‫ما بين العباءات الخمسة أو الستة وبين‬

‫تغيرا في‬ ‫ا‬

‫تفاعًل و ا‬ ‫األنماط الستة تجد‬
‫طريقة أوأسلوب القيادة‪ ،‬وفق الوعي‬
‫والفهم أووفق الذكاء العاطفي بما يتسق‬
‫مع الموقف واألشخاص وتقديره‪ ،‬ولكل‬
‫من األنماط أو العباءت أن يتم‬
‫استخدامها‪.‬‬

‫أنماط القيادة‬
‫الستة‪،‬‬
‫وعباءات‬
‫القيادة‬

‫مركز االنطالقة للدراسات‬

 ‫أنماط القيادة الستة‪ ،‬وعباءات القيادة‬

‫مقدمة‪:1‬‬

‫في إطار التفاعل التنظيمي السياسي وصلب التنظيم‪ ،‬وللكادر التنظيمي المنتخب في‬
‫البلديات وفي المجتمع المحلي المدني أو المنظمات غير الحكومية‪ ،‬وفي إطار متابعة أومساءلة‬
‫االطر الحكومية‪ 2‬من المهم أن نركز على "النظرية التفاعلية" التي يطلق عليها أصحابها أيضا ا‬
‫النظرية التوافقية‪ ،‬وتقوم هذه النظرية على فكرة المزج بين متغيرات النظريات المختلفة للقيادة‪،‬‬
‫فهي تأخذ في االعتبار السمات الشخصية والظروف الموقفية والعوامل الوظيفية‪/‬العملية معاا‪،‬‬
‫وتعطي النظرية أهمية كبيرة إلدراك القائد لنفسه‪ ،‬وإدراك اآلخرين له وإدراكه لآلخرين‪ ،‬فالحياة‬
‫التنظيمية (وأي حياة فيها تفاعل داخل أي جماعة بشرية) مثًل تتطلب سمات (خصائص) معينة‬
‫للكادر والقائد‪ ،‬وتختلف هذه السمات باختًلف الموقف الذي يوجب استخدام بعضها وتوفره‪ ،‬كما‬
‫يختلف سلوك الكادر‪/‬القائد باختًلف موقعه أو مهمته التي تحدد له المهام والصًلحيات والواجبات‬
‫‪3‬‬
‫التي سيتصرف بموجبها‪.‬‬
‫إذن تؤكد هذه النظرية على التكامل والتفاعل بين المتغيرات الرئيسة التالية التي تحقق‬
‫نجاح القائد‪:‬‬

‫‪ 1‬جزء من المقدمة للملف الحركي السابق المعنون‪ :‬القيادة االنسيابية ومساحات االتصال‪ ،‬وهو ملف لحركة‬
‫فتح وكافة الفصائل العربية‪ ،‬والملف السابق المذكورالبحث‪ /‬أعد ألول مرة من قبل لجنة إعداد الكوادر في فتح‬
‫عام ‪ 6002‬ثم بالطبعة الثانية عام‪ 6022‬وفي الطبعة الثالثة المطورة والمزيدة والمنقحة من قبل لجنة التعبئة‬
‫الفكرية عام ‪ 6060‬م‪ .‬وألقيت حديثا في جزء من المادة ضمن محاضرة في دورة حركة فتح المعنونة‪ :‬كيف‬
‫تقود حركة فتح العمل المجتمعي والجماهيري‪ ،‬دورة الشهيد القائد فيصل الحسيني‪ ،‬في ‪6060/9/9‬م‪ .‬وفي‬
‫‪6060/20/22‬م‪ .‬ونحن نحيلكم للملف للمراجعة الهامة من جهة‪ ،‬واالستفادة من جهة أخرى‪.‬‬
‫‪ 2‬المساءلة االجتماعية هى نهج لبناء المساءلة يعتمد على المشاركة المدنية‪ ،‬حيث يشارك المواطنون العاديون‬
‫أو منظمات المجتمع المدني أو كًلهما معا ا بشكل مباشر أو غير مباشر في إخضاع األطراف الحكومية‬
‫للمساءلة عن أفعالها ‪ .‬ويمكن للدولة أو المواطنين أو كليهما وضع آليات المساءلة وتدعيمها‪ ،‬وهي محوررئيس‬
‫في دورتنا المعنونة‪ :‬كيف تقود حركة فتح العمل المجتمعي والجماهيري‪ ،‬دورة الشهيد القائد فيصل الحسيني‪.‬‬
‫‪ 3‬أنظر القيادة اإلدارية للدكتور سالم القحطاني‪ ،‬العدد‪ 62‬مجلة البحوث االمنية السعودية‪2262،‬هـ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫*القائد‪ ،‬شخصيته ونشاطه في الجماعة‪.‬‬
‫*األعضاء‪ ،‬اتجاهاتهم وحاجاتهم ومشكًلتهم‪.‬‬
‫*الجماعة نفسها‪ ،‬من حيث العًلقـة بين أفرادهـا وخصائصهـا وأهدافها وعملية‬
‫التفاعل بين أفرادها‪.‬‬
‫من الواضح هنا أن "النظرية التفاعلية"‪ ،‬تؤكد على أهمية المرؤوسين (األعضاء في‬
‫اإلطار التنظيمي السياسي أو المجتمعي او غيره)‪ ،‬كعامل مؤثر في نجاح القيادة أو فشلها‪.‬‬
‫وإذا كانت النظرية التفاعلية‪ ،‬تقيم فهمها لخصائص القيادة‪ ،‬على ربط نجاح القائد بقدرته‬
‫على التفاعل مع المرؤوسين‪ ،‬وتحقيق أهدافهم‪ ،‬فإن ذلك ال يعنى ـ من الناحية الواقعية ـ توفر‬
‫القدرة لدى القائد‪ ،‬على إحداث تكامل في سلوك الجماعة العاملة كلها‪ ،‬وإنما يعني قدرته على‬
‫إحداث تكامل‪ ،‬لدى معظم أعضاء الجماعة العاملة‪.‬‬
‫ونعود للقول ثانية أن خًلصة مفهوم "النظرية التفاعلية" بسياقها االنسيابي التي نراها‬
‫ضرورية التمثل في الوضع التنظيمي‪-‬السياسي خاصة هي‪:‬‬
‫ً‬
‫أن القائد الناجح هو الذي يكون قادرا على التفاعل مع المجموعة (أعضاء‬
‫التنظيم او المنظمة‪ ،‬أو الفريق‪ ،)..‬وإحداث االنسجام أوالتكامل في سلوك‬
‫ً‬
‫أعضائها‪ ،‬أوسلوك معظمهم‪ ،‬آخذا في اعتباره آمال أفرادها‪ ،‬وقيمهم‬
‫‪4‬‬
‫وتطلعاتهم‪.‬‬

