‫ﺃﻛﺎﺩﳝﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺩﺍﺕ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬

‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬

‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬

‫ﺃﺛﺮ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻤﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﺍﻹﺳﱰﺍﺗﻴﺠﻲ ﺑﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬

‫"ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻴﺪﺍﻧﻴﺔ"‬ ‫ﺍﳌﺘﺠﺪﺩﺓ ﲜﻤﻬﻮﺭﻳﺔ ﻣﺼﺮ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬

‫ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﺩﻛﺘﻮﺭﺍﻩ ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ‪ /‬ﳏﻤﺪ ﳏﺴﻦ ﻓﺎﻳﺰ ﻭﺻﻔﻲ‬

‫ﲢﺖ ﺇﺷﺮﺍﻑ‬
‫ﺍﻷﺳﺘﺎﺫ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭ ‪ /‬ﻋﻤﺮﻭ ﻋﺒﺪ ﺍجملﻴﺪ ﻏﻨﺎﻳﻢ‬
‫ﺃﺳﺘﺎﺫ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﺭﺋﻴﺲ ﺃﻛﺎﺩﳝﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺩﺍﺕ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻷﺳﺒﻖ‬

‫مايو ‪٢٠١٥‬‬
 ‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫بسم‌هللا‌الرحمن‌الرحيم ‌‬

‫وج َعلْنَا لَهُ نُوراً َيَْ ِشي بِ ِه ِِف الن ِ‬

‫َّاس َك َمن َّمثَ لُهُ ِِف‬ ‫َحيَ ْي نَاهُ َ‬
‫" أ ََوَمن َكا َن َم ْيتاً فَأ ْ‬
‫ِج ِم ْن َها"‬
‫س ِِبَار ٍ‬‫َ‬ ‫ي‬
‫ْ‬ ‫ل‬
‫َ‬ ‫الظُّلُم ِ‬
‫ات‬ ‫َ‬
‫صدق‌هللا‌العظيم ‌‬
‫سورة األنعام اآلية ‪211‬‬

‫‌أ ‌‬
 ‫إهداء ‌‬
‫إلى‌من‌حلمت‌دوما‌أن‌يجنيا‌معي‌ما‌زرعا‌ ‌‬
‫‌‌‌‌طيب‌هللا‌ثراهما‌ورحمها‌رحمة‌واسعة‌ ‌‬ ‫إلى‌روح‌والداي‌‬
‫‌‬
‫‌‬
‫‌‪‌:‬أستاذي‌العالم‌والمفكر‌‌ ‌‬ ‫إلى‌والدي‌الروحي‌وقدوتي‬
‫الأستاذ‌الدكتور‌‪‌/‬عمرو‌عبد‌المجيد‌غنايم ‌‬
‫لق‌والخلق‌‪:‬الباحثة‌عن‌المعنى‌الصادق‌‪‌ :‬‬
‫ٌ‬ ‫إلى‌جميلة‌الخ‬
‫ً‬
‫الأستاذة‌الدكتورة‌‪‌/‬منى‌يوسف‌شفيق‌ ‌‬
‫‌إلى‌الإنسان‌الرفيع‌‪‌:‬صاحب‌المنهج‌الإنساني‌البديع‌‪‌ :‬‬
‫الدكتور‌مهندس‌‪‌/‬محمد‌موسى‌عمران‌‌ ‌‬
‫‌‬
‫إلى‌أخي‌الأكبر‌ومعلمي‌الدكتور‌مهندس‌‪‌/‬محمد‌مصطفى‌الخياط‌‪‌،‬وحسن‌أولئك‌رفيقا‪‌ ‌.‬‬
‫‌‬
‫إلى‌توءم‌الروح‌ومكمل‌العقل‌من‌ألوذ‌به‌ويلوذ‌بي‌‌إلى‌شقيقي‌وقرة‌عيني‌وصاحب‌عمري ‌‬
‫أحمد‌محسن‌فايز‌وصفي‌المحامي ‌‬
‫‌‬

‫إلى‌منية‌النفس‌وهدية‌العمر‌وحاملة‌الأمل‌والمنتهي ‌‬
‫إلى‌زوجتي ‌‬
‫‌‬

‫إلى‌زهرة‌شبابي‌ونور‌فؤادي‌‪‌.‌.‌.‌.‌.‬أنس‌أحمد‌محسن‌وصفي‌‪‌.‌.‌.‌.‌.‬أملا‌ونبراسا‌ ‌‬
‫إلى‌بناتي‌ملك‌ومنة‌‪‌،‬عسى‌هللا‌أن‌تكونا‌من‌الصالحات‌‪‌ ‌.‬‬
‫بارك‌هللا‌فيهم‌ ‌‬
‫إلى‌من‌أجدهم‌وقت‌الشدائد‌ ‌‬
‫‌د‌‪‌/‬حاتم‌يوسف ‌‬ ‫‌‬ ‫‌د‌‪‌/‬سعد‌شاهين‌‬ ‫د‌‪‌/‬نور‌صبحي‌‬
‫المهندس‌‪‌/‬طارق‌سالم‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌الإعلامي‪‌/‬إيهاب‌محمود‌بدر‌‌‌‌‌‌المحاسب‌‪‌/‬وائل‌عبد‌المجيد ‌‬
‫‌المحاسب‌‪‌/‬رامز‌صفوت‌يوناثان ‌‬ ‫الأستاذ‌‪‌/‬أشرف‌مراد‌ ‌‬
‫‌‌‌‌‌‌ ‌‬

‫أهديكم‌كل‌ما‌أملك‌‪‌.‌.‌.‌.‌.‬بضع‌كلمات ‌‬

‫‌ب ‌‬
 ‫شكر‌وتقدير ‌‬
‫ي من نعم ‪ ،‬كما أتقدم بخالص الشكر‬‫إذ أسجد هلل حامدا شاكرا على ما َم َّن سبحانه عل َّ‬
‫والعرفان بالجميل لكل من تفضل بمساعدتي ذاكرا أساتذتي األوائل وزمالئي بالعمل ‪ :‬من‬
‫شجعوني وساندوني ووقفوا بجواري في أحلك اللحظات وكانوا دوما نعم العون والسند ‪.‬‬
‫وال تسعععني كلمععات الشععكر تجععا أسععتاذي وقععدوتي فععي العلععم والخل ع العااالم‌الجلياال‌ذو‌‬
‫الفضل‌الكبير‌الأستاذ‌الدكتور‪‌/‬عمارو‌عباد‌المجياد‌غناايم ‪ ،‬أستاذ إدارة األعمتذ ورئتس‬
‫أكذدسمسة السذدات األسبق – ورئس لجنة المنذقشتة والمشترع ع تل الدراستة ‪ ،‬والعذي َمعنَ‬
‫ى صعائب الزمن‪.‬‬ ‫ى بالتتلمذ على يديه الكريمتين ‪ ،‬فكان سيادته نعم العون ومهونا عل َّ‬
‫هللا عل َّ‬
‫كمذ ساقدم البذحث بذلشكر لك من‬
‫عميد المعهد القومي لإلدارة العليا األسب‬ ‫األستاذ الدكتور‪ /‬محمد ماهر الصواف‬
‫األسععتاذ بقسععم إدارة األعمععال ورئععيإ قسععم إدارة‬ ‫األستاذة الدكتورة ‪ /‬منى يوسف شفي‬
‫األعمععععال بأكاديميععععة السععععادات وعضععععو لجنععععة‬
‫المناقشة ‪.‬‬
‫وكيعععل أول وزارة الكهربعععاا واللاقعععة المتجعععددة‬ ‫الدكتور مهندإ‪ /‬محمد موسى عمران‬
‫للبحعععوا والتخلعععيل ومتابععععة الهيئعععات وعضعععو‬
‫لجنة المناقشة‪.‬‬
‫رئعععيإ قلعععاا الدراسعععات والشعععئون الفنيعععة بهيئعععة‬ ‫الدكتور مهندإ ‪ /‬محمد مصلفى الخيال‬
‫اللاقة الجديدة والمتجددة ‪.‬‬
‫مدير عام التدريب والترويج بهيئة اللاقة الجديعدة‬ ‫السيدة المهندسة ‪ /‬عفاف على عبد الرحمن‬
‫والمتجددة ‪.‬‬
‫ع ل مذ ب لوه من جهد وافر ومتذ أفتذدونب بتن متن ع تم نتذفا ‪ ،‬عستذنب أن سحمت قتولب‬
‫صدقذ فب الخبر وعدال ً فب الحكم وإنصذفذ فب القتو وسقسنتذ فتب المةرفتة وستدادا ً فتب الترأ‬
‫ونورا ً فب البصسرة ‪.‬‬
‫‌ ‌وهللا‌ولي‌التوفيق ‌‬
‫البذحث‬
‫محمد محسن وصفب‬

‫‌ج ‌‬
 ‫الفهرس ‌‬
‫رقم‌‬ ‫الموضوع ‌‬
‫الصفحة ‌‬
‫الفصل‌الأول‌ ‌‬
‫‪22-2‬‬
‫الإطار‌العام‌للدراسة‬
‫‪1‬‬ ‫مقدمة ‌‬
‫‪3‬‬ ‫‪ ‬أهمية الدارسة‬
‫‪4‬‬ ‫‪ ‬الدراسة االستلالعية‬
‫‪4‬‬ ‫‪ ‬مشكلة الدراسة‬
‫‪5‬‬ ‫‪ ‬فروض الدراسة‬
‫‪5‬‬ ‫‪ ‬أهداف الدراسة‬
‫‪6‬‬ ‫‪ ‬مجتمع الدراسة‬
‫‪7‬‬ ‫‪ ‬أسلوب جمع البيانات‬
‫‪8‬‬ ‫‪ ‬الدراسات السابقة‬
‫‪24‬‬ ‫‪ ‬ما يميز الدراسة عن الدراسات السابقة‬
‫‪26-25‬‬ ‫إطذر الدارسة‬
‫الفصل‌الثاني ‌‬
‫‪38 -27‬‬ ‫المنظمة‌المتعلمة‬

‫‪28‬‬ ‫مقدمة‌‬

‫‪12 -29‬‬ ‫أولا‌‪‌:‬تعريف المنظمة المتعلمة ‌‬

‫‪12-12‬‬ ‫المتعلمة‌ ‌‬
‫ّ‬ ‫ثانيا‌‪‌:‬بناء‌قدرات‌المنظمات‬
‫‪13-12‬‬ ‫المنظمة‌المتعلمة‌ ‌‬
‫ّ‬ ‫ثالثا‌‪‌:‬الإستراتيجيات الرئيسية لبناء‬
‫‪14-13‬‬ ‫رابعا‌‪‌:‬خصائص‌المنظمة‌المتعلمة‌ ‌‬
‫‪15-14‬‬ ‫خامسا‌‪‌:‬أسس‌نجاح‌المنظمة‌المتعلمة‌ ‌‬
‫‪17-15‬‬ ‫المتعلمة ‌‬
‫ّ‬ ‫سادسا‌‪‌:‬معوقات تطبيق المنظمة‬
‫سابعا ‌‪‌ :‬المتطلبات ‌الممكنة ‌في ‌تحويل ‌المنظمة ‌إلى ‌منظمة‌‬
‫‪18-17‬‬
‫متميزة‌ ‌‬

‫‪18‬‬ ‫ثامنا‌‪:‬الهيكل‌التنظيمي‌كأحد‌أهم‌محددات‌المنظمة‌المتعلمة‌‪‌ :‬‬

‫‪18‬‬ ‫‪ 1‬اهليكل التنظيمي‬

‫‪19‬‬ ‫‪ 2‬وظائف اهليكل التنظيمي‬

‫‌د ‌‬
 ‫رقم‌‬ ‫الموضوع ‌‬
‫الصفحة ‌‬
‫‪32‬‬ ‫‪ 3‬العوامل املؤثرة على تصميم اهلياكل التنظيمية‬
‫‪32‬‬ ‫‪ 4‬أسس بناء اهلياكل التنظيمية‬
‫‪31‬‬ ‫‪ 5‬املتغريات املؤثرة على اهلياكل التنظيمية‬
‫‪38-31‬‬ ‫‪ 6‬أشكال اهلياكل التنظيمية‬
‫الفصل‌الثالث ‌‬
‫التغيير‌الإستراتيجي ‌‬
‫‪62-39‬‬
‫‌‬
‫‪42‬‬ ‫مقدمة‌ ‌‬
‫‪41-42‬‬ ‫أولا‌‪‌:‬التغيير‌الإستراتيجي ‌‬

‫‪43-41‬‬ ‫ثانيا‌‪‌:‬أهمية ‌التغيير‌الإستراتيجي‌ ‌‬

‫‪45-44‬‬ ‫ثالثا‌‪‌:‬خصائص إدارة التغيير ‌‬
‫رابعا‌‪‌:‬استراتيجيات التغيير ‌‬
‫‪47-45‬‬

‫خامسا ‌‪‌ :‬المرونة ‌الإستراتيجية ‌للمنظمة ‌كأداة ‌استجابة ‌للتغيير‌‬

‫‪49-47‬‬
‫الاستراتيجي ‌‬

‫سادسا ‌‪‌ :‬القيادة ‌التحويلية ‌كأحد ‌أهم ‌عوامل ‌نجاح ‌التغيير‌‬

‫‪62-49‬‬
‫الإستراتيجي‌‪‌ :‬‬

‫‪52-49‬‬ ‫‪ .1‬تعريف القيادة التحويلية‬

‫‪52‬‬ ‫‪ .2‬أهمية القيادة التحويلية‬
‫‪52‬‬ ‫‪ .3‬أهمية القيادة التحويلية للمنظمات المتعلمة‬
‫‪51‬‬ ‫‪ .4‬أهمية القيادة التحويلية في إحداث التغيير اإلستراتيجي‬
‫‪51‬‬ ‫‪ .5‬أهمية القيادة التحويلية في الجانب اإلنساني لإلدارة‬

‫‪53‬‬ ‫‪ .6‬أهمية القيادة التحويلية في تحقيق أهداف المنظمة المتعلمة‬

‫‪53‬‬ ‫‪ .7‬أبعاد القيادة التحويلية ‌‬

‫‪53‬‬ ‫‌أ‪ -‬القدرة على التأثير في اآلخرين (الكاريزما) ‌‬
‫‪55‬‬ ‫ب‪ -‬االهتمام الشخصي ورعاية العاملين ‌‬ ‫‌‬
‫‪55‬‬ ‫ت‪ -‬االستثارة العقلية ‌‬
‫‌‬
‫‪56‬‬ ‫ث‪ -‬الحفز اإللهامي (الدافعيّة اإللهاميّة) ‌‬
‫‌‬
‫‪59-57‬‬ ‫‪ .8‬خصائص القائد التحويلي‬
‫‪62-59‬‬ ‫‪ .9‬مهام القائد التحويلي‬

‫‌ه ‌‬
 ‫رقم‌‬ ‫الموضوع ‌‬
‫الصفحة ‌‬
‫الفصل‌الرابع‌‌ ‌‬
‫‪84-61‬‬
‫التميز‌الإداري‬
‫مقدمة ‌‬
‫‪64- 63‬‬
‫‪66-64‬‬ ‫مفهوم‌التميز ‌‬
‫‪67 -66‬‬ ‫أولا‌‪‌:‬المرتكزات‌الرئيسية‌للتميز‌ ‌‬
‫ثانيا‌‪‌:‬العوامل‌الرئيسية‌للتميز‌الإداري‌ ‌‬
‫‪69 - 67‬‬
‫ثالثا‪‌:‬ثقافة‌التميز‌ ‌‬
‫‪71-69‬‬
‫رابعا‌‪‌:‬علاقة‌التميز‌الإداري‌بالجودة‌ ‌‬
‫‪75 -71‬‬ ‫خامسا‌‪‌:‬إدارة‌التميز ‌‬
‫‪78 - 75‬‬ ‫سادسا ‌‪‌ :‬دور ‌المنظمة ‌المتعلمة ‌في ‌رفع ‌معدلات ‌الأداء‌‬
‫الإستراتيجي‌في‌منظمات‌التميز‌ ‌‬

‫‪79- 78‬‬ ‫سابعا‌‪‌:‬مراحل‌إدراك‌التميز ‌‬

‫‪84- 79‬‬
‫الفصل‌الخامس ‌‬
‫الطاقة‌المتجددة‌في‌مجال‌التطبيق‌والدراسة‌الميدانية ‌‬
‫‪253 -85‬‬ ‫‌‬

‫‪99-86‬‬ ‫أولا‌‪‌:‬الطاقة‌المتجددة‌عالميا‌وعربيا‌ومحليا‌‪‌ ‌:‬‬

‫‌‬

‫مقدمة‌ ‌‬
‫‪88 - 88‬‬
‫أولا‌‪‌:‬الطاقة‌المتجددة‌عالميا‌‪‌ ‌:‬‬

‫ثانيا‌‪‌:‬الطاقة‌المتجددة‌عربيا‌ ‌‬
‫‪89‬‬
‫ثالثا‌‪‌:‬الطاقة‌المتجددة‌في‌مصر‌ ‌‬
‫‪99‬‬ ‫رابعا‌‪‌:‬الآفاق‌المستقبلية‌للطاقة‌المتجددة‌في‌مصر‌‬
‫‪98- 99‬‬

‫‪99-98‬‬

‫‪151 - 199‬‬ ‫المبحث‌الثاني‌‪‌‌:‬الدراسة‌الميدانية‌ ‌‬

‫مقدمة‌ ‌‬
‫‪191‬‬ ‫أولا‌الإحصاء‌الوصفي‌ ‌‬
‫‪196‬‬

‫‌و ‌‬
 ‫رقم‌‬ ‫الموضوع ‌‬
‫الصفحة ‌‬
‫‪153-129‬‬
‫ثانيا‌‪‌:‬الإحصاء‌التحليلي‌ ‌‬

‫‪261-254‬‬
‫الفصل‌السادس‪‌:‬النتائج‌والتوصيات ‌‬
‫‌‬
‫‪257-255‬‬
‫أولا‌‪‌:‬النتائج‌ ‌‬
‫‪261-258‬‬ ‫ثانيا‌‪‌:‬التوصيات‌ ‌‬
‫ثالثا‌‪‌:‬الدراسات‌المستقبلية‌‌ ‌‬
‫‪261‬‬

‫‪272-263‬‬ ‫قائمة‌المراجع‌ ‌‬

‫‪278-271‬‬
‫الملاحق‌ ‌‬
‫‪278-273‬‬ ‫استقصاء‌الرأي ‌‬
‫‌‬

‫‌ز ‌‬
 ‫فهرس‌الجداول ‌‬
‫رقم‌‬
‫رقم‌الصفحة ‌‬ ‫ما‌يشير‌إليه‌الجدول ‌‬ ‫الجدول ‌‬
‫‪8‬‬ ‫الدرجة الوظيفية ومجال العمل لمفردات العينة‬ ‫‪1‬‬
‫‪56‬‬ ‫أبعاد القيادة التحويلية‬ ‫‪2‬‬
‫‪83‬‬ ‫أوجه التشابه بين إدارة الجودة الشاملة وإدارة التميز وأوجه تفرد إدارة التميز‬ ‫‪3‬‬
‫‪84‬‬ ‫مقارنة بين إدارة التميز واإلدارة بنظم األيزو‬ ‫‪4‬‬
‫‪89‬‬ ‫أهداف ومراحل تحقي التميز‬ ‫‪5‬‬
‫‪191‬‬ ‫العالقة بين النوا ولبيعة العمل والمستوى الوظيفي‬ ‫‪6‬‬
‫‪194‬‬ ‫نتائج الصدق والثبات لمحاور االستبيان‬ ‫‪7‬‬
‫‪196‬‬ ‫العالقة بين التكرار والنسب المئوية للنوا لعينة البحا‬ ‫‪8‬‬
‫‪198‬‬ ‫العالقة بين التكرار والنسب المئوية للفئات العمرية لعينة البحا‬ ‫‪9‬‬
‫‪198‬‬ ‫العالقة بين التكرارات والنسب المئوية للبيعة العمل لعينة البحا‬ ‫‪22‬‬
‫‪199‬‬ ‫العالقة بين التكرارات والنسب المئوية للمستوى اإلداري لعينة البحا‬ ‫‪22‬‬
‫‪119‬‬ ‫العالقة بين التكرارات والنسب المئوية للمؤهالت العلمية لعينة البحا‬ ‫‪21‬‬
‫‪111‬‬ ‫العالقة بين التكرارات والنسب المئوية لجهة العمل لعينة البحا‬ ‫‪23‬‬
‫‪112‬‬ ‫العالقة بين التكرارات والنسب المئوية لسنوات العمل بالهيئة لعينة البحا‬ ‫‪24‬‬
‫‪113‬‬ ‫العالقة بين التكرارات والنسب المئوية لنوا البرامج التدريبية لعينة البحا‬ ‫‪25‬‬
‫العالقة بين التكرار والنسبة المئوية والمتوسل واالنحراف المعياري ومعامل االختالف‬
‫‪114‬‬ ‫‪26‬‬
‫لمفردات المتغير األول ‪ :‬توافر فرص التعلم المستمر‬
‫العالقة بين التكرار والنسبة المئوية والمتوسل واالنحراف المعياري ومعامل االخعتالف‬
‫‪115‬‬ ‫‪27‬‬
‫لمفردات المتغير الثاني ‪ :‬تشجيع االستفسار والحوار‬
‫العالقة بين التكرار والنسبة المئوية والمتوسل واالنحراف المعياري ومعامل االخعتالف‬
‫‪116‬‬ ‫‪28‬‬
‫لمفردات المتغير الثالا ‪ :‬تشجيع التعاون والعمل الجماعي‬
‫العالقة بين التكرار والنسبة المئوية والمتوسل واالنحراف المعياري ومعامل االخعتالف‬
‫‪118‬‬ ‫‪29‬‬
‫لمفردات المتغير الرابع ‪ :‬تأسيإ أنظمة تشجع على التعلم‬
‫العالقة بين التكرار والنسبة المئوية والمتوسل واالنحراف المعياري ومعامل االخعتالف‬
‫‪118‬‬ ‫‪12‬‬
‫لمفردات المتغير الخامإ ‪ :‬تمكين العاملين‬
‫العالقة بين التكرار والنسبة المئوية والمتوسل واالنحراف المعياري ومعامل االخعتالف‬
‫‪119‬‬ ‫‪12‬‬
‫لمفردات المتغير السادإ ‪ :‬عالقة التعلم بالبيئة الخارجية‬
‫العالقة بين المتوسل واالنحراف المعياري ومعامل االختالف للمحعور األول ‪ :‬المنظمعة‬
‫‪129‬‬ ‫‪11‬‬
‫المتعلمة‬
‫العالقة بين التكرار والنسبة المئوية والمتوسل واالنحراف المعياري ومعامل االخعتالف‬
‫‪121‬‬ ‫‪13‬‬
‫لمفردات المتغير السابع ‪ :‬القيادة اإلستراتيجية الداعمة للتعلم‬
‫العالقة بين التكرار والنسبة المئوية والمتوسل واالنحراف المعياري ومعامل االختالف‬
‫‪122‬‬ ‫‪14‬‬
‫لمفردات المتغير الثامن ‪ :‬أ – القدرة على التأثير‬
‫العالقة بين التكرار والنسبة المئوية والمتوسل واالنحراف المعياري ومعامل االخعتالف‬
‫‪123‬‬ ‫‪15‬‬
‫لمفردات المتغير الثامن ‪ :‬ب – االستثارة الفكرية‬
‫العالقة بين المتوسل واالنحراف المعياري ومعامل االختالف‬
‫‪124‬‬ ‫‪16‬‬
‫لعنصري المتغير الثامن القيادة التحويلية‬
‫العالقة بين التكرار والنسبة المئوية والمتوسل واالنحراف المعياري ومعامل االختالف‬
‫‪125‬‬ ‫‪17‬‬
‫لمفردات المتغير التاسع ‪ :‬التغيير اإلستراتيجي‬
‫العالقة بين التكرار والنسبة المئوية والمتوسل واالنحراف المعياري ومعامل االختالف‬
‫‪126‬‬ ‫‪18‬‬
‫لمفردات المتغير العاشر ‪ :‬المرونة اإلستراتيجية‬
‫العالقة بين المتوسل واالنحراف المعياري ومعامل االختالف‬
‫‪128‬‬ ‫‪19‬‬
‫للمحور الثاني ‪ :‬التغيير اإلستراتيجي‬

‫‌ح ‌‬
 ‫رقم‌‬
‫رقم‌الصفحة ‌‬ ‫ما‌يشير‌إليه‌الجدول ‌‬ ‫الجدول ‌‬
‫العالقة بين التكرار والنسبة المئوية المتوسل واالنحراف المعياري ومعامل االختالف‬
‫‪128‬‬ ‫‪32‬‬
‫لمفردات المتغير الحادي عشر‪ :‬التميز‬
‫‪129‬‬ ‫لبيعة العالقة بين المنظمة المتعلمة والتغيير اإلستراتيجي‬ ‫‪32‬‬
‫‪131-139‬‬ ‫نتائج اختبار مان ويتني لمحاور الدراسة وفقا للنوا‬ ‫‪31‬‬
‫‪134-132‬‬ ‫نتائج اختبار مان ويتني لمحاور الدراسة وفقا للمؤهل الدراسي‬ ‫‪33‬‬
‫‪138-135‬‬ ‫نتائج اختبار كروسكال ويلز وفقا للفئات العمرية‬ ‫‪34‬‬
‫‪149-138‬‬ ‫نتائج اختبار كروسكال ويلز وفقا للبيعة العمل‬ ‫‪35‬‬
‫‪142 -149‬‬ ‫نتائج اختبار كروسكال ويلز وفقا للمستوى اإلداري‬ ‫‪36‬‬
‫‪145-142‬‬ ‫نتائج اختبار كروسكال ويلز وفقا لسنوات الخبرة بالهيئة‬ ‫‪37‬‬
‫‪148 -146‬‬ ‫نتائج اختبار كروسكال ويلز وفقا لمكان العمل‬ ‫‪38‬‬
‫‪159-149‬‬ ‫نتائج اختبار كروسكال ويلز وفقا لنوا التدريب‬ ‫‪39‬‬

‫‌‬

‫‌ط ‌‬
 ‫فهرس‌الأشكال‌ ‌‬
‫رقم‌الصفحة ‌‬ ‫ما‌يعبر‌عنه‌الشكل ‌‬ ‫رقم‌‌الشكل ‌‬
‫‪6‬‬ ‫نموذج الدراسة‬ ‫‪1‬‬
‫‪34‬‬ ‫الهيكل التنظيمي الحر‬ ‫‪2‬‬
‫‪35‬‬ ‫الهيكل التنظيمي باللجان‬ ‫‪3‬‬
‫‪38‬‬ ‫الهيكل التنظيمي الشبكي‬ ‫‪4‬‬
‫‪43‬‬ ‫أهمية التغيير اإلستراتيجي‬ ‫‪5‬‬
‫‪48‬‬ ‫نموذج المرونة اإلستراتيجية‬ ‫‪6‬‬
‫‪59‬‬ ‫خصائص القيادة التحويلية‬ ‫‪8‬‬
‫‪69‬‬ ‫ترابل عوامل التميز المؤسسي‬ ‫‪8‬‬
‫‪81‬‬ ‫مراحل إدخال التميز في قيم ورسالة المنظمة‬ ‫‪9‬‬
‫‪85‬‬ ‫عالقة التميز بالجودة‬ ‫‪19‬‬
‫دور المنظمة المتعلمة في رفع معدالت األداا‬
‫‪88‬‬ ‫‪11‬‬
‫اإلستراتيجي في منظمات التميز‬
‫‪92‬‬ ‫القلع المكافئ كأحد تلبيقات نظم اللاقة الشمسية‬ ‫‪12‬‬
‫‪93‬‬ ‫نموذج للخاليا الفوتوفللية‬ ‫‪13‬‬
‫بعض نماذج التربينات المستخدمة في توليد الكهرباا‬
‫‪94‬‬ ‫‪14‬‬
‫من لاقة الرياح‬
‫‪196‬‬ ‫يوضح النسب المئوية للنوا لعينة البحا‬ ‫‪15‬‬
‫‪198‬‬ ‫يوضح النسب المئوية للفئات العمرية لعينة البحا‬ ‫‪16‬‬
‫‪198‬‬ ‫يوضح النسب المئوية للبيعة العمل لعينة البحا‬ ‫‪18‬‬
‫‪199‬‬ ‫يوضح النسب المئوية للمستوى اإلداري لعينة البحا‬ ‫‪18‬‬
‫‪119‬‬ ‫يوضح النسب المئوية للمؤهالت العلمية لعينة البحا‬ ‫‪19‬‬
‫‪111‬‬ ‫يوضح النسب المئوية لقلاا العمل لعينة البحا‬ ‫‪29‬‬
‫‪112‬‬ ‫النسبة المئوية لسنوات العمل بالهيئة لعينة البحا‬ ‫‪21‬‬
‫‪113‬‬ ‫النسبة المئوية لنوا البرامج التدريبية لعينة البحا‬ ‫‪22‬‬
‫‪161‬‬ ‫هيكل األعمال اإلستراتيجي المدمج‬ ‫‪23‬‬

‫‌ي ‌‬
 ‫الفصل الأول‬

‫إطاااااااااااااا ال ا اااااااااااااا‬

‫‪1‬‬
 ‫مقدمة الدراسة‬
‫شهدت بدايات األلفية الثالثة تراجعا ملحوظا للمنح والتي تحظي بها المنظمات المصرية‬
‫وخاصة العاملة منها في مجاالت تنمية واستخدام الطاقة المتجددة حتى وصلت في انخفاضها عام‬
‫‪ 2002‬إلى أقل من ‪ %00‬عن متوسط السنتين السابقتين والذي بلغ ‪ 000‬مليون دوالر في العام‬
‫الواحد (‪ ، )1‬وتبلغ أهمية المنح والتي تتمثل في تقديم المعدات والخبراء وتدريب المهندسين‬
‫المصريين على تشغيل تقنيات الطاقة المتجددة وهي تمثل أكثر مجاالت هذه المنح أهمية نظرا‬
‫لتأهيل العاملين في قطاع الطاقة المتجددة ‪ -‬إجماال ‪ -‬تأهيال عمليا في الدول المنتجة لهذه التقنيات‬
‫والذي بلغ ما تلقوه من برامج تدريبية ‪ ،‬تتراوح مددها بين أسبوعين وستة أشهر في الفترة من‬
‫‪0991‬حتى نهاية عام ‪ 2000‬للعاملين بمجال الطاقة الجديدة والمتجددة ‪ ،‬مائة وستة وخمسون‬
‫برنامجا تدريبيا قام بالتدرب عليهم عدد ‪ 00‬مهندسا مصريا بمتوسط ‪ 3‬برامج‪ /‬مهندس ‪ ،‬وبمراجعة‬
‫أسماء هؤالء تبين استقالة ‪20‬وتقاعد ‪ 1‬ووفاة ‪ 3‬دون أن يحقق قطاع الطاقة المتجددة منهم أية فائدة‬
‫في مجاالت نقل الخبرة واإلضافة عليها ‪ ،‬إضافة إلى ذلك يوجد عدد ‪ 00‬عامال حاصال على‬
‫مؤهالت ما بعد الجامعية ‪ ،‬من إجمالي ‪ 053‬عامال حاصال على مؤهالت عليا بنسبة ‪ )2( %3‬وهو‬
‫رقم ضئيل جدا مقارنة بأي منظمة سواء كان لديها مركز لألبحاث واالختبارات – كهيئة الطاقة‬
‫الجديدة والمتجددة – أو كانت محطات توليد الكهرباء ‪ ،‬كمحطة توليد الكهرباء من طاقة الرياح ‪،‬‬
‫ومحطة توليد الكهرباء من الطاقة الشمسية من خالل نظام خليط بين الطاقة الشمسية والغاز‬
‫الطبيعي ‪ ،‬وعلى الرغم من ذلك تغيب ثقافة روح نقل الخبرة بين العاملين في قطاع الطاقة‬
‫المتجددة ‪ ،‬لذلك فإن محاوالت نقل الخبرة والتعلم التنظيمي لم يتعد حاجز المحاوالت الفردية والتي‬
‫يقوم بها عدد ‪ 0‬من الحاصلين على المؤهالت ما بعد الجامعية وتمثلت هذه المحاوالت الحثيثة في‬
‫المشاركة في تنفيذ برامج تدريبية قصيرة ال تتعدي محاضرة الساعة ‪ ،‬للعاملين الجدد مرة واحدة‬
‫كل عام (‪ ، )3‬ويرجع الباحث السبب في ذلك إلى العوامل التالية ‪:‬‬
‫‪ ‬عدم اهتمام اللوائح الداخلية وقيادات قطاع الطاقة المتجددة بمفهوم التعلم ‪.‬‬
‫‪ ‬انشغال البعض من الحاصلين على مؤهالت ما بعد الجامعية والحاصلين على‬
‫تدريب بالخارج في أعمال روتينية‪.‬‬
‫‪ ‬عدم تفرغ معظمهم للقيام بأعبائهم البحثية ومهام نقل الخبرة المعرفية ‪.‬‬
‫‪ ‬عدم المساعدة المادية والمعلوماتية في استكمال العاملين لدراستهم ما بعد الجامعية‪.‬‬
‫‪ ‬إحباط الغالبية العظمى من هؤالء الباحثين لعدم تلقيهم الدعم المعنوي الواجب‬
‫وحثهم على المشاركة في نقل المعرفة من قبل قيادات المنظمة‪.‬‬

‫‪ – 0‬التقارير السنوية لهيئة الطاقة الجديدة والمتجدد للفترة من ‪ 2000‬إلى ‪. 2003‬‬

‫‪ – 2‬سجالت وقواعد بيانات ‪ ،‬اإلدارة العامة للتدريب ‪ ،‬هيئة الطاقة الجديدة والمتجددة ‪ ،‬يناير ‪2005‬‬
‫‪ –3‬مقابلة شخصية أجراها الباحث مع السيدة المهندسة ‪ /‬عفاف على عبد الرحمن – مدير عام التدريب والترويج بهيئة الطاقة الجديدة‬
‫والمتجددة ‪ ،‬يناير ‪.2005‬‬

‫‪2‬‬
 ‫أهمية الدراسة‬
‫أوال أهمية الدراسة للباحث ‪:‬‬
‫تشكل الدارسة أهمية كبيرة للباحث حيث إن هذه النوعية منن الدراسنات لنم تلنق االهتمنام الكنافي‬
‫مننن البنناحثين علننى الننرغم مننن إن القننائمين علننى إدارة المنظمننات – علننى اختالفهننا – ومنظريهننا هننم‬
‫الذين يكتبون تاريخهنا ويقنررون حاضنرها ومسنتقبلها منن خنالل النقنل الندائم للمعرفنة وتبادلهنا بنين‬
‫األجيال ‪ ،‬لذا أصبحت مسئولية البشر على اختالف درجاتهم الوظيفينة والعلمينة فني وقتننا الحاضنر‬
‫علننى أعظننم درجننة مننن األهميننة ‪ ،‬وتحقيننق أهننداف العمننل اإلداري ال يتوقن فقننط علننى منندف توفيننق‬
‫هؤالء البشر وتفوقهم في القيام بوظائفهم ‪ ،‬بل يتحقق أيضا من جودة الهياكل المعمنول بهنا واإلطنار‬
‫الننذي تعمننل مننن خاللننة المنظمننة ‪ ،‬وممننا ال شننك فيننة أن االتجنناه المتنننامي لالهتمننام بننالتعلم المنظمنني‬
‫الهادف يلقى قبوال واسعا من جهة اإلدارة ومن جهة العاملين أيضا بغرض تحقيق التميز اإلداري ‪.‬‬
‫ثانيا أهمية الدراسة لقطاع الطاقة المتجددة والمجتمع ‪:‬‬
‫تشكل الدارسة أهمية متزايدة للقطاع محل الدراسة والمجتمع فهي تساهم في مسناعدة ‪ -‬القنائمين‬
‫على القطاع ‪ -‬في تصميم واختيار النظم المنظمينة وخاصنة نمنوذج المنظمنة المتعلمنة والنذي تولينة‬
‫الدراسة اهتماما خاصا ‪ ،‬فلم تعد الدول في عالمنا تتباهى بمواردها الطبيعية أو الثروات االقتصنادية‬
‫فقط ‪ ،‬وإنما بما تملكة من موارد بشرية مدربة ومعدة جيدا وتسعى سعيا حثيثا للتعلم وتنقل ما تعلمتة‬
‫لألجيال التي تليها‪ ،‬لتحقيق التنمية المنشودة اجتماعيا واقتصاديا ‪ ،‬لذا فنإن تحقينق أهنداف المنظمنات‬
‫علنى اخنتالف توجهاتهننا يكمنن فني االعتمنناد علنى مقنندراتها البشنرية األميننة والمدربننة القنادرة علننى‬
‫تعبئة كافة الموارد البشرية والمادية نحنو تحقينق التمينز ‪ ،‬فنالموارد البشنرية هني التني تضني قيمنة‬
‫على التكنولوجيا وتسنخرها لتحقينق أهنداف اسنتخدامها ‪ ،‬وإذا كنان اإلصنالح اإلداري يبندأ بإصنالح‬
‫القائمين علية وإعدادهم إعندادا جيندا ‪ ،‬وذلنك باالسنتثمار األمثنل للطاقنات البشنرية لتحقينق األهنداف‬
‫المحددة بأقل تكلفة ممكنة في أقل وقت ممكنن ‪ ،‬لنذا يركنز المخططنون علنى المسنتوف اإلسنتراتيجي‬
‫على تصنميم الهياكنل المرننة والتني تتنيح القندر المناسنب والفعنال منن االسنتفادة بمعنارف ومهنارات‬
‫البشر‪ ،‬لضمان تفاعل المنظمات وتعايشها مع التكنولوجيات الحديثة ‪ ،‬األمر الذي يؤكد على الحاجة‬
‫الملحنة لتحقينق النربط العلمنني بنين العلنوم المسننتقبلية والتني منن بينهننا االتصناالت ونظنم المعلومننات‬
‫والعلوم اإلدارية والتي تعني أساسا بالبشر وطرق العمل وتسلسل السلطة وتنظيمة ‪.‬‬
‫ومن هذا المنطلق تسعى هذه الدراسة إلى توضنيح بعنض المفناهيم المتعلقنة والمنظمنة المتعلمنة‬
‫وأثرها في التغيير اإلستراتيجي بغرض الوصول لتحقيق التميز ‪ -‬والتني تنؤثر بشنكل مباشنر وفعنال‬
‫على التنمية الشاملة المستدامة – ودراسة كيفية تصميم الهيكل المالئنم للمنظمنات المتعلمنة ومنن هنم‬
‫المسئولين عن دراسة أساليب تطورها ‪ ،‬وما هي العوامل المختلفة المؤثرة فيهنا سنواء كاننت داخلينة‬
‫أو محلية أو إقليمية أو دولية ‪.‬‬
‫ثم يتناول الباحث بشيء من التفصيل حالة بعينها وهي تطبيق مفناهيم المنظمنة المتعلمنة وأثرهنا‬
‫فنني التغييننر االسننتراتيجي وقيادتننة التحويليننة بننالتطبيق علننى قطنناع الطاقننة المتجننددة ‪ ،‬حتننى يمكننننا‬
‫التعرف على جوانب نجاحاتها وما قد تحققة من خطوات نحو توفير هياكل إدارية فاعلة تسنتطيع أن‬
‫تأخذ بأيدي قطاع الكهرباء والطاقة المتجددة نحو تحقينق مفناهيم التنمينة المسنتدامة وذلنك منن خنالل‬
‫المعايشة ( *‪. )1‬‬

‫(*) يعمل الباحث بقطاع الطاقة المتجددة منذ عام ‪ 0990‬وحتى تاريخه ‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫الدراسة االستطالعية‬
‫ومن واقع الدراسة االستطالعية التي قام بها الباحث من خالل معايشتة ومقابالتة المتعمقنة منع‬
‫قيننادات الص ن األول والثنناني مننن المسننئولين بقطنناع الطاقننة المتجننددة والبننالغ عننددهم ‪ 00‬عننامال‬
‫بالقطنناع ‪ -‬فنني الفتننرة مننن شننهر سننبتمبر ‪ 2002‬إلننى نهايننة ديسننمبر ‪ 2003‬بننديوان عننام هيئننة الطاقننة‬
‫الجديدة والمتجددة ومحطة إنتاج الكهرباء من الرياح بالزعفرانة ومحطة إنتاج الكهربناء منن الطاقنة‬
‫الشمسننية بالكريمننات ‪ -‬تبننين لننة أن هننناق قصننورا فنني دور اإلدارة فنني تنميننة القنندرات االبتكاريننة‬
‫واإلبداعيننة ونقننل الخبننرة لنندي العنناملين علننى الننرغم مننن تننوافر قنندرات معرفيننة هائلننة ناتجننة عننن‬
‫المرجعية العلمية والبنرامج التدريبينة فني النداخل والخنارج إال أن هنذه القندرات المعرفينة قند تضنيع‬
‫هباء وتزورها الرياح لغياب وسائل وأدوات حفظها ومن ثم التمكن من إعادة تدويرها‪.‬‬
‫كما تؤكد الدراسات علنى أن نتيجنة التسنارع التكنولنوجي والمعرفني تتطلنب نوعينة جديندة منن‬
‫الفكر المنظمي المتعلم عن تلك التي كانت متوفرة من قبل بحيث يصبح للقائمين على وضع الهياكنل‬
‫التنظيميننة رةيننة مسننتقبلية ويكننون لننديهم القنندرة علننى تحدينند األهننداف اإلسننتراتيجية والتعنناون مننع‬
‫العاملين إلنجاز هذه األهداف (‪.)1‬‬
‫وبناء على ما سبق اتضح للباحث ‪ ،‬أن قطاع الطاقة المتجددة يغيب عن قياداتة أهمينة المنظمنة‬
‫المتعلمة ودورها الداعم في تنمية هذا القطناع النناهض ويرجنع الباحنث السنبب فني ذلنك إلنى اختينار‬
‫رئيس المنظمة من خارج القطاع وعدم استقرارها ألكثر منن عنام وتغييرهنا ‪ ،‬وتتمثنل أيضنا مشنكلة‬
‫الدراسننة فنني عنندم قنندرة القطنناع علننى تقبننل التغييننر اإلسننتراتيجي والتنني تفرضننة علينننا مقتضننيات‬
‫المرحلة االقتصادية واإلدارية الراهنة ‪ ،‬وقند توصنل الباحنث لنذلك منن خنالل دراسنتة االسنتطالعية‬
‫الميدانية المشار إليها بعالية ومن خالل المقابالت المتعددة مع مختل المستويات الوظيفينة للعناملين‬
‫بالقطاع ‪.‬‬
‫مشكلة الدراسة‬
‫تواجة المنظمات الحالية ظروفا بيئية تمتاز بالتسارع الشديد والمستمر نتيجنة للتغينر المتسنارع‬
‫في عوامل بيئتهنا ‪ ،‬ممنا يسنتلزم معنة إجنراء تغيينرات إسنتراتيجية تمثنل بحند ذاتهنا حناالت اسنتجابة‬
‫تقليدية تجاه ذلك التغير البيئي لضمان بقائها واستمرارها ‪ ،‬وفني عصنر المعلومنات والمعرفنة بندأت‬
‫منظمات األعمال تعول على خصائص ومميزات المنظمات المتعلمة بوصنفها األداة المالئمنة لتوقنع‬
‫التغيير والتحسب لة ومسايرتة من خالل امتالق المنظمات لهذه الخصائص التني سناهمت فني توقنع‬
‫التغييننر اإلسننتراتيجي واالسننتجابة لننة لتحقيننق البقنناء واالسننتمرار ‪ ،‬وبموجننب ذلننك ‪ ،‬فننإن التسنناةالت‬
‫التالية تساهم في توضيح مشكلة الدراسة ‪:‬‬
‫‪ – 0‬ما العالقة بين المنظمة المتعلمة واالستعداد للتغيير اإلستراتيجي ؟‬

‫‪0 - Jack Lipiec, " Human Resources Management Perspective are the turn of the Century", Public‬‬
‫‪personal Management ,Vol. 30. Issue 2, Summer 2001, pp.137-147.‬‬

‫‪4‬‬
‫‪ – 2‬إلى أي مدف يدرق أفراد العينة البحثية ‪ -‬من العاملين محل الدراسة – أن منظمنتهم يمكنن‬
‫اعتبارها منظمة متعلمة بناختالف خصائصنهم الديموجرافينة (العمنر ‪ ،‬الجننس ‪ ،‬سننوات‬
‫الخبرة في قطاع الطاقة المتجددة ‪ ،‬المؤهل)‪.‬‬
‫‪ – 3‬هننل تختلن تصننورات أفننراد العينننة البحثيننة محننل الدراسننة حننول الوصننول إلننى المنظمننة‬
‫المتعلمة ومدف تأثيرها في إحداث التغيير اإلستراتيجي بهدف تحقيق التمينز – بناختالف‬
‫خصائصهم الديموجرافية ؟‬
‫‪ -5‬هننل تننؤدي الممارسننات اإلداريننة والقياديننة المعنيننة بالمنظمننة المتعلمننة إلننى تحقيننق التميننز‬
‫اإلداري في المنظمة محل الدراسة ؟‬
‫وقد توصنل الباحنث للمشنكلة محنل الدراسنة منن خنالل عملنة بقطناع الطاقنة المتجنددة عشنرين‬
‫عامنننا متصنننلة وتأصنننلت لدينننة المشنننكلة منننن خنننالل دراسنننتة لنننتدارة اإلسنننتراتيجية وإدارة التغيينننر‬
‫ومالحظتة لتطورات القطاع وتتلخص مشكلة الدراسة في النقاط التالية ‪:‬‬
‫‪ ‬صعوبة تقبنل التغيينر اإلسنتراتيجي المتسنارع والنذي تفرضنة الظنروف االقتصنادية‬
‫واالجتماعية المحيطة ‪.‬‬
‫‪ ‬عدم تفهم قيادات قطاع الطاقة المتجددة ألهمية المنظمة المتعلمة‬
‫‪ ‬افتقار مفاهيم تطويع الهياكل اإلدارية لمواجهة المتغيرات البيئة الداخلينة والخارجينة‬
‫لدي قيادات الطاقة المتجددة ‪.‬‬
‫فروض الدراسة‬
‫بهدف توفير إجابة مناسبة للتساةالت البحثية المطروحة ‪ ،‬تسعى الدراسة إلى اختبار صحة‬
‫الفرضيات التالية ‪:‬‬
‫الفرض األول ‪ :‬هناق عالقة ارتبناط معننوي بنين المنظمنة المتعلمنة والتغيينر اإلسنتراتيجي‬
‫بهيئة الطاقة المتجددة‪.‬‬
‫الفرض الثاان ‪ :‬يوجند تنأثير معننوي للخصنائص الديموجرافينة بنين العناملين بهيئنة الطاقنة‬
‫المتجددة محل الدراسة نحو كون الهيئة منظمة متعلمة‬
‫الفرض الثالث ‪ :‬ال يوجد تأثير معنوي للخصائص الديموجرافية بين العناملين بهيئنة الطاقنة‬
‫المتجددة محل الدراسة بخصوص مفاهيم التغيير اإلستراتيجي ‪.‬‬
‫الفاارض الرا‪:‬ااع‪ :‬يوجنند تننأثير معنننوي للخصننائص الديموجرافيننة بننين العنناملين بهيئننة الطاقنة‬
‫المتجددة محل الدراسة بخصوص مفاهيم التميز اإلداري ‪.‬‬
‫أهداف الدراسة‬
‫تهدف الدارسة إلى دراسة أثر المنظمة المتعلمة فني التغيينر اإلسنتراتيجي بنالتطبيق علنى قطناع‬
‫الطاقة المتجددة ‪ ،‬من خالل البحنث المينداني والوصنفي يسنعى البحنث إلثبنات صنحة أو عندم صنحة‬
‫الفروض السابقة وذلك على النحو التالي‪:‬‬

‫‪5‬‬
 ‫‪ .0‬تقييم الوضع الحالي للهياكل المستخدمة وقدرة البشر العاملين بالمنظمة للتكي معها ‪.‬‬
‫‪ .2‬وضع نموذج نظنري لمنا يجنب أن تكنون علينة هياكنل المنظمنة الباغينة للوصنول كونهنا‬
‫منظمة متعلمة ومحاولة تطبيقة على هيئة الطاقة المتجددة محل الدراسة ‪.‬‬
‫‪ .3‬الوصول إلى نموذج نظري لما يجب أن تكون علية القيادة التحويلية كأحد عوامل نجناح‬
‫التغيير اإلستراتيجي ‪.‬‬
‫وذلك ‪:‬غرض التوصل لمقترحات ‪:‬هدف تطوير نظم الهياكل المستخدمة ف المنظمات المتعلماة‬
‫وصوال تحقيق التميز اإلداري ويستند الباحث للوصول لذلك على النموذج التال ‪:‬‬
‫شكل رقم (‪)1‬‬

‫نموذج الدراسة‬
‫التميز اإلداري‬ ‫التغيير اإلستراتيجي‬

‫القيادة التحويلية‬
‫‪Organizational culture‬‬
‫‪ ‬ممارسات القيادة التحويلية‬
‫‪ ‬ممارسات العاملين‬
‫‪ ‬االستجا‪:‬ة للتغيرات البيئية‬
‫‪ ‬الثقافة التنظيمية‬
‫‪ ‬خصائص المنظمة المتعلمة‬
‫‪ ‬الهياكل التنظيمية‬ ‫المرونة اإلستراتيجية‬
‫‪ ‬اإلستراتيجيات الداعمة‬

‫المنظمة المتعلمة‬

‫المتغير التا‪:‬ع‬ ‫المتغير الوسيط‬ ‫المتغير المستقل‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحث‬

‫مجتمع الدراسة‬
‫أ – محددات الدراسة‬
‫‪ – 1‬المحااددات المكانيااة ‪ :‬هيئننة تنميننة واسننتخدام الطاقننة الجدينندة والمتجننددة ‪ ،‬محطننة تولينند‬
‫الكهرباء من طاقة الرياح بالزعفرانة ‪ ،‬محطة توليد الكهرباء من الطاقة الشمسية بالكريمات ‪.‬‬
‫‪ – 2‬المحددات الزمنية ‪ :‬خالل الفترة من عام ‪ 2001‬إلى نهاية عام ‪.2003‬‬
‫ب – عينة الدراسة‬
‫نظرا لطبيعة الدراسنة ‪ ،‬وحندة المعايننة ‪ :‬جمينع العناملين بقطناع الطاقنة المتجنددة (العناملين‬
‫بديوان عام هيئة الطاقة الجديدة والمتجددة ‪ ،‬ومحطة توليد الكهرباء من طاقة الرياح بالزعفراننة‬

‫‪6‬‬
‫‪ ،‬ومحطننة تولينند الكهربنناء مننن الطاقننة الشمسننية بالكريمننات) بنندءا مننن وظيفننة منندير إدارة وفقننا‬
‫للجدول التالي ‪:‬‬
‫جدول رقم (‪)1‬‬
‫يوضح الدرجة الوظيفية ومجال العمل لمفردات العينة‬

‫إداري‬ ‫مال‬ ‫هندس‬

‫الدرجة‬
‫أنثى‬ ‫ذكر‬ ‫أنثى‬ ‫ذكر‬ ‫ذكر أنثى‬

‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ممتازة‬

‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫عليا‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪14‬‬ ‫مدير عام‬
‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫كبير‬
‫‪13‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪15‬‬ ‫األولى‬
‫‪11‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪41‬‬ ‫اإلجمال‬
‫المصدر ‪ :‬اإلدارة العامة لألفراد ‪ ،‬هيئة الطاقة الجديدة والمتجددة ‪ ،‬ديسمبر ‪. 2003‬‬

‫ج – اختبار العينة‬
‫بسبب محدودية مجتمع البحث (عندد قينادات الصن األول والثناني –نهاينة بدرجنة مندير إدارة‬
‫‪ 025‬عننامال فنني قطنناع الطاقننة المتجننددة حتننى نهايننة العننام ‪ )2003‬يمكننن أن تؤخننذ النتننائج المتعلقننة‬
‫بالممارسات التي تمت مالحظاتها على أنها مؤشر داللي وحيد حيث أنها طبقية عمدية‪.‬‬
‫تم اختيار مقياس ليكرت التجميعي من خالل مجموعة من الفقرات يتسناوف فيهنا عندد الفقنرات‬
‫اإليجابية مع عدد الفقرات السلبية ‪.‬‬
‫أسلوب جمع البيانات ‪:‬‬
‫اعتمد الباحث على نوعين من البيانات ‪:‬‬
‫بيانات ثانوية ‪ :‬وهي عبارة عن قوانين ومذكرات ومحاضر جلسات ومسميات وظائ اإلدارة‬
‫بمختلنن مسنننمياتها بجاننننب المراجنننع والنندوريات المختلفنننة وور العمنننل والنننندوات والمنننؤتمرات‬
‫والرسائل العلمية ‪.‬‬
‫بيانات أولية ‪ :‬يتم الحصول عليها عن طريق االستقصاء الموجة لمفردات البحث ‪ ،‬والنذي يعند‬
‫األداة المحوريننة لجمننع المعلومننات فنني هننذه الدراسننة ‪ ،‬وذلننك مننن خننالل تصننميم اسننتمارة استقصنناء‬
‫تتكون من جزأين رئيسيين وهما ‪:‬‬
‫الجزء األول ‪ :‬ويهدف إلى التعرف على الخصائص الشخصية لمفردات البحث ‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫الجزء الثاان ‪ :‬ويهندف إلنى التعنرف علنى مندف تنوافر أبعناد المنظمنة المتعلمنة وأبعناد التغيينر‬
‫اإلستراتيجي والقينادة التحويلينة ومندف تحقنق التمينز اإلداري فني المنظمنة محنل‬
‫الدراسة ‪.‬‬
‫وتوجيههننا إلننى جميننع العنناملين بقطنناع الطاقننة المتجننددة بنندأ مننن منندير إدارة ومننن فنني حكمهننم‬
‫وصوال للدرجة الممتازة من الحاصلين على المؤهالت العليا وما فوقها ‪ ،‬وعددهم ‪ 025‬عامال(‪.)1‬‬
‫تم صياغة أسئلة االستقصاء وفقا ألهداف الدارسة والتساةالت وسنيتم اسنتخدام مقيناس ليكنرت‬
‫الستيفاء تساةالت استمارة االستقصاء ‪.‬‬
‫وقد اعتمد الباحث علنى العديند منن المراجنع والندوريات والنشنرات واألبحناث المتعلقنة بنإدارة‬
‫األعمال إضافة إلى الدراسات المعنية بالطاقة المتجددة وسياساتها ‪.‬‬

‫الدراسات السا‪:‬قة ‪:‬‬

‫‪ - 1‬الدراسات الخاصة ‪:‬المنظمة المتعلمة والتغير اإلستراتيج والتميز اإلداري‬
‫أوالً ‪ :‬الدراسات العر‪:‬ية ‪:‬‬
‫دراسة إيمان أ‪:‬و خضير (‪: )2‬عنوان‪" :‬إدارة التعّلم التنظيم فا معهاد اإلدارة العاماة‬ ‫‌أ‪-‬‬
‫‪:‬المملكة العر‪:‬ية السعودية‪ :‬تصور مقترح لتطبيق مفهوم المنظمة المتعّلمة" ‪ ،‬هندفت‬
‫الدراسنة إلنى تقنديم تصنور مقتنرح إلدارة النتعللم التنظيمني لتطبينق مفهنوم المنظمنة‬
‫المتعللمة بمعهد اإلدارة العامة في المملكة العربية السعودية‪ ،‬وقد تبننت الدراسنة نمنوذج‬
‫ماركردت للمنظمة المتعللمنة لتقينيم إمكاننات المعهند ذات الصنلة بنالتعللم التنظيمني‪ ،‬وقند‬
‫استخدمت الدراسة أسلوب المقابلة الشخصية إلجراء المقابالت منع بعنض الشخصنيات‬
‫القيادينة للتعنرف عنن تطبينق بعنض ممارسنات النتعللم التنظيمني ضنمن إطنار برننامج‬
‫حكومة دبي لألداء المتميز‪ ،‬كما اعتمدت الدراسة على استبانة في جمع البيانات معتمدة‬
‫على مقياس ماركردت للمنظمة المتعللمة من ‪ 010‬فردا ‪.‬‬
‫وقد أظهرت نتائج الدراسة أن االتجاه العام ألفراد الدراسة يميل إلى تأييند تنوافر عناصنر‬
‫المنظمنة المتعللمنة بدرجنة كبينرة‪ ،‬وقند أظهنرت النتنائج الترتينب التننازلي لدرجنة تنوافر‬
‫عناصنر المنظمنة المتعللمنة كالتنالي‪ :‬نظنام التقنينة نظنام إدارة المعرفنة ‪ ،‬نظنام التحنول‬
‫التنظيمي ‪ ،‬نظام تمكين األفراد ‪ ،‬نظام التعللم ‪ ،‬كما كشفت النتائج عدم وجنود فنروق ذات‬
‫داللة إحصائية بين آراء موظفي معهد اإلدارة العامة نحو توافر عناصر األنظمة الفرعية‬
‫الخمسة للمنظمة المتعللمة بالمعهد تبعا لمتغينرات مقنر العمنل‪ ،‬والمؤهنل العلمني‪ ،‬وطبيعنة‬
‫الوظيفة‪ ،‬وسنوات الخبرة ‪.‬‬
‫ّ‬
‫دراسة ضحى خضر (‪: )3‬عنوان‪ " :‬تطوير أنموذج لممارسة مجاالت المنظمة المتعلمة‬ ‫ب‪-‬‬
‫‌‬
‫كما يراها أعضاء هيئة التدريس ف الجامعة األردنية" ‪ ،‬وهدفت الدراسة إلى تطوير‬
‫نموذج لممارسة مجاالت المنظمة المتعللمة كما يراها أعضاء هيئة التدريس في الجامعة‬
‫األردنية باألردن‪ ،‬وقد تم اختيار ‪ 219‬عضوا بالطريقة العشوائية‪ ،‬وتنم تصنميم اسنتبانة‬

‫‪ – 0‬سجالت وقواعد بيانات ‪-‬اإلدارة العامة للتدريب ‪ ،‬هيئة الطاقة الجديدة والمتجددة ‪ ،‬محطة توليد الكهرباء من طاقة الرياح‬
‫بالزعفرانة ‪ ،‬محطة توليد الكهرباء من الطاقة الشمسية بالكريمات ‪ ،‬ديسمبر‪. 2003،‬‬
‫‪ - 2‬إيمان سعود أبوخضير ‪ ،‬إدارة التعللم التنظيمي في معهد اإلدارة العامنة بالمملكنة العربينة السنعودية ‪:‬تصنور مقتنرح لتطبينق مفهنوم‬
‫المنظمة المت لعلمة ‪ ، 2000 ،‬جامعة الملك سعود ‪ ،‬السعودية ‪ ،‬رسالة دكتوراه غير منشورة‪.‬‬
‫‪ - 3‬ضحى خضر ‪ ،‬تطوير أنموذج للمارسة مجاالت المنظمة المتعلمة كما يراها أعضاء هيئة التدريس فني الجامعنة األردنينة ‪ ،‬رسنالة‬
‫دكتوراه ‪ ، 2001 ،‬الجامعة األردنية ‪ ،‬األردن ‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫شملت المجاالت مستوف تطبيق المنظمة‪ :‬التمكين الشخصي‪ ،‬والنماذج الذهنية‪ ،‬والرةية‬
‫المشنتركة‪ ،‬وتعللنم الفرينق‪ ،‬والتفكينر النظمني‪ ،‬والنتعللم التنظيمني ‪ ،‬وإدارة المعرفنة ‪،‬‬
‫وتمثلنت أهنم نتنائج الدراسنة أن درجنة ممارسنة أعضناء هيئنة التندريس فني الجامعنة‬
‫األردنينة لمجناالت المنظمنة المتعللمنة متوسنطة ومرتبنة تنازلينا ‪ ،‬النتمكن الشخصني ‪،‬‬
‫والنماذج الذهنية ‪ ،‬تعللم الفريق ‪ ،‬والتفكير النظمي ‪ ،‬وإدارة المعرفنة ‪ ،‬والنتعللم التنظيمني‬
‫‪ ،‬وأخيرا والرةية المشتركة‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫ت‪ -‬دراساة لياث الحكايم وجباوري عماار ‪:‬عناوان‪" :‬دور أدوات الاتعّلم التنظيما فا‬ ‫‌‬
‫تحقيق األداء الجامع المتميز ‪:‬دراسة استطالعية آلراء عيناة مان القياادات اإلدارياة‬
‫ف جامعة الكوفة" ‪ ،‬هدفت الدراسة إلى معرفة إمكانية تبني أدوات التعللم التنظيمي من‬
‫قبل الجامعنة كنمنوذج لمنظمنة معرفينة ‪ ،‬وقند تكوننت عيننة الدراسنة منن ‪ 22‬موظفنا تنم‬
‫اختيارهم قصديا ‪ ،‬وقد اعتمدت الدراسة على المقابالت الشخصنية‪ ،‬المالحظنة المباشنرة‬
‫‪ ،‬واالستبانة لجمع المعلومات ‪.‬‬
‫وقد أظهرت النتائج وجود إمكانية تبني أدوات التعللم التنظيمني منن قبنل جامعنة الكوفنة ‪-‬‬
‫قيد الدراسة ‪-‬أللنها في األسناس تعند منن المنظمنات المتعللمنة ‪ ،‬وأن اسنتخدام أدوات النتعللم‬
‫التنظيمي يمكن الجامعات من تحقيق األداء المتميز في عملها ‪ ،‬كما بينت النتائج أن تبني‬
‫أدوات التعللم التنظيمي وتكييفها بما يالءم بيئة التعليم الجامعي يخلق ثقافة تنظيمينة تندعم‬
‫األداء المتميز في الجامعة ‪ ،‬كمنا أشنارت النتنائج إلنى إجمناع أفنراد عيننة الدراسنة بشنكل‬
‫واضح حول أدوات التعللم التنظيمي ‪ ،‬هذا يعني إنة في حال استخدامها من قبل الجامعات‬
‫العراقية سيمكنها من أن تصبح جامعات متعللمة‪.‬‬
‫ث‪ -‬دراسة محمد الكساسبة وآخرين (‪: )2‬عنوان‪ " :‬تأثير ثقافة التمكين والقيادة التحويلياة‬ ‫‌‬
‫علاى المنظماة المتعّلماة" هندفت إلنى محاولنة النربط بنين تنأثير نمنط القينادة التحويلينة‬
‫كخاصية فردية‪ ،‬وثقافة التمكين كخاصية تنظيمينة علنى المنظمنة المتعللمنة فني األردن‪،‬‬
‫وقد تم تطوير استبان لجمع البياننات منن عيننة الدراسنة بهندف تحقينق أهنداف الدراسنة‪،‬‬
‫وقد تكونت عيننة الدراسنة منن المنوظفين واإلدارينين فني مجموعنة شنركات طنالل أبنو‬
‫غزالنة بناألردن والبنالغ عنددهم ‪ 95‬موظفنا وإدارينا ‪ ،‬وتوصنلت الدراسنة إلنى أن هنناق‬
‫تنأثيرا لثقافنة التمكنين والقينادة التحويلينة علنى المنظمنة المتعللمنة ‪ -‬لندف المنظمنة محنل‬
‫الدراسة – كمنظمة تعللم‪.‬‬
‫(‪)3‬‬
‫‌ج‪ -‬دراسااة عبااد الناصاار زايااد وآخاارون ‪:‬عنااوان ‪ :‬المنظمااة المتعلمااة وتطبيقاتهااا ف ا‬
‫المملكااة العر‪:‬يااة السااعودية ‪ ،‬دراسااة حالااة ‪ ،‬القطاعااات الرئيسااية ف ا الهيئااة الملكيااة‬
‫‪:‬الجبيل ‪ ،‬وهدفت الدراسة إلى التعرف على مفهنوم المنظمنات المتعلمنة ‪ ،‬وتقينيم اإلمكانينات‬
‫ذات الصننلة بهننذا المفهننوم فنني القطاعننات الرئيسننية محننل الدراسننة ولتحقيننق أهننداف الدراسننة‬
‫أسننتخدم نمننوذج مارسننك وواتكنننز للمنظمننة المتعلمننة حيننث تشننكل مجتمننع البحننث مننن جميننع‬
‫موظفي القطاعات الرئيسية الموجودين على رأس العمل خالل فترة إجنراء الدراسنة الميدانينة‬
‫‪ ،‬حينننث تنننم توزينننع ‪ 320‬اسنننتبيانا بلنننغ العائننند منهنننا ‪ 200‬اسنننتبيان بمعننندل اسنننتجابة ‪%00.0‬‬

‫‪ - 1‬ليث الحكيم ‪ ،‬وجبوري عمار ‪ ،‬دور أدوات التعلم التنظيمي في تحقيق الجامعة األداء المتميز ‪ :‬دراسنة اسنتطالعية آلراء عيننة منن‬
‫القيادات اإلدارية في جامعة الكوفة ‪ ،‬مجلة القادسية للعلنوم اإلدارينة واالقتصنادية ‪ ، 2009 ،‬المجلند الثناني العندد ‪ ، 00‬ص‪--‬ص‪:‬‬
‫‪.020-95‬‬
‫‪ - 2‬محمد الكساسبة ‪ ،‬وعبير الفاعوري ‪ ،‬كفاية عبدهللا ‪ ،‬تأثير ثقافة التمكين والقيادة التحويلية علنى المنظمنة المتعلمنة ‪ ، 2009 ،‬المجلنة‬
‫األردنية لتدارة المجلد ‪ 0‬العدد ‪ ، 0‬ص‪-‬ص‪. 23-00 :‬‬
‫‪ - 3‬عبد الناصر زايد ‪ ،‬خالد بوبشيت ‪ ،‬وذعار المطيري ‪ ،‬المنظمة المتعلمة وتطبيقاتهنا فني المملكنة العربينة السنعودية ‪ ،‬دراسنة حالنة ‪،‬‬
‫القطاعات الرئيسية في الهيئة الملكينة بالجبينل ‪ ،‬المنؤتمر الندولي للتنمينة اإلدارينة ‪ :‬نحنو أداء متمينز فني القطناع الحكنومي ‪5-0 ،‬‬
‫نوفمبر ‪ ، 2009‬معهد اإلدارة العامة ‪ ،‬المملكة العربية السعودية ‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫واستخدمت حزمة التحليل اإلحصائي ‪ SPSS‬لمعالجة وتحلينل البياننات ‪ ،‬وتوصنلت الدراسنة‬
‫إلى أن أقل أبعناد المنظمنة المتعلمنة تنوافرا‪ :‬همنا التمكنين المننظم وتأسنيس أنظمنة تشنجع علنى‬
‫التعلم ‪ ،‬وأكثرها توافرا تشجيع السؤال والحوار ‪ ،‬كما أشارت الدراسة أن القطاعات الحكومية‬
‫بسبب كثرة وتشعب القوانين واألنظمة في ظل عدم وجود منافسنة تصنبح أقنل مروننة وإبنداعا‬
‫من مؤسسات القطاع الخاص ‪.‬‬
‫كما أوصت الدراسة بتطوير كل منن أبعناد المنظمنة المتعلمنة السنبعة ومعالجنة نقناط الضنع‬
‫فيها ‪ ،‬مثل توعية وترسيخ مفهوم المنظمة المتعلمة لدف القياديين بالهيئة الملكية محل الدراسة‬
‫‪ ،‬ووضع تصور لتحول المنظمنة محنل الدراسنة منظمنة متعلمنة كهندف إسنتراتيجي ‪ ،‬وإنشناء‬
‫النظم المعرفينة لتبنادل المعرفنة علنى مسنتوف المنظمنة محنل الدراسنة ‪ ،‬وإتاحنة فنرص النتعلم‬
‫المستمر للموظفين ‪ ،‬وزيادة التوجة نحو الالمركزينة فني اتخناذ القنرارات ‪ ،‬وتشنجيع التعناون‬
‫والتعلم الجماعي ‪ ،‬وتطوير نظم االقتراحات ‪ ،‬وربط المنظمة ببيئتها الخارجية ‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪:‬عنوان ‪ " :‬أثر خصائص المنظمة المتعلمة ف تحقيق‬ ‫دراسة أسماء سالم النسور‬ ‫ح‪-‬‬
‫‌‬
‫التميز المؤسس "‬
‫هدفت الدراسنة إلنى محاولنة الكشن عنن أثنر خصنائص المنظمنة المتعلمنة فني تحقينق‬
‫التميز المؤسسي في وزارة التعليم العالي والبحث العلمي األردنية‪ ،‬وذلك من خالل ‪:‬‬
‫التعرف على مستو ف تطبيق وامتالق وزارة التعلنيم العنالي والبحنث العلمني األردنينة‬
‫لمتغيرات الدراسة المبحوثة ‪ ،‬تحديد أثر خصائص المنظمة المتعلمة في تحقيق التميز‬
‫المؤسسي في وزارة التعليم العالي والبحث العلمي األردنية‪.‬‬
‫وقد أوصت الدراسة بدعم ممارسة التطوير الذاتي للعاملين ويما ينعكس علنى مسنتوف‬
‫التعلم وذلك من خالل نشر المعرفة وتبادلها بين العاملين ‪ ،‬االهتمنام باإلبنداع واالبتكنار‬
‫كوسيلة في إنجاز األعمال والعمل وبشكل مستمر على تحديث الرةينة وبمنا ينتالءم منع‬
‫التطورات البيئية بغرض تحقيق التمينز ‪ ،‬تعزينز عملينة المشناركة فني اتخناذ القنرارات‬
‫كوسيلة من وسائل عمليات التطوير والتحسين المستمر ألعمال النوزارة محنل الدراسنة‬
‫‪ ،‬تحفيز العاملين وحثهم على إدخال وتطبيق مفاهيم المنظمة المتعلمة لما لها من أهمينة‬
‫في تطوير العمل وإنجاز األهداف وتحقيق مستوف عال من األداء ‪.‬‬
‫دراساة محماد كامال الحاواجرة (‪: )2‬عناوان مفهاوم المنظماة المتعلماة فا الجامعاات‬ ‫خ‪-‬‬
‫‌‬
‫األردنية من وجهة نظر أعضاء الهيئة التدريسية ‪ ،‬وهدفت الدراسنة إلنى بينان مفهنوم‬
‫المنظمة المتعلمة في الجامعات األردنية‪ ،‬وتحديد أبرز خصائص المنظمة المتعلمة منن‬
‫منظور أعضاء هيئة التدريس في الجامعنات األردنينة‪ ،‬كمنا هندفت دراسنتة إلنى تعنرف‬
‫أهم العوامل التنظيمية والثقافية الداعمة لتطبيق مفهوم المنظمة المتعلمنة فني الجامعنات‬
‫األردنينة ‪.‬تنم تطنوير اسنتبانة لجمنع البياننات منن عيننة الدراسنة بهندف تحقينق أهنداف‬
‫الدراسة واختبار فرضياتها‪ ،‬وتوصلت الدراسة إلى النتائج التالية‪:‬‬
‫توجد فروق ذات داللة إحصنائية بنين رةينة أعضناء هيئنة التندريس ألهمينة خصنائص‬
‫المنظمة المتعلمة تعزف إلى مدة الخدمة والفئة العمرية والجنس ‪.‬كما توصلت الدراسنة‬
‫الى وجود فروق دالة إحصائيا بين رةية أعضاء هيئة التدريس في الجامعات األردنية‬
‫ألهمينة العوامنل التنظيمينة والثقافينة الداعمنة لتطبينق المنظمنة المتعلمنة تعنزف إلنى‬

‫‪ - 1‬أسننماء سننالم النسننور ‪ " ،‬أثننر خصننائص المنظمننة المتعلمننة فنني تحقيننق التميننز المؤسسنني" دراسننة تطبيقينة فنني وزارة التعلننيم العننالي‬
‫والبحث العلمي األردنية ‪ ،‬رسالة ماجستير ‪ ، 2000 ،‬جامعة الشرق األوسط ‪.‬‬
‫‪ - 2‬محمد كامل الحواجرة ‪ ،‬مفهوم المنظمة المتعلمة في الجامعات األردنية من وجهة نظر أعضاء الهيئة التدريسنية ‪ ، 2000 ،‬المجلنة‬
‫األردنية في إدارة األعمال ‪ ،‬المجلد‪ ،0‬العدد ‪.2‬‬

‫‪10‬‬
 ‫متغيرات ‪:‬الفئة العمرية‪ ،‬والجنس‪ ،‬ومدة الخدمة ‪.‬وفي ضوء هذه النتنائج تمنت صنياغة‬
‫بعض التوصيات لتعزيز بناء الجامعات األردنية كمنظمات متعلمة‪.‬‬
‫دراسااة محمااد كاماال الحااواجرة (‪: )1‬عنااوان "االسااتعداد التنظيم ا الماادر للتغيياار‬ ‫‌د‪-‬‬
‫االساتراتيج فا المنظماة المتعلماة" وتهندف هنذه الدراسنة إلنى اختبنار العالقنة بنين‬
‫االستعداد التنظيمي المدرق للتغيير االستراتيجي والمنظمة المتعللمة ‪ ،‬وقد تناول متغينر‬
‫المنظمة المتعلمة سبعة أبعاد هي‪:‬‬
‫التطوير المستمر لفرص التعلم ‪ ،‬والمناقشة والحنوار ‪ ،‬وتشنجيع التعناون لفنرق النتعلم ‪،‬‬
‫وتطوير أنظمة المشاركة للتعلم ‪ ،‬وتشجيع األفراد نحو رةية جماعية ‪ ،‬وربط المنظمنة‬
‫ببيئتها‪ ،‬وإيجاد قيادة إستراتيجية للتعلم‪.‬‬
‫وقد حدد االستعداد التنظيمي المدرق للتغيير االستراتيجي على أساس إدراق المبحوثين‬
‫الستعداد منظمتهم للتغيير‪ ،‬وتوصلت الدراسة الى أن العامل المدرق األعلى أثنرا لندف‬
‫المبحوثين يتمثل في بعد القيادة اإلستراتيجية ‪ ،‬وأن مستوف اإلدراق األدنى تعلق بربط‬
‫المنظمة ببيئتها‪ ،‬وان تصورات المبحنوثين لجمينع عوامنل المنظمنة المتعلمنة المبحوثنة‬
‫إيجابيننة وذات أهميننة مننن حيننث ارتباطهننا باالسننتعداد التنظيمنني المنندرق للتغييننر‬
‫االستراتيجي ‪ ،‬وأن جميع أبعاد متغير المنظمة المتعلمة كانت ذات ارتباطات عالية مع‬
‫متغير االستعداد التنظيمي المدرق للتغيير االستراتيجي ‪ ،‬كما توصلت الدراسة إلى أنة‬
‫ال توجد فروق هامة ذات داللنة إحصنائية بنين تصنورات المبحنوثين المدركنة للمنظمنة‬
‫المتعللمة على اختالف خصائصهم الديموجرافية ‪ ،‬وأن هناق فروقا هامة دالة إحصائيا‬
‫بنين المبحنوثين وفهمهنم لالسنتعداد للتغيينر االسنتراتيجي بناختالف أعمنارهم ورتنبهم‬
‫األكاديمية‪.‬‬
‫وخلصنت الدراسنة إلنى مجموعنة منن التوصنيات أهمهنا‪ :‬ضنرورة اهتمنام المنظمنات‬
‫بجميع أبعاد المنظمة المتعلمة والقيام بتنمية وتطوير قندراتها المنظمينة ومنهنا‪ :‬قندرات‬
‫بنناء الفنرق ونظنام النتعلم والمشناركة والنرةف اإلسنتراتيجية المشنتركة بنين العناملين‪،‬‬
‫وتبنني المنظمنات مفناهيم صنحيحة للتفاعنل اإلدراكني ‪ ،‬والنزعنة السنلوكية ‪ ،‬والتفاعنل‬
‫المؤثر ‪.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫دراسة ميسرة محمد صاباح ‪:‬عناوان ‪ :‬واقاع تطبياق مفهاوم المنظماة المتعلماة علاى‬ ‫‌ذ‪-‬‬
‫شركة االتصاالت الفلسطينية ف قطاع غرة ‪.‬‬
‫وتهننندف الدراسنننة إلنننى تحديننند واقنننع تطبينننق مفننناهيم المنظمنننة المتعلمنننة فننني شنننركات‬
‫االتصاالت الفلسطينية من خالل تحديند إلنى مندف ينتم تطبينق مفناهيم المنظمنة المتعلمنة‬
‫وسماتها وخصائصها ومعرفة المعوقات التني تحند منن تطبيقنات المنظمنة المتعلمنة فني‬
‫الشركات محل الدراسة ‪ ،‬وأستخدم الباحنث المننهج الوصنفي التحليلني لدراسنة الشنواهد‬
‫واألطر الفكرية التي تمثل مفهوم المنظمة المتعلمة ‪ ،‬واالستبيان كأداة رئيسية فني جمنع‬
‫المعلومات من موظفي الشركة حول المفهوم محل الدراسة ‪ ،‬وانتهت الدراسة إلنى عندد‬
‫من التوصيات أبرزها أنة البد للمنظمة أن تعمل على تطوير النتعلم الجمناعي والفنردي‬
‫بها وأن تسنتخدم نتنائج النتعلم لتحقينق نتنائج أفضنل ‪ ،‬كمنا علنى المنظمنة أن تعني أهمينة‬
‫إدارة المعرفننة وتعمننل علننى تطويرهننا وتحسننينها وإدارتهننا بشننكل أفضننل ‪ ،‬كمننا البنند أن‬

‫‪ - 1‬محمد كامل الحواجرة ‪ ،‬االستعداد التنظيمي المدرق للتغيير االستراتيجي في المنظمة المتعلمة ‪ ، 2000 ،‬المجلة األردنينة فني إدارة‬
‫األعمال ‪ ،‬المجلد ‪ 0‬العدد ‪. 3‬‬
‫‪ - 2‬ميسرة محمد صباح ‪ ،‬واقع تطبيق مفهوم المنظمة المتعلمة على شركة االتصاالت الفلسنطينية فني قطناع غنزة ‪ ،‬رسنالة ماجسنتير ‪،‬‬
‫‪ ،2000‬كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية – قسم إدارة األعمال ‪ ،‬جامعة األزهر – غزة ‪ ،‬فلسطين ‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫ينعكس التعلم إيجابيا على نتائج األعمال بمنا يجعنل منن هنذا النتعلم أداة فعالنة فني إيجناد‬
‫وتطوير الميزة التنافسية ‪.‬‬
‫ثانيًا ‪:‬الدراسات األجنبية‬
‫دراسة‌فوتيس‌وكاترينا‌(‪‌)1‬بعنوان‌‪‌ :‬‬ ‫‌أ‪-‬‬
‫‪Best practices of selected Greek organizations on their road to business excellence the‬‬
‫‪contribution of the new ISO 9000:2000 series of standard.‬‬
‫وقد هدفت هذه الدراسة إلى التحقق نظريا وتجريبيا من الحالة الراهننة ألفضنل التطبيقنات فني عشنر‬
‫منظمات صناعية يونانية في طريقها للتميز ‪ ،‬من خالل نموذج التميز األوربي ‪ ،‬حيث حصنلت هنذه‬
‫المنظمات على شهادات (األيزو ‪ ، )9000‬وجمعت المعلومات عن طريق المقابالت الشخصنية منع‬
‫مديري التخطيط واإلنتاج والجودة باإلضافة إلى إستبانة تتضنمن أسنئلة مفتوحنة ‪ ،‬وأظهنرت النتنائج‬
‫أن هناق بعض المشكالت المتعلقة ببيروقراطية المنظمات وعدم المرونة في التنظيم وانخفاضنا فني‬
‫استخدام مهارات العاملين ومعارفهم ‪ ،‬وعدم استخدام المكافنتت كنأداة تسنويقية ووسنيلة إلنى إختنراق‬
‫األسواق ‪.‬‬
‫ب‪ -‬دراسة‌وكالة الخدمات العامة الكندية‌ ‪‌)2(‌CPSA‬بعنوان‌‪:‬‬ ‫‌‬
‫‪"A Primer on the Learning Organization: Prepared for the Public service Learning‬‬
‫"‪Policy Directorate Canada Public Service Agency‬‬
‫هدفت الدراسة إلى إلقناء الضنوء علنى واقنع تطبينق عناصنر المنظمنة المتعللمنة فني منظمنة الخدمنة‬
‫المدنينة الكندينة وقند اسنتخدمت الدراسنة االسنتبانة لتحقينق الهندف ‪ ،‬وقند تكوننت عيننة الدراسنة منن‬
‫‪ 203‬موظفا حكوميا فني كنندا ‪ ،‬وقند أظهنرت النتنائج وجنود مسنتوف مننخفض منن تطبينق عناصنر‬
‫المنظمنة المتعللمنة‪ ،‬وقند أظهنر ‪ %35‬منن أفنراد عيننة الدراسنة محدودينة فنرص التندريب وتبنادل‬
‫الخبرات بين موظفي الوكالة‪ ،‬كما أكند ‪ %50‬منن المنوظفين أن تندني مسنتوف النتعللم التنظيمني فني‬
‫الوكالة انعكس سلبا على أدائهم ‪ ,‬كما أشارت النتائج أن من أبرز المعوقات والتحديات التي تحد من‬
‫قدرة وكالة الخدمات العامة الكندية لتصبح منظمنة متعللمنة فعالنة هني ‪:‬ضنع المنافسنة فني القطناع‬
‫العام ‪ ،‬وتعقيد تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬وتدني مستوف ثقافة الموظ الحكومي‪ ،‬ومقاومة التغيير‪.‬‬
‫(‪)3‬‬
‫‪:‬عنوان ‪"Learning Organization: a Clinician's Primer" :‬‬ ‫دراسة أوكونور وكوتز‬
‫هدفت الدراسة إلى التعرف على مستوف تطبيق أبعاد المنظمة المتعللمة في المؤسسنات الصنحية منن‬
‫وجهة نظر األطباء فني اسنتراليا ‪.‬وقند تكوننت عيننة الدراسنة منن ‪ 20‬طبيبنا عامنا ‪ ،‬وقند اسنتخدمت‬
‫الدراسة االستبانة لجمع المعلومات ‪ ،‬وقد أظهرت نتائج الدراسة وجود مستوف منخفض من تطبيق‬
‫أبعاد المنظمة المتعللمة في قطاع الخدمات الصحية ‪ ،‬كما بينت الدراسنة أن منن أبنرز المعيقنات فني‬
‫تطبيق أبعاد المنظمة المتعللمة هي ‪ :‬نظام المسناءلة المتشندد والنذي يعنزو السنبب إلنى فنرد بعيننة ‪،‬‬
‫ومقاومة التغيير‪ ،‬والرغبة بإخفاء أخطاء اإلدارة عن االعالم السياسات الصحية المتشددة ‪ ،‬وضع‬
‫نظام الحوافز‪ ،‬وضع الثقافة التنظيمية المشجعة للتعللم التنظيمي‪ ،‬فضنال عنن عندم مسناندة اإلدارة‬
‫العليا للتعللم التنظيمي وتبني أبعاد المنظمة المتعللمة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪- Fotis K., and Katerina D., (2005). Best practices of selected Greek organizations on their road to‬‬
‫‪business excellence the contribution of the new ISO 9000:2000 series of standard, The TQM‬‬
‫‪Magazine, 17(3), PP. 449-461.‬‬
‫‪2 - CPSA, A Primer on the Learning Organization: Prepared for the Public service Learning Policy‬‬
‫‪Directorate Canada Public Service Agency, February 2007, USA.‬‬
‫‪3 - O' Connor, N. and Kotze, B. Learning Organization: a Clinician's Primer. 2008, Australian‬‬
‫‪Psychology, 16(3), P-P: 173-178.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫دراسة‌ريبلو‌وجوميز‌(‪‌)1‬بعنوان‪‌ ‌:‬‬ ‫ت‪-‬‬
‫‌‬
‫‪"Organizational Learning and the Learning Organization: Reviewing Evolution for‬‬
‫"‪Prospecting the Future‬‬
‫هندفت إلنى تحلينل التطنور التناريخي للنتعلم التنظيمني والمنظمنة المتعلمنة واقتنراح دلينل إرشنادي‬
‫مستقبلي يتعلق بالمفهومين ‪ ،‬تنم االعتمناد علنى نمنوذج مراحنل دورة الحيناة كإطنار لتحلينل التطنور‬
‫الذي حصل في مفهوم التعلم التنظيمي والمنظمة المتعلمة ‪ ،‬ومنن خنالل مراجعنة األدبينات النظرينة‬
‫والتطبيقية المتعلقة بكل من التعلم التنظيمي والمنظمة المتعلمة توصنل الباحثنان إلنى اقتنراح مفهنوم‬
‫شمولي لكل من مفهوم التعلم التنظيمي والمنظمة المتعلمة ‪ ،‬باإلضنافة إلنى قينام البناحثين بالتوصنية‬
‫على أنة علنى البناحثين فني مفهنوم النتعلم التنظيمني والمنظمنة المتعلمنة أن يقندموا إسنهامات عملينة‬
‫ونظرية أكثر حداثة وذلك من خالل القيام بالعديد من الدراسات المستقبلية‪.‬‬
‫ث‪ -‬دراسة‌تاساي‌وي‌شي‌وأخرين (‪‌)2‬بعنوان ‌‬ ‫‌‬
‫‪"Employee Positive Moods as a: Mediator Linking Transformational Leadership and‬‬
‫"‪Employee Work Outcomes‬‬
‫هدفت هذه الدراسة إلى اختبار الدور الوسيط للمزاج االيجابي للعاملين بين القيادة التحويلية ونتنائج‬
‫العاملين‪ ،‬أجريت الدراسة على ‪ ٢٨٢‬عامال في ‪ ٠١‬شركات تامين في تايوان وتوصلت الدراسنة‬
‫إلى نتائج أهمها أن القيادة التحويلية تؤثر وبشكل مباشنر علنى أداء العناملين وتسناعد زمنالء العمنل‬
‫باإلضافة إلى أن هناق تأثيرا غينر مباشنر للقينادة التحويلينة علنى نتنائج العناملين منن خنالل المنزاج‬
‫اإليجابي لهم ‪.‬‬
‫‌ج‪ -‬دراسة‌أويديجو‌(‪‌)3‬بعنوان‌‪‌ ‌:‬‬
‫‪"Strategic Agility and Competitive Performance in the Nigerian Telecommunication‬‬
‫”‪Industry‬‬
‫وقنند هنندفت الدراسننة إلننى إيجنناد العالقننة بننين الرشنناقة اإلسننتراتيجية واألداء التنافسنني ‪ ،‬وقنند أسننتخدم‬
‫الباحننث البيانننات التنني تننم جمعهننا مننن تسننع شننركات فنني قطنناع االتصنناالت فنني نيجيريننا ‪ ،‬وصننمم‬
‫االستبيان الذي يتكون من أعضاء فريق اإلدارة العليا من كل شركة ‪ ،‬وأظهرت النتائج وجود عالقة‬
‫ذات داللننة إحصننائية بننين الرشنناقة اإلسننتراتيجية واألداء التنافسنني ‪ ،‬وأن الرشنناقة اإلسننتراتيجية لهننا‬
‫تأثير كبير ومؤشر جيد ألداء تنافسية شركات االتصال في نيجيريا ‪.‬‬

