Chương 17

Phát triển sự hiểu

biết chung của dự án
Tiêu đề đầu
tiên tôi viết cho chương này là "Làm thế nào để phát triển chung một tầm nhìn
với nhóm của bạn." Tôi đã đổi nó thành “Để có hiểu biết chung về một dự án”
bởi vì từ “tầm nhìn”đã được rất nhiều
người sử dụng theo nhiều cách đến
nỗi khi mọi người nghe đến nó, họ đã Mục đích chính của việc lập kế
bỏ đi. Chúng tôi muốn tất cả các hoạch là tạo ra sự hiểu biết chung về
thành viên của một dự án nhóm sẽ đi dự án trong nhóm
về cùng một hướng, hướng đến cùng
một đích. Tôi không quan tâm bạn
gọi đó là “tầm nhìn” hay “bơ đậu phộng”, phải có sự hiểu biết chung về dự án
nếu không bạn sẽ không đạt được kết quả như mong muốn.

Không nên coi nhẹ khó khăn của việc làm này. Tôi không còn ngạc nhiên khi
các nhà quản lý dự án nói với tôi rằng họ đã làm việc trong một dự án được ba
tháng và mới biết rằng các thành viên chủ chốt trong nhóm của họ không có
cùng suy nghĩ với họ. Tôi đã nhìn thấy điều đó hết lần này đến lần khác. Tôi
cũng không quá ngạc nhiên, khi mà tôi đề nghị với một nhóm rằng chúng ta hãy
viết ra tuyên bố sứ mệnh và tuyên bố tầm nhìn, họ phản đối rằng điều này là
không cần thiết. Họ nói rằng “Tất cả chúng tôi đều biết sứ mệnh là gì”.
Câu trả lời của tôi là nếu điều này là sự thật thì việc đưa nó ra giấy chỉ là hình
thức và sẽ chỉ mất vài phút. Tôi nhấn mạnh rằng cần phải làm điều đó, bởi vì tôi
biết họ thường sai khi tin rằng sự hiểu biết chung là có, và ngay cả khi họ đúng,
việc thực hiện bài tập cũng không có hại gì. Chưa bao giờ chúng ta có thể viết
một tuyên bố rõ ràng trong vài phút ngắn ngủi. Nếu có sáu người hoặc hai mươi
người trong phòng, bạn gần như có nhiều nhận thức về vị trí của dự án.

Điều khác mà tôi đã tìm thấy, như tôi đã đề xuất ở đầu chương này, là các ý
nghĩa khác nhau của các từ như tầm nhìn và sứ mệnh đã được sử dụng, vì vậy
sự nhầm lẫn là tràn lan. Tôi muốn xác định rõ ràng những gì tôi muốn nói trong
chương này. Tôi không đề xuất rằng các định nghĩa của tôi là cẩm nang và mọi
định nghĩa khác đều sai. Tôi chỉ đơn giản biết rằng trừ khi tất cả chúng ta đồng
ý về ý nghĩa của những từ chúng ta sử dụng, thì chúng ta không thể giao tiếp
với nhau.

VẤN ĐỀ SỨ MỆNH, TẦM NHÌN

Nếu bạn tham khảo hai bước đầu tiên của mô hình quản lý dự án của tôi, mà tôi
đã trích xuất và trình bày trong Hình 17–1, bạn sẽ thấy rằng một dự án hầu như
luôn luôn bắt đầu như một khái niệm, nó phải được biến thành một định nghĩa
cụ thể về cái gì dự án sẽ được. Tôi cũng nhận thấy rằng hầu hết các dự án có xu
hướng thất bại ở bước này. Lý do là mọi người muốn "bắt đầu với nó" và không
muốn dành thời gian cho bước này. Như tôi đã nói, họ thường nghĩ rằng tất cả
họ đều hiểu và đồng ý về những gì họ sẽ làm, vì vậy không cần phải lãng phí
thời gian để xem lại những gì họ đã đề cập.

Bạn sẽ thấy trong Hình 17–1 rằng ba điều phải làm . Một báo cáo vấn đề, tầm
nhìn và báo cáo sứ mệnh phải được phát triển. Tại sao một báo cáo vấn đề? Bởi
vì, theo như J. M. Juran đã nói, một dự án là một vấn đề đã lên kế hoạch cho

Hình 17-1
Bước 1 và 2 từ mô hình chung
giải pháp. Đó là, mọi dự án được thực hiện để giải quyết một vấn đề mà tổ chức
đưa ra. Tuy nhiên, chúng tôi không nhất thiết muốn nói vấn đề theo ý nghĩa tiêu
cực. Phát triển một sản phẩm mới là một vấn đề, mặc dù là một vấn đề rất tích
cực.