‫كان ياسر عرفات ال يعكس خًلفاته السياسية أو التنظيمية على عًلقته التفاعلية االنسيابية‬
‫الرسالية باألعضاء داخل منظمة التحرير الفلسطينية وداخل حركة فتح والحقا السلطة‪ ،‬بمعنى‬
‫أنه كان يعزل الخًلف السياسي بالرأي عن طبيعة عًلقاته –اتصاالته االنسانية معهم‪ ،‬فلم يقطع‬
‫تواصله مع مخالفيه وإنما أبقى دائما على العًلقة معهم في فهم لقيم وتطلعات األفراد التي تمزج‬
‫بين الموقف السياسي وبين احتياجاتهم الفردية‪ ،‬فإن اختلف مع أحدهم لم يكن هذا في عرفه أن‬
‫يعاقبه أو يحد من طموحاته أو يقصيه أبدا‪.‬‬

‫‪ 4‬أنظر بكر أبوبكر‪ ،‬وجوه القيادة‪ ،‬المركز الفلسطيني للدراسات‪ ،‬رام هللا‪6002،‬م‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫لذا نستنتج مما سبق وفي إطار التوافق والتكامل في نطاق النظرية القيادية التفاعلية‪ ،‬بالفهم‬
‫االنسيابي الرسالي إن متطلبات التفاعل المكتمل الدائرة (االيجابي وليس السلبي) داخل التنظيم‬
‫السياسي تتمثل في تحقيق مبادئ اتصالية ثًلثة هي‪ :‬االنسيابية والتبادلية وتوسيع‬
‫المساحات‪ ،‬سواء للفعل أو الحوار في ظل أسس الهيكل ‪ ،‬وطبيعة األهداف المقررة والخطط‪.‬‬
‫ومن هنا تجيء نظرية القيادة بمفهوم الكاتب والمفكر بكر أبوبكر التي وسمها‬
‫منذ العام ‪ 5002‬في كتابه‪ :‬وجوه القيادة‪ ،‬تحت اسم نظرية العباءات الخمس‬
‫وجعل العباءة السادسة منها لألذكى‪.‬‬

‫ونحن في هذا الملف بين أيديكم نقتبس من الملف الحركي السابق‬

‫عن القيادة نظرية العباءات الست للكاتب والمفكر بكر أبوبكر‪،‬‬
‫ونضيف نظرية أنماط القيادة الستة ل"كولمان"‪.‬‬

‫مركز االنطالقة للدراسات‬

‫‪5052‬م‬

‫‪3‬‬
 ‫ل"كولمان"‪5‬‬ ‫أنماط القيادة الستة‬

‫أجد ستة أنماط للقيادة مبنية على الذكاء العاطفي ل”دانيال كولمان” وهي المجموعة األكثر فائدة‬
‫من أساليب القيادة المتوفرة‪ .‬لقد استخدمت إطار(شكل أوأسلوب) العمل هذا بنجاح لسنوات‪ ،‬وقد‬
‫ساعدني في تطوير أساليب القيادة والمهارات التي أستخدمها اليوم في وظيفتي كرئيس تنفيذي‬
‫لشركة عالمية‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫‪Daniel Goleman‬‬
‫‪4‬‬
‫من خًلل قراءة هذا المقال‪ ،‬سوف تحصل على فهم أساسي ونظرة عامة ألساليب القيادة الستة‬
‫بقلم "دانيال جولمان"‪.‬‬
‫إذا كنت بالفعل تتبنى هذا اإلطار(األسلوب) وتعلمت كيفية استخدامه ‪ ،‬فأنا متأكد من أنه سينقل‬
‫قدراتك القيادية إلى المستوى التالي‪ .‬لقد فعل ذلك بالتأكيد بالنسبة لي‪ ،‬وهو أحد أسباب نجاحي‬
‫المهني‪.‬‬
‫ستفهم كيفية تطبيق أساليب القيادة الستة من قبل كولمان في قيادتك ‪ ،‬ونصيحتي حول أفضل‬
‫طريقة الستخدامها‪.‬‬
‫أساليب القيادة الستة لجولمان‬
‫أسلوب القيادة بالسيطرة‬
‫أسلوب القيادة بالرؤية (البصيرة)‬
‫أسلوب القيادة الديمقراطية‬
‫أسلوب قيادة المرشد (التدريب)‬
‫أسلوب القيادة الرحيمة (االنتماء)‬
‫أسلوب قيادة وتيرة العمل‬
‫أي من أساليب القيادة لدى جولمان يجب استخدامها؟‬

‫يجب استخدام جميع أساليب القيادة لدى جولمان بنسب مختلفة حسب الموقف‪ .‬كقاعدة عامة ‪،‬‬
‫يجب استخدام القيادة التي تحدد وتيرة العمل والقيادة باعتدال ‪ ،‬ويجب استخدام األساليب الحكيمة‬
‫والديمقراطية واالنتماء والتدريب بانتظام وبنسب أكبر‪.‬‬
‫بعد هذين السؤالين الموجودين واإلجابات ‪ ،‬دعنا نتعرف على اإلطار نفسه‪ .‬يمكنك العثور على‬
‫مزيد من المعلومات حول أصول وخلفية أنماط القيادة الستة القائمة على الذكاء العاطفي بالقرب‬
‫من نهاية هذا الفصل‪ .‬أفترض أن معظمكم يريد فهم األداة نفسها واستخدامها ‪ ،‬بدالا من الخلفية‬
‫النظرية‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫المحتويات‬
‫ستة أنماط للقيادة تعتمد على الذكاء العاطفي‬
‫الذكاء العاطفي‬
‫القيادة الرنانة‬
‫ما هي القيادة الرنانة؟‬
‫القيادة الرنانة من خًلل ستة أنماط للقيادة‬
‫كيف تحقق القيادة الرنانة؟‬
‫ستة أنماط للقيادة‬
‫‪ -2‬أسلوب القيادة بالسيطرة (اآلمرة)‬
‫‪-6‬أسلوب القيادة بالرؤية‬
‫‪-2‬أسلوب القيادة الرحيمة (باالنتماء)‬
‫‪ -2‬أسلوب القيادة الديمقراطية‬
‫‪ -2‬أسلوب قيادة وتيرة العمل‬
‫‪ -2‬أسلوب قيادة المرشد (التدريب)‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫ملخص ألساليب القيادة الستة بقلم دانيال جولمان‬