‫‪ - 2‬الدراسات المعنية ‪:‬قطاع الطاقة المتجددة ‪:‬‬

‫‌أ‪ -‬دراسااة هالااة محمااد رمضااان (‪: )4‬عنااوان ‪ " :‬تجااات إسااتراتيجية تسااويق خاادمات الطاقااة‬
‫الجديدة والمتجددة" دراسة حالة لهيئة الطاقاة الجديادة والمتجاددة ‪ ،‬وهندفت الدراسنة إلنى‬

‫‪1 - Rebelo, T. M & Gomes, A, (2008), “Organizational learning and the learning organization:‬‬
‫‪Reviewing evolution for prospecting the future”, The Learning Organization, Vol. 15 No. 4. P-‬‬
‫‪P:294-308.‬‬
‫‪2 - Tsai, Wei-chi, Hsien-wen chenb and Jen-wei cheng, (2009), Employee positive moods as a‬‬
‫‪mediator linking transformational leadership and employee work outcomes, The International‬‬
‫‪Journal Of Human Resource Management, vol.20, no.1‬‬
‫‪3 - Oyedijo, A, (2012), “Strategic Agility and Competitive Performance in the Nigerian‬‬
‫‪Telecommunication Industry”. Ph.D., American International Journal of Contemporary Research‬‬
‫‪Vol. 2 No. 3.‬‬
‫‪ - 4‬هالة محمد رمضان ‪ ،‬تجاه إستراتيجية لتسويق خدمات الطاقة الجديدة والمتجددة – دراسة حالة لهيئة الطاقة والمتجددة ‪،‬‬
‫رسالة ماجستير ‪ ، 2005 ،‬كلية التجارة ‪-‬جامعة بنها ‪ ،‬مصر ‪.‬‬

‫‪13‬‬
‫مراجعننة الدراسننات الحديثننة المتعلقننة بدراسننة اإلسننتراتيجية التسننويقية للخنندمات ‪ ،‬تحليننل‬
‫وتوصي اإلستراتيجية التسنويقية الحالينة لخندمات الطاقنة الجديندة والمتجنددة بالهيئنة محنل‬
‫الدراسة ‪ ،‬اقتراح إستراتيجية تسويق الخدمات بالهيئة محل الدراسة من خالل مقارنة الواقع‬
‫العملي بالهيئة وما ورد بأحدث الدراسات العلمية في هذا المجال ‪.‬‬
‫وأ ضافت الدراسنة توصنيات فني مجنال حزمنة الخندمات الحالينة للهيئنة محنل الدراسنة وكنذا‬
‫المنتجننات المعدلننة أو المسننتحدثة وذلننك بننالتطبيق علننى العمننالء الحنناليين للهيئننة أو األسننواق‬
‫الجديدة المقترحة من قبل الباحثة ‪.‬‬
‫ب‪ -‬دراسااة عباادم محمااد النهاااري (‪: )1‬عنااوان ‪ :‬الطاقااة ومصااادرها المتجااددة ف ا الااولن العر‪ :‬ا‬ ‫‌‬
‫مظاهر األزمة وآفاق المستقبل ‪ ،‬وهدفت الدراسة إلى إلقاء الضنوء علنى واقنع الطاقنة المتجنددة‬
‫وأنواعها واألهمية التي تكتسبها واألزمات المرتبطة بقطناع الطاقنة فني النوطن العربني وتحلينل‬
‫أسبابها وأثارها وامتداداتها االقتصادية وسبل تفعيل استخدام مصادر الطاقة المتجددة ومسنتقبلها‬
‫بجانب الموارد التقليدية الناضبة ‪ ،‬وأوصت الدراسة بزيادة االهتمام بالمشروعات والبحوث فني‬
‫قطاع الطاقة المتجددة في المنطقة العربية ‪ ،‬وضرورة التنسيق والتعاون المالي والفني والبحثني‬
‫لنجنناح هننذه المشننروعات وهننو أمننر يننرتبط بقننوة الشننعور الننوطني والقننومي وتحقيننق االسننتقرار‬
‫السياسي واالقتصادي وتأثيره على األمن القومي العربي ‪.‬‬
‫ت‪ -‬دراسااة خالااد عبااد الحميااد (‪: )2‬عنااوان‪" :‬اقتصاااديات الطاقااة الشمسااية ف ا مصاار" ‪ ،‬وهنندفت‬ ‫‌‬
‫الدراسننة إلننى التعننرف علننى اقتصنناديات الطاقننة الشمسننية فنني مصننر ‪ ،‬ونشنناطات قطنناع الطاقننة‬
‫المتجددة ومواجهاتها للتغيرات المناخية ‪ ،‬ومدف تحقق التوازن األمثل بين استخدامها واسنتخدام‬
‫الطاقة التقليدية البديلة آنيا وزمنيا للحفاظ علنى حقنوق األجينال المتعاقبنة ‪ ،‬كمنا أن الدراسنة تقندم‬
‫توصنيات تنبننع مننن حلنوال مثلننى لتحقيننق المثاليننة فني اسننتخدام الطاقننة الشمسنية فنني مصننر يمكننن‬
‫آلخذي القرار التعويل عليها في دراسات الجدوف االقتصادية واالجتماعينة لمثنل تلنك المشناريع‬
‫في المستقبل‪.‬‬
‫وقد تالحظ للباحث التال ‪:‬‬
‫لم تتعرض أي من الدراسات السابقة إلى موضوع البحنث " أثنر المنظمنة المتعلمنة فني التغيينر‬
‫اإلستراتيجي بقطاع الطاقة الجديندة والمتجنددة بجمهورينة مصنر العربينة " دراسنة ميدانينة ‪ ،‬وإنمنا‬
‫كانت الدراسات التي ذكرت بعالية والتي تحدثت عن – كل على حدي ‪ -‬المنظمنة المتعلمنة والتغيينر‬
‫اإلستراتيجي والقيادة التحويلية والدراسات المعنية بقطاع الطاقة المتجددة ‪ ،‬وقد استفاد الباحنث منن‬
‫هذه القراءات في تحديد أهداف الدراسة وتأصيل المشكلة والمساهمة في وضع فروض الدراسة ‪.‬‬
‫ما يميز الدراسة الحالية عن الدراسات السا‪:‬قة‬
‫لغرض بيان ما يميز هذه الدراسة عن الدراسات السنابقة ‪ ،‬فقند تنم إجنراء بعنض المقارننات ‪ ،‬والتني‬
‫يتم عرضها على النحو اآلتي ‪:‬‬
‫أوال ‪ :‬من حيث ‪:‬يئة الدراسة‬
‫أجريننت الدراسننات السننابقة علننى المنظمننات األمريكيننة والكنديننة إضننافة إلننى أن بعننض‬
‫الدراسات أجريت في بعنض الندول العربينة فني مجموعنة منن المنظمنات ‪ ،‬فني حنين تنم‬
‫تنفيذ الدراسة الحالية بالتطبيق على قطاع الطاقة الجديدة والمتجددة بمصر ‪.‬‬

‫‪ - 1‬عبدا هلل محمد النهاري ‪ ،‬الطاقة ومصادرها المتجددة في الوطن العربي مظاهر األزمة وآفاق المستقبل ‪ ،‬مؤتمر‬
‫مستقبل الطاقة الجديدة والمتجددة في الوطن العربي ‪ 05-02 ،‬فبراير ‪ ، 2003‬جامعة أسيوط – مصر ‪.‬‬
‫‪ - 2‬خالد عبد الحميد ‪ ،‬اقتصاديات الطاقة الشمسية في مصر ‪ :‬دراسة تقييمية تجريبية ‪ ،‬رسالة دكتوراه ‪ ،2002 ،‬كلية‬
‫التجارة – جامعة عين شمس ‪ ،‬مصر ‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫ثانيا ‪ :‬من حيث هدف الدراسة‬
‫تنوعت االتجاهات البحثية للدراسات السابقة ‪ ،‬والتي هندفت إلنى قيناس التنأثير والعالقنة‬
‫وبنناء النمنناذج ‪ ،‬فنني حننين سننعت الدراسننة الحالينة إلننى تحدينند أثننر المنظمننة المتعلمننة فنني‬
‫التغيير اإلستراتيجي بهدف الوصول إلى التميز اإلداري ‪.‬‬
‫ثالثا ‪ :‬من حيث منهجية الدراسة‬
‫يمكنن اعتبننار الدراسنة الحاليننة دراسنة تعتمنند علنى المنننهج الوصنفي للبيانننات التني سننيتم‬
‫جمعها من المستقصى منهم ‪ ،‬من خالل استقصاء الرأي والنذي تنم تحليلنة اعتمنادا علنى‬
‫جملة وسائل وأدوات إحصائية للوصول إلى االستنتاجات التي تخدم أهداف الدراسة ‪.‬‬

‫وماان خااالل العاارض السااا‪:‬ق لهااذت الدراسااات أمكاان تطااوير إلااار نظااري معاازز لمااا ذهبا إليا‬
‫الدراسات السا‪:‬قة على النحو التال ‪:‬‬

‫إلار الدارسة ‪:‬‬

‫تتكون الدراسنة منن أربعنة فصنول رئيسنية كمنا يتنناول الفصنل الخنامس الطاقنة المتجنددة فني مجنال‬
‫التطبيق والدراسة العملية كما يتناول الفصل السادس النتائج والتوصيات كما يلي ‪:‬‬
‫الفصل األول ‪ :‬إلار الدراسة‬
‫مشكلة الدراسة‬ ‫‪‬‬
‫الدراسة االستطالعية‬ ‫‪‬‬
‫فروض الدراسة‬ ‫‪‬‬
‫أهداف الدراسة‬ ‫‪‬‬
‫أهمية الدراسة‬ ‫‪‬‬
‫مجتمع الدراسة‬ ‫‪‬‬
‫أسلوب جمع البيانات‬ ‫‪‬‬
‫الدراسات السابقة‬ ‫‪‬‬
‫ما يميزالدراسة عن الدراسات السابقة‬ ‫‪‬‬

‫‪ :‬المنظمة المتعلمة‬ ‫الفصل الثان‬

‫تعريف املنظمة املتعلمة‬ ‫‪‬‬
‫بناء قدرات املنظمات ّ‬
‫املتعلمة‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫اإلستراتيجيات الرئيسية لبناء املنظمة ّ‬
‫املتعلمة‬ ‫‪‬‬
‫خصائص املنظمة املتعلمة‬ ‫‪‬‬
‫أسس نجاح املنظمة املتعلمة‬ ‫‪‬‬
‫ّ‬ ‫معوقات ّ‬
‫التعلم التنظيمي وتطبيق املنظمة املتعلمة‬ ‫‪‬‬
‫املتطلبات املمكنة في تحويل املنظمة إلى منظمة متميزة‬ ‫‪‬‬
‫الهيكل التنظيمي كأحد أهم محددات املنظمة املتعلمة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪15‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ :‬التغيير اإلستراتيج‬
‫أهمية التغييراإلستراتيجي‬ ‫‪‬‬
‫خصائص إدارة التغيير‬ ‫‪‬‬
‫استراتيجيات التغيير‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫املرونة اإلستراتيجية للمنظمة كأداة إستجابة للتغيير‬ ‫‪‬‬
‫االستراتيجي‬
‫القيادة التحويلية كأحد أهم عوامل نجاح التغيير‬ ‫‪‬‬
‫اإلستراتيجي‬

‫الفصل الرا‪:‬ع ‪ :‬التميز اإلداري‬

‫مفهوم التميز‬ ‫‪‬‬
‫مرتكزات التميز‬ ‫‪‬‬
‫ثقافة التميز‬ ‫‪‬‬
‫عالقة التميزاإلداري بالجودة‬ ‫‪‬‬
‫إدارة التميز‬ ‫‪‬‬
‫مراحل إدراك التميز‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الفصل الخامس ‪ :‬الطاقة المتجددة ف مجال التطبيق والدراسة الميدانية‬

‫الطاقة املتجددة عامليا وعربيا ومحليا‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬الطاقة املتجددة عامليا‬
‫‪ ‬الطاقة املتجددة عربيا‬
‫‪ ‬الطاقة املتجددة في مصر‬
‫‪ ‬األفاق املستقبلية للطاقة املتجددة في مصر‬
‫الدراسة امليدانية‬ ‫‪‬‬

‫الفصل السادس ‪ :‬النتائج والتوصيات‬

‫أوال ‪ :‬النتائج‬ ‫‪‬‬
‫ثانيا ‪:‬التوصيات‬ ‫‪‬‬
‫ثالثا ‪ :‬الدراسات املستقبلية‬ ‫‪‬‬

‫‪16‬‬
‫الفصل الث ني‬

‫المنظم‬
‫المتعلم‬

‫‪17‬‬
 ‫مقدمة‌‪‌ :‬‬
‫تواجة المنظمات المعاصرة تحديات وتغيرات عصرية متسارعة وكبيرة ومختلفة ومستمرة في‬
‫عنند عندم تحقينق أهنداف‬ ‫شنتى المجناالت‪ ،‬أدف هنذا كلنة إلنى العديند منن اإلشنكاالت التني ال تتوقن‬
‫المؤسسة وغاياتهنا بنل تهندد مصنالحها ووجودهنا بحند ذاتنة‪ ،‬ممنا أدف لضنرورة البحنث عنن طنرق‬
‫جديدة الكتساب المزايا التنافسية التي تمكنها من البقاء والتكيي ‪ ،‬وهذا يعني ضرورة التركيز على‬
‫المدخل المعاصر‪ ،‬أي أن تصبح المنظمات منظمات تعللم قادرة على تجديد ذاتهنا حتنى تواكنب هنذه‬
‫التغينرات فني ظنل عصنر المعرفنة ‪ ،‬حينث تتبلنور السنمة المحورينة لعصنر المعرفنة فني االهتمنام‬
‫باإلنسان وتنمية واستثمار قدراتة الذهنينة واعتبناره األسناس فني تحقينق أي تقندم أو تنمينة‪،‬‬ ‫المكث‬
‫وتفرع عن تلك السمة المحورية االهتمام بالعلم والبحث العلمي كأساس ألي عمل‪ ،‬واالهتمام بتنمينة‬
‫التراكم المعرفي باعتباره الثروة الحقيقية للمجتمع‪.‬‬

‫فقد أصبح التقدم التقني واالنفجار المعرفي والثورة المعلوماتية الدافع والمحرق األساسي لسنير‬
‫المنظمات نحو التنمية والتقدم في جميع أنحاء العالم للتحول إلى منظمة متعللمة ‪ ،‬فالمنظمة المتعللمة‬
‫كينان تتفاعنل فينة الجهنود لتبنادل المعرفنة واألفكنار اإلبداعينة الخالقنة بفضنل التطنوير الكبينر النذي‬
‫شهدتة مجاالت المعلومات واالتصاالت‪.‬‬

‫وبقدر ما كان االهتمام في الماضي بالمنظمة التي تحتضن اإلنسان من المهند إلنى اللحند أو منن‬
‫الطفولنة إلنى الشنيخوخة ‪ ،‬فنإن االهتمنام الحنالي هنو بالمنظمنة التني تنتعللم منن اآلخنرين أفضنل‬
‫ممارساتهم وتنقل المعرفة بسرعة وفاعلية في كل مستوياتها التنظيمينة بشنكل تشناركي ‪ ،‬منن أجنل‬
‫البقاء في ظل الظروف المتغيرة التي تواجهها‪.‬‬

‫إن لفظة المنظمة المتعللمة تحوي في مضمونها العديد من المبادئ والقيم التني تندعو إلنى اتخناذ‬
‫أنماط تفكيرية إبداعية ‪ ،‬فتغيير الثقافة السائدة يتطلب اإلسراع في عمليات التغيير اإلداري للتخلص‬
‫منن البيروقراطينة السنائدة ‪ ،‬والتوجنة نحنو الالمركزينة وتفنويض الصنالحيات بمنا يرافنق ذلنك منن‬
‫تدريب كاف لضمان نجاح المهمة إلثراء ثقافة التعللم ونموها ‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫أولا ‪ :‬تعريف المنظم المتعلم‬
‫تتعدد وتتباين التعريفنات لمفهنوم المنظمنة المتعلمنة ‪ ,‬و لعنل أهنم التعريفنات التني قندمت لمفهنوم‬
‫المنظمة المتعلمة ما ذكره سننج أحند النرواد األوائنل و المبتكنر لفكنرة المنظمنة المتعلمنة وقند عرفهنا‬
‫بأنها " المنظمنة التني تعمنل باسنتمرار علنى زينادة التعلنيم و التني لنديها القندرة علنى ممارسنة النتعلم‬
‫الفاعل و التعلم التكيفي وهي المنظمة التي تسعى الكتساب قدرات تمكنها منن التعامنل منع التعقيند و‬
‫الغمنوض ‪ ,‬وينرف سننج أن ذلنك يحقنق النتنائج التنني يرغبنون فني تحقيقهنا ‪ ,‬وذلنك بمننحهم قندرا مننن‬
‫(‪)1‬‬
‫يتعلمون معا‬ ‫نماذج وطرق جديدة للتفكير ‪ ,‬كما أن األفراد فيها يتعلمون باستمرار كي‬
‫وفيما يل عرض ألهم تعريفات المنظمة المتعلمة ‪:‬‬

‫أن منظمة التعلم عليها أن تتسم بسمات محددة حتى يقال إنهنا منظمنة تعلنم‪ ،‬ومنن هنذه السنمات ‪:‬‬
‫قوة دافعة تحث على النتعلم المعرفني وتطبيقنة وتكيفنة‪ ،‬وتحديند الغنرض الكتسناب المعرفنة العلمينة‬
‫وتوظيفها‪ ،‬ومحاولنة معرفنة التحنديات التني تواجنة النتعلم وتعيقنة‪ ،‬والتمكنين لعملينة النتعلم‪ ،‬وأخينرا‬
‫التقييم الذي يضمن استيفاء متطلبات التعلم(‪.)2‬‬

‫أن طبيعة المنظمة المتعللمة أو التعللم التنظيمي تقوم على أساس تعديل سلوق العاملين بالمنظمة‪،‬‬
‫وإكساب العاملين المهارات التي تمكننهم منن األداء الفعنال‪ ،‬وتمكيننهم لحنل المشنكالت التني تنواجهم‬
‫لتحقيق التطوير في األداء اإلداري للعاملين (‪. )3‬‬

‫هني المنظمننة التنني تجنند بشنكل دائننم الطننرق الجدينندة إلرضنناء عمالئهنا مننن خننالل اإلفننادة بشننكل‬
‫متمينننز لمواردهنننا المعلوماتينننة والتكنولوجينننة والبشنننرية بقصننند إنتننناج معنننارف جديننندة وإسنننتعمالها‬
‫بفاعلية(‪.)4‬‬

‫‪ - 1‬إيمان سعود أبو خضير ‪ ،‬التعلم التنظيم والمنظمة المتعلمة ‪ :‬إتجاهات إدارية حديثة لتطوير منظمات القرن ‪ ، 21‬دار المؤيد ‪،‬‬
‫الرياض ‪ ،‬السعودية ‪ ، 2000 ،‬ص ‪. 91 :‬‬
‫‪ - 2‬هندف صنقر ‪ ،‬المنظماة المتعلماة والتحاول مان الضاع اإلداري إلاى التمياز فا إدارة األداء اإلداري للدولاة‪ ،‬المنؤتمر‬
‫السنوي العام الرابع في اإلدارة" القيادة اإلبداعية لتطوير وتنمية المؤسسات في الوطن العربي" ‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية‬
‫اإلدارية ‪ 00-03 ،‬أكتوبر ‪ ، 2003‬دمشق‪ ،‬الجمهورية العربية السورية ‪ ،‬ص ‪.030 :‬‬
‫‪3- Michael, J; Davidson, P. How Can Organizational Learning be Modeled and Measured?.‬‬
‫‪Evaluation and Program Planning, 2006, 29, (1): 63-69.‬‬
‫‪ - 4‬إحسان دهش جالب ‪ ،‬إدارة السلو التنظيم ف عصر التغيير ‪ ،‬دار صفاء للنشر ‪ ،‬عمان ‪ ،‬األردن ‪ ، 2000 ،‬ص ‪. 00:‬‬

‫‪19‬‬
‫والتغير المستمر‪ ،‬لقيام أعضائها بدور فاعنل فني‬ ‫وهي المنظمة التي طورت القدرة على التكي‬
‫تحديد وحل القضايا المختلفة المرتبطة بعمل المنظمة (‪. )1‬‬

‫يقصد بالمنظمة المتعلمة أنها اآللية التي تسهم في التغيير الفاعل في المنظمة وتمكن كل عضنو‬
‫منع‬ ‫فيها من المساهمة في تحديد وحل المشكالت بشكل مسنتمر‪ ،‬بهندف زينادة قندرتها علنى التكين‬
‫التغيرات السريعة في البيئة ومواجهة التحنديات وتحقينق أهندافها بنجناح منن خنالل تندعيم وتشنجيع‬
‫عمليات التعلم المستمر‪ ،‬والتطنوير النذاتي‪ ،‬وتبنادل التجنارب والخبنرات داخلينا وخارجينا ‪ ،‬والنتعلم‬
‫الجماعي‪ ،‬واإلدارة الفاعلة للمعرفة‪ ،‬واستخدام التقنية في التعلم وتبادل المعرفة (‪. )2‬‬

‫و التفاعل مع‬ ‫وبإيجاز يمكـن القول بأنها المنظمة التي تتبنى مفهوم التعلم التنظيمي بهدف التكي‬
‫التغيرات السريعة والتحديات الموجودة في البيئة وتحقيق أهدافها بنجاح وفعالية (‪. )3‬‬

‫ويننري الباحننث أن المنظمننة المتعلمننة هنني ‪ :‬المنظمننة التنني تحفننز أفرداهننا للننتعلم لتعزيننز قنندراتهم‬
‫الفردية والجماعية وتوجههم نحو التحسين المستمر ‪ ،‬من خنالل تطنوير أنمناط فكرينة جديندة ‪ ،‬حتنى‬
‫تستطيع تغيير استجاباتها وهياكلها وفقا لواقع بيئتها المحيطة سريع التغير ‪.‬‬
‫المتعلم ‪:‬‬
‫ّ‬ ‫ث ني ‪ :‬بن ء ق ات المنظم ت‬
‫إن بناء المنظمات المتعللمة يبدأ عند التغيير والتحول من الثقافة التقليدية الهرمية إلى ثقافة التعللم‬
‫‪ ،‬التي تتجسد في العمل بروح الفريق بهندف مسناعدة جمينع أفنراد المنظمنة علنى اسنتمرارية النتعللم‬
‫وربطنة بنالواقع ‪ ،‬وتنمينة المهنارات مثنل‪ :‬مهنارات االسنتماع ‪ ،‬وإبنداء النرأي ‪ ،‬واسنتخدام أسنلوب‬
‫المناقشة المفتوحة ‪ ،‬واألسئلة الناقدة واألفكار البديلة ‪ ،‬وهذا يظهر بجالء أهمية بناء ثقافة تعللم تقنوم‬
‫على التخلص من العالقات الهرمية واألخذ بالعالقات األفقية التي يحترم فيها الجميع وتقندر آراةهنم‬
‫وإسهاماتهم ‪ ،‬ولعل من أبرز العوامل المساعدة لبناء وتطبيق مفهوم المنظمة المتعللمة هي وضنوح‬
‫األهداف التنظيمية ‪ ،‬والقيادة القادرة على إحداث التغيير ‪ ،‬وفرق العمل وحل المشكالت الجماعينة ‪،‬‬
‫واالتصاالت (‪.)4‬‬

‫‪ - 1‬عادل محمد أحمد الشلقان ‪ ،‬دور المنظمة المتعلمة ف االلتزام الوظيف ‪ ،‬دراسة مسحية على ماوظف البناك الساعودي للتسالي‬
‫واالدخار ف مدينة الرياض ‪ ،‬المجلة األردنية في إدارة األعمال ‪ ،‬المجلد الثامن ‪ ،‬العدد األول ‪ ، 2002 ،‬ص ‪. 15 :‬‬
‫‪ - 2‬كامننل محمنند الحننواجرة ‪ ،‬اإلسااتعداد التنظيما الماادر للتغيياار اإلسااتراتيج فا المنظمااة المتعلمااة ‪ ،‬المجلننة األردنيننة فنني إدارة‬
‫األعمال ‪ ،‬المجلد ‪ ، 0‬العدد ‪ ، 2000 ، 3‬ص ‪-‬ص‪.213-312 :‬‬
‫‪ - 3‬إيمان سعود أبو خضير ‪ ،‬التعلم التنظيم والمنظمة المتعلمة ‪ ,2000 ،‬مرجع سبق ذكرة ‪ ،‬ص ‪002. :‬‬
‫‪ -4‬محمد محمد عبد اللطي حيدر ‪ ،‬دور المدرسة كمجتمع تعلم مهن ف ‪:‬ناء ثقافاة الاتعلم وتنميتهاا ‪ ،‬مجلنة كلينة التربينة ‪ ،‬األدرن ‪،‬‬
‫‪.‬‬
‫المجلد ‪ :23‬العدد‪ ،2000 ، 20:‬ص ‪ -‬ص ‪01-30 :‬‬

‫‪20‬‬
‫إن التمكين الذاتي لألفراد الناتج من الفجوة الحاصلة بين الطموح والواقنع‪ ،‬وكنذلك وجنود إطنار‬
‫تنظيمني يقنوم علنى الكنل بندال منن الجنزء ‪ ،‬ووجنود رةينة مشنتركة بأهنداف المنظمنة وخططهنا‬
‫المستقبلية ‪ ،‬فضال عن التعللم الجماعي الذي يننظم جهنود مجموعنة منن األفنراد لتحقينق النتنائج التني‬
‫يسعون إلى تحقيقها ‪ ،‬تعد من أهم متطلبات المنظمة المتعلمة (‪. )1‬‬
‫وال‪:‬د أن توفر أمرين أساسيين لبناء قدرات المنظمة المتعلمة وهما (‪:)2‬‬
‫‪ - 0‬ضنمان اسنتمرارية عملينات النتعللم وتطنوير قندرات العناملين بالمنظمنة‪ ،‬والتطنوير النذاتي‬
‫المتواصل للمنظمة ككل‪.‬‬
‫‪ - 2‬العمل على وضع قنوات تربط تعللم األفراد بسياسات المنظمة واستراتيجياتها‪.‬‬
‫المتعلم‬
‫ّ‬ ‫ث لث ‪ :‬الإ تراتيجي ت الرئيسي لبن ء المنظم‬
‫يمكن إيجاز اإلستراتيجيات الرئيسية لبناء المنظمة المتعلمة ف (‪: )3‬‬
‫‪ ‬إستراتيجية تعزيز التعلم المستمر ‪:‬‬
‫المنظمننة المتعلمننة كننل إمكاناتهننا الماديننة ومواردهننا البشننرية للننتعلم المسننتمر ‪،‬‬ ‫توظنن‬
‫وبأسلوب يتالءم مع المتغيرات التي تشهدها بيئتها ‪ ،‬والتعلم المسنتمر منن أهنم مكوننات النتعلم‬
‫التنظننيم والمنظمننة المتعلمننة تعتقنند فنني أن المعرفننة ليسننت محنندودة وأنهننا فنني حاجننة دائمننة إلننى‬
‫المنظمننة عننن الننتعلم والتعزيننز المسننتمر‬ ‫التجدينند وفقننا للمتغيننرات المحيطننة ‪ ،‬لهننذا ال تتوق ن‬
‫ألفرادها في هنذا المجنال ‪ ،‬وإشنباع رغبنات العناملين فني شنتى أننواع المعرفنة المتعلقنة بعمنل‬
‫المنظمة ‪ ،‬ولعل تطبيق إستراتيجية التعلم المستمر يجعل من التعلم المنظمي جزءا أساسيا منن‬
‫نظام المنظمة ‪ ،‬وتقنوم المنظمنة بتأصنيل مفناهيم النتعلم المسنتمر ألعضنائها منن خنالل بنرامج‬
‫التعلم الرسمي في الجامعات والمعاهد البحثية وعقد الندوات والمؤتمرات وإلقاء المحاضنرات‬
‫‪ ،‬والتنندريب علننى النننواحي الجدينندة فنني مجنناالت العمننل الفنيننة واإلداريننة ‪ ،‬كمننا يترتننب علننى‬
‫تطبيق تلك اإلستراتيجية المحافظة على مستوف مرتفع من التعلم المنظمي ‪ ،‬والتنزام المنظمنة‬
‫بتشجيع ودعم عامليها لمتابعة التعلم المستمر مدف الحياة على جميع المستويات التنظيمية ‪.‬‬

‫‪1 - Austin, M. Strategies for Transforming Human Service Organizations into Learning‬‬
‫‪Organizations: Knowledge Management and the Transfer of Leaning, Journal of‬‬
‫‪Evidence-Based Social Work, 5(3-4), 2008, P-P: 269-296.‬‬
‫‪2- Juceviciene, P. The Alternative Trajectories towards the Learning Organization. Social‬‬
‫‪Sciences, 2(64), 2009, P-P: 26-34‬‬
‫‪ - 3‬ليث الحكيم ‪ ،‬جبوري عمار ‪ ،‬دور أدوات التعّلم التنظيم ف تحقيق األداء الجامع المتميز ‪:‬دراسة استطالعية‬
‫آلراء عينة من القيادات اإلدارية ف جامعة الكوفة ‪ ،‬مجلة القادسية للعلوم اإلدارية واالقتصادية ‪ ،‬المجلد ‪ ، 2:‬العدد‬
‫‪ ،2009 ، 00‬ص –ص‪. 020 – 95 :‬‬

‫‪21‬‬
 ‫‪ ‬إستراتيجية تحفيز القادة للتعلم الفردي والجماع ‪:‬‬
‫إن القيادة الناجحة في منظمات األعمال هني التني تندعم النتعلم التنظيمني وتحفنز العناملين‬
‫على التعلم على المستوف الفردي والجماعي والمنظمي ‪ ،‬وهي القيادة التي تعتقد أن التعلم فني‬
‫كل المستويات يكمل بعضة بعضا ‪ ،‬وتعد إستراتيجية تحفيز القادة للتعلم مساهما أكبر في بناء‬
‫المنظمة المتعلمة ‪ ،‬وتسنتهدف جعنل النتعلم جنزءا منن الوظيفنة التني يؤديهنا الفنرد ‪ ،‬وأن علينة‬
‫يقوم بمهامها في أفضل صورة ‪ ،‬كما علينة أن يبنادر بتقنديم‬ ‫أثناء تأديتة لوظيفتة أن يتعلم كي‬
‫أفكاره وآرائة للتحسين المستمر في األداء وأن يطبق المعارف الجديدة التي حصل عليها أثناء‬
‫التعلم المسنتمر ‪ ،‬علنى أن يتنوافر لألفنراد حنوافز مادينة ومعنوينة تشنجعهم علنى النتعلم النذاتي‬
‫وهو النواة األولى لتعلم الفريق ‪.‬‬
‫‪ ‬إستراتجية تطوير أنمال فكرية حديثة‬
‫إن المحافظننة علننى بننناء المنظمننة وبقائهننا يتطلننب أنماطنا فكريننة حديثننة تننؤدي إلننى إدراق‬
‫العالقات بين وحدات التنظيم وأنشطتة ‪ ،‬وتمكين األفنراد منن النظنرة إلنى المشنكالت اإلدارينة‬
‫نظرة شمولية ‪ ،‬وتدرق المنظمة المتعلمة أن هناق أكثر من طريقنة للتفكينر تنؤدي إلنى تحقينق‬
‫أهنندافها وإن اكتسنناب أنمنناط جدينندة مننن التفكيننر يجعننل األفننراد والجماعننات فنني المنظمننة أكثننر‬
‫استعدادا لتقبل التغيير ‪.‬‬
‫‪ ‬إستراتيجية دعم فرق العمل ‪:‬‬
‫ويحتاج تطبيق هنذه اإلسنتراتيجية إلنى هيكنل تنظيمني منرن يحتنوي علنى فنرق عمنل منن‬
‫أعضاء غير متجانسين في القدرات واالتجاهات والمهارات بحيث يتعاون كل أعضاء الفريق‬
‫بشكل فعلي في التعلم وفق أدوار واضحة ومحددة من أجل تحقينق أهنداف مدروسنة فني إطنار‬
‫من التعاون األكاديمي والعقلي (‪. )1‬‬
‫التني تسنتند إلنى تعلنم الفنرق القنائم علنى‬ ‫ويمكن تطبيق هذه اإلستراتيجية في كل المواقن‬
‫التنافس ‪ ،‬وفي هذا الشكل من التعلم يشترق األفنراد فني عملينات التخطنيط والتصنميم والتنفينذ‬
‫للمهام المطلوبة ‪ ،‬ويتم تنفيذها‬
‫‪ ‬إستراتيجية تطوير الحوار التنظيم‬

‫‪ - 1‬محمود عطا عقل ‪ ،‬محمد أحمد أبو غزالة ‪ ،‬دليل المعلم ف التعلم التعاون للمرحلة األساسية ‪ ،‬الرياض ‪ ،‬السعودية ‪،‬‬
‫مكتب التربية العربي لدول الخليج ‪ ، 2000 ،‬ص ‪20 :‬‬

‫‪22‬‬
‫أن بناء المنظمة المتعللمة يتحقق من خالل العمل باستمرار على زيادة المروننة والحرينة‬
‫فني التفكينر لندف فنرق العمنل بالمنظمنة بغنرض تحقينق النتنائج المرغنوب فني تحقيقهنا‪ ،‬ممنا‬
‫يعنزز لندف أعضناء فنرق العمنل الندافع والطمنوح للعمنل بشنكل مناسنب (‪ ، )1‬كمنا أن النتعللم‬
‫التنظيمي يتيح للموظفين فرصة التعللم باستمرار واالسنتفادة منن األخطناء والتجنارب السنابقة‪،‬‬
‫وبناء على ما سبق فإن أهم المرتكزات الضرورية التي يجنب إتباعهنا للتحنول منن المنظمنات‬
‫التقليدية إلى منظمات متعلمة تتمثل في ضرورة توفير المتطلبات التالية (‪: )2‬‬
‫‪ ‬تسهيل التعليم واإلفادة من البيئة الخارجية‪ ،‬واالستفادة من معارف اآلخرين‪.‬‬
‫‪ ‬الحفاظ على ذاكرة المنظمة‬
‫‪ ‬تعزيز التعلم المستمر ومكافأة التعللم ‪.‬‬
‫ابع ‪ :‬خص ئص المنظم المتعلم‬
‫تواجننة منظمننات األعمننال‪ ،‬فنني الوقننت الحاضننر وفنني المسننتقبل الكثيننر مننن التحننديات والمطالننب‬
‫المتزاينندة ‪ ,‬مننن بننين هننذه التحننديات‪ :‬البيئننة سننريعة التغيننر ‪ ،‬والمنافسننة الشرسننة مننن قبننل المنافسننين‪،‬‬
‫أصنحاب المصنلحة‪ ،‬والمسنؤولية االجتماعينة للمنظمنات ‪،‬‬ ‫وارتفاع التوقعات والمطالب من مختلن‬
‫وفي هنذا اإلطنار أصنبحت األصنول المعرفينة تمثنل قيمنة متزايندة ‪ ،‬وتعتبنر األصنل األهنم ومصندر‬
‫لميننزة تنافسننية مسننتدامة ‪ ،‬وأصننبحت المنظمننة مسننتديمة الننتعلم عننامال حاسننما وبننالغ األهميننة لتحقيننق‬
‫النجاح التنظيمي والفعالية وللوصول لذلك األمر وجب على المنظمة أن تتحلى ببعض الخصائص‪.‬‬
‫وقد أشار روبنز و كولتر إلى أن خصائص المنظمة المتعلمة تدور حول األبعاد التالية (‪: )3‬‬
‫‪ . 0‬التصميم التنظيمي ‪ :‬الهياكل المتأقلمة غير محددة األطر ‪ ،‬وفرق العمل و التمكين‪.‬‬
‫‪ . 2‬مشاركة المعلومات ‪ :‬المعلومات دقيقة ومتاحة للجميع ويتم تقديمها في الوقت المناسب‪.‬‬
‫‪ . 3‬النمط القيادي ‪ :‬قيادة تفاعلية تسعى لتكوين رةية مشتركة ‪ ،‬تدعم مفهوم التعاون ‪.‬‬
‫‪ . 5‬بناء ثقافة العالقة المتبادلة مع البيئة المحيطة وتنمية اإلحسناس باالنتمناء للمجتمنع ‪ ،‬تندعيم‬
‫مفاهيم الرعاية ‪.‬‬

‫‪1- Kezar, A. What Campuses Need to Know About Organizational Learning and the Learning‬‬
‫‪Organization? New Directions for Higher Education, 22 (7), 2005, P: 131.‬‬
‫‪2 - Bowen, L. Ware, B. Rose, A. & Powe, D. Assessing the Functioning of Schools as Learning‬‬
‫‪Organizations. National Association of Social Workers, 29 (4), 2007, P-P : 199-208.‬‬
‫– ‪3 - Robbins, S. and Coulter, M. Management, 8th ed., Upper – Saddle River, NJ.: Pearson Prentice‬‬
‫‪Hall, 2005, p:248.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫ومن جانب آخر ذكرت خصائص أخرف للمنظمة المتعلمة نذكر منها (‪: )1‬‬
‫‪ .0‬إتاحة الفرصة للتعللم في المنظمة للجميع بالتعاون والعمل المشترق فني مننا تنظيمني قابنل‬
‫للتطور باستمرار‪.‬‬
‫‪ .2‬الفاعلية والتفاوض في التعامل بين األقسام في المنظمة الواحدة‪.‬‬
‫واألدوار في الهيكل التنظيمي بأساليب تمكن المنظمة من التطور في الوقت‬ ‫‪ .3‬تصمم الوظائ‬
‫الذي تتوفر لديها القدرة على االستجابة والتفاعل مع التغيرات البيئية‪.‬‬
‫ذات االتصنال المباشنر منع الجمهنور علنى أسناس ألنهنا‬ ‫‪ .5‬التعامنل منع العناملين فني الوظنائ‬
‫أدوات للرصد البيئي قادرة على تنمية الوعي والتفاعل اإليجابي إلى أقصى حد‪.‬‬
‫‪ .0‬تنمية التباين اإليجابي بين األفراد ‪ ،‬فاالختالف بين األفراد ال يتم تشجيعة فقط ‪ ،‬وإنما ينظر‬
‫إلية كحالة صحية لتنشيط عملية التعللم واإلبداع‪.‬‬
‫ومما سبق يتضح دور البشر في المنظمات المتعلمة في تبنادل المعلومنات والتعناون فني أنشنطة‬
‫العمل في جميع التخصصات الوظيفة عبر المستويات التنظيمية المختلفة ‪ ،‬ويمكنن أن ينفنذ ذلنك منن‬
‫خالل القضاء على الحدود الهيكلية والمادية القائمة ‪ ،‬وفي إطار منظمة بال حدود هيكلية ذات أبواب‬
‫مفتوحة على بعضها البعض فالعاملين يسعون للعمنل والتعناون منع بعضنهم النبعض والقينام بأعمنال‬
‫المنظمة بأفضل طريقة ممكنة من خالل التعلم النذاتي والنتعلم منن بعضنهم النبعض ‪ ،‬فا حاين يار‬
‫الباحث أن سمات التصميم الهيكلي للمنظمة المتعلمة يتميز بأن العاملين بها يتفاعلون ويتعلمنون منن‬
‫خالل فنرق العمنل ‪ ،‬كمنا يصنل الباحنث إلنى أن عملينة بنناء المنظمنة المتعلمنة تتسنم باالسنتمرارية ‪،‬‬
‫وهي عملية صعبة متعددة األوجة وتتطلب تغييرات مستمرة في كامل البيئة التنظيمية الداخلية ‪ ،‬بما‬
‫والعملينات‬ ‫في ذلك بنناء الثقافنة وتشنجيع النتعلم وإعنادة النظنر بصنفة مسنتمرة فني تصنميم الوظنائ‬
‫‪.‬‬ ‫المتعلقة بهذه الوظائ‬
‫خ مس ‪ :‬أ س نج ح المنظم المتعلم‬
‫يتطلب تحقيق النجاح في المنظمات المتعلمة توافر مجموعة من األسس أهمها (‪: )2‬‬

‫‪1 - Skuncikiene, S., Balvociute, R., Balciunas, S. Exploring Characteristics of a Learning‬‬

‫‪Organization as Learning Environment. Social Research, I (10), 2009, p-p:44- 70‬‬
‫‪ - 2‬أثيننر عبنند األميننر حسننوني ‪ ،‬تااأثير ثقافااة التمكااين فا منظمااات الااتعلم ‪ ،‬دراسااة تطبيقياة فا الشااركة العامااة للصااناعات‬
‫المطاليااة ‪ ،‬الديوانيننة ‪ -‬العننراق ‪ ،‬مجلننة المثننني للعلننوم اإلداريننة واالقتصننادية ‪ ،‬العننراق ‪ ،‬المجلنند الثنناني ‪ ،‬العنندد الثالننث ‪،‬‬
‫‪ ، 2002‬ص‪. 31 :‬‬

‫‪24‬‬
‫‪ – 0‬األفكار الجديدة ‪ :‬فيعد توليد األفكار الجديدة الخالقة مصدر النجاح الرئيسي للمنظمات المتعلمة‬
‫‪ ،‬وينبغي أن تعتمد هذه المنظمات على المبندعين والموهنوبين القنادرين علنى‬
‫تطننننوير المعننننارف وتولينننندها فنننني المنظمننننة وتبادلهننننا ودمجهننننا بالمعننننارف‬
‫والمشاهدات المسنجلة وتقنديمها فني صنيغ مخرجنات جديندة أو مفناهيم إدارينة‬
‫تؤدي إلى التميز اإلداري ‪.‬‬
‫‪ – 2‬القيادة التحويلية الفاعلة ‪ :‬يقع على عاتق القيادة في المنظمات المتعلمة واجب وضع النظم التي‬
‫وتقديم العون لكل فرد في المنظمنة‬ ‫تحفز األفراد على التعلم والتكيي‬
‫ليتمكن من التصرف مع المشاكل القائمة والتعامل معها ‪.‬‬
‫عنند اتخناذ قنرارات قائمنة علنى أفكنار جديندة ‪ ،‬فالمنظمنة‬ ‫‪ :‬يحندث التكين‬ ‫‪ – 3‬القدرة علنى التكين‬
‫مع المتغيرات البيئة الداخلية والخارجينة‬ ‫المتعلمة هي األقدر على التكي‬
‫منننع‬ ‫‪ ،‬كمنننا يتمينننز أعضننناء المنظمنننات المتعلمنننة بالقننندرة علنننى التكيننن‬
‫التغيرات في إستراتيجية المنظمة وثقافتها السائدة‪.‬‬
‫المتعلم‬
‫ّ‬ ‫‪ :‬معوق ت تطبيق المنظم‬ ‫د‬
‫المنظمات في‬ ‫نظرا للتغيرات المتسارعة في حقل اإلدارة والذي أدف إلى تغير طبيعة ووظائ‬
‫الحقبة المعاصرة ‪ ،‬سعى الباحثون في علم اإلدارة إلى البحث عن المعوقات التي تعوق عملينة بنناء‬
‫المنظمنة وتحقينق النتعللم التنظيمني ‪ ،‬وتبنين أن منن أبنرز المعوقنات التني تحنول دون تطبينق أبعناد‬
‫المنظمة المتعللمة تتمثل باألتي (‪: )1‬‬
‫‪ ‬األنمناط الدفاعينة علنى مسنتوف المنظمنة كتجننب االتصناالت المباشنرة والمناقشنات العلنينة‬
‫بخصوص الموضوعات الحساسة ‪ ،‬والسنيطرة علنى المناقشنات العامنة منن أجنل تجننب أو مننع‬
‫ظهور المشاعر السلبية‪.‬‬
‫‪ ‬االحتفاظ بوجهة النظنر الخاصنة والتني ال يصنرح بهنا أمنام اآلخنرين وعندم انتظنام المعلومنات‬
‫ودقتها‪ ،‬وعدم توافر الوقت والمال الكافي للتعلم ‪.‬‬
‫‪ ‬تدني مستويات دافعية العاملين‪ ،‬وعدم تقبل العاملين لفلسفة التعللم التنظيمي‬
‫كما أن هناق معوقات أخرف تحول دون تحقيق التعللم التنظيمي ‪ ،‬كاآلتي (‪:)2‬‬

‫‪ - 1‬مؤيد السالم ‪ ,‬عبدالرسول الحيناني ‪ ،‬مساتويات الاتعلم التنظيما وعالقتهاا ‪:‬اأداء المنظماة"‪ :‬دراسنة حالنة فني مستشنفى‬
‫أردني ‪ ،‬المجلة العربية لتدارة ‪ ،‬المجلد السابع والعشرين ‪ ،‬العدد األول ‪ ، 2000 ،‬ص‪-‬ص‪. 00-20 :‬‬
‫‪ - 2‬المرجع الساق مباشرة ‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫‪ .0‬المعوقات التنظيمية الداخلية ‪:‬إن غالبية المنظمنات وأغلبينة العناملين بهنا ينشنغلون‬
‫بتحقيق التعللم األحادي االتجاه وليس الثنائي االتجاه‬
‫أو المننزدوج‪ ،‬نظننرا لسننهولة وسننرعة نتائجننة‬
‫الملموسة ‪ ،‬ولعل أبرز المعوقات التنظيمية الداخلينة‬
‫يتمثنل فني ‪ :‬نقنص النوعي لندي القينادات التنظيمينة‬
‫بأهمينة النتعللم التنظيمني ‪ ،‬وأهمينة التنراكم المعرفني‬
‫على المستويين الفردي والتنظيمني بشنكل مسنتمر‪،‬‬
‫وثقافة المنظمة السائدة والتي قد تحول دون تشجيع‬
‫األفنراد علنى النتعللم‪ ،‬إضنافة إلنى وجنود الهياكنل‬
‫الهرمية والتي تعيق وتخنق األفكار‪.‬‬

‫‪ .2‬المعوقات التنظيمية الخارجية ‪ :‬تتمثل أبرز المعوقات التنظيمية الخارجية في األتي‬

‫‪ :‬التغينرات الخارجينة المفروضنة علنى المنظمنة‬
‫والثننننورات والتننننوترات‬ ‫كالسياسننننات الحكوميننننة‬
‫المجتمعيننة ‪ ،‬والتنني تحنند مننن قنندرة المنظمننة علننى‬
‫التعلم ‪.‬‬

‫‪ .3‬المعوقات الفردية ‪ :‬أن من أبرز المعوقات التني تحنول دون تطبينق مفهنوم المنظمنة‬
‫المتعللمة هي ‪ :‬عدم انسجام األفنراد فني فنرق العمنل ‪ ،‬وضنع‬
‫نظام االتصال بين الموظفين ‪ ،‬وتجزئة اإلدارة إلى عدة أقسام ‪،‬‬
‫واالعتقاد الخاطئ لندف المنديرين بنأن النتعللم التنظيمني يتطلنب‬
‫فقط عقد الدورات التي تثقل كاهل ميزانينة المنظمنة ‪ ،‬وضنع‬
‫المعرفة بالتفكير المنظمي ‪ ،‬ومحدودية معرفة المنديرين بنالتعللم‬
‫التنظيمني والمنظمنة المتعللمنة‪ ،‬وقلنة الحنوافز لتطبينق أبعناد‬
‫المنظمة المتعللمة من قبل المديرين فني القطناع ويمكنن تلخنيص‬
‫معوقنات بنناء المنظمنة المتعللمنة بنالروتين وعندم التفاعنل منع‬
‫المستجدات ‪ ،‬وقلة الموارد المالية ‪ ،‬وعدم مشاركة األفنراد فني‬
‫اتخناذ القنرار‪ ،‬منع وجنود ضنغط العمنل‪ ،‬وكثنرة التننقالت بنين‬

‫‪26‬‬
‫المنوظفين ‪ ،‬باإلضنافة للمحسنوبية فني المشناركة فني الندورات‬
‫التدريبية ‪ ،‬فضال عن وجود أفراد يقاومون التغيير(‪. )1‬‬

‫بع ‪ :‬المتطلب ت الممكن في تحويل المنظم إلى منظم متميزة ‪:‬‬

‫إن من أهم ركائز بناء المنظمة المتعلمة هو الوصول إلى التزام الموظفين وتنمية قندرتهم علنى‬
‫التعلم في جميع المستويات ‪ ،‬وقد يكون لدف الموظفين القدرة على التعلم ولكنن النظنام النذي يعملنون‬
‫فية عادة ال يساعد على التأمل والمشاركة ‪ ،‬و قند ال يملنك الموظفنون األدوات التني تمكننهم منن فهنم‬
‫األحداث التي يواجهونها ‪ ،‬رغم أن مبدأ المنظمة المتعلمة يوفر للقادة والموظفين األدوات المطلوبة‬
‫لتحقيق ذلك الفهم ‪ ،‬ولعل أهم ما يميز المنظمة المتعلمة عن غيرها من المنظمات التقليدية هو إتقانها‬
‫مبننادئ أساسننية‪ :‬التفكيننر المنظننومي والتفننوق الشخصنني والنمننوذج العقلنني وبننناء الرةيننة المشننتركة‬
‫والتعلم كفريق ‪ ,‬واألشخاص قادرون على التأثير في النظام النذي هنم جنزء مننة إذا وفنرت لهنم بيئنة‬
‫العمل المناسبة ‪ ,‬المنظمات التي توسع من قدراتها باستمرار لبناء مستقبلها تحتاج إلى تغيير جنذري‬
‫في عقلية أفرادها‪ ,‬إن تغيير التفكير من رةية األجزاء إلى رةية الكل ومن رةينة األشنخاص كنردود‬
‫أفعال إلى رةيتهم كمشاركين نشطين في تشكيل واقعهم ومن العمل كنرد فعنل للحاضنر إلنى صنناعة‬
‫المستقبل هو مطلب أساسي كي تستطيع تحوينل منظمتنك منن منظمنة ذات قينادة تقليدينة إلنى منظمنة‬
‫متعلمة تنجح حين يفشل اآلخرون وتتفوق حين ينجحون وتستثمر التغير لتحقيق أفضل اإلنجازات ‪،‬‬
‫من هنا نستطيع أن نستنتج المتطلبات لمنظمة متميزة كما يل (‪: )2‬‬
‫‪ .0‬الهدف الواضح كتطوير أداء وخدمات المنظمات وتغيير ثقافتهنا لتواكنب المسنتجدات فني هنذا‬
‫العالم المتغير دائما وتحديث مهارات ومعارف الموارد البشرية العاملة بالقطاع الحكومي‪.‬‬
‫‪ .2‬التطبيق اإلجباري الذي يبني االلتزام ‪.‬‬
‫‪ .3‬التهيئة للتطبيق ( وهي مستمرة ) ‪:‬‬
‫( أ ) اإلعالن عن تأسيس المنظمة المتميزة ‪.‬‬
‫( ب ) االستجابة الفعالة للمتغيرات السريعة و المتالحقة ( كتغيينر األسناليب والتخطنيط و‬
‫تطوير العمليات و األنشطة ) ‪.‬‬

‫‪1 - O’Connor, N. and Kotze, B. Learning Organization's Clinician’s Primer. Australian Psychology, 16(3),‬‬
‫‪2008, p-p: 173-178‬‬
‫‪ - 2‬إيمان سعود أبو خضير ‪ ،‬التعلم التنظيم والمنظمة المتعلمة ‪ ,‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 53 :‬‬

‫‪27‬‬
‫( ج ) ق ياس النتنائج ( التقينيم المرحلني و المسنتمر لكنل خطنوة بنناء علنى معنايير واضنحة‬
‫ودقيقة)‬
‫( د ) نشر المعرفة للموظفين وتنوعيتهم بالمعنايير المختلفنة و أدوارهنم فني هنذا البرننامج‬
‫وما يمكن أن يحققوه ‪.‬‬
‫(هـ) برامج تدريبية في ( اإلبنداع ‪ ,‬الشنفافية ‪ ,‬النتعلم منن أفضنل الممارسنات التني يتطلبهنا‬
‫تطبيق البرنامج )‬
‫‪ .5‬قننوات االتصننال المفتوحننة باسننتمرار بننين المسنئولين عننن البرنننامج والمنفننذين والمننوظفين فنني‬
‫القطاعات الحكومية المختلفة ‪.‬‬
‫ث من ‪:‬الهيكل التنظيمي كأح أهم مح دات المنظم المتعلم‬
‫يقصد بالمحددات التنظيمية للمنظمة المتعلمة أنهنا مجموعنة القينود التني تعنوق تحقينق النتنائج‬
‫الناجمننة عننن وجننود المنظمننة المتعلمننة ‪ ،‬ويننرف الباحننث أنهننا تتمثننل فنني الهيكننل التنظيمنني ‪ ،‬القيننادة‬
‫اإلدارية ‪ ،‬فرق العمل ‪ ،‬وأساليب التحفيز ‪ ،‬وطرق دعم التعلم المنظمي ‪.‬‬
‫‪ .1‬الهيكل التنظيم‬
‫يحدد الهيكل التنظيمي كيفية توزيع المهنام والمسنئول عنن تنفينذها ‪ ،‬كمنا يوضنح آلينات التنسنيق‬
‫بين المستويات اإلدارية المختلفة ‪ ،‬ومن هذا المنطلق يحوي الهيكل ثالثة دعائم رئيسة وهني التعقيند‬
‫(‪)1‬‬
‫والرسمية والمركزية‬
‫والهيكل التنظيمي عبارة عن بناء أو شكل يحدد التركيب الداخلي للعالقات السنائدة فني المنظمنة‬
‫األعمننال واألنشننطة التنني يتطلبهننا تحقيننق أهننداف‬ ‫‪ ،‬فهننو يوضننح التقسننيمات التنني تضننطلع بمختل ن‬
‫المنظمة ‪ ،‬كما يوضح أشكال وأنماط االتصاالت ‪ ،‬وهو يمثل الشكل البنائي للعالقات (‪. )2‬‬
‫والهيكننل التنظيمنني عبننارة عننن شننكل توضننيحي يوضننح ويلخننص أسننلوب توزيننع األفننراد بننين‬
‫األعمال وتحديد عالقاتهم الوظيفية واتجاهات انسياب السلطة والمسئولية (‪. )3‬‬
‫ويقصد بالهيكل التنظيمي أنة اإلطار الذي يحدد اإلدارات وخطوط السلطة ومواقع اتخاذ القنرار‬
‫ومواقع التنفيذ ويبين التقسيمات التنظيمية التي تقوم باألعمال (‪. )1‬‬

‫‪ - 1‬مؤيد سعيد السالم ‪ ،‬نظرية المنظمة ‪ ،‬الهيكل التنظيم ‪ ،‬دار وائل للنشر ‪ ،‬عمان ‪ ،‬األردن ‪ ،‬الطبعة الثانية ‪، 2000 ،‬‬
‫ص‪.25 :‬‬
‫‪ - 2‬خضير كاظم حمود ‪ ،‬السلو التنظيم ‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،‬األردن ‪ ، 2005 ،‬ص ‪. 009 :‬‬
‫‪ - 3‬بالقاسم سالطينة ‪ ،‬إسماعيل وقيرة ‪ ،‬التنظيم الحديث للمؤسسة ‪:‬التصور والمفهوم ‪ ،‬دار الفجر للنشر والتوزيع ‪،‬‬
‫القاهرة ‪ ،2001 ،‬ص‪. 00:‬‬

‫‪28‬‬
‫ويرف البعض أن الهيكل التنظيمي هو اإلطار النظامي الذي من خاللنة يتحندد منن يعمنل مناذا ؟‬
‫؟ ومننع مننن ؟ ‪ ،‬وينقسننم الهيكننل إلننى عنندد مننن المسننتويات شننغل كننل منهننا أفننراد ذوو‬ ‫ومتننى ؟ وكين‬
‫مهارات وقدرات مختلفة حسب المسؤولية التي يتحملون عبئها والسلطات التي يتمتعون بها (‪. )2‬‬
‫كما عرف الهيكل التنظيمي بأنة اإلطار المؤسسني الموضنح لمكوننات المنظمنة ومنا تضنمة منن‬
‫أقسننام وفننروع والمحنندد للمسننتويات التنني تتنندرج عليهننا ‪ ،‬واالتصنناالت الت ني ينبغنني أن تتفاعننل عننن‬
‫طريقها واألنشطة التي تنهض بها وللمسؤوليات والصالحيات التي تعطي لها(‪. )3‬‬
‫وينطننوي الهيكننل التنظيمنني علننى مجموعننة عناصننر هنني ‪ :‬البننناء أو اإلطننار الموضننح لمكونننات‬
‫المنظمة ويتم بموجبة توزيع المهام والواجبات على األفنراد واألقسنام ‪ ،‬ويقنوم بتوزينع األفنراد علنى‬
‫المختلفننة فنني المنظمننة ‪ ،‬ويقننوم بتحدينند اإلدارات واألقسننام التنظيميننة التنني تقننوم باألعمننال‬ ‫الوظننائ‬
‫(‪. )4‬‬ ‫والوظائ‬
‫الهيكل التنظم ‪:‬‬ ‫‪ .2‬وظائ‬
‫الهيكل التنظيمي ليس هدفا بحد ذاتة ‪ ،‬إنما هو أداة ووسيلة المنظمات لتحقيق أهدافها ‪ ،‬ويقوم‬
‫أهمها ما يلي (‪: )5‬‬ ‫الهيكل التنظيمي بتحقيق مجموعة من الوظائ‬
‫إلى مجموعات‬ ‫‪ ‬يمكن للهيكل التنظيمي القيام بأنشطة متنوعة ومتعددة وتقسيم الوظائ‬
‫لتحقيق أهداف المنظمة ‪.‬‬
‫‪ ‬تزويد اإلدارة العليا بالمعلومات والبيانات الالزمة من طرق مختلفة لصنع القرارات‬
‫الرشيدة ‪.‬‬
‫‪ ‬إشباع الحاجات النفسية للعاملين وحفزهم على اإلبداع واالبتكار ‪.‬‬
‫‪ ‬تخفيض نسبة عدم االستقرار في البيئة الداخلية والخارجية ‪.‬‬

‫العربية للعلوم األمنية‬ ‫‪ - 1‬عباس أبو شامة ‪ ،‬محمد األمين البشري ‪ ،‬الهياكل التنظيمية ألجهزة األمن العر‪:‬ية ‪ ،‬جامعة ناي‬
‫‪ ،‬الرياض ‪ ،‬السعودية ‪ ، 2000 ،‬ص ‪.93 :‬‬
‫‪ - 2‬مصطفى محمود أبو بكر ‪ ،‬التنظيم اإلداري ف المنظمات المعاصرة ‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ،2003 ،‬ص ‪:‬‬
‫‪.022‬‬
‫‪ - 3‬عامر الكبيسي ‪ ،‬التنظيم اإلداري الحكوم ‪:‬ين التقليد والمعاصرة ‪ ،‬الجزء الثالث ‪ ،‬دار الرضا للنشر ‪ ،‬دمشق‪ -‬سوريا‬
‫‪ ، 2000 ،‬ص ‪.32 :‬‬
‫‪ - 4‬محمد أحمد عبدهللا كليبي ‪ ،‬التقنيات الحديثة وانعكاسااتها علاى الهياكال التنظيمياة لزجهازة األمنياة ‪ ،‬رسنالة للحصنول‬
‫على درجة الماجستير ‪ ،‬جامعة ناي للعلوم األمنية بالرياض ‪ ،‬السعودية ‪ ، 2000 ،‬ص ‪05 :‬‬
‫‪ - 5‬المرجع السابق مباشرة ‪ ،‬ص – ص ‪. 00-00 :‬‬

‫‪29‬‬
 ‫‪ .3‬العوامل المؤثرة على تصميم الهياكل التنظيمية ‪:‬‬
‫أ ‪ .‬اإلستراتيجية‬
‫الخطط التي يتم وضعها من أجل تحقيق أهنداف المنظمنة ‪ ،‬وتحندد حندود السنلطة وقننوات االتصنال‬
‫المديرين والوحدات الفرعية فني التنظنيم ‪ ،‬وتنؤثر اإلسنتراتيجية كنذلك علنى المعلومنات‬ ‫بين مختل‬
‫التني تنسناب عبنر هنذه الخطنوط‪ ،‬باإلضنافة إلنى تأثيرهنا علنى آلينات التخطنيط واتخناذ القنرارات ‪،‬‬
‫وتظهنر العالقنة القوينة بنين اإلسنتراتيجية التنظيمينة والهيكنل التنظيمني عنند اعتمناد التغيينرات فني‬
‫إستراتيجية المنظمة التي تقود إلى تغييرات في تصميم الهيكل التنظيمي (‪. )1‬‬
‫ب ‪ .‬التكنولوجيا المستخدمة‬
‫إن طبيعة التكنولوجيا المستخدمة في منظمة معينة تؤثر في الطريقة التي يتم بهنا إقامنة التنظنيم ففني‬
‫المنظمات المتعلمنة منثال نجند إن التكنولوجينا المسنتخدمة تشنتمل علنى درجنات عالينة منن اإلبتكنار‬
‫واإلبننداع والتخصننص النندقيق فنني العمننل حسننب طبيعننة عمننل المنظمننة ‪ ،‬فالعنناملين القننادرين علننى‬
‫التطننوير المسننتمر يجينندون التعامننل مننع نظننم الحاسننب اآللنني وخاصننة اإلداريننة منهننا باإلضننافة إلننى‬
‫التطبيقات المتخصصة ‪.‬‬
‫ج ‪.‬الموارد البشرية‬
‫تؤثر الموارد البشرية العاملة في المنظمة على هيكلها‪ ،‬فعلنى سنبيل المثنال يتخنذ المنديرون قنرارات‬
‫تتعلق بخطوط االتصال والسلطة والعالقات بين وحندات العمنل ‪.‬ويجنب أن يؤخنذ فني الحسنبان عنند‬
‫إنشاء وحدات العمل وتوزيع المهمات ‪ ،‬قدرات واتجاهنات المرةوسنين وحاجناتهم للعمنل منع بعنض‬
‫بطرق محددة‪.‬‬
‫د ‪.‬الحجم‬
‫إن كل من الحجم الكلي للمنظمة وحجنم وحنداتها اإلدارينة ينؤثر علنى هيكلهنا التنظيمني ‪.‬فالمنظمنات‬
‫كبيرة الحجم تتجة بشكل أكبر إلى استخدام التخصص في أنشطتها وإتباع أكثر لتجراءات الرسنمية‬
‫تنميطا أكبر (‪. )2‬‬

‫‪ - 1‬أحمد ماهر ‪ ،‬التنظيم ‪ :‬الدليل العمل لتصميم الهياكل والممارسات التنظيمية ‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬اإلسكندرية ‪، 2000 ،‬‬
‫ص‪. 005 :‬‬
‫‪ - 2‬على عبد الهادي مسلم ‪ ،‬تحليل وتصميم المنظمات ‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ، 2003 ،‬ص ‪.000 :‬‬

‫‪30‬‬
 ‫هـ ‪ .‬البيئة‬
‫يمكن التمييز بين ثالثنة أننواع منن البيئنة عنند فحنص تنأثير البيئنة علنى الهيكنل التنظيمني للمنظمنة ‪،‬‬
‫فهناق البيئة المستقرة ‪ ،‬والبيئة المتغيرة ‪ ،‬والبيئة المضطربة‪.‬‬

‫‪ .4‬أسس ‪:‬ناء الهياكل التنظيمية‬

‫إن عملية تصميم الهياكل التنظيمية تتطلب ‪ -‬لتحقيق األهداف المرجوة منها واالستفادة المثلي‬
‫من الموارد المتاحة لتحقيق التميز ‪ -‬أن تقوم على األسس التالية (‪: )1‬‬
‫‪ ‬أن يكون الهيكل التنظيمي موجها لتحقيق األهداف بدرجة عالية من الكفاءة والفاعلية ‪.‬‬
‫‪ ‬أن يتسم بالمرونة واالستجابة للمتغيرات والمستجدات في البيئة الخارجية ‪.‬‬
‫‪ ‬أن يتسم بالتوافق واالنسجام بين التقسيمات اإلدارية ‪.‬‬
‫‪ ‬أن يمتاز بالبساطة والسهولة ‪.‬‬
‫‪ ‬المالئمة مع طبيعة نشاطات المنظمة وعالقتها بالبيئة الخارجية ومراعاة الجودة وحاجات‬
‫العمالء الداخليين والخارجيين ‪.‬‬
‫‪ ‬منح صالحيات إدارية وفنية تمكن من أداء الواجبات على أفضل وجة ‪ ،‬وتسهيل‬
‫اإلجراءات التخاذ القرارات المطلوبة ‪.‬‬
‫‪ ‬توفر الهياكل واألجهزة المعاونة التي تساعد اإلدارة العليا على التفكير والتغيير‬
‫اإلستراتيجي للمنظمة عند الحاجة ‪.‬‬
‫‪ ‬تقليل المستويات اإلشرافية ألدني حد للمساعدة في سرعة اتخاذ القرار اإلداري ‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيق التوازن بين مصلحة المنظمة وتلبية حاجات العمالء ‪.‬‬

‫‪ - 1‬للمزيد راجع ‪:‬‬

‫أ ‪ -‬مصطفى محمود أبو بكر ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.020 :‬‬
‫‪ ،‬مطابع الفرزدق التجارية ‪ ،‬الرياض ‪،‬‬ ‫ب ‪ -‬سعود محمد النمر ‪ ،‬وآخرون ‪ ،‬اإلدارة العامة األسس والوظائ‬
‫الطبعة السادسة ‪ ، 2000 ،‬ص ‪.000 :‬‬

‫‪31‬‬
 ‫‪ .5‬المتغيرات المؤثرة على الهياكل التنظيمية‬
‫ال يوجد هيكل واحد يمكن تعميمة على كافة المنظمات ‪ ،‬فقد يكون أحد الهياكل فعال وناجح فني‬
‫منظمننة وفاشننل فنني منظمننة أخننرف ‪ ،‬وعلننى المنظمننات أن تختننار الهيكننل التنظيمنني المناسننب وفقننا‬
‫لمجموعة من المتغيرات والمحددات نذكر منها ما يلي (‪: )1‬‬
‫الواجب تأديتها ونوعها والعالقة فيما بينها فتؤثر‬ ‫‪ ‬تحدد التكنولوجيا المستخدمة الوظائ‬
‫على الهيكل التنظيمي ‪.‬‬
‫‪ ‬اضطراب البيئة الخارجية أو استقرارها تؤثر بشكل مباشر على نوع الهيكل ‪.‬‬
‫‪ ‬البيئة الداخلية للمنظمة ‪ ،‬بمواردها البشرية ودرجة الثقة والتعاون بين العاملين فيها ‪،‬‬
‫والطرق والوسائل المتبعة للوصول إلى األهداف ‪ ،‬يؤثر ما سبق على تعقيد الهيكل أو‬
‫بساطتة ‪.‬‬
‫‪ ‬حجم المنظمة فكلما كان حجمها كبيرا كان هيكلها معقدا ‪ ،‬وكلما صغر حجمها كان هيكلها‬
‫بسيط ‪.‬‬
‫‪ ‬األنماط القيادية السائدة ‪ ،‬ومدف توافقها وانسجامها مع المعايير والمحددات الختيارها ‪.‬‬
‫‪ ‬أهداف المنظمة وتطورها وتغيرها عبر دورة حياة المنظمة ‪ ،‬تؤثر بشكل كبير على الهياكل‬
‫وتطورها ‪.‬‬
‫‪ .6‬أشكال الهياكل التنظيمية‬
‫تتطلننب الظننروف البيئيننة المتغيننرة ‪ -‬التنني تواجننة المنظمننات ‪ -‬فنني اآلونننة األخيننرة ‪ ،‬تصننميم هياكننل‬
‫تنظيمي نة جدينندة تكننون أكثننر مرونننة ‪ ،‬وفنني ظننل التغييننرات المتالحقننة والتنني أدت إلننى زيننادة فنني‬
‫ديناميكية وتعقيد البيئة وبالتالي أصبحت الهياكل التنظيمية الهرمينة غينر مناسنبة ‪ ،‬ممنا أجبنر معظنم‬
‫المنظمننات عننن التخلنني عنهننا والتوجنة إلننى هياكننل جدينندة تماشننى وتواكننب التطننور والتغييننر وتتخ نذ‬
‫الهياكل التنظيمية أشكاال عدة منها المسطح أو األفقي النذي يعتمند تقسنيمة علنى العملينات الجوهرينة‬
‫المطلوبة لتلبية حاجات العمالء والهياكل المتوازنة التي تقوم على ارتباط الوظائ بعضنها النبعض‬
‫‪ ،‬وتكون كل وظيفة رئيسية محاطة بوظائ مساندة ‪ ،‬والهياكل االفتراضية التي تنرتبط عنن طرينق‬
‫نظم المعلومات وتقنوم علنى التخصنص العلمني ‪ ،‬وفيمنا يلني عنرض ألهنم أننواع الهياكنل التنظيمينة‬
‫الحديثة والتي تتوافق وتتالءم مع أهداف ومحددات المنظمة المتعلمة ‪ ،‬كالهيكل المصنفوفي والهيكنل‬
‫التنظيمي الشبكي والهيكل التنظيمي الحر وهيكل فرق العمل ومميزات وعيوب كل منهم (‪: )2‬‬

‫‪ - 1‬للمزيد راجع‬
‫أ ‪ -‬محمنند أحمنند عبنندهللا كليبنني ‪ ،‬التقنيااات الحديثااة وانعكاسااتها علااى الهياكاال التنظيميااة لزجهاازة األمنيااة ‪،‬‬
‫مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.55 :‬‬
‫ب ‪ -‬بالقاسم سالطينة ‪ ،‬إسماعيل وقيرة ‪ ،‬التنظيم الحديث للمؤسسة ‪:‬التصور والمفهوم ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬‬
‫ص‪. 13:‬‬
‫‪ - 2‬للمزيد راجع ‪:‬‬
‫‪ ‬أحمد ماهر ‪ ،‬تطوير المنظمات ‪ :‬مفاهيم وتطبيقات ‪ ،‬دار وائنل للنشنر والتوزينع ‪ ،‬عمنان ‪ ،‬األردن ‪ ، 2000 ،‬ص‪-‬ص‪-030:‬‬
‫‪.005‬‬
‫‪ ‬على ميا وأخرين ‪ ،‬تقييم مد توافر الهيكل التنظيم المناسب والقيم التنظيمية الداعمة لنجاح تطبيق اإلدارة اإلستراتيجية ‪،‬‬
‫دراسة ميدانية على المنظمات الصناعية في محافظة الالذقية ‪ ،‬مجلة جامعة تشرين للبحوث والدراسات العملينة‪-‬سلسنلة العلنوم‬
‫اإلقتصادية والقانونية ‪ ،‬المجلد ‪ 33‬العدد ‪ ،2000 ، 3‬ص‪-‬ص‪.031-009 :‬‬

‫‪32‬‬
 ‫أ‪ -‬الهيكل المصفوف ‪:‬‬
‫يعد الهيكل المصفوفي هنيكال مركبنا يسنتخدم أساسنين لتجمينع األنشنطة وذلنك بصنورة متداخلنة فيمنا‬
‫بينها وهما األساس الوظيفي وأساس الخدمة المقدمنة ‪ ،‬ومنن هنذا المنطلنق فنإن األفنراد فني ظنل هنذا‬
‫الهيكننل هننم أعضنناء فنني إحندف اإلدارات الوظيفيننة ‪ ،‬وكننذلك أعضنناء فريننق عمننل فنني نفننس الوقننت ‪،‬‬
‫ومعنى ذلك أن طريقة اإلشراف على هؤالء األفراد تكون مزدوجة من المدير النوظيفي التنابعين لنة‬
‫‪ ،‬ومن رئيس فريق العمل الذي يشاركون فية (‪. )1‬‬
‫مميزات وعيوب الهيكل المصفوف (‪: )2‬‬
‫‪ - 1‬مميزات الهيكل المصفوف‬
‫‪ ‬سرعة االستجابة للمتغيرات البيئية ‪.‬‬
‫‪ ‬االستخدام األمثل للموارد الموجودة في المنظمة‬
‫‪ ‬تعدد الخبرات ألعضاء المنظمة نتيجة مشاركتهم في العديد من مجاالت العمل‪.‬‬
‫‪ ‬توفير الوقت ‪.‬‬
‫‪ ‬يعتبر تطبيق هيكل المصفوفة فعاال في مثل هذه النوعية من المشروعات المعقدة‪.‬‬
‫‪ ‬يسهل الهيكل المصفوفي في عملية الرقابة على األداء والنتائج ‪.‬‬
‫‪ -2‬عيوب الهيكل المصفوف‬

‫‪ ‬حدوث صراعات على القوة‬

‫‪ ‬إن تعدد مصادر السلطة والخروج على مبندأ وحندة األمنر ينؤدي إلنى اإلحبناط وانخفناض‬
‫الروح المعنوية لألفراد العاملين‪.‬‬

‫ب‪ -‬الهيكل التنظيم الحر (‪: )3‬‬

‫يتجنب الهيكل التنظيمني الحنر الننمط التقليندي القنائم علنى أسناس التسلسنل الرئاسني والعالقنات‬
‫العمودية وخاصة في الدول األكثر تقدما في استخدام النظم اإلدارية ‪ ،‬وفي هذا النوع من الهياكنل ال‬
‫توجد فية اإلدارات الوظيفية التقليدية كما تتسم هذه النوعية من الهياكل بسمتين مشتركتين هما ‪:‬‬

‫‪ ‬حسين محمود حريم ‪ ،‬شاكر جار هللا الخشالي ‪ ،‬أثر أ‪:‬عاد الهيكال التنظيما فا ‪:‬نااء المعرفاة التنظيمياة ‪ ،‬دراسنة ميدانينة فني‬
‫المستشفيات األردنية الخاصة ‪ ،‬مجلة الزرقاء للبحوث والدراسات ‪ ،‬الزقاء – عمان ‪ ،‬األردن ‪ ،‬المجلد الثنامن ‪ -‬العندد األول ‪،‬‬
‫‪ ، 2000‬ص‪-‬ص‪.001-050 :‬‬
‫‪ ‬بالقاسم سالطينة ‪ ،‬إسماعيل وقيرة ‪ ،‬التنظيم الحديث للمؤسسة ‪:‬التصور والمفهوم ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪. 030:‬‬
‫‪ - 1‬محمد فريد الصحن ‪ ،‬وآخرون ‪ ،‬مبادئ اإلدارة ‪ ، 2005 ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ،‬ص‪-‬ص‪.291-290 :‬‬
‫‪ - 2‬محمود سلميان العميان ‪ ،‬السلوق التنظيمي في منظمات األعمال ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪-‬ص‪.209-201 :‬‬
‫‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمنان ‪ ،‬األردن ‪ ، 2005 ،‬ص‪-‬ص‪-255:‬‬ ‫‪ - 3‬محمد قاسم القريوتي ‪ ،‬مبادئ اإلدارة ‪ :‬النظريات والعمليات والوظائ‬
‫‪.200‬‬

‫‪33‬‬
‫تستخدم هنذه الهياكنل الننظم المعلومنات اإللكترونينة وتطبيقاتهنا منن أجنل تقينيم مراكنز المنظمنة‬
‫المختلفة ‪.‬‬
‫تتسننم أفكننار األفننراد فنني هننذه الهياكننل بالشننبابية والطمننوح واالسننتعداد لتقبننل أنننواع مختلفننة مننن‬
‫المخاطر ‪.‬‬
‫وتؤكد مثنل هنذه الهياكنل علنى عالقنات الزمالنة ‪ ،‬ومروننة كبينرة فني االتصناالت بنين العناملين‬
‫والرةساء دون التقيد بإجراءات وقواعد‬
‫ويوضح الشكل التالي الهيكل التنظيمي الحر ‪:‬‬
‫شكل رقم (‪)3‬‬
‫الهيكل التنظيم الحر‬

‫نظام المعلومات‬

‫الموارد‬ ‫مجلس اإلدارة‬ ‫البيئة الخارجية‬

‫العمليات اإلجرائية‬

‫‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 250 :‬‬ ‫المصدر ‪ :‬محمد قاسم القريوتي ‪ ،‬مبادئ اإلدارة ‪ :‬النظريات والعمليات ‪ ،‬الوظائ‬

‫ويظهر من الشكل أعاله أن مجلس اإلدارة أو من يمثلة ‪ ،‬يمثل أعلى سلطة في المنظمة ال يظهر فني‬
‫القمة كم ا هو مألوف فني الهياكنل التنظيمينة األخنرف وإنمنا يأخنذ مركنزا وسنطيا ‪ ،‬حينث يتمثنل دور‬
‫المراكز التابعة للمنظمة ‪.‬‬ ‫المدير في التنسيق بين مختل‬

‫ت‪ -‬الهيكل التنظيم ‪:‬اللجان ‪:‬‬

‫يستخدم هذا النوع من الهياكل في المنظمنات التني تتطلنب إصندار القنرارات فيهنا تعناون العديند منن‬
‫األفنراد منن تخصصنات مختلفنة ‪ ،‬وتتنراوح مسنئولية اللجنان بنين سنلطة اتخناذ القنرارات أو إصنندار‬
‫اللجان من حيث اسنتمراريتها ‪ ،‬فقند تكنون لجنان مؤقتنة‬ ‫توصيات ورفعها لرئيس المنظمة ‪ ،‬وتختل‬
‫تتولى مسئولية محدودة تنتهي بانتهاء المهمة المحددة لها سنلفا ‪ ،‬وقند تكنون لجنان دائمنة تشنكل علنى‬

