Professional Documents
Culture Documents
ОРГАНИЗАЦИОНО ПОНАШАЊЕ
ОРГАНИЗАЦИОНО ПОНАШАЊЕ
САДРЖАЈ
1.Увод.........................................................................................................................стр. 3
1
4.Стилови лидерства.................................................................................................стр. 8
7.1.Харизматско лидерство...................................................................................стр. 12
8.Лидери и менаџери................................................................................................стр. 17
9.Закључак.................................................................................................................стр. 18
10.Литература............................................................................................................стр. 19
1. УВОД
Лидери су људи са одређеним карактеристикама и способностима за вођењем и
управљањем људи,институција,предузећа и др.
Од настанка човека, па све до данас, увек је било потребе за лидерима, само што су се
лидери у прошлости називали неким другачијим именом. Иначе, сама реч лидер потиче од
речи leden – што значи путовати или показивати правац.1
1
Лекић, С., и Ерић, И. (2018). Организационо понашање. Београд: БПШ-ВШСС, стр. 170.
2
У прошлости и данас се појавило много људи који су се бавили изучавањем самих лидера,
па је тако и много дефиниција о њима.
Многа питања, као што су извори лидерских моћи, стилова лидерства, да ли се лидери
стварају или рађају, нови приступи лидерству, кључне особине лидера, као и разлику да
ли је неко менаџер или лидер покушаћу да предствим у даљем раду.
2
Northouse, P. G. (2008). Лидерство. Београд: Data Status, стр. 5.
3
Докнић, Н. (2015). Менаџмент. Београд: БПШ-ВШСС, стр. 239.
3
Концепт способности разликује моћ од власти. Власт је право да се нешто уради и
званично се сакционише; моћ је способност остваривања резултата. Моћ је важна не само
због вршења утицаја на подређене већ и на колеге на истом положају,руководиоце и људе
изван организације, на пример клијенте и добављаче. Да би се овај процес боље разумео,
потребно је размотрити разне врсте моћи.
Легитимна моћ
Принудна моћ
Наградна моћ
Референтна моћ
Стручна моћ
4
2.1. Легитимна моћ
Легитимна моћ проистиче из легитимног права датог некој особи да може да остварује
утицај и да контролише понашање других у организацији. Моћ се заснива на формалном
ауторитету. Легитимна моћ је најзначајнија и поверава се особи која је узор.
Сручна моћ је моћ појединца која се занива на знању и копететности. Експерт је особа са
високим нивоом копететности у одређеној научној или стручној области,добар
познавалац проблема. Ова моћ добија на значају с развојем организације,технолошким
иновацијама и увођењем нових концепта пословања.4
4
Лекић, С., и Ерић, И. (2018). Организационо понашање. Београд: БПШ-ВШСС, стр. 196 – 197.
5
Bennis, W. (2003). On Becoming A Leader. New York: Basic Book, p. 42.
5
харизматичне, кооперативне, шармантне, тактичке и популарне у свом окружењу. Личне
карактеристике подразумевају самопоуздање, флесибилне и лако адаптибилне особе, као и
емоционално стабилне личности.
Сви лидери не поседују све наведене особине , нити се у истим ситуацијама понашају на
исти начин. Стога, понашање лидера, такође,треба да се узме у обзир и стави у контекст
ситуације у којој се лидер налази.
С обзиром на то да је свако запослено лице само део укупног рада у организацији, систем
комуницирања мора да буде креиран тако да се радницима обезбеде неопходне
информације. Оне морају да буду брзе и тачне и увек на располагању запосленима. 6
6
Лекић, С., и Ерић, И. (2018). Организационо понашање. Београд: БПШ-ВШСС, стр. 173 – 174.
6
Лидерство подразумева постојање одређених вредности, односно уважавање
моралних димензија – лидери треба да дају примат етици како у пропеведању,
тако и у понашању
Лидерство подразумева најмање три битна аспекта: људе, утицај и циљеве.