‫ستة أنماط للقيادة تعتمد على الذكاء العاطفي‪ :‬الذكاء العاطفي هو أساس اإلطار(األسلوب)‬
‫بأكمله‪ ،‬جنباا إلى جنب مع مفهوم القيادة الرنانة‪ .‬لفهم أنماط القيادة الستة وكيفية استخدامها ‪ ،‬يجب‬
‫أن تأخذ المعنى العميق للذكاء العاطفي والقيادة الرنانة‪ .‬لذا ‪ ،‬دعونا نبدأ من تلك النهاية‪.‬‬
‫الذكاء العاطفي‬
‫وفقاا لهذا اإلطار بأكمله‪ ،‬يعد الذكاء العاطفي أحد األجزاء األولى واألكثر أهمية في القيادة‪.‬‬
‫للقيادة‪ ،‬يجب عليك كقائد أن تفهم الجوانب العاطفية لألمور المختلفة باإلضافة إلى عواطف‬
‫األشخاص الذين تقودهم‪ .‬لكي يصدقك الفريق ويفهمك ويكون على استعداد لمتابعتك ‪ ،‬يجب أن‬
‫يكون هناك بعض الوئام األساسي والفهم العاطفي‪.‬‬
‫يستحق الذكاء العاطفي حقاا مقالة منفصلة كاملة‪ .‬ا‬
‫نظرا ألن أنماط القيادة الستة القائمة على الذكاء‬
‫العاطفي هي محور هذه المقالة ‪ ،‬فسنقوم فقط بخدش السطح بما يكفي لوضع أساليب القيادة في‬
‫السياق‪.‬‬
‫اسمحوا لي أن أعطيكم مثاال من مسيرتي‪ .‬منذ عدة سنوات ‪ ،‬عملت مع قائد مفرط في التفاؤل‪.‬‬
‫متفائًل بشكل عام أمر جيد ‪ ،‬لذلك استخدمت مصطلح "مفرط" لسبب ما‪ .‬كان هذا‬ ‫ا‬ ‫وأن تكون‬
‫القائد متفائًلا إلى حد كبير بغض النظر عن المكان‪ .‬تخيل عندما جاء هذا القائد بابتسامة وقال ‪،‬‬
‫"حسناا ‪ ،‬أيها الفريق! يا له من يوم عظيم! دعونا نلقي نظرة على تلك القائمة من األشخاص الذين‬
‫نحتاج إلى فصلهم من العمل لخفض التكاليف! " لم يستجب الفريق بشكل جيد‪ .‬شعر الجميع‬
‫بالفزع وكانوا قلقين بشأن هذه اللحظة‪ .‬عندما بث أحدهم مشاعر معاكسة وذكر مدى خطورة‬
‫الموقف‪ ،‬رد القائد بشيء مثل ‪" ،‬إنه ببساطة يحتاج إلى إنجاز‪ .‬دعونا ال نشعر باالكتئاب حيال‬
‫ذلك! " بنبرة مبهجة‪ .‬لم يساعد رد الفعل هذا في إكمال المهمة ‪ ،‬وشعر بعض الناس باحترام أقل‬
‫لهذا القائد بعد هذا التفاعل‪.‬‬
‫اإلدارة الذاتية‬
‫تتعلق إدارة الذات بضبط النفس العاطفي مع الصدق واالنفتاح مع مشاعرك‪ .‬ال يتعلق األمر أبداا‬
‫بالقلق أوالغضب‪ .‬يتعلق األمر بمعرفة متى تكون قلقاا أو غاضباا‪ .‬ال يتعرض القائد الذي يتمتع‬
‫بضبط النفس إلى نوبات عنيفة مفاجئة‪ .‬إذا غضب هو أو هي ‪ ،‬فسيكون ذلك بطريقة مسيطر‬
‫عليها‪ ،‬ألسباب وجيهة‪ ،‬وفي المكان المناسب في الوقت المناسب‪.‬‬
‫ضا بالتكيف عاطفيا ا مع التغيير وامتًلك القدرة على دفع نفسك إلى أهدافك‪،‬‬
‫تتعلق اإلدارة الذاتية أي ا‬
‫أي دافع داخلي للنجاح‪ .‬القائد الجيد سيكون إيجابيا ا ومتفائًلا كموقف أساسي ولكنه سيتكيف عاطفيا ا‬
‫عندما ال يكون هذا الموقف األساسي مناسباا‪ .‬أن تكون إيجابياا طوال الوقت ‪ ،‬بغض النظر عما‬
‫‪7‬‬
‫كبيرا من‬
‫ا‬ ‫قدرا‬
‫يحدث ‪ ،‬سيبدو غير أصيل لآلخرين بعد فترة‪ .‬يتطلب فهم مشاعرك والتحكم فيها ا‬
‫العمل داخل عقلك‪.‬‬
‫الوعي االجتماعي‬
‫التعاطف هو حجر الزاوية الرئيسي للوعي االجتماعي‪ .‬من خًلل التعاطف ‪ ،‬ستفهم كيف يشعر‬
‫ضا‬
‫اآلخرون ‪ ،‬وكيف يدركون األشياء ‪ ،‬وكيف تؤثر األشياء عليهم‪ .‬يعني الوعي االجتماعي أي ا‬
‫فهم اإلعدادات االجتماعية مثل الشبكات والتسلسًلت الهرمية (الهياكل التنظيمية)‪ ،‬الرسمية وغير‬
‫ضا ما‬
‫الرسمية ‪ ،‬في العالم من حولك‪ .‬كجزء من فهم هذه اإلعدادات االجتماعية ‪ ،‬ستفهم أي ا‬
‫يحتاجه أصحاب المصلحة ويتوقعونه منك‪ .‬بد اءا من رئيسك في العمل إلى العمًلء وأعضاء‬
‫الفريق وما إلى ذلك ‪ ،‬فأنت بحاجة إلى قياس احتياجاتهم وتوقعاتهم‪.‬‬
‫إدارة العالقات‬
‫تتضمن كفاءة الذكاء العاطفي الرابعة التأثير على اآلخرين وتطويرهم والترابط والتعامل مع‬
‫قادرا على معرفة‬
‫النزاعات والعديد من التفاعًلت األخرى بين األفراد والفرق‪ .‬يجب أن تكون ا‬
‫كيفية جعل اآلخرين يتحركون في االتجاه المطلوب‪ .‬كيف تلهم الناس وكيف تجعلهم يتعاونون‬
‫لتحقيق نفس الهدف‪ ،‬على سبيل المثال‪.‬‬
‫كما يمكنك أن تقول على األرجح ‪ ،‬ترتبط هذه الكفاءات األربع وتعتمد على بعضها البعض‪ .‬إذا‬
‫قادرا على أن تكون متعاطفاا بصدق؟ بعد كل شيء‪،‬‬
‫كنت تفتقر إلى الوعي الذاتي‪ ،‬فكيف ستكون ا‬
‫لن تفهم كيف يؤثر سلوكك على اآلخرين‪ .‬عًلوة على ذلك ‪ ،‬ستكون إدارة العًلقات صعبة إذا‬
‫كنت تفتقر إلى اإلدارة الذاتية‪ ،‬وما إلى ذلك‪.‬‬
‫كل كفاءات الذكاء العاطفي هذه تجتمع معاا‪ ،‬ويجب أن تكون متوازنة‪ .‬طور ذكائك العاطفي مع‬
‫الغرض واألهداف المناسبة‪.‬‬
‫دعونا نعود إلى نموذجي عن القائد المفرط في التفاؤل أعًله‪ .‬في هذه الحالة ‪ ،‬لم يكن لدى القائد‬
‫وعي اجتماعي كافٍ لفهم مدى قلق الفريق‪ .‬عًلوة على ذلك‪ ،‬كانت إدارة العًلقات السيئة تعني‬
