Лекція 

12. Аарон Леві: Розробка корпоративного 
програмного забезпечення  
http://courses.prometheus.org.ua/courses/Prometheus/Startup101/2015_T2/courseware/
68f08bc23c834020b6d17e5efecf9118/91e0c567c4664defb7e0ab986a6a3bd9/1 
 
 
Можемо  ввімкнути  музику?  (Починає  лунати  пісня  “Eye  of  the  Tiger”). 
Добре.  Давайте  зробимо  гучніше,  щоб  почався  кач.  Вловлюємо  біт  і 
плескаємо  під  нього.  Добре,  народ,  це  доволі  класно, дякую. Все, досить. 
Зупиніть  музику!  Класно,  увімкніть  презентацію,  будь  ласка.  Дякую.  Це 
була  найдрайвовіша  штука,  яка  може  трапитись  у  сфері  програмного 
забезпечення.  Все  інше  і  близько  не  таке  круте.  Бачу,  ви  добре 
підготувались до такого лекційного вступу. 
 
Отже,  мене звати Аарон Леві. Я (СЕО ­ генеральний виконавчий директор) 
та  співзасновник компанії BOX. Вітаю вас на  лекції  про те, як побудувати 
компанію  по  створенню  програмного  забезпечення.  Ви  ж на  своєму курсі 
це вивчаєте? Я правильно розумію? Ні? Та й добре.  
 
Яке  в  мене  зараз  завдання?  Моє  завдання  полягає  в  тому, щоб запевнити, 
що  всі,  хто  дає  лекції  впродовж цього курсу  помиляються,  а ви насправді 
хочете  створити  компанію  по  розробці  корпоративного  програмного 
забезпечення. Сподіваюсь, ми все обговоримо і ви зрозумієте всю крутість 
можливості бути частиною корпоративної сфери.  
 
Багато  хто вважає, що опинитись у сфері споживачів – дуже весело і всяке 
таке.  Але  це  неправда.  Отож,  хто  хоче  створити  компанію  по  розробці 
корпоративного  забезпечення?  Добре!  Дякую.  Проведемо  таке  ж 
опитування  в  кінці  лекції.  Сподіваюсь,  що  кількість  людей,  які  зараз 
підняли руки, не зменшиться. Це взагалі моє єдина мета на сьогодні. 
 
Впродовж  цієї  лекції  ми  обговоримо  три  речі.  По­перше,  я  коротко 
розповім історію створення  Box. Коли ми починали Box, то не думали, що 
хочемо  створити  компанію  по  розробці  корпоративного  забезпечення. 
Трохи  поясню  чому  ми  таки  вирішили  створити  таку  компанію  і  чим 
займаємось  зараз.  По­друге,  обговоримо  основні  фактори,  що  впливають 
на  створення  стартапу.  І  по­третє,  розглянемо  схеми,  які  варто 
застосовувати  у  бізнесі  та  механізм  дії  стартапу.  Сподіваюсь,  що  мої 
поради  будуть корисними і ви отримаєте практичні знання. Попереджаю, я 
останніми  днями  багато  говорив.  Сподіваюсь,  таки  зможу  дістатись  до 
пункту “по­третє”. Питиму багато води. Перепрошую за це. 
 
Створення корпоративного програмного забезпечення 
 
На  даний  час  є  більш,  ніж  240  тисяч  компаній  та  27  мільйонів 
користувачів,  які  почали  використовувати  Box  у  своїх  організаціях.  99% 
компаній  зі  списку  Fortune  500  використовують  наш  продукт. А той 1% ­ 
Microsoft,  і  вони  не  хочуть  у  нас  купувати.  Треба  над  цим  ще 
попрацювати.  Є  багато  компаній,  які  почали  застовувати  Box  у  своєму 
робочому середовищі.  
 
Зараз  на  екрані  ви  можете  побачити  назви  великих  компаній,  що 
використовують  наш  продукт.  Сюди  належать  як  виробничі  компанії, що 
займаються створенням товарів,  так і корпорації на зразок General Electric. 
Stanford  Health  Care  використовує  наше  програмне  забезпечення  для 
співпраці  у  лікарні  та  для  проведення  досліджень.  Отже,  ми  створюємо 
програмне  забезпечення  для  різних  галузей:  медіа,  виробництва, 
медицини. 
 
Постає питання  – як  ми  цього всього досягли? Започатковуючи  бізнес, ми 
не  планували  створити  компанію  по  розробці  програмного  забезпечення. 
Але врешті­решт так трапилось. Ми створили компанію у 2005 році. Проте 
ідея  з’явилась  у  2004,  коли  ми  ще  навчались  у  коледжі.  Серед  вас  хтось 
користувався  інтернетом  у  2004?  Чудово.  Насправді,  я просто  не знаю  чи 
представники  покоління  Y  користувались  інтернетом.  Добре,  більше  не 
буду  жартувати  про  вік.  Отже,  повернемось  до  2004.  В  Інтернеті  тоді  не 
було що робити. Було нудно, чи не так?  
 
Ні  тобі  Facebook,  ні  Snapchat  –  не  було  чим  зайнятись.  Ніхто  не  міг 
надсилати 15­секундні повідомлення  з фото, що потім зникають. Бо звідки 
їх  надішлеш,  якщо  ще  немає  телефонів.  ​ Тож  у  2004  в  Інтернеті  не 
відбувалось  нічого  крутого.  ​Ось  так  виглядав  тогочасний  Інтернет: 
суцільна  пустеля.  Поясню  наявність  цих  двох  верблюдів.  Щасливий 
верблюд – Google, а сумний – Yahoo!  Так  виглядав інтернет у 2004. З того 
часу  Yahoo!  багато  чого  досягли,  проте  у  середині  2004  вони  все  ще 
намагались знайти свій шлях. А Google захоплював світ. 
 
