MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU

Tính cấp thiết của đề tài

Trong vài thập niên trở lại đây, dịch vụ logistics đã phát triển nhanh chóng và
mang lại những kết quả rất tốt đẹp ở nhiều nước trên thế giới, điển hình như: Hà
Lan, Thuỵ Điển, Đan Mạch, Mỹ... Dịch vụ logistics là ngành dịch vụ xuyên suốt quá
trình sản xuất, phân phối lưu thông hàng hoá, dịch vụ trong nền kinh tế. Đây là một
công cụ hữu hiệu hỗ trợ cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có hiệu quả,
nâng cao năng lực cạnh tranh trên thương trường.

Dịch vụ Logistics là một quá trình “trọn gói” từ việc lập kế hoạch, tổ chức
thực hiện và kiểm soát hàng hóa... đến nơi tiêu thụ cuối cùng là người tiêu dùng,
nhằm thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng, an toàn, liên tục
và hiệu quả với chi phí thấp.

Logistics bao gồm nhiều dịch vụ khác nhau từ vận tải, xếp dỡ, kho bãi... Cả
nước hiện có 600 DN hoạt động trong lĩnh vực này. Logistics với nhiều loại hình
dịch vụ khác nhau góp phần giảm giá thành hàng hóa xuất khẩu, tăng cạnh tranh của
hàng hóa và dịch vụ, tăng kim ngạch xuất nhập khẩu.

Một phân hệ hoàn chỉnh, cung cấp đầy đủ các thông tin về hàng hóa, nguyên
vật liệu, sản phẩm trên toàn bộ hệ thống kho của công ty. Doanh nghiệp có bao
nhiêu kho tùy ý, nhưng sẽ không có gì bị bỏ quên. Phân hệ này là công cụ hỗ trợ đắc
lực cho nhiệm vụ nhập, xuất, di chuyển nội bộ, kiểm kê và thực hiện các chức năng
nghiệp vụ theo yêu cầu của doanh nghiệp.

Trong những năm gần đây, cùng với sự phát triển của nền kinh tế, sự tăng của
hoạt động xuất nhập khẩu và đầu tư, dịch vụ logistics tại Việt Nam đang có bước
phát triển mạnh mẽ và là một trong những ngành có tiềm năng phát triển rất lớn. Gia
nhập ƯTO, bước vào sân chơi toàn cầu, các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ
logistics sẽ có cơ hội phát triển nhanh. Tuy nhiên cũng sẽ có những khó khăn, thách
thức bởi hiện nay quy mô của phần lớn các doanh nghiệp logistics Việt Nam còn
nhỏ, tiềm lực tài chính yếu nguồn nhân lực cũng hạn chế nhiều mặt, thiếu kinh
nghiệm thương trường... đồng thời theo cam kết gia nhập WTO, các công ty 100 %
vốn nước ngoài sẽ được phép hoạt động tại Việt Nam. Vì vậy, trong thời gian tới
trong ngành dịch vụ logistics ở nước ta sẽ hứa hẹn sự cạnh tranh rất gay gắt. Đi sâu
nghiên cứu vấn đề này, em chọn đề tài: “Phân tích quy trình dịch vụ Logistics của
doanh nghiệp Honda nhằm tăng lợi thế cạnh tranh dựa trên thời gian”. Em cũng đã
từng đi thực tế tại doanh nghiệp này.

Mục tiêu nghiên cứu

Để làm rõ đề tài, em tập trung đi vào nghiên cứu hai vấn đề sau:

- Cơ sở lý luận về cạnh tranh dựa trên thời gian nhằm giảm thời gian
dẫn, thời gian chết để rút ngắn quy trình cho doanh nghiệp nhằm tiết kiệm
được chi phí.

- Thực trạng quy trình dịch vụ logistics của công ty Honda.

I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH DỰA TRÊN THỜI GIAN

1. Chu kỳ của tiền mặt

Chu kỳ tiền mặt được hiểu là thước đo tổng số tiền mặt bị khóa trong đường
ống từ khi vật liệu hoặc linh kiện được mua từ nhà cung cấp đến khi thành phẩm
được bán và tiền nhận được từ khách hàng.

Một trong những đặc điểm đáng ngạc nhiên của chu kỳ tiền mặt là chu kỳ đó
có thể kéo dài bao lâu đối với nhiều công ty. Đáng ngạc nhiên hơn nữa là thực tế là
rất nhiều công ty không đo lường và quản lý các đường ống này.

Chu kỳ tiền mặt, bao gồm: thời gian dẫn đầu mua sắm; thời gian vận chuyển;
thời gian dành cho sản xuất, lắp ráp và vận hành; thời gian xử lý đơn hàng; thời gian
giao hàng; và tất nhiên, thời gian chết và nguyên vật liệu, sản phẩm dở dang và
thành phẩm đang ngồi yên như hàng tồn kho.

Nếu thời gian trong đường ống có thể được nén lại, thì có khả năng cả chi phí
cố định và chi phí biến đổi đều có thể được giảm xuống do hồ sơ chi phí được thu
hẹp. Kết quả cuối cùng là lợi nhuận trên mỗi đơn vị lớn hơn, với khả năng, trong
một thị trường nhạy cảm với thời gian, doanh số bán hàng lớn hơn.

Có ba khía cạnh đối với cạnh tranh dựa trên thời gian phải được quản lý một
cách chặt chẽ và tích hợp nếu tổ chức muốn trở nên nhanh nhẹn và nhạy bén hơn -
và có lợi hơn:

●Thời điểm đưa ra thị trường - doanh nghiệp mất bao lâu để nhận ra
một cơ hội thị trường, chuyển điều này thành một sản phẩm hoặc dịch vụ và
đưa nó ra thị trường?

