Chủ tịch tập đoàn Samsung Lee Kun Hee

PHẦN 1:

a. Giới thiệu nhân vật

+ Tiểu sử Lee Kun Hee
Nhắc đến Tập đoàn SamSung, người ta nhớ ngay đến nhà lãnh đạo tài ba Lee
Kun-Hee trong suốt nhiều thập kỉ. Cơn bão khủng hoảng kinh tế 1997 đã khiến
các tập đoàn của Hàn Quốc trong đó có SamSung  điêu đứng. Với sự lèo lái của vị
thuyền trưởng Lee Kun-Hee, SamSung  đã từng bước vượt qua sóng gió ấy
Lee Kun-Hee sinh ngày 9 tháng 1 năm 1942 là một nhà tư bản công nghiệp, doanh
nhân, tỷ phú người Hàn Quốc. Ông là Chủ tịch Hội đồng Quản trị của Tập đoàn
Điện tử SamSung . Trong quá trình ngồi ở ghế lãnh đạo cao nhất của tập đoàn, Lee
Kun-Hee từng từ chức vào tháng 4/ 2008 do một vụ bê bối liên quan đến quỹ đen
của SamSung  nhưng đã quay trở lại vào ngày 24/ 03/ 2010.
Lee Kun-Hee có thể sử dụng thành thạo 3 thứ tiếng: tiếng Hàn, tiếng Anh và tiếng
Nhật. năm 1996, ông Lee có tên trong danh sách thành viên của Ủy ban Thế vận
hội Quốc tế.
Lee Kun-Hee được vinh danh là người quyền lực thứ 41 trong danh sách “Những
người quyền lực nhất thế giới năm 2013 do Tạp chí danh giá Forbes bình chọn và
thường xuyên có tên trong danh sách những người giàu nhất Hàn Quốc cũng như
thế giới.
Lee Kun-Hee là con trai thứ ba của ông Lee Byung – Chul, người đã sáng lập ra
Tập đoàn SamSung  vào cuối năm 1930. Là con trai út trong một gia đình có ba
người con trai ở xã hội Hàn Quốc vốn chuộng theo tôn ti trật tự, từ khi sinh ra, Lee
Kun-Hee vốn không phải là người kế vị cao nhất của Tập đoàn SamSung  thay cha
mình. Nhưng 2 người anh trai của Lee Kun-Hee đã làm mất niềm tin nơi cha
và Lee Kun-Hee bỗng nhiên được chọn làm người thừa kế. Cuộc đời ông cũng
sang một trang mới từ đây.
Lee Kun-Hee từng theo học Đại học Waseda, nhận bằng Thạc sỹ Quản trị Kinh
doanh tại Đại học George Washington.
Lee Kun-Hee và những liên quan trong vụ bê bối hối lộ của Tập đoàn SamSung
hồi năm 2008 đã nhận được sự bỏ qua của Tổng thống Hàn Quốc Lee Myung-bak.
Trong số những người con của Lee Kun-Hee, trong đó có Lee Jae-yong và Lee
Boo – jin đều là những giám đốc điều hành kinh doanh tài năng xuất chúng.
+ Sự nghiệp
 Sau khi nhà sáng lập SamSung  qua đời năm 1987, con trai thứ ba Lee Kun-
Hee thay cha mình tiếp quản đế chế SamSung . Mặc dù khi ấy đã là một tập đoàn
hàng đầu Hàn Quốc nhưng các sản phẩm của SamSung  khi ấy hầu như chỉ được
tiêu thụ trong nước và bị lép vế khi xuất khẩu sang những thị trường khó tính hơn
như Châu Âu, Mỹ bởi chất lượng sản phẩm thấp dù giá thành không mấy đắt đỏ.
Với tư cách của nhà lãnh đạo cao nhất tập đoàn, đứng trước tình trạng trì trệ
ấy, Lee Kun-Hee đã thực hiện một cuộc “cách mạng” trong cả tập đoàn với câu
nói nổi tiếng “Các anh hãy thay đổi tất cả trừ vợ con” trong “Tuyên ngôn
Frankfurt” năm 1993.
– Cụ thể, năm 1987, khi trở thành chủ tịch Tập đoàn SamSung , Lee Kun-Hee vấp
ngay phải những tồn tại lớn của Tập đoàn thể hiện trong bài báo cáo của cố vấn
người Nhật Fukuda và những vụ bê bối lớn nhỏ khác, trong đó phải kể đến sự kiện
“dao cạo máy giặt”. Tất cả như một gáo nước lạnh tạt vào mặt của vị tân Chủ tịch
tập đoàn chỉ vừa mới nhậm chức.
Tiếp đó, tháng 1/ 1993, Chủ tịch Lee đã bàng hoàng đến tái mặt khi cùng một số
giám đốc phụ trách ngành điện tử của SamSung  tiến hành thị sát tại một khu bán
đồ điện tử ở trung tâm thành phố Los Angeles. Ông đã thấy được vị trí thấp kém
của SamSung  trên thị trường Hàn Quốc lúc đó khi thấy rất nhiều sản phẩm của các
thương hiệu khác như GE, Philips. Sony, NEC… được trưng bày còn sản phẩm
mang thương hiệu SamSung  lại lấp ở một xó không thương tiếc.
Với quyết tâm không để kéo dài tình trạng này, Lee Kun-Hee đã triệu tập các
giám đốc phụ trách sản xuất hàng điện tử của SamSung  tới FrankFurt để đưa ra
Tuyên bố kinh doanh mới của SamSung  với thông điệp “Hãy thay đổi từ chính
bản thân mình”, “Hãy thay đổi tất cả trừ vợ con”… như một pháo hiệu nổ ra cuộc
cách mạng đổi mới toàn bộ Tập đoàn.
Trong suốt 4 tháng, Chủ tịch Lee mang theo đội ngũ 1800 gồm nhân viên và nhiều
lãnh đạo của SamSung  đi tới các “cứ điểm” chính của SamSung  trên toàn thế giới
như Tokyo, London, Osaka… để khai nhãn cho cấp dưới của mình thấy được sự
thay đổi của thế giới và vị trí hiện tại của SamSung  trên vũ đài quốc tế, cảnh tỉnh
những con người SamSung  đang hài lòng với hiện tại và dương dương tự đắc như
“ếch ngồi đáy giếng”
Cuối cùng, sau 350 gờ đồng hồ, Lee Kun-Hee đã giải thích cặn kẽ về tầm nhìn
chiến lược mà SamSung  cần phải tiến tới, thể hiện trong “Chính sách quản lý
mới” mà đã được trình bày thành 1 cuốn sách 200 trang, phát tận tay cho từng công
nhân.
“Chính sách quản lý mới” của Lee Kun-Hee được coi như kinh thánh của
SamSung , nhắc nhở các nhân viên SamSung  không bao giờ tự thỏa mãn và luôn
khao khát hướng đến chất lượng sản phẩm để chinh phục thị trường quốc tế. Trong
những năm sau “Tuyên ngôn Frankfurt”, SamSung  trở thành một trường đại học
khổng lồ “Trường đào tạo CEO SamSung ” ra đời tháng 9/ 1993
– Trong 5 năm từ năm 1994 đến 1999, mỗi năm, Tập đoàn chọn ra 400 người trẻ
nhất có ít nhất 3 năm kinh nghiệm, nhét vào tay họ một nắm tiền và tung đội ngũ
này đi “nằm vùng” tại nước ngoài trong vòng 1 năm với hi vọng họ sẽ trở về cống
hiến cho SamSung  với hiểu biết và kinh nghiệm sâu sắc từ thực tế mà họ trải
nghiệm. Như vậy để thấy rằng, công cuộc “luyện quân” của SamSung  ngày đó rất
được chú trọng và cho đến nay, sau 20 năm, chính sách phát triển nhân lực của
SamSung  vẫn không có dấu hiệu “lão suy” khi Trung tâm phát triển nhân lực của
SamSung  có trụ sở tại Hàn Quốc hàng năm vẫn tiếp nhận khoảng 50 ngàn học
viên.
Dưới sự điều hành sáng suốt, tận tâm và những nỗ lực không ngừng nghỉ của Lee
Kun-Hee, SamSung  từ một lịch sử giản dị lúc đầu đã vượt qua những cơn sóng
khủng hoảng và trở thành Tập đoàn lớn nhất xứ Hàn với hơn 400 nghìn công nhân
trên thế giới, kinh doanh đa ngành: đồ điện tử, hóa chất, thương mại, kinh doanh
