BÀI TIỂU LUẬN

Trong thời đại khủng hoảng kinh tế toàn cầu, để tồn tại đã khó, nhưng để tạo nên
giá trị bền vững cho doanh nghiệp là một vấn đề rất lớn. Nhưng nó sẽ trở nên đơn
giản hơn nếu doanh nghiệp có một hệ thống chuyên nghiệp, quy mô, trong đó
chiến lược marketing cũng sẽ giúp doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phân tích các
đối thủ cạnh tranh khi xây dựng các chiến lược marketing.

Chiến lược marketing là hệ thống các biện pháp và chính sách lớn nhằm phối hợp
và triển khai các hoạt động marketing để đạt được mục tiêu xác định của doanh
nghiệp.

Đối thủ cạnh tranh là bất kể những ai có ý định rút tiền trong túi tiêu dùng của
khách hàng. Đối thủ cạnh tranh bao gồm đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và đối thủ cạnh
tranh hiện tại. Cần hiểu rõ hai dạng đối thủ trên để có những chiến lược phù hợp,
đưa ra những giải pháp hữu hiệu nhất cho chiến lược marketing của doanh nghiệp.

Khi xây dựng các chiến lược marketing cần phân tích các đối thủ cạnh tranh vì:

Thứ nhất, các doanh nghiệp trong nước và ngoài nước đang hoạt động kinh doanh
trong môi trường kinh doanh quốc tế, mỗi doanh nghiệp đều có lợi thế cạnh tranh
riêng có, nhưng để thực hiện được mục tiêu của mình, mỗi doanh nghiệp cần có
năng lực cạnh tranh cốt lõi .

Năng lực cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp là năng lực mà doanh nghiệp thực
hiện đặc biệt tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh, là những thế mạnh mà các đối thủ
cạnh tranh không thể dễ dàng thích ứng hoặc sao chép.

Thứ hai, môi trường ngành, trong đó có đối thủ cạnh tranh là một trong những yếu
tố có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp, tại đây doanh nghiệp cần phải nghiên
cứu chi tiết về các đối thủ cạnh tranh. Nếu chỉ hiểu bản thân doanh nghiệp và
khách hàng của mình thì chưa đủ, doanh nghiệp cần phải hiểu các đối thủ cạnh
tranh để có thể hoạch định các chiến lược marketing cạnh tranh có hiệu quả.

Thứ ba, mối quan hệ ba bên giữa đối thủ cạnh tranh, khách hàng mục tiêu và doanh
nghiệp là mối quan hệ về lợi ích, đặc biệt về mặt lợi ích kinh tế được thể hiện rõ
nhất. Chỉ khi doanh nghiệp mang lại lợi ích đặc biệt hơn hẳn, ưu thế hơn hẳn hoặc
có thể chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh mới mang lại lợi ích lớn nhất cho
khách hàng mục tiêu của mình, khi đó khách hàng sẽ chọn doanh nghiệp mình.

Tóm lại, doanh nghiệp cần phân tích đối thủ vì nguồn kiến thức vượt trội về đối
thủ tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn và không vi phạm pháp luật. Lợi thế cạnh tranh
giúp tạo ra giá trị khách hàng ưu việt so với đối thủ trên thị trường. Tính chất cuối
cùng của giá trị khách hàng là giá trị vượt trội. Giá trị khách hàng được xây dựng
dựa trên tương quan với giá trị đối thủ cạnh tranh mang lại, điều này khiến cho
kiến thức về đối thủ trở thành một thành phần thiết yếu trong chiến lược. Định hình
đối thủ hỗ trợ những mục tiêu chiến lược theo 3 cách. Thứ nhất là xác định được
nhược điểm của đối thủ để tấn công. Thứ 2 là cho phép dự báo được bước đi và
phản ứng chiến lược của đối thủ trước những chiến lược  của mình, chiến lược của
các đối thủ cạnh tranh khác, và những thay đổi của môi trường. Thứ ba là tạo ra sự
linh hoạt cho chiến lược của doanh nghiệp. Những chiến lược tấn công có thể được
triển khai một cách nhanh chóng nhằm khai thác cơ hội và các thế mạnh. Tương tự,
các chiến lược phòng vệ cũng được triển khai một cách khéo léo nhằm đối mặt với
những đe dọa từ các đối thủ khi họ tấn công vào điểm yếu của mình.