●Thời gian phục vụ - mất bao lâu để nắm bắt được đơn đặt hàng của
khách hàng và cung cấp hoặc cài đặt sản phẩm để làm hài lòng khách hàng?

●Thời gian để phản ứng - mất bao lâu để điều chỉnh đầu ra của kinh
doanh trước nhu cầu biến động? Có thể bật hoặc tắt nhanh không?.
 Thời điểm đưa ra thị trường:

●Chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng ngắn. Điều này làm cho thời
gian trở nên quan trọng.

●Một DN tham gia muộn sẽ bỏ lỡ cơ hội bán hàng có thể bị các đối thủ
cạnh tranh nắm bắt.

●Một số công ty có thể nhận thấy rằng ngay khi các lô hàng của họ vào
thị trường đang tăng nhanh, nhu cầu đã giảm xuống - có thể là do sự xuất hiện
của công nghệ tiếp theo hoặc đề nghị cạnh tranh. Kết quả có khả năng xảy ra
là công ty sẽ bị bỏ lại hàng tồn kho cũ hoặc lỗi thời, dẫn đến giảm giá hoặc
thậm chí xóa sổ.

Một trong những chìa khóa để đẩy nhanh thời gian tung ra thị trường là khả
năng càng gần khách hàng càng tốt.

●Hiểu biết về thị trường là điều kiện tiên quyết để đổi mới - nếu chúng
ta chậm “đọc” thị trường, thì việc chúng ta thiết kế và sản xuất sản phẩm
nhanh đến đâu cũng không thành vấn đề.

●Do đó, DN cần nghiên cứu thị trường liên tục để sẵn sàng đánh giá
phản ứng của khách hàng ngay từ khi sản phẩm được tung ra thị trường và
chuẩn bị sửa đổi sản phẩm nhiều lần nếu cần.

Thời gian phục vụ:

●Thời gian phục vụ có thể được định nghĩa là thời gian trôi qua từ khi
khách hàng bắt đầu đặt hàng cho đến khi giao hàng hoặc lắp đặt cuối cùng

●Chu kỳ đặt hàng ngắn có thể mang lại lợi thế cạnh tranh đáng kể

●Kết hợp chặt chẽ với nhu cầu của khách hàng để có thời gian giao
hàng ngắn hơn là yêu cầu đối với độ tin cậy.
 ●Quy trình bốn bước sau có thể được sử dụng để tạo lợi thế:

B1: Lưu đồ từ B2: Những hoạt B3: Có thể loại bỏ, giảm B4: Tạo nhóm
đơn đặt hàng động nào tạo ra giá bớt hoặc chạy song song hoàn thành đơn
đến giao hàng trị khách hàng và cái các hoạt động không gia hàng và đặt mục
xử lý nào không? tăng giá trị hay không? tiêu cải tiến quy
trình

●Trong một môi trường mà nhiều tổ chức đang tìm cách giảm thiểu
hàng tồn kho của họ và quản lý trên tiêu chí JIT, các nhà cung cấp phải có khả
năng đảm bảo thời gian giao hàng - ngay cả khi khoảng thời gian thu hẹp tới
một giờ.

Thời gian để phản ứng:

●Sự thay đổi lên xuống đáng kể của nhu cầu hầu như không thể
đoán trước được. Nhiều sự thay đổi trong số này là do các hành động
cạnh tranh, một số là do sự thay đổi về thị hiếu hoặc trào lưu của khách
hàng, và một số là do tự gây ra hậu quả của hoạt động khuyến mại hoặc
tương tự.
 ●Quản lý logistics trong những điều kiện này là không dễ dàng
và khả năng xảy ra tình trạng hết hàng hoặc ngược lại, tồn kho quá mức
sẽ tăng lên.

Lý do tại sao rất nhiều hoạt động logistics phụ thuộc vào dự báo là thời gian
thực hiện quá lâu.

●Thời gian dẫn càng dài, doanh nghiệp càng tiến xa hơn cần dự báo.

●Thời gian dẫn đầu ở đây đề cập đến thời gian cần thiết để đáp ứng với
sự thay đổi tăng hoặc giảm của nhu cầu. Ví dụ, nếu có thời gian chờ bổ sung
lâu cho nguyên liệu thô hoặc vật tư đóng gói, chúng tôi buộc phải cố gắng dự
báo nhu cầu trong thời gian đó.

Vấn đề là độ chính xác của dự báo có xu hướng thay đổi trực tiếp theo thời
gian thực hiện.

●Thời gian thực hiện càng dài, sai số dự báo càng lớn - thực sự thì sai
số có xu hướng tăng lên tương ứng với thời gian DN phải dự báo càng xa, và
tất nhiên sai số dự báo là một trong những yếu tố quyết định chính đến nhu
cầu về an toàn.

2. Các chiến lược giảm thời gian dẫn

Rõ ràng là các bên có thể thu được một số lợi ích đáng kể nếu thời gian vận
hành có thể được giảm bớt.

Không chỉ giảm thời gian dẫn giải phóng vốn lưu động mà còn có thể cho
phép phản ứng nhanh hơn và linh hoạt hơn.

Để quản lý thời gian dẫn một cách chiến lược đòi hỏi sự hiểu biết về đặc điểm
của mỗi sản phẩm. Bởi, với hầu hết các sản phẩm sẽ không có cùng một thời gian
dẫn mà là nhiều thời gian dẫn
 Các nhà quản lý logistics tính toán giảm thời gian dẫn dựa trên phần tử di
chuyển chậm nhất trong chuỗi để xác định tổng chiều dài đường ống (chu kỳ tiền
mặt)

Phương pháp này là một dạng phân tích đường dẫn quan trọng trong nỗ lực đó
để rút ngắn thời gian đường ống nên tiếp tục bằng cách giảm thời gian dẫn dài nhất
trong chuỗi. Nó rất hữu ích để phân biệt giữa thời gian theo chiều ngang; và thời
gian thẳng đứng.