‫‪34‬‬
‫أساس ر سمي وألجل غير مسمي ‪ ،‬وتشكل فني المنظمنات المتعلمنة عنادة لجنان إدارينة دائمنة أهمهنا‬
‫اللجننان التنفيذيننة المعنيننة بمهمننة صننياغة السياسننات العامننة للمنظمننة إلننى جانننب لجننان دائمننة تخننتص‬
‫بالتخطيط والتمويل والتسويق وتنمية الموارد البشرية والتدريب وغيرها ‪ ،‬وتتميز هنذه النوعينة منن‬
‫الهياكل في أنهنا تيسرنر جمنع المختصنين ‪ ،‬ممنا يحسنن منن نوعينة القنرارات ‪ ،‬كمنا أنهنا تسناعد علنى‬
‫التنسننيق بننين األقسننام المختلفننة ‪ ،‬باإلضننافة إلننى رفننع الننروح المعنويننة ‪ ،‬وتحفيننز األفننراد لكننونهم‬
‫يشتركون في وضع وتنفيذ السياسات ‪ ،‬ويتحملون معا المسئولية المشتركة علنى النجناح ‪ ،‬فني حنين‬
‫بسننبب الوقننت الطويننل الننذي تتميننز بننة أعمننال‬ ‫يننؤدي هننذا النننوع مننن الهياكننل إلننى زيننادة التكننالي‬
‫ومناقشات اللجان ‪ ،‬باإلضافة إلى أنها تنؤدي إلنى صنعوبة تحديند المسنئولية ‪ ،‬بحينث يحتمني الجمينع‬
‫وراء اللجنة في حالة الفشل أو عدم دقة القرارات المتخذة ‪ ،‬ويمكن القضاء علنى هنذه العينوب وذلنك‬
‫إذا تننم تحدينند أهننداف اللجننان بشننكل دقيننق ‪ ،‬وإذا تننم اختيننار أعضنناءها علننى أسنناس الكفنناءة وبشننكل‬
‫موضننوعي وبغننرض تحقيننق أهننداف اللجنننة ‪ ،‬وإذا أعنندت جننداول أعمالهننا أو جلسنناتها بدقننة (‪، )1‬‬
‫ويوضح الشكل التالي هيكل اللجان في هيئنة الطاقنة المتجنددة كمنا عايشنة الباحنث خنالل فتنرة عملنة‬
‫بالهيئة‪:‬‬
‫شكل رقم (‪)4‬‬
‫الهيكل التنظيم ‪:‬اللجان‬
‫الرئيس التنفيذي‬
‫لجنة السياسات‬

‫لجنة التدريب‬

‫نائب الرئيس‬ ‫نائب الرئيس للشئون‬ ‫لجنة شئون العاملين‬

‫للمشروعات والتشغيل‬ ‫المالية واإلدارية‬

‫لجنة الب (ف المناقصات)‬

‫المصدر ‪:‬الباحث‬

‫ث‪ -‬الهيكل الشبك‬

‫يعتبر الهيكل الشبكي من التصنميمات الهيكلينة المعاصنرة ‪ ،‬ويطلنق علينة كنذلك (تصنميم بندون‬
‫الداخلينة بالمنظمنة (إنتناج ‪ ،‬تسنويق ‪ ،‬تموينل ‪ . . . .‬إلنخ) ‪ ،‬وإن‬ ‫هيكل) ‪ ،‬وذلنك ألننة يلغني الوظنائ‬
‫معظم األنشطة الالزمة للمنظمة تتم خارجها ‪ ،‬وغالبا ما يطلق على هذه المنظمنات التخيلينة ‪ ،‬حينث‬
‫ترتبط أجزائها فيما بينها بواسطة تكنولوجيات الحاسب اآللي وتطبيقاتة ويكون الهيكل الشبكي مفيدا‬

‫‪ - 1‬المرجع السابق مباشرة ‪ ،‬ص ‪. 253 :‬‬

‫‪35‬‬
‫عندما تكنون بيئنة المنظمنة غينر مسنتقرة ويتوقنع أن تسنتمر كنذلك ‪ ،‬وفني مثنل هنذه الظنروف تظهنر‬
‫الحاجنة الشننديدة إلننى االبتكننار والتطننوير ‪ ،‬ويكننون التعنناون مننع العمالننة فنني أضننيق الحنندود ولفتننرات‬
‫محددة وبدال من قيام المنظمة بالتكامل الرأسي ‪ ،‬فأنة في ظل هذا الهيكل يمكن التعاقد منع المنوردين‬
‫والعمننالء فنني السننوق ‪ ،‬ولقنند أدت عمليننة انتشننار األسننواق اإللكترونيننة ونظننم المعلومننات المتقدمننة‬
‫والمعقدة إلى تخفيض تكلفنة المعنامالت التجارينة ‪ ،‬األمنر النذي أصنبح يبنرر شنراء القنرار بندال منن‬
‫صناعتة ‪ ،‬ويسمح ذلك للمنظمة أن تنشر وظائفها حول العالم ‪ ،‬فيما يطلق علية المنظمات الكونينة ‪،‬‬
‫وتجدر اإلشارة إلى أنة ال يمكن للهيكل الشبكي أن يعمل بفعالية إال إذا كان لدية قدرة علنى االتصنال‬
‫السريع والصحيح ‪ ،‬وذلك عبر المسنافات المتباعندة فمثنل هنذه القنرارات تسنمح للمنظمنة بتحقينق منا‬
‫يلي (‪: )1‬‬
‫‪ ‬البحث عن الفرص على المستوف العالمي وكذلك البحث عن الموارد ‪.‬‬
‫‪ ‬تعظيم استخدام كل الموارد المتاحة سواء كانت مملوكة للمنظمة أم ال ‪.‬‬
‫‪ ‬قيام المنظمة بأداء األعمال التي تحتاج خبرة عالية فقط ‪.‬‬
‫األخننرف والتنني ال تسننتطيع‬ ‫‪ ‬البحننث عننن المنظمننات التنني يمكنهننا أن تننؤدي الوظننائ‬
‫المنظمة أداءها بكفاءة وبسرعة وبأقل تكلفة ممكنة ‪.‬‬
‫ومثل هذا النوع ال يصلح لجميع المنظمات ‪ ،‬بنل يصنلح بشنكل أكبنر للمنظمنات الصنناعية التني‬
‫تتطلنب درجنة عالينة منن المروننة لكني تسنتطيع االسنتجابة للتغيينرات ‪ ،‬وكنذلك فني المنظمنات التنني‬
‫تتطلب عملياتها عمالة رخيصنة تتنوافر فقنط خنارج النبالد ويمكنن تعظنيم العائند األقصنى منهنا علنى‬
‫أساس التعاقد مع موردين أجانب (‪. )2‬‬

‫‪ - 1‬ثابت عبد الرحمن إدريس ‪ ،‬جمال الدين المرسي ‪ ،‬إدارة األعمال ‪ :‬النظريات والعلميات وتطبيقات ‪ ،‬الدار الجامعية ‪،‬‬
‫اإلسكندرية ‪ ، 2000 ،‬ص‪. 310:‬‬
‫‪ - 2‬حسين حريم ‪ ،‬السلو التنظيم ‪ :‬سلو األفراد ف المنظمات ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 535 :‬‬

‫‪36‬‬
 ‫مزايا وعيوب الهيكل الشبك ‪:‬‬
‫للتعامنننل منننع التغينننر‬ ‫إن الهيكنننل الشنننبكي ينننوفر للمنظمنننة درجنننة أعلنننى منننن المروننننة والتكيننن‬
‫التكنولوجي السريع والتحول الكبير إلى التجارة والمنافسة الدولية ‪ ،‬كما أنة يسمح للمنظمة بالتركيز‬
‫على مجاالت القوة والجدراة التي تتميز بها ‪ ،‬ويسعى إلى االستفادة من مجاالت الكفناءة ومنن ناحينة‬
‫أخرف فإن هذا الهيكل ال يخلو من العيوب أهمها أن وجود العديند منن الشنركاء فني إتخناذ القنرار قند‬
‫يكون مصدرا أساسيا للصنعوبات والمشناكل ‪ ،‬كمنا أن االعتمناد علنى التعاقندات الخارجينة قند يحنرم‬
‫المنظمننة مننن فننرص تحقيننق التعنناون والتكامننل مننع أنشننطتها المختلفننة باإلضننافة إلننى أن المنظمننة ال‬
‫تستطيع ممارسة الرقابة عن قرب ‪ ،‬باإلضافة إلى صعوبة المحافظة علنى اإلبنداع (‪ ، )1‬ومنن خنالل‬
‫الشكل التالي يمكن توضيح هذا النوع من الهياكل ‪:‬‬

‫شكل رقم (‪)5‬‬

‫الهيكل التنظيم الشبك‬

‫شركة الشحن‬ ‫شركة العمليات‬

‫مركز المنظمة األم‬

‫شركة التسويق‬
‫مركز البحوث والتطوير‬

‫المصدر ‪ :‬خليل محمد حسن الشماع ‪ ،‬مبادئ اإلدارة مع التركيز على إدارة األعمال ‪ ، 2000 ،‬دار المسيرة ‪ ،‬عمان ‪ ،‬األردن ‪ ،‬ص ‪. 003 :‬‬

‫‪ - 1‬ثابت عبد الرحمن إدريس ‪ ،‬جمال الدين المرسي ‪ ،‬إدارة األعمال ‪ :‬النظريات والعلميات وتطبيقات ‪ ،‬مرجع سبق ذكرة‬
‫‪ ،‬ص ‪.310 :‬‬

‫‪37‬‬
 ‫الخالصة ‪:‬‬
‫أن المنظمنة المتعلمنة تتمينز عنن غيرهنا بننمط قيادتهنا التحويلينة بقصند النتعلم وتحنرص‬
‫المنظمة المتعلمة على تعلنم أسناليب التفكينر والتحلينل والحنوار و تبنادل األفكنار والمعلومنات‬
‫مع اآلخنرين ‪ ،‬وبالهياكنل التنظيمينة المرسنخة لمفناهيم النتعلم والتني تسناعد المنظمنة وعامليهنا‬
‫علنى إنتناج المعرفنة وتنداولها فني كافنة المسنتويات التنظيمينة وتشنكيل اللجنان وفنرق العمنل‬
‫بغرض إيجاد حلول للمشاكل التي تتعرض لها المنظمة والتي تتطلب بدورها تغينرات تكتيكينة‬
‫وإستراتيجية ‪ ،‬كما تتفرد المنظمة المتعلمة بطاقاتها البشرية التي تمتلك المهارة والثقة بالنفس‬
‫وقوة التأثير في اآلخرين والقدرة على التصرف والتحنرق بفاعلينة ‪ ،‬وفني الفصنل الثناني يقندم‬
‫الباحث عرضا للتغيير اإلستراتيجي والقيادة التحويلية‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫الفصل الثالث‬

‫التغييااااااار الإ اااااااتراتيجي‬

‫‪39‬‬
 ‫مقدمة‪:‬‬
‫إن التغيير أمر حتمني وضنروري والزم ‪ ،‬إننة عملينة مسنتمرة ومتجنددة فهنو بنذلك يتناسنق منع‬
‫طبيعنة األمنور واألشنياء فالحيناة فني طبيعتهنا متجنددة ومتغينرة ومنن ثنم فنإن المنطنق يفنرض عليننا‬
‫التغيير باعتباره أحد مظاهر الحياة ‪ ،‬أي أنة قاعدة طبيعية وليس استثناء ‪ ،‬فعالم اليوم سنريع التغيينر‬
‫في كافة المجناالت‪ :‬سياسنية وعلمينة وتكنولوجينة واتصناالتية وتشنريعية وسنلوكية ‪ ،‬وتتنأثر الندول‬
‫متقدمة كانت أم نامية وتتأثر حضارتها بهذا الواقنع السنريع التغينر‪ ،‬فأنمناط الحيناة الشخصنية والقنيم‬
‫تتعرض للتغيير‪ ،‬وهذا بدوره يؤدي إلى احداث التغيرات الحضارية ‪ ،‬وحيث إن المنظمة عبارة عن‬
‫خلية من خاليا المجتمنع ال تعمنل فني فنراغ لنذلك فإنهنا تتنأثر بهنذه التغينرات الحضنارية والسياسنية‬
‫والعلمية والثورية وتؤثر فيها ‪.‬‬
‫وفني إدارة المنظمنات يجنب أن يكنون التغيينر هادفنا مخططنا بعند قنراءة الماضني والحاضنر‬
‫ومؤشرات المستقبل ‪ ،‬وليس تغييرا لمجرد التغيينر‪ ،‬ويمكنن أن يشنمل التغيينر المندخالت والعملينات‬
‫والمخرجنات ‪ ،‬وقند يشنمل ايضنا التخطنيط االسنتراتيجي منن حينث الرسنالة والرةينة واألهنداف‬
‫واالستراتيجيات والسياسات المتعلقة بإدارة الموارد البشرية ‪ ،‬التنظيم هو الكيان الذي يمثل اطراف‬
‫‪ ،‬واألعمنال ‪،‬‬ ‫المنظمنة بغنرض تحقينق أهنداف محنددة‪ ،‬ويتكنون هنذا الكينان منن هياكنل الوظنائ‬
‫والتكنولوجينا ‪ ،‬والعمنالء ‪ ،‬والمنوردين ‪ ،‬وأسناليب وإجنراءات العمنل ‪ .‬ودوام هنذه المكوننات علنى‬
‫حالها من المحال ‪ ،‬والتنظيم المدرق بذاتة هو الذي يحدث التغييرات في مكوناتة لكي يقيم التوازن‬
‫بين هذه المكونات من ناحية وبنين األفنراد وجماعنات العمنل منن ناحينة أخنرف ‪ ،‬ومنن الطبيعني آال‬
‫يرتناح كثينر منن األفنراد والجماعنات للتغيينر ‪ ،‬ألن التغيينر بأبسنط أشنكالة يمنس بالوضنع القنائم‬
‫وبالطرق المتعارف عليها في األداء وأساليب العمل واالجراءات (‪. )1‬‬
‫وال شك ان إدارة التغيير ال تعمل في الفراغ ‪ ،‬بل تعمل في إطار واقع اجتماعي معين وفي ظل‬
‫ظروف ومنا وبيئة إدارية واجتماعية معينة ‪ ،‬تحكمها عنادات ‪ ،‬وتسنيطر عليهنا تقاليند ‪ ،‬وتفنرض‬
‫على حركتها قيود ومحددات وضوابط‪ ،‬ولعل أخطنر هنذه القينود هنو هيكنل القنيم ونسنق االتجاهنات‬
‫االجتماعية السائدة ‪ ،‬وبنيان النظم والتشنريعات واآلداب العامنة الحاكمنة والمعلننة منن جاننب أفنراد‬
‫المجتمع ‪ ،‬إن هذه القيود والمحددات تمثل في كثير من األحيان عقبات يصنعب تجاوزهنا ‪ ،‬وتحتناج‬
‫إلى فن ومهارات خاصة للتعامل معها (‪. )2‬‬

‫‪ - 1‬أحمد ماهر ‪ ،‬السلو التنظيم مدخل ‪:‬ناء المهارات ‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ،2000 ،‬ص‪.530 :‬‬
‫‪ - 2‬محسن الخضيري ‪ ،‬إدارة التغيير‪ :‬مدخل اقتصادي للسيكولوجيا اإلدارية للتعامل مع متغيرات الحاضر لتحقيق التفوق واالمتياز‬
‫الباهر ف المستقبل للمشروعات ‪ ،‬دار الرضا للنشر ‪ ،‬دمشق ‪ ،‬سوريا ‪ ، 2003 ،‬ص ‪. 00 :‬‬

‫‪40‬‬
 ‫أولا ‪ :‬التغيير الإ تراتيجي‬
‫بشنكل مسنتمر منع البيئنة ‪،‬‬ ‫لكي تستطيع المنظمات تحقيق النجاح يتطلب األمنر منهنا أن تتكين‬
‫مما يستلزم إحداث تغييرات تنظيمية مخططة تتوافق مع رةية المنظمة ورسالتها وأهدافها (‪.)1‬‬

‫السننريع مننع األحننداث ‪ ،‬فهنني‬ ‫وتهننتم إدارة التغييننر اإلسننتراتيجي بالمنظمننة بالقنندرة علننى التكين‬
‫مننع األحننداث وتسننيطر عليهننا وتننتحكم فنني اتجاهه نا ومسننارها ‪ ،‬بننل تقننود وتصنننع‬ ‫تتوافننق وتتكي ن‬
‫األحداث بذاتها لتبقاء على حيوية وعلى فاعلية الكيان اإلداري للمنظمة (‪. )2‬‬

‫ويعرف التغيير اإلستراتيجي بأننة تبنني فكنرة أو سنلوق جديند منن قبنل المنظمنة حينث يهنتم التغيينر‬
‫اإلستراتيجي بإعادة هيكلنة المنوارد واإلمكانينات لزينادة القندرات وخلنق قيمنة وتحسنين العوائند والنتنائج‬
‫ألصحاب المصالح في المنظمة (‪‌. )3‬‬

‫كما يعرف التغيير اإلستراتيجي بأنة المعني باالنتقال من الحالة القائمنة إلنى الحالنة المسنتهدفة ‪ ،‬لنيس‬
‫فقط بصيغة خطة أو تصورات معدة وجاهزة من أجل التغيينر وإنمنا األهنم هنو العملينة اإلدارينة واألنشنطة‬
‫المتدفقة (‪.)4‬‬
‫والتغييننر اإلسننتراتيجي هننو عمليننة إدخننال تحسننين أو تطننوير علننى المنظمننة بحيننث تكننون مختلفننة عننن‬
‫وضعها الحالي ‪ ،‬وبحيث تتمكن من تحقيق أهدافها بشكل أفضل (‪. )5‬‬
‫السابقة يتضح ‪:‬‬ ‫من التعاري‬

‫‪ ‬أن التغيير اإلستراتيجي هو إدخال تعديالت مدروسة بعد التعرف على البيئة الخارجية للتعنرف‬
‫على التغيرات التي طرأت على تلك البيئة ‪ ،‬كذلك دراسة البيئة الداخلية للمنظمنة للتعنرف علنى‬
‫المشاكل التي تتطلب التدخل‪.‬‬

‫‪ ‬ممكن أن يكون التعديل في أي عنصر من عناصر المنظمة سواء رسالة المنظمة ‪ ،‬االستراتيجية‬
‫‪ ،‬األهنداف ‪ ،‬الهيكنل التنظيمني ‪ ،‬التكنولوجينا ‪ ،‬األفنراد أو أن ينتم التعنديل فني جمينع عناصنر‬
‫المنظمة ويكون في هذه الحالة تغييرا شامال‪.‬‬

‫‪ ‬أي عملية تغيير يجب أن تكون لها أهداف ومدد زمنية محددة وإال أصبحت عملية عشنوائية ال‬
‫طائل من ورائها‪.‬‬

‫‪ - 1‬إحسان جالب ‪ ،‬إدارة السلو التنظيم ف عصر التغيير ‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان‪-‬األردن ‪ ، 2000 ،‬ص ‪. 310 :‬‬
‫‪ - 2‬سامح عامر ‪ ،‬وقنديل عالء ‪ ،‬التطوير التنظيم ‪ ،‬دار الفكر ناشرون وموزعون ‪ ،‬عمان‪-‬األردن ‪ ، 2000 ،‬ص‪. 200 :‬‬
‫‪-3‬‬
‫غسان الالمي ‪ ،‬إدارة التكنولوجيا مفاهيم ومداخل تقنيات تطبيقات عملية ‪ ،‬دار المناهج للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان‪-‬األردن ‪ ، 2000 ،‬ص ‪.95 :‬‬
‫‪ - 4‬نجم عبود نجم ‪ ،‬القيادة اإلدارية ف القرن الواحد والعشرين ‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،‬األردن ‪ ،2000 ،‬ص ‪. 251 :‬‬
‫‪ - 5‬خضير كاظم حمود ‪ ،‬منظمة المعرفة ‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان‪ -‬األردن ‪ ، 2000 ،‬ص‪.30:‬‬

‫‪41‬‬
‫ويعرف الباحث التغيير اإلستراتيجي أنة ‪ :‬تنسنيق الجهنود البشنرية منن خنالل قينادات تحويلينة قنادرة‬

‫علننى الصنندام مننع التحننديات البيئيننة الداخليننة والخارجيننة والتننأثير فيهننا بهنندف التحدينند الواضننح لألهننداف‬
‫اإلسنتراتيجية والننذي يتضننمن تنفيننذ إسننتراتيجيات جدينندة فني محتواهننا تغييننرات مسننتمرة فنني المنظمننة مننن‬
‫خالل االستفادة من العلوم اإلدارية واإلستراتيجية بغرض تحقيق التميز اإلداري ‪‌.‬‬

‫ث ني ‪ :‬أهمي التغيير الإ تراتيجي‬

‫التغيير شديد األهمية ‪ ،‬فهو ظاهرة اقتصادية اجتماعية سياسية مركبة تتعدف أهميتها وتتجاوز حدود‬
‫ما يحققة في الحاضر وتمتد إلى المستقبل ويمكننا اإلحاطة ببعض جوانب هذه األهمية ‌(‪:‌)1‬‬

‫‪ .1‬الحفاظ على الحيوية الفاعلة‪:‬‬

‫يعمل التغيير اإلستراتيجي على تجديد الحيوية داخل المنظمات والدول ‪ ،‬فهو يؤدي إلى انتعا‬
‫اآلمنال ‪ ،‬وإلنى تحرينك الثوابنت ‪ ،‬وإلنى سنيادة روح منن التفناةل ‪ ،‬ومنن ثنم تظهنر المبنادرات‬
‫الفردية والجماعية ‪ ،‬وتظهنر اآلراء واالقتراحنات وينزداد اإلحسناس بأهمينة وجندوف المشناركة‬
‫اإليجابينة ‪ ،‬ومنن ثنم تختفني روح الالمبناالة والسنلبية ونزعنات التشناةم الناجمنة عنن الثبنات‬
‫واالستقرار الممتد لفترة طويلة من الزمن ‪.‬‬

‫‪ .2‬تنمية القدرة على اال‪:‬تكار‪:‬‬

‫‪ ،‬أو التعامنل‬ ‫التغييراإلستراتيجي يحتاج إلى جهد للتعامل معنة سنواء التعامنل اإليجنابي بنالتكي‬
‫السنلبي بنالرفض ‪ ،‬وكنال الننوعين منن التعامنل يحتناج ويتطلنب إيجناد وسنائل وأدوات وطنرق‬
‫مبتكرة ‪ ،‬ومن ثم يعمل التغيير على تنمية القدرة على االبتكار في األساليب ‪ ،‬وفي الشكل وفني‬
‫المضمون ‪.‬‬

‫‪ .3‬إزكاء الرغبة ف التطوير والتحسين واالرتقاء ‪:‬‬

‫يعمل التغيير اإلستراتيجي على تفجير المطالنب وإزكناء الرغبنات وتنمينة الندافع والحنافز نحنو‬
‫االرتقاء والتقدم ‪ ،‬وما يستدعية ذلك من تطوير وتحسين متالزمين في كل شيء ‪ ،‬ومن ثم فإن‬
‫التغييراإلستراتيجي يعمل كبركان ضنخم يمنوج داخلنة وتنصنهر فينة كافنة التينارات والرغبنات‬
‫والدوافع وتتجة جميعها إلى رفض ما هو قائم والعمل على تطويره ‪.‬‬

‫‪ - 1‬للمزيد راجع ‪:‬‬

‫أ – محسن الخضيري ‪ ،‬إدارة التغيير ‪ :‬مدخل إقتصادي للسيكولوجية اإلدارية ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 23 :‬‬
‫ب ‪ -‬سامح عامر ‪ ،‬قنديل عالء ‪ ،‬التطوير التنظيم ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪-‬ص ‪. 205-202 :‬‬

‫‪42‬‬
 ‫‪ .4‬التوافق مع المتغيرات المحيطة ‪:‬‬
‫والتوافنق منع متغينرات الحيناة‪،‬‬ ‫حيث يعمل التغيير اإلستراتيجي على زيادة القدرة على التكي‬
‫غير ثابتة ‪،‬‬ ‫ومع ما يواجة المؤسسات والشركات والدول واألفراد من ظروف مختلفة‪ ،‬ومواق‬
‫بل وبيئة تتفاعل فيها العديد من العوامنل واألفكنار واالتجاهنات والقنوف والمصنالح والحقنوق ‪،‬‬
‫ومن ثم فإن التغيير اإلستراتيجي يصبح أمرا هاما وحيويا وفاعال والزما وضروريا في الوقت‬
‫نفسنة لحسنن قينام المنظمنات اإلدارينة أينا كنان حجمهنا بوظائفهنا ‪ ،‬بنل تصنبح ضنرورة وجنود‬
‫مع متغيرات الحياة والبيئة المحيطة بالمنظمة ‪.‬‬ ‫تستلزمها االستدامة التي تتطلب التكي‬

‫شكل رقم (‪)0‬‬

‫أهمية التغيير اإلستراتيجي‬
‫‌‬
‫الحفاظ على الحيوية الفاعلة‬

‫تنمية القدرات على اإل‪:‬تكار‬

‫أهمية التغيير اإلستراتيج‬

‫إذكاء الرغبة ف التطوير‬

‫التوافق مع المتغيرات المحيطة‬

‫المصدر ‪ :‬سامح عامر ‪ ،‬وقنديل عالء ‪ ،‬التطوير التنظيمي ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪. 200 :‬‬

‫‪43‬‬
 ‫ث لث ‪ :‬خص ئص إدا ة التغيير‪:‬‬
‫(‪)1‬‬
‫إدارة التغيير بعدة خصائص هامة يتعين التعرف عليها واإلحاطة بها‬ ‫تتص‬
‫‪ .1‬االستهدافية‪:‬‬
‫التغيير حركة تفاعل ذكي ال يحدث عشوائيا أو ارتجاليا‪ ،‬بل يتم في إطار حركة منظمنة تتجنة‬
‫إلى غاية وأهداف محددة ‪.‬لذلك فنإن إدارة التغيينر تسنعى لتحقينق هندف معنين وغاينة معلومنة‬
‫وموافق عليها ومقبولة من قوف التغيير‪.‬‬
‫‪ .2‬الواقعية‪:‬‬
‫يجب أن ترتبط إدارة التغيير بالواقع العملي الذي تعيشة المنظمة‪ ،‬وأن يتم في إطار إمكانياتها‬
‫ومواردها المتاحة وظروفها التي تحياها‪.‬‬
‫‪ .3‬التوافقية‪:‬‬
‫يجب أن يكون هنناق قندر مناسنب منن التوافنق بنين عملينة التغيينر وبنين رغبنات واحتياجنات‬
‫وتطلعات القوف المختلفة لعملية التغيير‪.‬‬
‫‪ .4‬الفاعلية‪:‬‬
‫يتعنين أن تكنون إدارة التغيينر فعالنة‪ ،‬أي تملنك القندرة علنى الحركنة بحرينة مناسنبة‪ ،‬وتملنك‬
‫القندرة علنى التنأثير علنى اآلخنرين‪ ،‬وتوجينة قنوف الفعنل فني األنظمنة والوحندات اإلدارينة‬
‫المستهدف تغييرها‪.‬‬
‫‪ .5‬المشاركة‪:‬‬
‫تحتاج إدارة التغيير إلى التفاعل اإليجابي‪ ،‬والسبيل الوحيد لتحقيق ذلك هو المشاركة الواعينة‬
‫للقوف واألطراف التي تتأثر وتتفاعل مع قادة التغيير‪ ،‬ومنن ثنم إحناطتهم بنالمتغيرات والقينود‬
‫والضنوابط التني تحنيط بعملينة التغيينر‪ ،‬وتفهمهنم لمتطلباتنة بشنكل سنليم ومنن ثنم تنفينذهم‬
‫للتوجيهات بدقة وإيجابية فضال عن تقبلهم ألعبائة وتكاليفة‪ ،‬ومن ثم تنزداد قنابليتهم وقندرتهم‬
‫على مقاومة المعارضين للتغيير‪ ،‬ويزداد استعدادهم للدفاع عن التغيير‪ ،‬وتنفيذ متطلباتنة‪ ،‬إن‬
‫المشاركة اإليجابية الواعية تضمن سرعة وتأكيد جودة اإلنجاز‪ ،‬كما تضمن فني الوقنت ذاتنة‬
‫الحماية والرعاية ‪ ,‬واألمن لعملينة التغيينر وعندم انتكاسنها‪ ،‬ومنن هننا تصنبح المشناركة درع‬
‫وقاية وسياج حماية لعملية التغيير وقيادات التغيير والمنفذين لة (‪. )2‬‬
‫‪ .6‬القدرة على التطوير واال‪:‬تكار‪:‬‬

‫‪ - 1‬محمود العميان ‪ ،‬السلو التنظيم ف منظمات األعمال ‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان ‪ -‬األردن ‪ ، 2000 ،‬ص ‪350 :‬‬
‫‪ - 2‬محسن الخضيري ‪ ،‬إدارة التغيير ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 20 :‬‬

‫‪44‬‬
 ‫وهني خاصنية عملينة الزمنة إلدارة التغيينر‪ ،‬فنالتغيير يتعنين أن يعمنل علنى إيجناد قندرات‬
‫تطويرية أفضل مما هو قائم أو مستخدم حاليا‪ ،‬فالتغيير يعمنل نحنو االرتقناء والتقندم وإال فقند‬
‫مضمونة‪.‬‬
‫السريع مع األحداث‪:‬‬ ‫‪ .7‬القدرة على التكي‬
‫السريع مع األحداث‪ ،‬ومن هنا فإنهنا ال‬ ‫إن إدارة التغيير تهتم اهتماما قويا بالقدرة على التكي‬
‫معها وتحاول السيطرة عليها والتحكم‬ ‫تتفاعل مع األحداث فقط ‪ ،‬ولكنها أيضا تتوافق وتتكي‬
‫فني اتجاههنا ومسنارها ‪ ،‬وقند تقنود وتصننع األحنداث بنذاتها لتبقناء علنى حيوينة وفاعلينة‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫ابع ‪ :‬ا تراتيجي ت التغيير‪:‬‬
‫هنالك العديد من االستراتيجيات واألساليب التي يمكنن أن يسنتعملها القنادة لتنفينذ التغيينر فني‬
‫منظماتهم ومن أهم هذه االستراتيجيات‪:‬‬
‫‪ .1‬استراتيجيات إعادة التعليم (‪: )1‬‬

‫وتعتمند هنذه االسنتراتيجيات علنى تقنديم الحقنائق والمعلومنات بشنكل موضنوعي وبندون تحينز‬
‫للعاملين في التنظيم‪ ،‬وتفترض هذه االستراتيجيات أن العاملين في المنظمنة المتعلمنة عقالنينون‬
‫ويتصنفون بالرشند‪ ،‬ومؤهلنون لتقنويم هنذه الحقنائق وقنادرون علنى تعنديل سنلوكهم ‪ ،‬وهنذه‬
‫االستراتيجيات ال تقنرر بشنكل مسنبق مسنار محندد أو خطنة عمنل للمنظمنة بنل تسنتعمل لتوليند‬
‫واألفكار حول ما يجب فعلة ومن هذه االستراتيجيات ‪:‬‬ ‫النقا‬
‫‌أ‪-‬استراتيجيات التعليم المستمر‪:‬‬

‫وتسنتعمل هنذه االسنتراتيجية بشنكل خناص منع األطبناء والممرضنين والفنينين حينث يسنتدعي‬
‫المعندل المتسنارع للتغيينر فني التكنولوجينا الطبينة والتفجنر المعرفني فني مجنال العلنوم الطبينة‬
‫والصنحية التركينز علنى التعلنيم المسنتمر كمندخل لتفعينل عملينة التغيينر‪ ،‬وهنذه االسنتراتيجية‬
‫تفترض أن العاملين عندما يكونوا على درجة عالية من التدريب ومواكبين للتطور التكنولوجي‬
‫والمعرفي في مجال تخصصناتهم ولنديهم القندرة علنى نقنل المعرفنة ‪ ،‬سيصنبحوا قنادرين علنى‬
‫إدراق المشاكل وتحديد الحلول مما ينعكس إيجابيا على األداء‪.‬‬

‫ب‪ -‬استراتيجية التغذية العكسية للدراسات المسحية‪:‬‬

‫إن الفكرة األساسية هي اجراء مسح شامل كبداية لعملية التغيير منن خنالل جمنع البياننات حنول‬
‫أنشطة التنظيم باستعمال استقصاءات ‪ ،‬ونتائج هذه االستقصناءات تقندم لمجموعنات منن األفنراد‬

‫‪ - 1‬فريد نصيرات ‪ ،‬إدارة منظمات الرعاية الصحية ‪ ، ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة ‪ ،‬عمان ‪ -‬األردن ‪ ، 2001 ،‬ص ‪. 301 :‬‬

‫‪45‬‬
‫للوصول إلى نتائج وبالتالي القيام بناإلجراءات التصنحيحية ‪ ،‬ثنم تجمنع بياننات منرة أخنرف بعند‬
‫إجراء العمليات التصحيحية ويتم التقويم بناء على النتائج لعملية التصحيح‪.‬‬

‫‪ .2‬استراتيجيات اإلقناع‪:‬‬

‫تحاول استرتيجيات اإلقناع إحداث التغيير من خالل التحيز المقصود في تصميم وتقنديم البياننات (‬

‫والمعلومات لألفراد‪ ،‬ومن األساليب المتبعة (‪: )1‬‬

‫أ‪ -‬التقريب المتتابع‪:‬‬
‫إن أسلوب التقرينب المتتنابع يطنور مقيناس متندرج يعكنس مندف اخنتالف المواقن‬
‫حول برنامج معين ‪ ،‬والهدف هو تغيير مواق األفراد السلبية حول الننواحي التني‬
‫تكون عدم منوافقتهم عليهنا ضنئيلة ‪ ،‬علنى أسناس أن منع كنل تغيينر ضنئيل سنيكون‬
‫هنالنك تغيينر فني الموقن الكلني للفنرد ‪ ،‬وهكنذا فنالتغيير البسنيط ينؤدي إلنى تغيينر‬
‫إضافي‪.‬‬
‫ب‪ -‬أسلوب التشابة‪:‬‬
‫اإلشنكالي إال أننة غينر‬ ‫ويقوم هذا األسلوب على استعمال موضنوع مشنابة للموقن‬
‫مرتبط بة مباشرة‪ ،‬فإذا ما استطاع المحاور إقناع الفرد بمنطق الموضنوع المشنابة‬
‫سيكون ذا فائدة أكيندة فني تغيينر موقفنة فني الموضنوع األصنلي‪،‬‬ ‫المطروح للنقا‬
‫وبذلك يتجنب التطرق إلى القضايا التي تثينر حساسنية ورفنض‪ ،‬واالستعاضنة عنن‬
‫الحديث المباشر عنها باستعمال موضوع مشابة‪.‬‬
‫ت‪ -‬أسلوب الضغوط االجتماعية‪:‬‬
‫فمن المعروف أن الجماعة تمارس ضغطا على أفرادها لضمان االنسجام والتنناغم‬
‫هنذه‬ ‫الجماعنة ومعنايير نظنام قيمهنا ‪ ،‬وبنناء علنى ذلنك يمكنن توظين‬ ‫منع مواقن‬
‫معظنم‬ ‫الحقيقنة وتطبيقهنا مباشنرة فني منظمنات الرعاينة الصنحية‪ ،‬والتني تتصن‬
‫أنشطتها بأنها تقوم على فرق العمل‪.‬‬
‫‪ .3‬استراتيجيات ‪:‬ناء الفرق ‪:‬‬

‫يقوم استعمال هذه اإلستراتيجية على افتراض أن المنظمات قند أدركنت المشنكلة وحنددت خطنة‬
‫العالج وأنها منفتحة للمساعدة الخارجية ولنديها الرغبنة لالعتمناد علنى الجهنود الذاتينة للتغيينر‪،‬‬
‫يبدأ بناء الفريق عندما يعترف أعضناء الفنرق بنأنهم يواجهنون مشنكلة‪ ،‬ويقومنون بجمنع بياننات‬
‫تمكنهم من فهمها ‪ ،‬ويتم مناقشة هذه البيانات بعد جمعها بواسطة أعضاء فرق العمل لبناء اتفاق‬
‫‪ - 1‬المرجع السابق مباشرة ‪ ،‬ص ‪. 309 :‬‬

‫‪46‬‬
 ‫األداء‪ ،‬وبناء على هذا االتفاق ينتم عمنل قائمنة بنالتغييرات المطلوبنة‬ ‫حول نواحي قوة وضع‬
‫وكذلك خطة لتنفيذ تلك التغييرات (‪. )1‬‬
‫‪ .4‬استراتيجيات القوة‪:‬‬

‫وفقا لهذه االستراتيجية‪ ،‬يتم استخدام كافنة االسناليب فني إحنداث التغيينر‪ ،‬فنالتغيير يفنرض علنى‬
‫الجهات المعنية بالقوة‪ ،‬ويتم التغلب على كافة أشكال المقاومنة باسنتخدام العقوبنات والجنزاءات‬
‫أو يقاوم ‪ ،‬وهذه االستراتيجية قد تكون فعالة في بعض الحناالت الطارئنة لكنهنا‬ ‫لكل من يخال‬
‫غير فعالة في المدف البعيد ألنها ال تضمن والء العاملين ودعمهم للتغيير (‪. )2‬‬
‫خ مس ‪ :‬المرون الإ تراتيجي للمنظم كأداة إ تج ب للتغيير الا تراتيجي‬
‫‪ .1‬مفهوم المرونة اإلستراتيجية‬
‫يكاد يجمع الباحثون على مفهوم موحد للمروننة اإلسنتراتيجية عنندما يؤكندون بأنهنا القندرة علنى‬
‫إدراق البيئة المحيطة إدراكا تامنا ‪ ،‬والحصنول علنى المزاينا التني تتيحهنا الفنرص البيئينة منن خنالل‬
‫تخطيط وتنفيذ التغيير اإلستراتيجي الذي يحندث فني أنشنطة منظمنات األعمنال بشنكل سنريع وفاعنل‬
‫وبالشكل المطلوب ‪ .‬وبعبارة أخرف هي مجموعة من الفلسفات والقدرات المتكونة التني تعمنل سنويا‬
‫لتمكين المنظمة للتوجة المستمر نحو الفرص الجديدة التي تظهر في بيئة األعمال (‪.)3‬‬
‫تع رف المرونة اإلسنتراتيجية بأنهنا القندرة علنى تعنديل أو إعنادة تشنكيل المنظمنة وإسنتراتيجيتها‬
‫بشكل ديناميكي في بيئة األعمال المتغيرة ‪ ،‬ويتحقق ذلك عن طريق اإلستعداد المستمر لنذلك إضنافة‬
‫مع متطلبات العمالء دون التخلي عن رةية المنظمة (‪. )4‬‬ ‫إلى التكي‬
‫كمنا تعنرف المروننة اإلسنتراتيجية أنهنا مفتناح النجناح فني بيئنة األعمنال سنريعة التغيينر ‪ ،‬وهني‬
‫القنندرة علننى دعننم وقيننادة التغييننر المفنناجئ مننن أجننل اإلسننتفادة مننن الفننرص المتاحننة فنني السننوق‬
‫المتغيرة(‪. )5‬‬
‫وقد ظهر االهتمام بالمرونة اإلستراتيجية ألسباب تتعلق بالصعوبة التني تعتنري إجنراء عملينات‬
‫التغيير وفقا للمدخل التقليدي ‪ ،‬إذ إن حصول التغيينر وإدارتنة يحندثان فني آن واحند‪ ،‬وعندئنذ يصنبح‬
‫التغييننر بمثابننة إصننالح مخطننط للعمليننات القائمننة‪ ،‬األنظمننة اإلداريننة المسننتخدمة ‪ ،‬لننذا ظهننرت خفننة‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬جرينبرج‪ ،‬جيرالند و بنارون‪ ،‬روبنرت ‪ ،‬ترجمنة ‪:‬رفناعي محمند رفناعي واسنماعيل بسنيوني ‪ ،‬إدارة السالو فا المنظماات ‪ ،‬دار المنريخ للنشنر‪،‬‬
‫الرياض ‪ -‬السعودية ‪ ، 2000 ،‬ص ‪. 100 :‬‬
‫‪ - 2‬محمود العميان ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 300 :‬‬
‫‪3 -www.sa-advantage.com/strategicagilityconsulting.html, 2014-01-04‬‬
‫‪4 - Doz. L. Yves. And Kosonen Mikko. Embedding strategic agility: A leadership agenda for accelerating‬‬
‫)‪business model renewal". Long Range Planning, In Press, Corrected Proof. ISSN 0024-6301. Vol. (10‬‬
‫‪Issue 16, 2008, p-p: 52-63.‬‬
‫‪5 - Morgan, R. E. & Page, K. "Managing Business Transformation to Deliver Strategic Agility", Strategic‬‬
‫‪Change, Vol. (17) Issue 5/6, 2008, P-P:155-168.‬‬

‫‪47‬‬
‫الحركة اإلستراتيجية بوصفها توجها منتظما نحنو التغيينر عنندما يكنون ذلنك التغيينر مطلوبنا ‪ ،‬لنذلك‬
‫فهي توجة مستمر تتبعة المنظمة لتعظيم حاالت النجاح ‪.‬‬
‫‪ .2‬أهداف المرونة االستراتيجية‬
‫تسعى المنظمات لتحقيق المرونة اإلستراتيجية لتحقيق مجموعنة أهنداف ‪ ،‬تتمثنل فني إطنار المعادلنة‬
‫اآلتية‪ :‬أهداف المرونة اإلستراتيجية = توليد التركيز ‪ +‬الدقة والسرعة ‪ +‬مرونة المنظمة والقادة‬
‫ويمكن أن تندرج تلك األهداف في إطار ما يعرف بنموذج المرونة التني يحندد األبعناد األساسنية‬
‫للمرونة اإلستراتيجية في إطار الشكل اآلتي‪:‬‬
‫الشكل (‪)7‬‬
‫نموذج المرونة اإلستراتيجية‬

‫السبق‬ ‫توليد‬
‫في التغيير‬ ‫الثقة‬

‫األفراد‬

‫التكنولوجيا‬ ‫العمليات‬
‫تقييم‬ ‫البدء‬
‫النتائج‬ ‫بالفعل‬

‫تحرير التفكير‬
‫المصدر ‪:‬‬
‫‪www.agilityconsulting.com , 2014-01-04‬‬

‫يتضننح مننن الشننكل أعنناله أن تطبيننق نمننوذج المرونننة اإلسننتراتيجية يتطلننب امننتالق المنظمننة‬
‫لمجموعة من القدرات التنظيمية إذ إن هنناق عالقنة تكامنل بنين أبعناد نمنوذج المروننة اإلسنتراتيجية‬
‫والقدرات التنظيمية ‪.‬‬

‫‪ .3‬دوافع المرونة اإلستراتيجية‬

‫تمننارس منظمننات األعمننال أنشننطتها اليننوم فنني إطننار كننم هائننل مننن المعلومننات المتاحننة ألي‬
‫شنننخص وفننني أي وقننننت‪ ،‬وبالوقنننت نفسنننة فننننإن هنننناق معننندالت مسننننتمرة للتغيينننر فننني األسننننواق‬

‫‪48‬‬
‫والتكنولوجيات المستخدمة ‪ ،‬وبموجب ذلك فإن األنظمة التقليدينة فني اإلدارة لنم تعندل مناسنبة لتواجنة‬
‫حنناالت التغييننر هننذه ‪ ،‬وهنننا يتوجننب علننى المنظمننات إدراق ذلننك وتقننوم بالبحننث عننن السننلوكيات‬
‫المطلوبة إلحداث التغيير (‪. )1‬‬
‫ومن هذا المنطلق يتناول الباحث القيادة التحويلية كأحد أهم عوامل نجاح التغيير اإلستراتيجي ‪.‬‬
‫‪ :‬القي دة التحويلي كأح أهم عوامل نج ح التغيير الإ تراتيجي‬ ‫د‬
‫تعد القيادة عملية ضرورية في كل المنظمات بغض النظر عن نوع النشاط الذي تمارسة ‪،‬‬
‫وفي كل المجاالت اإلدارية من تخطيط وتنظيم وتحفيز ورقابة‪ ،‬وخاصة في األمور اإلشرافية ‪،‬‬
‫ويقع على عاتق القائد مه لمة توجية جهود العاملين نحو تحقيق األهداف من خالل مقدرتة على‬
‫التأثير في سلوكهم‪ ،‬ويؤدي القائد الدور األساسي في توجية األفراد والمنظمات نحو تحقيق األهداف‬
‫يسعون لبلوغها‪ ،‬كما أن األفراد والمنظمات يعتمد كل منهما على القادة في تحقيق المهمات (‪.)2‬‬
‫ْ‬ ‫التي‬
‫وتنبع أهمية القيادة من مقدرة القادة على توجية األنشطة الجماعية باالتجاه الذي يريدون ‪،‬‬
‫فالقيادة الحكيمة تستطيع توحيد الجهود وتجميع الطاقات لمواجهة التطورات الحديثة والمتسارعة‬
‫في ظل التقدم التكنولوجي (‪. )3‬‬
‫القيادة التحويلية‬ ‫‪ .1‬تعري‬
‫القيادة التحويلية هي التي يسعى القائد فيها إلحداث تغييرات إيجابينة فني طريقنة العمنل ‪ ،‬إذ يأخنذ‬
‫بمبدأ اإلدارة باالستثناء ‪ ،‬فال يتدخل في العمل طالما سار بشكل طبيعي ودون أحداث اسنتثنائية غينر‬
‫عادية تبرر تدخلة ‪ ،‬وهو يتابع أداء مرةوسية ويصحح ما يحدث من انحرافات في األداء (‪. )4‬‬

‫كما عرفت القيادة التحويلية بأنها نمط قينادي يوضنح مندف تنأثير القائند فني المرةوسنين منن حينث‬
‫تحفزيهم وإلهامهم ودفعهم نحو تحقيق األهداف التنظيمية وجعلهنا قبنل أهندافهم الشخصنية وذلنك بمنا‬
‫يعكس ثقة المرةوسين بالقائد وبالمنظمة معا بحيث يكون والةهم لرسالة وأهداف المنظمة (‪. )5‬‬

‫‪1 - Santala. M, "Strategic Agility in a Small Knowledge Intensive Business Services Company:‬‬
‫‪Case Swot Consulting", Department of Marketing and Management, Master degree, kelsinging‬‬
‫‪kauppakorkeakoulu, Helsinki school of economics, Espoo, Finland, 2009, P: 36.‬‬
‫‪ - 2‬رهام جميل أبو رومي ‪ ،‬القيادة التحويلية ف منظمات المجتمع المحل المدن ف المجتمع االردن ‪ :‬دراسة ميدانية لمحافظات‬
‫عمّان ‪ ،‬رسالة دكتوراة ‪ ،‬الجامعة األردنية ‪ ،‬عمان‪ -‬األردن ‪ ، 2000 ،‬ص ‪.01 :‬‬
‫‪ - 3‬هاشم النعيمي ‪ ،‬دور القيادة اإلدارية ف إعداد الص الثان ف الجهاز الحكوم ف دولة اإلمارات العر‪:‬ية المتحدة مع دراسة‬
‫ميدانية على ‪:‬عض المنظمات العامة ف دولة اإلمارات العر‪:‬ية المتحدة ‪ ،‬رسالة للحصول على درجة الدكتوراة ‪ ،‬جامعة القاهرة‬
‫‪ ،‬القاهرة‪ -‬مصر ‪ ، 2000 ،‬ص ‪.02 :‬‬
‫‪ - 4‬سميرة الصالحي ‪ ،‬أسلوب القيادة اإلدارية وأثرت على الفعالية اإلنتاجية للمرؤوسين ‪ ،‬رسالة للحصول على درحة الماجستير‪،‬‬
‫جامعة الحاج الحضر‪ ،‬باتنة‪ ،‬الجزائر ‪ ،2001 ،‬ص‪.31 :‬‬
‫‪ - 5‬رنا ناصر صبر الطائي ‪ ،‬األنمال القيادية والثقة التنظيمية وأثرهما ف تحقيق اإللتزام التنظيم ‪ ،‬دراسة تشخيصية تحليلية‬
‫آلراء عينة من المديرين ف شركات القطاع الصناع المختلط ‪ ،‬رسالة ماجستير ‪ ،‬كلية اإلدارة واإلقتصاد ‪ ،‬جامعة بغداد –‬
‫العراق ‪ ، 2000 ،‬ص‪.050 :‬‬

‫‪49‬‬
‫والقيادة التحويلية أسلوب قيادي يرعى حرية االبتكنار واإلبنداع والتحفينز النذاتي لألفنراد التنابعين‬
‫مما يجعلهم فاعلين في مجاالت مهاراتهم وقدراتهم في إنجاز األعمال (‪. )1‬‬

‫كما عرفت القيادة التحويلية أنها الخينال الواسنع والنرةف المسنتقبلية بعيندة المندف منع القندرة علنى‬
‫التأثير في اآلخرين وسماع آرائهم وإستعداد القائند للتضنحية وتحمنل النتنائج وملتزمنا بطنرح أفكناره‬
‫وآراءه على اآلخرين (‪.)2‬‬

‫و‪:‬ناء على التعريفات السا‪:‬قة ير الباحث أن القيادة التحويلية تكمن ف النقال التالية‪:‬‬
‫‪ .0‬إحداث التغيير في المنظمة بشكل دائم تمشيا مع التطورات الحاصلة علنى كنل األصنعدة‬
‫العلمية والسياسية واالقتصادية واإلدارية والثقافية‪.‬‬
‫‪ .2‬يمكن تطبيقها في المنظمات والمؤسسات عامة ألن شنروطها وعناصنرها ليسنت خيالينة‬
‫أو تعجيزية‪.‬‬
‫‪ .3‬تعتبر أحد أحدث نظريات القيادة وقند أثبتنت فاعليتهنا فني الكثينر منن الدراسنات العربينة‬
‫واألجنبية‪ ،‬حتى إنها أصبحت تطبق في منظمات كثيرة من دول العالم المتحضر‪.‬‬
‫‪ .5‬تتماشى مع التغييرات التي تحدث بشنكل فاعنل فني مننا عمنل المنظمنات ‪ ،‬كمنا تتوافنق‬
‫مع التقلبات في حاجات العاملين ورغباتهم‪.‬‬
‫‪ .0‬تسنناعد القيننادة التحويليننة القائنند فنني وضننع رةيننة واضننحة للمؤسسننة أو إيضنناح الرةيننة‬
‫القديمة بشكل سليم‪.‬‬
‫‪ . 0‬تعمل القيادة التحويلية على تمكين العناملين وزينادة ثقنتهم بالمؤسسنة وبالقينادة وانتمنائهم‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
‫ويعننرف الباحننث القيااادة التحويليااة ‪:‬أنهااا ‪ :‬القننادرة علننى اسننتيعاب التغييننرات المحيطننة ببيئننة‬
‫المنظمننة و اسننتغالل هننذه التغييننرات بمننا يحقننق فوائنند للمنظمننة مننن خننالل إلهننام العنناملين علننى كافننة‬
‫المستويات ‪ ،‬ارتكازا على اإلهتمنام بنالتعلم وحرينة النرأي واإلبنداع ‪ ،‬وصنوال إلنى النتعلم المنظمني‬
‫ورفع معدالت االنتماء وتحقيق التميز اإلداري ‪.‬‬

‫‪1 - Thomson s, Grace, Are view of transformational leadership models and its linkage to the‬‬
‫‪scholarship practice, leadership model , University of Phoenix, 2007, p:10 .‬‬
‫‪ - 2‬محمد ياسين التميمي ‪ ،‬العالقة ‪:‬ين الخيارات اإلستراتيجية والقيادة التحويلية وتأثيرهما ف النجاح التنظيم ‪ -‬دراسة آلراء‬
‫عينة من مدراء إدارة مصرف الرافدين والرشيد ‪ ،‬رسالة ماجستير ‪ ،‬كلية اإلدارة واإلقتصاد جامعة بغداد ‪ -‬العراق ‪، 2009 ،‬‬
‫ص‪.10 :‬‬

‫‪50‬‬
 ‫‪ .2‬أهمية القيادة التحويلية‬
‫تسننهم القيننادة التحويليننة فنني وضننع معننايير لننألداء المنظمنني ‪ ،‬ضننمن نسننق متكامننل ومتننرابط‬
‫يجعلهنا قننادرة علننى االسننتجابة الفاعلننة للتغييننرات الداخليننة والخارجيننة‪ ،‬وتضننع قيمننا للمنظمننة‬
‫وتنندعمها ‪ ,‬وتحنندث تغيننرات فنني ثقافتهننا ومعتقننداتها وتبننرز أهميننة القيننادة التحويليننة وإمكانيننة‬
‫تطبيقها في المنظمات وخاصة المتعلمة منها ‪ ،‬وهي قيادة فنية تتضمن ‪ :‬أسناليب إدارينة علنى‬
‫درجة عالية من األهمية‪ ،‬كما أنها تعمل على رفع مستوف األداء المنظمي ‪ ،‬وتستجيب بشكل‬
‫فاعننل للتغيننرات التنني تحنندث فنني منننا عمننل المنظمننات ‪ ،‬والتقلبننات فنني حاجننات العنناملين‬
‫ورغباتهم وكذلك المتعاملين مع المنظمة ‪ ،‬إضافة إلى رفع ثقة العاملين بالمنظمنة وإشنعارهم‬
‫بالمواطنة واالنتماء ‪ ،‬وتبعث فيهم الدافعية الالزمة لتحقيق األداء المتميز (‪. )1‬‬
‫‪ .3‬أهمية القيادة التحويلية للمنظمات المتعلمة‬
‫تحظى القيادة التحويلية بأهمية كبرف بالنسبة للمنظمات المتعلمة ‪ ،‬ويرجع ذلك إلى‬
‫والغموض والمخاطرة‬ ‫التعقيدات في البيئة الخارجية والتوتر الثوري واالجتماعي‬
‫التنبؤ وعدم التأكد البيئي وإدارة عملية التعلم المستمر ‪ ،‬كل ذلك يجعل من‬ ‫وضع‬
‫الضروري أن يتولى قيادة المنظمات في ظل تلك الظروف قادة من نوع جديد لهم رةيا‬
‫قوية وواضحة ولهم مصداقية ‪ ،‬تؤثر على التابعين بحيث تسهل لهم التعامل مع تنوع‬
‫ثقافات العاملين باإلضافة إلى مواجهة األزمات والقدرة على التعلم والتعليم ‪ ،‬وتكمن أهمية‬
‫القيادة التحويلية في العائد المرجو منها حيث إنها ترتبط بثالثة عناصر في المنظمة‬
‫المتعلمة وهي (‪: )2‬‬
‫‪ – 0‬إيجاد رةية جديدة ‪ :‬عن طريق مهمة المنظمة واإلستراتيجية ‪ ،‬حينث إن أهنم مشنكلة‬
‫تواجنننة القائننند هنننو تحديننند باقنننة الخننندمات والمنتجنننات المناسنننبة للمنظمنننة وتحديننند‬
‫اإلستراتيجية المناسبة لذلك ‪.‬‬
‫‪ – 2‬تصميم هيكل المنظمة ‪ :‬حيث إن مهمة القائد هو تصميم الهيكل التنظيمي النذي يلبني‬
‫احتياجات البيئة الخارجية والداخلية ‪ ،‬ويتيح هذا الهيكل تحقيق مهام المنظمة بفاعلية‪.‬‬

‫‪ - 1‬عبنناس الشننريفي ‪ ،‬منننال التنننح ‪ ،‬درجااة ممارسااة مااديري الماادارس الثانويااة الخاصااة ف ا دولااة األمااارات العر‪:‬يااة المتحاادة للقيااادة‬
‫التحويلية من وجهة نظر معلمهيم ‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية ‪ ،‬العدد ‪ ، 50‬األردن ‪ ، 2000 ،‬ص‪-‬ص‪.90-03 :‬‬
‫‪ - 2‬أحمد بنى عيسى ‪ ،‬أثر القيادة التحويلية على األداء ف المؤسسات العامة ف األردن ‪ ،‬رسنالة ماجسنتير ‪ ،‬كلينة الدراسنات العلينا –‬
‫الجامعة األردنية ‪ ،‬عمان ‪ -‬األردن ‪ ، 2000 ،‬ص ‪.01 :‬‬

‫‪51‬‬
‫‪ – 3‬إدارة المننوارد البشننرية ‪ :‬مننن خننالل تصننميم نظننام للمننوارد البشننرية يحقننق أهننداف‬
‫المنظمة والذي يتضمن التوفينق بنين المنوظفين وأدوارهنم منن خنالل تحديند األنشنطة‬
‫الالزمة لتحقيق مهام المنظمة من خالل سواعدها العاملة ‪.‬‬
‫‪ .4‬أهمية القيادة التحويلية ف إحداث التغيير اإلستراتيج‬
‫ال يقتصر دور القيادة التحويلية في إحداث التغيير اإلستراتيجي على مجرد وضع الخطط‬
‫وإعادة النظر في رسالة ورةية وأهداف المنظمة ‪ ،‬ولكن الدور األساسي والمهم للقائد هو‬
‫إمداد المرةوسين بكل ما يحفزهم ‪ ،‬ويبعث النشاط في نفوسهم ‪ ،‬ويحافظ على روحهم‬
‫المعنوية العالية ‪ ،‬مما يغرس في نفوسهم حب العمل المشترق وروح التعاون ‪ ،‬كما أن دور‬
‫القائد في الجانب اإلستراتيجي يبرز من خالل مقدرتة على ترسيخ مفاهيم التعلم المستمر‬
‫وتحفيز العاملين بكافة السبل والوسائل وتمكينهم من خالل فرق عمل عن طريق وضع‬
‫الشخص المناسب في الوظيفة المناسبة ‪ ،‬وعلى هذا تعد عملية التنسيق التي يقوم بها القائد‬
‫ل‬
‫المنظمة واستمرار‬ ‫التحويلي لجهود المرةوسين من العوامل الحيوية التي تضمن فعالية‬
‫بقائها (‪. )1‬‬
‫‪ .5‬أهمية القيادة التحويلية ف الجانب اإلنسان لإلدارة‬
‫يتضح دور القيادة التحويلية في الجانب اإلنساني من خالل مسئوليات القائد التحويلي‬
‫المتعددة في مجال العالقات اإلنسانية والمتمثلة في‪ :‬إقامة عالقات إنسانية مع‬
‫مرةوسيـــــــة تقوم على التفاهم المتبادل ‪ ،‬واالعتداد بما يبدونة من آراء واقتراحات مفيدة‬
‫وهو ما يس لمى باإلدارة التشاركية ‪ ،‬وإشعار كل عضو بالتقدير واالعتراف بما يبذلة من‬
‫مجهود في نشاط مجموعتة ‪ ،‬وحفزهم على العمل بحماس ورضا لتقديم أقصى طاقاتهم في‬
‫العمل ‪ ،‬مما يتطلب منة الوقوف على حقيقة دوافعهم ‪ ،‬وحاجاتهم ‪ ،‬وشخصياتهم ‪ ،‬وقدراتهم‬
‫وميولهم إلى جانب مستوف إدراكهم ‪ ،‬وتخيلهم وتفكيرهم كما أن الدور اإلنساني للقائد‬
‫التحويلي ال يقتصر على دوره قائدا في عالقاتة بمرةوسية ‪ ،‬ولكن أيضا كونة مرةسا‬
‫يخضع لسلطات عليا يلتزم بتوجيهاتها ‪ ،‬ويفرض علية هذا الدور أن يسلك مع مرةوسية‬
‫سلوكا يحافظ من خاللة على التوازن بين ما يأتي إلية من توجيهات من رةسائة وما‬
‫يصدره من توجيهات إلى مرةوسية ‪ ،‬كما يفرض علية أن يبني عالقات طيبة مع أقرانة في‬
‫المستوف نفسة ‪ ،‬وأن يستخدم هذه العالقات في إيجاد الدعم والتعاون معهم ‪ ،‬وكذا دوره‬
‫ل‬
‫المنظمة ‪ ،‬وتعاملة مع جماعات أو ممثلين‬ ‫وعالقاتة مشاركا في النشاطات المتعددة خارج‬

‫‪ - 1‬نواف كنعان ‪ ،‬القيادة اإلدارية ‪ ،‬دار الثقافة للنشر والتوزيع ‪ ،‬القاهرة ‪ -‬مصر ‪ ، 2009 ،‬ص‪. 02 :‬‬

‫‪52‬‬
‫لمنظمات أخرف يتطلب من القائد المقدرة على تحقيق التكامل والتوفيق بينها جميعا ‪ ،‬وهو‬
‫ل‬
‫المنظمة (‪. )1‬‬ ‫ما يزيد من صعوبة الموق ومن أهمية دوره اإلنساني في‬
‫‪ .6‬أهمية القيادة التحويلية ف تحقيق أهداف المنظمة المتعلمة‬
‫على الرغم من تعدد األهداف التنظيمية وتباينها‪ ،‬تبقى وظيفة القائد التحويلي ودوره في‬
‫تحقيق األهداف واحدة في جميع المنظمات المتعلمة ‪ ،‬وهو العمل على تحقيق هذه األهداف‬
‫ل‬
‫المنظمة‬ ‫من خالل توضيحها وتحديدها لمرةوسية ‪ ،‬والحيلولة دون تعارض أهداف‬
‫ومتطللباتها مع أهداف العاملين ومتطللباتهم من جهة ‪ ،‬وبينها وبين أهداف المجتمع ككل من‬
‫جهة أخرف ‪.‬‬
‫فدور القيادة التحويلية في تحقيق أهداف المنظمة المتعلمة تبرز أهميتة من خالل تح لمل‬
‫ل‬
‫المنظمة المتعلمة ‪ ،‬ومواجهة‬ ‫القيادة التحويلية لمسؤولية حل كل التناقضات الموجودة في‬
‫‪ ،‬كما‬ ‫المشكالت التي تترتب إحداث التغيير وتعقلدها ‪ ،‬والتوفيق بين المتناقضات والمواق‬
‫تبرز أهمية القيادة في ‪ :‬التوفيق والموازنة بين ما تم إنجازه فعال من العمل وبين ما يراد‬
‫ل‬
‫المنظمة المتعلمة‬ ‫إنجازه من أعمال أو تحقيقة من أهداف ‪ ،‬والتوفيق بين إشباع حاجات‬
‫ل‬
‫المنظمة إلشباع هذه‬ ‫ومتطللباتها وبين المصادر المالية والقوف البشرية المتاحة في‬
‫الحاجات (‪. )2‬‬
‫‪ .7‬أ‪:‬عاد القيادة التحويلية‬
‫أ‪ -‬القدرة على التأثير ف اآلخرين (الكاريزما) ‪:‬‬
‫تعرف القدرة على التأثير في اآلخرين على أنها ذلك السلوق الذي يشجع المرةوسين على‬
‫النظر إلى القادة كقدوة ‪ ،‬ويتمثل جوهر القدرة على التأثير في األخرين في إيجاد القيم التي‬
‫تلهم وتوفر معاني العمل للمرةوسين ‪ ،‬ويعدل هذا المفهوم شديد االرتباط بمفهوم الكاريزما‬
‫والقيادة الكاريزمية ‪ ،‬فالكاريزما هي مجموعة الصفات وأنماط السلوق التي يصبح القادة‬
‫بمقتضاها مثال عليا يحتذف بها من قبل المرةوسين ‪ ،‬إلى جانب أنهم يكونون محل إعجاب‬
‫اآلخرين وتقديرهم وثقتهم ‪ ،‬ويتميلز القائد ذو القدرة على التأثير بأنة يتحد لث عن قيمة‬
‫حس قوي للهدف ‪ ،‬و زرع االعتزاز في اآلخرين‬
‫ل‬ ‫ومعتقداتة‪ ،‬وبتحديد أهمية وجود‬
‫الرتباطهم بة ‪ ،‬إضافة إلى أنة يذهب إلى أبعد من مصالحة الذاتية من أجل مصلحة‬

‫‪ - 1‬للمزيد راجع ‪:‬‬

‫أ ‪ -‬محمد حسن حمادات ‪ ،‬القيادة التر‪:‬وية ف القرن الجديد ‪ ،‬دار ومكتبة الحامد ‪ ،‬عمان ‪ -‬األردن ‪ ، 2000 ،‬ص ‪. 20:‬‬
‫ب ‪-‬سميرة الصالحي ‪ ،‬أسلوب القيادة اإلدارية وأثرت على الفعالية اإلنتاجية للمرؤوسين‪ ,‬رسالة ماجستير ‪ ,‬جامعة الحاج الخضر‪ ،‬باتنة ‪-‬‬
‫الجزائر ‪ ، 2001 ،‬ص‪.25 :‬‬
‫‪ - 2‬عبيد السبيعي‪ ،‬األدوار القيادية لمديري التر‪:‬ية والتعليم ف ضوء متطلباات إدارة التغييار ‪ ،‬رسنالة دكتنوراه ‪ ،‬جامعنة أم القنرف ‪ ,‬مكنة المكرمنة ‪-‬‬
‫السعودية ‪ ، 2009 ،‬ص ‪.30 :‬‬

‫‪53‬‬
‫ويتصرف بطرق تؤدي إلى احترام اآلخرين لة ‪ ،‬ويأخذ بالحسبان النتائج‬
‫ل‬ ‫الجماعة ‪،‬‬
‫بالقوة والثقة بالنفس ‪ ،‬فالقائد‬
‫ل‬ ‫األخالقية والمهنية للقرارات التي يصدرها ‪ ،‬ويظهر حسا‬
‫يضع المعنى أو المغزف من خالل الفهم والتواصل المستمرين مع العاملين ‪ ،‬كما أنة يمتلك‬
‫مقدرة عالية على اإلقناع ويطرح رةف وأفكارا عن مستقبل المنظمة ‪ ،‬فالقادة ذوو‬
‫الكاريزما يمكن تمييزهم عن غيرهم من القادة من حيث استخدامهم لممارسات إدارية‬
‫مهنية مصقولة تحدث تأثيرا وتترق انطباعا واضحا لدف العاملين (‪.)1‬‬
‫كما يمكن القول إن القيادة ذات القدرة على التأثير في اآلخرين هي التي تتوافر لديها‬
‫درجات مرتفعة من المثابرة ‪ ،‬والروح المعنوية ‪ ،‬والقيم األخالقية التي تجعل الجميع‬
‫يلتفون حولها ‪ ،‬ويتأثرون بها إلى جانب قدرتها على االرتقاء بقيم المرةوسين من خالل‬
‫توفير الرةية المثالية واإلحساس العميق بالرسالة وعدم استخدامها لسلطتها الرسمية بما‬
‫يحقق مصالح شخصية (‪.)2‬‬
‫وتعبر قوة التأثير في اإلخرين عن قوة الشخصية التي تحدث درجة عالية من الوالء ‪،‬‬
‫وااللتزام واالعتراف للقائد ‪ ،‬وتعرف المرةوسين بالقائد ورسالتة وتبني قيمة وأهدافة‬
‫وسلوكة والثقة بة وبصدق معتقداتة ‪ ،‬وكذلك الحالة التي يلهم بها القائد ‪ ،‬وكثيرا ما ترتبط‬
‫القيادة المثالية باألزمة وإيجاد الحلول الواقعية لها ‪ ،‬إذ يكون المرةوسون منفتحين على‬
‫القائد وأن القادة المثاليين يتصفون بقوة الشخصية والثقة بالنفس واللباقة‪ ،‬والتعبير العاطفي‬
‫فضال عن ميلهم لتقبل المخاطرة (‪. )3‬‬
‫وير الباحث من خالل ممارستة للعمل اإلداري ومالحظتة لهذا النمط القيادي أن العاملين‬
‫معة يتعاملون معة من منطلق ‪:‬‬
‫‪ ‬أنة مثال لألخالق والقيم ‪.‬‬
‫‪ ‬ويبدون مشاعر األعجاب واالحترام والثقة تجاهة ‪.‬‬
‫‪ ‬إن سلوق القائد وممارستة اللتين تج ل‬
‫سدان الحرص على المصالح العامة تجعالنة‬
‫أكثر تأثيرا في العاملين معة ‪.‬‬

‫‪1 - Kirkland, K. The effect of emotional intelligence on emotional competence and‬‬

‫‪transformational leadership, ProQuest UMI Dissertation Publishing No. 3443941, 2011, p-p:‬‬
‫‪171-173.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬كائنكان فواز مرعي ‪ ،‬أثر القيادتين التحويلية والتبادلية ف أداء الموارد البشرية ف شركات الصناعات الدوائية األردنية ‪ ،‬رسالة دكتوراه ‪،‬‬
‫جامعة ع لمان العربية ‪ ،‬األردن ‪ ،2001 ،‬ص ‪.30 :‬‬
‫‪3 - Daft, R. Organization theory and design. New York: West Publishing, 2008, p:91‬‬

‫‪54‬‬
‫وال شك أن السمات الشخصية المتمثلة في ( بعد الرةيا والثقة في النفس والقوة المستمدة من‬
‫المعرفة ‪ ،‬والصدق ‪ ،‬ومشاركة المخاطر ‪ ،‬والتكامل مع اآلخرين ) تعد من أهم سمات التأثير في‬
‫اآلخرين ‪.‬‬
‫ب‪ -‬االهتمام الشخص ورعاية العاملين ‪:‬‬
‫هي مجموعة من أنماط السلوق التي يستطيع القائد من خاللها أن يعطي اهتماما شخصيا لكل‬
‫مرةوس ‪ ،‬وذلك من خالل التعرف على مستوف االحتياجات والرغبات الخاصة بكل مرةوس‬
‫ومراعاة الفروق الفردية بين المرةوسين عند إشباع هذه االحتياجات ‪ ،‬وهي بمثابة إيثار‬
‫وتضحية من القائد كي ال يشكل سلطة رقابية على العاملين ‪ ،‬فهو يعمل على استمرارية‬
‫االتصال معهم ليدعم مسئوليتة عن تقديم التدريب والتعليم المستمر لهم على كافة المستويات‬
‫الوظيفية ‪ ،‬فالقادة التحويليون يركزون االنتباه حول تطوير مرةوسيهم باتجاههم ليكونوا‬
‫تحويليين أيضا ومؤكدين أيضا على األهداف المشتركة الممكن تحقيقها ويعامل القائد من هذا‬
‫مجرد أعضاء في جماعة‪ ،‬ويهتم بالفرد ألن‬
‫ل‬ ‫النمط العاملين معة كونهم بشر أكثر من كونهم‬
‫لدية احتياجات وقدرات وطموحات مختلفة عن اآلخرين‪ ،‬ويساعد اآلخرين على دعم نقاط‬
‫القوة لديهم ‪ ،‬ويقضي وقتا في تشجيع العاملين على التعلم الذاتي والمنظمي وتدريبهم (‪. )1‬‬
‫ت‪ -‬االستثارة العقلية ‪:‬‬
‫وتعني إثارة العاملين للتفكير بطرق جديدة في حل المشكالت ‪ ،‬واستخدام التفكير المنطقي قبل‬
‫تصرف ‪ ،‬فالقائد التحويلي يجب أن يعمل على إيجاد مبررات قوية‬
‫ل‬ ‫اإلقدام على أية ممارسة أو‬
‫تدعو العاملين إلى إعادة النظر في طرق تفكيرهم تجاه مشكالت العمل التقنية واإلنسانية‬
‫وقيمهم الشخصيلة ‪ ،‬وأن يساعدهم على حل مشكالتهم بطرق جديدة من خالل الحوار وتقديم‬
‫يروج االستثارة العقليلة بين‬
‫األدلة والبراهين الداعمة للحلول اإلبداعيلة ‪ ،‬ويعمل القائد الذي ل‬
‫المرةوسين على إعادة فحص االفتراضات الناقدة لتحديد فيما إذا كانت مالئمة أم ال ‪ ،‬ويبحث‬
‫تصورات مختلفة عند حل المشكالت ‪ ،‬ويقترح طرقا جديدة للنظر في كيفية إتمام المه لمات‬
‫ل‬ ‫عن‬
‫‪ ،‬ويحث اآلخرين إلى النظر إلى المشكالت من جوانب مختلفة (‪.)2‬‬
‫ويستطيع القائد التحويلي إيجاد المنا الذي يشعر بة األعضاء باألمان عند تقديمهم أفكارا جديدة‬
‫للعمل وأن هذا المنا يزيد اإلحساس لدف المرةوسين بالمعنى الذي يؤدونة (‪.)3‬‬

‫‪1 - Kirkland, K. The effect of emotional intelligence on emotional competence and‬‬

‫‪transformational leadership, op. cit.. p-p: 171-173.‬‬
‫‪ - 2‬المرجع السابق مباشرة ‪.‬‬
‫‪3 - Twigg, N. Transformational leadership perceived unions support and union citizenship‬‬
‫‪behaviors: A social exchange and social identity perspective. ProQuest UMI Dissertation‬‬
‫‪Publishing No. 3119187, 2004, p:21.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫ث‪ -‬الحفز اإللهام (الدافعيّة اإللهاميّة) ‪:‬‬
‫إن القائد الذي يعتمد على الدافعيلــة اإللهاميلــة لديـة المقدرة على تحفيز المرةوسين إلى‬
‫مستوف األداء األعلى‪ ،‬فالقادة الممـــارسون للدافعيلة اإللهاميلة يميلون للتحدلث بحماسـة عما‬
‫يجب إنجازه‪ ،‬ويتحدثون بتفاةل عن المستقبــل‪ ،‬ويوضلحون الرةيــة المستقبليلــة للمنظمة‪،‬‬
‫ويؤ لكدون على أهميـــة وجـــود حـــس جماعــي برسالــة المنظمة ‪ ،‬ويعبلرون عن ثقتــهم بأن‬
‫األهــداف ستتحقــق كما أن الحماس واالتصاالت‪ ،‬وااللتزام بالرةية واألهداف ‪ ،‬والنصح‬
‫واإلقناع‪ ،‬تعدل من سمات بعد الدافعيلة اإللهاميلة (‪. )1‬‬

‫ويوضح الجدول التالي ملخصا ألبعاد القيادة التحويلية ‪:‬‬

‫جدول (‪)1‬‬
‫أ‪:‬عاد القيادة التحويلية‬
‫البعد الرا‪:‬ع‪:‬‬ ‫البعد الثالث‪:‬‬ ‫البعد الثان ‪:‬‬ ‫البُعد األول ‪:‬‬
‫الحفز اإللهام (الدافعية اإللهامية)‬ ‫التحفيز العقل (االستثارة العقلية)‬ ‫رعاية األفراد‬ ‫التأثير المثال (الكاريزما)‬

‫يعيند فحننص االفتراضننات الناقنندة‬

‫يتحدلث بحماسة عما يجب‬ ‫يعامل اآلخرين أفرادا أكثر من‬
‫لتحدينند فيمننا إذا كانننت مالئمننة أم‬ ‫يتحدلث عن قيمة ومعتقداتة‪.‬‬
‫إنجازه‪.‬‬ ‫مجرد أعضاء في جماعة‪.‬‬
‫ل‬ ‫كونهم‬
‫ال‪.‬‬

‫يهتم بالفرد ألن لدية احتياجات‬

‫تصورات مختلفة عند‬
‫ل‬ ‫يبحث عن‬ ‫حس قوي‬
‫ل‬ ‫يحدلد أهمية وجود‬
‫يتحدلث بتفاةل عن المستقبل‪.‬‬ ‫وقدرات وطموحات مختلفة عن‬
‫حل المشكالت‪.‬‬ ‫للهدف‪.‬‬
‫اآلخرين‪.‬‬

‫المستقبليلة‬ ‫الرةية‬ ‫يزرع االعتزاز في اآلخرين يساعد اآلخرين على دعم نقاط يقترح طرقا جديدة للنظر في يوضلح‬
‫للجامعة‪.‬‬ ‫كيفية إتمام المه لمات‪.‬‬ ‫القوة لديهم‪.‬‬ ‫الرتباطهم بة‪.‬‬

‫يذهب إلى أبعد من مصالحة‬

‫يقضي وقتا في تدريس اآلخرين يحث اآلخرين إلى النظر إلى يؤ لكد على أهمية وجود حس‬
‫الذاتية من أجل مصلحة‬
‫جماعي برسالة الجامعة‪.‬‬ ‫المشكالت من جوانب مختلفة‪.‬‬ ‫وتدريبهم‪.‬‬
‫الجماعة‪.‬‬

‫يعبلر عن ثقتة بأن األهداف‬ ‫يتصرف بطرق تؤدي إلى‬ ‫ل‬

‫ستتحقق‪.‬‬ ‫احترام اآلخرين لة‪.‬‬

‫يأخذ بالحسبان النتائج األخالقية‬

‫التي‬ ‫للقرارات‬ ‫والمهنية‬
‫يصدرها‪.‬‬

‫بالقوة والثقة بالنفس‪.‬‬

‫يظهر حسا ل‬

‫المصدر ‪:‬‬
‫‪Kirkland, K. The effect of emotional intelligence on emotional competence and transformational leadership, op. cit... p-p:‬‬
‫‪71-173.‬‬

‫‪1 - Phil, S. & Les, B. Transactional and transformational leadership in schools in challenging‬‬
‫‪circumstances: A policy paradox. Management in Education. 25 (2), 2011, p-p: 58-61.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫‪ .1‬خصائص القائد التحويل‬
‫القائد التحويلي هو قائد جذلاب لة حضور قوي ‪ ،‬وجاذبية مؤثرة يسعى لتحويل مرةوسية‬
‫وإدارتة‪ ،‬أو منظمتة من وضع إلى وضع أفضل‪ ،‬ويعتمد في ذلك على مقدرتة في إلهام‬
‫اآلخرين واستثارتهم عقليا وعاطفيا ‪ ،‬يحبلة المرةوسون لشخصة وذاتة حتى قبل أن يتقبلوا‬
‫(‪)1‬‬
‫رسالتة أو رةيتة المستقبلية‬
‫كما يسعى القائد التحويلي إلى تأ لمل ثقافة المنظمة وفحصها ودفع المرةوسين ألن ينظروا‬
‫ألبعد من مجرد اهتماماتهم الشخصية‪ ،‬لصالح مجموعة العمل والمنظمة‪ ،‬وكذلك يساعدهم لعدم‬
‫االقتناع بإشباع بسيط محدد بل يسوقهم إلنجاز أكبر يهيلئ تحقيق الذات‪ ،‬ويدعوهم للتحول إلى‬
‫النظرة بعيدة المدف ‪.‬‬
‫ويتمتع القائد التحويل ‪:‬عدة خصائص نذكر منها (‪: )2‬‬
‫‪ ‬أن المبرر من وجوده في المنظمة هو نقل المرةوسين من حولة نقلة حضارية‪ ،‬بحيث‬
‫يضع أهدافا عالية ‪ ،‬ومعايير أداء مرتفعة ‪ ،‬ويبدي في الوقت نفسة ثقتة العالية بمقدراتهم‬
‫للوصول إليها‪.‬‬
‫‪ ‬يتمتع بثقة ذاتية عالية وإحساس عال بالذات‪ ،‬ويتمتع كذلك بإصرار ذاتي كبير ‪ ،‬وال‬
‫يعاني من صراعات داخلية نفسية‪ ،‬مما يساعده على تجنلب حالة الدفاع عن نفسة‪.‬‬
‫‪ ‬لة حضور ديناميكي ونشاط واضح ‪ ،‬ويقدم للمرةوسين حلوال جذرية غير متوقلعة‬
‫لمشكالتهم‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة على استخدام رموز مثيرة‪ ،‬وتشبيهات مجازية‪ ،‬وشعارات معبلرة ‪ ،‬ومصطلحات‬
‫جديدة؛ أي يستخدم كل األساليب اإللهامية أثناء حديثة مع المرةوسين وغيرهم‪.‬‬
‫‪ ‬يستثير مرةوسية عقليا إذ يش لجعهم على إعادة دراسة أهدافهم ووسائلهم‪ ،‬وذلك بتقديم‬
‫أهداف جديدة‪ ،‬ووسائل جديدة‪ ،‬ووجهات نظر ‪ ،‬و بدائل‪ ،‬ورةية وتحديات فكرية جديدة‪.‬‬

‫‪1 - Philp, H. Leading educational change: Reflections on the practice of instructional and‬‬
‫‪transformational leadership. Cambridge journal of Education, Vol. 33, 2003, p:43.‬‬
‫‪ - 2‬للمزيد راجع‪:‬‬

‫عبد المحسن نعساني ‪" ،‬اختبار أثر أبعاد القيادة التحويلية في اإلبداع اإلداري‪ ،‬دراسة تطبيقية على المؤسسات التعليمية‬
‫في سورية" ‪ ، 2001 ،‬مجلة جامعة تشرين للبحوث والدرسات العلمية‪ .‬سلسلة العلوم اإلقتصادية والقانونية ‪ ،‬المجلد‬
‫األول العدد ‪ ، 30‬ص‪-‬ص‪.22- 0 :‬‬
‫‪i. Basham, L. Presidents as transformational or transactional leaders in higher‬‬
‫‪education, ProQuest UMI Dissertation Publishing No. 3405819, 2009, p:15‬‬

‫‪57‬‬
‫‪ ‬يقدلم اهتماما عاليا‪ ،‬ورعاية كبيرة على المستوف الفردي ‪ ،‬وخاصة للمرةوسين الذين‬
‫يحتاجون لرعاية خاصة‪.‬‬
‫‪ ‬يرتقى برغبات المرةوسين ‪ ،‬فإذا تكلم المرةوسون عن الحاجات الفسيولوجية فإنة‬
‫يدعوهم للتفكير في حاجاتهم االجتماعية ‪ ،‬وفي دورهم ومكانتهم بين منافسيهم‪.‬‬
‫‪ ‬إن جاذبيتة الشخصية ‪ ،‬وأساليبة اإللهامية ‪ ،‬واستثارتة العقلية لمرةوسية ورعايتة‬
‫الخاصة لمن يحتاجون الرعاية ‪ ،‬يؤدلي لدافعية أقوف وتحقيق أداء أكثر مما هو متوقع‬
‫منهم ‪.‬‬
‫‪ ‬صاحب رةية مستقبلية ترقى بالمرةوسين وبالمنظمة‪ ،‬فهو محبل للتغيير ‪ ،‬والتغيير في‬
‫نظره رحلة وليس نقطة وصول ‪ ،‬وشجاع في مواجهة الواقع ‪ ،‬محب للمخاطرة‬
‫المعقدة والصعبة‪.‬‬ ‫المحسوبـة ولدية القدرة على التعامل مع المواق‬
‫‪ ‬إن القائد التحويلي حساس لمشاعر اآلخرين ‪ ،‬ويتصرف في ظل القيم األخالقية ‪ ،‬مما‬
‫يؤدي بة إليجاد ثقافة إنجاز مبنية على هذه القيم‪.‬‬
‫‪ ‬إن القائد التحويلي يتعلم طول العمر ‪ ،‬وينظر لألخطاء على أنها تجارب استفاد منها ‪،‬‬
‫كما يعد نموذجا جيدا في السلوق لالحتذاء بة في المنظمة‪.‬‬

