Menadžment I Mendžeri

UNIVERZITET U BANJOJ LUCI
EKONOMSKI FAKULTET BANJA LUKA
MENADŽMENT I MENDŽERI
-SEMINARSKI RAD-
BANJA LUKA, FEBRUAR 2009.

MENADŽMENT I MENADŽERI
-SEMINARSKI RAD-
PREDMET: Menadžment STUDENTI:
Mentor: Prof. doc. dr Zoran Lukić Slađana Vučanović 98/08

Kristina Mišić 291/08
Mirjana Stojić 264/08
Mara Keranović 336/08
Nevena Cvijetić 303/08
Biljana Mučalović 392/08
Marija Šušnjar 358/08
Banja Luka, februar 2009. godine
2
SADRŽAJ
UVOD.....................................................................................................5
1. POJAM, ZNAČAJ I ULOGA MENADŽERA...................................7

1.1 Pojam menadžera......................................................................... 7
1.2 Značaj i uloga menadžera............................................................ 9
2. FUNKCIJE MENADŽERA...............................................................10
2.1 Planiranje.................................................................................... 12
2.2 Organizovanje.......................................................................15
2.3 Zapošljavanje........................................................................19
2.4 Uticanje.................................................................................26
2.4.1 Vođenje...............................................................26
2.4.2 Komunikacija........................................................2
7
2.4.3 Motivacija............................................................28
2.5 Kontrolisanje.......................................................................29
3. FAZE U OBAVLJANJU MENADŽERSKIH POSLOVA..............32

3.1 Učinak menadžera..............................................................33
3.2 Sistem menadžerske subordinacije..................................34
4. RASPON MENADŽERA...................................................................36
4.1 Raspon i dubina hijerarhijske strukture..........................39
5. MENADŽERSKI I NEMENADŽERSKI POSAO..........................41
3
6. KLASIFIKACIJA MENADŽERA....................................................42
6.1 Menadžeri različitih nivoa.................................................42
6.2 Opšti i funkcionalni menadžeri.........................................44
6.3 Linijski i štabni menadžeri.................................................45
7. TOP-MENADŽMENT.......................................................................48
7.1 Uloga top-menadžmenta.....................................................48
7.2 Funkcije i zadaci top-
menadžmenta.................................50
7.3 Karakteristike top-menadžerskih zadataka.....................52
7.4 Organizacija top-menadžmenta........................................53
8. KRITERIJUMI ZA IZBOR I OCJENU USPJEŠNOSTI RADA

MENADŽERA.....................................................................................55
8.1 Osnovna znanja menadžera...............................................57
8.2 Lični atributi menadžera....................................................60
ZAKLJUČAK......................................................................................62
LITERATURA....................................................................................63
4
UVOD
U savremenom poslovanju jedan od najbitnijih faktora koji utiče na uspješnost poslovanja,

odnosno ,uopšte na efikasno i efektivno funkcionisanja jedne organizacije, jeste ,prije
svega, dobro formiran menadžerski tim. Ni malo nije lako i jednostavno formirati tim
menadžera, koji će uspjeti da poboljšaju trenutni položaj organizacije. Pred menadžere se
stavaljaju veliki zahtjevi. Ipak, ljudi koji se bave tim poslom svjesni su svojih obaveza,
kada prihvate takav da rade kao menadžeri. Ti ljudi su veoma dobro „opremljeni” znanjem,
vještinom, iskustvom, prirodnim talentom za obavljanje menadžerskih poslova, kao i
mnogim drugim ličnim osobinama. Od svih tih ličnih, subjektivnih faktora zavisiće rezultat
menadžera. Ipak, ne treba eliminisati ni objektivne faktore, faktore okruženja, društvena i
pravna ograničenja i sl. To su takođe bitni elementi koje svaki menadžer treba da ima na
umu prilikom obavljanja svojih poslova.
Predmet istraživanja ovog rada biće menadžment i menadžeri, odnosno uloga menadžera i
njihov značaj u poslovnim organizacijama. Treba naglasiti da svaka organizacija, ne samo
poslovna zahtijeva dobrog vođu, lidera, upravljača, odnosno osobu koja će nastojati da
konkretnu organizaciju (zajednicu) dovede na viši stepen, tj.bolji položaj od sadašnjeg.
Uzmimo za primjer porodicu. Šta je porodica bez „muške glave”, odgovornog muža i oca,
vrijednog i sposobnog, spremnog da uradi sve za svoj porodicu? Ako krenemo od
porodice, kao osnovne zajednice, gradivnog subjekta svakog društva, možemo samo
zaključiti da je dobro planiranje, upravljanje, vođenje, kontrolisanje, motivisanje i sl.
imanentno svakoj organizaciji, a kako se krećemo ka jedinicama sa višim stepenom
organizacije, to je neophodniji bolji menadžment, odnosno tim koji će vršiti funkcije
menadžmenta na što efikasniji i efektivniji način.
Cilj našeg istraživanja biće, prije svega, da se što bolje upoznamo sa konkretnom oblašću,
kao i da stečena znanja koristimo i u drugim oblastima, gdje je to moguće. Negdje, u knjizi
5
pisalo je „čovjek se ne mjeri sa nivoom svog znanja, već kvalitetom odluka koje on
donosi”. Naravno, logično je da čovjek što je obrazovaniji, moći će da donosi bolje odluke
u životu. Ipak, u većini, pa i u ovom slučaju, postoje izuzeci. Ljudi su brzopleti, griješe,
žure u odlučivanju, ne samo rutinskom, već i prilikom donošenja velikih, i njima važnih
odluka. Čitajući, i analizirajući način donošenja odluka velikih, poslovnih ljudi, može se
mnogo toga naučiti. Sam menadžment, kao proces, je jedna veoma složena oblast, ali njeno
dubinsko istraživanje, pomaže ljudima da bolje upravljaju, planiraju, organizuju, ili
jednostavnije rečeno- uspjevaju da rade pravi posao na pravi način.
Problem se javlja u mnogim organizacija, i to se veoma lako može uočiti. Pitanje se

postavlja: Zašto je to tako? Zašto mnoge firme, uprkos velikom početnom kapitalu, ubrzo
dospiju u lošu tržišnu situaciju, iz koje se teško mogu izvući? Mnoge organizacije imaju
sve pretpostavke uspješnog budućeg funkcionisanja, ali ipak do toga nikada ne dođe? Da li
je problem u trenutnom društvenom, političkom ili nekom drugom uređenju? Da li je u
pitanju djelovanja objektivnih faktora, na koja organizacije ne mogu da utiču?
Naša pretpostavka je da današnje organizacije ne pridaju mnogo značaja menadžmentu,

odnosno samim menadžerima. Vjerovatno smatraju da im oni nisu potrebni, tj.neki već
zaposleni su u stanju da obave sve funkcije koje će omogućiti organizaciji normalno
funkcionisanje. Takođe, postoji mogućnost da organizacije pokušavaju da smanje troškove
poslovanja, a to će uraditi na taj način što će zaposliti „menadžera” koji baš i nije u stanju
da svoj posao obavi kako bi trebao. Takvog „menadžera” organizacija neće mnogo plaćati,
ali će u budućnosti mnogo da plati, zbog zanemarivanja značaja menadžmenta za jednu
organizaciju.
6
1. POJAM, ZNAČAJ I ULOGA MENDŽERA
1.1 Pojam menadžera
Kada se govori o menadžmentu, kao procesu, disciplini, ne postoji univerzalno

značenje koje bi ovu oblast jednoznačno i nedvosmisleno označavalo. Tako je i sa
pojmom MENADŽERI. Da li je to zbog nesavršenstva našeg jezika, ili zbog neke druge
činjenice? Stanje je takvo da u našem jeziku ne postoji jedinstvena riječ, koja bi se
koristila kada bi smo prevodili englesku riječ “manager” na naš, srpski, jezik. Treba
naglasiti da to nije tako samo kod nas, već i u mnogim drugim zemljama, u kojima se
upotrebljavaju različiti jezici.
Različita su shvatanja ovog pojma, pa tako u literaturi možemo susresti različita

objašnjenja ovog pojma. Kada govorimo o tome da postoji različito shvatanje ovog
pojma, ne misli se samo na osobe koje nisu upoznate sa ovom tematikom, već i ljudi
koji su upućeni u ovu oblast. Jasno nam je zašto je to tako, jer sve dok se ne nađe jedan,
opšteprihvaćen pojam, i dalje ćemo susretati različita definisanja pojma „menadžer”.
Jedan vid tumačenja ovog pojma jeste slijedeći. Naime, ljudi koji su manje upućeni u
ovu problematiku, smatraju da menadžer predstavlja gazdu (boss). Ovde je prvenstveno
naglasak na tome da je menadžer zapravo i vlasnik organizacije, odnosno firme
(zavisno o kakvoj organizovanoj ljudskoj djelatnosti je riječ). Dakle, ovde vlada
mišljenje da je menadžer osoba koja je osnovala konkretnu organizaciju, u koju je i
uložio svoja sredstva, kako u obliku stvari, tako i prava i novca. Pokrenuo je vlastiti
biznis, i vodi ga i usmjerava u željenom pravcu. U ovom slučaju gazda, pored svoje
funkcije „gazdovanja” vrši i menadžerske funkcije.
Međutim, kao što je to ranije navedeno, ne postoji jedinstveno objašnjenje pojma

menadžer. Tako dolazimo do još jednog tumačenja, koje kaže da su „menadžeri”
7
profesioni upravljači, odnosno iznajmljeni saradnici, stručnjaci iz oblasti menadžmenta.

Oni su ovlašteni da vode poslovanje konkretne organizacije, u kojoj su i zaposleni.
Njihova obaveza je da vođenje organizacije izvrše na što bolji način, odnosno efikasno i
efektivno. Dakle, od njih se zahtijeva da rade pravi posao na pravi način. Pred njima ne
stoji ni malo jednostavan zadatak. Veoma je teško dovesti organizaciju do zavidanog
tržišnog položaja. Za to je potrebno mnogu truda, znanja, vještine, iskustva i drugih
osobina, koje svaki menadžer mora da posjeduje.
U ovom slučaju menadžeri, kao profesionalni upravljači, nisu vlasnici, niti su osnivači
organizacije- gazde ili „boss-ovi”. Jednostavno, oni su ljudi koji su zaposleni u
konkretnoj organizaciji, kako bi pomogli njenom razovju i napredovanju, doveli je u što
bolji položaj, odnosno odgovorni su za rezultate poslovanja organizacije. Za svoj rad u
konkretnoj organizaciji primaju odgovarajuću nadoknadu, kao i svi drugi zaposleni.
Treće tumačenje upućuje na to da su „menadžeri” svi oni koji se bave menadžerskim

poslom. Dakle, to su oni koji su zaduženi za vođenje organizacije, i snose odgovornost
za njene rezultate. Treba naglasiti da nije bitno da li su to vlasnici (boss) ili nisu. Važno
je da se oni bave navedenim poslom, da za to imaju potrebna ovlašćenja i to čine sa
profesionalnom odgovornošću.
Prethodno navedena tumačenja pojma „menadžer”, smatra se, da je najadekvatnije i

najpihvatljiviji. Sve drugo što bi se nazvalo „tumačenjem menadžera” neće imati
obilježje menadžerskog djelovanja, i kao takvo ne može se prihvati. To bi se više moglo
nazvati voluntarizmom i amaterizmom u ovoj oblasti.
U literaturi se susreće još jedno svatanje menadžera. Tu se kaže da su “menadžeri”

zapravo ljudi koji su “odgovorni za rad drugih ljudi”. Ovakvo shvatanje je bilo
karakteristično za prvu fazu razvoja menadžmenta. Može se reći da je i bilo prikladno
za taj period. Međutim, ova definicija nije adekvatna jer u cenatar menadžerskog rada
stavlja odgovornost za rad drugih ljudi, zanemarujući rezultat poslovanja organizacije i
njenih dijelova- poslovnih jedinica. Menadžer je prije svega odgovoran za ostvarene
rezultate poslovanja, koji se ocjenjuju na osnovu različitih, unaprijed definisanih,
kriterijuma. Bez te odgovornosti, nema ni menadžera.
8
1.2 Značaj i uloga menadžera
U današnjem vremenu nemoguće je zamisliti neku organizaciju, bilo da se radi o

preduzeći, državnoj ustanovi ili nekoj drugoj zajednici, bez kvalitetnog upravljanja i
vođenja. Neophodno je za svaku organizaciju da formira tim stručnjaka (menadžera)
koji će biti zaduženi i odgovorini za poslovanje, odnosno pozitino ostvarivanje rezultata
poslovanja. Menadžeri su veoma značajan faktor u svakoj organizaciji. Dobar menadžer
će uspjeti da dovede organizaciju u takav položaj, za koji su mnogi mislili da je
neostvariv, nemoguć. Talenat, znanje, vještina i iskustvo koje oni posjeduju,
omogućavaju im da svoj posao rade na efikasan i efektivan način. Cilj svake
organizacije jeste da ostvari što bolje rezultate, tj.da ostvari željene, unaprijed
definisane, ciljeve poslovanja. Bez dobrog planiranja, organizovanja, vođenja,
kontrolisanja, kao i zapošljavanja odgovarajućih kadrova, veoma je teško uspijeti u
današnjem visoko-konkurentnom poslovnom svijetu.
Svaka organizacija treba težiti ka tome da formira profesionalan menadžerski tim, i da

pred njih stavi odgovarajuće zahtjeve, koji će, kada se ispune, rezultirati odličnim
položajem organizacije. Uspjeh menadžera se može mjeriti na različite načine, odnosno
različiti su kriterijumi prema kojima se vrši ocjenjivanja rada menadžera. Uspjeh se
može ostvariti kroz povećanu produktivnost, viši profit, poboljšana pozicija na tržištu,
povećana tržišna moć i sl.
Menadžeri su neizbježan bazični resurs svih poslovnih organizacija. Njihov rad je

veoma cijenjen, naravno kada govorimo o veoma obrazovanim, i kvalitetnim
menadžerima. Može se uočiti da tražnja za menadžerima ima tendenciju progresivnog
rasta. To je upravo posljedica njihovog značaja kojeg oni imaju za organizacije. U
ekonomiji je poznato da ako raste tražnja, raste i cijena tražene robe. Tako će i cijena
koju će u budućnosti organizacije plaćati za ovaj resurs, biti relativno više u odnosu na
sadašnje izdatke koji nastaju zbog plaćanja menadžera. Ipak, svi ovi troškovi su
opradani, jer mnogo veću korist će svaki menadžer donijeti organizaciji, u odnosu na
9
iznos novčanih sredstava koju organizacija izdvaja, kako bi platila njegov rad. Naravno,
ovde se misli na menadžere koji su u stanju da svoj posao obave na veoma efikasan i
efektivan način.
Od menadžera zavisi mnogo toga u jednoj organizacije. Npr.od toga koliko oni dobro
rukovode, zavisi da li će preduzeće ostvaritisvoje poslovne ciljeve ili neće. Takođe, stav
radnika prema radu, uslovljen je, prije svega, stavom i ponašanjem njihovih menadžera.
Ako se radinicima dobro rukovodi i njihova efikasnot u radu že biti veća i bolja.
2. FUNKCIJE MENADŽERA
Ako govorimo o određenim oblastima rada, odnosno ljudima koji su zaduženi za

obavljanje tih poslova, možemo na osnovu toga i da definišemo osnovne funkcije, koje se
naizmjenično smjernjuju prilikom vršenja određene djelatnosti. I menadžeri, kao
profesionalci (jer je menadžment profesija), u svom poslu imaju određene funkcije. Te
funkcije mogu da se smjenjuju naizmjenično, da nakon završetka jedne, automatski slijedi
druga funkcija. Ipak, nije rijedak ni slučaj da menadžeri u jednoj organizaciji u isto vrijeme
obavljaju više funkcija. To je logično, jer u svakoj razvijenijoj, složenijoj organizaciju
pokreću se mnogi poslovni projekti. Svaki projekat treba da se realizuje na što bolji način.
Menadžeri su tu da obezbjede efikasano i efektivano poslovanje, što će pri završetku
projekata, rezultirati optimalnim rješenjem. Upravo zbog postojanja većeg broja poslovnih
projekata, menadžeri moraju da obavljaju više svojih funkcija istovremeno.
U literaturi se mogu susresti različite definicije, odnosno podjele menadžerskih funkcija.