‫طا وثيقاا باألشخاص الذين على‬ ‫أن القائد لم يفهم مدى ارتباط بعض المديرين في هذا الفريق ارتبا ا‬
‫وشك أن يطردوا من العمل‪ .‬كان القائد يفتقر إلى الوعي الذاتي مع الفشل في فهم مدى التفاؤل‬
‫أخيرا ‪ ،‬كان هناك نقص في اإلدارة الذاتية ألن هذا القائد ربما كان يجب‬ ‫ا‬ ‫الذي تم التعبير عنه‪.‬‬
‫أن يدخل بمزاج أكثر جدية لمثل هذا االجتماع الصعب‪ .‬حتى يومنا هذا ‪ ،‬ال أعتقد أن القائد فهم‬
‫ضا ‪ ،‬أن‬‫ما حدث في تلك الغرفة‪ .‬أعرف كيف كان رد فعلي أنا ‪ ،‬ويمكنني أن أقول وقيل لي أي ا‬
‫بعض أعضاء الفريق اآلخرين ردوا بنفس الطريقة‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬ال يوجد أحد مثالي ‪ ،‬وكان هذا‬
‫القائد رائعاا من نواح كثيرة‪ .‬كلنا نرتكب األخطاء‪ .‬إتقان فن الذكاء العاطفي يعني أنك سترتكب‬
‫أخطاء أقل‪ ،‬وربما أخطاء قليلة جداا‪ .‬هذا ما يجب أن نهدف للوصول إليه‪.‬‬
‫‪8‬‬
 ‫القيادة الرنانة‬
‫يمكن تفسير القيادة الرنانة باستخدام وصف للقائد الرنان من كتاب القيادة البدائية‪:‬‬
‫"كان متناغ اما مع مشاعر الناس ويحركهم في اتجاه عاطفي إيجابي ‪ .. ..‬ويتجاوب (رجع الصدى)‬
‫مع مشاعر من حوله ‪ .. ..‬ترك الناس يشعرون باالرتياح واإللهام ‪"..‬‬
‫بالنظر إلى هذا ‪ ،‬كان القائد في المثال السابق يخلق عكس الصدى ‪ ،‬وهو التنافر‪ .‬على الرغم من‬
‫ذلك ‪ ،‬كان هذا القائد من أكثر القادة صدى الذين عرفتهم على اإلطًلق‪ .‬تمثل اللحظة الضعيفة‬
‫الموصوفة التنافر ‪ ،‬لكن هذا كان سلو اكا ا‬
‫نادرا جداا لهذا الشخص‪.‬‬
‫ما هي القيادة الرنانة؟‬
‫القيادة الرنانة هي قدرة القائد على إحداث تأثير عاطفي إيجابي باستخدام الذكاء العاطفي‪ .‬تؤدي‬
‫القيادة الرنانة إلى بصمات المشاعر اإليجابية والحيوية وتضع الناس في تناغم عاطفي‪ .‬يؤدي‬
‫التنفيذ الناجح للقيادة الرنانة في الفريق إلى الراحة العاطفية والتعاون ومشاركة األفكار والروابط‬
‫العاطفية القوية التي تساعد الفريق في األوقات الصعبة‪.‬‬
‫يمكن أن ينتج عن العكس الشعور غير السار وقلة األلفة والقلق وحتى الخوف‪ ،‬أي القيادة‬
‫المتنافرة‪ .‬قد يؤدي هذا باألعضاء إلى عدم التحدث عن آرائهم بسبب الخوف من نوبات الغضب‬
‫أو التداعيات من القائد أواألعضاء اآلخرين‪ .‬ال يثق أعضاء الفريق تما اما بقائدهم أو بعضهم‬
‫البعض‪ .‬إنهم مهتمون بالسياسة لحماية أنفسهم‪ ،‬والمجازفة هي آخر ما يدور في أذهانهم‪ .‬ربما‬
‫تكون قد رأيت العًلمات جميعها للقائد المسبب للتنافر‪ .‬القائد المتنافر (المخالف أو المتضارب‬
‫أو الناشز) ‪ ،‬كما يسميه غولمان ‪ ،‬غير متزامن إلى حد كبير‪ .‬سيضحك القائد المخاتنافر على‬
‫األش ياء الخاطئة‪ ،‬ويغلق المناقشات عندما يشعر الفريق أنهم وصلوا إلى األجزاء الحاسمة ‪،‬‬
‫ويعطي أولوية منخفضة لشرح األسباب األساسية للفريق ‪ ،‬ويفشل في االهتمام بحالتهم العاطفية‪.‬‬
‫لقد عملت ذات مرة مع قائد شديد التنافر‪ .‬يمكن لهذا الرجل أن ينفجر بغضب كامل إذا لم تسر‬
‫األمور في طريقه‪ .‬لقد نشر تكتيكات تبادل إطًلق النار حيث يمكن أن تكون الفكرة نفسها رائعة‬
‫من أحد أعضاء الفريق ولكنها تصبح اختراع مزري إذا اقترحه آخر‪ .‬كان الناس خائفين منه‪.‬‬
‫بدا أنه هو نفسه يعتقد أنه قائد عظيم مع القليل من العيوب‪ .‬لقد حاول ذات مرة معرفة من الذي‬
‫وضع تعليقات سلبية عنه في استطًلع مشاركة الموظف حتى يعرف من الذي سيعاقب أو حتى‬
‫يطلق النار‪ .‬في الوقت نفسه ‪ ،‬يمكنه إخبارنا "أنا هنا دائ اما من أجلك إذا كنت بحاجة إلى الدعم‪.‬‬
‫يمكنك أن تأتي إلي مع أي قلق (امر مزعج) ‪ ،‬وسوف أساعدك "‪ .‬إخباره بمشكلة أومخاطرة أو‬
‫قلق هو آخ ر شيء يريد أي شخص فعله‪ .‬أجرؤ على القول إن هذا القائد أظهر إلى حد كبير‬
‫انهيارا كامًلا في جميع مجاالت الذكاء العاطفي الموضحة أعًله‪ .‬ليس فقط في حاالت قليلة ‪،‬‬ ‫ا‬
‫ولكن بشكل متكرر‪.‬‬
‫‪9‬‬
 ‫القيادة الرنانة من خالل ستة أنماط للقيادة‬
‫يقسم جولمان أساليب القيادة الستة بنا اء على الذكاء العاطفي إلى فئتين مختلفتين‪:‬‬
‫أساليب القيادة التي تخلق الصدى وتعزز األداء وهي‪:‬‬
‫أسلوب القيادة بالرؤية (البصيرة)‬
‫أسلوب القيادة الديمقراطية‬
‫أسلوب قيادة المرشد (التدريب)‬
‫أسلوب القيادة الرحيمة (االنتماء)‬
‫أساليب القيادة التي تخلق التنافر إذا تم استخدامها بطريقة خاطئة‪:‬‬
‫أسلوب القيادة بالسيطرة‪ ،‬وأسلوب قيادة وتيرة العمل‬
‫يتم تقديم أنماط القيادة هذه بإيجاز أدناه ووصفها بالتفصيل في مقاالتها المتعمقة على موقع‬
‫‪ Leadershipahoy.com‬أو في بوابة أنماط القيادة الخاصة بنا‪ .‬في هذه المرحلة ‪ ،‬نقترب‬
‫من بعض األدوات الملموسة للغاية لتستخدمها في قيادتك‪.‬‬

