن هذا التسلسل الهرمي أن األهداف الموضوعة في كل مستوى تتوافق مع األهداف التي تكمن في المستوى أعاله‪ .‬ومع‬

‫ذلك‪ ،‬يجب أن يكون هناك تنسيق قوي بين المجاالت الوظيفية وإال يمكن اتخاذ إجراءات متضاربة حيث تقوم كل منطقة‬

‫وظيفية بتنفيذ إجراءات مستقلة من أجل تحقيق أهدافها‪ .‬يمكن أن يكون الهدف الرئيسي للشركة هو زيادة الربحية بنسبة ‪10‬‬

‫في المائة على مدى السنوات الثالث المقبلة‪ .‬إذا تم اتخاذ إجراءات مستقلة‪ ،‬يمكن للتسويق تطوير استراتيجيات لزيادة‬

‫المبيعات من أجل تحقيق هذا الهدف‪ .‬في نفس الوقت يمكن أن يعمل اإلنتاج بالقدرة المثلى بحيث تؤدي أي زيادة في‬

‫اإلنتاجية إلى زيادة تكاليفه‪ .‬بدون التنسيق والتواصل يمكن أن تعمل المجاالت الوظيفية بشكل فعال ضد بعضها البعض‪.‬‬

‫في كثير من الحاالت‪ ،‬سيكون هناك أكثر من ثالثة مستويات لهذا التسلسل الهرمي‪ ،‬مما يزيد من تعقيد الموقف أكثر‪.‬‬

‫‪161‬‬
 ‫الجدول رقم (‪ :)3/6‬أمثلة على سلسلة األهداف‬

‫االستراتيجية‪/‬االستراتيجيات‬ ‫األهداف‬

‫‪ -‬أن نصبح الفندق الفخم الرائد في السوق في‬ ‫الشركة (أكثر من ‪ 3‬زيادة الربح التشغيلي اإلجمالي بنسبة ‪٪30‬‬
‫المنطقة الجغرافية المستهدفة بحصة ‪٪25‬‬ ‫سنوات)‬

‫‪ -‬من خالل توفير أفضل التسهيالت لقطاعات‬ ‫تسويق (أكثر من ‪ 3‬تحقيق ‪ ٪25‬من حصة سوق الفنادق الفاخرة في‬
‫السوق الرئيسية‪.‬‬ ‫المنطقة الجغرافية المستهدفة‬ ‫سنوات)‬
‫‪ -‬من خالل تقديم أفضل معايير الخدمة‪.‬‬
‫‪ -‬الترويج له‬

‫‪ -‬بناء المزيد من المطاعم غير الرسمية‬ ‫المزيج التسويقي (‪3–1‬‬

‫‪ -‬تجديد الفندق إلى مستوى أعلى‬ ‫سنوات)‬
‫‪ -‬إضافة نادي للياقة البدنية‬ ‫المنتج‬
‫توفير أفضل التسهيالت لقطاعات السوق الرئيسية‬
‫‪ -‬تحسين مرافق الحافالت‬

‫‪ -‬إعادة تدريب الموظفين إلخ‪.‬‬ ‫تقديم أفضل معايير الخدمة‬ ‫الخدمة‬

‫‪ -‬الترويج لمطعم جديد‬ ‫خلق الوعي بالمرافق والخدمات المحسنة‪ ،‬إلخ‪.‬‬ ‫الترويج‬
‫‪ -‬إعادة إقالع الفندق‬

‫‪ 4-6-6‬أهداف وحدة األعمال االستراتيجية (‪ :)SBU‬في مؤسسة ذات هيكل فرعي‪ ،‬سيكون لهذا التسلسل الهرمي مستوى‬

‫إضافي من أهداف مستوى األعمال (أو ‪ .)SBU‬سيتم اشتقاق أهداف وحدة األعمال من أهداف واستراتيجية مستوى الشركة‬

‫ومن ثم تغذي أهداف المستوى الوظيفي‪.‬‬

‫على سبيل المثال أثناء قيام شركة ‪ Intel‬بالتخطيط استراتيجياً اكتشفت من خالل طرق التنبؤ المختلفة فرصة تقنية في الذكاء‬

‫الصنعي من خالل مجموعات من عوامل التغيير وهي التطور الهائل في هذا المجال وإمكانياته الهائلة الممكن تسخيرها في‬

‫‪162‬‬
‫عالم األعمال‪ ،‬وتوجه العديد من الحكومات والمنظمات الستخدامه‪ ،‬من جراء تحليل البيئة الداخلية كانت تمتلك الشركة نقاط‬

‫قوة ممثلة في مالئتها المالية‪ ،‬فقررت االستفادة من نقاط القوة في استغالل هذه الفرصة وكانت االستراتيجية لتنفيذ هذا الهدف‬

‫هو االستحواذ على العديد من المنظمات الناشئة في هذا القطاع‪ ،‬مع اإلشارة إلى أن هذا الهدف االستراتيجي يتالءم ويشتق‬

‫من رؤية المنظمة‪ :‬إذا كانت ذكية ومتصلة‪ ،‬فمن األفضل مع ‪ ،Intel‬أما مهمتها فكانت‪" :‬نستخدم قوة قانون مور لجلب‬

‫أجهزة ذكية ومتصلة لكل شخص على وجه األرض‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)5/6‬التنبؤ بفرصة تكنلوجية واستغاللها من قبل ‪Intel‬‬

‫الهدف العريض ‪ :‬الدخول‬
‫الى ‪AI‬‬
‫األهداف الدقيقة‪ :‬توزيع‬ ‫نقطة قوة داخلية‪:‬‬
‫الدخول الى مراحل زمنية‬ ‫قوة مالية‬
‫االستراتيجيات‪:‬‬
‫االستحواذ‬
‫‪Data Robot,‬‬
‫‪Mighty AI,‬‬
‫‪Lumiata.‬‬
‫فرصة استراتيجية‬
‫‪Altera,‬‬ ‫تحقق الريادة في‬
‫‪Nervana Systems,‬‬ ‫االعمال الحالية‬
‫واالستثمار في ‪AI‬‬
‫‪Movidius.‬‬

‫كما يجب أن تتالءم من ناحية أخرى مهمة كل وحدة أعمال مع مهمة كامل محفظة األعمال‪ ،‬على سبيل المثال تتمثل رؤية‬

‫‪ Alphabet‬في‪ :‬ريادة المستقبل ومهمتها في‪ :‬تحسين حياة أكبر عدد ممكن من الناس‪ ،‬وتتمثل مهمة إحد وحدات أعمالها‬

‫وهي ‪ :Waymo‬لجعلها آمنة وسهلة لألشخاص واألشياء للوصول إلى حيث هم ذاهبون‪ .‬يمكن لبرنامج ‪Waymo Driver‬‬

‫تحسين تنقل الناس عبر العالم مع إنقاذ آالف األرواح التي فقدت اآلن في حوادث المرور‪.‬‬

‫‪163‬‬
 ‫الشكل رقم (‪ :)6/6‬انسجام مهمة ورؤية ‪ Alphabet‬مع وحدة أعمالها للسيارات ذاتية القيادة‬

‫خاتمة الفصل السادس‪:‬‬

‫ناقش الفصل السادس مفهوم التوجه االستراتيجي للمنظمات فناقش تقنيات التنبؤ والتي هي‪ :‬استقراء االتجاه‪ ،‬والنمذجة‪،‬‬

‫والتنبؤ الفردي‪ ،‬والتنبؤ باإلجماع‪ ،‬وتوقعات هيئة الخبراء‪ ،‬وتوقعات دلفي (‪ ،)Delphi Technique‬وتخطيط السيناريو‪،‬‬

‫باإلضافة إلى االستجابة لألحداث الحرجة‪ .‬كما شرح الفصل مفهوم النية االستراتيجية‪ ،‬وميز بين األهداف االستراتيجية‬

‫(‪ )Goals‬واألهداف (‪ )Objectives‬وتناول التسلسل الهرمي لألهداف‪.‬‬

‫‪164‬‬
 ‫المراجع المستخدمة في الفصل السادس‬
1. Bradley, Frank. (2003) Strategic Marketing In the Customer Driven Organization, Wiley: England

2. Chernev, Alexander, Kotler, Philip (2018) Strategic Marketing Management. 9th edition Cerebellum
press: USA.

3. Dalrymple, D.J., (1989) ‘Sales forecasting practices from a United States survey’, International
Journal of Forecasting, 3, pp. 379–92.

4. Drucker, P., (1980) Managing in Turbulent Societies, Heinemann.

5. Drummond, Graeme., Ensor, John., Ashford, Ruth. (2009) Strategic marketing: planning and control.
3rd edition. Elsevier::UK

6. Ferrell, O.C., Hartline, Michael. (2011) Marketing Strategy. Fifth edition South-Western Cengage
Learning: USA.

7. Hooley, G.H., Saunders, J.A. and Piercy, N.F.,( 2008) Marketing Strategy and Competitive Positioning,
3ed edition, Prentice Hall.

8. Hurst, D.K., Rush, J.C. and White, R.E., (1989) ‘Top management teams and organizational renewal’,
Strategic Management Journal, 10, pp. 87–105.

9. Kahaner, L., (1997) Competitive Intelligence, Touchstone.

10. Keller, K. (2013). Strategic brand management: building, measuring, and managing brand equity, 4th
edition. Pearson; England.

11. Kim, W. Chan., Mauborgne, Renée. (2014) Blue ocean strategy: how to create uncontested market
space and make the competition irrelevant. Expanded edition. Harvard business school press: Boston.

12. Kotler P. and Killer K.L. (2015) Marketing management, 15th Edition, Pearson Education, England

13. Kotler, P., Armstrong, G. and Opresnik, M. O. (2018) Principle of Marketing, 17th Edition, Pearson
Education Limited..

14. Makridakis, S. and Wheelwright, S.C., Forecasting Methods for Management, 5th edition, Wiley, 1989

165
15. Mentzer, J.T. and Cox, J.E., ‘Familiarity application and performance of sales forecasting techniques’,
Journal of Forecasting, Vol. 3, pp. 27–36, 1984

16. Merlo, Omar (2020) Strategic Marketing. Amazon: London.

17. Piercy, N., (1997) Market-led Strategic Change, 2nd edition, Butterworth-Heinemann.

18. Pollard, A., (1999) Competitor Intelligence, Financial Times/Pitman Publishing.

19. Porter, M. E. (1985) The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. NY: Free Press,

20. Porter, M.E., (1980) Competitive Strategy, p. 4, Free Press.

21. Taylor, J., (1993) ‘Competitive intelligence: A status report on US business practices’, Journal of
Marketing Management, Vol. 8, No. 2,

22. Wilson, Richard., Gilligan, Colin. (2012)Strategic Marketing Management: Planning, implementation
and control. 3rd edition. Elsevier: UK.

166
 ‫أسئلة الفصل السادس‪:‬‬
‫‪ )1‬أسئلة صح ‪ /‬خطأ ‪True/False‬‬

‫خطأ‬ ‫صح‬ ‫السؤال‬

‫‪‬‬ ‫المستقبل تكرار للماضي ويمكن للمؤسسة تطوير استراتيجية تستند إلى منظور تاريخي‬ ‫‪1‬‬

‫‪‬‬ ‫من غير المرجح أن تكون نظرة األمس لما نجح مناسبة في البيئة المتغيرة في المستقبل‬ ‫‪2‬‬

‫‪‬‬ ‫دور التنبؤ ثانوي في تطوير االستراتيجية‬ ‫‪3‬‬

‫‪‬‬ ‫التنبؤ بالمستقبل هو نشاط مشابه ألبحاث السوق‬ ‫‪4‬‬

‫المهم للمديرين هو تكوين فهم كامل للسوق الذي يتواجدون فيه وتحديد القضايا االستراتيجية التي يمكن أن يكون‬
‫‪‬‬ ‫‪5‬‬
‫لها تأثير على األعمال على المدى الطويل‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫يمكن إنتاج الكثير من المعلومات التسويقية ولكن على المستوى االستراتيجي من غير المحتمل أن تكون موثوقة‬ ‫‪6‬‬

‫أسئلة متعددة الخيارات‪:‬‬

‫أي من التالي ال ينتمي إلى تقنيات التنبؤ؟‬ ‫‪-17‬‬

‫‪ .Q‬استقراء االتجاه‬
‫‪ .R‬تقنية دلفي‬
‫‪ .S‬تخطيط السيناريو‬
‫‪ .T‬بحوث التسويق‬
‫تاريخيا بمرور الوقت وتستقرم أين سيكون خط االتجاه‪ ،‬هي‬
‫ً‬ ‫اتجاها‬
‫ً‬ ‫تأخذ هذه التقنية ببساطة‬ ‫‪-18‬‬

‫‪ .Q‬استقراء االتجاه‬
‫‪ .R‬تقنية دلفي‬
‫‪ .S‬تخطيط السيناريو‬

‫‪167‬‬
 ‫‪ .T‬وال إجابة مما سبق‬
‫تتمثل تقنية‪ ........‬في تحديد المتغيرات الرئيسية في موقف ما وتحديد كيفية تفاعلها مع بعضها البعض‪.‬‬ ‫‪-19‬‬
‫‪ .Q‬تخطيط السيناريو‬
‫‪ .R‬النمذجة‬
‫‪ .S‬استقراء االتجاه‬
‫‪ .T‬هيئة الخبراء‬
‫عندما يكون الحدث قريب وذو أثر كبير‪ ،‬يجب‪:‬‬ ‫‪-20‬‬
‫‪ .Q‬تطوير تحليل عميق؛ تطوير استراتيجية‬
‫‪ .R‬المراقبة والتحليل‪ ،‬النظر في استراتيجيات طوارم‬

‫‪ .S‬مراقبة‬
‫‪ .T‬وال إجابة مما سبق‬

‫‪ )3‬أسئلة \ قضايا للمناقشة‬

‫أدوات التنبؤ‬
‫اشرح بشكل موجز أدوات التنبؤ‬

‫توجيه لإلجابة‪ :‬الفقرة ‪[1-6‬‬ ‫] مدة اإلجابة‪ 20 :‬دقيقة‪ .‬الدرجات من ‪.20 :100‬‬

‫طريقة دلفي في التنبؤ‬

‫ابحث في خطوات طريقة دلفي‬

‫توجيه لإلجابة‪ :‬الفقرة ‪[ 2-4-1-6‬‬ ‫] مدة اإلجابة‪ 20 :‬دقيقة‪ .‬الدرجات من ‪.30 :100‬‬

‫عالقة كل من مهمة المنظمة ورؤيتها وأهدافها‬

‫اشرح عالقة مهمة المنظمة برؤيتها وأهدافها‪.‬‬

‫توجيه لإلجابة‪ :‬الفقرة ‪[ 3-6‬‬ ‫] مدة اإلجابة‪ 20 :‬دقيقة‪ .‬الدرجات من ‪.30 :100‬‬

‫‪168‬‬
 ‫الفصل السابع‪ :‬الميزة التنافسية للمنظمة ومصادرها‬
‫عنوان الموضوع‪ :‬الميزة التنافسية للمنظمة ومصادرها )‪(Organization's Competitive advantage and its roots‬‬

‫الكلمات المفتاحية‪:‬‬

‫الميزة التنافسية (‪ ،)Competitive Advantage‬القيادة بالتكلفة (‪ ،)Cost Leadership‬التميز (‪ ،)Differentiation‬التركيز (‪،)Focus‬‬

‫منحني التعلم (‪ ،)Learning curve‬سلسلة القيمة (‪،)Value chain‬الكفاءة الجوهرية (‪ ،)Core Competence‬موقع المنظمة في السوق‬

‫(‪ ،)Market position‬االستراتيجيات الهجومية والدفاعية (‪ ،(Offensive and defensive strategies‬الدفاع االنكماشي ( ‪Contraction‬‬
‫‪ ،defense‬دفاع متحرك (‪ ،)Mobile defense‬الدفاع المضاد (‪ ،)Counter-defense‬الدفاع الوقائي (‪ ،)Pre-emptive defense‬دفاع‬
‫الجناح (‪ ،)Flank defense‬الدفاع عن المركز (‪ ،)Position defense‬هجوم حرب العصابات (‪ ،)Guerrilla attack‬تجنب الهجوم‬
‫(‪ ،)Bypass attack‬هجوم تطويق (‪ ،)Encirclement attack‬هجوم جانبي (‪ ،)Flank attack‬هجوم أمامي (‪.)Frontal attack‬‬

‫ملخص الفصل‪:‬‬

‫يناقش الفصل السابع مفهوم الميزة التنافسية للمنظمة محدداً مصادرها المختلفة واالستراتيجيات العامة لها موضحاً استراتيجية القيادة بالتكلفة‪ ،‬ثم‬

‫استراتيجية التميز‪ ،‬واستراتيجية التركيز‪ .‬ثم يستعرض الفصل الحقاً مفهوم الكفاءة الجوهرية موضحاً أهميتها‪ .‬كما يستعرض هذا الفصل‬

‫االستراتيجيات الهجومية والدفاعية للمنظمة‪.‬‬

‫المخرجات واألهداف التعليمية‪:‬‬

‫‪ -‬يشرح الطالب مفهوم الميزة التنافسية للمنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬يقارن الطالب بين االستراتيجيات الثالث للميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪ -‬يجادل الطالب في مصادر الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪ -‬يقارن الطالب بين تأثيرات التجربة والقيمة على الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪169‬‬
 ‫‪ -‬يشرح الطالب مفهوم الكفاءة الجوهرية‪.‬‬

‫‪ -‬يقارن الطالب بين االستراتيجيات الدفاعية والهجومية‪.‬‬

‫مخطط الفصل‪:‬‬

‫‪ 1-7 -‬الميزة التنافسية (‪)Competitive Advantage‬‬

‫‪ 1-1-7 -‬القيادة بالتكلفة (‪)Cost Leadership‬‬

‫‪ 2-1-7 -‬التميز (‪)Differentiation‬‬

‫‪ 3-1-7 -‬التركيز (‪)Focus‬‬

‫‪ 2-7 -‬تحديد مصادر الميزة التنافسية (‪)Identifying competitive advantage sources‬‬

‫‪ 3-7 -‬تأثيرات التجربة والقيمة في الميزة التنافسية (‪)Learning and value impact in competitive advantage‬‬

‫‪ 4-7 -‬الكفاءة الجوهرية (‪)Core Competence‬‬

‫‪ 5-7 -‬موقع المنظمة في السوق (‪)Market position‬‬

‫‪ 6-7 -‬االستراتيجيات الهجومية والدفاعية (‪(Offensive and defensive strategies‬‬

‫‪170‬‬
 ‫‪ 1-7‬الميزة التنافسية (‪)Competitive Advantage‬‬
‫طا جوهرًيا‪ .‬الميزة التنافسية هي عملية تحديد أساس جوهري ومستدام‬
‫يرتبط مفهومي الميزة التنافسية واستراتيجية التسويق ارتبا ً‬
‫للمنافسة من خالله‪ .‬تهدف استراتيجية التسويق إلى تقديم هذه الميزة في السوق‪ .‬حدد ‪ )1980( Porter‬ثالث استراتيجيات‬
‫أساسا لجميع‬
‫ً‬ ‫عامة (المصادر األساسية للميزة التنافسية)‪ ،‬وهي‪ :‬القيادة بالتكلفة والتميز والتركيز‪ .‬توفر الميزة التنافسية‬
‫كبير من استراتيجيات التسويق المتاحة للمؤسسة‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬تحتاج اإلدارة إلى‬
‫األنشطة االستراتيجية وتدعم عدداً اً‬
‫اسعا أو ضيًقا من الصناعات‪/‬العمالء‪ ،‬سواء كانت تعمل‬
‫تحديد النطاق التنافسي لألعمال التجارية‪-‬التي تستهدف نطاًقا و ً‬
‫على مستوى كامل الصناعة أو تستهدف قطاعات معينة من السوق‪ .‬وفيما يلي شرحا لالستراتيجيات العامة (الشكل ‪.)1/7‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)1/7‬استراتيجيات الميزة التنافسية‬

‫‪ 1-1-7‬القيادة بالتكلفة (‪ :)Cost Leadership‬أحد المصادر المحتملة للميزة التنافسية هو السعي للحصول على موضع‬

‫قيادي من حيث التكلفة اإلجمالية داخل صناعة أو قطاع صناعي‪ .‬ينصب تركيز النشاط االستراتيجي على الحفاظ على‬

‫هيكل منخفض التكلفة‪ .‬يمكن تحقيق الهيكل المطلوب من خالل السعي الحثيث لسياسات مثل التحكم في التكلفة العامة‪،‬‬

‫وفورات الحجم‪ ،‬وتقليل التكلفة إلى الحد األدنى في مجاالت مثل التسويق والبحث والتطوير‪ ،‬وتوريد المواد األولية من مصادر‬

‫عالمية رخيصة‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬يوفر تطبيق التكنولوجيا الجديدة على األنشطة التقليدية فرصة كبيرة لخفض التكاليف‪.‬‬

‫‪171‬‬
 ‫من الشركات التي تتبعها ‪McDonald's‬‬

‫و‪Walmart‬و ‪.Amazon‬‬

‫من المحتمل أن تنطوي قيادة التكلفة‬

‫واستراتيجية الحجم الكبير على تكاليف‬

‫وغالبا ما ترتبط بمنتجات من نوع "السلع" حيث يشيع خصم األسعار وحروب األسعار‪ .‬تشمل الدوافع‬
‫ً‬ ‫استثمار أولية عالية‬

‫األساسية لقيادة التكلفة ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬اقتصاد الحجم (‪ :)Economy of scale‬قد يؤدي حجم اإلنتاج الكبير إلى زيادة الكفاءة وتعزيز قوة شراء المستلزمات‪.‬‬

‫مصدر لخفض التكلفة‪.‬‬

‫ًا‬ ‫نظر للعمليات واسعة النطاق‪ ،‬يمكن أن تكون تأثيرات التعلم والخبرة‬
‫و ًا‬

‫‪ -‬الروابط والعالقات (‪ :)Linkages and relationships‬إن إقامة عالقات مع المنظمات الخارجية أمر حيوي‪ ،‬إذا كان‬

‫شركاء الصناعة سيشاركون تكاليف التطوير والتوزيع‪ ،‬من الممكن إجراء تخفيض كبير في النفقات العامة‪.‬‬

‫‪ -‬البنية التحتية (‪ .)Infrastructure.‬تؤثر عوامل مثل الموقع وتوافر المهارات والدعم الحكومي بشكل كبير على قاعدة‬

‫تكلفة الشركة‪ .‬نظ ار لتطور تكنولوجيا المعلومات واالقتصاد العالمي من الممكن أن يكون لديك بنية تحتية عالمية‬

‫وأن تضع األنشطة بشكل انتقائي في مناطق منخفضة التكلفة‪.‬‬

‫بالتميز (‪ :)Differentiation‬يكون المنتج متميز ومختلف عن المنافسين‪ .‬يجب أن يكون مصدر التميز‬
‫ّ‬ ‫‪ 2-1-7‬القيادة‬

‫على أساس قيمة المنتج للعميل‪ .‬يجب أن ينظر إلى عرض المنتج على أنه فريد من نوعه ويوفر بشكل مثالي فرصة لزيادة‬

‫غالبا ما يكون‬
‫سعره‪ .‬هل سيدفع العمالء المزيد مقابل عوامل مثل التصميم والجودة والعالمة التجارية ومستويات الخدمة؟ ً‬

‫‪172‬‬
‫األداء المدرك بدالً من األداء الفعلي هو الذي يولد التميز‪ .‬هناك العديد من "الجوانب السلبية" لهذا النوع من االستراتيجية‪،‬‬

‫نظر ألن التكاليف المرتبطة به تفوق الفوائد‪ ،‬ويمكن للمنافسين تكرار ابتكارات المنظمة‪ ،‬وقد تتغير احتياجات‬ ‫قد يكون ً‬
‫مكلفا ًا‬

‫العمالء بمرور الوقت ويمكن أن يصبح أساس التميز أقل أهمية مع تركيز العمالء على سمات أخرى‪ .‬على سبيل المثال‪،‬‬

‫في سوق السيارات‪ ،‬قد ينظر إلى السالمة اآلن على أنها أكثر أهمية من االقتصاد في استهالك الوقود‪ .‬تشمل المصادر‬

‫الشائعة للتميز ما يلي‪:‬‬

‫طا محتملة للتمايز‪ .‬يتم‬

‫جميعا نقا ً‬
‫ً‬ ‫‪ -‬أداء المنتج (‪ )Product performance‬توفر عوامل مثل الجودة والمتانة والقدرة‬

‫سببا لتفضيل منتج على آخر‪.‬‬

‫تقييم األداء مقارنة بمنتجات المنافسين ويمنح العمالء ً‬

‫غالبا ما يكون تصور المنتج أكثر أهمية من األداء الفعلي‪ .‬يكون للمنتج‬
‫‪ -‬إدراك المنتج (‪ً :)Product perception.‬‬

‫عادة من خالل‬
‫ً‬ ‫الء للعالمة التجارية (منتجات ‪ Apple‬على سبيل المثال)‪ .‬يحقق ذلك‬
‫جاذبية عاطفية دائمة تولد و ً‬

‫االتصاالت التسويقية (اإلعالن‪ ،‬والعالمات التجارية‪ ،‬ومصادقة الخبراء والمشاهير‪ ،‬وما إلى ذلك) والتجربة المباشرة‬

‫لمجموعات العمالء‪.‬‬

‫‪ -‬تعزيز المنتج (‪ )Product augmentation‬يمكن التميز عن طريق تعزيز المنتج بطريقة تضيف قيمة‪ .‬على سبيل‬

‫المثال مستويات عالية من الخدمة‪ ،‬ودعم ما بعد البيع‪ ،‬وتمويل ميسور التكلفة وأسعار تنافسية تعمل على تعزيز‬

‫عرض المنتج األساسي‪.‬‬

‫‪173‬‬
 ‫‪ 3-1-7‬التركيز (‪)Focus‬‬

‫تركز المنظمة على نطاق أضيق من األنشطة التجارية‪.‬‬

‫الهدف هو التخصص في قطاع معين من السوق‬

‫واشتقاق معرفة مفصلة عن العمالء‪ .‬يمكن أن يؤدي‬

‫أيضا إلى‬
‫هذا التركيز‪ ،‬أو االستراتيجية المتخصصة‪ً ،‬‬

‫تحقيق فوائد قيادة التكلفة أو التميز داخل قطاع محدد من السوق‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬قد يكون من الممكن الحصول على‬

‫متمايز‪ .‬يمكن للنجاح داخل قطاع متخصص أن‬

‫ًا‬ ‫قيادة التكلفة ضمن شريحة مختارة أو قد يعتبر هذا القطاع عرض منتجك‬

‫يجتذب منافسين يكون لديهم موارد أفضل بكثير‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬فإن قاعدة األعمال الضيقة تعني المزيد من القابلية‬

‫للتأثر باالنكماش في الطلب‪ .‬تعتمد استراتيجية التركيز على عوامل مثل‪:‬‬

‫‪ -‬المنطقة الجغرافية‪ .‬يسمح استخدام التجزئة الجغرافية بتخصيص المنتج وفًقا لالحتياجات المحلية‪.‬‬

‫‪ -‬التركيز على المستخدم النهائي‪ .‬من الممكن التركيز على نوع معين من المستخدمين بدالً من السوق بأكمله‪ .‬يوفر‬

‫التخصص فرصة "االقتراب" من العمالء والحصول على فهم أفضل الحتياجاتهم‪.‬‬

‫‪ -‬أخصائي خط المنتج ‪ /‬المنتج (‪ :)Product/product line specialist‬تركز المنظمة على نوع منتج واحد أو خط‬
‫ّ‬
‫إنتاج واحد‪ .‬تشتق القيمة من التخصص من حيث المهارات والحجم والمدى الذي يغطيه خط المنتج‪.‬‬

‫‪174‬‬
 ‫‪ 1-3-1-7‬استراتيجية قيادة التكلفة المركزة‬

‫أيضا ألنها تركز على خدمة سوق متخصصة‪ .‬تتضمن اآلليات المشتركة‬
‫تتنافس هذه المنظمات على السعر ولكنها تبرز ً‬

‫العتماد استراتيجية قيادة التكلفة المركزة ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬التركيز على خدمة مجموعة صغيرة من العمالء‪.‬‬

‫‪ -‬يمكن للمنظمة من خالل فهم احتياجات السوق المستهدف األصغر خفض التكاليف بشكل فريد لتلبية احتياجات هذا‬

‫السوق‪.‬‬

‫يمكن أن تساعد قيادة التكلفة المركزة في الدفاع عن أعمال‬

‫المنظمة ضد قوى ‪ Porter‬الخمس بنفس الطريقة التي‬

‫تستطيع بها قيادة التكلفة الشاملة‪ .‬ولكن قد تستهدف مكانة‬

‫الشركة من قبل شركات السوق عريضة النطاق ذات وفورات‬

‫الحجم األكبر‪ .‬قد يقسم المنافسون سوق الشركة إلى قطاعات‬

‫أصغر‪.‬‬

‫إن ‪ Chequers‬هي مثال على شركات تتبع هذه االستراتيجية‪ ،‬إنها شركة وجبات سريعة مقرها الواليات المتحدة وتعمل على‬
‫تقديم وجباتها ألصحاب السيارات فقط‪ .‬إنها توفر المال بالمقارنة مع منافسيها ألنها ال تقدم للعمالء أي مكان للجلوس‪ ،‬كما‬
‫أنها تشييد مباني أرخص‪ .‬تستهدف ‪ Chequers‬الطرف األقل دخالً من السوق‪.‬‬

‫‪175‬‬
 ‫التميز المركزة‬
‫‪ 2-3-1-7‬استراتيجية ّ‬

‫جدا من السوق‪ .‬تتنافس هذه‬

‫تشبه هذه االستراتيجية إلى حد كبير استراتيجية التميز فيما عدا أنها تركز على شريحة ضيقة ً‬

‫الشركات من خالل تقديم ميزات فريدة لقطاع صغير من السوق‪ .‬تشمل اآلليات الشائعة للتركيز‪:‬‬

‫‪ -‬تحديد مجموعة فرعية مربحة ضيقة من السوق‪.‬‬

‫‪ -‬تركيز على المجاالت التي تكون فيها المنافسة أضعف‪.‬‬

‫‪ -‬تركيز على جزء يصعب فيه‬

‫استبدال المنتج‪.‬‬

‫من أهم خصائصها الدفاعية هي قدرة‬

‫الشركات التي تستخدم هذه االستراتيجية أن‬

‫تدافع عن نفسها ضد قوى ‪ Porter‬الخمسة‬

‫بنفس طريقة الشركات التي تستخدم‬

‫استراتيجية تميز واسعة‪ .‬تعتبر سيارات ‪ Rolls Royce‬مثاالً على شركة تستخدم هذه االستراتيجية‪ ،‬إنها مرادفة للمكانة‬

‫والجودة والتميز الهندسي‪ ،‬كما أن أسعارها مميزة وتركز على مجموعة فرعية صغيرة من سوق السيارات العالمي‪ .‬أما مخاطرها‬

‫فقد يتم استهداف مكانة الشركة من قبل شركات السوق ذات اقتصاديات الحجم األكبر (‪ GM‬و‪ VW‬مثالً)‪ ،‬وقد يقسم منافسوها‬

‫مكانة الشركة إلى قطاعات أصغر‪.‬‬

‫‪176‬‬
 ‫التميز‬
‫‪ 4-1-7‬استراتيجية تكامل قيادة التكلفة‪ّ /‬‬

‫تتضمن إنتاج منتجات منخفضة التكلفة بميزات متباينة‪ .‬تدور هذه االستراتيجية حول التركيز في وقت واحد على محركين‬

‫غالبا ما يطلق عليها استراتيجية مختلطة‪ .‬قد يكون المنتج متوسط السعر الذي يميز نفسه‬
‫للميزة التنافسية‪ :‬التكلفة والتميز‪ً .‬‬

‫بطريقة أكثر جاذبية للعمالء من منتج غير مميز ورخيص‪ .‬يمكن أن تكون هذه استراتيجية عالية المخاطر بسبب تطلبها‬

‫ائعا على‬
‫مثاال ر ً‬
‫االستثمار في خفض التكاليف (من خالل األتمتة مثالً) وكذلك االستثمار في تمييز المنتجات‪ .‬تعتبر ‪ً Ikea‬‬

‫األعمال التجارية ذات القيادة المتكاملة للتكلفة والتميز‪ .‬فهي تبيع منتجات فريدة ال يمكن الحصول عليها في أي مكان آخر‪.‬‬

‫وهي تستثمر في المصممين لتحقيق ذلك‪ ،‬كما تبيع منتجاتها بسعر منخفض‪ .‬تستثمر في األتمتة والخدمات اللوجستية للقيام‬

‫رخيصا بما‬
‫ً‬ ‫بذلك‪ .‬من مخاطرها أن الشركة قد تجد نفسها "عالقة في الوسط"‪ .‬هذا هو المكان الذي ال يكون فيه منتج الشركة‬

‫يكفي للتنافس مع المنافسين وال يتم تمييزه بشكل ٍ‬

‫كاف‪ ،‬وقد يكون من الصعب خفض التكاليف في نفس الوقت مع زيادة‬

‫التميز‪.‬‬

‫‪ 2-7‬تحديد مصادر الميزة التنافسية‬

‫شرط أساسي للميزة التنافسية هو االستدامة‪ .‬يجب أن تكون المنظمة قادرة على الحفاظ على ميزتها التنافسية على المدى‬

‫الطويل‪ .‬لكي تكون الميزة التنافسية مستدامة‪ ،‬يجب أن تكون‪:‬‬

‫‪ -‬مناسبة (‪ :)Relevant‬يجب أن تكون مناسبة الحتياجات السوق الحالية والمستقبلية‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬يجب أن‬

‫تكون ذات صلة بالمنظمة‪-‬يمكن تحقيقها ضمن قاعدة الموارد المتاحة‪.‬‬

‫‪ -‬يمكن الدفاع عنها (‪ :)Defensible‬يجب أن تكون هناك حواجز أمام التقليد‪ ،‬وإال فسيتم ببساطة تكرار النجاح من‬

‫‪177‬‬
‫قبل المنافسين‪ .‬تميل هذه الحواجز إلى أن تكون‪ :‬قائمة على األصول‪-‬عوامل ملموسة تتحكم فيها المنظمة‪ ،‬مثل‬

‫الموقع والمصنع واآلالت والعالمات التجارية والتمويل؛ قائمة على المهارات‪ :‬مثل المهارات والموارد المطلوبة لتحقيق‬

‫االستخدام األمثل لألصول‪ ،‬مثل إدارة الجودة وتطوير العالمة التجارية وتصميم المنتجات ومهارات تكنولوجيا‬

‫المعلومات‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)1/7‬مصادر الميزة التنافسية‬

‫أمثلة‬ ‫مصدر الميزة التنافسية‬

‫قوي واقتصادي وسهل االستخدام‬ ‫أداء المنتج الفعلي‬

‫صورة العالمة التجارية‪ ،‬المكانة الذهنية‬ ‫تصور المنتج‬

‫الموقع‪ ،‬القوة الشرائية‬ ‫عمليات منخفضة التكلفة‬

‫براءات االختراع والعقود وحقوق التأليف والنشر‬ ‫الميزة القانونية‬

‫الشبكات والمشتريات والمشاريع المشتركة‬ ‫التحالفات والعالقات‬

‫إدارة قواعد البيانات‪ ،‬مهارات التصميم‬ ‫مهارات فائقة‬

‫تطوير حلول مخصصة‬ ‫المرونة‬

‫بيع عدواني‪ ،‬مفاوضات صعبة‬ ‫االتجاهات‬

‫مهما‬ ‫هنالك وجهة نظر بديلة ترى أن الميزة التنافسية تتحقق كلما فعلت ً‬
‫شيئا أفضل من المنافسين‪ .‬إذا كان هذا الشيء ً‬

‫للمستهلكين‪ ،‬أو إذا كان من الممكن الجمع بين عدد من المزايا الصغيرة‪ ،‬فلديك ميزة تنافسية قابلة لالستغالل‪.‬‬

‫‪ 3-7‬تأثيرات التجربة والقيمة على الميزة التنافسية‪:‬‬

‫طا وثيًقا وعامل رئيسي في استراتيجية التسويق الناجحة‪ .‬عند النظر في هذه‬
‫إن الخبرة والقدرة على خلق القيمة مرتبطان ارتبا ً‬

‫العوامل‪ ،‬يقدم النموذجين التاليين‪.‬‬

‫‪178‬‬
‫‪ 1-3-7‬يشير منحنى الخبرة (‪ :)Experience curve‬إلى نمط انخفاض التكلفة نتيجة الخبرة التراكمية لتنفيذ نشاط أو وظيفة‪.‬‬

‫يوضح كيف يمكن دمج تأثيرات التعلم (التكرار والمعرفة المتراكمة) مع تأثيرات الحجم (اقتصاد الحجم) للحصول على الفوائد‬

‫المثلى‪ .‬مع ازدياد الخبرة‪ ،‬يجب على المنظمة إنتاج منتجات أفضل وأقل تكلفة‪ .‬إن األثر الرئيسي للخبرة هو الترويج لفلسفة‬

‫الحجم الكبير‪ /‬منخفض التكلفة مما يهدف إلى تقليل تكلفة الوحدة‪ .‬من الضروري إدراك أهمية تأثيرات التعلم على عوامل مثل‬

‫جودة المنتج ومستويات الخدمة‪ .‬هذه العوامل هي مفتاح النجاح في المستقبل وتؤثر بشكل كبير على القدرة على "إضافة‬

‫قيمة" إلى عروض المنتجات‪ .‬قد يمثل ظهور التقنيات الجديدة تحوًال في التجربة ويطرح تحديات جديدة‪.‬‬

‫‪ 1-3-7‬تأثير سلسلة القيمة (‪ :)Value Chain‬طوره ‪ )1980( Porter‬ويصنف المنظمة على أنها سلسلة من العمليات‬

‫التي تولد قيمة للعمالء وألصحاب المصلحة اآلخرين‪ .‬من الممكن تحديد مصادر التكلفة المحتملة للقيادة والتميز من خالل‬

‫فحص كل نشاط لخلق القيمة‪ .‬تقسم سلسلة القيمة (الشكل ‪ )2/7‬األنشطة إلى‪ :‬األنشطة األساسية من خدمات لوجستية‬

‫داخلية وعمليات وخدمات لوجستية خارجية وتسويق‪/‬مبيعات وخدمة‪ ،‬واألنشطة الثانوية من البنية التحتية وإدارة الموارد‬

‫البشرية وتطوير التكنولوجيا والمشتريات‪ .‬تتم األنشطة الثانوية من أجل دعم األنشطة األولية‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬تعمل البنية‬

‫التحتية للشركة (مثل اإلدارة والتمويل والمباني)‬

‫على دعم الوظائف األساسية الخمس‪ .‬بينما يولد‬

‫كل نشاط "قيمة"‪ ،‬فإن الروابط بين األنشطة‬

‫مهمة‪ .‬على سبيل المثال مكن استغالل‬

‫‪Amazon‬للتطور التكنولوجي واستخدام روبوتات‬

‫مدارة حاسوبياً في إدارة مخازنها من تقليل تكاليف‬

‫‪179‬‬
‫المخزون‪ ،‬وبالتالي تعزيز القيمة اإلجمالية الناتجة عن العملية‪ .‬تظهر القيمة المتولدة على أنها "هامش القيمة" في الشكل‬

‫(‪.)2/7‬‬

‫إضافيا لتحليل الميزة التنافسية‪ .‬يساعد في تحديد المهارات والعمليات والروابط األساسية المطلوبة‬
‫ً‬ ‫إطار‬
‫توفر سلسلة القيمة ًا‬

‫معا‪ .‬يمكن تحليل سلسلة من سالسل القيمة كعملية واحدة‬

‫لتحقيق النجاح‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬يمكن للمفهوم ربط المنظمات ً‬

‫شاملة‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬يمكن دمج سلسلة القيمة الخاصة بشركة ‪ Kia Motors‬لتصنيع السيارات مع سالسل القيمة لشركات‬

‫تصنيع األلمنيوم والنحاس والصلب واإللكترونيات والقماش والزجاج واإلطارات وأنظمة السمع والرؤية ومعارض التجار في‬

‫نظام واحد‪ ،‬قد يكون لهذا تأثير في تقليل التكاليف اإلجمالية وتحسين التنسيق بين الشركات‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)2/7‬سلسلة القيمة‬

‫‪180‬‬
 ‫‪ 4-7‬الكفاءة األساسية (‪:)Core Competence‬‬
‫"مزيج متناغم من الموارد والمهارات المتعددة التي تميز الشركة في السوق"‪ ،‬تشير الكفاءة األساسية بشكل أساسي إلى‬

‫مجموعة معينة من المهارات أو االستراتيجيات التي تميز الشركة عن منافسيها‪ .‬وفًقا ل‪)1990( Hamel and Prahalad‬‬

‫هناك ثالث شروط يجب توفرها في الكفاءة األساسية‪:‬‬

‫‪ -‬توفر إمكانية الوصول المحتملة إلى مجموعة واسعة من األسواق‪ .‬إن كفاءة ‪Sony‬مثالً في أنظمة العرض مكنتها‬

‫من المشاركة في أعمال متنوعة مثل اآلالت الحاسبة‪ ،‬وأجهزة التلفاز المصغرة‪ ،‬وشاشات أجهزة الكمبيوتر المحمولة‪،‬‬

‫ولوحات التحكم بالسيارات‪.‬‬

‫‪ -‬يجب أن تقدم مساهمة كبيرة في الفوائد المدركة للعمالء من المنتج النهائي‪.‬‬

‫‪ -‬يجب أن يكون من الصعب على المنافسين تقليدها‪.‬‬

‫إنها المحرك لتطوير األعمال الجديدة‪ ،‬والمكون األساسي للميزة التنافسية للشركة وتخلق من تنسيق ودمج ومواءمة المهارات‬

‫المتنوعة وتيارات متعددة من التقنيات‪ ،‬إن الكفاء الجوهرية لـ ‪ Sony‬في التصغير‪ ،‬والكفاءة الجوهرية لـ ‪ Tesla‬في البطاريات‬

‫عالية التخزين هي نتيجة دمج مهارات متنوعة من التقنيات‪ .‬من خالل عزل نقاط القوة في الشركة واالستثمار في تطويرها‪،‬‬

‫يمكن للشركة بناء المهارات الالزمة لجعلها فريدة من نوعها‪ .‬حتى أن الخبراء يجادلون بأنه يجب على الشركة االستعانة‬

‫بمصادر خارجية للقيام بجميع األعمال غير األساسية من أجل التركيز بشكل أكثر شموالً على الكفاءات األساسية‪ .‬من‬

‫الضروري االستمرار في العمل عليها حتى ال تترك مساحة للمنافسة‪ .‬يمكن للشركات إنشاء ميزة تنافسية مستدامة ومستمرة‬

‫من خالل معرفة كفاءاتهم واستخدامها لخلق قيمة متزايدة في نظر المستهلكين‪ .‬يجب تحديد جميع االستراتيجيات بعد مراعاة‬

‫‪181‬‬
 ‫نقاط القوة هذه من أجل جعل عمل الشركة أكثر تنظيماً‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)2/7‬مقارنة بين الميزة التنافسية والكفاءة الجوهرية‬

‫الكفاءة الجوهرية‬ ‫الميزة التنافسية‬ ‫معيار المقارنة‬

‫مجموعة محددة من المهارات أو المعارف الفريدة للشركة‬ ‫الشروط التي تضع الشركة في وضع مالئم بالنسبة لمنافسيها‬ ‫التعريف‬

‫بعيد المدى‬ ‫محدود‬ ‫النطاق‬

‫طويلة األمد‬ ‫قصيرة‬ ‫مدتها‬

‫يسمح للشركة بالتواجد في عدد من األسواق‪.‬‬ ‫يضع الشركة فوق المنافسين في سوق معين‪.‬‬ ‫سوق‬

‫وتمثل أهم االختالفات الرئيسية بين الميزة التنافسية والكفاءة األساسية‪ ،‬في أن الميزة التنافسية تكتسب عندما تحقق‬

‫مناسبا من حيث الجودة واألرباح وما إلى ذلك على منافسيها‪ ،‬بينما الكفاءة األساسية هي مجموعة معينة من‬
‫ً‬ ‫مركز‬
‫الشركة ًا‬

‫المهارات أو المعرفة التي تنفرد بها الشركة‪ .‬يمكن أن يتبنى المنافسون ً‬

‫أيضا نفس األساليب لتحقيق ميزة تنافسية فهي مجرد‬

‫مقياس قصير المدى لتحقيق النجاح‪ ،‬بينما تتميز الكفاءة األساسية للشركة بتفردها وصعوبة تقليدها فهي مقياس طويل األجل‬

‫لتحقيق النجاح‪ .‬وأخي اًر يمكن استخدام الكفاءات األساسية لخلق ميزة تنافسية مستدامة‪.‬‬

‫كيف تعمل الكفاءة األساسية كمحرك تطوير منتجات‪/‬أعمال جديدة‬

‫يمثل الشكل رقم (‪ )3/7‬مخططاً توضيحياً لكيفية دعم الكفاءات الجوهرية للمنتجات األساسية للمنظمة ومن ثم المنتجات‬

‫النهائية‪ ،‬يمثل الجذع واألغصان الكبيرة المنتجات الرئيسية‪ ،‬بينما األغصان األصغر وحدات األعمال‪ ،‬واألوراق والزهور‬

‫والثمار هي المنتجات النهائية والعالمات التجارية‪ ،‬بينما تمثل الكفاءات الجوهرية الجذور التي تغذي وتمنح االستقرار‬

‫واالستمرار للمنتجات الرئيسية‪.‬‬

‫‪182‬‬
 ‫الشكل رقم (‪ :)3/7‬الكفاءة الجوهرية لشركة ‪Honda‬‬

‫دراجات نارية‬ ‫زوارق‬ ‫سيارات‬ ‫مولدات كهرباء‬ ‫‪Jet Ski‬‬

‫‪Core Products‬‬
‫المنتجات األساسية‬
‫محركات قوية‬
‫يعتمد عليها‬
‫‪End Products‬‬ ‫وصغيرة الحجم‬
‫المنتجات النهائية‬
‫‪Core Competencies‬‬
‫الكفاءات الجوهرية‬
‫مهارات تصنيع‬
‫ثقافة االبتكار‬
‫المحركات‬

‫‪ 5-7‬موقع المنظمة في السوق (‪:)Market position‬‬

‫سيؤثر موقع المنظمة (أو المنتج) في سوق معين بشكل واضح على الخيارات االستراتيجية المتاحة‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬عند‬

‫مقارنة الشركة الرائدة في السوق بمنافس أصغر "متخصص"‪ ،‬فمن المحتمل أن توجد اختالفات ملحوظة في األهداف والقدرات‬

‫والموارد‪ .‬يوضح الشكل رقم (‪ )4/7‬أنواع المنافسون في السوق‪.‬‬

‫‪183‬‬
 ‫الشكل رقم (‪ :)4/7‬أنواع المنافسون‬

‫المتخصصون‬

‫المتحدون‬ ‫أنواع المنافسون‬ ‫التابعين‬

‫القادة‬

‫‪ 1-5-7‬قائد السوق (‪ :)Market leader‬هو المهيمن داخل صناعة أو قطاع معين مثل ‪ Tesla Motors‬في سوق السيارات‬

‫الكهربائية (‪ %29‬و‪ %16‬من السوق األميركية الثنين من نماذجها ‪ S‬و‪ X‬على التوالي) (‪ .)Statista, 2017‬هذه الهيمنة‬

‫ترجع عادة إلى حصة السوق‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬قد تحقق بعض المنظمات "القيادة" من خالل االبتكار أو الخبرة الفنية‪ .‬وقد تكون‬

‫المنظمة رائدة فقط في قطاع معين (مثل المنطقة الجغرافية)‪ .‬سيكون زعيم السوق هدًفا ً‬
‫دائما للمنافسين العدوانيين ويجب أن‬