Rõ ràng, những doanh nghiệp áp dụng hệ thống phân tích đối thủ chặt chẽ sẽ tạo ra
một lợi thế rât lớn. Chính vì vậy, khả năng phân tích đối thủ một cách toàn diện
nhất sẽ trở thành một năng lực cốt lõi để thành công trong cạnh tranh. Điều này có
thể so sánh như doanh nghiệp biết trước đối thủ sẽ đi bước nào kế tiếp trong ván
cờ. Khi đi trước đối thủ một bước, cơ hội chiếu tướng sẽ càng cao. Cũng như trong
chơi cờ, chiến lược tấn công tốt sẽ là chiến lược phòng thủ tốt nhất.
Xin phép được đưa ra những ví dụ thực tế chi tiết về Công ty cổ phần hàng tiêu
dùng Masan, chuyên kinh doanh các mặt hàng tiêu dùng: nước mắm, nước tương,
mì tôm, cà phê, ngũ cốc. Để dẫn chứng cho những lý luận về vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp đang bị suy giảm và doanh nghiệp đã tiến hành phân tích đối thủ
cạnh tranh để đưa ra các chiến lược marketing cạnh tranh, tôi xin được trình bày
một số giải pháp marketing để giúp doanh nghiệp giải quyết được vấn đề đang gặp
phải.

1. Phát hiện các đối thủ cạnh tranh của Công ty cổ phần hàng tiêu dùng Masan
(Chỉ nêu ví dụ)

1.1. Đối thủ cạnh tranh về nhãn hiệu

 Stt Sản phẩm của Masan Sản phẩm của đối thủ
1 Mì tôm Omachi Mì tôm Mikochi (Vina
Acecook)
2 Mì tôm Kokomi Mì tôm Gấu đỏ (Á
Châu)

Mì tôm Hảo Hảo (Vina

Acecook)
3 Nước mắm Nam Ngư Nước mắm Ông Tây
(Micoem)
1.2. Đối thủ cạnh tranh ngành

Đối thủ cạnh tranh của Masan là tất cả các doanh nghiệp khác, có sản xuất
hàng tiêu dùng nước tương, nước mắm, mì tôm, cà phê, ngũ cốc… như:
Vina Acecook, Á Châu, Micoem, Trung Nguyên, Trung Thành…

1.3. Đối thủ cạnh tranh về công dụng

Masan coi các doanh nghiệp khác, có cung ứng cùng hàng tiêu dùng với
Masan như sản phẩm mì tôm, đáp ứng nhu cầu ăn nhanh, đơn giản. Có thể
coi những doanh nghiệp cung ứng bánh ngọt, bánh kem, bánh gạo, bún, phở,
gà rán… như Phở 24, Kinh Đô, Orion, KFC… đều là đối thủ cạnh tranh của
Masan

1.4. Đối thủ cạnh tranh chung

Masan có thể coi các đối thủ cạnh tranh còn rộng hơn nữa khi các doanh
nghiệp cùng kiếm tiền của cùng một khách hàng. Ví dụ như Masan, chuyên
cung cấp mì tôm cho gia đình bạn, nhưng thay vì ăn mì tôm, bạn sẽ tiết kiệm
tiền để mua xe máy Yamaha hay Honda, hoặc mua tivi LG, hay tủ lạnh
Electrolux. Vậy những hãng sản xuất như Yamaha, Honda, LG, Electrolux
cũng được coi là đối thủ cạnh tranh của Masan.

2. Phát hiện chiến lược của đối thủ cạnh tranh

 Mỗi đối thủ cạnh tranh đều có những chiến lược và mục tiêu riêng. Và ai trong
số đó cũng đều cố gắng để tạo nên năng lực cạnh tranh cốt lõi, tạo sự khác biệt
hoặc chi phí thấp để mang lại lợi ích vượt trội cho khách hàng.