‫كيف تنفذ القيادة الرنانة؟‬

‫يمكنك تنفيذ القيادة الرنانة من خًلل خلق صدى عاطفي في الفريق‪ .‬يتم تحقيق ذلك باستخدام‬
‫الذكاء العاطفي وأنماط القيادة الستة ‪ ،‬وهي أساليب القيادة الديمقراطية ‪ ،‬والتوجيهية‪ ،‬والرؤيوية‪،‬‬
‫والتعاطفية ‪ ،‬والتشاركية ‪ ،‬واالرشادية‪.‬‬
‫لنختتم تقدمنا إلى هذا الحد‪ .‬يجب أن تسعى دائ اما لتحسين ذكائك العاطفي‪ .‬إن تحسين هذا األمر‬
‫أسهل بالنسبة للبعض مقارنة باآلخرين‪ ،‬ولكن يمكننا جميعاا تحسين ذلك وتحسينه‪ .‬كقائد ‪ ،‬يجب‬
‫عليك استخدام ذكائك العاطفي لخلق صدى مع فريقك وداخله‪ .‬سيساعدك استخدام أساليب القيادة‬
‫األربعة الرنانة على تحقيق ذلك‪ .‬إذا نجحت‪ ،‬فسترى فريقاا عالي األداء ونتائج أفضل في النهاية‪.‬‬
‫لقد رأيت ذلك يحدث بأم عيني‪.‬‬
‫ستة أنماط للقيادة‬
‫حان الوقت لتعريفك بأساليب القيادة الستة القائمة على الذكاء العاطفي‬
‫وصفت مقالة دانييل جولمان عام ‪ 6000‬في مراجعة "هارفارد بيزنس" أنماط القيادة الستة هذه‬
‫وأكدت أن استخدام كل أسلوب هو اختيار استراتيجي‪ .‬بدالا من إيجاد أسلوب واحد يناسبك أو‬

‫‪10‬‬
‫يناسب سلوكك أو شخصيتك‪ ،‬يجب أن تحاول استخدام أسلوب القيادة األمثل لكل موقف‪ .‬قد‬
‫يعني الخيار االستراتيجي أن تختار عن قصد أي أسلوب يجب استخدامه وأال يكون رد فعل‬
‫للمواقف بشكل عفوي وعاطفي‪ ،‬مما يعيدنا إلى مفهوم الذكاء العاطفي أعًله‪.‬‬
‫استخدم الكفاءات األربع للذكاء العاطفي لتحديد النمط الذي يجب استخدامه‪ ،‬وكيف يمكنك‬
‫استخدامه ‪ ،‬ثم تنفيذه‪ .‬يجدر التكرار أنه يجب استخدام كل هذه األساليب في مناسبات مختلفة‬
‫وبدرجات مختلفة‪ .‬كما قال دانيال كولمان بنفسه‪" :‬أفضل القادة ال يعرفون أسلوباا واحداا فقط‬
‫للقيادة ‪ -‬فهم ماهرون في عدة مجاالت ‪ ،‬ولديهم المرونة للتبديل بين األساليب وفقاا لما تمليه‬
‫الظروف "‪ .‬أستطيع أن أقول بسعادة أنني تمكنت من إتقان خمسة من هذه األساليب الستة على‬
‫مر السنين‪ .‬استغرق هذا اإلنجاز الكثير من الوقت والكثير من التطوير‪ .‬في هذه المرحلة من‬
‫نظرا ألن هذه األساليب‬
‫مسيرتي المهنية ‪ ،‬يمكنني القول بسهولة أن األمر يستحق كل هذا العناء ا‬
‫الخمسة هي اآلن من أكثر األدوات أهمية في صندوق أدواتي كمدير تنفيذي لشركة عالمية‪.‬‬
‫للمرة الثالثة‪ ،‬يعتمد المفهوم بأكمله على استخدام أكبر عدد ممكن من أساليب القيادة هذه ‪ ،‬اعتماداا‬
‫على الظروف مثل الموقف واألشخاص المعنيين والموضوع المطروح وعوامل أخرى‪ .‬ال يمكن‬
‫التأكيد على هذا بما يكفي ألنك ستهيئ نفسك للفشل إذا ركزت على استخدام نمط واحد في جميع‬
‫األوقات‪ .‬سيكون هذا نه اجا سلوكياا للقيادة وهذا غير مناسب للقائد الحديث‪.‬‬
‫يتم شرح كل من أنماط القيادة وكيفية مساهمتها في الصدى (إحداث الرنين والتأثير) بمزيد من‬
‫التفصيل أدناه بعد الصورة العامة‪.‬‬
‫‪-2‬أسلوب القيادة بالسيطرة (اآلمرة)‬
‫ضا باسم أسلوب القيادة القسرية أو التوجيهية‪Commanding .‬‬
‫يعرف هذا النمط أي ا‬
‫في القيادة ‪ ،‬يتخذ القائد جميع القرارات ويعطي األوامر لفريقه أو فريقها دون تفسيرات‪ .‬تعتبر‬
‫المراقبة والمتابعة الدقيقة والمحكمة جنباا إلى جنب مع الوضوح العالي في القواعد واألدوار‬
‫والتوقعات أجزاء أساسية من أسلوب القيادة بالسيطرة‪ .‬يمكن أن تكون القيادة بالسيطرة فعالة في‬
‫الواقع ‪ ،‬ولكن مع استثناءات قليلة فقط في الفرق منخفضة المهارات ‪ ،‬وعندما يجب اتخاذ‬
‫القرارات بسرعة كبيرة‪ .‬يمكن أن تؤدي القيادة بالسيطرة بسهولة إلى اإلدارة التفصيلية ‪ ،‬وهو‬
‫أمر سلبي بالنسبة لمشاركة الموظفين ‪ ،‬ال سيما في الفرق ذات المهارات العالية في البيئات‬
‫المعقدة‪.‬‬
‫يثير هذا النمط صدى (تأثير) حيث يمكنه تقليل المخاوف والذعر في المواقف الحرجة من خًلل‬
‫الوضوح العالي وسرعة التنفيذ العالية‪ .‬خارج هذه المواقف‪ ،‬فإنه يؤدي بسرعة إلى التنافر مع‬
‫الناس الذين يشعرون بالتجاوز ‪ ،‬وعدم االحترام ‪ ،‬والمعاملة مثل اآلالت‪ ،‬والضحايا‪ ،‬وبشكل عام‬