‫استباقيا‪ .‬تشمل االستراتيجيات الشائعة ما يلي‪:‬‬

‫ً‬ ‫ظا و‬
‫يظل يق ً‬

‫‪ 1-1-5-7‬توسيع السوق (‪ )Expanding the market‬إذا توسع إجمالي السوق‪ ،‬يميل القائد إلى الحصول على‬

‫أكبر حصة من هذا التوسع‪ .‬يمكن تحقيق ذلك من خالل إيجاد مستخدمين جدد أو استخدامات جديدة للمنتجات‬

‫‪184‬‬
 ‫وتشجيع المزيد من االستخدام من قبل العمالء الحاليين‪.‬‬

‫‪ 2-1-5-7‬استراتيجية هجومية (‪ :)Offensive strategy‬من خالل السعي بقوة للحصول على حصة في السوق‪،‬‬

‫تنقل المعركة إلى المنافسين‪.‬‬

‫‪ 3-1-5-7‬استراتيجية دفاعية (‪ :)Defensive strategy‬من المهم حماية قاعدة عمالئك الحالية وضمان االحتفاظ‬

‫بحصة السوق‪.‬‬

‫‪ 2-5-7‬متحدو السوق (‪ :)Market challengers‬سيسعون إلى المواجهة والسعي بقوة وراء حصتهم في السوق‪ً .‬‬
‫غالبا ما‬

‫مستداما طويل األجل للقائد‬

‫ً‬ ‫تحديا‬
‫ً‬ ‫تكون هذه المنظمات كبيرة وذات موارد جيدة‪ .‬إنهم يسعون إلى قيادة السوق ويشكلون‬

‫الحالي‪ .‬تشمل االستراتيجيات المتاحة للمتحدي ما يلي‪:‬‬

‫‪ 1-2-5-7‬االستهداف االنتقائي (‪ )Selective targeting‬يمكن للمتحدي استهداف منافسين معينين‪ .‬قد يهاجم‬

‫المنافسين األصغر (ربما اإلقليميين) أو الشركات المكافئة في الحجم والموارد‪ .‬في األساس‪ ،‬يتطلع المنافس إلى‬

‫مهاجمة المنافسين األضعف‪-‬أولئك الذين يفشلون في إرضاء العميل بطريقة ما‪ ،‬أو أولئك الذين يعانون من نقص‬

‫التمويل أو نقص الموارد‪ .‬من خالل انتقاء المنافسين األضعف‪ ،‬يعزز المتنافسون مركزهم في السوق‪.‬‬

‫غالبا ما تكون‬
‫‪ 2-2-5-7‬مهاجمة القائد (‪ :)Attack the leader‬يمكن للمتحدي تحدي الالعب المهيمن مباشرة‪ً .‬‬

‫هذه حرب استنزاف طويلة األمد ومن غير المرجح أن تتغير قيادة السوق بين عشية وضحاها‪ .‬بشكل عام‪ ،‬تؤدي‬

‫الهجمات المباشرة المستمرة بمرور الوقت إلى ت كل الحصة السوقية تدريجياً‪.‬‬

‫‪185‬‬
 ‫‪ 3-5-7‬تابع السوق (‪)Market Followers‬‬

‫ناجحا‬
‫ً‬ ‫يميل أتباع السوق إلى "ظل" قائد السوق بدالً من تحديه‪ ،‬ما لم تكن هناك درجة عالية من اليقين بأن التحدي سيكون‬

‫‪-‬فهم يتبعون القائد‪ .‬أي يكرر التابعون (بدرجة أكبر أو أقل) اإلجراءات وعروض المنتجات لالعبين الكبار في الصناعة‬

‫وتجنب "هز القارب"‪ .‬واالستراتيجيات النموذجية هي‪:‬‬

‫‪ 1-3-5-7‬التكرار (‪ :)Duplication‬يكرر عرض المنتج بكل طريقة ممكنة وصوالً إلى التعبئة والتغليف والترويج‪.‬‬

‫من المحتمل أن تكون مثل هذه االستراتيجيات عرضة للطعن القانوني في مجاالت براءات االختراع وحق المؤلف‪.‬‬

‫‪ 2-3-5-7‬التعديل (‪ :)Adaptation‬يعدل عرض المنتج األساسي‪.‬‬

‫‪ 4-5-7‬متخصص السوق (‪ :)Market Niche‬يركز الالعبون المتخصصون على قطاعات معينة من السوق‪ .‬إنهم أكثر‬

‫تخصصا في طبيعتهم ويسعون إلى اكتساب ميزة تنافسية من خالل إضافة قيمة مناسبة بطريقة ما لمجموعات مستهدفة‬
‫ً‬

‫محددة‪.‬‬

‫‪ 6-7‬االستراتيجيات الهجومية والدفاعية (‪)Offensive and defensive strategies‬‬

‫حدد عدد من االستراتيجيات الهجومية والدفاعية‪ .‬تستخدم هذه االستراتيجيات مجتمعة من قبل المنظمات من أجل التنافس‬

‫بنجاح في عالم األعمال الحديث‪.‬‬

‫‪1-6-7‬االستراتيجيات الهجومية‪ :‬مصممة في المقام األول الكتساب حصة في السوق‪ ،‬موضحة في الشكل (‪ .)5/7‬يتم‬

‫تلخيص كل منها بدوره هنا‪.‬‬

‫‪186‬‬
 ‫الشكل رقم (‪ :)5/7‬استراتيجيات الهجوم‬

‫مستداما‪ .‬يجب أن يكون‬

‫ً‬ ‫جهدا‬
‫‪ 1-1-6-7‬هجوم أمامي (‪ :)Frontal attack‬هجوم شامل على منافس‪ .‬يتطلب ً‬

‫المهاجم على يقين من أن لديه الموارد لتحمل صراع طويل صعب والنجاة من الخسائر األولية الفادحة المحتملة‪ .‬من المحتمل‬

‫اسخا يعرض نفس المنتج على نطاق واسع‪ .‬لذلك‪ ،‬يحتاج المهاجم إلى ميزة محددة بوضوح‪ .‬على سبيل‬
‫منافسا ر ً‬
‫ً‬ ‫أن يواجه‬

‫المثال‪ ،‬قد يتمتع المهاجم بميزة التكلفة أو قد ينظر إلى عالماته التجارية بشكل أكثر إيجابية‪.‬‬

‫‪ 2-1-6-7‬هجوم جانبي (‪ :)Flank attack‬يعتمد على تشبيه ساحة المعركة‪ ،‬حيث تكون األجنحة ً‬
‫دائما أضعف‬

‫نسبيا‪ .‬من خالل‬

‫ضعيفا ً‬
‫ً‬ ‫نقطة في أي جيش‪ .‬ويتم تحقيقه من خالل مهاجمة قطاعات السوق االنتقائية حيث يكون المنافس‬

‫تركيز الموارد على مناطق محدودة من الممكن تحقيق التفوق‪ .‬مفتاح النجاح هو تحديد القطاعات الجديرة باالهتمام والمخدمة‬

‫محدودا إلى حد ما من‬

‫ً‬ ‫بشكل منخفض‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬قد تشعر الشركة المصنعة للكمبيوتر أن المنافس يقدم فقط نطاًقا‬

‫أجهزة الكمبيوتر المحمولة‪ .‬قد يكون هذا "جناح" ضعيف عرضة للهجوم‪.‬‬

‫‪ 3-1-6-7‬هجوم التطويق (‪ :)Encirclement attack‬تقديم مجموعة من المنتجات التي تطوق المنافس بشكل فعال‪.‬‬

‫يميل كل منتج من هذه المنتجات إلى التأكيد على سمة مختلفة وترك منتج المنافس يواجه سلسلة من المنافسين األكثر‬

‫‪187‬‬
‫تركيز‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬في تسويق مسحوق الصابون‪ ،‬يمكن تطويق الشركة الرائدة في السوق بثالثة منتجات متنافسة‬
‫ًا‬

‫تؤكد كل منها على سمة مختلفة‪ :‬قوة التنظيف‪ ،‬والتكلفة المنخفضة‪ ،‬والصديقة للبيئة‪ .‬التأثير المشترك للمنافسين الثالثة هو‬

‫تقويض مكانة الشركة الرائدة في السوق‪ .‬أحد المخاطر الواضحة لهذه االستراتيجية هو أنها تؤدي إلى انتشار المنتجات‪ .‬قد‬

‫تتنافس هذه مع بعضها البعض ومن المرجح أن ترفع التكاليف‪.‬‬

‫‪ 4-1-6-7‬تجنب الهجوم (‪ :)Bypass attack‬قد تكون سياسة تجنب أكثر منها هجوم‪ .‬ينتقل المهاجم إلى مناطق ال‬

‫ينشط فيها المنافسون‪ .‬قد يشمل ذلك استهداف مناطق جغرافية مختلفة أو تطبيق تقنيات جديدة أو تطوير أنظمة توزيع جديدة‪.‬‬

‫على سبيل المثال‪ ،‬يمكن لمنظم الرحالت السياحية تجاوز منافذ البيع بالتجزئة الحالية وبيعها مباشرة للجمهور عبر طلب‬

‫بالبريد‪.‬‬

‫‪ 5-1-6-7‬هجوم حرب العصابات (‪ :)Guerrilla attack‬تستخدم مبادرات تسويقية تكتيكية (قصيرة المدى) إلضعاف‬

‫المعارضة تدريجياً‪ .‬تستخدم التخفيضات المفاجئة في األسعار أو وسائل النشاط الترويجي أو أساليب أخرى من هذا القبيل‬

‫لخلق الوعي بالمنتج وتقويض حصة السوق ببطء‪ .‬قد تكون مثل هذه الهجمات مقدمة لهجوم أطول وأكثر استدامة‪ .‬باإلضافة‬

‫إلى ذلك‪ ،‬ال تقتصر هجمات حرب العصابات على التسويق‪-‬يمكن استخدام اإلجراءات القانونية مثل الدعاوى القضائية‬

‫لمضايقة وتقييد المنافسين‪ .‬مفتاح النجاح هو عدم القدرة على التنبؤ بمثل هذه الهجمات وقدرتها على تدمير الروح المعنوية‬

‫واستنزاف الموارد‪ ،‬مثل إدارة الوقت أو التمويل‪.‬‬

‫‪188‬‬
 ‫‪ 2-6-7‬االستراتيجيات الدفاعية (‪)Defensive strategies‬‬

‫يلخص الشكل (‪ )6/7‬رقم االستراتيجيات الدفاعية الشائعة‬

‫‪ 1-2-6-7‬الدفاع عن المركز (‪ :)Position defense‬يهدف إلى تعزيز الموقف الحالي ومنع المنافسة‪ .‬الهدف هو‬

‫استخدام الكفاءات واألصول المتميزة للمنظمة لبناء موقع ال يمكن مهاجمته في السوق‪ .‬إذا تمكنت الشركة المدافعة من تقديم‬

‫منتج مميز ذي قيمة مضافة للعمالء‪ ،‬فسيتم الحفاظ على مركزها في السوق‪ ،‬إن لم يتم تعزيزه‪ً .‬‬
‫غالبا ما يعتمد الدفاع عن‬

‫مركز في السوق على إدارة العالمة التجارية ومستويات الخدمة والتوزيع‪.‬‬

‫‪ 2-2-6-7‬دفاع الجناح (‪ :)Flank defense‬ال تحتاج المنظمات فقط إلى حماية مناطق عملها الرئيسية‪ ،‬ولكن يجب‬

‫أيضا حماية أي نقاط ضعف (األجنحة)‪ .‬أوالً‪ ،‬يجب على المديرين تحديد المناطق الضعيفة والتأثير المحتمل "للهجوم"‬
‫عليها ً‬

‫على األعمال األساسية‪ .‬ثم يجب أن يتأكدوا من أن دفاع الجناح مستدام‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬قد يرى بائع تجزئة للمواد‬

‫الغذائية جناحه المنتجات المجمدة‪ ،‬يتنافس هنا مع تجار التجزئة المتخصصين في األغذية المجمدة‪ .‬يمكن حماية الجناح‬

‫عن طريق بيعها بسعر أقل من التكلفة‪.‬‬

‫‪ 3-2-6-7‬الدفاع الوقائي (‪ :)Pre-emptive defense‬يتضمن ذلك ضرب المنافسين المحتملين قبل مهاجمتك‪ .‬الهدف‬

‫هو استباق أفعالهم وتقليل التهديد التنافسي المحتمل‪ .‬يردع "الالعبون" الكبار والقويون المنافسين عن طريق التهديد بشكل‬

‫نادر ما يتخذون إجراءات‪ ،‬أو يخفضوا األسعار أو يزيدوا اإلنفاق الترويجي‪ .‬يحذرون اآلخرين للتراجع‪.‬‬
‫روتيني‪ ،‬ولكن ًا‬

‫‪ 4-2-6-7‬الدفاع المضاد (‪ :)Counter-defense‬سترد معظم المنظمات بهجوم مضاد عند مهاجمتها‪ .‬قد يكون‬

‫الهجوم المضاد فورًيا أو قد يتم إجراء استجابة مدروسة بمجرد استقرار الوضع‪ .‬بطبيعتها‪ ،‬تكون الدفاعات المضادة تفاعلية‪،‬‬

‫‪189‬‬
 ‫قويا بدرجة كافية‪ ،‬فلن تكون هناك حاجة إلى مواجهة إضافية‪.‬‬
‫وإذا كان دفاع الموقف ً‬

‫‪ 5-2-6-7‬دفاع متحرك (‪ :)Mobile defense‬يتضمن استجابة مرنة وقابلة للتعديل مما يسمح للمدافع باالنتقال إلى‬

‫مجاالت اهتمام جديدة مع ظهور التهديدات أو الفرص‪ .‬يتم تحقيقه من خالل توسيع األسواق الحالية أو عن طريق التنويع‬

‫في أنشطة جديدة‪ .‬قد توسع شركة تأمين نطاق الخدمات المالية المقدمة للعمالء أو التنويع في مجاالت مثل الوكالة العقارية‬

‫وإدارة الممتلكات‪.‬‬

‫‪ 6-2-6-7‬الدفاع االنكماشي (‪ :)Contraction defense‬قد يستحيل الدفاع عن جميع األنشطة العملياتية‪ .‬لذلك‪ ،‬قد‬

‫يكون االنسحاب االستراتيجي االنتقائي هو الخيار األفضل‪ .‬من خالل التضحية ببعض األنشطة‪ ،‬تحرر بعض الموارد للدفاع‬

‫عن األنشطة األساسية‪ .‬قد تنسحب شركة حواسيب من سوق الحواسيب الشخصية ذات الحجم الكبير وتركز على المجاالت‬

‫األكثر ربحية‪ ،‬مثل الصيانة وتطوير البرامج‪.‬‬

‫الشكل (‪ :)6/7‬استراتيجيات الدفاع‬

‫‪190‬‬
 ‫خاتمة الفصل السابع‪:‬‬
‫ناقش الفصل السابع مفهوم الميزة التنافسية للمنظمة محدداً مصادرها المختلفة واالستراتيجيات العامة لها موضحاً كل من‬

‫استراتيجية القيادة بالتكلفة‪ ،‬واستراتيجية التميز‪ ،‬واستراتيجية التركيز واالستراتيجية المختلطة‪ .‬ثم استعرض الفصل الحقاً مفهوم‬

‫الكفاءة الجوهرية موضحاً أهميتها‪ .‬كما بين الفصل السابع االستراتيجيات الهجومية والدفاعية للمنظمة‪.‬‬

‫‪191‬‬
 ‫المراجع المستخدمة في الفصل السابع‬
1. Chernev, Alexander, Kotler, Philip (2018) Strategic Marketing Management. 9th edition Cerebellum
press: USA.

2. Dalrymple, D.J., (1989) ‘Sales forecasting practices from a United States survey’, International
Journal of Forecasting, 3, pp. 379–92.

3. Drucker, P., (1980) Managing in Turbulent Societies, Heinemann.

4. Drummond, Graeme., Ensor, John., Ashford, Ruth. (2009) Strategic marketing: planning and control.
3rd edition. Elsevier::UK

5. Ferrell, O.C., Hartline, Michael. (2011) Marketing Strategy. Fifth edition South-Western Cengage
Learning: USA.

6. Hooley, G.H., Saunders, J.A. and Piercy, N.F., (2008) Marketing Strategy and Competitive Positioning,
3ed edition, Prentice Hall

7. Hurst, D.K., Rush, J.C. and White, R.E., (1989) ‘Top management teams and organizational renewal’,
Strategic Management Journal, 10, pp. 87–105

8. Keller, K. (2013). Strategic brand management: building, measuring, and managing brand equity, 4th
edition. Pearson; England.

9. Kim, W. Chan., Mauborgne, Renée. (2014) Blue ocean strategy: how to create uncontested market
space and make the competition irrelevant. Expanded edition. Harvard business school press: Boston.

10. Kotler P. and Killer K.L. (2015) Marketing management, 15th Edition, Pearson Education, England

11. Kotler, P., Armstrong, G. and Opresnik, M. O. (2018) Principle of Marketing, 17th Edition, Pearson
Education Limited. 4.

12. Makridakis, S. and Wheelwright, S.C., (1989) Forecasting Methods for Management, 5th edition, Wiley

13. Merlo, Omar (2020) Strategic Marketing. Amazon: London.

14. Piercy, N., (1997) Market-led Strategic Change, 2nd edition, Butterworth-Heinemann

192
15. Pollard, A., (1999) Competitor Intelligence, Financial Times/Pitman Publishing,

16. Porter, M. E. (1985) The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. NY: Free Press,

17. Porter, M.E.,( 1980) Competitive Strategy, p. 4, Free Press

18. Prahalad, C.; Hamel, G. (1990). "The core competence of the corporation". Harvard Business
Review. 68: 79–91.

19. Wilson, Richard., Gilligan, Colin. (2012)Strategic Marketing Management: Planning, implementation
and control. 3rd edition. Elsevier: UK.

193
 ‫أسئلة الفصل السابع‪:‬‬
‫‪ )1‬أسئلة صح ‪ /‬خطأ ‪True/False‬‬

‫خطأ‬ ‫صح‬ ‫السؤال‬

‫‪‬‬ ‫يوجد أربع استراتيجيات عامة للميزة التنافسية‬ ‫‪1‬‬

‫‪‬‬ ‫تركز استراتيجية التميز على تخفيض التكاليف‬ ‫‪2‬‬

‫‪‬‬ ‫هنالك اختالف جوهري بين االستراتيجيات العامة للميزة التنافسية‬ ‫‪3‬‬

‫‪‬‬ ‫إن الكفاءة الجوهرية هي أساس الميزة التنافسية للمنظمة‬ ‫‪4‬‬

‫‪‬‬ ‫من السهل تقليد الكفاءة الجوهرية‬ ‫‪5‬‬

‫‪‬‬ ‫ال تختلف االستراتيجيات الهجومية‬ ‫‪6‬‬

‫أسئلة متعددة الخيارات‪:‬‬

‫أي من التالي ال ينتمي إلى االستراتيجيات الهجومية؟‬ ‫‪-21‬‬

‫‪ .U‬الدفاع عن المركز‬
‫‪ .V‬الدفاع عن الجناح‬
‫‪ .W‬الدفاع عن الوقائي‬
‫‪ .X‬وال إجابة مما سبق‬
‫الكفاءة الجوهرية هي عبارة عن‪....‬‬ ‫‪-22‬‬

‫‪ .U‬مهارات‬
‫‪ .V‬أموال‬
‫‪ .W‬تقنيات‬
‫‪ .X‬وال إجابة مما سبق‬

‫‪194‬‬
 ‫تتغذ العالمات التجارية في المنظمة على‬ ‫‪-23‬‬
‫‪ .U‬الكفاءات الجوهرية‬
‫‪ .V‬أموال المنظمة‬
‫‪ .W‬االتصاالت التسويقية‬
‫‪ .X‬كل مما سبق‬
‫أي من التالي ال ينتمي إلى االستراتيجيات الهجومية؟‬ ‫‪-24‬‬
‫‪ .U‬هجوم التجنب‬
‫‪ .V‬هجوم التطويق‬
‫‪ .W‬هجوم العصابات‬
‫‪ .X‬وال إجابة مما سبق‬

‫‪ )3‬أسئلة \ قضايا للمناقشة‬

‫مقارنة بين االستراتيجيات العامة للميزة التنافسية‬

‫قارن بين االستراتيجيات العامة للميزة التنافسية‬

‫توجيه لإلجابة‪ :‬الفقرة ‪[1-7‬‬ ‫] مدة اإلجابة‪ 20 :‬دقيقة‪ .‬الدرجات من ‪.20 :100‬‬

‫مصادر الميزة التنافسية‬

‫ابحث في مصادر الميزة التنافسية‬

‫توجيه لإلجابة‪ :‬الفقرة ‪[ 2-7‬‬ ‫] مدة اإلجابة‪ 20 :‬دقيقة‪ .‬الدرجات من ‪.30 :100‬‬

‫االستراتيجيات الهجومية‬

‫اشرح االستراتيجيات الهجومية للمنظمة‬

‫توجيه لإلجابة‪ :‬الفقرة ‪[ 1-6-7‬‬ ‫] مدة اإلجابة‪ 20 :‬دقيقة‪ .‬الدرجات من ‪.30 :100‬‬

‫‪195‬‬
 ‫الفصل الثامن‪ :‬تصميم االستراتيجية التسويقية الموجهة بالمستهلك‬
‫عنوان الموضوع‪ :‬تصميم االستراتيجية التسويقية الموجهة بالمستهلك ‪(Designing a customer-driven marketing‬‬

‫)‪strategy‬‬

‫الكلمات المفتاحية‪:‬‬

‫االستراتيجية التسويقية الموجهة بالمستهلك (‪ ،)A customer-driven marketing strategy‬تقسيم األسواق (‪،)Market segmentation‬‬
‫التجزئة الديموغرافي (‪ ،)Demographic segmentation‬التجزئة الجغرافي (‪ ،)Geographic segmentation‬التجزئة الجيوغرافي‪-‬‬
‫الديموغرافي (‪ ،)Geo-demographic segmentation‬التجزئة السلوكي (‪ ،)Behavioral segmentation‬التجزئة بالمنفعة ( ‪Benefits‬‬
‫‪ ،)segmentation‬استهداف األسواق (‪ ،)Market targeting‬التسويق المتمايز (‪ ،)Differentiated marketing‬التسويق الشامل‬
‫(‪ ،)Undifferentiated marketing‬بناء المكانة الذهنية (‪.)Positioning‬‬

‫ملخص الفصل‪:‬‬

‫يناقش الفصل الثامن مفهوم االستراتيجية التسويقية الموجهة بالزبون ويستعرض الخطوات المكونة لهذه العملية بدءا بتقسيم األسواق وطرقها‬

‫ومعاييرها‪ ،‬إلى مفهوم استهداف األسواق وطرقه‪ ،‬وصوالً إلى طرق ومعايير تمييز المنتجات‪ ،‬انتهاء ببناء مكانة ذهنية للعالمة التجارية‪.‬‬

‫المخرجات واألهداف التعليمية‪:‬‬

‫‪ -‬يناقش الطالب موقع تصميم االستراتيجية التسويقية ضمن التخطيط االستراتيجي للتسويق‪.‬‬

‫‪ -‬يشرح الطالب عملية تصميم االستراتيجية التسويقية الموجهة بالمستهلك‪.‬‬

‫‪ -‬يقارن الطالب بين طرق تقسيم األسواق‪.‬‬

‫‪ -‬يقارن الطالب طرق تمييز المنتجات‪.‬‬

‫‪ -‬يجادل الطالب في طرق استهداف األسواق‪.‬‬

‫‪196‬‬
 ‫‪ -‬يقارن الطالب بين طرق بناء المكانة الذهنية للعالمة التجارية‪.‬‬

‫مخطط الفصل‪:‬‬

‫‪ 1-8 -‬تصميم االستراتيجية التسويقية (‪)Designing marketing strategy‬‬

‫‪ 2-8 -‬عملية تصميم االستراتيجية التسويقية (‪)A customer-driven marketing strategy process‬‬

‫‪ 1-2-8 -‬تجزئة األسواق (‪)Market segmentation‬‬

‫‪ 1-1-2-8 -‬تطور القطاعات (‪)Segmentation development‬‬

‫‪ 2-1-2-8 -‬معايير التجزئة الناجح (‪)Segmentation criteria‬‬

‫‪ 3-1-2-8 -‬طرق تقسيم األسواق (‪)Segmentations methods‬‬

‫‪ 2-2-8 -‬استهداف األسواق (‪)Market targeting‬‬

‫‪-3-8 -‬التمييز (‪)Differentiation‬‬

‫‪ 4-8 -‬بناء المكانة الذهنية (‪)The Positioning‬‬

‫‪197‬‬
 ‫‪ 1-8‬تصميم االستراتيجية التسويقية‪:‬‬
‫بعد أن تقوم المنظمة بتحليل البيئة الداخلية والخارجية ووضع األهداف االستراتيجية (‪ )Goals‬واألهداف (‪ )Objectives‬في‬

‫ضوء رؤية ومهمة المنظمة في عالم األعمال والتوجه االستراتيجي يأتي دور تصميم االستراتيجية التسويقية كما يبين الشكل‬

‫رقم (‪ .)1/8‬إن استراتيجية التسويق (‪ )A customer-driven marketing strategy‬بالتعريف هي المنطق التسويقي الذي‬

‫تأمل الشركة من خالله أن تخلق قيمة للعميل وتحقق عالقات مربحة‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)1/8‬عملية التخطيط االستراتيجي للتسويق‬

‫‪ -‬وضع األهداف‬
‫االستراتيجية‬
‫والتشغيلية في ضوء‬
‫وضع االستراتيجية‬ ‫مهمة ورؤية‬ ‫تحليل البيئات لتحديد‬
‫الرقابة‬ ‫التسويقية موضع‬ ‫المنظمةوكفائاتها‬ ‫الفرص‪/‬التهديدات‪ ،‬نقاط‬
‫التنفيذ‬ ‫ومزاياها‬ ‫الضعف والقوة‬
‫‪ -‬تصميم االستراتيجية‬
‫التسويقية‬

‫من ناحية أخرى يظهر الشكل رقم (‪ )2/8‬مكونات االستراتيجية التسويقية الموجهة بالعميل والمزيج التسويقي‪ ،‬يتمركز‬

‫المستهلكون في المركز ويكون الهدف خلق قيمة للعمالء وبناء عالقات مربحة للمنظمة‪/‬لهم‪ .‬تقرر الشركة العمالء الذين‬

‫ستخدمهم (التجزئة واالستهداف) وكيف (التميز وتحديد المكانة الذهنية)‪ .‬تحدد السوق اإلجمالي ثم تقسمها إلى قطاعات‬

‫أصغر‪ ،‬تختار أكثر القطاعات الواعدة وتركز على خدمة وإرضاء العمالء في هذه القطاعات‪ .‬موجه ًة باستراتيجية التسويق‪،‬‬

‫متكامال مكون من العوامل الخاضعة لسيطرتها‪-‬المنتج والسعر والمكان والترويج (العناصر‬

‫ً‬ ‫تسويقيا‬
‫ً‬ ‫يجا‬
‫تصمم الشركة مز ً‬

‫األربعة)‪ .‬للعثور على أفضل استراتيجية تسويق ومزيج‪ ،‬تشارك الشركة في تحليل التسويق والتخطيط والتنفيذ والرقابة‪ .‬من‬

‫‪198‬‬
‫خالل هذه األنشطة‪ ،‬تراقب الشركة وتتكيف مع الجهات الفاعلة والقوى في بيئة التسويق‪ .‬سنناقش كل واحد بمزيد من العمق‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)2/8‬مكونات االستراتيجية التسويقية الموجهة بالمستهلك ضمن‬

‫تجزئة‬ ‫المنافسون‬
‫الوسطاء‬ ‫السوق‬

‫السعر‬ ‫المنتج‬
‫قيمة للزبائن‬
‫استهداف‬ ‫مكانة‬
‫وعالفات‬
‫قطاع‬ ‫ذهنية‬
‫مديدة‬

‫التوزيع‬ ‫الترويج‬
‫المجتمعات‬
‫الموردون‬ ‫تميّز‬

‫‪ 2-8‬مراحل عملية تصميم االستراتيجية التسويقية‪:‬‬

‫‪ 1-2-8‬تقسيم األسواق (‪:)Market segmentation‬‬

‫هو تقسيم السوق إلى مجموعات متميزة من المشترين الذين لديهم احتياجات أو خصائص أو سلوكيات مختلفة والذين قد‬

‫يحتاجون إلى استراتيجيات أو مزيج تسويقي منفصل‪ .‬هناك عدد من األسباب التي تجعل المنظمات تقوم بالتجزئة‪:‬‬

‫‪ -‬لتلبية احتياجات المستهلك بشكل أكثر دقة‪ :‬تختلف متطلبات العمالء في السوق‪ .‬يمكن للمؤسسة أن تقدم للعمالء‬

‫حلوالً أفضل الحتياجات الزبائن من خالل تطوير مزيج تسويقي متميز لكل شريحة منهم‪.‬‬

‫‪199‬‬
‫‪ -‬لزيادة األرباح‪ :‬تتفاعل شرائح المستهلكين المختلفة بطرق مختلفة مع األسعار‪ ،‬يسمح التجزئة للمؤسسة بالحصول‬

‫على أفضل سعر ممكن في كل قطاع‪ ،‬ورفع متوسط السعر بشكل فعال وزيادة الربحية‪ .‬يبين الشكل رقم (‪)4/8‬‬

‫أسعار سيارات ‪ Kia‬المختلفة في قطاعات سوقية مختلفة‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)3/8‬مراحل تصميم االستراتيجية التسويقية‬

‫‪ -1‬تحديد موقع المنظمة الحالي وقدراتها وأهدافها وقيودها‬ ‫تحليل الوضع‬

‫‪- 2‬تحديد متغيرات التجزئة وتقسيم األسواق‬

‫تقسيم السوق‬
‫‪ -3‬تطوير ملفات تعريف لكل جزء‬

‫‪-4‬تقييم إمكانات وجاذبية كل قطاع‬ ‫استهداف اسواق‬

‫‪-5‬تحديد القطاع‪/‬القطاعات المستهدفة‬ ‫محددة‬

‫‪-6‬تطوير استراتيجية المزيج التسويقي‬ ‫التميز‬

‫ّ‬

‫‪-7‬تحديد المكانة الذهنية لكل شريحة مستهدفة‬ ‫بناء المكانة‬

‫‪ -‬اكتساب قيادة القطاع‪ .‬يمكن أن يسمح للمنظمة بتركيز جهودها على كل قطاع على حدا بتطوير مزيج تسويقي‬

‫متخصص لتلبية احتياجات المستهلكين في هذا القطاع‪ ،‬ووضع تكلفة منافس مقارنة بالشركات األخرى‪.‬‬

‫‪ -‬االحتفاظ بالعمالء‪ .‬يتيح توفير المنتجات التي تستهدف شرائح المستهلكين المختلفة للمؤسسة االحتفاظ بوالئهم مع‬

‫تغير احتياجاتهم‪ .‬على سبيل المثال كلما ارتفع مستوى دخل المستهلك وتغيرت ظروفه المعيشة يمكن لسيارة ‪Kia‬‬

‫مواكبتها‪.‬‬

‫‪200‬‬
 ‫الشكل رقم (‪ :)4/8‬أسعار ‪ Kia‬في قطاعات سوقية مختلفة‬

‫‪ -‬تركيز االتصاالت التسويقية‪ :‬يسمح التجزئة للمؤسسة بتحديد الوسائل اإلعالنية التي يمكن أن تصل على وجه‬

‫التحديد إلى الفئات المستهدفة‪.‬‬

‫‪ 1-1-2-8‬تطور القطاعات السوقية‪ :‬بعد تحديد القطاعات داخل السوق‪ ،‬يحتاج االستراتيجي إلى إدراك أن هذا التجزئة‬

‫نهائيا‪ ،‬بل يحتاج إلى المراقبة والتحديث‪ .‬على سبيل المثال تغير التجزئة تبعا للجنس في كثير من الدول بدالً من ذكر‬
‫ليس ً‬

‫وأنثى إلى ذكر وأنثى ومثليين ومثليات الجنس والمتحولون جنسياً وثنائي الميول الجنسية‪ ،‬وفي نفس السياق استهدفت ‪Skoda‬‬

‫نسبيا من السوق‪ ،‬ولكن على مدار العقد الماضي انتقلت بشكل متزايد إلى سلسلة من‬
‫للسيارات لسنوات عديدة شريحة فقيرة ً‬

‫األسواق المستهدفة المختلفة للغاية‪.‬‬

‫‪201‬‬
 ‫‪ 2-1-2-8‬معايير التجزئة الناجح‪:‬‬

‫‪ -‬يجب أن تكون خصائص أعضاء القطاع سهلة التحديد‪ .‬يسمح هذا للشركة بقياس الخصائص المميزة‪ ،‬بما في ذلك‬

‫حجم القطاع والقوة الشرائية‪.‬‬

‫مفيدا للشركة‪.‬‬
‫بحا بما يكفي لجعله ً‬ ‫‪ -‬يجب أن يكون القطاع ًا‬
‫كبير ومر ً‬

‫‪ -‬من الممكن االتصال بالقطاع باإلعالن و‪/‬أو البريد و‪/‬أو الهاتف‪ ....‬إلخ‪ ،‬والتوزيع من قنوات وتجار ومنافذ البيع‬

‫بالتجزئة‪.‬‬

‫‪ -‬يجب أن يستجيب القطاع لجهود الشركة التسويقية‪ ،‬بما في ذلك التغييرات في برنامج التسويق بمرور الوقت‪ ،‬كما‬

‫أيضا بشكل مختلف عن األجزاء األخرى‪.‬‬

‫يجب أن يستجيب القطاع ً‬

‫‪ -‬يجب أن يفي القطاع بالمعايير األساسية للتبادل‪ ،‬بما في ذلك االستعداد والرغبة والقدرة على إجراء األعمال مع‬

‫الشركة‪.‬‬

‫مستداما بمرور الوقت للسماح للشركة بتطوير استراتيجية تسويق فعالة لخدمة احتياجات‬
‫ً‬ ‫‪ -‬يجب أن يكون هذا الجزء‬

‫القطاع‪.‬‬

‫‪ 3-1-2-8‬طرق تقسيم األسواق‪:‬‬

‫بناء على متغيرات مثل العمر ودورة الحياة‬ ‫ق‬

‫التجزئة السكانية (‪ :)Demographic segmentation‬يقسم السو إلى شرائح ً‬

‫شيوعا لتقسيم مجموعات‬

‫ً‬ ‫والجنس والدخل والمهنة والتعليم والدين والعرق والجيل‪ .‬إن العوامل السكانية هي القواعد األكثر‬

‫العمالء بسبب تباين احتياجات المستهلك ورغباته ومعدالت استخدامه بشكل وثيق مع العوامل السكانية‪ ،‬باإلضافة إلى سهولة‬

‫‪202‬‬
‫قياسها بالمقارنة مع المتغيرات األخرى‪ .‬حتى عندما يحدد المسوقون ألول مرة الشرائح باستخدام قواعد أخرى‪ ،‬مثل الفوائد‬

‫المطلوبة أو السلوك‪ ،‬يجب عليهم معرفة الخصائص السكانية للقطاع لتقييم حجم السوق المستهدف والوصول إليه بكفاءة‪.‬‬

‫التجزئة االجتماعية واالقتصادية (‪ :)Socio-economic segmentation‬هي جزء من طرق التجزئة السكانية‪ ،‬تستخدم عوامل‬

‫االجتماعية واالقتصادية مثل المهنة والخلفية التعليمية ومكان اإلقامة والدخل‪ ،‬لتصنيف األفراد إلى مجموعات "طبقة اجتماعية"‬

‫أكبر‪.‬‬

‫التجزئة الجغرافية (‪ :)Geographic‬استخدم هذا المتغير على نطاق واسع في الماضي‪ ،‬كانت هناك أنماط استهالكية واضحة‬

‫متغايرة في مجاالت المنتجات مثل الطعام والكحول بين دول أوروبا‪ ،‬تعكس التجزئة الجغرافية بعض االختالفات الثقافية‬

‫األوسع بين األسواق‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬يمكن أن تكون المتغيرات الجغرافية مفيدة إذا تم استخدامها باالقتران مع عوامل أخرى‪.‬‬

‫التجزئة الجغرافية‪-‬السكانية (‪ :)Geo-demographics‬يجمع التجزئة الجغرافي‪-‬السكاني معلومات عن الموقع الجغرافي لألسرة‬

‫مع بعض البيانات السكانية واالجتماعية واالقتصادية‪ .‬تستخدم في المملكة المتحدة معلومات اإلحصاء السكاني عن حجم‬

‫األسرة‪ ،‬والمهنة‪ ،‬واألصل العرقي لتجميع الناس في مناطق جغرافية بحيث تتماثل كل منطقة جغرافية بمالمحها‪ .‬هناك عدة‬

‫أشكال جغرافية‪-‬سكانية للتصنيف‪ ،‬أحد أشهرها في المملكة المتحدة هو ‪( ACORN‬تصنيف األحياء السكنية)‪ .‬تسمح مناطق‬

‫األحياء هذه بتحديد أنماط محددة من االستهالك‪ .‬على سبيل المثال قد تتكون أحد هذه المجموعة من األفراد والعائالت التي‬

‫تقطن في الضواحي القديمة الموجودة في جميع أنحاء المملكة المتحدة‪ ،‬وال سيما في ‪ Surrey‬و‪ Hertfordshire‬و ‪South‬‬

‫‪ .Glamorgan‬يشتري أفرادها مستويات أعلى من المتوسط من المعكرونة والقهوة المطحونة واألسماك والفواكه الطازجة‪ .‬تعد‬

‫ملكية معظم المنتجات المالية في هذه المجموعة أعلى من المتوسط الوطني‪ .‬يسمح هذا النوع من ملف التعريف التفصيلي‬

‫‪203‬‬
‫باستهداف متطور للغاية‪ .‬يمكن استخدام نهج التجزئة هذا للمساعدة في اتخاذ القرار في مجموعة متنوعة من المجاالت‪:‬‬

‫تحديد مواقع البيع بالتجزئة المالئمة لتنسيق معين للبيع بالتجزئة‪ ،‬والمزيج المحدد من المنتجات والخدمات المقدمة في موقع‬

‫بيع بالتجزئة‪ ،‬وق اررات بشأن حمالت البريد المباشر‪ ،‬وحدود مناطق مبيعات محددة‪ ،‬وموقع مواقع الملصقات‪ ،‬واختيار الوسائل‬

‫اإلعالنية‪.‬‬

‫التجزئة السلوكي (‪ :)Behavioral segmentation‬قد يكون تحديد سلوك المستهلك بدالً من السمات الشخصية طريقة أكثر‬

‫فاعلية لتحديد قطاعات السوق‪ .‬المتغيرات السلوكية الرئيسية في هذه الفئة هي الفوائد واالستخدام ومناسبة الشراء‪.‬‬

‫التجزئة بالمنافع (‪ :)Benefits segmentation‬تقسم السوق تبعاً لألسباب األساسية التي تجعل الفرد يشتري ً‬
‫منتجا أو خدمة‬

‫معينة‪ ،‬تعتمد هذه التجزئة على أن السبب الرئيسي وراء شراء المستهلك للمنتج هو الفائدة التي يمنحها له‪ .‬يتيح تحديد‬

‫مجموعات المستهلكين الذين يسعون إلى تحقيق منفعة مشتركة في سوق معينة للمنتج تطوير منتجات مالئمة‪ .‬تتمثل ميزة‬

‫التجزئة بالمنافع في أنه نهج موجه نحو السوق والذي يسمح للمؤسسات‪ ،‬من خالل السعي إلى تحديد احتياجات المستهلكين‪،‬‬

‫بالشروع في إرضائها‪ .‬تقسم سوق معاجين األسنان على سبيل المثال إلى‪ :‬باحث عن النفس المنعش‪ ،‬باحث عن حماية ضد‬

‫التسوس‪ ،‬باحث عن التبييض‪ ،‬حماية ومعالجة اللثة‪ ،‬لعالج األسنان الحساسة‪.‬‬

‫التجزئة باالستخدام (‪ :)Usage segmentation‬تعد خصائص وأنماط استخدام المستهلك جوهر نهج التجزئة هذا‪ .‬ينقسم‬

‫عموما إلى فئات المستخدمين بكثرة والمستخدمين بشكل معتدل والمستخدمين العرضيين وغير المستخدمين لمنتج‬
‫ً‬ ‫المستهلكون‬

‫ما‪ .‬يمكن أن يكون تحديد المستخدمين بكثرة ً‬

‫مفيدا حيث من المحتمل أن يستهلكوا نسبة مئوية أكبر من مبيعات المؤسسة‬

‫مقارنة بالمجموعات األخرى‪ .‬يمكن أن يؤدي ذلك إلى تحديد فرص التجزئة الجديدة للمؤسسة‪ .‬تستخدم شركات الطيران برامج‬

‫‪204‬‬
‫المسافر الدائم لالحتفاظ بالمستخدم المشتري بكثرة لخدماتها‪ .‬تستخدم العديد من الشركات األخرى في القطاعات األخرى‬

‫الحوافز لالحتفاظ بهذه المجموعة المهمة من العمالء‪.‬‬

‫مناسبة الشراء‪ :‬يمكن تحديد مجموعات المستهلكين على أساس نوع المناسبة التي يشترون من أجلها ً‬
‫منتجا أو خدمة معينة‪.‬‬

‫قد يتم شراء بعض المنتجات كهدايا‪ ،‬أو لمناسبات اجتماعية رسمية محددة مثل حفالت الزفاف أو احتفاالت رأس السنة‬

‫الجديدة‪.‬‬

‫التجزئة النفسية (‪:)Psychographic‬‬

‫بناء على خصائص نمط الحياة (‪)lifestyle characteristics‬‬

‫تعد التجزئة النفسية طريق ًة أحدث تحاول تحديد القطاعات ً‬

‫واالتجاهات (‪ )attitudes‬والشخصية (‪ .)personality‬وبدالً من التركيز على عوامل فردية مثل العمر والجنس والحالة‬

‫بناء على أنشطتهم واهتماماتهم وآرائهم‪ .‬إن طرح سلسلة‬

‫االجتماعية‪ ،‬فإنها تحاول تكوين صورة أوسع ألنماط حياة المستهلكين ً‬

‫من األسئلة حول أنشطة المستهلكين واهتماماتهم وآرائهم باإلضافة إلى أسئلة حول استخدام المنتج والخدمة يحدد أنماط الحياة‬

‫هذه‪.‬‬

‫‪ 2-2-8‬استهداف األسواق (‪)Market targeting‬‬

‫يتم استهداف قطاع ما بناء على جاذبية القطاع وتقييم إمكانيات المنظمة‪.‬‬

‫‪ 1-2-2-8‬تقييم جاذبية القطاع (‪ :)Segment attractiveness‬هناك عدد من المعايير الممكن استخدامها للحكم على مدى‬

‫جاذبية قطاع من السوق‪ .‬تندرج هذه تحت عناوين واسعة‪ :‬عوامل السوق وطبيعة المنافسة والعوامل البيئية األوسع‪.‬‬

‫‪205‬‬
 ‫‪ 1-1-2-2-8‬عوامل السوق‪:‬‬

‫‪ -‬حجم القطاع‪ :‬سيكون لقطاع كبير بشكل عام إمكانات مبيعات أكبر‪ .‬مما يجعله أكثر جاذبية‪.‬‬

‫‪ -‬معدل نمو القطاع‪ :‬ينظر إلى القطاعات التي تنمو على أنها أكثر جاذبية‪.‬‬

‫‪ -‬ربحية القطاع‪ :‬يجب حساب ربحية جميع الشركات العاملة في القطاع‪.‬‬

‫‪ -‬حساسية العميل للسعر‪ :‬تكون القطاعات التي يكون المستهلك فيها أقل حساسية للسعر أكثر جاذبية‪.‬‬

‫‪ -‬دورة حياة الصناعة‪ :‬يوفر دخول قطاع في المراحل األولى من دورة حياة الصناعة مزايا النمو المرتفع المحتمل‪.‬‬

‫‪ -‬القدرة على التنبؤ‪ :‬من السهل التنبؤ بالقيمة المحتملة للسوق إذا كانت أقل عرضة لالضطراب وإمكانية التوقف‪.‬‬

‫‪ -‬إمكانية االستبدال‪ :‬يجب تحديد ما إذا كان يمكن استخدام االبتكارات الجديدة في هذا القطاع‪.‬‬

‫‪ -‬نمط الطلب‪ :‬سوف تتأثر جاذبية القطاع بأي أنماط طلب موسمية أو دورية أخرى يواجهها‬

‫‪ 2-1-2-2-8‬العوامل البيئية‬

‫حاليا أي مؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬االجتماعية‪ :‬يمكن أن تؤدي التغييرات االجتماعية إلى قطاعات ناشئة حديثًا ال تخدمها ً‬

‫‪ -‬السياسية‪ :‬يمكن للتغييرات في البيئة السياسية أن تخلق قطاعات جديدة في السوق‪ ،‬وقد تجعل البيئة السياسية ً‬
‫أيضا‬

‫شرائح معينة أقل جاذبية‪.‬‬

‫‪206‬‬
 ‫‪ -‬االقتصادية‪ :‬قد تجعل االتجاهات االقتصادية الشرائح أكثر أو أقل‬

‫جاذبية‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬الثراء المتزايد لكبار السن في االقتصادات‬

‫الغربية يجعلهم مجموعة أكثر جاذبية بالنسبة لمنظمات مثل ‪Calico‬‬

‫و‪ Unity Biotechnology‬المتخصصة ببحوث تمديد السن‬

‫وتعديل الجينات لمكافحة التقدم بالسن‪.‬‬

‫‪ -‬التكنولوجية‪ :‬يجب أن تؤخذ التغييرات التكنولوجية في االعتبار عند تقييم قطاع سوقي ما‪ ،‬وتحديد فيما إذا كانت‬

‫تغييرات جوهرية ستحصل في الصناعة‪ ،‬ومدى قدرة المنافسون على الدخول والمنافسة باستخدام تكنولوجيا مختلفة‬

‫إلنشاء طرق مبتكرة لتقديم منتج أو خدمة‪.‬‬

‫‪ -‬البيئية‪ :‬أصبحت مخاوف المستهلكين والحكومات بشأن القضايا البيئية أكثر أهمية في السنوات األخيرة‪ .‬لذلك يجب‬

‫أن يؤخذ في االعتبار تقييم القضايا البيئية التي قد تؤثر على قدرة المنظمة على خدمة شريحة ما‪.‬‬

‫‪ 2-2-2-8‬إمكانيات المنظمة‪:‬‬

‫ال تستطيع المنظمة تلبية احتياجات كل قطاع جذاب ًيحدد إال في حاالت نادرة‪ .‬بعد تحليل جاذبية السوق لقطاع ما‪ ،‬من‬

‫الضروري مقارنة احتياجات تلك المجموعة من المستهلكين مع قدرات المؤسسة‪ .‬يمكن الحكم على نقاط القوة في المنظمة‬

‫من خالل تحليل أصولها وكفاءاتها‪ .‬بشكل عام‪ ،‬يتعين على المنظمة تحديد ما إذا كان دخول قطاع محدد يتوافق مع أهدافها‬

‫القصيرة وطويلة المدى‪ .‬إذا لم يكن كذلك‪ ،‬بغض النظر عن مدى اإلغراء‪ ،‬يجب مقاومة دخول القطاع‪ .‬سيؤدي فقط إلى‬

‫بعيدا عن األهداف األساسية للمؤسسة‪ ،‬على سبيل المثال لن يغري سوق التبغ أو‬
‫تحويل موارد الشركة ووقت اإلدارة ً‬

‫‪207‬‬
‫المشروبات الغازية شركة مثل شركة ‪ Nestle‬مع شعارها‪ Good Food, Good Life :‬ومع مهمة في عالم األعمال تركز على‬