Xin được đi sâu về ngành hàng mì tôm, đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của
Masan hiện tại là Vina Acecook, với cùng một thị trường mục tiêu, với cùng
một chiến lược marketing, cụ thể như sau:

Vina Acecook và Masan cùng hướng đến phân đoạn khách hàng tiêu dùng ít
thời gian, những người lao động bình dân, ưa thích sử dụng sản phẩm ăn nhanh,
tiện dụng, thường xuyên xem ti vi hay nghe radio với các chương trình quảng
cáo. Đồng thời với khách hàng là các trung gian phân phối, họ cùng thực hiện
phân phối cho khách hàng với sự tận tình, ghi đơn hàng tận nơi, giao hàng tận
nơi, hoa hồng vừa phải. Bên cạnh đó hai doanh nghiệp này thường xuyên tổ
chức các chương trình bán hàng trực tiếp, phát mẫu ăn thử miễn phí. Không chỉ
dừng ở đó họ còn hướng dẫn chi tiết cách sử dụng và cung cấp sản phẩm đã ăn
được tới tận tay người nhận mẫu.

Với ngành hàng gia vị, sản phẩm nước mắm, Micoem là một trong những đối
thủ mạnh của Masan, với sản phẩm nước mắm Ông Tây. Hai dòng sản phẩm
của Masan là Chinsu và Nam Ngư được định giá khác nhau, một cao một thấp.
Trong đó Nam Ngư được cho là sản phẩm cạnh tranh của Ông Tây. Với giá
19.200đ/ chai 500 ml, Nam Ngư được cho là đối thủ của Ông Tây, với giá
12.500đ/ chai 800 ml. Nhưng điều này chưa hẳn đã giúp cho Masan lấy được
thị phần từ Ông Tây, vì vậy quyết tâm xâm lấn thị phần, Masan đã cho ra sản
phẩm Nam Ngư đệ nhị, với giá 13.000đ/ chai 900 ml. Nhưng Ông Tây cũng
ngay lập tức ra sản phẩm Ông Tây cá hồi, 500 ml, giá 14.500 đ/ chai để hút
khách từ Nam Ngư sang. Điều này cho thấy sự cạnh tranh gay gắt giữa hai
doanh nghiệp trên, họ cùng nhau giành giật từng phân đoạn khách hàng. Nhưng
người có lợi, đó là khách hàng, những người được quyền lựa chọn sản phẩm
vượt trội dành cho mình.

3. Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh

Trong quản trị tài chính, mục tiêu mang tính bền vững nhất là mục tiêu gia tăng
giá trị doanh nghiệp. Nhưng với quản trị marketing, việc xác định mục tiêu nào
quan trọng nhất còn tùy thuộc vào môi trường kinh doanh, thị trường mục tiêu
 mà doanh nghiệp hướng tới. Trong thời điểm hiện tại, năm 2013 được các nhà
kinh tế dự đoán là năm tiếp tục diễn ra khủng hoảng, vì vậy có một số doanh
nghiệp đang dậm chân tại chỗ, cầm cự hoạt động, đó cũng được coi là mục tiêu
an toàn của họ. Nhưng trong ngành hàng tiêu dùng, Masan nhận định Vina
Acecook là doanh nghiệp đề cao mục tiêu an toàn. Họ luôn an toàn với sản
phẩm Hảo Hảo, luôn trung thành với nhãn hiệu này, đặc biệt chiếm thị phần
trên 50%, nên có lẽ họ vẫn đang cho rằng họ ở vị trí an toàn.

Còn với Á Châu, một doanh nghiệp có lịch sử 15 năm hình thành và phát triển,
là một đối thủ nặng kí của Masan, đang trên đà phát triển, với mục tiêu vị xã
hội, được thể hiện rất rõ qua những quảng cáo trên truyền hình. Nhưng mục
tiêu này đã gây tranh cãi với dư luận. . “Đó là ký ức về câu chuyện vui của
bệnh nhân tên Tuấn, về nụ cười ấm áp của cô y tá Mai, sự ân cần, hóm hỉnh của
bác sĩ Quang. Tuy nhiên, với bố mẹ Tuấn, ngày ra viện lại là ký ức buồn vì họ
không đủ kinh phí để tiếp tục điều trị cho con” - trích nội dung quảng cáo. Nội
dung quảng cáo này hướng tới thông điệp vị xã hội: Ăn mì để cho trẻ em
nghèo, bệnh tật có một cái Tết no ấm. Ý nghĩa rất hay, nhưng chỉ vì sử dụng
diễn viên đóng thế bé Tuấn mà gây cảm giác bị lừa dối, thiếu tôn trọng khách
hàng. Nhưng dù sao qua đây, chúng ta cũng hiểu được mục tiêu vị xã hội của Á
Châu.

4. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh

Chú trọng vào Micoem và Vina Acecook, hai đối thủ khá mạnh của Masan. Xin
được phân tích điểm mạnh, điểm yếu của hai đối thủ này.

Tiêu chí Micoem Vina Acecook

CSVC 2 nhà máy 6 nhà máy
Nhân sự 1.000 người 3.000 người
Mạng lưới Toàn quốc, quốc tế Toàn quốc, quốc tế
phân phối
Sản phẩm Cung Đình, Tứ Tuyệt, Mum Hảo Hảo, Sao Sáng, Phở đệ
mum… nhất, Vào bếp…
Thị phần 10% 54%
ngành mì
Thị phần 5% 0%
nước mắm

Vậy xin được tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu của hai doanh nghiệp trên như
sau:

Điểm mạnh Điểm yếu

Micoem Đội ngũ nhân sự chuyên Khả năng tài chính yếu
nghiệp hơn Masan

Năng lực sản xuất tốt Quan hệ với giới truyền

thông chưa thực sự tốt
Quảng cáo mạnh, chi phí
cao, vào giờ vàng Chất lượng sản phẩm
chưa được người tiêu
dùng đánh giá cao

Chi phí để duy trì hệ

thống phân phối không
cao

Các chương trình xúc

tiến yếu, chưa đa dạng
Vina Acecook Khả năng tài chính tốt Chủ quan trong đa dạng
hóa sản phẩm, coi vị thế
Thị phần ổn định
số 1 là lâu dài
Năng lực sản xuất tốt
Chỉ tập trung vào một
Nhân sự ổn định, chuyên vài nhãn hàng, thiếu sự
nghiệp đổi mới về sản phẩm

Giá cả hàng hóa vừa túi Phân phối chưa bao phủ
tiền sâu tới các tập khách
hàng ở vùng sâu, vùng
xa
5. Đánh giá các cách phản ứng của đối thủ cạnh tranh

Hai đối thủ trên là hai đổi thủ khá điềm tĩnh của Masan. Để cạnh tranh với
Micoem về mì tôm và nước mắm, với Vina Acecook về mì tôm, Masan đã có
những bước tiến vượt bậc từ khi gia nhập ngành hàng tiêu dùng đến này, nhờ
những nhận định sáng suốt về đối thủ. Từ vị trí 0% thị phần mì tôm, đến nay
Masan đã chiếm được 36% thị phần, phần này chủ yếu được chiếm từ Vina
Acecook. Còn riêng với hàng nước mắm hiện nay, Masan đã thống lĩnh 80%
thị phần. Nhưng không vì thế mà chủ quan, Masan luôn tìm cách thay đổi
mình, thay đổi sản phẩm để đáp ứng nhu cầu thị trường, việc làm mới mình, tạo
sự khác biệt là chiến lược lâu dài của Masan.

6. Thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh

Đây là đội ngũ chuyên dụng mà Masan áp dụng, đó là đội ngũ chuyên viên
marketing, đồng thời có sự phối hợp với đội ngũ bán hàng. Bên cạnh đó Masan
có thuê một vài đối tác chuyên cung cấp dịch vụ marketing chuyên nghiệp để
điều tra thị trường, triển khai các hoạt động marketing hiệu quả, mang lại giá trị
tối ưu cho khách hàng. Với thông tin này, xin phép được cung cấp một trong
những công ty chuyên cung cấp dịch vụ này là Nielsen. Là đối tác của Nielsen,
doanh nghiệp sẽ có những thông tin mang tính bảo mật, có giá trị sử dụng cao,
và được giữ bí mật vĩnh viễn.