Različiti autori ističu različite podjele. Ipak, sve one međusobno ne odstupaju mnogo. Ne
može se izmisliti nešto novo, što se može staviti kao menadžerska funkcija. Osnovni okvir
se zna, i tu se ne može dodavati nešto, čemu mjesto nije tu.
10
PLANIRANJE
ORGANIZOVANJE
MENADŽERSKE
ZAPOŠLJAVANJE
FUNKCIJE
UTICANJE
KONTROLISANJE
Shema 1. Funkcije menadžera
11
2.1 Planiranje
Planiranje je polazna, primarna funkcija menadžera usmjerena na utvrđivanje ciljeva i

glavnih pravaca djelovanja organizacije, kao i na definisanje modaliteta za njihovo
ostvarivanje. Ono je, u suštini, osnova obavaljanja svih drugih menadžerskih funkcija. Sve
su one zavisne i u određenoj mjeri podređene planiranju.
Planiranjem se određuje: „Šta, kako i kad“ treba da se bavi u organizaciji. Njime se

odlučuje danas o onome šta u organizaciji treba postići u doglednoj budućnosti i kako to
postići, tj. putem kojih pravaca djelovanja. Ovakvo shvaćeno planiranje uključuje:
 Utvrđivanje dugoročnih, srednjoročnih i kratkoročnih ciljeva oraganizacije;
 Definisanje strategije i pravaca akcije za ostvarivanje odnosnih ciljeva;
 Koncipiranje politika, procedura, pravila itd. za implementaciju strategija i
planova organizacije.
Efikasno planiranje može imati znatan uticaj na produktivnost. Strani konkurenti mogu
osvojiti domaća tržišta, planovi mogu doprinjeti poboljšanju produktivnosti i na taj način
omogućiti domaćim preduzećima da sačuvaju svoja tržišta ili čak da osvoje nova. Naravno,
čista domaća preduzeća moraju planirati svoje poslovanje. Čak i najmanji biznis planira
unapređenja, slijedeći sistemska dostignuća.
Misija je kontinuirani zadatak ili odgovornost za kojeg je neko ko je za to određen/dužan

ili posebno pozvan da preuzme kao posao ili poziv. Misija identifikuje osnovnu funkciju ili
svrhu, odnosno zadatak preduzeća ili njegovog dijela. Misija/svrha preduzeća se može
definisati kao skup kontinuiranih namjera organizacije.
Ciljeve organizacije utvrđuje top menadžment. Top menadžment utvrđuje i ciljeve dijelova
organizacije kao što su: divizioni, departmani, odeljenja, itd. diobom ciljeva organizacije
na ciljeve odnosnih podjedinica u njoj. Jednom kada je misija preduzeća iskazana, moguće
je definisati ciljeve preduzeća. Ciljevi su željeni, krajnji rezultat, neke aktivnosti. Ciljevi
12
mogu biti postavljeni na svakom upravljačkom nivou organizacije, međutim ciljevi nižeg
nivoa moraju biti konzistentni sa ciljevima viših nivoa upravljanja preduzećem.
Ciljevi mogu imati četiri osnovne karakteristike:

1. Oni moraju biti iskazani pismeno (stavljanje ciljeva u pismenoj formi povećava
razumjevanje i privrženost ciljevima. Konfuzija ciljeva je manje vjerovatna ako su
ciljevi pismeni);
2. Oni moraju biti mjerljivi (mjerljivost ciljeva sugeriše da bi ciljeve trebalo
kvantifikovati ako je to moguće. Mnogo je bolje imati za cilj povećanje profita za
deset procenata tokom određenog perioda, umjesto da se kaže: „Mi želimo
povećati profite“. Jedan procenat rasta može biti krajni cilj);
3. Oni moraju biti vremenski određeni (ciljevi moraju biti vremenski određeni.
Individue žele i treba da znaju kada ciljevi moraju biti ostvareni. Takođe, ciljevi
koji su bez vremenskog ograničenja nisu izazovni. Profit, u gornjem slučaju mora
rasti za deset procenata ove godine ili do kraja vijeka);
4. Oni moraju biti izazovni ali dostižljivi (konačno ciljevi koji su suviše laki za
ostvarivanje obezbjeđuju malo zadovoljstva. S druge strane dostiživi ciljevi
izazivaju frustraciju i obeshrabrivanje saradnika).
Najmanje tri glavne vrste ciljeva moguće je identifikovati za svako preduzeće, a to su:
 Ekonomski ciljevi – preživaljavanje, profit i rast;
 Društveni ciljevi – stvaranje koristi za društvo;
 Lični ciljevi – ciljevi pojedinaca i grupa unutar organizacije.
Planovi su iskazi o tome kako će ciljevi biti ostvareni. Oni su zadatak svakog menadžera.
Bilo da se radi o najviše i/ili najnižem nivou menadžera, planovi moraju biti izvršeni.
Postavaljanje cilja nije još uvijek garancija da će on biti izvršen. Obično postoji više načina
za ostvarivanje cilja. Samo onaj plan koji može biti postignut, biće usvojen. Zbog toga
planiranje treba da da odgovor na sljedećih pet pitanja:
 Koje aktivnosti treba preduzeti da bi ciljevi bili ostvareni?
 Kada ove aktivnosti mogu biti izvršene?
13
 Ko je odgovoran za izvršenje?
 Gdje će aktivnosti biti izvršene?
 Kada će aktivnosti biti izvršene?
Vrste planova po vremenskom okviru dijele se na: dugoročne, srednjoročne i kratkoročne.

Kada se koji plan donosi, na koji vremenski period i kako koordinirati kratkoročne planove
s dugoročnim? – pitanja su koja sugerišu mnogostrukost horizonta planiranja.
 Dugoročni planovi obuhvataju period o deset godina ili više. Ovi planovi su
uglavnom strateškog karaktera.
 Srednjoročni planovi se odnose na period od pet godina. Oni obuhvataju pitanja
rasta i razvoja u dovoljno dugom vremenskom okviru za realizaciju razvojnih
strategija preduzeća.
 Kratkoročni planovi se donose na period od jedne godine u vidu godišnjeg plana ili
budžeta.
Često se kratkoročni planovi donose bez obzira na dugoročne planove. To je ozbiljan
propust. Važnost integrisanja ova dva plana jedva da treba naglašavati – ne bi trebalo
donositi nijedan kratkoročni plan, ako ne doprinosi ostvarenju odgovarajućeg dugoročnog
plana.
Biznis plan je detaljna projekcija kretanja preduzeća u susret njegovim ciljevima. To je

dokumenat kojem se elaboriraju svi aspekti planiranja poslovniih aktivnosti. Biznis plan se
često zamišlja kao primarni vodič za otpočinjanje posla. Ali, to nije plan za jednokratnu
upotrebu, već sastavni dio života preduzeća koji ostaje u upotrebi koliko je neophodno.
Vezujući se za preduzeće tokom cijelog poslovnog ciklusa, on obezbjeđuje posebno
kartografiju specifičnog programa za egzistirajući biznis, koja je okrenuta problemima
finansiranja preduzeća i istraživanja investicija za poslovnu ekspanziju. Ukratko, biznis
plan govori „umom preduzetnika /menadžera“ i može biti koristan u svakoj situaciji kao
vodič za akciju. On je istovremeno i efikasan instrument kontrole preduzetnika/menadžera.
Sam oblik biznis plana zavisi od svrhe i potreba korisnika. Tako, biznis plan namjenjen za
vlasnika/menadžera malog preduzeća ne mora biti formalan dokument, već grupa skica
uskladištena u personalni računar koji služi kao vodič za akciju. Suprotno tome, biznis
14
planovi koji se pripremaju za investicioni poduhvat kapitaliste da bi se dobio zajam od

banke ili pomoć od državne agencije mora biti formalan.
2.2 Organizovanje
Funkcija organizovanja je sastavni dio procesa menadžmenta kao logičan nastavak

funkcije planiranja, organizovanje omogućava izvršavanje performansi preduzeća vezanih
za njihove ciljeve. Organizovanje predstavlja važan instrumentarij menadžmenta pomoću
koga se pribavljaju, alociraju i kombinuju resursi uspostavljanjem sistema odnosa između
ljudskih aktivnosti i fizičkog kapitala.
Organizacija se može definisati kao dvije ili više osoba koje rade zajedno, na koordiniran
način, radi ostvarivanja grupnih rezultata. Većina nas troši znatan dio svog života radeći u
organizacijama, i od velikog je značaja potpuno razumjevanje funkcije organizacije i
efikasnosti upravljanja organizacijama. Da bi bio efikasan, menadžer mora biti sposoban
da organizuje ljudske resurse, fizičke faktore i funkcije (proizvodnju, marketing, finansije,
kadrove), na način koji je dizajniran za ostvarivanje ciljeva preduzeća. Ovaj proces je
suštinski za uspjeh svake organizacije u kojoj ljudi rade zajedno kao grupa.
Organizacija velika ili mala ima najmanje tri zajedničke karatkeristike a to su:
 Ona je sastavljena od ljudi;
 Ona postoji radi ostvarenja ciljeva;
 Ona zahtjeva neki stepen ograničenja ponašanja njenih članova.
Organizovanje je proces kojim se definišu formalni odnosi između ljudi i resursa radi
postizanja ciljeva. Treba razlikovati organizovanje od organizacije: organizovanje je
proces formulacije ad infinitum, dok je organizacija instrumenatarij menadžmenta kojim se
kombinuju resursi na racionalan način u svrhu postizanja ciljeva. Cilj organizovanja je
organizacija.
15
 Određivanje vrsta radnih aktivnosti
Jednom kada su ciljevi formulisani, moguće je odrediti radne aktivnosti i uključiti ih u

realizaciju. U proizvodnom preduzeću sirovina mora biti nabavljena, proizvod mora biti
napravljen i prodat. Svaka od ovih glavnih faza uključuje unajmljivanje i nadgledanje ljudi,
prosleđivanje papirologije i određeni broj drugih aktivnosti. Na primjer skladišta se moraju
održavati, što uključuje vodoinstalatere, električare i domare. Sortiranje robe na police i
rukovanje kasom vrše ljudi sa drugom vrstom stručnosti. Zato se sve ove vrste poslova
moraju razvrstati prije nego što proces organizacije može da počne.
 Specijalizacija rada
U svojoj knjizi „Bogatstvo naroda“ koju je napisao 1776. godine, Adam Smit je objasnio
kako je uspio da poboljša produktivnost grupe proizvođača špenadli za više od 1000 puta
pomoću specijalizacije rada. Specijalizacija rada podrazumjeva podjelu složenog posla na
prostije zadatke tako da jedna osoba ili grupa ljudi može izvesti identične ili povezane
aktivnosti.
Svrha organizacije kao i svega ostalog što radi menadžer je povećanje produktivnosti. Kroz
specijalizaciju rada, postoji mogućnost da se članovi organizacije specijalizuju, što će
rezultirati rastom outputa.
Prednosti specijalizacije:
 Specijalizacija nudi rast produktivnosti;
 Specijalizacija može omogućiti menadžeru da efektivno kontroliše 30-50
zaposlenih radnika;
 Vrijeme obuke se smanjuje;
 Dostizanje specijalizacije/vještine je kompleks ciljeva;
 Specijalizacija doprinosi konzistentnosti višeg kvaliteta proizvoda i usluga
Nedostaci specijalizacije – uprkos prednosti specijalizacije rada, njena primjena možda

nije uvijek poželjna. U nekim organizacijama, izvjesni poslovi postaju previše uprošćeni.
16
Suviše mnogo specijalizacije u dizajniranju poslva može stvoriti dosadu i zamor između
zaposlenih.
Brojne kompanije imaju programe za savladavanje nedostatka specijalizacije. Druge

stvarno reduciraju nivo specijalizacije. General Motors je eksperimentisao sa korišćenjem
radnih timova, monitorima tima koji su raspoređeni na bazi rotacije. To je omogućilo da se
svaki radnik osjeća uključenim u napor unapređena kvaliteta i kvantiteta outputa. Napori
na savladavanju štetnih efekata od specializacije su bili intezivirani 1980. godine
publikovanjem knjiga kao što su Teorije Z i Istraživanje odlučnosti u kojima je rekalmiran
japanski menadžment. Rezultat je bio institucionalizacija ciklusa kvaliteta i drugih
participativanih uređaja, posebno u industrijama koje konkurišu sa Japancima.
 Komponente organizacionog sistema
Postoje tri bitne komponente organizacionog sistema a to su:

1. Metod departamnizacije;
2. Metod decentralizacije i
3. Metod delegiranja.
Metod departmanizacije je proces grupisanja određenih radnih aktivnosti u upravljačke

jedinice. Svrha departmanizacije je doprinos većoj efektivnosti i efikasnosti korišćenja
organizacionih resursa.
Vrste metoda departmanizacije su:
 Osnovne metode departmanizacije i
 Pomoćne, parcijalne metode departmanizacije.
Osnovni metodi departmanizacije:
1. Funkcionalni metod departmanizacije;
2. Predmetni ili proizvodni metod departmanizacije;
3. Teritorijalni metod departmanizacije;
4. Mješoviti metod departmanizacije
17
Pomoćni metodi departmanizacije su:
1. Procesni metod departmanizacije;
2. Tržišni metod departmanizacije;
3. Projektni metod departmanizacije;
4. Matrični metod departmanizacije;
5. Numerički metod departmanizacije.
Metod decentralizacije je u osnovi suprotan proces od centralizacije, koja se kao što je

poznato svodi na koncentrisanje ovlašćenja i odlučivanja na upravljačkom vrhu
organizacije. Ova dva procesa ili ključna načela organizovanja imaju relativno značenje.
Ona se, iako suprotno usmjerena, međusobno ne uključuju. Naprotiv, ona se redovno
istovremeno primjenjuju u praksi. U svakoj organizaciji nešto se decentralizuje a nešto
centralizuje. To se čini čak i u veoma decentralizovanim poslovnim sistemima. Prema
tome nema potpuno decentralizovanih organizacija kao što nema ni potpuno
centralizovanih preduzeća i drugih sličnih poslovnih sistema.
Principi decentralizacije. Da bi decentralizacija korporacije ili bilo koje druge profitno

dekomponovane firme dala željene rezultate, ona se mora bazirati na određenim načelima,
od kojih izdvajamo četiri najvažnija:
1. Definisanje uloge upravljačkog vrha;
2. Uspostavaljenje kontrole i mjerenje učinaka/rezultata poslovanja;
3. Precizno definisano ovlašćenja poslovnih jedinica;
4. Uspostavljanje bilansa između decentralizacije i centralizacije.
Metod delegiranja predstavlja drugu stranu procesa decentralizacije. Ono čini onu njegovu
komponentu koja se svodi na distribuciju poslova i ovlašćenja u organizaciji, odnosno na
njegovo prenošenje, putem skalaranog ili komandnog lanca, sa nadređenih na podređene u
organizaciji. U ovom smislu ono danas predstavlja opštu pojavu u domenu menadžerstav i
to iz jednostavnog razloga što su poslovi i poslovni zadaci menadžera u većini savremenih
organizacija postali toliko složeni i raznovrsni da ih oni sami, ma koliko se trudili, nisu u
18
stanj uspješno da obave, pa time ni da ostvare programirane im ciljeve. Pošto to sami ne