‫التغذية والصحة‪.‬‬

‫بمجرد تحديد إمكانيات الشركة‪ ،‬يمكن مواءمتها مع قطاعات السوق الجذابة المحددة بالفعل‪ .‬يجب على المنظمة دخول‬

‫قطاعات تسمح لها باستغالل أصولها وكفاءاتها الحالية‪ ،‬أو التي تسمح للقدرات المحتملة بالتطور إلى نقاط قوة‪ .‬على سبيل‬

‫المثال‪ ،‬يمكن تعديل مصفوفة ‪ Shell Directional Policy‬لتحليل فرص قطاعات السوق مقابل نقاط قوة الشركة‪.‬‬

‫الجدول (‪ :)5/8‬مصفوفة ‪ Shell‬لتحليل فرص قطاعات السوق‬

‫‪208‬‬
 ‫‪ 3-2-2-8‬طرق استهداف األسواق‪:‬‬

‫نهجا غير متمايز يفترض أن جميع العمالء في‬

‫التسويق الشامل (‪ :)Mass/Undifferentiated marketing‬تتخذ الشركات ً‬

‫السوق لديهم احتياجات ورغبات متشابهة يمكن إرضائها بشكل معقول من خالل برنامج تسويق واحد‪ .‬يتكون برنامج التسويق‬

‫عادة من منتج أو عالمة تجارية واحدة وسعر واحد وبرنامج ترويجي واحد ونظام توزيع واحد‪.‬‬
‫هذا ً‬

‫التسويق المتمايز (‪ :)Differentiated Marketing‬تستخدم معظم الشركات شكالً من أشكال تقسيم السوق من خالل (‪)1‬‬

‫تقسيم السوق اإلجمالي إلى مجموعات من العمالء لديهم احتياجات مشتركة أو متجانسة ً‬
‫نسبيا‪ ،‬و(‪ )2‬محاولة تطوير برنامج‬

‫تسويق يستهوي واحدة أو أكثر من هذه المجموعات‪ .‬قد يكون هذا النهج ضرورًيا عندما تكون احتياجات العمالء متشابهة‬

‫جيدا والمنجز بعناية‪ ،‬يمكن‬

‫داخل مجموعة واحدة‪ ،‬لكن احتياجاتهم تختلف عبر المجموعات‪ .‬من خالل البحث المصمم ً‬

‫للشركات تحديد االحتياجات الخاصة لكل قطاع من قطاعات السوق لتصميم برامج تسويقية تتناسب بشكل أفضل مع تلك‬

‫االحتياجات والتوقعات‪ .‬يبين الجدول رقم (‪ )6/8‬كيفية استهداف ‪ Hyundai Motors‬لكل قطاع سوقي ببرنامج سوقي مختلف‬

‫عن القطاعات األخرى (أمثلة عن بعض القطاعات وليس جميعها)‪.‬‬

‫جيدا أو جزء‬
‫التسويق المتخصص (‪ :)Niche Marketing‬تقوم بعض الشركات بتركيز جهودها التسويقية على قطاع محدد ً‬

‫أسعار أعلى للمنتجات‬

‫ًا‬ ‫من السوق له مجموعة فريدة ومحددة من االحتياجات‪ً .‬‬
‫عادة ما يدفع العمالء في األسواق المتخصصة‬

‫التي تتوافق مع احتياجاتهم المتخصصة‪ ،‬على سبيل المثال تخصص ‪ Ferrari‬بالسيارات الرياضية الفاخرة‪.‬‬

‫تسويقيا‬
‫ً‬ ‫نامجا‬
‫منتجا فر ًيدا أو بر ً‬
‫التسويق الفردي (‪ :)One-to-one marketing‬توظف الشركة التسويق الفردي عندما تنشئ ً‬

‫تماما لكل عميل في القطاع المستهدف‪ .‬هذا شائع في أسواق األعمال حيث تصمم الشركات برامج و‪/‬أو أنظمة خاصة‬
‫فر ًيدا ً‬

‫‪209‬‬
 ‫بكل عميل‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬تقوم‬

‫‪ Oracle‬و‪ SAP‬بإنشاء حلول مخصصة‬

‫تسمح للشركات بتتبع العمالء والعمليات‬

‫التجارية والنتائج في الوقت الفعلي‪ .‬شركات‬

‫‪Sedgwick‬‬ ‫التأمين أو السماسرة‪ ،‬مثل‬

‫‪ Group‬البريطانية‪ ،‬تصمم برامج التأمين‬

‫والمعاشات التقاعدية لتلبية االحتياجات المحددة للشركات‪ .‬إن جوهر التسويق الفردي هو تخصيص كل عنصر من عناصر‬

‫برنامج التسويق لتلبية تفاصيل حالة عميل معين‪.‬‬

‫امتدادا للتسويق الفردي‪ ،‬يشير التخصيص الشامل إلى توفير منتجات وحلول‬
‫ً‬ ‫التخصيص الشامل (‪:)Mass Customization‬‬

‫فريدة للعمالء األفراد على نطاق واسع‪ .‬إلى جانب اإلنترنت‪ ،‬سمحت التطورات في إدارة سلسلة التوريد (بما في ذلك مراقبة‬

‫المخزون في الوقت الفعلي) للشركات بتخصيص المنتجات بطرق فعالة من حيث التكلفة والعملية‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬تصنع‬

‫‪ Dell‬اآلالف من أجهزة الكمبيوتر المخصصة حسب الطلب كل يوم‪ ،‬كما تقوم ‪ Nike‬بذلك أيضاً‪.‬‬

‫التسويق بعد موافقة الزبائن (‪ :)Permission marketing‬يشبه التسويق الفردي‪ ،‬إال أنه يختلف من حيث أن العمالء يختارون‬

‫أن يصبحوا جزًءا من قطاع سوق الشركة‪ .‬يمنح العمالء الشركات اإلذن باستهدافهم على وجه التحديد في جهودهم التسويقية‪.‬‬

‫شيوعا المستخدمة في هذا النوع من التسويق هي قائمة البريد اإللكتروني القابلة لالشتراك‪ ،‬حيث يسمح‬
‫ً‬ ‫إن األداة األكثر‬

‫العمالء لشركة ‪ -‬أو شريك خارجي للشركة ‪ -‬بإرسال بريد إلكتروني دوري حول السلع والخدمات التي لديهم اهتمام بشرائها‪.‬‬

‫‪210‬‬
‫عندما يطلب العمالء المنتجات عبر اإلنترنت‪ ،‬فإنهم يتلقون خيار تلقي أو عدم تلقي إشعارات البريد اإللكتروني المستقبلية‬

‫حول المنتجات الجديدة‪ .‬في كثير من الحاالت‪ ،‬يجب على العمالء إلغاء تحديد مربع في نهاية نموذج الطلب أو سيتم‬

‫إضافتهم إلى قائمة البريد اإللكتروني‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)6/8‬استهداف ‪Hyundai Motors‬للقطاعات السوقية‪.‬‬

‫قطاعات ‪Hyundai‬‬
‫المنتج (مواصفات‪ ،‬جودة‪ ،‬تصميم‪)...‬‬ ‫السعر‬ ‫التوزيع‬ ‫الترويج‬
‫‪Motors‬‬

‫وسطاء ومباشر‬ ‫وسائل مناسبة‬ ‫القطاع ‪1‬‬

‫‪Accent‬‬ ‫‪16270 $‬‬
‫مناسبون للشريحة‬ ‫للشريحة المستهدفة‬ ‫(خصائص محددة)‬

‫مناسبة‬ ‫وسائل‬ ‫القطاع ‪2‬‬

‫وسطاء ومباشر‬ ‫للشريحة المستهدفة‬
‫‪Elantra‬‬ ‫‪20600$‬‬ ‫(خصائص محددة)‬
‫مناسبون للشريحة‬

‫مناسبة‬ ‫وسائل‬ ‫القطاع ‪3‬‬

‫وسطاء ومباشر‬ ‫للشريحة المستهدفة‬
‫(خصائص محددة)‬
‫‪Sonata‬‬ ‫‪24600$‬‬
‫مناسبون للشريحة‬

‫مناسبة‬ ‫وسائل‬ ‫القطاع ‪4‬‬

‫وسطاء ومباشر‬ ‫للشريحة المستهدفة‬
‫‪Santafe‬‬ ‫‪27500$‬‬ ‫(خصائص محددة)‬
‫مناسبون للشريحة‬

‫مناسبة‬ ‫وسائل‬ ‫القطاع ‪5‬‬

‫وسطاء يبيعون‬ ‫للشريحة المستهدفة‬
‫‪palisade‬‬ ‫‪33000$‬‬ ‫(خصائص محددة)‬
‫السيارات الفاخرة‬

‫القطاع ‪6‬‬
‫يبيعون‬ ‫وسطاء‬ ‫(خصائص محددة)‬
‫‪Nexo‬‬ ‫‪59000$‬‬ ‫قنوات مسبقة الدفع‬
‫السيارات الفاخرة‬

‫‪Source: TRUECAR, USA, 2020‬‬

‫‪211‬‬
 ‫‪ 3-8‬التمييز (‪)Differentiation‬‬
‫‪ 1-4-8‬تحديد االختالفات المحتملة في القيمة (‪ )Value Differences‬والمزايا التنافسية‪ :‬لبناء عالقات مربحة مع العمالء‬

‫المستهدفين‪ ،‬يجب على المسوقين فهم احتياجات العمالء وتقديم المزيد من القيمة للعمالء بشكل أفضل من المنافسين‪.‬‬

‫بقدر ما يمكن للشركة أن تتميز فيه (‪ )Differentiate‬وتبني مكانة ذهنية (‪ )Position‬لنفسها على أنها توفر قيمة فائقة‬

‫للعمالء‪ ،‬ستكتسب ميزة تنافسية‪ .‬لكن المواقف الصلبة ال يمكن أن تبنى على وعود فارغة‪ .‬إذا قامت الشركة ببناء مكانة‬

‫فعليا حتى يقدم الجودة والخدمة الموعودة‪ .‬يجب‬

‫ذهنية لمنتجها على أنه يقدم أفضل جودة وخدمة‪ ،‬فعليها أن تميز المنتج ً‬

‫على الشركات أن تفعل أكثر بكثير من مجرد تقديم شعارات للعالمة التجارية (‪ )Slogan‬وشعارات للحمالت اإلعالنية‬

‫(‪ .)tagline‬يجب أن يعيشوا الشعار أوالً‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬قد يكون وضع "مدعوم بالخدمة" لبائع األحذية واإلكسسوارات‬

‫مدعوما بخدمة عمالء متميزة حًقا‪ .‬تقوم ‪ Zappos‬برصف مؤسستها بالكامل‬

‫ً‬ ‫‪ Zappos’s‬عبر اإلنترنت أجوًفا إن لم يكن‬

‫وجميع موظفيها حول تقديم أفضل خدمة عمالء ممكنة‪ .‬القيمة األساسية رقم واحد للبائع عبر اإلنترنت‪Deliver WOW " :‬‬

‫‪ ."through service‬ويمكن للمنظمات أن تميز نفسها في واحدة أو أكثر من التالي‪:‬‬

‫‪ -‬يمكن تمييز العالمات التجارية من حيث الميزات أو األداء أو األسلوب والتصميم (‪ ،)Product differentiation‬تميز‬

‫العالمة التجارية للصوتيات ‪ Bose‬على سبيل المثال منتجاتها الصوتية بتجارب االستماع المبتكرة عالية الجودة التي‬

‫تقدمها للمستخدمين‪ .‬تعد ‪" Bose‬بصوت أفضل من خالل البحث"‪ .‬وتضع ‪ BMW‬نفسها على أنها "آلة القيادة المطلقة"‬

‫"المصممة لمتعة القيادة"‪.‬‬

‫أيضا التميز من خالل الخدمات المصاحبة للمنتج‪ .‬تحصل بعض الشركات على تميز في الخدمات‬
‫‪ -‬يمكن للشركة ً‬

‫‪212‬‬
‫(‪ )Services differentiation‬من خالل خدمة سريعة ومريحة‪ .‬ال يقدم ‪ Jimmy John's‬الوجبات السريعة فقط‪،‬‬

‫فالشطائر اللذيذة تأتي "‪ ."Freaky Fast‬تعد الشركات األخرى بخدمة عمالء عالية الجودة‪.‬‬

‫‪ -‬قد تتميز المنظمات بقنوات التوزيع (‪ )Service differentiation‬من خالل طريقة تصميمها وتغطية قناتها وخبرتها‬

‫وأدائها‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬ميزتا ‪ Amazon‬و‪ GEICO‬نفسيهما عن طريق قنواتهما المباشرة التي تعمل بسالسة‪.‬‬

‫أيضا التميز بالموظفين (‪ )People differentiation‬بما يعني توظيف وتدريب أشخاص أفضل من‬
‫‪ -‬يمكن للشركات ً‬

‫منافسيهم‪ .‬يتطلب التميز بالموظفين أن تقوم الشركة بتحديد األشخاص الذين يتعاملون مع العمالء بعناية وتدريبهم‬

‫جيدا‪.‬‬
‫ً‬

‫‪ -‬يمكن التمييز بناء على الصورة الذهنية المنظمة أو العالمة التجارية (‪ ،)Image differentiation‬يجب أن تنقل‬

‫صورة الشركة أو العالمة التجارية المزايا المميزة للمنتج ومكانته‪ .‬إذا كان فندق ‪ Ritz-Carlton‬يرتبط بالجودة‪ ،‬فيجب‬

‫أن تكون هذه الصورة مدعومة بكل ما تقوله وتفعله الشركة‪ .‬كما يمكن للرموز مثل األقواس الذهبية لـ ‪،McDonald’s‬‬

‫وشعار ‪ Google‬الملون‪ ،‬وطائر ‪ ،Twitter‬وإشارة الصح المشهورة لـ ‪ ،Nike‬أو شعار "التفاحة المأكولة" من ‪Apple‬‬

‫وتمييز لصورتها الذهنية‪ .‬وقد تبني الشركة عالمة تجارية حول‬

‫ًا‬ ‫قويا للشركة أو العالمة التجارية‬
‫تمييز ً‬
‫ًا‬ ‫أن توفر‬

‫شخص مشهور‪ ،‬كما فعلت ‪ Nike‬مع أحذية كرة السلة ومجموعات المالبس واألحذية مثل ‪ Michael Jordan‬و ‪Kobe‬‬

‫‪ .Bryant‬حتى أن بعض الشركات أصبحت مرتبطة باأللوان‪ ،‬مثل ‪( Coca-Cola‬أحمر) أو ‪( IBM‬أزرق) أو ‪UPS‬‬

‫(بني)‪ .‬يجب توصيل الرموز والشخصيات المختارة وعناصر الصورة األخرى من خالل اإلعالنات التي تنقل شخصية‬

‫الشركة أو العالمة التجارية‪.‬‬

‫‪213‬‬
‫‪ 2-3-8‬عدد االختالفات التي يجب الترويج لها‪ :‬يعتقد العديد من المسوقين أنه يجب على الشركات أن تروج بقوة لمنفعة‬

‫واحدة فقط للسوق المستهدف‪ .‬يجب على الشركة أن تطور عرض بيع فر ًيدا (‪ )USP‬لكل عالمة تجارية وأن تلتزم به‪ .‬يجب‬

‫على كل عالمة تجارية اختيار سمة (‪ )Attribute‬ووصف نفسها بأنها "رقم واحد" في تلك السمة‪ .‬يميل المشترون إلى تذكر‬

‫رقم واحد بشكل أفضل‪ ،‬خاصة في هذا المجتمع المفرط في التواصل‪ .‬بالتالي تروج ‪ Walmart‬ألسعارها المنخفضة التي ال‬

‫تقبل المنافسة‪ ،‬كما تروج ‪ Burger King‬لالختيار الشخصي‪ ". have it your way" -‬يعتقد المسوقون أن الشركات يجب أن‬

‫تبني لنفسها مكانة ذهنية (‪ )position‬على أكثر من أداة تميز (‪ .)Differentiator.‬قد يكون هذا ضرورًيا إذا كانت شركتان‬

‫أو أكثر تدعي أنها األفضل في نفس السمة‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬من خالل المكانة الذهنية "‪ " Expect More. Pay Less‬تميز‬

‫متاجر ‪Target‬نفسها عن ‪ Walmart‬بإضافة لمسة من المكانة إلى أسعارها المنخفضة‪ .‬وتميز ‪ Microsoft‬جهاز ‪Surface‬‬

‫اللوحي المبتكر بأنه كمبيوتر محمول وجهاز لوحي في نفس الوقت‪ ،‬إنه "‪— " One device for everything in your life‬‬

‫سمكا من الكمبيوتر المحمول ولكن مع لوحة مفاتيح يمكن النقر عليها وميزات أكثر اكتماالً من األجهزة‬
‫أخف وزًنا وأقل ً‬

‫اللوحية المنافسة‪ .‬إنه قوي كجهاز كمبيوتر محمول وأخف وزًنا من الهواء "‪ .‬يتمثل التحدي الذي تواجهه ‪ Microsoft‬في إقناع‬

‫المشترين بأنها عالمة تجارية واحدة يمكنها أن تفعل كل شيء‪.‬‬

‫‪ 3-3-8‬شروط االختالفات التي يجب الترويج لها (‪ :)Differences criteria‬أن يقدم االختالف فائدة عالية القيمة للمشترين‬

‫المستهدفين‪ .‬أن يكون االختالف ممي اًز فال يقدم المنافسون نفس االختالف‪ ،‬أو يمكن للشركة أن تقدمه بطريقة أكثر ًا‬
‫تميز‪.‬‬

‫أن تكون المنظمة متفوقة في هذا االختالف على الطرق األخرى التي قد يحصل بها العمالء على نفس المنفعة‪ .‬يمكن‬

‫الترويج لالختالف بشكل مفهوم للجمهور المستهدف‪ .‬ال يمكن للمنافسين تقليد االختالف بسهولة‪ .‬يمكن للمشترين دفع ثمن‬

‫هذا االختالف‪ .‬ويمكن للشركة تقديم االختالف بشكل مربح‪.‬‬

‫‪214‬‬
 ‫أدخلت العديد من الشركات اختالفات فشلت في واحد أو أكثر من‬

‫االختبارات الواردة أعاله‪ .‬عندما روج لفندق ‪ Westin Stamford‬في‬

‫مهما لمعظم‬
‫تمييز غير ً‬
‫ًا‬ ‫سنغافورة على أنه أطول فندق في العالم‪ ،‬كان‬

‫السياح؛ بل أبعد الكثير منهم‪.‬‬

‫‪ 4-8‬بناء المكانة الذهنية (‪:)The Positioning‬‬

‫بعد أن تقسم المنظمة السوق إلى قطاعات (تقسيم السوق) وتحدد القطاعات التي ستدخل لها (استهداف األسواق) وطريقة‬

‫التمييز في كل منها (التمييز)‪ ،‬يأتي دور تصميم المكانة الذهنية والذي يجب القيام به بطريقة تمكن المستهلكين من تخصيص‬

‫مكانة معينة لمنتج الشركة داخل السوق مقارنة بالمنتجات األخرى‪ .‬يعالج المستهلكين كميات هائلة من معلومات المنتجات‬

‫بناء على تصورهم للسمات‬ ‫وللسهولة في التخزين واالستذكار سيضعون المنتج في أذهانهم وفقاً للمنتجات األخرى في السوق‬
‫ً‬

‫الرئيسية التي يحتوي عليها‪ .‬يرى المستهلكون السمات الرئيسية لفولفو بووالسالمة والمتانة‪ .‬تستند سمات ‪ BMW‬الرئيسية على‬

‫األداء‪ ،‬ومن هنا جاء شعارها "‪ ."The Ultimate Driving Machine‬عندما يفكر المستهلكون في سوق السيارات‪ ،‬سيتم وضع‬

‫بناء على هذه التصورات‪ .‬يمكن للشركات محاولة ربط العديد من الصفات‬
‫منتجات هاتين الشركتين بالنسبة لبعضهما البعض ً‬

‫بمنتجها كوسيلة للمساعدة في تشكيل تصورات المستهلكين عن مكانتهم في السوق‪ .‬يمكن بناء مكانة ذهنية للعالمة التجارية‬

‫باستخدام مجموعة من االرتباطات‪:‬‬

‫‪ -‬سمات المنتج (‪ :)Product attributes‬تبني‪ Heinz‬مكانة ذهنية لمنتجاتها على أساس عدم وجود ألوان صناعية أو‬

‫منكهات أو مواد حافظة‪.‬‬

‫‪215‬‬
‫‪ -‬فوائد المنتج (‪ :)Product benefits‬تبني ‪ Volvo‬لنفسها مكانة ذهنية باستخدام مزايا المنتج المتمثلة في السالمة‬

‫والمتانة‪.‬‬

‫‪ -‬مناسبات االستخدام (‪ :)Usage occasions‬بنت ‪"( Kit Kat‬استراحة‪ ،‬احصل على كيت كات") مكانة ذهنية للعالمة‬

‫التجارية بأنها الستراحات الشاي والقهوة في سوق المملكة المتحدة‪.‬‬

‫‪ -‬المستخدمون (‪ :)Users‬بنيت المكانة الذهنية لمنتجات التنظيف ‪ Ecocover‬على أنها صديقة للبيئة للعميل األخضر‪.‬‬

‫‪ -‬األنشطة(‪ :)Activities.‬بنيت المكانة الذهنية لـ ‪ Lucozade‬كمشروب لألنشطة الرياضية‪.‬‬

‫‪ -‬الشخصية (‪ :)Personality‬بنيت المكانة الذهنية لدراجات ‪ Harley Davidson‬النارية كمنتج مفتول العضالت بروح‬

‫حرة‪.‬‬

‫‪ -‬بلد المنشأ (‪ :)Country of origin‬توضح ‪ Audi‬للسيارات بوضوح أصولها األلمانية في سوق المملكة المتحدة من‬

‫خالل استخدام شعار "‪ ."Vorsprung durch technik‬تأمل الشركة بربط المنتج بالسمعة األلمانية في هندسة الجودة‪.‬‬

‫‪ -‬المنافسون (‪ :)Competitors‬بنيت المكانة الذهنية لـ ‪ Pepsi-Cola‬كخيار للجيل القادم باعتبارها الشراب المفضل‬

‫للشباب‪.‬‬

‫‪ -‬فئة المنتج (‪ .)Product class‬بنيت المكانة الذهنية لقضبان ‪ Kellogg's Nutrigrain‬كـ "قضبان صباحية"‪ ،‬كبديل‬

‫لوجبة اإلفطار التقليدية‪.‬‬

‫‪ -‬الرمز (‪ :)Symbol‬استخدم وقود ‪ Esso‬رمز النمر ليبني مكانته الذهنية في السوق‪.‬‬

‫‪ 1-4-8‬خرائط اإلدراك الذهني (‪ :)Perceptual mapping‬تعتمد الخريطة اإلدراكية البسيطة على محورين يمثالن السمات‬

‫الرئيسية في سوق معين‪ .‬تحدد هذه السمات من خالل أبحاث السوق وتصورات المستهلكين للعوامل المهمة في السوق‪ .‬قد‬
‫‪216‬‬
‫تكون خريطة للسعر والجودة‪ ،‬أو األسلوب واألداء‪ ،‬أو مجموعة من القضايا األخرى‪ .‬يمثل الشكل رقم (‪ )5/8‬خريطة إدراك‬

‫المستهلكين للعالمات التجارية في سوق السيارات وفقا لعاملي السعر والجودة‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)5/8‬إدراك العالمات التجارية للسيارات وفقاً للجودة‪/‬السعر‬

‫ويمثل الشكل رقم (‪ ،)6/8‬اكتشاف شركة مشروبات باستخدام بحوث السوق وجود مكان شاغر في الخريطة اإلدراكية لسوق‬

‫شراب الشعير وبالتالي يمكنها بناء مكانة ذهنية (قوي المذاق‪/‬تقليدية) بناء على هذا المكان الشاغر (تتمثل العالمات التجارية‬

‫المنافسة باألحرف‪ A :‬و‪ B‬و‪ C‬و‪ D‬و‪ E‬و‪ .)F‬بينما يوضح الشكل رقم (‪ )7/8‬حاجة الشركة إلى إعادة التموضع إلى‬

‫عصرية‪/‬سلسلة المذاق‪.‬‬

‫‪217‬‬
 ‫الشكل رقم (‪ :)6/8‬بناء مكانة ذهنية لعالمة تجارية جديدة في مكان شاغر في السوق‬

‫قوية المذاق‬ ‫‪A‬‬

‫إدخال عالمة‬ ‫‪B‬‬
‫‪X‬‬
‫تجارية جديدة‬

‫تقليدية‬ ‫عصرية‬
‫‪F‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪E‬‬
‫‪D‬‬

‫سلسة‬

‫الشكل رقم (‪ :)7/8‬تغيير المكانة الذهنية لعالمة تجارية‬

‫قوية المذاق‬

‫تقليدية‬ ‫عصرية‬

‫سلسة‬

‫‪Source: Bradley, p.59‬‬

‫‪218‬‬
 ‫‪ 2-4-8‬خطوات إنشاء المكانة الذهنية‬

‫تتضمن عملية إنشاء مكانة ذهنية مالئمة عدة خطوات‪:‬‬

‫‪ .1‬تحديد الخصائص واالحتياجات والرغبات والتفضيالت والفوائد التي يريدها السوق المستهدف‪.‬‬

‫‪ .2‬فحص الخصائص المميزة والموقع النسبي لجميع المنافسين الحاليين والمحتملين في السوق‪.‬‬

‫‪ .3‬مقارنة موقع عرض المنتج مع مواقع المنافسين لكل حاجة رئيسية‪ ،‬أو رغبة‪ ،‬أو تفضيل‪ ،‬أو فائدة مرغوبة من قبل السوق‬

‫المستهدف‪.‬‬

‫حاليا‪.‬‬
‫‪ .4‬تحديد مكان فريد يركز على منافع العمالء التي ال تقدمها المنافسة ً‬

‫‪ .5‬تطوير برنامج تسويقي لالستفادة من مكانة الشركة وإقناع العمالء بأن عرض منتجات الشركة سوف يلبي احتياجاتهم‬

‫على أفضل وجه‪.‬‬

‫‪ .6‬إعادة تقييم السوق المستهدف باستمرار‪ ،‬ومكانة الشركة‪ ،‬ومكانة العروض المنافسة لضمان بقاء برنامج التسويق على‬

‫أيضا لتحديد فرص تحديد المواقع الناشئة‪.‬‬

‫المسار الصحيح و ً‬

‫خاتمة الفصل الثامن‪:‬‬

‫تناول هذا الفصل عملية تصميم االستراتيجية التسويقية وناقش مراحل عملية تصميم االستراتيجية التسويقية مستعرضاً تقسيم‬

‫األسواق ومعايير التجزئة الناجح باإلضافة إلى طرق تقسيم األسواق واستهدافها كما استعرض أهم طرق التمييز وبناء المكانة‬

‫الذهنية‪.‬‬

‫‪219‬‬
 ‫المراجع المستخدمة في الفصل الثامن‬

1. Bradley, F. (2003) Strategic Marketing In the Customer Driven Organization John Wiley & Sons Ltd:
England

2. Chernev, Alexander, Kotler, Philip (2018) Strategic Marketing Management. 9th edition Cerebellum
press: USA.

3. Doyle, P., (1994) Marketing Management and Strategy, Prentice Hall

4. Drummond, Graeme., Ensor, John., Ashford, Ruth. (2009) Strategic marketing: planning and control.
3rd edition. Elsevier::UK

5. Ferrell, O.C., Hartline, Michael. (2011) Marketing Strategy. Fifth edition South-Western Cengage
Learning: USA.

6. Keller, K. (2013). Strategic brand management: building, measuring, and managing brand equity, 4th
edition. Pearson; England.

7. Kim, W. Chan., Mauborgne, Renée. (2014) Blue ocean strategy: how to create uncontested market
space and make the competition irrelevant. Expanded edition. Harvard business school press: Boston.

8. Kotler P. and Killer K.L. (2015) Marketing management, 15th Edition, Pearson Education, England

9. Kotler, P., Armstrong, G. and Opresnik, M. O. (2018) Principle of Marketing, 17th Edition, Pearson
Education Limited. 4.

10. Merlo, Omar (2020) Strategic Marketing. Amazon: London.

11. Porter, M. E. (1985) The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. NY: Free Press,

12. Wendi Gibson Richert, (1994) All About Romance," Roanoke Times & World News, February 4

13. Wilson, Richard., Gilligan, Colin. (2012)Strategic Marketing Management: Planning, implementation
and control. 3rd edition. Elsevier: UK.

220
 ‫أسئلة الفصل الثامن‪:‬‬
‫‪ )1‬أسئلة صح ‪ /‬خطأ ‪True/False‬‬

‫خطأ‬ ‫صح‬ ‫السؤال‬

‫‪‬‬ ‫تتكون عملية تصميم االستراتيجية التسويقية من ثالث خطوات‬ ‫‪1‬‬

‫‪‬‬ ‫إن الخطوة األولى في التخطيط االستراتيجي للتسويق هي تصميم االستراتيجية التسويقية‬ ‫‪2‬‬

‫‪‬‬ ‫تقوم طريقة التجزئة الديموغرافي على معايير سلوكية‬ ‫‪3‬‬

‫‪‬‬ ‫تقوم استراتيجية التمايز على تجاهل االختالفات في األسواق‬ ‫‪4‬‬

‫‪‬‬ ‫ال تختلف الصورة الذهنية للمنظمة عن مكانتها الذهنية‬ ‫‪5‬‬

‫‪‬‬ ‫يجب أن يكون التميز الذي تبغاه المنظمة صعب التقليد‬ ‫‪6‬‬

‫أسئلة متعددة الخيارات‪:‬‬

‫أي من التالي ال ينتمي إلى مراحل تصميم االستراتيجية التسويقية؟‬ ‫‪-25‬‬

‫‪ .Y‬التجزئة‬
‫‪ .Z‬االستهداف‬
‫التمييز‬ ‫‪.AA‬‬
‫بناء الكفاءات‬ ‫‪.BB‬‬
‫أي من التالي ينتمي إلى طرق التجزئة الديموغرافي؟‬ ‫‪-26‬‬

‫‪ .Y‬االتجاهات‬
‫‪ .Z‬األحياء‬
‫الجنس‬ ‫‪.AA‬‬
‫الطبقة االجتماعية‬ ‫‪.BB‬‬

‫‪221‬‬
 ‫أي من التالي ال ينتمي إلى التجزئة السلوكي؟‬ ‫‪-27‬‬
‫‪ .Y‬معدل االستخدام‬
‫‪ .Z‬الوالء‬
‫السن‬ ‫‪.AA‬‬
‫كل مما سبق‬ ‫‪.BB‬‬
‫أي من التالي ال ينتمي إلى شروط التمييز؟‬ ‫‪-28‬‬
‫‪ .Y‬غير قابل للتقليد‬
‫‪ .Z‬قابل للتوصيل‬
‫منخفض التكلفة‬ ‫‪.AA‬‬
‫هام للمستهلك‬ ‫‪.BB‬‬

‫‪ )3‬أسئلة \ قضايا للمناقشة‬

‫عملية االستراتيجية التسويقية الموجهة بالعميل‬

‫اشرح عملية االستراتيجية التسويقية الموجهة بالعميل‬

‫توجيه لإلجابة‪ :‬الفقرة ‪[1-8‬‬ ‫] مدة اإلجابة‪ 20 :‬دقيقة‪ .‬الدرجات من ‪.20 :100‬‬

‫معايير التجزئة‬
‫اشرح معايير تقسيم األسواق‬

‫توجيه لإلجابة‪ :‬الفقرة ‪[ 2-1-2-8‬‬ ‫] مدة اإلجابة‪ 20 :‬دقيقة‪ .‬الدرجات من ‪.30 :100‬‬

‫خطوات بناء المكانة الذهنية‬

‫عدد خطوات بناء المكانة الذهنية‬

‫توجيه لإلجابة‪ :‬الفقرة ‪[2-5-8‬‬ ‫] مدة اإلجابة‪ 20 :‬دقيقة‪ .‬الدرجات من ‪.30 :100‬‬

‫‪222‬‬
 ‫التسويق االستراتيجي‬
‫‪Strategic Marketing‬‬

‫الفصل التاسع‪ :‬الق اررات االستراتيجية للمنتج واالتصاالت التسويقية ‪Product and Integrated‬‬

‫‪Marketing Communications Strategic Decisions‬‬

‫د‪ .‬محمد الخضر‬

‫‪223‬‬
 ‫الفصل التاسع‪ :‬الق اررات االستراتيجية للمنتج واالتصاالت التسويقية‬
‫ررات االستراتيجية للمنتج واالتصاالت التسويقية ‪(Product and Integrated Marketing‬‬
‫عنوان الموضوع‪ :‬الق ا‬

‫)‪Communications Strategic Decisions‬‬

‫الكلمات المفتاحية‪:‬‬

‫الشركة المصنعة (‪ ،)Manufacturers‬العالمات التجارية الخاصة (‪ ،)Private brands‬قيمة العالمة التجارية (‪ ،)Brand equity‬الوالء‬
‫للعالمة التجارية (‪ ،)Brand loyalty‬مزيج المنتجات (‪ ،)product mix‬محفظة األعمال (‪ ،)Business portfolio‬عرض مزيج المنتج‬
‫(‪ ،)Product mix width‬طول مزيج المنتج (‪ ،)Product mix length‬عمق مزيج المنتج (‪ ،)Product mix depth‬توسع العالمة‬
‫التجارية في صنف منتجها الحالي (‪ ،)Line extension‬امتداد العالمة التجارية (‪ ،)Brand Extension‬شراكة المنظمات‪/‬العالمات التجارية‬
‫(‪ ،)Co-Brands‬الترخيص (‪ ،)Licensing‬عالمات تجارية متعددة (‪ ،)Multibrands‬الوعي بالعالمة التجارية (‪،)Brand Awareness‬‬
‫االرتباطات الذهنية للعالمة التجارية (‪.)Brand Associations‬‬

‫ملخص الفصل‪:‬‬

‫يناقش الفصل التاسع القضايا االستراتيجية في المنتجات فيتناول تطوير المنتجات الجديدة والقضايا االستراتيجية الخاصة بالعالمة التجارية بدءا‬

‫بقيمة العالمة التجارية إلى الوالء للعالمة التجارية ومزيج المنتجات‪/‬محفظة األعمال وصوال إلى استراتيجيات تطوير وتعزيز محفظة أعمال‬

‫المنظمة والعالمة التجارية باإلضافة إلى استراتيجيات تقييم المنتجات والعالمات التجارية وإلغائها‪ .‬ثم يناقش الفصل القضايا االستراتيجية في‬

‫االتصاالت التسويقية المتكاملة‪ ،‬فيستعرض القضايا االستراتيجية في برنامج االتصاالت وتعزيز الوعي واالرتباطات الذهنية للعالمة التجارية‪.‬‬

‫المخرجات واألهداف التعليمية‪:‬‬

‫‪ -‬يقارن الطالب بين أشكال المنتجات الجديدة‪.‬‬

‫‪ -‬يجادل الطالب في القضايا االستراتيجية المتصلة بمحفظة األعمال‪.‬‬

‫‪224‬‬
 ‫‪ -‬يناقش الطالب استراتيجيات تطوير وتعزيز محفظة أعمال المنظمة والعالمة التجارية‬

‫‪ -‬يقارن الطالب بين أثر كل من السمات الشخصية والنفسية في سلوك المستهلك‬

‫‪ -‬يشرح الطالب القضايا االستراتيجية المتصلة ببناء االرتباطات الذهنية للعالمة التجارية‪.‬‬

‫مخطط الفصل‪:‬‬

‫‪ 1-9 -‬القضايا االستراتيجية للمنتجات (‪)Strategic issues of products‬‬

‫‪ 1-1-9 -‬تطوير المنتجات الجديدة (‪)Developing new products‬‬

‫‪ 2-1-9 -‬القضايا االستراتيجية الخاصة بالعالمة التجارية (‪)Strategic issues of brands‬‬

‫‪ 1-3-1-9 -‬قيمة العالمة التجارية (‪)Brand equity‬‬

‫‪ 2-3-1-9 -‬الوالء للعالمة التجارية (‪)Brand loyalty‬‬

‫‪ 3-1-9 -‬مزيج المنتجات‪/‬محفظة األعمال (‪)Business portfolio/ product mix‬‬

‫‪ 5-1-9 -‬استراتيجيات تطوير وتعزيز محفظة أعمال المنظمة والعالمة التجارية ( ‪Business portfolio/brand enhancing‬‬

‫)‪strategies‬‬

‫‪ 6-1-9 -‬استراتيجيات تقييم المنتجات والعالمات التجارية وإلغائها ( ‪Products/ brands evaluation and elimination‬‬

‫)‪strategies‬‬

‫‪ 2-9 -‬القضايا االستراتيجية في االتصاالت التسويقية المتكاملة (‪)Strategic issues of marketing communications‬‬

‫‪ 1-2-9 -‬القضايا االستراتيجية في برنامج االتصاالت (‪)Strategic issues of marketing communications program‬‬

‫‪ 2-2-9 -‬تعزيز الوعي واالرتباطات الذهنية للعالمة التجارية (‪)Enhancing brand awareness and associations‬‬

‫‪225‬‬
 ‫‪ 1-9‬القضايا االستراتيجية للمنتجات‬
‫‪ 1-1-9‬تطوير المنتجات الجديدة‪ :‬تعالج إحدى القضايا الرئيسية في استراتيجية المنتج قضية إدخال منتجات جديدة‪ .‬يعد‬

‫حيويا من جهود الشركة للحفاظ على النمو واألرباح بمرور الوقت‪ .‬يعتمد نجاح‬
‫ً‬ ‫تطوير وتسويق المنتجات الجديدة جزًءا‬

‫المنتجات الجديدة على مالءمة المنتج لنقاط قوة الشركة وفرص محددة في السوق‪ .‬تؤثر خصائص السوق والوضع التنافسي‬

‫أيضا على إمكانات مبيعات المنتجات الجديدة‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬تطور أجهزة ‪ GPS‬جديدة باستمرار من قبل الشركات‬
‫ً‬

‫نظر ألن وظيفة‬

‫المصنعة مثل ‪ Garmin‬و‪ TomTom‬و‪ .Magellan‬ومع ذلك فإن مستقبل أجهزة ‪ GPS‬المستقلة غير واضح ًا‬

‫نظر ألن هذه‬

‫تماما في العديد من الهواتف الالسلكية‪ ،‬و ًا‬
‫خيار في معظم السيارات الجديدة ومتكامل ً‬
‫‪ GPS‬أصبحت اآلن ًا‬

‫األجهزة التي تدعم نظام تحديد المواقع العالمي (‪ )GPS‬تضيف المزيد من الميزات‪ ،‬سيكون احتمالية شراء المستهلك لوحدات‬

‫‪ GPS‬قائمة بذاتها أقل احتماالً‪ .‬هذا هو السبب في أن العديد من وحدات ‪ GPS‬يمكنها اآلن المزامنة مع الهواتف أو العمل‬

‫كمشغالت موسيقى‪ .‬لذلك تتطلع بعض الشركات المصنعة مثل ‪ Garmin‬إلى دخول مجال الهواتف الالسلكية‪/‬الذكية كوسيلة‬

‫للبقاء في المنافسة‪ .‬هناك ستة خيارات استراتيجية تتعلق بتقديم منتجات جديدة‪ ،‬تتفاوت بدرجات متناقصة لتغيير المنتج‪:‬‬

‫ائدا من قبل شركة يؤدي في النهاية إلى إنشاء‬

‫جهدا ر ً‬
‫‪ -‬المنتجات الجديدة كلياً (االبتكارات غير المستمرة)‪ :‬تتضمن ً‬

‫تماما‪ .‬عادة ما تكون المنتجات الجديدة نتيجة التفكير المختلف جذرياً من قبل المخترعين األفراد أو رواد‬
‫سوق جديد ً‬

‫األعمال‪ .‬على سبيل المثال تقديم الهواتف المحمولة‪ ،‬أو السيارات ألول مرة‪ ،‬أو تقديم ‪ IBM‬حديثاً لخدمة االستشارات‬

‫الطبية والقانونية عبر اإلنترنت باستخدام الذكاء الصنعي ‪ ،IBM WATSON‬أو أجهزة الطباعة ثالثية ورباعية األبعاد‪.‬‬

‫‪226‬‬
 ‫‪ -‬خطوط اإلنتاج الجديدة‪ :‬تمثل عروض جديدة‬

‫تدخلها الشركة في األسواق القائمة‪ .‬ومن‬

‫األمثلة على ذلك تقديم ‪ Dell‬أجهزة تلفزيون‬

‫بشاشات مسطحة وإلكترونيات استهالكية‬

‫صغيرة‪ .‬إن خطوط اإلنتاج الجديدة ليست محفوفة بالمخاطر مثل االبتكار الحقيقي‪ ،‬وتسمح للشركة بالتنويع في فئات‬

‫المنتجات وثيقة الصلة‪.‬‬

‫‪ -‬امتدادات خط اإلنتاج‪ :‬تكمل هذه‬

‫المنتجات خط إنتاج موجود بأنماط أو‬

‫نماذج أو ميزات أو نكهات جديدة‪ .‬ومن‬

‫األمثلة الجيدة على ذلك طرح شركة‬

‫‪Budweiser‬‬ ‫لـ‬ ‫‪Anheuser-Busch‬‬

‫‪ Select‬وإطالق هوندا للسيارة ‪ .Civic Hybrid‬تسمح امتدادات خط اإلنتاج للشركة بالحفاظ على منتجاتها جديدة‬

‫ومثيرة مع الحد األدنى من تكاليف التطوير ومخاطر فشل السوق‪.‬‬

‫محسنا أو قيمة مدركة أكبر‪ .‬تعتبر االستراتيجية "الجديدة والمحسنة"‬

‫ً‬ ‫أداء‬
‫‪ -‬تحسينات للمنتجات الحالية‪ :‬توفر للعمالء ً‬

‫الشائعة المستخدمة في السلع المعبأة (تركيب الشامبو والبلسم) وتغييرات التصميم السنوية في صناعة السيارات أمثلة‬

‫جيدة‪.‬‬

‫‪ -‬إعادة تحديد المكانة الذهنية‪ :‬تتضمن استهداف المنتجات الحالية ألسواق أو قطاعات جديدة‪ .‬قد تتضمن هذه‬

‫‪227‬‬
‫االستراتيجية تغييرات حقيقية أو متصورة على المنتج‪ .‬ومن األمثلة على ذلك جهود ‪ Carnival Cruise Line‬لجذب‬

‫سنا‪.‬‬
‫كبار السن لتكملة جمهورها األصغر ً‬

‫‪ -‬تخفيضات التكلفة‪ :‬تتضمن تعديل المنتجات لتقديم أداء مشابه ألداء المنتجات المنافسة ولكن بسعر أقل‪ .‬يستخدم‬

‫ناشرو الكتب هذه االستراتيجية عندما يقومون بتحويل الكتب ذات األغلفة الكرتونية إلى ذات أغلفة ورقية أو نسخ‬

‫إلكترونية‪ .‬وقد تكون الشركة قادرة على خفض سعر المنتج بسبب تحسين كفاءة التصنيع أو انخفاض سعر المواد‬

‫الخام‪ .‬على سبيل المثال تقدم العديد من الشركات المصنعة ألجهزة الكمبيوتر منتجات منخفضة السعر تستخدم تقنية‬

‫قياسية أو قديمة بعض الشيء‪.‬‬

‫إن الخياران األوالن هما األكثر فعالية وربحية عندما تريد الشركة التمييز بشكل كبير بين عروض منتجاتها وعروض‬

‫المنافسين‪ .‬وجدت شركة ‪ Booz Allen Hamilton‬االستشارية أن ‪ 30‬بالمائة من المنتجات الجديدة التي درسوها كانت ابتكارات‬

‫غالبا ما تكون‬
‫أو خطوط إنتاج جديدة‪ ،‬وأن ‪ 60‬بالمائة من تغييرات المنتج المربحة كانت من هذا النوع‪ .‬على الرغم من ذلك ً‬

‫هناك أسباب جيدة لمتابعة أحد الخيارات األربعة المتبقية‪ ،‬خاصة إذا كانت موارد المنظمة محدودة أو إذا كانت إدارة الشركة‬

‫ال تريد تعريض الشركة لمخاطر السوق المتزايدة‪ .‬تعتمد قدرة الشركة على تطوير منتجات جديدة بنجاح على العديد من‬

‫العوامل الداخلية والخارجية‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬على الرغم من أي ظروف مواتية أو غير مواتية‪ ،‬فإن مفتاح نجاح المنتج الجديد هو‬

‫خلق ميزة تنافسية له‪.‬‬

‫‪ 2-1-9‬القضايا االستراتيجية الخاصة بالعالمة التجارية‪ :‬إن ق اررات العالمة التجارية واحدة من أهم األجزاء في تطوير‬

‫استراتيجية التسويق‪ .‬تقدم العالمات التجارية مزايا لكل من الشركات والعمالء‪ .‬أوالً تجعل العالمة التجارية عملية شراء العميل‬

‫‪228‬‬
‫أكثر فاعلية ألن العمالء يمكنهم تحديد المنتجات وشرائها بسهولة أكبر من عدم وجود عالمة تجارية‪ .‬يبين الجدول رقم‬

‫(‪ )1/9‬المزايا الرئيسية المرتبطة بالعالمة التجارية‪ ،‬وفيما يلي مناقشة القضايا االستراتيجية للعالمات التجارية‬

‫الشركة المصنعة (‪ )Manufacturers‬مقابل العالمات التجارية الخاصة (‪ :)Private brands‬يمثل التمييز بين العالمات‬

‫التجارية المصنعة والعالمات التجارية الخاصة (العالمات التجارية المملوكة للتجار الذين يبيعونها) مسألة مهمة في ق اررات‬

‫أحيانا العالمات‬
‫ً‬ ‫التوزيع وسلسلة التوريد المتعلقة بالعالمة التجارية‪ .‬تتراوح العالمات التجارية الخاصة التي يطلق عليها‬

‫التجارية للمتاجر‪ ،‬من المنتجات المعروفة مثل مالبس ‪ Gap‬وأدوات الحرف اليدوية‪ ،‬إلى منتجات أخرى مثل ‪Great value‬‬

‫ل ـ ‪ .Walmart‬من الناحية االستراتيجية‪ ،‬إن خيارات بيع العالمات التجارية المصنعة أو العالمات التجارية الخاصة أو‬

‫توزيعها ليست ق اررات إما‪/‬أو‪ .‬فكما يوضح الجدول رقم (‪ ،)1/9‬يتمتع كال النوعين من العالمات التجارية بمزايا رئيسية‪ .‬لهذا‬

‫السبب‪ ،‬لدى العديد من الموزعين وتجار الجملة وتجار التجزئة كال النوعين من العالمات التجارية‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬لدى‬

‫المتاجر الكبرى عالمات تجارية للمصنعين مثل ‪ Nike‬و‪ Polo‬و‪ Hilfiger‬ألن العمالء يتوقعون العثور عليها‪ .‬بالتالي تعد‬

‫العالمات التجارية للمصنعين عامالً مساعداً في زيادة زيارة العمالء‪ .‬كما أنها تمنح العمالء الثقة في أنهم يشترون عالمة‬

‫عددا من العالمات التجارية الخاصة بسبب‬ ‫تجارية معروفة على نطاق واسع من شركة محترمة‪ .‬تحمل المتاجر الكبرى ً‬
‫أيضا ً‬

‫زيادة هوامش ربحها‪ ،‬تحقق ‪ JCPenney‬على سبيل المثال أكثر من ‪ 40‬بالمائة من مبيعاتها من عالمات تجارية خاصة‪،‬‬

‫مثل ‪ Arizona‬و‪Worthington‬و‪.St. John’s Bay‬‬

‫‪229‬‬
 ‫الجدول رقم (‪ :)1/9‬مزايا العالمة التجارية القوية‬

‫المزايا العامة للعالمة التجارية‬

‫يمكن للعمالء التعرف بسهولة على العالمات التجارية التي يحبونها‪.‬‬ ‫تعريف المنتج‬