Thời gian theo chiều ngang là thời gian dành cho quá trình. Đó có thể là thời
gian vận chuyển, thời gian sản xuất hoặc lắp ráp, thời gian xử lý đơn hàng. Có thể
không nhất thiết phải là lúc giá trị khách hàng đang được tạo ra, nhưng ít nhất là
điều gì đó đang diễn ra. Còn một loại thời gian khác là thời gian thẳng đứng; đây là
lúc không có gì xảy ra và do đó vật liệu hoặc sản phẩm đang đứng yên dưới dạng
hàng lưu kho. Không có giá trị nào được thêm vào trong thời gian dọc, chỉ có chi
phí.

Thời gian theo chiều ngang có thể là các quá trình thu thập nguyên liệu khác
nhau, kéo sợi, đan, nhuộm, hoàn thiện, may, v.v. để hoàn thành từ đầu đến cuối.
Điều này rất quan trọng, bởi vì thời gian theo chiều ngang xác định thời gian mà hệ
thống cần để đáp ứng với sự gia tăng nhu cầu. Do đó, nếu có sự gia tăng đột ngột về
nhu cầu thì sẽ mất nhiều thời gian để sản lượng tăng lên một tầm cao mới. Ngược
lại, nếu nhu cầu suy giảm thì biện pháp quan trọng sẽ là khối lượng đường ống - tức
là tổng thời gian theo chiều ngang và chiều dọc (đứng). Do vậy, để giảm thời gian
dẫn thì doanh nghiệp cần phân tích rất chi tiết bản đồ thời gian để giảm thời gian
chết (đứng)..

3. Thời gian giá trị gia tăng / thời gian không giá trị gia tăng

Một trong những lý do khiến các đường ống logistics có xu hướng dài hơn
được lý giải bởi thời gian sản xuất và vận chuyển thực tế là do chúng ta tiêu tốn quá
nhiều thời gian cho những gì chúng ta tính, và các hoạt động này không làm giatăng
giá trị.
 Đây là những hoạt động trong đó, nếu có thể tìm ra cách để giảm thời gian
dành cho chúng hoặc thậm chí loại bỏ chúng, sẽ không có sự giảm giá trị đáng kể
nào từ quan điểm của khách hàng.

Ví dụ: Thời gian xử lý một đơn đặt hàng hay quản lý để giảm lượng hàng
trong kho, miễn là không dẫn đến tình trạng hết hàng nhiều hơn, sẽ không làm giảm
giá trị của khách hàng mặc dù chắc chắn nó sẽ làm giảm chi phí.

Điểm khởi đầu tốt cho các dự án rút ngắn thời gian là phân tích đường dẫn từ
đầu đến cuối, phân loại từng bước trong chuỗi về việc liệu giá trị khách hàng đang
được tạo ra ở bước đó hay chỉ đơn thuần là chi phí.

Công nghệ sản xuất hiện đại, tự động hóa cho phép sản phẩm được sản xuất
trong thời gian ngắn và nguy cơ tồn kho tang cao.

Cần tái thiết kế quy trình logistics để tìm cách giảm các thành phần không gia
tăng giá trị trong tổng thời gian vận hành.

Có thể có những tác động chi phí cần được cân nhắc trong sự cân đối, nhưng
thường xuyên hơn việc không tăng tốc các quy trình, dẫn đến việc giảm đáng kể chi
phí tổng thể cũng như giảm tổng hàng tồn kho của hệ thống

4. Tái thiết kế quy trình logistics

Có quan điểm cho rằng, Tái thiết kế quy trình kinh doanh là một mốt quản lý
khác với trọng tâm chủ yếu là giảm chi phí và tổng chi phí. Đây là một điều đáng
tiếc, vì tái thiết kế quy trình kinh doanh, về cơ bản là đơn giản hóa và giảm các hoạt
động không gia tăng giá trị, để cung cấp cho các tổ chức tìm cách đáp ứng nhiều hơn
nhu cầu của khách hàng.

Doanh nghiệp có nhiều hệ thống và thủ tục, không phải lúc nào cũng ăn khớp
với nhau, và chắc chắn lượng thời gian liên quan từ đầu đến cuối đã tăng lên đáng
kể. Thách thức đối với việc tái thiết kế quy trình hậu cần là tìm cách đơn giản hóa
các hệ thống này.
 Tự động hóa và công nghệ đã hỗ trợ rất nhiều trong việc tăng tốc các quy
trình logistics, nhưng không nhất thiết phải đơn giản hóa chúng.

Có thể tìm thấy cơ hội nén thời gian thông qua việc loại bỏ các giai đoạn
trong một chuỗi phân phối đa cấp độ

Logic ban đầu của sự sắp xếp này là chi phí vận tải có thể được giảm thiểu
bằng cách vận chuyển số lượng lớn và các thị trường xa nên duy trì hàng lưu kho để
trang trải thời gian vận chuyển dài. Việc giữ lại kho trung gian hiếm khi làm tăng
thêm giá trị của khách hàng (chỉ khi một số hình thức hoạt động chia nhỏ, đóng gói
hoặc cấu hình cuối cùng có liên quan). Loại bỏ các bước này sẽ làm giảm tổng chi
phí kiểm kê, xử lý và kho hàng của hệ thống, và tất nhiên sẽ giảm thời gian thực
hiện. Trong khi chi phí vận chuyển có thể tăng, lợi ích chung từ cả quan điểm dịch
vụ và chi phí sẽ là tích cực.