‫ف ضوء ما سبق‪ ،‬ير الباحث أن القيادة التحويلية تحمل ‪:‬عض الخصائص الت تنسجم‬
‫مع التغيير والتطوير الذي تسعى إلي المنظمات ومن هذت الخصائص‪:‬‬
‫‪ ‬قيادة من أجل التغيير واإلبداع‪.‬‬
‫تصور مستقبلي متفائل واستحواذ على اهتمام جميع المهتمين‪.‬‬
‫ل‬ ‫‪ ‬نقل‬
‫‪ ‬التحفيز بالقيم الداخلية وثقة مطلقة بالقائد القدوة واعتماد مبدأ القيادة باالنطباع واالقتداء‪.‬‬
‫‪ ‬نقل رةية تنظيمية وتوقلعات عن مستويات أداء عالية وتأكيد على بذل الجهد‪.‬‬
‫‪ ‬دعم الثقافة التنظيمة وخلق بيئة مالئمة للثقة واإلبداع لتحقيق التميز‪.‬‬
‫‪ ‬إيمان بالقيم وبإمكانية ارتقاء القادة والمرةوسين لمستويات عالية من الدافعية المعنوية‪.‬‬
‫‪ ‬تشجيع التضحية بالمصالح الشخصية ألجل المصلحة العامة للجامعة وتحقيق أهدافها‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫ويمكن تلخيص خصائص القيادة التحويلية كما ف الشكل التال ‪:‬‬
‫شكل (‪)1‬‬
‫خصائص القيادة التحويلية‬

‫التحر مع األخرين‬
‫لبناء رؤية مشتركة‬
‫لحل المشاكل‬
‫المعقدة‬

‫إلهام البشر‬
‫للتركيز على‬
‫جهود الفريق‬ ‫خصائص‬ ‫تحفيز البشر‬
‫القيادة‬ ‫وإثارة دوافعهم‬
‫التحويلية‬

‫دعم ثقافة‬
‫المنظمة‬
‫وتطويرها‬

‫المصدر ‪ :‬من اعداد الباحث‬

‫‪ .1‬مهام القائد التحويل‬

‫تتمثّل مهام القائد التحويل ف اآلتــ (‪: )1‬‬
‫‪ ‬إدرا الحاجة إلى التغيير ‪:‬من مهمات القائد التحويلي إدراكة للحاجة إلى التغيير ومقدرتة‬
‫على إقناع اآلخرين‪ .‬وبذلك استثارة عقول العاملين لتجديد أهدافهم وتطوير احتياجاتهم ‪،‬‬
‫وبالتالي قبول أفكار التغيير ودعمها ‪ ،‬ويسعى القائد التحويلي للوصول بمرةوسية إلى‬
‫تحقيق إنتاجية عالية تفوق األهداف ‪ ،‬وتفوق ما هو متوقلع منهم في المنظمة ‪ ،‬فالقائد‬
‫التحويلي عنصر تغيير‪ ،‬ومحب للمخاطر المحسوبة ال يحب االستقرار الذي ال يؤدي إلى‬
‫التطور‪ ،‬كما أنة يتصرف في ضوء القيم واألخالقيات االجتماعية‪ ،‬وينظر إلى التعلم على‬
‫أنة ال ينتهي ‪ ،‬لذا يجب أن يتعلم كل منلا من أخطائة بقدر ما يتعلم من أخطاء اآلخرين‪.‬‬

‫‪ - 1‬للمزيد راجع ‪:‬‬

‫أ ‪ -‬سامي عايد أبو هداف ‪ ،‬دور القيادة التحويلية في تطوير فعالية المعلمين التدريسية بمدارس وكالة الغوث الدولية‬
‫بمحافظات غزة ‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة األزهر ‪ ،‬غزة ‪ ،‬فلسطين ‪ ، 2000 ،‬ص ‪12 :‬‬
‫ب ‪ -‬كائنكان فواز مرعي ‪ ،‬أثر القيادتين التحويلية والتبادلية في أداء الموارد البشرية في شركات الصناعات الدوائية‬
‫األردنية ‪ ،‬مرجع سبق ذكرة ‪ ،‬ص‪-‬ص‪.31-30:‬‬

‫‪59‬‬
‫‪ ‬صياغة الرؤية والرسالة‪ :‬القادة التحويليون قادة لهم رةية‪ ،‬والرةية أساس لعملهم‪ ،‬وتعد‬
‫صياغة الرةية وإيصالها من قبل القادة أحد العناصر األساسية إلدارة التغيير الناجح‪،‬‬
‫والقائد التحويلي يحلم بأن يرتقي بالعمالء والعاملين والمنظمة إلى مستوف الطموح الذي‬
‫يراه في األفق البعيد‪ ،‬مما يجعلة يطلب كتابة ذلك الطموح الذي يرف أنة سيحقق للجميع‬
‫نقلة حضارية‪ ،‬تتحقلق من خاللها االحتياجات الصحيحة في النهاية إذ يحتاج األفراد‬
‫لمعرفة كيفية أسباب تبنلي التغيير وآثاره المحتملة‪.‬‬
‫‪ ‬اختيار نموذج للتغيير ومسارات ‪ :‬النموذج المناسب للتغيير في المنظمة يتمثل في تلك‬
‫األفكار التي سبقت تجربتها وأثبتت فعاليتها تحت ظروف مشابهة‪ ،‬والتي تكون مالئمة‬
‫للظروف والواقع العملي الذي تعيشة المؤسسة ‪ ،‬كما أن المسارات المناسبة تتحدد من‬
‫ل‬
‫المنظمة ويحقق أعلى فعالية ممكنة‪.‬‬ ‫خالل وضع األولويات والخيارات بالشكل الذي يخدم‬
‫‪ ‬صياغة االستراتيجية الجديدة‪ :‬لتحقيق الرةية التي رسمها القائد التحويلي والرسالة التي‬
‫أعدها ‪ ،‬فإنة يحتاج إلى وضع استراتيجية جديدة تأخذ في الحسبان التهديدات المتوقعة‪،‬‬
‫والتفوق‬
‫ل‬ ‫‪ ،‬ويكون باستطاعتها مواجهة المنافسين‬ ‫والفرص المتاحة‪ ،‬ونقاط القوة والضع‬
‫مع مجموعة من األفراد‬ ‫عليهم‪ ،‬وتستلزم اإلستراتيجية الفعلالة للتغيير إيجاد تحال‬
‫وإعطائهم سلطة لقيادة التغيير والعمل بصورة جماعية فريق عمل‪ ،‬فضال عن الحاجة‬
‫الستخدام كل الوسائل الممكنة إليصال الرةية الجديدة واالستراتيجية وشرحهما والتأكيد‬
‫على أهمية إيجاد أداة تشكيل نموذج لتوجية السلوق المتوقع لجميع العاملين‪.‬‬
‫‪ ‬تعبئة االلتزام من خالل ثقافة المنظمة‪ :‬إن تحقيق الرةية والرسالة واالستراتيجية‪ ،‬ال يمكن‬
‫أن يتم في ظل األداء والثقافة التنظيمية السائدة مهما كانت مناسبة‪ ،‬ألن الوضع أصبح‬
‫مختلفا تماما‪ ،‬وأصبح يتطلب إلزاما برةية استراتيجية جديدة ورسالتها‪ .‬وهكذا فإن على‬
‫القائد التحويلي أن يكون مقتدرا على ترويج أفكاره المتمثللة في الرةية والرسالة‬
‫واإلستراتيجية الجديدة على العاملين معة ‪ ،‬ليس هذا فقط‪ ،‬وإنما علية أن يوللد الحماس لديهم‬
‫لتبنلي تلك األفكار والتح لمس لها ‪ ،‬وهذا لن يأتي إال إذ أوجد القائد ثقافة جديدة‪ ،‬وعزما أكيدا‬
‫من العاملين على تبنيلها‪ ،‬فنجاح التغيير على مدف إلزام القيادة اإلدارية وقناعتها في‬
‫المنظمة بضرورة الحاجة لتبنلي برنامج للتغيير ‪ ،‬من أجل تحسين الوضع التنافسي للمنشأة‬
‫‪ ،‬وهذه القناعة يجب أن تترجم في شكل دعم ومؤازرة فعلالة من خالل توضيح الرةية‪،‬‬

‫‪60‬‬
‫وإيصالها لجميع العاملين في المنظمة ‪ ،‬والحصول على والء المديرين والتزامهم في‬
‫المستويات الوسطى لتنفيذ التغيير‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة العمليات المتعللقة بأنشطة المؤسسة وتجميع المعلومات‪ ،‬وتنمية المقدرة على استخدام‬
‫تلك المعلومات لزيادة الميزة التنافسية‪.‬‬
‫‪ ‬قيام القائد بالتعامل مع أكثر من متغيلر في الوقت نفسة بغض النظر عن درجة التغيير‬
‫والغموض‪ ،‬واختالف األهداف‪ ،‬وتوسع المنطقة الجغرافية‪ ،‬ويمكن ذلك من خالل إدارة‬
‫العالقات عن طريق تمييز ما يجب أن تكون علية العالقات مع كل طرف‪.‬‬
‫المؤسسة مع التوجة العالمي من خالل وضع رةية مستقبلية للمؤسسة ذات توجة‬ ‫‪ ‬تكيي‬
‫عالمي بكل مستوياتة‪ .‬وتحديد رسالتها بحيث تعكس التوجة العالمي‪.‬‬
‫‪ ‬قيام القائد بتشكيل فرق مقتدرة على تحقيق التواصل العالمي المطلوب بحيث تمثل كافة‬
‫التخصصات والمستويات اإلدارية ‪ ،‬والخلفيات الحضارية‪.‬‬
‫‪ ‬على القيادات التحويلية تطوير قناعاتها الفكرية‪ ،‬واستعداداتها العقلية والسلوكية لمواجهة‬
‫المفاجتت والتغيرات المستمرة‪ ،‬وأن تن لمي مقدراتها للتعامل مع المفاجتت المتكررة التخاذ‬
‫القرارات خاصة في األوضاع غير المستقرة‪.‬‬
‫‪ ‬على القيادات التحويلية إيجاد نظام تعليمي وتدريبي مستمر في المؤسسة لكثرة المفاجتت‬
‫والتغيرات التي تواجة هذه المؤسسات التي تتطلب مقدرة ومهارة عالية للتعامل معها‪.‬‬
‫الخالصة‬
‫التغيير اإلسنتراتيجي هنو تنسنيق الجهنود البشنرية منن خنالل قينادات تحويلينة قنادرة علنى الصندام منع‬
‫التحديات البيئينة الداخلينة والخارجينة والتنأثير فيهنا بهندف التحديند الواضنح لألهنداف اإلسنتراتيجية والنذي‬
‫يتضمن تنفيذ إستراتيجيات جديدة في محتواها تغييرات مستمرة في المنظمة من خالل االستفادة من العلوم‬
‫اإلدارية واإلستراتيجية بغرض تحقينق التمينز اإلداري ‪ ،‬ويتضنح أن هنناق رةينة وتوافقنا مشنتركا بنين‬
‫العديد من الباحثين والعلماء على حداثة نمط القيادة التحويلية وأهميتها الكبيرة فني العصنور الحديثنة‬
‫‪ ،‬كما يتضح أن القيادة التحويلية هي أكثنر األنمناط التني تعمنل علنى بنناء ننوع منن الثقنة بنين القينادة‬
‫والمرةوسين وهذا ما يؤدي إلى دفع المرةوسين نحو إنتاجية أكثر ‪.‬‬
‫ويحتاج ما سبق لتحقيقة إلى المنظمات المتعلمنة بهياكلهنا المرننة ‪ ،‬حتنى تسنتطيع المنظمنات مواجهنة‬
‫التحديات البيئية المتسارعة ‪ ،‬وعند تحقق ذلك تنطلق المنظمات نحو التمينز وهنذا منا سنيتناولة الباحنث فني‬
‫الفصل الرابع ‪.‬‬

‫‪61‬‬
‫الفصل الرابع‬
‫التميز الإدا ي‬

‫‪62‬‬
 ‫مقدمة ‪:‬‬
‫يعد السعي للتميز من أكثر الموضوعات أهمية وحداثنة فني مجناالت عمنل إدارة المنظمنات ‪،‬‬
‫حيث أصبحت معايير التميز في مقدمة األهداف التي تسعى المنظمات إلى تحقيقها لندعم المزيند منن‬
‫التميننز والتفننرد فنني أدائهننا المنظمنني ‪ ،‬وهننذا بنندوره يتطلننب مننن القيننادة التحويليننة المعنيننة بننالتغيير‬
‫اإلسنتراتيجي بنذل الجهننود المكثفنة لتحقينق النجنناح وإحنراز التقندم والتفننوق باالعتمناد علنى السننرعة‬
‫والمرونة واال بتكار ‪ ،‬وخاصة في ظل التحنديات العالمينة الجديندة ‪ ،‬وواجهنت المنظمنات العديند منن‬
‫التحننديات فنني إدارة عملياتهننا نتيجننة للمتغيننرات البيئيننة سننريعة التغيننر والتنني نجننم عنهننا التعقنند فنني‬
‫المنافسننة والتغيننرات التكنولوجيننة المتالحقننة وإخننتالف احتياجننات العمننالء الننداخليين والخننارجين ‪،‬‬
‫ونتج عن هذه المواجهة استحداث المنظمات ألنماط وأساليب إدارية لمواجهة تلك التغييرات ‪ ،‬كنظم‬
‫إدارة الجودة ‪ ،‬وإعادة هندسة العمليات ‪ ،‬وغيرها من األساليب لتحقيق ما تتطلع إلينة المنظمنات منن‬
‫تميز ‪.‬‬
‫ومع تعندد األسناليب اإلدارينة الحديثنة نشنأ مفهنوم التمينز للتعبينر عنن الحاجنة إلنى مننهج شنامل‬
‫يجمننع عناصننر ومقومننات بننناء المنظمننات علننى أسننس متفوقننة تحقننق لهننا قنندرات عاليننة فنني مواجهننة‬
‫المتغيرات واألوضاع الخارجية المحيطة من ناحية ‪ ،‬كما تكفل لها تحقيق التنرابط والتناسنق الكامنل‬
‫بننين عناصننرها ومكوناتهننا الذاتيننة واسننتثمار قنندراتها المحوريننة وتحقيننق الفوائنند والمنننافع ألصننحاب‬
‫المصلحة من مالكي المنظمة والعاملين بها والمتعاملين معها والمجتمع بأسره من ناحية أخرف ‪.‬‬
‫وألهمية التميز اإلداري وقياسة ا نصنبت جهنود علمناء اإلدارة الجنادة علنى تحديند معنايير تمينز‬
‫األداء ‪ ،‬مننن أجننل الوصننول إلننى نمننوذج أمثننل لقينناس أداء المنظمننات التنني تسننهم فنني تحقيننق األداء‬
‫المتميز ‪ ،‬ومن هذا المنطلنق فنإن تعندد المفناهيم اإلدارينة المرتبطنة بتمينز األداء إنمنا يعكنس الرغبنة‬
‫الدائمة لدف الممارسين واألكاديمين في التوصل إلى نمناذج لتحقينق التمينز اإلداري ‪ ،‬والنذي لنم يعند‬
‫أحنند الخيننارات المطروحننة أمننام المنظمننات ‪ ،‬بننل أضننحى ضننرورة مننن ضننرورات العصننر ومطلبننا‬
‫أساسيا فرضتة العديد من الظروف والقوي الداخلية والخارجية (‪. )1‬‬
‫ويتفق الكثير من الباحثين والخبراء علنى أن المنظمنات الحكومينة تواجنة تحنديات كثينرة لبلنوغ‬
‫التميز اإلداري يصعب مواجهتها أو التعامل معها من خالل أسناليب تقليدينة ‪ ،‬ويسنتلزم ذلنك تطنوير‬
‫النظم والسياسات والتكنولوجيات المستخدمة ‪ ،‬حتى تتمكن المنظمة من تحقيق التغيينر اإلسنتراتيجي‬
‫المطلوب لمواكبة هذه التحديات (‪. )2‬‬

‫‪ - 1‬عادل محمد زايد ‪ ،‬األداء التنظيم المتميز ‪ :‬الطريق إلى منظمة المستقبل ‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬مصر ‪ ،‬منشورات المنظمنة العربينة للتنمينة‬
‫اإلدارية ‪ ، 2000 ،‬ص ‪. 0 :‬‬
‫‪ - 2‬محمد فواز التميمي ‪ ،‬فاعلية إستخدام إدارة الجودة (آيزو ‪ )1111‬ف تطوير أداء الوحدات اإلدارية والتعليم ف األردن من وجهة‬
‫نظر العاملين فيها ودرجة رضاهم عن هاذا النظاام ‪ ،‬رسنالة دكتنوراة ‪ ،‬جامعنة عمنان العربينة للدراسنات العلينا ‪ ،‬عمنان ‪ -‬األردن ‪،‬‬
‫‪ ، 2000‬ص‪.2 :‬‬

‫‪63‬‬
‫وتميز الجهاز اإلداري يتجسد في قندرة منظماتنة علنى إرضناء المتعناملين معهنا وتقنديم الخدمنة‬
‫لهم على الوجة األمثنل ‪ ،‬ويتحقنق ذلنك عنن طرينق تمكنين الجهناز اإلداري لمنظماتنة منن االسنتجابة‬
‫الفاعلة للتحديات البيئية المعاصرة وتطوير أداء هذه المنظمات (‪. )1‬‬
‫وعليننة فننإن التميننز اإلداري أصننبح أمننرا ال مفننر منننة وحلمننا يننراود كبننار المسننؤولين والقيننادات‬
‫التحويلية والعاملين في المنظمات على اختالفها ‪ ،‬وأضحى ضرورة من ضرورات العصنر ومطلبنا‬
‫أساسيا ال حدود لة ألنة نمط فكنري إدراي ‪ -‬يمكنن أن يحندث فني أي منظمنة كبينرة أو صنغيرة تقندم‬
‫خدمات أو تنتج سلع – يعتمد على منهج يرتبط بكيفية إنجاز نتائج ملموسة للمنظمة لتحقينق التنوازن‬
‫في إشباع احتياجات كل األطراف المتعاملة مع المنظمة ‪ ،‬في إطار ثقافة النتعلم واإلبنداع والتحسنين‬
‫المستمر وبذلك ال يمكن ترق عملية تحقيق التميز في األداء إلى الصدفة أو الحدث العشوائي (‪. )2‬‬
‫مفهوم التميز‬
‫يعرف التميز بأنة قدرة المنظمة على إنجاز نتائج غير مسبوقة تتفوق بها على باقي المنظمات‪،‬‬
‫وتتحاشنني قنندر اإلمكننان التعننرض للخطننأ واالنحننراف مننن خننالل االعتمنناد علننى وضننوح الرةيننة ‪،‬‬
‫وتحديد األهداف ‪ ،‬والتخطيط السليم ‪ ،‬والتنفيذ السليم ‪ ،‬والتقييم المستمر (‪. )3‬‬
‫والتميز عبنارة عنن أسنلوب حيناة ‪ ،‬يمكنن أن يكنون فني منظمنة كبينرة أو صنغيرة ‪ ،‬حكومينة أو‬
‫خاصة ‪ ،‬تقدم خدمة أو سلعة ‪ ،‬وهو نمط فكري وفلسفة إدارية تعتمد على منهج يرتبط بكيفينة إنجناز‬
‫نتائج ملموسة للمنظمة لتحقيق الموازنة فني إشنباع إحتياجنات األطنراف كافنة ‪ ،‬سنواء منن أصنحاب‬
‫المصلحة أو المجتمع ككل ‪ ،‬في إطار ثقافة التعلم واإلبداع والتحسين المستمر (‪. )4‬‬
‫ويعرف الباحث التميز اإلداري بأنة قدرة المنظمة في تحقيق إشباع متطلبات العمنالء النداخليين‬
‫والخارجيين ‪ ،‬من خالل قيادة تحويلية واعية لديها الرةية الواضنحة والقندرة علنى تحقينق تحسنينات‬
‫ملموسة ‪.‬‬
‫ويرف الباحث أنة على الرغم من تعدد األدبيات التي تناولت مفهنوم التمينز إال أنهنا تندور حنول‬
‫ثالث محاور رئيسية في تفسيرها لمفهوم تميز المنظمة على النحو التالي ‪:‬‬
‫‪ .1‬التميز ‪:‬ناء على ممارسات المنظمة‬

‫‪ - 1‬محمد بن راشد آل مكتوم ‪ ،‬رؤيت ‪ :‬التحديات ف سباق التميز ‪ ،‬موتيفيت ‪ ،‬دبي ‪ -‬األمارات ‪ ، 2000 ،‬ص ‪.050 :‬‬
‫‪ - 2‬صالح الرشيد ‪ ،‬التميز ف األداء ‪ :‬ماهيت وكي يمكن تحقيق ف منظمات األعمال ‪ ،‬مجلة أفناق إقتصنادية ‪ ،‬العندد ‪ ، 000‬المجلند‬
‫‪ ،29‬اإلمارات العربية المتحدة ‪ :‬مركز البحوث والتوثيق ‪ ، 2009 ،‬ص ‪. 005 :‬‬
‫‪ - 3‬مدحت أبو النصر ‪ ،‬األداء اإلداري المتميز ‪ ،‬المجموعة العربية للتدريب والنشر ‪ ،‬القاهرة – مصر ‪ ،2001 ،‬ص‪. 002 :‬‬
‫‪4 - Ajiaf, Mona, "Culture of Excellence in Some Semi Government Organizations in‬‬
‫‪Dubai", Paper for Quality Congress Middle East2 Creating an Architecture of Quality and‬‬
‫‪Excellence in the Middle East. Responsibilities: Challenges and Strategies, Dubai :e-TQM‬‬
‫‪College, 2008, P:227.‬‬

‫‪64‬‬
‫يشننير مفهننوم التميننز إلننى المهننارة فنني إدارة المنظمننة وتحقيننق النتننائج بننناء علننى مجموعننة مننن‬
‫الممارسننات األساسننية التنني تشننتمل علننى ‪ :‬التركيننز علننى النتننائج ‪ ،‬واإلهتمننام ب نالعمالء ‪ ،‬والقيننادة‬
‫التحويلية وثبات الهدف ‪ ،‬وإدارة العملينات ‪ ،‬وإشنراق األفنراد ‪ ،‬والتحسنين المسنتمر والتشنجيع علنى‬
‫اإلبننننداع واإلبتكننننار ‪ ،‬والمسننننئولية اإلجتماعيننننة المشننننتركة ‪ ،‬وتحقيننننق المنننننافع للعمننننالء الننننداخليين‬
‫والخارجين بشكل متوازن ‪ ،‬فالتميز يعبر عن استغالل المنظمة للفرص المتاحة فني إطنار التخطنيط‬
‫اإلستراتيجي الفعال ‪ ،‬وااللتزام برةية مشتركة يسودها وضوح الهدف وكفاية المصادر ‪ ،‬والحرص‬
‫على األداء (‪. )1‬‬
‫ولعل المنظمة المتميزة تركز ممارساتها على الفرص بندال منن التركينز علنى المشنكالت التني‬
‫تواجهها أثناء إدارتها لألعمنال (‪ ، )2‬فهني المنظمنة التني التني تتعامنل منع التمينز منن منطلنق نوعينة‬
‫الممارسات والتي تتضمن التقويم الذاتي لتحسين فاعلية المنظمة وموقفهنا التنافسني ‪ ،‬وإشنراق كافنة‬
‫العاملين في كل أقسام المنظمة للعمل معا من خنالل فهنم كنل النشناطات والسنعي إلنى إزالنة الخطنأ ‪،‬‬
‫وتحسين العمليات نحو تحقيق التميز (‪. )3‬‬
‫‪ .2‬التميز على أساس تفوق المنظمة على مثيالتها‬
‫يش نير هننذا المفهننوم إلننى المنظومننة المتكاملننة لنتننائج أعمننال المنظمننة ‪ ،‬فنني ضننوء تفاعلهننا مننع‬
‫عناصر بيئتهنا الداخلينة والخارجينة ‪ ،‬والتني تقودهنا إلنى التفنرد والتفنوق اإليجنابي علنى غيرهنا منن‬
‫المنظمات في الوصنول إلنى أهندافها (‪ )4‬وهنو حالنة منن تفنرد وتفنوق المنظمنة علنى أداء غيرهنا منن‬
‫المنظمات المماثلة في مجال العمل وظهوره بالصورة التي تميز المنظمة وتبرزها وتعلي من شنأنها‬
‫بالنسبة للمنظمات األخرف (‪. )5‬‬
‫‪ .3‬التميز من خالل تحقيق أداء يفوق توقعات العمالء‬
‫ويقصد بذلك الجهود التي تبذلها المنظمة لتحديد توقعات العمالء عن الخدمات التني تقندمها لهنم‬
‫من أجنل تحسنين وتطنوير أداء هنذه الخندمات ‪ ،‬لتضنمن بنذلك تلنك الجهنود للمنظمنة نموذجنا يحتنذف‬

‫‪1 - Mohamed aldallal, Performance Evaluation Using Self Assessment Approach and EFQM‬‬
‫‪Excellence Model: The Case of Abu Dhabi Police College, Master Degree, United Kingdom:‬‬
‫‪University of Bradford, 2005, P: 27.‬‬
‫‪2 - Zairi, Mohamed. Excellence toolkit: Delivering Sustainable Performance, publishing TQM‬‬
‫‪College, Dubai: E- TQM College, 2005, P:1.‬‬
‫‪ - 3‬شوقي جواد ‪ ،‬ياسين الخرشة ‪ ،‬المهارات القيادية ودورها فا تبناى إساتراتيجية التمياز ‪ :‬دراساة تحليلياة فا البناو األردنياة ‪،‬‬
‫ورقااة علميااة مقدمااة إلااى المااؤتمر العر‪ :‬ا األول إلدامااة التميااز والتنافسااية ف ا مؤسسااات القطاااع والخااا ‪ ،‬عمننان – األردن ‪،‬‬
‫المنظمة العربية للتنمية اإلدارية ‪ ، 2001 ،‬ص ‪.1 :‬‬
‫‪ - 4‬ناينل سنالم الرشننايدة ‪ ،‬مفهاوم األداء المؤسسا المتمياز لااد القاادة التر‪:‬اويين فا أقلايم الجنااوب و‪:‬نااء نمااوذج تقييما ‪ ،‬رسننالة‬
‫دكتوراه ‪ ،‬عمان – األردن ‪ ،‬الجامعة األردنية ‪ ، 2000 ،‬ص ‪.00 :‬‬
‫‪ - 5‬أسننماء هايننل العوايشننة ‪ ،‬إتجاهااات العاااملين ف ا القطاااع العااام األردن ا نحااو جااائزة الملااك عباادم الثااان لتميااز األداء الحكااوم‬
‫والشفافية ‪ ،‬رسالة ماجستير ‪ ،‬عمان – األردن ‪ ،‬الجامعة األردنية ‪ ، 2000 ،‬ص ‪.30 :‬‬

‫‪65‬‬
‫بة(‪ ، )1‬فالتميز يعبر عن تقديم إضافة تتجاوز توقعات العمالء فتكون المنظمة الخيار الوحيد للعمنالء‬
‫الحاليين كما يمثل إختيار أفضل للعمالء المتوقعين بما يحقق النجاح والتميز للمنظمة (‪. )2‬‬
‫ويؤكد البعض على أن التميز يستند أساسا للسعي الدائم والمستمر للتعرف على مطالب العمالء‬
‫واحتياجاتهم واهتمام كل عناصر المنظمة بتلبية تلك اإلحتياجات والمتطلبات الحالية والمستقبلية من‬
‫خالل أداء يفوق التوقع ويحقق المنافع لكل عمالء المنظمة بشكل متوازن ‪ ،‬والمنظمنة المتمينزة هني‬
‫التي تسعى إلى فهم توقعنات العمنالء واالسنتجابة السنريعة والدائمنة لهنا ‪ ،‬وبنذل كنل الجهنود لتحقينق‬
‫إستدامة األداء التنالفسي اإليجابي الذي يفوق متطلبات االحتياجنات الحالينة ‪ ،‬ولنديها القندرة لتحقينق‬
‫(‪)3‬‬
‫‪.‬‬ ‫التوقعات المستقبلية لجميع العمالء الداخليين والخارجيين‬
‫وير الباحث أن المفهوم الشامل للتميز يتضمن التميز علنى صنعيد الممارسنة ‪ ،‬والتمينز علنى‬
‫الصعيد التنافسي والتميز على صعيد تحقيق توقعنات العمنالء ‪ ،‬وعلاى ذلاك يمكان التوصال لتعريا‬
‫شامل للتميز وهو التفرد والتفوق ف أداء المنظمة على غيرها مان المنظماات المثيلاة عبار تقاديم‬
‫أفضاال الممارسااات ف ا أداء مهامهااا وعملياتهااا لتخطااى التوقعااات المسااتقبلية لعمالئهااا ماان خااالل‬
‫وضع السياسات واإلستراتيجيات الت تركز على األفراد العاملين والمتعاملين ‪:‬شكل متوازن ‪.‬‬
‫أولا ‪ :‬المرتكزات الرئيسي للتميز‬
‫تشكل المرتكزات الرئيسية للتميز الدعامة الرئيسنية لتحقينق التمينز اإلداري وعناصنر المفناهيم‬
‫التاليننة لننيس المقصننود منهننا أن تكننون شنناملة وثابتننة ‪ ،‬فهنني تتغيننر وتتبنندل مننن منظمننة إلننى أخننرف‬
‫وتعددت وتطورت عبر العقدين الماضيين ‪ ،‬مثنل المنظمنات التني تغينر منن توجههنا اإلسنتراتيجي ‪،‬‬
‫والمنظمات التي تحسن وتطور من أدائها ومن أهم تلك المرتكزات الرئيسية للتميز ما يلي (‪: )4‬‬
‫أ ‪ -‬التوجي اإلستراتيج ‪ :‬جميع منهجيات التمينز تؤكند علنى أهمينة التوجينة اإلسنتراتيجي‬
‫وتبننني خطننط التطننوير اإلسننتراتيجي فنني المنظمننة وتحقيننق التنسننيق‬
‫والتكامل اإلستراتيجي في كل أجزاء التنظيم ‪.‬‬
‫ب ‪ -‬القيادة وثبات الغاية ‪ :‬وهو يعبر عن سلوق القادة فهو الداعم لجميع منهجيات التميز ‪،‬‬
‫إذ ينننتم توضنننيح اتجننناه قنننيم وأهنننداف المنظمنننة منننن خنننالل سنننلوكهم‬
‫وتشجيعهم لموظفيهم في السعي لتحقيق التميز ‪.‬‬

‫‪ - 1‬عصمت عبدهللا عبد الفتاح ‪ ،‬أثر التدريب على التميز في آداء الخدمة ‪ ،‬رسالة ماجستير ‪ ،‬جامعنة عنين شنمس ‪ ،‬القناهرة – مصنر ‪،‬‬
‫‪ ،2005‬ص ‪.000 :‬‬
‫‪ - 2‬عبد الرحمن توفيق ‪ ،‬التميز اإلداري والفاعلية القيادية ‪ ،‬القاهرة – مصر ‪ ،‬مركز الخبرات المهنية بميك ‪ ، 2001 ،‬ص ‪.0 :‬‬
‫‪ - 3‬هادي التيجاني ‪ ،‬النموذج التطويري ودليل المعايير لفئات جائزة أ‪:‬و ظب لآلداء الحكوم المتميز ‪ ،‬أبو ظبي – األمارات العربية‬
‫‪ ، 2000 ،‬ص‪.02 :‬‬
‫‪4 - Harrington, James. The Impossible Dream, Paper for the Quality Forum and the Symposium‬‬
‫‪of the Best Practices of King Abdulaziz Quality Award, Riyadh: King Abdulaziz Quality‬‬
‫‪Award, 2008, P: 56.‬‬

‫‪66‬‬
‫ج ‪ -‬التركيز علاى األفاراد ‪ :‬مسنتوف العناملين يعند عنصنرا مهمنا فني إطنار التمينز ‪ ،‬فنجناح‬
‫المنظمة يعتمد اعتمادا كبيرا على تنمينة مسنتوف المعرفنة والمهنارات‬
‫واإلبداع لدف العاملين فيها ‪ ،‬ومقدرة هؤالء العاملين تكون أفضل منن‬
‫خالل القيم المشتركة التي تدعمها ثقافة الثقة والتمكين في المنظمة ‪.‬‬
‫د ‪ -‬التعلم والتحسين المستمر ‪ :‬فيعند النتعلم والتحسنين المسنتمرين عنصنرين حاسنمين فني‬
‫منهجيننات التميننز ‪ ،‬فتحفيننز الننتعلم والتحسننين تسننهم فني تننوفير‬
‫بيئننة مناسننبة لتبننداع واالبتكننار مننن خننالل المشنناركة الفعالننة‬
‫للمعرفة ‪.‬‬
‫هـ‪ -‬التميز المستمد من العمالء ‪ :‬فمداخل التميز تؤكد أن العميل هو مصندر الحكنم األخينر‬
‫على تميز نوعية الخدمات المقدمنة وفهنم االحتياجنات الحالينة‬
‫والمسننتقبلية للعمننالء الحننالين والمتننوقعين يعنند أفضننل وسننيلة‬
‫لتحقيننق والء العميننل واإلحتفنناظ بننة ‪ ،‬فصننوت العميننل يكننون‬
‫عنصرا حاسما في عرض الخدمات التي تؤثر على العمالء ‪.‬‬
‫و ‪ -‬اإلدارة ‪:‬الحقااائق ‪ :‬أن تصننميم الخنندمات علننى أسنناس الحقننائق الفعليننة ملبيننة لمتطلبننات‬
‫العمنننالء منننن خنننالل تحسنننين العملينننات علنننى أسننناس التعذينننة العكسنننية‬
‫المسننتمدة مننن العميننل ويقنناس تميننز الخدمننة المقدمننة بقنندرتها علننى تلبيننة‬
‫متطلبات العمالء‪.‬‬
‫وير الباحث ضرورة تكامل وتفاعل المرتكنزات سنابقة النذكر بهندف تقنديم أفضنل مسنتوف‬
‫من الخدمة والرعاية للعمالء الداخليين والخارجين وتنمية إنتمائهم للمنظمة ‪.‬‬
‫ث ني ‪ :‬العوامل الرئيسي للتميز الإدا ي‬
‫يمكن طرح مجموعة من عوامل التميز اإلداري على النحو التالي (‪: )1‬‬
‫‪ ‬االهتمام بقيم المنظمة ‪.‬‬
‫‪ ‬البسنننناطة والمرونننننة وفاعليننننة الهياكننننل التنظيميننننة المعنيننننة بفننننرق العمننننل واألداء‬
‫اإلستراتيجي المرن ‪.‬‬
‫‪ ‬االرتباط باألعمال التي تجيدها المنظمة ‪.‬‬
‫‪ ‬الرقابننة الضننمنية الفاعلننة ومرونننة نظننام المرونننة الرقابيننة مننن حيننث اتبناع المركزيننة‬
‫والالمركزية ‪.‬‬
‫‪ ‬تدعيم مفاهيم االستقاللية التنظيمية في المنظمة ‪.‬‬
‫‪1 - Peters, T, J. & Waterman, H. , In Search of Excellence, second Edition, London: Profile Books,‬‬
‫‪2004, P-P: 13-15.‬‬

‫‪67‬‬
 ‫‪ ‬المشاركة الجماعية وتوفير مفهوم الثقة بالنفس وباآلخرين ‪.‬‬
‫‪ ‬االنحياز نحو العمل من خالل الخروج عن أنماط اإلدارة البيروقراطية ‪.‬‬
‫‪ ‬الصلة الوثيقة بالعمالء الداخليين والخارجيين واالستجابة لمقترحاتهم ‪.‬‬
‫ونتيجننة لتكامننل التوجهننات اإلداريننة الحديثننة وتبلورهننا فنني مفهننوم شننامل يكننرس منطنق التفننوق‬
‫والتميز الذي يجمع كل عوامل ومقومات التميز التي ينبغي توافرها فني المنظمنات ‪ ،‬ويؤيند الباحنث‬
‫من ينادي بإعادة النظر في عوامل التميز والتي يتطلب تحقيقها النظنر إلنى العوامنل األربعنة التالينة‬
‫عند النظر إلى عوامل التميز اإلداري ف منظمات القرن الحادي والعشرين (‪: )1‬‬
‫البشاار ‪ :‬هننم المفتنناح الرئيسنني والفاعننل لتحقيننق التميننز للمنظمننة المتعلمننة فنني العصننر الحننالي ‪،‬‬
‫والبشننر فنني هننذه النوعيننة مننن المنظمننات يجننب تنميننتهم وإشننراكهم فنني اتخنناذ القننرار‬
‫بالطريقة الصحيحة ‪.‬‬
‫السياسااة ‪ :‬إن التميننز ال يمكننن تحقيقننة بنندون رةيننة واضننحة للمنظمننة مننن خننالل رسننالة واضننحة‬
‫وتغييننر إسننتراتيجي فعننال ينندعم مفنناهيم المنظمننة المتعلمننة وتتحقننق مننن خالل نة أهننداف‬
‫المنظمة ‪.‬‬
‫العمليات ‪ :‬وهي التني تندعم تحقينق التمينز منن خنالل التكامنل فني تبسنيط اإلجنراءات والتحسنين‬
‫المسننتمر والوضننوح والشنننفافية والتركيننز التننام علنننى احتياجننات العمننالء النننداخليين‬
‫والخارجيين ‪.‬‬
‫األداء ‪ :‬ال يمكن أن يكنون هنناق تمينز بندون قيناس األداء لمقارننة التطنور الحنادث فني المنظمنة‬
‫وكنندليل لحسننن إتبناع إسننتراتيجيات التغييننر فنني المنظمننة ومننن خاللننة يننتم القضنناء علننى‬
‫فجوات األداء ‪.‬‬
‫ومما سبق يصل الباحث إلى أن أهم العوامل الرئيسية للتميز اإلداري تكمن في ‪:‬‬
‫ممارسات القيادة التحويلية ‪ :‬وهي تتضمن توجية إستراتيجيات وسياسات المنظمة نحو المنظمنة‬
‫المتعلمة ‪ ،‬كمنا أنهنا تهنتم بفنرق العمنل والهياكنل التنظيمينة المحفنزة‬
‫للتعلم ‪ ،‬وتسعى هذه القيادة نحو التقويم المستمر لألهداف المحققة ‪.‬‬
‫اإلستجا‪:‬ة للتغيارات البيئياة المحيطاة ‪ :‬وتعنني بقندرة القيادينة التحويلينة علنى مجابهنة التغينرات‬
‫البيئيننة المحيطننة بالمنظمننة بتغيننرات إسننتراتيجية تسننتطيع‬
‫التواةم والتوافق مع التغيرات البيئنة السنريعة والمتالحقنة‬
‫‪.‬‬
‫ممارسات العاملين ‪ :‬وتتضنمن الممارسنات المعنينة بالتحسنين المسنتمر وتنمينة وتندعيم االبتكنار‬
‫من أجل تلبية احتياجات المتعاملين ‪.‬‬
‫‪1 - zairi, Mohamed. How Much Do we Value Organizational Values? How To Build A Value‬‬
‫‪Driven Performance Culture? , Paper for the Quality Forum and the Symposium of the Best‬‬
‫‪Practices of King Abdulaziz Quality Award, Riyadh: King Abdulaziz Quality Award, 2008, P: 2.‬‬

‫‪68‬‬
‫الثقافة التنظيمية ‪ :‬وهي نتيجة للعالقات بين البشر وممارستهم للتطوير ونوع القيادة التي تنسنق‬
‫فيما بينهم وتوجههم نحو التعلم المستمر لمواصلة التميز اإلداري ‪.‬‬
‫ويتضح من العوامل السا‪:‬قة أن لها عالقات ارتبال مستمر فيما ‪:‬ينها ‪ ،‬كما يوضح الشكل التال ‪:‬‬

‫شكل رقم (‪)9‬‬

‫ترابط عوامل التميز المؤسسي‬

‫اإلستجا‪:‬ة للتغيرات البيئية المحيطة‬

‫التحسين المستمر‬ ‫التوجي ‪:‬التغيير اإلستراتيج‬

‫القيادة التحويلية‬
‫ممارسات العاملين‬

‫اإل بتكار‬

‫تقويم النتائج‬

‫الثقافة التنظيمية‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحث‬
‫ومما سبق وجب على الباحث التطرق لمفهوم ثقافة التميز وعالقة الجودة بنالتميز ‪ ،‬وقند تناولننا‬
‫سابقا القيادة التحويلية وممارسات العاملين نحو تحقيق التميز ‪.‬‬
‫ث لث ‪ :‬ثق ف التميز‬
‫تعبر الثقافة عن مجموعة القيم المشتركة التي يتمسك بها العاملون في منظمنة منا لتميزهنا عنن‬
‫غيرهنننا منننن المنظمنننات داخنننل المجتمنننع ‪ ،‬وهننني النطننناق الشنننامل منننن القنننيم واألخالقينننات واآلداب‬
‫والممارسات السائدة في منظمة معينة (‪. )1‬‬
‫ويعتمد مفهوم الثقافة التنظيمية على القيم والتي تعبر بدورها عما يراه الفرد والجماعة من خطأ‬
‫ما (‪.)2‬‬ ‫القيم بأنها درجة األهمية التي يوليها الفرد تجاه شئ أو موق‬ ‫وصواب ‪ ،‬ويمكن تعري‬

‫‪ - 1‬هادي التيجاني ‪ ،‬النموذج التطويري ودليل المعايير لفئات جائزة أ‪:‬و ظب لآلداء الحكوم المتميز ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪.02:‬‬
‫‪ - 2‬مشاعل بنت ذياب العتيبي ‪ ،‬اإلدارة ‪:‬القيم وتحقيق التوافق القيم ف المنظمات ‪ ،‬ورقنة عمنل مقدمنة إلنى المنؤتمر الندولي للتنمينة‬
‫اإلدارية ‪ :‬نحو أداء متميز في القطاع الحكومي ‪ 0-0 ،‬نوفمبر ‪ ، 2009‬الرياض ‪ :‬معهد اإلدارة العامة ‪ ،‬ص ‪.0 :‬‬

‫‪69‬‬
‫وللقيم أنواع حسب مستوف نطاقها وهي القنيم الشخصنية والقنيم المشنتركة بنين جماعنة معيننة ‪،‬‬
‫والقيم المشتركة بين أعضاء تنظيم منظمنة معيننة ‪ ،‬والقنيم اإلنسنانية المشنتركة فني العنالم ‪ ،‬ولتفنادي‬
‫الصراعات فعلى كل مستوف أن يمتثل لقيم المستوف األكبر مننة وأن يحتنرم قنيم المسنتويات األدنني‬
‫منة ‪ ،‬فعلي سبيل المثال تحترم المنظمة قيم الفرد ويلتزم الفرد بقيم المنظمة (‪. )1‬‬
‫كما أن للثقافة التنظيمية أنواعنا عندة منن أهمهنا الثقافنة البيروقراطينة والتني تعتمند علنى النتحكم‬
‫واإللتزام والثقافنة اإلبداعينة التني تتسنم بالمخناطرة ومواجهنة التحنديات وثقافنة المسناندة التني تتسنم‬
‫بمساعدة العاملين لبعضنهم النبعض وثقافنة العملينات التني تركنز علنى طريقنة إنجناز العمنل وثقافنة‬
‫المهمنة التني تركنز علنى النتنائج وثقافنة النندور التني تعطني أهمينة لنوعينة التخصصنات الوظيفيننة ‪،‬‬
‫والثقافة التنظيمية ا لمتميزة للمنظمة هي التي يكون فيها اإلبداع والتكي مع البيئنة ومواكبنة العصنر‬
‫من معتقدات عامليها وقياداتها وأن تترجم هذه المنطلقات في السياسات والممارسات (‪.)2‬‬
‫كما تعرف ثقافة التميز بأنها مجموعة القنيم المشنتركة التني تتبناهنا المنظمنة والتني تركنز علنى‬
‫إرضاء متلقي الخدمة والعملينات الفعالنة وقيناس المخرجنات الصنحيحة والتحسنين المسنتمر والقينادة‬
‫التحويلية والشفافية والثقنة والتمكنين والمسنائلة كمنا تمثنل ثقافنة التمينز المحصنلة الجماعينة للطريقنة‬
‫المتميننزة التنني يفكننر ويتصننرف بهننا أعضنناء بالمنظمننة تجنناه بعضننهم الننبعض وتجنناه متلقنني الخدمننة‬
‫والموردين والخدمات المقدمة وتجاه المنظمة والمجتمع (‪. )3‬‬
‫ويصنل الباحننث ممننا سننبق إلننى تعرين ثقافننة التميننز بأنهننا ‪ :‬الرةيننة المشننتركة للقيننادة التحويليننة‬
‫وأعضاء المنظمة لمجموعة من قيم التميز التي يلتزم بها الجميع وتترجم في سياسات وممارسنات ‪،‬‬
‫تقود سلوكهم نحو ممارسات العمل اإلبداعية في منظمتهم والتي تميزها عن غيرها من المنظمات ‪.‬‬
‫ثقافة التميز ‪:‬مجموعة من الخصائص نذكر منها (‪: )4‬‬ ‫وتتص‬
‫‪ ‬المشنناركة فنني خلننق القننيم والرةيننة المسننتقبلية للمنظمننة ‪ ،‬وتحقيننق التماسننك بننين ةويننة‬
‫ورسالة وقيم المنظمة ‪.‬‬
‫‪ ‬التركيز على العمالء من خالل دراسة إحتياجاتهم الحالية والمستقبلية ‪.‬‬
‫‪ ‬المشاركة والتفويض لكل أعضاء المنظمة فهنم جميعنا معنينون بمسنائل التمينز ‪ ،‬وينتم‬
‫التركيز على التطوير الذاتي ‪.‬‬
‫‪ ‬التطوير والتعليم المستمر ‪.‬‬

‫‪1 - Tito, Conti. How Excellence, Models Should be Adapted to Take into Account Local Values‬‬
‫‪and Culture, A Paper for the 3rd Annual Scientific Quality Congress in the Middle East, Dubai, e-‬‬
‫‪University, 2009, P:12.‬‬
‫‪ - 2‬بدر بن سليمان الـ مزروع ‪: ،‬ناء نموذج لتحقيق التميز ف أداء األجهزة األمنياة ‪ ،‬رسنالة دكتنوراة ‪ ،‬جامعنة نناي العربينة للعلنوم‬
‫األمنية ‪ ،‬الرياض ‪ ، 2000 ،‬ص‪. 21:‬‬
‫‪ - 3‬ياسر غوشة ‪ ،‬التميز و أثرت ف تطوير منشأت القطاع الخا وتجر‪:‬ة مركز الملك عبدم الثان ف التميز ‪:‬األردن ‪ ،‬ورقة علمية‬
‫مقدمة لملتقى الجودة وعرض أفضل الممارسات لجائزة الملك عبد العزيز للجودة ‪ ،‬الرياض – السعودية ‪ ، 2001 ،‬ص‪. 3 :‬‬
‫‪ - 4‬لينننارت سنناندولوم ‪ ،‬الخطااة اإلسااتراتيجية للتميااز المسااتدام ‪ ،‬مجلننة الجننودة ‪ ،‬العنندد الرابننع ‪ ،‬يننناير ‪ ، 2000‬أبننو ظبنني – األمننارات‬
‫العربية‪ ،‬مركز الجودة الشاملة في شرطة أبو ظبي ‪ ،‬ص –ص‪.0-5 :‬‬

‫‪70‬‬
 ‫‪ ‬تقديم إسهامات للمجتمع ‪.‬‬
‫وير الباحث أن وصول المنظمة إلى ثقافنة التمينز يتطلنب أربنع مكوننات رئيسنية يمكنن البنناء‬
‫عليها وتعزيزها وهي ‪:‬‬
‫‪ ‬قدرة القيادة التحويلية على تعزيز التحول لثقافة التميز ‪.‬‬
‫‪ ‬تغييننر المنظمننة لطننرق العمننل القديمننة والعمننل علننى إدخننال األسنناليب اإلداريننة‬
‫الحديثة في طرق العمل ‪.‬‬
‫‪ ‬بناء البنية التحتية التي تدعم ثقافة التميز ‪.‬‬
‫عن تلك القديمة ‪.‬‬ ‫تختل‬ ‫‪ ‬تغيير الثقافة إلى مهارات ومواق‬
‫ويتفق الباحث مع الرأي القائل أن تغيير الثقافة لثقافنة التمينز ال يمكنن تحقيقنة بسنرعة ‪ ،‬فتغيينر‬
‫الثقافة ليست مسنألة تندريس مجموعنة منن التقنينات أو تبنديل مثنل العناملين األعلنى بنتخر ‪ ،‬إنمنا هنو‬
‫عبارة عن تغيير القيم ‪ ،‬وتلعب القيادة التحويلية دورا داعما لتحقيق ثقافة التميز من خالل دورها في‬
‫إدخال مفاهيم التميز في قيم ورسالة المنظمة وغرسها في العاملين (‪. )1‬‬
‫ويمكن للقادة إدخال مفاهيم التميز فني قنيم ورسنالة المنظمنة منن خنالل المراحنل التني يتضنمنها‬
‫الشكل التالي‪:‬‬
‫شكل رقم (‪)00‬‬
‫مراحل إدخال التميز في قيم ورسالة المنظمة‬

‫تطوير الرؤية إلدارة لجنة‬ ‫تطوير الرؤية إلدارة‬ ‫تطوير الرؤية إلدارة‬ ‫تطوير الرؤية إلدارة‬
‫من القيادات التحويلية‬ ‫تحديد وتوثيق قيم ورسالة‬ ‫‪:‬ناء الوع‬ ‫التميز‬
‫للتوجي‬ ‫المنظمة‬

‫‪ ‬توضننننننيح االلتننننننزام‬ ‫‪ ‬التوعينننننة بمفننننناهيم‬ ‫‪ ‬فهم اإلحتياجات‬

‫‪ ‬قينننادة جهنننود إدارة‬ ‫التنظيمنننننني طويننننننل‬ ‫التميز ‪.‬‬ ‫‪ ‬تقينننننننننننننننننننننننننننننننننننيم‬
‫التميز‬ ‫اآلجل‪.‬‬ ‫‪ ‬االسننننننننننننننننننننننننتعانة‬ ‫اإلسترتيجيات‬
‫‪ ‬التمكننين مننن رةيننة‬ ‫‪ ‬إيجنناد نقنناط للتالقنني‬
‫بالمتخصصننين مننن‬
‫بين التمينز والتنظنيم‬
‫‪ ‬رصننننند الضنننننغوط‬
‫التميز ‪.‬‬ ‫خارج المنظمة‬
‫القائم ‪.‬‬ ‫الخارجية‬
‫‪ ‬جعننل العميننل مركننز‬ ‫‪ ‬إظهننننننار اإللتننننننزام‬ ‫‪ ‬فهننننننننم التحسنننننننننين‬
‫االهتمام‬ ‫واالقتناع‬ ‫المستمر للعملية‬

‫المصدر ‪ :‬بتصرف للباحث ‪ ،‬صالح سليمان الرشيد ‪ ،‬نحنو بنناء إطنارا منهجينا لتبنداع وتمينز األعمنال فني المنظمنات العربينة ‪،‬‬
‫ورقة علمية مقدمة للمؤتمر العربي السنوي الخامس في اإلدارة ‪ :‬اإلبداع والتجديد دور المدير العربي في اإلبداع والتميز ‪ ،‬شنرم الشنيخ‬
‫– مصر ‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية ‪ ، 2005 ،‬ص ‪.30 :‬‬

‫‪1 - zairi, Mohamed, How Much Do we Value Organizational Values? How To Build A Value Driven‬‬
‫‪Performance Culture? , 2008, etc. , P: 6.‬‬

‫‪71‬‬
‫ويؤكااد الباحااث أن خلااق قاايم ثقافااة التميااز تاارتبط ‪:‬مشاااركة العاااملين ف ا تكااوين رؤيااة وقاايم‬
‫المنظمااة المتعلمااة المتمياازة ماان خااالل مقترحاااتهم وأفكااارهم ممااا يسااهم فا غاارس تلااك القاايم فا‬
‫العاااملين والت ا تخلااق فاايهم القااوة الدافعااة لتحقيااق النتااائج المتمياازة ‪ ،‬فاألفكااار والقاايم المشااتركة‬
‫تسهل إزالة العقبات وتعزز إمكانية تحقيق ثقافة التميز ‪.‬‬

‫ابع ‪ :‬علاق التميز الإدا ي ب لجودة‬

‫يرتبط التميز اإلداري بالجودة بمفهومها العام إرتباطا وثيقا ‪ ،‬وتمثل العالقنة التبادلينة شنديدة التوافنق‬
‫والتكامل بين مدخل الجودة والتميز اإلدارينة مندخال لتحقينق أعلنى مراتنب التمينز فني األداء ‪ ،‬حينث‬
‫يشترق التمينز اإلداري والجنودة فني عندد منن المفناهم الرئيسنية ‪ ،‬فكالهمنا يهنتم ‪ :‬بالقينادة والتركينز‬
‫على العمالء ‪ ،‬والتحسين المستمر ‪ ،‬ومشاركة كل أصحاب المصلحة ‪ ،‬لذا يتفق الباحث مع النبعض‬
‫في أن مفهوم التميز هو أهم نتائج نظم الجودة (‪. )1‬‬
‫إال أن مفهوم التميز لة من الخصنائص منا يفنرده عنن بنرامج الجنودة علنى إختالفهنا ‪ ،‬فنالتميز أشنمل‬
‫ويتسم بنقل األفكنار إلنى مندف أبعند منن منداها األصنلي فني تحقينق أداء أفضنل ‪ ،‬ومنن خنالل اعتنناء‬
‫التميننز بأهميننة السننعي النندائم نحوالتطننوير اإلسننتراتيجي وتخطيطننة ‪ ،‬لتحقيننق التنسننيق الكامننل تالفيننا‬
‫لألخطاء الممكنة (‪. )2‬‬

‫في حين أن إدارة الجودة الشاملة ليس لها تركينز واضنح لنتنائج التكامنل اإلسنتراتيجي ‪ ،‬كمنا يعتمند‬
‫التميز علنى العناينة بالتكامنل والشنمول لكنل أنشنطة المنظمنة ويسناعد بنذلك فني فهنم وتحديند مفناتيح‬
‫الروابط والعالقات السنببية ونتنائح أعمنال المنظمنة ‪ ،‬ويسنتخدم التمينز بشنكل فاعنل فني تحديند نقناط‬
‫في المنظمة لوضع الخطة اإلستراتيجية (‪. )3‬‬ ‫القوة والضع‬

‫وتتضح أوجة التشابة واالختالف بين مفهوم التميز وإدارة الجودة الشاملة في الجدول التالي ‪:‬‬

‫جدول رقم (‪)2‬‬

‫‪ ،‬سيجما ستة للتمياز فا مجاال األعماال ‪ ,‬الريناض – المملكنة العربينة السنعودية ‪،‬‬ ‫‪ - 1‬بنيلوب بيرزيكوب ‪ ،‬ترجمة ‪ :‬د‪ .‬محمد يوس‬
‫مكتبة العبيكان‪ ، 2001 ،‬ص ‪.31:‬‬
‫‪ - 2‬صالح الرشيد ‪ ،‬التميز ف األداء ‪ :‬ماهيت وكي يمكن تحقيق فا منظماات األعماال ‪ ،‬مجلنة آفناق إقتصنادية ‪ ،‬المجلند ‪ ، 29‬العندد‬
‫‪ ، 000‬األمارات العربية المتحدة ‪ ،‬مركز البحوث والتوثيق ‪ ، 2009 ،‬ص ‪020 :‬‬
‫‪3 - L.J. Porter & S.J Tanner, Assessing Business Excellence, second Edition, Oxford: Publishing‬‬
‫‪Elsevier Butterworth Heinemann, 2004, P:373.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫أوجة التشابة بين إدارة الجودة الشاملة وإدارة التميز وأوجة تفرد إدارة التميز‬

‫أوج التشا‪: :‬ين إدارة الجودة الشاملة‬

‫أوج تفرد إدارة التميز‬
‫وإدارة التميز‬

‫‪ ‬يركننز مفهننوم التميننز علننى العمننالء الننداخليين‬
‫والخارجيين ليشمل كل أصحاب المصلحة ‪.‬‬
‫‪ ‬إرتبننناط القنننادة ‪ -‬علنننى اخنننتالف مسننننتوياتهم‬
‫التنظيمة – بالسلوق الداعم للتميز ‪.‬‬
‫‪ ‬يقنندم كالهمننا منننافع ماديننة ومعنويننة للعمننالء‬
‫‪ ‬ترتبط إدارة التميز ارتباطا وثيقا بإسنتراتيجية‬
‫المنظمنننننة وتننننندعم دعنننننم تحقينننننق األهنننننداف‬
‫اإلستراتيجية ‪.‬‬
‫‪ ‬تغطننني إدارة التمينننز جمينننع منننداخل المنظمنننة‬
‫وتهننننتم اهتمامننننا خاصننننا بإرضنننناء العمننننالء‬
‫الخارجيين بمخرجات المنظمة ‪.‬‬
‫‪ ‬يعتمد اإلثنان على مشاركة العاملين ‪.‬‬
‫‪ ‬فكر الجودة ركينة أساسية في كليهما ‪.‬‬
‫‪ ‬يركزان على العميل ‪.‬‬
‫والمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬يؤصل كالهما عملية التحسين المستمر ‪.‬‬
‫‪ ‬يؤكدا على االستمرارية في إلتزام القائد ‪.‬‬
‫‪ ‬كالهمنننا يحقنننق النجننناح منننن خنننالل االتصنننال‬
‫والتعلم ونظم اإلثابة ‪.‬‬

‫‪ ‬تظهننننر النتننننائج عبننننر سنننننوات ‪ ،‬وال تتحقننننق ‪ ‬إدارة التمينننز ال تعتمننند التقييننند بقننندر منننا تهنننتم‬
‫بالتمكين والتفويض ‪.‬‬ ‫النتائج سريعا ‪.‬‬

‫المصدر‪L.J. Porter & S.J Tanner, Assessing Business Excellence, second Edition, 2004, etc, P: 373. :‬‬

‫إدارة التميننز عننن إدارة الجننودة الش ناملة‪ -‬مجموعننة المعننايير الدوليننة للجننودة ‪ -‬األيننزو‪،‬‬ ‫كمننا تختلن‬
‫فإدارة األيزو تحدد ما هو المطلوب منن المنظمنة للحفناظ علنى توافنق وكفناءة نظنام الجنودة ‪ ،‬والتني‬
‫يراها الباحث ‪ -‬وفقا لمعايشتة ‪ -‬تنحصر في مجموعة من النماذج أشبة بمواصفات الخدمنة ‪ ،‬والتني‬
‫تغطى أقنل بكثينر متطلبنات التمينز ‪ ،‬والتني بندورها تأصنل تمينز اآلداء المتمينز لكامنل المنظمنة فني‬
‫كامننل اإلطننار اإلداري (‪ )1‬ويمكننن عقنند مقارنننة بننين إدارة الجننودة بنننظم األيننزو وإدارة التميننز كمننا‬
‫يوضح الجدول التالي ‪:‬‬

‫‪ - 1‬صالح الرشيد ‪ ،‬التميز ف اآلداء ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 030 :‬‬

‫‪73‬‬
 ‫جدول رقم (‪)3‬‬
‫مقارنة بين إدارة التميز واإلدارة بنظم اإليزو‬

‫إدارة التميز‬ ‫اإلدارة ‪:‬نظم األيزو‬

‫‪ .0‬التركيزعلى العميل‬ ‫‪ .0‬التركيز على العميل‬

‫‪ .2‬القيادة وثبات الهدف‬
‫‪ .3‬تنمية األفراد ومشاركتهم وتمكينهم‬
‫‪ .5‬اإلدارة من خالل العمليات وحقائق فعلية‬
‫‪ .0‬االرتقاء بنظام اإلدارة من خالل العمليات‬
‫‪ .0‬التعليم واإلبداع والتحسين المستمر‬
‫‪ .0‬تطوير الشراكات المختلفة‬
‫‪ .1‬التركيز على النتائج لكل أصحاب المصلحة‬
‫‪ .2‬القيادة‬
‫‪ .3‬مشاركة األفراد‬
‫‪ .5‬وضع منهج للعمليات الداخلية‬
‫‪ .0‬وضع منهج نظامي لتدارة‬
‫‪ .0‬التحسين المستمر‬
‫‪ .0‬العالقات مع الموردين وتبادل المنافع‬
‫‪ .1‬التركيز على إرضاء العميل‬

‫المصدر ‪:‬‬
‫‪Sheffield Hallam University, Linking the EFQM Excellence Model to other Management Models and‬‬
‫‪tools, 2003, United Kingdom: Higher Education Funding Council for England (HEFCE), P: 26.‬‬

‫ومما سبق يصل الباحث إلى أن التميز يعند الخطنوة التالينة للجنودة باعتبنار أن األداء المتمينز ال‬
‫يتحقق إال من إجادة العمل وأدائنة بطريقنة فعالنة ‪ ،‬والتني تعبنر عنهنا معنايير وصنفات متفنردة مبنينة‬
‫على المفاهيم اإلدارية المتطورة والتي تتطلب أن تحققها المنظمة للوصنول إلنى مسنتوف آداء متمينز‬
‫‪ ،‬كما يؤكد الباحاث العالقنة االرتباطينة بنين إدارة التمينز وإدارة الجنودة فنال يمكنن أن يتحقنق التمينز‬
‫دون أن يسبقة تطبيق الجودة والتي تبدأ بتطبيق مجموعة من المواصفات الدولية للجودة والتي تسهم‬
‫بالتبعية في تحقيق مستوف أداء أعلنى للمنظمنة وصنوال للجنودة عبنر تطبينق إدارة الجنودة الشناملة ‪،‬‬
‫المنظمة وصوال لتحقيق التميز ‪ ،‬كما يوضح الشكل التالي ‪:‬‬ ‫فتتكي‬

‫شكل رقم (‪)00‬‬

‫عالقة التميز بالجودة‬

‫‪74‬‬
 ‫تميز األداء‬
‫‪+‬‬ ‫‪-‬‬
‫معايير التميز‬

‫جودة األداء‬

‫مواصفات األيزو‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحث‬

‫خ مس ‪ :‬إدا ة التميز‬
‫يستند مفهوم إدارة التميز إلى إطار فكري يعتمد على التكامل والترابط ويلتزم برةيتنة للمنظمنة‬
‫من مدخل النظم الذي يرف المنظمة على أنها منظومة متكاملة تتفاعنل عناصنرها وتتشنابك آلياتهنا ‪،‬‬
‫ويننرف الننبعض أنهننا الجهننود التنظيميننة المخططننة التنني تهنندف إلننى تحقيننق التحسننينات المسننتمرة‬
‫واالستجابة للقوف الداعمة للتميز وتحقيق الميزات التنافسية الدائمة (‪.)1‬‬
‫في حين يعرفهنا النبعض علنى أنهنا القينام بمهنام جديندة وتأكيند المهنام الحالينة التني تتماشنى منع‬
‫سابقتها والتي تدفع حركة العمل نحو التميز (‪.)2‬‬
‫ويرف الباحث إن إدارة التمينز ‪ :‬هني قندرة المنظمنة علنى إدارة معنايير تحقينق التمينز والتني تتبناهنا‬
‫المنظمة بشكل متكامل ومترابط مستندة فني تحقينق ذلنك إلنى تطبينق مفناهيم ومبنادئ التمينز لتحقينق‬
‫نتائج ملموسة ترضى العمالء الداخليين والخارجيين بشكل متطور ومستمر‪ ،‬كما يؤكد الباحث علنى‬
‫الدور المحوري للقيادة التحويلية والتي تدفع إدارة المنظمة وتوجهها نحو التميز‪.‬‬
‫ويتطلنب التمينز فني المنظمنات إدارة فاعلنة ‪ ،‬فالقينادة التحويلينة فني المنظمنة المتعلمنة والقننادرة‬
‫على إحداث التغيير اإلستراتيجي بما يتوافق مع متطلبات العصنر ‪ ،‬تتبنع أسناليب وسنلوكيات تشنجع‬
‫على تعزيز قدرات المرةوسين في التفكير بمفردهم ‪ ،‬وتشجعهم علنى طنرح أفكنار إبداعينة جديندة ‪،‬‬
‫كما أن هنذه القينادات تشنجع العناملين علنى االسنتجابة للمشنكالت وتنزودهم بالمصنادر وتفنوض لهنم‬
‫السلطات ‪ ،‬كما أنها تمتلك الرةية التني يمكنن أن تخلنق مناخنا المشناركة وتهينئ الظنروف المسناعدة‬

‫‪ - 1‬على أحمد ثاني عبود ‪ ،‬دور جوائز الجودة والتميز ف قياس وتطوير اآلداء ف القطاع الحكوم ‪ ،‬ورقة عمل مقدمة إلى المؤتمر‬
‫الدولي للتنمية اإلدارية ‪ :‬نحو أداء متميز في القطاع الحكومي ‪ 0-0 ،‬نوفمبر ‪ ، 2009‬الرياض ‪ ،‬معهد اإلدارة العامة ‪ ،‬ص‪. 0 :‬‬
‫‪ - 2‬حسن البيالوي ‪ ،‬الجودة الشاملة ف التعلايم ‪:‬اين مؤشارات التمياز ومعاايير اإلعتمااد ‪ ,‬دار المسنيرة للنشنر والتوزينع والطباعنة ‪،‬‬
‫عمان – األردن ‪ ،2000 ،‬ص‪.09 :‬‬

‫‪75‬‬
‫للتميز ول ديها القدرة على خلق هيكل تنظيمي يعزز الشعور بالمسؤولية وتطنوير المهنارات ‪ ،‬وإبقناء‬
‫قنننوات اإلتصننال مفتوحننة ‪ ،‬ولعننل إدراق العنناملين لمعنننى التميننز يعننزز اإلخننالص لننديهم ويكرسننون‬
‫أنفسهم لالهتمام بعمالء المنظمة وتعزيز الرضا عن مخرجات المنظمة (‪. )1‬‬
‫ويرف الباحث أن الهدف من إدارة التمينز هنو اسنتحداث قنوة عمنل قوينة وممكننة ولنديها قندرة‬
‫إلنتاج خدمات وسلع تفوق توقعات العميل الداخلي والخارجي ‪ ،‬وألن القيمة الجوهرينة هني تحقينق‬
‫رغبنات العمينل النداخلي والخنارجي والتعنرف عليهنا‪ ،‬والتركينز علنى صنانع الخدمنة أو السنلعة‪،‬‬
‫واستحداث الوعي لدية نحو تحقيق هدف المنظمة ‪ ،‬وذلك بإطالق طاقنات اإلبنداع واالبتكنار لدينة ‪،‬‬
‫وعدم ربطة بالسياسات واإلجراءات المقيدة غير المرنة‪ ،‬وتوفير القيادة التحويلية لتوجيهة وتحفيزه‬
‫واالتصال معة والتي تتعامل مع رأس المال البشري على أنة لدية قدرات جمة لتبنداع واالبتكنار‪،‬‬
‫وهي قادرة على تقييم أعمال المنظمة بما يتفق مع المعايير المتعارف عليها وتعمل القيادة التحويلينة‬
‫على تحسينها وتطويرها بصفة مستمرة ‪ ،‬فأعضاء المنظمة بحاجة إلى محنيط ثقنافي محفنز وينوفر‬
‫الثقة واألمان والشعور بالرضا الوظيفي واالنتماء والوالء الحقيقي للمنظمة لخدمة العميل الخارجي‬
‫ونيل رضاه وهذا لن يتحقق إال برضا العميل الداخلي ‪.‬‬
‫وعلية نجد انة كلما تعززت مؤشرات تطبيق الجودة فإنها تصنل إلنى درجنة أرقنى‪ ،‬وهني والء‬
‫للمنظمنة بحينث يصنبح جننديا منتمينا لمنظمتنة ‪ ،‬ويكنرس كنل طاقاتنة وإمكاناتنة‬ ‫وانتمناء الموظن‬
‫لخدمتها والتضحية من أجل بقائها ونجاحها وازدهارها‪.‬‬
‫ويتضمن اإللار الفكري لمفهوم إدارة التميز العناصر التالية (‪: )2‬‬
‫‪ .0‬التكامل والترابط والتفاعل بين المنظمة والبيئة المحيطة بها يعتبر ركيزة إلدارة التميز ‪.‬‬
‫‪ .2‬تلعب القيادة التحويلية دورا محوريا لتحقيق إدارة التميز ‪.‬‬
‫‪ .3‬توفير منهجية إستراتيجية إلستثمار الفرص وتجنب المخاطر ومن ثم تحقيق إدارة التميز ‪.‬‬
‫‪ .5‬إدارة التميننز تعتمنند علننى تنظننيم المننوارد وتنسننيق األعمننال بشننكل متننرابط مننن خننالل إدارة‬
‫العمليات‪.‬‬
‫‪ .0‬ا لتزام إدارة التميز بالجودة بمعننى أداء العمنل وفنق المسنتوف النذي يرضنى العمينل النداخلي‬
‫والخارجي على السواء ‪.‬‬
‫كننل مننا يجننري داخننل المنظمننة‬ ‫‪ .0‬تعتمنند إدارة التميننز علننى المعلومننات والحقننائق التنني تص ن‬
‫وخارجها والتعامل الواعي مع تلك المعلومات بإستخدام نظم المعلومات اإلدارية ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Vouzas F., Psychogios A.G. Assessing manager's awareness of TQM, the TQM Magazine, 19(1),‬‬
‫‪2007, P-P: 62-75.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Michael Schutzler, Inspiring Excellence, United States of America, Book Publishers Network,‬‬
‫‪2009, P: 4.‬‬

‫‪76‬‬
‫‪ .0‬تتخننذ إدارة التميننز قراراتهننا فنني ضننوء معطيننات الظننروف وفهمهننا للمتغيننرات الخارجيننة‬
‫والحكم على تقدمها وإنجازها وكفاءتها باالعتماد على معايير التميز المحددة سلفا ‪.‬‬
‫‪ .1‬تعتمننند إدارة التمينننز علنننى التطنننوير والتحسنننين بصنننفة مسنننتمرة ولنننيس فقنننط عنننند مواجهنننة‬
‫المشكالت أو العقبات ‪.‬‬
‫‪ .9‬تتحقنننق أهنننداف إدارة التمينننز منننن خنننالل المنننوارد البشنننرية أصنننحاب القننندرات اإلبداعينننة‬
‫والمهننارات الخاصننة وتسننتثمر قنندراتهم الفكريننة والمعرفيننة فنني تطننوير اآلداء وتمكنننهم مننن‬
‫تحقيق ذلك بصفة مستمرة ‪.‬‬
‫وإلدارة التميز عدد من المتطلبات الرئيسية ونذكر منها (‪: )1‬‬
‫أ‪ -‬قيننادة تحويليننة فعالننة تتننولى وضننع األسننس والمعننايير لتطبيننق الخطننط والسياسننات لتحقيننق‬
‫التميز‪.‬‬
‫ب‪ -‬خطة إستراتجية متكاملة تتضمن تحليال لفرص ومخاطر البيئة المحيطة ‪.‬‬
‫ت‪ -‬منظومة متكاملة من السياسات التي تحكم وتنظم طرق وأساليب عمل المنظمة ‪.‬‬
‫ث‪ -‬هياكل تنظيمية مرنة ومتناسبة مع متطلبات اآلداء والقابلية للتطوير ‪.‬‬
‫ج‪ -‬نظام متطور لتأكيد الجودة محدد المواصفات ‪.‬‬
‫ح‪ -‬نظام متكامل للمعلومات لدعم إتخاذ القرار وتقييم األداء المؤسسي ‪.‬‬
‫‪ -‬نظام متكامل إلعداد وتطوير الموارد البشرية وإجراء التطوير التنظيمي ‪.‬‬
‫وتستند إدارة التميز إلى مجموعة القواعد التالية (‪: )2‬‬
‫‪ ‬إن العميل هو نقطة البداية والنهاية ‪.‬‬
‫‪ ‬تهتم اإلدارة بتنمية القدرات المنظمية كوسيلة لتحقيق التميز ‪.‬‬
‫أعلى قيمة للمنظمة ‪ ،‬وإسناد األنشطة األقل قيمنة‬ ‫‪ ‬التركيز على األنشطة التي تضي‬
‫لجهات خارجية متخصصة تقوم بها لحساب المنظمة ‪.‬‬
‫‪ ‬المراجعة المستمرة والتقييم الذاتي ‪.‬‬
‫‪ ‬التركيننز علننى األنشننطة المعرفيننة مننن تعلننم تنظيمنني وإدارة المعرفننة لتحقيننق القيمننة‬
‫المضافة للمنظمة ‪.‬‬

‫‪ - 1‬حسين الدوري ‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية واإل‪:‬داع اإلداري ‪ ،‬ورقة علمية مقدمة إلى المؤتمر العربي األول "إدامة التميز والتنافسية في‬
‫مؤسسات القطاع العام والخاص ‪ ،‬عمان – األردن ‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية ‪ ، 2001 ،‬ص‪-‬ص ‪.0-0 :‬‬
‫‪ - 2‬عبد العزيز على حسن ‪ ،‬اإلدارة المتميزة للموارد البشرية تميز ‪:‬ال حدود ‪ ،‬المكتبة العصرية للنشر والتوزيع ‪ ،‬المنصورة – مصر‬
‫‪ ، 2009 ،‬ص ‪.305 :‬‬

‫‪77‬‬
‫وتتكامل مجموعة قواعد ومتطلبات إدارة التميز وال تنفصل عنن بعضنها ‪ ،‬فنالنظرة المنظومينة‬
‫القائمة على التكامل والتفاعنل هني أسناس إدارة التمينز والتني تهندف إلنى تنوفير أفضنل مسنتوف منن‬
‫الخدمة والرعاية للعمالء الداخليين والخارجيين ‪ ،‬وتنمية عالقاتهم وإرتباطهم بالمنظمة (‪. )1‬‬
‫‪ :‬دو المنظم المتعلم في فع مع لات الآداء الإ تراتيجي في منظم ت التميز‬ ‫د‬
‫إن ثقافة التميز ترتكز على االستفادة من القدرات القصوي للخبنرات المعرفينة الفردينة والجماعينة ‪،‬‬
‫لذا فالمنظمة المتعلمة – كما أوردنا سنلفا – تتمينز باالسنتثمار الفعنال لنرأس المنال البشنري وتحويلنة‬
‫من خالل العمليات اإلدارية المختلفة إلى ميزة تنافسية تسهم بشكل فاعل فني تنمينة أداء الفنرد ورفنع‬
‫كفاءة المنظمة ‪ ،‬كون ماسبق سالحا تنافسيا للمنظمات المعاصرة‬
‫شكل رقم (‪)02‬‬
‫دور المنظمة المتعلمة ف رفع معدالت األداء اإلستراتيج ف منظمات التميز‬

‫تفعيل لاقات‬
‫الموارد البشرية‬ ‫المنظمة المتعلمة‬

‫التميز اإلداري‬ ‫جودة معدالت اآلداء‬

‫تحقيق معدالت أداء إستراتيج مرتفع‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد الباحث‬

‫ولعل الشكل السابق يبرز أهمية إدارة رأس المال البشري واالستثمار فينة واعتبنار ذلنك وسنيلة‬
‫هامنة وسنالحا فعنناال للمنظمنات المعاصننرة فني سنبيل تحقيننق أهندافها ‪ ،‬ويعتننني رأس المنال البشننري‬
‫بالقدرات العقلية والمهارات الخاصة والخبرات المتراكمنة والالزمنة إليجناد الحلنول العملينة العلمينة‬
‫إلرضنناء العمننالء ‪ ،‬فضننال عننن أنننة مصنندر مباشننر لخلننق االبتكننار واإلبننداع ومننن ثننم التجدينند فنني‬

‫‪ - 1‬مدحت أبو النصر ‪ ،‬اآلداء اإلداري المتميز ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.10 :‬‬

‫‪78‬‬
‫المنظمات ‪ ،‬وبناء على ما سبق يصبح في مقدور المنظمة أن تنافس غيرها بكل ثقة ونجاح متوقنع ‪،‬‬
‫وهذا يعتمد في األساس على قدرة المنظمة المعنية في رفع مهارات العاملين التخصصنية ومعنارفهم‬
‫وقدراتهم وخبراتهم وإدارتهم بنجاح (‪. )1‬‬
‫خطوات تحقيق األداء المتميز‬
‫هناق عدة خطوات يمكن اتباعها لتحقيق التميز اإلداري وهي (‪: )2‬‬
‫‪ ‬وضع معايير عالية لألداء لكل أفراد المنظمة ‪ ،‬والعمل على رفع هذه المعنايير بشنكل‬
‫تدريجي‬
‫‪ ‬تطوير القيادات ‪ ،‬وذلك بغرس مفاهيم التعلم والتشجيع علية ‪ ،‬وتمكين العناملين معهنم‬
‫من اتخاذ القرار ‪.‬‬
‫‪ ‬العمل على إجراء تعديالت في بيئة العمل ‪ ،‬كالثقافة التنظيمية وسياسات المنظمة ‪.‬‬
‫قنادة تحنويلين للمشناركة‬ ‫القيام بتزويد كل مستوف من مستويات المنظمنة بموهبنة جديندة ‪ ،‬وتوظين‬
‫في حل المشاكل التنظيمية ‪.‬‬
‫بع ‪ :‬مراحل إد اك التميز‬
‫إن إدارة المنظمننات علننى اختالفهننا تعمننل نحننو التميننز اإلداري ‪ ،‬األمننر الننذي يتطلننب تهيئننة بيئتهننا‬
‫التنظميننة لننذلك ‪ ،‬مننن خننالل دعننم تنميننة رأس المننال البشننري والفكننري والمننادي ‪ ،‬واختيننار القيننادات‬
‫التحويلية القادرة على إدارة هذه المنظمات بشكل يضمن النجناح ‪ ،‬واسنتخدام تلنك القينادات للوسنائل‬
‫والمداخل اإلدارية الحديثة المبنية على أسس علمية ودراسات متعمقة مستندة على البياننات النوعينة‬
‫والكميننة ‪ ،‬وربننط نتننائج هننذه الدراسننات بمخرجننات السياسننات والبننرامج والننذي مننن شننأنة أن ينندعم‬
‫المنظمة نحو تقديم خدمات متميزة لكل أطراف المصلحة ‪ ،‬وقد أوضنحت المنظمنة األوربينة للجنودة‬
‫أن تحقيق التميز رحلة تستغرق وقتا كبيرا قد تأخذ شكل خطة متوسطة المدف يتراوح مداها الزمني‬
‫ما بين خمس إلى سبع سنوات‪ ،‬ويتطلب ذلك التزاما قويا من القيادة ومزيدا من الصبر والمثابرة (‪.)3‬‬

‫‪ - 1‬سعد على العنزي ‪ ،‬إدارة رأس المال الفكري ف منظماات األعماال ‪ ،‬عمنان – األردن ‪ ،‬دار الينازوري العلمينة للنشنر والتوزينع ‪،‬‬
‫‪ ،2009‬ص‪.090:‬‬
‫‪ - 2‬بسام عبد الرحمن يوس ‪ ،‬العالقاة ‪:‬اين تقنياة المعلوماات واإلتصااالت ورأس الماال الفكاري وأثرهاا فا تحقياق األداء المتمياز ‪،‬‬
‫رسالة دكتوراة ‪ ،‬كلية اإلدارة واإلقتصاد ‪ ،‬جامعة الموصل ‪ -‬العراق ‪ ، 2000 ،‬ص‪. 51 :‬‬
‫‪ - 3‬سونيل ثنواني ‪ ،‬ترجمنة عنوض سنالم الحربني ‪ ،‬جاوائز التمياز المؤسسا ‪ :‬إساتراتيجيات الفاوز ‪:‬هاا ‪ ،‬سلسنلة إصندارات المجلنس‬
‫السعودي للجودة ‪ ،‬دار األصحاب للنشر والتوزيع ‪ ،‬الرياض – السعودية ‪ ، 2009 ،‬ص ‪.01 :‬‬

‫‪79‬‬
‫وقد تعددت وتنوعت المراحل والخطوات التي تتبعها المنظمة في صنعود سنلم التمينز تبعنا لألدبينات‬
‫اإلدارية فقد أوضح البعض مراحل تحقينق التمينز منن خنالل مننهج يتضنمن تسلسنل مراحنل معنايير‬
‫التميز وأهداف كل مرحلة (‪ )1‬وفقا للجدول التالي ‪:‬‬

‫جدول رقم (‪)5‬‬

‫أهداف ومراحل تحقيق التميز‬

‫الهدف‬ ‫المرحلة‬

‫وضع أساس وقاعدة المنظمنة وثقافتهنا المطلوبنة إلجنراز النجناح فني‬

‫‪:‬ناء ثقافة التميز‬
‫المستقبل‪.‬‬
‫القننيم والتوجهننات‬ ‫اختيننار قيننادة اإلدارة العليننا للمنظمننة ‪ ،‬وتوصنني‬
‫والنجاح فني التخطنيط وتوقعنات األداء والتركينز علنى بنناء نظنام لتطنوير‬ ‫القيادة‬
‫القيادة في المستقبل‪.‬‬
‫التخطيط‬
‫تطور المنظمة خططها اإلستراتيجية واإلجرائية ‪.‬‬
‫اإلستراتيج‬
‫تحننندد المنظمنننة متطلبنننات وتوقعنننات وتفضنننيالت العمنننالء ‪ ،‬وتبننننى‬
‫المنظمة العالقات مع العمنالء ‪ ،‬وتحديند العوامنل الرئيسنية التني تقنود إلنى‬ ‫التوج ‪:‬العميل‬
‫اكتساب وإرضاء واالحتفاظ بالعمالء‬

‫إدارة موارد المنظمة بفاعلية ‪.‬‬ ‫إدارة الموارد‬

‫تحفيز وتمكين العاملين من تطوير واالستفادة بكامل طاقناتهم ‪ ،‬وبنناء‬ ‫إدارة الموارد‬
‫بيئة عمل إيجابية ومنا مدعم لالتصال مع العاملين لتميز األداء ‪.‬‬ ‫البشرية‬