‫تساعد العالمة التجارية العمالء في مقارنة وتقييم المنتجات المنافسة‪.‬‬ ‫مقارنة التسوق‬

‫تعمل على تسريع عملية الشراء وتسهيل عمليات الشراء المتكررة من خالل تقليل وقت البحث والجهد‪.‬‬ ‫كفاءة التسوق‬

‫تقليل مخاطر الشراء‪.‬‬ ‫تقليل المخاطر‬

‫تقبل المنتجات الجديدة التي تحمل اسم عالمة تجارية معروفة ويتم تبنيها بسهولة أكبر‪.‬‬ ‫قبول المنتج‬

‫تنقل العالمات التجارية المكانة أو الصورة الذهنية‪.‬‬ ‫الصورة الذاتية المحسنة‬

‫تزيد العالمة التجارية من التعريف النفسي واالجتماعي للمنتج‪.‬‬ ‫والء معزز للمنتج‬

‫المزايا الفريدة لبيع العالمات التجارية للمصنع (‪)Manufacturer brand‬‬

‫الترويج المكثف من قبل الشركة المصنعة يقلل من تكاليف التسويق للتاجر الذي يبيع العالمة التجارية‪.‬‬ ‫تكاليف مخفضة‬

‫تأتي العالمات التجارية المصنعة مع جمهورها الخاص من العمالء المخلصين‪.‬‬ ‫الوالء المدمج‬

‫تحسين صورة ومكانة الوسيط‪.‬‬ ‫صورة محسنة‬

‫المصنعون قادرون على التسليم في الوقت المحدد‪ ،‬مما يسمح للوسيط بحمل مخزون أقل وتقليل تكاليف المخزون‪.‬‬ ‫انخفاض المخزون‬

‫تنسب الجودة الرديئة أو فشل المنتج إلى الشركة المصنعة بدالً من التاجر‪.‬‬ ‫مخاطر أقل‬

‫مزايا فريدة لبيع العالمات التجارية الخاصة (‪)Store brands‬‬

‫طا أقل لخفض األسعار لتتناسب مع المنافسة‪.‬‬

‫يحتفظ التاجر بهامش ربح أعلى على عالماته التجارية ويواجه ضغو ً‬ ‫أرباح أعلى‬

‫عندما توزع العالمات التجارية المصنعة من قبل العديد من التجار المختلفين‪ ،‬فإن العالمات التجارية ذات العالمات التجارية الخاصة تكون‬ ‫منافسة أقل‬

‫حصرية للتاجر الذي يبيعها‪.‬‬

‫يتمتع التاجر بالسيطرة الكاملة على تطوير العالمة التجارية والتسعير والتوزيع والترويج لها‪.‬‬ ‫التحكم الكامل‬

‫تلقائيا للتاجر‪.‬‬
‫ً‬ ‫العمالء المخلصون لعالمة تجارية خاصة هم مخلصون‬ ‫والء التاجر‬

‫‪230‬‬
 ‫‪ 1-3-1-9‬قيمة العالمة التجارية (‪:)Brand equity‬‬

‫هي األثر التفضيلي لمعرفة العالمة التجارية على استجابة المستهلك الستراتيجياتها التسويقية‪ ،‬يوجد طريقتين للنظر إلى قيمة‬

‫العالمة التجارية وهي القيمة التسويقية والمالية المرتبطة بمكانة العالمة التجارية في السوق‪ .‬على الرغم من صعوبة قياسها‬

‫مهما من استراتيجية التسويق‪ .‬يوضح الجدول رقم (‪ )2/9‬قائمة بالعالمات‬

‫ئيسيا ألي شركة وجزًء ً‬
‫أصال ر ً‬
‫ً‬ ‫إال أنها تمثل‬

‫التجارية األعلى قيمة في العام ‪ 2020‬وفقاً لتصنيف ‪.BrandZ‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)2/9‬قائمة بالعالمات التجارية األعلى قيمة في العام ‪ 2020‬وفقاً لتصنيف ‪.BrandZ‬‬

‫‪Source: BRANDZ, 2020‬‬

‫)*( مليار دوالر أمريكي‬

‫(**) مدى تأثير العالمة التجارية وحدها بغض النظر عن العوامل المالية أو السوقية على زيادة حجم الشراء وتمكين العالمة التجارية من الحصول على عالوة سعرية (من‬
‫‪ 5‬نقاط)‬

‫‪231‬‬
‫يستغرق تطوير ورعاية العالمات التجارية إلى أصول قيمة كما في الجدول أعاله العديد من‪/‬عشرات السنوات‪ ،‬مما‬

‫يجعل شراء العالمات التجارية القائمة أسهل وأقل تكلفة من تطوير عالمات تجارية جديدة من الصفر‪ .‬على سبيل المثال‬

‫أتاح استحواذ شركة ‪ Johnson & Johnson‬لوحدة المنتجات االستهالكية التابعة لشركة ‪ Pfizer‬للدوائيات للشركة إضافة العديد‬

‫من العالمات التجارية القوية إلى محفظتها مثل‪ Listerine :‬و‪ Sudafed‬و‪ Visine‬و‪ Neosporin‬و‪ .Nicorette‬ستستغرق القيم‬

‫عقودا لتطويرها من شركة ‪ Johnson & Johnson‬في حال عدم شرائها مع‬
‫ً‬ ‫(‪ )Equities‬المرتبطة بهذه العالمات التجارية‬

‫قيمها‪ .‬تنبع قيمة العالمة التجارية من أربعة عناصر‪ :‬الوعي بالعالمة التجارية‪ ،‬والوالء للعالمة التجارية‪ ،‬وجودة العالمة‬

‫التجارية‪ ،‬واالرتباطات الذهنية لعالمة التجارية (‪ .)Brand associations‬عندما تجتمع الدرجة العالية من الوعي والجودة‬

‫المدركة للعالمة التجارية‪ ،‬تقل المخاطر الكامنة في ش ارئها بشكل كبير‪ .‬تتضمن ارتباطات العالمة التجارية أي معلومات‬

‫مرتبطة بالعالمة التجارية في أذهان المستهلكين‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬يربط العمالء ‪ Up-7‬بـ "‪ "uncola‬ولدغة الطعم واللون‬

‫الشفاف و‪ ،Fido Dido‬ارتباطات ذهنية كهذه ال تقل أهمية عن الجودة والوالء‪ ،‬كما يستغرق تطويرها سنوات عديدة‪ .‬بوضح‬

‫الشكل رقم (‪ )1/9‬مصادر قيمة العالمة التجارية ونتائجها‪.‬‬

‫‪232‬‬
 ‫الشكل رقم (‪ :)1/9‬مصادر قيمة العالمة التجارية ونتائجها‬

‫‪ -‬تكاليف التسويق أقل‬

‫‪ -‬جذب عمالء جدد‬ ‫الوالء للعالمة التجارية‬
‫‪ -‬تخفيض استجابة العمالء‬
‫الستراتيجيات المنافسين‪.‬‬
‫يقدم قيم للمستهلكين من خالل‬
‫تعزيز‪:‬‬
‫‪ -‬تفسير ومعالجة المعلومات‪.‬‬
‫‪ -‬الثقة بقرار الشراء‬ ‫‪-‬القاعدة التي ترتبط بها‬
‫‪ -‬الرضا عن االستعمال‬ ‫االرتباطات الذهنية األخرى‪.‬‬
‫‪-‬األلفة والمحية‬ ‫الوعي بالعالمة التجارية‬
‫‪ -‬أخذها باالعتبار‬

‫‪- -‬سبب للشراء‬

‫‪ -‬تميّز‪ /‬مكانة ذهنية‪.‬‬ ‫قيمة‬
‫‪ -‬اهتمام المتاجر‬ ‫الجودة المدركة‬ ‫العالمة‬
‫‪ -‬امتداد العالمة التجارية‬ ‫التجارية‬
‫منح قيم المنظمات من خالل‬
‫تعزيز‪:‬‬
‫‪ -‬فعالية وكفاءة التسويق‪.‬‬ ‫‪ -‬يساعد في معالجة‬
‫‪ -‬الوالء للعالمة التجارية‬ ‫واسترجاع المعلومات‬
‫‪ -‬أسعار وأرباح أعلى‬ ‫‪ -‬سبب للشراء‬
‫‪ -‬امتداد العالمة التجارية‬ ‫‪ -‬خلق مشاعر إيجابية نحو‬ ‫االرتباطات الذهنية‬
‫‪ -‬ميزة تنافسية‬ ‫العالمة التجارية‬

‫مـــــــــــيزة تـــــــنافـــسية‬
‫أصول العالمة التجارية‬

‫)‪Source: Aaker, D. A. (1991‬‬

‫‪ 2-3-1-9‬الوالء للعالمة التجارية (‪ :)Brand loyalty‬هو موقف وسلوك إيجابي تجاه العالمة التجارية يجعل العمالء‬

‫يفضلونها على جميع العالمات التجارية المنافسة األخرى في فئة المنتج‪ .‬تحدث أقوى درجة من الوالء للعالمة التجارية عندما‬

‫يبذل العمالء قصارى جهدهم للعثور على العالمة التجارية ولن يقبلوا أي بديل‪ .‬العمالء الذين يصرون على العالمة التجارية‬

‫سيبذلون الكثير من الوقت والجهد لتحديد وشراء عالمتهم التجارية المفضلة‪.‬‬

‫‪233‬‬
‫‪ 3-3-1-9‬مزيج المنتجات‪/‬محفظة األعمال (‪ :)Business portfolio/ product mix‬من الق اررات االسـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتراتيجيـة وثيقة‬

‫الص ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـلـة بـالمنتج والعالمـة التجـاريـة مزيج المنتجـات‪ ،‬يتكون مزيج المنتج (أو محفظـة المنتج) من جميع خطوط المنتجـات‬

‫والعناصر التي يعرضها بائع معين للبيع‪ .‬يتكون مزيج منتجات ‪ Colgate‬على سبيل المثال من أربعة خطوط إنتاج رئيسية‪:‬‬

‫العناية بالفم والعناية الشخصية والرعاية المنزلية وتغذية الحيوانات األليفة‪ .‬يتكون كل خط إنتاج من عدة خطوط فرعية‪.‬‬

‫على س ــبيل المثال‪ ،‬يتكون خط العناية المنزلية من س ــائل غس ــل الص ــحون‪ ،‬ومنتجات العناية باألقمش ــة‪ ،‬ومنتجات التنظيف‬

‫المنزلية‪ .‬يحتوي كل خط منتج وخط منتج فرعي على العديد من العناص ــر الفردية‪ .‬إجماال‪ ،‬يش ــتمل مزيج منتجات ‪Colgate‬‬

‫على مئات العناصـ ــر‪ .‬يحتوي مزيج منتجات الشـ ــركة على أربعة أبعاد‪ :‬العرض‪ ،‬الطول‪ ،‬العمق‪ ،‬االتسـ ــاق‪ .‬كل منها يحتاج‬

‫إلى ق اررات استراتيجية‪:‬‬

‫‪ -‬قرار عرض مزيج المنتج (‪ )Product mix width‬وهو عــدد خطوط اإلنتــاج المختلفــة التي تمتلكهــا الشـ ـ ـ ـ ـ ـ ــركــة‪ .‬وهو قرار‬

‫اســتراتيجي ألبعد تقدير يتعلق بتحليل البيئة الخارجية واكتشــاف الفرص والتهديدات مثل قرار ‪ Sony‬بإضــافة خط منتج جديد‬

‫وهو السيارات الكهربائية‪.‬‬

‫‪ -‬قرار طول مزيج المنتج (‪ )Product mix length‬وهو إجمالي عدد العناص ــر داخل خطوط إنتاج المنظمة‪ .‬تحتوي ‪Colgate‬‬

‫العديد من العالمات التجارية في كل خط منتج‪ .‬على سـ ــبيل المثال‪ ،‬يشـ ــمل خط العناية الشـ ــخصـ ــية صـ ــابون سـ ــائل غسـ ــيل‬

‫الجسم ‪ ،Softsoap‬ولوح صابون ‪ ،Irish Spring‬ومزيل العرق ‪ ،Speed Stick‬وغيرها‪.‬‬

‫‪234‬‬
‫‪ -‬قرار عمق مزيج المنتج (‪ )Product mix depth‬وهو عدد اإلصدارات المقدمة من كل منتج في الخط الواحد‪ .‬تأتي معاجين‬

‫نوعا‬
‫األسنان ‪ Colgate‬في ‪ً 16‬‬

‫ط ـا وثيًق ـا‬
‫‪ -‬قرار اتسوووووووووواق مزيج المنتج (‪ )Product mix consistency‬يتعلق بمــدى ارتبــاط خطوط اإلنتــاج المختلفــة ارتبــا ً‬

‫باالسـ ـ ـ ـ ــتخدام النهائي أو بمتطلبات اإلنتاج أو قنوات التوزيع أو بطريقة أخرى‪ .‬خطوط منتجات ‪ Colgate‬متسـ ـ ـ ـ ــقة من حيث‬

‫كونها منتجات اس ـ ـ ـ ــتهالكية‬

‫وتب ـ ـ ــاع عبر نفس قنوات‬

‫التوزيع‪ .‬إال أنها أقل اتســاًقا‬

‫من حيـ ــث أدائهـ ــا وظـ ــائف‬

‫مختلفة للمشترين‪.‬‬

‫يمثل الشكل رقم (‪)2/9‬‬

‫شركة‬ ‫أعمال‬ ‫محفظة‬

‫‪ Nestle‬التي تتكون من‬

‫‪ 10‬خطوط إنتاج (وحدات أعمال)‪ ،‬يتضمن خط القهوة على‪ Nescafe :‬و‪ Nespresso‬و‪ Coffee-mate‬و‪،Taster's Choice‬‬

‫وخط المشروبات على‪ Nestea :‬و‪ Perrier‬وغيرها‪...‬‬

‫‪ 5-1-9‬اسووتراتيجيات تطوير وتعزيز محفظة أعمال المنظمة والعالمة التجارية‪ :‬يوجد العديد من االس ــتراتيجيات الرئيس ــية‬

‫التي تستخدمها المنظمات لتعزيز وتطوير محفظة أعمالها وعالمتها‪/‬عالماتها التجارية كما يوضح الشكل رقم (‪ ،)3/9‬وفيما‬

‫‪235‬‬
 ‫يلي شرحاً لهذه االستراتيجيات‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)3/9‬استراتيجيات تعزيز وتطوير محفظة أعمال المنظمة والعالمة التجارية‪.‬‬

‫تعزيز محفظة األعمال والعالمة التجارية‬

‫االمتداد‬
‫امتداد‬
‫امتداد‬ ‫بالعالمة‬
‫العالمة‬ ‫عالمات‬
‫العالمة‬ ‫شراكة‬ ‫التجارية‬ ‫عالمات‬
‫التجارية‬ ‫تجارية‬
‫التجارية‬ ‫العالمات‬ ‫الترخيص‬ ‫عموديا ً في‬ ‫تجارية‬
‫في صنف‬ ‫جديدة‬
‫التجارية‬ ‫صنف‬ ‫متعددة‬
‫المنتج‬ ‫لمنتج جديد‬
‫منتجاتها‬
‫الحالي‪.‬‬
‫الحالي‬

‫عالمة تجارية‬
‫مكونة من‬ ‫الدخول كمكون‬ ‫من الغير‬ ‫التحرك بالعالمة التجارية‬ ‫التحرك بالعالمة‬
‫تحالف ترويجي‬
‫عالمتين‬ ‫في عالمة تجارية‬ ‫مؤقت‬ ‫نحو األعلى‬ ‫التجارية نحو األسفل‬
‫أخرى‬
‫تجاريتين‬ ‫للغير‬

‫)‪Source: Aaker, D. A.(1996‬‬

‫‪ 1-5-1-9‬توسع العالمة التجارية في صنف منتجها الحالي (‪ :)Line extension‬واحدة من الق اررات االستراتيجية المتعلقة‬

‫بالمنتجات‪ ،‬تتم هذه االستراتيجية عندما تقدم المنظمة خيارات جديدة لمنتج ما تحت نفس اسم العالمة التجارية‪ ،‬مثل نكهات‪،‬‬

‫أشكال‪ ،‬ألوان‪ ،‬مكونات‪ ،‬أو أحجام جديدة‪ .‬على سبيل المثال تقدم ‪ Campbell's‬عشرات االمتدادات ضمن صنف منتج‬

‫الحساء متضمنة‪ :‬العديد من النكهات والتركيبات مع الطماطم أو الكريمة أو الفطر والعديد من أحجام العبوات‬

‫وغيرها(‪.)Campbell's‬‬

‫‪236‬‬
 ‫وتوضح الصورة المقابلة مثاالً على‬

‫توسع ‪ Herbal Essences‬في‬

‫الشامبو ‪(Herbal‬‬ ‫صنف منتج‬

‫‪Essences).‬‬

‫العالمة‬ ‫توسع‬ ‫‪2-5-1-9‬‬

‫التجارية رأسياً في صنف منتجها‬

‫الحالي‪ :‬يمكن للمنظمة أن تمتد بعالمتها التجارية رأسياً في صنف منتجاتها الحالي بطريقتين‪ :‬تقديم نسخة ُمخفضة السعر‬

‫من العالمة التجارية‪ ،‬فقد ال يستطيع المستهلك شراء ‪ Toyota Camry‬مرتفعة السعر ولكن يستطيع شراء ‪Toyota Echo‬‬

‫األقل سع اًر‪ .‬وتقديم نسخة مرتفعة السعر من العالمة التجارية‪ ،‬يبحث العديد من المسوقين عن قطاعات سوقية أقل حساسية‬

‫للسعر على سبيل المثال‪ :‬البيرة الفاخرة والمياه المعدنية والسيارات الرياضية الفاخرة مثل تقديم ‪ Kia Motors‬لسيارتها الفاخرة‬

‫الجديدة ‪.Stinger‬‬

‫‪ 3-5-1-9‬امتداد العالمة التجارية (‪ :)Brand Extension‬هي طريقة أخرى لتعزيز العالمة التجارية من خالل امتدادها‬

‫خارج ص ـ ــنف منتجها‪/‬منتجاتها نحو صوووونف منتج جديد‪ .‬هو عبارة عن قيام المنظمة باس ـ ــتغالل ص ـ ــورتها الذهنية وكفاءاتها‬

‫ٍ‬
‫وبشكل ناجح أو غير ناجح للدخول إلى صنف أو أصناف منتجات‬ ‫الجوهرية ومهاراتها في صنف أو عدة أصناف منتجات‬

‫جديدة وبالتالي نقل الصـ ـ ـ ـ ـ ـ ــورة الذهنية للعالمة التجارية األم إلى المنتج الجديد أو خلق ارتباطات ذهنية جديدة"‪ .‬وهو قرار‬

‫اس ــتراتيجي على أعلى مس ــتويات المنظمة ويمثل كما ورد س ــابقاً اس ــتغالال لفرص تس ــويقية أو مواجهة تهديدات مثل الفرص ــة‬

‫التي اسـتغلتها ‪ Apple‬عند امتدادها من الحواسـيب الشـخصـية نحو الهواتف الذكية‪ .‬ازدادت أهمية هذه االسـتراتيجية في عالم‬

‫‪237‬‬
 ‫ٍ‬
‫لدرجة يندر معها وجود منظمة تنتج منتجاً واحداً فقط‪ ،‬يوضح الجدول رقم (‪ )4/9‬كيف امتدت ‪ Virgin‬بشكل كبير‬ ‫األعمال‬

‫خارج صنف منتجها األساسي وهو التسجيالت الموسيقية‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)4/9‬أهم امتدادات العالمة التجارية ‪Virgin‬‬

‫قطاع األعمال‬ ‫‪Virgin‬أهم امتدادات العالمة التجارية‬
‫صحة‪ ،‬سالسل أندية رياضية‬ ‫‪Virgin Active‬‬
‫سفر وخطوط جوية‬ ‫‪Virgin Atlantic‬‬
‫نشر كتب ومطبوعات‬ ‫‪Virgin Books‬‬
‫رعاية صحية‬ ‫‪Virgin Care‬‬
‫إعالم‬ ‫‪Virgin Connect‬‬
‫ضيافة‬ ‫‪Virgin Experience Days‬‬
‫رحالت إلى الفضاء‬ ‫‪Virgin Galactic‬‬
‫رحالت سياحية‬ ‫‪Virgin Holidays‬‬
‫سالسل فنادق‬ ‫‪Virgin Hotels‬‬
‫قطارات فائقة السرعة‬ ‫‪Virgin Hyperloop One‬‬
‫دراجات نارية وخدمة تكسي‬ ‫‪Limobike‬‬
‫تجزئة‬ ‫‪Virgin Megastores‬‬
‫اتصاالت محمولة‬ ‫‪Virgin Mobile‬‬
‫مصارف‬ ‫‪Virgin Money UK‬‬
‫خدمات األعمال‬ ‫‪Virgin Pulse‬‬
‫سباقات دراجات نارية‬ ‫‪Virgin Racing‬‬
‫ترفيه وراديو‬ ‫‪Virgin Radio‬‬
‫نقل عبر القطارات‬ ‫‪Virgin Rail Group‬‬
‫رياضات‬ ‫‪Virgin Sports‬‬
‫)‪Source: www.virgin.com (2020‬‬

‫وفيما يلي أهم طرق تنفيذ هذه االستراتيجية‪:‬‬

‫‪ -‬تغير الشكل‪ :‬مثلجات ‪( Starbucks Frappuccino‬من القهوة)‪ ،‬مثلجات ‪( Snickers‬من الحلويات المعلبة)‪ ،‬قلم ‪ Clorox‬لتبيض‬

‫المالبس (من سائل التبييض)‬

‫‪ -‬نقل أحد المكونات‪ :‬صابون حمام لألطفال من ‪( Crayola‬ألعاب وأصابع الشمع والجص)‪ ،‬أحذية ‪( Dr. Scholl’s‬من منتجات‬

‫العناية باألقدام)‪.‬‬

‫‪238‬‬
‫‪ -‬نقل المنفعة‪ :‬معطر رائحة السيارات من ‪( Arm & Hammer‬منتجات الصودا)‪ ،‬ممحاة ‪( Mr Clean‬مزيل البقع)‪ ،‬أصابع مثلجات‬

‫من ‪( Weight Watcher‬منتجات ذات سعرات ح اررية مخفضة)‪.‬‬

‫‪ -‬االستفادة من الخبرة‪ :‬جزازة العشب من ‪( Honda‬السيارات والمحركات)‪ ،‬النظام الغذائي من ‪( Mayo Clinic‬مراكز طبية)‪ ،‬نادي‬

‫رياضي من ‪( Reebok‬معدات رياضية)‪.‬‬

‫‪ -‬منتجات مصاحبة للمنتج األصلي‪ :‬أكياس النوم ‪( Coleman‬معدات التخييم)‪ ،‬النظارات الشمسية ‪( Coppertone‬واقي بشرة من‬

‫الشمس)‪ ،‬مالبس ‪(Harley Davidson‬دراجات نارية)‪.‬‬

‫‪ -‬استغالل قاعدة العمالء‪ :‬دراجة هوائية جبلية من ‪(Smith & Wesson‬أسلحة نارية فردية)‪ ،‬وألعاب ‪(Sesame Street‬برنامج‬

‫أطفال تلفزيوني)‪ ،‬ولوح تزلج من ‪( Barbie‬دمى أطفال)‪.‬‬

‫‪ -‬االستفادة من نمط الحياة‪ :‬نظارات ‪( Cover Girl‬مجلة متخصصة)‪ ،‬تلسكوب أطفال من ‪(Discovery‬قنوات تلفزيونية ثقافية) ‪،‬‬

‫مطاعم ‪( ESPN‬قنوات رياضية متخصصة)‪.‬‬

‫‪ -‬االستفادة من خبرة المشاهير‪ :‬أقراص مضغوطة للتمارين من‪ ،Jan Fonda‬طالء من ‪.Ralph Lauren‬‬

‫‪ -‬االستفادة من أسلوب حياة المشاهير‪ :‬مجوهرات ‪( Cindy Crawford‬عارضة أزياء)‪ ،‬مجموعة مالبس ‪( Donald Trump‬الرئيس‬

‫األميركي السابق)‪.‬‬

‫‪ 4-5-1-9‬شراكة المنظمات‪/‬العالمات التجارية (‪ :)Co-Brands‬يمكن تطوير محفظة أعمال المنظمة والعالمة التجارية‬

‫أيضاً من خالل دخول صنف منتج جديد بالتعاون مع منظمة أخرى أو أكثر‪ ،‬ولهذا النوع من الشراكة ثالثة أشكال كما هو‬

‫‪239‬‬
 ‫موضح في الشكل رقم (‪ ،)3/9‬ويكون‬

‫األساس في تحالف المنظمات هو التكامل‬

‫بينها مثل التكامل بين ‪ Sony‬لإللكترونيات‬

‫االستهالكية و‪ Ericson‬لالتصاالت عند‬

‫طرح منتجهما ‪ ،SonyEricson‬توضح‬

‫الصورة المقابلة التعاون الترويجي الذي‬

‫حصل بين ‪( BMW i8‬بسعر يبدأ من‬

‫‪ )$ 135000‬لبيعها مع أربعة حقائب سفر مخصصة للسيارة من ‪( Louise Viton‬ثمنها ‪.)$ 20000‬‬

‫‪ 5-5-1-9‬الترخيص (‪ :)Licensing‬تختصر بعض المنظمات الوقت والجهود والتكاليف الالزمة لتطوير عالمات تجارية‪،‬‬

‫وتلجأ للحصول على ترخيص باستخدام أسماء أو رموز خاصة بشركات أخرى و‪/‬أو أسماء مشاهير و‪/‬أو شخصية من فيلم‬

‫مشهور و‪/‬أو كتاب لقاء رسوم تسدد للمنظمة صاحبة االسم‪ .‬وللترخيص النوعين التاليين‪ :‬الترخيص للغير‪ ،‬رخصت الشركات‬

‫المالكة للعالمات التجارية التالية‪ Calvin Klein, Tommy Hilfiger, Gucci, or Armani:‬وسمحت لشركات أخرى باستخدام‬

‫اسمها على منتجات أخرى مثل العطور والنظارات الشمسية وغيرها‪ ،‬والشكل الثاني فهو الحصول على رخصة من الغير‪،‬‬

‫لقد حصلت بعض العالمات التجارية على رخصة من شركات أخرى تمنحها حق استخدام اسمها على بعض المنتجات مثل‬

‫حصول ‪ P&G‬على رخصة من شركة ‪ Gucci‬لتصنيع العطور‪.‬‬

‫‪ 6-5-1-9‬عالمات تجارية متعددة (‪ :)Multibrands‬قد تلجأ بعض المنظمات إلى تقديم عالمات تجارية مختلفة في‬

‫‪240‬‬
‫صنف منتج واحد‪ .‬على سبيل المثال يوضح الشكل رقم (‪ )5/9‬طرح شركة ‪ VW‬العديد من العالمات التجارية في صنف‬

‫السيارات‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)5/9‬استراتيجية تعدد العالمات التجارية لشركة ‪VW‬‬

‫)‪Source: www.vw.com (2020‬‬

‫‪ 7-5-1-9‬العالمات التجارية الجديدة‪ :‬تلجأ المنظمات إلى استراتيجية عالمات تجارية جديدة عندما تعتقد بأن اسمها‬

‫الحالي ال يالئم صنف المنتج الجديد الذي تنوي الدخول إليه‪ .‬يوضح ذلك لجوء شركة ‪ Alphabet‬المالكة لـ ‪ Google‬إلى هذه‬

‫االستراتيجية من خالل طرح عالمات تجارية متعددة وجديدة‪.‬‬

‫‪241‬‬
 ‫‪ 6-1-9‬استراتيجيات تقييم المنتجات والعالمات التجارية وإلغائها‪:‬‬

‫ٍ‬
‫حاالت معينة يكون من الصعب عليها الحفاظ على العالمة التجارية‪/‬المنتج وخصوصاً في الحاالت التي‬ ‫قد تواجه المنظمة‬

‫يكون معدل نمو السوق منخفضاً والحصة السوقية للعالمة التجارية منخفضة أيضا‪ ،‬يمكن للشركة استخدام مصفوفة بوسطن‬

‫االستشارية (‪ )Boston Consulting Group Matrix‬لتقييم وحدات أعمالها سواء كانت منتجات أو عالمات تجارية نوقشت‬

‫في فصل سابق‪.‬‬

‫‪ 2-9‬القضايا االستراتيجية في االتصاالت التسويقية المتكاملة‪:‬‬

‫عند اختيار العناصر المراد تضمينها في برنامج االتصاالت التسويقية‪ ،‬من المهم اتخاذ منظور شامل ال ينسق فقط جميع‬

‫أيضا برنامج االتصاالت مع بقية برنامج التسويق (المنتج والسعر والتوزيع للسلع باإلضافة إلى‬
‫العناصر الترويجية ولكن ً‬

‫العمليات واألدلة المادية والناس بالنسبة للخدمات)‪ .‬يتيح اتباع هذا النهج للشركة توصيل رسالة متسقة الستهداف العمالء‬

‫من كل زاوية ممكنة‪ ،‬وبالتالي زيادة التأثير الكلي عليهم‪.‬‬

‫وضوحا للمؤسسة‪ .‬وبالتالي فإن مسألة كيفية إدارة‬

‫ً‬ ‫بالنسبة للعديد من المؤسسات‪ ،‬تمثل االتصاالت التسويقية الوجه األكثر‬

‫برنامج االتصاالت هي جزء أساسي من مهمة التسويق االستراتيجي‪ .‬عند تحديد أفضل السبل للقيام بذلك‪ ،‬يحتاج المخطط‬

‫إلى التعامل مع مجموعة متنوعة من القضايا‪ ،‬بما في ذلك مسألة كيفية دمج برنامج االتصاالت مع العناصر األخرى للمزيج‬

‫التسويقي من أجل تحقيق أكبر قدر من التناغم والتهاون‪ ،‬يوضح الشكل (‪ )6/9‬العالقة الموجودة بين مزيج االتصاالت أو‬

‫العروض الترويجية والعناصر األخرى لمزيج التسويق‪.‬‬

‫‪242‬‬
 ‫الشكل (‪ )6/9‬العالقة الموجودة بين مزيج االتصاالت أو العروض الترويجية والعناصر األخر لمزيج التسويق‪.‬‬

‫أهداف واستراتيجية المنظمة‬

‫أهداف واستراتيجية التسويق‬

‫خطة التسويق‬

‫البيئة‬
‫التسعير‬ ‫الخدمة‬ ‫التوزيع‬ ‫الترويج‬ ‫العمليات‬ ‫الناس‬
‫المادية‬

‫التواصل‬ ‫تنشيط‬ ‫العالقات‬ ‫البيع‬ ‫إحالل‬

‫البريد‬ ‫المعارض‬ ‫الرعاية‬ ‫التغليف‬ ‫اإلعالن‬
‫اإلجتماعي‬ ‫المبيعات‬ ‫العامة‬ ‫الشخصي‬ ‫المنتجات‬

‫‪ 1-2-9‬القضايا االستراتيجية في برنامج االتصاالت‪ :‬ال يركز التسويق االستراتيجي بالتفصيل على العناصر الفردية لمزيج‬

‫االتصاالت‪ ،‬ولكن بدالً من ذلك يسلط الضوء على أنواع القضايا التي يحتاج استراتيجي التسويق إلى االنتباه إليها عند تطوير‬

‫المبادم التوجيهية لبرنامج االتصاالت‪ .‬عند القيام بذلك‪ ،‬يحتاج مخطط التسويق إلى مراعاة ثمانية مجاالت‪:‬‬

‫طبيعة وتفاصيل الجمهور المستهدف‪ :‬بدون هذا الفهم‪ ،‬فإن أي شيء يتبع ذلك سوف يفتقر إلى التركيز‪ .‬لذلك يحتاج‬

‫المخطط إلى التفكير في كيفية تقسيم السوق إلى شرائح (راجع الفصل ‪ )8‬ثم كيف يجب تكييف الرسائل لتناسب احتياجات‬

‫كل مجموعة‪.‬‬

‫هدف (أهداف) االتصاالت قصيرة وطويلة األجل‪ :‬بعد تحديد الجمهور المستهدف‪ ،‬يحتاج المخطط بعد ذلك إلى التركيز على‬

‫نماذج المسماة التسلسل الهرمي لالستجابة (‪ ،)Response hierarchy models‬تستند النماذج األربعة إلى فكرة عملية "تعلم‬

‫‪ -‬مشاعر‪ -‬سلوك"‪ ،‬حيث يكتشف المشتري ً‬

‫شيئا ما بشكل عام حول المنتج‪ ،‬ثم ينتقل إلى فهم أكثر تفصيالً‪ ،‬وبعد ذلك ‪-‬‬

‫‪243‬‬
‫عاديا‪ .‬يتمثل دور مزيج التسويق واالتصاالت‬
‫مستخدما ً‬
‫ً‬ ‫اء في شكل تجربة المنتج وربما أن يصبح‬
‫وبعد ذلك فقط ‪ -‬يتخذ إجر ً‬

‫في نقل المشترين المحتملين من خالل هذه العملية‪ .‬في الوقت نفسه هناك العديد من العناصر التي لها تأثير في إبطاء أو‬

‫عكس هذه العملية مثل اإلجراءات التنافسية‪ ،‬والذاكرة‪ ،‬والتجارب السابقة السيئة مع المنتج أو العالمة التجارية وغيرها‪ .‬ومع‬

‫دائما‪ .‬في حالة المنتجات في القطاعات‬

‫ذلك‪ ،‬يجب إدراك أن هذا التسلسل ليس بالضرورة هو التسلسل الذي سيتم اتباعه ً‬

‫التي يوجد فيها القليل من التمايز الحقيقي أو الواضح والتي يكون للمشتري فيها القليل من االرتباط الحقيقي (‪)Involvement‬‬

‫قد يكون التسلسل هو "تعلم‪-‬سلوك‪-‬مشاعر"‪ .‬في هذه الظروف يشتري المشتري المنتج وفقط بعد استخدامه يطور ً‬
‫فهما أكثر‬

‫تفصيالً له وربما درجة من الوالء للعالمة التجارية‪ .‬ومن األمثلة على ذلك لفائف المطبخ ورقائق األلمنيوم للطبخ‪.‬‬

‫الرسائل التي سيتم استخدامها‪ .‬بعد تطوير فهم لنوع االستجابة التي تحتاج حملة االتصاالت إلى تحقيقها‪ ،‬يمكن للمخطط‬

‫بعد ذلك البدء في التركيز على تصميم الرسالة‪ ،‬وهي مهمة تتضمن اتخاذ قرار بشأن أربع قضايا‪ :‬ماذا ستقول (المحتوى)‪،‬‬

‫منطقيا‪ ،‬كيف ستقولها عاطفياً أو رمزياً‪ ،‬من يجب أن يقول ذلك (المصدر)‪ .‬عند اتخاذ قرار بشأن أول هذه‬
‫ً‬ ‫كيف ستقولها‬

‫عددا من الخيارات‪ ،‬بما في ذلك ما إذا كان يجب استخدام إقناع عقالني للغاية (من‬
‫الخيارات‪-‬ما سيقوله؟ ‪-‬يواجه المخطط ً‬

‫خالل شراء هذا المنتج‪ ،‬ستكسب هذه الميزة المميزة والملموسة) أو جاذبية عاطفية‪.‬‬

‫قنوات االتصال التي ستنقل الرسالة‪ :‬يحتاج المخطط إلى تحديد القنوات التي يمكن من خاللها إجراء االتصال والتواصل‬

‫بأكثر الطرق فعالية‪ .‬تنقسم هذه القنوات إلى فئتين‪ :‬قنوات التأثير الشخصي وقنوات التأثير غير الشخصية‪ .‬يمكن تقسيم‬

‫أساسا من فريق المبيعات وغيرهم ممن توظفهم الشركة‪ ،‬وقنوات الخبراء التي‬
‫ً‬ ‫قنوات التأثير الشخصي إلى‪ :‬قنوات تتكون‬

‫تتكون من أولئك الذين ينظر إلى آرائهم على أنها مستقلة ومحترمة (مثل المستشارين المستقلين مثل مجموعات المستهلكين‬

‫‪244‬‬
‫ومعاهد البحث والهيئات األخرى)‪ ،‬والقنوات االجتماعية المكونة من الجيران واألصدقاء وشركاء األعمال والمجموعات‬

‫المرجعية‪ .‬بينما تشمل قنوات التأثير غير الشخصي وسائل اإلعالم والتي لها ميزة ال تتمتع بها بشكل عام قنوات التأثير‬

‫الشخصي‪ ،‬وهي الوصول إلى أعداد كبيرة من الناس‪.‬‬

‫شيوعا هو‬
‫ً‬ ‫الميزانية‪ .‬على الرغم من وجود العديد من الطرق التي يمكن من خاللها تحديد ميزانية االتصاالت‪ ،‬إال أن أكثرها‬

‫طريقة المبلغ التي تستطيع المنظمة تحمله‪ ،‬وتقليد المنافسين‪ ،‬والنسبة المئوية من المبيعات‪ ،‬وتقنية الهدف والمهمة‪ ،‬وقد تمت‬

‫مناقشة جميع هذه الطرق بالتفصيل في مجموعة متنوعة من الكتب األخرى‪.‬‬

‫مزيج أدوات االتصال التي سيتم استخدامها وكيفية دمج عناصر مزيج الترويج وكيف‪ ،‬بدورها‪ ،‬يجب دمج مزيج العروض‬

‫الترويجية مع المزيج التسويقي‪ .‬عند تحديد األدوات الترويجية التي يجب استخدامها‪ ،‬يحتاج مخطط التسويق إلى مراعاة‬

‫ثمانية عناصر‪:‬‬

‫‪ -‬درجة التحكم المطلوبة من حيث كيفية تسليم الرسالة‪.‬‬

‫‪ -‬الموارد المالية المتاحة‪.‬‬

‫‪ -‬مصداقية كل من األدوات في نظر المشتري‪.‬‬

‫‪ -‬حجم األسواق المستهدفة وانتشارها الجغرافي‪.‬‬

‫استهالكيا‪.‬‬
‫ً‬ ‫منتجا‬
‫صناعيا أو ً‬
‫ً‬ ‫‪ -‬طبيعة المنتج والسوق فيما إذا كان ً‬
‫منتجا‬

‫‪ -‬استخدام استراتيجية الدفع أو السحب‪.‬‬

‫‪ -‬المرحلة التي وصل إليها المنتج في دورة حياته‪.‬‬

‫‪245‬‬
 ‫‪ -‬مرحلة استعداد المشتري‪.‬‬

‫عموما أكثر األدوات فعالية لرفع مستويات وعي المشتري في المراحل المبكرة وهي أكثر فعالية‬
‫ً‬ ‫يعد اإلعالن والعالقات العامة‬

‫من حيث التكلفة من البيع الشخصي أو ترويج المبيعات‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬مع زيادة مستويات الوعي والجاهزية‪ ،‬يلعب البيع‬

‫مباشر وقيمة أكثر‪ .‬كما يتم تحقيق إتمام عملية البيع بشكل أكثر فعالية من خالل البيع الشخصي وترويج‬
‫ًا‬ ‫دور‬
‫الشخصي ًا‬

‫المبيعات‪.‬‬

‫‪ 2-2-9‬تعزيز الوعي (‪ )Awareness‬واالرتباطات الذهنية (‪ )Associations‬للعالمة التجارية‪ :‬يمكن للمنظمات بناء الوعي‬

‫بها وخلق ارتباطات ذهنية باستخدام طرق رئيسية مثل برنامجها التسويقي وثانوية مثل ربطها باألماكن‪ ،‬واألشخاص‬

‫واألشياء والعالمات التجارية األخر كما يوضح الشكل رقم (‪.)7/9‬‬

‫‪246‬‬
 ‫الشكل رقم (‪ :)7/9‬بناء ارتباطات ذهنية للعالمة التجارية باستخدام مصادر ثانوية‬

‫يبين الشكل رقم (‪ )8/9‬أهم أنواع االرتباطات الذهنية التي يمكن للمنظمة أن تخلقها وتعززها‪ .‬فيما يلي أهم أنواع االرتباطات‬

‫الذهنية التي يمكن خلقها للعالمة التجارية‪:‬‬

‫‪ -‬االرتباطات الذهنية المتصلة بخصائص المنتج‪ :‬منها ما يرتبط مباشر بأداء المنتج مثل المكونات الضرورية للمنتج حتى‬

‫يؤدي وظيفته المطلوبة وتتباين وفقاً لصنفه‪ ،‬ومنها ال يتصل بأداء المنتج مثل الجوانب الخارجية للمنتج والتي ترتبط‬

‫بشرائه أو استهالكه مثل الغالف والعبوة والمعلومات عن السعر‪.‬‬

‫ٍ‬
‫بشكل مباشر بالوظائف التي يؤديها‬ ‫‪ -‬االرتباطات الذهنية المتصلة بمنافع العالمة التجارية‪ :‬والتي قد تكون وظيفية تتصل‬

‫المنتج للمستهلك مثل ارتباط سيارة ‪ Volvo‬ذهنياً بمنفعة األمان والمتانة‪ ،‬وقد تكون عاطفية مثل المشاعر اإليجابية من‬
‫‪247‬‬
‫جراء شراء أو استعمال عالمة تجارية كالشعور باإلثارة داخل سيارة‪ ،BMW‬أو رمزية مثل تعبير ساعات ‪ Rolex‬وسيارات‬

‫‪ Rolls Royce‬عمن يقتنيها‪.‬‬

‫‪ -‬شخصية العالمة التجارية‪ :‬وهي مجموعة الصفات اإلنسانية المرتبطة بالعالمة التجارية‪.‬‬

‫‪ -‬تصورات المستهلك عن مستخدمي العالمة التجارية واستخداماتها‪ :‬يمكن أن تتشكل من خالل التجربة المباشرة واالتصال‬

‫بالمنتج‪ ،‬العالمة التجارية‪ ،‬السوق‪ ،‬ظرف االستخدام‪ ،‬أو بشكل غير مباشر من خالل اإلعالن عن العالمة التجارية أو‬

‫مصدر آخر للمعلومات مثل االتصاالت الشفوية‪.‬‬

‫ٍ‬
‫بشكل مشابه للعالمات التجارية‪ ،‬للمتاجر صور ذهنية أيضاً‪ ،‬متجر مثل ‪ Harrods‬لديه صورة‬ ‫‪ -‬الصورة الذهنية للمتجر‪:‬‬

‫ذهنية مختلفة جداً عن تلك الخاصة بـ‪.Walmart‬‬

‫‪ -‬االرتباطات الذهنية للمنظمة‪ :‬من مسؤولية اجتماعية وابتكار وموارد بشرية‬

‫‪ -‬االرتباطات الذهنية لبلد المنشأ‪ :‬بعض الدول لها صورة ذهنية جيدة في ذهن المستهلك مثل اليابان واإللكترونيات‪ ،‬ودول‬

‫صورتها الذهنية سيئة مثل ارتباط الصين بالمنتجات المقلدة ومنخفضة الجودة‪.‬‬

‫يجب على المخطط التسويقي أن يركز فيما يتصل باالرتباطات الذهنية على الجوانب االستراتيجية التالية‪:‬‬

‫تميز االرتباطات الذهنية‪ :‬والتي تشير إلى ضرورة تطوير وتعزيز ارتباطات ذهنية فريدة ليست موجودة لدى المنافسين‪.‬‬
‫‪ّ -‬‬

‫‪ -‬االنسجام بين االرتباطات الذهنية للعالمة التجارية‪ :‬هو مدى مشاركة محتوى ومعنى ارتباط ذهني للعالمة التجارية مع‬

‫ارتباط آخر لها‪ .‬يؤثر انسجام ارتباطات العالمات التجارية على مدى سهولة استدعاء ارتباط ذهني قائم من الذاكرة‪،‬‬

‫ومدى سهولة ربط االرتباطات اإلضافية بالعقدة الذهنية للعالمة التجارية في الذاكرة‪.‬‬

‫‪248‬‬
‫‪ -‬إيجابية االرتباطات الذهنية‪ :‬ينعكس نجاح برنامج التسويق في إنشاء ارتباطات مواتية للعالمة التجارية ‪ -‬أي يعتقد‬

‫المستهلكون أن العالمة التجارية لها سمات وفوائد تلبي احتياجاتهم وتريدهم بحيث يتم تشكيل موقف إيجابي شامل للعالمة‬

‫التجارية‪.‬‬

‫‪ -‬التعزيز االستراتيجي‪ :‬تعزيز ارتباط المعلومات االستراتيجية للعالمة التجارية ذهنياً بالعالمة التجارية‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)8/9‬أهم أصناف االرتباطات الذهنية للعالمة التجارية‬

‫االرتباطات الذهنية للعالمات التجارية‬

‫تصورات‬ ‫شخصية‬ ‫االرتباطات الذهنية‬ ‫االرتباطات الذهنية‬

‫االرتباطات‬ ‫الصورة‬ ‫المستهلك عن‬ ‫العالمة‬ ‫لمنافع العالمة‬ ‫المتصلة‬
‫االرتباطات‬ ‫الذهنية‬ ‫الذهنية‬ ‫مستخدمي‬ ‫التجارية‬ ‫التجارية‬ ‫بخصائص المنتج‬
‫الذهنية لبلد‬ ‫للمنظمة‬ ‫للمتجر‬ ‫العالمة التجارية‬
‫المنشأ‬
‫خصائص مرتبطة‬
‫االرتباطات الذهنية‬ ‫بالمنتج‬
‫للمنافع الوظيفية‬
‫صفات مستخدم‬

‫خصائص غير‬
‫االرتباطات الذهنية‬ ‫مرتبطة بالمنتج‬
‫ظروف‬ ‫للمنافع العاطفية‬
‫االستعمال‬

‫االرتباطات الذهنية‬
‫لمنافع التعبير عن‬
‫الذات‬

‫خاتمة الفصل التاسع‪:‬‬

‫ناقش الفصل التاسع القضايا االستراتيجية في المنتجات فتناول تطوير المنتجات الجديدة والقضايا االستراتيجية الخاصة‬

‫بالعالمة التجارية بدءا بقيمة العالمة التجارية موضحاً أهميتها ومكوناتها ونتائج امتالك المنظمة عالمات تجارية قيمة‪ ،‬كما‬

‫ناقش مزيج المنتجات‪/‬محفظة األعمال وصوال إلى استراتيجيات تطوير وتعزيز محفظة أعمال المنظمة والعالمة التجارية‬

‫باإلضافة إلى استراتيجيات تقييم المنتجات والعالمات التجارية وإلغائها‪ .‬ثم ناقش الفصل القضايا االستراتيجية في االتصاالت‬

‫‪249‬‬
‫التسويقية المتكاملة‪ ،‬مستعرضاً القضايا االستراتيجية في برنامج االتصاالت وتعزيز الوعي واالرتباطات الذهنية للعالمة‬

‫التجارية‪.‬‬

‫‪250‬‬
 ‫المراجع المستخدمة في الفصل التاسع‬
1. Bradley, Frank. (2003) Strategic Marketing In the Customer Driven Organization, Wiley: England

2. Chernev, Alexander, Kotler, Philip (2018) Strategic Marketing Management. 9th edition Cerebellum
press: USA.

3. Drummond, Graeme., Ensor, John., Ashford, Ruth. (2009) Strategic marketing: planning and control.
3rd edition. Elsevier::UK

4. Ferrell, O.C., Hartline, Michael. (2011) Marketing Strategy. Fifth edition South-Western Cengage
Learning: USA.

5. Keller, K. (2013). Strategic brand management: building, measuring, and managing brand equity, 4th
edition. Pearson; England.

6. Kim, W. Chan., Mauborgne, Renée. (2014) Blue ocean strategy: how to create uncontested market
space and make the competition irrelevant. Expanded edition. Harvard business school press: Boston.

7. Kotler P. and Killer K.L. (2015) Marketing management, 15th Edition, Pearson Education, England

8. Kotler, P., Armstrong, G. and Opresnik, M. O. (2018) Principle of Marketing, 17th Edition, Pearson
Education Limited. 4.