mogu da urade, oni pristupaju delegiranju. Oni to čine tako što jedan dio svojih poslova
prenose na svoje potčinjene, a ostale zadržavaju za sebe.
Svrha delegiranja. Delegiranje omogućava mendžeru da širi svoju aktivnost i svoju
odgovornost u organizaciji, da ih pomjera znatno iznad individualnog kapaciteta i
individualnog učinka. Delegiranje je uslov i pretpostavka rasta organizacije. Bez njega, a
to znači bez široke primjene načela obaljvanja posla preko drugih, ne bi mogli da nastanu i
opstanu veliki poslovni sistemi. Delegiranje se može koristit i kao sredstvo motivacije
potčinjenih.
2.3 Zapošljavanje
"Kadrove treba motivistati i plaćati ih

onoliko koliko zaslužuju- bez ograničenja".1
Zapošljavanje predstavlja narednu fazu menadženta. Zapošljavanje (kadrovanje) je

veoma značajna faza procesa upravljanja preduzećem. Ona omogućava de se prve dvije
faze, planiranje i organizovanje, praktično izvedu. Ova faza uvodi kadrove u prve dvije
faze, i time ih oživotvoruje i omogućava njihovu realizaciju. Suštinu organizacionog
sistema, a samim tim i preduzeća, čine ljudi. Bez ljudi, nema upravljanja, planiranja, ni
organizovanja. Ljudi se uključuju u strukturu preduzeća zapošljavanjem, unoseći svoju
radnu snagu kao fizičku i umnu sposobnost za obavljanje različitih zadataka u skladu sa
podjelom rada. Planiranje, bez kadrova, daje samo planove, a organizovanje daje samo
organizacionu strukturu. Uvođenje kadrova omogućava da se organizaciona struktura
pokrene.
1
Stojanović, S.; Đurasović, V.; Unčanin, R.. „Motivacija menadžera”. Beograd, 1998.
19
Pri zapošljavanju potrebno je voditi odgovarajuću kadrovsku politiku, jer se na taj način
obezbjeđuje potreban sklad između zadataka i kvalifikacione strukture radnika.
Zapošljavanje predstavlja upravljački proces kod koga se kadrovi postavljaju na
odgovarajuća mjesta definisana u organizacionoj strukturi preduzeća, a sa ciljem da
obavljaju poslove koji su im dodjeljeni i određeni.
Kadrovanje, kao složen upravljački proces, obuhvata sljedeće osnovne zadatke:
 Utvrđivanje potrebe za kadrovima;
 Pronalaženje kadrova;
 Odabiranje i prijem kadrova;
 Obuku kadrova;
 Ocjenu rada i nagrađivanje kadrova;
 Napredovanje i razoj kadrova.
Proces kadrovanja najčešće nastaje u sljedećim situacijama: kada se formira nova

organizaciona struktura i stvori se potreba za popunom, kada se utvrdi potreba za novim
kadrovima (povećan obim poslovanja) i kada se uvedu nova radna mjesta. Tada je
potrebno obaviti sve poslove i zadatke, koje smo naveli, da bi se popunila odnosna radna
mjesta i kako bi oni bili sposobni da doprinesu efikasnijim funkcionisanju preduzeća u
cjelini, efikasnim obavljanjem svojih poslova i zadataka. Obavljanje cjelokupne misije
preduzeća, opstanak i razvoj preduzeća zavisi od toga kako smo sproveli proces
zapošljavanja.

 Utvrđivanje potreba za kadrovima
Početna faza u procesu zapošljavanja jeste proces utvrđivanja potreba za kadrovima. U

ovoj fazi se utvrđuje koliko ljudi i koje stručnosti preduzeće treba da primi da bi moglo da
obavi sve postavljene ciljeve i zadatke.Kod postojećeg preduzeća, pri utvrđivanju potreba
za kadrovima polazi se od utvrđivanja slučajeva kada nastaju potrebe za kadrovima. Kao,
na primjer, u sljedećim slučajevima:
 Stvara se nova organizaciona jedinica;
 Povećava se obim poslovanja postojeće organizacione jedinice;
20
 Uvode se novi poslovi i zadaci u postojeće organizacione jedinice;

 Kadrovi napreduju ili prelaze na druga radna mjesta;
 Kadrovi odlaze - sele se, daju otkaz, idu u penziju i sl.
Prvo, treba analizirati i utvrditi šta izaziva potrebu za kadrovima, koji je od navedenih
slučajeva u pitanju, a onda izvršitit detaljno istraživanje koliko je ljudi potrebno i koje su
stručnosti u pitanju. U tome se polazi od prehtodno utvđene organizacione strukture
preduzeća ( Inovirana mikroorganizaciona struktura preuzeća).
Kad se formira novo preduzeće, treba poći od ukupnog zadatka, ukupne misije preduzeća i
definisati šta sve firma treba da radi i u kom obimu, pa na osnovu toga odrediti potrebe za
kadrovima. Prethodno definisana makro i mikroorganizaciona struktura preduzeća je osnov
za precizno utvrđivanje potreba. Utvrđivanje potreba za kadrovima predstavlja tipičnu
plansku aktivnost, početnu u upravljačkom podprocesu kadrovanja. Planiranje potreba za
kadrovima, ne treba izjednačavati sa planiranjem kadrova, jer je to jedan puno širi i
složeniji proces koji obuhvata i druge poslove izvan planiranja potreba za kadrovima.

 Pronalaženje kadrova
Proces pronalaženja kadrova nastaje kada se utvrde potrebe za kadrovima i donesu

odgovarajuće odluke o otvaranju novih radnih mjesta i prijemu odgovarajućih kadrova ili
samo o prijemu ako radnaj mjesta postoje ili su prethodno utvrđena.
Prijem kadrova uglavnom je regulisan odgovarajućim zakonskim i drugim propisima.

Uglavnom preduzeća određuju sopstvene procedure za prijem kadrova. Obično prijem
kadrova počinje objavljivanjem oglasa ili konkursa o prijemu određenih kadrova, sa
prethodno utvrđenim zahtjevima za svako radno mjesto. Poslije toga se prelazi na proces
traženja i regrutovanja ljudi koji odgovarajuza tražena radna mjesta.
21
Cilj traženja i pronalaženja kadrova jeste da se istraže mogući izvori, pronađu i privuku
kandidati koji odgovaraju za tražena radna mjesta. Počinje se od utvrđivanja izvora odakle
se mogu dobiti kadrovi. Možemo reći da postoje interni i eksterni izvori. Interni izvori su
izvori unutar samog preduzeća, i oni mogu nastati razvojem i napredovanjem kadrova,
preraspodjelom i prebacivanjem kadrova iz jednog dijela u drugi dio preduzeća,
prekvalifikacijom i dr. Eksterni izvori su izvori izvan preduzeća, a misli se na ljude iz
drugih preduzeća ili na ljude koji nisu zaposleni u tom preduzeću.
Ako se regrutuju ljudi iz preduzeća, onda nema prijema i zapošljavanja, već se može vršiti
selekcija i izbor, obuka i inovacija znanja, nakon čega se ljudi raspoređuju na radna mjesta.
Kod spoljnih izvora nakon pronalaženja kadrova, vrši se selekcija i izbor, zatim prijem, tj.
zapošljavanje ljudi, nakon eventualne obuke i prilagođavanja, oni počinju obavljati svoje
zadatke i poslove.
Korištenje i spoljnih, kao i unutrašnjih izvora, ima svoje prednosti i nedostatke, pa je zbog
toga teško dati generalnu ocjenu. Korištenje kadrova iz internih izvora predastavlja dobar
način, jer omogućava de se koriste valjani kadrovi koji su duže vrijeme u kompaniji i koji
znaju njen način poslovanja.Korištenje internih izvora, pogodno je jer omogućava
napredovanje ljudi u preduzeću i smatra se da podiže moral zaposlenima. Nedostaci
korištenja kadrova iz preduzeća ogleda se u postojanju mogućnosti da se preduzeće zatvori
svoje uske okvire, kao i da se za neka mjesta biraju nekompetentni i neodgovarajući
kadrovi.
Korištenje ljudi iz eksternih izvora predstavlja dobar način pronalaženja kadrova, jer
omogućava uvođenje novih ljudi sa novim idejama, ljudi koji žele da se dokažu i
napreduju u novoj sredini.
 Odabiranje i prijem kadrova
Ova faza predstavlja jednu od najsloženijih i najznačajnijih faza u procesu kadrovanja. U

ovoj fazi treba izvršiti selekciju prijavljenih kandidata i izabrati najbolje. Da bi selekcija i
22
izbor kandidata bili valjano obavljeni, potrebno je izvršiti određenu procjenu i poređenje i
poslije toga, izbor. U evaluaciji kandidata, danas, se koriste različite metode.
Metod intervjua, je jedan od starijih metoda prikupljanja raznovrsnih podataka o

kandidatima, na osnovu razgovora sa njima, kako bi se donjela odgovarajuća procjena.
Ovaj metod predviđa, prvo pismenu prijavu sa potrebnim podacima,onda intervju sa
svakim kandidatom, provjeru i upoređivanje podataka, a ponekad je potreban i zdravstveni
pregled kandidata. Sada se dosta koristi i metod testiranja, koji predviđa da se svaki
kandidat podvrgne pismenom testu i odgovori na određen broj pitanja koja su relevantna
za ocjenjivanje i za selekciju kandidata. Uglavnom, testovi se odnose na područja stručnih
znanja koja bi kandidati trebalo da posjeduju da bi mogli da uspješno rade na predviđenim
radnim mjestima. Ponekad se zakonskim i drugim propisima testiranje uvodi kao obaveza
prilikom selekcije i izbora kandidata za zapošljavanje.
 Obuka kadrova
Cilj obuke kadrova, koji su tek primljeni, je da se oni pripreme za što bolje obavljanje
poslova i zadataka, na njihovim novim radnim mjestima. Potrebno je da im se pruže ili
dopune potrebna znanja i vještine, kako bi oni što uspješnije obavljali poslove. Obuka
predstavlja proces dodatnog sticanja i inoviranja znanja i vještina primljenih kadrova, da bi
oni što brže mogli da uđu u posao i da ga što bolje obavljaju.
Pored ove stručne obuke, za nove kadrove je takođe veoma bitna i posebna priprema, koja
im omogućuje prilagođavanje novoj sredini. Od brzine adaptacije u novoj sredini zavise i
radni rezultati novih kadrova. Pored uputstava i priručnika koji se koriste za proces obuke,
ne treba zanemariti ni direktne razgovore, koje bi trebalo da obavljaju odgovarajući
menadžeri.
Kod procesa obuke kadrova treba, prvo, analizirati i utvrditi koje će poslove kadrovi
obavljati na svojim radnim mjestima i koja znanja su im potrebna da bi efikasno obavljali
te poslove. Na osnovu toga se prave programi obuke i inovacije znanja i definišu i
preciziraju načini sprovođenja programa obuke. Različita radna mjesta i različite profesije
23
zahtjevaju i različite načine njihovog sprovođenja. Obuka i inovacija znanja je svima

neophodna.
Obuku i inovaciju znanja, svojih kadrova obično organizuju sama preduzeća, pogotovo ako
su u pitanju novoprimljeni kadrovi. Ali, prema mnogim iskustvima, kada su u pitanju nova
znanja, puno je bolje da se za obuku angažuje specijalizovana agencija.
 Ocjena rada i nagrađivanje kadrova
Poslije faza pronalaženja, zatim prijema, a poslije toga i obuke kadrova, radnik počinje da
radi i obavlja svoje zadatke. Za obavljanje poslova radnici treba da prime određenu
nagradu-platu. Da bi se odredila visina plate, potrebno je pratiti, analizirati i ocjeniti da li
su kadrovi obavili posao koji im je dodjeljen u traženom kvalitetu i kvantitetu. I tako
dolazimo do potrebe za ocjenjivanjem kadrova.
Standardna procedura ocjenjivanja rada kadrova sadrži najmanje sljedeća tri osnovna
elementa:
 Određivanje kriterijuma za ocjenu;
 Praćenje obavljanja posla i
 Davanje ocjene.
Normiranje rada je jedana od najpoznatijih procedura ili metoda za ocjenu proizvodnog

rada, koja se dugo koristi. Nagrade, plate i druge nagrade i beneficije radnici dobijaju za
obavljeni posao. Sada je, na osnovu ocjene o izvršenju određenog posla, potrebno odrediti
plate za pojedine kadrove, a to se vrši različitim sistemom nagrađivanja. Postoje različiti
sismemi nagrađivanja i oni su dosta obrađivani u praksi. Sistemi nagrađivanja uslovljeni su
raznim propisima, ugovorima i dogovorima između poslodavca i zaposlenih.
Neki kadrovi, koji su veoma bitni za preduzeće, prilikom zapošljavanja ugovaraju visinu
plate i druge nadoknade, tako da su ti elementi definisani odgovarajućim ugovorom. Za
ostale zaposlene važi sistem ocjene nagrađivanja koji je propisan u preduzeću, i on se
najčešće razlikuje kod proizvodnih i administrativnih radnika. Kod proizvodnih radnika
sistemi nagrađivanja se baziraju na ocjeni izvršenog rada putem različitih metoda
24
normiranja, dok se kod administrativnih radnika koriste različite analitičke procjele radnih
mjesta.

 Napredovanje i razvoj kadrova
Napredovanje je dio procesa kadrovanja u kome se vrši pomjeranje kadrova naprijed na

hijerahijskoj ljestvici u organizacionoj strukturi preduzeća. Napredovanje označava da je
čovjek dobar u poslu koji obavlja i da zbog toga može da napreduje na još složeniji i
odgovorniji posao, na bolje radno mjesto koje donosi više autoriteta i odgovornosti, ali i
veću platu i razne beneficije.
Napredovanje je permanenatan kadrovski proces u preduzeću. Ljudi se stalno pomjeraju sa

jednog na drugo radno mjesto. Napredovanje u karijeri predstavlja poseban motivacioni
faktor za svakog čovjeka. Ono može da bude redovno pomjeranje naprijed, sa nižeg na više
radno mjesto, ali napredovanje može, takođe da se izrazi i kad se čovjek prebaci sa višeg
na niži nivo. Unaprijeđenje kroz prelazak na drugu vrstu poslova, posebno na menadžerska
radna mjesta, veoma je čest oblik unaprijeđenja kadrova.
Napredovanje u karijeri posebno je vezano za menadžere. Razvoj kadrova predstavlja

usavršavanje kadrova u različitim područjima i sticanje novih znanja i vještina koji im
omogućavaju efikasniji rad i bolje rezultate rada. Svaki čovjek posjeduje određena znanja,
vještine, sposobnosti koje može, na različite načine da nadogradi i proširi. Proširivanje i
povećanje znanja i vještina se stiče dodatnomj obukom i obrazovanjem. Obrazovanje i
obuka pomažu ljudima da stiču nova znanjai vještine, kako bi mogli efikasnije da rade
postojeće poslove ili da obavljaju nove poslove. I na taj način, oni dobijaju mogućnost da
pređu na novo, bolje radno mjesto, tj. da napreduju u karijeri.
25
To ukazuje na činjenicu da su razvoj i napredovanje kadrova tjesno povezani. Razvoj

kadrova omogućava njihovo napredovanje, a mogućnost napredovanja motivišu ljude da
uče i razvijaju se.
2.4 Uticanje

Uticanje je četvrta funkcija menadžmenata, koja se sastoji od nadziranja i vođenja,
odnosno svodi se na usmjeravanje potčinjenih u pravcu ostvarivanja ciljeva organizacije.
Uticanje uključuje "interakciju" sa ljudima, sa onima u organizaciji, kao i sa onima izvan
nje. Funkcija uticanja podrazumjeva uticanje na ljude kako bi poslovanje preduzeća bilo
što uspješnije. Usmjeravanje, koje je jedna od glavnih aktivnosti menadžera u organizaciji,
se sastoji u motivisanju zaposlenih i njihovom vođenju, tj. pomaganju da rade efektivno i
efikasno id a daju svoj optimalni doprinos ostvarivanju ciljeva organizacije. Zaposlenim se
poslovi moraju objasniti, dati uputstva i instrukcije o obavljanju zadataka i mora im se
pružiti podsticaj da bi se poslovi i zadaci bili efikasno obavljanje. Uticanje se obično
razmatra u kontekstu motivacije, vođenja, komuniciranja i organizacione kulture.2
Sve ovo spada u ovu funkciju menadžera, tako da nju, čine sljedeće tri grupe poslova
menadžera:
 Vođenje,
 Komunikacija i
 Motivacija.