‫وضع الجوانب الرئيسية إلدارة العملية ‪ ،‬متضمنة تكنولوجيا األعمال‬

‫الرئيسية ‪ ،‬وعمليات الدعم في كافة العملينات ووحندات األعمنال الرئيسنية‬ ‫العمليات‬
‫مع التركيز على البساطة ‪.‬‬

‫‪ - 1‬صالح سليمان الرشيد ‪ ،‬نحو ‪:‬ناء إلارا َ منهجيا َ لإل‪:‬داع وتميز األعمال ف المنظمات العر‪:‬ية ‪ ،‬ورقة علمية مقدمة للمؤتمر العربني‬
‫السنوي الخامس في اإلدارة ‪ :‬اإلبداع والتجديد ودور المدير العربي في اإلبنداع المتمينز ‪ ، 2005 ،‬شنرم الشنيخ – مصنر ‪ ،‬المنظمنة‬
‫العربية للتنمية ‪ ،‬ص‪.21:‬‬

‫‪80‬‬
 ‫الهدف‬ ‫المرحلة‬

‫الوقننوف علننى نتننائج األداء الرئيسننية األربعننة المتعلقننة بنتننائج األداء‬

‫نتائج العمليات‬
‫المالي ‪ ،‬ونتائج العمالء ‪ ،‬ونتائج العاملين ‪ ،‬ونتائج التأثير على المجتمع ‪.‬‬

‫تحديد الحدود الدنيا ألداء المنظمة ومدف التحسينات المتطلبة في كافة‬ ‫التحسين‬
‫الجوانب الرئيسية لألعمال ‪.‬‬ ‫المستمر‬

‫المصدر ‪ :‬المرجع السابق مباشرة ‪ ،‬ص ‪.21 :‬‬

‫كمننا أوضننح الننبعض أن تحقيننق تميننز األداء يواجهننة تحننديات محننددة فينبغنني أن يمننر بالمراحننل‬
‫التالية (‪: )1‬‬
‫‪ ‬البدء في الثقافة التنظيمية القائمة على توجية النتنائج منن خنالل دور القينادة العلينا فني‬
‫وضع رةية ورسالة واضحة وأهداف إستراتيجية معروفة جيدا للجمينع والتني تنتشنر‬
‫على كافة المستويات ‪.‬‬
‫‪ ‬دمننننج األهننننداف والغايننننات فنننني نشنننناطات المنظمننننة وعملياتهننننا ‪ ،‬ووضننننع الخطننننط‬
‫اإلستراتيجية وخطط العمل بشكل يضمن تحقيق تلك األهداف ‪.‬‬
‫‪ ‬اعتمنناد قننرارات وإجننراءات اإلدارة علننى القياسننات والتقننويم لمتابعننة التقنندم ومراقبننة‬
‫اآلداء ‪.‬‬
‫‪ ‬التحسين واإلبداع هو المؤشر للتقدم نحو التمينز منن خنالل تطبينق ممارسنات وأفكنار‬
‫جدينندة والتنني يجننب إظهارهننا للعنناملين باسننتمرار مننن خننالل النتننائج المحققننة وصننوال‬
‫للمستويات اإلستراتيجية المرتفعة ‪.‬‬
‫‪ ‬التأثير وهو النتيجة المحققنة منن ثقافنة مبنينة علنى التقنويم والتحسنين المسنتمر ‪ ،‬فهني‬
‫تبين وجهة نظر العميل الداخلي والخارجي ‪.‬‬

‫وير الباحث أن المنظمة الراغبة فا تحقياق التمياز اإلداري تمار ‪:‬اثالث مراحال ها مرحلاة‬
‫البدء ومرحلاة النضاج وأخيارا مرحلاة االساتدامة ويمكان توضايح تلاك المراحال التا توصال إليهاا‬
‫األد‪:‬يات على النحو التال ‪:‬‬ ‫الباحث من خالل إستقراء مختل‬

‫‪1 - Zairi, Mohamed, Excellence Toolkit: Building Enabling Capability TQM, op. cit.., P: 3.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫‪ - 1‬مرحلة البدء‬
‫وفيها تضنع المنظمنة رةيتهنا المرتكنزة علنى وضنوح اإلسنتراتيجة لتحقينق التمينز والتني يمكنن‬
‫تحديد خطواتها كالتالي (‪: )1‬‬
‫تحديد لرق إجراءات العمل ‪:‬‬
‫حيننث يننتم فنني هننذه المرحلننة تحدينند طريقننة وأسننلوب إجننراءات العمننل التشننغيلية ‪،‬‬
‫والعمننل علننى تحسننينها بطريقننة تضننمن التكامننل والوضننوح ‪ ،‬ويستحسننن فنني هننذه‬
‫المرحلة اإلستعانة بمواصفات األيزو لتحسين إجراءات العمل ‪.‬‬
‫البناء على أفضل الممارسات ‪:‬‬
‫بعنند تحسننين إجننراءات عمليننات العمننل ‪ ،‬يننتم وضننع الطننرق المناسننبة لتحدينند أفضننل‬
‫الممارسات من المنظمات األخرف لتستفادة منها ‪ ،‬ومن المناسب في هنذه المرحلنة‬
‫تطبيق المقارنات المرجعية والتقويم الذاتي ‪.‬‬
‫تطوير مستو اآلداء ‪:‬‬
‫بعد إعتماد األداء على أساس أفضل الممارسات ‪ ،‬فإن نقنل مسنتوف األداء لمسنتوف‬
‫متمينز يتطلنب إسنتخدام نمناذج التمينز والتني تنوفر فرصنة حقيقينة لمزيند منن النتعلم‬
‫التنظيمي لتحقيق األداء المتميز ‪.‬‬

‫‪ - 2‬مرحلة النضج‬
‫وهي الخطوات التي حددها نموذج التميز الكندي على النحو التالي (‪: )2‬‬
‫نشر مفاهيم التميز ‪:‬‬
‫من خالل استعراض مفاهيم التميز ومناقشة جميع العاملين في المنظمة حنول كيفينة‬
‫استعمالها وتطبيقها في موقع العمل ‪.‬‬
‫فهم نموذج التميز ‪:‬‬
‫مننن خننالل تشننكيل فريننق عمننل للنظننر فنني نمننوذج التميننز نفسننة ‪ ،‬وفهننم محتويننات‬
‫ومضمون النموذج‪.‬‬
‫نشر الرسالة ‪:‬‬
‫ويتضمن نشر التزام المنظمة لممارسة التحسين المسنتمر ونشنر مفناهيم التمينز بنين‬
‫جميع العاملين ‪.‬‬

‫‪1 -Peters, T, J. & Waterman, H., In Search of Excellence, op. cit .. P:14.‬‬
‫‪2 -National quality institute, Canadian Framework for Business Excellence Overview Document,‬‬
‫‪2007, Cando: National quality institute, P: 14.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫استخدام نموذج التميز للتقييم ‪:‬‬
‫يعمنننل فرينننق العمنننل علنننى مسنننتوف تقينننيم مسنننتوف أداء النشننناطات داخنننل المنظمنننة‬
‫باستخدام معايير التميز ‪ ،‬واكتشاف الفجوات التي يبرزها التقويم الذاتي ‪.‬‬
‫وضع خطط التحسين المستمر ‪:‬‬
‫تقوم المنظمة بإعداد خطة التحسين وتحديند المواقنع ذات األولوينة للتحسنين لوضنع‬
‫المنظمة على طريق التميز ‪ ،‬وذلك من خنالل البياننات المحصنلة منن نتنائج التقنويم‬
‫الذاتي المعتمند علنى نمنوذج التمينز فني المرحلنة السنابقة ‪ ،‬وكنذلك المعلومنات التني‬
‫تحدد احتياجات العمالء ‪.‬‬
‫تنفيذ خطة التحسين والتطوير ‪:‬‬
‫وتتطلنب أن تكننون أهننداف خطننة التطننوير واضننحة ‪ ،‬وكننذلك تنندريب العنناملين علننى‬
‫استخدام األدوات الالزمة للتطوير ‪.‬‬
‫مراقبة خطة التحسين والتطوير ‪:‬‬
‫وذلك لمراقبة التقندم نحنو تحقينق أهنداف خطنة التطنوير ‪ ،‬وعلنى أن تنوفر المنظمنة‬
‫الدعم والتحفيز الالزمين لتجاوز العقبات ‪.‬‬
‫إعادة إجراء التقويم الذات ‪:‬استخدام نموذج التميز ‪:‬‬
‫وذلك لرصد المكاسب واألهداف المحققة وقياس تقدم المنظمة على طريق التمينز ‪،‬‬
‫ومن ثم وضع قواعد لخطط التحسين الجديدة ‪.‬‬
‫المحافظة على المكاسب واألهداف المحققة ‪:‬‬
‫من خالل تطبيق أدوات التحسنين فني كنل جواننب المنظمنة للمحافظنة علنى التطنور‬
‫المحقق ‪.‬‬
‫التركيز على التحسين والتطوير المستمر ‪:‬‬
‫مننن خننالل االلتننزام نحننو التحسننين المسننتمر وجعننل التميننز جننزء مننن ثقافننة المنظمننة‬
‫وطريقة أعمالها ‪.‬‬

‫‪ - 3‬مرحلة االستدامة‬
‫وهي الخطوات الواجب تطبيقها الستمرار التميز في المنظمة عبر إتباع الخطوات التالية (‪: )1‬‬

‫‪1 - Sal-global, Business Improvement Solutions Achieving Excellence, Australia: Sal-global, 2003,‬‬
‫‪P:6.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫االستمرار ف تطبيق نموذج التميز ‪.‬‬
‫قيادة وإدارة التغيير ‪:‬‬
‫من خالل البيانات المتوافرة من مراجعة وتقييم التميز المحقق ‪.‬‬
‫فهم منهج النظم ‪:‬‬
‫التفهم المشترق للمدخالت واألولويات المتفق عليها للمخرجات ‪.‬‬
‫التحسين ‪:‬‬ ‫توضيح قوة وفر‬
‫وذلك لوضع حصة من الموارد للتحسين ‪.‬‬
‫إدخال تقنيات التحسين ‪:‬‬
‫من خالل األخذ بأدوات التحسين ومسئوليات التطوير ‪.‬‬

‫الخالصة ‪:‬‬
‫إن رحلة المنظمة للتميز تتطلب تطبيق أدوات التحسين المختلفة من خالل توافر البيانات عن‬
‫التقننويم الننذاتي النندوري ‪ ،‬فيننتم تحدينند أوجننة التحسننين المطلوبننة بننناء علننى طبيعننة عمننل المنظمننة‬
‫واحتياجاتها الفعلية ‪ ،‬ويمكنن ذلنك منن خنالل أدوات قيناس معندالت األداء المنظمني مثنل المقارننات‬
‫المرجعية أو مواصفات األيزو أو بطاقة األداء المتوازن أو سنتة سنيجما ‪ ،‬وينظنر إليهنا جميعنا علنى‬
‫أنها نشناطات تكميلينة كجنزء منن إسنتراتيجية مخطنط لهنا سنلفا لتحقينق التمينز للمنظمنة ‪ ،‬وذلنك منن‬
‫منطلق أن التوجهات اإلدارية الحديثة تتكامل وتتفاعل فيما بينها لتتبلور في مفهوم شامل يؤكند علنى‬
‫أهمية كل أداة منن األدوات السنابقة منن‬ ‫التفوق والتميز التي ينبغي توافرها في المنظمات ‪ ،‬وتختل‬
‫منظمة إلى أخرف حسب طبيعتها واألهداف المرجوة لتحقيق األداء المتميز‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫الفصل الخ مس‬
‫المي اني‬ ‫ال ا‬
‫أولا ‪ :‬الط ق المتج دة ع لمي وعربي‬
‫ومحلي‬
‫ث ني ‪ :‬التحليل الإحص ئي‬

‫‪85‬‬
‫أولا ‪:‬الط ق المتج دة ع لمي وعربي ومحلي‬

‫‪86‬‬
 ‫مقدمة‬
‫فنني ضننوء زيننادة الطلننب بمعنندل مرتفننع علننى الطاقننة سننواء الكهربائيننة أو الوقننود ‪ ،‬تسننعى‬
‫الحكومة المصرية جاهدة لتأمين إمدادات الطاقنة والتني تمثنل واحندة منن المحناور الرئيسنية فني‬
‫استراتيجية البالد لحماية أمنها القومي والوفناء بخطنط التنمينة االقتصنادية واالجتماعينة ‪ ،‬وهنب‬
‫هللا مصر الموارد الطبيعينة واإلمكاننات الهائلنة للطاقنة المتجنددة وخاصنة طاقنة الريناح والطاقنة‬
‫الشمسننية ‪ ،‬والتنني تشننجع علننى تنفيننذ مشنناريع الطاقننة المتجننددة فنني الننبالد ‪ ،‬وفنني إطننار تنفيننذ‬
‫استراتيجية الطاقة المتجددة ‪ ،‬تم تعيين الهدف اإلجمنالي لتصنل إلنى ‪ ٪20‬منن إجمنالي الكهربناء‬
‫المولدة بحلول عام ‪ 2020‬بما في ذلنك الريناح ‪ ٪0 ، ٪02‬المنائي و ‪ ٪2‬للطاقنة الشمسنية ‪ ،‬وفقنا‬
‫لذلك ‪ ،‬شهد عام ‪ 2002/2000‬اهتماما كبيرا من الحكومة المصرية حيث وافق مجلس النوزراء‬
‫في يوليو ‪ 2002‬على تطبيق الخطة الشمسية المصرية التي تهندف إلنى إنشناء ‪ 3000‬ميجناوات‬
‫قدرات بحلول عام ‪ 2020‬من الطاقة الشمسية (‪ )2100‬ميجناوات و ‪ 000‬ميجناوات ‪CSP PV‬‬
‫مع مشاركة القطاع الخاص بنسبة ‪ ٪00‬من هذه المشاريع ‪ ،‬كما يتعناون قطناع الطاقنة المتجنددة‬
‫المصري مع بنك التنمية األلماني والمفوضية األوروبية إلجراء "دراسة الخطة الرئيسية للطاقة‬
‫المتجددة في مصر" بما في ذلك إعداد الخطة الرئيسية لطاقة الرياح والطاقة الشمسية باعتبارها‬
‫المرحلة األولى ‪ ،‬بما في ذلك إعداد دراسة جدوف ل‪ 000‬ميجناواط محطنة للطاقنة الشمسنية فني‬
‫كوم امبو باإلضافة إلى إعنداد الخطنة الرئيسنية لبقينة مصنادر الطاقنة المتجنددة (الكتلنة الحيوينة‪،‬‬
‫الوقود الحيوي‪ ،‬الطاقة الحرارية األرضية) كمرحلة ثانية حتى عام ‪. )1( 2000‬‬

‫وفي إطار السعي الستراتيجية وطنية تعمل على تشجيع القطاع الخاص للمشاركة فني تنفينذ‬
‫هذه االستراتيجية من خالل وضع سياسات مستقرة وشفافة ووضع األطر التشريعية والتنظيمينة‬
‫وإدخال حوافز لالستثمار جاذبة في هذا المجال ‪ ،‬وافق مجلس الوزراء علنى تنظنيم تخصنيص‬
‫األراضي لقطاع الطاقة الجديدة والمتجددة بغرض إقامة مشاريع إلنتاج وبيع الطاقة الكهربائينة‬
‫مننن محطننات الطاقننة المتجننددة مننن خننالل مشنناركة القطنناع الخنناص‪ ،‬مننن خننالل االسننتفادة مننن‬
‫األراضي علنى اتفناق حنق االنتفناع بنسنبة تسناوي ‪% 2‬علنى األقنل منن إجمنالي الطاقنة المنتجنة‬
‫سنويا ‪ ،‬كما يمكن للقطاع الخاص أيضا إعداد مشناريع إمنا لتغذينة األحمنال الخاصنة لنة أو بيعنة‬
‫إلى المستهلكين (‪.)2‬‬

‫‪ - 1‬مقابلة شخصية مع المهندس ‪/‬إيهاب إسماعيل أمين ‪ ،‬مدير عام التخطيط ‪ ،‬هيئة الطاقة الجديدة المتجددة ‪ ،‬نوفمبر ‪. 2003‬‬
‫‪ - 2‬مقابلة شخصية مع المحاسب ‪ /‬رامز صفوت يوناثان ‪ ،‬اإلدارة العامة للعالقات الخارجية واإلتفاقيات ‪ ،‬أكتوبر ‪2003 ،‬‬

‫‪87‬‬
‫وفي إطار توفير التمويل الالزم لشراء الطاقة المنتجنة منن مصنادر الطاقنة المتجنددة وافقنت‬
‫الحكومة علنى إنشناء صنندوق للطاقنة المتجنددة النذي يهندف إلنى تغطينة الفنرق بنين تكلفنة إنتناج‬
‫الطاقننة مننن المصننادر المتجننددة وسننعر البيننع إلننى الشننبكة والتنني تعتبننر خطننوة سننريعة تسننتكمل‬
‫دراسننة بديلننة تمويننل أخننرف مننن خننالل اللجنننة الفنيننة التنني تضننم ممثلننين عننن وزارات الماليننة‬
‫والبترول والكهرباء والطاقة القتراح أنسب طريقة لتمويل الصندوق على أساس مستدام (‪. )1‬‬

‫ومع االرتباط المباشر بين الطاقنة والعديند منن القضنايا االجتماعينة التنى تنؤثر علني التنمينة‬
‫المستدامة من قبيل –الفقر والعمل والصحة وتغير المنا ‪ -‬نشأت علنوم ومنناهج اهتمنت بدراسنة‬
‫الطاقة‪ ،‬مثل اقت صاديات الطاقة‪ ،‬وإدارة وتخطيط الطاقة ‪ ،‬وأصبح نصيب الفرد منن الطاقنة أحند‬
‫مؤشرات التنمية (‪.)2‬‬

‫وبناء على ذلك صار لزاما النظر إلى مصادر الطاقة المتجنددة وبحنث إمكانينة وجنود بندائل‬
‫نظيفة وآمنة للطاقة األحفورية يمكن االعتماد عليها في الوقت الحاضنر والمسنتقبل القرينب منع‬
‫ضرورة األخذ في اإلعتبار المساهمة الفعالة من الدولة لقطاع الطاقة المتجددة الناشنئ اقتصناديا‬
‫وإداريا وقياديا وهيكليا ‪.‬‬
‫وسوف يتناول الباحث في هيذا المبحيث موقيف الطاقية المتجيددة عالمييا وعربييا ومحهييا وننت ي‬
‫بمستقبل الطاقة المتجددة ف مصر ‪.‬‬

‫‪ - 1‬التقرير السنوي لهيئة الطاقة الجديدة والمتجددة ‪ ، 2003 ،‬ص‪.03 :‬‬

‫‪ - 2‬د‪.‬م ‪ /‬محمد مصطفى الخياط ‪ ،‬الطاقة الجديدة تحديات وأمال ‪ ،‬السياسة الدولية – العدد ‪ 005‬أبريل ‪ - 2000‬المجلد ‪ ، 50‬ص ‪. 0:‬‬

‫‪88‬‬
 ‫‪ : 1‬الطاقة المتجددة عالميا ‪:‬‬
‫تخطت الطاقة المتجنددة كونهنا سنلعة حتنى أصنبحت اآلن عصنبا حيوينا سنريع النمنو إلمنداد‬
‫الدول على إختالفها بالطاقة ‪ ،‬وقد وصل عدد الدول التي أضافت قدرات جديدة من طاقة الرياح‬
‫إلى قدراتها المركبة إلى ‪ 00‬دولنة بنهاينة العنام ‪ ، 2000‬وتزايندت القندرات المركبنة منن الطاقنة‬
‫الشمسية فني العديند منن الندول حتنى وصنلت إلنى ‪ 200‬ملينون مننزل يعتمند علنى تسنخين الميناه‬
‫بإسننتخدام الشننمس عبننر السننخانات الشمسننية ‪ ،‬وفنني قننارة أوربننا كانننت القنندرات المضننافة لتولينند‬
‫الكهرباء تصل لنحو ‪% 00‬من قدرات توليند الكهربناء المضنافة خنالل عنام ‪ 2000‬حينث تمثنل‬
‫الكهرباء المولدة من الخالينا الكهروضنوئية حنوالي ‪ %50‬منن إجمنالي الطاقنة المتجنددة المولندة‬
‫في قارة أوربا ‪ ،‬في حين وصلت الواليات المتحدة إلى تنوفير ‪ 02.0‬منن إجمنالي الطاقنة المولندة‬
‫عبر مصادر الطاقة المتجددة في نفس العام ‪ ،‬وقند وصنلت الصنين إلنى المرتبنة األولنى عالمينا‬
‫من حيث القدرة المركبة فقند وصنل إلنى ربنع القندرات العالمينة ‪ ،‬وإجمناال فقند سناهمت الطاقنة‬
‫المولدة من مصادر الطاقة المتجددة في تزويد منا يقندر ب ‪ ٪ 00.0‬منن االسنتهالق العنالمي منن‬
‫إجمالي الطاقة المولدة على المستوف العالمي فني عنام ‪ ، 2000‬كمنا شنكلت الطاقنة المولندة منن‬
‫كننال مننن الرينناح والطاقننة الشمسننية الكهروضننوئية (‪ ) PV‬لمننا يقننرب مننن ‪ ٪ 50‬و ‪ ٪ 30‬مننن‬
‫إجمالي الطاقة المولدة من الطاقة المتجددة ‪ ،‬على التوالي (‪. )1‬‬

‫‪ : 2‬الطاقة المتجددة عر‪:‬يا ‪:‬‬

‫يمتنند الننوطن العربنني آلالف األميننال مننن طرفننة الغربنني فنني المحننيط األطلس ني إلننى طرفننة‬
‫الشرقي ‪ ،‬ومن جبال سوريا ولبنان شنماال حتنى الهضنبة االسنتوائية وسنهول الصنومال جنوبنا ‪،‬‬
‫علي مساحة تجاوز ‪ 05.2‬مليون كيلو متنر مربنع أي منا يمثنل نحنو ‪ % 00‬منن مسناحة األرض‬
‫المعمورة ويقطنها أكثنر منن ثالثمائنة وخمسنين ملينون نسنمة يمثلنون منا يقنارب ‪ %0‬منن سنكان‬
‫العالم ‪ ،‬ويبلغ متوسط الطاقنة الشمسنية السناقطة علنى الكيلنومتر المربنع منن الصنحاري العربينة‬
‫الملينون برمينل منن الننفط‬ ‫حوالي ‪ 2335‬مليون كيلووات في السنة وهني تعنادل ملينون ونصن‬
‫الخام (‪. )2‬‬

‫‪ - 0‬للمزيد راجع ‪:‬‬

‫‪- RENWAABLES 2012, Global status report, renewable energy policy network for 21 st century,‬‬
‫‪France, P--P: 13- 25.‬‬
‫‪ -‬د‪.‬م ‪ /‬محمد مصطفى الخياط ‪ ،‬الوضع العالمي للطاقة المتجددة ‪ ،‬مجلة الكهرباء العربية ‪ ،‬العدد ‪ ، 000‬يناير ‪ /‬مارس‬
‫‪ 2003‬ص‪.30:‬‬
‫‪ - 2‬درويش محمد القبيصي وأخرون ‪ ،‬طاقة المستقبل للعالم العربي – مقارنة الطاقة الشمسية بالطاقة الذرية ‪،2000 ،‬‬
‫المركز الدولي ألنظمة المياه والطاقة ‪ ،‬أبو ظبي – األمارات العربية ‪ ،‬ص ‪.20 :‬‬

‫‪89‬‬
‫ولعل الطاقة الشمسية الساقطة على الصحراء العربية قادرة على إنتناج أضنعاف كبينرة منن‬
‫استهالق العالم بأسره من الطاقة الكهربائية ويتطلب األمر فقنط مسناحة قليلنة ضنمن مشنروعات‬
‫طموحة ومدروسة لتلبية إحتياجات العالم من الطاقة وسد احتياجات المنطقة العربينة التني تفتقنر‬
‫الكثيننر مننن بلنندانها إلننى مشننروعات تولينند الطاقننة الكفننؤة والتنني تزينند مننن كلفننة الكيلننووات مننن‬
‫الكهرباء على الدولة والمواطن – وخاصة في الدول غينر النفطينة – والمحطنات المعتمندة علنى‬
‫المصنادر المتجنددة منن الطاقنة ‪ ،‬تؤكند الدراسنات أن الطاقنة المتجنددة المتنوفرة فني دول الخلنيج‬
‫العربي تعادل حوالي ‪ 051390‬بليون كيلووات ساعة من الكهرباء في السنة وهي كافية لتغطية‬
‫طلب دول الخليج من الطاقة ويتوقع أن ترتفع االحتياجات الكهربائية إلنى ‪ 500‬بلينون كيلنووات‬
‫ساعة في السنة عام ‪ 2020‬وتزداد إلى ‪ 090‬بليون كيلووات ساعة في السنة عام ‪. )1( 2000‬‬

‫وعلى الرغم من أن الطاقة فني النوطن العربني تعتمند أساسنا علنى الوقنود اإلحفنوري إال أن‬
‫بعننض النندول بنندأت فنني العقنند األخيننر مننن القننرن الماضنني فنني الطمننوح فنني اسننتخدام الطاقننات‬
‫المتجددة األمنة بيئيا ‪.‬‬

‫وتسهم مصادر الطاقة المتجددة في تجنب اآلثار البيئية المندمرة للبيئنة والتني يسنببها الوقنود‬
‫األحفنوري ‪ ،‬ولعنل اسنتبدال الوقنود األحفنوري بالطاقنات المتجنددة ‪ ،‬ينوفر علنى الندول العربينة‬
‫البنية التحتية للطاقة التقليدية (‪. (2‬‬ ‫اإلضرار البشرية وتكالي‬

‫وبننالنظر فنني خريطننة مننزارع الرينناح فنني الننوطن العربنني لعننام ‪ 2003‬نجنند أنهننا تتركننز فنني‬
‫مصننر والمغننرب وتننونس بإجمننالي قنندرات ‪ 000‬م‪.‬و‪ 025 ، .‬م‪.‬و‪ 00 ، .‬م‪.‬و‪ – .‬علنني الترتيننب‪-‬‬
‫لتبلننغ مسنناهمة طاقننة الرينناح نحننو ‪ %0,5‬مننن إجمننالي قنندرات تولينند الطاقننة الكهربائيننة بننالوطن‬
‫العربي وهي مساهمة صغيرة ومحدودة إذا قورنت باإلمكانات المتاحة من الموارد الطبيعينة أو‬
‫بقدرات المحطات الحرارينة المسنتخدمة حالينا فني النوطن العربني‪ ،‬وتسنتخدم هنذه المنزارع فني‬
‫إنتاج الطاقة وضخها علي الشبكة الكهربائية (‪. )3‬‬

‫‪ : 3‬الطاقة المتجددة ف مصر‬

‫تعتبر الطاقنة المتجنددة أحند أهنم الوسنائل الواجنب اسنتغاللها فني المنناطق النائينة والمنناطق‬
‫العمرانية الجديندة لمنا لهنا منن أثنار بيئينة ومجتعمينة واقتصنادية علنى المنديين القرينب والبعيند ‪،‬‬

‫‪ - 1‬المرجع السابق مباشرة ‪ ،‬ص‪-‬ص‪.20-09 :‬‬

‫‪2‬‬
‫‪- World Council for Renewable Energy, Civilization at Turning Point: A Breakthrough for‬‬
‫‪Renewable Energy The World Renewable Energy Agenda, 2004, Boon, Germany, P-P: 17-24.‬‬
‫‪ - 3‬مقابلة شخصية مع د‪.‬م ‪ /‬محمد مصطفى الخياط ‪ ،‬رئيس قطاع الشئون الفنية بهيئة الطاقة الجديدة والمتجددة ‪ ،‬نوفمبر ‪. 2003 ،‬‬

‫‪90‬‬
 ‫وتمثل حال جنذريا آ مننا للمشناكل البيئينة والتشنغيلية للطاقنة فني مصنر ‪ ،‬كمنا تضنمن دعنم جهنود‬
‫التنمية المستدامة في مصر‪.‬‬

‫وتهدف اإلستراتيجية المصرية للطاقة المتجددة إلنى مسناهمة الطاقنة المتجنددة بنسنبة ‪%20‬‬
‫من الطاقة المنتجة في عام ‪ 2020‬منها ‪ % 02‬طاقة رياح و‪%2‬منن الطاقنة الشمسنية و‪ %0‬منن‬
‫الطاقة المائية ‪ ،‬عنالوة علنى خطنة وزارة الكهربناء الطموحنة إلنشناء قندرات تصنل إلنى ‪3000‬‬
‫ميجناوات منن الطاقنة الشمسننية حتنى عنام ‪ 2020‬والتنني وافنق عليهنا مجلننس النوزراء فني يوليننو‬
‫‪ ، 2002‬وفي سبيل الحرص على اإلستفادة من مصنادر الطاقنة الشمسنية التني تتمتنع بهنا مصنر‬
‫باإلضافة إلى اإلنخفاض الحاد في تكلفة نظم توليد الكهرباء من الخاليا الفوتوفلطية يجري حاليا‬
‫اإلعداد إلنشاء محطتي توليد كهرباء بقدرة ‪ 20‬ميجاوات لكل منها بمنطقتي الغردقة وكوم أمبنو‬
‫بأسوان (‪. )1‬‬
‫ل ‌تو ل ا ‌‬ ‫لوسم‌ل‬ ‫ولعللا‌تلدعللدلا‌تل ل دو‌ي ل ‌لوللللو‌‪‌4102‬وتلخ ل ب‌غديللللو‌ و ل ة‌ولوتر‌تل اوم ل ة‌تل‬
‫و تلور‌تل اوم ة‌وتلط قم‌تل دجددر‌‪‌،‬ودعدلا‌ق نون‌إنشل ة‌يلةلم‌دن لم‌وتولدخدتط‌تلط قلم‌تلجدللدر‌وتل دجلددر‌يل ‌‬
‫أ دللومو‌‪‌)2(‌4102‬وتلللصد‌ للدو‌ للن‌تلولللد‌وة ل ل‌تلج اووسللم‌‌وتلللصد‌و ل ‌ل الةللم‌ لللدخو ‌ي ل ‌ش ل تو ت‌‬
‫إلنش ة‌شوك ت‌ و ي م‌إلق م‌ شووع ت‌ي ‌ ج الت‌ع ا‌تلالةلم‌‪‌،‬إال يم‌إللة‌قلوتو‌ ج لل‌تللولوتة‌يل ‌‬
‫‌‌‪‌‌58‬قوش ‌ل ل ووتت‌تل وللد‌ لن‌ط قلم‌تلوسل ‌و‌‌‌‌‬ ‫أ دومو‌‪‌)3(‌4102‬غدعدلا‌أوع و‌تلط قم‌تل دجددر‌لد‬
‫‌ ن‌تلاوة‌و فلد ‌ ل ا‌تل لا‌الندشل و‌‬ ‫‪‌038‬قوش ‌ل ل ووتت‌تل ولدر‌ ن‌تلط قم‌تلش و م‌‪ ‌،‬عط ‌‬
‫تودخدتط‌تلط قم‌تل دجددر‌ي ‌تلونوتت‌تلق ل م‌تلق د م‌‪‌‌.‬‬
‫أ ‪ -‬مصادر الطاقة المتجددة ف مصر ‪:‬‬
‫أ‪ - 1 -‬الطاقة الشمسية‬
‫وهي الطاقنة التني ينتم الحصنول عليهنا منن خنالل ضنوء الشنمس ‪ ،‬وهنناق ثنالث أننواع رئيسنية‬
‫لتحويل الطاقة الشمسية إلى طاقة يسهل استخدامها وهي ‪:‬‬
‫أ – ‪ - 1 – 1‬لاقة شمسية كامناة ‪ :‬وتنتهني إلنى تسنخين الهنواء والميناه فني المننازل والمصنانع‬
‫عننن طريننق النوافننذ الزجاجيننة المزدوجننة ‪ ،‬ومننواد البننناء التنني تمننتص الحننرارة ‪ ،‬ويمكننن تشننييد‬
‫المباني وفقا التجاهات معينة لالستفادة الكاملة من الطاقنة الشمسنية الكامننة التني يمكنن أن تنوفر‬

‫‪ - 1‬مقابلة شخصية مع المهندس شعبان خل ‪ ،‬الرئيس التنفيذي لهيئة الطاقة الجديدة والمتجددة ‪ ،‬سبتمبر ‪. . 2003‬‬
‫‪ - 2‬قرار رئيس جمهورية مصر العربية بالقانون رقم ‪ 030‬لسنة ‪ ،2005‬بتعديل بعض أحكام القانون رقم ‪ 002‬لسنة ‪ 0910‬بإنشاء هيئة تنمية‬
‫وإستخدام الطاقة الجديدة والمتجددة ‪ ،‬والصادر بتاريخ ‪.2005/00/22‬‬
‫‪ - 3‬قرار رئيس مجلس الوزراء رقم ‪ 0950‬لسنة ‪ ، 2005‬والخاص بتعديل أسعار بيع الطاقة المتجددة ‪ ،‬والصادر بتاريخ ‪. 2005/00/20‬‬

‫‪91‬‬
‫نسبة كبيرة من متطلبات التدفئة أو الحفاظ على ثبات درجة الحرارة على مدار الينوم والعنام فني‬
‫المباني الشمسية (‪. )1‬‬

‫ويؤكد الباحث أن مبنى هيئة الطاقة الجديدة والمتجددة المصرية والمنفذ بمنحنة منن االتحناد‬
‫األوربي – في العقد األخير منن القنرن الماضني ‪ -‬منن أهنم نمناذج العمنارة الشمسنية فني مصنر‬
‫حيث درجة حرارتة في حدود ‪ 20‬درجة مئوية طوال اليوم وعلى مندار العنام ‪ ،‬وينرف الباحنث‬
‫ضننرورة أن تأخننذ الدولننة بهننذا المنهنناج فنني بننناء المنندن السننكنية الجدينندة مننن أجننل تننوفير الطاقنة‬
‫المستهلكة لنواحي أخرف ‪.‬‬

‫أ – ‪ - 2 – 1‬طاقة شمسية نشطة ‪:‬‬

‫الطاقة الشمسية النشطة ه أي نوع مي الطاقية الشمسيية تسيتخدم الم يخاا ‪ ،‬والميراوي أو ميرهيا مي‬
‫الوسائل الميكانيكية ف تحويل الحرارة م مجمع شمس إليى نقطية اإلسيتخدام مثيل سيخا مييال ‪ ،‬وعهيى‬
‫الرمم م تحقيق نتا ئج أف ل يبقى بناء النظم الشمسية النشطة وصيانت ا أكثر تكهفية مي الينظم الكامنية ‪،‬‬
‫وم ي أمثهت ييا ‪ :‬نظييم القطييع النيياقب ‪ ،‬نظييم البيير الشمس ي ‪ ،‬نظييم الب ي را الشمسييية ‪ ،‬نظييم المييداخ‬
‫الشمسية (‪.)2‬‬
‫شكل رقم (‪)03‬‬
‫القطع المكافئ كأحد تطبيقات نظم الطاقة الشمسية‬

‫المصدر ‪ :‬اإلدارة العامة لإلختباراا ‪ ،‬ديوا عام هيئة الطاقة الجديدة والمتجددة ‪ ،‬مدينة نصر ‪ ،‬نوفمبر‪2112‬‬

‫‪ - 1‬مقابلة شخصية مع م ‪ /‬أمنية الجعويني ‪ ،‬رئيس قطاع المشروعات بهيئة الطاقة الجديدة والمتجددة ‪ ،‬نوفمبر ‪. 2003 ،‬‬

‫‪ - 2‬مقابلة شخصية مع م ‪ /‬أميل شفيق يواقيم ‪ ،‬مدير عام اإلختبارات بهيئة الطاقة الجديدة والمتجددة ‪ ،‬نوفمبر ‪. 2003 ،‬‬

‫‪92‬‬
 ‫أ – ‪ - 2 – 1‬خاليا ك رو وئية‬
‫يوء الشيمت وتتكيو‬ ‫تستخدم الخاليا الك رو وئية (الفوتوفهطية) لتوليد الك رباء بصورة مباشيرة مي‬
‫الخهية الفوتوفهطية م رقائق رفيعة م السيه يكو المنقى (ويصنع م الرمال) الذي ي ياف إلييه كميياا‬
‫صييريرة مي مييواد أخيير لايييادة كفاءتييه في في التوصيييل الك ربي ‪ ،‬بيحييث عنييدما تسييقط الشييمت عهييى‬
‫الرقائق ‪ ،‬تبث اإللكترونياا التي تنيتج كميياا صيريرة مي الك ربياء ‪ ،‬ونظيرا ا الكميياا المنتجية مي‬
‫الك رباء م خهية ك رو وئية واحدة ئيهة لهراية ‪ ،‬فيتحتم تجميع عدد كبير م الخاليا معا حتى يتسنى‬
‫توليد كمياا صالحة لالستخدام كتيار ك رباء مستمر (‪)1‬‬
‫شكل رقم (‪)05‬‬
‫نموذج للخاليا الفوتوفلطية‬

‫المصدر‪ :‬اإلدارة العامة لهخاليا الفوتوفهطية ‪ ،‬ديوا عامة هيئة الطاقة الجديدة والمتجددة ‪ ،‬مدينة نصر ‪ ،‬نوفمبر ‪.2112‬‬

‫أ – ‪ - 2‬لاقة الرياح‬
‫إ الطاقة الكهية الت يمك الحصول عهي ا م طاقة الرياي تعادل كمية الطاقة المست هكة مي الينفط عهيى‬
‫سطح اارض ف الوقا الحا ر ‪ ،‬باإل افة إلى أ طاقة الرياي طاقة نظيفة وحرة متوفرة لالستعمال ‪،‬‬
‫ولعل أهم المصاعب الت سعا مصر إلى تذليه ا – مع بداية االفية الثالثة – ه اختالف معدالا طاقية‬
‫الرياي باختالف الموقع الجرراف واحتياج ا إلى محول ميكانيك كبيير يتسيبب في فقيد جياء مي الطاقية‬
‫المجمعة ‪ ،‬إ افة إلى اختالف معدالا طاقة الرياي المتوفرة خالل الييوم الواحيد ومي فصيل إليى خير ‪،‬‬
‫وقد ترهب قطاع الطاقة المتجددة ف مصير عهيى المصياعب نفية اليذكر مي خيالل إصيدار أطهيت الريياي‬
‫(‪ ، )2‬والذي حدد متوسطاا لسرعاا الرياي عهى مدار العام وأف يل اامياك ذاا معيدالا عاليية تصيل‬

‫‪ - 1‬مهندس ‪ /‬صالح أبو عوف ‪ ،‬مدير عام الخاليا الفوتوفلطية ‪ ،‬هيئة الطاقة الجديدة والمتجددة ‪ ،‬ديسمبر ‪. 2003‬‬

‫‪ - 2‬التقرير السنوي لهيئة الطاقة الجديدة والمتجددة ‪ ، 2003 ،‬ص ‪.00 :‬‬

‫‪93‬‬
 ‫ف متوسط ا إلى ‪ 11‬متر ف الثانية ‪ ،‬كمنطقة الاعفرانة بساحل البحر ااحمر وجبل الايا بالقرب م‬
‫مدينة الرردقة (‪. )1‬‬

‫شكل رقم (‪)00‬‬

‫بعض نماذج التربينات المستخدمة في توليد الكهرباء من طاقة الرياح‬

‫المصدر ‪ :‬التقارير السنوية ل يئة الطاقة الجديدة والمتجددة ‪. 2112-2111 ،‬‬

‫(‪)2‬‬
‫ب ‪ -‬مشروعات الطاقة المتجددة القائمة في مصر‬

‫ب – ‪ – 1‬مشروعات الطاقة الشمسية القائمة في مصر‬

‫ب – ‪ – 1 – 1‬أنظمة التسخين الشمسي الحراري للمياه‬
‫يعتبر استرالل الطاقة الشمسية ف تسخي الميال م التطبيقاا الشائعة عالميا‬
‫وذلييا برييرض الحييد م ي اسييت الا الك ربيياء وتييوفير الوقييود ‪ ،‬يبهييم إجمييال‬
‫المساحاا المركبة ف مصر م السيخاناا الشمسيية حيوال ‪ 051‬ليف م‪2‬‬
‫ويتم حاليا تنفيذ مشروع لنشر السخاناا الشمسية بالمنشآا الفندقية بمحافظت‬
‫البحيير ااحميير وجنييوب سيييناء في إطييار التعيياو المشييترا بييي هيئيية الطاقيية‬
‫المتجددة وال يئة العامة لهتنمية السياحية وبرنامج اامم المتحدة لهبيئة وواارة‬
‫البيئيية اإليطالييية ‪ ،‬ويسييت دف المشييروع تييوفير حييوال ‪ 0111‬ط ي بتييرول‬
‫مكافئ وتخفيض حوال ‪ 12111‬ط ثان أكسيد الكربو سنويا (‪. )3‬‬

‫ب – ‪ – 2 - 1‬أنشطة توليد الكهرباء من الطاقة الشمسية الحرارية‬

‫‪ - 1‬مقابلة شخصية مع المهندس ‪ /‬محمد أكمل ‪ ،‬كبير مهندسي حصر المصادر ‪ ،‬اإلدارة العامنة لطاقنة الريناح ‪ ،‬هيئنة الطاقنة‬
‫المتجددة ‪ ،‬نوفمبر ‪.2003‬‬
‫‪ - 2‬التقرير السنوي لهيئة الطاقة الجديدة والمتجددة ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص –ص‪.33-00 :‬‬

‫‪ - 3‬مقابلة شخصية مع المهندس ‪ /‬رأفت عبد القادر ‪ ،‬مدير عام أنظمة التسخين الشمسي ‪ ،‬هيئة الطاقة الجديدة والمتجددة ‪ ،‬ديسمبر ‪. 2003‬‬

‫‪94‬‬
‫المحطة الشمسية الحرارية بالكريماا قدرة حوال ‪ 101‬ميجا واا‪:‬‬

‫يعتبر المشروع أحد ‪ 2‬مشروعاا يجري تنفيذها عهيى مسيتو قيارة‬

‫أفريقيا ف المررب والجاائر ومصر ‪ ،‬وتعتميد هيذل المشياريع أساسيا‬
‫عهييى ارتبيياط الييدورة المركبيية بالحقييل الشمسيي ‪ ،‬ويس ي م المشييروع‬
‫المصري ف تكوي الكوادر الفنية الوطنيية القيادرة عهيى التعاميل ميع‬
‫هيذل التكنولوجييا ‪ ،‬وتبهيم قيدرة المشيروع ‪ 101‬ميجياواا من ييا ‪21‬‬
‫ميجاواا مكو شمس ‪ ،‬وبهرا نسيبة التصينيع المحهي في المكيو‬
‫الشمس ‪ % 51‬تقريبيا ‪ ،‬وقيد أكيد تقريير البنيا اليدول الصيادر في‬
‫يونيو ‪ ، 2112‬أ المشروع متنامم مع أهداف الحكومة المصرية ‪،‬‬
‫ويرتبط بإستراتيجية الدولة التي ت يدف إليى تحسيي الخيدماا العامية‬
‫وتنمييية القطيياع الخيياب وتتماشييى مييع ااهييداف السياسييية م ي خهييق‬
‫فرب عمل وتحقيق التنمية اإلقتصادية (‪. )1‬‬
‫ب – ‪ – 3 – 1‬أنظمة الخاليا الفوتوفلطية‬
‫تعتبر نظيم الخالييا الشمسيية أحيد أف يل تطبيقياا الطاقية المتجيددة اميراض‬
‫اإلنيييارة و يييا المييييال بال منييياطق النائيييية ذاا ااحميييال الصيييريرة والمنييياال‬
‫المتنيياثرة ‪ ،‬ف ييال ع ي كون ييا طاقيية نظيفيية مييير مهوثيية لهبيئيية كمييا أ تكهفيية‬
‫التشريل والصيانة تعتبر محدودة ف ظيل العمير االفترا ي اليذي يصيل إليى‬
‫‪ 25‬سنة‪.‬‬

‫ب‪ – 1 – 2 – 1 -‬مشروع لإلنارة بواسيطة نظيم الخالييا الفوتوفهطيية بقريتي أم‬

‫الصرير وعي اهرة والتابعتي لمركا سيول بمحافظية مرسيى‬
‫مطييروي وهييدف المشييروع إلييى إنييارة ‪ 111‬منييال ومدرسيية‬
‫و‪2‬مساجة و‪2‬وحدة صحية ريفية ‪ ،‬حييث أ القيريتي سيابقت‬
‫الذكر بأماك معاولة ع الشبكة الك ربية‪.‬‬
‫ب – ‪ – 2 – 2‬مشروع محطة شمسية باستخدام نظم الخاليا الفوتوفولطية قدرة‬
‫‪ 2 X01‬كيهيوواا لترذيية مبنيى مجميع واارة الك ربياء‬
‫والطاقة والمبنى المجاور له‪:‬‬

‫ب – ‪ – 2‬مشروعات الرياح القائمة في مصر‬

‫ب – ‪ - 1 – 2‬محطة رياح ريادية قدرة ‪ 5‬ميجاوات بالغردقة‪:-‬‬

‫‪ ،‬رئيس قطاع المحطة الشمسية بالكريمات ‪ ،‬ديسمبر ‪. 2003‬‬ ‫‪ - 1‬مقابلة شخصية مع المهندس ‪ /‬مصطفى يوس‬

‫‪95‬‬
‫وهني منن أولنى المحطنات التجريبينة فني منطقنة الشنرق األوسنط ‪ ،‬وكننان‬
‫الغرض من إنشائها أقلمة أنظمة طاقنة الريناح والندخول فني نطناق الندول‬
‫المنتجة للطاقة المتجددة ‪ ،‬وتم تشغيل المحطنة اعتبنارا منن عنام ‪، 0993‬‬
‫وتضم توربينات رياح ذات تكنولوجيات مختلفة) ثنائية وثالثية الريشة( ‪،‬‬
‫وقد وصلت نسبة التصنيع المحلي لبعض المكونات ‪ -‬فني ذلنك الوقنت ‪-‬‬
‫إلنى حنوالي ‪ %50‬النريش – األبنراج بنوعيهنا االسنطواني والشنبكي ‪-‬‬
‫الوصات الميكانيكية والكهربائية( ‪ ،‬وتتراوح قدرات التربينات بنين ‪000‬‬
‫و ‪ 300‬ق‪.‬و‪ .‬بلنغ إنتناج المحطنة حنوالى ‪ 5‬جيجناوات سناعة خنالل عنام‬
‫‪ ، 2003 - 2002‬تنوفر حنوالى ‪ 0000‬طنن بتنرول مكنافئ وتحند منن‬
‫انبعاث حوالي ‪ 2,1‬أل طن ثاني أكسيد الكربون ‪.‬‬
‫ب – ‪ - 2 – 2‬محطة توليد الكهرباء بطاقة الرياح قدرة ‪ 545‬ميجاوات بالزعفرانة‪:‬‬
‫تبلغ القندرات المركبنة منن طاقنة الريناح بالزعفراننة ‪ 050‬ميجناوات فني‬
‫‪ ، 2003/0/30‬تضم المزرعة عدد ‪ 000‬توربيننة منن طنرازات مختلفنة‬
‫(‪ 000‬ق‪.‬و ‪ 000 ،‬ق‪.‬و ‪ 100 ،‬ق‪.‬و( وقد تم تنفيذ هذه المحطة على عدة‬
‫مراحل اعتبارا منن عنام ‪ ، 2000‬وذلنك منن خنالل بروتوكنوالت تعناون‬
‫حكومي مع كل من ألمانيا والدنمرق وإسبانيا واليابان‪.‬‬

‫فنى إطنار اهتمامهنا بالقضنايا البيئينة وظناهرة التغينر المنناخى‪ ،‬قامنت مصنر بنالتوقيع علنى‬
‫بروتوكنول كيوتنو عنام ‪ 0990‬ثنم التصنديق علينة فنى عنام‪ 2000‬وطبقنا لبروتوكنول كيوتنو ‪ ،‬فإننة‬
‫يتعين على الدول الصناعية المتقدمة التنى وقعنت علنى المرفنق األول خفنض إنبعاثاتهنا منن غنازات‬
‫الدفيئة بنسبة ‪ %0,2‬قياس علنى مسنتويات عنام ‪ ، 0990‬علنى أن ينتم ذلنك فنى الفتنرة منن ‪- 2001‬‬
‫‪ ، 2002‬تتحقق أهداف برتوكول كيوتو من خالل ثالث آليات مرنة‪:‬‬
‫‪ ‬آلية التنفيذ المشترق‪.‬‬
‫‪ ‬آلية االتجار باالنبعاثات‪.‬‬
‫‪ ‬آلية التنمية النظيفة‪.‬‬

‫وتتيح آلية التنمية النظيفة التعاون بين دول المرفق األول وهى الدول الصنناعية الكبنرف وبنين‬
‫الدول النامية وذلك من خالل تنفيذ بعض المشروعات النظيفة التى تمولهنا الندول المتقدمنة وتسناهم‬
‫هذه المشروعات فنى عملينة التنمينة المسنتدامة للندول النامينة وفنى خفنض إنبعاثنات غنازات الدفيئنة‬
‫وسنيتم فيمنا بعند بينع نسنب الخفنض الناتجنة عنن المشنروعات المنفنذة فنى الندول النامينة إلنى الندول‬
‫الصناعية وبالتالى تساعدها فى الوفاء بالتزاماتها لخفض انبعاثات غازات الدفيئة‬

‫‪96‬‬
 ‫محطات لاقة الرياح التى قام الهيئة ‪:‬تأهيلها فى إلار آلية التنمية النظيفة (‪: )1‬‬
‫أ ‪ -‬محطة رياح ‪:‬قدرة ‪ 121‬ميجاوات ‪:‬منطقة الزعفرانة ‪:‬‬
‫تم تسجيل المشروع فى إطنار آلينة التنمينة النظيفنة يونينو ‪ 2000‬تنم التعاقند منع صنندوق‬
‫تموينل الكربنون اليابنانى لتوريند عندد ‪ 000‬ألن شنهادة صنادرة حتنى ‪ 2002‬علنى أربنع‬
‫دفعات ‪ ،‬تم االنتهاء من عمليات التحقق الخاصة باألربع دفعات ‪ ،‬تم حصنول الهيئنة علنى‬
‫عائد مقابل بيع شهادات الكربون ‪.‬‬
‫ب ‪ -‬محطة رياح ‪:‬قدرة ‪ 11‬ميجاوات ‪:‬منطقة الزعفرانة ‪:‬‬
‫تم تسجيل المشروع فى إطار آلية التنمينة النظيفنة فنى منارس ‪ 2000‬تنم التعاقند منع بننك‬
‫التعمينر األلمنانى فنى سنبتمبر ‪ 2000‬لتوريند عندد ‪ 000‬ألن شنهادة الصنادرة حتنى‬
‫‪2002‬على ثالث دفعات ‪ ،‬تم االنتهاء من عمليات التحقق الخاصة بالدفعنة االولنى والثانينة‬
‫والثالثة من الشهادات وتم إصدار شهادات الثاث دفعات ‪ ،‬وجارف حاليا التنسيق مع اللجننة‬
‫الوطنينة آللينة التنمينة النظيفنة بشنأن إمكانينة االسنتفادة منن الشنهادات المتنوفرة منن هنذا‬
‫المشروع ‪.‬‬
‫ج ‪ -‬محطة مزرعة رياح قدرة ‪ 121‬ميجاوات ‪:‬منطقة الزعفرانة ‪:‬‬
‫في سبتمبر ‪ 2000‬تم تسجيل المشروع ‪ ،‬تم التعاقد مع الوكالنة الدنمركينة للتنمينة الدولينة‬
‫لتوريد عدد ‪ 335‬أل شهادة الصنادرة حتنى نهاينة ‪ 2002‬علنى دفعتنين‪ .‬تنم االنتهناء منن‬
‫عملينات التحقنق للندفعتين ‪ ،‬وتنم إصندار هنذه الشنهادات وتنم تحوينل الشنهادات للجاننب‬
‫الدنمركى وقد حصلت الهيئة على العائد منها‪.‬‬
‫د ‪ -‬محطة مزرعة رياح قدرة ‪ 15‬ميجاوات ‪:‬منطقة الزعفرانة ‪:‬‬
‫فى شهر أغسطس ‪ 2000‬تم تسجيل المشروع فى إطار آلية التنمية النظيفة‪ .‬تم التعاقد مع‬
‫صندوق تمويل الكربون األوروبى لتوريد ‪ 003‬أل شهادة الصنادرة حتنى نهاينة ‪2002‬‬
‫على دفعة واحدة ‪ ،‬تم االنتهاء من إجراءات عمليات التحقق للدفعنة الوحيندة للمشنروع وتنم‬
‫إصدار شهادات هذه المرحلة ‪ ،‬وجميع هذه الشهادات متاحة نظرا لتصفية الصندوق ‪.‬‬
‫وفى إطار الحرص على االستفادة من الشهادات المتبقية لدف الهيئة‪ ،‬ونظرا لعدم اسنتقرار سنوق‬
‫الكربون العالمى فى الوقت الحالى بعد انتهاء فترة بروتوكول كيوتو‪ ،‬فقد قامت الهيئة بالتنسنيق منع‬
‫جهاز شئون البيئة للجنة الوطنية آللية التنمية النظيفة لتشكيل لجنة لدراسة‪-:‬‬
‫‪ ‬أفضل السبل لبيع الشهادات المتوفرة لدف الهيئة‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف على إجراءات التقييم الذهبى للشهادات الناتجة عن مشروعات الهيئة‪.‬‬

‫‪ - 1‬التقرير السنوي لهيئة الطاقة الجديدة والمتجددة ‪ ، 2003 ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪-‬ص ‪.55-35 :‬‬

‫‪97‬‬
‫‪ ‬إعداد شروط مرجعية الختيار استشارف للقيام بتأهيل الشهادات للتقييم ونقل الخبرات‬
‫فى هذا المجال الجديد للعاملين بالهيئة‪.‬‬
‫‪ : 4‬اآلفاق المستقبلية للطاقة المتجددة في مصر ‪:‬‬
‫تسمح التحسينات المسنتمرة والتقندم التكنولنوجي المسنتمر والخبنرات فني مجناالت اسنتخدام‬
‫الطاقة المتجددة وزيادة كفاءة تحويل الطاقة بتوفير وزيادة وتحسين القدرات التنافسنية باإلضنافة‬
‫إلننى الفوائنند المجتمعيننة الناشننئة عننن مصننادر الطاقننة المتجننددة مقابننل المصننادر التقليديننة ‪ ،‬فننذلك‬
‫التحسن في النظم سيخفض التكالي (‪ ، )1‬كما أن عملية البحث عن مصادر بديلنة للطاقنة تنرتبط‬
‫ارتباطا وثيقا بالعامل البيئي وضرورة الحفاظ على العالقات الطبيعية بين المكونات الحية علنى‬
‫وجة األرض وما يطلق علية الطاقة الصديقة للبيئة أو الطاقنة الخضنراء فني إطنار نظنام تنسنجم‬
‫فية استخدامات الطاقة مع تكاليفها وأثارها المرتبطة بالبيئة (‪ ، )2‬مما يعني أنة ال مجال بعند ذلنك‬
‫للحديث عن األثار البيئية مقابل إمكانية القضاء عليها في استخدام مصادر الطاقة المتجددة ‪.‬‬
‫وفي إطار دراسة تتعاون فيها هيئة الطاقة المتجددة ممثلة لقطاع الطاقة المتجددة فني مصنر‬
‫وبنك التعمير األلماني والمفوضية األوربية ‪ ،‬بغرض إعداد مخطط شامل لطاقة الرياح والطاقنة‬
‫الشمسننية ‪ ،‬ويغطنني المخطننط الفتننرة حتننى عننام ‪ 2020‬ويركننز علننى سننيناريوهات المشنناركة‬
‫والتكامل بنين الطاقنة الشمسنية وطاقنة الريناح ويتضنمن المهنام اآلتينة ‪ :‬مهمنة حصنر اإلمكاننات‬
‫االق تصننادية للطاقننة الشمسننية وطاقننة الرينناح وأهننم التحننديات ‪ ،‬ومهمننة تكامننل محطننات تولينند‬
‫الكهرباء من الرياح والشمس منع الشنبكة الكهربائينة القومينة ‪ ،‬ومهمنة إجنراءات وسياسنات نقنل‬
‫التكنولوجيا لدعم التصنيع المحلي ‪ ،‬ومهمة دعم اإلطار المؤسسي للطاقة الشمسية وطاقة الرياح‬
‫‪ ،‬والمهمة األخيرة تهتم باإلطار التمويلي لمشروعات الطاقة الشمسية وطاقة الرياح (‪.)3‬‬
‫ومما سبق يصل الباحث إلى أن قطاع الطاقة المتجددة فني مصنر لنم يلنق بناال بشنكل مباشنر‬
‫بالمدن الجديدة ‪ ،‬فعلي الرغم من ارتباط المنناطق الجديندة بمصنر بخطنة الدولنة لتنمينة وتحنديث‬
‫مصر على المسنتوف العمرانني والزراعني والصنناعي والسنياحي ‪ ،‬وتنرتبط عملينة إعمنار تلنك‬
‫المننناطق بمنندف تننوافر مقومننات الحينناة وعلننى رأسننها الخنندمات األساسننية كاإلمننداد بالطاقننة ‪،‬‬
‫وللمساهمة في حل تلك المشكلة والمساهمة في تخفي العبء عن كاهل الدولة بتخفي األحمال‬
‫عن محطات الطاقة التقليدية وتوفير كابالت الضغط العالي لتمداد بالطاقة والتني تصنل تكلفتهنا‬
‫إلى أكثر من مليون جنية مصري لكل كيلومتر طولي من هذه الكابالت ‪ ،‬يرف الباحث أن أسهل‬

‫‪1‬‬
‫‪- World Council for Renewable Energy, Civilization at Turning Point: A Breakthrough for‬‬
‫‪Renewable Energy The World Renewable Energy Agenda, 2004, Boon, Germany, P: 25.‬‬
‫محمد مصطفى الخياط ‪ ،‬مابعد الحضارة الكربونية ‪ :‬الطاقة لعبة الكبار ‪ ،2002 ،‬إصدرات سطور الجديدة ‪ ،‬القاهرة ‪.‬‬
‫‪ - 2‬د‪.‬م ‪/‬‬
‫‪ - 3‬التقرير السنوي لهيئة الطاقة الجديدة والمتجددة ‪ ، 2003 ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.50 :‬‬

‫‪98‬‬
‫الحلول المتاحة يكمن في الطاقات المتجددة لما لهنا منن منردودات إيجابينة بيئينا واقتصناديا علنى‬
‫المدف البعيد ‪.‬‬
‫ولعننل مننن أهننم النقنناط الواجننب توافرهننا فنني المخططننات الجدينندة ‪ ،‬أمنناكن خاصننة لمحطننات‬
‫توليند الطاقنة مننن المصنادر المتجنددة (كالطاقننة الشمسنية وطاقنة الرينناح) وتكنون تلنك المحطننات‬
‫متوافقة مع الظروف البيئية المحيطة وتقوم بتوفير الطاقنة الالزمنة لتلنك المندن ‪ ،‬والتني سنتكون‬
‫بطبيعة الحال مدن مستحدثة ‪ ،‬أي أن إجمالي الطاقة الالزمة سيتم تنوفيره علنى مندف عندد معنين‬
‫مننن السنننوات حسننب خطننة التنميننة المتوقعننة ‪ ،‬وتسنناهم هننذه العناصننر مسنناهمة فعالننة فنني تننوفير‬
‫الوقود األحفوري واألضرار الناتجة عنة ‪.‬‬

‫‪99‬‬
‫المي اني‬ ‫ث ني ‪ :‬آلي ت ال ا‬

‫‪100‬‬
 ‫مق م ‪:‬‬
‫يتنيياول هييذا المبحييث الخطييواا العمهييية الت ي أسترشييد ب ييا الباحييث لهتعييرف عهييى أثيير‬
‫المنظمة المتعهمة ف التريير اإلستراتيج عهى قطاع الطاقة المتجيددة ‪ ،‬مي خيالل التعيرف‬
‫عهييى أراء العنناملين بهيئننة الطاقننة الجدينندة والمتجننددة ‪ ،‬ومحطننة تولينند الكهربنناء مننن طاقننة الرينناح‬
‫بالزعفرانة ‪ ،‬ومحطة توليد الكهرباء من الطاقنة الشمسنية بالكريمنات) بندءا منن وظيفنة مندير إدارة‬
‫ومن في حكمها فما فوق وعددهم ‪ 025‬عامال ‪.‬‬
‫جدول رقم (‪)5‬‬
‫العالقة بين النوع وطبيعة العمل والمستوى الوظيفي‬

‫إداري‬ ‫مال‬ ‫هندس‬

‫الدرجة‬
‫أنثى‬ ‫ذكر‬ ‫أنثى‬ ‫ذكر‬ ‫ذكر أنثى‬

‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ممتازة‬

‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫عليا‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪14‬‬ ‫مدير عام‬
‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫كبير‬
‫‪13‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪15‬‬ ‫األولى‬
‫‪11‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪41‬‬ ‫اإلجمال‬
‫المصدر ‪ :‬اإلدارة العامة لألفراد ‪ ،‬هيئة الطاقة الجديدة والمتجددة ‪ ،‬ديسمبر ‪. 2003‬‬

‫وقددد اشددتملت الدارسددة علددا ثددالي محدداور رئيسددية وتددي المنظمددة المتعلمددة التغييددر‬
‫اإلستراتيجي والتميز اإلداري وبياناتا كالتالي‬
‫المحور األول ‪ :‬المنظمة المتعهمة ويحتوي عهى المتريراا التالية ‪:‬‬
‫المتغير األول ‪:‬توافر فر التعلم المستمر (‪)6-1‬‬
‫المتغير الثان ‪ :‬تشجيع االستفسار والحوار من ‪)13-7‬‬
‫المتغير الثالث ‪ :‬تشجيع التعاون والعمل الجماع (‪)11-14‬‬
‫المتغير الرا‪:‬ع ‪ :‬تأسيس أنظمة تشجع على التعلم (‪)24-21‬‬
‫المتغير الخامس ‪ :‬تمكين العاملين (‪)31-25‬‬
‫المتغير السادس ‪ :‬عالقة التعلم ‪:‬البيئة الخارجية (‪)36 -31‬‬
‫المحور الثاني ‪ :‬التريير اإلستراتيج ويحتوي عهى المتريراا التالية ‪:‬‬
‫المتغير السا‪:‬ع ‪ :‬القيادة اإلستراتيجية الداعمة للتعلم(‪)41-37‬‬
‫المتغير الثامن ‪ :‬القيادة التحويلية‬
‫أ – القدرة على التأثير (‪)44-41‬‬

‫‪101‬‬
 ‫ب ‪ -‬اإلستثارة الفكرية (‪)41-45‬‬
‫المتغير التاسع ‪ :‬التغيير اإلستراتيج (‪)52-41‬‬
‫المتغير العاشر ‪ :‬المرونة اإلستراتيجية (‪)51-53‬‬

‫المحور الثالي ‪ :‬التميا اإلداري‬

‫المتغير الحادي عشر ‪ :‬التميز اإلداري (‪)65-51‬‬

‫و تحاول الدارسة التعرف على مدف تأثير المتغيرات السابقة على استيعاب المتغيرات‬
‫اإلدارية الجديدة ‪.‬‬

‫أ ‪ -‬تصميم ق ئم الا تقص ء‬

‫تم تصميم نموذج قائمة االستقصاء لتقديمة إلى ‪ 025‬من العاملين بالهيئة بدءا من وظيفة مندير‬
‫إدارة ومن في حكمها فما فوق ‪ ،‬وقد استخدم الباحث أسلوب المقابالت للحصول على البيانات‬
‫‪ ،‬ويساعد هذا األسلوب على ضنمان معندالت مرتفعنة لتجابنات ‪ ،‬إلنى جاننب دقنة اإلجابنات ‪،‬‬
‫كمننا مكننن هننذا األسننلوب الباحننث مننن تفسننير بعننض األسننئلة للمبحننوثين ‪ ،‬وتننم تصننميم قائمننة‬
‫االستقصاء واستيفائها من الناحيتين الشكلية والموضوعية وقد اشتملت أسئلة االستقصناء علنى‬
‫‪:‬‬
‫‪ - 0‬أسنئلة تتنناول المتغيننرات الديموجرافينة كنالنوع والسننن والمسنتوف التعليمني والننوظيفي‬
‫وسنوات الخبرة ‪.‬‬
‫‪ – 2‬أسننئلة متدرجننة ذات الخمننس نقنناط ‪ ،‬حيننث أشننتمل كننل بننند علننى خمننس بنندائل متدرجننة‬
‫يجيب المستقصى منة على أحدها على غرار مقياس ليكرت ذي الخمس نقاط‪.‬‬
‫وبالرغم من تنوع أساليب القياس‪ ،‬فنإن الدراسنة الحالينة اتبعنت أسنلوب القيناس المسنتند علنى‬
‫مقياس ليكرت لفقرات العوامل المؤثرة وكانت بدائل اإلجابة لكل فقـــــرة من (‪ )0-0‬وفقنا لمنا‬
‫يلي ‪:‬‬

‫ال أوافق‬
‫ال أوافق‬ ‫محايد‬ ‫أوافق‬ ‫أوافق ‪:‬شدة‬
‫‪:‬شدة‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬

‫كما تم استخدام المعيار التالي لتصنني المتوسنطات الحسنابية الترتيبينة( ‪ :‬أقنل منن ‪ 2.0‬تمثنل‬
‫درجة موافقة قليلة ومن ‪ 2.0‬إلى أقل من ‪ 3.0‬تمثل درجة موافقنة متوسنطة ‪ ،‬ومنن ‪ 3.0‬فنأكثر‬
‫تمثل درجة موافقة كبيرة ‪.‬‬

‫ب ‪ -‬اختب ق ئم الا تقص ء‬

‫‪102‬‬
‫بعنند االنتهنناء مننن التصننميم المبنندئي لقائمننة االستقصنناء قننام الباحننث باختبننار التصننميم‬
‫المبدئي للقائمة عن طريق تقديمها لعينة من المبحنوثين ‪ ،‬وقند اسنتهدف الباحنث منن وراء هنذا‬
‫االختبار ما يلي ‪:‬‬
‫‪ .0‬التأكد من رد الفعل المبدئي للمستقصى منهم بصفة عامة من حيث شنكل تصنميم‬
‫القائمة ونوع األسئلة المستخدمة ‪.‬‬
‫‪ .2‬معرفنننة درجنننة الفهنننم والوضنننوح لألسنننئلة ولتجابنننة علنننى االستفسنننارات لننندف‬
‫المبحوثين حول العبارات والجمل المستخدمة في صياغة األسئلة ‪.‬‬

‫ومننن خننالل هننذه التجربننة المبدئيننة قننام الباحننث بتعننديل اسننتمارة االستقصنناء فيمننا يتعلننق‬
‫بطول قائمة االستقصاء وإجراء بعض التعنديالت فني صنياغة العبنارات بمنا يحقنق مزيندا منن‬
‫الفهم والوضوح والسهولة ألسئلة استمارة االستقصاء ‪.‬‬
‫‪ ‬الص ق‬
‫ص ق المحكمين‬
‫تم عرض استمارة االستقصاء عهى كل م ‪:‬‬

‫مشرف الدراسة‬
‫أستاذ إدارة األعمال ورئيس أكاديمية‬ ‫الأ ت ذ ال كتو ‪ /‬عمرو عب المجي غن يم‬
‫السادات األسبق‬

‫أستاذ اإلدارة بأكاديمية السادات‬

‫عميد المعهد القومي لإلدارة العليا‬ ‫الأ ت ذ ال كتو ‪ /‬محم م هر الصواف‬
‫األسبق‬
‫رئيس قطاع المشروعات بهيئة‬
‫ال كتو مهن س ‪ /‬أبو بكر عب الحمي‬
‫الطاقة الجديدة والمتجددة‬
‫رئيس قطاع الشئون الفنية بهيئة‬
‫ال كتو مهن س‪ /‬محم مصطفى الخي ط‬
‫الطاقة الجديدة والمتجددة‬
‫مدير عام الشئون المالية والمشرف‬
‫علا اإلدارة العامة لشئون األفراد بهيئة‬ ‫ال كتو ‪ /‬خ ل عب الحمي‬
‫الطاقة الجديدة والمتجددة ‪.‬‬

‫وذلييا لمعرفيية راءهييم تجييال اسييتمارة االستقصيياء ومييد مناسييبت ا اهييداف البحييث ‪،‬‬
‫واقتري المحكمو عدد م التعديالا قام الباحث بإدخال ا عهى االستمارة ‪.‬‬
‫تم توايع استمارة االستقصياء في بدايية شي ر نيوفمبر مي العيام ‪ . 2005‬وتيم االنت ياء‬
‫م جمع ا بعد أسبوعي ‪.‬‬

‫‪103‬‬
 ‫‪ ‬الثب ت‬
‫قام الباحث بمقابهة عدد ‪ 00‬مفردة م المبحوثي مرة أخر بعد ‪ 05‬ييوم مي االختبيار‬
‫ااول وتم توايع استماراا االستقصاء عهي م مرة أخر لإلجابية وذليا بيإجراء اختبيار ‪T.‬‬
‫‪ test‬عهي ا لمعرفة معامل االرتباط بي اإلجاباا في التطبييق ااول والثيان فكانيا ‪، 0.90‬‬
‫وهذل نتيجة تدل عهى درجة ثباا عالية الستمارة االستقصاء ‪.‬‬

‫اختبار الصدق والثبات‬

‫جدول رقم (‪)6‬‬
‫نتائج اختبار الصدق والثبات‬

‫العبارات‬ ‫الثبات‬ ‫الصدق‬ ‫المحور‬

‫‪30-0‬‬ ‫‪0.920‬‬ ‫‪0.902‬‬ ‫المحور ااول‬
‫‪01-30‬‬ ‫‪0.100‬‬ ‫‪0.920‬‬ ‫المحور الثان‬
‫‪00-09‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.150‬‬ ‫المحور الثالث‬

‫وفقا لهجدول بعاليه تراوي معامل الصدق – لمحاور االستبيا ‪ -‬بي ‪ 0.150‬و ‪ ، 0.902‬كميا‬
‫تييراوي معامييل الثبيياا بييي ‪ 0.000‬و ‪ 0.920‬وتشييير النتييائج السييابقة عهييى تمتييع االسييتبيا‬
‫بصورة عامة بمعامل ثباا عال وبقدرته عهى تحقيق أمراض الدراسة ‪. .‬‬

‫جا‪ -‬مراجع وترميز البي ن ت‬

‫بعد االنتهاء منن جمنع البياننات قنام الباحنث بمراجعتهنا السنتبعاد غينر الصنالح منهنا منن‬
‫عملية تحليل البيانات الحتمال عدم اكتمال اإلجابة على األسئلة الواردة بقائمة االستقصاء ‪.‬‬
‫وقاااد ‪:‬لااا عااادد االساااتمارات المرتااادة مااان العااااملين ‪ 11‬اساااتمارة صالحاااـة للتحلياااـل‬
‫اإلحصائ من إجمال ‪ 124‬استمارة موزعة ‪: ،‬نسبة ‪ %73‬وه نسبة جيدة جدا‪.‬‬
‫بعنند مراجعننة البيانننات الننواردة فنني قائمننة االستقصنناء تننم تفريننغ تلننك البيانننات فنني علننى‬
‫برنامج ‪ Excel‬من مجموعة البرامج المكتبية بغرض ترميزها حتى يمكنن اسنتخدام الحاسنب‬
‫اآللي لمعالجتها وإجراء التحليل الالزم عليها ‪.‬‬

‫د ‪ -‬التحليل الإحص ئي‬

‫تم إخضناع البياننات للتحلينل اإلحصنائي باسنتخدام الحاسنب اآللني منن خنالل بعنض األسناليب‬
‫اإلحصائية من خالل برنامج ‪ (SPSS) :‬اإلصندار ‪ 20‬على أجهنزة الحاسنب الشخصني فني عملينة‬
‫تشغيل ومعالجة البيانات آليا وذلك بتطبيق الطرق اإلحصائية التالية ‪:‬‬

‫البيانات إحصائيا وتم استخدام األساليب اإلحصنائية‬ ‫‪: 1‬اإلحصاء الوصف ‪ :‬من خالل وص‬
‫الوصفية التالية ‪:‬‬
‫‪ .0‬التكننرارات والنسننب المئويننة للمتغيننرات الديموجرافيننة وطبيعننة العالقننة بننين العوامننل‬
‫الديموجرافية والمتغيرات لمفردات العينة‬

‫‪104‬‬
 ‫‪ .2‬المتوسط واالنحراف المعياري ومعامل االختالف للمتغيرات ‪.‬‬
‫‪ .3‬مقياس الثقة (كرونبا آلفا) لتحديد ثبات االتساق الداخلي لالستبيان ‪.‬‬

‫‪: 2‬اإلحصاء التحليلي ‪:‬‬

‫‪ .0‬اختبننار مننان ويتننني وهننو يقننيس الفننروق بننين مجمننوعتين مسننتقلتين (ذكننور وإننناث) ‪،‬‬
‫لتحديد أثر المنظمة المتعلمة على التغيير اإلستراتيجي لتحقيق التميز اإلداري ‪.‬‬
‫‪ .2‬اختبار كروسكال ويلز إليجاد الفنروق ألكثنر منن فئتنين لتحديند أثنر المنظمنة المتعلمنة‬
‫على التغيير اإلستراتيجي لتحقيق التميز اإلداري‪.‬‬

‫‪105‬‬
 ‫‪ : 0‬الإحص ء الوصفي ‪:‬‬
‫أ –التكرا ات والنسب المئوي للعوامل ال يموجرافي‬

‫جدول رقم (‪)0‬‬

‫العالقة بين التكرار والنسب المئوية للنوع لعينة البحث‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫النوع‬

‫‪%02.0‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ذكر‬
‫‪%30.5‬‬ ‫‪35‬‬ ‫أنثى‬

‫‪111‬‬ ‫‪11‬‬ ‫اإلجمال‬

‫شكل رقم (‪)00‬‬

‫يوضح النسب المئوية للنوع لعينة البحث‬

‫‪62.6‬‬
‫‪70‬‬

‫‪60‬‬
‫‪37.4‬‬ ‫‪50‬‬

‫‪40‬‬

‫‪30‬‬

‫‪20‬‬

‫‪10‬‬

‫‪0‬‬
‫ذكر‬ ‫انثي‬

‫ويتضح من جدول (‪ )0‬وشكل رقم (‪ )00‬أنة على النرغم منن زينادة عندد النذكور عنن اإلنناث‬
‫إال أن الجدول رقم (‪ )0‬يؤكد على زيادة أعداد النساء المتوقنع تنوليهن لمناصنب قيادينة لنسنب‬
‫قاربت نسب الرجال ‪.‬‬

‫‪106‬‬
 ‫جدول رقم (‪)1‬‬
‫العالقة بين التكرار والنسب المئوية للفئات العمرية لعينة البحث‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫العمر‬

‫‪26.4‬‬ ‫‪24‬‬ ‫من ‪50 - 30‬‬
‫‪23.1‬‬ ‫‪21‬‬ ‫من ‪00 – 50‬‬
‫‪25.3‬‬ ‫‪23‬‬ ‫من ‪00 – 00‬‬
‫‪25.3‬‬ ‫‪23‬‬ ‫من ‪00 – 00‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪91‬‬ ‫اإلجمال‬

‫شكل رقم (‪)00‬‬

‫يوضح النسب المئوية للفئات العمرية‬

‫الســـن‬
‫‪26.4‬‬ ‫‪27‬‬
‫‪25.3‬‬ ‫‪25.3‬‬ ‫‪26‬‬
‫‪25‬‬

‫‪23.1‬‬ ‫‪24‬‬
‫‪23‬‬
‫‪22‬‬
‫‪21‬‬
‫‪30-45‬‬ ‫‪46-50‬‬ ‫‪51-55‬‬ ‫‪56-60‬‬

‫يتضننح مننن جنندول رقننم (‪ )3‬وشننكل رقننم (‪ ، )2‬أن نسننبة ‪ % 59.0‬مننن عينننة البحننث دون‬
‫الخمسين عاما وأن نسبة ‪ % 00.0‬أكثر من ‪ 00‬عاما ممنا يؤكند علنى إسنتعداد الهيئنة المسنبق‬
‫لتولية قيادات الص الثاني مناصب قيادية ‪.‬‬

‫‪107‬‬
 ‫جدول رقم (‪)9‬‬
‫العالقة بين التكرارات والنسب المئوية لطبيعة العمل لعينة البحث‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫طبيعة العمل‬
‫‪51.6‬‬ ‫‪47‬‬ ‫هندسي‬
‫‪19.8‬‬ ‫‪18‬‬ ‫مالي‬
‫‪28.6‬‬ ‫‪26‬‬ ‫إداري‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪91‬‬ ‫اإلجمالي‬

‫شكل رقم (‪)01‬‬

‫يوضح النسب المئوية لطبيعة العمل عينة البحث‬

‫طبيعة العمل‬
‫‪51.6‬‬ ‫‪60‬‬
‫‪50‬‬

‫‪28.6‬‬ ‫‪40‬‬
‫‪19.8‬‬ ‫‪30‬‬
‫‪20‬‬
‫‪10‬‬
‫‪0‬‬
‫هندسي‬ ‫مالي‬ ‫اداري‬

‫يتضح من جدول رقنم (‪ )9‬والشنكل رقنم (‪ )01‬أن ‪ % 00.0‬منن عيننة البحنث منن المهندسنين‬
‫نظرا لكون الهيئة تعتمد على األداء الهندسي في عملها ‪.‬‬

‫‪108‬‬
 ‫جدول رقم (‪)00‬‬
‫العالقة بين التكرارات والنسب المئوية للمستوف اإلداري لعينة البحث‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫المستوف اإلداري‬
‫‪44.0‬‬ ‫‪40‬‬ ‫مدير إدارة‬
‫‪45.1‬‬ ‫‪41‬‬ ‫مدير عام‬
‫‪7.7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫وكيل وزارة‬
‫‪3.3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫وكيل أول وزارة‬

‫شكل رقم (‪)09‬‬

‫يوضح النسب المئوية للمستوف اإلداري لعينة البحث‬

‫المستوي اإلداري‬

‫‪44.0‬‬ ‫‪45.1‬‬ ‫‪50‬‬

‫‪45‬‬
‫‪40‬‬
‫‪35‬‬
‫‪30‬‬
‫‪25‬‬
‫‪20‬‬
‫‪7.7‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪3.3‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪5‬‬
‫‪0‬‬
‫مدير إدارة‬ ‫مدير عام‬ ‫وكيل وزارة‬ ‫وكيل أول وزارة‬

‫ويتضح من جدول رقم (‪ )00‬وشكل رقم (‪ )09‬أهمية التخطيط الفعنال لتندريب وتنمينة قينادات‬
‫الهيئة الص الثاني فجد أن ‪ % 55‬من عينة البحث من شاغلي طبقة اإلدارة الوسطى ‪.‬‬

‫‪109‬‬
 ‫جدول رقم (‪)00‬‬
‫العالقة بين التكرارات والنسب المئوية للمؤهالت العلمية لعينة البحث‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫المؤهل‬

‫‪79.1‬‬ ‫‪72‬‬ ‫مؤهل عال‬
‫‪7.7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫دبلوم دراسات عليا‬
‫‪5.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ماجستير‬
‫‪7.7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫دكتوراه‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪91‬‬ ‫اإلجمال‬

‫شكل رقم (‪)20‬‬

‫يوضح النسب المئوية للمؤهالت العلمية لعينة البحث‬

‫المؤهل العلمي‬
‫‪79.1‬‬
‫‪80‬‬
‫‪70‬‬
‫‪60‬‬
‫‪50‬‬
‫‪40‬‬
‫‪30‬‬
‫‪7.7‬‬ ‫‪20‬‬
‫‪5.5‬‬ ‫‪7.7‬‬
‫‪10‬‬
‫‪0‬‬
‫مؤهل عال‬ ‫دبلوم جامعي‬ ‫ماجستير‬ ‫دكتوراه‬

‫يتضح من جدول رقم (‪ )00‬وشكل رقم (‪ )20‬أن ‪ % 20‬من عينة البحث من الحاصلين علنى‬
‫مؤهالت بعد المؤهل الجامعي‪.‬‬

‫‪110‬‬
 ‫جدول رقم (‪)02‬‬
‫العالقة بين التكرارات والنسب المئوية لجهة العمل لعينة البحث‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫جهة العمل‬

‫‪14.3‬‬ ‫‪13‬‬ ‫القطاع المالي‬
‫‪15.4‬‬ ‫‪14‬‬ ‫القطاع اإلداري‬
‫‪8.8‬‬ ‫‪8‬‬ ‫قطاع المشروعات‬
‫‪7.7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫قطاع التشغيل والصيانة‬
‫‪4.4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫قطاع الكريمات‬
‫‪12.1‬‬ ‫‪11‬‬ ‫قطاع الشئون الفنية‬
‫‪15.4‬‬ ‫‪14‬‬ ‫قطاع البحوث واالختبارات‬
‫‪22.0‬‬ ‫‪20‬‬ ‫رئاسة الهيئة‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪91‬‬ ‫اإلجمال‬

‫شكل رقم (‪)20‬‬

‫يوضح النسب المئوية لقطاع العمل لعينة البحث‬

‫القطاع الذي تعمل به‬

‫‪30‬‬
‫‪14.3‬‬ ‫‪15.4‬‬ ‫‪22.0‬‬
‫‪15.4‬‬ ‫‪20‬‬
‫‪8.8‬‬ ‫‪12.1‬‬
‫‪7.7‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪4.4‬‬
‫‪0‬‬
‫ال‬ ‫ال‬ ‫ق‬ ‫ق‬ ‫ق‬ ‫ق‬ ‫ق‬ ‫رئ‬
‫ا‬‫قط‬ ‫ا‬‫قط‬ ‫ع‬‫طا‬ ‫ع‬‫طا‬ ‫ع‬ ‫طا‬ ‫ع‬‫طا‬ ‫ع‬‫طا‬ ‫اس‬
‫ع‬ ‫ع‬ ‫ا‬ ‫ل‬‫ا‬ ‫ل‬‫ا‬ ‫ل‬‫ا‬ ‫ل‬‫ا‬ ‫ة‬
‫لما‬
‫ا‬
‫د‬‫اإل‬ ‫ش‬ ‫لم‬ ‫تش‬ ‫ي‬‫كر‬ ‫شئ‬ ‫بح‬ ‫اله‬
‫ل‬ ‫ا‬ ‫ر‬ ‫ي‬ ‫غ‬ ‫م‬ ‫و‬ ‫و‬ ‫ئ‬ ‫ي‬
‫ي‬ ‫ري‬ ‫وع‬ ‫ل‬ ‫ات‬ ‫ال‬
‫ن‬
‫وا‬
‫ث‬ ‫ة‬
‫ات‬ ‫وال‬ ‫ن‬ ‫ف‬ ‫إل‬
‫صيا‬ ‫ية‬ ‫خت‬
‫نة‬ ‫ا‬ ‫بار‬
‫ت‬