9. Piercy, N., (1997) Market-led Strategic Change, 2nd edition, Butterworth-Heinemann

10. Porter, M. E. (1985) The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. NY: Free Press,

11. Porter, M.E., (1980) Competitive Strategy, p. 4, Free Press

12. Wilson, Richard M.S. Gilligan, Colin. (2005) Strategic Marketing Management Planning,
implementation and control, Elsevier: Oxford.

13. Wilson, Richard., Gilligan, Colin. (2012)Strategic Marketing Management: Planning, implementation
and control. 3rd edition. Elsevier: UK.

251
 ‫أسئلة الفصل التاسع‪:‬‬
‫‪ )1‬أسئلة صح ‪ /‬خطأ ‪True/False‬‬

‫خطأ‬ ‫صح‬ ‫السؤال‬

‫‪‬‬ ‫يعد تطوير المنتجات الجديدة من الق اررات االستراتيجية‬ ‫‪1‬‬

‫‪‬‬ ‫يتعلق تطوير خطوط المنتجات ق ار ار استراتيجيا‬ ‫‪2‬‬

‫‪‬‬ ‫يجب تطوير محفظة أعمال المنظمة بإضافة وحدات جديدة بناء على إمكانيات المنظمة الداخلية‬ ‫‪3‬‬

‫‪‬‬ ‫تتضمن قيمة العالمة التجارية على عناصر مثل االتصاالت التسويقية‬ ‫‪4‬‬

‫‪‬‬ ‫تعزز االتصاالت التسويقية من االرتباطات الذهنية للعالمة التجارية‬ ‫‪5‬‬

‫‪‬‬ ‫تعزز قيمة العالمة التجارية من والء الزبون‬ ‫‪6‬‬

‫أسئلة متعددة الخيارات‪:‬‬

‫أي من التالي ال ينتمي إلى عناصر قيمة العالمة التجارية؟‬ ‫‪-29‬‬

‫الوالء‬ ‫‪.CC‬‬
‫الوعي‬ ‫‪.DD‬‬
‫االرتباطات الذهنية‬ ‫‪.EE‬‬
‫‪ .FF‬وال إجابة مما سبق‬
‫تمثل السمات البشرية المرتبطة بالعالمة التجارية‪....‬‬ ‫‪-30‬‬

‫شخصية العالمة التجارية‬ ‫‪.CC‬‬

‫منافع العالمة التجارية‬ ‫‪.DD‬‬
‫التصورات عن المستخدم‬ ‫‪.EE‬‬
‫‪ .FF‬وال إجابة مما سبق‬

‫‪252‬‬
 ‫‪.......‬هو مدى مشاركة ارتباط ذهني للعالمة التجارية المحتوى والمعنى مع ارتباط آخر لها‪.‬‬ ‫‪-31‬‬

‫االنسجام‬ ‫‪.CC‬‬
‫الفرادة‬ ‫‪.DD‬‬
‫اإليجابية‬ ‫‪.EE‬‬
‫‪ .FF‬التعزيز‬
‫أي من التالي ال ينتمي إلى ق اررات المنتج االستراتيجية؟‪:‬‬ ‫‪-32‬‬
‫عرض خط المنتج‬ ‫‪.CC‬‬
‫طول خط المنتجات‬ ‫‪.DD‬‬
‫عمق خط المنتجات‬ ‫‪.EE‬‬
‫‪ .FF‬وال إجابة مما سبق‬

‫‪ )3‬أسئلة \ قضايا للمناقشة‬

‫تطوير المنتجات الجديدة‬

‫اشرح أشكال تطوير المنتجات الجديدة‪.‬‬

‫توجيه لإلجابة‪ :‬الفقرة ‪[1-1-9‬‬ ‫] مدة اإلجابة‪ 20 :‬دقيقة‪ .‬الدرجات من ‪.20 :100‬‬

‫استراتيجيات تطوير وتعزيز محفظة أعمال المنظمة والعالمة التجارية‬

‫ناقش استراتيجيات تطوير وتعزيز محفظة أعمال المنظمة والعالمة التجارية‬

‫] مدة اإلجابة‪ 20 :‬دقيقة‪ .‬الدرجات من ‪ .30 :100‬توجيه لإلجابة‪ :‬الفقرة ‪[ 5-1-9‬‬

‫القضايا االستراتيجية في برنامج االتصاالت‬

‫اشرح القضايا االستراتيجية في برنامج االتصاالت‬

‫توجيه لإلجابة‪ :‬الفقرة ‪[ 1-2-9‬‬ ‫] مدة اإلجابة‪ 20 :‬دقيقة‪ .‬الدرجات من ‪.30 :100‬‬

‫‪253‬‬
 ‫الفصل العاشر‪ :‬الق اررات االستراتيجية للتسعير والتوزيع‬
‫ررات االستراتيجية للتسعير والتوزيع )‪(Pricing and Distributions Strategic Decisions‬‬
‫عنوان الموضوع‪ :‬الق ا‬

‫الكلمات المفتاحية‪:‬‬

‫المنظمات التابعة ألسعار القائد (‪ )Price-takers‬المنظمات التي تحدد األسعار (‪ )Price-makers‬المنافسة الكاملة ( ‪Perfect‬‬
‫‪ )competition‬المنافسة االحتكارية (‪ )Monopolistic Competition‬احتكار القلة (‪ )Oligopoly‬االحتكار (‪ )Monopoly‬مرونة الطلب‬
‫السعرية (‪ )Price elasticity‬أنظمة نقاط البيع (‪ )Point-of-Sale systems‬موفرو الخدمات اللوجستية ( ‪(Third-party logistics‬‬
‫‪ providers‬التجزئة دون متجر (‪ )Non-store retailing‬الكتالوج والتسويق المباشر (‪ )Catalog and Direct Marketing‬البيع المباشر‬
‫(‪ )Direct Selling‬شبكات التسوق المنزلي (‪ )Home Shopping Networks‬آالت البيع (‪ )Vending machines‬إعالنات االستجابة‬
‫المباشرة (‪ )Direct Response Advertising‬البيع بكافة الطرق (‪ )Omnichannels‬الترددات الراديوية المعرفة ( ‪Radio Frequency‬‬
‫‪)Identification‬‬

‫ملخص الفصل‪:‬‬

‫يشرح الفصل العاشر القضايا االستراتيجية في كل من التسعير والتوزيع‪ ،‬يبدأ بتوضيح أهمية التسعير ويستعرض األخطاء الشائعة في التسعير‬
‫وطرق تحديد األسعار‪ ،‬كما يناقش هذا الفصل أبعاد الملف التعريفي ألسعار السوق ويشرح األهداف المحتملة للتسعير‪ ،‬ويبين أشكال المنافسة‬
‫وهيكل الصناعة‪ .‬في القسم الثاني من الفصل العاشر يتعرف الطالب على الق اررات الرئيسية في إدارة القناة واالتجاهات المستقبلية في قنوات‬
‫التوزيع‪.‬‬

‫المخرجات واألهداف التعليمية‪:‬‬

‫‪ -‬يقارن الطالب بين القضايا االستراتيجية في التسعير والتوزيع‪.‬‬

‫‪ -‬يجادل الطالب في القضايا االستراتيجية المتصلة بالتسعير‪.‬‬

‫‪ -‬يشرح الطالب أهداف التسعير‪.‬‬

‫‪254‬‬
 ‫‪ -‬يقارن الطالب بين األهداف المحتملة للتسعير‪.‬‬

‫‪ -‬يناقش الطالب األخطاء الشائعة في التسعير‪.‬‬

‫‪ -‬يقارن الطالب بين أشكال المنافسة‪.‬‬

‫‪ -‬يشرح الطالب القضايا االستراتيجية في التوزيع‪.‬‬

‫‪ -‬يبين الطالب االتجاهات المستقبلية للتوزيع‪.‬‬

‫مخطط الفصل‪:‬‬

‫‪ 1-10 -‬القضايا االستراتيجية للتسعير (‪)Strategic issues of pricing‬‬

‫‪ 1-1-10 -‬أهمية التسعير (‪)The importance of pricing‬‬

‫‪ 2-1-10 -‬األخطاء الشائعة في التسعير (‪)Pricing popular mistakes‬‬

‫‪ 3-1-10 -‬طرق تحديد األسعار (‪)Pricing methods‬‬

‫‪ 4-1-10 -‬أبعاد الملف التعريفي ألسعار السوق (‪)Dimensions of market price profile‬‬

‫‪ 5-1-10 -‬تحديد أهداف التسعير (‪)Identifying price objectives‬‬

‫‪ 6-1-10 -‬المنافسة وهيكل الصناعة (‪)Competition and industry structure‬‬

‫‪ 7-1-10 -‬مرونة الطلب السعرية (‪)Price elasticity‬‬

‫‪ 2-10 -‬التوزيع (‪)Distribution‬‬

‫‪ 1-2-10 -‬الق اررات الرئيسية في إدارة القناة (‪)Major decisions in channel management‬‬

‫‪ 2-2-10 -‬االتجاهات المستقبلية في قنوات التوزيع (‪)Future trends in distribution channels‬‬

‫‪255‬‬
 ‫‪ 1-10‬القضايا االستراتيجية للتسعير‬
‫‪ 1-1-10‬أهمية التسعير‪ :‬هو عنصر رئيسي آخر للمزيج التسويقي واألكثر مرونة فيه‪ ،‬وفي كثير من الحاالت أحد أهم‬

‫عموما أن‬
‫ً‬ ‫ئيسيا الستراتيجية التسويق للمؤسسة‪ .‬ومع ذلك من المسلم به‬
‫مكونا ر ً‬
‫جنبا إلى جنب مع المنتج ً‬
‫العناصر‪ ،‬ويشكل ً‬

‫ق اررات التسعير هي من بين األصعب التي ربما يتعين على مديري التسويق اتخاذها‪ .‬هناك عدة أسباب لذلك‪ ،‬أهمها طبيعة‬

‫وتعقيد التفاعل الموجود عادة بين ثالث مجموعات‪-‬المستهلكون والمنافسون وشبكة التوزيع ‪-‬والحاجة الموجودة ألخذ هذا‬

‫غالبا ما يتعين اتخاذها‬

‫التفاعل في االعتبار عند تحديد أو تغيير السعر‪ .‬هناك تعقيد إضافي يتمثل في أن ق اررات التسعير ً‬

‫دائما ما يكون لها تأثير مباشر على الربح‪ .‬لهذا السبب يعمل العديد من مديري التسويق على‬
‫بسرعة وبدون اختبار‪ ،‬ولكن ً‬

‫تقليل األهمية النسبية للسعر من خالل التركيز على سبيل المثال بشكل أكبر على القيم المميزة للمنتج وعلى صورته‪ .‬في‬

‫حاالت أخرى يتخذ قرار التسعير من قبل استراتيجي التسويق من خالل مجموعة من العوامل المتعلقة بالسوق‪ .‬من أبرز هذه‬

‫العوامل وجود منافس كبير يحدد األسعار للصناعة ككل‪ ،‬وتلتزم جميع المنظمات األخرى باتباعها‪ .‬ال تدور المشكلة التي‬

‫يواجهها الخبير االستراتيجي في ذلك الوقت حول مسألة السعر الذي يجب تحديده‪ ،‬بل تدور حول كيفية ضمان احتواء‬

‫مهما وفي العديد من األسواق ال‬

‫اتيجيا ً‬
‫متغير استر ً‬
‫ًا‬ ‫التكاليف بطريقة تجعل من الممكن تحقيق األرباح‪ .‬يعتبر السعر بال شك‬

‫يزال هو المحدد الرئيسي الختيار المستهلك على الرغم من النمو في أهمية العوامل غير السعرية‪ .‬إنه العنصر الوحيد للمزيج‬

‫الذي يولد اإليرادات‪ ،‬بينما تستهلك الوظائف األخرى في المنظمة مواردها‪ .‬لذلك إن تحديد األسعار والتعامل بفعالية مع‬

‫المنافسة السعرية هي واحدة من أكبر المشاكل يواجهها مديرو التسويق‪.‬‬

‫‪256‬‬
 ‫‪ 2-1-10‬األخطاء الشائعة في التسعير‬

‫غالبا ما تكون ق اررات التسعير منحازة بشدة نحو هياكل التكلفة وتفشل في مراعاة أنماط االستجابة المحتملة للمنافسين‬
‫ً‬ ‫‪-‬‬

‫أو العمالء‬

‫غالبا ما تحدد األسعار بشكل مستقل عن عناصر المزيج األخرى ودون مراعاة واضحة بما فيه الكفاية‪.‬‬
‫ً‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬ال يؤخذ في االعتبار سوى القليل ً‬

‫جدا من الفرص لالستفادة من التميز‪.‬‬

‫‪ -‬ال تختلف األسعار في كثير من األحيان بشكل كبير بين مختلف قطاعات السوق‪.‬‬

‫غالبا وضعية دفاعية وليست هجومية‪.‬‬

‫‪ -‬تعكس األسعار ً‬

‫تشير هذه النقاط مجتمعة إلى أن ق اررات التسعير تنطوي على مخاطر تحديدها إلى حد كبير نتيجة إما لعوامل تعتمد على‬

‫الفترات السابقة‪ ،‬أو مالئمته ألهداف قصيرة األجل بدالً من التفكير االستراتيجي‪ .‬يزداد احتمال حدوث هذا الخطر من خالل‬

‫غالبا ما تتخذ‬
‫الطريقة العشوائية التي يتم بها تخصيص تركيز المسؤولية عن التسعير‪ .‬في العديد من الشركات الصغيرة ً‬

‫غالبا ما يتم نقلها إلى‬

‫ق اررات التسعير من قبل اإلدارة العليا بدالً من موظفي المبيعات والتسويق‪ ،‬ولكن في المؤسسات الكبيرة ً‬

‫مستويات أسفل‪.‬‬

‫‪ 3-1-10‬طرق تحديد األسعار‬

‫في بعض الصناعات ليس أمام المؤسسات سوى القليل من الخيارات بخالف اتباع األسعار التي يحددها قائد السوق‪ ،‬مما‬

‫يؤدي إلى فرضية أن هناك نوعين من الشركات‪:‬‬

‫‪257‬‬
‫‪ -‬المنظمات التابعة ألسعار القائد (‪ :)Price-takers‬بحكم حجمهم وموقعهم في السوق أو عدم تمايز منتجاتهم أو‬

‫ثقافتهم التنظيمية السلبية‪ ،‬إما غير قادرين أو غير راغبين في تبني موقف تسعير استباقي‪ ،‬لذلك يتبعون السعر الذي‬

‫وضعته واحدة أو أكثر من المنظمات األكبر واألكثر قوة داخل الصناعة‪.‬‬

‫‪ -‬المنظمات التي تحدد األسعار (‪ :)Price-makers‬يستطيعون نتيجة لحجمهم وقوتهم داخل السوق تحديد مستويات‬

‫وأنماط األسعار التي يتبعها اآلخرون‪ .‬على سبيل المثال يعتبر كل من ‪ Adidas‬و‪ Nike‬قائدا لسوق المنتجات‬

‫الرياضية‪.‬‬

‫‪ 4-1-10‬أبعاد الملف التعريفي ألسعار السوق‪:‬‬

‫عند تحديد األسعار يجب على المدراء جمع المعلومات التالية‬

‫‪ 1-4-1-10‬المنافسة‪ :‬يجب على المخطط االستراتيجي اإلجابة في هذا الخصوص عن األسئلة التالية باإلضافة إلى‬

‫العديد من الجوانب المتعلقة بهذا الجانب‪:‬‬

‫‪ -‬من هم منافسونا المباشرون وغير المباشرون؟‬

‫‪ -‬ما هي استراتيجيات التسعير التي يتبعها كل منهما؟‬

‫‪ -‬هل المنافسة السعرية عنصر مهم في مزيجهم التسويقي؟‬

‫‪ -‬كيف يحتمل أن يتصرفوا عند مواجهة المنافسة السعرية؟‬

‫‪ -‬ما هي الموارد المالية المتوفرة لديهم للتعامل مع حرب األسعار؟‬

‫‪ -‬هل أسعار المنافسين مرتبطة بقطاعات معينة من السوق؟‬

‫‪258‬‬
‫‪ 2-4-1-10‬القانونية‪ :‬يجب على المخطط االستراتيجي اإلجابة في هذا الخصوص عن األسئلة التالية باإلضافة إلى‬

‫العديد من الجوانب المتعلقة بهذا الجانب‪:‬‬

‫‪ -‬هل توجد قيود على ق اررات التسعير وإعادة التسعير؟‬

‫‪ -‬هل توجد قيود قانونية على الهوامش الربحية داخل شبكة التوزيع؟‬

‫‪ -‬هل هناك حرية لتقديم العروض السعرية؟‬

‫‪ -‬هل يجب طباعة األسعار على المنتج و‪/‬أو العبوة؟‬

‫‪ 3-4-1-10‬العمالء‪ :‬يجب على المخطط االستراتيجي اإلجابة في هذا الخصوص عن األسئلة التالية باإلضافة إلى العديد‬

‫من الجوانب المتعلقة بهذا الجانب‪:‬‬

‫‪ -‬كيف يدرك المستهلكون هذه األنواع من المنتجات؟‬

‫‪ -‬ما مدى أهمية بلد منشأ المنتج؟‬

‫‪ -‬كيف يتم تصور منظمتنا؟‬

‫‪ -‬هل توجد أي عوامل اجتماعية أو ثقافية قد تؤثر على األسعار التي يرغب المستهلكون في دفعها؟‬

‫‪ 4-4-1-10‬التوزيع‪ :‬يجب على المخطط االستراتيجي اإلجابة في هذا الخصوص عن األسئلة التالية باإلضافة إلى العديد‬

‫من الجوانب المتعلقة بهذا الجانب‪:‬‬

‫‪ -‬ما هي انعكاسات أنماط التوزيع على التكاليف واألسعار النهائية؟‬

‫‪ -‬ما الهوامش الربحية الموجودة عادة في جميع أنحاء القناة؟‬

‫‪259‬‬
 ‫‪ -‬كيف يرجح تلقي عروض األسعار الترويجية والعروض الخاصة؟‬

‫‪ 5-4-1-10‬عوامل أخر ‪ :‬يجب على المخطط االستراتيجي اإلجابة في هذا الخصوص عن األسئلة التالية باإلضافة إلى‬

‫العديد من الجوانب‪:‬‬

‫‪ -‬هل هناك أي جهات يمكن التشاور معها قبل تحديد األسعار؟‬

‫‪ -‬هل هناك مجموعة مستهلكين (مثل جمعية المستهلكين‪ ،‬أو موقع ‪ )Adbusters‬تنشر تحليالت مقارنة للمنتجات‬

‫التي قد تؤثر على تصورات المستهلكين لألسعار؟‬

‫‪ -‬هل ستتأثر استراتيجيتنا السعرية بالسلوكيات السابقة لاخرين‬

‫في السوق؟‬

‫‪ -‬كيف يحتمل أن يستجيب السوق ككل لتغيرات األسعار؟‬

‫‪ 5-1-10‬تحديد أهداف التسعير (‪)Identifying price objectives‬‬

‫بعد تطوير اإلطار الذي يتم من خالله اتخاذ ق اررات التسعير‪ ،‬يحتاج‬

‫استراتيجي التسويق بعد ذلك إلى تحديد أهداف التسعير‪ .‬على الرغم من أن طبيعة األهداف وآثارها على السعر النهائي قد‬

‫شيوعا هي‪:‬‬
‫ً‬ ‫كبيرا‪ ،‬فإن العشرة األكثر‬
‫تختلف اختالًفا ً‬

‫‪ -‬البقاء‪ :‬هو الهدف األساسي للتسعير عندما تواجه المنظمة ظروفا صعبة للغاية‪ .‬وبالتالي تخفض األسعار إلى‬

‫مستويات أقل من التكلفة لمجرد الحفاظ على مستوى ٍ‬

‫كاف من التدفق النقدي لرأس المال العامل‪.‬‬

‫‪260‬‬
‫‪ -‬العائد على االستثمار‪ :‬تحدد األسعار جز ًئيا لتلبية احتياجات المستهلكين ولكن األهم من ذلك هو تحقيق مستوى‬

‫محدد من العائد على رأس المال المستثمر‪.‬‬

‫‪ -‬استقرار السوق‪ :‬تحدد الشركة أسعارها بطريقة تقلل من احتمال انتقام قائد السوق‪ ،‬بالتالي يحافظ على الوضع الراهن‬

‫وضمان استقرار السوق‪.‬‬

‫‪ -‬الدفاع وتحسين الوضع السوق‪ :‬يستخدم استراتيجي التسويق السعر جز ًئيا كوسيلة للدفاع عن مركزه الحالي‪ ،‬وجز ًئيا‬

‫أبضاً كأساس لزيادة حصته تدريجياً في تلك األجزاء من السوق تعد شركة ‪ Toys ‘R’ Us‬مجرد مثال واحد على‬

‫شركة استخدمت السعر بهذه الطريقة بنجاح كبير‪.‬‬

‫‪ -‬مواجهة المنافسين‪ :‬قد تقرر الشركة أن تأخذ زمام المبادرة في التسعير من اآلخرين بعد أن تكتسب خبرة كافية‬

‫وتؤسس سمعة ثابتة‪.‬‬

‫وضوحا‬
‫ً‬ ‫تميز المنتج‪ :‬بالنسبة لشركة ذات نطاق واسع من المنتجات‪ ،‬قد تكون االختالفات بين المنتجات أكثر‬
‫‪ -‬لعكس ّ‬

‫عن طريق تغيرات األسعار المتعلقة بكل قطاع من قطاعات السوق‪ .‬وال ترتبط الفروق في السعر بالضرورة بتكاليف‬

‫المنتج وإنما لخلق تصورات مختلفة لقيمة منتجاتهم‪ ،‬وبشكل غير مباشر لزيادة األرباح‪ .‬ومن بين أولئك الذين يفعلون‬

‫ذلك بدرجة عالية من النجاح والمهارة‪ ،‬مصنعي السيارات‪.‬‬

‫‪261‬‬
 ‫‪ -‬قشط السوق‪ :‬يدخل المسوق السوق بسعر‬

‫مرتفع ويخفضه تدريجياً فقط ألنه يبحث عن‬

‫عدد أكبر من قطاعات السوق‪.‬‬

‫‪ -‬التغلغل في السوق‪ :‬قد تتبنى الشركة ً‬

‫نهجا‬

‫أكثر عدوانية يتم فيه تحديد األسعار عند‬

‫مستوى منخفض بشكل متعمد لضمان‬

‫مستوى ٍ‬
‫عال من المبيعات وإلبقاء المنافسين‬

‫خارج السوق‪ .‬تتبع ‪ Under Armor‬للمعدات والمالبس الرياضية هذه االستراتيجية في السوق األميركية مما مكنها‬

‫من التفوق على ‪.Adidas‬‬

‫‪ -‬استرداد نقدي مبكر‪ :‬في مواجهة مشاكل السيولة أو االعتقاد بأن عمر المنتج أو السوق من المحتمل أن يكون‬

‫مبكر‪.‬‬
‫قصيرا‪ ،‬قد تختار الشركة سياسة مصممة لتوليد تدفق نقدي مرتفع وتؤدي إلى استرداد نقدي ًا‬
‫ً‬

‫‪ -‬ثني اآلخرين عن دخول السوق‪ :‬يتم ذلك عن طريق تحديد سعر منخفض بشكل متعمد بحيث تكون العوائد منخفضة‪،‬‬

‫مع إرسال إشارات في نفس الوقت حول االستعداد للدخول في حرب أسعار مع أي مشاركين جدد‪.‬‬

‫‪ 6-1-10‬المنافسة وهيكل الصناعة‪:‬‬

‫مستمر لمراقبة تغيرات أسعار المنافسين واالستجابة لها‪ .‬هذا‬

‫ًا‬ ‫اعا‬
‫تواجه الشركات التي تستخدم أهداف تسعير تنافسية صر ً‬

‫دائما مطابقة أسعار المنافسين‬

‫النضال هو أسلوب حياة في صناعة السفر والسياحة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬ال يتعين على الشركة ً‬

‫‪262‬‬
‫للمنافسة بفعالية‪ .‬يؤثر هيكل السوق التنافسي للصناعة التي تعمل فيها الشركة على مرونتها في رفع األسعار أو خفضها‪.‬‬

‫أيضا على كيفية استجابة المنافسين للتغيرات في األسعار‪ .‬هناك أربعة هياكل أساسية للسوق التنافسي‪:‬‬
‫يؤثر هيكل الصناعة ً‬

‫‪ -‬المنافسة الكاملة (‪ :)Perfect competition‬سوق يحتوي على عدد غير محدود من البائعين والمشترين الذين يتبادلون‬

‫المنتجات المتجانسة‪ .‬دخول السوق سهل وال يمكن ألي مشارك أن يؤثر على السعر أو العرض بشكل كبير‪.‬‬

‫‪ -‬المنافسة االحتكارية (‪ :)Monopolistic Competition‬سوق يحتوي على العديد من البائعين والمشترين الذين يتبادلون‬

‫نسبيا‪ .‬تتضمن استراتيجية التسويق تميز المنتجات و‪/‬أو التسويق لقطاعات صغيرة ( ‪Niche‬‬
‫المنتجات غير المتجانسة ً‬

‫‪ )marketing‬للتغلب على التهديدات التي يفرضها التوفر الواسع للمنتجات البديلة‪ .‬إن الطبيعة غير المتجانسة‬

‫للمنتجات تمنح الشركات بعض السيطرة على األسعار‪ .‬تقع معظم األسواق في هذه الفئة‪.‬‬

‫نسبيا من البائعين الذين يتحكمون في توريد جزء مهيمن‬

‫‪ -‬احتكار القلة (‪ :)Oligopoly‬سوق يحتوي على عدد قليل ً‬

‫من منتج الصناعة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬ال يوجد بائع واحد يتحكم في السوق‪ .‬تؤثر أسعار إحدى الشركات على مبيعات‬

‫غالبا ما تلجأ هذه الشركات إلى‬

‫الشركات المنافسة‪ ،‬وعادة ما تتطابق جميع الشركات مع تغيرات أسعار المنافسين‪ً .‬‬

‫االستراتيجيات غير السعرية للتمييز بين عروض منتجاتها‪ .‬تشمل أمثلة احتكارات القلة األمريكية صناعات السيارات‬

‫والتبغ والنفط والصلب والفضاء وتسجيل الموسيقى‪.‬‬

‫منتجا بدون بدائل قريبة‪ .‬البائع الوحيد هو المصدر الوحيد‬

‫‪ -‬االحتكار (‪ :)Monopoly‬سوق يهيمن عليه بائع واحد يبيع ً‬

‫للتوريد‪ .‬تتمتع بأكبر قدر من المرونة في التسعير‪ ،‬ما لم يتم تنظيمها من قبل الحكومات‪.‬‬

‫‪263‬‬
 ‫‪ 7-1-10‬مرونة الطلب السعرية (‪:)Price elasticity‬‬

‫يرتبط التسعير بشكل معقد مع قضايا مثل الطلب والمنافسة وتوقعات العمالء‪ .‬تجتمع كل هذه القضايا في مفهوم مرونة‬

‫الطلب السعرية‪ ،‬والتي ربما تكون أهم اعتبار شامل في تحديد األسعار الفعلية‪ .‬تشير مرونة السعر المحددة ببساطة إلى‬

‫استجابة العمالء أو حساسيتهم للتغيرات في السعر‪ .‬تستخدم الصيغة التالية لحساب مرونة السعر‪:‬‬

‫مرونة الطلب السعرية = النسبة المئوية للتغير في الطلب‪/‬النسبة المئوية للتغير في السعر‪ .‬وفيما يلي مجموعة من العوامل‬

‫التي تؤثر على مرونة الطلب السعرية‬

‫‪ 1-7-1-10‬توافر بدائل المنتج‪ :‬عندما يتمكن العمالء من االختيار من بين عدد من بدائل المنتجات المختلفة‪ ،‬سيكونون‬

‫أكثر حساسية الختالفات األسعار‪ .‬يحدث هذا الموقف في كثير من األحيان بين المنتجات ذات العالمات التجارية وفي‬

‫األسواق التي أصبحت فيها عروض المنتجات متماثلة‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬عندما بدأت شركة ‪ AirTran‬في الطيران من‬

‫أتالنتا في التسعينيات‪ ،‬رأى المسافرون أن شركة الطيران تلك بديالً مقبوالً لشركة دلتا وشركات الطيران األخرى الموجودة‪.‬‬

‫‪ 2-7-1-10‬ارتفاع إجمالي اإلنفاق‪ :‬كلما ارتفع إجمالي تكلفة المنتج ازدادت مرونة الطلب عليه‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬لن‬

‫يكون لزيادة سعر عبوة ‪ Lipton Ice Tea‬بنسبة ‪ 20‬في المائة تأثير كبير على الطلب (من ‪ $ 1‬إلى ‪ .)$ 1.2‬ولكن إذا زاد‬

‫سعر سيارة ‪ Hyundai‬التي تبلغ ‪ 20‬ألف دوالر بنسبة ‪ 20‬في المائة (‪ 24000‬دوالر)‪ ،‬سيبحث بعض العمالء عن سيارة‬

‫مختلفة أو يلغون الشراء‪.‬‬

‫أحيانا عند حدود تسعير محددة‪ .‬باستخدام مثال‬

‫ً‬ ‫‪ 3-7-1-10‬اختالفات ملحوظة‪ :‬تحدث اختالفات ملحوظة في األسعار‬

‫البنزين‪ ،‬قد ال يكون لالنتقال من سعر ‪ 450‬ل‪.‬س‪/‬لتر إلى ‪ 470‬ل‪.‬س‪/‬لتر تأثير على العمالء‪ ،‬لكن القفزة إلى ‪ 500‬ل‪.‬س‬

‫‪264‬‬
 ‫تماما‪.‬‬
‫ستغير إطار عملهم العقلي ً‬

‫‪ 4-7-1-10‬مقارنات سهلة لألسعار‪ :‬يصبح العمالء أكثر حساسية للسعر إذا كان بإمكانهم مقارنة األسعار بسهولة بين‬

‫المنتجات المنافسة‪ .‬في صناعات مثل البيع بالتجزئة ومحالت السوبر ماركت والسفر واأللعاب والكتب‪ ،‬أصبح السعر هو‬

‫مهيمنا وراء نجاح‬

‫ً‬ ‫محركا‬
‫ً‬ ‫أيضا‬
‫اعتبار الشراء السائد ألن العمالء يمكنهم بسهولة مقارنة األسعار‪ .‬أصبحت مقارنة األسعار ً‬

‫بائعي التجزئة عبر اإلنترنت مثل ‪.Amazon‬‬

‫‪ 5-7-1-10‬نقص البدائل‪ :‬عندما يكون لدى العمالء خيارات قليلة من حيث بدائل المنتج‪ ،‬سيكونون أقل حساسية للسعر‪.‬‬

‫متخصصا‪ ،‬زاد‬
‫ً‬ ‫مثل التحف الفريدة من نوعها‪ ،‬والمقتنيات أو التذكارات‪ ،‬واألحداث الرياضية الفريدة‪ ،‬كلما كان المنتج فر ًيدا أو‬

‫عدد العمالء الذين سيدفعون مقابله‪ .‬على سبيل المثال‪ً ،‬‬

‫غالبا ما تباع تذكرة مباريات الـ ‪ Super Bowl‬ب الف الدوالرات‪.‬‬

‫‪ 6-7-1-10‬المنتجات الضرورية‪ :‬إن طلب العديد من المنتجات مثل الطعام والماء والرعاية الطبية والسجائر والعقاقير‬

‫الطبية غير مرن للغاية ألن العمالء لديهم احتياجات حقيقية أو متصورة لها‪ .‬إذا تضاعف سعر الطعام بين عشية وضحاها‪،‬‬

‫فقد نجري بعض التعديالت‪ ،‬لكن ال يزال يتعين علينا تناول الطعام‪.‬‬

‫‪ 7-7-1-10‬فوائد المنتج المتصورة‪ :‬بالنسبة لبعض العمالء‪ ،‬بعض المنتجات تستحق سعرها‪ .‬ينغمس المستهلك في‬

‫نادر ما‬
‫استهالك منتجات معينة من وقت آلخر مثل النبيذ الفاخر أو الشوكوالتة ألنها ال تشكل جزًء كبي اًر من المشتريات‪ ،‬و ًا‬

‫الزيادات في أسعارها أو يتجاهلها ببساطة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬يبني العمالء اآلخرون أنماط شرائهم بالكامل على شراء أفضل المنتجات‬

‫في جميع الفئات‪ .‬من ساعات ‪ Rolex‬إلى أقالم ‪.Monte Blanc‬‬

‫‪265‬‬
‫‪ 8-7-1-10‬التأثيرات الظرفية‪ :‬يمكن أن تغير الظروف المحيطة بحالة الشراء إلى حد كبير مرونة الطلب على المنتج‪.‬‬

‫تحدث العديد من هذه التأثيرات الظرفية بسبب زيادة ضغوط الوقت أو مخاطر الشراء إلى الحد الذي يجب أن يتم فيه الشراء‬

‫الفوري أو انخفاض توافر بدائل المنتج بشكل كبير‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬هناك فرق كبير بين تسوق المستهلك لمجموعة جديدة‬

‫من اإلطارات وأن يجد نفسه عالًقا على الطريق السريع بإطار تالف‪ .‬بشكل عام‪ ،‬يميل العمالء إلى أن يكونوا أقل حساسية‬

‫للسعر عند شراء سلع لاخرين أو لتقديم الهدايا‪.‬‬

‫تميز المنتج‪ :‬يقلل التميز من عدد البدائل المتصورة للمنتج‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬نجحت استراتيجية التميز‬
‫‪ّ 9-7-1-10‬‬

‫الخاصة بشركة ‪ Coca Cola‬بشكل جيد لدرجة أن‬

‫الر‬
‫الر أو ‪ 3.49‬دو ًا‬
‫شاربيها سيشترونها بسعر ‪ 2.49‬دو ًا‬

‫لكل عبوة‪ .‬ال يجب أن يستند تمييز المنتج (إعالن‬

‫‪ Coca Cola‬المقابل) إلى اختالفات حقيقية من أجل‬

‫جعل العمالء أقل حساسية للسعر‪ ،‬في كثير من‬

‫األحيان تكون االختالفات إدراكية‪.‬‬

‫‪ 2-10‬التوزيع (‪)Distribution‬‬
‫‪ 1-2-10‬الق اررات الرئيسية في إدارة القناة‬

‫يوجد عدة مجاالت استراتيجية في إدارة القناة‪ ،‬ستناقش فيما يلي‬

‫‪ 1-1-2-10‬صياغة استراتيجية القناة (‪ :)Channel strategy‬تغطي األهداف التي يجب أن تحققها استراتيجية التوزيع‬

‫‪266‬‬
‫أداة لتحقيق هذه الغايات‪ .‬تعتمد‬
‫عادة كيف ومتى وأين ينبغي إتاحة عروض المؤسسة لألسواق المستهدفة‪ .‬توفر االستراتيجية ً‬
‫ً‬

‫أهمية استراتيجية القناة على وجود واحد أو أكثر من الشروط التالية‪:‬‬

‫قويا على التوزيع‪.‬‬

‫تركيز ً‬
‫ًا‬ ‫‪ -‬تتطلب األسواق المستهدفة (أو العمالء)‬

‫‪ -‬التكافؤ التنافسي موجود في متغيرات المزيج التسويقي األخرى‪ ،‬مع الحاجة إلى استراتيجية القناة لتوفير بعض المزايا‬

‫التنافسية‬

‫‪ -‬فرص التعاون موجودة من خالل استراتيجية القناة (على سبيل المثال من خالل الشراكات والتحالفات االستراتيجية)‪.‬‬

‫‪ 2-1-2-10‬تصميم هيكل القناة‬

‫توجد ثالثة خيارات عامة للقنوات‪ :‬التسويق المباشر‪ ،‬عبر فريق مبيعات‪ ،‬أو عبر وسطاء‪ .‬هذه موضحة في الشكل (‪.)1/10‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)1/10‬خيارات القنوات التوزيعية‬

‫خيارات القناة‬

‫تسويق مباشر‬ ‫مندوبين مبيعات‬ ‫وسطاء‬

‫إعالن‬
‫هاتف‬ ‫وكالء‬
‫من طاقم المنظمة‬
‫بريد‬ ‫تجار جملة‬
‫من طاقم شركات أخرى‬
‫فهرس‬ ‫تجار تجزئة‬
‫إنترنت‬

‫يعتمد االختيار بين هذه الخيارات العامة على إجابات األسئلة التالية‪:‬‬

‫‪ -‬هل يمكننا التأثير على التوزيع بشكل أفضل من الوسطاء بتكلفة معادلة؟‬

‫‪267‬‬
 ‫‪ -‬هل يمكننا التأثير على التوزيع وكذلك الوسطاء بتكلفة أقل؟‬

‫إذا كانت اإلجابة على أي من هذين السؤالين بنعم‪ ،‬فيجب على المؤسسة أن تأخذ التوزيع المباشر بالحسبان‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬قد‬

‫يوجد عائق أمام التسويق المباشر إذا اعتاد الزبائن على شراء منتجات معينة من خالل وسطاء معينين ولديهم مقاومة للتغيير‪.‬‬

‫عند اتخاذ قرار بشأن التكوين األنسب لقنوات التوزيع‪ ،‬يجب تحديد ما إذا كان الهدف هو بيع المنتجات من خالل جميع‬

‫المنافذ المتاحة في منطقة معينة‪ ،‬أو قصر التوزيع على منفذ واحد في كل منطقة‪ .‬تعرف هذه االستراتيجيات البديلة الثالث‬

‫باسم‪:‬‬

‫‪ -‬التوزيع المكثف‪ :‬يتبعه مصنعو المنتجات ذات حجم مبيعات كبير وقيمة منخفضة وطلب شامل والتي يكون نمط‬

‫سلوك الشراء المعتاد لها هو االستقراب‪ .‬ومن األمثلة الواضحة على ذلك المشروبات الغازية‪.‬‬

‫‪ -‬التوزيع االنتقائي‪ :‬تستخدمه الشركات المصنعة للسلع االستهالكية المعمرة والتي يكون نمط سلوك الشراء النموذجي‬

‫لها هو "التسوق"‪ .‬سيبذل معظم المستهلكين ً‬

‫جهدا لمقارنة العروض المتاحة في منافذ البيع المختلفة‪ .‬لذلك ال تحتاج‬

‫الشركة المصنعة إلى توزيع منتجاتها عبر جميع المنافذ المتاحة‪.‬‬

‫‪ -‬التوزيع الحصري‪ :‬ينشأ عندما يحد المنتج من عدد الوسطاء بشكل صارم بواحد لكل منطقة جغرافية‪.‬‬

‫‪ 3-1-2-10‬اختيار أعضاء القناة‪ :‬عند تطوير هذا الجزء من خطة التوزيع‪ ،‬يجب مراعاة المعايير التالية‪:‬‬

‫‪ -‬معايير اقتصادية‪ :‬تعكس نمط ومستويات التكاليف وإيرادات المبيعات واألرباح‪ .‬ينتج كل بديل من القنوات مستويات مختلفة‬

‫من اإليرادات والتكاليف‪ ،‬ويكون أفضلها من يولد أكبر قد ار من الربح‪.‬‬

‫‪ -‬معايير الرقابة‪ :‬التي تتعلق بدرجة التأثير والحافز والصراع بين أعضاء القناة‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬من المحتمل أال ينظر‬

‫‪268‬‬
‫إلى الوكيل الذي يتعامل مع العديد من خطوط الشركات المصنعة المختلفة بشكل إيجابي من قبل الشركة ألنه سيضع‬

‫مصالحه الخاصة قبل مصلحتها في محاولة بيع أي خط وليس فقط منتجاتها‪.‬‬

‫‪ -‬معايير المرونة‪ :‬يستطيع المصنع من خاللها الحفاظ على بعض المرونة في االستجابة للظروف المتغيرة‪ .‬اتفاقيات االمتياز‬

‫طويلة األجل تتعارض مع السلوك التكيفي داخل قنوات التوزيع‪.‬‬

‫‪ -‬اعتبارات المستخدم النهائي‪ :‬حيث لن يكون من المفيد اختيار الوسطاء الذين ال يفضلهم العمالء في أسفل سلسلة التوريد‪.‬‬

‫‪ -‬خصائص المنتج‪ :‬بما في ذلك التعقيد‪ ،‬ومتطلبات التطبيق الخاصة‪ ،‬واحتياجات الخدمة وما إلى ذلك التي يجب أن يكون‬

‫أعضاء القناة مؤهلين للتعامل معها‪.‬‬

‫‪ -‬قدرة الشركة المصنعة ومواردها‪ ،‬والتي تنعكس في القدرة التفاوضية والتحكم في القناة‪.‬‬

‫‪ 2-2-10‬االتجاهات المستقبلية في قنوات التوزيع‪:‬‬

‫‪ 1-2-2-10‬نمو التجارة اإللكترونية‪ :‬أدت التطورات الهامة في معالجة المعلومات واالتصاالت الرقمية إلى إيجاد طرق‬

‫جديدة لتقديم وتلبية طلبات كل من المشتري االستهالكي والصناعي‪ .‬إن نمو اإلنترنت والتجارة اإللكترونية هو أوضح عالمة‬

‫نظر ألن المشترين التجاريين والمستهلكين يتبنون هذه التقنيات بشكل كامل‪ ،‬فمن المتوقع أن يزدهر نمو‬
‫على هذه التغييرات‪ً .‬ا‬

‫التجارة اإللكترونية‪ .‬يوضح الشكل رقم (‪ )2/10‬حجم تجارة التجزئة اإللكترونية العالمية الفعلية بين ‪ 2019-2014‬والمتوقعة‬

‫حتى ‪.2023‬‬

‫‪269‬‬
 ‫الشكل رقم (‪ :)2/10‬حجم تجارة التجزئة اإللكترونية العالمية الفعلية بين ‪ 2019-2014‬والمتوقعة حتى ‪2023‬‬

‫‪Source: Statista, 2020‬‬

‫تظهر هذه اإلحصائيات أن التجارة اإللكترونية ال يزال لديها مجال كبير للنمو‪ ،‬خاصة في األسواق االستهالكية‪.‬‬

‫‪ 2-2-2-10‬تحول القوة في القناة‪ :‬في األيام الماضية‪ ،‬كان للمصنعين كل القوة في قناة التوزيع‪ .‬سمحت ندرة وشعبية‬

‫العديد من المنتجات للمصنعين (آالت تصوير ‪ ،Kodak‬وسماعات ‪ )Sony Walkman‬بإمالء استراتيجيتهم عبر سلسلة التوريد‪.‬‬

‫عالوة على ذلك‪ ،‬كان المصنعون أفضل مصدر للمعلومات حول المبيعات واتجاهات المنتجات وتفضيالت العمالء‪ .‬كان‬

‫على تجار الجملة وتجار التجزئة الذين افتقروا إلى أنظمة إدارة المخزون المتطورة في ذلك الوقت االعتماد على الشركات‬

‫المصنعة للحصول على هذه المعلومات‪ .‬ال تزال هذه الظروف موجودة في العديد من أسواق األعمال حيث يكون المصنعون‬

‫هم االستراتيجيون الرئيسيون لسلسلة التوريد‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬في األسواق االستهالكية‪ ،‬ت كلت قوة الشركات المصنعة بسبب تقارب‬

‫تقنية الرمز الشريطي ‪ UPC‬وأنظمة نقاط البيع (‪ )Point-of-Sale‬وأنظمة إدارة المخزون لمنح تجار التجزئة التحكم في‬

‫المعلومات عند نقطة البيع‪.‬‬

‫‪270‬‬
‫‪ 3-2-2-10‬االستعانة بمصادر خارجية ألداء وظائف القناة‪ :‬هو اتجاه سريع النمو عبر العديد من الصناعات وسالسل‬

‫التوريد المختلفة‪ .‬على الرغم من أن خفض النفقات ال يزال عامالً رئيسياً‪ ،‬فإن رغبة العديد من الشركات في التركيز على‬

‫كفاءاتها األساسية تدفع إلى االستعانة بمصادر خارجية للقيام بالمهام الثانوية‪ .‬من خالل االستعانة بمصادر خارجية لألنشطة‬

‫غير األساسية‪ ،‬يمكن للشركات تحسين تركيزها على ما تفعله بشكل أفضل‪ ،‬مما يؤدي إلى فرص أكبر لتطوير المزايا التنافسية‬

‫والحفاظ عليها‪ .‬تكاليف العمالة بالساعة في بلدان مثل الصين والهند والمكسيك أقل بكثير مما هي عليه في الواليات المتحدة‬

‫أو أوروبا‪ .‬لقد حسنت هذه البلدان النامية قدراتها التصنيعية‪ ،‬والبنية التحتية‪ ،‬والمهارات التقنية والتجارية‪ ،‬مما يجعلها مناطق‬

‫أكثر جاذبية للتوريد العالمي (‪ .)Global outsourcing‬على سبيل المثال‪ ،‬ظهرت صناعة كاملة تعرف باسم ‪( PLs3‬مزودو‬

‫الخدمات اللوجستية) (‪ (Third-party logistics providers‬في الواليات المتحدة وأوروبا حيث يتطلع تجار التجزئة إلى الخبرة‬

‫الخارجية كوسيلة لخفض التكاليف وجعل منتجاتهم متاحة بسهولة أكبر‪ .‬ما يقرب من ‪ %77‬من شركات ‪ Fortune 500‬تستخدم‬

‫‪ PLs3‬إلدارة المخزونات والتعامل مع الحركة المادية للمنتجات في سلسلة التوريد لضمان توفر العناصر بالكميات الصحيحة‬

‫وفي األماكن المناسبة عند الحاجة‪.‬‬

‫‪ 4-2-2-10‬نمو التوزيع المباشر والتجزئة دون متجر (‪)Non-store retailing‬‬

‫ظهر عدد من القنوات غير التقليدية لتوسيع الفرص لمزيد من التوزيع المباشر‪ .‬األكثر وضوحا هو النمو الهائل لتجارة التجزئة‬

‫غير القائمة على متجر‪ .‬باإلضافة إلى قنوات التجارة اإللكترونية‪ ،‬هناك العديد من األنواع األخرى للقنوات بما في ذلك‪:‬‬

‫ونجاحا من غير متاجر‪،‬‬

‫ً‬ ‫‪ -‬الكتالوج والتسويق المباشر (‪ )Catalog and Direct Marketing‬بعض المتاجر أكثر شهرة‬

‫بما في ذلك ‪ Lands’End‬و ‪ J. Crew‬و ‪ Cabela’s‬و ‪.GEICO Insurance‬‬

‫‪271‬‬
 ‫‪ -‬البيع المباشر (‪ )Direct Selling‬يبيع هؤالء التجار من خالل‬

‫وجها لوجه مع الزبائن‪ .‬تشمل األمثلة ‪ Avon‬و‬

‫التواصل ً‬

‫‪ Tupperware‬و ‪ Discovery Toys‬و ‪.Pampered Chef‬‬

‫( ‪Home Shopping‬‬ ‫‪ -‬تخدم شبكات التسوق المنزلي‬

‫‪ )Networks‬مثل ‪ QVC‬الماليين من العمالء الراضين كل‬

‫أسبوع‪.‬‬

‫طرق بيع ابتكارية‪ :‬مثل قيام ‪ Coca Cola‬ببيع مشروبها‬ ‫‪-‬‬

‫الغازي في اليابان باستخدام روبوت جوال والذي شكل أداة ترويجية‬

‫ابتكارية أيضاً‪.‬‬

‫آالت البيع (‪ :)Vending machines‬ميزة البيع هي توفر‬ ‫‪-‬‬

‫المنتج على مدار الساعة طوال أيام األسبوع في أي مكان تقر ًيبا‪.‬‬

‫على الرغم من أن المشروبات الغازية تمثل أكثر من ‪ 50‬في‬

‫المائة من مبيعات البيع‪ ،‬يمكن اآلن شراء منتجات مثل الزهور ومعجون األسنان واألفالم والبيت از (الصورة) عبر‬