khách sạn, công viên giải trí, công nghiệp dệt, chế biến thực phẩm….
b. Phân tích công việc của Lee Kun Hee
+ Phong cách lãnh đạo
Trước khi Lee Kun Hee lên làm chủ tịch, tập đoàn Samsung cũng chỉ là tập đoàn
đa ngành nghề với các sản phẩm chất lượng kém và gặp hoàn cảnh khủng hoảng về
kinh tế trầm trọng. Vì tập trung phát triển quá nhiều về số lượng mà các sản phẩm
của tập đoàn này có chất lượng rất kém, nên đã từng có giai đoạn tập đoàn
Samsung bị người tiêu dùng gọi lái tên thành “Samsuck” (nghĩa là rác rưởi).
Lee Kun Hee nhậm chức vào năm 1987, sau đó ông đã liên tục nhấn mạnh tính
cần thiết của việc thay đổi tận gốc chiến lược và phương thức quản trị nhằm tồn tại
trong thời đại cạnh tranh khốc liệt của thế kỉ XX. Cuộc đổi mới quản trị sau năm
1993 được triển khai trong thời gian ngắn trên cơ sở ý thức về khủng hoảng
nghiêm trọng của chủ tịch Lee Kun Hee. Sau cuộc khủng hoảng tài chính năm
1997 của toàn bộ nền kinh tế Hàn Quốc, Samsung tập trung vào sản xuất linh kiện,
thiết bị điện thoại. Chính sách đổi mới phương thức quản trị kinh doanh thiết lập
tầm nhìn mới đưa Samsung thành “doanh nghiệp số một thế giới” thế kỷ XXI. Ông
cho tiến hành đầu tư cuộc chuyển đổi chiến lược và phương thức quản trị tập trung
vào lượng sang chiến lược và phương thức quản trị tinh vi hóa dựa vào chất.
Theo tầm nhìn của chủ tịch Lee Kun Hee quá trình hình thành phương thức quản
trị mới bao gồm các bước: tầm nhìn tham vọng, đón đầu cơ hội- đầu tư mạnh dạn,
nhận biết về khủng hoảng- tâm lý căng thẳng, coi trọng kỹ thuật- đảm bảo nhân lực
chủ chốt, khen thưởng xứng đáng, cạnh tranh và hợp tác trong tổ chức và cuối
cùng là thực hiện thành công tầm nhìn. Tầm nhìn tham vọng là bước đầu tiên và
cũng là quan trọng nhất trong quá trình đổi mới phương thức quản trị. Theo chủ
tịch Lee Kun Hee, tầm nhìn tham vọng ở đây chính là phấn đấu trở thành số 1 thế
giới. Bản thân ông đã xác định được tầm nhìn này, vì vậy tất cả mọi nhân viên làm
việc trong tập đoàn cũng đều phải ghi nhớ và coi đó là nền tảng cho sự phát triển
hùng mạnh của tập đoàn. Các bước tiếp theo cũng được chủ tịch Lee Kun Hee nhìn
nhận và xác định rất rõ ràng. Bước trước làm cơ sở phát triển cho bước sau, tất cả
theo một trình tự nhất định và cùng hướng tới một mục đích duy nhất chính là trở
thành số 1 thế giới. 4. Phong cách, kỹ năng lãnh đạo Nếu như người cha của Lee
Kun Hee- nhà sáng lập Samsung Lee Byung Chul cho rằng quản lý chính là trọng
tâm để điều hành Samsung, thì Lee Kun Hee lại cho rằng kĩ năng và nhân lực mới
chính là yếu tố chủ chốt. Từ khi bắt đầu nhậm chức, ông như là người “thay máu”
cho tập đoàn Samsung. Từ cách nhìn nhận đâu là trọng tâm để điều hành đến
phương thức để quản trị tập đoàn. Một điểm đặc biệt trong phong cách lãnh đạo
của ông chính là lãnh đạo bằng tầm nhìn. Ông định hướng tầm nhìn cho nhân viên
bằng cách tạo ước mơ và nhận thức được khủng hoảng trong tương lai, từ đó làm
nhen nhóm trong mỗi nhân viên sự tham vọng phát triển, thúc đẩy tập đoàn trở
thành vị trí số 1 thế giới. Đây là phong cách lãnh đạo rất mới mang nét đặc trưng
của chủ tịch tập đoàn Samsung. Nó như là nguồn động lực cho chính bản thân ông
và toàn bộ nhân viên rằng phải liên tục phấn đấu để đạt đến ước mơ, đồng thời
cũng là trách nhiệm dành cho nhân viên phải xác định trước những rủi ro, khó khăn
trong tương lai để có thể dẫn dắt tập đoàn đi đúng hướng. Trong bài báo Chủ tịch
Tập đoàn Samsung Lee Kun-hee: “Hãy thay đổi tất cả, trừ vợ và con” có nhắc đến
cách xử lý của Lee Kun Hee khi tập đoàn rơi vào trạng thái trì trệ “Lee Kun Hee
bắt đầu thực hiện một loạt những cải cách thay đổi. Ông khởi động chiến dịch "tân
trang" cách thức làm việc của Samsung bằng quyết định... không đến công ty. Làm
việc tại nhà ở ngoại ô Seoul, kiên quyết không nghe điện thoại và tiếp khách, Lee
Kun Hee muốn buộc các quản lý cấp dưới phải tự ra quyết định và chịu trách
nhiệm trước các quyết định đó” . Đây chính là một trong những kỹ năng quản lý
của ông đó là tạo động lực cho nhân viên. Trong khi tập đoàn đang gặp khủng
hoảng, ông đứng phía sau nhân viên để họ tự ra quyết định, cho họ thấy tầm quan
trọng của mình đối với sự nghiệp của tập đoàn. Một minh chứng khác của việc ông
tạo động lực cho nhân viên đó là “... Lee Kun Hee đã dành hai tháng mỗi năm đi
khắp các chi nhánh của Samsung trên thế giới, từ London đến Osaka để trực tiếp
truyền đạt khát vọng thay đổi đến từng lãnh đạo dưới quyền” .
Chủ tịch Lee Kun Hee là người hội tụ các kỹ năng cần thiết của một nhà lãnh
đạo. Thứ nhất, ông có tầm nhìn chiến lược, có tham vọng . Thứ hai, một người
luôn tự tin thể hiện ở việc nhận thức được điểm mạnh, điểm yếu của tập đoàn;
quyết đoán và kiểm soát được tình hình nhờ có nhận thức khủng hoảng. Thứ ba,
ông biết lắng nghe nhân viên, tôn trọng ý kiến nhân viên trước khi quyết định hành
động. Thứ tư, ông biết tạo động lực cho nhân viên, từ việc lãnh đạo nhân viên phải
có ước mơ đến việc luôn chú trọng khen thưởng xứng đáng để nâng cao tham vọng
nghề nghiệp của đội ngũ nhân lực. Cuối cùng là người có trách nhiệm giải quyết
những vấn đề của tập đoàn, dẫn dắt nhân viên phải làm gì để cải thiện tình hình; và
chịu trách nhiệm kết quả sau mỗi hành động.
+ Chiến lược của Lee Kun Hee
1. Lựa chọn bán dẫn
Trong cuốn sách "Quản trị kết quả" của Peter Drucker, tác giả kết luận: thành
quả mà Lee Kun Hee cống hiến cho Samsung không phải là giúp tập đoàn giải
quyết vấn đề trước mắt mà ông đã tìm ra một cơ hội phát triển mới cho công ty.
Nếu tập trung vào tháo gỡ khó khăn của tập đoàn thì kết quả tốt nhất thu được cũng
chỉ là đưa Samsung quay về trạng thái bình thường ban đầu, chứ không thể mong
đợi điều gì xa hơn nữa. Tuy nhiên, nếu tìm ra một cơ hội phát triển mới thì những
thành quả vượt bậc được sản sinh ra hẳn sẽ nằm ở một trình độ siêu đẳng khác so