2.4.1 Vođenje
2
Jojić, R. „Menadžment”. Srpsko Sarajevo, 2002.
26
Vođenje je uticanje na druge da rade ono što vođa želi da rade, odnosno vođenje je
sposobnost uticaja na grupu u pravcu postizanja ciljeva. Izvor ovog uticaja može biti
formalan, poput uticaja koji obezbjeđuje menadžerski položaj u organizaciji. Vođenje, kao
podproces globalnog procesa upravljanja, obuhvata veći broj pojedinačnih aktivnosti i
poslova, kao što su raspoređivanje poslova na radnike, određivanje načina obavljanja
poslova i zadataka, koordinacija kadrova, praćenje, motivisanje radnika, itd. 3 Proces
vođenja, se kod nas često zove i proces rukovođenja, i on predstavlja složeni proces
dvosmjerne komunikacije između rukovodioca i radnika. Nije dovoljno da menadžer samo
pravino usmjerava radnike i daje mu zadatke, već je veoma bitno da menadžer umije da
sasluša i usvoji mišljenje. Premanentno komuniciranje, usmjeravanje i
koordinacijazahtjevaju od menadžera koninualno donošenje velikog broja odluka, što
predstavlja posebnu i izuzetno značajnu dimenziju rukovođenja.
Vođenje podrazumjeva timski rad i zahtjeva od menadžera sposobnost za timski rad.

Pošto menadžerski položaj dolazi sa određenim stepenom formalno ustanovljenog
autoriteta, neko može da smatrati da je vodeća uloga nešto što proizilazi iz položaja koga
ima u organizaciji. Ali, sve vođe nisu menadžeri, niti su svi menadžeri vođe.samo zato što
organizacija daje svojim menadžerima određena prava, ne mora da znači će oni biti u
stanju da efikasno vode. Vođe se mogu pojaviti iz redova grupe kao što mogu biti i
formalno postavljeni.
Definisane su najznačajnije osobine efektivnog vođe ( Edwin Ghiseel):

 Sposobnost kontrole;
 Potreba za postignućem u zanimanju;
 Inteligencija;
 Odlučnost;
 Samouvjerenost i
 Inicijativa.
3
Lončarević, R.; Mašić, B.; Boljanović-Đorđević, J.; „Menadžment-principi, koncepti i procesi”.
Beograd, Univerzitet Singidunum, 2007.
27
U teoriji i praksi su identifikovana četiri tipa vođenja: autokratski, participativni,

demokratski i laissez-fair, tako da postoji i ta četiri tipa vođa.

2.4.2 Komunikacija
Komunikacija je transfer informacija, ideje, razumjevanja ili osjećanja među ljudima.

Osnovni elementi procesa komunikacije su: izvor (pošiljalac), kodiranje poruke,
prenošenje poruke, poruka, kanal preuzimaoca poruke, primaoci, dekodiranje poruke,
primalac. Izvor je osoba koja ima poruku da prenese drugim osobama. Problem kod
komunikacije se javlja zbog toga što svako od nas ima različito obrazovanje, iskustvo i
ciljeve. Prvi korak u procesu komunikacije je da pošiljalac mora kodirati poruku ili ideju u
skup simbola, koje će primalac razumjeti. Onda slijedi prenošenje poruke. Prenošenje
prouka može da se vrši preko kanala komunikacije. Primalac poruke mora dekodirati
poruku pomoću pretvaranja simbola u značenje.
Vođenje podrazumjeva uspostavljanje odnosa između menadžera, kao pretpostavljenih i

radnika, kao potčinjenih. Uspostavljanje ovog odnosa obavlja se putem informacija, što
predstavlja komuniciranje. Bez komuniciranje nema vođenja, pa ni upravljanja u cjelini.
Komuniciranje može biti: pismeno i usmeno. Najčešće biva izabran kombinovani metod,
odnosno i usmeno i pismeno, s obziom na složenost upravljačkih procesa u preduzeću.
Menadžer mora neprekidno da komunicira sa radnicima, sa podređenim, ali i sa
nadređenim. Mora da ih obavještava o stanju i problemima, da prima i daje naređenja i dr.
Glavna uloga menadžera je da treba da bude dobar komunikator. Menadžer prima veliki
broj informacija i komunicira sa velikim brojem ljudi. Bez dobrog komuniciranja
menadžer ne moze da bude dobar u svom poslu. Kroz komuniciranje prelama se i
odgovarajući stil rukovođenja. Dobri menadžeri daju otvoreni i fleksibilni stil
komuniciranja, gdje informacije idu dvosmjernim kanalima, od menadžera prema
potčinjenim i od potčinjenih prema menadžerima.
28
Komuniciranje je povezano sa pripremom i korištenjem informacija. Dobro komuniciranje

nije moguće bez valjanih informacija, bez brzog prenošenja informacija menadžerima, da
bi oni mogli da obavljaju usmjeravanje i koordinaciju.

2.4.3 Motivacija
Motivacija predstavlja unutrašnji proces kod čovjeka, koji ga podstiče na obavljanje ili
neobavljanju neke aktivnosti. Razvijene su dvije teorije koje su objašnjavale teoriju
zaposlenih. To su: teorija hijerarhije potreba (Abraham Maslow) i teorija motivacija
higijena. Prema teoriji hijerarhije ljudsko biće ima pet potreba i to: fizološke potrebe,
potreba za sigurnošću, društvena potreba, potreba za ugledom i potreba za postignućem.
Motivacija u preduzeću, tj motivacija radnika za bolji rad postiže se kroz dobre plate,
mogućnost napredovanja, interesantan posao, dobri radni uslovi, dobri menadžeri, prijatna
okolina, itd.
Menadžer je važan činilac u motivaciji radnika, kao i da je motivacija radnika jedan od
osnovnih zadataka u procesu rukovođenja. Rukovodilac treba da dobro poznaje svoje
radnike, da bi znao na kako da ih najbolje motiviše. Kod nekih radnika su glavni
motivacioni faktori plata i mogućnost napredovanje, dok su drugi zainteresovani za vrstu
posla, radne uslove i dobru okolinu.
Značajan motivacioni faktor za radnike može da bude i mogućnost da utiču na način

obavljanja posla i na odlučivanje. Menadžer treba sve to da otkrije i da obezbjedi za sve
ljude motivaciju da rade što bolje. Dobra motivacija kod radnika se može postići ako
menadžer svojim ličnim primjerom pokaže kako treba raditi i zalagati se. Motivacija je
neodvojiva od dobrog rukovođenja i dobar menadžer može da bude samo čovjek koji zna i
umije da motiviše radnike da rade najbolje što mogu i da postižu željene ciljeve.

2.5 Kontrolisanje
29
Kontrolisanje je peta i završna funkcija menadžmenta. Ova funkcija se sastoji u mjerenju i

korigovanju aktivnosti zaposlenih, i kako bi se na taj način osiguralo da njihov stvarni
učinak bude u skladu sa standardnim. Ovo mjerenje i korigovanje aktivnosti odnosi se na
sve dijelove upravljačke jedinice. Za sve njih treba da se postave standardi učinaka i u
svima se sa tim standardima poredi ostvareni učinak i utvrđuju odstupanja. Proces
kontrolisanja je upoređivanje stvarne performanse rada sa standardima i preduzimanje
neophodne korektivne akcije .Ovaj proces se odvija u četiri koraka,a to su i podfunkcije
menadžerske funkcije:
 Definisanje standarda učinaka;
 Mjerenje i poređenje ostvarenog učinka sa standardnim;
 Utvrđivanje devijacija, odnosno razlike između ova dva učinka i
 Preduzimanje korektivne akcije za otklanjanje uočenih devijacija.

Definisanje standarda
Standardi su ustanovljeni nivoi kvaliteta ili kvantiteta koji služe za kontrolu izvršavanja.
Najčešće korišćene vrste standarda su:
 Vremenski standardi supropisana dužina vremena za proizvodnju nekog outputa ili za
izvršenje određene usluge;
 Proizvodni standardi se baziraju na količini proizvoda ili usluge koje treba proizvesti
tokom određenog vrremenskog perioda;
 Standardi troškova se baziraju na povezivanju troška sa proizvodnjom dobara ili
usluga;
 Standardi kvaliteta se baziraju na nivou željene izvrsnosti.
 Standardi ponašanjase zasnivaju na vrsti željenog ponašanja zaposlenih u organizaciji.
Iako standardi moraju biti jasno uspostavljeni, ipak su moguća određena odstupanja.
Kontrola tolerancije predstavlja specifikaciju kojom se određuje koliko će odstupanje biti
dopušteno prije preduzimanja korektivne akcije.

30
Ocjena izvršenja
Ocjena izvršenja sadrži kontrolu odstupanja od standarda i određivanje da li ova

odstupanja prevazilaze toleranciju kontrole. Ocjenjivanje zahtjeva tačo mjerenje i ono
predstavlja efektivno sredstvo upoređivanja sa standardima. Kad se proces kontroliše
mehaničkom jedinicom, mjerenje i upoređivanje može biti sasvim jednostavno.

Preduzimanje korektivih akcija
Menadžer mora razmotriti koju će korektivnu akciju izvršiti kada se desi odstupanje. Prije
nego što se preduzme akcija moraju biti ustanovljeni stvarni razlozi. Ako pretpostavimo da
je broj dopuštenih defekata proizveden na izvjesnoj mašini prevazilazi standarde. Uzrok
može biti greška mašine ili nepažnja operatera. Prava korektivna akcija zavisi od toga koji
je slučaj u pitanju. Ne moraju sva odstupanja od standarda opravdati korektivnu akciju,
nekad je neophodan lični sud.
Korektivna akcija može biti ili trenutna ili permanentna.
Trenutna korektivna akcija često cilja na simptome. Premanentna korektivna akcija
ispravlja uzrok simtpoma ili problema. Najčešća korektivna akcija je trenutnog tipa
 Vrste kontrole
Postoji više vrsta kontrola koje se koriste u savremenim preduzećima. Postoji različita
klasifikacija tih kontrola, odnosno postoji više kriterija za njihovu podjelu, jedan od
najvažnijh je prema vrsti izvještaja koji se daje i koristi za premošćavanje jaza između
željenih i i stvarnih nivoa učinaka,sve kontrole mogu da se klasifikuju u sljedeće tri grupe:
 Dnevna, operacijska kontrola,
 Menadžmentska i
 Finansijska.

Operacijska kontrola
31
Ova kontrola je kontrola vezana za učinak poslovnih funkcija, kao što su proizvodnja,
nabavka, marketing, finansije i računovodstvo. Usmjerena je na kratkoročno, svakodnevno
mjerenje učinaka poslovnih operacija raznih vrsta aktivnosti. Da bi bila efikasna
operacijska kontrola treba da obezbjedi hitne podatke o standardima učinaka, obavljenim
operacijama, devijacijama i uzrocima devijacija radi trenutnog korigovanja operacije

Menadžmentska kontrola
Menadžmentska kontrola je usmjerena namjerenje učinaka raznih centara odgovornosti.
Ona uključuje mjerenje, ocjenjivanje i usklađivanje učinaka raznih menadžera koji se
nalaze na čelu poslovnih jedinica ili pojedinaca.

Finansijska kontrola
Finansijska kontrola je vrlo značajna i široka. Ona obuhvata učinke svih djelatnosti
preduzeća izražene u utrošcima i troškovima. Teško je mjeriti učinak svih oblasti
menadžerskih funkcija, ali njihovi troškovi se mogu uvijek mjeriti. Najčešće se kao
finansijske kontrolne mjere koriste: protok gotovine, profit i gubitak, troškovi, prihodi,
rashodovanje kapitala itd. Druge finansijske kontrole, npr. direktni troškovi rada, stvarni i
budžetirani primjenjuju se za njegove segmente.
Postoje i druge vrste finansijske kontrole, i tu spadaju:
 Prethodna kontrola,
 Tekuća kontrola i
 Naknadna kontrola.
Takođe pored ovih kontrola, postoji i kontrolisanje poslovnog sistema, a tu spada:
 kontrolisanje inputa,
 kontrola materijala,
 kontrola izbora osoblja,
 kontolisanje procesa,
 kontorlisanje outputa,
 kontrola kvaliteta i kvantiteta i
 finansijska kontrola.
32
3. FAZE U OBAVLJANJU MENADŽERSKIH POSLOVA
Menadžerske funkcije se uglavnom definišu logičkim redom kako teče, odnosno kako
bi trebalo da teče njihovo obavljanje u praksi. Prvo se govori o funkciji planiranja koja
bi trebalo da prethodi funkciji organizovanja. Menadžer bi trebalo da prvo planira
posao koji želi da preduzeće obavi, pa tek onda da pristupi organizacionim pripremama
za njegovo obavljanje. Kad obavi organizovanje posla, tad bi trebalo da izvrši
odgovarajući uticaj na one koji su zaduženi za obavljanje posla, a to znači da nadzire
njihov rad i da ga usmerava u pravcu izvršenja postavljenih planova i ciljeva preduzeća.
Najzad, kad se posao konačno završi, menadžer treba da prekontroliše da li je obavljen
u skladu sa postavljenim standardima, a ako nije kakve korektivne radnje bi trebalo
preduzeti da se to više ne dogodi.
Ovim radom bi, posmatrano sa teorijskog stanovišta, trebalo da se odvijaju

menadžerske funkcije u preduzeću. One bi trebalo da teku fazno, tj. tako da kad se
jedna završi, počinje druga, ona iz sledeće faze, itd. U praksi se to skoro nikad tako ne
događa. Najčešće obavljanje svih menadžerskih funkcija, odvija se uporedno. Ovo iz
razloga što se poslovi u preduzeću ne odvijaju u isto vrijeme i istim tempom. Tako, dok
menadžer planira jedan posao, odnosno projekat, dotle u isto vrijeme, organizuje drugi,
već započeti projekat, pribavlja potrebne radnike za treći, nadzire i usmerava rad u
željenom pravcu na četvrtom i najzad, kontroliše izvršenje petog.
3.1 Učinak menadžera
Pošto su menadžeri profesionalci, odgovorni za rezultat poslovanja organizacije koju