Ще навчаючись у  коледжі у 2004  ми  помітили, що  з певних причин важко 
спільно  використовувати  файли.  Зараз  все  доволі  легко.  Проте 
повернемось  в  часі  на  10  років.  Переміщення  та  спільне  використання 
інформації  у  корпораціях  було  неймовірно  дорогим  та  складним 
завданням.  У  той  час  я  проходив  студентську  практику.  Моя  робота  з 
інформацією  полягала  в  тому,  щоб  копіювати  видруковані  документи  та 
розкладати  їх  в  офісних  шафках.  Зазвичай,  такими  речами  практиканти  і 
займаються,  за  винятком  хіба  тих,  хто  вивчає  комп’ютерні  науки.  Мої 
навички копіювання дуже добрі. Жаль, що не можу їх застосувати зараз.  
 
Спільне  користування  документами  було доволі складним  завданням як у 
компаніях,  так  і  у  навчальних  закладах.  В  університеті  Південної 
Каліфорнії  мені  надали 50 мегабайтів  в  онлайн сховищі  на мейлі. Тож, 50 
МБ  –  це  можливість  зберігати  один  файл.  Кожних  6  місяців  сховище 
автоматично  очищується.  Не  знаю,  хто  в  той  час  займався  IT,  але  вони 
точно  не  купували  достатньо  жорстких  дисків.  Тож  зберігання  файлів  та 
спільне  користування  ними  було  справді  складним  завданням.  Ми 
подумали: чому б його не полегшити? 
 
Так з’явилась ідея створення Box.net. Тоді ми помітили багато змін у сфері 
програмного  забезпечення.  По­перше,  ціни  на  зберігання  у  сховищі  різко 
впали.  У  нашому  бізнесі  кожного  року  чи  кожних  два  роки  можна 
подвоювати  кількість  місця  у  сховищі  та  інформації,  що  потрапляє  на 
жорсткий диск.  
 
Те,  що було  невигідним 2­3 роки тому тепер стає можливим для реалізації. 
Знизились  ціни  на  зберігання  у  сховищах  та  обробку  даних.  Ми  мали 
потужніші  браузери  та  мережі.  Firefox  був  якраз  на  початку  свого 
виникнення.  Люди  почали використовувати  набагато швидший Інтернет у 
себе  вдома  та  у навчальних закладах. Користувачі  отримали  більше місця 
для зберігання та поширення інформації. 
 
Отже,  ось три найважливіших  фактори, які раптово почали з’являтись. Ми 
ще  повернемось до  них,  коли я даватиму поради. Перш  за все  пам’ятайте, 
що  треба  брати  до  уваги  такий  фактор,  як  зміни  у  технологіях.  Коли  на 
будь­якому  ринку  відбуваються  суттєві  зміни  у  вихідному  матеріалі  чи 
факторах впливу, варто очікувати змін у всьому середовищі.  
 
Нам дуже пощастило, що значно зростала потреба використовувати хмарні 
сховища.  Збільшувались  їхні  вартість  та  рентабельність.  Ми  вирішили 
швидко  створити  початкову версію Box і запустили  Box.net. Основна ідея 
була  такою:  давайте зробимо  поширення файлів легким. Ідея спрацювала. 
Нашим  янголом­інвестором став Марк  Кубан. Це  було ще  задовго до шоу 
Shark  Tank,  проте  ідея  дуже  схожа.  Тож  ми  отримали  фінансування  і 
почали думати, що все буде супер класно. 
 
Ми  думали,  що кинемо коледж, переїдемо десь у  Сан­Франциско, ближче 
до Кремнієвої долини. І все буде круто. Хтось із вас колись кидав коледж? 
Добре.  Залишайтесь у школі. Коли кидаєш коледж, то уявляєш,  як чудово 
все має бути. Як у Біла Ґейтса, який кинув коледж. Чи у Майкла Делла, або 
Стіва  Джобса.  Люди  думають,  що  все  має  бути  круто  і  захопливо.  Проте 
всі  забувають,  що  хлопець  на  цьому  слайді  також  один  з  тих,  хто  кинув 
коледж. 
 
Кинути  коледж  –  не  гарантія  успіху.  Смішно, але я навіть не знаю  чи цей 
хлопець кинув коледж. Виглядає,  що він просто  мусив це зробити. Прошу 
пробачення  у  всіх,  хто  має  до  нього  якесь  відношення. Це просто  смішна 
картинка,  яку  знайшов  в  інтернеті.  Отже,  ми  вирішили,  що  покинемо 
коледж.  Переїхали  спершу  в  Берклі,  а  потім  –  до  Пало­Альто.  Спершу 
вирішили,  що  наш  продукт  буде  безкоштовним.  Ми  мали  сотні  тисяч 
підписників  кожного  місяць.  На  Box.net  можна  безкоштовно  отримати  1 
ГБ  місця  у сховищі. У 2006 така кількість вільного  місця ­  уже більш, ніж 
достатньо.  У  нас  було  дуже  багато користувачів  і ми  почали думати – що 
ж робити далі. 
 
Ми  зіткнулись  з  проблемою,  з  якою  стикається  будь­який  стартап. 
Створений  нами  продукт  був  функціональним  та  надійним  для 
користувачів,  проте  непридатним  для  корпорацій.  Ми  надавали  багато 
платних  функцій,  які  користувачам  навіть  не  були  потрібними.  Щодо 
великих  компаній,  то  ми  не  могли  забезпечити  їм  необхідний  захист  та 
достатньо  можливостей,  щоб  корпорації  могли  використовувати  свою 
інформацію.  Для  звичайних  користувачів  –  більш,  ніж  достатньо.  Для 
корпорацій  –  недостатньо.  Тож  ми  опинились  на  роздоріжжі.  Це  був час, 
коли ми  намагались зрозуміти – що далі робити з бізнесом? Потрібно було 
зробити вибір.  
 
На роздоріжжі 
 
Це був  період від  середини до кінця 2006. У той час мені було 23, а моєму 
колезі (співзасновнику  Box) ­ 22. Команда розробників складалась з людей 
ще  молодшого  віку.  Ми  всі  кинули  коледж.  Тож  впродовж  2006­2007 
уявляли  собі  лише  два  можливі  шляхи  і  вони  були  кардинально  різними. 
Стартап  спрямований  на  користувачів  видавався  нам  суцільними 
веселощами – чимось неймовірно крутим, сповненим вечірками.  
 