Cải thiện khả năng hiển thị của nhu cầu thực sự lên và xuống của chuỗi cung
ứng cho phép mỗi bên trong chuỗi đó dự đoán nhu cầu tốt hơn

Việc đẩy nhanh luồng thông tin và liên hệ trực tiếp hơn với những chuyển
động thực tế của nhu cầu tại thị trường có thể giúp doanh nghiệp trở thành đối thủ
cạnh tranh dựa trên thời gian hơn hầu hết mọi thứ khác

Chìa khóa để giảm khoảng cách thời gian dẫn không chỉ nằm ở việc giảm
tổng thời gian của đường ống mà còn ở việc đạt được cảnh báo sớm hơn về các yêu
cầu của khách hàng

Cạnh tranh dựa trên thời gian hiện đang được chấp nhận rộng rãi như một cơ
sở mạnh mẽ để đạt được lợi thế trong các thị trường đầy biến động và trong một môi
trường được đặc trưng bởi việc rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm.

II. THỰC TRẠNG QUY TRÌNH DỊCH VỤ LOGISTICS CỦA CÔNG TY

HONDA

1.Giới thiệu về Honda

 Tên tuổi Honda không chỉ quen thuộc với người Việt Nam mà còn là một
thương hiệu nổi tiếng trên khắp thế giới bởi đây là một hãng xe Nhật Bản có lịch sử
hình thành – phát triển đầy thăng trầm và đáng nể. Nhãn hiệu xe máy Honda gắn
liền với tên tuổi và cuộc đời của một người đàn ông đầy đam mê và nhiệt huyết, ông
chính là Soichiro Honda. Từ ước mơ và sự thành công của mình ông đã có những
đóng góp to lớn trong việc “đưa những phương tiện di chuyển của con người lên
một tầm cao mới”.

Thương hiệu Honda được sáng lập bởi Soichiro Honda. Ông sinh ngày
17/11/1906 tại Yamahigashi, làng Komyo (nay là Tenryu). Năm 1980, Soichiro
Honda được bình chọn vào danh sách “Top 25 nhân vật tiêu biểu của năm” và được
ví như “Henry Ford của Nhật Bản” bởi Tạp chí People danh tiếng của Mỹ.

Niềm đam mê với ô tô của Soichiro Honda đã sớm được hình thành từ nhỏ,
khởi đầu là lòng yêu thích nghề cơ khí bởi cha của ông chính là một thợ rèn. Năm 15
tuổi, Soichiro Honda mới có cơ hội tiếp xúc trực tiếp với những chiếc ô tô nhờ theo
cha làm giúp việc tại một cửa hàng sửa chữa ô tô có tên là Art Shokai.

Những người có cơ hội tiếp xúc với Soichiro Honda đều đánh giá ông là một
người có gu thẩm mỹ tốt, nhất là trong cách ăn mặc.

Trong công việc, Soichiro Honda là một người rất khắt khe, nóng tính và công
tư phân minh. Chính những tính cách này đã giúp ông trở có thể gầy dựng được một
đế chế hùng mạnh.

Đầu những năm 1940, hãng Honda được thành lập nhưng chưa phải là một
tên tuổi lớn. Lúc này hãng chỉ đơn thuần là một công ty kinh doanh motor máy. Thử
thách đầu tiên mà ông Soichiro Honda gặp phải chính là làm sao để tiêu thụ một số
lượng lớn những động cơ hai thì dư thừa sau thế chiến thứ II – do chính phủ đề nghị.
Đây thật sự là một bài toán khó vì loại động cơ này vào thời đó khá hiện đại và đắt
tiền, sử dụng lại rất hao tốn nhiên liệu trong khi sự tàn phá của chiến tranh làm cho
nguồn cung nhiên liệu cho người dân rất hạn chế. Sau nhiều đêm suy nghĩ, cuối
cùng ông Soichiro Honda đã có một quyết định táo bạo. Ông đem những động cơ
kia cải tiến lại để gắn vào những chiếc xe đạp, như thế giá thành sẽ hạ và dễ tiêu thụ
hơn. Bắt tay vào kế hoạch, đến tháng 10 năm 1946, xưởng sản xuất ở Hamamatsu đã
hoàn thiện sản phẩm “mô tô đầu tiên” có cả pedal và bàn đạp nổ. Riêng để đối phó
với tình trạng khan hiếm nhiên liệu, những chiếc xe này được ông Soichiro thiết kế
lại để chạy bằng dung dịch chiết xuất từ nhựa thông (loại nhiên liệu này thời bấy giờ
được sản xuất nhiều và cung cấp trong cả nước).

Năm 1946, Soichiro Honda mua lại một nhà máy cũ đã bị tàn phá bởi chiến
tranh để đặt những viên gạch đầu tiên của đế chế Honda.

Sau khi chiến tranh kết thúc, Soichiro Honda nhận thấy thị trường đang có
nhu cầu lớn về một phương tiện đi lại có động cơ nhỏ, tiện lợi với giá thành rẻ.
Chính vì thế ông đã bắt tay ngay vào việc sản xuất động cơ nhỏ dành cho xe đạp.

Năm 1947, chiếc xe máy đầu tiên do Soichiro Honda chế tạo chính thức ra
mắt khách hàng Nhật Bản. Mẫu xe ngay lập tức trở thành cơn sốt và bán “đắt như
tôm tươi” bởi nhu cầu cực kỳ lớn.