vode, to svi oni, kao što je napred istaknuto, imaju, odnosno moraju da imaju svoj
učinak. Taj učinak se iskazuje i mjeri kako je to napred rečeno i koristi za ocenu
uspješnosti njihovog rada, kao i za obračun njihovih plata i bonusa.
33
Međutim, ovaj učinak nije i jedini koji se očekuje od menadžera. Menadžer mora da
bude ne samo efikasan, što se prati i meri putem ovog vida njegovog učinka, već i
efektivan. Možemo da zaključimo da jednostavno jedno bez drugog ne ide. Efikasnost,
bez efektivnosti, gledano na dugi rok nema veći značaj za preduzeće. Ono čak bez
njega može da bude beskorisno.
Učinak menadžera može i treba, dakle, da se posmatra u vidu efektivnosti i efikasnosti

u radu. Tako jedan efektivni menadžer bira adekvatne organizacione ciljeve i izvršava
ih ili, alternativno, ostvaruje ciljeve koji su mu ili koji su joj dodjeljeni. Efikasnost, s
druge strane je tehnički koncept pozajmljen iz fizičkih nauka. Odnos outputa i inputa
određuje efikasnost mašine. Na primjer, nekoliko mašina može da se cijeni odnosom
njihove snage outputa prema njihovom inputu goriva. Ona je najvećim obimom i
najefikasnija. Efikasnost ljudskih radnji može da se cijeni na isti način. Tako, jedan
efikasan menađer ostvaruje svoje ili njene ciljeve sa minimumom inputa (ljudskih,
fizičkih i finansijskih resursa) ili maksimizira ostvarivanje cilja svog ili njenog
organizacionog nivoa sa datim setom resursa.
Prema Peteru Drakeru efektivnost kao merilo uspešnosti menadžera (merilo njihovog
učinka) je važnija od efektivnosti. Ona je, prema ovom autoru, ključni, kritični
kriterijum. On kaže da pravo pitanje nije kako obavljati posao na pravi način, već kako
raditi pravi posao. Prevedeno na praktični jezik ovo znači da je besmisleno efikasno
izvršavati nekoristan posao, odnosno cilj. Primer za to bi mogla da posluži efikasna
proizvodnja konjskih kočija, nakon izuma i masovne proizvodnje automobila.
Moguće je, dakle, da menadžer bude efikasan, a ne efektivan, i obrnuto, idealno je i kad
je i jedno i drugo.
3.2 Sistem menadžerske subordinancije
34
U preduzećima i drugim organizacijama u društvu djeluju menadžeri različitog nivoa i

ovlaštenja. Oni su međusobno povezani u jedinstven sistem nadređenosti i podređenosti
koji Fajol naziva „skalarnim lancem komande“. Taj lanac se prostire od vrha do dna
organizacije. On je strogo formalno ustrojen i preko njega idu svi nalozi i sva naređenja
u organizaciji. Sve se to odvija po principu subordinacije čija se suština, prema
O'Šougnesiju sastoji u sljedećem:
„Svako lice ispod glavnog rukovodioca odgovorno je nekome drugom. Ovo su linijski
komandni odnosi: odnosi između nadređenih i podređenih. Pošto svaki nadređen ili
svaki rukovodilac ima linijski odnos između sebe i svoga potčinjenog i između sebe i
svoga pretpostavljenog, to se komandni lanac uspostavlja od vrha do dna u svakom
preduzeću. Pridavanje značaja linijskim komandnim odnosima vrši se stoga što se
putem njih obezbeđuju:
 službene linije komunikacije od vrha do dna organizacije,
 kome je svaki potčinjeni odgovoran,
 ko je odgovoran za kordinaciju svih napora potčinjenog i obavljanje posla
posredstvom drugih“.
Uspostavljanjem linijskih, tj. komandnih odnosa, uspostavlja se u isto vrijeme i

odgovarajuća menadžerska struktura u preduzeću, na čijem vrhu se nalazi glavni
rukovodilac, odnosno menadžer, a na dnu radnici-izvršioci posla, odnosno nalog
glavnog menadžera. Nalozi glavnog menadžera idu do izvršioca linijski, pravim putem.
Oni idu linijom komande, od glavnog menadžera, preko njemu potčinjenih menadžera,
do izvršioca, a to znači takvom linijom u kojoj se svako lice u lancu od glavnog
menadžera do izvršioca istovremeno pojavljuje u ulozi nadređenog i podređenog. U
ovom lancu između glavnog rukovodioca i izvršioca mogu, istina, da se nađu i takva
lica koja se ne pojavljuju u spomenutoj dvojnoj ulozi, već samo u ulozi podređenih, ali
podređenih sa specijalnim, povlašćenim statusom. To su lica koja se nalaze u sastavu
štabnih, savetodavnih službi pojedinih rukovodilaca i koja su neposredno podređena
tim rukovodiocima. Ona nemaju pravo da izdaju, niti da prenose naređenja, pa time ni
status menađera, članova komandnog tima preduzeća.
35
Uspostavljanje linijskih, hijerarhijskih odnosa, a preko njih i odgovarajuće rukovodne

organizacione piramide vrši se po principu podređenosti svakog lica u organizaciji
samo jednom rukovodiocu. Ovaj princip ne isključuje mogućnost povremenog davanja
instrukcija jednom licu od više rukovodilaca, već samo odgovornost jednog lica većem
broju rukovodilaca, odnosno pretpostavljenih.
Sistem komandnih, hijerarhijsko-piramidalnih odnosa najčešće obuhvata više linija,

više pravaca komande u organizaciji, koja uvjek ide odozgo prema dole.
Linije komande mogu da se šire i produbljuju. Što se one više šire to se stvara plića
organizacioa piramida, i obrnuto, što se one manje šire, a više produbljuju, odnosno što
se uspostavlja veći broj rukovodnih mjesta – mjesta prenošenja jednog naloga od
glavnog rukovodioca do izvršilaca, to se stvara dublja organizaciona, odnosno
upravljačka piramida. Plitka piramida ima određena preimućstva, zbog čega je većina
savremenih autora pretpostavlja dubokoj. No, i pored preimućstva, ona se ne može
uzeti kao opšti uzor, kao nešto što je adekvatno i promjenljivo u svim uslovima, pošto
dubina i širina rukovodne piramide zavisi od raspona kontrole, odnosno rukovođenja,
koje je, kao što je poznato, različito u različitim uslovima.
4. RASPON MENADŽMENTA
Svaki menadžer, odnosno rukovodilac u subordinacionom lancu (ili, kako se on još

zove, „komandnom lancu“) ima određen broj podređenih lica, koji se naziva „raspon
menadžmenta“ ili, pak, „raspon kontrole“. Taj broj varira od organizacije do
organizacije, pa čak i od jednog perioda do drugog u istoj organizaciji. U nekom je on
veći, a u drugom manji. Što je broj podređenih u odnosu na jednog nadređenog veći, to
je i raspon menađmenta veći i obrnuto, što je ovaj broj manji, to je manji, odnosno uži i
raspon menadžmenta.
36
Ovako shvaćen, raspon menadžmenta ima presudnu ulogu u oblikovanju, odnosno

segmentiranju organizacije. On uslovljava formiranje raznih departmana
(organizacionih jedinica) i nivoa organizovanja u njoj, o čemu će kasnije biti posebno
reči. On to nameće samim tim što jedan menadžer nije u stanju da rukovodi
neograničenim brojem podređenih. Kad bi menadžer to bio u stanju, tad ne bi postojala
potreba za segmentiranjem organizacije na departmane i tad bi sve organizacije imale
samo jednog menadžera i odgovarajući, veći ili manji broj podređenih izvršilaca. Kako
to nije slučaj u praksi, to se u svim srednjim, većim i velikim organizacijama, da bi
mogle uopšte, a posebno efikasno da funkcionišu, moraju da obrazuju brojni, po
veličini različiti, departmani, a sa njima i nivoi organizovanja.
Pri oblikovanju navedenih organizacija nastoji se da se pronađe što jednostavnije

rješenje, a to znači što plića i što manje razuđena upravljačko-organizaciona struktura.
Ovo iz više razloga, a pre svega, stoga što je kompleksna upravljačko-organizaciona
struktura, sa brojnim departmanima i organizacionim nivoima, skupa, što zahteva
angažovanje mnoštva menadžera čije su plate mnogo veće od zaposlenih izvršilaca, a
koji ne rade, kao ovi poslednji, na proizvodnji proizvoda i usluga organizacije, već na
kontroli i koordinaciji onih koji tu proizvodnju obavljaju u njoj.
Drugi razlog izbjegavanja složene upravljačko-organizacione strukture je

komplikovanje komunikacije u organizaciji. Poruke kod ove strukture idu isuviše dugo
od pošiljaoca do primaoca, i to bez obzira o kojim se porukama radi – da li onim koje
se šalju odozgo na dole ili, pak, o onim koje se šalju odozdo na gore. I jedne i druge,
sljedeće službene hijerarhijske linije komunikacije, prolaze brojne nivoe i komandna
mjesta u organizaciji.
Zato što imaju ovakav put, poruke su često nejasne ili, pak, neprecizne. Ponekada i ne
dođu na svoje odredište, a kad i dođu, dođu u znatnoj mjeri izmenjene.
37
Treći razlog izbjegavanja složene upravljačko-organizacione strukture je otežanost

planiranja u okviru nje. Planovi kod ovakve strukture moraju da se rade po
organizacionim jedinicama, zatim da se međusobno objedinjavaju i koordinišu na
svakom organizacionom nivo.
Postoji direktna veza između raspona menadžmenta, s jedne strane, i broja

organizacionih nivoa i oblika organizacione strukture, s druge strane. Tako, što je
raspon menadžmenta veći (a to znači što je broj podređenih u odnosu na jednog
nadređenog veći), to je manji broj organizacionih nivoa u preduzeću i to je njegova
organizaciona struktura plića i šira. I obrnuto, što je raspon menadžmenta manji, to je
broj organizacionih nivoa u preduzeću veći i to je organizaciona struktura preduzeća
uža i dublja.
Kako je širina raspona menadžmenta od velikog značaja za oblikovanje adekvatne

organizacione strukture preduzeća i drugih poslovnih sistema, to su mnogi praktičari i
autori tragali za idealnim rasponom kontrole, onim koji bi odgovarao svim
organizacijama i koji bi osiguravao najefikasnije korišćenje raspoloživih ljudskih
resursa u njima. Taj raspon kontrole ne bi smjeo da bude ni više uzak, ni suviše širok,
jer prvi dovodi do nedovoljnog korišćenja menadžerskog kadra u organizaciji, kao i do
preterane kontrole potčinjenih u njoj, a drugi do prezaposlenosti menadžera, pa stoga i
nedovoljnog vođenja i usmeravanja rada potčinjenih u organizaciji.
Traganje za idealnim rasponom kontrole je naručito bilo prisutno u vojsci. Tako je , na

primer, Napoleon smatrao da ovaj raspon čini 5, a čuveni njemački teoretičar i strateg
Klauzević (Clausewitz) 10 potčinjenih na jednog nadređenog. Za Hamiltona, takođe
vojnog analitičara, taj broj iznosio je 3 pri vrhu, a 6 pri dnu organizacione piramide.
Slična stanovišta su imali i neki poznati autori iz menadžmenta, kao što su Urvik i
Fajol. Urvik (Urwick) je smatrao da idealni raspon menadžmenta čini 4 podređena na
jednog nadređenog na višim i 8 do 12 na nižim nivoima organizacione piramide. Za
38
razliku od Urvika, Fajol je isticao da taj broj čini 6 na gornjem i srednjem djelu
organizacione piramide i 20-30 na nivou poslovođe.
Istraživanja, koja su u međuvremenu izvršena, pokazala su da idealnog raspona

menadžmenta nema i da ovaj raspon mora da se utvrđuje posebno u svakoj konkretnoj
organizaciji u zavisnosti od konkretnih uslova i specifičnosti poslovanja. U nekim
organizacijama on može, bez opasnosti po efikasnosti korišćenja raspoloživih resursa,
da bude daleko veći od napred navedenih, a u drugim, on mora da bude čak i uži od
njih.
Nadalje, istraživanja su pokazala „da raspon menadžmenta nije neograničen. Iznad

gornjeg limita, menadžerska efektivnost će značajno da opada. Ovaj limit varira od
situacije do situacije. Drugo, organizacioni nivo je izgleda vezan za odgovarajući
raspon menadžmenta. Opšte uzevši, raspon menadžmenta postaje uži što se ide ka
višem nivou organizacione hijerarhije. Izuzetak od ovog pravila odnosi se na top
menadžment nekih velikih diverzifikovanih korporacija u kojim raspon kontrole
glavnog izvršnog direktora može da bude veoma širok. I najzad, istraživanja ukazuju da
su organizacije imale istorijsku sklonost da prave greške u pogledu raspona
menadžmenta čineći ga suviše uskim“.
4.1 Raspon i dubina hijerarhijske strukture
Svaki menadžer u hijerarhijskom lancu komunicira sa određenim brojem menadžera.

Te se komunikacije odvijaju u oba smjera.
Rekli smo već, da broj direktnih veza koje menadžeri višeg nivoa imaju sa
menadžerima nižeg nivoa jesu raspon hijerarhijske strukture ili raspon kontrole, dok se
broj indirektnih veza koje menadžeri viših nivoa imaju sa nižim nivoima menadžmenta
zove dubina hijerarhijske strukture ili dubina kontrole.
39
Da li je moguće definisati optimalni model raspona kontrole, pitanje je kojim su se

bavili teoretičari i praktičari raznih oblika organizacije i organizacionih poduhvata bilo
poslovnih ili vojnih. Tako je Sir Jan Hamilton, komandant britanske vojske u bitci kod
Galipolja (I svjetski rat) smatrao da prosječni ljudski mozak može „efikasno usmjeriti
tri do šest drugih ljudskih mozgova“ (tri pri vrhu, a šest pri dnu organizacijske
piramide). Napoleon je smatrao da taj raspon treba da bude pet, a Klauzovic deset
potčinjenih na jednog nadređenog. Prvi teorijski pokušaj utvrđivanja raspona
hijerarhijske strukture vezan je za A.Graicunasa. On je nastojao da utvrdi kvantitativne
odnose, odnosno relacije koje nastaju pod određenim rasponom kontrole, formulom:
2n
RN  N 1
2
 u kojoj R znači broj odnosa,