‫‪11‬‬
‫غير سعداء وغير متحمسين‪ .‬وفقاا لبحث أجراه دانيال جولمان‪ ،‬فإن القيادة بالسيطرة لها عًلقة‬
‫سلبية بمناخ الفريق وهي ضارة بشكل خاص لمفاهيم المرونة والمسؤولية في الفريق‪.‬‬
‫واحدة من أكبر المشاكل في أسلوب القيادة هذا هو أنها صورة لكيف يجب أن يكون الرئيس وفقاا‬
‫أخيرا ‪ ،‬سأقوم بتوجيه الناس هنا وجعلهم‬
‫ا‬ ‫لكثير من الناس‪ .‬إنها "اآلن بعد أن أصبحت الرئيس‬
‫يعملون بجد!" عقلية تقترب من االستبداد "الديكتاتورية" أو القيادة األوتوقراطية‪ .‬إذا كنت تستخدم‬
‫هذا األسلوب طوال الوقت‪ ،‬فسأقول أنك تستخدم أسلوب القيادة السلوكية المسمى القيادة‬
‫األوتوقراطية‪ .‬تشتهر القيادة األوتوقراطية باإلنتاجية المنخفضة والمشاركة المنخفضة والخوف‬
‫ودوران كبير‪.‬‬
‫اقرأ المزيد عن القيادة‪ ،‬حتى تفهم تما اما خصوصياتها وعمومياتها‪ .‬السبب األول هو أن تفهم كيف‬
‫قادرا على التعرف عندما يستخدم اآلخرون القيادة‬
‫ومتى تستخدمها‪ .‬السبب الثاني هو أن تكون ا‬
‫بالسيطرة ‪ -‬وبهذه الطريقة يمكنك فهم ما إذا كنت بحاجة إلى التصرف وكيفية التصرف لمواجهتها‬
‫وآثارها الضارة‪.‬‬
‫نادرا ما استخدمت هذا األسلوب شخصياا‪ ،‬وهو األسلوب الوحيد من بين أساليب القيادة الستة‬ ‫ا‬
‫كثيرا‪ .‬لقد استخدمته في المراحل األولى من المواقف التي تحول دون تغيير‪،‬‬ ‫ا‬ ‫التي ال أستخدمها‬
‫واستخدمته عندما يكون الموظفون خارج الخط بشدة مرة أو مرتين‪ .‬كانت آخر مرة قدت فيها‬
‫فريقاا من ذوي المهارات المنخفضة منذ حوالي عشرين عا اما‪ ،‬وكانت آليات العمل منخفض‬
‫المهارة في بعض األحيان أقل حاجة للديمقراطية والشفافية والتعاون وما إلى ذلك‪ .‬ومع ذلك ‪،‬‬
‫ضا ‪ .‬كان لدي دائ اما وسأرى ذلك دائ اما‬
‫ال أذكر أنني كنت (مسيطرأ) توجيهيا في هذا الموقف أي ا‬
‫كمًلذ أخير‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫‪-5‬أسلوب القيادة بالرؤية (البصيرة)‬
‫يشار أحياناا إلى أسلوب القيادة بالرؤية (البصيرة) أي ا‬
‫ضا باسم أسلوب القيادة الموثوق‪.‬‬
‫مسارا طويل األجل للمؤسسة‪ .‬عند‬
‫ا‬ ‫إن القائد صاحب الرؤية يفهم حقاا الصورة الكبيرة ويضع‬
‫ضا توصيل الرؤية طويلة المدى بشكل صحيح وشرحها‬ ‫تطبيق أسلوب القيادة البصيرة ‪ ،‬يتم أي ا‬
‫ألعضاء المنظمة‪ .‬يتقن القائد ذو البصيرة الرائعة توصيل الرؤية وتسويقها بحيث يشعر أعضاء‬
‫المنظمة باإللهام ويفهمون كيف سيستفيدون من تحقيقها‪ .‬غالباا ما يكون تحقيق ذلك أكثر صعوبة‬
‫مما يبدو ‪ ،‬خاصةا إذا كان هناك العديد من الطبقات في المنظمة حيث يمكن إساءة فهم الرؤية أو‬
‫ضا‬
‫تخفيفها أو إساءة فهمها أثناء االنحدار إلى أسفل‪ .‬تتعلق القيادة بالرؤية (الحكيمة‪/‬البصيرة) أي ا‬
‫بالوصول إلى تلك الرؤية ‪ ،‬لذلك لديها جزء من التنفيذ وإنجاز األشياء ضمنها‪ .‬يتطلب تنفيذ‬
‫كبيرا من الذكاء العاطفي من جانب القادة‪ .‬يتطلب هذا‬ ‫ا‬ ‫القيادة الحكيمة بطريقة رائعة حقاا ا‬
‫قدرا‬
‫األسلوب أكثر من غيره مهارات اتصال قوية‪.‬‬
‫يقود أسلوب القيادة بالرؤية الصدى (التأثير) من خًلل الجمع بين الناس والعمل بشكل تعاوني‬
‫لتحقيق نفس الهدف النهائي‪ .‬تظهر األبحاث ارتبا ا‬
‫طا قوياا بالمرونة والوضوح وااللتزام والمكافآت‬
‫وجميع جوانب مناخ الفريق تقريباا‪.‬‬
‫على الرغم من أن هذا أسلوب قيادة جيد حقاا ‪ ،‬إال أنه ال ينبغي اإلفراط في استخدامه‪ .‬يمكن أن‬
‫يؤدي الكثير من هذا إلى عدم االنتباه إلى األنشطة قصيرة المدى والموضوعات التشغيلية‪ .‬في‬
‫المقابل ‪ ،‬يمكن أن يضر ذلك بالمنظمة ويمنع الفريق من تحقيق الرؤية على أي حال‪.‬‬
‫أستخدم بانتظام أسلوب القيادة البصيرة في وظيفتي‪ .‬يمكن أن يتراوح من تقديم رؤية إستراتيجية‬
‫إلى رسم صورة على العناصر قصيرة المدى‪ .‬ال تتعلق القيادة الحكيمة بالهدف طويل المدى‬
‫ضا برسم رؤية لما يجب تجنبه‪ .‬إذا استمر قسم خدمة العمًلء في‬‫فحسب ‪ ،‬بل يمكن أن تتعلق أي ا‬
‫العبث ‪ ،‬فقد يحتاجون إلى رؤية لما سيحدث إذا غادر جميع العمًلء بسبب عدم الرضا‪ .‬ماذا يعني‬
‫ذلك ‪ ،‬ولماذا من المهم تجنبه؟ أحاول رسم نوع من الرؤية لمعظم األشياء األكبر التي نقوم بها‬
‫في فريقي‪ .‬ما الذي نحاول تحقيقه بافتتاح مكتب جديد؟ مكان أووسيلة للتوسع وتقديم خدمة أفضل‬
‫وإنشاء عًلقات أوثق بين أعضاء فريقنا وعمًلئنا وموردينا؟ سؤال بًلغي‪ ،‬لكنني متأكد من أنك‬
‫تفهم وجهة نظري‪.‬‬
‫‪-3‬أسلوب القيادة الرحيمة (باالنتماء)‬
‫تركز القيادة الرحيمة أكثر على العًلقات واألشخاص‪ .‬مع التركيز على إبقاء جميع أعضاء‬
‫الفريق سعداء‪ ،‬يبني القائد المتناغم عًلقات وروابط قوية مع أعضاء الفريق وفيما بينهم‪ .‬يؤدي‬
‫أسلوب القيادة االنتماء إلى الثقة واالنسجام في الفريق‪ ،‬واالرتقاء بالعمل الجماعي إلى المستوى‬
‫التالي‪ .‬هناك الكثير من المًلحظات والتقدير والمكافآت في أسلوب القيادة هذا ‪ ،‬مما يساعد على‬
‫‪13‬‬
‫بناء روح الفريق والتماسك‪ .‬مثل األساليب األخرى‪ ،‬يمكن أن يكون لإلفراط في استخدام القيادة‬
‫ومديرا وبدالا من ذلك‬
‫ا‬ ‫الرحيمة (االنتماء) آثار رهيبة‪ .‬الكثير من هذا ‪ ،‬وسوف تغتنم كونك قائداا‬
‫تصبح أفضل األصدقاء مع مرؤوسيك المباشرين‪ .‬بعد أن ذهبت بعيداا ‪ ،‬يمكن أن تؤدي القيادة‬
‫نظرا ألن االنسجام بين الفريق‬‫الرحيمة إلى الخوف من النزاعات وانعدام المساءلة واإلنتاجية ا‬