Стартап  націлений  на  великі  компанії  здавався  нам  невдячною  справою, 
адже  люди  у  своїй  більшості  ненавидять  корпоративне  програмне 
забезпечення.  Погляньте  на  слайд  –  приблизно  так  ми  уявляли  собі  2 
шляхи  подальшого  розвитку.  Ми  обирали  між  сферою  звичайних 
користувачів,  що  видавалась  сповненою  веселощів,  і  сферою  корпорацій, 
де все неймовірно складно і висока конкуренція.  
 
У  той  же  час,  працюючи  з  користувачами,  завжди  треба  вирішувати 
питання монетизації. Як змусити людей платити за використаний продукт? 
Загалом є дві моделі бізнесу. Або люди платять за використання програми, 
або  ви  використовуєте  у  програмах  рекламу.  Гляньте  на  цифри.  У  сфері 
споживачів  на  мобільні  додатки  витрачають  приблизно  35  мільярдів 
доларів  кожного  року.  35  мільярдів  –  доволі  багато  грошей  на  мобільні 
додатки, чи не так? Інтернет­реклама становить 135 мільярдів доларів. 
 
Більшість  підприємств  по  обслуговуванню  користувачів  (якщо  не 
займаються  електронною  комерцією)  претендують  на  170  мільярдів 
доларів  купівельної  спроможності  додатків  чи  інтернет­реклами  цих 
послуг. Доволі велика сума, що відкриває багато можливостей. 
 
Тим  не  менше,  у  корпоративній  сфері  на  інформаційні  технології 
витрачають  3,7  трильйонів  доларів  щорічно.  Сюди  входять  сервери, 
інфраструктура,  програмне  забезпечення,  створення  мереж  та 
обслуговування.  Витрати  на  це  все  становлять  кілька  трильйонів  доларів 
щорічно.  Ми  зрозуміли,  що  між  двома  вищезгаданими  ринками  існує 
велика  різниця.  Ми  боротимемось  за  те,  щоб користувачі платили нам по 
кілька  доларів  у  місяць.  А  Google,  Microsoft  та  Apple  намагатимуться 
зробити  свої  продукти  безкоштовними.  Існували  чутки,  що  скоро 
з’явиться Google Drive.  
 
Ходили  чутки  про  всі  ті  продукти,  які  врешті  таки  з’явились.  ​Щодо 
корпорацій,  то  вони  не  намагаються  зекономити  на  IT.  Вони 
стараються  підвищити  або  продуктивність,  або  рівень  функціонування 
підприємства.  Отже,  рівняння  вартості  є  дуже  різними.  Сфера 
користувачів: наявність обмеженої  кількості грошей та спроба зекономити 
на  придбаних  продуктах.  Сфера  великих  компаній:  намагання  отримати 
якнайбільше  вигоди  з  технічного  забезпечення.  Ось  важлива  для  вас 
інформація. 
 
Тим  не  менше,  ідея  створювати  корпоративне  програмне  забезпечення  є 
зовсім  не  привабливою.  Заважають  висока  конкуренція  та  багато 
труднощів  у  веденні  бізнесу.  Прокидаючись  зранку,  ніхто  не  зістрибує  з 
ліжка,  викрикуючи  “Я  такий  щасливий,  що  розробляю  корпоративне 
програмне забезпечення!”.  Причина проста –  процес розробки неймовірно 
повільний.  
 
Процес  продажу  дуже  повільний,  адже  користувачі  не  поспішають 
купувати  технічні  засоби.  Всім  відомо,  що  процес  продажу 
корпоративного  програмного  забезпечення  може  розтягнутись  на  роки, 
адже  процес  закупівлі  програмного  забезпечення  великими  компаніями  є 
дуже повільним. Більше того, компанії можуть роками не використовувати 
той продукт у своїй роботі.  
 
Це  все  здавалось  нам  доволі  великою  проблемою.  І  ми  не  хотіли  ставати 
частиною  цієї  сфери.  Не  знаю  скільки  людей  коли­небудь 
використовували  корпоративне  програмне забезпечення, але  в загальному 
це доволі складно. 
 
Технологія  за  своєю  природою  є  досить  складною  і  я  не  знаю,  скільком 
людям  доводилось  користуватись  корпоративним  програмним 
забезпеченням, проте воно  є  насправді досить непростим.  Ви  намагаєтесь 
з’ясувати  для  себе  причини  того,  чому  дизайнер  розмістив  47  кнопок на 
одній  сторінці,  не  розуміючи,  чого  це  зроблено саме так. Я  дам відповідь 
на  це  запитання  через  секунду.  В  основному,  при  створенні  такого  ПЗ, 
розробники  не  дбають  з  любов’ю  про  дизайн  та  зручність  користування 
для клієнта, тому створюється настільки складний продукт. 
 
Якщо  вам  здається,  що  все  не  так  погано,  тоді  задумайтесь  над  тим,  як 
насправді  ви  будете  продавати  це  програмне  забезпечення.  Всім,  хто 
любить  Інтернет  і  його  можливості,  може  здатися  зовсім  непривабливою 
ідея  присутності  посередника(ів)  по  залученні  споживачів  для  продажу. 
Вам  доведеться прийняти на роботу безліч людей, які  будуть знаходитись 
у різних країнах та зв’язуватимуть вас з клієнтами.  
 
Ви  наймаєте  хлопця  на  ім’я  Чак,  який  бере  свій  портфель  та  їде,  щоб 
попробувати продати багато ПЗ клієнтам. Для того, щоб ви зрозуміли, так 
виглядає  Чак.  Ось  таким  є  процес  продажу,  принаймні,  як  ви  (у  компанії 
як  мінімум)  і  ми  його  уявляємо.  Чак  виглядає  щасливим,  попри  те  він 
просто  посередник. Чому б нам не  використати можливості Інтернету для 
розповсюдження  нашої  технології  у  такий  спосіб?  Чому  ми  повинні 
залучати посередників у власному бізнесі для його розширення?  
 