với việc giải quyết vấn đề và khôi phục lại ví trí vốn có cho Samsung.
Thế nhưng quyết định của Lee Kun Hee vào thời điểm đó là vô cùng liều lĩnh, bởi
lúc đó, Samsung chỉ được biết đến như một hãng sản xuất hàng điện tử giá rẻ và
bán dẫn vốn là thị trường mà Nhật Bản đã đi trước hàng chục năm. Tuy nhiên, từ
những năm 1970, Lee Kun Hee đã nhìn thấy mốt số điểm mạnh và yếu tố thuận lợi
giúp Samsung có thể thành công trên mảng bán dẫn. Người Hàn Quốc có thói quen
dùng đũa vì thế đôi bàn tay của họ rất khéo léo. Đồng thời, thói quen bỏ giày đi
chân trần trong nhà đã hình thành cho người Hàn Quốc một nếp sống thanh tịnh và
sạch sẽ. Điều này hoàn toàn phù hợp với những công việc đòi hỏi sự tỉ mỉ và khéo
léo với môi trường sản xuất tuyệt đối sạch sẽ.
Sau khi thuyết phục cha mình cũng chính là vị chủ tịch Samsung lúc bấy giờ, năm
1974, Samsung đã mua lại cổ phần của công ty bán dẫn Hàn Quốc. Và đến ngày
15/3/1983, chủ tịch Lee Buyng Chul đã chính thức phát biểu với báo giới về sự
kiện Samsung gia nhập thị trường bán dẫn. Đương nhiên, lời phát biểu của chủ tịch
Samsung nhận được những cái cười hoài nghi của giới tài chính trong nước. Thế
nhưng chưa đầy một năm sau tuyên bố chính thức gia nhập thị trường bán dẫn,
Samsung Electronics đã trình làng một sản phẩm gây chấn động đối với các nhà
sản xuất bán dẫn toàn cầu. Bất chấp cách biệt kỹ thuật hàng chục năm, Samsung
Electronics, một hãng điện tử vô danh mới chân ướt chân ráo bước vào lĩnh vực
bán dẫn đã vượt mặt các ông lớn về công nghệ hiện nay để trở thành doanh nghiệp
thứ 3 trên thế giới phát triển thành công sản phẩm 64K DRAM. Phải nói thêm
rằng, tại thời điểm bấy giờ, 64K DRAM được ví là "kỹ thuật trong mơ" và được
sản xuất trong quy mô hạn hẹp bằng công nghệ độc quyền.
Thừa thắng xông lên, tháng 12/1983, Samsung đầu tư nhà máy sản xuất bán dẫn
với sự hỗ trợ của 2.000 máy móc và 260.000 công nhân. Đến các nước phát triển
cũng phải mất ít nhất một năm rưỡi để xây dựng nên một nhà máy khép kín sản
xuất bán dẫn hoàn thiện nhưng Samsung đã làm nên kỳ tích đó chỉ trong vòng vẻn
vẹn sáu tháng.
Các doanh nghiệp trên thế giới đã bị sốc sau sự kiện này, nhưng không chỉ dừng lại
ở đó, Samsung tiếp tục làm cả thế giới bàng hoàng khi đầu năm 1990, Samsung
Electronics tuyên bố sẽ đi tiên phong trong việc đầu tư vào phiến bán dẫn 8 inch.
Đây lại là một quyết định liều lĩnh nữa, bởi vào thời điểm đó, thị trường bán dẫn
DRAM đang trong giai đoạn đóng băng. Những tên tuổi lớn như Toshiba, NEC,
Hitachi thậm chí còn chần chừ chưa muốn đầu tư vào phiến bán dẫn 8 inch và tới
tận năm 1993, kích thước chuẩn của một phiến bán dẫn vẫn chỉ là 6 inch.
Cuối cùng, tháng 6/1993, Samsung Electronics là doanh nghiệp DRAM đầu tiên
chính thức đưa dây chuyền sản xuất 8 inch vào hoạt động. Samsung đã vượt qua
các công ty tên tuổi của Nhật để bám sát IBM làm nên thành công rực rỡ thứ 2 của
hãng. Lee Kun Hee chính là người đã đặt nền tảng để Samsung có thể có được lợi
thế cạnh tranh trên toàn thế giới trong lĩnh vực công nghệ phiến bán dẫn 8 inch và
nhờ đó mà hãng giữ vững được vị trí số 1 trong lĩnh vực bán dẫn.
2. Lựa chọn kỹ thuật số
Lee Kun Hee từng phát biểu: “Chúng ta có thể tụt hậu trong công nghệ analogue
nhưng nhất định phải tiên phong trong công nghệ kỹ thuật số”. Hãng điện tử
Samsung Electronics có thể giữ vững vị trí độc quyền trên thị trường TV trong suốt
những năm qua là nhờ có lựa chọn sáng suốt và quyết tâm sắt đá này của Lee Kun
Hee. Vào thời bấy giờ, các công ty Nhật quá hùng mạnh và không chừa ra một chỗ
nào để Samsung Electronic có thể chen chân vào cạnh tranh. Thế nhưng khi thời
thế thay đổi, sự chuyển giao giữa thời đại analogue và thời đại kỹ thuật số (vào
những năm đầu thập niên 2000) bắt đầu, Samsung đã nhanh nhạy nắm bắt thời cơ
này để nghiễm nhiên vượt qua các tên tuổi của Nhật Bản.
Trong thời đại analogue, “kinh nghiệm và kỹ thuật” là những yếu tố cạnh tranh
quan trọng nhất. Thế nhưng, bước vào thời đại kỹ thuật số, “cải tiến và tốc độ”
thậm chí còn được đánh giá cao hơn, còn “kinh nghiệm và kỹ thuật” lại có ngày trở
thành yếu tố bất lợi khi gia nhập vào thị trường công nghệ mới, "digital". Khi các
đối thủ cạnh tranh còn đang mải miết với analogue thì Samsung Electronics đã có
thể tạo dựng cho mình một chỗ đứng vững chắc tại thị trường digital TV dựa trên
nền tảng chất lượng hình ảnh và thiết kế.
Một trong những thành công khác thể hiện tầm nhìn chiến lược của Lee Kun Hee
là xây dựng hệ thống hội tụ số (digital convergence). Khi internet được phổ biến và
áp dụng rộng rãi, xã hội công nghiệp nhanh chóng chuyển sang xã hội thông tin,
nhưng các công ty gạo cội vẫn chưa thể từ bỏ các sản phẩm công nghệ analogue,
cũng như chưa thoát khỏi cơ cấu kinh doanh analogue, thì Lee Kun Hee đã đi trước
một bước, không chỉ sản xuất ra các sản phẩm kỹ thuật số mà còn xây dựng hệ
thống cấu trúc kinh doanh số hay digital e-company.
Trong thời đại công nghiệp hóa, chỉ cần làm ra được một, hai sản phẩm tốt là có
thể yên tâm tồn tại, nhưng bước sang thời đại thông tin tri thức, một hai sản phẩm
ấy không những cần phải được kết hợp, dung hòa mà còn cần hội tụ những thứ
khác để trở thành một thể thống nhất. Năm 2000, tỷ xuất lợi nhuận ròng trên doanh
thu của Samsung gần đạt tới chuẩn của các doanh nghiệp hàng đầu thế giới là 20%.
Năm 2002, có thể nói một trong những lý do chủ yếu giúp Samsung đánh bại Sony
của Nhật chính là vì Samsung đã lựa chọn nền móng internet, đi trước các đối thủ
khác và tạo nên một hệ thống “Global e-Process”, có thể tổng hợp tất cả, tăng
cường và phát triển tiến trình nghiệp vụ số.
Hơn ai hết, Lee Kun Hee hiểu rằng để chuẩn bị hành trang bước vào thời đại kỹ
thuật số toàn thể tập đoàn phải vượt qua những giới hạn về dự án kinh doanh và
phạm vi công ty để chia sẻ thông tin kỹ thuật, nhanh chóng phát triển và cho ra đời
những sản phẩm kết tinh từ quá trình hiện thực hóa dung hợp và phức hợp. Để làm