‫يتضح منن جندول رقنم (‪ )02‬وشنكل رقنم (‪ )20‬أن ‪ % 00.3‬منن مجتمنع البحنث يعملنون فني‬
‫قطاعات الهيئنة الهندسنية ‪ 29.0 ،‬منن مجتمنع البحنث يعملنون فني القطناعين المنالي واإلداري‬
‫نظرا لطبيعة عمل الهيئة الهندسي‬

‫‪111‬‬
 ‫جدول رقم (‪)03‬‬
‫العالقة بين التكرارات والنسب المئوية لسنوات العمل بالهيئة لعينة البحث‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫سنوات العمل‬

‫‪3.3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أقل من ‪ 0‬سنوات‬
‫‪4.4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أكثر ‪ 0‬إلي‪ 00‬سنوات‬
‫‪5.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫أكثر ‪ 00‬الي‪ 00‬سنة‬
‫‪24.2‬‬ ‫‪22‬‬ ‫أكثر ‪ 00‬إلي ‪ 20‬سنة‬
‫‪38.5‬‬ ‫‪35‬‬ ‫أكثر ‪ 20‬إلي ‪ 20‬سنة‬
‫‪15.4‬‬ ‫‪14‬‬ ‫أكثر ‪ 20‬إلي ‪ 30‬سنة‬
‫‪8.8‬‬ ‫‪8‬‬ ‫أكثر من ‪30‬سنة‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪91‬‬ ‫اإلجمالي‬

‫شكل رقم (‪)22‬‬

‫النسبة المئوية لسنوات العمل بالهيئة لعينة البحث‬
‫سنوات الخبرة في الهيئة‬
‫‪38.5‬‬
‫‪40‬‬

‫‪24.2‬‬ ‫‪30‬‬

‫‪15.4‬‬ ‫‪20‬‬

‫‪5.5‬‬ ‫‪8.8‬‬
‫‪3.3‬‬ ‫‪4.4‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪0‬‬
‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬ ‫من ‪ 5‬الي‪10‬‬ ‫من ‪ 10‬الي‪15‬‬ ‫اكثرمن ‪30‬سنه من ‪ 25‬الي ‪ 30‬من ‪ 20‬الي ‪ 25‬من ‪ 15‬الي ‪20‬‬
‫سنوات‬ ‫سنوات‬ ‫سنوات‬ ‫سنوات‬ ‫سنوات‬

‫يتضح من جدول رقم (‪ )03‬وشكل رقم (‪ )22‬أن ‪ % 02.0‬من مجتمع البحث يعملون بالهيئنة‬
‫منذ أكثر ‪ 20‬عاما مما يؤكد على توافر خبرات كبيرة تمتلكها الهيئة في مجال عملها ‪.‬‬

‫‪112‬‬
 ‫جدول رقم (‪)05‬‬
‫العالقة بين التكرارات والنسب المئوية لنوع البرامج التدريبية لعينة البحث‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫البرامج التدريبية‬

‫‪5.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫اليوجد‬
‫‪51.6‬‬ ‫‪47‬‬ ‫هندسية‬
‫‪41.8‬‬ ‫‪38‬‬ ‫إدارية‬
‫‪1.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫جودة شاملة‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪91‬‬ ‫اإلجمال‬

‫شكل رقم (‪)23‬‬

‫النسبة المئوية لنوع البرامج التدريبية لعينة البحث‬

‫البرامج التدريبية‬
‫‪51.6‬‬
‫‪60‬‬
‫‪41.8‬‬
‫‪50‬‬

‫‪40‬‬

‫‪30‬‬

‫‪5.5‬‬ ‫‪20‬‬
‫‪1.1‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪0‬‬
‫اليوجد‬ ‫هندسية‬ ‫إداريه‬ ‫جودة شامله‬

‫يتضح من جدول رقم (‪ )05‬وشكل رقنم (‪ ، )23‬أن ‪ % 00.1‬منن عيننة البحنث حصنلوا علنى‬
‫برامج تدريبية هندسية في مجاالت عمل الهيئة ‪.‬‬

‫‪113‬‬
 ‫ب ‪ -‬التكرا ات والنسب المئوي المتو ط والانحراف المعي ي ومع مل الاختلاف للمفردات‬
‫ب ‪ - 1 -‬المتغير األول ‪ :‬توافر فرص التعلم المستمر‬
‫جدول رقم (‪)15‬‬
‫العالقة بين التكرار والنسبة المئوية المتوسط واالنحراف المعياري ومعامل االختالف‬
‫لمفردات المتغير األول ‪ :‬توافر فرص التعلم المستمر (‪)6-1‬‬
‫الانحراف المعي ي‬

‫لا أوافق إطلاق‬

‫مع مل الاختلاف‬

‫أوافق بش ة‬
‫المتو ط‬

‫قم العب ة‬
‫لا أوافق‬

‫مح ي‬

‫أوافق‬
‫العباااا ة‬

‫‪0‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪24‬‬ ‫التكرار‬

‫يناقش الموظفون بصراحة األخطاء‬
‫‪0.32‬‬ ‫‪1.17‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫‪.1‬‬
‫‪181‬‬
‫‪.68‬‬
‫‪787‬‬ ‫‪5.83‬‬ ‫‪20.5‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬
‫بهدف التعلم واالستفادة منها‪.‬‬
‫‪4‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪10‬‬ ‫التكرار‬ ‫تؤكنننند اإلدارة العليننننا بالهيئننننة علننننى‬
‫‪0.37‬‬ ‫‪1.16‬‬ ‫‪3.15‬‬ ‫‪ .2‬التعلنننيم المسنننتمر فننني طنننرق العمنننل‬
‫‪39.‬‬
‫‪3.3‬‬
‫‪6‬‬
‫‪6.6‬‬ ‫‪39.6‬‬ ‫‪11‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫داخلها‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪15‬‬ ‫التكرار‬
‫يسنناعد الموظفننون بعضننهم الننبعض‬
‫‪0.26‬‬ ‫‪0.95‬‬ ‫‪3.69‬‬ ‫‪.3‬‬
‫‪1.1‬‬ ‫‪14.3‬‬ ‫‪15.4‬‬ ‫‪52.7‬‬ ‫‪16.5‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫على التعلم‪.‬‬

‫‪13‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪1‬‬ ‫التكرار‬ ‫يسننتطيع الموظفننون الحصننول علننى‬
‫‪0.40‬‬ ‫‪0.93‬‬ ‫‪2.31‬‬ ‫‪ .4‬األمنننوال والمنننوارد األخنننرف لننندعم‬
‫‪14.3‬‬ ‫‪57.1‬‬ ‫‪13.2‬‬ ‫‪14.3‬‬ ‫‪1.1‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫تعلمهم‪.‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪17‬‬ ‫التكرار‬ ‫يتعامنل الموظفنون منع المشنكالت‬
‫‪0.23‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫‪ .5‬التني تنواجههم باعتبارهنا فرصنا‬
‫‪-‬‬ ‫‪12.1‬‬ ‫‪9.9‬‬ ‫‪59.3‬‬ ‫‪18.7‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫للتعلم‪.‬‬
‫‪18‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪4‬‬ ‫التكرار‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.47‬‬
‫‪.22‬‬ ‫‪.58‬‬ ‫‪ .6‬يمنح الموظفون وقتا للتعلم‪.‬‬
‫‪19.8‬‬ ‫‪39.6‬‬ ‫‪7.7‬‬ ‫‪28.6‬‬ ‫‪4.4‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬

‫‪% 09.3‬‬ ‫‪.618‬‬ ‫‪3.20‬‬

‫المتوسااط واالنحااراف المعياااري ومعاماال االخااتالف للمتغياار األول والااذي يتناااول تااوافر‬
‫فر التعلم المستمر‪.‬‬

‫يتضح من الجدول السا‪:‬ق أن المتوسطات الحسا‪:‬ية لفقرات المتغير األول ‪ :‬توافر فار الاتعلم المساتمر‬
‫هو ‪ 3.2‬و‪:‬انحراف معياري ‪ 1.611‬ومعامل اختالف ‪ %11‬وهو ما يعن أن االتجات العام حاول مناقشاة‬
‫توافر فر التعلم المستمر يتج نحو الموافقة المتوسطة إجماال ‪ ،‬ويفسر الباحاث الموافقاة المتوساطة‬
‫للسادة المبحوثين حاول أسائلة هاذا المتغيار لعادم تفهام ‪:‬عاض قياادات الهيئاة ألهمياة تاوافر فار الاتعلم‬
‫المستمر وعدم وجود آليات لدعم التعلم ماديا ومعنويا ‪ ،‬على الرغم من توافر القدرات الذاتية للعاملين ‪.‬‬

‫‪114‬‬
 ‫ب ‪ - 2 -‬المتغير الثاني ‪ :‬تشجيع االستفسار والحوار‬
‫جدول رقم (‪)16‬‬
‫العالقة بين التكرار والنسبة المئوية المتوسط واالنحراف المعياري ومعامل االختالف‬
‫لمفردات المتغير الثاني ‪ :‬تشجيع االستفسار والحوار (‪)13-7‬‬
‫الانحراف المعي ي‬

‫لا أوافق إطلاق‬

‫مع مل الاختلاف‬

‫أوافق بش ة‬
‫المتو ط‬

‫قم العب ة‬
‫لا أوافق‬

‫مح ي‬

‫أوافق‬
‫العباااا ة‬

‫‪1‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪4‬‬ ‫التكرار‬

‫‪%40.9‬‬ ‫‪1.01‬‬ ‫‪2.48‬‬ ‫يكافأ الموظفون لتعلمهم أشياء جديدة‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫‪.8.‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪1683‬‬ ‫‪5.5‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬

‫‪.‬‬ ‫‪..‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪.‬‬ ‫التكرار‬

‫يتبنادل الموظفنون المعلومنات فيمنا‬
‫‪% 30.4‬‬ ‫‪1.03‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫‪.1‬‬
‫بينهم بصراحة وشفافية‪.‬‬
‫‪.8.‬‬ ‫‪.48.‬‬ ‫‪1683‬‬ ‫‪4785‬‬ ‫‪.8.‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫‪1.‬‬ ‫‪4.‬‬ ‫‪7‬‬ ‫التكرار‬

‫يصننغي الموظفننون لوجهننات نظننر‬
‫‪% 29.0‬‬ ‫‪.989‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫‪.1‬‬
‫‪181‬‬ ‫‪.385‬‬ ‫‪158.‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫‪787‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫اآلخرين قبل التكلم‪.‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫التكرار‬ ‫يشنجع الموظفنون علنى إثنارة أسنئلة‬
‫‪% 36.4‬‬ ‫‪.983‬‬ ‫‪2.70‬‬ ‫(لمناذا) بغنض النظنر عنن منوقعهم‬ ‫‪.11‬‬
‫‪383‬‬ ‫‪4.83‬‬ ‫‪1384‬‬ ‫‪..86‬‬ ‫‪181‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫الوظيفي‪.‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪5.‬‬ ‫‪3‬‬ ‫التكرار‬ ‫ينذكر الموظفنون وجهنات نظنرهم‪،‬‬
‫‪1.0‬‬
‫‪% 33.7‬‬
‫‪5‬‬
‫‪3.12‬‬ ‫ويستفسرون أيضا عنن وجهنات نظنر‬ ‫‪.11‬‬
‫‪.8.‬‬ ‫‪5784‬‬ ‫‪1.81‬‬ ‫‪4.8.‬‬ ‫‪383‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫اآلخرين‪.‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪3.‬‬ ‫‪.6‬‬ ‫التكرار‬
‫‪.77‬‬
‫‪% 18.8‬‬
‫‪0‬‬
‫‪4.09‬‬ ‫يحترم الموظفون بعضهم البعض‪.‬‬ ‫‪.12‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪383‬‬ ‫‪.8.‬‬ ‫‪3781‬‬ ‫‪28.6‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬

‫‪-‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪03‬‬ ‫التكرار‬

‫ينفق الموظفنون وقتنا لبنناء الثقنة فيمنا‬
‫‪19.5%‬‬ ‫‪.754‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫‪.13‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪03.2‬‬ ‫‪05.1‬‬ ‫‪05.3‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫بينهم‪.‬‬

‫‪% 17.9‬‬ ‫‪.591‬‬ ‫‪3.29‬‬

‫المتوسااط واالنحااراف المعياااري ومعاماال االخااتالف المتغياار الثااان والااذي يتناااول تشااجيع االستفسااار‬
‫والحوار‬

‫يتضح من الجدول السا‪:‬ق أن المتوسط للمتغير الثان ‪ :‬تشجيع االستفسار والحوار هاو ‪ 3.21‬وهاو ماا‬
‫يعنا أن االتجااات العااام حااول مناقشااة تشااجيع االستفسااار والحااوار يتجا نحااو المحاياادة إجماااال ‪ ،‬ويااأت‬
‫السؤال "يحترم الموظفون ‪:‬عضهم البعض ف المرتبة األول من حيث أسئلة هاذا المتغيار ‪:‬متوساط ‪4.6‬‬
‫وأقل معامل اخاتالف ‪ ،‬ويفسار الباحاث محايادة الساادة المبحاوثين حاول أسائلة هاذا المتغيار لعادم تشاجيع‬
‫االستفسار والحوار‪.‬‬

‫‪115‬‬
 ‫ب ‪ – 3-‬المتغير الثالي ‪ :‬تشجيع التعاون والعمل الجماعي‬

‫جدول رقم (‪)17‬‬

‫العالقة بين التكرار والنسبة المئوية المتوسط واالنحراف المعياري ومعامل االختالف‬
‫لمفردات المتغير الثالي ‪ :‬تشجيع التعاون والعمل الجماعي (‪)11-14‬‬
‫الانحراف المعي ي‬

‫لا أوافق إطلاق‬

‫مع مل الاختلاف‬

‫أوافق بش ة‬
‫المتو ط‬

‫قم العب ة‬
‫لا أوافق‬

‫مح ي‬

‫أوافق‬
‫العباااا ة‬

‫‪1‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪.‬‬ ‫التكرار‬

‫‪38.3‬‬ ‫تمتلنك فنرق العمنل الحرينة لتكيين‬
‫‪1.015‬‬ ‫‪2.65‬‬ ‫‪.14‬‬
‫‪%‬‬
‫‪.8.‬‬ ‫‪.68.‬‬ ‫‪1.87‬‬ ‫‪.48.‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬
‫أهدافها وفقا لتطور األحداث‪.‬‬

‫‪15‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫‪.‬‬ ‫التكرار‬ ‫يتعامنل أعضناء الفرينق بالتسناوي‬
‫‪45.1‬‬
‫‪%‬‬
‫‪1.254‬‬ ‫‪2.78‬‬ ‫بغض النظر عن وظائفهم‪ ،‬وثقافتهم‬ ‫‪.15‬‬
‫‪148.‬‬ ‫‪5.83‬‬ ‫‪1.81‬‬ ‫‪.385‬‬ ‫‪.8.‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫‪ ،‬أو أي اختالفات أخرف ‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪16‬‬ ‫التكرار‬ ‫يركنز أعضناء فنرق العمنل علنى‬
‫‪29.6‬‬
‫‪%‬‬
‫‪1.064‬‬ ‫‪3.59‬‬ ‫مهمنتهم كمجموعنة ‪ ،‬وكين يمكنن‬ ‫‪.16‬‬
‫‪181‬‬ ‫‪.581‬‬ ‫‪.8.‬‬ ‫‪4.83‬‬ ‫‪1786‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬
‫أن تعمل المجموعة بشكل جيد‪.‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪.‬‬ ‫التكرار‬ ‫يغينر أعضناء فرينق العمنل آرائهنم‬
‫‪32.3‬‬
‫‪%‬‬
‫‪1.076‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫نتيجننة لمناقشننات المجموعننة أو‬ ‫‪.17‬‬
‫‪585‬‬ ‫‪.783‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪4.83‬‬ ‫‪8.8‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫المعلومات التي تم جمعها مؤخرا‪.‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪..‬‬ ‫‪6‬‬ ‫التكرار‬
‫‪40.6‬‬
‫‪%‬‬
‫‪1.119‬‬ ‫‪2.76‬‬ ‫تكافأ فرق العمل على إنجازاتها‪.‬‬ ‫‪.11‬‬
‫‪.8.‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪1683‬‬ ‫‪.48.‬‬ ‫‪686‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫التكرار‬

‫‪36.1‬‬ ‫تثنق فنرق العمنل فني أن اإلدارة‬
‫‪.987‬‬ ‫‪2.74‬‬ ‫‪.11‬‬
‫‪%‬‬
‫‪383‬‬ ‫‪4381‬‬ ‫‪.581‬‬ ‫‪.581‬‬ ‫‪585‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫ستأخذ بتوصياتها‪.‬‬

‫‪25.7‬‬ ‫المتوسط واالنحراف المعياري ومعامل االختالف للمتغير الثالث والذي يتنااول تشاجيع التعااون والعمال‬
‫‪.764‬‬ ‫‪2.97‬‬
‫‪%‬‬ ‫الجماع‬

‫يتضح من الجدول السا‪:‬ق أن المتوسط للمتغير الثالث‪ :‬تشجيع التعاون والعمل الجماع هو ‪ 2.17‬وهاو‬
‫ما يعن أن االتجات العام حول مناقشة تشجيع االستفسار والحوار يتج نحو الموافقة المتوسطة ‪ ،‬ولعال‬
‫الترا‪:‬ط على المستو الشخص لمفاردات العيناة يظهار جلياا فا الساؤال الساادس عشار والاذي اتجها‬
‫اإلجا‪:‬ة علي للموافقة الكبيرة ‪:‬متوسط حسا‪: :‬ل ‪ 3.51‬وأقل معامال اخاتالف علاى مساتو أسائلة هاذا‬
‫المعيار ويف سر الباحث الموافقاة المتوساطة للساادة المبحاوثين حاول أسائلة هاذا المتغيار لعرقلاة التعااون‬
‫والعمل الجماع ‪ ،‬ونتج ذلك عن عدم تفعيل اللجان الدائمة وعدم االهتمام ‪:‬آراء فرق العمل ويظهر ذلك‬
‫ف ارتفاع معامل االختالف للسؤالين الخامس عشر والثامن عشر على الترتيب ‪.‬‬

‫‪116‬‬
 ‫ب ‪ – 4 -‬المتغير الرابع ‪ :‬تأسيس أنظمة تشجع علا التعلم‬

‫جدول رقم (‪)11‬‬

‫العالقة بين التكرار والنسبة المئوية والمتوسط واالنحراف المعياري ومعامل االختالف‬
‫لمفردات المتغير الرابع ‪ :‬تأسيس أنظمة تشجع علا التعلم (‪)24-21‬‬
‫الانحراف المعي ي‬

‫لا أوافق إطلاق‬

‫مع مل الاختلاف‬

‫أوافق بش ة‬
‫المتو ط‬

‫قم العب ة‬
‫لا أوافق‬

‫مح ي‬

‫أوافق‬
‫العباااا ة‬

‫تسنتخدم االتصناالت المتبادلنة بشنكل‬

‫‪0‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪6‬‬ ‫التكرار‬ ‫اعتيننادي‪ ،‬مثننل ‪:‬نظننم االقتراحننات‪،‬‬
‫‪% 43.2‬‬ ‫‪1.12‬‬
‫‪2.60‬‬ ‫األخطنننننننننار بالبريننننننننند اإللكترونننننننننني‬ ‫‪.21‬‬
‫‪4‬‬ ‫بالمسنننتجدات ‪ ،‬و االجتماعنننات‬
‫‪787‬‬ ‫‪6184‬‬ ‫‪.8.‬‬ ‫‪.581‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬
‫المفتوحة‪.‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪4.‬‬ ‫‪11‬‬ ‫التكرار‬ ‫تمكنن الهيئنة المنوظفين وتسنهل لهنم‬
‫‪%32.0‬‬ ‫‪1.083‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫الحصنول علنى المعلومنات المطلوبنة‬ ‫‪.21‬‬
‫‪.8.‬‬ ‫‪.783‬‬ ‫‪1.81‬‬ ‫‪468.‬‬ ‫‪1.81‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫بسرعة وسهولة‪ ،‬وفي أي وقت‪.‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪4.‬‬ ‫‪7‬‬ ‫التكرار‬

‫تحننتفظ الهيئننة ببيانننات حديثننة عننن‬
‫‪%31.1‬‬ ‫‪1.052‬‬ ‫‪3.38‬‬
‫مهارات الموظفين‪.‬‬
‫‪.22‬‬
‫‪383‬‬ ‫‪1.87‬‬ ‫‪1384‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫‪787‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬

‫‪13‬‬ ‫‪4.‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪5‬‬ ‫التكرار‬

‫تبتكر الهيئنة الننظم لقيناس الفجنوة بنين‬
‫‪%42.7‬‬ ‫‪.985‬‬ ‫‪2.31‬‬
‫األداء الحالي واألداء المتوقع‪.‬‬
‫‪.23‬‬
‫‪1683‬‬ ‫‪358.‬‬ ‫‪1384‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪585‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬

‫‪1.‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪.‬‬ ‫التكرار‬

‫تتنيح الهيئنة الندروس المسنتفادة منن‬
‫‪%41.9‬‬ ‫‪1.012‬‬ ‫‪2.42‬‬
‫تجاربها لجميع الموظفين‪.‬‬
‫‪.24‬‬
‫‪158.‬‬ ‫‪348.‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪1.87‬‬ ‫‪.8.‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬

‫المتوسط واإلنحراف المعياري ومعامل اإلخاتالف للمتغيار الرا‪:‬اع والاذي يتنااول تأسايس أنظماة تشاجع‬
‫‪%27.1‬‬ ‫‪.764‬‬ ‫‪2.82‬‬
‫على التعلم‬

‫يتضح مان الجادول الساا‪:‬ق أن المتوساط للمتغيار الرا‪:‬اع ‪ :‬تأسايس أنظماة تشاجع علاى الاتعلم هاو ‪2.12‬‬
‫وذلك يعن أن االتجات العام حول مناقشة تشجيع االستفسار والحاوار يتجا نحاو الموافقاة المتوساطة ‪،‬‬
‫ويفسر الباحث الموافقة المتوسطة للسادة المبحوثين حول أسائلة هاذا المتغيار لردائا أنظماة االتصاال ‪،‬‬
‫على الرغم من احتفاظ الهيئة ‪:‬بيانات حديثة عن مهارات الموظفين إال أن الهيئة ال تستطيع ا‪:‬تكار أنظمة‬
‫لقياس الفجاوة ‪:‬اين األداء الحاال واألداء المتوقاع ويظهار ذلاك فا ارتفااع معامال االخاتالف لزسائلة ‪:‬‬
‫العشرين والثالث والعشرين والرا‪:‬ع والعشرين على الترتيب‬

‫‪117‬‬
 ‫ب ‪ - 5-‬المتغير الخامس ‪ :‬تمكين العاملين‬

‫جدول رقم (‪)11‬‬

‫العالقة بين التكرار والنسبة المئوية والمتوسط واالنحراف المعياري ومعامل االختالف‬
‫لمفردات المتغير الخامس ‪ :‬تمكين العاملين (‪)31-25‬‬
‫الانحراف المعي ي‬

‫لا أوافق إطلاق‬

‫مع مل الاختلاف‬

‫أوافق بش ة‬
‫المتو ط‬

‫قم العب ة‬
‫لا أوافق‬

‫مح ي‬

‫أوافق‬
‫العباااا ة‬

‫‪05‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪5‬‬ ‫التكرار‬

‫تكننرم الهيئننة المننوظفين علننى‬
‫‪%43.0‬‬ ‫‪1.017‬‬ ‫‪2.36‬‬ ‫‪.25‬‬
‫المبادرات التي يقدمها كل منهم‪.‬‬
‫‪1384‬‬ ‫‪358.‬‬ ‫‪158.‬‬ ‫‪1485‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬

‫‪1.‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪.15‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪-‬‬ ‫التكرار‬

‫تتننيح الهيئننة للمننوظفين حريننة‬
‫‪%39.2‬‬ ‫‪.925‬‬ ‫‪2.36‬‬ ‫‪.26‬‬
‫االختيار عند تنفيذ واجبات العمل‪.‬‬
‫‪158.‬‬ ‫‪54.9‬‬ ‫‪14.3‬‬ ‫‪1786‬‬ ‫‪-‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬

‫‪15‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪3‬‬ ‫التكرار‬

‫تدعو الهيئة الموظفين للمساهمة في‬
‫‪%43.4‬‬ ‫‪1.043‬‬ ‫‪2.41‬‬ ‫‪.27‬‬
‫‪14.3‬‬ ‫‪54.9‬‬ ‫‪9.9‬‬ ‫‪17.6‬‬ ‫‪585‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫إثراء رةيتها اإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪0‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪033‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪2‬‬ ‫التكرار‬ ‫تنندعم الهيئننة المننوظفين ذوي‬
‫‪%38.0‬‬ ‫‪.935‬‬ ‫‪2.46‬‬ ‫المبادرات البنناءة والنذين يحسنبون‬ ‫‪.21‬‬
‫‪0.0‬‬ ‫‪09.3‬‬ ‫‪05.3‬‬ ‫‪00.0‬‬ ‫‪202‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫مخاطرها‪.‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪9‬‬ ‫التكرار‬ ‫تمكنن الهيئنة المنوظفين منن النتحكم‬
‫‪%34.6‬‬ ‫‪1.140‬‬ ‫‪3.30‬‬ ‫بنالموارد التني يحتاجونهنا إلنجناز‬ ‫‪.21‬‬
‫‪0.0‬‬ ‫‪25.2‬‬ ‫‪02.0‬‬ ‫‪50.3‬‬ ‫‪9.9‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫أعمالهم‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪2‬‬ ‫التكرار‬ ‫تتبنني الهيئنة رةف موحندة عبنر‬
‫‪%36.3‬‬ ‫‪.990‬‬ ‫‪2.73‬‬ ‫المسننتويات اإلداريننة المختلفننة‬ ‫‪.31‬‬
‫‪2.2‬‬ ‫‪00.0‬‬ ‫‪1.1‬‬ ‫‪29.0‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫ومجموعات العمل‪.‬‬

‫‪%27.2‬‬ ‫‪.709‬‬ ‫‪2.60‬‬ ‫المتوسط واالنحراف المعياري ومعامل االختالف للمتغير الخامس والذي يتناول تمكين العاملين‬

‫يتضح من الجدول السا‪:‬ق أن المتوساط للمتغيار الخاامس ‪ :‬تمكاين العااملين هاو ‪ 2.6‬وهاو ماا يعنا أن‬
‫االتجات العام حول مناقشة تشجيع االستفسار والحوار يتجا نحاو الموافقاة المتوساطة ‪ ،‬ويفسار الباحاث‬
‫الموافقة المتوسطة للسادة المبحوثين حول أسئلة هذا المتغيار ‪:‬اان إدارة الهيئاة ال تشاجع العااملين علاى‬
‫المساهمة ف رسام رؤيتهاا اإلساتراتيجية وال تادعم الهيئاة أيضاا أصاحاب المباادرات البنااءة كماا أنهاا ال‬
‫تتبن ا رؤ موحاادة خااالل مسااتوياتها اإلداريااة المختلفااة ‪ ،‬ويظهاار ذلااك ف ا ارتفاااع معاماال االخااتالف‬
‫لزسئلة ‪ :‬السا‪:‬ع والعشرين والخامس والعشرين على الترتيب‪.‬‬

‫‪118‬‬
 ‫ب ‪ - 6 -‬المتغير السادس ‪ :‬عالقة التعلم بالبيئة الخارجية‬

‫جدول رقم (‪)21‬‬

‫العالقة بين التكرار والنسبة المئوية والمتوسط واالنحراف المعياري ومعامل االختالف‬
‫لمفردات المتغير السادس ‪ :‬عالقة التعلم بالبيئة الخارجية (‪)36 -31‬‬
‫الانحراف المعي ي‬

‫لا أوافق إطلاق‬

‫مع مل الاختلاف‬

‫أوافق بش ة‬
‫المتو ط‬

‫قم العب ة‬
‫لا أوافق‬

‫مح ي‬

‫أوافق‬
‫العباااا ة‬

‫‪9‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪1‬‬ ‫التكرار‬ ‫تسناعد الهيئنة المنوظفين علنى‬
‫‪%38.4‬‬ ‫‪.916‬‬ ‫‪2.38‬‬ ‫‪ .31‬الموازننة بنين متطلبنات العمنل‬
‫‪.8.‬‬ ‫‪6184‬‬ ‫‪1.81‬‬ ‫‪1683‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫ومتطلبات العائلة‪.‬‬

‫تشنجع الهيئنة المنوظفين علنى‬

‫‪6‬‬ ‫‪4.‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪3‬‬ ‫التكرار‬
‫العمننل بمبنندأ الشننمولية فنني‬
‫‪%39.2‬‬ ‫‪1.029‬‬ ‫‪2.63‬‬ ‫‪ .32‬التفكينر عنند معالجنة المشنكالت‬
‫‪686‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫‪1786‬‬ ‫‪1786‬‬ ‫‪383‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫المختلفنة التني تنواجههم فني‬
‫موقع العمل‪.‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪7‬‬ ‫التكرار‬ ‫تشنجع الهيئنة جمينع المنوظفين‬
‫‪%31.7‬‬ ‫‪1.055‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪ .33‬علنى أخنذ وجهنة نظنر العمنالء‬
‫‪484‬‬ ‫‪.581‬‬ ‫‪1384‬‬ ‫‪4.83‬‬ ‫‪787‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫في االعتبار في قراراتهم ‪.‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪5‬‬ ‫التكرار‬
‫تهتم الهيئة بمعرفة أثر قراراتها‬
‫‪%47.2‬‬ ‫‪1.157‬‬ ‫‪2.45‬‬ ‫‪.34‬‬
‫‪00.0‬‬ ‫‪00.0‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪23.0‬‬ ‫‪5.5‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫على معنويات الموظفين‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪02‬‬ ‫التكرار‬ ‫تتعنناون الهيئننة مننع الجهننات‬
‫‪%21.9‬‬ ‫‪.833‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪ .35‬الخارجيننة مننن أجننل تبننادل‬
‫‪2.2‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪03.2‬‬ ‫‪05.1‬‬ ‫‪03.2‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫المنافع‪.‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪5‬‬ ‫التكرار‬ ‫تشنجع الهيئنة المنوظفين فني‬
‫الحصنننول علنننى إجابنننات‬
‫‪%36.3‬‬ ‫‪1.118‬‬ ‫‪3.08‬‬ ‫‪.36‬‬
‫‪0.0‬‬ ‫‪30.5‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪50.3‬‬ ‫‪5.5‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫ومعلومنننات منننن اإلدارات‬
‫المختلفة بالهيئة ‪.‬‬

‫المتوسط واإلنحراف المعيااري ومعامال اإلخاتالف للمتغيار الساادس والاذي يتنااول عالقاة الاتعلم‬
‫‪%22.6‬‬ ‫‪.664‬‬ ‫‪2.9‬‬
‫‪:‬البيئة الخارجية ‪.‬‬

‫يتضح من الجدول السابق أن المتوسط للمتغير السادس ‪ :‬عالقة النتعلم بالبيئنة الخارجينة هنو ‪ 2.9‬وهنو منا‬
‫يعني أن االتجاه العام حول عالقة التعلم بالبيئة الخارجية يتجنة نحنو الموافقنة المتوسنطة ‪ ،‬ويفسنر الباحنث‬
‫الموافقة المتوسطة للسادة ال مبحوثين حول أسئلة هنذا المتغينر بعندم مسناعدة مفنردات العيننة علنى الموازننة‬
‫بين متطلبات العمل والعائلة ‪ ،‬إضنافة إلنى عندم اهتمنام الهيئنة ‪ -‬ممثلنة فني قادتهنا ‪ -‬بمعرفنة أثنر القنرارات‬
‫المتخذة على معنويات العاملين ‪ ،‬إضنافة علنى عندم تشنجيع العناملين علنى التفكينر الشنامل إزاء المشنكالت‬
‫التنني تننواجههم فنني العمننل ‪ ،‬ويظهننر ذلننك فنني ارتفنناع معامننل االخننتالف لألسننئلة الرابننع والثالثننين والثنناني‬
‫والثالثين والحادي والثالثين على الترتيب ‪.‬‬

‫‪119‬‬
 ‫ب ‪ - 7 -‬المتوسط واالنحراف المعياري ومعامل االختالف لمحور المنظمة المتعلمة ‪:‬‬

‫جدول رقم (‪)21‬‬

‫العالقة بين المتوسط واالنحراف المعياري ومعامل االختالف‬
‫للمحور األول ‪ :‬المنظمة المتعلمة‬

‫معامل‬ ‫االنحراف‬
‫المتوسط‬ ‫المتغيرات‬
‫االختالف‬ ‫المعياري‬
‫توافر فرص التعلم المستمر‬
‫‪%19.3‬‬ ‫‪.619‬‬ ‫‪3.20‬‬
‫(‪)0-0‬‬
‫تشجيع اإلستفسار والحوار‬
‫‪%17.9‬‬ ‫‪.591‬‬ ‫‪3.3‬‬
‫(‪)03-0‬‬
‫تشجيع التعاون والعمل‬
‫‪%25.7‬‬ ‫‪.764‬‬ ‫‪2.97‬‬
‫الجماعي (‪)09-05‬‬
‫تأسيس أنظمة تشجع على‬
‫‪%27.1‬‬ ‫‪.764‬‬ ‫‪2.82‬‬
‫التعلم (‪)25-20‬‬
‫‪%27.2‬‬ ‫‪.709‬‬ ‫‪2.60‬‬ ‫تمكين العاملين (‪)30-20‬‬
‫عالقة التعلم بالبيئة الخارجية‬
‫‪%22.6‬‬ ‫‪.664‬‬ ‫‪2.95‬‬
‫(‪)30 -30‬‬
‫‪%18.9‬‬ ‫‪.563‬‬ ‫‪2.97‬‬ ‫محور المنظمة المتعلمة‬

‫تشييير نتييائج الجييدول بعاليييه بييأ المتوسييط الحسيياب لمحييور المنظميية المتعهميية بهييم ‪2.90‬‬
‫بييانحراف معييياري ‪ 0.003‬وتشييير نتييائج هييذا المحييور إلييى انخفيياض معامييل االخييتالف بييي‬
‫مفرداا العينة بنسبة ‪ ، 01.9‬وهو ما يؤكد عهى تف م مفرداا العينية ابعياد المنظمية وتيوافر‬
‫المقوماا الشخصية لدي م إلس ام م ف كو منظمت م منظمة متعهمة ‪ ،‬إال أ مياب التمكيي‬
‫وعدم وجود أنظمة تشجع عهى التعهم وعدم تشيجيع التعياو والعميل الجمياع مي قبيل إدارة‬
‫ال يئة يظ ر ف ارتفاع معامل االختالف لهمترير الخامت والرابع والثالث عهى الترتيب‬

‫‪120‬‬
 ‫ب ‪ - 1 -‬المتغير السابع ‪ :‬القيادة اإلستراتيجية الداعمة للتعلم‬

‫جدول رقم (‪)22‬‬

‫العالقة بين التكرار والنسبة المئوية والمتوسط واالنحراف المعياري ومعامل االختالف‬
‫لمفردات المتغير السابع ‪ :‬القيادة اإلستراتيجية الداعمة للتعلم (‪)41-37‬‬
‫الانحراف المعي ي‬

‫لا أوافق إطلاق‬

‫مع مل الاختلاف‬

‫أوافق بش ة‬
‫المتو ط‬

‫قم العب ة‬
‫لا أوافق‬

‫مح ي‬

‫أوافق‬
‫العباااا ة‬

‫تندعم القينادات بالهيئنة بشنكل عنام‬

‫‪00‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪.‬‬ ‫التكرار‬
‫طلبات الموظفين بخصوص فرص‬
‫‪% 47.4‬‬ ‫‪1.29‬‬
‫‪2.73‬‬ ‫النتعلم والتندريب فني مجناالت عمننل‬ ‫‪.37‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1786‬‬ ‫‪5.83‬‬ ‫‪686‬‬ ‫‪..86‬‬ ‫‪1.1‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫قطنننننناع الطاقننننننة المتجننننننددة طبقننننننا‬
‫لتوجهات الهيئة ‪.‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪4.‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪..‬‬ ‫‪.‬‬ ‫التكرار‬ ‫تقدم القيادات بالهيئنة الندعم الكنافي‬
‫‪1.09‬‬
‫‪% 38.7‬‬ ‫‪2.84‬‬ ‫الموظفين من أجل تنفيذ رةية قطاع‬ ‫‪.31‬‬
‫‪8‬‬
‫‪.8.‬‬ ‫‪358.‬‬ ‫‪1181‬‬ ‫‪.48.‬‬ ‫‪.8.‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫الطاقة المتجددة ‪.‬‬

‫‪15‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪.‬‬ ‫التكرار‬ ‫يعلنم القنادة ويوجهنون المنوظفين‬
‫‪1.25‬‬
‫‪% 47.2‬‬ ‫‪2.65‬‬ ‫التابعين لهنم لتطنويرهم علنى رأس‬ ‫‪.31‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪1485‬‬ ‫‪4.84‬‬ ‫‪383‬‬ ‫‪..‬‬ ‫‪.8.‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫العمل‪.‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬
‫‪1.11‬‬ ‫يبحث القادة باستمرار عن الفنرص‬
‫‪% 44.3‬‬ ‫‪2.53‬‬ ‫‪.41‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00.0‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪01.0‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫للتعلم‪.‬‬

‫‪% 39.3‬‬
‫‪1.05‬‬ ‫المتوسط واالنحراف المعيااري ومعامال االخاتالف للمتغيار الساا‪:‬ع والاذي يتنااول القياادة اإلساتراتيجية‬
‫‪2.68‬‬
‫‪6‬‬ ‫الداعمة للتعلم‬

‫يت ح م الجدول السابق أ المتوسيط لهمتريير السيابع ‪ :‬القييادة اإلسيتراتيجية الداعمية لهيتعهم‬
‫هو ‪ 2.01‬وهو ميا يعني أ االتجيال العيام حيول مناقشية القييادة اإلسيتراتيجية الداعمية لهيتعهم‬
‫يتجيه نحيو الموافقية المتوسيطة ‪ ،‬ويفسير الباحييث الموافقية المتوسيطة لهسيادة المبحيوثي حييول‬
‫أسييئهة هييذا المترييير إلييى عييدم تطييوير القييادة أنفسي م بالبحييث عي فييرب الييتعهم وبالتييال عييدم‬
‫قدرت م عهى توجيه مرؤوسي م‪.‬‬

‫‪121‬‬
 ‫ب ‪ - 1 -‬المتغير الثامن ‪ :‬القيادة التحويلية‬
‫أ – القدرة على التأثير (‪)55-50‬‬

‫جدول رقم (‪)23‬‬

‫العالقة بين التكرار والنسبة المئوية والمتوسط واالنحراف المعياري ومعامل االختالف‬
‫لمفردات المتغير الثامن ‪ :‬أ – القدرة عهى التأثير‬
‫الانحراف المعي ي‬

‫لا أوافق إطلاق‬

‫مع مل الاختلاف‬

‫أوافق بش ة‬
‫المتو ط‬

‫قم العب ة‬
‫لا أوافق‬

‫مح ي‬

‫أوافق‬
‫العباااا ة‬

‫‪9‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬

‫يحننرص القننادة علننى تطننابق‬
‫‪42.2%‬‬ ‫‪1.095‬‬ ‫‪2.59‬‬ ‫‪.41‬‬
‫تصرفاتهم مع قيم الهيئة‪.‬‬
‫‪9.9‬‬ ‫‪00.0‬‬ ‫‪05.3‬‬ ‫‪00.0‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬

‫يسنننعى القنننادة لتحقينننق التوافنننق منننع‬

‫‪00‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬
‫المرةوسننين علننى المعننايير المتعلقننة‬
‫‪44.2%‬‬ ‫‪1.137‬‬ ‫‪2.57‬‬ ‫بالقيم والمعتقدات التني تسناعد علنى‬ ‫‪.42‬‬
‫‪02.0‬‬ ‫‪02.0‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪23.0‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫تحقينننق إسنننتراتيجية قطننناع الطاقنننة‬
‫المتجددة ‪.‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫تسننود العالقننات اإلنسننانية الموجبننة‬
‫بنننين العننناملين والقينننادات ‪ ،‬وتبننننى‬
‫‪42.5%‬‬ ‫‪1.121‬‬ ‫‪2.64‬‬ ‫‪.43‬‬
‫‪9.9‬‬ ‫‪00.0‬‬ ‫‪1.1‬‬ ‫‪25.2‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫العالقننننننات علننننننى أسنننننناس القننننننيم‬
‫الشخصية ‪.‬‬
‫‪02‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫يمتلننننك القننننادة القنننندرة علننننى إقننننناع‬
‫‪45.4%‬‬ ‫‪1.197‬‬ ‫‪2.64‬‬ ‫المرةوسننننننين بأفكننننننارهم لتحقيننننننق‬ ‫‪.44‬‬
‫‪03.2‬‬ ‫‪51.5‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪23.0‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫أهداف الهيئة‪.‬‬

‫‪37.8%‬‬ ‫‪.985‬‬ ‫‪2.61‬‬ ‫المتوسط واالنحراف المعياري ومعامل االختالف للقدرة على التأثير‬

‫يتضننح مننن الجنندول السننابق أن المتوسننط للقنندرة علننى التننأثير هننو ‪ 2.00‬وهننو مننا يعننني أن‬
‫االتجاه العام حول مناقشة تشجيع االستفسار والحوار يتجة نحنو الموافقنة المتوسنطة ‪ ،‬ويفسنر‬
‫الباحث الموافقة المتوسطة للسادة المبحوثين حول أسئلة هذا المتغير بعدم قندرة القينادات علنى‬
‫إقناع مرةوسيهم بأفكارهم وسيادة العالقات اإلنسانية السالبة بين القيادات والعاملين‪.‬‬

‫‪122‬‬
 ‫ب ‪ -‬االستثارة الفكرية (‪)51-50‬‬
‫جدول رقم (‪)24‬‬
‫العالقة بين التكرار والنسبة المئوية والمتوسط واالنحراف المعياري ومعامل االختالف‬
‫لمفردات المتغير الثامن ‪ :‬ب – االستثارة الفكرية‬
‫الانحراف المعي ي‬

‫لا أوافق إطلاق‬

‫مع مل الاختلاف‬

‫أوافق بش ة‬
‫المتو ط‬

‫قم العب ة‬
‫لا أوافق‬

‫مح ي‬

‫أوافق‬
‫العباااا ة‬

‫‪00‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪.‬‬ ‫التكرار‬

‫يهننتم القننادة بالمرةوسننين ويحفننزهم‬
‫‪% 46.2‬‬ ‫‪1.168‬‬ ‫‪2.53‬‬ ‫‪.45‬‬
‫للظهور في ساحة العمل ‪.‬‬
‫‪1.81‬‬ ‫‪3781‬‬ ‫‪383‬‬ ‫‪1683‬‬ ‫‪1.1‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬

‫‪11‬‬ ‫‪4.‬‬ ‫‪1.‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪.‬‬ ‫التكرار‬

‫يشنجع القننادة المتمينزين والمبننادرين‬
‫‪% 44.2‬‬ ‫‪1.137‬‬ ‫‪2.57‬‬ ‫‪.46‬‬
‫بطرح األفكار الجديدة وتبنيها ‪.‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫‪158.‬‬ ‫‪1485‬‬ ‫‪.8.‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬

‫‪.‬‬ ‫‪4.‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪.‬‬ ‫التكرار‬

‫يشارق القائد المرةوسين في إنجناز‬
‫‪% 43.1‬‬ ‫‪1.147‬‬ ‫‪2.66‬‬ ‫‪.47‬‬
‫‪.8.‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪1.87‬‬ ‫‪.8.‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫بعض األعمال كونة واحد منهم ‪.‬‬

‫‪00‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪5‬‬ ‫التكرار‬

‫‪% 42.1‬‬ ‫يركز القنادة علنى تحديند نقناط القنوة‬
‫‪1.068‬‬ ‫‪2.54‬‬ ‫‪.41‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪02.0‬‬ ‫‪02.0‬‬ ‫‪09.1‬‬ ‫‪5.5‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫لمرةوسية ويسعى لتطويرها ‪.‬‬

‫‪% 39.9‬‬ ‫‪1.027‬‬ ‫‪2.57‬‬ ‫المتوسط واالنحراف المعياري ومعامل االختالف لالستثارة الفكرية‬

‫يتضح مان الجادول الساا‪:‬ق أن المتوساط لالساتثارة الفكرياة هاو ‪ 2.57‬وهاو ماا يعنا أن االتجاات العاام‬
‫حااول مناقشااة تشااجيع االستفسااار والحااوار يتج ا نحااو الموافقااة المتوسااطة ‪ ،‬ويفساار الباحااث الموافقااة‬
‫المتوسطة للسادة المبحوثين حول أسئلة هذا المتغير ‪ ،‬لعدم تشجيع المتميزين من العاملين ورفض أفكار‬
‫التطوير وغياب أدوات التحفيز على اختالفها‪.‬‬

‫‪123‬‬
 ‫جدول رقم (‪)25‬‬
‫العالقة بين المتوسط واالنحراف المعياري ومعامل االختالف‬
‫لعنصري المتغير الثامن القيادة التحويلية‬

‫معامل‬ ‫االنحراف‬
‫المتوسط‬ ‫المتغير‬
‫االختالف‬ ‫المعياري‬

‫‪% 63.8‬‬ ‫‪1.749‬‬ ‫‪2.74‬‬ ‫أ – القدرة على التأثير (‪)55-50‬‬

‫‪% 39.9‬‬ ‫‪1.027‬‬ ‫‪2.57‬‬ ‫ب ‪ -‬اإلستثارة الفكرية (‪)51-50‬‬

‫‪% 47‬‬ ‫‪1.249‬‬ ‫‪2.66‬‬ ‫القيادة التحويلية‬

‫تشير نتائج الجدول السا‪:‬ق ‪:‬أن المتوسط الحساا‪ :‬للمتغيار الثاامن ‪:‬لا ‪: 2.66‬اانحراف معيااري ‪1.241‬‬
‫وتشير نتائج هذا المتغير إلى ارتفاع معامل االختالف ‪:‬ين مفردات العيناة ‪:‬نسابة ‪ ، % 47‬وهاو ماا يؤكاد‬
‫على اختالف مفردات العينة للقيادة السائدة ‪:‬ينهم وعدم توافر المقومات األساسية لقادتهم كون القادة ال‬
‫يشجعوا على التميز واال‪:‬تكار الفردي والجماع ‪ ،‬فضال إلى غياب تمكين العااملين إضاافة إلاى أن القاادة‬
‫ال يملكون القدرة على إقناع مرؤوسيهم ‪:‬أفكارهم وعدم تشجيع التعاون والعمال الجمااع مان قبال إدارة‬
‫الهيئة‪.‬‬

‫‪124‬‬
 ‫ب ‪ - 11 -‬المتغير التاسع ‪ :‬التغيير اإلستراتيجي‬

‫جدول رقم (‪)26‬‬

‫العالقة بين التكرار والنسبة المئوية المتوسط واالنحراف المعياري ومعامل االختالف‬
‫لمفردات المتغير التاسع ‪ :‬التغيير اإلستراتيجي (‪)52-41‬‬
‫الانحراف المعي ي‬

‫لا أوافق إطلاق‬

‫مع مل الاختلاف‬

‫أوافق بش ة‬
‫المتو ط‬

‫قم العب ة‬
‫لا أوافق‬

‫مح ي‬

‫أوافق‬
‫العباااا ة‬

‫‪00‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪2‬‬ ‫التكرار‬

‫يشننترق العنناملين فنني صنننع‬
‫‪43.9%‬‬ ‫‪1.023‬‬ ‫‪2.33‬‬ ‫‪.41‬‬
‫القرار ‪.‬‬
‫‪00.0‬‬ ‫‪02.0‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00.0‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬

‫‪0‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪3‬‬ ‫التكرار‬ ‫تقوم إدارة الهيئة باسنتحداث‬
‫‪37.7%‬‬ ‫‪.958‬‬ ‫‪2.54‬‬ ‫‪ .51‬إدارات جديننننننندة لمواكبنننننننة‬
‫‪0.0‬‬ ‫‪09.3‬‬ ‫‪05.3‬‬ ‫‪00.0‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫التغيرات البيئية ‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬
‫ينننتم تقينننيم البننندائل المختلفنننة‬
‫‪28.3%‬‬ ‫‪.981‬‬ ‫‪3.46‬‬ ‫‪.51‬‬
‫‪3.3‬‬ ‫‪00.0‬‬ ‫‪00.0‬‬ ‫‪05.0‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫والمتاحة قبل اتخاذ القرار ‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫تهنننتم إدارة الهيئنننة بنننالتغيير‬
‫‪37.1%‬‬ ‫‪.974‬‬ ‫‪2.63‬‬ ‫‪ .52‬فنني طننرق وأسنناليب العمننل‬
‫‪1.1‬‬ ‫‪50.0‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪23.0‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬
‫لألفضل ‪.‬‬

‫‪27.5%‬‬ ‫‪.753‬‬ ‫‪2.74‬‬ ‫المتوسط واالنحراف المعياري ومعامل االختالف للتغيير اإلستراتيج‬

‫يتضح من الجدول السا‪:‬ق أن المتوسط للمتغير التاساع ‪ :‬التغييار اإلساتراتيج هاو ‪ 2.74‬وهاو ماا يعنا‬
‫أن االتجااات العااام حااول التغيياار اإلسااتراتيج يتج ا نحااو الموافقااة المتوسااطة ‪ ،‬ويفساار الباحااث الموافقااة‬
‫المتوسطة للسادة المبحوثين حول أسئلة هذا المتغير ‪:‬سبب عادم إشارا العااملين فا صانع القارار وفاق‬
‫آليات محددة سلفا ‪ ،‬وعدم استحداث إدارات جديدة لمواكبة التغيرات البيئة‪.‬‬

‫‪125‬‬
 ‫ب ‪ - 11 -‬المتغير العاشر ‪ :‬المرونة اإلستراتيجية‬

‫جدول رقم (‪)27‬‬

‫العالقة بين التكرار والنسبة المئوية المتوسط واالنحراف المعياري ومعامل االختالف‬
‫لمفردات المتغير العاشر ‪ :‬المرونة اإلستراتيجية (‪)51-53‬‬
‫الانحراف المعي ي‬

‫لا أوافق إطلاق‬

‫مع مل الاختلاف‬

‫أوافق بش ة‬
‫المتو ط‬

‫قم العب ة‬
‫لا أوافق‬

‫مح ي‬

‫أوافق‬
‫العباااا ة‬

‫‪0‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫يلتنننزم قطننناع الطاقنننة المتجنننددة‬
‫‪1.10‬‬
‫‪%33.8‬‬ ‫‪3.27‬‬ ‫بالتخطيط المستمر لتطوير أدائنة‬ ‫‪.53‬‬
‫‪6‬‬
‫‪0.0‬‬ ‫‪23.0‬‬ ‫‪05.3‬‬ ‫‪50.3‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫‪.‬‬

‫يسننناعد التخطنننيط اإلسنننتراتيجي‬

‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪03‬‬ ‫التكرار‬
‫فنني تحدينند الفننرص والتهدينندات‬
‫‪%19.9‬‬ ‫‪.768‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫‪.54‬‬
‫المحيطننة كعنصننر جننوهري فنني‬
‫‪-‬‬ ‫‪1.1‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00.9‬‬ ‫‪05.3‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬
‫عملية التخطيط اإلستراتيجي ‪.‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪9‬‬ ‫التكرار‬ ‫تسننننننننناعد جهنننننننننود التخطنننننننننيط‬
‫اإلسنننننننننتراتيجي فننننننننني توقنننننننننع‬
‫‪%19.9‬‬ ‫‪.753‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫‪.55‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪9.9‬‬ ‫‪09.2‬‬ ‫‪9.9‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫االحتمننننناالت المسنننننتقبلية علنننننى‬
‫األداء ‪.‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪03‬‬ ‫التكرار‬ ‫تعتمنننننند الهيئننننننة علننننننى قواعنننننند‬
‫‪%18.1‬‬ ‫‪.709‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫وإجراءات وتعليمات ولوائح فني‬ ‫‪.56‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪9.9‬‬ ‫‪09.2‬‬ ‫‪05.3‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫تنفيذ أهدافها‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪03‬‬ ‫التكرار‬ ‫تمتلنننك الهيئنننة توصنننيفا واضنننحا‬
‫‪1.06‬‬
‫‪%29.8‬‬ ‫‪3.57‬‬ ‫للوظائ واألنشطة التني تمكنهنا‬ ‫‪.57‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪09.1‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪05.9‬‬ ‫‪05.3‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫من تحقيق أهدافها ‪.‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪5‬‬ ‫التكرار‬ ‫يتم التنسيق لتنفينذ األعمنال علنى‬
‫‪1.02‬‬
‫‪%38.1‬‬ ‫‪2.68‬‬ ‫مسننننننننتوف األفننننننننراد واإلدارات‬ ‫‪.51‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪00.0‬‬ ‫‪00.0‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪5.5‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫بالهيئة بمرونة عالية ‪.‬‬

‫‪%17.3‬‬ ‫‪.609‬‬ ‫‪3.51‬‬ ‫المتوسط واالنحراف المعياري ومعامل االختالف للمرونة اإلستراتيجية‬

‫يتضح من الجدول السا‪:‬ق أن المتوسط للمتغير العاشر ‪ :‬المرونة اإلستراتيجية هو ‪ 3.51‬وهو ما يعنني‬
‫أن االتجاه العام حول المرونة اإلستراتيجية يتجة نحو الموافقنة الكبينرة ‪ ،‬ويفسنر الباحنث الموافقنة الكبينرة‬
‫للسادة المبحوثين حول أسئلة هذا المتغير إلى وجود عالقات إنسنانية موجبنة بنين العناملين بعضنهم النبعض‬
‫ويظهر ذلك في التنسيق على مسنتوف األفنراد بمروننة عالينة ‪ ،‬إضنافة إلنى امنتالق الهيئنة توصنيفا واضنحا‬
‫للوظائ واألنشطة ‪.‬‬

‫‪126‬‬
 ‫ب ‪ - 12 -‬المتوسط واالنحراف المعياري ومعامل االختالف لمحور التغيير اإلستراتيجي ‪:‬‬

‫جدول رقم (‪)21‬‬

‫العالقة بين المتوسط واالنحراف المعياري ومعامل االختالف‬
‫للمحور الثاني ‪ :‬التغيير اإلستراتيجي‬

‫معامل‬ ‫االنحراف‬
‫المتوسط‬ ‫المتغيرات‬
‫االختالف‬ ‫المعياري‬
‫‪% 39.3‬‬
‫القيادة اإلستراتيجية الداعمة للتعلم‬
‫‪1.056‬‬ ‫‪2.68‬‬
‫(‪)50-30‬‬
‫‪% 47‬‬ ‫‪1.249‬‬ ‫‪2.66‬‬ ‫القيادة التحويلية (‪)51-50‬‬
‫‪27.5%‬‬ ‫‪.753‬‬ ‫‪2.74‬‬ ‫التغيير اإلستراتيجي (‪)02-59‬‬
‫‪%17.3‬‬ ‫‪.609‬‬ ‫‪3.51‬‬ ‫المرونة اإلستراتيجية (‪)01-03‬‬
‫‪26.0%‬‬ ‫‪.754‬‬ ‫‪2.90‬‬ ‫محور التغيير اإلستراتيج‬

‫تشااير نتااائج الجاادول رقاام (‪: )22‬ااأن المتوسااط الحسااا‪ :‬لمحااور التغيياار اإلسااتراتيج ‪:‬ل ا ‪2.1‬‬
‫‪:‬انحراف معياري ‪ 1.754‬وتشير نتائج هذا المحور إلى تفهم مفردات العينة للتغيير اإلستراتيج ‪ ،‬إال إن‬
‫العينة أ‪:‬دت عدم رضاها عن نوع القيادة السائدة حيث كاان معامال االخاتالف للقياادة التحويلياة ‪، % 47‬‬
‫كما أكدت العينة على أن القيادة السائدة أثناء إجراء الدراساة ال تادعم الاتعلم ‪:‬نسابة اخاتالف وصال إلاى‬
‫‪. % 31.3‬‬

‫‪127‬‬
 ‫ب ‪ - 13 -‬المتغير الحادي عشر ‪ :‬التميز‬
‫جدول رقم (‪)21‬‬
‫العالقة ‪:‬ين التكرار والنسبة المئوية المتوسط واالنحراف المعياري ومعامل االختالف‬
‫لمفردات المتغير الحادي عشر ‪ :‬التميز (‪)65-51‬‬
‫الانحراف المعي ي‬

‫لا أوافق إطلاق‬

‫مع مل الاختلاف‬

‫أوافق بش ة‬
‫المتو ط‬

‫قم العب ة‬
‫لا أوافق‬

‫مح ي‬

‫أوافق‬
‫العباااا ة‬

‫‪5‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬

‫تتننوفر فنني الهيئننة ثقافننة تنظيميننة‬
‫‪% 29.5‬‬ ‫‪.996‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫‪.51‬‬
‫تشجع على التميز‬
‫‪5.5‬‬ ‫‪00.0‬‬ ‫‪20.9‬‬ ‫‪00.0‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬

‫‪-‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫التكرار‬ ‫يتم استطالع آراء متلقي الخدمنة‬
‫‪% 21.9‬‬ ‫‪.817‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫لمعرفننننة منننندي تميننننز الخنننندمات‬ ‫‪.61‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪02.0‬‬ ‫‪05.3‬‬ ‫‪02.0‬‬ ‫‪00‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫المقدمة ‪.‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬

‫‪1.06‬‬ ‫تتبننننى الهيئنننة نهجنننا إسنننتراتيجيا‬
‫‪% 33.4‬‬ ‫‪3.20‬‬ ‫‪.61‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪5.5‬‬ ‫‪20.0‬‬ ‫‪09.1‬‬ ‫‪50.0‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫لتحقيق تميز أدائها وخدماتها‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬

‫‪1.08‬‬
‫‪% 42.1‬‬ ‫‪2.58‬‬ ‫يتم مكافأة العاملين المتميزين ‪.‬‬ ‫‪.62‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪1.1‬‬ ‫‪05.9‬‬ ‫‪02.0‬‬ ‫‪00.0‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪02‬‬ ‫التكرار‬

‫ينننتم مراعننناة مواصنننفات األينننزو‬
‫‪% 20.1‬‬ ‫‪.778‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫‪.63‬‬
‫‪2.2‬‬ ‫‪5.5‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪09.2‬‬ ‫‪03.2‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫أثناء تنفيذ األعمال ‪.‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪02‬‬ ‫التكرار‬

‫يتننوافر فنني الهيئننة منننا تنظيمنني‬
‫‪% 20‬‬ ‫‪.975‬‬ ‫‪3.62‬‬ ‫‪.64‬‬
‫‪3.3‬‬ ‫‪02.0‬‬ ‫‪00.0‬‬ ‫‪03.1‬‬ ‫‪03.2‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫صحي يدعم التميز‬

‫‪03‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكرار‬ ‫قينادات الهيئنة لنديها القندرة علنى‬
‫‪1.04‬‬ ‫التوجيننننة اإلسننننتراتيجي لتحقيننننق‬
‫‪% 44.4‬‬ ‫‪2.36‬‬ ‫‪.65‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪05.3‬‬ ‫‪01.2‬‬ ‫‪9.9‬‬ ‫‪02.0‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫التميز في األداء والخدمات التني‬
‫تقدمها الهيئة ‪.‬‬

‫‪% 18.3‬‬ ‫‪.592‬‬ ‫‪3.24‬‬ ‫المتوسط واالنحراف المعياري ومعامل االختالف للتميز‬

‫يتضح من الجدول السا‪:‬ق أن المتوساط للمتغيار الحاادي عشار ‪ :‬التمياز هاو ‪ 3.24‬وهاو ماا‬
‫يعن أن االتجاه العام حول مناقشة تشجيع االستفسار والحوار يتجنة نحنو الموافقنة المتوسنطة‬
‫‪ ،‬ويفسر الباحث الموافقة المتوسطة للسادة المبحوثين حول أسئلة هذا المتغير نتيجة لعدم قندرة‬
‫قيادات الهيئة على التوجية لتحقيق التميز وعدم مكافأة المتميزين من العاملين‪.‬‬

‫‪128‬‬
 ‫‪ : 2‬الإحص ء التحليلي‬
‫أ ‪ -‬العالقة ‪:‬ين المنظمة المتعلمة واالستعداد للتغيير اإلستراتيج‬

‫جدول رقم (‪)31‬‬

‫يوضح لبيعة العالقة ‪:‬ين المنظمة المتعلمة والتغيير اإلستراتيج‬

‫االرتباط‬

‫التغيير اإلستراتيج‬

‫معامل‬
‫**‪.763‬‬
‫االرتبال‬
‫معامل سبيرمان المنظمة المتعلمة‬
‫‪.000‬‬ ‫‪p_value‬‬
‫‪91‬‬ ‫العدد‬
‫‪**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-‬‬
‫‪tailed).‬‬

‫نالحنظ منن خنالل الجندول السنابق أن هنناق عالقنة ارتبناط بنين المنظمنة المتعلمنة والتغيينر‬
‫اإلستراتيجي ‪ ،‬إذ أن قيمة معامل االرتباط هو ‪ ، 0.003‬وهي قيمة مرتفعة نسنبيا وهنذا يحقنق‬
‫الفننرض األول للدراسننة " هنااا عالقااة ارتبااال معنااوي ‪:‬ااين المنظمااة المتعلمااة والتغيياار‬
‫اإلستراتيج ‪:‬هيئة الطاقة المتجددة"‪.‬‬

‫‪129‬‬
 ‫ب ‪ -‬اختبار مان ويتن لمحاور الدراسة وفقا للنوع‬
‫جدول رقم (‪)31‬‬
‫نتائج اختبار مان ويتني لمحاور الدراسة وفقا للنوع‬

‫مستو‬ ‫قيمة ‪Z‬‬ ‫المتوسط‬ ‫عناصر‬

‫العدد‬ ‫النوع‬
‫المعنوية‬ ‫المحسو‪:‬ة‬ ‫الرتب‬ ‫االستقصاء‬
‫‪48.35‬‬ ‫‪57‬‬ ‫ذكر‬
‫توافر فرص التعلم‬
‫‪0.270‬‬ ‫‪-1.103‬‬ ‫‪42.06‬‬ ‫‪34‬‬ ‫أنثي‬ ‫المستمر (‪)0-0‬‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪48.16‬‬ ‫‪57‬‬ ‫ذكر‬
‫تشجيع االستفسار‬
‫‪0.311‬‬ ‫‪-1.013‬‬ ‫‪42.38‬‬ ‫‪34‬‬ ‫أنثي‬ ‫والحوار (‪)03-0‬‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪50.32‬‬ ‫‪57‬‬ ‫ذكر‬ ‫تشجيع التعاون‬
‫‪0.043‬‬ ‫‪-2.025‬‬ ‫‪38.76‬‬ ‫‪34‬‬ ‫أنثي‬ ‫والعمل الجماعي‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬ ‫(‪)09-05‬‬
‫‪48.67‬‬ ‫‪57‬‬ ‫ذكر‬
‫تأسيس أنظمة تشجع‬
‫‪0.208‬‬ ‫‪-1.258‬‬ ‫‪41.53‬‬ ‫‪34‬‬ ‫أنثي‬ ‫على التعلم (‪)25-20‬‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪47.27‬‬ ‫‪57‬‬ ‫ذكر‬
‫تمكين العاملين‬
‫‪0.548‬‬ ‫‪-0.601‬‬ ‫‪43.87‬‬ ‫‪34‬‬ ‫أنثي‬ ‫(‪)30-20‬‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪48.74‬‬ ‫‪57‬‬ ‫ذكر‬
‫عالقة التعلم بالبيئة‬
‫‪0.199‬‬ ‫‪-1.285‬‬ ‫‪41.41‬‬ ‫‪34‬‬ ‫أنثي‬ ‫الخارجية (‪)30 -30‬‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪49.68‬‬ ‫‪57‬‬ ‫ذكر‬
‫‪39.82‬‬ ‫‪34‬‬ ‫أنث‬ ‫محووووو ر المنظمووووو‬
‫‪0.085‬‬ ‫‪-1.723‬‬
‫المتعلم‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪49.17‬‬ ‫‪57‬‬ ‫ذكر‬ ‫القيادة اإلستراتيجية‬
‫‪40.69‬‬ ‫‪34‬‬ ‫أنثي‬ ‫الداعمة للتعلم (‪-30‬‬
‫‪0.134‬‬ ‫‪-1.498‬‬ ‫‪)50‬‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪47.84‬‬ ‫‪57‬‬ ‫ذكر‬ ‫أ – القدرة على التأثير‬
‫‪0.381‬‬ ‫‪-0.876‬‬ ‫‪42.91‬‬ ‫‪34‬‬ ‫أنثي‬ ‫(‪)55-50‬‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬

‫‪130‬‬
 ‫مستو‬ ‫قيمة ‪Z‬‬ ‫المتوسط‬ ‫عناصر‬
‫العدد‬ ‫النوع‬
‫المعنوية‬ ‫المحسو‪:‬ة‬ ‫الرتب‬ ‫االستقصاء‬
‫‪46.42‬‬ ‫‪57‬‬ ‫ذكر‬
‫ب ‪ -‬االسنننننننننننننتثارة‬
‫‪0.842‬‬ ‫‪-0.199‬‬ ‫‪45.29‬‬ ‫‪34‬‬ ‫أنثي‬ ‫الفكرية (‪)51-50‬‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪47.54‬‬ ‫‪57‬‬ ‫ذكر‬
‫‪0.470‬‬ ‫‪-0.722‬‬ ‫‪43.43‬‬ ‫‪34‬‬ ‫أنثي‬ ‫القيادة التحويلية‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪46.60‬‬ ‫‪57‬‬ ‫ذكر‬
‫التغيينننر اإلسنننتراتيجي‬
‫‪0.779‬‬ ‫‪-0.281‬‬ ‫‪45.00‬‬ ‫‪34‬‬ ‫أنثي‬ ‫(‪)02-59‬‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪45.55‬‬ ‫‪57‬‬ ‫ذكر‬
‫المرونة اإلسنتراتيجية‬
‫‪0.833‬‬ ‫‪-0.211‬‬ ‫‪46.75‬‬ ‫‪34‬‬ ‫أنثي‬ ‫(‪)01-03‬‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪48.65‬‬ ‫‪57‬‬ ‫ذكر‬
‫محاااااااور التغييااااااار‬
‫‪0.215‬‬ ‫‪-1.239‬‬ ‫‪39.82‬‬ ‫‪34‬‬ ‫أنثي‬
‫اإلستراتيج‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪47.50‬‬ ‫‪57‬‬ ‫ذكر‬
‫‪0.481‬‬ ‫‪-0.705‬‬ ‫‪43.49‬‬ ‫‪34‬‬ ‫أنثي‬ ‫محور التميز‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من الجدول السا‪:‬ق نتائج اختبار ماان ويتنا والتا ناقشا محااور االساتبانة الثالثاة‬
‫وفقا للنوع كما يل‬
‫أوال ‪ :‬المحور األول المنظمة المتعلمة‬
‫ال توجد فروق معنوية على مستوف متغينرات المنظمنة المتعلمنة وفقنا للننوع إال لمتغينر وحيند‬
‫وهننو تشننجيع التعنناون والعمننل الجمنناعي وكننان هننذا الفننرق لصننالح الننذكور حيننث وصننل فيننة‬
‫مسننتوف المعنويننة إلننى ‪ 0.053‬وهنني دالننة إحصننائيا عننند مسننتوف دالننة ‪ 0.00‬وبمتوسننط رتبنني‬
‫للننذكور بلننغ ‪ 00.32‬مقابننل ‪ 31.02‬لتننناث ‪ ،‬ويرجننع الباحننث ذلننك إلننى عنندم تفريننق القننانون‬
‫اإلداري والتنظيمننات اإلداريننة السننائدة بننين الرجننل والمننرأة ‪ ،‬لننذا وجننب علننى الباحننث إجننراء‬
‫اختبننار كروسننكال ويلننز علننى الفئننات العمريننة للتأكنند مننن وجننود فننروق معنويننة علننى مسننتوف‬
‫متغيرات المنظمة المتعلمة من عدمة‬
‫ثانيا ‪ :‬محور التغيير اإلستراتيج‬
‫ال توجد فروق معنوية على مستوف متغيرات محور التغيينر اإلسنتراتيجي وفقنا للننوع ‪ ،‬حينث‬
‫وصنننل مسنننتوف المعنوينننة إلنننى ‪ 0.200‬وهننني غينننر دالنننة إحصنننائيا عنننند مسنننتوف دالنننة ‪0.00‬‬
‫وبمتوسط رتبي للذكور‪ 51000‬مقابل ‪ 39.12‬لتناث ‪.‬‬

‫‪131‬‬
 ‫ثالثا ‪ :‬محور التميز‬
‫ال توجد فروق معنوية على مستوف محور التمينز اإلداري وفقنا للننوع ‪ ،‬حينث وصنل مسنتوف‬
‫المعنوية إلى ‪ 0.510‬وهي غير دالة إحصائيا عند مستوف دالة ‪ 0.00‬وبمتوسط رتبني للنذكور‬
‫‪ 50.0‬مقابل ‪ 53.59‬لتناث ‪ ،‬ويرجع الباحث ذلك إلى عدم وجود فروق جوهرية بين الرجنال‬
‫واإلناث في استيعاب مفاهيم التميز والتأكيد عليها ‪.‬‬

‫ج ‪ -‬اختبار مان ويتن وفقا للمؤهل الدراس ‪:‬‬

‫جدول رقم (‪)32‬‬
‫نتائج اختبار مان ويتني لمحاور الدراسة وفقا للمؤتل الدراسي‬

‫مستو‬ ‫قيمة ‪Z‬‬ ‫المتوسط‬ ‫عناصر‬

‫العدد‬ ‫المؤهل الدراس‬
‫المعنوية‬ ‫المحسو‪:‬ة‬ ‫الرتب‬ ‫االستقصاء‬
‫‪44.72‬‬ ‫‪72‬‬ ‫مؤهل عال‬
‫دبلوم جامعي وماجسنتير‬ ‫توافر فرص التعلم‬
‫‪.365‬‬ ‫‪-.906‬‬ ‫‪50.87‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ودكتوراه‬ ‫المستمر (‪)0-0‬‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪46.04‬‬ ‫‪72‬‬ ‫مؤهل عال‬
‫دبلوم جامعي وماجسنتير‬ ‫تشجيع االستفسار‬
‫‪.977‬‬ ‫‪-.029‬‬ ‫‪45.84‬‬ ‫‪19‬‬ ‫و دكتوراه‬ ‫والحوار (‪)03-0‬‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪46.00‬‬ ‫‪72‬‬ ‫مؤهل عال‬
‫تشجيع التعاون‬
‫دبلوم جامعي وماجسنتير‬
‫‪1.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪46.00‬‬ ‫‪19‬‬ ‫و دكتوراه‬ ‫والعمل الجماعي‬
‫(‪)09-05‬‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪46.22‬‬ ‫‪72‬‬ ‫مؤهل عال‬
‫تأسيس أنظمة تشجع دبلننننننننننننوم جننننننننننننامعي و‬
‫‪.875‬‬ ‫‪-.158‬‬ ‫‪45.16‬‬ ‫‪19‬‬ ‫على التعلم (‪ )25-20‬ماجستير و دكتوراه‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪46.95‬‬ ‫‪72‬‬ ‫مؤهل عال‬
‫دبلوم جامعي وماجسنتير‬ ‫تمكين العاملين‬
‫‪.499‬‬ ‫‪-.676‬‬ ‫‪42.39‬‬ ‫‪19‬‬ ‫و دكتوراه‬ ‫(‪)30-20‬‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪46.03‬‬ ‫‪72‬‬ ‫مؤهل عال‬
‫دبلننننننننننننوم جننننننننننننامعي و‬ ‫عالقة التعلم بالبيئة‬
‫‪.984‬‬ ‫‪-.020‬‬ ‫‪45.89‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ماجستير و دكتوراه‬
‫الخارجية (‪)30 -30‬‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬

‫‪45.47‬‬ ‫‪72‬‬ ‫مؤهل عال‬

‫‪.711‬‬ ‫‪-.371‬‬
‫‪48.00‬‬ ‫‪19‬‬ ‫دبلوم جامعي وماجسنتير‬ ‫محووووو ر المنظمووووو‬

‫‪132‬‬
 ‫مستو‬ ‫قيمة ‪Z‬‬ ‫المتوسط‬ ‫عناصر‬
‫العدد‬ ‫المؤهل الدراس‬
‫المعنوية‬ ‫المحسو‪:‬ة‬ ‫الرتب‬ ‫االستقصاء‬
‫ودكتوراه‬ ‫المتعلم‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪42.76‬‬ ‫‪72‬‬ ‫مؤهل عال‬
‫دبلوم جامعي وماجستير‬ ‫القيادة اإلستراتيجية‬
‫‪.021‬‬ ‫‪-2.301‬‬ ‫‪58.26‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ودكتوراه‬ ‫الداعمة للتعلم (‪)50-30‬‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪45.01‬‬ ‫‪72‬‬ ‫مؤهل عال‬
‫أ – القننندرة علنننى التنننأثير‬
‫دبلوم جامعي وماجستير‬
‫‪.481‬‬ ‫‪-.705‬‬ ‫‪49.74‬‬ ‫‪19‬‬ ‫(‪)55-50‬‬
‫ودكتوراه‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪46.21‬‬ ‫‪72‬‬ ‫مؤهل عال‬
‫ب ‪ -‬االسننتثارة الفكريننة دبلوم جامعي وماجستير‬
‫‪.882‬‬ ‫‪-.148‬‬ ‫‪45.21‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ودكتوراه‬ ‫(‪)51-50‬‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪45.32‬‬ ‫‪72‬‬ ‫مؤهل عال‬
‫دبلوم جامعي وماجستير‬
‫‪.630‬‬ ‫‪-.481‬‬ ‫‪48.58‬‬ ‫‪19‬‬ ‫القيادة التحويلية‬
‫ودكتوراه‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪43.98‬‬ ‫‪72‬‬ ‫مؤهل عال‬
‫التغيينننننننر اإلسنننننننتراتيجي دبلوم جامعي وماجستير‬
‫‪.152‬‬ ‫‪-1.432‬‬ ‫‪53.66‬‬ ‫‪19‬‬
‫ودكتوراه‬ ‫(‪)02-59‬‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪45.13‬‬ ‫‪72‬‬ ‫مؤهل عال‬
‫المرونننننننة اإلسننننننتراتيجية دبلوم جامعي وماجستير‬
‫‪.536‬‬ ‫‪-.619‬‬ ‫‪49.32‬‬ ‫‪19‬‬
‫ودكتوراه‬ ‫(‪)01-03‬‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪43.71‬‬ ‫‪72‬‬ ‫مؤهل عال‬

‫‪54.68‬‬
‫دبلوم جامعي وماجستير‬ ‫محاااااااور التغييااااااار‬
‫‪.107‬‬ ‫‪-1.611‬‬ ‫‪19‬‬
‫ودكتوراه‬ ‫اإلستراتيج‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪45.10‬‬ ‫‪72‬‬ ‫مؤهل عال‬
‫دبلوم جامعي وماجسنتير‬
‫‪.524‬‬ ‫‪-.638‬‬ ‫‪49.42‬‬ ‫‪19‬‬
‫ودكتوراه‬
‫محور التميز‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من الجدول السا‪:‬ق نتائج إختبار ماان ويتنا والتا ناقشا محااور اإلساتبانة الثالثاة‬
‫وفقا للمؤهل الدراس كما يل‬

‫‪133‬‬
 ‫أوال ‪ :‬المحور األول المنظمة المتعلمة‬
‫التوجد فروق معنوية على مستوف متغيرات المنظمة المتعلمة وفقا للمؤهنل الدراسني ‪ ،‬حينث‬
‫وصنننل مسنننتوف المعنوينننة إلنننى ‪ 0.000‬وهننني غينننر دالنننة إحصنننائيا عنننند مسنننتوف دالنننة ‪0.00‬‬
‫وبمتوسط رتبي ألصحاب المؤهالت العليا ‪ 45.47‬مقابل ‪ 53.59‬للحاصلين علنى منؤهالت منا‬
‫بعد الجامعية ‪ ،‬ويرجع الباحث ذلك إلى عدم وجود فروق جوهرية في تحقيق مفاهيم المنظمنة‬
‫لدي جموع العاملين ‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬محور التغيير اإلستراتيج‬
‫ال توجنند فننروق معنويننة علننى مسننتوف متغيننرات محننور التغييننر اإلسننتراتيجي وفقننا للمؤهننل‬
‫الدراسي ‪ ،‬إال لمتغير وحيند هنو القينادة اإلسنتراتيجية الداعمنة للنتعلم بمسنتوف معنوينة ‪0.020‬‬
‫وهي دالة إحصنائيا عنند مسنتوف دالنة ‪ 0.00‬وبمتوسنط رتبني للمنؤهالت العلينا ‪ 52.00‬مقابنل‬
‫‪ 01.20‬للمننؤهالت مننا بعنند الجامعيننة ‪ ،‬ويرجننع الباحننث ذلننك إلننى المحنناوالت المضنننية التنني‬
‫يبذلها الحاصلين على مؤهالت ما بعد الجامعية فني حنث جمنوع العناملين علنى األخنذ بفنرص‬
‫التعلم على المستوف الفردي والمنظمي ‪.‬‬
‫ثالثا ‪ :‬محور التميز‬
‫ال توجنند فننروق معنويننة علننى مسننتوف محننور التميننز اإلداري وفقننا للمؤهننل الدراسنني ‪ ،‬حيننث‬
‫وصنننل مسنننتوف المعنوينننة إلنننى ‪ 0.025‬وهننني غينننر دالنننة إحصنننائيا عنننند مسنننتوف دالنننة ‪0.00‬‬
‫وبمتوسط رتبي للحاصلين على مؤهالت عليا ‪ 50.00‬مقابل ‪ 59.52‬للحاصلين على مؤهالت‬
‫ما بعد الجامعية ‪ ،‬ويرجع الباحث ذلك إلى عدم وجود فروق جوهرية بين جمنوع العناملين فني‬
‫استيعاب مفاهيم التميز والتأكيد عليها ‪.‬‬

‫‪134‬‬
 ‫د ‪ -‬اختيار كروسكال ويلز لمتغيرات االستقصاء للفئات العمرية‬

‫جدول رقم (‪)33‬‬

‫نتائج اختبار كروسكال ويلز وفقا للفئات العمرية‬

‫مستو‬ ‫‪2‬‬ ‫المتوسط‬ ‫الفئات‬

‫كا‬ ‫العدد‬ ‫متغيرات االستقصاء‬
‫المعنوية‬ ‫الرتبى‬ ‫العمرية‬
‫‪33.13‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪30-45‬‬
‫‪48.10‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪46-50‬‬
‫توافر فرص التعلم المستمر‬
‫‪0.044‬‬ ‫‪8.112‬‬ ‫‪52.46‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪51-55‬‬
‫(‪)0-0‬‬
‫‪51.07‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪56-60‬‬
‫‪91‬‬ ‫اإلجمالي‬
‫‪33.10‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪30-45‬‬
‫‪45.57‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪46-50‬‬
‫تشجيع االستفسار والحوار‬
‫‪0.018‬‬ ‫‪10.058‬‬ ‫‪48.85‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪51-55‬‬
‫(‪)03-0‬‬
‫‪57.00‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪56-60‬‬
‫‪91‬‬ ‫اإلجمالي‬
‫‪33.27‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪30-45‬‬
‫‪45.31‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪46-50‬‬
‫تشجيع التعاون والعمل‬
‫‪0.025‬‬ ‫‪9.385‬‬ ‫‪55.83‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪51-55‬‬
‫الجماعي (‪)09-05‬‬
‫‪50.09‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪56-60‬‬
‫‪91‬‬ ‫اإلجمالي‬
‫‪34.38‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪30-45‬‬
‫‪46.38‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪46-50‬‬
‫تأسيس أنظمة تشجع على‬
‫‪0.061‬‬ ‫‪7.373‬‬ ‫‪49.76‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪51-55‬‬
‫التعلم (‪)25-20‬‬
‫‪54.02‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪56-60‬‬
‫‪91‬‬ ‫اإلجمالي‬
‫‪38.35‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪30-45‬‬
‫‪54.64‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪46-50‬‬
‫‪0.156‬‬ ‫‪5.231‬‬ ‫‪42.43‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪51-55‬‬ ‫تمكين العاملين (‪)30-20‬‬
‫‪49.65‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪56-60‬‬
‫‪91‬‬ ‫اإلجمالي‬
‫‪34.85‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪30-45‬‬
‫‪47.71‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪46-50‬‬
‫عالقة التعلم بالبيئة‬
‫‪0.106‬‬ ‫‪6.123‬‬ ‫‪51.78‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪51-55‬‬
‫الخارجية (‪)30 -30‬‬
‫‪50.28‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪56-60‬‬
‫‪91‬‬ ‫اإلجمالي‬