Наступні  хвилини  ми  присвятимо  тому,  щоб  розібратися,  чому  наші 
припущення  про  процес  продажу  виявились  неправильними.  Нам  і  так 
було  страшно,  а  тут  ще  інвестори,  які  говорили  у  2007  році,  що  у  нас  не 
вийде співпрацювати з організаціями. 
 
«Ви  набрали  команду  з  20­ти річних  юнаків, і  у вас нема  жодної людини, 
яка б  працювала у великих корпораціях. ​ Microsoft, Oracle, IBM  вас просто 
розчавлять.  Вам  буде  дуже  складно  досягти  успіху» – це  те,  що вони  нам 
говорили. 
 
Скажу  по  правді,  вони  у  дечому  виявились  правими.  Ми  були  командою 
без  досвіду,  яка  тільки  розпочинала  власну  кар’єру.  Наприклад,  мій 
напарник виглядав на років 13. І  це насправді мало значення? Це він,  наш 
фінансовий директор, і тут, я думаю, йому близько 29 років. Ми виглядали 
так,  ніби  збирались  забрати  всі  гроші  та  втекти  у  Діснейленд.  Я  цілком 
розумію, чому всі вважали, що у нас нічого не вийде. Не можу уявити себе 
на місці людини, яка дасть йому гроші. 
 
Проте,  ми  все­таки  вирішили,  що  повинні  це  зробити  і  для  цього 
викластись  по  максимуму.  Ми  були  готові  використати  наші  можливості 
масштабування,  створений  нами  клієнтський  досвід,  суть  нашої  компанії 
та  подивитися,  чи  зможемо  це  все  впровадити  у  корпоративному 
середовищі. 
 
Нам  дуже  пощастило.  З’явився  інвестор,  який  тільки  починав  свою 
кар’єру.  Він  повірив  у  нас  через  те,  що  побачив  зміни  у  корпораціях,  які 
могли  нам  забезпечити  переваги.  Ми  вирішили  налаштуватись  на 
створення великої корпорації,  яка працюватиме з великим бізнесом. Проте 
нам слід було навчитись грати за новими правилами. 
 
Ми  прийняли  рішення  зробити  нашими  клієнтами  великі  компанії,  для 
яких створюватимемо  програмне забезпечення. Тому  ясно, що ми повинні 
діяти  зовсім  інакше.  Як  щодо  того,  щоб  змінити  складне  програмне 
забезпечення  на  простіше?  Як  щодо  зміни  факту  тривалого  процесу 
продажів?  Як  нам  навчитись  продавати  продукт  прямо  нашому  клієнту 
замість  залучення  посередників?  Як  створити  дизайн  для  кінцевого 
споживача, а не просто слідувати потребам клієнта? 
 
Ми  вирішили,  що  у  більшості  цих  питань  будемо  поводитись 
діаметрально  протилежно,  аніж  решта  учасників  ринку  корпоративного 
ПЗ.  Ми старались  зрозуміти, знайти те, що змінилось у світі технологій, де 
ми  могли  знайти  перевагу,  щоб  створити  нову  та  кращу  компанію  по 
розробці  програмного  забезпечення.  Ось  таке  рішення ми прийняли і ось 
чому  націлились на корпорації – це шлях, на який ми стали 8 років тому. 
 
Повторюсь,  сьогодні наш продукт використовують 240,000 компаній. І це 
через  те,  що  ми  зуміли  розробити  таку  бізнес­модель,  створити  таке 
програмне  забезпечення  та  прийняти  таке  рішення,  які  виключно 
призначені для роботи з корпораціями (належать одній сфері).  
 
Саме  тому  вийшло  те,  що  ми  задумали.  Я  більш  детально розкажу, що ж 
змінилось  у  світі,  і  на  основі  чого  ми  створили  компанію.  Моя 
рекомендація  вам:  при  створенні  власної  компанії  по  розробці 
корпоративного  ПЗ  орієнтуйтеся  на  власні  технології.  Частково  це 
відіграло  свою  роль  у  прийнятті  рішення  і  допомогло нам кинути виклик 
проблемам. 
 
За  останні  п’ять  років  на  підприємствах  багато  чого  змінилось,  у  тому 
числі  і  ПЗ.  Якщо  існує  сприятливий  час  для  створення  компанії  по 
розробці  корпоративного  ПЗ,  то  він  уже  настав,  враховуючи  велику 
кількість змін, які проходять в організаціях. 
Пройдемося по декількох з них. 
 
По­перше, більшість компаній­розробників додатків, переходять на 
«хмарні технології». 
 
Якщо  б  націлились  створити  компанію  по  управлінні  господарською 
діяльністю  підприємства,  компанію,  яка  керувала  інтелектуальними 
ресурсами  підприємства  або  навіть  компанію  по  управлінні  зв’язками 
декілька  років  назад,  то  вам  знадобилося  б  забезпечувати  доступність 
сервісу  у  кожній  країні  і  кожному  місті,  де  є  клієнти.  І  не  важливо, 
наскільки  у  вас  велика  клієнтська  база,  неважливо  у  якому  регіоні,  для 
якого клієнта повинен бути створений окремий інформаційний центр.  
 
Це  недолік  відокремленої  обробки  –  вам  довелося  б  проробити  зайву 
роботу,  найняти  зайвих  працівників,  що  уповільнило  увесь  процес 
розробки  програмного  забезпечення  і  його  запуску  на  підприємстві.  Як 
раптом  з’явилася  «хмара»  і  сервіси  типу  ​
SalesSource.com  і  Amazon  Web 
Services сказали своє слово. 
 
 
Всі у “хмару”! 
 
Вони  поставили  запитання,  чому  кожен  покупець,  який  хоче  встановити 
декілька  сервісів  повинен  сам  їх  підключати,  з’єднати  їх  за  допомогою 
мережі  з сервером даних і забезпечити  безпеку, щоб через 6 місяців вони 
«ожили» і  розробник міг їх використовувати у організації.  
 
Чому  те  саме  діється  з  додатками?  Чому  таке  сьогодні  має  місце?  Ми  ж 
можемо  просто з’єднати  десятки тисяч серверів та віддавати їх в роботу за 
потреби,  щоб  ви  могли  їх  використовувати  тоді,  коли  потрібно.  Ми  це 
можемо. Очевидно, це і стало визначенням «хмарних» обчислень. 
 