Лидерство се дешава између људи, укључује коришћење различитих утицаја и
користи се за остваривање циљева организације.7
4. СТИЛОВИ ЛИДЕРСТВА
Постоје различити приступи изучавању лидерства: од приступа особина, до ситуационог
приступа. Такође постоје бројне теорије о понашању и стиловима лидерства или вођења и
то су основна четри стила9:
Пре него што неко почне радити на томе да постане лидер, важно је да препозна свој
позив, схвати у чему је најбољи, за шта је рођен. Вера у самога себе извире из разумевања
талената с којима особа располаже јер опште познато је да људи најбоље раде посао који
воле. На путу до постојања лидером важно је препознати властите квалитете и предности,
видети шта нам може помоћи да добијемо бољи осећај за идентитет и онда одлучити које
вештине требамо развити да бисмо били добри лидери. Неке од одлика које утичу на то
8
какав ће лидер бити јесу особност, темперамент, склоност раду на себи, искуство,
компетенције.10
Искреност и интегритет – искреност и интегритет су две важне особине које чине доброг
лидера. Не можете очекивати да ваш тим буде искрен, ако вам недостају те особине.
Лидери су успешни када се придржавају својих вредности, темељних уверења и етике.
Останите мирни под притиском и одржавајте ниво мотивације. Ако сте успешни у
инсирисању својих подређених, лако ћете савладати било који изазов.
Преданост и страст – добар лидер води тим својим примером. Све људе мотивише особа
која вредно и предано ради. На пример, ако затражите од свог тима да ради прековремено
тада би било добро да будете с њима и радите заједно. Људи ће поштовати вашу
посвећеност, што ће створити уједињен тим посвећен истом циљу.
10
https://www.minimax.hr/blog-uloga-znacaj-liderstva-suvremenom-poslovanju/, приступљено 26.01.2020
9
Добра комуникација – све док јасно не комуницирате своју визију вашем тиму и не кажете
им стратегију за постизање циља, би ће тешко остварити жељене резултате. Ако не
можете учинком комуницирати с вашим тимом, тада нећете бити добар лидер. Добар
говорник може бити добар лидер. Речи имају моћ мотивисати људе и ако их користите
оствареним учинком можете постићи боље резултате.
Способност доношења одлука – осим визије будућности, лидер мора имати способност
донети праву одлуку у право време. Одлуке које доносе лидери имају значајан утицај на
масе. Лидер би требао добро промислити пре доношења одлуке јер једном када је донесе
мора стајати иза ње.
Делегација – делегација је једна од основа лидерства, а добар лидер мора знати делегирати
посао. То би значило да даје одређене задатке својем тиму и на крају види како ће се они
извршити. Лидер би им требао омогућити све ресурсе и подршку која им је потребна за
постизање циља те им пружити прилику за преузимање одговорности.
10
ближу везу са својим тимом. Разумевање проблема вашег тима, њихових осећаја први је
корак да постанете успешан лидер11.
Међу њима су, свакако, најпознатији (концепти, односно теорије) харизматског лидерства
и теорија трансформационог лидерства.12
Харизматско лидерство као концепт, односно теорија везује се за Роберта Хауса, који је
током седамдесетих година двадесетог века креирао ову теорију. Хаусова Теорија
харизматског лидерства изазвала је изузетну пажњу истраживача лидерства. Разлог тога
била је чињеница да је Хаус указао да харизматско лидерство продукује специфичне
ефекте на следбенике – ефекте који обезбеђују њихову потпуну ангажованост на
11
https://www.minimax.hr/blog-uloga-znacaj-liderstva-suvremenom-poslovanju/, приступљено 26.01.2020
12
http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено 26.01.2020
11
реализацији њихових задатака, односно циљева. У својој теорији Хаус указује на следеће
димензије: личне карактеристике харизматских лидера, основне облике њиховог
понашања и неколико ефеката који су непосредни резултати харизматског лидерства.
Према Хаусу, харизматски лидери су личности које имају личне карактеристике које их
одвајају од лидера традиционалног типа. Реч је о особама које поседују висок степен
самопоуздања, доминације, поверења и снажно веровање у вредности које заступају,
односно промовишу.
Харизматско лидерство је и даље у центру пажње савремене теорије и праксе. Доказ томе
су бројни радови који истражују перформансе овог стила лидерства. При томе је
карактеристично да се значајна пажња посвећује анализи понашања – многих познатих
особа – и то не само бивших и актуелних државника, већ и бизнисмена, као и других
харизматичних личности попут звезда шоубизниса.13
13
http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020
12
Трансакциони лидер је особа која мотивише људе да изврше задатак и остваре циљ и која
пружа прецизне повратне информације.