‫آالت البيع‪.‬‬

‫‪ -‬إعالنات االستجابة المباشرة (‪ )Direct Response Advertising‬تبيع العديد من الشركات منتجات الموسيقى واأللعاب‬

‫والكتب عبر اإلعالنات التلفزيونية وأرقام الهواتف ‪ .800-1‬واحدة من أكبرها هي ‪ ،Time Life‬التي تبيع ماليين‬

‫الكتب واألقراص المدمجة وأقراص ‪ DVD‬كل عام‪ .‬اإلعالنات التعريفية هي عبارة عن تقاطع بين إعالن وبرنامج‬

‫‪272‬‬
 ‫إخباري أو فيلم وثائقي‪ ،‬هي ً‬
‫أيضا برامج‬

‫شائعة لبيع منتجات مثل معدات التمارين‬

‫الرياضية وأدوات المطبخ‪.‬‬

‫‪ -‬البيع بكافة الطرق (‪:)Omnichannels‬‬

‫غالبا ما تتطلب استراتيجية سلسلة التوريد‬

‫ً‬

‫قنوات متعددة للوصول إلى أسواق مختلفة‪ .‬تتبع المنظمات ذلك من ضرورة تلبية احتياجات العمالء‪ .‬تمكن القنوات‬

‫المتعددة الشركة المصنعة من تقديم خطين أو أكثر من نفس البضائع من خالل وسيلتين أو أكثر‪ ،‬وبالتالي زيادة‬

‫تغطية السوق‪/‬األسواق‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬تستخدم ‪ Hallmark‬التوزيع المزدوج على نطاق واسع فهي تبيع خط‬

‫‪ Hallmark‬لبطاقات التهنئة الفاخرة من خالل التوزيع االنتقائي في متاجر ‪ ،Hallmark‬كما توفر خطوط بطاقات‬

‫‪ Ambassador‬و‪ Shoebox Greetings‬بشكل مكثف من خالل محالت السوبر ماركت والصيدليات وتجار التجزئة‬

‫بأسعار مخفضة‪ ،‬كما تقدم ‪ Hallmark‬كالً من البطاقات والبطاقات اإللكترونية عبر اإلنترنت‪.‬‬

‫‪ -‬تقنيات تتبع المخزونات وحركة المنتجات‪ :‬من التقنيات الواعدة التي تستخدمها مؤخ اًر متاجر التجزئة هي الترددات‬

‫الراديوية المعرفة (‪ )Radio Frequency Identification‬اختصا اًر ‪ RFID‬والتي تتضمن استخدام رقائق كمبيوتر‬

‫بمنتج ما أو بعبوته‪ ،‬يمكن استخدام اإلشارات الالسلكية‬

‫ٍ‬ ‫صغيرة ذات قدرة على اإلرسال الالسلكي ويمكن ربطها‬

‫المنعكسة من الرقاقة لتتبع مستويات مخزونها وتلف المنتج أو منع السرقة‪.‬‬

‫‪ -‬استخدام طرق جديدة للدفع داخل المتاجر‪ :‬يمكن استخدام تقنية الترددات الراديوية المعرفة (‪ً )RFID‬‬
‫أيضا للمساعدة‬

‫على الدفع اآلني لقيمة عربة تسوق‪ .‬قام كبار تجار التجزئة ومصنعي السلع المعبأة بتمويل األبحاث لتطوير ‪،RFID‬‬

‫‪273‬‬
 ‫والتي ستحل في النهاية محل الرموز الشريطية‬

‫كوسيلة إلدارة المخزون والمساعدة في تسهيل‬

‫آليات الدفع‪ ،‬فقد استخدمت ‪ Walmart‬وهي أكبر‬

‫شركة في العالم تبعاً إليراداتها التي تجاوزت ‪500‬‬

‫مليار ‪ )Statista, 2020( $‬عام ‪ 2020‬تقنية‬

‫الدفع الذاتي للزبائن‪ ،‬حيث يتوجه الزبائن نحو أجهزة الدفع ويسجلون المشتريات بنقسهم ويدفعون ببطاقة االعتماد‪،‬‬

‫بينما اتبعت ‪ Amazon‬طريقة أكثر ابتكارية تعتمد على الذكاء الصنعي في متاجرها التقليدية ‪ ،Amazon Go‬تتمكن‬

‫بوابات ذكية من مسح مشتريات الزبون أثناء خروجه وربطها بهويته ورقم حسابه على هاتفه الذكي‪ ،‬ساعدت كلتا‬

‫الطريقتين على تخفيف حدة االزدحام وتخفيف انتشار فيروس كورونا المستجد وتخفيف النفقات من خالل تخفيض‬

‫اليد العاملة واألهم من ذلك زيادة رضا الزبائن‪.‬‬

‫‪ -‬استخدام طرق ابتكارية لتتبع الزبائن وفهمهم‪ :‬قد تكون تقنية الذكاء الصنعي للتعرف على األحاسيس ‪(Emotion‬‬

‫)‪ Artificial Intelligence‬قادرة على تطبيق كل من رؤية الكمبيوتر (‪ )Computer vision‬والتعرف على الوجه‬

‫(‪ )Face recognition‬وتحليالت المشاعر (‪ )Emotion analytics‬لمساعدة تجار التجزئة والعالمات التجارية على‬

‫فهم كيف يشعر المتسوقون بشأن ما يشترونه ‪ -‬أو ال يشترونه‪ .‬تستخدم أنظمة ‪ Emotion AI‬كاميرات أو أجهزة‬

‫استشعار صغيرة‪ ،‬منتشرة في المتاجر في المواقع ذات االزدحام الشديد‪ ،‬في أي مكان وفي أي مرحلة من عملية‬

‫التسوق حيث يهتم تجار التجزئة والعالمات التجارية أكثر في قياس مشاعر المتسوقين‪ .‬تكتشف سجالت النظام‬

‫تعابير الوجه للمتسوقين الفرديين‪ ،‬ويتم التعرف على المشاعر التي يبدو أنهم يعبرون عنها في لحظة معينة كما‬

‫‪274‬‬
 ‫تصنف وتفسر باستخدام عنصر رؤية الكمبيوتر والذكاء‬

‫االصطناعي والتحليالت‪ .‬وتساعد مثل هذه التكنولوجيا‬

‫وفقاً للتالي‪:‬‬

‫‪ -‬تسعير المنتج والتعبئة وتمييز العالمة التجارية‪ :‬إذا‬

‫اتصفت االستجابات العاطفية بالسلبية‪ ،‬فقد حان الوقت‬

‫لخفض األسعار‪ .‬إذا فحص المتسوقون الغالف وظهروا في حيرة من أمرهم‪ ،‬فقد يكون الوقت قد حان إلعادة‬

‫التصميم‪.‬‬

‫‪ -‬توافر المخزون وتجديده‪ :‬إذا بدا المتسوقون سعداء بشأن بعض النكهات‪ ،‬فربما يخزنون المزيد منها‪ ،‬أقل من النكهات‬

‫التي يستهجنون بها ويدفعونها ً‬

‫جانبا‪.‬‬

‫‪ -‬وضع الرف‪ ،‬والتخزين‪ ،‬وتصميمات الممر‪ :‬إذا كانت االستجابات العاطفية تشير إلى اإلحباط‪ ،‬فربما يكون من‬

‫األفضل إعادة تشكيل عروض المنتج أو االنتقال إلى ممر مختلف‪.‬‬

‫‪ -‬التعرف على رأي الزبائن بمستوى تقديم الخدمة‬

‫خاتمة الفصل العاشر‪:‬‬

‫شرح الفصل العاشر القضايا االستراتيجية في كل من التسعير والتوزيع‪ ،‬وضح أهمية التسعير واستعرض األخطاء الشائعة‬

‫في التسعير وطرق تحديد األسعار‪ ،‬كما ناقش هذا الفصل أبعاد الملف التعريفي ألسعار السوق وشرح األهداف المحتملة‬

‫للتسعير‪ ،‬ويبين أشكال المنافسة وهيكل الصناعة‪ .‬وتناول في القسم الثاني منه الق اررات الرئيسية في إدارة القناة واالتجاهات‬

‫‪275‬‬
 ‫المستقبلية في قنوات التوزيع‪.‬‬

‫‪276‬‬
 ‫المراجع المستخدمة في الفصل العاشر‬
1. Bradley, Frank. (2003) Strategic Marketing In the Customer Driven Organization, Wiley: England

2. Chernev, Alexander, Kotler, Philip (2018) Strategic Marketing Management. 9th edition Cerebellum
press: USA.

3. Drummond, Graeme., Ensor, John., Ashford, Ruth. (2009) Strategic marketing: planning and control.
3rd edition. Elsevier::UK

4. Ferrell, O.C., Hartline, Michael. (2011) Marketing Strategy. Fifth edition South-Western Cengage
Learning: USA.

5. Hooley, G.H., Saunders, J.A. and Piercy, N.F., (2008) Marketing Strategy and Competitive Positioning,
3ed edition, Prentice Hall

6. Keller, K. (2013). Strategic brand management: building, measuring, and managing brand equity, 4th
edition. Pearson; England.

7. Kim, W. Chan., Mauborgne, Renée. (2014) Blue ocean strategy: how to create uncontested market
space and make the competition irrelevant. Expanded edition. Harvard business school press: Boston.

8. Kotler P. and Killer K.L. (2015) Marketing management, 15th Edition, Pearson Education, England

9. Kotler, P., Armstrong, G. and Opresnik, M. O. (2018) Principle of Marketing, 17th Edition, Pearson
Education Limited..

10. Merlo, Omar (2020) Strategic Marketing. Amazon: London.

11. Piercy, N., (1997) Market-led Strategic Change, 2nd edition, Butterworth-Heinemann

12. Porter, M. E. (1985) The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. NY: Free Press,

13. Wilson, Richard M.S. Gilligan, Colin. (2005) Strategic Marketing Management Planning,
implementation and control, Elsevier: Oxford.

277
14. Wilson, Richard., Gilligan, Colin. (2012)Strategic Marketing Management: Planning, implementation
and control. 3rd edition. Elsevier: UK.

278
 ‫أسئلة الفصل العاشر‪:‬‬
‫‪ )1‬أسئلة صح ‪ /‬خطأ ‪True/False‬‬

‫خطأ‬ ‫صح‬ ‫السؤال‬

‫‪‬‬ ‫يوجد العديد من القضايا االستراتيجية في التسعير‬ ‫‪1‬‬

‫‪‬‬ ‫غالبا ما تكون ق اررات التسعير منحازة بشدة نحو هياكل التكلفة‬
‫ً‬ ‫‪2‬‬

‫‪‬‬ ‫يجب أن تعكس األسعار وضعية دفاعية وليست هجومية‪.‬‬ ‫‪3‬‬

‫بعد تطوير اإلطار الذي يتم من خالله اتخاذ ق اررات التسعير‪ ،‬يحتاج استراتيجي التسويق بعد ذلك إلى تحديد أهداف‬
‫‪‬‬ ‫‪4‬‬
‫التسعير‬

‫‪‬‬ ‫قد تقرر الشركة أن تأخذ زمام المبادرة في التسعير من اآلخرين بعد أن تكتسب خبرة كافية وتؤسس سمعة ثابتة‪.‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪‬‬ ‫البيع المتعدد القنوات هو من االتجاهات السائدة المستقبلية في التوزيع‬ ‫‪6‬‬

‫أسئلة متعددة الخيارات‪:‬‬

‫أي من التالي ال ينتمي إلى أهداف التسعير؟‬ ‫‪-33‬‬

‫البقاء‬ ‫‪.GG‬‬
‫االنتشار والتغلغل‬ ‫‪.HH‬‬
‫‪ .II‬األرباح‬
‫‪ .JJ‬وال إجابة مما سبق‬
‫ال تتمتع المنظمة بمرونة في تحديد السعر في ظروف‪....‬‬ ‫‪-34‬‬

‫المنافسة الكاملة‬ ‫‪.GG‬‬

‫المنافسة االحتكارية‬ ‫‪.HH‬‬
‫‪ .II‬احتكار السوق‬

‫‪279‬‬
 ‫‪ .JJ‬وال إجابة مما سبق‬
‫أي من التالي ال ينتمي إلى االتجاهات المستقبلية في التوزيع‬ ‫‪-35‬‬

‫البيع عبر اإلنترنت‬ ‫‪.GG‬‬

‫استخدام طرق تسديد وبيع حديثة‬ ‫‪.HH‬‬
‫‪ .II‬البيع المباشر‬
‫‪ .JJ‬وال إجابة مما سبق‬
‫أي من التالي ال ينتمي إلى ق اررات التوزيع االستراتيجية؟‪:‬‬ ‫‪-36‬‬
‫عرض خط المنتج‬ ‫‪.GG‬‬
‫طول خط المنتجات‬ ‫‪.HH‬‬
‫‪ .II‬عمق خط المنتجات‬
‫‪ .JJ‬كل مما سبق‬

‫‪ )3‬أسئلة \ قضايا للمناقشة‬

‫أخطاء شائعة في التسعير‬

‫اشرح األخطاء الشائعة في التسعير‪.‬‬

‫توجيه لإلجابة‪ :‬الفقرة ‪[2-1-10‬‬ ‫] مدة اإلجابة‪ 20 :‬دقيقة‪ .‬الدرجات من ‪.20 :100‬‬

‫أهداف التسعير‬

‫ناقش أهداف التسعير‬

‫] مدة اإلجابة‪ 20 :‬دقيقة‪ .‬الدرجات من ‪ .30 :100‬توجيه لإلجابة‪ :‬الفقرة ‪[ 5-1-10‬‬

‫االتجاهات المستقبلية في التوزيع‬

‫اشرح االتجاهات المستقبلية في التوزيع‬

‫توجيه لإلجابة‪ :‬الفقرة ‪[ 2-2-10‬‬ ‫] مدة اإلجابة‪ 20 :‬دقيقة‪ .‬الدرجات من ‪.30 :100‬‬

‫‪280‬‬
 ‫الفصل الحادي عشر‪ :‬التنفيذ االستراتيجي للتسويق‬
‫عنوان الموضوع‪ :‬التنفيذ االستراتيجي للتسويق )‪(Marketing Strategic Implementation‬‬

‫الكلمات المفتاحية‪:‬‬

‫القيادة (‪ ،)Leadership‬الثقافة (‪ ،)Culture‬الهيكل التنظيمي (‪ ،)Organizational structure‬الموارد (‪ ،)Resources‬الرقابة (‪)Control‬‬

‫المهارات (‪ ،)Skills‬األنظمة (‪ ،)Systems‬التوافق االستراتيجي )‪ ،(Strategic alignment‬إصالح (‪ ،)Overhaul‬التعاون (‪،)Synergy‬‬

‫تأثير محدود (‪ ،)Limited impact‬مبالغة (‪ ،)Overkill‬التسويق الداخلي (‪ ،)Internal Marketing‬إدارة المشاريع ( ‪Project‬‬

‫‪ ،)management‬التفويض (‪ ،)delegation‬بناء الفريق (‪.)Team building‬‬

‫ملخص الفصل‪:‬‬

‫يستعرض الفصل بداية عالقة االستراتيجية بمهارات التنفيذ باستخدام مصفوفة مهارات التنفيذ‪/‬مالئمة االستراتيجية‪ ،‬ثم يناقش الفصل الحقاً التنفيذ‬

‫الفعال من خالل استعراض المبادم األساسية للتنفيذ وتقييم سهولة التنفيذ وتقنيات إدارة المشاريع‪ ،‬ثم يستعرض الفصل الحادي عشر الصلة بين‬

‫التخطيط والتنفيذ ويستعرض أخي اًر طرق التنفيذ التسويقي األربعة مقارناً بينها‪.‬‬

‫المخرجات واألهداف التعليمية‪:‬‬

‫‪ -‬يشرح الطالب عالقة االستراتيجية بمهارات التنفيذ‪.‬‬

‫‪ -‬يجادل الطالب في أساسيات التنفيذ‬

‫‪ -‬يناقش الطالب تقييم سهولة التنفيذ‬

‫‪ -‬يجادل الطالب في العالقة بين األهداف االستراتيجية واألهداف‬

‫‪281‬‬
 ‫ يقارن الطالب بين طرق التنفيذ‬-

:‫مخطط الفصل‬

)The Link between Strategy and execution skills( ‫ عالقة االستراتيجية بمهارات التنفيذ‬1-11 -

)The effective implementation( ‫ التنفيذ الفعال‬2-11 -

)Basic principles of implementation( ‫ المبادم األساسية للتنفيذ‬1-2-11 -

)Ease of execution evaluation( ‫ تقييم سهولة التنفيذ‬2-2-11 -

)Project management techniques( ‫ تقنيات إدارة المشاريع‬3-2-11 -

)The link between planning and implementation( ‫ الصلة بين التخطيط والتنفيذ‬3-11 -

)Types of marketing implementation( ‫ طرق التنفيذ التسويقي‬4-11 -

282
 ‫‪ 1-11‬عالقة االستراتيجية بمهارات التنفيذ‪:‬‬
‫هناك بعدان يحددان نجاح االستراتيجية‪ :‬االستراتيجية نفسها وقدرة المنظمة على تنفيذها‪ .‬يبين الجدول رقم (‪ )1/11‬العالقة‬

‫بين مدى مالءمة االستراتيجية وفعالية مهارات التنفيذ وبالتالي نشوء أربعة احتماالت أمام المنظمة‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)1/11‬العالقة بين مالئمة االستراتيجية ومهارات تنفيذها‬

‫االستراتيجية‬

‫غير مالئمة‬ ‫مالئمة‬

‫فرصة‬ ‫نجاح‬ ‫جيدة‬

‫مهارات التنفيذ‬
‫فشل‬ ‫مشكلة‬ ‫سيئة‬

‫‪ -‬النجاح‪ :‬الوضع المثالي‪ ،‬تكون االستراتيجية مناسبة وقدرة المنظمة كبيرة على تنفيذها‪.‬‬

‫‪ -‬فرصة‪ :‬استراتيجية ضعيفة غير مالئمة لتحقيق الهدف‪/‬األهداف رغم توفر مهارات التنفيذ‪ ،‬قد تفتقر إلى التحليل‬

‫دائما درجة‬
‫التفصيلي أو ال تعتمد على نقاط القوة الحالية‪ .‬ومع ذلك يمكن إنقاذها بالتنفيذ الفعال‪ .‬يجلب هذا الموقف ً‬

‫عالية من المخاطرة‪.‬‬

‫‪ -‬مشكلة‪ :‬تقوم المنظمة باألشياء الصحيحة بشكل سيء‪ .‬تتبدد قوة التخطيط االستراتيجي بسبب سوء التنفيذ‪.‬‬

‫‪ -‬فشل‪ :‬وضع غير مربح‪ .‬مع الفشل على جميع المستويات‪ ،‬هناك خطر الصراع على التنفيذ‪ .‬يجب على المنظمات‬

‫محاولة التعلم من مثل هذه المواقف‪ .‬ال ترتكب نفس الخطأ مرتين‪.‬‬

‫‪283‬‬
‫من الواضح أن هناك ذاتية في تعريف المالئم وغير المالئم‪ ،‬ومن السهل أن تكون اإلدارة حكيمة بعد الحدث ومن السهل‬

‫تصنيف استراتيجية على أنها غير مالئمة بعد اعتبارها قد فشلت‪ .‬الهدف الرئيسي هو التأكد من أن االستراتيجيات تندرج في‬

‫فئة "النجاح"‪.‬‬

‫‪ 2-11‬التنفيذ الفعال‬
‫لقد تم تناول صياغة استراتيجية مناسبة في الفصول السابقة من هذا الكتاب وسيتم التركيز اآلن على تنفيذ االستراتيجية‪،‬‬

‫يمكن النظر إلى التنفيذ الفعال من حيث‪:‬‬

‫‪ -‬المبادم األساسية للتنفيذ‪.‬‬

‫‪ -‬تقييم سهولة تنفيذ المشاريع‪.‬‬

‫‪ -‬تطبيق تقنيات إدارة المشاريع‪.‬‬

‫‪ 1-2-11‬المبادم األساسية للتنفيذ‪:‬‬

‫‪ 2-1-2-11‬القيادة (‪ :)Leadership‬دور القائد هو الحصول على أفضل النتائج من الناس والتعامل مع ما هو غير‬

‫غالبا ما يكتسب القادة مناصبهم‬

‫متوقع‪ .‬يتطلب القادة مهارات فعالة في التعامل مع األشخاص مثل التفاوض والتفويض‪ً .‬‬

‫القيادية عن طريق الخبرة الفنية‪ .‬إن وظيفتهم األساسية هي تسهيل العمل بدالً من القيام به بأنفسهم‪ .‬يحتاج القائد إلى مهارات‬

‫إدارية باإلضافة إلى الكفاءة الفنية والتسويقية‪.‬‬

‫‪284‬‬
‫‪ 2-1-2-11‬الثقافة (‪ :)Culture‬يمكن تعريف الثقافة على أنها مزيج من القيم والمعتقدات المشتركة‪ .‬قد تفشل االستراتيجية‬

‫حساسا للقيم المشتركة الموجودة داخل المنظمة‪ .‬من‬

‫ً‬ ‫إذا كانت تتعارض مع الثقافة السائدة‪ .‬يجب أن يكون االستراتيجي‬

‫األفضل العمل مع هذه القيم وليس ضدها‪.‬‬

‫‪ 3-1-2-11‬الهيكل التنظيمي (‪ :)Organizational structure‬إن هيكل أي منظمة له وظيفتان أساسيتان‪ ،‬يحدد خطوط‬

‫السلطة التي تشير إلى مستويات المسؤولية‪ ،‬وهو أساس االتصاالت‪ .‬فيما يتعلق بتطوير استراتيجية التسويق‪ ،‬قد يكون من‬

‫ق‬
‫المستحسن أن يكون لدى المنظمة فر متعددة الوظائف تحدد المشاكل التشغيلية ً‬
‫مقدما وتعزز الجودة الشاملة‪.‬‬

‫‪ 4-1-2-11‬الموارد (‪ :)Resources‬يحتاج أي مشروع إلى الموارد المناسبة‪ ،‬وللقادة دور في الحصول على الموارد‬

‫واستخدامها على النحو األمثل‪ .‬عادة ما يكون توفير الموارد موجهاً بالميزانية‪ ،‬ومع ذلك هناك إقرار بأهمية التركيز على‬

‫الوقت‪ .‬على سبيل المثال من المرجح أن يكون التأخير الزمني لمدة ثالثة أشهر أكثر خطورة من اإلنفاق الزائد الطفيف في‬

‫الميزانية‪.‬‬

‫غالبا ما يبدو للمصطلح نفسه‬

‫‪ 5-1-2-11‬الرقابة (‪ :)Control‬وسيلة للتأكد من أن ما يفترض أن يحصل يحدث بالفعل‪ً .‬‬

‫(الرقابة) دالالت سلبية وينظر إليه على أنه مقيد وقسري بطبيعته‪ .‬ينبغي أن يحصل هذا‪ ،‬ويمكن لإلدارة الذكية تطوير أنظمة‬

‫رقابة فعالة‪.‬‬

‫‪ 6-1-2-11‬المهارات (‪ :)Skills‬إن مزيج المهارات المناسب ضروري لتحقيق أي هدف‪ .‬يتطلب التنفيذ الناجح مهارات‬

‫متعددة مثل‪:‬‬

‫‪ -‬المهارات الفنية‪/‬التسويقية مثل التصميم وأبحاث السوق وتحليل الصناعة‪.‬‬

‫‪285‬‬
 ‫‪ -‬مهارات إدارة الموارد البشرية مثل التفويض وتقييم األداء والتدريب‪.‬‬

‫‪ -‬مهارات إدارة المشروع مثل وضع الموازنة والموارد والتنبؤ‪.‬‬

‫‪ 7-1-2-11‬االستراتيجية (‪ :)Strategy‬يجب أن تكون هناك استراتيجية للتنفيذ‪ .‬ومع ذلك فإن حقيقة وجود استراتيجية قد‬

‫ال تكون واضحة للجميع‪ .‬باإلضافة إلى ذلك قد ال ينظر جميع الموظفين إلى االستراتيجية على أنها مناسبة‪ .‬يجب على قائد‬

‫المشروع التأكد من أن الناس على دراية باالستراتيجية وسببها ودورهم في إنجاحها‪ ،‬كما يجب فحص االستراتيجية المحتملة‬

‫للتأكد من أنها مناسبة للظروف الحالية‪ .‬إن تطوير االستراتيجية هو نشاط مستمر أثناء وبعد مرحلة التنفيذ‪ ،‬يجب على اإلدارة‬

‫مراجعة السياسة وتكييفها حسب االقتضاء‪ .‬بينما تظل األهداف العامة كما هي‪ ،‬قد تكون هناك تغييرات في كيفية تحديدنا‬

‫لتحقيق هذه األهداف‪ :‬االستراتيجيات‪.‬‬

‫‪ 8-1-2-11‬األنظمة (‪ :)Systems‬إن العديد من األنظمة مهمة في عملية التنفيذ وتنقسم إلى مجموعتين عامتين‪ :‬إعداد‬

‫التقارير(‪ )reporting‬والتنبؤ(‪ .)forecasting‬من الضروري أن يكون لدى المنظمة أنظمة تساعد في اتخاذ الق اررات اإلدارية‪.‬‬

‫تغطي هذه األنظمة مجاالت مثل التمويل والميزانية‪ ،‬وتقييم ‪ /‬وتعديل المشروع وأبحاث السوق‪.‬‬

‫‪ 2-2-11‬تقييم سهولة التنفيذ‬

‫‪ 1-2-2-11‬التوافق االستراتيجي (‪ :)Strategic alignment‬أصبح من الممكن اآلن اختبار وتقييم سهولة التنفيذ المحتملة‪.‬‬

‫يجب التأكد أوالً من التوافق االستراتيجي‪ ،‬أي ما مدى سهولة مالءمة االستراتيجية لألنشطة الحالية؟ كلما كانت المالءمة‬

‫أسهل قل احتمال حدوث مشكالت التنفيذ‪ ،‬ولكن يجب االعتراف بأن التوافق السهل ال يضمن النجاح‪ ،‬بل يجب أن تكون‬

‫االستراتيجية مناسبة لبيئة األعمال‪ .‬ينجم القلق عن مستوى التغيير المرتبط بالتنفيذ‪ .‬كلما زاد التغيير زاد التحدي اإلداري‬

‫‪286‬‬
‫وزادت الفائدة المتصورة للتغيير ومن ثم هناك حاجة للنظر في العائد المحتمل ومقدار التغيير المطلوب لتحقيق ذلك‪ .‬يوضح‬

‫الجدول رقم (‪ )2/11‬العالقة بين التغيير واألهمية‪ ،‬وفيما يلي شرحا لكل خلية‪.‬‬

‫‪ -‬اإلصالح (‪ :)Overhaul‬يكون للتنفيذ تأثير كبير وسيواجه تحديات كبيرة‪ .‬بالنظر إلى احتمال حدوث درجة عالية من‬

‫التغيير‪ ،‬يجب توقع مستويات متزايدة من المقاومة والمخاطرة ألن االستراتيجية ال تتناسب إال بشكل محدود مع‬

‫النشاط الحالي‪ .‬يجب أن تكون هناك أسباب استراتيجية مقنعة ودعم كبير لتنفيذ هذه االستراتيجية‪ .‬من المحتمل أن‬

‫تتضمن مثل هذه األنشطة عوامل مثل إعادة الهيكلة وتقليص الحجم والدمج واالستغناء وإصالح ثقافة العمل‪.‬‬

‫‪ -‬التعاون (‪ :)Synergy‬يمكن تعريف الكلمة على أنها "العمل ً‬

‫معا"‪ .‬يوفر التأثير المشترك ذو األهمية العالية والتغيير‬

‫نسبيا "رحلة سهلة" محتملة‪ .‬يجب أن تكون المشاكل محدودة ومخاطر الفشل قليلة‪ .‬ومع ذلك تحدث مشاكل‬
‫المحدود ً‬

‫كبيرة عندما يكتشف الحقا أن األمر يتطلب مزيداً من التغيير‪ .‬تحتاج المنظمة إلى التأكد بشكل كبير من أن لديها‬

‫التعاون المطلوب قبل الشروع في هذا الطريق‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)2/11‬العالقة بين التغيير واألهمية‬

‫مستو التغيير في العمليات الحالية‬

‫منخفض‬ ‫مرتفع‬
‫التعاون‬ ‫اإلصالح‬
‫عالية‬
‫‪Synergy‬‬ ‫‪Overhaul‬‬
‫أهمية التغيير‬
‫التأثير المحدود‬ ‫المبالغة‬
‫منخفضة‬
‫‪Limited Impact‬‬ ‫‪Overkill‬‬

‫نسبيا‪ .‬في‬
‫‪ -‬تأثير محدود (‪ :)Limited impact‬تؤثر مستويات منخفضة من التغيير على مجاالت النشاط غير المهمة ً‬

‫مرحليا للتغيير‪،‬‬
‫ً‬ ‫نهجا‬
‫كثير من األحيان يمكن لسلسلة من هذه األنشطة أن تسفر عن تغيير تدريجي‪ .‬قد يمثل هذا ً‬

‫‪287‬‬
‫نسبيا على مدار فترة زمنية‪ .‬يمكن استخدام هذا الخيار عندما تكون الموارد محدودة‬
‫حيث يتم إدخال تغييرات طفيفة ً‬

‫أو يعتبر النهج المرحلي الموحد أكثر مالءمة‪.‬‬

‫‪ -‬المبالغة (‪ :)Overkill‬ينطوي على مخاطر عالية وتأثير محدود األهمية‪ .‬يجب طرح أسئلة هامة مثل‪ :‬لماذا تفعل‬

‫غالبا ما تحدث مثل‬

‫المنظمة هذا وما هو المردود؟ هناك حاجة إلى الحذر حتى ال تنفر الموظفين وتعطل النشاط‪ً .‬‬

‫هذه المشاريع نتيجة للمناورات السياسية والتسويات‪.‬‬

‫تقدير لطبيعة التغيير وتأثيره الالحق على المنظمة واألفراد‪ .‬تبدأ العملية بإدراك الحاجة إلى التغيير ثم‬
‫تتطلب اإلدارة الناجحة ًا‬

‫أخير إلى حالة محددة مسبًقا‪ .‬تكون المرحلة االنتقالية عادة هي األكثر أهمية ألنها محفوفة‬
‫تتقدم إلى مرحلة انتقالية وتصل ًا‬

‫بالمخاطر وعدم اليقين‪ .‬يجب على اإلدارة تقييم مستوى التغيير المرتبط بالمشروع ونشر االستراتيجيات المتعلقة بإدارة التغيير‪.‬‬

‫‪ 2-2-2-11‬الناس والسلطة والسياسة‬

‫عند معالجة مسألة التنفيذ ال يوجد دواء سحري‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬لن يدعم جميع الموظفين بنفس القدر استراتيجية تسويق‬

‫معينة‪ .‬ومن ثم فمن الحكمة النظر في المستويات المحتملة للدعم والمقاومة التي قد تكون موجودة بالنسبة لمشروع معين‪.‬‬

‫فيما يلي الفئات العامة التي يمكن أن يقع فيها الموظفون كما يوضح الجدول رقم (‪.)3/11‬‬

‫‪288‬‬
 ‫الجدول (‪ :)3/11‬مصفوفة الالعبين األساسيين‬

‫مقدار التأثير على القضايا‬

‫منخفض‬ ‫مرتفع‬

‫داعم غير مهتم‬ ‫داعم مؤثر‬

‫مؤيد‬
‫)‪(Non-involved supporter‬‬ ‫(‪)Influencer supporter‬‬ ‫االتجاه نحو‬
‫معارض غير مهتم‬ ‫معارض مؤثر‬ ‫القضايا‬
‫معارض‬
‫)‪)Non-involved opposition‬‬ ‫)‪(Influencer opposition‬‬

‫وغالبا ما يشكلون وحدة اتخاذ القرار المناسبة (‪ )DMU‬إلى دراسة متأنية‪ .‬تشمل التكتيكات‬
‫ً‬ ‫يحتاج أولئك الذين لديهم نفوذ‪،‬‬

‫الشائعة ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تحويل أو عزل المعارضة‪.‬‬

‫‪ -‬رفع مكانة المؤيدين المؤثرين‪.‬‬

‫‪ -‬تجنيد المشاركة النشطة للداعمين غير المشاركين‪.‬‬

‫‪ -‬التفاوض‪.‬‬

‫تعقيدا عندما يولد المشروع مستويات عالية من التغيير‪.‬‬

‫ً‬ ‫يتطلب نجاح أي برنامج التأثير والدعم الكافيين‪ .‬يصبح هذا أكثر‬

‫تميل قضية المؤيدين وتأثيرهم إلى االرتباط بالمفهوم الحيوي للسياسات الداخلية للمكتب‪ .‬قد تتعثر االستراتيجيات الجيدة على‬

‫صخور المصلحة الذاتية والسلوك السياسيين‪ .‬يوجد سبع مقاربات مشتركة للمناورات السياسية‪:‬‬

‫‪ -‬تحديد األطراف المعنية‪.‬‬

‫‪289‬‬
 ‫‪ -‬تحديد ما الذي يقدرونه أو يخشونه أو يتسامحون معه‪.‬‬

‫‪ -‬العمل داخل مناطق تسامحهم وخشيتهم‪.‬‬

‫‪ -‬استخدام شبكات من العالقات‪-‬المهتمين أو المؤثرين‪.‬‬

‫‪ -‬عقد صفقات من أجل المنفعة المتبادلة‪.‬‬

‫‪ -‬االمتناع واالنسحاب‪.‬‬

‫‪ -‬حجب المعلومات ومعرفة الوقت المناسب لالنسحاب من مناطق الصراع والنزاع‪.‬‬

‫إن السلوك السياسي جزء أساسي من تنفيذ االستراتيجية‪ .‬تتطلب وجهة النظر هذه من اإلدارة تحديد الالعبين الرئيسيين‬

‫والنظر في رد فعلهم المحتمل على المبادرات االستراتيجية‪ .‬إن فن السياسة يتعلق بالتأثير على الناس عندما ال يمكنك‬

‫االعتماد على السلطة المباشرة‪ .‬من خالل النظر في البعد السياسي المتعلق بالمشروع يمكن قياس المقاومة والدعم وتطوير‬

‫التبرير والحجة المضادة قبل اتخاذ الق اررات الحاسمة‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬قد تكون ًا‬
‫قادر على تطوير التأثير عبر قواعد القوة‬

‫المختلفة‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬التحكم في الموارد والوصول إلى األشخاص والتحكم في تدفق المعلومات‪ .‬كل هذا يمكن أن‬

‫يساعد في لعب المناورات السياسية‪.‬‬

‫‪ 3-2-2-11‬التسويق الداخلي (‪:)Internal Marketing‬‬

‫يركز التسويق الداخلي على العالقة بين المنظمة وموظفيها‪ .‬إنه رؤية الموظفين كعمالء داخليين‪ .‬قلة هم الذين يجادلون‬

‫حول أهمية الموظفين فيما يتعلق بالتنفيذ‪ .‬لذلك يمكن استخدام تقنيات التسويق لتحفيز الموظفين وتسهيل مسار تنفيذ المشروع‪.‬‬

‫داخليا قد يكون من الممكن تعزيز النجاح المحتمل لمشروع ما‪ .‬يجب وضع التالي في‬
‫ً‬ ‫من خالل تطبيق مفهوم التسويق‬

‫‪290‬‬
 ‫االعتبار‪:‬‬

‫‪-‬تجزئة المنظمة‪ :‬عملية تقسيم الموظفين إلى مجموعات فرعية ذات خصائص متشابهة‪ .‬هذا ممكن تماما داخل أي منظمة‪.‬‬

‫على سبيل المثال‪ ،‬قد يكون لدى كبار المديرين احتياجات تدريبية مختلفة عن الموظفين اآلخرين‪ .‬من خالل تجميع األنواع‬

‫معا‪ ،‬يكون التدريب والتواصل أكثر فعالية‪.‬‬

‫المتشابهة ً‬

‫‪ -‬المنتج‪ :‬قد يكون االستراتيجية وعملية التغيير المصاحبة‪.‬‬

‫حيويا في تحقيق النجاح‪ .‬يمكن لمدير المشروع تصميم "حملة ترويجية‬

‫دور ً‬‫‪ -‬االتصاالت التسويقية‪ :‬يلعب التواصل الواضح ًا‬

‫داخلية" تؤكد على فوائد االستراتيجية الجديدة‪.‬‬

‫‪ -‬المكان‪ :‬كيفية إيصال "المنتج" إلى العميل الداخلي‪ ،‬يمكن تطوير وتحسين قنوات توزيع المعلومات والخدمات والتدريب‪.‬‬

‫يمكن أن يشمل ذلك تعريف الفريق والندوات والتفاعالت اليومية‪.‬‬

‫نسبيا حساب عوامل التكلفة مثل التدريب واالتصاالت والتكاليف الملموسة األخرى المرتبطة‬
‫‪ -‬السعر‪ :‬في حين أنه من السهل ً‬

‫أيضا من قبل المجموعة و‪/‬أو الفرد‪ .‬يصعب قياس هذا السعر "النفسي"‪ ،‬لكنه‬
‫بها‪ ،‬فمن الجدير بالذكر أن السعر يتم دفعه ً‬

‫مهم‪ .‬قد يأخذ شكل عدم اليقين واإلجهاد وفقدان (على المدى القصير) الكفاءة التشغيلية‪.‬‬

‫‪ 3-2-11‬تطبيق تقنيات إدارة المشاريع (‪:)Project management‬‬

‫تتضمن إدارة المشروع تحقيق وحدة الهدف وتحديد أهداف قابلة للتحقيق ضمن معايير معينة من الموارد والجدول الزمني‪.‬‬

‫نادر ما تكون مشاريع التسويق بسيطة‬

‫تميل الجهود إلى التركيز على تكامل النشاط وبناء العمل الجماعي ومراقبة التقدم‪ً .‬ا‬

‫وغالبا ما يتعين تحقيقها مع التغلب على المشكالت والعوائق غير المتوقعة‪ .‬تتعامل إدارة المشروع الفعالة مع مثل هذه‬
‫ً‬
‫‪291‬‬
 ‫المشاكل عند ظهورها‪ .‬يلخص اآلتي المهام الشائعة في إدارة المشروع‪ ،‬تتم مراجعة كل مهمة على حدة‪.‬‬

‫‪ 1-3-2-11‬تحديد األهداف‪ :‬يقسم الهدف االستراتيجي الشامل إلى سلسلة من األهداف الفرعية‪ .‬من المهم أن تكون هذه‬

‫األمور واضحة وموجزة ومفهومة ومقبولة من قبل أعضاء الفريق‪ .‬االختصار المفيد هو تطوير أهداف ذكية ‪.SMART‬‬

‫‪ 2-3-2-11‬التخطيط‪ :‬بعد تحديد ما يجب تحقيقه‪ ،‬فإن التخطيط يقسم النشاط إلى سلسلة من المهام المنظمة القابلة‬

‫لإلدارة‪ ،‬وينسق هذه المهام ويراقب التقدم‪ .‬يمكن أن تحدث المهام بالتسلسل أو بالتوازي‪ .‬تتصف المعالجة المتوازية (تشغيل‬

‫عدة مهام في وقت واحد) بالعديد من المزايا‪ ،‬فهي تقلل من الجدول الزمني اإلجمالي للمشروع ومن مخاطر التأخير في مهمة‬

‫واحدة مما يؤدي إلى تأخير المشروع بأكمله‪ .‬يوضح الشكل رقم (‪ )1/11‬هذه النقطة‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)1/11‬المعالجة الموازية بالمقارنة مع المتسلسلة‬

‫‪3-3-2-11‬التفويض (‪ :)Delegation‬يدرك المديرون الفعالون أنهم ال يستطيعون فعل كل شيء بأنفسهم‪-‬فهم يعرفون أن‬

‫غالبا ما يوازن الفن بين درجة التفويض ونطاق الرقابة المناسب‪ .‬يحتاج المدير إلى فهم نقاط القوة‬
‫اإلدارة هي فن التفويض‪ً .‬‬

‫‪292‬‬
‫والضعف وديناميكيات المجموعة ألعضاء الفريق‪ .‬يواجه العديد من المديرين مشكلة ترك األمور تسير ويحتاجون إلى تذكر‬

‫أن التفويض يزيد من القدرة على اإلدارة ويحرر القائد من األمور الروتينية‪ .‬باإلضافة إلى ذلك إذا شجع الموظفين على اتخاذ‬

‫الق اررات يمكن حينها تحسين عملية اتخاذ القرار بشكل عام‪ .‬من المرجح أن يكون لدى األشخاص "ذوي الصلة بالموضوع"‬

‫فهم أكمل للوضع وأن يكونوا قادرين على اتخاذ ق اررات فعالة‪.‬‬

‫‪ 4-3-2-11‬بناء الفريق (‪ :)Team building‬من الواضح أن هناك حاجة الستخدام مهارات وقدرات الفريق بالشكل األمثل‪.‬‬

‫من المهم أن يكون لدى المنظمة هدف أساسي يمنح الفريق نقطة ارتكاز‪ .‬يجب أن يفهم كل عضو في الفريق مساهمته في‬

‫هذا الهدف الجماعي‪ .‬ال يعتمد العمل الجماعي على األشخاص الذين يعملون ً‬
‫معا ولكن على العمل لتحقيق نفس الهدف‪.‬‬

‫لدى الفريق الناجح مزيجاً صحيحاً من المهارات‪ .‬يجب أن تمتزج هذه المكونات وتكمل بعضها البعض‪ ،‬كما يجب أن تكون‬

‫البيئة إيجابية وداعمة‪ .‬المبادم األساسية لبناء الفريق التي يمكن تطبيقها على مشروع تسويقي هي‪:‬‬

‫‪ -‬تشجيع البيئة اإليجابية الداعمة‪ .‬من المقبول ارتكاب األخطاء وتعلم الفريق منها‪.‬‬

‫‪ -‬إظهار وتشجيع االحترام والنقد البناء على عكس الهجوم الشخصي‪.‬‬

‫‪ -‬ربط المكافأة الفردية بأداء المجموعة‪.‬‬

‫‪ -‬ال ينبغي قمع الخالف والمناقشة وينبغي االستماع إلى األفكار‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬هذا ال ينبغي أن ينتقص من عملية صنع‬

‫القرار الفعال‪.‬‬

‫‪ 4-3-2-11‬إدارة األزمات (‪ :)Crisis management‬المبدأ األساسي إلدارة األزمات هي اتخاذ إجراءات عاجلة استجابة‬

‫لألحداث غير المتوقعة‪ .‬يمكن لإلدارة تطوير سلسلة من السيناريوهات ولديها االستجابات المناسبة المتاحة لكل منها كطوارم‪.‬‬

‫‪293‬‬
‫يسمح تخطيط السيناريو هذا بتطوير نهج إدارة األزمات مسبًقا‪ .‬باإلضافة إلى ذلك قد تحذر اإلدارة مسبًقا من وجود مشكلة‬

‫غالبا ما يكون هناك تدهور تدريجي لألحداث حتى الوصول إلى نقطة األزمة‪ .‬إذا تم التقاط هذه اإلشارات في وقت‬
‫معلقة‪ً .‬‬

‫مبكر‪ ،‬فيمكن اتخاذ إجراءات حاسمة كافية قبل أن تتحول المشكلة إلى أزمة‪ .‬الفكرة األساسية هي الحفاظ على الثقة وأن‬

‫تكون اإلدارة في وضع السيطرة بشكل واضح‪ .‬تشمل التقنيات األساسية ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تقيم الموقف بهدوء والتأكد من الحقائق قبل اتخاذ أي إجراء متهور‪.‬‬

‫‪ -‬وضع خطة عمل وإنشاء هيكل إداري‪.‬‬

‫‪ -‬إنشاء نظام اتصاالت لتلقي ونشر المعلومات‪.‬‬

‫‪ -‬فصل المهام التافهة عن الحرجة وتحديد أولويات المهام‪.‬‬

‫‪ -‬الحزم وتحمل المسؤولية‪.‬‬

‫‪ 3-11‬الصلة بين التخطيط والتنفيذ‪:‬‬

‫أحد الجوانب األكثر إثارة لالهتمام في تنفيذ التسويق هو عالقته بعملية التخطيط االستراتيجي‪ .‬تحدث العديد من مشاكل‬

‫شيوعا في هذه العالقة هي االرتباط والتطور‬

‫ً‬ ‫تنفيذ التسويق بسبب عالقتها بالتخطيط االستراتيجي‪ .‬القضايا الثالث األكثر‬

‫والفصل‪.‬‬

‫‪294‬‬
 ‫المتبادل(‪:)Interdependency‬‬ ‫‪ -‬االعتماد‬

‫تفترض العديد من الشركات أن عملية التخطيط‬

‫والتنفيذ هي طريق ذو اتجاه واحد‪ .‬أي أن‬

‫التخطيط االستراتيجي يأتي أوالً ثم يليه التنفيذ‪.‬‬

‫على الرغم من صحة أن محتوى خطة التسويق‬

‫أيضا أن كيفية تنفيذ استراتيجية التسويق تحدد محتوى استراتيجية التسويق‪.‬‬

‫يحدد كيفية تنفيذها‪ ،‬إال أنه من الصحيح ً‬

‫تحدد استراتيجيات تسويق معينة طريقة تنفيذها بشكل افتراضي‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬قد تستخدم شركة ‪Southwest‬‬

‫‪ Airlines‬استراتيجية تحسين خدمة العمالء باستخدام برامج تدريب الموظفين لتحقيق هدف زيادة األرباح‪ .‬من خالل‬

‫أيضا مساهمون لديهم مصلحة راسخة في نجاح الشركة‪،‬‬

‫تقاسم األرباح‪ ،‬فإن العديد من موظفي ‪ Southwest‬هم ً‬

‫أيضا أن يملي محتوى استراتيجية الشركة من خالل كونهم مساهمين‪.‬‬

‫وتدريب الموظفين كأداة للتنفيذ يمكن ً‬

‫‪ -‬التطور (‪ :)Evolution‬تواجه المنظمات حقيقة بسيطة في التخطيط والتنفيذ مفادها بأن العوامل البيئية الهامة تتغير‬

‫باستمرار‪ .‬مع تغير احتياجات العمالء ورغباتهم يبتكر المنافسون استراتيجيات تسويقية جديدة‪ ،‬ومع تغير البيئة‬

‫الداخلية للشركة‪ ،‬يجب على الشركة التكيف باستمرار‪ .‬في بعض الحاالت‪ ،‬تحدث هذه التغييرات بسرعة كبيرة بحيث‬

‫بمجرد أن تقرر الشركة استراتيجية التسويق‪ ،‬سرعان ما تصبح قديمة‪ .‬وألن التخطيط والتنفيذ متشابكان‪ ،‬يجب أن‬

‫يتطور كل منهما باستمرار ليناسب اآلخر‪ .‬ال تكون العملية ثابتة ً‬

‫أبدا ألن التغييرات البيئية تتطلب تغييرات في‬

‫االستراتيجية‪ ،‬والتي تتطلب تغييرات في التنفيذ‪.‬‬

‫‪295‬‬
 ‫الشكل رقم (‪ :)2/11‬تعديل شركة ‪ Mercedes‬الستراتيجيتها بسبب التطور في البيئة‬

‫والمتابعة‬ ‫•تعمل‬ ‫الخطوة الثانية‬ ‫•فرصة‪ :‬متوسط دخل الطبقة‬

‫المصانع‬ ‫الوسطى وازديادها‪ ،‬نمو الدخل‬
‫•التصدير الى‬ ‫بطاقة إنتاجية‬ ‫الدخول‬ ‫•الهدف‪:‬‬ ‫في الهند‪ ،‬وانخفاض التكاليف‬
‫افريقيا‬ ‫‪ 10%‬فقط‬ ‫السوق‬ ‫إلى‬ ‫اإلنتاجية‬
‫وغيرها من‬ ‫الهندية‬ ‫•قوة‪ :‬عالمة تجارية قوية وقوة‬
‫الدول‬ ‫•االستراتيجية‪:‬‬ ‫مالية وإنتاجية وتسويقية‬
‫استثمار مباشر‬
‫السوق‬ ‫في‬
‫لتلبية‬ ‫الهندية‬ ‫الخطوة األولى‬
‫التطبيق‬ ‫‪O/S‬‬
‫احتياجاتها‬