В  результаті,  директори  ІТ  і  великі  компанії  побачили  у  цьому  користь. 
Для кожного, хто сидить у  цій аудиторії зрозуміло, що створюючи власну 
компанію,  ви  не  купуєте  свої  власні  сервери,  замість  цього  ви 
використовуєте  сервери  ​ Google,  Yahoo!  чи  Ashore.  Проте  корпорації  з 
багаторічною  інфраструктурою  повинні  переходити  «в  хмару»  тільки 
тепер. Ось такий масовий перехід зараз відбувається. 
 
Ми  переходимо  у  світ  дешевих  обчислень  по  замовчуванні  із  світу 
дорогих  обчислень.  Перевагою  створення  стартапа  полягає  у  тому,  що 
споживчий  ринок  не  інертний,  споживачі  завжди  готові  прийняти  нову 
технологію. Як  тільки вартість обчислень падає, стає простіше приймати і 
використовувати  нові  рішення.  Це  означає,  що  знижується  бар’єр, 
необхідний  для  розгляду  і  представлення  технології  на  рівні  корпорації, 
що прекрасно для стартапу.  
 
Ми  переходимо  від  спеціалізованих  платформ  до  стандартизації 
програмного  забезпечення.  Колись  вам  доводилось  налаштовувати 
програмне забезпечення  самостійно, щоб клієнт  залишався задоволеним, а 
зараз  клієнти  розуміють,  що  вони  самостійно  можуть  налаштувати 
інтерфейс, не заглядаючи всередину інструментального комплексу. 
 
Було  ж  як.  Створивши  корпоративне  ПЗ,  ви  могли  продати  його  тільки 
5­10 тисячам кращих компаній у світі, тому що тільки у них були засоби та 
інфраструктура,  щоб  покрити  витрати  на  технології  та  впровадити  їх  на 
підприємства.  Сьогодні,  компанії,  які  буквально  складаються  з  двох 
чоловік, можуть використовувати ВОХ. Попри те, ми працюємо і з General 
Electric, в якій штаб працівників складається з 300,000 чоловік. 
 
Той  факт,  що  ви  можете обслуговувати  маленькі компанії  по всьому світі 
нарівні  з  найбільшими  на  світі  означає,  що  можна  вийти  на  набагато 
більші ринки. 
 
А  вихід  на  рівень  вищих  підприємств  –  дуже  вигідний  економічний 
проект.  Платформи  самі  по  собі  стають  більш  глобальними  –  спільнота 
наших  клієнтів  стала  міжнародною  за  декілька  тижнів  після  старту 
компанії.  Якщо  ж  створювати  корпоративне  програмне  забезпечення 
згідно зі звиклими правилами, то на це піде декілька років. 
 
Нарешті,  найбільш  радикальна  зміна  пов'язана  з  мобільними пристроями. 
iPhone  і  смартфони,  що  працюють  під  управлінням  Android,  планшетні 
комп'ютери  iPad  та  інші  інформаційні  технології  стали  набагато 
доступнішими  для користувачів. Це принципово важливо. 
 
У світі інформаційних технологій великі компанії зазвичай виграють, тому 
що у них  вже  є  зв'язки з організаціями та їх директорами з інформаційних 
технологій, вони знайомі з попитом і знають, який продукт хочуть клієнти. 
Сьогодні користувачі самі впроваджують технології.  
 
Вони  починають  самостійно  користуватися  ними  у  відділі  продажів,  в 
маркетинговому  відділі,  у  фінансових  областях,  а  ви  вже  можете 
створювати  програмне  забезпечення,  грунтуючись  на  цьому.  Це  означає, 
що  співробітники  компанії  можуть  почати  використовувати корпоративне 
ПЗ,  а пізніше, ви зможете продати його підприємству, коли їм знадобиться 
кращий контроль, найкращий захист і масштаб. 
 
Отже,  у  вас  все  та  ж  бізнес­модель  компанії  з  розробки  корпоративного 
програмного  забезпечення,  але  на  сьогоднішній  день,  шлях  до 
впровадження  продукту  на  підприємстві  лежить  через  кінцевого 
користувача. 
 
На  планеті  існує  більше  2  мільярдів  смартфонів.  Всього  10  років  тому, 
якщо  ви  керували  технічними  засобами  компанії,  то  мали  справу  з 
мережею  комп'ютерів,  яка  розташована  усередині  будівлі.  А  тепер,  з 
мільярдами  смартфонів,  вам  доводиться  справлятися  з  величезною 
кількістю  обчислювальної  техніки,  що  працює  в  будь­який  час  і  в 
будь­якій  мережі.  Це  важливий  момент  для  компаній­розробників  ПЗ, 
тому  що  жодне  велике  підприємство,  існуюче  тривалий  час,  не  має 
технологій,  здатних  підтримати  таку  лінію  роботи  і  такий  спосіб 
розпорядження даними. Це відкриває величезні можливості для стартапів. 
 
Майже 3 мільярди чоловік працюють онлайн.  
 
У  зв'язку  з  цим,  у  всіх  індустріях  відбуваються  зміни,  і  кожне 
підприємство  змінює  погляди  на  способи  продажу  своїх  товарів 
споживачам. Технологічна революція на підприємстві може статися з двох 
причин. 
 
Перша  причина  ­  це  зміна  сировинних  матеріалів.  Вартість  обчислень 
падає,  вони  централізовані,  і  люди  користуються  ними  в  міру 
необхідності. 
 
Друга  причина,  що  викликає  за  собою  зміни:  людям,  які  купують 
продукцію підприємства, потрібно  новий  досвід використання,  крім цього 
продукту.  Дозвольте  навести  приклад.  Якщо  ви  збираєтеся  поїхати 
куди­небудь  з  кампусу,  то,  ймовірно,  ви  скористаєтеся  чимось  на  зразок 
Uber або Lift . 
 