‫‪135‬‬
 ‫مستو‬ ‫‪2‬‬ ‫المتوسط‬ ‫الفئات‬
‫كا‬ ‫العدد‬ ‫متغيرات االستقصاء‬
‫المعنوية‬ ‫الرتبى‬ ‫العمرية‬
‫‪31.81‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪30-45‬‬
‫‪46.48‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪46-50‬‬
‫‪0.015‬‬ ‫‪10.513‬‬ ‫‪51.54‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪51-55‬‬ ‫المنظمة المتعلمة‬
‫‪54.83‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪56-60‬‬
‫‪91‬‬ ‫اإلجمال‬
‫‪40.10‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪30-45‬‬
‫‪46.07‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪46-50‬‬
‫القيادة اإلستراتيجية الداعمة‬
‫‪0.575‬‬ ‫‪1.987‬‬ ‫‪47.61‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪51-55‬‬
‫للتعلم (‪)50-30‬‬
‫‪50.48‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪56-60‬‬
‫‪91‬‬ ‫اإلجمالي‬
‫‪42.54‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪30-45‬‬
‫‪49.19‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪46-50‬‬
‫أ – القننندرة علنننى التنننأثير‬
‫‪0.830‬‬ ‫‪0.882‬‬ ‫‪44.96‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪51-55‬‬
‫(‪)55-50‬‬
‫‪47.74‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪56-60‬‬
‫‪91‬‬ ‫اإلجمالي‬
‫‪50.10‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪30-45‬‬
‫‪46.83‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪46-50‬‬
‫ب ‪ -‬االسنننننتثارة الفكرينننننة‬
‫‪0.752‬‬ ‫‪1.202‬‬ ‫‪41.96‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪51-55‬‬
‫(‪)51-50‬‬
‫‪45.00‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪56-60‬‬
‫‪91‬‬ ‫اإلجمالي‬
‫‪46.27‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪30-45‬‬
‫‪48.29‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪46-50‬‬
‫‪0.951‬‬ ‫‪0.349‬‬ ‫‪43.63‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪51-55‬‬ ‫القيادة التحويلية‬
‫‪46.00‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪56-60‬‬
‫‪91‬‬ ‫اإلجمالي‬
‫‪39.02‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪30-45‬‬
‫‪49.98‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪46-50‬‬
‫‪0.490‬‬ ‫‪2.422‬‬ ‫‪47.41‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪51-55‬‬ ‫التغيير اإلستراتيجي (‪)02-59‬‬
‫‪48.24‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪56-60‬‬
‫‪91‬‬ ‫اإلجمالي‬
‫‪40.94‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪30-45‬‬
‫‪44.45‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪46-50‬‬
‫المرونننننننة اإلسننننننتراتيجية (‪-03‬‬
‫‪0.355‬‬ ‫‪3.245‬‬ ‫‪44.57‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪51-55‬‬
‫‪)01‬‬
‫‪54.13‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪56-60‬‬
‫‪91‬‬ ‫اإلجمالي‬
‫‪40.50‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪30-45‬‬
‫‪47.81‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪46-50‬‬
‫‪0.625‬‬ ‫‪1.752‬‬ ‫‪45.78‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪51-55‬‬ ‫التغيير اإلستراتيج‬
‫‪50.30‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪56-60‬‬
‫‪91‬‬ ‫اإلجمالي‬

‫‪136‬‬
 ‫مستو‬ ‫‪2‬‬ ‫المتوسط‬ ‫الفئات‬
‫كا‬ ‫العدد‬ ‫متغيرات االستقصاء‬
‫المعنوية‬ ‫الرتبى‬ ‫العمرية‬
‫‪34.98‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪43-51‬‬
‫‪43.02‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪31-46‬‬
‫‪0.020 9.878 47.59‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪33-31‬‬ ‫التميز‬
‫‪58.63‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪61-36‬‬
‫‪.1‬‬ ‫اإلجمالي‬

‫تحليل النتائج الختبار كروسكال ويلز ‪:‬‬

‫تشير نتائج اختبار كروسكال ويلز بالجدول رقم (‪ )33‬إلى ما يلي ‪:‬‬
‫أوال ‪ :‬المحور األول المنظمة المتعلمة‬
‫توجد فروق معنوية بين الفئات العمرية حيث كان مستوف الدالنة ‪ 0.000‬وهني أقنل منن ‪0.00‬‬
‫‪ ،‬وطبقا للنتائج فكلما زاد السن زاد اقتناع مفردات العينة بكون المنظمة محل الدراسنة منظمنة‬
‫متعلمة ‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬محور التغيير اإلستراتيج‬

‫ال توجد فروق معنوية على مستوف متغيرات محور التغيير اإلستراتيجي وفقا للفئة العمرينة ‪،‬‬
‫حيث وصل مسنتوف المعنوينة إلنى ‪ 0.020‬وهني غينر دالنة إحصنائيا عنند مسنتوف دالنة ‪0.00‬‬
‫وبمتوسنننط رتبننني ‪ 00.3‬للفئنننة العمرينننة ‪ 00-00‬و ‪ 50.10‬للفئنننة العمرينننة ‪ ، 00-50‬ويرجنننع‬
‫الباحث ذلك إلى رضاء تلك الفئات العمرية عن نوع القيادات السنائد وتمثنل القينادات منن هنذه‬
‫الفئات النسبة العظمي من القيادات اإلدارية وقت الدراسة ‪ ،‬وبالتالي فهم راضون عن أدائهم ‪،‬‬
‫على عكس الفئات األصغر سنا والتي ال ترضى عن القيادة السائدة وقت الدراسة ‪.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬محور التميز اإلداري‬

‫توجد فروق معنوية بين الفئات العمرية حيث كان مستوف الدالة ‪ 0.02‬وهني أقنل منن ‪، 0.00‬‬
‫وبمتوسننط ربتنني بلننغ ‪ 01.03‬للفئننة العمريننة مننن ‪ ، 00-00‬ويننرف الباحننث أن السننبب فنني ذلننك‬
‫يرجع إلى اعتقاد الفئات العمرية الكبيرة بتحقق القطاع لنسب عالية من التميز ‪.‬‬

‫‪137‬‬
 ‫هـ ‪ -‬اختيار كروسكال ويلز لمتغيرات االستقصاء وفقا لطبيعة العمل‬
‫جدول رقم (‪)34‬‬
‫نتائج اختبار كروسكال ويلز وفقا لطبيعة العمل‬

‫مستو‬ ‫‪2‬‬ ‫المتوسط‬

‫كا‬ ‫العدد‬ ‫لبيعة العمل‬ ‫متغيرات االستقصاء‬
‫المعنوية‬ ‫الرتبى‬
‫‪39.47‬‬ ‫‪47‬‬ ‫هندسي‬
‫‪63.06‬‬ ‫‪18‬‬ ‫مالي‬ ‫توافر فرص التعلم المستمر‬
‫‪0.005‬‬ ‫‪10.453‬‬
‫‪46.00‬‬ ‫‪26‬‬ ‫اداري‬ ‫(‪)0-0‬‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪42.68‬‬ ‫‪47‬‬ ‫هندسي‬
‫‪55.19‬‬ ‫‪18‬‬ ‫مالي‬ ‫تشجيع االستفسار والحوار‬
‫‪0.229‬‬ ‫‪2.950‬‬
‫‪45.63‬‬ ‫‪26‬‬ ‫اداري‬ ‫(‪)03-0‬‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪43.81‬‬ ‫‪47‬‬ ‫هندسي‬
‫‪52.92‬‬ ‫‪18‬‬ ‫مالي‬ ‫تشجيع التعاون والعمل‬
‫‪0.451‬‬ ‫‪1.594‬‬
‫‪45.17‬‬ ‫‪26‬‬ ‫اداري‬ ‫الجماعي (‪)09-05‬‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪46.17‬‬ ‫‪47‬‬ ‫هندسي‬
‫‪49.64‬‬ ‫‪18‬‬ ‫مالي‬ ‫تأسيس أنظمة تشجع على‬
‫‪0.721‬‬ ‫‪0.653‬‬
‫‪43.17‬‬ ‫‪26‬‬ ‫اداري‬ ‫التعلم (‪)25-20‬‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪46.56‬‬ ‫‪47‬‬ ‫هندسي‬
‫‪45.58‬‬ ‫‪18‬‬ ‫مالي‬
‫‪0.977‬‬ ‫‪0.047‬‬ ‫تمكين العاملين (‪)30-20‬‬
‫‪45.27‬‬ ‫‪26‬‬ ‫اداري‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪49.97‬‬ ‫‪47‬‬ ‫هندسي‬
‫‪39.94‬‬ ‫‪18‬‬ ‫مالي‬ ‫عالقة التعلم بالبيئة‬
‫‪0.307‬‬ ‫‪2.359‬‬
‫‪43.02‬‬ ‫‪26‬‬ ‫اداري‬ ‫الخارجية (‪)30 -30‬‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪44.23‬‬ ‫‪47‬‬ ‫هندسي‬
‫‪52.89‬‬ ‫‪18‬‬ ‫مالي‬
‫‪0.466‬‬ ‫‪1.527‬‬
‫‪44.42‬‬ ‫اداري‬
‫المنظمة المتعلمة‬
‫‪26‬‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪47.77‬‬ ‫‪47‬‬ ‫هندسي‬
‫‪39.92‬‬ ‫‪18‬‬ ‫مالي‬ ‫القيادة اإلستراتيجية الداعمة‬
‫‪0.540‬‬ ‫‪1.231‬‬
‫‪47.02‬‬ ‫‪26‬‬ ‫اداري‬ ‫للتعلم (‪)50-30‬‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪46.67‬‬ ‫‪47‬‬ ‫هندسي‬
‫‪38.81‬‬ ‫‪18‬‬ ‫مالي‬ ‫أ – القننندرة علنننى التنننأثير‬
‫‪0.376‬‬ ‫‪1.959‬‬
‫‪49.77‬‬ ‫‪26‬‬ ‫اداري‬ ‫(‪)55-50‬‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬

‫‪138‬‬
 ‫مستو‬ ‫‪2‬‬ ‫المتوسط‬
‫كا‬ ‫العدد‬ ‫لبيعة العمل‬ ‫متغيرات االستقصاء‬
‫المعنوية‬ ‫الرتبى‬
‫‪47.91‬‬ ‫‪47‬‬ ‫هندسي‬
‫‪42.64‬‬ ‫‪18‬‬ ‫مالي‬ ‫ب ‪ -‬االسنننننتثارة الفكرينننننة‬
‫‪0.740‬‬ ‫‪0.602‬‬
‫‪44.87‬‬ ‫‪26‬‬ ‫اداري‬ ‫(‪)51-50‬‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪46.74‬‬ ‫‪47‬‬ ‫هندسي‬
‫‪40.58‬‬ ‫‪18‬‬ ‫مالي‬
‫‪0.600‬‬ ‫‪1.022‬‬ ‫القيادة التحويلية‬
‫‪48.40‬‬ ‫‪26‬‬ ‫اداري‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪43.38‬‬ ‫‪47‬‬ ‫هندسي‬
‫‪51.58‬‬ ‫‪18‬‬ ‫مالي‬
‫‪0.518‬‬ ‫‪1.315‬‬ ‫التغيير اإلستراتيجي (‪)02-59‬‬
‫‪46.87‬‬ ‫‪26‬‬ ‫اداري‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪39.15‬‬ ‫‪47‬‬ ‫هندسي‬
‫‪56.97‬‬ ‫‪18‬‬ ‫مالي‬ ‫المرونننننننة اإلسننننننتراتيجية (‪-03‬‬
‫‪0.027‬‬ ‫‪7.220‬‬
‫‪50.79‬‬ ‫‪26‬‬ ‫اداري‬ ‫‪)01‬‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪44.88‬‬ ‫‪47‬‬ ‫هندسي‬
‫‪47.31‬‬ ‫‪18‬‬ ‫مالي‬
‫‪0.916‬‬ ‫‪0.174‬‬ ‫التغيير اإلستراتيج‬
‫‪47.12‬‬ ‫‪26‬‬ ‫اداري‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪41.32‬‬ ‫‪47‬‬ ‫هندسي‬
‫‪50.53‬‬ ‫‪18‬‬ ‫مالي‬
‫‪0.213‬‬ ‫‪3.091‬‬ ‫التميز‬
‫‪51.33‬‬ ‫‪26‬‬ ‫اداري‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬

‫تحليل النتائج الختبار كروسكال ويلز وفقا لطبيعة العمل‪:‬‬

‫تشير نتائج اختبار كروسكال ويلز بالجدول رقم (‪ )35‬إلى ما يلي ‪:‬‬
‫أوال ‪ :‬المحور األول المنظمة المتعلمة‬
‫ال توجد فروق معنوية لدف أفراد العينة وفقا لطبيعة العمل إال لمتغير وحيد وهنو تنوافر فنرص‬
‫التعلننيم المسننتمر حيننث كننان مسننتوف الدالننة ‪ 0.000‬وهنني أقننل مننن ‪ ، 0.00‬وبمتوسننط رتبنني‬
‫للقطاع المالي وصل إلى ‪ ، 03‬ويرجع الباحث ذلنك إلنى تنوافر فنرص التندريب خنارج النبالد‬
‫للقطاع الهندسي ‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬محور التغيير اإلستراتيج‬
‫ال توجد فروق معنوية على مستوف متغيرات محور التغيينر اإلسنتراتيجي وفقنا لطبيعنة العمنل‬
‫‪ ،‬إال لمتغيننر وحينند هننو المرونننة اإلسننتراتيجية حيننث كننان مسننتوف الدالننة ‪ 0.02‬وهنني أقننل مننن‬

‫‪139‬‬
‫‪ 0.00‬وبمتوسنننط رتبننني ‪ 50‬للقطننناع الهندسننني ‪ ،‬ويرجنننع الباحنننث ذلنننك إلنننى عننندم رضننناء‬
‫المستقصننى رأيهننم عننن التغييننر اإلسننتراتيجي المتبننع بقطنناع الطاقننة الجدينندة والمتجننددة إال فئننة‬
‫المهندسين فهم راضون تماما عن نظام القيادة السائد ‪.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬محور التميز اإلداري‬

‫ال توجد فروق معنوية لمفردات العيننة وفقنا لطبيعنة العمنل حينث كنان مسنتوف الدالنة ‪0.203‬‬
‫وهي أقل من ‪ ، 0.00‬وبمتوسط ربتي بلغ ‪ 00.33‬للقطاع اإلداري ‪.‬‬

‫و ‪ -‬اختيار كروسكال ويلز لمتغيرات االستقصاء وفقا للمستو اإلداري‬

‫جدول رقم (‪)35‬‬
‫نتائج اختبار كروسكال ويلز وفقا للمستو اإلداري‬

‫مستو‬ ‫‪2‬‬ ‫المتوسط‬ ‫المستو‬

‫كا‬ ‫العدد‬ ‫متغيرات االستقصاء‬
‫المعنوية‬ ‫الرتبى‬ ‫اإلداري‬
‫‪40.14‬‬ ‫‪40‬‬ ‫مدير إدارة‬
‫مدير عام‬
‫‪50.80‬‬ ‫‪41‬‬ ‫توافر فرص التعلم المستمر‬
‫‪0.169‬‬ ‫‪3.554‬‬ ‫وكيل وزارة ووكيل‬
‫‪49.75‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أول وزارة‬ ‫(‪)0-0‬‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪37.16‬‬ ‫‪40‬‬ ‫مدير إدارة‬
‫مدير عام‬
‫‪54.04‬‬ ‫‪41‬‬ ‫تشجيع االستفسار والحوار‬
‫‪0.015‬‬ ‫‪8.419‬‬ ‫وكيل وزارة ووكيل‬
‫‪48.40‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أول وزارة‬ ‫(‪)03-0‬‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪35.93‬‬ ‫‪40‬‬ ‫مدير إدارة‬
‫مدير عام‬
‫‪53.77‬‬ ‫‪41‬‬ ‫تشجيع التعاون والعمل‬
‫‪0.005‬‬ ‫‪10.460‬‬ ‫وكيل وزارة ووكيل‬
‫‪54.45‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أول وزارة‬ ‫الجماعي (‪)09-05‬‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪35.13‬‬ ‫‪40‬‬ ‫مدير إدارة‬
‫مدير عام‬
‫‪51.79‬‬ ‫‪41‬‬ ‫تأسيس أنظمة تشجع على‬
‫‪0.001‬‬ ‫‪14.604‬‬ ‫وكيل وزارة ووكيل‬
‫‪65.75‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أول وزارة‬ ‫التعلم (‪)25-20‬‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪41.81‬‬ ‫‪40‬‬ ‫مدير إدارة‬
‫‪44.84‬‬ ‫‪41‬‬ ‫مدير عام‬
‫‪0.019‬‬ ‫‪7.880‬‬ ‫وكيل وزارة ووكيل‬ ‫تمكين العاملين (‪)30-20‬‬
‫‪67.50‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أول وزارة‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬

‫‪0.001‬‬ ‫‪14.786‬‬ ‫‪37.35‬‬ ‫‪40‬‬ ‫مدير إدارة‬ ‫عالقة التعلم بالبيئة‬

‫‪140‬‬
 ‫مستو‬ ‫‪2‬‬ ‫المتوسط‬ ‫المستو‬
‫كا‬ ‫العدد‬ ‫متغيرات االستقصاء‬
‫المعنوية‬ ‫الرتبى‬ ‫اإلداري‬
‫‪47.95‬‬ ‫‪41‬‬ ‫مدير عام‬ ‫الخارجية (‪)30 -30‬‬
‫وكيل وزارة ووكيل‬
‫‪72.60‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أول وزارة‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪34.85‬‬ ‫‪40‬‬ ‫مدير إدارة‬
‫‪52.41‬‬ ‫‪41‬‬ ‫مدير عام‬
‫‪0.001‬‬ ‫‪14.347‬‬
‫‪64.30‬‬ ‫‪10‬‬
‫وكيل وزارة ووكيل‬ ‫المنظمة المتعلمة‬
‫أول وزارة‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪38.38‬‬ ‫‪40‬‬ ‫مدير إدارة‬
‫‪47.40‬‬ ‫‪41‬‬ ‫مدير عام‬
‫القيادة اإلستراتيجية الداعمة‬
‫‪0.002‬‬ ‫‪12.509‬‬ ‫وكيل وزارة ووكيل‬
‫للتعلم (‪)50-30‬‬
‫‪70.75‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أول وزارة‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪40.45‬‬ ‫‪40‬‬ ‫مدير إدارة‬
‫‪46.39‬‬ ‫‪41‬‬ ‫مدير عام‬ ‫أ – القننندرة علنننى التنننأثير‬
‫‪0.017‬‬ ‫‪8.122‬‬ ‫وكيل وزارة ووكيل‬ ‫(‪)55-50‬‬
‫‪66.60‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أول وزارة‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬

‫‪42.64‬‬ ‫‪40‬‬ ‫مدير إدارة‬

‫‪42.67‬‬ ‫‪41‬‬ ‫مدير عام‬ ‫ب ‪ -‬االسنننننتثارة الفكرينننننة‬

‫‪0.002‬‬ ‫‪12.130‬‬ ‫وكيل وزارة ووكيل‬ ‫(‪)51-50‬‬
‫‪73.10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أول وزارة‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪41.60‬‬ ‫‪40‬‬ ‫مدير إدارة‬
‫‪44.28‬‬ ‫‪41‬‬ ‫مدير عام‬
‫‪0.006‬‬ ‫‪10.119‬‬ ‫وكيل وزارة ووكيل‬ ‫القيادة التحويلية‬
‫‪70.65‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أول وزارة‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪41.91‬‬ ‫‪40‬‬ ‫مدير إدارة‬
‫‪44.61‬‬ ‫‪41‬‬ ‫مدير عام‬
‫‪0.017‬‬ ‫‪8.174‬‬ ‫وكيل وزارة ووكيل‬ ‫التغيير اإلستراتيجي (‪)02-59‬‬
‫‪68.05‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أول وزارة‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫‪42.61‬‬ ‫‪40‬‬ ‫مدير إدارة‬
‫‪46.89‬‬ ‫‪41‬‬ ‫مدير عام‬ ‫المرونننننننة اإلسننننننتراتيجية (‪-03‬‬
‫‪0.343‬‬ ‫‪2.138‬‬ ‫وكيل وزارة ووكيل‬ ‫‪)01‬‬
‫‪55.90‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أول وزارة‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬

‫‪39.85‬‬ ‫‪40‬‬ ‫مدير إدارة‬

‫‪45.90‬‬ ‫‪41‬‬ ‫مدير عام‬

‫‪0.004‬‬ ‫‪11.131‬‬ ‫وكيل وزارة ووكيل‬
‫التغيير اإلستراتيج‬
‫‪71.00‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أول وزارة‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬

‫‪0.038‬‬ ‫‪6.566‬‬ ‫‪38.63‬‬ ‫‪40‬‬ ‫مدير إدارة‬ ‫التميز‬

‫‪141‬‬
 ‫مستو‬ ‫‪2‬‬ ‫المتوسط‬ ‫المستو‬
‫كا‬ ‫العدد‬ ‫متغيرات االستقصاء‬
‫المعنوية‬ ‫الرتبى‬ ‫اإلداري‬
‫‪50.01‬‬ ‫‪41‬‬ ‫مدير عام‬
‫وكيل وزارة ووكيل‬
‫‪59.05‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أول وزارة‬

‫‪91‬‬ ‫المجموع‬

‫تحليل النتائج الختبار كروسكال ويلز وفقا للمستو اإلداري‪:‬‬

‫تشير نتائج اختبار كروسكال ويلز بالجدول رقم (‪ )30‬إلى ما يلي ‪:‬‬
‫أوال ‪ :‬المحور األول المنظمة المتعلمة‬
‫توجد فروق معنوية على مستوف متغيرات محور المنظمة المتعلمنة وفقنا المسنتويات اإلدارينة‬
‫حيث كان مسنتوف الدالنة ‪ 0.000‬وهني أقنل منن ‪ ، 0.00‬وطبقنا للنتنائج فكلمنا أرتفنع المسنتوف‬
‫اإلداري زاد اقتناع مفردات العينة بكون المنظمة محل الدراسة منظمة متعلمة ‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬محور التغيير اإلستراتيج‬
‫توجنند فننروق معنويننة علننى مسننتوف متغيننرات محننور التغييننر اإلسننتراتيجي وفقننا للمسننتوف‬
‫اإلداري ‪ ،‬حيث وصنل مسنتوف المعنوينة إلنى ‪ 0.005‬وهني دالنة إحصنائيا عنند مسنتوف دالنة‬
‫‪ 0.00‬وبمتوسننط رتبنني ‪ 00‬لننوكالء ووكننالء أول الننوزارة ‪ ،‬ويرجننع الباحننث ذلننك إلننى رضنناء‬
‫القيادات عن التغيير اإلستراتيجي السائد في قطاع الطاقة المتجددة ‪.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬محور التميز اإلداري‬

‫توجد فروق معنوية على مستوف محنور التمينز وفقنا للمسنتوف اإلداري ‪ ،‬حينث كنان مسنتوف‬
‫الدالة ‪ 0.031‬وهي أقل من ‪ ، 0.00‬وبمتوسط ربتي بلغ ‪ 09.00‬لوكالء ووكنالء أول النوزارة‬
‫‪ ،‬ويرف الباحث أن السبب في ذلك يرجع إلى اعتقاد المستويات اإلدارية العليا بتحقينق القطناع‬
‫لنسب عالية من التميز ‪.‬‬

‫ز ‪ -‬اختيار كروسكال ويلز لمتغيرات االستقصاء وفقا لسنوات الخبرة ‪:‬الهيئة‬

‫جدول رقم (‪)36‬‬
‫نتائج اختبار كروسكال ويلز وفقا لسنوات الخبرة ‪:‬الهيئة‬

‫مستو‬ ‫‪2‬‬ ‫المتوسط‬

‫كا‬ ‫العدد‬ ‫سنوات الخبرة‬ ‫متغيرات االستقصاء‬
‫المعنوية‬ ‫الرتبى‬
‫أقل من ‪ 0‬سنوات حتي‬
‫‪51.21‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪ 00‬سنة‬
‫‪37.55‬‬ ‫‪22‬‬ ‫من ‪ 00‬الي ‪ 20‬سنوات‬
‫توافر فرص التعلم المستمر‬
‫‪0.210‬‬ ‫‪4.523‬‬ ‫‪44.90‬‬ ‫‪35‬‬ ‫من ‪ 20‬الي ‪ 20‬سنوات‬
‫(‪)0-0‬‬
‫‪53.36‬‬ ‫‪22‬‬ ‫اكثرمن ‪20‬سنة‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫أقل من ‪ 0‬سنوات‬
‫‪54.88‬‬ ‫‪12‬‬
‫حتي ‪ 00‬سنة‬ ‫تشجيع االستفسار والحوار‬
‫‪0.121‬‬ ‫‪5.820‬‬
‫‪36.27‬‬ ‫‪22‬‬ ‫من ‪ 00‬الي ‪20‬‬ ‫(‪)03-0‬‬

‫‪142‬‬
 ‫مستو‬ ‫‪2‬‬ ‫المتوسط‬
‫كا‬ ‫العدد‬ ‫سنوات الخبرة‬ ‫متغيرات االستقصاء‬
‫المعنوية‬ ‫الرتبى‬
‫سنوات‬
‫من ‪ 20‬الي ‪20‬‬
‫‪44.91‬‬ ‫‪35‬‬
‫سنوات‬
‫‪52.61‬‬ ‫‪22‬‬ ‫اكثرمن ‪20‬سنة‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫أقل من ‪ 0‬سنوات‬
‫‪50.04‬‬ ‫‪12‬‬
‫حتي ‪ 00‬سنة‬
‫من ‪ 00‬الي ‪20‬‬
‫‪38.45‬‬ ‫‪22‬‬
‫سنوات‬ ‫تشجيع التعاون والعمل‬
‫‪0.286‬‬ ‫‪3.783‬‬ ‫‪44.86‬‬ ‫‪35‬‬
‫من ‪ 20‬الي ‪20‬‬ ‫الجماعي (‪)09-05‬‬
‫سنوات‬
‫‪53.16‬‬ ‫‪22‬‬ ‫اكثرمن ‪20‬سنة‬

‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫أقل من ‪ 0‬سنوات‬
‫‪46.88‬‬ ‫‪12‬‬
‫حتي ‪ 00‬سنة‬
‫من ‪ 00‬الي ‪20‬‬
‫‪41.89‬‬ ‫‪22‬‬
‫سنوات‬ ‫تأسيس أنظمة تشجع على‬
‫‪0.395‬‬ ‫‪2.980‬‬ ‫من ‪ 20‬الي ‪20‬‬
‫‪43.27‬‬ ‫‪35‬‬
‫سنوات‬ ‫التعلم (‪)25-20‬‬
‫‪53.98‬‬ ‫‪22‬‬ ‫اكثرمن ‪20‬سنة‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫أقل من ‪ 0‬سنوات‬
‫‪52.67‬‬ ‫‪12‬‬
‫حتي ‪ 00‬سنة‬
‫من ‪ 00‬الي ‪20‬‬
‫‪46.16‬‬ ‫‪22‬‬
‫سنوات‬
‫‪0.661‬‬ ‫‪1.592‬‬ ‫من ‪ 20‬الي ‪20‬‬ ‫تمكين العاملين (‪)30-20‬‬
‫‪46.71‬‬ ‫‪35‬‬
‫سنوات‬
‫‪41.07‬‬ ‫‪22‬‬ ‫اكثرمن ‪20‬سنة‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫أقل من ‪ 0‬سنوات‬
‫‪43.08‬‬ ‫‪12‬‬
‫حتي ‪ 00‬سنة‬
‫من ‪ 00‬الي ‪20‬‬
‫‪41.45‬‬ ‫‪22‬‬
‫سنوات‬ ‫عالقة التعلم بالبيئة‬
‫‪0.510‬‬ ‫‪2.314‬‬ ‫من ‪ 20‬الي ‪20‬‬
‫‪45.54‬‬ ‫‪35‬‬
‫سنوات‬ ‫الخارجية (‪)30 -30‬‬
‫‪52.86‬‬ ‫‪22‬‬ ‫اكثرمن ‪20‬سنة‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫أقل من ‪ 0‬سنوات‬
‫‪52.25‬‬ ‫‪12‬‬
‫حتي ‪ 00‬سنة‬
‫من ‪ 00‬الي ‪20‬‬
‫‪37.66‬‬ ‫‪22‬‬
‫سنوات‬
‫‪0.180‬‬ ‫‪4.890‬‬ ‫‪44.26‬‬ ‫‪35‬‬
‫من ‪ 20‬الي ‪20‬‬ ‫المنظمة المتعلمة‬
‫سنوات‬
‫‪53.70‬‬ ‫‪22‬‬ ‫اكثرمن ‪20‬سنة‬

‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫أقل من ‪ 0‬سنوات‬
‫‪56.50‬‬ ‫‪12‬‬
‫حتي ‪ 00‬سنة‬ ‫القيادة اإلستراتيجية الداعمة‬
‫‪0.188‬‬ ‫‪4.788‬‬
‫‪37.05‬‬ ‫‪22‬‬ ‫من ‪ 00‬الي ‪20‬‬ ‫للتعلم (‪)50-30‬‬

‫‪143‬‬
 ‫مستو‬ ‫‪2‬‬ ‫المتوسط‬
‫كا‬ ‫العدد‬ ‫سنوات الخبرة‬ ‫متغيرات االستقصاء‬
‫المعنوية‬ ‫الرتبى‬
‫سنوات‬
‫من ‪ 20‬الي ‪20‬‬
‫‪48.24‬‬ ‫‪35‬‬
‫سنوات‬
‫‪45.66‬‬ ‫‪22‬‬ ‫اكثرمن ‪20‬سنة‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫أقل من ‪ 0‬سنوات‬
‫‪58.67‬‬ ‫‪12‬‬
‫حتي ‪ 00‬سنة‬
‫من ‪ 00‬الي ‪20‬‬
‫‪41.41‬‬ ‫‪22‬‬
‫سنوات‬ ‫أ – القننندرة علنننى التنننأثير‬
‫‪0.270‬‬ ‫‪3.919‬‬ ‫من ‪ 20‬الي ‪20‬‬
‫‪46.63‬‬ ‫‪35‬‬ ‫(‪)55-50‬‬
‫سنوات‬
‫‪42.68‬‬ ‫‪22‬‬ ‫اكثرمن ‪20‬سنة‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫أقل من ‪ 0‬سنوات‬
‫‪61.42‬‬ ‫‪12‬‬
‫حتي ‪ 00‬سنة‬
‫من ‪ 00‬الي ‪20‬‬
‫‪45.52‬‬ ‫‪22‬‬
‫سنوات‬ ‫ب ‪ -‬االسنننننتثارة الفكرينننننة‬
‫‪0.067‬‬ ‫‪7.154‬‬ ‫من ‪ 20‬الي ‪20‬‬
‫‪46.97‬‬ ‫‪35‬‬ ‫(‪)51-50‬‬
‫سنوات‬
‫‪36.52‬‬ ‫‪22‬‬ ‫اكثرمن ‪20‬سنة‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫أقل من ‪ 0‬سنوات‬
‫‪61.75‬‬ ‫‪12‬‬
‫حتي ‪ 00‬سنة‬
‫من ‪ 00‬الي ‪20‬‬
‫‪43.07‬‬ ‫‪22‬‬
‫سنوات‬
‫‪0.114‬‬ ‫‪5.948‬‬ ‫من ‪ 20‬الي ‪20‬‬ ‫القيادة التحويلية‬
‫‪46.51‬‬ ‫‪35‬‬
‫سنوات‬
‫‪39.52‬‬ ‫‪22‬‬ ‫اكثرمن ‪20‬سنة‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫أقل من ‪ 0‬سنوات‬
‫‪58.58‬‬ ‫‪12‬‬
‫حتي ‪ 00‬سنة‬
‫من ‪ 00‬الي ‪20‬‬
‫‪42.70‬‬ ‫‪22‬‬
‫سنوات‬
‫‪0.328‬‬ ‫‪3.444‬‬ ‫من ‪ 20‬الي ‪20‬‬ ‫التغيير اإلستراتيجي (‪)02-59‬‬
‫‪45.76‬‬ ‫‪35‬‬
‫سنوات‬
‫‪42.82‬‬ ‫‪22‬‬ ‫اكثرمن ‪20‬سنة‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫أقل من ‪ 0‬سنوات‬
‫‪54.08‬‬ ‫‪12‬‬
‫حتي ‪ 00‬سنة‬
‫من ‪ 00‬الي ‪20‬‬
‫‪41.02‬‬ ‫‪22‬‬
‫سنوات‬
‫من ‪ 20‬الي ‪20‬‬ ‫المرونننننننة اإلسننننننتراتيجية (‪-03‬‬
‫‪0.577‬‬ ‫‪1.979‬‬ ‫‪45.64‬‬ ‫‪35‬‬
‫سنوات‬ ‫‪)01‬‬
‫‪47.14‬‬ ‫‪22‬‬ ‫اكثرمن ‪20‬سنة‬

‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫أقل من ‪ 0‬سنوات‬
‫‪60.79‬‬ ‫‪12‬‬
‫حتي ‪ 00‬سنة‬
‫‪0.173‬‬ ‫‪4.979‬‬ ‫التغيير اإلستراتيج‬
‫‪40.50‬‬ ‫‪22‬‬ ‫من ‪ 00‬الي ‪20‬‬

‫‪144‬‬
 ‫مستو‬ ‫‪2‬‬ ‫المتوسط‬
‫كا‬ ‫العدد‬ ‫سنوات الخبرة‬ ‫متغيرات االستقصاء‬
‫المعنوية‬ ‫الرتبى‬
‫سنوات‬
‫من ‪ 20‬الي ‪20‬‬
‫‪46.19‬‬ ‫‪35‬‬
‫سنوات‬
‫‪43.14‬‬ ‫‪22‬‬ ‫اكثرمن ‪20‬سنة‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬
‫أقل من ‪ 0‬سنوات‬
‫‪58.00‬‬ ‫‪12‬‬
‫حتي ‪ 00‬سنة‬
‫من ‪ 00‬الي ‪20‬‬
‫‪34.68‬‬ ‫‪22‬‬
‫سنوات‬
‫من ‪ 20‬الي ‪20‬‬
‫‪0.062‬‬ ‫‪7.323‬‬ ‫‪45.96‬‬ ‫‪35‬‬
‫سنوات‬
‫التميز‬
‫‪50.84‬‬ ‫‪22‬‬ ‫اكثرمن ‪20‬سنة‬

‫‪91‬‬ ‫المجموع‬

‫تحليل النتائج الختبار كروسكال ويلز وفقا لسنوات الخبرة ‪:‬الهيئة ‪:‬‬
‫تشير نتائج اختبار كروسكال ويلز بالجدول رقم (‪ )30‬إلى ما يلي ‪:‬‬
‫أوال ‪ :‬المحور األول المنظمة المتعلمة‬
‫ال توجد فروق معنوية على مسنتوف متغينرات محنور المنظمنة المتعلمنة وفقنا لسننوات الخبنرة‬
‫بالهيئننة حيننث كننان مسننتوف الدالننة ‪ 0.01‬وهنني غيننر دالننة إحصننائيا عننند مسننتوف دالننة ‪، 0.00‬‬
‫وبمتوسننط رتبنني ‪ 03.0‬لمننن عملننوا بالهيئننة أكثننر مننن ‪ 20‬عننام ‪ ،‬وطبقننا للنتننائج زادت سنننوات‬
‫العمل بالهيئة ‪ ،‬زاد اقتناع مفردات العينة بكون المنظمة محل الدراسة منظمة متعلمة ‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬محور التغيير اإلستراتيج‬
‫ال توجنند فننروق معنويننة علننى مسننتوف متغيننرات محننور التغييننر اإلسننتراتيجي وفقننا لسنننوات‬
‫الخبننرة بالهيئننة ‪ ،‬حيننث وصننل مسننتوف المعنويننة إلننى ‪ 0.003‬وهنني غيننر دالننة إحصننائيا عننند‬
‫مستوف دالة ‪ 0.00‬وبمتوسط رتبي ‪ 00.09‬لمن عمل بالهيئة حتنى ‪ 00‬عنام ‪ ،‬ويرجنع الباحنث‬
‫ذلك إلى عدم رضاء األحدث عمال للتغيير اإلستراتيجي السائد بالهيئة وقت إجراء الدراسة ‪.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬محور التميز اإلداري‬

‫توجنند فننروق معنويننة علننى مسننتوف محننور التميننز وفقننا لسنننوات الخبننرة بالهيئننة حيننث كننان‬
‫مستوف الدالة ‪ 0.002‬وهي دالة إحصائيا عنند مسنتوف دالنة ‪ ، 0.00‬وبمتوسنط ربتني بلنغ ‪01‬‬
‫لمن عمل بالهيئة حتى ‪ 00‬عام ‪ ،‬ويرف الباحث أن السبب في ذلك يرجع إلنى اعتقناد العناملين‬
‫بالهيئة إلى إمكان تحقيق التمينز اإلداري علنى مسنتوف قطناع الطاقنة المتجنددة علنى المسنتوف‬
‫القريب ‪.‬‬

‫‪145‬‬
 ‫ح ‪ -‬اختيار كروسكال ويلز لمتغيرات االستقصاء وفقا لمكان العمل‬
‫جدول رقم (‪)37‬‬
‫نتائج اختبار كروسكال ويلز وفقا لمكان العمل‬

‫مستو‬ ‫‪2‬‬ ‫المتوسط‬

‫كا‬ ‫العدد‬ ‫مكان العمل‬ ‫متغيرات االستقصاء‬
‫المعنوية‬ ‫الرتبى‬
‫‪55.57‬‬ ‫‪27‬‬ ‫القطاع المالي واإلداري‬
‫قطاع المشروعات والتشغيل‬
‫‪53.05‬‬ ‫‪19‬‬ ‫والصيانة و الكريمات‬
‫قطاع الشئون الفنية و البحوث‬ ‫توافر فرص التعلم‬
‫‪0.020‬‬ ‫‪9.887‬‬ ‫‪37.60‬‬ ‫‪25‬‬ ‫واالختبارات‬ ‫المستمر (‪)0-0‬‬
‫‪36.88‬‬ ‫‪20‬‬ ‫رئاسة الهيئة‬

‫‪91‬‬ ‫المجموع‬

‫‪50.06‬‬ ‫‪27‬‬ ‫القطاع المالي واإلداري‬

‫قطاع المشروعات والتشغيل‬
‫‪50.71‬‬ ‫‪19‬‬ ‫والصيانة و الكريمات‬
‫قطاع الشئون الفنية و البحوث‬ ‫تشجيع االستفسار‬
‫‪0.466‬‬ ‫‪2.550‬‬ ‫‪40.98‬‬ ‫‪25‬‬ ‫واالختبارات‬ ‫والحوار (‪)03-0‬‬
‫‪42.33‬‬ ‫‪20‬‬ ‫رئاسة الهيئة‬

‫‪91‬‬ ‫المجموع‬

‫‪48.17‬‬ ‫‪27‬‬ ‫القطاع المالي واإلداري‬

‫قطاع المشروعات والتشغيل‬
‫‪58.42‬‬ ‫‪19‬‬ ‫والصيانة و الكريمات‬
‫قطاع الشئون الفنية و البحوث‬ ‫تشجيع التعاون والعمل‬
‫‪0.066‬‬ ‫‪7.196‬‬ ‫‪39.30‬‬ ‫‪25‬‬ ‫واالختبارات‬ ‫الجماعي (‪)09-05‬‬
‫‪39.65‬‬ ‫‪20‬‬ ‫رئاسة الهيئة‬

‫‪91‬‬ ‫المجموع‬

‫‪45.26‬‬ ‫‪27‬‬ ‫القطاع المالي واإلداري‬

‫قطاع المشروعات والتشغيل‬
‫‪56.74‬‬ ‫‪19‬‬ ‫والصيانة و الكريمات‬
‫قطاع الشئون الفنية و البحوث‬ ‫تأسيس أنظمة تشجع‬
‫‪0.098‬‬ ‫‪6.294‬‬ ‫‪46.82‬‬ ‫‪25‬‬ ‫واالختبارات‬ ‫على التعلم (‪)25-20‬‬
‫‪35.78‬‬ ‫‪20‬‬ ‫رئاسة الهيئة‬

‫‪91‬‬ ‫المجموع‬

‫‪44.41‬‬ ‫‪27‬‬ ‫القطاع المالي واإلداري‬ ‫تمكين العاملين (‪-20‬‬

‫قطاع المشروعات والتشغيل‬
‫‪57.11‬‬ ‫‪19‬‬ ‫والصيانة و الكريمات‬ ‫‪)30‬‬
‫قطاع الشئون الفنية و البحوث‬
‫‪0.166‬‬ ‫‪5.086‬‬ ‫‪45.04‬‬ ‫‪25‬‬ ‫واالختبارات‬

‫‪38.80‬‬ ‫‪20‬‬ ‫رئاسة الهيئة‬

‫‪91‬‬ ‫المجموع‬

‫‪37.15‬‬ ‫‪27‬‬ ‫القطاع المالي واإلداري‬

‫قطاع المشروعات والتشغيل‬

‫‪61.55‬‬ ‫‪19‬‬ ‫والصيانة و الكريمات‬

‫‪51.14‬‬ ‫‪25‬‬ ‫قطاع الشئون الفنية و البحوث‬ ‫عالقة التعلم بالبيئة‬

‫‪0.004‬‬ ‫‪13.135‬‬ ‫واالختبارات‬
‫الخارجية (‪)30 -30‬‬
‫‪36.75‬‬ ‫‪20‬‬ ‫رئاسة الهيئة‬

‫‪91‬‬ ‫المجموع‬

‫‪146‬‬
 ‫مستو‬ ‫‪2‬‬ ‫المتوسط‬
‫كا‬ ‫العدد‬ ‫مكان العمل‬ ‫متغيرات االستقصاء‬
‫المعنوية‬ ‫الرتبى‬
‫‪46.78‬‬ ‫‪27‬‬ ‫القطاع المالي واإلداري‬
‫قطاع المشروعات والتشغيل‬
‫‪59.87‬‬ ‫‪19‬‬ ‫والصيانة و الكريمات‬
‫‪0.038‬‬ ‫‪8.446‬‬ ‫‪42.42‬‬ ‫‪25‬‬ ‫قطاع الشئون الفنية و البحوث‬
‫واالختبارات‬ ‫المنظمة المتعلمة‬
‫‪36.25‬‬ ‫‪20‬‬ ‫رئاسة الهيئة‬

‫‪91‬‬ ‫المجموع‬

‫‪40.67‬‬ ‫‪27‬‬ ‫القطاع المالي واإلداري‬

‫قطاع المشروعات والتشغيل‬
‫‪44.34‬‬ ‫‪19‬‬ ‫والصيانة و الكريمات‬
‫قطاع الشئون الفنية و البحوث‬ ‫القيادة اإلستراتيجية‬
‫‪0.518‬‬ ‫‪2.273‬‬ ‫‪50.80‬‬ ‫‪25‬‬ ‫واالختبارات‬ ‫الداعمة للتعلم (‪)50-30‬‬
‫‪48.78‬‬ ‫‪20‬‬ ‫رئاسة الهيئة‬

‫‪91‬‬ ‫المجموع‬

‫‪40.91‬‬ ‫‪27‬‬ ‫القطاع المالي واإلداري‬

‫قطاع المشروعات والتشغيل‬
‫‪53.45‬‬ ‫‪19‬‬ ‫والصيانة و الكريمات‬ ‫أ – القنننننننندرة علننننننننى‬
‫قطاع الشئون الفنية و البحوث‬
‫‪0.286‬‬ ‫‪3.783‬‬ ‫‪49.68‬‬ ‫‪25‬‬ ‫واالختبارات‬ ‫التننننننننأثير (‪-50‬‬
‫‪41.20‬‬ ‫‪20‬‬ ‫رئاسة الهيئة‬ ‫‪)55‬‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬

‫‪43.06‬‬ ‫‪27‬‬ ‫القطاع المالي واإلداري‬

‫قطاع المشروعات والتشغيل‬
‫‪54.82‬‬ ‫‪19‬‬ ‫والصيانة و الكريمات‬
‫ب ‪ -‬االسننننننننننننننننننتثارة‬
‫قطاع الشئون الفنية و البحوث‬
‫‪0.284‬‬ ‫‪3.802‬‬ ‫‪47.58‬‬ ‫‪25‬‬ ‫واالختبارات‬ ‫الفكريننننننة (‪-50‬‬
‫‪39.63‬‬ ‫‪20‬‬ ‫رئاسة الهيئة‬ ‫‪)51‬‬
‫‪91‬‬ ‫المجموع‬

‫‪41.50‬‬ ‫‪27‬‬ ‫القطاع المالي واإلداري‬

‫قطاع المشروعات والتشغيل‬
‫‪54.63‬‬ ‫‪19‬‬ ‫والصيانة و الكريمات‬
‫قطاع الشئون الفنية و البحوث‬
‫‪0.285‬‬ ‫‪3.787‬‬ ‫‪48.34‬‬ ‫‪25‬‬ ‫واالختبارات‬ ‫القيادة التحويلية‬
‫‪40.95‬‬ ‫‪20‬‬ ‫رئاسة الهيئة‬

‫‪91‬‬ ‫المجموع‬

‫‪46.02‬‬ ‫‪27‬‬ ‫القطاع المالي واإلداري‬

‫قطاع المشروعات والتشغيل‬
‫‪55.18‬‬ ‫‪19‬‬ ‫والصيانة و الكريمات‬
‫قطاع الشئون الفنية و البحوث‬ ‫التغييننر اإلسننتراتيجي (‪-59‬‬
‫‪0.312‬‬ ‫‪3.572‬‬ ‫‪43.84‬‬ ‫‪25‬‬ ‫واالختبارات‬ ‫‪)02‬‬
‫‪39.95‬‬ ‫‪20‬‬ ‫رئاسة الهيئة‬

‫‪91‬‬ ‫المجموع‬

‫‪48.28‬‬ ‫‪27‬‬ ‫القطاع المالي واإلداري‬

‫قطاع المشروعات والتشغيل‬
‫‪46.63‬‬ ‫‪19‬‬ ‫والصيانة و الكريمات‬

‫‪40.22‬‬ ‫‪25‬‬ ‫قطاع الشئون الفنية و البحوث‬ ‫المرونة اإلستراتيجية (‪-03‬‬

‫‪0.616‬‬ ‫‪1.794‬‬ ‫واالختبارات‬
‫‪)01‬‬
‫‪49.55‬‬ ‫‪20‬‬ ‫رئاسة الهيئة‬

‫‪91‬‬ ‫المجموع‬

‫‪147‬‬
 ‫مستو‬ ‫‪2‬‬ ‫المتوسط‬
‫كا‬ ‫العدد‬ ‫مكان العمل‬ ‫متغيرات االستقصاء‬
‫المعنوية‬ ‫الرتبى‬
‫‪42.80‬‬ ‫‪27‬‬ ‫القطاع المالي واإلداري‬
‫قطاع المشروعات والتشغيل‬
‫‪53.53‬‬ ‫‪19‬‬ ‫والصيانة و الكريمات‬
‫قطاع الشئون الفنية و البحوث‬
‫‪0.535‬‬ ‫‪2.186‬‬ ‫‪46.08‬‬ ‫‪25‬‬ ‫واالختبارات‬
‫التغيير اإلستراتيج‬
‫‪43.08‬‬ ‫‪20‬‬ ‫رئاسة الهيئة‬

‫‪91‬‬ ‫المجموع‬

‫‪52.33‬‬ ‫‪27‬‬ ‫القطاع المالي واإلداري‬

‫قطاع المشروعات والتشغيل‬

‫‪49.47‬‬ ‫‪19‬‬ ‫والصيانة و الكريمات‬
‫قطاع الشئون الفنية و البحوث‬
‫‪0.284‬‬ ‫‪3.801‬‬ ‫‪39.64‬‬ ‫‪25‬‬ ‫واالختبارات‬ ‫التميز‬
‫‪42.10‬‬ ‫‪20‬‬ ‫رئاسة الهيئة‬

‫‪91‬‬ ‫المجموع‬

‫تحليل النتائج الختبار كروسكال ويلز وفقا لمكان العمل ‪:‬‬

‫تشير نتائج اختبار كروسكال ويلز بالجدول رقم (‪ )30‬إلى ما يلي ‪:‬‬
‫أوال ‪ :‬المحور األول المنظمة المتعلمة‬
‫توجد فروق معنوية على مستوف متغيرات محور المنظمة المتعلمة وفقا لمكنان العمنل ‪ ،‬حينث‬
‫كننان مسننتوف الدالننة ‪ 0.031‬وهنني دالننة إحصننائيا عننند مسننتوف دالننة ‪ ، 0.00‬وبمتوسننط رتبنني‬
‫‪ 09.10‬للعاملين بقطاعات المشروعات والتشغيل والكريمنات حينث أنهنم يخضنعون إلشنراف‬
‫نائب الرئيس التنفيذي للمشنروعات والتشنغيل ‪ ،‬وطبقنا للنتنائج فكلمنا أرتفنع المسنتوف اإلداري‬
‫زاد اقتناع مفردات العينة بكون المنظمة محل الدراسة منظمة متعلمة ‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬محور التغيير اإلستراتيج‬
‫ال توجد فروق معنوية على مستوف متغيرات محور التغيير اإلستراتيجي وفقنا لمكنان العمنل ‪،‬‬
‫حيث وصل مسنتوف المعنوينة إلنى ‪ 0.030‬وهني غينر دالنة إحصنائيا عنند مسنتوف دالنة ‪0.00‬‬
‫وبمتوسط رتبي ‪ 03.03‬للعاملين بقطناعي الشنئون الفنينة والبحنوث واالختبنارات حينث أنهمنا‬
‫يخضعان إلشراف نائب الرئيس التنفيذي للدراسات والشئون الفنية ‪ ،‬ويرجع الباحث ذلنك إلنى‬
‫عدم رضاء العاملين عن التغيير اإلستراتيجي السائد في قطاع الطاقة المتجددة ‪.‬‬
‫ثالثا ‪ :‬محور التميز اإلداري‬
‫ال توجنند فننروق معنويننة علننى مسننتوف محننور التمي نز اإلداري وفقننا لمكننان العمننل حيننث كننان‬
‫مستوف الدالة ‪ 0.215‬وهي غير دالة إحصائيا عند مستوف دالة ‪ ، 0.00‬وبمتوسنط ربتني بلنغ‬
‫‪ 02.33‬للعننناملين فننني القطننناع المنننالي واإلداري واللنننذان يخضنننعان إلشنننراف نائنننب النننرئيس‬
‫التنفيذي للشئون المالية واإلدارية ‪ ،‬ويرف الباحث أن السبب في ذلك يرجع إلى االعتقاد بعندم‬
‫تحقيق قطاع الطاقة المتجددة للتميز الذي ينشده العاملين بالقطاع ‪.‬‬

‫‪148‬‬
 ‫ل ‪ -‬إختيار كروسكال ويلز لمتغيرات االستقصاء وفقا لنوع التدريب‬
‫جدول رقم (‪)31‬‬
‫نتائج اختبار كروسكال ويلز وفقا لنوع التدريب‬

‫مستو‬ ‫‪2‬‬ ‫المتوسط‬

‫كا‬ ‫العدد‬ ‫متغيرات االستقصاء‬
‫المعنوية‬ ‫الرتبى‬ ‫نوع التدريب‬
‫‪41.66‬‬ ‫‪47‬‬ ‫هندسية‬
‫‪52.14‬‬ ‫‪38‬‬ ‫إداريه‬ ‫توافر فرص التعلم المستمر‬
‫‪0.169‬‬ ‫‪3.559‬‬ ‫جودة شامله أو لم‬
‫‪41.08‬‬ ‫‪6‬‬ ‫يحصل‬ ‫(‪)0-0‬‬
‫‪91‬‬ ‫المجم ع‬
‫‪46.21‬‬ ‫‪47‬‬ ‫هندسية‬
‫إداريه‬
‫‪47.45‬‬ ‫‪38‬‬ ‫تشجيع االستفسار والحوار‬
‫‪0.567‬‬ ‫‪1.135‬‬ ‫جودة شامله أو لم‬
‫‪35.17‬‬ ‫‪6‬‬ ‫يحصل‬ ‫(‪)03-0‬‬
‫‪91‬‬ ‫المجم ع‬
‫‪45.76‬‬ ‫‪47‬‬ ‫هندسية‬
‫إداريه‬
‫‪46.86‬‬ ‫‪38‬‬ ‫تشجيع التعاون والعمل‬
‫‪0.928‬‬ ‫‪0.150‬‬ ‫جودة شامله أو لم‬
‫‪42.50‬‬ ‫‪6‬‬ ‫يحصل‬ ‫الجماعي (‪)09-05‬‬
‫‪91‬‬ ‫المجم ع‬
‫‪50.43‬‬ ‫‪47‬‬ ‫هندسية‬
‫‪42.21‬‬ ‫‪38‬‬ ‫إداريه‬ ‫تأسيس أنظمة تشجع على‬
‫‪0.208‬‬ ‫‪3.136‬‬ ‫جودة شامله أو لم‬
‫‪35.33‬‬ ‫‪6‬‬ ‫يحصل‬ ‫التعلم (‪)25-20‬‬
‫‪91‬‬ ‫المجم ع‬
‫‪49.40‬‬ ‫‪47‬‬ ‫هندسية‬
‫‪42.92‬‬ ‫‪38‬‬ ‫إداريه‬
‫‪0.411‬‬ ‫‪1.777‬‬ ‫جودة شامله أو لم‬ ‫تمكين العاملين (‪)30-20‬‬
‫‪38.83‬‬ ‫‪6‬‬ ‫يحصل‬
‫‪91‬‬ ‫المجم ع‬
‫‪52.49‬‬ ‫‪47‬‬ ‫هندسية‬
‫إداريه‬
‫‪40.78‬‬ ‫‪38‬‬ ‫عالقة التعلم بالبيئة‬
‫‪0.029‬‬ ‫‪7.095‬‬ ‫جودة شامله أو لم‬
‫‪28.25‬‬ ‫‪6‬‬ ‫يحصل‬ ‫الخارجية (‪)30 -30‬‬
‫‪91‬‬ ‫المجم ع‬
‫‪47.56‬‬ ‫‪47‬‬ ‫هندسية‬
‫‪46.03‬‬ ‫‪38‬‬ ‫إداريه‬
‫‪0.475‬‬ ‫‪1.491‬‬
‫‪33.58‬‬ ‫‪6‬‬ ‫جودة شامله أو لم‬ ‫المنظمة المتعلمة‬
‫يحصل‬
‫‪91‬‬ ‫المجم ع‬
‫‪49.90‬‬ ‫‪47‬‬ ‫هندسية‬
‫‪41.46‬‬ ‫‪38‬‬ ‫إداريه‬
‫القيادة اإلستراتيجية الداعمة‬
‫‪0.328‬‬ ‫‪2.228‬‬ ‫جودة شامله أو لم‬
‫‪44.17‬‬ ‫‪6‬‬ ‫يحصل‬
‫للتعلم (‪)50-30‬‬
‫‪91‬‬ ‫المجم ع‬
‫‪0.383‬‬ ‫‪1.919‬‬ ‫‪49.48‬‬ ‫‪47‬‬ ‫هندسية‬ ‫أ – القننندرة علنننى التنننأثير‬

‫‪149‬‬
 ‫مستو‬ ‫‪2‬‬ ‫المتوسط‬
‫كا‬ ‫العدد‬ ‫متغيرات االستقصاء‬
‫المعنوية‬ ‫الرتبى‬ ‫نوع التدريب‬
‫‪41.63‬‬ ‫‪38‬‬ ‫إداريه‬ ‫(‪)55-50‬‬
‫جودة شامله أو لم‬
‫‪46.42‬‬ ‫‪6‬‬ ‫يحصل‬
‫‪91‬‬ ‫المجم ع‬

‫‪49.51‬‬ ‫‪47‬‬ ‫هندسية‬

‫‪42.04‬‬ ‫‪38‬‬ ‫إداريه‬ ‫ب ‪ -‬االسنننننتثارة الفكرينننننة‬

‫‪0.411‬‬ ‫‪1.779‬‬
‫‪43.58‬‬ ‫‪6‬‬ ‫جودة شامله أو لم‬ ‫(‪)51-50‬‬
‫يحصل‬
‫‪91‬‬ ‫المجم ع‬
‫‪49.60‬‬ ‫‪47‬‬ ‫هندسية‬
‫‪41.70‬‬ ‫‪38‬‬ ‫إداريه‬
‫‪0.385‬‬ ‫‪1.910‬‬ ‫جودة شامله أو لم‬ ‫القيادة التحويلية‬
‫‪45.08‬‬ ‫‪6‬‬ ‫يحصل‬

‫‪91‬‬ ‫المجم ع‬
‫‪45.67‬‬ ‫‪47‬‬ ‫هندسية‬
‫‪47.53‬‬ ‫‪38‬‬ ‫إداريه‬
‫‪0.750‬‬ ‫‪0.575‬‬ ‫جودة شامله أو لم‬ ‫التغيير اإلستراتيجي (‪)02-59‬‬
‫‪38.92‬‬ ‫‪6‬‬ ‫يحصل‬

‫‪91‬‬ ‫المجم ع‬
‫‪41.93‬‬ ‫‪47‬‬ ‫هندسية‬
‫‪51.93‬‬ ‫‪38‬‬ ‫إداريه‬
‫المرونننننننة اإلسننننننتراتيجية (‪-03‬‬
‫‪0.187‬‬ ‫‪3.358‬‬ ‫جودة شامله أو لم‬
‫‪40.33‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪)01‬‬
‫يحصل‬

‫‪91‬‬ ‫المجم ع‬

‫‪47.69‬‬ ‫‪47‬‬ ‫هندسية‬

‫‪45.49‬‬ ‫‪38‬‬ ‫إداريه‬

‫‪0.586‬‬ ‫‪1.067‬‬ ‫جودة شامله أو لم‬ ‫التغيير اإلستراتيج‬
‫‪36.00‬‬ ‫‪6‬‬ ‫يحصل‬

‫‪91‬‬ ‫المجم ع‬

‫‪44.74‬‬ ‫‪47‬‬ ‫هندسية‬

‫‪49.76‬‬ ‫‪38‬‬ ‫إداريه‬

‫‪0.274‬‬ ‫‪2.587‬‬ ‫جودة شامله أو لم‬ ‫التميز‬
‫‪32.00‬‬ ‫‪6‬‬ ‫يحصل‬

‫‪91‬‬ ‫المجم ع‬

‫‪150‬‬
 ‫تحليل النتائج الختبار كروسكال ويلز وفقا لنوع التدريب‪:‬‬
‫تشير نتائج اختبار كروسكال ويلز بالجدول رقم (‪ )31‬إلى ما يلي ‪:‬‬
‫أوال ‪ :‬المحور األول المنظمة المتعلمة‬
‫ال توجد فروق معنوية على مستوف متغيرات محور المنظمة المتعلمة وفقا لننوع التندريب إال‬
‫لمتغير وحيد هو عالقة التعلم بالبيئة الخارجية حيث وصل مسنتوف المعنوينة إلنى ‪ 0.02‬وهني‬
‫دالة إحصائيا عند مستوف دالة ‪ 0.00‬وبمتوسط رتبني ‪ 02.59‬لصنالح الحاصنلين علنى بنرامج‬
‫تدريبية هندسية ‪ ،‬ويرجع الباحث السبب في ذلك إلى أن معظم البرامج التدريبية الهندسية تنفنذ‬
‫خارج البالد وعلى أيدي مدربين يدركون أهمية النتعلم واعتبناره قيمنة منن قنيم العمنل ‪ ،‬ولنيس‬
‫هناق شك في أن بعض المراكز المعنية بالتدريب اإلداري في مصر تحظى بدرجة عالية من‬
‫الثقة لما تقدم من برامج تدريبية في مجاالت العلوم اإلدارية المختلفة ‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬محور التغيير اإلستراتيج‬
‫ال توجنند فننروق معنويننة علننى مسننتوف متغيننرات محننور التغييننر اإلسننتراتيجي وفقننا للبننرامج‬
‫التدريبية ‪ ،‬حيث وصنل مسنتوف المعنوينة إلنى ‪ 0.010‬وهني غينر دالنة إحصنائيا عنند مسنتوف‬
‫دالة ‪ 0.00‬وبمتوسنط رتبني ‪ 59.00‬لصنالح الحاصنلين علنى بنرامج إدارينة ‪ ،‬ويرجنع الباحنث‬
‫ذلك إلنى طبيعنة البنرامج التدريبينة الوجوبينة والتني يقندمها مركنز إعنداد القنادة والنذي بندأ فني‬
‫العشنننر سننننين األخينننرة يتنننناول موضنننوعات جديننندة فننني مجننناالت العمنننل اإلداري كالحكومنننة‬
‫اإللكترونيننة وأدوات التنندريب الحديثننة والتغييننر اإلسننتراتيجي والقيننادة التحويليننة ‪ ،‬وقنند شننارق‬
‫الباحننث فنني العدينند مننن هننذه البننرامج والتنني يقنندمها ويشننرف علننى محتواهننا العلمنني أسنناتذة‬
‫الجامعات المصرية ‪.‬‬
‫ثالثا ‪ :‬محور التميز اإلداري‬
‫ال توجد فروق معنوية على مستوف محور التميز حيث كنان مسنتوف الدالنة ‪ 0.205‬وهني أقنل‬
‫مننن ‪ ، 0.00‬وبمتوسننط رتبنني بلننغ ‪ 59.00‬للحاصننلين علننى بننرامج تدريبيننة إداريننة ‪ ،‬ويننرف‬
‫الباحننث أن السننبب فنني ذلننك يرجننع إلننى اعتقنناد المسننتويات اإلداريننة المختلفننة ال ترضننى عننن‬
‫مستوف التميز المحقق بقطاع الطاقة المتجددة ‪.‬‬

‫التحقق من الفروض ‪:‬‬

‫الفرض األول ‪" :‬هناق عالقة ارتباط معنوي بين المنظمة المتعلمة والتغيينر اإلسنتراتيجي‬
‫بهيئة الطاقة المتجددة" ‪.‬‬
‫باإلشنارة إلننى نتنائج جنندول رقننم (‪ )30‬نحند أن هننناق عالقننة ارتبناط بنين المنظمننة المتعلمننة‬
‫والتغيير اإلسنتراتيجي ‪ ،‬إذ أن قيمنة معامنل االرتبناط هنو ‪ ، 0.003‬وهني قيمنة مرتفعنة نسنبيا‬
‫وهننذا يحقننق الفننرض األول للدراسننة " هنااا عالقااة ارتبااال معنااوي ‪:‬ااين المنظمااة المتعلمااة‬
‫والتغيير اإلستراتيج ‪:‬هيئة الطاقة المتجددة"‪.‬‬

‫‪151‬‬
‫الفاارض الثااان ‪" :‬يوجااد تااأثير معنااوي للخصااائص الديموجرافيااة ‪:‬ااين العاااملين ‪:‬هيئااة‬
‫الطاقة المتجددة محل الدراسة نحو كون الهيئة منظمة متعلمة" ‪.‬‬
‫‪ - 0‬توجد فروق معنوية وفقا للنوع للمتغير ‪:‬تشجيع التعااون والعمال‬
‫الجماع وكان هذا الفرق لصالح الذكور ‪.‬‬
‫‪ – 2‬ال توجد فنروق معنوينة علنى مسنتوف متغينرات المنظمنة المتعلمنة‬
‫وفقا للمؤهل الدراسي ‪.‬‬
‫‪ - 3‬توجد فروق معنوية ‪:‬ين الفئات العمرية‬
‫‪ - 4‬توجد فروق معنوية لد أفراد العينة وفقا لطبيعة العمال للمتغيار‪:‬‬
‫توافر فر التعليم المستمر‬
‫‪ - 5‬توجاااد فاااروق معنوياااة علاااى مساااتو متغيااارات محاااور المنظماااة‬
‫المتعلمة وفقا المستويات اإلدارية‬
‫‪ - 0‬ال توجنند فننروق معنويننة علننى مسننتوف متغيننرات محننور المنظمننة‬
‫المتعلمة وفقا لسنوات الخبرة بالهيئة‬
‫‪ - 7‬توجاااد فاااروق معنوياااة علاااى مساااتو متغيااارات محاااور المنظماااة‬
‫المتعلمة وفقا لمكان العمل‬
‫‪ - 1‬ال توجنند فننروق معنويننة علننى مسننتوف متغيننرات محننور المنظمننة‬
‫المتعلمننة وفقننا لنننوع التنندريب إال لمتغيننر وحينند هننو عالقننة الننتعلم‬
‫بالبيئة الخارجية‬
‫مما سبق يتحقق الفرض الثان‬
‫الفاارض الثالااث ‪" :‬يوجااد تااأثير معنااوي للخصااائص الديموجرافيااة ‪:‬ااين العاااملين ‪:‬هيئااة‬
‫الطاقة المتجددة محل الدراسة ‪:‬خصو مفاهيم التغيير اإلستراتيج " ‪.‬‬
‫‪ - 0‬ال توجننند فنننروق معنوينننة علنننى مسنننتوف متغينننرات محنننور التغيينننر‬
‫اإلستراتيجي وفقا للنوع‬
‫‪ - 2‬توجااااد فااااروق معنويااااة وفقااااا للفئااااة العمريااااة للمتغياااار القيااااادة‬
‫اإلستراتيجية الداعمة للتعلم وكان الفرق لصالح المؤهالت ما ‪:‬عاد‬
‫الجامعية ‪.‬‬
‫‪ - 3‬ال توجننند فنننروق معنوينننة علنننى مسنننتوف متغينننرات محنننور التغيينننر‬
‫اإلستراتيجي وفقا للفئة العمرية‬
‫‪ - 4‬توجاااد فاااروق معنوياااة وفقاااا لطبيعاااة العمااال للمتغيااار‪ :‬المروناااة‬
‫اإلستراتيجية‬
‫‪ - 5‬توجاااد فاااروق معنوياااة علاااى مساااتو متغيااارات محاااور التغييااار‬
‫اإلستراتيج وفقا للمستو اإلداري‬

‫‪152‬‬
‫‪ - 0‬ال توجننند فنننروق معنوينننة علنننى مسنننتوف متغينننرات محنننور التغيينننر‬
‫اإلستراتيجي وفقا لسنوات الخبرة بالهيئة‬
‫‪ – 0‬ال توجننند فنننروق معنوينننة علنننى مسنننتوف متغينننرات محنننور التغيينننر‬
‫اإلستراتيجي وفقا لمكان العمل‬
‫‪ - 1‬ال توجننند فنننروق معنوينننة علنننى مسنننتوف متغينننرات محنننور التغيينننر‬
‫اإلستراتيجي وفقا للبرامج التدريبية‬
‫مما سبق يتحقق الفرض الثالث‬
‫الفرض الرا‪:‬ع‪" :‬يوجد تأثير معنوي للخصائص الديموجرافية ‪:‬ين العاملين ‪:‬هيئة الطاقاة‬
‫المتجددة محل الدراسة ‪:‬خصو مفاهيم التميز اإلداري "‪.‬‬
‫‪ - 0‬ال توجد فروق معنوينة علنى مسنتوف محنور التمينز اإلداري وفقنا‬
‫للنوع‬
‫‪ - 2‬ال توجد فروق معنوينة علنى مسنتوف محنور التمينز اإلداري وفقنا‬
‫للمؤهل الدراسي‬
‫‪ - 3‬توجااد فااروق معنويااة علااى مسااتو محااور التميااز اإلداري ‪:‬ااين‬
‫الفئات العمرية‬
‫‪ - 5‬ال توجنند فننروق معنويننة وفقننا لطبيعننة العمننل علننى مسننتوف محننور‬
‫التميز اإلداري‬
‫‪ - 5‬توجد فروق معنوية على مستو محاور التمياز وفقاا للمساتو‬
‫اإلداري‬
‫‪ - 6‬توجد فروق معنوية علاى مساتو محاور التمياز وفقاا لسانوات‬
‫الخبرة ‪:‬الهيئة‬
‫‪ - 0‬ال توجد فروق معنوينة علنى مسنتوف محنور التمينز اإلداري وفقنا‬
‫لمكان العمل‬
‫‪ - 1‬ال توجد فروق معنوية على مستوف محور التميز‬
‫مما سبق يتحقق الفرض الرا‪:‬ع‬

‫‪153‬‬
‫الفصل الس دس‬
‫النت ئج والتوصي ت‬

‫‪154‬‬
 ‫أولا ‪ :‬نت ئج ال ا‬
‫بالنظر إلا أثر المنظمة المتعلمة فدي التغييدر اإلسدتراتيجي فدي قطداع الطاقدة المتجدددة يمكدن‬
‫اإلجابة علا فرضيات الدراسة واستخالص النتائج التالية ‪:‬‬

‫أولا ‪ :‬توافر فرص التعلم المستمر‬

‫أو حا النتائج أ الموظفو يناقشوا أخطاء العمل بررض التعهم واالستفادة من ا‪.‬‬ ‫‪.0‬‬
‫ف حي أظ را النتائج أ العامهي يساعدو بع م عهى التعهم‬ ‫‪.2‬‬
‫ف ي حييي أشييارا التحهيييالا إلييى أ المييوظفي يتعييامهو مييع المشييكالا الت ي تييواج م‬ ‫‪.3‬‬
‫باعتبارها فرصا ً لهتعهم‪..‬‬
‫كما أكدا العينة عهى أ العامهي ال يمنحو الوقا الكاف لهتعهم مما يجعل معظم العامهي‬ ‫‪.5‬‬
‫ينصرف ع فرب التعهم المتاحة ‪.‬‬
‫يكيياد يتكييو هنيياا اتجييال عييام يؤكييد عييدم اسييتطاعة الموظفييو الحصييول عهييى اامييوال‬ ‫‪.0‬‬
‫والموارد ااخر لدعم تعهم م ‪.‬‬
‫ث ني ‪ :‬تشجيع الا تفس والحوا ‪.‬‬
‫أو حا العينة أ الموظفي ال يتم مكافئت م لتعهم م أشياء جديدة ‪ ،‬مما ييدفع العيامهي إليى‬ ‫‪.0‬‬
‫البعد ع التريير والتطوير المنظم ‪.‬‬
‫ف حي أظ را النتائج أ الموظفي يتبيادلو المعهومياا فيميا بيين م بصيراحة وشيفافية ‪،‬‬ ‫‪.2‬‬
‫دو التقيد بال يكل التنظيم‬
‫ولعل أهم السهبياا الت تواجه المنظمة محل الدراسة يعيود إليى عيدم إتبياع سياسياا فعالية‬ ‫‪.3‬‬
‫بصدد تشجيع العامهي عهى إثارة ااسيئهة بريض النظير عي ميوقع م اليوظيف ‪ ،‬مميا ييدن‬
‫م قيمة االبتكار ويمنع تدافع اافكار م أسفل إلى أعهى عهى خط السهطة الوظيف ‪.‬‬
‫وال يتناف ما سيبق ميع ارتفياع النسيب المؤييدة ا الميوظفي ييذكرو وج ياا نظيرهم ‪،‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ويستفسرو أي ا ً ع وج اا نظر اآلخري ‪ ،‬وهو ما يفسر المحياوالا الفرديية لهعيامهي‬
‫لهسع نحو الحصول عهى درجاا عهمية ما بعيد الجامعيية ‪ ،‬عهيى اليرمم مي عيدم تشيجيع‬
‫المنظمة ‪ -‬محل الدراسة – لهتعهم الئحيا ومنظميا ‪.‬‬
‫وهناا شبه إجماع عهى أ الموظفي ينفقو وقتا لبناء الثقة بين م ‪ ،‬وهو ينعكت باإليجياب‬ ‫‪.0‬‬
‫عهى استمرار العالقاا اإلنسانية الموجبة بي العامهي بع م البعض ‪.‬‬
‫ث لث ‪ :‬تشجيع التع ون والعمل الجم عي‬
‫أو حا النتائج أ العامهي أكدوا عهى أ فرق العمل ال تمها الحرية لتكييف أهداف ا وفقا‬ ‫‪.0‬‬
‫لترير المواقف ‪.‬‬
‫ال تكافأ فرق العمل عهى تنفيذ ما تكهف به مي أعميال ‪ ،‬وتفتقير قيياداا ال يئية إليى التفاعيل‬ ‫‪.2‬‬
‫مع سهة الحوافا المعنوية والمادية ‪.‬‬
‫يييؤدي ييعف التخطيييط اإلسييتراتيج لهمييوارد البشييرية إلييى عييدم االسييتفادة القصييو م ي‬ ‫‪.3‬‬
‫قياداا الصف الثان حتى عهى الصعيد االستشاري ‪.‬‬
‫ال ت تم ج ة اإلدارة بتوصياا ونتائج الهجا وفرق العمل ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ابع ‪ :‬تأ يس أنظم تشجع على التعلم‬
‫‪ .0‬تفتقر ال يئة إلى توفير حد أدن م نظم االتصال المختهفة مميا ييؤثر بالسيهب عهيى العمهيية‬
‫اإلدارية وينتج ع ذلا تفش ظاهرة الجار المعاولة الت تعيش ا إداراا ال يئة ‪.‬‬
‫‪ .2‬توفر ج ة اإلدارة البياناا الحديثة الخاصة بالعيامهي مي تيدريب وتيدر وظيفي وكيل ميا‬

‫‪155‬‬
 ‫يخب الحالة الوظيفة لهعامل ‪.‬‬
‫‪ .3‬كما تتيح ال يئة الدروت المستفادة م تجارب ا لجميع العامهي ‪.‬‬
‫‪ .5‬كمييا أكييدا النتييائج أنييه عهييى ج يية اإلدارة بال يئيية ابتكييار أنظميية لقيييات الفجييوة بييي ااداء‬
‫الحال وااداء المتوقع ‪.‬‬
‫خ مس ‪ :‬تمكين الع ملين‬
‫تشير النتائج إلى أ ال يئة ال تكرم أصحاب المبادراا اإليجابية م العامهي ‪.‬‬ ‫‪.0‬‬
‫كما أو حا النتائج أ ال يئة ال تتيح لهعامهي حرية االختيار عند تنفيذ واجباا العمل ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫بينما أشارا النتائج إلى أ ج ة اإلدارة بالقطاع محل الدراسية تمكي العيامهي مي اليتحكم‬ ‫‪.3‬‬
‫بالموارد الت يحتاجون ا إلنجاا أعمال م ‪.‬‬
‫ال يساهم العامهو ف و ع الرؤية اإلستراتيجية لقطاع الطاقة الجديدة والمتجددة ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫‪ :‬علاق التعلم ب لبيئ الخ جي‬ ‫د‬
‫‪ .0‬أو حا النتائج إجماع العامهي عهى عدم مساعدة ج ة اإلدارة ‪ -‬بالقطاع محيل الدراسية ‪-‬‬
‫ل م ف المواانة بي متطهبات م العائهية ومتطهباا العمل ‪.‬‬
‫‪ .2‬ال تشييجع ج يية اإلدارة ‪ -‬بالقطيياع محييل الدراسيية – العييامهي عهييى أخييذ راء العمييالء ف ي‬
‫االعتبار أثناء عمهية اتخاذ القرار ‪.‬‬
‫‪ .3‬أجمعا العينة عهى أ ج ة اإلدارة ال ت تم بمعرفة أثر قرارات ا عهى معنوياا العامهي ‪.‬‬
‫‪ .5‬تشير النتائج إلى عدم تعاو ج ة اإلدارة – بالقطاع محل الدراسة – مع الج اا الخارجية‬
‫م أجل تبادل المنافع ‪.‬‬
‫‪ .0‬تشييير النتييائج إلييى وجييود ظيياهرة الجييار المعاوليية ويقصييد ب ييا عييدم تمكييي العييامهي م ي‬
‫الحصول عهى معهوماا م إداراا ال يئة المختهفة حتى وإ كانا ت م العمل ‪.‬‬

‫ال اعم للتعلم‬ ‫بع ‪ :‬القي دة الإ تراتيجي‬

‫أوضحت النتائج أن قيادات الهيئة ال تدعم التعلم بشكل عام ‪.‬‬ ‫‪.0‬‬
‫ال تقدم القيادات الدعم المعلوماتي الكافي للعاملين من أجل تنفيذ رةية قطاع الطاقة المتجددة‬ ‫‪.2‬‬
‫‪.‬‬
‫أشارت النتائج إلى أن القادة ال يهتمون بتطوير المرةوسين على رأس العمل ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫كما أظهرت النتائج أن القادة ال يبحثون باستمرار عن فرص التعلم ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫ث من ‪ :‬القي دة التحويلي‬
‫أ – القدرة علا التأثير‬
‫‪ .0‬تشير النتائج إلى عدم قدرة القادة على تطابق تصرفاتهم مع قيم الهيئة ‪.‬‬
‫‪ .2‬كما أظهرت النتائج عدم توافق القادة والمرةوسين على المعايير المتعلقة‬
‫بالقيم والمعتقدات التي تساعد في تحقيق أهداف قطاع الطاقة المتجددة‬
‫اإلستراتيجية ‪.‬‬
‫‪ .3‬تسود عالقات إنسانية سالبة بين القيادات والعاملين بالقطاع ‪.‬‬
‫‪ .5‬كما أكدت النتائج أن القادة ال يملكون القدرة على إقناع المرةوسين بأفكارهم‪.‬‬

‫ب ‪ -‬االستثارة الفكرية‬
‫‪ .0‬أظهرت النتنائج عندم اهتمنام القنادة بالمرةوسنين وعندم تحفينزهم للظهنور فني‬
‫ساحة العمل ‪.‬‬

‫‪156‬‬
‫‪ .2‬وتشير النتائج إلى عدم تشجيع القيادات للمتميزين والمبنادرين بطنرح األفكنار‬
‫الجديدة ‪.‬‬
‫‪ .3‬أكدت النتائج إلى أن أغلب القادة ال يشاركون المرةوسين في إنجاز األعمال‪.‬‬
‫‪ .4‬ال يسعى القادة إلى تطوير مرةوسيهم ‪.‬‬
‫ع ‪ :‬التغيير الإ تراتيجي‬ ‫ت‬
‫أظهرت النتائج أن العاملين ال يشاركون في صنع القرار ‪.‬‬ ‫‪.0‬‬
‫تشير النتائج إلى عدم استحداث جهة اإلدارة – بقطاع الطاقة المتجددة محل الدراسة –‬ ‫‪.2‬‬
‫إلدارات جديدة لمواكبة التغيرات البيئة ‪.‬‬
‫أكدت النتائج أنة يتم تقييم البدائل المختلفة قبل اتخاذ القرار ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ال تهتم جهة اإلدارة – بقطاع الطاقة المتجددة محل الدراسة – بالتغيير في طرق وأساليب‬ ‫‪.5‬‬
‫العمل إلى األفضل ‪.‬‬
‫ع شرا ‪ :‬المرون الإ تراتيجي‬
‫تشير نتائج الدراسة إلى التزام قطاع الطاقة المتجددة بالتخطيط المستمر لتطوير أدائة ‪.‬‬ ‫‪.0‬‬
‫أشارت النتائج إلى أهمية التخطيط اإلستراتيجي في تحديد الفرص والتهديدات المحيطة ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫هناق إجماع من قبل أعضاء القطاع محل الدراسة على أهمية التخطيط اإلستراتيجي في‬ ‫‪.3‬‬
‫توقع االحتماالت المستقبلية‪.‬‬
‫أكدت النتائج إلى اعتماد القطاع على قواعد وتعليمات لتنفيذ أهدافة ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫كما أظهرت النتائج امتالق قطاع الطاقة الجديدة والمتجددة على قواعد وتعليمات لتنفيذ‬ ‫‪.0‬‬
‫أهدافة ‪.‬‬
‫كما أظهرت النتائج امتالق قطاع الطاقة الجديدة والمتجددة توصيفا واضحا للوظائ‬ ‫‪.0‬‬
‫واألنشطة التي تمكنة من تحقيق أهدافة ‪.‬‬
‫ح دي عشرا ‪ :‬التميز الإدا ي‬
‫تشير النتائج إلى عدم توافر ثقافة تنظيمية تشجع على التميز في قطاع الطاقة الجديدة‬ ‫‪.0‬‬
‫والمتجددة محل الدراسة ‪.‬‬
‫كما أكدت النتائج عدم استطالع رأي متلقي الخدمة لمعرفة مدف تميز الخدمات المقدمة ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫أوضحت النتائج عدم مكافأة العاملين المتميزين من قبل جهة اإلدارة في قطاع الطاقة‬ ‫‪.3‬‬
‫المتجددة محل الدراسة ‪.‬‬
‫أكدت النتائج على أنة يتم مراعاة مواصفات األيزو أثناء تنفيذ األعمال ‪ ،‬إضافة إلى توافر‬ ‫‪.5‬‬
‫منا تنظيمي صحي يدعم التميز ‪.‬‬
‫كما أشارت النتائج إلى أن قيادات القطاع محل الدراسة ليست لديها القدرة على التوجية‬ ‫‪.0‬‬
‫اإلستراتيجي لتحقيق التميز في األداء والخدمات التي يقدمها القطاع ‪.‬‬