 N broj podređenih rukovodilaca grupe.
Graicunus je dokazivao da se brojnost ovih relacija znatno umnožava ukoliko je raspon
kontrole veći od pet podređenih osoba. Problemom raspona kontrole bavili su se i drugi
teoretičari klasične škole upravljanja.
Očigledno je, međutim, da je teorija hijerarhije fascinirana racionalnošću koja se

interpretira kao svrhovitost, odnosno prenaglašenošću uloge formalne strukture kao
sredstva za postizanje cilja. Racionalnost i efikasnost su određene „logikom količine“
outputa i logikom hijerarhije u perfomansi i kontroli rada. Zbog svog mehaničkog
pristupa organizaciji i upravljanju isticane su strukturne prednosti formalističkog
upravljanja, usmjerene ka usavršavanju formalnih ciljeva i funkcija organizacije. Pri
tome čovjekove višestruke potrebe nisu uvažavane. S druge strane, stalno se gubilo iz
vida da organizacija nije samo formalna, već i neformalna struktura sastavljena od
neformalnih grupa, koje su prirodne a ne nametnute organizacionom i upravljačkom
šemom.
Na raspon kontrole utiču brojni faktori, među kojima su najvažniji: karakter okruženja
preduzeća, obim i složenost djelatnosti, strategija i strateško planiranje, kompetentnost
saradnika, kvalitet komunikacije i informisanost, zakonodavstvo, nove tehnologije
40
preduzeća, stil i metode rukovođenja, tradicija i kultura organizacije. Ako se, pored
toga, imaju na umu kognitivni i receptivni kapaciteti individua, koje učestvuju u
procesu rada i upravljanja, odnosno njihovi pojedinačni atributi, onda je sasvim jasno
da je definisanje opšteg modela raspona kontrole problematično.
Visoka organizaciona struktura bila bi, na primjer, ona koja ima sedam nivoa
hijerarhije.
U teoriji i praksi bilo je pokušaja da se utvrdi opšti model dubine organizacione

strukture. Pri tome se najčešće spominjao „broj tri“, tj. tri nivoa hijerarhijske strukture
kao optimalan. Kao razlozi za to navođeni su brzina i tačnost prenosa informacija
(odluka), efikasnost izvršavanja performansi rada i problemi zakrčenosti.
Svi pokušaji utvrđivanja optimalnog modela raspona i dubine hijerarhijske strukture

pokazali su, međutim, dvije strane:
 da raspon upravljanja treba utvrđivati posebno za svaku organizaciju i,
 raspon i dubina kontrole nisu neograničeni.
Generalno se mogu prihvatiti pravila da raspon kontrole ima tendenciju da bude uži na
višem nivou menadžmenta (ali ne i suviše uzak), dok dubina strukture, iz već
navedenog razloga, ima tendenciju da bude plitka. Isto tako, može se prihvatiti
činjenica da postoji međuzavisnost oblika organizacione strukture i raspona i dubine
hijerarhijske strukture.
5. MENADŽERSKI I NEMENADŽERSKI POSAO
Posao u svim organizacijama deli se na menadžerski i nemenadžerski. Prvi čini

usmeravanje i olakšavanje rada radnika i ostalih zaposlenih izvršilaca u organizaciji, a
drugi obavljanje konkretnih operacija u organizaciji.
41
Nemenadžerski posao je, dakle, konkretna aktivnost koja se vrši na najnižem nivou
organizacione hijerarhije. To je rad koji obavljaju radnici i drugi zaposleni u
organizaciji na svojim radnim mjestima realizujući dodeljene im zadatke. Ti zadaci
predstavljaju delove ukupnog zadatka organizacije koji se, kao takvi, moraju obavljati
da bi se osiguralo ostvarivanje njenih ciljeva. Oni su sasvim konkretni i opipljivi. Njih,
na primjer, čine zadaci, odnosno poslovi radnika na strugovima, bušilicama,
glodalicama, razbojima, itd. U konkretne nemenadžerske poslove spadaju i
knjigovodstveni, finansijski, pravni i drugi slični poslovi u organizaciji.
Za razliku od nemenadžerskih, menadžerski posao se obavlja na višim nivoima

organizacione hijerarhije. On se, u stvari, vrši na svim organizacionim nivoima iznad
prvog, operacionog nivoa. Na svim tim nivoima postoje menadžeri i na svim njima,
počev od najvišeg pa do najnižeg, menadžeri olakšavaju i usmeravaju rad drugih u
pravcu ostvarivanja ciljeva organizacije. Oni se, dakle bave poslovima drugih i brinu da
ih ovi na vreme i adekvatno izvrše. Pri tome, oni sami ne obavljaju konkretne poslove.
O toj prirodi njihove aktivnosti R. Mek. Ferson (F. McPherson) kaže:
„Kad preuzimaš funkciju menadžera, ti se predaješ obavljanju poštenog posla za život.
Ti posao ne vršiš, ti ne prodaješ, ti ne radiš uslugu. Ti ne stojiš na teretnom doku na
hladnoći, niti sediš u PBX sobi odgovarajući na telefon iz sata u sat“.
6. KLASIFIKACIJA MENADŽERA
Menadžeri se u teoriji i praksi kalsifikuju,odnosno dijele na više različitih grupa zavisno od

toga šta se uzima kao kriterijum za njihovu podjelu. Najčešće se menadžeri diferenciraju
na sljedeće grupe:
 menadžeri različitih nivoa,
 opšti i funkcionalni menadžeri i
 linijski i štabni menadžeri.
42
6.1 Menadžeri različitih nivoa
Po ovoj podjeli se svi menadžeri u organizaciji dijele na:

 top menadžere
 menadžere srednjeg nivoa i
 manadžere najnižeg nivoa.
Pri tom,treba istaći da sve organizacije nemaju sva tri tipa navedenih menadžera,a to se
posebno odnosi na male organizacije. Za razliku od malih, srednje, veće i velike
organizacije, obično imaju menadžera sva tri navedena nivoa. Te menadžere uglavnom
imaju sve veće i velike organizacije a često i neke srednje orgnizacije. Mnogo veće i velike
organizacije imaju čak i više vrsta menadžera srednjeg nivoa.
Menadžeri na vrhu preduzeća

(organizacije)
(Top managers)
Predsjednik odbora
Predsjednik
Šefovi izvršnih i operativnih službenika
Potpresjednik
Menadžeri na srednjem nivou

preduzeća
(organizacije)
(Middle managers)
Direktor diviziona
Direktor područja
Direktor fabrike
Menadžer departmenta
43
Menadžeri na najnižem nivou

preduzeća (organizacije)
(Supervisory managers)
Nadzornici
Izvršni menadžeri
Radnici
Poslovođe, radnici, majstori, profesionalci
(stručnjaci), tehničari
Shema 2. Različiti nivoi menadžmenta
Menadžeri na vrhu (Top managers) su najviša izvršna i naredbovna vlast u organizaciji.

Oni obično uključuju predsjednika upravnog odbora i predsjednika, zatim potpresjednika,
koji je odgovoran za subdivizione u organizaciji. To je ex lege funkcija vrhovnog
menadžera. Vrhovni menadžer je odgovoran za ostvarivanje misije preduzeća, definisanje i
postizanje ciljeva, održavanje globalnog pravca i strategije cijelog preduzeća. I on je u
savremenom svijetu biznisa prije svega mislilac i strateg organizacije.
Menadžeri na srednjem nivou (Middle managers) su osobe koje nadziru više nivoa
menadžera i koji, po principu subordinacije, nadziru najveći broj menadžera i starijih
izvršilaca (referenata). Ove menadžere predstavljaju oni koje se nalaze na organizacionom
nivou između top menadžera i menadžera najnižeg nivoa. A to su menadžeri departmenta,
direktori diviziona, direktori područja ili direktori fabrika.
Menadžeri na najnižem nivou (Supervisory managers) su osobe koje direktno nadziru

napore onih koji stvarno izvršavaju rad, odnosno zadatke na radnom mjestu. Većinom, ovi
menadžeri se nazivaju nadzornicima, poslovođama, vođama smjene ili šefovima službe.
Menadžerom se može smatrati bilo koja osoba, na bilo kojem nivou organizacije, koja
usmjerava napore drugih ka ostvarivanju ciljeva organizacije. On je katalizator koji ulaže
44
napore da se stvari dogode. Menadžeri postavljaju ciljeve, planove operacija, materijal,

opremu, kapital i motiviše ljude u pravcu izvršavanja zadataka, procjenjuju stvarne
rezultate u skladu sa ciljevima preduzeća i pripremaju razvoj osoblja za potrebe
organizacije.
6.2 Opšti i funkcionalni menadžeri
Menadžeri se dijele na funkcionalne i opšte menadžere. Ova podjela je zasnovana na

djelokrugu njihovog rada, tako da prve čine oni koji su u industrijskim preduzećima
odgovorni za odgovarajuće specijalizovane aktivnosti u njima, koje nazivamo funkcijama a
koje čine: nabavka, prodaja, proizvodnja, finansije, istraživanje i razvoj, kadrovi, itd. Ovi
menadžeri su obično i stručnjaci, sprecijalisti za navedene funkcije. Kod funkcionalno
organizovanih preduzeća oni se nalaze na čelu sektora formiranih za obavljanje navedenih
funkcija u njima ili pojedinih odeljenja.
Za razliku od funkcionalnih, opšti menadžeri su odgovorni za rad preduzeća kao cjeline ili
za rad njegovih poluautonomnih poslovnih jedninica. Zadatak ovih menadžera je da se
brinu o sveukupnom poslovanju i sveukupnoj organizacionoj perspektivi preduzeća,
odnosno njegovih poslovnih jedinica, kao i o koordinaciji brojnih međusobno različitih
funkcionalnih departmana unutar njih. Većina preduzeća ima samo jednog opšteg
menadžera – direktora ili predsjednika. I to se uglavnom dešava sa svim malim i jednim
dijelom srednjih peduzeća. A u odnosu na njih, velike kompanije imaju ne samo više
tipova već i više nivoa menadžera.
6.3 Linijski i štabni menadžeri
Linijski menadžeri su osobe sa formalnim autoritetom, koji su neposredno odgovorni za

ostvarivanje ciljeva preduzeća. Oni vode linijske departmente; definišu ciljeve, politiku i
planove preduzeća; donose odluke za ostavrivanje tih ciljeva, planova i politika;
obezbeđuju nadzor, vođenje i koordinaciju zaposlenih, kao i kontrole ostvarenih učinaka-
45
rezultata rada. Oni mogu da izdaju naređenja svojim podređenim i to u praksi uglavnom i
čine.
Štabni menadžeri nemaju formalni autoritet. Oni ne mogu da daju naređenja zaposlenim,
jer nisu u komadnom lancu preduzeća. Štabni menadžeri imaju neformalni autoritet, čija
snaga zavisi od stručnih usluga i savjeta koje daju linijskom menadžmentu.Oni rade u
funkciji preduzeća, kao što su kadrovi računovodstava, kontrola kvaliteta, istraživanje i
razvoj, projektovanje, itd. I u isto vrijeme vode i usmjeravaju rad departmana u kojima se
ove funkcije u preduzeću organizovane. Štabni menadžeri obavljaju sljedeće aktivnosti:
 daju savjete linijskim menadžerima
 pružaju usluge linijskim menadžerima i
 pomažu linijskim menadžerima u obavljanju njihove kontrolne funkcije.
I kada je riječ o ovoj podjeli funkcija preduzeća, treba istaći sljedeća tri aspekta:
 konfunziju u definisanju štabnih funkcija preduzeća
 pridavanje različite važnosti štabnim i linijskim funkcijama preduzeća i
 negiranje hijerarhije.
Konfunzija u definisanju štabnih funkcija preduzeća ogleda se u tome što nema

jedinstvenog stava o tome koje funkcije preduzeća imaju karakter štabnih funkcija i što
otud različiti autori kalsifikuju ove funkcije. Postoji tradicionalan podjela funkcija
preduzeća na linijske i štabne i tretiranje linijskih kao primarnih,a štabne kao sekundranih,
manje važnih za preduzeće. I ova podjela funkcija preduzeća je prema mnogim autorima
zastarela. Svi menadžeri pa i oni na upravljačkom vrhu djeluju kao štabni menadžeri kad
daju savjete generalnom direktoru ili odboru direktora iz domena svoje specijalnosti.
Linijski menadžeri traže stručne savjete od štabnih menadžera, a oni se trude da svojim
savjetima i stručnim uslugama što više pomognu linijskim menadžerima da obave svoje
funkcije i ostvare postavljene ciljeve. Problem komadnog ovlašćenja štabnih menadžera je
da realno imaju i jedni i drugi menadžeri- i oni linijski i oni štabni.
46
Upravni odbor
Direktor
Štabne jedinice
Marketing Istraživanje i
razvoj
Finansije Kadrovi
Linijske jedinice - divizioni
Divizion Divizion metalnih

plastike proizvoda Divizion električnih
proizvoda
Nabavka
47
Kadrovi
Planiranje i
računovodstvo
Linijske jedinice
Fabrika metalnih Fabrika metalnih Fabrika metalnih

proizvoda „A“ proizvoda „B“ proizvoda „C“
Shema 3. Primjer organizacione šeme linijskih i štabnih jedinica preduzeća
Zbog problema koji se javljaju u vezi sa linijskim i štabnim menadžerima njihovim

međusobnim odnosima, mnoga peduzeća na Zapadu su u posljednje vrijeme počela da
ukudaju neke svoje štabne departmane I da, umjesto njihovih, koriste usluge odgovarajućih
specijalizovanih frimi iz vana. To su počeli da rade da bi smanjila svoje fiksne troškove a
da bi istovremeno dobila viši stručni nivo usluga od onih koje im vlastiti štabni
departmani mogu da pruže. Jedan od nedostataka ovog sistema je u tome:
 što menadžement ima manju kontrolu nad spoljnim ugovornim davaocima usluga
nego što je imao nad svojim departmanima i
 što spoljni ugovorni davaoci usluga mogu da budu skuplji od vlastitih departmana,
ako preduzeće odluči da ih koristi u punom vremenu.
7. TOP-MENADŽMENT
Top-menadžer je čelni vrhovni strućno-upravljački organ svih preduzeća i svih drugih

organizacijskih sistema u društvu. I on kao takav nužan je u svim njima.,pošto top-
menadžersku funkcija čine složeni top menadžrski zadaci koji su posebni,specifični i zato
48
se bitno razlikuju od zadataka drugiih menadžerskih organa i uloga u preduzeću.Top

menadžer je neodovojivi deo menadžrske strukture i preduzetnih sistema. On je ujedno i
najvažniji dio te njihove strukure.
7.1 Uloga top menadžmenta
Sva preduzeća na svom čelu imaju jedno ili više lica koja koordiniraju i usmeravaju
njihovo poslovanje i razvoj i rast. Takvo lice-upravljački organ moraju da imaju sva
preduzeća. Kako mala tako isto moraju da imaju i preduzeća srednje veličine,a naročito
veća i velika preduzeća. Top-menažera moraju da imaju kako bi mogla uopšte efikasno da
posluju, na svom vrhu da imaju odgovarajući stručno-upravljački organ za sveukupno
koordiniranje i usmeravanje poslovanja u njima. Kod velikih preduzeća menadžerski organ
čine više vrhunskih stručnjaka ,dok kod manjih preduzeća najčešće samo jedno lice.Ovaj
organ moraju da imaju i skupine vlasnički povezanih preduzeća organizovanih u
holdinge,koncerne itd.,pošto neko mora da programira,koordiniše i usmjerava razvojne i
druge sisteme.
Strateški menadžment za podlogu ima koordinativne aktivnosti strateškog planiranja. Izbor

i definisanje ciljeva po pravilu pokreće analizu okruženja i analize preduzeća. Rezultati
ovih analiza po pravilu determinišu ciljeve i veličine kojima se teži. Analiza zbivanja
unutar i van preduzeća pokazuje razvoj preduzeća koji se mogu ilustrovati određenim
veličinama kao autonomni.One ciljne veličine koje su prognozirane i koje predstavljaju
željni razvoj predstavljaju indukovane veličine,a to su one veličine koje postaju ostvarljive
preduzimanjem aktivnosti menadžmenta..
Razlike imeđu ovako prognoziranih razvoja odgovaraju strateškom raskoraku,čime se

stvara strateška praznina čije popunjavanje zahteva pronalaženje i aktiviranje određenih
strategija.
Za potrebe strateškog menadžmenta potrebno je vršiti analize i prognoze u pogledu
specifičnih,jakih,slabih strana preduzeća.
49
Zadaci koje obavlja strateški-top menadžer su posebni,specifični i zato se bitno razlikuju

od zadataka drugih menadžerskih organa i uloga.. Takodje se može reći za zadatke da su
osobeni,rj. specifični stoga što ih mogu uspešno da obavljaju samo oni menadžeri koji se
nalaze na vrhu organizacije. I koji su u stanju da pri njihovom obavljanju vode biznis u
celini i da sa tog nivoa i u tom interesu donose odluke. Pošto imaju poseban,specifičan
karakter, top menadžerski zadaci zahtjevaju i posebnu stratešku organizacionu strukturu u
preduzeću. Ova sruktura je nužna i stoga što se ova funkcija bitno razlikuje od drugih
menadžerskih rešenja u kojima dijeluju menadžerski organi u preduzeću.
7.2 Funkcije i zadaci top-menadžmeta
Koncepti top-menadžmenta koji su u međuvremenu uspostavljeni u vodećim firmama