Якщо  ви  працюєте  в  експедиторській  справі або займаєтесь логістичною 
діяльністю,  то  Uber  призведе  до  величезних  змін  у вашій  індустрії. Ви не 
можете  дозволити  існувати  Uber,  не  усвідомлюючи, до яких наслідків він 
призведе.  Якими  будуть  наслідки  Instacart?  До  чого  призведе 
використання Lift в моїй бізнес­ моделі? 
 
Таким  чином,  в  світі,  де  корпорації  стикаються  з  такими  змінами,  вам 
знадобляться  нові  технології,  щоб  допомогти  їм  створити  бізнес­модель і 
адаптуватися  до  технологічних  розривів  подібного  роду.  Ось  чому  зараз 
такий  сприятливий  час  для  створення  компаній  з  розробки 
спеціалізованого  корпоративного  програмного  забезпечення.  Зараз  кожна 
індустрія  проходить  через  технологічні  розриви  бізнес­моделі,  а  це 
означає,  що  їм  знадобляться  технології  стартапів,  щоб  подолати  такі 
розриви . 
 
Наведу  для  вас  пару  прикладів:  у  роздрібній  торгівлі  існує  термін 
багатофункціональна  або  багатоканальна  комерція.  Ви  б  хотіли 
здійснювати  покупки  в  Інтернеті,  в  магазині  або  по  телефону,  і  ви  не 
проти,  щоб  куплені  вами  товари  доставляли  додому.  Більшість  ринкових 
технологій  не  підтримують  багатоканальну  комерцію.  Більшість 
організацій  виявилися  не  готовими,  а це  означає, що  коли покупці хочуть 
купити  товари  в  будь­який  час і в будь­якому місці, і отримати про товар 
повну  інформацію,  то  кожному  продавцеві  у  світі  буде  потрібно 
технологічний комплекс, для підтримки роздрібної торгівлі. 
 
Кожен  інститут  охорони  здоров'я  намагається  знайти  спосіб  створення 
персоналізованого підходу. Охорона здоров'я хоче перебудувати медицину 
на  особистісні відносини. Бізнес­модель охорони здоров'я зміщується в бік 
прийому  хворих  та  проведення  обстежень,  де  клієнт  платить  за  своє 
самопочуття  і  за  те,  щоб  залишатися  здоровим.  І  раптово,  кожному 
інституту  охорони  здоров'я  знадобилася  краща  технологія,  для 
розширення можливостей по догляду за хворими. 
 
Вони хочуть впровадити телемедицину, щоб надавати медичну допомогу в 
регіональних  відділеннях,  а  не  тільки  в  єдиному  лікарняному  стаціонарі. 
Так  і  з'являються  нові  варіанти  реалізації:  як  медичні  працівники  будуть 
взаємодіяти  один  з  одним,  щоб  лікар  міг  приймати  кращі  рішення?  Щоб 
зробити всі ці речі можливими, буде потрібно нове ПЗ . 
 
Наступний  приклад  ­  медіа  простір.  телебачення,  музика  чи  фільми  ­  ця 
бізнес  ­  модель  орієнтована  на  лінійний  ланцюг  поставок.  Після  виходу 
фільму,  він  йде  в  кінотеатрах  3  місяці,  потім  він  потрапляє  на  iTunes  або 
інші платформи, де люди за бажанням можуть його придбати. Але способи 
поширення зміняться, враховуючи, що в Інтернеті зараз сидять 3 мільярди 
чоловік. Не існує медіа мережі, що має платформу, здатну підкріпити дані, 
інформацію та інший вміст, які надходять у систему в такому масштабі. 
 
Тільки  вчора  я був у Лос­Анжелесі, де зустрічався з медіа­компанією, яка 
провела  аналіз,  з  метою  визначення  своїх потенційних кіноглядачів  серед 
трьох мільярдів користувачів.  Вони хочуть націлитися на отримання трьох 
мільярдів  фанатів  фільмів  певних  жанрів.  І,  будь  ласка,  ось  вам 
кінокомпанія,  якій  потрібно  провести  інтелектуальний  аналіз  і  маркетинг 
великого обсягу даних для виходу на ринок і розповсюдження продукції. 
 
Де дві галузі зливаються воєдино, там просто необхідно нове 
програмне забезпечення. 
 
Кожна  індустрія  стикається  зі  своїми  викликами.  Можете  вибрати 
будь­яку нішу, яка  вам  сподобається, придивитися до неї і назвати основні 
технологічні  чинники,  здатні  змінити  бізнес­модель  протягом  наступної 
пари  років.  Щоб  впоратися  з  цими  змінами  індустрії  буде  потрібно 
програмне  забезпечення.  Подумайте  про  майбутнє  води,  хто  здатний 
упоратися з нею? Я впевнений, що знадобиться ПЗ. 
 
Плюсом  нашого  перебування  в  Стенфорді,  є  можливість  вивчати 
технології.  І ми  вважаємо,  що індустрія  високих технологій теж є галуззю. 
Але  що  ж  відбувається  насправді?  Кожна  індустрія  буде  вводити 
технологічні  елементи  в  сферу  своєї  діяльності,  оскільки  корпорації  не 
виживуть  в  майбутньому,  якщо  не  будуть  застосовувати  сучасні 
технології.  Якщо  вони  не  в  змозі  скористатися  даними  самостійно  і 
використовувати  нові  інструменти,  то  вони  почнуть  працювати  з  так 
званою індустрією високих технологій. 
 
У  найближчі  5­10  років  буде  спостерігатися  безліч  партнерств,  коли 
компаніям  знадобляться  технології  щоб  стати розумнішими,  швидшими, і 
щоб  більш  безпечно  робити  свою  роботу.  Це  не  просто  змінить  те,  як 
працюватиме  людина  на  підприємстві,  а  повністю  поміняє  бізнес­моделі 
цих компаній. На цьому я закінчу другу частину. 
 