Tháng 9/1948, Soichiro Honda chính thức thành lập công ty Honda Motor và
sản phẩm đầu tiên của công ty chính là chiếc Cub huyền thoại. Xe máy Cub nhanh
chóng thu hút được các chị em phụ nữ, đây cũng chính là mẫu xe đầu tiên của
Honda được xuất khẩu sang Mỹ.

Năm 1959, Honda Motor chính thức có văn phòng tại Mỹ và sau đó là hàng
loạt các thị trường khác như Đức, Pháp, Bỉ, Anh, Australia và Canada. Trong thập
niên 60, Honda bỗng trở thành một hiện tượng trong ngành công nghiệp sản xuất xe
máy.

Năm 1960, Honda lấn sân sang sản xuất ô tô nhưng phải đến năm 1973, hãng
mới cho ra mắt sản phẩm đầu tiên mang tên CivicCivic sử dụng động cơ CVCC.

Civic nhanh chóng trở thành “ngôi sao” khi là một trong những mẫu ô tô hiếm
hỏi đạt yêu cầu về khí thải và tiết kiệm nhiên liệu trong bối cảnh khủng hoảng kinh
tế. Thậm chí Civic còn giúp Honda có thể cạnh tranh sòng phẳng cùng những
thương hiệu đình đám tại Châu Âu.

Đến tận bây giờ, Civic vẫn còn tồn tại và đang là mẫu xe rất ăn khách. Trải
qua 10 thế hệ, Civic hiện đang là một những dòng xe có nhiều thế hệ nhất trong
ngành công nghiệp sản xuất ô tô.

Accord là sản phẩm thứ 2 ra mắt vào năm 1976 và cũng mang lại thành công
vang dội cho Honda. Mẫu sedan hạng D này vừa ra mắt đã bán chạy nhất phân khúc,
chỉ tính ri6ng tại Mỹ, đã có 8 triệu đơn đặt hàng cho Accord.

Mẫu xe thứ 3 gắn liền với lịch sử Honda chính là CR-V. Việc CR-V ra mắt đã
đánh dấu một cuộc cách mạng khi Honda chính thức khai phá ra phân khúc
crossover.

Ngay từ cách đặt tên, Honda đã cho thấy sự đột phá của sản phẩm. CR-V là từ
viết tắt của Comfortable Recreational Vehicle. Đến bây giờ, CR-V vẫn đang được
sản xuất và hiện là mẫu crossover bán chạy nhất thị trường Việt Nam.

Để có thể cạnh tranh cùng những thương hiệu xe sang đình đám như Audi,
BMW hay Mercedes-Benz. Năm 1984, Honda đã thành lập một thương hiệu hạng
sang Acura và thị trường đầu tiên mà Honda nhắm đến chính là Mỹ.

Đến thời điểm hiện tại, Honda đã có mặt tại 33 quốc gia với hơn 129 cơ sở và
khả năng cung ứng ra thị trường 20 triệu xe bao gồm cả ô tô và xe máy. Riêng với
mảng xe máy, Honda đang dẫn đầu cả thế giới.

2.Quy trình cung ứng dịch vụ logistics của công ty Honda

Honda đã tạo ra một mạng lưới cung ứng tiên tiến mang lại cho nó những lợi
thế trong chi phí sản xuất trên mỗi đơn vị sản phẩm so với các đối thủ, một nửa chi
phí đó là có được từ việc giảm chi phí nguyên vật liệu, nhân công, bảo hành.

Để thực hiện mục tiêu này, Honda đã tìm hiểu kĩ về chi phí của quá trình sản
xuất và công nghệ của các nhà cung ứng cũng như hệ thống sản xuất linh động toàn
cầu. Honda đã trải qua nhiều năm để đầu tư mở rộng mạng lưới nhà cung ứng và đối
tác trên tinh thần thử thách và giúp đỡ để họ tự cải thiện.

Suppliers standard: Honda dựa vào những nhà cung ứng bên ngoài cho hầu
hết các nguyên vật liệu và phụ tùng cho mỗi chiếc xe mà nó tạo ra Trong quá trình
hình thành sản phẩm , từ nghiên cứu đến sản xuất , Honda luôn có sự hợp tác với các
nhà cung ứng . Những nhà cung ứng mà Honda tìm kiếm là những công ty có ý chí
và khả năng để trở thành đối tác năng động.

Honda chủ trương tìm kiếm những nhà cung ứng có khả năng cạnh tranh tầm
cỡ thế giới , dựa trên các tiêu chí về chất lượng, giá cả , phân phối và khả năng công
nghệ. Honda có 9 nhà cung ứng thân thiết. Giúp đỡ các nhà cung ứng cạnh tranh:
Honda cam kết giúp đỡ các nhà cung ứng tăng khả năng cạnh tranh trong thị trường
xe hơi. Sự cam kết này củng cố chính sách của Honda trong việc trao đổi một mối
quan hệ vững chắc, lâu dài. Tạo lợi nhuận cho nhau dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau.
Quá trình đó diễn ra thông qua hai chương trình: Chính sách thu mua hàng năm :
Honda đánh giá cao mối quan hệ hợp tác giữa hai bên và thể hiện những mong
muốn của mình với các nhà cung ứng. Những mong muốn đó liên quan trực tiếp đến
mục tiêu lâu dài của Honda.