‫على سبيل المثال‪ ،‬عندما كان هدف ‪ Mercedes‬الدخول إلى السوق الهندية باستراتيجية االستثمار المباشر‪ ،‬تبين أثناء التنفيذ‬

‫بأن الهنود ال يفضلون الطراز الذي طرحته ألنه أقدم من مثيله األوربي وبالتالي لم يعمل المصنع إال بطاقة إنتاجية ‪،%10‬‬

‫مما تتطلب تعديال بالهدف (الدخول إلى السوق األفريقية أيضاً) واالست ارتيجية (استثمار في الهند وتصدير إلى أفريقيا) وهو‬

‫التوجه إلى السوق األفريقية‪.‬‬

‫والمشكلة أيضاً في أن المديرين التنفيذيين يفترضون ً‬

‫غالبا وجود طريقة واحدة صحيحة لتنفيذ استراتيجية معينة‪.‬‬

‫غالبا عن التجربة والخطأ‪ ،‬كذلك تنفيذ التسويق‪ .‬يجب أن تكون‬

‫هذا ببساطة غير صحيح‪ .‬مثلما تنتج االستراتيجية ً‬

‫الشركات التي تركز على العمالء مرنة بما يكفي لتغيير تنفيذها أثناء التنقل الحتضان العالقة الوطيدة مع العمالء‬

‫واالستجابة للتغييرات في تفضيالت العمالء‪ .‬تواجه الشركات التي تعمل في أسواق احتكار القلة تطور االستراتيجية‬

‫والتنفيذ كل يوم‪ .‬في صناعة الطيران‪ ،‬على سبيل المثال‪ ،‬يقوم المنافسون بسرعة بتغيير استراتيجيات التسعير الخاصة‬

‫بهم عندما تعلن إحدى الشركات عن تخفيض في األسعار على طرق معينة‪ .‬تتطلب هذه التغييرات السريعة أن تكون‬
‫‪296‬‬
 ‫الشركات مرنة في كل من استراتيجية التسويق والتنفيذ‪.‬‬

‫غالبا ما يقوم مديرو المستوى المتوسط أو األعلى بالتخطيط االستراتيجي ومع ذلك فإن‬
‫‪ -‬الفصل (‪ً :)Separation‬‬

‫دائما على عاتق المديرين من المستوى األدنى وموظفي الخطوط األمامية‪ً .‬ا‬
‫نظر لوجود مسافة‬ ‫مسؤولية التنفيذ تقع ً‬

‫غالبا ال يفهمون المشكالت الفريدة المرتبطة‬

‫بين المديرين التنفيذيين واألنشطة اليومية في الخط األمامي للشركة فهم ً‬

‫بتنفيذ استراتيجية التسويق‪ ،‬وعلى العكس من ذلك فإن موظفي الخطوط األمامية ‪-‬الذين يفهمون تحديات وعقبات‬

‫التنفيذ ‪-‬عادة ما يكون لهم صوت محدود في تخطيط االستراتيجية‪ .‬هناك فخ آخر يقع فيه كبار المسؤولين التنفيذيين‬

‫في كثير من األحيان وهو االعتقاد بأن مديري وموظفي الخطوط األمامية سيكونون متحمسين الستراتيجية التسويق‬

‫غالبا ما يفشل هؤالء المديرون والموظفون في‬

‫نظر لفصلهم عن عملية التخطيط‪ً ،‬‬
‫ًا‬ ‫ويكون لديهم الدافع لتنفيذها‪.‬‬

‫التعرف على أهداف الشركة وغاياتها وبالتالي يفشلون في فهم استراتيجية التسويق ً‬
‫تماما‪.‬‬

‫‪ 4-11‬طرق التنفيذ التسويقي‬

‫‪ 1-3-11‬التنفيذ بالقيادة (‪ :)Implementation by Command‬يقوم بموجبه كبار المديرين التنفيذيين بالشركة بتطوير‬

‫واختيار استراتيجيات التسويق والتي تنقل إلى المستويات األدنى حيث يقوم مديرو الخطوط األمامية والموظفون بتنفيذها‪.‬‬

‫تتميز هذه الطريقة بجعل اتخاذ القرار أسهل بكثير ويقلل من عدم اليقين فيما يتعلق بما يجب القيام به لتنفيذ استراتيجية‬

‫التسويق‪ .‬ولكن تعاني من عدة عيوب كالتركيز بشكل أقل على جدوى تنفيذ استراتيجية التسويق‪ ،‬كما تقسم الشركة إلى‬

‫غالبا ما يكون المسؤولون التنفيذيون الذين يطورون استراتيجية التسويق ً‬

‫بعيدا عن العمالء المستهدفين‬ ‫استراتيجيين ومنفذين‪ً :‬‬

‫غالبا ما يؤدي التنفيذ باألمر إلى مشاكل في تحفيز الموظفين‪ .‬كثير من الموظفين‬
‫الذين تهدف إلى جذبهم‪ .‬لهذه األسباب ً‬

‫‪297‬‬
‫جدا في أنظمة االمتياز‪ .‬على سبيل‬ ‫ليس لديهم الدافع لتنفيذ استراتيجيات ال يثقون فيها ًا‬
‫كثير‪ .‬التنفيذ عن طريق األمر شائع ً‬

‫المثال‪ ،‬يؤدي استخدام ماكدونالدز لهذا النهج إلى خلق قدر كبير من التوتر المستمر بين مكتب الشركة وأصحاب االمتياز‬

‫التابعين لها حول العالم‪.‬‬

‫‪ 2-3-11‬التنفيذ من خالل التغيير (‪ :)Implementation Through Change‬إنه مشابه لنهج القيادة إال أنه يركز بشكل‬

‫صريح على التنفيذ‪ .‬الهدف األساسي للتنفيذ من خالل التغيير هو تعديل الشركة بطرق تضمن التنفيذ الناجح الستراتيجية‬

‫التسويق المختارة‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬يمكن تغيير هيكل الشركة أو نقل الموظفين أو تعيينهم أو طردهم أو اعتماد تكنولوجيا‬

‫جديدة أو تغيير خطة تعويض الموظفين أو االندماج مع شركة أخرى‪ .‬شاعت عمليات االندماج واالستحواذ في العديد من‬

‫نظر للتكلفة الهائلة لتطوير عقاقير جديدة قررت العديد من شركات األدوية‬
‫الصناعات ال سيما في المستحضرات الصيدالنية‪ً ،‬ا‬

‫أنه من األسهل واألقل تكلفة تقديم منتجات جديدة أو دخول أسواق جديدة من خالل االستحواذ على الشركات التي تمتلك‬

‫بالفعل هذه القدرات‪ .‬إن المدير الذي ينفذ من خالل التغيير هو أكثر من مهندس معماري وسياسي‪ ،‬يصمم المنظمة بمهارة‬

‫لتناسب متطلبات استراتيجية التسويق‪ .‬هناك العديد من األمثلة التاريخية الجيدة للتنفيذ من خالل التغيير‪ :‬يتبادر إلى الذهن‬

‫‪( Lee Iacocca‬في شركة ‪ )Chrysler‬و‪( Fred Smith‬في ‪ )FedEx‬و‪( Steve Jobs‬في‪ .)Apple‬من قصص النجاح الحديثة‬

‫شغف ‪ Samsung‬والرئيس التنفيذي ‪ Yun Jong Yong‬بالتسويق‪ .‬بمجرد االعتراف بها كمورد رخيص وكبير الحجم لرقائق‬

‫الكمبيوتر ولوحات الدوائر والمكونات اإللكترونية‪ ،‬ظهرت ‪ Samsung‬كتهديد خطير في سوق اإللكترونيات االستهالكية‪ .‬لقد‬

‫تغيرت شركة ‪ Samsung‬بإسقاط عالماتها التجارية منخفضة السعر التي تزيد عن ‪ 50‬لصالح عالمة تجارية واحدة رئيسية‬

‫ناجحا للغاية لدرجة أن ‪ Interbrand‬وهي شركة استشارية للعالمات التجارية صنفت‬

‫ً‬ ‫من ‪ .Samsung‬لقد كان التحول‬

‫نموا في العالم منذ عام ‪ .2000‬من خالل تحويل التركيز التشغيلي لشركة‬
‫‪ Samsung‬كواحدة من أسرع العالمات التجارية ً‬
‫‪298‬‬
 ‫‪ Samsung‬من اإلنتاج إلى التسويق‪ ،‬قاد ‪ Yong‬الشركة إلى‬

‫ما بعد ‪ Sony‬و‪Nokia‬في العديد من أصناف المنتجات‪.‬‬

‫جيدا بين القيادة واإلجماع ونجاحاته‬

‫يحقق هذا النهج توازًنا ً‬

‫تماما في األعمال التجارية اليوم‪ .‬وعلى الرغم من‬

‫واضحة ً‬

‫هذه المزايا ال يزال التنفيذ من خالل التغيير يعاني من‬

‫الفصل بين التخطيط والتنفيذ‪ ،‬ومن خالل التمسك بفلسفة‬

‫غالبا ما تستغرق وقتًا طويالً‬

‫غالبا ما يظل تحفيز الموظف مشكلة‪ .‬والتغييرات المطلوبة في هذا النهج ً‬
‫السلطة في القمة ً‬

‫لتصميمها وتنفيذها‪.‬‬

‫معا‬
‫‪ 3-3-11‬التنفيذ من خالل اإلجماع (‪ :)Implementation Through Consensus‬يعمل مديرو المستويات العليا والدنيا ً‬

‫لتقييم وتطوير استراتيجيات التسويق في نهج اإلجماع للتنفيذ‪ .‬الفرضية األساسية لهذا النهج هي أن المديرين من مختلف‬

‫المجاالت والمستويات في الشركة يجتمعون كفريق واحد "لتبادل األفكار" وتطوير االستراتيجية‪ .‬لكل مشارك آراء مختلفة‬

‫معا‬
‫باإلضافة إلى تصورات مختلفة لبيئة التسويق‪ .‬يتمثل دور المدير األعلى في دور المنسق‪ ،‬حيث يجمع اآلراء المختلفة ً‬

‫لضمان تطوير أفضل استراتيجية تسويق شاملة‪ .‬من خالل عملية اتخاذ القرار الجماعية هذه توافق الشركة على استراتيجية‬

‫التسويق وتتوصل إلى توافق في اآلراء بشأن االتجاه العام للشركة‪.‬‬

‫يعد التنفيذ من خالل اإلجماع أكثر فائدة من النهجين األولين من حيث أنه يقرب بعض سلطة اتخاذ القرار من الخط األمامي‬

‫منظور فر ًيدا لألنشطة التسويقية‬

‫ًا‬ ‫للشركة‪ .‬يمتلك المدراء ذوو المستوى األدنى الذين يشاركون في عملية صياغة االستراتيجية‬

‫‪299‬‬
 ‫الالزمة لتنفيذ االستراتيجية‪.‬‬

‫نظر ألنهم يشاركون بشكل أكبر في‬

‫هؤالء المديرين أكثر حساسية الحتياجات ورغبات عمالء الشركة‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ً ،‬ا‬

‫غالبا ما يكون لدى المديرين من المستوى األدنى دافع أقوى والتزام باالستراتيجية للتأكد من‬
‫تطوير استراتيجية التسويق‪ً ،‬‬

‫تنفيذها بشكل صحيح‪ .‬كما يضمن إدراج مديرين من المجاالت الوظيفية األخرى داخل الشركة تنسيق االستراتيجية عبر‬

‫الشركة بأكملها مما يساعد في إجراء عملية التنفيذ بسالسة أكبر‪ .‬يميل التنفيذ من خالل اإلجماع إلى العمل بشكل أفضل‬

‫في البيئات المعقدة وغير المؤكدة وغير المستقرة للغاية‪ ،‬كما يعمل بشكل جيد ألنه يجلب وجهات نظر متعددة‪ .‬ومع ذلك‬

‫يعاني من بعض العيوب مثل إبقاء حاجز بين االستراتيجيين والمنفذين‪ .‬ولكي يكون التنفيذ من خالل توافق اآلراء ً‬
‫فعاال حًقا‬

‫عرضيا‪.‬‬
‫ً‬ ‫يجب على المديرين على جميع المستويات التواصل بشكل مفتوح حول االستراتيجية على أساس مستمر‪ ،‬وليس‬

‫‪ 4-3-11‬التنفيذ كثقافة تنظيمية (‪ :)Implementation as Organizational Culture‬تصبح في ظل هذا النهج استراتيجية‬

‫امتدادا لرسالة الشركة (‪ )Mission‬ورؤيتها (‪ )Vision‬وثقافتها التنظيمية‪ .‬يشبه هذا النهج التنفيذ من خالل‬
‫ً‬ ‫التسويق وتنفيذها‬

‫تماما‪ .‬عندما يرى الموظفون التنفيذ‬

‫اإلجماع في بعض النواحي باستثناء أن الحاجز بين االستراتيجيين والمنفذين يتالشى ً‬

‫على أنه امتداد لثقافة الشركة يكون للموظفين على جميع المستويات اإلذن بالمشاركة في اتخاذ الق اررات التي تساعد الشركة‬

‫على الوصول إلى مهمتها وأهدافها‪.‬‬

‫مع وجود ثقافة تنظيمية قوية ورؤية مؤسسية مهيمنة تكون مهمة تنفيذ استراتيجية التسويق قد اكتملت بنسبة ‪ 90‬بالمائة‪.‬‬

‫تماما بحيث يعرفون غريزًيا دورهم في تنفيذ استراتيجية التسويق‪ .‬يمكن‬

‫يحدث هذا ألن جميع الموظفين يتبنون ثقافة الشركة ً‬

‫غالبا ما يسمى‬
‫للموظفين تصميم إجراءات العمل الخاصة بهم‪ ،‬طالما أنها تتفق مع المهمة واألهداف والغايات التنظيمية‪ً .‬‬

‫‪300‬‬
‫هذا الشكل المتطرف من الالمركزية التمكين والذي يعني السماح للموظفين باتخاذ ق اررات بشأن أفضل طريقة ألداء وظائفهم‪.‬‬

‫تضمن الثقافة التنظيمية القوية والرؤية المشتركة للشركات أن يتخذ الموظفون المتمكنون الق اررات الصحيحة‪ .‬على الرغم من‬

‫أن إنشاء ثقافة قوية ال يحدث بين عشية وضحاها‪ ،‬إال أنه ضروري للغاية قبل تمكين الموظفين من اتخاذ الق اررات‪ .‬يجب‬

‫تدريب الموظفين وتكوين صداقات اجتماعية لقبول مهمة الشركة وأن يصبحوا جزًءا من ثقافة الشركة‪ ،‬وعلى الرغم من الوقت‬

‫الهائل الذي يستغرقه تطوير واستخدام هذا النهج في التنفيذ‪ ،‬إال أن مكاف ته المتمثلة في زيادة الفعالية والكفاءة وزيادة التزام‬

‫الموظفين ورفع الروح المعنوية تستحق االستثمار في هذا النهج‪ .‬تشمل الشركات البارزة التي تدمج التنفيذ في ثقافاتها ‪ESPN‬‬

‫و‪ Google‬و ‪.General Electric‬‬

‫للتلخيص‪ ،‬يمكن للشركات ومديريها استخدام أي من هذه األساليب األربعة لتنفيذ استراتيجية التسويق‪ .‬كل نهج له مزايا‬

‫وعيوب كما هو موضح في الجدول التوضيحي (‪ .)4/11‬يعتمد اختيار األسلوب بشكل كبير على موارد الشركة وثقافتها‬

‫الحالية والتفضيالت الشخصية للمدير‪ .‬ال يرغب العديد من المديرين في التخلي عن السيطرة على اتخاذ القرار‪ .‬بالنسبة‬

‫لهؤالء المديرين‪ ،‬قد يكون ربط التنفيذ والثقافة غير وارد‪ .‬بغض النظر عن النهج المتبع‪ ،‬فإن إحدى أهم القضايا التي يجب‬

‫على المدير مواجهتها هي كيفية التعامل مع األشخاص الذين يتحملون مسؤولية تنفيذ استراتيجية التسويق‪.‬‬

‫‪301‬‬
 ‫الجدول رقم (‪ :)4/11‬مقارنة بين طرق التنفيذ‬

‫تطور استراتيجيات التسويق في الجزء العلوي من التسلسل الهرمي التنظيمي ثم تمرر إلى المستويات‬ ‫الفرضية األساسية‬
‫األدنى حيث يتوقع من مديري الخطوط األمامية والموظفين تنفيذها‬

‫يقلل من عدم اليقين ويجعل اتخاذ القرار أسهل‬ ‫‪-‬‬ ‫مزايا‬

‫التنفيذ بالقيادة‬
‫جيد عندما يرأس قائد قوي الشركة‬ ‫‪-‬‬
‫جيد عندما تكون االستراتيجية سهلة التنفيذ‬ ‫‪-‬‬

‫ال تراعي جدوى تنفيذ االستراتيجية‬ ‫‪-‬‬ ‫عيوب‬

‫يقسم الشركة إلى استراتيجيين ومنفذين‬ ‫‪-‬‬
‫يمكن أن تخلق مشاكل تحفيز الموظف‬ ‫‪-‬‬

‫تعدل الشركة بطرق تضمن التنفيذ الناجح الستراتيجية التسويق المختارة‪.‬‬ ‫الفرضية األساسية‬

‫ينظر على وجه التحديد في كيفية تنفيذ االستراتيجية‬ ‫‪-‬‬ ‫مزايا‬

‫ينظر في كيفية تأثير االستراتيجية والتنفيذ على بعضهما البعض‬ ‫‪-‬‬

‫التنفيذ بالتغيير‬
‫استخدمت بنجاح من قبل عدد كبير من الشركات‬ ‫‪-‬‬

‫التمسك بعقلية "القوة في القمة"‬ ‫‪-‬‬ ‫عيوب‬

‫ومقنعا‬
‫ً‬ ‫ماهر‬
‫قائدا ًا‬‫تتطلب ً‬ ‫‪-‬‬
‫قد تستغرق التغييرات وقتًا في التصميم والتنفيذ‪ ،‬مما يجعل الشركة عرضة للتغييرات في بيئة‬ ‫‪-‬‬
‫التسويق‬

‫‪302‬‬
 ‫تتمة الجدول رقم (‪ :)4/11‬مقارنة بين طرق التنفيذ‬

‫تجتمع مجاالت مختلفة من الشركة "لتبادل األفكار" وتطوير استراتيجية التسويق‪ .‬من خالل االتفاق‬ ‫الفرضية األساسية‬
‫الجماعي‪ ،‬يتم التوصل إلى توافق في اآلراء بشأن االتجاه العام للشركة‪.‬‬

‫يعتبر تعدد اآلراء ووجهات النظر‬ ‫‪-‬‬ ‫مزايا‬

‫يزيد من التزام الشركة باالستراتيجية‬ ‫‪-‬‬

‫التنفيذ باإلجماع‬
‫يقترب بعض اتخاذ القرار من الخط األمامي للشركة‬ ‫‪-‬‬
‫مفيد في البيئات المعقدة وغير المؤكدة وغير المستقرة‬ ‫‪-‬‬

‫بعض المديرين لن يتخلوا عن سلطتهم‬ ‫‪-‬‬ ‫عيوب‬

‫يمكن أن يؤدي إلى التفكير الجماعي‬ ‫‪-‬‬
‫يبطئ عملية تطوير االستراتيجية وتنفيذها‬ ‫‪-‬‬
‫مفتوحا‬
‫ً‬ ‫وعموديا‬
‫ً‬ ‫أفقيا‬
‫يتطلب اتصاالً ً‬ ‫‪-‬‬

‫استراتيجية التسويق هي جزء من مهمة ورؤية الشركة الشاملة؛ لذلك يتم تضمين االستراتيجية في ثقافة‬ ‫الفرضية األساسية‬
‫الشركة‪ .‬يدير كبار المسؤولين التنفيذيين ثقافة الشركة للتأكد من أن جميع الموظفين على دراية جيدة‬
‫باستراتيجية الشركة‪.‬‬

‫التنفيذ بالثقافة التنظيمية‬

‫يزيل الحاجز بين االستراتيجيين والمنفذين‬ ‫‪-‬‬ ‫مزايا‬
‫يزيد من التزام الموظف باألهداف التنظيمية‬ ‫‪-‬‬
‫يسمح بتمكين الموظفين‬ ‫‪-‬‬
‫يمكن أن يجعل تنفيذ التسويق أسهل بكثير‬ ‫‪-‬‬

‫يجب أن تنفق المزيد من المال على اختيار الموظفين وتدريبهم‬ ‫‪-‬‬ ‫عيوب‬
‫مؤلما ويستغرق وقتًا طويالً‬
‫أمر ً‬‫يمكن أن يكون إنشاء الثقافة الالزمة ًا‬ ‫‪-‬‬
‫يمكن أن يؤدي التحول السريع إلى هذا النهج إلى حدوث العديد من المشكالت الداخلية‬ ‫‪-‬‬

‫‪303‬‬
 ‫خاتمة الفصل الحادي عشر‪:‬‬
‫عرض الفصل عالقة االستراتيجية بمهارات التنفيذ باستخدام مصفوفة مهارات التنفيذ‪/‬مالئمة االستراتيجية‪ ،‬وناقش الفصل‬

‫الحقاً التنفيذ الفعال من خالل استعراض المبادم األساسية للتنفيذ وتقييم سهولة التنفيذ وتقنيات إدارة المشاريع‪ ،‬ثم شرح الفصل‬

‫الحادي عشر الصلة بين التخطيط والتنفيذ ووضح أخي اًر طرق التنفيذ التسويقي األربعة مقارناً بينها‪.‬‬

‫‪304‬‬
 ‫المراجع المستخدمة في الفصل الحادي عشر‬
1. Bradley, Frank. (2003) Strategic Marketing In the Customer Driven Organization, Wiley: England

2. Chernev, Alexander, Kotler, Philip (2018) Strategic Marketing Management. 9th edition Cerebellum
press: USA.

3. Drummond, Graeme., Ensor, John., Ashford, Ruth. (2009) Strategic marketing: planning and control.
3rd edition. Elsevier::UK

4. Ferrell, O.C., Hartline, Michael. (2011) Marketing Strategy. Fifth edition South-Western Cengage
Learning: USA.

5. Hooley, G.H., Saunders, J.A. and Piercy, N.F., (2008) Marketing Strategy and Competitive Positioning,
3ed edition, Prentice Hall

6. Keller, K. (2013). Strategic brand management: building, measuring, and managing brand equity, 4th
edition. Pearson; England.

7. Kim, W. Chan., Mauborgne, Renée. (2014) Blue ocean strategy: how to create uncontested market
space and make the competition irrelevant. Expanded edition. Harvard business school press: Boston.

8. Kotler P. and Killer K.L. (2015) Marketing management, 15th Edition, Pearson Education, England

9. Kotler, P., Armstrong, G. and Opresnik, M. O. (2018) Principle of Marketing, 17th Edition, Pearson
Education Limited

10. Merlo, Omar (2020) Strategic Marketing. Amazon: London.

11. Piercy, N., (1997) Market-led Strategic Change, 2nd edition, Butterworth-Heinemann

12. Porter, M. E. (1985) The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. NY: Free Press,

13. Wilson, Richard M.S. Gilligan, Colin. (2005) Strategic Marketing Management Planning,
implementation and control, Elsevier: Oxford.

305
14. Wilson, Richard., Gilligan, Colin. (2012)Strategic Marketing Management: Planning, implementation
and control. 3rd edition. Elsevier: UK.

306
 ‫أسئلة الفصل الحادي عشر‪:‬‬
‫‪ )1‬أسئلة صح ‪ /‬خطأ ‪True/False‬‬

‫خطأ‬ ‫صح‬ ‫السؤال‬

‫‪‬‬ ‫هناك بعدان يحددان نجاح االستراتيجية‪ :‬االستراتيجية نفسها وقدرة المنظمة على تنفيذها‬ ‫‪1‬‬

‫‪‬‬ ‫يتطلب القادة مهارات فعالة في التعامل مع األشخاص مثل التفاوض دون التفويض‬ ‫‪2‬‬

‫‪‬‬ ‫إن الثقافة هي أحد المبادم األساسية لنجاح التنفيذ‬ ‫‪3‬‬

‫‪‬‬ ‫إن مزيج المهارات المناسب ضروري لتحقيق أي استراتيجية‬ ‫‪4‬‬

‫‪‬‬ ‫كلما كانت المالءمة أسهل قل احتمال حدوث مشكالت التنفيذ‬ ‫‪5‬‬

‫‪‬‬ ‫إن السلوك السياسي جزء أساسي من تنفيذ االستراتيجية‬ ‫‪6‬‬

‫أسئلة متعددة الخيارات‪:‬‬

‫أي من التالي ال ينتمي إلى االحتماالت األربعة لمصفوفة مالئمة االستراتيجية‪/‬المهارات؟‬ ‫‪-37‬‬

‫فرصة‬ ‫‪.KK‬‬
‫‪ .LL‬فشل‬
‫نجاح‬ ‫‪.MM‬‬
‫تهديد‬ ‫‪.NN‬‬
‫أي من التالي ال ينتمي إلى المبادم األساسية لنجاح التنفيذ؟‬ ‫‪-38‬‬

‫البحث عن الفرص‬ ‫‪.KK‬‬

‫‪ .LL‬القيادة‬
‫األنظمة‬ ‫‪.MM‬‬
‫كل مما سبق‬ ‫‪.NN‬‬

‫‪307‬‬
 ‫ينتمي إلى المبادم األساسية لنجاح التنفيذ؟‬ ‫‪-39‬‬
‫الثقافة‬ ‫‪.KK‬‬
‫‪ .LL‬النمذجة‬
‫استقراء االتجاه‬ ‫‪.MM‬‬
‫هيئة الخبراء‬ ‫‪.NN‬‬
‫يكون للتنفيذ تأثير كبير وسيواجه تحديات كبيرة في حالة‪....‬‬ ‫‪-40‬‬

‫اإلصالح‬ ‫‪.KK‬‬
‫‪ .LL‬التعاون‬

‫التأثير المحدود‬ ‫‪.MM‬‬

‫وال إجابة مما سبق‬ ‫‪.NN‬‬

‫‪ )3‬أسئلة \ قضايا للمناقشة‬

‫عالقة االستراتيجية بمهارات التنفيذ‬

‫اشرح عالقة االستراتيجية بمهارات التنفيذ‬

‫توجيه لإلجابة‪ :‬الفقرة ‪[1-11‬‬ ‫] مدة اإلجابة‪ 20 :‬دقيقة‪ .‬الدرجات من ‪.20 :100‬‬

‫المبادم األساسية للتنفيذ‬

‫ابحث في المبادم األساسية للتنفيذ‬

‫توجيه لإلجابة‪ :‬الفقرة ‪[ 1-2-11‬‬ ‫] مدة اإلجابة‪ 20 :‬دقيقة‪ .‬الدرجات من ‪.30 :100‬‬

‫الصلة بين التخطيط والتنفيذ‬

‫اشرح الصلة بين التخطيط والتنفيذ‪.‬‬

‫توجيه لإلجابة‪ :‬الفقرة ‪[ 3-11‬‬ ‫] مدة اإلجابة‪ 20 :‬دقيقة‪ .‬الدرجات من ‪.30 :100‬‬

‫‪308‬‬
 ‫الفصل الثاني عشر‪ :‬الرقابة على التسويق االستراتيجي‬
‫عنوان الموضوع‪ :‬الرقابة على التسويق االستراتيجي )‪(Strategic Marketing Control‬‬

‫الكلمات المفتاحية‪:‬‬

‫المبادم األساسية الرقابة (‪ ،)Principles of Control‬معادلة الرقابة (‪ ،)Control Equation‬الرقابة الرسمية للتسويق ( ‪Formal‬‬

‫‪ ،)Marketing Control‬الرقابة على المدخالت (‪ ،)Input Control‬الرقابة على العملية (‪ ،)Process Control‬رقابة المخرجات‬

‫(‪ ،)Output Control‬الرقابة غير الرسمية للتسويق (‪ ،)Informal Marketing Control‬الرقابة الذاتية للموظف (‪Employee Self-‬‬

‫‪ ،)Control‬الرقابة الثقافية (‪ ،)Cultural Control‬الرقابة االجتماعية (‪)Social Control‬‬

‫ملخص الفصل‪:‬‬

‫يبدأ الفصل الثاني عشر باستعراض المبادم األساسية الرقابة ويشرح الحقا معادلة الرقابة‪ ،‬كما يتناول هذا الفصل مشاكل الرقابة التي يواجهها‬

‫المسوق عادة‪ .‬يقسم الفصل الرقابة إلى رسمية وغير رسمية‪ ،‬يشرح الفصل أخي اًر مكونات كل من الرقابة الرسمة وغير الرسمية للتسويق موضح ًا‬

‫أهمية والفرق بين كل منهما‪.‬‬

‫المخرجات واألهداف التعليمية‪:‬‬

‫‪ -‬يشرح الطالب المبادم األساسية الرقابة‬

‫‪ -‬يناقش الطالب مشاكل الرقابة‬

‫‪ -‬يقارن الطالب بين الرقابة الرسمية وغير الرسمية للتسويق‬

‫‪ -‬يقارن الطالب بين كل من الرقابة على المدخالت والعمليات والمخرجات‬

‫‪309‬‬
 ‫‪ -‬يقارن الطالب بين وسائل الرقابة غير الرسمية للتسويق‬

‫مخطط الفصل‪:‬‬

‫‪ 1-12 -‬المبادم األساسية الرقابة (‪)Principles of Control‬‬

‫‪ 2-12 -‬معادلة الرقابة (‪)Control Equation‬‬

‫‪ 3-12 -‬مشاكل الرقابة (‪)Control Problems‬‬

‫‪ 4-12 -‬تقييم ومراقبة أنشطة التسويق (‪)Marketing Activities Evaluation and Control‬‬

‫‪ 1-4-12 -‬الرقابة الرسمية للتسويق (‪)Formal Marketing Controls‬‬

‫‪ 1-1-4-12 -‬الرقابة على المدخالت (‪)Input Controls‬‬

‫‪ 2-1-4-12 -‬الرقابة على العملية (‪)Process Controls‬‬

‫‪ 3-1-4-12 -‬رقابة المخرجات (‪)Output Controls‬‬

‫‪ 2-4-12 -‬الرقابة غير الرسمية للتسويق (‪)Informal Marketing Controls‬‬

‫‪ 1-2-4-12 -‬الرقابة الذاتية للموظف (‪)Employee Self-Control‬‬

‫‪ 3-2-4-12 -‬الرقابة الثقافية (‪)Cultural Control‬‬

‫‪ 2-2-4-12 -‬الرقابة االجتماعية (‪)Social Control‬‬

‫‪ 5-12 -‬أدوات الرقابة (‪)Control tools‬‬

‫‪310‬‬
 ‫‪ 1-12‬المبادم األساسية الرقابة (‪:)Principles of Control‬‬
‫إن أساس الرقابة هو القدرة على القياس‪ ،‬فهي تقارن في جوهرها ما كان يجب أن يحدث مع ما حدث بالفعل أو من المحتمل‬

‫نظر ألهمية القياس‪ ،‬يوجد اتجاه لقياس ما يسهل قياسه وليس ما هو مهم‪ .‬يجب على المدير االحتراز من ذلك‬
‫أن يحدث‪ً .‬ا‬

‫غالبا ما تكتشف أنظمة الرقابة الجيدة المشكالت وتصححها قبل أن تصبح خطيرة ويجب‬
‫والتركيز على المجاالت الرئيسية‪ً .‬‬

‫على المديرين تذكر أن الوقاية خير من العالج‪ ،‬يجب أن تكون استباقية ً‬

‫بدال من مجرد ردود فعل‪ .‬تقسم عملية الرقابة إلى‬

‫سلسلة من الخطوات البسيطة‪.‬‬

‫‪ -‬يحدد الهدف‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد طريقة القياس وتنفيذها‪.‬‬

‫‪ -‬مقارنة النتائج المقاسة بالهدف (األهداف) المحدد مسبًقا واتخاذ اإلجراءات التصحيحية إذا لزم األمر‪.‬‬

‫يوضح الشكل رقم (‪ )1/12‬هذا المفهوم‪.‬‬

‫‪311‬‬
 ‫الشكل رقم (‪ :)1/12‬نموذج توضيحي لعملية الرقابة‬

‫مخرجات‬ ‫مدخالت‬
‫العملية‬

‫أداء‬ ‫تعديالت‬

‫قياس‬ ‫مقارنة‬ ‫التنفيذ‬

‫)‬ ‫(‬ ‫)‬ ‫(‬ ‫)‬ ‫(‬

‫أهداف محددة‬

‫‪ 2-12‬معادلة الرقابة (‪:)Control Equation‬‬

‫تتكون معادلة الرقابة من جانبي المدخالت والمخرجات‪ ،‬إذا اهتمت اإلدارة بالمخرجات فقط فسيكون النظام للفحص وليس‬

‫الرقابة‪ .‬تتيح المعالجة الصحيحة لكال جانبي المعادلة (المدخالت والمخرجات) تحسين عملية التسويق واتخاذ وجهة نظر‬

‫استراتيجية‪.‬‬

‫تشمل المدخالت النموذجية ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬التمويل‪ :‬االستثمار ورأس المال العامل والنقد‪.‬‬

‫‪ -‬العمليات‪ :‬الطاقة واستخدام وكفاءة اآلالت واألنظمة واألصول األخرى‪.‬‬

‫‪ -‬الناس‪ :‬أعداد ونوعية ومهارات الموظفين‪.‬‬

‫تقاس المخرجات من حيث األداء العام للنظام‪ ،‬يشتق األداء من مزيج من الكفاءة والفعالية‪:‬‬

‫‪312‬‬
‫‪ -‬الكفاءة (‪ :)Efficiency‬هي مدى جودة استخدام المدخالت‪ ،‬هل تحقق المنظمة‪/‬قسم التسويق أقصى استفادة من‬

‫التمويل وتخفض التكلفة وتعمل بأقصى مستويات الطاقة‪.‬‬

‫‪ -‬الفعالية (‪ :)Effectiveness‬هل تفعل المنظمة‪/‬قسم التسويق األشياء الصحيحة؟ يتعلق هذا باألداء الفعلي وسيشمل‬

‫إيرادات المبيعات واألرباح وحصة السوق ومقاييس رضا العمالء‪.‬‬

‫كفوء للغاية (تكلفة منخفضة‪،‬‬ ‫وللمقارنة بين الكفاءة والفعالية‪ ،‬من األفضل متابعة ورقابة الفعالية‪ ،‬فقد تكون الشركة ً‬
‫منتجا ً‬

‫نسبيا في العثور على مشترين لسلعها‪ .‬يمكن أن تعمل أنظمة الرقابة كحلقات تغذية‬
‫حجم كبير‪ ،‬إلخ) ولكنها غير فعالة ً‬

‫عكسية بسيطة‪ .‬ومع ذلك من الممكن وجود أنظمة أكثر تطو اًر للتحكم في التغذية الراجعة‪ .‬تحاول هذه األنظمة استباق‬

‫المشاكل من خالل توقع تأثير المدخالت على األداء العام‪.‬‬

‫تعقيدا وبالتالي أكثر صعوبة في اإلعداد‪ .‬يوضح الشكل (‪ )2/12‬تطبيق حلقة الرقابة األساسية‬
‫مع ذلك فإن هذه األنظمة أكثر ً‬

‫على عملية إدارة التسويق‪.‬‬

‫‪313‬‬
 ‫الشكل رقم (‪ :)2/12‬الرقابة على عملية التسويق‬

‫هنا تترجم أهداف التسويق مثل زيادة حصة السوق إلى أهداف أداء‪ .‬تحدد هذه األهداف ً‬
‫أساسا بشكل قابل للقياس يتم على‬

‫شهر‪ .‬تعين‬
‫أساسه الحكم على المديرين‪ .‬قد تهدف المنظمة إلى زيادة الحصة السوقية بنسبة ‪ % 7‬على مدى اثني عشر ًا‬

‫المسؤولية عن تحقيق الهدف ويقيم األداء الفعلي مقابل األداء المخطط‪ ،‬ثم تعدل العملية من خالل إجراء إداري و‪/‬أو تغيير‬

‫األهداف أو المعايير داخل النظام‪ .‬يصبح النظام بهذه الطريقة مرًنا ويمكن أن يتفاعل مع التغييرات في األداء وبيئة األعمال‪.‬‬

‫على سبيل المثال قد تكون عملية الرقابة على الشكل التالي‪:‬‬

‫‪ -‬أهداف ‪ Starlink‬االستراتيجية ما بين ‪ :2030-2020‬تغطية ‪ %80‬من كوكب األرض بشبكة من األقمار الصنعية‬

‫لتزويد الناس بإنترنت فضائي خالل ‪ 10‬سنوات‪.‬‬

‫‪ -‬أهداف العام ‪ :2020‬الحصول على حصة سوقية مقدارها ‪ %10‬من السكان األميركيين ذوي الدخل المتوسط فما‬

‫فوق بإنترنت فضائي فائق السرعة (‪ 1‬جيجا‪/‬ثا) خالل السنة األولى وبسعر ‪ $499‬لقاء التجهيزات و‪ $99‬اشتراك‬

‫‪314‬‬
 ‫شهري‪.‬‬

‫‪ -‬قسم التقني مسؤول عن السرعة والتغطية الجغرافية‬

‫والتكلفة‪ ،‬وقسم التسويق مسؤول عن بلوغ الحصة‬

‫السوقية المستهدفة‪.‬‬

‫‪ -‬في نهاية العام ‪ 2020‬تقييم األداء الفعلي (‪%11‬‬

‫من السوق) وبسرعة ‪ 990‬ميجا‪/‬ثا وعند األسعار المخطط لها‪ ،‬يبدو بأن المنفذ قد تجاوز المخطط وال يوجد إجراءات‬

‫مطلوبة للتعديل سواء في األهداف أو االستراتيجيات‪.‬‬

‫‪ 3-12‬مقومات نظام الرقابة الفعال (‪:)Requirements of effective control‬‬

‫تصميما دقيًقا‪ .‬توجد مبادم عامة مشتركة بين جميع آليات الرقابة الفعالة‪ .‬كما هو الحال مع عمليات‬
‫ً‬ ‫تتطلب أنظمة الرقابة‬

‫اإلدارة‪ ،‬من المهم االحتفاظ بدرجة من المرونة والحس السليم‪ .‬يمكن لمدير المشروع نشر المبادم التالية لضمان الرقابة‬

‫الفعالة‪:‬‬

‫‪ -‬المشاركة (‪ :)Involvement‬يحقق ذلك من خالل تشجيع المشاركة في العملية‪ .‬يمكن لإلدارة تحقيق النتائج المرجوة‬

‫من خالل التشاور‪ .‬على سبيل المثال يمكن للموظفين المساهمة في تحديد األهداف‪ ،‬واالهتمام باحتياجات الموظفين‬

‫جنبا إلى جنب مع المهام المطلوبة‪ .‬إذا تم تطبيق العملية بشكل صحيح‪ ،‬فإنها تعزز الروح المعنوية وتعزز‬
‫للتطور ً‬

‫األصول وتطور قاعدة مهارات الموظفين‪.‬‬

‫‪315‬‬
‫‪ -‬تحديد الهدف (‪ :)Target setting‬يجب أن تكون المعايير المستهدفة موضوعية وقابلة للقياس وإبالغ أصحاب الصلة‬

‫بطريقة تقييم الهدف والحصول على موافقتهم مسبًقا‪ .‬ويجب أن يكون قابالً للتحقيق ويمثل ً‬
‫تحديا في نفس الوقت‪.‬‬

‫‪ -‬التركيز (‪ :)Focus‬تعرف على الفرق بين األعراض ومصدر المشكلة‪ .‬في حين أنه قد يكون من المناسب عالج‬

‫نهائيا‪.‬‬
‫األعراض‪ ،‬إال أن معالجة مصدر المشكلة يجب أن يقضي عليها ً‬

‫‪ -‬الفعالية (‪ :)Effectiveness‬يوجد اتجاه لقياس الكفاءة مقابل الفعالية‪ .‬الكفاءة هي استخدام وإنتاجية األصول‪ ،‬أما‬

‫الفعالية فهي القيام باألشياء الصحيحة‪ .‬من الناحية المثالية‪ ،‬يجب تطبيق مقاييس الكفاءة على مجاالت الفعالية‪.‬‬

‫تميل المنظمات إلى تطبيق تدابير الكفاءة في المجاالت التي يسهل قياسها‪ .‬يجب الحرص على قياس ما هو مهم‬

‫وصحيحا ومتسًقا‪.‬‬
‫ً‬ ‫وليس ما يسهل قياسه‪ .‬كما يجب أن يكون القياس دقيًقا‬

‫‪ -‬اإلدارة عن طريق االستثناء (‪ :)Management by exception‬يوجه اهتمام اإلدارة إلى المجاالت التي تحتاج ذلك‪،‬‬

‫استثناء للقاعدة هو ممارسة مفيدة بحد ذاتها‪ .‬تتضمن العملية تحديد التفاوتات والمعايير للتشغيل‬
‫ً‬ ‫وتحديد ما يشكل‬

‫العادي‪ .‬على سبيل المثال قد تكون نسبة التسامح في تحقيق اإليرادات المخطط لها‪ ،%5±‬إذا خرقت هذه المستويات‪،‬‬

‫أو كان يبدو بأنها ستخرق‪ ،‬ستبدأ اإلدارة في االهتمام بالعملية‪.‬‬

‫‪ -‬التنفيذ (‪ :)Action‬تعزز أنظمة الرقابة الجيدة من التنفيذ‪ .‬مثل هذه األنظمة ال تكتشف المشاكل فقط‪ ،‬بل تحلها‬

‫أيضاً‪.‬‬

‫‪316‬‬
 ‫‪ 4-12‬مشاكل الرقابة (‪:)Control Problems‬‬
‫وعيا بالمشاكل العامة المرتبطة بأنظمة الرقابة‪ .‬ال يوجد‬
‫ليس من السهل تطوير نظام رقابة جيد‪ .‬يتطلب من مدير المشروع ً‬

‫غالبا ما يكون القلق هو إبقاء العمليات والخطط ضمن الحدود المقبولة‪.‬‬

‫نظام مثالي وال يوفر أي نظام رقابة دقة ‪ً .%100‬‬

‫عادة ما ترتبط ثالثة مشاكل بأنظمة الرقابة‪:‬‬

‫‪ -‬يمكن أن تكون هذه األنظمة مكلفة‪ ،‬تفوق تكلفة آلية الرقابة فوائد الرقابة والتحسينات الالحقة‪ً .‬‬
‫غالبا ما يتعلق هذا‬

‫باألنظمة البيروقراطية الكبيرة‪.‬‬

‫‪ -‬أنظمة الرقابة تخنق الجهد واإلبداع‪ ،‬تعزز هذه األنظمة التوحيد والتوافق مع األهداف المحددة مسبًقا‪ .‬تصبح حواجز‬

‫أمام االبتكار‪.‬‬

‫غالبا ما تتعامل أنظمة الرقابة مع األعراض بدالً من‬

‫‪ -‬تعزز الرقابة وجهة نظر التفتيش بدالً من التطوير والتحسين‪ً ،‬‬

‫جذر المشكلة‪ ،‬تميل المنظمة حينها إلى "مكافحة الحرائق" والبحث عن حل سريع بدالً من تطوير طريقة تشغيل‬

‫شاملة أفضل تمنع حصولها‪.‬‬

‫‪ 5-12‬تقييم ومراقبة أنشطة التسويق (‪:)Marketing Activities Evaluation and Control‬‬

‫غالبا استراتيجية التسويق المقصودة‬
‫يمكن الستراتيجية التسويق أن تحقق النتائج المرجوة فقط إذا نفذت بشكل صحيح‪ .‬تختلف ً‬

‫غالبا ما يختلف عن التوقعات‪.‬‬

‫للشركة عن االستراتيجية المحققة (تلك التي تحدث بالفعل)‪ .‬يعني هذا أيضا أن األداء الفعلي ً‬

‫هناك أربعة أسباب محتملة لهذا االختالف‪:‬‬

‫‪ -‬استراتيجية التسويق غير مناسبة أو غير واقعية‪.‬‬

‫‪317‬‬
 ‫‪ -‬التنفيذ غير مناسب لالستراتيجية‪.‬‬

‫‪ -‬تمت إدارة عملية التنفيذ بشكل سيء‪.‬‬

‫‪ -‬تغيرت البيئات الداخلية و‪/‬أو الخارجية بشكل كبير بين تطوير استراتيجية التسويق وتنفيذها‪.‬‬

‫لتقليل االختالف بين ما حدث بالفعل وما توقعته الشركة ‪-‬ولتصحيح أي من هذه المشكالت األربع‪-‬يجب تقييم أنشطة‬

‫التسويق والتحكم فيها على أساس مستمر‪ .‬على الرغم من أن أفضل طريقة للتعامل مع مشكالت التنفيذ هي التعرف عليها‬

‫مقدما‪ ،‬فال يمكن ألي مدير أن يتعرف بنجاح على جميع العالمات التحذيرية الدقيقة وغير المتوقعة لفشل التنفيذ‪.‬‬
‫ً‬

‫مع أخذ ذلك في االعتبار‪ ،‬من المهم أن يدار احتمال فشل التنفيذ بشكل استراتيجي من خالل وجود نظام للرقابة على التسويق‬

‫يسمح للشركة باكتشاف المشكالت المحتملة قبل أن تسبب مشاكل حقيقية‪ .‬يوضح الجدول رقم (‪ )1/12‬إطار عمل للرقابة‬

‫على التسويق يتضمن نوعين رئيسيين من الرقابة‪ :‬رسمية وغير رسمية‪ .‬تستخدم معظم الشركات مزيجا من أدوات الرقابة تلك‬

‫لتتبع تنفيذ االستراتيجية‪.‬‬

‫‪318‬‬
‫الجدول رقم (‪ )1/12‬إطار الرقابة على التسويق‬
‫الرقابة الرسمية‪ :‬أنشطة الرقابة التي بدأتها اإلدارة‬

‫عمليات توظيف واختيار وتدريب الموظفين‬

‫المتخذة قبل تنفيذ االستراتيجية‬

‫رقابة المدخالت‪ :‬اإلجراءات‬
‫مخصصات الموارد البشرية‬

‫تخصيص الموارد المالية‬

‫نفقات رأس المال‬

‫نفقات البحث والتطوير‬

‫أنظمة تقييم وتعويضات الموظفين‬

‫رقابة العملية‪ :‬اإلجراءات المتخذة أثناء‬

‫سلطة الموظف والتمكين‬

‫تنفيذ االستراتيجية‬
‫برامج االتصال الداخلي‬

‫خطوط السلطة ‪ /‬الهيكل (الهيكل التنظيمي)‬

‫التزام اإلدارة بخطة التسويق‬

‫التزام اإلدارة تجاه الموظفين‬

‫تقييمها‬
‫االستراتيجية‬
‫ضوابط المخرجات‪ :‬يتم‬
‫معايير األداء الرسمية (على سبيل المثال‪ :‬المبيعات‪ ،‬وحصة السوق‪ ،‬والربحية)‬

‫بعد‬
‫تدقيق التسويق‬

‫تنفيذ‬
‫الرقابة غير الرسمية‪ :‬أنشطة الرقابة غير المكتوبة التي يبدأها الموظفون‬

‫الرضا الوظيفي‬
‫الرقابة الذاتية للموظف‪:‬‬

‫التوقعات واألهداف‬
‫رقابة على أساس‬

‫االلتزام التنظيمي‬
‫الشخصية‬
‫جهد الموظف‬

‫االلتزام بخطة التسويق‬

‫القيم التنظيمية المشتركة‬

‫الرقابة االجتماعية‪ :‬رقابة‬

‫أساس معايير المجموعة‬

‫مجموعة صغيرة على‬

‫وتوقعاتها‬

‫األعراف االجتماعية والسلوكية في مجموعات العمل‬

‫الثقافة التنظيمية‬
‫المعايير والتوقعات‬
‫السيطرة الثقافية‬
‫الرقابة الثقافية‪:‬‬