sveta pokazali su da u preduzećima i drugim profitnim i ne profitnim organizacijama
postoji posebna top-menadžerska funkcija koju treba identifikovati i dodeliti top-
menadžerskom timu ,odnosno top-menadžerskom organu na obavljanje.
Uporedo sa operativnim poslovima ono što se ne identifikuje,što ostane nepoznato ne može

ni da se obavlja. Da to ne bi bio slučaj sa top menadžerskom funkcijom,ovu funkciju kao
posebnu delatnost,kao posebnu vrstu manadžerske aktivnosti,treba jasno definisati i na
odgovarajući način organizovati. Top-menadžment će umesto nje,obavljati druge rutinske
menadžerske aktivnosti i tako organizaciju na čijem se čelu nalazi,ubrzo dovesti u stanje iz
koga najčešće nema izlaza.
Top menadžersku funkciju čine top-manadžerski zadaci,koji su brojni,specifični i najčešće

privremeni,ali ponavljajući. To je slučaj kako sa privrednim,tako i sa neprivrednim
50
organizacijama. I jedne i druge top-menadžerske zadatke treba dodijeliti članovima top-

manadžerskog tima.
Prvi top-menadžerski zadatak čini razmatranje i stalno analiziranje misije organizacije,
dnosno preduzeća u smislu što je naš sadašnji biznis,a što bi u narednom periodu trebalo da
bude, i pored toga zadatak menadžera bi bio postavljanje ciljeva,definisanje strategije i
izrada planova,uglavnom strategijskih.
Drugi top-menadžerski zadataka svodi se na postavljanje standarda uspešnosti menadžera

na svim nivoima menadžerske odgovornosti u organizaciji permanentno mjerenje i
kontrolisanje ostvarenih učinaka sa standardnim. I ovaj zadatak je vrlo značajan zbog
potrebe smanjivanja razlike između onoga što organizacija želi i onoga što stvarno postiže.
Treći top-manadžerski zadatak je izgradnja savremene,adekvatne organizacije ljudi,takve u

kojoj postoje sve pretpostavke za razvoje i maksimalno korištenje ljudskih resursa,kako u
datom momentu,tako i u bliskoj budućnosti,posebno za razvoj i maksimalno korišćenje
menadžera sutrašnjice.
Četvrti top-menadžment zadatak je proučavanje i unapredjenje ,odnosno projektovanje

novog modela organizovanje i menadžmenta preduzeća i drugih organizacionih
sistema,takodje nešto što kreira njen upravljački vrh.
Peti top-menadžment zadatak je proučavanje i unapređenje,odnosno projektovanje novog

modela organizovanje,kao što su odnosi sa sindikatima , kupcima,dobavljačima,bankama i
drugim finansijskim institucijama,vladom. I ovi odnosi su bitni za svaku orgtanizaciju,a
posebno za privrednu,jer u velikoj meri utiču na njen krajnji učinak.
Šesti top-menadžerski zadatak čini ceremonija aktivnosti-prisustvovanje važnim

društvenim događajima i raznim drugim manifestacijama u okruženju,učestvavanje u
dobrotvornim atkivnostima,ručkovima,svečanim banketima. Ko se bavim ovim zadatkom
mora da troši najveći dio svoga radnog vremena.
51
Sedmi top-menadžerski zadatak je „gašenje požara“,rešavanje kriznih situacija u

organizaciji-štrajkova,pobuna,obustava rada itd. Potreba za takvom aktivnošću postoji u
svakoj firmi,u svakoj organizaciji. Kako njegovo obavljanje zahtijeva veliko
znanje,mudrost i iskustvo kao i veliki autoritet,to se njome jedino može uspešno da bavi
top-menadžment.
Ovo je nepotpuna lista zadataka ,tj.lista koja generalno važe za sva preduzeća,odnosno sve
organizacije –profitne i neprofitne. I ovoj listi svako preduzeće treba da doda svoje
posebne,specifične top-menadžerske zadatke i one koji su svojstveni samo njemu. I to sve
treba da uradi krajnje kokretno i programatično.
7.3 Karakteristike top-menadžmet zadataka
Već smo istakli da se top-menadžerski zadaci razlikuju od zadataka ostalih menadžerskih

organa u preduzeću, i da su specifični i da ih je stoga u praksi teško organizovati. Malo
koji od njih ima karakter kontinualne aktivnosti, tj one koja se čini neprekidnom, iz dana u
dan.
Sve ovo sa strane otežava uspostavljanje adekvatnog sistema organizacije top-

menadžmenta. Ono ga komplikuju stoga što rad u ovom organu zahteva kao i u drugim
organima i radnim mestima u preduzeću kontinuelnu,aktivnost. Sledeću važnu
karakteristiku top-menasžrskih zadataka čini to što njihovo uspešno obavijanje zahteva
različite sklonosti, posobnosti i tempreament od onih koji čine, dnoso treba da čine, kao što
su :
 sposobnost analitičkog promatranja i kreativnog razmišljanja,poređenja,te
ocjenjivanja i izbora alternativa
 sposobnost brzog donošenja odluka i brzih i energičnih akcija
52
 sposobnost kreiranja apstraktnih ideja,koncepata,programa i proračuna

 sposobnost rada sa ljudima ,shvatanja njihovih želja,potreba,sklonosti,stavova i
ubažavanja njihobe ličnosti.
Pošto nije kontinuiran, jer se ne javlja iz dana u dan, kao što je slučaj sa drugim poslovima
u preduzeću, to mnogi menadžeri, pa i oni sa većim biznisom, top-menadžerski posao
tretiraju kao nešto što će se obaviti ako, i kada potreba za njim javi. Drugim riječima znači
„da se oni angažuju na obavnjanju funkcionalnih poslova,pošto karakter tekućih poslova
imaju aktivnosti u domenu proizvodnje marketinga, računovodstva, održavanja, kontrole
kvaliteta, ekonomske propagande.
Dva su bitna uslova za obezbeđenje efektivnog top-menadžmenta:
 objektivna identifikacija svih ključnih aktivnosti i ključnih zadataka top-
menadžmenta u preduzeću
 dodeljivanje sbakog utvrđenog top-menadžerskog zadatka nekome u top-
menadžerskom timu.
7.4 Organizacija top-menadžmenta
Top-menadžment se može tretirati pa time i organizovati:

 kao pojedinačna
 kao grupna aktivnost.
Prva solucija važi za mala,a posebno za patuljasta preduzeća,a druga za srednja , velika i
gigantska preduzeća. Mala preduzeća, zbog širine poslovanja, kao i strukture zaposlenih
imaju relativno jednostavne top-menadžerske poslove, zbog čega se najčešće organizuju
kao preduzeća sa jednim čelnim licem.
Nasuprot malim preduzećima, top-menadžerski posao je u ostalim preduzećima uglavnom

timski rad. On je takav i u preduzećima srednje veličine, pošto ga ni u njima, iz navedenih
razloga ne može da obavlja jedan čelni čovjek. To pogotovo jedan čovjek nije u stanju da
učini u većim i velikim preduzećima. U velikim preduzećim na obavljanju odnosnih
poslova mora da radi više različitih ljudi. Dakle, mora da radi top-mandžerski tim,
53
menadžmenata može da udovolji zahtevima koje top menadžerski poslovi u ovakivim

preduzećima postavljaju pred izvršioce u pogledu njihovih sklonosi i njihovog
temperamenta.
Da bi se ovakav rad osigurao u navedenim preduzećima,potrebno je na odgovarajući način

organizovati top-menadžment u njima. Kada su u pitanju srednja preduzeća, najčešće se
koriste dva modela organizovanja odnosno organa: prvi se svodi na to da kao top-
menadžerski organ dijeluje jedno lice sa punom radnim vremenom, isključivo angažovano
na obavljanju top-menadžerskih zadataka i nekoliko lica koja mu pomažu u obavljanju tih
zadataka,a koja zvanično nisu u sastavu tog organa. Drugi, razvijeni model organizacije
top-menadžmenta u ovakvim preduzećima čini onaj kada funkciju top-menadžmenta vrši
jedno lice sa punom radnim vremenom,koje ne radi ništa drugo do top-menadžerske
poslove i jedno ili više lica koji veći dio svog vremena troše na obavljanju određenih top-
menadžerskih poslova za koje su oni lideri.
Organizovanje top-menadžmenata kod većih i velikih preduzeća je znatno složenije nego

kod preduzeća srednje veličine. Ova preduzeća imaju veliki broj zaposlenih, a i veliki broj
raznovrsnih dijelatnosti. I za ova preduzeća koristi se nekoliko modela. Prvi model se
odnosi na formiranje predsedničke kancelarije, tj. uprave, koju čini određeni broj
ravnopravnih članova, od kojih svaki ima dodeljenu zasebnu oblast primatne odgovornosti
unutar koje on ima konačnu riječ.
Drugi model u praksi dosta korišteni je strukturiranje organizacije top-menadžmenta

velikih preduzeća čini top-menadžerski tim nešto manjeg formata tačnije poziciju
predsednika tima i što obično nosi titulu glavnog izvršnog menadžera. Ostale članove top-
menadžerskog tima čini predsednik.
Treći model koji je takodje jako čest model organizovane strukture top menadžerskog
organa svodi se na tri ili četiri čelna menadžera, od kojih svaki jasno dodeljenje top-
menadžera broj jedan. I član top-menadžerskog tima obično se naziva predsednik, a ostali:
presedavajući, vice-presedavajući i predsedavajući izvršnog komiteta.
54
Ovo su najčešća riješenja iz domena organizacije top-menadžmenta. U praksi se sreću i

razne druge varijante i njihove kombinacije. Iako logična,ova riješenja kriju jednu
značajnu opasnost za efikasan rad top-manadžersko tima. U većim kompanijama u istom
cilju, ni jedan član top-menadžerskog tima koji ima bilo kakvu top-menadžersku
odgovornost ne bi smio da pruzim anikakvu drugu odgovornost koja nije dio top
menadžerskog posla. Iz izloženog jasno proizilazi nekoliko bitnih odrednica vezanih za
uspešno postavljanje i funkiocisanje top-menadžerske strukture.
Prva je analiza top-menadžerskih zadataka . Druga je dodeljivanje ovako identifikovanih

top-menadžerskih zadataka članovima top-menadžerskog tima. Treće je prilagođavanje
ovih ovih zadataka ličnim sklonostima,kvalifikacijama i temperamentu članova top-
menadžerskog tima. I četvrto je da u malom i jednostavnom biznisu,oni koji imaju top-
menadžerske odgovornosti ne bi trebali da se bave ničim drugim nego top-menadžerskim
poslom.
8.KRITERIJUMI ZA IZBOR I OCJENU USPJEŠNOSTI

RADA MENADŽERA
„ Godine su potrebne da se izradi

menadžerski tim, a vrlo malo vremena
da se on upropasti lošim upravljanjem”.
P.Draker
Na osnovu prethodnih izlaganja u ovom seminarskom radu mogao se uvidjeti značaj

koji menadžeri imaju u jednoj poslovnoj organizaciji. Naime, njihov rad je veoma
značajan, jer zahvaljujući njihovom efikasnom i efektivnom poslovanju, poslovna
jedinica u kojoj su oni zaposleni, može da postigne zavidne rezultate na tržištu. Pod tim
rezultatima se podrazumijeva veći profit na kraju poslovne godine, poboljšana pozicija
na tržištu, povećan obim proizvodnje, poslovanje uz manje troškova, dobra
organizacija rada, smanjeni konflikti unutar same poslovne organizacije i sl. Nijedan
55
ovakav ili sličan rezultat nije jednostavno i lako postići. Mnogo truda, znanja, iskustva
i vještine je potrebno. Zbog toga je neophodno da uprava preduzeća, prilikom izbora
menadžera, mora da vodi računa o različitim kriterijumima, odnosno mora izabrati, i
zaposliti najboljeg menadžera, koji će svojim efektivim i efikasnim radom doprinjeti
boljem funkcionisanju konkretne poslovne jedinice.
Izbor menadžera je izuzetno složen proces. Prilikom selekcije, mora se voditi računa o
poslovima koje će menadžer da obavlja, odnosno na kojoj „stepenici” u hijerarhiji će se
nalaziti menadžer. Kvaliteti menadžera kao što su spsosobnost i kreativnost, inicijativa
i inteligencija manje su neophodni pri donošenju rutinskih odluka od rukovođenja sa
velikim stepenom autonomije i odgovornosti tako gdje se donose odluke, koje su od
velikog značaja za buduće poslovanje, odnosno funkcionisanje poslovne organizacije.
Za vrhunski menadžment potrebni su drugačiji atributi od funkcionalnih menadžera i
menadžera najnižeg nivoa hijerarhije.
Za vrhovni menadžment, s obzirom na složenost ove funkcije, potrebni su određeno

iskustvno; navike; adekvatno ponašanje; specifični lični atributi i ugled. Za
funkcionalne menadžere i menadžere najnižih nivoa potrebna je kompetentnost u struci
i u poslu koji obavljaju. Upravo zbog različitih kvaliteta koje je neophodno da
posjeduju menadžeri različitih nivoa na hijerarhijskoj ljestvici, postoji nemogućnost
definisanja jedinstvenih, univerzalnih kriterijuma koji bi se koristili u procesu ocjene
menadžerskog profila.
Izbor kvalitetnog menadžerskog tima je od velikog značaja za buduće poslovanje,

tj.funkcionisanje poslovne organizacije. Dobar menadžerski tim je u stanju da dovede
poslovnu organizaciju u takvu poziciju, za koju su mnogi mislili da je nemoguća i
neostvariva, gledajući iz sadašnje perspektive. Prilikom izbora menadžera neophodno
je imati diferenciran prilaz koji podrazumijeva prilagođavanje kriterijuma na osnovu
kojih se biraju menadžeri za specifična područja unutar poslovne organizacije. Ovakav
pristup je zaista neophodan, jer svi menadžeri u organizaciji nemaju isti stepen
odgovornosti, odnosno različiti poslovi koje oni obavljaju ne zahtijevaju isti stepen
znanja, vještine, umijeća i sl.
56
Već je navedeno da se prilikom izbora menadžera moraju definisati sposobnosti koja

kandidati moraju posjedovati. Pri tome se mora voditi računa o poslovima, i nivou
odgovornosti koju će pojedini menadžeri imati u organizaciji, i u skladu sa tim variraju
kriterijumi za izbor menadžera. Definisanje skupa konkretnih zahtjeva, odnosno
atributa koje treba ocjenjivati pri izboru menadžera, veoma je složena i značajna faza u
čitavom procesu izbora menadžera. Treba imati u vidu da je neophodno utvrditi samo
relevantne zahtjve za određeno mjesto menadžera.
8.1 Osnovna znanja menadžera
Uspješno obavljen menadžerski posao, odnosno obavljen pravi posao na pravi način,
prvenstveno zavisi od znanja, vještine, umjeća, iskustva, znalažljivosti i drugih
menadžerskih ličnih osobina. Menadžerski posao nije ni malo lak i jednostavan. Od
njih se mnogo očekuje. Trebaju, prije svega, da što više doprinesu uspješnom
funkcionisanju organizacije u kojoj su zaposleni. Njihov doprinos se može ogledati u
povećanju produktivnosti rada, povećano tržišno učešće organizacije, bolje zarade
zaposlenih, rast i razvoj preduzeća, i sl. Može se zaključiti da je pred menadže
postavljen jedan veliki zadatak, ali uspješni, efikasni i efektivni menadžeri su veoma
cijenjeni i traženi u savremenom društvu.
Dr Čedo Volaš4 osnovna znanja menadžera, koja doprinose uspješnosti njihovog rada,
su slijedeća:
4
Volaš, Č. „Osnovi menadžmenta”. Banja Luka, 2006.
57
 Ekonomska znanja;
 Tehnička znanja;
 Socijalnopravna znanja;
 Razumjevanje osnovnih psiholoških pojmova i kategorija i
 Poznavanje stranog jezika (danas je to uglavnom engleski)
Kada se govori o ekonomskim znanjima, neophodno je da svaki menadžer posjeduje