Трансформационо лидерство је веома ефикасно код задатака који захтевају висок ниво
интринзичке мотивације, као што су уметнички јер могу утицати на групни потенцијал,
као и на заједничку ефикасност . Док је трансакциони модел релативно директиван и
усмерен на синергијске ефекте екстринзичке мотивације, трансформациони је више
усмерен на буђење и развој интринзичке мотивације. Различити су, али се узајамно не
искључују. У уметничкој продукцији, оптимални модел вођства обухватао би квалитете
оба приступа – јасну дирекцију и усмереност на циљеве, високе стандарде уз стално
поткрепљивање и охрабривање, посебно развијену анимацијску функцију која групу
покреће и инспирише, као и осетљивост за различитости.15
14
http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020
15
http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020
13
Moger, 2006)16 пружили су снажан доказ да трансформациони лидери постижу промене
тако што дозвољавају другима да учествују у њиховом постизању. Рикардс и Могер
помињу да су поједини аутори у својим студијама истакли како нови захтеви менаџмента
знања и иновације захтевају нову форму лидерства која ослобађа друге за будућу
трансформацију, док су други изнели претпоставку да софистициранији менаџери
разумеју хаотичну природу процеса одлучивања које води ка иновацијама. Остали су
истицали да у турбулентним условима, лидери морају да пронађу начин да охрабре
прилагођавање, као и капацитет за конструктивно реаговање током растућих промена из
окружења. У таквим ситуацијама, лидерство је мање директивно, јер лидери морају да
дефинишу „куда њихови следбеници иду и шта су они заправо, јер једино такав став има
сличности с осећајем сталности” (Rickards, & Moger, 2006).
16
Rickards & Moger (2006). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020
17
Elenkov & Manev (2009); Jansen,Vera & Crossan (2009). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf,
приступљено, 26.01.2020
18
Gumusluoglu & Ilsev (2009). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020
19
Jung, Chov & Wu (2008). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020
14
достизања конкурентске предности путем иновације) испред својих личних потреба (нпр.
одбијања да преузму ризик због страха од неуспеха (Bass, 1996).20
Иако студије које смо претходно поменули у тексту осликавају оптимистичну слику
ефеката трансформационог лидерства на иновативно понашање запослених, нису све
студије означиле ову везу као охрабрујућу. Неке су показале да не постоји веза између
ових конструката (Jaussi & Dionne, 2003)24, док су друге чак пронашле негативне ефекте
трансформационог лидерства како на иновације (Basu & Green, 1997)25, тако и на
креативност (Kahai, Sosik & Avolio, 2003)26. Позивајући се на супротстављене налазе у
постојећој литератури, аутори (Pieterse et al., 2010)27 су открили да трансформационо
20
Bass (1996). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020
21
Sarros, Cooper & Sentora (2008). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020
22
Agars (2012). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020
23
Damarpour & Schneider (2006). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020
24
Jaussi & Dionne (2003). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020
25
Basu & Green (1997). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020
26
Kahai, Sosik & Avolio (2003). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020
27
Pieterse (2010). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020
15
лидерство има позитиван ефекат на иновативност запослених само када је психолошко
оснаживање запослених снажно.
8. ЛИДЕРИ И МЕНАЏЕРИ
Коначно, морамо указати на заблуду да су менаџери и лидери једно те исто. Прво,
посматрано са аспекта процеса, лидерство је само једна фаза процеса лидерства. Друго,
16
менаџер може, али и не мора поседовати квалитете лидера, што је, наравно, његово
ограничење. У приказу табеле најбоље је ојашњена њихова разлика између лидера и
менаџера.28
МЕНАЏЕР ЛИДЕР
Администратор Иноватор
Копија Оригинал
Одржава Развија
Фокусиран на систем и структуре Фокусиран наљуде
Краткорочна перспектива
Дугорочна перспектива
Занива се на контроли
Инспирише поверење
Пита како и када
Сагледава само површину Пита шта и зашто
Прихвата статус КВО Сагледава хоризонт
Класичан војник Мења статус КВО
Ради исправно Особа са личношћу
Повезује се с позицијом или титулом Ради праве ствари
Повезује се са одређеним
понашањем
9. ЗАКЉУЧАК
Теоријски аспекти лидерства и креативности представљају нову и атрактивну
областистраживања и даљег проучавања јер обједињују две велике научне области –
28
Лекић, С., и Ерић, И. (2018). Организационо понашање. Београд: БПШ-ВШСС, стр. 173.