Hiện nay, tình hình sản xuất và nguồn cung xe máy tại Việt Nam cụ thể, với 3
nhà máy sản lượng sản xuất của Honda vào khoảng hơn 2,5 triệu xe/năm, con số này
của Yamaha là 1,5 triệu xe. Cộng thêm của Piaggio hơn 300.000 chiếc, SYM
300.000 chiếc, Suzuki 200.000 chiếc và một số doanh nghiệp khác khoảng hơn
100.000 chiếc, tổng sản lượng xe máy sản xuất trong nước hiện xấp xỉ 5 triệu
chiếc/năm. Ít có năm nào thị trường xe máy lại có tần suất ra sản phẩm mới nhiều
như năm 2013.

Chỉ trong vòng 6 tháng đầu năm, chỉ riêng 4 doanh nghiệp FDI là Honda,
Piaggio, Yamaha và Suzuki đã tung ra thị trường gần 20 mẫu xe mới và các phiên
bản nâng cấp của những dòng xe hiện tại.Các công nghệ mới như phun xăng điện tử,
hệ thống tự ngắt động cơ hay động cơ 3V được “bình dân hóa” và phổ cập trên
nhiều dòng xe. Ra nhiều sản phẩm nhất là Honda Việt Nam với tổng cộng 6 dòng xe
trong đó có một sản phẩm lần đầu có mặt trên thị trường. Nếu các mẫu xe số như
Future hay Wave chỉ là phiên bản cải tiến với những thay đổi nhỏ về ngoại thất như
tem xe thì Lead và Super Dream được làm mới cả trong lẫn ngoài. Không ra nhiều
xe bằng Honda nhưng Piaggio Việt Nam cũng còn tần suất ra xe mới lớn hơn trước
với tổng cộng 3 mẫu xe gồm Liberty, LXV và LT. Không kém cạnh so với Honda
hay Piaggio, Suzuki và Yamaha cũng đua nhau ra xe mới. Suzuki tung mẫu xe côn
tay mới có tên Axelo và hồi sinh lại dòng xe một thời Viva 115 Fi với những thay
đổi lớn về thiết kế và động cơ. Về độ phủ, Honda hiện có tới 640 đại lý uỷ quyền
trên toàn quốc. Trong khi Yamaha tính cả các cơ sở sửa chữa là 540. SYM có
khoảng 320, Suzuki gần 120 và Piaggio là 90.Năm 2012, dòng xe ga (cả cao cấp và
bình dân) tăng trưởng mạnh, chiếm tới hơn 40%, và người dân hiện cũng chuộng
dòng xe ga này hơn là xe số. Cùng với đó là việc các hãng xe đã bắt đầu tập trung
phát triển phân khúc này. Cụ thể, Yamaha có 4 mẫu, còn Honda có tới 5 trong tổng
số 6 sản phẩm ra mắt trong năm 2012 là xe ga. Hiện nay trên thị trường Việt Nam,
các hãng xe máy có vốn FDI thì Honda chiếm khoảng 65% thị phần xe máy. Ngay
phía sau là Yamaha với 25%, và 10% còn lại là các thương hiệu khác như SYM,
Piaggio.

Tiêu chí của Honda đối với các nhà cung ứng:

- Giữ mối quan hệ lâu dài và ổn định với một số nhà cung ứng.

- Đàm phán trên cơ sở cam kết lâu dài về việc cải tiến chất lượng và
năng suất lao động.

- Chú trọng đến khả năng cung ứng của các suppliers : khả năng cải
tiến liên tục , công nghệ quy trình sản phẩm , mô hình về khả năng cung ứng.

- Chú trọng việc lựa chọn nhà cung ứng trên cơ sở mức độ trách nhiệm
của họ . Ví dụ : nó mất khoảng từ 3-5 năm để đánh giá 1 nhà cung ứng mới
trước khi kí kết hợp đồng với ho.
 - Honda hiểu rõ cấu trúc chi phí của các nhà cung ứng nên nó chỉ chấp
nhận mức giá có liên quan đến chi phí cung ứng mà ở đó nhà cung ứng vẫn có
lợi nhuận.

- Honda luôn muốn có nhiều đối tác nên nó sẵn sàng hỗ trợ cho
suppliers nào đáp ứng được yêu cầu về chất lượng và phân phối.

- Nó cũng rất quan tâm đến việc giải quyết các vấn đề phát sinh với các
nhà cung ứng để đảm bảo không lặp lại sai lầm lần 2.

Gốc rễ làm nên sự lớn mạnh của Honda hôm nay mà ngay các đối thủ của nó
cũng không hiểu đó chính là họ biết cách biến công việc thành một chuỗi các thực
nghiệm đan xen nhau .

“JUST IN TIME” là phương pháp quản lý công đoạn sản xuất thực thi bằng
các bảng truyền đạt thông tin, các phiếu liên lạc giữa các công đoạn. Trong dây
chuyền sản xuất không có chỉ tiết thiếu hay thừa, toàn xưởng sản xuất không có sản
phẩm tồn kho, cũng như không có nguyên vật liệu tổn kho. Phương pháp này tạo ra
một quy trình sản xuất khép kín cao độ, nhanh, khoa học. Các công ty vệ tinh phải
làm việc đúng với quy trình và giờ giấc mà hệ thống OA office automation) của
hãng mẹ điều khiển thông qua các phiếu đặt hàng có chỉ thị giờ giấc, số lượng chính
xác. Người mua chỉ cần mua đủ số hàng mình cần và người bán phải có đủ hàng
ngay lúc đó thoả mãn nhu cầu của người mua. "Người mua" ở trong quản lý xỉ
nghiệp chính là vị trí công đoạn trong dây chuyền sản xuất lắp ráp và người bản
"chính là các hệ thống công ty vệ tinh sản xuất hàng trực thuộc Honda. Rộng hơn
trong toàn bộ quy trình quản lý từ sản xuất đến phân phối xe của Honda là sẽ không
có hiện tượng xe tồn kho, nguyên vật liệu tồn kho, xe sản xuất đúng và đủ với đơn
đặt hàng, đúng chính xác giờ giấc giao hàng cho khách.