được điều này, cần tạo ra một hệ thống quản lý thay đổi được toàn bộ quy trình
nghiên cứu và phát triển sản phẩm trước đây, bắt đầu từ kế hoạch sản xuất sản
phẩm cho đến mẫu mã, thiết kế, dụng mẫu, sản xuất và cuối cùng là dây chuyển
sản xuất.
Không chỉ vậy, Samsung còn xây dựng thành công một mạng lưới đáp ứng hoản
hảo mọi nhu cầu công việc trong nội bộ công ty mang tên gọi MySINGLE (viết tắt
của Samsung INtergrated GLobal information systEM). Nhờ hệ thống này, mọi
nhân viên Samsung dù có rời văn phòng vẫn có thể theo dõi công việc trực tiếp,
thời gian thực ở bất kỳ nơi nào trên thế giới. Chính vì vậy, Samsung đã tăng tốc độ
xử lý công việc lên hàng chục thậm chí là hàng trăm lần so với các công ty áp dụng
công nghệ analogue.
Khi lựa chọn kỹ thuật số, Lee Kun Hee đồng thời đã lựa chọn đi theo con đường
“Đổi mới đột phá”, nắm bắt những bước chuyển mình mang tính thời cuộc và tận
dụng nó để tạo nên cơ hội mới. Nhờ vậy, Lee Kun Hee đã bắn được một mũi tên
trúng 2 đích, vừa giải quyết được vấn đề vừa gặt hái được thành tựu mới bằng cách
tìm ra cơ hội mới.
Lựa chọn thiết kế
Trong lời phát biểu chúc mừng năm mới năm 1996, Lee Kun Hee đã lựa chọn năm
1996 là “Năm cách mạng về mẫu thiết kế” và đây cũng chính là năm khai sinh tôn
chỉ kinh doanh đề cao mẫu mã của Samsung. Theo ông, “thiết kế không chỉ đơn
thuần là tạo nên hình dáng hay màu sắc của sản phẩm, mà còn là hành vi văn hóa
bắt nguồn tư việc nghiên cứu tính tiện ích của sản phẩm để nâng cao giá trị và chi
phối phong cách sinh hoạt của người dùng”. Sau lời tuyên bố đó, Lee Kun Hee đã
có hàng loạt động thái đẩy mạnh tập trung vào thiết kế như đưa vào giải thưởng
thiết kế trong danh mục các giải thưởng “Tự hào ấn tượng Samsung”. Ông cũng
khẳng định khả năng sáng tạo linh hoạt mẫu mã sẽ là tài sản quý báu của doanh
nghiệp và quyết định sự thành bại trong kinh doanh. Lee Kun Hee cũng chính là
người đứng đằng sau sản phẩm “SGH-T100”, một chiếc điện thoại có thiết kế hoàn
toàn khác biệt và tạo thành chuẩn mới của các sản phẩm điện thoại đẹp mắt, thanh
lịch.
Vào thời gian đó, những chiếc điện thoại di động luôn trung thành với kiểu dáng
vuông thành sắc cạnh, thế nhưng T100 lại là thứ hoàn toàn khác. Với thiết kế bo
tròn mềm mại, cùng màn hình LCD kích cỡ lớn, sản phẩm này đem lại cảm giác
thoải mái cả về ngoại quan lẫn sử dụng. Nhờ đột phá trong thiết kế, SHG-T100 đã
đạt mốc doanh số 10 triệu chiếc và là sản phẩm đầu tiên của Samsung chạm tới kỷ
lục này. Đây cũng là sản phẩm giúp Samsung lần đầu tiên nắm trong tay 9,8% thị
phần điện thoại di động toàn cầu và trở thành nhà sản xuất điện thoại lớn thứ 3 thế
giới.
Năm 2007, khi iPhone của Apple xuất hiện, làm mưa làm gió và gây xáo trộn toàn
bộ hiện trang thị trường điện thoại di động bình thường, tái cải tổ một “hệ sinh thái
điện thoại thông minh mới” và lật đổ nhiều hãng điện thoại trên thế giới, Lee Kun
Hee đã nhanh chóng chèo lái con thuyền Samsung chuyển mình đương đầu với
những thử thách mới. Năm 2010, Samsung cho ra mắt chiếc điện thoại Galaxy S.
Đây là sản phẩm điện thoại thông minh duy nhất có thể trở thành đối thủ ngang sức
ngang tài với iPhone. Nếu không nhờ sự thích nghi nhanh chóng, biết đâu đấy, giờ
mảng di động của Samsung đã bị rơi vào quên lãng giống như nhiều cái tên khác
trên thị trường như Nokia hay Motorola.
Thành công trong thiết kế không chỉ được đánh dấu bằng các sản phẩm di động mà
còn là các sản phẩm TV. Năm 2005, Lee Kun Hee cho triệu tập tất cả giám đốc của
tập đoàn tới Milano, kinh đô thời trang và các mẫu thiết kế, để mở cuộc họp với
chủ đề “Hội nghị chiến lược thiết kế”. Ông đánh giá, khả năng cạnh tranh của các
mẫu thiết kế do Samsung sáng tạo ra chỉ là loại 1,5 và đưa ra yêu cầu phải thực
hiện hiện một cuộc cải cách nữa để đáp ứng những tiêu chuẩn hàng đầu thế giới.
Lee Kun Hee phát biểu: “Thời gian trung bình để một sản phẩm lọt vài mắt xanh
của người tiêu dùng là 0,6 giây, do đó nếu trong một tích tắc ngắn ngủi ấy, chúng
ta không thể lôi kéo được bước chân của khách hàng thì cũng đồng nghĩa với thất
bại”. Một năm sau tuyến bố cách mạng thiết kế tại Milano, tháng 3/2006, thiết kế
của Samsung được nâng lên một tầm cao mới với dòng sản phẩm “TV Bordeux”.
Sự ra đời của chiếc TV Bordeux với thiết kế hình tượng hóa từ hình ảnh một chiếc
ly còn lại một chút rượu vang láng đáy thực sự đã làm nên một cuộc cách mạng.
Trước đây, TV chỉ cần có chức năng truyền tải hình ảnh, âm thanh, không hỏng
học gì thì đã đáp ứng được nhu cầu của người dùng. Thế nhưng sự ra đời của
Bordeux đã khiến chiếc TV lột xác trở thành một tác phẩm nghệ thuật. Đó cũng là
phút giây lịch sử, sau 34 năm gia nhập thị trường TV, Samsung Electronic đã có
thể vươn lên đứng đầu thị trường thế giới. Nhắc tới Samsung, người ta liên tưởng
đến một công ty làm ra những chiếc TV đẹp chứ không còn là một công ty chuyên
sản xuất hàng điện tử giá rẻ nữa.
Chiến lược thu hút nhân tài
1. Tuyển dụng nhân viên có đủ trình độ và kinh nghiệm
Samsung luôn ra sức tuyển mộ những nhân tài cho công ty . Từ lâu họ đã chủ trương xây
dựng “ nhóm cấp A” bao gồm những nhân tài “ bậc A” và làm việc cho một bộ phận độc
lập của Tổng công ty Samsung với mục đích sáng tạo ra những sản phẩm chiến lược.
Tổng công ty Samsung với mục đích sáng tạo ra những sản phẩm chiến lược
Nếu Lee Hun Kee cho rằng một người nào đó đặc biệt quan trọng, ông sẽ ra sức mời họ
gia nhập . Những lập trình viên chính là một ví dụ, để thuyết phục thành công họ gia
nhập, Lee Hun Kee đã mất hai ngày để giới thiểu Samsung với họ, khi ấy họ đã nhận lời
mời của một công ty khác với một khoản tiền lót tay lớn khi đồng ý ký hợp đồng, nhưng
Lee Hun Kee đã thành công trong việc thuyết phục họ gia nhập Samsung. Đa phần các
nhân viên làm việc tại Samsung là những kỹ sư công nghệ, họ là những người có bằng
cấp MBA hoặc là những người có kinh nghiệm lâu năm