ĐỊNH NGHĨA DỰ ÁN HOẶC VẤN ĐỀ

Nhóm không thể phát triển tầm nhìn cho dự án cho đến khi họ hiểu được nhu
cầu của khách hàng. Chương 18 bao gồm việc xác định nhu cầu của khách hàng
một cách chi tiết hơn, vì vậy tôi sẽ không nói nhiều về quy trình tại đây. Chỉ cần
nói rằng bạn phải bắt đầu bằng cách xác định các bên liên quan chính của dự án,
sau đó xác định nhu cầu của họ. Một bên liên quan là bất kỳ ai có quyền lợi
trong dự án. Chúng bao gồm khách hàng, cộng tác viên, quản lý cấp cao trong
tổ chức của bạn, các nhà cung cấp chính, v.v. Các bên liên quan chủ chốt là
những người có ảnh hưởng lớn nhất đến dự án. Một khi những đã được xác
định, bạn có thể kiểm tra nhu cầu của họ.

PHÁT TRIỂN TẦM NHÌN

Khi bạn thực hiện một bản báo cáo về các vấn đề, tiếp theo bạn nên phát triển
tầm nhìn cho tình huống sẽ xảy ra nếu vấn đề được giải quyết. Có hai lý do cho
việc này. Một là bạn sẽ không biết vấn
đề được giải quyết trừ khi bạn hiểu các
Tầm nhìn: một hình ảnh tinh điều kiện sẽ tồn tại nếu nó đã được
thần tích cực về tương lai. giải quyết. Thứ hai, có tầm nhìn về
trạng thái mong muốn cuối từ đó tạo
ra động lực kéo hoặc thúc đẩy nhóm
hướng tới kết quả cuối cùng. Một tầm nhìn chung có thể là một động lực mạnh
mẽ lực lượng và không nên được đánh giá thấp trong vấn đề này. Nó mang lại ý
thức về mục đích cho một nhóm và bản thân mục đích cũng là một nguồn lực
rất mạnh mẽ. Trên thực tế, nhiệm vụ của nhóm là đạt được tầm nhìn. Điều này
được thể hiện trong Hình 17–2 “ lời khen ngợi từ đồng nghiệp John Carretti
trong Công ty Chesapeake của tôi.”
Để bổ sung thêm nội dung cho ý tưởng về tầm nhìn, Peg Thoms (1997)
đã viết, “... một tầm nhìn chung đề cập đến một hình ảnh của một nhóm người
— ví dụ: một dự án nhóm — luôn có điểm chung về hình ảnh cách dự án sẽ
được trình bày, làm việc và được khách hàng đón nhận khi đã hoàn thành. Về
mặt kỹ thuật, không chắc rằng tất cả những người trong một nhóm sẽ có hình
ảnh trí tưởng tượng giống hệt nhau, nhưng nó sẽ tương tự nếu tầm nhìn được
phát triển như một nhóm ”(tr. 33). Các chìa khóa ở đây là tầm nhìn được phát
triển bởi nhóm — toàn bộ nhóm ( nếu có thể); không chỉ những thành viên ưu
tú, mà là tất cả thành viên.

Lý do này đơn giản: Trừ khi mọi thành viên – từ thành viên cấp thấp nhất
đến cấp cao nhất của cùng một nhóm, chia sẻ tầm nhìn, sự phân mảnh nỗ lực
dường như xảy ra tại một vài bước trong dự án.

Sự phàn nàn phổ biến trong những nhóm lớn thường là sự phi thực tế của
điều này. “Bạn không thể tập hợp 50 người vào một nơi để làm việc trên tầm
nhìn”. “Điều đó là không thực tế! Tôi rất tiếc, nó không đúng. Những người
hành nghề trên khắp thế giới đã làm việc với nhau trong những nhóm lớn hơn

Hình 17-2
Mối liên hệ giữa mô tả vấn đề, sứ mệnh và tầm nhìn
nhiều so với 50 thành viên, và kết quả rất xuất sắc. Trên thực tế, không có cách
khác để đạt được cùng kết quả so với việc để toàn bộ nhóm làm việc trên một
tầm nhìn chung. Khi một vài người làm việc trên một tầm nhìn và chia sẻ nó với
những người khác, nó sẽ không có được hiệu quả tương tự. Những người được
chia sẻ tầm nhìn có thể sẽ không hiểu, không đồng ý hay không mua nó, bởi vì
“đó là tầm nhìn của họ, không phải của chúng tôi”. Khi họ tham gia vào quá
trình phát triển, nó là của “chúng tôi”, không phải của họ, và lời cam kết là kết
quả của quyền sở hữu.