3. Phân tích thời gian giá trị gia tăng / thời gian không giá trị gia tăng

Một trong những lý do khiến các đường ống logistics có xu hướng dài hơn
được lý giải bởi thời gian sản xuất và vận chuyển thực tế là do chúng ta tiêu tốn quá
nhiều thời gian cho những gì chúng ta tính, và các hoạt động này không làm gia tăng
giá trị. Đối với doanh nghiệp sản xuất ô tô xe máy như Honda cũng vậy. Đây là
những hoạt động trong đó, nếu có thể tìm ra cách để giảm thời gian dành cho chúng
hoặc thậm chí loại bỏ chúng, sẽ không có sự giảm giá trị đáng kể nào từ quan điểm
của khách hàng.

Đối với doanh nghiệp Honda thì thời gian xử lý một đơn đặt hàng hay quản lý
để giảm lượng hàng trong kho, miễn là không dẫn đến tình trạng hết hàng nhiều
hơn, sẽ không làm giảm giá trị của khách hàng mặc dù chắc chắn nó sẽ làm giảm chi
phí.

Điểm khởi đầu tốt cho các dự án rút ngắn thời gian là phân tích đường dẫn từ
đầu đến cuối, phân loại từng bước trong chuỗi về việc liệu giá trị khách hàng đang
được tạo ra ở bước đó hay chỉ đơn thuần là chi phí.

Công nghệ sản xuất hiện đại, tự động hóa cho phép sản phẩm được sản xuất
trong thời gian ngắn và nguy cơ tồn kho tang cao.

Cần tái thiết kế quy trình logistics để tìm cách giảm các thành phần không gia
tăng giá trị trong tổng thời gian vận hành.

Có thể có những tác động chi phí cần được cân nhắc trong sự cân đối, nhưng
thường xuyên hơn việc không tăng tốc các quy trình, dẫn đến việc giảm đáng kể chi
phí tổng thể cũng như giảm tổng hàng tồn kho của hệ thống.

Đối với ngành ô tô xe máy mà nói thì nếu tiêu tốn quá nhiều thời gian sản
xuất và vận chuyển thì sẽ không làm gia tăng giá trị sản xuất, điều đó cũng có nghĩa
rằng công ty sẽ mất một khoản chi phí lớn cho việc này. Honda hiểu rõ được điều
này nên luôn tận dung tối đa thời gian của mình và hạn chế đến mức thấp nhất thời
gian chết.

Việc áp dụng những công nghệ tiến tiến, hiện đại bậc nhất thế giới vào quy
trình sản xuất ô tô xe máy đã giúp cho công ty rút ngắn được thời gian của mình
đồng thời cũng giảm được nguy cơ tồn kho tăng cao.
 Thời gian để xử lý một đơn đặt hàng, chỉ cần không để xảy ra tình trạng hết
hàng sẽ không làm giảm giá trị khách hàng của doanh nghiệp.

Đối với các sản phẩm thực phẩm nói chung và các sản phẩm về sữa nói riêng
thì thời gian như một yếu tố sống còn đối với các doanh nghiệp. Bởi trong bất kì
khâu nào mà thời gian bị chậm trẽ thì sẽ làm hỏng những khâu sau đó. Điều đó sẽ
làm giảm đáng kể lượng doanh thu cũng như giá trị khách hàng.

4. Đánh giá chung (ưu, nhược điểm và nguyên nhân)

4.1. Ưu điểm

Quả thật chuỗi cung ứng của Honda là một chuỗi cung ứng nhanh nhạy
có thể nắm bắt và đáp ứng những thay đổi về cầu một cách nhanh chóng , dễ
dàng, trong tầm dự đoán và với chất lượng cao. Honda đã rất thành công với
mô hình quản trị chuỗi cung ứng của mình nhờ phối hợp giữa hệ thống quản
trị chuỗi TPS và các hệ thống chiến lược JIT, KANBAN và HEJUNKA.

TPS là hệ thống quản lý hiệu quả để rút ngắn thời gian sản xuất. TPS
cung cấp phương pháp để loại bỏ tất cả thời gian lãng phí và nhận ra rằng hệ
thống sản xuất cho phép chất lượng sản phẩm phục vụ khách hàng chính xác
hơn. Thành công thực sự của Honda không phải là tạo ra và sử dụng các thiết
bị , quy trình sản xuất.

Gốc rễ thành công chính là ở chỗ Honda biết cách biến công việc thành
một chuỗi các thực nghiệm đan xen nhau . Hiện tại Honda đã có vị thế trên thị
trường, đã khẳng định được vị thế của mình là hãng moto hàng đầu thế giới,
hơn cả những phân khúc xe sang như Audi hay Merc. Với những gì hệ thống
sản xuất của Honda đã giới thiệu, các nhà cung ứng đã cho thấy được hiệu quả
trong việc cải tiến. Cho thấy ý nghĩa của việc kê khai lượng hàng tồn kho,
khoảng cách thấp nhất, giảm được lượng thời gian chính nhằm đạt được bởi
các nhà cung ứng riêng biệt của Honda vì các tập quán. Honda đã nắm giữ các
điều kiện thuận lợi nhất trong mối quan hệ hợp tác với các nhà cung ứng. Một
ý kiến đã được đưa ra nhằm xây dựng lòng tin giữa Honda và nhà cung ứng.
 Nó bao gồm sự trao đổi thông tin, những hướng dẫn cơ bản trong việc thay
đổi kỹ thuật, sản sàng cung cấp dịch vụ giúp đỡ và các cơ hội khác.