znanje iz opšte ekonomije i njenih kategorija; kao što su ekonomski pojmovi i zakoni,
šta je proizvodnja, raspodjela, razmjena i potrošnja, o kapitalu, robi, novcu, profitu,
ponudi, tražnji, troškovima i dr. sličnim ekonomskim kategorijama.
Menadžeri moraju znati osnove tehnološkog i radnog procesa, sredstva proizvodnje

uopšte, stanja osnovnih i drugih sredstava rada i sl. Često je potrebno da funkciju
menadžera u pojedinim organizacijama obavljaju stručni kadrovi, tj.ljekar u
zdravstvenim ustanovama; prosvjetni radnik u obrazovnim ustanovama; pravnik u
državnim institucijama i sl. Nekada su to isključivi uslovi konkursa ili imenovanja.
Socijalnopravna znanja se prvenstveno odnose na poznavanje osnovnih pojmova prava,

socijalne psihologije, sistema kolektivnih ugovora i pregovora, društveni standard
radnika, odmori, odsustvovanja radnika, rekreacija, rješenje stambenog pitanja itd.
Poznavanje osnovnih psiholoških pojmova i kategorija neophodno je, jer to omogućava

menadžerima da lakše razumiju radnike, njihovo ponašanje, reakcije i sl. Zahvaljujući
ovim znanjima, menadžeri su u mogućnosti da usklade svoje reakcije na takav načina
kojim će najefikasnije riješiti neke problematične situacije u organizaciji (konflikti,
nesporazumi i sl.).
Na kraju, ali ne tako nebitno, od menadžera se zahtijeva da govore i strani jezik. Danas
je to najčešće engleski jezik, jer je on većini zemalja prihvaćen kao univerzalno
„sredstvo” sporazumijevanja. Bilo bi još bolje kada bi menadžeri poznavali i neke
druge strane jezike. Ipak, to sve zavisi od same organizacije, načina njenog poslovanja,
njenih ciljeva, kao i zahtijeva koji se stavljaju pred menadžera.
58
U literaturi se često sreće i slijedeća klasifikacija menadžerskih znanja i sposobnosti:

 Funkcionalna znanja;
 Sistemska znanja i
 Znanja iz situacione analize.
Funkcionalna znanja5 omogućavaju menadžerima da koriste osnovne menadžerske

funkcije: planiranje, organizovanje, zapošljavanje, uticanje i kontorlisanje prilikom
upravljanja preduzećem. Sistemska znanja omogućavaju da analizira i upravlja
poslovanjem koa skupom dijelova koji funkcionišu kao cjelina s namjerom da se
ostvare ciljevi preduzeća. Znanja iz situacione analize omogućavaju menadžerima da
koriste funkcionalna i sistemska znanja za analizu i rješavanje pojedinačnog problema,
odnosno da razmatra svaku upravljačku situaciju posebno, tražeći za nju adekvatna
rješenja uz pomoć funkcionalne i sistemske teorije.
Znanja menadžera su veoma bitna za njegov uspješan rad. On mora da posjeduje širok
dijapazon znanja i vještina da bi uspješno odgovorioa na izazove sa kojim se
svakodnevno susreću. Izazovi su sve veći, i zahtjevniji, jer svakoj organizaciji su
imanentne promjene, bilo da su one tehnološke, organizacione, ekonomske ili neke
druge prirode. Zbog brzih promjena i inovacija, neophodno je da menadžeri
permanentno prolaze kroz dopunske kurseve i inovacije znanja i da tako idu u korak sa
vremenom i da razumiju nove trendove u poslovanju.
Uspješan menadžer mora da posjeduje određene sposobnosti, da iz izgrađuje i

dopunjava obrazovanjem i praktičnim iskustvom. To se prije svega odnosi na:
 Upravljačke sposobnosti, koje omogućavaju menadžeru da racionalno i
efikasno upravlja organizacionim konfiguracijama i poslovnim procesima,
odnosno poslovnom organizacijom (preduzećem) u cjelini;
 Organizacione sposobnost, koje su neophodne menadžeru da na efikasan i
efektivan način mobilizuje ljudske resurse u pravcu postizanja dobrih poslovnih
rezultata, odnosno ostvarivanju željenih ciljeva organizacije;
5
Jojić, R. “Menadžment”, Srpsko Sarajevo, 2002.
59
 Sposobnost uspješne kordinacije i komunikacije sa saradnicima radi njihovog

usmjeravanja ka efikasnom završetku projektovanih zadataka, što je cilj obe
zainteresovane strane, odnosno članice konkretnog radnog projekta;
 Liderske sposobnosti omogućavaju menadžerima da svojom vizijom vode ljude
naprijed i da svojim primjerom i inicijativom pokažu kako treba savladati
teškoće i barijere koje se nađu na putu efikasnog i efektivnog razvoja,
tj.funkcionisanja organizacije;
8.2 Lični atributi menadžera
MUDAR,
PAMETAN
PREGOVARAČKE KREATIVAN,
SPOSOBNOSTI SA VIZIJOM
STALOŽEN JAKA I
LIČNI STABILNA
STRPLJIV ATRIBUTI LIČNOST
MENADŽERA
BRZO
DJELOVANJE ENERGIČAN,
AMBICIOZAN
60
KOMUNIKATIVAN
SAMOSTALAN
Shema 4. Lični atributi menadžera
Menadžer je profesionalac koji mora da posjeduje određene osobine da bi uspješno

obavljao svoje zadatke. Posao menadžera je izuzetno složen i naporan, tako da ga
uspješno, tj.efikasno i efektivno, može obavljati samo osoba koja posjeduje kvalitetne
fizičke i duhovne osobine. Istovremeno, mora da posjeduje i kvalitetne ljudske atribute
neophodno za nametanje i održavanje autoriteta potrebnog za kordinaciju i vođenje
saradnika u pravcu ostvarenja ciljeva organizacije. Istraživanja koja su vršena u toj
oblasti ukazuju na širok skup osobina koje su značajne za uspjeh menadžera. Neke od
njih su slikovito predstavljene u shemi 1.
Linčni atributi menadžera trabaju da mu omoguće da eliminiše višak inofrmacija i da

definiše prioritet, da bude nepristrasan i da nema predrasuda. Njegove osobine trebaju
da doprinesu razumijevanju i interpretiranju stvarnosti, sistemskom razmišljanju,
planiranju, kao i selekcionisanju bitnog od nebitnog pri donošenju rutinskih,
svakodnevnih, ali i onih strateških odluka, od kojih će bitno zavisiti buduće
funkcionisanje poslovne organizacije.
61
Z A K LJ U Č A K
U današnje vrijeme ne možemo zamisliti ni jedan vid ljudske organizacije bez dobre
koordinacije, vođenja i upravljanja. Bez obzira na složenost i veličinu, svaka
organizacija zahtijeva određen vid upravaljanja radom konkretne organizacije, kao i
snošenje odgovornosti za njeno funkcionisanje, ali i za postizanje željenih ciljeva. Za
obavljanje takvih poslova postoje menadžeri, “profesionalni upravljači”, “osobe koje
snose odgovornost za rezultate poslovanja”. Njihovo shvatanje varira od osobe do
osobe. Najgore od svega jeste to što pojedine organizacije ne pridaju mnogo značaja
menadžerima, pa ih ponekad čak u potpunosti zanemaruju. Neophodno je da
organizacije shvate važnost menadžera. Menadžeri su u stanju da poprave trenutno
stanje u organizaciji, da je dovedu u bolji položaj i da učini ono što većina smatra
nemogućim.
62
Savremeno doba nosi sa sobom mnogo promjena. Za sada će biti samo riječi o
tehnološkim promjenama, a prije svega na velikoj automatizaciji i robotizaciji u većini
procesa. Veliki broj preduzeća kupuje različite mašine, koje obavljaju poslove koje su
ranije obavljali radnici. Ipak, treba se zapitati: Da li su mašine u potpunosti u stanju da
zamijene čovjeka? Naravno da nisu! One, makar još uvijek, nisu u stanju da umiju da
razmišljaju, samostalno donose odluke bez čovjeka, prave planove (ni kratkoročne, niti
dugoročne), ne umiju da rasporede resurse organizacije na što efikasniji i efektivniji
način.... O nedostacima mašina bi se moglo mnogo govoriti. Cilj je da se ukaže na
njihove nedostatke, odnosno prikaže značaj ljudi za jednu organizaciju.
Uočava se tendencija rasta tražnje za menadžerima. Vjerovatno će u budućnosti tako da

se i nastavi. Ipak, dobar menadžer je u stanju da učini mnogo toga, i ne treba
umanjivati njegovu vrijednost.
LITERATURA
1. Stoner, A.F., Džejms; Firman, R.Edvard; Gilbert, R.Danijel. “Menadžment”
2. Stojanović, Stojan; Đurasović, Vladislav; Unčanin, Rajko. „Motivacija

menadžera”. Beograd, 1998.
3. Todosijević, Radmilo; Ahmetagić, Esad; Babić, Manojlo; Penezić, Radoslav;

„Menadžment”. Subotica, Ekonomski fakultet, 1994.
4. Volaš, Čedo; „Osnovi menadžmenta”. Banja Luka, 2006.
5. Lončarević, Ranko; Mašić, Branislav; Boljanović-Đorđević, Jelena;

„Menadžment-principi, koncepti i procesi”. Beograd, Univerzitet Singidunum,
2007.
63
6. Babić, Manojlo; Lukić, Zoran; „Menadžment”. Beograd, 2009.
7. Lončarević, Ranko; „Menadžment u akciji”. Banja Luka, Ekonomski fakultet,

2005.
8. Jojić, Radojica; „Menadžment”. Srpsko Sarajevo, 2002.
9. Čupić, Milutin; Dulanović, Živko; Jovanović, Petar; Mihajlović, Dobrivoje;
Milićević, Vesna i drugi. „Menadžment (Handbook of Management)”. Beograd,
Fakultet organizacionih nauka, 1996.
64

Menadžment I Mendžeri

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Menadžment I Mendžeri

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERZITET U BANJOJ LUCI

EKONOMSKI FAKULTET BANJA LUKA

BANJA LUKA, FEBRUAR 2009.

PREDMET: Menadžment STUDENTI:

Mentor: Prof. doc. dr Zoran Lukić Slađana Vučanović 98/08

Banja Luka, februar 2009. godine

1. POJAM, ZNAČAJ I ULOGA MENADŽERA...................................7

3. FAZE U OBAVLJANJU MENADŽERSKIH POSLOVA..............32

5. MENADŽERSKI I NEMENADŽERSKI POSAO..........................41

8. KRITERIJUMI ZA IZBOR I OCJENU USPJEŠNOSTI RADA

U savremenom poslovanju jedan od najbitnijih faktora koji utiče na uspješnost poslovanja,

Problem se javlja u mnogim organizacija, i to se veoma lako može uočiti. Pitanje se

Naša pretpostavka je da današnje organizacije ne pridaju mnogo značaja menadžmentu,

1. POJAM, ZNAČAJ I ULOGA MENDŽERA

1.1 Pojam menadžera

Kada se govori o menadžmentu, kao procesu, disciplini, ne postoji univerzalno

Različita su shvatanja ovog pojma, pa tako u literaturi možemo susresti različita

Međutim, kao što je to ranije navedeno, ne postoji jedinstveno objašnjenje pojma

profesioni upravljači, odnosno iznajmljeni saradnici, stručnjaci iz oblasti menadžmenta.

Treće tumačenje upućuje na to da su „menadžeri” svi oni koji se bave menadžerskim

Prethodno navedena tumačenja pojma „menadžer”, smatra se, da je najadekvatnije i

U literaturi se susreće još jedno svatanje menadžera. Tu se kaže da su “menadžeri”

1.2 Značaj i uloga menadžera

U današnjem vremenu nemoguće je zamisliti neku organizaciju, bilo da se radi o

Svaka organizacija treba težiti ka tome da formira profesionalan menadžerski tim, i da

Menadžeri su neizbježan bazični resurs svih poslovnih organizacija. Njihov rad je

Ako govorimo o određenim oblastima rada, odnosno ljudima koji su zaduženi za

U literaturi se mogu susresti različite definicije, odnosno podjele menadžerskih funkcija.

Shema 1. Funkcije menadžera

Planiranje je polazna, primarna funkcija menadžera usmjerena na utvrđivanje ciljeva i

Planiranjem se određuje: „Šta, kako i kad“ treba da se bavi u organizaciji. Njime se

Misija je kontinuirani zadatak ili odgovornost za kojeg je neko ko je za to određen/dužan

Ciljevi mogu imati četiri osnovne karakteristike:

Vrste planova po vremenskom okviru dijele se na: dugoročne, srednjoročne i kratkoročne.

Biznis plan je detaljna projekcija kretanja preduzeća u susret njegovim ciljevima. To je

planovi koji se pripremaju za investicioni poduhvat kapitaliste da bi se dobio zajam od

Funkcija organizovanja je sastavni dio procesa menadžmenta kao logičan nastavak

 Određivanje vrsta radnih aktivnosti

Jednom kada su ciljevi formulisani, moguće je odrediti radne aktivnosti i uključiti ih u

Nedostaci specijalizacije – uprkos prednosti specijalizacije rada, njena primjena možda

Brojne kompanije imaju programe za savladavanje nedostatka specijalizacije. Druge

 Komponente organizacionog sistema

Postoje tri bitne komponente organizacionog sistema a to su:

Metod departmanizacije je proces grupisanja određenih radnih aktivnosti u upravljačke

Pomoćni metodi departmanizacije su:

1. Procesni metod departmanizacije;

2. Tržišni metod departmanizacije;

3. Projektni metod departmanizacije;

4. Matrični metod departmanizacije;

5. Numerički metod departmanizacije.

Metod decentralizacije je u osnovi suprotan proces od centralizacije, koja se kao što je

Principi decentralizacije. Da bi decentralizacija korporacije ili bilo koje druge profitno

stanj uspješno da obave, pa time ni da ostvare programirane im ciljeve. Pošto to sami ne

"Kadrove treba motivistati i plaćati ih

Zapošljavanje predstavlja narednu fazu menadženta. Zapošljavanje (kadrovanje) je

Proces kadrovanja najčešće nastaje u sljedećim situacijama: kada se formira nova

Početna faza u procesu zapošljavanja jeste proces utvrđivanja potreba za kadrovima. U

 Uvode se novi poslovi i zadaci u postojeće organizacione jedinice;

Proces pronalaženja kadrova nastaje kada se utvrde potrebe za kadrovima i donesu

Prijem kadrova uglavnom je regulisan odgovarajućim zakonskim i drugim propisima.

 Odabiranje i prijem kadrova

Ova faza predstavlja jednu od najsloženijih i najznačajnijih faza u procesu kadrovanja. U

Metod intervjua, je jedan od starijih metoda prikupljanja raznovrsnih podataka o