‫وكونهم أصدقاء قد حصلوا على أولوية كبيرة‪.‬‬
‫يساهم أسلوب القيادة الرحيمة في القيادة الرنانة (ذات الصدى او المؤثرة) من خًلل تقريب الناس‬
‫من بعضهم البعض وخلق بيئة عمل متناغمة مع الكثير من الثقة والدعم العاطفي‪ .‬وجد جولمان‬
‫عًلقة إيجابية بين القيادة الرحيمة (االنتماءية) والوضوح والمكافآت والمعايير والمجاالت‬
‫المفاهيمية األخرى لمناخ الفريق‪ .‬كما هو الحال مع األسلوب البصري ‪ ،‬لم يتم العثور على‬
‫ارتباط سلبي بمناخ الفريق‪.‬‬
‫تتطلب القيادة االنتماء التعاطف والذكاء العاطفي بشكل عام بالطبع‪ .‬إذا ضغطت على هذا‬
‫األسلوب بشدة دون أن تكون حقيقياا وأصلياا ‪ ،‬أي القيام بذلك من أجل العرض ‪ ،‬فقد ال يثق الناس‬
‫بك ويصبحوا غير مرتاحين من حولك ألنك قد تبدو مزيفاا‪.‬‬
‫أستخدم أسلوب القيادة الرحيمة باالنتماء لخلق المستوى المناسب للشعور األسري داخل الفريق‪.‬‬
‫بالنظر إلى مقدار الوقت الذي نقضيه معاا ‪ ،‬من الضروري أن نتعرف على بعضنا البعض‬
‫ونحترم بعضنا البعض كبشر‪ .‬تصبح العًلقات الشخصية أكثر أهمية إذا كان أحد أفراد الفريق‬
‫يعاني من مشكلة شخصية مثل طفل مريض‪ ،‬أو في األوقات الصعبة عندما نحتاج إلى تهدئة‬
‫بعضنا البعض بسبب مخاوف وشكوك المستقبل‪.‬‬
‫‪-4‬أسلوب القيادة الديمقراطية‬
‫يعد أسلوب القيادة الديمقراطية جز اءا من العديد من أطر أنماط القيادة األخرى مثل أساليب القيادة‬
‫الخاصة ب"كورت لوين" والتي يمكنك العثور عليها في بوابة أنماط القيادة الخاصة بنا‪ .‬وهو‬
‫ضا أسلوب للعديد من األسماء ‪ ،‬كما رأيته يشار إليه باألسلوب التشاركي واألسلوب التعاوني‬ ‫أي ا‬
‫والعديد من األسماء األخرى‪.‬‬
‫القيادة الديمقراطية هي عندما يشارك فريق متمكن بالكامل في عملية صنع القرار‪ .‬يمكن ألي‬
‫عضو في الفريق طرح األفكار واالقتراحات‪ ،‬وهناك جهد لتحقيق اجماع اآلراء في عملية صنع‬
‫القرار‪ .‬في النهاية ‪ ،‬يوافق الزعيم الديمقراطي أو يتخذ القرار‪ .‬القيادة الديمقراطية هي أسلوب‬
‫قيادة فعال ولكن يمكن أن يكون بطيئ اا للغاية في بعض األحيان عندما تكون هناك حاجة لقرارات‬
‫سريعة‪ .‬استخدمه في الوقت المناسب وبالقدر المناسب ‪ ،‬ويمكن أن يحفز اإلبداع المذهل وتوليد‬
‫كبيرا ويجمع األشخاص معاا كفريق واحد مع تخفيضات كبيرة في‬ ‫األفكار‪ .‬يمكن أن يبني التزا اما ا‬
‫ألعاب إلقاء اللوم والسياسة نتيجة لذلك‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫يخلق أسلوب القيادة الديمقراطية صدى (تأثير) من خًلل تقييم المدخًلت من الجميع‪ .‬غالباا ما‬
‫تؤدي درجة المشاركة هذه إلى التزام ومشاركة عالية داخل الفريق‪ .‬البحث الذي أجراه جولمان‬
‫وآخرون‪ .‬يظهر ارتباط إيجابي بين القيادة الديمقراطية وجميع جوانب مناخ الفريق‪.‬‬
‫تذكير آخر‪ ،‬يجب استخدام جميع األنماط ‪ ،‬وليس واحدة فقط‪.‬‬
‫ضا‪ ،‬وأنا أحثك بشدة على التعرف على مزايا وعيوب‬
‫ينطبق هذا البيان على القيادة الديمقراطية أي ا‬
‫هذا األسلوب‪.‬‬
‫‪-2‬أسلوب القيادة بالوتيرة (المحدد السرعة)‬
‫يركز القائد الذي يتحكم في وتيرة العمل بشكل كامل على األداء والنتائج‪ .‬ال يتوقع هذا القائد‬
‫سوى التميز من أعضاء الفريق والموظفين‪ .‬يرجى مًلحظة أن القائد الذي يتحكم بوقع خطواته‬
‫يتوقع نفس الشيء ‪ ،‬أو حتى أكثر‪ ،‬منه أو نفسها ويقود بالقدوة‪ .‬ومن ثم ‪ ،‬فهو أكثر من مجرد‬
‫"اتبعني ‪ -‬فلنتفوق في اإلنجاز" بدالا من التنمر على اآلخرين للعمل بجدية أكبر‪ .‬يتوقع من جميع‬
‫اآلخرين أن يعملوا بجد وأن يكونوا منتجين مثل القائد الذي يحد من وتيرة العمل‪.‬‬
‫ا‬
‫ممتازا للفترات القصيرة عندما تكون‬ ‫يعد أسلوب القيادة بالوتيرة (الذي يحد من وتيرة العمل)‬
‫النتائج مهمة ‪ ،‬ولكنه قد يكون مرهقاا للجميع على المدى الطويل ويؤدي إلى تثبيط الحماس‬
‫مدمرا للمعنويات‬
‫ا‬ ‫واإلرهاق داخل الفريق‪ .‬يمكن أن يكون إعداد الوتيرة على المدى الطويل‬
‫ويؤدي إلى مستويات عالية من التوتر ومعدالت دوران عالية ‪ -‬يشعر الناس أنهم مطالبون بأداء‬
‫يتجاوز ما هو ممكن‪.‬‬
‫تساهم القيادة التي تحدد وتيرة العمل في أثر الفريق من خًلل مواجهة التحديات واألهداف معاا‪،‬‬
‫مما يمنح الشعور باإلنجاز والشعور بالقدرة‪ .‬إذا كان هذا هو أسلوبك الوحيد أو كنت تستخدمه‬
‫كثيرا ‪ ،‬فسيبدأ سريعاا في تآكل الصدى وبناء التنافر بدالا من ذلك‪ .‬كما هو الحال مع أسلوب‬‫ا‬
‫ا‬
‫القيادة ‪ ،‬يظهر البحث ارتباطا سلبياا مع معظم جوانب مناخ الفريق‪.‬‬
‫ا‬
‫ممتازا إذا تم استخدامه بشكل مناسب‪ .‬ال‬ ‫على الرغم من المخاطر‪ ،‬يمكن أن يكون األسلوب‬
‫تكتب هذا لمرة واحدة‪ .‬بدالا من ذلك ‪ ،‬تأكد من معرفة المزيد حول كيفية ووقت استخدام هذا‬
‫األسلوب‪ .‬كما هو الحال مع األسلوب المتعارض اآلخر ‪ ،‬أسلوب القيادة المرشدة ‪ ،‬من المفيد‬
‫ضا فهم األسلوب حتى تتمكن من التعرف عليه بين القادة والزمًلء اآلخرين‪.‬‬
‫أي ا‬
‫‪-6‬أسلوب القيادة المرشدة (التدريب)‬
‫قيادة االرشاد (التدريب) هي عندما يقوم القائد بتدريب أعضاء الفريق لتطوير أنفسهم على المدى‬
‫الطويل ليصبحوا أفراداا ومحترفين أفضل‪ .‬باستخدام أسلوب القيادة هذا ‪ ،‬يمكنك إنشاء التزام‬
‫ومشاركة ووالء عاليين في فريقك‪ .‬سيؤدي تطوير أعضاء الفريق في النهاية إلى رعايتهم‬