4.2. Nhược điểm

Chuỗi cung ứng của Honda còn một nhược điểm là các nhà cung ứng
không sở hữu khả năng quản lý để phát triển những mối quan hệ và cả khả
năng đầu tư phát triển chúng. Một cách hiển nhiên, cần có chợ điện tử để thỏa
mãn nhu cầu của Honda Việt Nam. Nó sẽ được ủng hộ bởi mục tiêu chính của
công ty để trở nên tự do trong việc chuyển đổi tiền tệ một cách minh bạch
thông qua địa phương hoá. Mà các nhà cung cấp cũng là nguyên nhân quan
trọng để rút ngắn thời gian dẫn. Sau đó, công ty sẽ cố gắng tìm kiếm các
nguồn tài nguyên tử trong nước đầu tiên trước khi nhập khẩu từ bên ngoài.
Thị trường nội địa thì khá nhỏ, các nhà sản xuất xe và các nhà cung ứng linh
kiện phải tìm kiếm cơ hội xuất khẩu, mặc dù việc bán hàng ở thị trường nước
ngoài đã được thiết lập, song vẫn còn có nhiều rào cản ở châu Á.

III. GIẢI PHÁP RÚT NGẮN THỜI GIAN DẪN

Lợi ích của việc giảm thời gian dẫn:

- Cho phép các công ty phản ứng nhanh hơn, linh hoạt hơn.

- Giúp doanh nghiệp giảm tối đa được thời gian chết của mình.

- Có thể giải phóng được vốn lưu động.

Giải pháp:

- Giải pháp 1: Mô hình hóa và tối ưu hóa số hàng lưu kho trên mỗi phân
đoạn của chuỗi cung ứng, vì các bộ phận cung ứng không phải hoàn toàn bình
đẳng với nhau. Việc mô hình hóa khả năng bị chậm trễ cung ứng sẽ giúp công
ty điều chỉnh số lưu kho an toàn tốt hơn. Một sản phẩm điển hình với thời
gian từ lúc bắt đầu tới lúc hoàn thành một quá trình sản xuất mới vào khoảng
một tuần và khả năng thay đổi thời điểm giao hàng khoảng một ngày sẽ đòi
hỏi phải dự trữ trong kho thêm 15%, nếu độ biến thiên cung ứng tăng thêm
một ngày và thêm 175% nếu độ biến thiên tăng thêm một tuần. Sự hợp nhất
chuỗi cung ứng.

- Giải pháp 2: Phải luôn tăng cường tiêu chuẩn hóa bộ phận cấu thành
sản phẩm. Khả năng pha trộn và ráp nối các “mảnh ghép” từ các nhà cung ứng
và nhà máy khác nhau đã và đang cho phép các nhà sản xuất lớn tăng độ linh
hoạt cho chuỗi cung ứng của họ. Việc đơn giản hóa sản phẩm sẽ rút ngắn thời
gian sản xuất trong điều kiện ổn định và giúp tăng tốc độ phản ứng khi công
ty phải đối mặt với các cuộc khủng hoảng về lượng cung.

- Giải pháp 3: Tạo ra một hệ thống quản lý dữ liệu sản phẩm tập trung.
Nếu nhà cung ứng là người duy nhất biết được các chi tiết kỹ thuật thực sự
của sản phẩm hoặc các bộ phận cấu thành, thì việc chuyển sản phẩm cho một
công ty khác chế tạo trong trường hợp khẩn cấp sẽ mất rất nhiều thời gian,
thậm chí là không thể được. Các dữ liệu sản phẩm tập trung và có thể tham
khảo ngay lập tức sẽ giúp giảm nguy cơ gãy chuỗi. Trên thực tế, việc này có
nghĩa là xây dựng một cơ sở dữ liệu về sản phẩm và các thiết kế cấu thành sao
cho các nhà cung ứng thay thế có thể nhanh chóng tiếp cận. Những công ty
chỉ cung cấp một bộ phận cấu thành chính trong nhiều năm và không có thói
quen kiểm soát các chi tiết bản vẽ hay thiết kế nên lưu ý điều này.

- Giải pháp 4: Phải làm tăng tính minh bạch trong chuỗi cung ứng kéo
dài. Khi hàng lưu kho có thể được theo dõi từ vị trí đặt hàng tới một trung tâm
phân phối, hay từ khách hàng, thì nó có thể trở thành kho an toàn của công ty.
Việc biết rõ vị trí của các bạn thành phẩm và thành phẩm khi chúng xuất phát
từ những nguồn ở xa chắc chắn không phải việc dễ dàng, nhưng một phần
mềm quản lý thương mại có thể giúp theo dõi “dòng chảy” hàng hóa trên toàn
cầu và chuyển hướng phân phối hàng khi cần thiết .
KẾT LUẬN

Tóm lại qua tiểu luận này, em đã tập trung làm rõ cơ sở lý luận về cạnh tranh
dựa trên thời gian và thực trạng quy trình dịch vụ logistics của công ty Honda. Từ
những trải nghiệm đi thực tế ở nhà máy Honda ở Vĩnh Phúc với Bộ môn và những
tài liệu thông tin em tìm kiếm được ở trên mạng, trên báo thì Honda đã làm khá tốt
việc giảm thời gian dẫn, tăng giá trị thời gian cho doanh nghiệp. Song Honda vẫn
còn một vài nhược điểm cơ bản mà em đã đưa ra giải pháp giải quyết. Tiểu luận chỉ
dựa trên quan điểm cá nhân của một mình em, vẫn còn nhiều thiếu sót.