Тепер я дам практичні поради, щоб полегшити ваш старт. Буду відвертим, 
більшість з цих порад потрібно пропускати через призму ретроспективи, 
це означає, що все піде зовсім не так, як я кажу, але, оглядаючись назад, 
можу сказати, що саме ці речі і призвели нас до успіху. Важко давати 
конкретні рецепти, кажучи про побудову компанії. Ви можете не 
зрозуміти все, але це дасть вам базове розуміння того, як вам будувати 
компанію з розробки корпоративного ПЗ. 

Перша порада ­ відзначайте технологічні розриви. Ця порада  стане у 
нагоді компаніям, що працюють як з підприємствами, так і зі звичайними 
клієнтами. 

Інші поради більшою мірою орієнтовані на створення ПЗ для організацій, 
проте вони є фундаментальними для побудови технологічної компанії. 

Ви повинні шукати нові високоефективні технології та основні напрямки, 
в яких існує величезний розрив ­ розрив між тим, як речі робляться, і тим, 
як вони могли б робитися. Озираючись назад на наш власний бізнес, ми 
розуміємо, що таким розривом стала складність і обтяжливість процесу 
обміну файлами, в той час як відбувалося здешевлення дискового 
простору, прискорення Інтернету і поліпшення браузерів. 

Дивлячись на корпоративний сектор, ми задаємося наступними 
питаннями. Що вони можуть робити зі своїми даними, коли вартість 
обчислень падає настільки швидко? На що це впливає з точки зору 
бізнесу? 

Те, що було нереально створити 10­15 років потому через економічну 
недоцільність або технічну неспроможність, тепер можливо. Кумедна річ, 
яку можна виконати в будь­який момент, якщо ви знайдете заголовки 
газети з 1990х або 1980х років і переглянете ділові статті про технології, 
то помітите ­ те, що ми сьогодні створюємо ­ це ремікс  технологій, які 
намагалися створити люди 10, 20, 30 років тому. 

Тоді це було або занадто дорого, або дуже складно, або ж у нас не було 
необхідних ресурсів. Ви можете спостерігати, як концепти? втілюються в 
життя ­ те, що було неможливим 5 або 10 років тому, тепер 
використовується на кожному кроці. Наведу вам приклад. Є компанія 
PlanGrid, хто­небудь знає чим займається PlanGrid? Зрозумів, добре. Ви в 
будівельній галузі? Ви? О Боже! Що б це означало? 

Це ж чудово. По суті, PlanGrid ­ це мобільний додаток, що дозволяє вам 
керувати будівельними проектами, надаючи доступ до креслень, і іншими 
даними, що стосуються будівельного процесу. Я думаю, творці компанії 
усвідомили, що кожен рік витрачається близько 4 мільярдів доларів на 
роздруківку креслень. І за допомогою свого продукту надали доступ 
клієнтам до всіх файлів, їх оновлень і всіх змін креслень в будь­який 
момент, а також вони надали можливість переглядати списки підрядників і 
будівельників. 

Вони раптом зрозуміли, що iPad ­ це відмінний пристрій для перегляду 
креслень та іншої важливої інформації, що відображає навіть невелику, 
хвилинну зміну в тому чи іншому процесі. Ця ідея здатна змінити 
будівельну індустрію, яка не сильно знайома з високими технологіями, 
хіба що тільки з дизайнерської сторони. 

Як створити технологію, що легко вирішить проблему координації даних? 
Як створити технологію, щоб легко впровадити в умовах індустрії, яка не 
змінювалася довгий час? PlanGrid об'єднав вирішення цих проблем в собі і 
став неймовірним відкриттям для мінливого ринку. Потім ця команда 
запустила стартап, щоб вирішити проблему, зробила це дуже добре і 
захопила будівельну індустрію. 

Наступним важливим моментом роботи над ПЗ для підприємств, є робота 
над маленькими проектами. Під цим я маю на увазі, що вам потрібно 
знайти природний клин, тобто створити продукт, який би "вклинився" і 
заповнив собою проломи у вже існуючих продуктах. 

Ця порада підходить для всіх компаній зайнятих в корпоративному 
середовищі (з малою кількістю користувачів). Цей маленький продукт, 
який ви придумаєте, з часом розростеться і стане невід'ємною частиною 
структури підприємства. Все що вам потрібно зробити спочатку, це 
сказати: «Ми займаємося ось цією частиною проблеми, але ви отримаєте 
неймовірний досвід від використання нашого продукту. Ми також 
збираємося змінити бізнес­модель, і створимо нову технологію, яка дуже 
просто вирішить проблему». 

Спершу, може здатися, що проект маленький, але можливо, ви почнете 
рости і далі. Ви не зможете конкурувати з тими, хто вже давно працює на 
ринку, а вони завжди націлюються на комплексне вирішення проблеми. 
Вам потрібно буде знайти достатньо значні недоліки в запропонованих 
ними рішеннях, щоб покупець захотів вирішити їх за допомогою 
сторонніх технологій. І з часом кількість варіантів використання вашого 
застосування збільшиться, і ви вийдете на більш великих покупців. 

Чудовим прикладом буде компанія ZenPayroll, заснована випускниками 
Стенфорда декілька років тому. Вони виявили, що ведення платіжних 
відомостей малого бізнесу ­ складний і неймовірно дратівливий процес. 

Ви не могли отримати чек про ваш платіж по e­mail, бачити графіки ваших 
зарплат і т.д. Не було достатньо хорошого вирішення цієї проблеми. І 
хлопці з ZenPayroll сказали: «Ми увійдемо у вже існуючу структуру і 
займемося шматочком, з якого найважче почати: проблемою з прийомом 
людей і видачею їм заробітної плати. Ми розберемося тільки з цим одним 
процесом ведення платіжних відомостей, але ми збираємося зробити його 
неймовірно простим». 

По закінченні якогось часу, вони отримали можливість піднятися на ринку 
і надати нові можливості. Великі компанії на ринку дивляться на стартапи 
начебто ZenPayroll і кажуть, що вони маленькі, і їх продукт згодиться 
тільки для малого бізнесу, як вони можуть бути достатньо 
конкурентоспроможними? Але це тільки початок, як тільки вони 
вклинюються на ринок, вони отримують шанс через певний час 
розширитися, додавши більше послуг і можливостей, для цього потрібно 
просто знайти той вірний і правильний технологічний розрив, на підставі 
якого і слід побудувати компанію. 