‫على أساس‬

‫التنظيمية‬

‫القصص التنظيمية والطقوس واألساطير‬

‫التغيير الثقافي‬

‫‪319‬‬
 ‫‪ 1-5-12‬الرقابة الرسمية للتسويق (‪)Formal Marketing Controls‬‬

‫إن أدوات الرقابة الرسمية للتسويق هي أنشطة أو آليات أو عمليات مصممة من قبل الشركة للمساعدة في ضمان التنفيذ‬

‫الناجح الستراتيجية التسويق‪ .‬تؤثر عناصر الرقابة الرسمية على سلوكيات الموظفين قبل وأثناء التنفيذ‪ ،‬وتستخدم لتقييم نتائج‬

‫األداء عند االنتهاء من عملية التنفيذ‪ .‬يشار إلى هذه العناصر على أنها عناصر الرقابة على المدخالت والعمليات والمخرجات‪،‬‬

‫على التوالي‪.‬‬

‫‪ 1-1-5-12‬الرقابة على المدخالت (‪ :)Input Controls‬إن اإلجراءات المتخذة قبل تنفيذ استراتيجية التسويق هي عناصر‬

‫رقابة المدخالت‪ .‬تتمثل فرضية رقابة المدخالت في أنه ال يمكن تنفيذ استراتيجية التسويق بشكل صحيح ما لم يتم توفير‬

‫األدوات والموارد المناسبة لتحقيق النجاح‪ .‬من بين أهم أدوات رقابة المدخالت تعيين الموظفين واختيارهم وتدريبهم ومراقبة‬

‫مدخالت الموارد المالية من نفقات رأس المال للمرافق والمعدات الالزمة ونفقات البحث والتطوير‪ .‬يمكن للموارد المالية دعم‬

‫أو منع تنفيذ استراتيجية التسويق‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬كانت ‪ General Motors‬بطيئة ً‬
‫جدا في ضخ رأس مال إضافي في‬

‫قادرة على‬ ‫‪Saturn‬‬ ‫بعد إطالقها ألول مرة‪ ،‬لسنوات لم تكن‬ ‫‪Saturn‬‬ ‫قسم‬

‫المنافسة بفعالية بسبب الموارد المحدودة التي حدت من قدرتها على تطوير‬

‫وتسويق مركبات جديدة‪ ،‬فلم تدخل ‪ Saturn‬سوق السيارات الرياضية متعددة‬

‫االستخدامات ذات الربحية العالية حتى عام ‪ - 2002‬بعد فترة طويلة من‬

‫لـ‪Saturn‬‬ ‫دخول منافسيها‪ .‬بحلول الوقت الذي قدمت فيه جنرال موتورز‬

‫موارد إضافية‪ ،‬كان الوقت قد فات إلصالح صورة العالمة التجارية‬

‫‪320‬‬
 ‫كجزء من إعادة هيكلة الشركة‬ ‫‪Saturn‬‬ ‫المشوهة‪ .‬أسقطت شركة جنرال موتورز الحًقا قسم‬

‫‪ 2-1-5-12‬الرقابة على العملية (‪ :)Process Controls‬تشمل على الرقابة أثناء التنفيذ (تنفيذ حملة االتصاالت التسويقية‬

‫مثالً‪ ،‬أو تنفيذ البرنامج التسويقي‪ ،‬أو تنفيذ الدخول إلى سوق أجنبية جديدة)‪ ،‬وهي مصممة للتأثير على سلوك الموظفين‬

‫بحيث يدعمون االستراتيجية وأهدافها‪ .‬على الرغم من أن عدد عناصر الرقابة على العملية ال حدود له وسيختلف من شركة‬

‫إلى أخرى‪ .‬أكدت العديد من الدراسات البحثية أن التزام اإلدارة باستراتيجية التسويق هو العامل الوحيد األكثر أهمية في تحديد‬

‫ما إذا كانت االستراتيجية ستنجح أو ستفشل‪ .‬هذا االلتزام بالغ األهمية ألن الموظفين يتعلمون نمذجة سلوك مديريهم‪ .‬إذا‬

‫أيضا‬ ‫كانت اإلدارة ملتزمة باستراتيجية التسويق‪ ،‬فمن المرجح أن يلتزم الموظفون بها ً‬
‫أيضا‪ .‬يعني االلتزام باستراتيجية التسويق ً‬

‫أنه يجب على المديرين االلتزام بالموظفين ودعمهم في جهودهم لتنفيذ االستراتيجية‪ .‬عنصر تحكم مهم آخر في العملية هو‬

‫بناء على معايير ذات صلة‬

‫النظام المستخدم لتقييم الموظفين وتعويضهم‪ .‬يجب بشكل عام تقييم الموظفين وتعويضهم ً‬

‫باستراتيجية التسويق‪ .‬على سبيل المثال إذا كانت االستراتيجية تتطلب أن يزيد مندوبو المبيعات جهودهم في خدمة العمالء‪،‬‬

‫فيجب مكافأتهم على أساس هذا الجهد‪ ،‬وليس على معايير أخرى مثل حجم المبيعات أو عدد الحسابات الجديدة التي تم‬

‫إنشاؤها‪ .‬باإلضافة إلى ذلك فإن درجة السلطة والتمكين الممنوحة للموظفين هي مراقبة لعملية هامة أخرى‪ .‬على الرغم من‬

‫أن درجة معينة من التمكين يمكن أن تؤدي إلى زيادة األداء‪ ،‬إال أن الموظفين الذين يمنحون الكثير من السلطة ً‬
‫غالبا ما‬

‫يصبحون مرتبكين وغير راضين عن وظائفهم‪ .‬يمكن أن يساعد وجود برامج اتصاالت داخلية جيدة‪-‬نوع آخر من الرقابة على‬

‫العملية‪-‬في التخفيف من هذه المشكالت‪.‬‬

‫‪321‬‬
‫‪ 3-1-5-12‬رقابة المخرجات (‪ :)Output Controls‬تضمن رقابة المخرجات أن نتائج التسويق تتماشى مع النتائج المتوقعة‪.‬‬

‫تتضمن الوسائل األساسية لرقابة المخرجات على وضع معايير األداء التي يمكن مقارنة األداء الفعلي بها‪ .‬لضمان إجراء‬

‫تقييم دقيق ألنشطة التسويق‪ ،‬يجب أن تستند جميع معايير األداء إلى أهداف الشركة التسويقية‪ .‬بعض معايير األداء واسعة‪،‬‬

‫مثل تلك القائمة على المبيعات أو األرباح أو النفقات‪ .‬إن هذه معايير عامة ألن العديد من األنشطة التسويقية المختلفة يمكن‬

‫أن تؤثر عليها‪ .‬معايير األداء األخرى محددة ً‬

‫تماما‪ ،‬مثل العديد من معايير خدمة العمالء (على سبيل المثال عدد شكاوى‬

‫صباحا‪ ،‬ووصول الخطوط‬

‫ً‬ ‫العمالء وخدمة اإلصالح في غضون ‪ 24‬ساعة‪ ،‬والتسليم خالل الليل بحلول الساعة ‪10:00‬‬

‫الجوية في الوقت المحدد)‪ .‬في معظم الحاالت‪ ،‬ستحدد كيفية أداء الشركة بالنسبة لهذه المعايير المحددة مدى جودة أدائها‬

‫بالنسبة إلى المعايير األوسع‪.‬‬

‫ولكن ما مدى دقة معايير األداء؟ يجب أن تعكس المعايير تفرد الشركة ومواردها‪ ،‬وكذلك األنشطة الهامة الالزمة لتنفيذ‬

‫استراتيجية التسويق‪ .‬عند وضع معايير األداء من المهم التذكر بأن الموظفين مسؤولون ً‬
‫دائما عن تنفيذ األنشطة التسويقية‬

‫أخير استراتيجية التسويق‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬إذا كان جزء مهم من زيادة خدمة العمالء يتطلب أن يرد الموظفون على‬
‫و ًا‬

‫الهاتف مع الرنة الثانية‪ ،‬فيجب وضع معيار أداء لهذا النشاط‪ .‬عادة ما تكون معايير أداء موظفي التسويق هي األكثر‬

‫صعوبة في الوضع والتنفيذ‪ .‬واحدة من أفضل الطرق لتقييم ما إذا كانت معايير األداء قد تحققت هي استخدام المراجعة‬

‫التسويقية لفحص أهداف التسويق للشركة واستراتيجيتها وأدائها بشكل منهجي‪ .‬إن الغرض األساسي من تدقيق التسويق هو‬

‫تحديد المشاكل في أنشطة التسويق الجارية والتخطيط للمراحل الالزمة لتصحيح هذه المشاكل‪ .‬يمكن أن تكون مراجعة‬

‫التسويق طويلة ومعقدة أو يمكن أن تكون قصيرة وبسيطة‪ .‬يعرض الجدول (‪ )2/12‬عينة لمراجعة التسويق‪ .‬يجب أن تتطابق‬

‫‪322‬‬
‫أيضا استخدام تدقيق التسويق لقياس نجاح أنشطة التنفيذ الجارية‪-‬‬
‫عناصر التدقيق مع عناصر استراتيجية التسويق‪ .‬يجب ً‬

‫وليس فقط عند ظهور المشاكل‪ .‬بغض النظر عن تنظيم تدقيق التسويق‪ ،‬يجب أن يساعد الشركة في تقييم أنشطة التسويق‬

‫من خالل‪:‬‬

‫‪ -‬وصف األنشطة التسويقية الحالية ونتائج أدائها‪.‬‬

‫‪ -‬جمع المعلومات حول التغييرات في البيئات الخارجية أو الداخلية التي قد تؤثر على أنشطة التسويق الجارية‪.‬‬

‫‪ -‬استكشاف البدائل المختلفة لتحسين التنفيذ المستمر ألنشطة التسويق‪.‬‬

‫‪ -‬توفير إطار عمل لتقييم مدى تحقيق معايير األداء وأهداف وغايات التسويق‪.‬‬

‫غالبا ما يتم الحصول على المعلومات في تدقيق التسويق من خالل سلسلة من االستبيانات التي يتم تقديمها للموظفين‬
‫ً‬

‫والمديرين والعمالء و‪/‬أو الموردين‪ .‬في بعض الحاالت يقوم مستشارون خارجيون بإجراء هذا التقييم المستمر‪ .‬يتميز استخدام‬

‫استهالكا أقل لوقت الشركة‪ .‬ومع ذلك غالباً ما يكون المراجعين الخارجيين‬
‫ً‬ ‫المدققين الخارجيين بمزايا كونه أكثر موضوعية و‬

‫أيضا معطالً للغاية‪ ،‬خاص ًة إذا كان الموظفون يخافون من التدقيق‪ .‬على الرغم‬
‫أكثر كلفة‪ .‬يمكن أن يكون تدقيق التسويق ً‬

‫من عيوبها‪ ،‬فإن عمليات تدقيق التسويق عادة ما تكون مفيدة ً‬

‫جدا للشركات التي تستخدمها‪ .‬إنها مرنة من حيث أن نطاق‬

‫التدقيق يمكن أن يكون و ً‬

‫اسعا (لتقييم استراتيجية التسويق بأكملها) أو ضيًقا (لتقييم عنصر معين فقط من برنامج التسويق)‪.‬‬

‫يمكن استخدام نتائج التدقيق إلعادة تخصيص جهود التسويق أو تصحيح مشاكل التنفيذ أو حتى لتحديد الفرص الجديدة‪.‬‬

‫عادة ما تكون النتائج النهائية لمراجعة التسويق جيدة التنفيذ هي أداء تسويقي أفضل وزيادة رضا العمالء‪.‬‬
‫ً‬

‫‪323‬‬
 ‫الجدول رقم (‪ :)2/12‬عينة للمراجعة التسويقية‬
‫نشاطات تسويقية‬

‫حاليا؟‬
‫‪ .1‬ما هي األنشطة التسويقية المحددة التي تعمل بها الشركة ً‬

‫أنشطة المنتج‪ :‬البحث‪ ،‬اختبار المفهوم‪ ،‬اختبار التسويق‪ ،‬مراقبة الجودة‪ ،‬إلخ‪.‬‬

‫أنشطة خدمة العمالء‪ :‬التركيب‪ ،‬والتدريب‪ ،‬والصيانة‪ ،‬والدعم الفني‪ ،‬ومعالجة الشكاوى‪ ،‬إلخ‪.‬‬

‫أنشطة التسعير‪ :‬التمويل‪ ،‬والفواتير‪ ،‬ومراقبة التكاليف‪ ،‬والخصم‪ ،‬إلخ‪.‬‬

‫أنشطة التوزيع‪ :‬التوافر‪ ،‬القنوات المستخدمة‪ ،‬المالئمة للعمالء‪ ،‬إلخ‪.‬‬

‫أنشطة الترويج‪ :‬وسائل اإلعالن‪ ،‬تنشيط المبيعات‪ ،‬البيع الشخصي‪ ،‬العالقات العامة‪ ،‬إلخ‪.‬‬

‫خارجيا)؟‬
‫ً‬ ‫محليا أو‬
‫‪ .2‬هل يتم تنفيذ هذه األنشطة من قبل الشركة وحدها‪ ،‬أم يتم توفير بعضها بواسطة مقاولين خارجيين (سواء ً‬
‫إذا تم االستعانة بمقاولين خارجيين‪ ،‬كيف يتم أداؤهم؟‬

‫داخليا؟‬
‫ً‬ ‫هل ينبغي إحضار أي من هذه األنشطة الخارجية‬

‫‪ .3‬ما هي األنشطة التسويقية التي يمارسها منافسونا والتي ال نقدمها؟‬

‫ما هي األنشطة التسويقية اإلضافية التي يريدها العمالء أو يحتاجونها أو يتوقعونها؟‬

‫اإلجراءات المعيارية لكل نشاط تسويقي‬

‫‪ .1‬هل توجد إجراءات مكتوبة (كتيبات) لكل نشاط تسويقي؟‬

‫إذا كان األمر كذلك‪ ،‬فهل هذه اإلجراءات (الكتيبات) محدثة؟‬

‫تماما ويتبعون هذه اإلجراءات (الكتيبات)؟‬

‫هل يفهم الموظفون ً‬
‫‪ .2‬ما اإلجراءات الشفوية أو غير المكتوبة الموجودة لكل نشاط تسويقي؟‬

‫رسميا في اإلجراءات المكتوبة أم ينبغي إلغاؤها؟‬

‫ً‬ ‫هل ينبغي إدراج هذه اإلجراءات‬

‫‪ .3‬هل يتفاعل موظفو التسويق بانتظام مع المجاالت الوظيفية األخرى لوضع إجراءات معيارية لكل نشاط؟‬

‫معايير األداء لكل نشاط تسويقي‬

‫‪ .1‬ما هي المعايير الكمية المحددة الموجودة لكل نشاط؟‬

‫‪ .2‬ما هي المعايير النوعية الموجودة لكل نشاط؟‬

‫‪ .3‬كيف يساهم كل نشاط في إرضاء العمالء داخل كل عنصر من عناصر برنامج التسويق (أي المنتج‪ ،‬والتسعير‪ ،‬والتوزيع‪ ،‬والترويج)؟‬

‫‪ .4‬كيف يساهم كل نشاط في أهداف التسويق العريضة والدقيقة؟‬

‫‪ .5‬كيف يساهم كل نشاط في تحقيق أهداف الشركة العريضة والدقيقة؟‬

‫‪324‬‬
 ‫تتمة الجدول رقم (‪ :)2/12‬عينة للمراجعة التسويقية‬
‫مقاييس األداء لكل نشاط تسويقي‬

‫‪ .1‬ما هي المقاييس الداخلية القائمة على الربح لكل نشاط تسويقي؟‬

‫‪ .2‬ما هي المقاييس الداخلية المستندة إلى الوقت لكل نشاط تسويقي؟‬

‫داخليا من قبل اإلدارة؟‬

‫ً‬ ‫‪ .3‬كيف يتم مراقبة األداء وتقييمه‬

‫خارجيا من قبل العمالء؟‬

‫ً‬ ‫‪ .4‬كيف يتم مراقبة األداء وتقييمه‬

‫تقييم موظفي التسويق‬

‫‪ .1‬هل جهود التوظيف واالختيار واالحتفاظ الحالية للشركة متوافقة (متطابقة) مع متطلبات أنشطة التسويق؟‬

‫‪ .2‬ما هي طبيعة ومحتوى أنشطة تدريب الموظفين؟ هل هذه األنشطة متوافقة مع متطلبات األنشطة التسويقية؟‬

‫‪ .3‬كيف يتم اإلشراف على موظفي االتصال بالعميل وتقييمهم ومكافأتهم؟ هل هذه اإلجراءات متوافقة مع متطلبات العمالء؟‬

‫‪ .4‬ما هو تأثير تقييم الموظف وسياسات المكافأة على مواقف الموظفين ورضاهم والتحفيز؟‬

‫‪ .5‬هل المستويات الحالية من مواقف الموظفين ورضاهم ودوافعهم كافية؟‬

‫تقييم أنظمة دعم العمالء‬

‫‪ .1‬هل جودة ودقة مواد خدمة العمالء (على سبيل المثال كتيبات التعليمات‪ ،‬والكتيبات‪ ،‬والخطابات‪ ،‬وما إلى ذلك) متوافقة مع صورة الشركة ومنتجاتها؟‬

‫‪ .2‬هل جودة ومظهر المرافق المادية (على سبيل المثال المكاتب والمفروشات والتخطيط وديكور المتاجر وما إلى ذلك) متوافقة مع صورة الشركة ومنتجاتها؟‬

‫‪ .3‬هل جودة ومظهر معدات خدمة العمالء (على سبيل المثال أدوات اإلصالح‪ ،‬والهواتف‪ ،‬وأجهزة الكمبيوتر‪ ،‬ومركبات التوصيل‪ ،‬وما إلى ذلك) متوافقة مع صورة الشركة ومنتجاتها؟‬

‫دائما بسهولة عند الحاجة إليها؟ ما هي التكنولوجيا التي يمكن الحصول عليها لتعزيز قدرات حفظ السجالت (مثل الماسحات‬
‫‪ .4‬هل نظام حفظ السجالت دقيق؟ هل المعلومات متاحة ً‬
‫الضوئية للرموز الشريطية أو ‪ RFID‬أو أجهزة الكمبيوتر المحمولة أو الهواتف الالسلكية أو الهواتف الذكية)؟‬

‫‪325‬‬
 ‫‪ 2-5-12‬الرقابة غير الرسمية للتسويق (‪)Informal Marketing Controls‬‬

‫إن الرقابة الرسمية للتسويق صريحة في محاولتها للتأثير على سلوك الموظف وأداء التسويق‪ .‬من ناحية أخرى‪ ،‬فإن الرقابة‬

‫غير الرسمية أكثر دقة‪ .‬الرقابة غير الرسمية للتسويق هي آليات غير مكتوبة تعتمد على الموظفين وتؤثر بمهارة على‬

‫سلوكيات الموظفين‪ ،‬سواء كأفراد أو في مجموعات‪ .‬تتعامل المنظمة هنا مع األهداف والسلوكيات الشخصية‪ ،‬فضالً عن‬

‫المعايير والتوقعات الجماعية‪ .‬هناك ثالثة أنواع من الرقابة غير الرسمية‪ :‬الرقابة الذاتية الموظف‪ ،‬والرقابة االجتماعية‪،‬‬

‫والرقابة الثقافية‪.‬‬

‫‪ 1-2-5-12‬الرقابة الذاتية للموظف (‪ :)Employee Self-Control‬من خاللها يدير الموظفون سلوكياتهم الخاصة (وبالتالي‬

‫تنفيذ استراتيجية التسويق) من خالل وضع أهداف شخصية ومراقبة نتائجها‪ .‬يعتمد نوع األهداف الشخصية التي يضعها‬

‫الموظفون على شعورهم حيال وظائفهم‪ .‬إذا كان لديهم رضا وظيفي مرتفع والتزام قوي تجاه الشركة‪ ،‬فمن المرجح أن يضعوا‬

‫أيضا على المكاف ت التي يتلقاها‬

‫أهداًفا شخصية تتوافق مع أهداف الشركة واستراتيجية التسويق‪ .‬تعتمد الرقابة الذاتية للموظف ً‬

‫الموظفون‪ .‬يفضل بعض الموظفين المكاف ت المعنوية للقيام بعمل جيد بدالً من المكاف ت المادية‪ .‬من المرجح أن يظهر‬

‫الموظفون الذين يحصلون على مكافأة جوهرية مز ًيدا من التحكم بالنفس من خالل إدارة سلوكياتهم بطرق تتوافق مع استراتيجية‬

‫التسويق‪.‬‬

‫‪ 2-2-5-12‬الرقابة االجتماعية (‪ :)Social Control‬تعالج المعايير والقواعد واألخالق الموجودة في مجموعات العمل‬

‫قويا لسلوك الموظف‪ .‬توفر‬ ‫داخل الشركة‪ .‬يمكن أن يكون التفاعل االجتماعي الذي يحدث داخل مجموعات العمل ًا‬
‫حافز ً‬

‫المعايير االجتماعية والسلوكية لمجموعات العمل "ضغط األقران" الذي يجعل الموظفين يمتثلون لمعايير األداء المتوقعة‪ .‬إذا‬

‫‪326‬‬
 ‫قصر الموظفون عن هذه المعايير‪،‬‬

‫فستضغط عليهم المجموعة للتوافق مع‬

‫معايير المجموعة‪ .‬يمكن أن يكون هذا‬

‫وسلبيا‪ .‬يمكن أن يشجع‬

‫ً‬ ‫موجبا‬
‫ً‬ ‫الضغط‬

‫التأثير اإليجابي للمجموعة الموظفين على‬

‫زيادة جهدهم وأدائهم بطرق تتفق مع أهداف‬

‫الشركة وأهدافها‪ .‬ومع ذلك فالعكس صحيح‬

‫أيضا‪ ،‬إذا كانت قواعد مجموعة العمل تشجع على التراخي أو التنصل من مسؤوليات الوظيفة فسيشعر الموظفون بالضغط‬

‫لالمتثال أو المخاطرة بالتعرض للنبذ من أجل العمل الجيد‪.‬‬

‫‪ 3-2-5-12‬الرقابة الثقافية (‪ :)Cultural Control‬تشبه إلى حد بعيد الرقابة االجتماعية ولكن مع نطاق أوسع بكثير‪.‬‬

‫يتم الحديث هنا عن المعايير السلوكية واالجتماعية للشركة بأكملها‪ .‬من أهم نتائج الرقابة الثقافية تأسيس قيم مشتركة بين‬

‫مسترشدا بنفس القيم أو المعتقدات‬

‫ً‬ ‫جميع أعضاء الشركة‪ .‬يكون تنفيذ التسويق أكثر فاعلية وكفاءة عندما يلتزم كل موظف‬

‫التنظيمية وبنفس األهداف التنظيمية‪ .‬تمتلك شركات مثل ‪ Lockheed Martin‬و‪ Lexmark‬و‪ Google‬ثقافات تنظيمية قوية‬

‫جدا إتقان الرقابة الثقافية‪ ،‬حيث يستغرق األمر وقتًا طويالً إلنشاء الثقافة‬
‫توجه سلوك الموظف‪ .‬لسوء الحظ من الصعب ً‬

‫التنظيمية المناسبة لضمان نجاح التنفيذ‪.‬‬

‫‪327‬‬
‫بشكل كبير على غير الرسمية التي تحدث داخل المنظمة‪.‬‬
‫ً‬ ‫من المهم مالحظة أن الرقابة الرسمية التي تستخدمها الشركة تؤثر‬

‫ومع ذلك إن مبدأ الرقابة غير الرسمية هي أن بعض جوانب سلوك الموظف ال يمكن أن تتأثر باآلليات الرسمية‪ ،‬وبالتالي‬

‫يجب السيطرة عليها بشكل غير رسمي من خالل اإلجراءات الفردية والجماعية‪.‬‬

‫‪ 6-12‬أدوات الرقابة (‪:)Control tools‬‬

‫يوجد العديد من األدوات الرقابية الممكن استخدامها للرقابة على التسويق االستراتيجي‪ ،‬ويمثل الجدول رقم (‪ )4/12‬أدوات‬

‫الرقابة التي يمكن للمنظمة استخدامها‪ ،‬وفيما يلي شرحا لكل منها‪.‬‬

‫الجدول (‪ :)4/12‬أدوات الرقابة‬

‫التطبيق‬ ‫األداة‬

‫تستخدم للمقارنة مع أداء محدد حتى يمكن تتبع النتائج طوال الوقت‬ ‫المعايير الكمية‬

‫تستخدم للتنبؤ بالمبيعات والتكاليف المستقبلية كنقاط مراجعة لقياس مدى التقدم‬ ‫التنبؤات‬

‫تستخدم لتخصيص األموال لجميع البرامج في فترات معينة ثم تتبع النفقات أثناء التطبيق‪.‬‬ ‫الميزانيات‬

‫تستخدم للتخطيط وتنسيق مواعيد المهام والبرامج‪.‬‬ ‫الجداول الزمنية‬

‫‪ 1-6-12‬المعايير الكمية للتخطيط‪ :‬إن المعايير الكمية هي قياسات عددية ألنشطة معينة مرتبطة باألداء والنتائج لتحديد‬

‫مدى تقدم الشركة تجاه أهدافها‪ ،‬قد تكون المعايير داخلية وخارجية بالنسبة للمنظمة كما يوجد معايير تتعلق بفترات زمنية‬

‫آنية تشغيلية أو فترات ختامية كما يوضح الجدول رقم (‪.)5/12‬‬

‫‪328‬‬
 ‫الجدول رقم (‪ :)5/12‬المعايير الكمية للتخطيط‬

‫معايير ختامية‬ ‫المعايير التشغيلية‬

‫تطبق في نهاية فترة محددة مثل‪:‬‬ ‫تطبق خالل فترة تشغيل مثل‪:‬‬ ‫المعايير الكمية الداخلية (الشركة)‬

‫إيراد المبيعات‪.‬‬ ‫عيوب المنتج‬

‫نسبة الربح اإلجمالي‬ ‫التسليم المتأخر‬

‫العائد على األصول‬ ‫إعادة تنظيم الجرد‪.‬‬

‫تطبق في نهاية فترة محددة مثل‪:‬‬ ‫تطبق خالل فترة تشغيل مثل‪:‬‬ ‫المعايير الكمية الخارجية (السوق)‬

‫حصة السوق‬ ‫الوعي بالمنتج‬

‫االحتفاظ بالعميل‬ ‫رضا العميل‬

‫اإليراد لكل عميل‬ ‫نية الشراء‬

‫من ناحية أخرى يمثل الجدول رقم (‪ )6/12‬بعض المعايير الخارجية‪/‬التشغيلية الهامة التي تتعلق بسلوك الزبائن‪.‬‬

‫‪329‬‬
 ‫الجدول رقم (‪ :)6/12‬المعايير الكمية التي تعتمد على سلوك العميل‬

‫عينة من المعايير الكمية‬ ‫السلوك‬

‫تحقيق وعي لـ ‪%30‬من زبائن شركة ‪ Nestle‬بصنف قهوة جديدة قياس عدد الواعين بالعرض الجديد لتحديد النسبة من إجمالي الزبائن‪.‬‬
‫خالل الـ‪ 6‬أشهر األولى من ‪.2021‬‬

‫تحقيق درجة استيعاب بمقدار ‪ % 60‬من معلومات اإلعالنات قياس حجم المعلومات لدى الجمهور المستهدف حول المنتج الجديد‪.‬‬
‫الخاصة بعرض ‪ Nestle‬وخالل فترة الـ ‪ 6‬أشهر األولى من ‪2021‬‬

‫تحقيق ‪ 20‬مليون مشاهدة لإلعالن على ‪ YouTube‬خالل الشهر عدد المشاهدات على ‪YouTube‬‬
‫األول من ‪2021‬‬

‫الحصول على متوسط اتجاهات إيجابي (أعلى من ‪ )4‬نحو المنتج قياس اتجاهات العمالء تجاه عرض ‪ Nestle‬على مقياس ‪Likert‬‬
‫السباعي (ا ال أفضله أبداً‪ 4 ،‬محايد‪ 7 ،‬أفضله بشدة)‬ ‫الجديد في الشهر السادس من ‪2021‬‬

‫شراء العمالء وتحقيق مبيعات مقدارها ‪ 1‬مليون وحدة في الواليات قياس حجم المبيعات بالتعاون مع قواعد بيانات المتاجر‬
‫المتحدة خالل األسبوع األول من طرح المنتج الجديد‬

‫قياس رضاء العميل عن طريق االستقصاء‬ ‫شعور العميل بالرضا‬

‫قياس االحتفاظ بالعميل‪ ،‬حجم المشتريات‪ ،‬عدد مرات إعادة الشراء‪،‬‬ ‫والء العميل‬
‫االستفادة‬

‫من برنامج المشتري المتكرر‪.‬‬

‫لقد ازدادت المعايير الكمية للتواصل الرقمي‪/‬االجتماعي ‪.‬مع بزوغ فجر عصر اإلنترنت‪ ،‬وأصبحت الشركة تستطيع مقارنة‬

‫هذه المعايير مع ما حقق فعليا من عدد مشاهدات المحتوى على ‪ Facebook‬أو‪ Instagram‬أو من أشترى عبر ‪Amazon‬‬

‫مع أولئك اللذين تصفحوا المنتج‪ ،‬ومع ظهور التسوق عبر الموبايل تستطيع الشركات استخدام هذه المعايير مثل عدد‬

‫المستقبلين الذين عادوا لشراء عرض ما وعدد من شارك المحتوى (‪ )Share‬أو من وضع أعجبني (‪.)Like‬‬

‫‪330‬‬
‫‪ 2-6-12‬التنبؤات بالمبيعات والتكاليف‪ :‬التنبؤات عبارة عن تصورات للمستقبل لما يمكن أن تبدو عليه المبيعات والتكاليف‬

‫في الشهور والسنوات التي تغطيها الخطة ‪.‬يجب على الشركات لتقديم تنبؤات جديدة تحديد الوزن النسبي للعوامل الخارجية‬

‫مثل الطلب والتهديدات والفرص بجانب العوامل الداخلية مثل الغايات والقدرات والقيود ‪.‬هناك العديد من المسوقين الذين‬

‫يعدون تنبؤاتهم الخاصة طبقاً ألفضل األحوال وأسوأ األحوال وأكثر السيناريوهات المحتملة‪.‬‬

‫‪ 3-6-12‬الميزانيات‪ :‬تساعد مديري التسويق لتخصيص حصص اإلنفاق على أساس البرنامج أو النشاط خالل فترات‬

‫معينة ومقارنتها بالنفقات الفعلية‪ .‬مثل ميزانية الترويج وميزانية خط منتج (منظفات المالبس لشركة ‪ )P&G‬أو منتج ضمن‬

‫هذا الخط (‪ )Tide‬أو عالمة تجارية أو قطاع أو سوق مما يسمح بمقارنات سهلة بين النفقات والعائدات‪.‬‬

‫‪ 4-6-12‬الجدولة‪ :‬خطوط محددة الوقت إلتمام سلسلة من المهام مرتبطة ببرنامج أو موضوع معين‪ ،‬وهي تساعد على‬

‫تحديد توقيت المهام‪ ،‬وتنسيق عملية التنفيذ حتى يمكنك تجنب الصراعات وقياس التقدم تجاه إكمال المهمات ‪.‬‬

‫خاتمة الفصل الثاني عشر‪:‬‬

‫ناقش هذا الفصل المبادم األساسية الرقابة وشرح معادلة الرقابة التي تتكون من مدخالت ومخرجات‪ ،‬كما تناول مشاكل‬

‫الرقابة التي يواجهها المسوق‪ .‬بين الفصل بأن الرقابة التسويقية تكون رسمية وغير رسمية‪ ،‬كما وضح مكونات الرقابة‬

‫التسويقية من مدخالت وعمليات ومخرجات‪ ،‬وشرح مكونات الرقابة التسويقية غير الرسمية من ذاتية وثقافية واجتماعية‪.‬‬

‫‪331‬‬
 ‫المراجع المستخدمة في الفصل الثاني عشر‬
1. Bradley, Frank. (2003) Strategic Marketing In the Customer Driven Organization, Wiley:
England

2. Chernev, Alexander, Kotler, Philip (2018) Strategic Marketing Management. 9th edition
Cerebellum press: USA.

3. Drummond, Graeme., Ensor, John., Ashford, Ruth. (2009) Strategic marketing: planning and
control. 3rd edition. Elsevier::UK

4. Ferrell, O.C., Hartline, Michael. (2011) Marketing Strategy. Fifth edition South-Western
Cengage Learning: USA.

5. Hooley, G.H., Saunders, J.A. and Piercy, N.F.,(2008) Marketing Strategy and Competitive
Positioning, 3ed edition, Prentice Hall

6. Keller, K. (2013). Strategic brand management: building, measuring, and managing brand
equity, 4th edition. Pearson; England.

7. Kotler P. and Killer K.L. (2015) Marketing management, 15th Edition, Pearson Education,
England

8. Kotler, K., Armstrong, G., Saunders, J. and Wong, V., (2017) Principles of Marketing: 17th
Edition, Prentice Hall,

9. Kotler, P., Armstrong, G. and Opresnik, M. O. (2018) Principle of Marketing, 17th Edition,
Pearson Education Limited. 4.

10. Merlo, Omar (2020) Strategic Marketing. Amazon: London.

11. Porter, M. E. (1985) The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. NY: Free Press,

12. Wilson, Richard., Gilligan, Colin. (2012)Strategic Marketing Management: Planning,

implementation and control. 3rd edition. Elsevier: UK.

332
 ‫أسئلة الفصل الثاني عشر‪:‬‬
‫‪ )1‬أسئلة صح ‪ /‬خطأ ‪True/False‬‬

‫خطأ‬ ‫صح‬ ‫السؤال‬

‫‪‬‬ ‫توجد رقابة رسمية وغير رسمية‬ ‫‪1‬‬

‫‪‬‬ ‫تتعلق الرقابة بالمدخالت فقط‬ ‫‪2‬‬

‫‪‬‬ ‫ال يوجد فرق بين الرقابة الرسمية والرقابة غير الرسمية‬ ‫‪3‬‬

‫‪‬‬ ‫تحتاج الرقابة الثقافية إلى معايير رسمية‬ ‫‪4‬‬

‫‪‬‬ ‫تحتاج الرقابة على العمليات إلى معايير رسمية‬ ‫‪5‬‬

‫‪‬‬ ‫يمكن االستغناء عن عملية الرقابة‬ ‫‪6‬‬

‫أسئلة متعددة الخيارات‪:‬‬

‫أي من التالي ال ينتمي إلى الرقابة الرسمية؟‬ ‫‪-41‬‬

‫المدخالت‬ ‫‪.OO‬‬
‫المخرجات‬ ‫‪.PP‬‬
‫العمليات‬ ‫‪.QQ‬‬
‫وال إجابة مما سبق‬ ‫‪.RR‬‬
‫أي من التالي ال ينتمي إلى الرقابة غير الرسمية؟‬ ‫‪-42‬‬
‫الرقابة الذاتية‬ ‫‪.OO‬‬
‫الرقابة الثقافية‬ ‫‪.PP‬‬
‫الرقابة االجتماعية‬ ‫‪.QQ‬‬
‫وال إجابة مما سبق‬ ‫‪.RR‬‬
‫أي من التالي ال يخضع لعملية الرقابة التسويقية؟‬ ‫‪-43‬‬
‫‪333‬‬
 ‫االتصاالت التسويقية‪.‬‬ ‫‪.OO‬‬
‫عملية تطوير المنتجات‬ ‫‪.PP‬‬
‫رضا الزبائن‬ ‫‪.QQ‬‬
‫وال إجابة مما سبق‬ ‫‪.RR‬‬
‫تتعلق بقدرة األقران على الرقابة على الفرد‪:‬‬ ‫‪-44‬‬
‫الرقابة االجتماعية‬ ‫‪.OO‬‬
‫الرقابة الثقافية‬ ‫‪.PP‬‬
‫الرقابة الذاتية‬ ‫‪.QQ‬‬
‫الرقابة الرسمية‬ ‫‪.RR‬‬

‫‪ )3‬أسئلة \ قضايا للمناقشة‬

‫أنواع الرقابة الرسمية للتسويق‬

‫اشرح أهم أنواع الرقابة الرسمية للتسويق‪.‬‬

‫توجيه لإلجابة‪ :‬الفقرة ‪[1-4-12‬‬ ‫] مدة اإلجابة‪ 20 :‬دقيقة‪ .‬الدرجات من ‪.20 :100‬‬

‫أنواع الرقابة غير الرسمية للتسويق‬

‫اشرح أهم أنواع الرقابة غير الرسمية للتسويق‪.‬‬

‫توجيه لإلجابة‪ :‬الفقرة ‪[2-4-12‬‬ ‫] مدة اإلجابة‪ 20 :‬دقيقة‪ .‬الدرجات من ‪.30 :100‬‬

‫مقارنة بين الرقابة الرسمية وغير الرسمية‬

‫قارن بين الرقابة الرسمية وغير الرسمية للتسويق‪.‬‬

‫توجيه لإلجابة‪ :‬الفقرة ‪[1-2-3-2‬‬ ‫] مدة اإلجابة‪ 20 :‬دقيقة‪ .‬الدرجات من ‪.30 :100‬‬

‫‪334‬‬
 ‫المراجع المستخدمة في المقرر‬
1. Aguilar, F. J., (1967) Scanning the Business Environment, Macmillan,

2. Bradley, F. (2003) Strategic Marketing In the Customer Driven Organization John Wiley & Sons
Ltd: England

3. Chernev, Alexander, Kotler, Philip (2018) Strategic Marketing Management. 9th edition
Cerebellum press: USA.

4. Dalrymple, D.J., (1989) ‘Sales forecasting practices from a United States survey’, International
Journal of Forecasting, 3, pp. 379–92.

5. Doyle, P., (1994) Marketing Management and Strategy, Prentice Hall

6. Drucker, P., (1980) Managing in Turbulent Societies, Heinemann.

7. Drummond, Graeme., Ensor, John., Ashford, Ruth. (2009) Strategic marketing: planning and
control. 3rd edition. Elsevier::UK

8. Ferrell, O.C., Hartline, Michael. (2011) Marketing Strategy. Fifth edition South-Western Cengage
Learning: USA.

9. Hooley, G.H., Saunders, J.A. and Piercy, N.F., (2008) Marketing Strategy and Competitive
Positioning, 3ed edition, Prentice Hall

10. Hurst, D.K., Rush, J.C. and White, R.E., (1989) ‘Top management teams and organizational
renewal’, Strategic Management Journal, 10, pp. 87–105.

11. James W. Taylor (1992) Competitive Intelligence: A Status Report on US Business

Practices, Journal of Marketing Management, 8:2, 117-125

12. Kahaner, L., (1997) Competitive Intelligence, Touchstone.

13. Keller, K. (2013). Strategic brand management: building, measuring, and managing brand equity,
4th edition. Pearson; England.

335
14. Kim, C.W. and Mauborgne, R., (1998) Pioneers strike it rich, Financial Times, 11 August.

15. Kim, W. Chan., Mauborgne, Renée. (2014) Blue ocean strategy: how to create uncontested market
space and make the competition irrelevant. Expanded edition. Harvard business school press: Boston.

16. Kotler P. and Killer K.L. (2015) Marketing management, 15th Edition, Pearson Education,
England

17. Kotler, K., Armstrong, G., Saunders, J. and Wong, V., (2017) Principles of Marketing: 17th
Edition, Prentice Hall,

18. Makridakis, S. and Wheelwright, S.C., (1989) Forecasting Methods for Management, 5th edition,
Wiley.

19. Mentzer, J.T. and Cox, J.E., (1984) ‘Familiarity application and performance of sales forecasting
techniques’, Journal of Forecasting, Vol. 3, pp. 27–36.

20. Merlo, Omar (2020) Strategic Marketing. Amazon: London.

21. Piercy, N., (1997) Market-led Strategic Change, 2nd edition, Butterworth-Heinemann.

22. Porter, M. E. (1985) The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. NY: Free Press,

23. Porter, M.E., (1980) Competitive Strategy, p. 4, Free Press

24. Prahalad, C.; Hamel, G. (1990). "The core competence of the corporation". Harvard Business
Review. 68: 79–91.

25. Taylor, J., (1993) ‘Competitive intelligence: A status report on US business practices’, Journal of
Marketing Management, Vol. 8, No. 2.

26. Wendi Gibson Richert, (1994) All About Romance," Roanoke Times & World News, February 4

27. Wilson, Richard M.S. Gilligan, Colin. (2005) Strategic Marketing Management Planning,
implementation and control, Elsevier: Oxford.

336
28. Wilson, Richard., Gilligan, Colin. (2012) Strategic Marketing Management: Planning,
implementation and control. 3rd edition. Elsevier: UK.

29. Aguilar, F. J., (1967) Scanning the Business Environment, Macmillan,

30. Bradley, F. (2003) Strategic Marketing In the Customer Driven Organization John Wiley & Sons
Ltd: England

31. Chernev, Alexander, Kotler, Philip (2018) Strategic Marketing Management. 9th edition
Cerebellum press: USA.

32. Dalrymple, D.J., (1989) ‘Sales forecasting practices from a United States survey’, International
Journal of Forecasting, 3, pp. 379–92.

33. Doyle, P., (1994) Marketing Management and Strategy, Prentice Hall

34. Drucker, P., (1980) Managing in Turbulent Societies, Heinemann.

35. Drummond, Graeme., Ensor, John., Ashford, Ruth. (2009) Strategic marketing: planning and
control. 3rd edition. Elsevier::UK

36. Ferrell, O.C., Hartline, Michael. (2011) Marketing Strategy. Fifth edition South-Western Cengage
Learning: USA.

37. Hooley, G.H., Saunders, J.A. and Piercy, N.F., (2008) Marketing Strategy and Competitive
Positioning, 3ed edition, Prentice Hall

38. Hurst, D.K., Rush, J.C. and White, R.E., (1989) ‘Top management teams and organizational
renewal’, Strategic Management Journal, 10, pp. 87–105.

39. James W. Taylor (1992) Competitive Intelligence: A Status Report on US Business

Practices, Journal of Marketing Management, 8:2, 117-125

40. Kahaner, L., (1997) Competitive Intelligence, Touchstone.

41. Keller, K. (2013). Strategic brand management: building, measuring, and managing brand equity,
4th edition. Pearson; England.

337
42. Kim, C.W. and Mauborgne, R., (1998) Pioneers strike it rich, Financial Times, 11 August.

43. Kim, W. Chan., Mauborgne, Renée. (2014) Blue ocean strategy: how to create uncontested market
space and make the competition irrelevant. Expanded edition. Harvard business school press: Boston.

44. Kotler P. and Killer K.L. (2015) Marketing management, 15th Edition, Pearson Education,
England

45. Kotler, K., Armstrong, G., Saunders, J. and Wong, V., (2017) Principles of Marketing: 17th
Edition, Prentice Hall,

46. Makridakis, S. and Wheelwright, S.C., (1989) Forecasting Methods for Management, 5th edition,
Wiley.

47. Mentzer, J.T. and Cox, J.E., (1984) ‘Familiarity application and performance of sales forecasting
techniques’, Journal of Forecasting, Vol. 3, pp. 27–36.

48. Merlo, Omar (2020) Strategic Marketing. Amazon: London.

49. Piercy, N., (1997) Market-led Strategic Change, 2nd edition, Butterworth-Heinemann.

50. Porter, M. E. (1985) The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. NY: Free Press,

51. Porter, M.E., (1980) Competitive Strategy, p. 4, Free Press

52. Prahalad, C.; Hamel, G. (1990). "The core competence of the corporation". Harvard Business
Review. 68: 79–91.

53. Taylor, J., (1993) ‘Competitive intelligence: A status report on US business practices’, Journal of
Marketing Management, Vol. 8, No. 2.

54. Wendi Gibson Richert, (1994) All About Romance," Roanoke Times & World News, February 4

55. Wilson, Richard M.S. Gilligan, Colin. (2005) Strategic Marketing Management Planning,
implementation and control, Elsevier: Oxford.

338
56. Wilson, Richard., Gilligan, Colin. (2012) Strategic Marketing Management: Planning,
implementation and control. 3rd edition. Elsevier: UK.

57. Aguilar, F. J., (1967) Scanning the Business Environment, Macmillan,

58. Bradley, F. (2003) Strategic Marketing In the Customer Driven Organization John Wiley & Sons
Ltd: England

59. Chernev, Alexander, Kotler, Philip (2018) Strategic Marketing Management. 9th edition
Cerebellum press: USA.

60. Dalrymple, D.J., (1989) ‘Sales forecasting practices from a United States survey’, International
Journal of Forecasting, 3, pp. 379–92.

61. Doyle, P., (1994) Marketing Management and Strategy, Prentice Hall

62. Drucker, P., (1980) Managing in Turbulent Societies, Heinemann.

63. Drummond, Graeme., Ensor, John., Ashford, Ruth. (2009) Strategic marketing: planning and
control. 3rd edition. Elsevier::UK

64. Ferrell, O.C., Hartline, Michael. (2011) Marketing Strategy. Fifth edition South-Western Cengage
Learning: USA.

65. Hooley, G.H., Saunders, J.A. and Piercy, N.F., (2008) Marketing Strategy and Competitive
Positioning, 3ed edition, Prentice Hall

66. Hurst, D.K., Rush, J.C. and White, R.E., (1989) ‘Top management teams and organizational
renewal’, Strategic Management Journal, 10, pp. 87–105.

67. James W. Taylor (1992) Competitive Intelligence: A Status Report on US Business

Practices, Journal of Marketing Management, 8:2, 117-125

68. Kahaner, L., (1997) Competitive Intelligence, Touchstone.

69. Keller, K. (2013). Strategic brand management: building, measuring, and managing brand equity,
4th edition. Pearson; England.

339
70. Kim, C.W. and Mauborgne, R., (1998) Pioneers strike it rich, Financial Times, 11 August.

71. Kim, W. Chan., Mauborgne, Renée. (2014) Blue ocean strategy: how to create uncontested market
space and make the competition irrelevant. Expanded edition. Harvard business school press: Boston.

72. Kotler P. and Killer K.L. (2015) Marketing management, 15th Edition, Pearson Education,
England

73. Kotler, K., Armstrong, G., Saunders, J. and Wong, V., (2017) Principles of Marketing: 17th
Edition, Prentice Hall,

74. Makridakis, S. and Wheelwright, S.C., (1989) Forecasting Methods for Management, 5th edition,
Wiley.

75. Mentzer, J.T. and Cox, J.E., (1984) ‘Familiarity application and performance of sales forecasting
techniques’, Journal of Forecasting, Vol. 3, pp. 27–36.

76. Merlo, Omar (2020) Strategic Marketing. Amazon: London.

77. Piercy, N., (1997) Market-led Strategic Change, 2nd edition, Butterworth-Heinemann.

78. Porter, M. E. (1985) The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. NY: Free Press,

79. Porter, M.E., (1980) Competitive Strategy, p. 4, Free Press

80. Prahalad, C.; Hamel, G. (1990). "The core competence of the corporation". Harvard Business
Review. 68: 79–91.

81. Taylor, J., (1993) ‘Competitive intelligence: A status report on US business practices’, Journal of
Marketing Management, Vol. 8, No. 2.

82. Wendi Gibson Richert, (1994) All About Romance," Roanoke Times & World News, February 4

83. Wilson, Richard M.S. Gilligan, Colin. (2005) Strategic Marketing Management Planning,
implementation and control, Elsevier: Oxford.

340
84. Wilson, Richard., Gilligan, Colin. (2012) Strategic Marketing Management: Planning,
implementation and control. 3rd edition. Elsevier: UK.

341