7. Quan điểm định hướng theo khách hàng và theo đối thủ cạnh tranh

Masan luôn hướng tới thỏa mãn vượt trội nhu cầu của khách hàng, nhưng
không hề xao nhãng việc quan tâm tới hoạt động của đối thủ cạnh tranh, chỉ cần
một thay đổi nhỏ trong hoạt động của đối thủ, sẽ được Masan ứng phó kịp thời.
Nếu Micoem ra sản phẩm nước mắm Ông Tây giá rẻ, ngay lập tức Masan sẽ có
Nam Ngư đệ nhị. Nếu Á Châu có Gấu Đỏ, Masan sẽ có mì Kokomi. Thậm chí
để lấp chỗ trống thị trường, với điểm yếu của các công ty khác chưa có là mì tốt
cho sức khỏe, an toàn cho chị em, Masan có mì tôm Omachi, Yoshi.
Gần đây, khi Micoem liên tục khuyến mại cho cửa hàng bằng việc tặng thêm
gói mì cùng loại khi mua sản phẩm, Masan đã có những chiết khấu bằng tiền
mặt cho khách hàng. Chắc chắn khách hàng là các trung gian phân phối sẽ ưa
thích tiền mặt hơn.

Vị thế của Masan hiện nay đang bị suy giảm bởi sự gia nhập mới của các doanh
nghiệp mới, đồng thời trong nền kinh tế khủng hoảng, khách hàng cũng tiết
kiệm chi tiêu hơn, sử dụng các sản phẩm giá rẻ hơn, vậy làm thế nào để vẫn
móc túi khách hàng thật khéo, mà vẫn giữ được thị phần, tôi xin đưa ra một vài
giải pháp marketing mix như sau để vẫn đảm bảo đi theo chiến lược tạo sự khác
biệt, bao phủ toàn bộ thị trường của Masan:

Về giá: Khách hàng là trung gian phân phối là đối tượng có tác động định
hướng người tiêu dùng, khi sử dụng kênh phân phối bán lẻ, Masan chỉ sử dụng
đồng bộ một chính sách cho toàn quốc. Đó là sự đồng bộ hóa, đồng thời nếu
mang lại lợi ích lớn cho trung gian phân phối, họ sẽ tác động đến người tiêu
dùng của chúng ta.

Về sản phẩm: Trong thời khủng hoảng, nhất định khách hàng sẽ có sự lựa chọn
giữa giá rẻ và giá cao, vì vậy Masan sẽ cung cấp đầy đủ, rộng khắp cả sản phẩm
giá cao, giá rẻ, để khách hàng có quyền lựa chọn, nhưng vẫn trong phạm vi sản
phẩm của Masan. Luôn luôn nghiên cứu, tìm tòi, sáng chế ra những sản phẩm
mới để đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng là phương châm hoạt động của
Masan.

Về phân phối: Hệ thống phân phối của Masan hiện tại đã phủ khắp cả nước,
nhưng việc kiểm soát còn phụ thuộc vào nhà phân phối quá nhiều. Vì vậy,
Masan cần bổ sung thêm nhân sự kiểm soát chung, chịu tác động, kiểm soát từ
công ty, đảm bảo chính sách bán đúng giá, phân phối đúng hàng, đúng chất
lượng, đúng thời gian, thậm chí vượt trội hơn các doanh nghiệp khác. Masan
cần giao hàng, phục vụ tới vùng sâu, vùng xa, kể cả các khách hàng nhỏ, lẻ.
Đặc biệt việc thay đổi mẫu mã, để sao cho vừa an toàn, vừa đẹp mắt có tác
động rất lớn tới khả năng nhận diện sản phẩm và kích thích mua của khách
hàng.

Về xúc tiến: Hiện tại chủ yếu Masan sử dụng kênh quảng cáo và bán hàng trực
tiếp tới khách hàng là trung gian phân phối. Xin đề xuất với các giám sát bán
hàng, hãy sử dụng quan hệ cá nhân để bán được nhiều hàng hơn. Đặc biệt
Masan không mang mục tiêu vị xã hội vào quảng cáo.