Không nghi ngờ gì, rất khó để nhận định toàn bộ thành viên của nhóm từ
thời kỳ đầu của dự án, vì vậy những thành viên tham gia sau sẽ không tham gia
vào việc hình thành tầm nhìn. Tuy nhiên, nếu phần lớn nhóm đều tham gia, tầm
nhìn sẽ được truyền đạt tốt hơn nhiều so với việc được thực hiện chỉ bởi mỗi
người quản lý dự án. Trên thực tế, tầm nhìn chung rất quan trọng với nhóm vì
nó dễ lây lan. Ngay lập tức, toàn bộ các thành viên của nhóm sẽ bị “lây nhiễm”
tầm nhìn chung đó.

CÁCH ĐỂ PHÁT TRIỂN MỘT SỰ HIỂU BIẾT CHUNG

Khi thành lập một nhóm cốt lõi, bạn nên diễn giải sự phân công và mục tiêu
tổng thể của tổ chức cho dự án. Hãy để họ biết rằng sẽ có một cuộc họp trong
vài ngày tới để phát triển sự hiểu biết chung về dự án. Riêng tôi sẽ tránh dùng
những từ ngữ “tầm nhìn” và “mục tiêu” vì thường có ảnh hưởng tiêu cực. Mặt
khác, thuật ngữ “sự thấu
hiểu chung” lại phù hợp Cách tốt nhất để một tổ chức có thể đi đến
hơn. Hoặc tôi có thể nói tương lai lý tưởng là toàn bộ thành viên tự
rằng chúng ta sẽ có một lên kế hoạch cho chính họ.
cuộc gặp để chắc chắn
rằng chúng ta đang “trên
cùng một trang” trong sư
hiểu biết chung về dự án.
Một cuộc họp để mang lại tầm nhìn chung về dự án cần phải được chuẩn bị và
quản lý thật kĩ càng. Nếu có thể, nên chỉ định một người điều hành có kinh
nghiệm về hoạt động nhóm để dẫn dắt cả nhóm qua từng giai đoạn. Quy trình
mà tôi muốn tóm tắt ở đây là một biến thể của dạng cuộc họp “future search
conference” hay “họp bàn về tương lai”. Hình thức của dạng cuộc họp này được
phát triển lần đầu vào những năm 1950s bởi Fred Emery và Eric Trist, vẫn luôn
được sử dụng suốt từ đó cho tới nay, và áp dụng được với mọi hoạt động nhóm
trong việc hoạch định mục tiêu trong tương lai. Nói về ngày nay, một trong
những người ủng hộ dạng cuộc họp này nhất có thể kể đến chuyên gia phát triển
tổ chức, Marvin Weisbord.

Ý tưởng đằng sau dạng cuộc họp này thực chất rất đơn giản đó là: Cách tốt nhất
để một tổ chức có thể đạt được những mục tiêu đề ra chính là tập hợp tất cả
thành viên lại và để chính họ tự hoạch định những mục tiêu ấy. Lưu ý rằng lúc
tiến hành buổi họp, các nhóm/tổ chức nên bắt đầu bằng việc đề ra một viễn cảnh
lý tưởng nhất, mà qua đó có thể dẫn đến những viễn cảnh khả quan hơn khi cần
thiết. Việc bỏ bớt các tiêu chí để đạt được mục tiêu khả thi hơn cũng là điều đơn
giản hơn so với việc làm ngược lại.
Đối với các nhóm/tổ chức với số lượng thành viên nhiều hơn chín, ta nên lập
các nhóm con với số lượng thành viên ít hơn. Điều này là vì nguyên tắc đề ra
rằng: các nhóm chỉ nên được chia từ 5-9 người, với những nhóm có số lượng
thành viên lớn, các nhóm con cần phải được thành lập. Nhà quản lý dự án sẽ
chia việc cho từng nhóm, luôn kèm ấn định thời gian. Các nhóm cần được cung
cấp một không gian làm việc rộng rãi để đảm bảo năng suất của các thành viên
không bị ảnh hưởng trong quá trình làm việc, đòi hỏi một căn phòng đủ lớn.
Ngoài ra, còn có thể sử dụng những phòng nghỉ ngơi. Mỗi nhóm con đồng thời
cũng cần được cấp một chiếc bảng lật, thật nhiều bút dạ màu, băng dính soạn
thảo, cũng như bất kỳ công cụ truyền thông nào cần thiết cho hoạt động suy
nghĩ sáng tạo.
Bước đầu tiên của quy trình sẽ là xác định tất cả các thuộc tính của giao phẩm
dự án. Nếu dự án là về sản phẩm, cần xác định sản phẩm ấy trông như thế nào,
hoạt động ra làm sao, khách hàng sử dụng sản phẩm ấy bằng cách nào hay nó
khác những sản phẩm khác ở điểm nào. Hoặc nếu dự án yêu cầu di dời một cơ
sở hạ tầng, cần trả lời những câu hỏi như: Làm thế nào để di dời một cách hiệu
quả nhất? Ai có khả năng di dời nhiều phòng ban? Việc sắp xếp thời gian sẽ như
thế nào? Cũng như làm thế nào để những người phải di dời có thể trở lại trạng
thái làm việc như trước ngay sau khi di dời?
Có lẽ “công cụ” tốt nhất cho việc xác định các thuộc tính của giao phẩm dự án
chính là sơ đồ tư duy. Bắt đầu với việc ghi tên của dự án vào giữa một hình oval
rồi liệt kê những thuộc tính chính của dự án xung quanh hình oval ấy. Việc này
sẽ giúp khơi dậy các ý tưởng xoay quanh các thuộc tính quan trọng của dự án,
lặp lại cho tới khi các mọi khía cạnh của dự án được bao hàm. Sau đây là một ví
dụ về sơ đồ tư duy qua hình 17-3. Tôi (tác giả) xin đề xuất quyển “Cuốn sách về
Sơ Đồ Tư Duy” (1993) của Tony Buzan nếu bạn còn muốn tìm hiểu sâu hơn về
các công dụng của sơ đồ tư duy.