На наступному етапі вам потрібно знайти слабкі сторони великих 
компаній. 
Вам потрібно виділити те, що вони не можуть, або ж не хочуть робити на 
ринку, через економічні чи технічні міркування або через дещо незвичний 
спосіб реалізації. Я дам вам дві поради. 

Сьогодні, якщо ви збираєтеся створювати корпоративне ПЗ для великих 
організацій, то застосовуйте орієнтований підхід. Вам потрібно створити 
технологію, яка не прив'язана до якої­небудь платформи. Розробники 
програмних пакетів хочуть, щоб все було інтегровано один з одним, і з 
такої інтеграції можна отримати велику вигоду, але вам потрібно рухатися 
в іншому напрямку. Вам необхідно, щоб ваша технологія працювала на 
всіх платформах, таким способом ви зможете працювати з великою 
кількістю різних клієнтів. 

Ви можете взаємодіяти з такою кількістю різних платформ, з яким велика 
компанія не в силах працювати ­ для них це неможливо технічно через їх 
архітектуру або фундаментальні компоненти бізнес­моделі, які не 
враховують таку поведінку. 

Друга порада ­ це намагатися робити речі вигідно з економічної точки 
зору. Бізнес­модель ­ фундамент компанії, і ви можете поглянути на її 
структуру і зрозуміти, де немає можливості знизити ціни. Ще один варіант 
­ знайти способи заробляти на клієнтах компанії. Такі [способи], які ніхто 
не знаходив до вас, що зроблять використання такого методу 
неприйнятним для інших. 

Існує компанія Zenefits, яка володіє іншою компанією, що забезпечує 
управління персоналом, і допомагає вам, невеликим стартапам, управляти 
прибутком та інформацією про персонал. Замість запуску стартапу, який 
міг би й не принести прибутку через низький рівень ПЗ, вони вирішили 
брати комісію зі страхових компаній, які платять за можливість 
користуватися цим ПЗ.  

Сам клієнт не платить за Zenefits ­ платять страхові компанії. Хлопці 
придумали цю бізнес­модель, про яку не здогадалися інші компанії або не 
сміли застосувати. Вони змінили розстановку сил в категорії, яка зачіпає 
працездатність і результативність малого бізнесу. У цій ніші довгий час не 
було ніяких інновацій. 
Далі вам необхідно знайти найбільш шалені, але все ще раціональні ідеї в 
клієнтської екосистемі. Вам потрібно знайти клієнтів, які знаходяться на 
межі створення бізнесу, бізнес­моделі, індустрії та визначити їх унікальні 
характеристики, щоб відштовхнутися від цього. Це простий спосіб 
визначити тенденції та закономірності, що відбуваються. Ці поради 
застосовні і на практиці. Якщо ви знайдете клієнтів, які дивляться в 
майбутнє, то ви зможете працювати з ними і знайти те, чого їм буде не 
вистачати. 

Є компанія Skycatch, що виробляє промислових дронів. На перший погляд 
це здається дивним, але у виробничій сфері та у сільському господарстві 
використовують літальні апарати для збору даних і моделювання. Skycatch 
розібралися з найсучаснішими технологіями у своїй сфері і попрацювали з 
великою кількістю компаній, які вітають впровадження новинок. Завдяки 
цьому Skycatch і стала першою компанією, що випускає b2b­дронів. 

Ідея полягає в тому, щоб дивитися на свій ринок. Знайдіть клієнтів на 
передовій свого ринку, використовуйте технології для того, щоб зайняти 
передові позиції, і скористайтеся цими технологіями, щоб поліпшити 
характеристики вашого продукту. Працюючи з ними, шукайте шляхи 
розвитку вашого продукту. 

Прислухайтеся до своїх клієнтів, але не завжди дотримуйтесь того, 
що вони вам говорять. 

Це дуже важливе зауваження, яке варто враховувати при розробці 
корпоративного ПЗ. Клієнти будуть вносити дуже велику кількість 
пропозицій, і ваше завдання ­ це поступово вносити їх в продукт, але це не 
означає, що ви повинні створювати саме те, що вони говорять. Ваше 
завдання чути, що вони вам говорять і вирішити, яку функцію варто 
ввести, і як це простіше зробити. Palantir ­ це хороший приклад того, як 
потрібно давати прості відповіді на дуже складні питання, до яких клієнт 
ніколи б не додумався. 

Вам варто моделювати, а не модифікувати на замовлення клієнта, що 
означає ­ створювати платформу, вбудовану в ПЗ. 
Переконайтеся, що ви не забули про відкритість та інтерфейс  як про 
спосіб роботи з користувачами. Найпрекрасніше в розробці 
корпоративного ПО полягає в тому, що на сьогоднішній день його основа ­ 
це дані користувача. Це полегшує впровадження, а отже і продаж 
організаціям. 

Переконайтеся, що ви завжди привносите частинку ідей користувачів у 
продукт ­ він повинен продавати сам себе. Але це не означає, що вам не 
потрібні фахівці з продажу. Це дуже суттєве зауваження. 

Використовуйте все, що знайдете самі й те, що вам зможуть підказати 
користувачі, щоб роздобути клієнтів. Але вам все одно знадобляться 
фахівці з продажу, щоб допомогти користувачам ознайомитися з 
продуктом, розібратися в конкурентному середовищі і екосистемі. При 
цьому ваші партнери з продажу не повинні стати перепоною, що 
перешкоджає створенню відмінного продукту. Все це означає, що ви 
починаєте створювати продукт всередині компанії. 

Таким чином, по закінченню сьогоднішньої лекції я хотів би 
порекомендувати дані книги і сказати, що зараз відмінний час, щоб 
створити компанію з розробки корпоративного ПЗ. Я бажаю вам успіху. 
Якщо у вас щось не спрацює, то зверніть увагу на наші вакансії. Єдине, 
будь ласка, не конкуруйте зі мною, у мене і так вистачає конкурентів. В 
ідеалі, або працюйте з нами, або будуйте свою власну компанію. 

Дякую за увагу!