2. Quan tâm đến công việc và con người

Gần như mỗi nhân viên tại Samsung có hơn 5 năm kinh nghiệm, hầu hết là trên 10 năm.
Hơn nữa, đa phần các nhà quản lý của Apple đều xuất phát từ các kỹ sư công nghệ, chứ
không phải là những người có bằng MBA hay có kinh nghiệm quản lý lâu năm. Điều này
đồng nghĩa rằng những con người giám sát và quản lý dự án luôn hiểu rõ công nghệ, hiểu
rõ những gì cần cho dự án và có mối liên hệ gần gũi với các thành viên khác.

3. Tuyển dụng nhân viên có đủ phẩm chất, phong cách và đam mê với Samsung
Mỗi một nhân viên khi làm việc tại Samsung ngoài việc phải có đủ trình độ, kiến thức, kĩ
năng và kinh nghiệm, họ còn phải là những người có đam mê cuồng nhiệt đối với các sản
phẩm của Samsung. Một kĩ sư công nghệ tại Samsung chia sẻ, anh sẵn sàng làm việc gấp
đôi thời gian va sức lực cho công ty vì anh ta tin rằng đó là toàn bộ cuộc sống của mình.
Tại Samsung, sự nhiệt tình và hăng hái luôn được xem là chìa khóa quan trọng hướng tới
thành công. Các nhà quản lý Samsung luôn tìm kiếm được những nhân viên thực sự đam
vê và yêu mến công ty, sản phẩm, phong cách và văn hóa của Samsung. Hàng năm chỉ
một số ít trong số hàng chục ngàn ứng viên được Samsung gọi phỏng vấn. Công ty sẽ
sàng lọc trong số này những người có các phẩm chất như “ hòa nhã” và khả năng “ tự
lãnh đạo” chứ không phải những người hiểu biết về công nghệ. Đơn giản bởi kiến thức
thì có thể được đào tạo còn những phẩm chất kia là thì không.
Phát hiện nhân tài luôn là ưu tiên hàng đầu của Samsung với mục đích xây dựng một tập
thể vững mạnh. Họ rất xem trọng sự trùng khớp giữa “ gen” của công ty và người tuyển
dụng. “ Không chung chí hướng,khó cộng sự”, trong đó “ chí hướng” chính là quan điểm
về giá trị và “ gen”. Đây là một trong những quy tắc tuyển dụng để xây dựng một tập thể
ưu tú có cùng chí hướng.
Do có những quy tắc tuyển dụng rất riêng nên Samsung không kén chọn về trình độ học
vấn của nhân viên, công ty này thuê rất nhiều sinh viên tốt nghiệp đại học mà chưa có
bằng thạc sĩ hay tiến sĩ. Nhân viên làm việc tại Samsung là những người có lòng yêu quý
sản phẩm do Sámung tạo ra và các sản phẩm này thỏa mãn đam mê của họ.

4.Thời gian làm việc khác biệt

Các công ty tại Hàn Quốc có chế độ thời gian làm việc vô cùng áp lực dành cho nhân
viên, thông thường bắt đầu từ 9 giờ sáng và kéo dài sau 6 giờ tối, nhiều nhân viên phải ở
làm làm thêm giờ vì không thể đáp ứng được hiệu quả công việc. Lịch làm việc tại
Samsung lại rất khác biệt, bắt đầu từ 7 giờ sáng và kết thúc lúc 4 giờ chiều. Quan điểm
của Samsung là mong muốn nhân viên có thể dành thời gian cho bản thân và gia đình
nhiều hơn. Ngoài ra, công ty tổ chức nhiều khóa đào tạo dành cho toàn bộ nhân viên chứ
không chỉ nhân viên mới mà không ảnh hưởng đến giờ làm việc. Nội dung đào tạo tập
trung vào kỹ năng, kiến thức cần thiết và đồng thời tổ chức hoạt động ngoại khóa định kỳ
để thúc đẩy gắn kết doanh nghiệp với nhân viên. Đây là chiến lược quản lý nhân lực đặc
biệt đã định hình nên tên tuổi của Samsung.
Chiến lược giữ chân nhân tài
1. Xây dựng rõ cách làm việc và quản lý nhân sự

Không giống với nhiều công ty Hàn Quốc, lịch làm việc tại Samsung rất khác biệt. Tất cả
sẽ bắt đầu làm việc vào 7 giờ sáng và kết thúc làm việc vào 4 giờ chiều. Như chủ tịch
Samsung chia sẻ, đây chính là khoảng thời gian để nhân viên có thể dành nhiều thời gian
hơn cho gia đình và những hoạt động giải trí khác.

Bên cạnh đó, nhân viên cũng có những khoảng thời gian nhất định để tham gia các lớp
đào tạo nâng cao tay nghề từ tập đoàn mà không bị ảnh hưởng về thời gian làm việc. Đây
chính là chiến lược quản lý nhân sự cấp cao rất riêng chỉ Samsung mới có được.

Các nhân viên tại Samsung buộc phải tuân thủ đầy đủ những nguyên tắc và thời gian làm
việc. Nếu không tuân thủ chính xác, bạn sẽ khó có thể đáp ứng được những yêu cầu làm
việc của công ty. Vì thế, tuy thời gian làm việc khác biệt nhưng nhân viên Samsung cần
tuân theo những quy định này, đồng thời vẫn có thời gian thoải mái cho gia đình.

2. Linh hoạt sáng tạo để thành công

Tại Samsung, nhân viên luôn được cập nhật và ứng dụng các công nghệ mới để các sản
phẩm đưa ra luôn thuộc top đầu. Hiện nay trên thế giới, Samsung phải cạnh tranh với
nhiều đối thủ rất đáng gờm. Để khẳng định được thương hiệu, những nhà quản lý nhân
sự đơn vị đã tiếp thu, học hỏi những phân khúc điện thoại cao hơn. Dòng điện thoại như
note 8, note 9 hay tablet Samsung luôn được đánh giá là một trong những phân khúc điện
thoại ưu việt hàng đầu thế giới.