Hình 17-3
Sơ đồ tư duy cho dự án

Sau khi hoàn thành sơ đồ tư duy, bạn có thể có nhóm mô tả ý tưởng kịch
bản, sẽ tối ưu hóa tất cả các thuộc tính đã được liệt kê trong sơ đồ. Có nhiều
cách sáng tạo để làm điều này. Vẽ hình sản phẩm, viết quảng cáo và trình bày
nó hoặc thiết kế một tập tài liệu quảng cáo. Nếu dự án đang hoạt động thuận lợi,
hãy đưa ra một tiểu phẩm để chứng minh cách làm hoạt động là có thể hoàn
thành dự án. Đối với các tình huống khác, nhóm có thể viết các bài hát, bài thơ,
tiểu phẩm, đọc rap, v.v…. Tất cả những thứ này đều được trình bày bởi các
nhóm con cho những người khác.
Tôi đã từng làm việc với một nhóm các hiệu trưởng trường học để thiết kế một
ngôi trường lý tưởng. Họ đã rời đi trong các nhóm con của mình và viết các bài
hát, tiểu phẩm và một cuộc phỏng vấn “trên đường” giống như Charles Kuralt.
Những điều này sau đó đã được trình bày. Điều đáng ngạc nhiên về quá trình
này là các ý tưởng cốt lõi được trình bày thường rất giống nhau. Bạn gần như
thề rằng các nhóm đã thông đồng để phát triển bài thuyết trình của họ. Hơn nữa,
vào thời điểm tất cả các nhóm đã hoàn thành, bạn có vô số ý tưởng mà bây giờ
cả nhóm có thể rút ra. Bây giờ chúng có thể được kết hợp vào kết quả chung
cuối cùng.
Quá trình này tạo ra một lượng năng lượng khổng lồ. Gần đây, tôi đã đồng tạo
điều kiện cho một phiên bản của một trong những phiên bản này vào ngày thứ
bảy và lúc 3:00 chiều mọi người ở mức năng lượng cao hơn bạn sẽ mong đợi
sau khi làm việc cả ngày. Và họ hiểu dự án của họ tốt hơn nhiều so với những gì
họ đã từng có nếu chúng tôi chỉ thông báo nó với họ. Ngoài ra các nhóm con đã
phát triển một số chiến lược tốt, để người quản lý dự án bây giờ có thể làm việc
với họ để chọn chiến lược tốt nhất sẽ được thực hiện sau này.

HOÀN THIỆN QUY TRÌNH

Nhóm nghiên cứu hiện có một tầm nhìn lý tưởng cho dự án. Tất nhiên, chúng
tôi thường không thể “phá sản” trong hầu hết các dự án, vì vậy chúng tôi có thể
sẽ bỏ qua một số thuộc tính. Một cách để làm điều này là đặt các thuộc tính đó
trong ba loại. Chúng được dán nhãn phải có, muốn và tốt đẹp phải có. Tôi đã
trình bày điều này trong Hình 17-4, để minh họa mối quan hệ giữa báo cáo vấn
đề, tầm nhìn và sứ mệnh theo một cách hơi khác so với thực hiện trong hình 17-
2.
Sau khi hoàn thành tất cả những điều này, bây giờ bạn có thể tiến hành bước 3
trong mô hình quản lý dự án chung của tôi, đó là phát triển chiến lược dự án.
Hình 17-4
Báo cáo vấn đề, Sứ mệnh, Tầm nhìn