‫‪157‬‬
 ‫ث ني التوصي ت‬
‫مق م ‪:‬‬

‫رسمت كلمة الرئيس عبد الفتاح السيسي‪ ،‬في مؤتمر القمة العالمية لطاقة المسنتقبل المنعقند بنأبو‬
‫ظبي في يناير ‪ ، 2000‬معالم خريطة الطريق لمستقبل مصادر الطاقة المتجددة وتنويعهنا لنيس علنى‬
‫مسننتوف الشننأن المصننري فحسننب‪ ،‬وإنمننا علننى المسننتوف العننالمي برمتننة‪ ،‬إذ أكنند الننرئيس أن مصننر‬
‫تسننعى لتنويننع مصننادر الطاقننة‪ ،‬مننع خننالل إتبنناع إسننتراتيجية وطنيننة للطاقننة تفنني باحتياجننات السننوق‬
‫وتؤمن إمدادات الطاقة‪ ،‬وتحافظ على البيئة آمنة ونظيفة وصحية‪.‬‬
‫وأضاف الرئيس قائال‪" :‬إستراتيجيتنا تقوم على تنويع مصادر الطاقة المتنوفرة منع تبننى خطنط‬
‫لتقليل الفجوة بين احتياجات الطاقة وما تنتجة منها‪ ،‬ونحن نعمل علنى تحسنين كفناءة حقنول البتنرول‬
‫والغنناز الطبيعنني وتشننجيع االسننتثمارات" مؤكنندا أنننة تننم تنفيننذ مشننروعات ناجحننة فنني مجننال الطاقننة‬
‫المتجنددة فنني مصننر منهنا الطاقننة الشمسننية‪ ،‬الفتننا إلنى أن مشنناركة القطنناع الخناص تسنناعد فنني تنفيننذ‬
‫الخطط التنموية لتنويع مصادر الطاقة المتجددة‪.‬‬
‫وإدراكا ألهمية هذا المل الحيوي في نهضة الدول وتقدمها في شنتى المجناالت‪ ،‬كنان البند منن‬
‫وضع الخطط واالستراتيجيات الالزمة من أجل مسايرة التطورات العالمية في ظل الصراع الندولي‬
‫المزمن على مصادر الطاقنة‪ ،‬إذ ارتبطنت العديند منن الصنراعات العالمينة والتنوترات الجيوسياسنية‬
‫بمناطق تر ٌكز مصادر الطاقنة التقليدينة فني العنالم خاصنة الننفط‪ ،‬ويعنود ذلنك بصنفة أساسنية إلنى أن‬
‫أماكن إنتاج وتصدير النفط في العالم ليست هي نفسها أماكن االستهالق الرئيسية‪.‬‬
‫كمننا أن وضننع الخطننط واالسننتراتيجيات لتنويننع مصننادر الطاقننة وخاصننة الطاقننة النظيفننة دون‬
‫االعتماد على مصدر واحد وهو الننفط‪ ،‬بنات توجهنا عالمينا قوينا فني ظنل التذبنذب المسنتمر ألسنعار‬
‫النننفط ارتفاعننا وانخفاضننا وتننأثيرات ذلننك سننلبا أو إيجابننا علننى اقتصنناديات النندول سننواء المنتجننة أو‬
‫المستوردة‪.‬‬
‫وقطعت جميع دول العالم أشنواطا تقدمينة متبايننة فني سنبيل تنوينع مصنادر الطاقنة فيهنا خاصنة‬
‫دول الخليج ومصر والدول األوروبية والغرب عموما‪ ،‬خاصة مع اعتقاد بعض المحللين ببداية العد‬
‫التنازلي لمرحلة النضوب ونهاية عصنر الننفط‪ ،‬وارتنبط التوسنع فني اسنتهالق الننفط وزينادة الطلنب‬
‫العالمي بارتفاع وتيرة التلوث البيئي الناتج عن ارتفاع حجم الغازات واالنبعاث الدفينة التني تسنببت‬
‫فنني ظنناهرة االحتبنناس الحننراري واألمطننار الحمضننية وتلننوث التربننة وتتكننل األوزون وغيرهننا مننن‬
‫الظواهر البيئية السلبية‪.‬‬

‫اسننتنادا علننى نتننائج الدراسننة يمكننن تقننديم مجموعننة مننن التوصننيات يراهننا الباحننث ضننرورية‬
‫للمنظمات عامة ولقطاع الطاقة المتجددة خاصة وهي كما يلي ‪:‬‬
‫أولا ‪ :‬في مج ل خلق قي دات تحويلي ق د ة على مواجه التغيرات البيئي المحيط ‪:‬‬

‫‪158‬‬
‫ضننرورة االهتمننام بالقيننادة التحويليننة وتنميننة األبعنناد المناسننبة منهننا واألكثننر تننأثيرا فنني‬ ‫‪-0‬‬
‫العاملين بهدف تحقيق أهداف القطاع فني رفنع مسنتوف جنودة العمنل اإلداري وذلنك منن‬
‫خالل ‪:‬‬
‫‪ ‬االهتمننام بمشنناعر العنناملين واحتياجنناتهم وإنجننازاتهم ‪ ،‬وتبنننى إسننتراتيجيات التقنندير‬
‫واإلطراء ‪،‬وإسناد األعمال الصعبة لألشخاص القادرين عليها ‪.‬‬
‫‪ ‬تحفيننز العنناملين واسننتثارة حننب التحنندي لننديهم وتشننجيعهم علننى العمننل بننروح الفريننق‬
‫والجماعة وااللتزام بأهداف القطاع ‪.‬‬
‫‪ ‬االهتمام باألفكار والحلول المقدمة من العاملين وأخذها بعين االعتبار لما لها من تأثير‬
‫في تحسين جودة العمل اإلداري في القطاع ‪.‬‬
‫‪ ‬اختيار القادة اإلداريين ممن تتوفر لديهم الخبرة والصفات والخصائص التي تؤثر فني‬
‫المرةوسين كونهنا تسنهم فني رفنع مسنتوف التمينز اإلداري وعلنى النحنو النذي تسناعد‬
‫الشركة على مواكبة التطورات والتكي مع البيئة غير المستقرة ‪.‬‬
‫إقامة برامج تطويرية وتثقيفية لقيادة المستويات التنظيمينة المختلفنة فني القطناع بغنرض‬ ‫‪-2‬‬
‫تنمية وتطوير قدراتهم ومهاراتهم في التعامل مع العاملين وفيما لنة عالقنة بأبعناد القينادة‬
‫التحويلية‪ ،‬وبالتالي تحقيق التميز اإلداري‪.‬‬
‫على قطاع الطاقنة المتجنددة أن يعمنل باسنتمرار علنى تهيئنة المننا النذي يعنزز االتجناه‬ ‫‪-3‬‬
‫اإليجننابي لنندي العنناملين ‪ ،‬ويحنند مننن االتجنناه السننلبي وذلننك يننؤدي علننى تحقيننق التميننز‬
‫اإلداري المستدام إلمكان مواكبة التطورات المتسارعة في البيئة الخارجية ‪.‬‬
‫ضرورة االهتمام بعمليات االتصال المختلفة داخل القطاع ‪ ،‬واالعتماد على االتصناالت‬ ‫‪-5‬‬
‫المفتوحة والمباشرة مع العاملين ‪ ،‬إذ تحقق االتصاالت الجيندة علنى مختلن المسنتويات‬
‫اإلدارية التماسك بين الوظائ وسهولة أدائها ‪ ،‬فضال عن إسهام االتصاالت الجيندة فني‬
‫تحقيق التميز اإلداري ‪.‬‬

‫ث ني في مج ل تعزيز دو الموا د البشري في قط ع الط ق المتج دة ‪:‬‬

‫ينبغي على قطاع الطاقة المتجددة أن يعزز دورة في متابعة سنلوق العناملين لدينة والعمنل‬ ‫‪.0‬‬
‫على توجية هذا السلوق بالشكل الذي يصب في مصلحة القطاع والخدمات التي يقدمها‪.‬‬
‫تعزيز الدعم القيادي المقدم من خالل تحفيز العاملين وحثهم علنى إدخنال وتطبينق مفناهيم‬ ‫‪.2‬‬
‫المنظمننة المتعلمننة لمننا لهننا مننن أهميننة فنني تطننوير عمننل قطنناع الطاقننة المتجننددة وإنجنناز‬
‫األهداف وتحقيق التميز اإلداري ‪.‬‬
‫التحننديث والتطننوير ألعمننال قطنناع الطاقننة المتجننددة وذلننك مننن خننالل تننوافر اإلمكانننات‬ ‫‪.3‬‬
‫المادية والحوافز المعنوية لتحسين ظروف العمل وبما ينعكس على تحقيق أهداف القطاع‬
‫بكفاءة وفاعلية ‪.‬‬
‫تعزيننز اإلمكانننات البشننرية للعنناملين مننن خننالل تنندريبهم وتشننجيعهم علننى التنميننة الذاتيننة‬ ‫‪.5‬‬
‫وإشاعة روح الفريق من خالل استحداث وتعديل اللوائح المعنية بالتدريب بغرض تحقيق‬
‫مستويات أداء عالية ‪.‬‬

‫‪ .0‬االهتمننام بتطننوير رةيننة واضننحة تسننتجيب لحاجننة إنسننانية عامننة تجعننل األفننراد يشننعرون‬
‫بالثقننة فنني أنفسننهم‪ ،‬وتشننكل مصنندرا للتقنندير الننذاتي والهنندف المشننترق‪ ،‬وتتضننمن صننورة‬
‫مثالية لمنواطن القنوة ومنواطن الضنع فني القطناع ‪ ،‬وتنطلنق منن فهنم واضنح ومشنترق‬
‫للوضع الحالي بهذا القطاع ‪.‬‬

‫‪159‬‬
‫‪ .0‬المبادرة بوضع إستراتيجية لتنفيذ هذه الرةية ال تقتصر علنى مجنرد وضنع خطنة مكتوبنة‬
‫بشكل جيند ‪ ,‬فاإلسنتراتيجية يجنب أن تنبنع منن األوضناع الحقيقينة لألشنخاص المشناركين‬
‫فيها‪.‬‬
‫‪ .0‬أن تر لكز اإلستراتيجية على تطوير األفراد والجماعنات‪ ،‬وخنالل هنذه العملينة يظهنر دور‬
‫القائد في توضيح الرةية المشتركة ونشرها‪.‬‬
‫‪ .1‬العمل على تعزينز الخصنائص التحويلينة منن خنالل نشنر روح الثقنة والتفناةل منن خنالل‬
‫تبصير الناس بكيفية التغلب على العوائق‪ ،‬وتوضيح جوانب القوة وجوانب الضنع لندف‬
‫األفراد والجماعات‪ ،‬والعمل على تعزيز جواننب القنوة منن خنالل إقامنة االحتفناالت التني‬
‫تم لكننن الجميننع مننن التعننرف علننى إسننهامات األفننراد والجماعننات‪ ،‬ممننا يننؤدف إلننى تعزيننز‬
‫اإلسهام والمشاركة وانتشارهما‪.‬‬

‫ث لث ‪ :‬في مج ل ت عيم مف هيم المنظم المتعلم ‪:‬‬

‫تقننديم النندعم المعنننوي والمننادي للننتعلم ‪ ،‬وأن يكننون أسنناس المكافننأة ‪ ،‬مبننني علننى الجنندارة‬ ‫‪.0‬‬
‫والكفاءة والتعلم ‪.‬‬
‫تشجيع العاملون على المناقشة والنقد اإليجابي فيما بينهم لصالح العمل‬ ‫‪.2‬‬
‫التركيننز علننى العنناملين فنني جميننع النندرجات الوظيفيننة ‪ ،‬خاصننة فنني المسننتويات النندنيا‬ ‫‪.3‬‬
‫وتشجيعهم على السؤال واالستفسار والحوار البناء ‪.‬‬
‫تأسيس أنظمة لقيا الفرق بين األداء الحالي واألداء المتوقع ‪ ،‬وتشجيع التعلم والعمنل علنى‬ ‫‪.5‬‬
‫قياس نتائج التعلم ‪ ،‬وتسهيل وصول العناملين إلنى المعلومنات التني يحتناجون إليهنا لتأدينة‬
‫أعمالهم بكفاءة وفاعلية ‪.‬‬
‫تمكين العاملين من اختينار مهنامهم حسنب التخصنص ‪ ،‬وأن يشنجع العناملون علنى النتعلم‬ ‫‪.0‬‬
‫والمشاركة الفعالة ‪ ،‬ويؤخذ بأفضل ما لديهم وصوال لتحقيق التعلم المرغوب ‪.‬‬
‫يجب أن تسهم القرارات اإلدارينة إيجابينا فني معنوينات العناملين وقبنولهم لهنا‪ ،‬وأن يؤخنذ‬ ‫‪.0‬‬
‫بعين االعتبار مقترحات المستفيدين من الخدمات المقدمة‪.‬‬
‫إتاحة المعلومات وتمكين العاملين من المشاركة اإليجابية وتوفير فرص النتعلم المنسنجمة‬ ‫‪.0‬‬
‫مع قيم التعلم ‪ ،‬يساعدا في رفع مستوف التعلم ‪.‬‬
‫ضرورة مكافأة وتقدير الجهود التميز على أساس الكفناءة والجندارة والعمنل علنى تحسنين‬ ‫‪.1‬‬
‫رضا العاملين‪.‬‬
‫االهتمام بالفئنة العمرينة منن ‪ 30‬إلنى ‪ 00‬عنام لتنوعيتهم بأهمينة دور القينادة اإلسنتراتيجية‬ ‫‪.9‬‬
‫ومسؤوليتها في تحقيق أهداف المنظمنة المتعلمنة ‪ ،‬وحنث القينادة اإلسنتراتيجية لهنذه الفئنة‬
‫العمرية على التعلم ‪.‬‬

‫ابع ‪ :‬في مج ل اله ي كل التنظيميا ‪ :‬هيكال الأعما ل الإ اتراتيجي الما مج با لتطبيق‬
‫على هيئ الط ق المتج دة‬
‫يمثل هذا الهيكل المقترح من قبل الباحنث نموذجنا جنادا للمنظمنة المتعلمنة وهنو هيكنل يعتمند تطبينق‬
‫مفهننوم األعمننال اإلسننتراتجية مضننافا إليننة الهيكننل المصننفوفي واإلسننتعانة باللجننان إلدارة العمننل فنني‬
‫القطاع ‪ ،‬ويمكن وضع تصور من الواقع لهذا الهيكل طبقا للشكل التالي ‪:‬‬

‫شكل رقم (‪)24‬‬

‫‪160‬‬
 ‫هيكل األعمال اإلستراتيج المدمج‬
‫لجنة السياسات‬

‫لجنة التدريب‬

‫لجنة شئون العاملين‬

‫لجنة الب (ف المناقصات)‬

‫الرئيس‬
‫التنفيذي‬

‫نائب الرئيس للمشروعات‬ ‫نائب الرئيس للشئون‬ ‫نائب الرئيس للشئون‬

‫والتشغيل‬ ‫المالية واإلدارية‬ ‫الفنية واإلختبارات‬

‫قطاع‬ ‫قطاع التشغيل‬

‫والصيانة‬ ‫قطاع‬ ‫قطاع‬ ‫قطاع‬ ‫قطاع‬
‫المشروعات‬ ‫الشئون‬
‫الشئون‬ ‫الشئون‬ ‫اإلختبارات‬
‫المالية‬ ‫اإلدارية‬ ‫الفنية‬
‫واألفراد‬

‫محطة توليد‬
‫الكريمات‬

‫محطة توليد‬
‫الزعفرانة‬

‫المصدر ‪ :‬الباحث بالتطبيق على هيئة الطاقة الجديدة والمتجددة ‪.‬‬

‫بننالنظر إلننى الشننكل السننابق تشننكل اللجننان الدائمننة فنني الشننكل السننابق مننن أهننل الخبننرة‬
‫والمعرفنننة ‪ ،‬بغنننرض النظنننر فننني المسنننائل المتعلقنننة ببقننناء الهيئنننة أو النظنننر فننني األمنننور‬
‫اإلستراتيجية الهامة والتي تعنى أساسا ببقناء المنظمنة والمحافظنة علنى التحسنين والتطنوير‬
‫المسننتمرين بغننرض مواجهننة التغييننرات البيئيننة المتسننارعة ‪ ،‬و تتشننكل اللجننان الدائمننة مننن‬
‫قيننادات الصننن األول كنننالرئيس التنفينننذي ونوابننة ورةسننناء القطاعنننات وتسنننتعين اللجنننان‬
‫بأصحاب المعارف كل في مجالة إلثراء النقا في هذه اللجان ‪ ،‬وعاده ما تصل اللجنة إلى‬
‫قرارات تسرف بعد إقراراها من النرئيس التنفينذي ‪ ،‬وتٌسنير أعمالهنا مجموعنة عمنل تسنمى‬

‫‪161‬‬
‫أمانة سر اللجننة ‪ ،‬تتنولى توزينع الملفنات وإعنداد المنذكرات التوضنيحية ألعضناء اللجننة ‪،‬‬
‫بناء على طلب الرئيس التنفيذي رأي هذه اللجنة ‪ ،‬وتساهم اللجان على اختالف مهامهنا فني‬
‫إرسنناء مفهننوم الننتعلم ‪ ،‬أمننا الجانننب المصننفوفي فيخننتص فنني هننذه المنظمننة بالمشننروعات‬
‫المختلفننة والتنني تنفيننذها وتننديرها الهيئننة ويننرف الباحننث إن اختيننار هننذا الهيكننل فنني إدارة‬
‫المشروعات يأتي لتعقد هذه النوعية من المشروعات المتخصصة التي تنفذها الهيئنة والتني‬
‫تحتنناج لخبننرات متخصصننة ‪ ،‬تٌعلننم وتننتعلم مننن خننالل نقننل الخبننرة مننن وإلننى اآلخننرين مننن‬
‫أعضاء المنظمة ‪.‬‬
‫ولعننل دمننج هننذه األنننواع مننن الهياكننل يعنند خيننارا إسننتراتيجيا ناجمننا عننن التغيننرات البيئننة‬
‫المتسارعة وتعقد المشروعات التي تنفنذها الهيئنة ‪ ،‬كمنا ينرف الباحنث أن أهنم ممينزات هنذا‬
‫الهيكل تتمثل في إشباع رغبات أعضاء المنظمة فني النتعلم والمشناركة بأشنكال متعنددة فني‬
‫اتخنناذ القننرار ‪ ،‬ولعننل أهننم عيوبننة تتمثننل فنني تمسننك بعننض القيننادات فنني الهيكننل بننالخطوط‬
‫ال رسننمية للسننلطة اعتمننادا علننى بيروقراطيننة منناكس فيبننر ‪ ،‬وعنندم االعتننناء بتطبيننق هيكننل‬
‫األعمال اإلستراتيجية المدمج والذي يعتمد أساسا على المشاركة في الرأي وإزالنة الفنوارق‬
‫البيروقراطية المتعلقة بالتدرج الوظيفي وخطوط السلطة ويستند إلى سياسة الباب المفتوح‪.‬‬

‫ت المستقبلي ‪:‬‬ ‫ال ا‬

‫الباحث امالءل الباحثي بإجراء الدراساا اآلتية ‪:‬‬ ‫يوص‬
‫أثر القيادة التحويهية عهى فاعهية اتخاذ القراراا ف المنظماا ‪.‬‬ ‫‪.0‬‬
‫تقييم دور المنظمة المتعهمة ف تحسي ااداء بالتطبيق عهى قطاع الطاقة المتجددة ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫العالقة بي الوالء لهمنظمة والثقافة التنظيمية السائدة ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫دراسيية مقارنيية بييي المسييتوياا الوظيفييية المختهفيية حييول مسييبباا ييروط العمييل واآلثييار‬ ‫‪.5‬‬
‫الصحية المترتبة عهيه ‪.‬‬
‫أثر المنظمة المتعهمة ف تحقيق االلتاام الوظيف ‪.‬‬ ‫‪.0‬‬

‫‪162‬‬
‫المراجع المستخ م‬
‫بل ا‬

‫‪163‬‬
 ‫ق ئم المراجع‬
‫المراجع وال و ي ت العربي‬
‫أولا ‪ :‬الكتب‬
‫‌ي ‌ع و‌تلديللو‌‌‪‌،‬دتو‌ ف ة‌ل نشو‌وتلدولسع‌‪‌،‬ع ن‪-‬تلودن‌‪‌،‬‬ ‫إحو ن‌ جالا‌‪‌،‬إدتور‌تلو وك‌تلدنظ‬ ‫‪.0‬‬
‫‪‌.2000‬‬
‫وو ت ‌تلدنظ م ‌‪‌ ،‬تلدتو ‌تلج ع م ‌‪‌،‬‬ ‫ط ‌تلا ا ‌وتل‬ ‫‌لد‬ ‫أح د ‌ يو ‌‪‌ ،‬تلدنظ ط ‌‪‌ :‬تلدللا ‌تلع‬ ‫‪.2‬‬
‫تإلوكندوسم‌‪‌2000‌،‬‬
‫دخا غن ة تل ا وتت‌ ‪‌،‬تلدتو‌تلج ع م‌‪‌،‬تإلوكندوسم‌‪.2000‌،‬‬ ‫أح د‌ يو ‪ ،‬تلو وك تلدنظ‬ ‫‪.3‬‬
‫أح د‌ يو‌‪‌،‬دطوسو‌تل نظ ت‌‪ ‌:‬ف ي ط‌ودطغ ق ت‌‪‌،‬دتو‌وتةا‌ل نشو‌وتلدولسع‌‪‌،‬ع ن‌‪‌،‬تلودن‌‪.2000‌،‬‬ ‫‪.5‬‬
‫لق وط ‌والطلنم ‌‪‌ ،‬إو علا ‌وقلور ‌‪‌ ،‬تلدنظ ط ‌تلحدلث ‌ل ؤووم ‌‪:‬تلد وو ‌وتل فاوط ‌‪‌ ،‬دتو ‌تلفجو ‌ل نشو‌‬ ‫‪.0‬‬
‫وتلدولسع‌‪‌،‬تلق يور‌‪.2001‌،‬‬
‫ت‌ودطغ ق ت‌‪‌،‬تلدتو‌‬ ‫‌‪‌:‬تلنظوس ت‌وتلع‬ ‫‌تلدلن‌تل وو ‌‪‌،‬إدتور‌تلع‬ ‫ث غت‌عغد ‌ تلوح ن‌إدوسل‌‪‌،‬ج‬ ‫‪.0‬‬
‫تلج ع م‌‪‌،‬تإلوكندوسم‌‪‌.‌2000‌،‬‬
‫حون‌تلغ الود‌‪‌،‬تلجودر‌تلش م‌ي ‌تلدع ط‌غلن‌ ؤشوتت‌تلد لل‌و ع للو‌تإلعد د‌‌‪‌,‬دتو‌تل ولور‌ل نشو‌‬ ‫‪.0‬‬
‫وتلدولسع‌وتلط عم‌‪‌،‬ع ن‌–‌تلودن‌‌‪.‌2000‌،‬‬
‫خالو‌ك ظط‌‌ح ود‌‪ ‌،‬نظ م‌تل عويم‌‪‌،‬دتو‌ ف ة‌ل نشو‌وتلدولسع‌‪‌،‬ع ن‪‌-‬تلودن‌‪.2000‌،‬‬ ‫‪.1‬‬
‫‌‪‌،‬دتو‌ ف ة‌ل نشو‌وتلدولسع‌‪‌،‬ع ن‌‪‌،‬تلودن‌‪‌.2005‌،‬‬ ‫خالو‌ك ظط‌ح ود‌‪‌،‬تلو وك‌تلدنظ‬ ‫‪.9‬‬
‫‪ .00‬خلود‌ع ة‌تلجلسود‌‪ ‌،‬دئ‌تإلدتور‌وتلدنظ ط‌‪‌،‬تلق يور‌‪ ‌،‬كد م‌علن‌ش ل‌‪.‌2000‌،‬‬
‫‌ ‌‪‌ ،‬دتو ‌تلفكو ‌ن شوون ‌و ولعون ‌‪‌ ،‬ع ن‪-‬تلودن ‌ ‌‪‌،‬‬ ‫‌ع و ‌‪‌ ،‬وقندلا ‌عالة ‌‪‌ ،‬تلدطوسو ‌تلدنظ‬ ‫‪ .00‬و‬
‫‪‌.2000‬‬
‫‌‪‌‌ ،‬دتو‌تل لوود‌تلع م‌ل نشو‌وتلدولسع‌‬ ‫‌تلفكود‌ي ‌ نظ ت‌تلع‬ ‫‪ .02‬وعد‌ع ة‌تلعنلد‌‪‌،‬إدتور‌وأل‌تل‬
‫‪‌،‬ع ن‌–‌تلودن‌‪.2009‌،‬‬
‫‪ .03‬وعود‌ ح د‌تلن و‌‪‌،‬وآخوون ‌‪‌،‬تإلدتور‌تلع م‌تلول‌وتلوظ ةف‌‪ ‌،‬ط ع‌تلفولدق‌تلدج وسم‌‪‌،‬تلوس ض‌‪‌،‬‬
‫تلط عم‌تلو دوم‌‪.2000‌،‬‬
‫ور‌‪‌،‬تلجلة‌تلث لث‌‪‌،‬دتو‌تلوا ‌ل نشو‌‪‌،‬‬ ‫‌غلن‌تلدق لد‌وتل ع‬ ‫‪ .05‬ع و‌تل غ و ‌‪‌،‬تلدنظ ط‌تإلدتود‌تلحكو‬
‫د شق‪‌-‬وووس ‌‪.2000‌،‬‬
‫‪ .00‬ع ل‌أغو‌ش م‌‪ ‌،‬ح د‌تل لن‌تل شود‌‪‌،‬تلا ا‌تلدنظ م‌لجالر‌تل ن‌تلعوم م ‌‪‌،‬ج عم‌ن لف‌تلعوم م‌‬
‫ل ع وط‌تل ن م‌‪‌،‬تلوس ض‌‪‌،‬تلوعود م‌‪.2000‌،‬‬
‫و‌‪ ‌،‬وكل‌تلخغوتت‌تل ان م‌ ك‌‪‌‌،‬‬ ‫‪ .00‬عغد‌تلوح ن‌دويلق‌‪‌،‬تلد لل‌تإلدتود‌وتلف ع م‌تلق د م‌‪‌،‬تلق يور‌– ‌‬
‫‪‌‌.2001‬‬
‫‪ .00‬عغد‌تلوح ن‌دويلق‌‪‌،‬التدريب‌عن‌بعد‌باستخدام‌الكمبيوتر‌واإلنترنت ‌‪‌ ،‬تلق يور‌‪ ‌،‬وكل‌تلخغوتت‌تل ان م‌‬
‫لإلدتور‌–‌ ك‌‪‌.2000‌،‬‬

‫‪164‬‬
 ‫‪ .01‬عغد‌تلوح ن‌دويلق‌‪‌،‬العملية‌التدريبية‌‪‌،‬القاهرة‌‪ ‌،‬وكل‌تلخغوتت‌تل ان م‌لإلدتور‌‪‌-‬غ ك‌‪‌‌.2002‌،‬‬
‫ل ‌حغدوو‌‪‌،‬اإلدارة‌اإلستراتيجية‌‪‌:‬إدارة‌جديدة‌في‌عالم‌متغير ‌‪‌ ،‬ع ن ‌‪‌ ،‬تلودن‌‪‌،‬دتو‌‬ ‫‪ .09‬عغد‌تلعلسل‌‬
‫تل ولور‌ل نشو‌وتلدولسع‌‪.‌2005‌،‬‬
‫‪ .20‬عغد‌تلعلسل‌ع ة‌حون‌‪‌،‬تإلدتور‌تل د للر‌ل وتود‌تل شوسم‌د لل‌ ال‌حدود‌‌‪‌،‬تل كد م‌تلع وسم‌ل نشو‌وتلدولسع‌‬
‫و‌‪.2009‌،‬‬ ‫‪‌،‬تل ن وور‌–‌‬
‫ط‌تل نظ ت‌‪‌،‬تلدتو‌تلج ع م‌‪‌،‬تإلوكندوسم‌‪.2003‌،‬‬ ‫‪ .20‬ع ة‌عغد‌تلا دد‌ و ط‌‪‌،‬دح لا‌ود‬
‫‪ .22‬ع و‌و ف ‌عقل ‌‪‌،‬إدارة ‌الموارد ‌البشرية‌المعاصرة ‌‪‌ -‬بعد‌إستراتيجي ‌‪‌ ،‬ع ن ‌‪-‬تلودن‌‪‌،‬دتو‌وتةا‌‬
‫ل نشو‌و‌تلدولسع‌‪‌.‌2000‌،‬‬
‫ف ي ط و دتخا دقن ت دطغ ق ت ع م‌ ‪ ‌،‬دتو‌تل ن يج‌ل نشو‌وتلدولسع‌‪‌،‬‬ ‫‌‪ ،‬إدتور تلد نولوج‬ ‫‪ .23‬غو ن‌تلال‬
‫ع ن‪-‬تلودن ‪.‌2000‌،‬‬
‫‪ .25‬يوسد‌ن لوتت‌‪ ،‬إدتور نظ ت تلوع م تل ح م ‪ ، ‌،‬دتو تل ولور ل نشو‌وتلدولسع وتلط عم‌‪‌،‬ع ن‌‪‌-‬تلودن‌‬
‫‪.2001‌،‬‬
‫دد ل و كولوج تإلدتوسم ل دع ا ع ديلوتت ‌تلح او‬ ‫حون ‌تلخالود ‌‪ ،‬إدتور تلديللو‪ :‬دخا تقد‬ ‫‪.20‬‬
‫لدحقلق تلدفوق‌ وتال د ل تل يو ي تل ودقغا ل شووع ت‌‪‌،‬دتو‌تلوا ‌ل نشو‌‪‌،‬د شق‌‪ ،‬وووس ‌‪.‌2003‌،‬‬
‫ح د‌غن‌وتشد‌آ ‌ كدوط‌‪‌،‬وؤسد ‌‪‌:‬تلدحد ت‌ي ‌و ق‌تلد لل‌‪ ‌،‬ود فلت‌‪‌،‬دغ ‌‪‌-‬تل وتت‌‪.‌2000‌،‬‬ ‫‪.20‬‬
‫ح د‌حون‌ح دتت‌‪‌،‬تلق در‌تلدومو م‌ي ‌تلقون‌تلجدلد‌‪‌،‬دتو‌و كد م‌تلح د‌‪‌،‬ع ن‌‪‌-‬تلودن‌‪.2000‌،‬‬ ‫‪.20‬‬
‫ح د‌يوسد‌تل حن‌‪‌،‬وآخوسن‌‪ ‌،‬دئ‌تإلدتور‌‪‌،‌2005‌،‬تلدتو‌تلج ع م‌‪‌،‬تإلوكندوسم‌‪.‬‬ ‫‪.21‬‬
‫ت‌وتلوظ ةف‌‪‌،‬دتو‌وتةا‌ل نشو‌وتلدولسع‌‪‌،‬ع ن‌‬ ‫ح د‌ق وط‌تلقوسود ‌‪ ‌ ،‬دئ‌تإلدتور‌‪‌:‬تلنظوس ت‌وتلع‬ ‫‪.29‬‬
‫‪‌،‬تلودن‌‪.‌2005‌،‬‬
‫ح د‌ق وط‌تلقوسود ‪‌،‬إدارة‌الموارد‌البشرية‌‪‌،‬ع ن‌‪‌،‬تلودن‌‪‌،‬دتو‌ جدالود‌ل نشو‌وتلدولسع‌‪.‌2005‌،‬‬ ‫‪.30‬‬
‫ح ود‌عط ‌عقا‌‪ ‌،‬ح د‌أح د‌أغو‌غلتلم‌‪‌،‬دللا‌تل ع ط‌ي ‌تلدع ط‌تلدع ون ‌ل وح م‌تإلو و م‌‌‪‌،‬تلوس ض‌‬ ‫‪.30‬‬
‫‪‌،‬تلوعود م‪ ‌،‬كدا‌تلدوم م‌تلعوم ‌لدو ‌تلخ لج‌‪2000‌،‬‬
‫و‌‪‌،‬‬ ‫دحت‌أغو‌تلن و‌‪‌،‬تلدتة‌تإلدتود‌تل د لل‌ ‌‪‌،‬تل ج وعم‌تلعوم م‌ل ددوسا‌وتلنشو‌‪‌ ،‬تلق يور‌– ‌‬ ‫‪.32‬‬
‫‪.‌2001‬‬
‫ور ‌‪‌ ،‬تلدتو ‌تلج ع م ‌‪‌ ،‬تإلوكندوسم ‌‪‌،‬‬ ‫طفة ‌ ح ود ‌أغو ‌ كو ‌‪‌ ،‬تلدنظ ط ‌تإلدتود ‌ي ‌تل نظ ت ‌تل ع‬ ‫‪.33‬‬
‫‪.2003‬‬
‫‌‪‌ ،‬دتو ‌وتةا ‌ل نشو ‌‪‌ ،‬ع ن ‌‪‌ ،‬تلودن ‌‪‌ ،‬تلط عم‌‬ ‫ؤسد ‌وعلد ‌تلو لط ‌‪‌ ،‬نظوسم ‌تل نظ م ‌‪‌ ،‬تلا كا ‌تلدنظ‬ ‫‪.35‬‬
‫تلث ن م‌‪.2000‌،‬‬
‫و‌‪‌.‌2009‌،‬‬ ‫‪ .30‬نوتف‌كنع ن‌‪‌‌،‬تلق در‌تإلدتوسم‌‪‌،‬دتو‌تلثق يم‌ل نشو‌وتلدولسع‌‪‌،‬تلق يور‌‪‌-‬‬
‫‪ .30‬نجط ‌عغود ‌نجط ‌‪‌ ،‬تلق در ‌تإلدتوسم ‌ي ‌تلقون ‌تلوتحد ‌وتلعشوسن ‌ ‌‪‌ ،‬دتو ‌تل ولور ‌ل نشو ‌وتلدولسع ‌‪‌ ،‬ع ن ‌‪‌،‬‬
‫تلودن‌‪.2000‌،‬‬

‫‪165‬‬
‫‪ .30‬ي دد‌تلدلج ن ‌‪‌،‬تلن وصج‌تلدطوسود‌ودللا‌تل ع للو‌لفة ت‌ج ةلر‌أغو‌ظغ ‌لألدتة‌تلحكو ‌تل د لل‌‪‌،‬أغو‌‬
‫ظغ ‌–‌تل وتت‌تلعوم م‌‪‌.2000‌،‬‬

‫ث ني ‪ :‬المراجع الأجنبي المترجم‬

‫م‌‬ ‫‌‌‪‌,‬تلوس ض‌–‌تل‬ ‫‪ .0‬غنل وا‌غلولسكوا‌‪‌،‬د وج م‌‪‌:‬د‪ ‌.‬ح د‌لووف‌‪‌،‬ولج ‌ودم‌ل د لل‌ي ‌ ج ‌تلع‬
‫تلعوم م‌تلوعود م‌‪ ‌،‬كد م‌تلعغ ك ن‪.‌‌2001‌،‬‬
‫ح د ‌وي ع وتو علا ولون ‪‌ ،‬إدتور تلو وك ي‬ ‫‪ .2‬جوسنغوج‪ ،‬جلوتلد و وون‪ ،‬ووموت ‌‪‌ ،‬دوج م ‪:‬وي ع‬
‫تل نظ ت ‪‌،‬دتو تل وسخ ل نشو‪‌،‬تلوس ض‌‪‌‌-‬تلوعود م‌‪.2000‌‌،‬‬
‫‪ .3‬وونلا ‌ثوتن ‌‪‌ ،‬دوج م ‌عوض ‌و لط ‌تلحوم ‌‪‌ ،‬جوتةل ‌تلد لل ‌تل ؤوو ‌‪‌ :‬إودوتدلج ت ‌تلفول ‌غا ‌‪‌ ،‬و و م‌‬
‫إ دتوتت‌تل ج ل‌تلوعودد‌ل جودر‌‪‌،‬دتو‌تل ح ا‌ل نشو‌وتلدولسع‌‪‌،‬تلوس ض‌–‌تلوعود م‌‪.‌2009‌،‬‬
‫‪ .5‬ول ط‌و‌‪‌.‬دوسل‪‌:‬دوج م‌‪‌.‬وعد‌أح د‌تلج ل ‌‪‌،‬تصميم‌نظم‌التدريب‌والتطوير‌‪ ‌،‬عاد‌تإلدتور‌تلع م‌–‌ وكل‌‬
‫تل حوث‌‪‌،‬تلوس ض‌‪‌.2005‌،‬‬
‫ث لث ‪ :‬التق ير‬
‫التقارير السنوية ل يئة الطاقة الجديدة والمتجددة ‪ ،‬خالل الفترة م ‪. 2003-2000‬‬
‫ابع ‪ :‬الر ئل العلمي‬
‫‪ .0‬أح د‌غنة‌ع وة‌‪‌،‬أثو‌تلق در‌تلدحوس م‌ع ة‌تلدتة‌ي ‌تل ؤوو ت‌تلع م‌ي ‌تلودن‌‪‌،‬وو لم‌ جودلو‌‪‌،‬‬
‫ك م‌تلدوتو ت‌تلع ‌–‌تلج عم‌تلودن م‌‪‌،‬ع ن‌‪‌-‬تلودن‌‌‪.2000‌،‬‬
‫ةب‌تل نظ م‌تل دع م‌ي ‌دحقلق‌تلد لل‌تل ؤوو "‌دوتوم‌دطغ ق م‌ي ‌و تلور‌‬ ‫‪ .2‬أو ة‌و لط‌تلنووو‌‪‌"‌،‬أثو‌خ‬
‫‌تلودن م‌‪‌،‬وو لم‌ جودلو‌‌‪‌،‬ج عم‌تلشوق‌تلووط‌‌‪‌،‬تلودن‌‪‌.2000‌،‬‬ ‫تلدع ط‌تلع ل ‌وتل حث‌تلع‬
‫‪ .3‬أ و ة‌ي لا‌تلعوت شم‌‪‌،‬تدج ي ت‌تلع لن‌ي ‌تلقط ع‌تلع ط‌تلودن ‌نحو‌ج ةلر‌تل ك‌عغدهللا‌تلث ن ‌لد لل‌‬
‫تلدتة‌تلحكو ‌وتلشف ي م‌‪‌،‬وو لم‌ جودلو‌‪‌،‬ع ن‌–‌تلودن‌‪‌،‬تلج عم‌تلودن م‌‪‌.2000‌،‬‬
‫م تلعوم م تلوعود م ‪:‬د وو‌ قدو‬ ‫ي ‌ عاد تإلدتور تلع م ل‬ ‫تلدع ط تلدنظ‬
‫‪ .5‬إ ن وعود‌أغوخالو‌‪ ،‬إدتور ّ‬
‫دع م‌‪ ،‌2000‌،‬وو لم‌دكدووته‌‪ ،‬ج عم تل ك وعود‌‪ ،‬تلوعود م‪.‬‬
‫لدطغلق فاوط تل نظ م تل ّ‬
‫‪ .0‬غدو‌غن‌و ن‌تلل‌ لووع‌‪‌،‬غن ة‌ن وصج‌لدحقلق‌تلد لل‌ي ‌أدتة‌تلجالر‌تل ن م‌‪‌،‬وو لم‌دكدووته‌‪‌،‬ج عم‌‬
‫ن لف‌تلعوم م‌ل ع وط‌تل ن م‌‪‌،‬تلوس ض‌‪.2000‌،‬‬
‫‌تلفكود‌وأثوي ‌ي ‌دحقلق‌‬ ‫الت‌ووأل‌تل‬ ‫‪ .0‬و ط‌عغد‌تلوح ن‌لووف‌‪‌،‬تلعالقم‌غلن‌دقن م‌تل ع و ت‌وتالد‬
‫د‌‪‌،‬ج عم‌تل و ا‌‪‌-‬تلعوتق‌‪.2000‌،‬‬ ‫تلدتة‌تل د لل‌‪‌،‬وو لم‌دكدووته‌‪‌،‬ك م‌تإلدتور‌وتالقد‬
‫و‌‪‌:‬دوتوم‌دقل ه‌دجوسغ م‌‪‌،‬وو لم‌دكدووته‌‪‌،‬ك م‌‬ ‫د ت‌تلط قم‌تلش و م‌ي ‌‬ ‫‪ .0‬خ لد‌عغد‌تلح لد‌‪‌،‬تقد‬
‫و‪.‌2002‌،‬‬ ‫تلدج ور‌–‌ج عم‌علن‌ش ل‌‪‌،‬‬
‫‌‪‌ ،‬دوتوم‌‬ ‫و ‌ غو ‌تلط ة ‌‪‌ ،‬تلن ط ‌تلق د م ‌وتلثقم ‌تلدنظ م ‌وأثوي ‌ي ‌دحقلق ‌تاللدلتط ‌تلدنظ‬ ‫‪ .1‬ون ‌ن‬
‫م‌دح ل م‌آلوتة‌علنم‌ ن‌تل دلوسن‌ي ‌شوك ت‌تلقط ع‌تل ن ع ‌تل خد ط ‌‪‌،‬وو لم‌ جودلو‌‪‌،‬ك م‌‬ ‫دشخ‬
‫د‌‪‌،‬ج عم‌ يدتد‌–‌تلعوتق‌‪‌،‌2000‌،‬ب‪050‌:‬‬ ‫تإلدتور‌وتالقد‬

‫‪166‬‬
‫‪ .9‬وي ط‌ج لا‌أغو‌وو ‌‪‌‌،‬تلق در‌تلدحوس م‌ي ‌ نظ ت‌تل جد ع‌تل ح ‌تل دن ‌ي ‌تل جد ع‌تلودن ‪‌:‬دوتوم‌‬
‫لدتن م‌ل ح يظ ت‌ع ّ ن‌‪‌،‬وو لم‌دكدووته‌‪‌،‬تلج عم‌تلودن م‌‪‌،‬ع ن‪‌-‬تلودن‌‪‌،‌2000‌،‬ب‌‪.01‌:‬‬
‫‌ع لد‌أغو‌يدتف ‌‪ ‌ ،‬دوو‌تلق در‌تلدحوس م‌ي ‌دطوسو‌يع ل م‌تل ع لن‌تلددوسو م‌ دتول‌وك لم‌تليوث‌‬ ‫‪ .00‬و‬
‫تلدول م‌ ح يظ ت‌غلر‌‌‪‌،‬وو لم‌ جودلو‪‌‌،‬ج عم‌تلليو‌‪‌،‬غلر‌‪‌،‬ي وطلن‌‪‌،‌2000‌،‬ب‌‪12‌:‬‬
‫لح ‌‪‌،‬أو وا‌تلق در‌تإلدتوسم‌وأثوه‌ع ة‌تلفع ل م‌تإلند ج م‌ل وؤوولن ‌‌‪‌،‬وو لم‌ل ح و ‌ع ة‌‬ ‫‪ .00‬و لور‌تل‬
‫دوحم‌تل جودلو‪‌،‬ج عم‌تلح ج‌تلحاو‪ ‌،‬دنم‪‌،‬تلجلتةو‌‪‌،2001‌،‬ب‪.31‌:‬‬
‫ووم ‌ ج الت ‌تل نظ م ‌تل دع م ‌ك ‌لوتي ‌أعا ة ‌يلةم ‌تلددوسل ‌ي ‌‬ ‫‪ .02‬احة ‌خاو ‌‪‌ ،‬دطوسو ‌أن وصج ‌ل‬
‫تلج عم‌تلودن م‌‪‌،‬وو لم‌دكدووته‌‪‌،‌2001‌،‬تلج عم‌تلودن م‌‪‌،‬تلودن‌‬
‫ت‌عغدهللا‌عغد‌تلفد ‌‪‌،‬أثو‌تلددوسا‌ع ة‌تلد لل‌ي ‌أدتة‌تلخد م‌‪‌،‬وو لم‌ جودلو‌‌‪‌،‬ج عم‌علن‌‬ ‫‪ .03‬ع‬
‫و‌‪.2005‌،‬‬ ‫ش ل‌‪‌،‬تلق يور‌–‌‬
‫‪ .05‬عغلد‌تلوغ ع ‪‌،‬تلدوتو‌تلق د م‌ل دلود‌تلدوم م‌وتلدع ط‌ي ‌اوة‌ دط ت‌إدتور‌تلديللو ‌‪‌،‬وو لم‌ ‌دكدووته‌‪‌،‬‬
‫ج عم‌أط‌تلقوى‌‌‪ ‌,‬كم‌تل كو م‌‪‌-‬تلوعود م‌‪‌،‌2009‌،‬ب‌‪.30‌:‬‬
‫‪ .00‬ك ةنك ن ‌يوتل ‌ وع ‌ ‪‌ ،‬أثو ‌تلق ددلن ‌تلدحوس م ‌وتلد دل م ‌ي ‌أدتة ‌تل وتود ‌تل شوسم ‌ي ‌شوك ت ‌تل ن ع ت‌‬
‫تلدوتة م‌تلودن م‌‪‌،‬وو لم‌دكدووته‌‪‌،‬ج عم‌ع ّ ن‌تلعوم م‌‪‌،‬تلودن‌‪‌،2001‌،‬ب‌‪.30‌:‬‬
‫‪ .00‬ح د‌أح د‌عغدهللا‌ك لغ ‌‪‌،‬تلدقن ت‌تلحدلثم‌و ‌تنعك و دا ‌ع ة‌تلا ا‌تلدنظ م‌لألجالر‌تل ن م‌‪‌،‬وو لم‌‬
‫ل ح و ‌ع ة‌دوجم‌تل جودلو‌‪‌،‬ج عم‌ن لف‌ل ع وط‌تل ن م‌ لوس ض‌‪‌،‬تلوعود م‌‪‌،‌2000‌،‬ب‌‪05‌:‬‬
‫‌‪‌،‬ي ع م‌تودخدتط‌إدتور‌تلجودر‌(آللو‌‪‌)9000‬ي ‌دطوسو‌أدتة‌تلوحدتت‌تإلدتوسم‌وتلدع ط‌‬ ‫‪ .00‬ح د‌يوتل‌تلد‬
‫ي ‌تلودن ‌ ن ‌وجام ‌ نظو ‌تلع لن ‌يلا ‌ودوجم ‌وا يط ‌عن ‌يصت ‌تلنظ ط ‌‪‌ ،‬وو لم ‌دكدووته ‌‪‌ ،‬ج عم ‌ع ن‌‬
‫تلعوم م‌ل دوتو ت‌تلع ‌‪‌،‬ع ن‌‪‌-‬تلودن‌‪‌،‌2000‌،‬ب‪.2‌:‬‬
‫‌‌‬ ‫‌‪‌،‬تلعالقم‌غلن‌تلخ وتت‌تإلودوتدلج م‌وتلق در‌تلدحوس م‌ودأثلوي ‌ي ‌تلنج ‌تلدنظ‬ ‫‪ .01‬ح د‌ ولن‌تلد‬
‫د‌‬ ‫وي ‌تلوتيدلن‌وتلوشلد‌‪‌،‬وو لم‌ جودلو‌‪‌،‬ك م‌تإلدتور‌وتالقد‬ ‫‪‌ -‬دوتوم‌آلوتة‌علنم‌ ن‌ دوتة‌إدتور‌‬
‫ج عم‌ يدتد‌‪‌-‬تلعوتق‌‪‌،‌2009‌،‬ب‪‌.10‌:‬‬
‫الت‌تلف وطلن م‌ي ‌قط ع‌غلر‌‬ ‫‌‪‌،‬وتقع‌دطغلق‌ فاوط‌تل نظ م‌تل دع م‌ع ة‌شوكم‌تالد‬ ‫‪ .09‬وور‌ ح د‌‬
‫‌‪‌،‬ج عم‌تلليو‌–‌غلر‌‪‌،‬‬ ‫د‌وتلع وط‌تإلدتوسم‌–‌قوط‌إدتور‌تلع‬ ‫‪‌،‬وو لم‌ جودلو‌‪‌‌،2000‌،‬ك م‌تالقد‬
‫ي وطلن‌‪.‬‬
‫‪ .20‬ن لا ‌و لط ‌تلوش لدر ‌‪ ‌ ،‬فاوط ‌تلدتة ‌تل ؤوو ‌تل د لل ‌لدى ‌تلق در ‌تلدوموسلن ‌ي ‌إق ط ‌تلجنوا ‌ومن ة ‌ن وصج‌‬
‫‌‪‌،‬وو لم‌دكدووته‌‪‌،‬ع ن‌–‌تلودن‌‪‌،‬تلج عم‌تلودن م‌‪‌،‌2000‌،‬ب‌‪.00‌:‬‬ ‫دقل‬
‫‌‪‌،‬دوو‌تلق در‌تإلدتوسم‌ي ‌إعدتد‌تل ف‌تلث ن ‌ي ‌تلجا ل‌تلحكو ‌ي ‌دولم‌تإل وتت‌تلعوم م‌‬ ‫‪ .20‬ي شط‌تلنع‬
‫تل دحدر‌ ع‌دوتوم‌ لدتن م‌ع ة‌ عض‌تل نظ ت‌تلع م‌ي ‌دولم‌تإل وتت‌تلعوم م‌تل دحدر‌‪‌،‬وو لم‌ل ح و ‌‬
‫و‌‪‌،‌2000‌،‬ب‌‪.02‌:‬‬ ‫ع ة‌دوجم‌تلدكدووته‌‪‌‌،‬ج عم‌تلق يور‌‪‌،‬تلق يور‪‌-‬‬
‫‪ .22‬ي له‌ ح د‌و ا ن‌‪‌،‬دج ه‌إودوتدلج م‌لدووسق‌خد ت‌تلط قم‌تلجدلدر‌وتل دجددر‌–‌دوتوم‌ح لم‌لالةم‌تلط قم‌‬
‫و‪.‬‬ ‫وتل دجددر‌‪‌،‬وو لم‌ جودلو‌‪‌،‌2005‌‌،‬ك م‌تلدج ‌ور‌‪-‬ج عم‌غنا ‌‪‌،‬‬

‫‪167‬‬
 ‫‌‬
‫والمؤتمرات العملي‬ ‫خ مس ‪ :‬المجلات وال و ي ت العلمي‬
‫أثير عبد األمير حسوني ‪ ،‬تأثير ثقافة التمكين في منظمات التعلم ‪ ،‬دراسة تطبيقية في الشركة العامة‬ ‫‪.0‬‬
‫للصناعات المطاطية ‪ ،‬الديوانية ‪ -‬العراق ‪ ،‬مجلة المثني للعلوم اإلدارية واالقتصادية ‪ ،‬العراق ‪ ،‬المجلد‬
‫الثاني ‪ ،‬العدد الثالث ‪. 2002 ،‬‬
‫حسين الدوري ‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية واإلبداع اإلداري ‪ ،‬ورقة علمية مقدمة إلى المؤتمر العربي األول‬ ‫‪.2‬‬
‫"إدامة التميز والتنافسية في مؤسسات القطاع العام والخاص ‪ ،‬عمان – األردن ‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية‬
‫اإلدارية ‪.2001 ،‬‬
‫حسين محمود حريم ‪ ،‬شاكر جار هللا الخشالي ‪ ،‬أثر أبعاد الهيكل التنظيمي في بناء المعرفة التنظيمية ‪ ،‬دراسة‬ ‫‪.3‬‬
‫ميدانية في المستشفيات األردنية الخاصة ‪ ،‬مجلة الزرقاء للبحوث والدراسات ‪ ،‬الزقاء – عمان ‪ ،‬األردن ‪،‬‬
‫المجلد الثامن ‪ -‬العدد األول ‪. 2000 ،‬‬
‫شوقي جواد ‪ ،‬ياسين الخرشة ‪ ،‬المهارات القيادية ودورها في تبنى إستراتيجية التميز ‪ :‬دراسة تحليلية في‬ ‫‪.5‬‬
‫البنوق األردنية ‪ ،‬ورقة علمية مقدمة إلى المؤتمر العربي األول إلدامة التميز والتنافسية في مؤسسات القطاع‬
‫والخاص ‪ ،‬عمان – األردن ‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية ‪.2001 ،‬‬
‫صالح الرشيد ‪ ،‬التميز في األداء ‪ :‬ماهيتة وكي يمكن تحقيقة في منظمات األعمال ‪ ،‬مجلة أفاق اقتصادية ‪،‬‬ ‫‪.0‬‬
‫العدد ‪ ، 000‬المجلد ‪ ،29‬اإلمارات العربية المتحدة ‪ :‬مركز البحوث والتوثيق ‪.2009 ،‬‬
‫صالح سليمان الرشيد ‪ ،‬التميز في األداء ‪ :‬ماهيتة وكي يمكن تحقيقة في منظمات األعمال ‪ ،‬مجلة آفاق‬ ‫‪.0‬‬
‫اقتصادية ‪ ،‬المجلد ‪ ، 29‬العدد ‪ ، 000‬األمارات العربية المتحدة ‪ ،‬مركز البحوث والتوثيق ‪. 2009 ،‬‬
‫صالح سليمان الرشيد ‪ ،‬نحو بناء إطارا منهجيا لتبداع وتميز األعمال في المنظمات العربية ‪ ،‬ورقة علمية‬ ‫‪.0‬‬
‫مقدمة للمؤتمر العربي السنوي الخامس في اإلدارة ‪ :‬اإلبداع والتجديد ودور المدير العربي في اإلبداع‬
‫المتميز ‪ ، 2005 ،‬شرم الشيخ – مصر ‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية‪.‬‬
‫صالح سليمان الرشيد ‪ ،‬نحو بنا ء إطارا منهجيا لتبداع وتميز األعمال في المنظمات العربية ‪ ،‬ورقة علمية‬ ‫‪.1‬‬
‫مقدمة للمؤتمر العربي السنوي الخامس في اإلدارة ‪ :‬اإلبداع والتجديد دور المدير العربي في اإلبداع والتميز‬
‫‪ ،‬شرم الشيخ – مصر ‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪.‬‬
‫عادل محمد أحمد الشلقان ‪ ،‬دور المنظمة المتعلمة في االلتزام الوظيفي‪ ،‬دراسة مسحية على موظفي البنك‬ ‫‪.9‬‬
‫السعودي للتسلي واالدخار في مدينة الرياض ‪ ،‬المجلة األردنية في إدارة األعمال ‪ ،‬المجلد الثامن ‪ ،‬العدد‬
‫األول ‪. 2002 ،‬‬
‫عادل محمد زايد ‪ ،‬األداء التنظيمي المتميز ‪ :‬الطريق إلى منظمة المستقبل ‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬مصر ‪ ،‬منشورات‬ ‫‪.00‬‬
‫المنظمة العربية للتنمية اإلدارية ‪.‬‬
‫عباس الشريفي ‪ ،‬منال التنح ‪ ،‬درجة ممارسة مديري المدارس الثانوية الخاصة في دولة األمارات العربية‬ ‫‪.00‬‬
‫المتحدة للقيادة التحويلية من وجهة نظر معلميهم ‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية ‪ ،‬العدد ‪ ، 50‬األردن ‪، 2000 ،‬‬
‫ص‪-‬ص‪.90-03 :‬‬
‫عبد المحسن نعساني ‪" ،‬اختبار أثر أبعاد القيادة التحويلية في اإلبداع اإلداري‪ ،‬دراسة تطبيقية على‬ ‫‪.02‬‬
‫المؤسسات التعليمية في سورية" ‪ ،‬مجلة جامعة تشرين للبحوث والدارسات العلمية‪ .‬سلسلة العلوم االقتصادية‬
‫والقانونية‪ ،‬المجلد األول العدد ‪.2001 ، 30‬‬
‫عبد الناصر زايد ‪ ،‬خالد بوبشيت ‪ ،‬وذعار المطيري ‪ ،‬المنظمة المتعلمة وتطبيقاتها في المملكة العربية‬ ‫‪.03‬‬
‫السعودية ‪ ،‬دراسة حالة ‪ ،‬القطاعات الرئيسية في الهيئة الملكية بالجبيل ‪ ،‬المؤتمر الدولي للتنمية اإلدارية ‪:‬‬
‫نحو أداء متميز في القطاع الحكومي ‪ 5-0 ،‬نوفمبر ‪ ، 2009‬معهد اإلدارة العامة ‪ ،‬المملكة العربية السعودية‬
‫‪.‬‬
‫عبدهللا محمد النهاري ‪ ،‬الطاقة ومصادرها المتجددة في الوطن العربي مظاهر األزمة وآفاق المستقبل ‪،‬‬ ‫‪.05‬‬
‫مؤتمر مستقبل الطاقة الجديدة والمتجددة في الوطن العربي ‪ 05-02 ،‬فبراير ‪ ، 2003‬جامعة أسيوط – مصر‬
‫على أحمد ثاني عبود ‪ ،‬دور جوائز الجودة والتميز في قياس وتطوير األداء في القطاع الحكومي ‪ ،‬ورقة‬ ‫‪.00‬‬
‫عمل مقدمة إلى المؤتمر الدولي للتنمية اإلدارية ‪ :‬نحو أداء متميز في القطاع الحكومي ‪ 0-0 ،‬نوفمبر ‪2009‬‬
‫‪ ،‬الرياض ‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‬

‫‪168‬‬
‫على ميا وآخرين ‪ ،‬تقييم مدف توافر الهيكل التنظيمي المناسب والقيم التنظيمية الداعمة لنجاح تطبيق اإلدارة‬ ‫‪.00‬‬
‫اإلستراتيجية ‪ ،‬دراسة ميدانية على المنظمات الصناعية في محافظة الالذقية ‪ ،‬مجلة جامعة تشرين للبحوث‬
‫والدراسات العملية‪-‬سلسلة العلوم االقتصادية والقانونية ‪ ،‬المجلد ‪ 33‬العدد ‪2000 ، 3‬‬
‫كامل محمد الحواجرة ‪ ،‬االستعداد التنظيمي المدرق للتغيير اإلستراتيجي في المنظمة المتعلمة ‪ ،‬المجلة‬ ‫‪.00‬‬
‫األردنية في إدارة األعمال ‪ ،‬المجلد ‪ ، 0‬العدد ‪.2000 ، 3‬‬
‫ليث الحكيم ‪ ،‬جبوري عمار ‪ ،‬دور أدوات التعللم التنظيمي في تحقيق األداء الجامعي المتميز ‪:‬دراسة‬ ‫‪.01‬‬
‫استطالعية آلراء عينة من القيادات اإلدارية في جامعة الكوفة ‪ ،‬مجلة القادسية للعلوم اإلدارية واالقتصادية ‪،‬‬
‫المجلد ‪ ، 2:‬العدد ‪.2009 ، 00‬‬
‫لينارت ساندولوم ‪ ،‬الخطة اإلستراتيجية للتميز المستدام ‪ ،‬مجلة الجودة ‪ ،‬العدد الرابع ‪ ،‬أبو ظبي – األمارات‬ ‫‪.09‬‬
‫العربية‪ ،‬مركز الجودة الشاملة في شرطة أبو ظبي ‪ ،‬يناير ‪.2000‬‬
‫محمد الكساسبة ‪ ،‬عبير الفاعوري ‪ ،‬كفاية عبدهللا ‪ ،‬تأثير ثقافة التمكين والقيادة التحويلية على المنظمة‬ ‫‪.20‬‬
‫المتعلمة ‪ ،‬المجلة األردنية لتدارة المجلد ‪ 0‬العدد ‪.2009 ، 3‬‬
‫محمد كامل الحواجرة ‪ ،‬مفهوم المنظمة المتعلمة في الجامعات األردنية من وجهة نظر أعضاء الهيئة‬ ‫‪.20‬‬
‫التدريسية ‪ ،‬المجلة األردنية في إدارة األعمال ‪ ،‬المجلد‪ ، 0‬العدد ‪. 2000 ، 2‬‬
‫محمد محمد عبد اللطي حيدر ‪ ،‬دور المدرسة كمجتمع تعلم مهني في بناء ثقافة التعلم وتنميتها ‪ ،‬مجلة كلية‬ ‫‪.22‬‬
‫التربية ‪ ،‬األردن ‪ ،‬المجلد ‪ :23‬العدد‪.2000 ، 20:‬‬
‫مشاعل بنت ذياب العتيبي ‪ ،‬اإلدارة بالقيم وتحقيق التوافق القيمي في المنظمات ‪ ،‬ورقة عمل مقدمة إلى‬ ‫‪.23‬‬
‫المؤتمر الدولي للتنمية اإلدارية ‪ :‬نحو أداء متميز في القطاع الحكومي ‪ 0-0 ،‬نوفمبر ‪ ، 2009‬الرياض ‪:‬‬
‫معهد اإلدارة العامة ‪.‬‬
‫مؤيد السالم ‪ ,‬عبدالرسول الحياني ‪ ،‬مستويات التعلم التنظيمي وعالقتها بأداء المنظمة"‪ :‬دراسة حالة في‬ ‫‪.25‬‬
‫مستشفى أردني ‪ ،‬المجلة العربية لتدارة ‪ ،‬المجلد السابع والعشرين ‪ ،‬العدد األول ‪.2000 ،‬‬
‫هدف صقر ‪ ،‬المنظمة المتعلمة والتحول من الضع اإلداري إلى التميز في إدارة األداء اإلداري للدولة‪،‬‬ ‫‪.20‬‬
‫المؤتمر السنوي العام الرابع في اإلدارة" القيادة اإلبداعية لتطوير وتنمية المؤسسات في الوطن العربي" ‪،‬‬
‫المنظمة العربية للتنمية اإلدارية ‪ 00-03 ،‬أكتوبر ‪ ، 2003‬دمشق‪ ،‬الجمهورية العربية السورية‬
‫ياسر غوشة ‪ ،‬التميز وأثره في تطوير منشت ت القطاع الخاص وتجربة مركز الملك عبدهللا الثاني في التميز‬ ‫‪.20‬‬
‫باألردن ‪ ،‬ورقة علمية مقدمة لملتقى الجودة وعرض أفضل الممارسات لجائزة الملك عبد العزيز للجودة ‪،‬‬
‫الرياض – السعودية ‪.2001 ،‬‬

‫المراجع والكتب وال و ي ت الأجنبي‬

‫أولا الكتب‬
‫‪1.‬‬ ‫‪L.J. Porter & S.J Tanner, Assessing Business Excellence, second Edition, Oxford:‬‬
‫‪Publishing Elsevier Butterworth Heinemann, 2004.‬‬
‫‪2.‬‬ ‫‪Michael Schutzler, Inspiring Excellence, United States of America, Book Publishers‬‬
‫‪Network, 2009.‬‬
‫‪3.‬‬ ‫‪Peters, T, J. & Waterman, H. , In Search of Excellence, second Edition, London:‬‬
‫‪Profile Books, 2004, P-P: 13-15‬‬
‫‪Robbins, S. and Coulter, M. Management, 8th ed., Upper – Saddle River, NJ.: Pearson Prentice – Hall,‬‬
‫‪4.‬‬ ‫‪2005.‬‬
‫‪5.‬‬ ‫‪Sheffield Hallam University, Linking the EFQM Excellence Model to other‬‬
‫‪Management Models and tools, United Kingdom: Higher Education Funding Council‬‬
‫‪for England (HEFCE, 2003.‬‬
‫‪Thomson s, Grace, Are view of transformational leadership models and its linkage to the scholarship practice, leadership‬‬
‫‪6.‬‬
‫‪model , University of Phoenix,‬‬
‫‪2007, p:10 .‬‬
‫‌‬
‫ث ني المجلات وال و ي ت العلمي‬

‫‪169‬‬
 Ajiaf, Mona, "Culture of Excellence in Some Semi Government Organizations in Dubai", Paper for Quality Congress Middle
1.
East2 Creating an Architecture of Quality and Excellence in the Middle East. Responsibilities: Challenges and Strategies, Dubai
:e-TQM College, 2008.
Austin, M. Strategies for Transforming Human Service Organizations into Learning Organizations: Knowledge
2.
Management and the Transfer of Leaning, Journal of Evidence-Based Social Work, 5(3-4)
, 2008.
Basham, L. Presidents as transformational or transactional leaders in higher education, ProQuest UMI Dissertation
3.
Publishing No. 3405819,
2009.
Bolkan, S. & Goodboy, A. Transformational leadership in the classroom: The development and validation of the student
4.
intellectual stimulation scale. Leadership Quarterly, 23 (2),
2010.
Bowen, L. Ware, B. Rose, A. & Powe, D. Assessing the Functioning of Schools as Learning Organizations. National
5.
Association of Social Workers, 29 (4)
, 2007.
CPSA, A Primer on the Learning Organization: Prepared for the Public service Learning Policy Directorate Canada Public
6.
Service Agency, February 2007, USA

7. Doz. L. Yves. And Kosonen Mikko. Embedding strategic agility: A leadership

agenda for accelerating business model renewal". Long Range Planning, In
Press, Corrected Proof. ISSN 0024-6301. Vol. (10) Issue 16, 2008.
8. Fotis K., and Katerina D, Best practices of selected Greek organizations on their road
to business excellence the contribution of the new ISO 9000:2000 series of standard,
The TQM Magazine, Vol 17 No 3, 2005.
9. Harrington, James. The Impossible Dream, Paper for the Quality Forum and the
Symposium of the Best Practices of King Abdulaziz Quality Award, Riyadh: King
Abdulaziz Quality Award, 2008.
10. Jack Lipiec, " Human Resources Management Perspective are the turn of the
Century", Public personal Management ,Vol. 30. Issue 2, Summer 2001.
11. Juceviciene, P. The Alternative Trajectories towards the Learning Organization. Social Sciences, 2(64), 2009.
12. Kezar, A. What Campuses Need to Know About Organizational Learning and the Learning Organization? New Directions
for Higher Education,
22 (7), 2005.
13. Kirkland, K. The effect of emotional intelligence on emotional competence and transformational leadership, ProQuest UMI
Dissertation Publishing No. 3443941,
2011.
14. Michael, J; Davidson, P. How Can Organizational Learning be Modeled and
Measured?. Evaluation and Program Planning,Vol. 29 No1 , 2006.
15. Morgan, R. E. & Page, K. "Managing Business Transformation to Deliver
Strategic Agility", Strategic Change, Vol. (17) Issue 5/6, 2008, P-P:155-168.
16. National quality institute, Canadian Framework for Business Excellence Overview
Document, Cando: National quality institute, 2007.
17. O' Connor, N. and Kotze, B. Learning Organization: a Clinician's Primer, Australian Psychology, Vol 16 No3, 2008.
18. O’Connor, N. and Kotze, B. Learning Organization's Clinician’s Primer. Australian Psychology, 16(3), 2008.
19. Oyedijo, A, “Strategic Agility and Competitive Performance in the Nigerian Telecommunication Industry”. Ph.D., American
International Journal of Contemporary Research Vol. 2 No. 3 , 2012

20. Phil, S. & Les, B. Transactional and transformational leadership in schools in challenging circumstances: A policy
paradox. Management in Education. 25 (2),
2011.
21. Philp, H. Leading educational change: Reflections on the practice of instructional and transformational leadership.
Cambridge journal of Education, Vol. 33,
2003, p:43.
22. Rebelo, T. M & Gomes, A, “Organizational learning and the learning organization: Reviewing evolution for prospecting the
future”, The Learning Organization, Vol. 15 No. 4
, 2008.
23. Sal-global, Business Improvement Solutions Achieving Excellence, Australia: Sal-
global, 2003.
24. Skuncikiene, S., Balvociute, R., Balciunas, S. Exploring Characteristics of a Learning Organization as Learning
Environment. Social Research, I (10)
, 2009, p-p:44- 70

170
25. Tito, Conti. How Excellence, Models Should be Adapted to Take into Account
Local Values and Culture, A Paper for the 3rd Annual Scientific Quality Congress in
the Middle East, Dubai, e-University, 2009.
26. Tsai, Wei-chi, Hsien-wen chenb and Jen-wei cheng, (2009), Employee positive moods as a mediator linking transformational
leadership and employee work outcomes, The International Journal Of Human Resource Management, vol.20, no.

27. Twigg, N. Transformational leadership perceived unions support and union citizenship behaviors: A social exchange and
social identity perspective. ProQuest UMI Dissertation Publishing No. 3119187,
2004.
28. Vouzas F., Psychogios A.G. Assessing manager's awareness of TQM, the TQM
Magazine, 19(1), 2007.
29. Zairi, Mohamed. Excellence toolkit: Delivering Sustainable Performance,
publishing TQM College, Dubai: E- TQM College, 2005.
30. zairi, Mohamed. How Much Do we Value Organizational Values? How To Build A
Value Driven Performance Culture? , Paper for the Quality Forum and the
Symposium of the Best Practices of King Abdulaziz Quality Award, Riyadh: King
Abdulaziz Quality Award, 2008.
: ‫ الر ئل العلمي الأجنبي‬: ‫ث لث‬
1. Mohamed aldallal, Performance Evaluation Using Self Assessment Approach and
EFQM Excellence Model: The Case of Abu Dhabi Police College, Master Degree,
United Kingdom: University of Bradford, 2005.
2. Santala. M, "Strategic Agility in a Small Knowledge Intensive Business Services
Company: Case Swot Consulting", Department of Marketing and Management,
Master degree, kelsinging kauppakorkeakoulu, Helsinki school of economics, Espoo,
Finland, 2009.

‫ابع المواقع الإلكتروني على شبك المعلوم ت العنكبوتي‬

1. www.sa-advantage.com/strategicagilityconsulting.html, 2014-01-04
2. www.agilityconsulting.com , 2014-01-04

171
‫الملاحق‬

‫‪172‬‬
 ‫أك ديمي الس دات للعلوم الإدا ي‬
‫كلي الإدا ة‬
‫ال ا ت العلي‬
‫إ تقص ء‬
‫يهدف هذا اإلستقصاء إلى جمع معلومات وبيانات مطلوبة إلستكمال الدراسة التي يقنوم بهنا الباحنث‬
‫للحصول على درجة الدكتوراة في إدارة األعمال من أكاديمية السادات للعلوم اإلدارية بعنوان " أثر‬
‫المنظمة المتعلمة في التغيير اإلستراتيجي بقطاع الطاقة المتجددة بجمهورية مصر العربينة" دراسنة‬
‫ميدانية ‪.‬‬
‫وال شك أن معاونتكم في إستيفاء هذا اإلستقصاء بدقنة سنيعاون الباحنث معاوننة كبينرة وينود أن‬
‫يشير إلى أن األراء والبيانات التي ستوفرونها للباحث سيتم إستخدامها للبحث العلمي فقنط وسنتعامل‬
‫بسرية تامة‪.‬‬

‫مع شكري على تعاونكم‬

‫الباحث‬
‫أولا ‪ :‬معلوم ت شخصي‬
‫الرجاء وضع إشارة (‪ )‬في المكان المناسب ‪:‬‬
‫)‬ ‫أنثى (‬ ‫النوع ‪ :‬ذكر ( )‬
‫الس ‪) ( 00-00 ) (00-00 ) ( 00-50 ) ( 50-30 :‬‬
‫إداري ( )‬ ‫مال ( )‬ ‫طبيعة العمل ‪ :‬هندس ( )‬
‫المستو اإلداري ‪ :‬مدير إدارة ( ) مدير عام ( ) وكيل واارة ( ) وكيل أول واارة ( )‬
‫دكتورال (‬ ‫ماجستير ( )‬ ‫دبهوم جامع ( )‬ ‫المؤهل العمه ‪ :‬مؤهل عال ( )‬
‫)‬
‫القطاع الذي تعمل به ‪( :‬القطاع المال ) (القطاع اإلداري) (قطاع المشروعاا) (قطاع التشريل‬
‫والصيانة) (قطاع الكريماا) (قطاع الشئو الفنية) (قطاع البحوث‬
‫واإلختباراا) (رئاسة ال يئة)‬
‫سنواا الخبرة ف ال يئة‪( :‬أقل م خمت سنواا) (م ‪00-0‬سنواا) (م ‪00-00‬سنة) (م ‪-00‬‬
‫‪20‬سنة) (م ‪ 20-20‬سنة) (م ‪30 -20‬سنة) (أكثر م ‪ 30‬سنة)‬
‫جودة شامهة ( ) أخر ( )‬ ‫إدارية ( )‬ ‫)‬ ‫الدوراا التدريبية‪ :‬هندسية (‬
‫أخر برجاء ذكرها ‪:‬‬

‫وء مسايرتكم لألو اع الوظيفية بال يئة الت تعمهو ب ا ‪ ،‬يرجى و ع عالمة (‪ )‬ف‬ ‫‪:‬ف‬ ‫ث ني‬
‫الخانة المعبرة عن ا لكل م العباراا التالية والت تعبر ع رأيك م مع رجاء عدم ترا أية‬
‫عبارة بدو إجابة‪:‬‬

‫‪173‬‬
 ‫‪:‬دائل اإلختيار‬
‫ال أوافق إلالقا‬

‫أوافق ‪:‬شدة‬ ‫م‬

‫ال أوافق‬

‫أوافق‬
‫محايد‬

‫العبــــارة‬
‫يناقش الموظفون بصراحة األخطاء بهدف التعلم واالستفادة منها‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫تؤكد اإلدارة العليا بالهيئة على التعليم المستمر في طرق العمل داخلها‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫يساعد الموظفون بعضهم البعض على التعلم‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫يسننتطيع الموظفننون الحصننول علننى األمننوال والمننوارد األخننرف لنندعم‬ ‫‪.4‬‬

‫تعلمهم‪.‬‬

‫يتعامل الموظفون مع المشكالت التي تواجههم باعتبارها فرصا للتعلم‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫يمنح الموظفون وقتا للتعلم‪.‬‬ ‫‪.6‬‬

‫يكافأ الموظفون لتعلمهم أشياء جديدة‪.‬‬ ‫‪.7‬‬

‫يتبادل الموظفون المعلومات فيما بينهم بصراحة وشفافية‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫يصغي الموظفون لوجهات نظر اآلخرين قبل التكلم‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫يشجع الموظفون على إثنارة أسنئلة (لمناذا) بغنض النظنر عنن منوقعهم‬ ‫‪.11‬‬
‫الوظيفي‪.‬‬

‫يذكر الموظفون وجهات نظرهم‪ ،‬ويستفسرون أيضا عن وجهات نظر‬ ‫‪.11‬‬

‫اآلخرين‪.‬‬

‫يحترم الموظفون بعضهم البعض‪.‬‬ ‫‪.12‬‬

‫ينفق الموظفون وقتا لبناء الثقة فيما بينهم‪.‬‬ ‫‪.13‬‬

‫أهدافها وفقا لتطور األحداث‪.‬‬ ‫تمتلك فرق العمل الحرية لتكيي‬ ‫‪.14‬‬

‫‪174‬‬
 ‫‪:‬دائل اإلختيار‬
‫ال أوافق إلالقا‬

‫أوافق ‪:‬شدة‬
‫م‬
‫ال أوافق‬

‫أوافق‬
‫محايد‬

‫العبــــارة‬
‫يتعامل أعضاء الفريق بالتساوي بغض النظر عن وظائفهم‪ ،‬وثقافتهم ‪،‬‬ ‫‪.15‬‬
‫أو أي اختالفات أخرف ‪.‬‬

‫يمكنن أن‬ ‫يركز أعضاء فرق العمنل علنى مهمنتهم كمجموعنة ‪ ،‬وكين‬ ‫‪.16‬‬
‫تعمل المجموعة بشكل جيد‪.‬‬

‫يغينر أعضناء فرينق العمنل آرائهنم نتيجنة لمناقشنات المجموعنة أو‬ ‫‪.17‬‬
‫المعلومات التي تم جمعها مؤخرا‪.‬‬

‫تكافأ فرق العمل على إنجازاتها‪.‬‬ ‫‪.11‬‬

‫تثق فرق العمل في أن اإلدارة ستأخذ بتوصياتها‪.‬‬ ‫‪.11‬‬

‫تستخدم االتصاالت المتبادلة بشنكل اعتينادي‪ ،‬مثنل ‪:‬نظنم االقتراحنات‪،‬‬ ‫‪.21‬‬

‫األخطار بالبريد اإللكتروني بالمستجدات ‪ ،‬و االجتماعات المفتوحة‪.‬‬

‫تمكن الهيئة الموظفين وتسهل لهم الحصول على المعلومات المطلوبنة‬ ‫‪.21‬‬
‫بسرعة وسهولة‪ ،‬وفي أي وقت‪.‬‬

‫تحتفظ الهيئة ببيانات حديثة عن مهارات الموظفين‪.‬‬ ‫‪.22‬‬

‫تبتكر الهيئة النظم لقياس الفجوة بين األداء الحالي واألداء المتوقع‪.‬‬ ‫‪.23‬‬

‫تتيح الهيئة الدروس المستفادة من تجاربها لجميع الموظفين‪.‬‬ ‫‪.24‬‬

‫تكرم الهيئة الموظفين على المبادرات التي يقدمها كل منهم‪.‬‬ ‫‪.25‬‬

‫تتيح الهيئة للموظفين حرية االختيار عند تنفيذ واجبات العمل‪.‬‬ ‫‪.26‬‬

‫تدعو الهيئة الموظفين للمساهمة في إثراء رةيتها اإلستراتيجية‪.‬‬ ‫‪.27‬‬

‫تندعم الهيئنة المنوظفين ذوي المبنادرات البنناءة والنذين يحسنبون‬ ‫‪.21‬‬

‫مخاطرها‪.‬‬

‫‪175‬‬
 ‫‪:‬دائل اإلختيار‬
‫ال أوافق إلالقا‬

‫أوافق ‪:‬شدة‬
‫م‬
‫ال أوافق‬

‫أوافق‬
‫محايد‬

‫العبــــارة‬
‫تمكنن الهيئنة المنوظفين منن النتحكم بنالموارد التني يحتاجونهنا إلنجناز‬ ‫‪.21‬‬
‫أعمالهم‪.‬‬

‫تتبننني الهيئننة رةف موحنندة عبننر المسننتويات اإلداريننة المختلفننة‬ ‫‪.31‬‬

‫ومجموعات العمل‪.‬‬

‫تساعد الهيئة الموظفين على الموازنة بين متطلبنات العمنل ومتطلبنات‬ ‫‪.31‬‬
‫العائلة‪.‬‬

‫تشنجع الهيئنة المنوظفين علنى العمنل بمبندأ الشنمولية فني التفكينر عنند‬ ‫‪.32‬‬
‫معالجة المشكالت المختلفة التي تواجههم في موقع العمل‪.‬‬

‫تشجع الهيئة جميع الموظفين على أخذ وجهة نظر العمالء في االعتبار‬ ‫‪.33‬‬
‫في قراراتهم ‪.‬‬

‫تهتم الهيئة بمعرفة أثر قراراتها على معنويات الموظفين‪.‬‬ ‫‪.34‬‬

‫تتعاون الهيئة مع الجهات الخارجية من أجل تبادل المنافع‪.‬‬ ‫‪.35‬‬

‫تشنجع الهيئنة المنوظفين فني الحصنول علنى إجابنات ومعلومنات منن‬ ‫‪.36‬‬
‫اإلدارات المختلفة بالهيئة ‪.‬‬

‫تدعم القيادات بالهيئة بشكل عام طلبات المنوظفين بخصنوص فنرص‬

‫النننتعلم والتننندريب فننني مجننناالت عمنننل قطننناع الطاقنننة المتجنننددة طبقنننا‬ ‫‪.37‬‬
‫لتوجهات الهيئة ‪.‬‬

‫تقدم القيادات بالهيئة الدعم الكافي الموظفين من أجل تنفيذ رةينة قطناع‬ ‫‪.31‬‬
‫الطاقة المتجددة ‪.‬‬

‫يعلنم القنادة ويوجهنون المنوظفين التنابعين لهنم لتطنويرهم علنى رأس‬ ‫‪.31‬‬
‫العمل‪.‬‬

‫يبحث القادة باستمرار عن الفرص للتعلم‪.‬‬ ‫‪.41‬‬

‫‪176‬‬
 ‫‪:‬دائل اإلختيار‬
‫ال أوافق إلالقا‬

‫أوافق ‪:‬شدة‬
‫م‬
‫ال أوافق‬

‫أوافق‬
‫محايد‬

‫العبــــارة‬
‫يحرص القادة على تطابق تصرفاتهم مع قيم الهيئة‪.‬‬ ‫‪.41‬‬

‫يسننعى القننادة لتحقيننق التوافننق مننع المرةوسننين علننى المعننايير المتعلقننة‬

‫بننالقيم والمعتقنندات التنني تسنناعد علننى تحقيننق إسننتراتيجية قطنناع الطاقننة‬ ‫‪.42‬‬
‫المتجددة ‪.‬‬
‫تسننود العالقننات اإلنسننانية الموجبننة بننين العنناملين والقيننادات ‪ ،‬وتبنننى‬ ‫‪.43‬‬
‫العالقات على أساس القيم الشخصية ‪.‬‬

‫يمتلننك القننادة القنندرة علننى إقننناع المرةوسننين بأفكننارهم لتحقيننق أهننداف‬ ‫‪.44‬‬
‫الهيئة‪.‬‬

‫يهتم القادة بالمرةوسين ويحفزهم للظهور في ساحة العمل ‪.‬‬ ‫‪.45‬‬

‫يشجع القادة المتميزين والمبادرين بطرح األفكار الجديدة وتبنيها ‪.‬‬ ‫‪.46‬‬

‫يشارق القائد المرةوسين في إنجاز بعض األعمال كونة واحد منهم ‪.‬‬ ‫‪.47‬‬

‫يركز القادة على تحديد نقاط القوة لمرةوسية ويسعى لتطويرها ‪.‬‬ ‫‪.41‬‬

‫يشترق العاملين في صنع القرار ‪.‬‬ ‫‪.41‬‬

‫تقوم إدارة الهيئة بإستحداث إدارات جديدة لمواكبة التغيرات البيئية ‪.‬‬ ‫‪.51‬‬

‫يتم تقييم البدائل المختلفة والمتاحة قبل إتخاذ القرار ‪.‬‬ ‫‪.51‬‬

‫تهتم إدارة الهيئة بالتغيير في طرق وأساليب العمل لألفضل ‪.‬‬ ‫‪.52‬‬

‫يلتزم قطاع الطاقة المتجددة بالتخطيط المستمر لتطوير أدائة ‪.‬‬ ‫‪.53‬‬

‫يساعد التخطيط اإلستراتيجي فني تحديند الفنرص والتهديندات المحيطنة‬ ‫‪.54‬‬

‫كعنصر جوهري في عملية التخطيط اإلستراتيجي ‪.‬‬

‫‪177‬‬
 ‫‪:‬دائل اإلختيار‬
‫ال أوافق إلالقا‬

‫أوافق ‪:‬شدة‬
‫م‬
‫ال أوافق‬

‫أوافق‬
‫محايد‬

‫العبــــارة‬
‫تسنناعد جهننود التخطننيط اإلسننتراتيجي فنني توقننع اإلحتمنناالت المسننتقبلية‬ ‫‪.55‬‬
‫على اآلداء ‪.‬‬

‫تعتمد الهيئة على قواعد وإجراءات وتعليمات ولوائح في تنفيذ أهدافها‪.‬‬ ‫‪.56‬‬

‫واألنشننطة التنني تمكنهننا مننن‬ ‫تمتلننك الهيئننة توص نيفا واضننحا للوظننائ‬ ‫‪.57‬‬
‫تحقيق أهدافها ‪.‬‬

‫يننتم التنسننيق لتنفيننذ األعمننال علننى مسننتوف األفننرد واإلدارات بالهيئننة‬ ‫‪.51‬‬
‫بمرونة عالية ‪.‬‬

‫تتوفر في الهيئة ثقافة تنظيمية تشجع على التميز‬ ‫‪.51‬‬

‫يتم إستطالع آراء متلقى الخدمة لمعرفة مدي تميز الخدمات المقدمة ‪.‬‬ ‫‪.61‬‬

‫تتبنى الهيئة نهجا إستراتيجيا لتحقيق تميز أدائها وخدماتها‪.‬‬ ‫‪.61‬‬

‫يتم مكافأة العاملين المتميزين ‪.‬‬ ‫‪.62‬‬

‫يتم مراعاة مواصفات األيزو أثناء تنفيذ األعمال ‪.‬‬ ‫‪.63‬‬

‫يتوافر في الهيئة منا تنظيمي صحي يدعم التميز‬ ‫‪.64‬‬

‫قيادات الهيئة لديها القدرة على التوجية اإلستراتيجي لتحقيق التميز فني‬ ‫‪.65‬‬
‫األداء والخدمات التي تقدمها الهيئة ‪.‬‬

‫‪178‬‬