Theo các số liệu thống kê, Samsung là đối thủ nặng ký nhất của Apple. Chiến lược quản
lý nhân sự của Apple khá giống Samsung khi để nhân viên tự học hỏi và sáng tạo.  Tuy
nhiên số lượng điện thoại Galaxy Samsung được đánh giá là có mức tiêu thụ  lớn hơn rất
nhiều lần Iphone. Cách quản lý nhân sự cấp cao của Samsung là để nhân viên tự học hỏi,
tự sáng tạo. Đây chính là tiền đề cho sự phát triển của Samsung như hiện nay.

3. Tạo động lực cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên

Ông Kun Hee nắm chắc được lợi ích từ việc cạnh tranh công bằng giữa các nhân viên với
hiệu quả làm việc. Do đó, chiến lược quản lý nhân sự của ông cũng có sự khác biệt nhất
định.

Ông sẽ cho sa thải nhân sự từ 5-10% nếu họ làm việc không mang lại hiệu quả. Thực hiện
giáng chức quản lý từ  25 – 30% và chỉ có khoảng 5 -10% nhân viên xuất sắc nhất mới
được giữ lại để bồi dưỡng trở thành những nhà lãnh đạo cao cấp phụng sự cho sự phát
triển của doanh nghiệp. Chính sự khác biệt này đã giúp Samsung có những người quản lý
nhân sự tốt nhất, những nhân sự làm việc hiệu quả nhất phục vụ cho sự phát triển của
doanh nghiệp.

4. Xây dựng mục tiêu cụ thể cho từng giai đoạn

Samsung  có hướng phát triển thành tập đoàn công nghệ hàng đầu thế giới. Do đó, chủ
tịch tập đoàn luôn dành những khoảng thời gian nhất định để đề ra những định hướng
phát triển doanh nghiệp trong từng giai đoạn cụ thể, dựa trên những định hướng phát triển
trong những giai đoạn nhất định. Điều này được điều hành bởi chính những những kỹ
năng của nhà quản lý nhân sự giỏi tại Samsung.

Khi Samsung đang trong giai đoạn phát triển, tập đoàn này hướng tới mục tiêu xây dựng
nên những thương hiệu hữu ích với người dùng, từ đó nâng tầm thương hiệu lên đẳng cấp
thế giới. Khi đã khẳng định được vị thế nhất định, Samsung hướng tới việc đẩy  mạnh
phát triển thành thương hiệu toàn cầu, mức giá thành tương đối phải chăng để khách hàng
đều có thể sở hữu sản phẩm.

Bên cạnh đó, chiến lược quản lý nhân sự của ông Kun Hee cũng rất chú trọng tới việc tài
trợ cho các hoạt động thể thao văn hóa của đất nước như: các giải bóng đá, thể thao
Olympic, các giải Taekwondo,… Việc tài trợ cho Olympic hay Asiad cũng là cách hiệu
quả giúp thương hiệu Samsung nổi tiếng trên toàn thế giới vfa thu hút được nhiều nhân
tài cho doanh nghiệp.

5. Phát triển và quản lý nhân tài đạt chuẩn quốc tế

Samsung với tiêu chuẩn đào tạo nhân viên rất khắt khe đã mang tới những thành công
nhất định cho thương hiệu này. Một nhân viên có thời gian làm việc lâu năm tại công ty
hoặc thâm niên làm việc ít nhất 3 năm sẽ được đi vòng quanh thế giới trong thời gian 1
năm để làm việc và học tập trong môi trường mới.

Nhân viên này sẽ được tiếp cận với nhiều ngôn ngữ, văn hóa,.. ở nhiều quốc gia khác
nhau. Đây là chiến thuật quản lý nhân sự rất độc đáo bởi qua những chuyến đi này, nhân
viên Samsung sẽ xây dựng được khả năng làm việc linh hoạt, thích nghi tốt trong mọi
điều kiện hoàn cảnh. Do đó, Samsung là tập đoàn có đội ngũ nhân tài trong doanh
nghiệp lành nghề và mang tầm quốc tế.

6. Quan tâm đặc biệt tới bộ phận marketing

Xây dựng thương hiệu sản phẩm chính là cách để phát triển chiến lược nhân sự. Vì thế,
Samsung chú trọng với công tác marketing trong nội bộ doanh nghiệp, thực hiện tuyên
truyền và nâng cao nhận thức về doanh nghiệp cho nhân viên công ty. Thông qua chiến
lược quản lý nhân sự cấp cao này, nhân viên sẽ nắm chắc được những nội quy công ty và
thực hiện chính xác nhất.

Hiện nay, Samsung có số lượng công ty con đạt 55 công ty được đẩy mạnh quảng bá các
sản phẩm thiết bị điện tử ra toàn thế giới. Số lượng slogan của Samsung lên tơi hơn 20
loại khác nhau. Do đó, khi ra mắt bất cứ sản phẩm nào trên thị trường, Samsung cũng có
số lượng cao khiến nhiều thương hiệu khác ngưỡng mộ.

Các dòng sản phẩm của Samsung thu hút người dùng bởi sự nhất quán từ thông điệp, bao
bì tới chất lượng sản phẩm.,...Việc trở thành nhà tài trợ cho những chương trình lớn và
các bộ phim Hàn Quốc giúp Samsung được biết tới trên toàn cầu. Một nhà quản lý nhân
sự giỏi sẽ biết cách quảng bá thương hiệu sản phẩm của mình một cách thông minh qua
các phương tiện truyền thông.

7. Cam kết chất lượng trong từng sản phẩm

Chiến lược quản lý nhân sự chính là chìa khóa xây dựng nên sự thành công cho các sản
phẩm của Samsung. Khi được đưa vào văn hóa doanh nghiệp, chúng biểu hiện ở việc
người quản lý nhân sự cấp cao không bao giờ được thỏa mãn với những gì mang đang có
mà cần liên tục cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm tới toàn cầu.

Khi sản phẩm có bất cứ lỗi nhỏ nào, nhà quản lý nhân sự đều có phương án thu hồi để
không làm ảnh hưởng tới người dùng. Thời điểm tháng 11-1993, khi dòng SH-700 xảy ra
lỗi,  chủ tịch Lee Kun Hee đã yêu cầu hủy tất cả 150 máy này trước toàn thể nhân viên và
truy cứu trách nhiệm của nhân sự từ quản lý tới nhân viên.
Thời điểm tháng 5/2012, 3 tuần trước khi ra mắt dòng sản phẩm ốp Samsung Galaxy S3
lên kệ, có các ý kiến đánh giá chất lượng sơn sản phẩm không tốt như mẫu. Sau khi kiểm
tra, chủ tịch tập đoàn thấy rằng phần vân không mịn và đẹp như mẫu, ông nhanh chóng
cho thu hồi 100 ngàn ốp lưng Galaxy S3 trong kho và sân bay tiêu hủy. Đầu năm 2017,
hơn 96% số lượng Galaxy Note 7 bị thu hồi do có tình trạng cháy nổ, làm ảnh hưởng tới
sức khỏe và sự an toàn cho người dùng.

Như vậy, vai trò nhà quản lý nhân sự cấp cao có vai trò hết sức quan trọng trong việc xây
dựng nên thương hiệu cũng như làm nên sự thành công của một doanh nghiệp. Với tài
nhân sự tài tình của Chủ tịch Lee Kun Hee, Samsung đã từng bước phát triển mạnh mẽ và
trở thành tập đoàn điện tử hàng đầu thế giới.