17
психологију креативности и менаџмент, односно лидерство. Оваква истраживања још су у
повоју, а могу пружити значајне увиде у то који начин лидерства је креативан по себи, али
и који може подстакнути креативност међу запосленима у организацијама. Повезивањем
теорија креативности и лидерства, можемо добити резултате који нам даље могу пружити
доказе о најефективнијем и најефикаснијем облику лидерства. Не заборавимо да лидери
све чешће имају проактиван став док предводе своје организације у освајању непознатих
територија. Спремни су да се суоче с невољама, али ни у једној ситуацији не треба да буду
на зачељу. Непрестано морају одржавати везе са својим клијентима, без обзира да ли је
реч о култури, уметности, политици, образовању или неком другом подручју. Ефикасни
лидери су спремни да ризикују и размишљају ван устаљених оквира. Такође, лидери су
свесни колико је вредан креативни допринос запослених. Кад говоримо о подстицању
креативности унутар организације, али и о облику лидерства који је сам по себи
креативан, морамо издвојити теорију трансформационог лидерства која привлачи пажњу,
како истраживача тако и практичара. Ово лидерство другачије је од претходних теорија и
концепата лидерства по томе што подстиче интринзичку мотивацију запослених, наводећи
их да личне пословне циљеве инкорпорирају у организационе. Теорија трансформационог
лидерства успешно обједињује теорије креативности и лидерства, али свакако да пре
генералног закључка морамо имати већи број истраживања у реалном организационом
контексту, која су и даље веома ретка. Прегледом теоријских аспеката лидерства и
креативности, овај рад пружа допринос будућим истраживачима, али и менаџерима који
могу даље истраживати организационе феномене, али и могу побољшати функционисање
својих организација увођењем новог начина управљања, адекватног за организацију у том
тренутку. Како управо теорија трансформационог лидерства подразумева успешно
управљање током турбулентних организационих, друштвених и економских околности,
веровања смо да овај облик лидерства организацији и њеним запосленима може пружити
креативност, која је у овим околностима преко потребна за даље функционисање и
опстанак организације, али и за њено боље позиционирање на тржишту.29
10. ЛИТЕРАТУРА
29
http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020
18
1. Лекић, С., и Ерић, И. (2018). Организационо понашање. Београд: БПШ-ВШСС, стр.
170.
2. Northouse, P. G. (2008). Лидерство. Београд: Data Status, стр. 5.
3. Докнић, Н. (2015). Менаџмент. Београд: БПШ-ВШСС, стр. 239.
4. Лекић, С., и Ерић, И. (2018). Организационо понашање. Београд: БПШ-ВШСС, стр.
196 – 197.
5. Bennis, W. (2003). On Becoming A Leader. New York: Basic Book, p. 42.
6. Лекић, С., и Ерић, И. (2018). Организационо понашање. Београд: БПШ-ВШСС, стр.
173 – 174.
7. Ерић, Д. (2000). Увод у менаџмент. Београд: Економски факултет, Виша школа за
спортске тренере, Чигоја штампа, стр. 410.
8. https://tuzlanski.ba/lifestyle/da-li-imate-osobine-lidera-to-ce-vam-otkriti-samo-jedna-
sitnica/, приступљено 26.01.2020
9. Лекић, С., и Ерић, И. (2018). Организационо понашање. Београд: БПШ-ВШСС, стр.
175.
10. https://www.minimax.hr/blog-uloga-znacaj-liderstva-suvremenom-poslovanju/,
приступљено 26.01.2020
11. https://www.minimax.hr/blog-uloga-znacaj-liderstva-suvremenom-poslovanju/,
приступљено 26.01.2020
12. http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено 26.01.2020
13. http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020
14. http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020
15. http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020
16. Rickards & Moger (2006). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено,
26.01.2020
17. Elenkov & Manev (2009); Jansen,Vera & Crossan (2009).
http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020
18. Gumusluoglu & Ilsev (2009). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено,
26.01.2020
19. Jung, Chov & Wu (2008). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено,
26.01.2020
20. Bass (1996). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020
21. Sarros, Cooper & Sentora (2008). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf,
приступљено, 26.01.2020
22. Agars (2012). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020
23. Damarpour & Schneider (2006). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf,
приступљено, 26.01.2020
24. Jaussi & Dionne (2003). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено,
26.01.2020
19
25. Basu & Green (1997). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено,
26.01.2020
26. Kahai, Sosik & Avolio (2003). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено,
26.01.2020
27. Pieterse (2010). http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020
28. Лекић, С., и Ерић, И. (2018). Организационо понашање. Београд: БПШ-ВШСС, стр.
173.
29. http://www.vps.ns.ac.rs/SB/2015/2.5.pdf, приступљено, 26.01.2020
20