Phong cách lãnh đạo của Lee Kun-hee

1.Phong cách lãnh đạo khác biệt

Lee Kun-hee dành cả cuộc đời cống hiến cho sự thành công của Samsung. Ông đã
chọn ra yếu tố quan trọng nhất để tăng trưởng: chính là tinh thần quản lý đổi mới
trong tổ chức. Ông luôn là người đầu tiên thấm nhuần cảm giác khủng hoảng, vì
thế ông dẫn dắt Samsung phát triển các sản phẩm có triển vọng hợp thời trong 5
đến 10 năm sau. Đây là lý do tại sao ông đã mạo hiểm đầu tư vào các sản phẩm
không có bộ nhớ ngoài, chấp nhận rủi ro thâm hụt hàng nghìn tỷ won. Cuối cùng
chính quyết định này đã đưa Samsung Electronics trở thành nhà sản xuất chất bán
dẫn hàng đầu thế giới. Không chỉ thế, trong cuộc khủng hoảng tiền tệ châu Á, ông
Lee vượt qua khó khăn bằng cách đa dạng hóa kinh doanh thay vì tập trung vào
một vài mặt hàng được chọn. Do đó, Samsung được xếp hạng là thương hiệu toàn
cầu hàng đầu trong lĩnh vực điện tử. Trên nền tảng thành công của Samsung, "chất
lượng được đề cập đầu tiên". Tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng thông qua
chất lượng hàng hóa và điều đó tạo nên lợi thế cạnh tranh của Samsung trên thị
trường. Có thể so sánh với thế hệ trước của ông, cha ông, cố Chủ tịch Samsung
(Lee Byung-chul) đã nhấn mạnh: số lượng, nguồn cung cấp hơn chất lượng của
hàng hóa. Vì vậy, với niềm tin thay đổi công ty, ông bắt đầu bằng cách thay đổi
môi trường của nhân viên. Ông tin rằng môi trường và bầu không khí mới sẽ thực
hiện tinh thần “chất lượng trên hết” và thúc đẩy nhân viên đổi mới hơn. Nó đã
được thực hiện nhanh chóng.

2. Quan tâm và chuyên quyền

Ông đã ra lệnh cho ban điều hành tăng lương cho tất cả nhân viên, cải thiện môi
 trường làm việc cho mọi bộ phận, giảm giờ làm việc. Ông cũng hứa sẽ liên tục
theo dõi điều kiện và môi trường làm việc của nhân viên. Samsung luôn là công ty
được kính trọng nhất tại Hàn Quốc và chủ tịch Lee Kun-hee cũng doanh nhân
được kính trọng nhất, theo một cuộc khảo sát của nhóm tư vấn quản lý. Ngoài ra,
ở đây, nhà lãnh đạo có quyền lực tối cao để đưa ra quyết định và cấp dưới chỉ có
thể nhận lệnh từ nhà lãnh đạo. Phương pháp này đã được sử dụng theo truyền
thống ở nhiều quốc gia và đặc biệt ở các nước Châu Á bảo thủ như Hàn Quốc hay
Nhật Bản. Theo truyền thống, Samsung được coi là biểu tượng của loại hình công
ty chuyên quyền.

3. Nhấn mạnh năng lực nhân viên

Lee Kun-hee từng đánh giá rằng, năng lực của nhân viên không đủ tốt để đưa Samsung
lên đẳng cấp thế giới. Ông cố gắng loại bỏ những nhân viên không đủ tiêu chuẩn và thực
hiện thay đổi toàn diện trong công tác quản lý. Ông cố gắng thuê những người sáng tạo
và một khi họ đạt được kết quả đáng kể, công ty luôn đối đãi tốt với họ. Ông còn thành
lập các tổ chức thiết kế Samsung (SADI) và thông qua đó nỗ lực tìm kiếm những nhân
viên luôn đổi mới và sáng tạo. Mục đích của công ty khi thành lập SADI là tạo ra những
nhà lãnh đạo thế hệ tiếp theo có năng lực toàn cầu, cuối cùng nâng cao khả năng cạnh
tranh của Samsung trên thị trường thế giới. Ngoài ra, Samsung cũng đã xây dựng các Văn
phòng Tuyển dụng Quốc tế (IRO) để tuyển dụng nhân viên chuyên nghiệp trên khắp thế
giới. Bất kể quốc tịch và khu vực nào, công ty cố gắng giữ chân những người lao động có
tay nghề cao và có giá trị khác nhau để mang lại nhiều cơ hội nâng cao sức mạnh cạnh
tranh của Samsung trên thị trường toàn cầu. Những nhân viên được phát hiện từ khắp nơi
trên thế giới, tạo cơ hội tìm hiểu bản sắc và ý tưởng của tổ chức Samsung là gì. Lee Kun-
hee có tầm nhìn nuôi dưỡng những nhân viên tài năng và thu hút tất cả nhân tài trên thế
giới.

PHẦN II: Chọn một công ty, sau đó chọn một nhân tố trong môi trường vĩ mô và
phân tích ảnh hưởng của nó đến hoạt động của tổ chức đó.

I. Giới thiệu chung về công ty Vinamilk

Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (tên tiếng Anh là Vietnam Dairy Products Joint Stock Company); tên
khác: Vinamilk; mã chứng khoán HOSE: VNM, là một công ty sản xuất, kinh doanh sữa và sản phẩm từ
sữa cũng như các thiết bị máy móc liên quan tại Việt Nam.
Theo thống kê của Chương trình Phát triển Liên Hiệp Quốc, đây là công ty lớn thứ 15 tại Việt Nam vào
năm 2007. Vinamilk hiện là doanh nghiệp hàng đầu của ngành công nghiệp chế biến sữa, chiếm hơn 54,5%
thị phần sữa nước, 40,6% thị phần sữa bột, 33,9% thị phần sữa chua uống, 84,5% thị phần sữa chua ăn và
 79,7% thị phần sữa đặc trên toàn quốc. Ngoài việc phân phối mạnh trong nước với mạng lưới hơn 220.000
điểm bán hàng phủ đều 63 tỉnh thành, sản phẩm Vinamilk còn được xuất khẩu sang 43 quốc gia trên thế
giới như Mỹ, Pháp, Canada, Ba Lan, Đức, Nhật Bản khu vực Trung Đông, Đông Nam Á... Sau hơn 40 năm
ra mắt người tiêu dùng, đến nay Vinamilk đã xây dựng được 14 nhà máy sản xuất, 2 xí nghiệp kho vận, 3
chi nhánh văn phòng bán hàng, một nhà máy sữa tại Campuchia (Angkormilk) và một văn phòng đại diện
tại Thái Lan. Trong năm 2018, Vinamilk là một trong những công ty thuộc Top 200 công ty có doanh thu
trên 1 tỷ đô tốt nhất Châu Á Thái Bình Dương.

Tính theo doanh số và sản lượng, Vinamilk là nhà sản suất sữa hàng đầu tại Việt Nam. Danh mục sản phẩm
của Vinamilk bao gồm: sản phẩm chủ lực là sữa nước và sữa bột; sản phẩm có giá trị cộng thêm như sữa
đặc, yoghurt ăn và yoghurt uống, kem và phô mát. Vinamilk cung cấp cho thị trường một những danh mục
các sản phẩm, hương vị và qui cách bao bì có nhiều lựa chọn nhất.
Theo Euromonitor, Vinamilk là nhà sản xuất sữa hàng đầu tại Việt Nam trong 3 năm kết thúc ngày 31
tháng 12 năm 2007. Từ khi bắt đầu đi vào hoạt động năm 1976, Công ty đã xây dựng hệ thống phân phối
rộng nhất tại Việt Nam và đã làm đòn bẩy để giới thiệu các sản phẩm mới như nước ép, sữa đậu nành, nước
uống đóng chai và café cho thị trường.

II. Ảnh hưởng của yếu tố kinh tế đến công ty sữa Vinamilk
- Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính chất quyết định đến các
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
- Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp
thường là trạng thái phát triển của nền kinh tế
1. Tổng sản phẩm quốc nội (GDP)
GDP là tổng giá trị của các hàng hóa và dịch vụ tỏng 1 năm được tạo ra trong một vùng biên giới lãnh
thổ. Ta gọi đó là sản lượng quốc dân.
*Ảnh hưởng của GDP đến Vinamilk:
- GDP tác động đến nhu cầu của gia đình, doanh nghiệp và Nhà nước. GDP đã chi phối và làm thay đổi
quyết định tiêu dùng trong từng thời kỳ.
- Một quốc gia có GDP tăng lên sẽ kéo theo sự tăng lên về nhu cầu, về số lượng sản phẩm hàng hóa,
dịch vụ, tăng lên về chủng loại, chất lượng, thị hiếu... dẫn đến tăng lên quy mô thị trường
=> Đòi hỏi doanh nghiệp Vinamilk phải đáp ứng được nhu cầu của thị trường trong từng thời kì,
thời điểm khác nhau. Các nhà quản trị của Vinamilk cần dựa vào tổng sản phẩm quốc nội và tình
hình thực tế để từ đó hoạch định ra kế hoạch sắp tới phù hợp với xu hướng thị trường; ra quyết
định, tổ chức và lãnh đạo, giám sát việc thực thi kế hoạch.
- Từ 1990 cho đến nay do sự tăng lên của GDP đã tác động mạnh mẽ đến cơ cấu tiêu dùng và mở ra
nhiều cơ hội cho thị trường sữa.
- Hiện tại mức tiêu thụ sữa bình quân trên đầu người ở Việt Nam ~ 14,5kg/năm. Nguồn cung trong
nước chỉ mới đáp ứng được khoảng 28% nhu cầu sữa tươi.
=> Tận dụng cơ hội này, Vinamilk không ngừng đầu tư vào nhà máy, hệ thống phân phối, phát
triển các phối thức và dòng sản phẩm mới, làm đa dạng hóa sản phẩm của công ty.
- Đầu tư mạnh mẽ cho hệ thống phân phối và kênh bán hàng, với hơn 220.000 điểm bán lẻ trên
toàn quốc và 100% siêu thị và cửa hàng tiện lợi đều bán các sản phẩm Vinamilk. Bên cạnh đó còn nỗ
lực tung sản phẩm mới lạ, “độc”; chạy đua truyền thông về các sản phẩm chất lượng, thân thiện với môi
trường.
- Năm 2016 là năm thay đổi vượt bậc trong việc gia tăng sự hiện diện của sản phẩm Vinamilk trên
thị trường: thị phần sữa nước chiếm 54,5%, thị phần sữa chua ăn chiếm 84,7%, thị trường sữa chua
uống chiếm 33,9%

2. Yếu tố lạm phát

Lạm phát là yếu tố ảnh hưởng tới giá nguyên liệu đầu vào của doanh nghiệp, nguồn vốn đầu tư và cuối
cùng là ảnh hưởng đến tâm lí và chi phối hành vi của người tiêu dùng, làm thay đổi cơ cấu chi tiêu và
tốc độ tiêu thụ của người tiêu dùng
*Ảnh hưởng của lạm phát đến Vinamilk:
- Giá nguyên liệu đầu vào tăng sẽ làm cho giá sản phẩm tăng, điều này có thể ảnh hưởng đến doanh thu
trên thị trường của doanh nghiệp
=> Giá sữa trên thị trường của Vinamilk sẽ tăng nên gây ảnh hưởng tới doanh thu bán hàng của
doanh nghiệp.
- Nguồn vốn đầu tư của doanh nghiệp: Lạm phát giai đoạn 2015-2016 cho thấy rằng mặt bằng lãi suất
đã giảm dần, tỷ giá dần ổn định hơn trước, cán cân thanh toán được cải thiện
 => Đây chính là cơ hội cho Vinamilk có thể tiếp cận các nguồn vốn ưu đãi của ngân hàng và duy
trì, mở rộng quy mô sản xuất
- Sức mua, tiêu thụ sản phẩm của khách hàng đối với mặt hàng sữa của Vinamilk: Lạm phát tại Việt
Nam có xu hướng biến động phức tạp khiến cho giá các loại mặt hàng mang tính thiết yếu tăng, điều đó
khiến cho người tiêu dùng có xu hướng cắt giảm chi tiêu gây ảnh hưởng đến sức tiêu thụ sản phẩm của
doanh nghiệp.

3. Tỉ giá hối đoái và lãi suất

- Tỉ giá hối đoái: hay còn gọi là tỉ giá trao đổi ngoại tệ mà ở đó một đồng tiền này sẽ được thể hiện
bằng một đồng tiền khác.
*Ảnh hưởng của tỷ giá hối đoái đến Vinamilk:
- Theo thống kê năm 2015, khoảng 72% lượng sữa Việt Nam tiêu thụ phải nhập khẩu, trong đó có 50%
là sữa nguyên liệu và 22% là sữa thành phẩm. Do đó khi tỷ giá thay đổi thì sẽ ảnh hưởng đến chi phí
đầu vào của doanh nghiệp sữa Vinamilk
- Tác động của tỷ giá USD/VNĐ đối với giá bán sữa trong giai đoạn 2014-2016, tỷ giá hối đoái tương
đối ổn định nhưng luôn có những cơn sốt đột ngột mà Vinamilk khó lường trước được.
- Lãi suất: là yếu tố quyết định chính của đầu tư trên quy mô kinh tế vĩ mô
*Ảnh hưởng của lãi suất đến Vinamilk:
- Theo công bố báo cáo tài chính hợp nhất năm 2015, theo đó doanh thu cả năm của Vinamilk tăng
14,3% lợi nhuận
- Lãi suất cao giúp doanh nghiệp có nhiều kế hoạch đầu tư mở rộng thị trường kinh doanh.

4. Thuế
- Là yếu tố không thể thiếu đối với bất cứ doanh nghiệp nào
- Góp phần điều chỉnh mục tiêu kinh tế vĩ mô của quốc gia
- Các loại thuế mà Vinamilk phải đóng bao gồm:
+ Thuế môn bài
+ Thuế thu nhập doanh nghiệp
+ Thuế giá trị gia tăng
+ Thuế xuất nhập khẩu
+ Thuế sử dụng đất
*Ảnh hưởng của thuế đến Vinamilk:
Thuế đóng một vai trò quan trọng trong quá trình đầu tư và phát triển của doanh nghiệp và Vinamilk
không phải ngoại lệ, nhà quản trị của Vinamilk cùng với đó là các nhà đầu tư phải tính toán sao cho
không ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh (nguồn, vốn, lãi...) của doanh nghiệp
5. Tiền lương và thu nhập: tác động đến giá thành và nguồn nhân lực của Vinamilk
- Thu nhập phản ánh mức sống của người dân. Người tiêu dùng sẽ chi tiêu những sản phẩm phù
hợp với kinh tế. Vì thế Vinamilk phải phân loại từng bậc sản phẩm để mọi khách hàng có thể biết đến
và tiêu dùng sản phẩm.
- Tiền lương của công nhân, nhân viên là yếu tố chính quyết định đến nguồn nhân lực cả doanh
nghiệp, bởi tiền lương chính là nguồn sống của hầu hết tất cả mọi người, mức lương thường được đặt
lên hàng đầu trong tâm lí và đó cũng chính là nguồn hứng khởi cho họ làm việc. Các nhà quản trị phải
có chính sách cụ thể quy định về mức tiền lương phù hợp với năng lực làm việc của mỗi người, tạo ra
sự hài lòng, tin tưởng trong môi trường làm việc.