‫‪15‬‬
‫ليصبحوا أنفسهم قادة مرشدين (تدريب) ‪ .‬يمكن لهذا الجيل القادم من المدربين االستمرار في‬
‫تدريب اآلخرين ‪ ،‬مما يؤدي إلى تحسين األداء بشكل أفضل على المدى الطويل‪ .‬تستغرق قيادة‬
‫التدريب وقتاا طويًلا وتتطلب الكثير من المهارة من جانب القائد‪ .‬لن تنجح إال إذا كان الفرد الذي‬
‫سا ومنفت احا على التعليقات‪ .‬قد يكون لفرض هذا األسلوب على شخص يعتقد‬ ‫يتلقى التدريب متحم ا‬
‫آثارا سلبية‪.‬‬
‫أنه ليس لديه ما يتعلمه من االرشاد (التدريب) بواسطتك ا‬
‫وفقاا لجولمان ‪ ،‬فإن قيادة التدريب تبني الصدى واألثر من خًلل إنشاء روابط قوية بين أهداف‬
‫المنظمة وأي أهداف شخصية‪ .‬تما اما كما هو الحال مع الرحيمة (باالنتماء) والديمقراطية والرؤية‪،‬‬
‫أي األنماط الثًلثة األخرى لبناء الصدى ‪ ،‬يرتبط تدريب القيادة بشكل إيجابي بجميع جوانب‬
‫مناخ الفريق‪.‬‬
‫أحاول استخدام القيادة المرشدة (التدريبية) بقدر ما أستطيع ‪ ،‬ولكن فقط األساليب األخرى ‪ ،‬فأنت‬
‫بحاجة إلى استخدام مزيج وليس أسلوب واحد فقط‪ .‬ال يمكن أن يكون األمر كله متعلقاا بالتطوير‬
‫نظرا ألن بعض التركيز يحتاج إلى االستمرار في التركيز‬ ‫طويل المدى لجميع أعضاء الفريق ا‬
‫على القضايا التشغيلية وقصيرة المدى‪ .‬أقوم ببعض التدريبات مع أكبر عدد ممكن ثم أعمق‬
‫ا‬
‫تركيزا قوياا‬ ‫التدريب مع جلسات تدريب منتظمة مع عدد قليل من األفراد المختارين‪ .‬وهذا يعني‬
‫للغاية ‪ ،‬مما يضمن تنمية بعض األشخاص بدالا من المستويات الثانوية لتدريب الجميع‪ .‬يمكن‬
‫بالطبع أن يتغير األشخاص الذين يتم تدريبهم بهذه الطريقة بمرور الوقت ‪ ،‬وهو ما يمكن دمجه‬
‫في خطة التدريب طويلة المدى‪ .‬بمعنى آخر‪ .‬يمكن للشخص الذي لم يعد مدرباا أن يكون لديه‬
‫خطة لتطوير القيادة لما يجب تحقيقه حتى يبدأ التدريب الضيق مرة أخرى في غضون ‪ 2‬أو ‪26‬‬
‫شهرا‪.‬‬
‫ا‬
‫ملخص ألساليب القيادة الستة بقلم دانيال جولمان‬
‫اآلن‪ ،‬يجب أن تكون لديك صورة واضحة عن أهمية الذكاء العاطفي في بناء قيادة مدوية‪ .‬لديك‬
‫حالياا نظرة عامة على أنماط القيادة الستة لدانيال جولمان وقد قرأت بعض األمثلة الخاصة بي‬
‫وكيف أستخدم هذه األساليب‪ .‬ال تتوقف هنا‪ .‬اقرأ جميع مقاالتنا حول أنماط القيادة الستة هذه‪.‬‬
‫بمجرد أن تتعلم المزيد ‪ ،‬فإنك تزيد من فرصك في إتقان هذه األساليب واالرتقاء بقيادتك إلى‬
‫مستوى جديد تما اما‪ .‬سأشارك المزيد من قصتي وكيف تمكنت من الوصول إلى نتائج غير عادية‬
‫في وظيفتي كرئيس تنفيذي لشركة عالمية من خًلل تطبيق إطار عمل أساليب القيادة هذا‪ .‬بالنسبة‬
‫لي ‪ ،‬هذا هو اإلطار الوحيد الذي ستحتاجه لتصبح قائداا عظي اما‪.‬‬
‫مترجمة من‬
‫‪https://www.leadershipahoy.com/the-six-leadership-styles-by-‬‬
‫‪daniel-goleman/‬‬

‫‪16‬‬
 ‫‪References‬‬

‫‪Primal Leadership, by Daniel Goleman, Richard Boyatzis, and‬‬

‫‪Annie McKee‬‬

‫من المراجع‪ :‬القيادة األولية ‪ ،‬بقلم دانيال جولمان وريتشارد بوياتزيس وآني ماكي‬

‫وتكتب "لورا ساندس"‪ 6‬حول األنماط الستة‬

‫هل سبق لك أن توقفت لفحص أسلوبك في القيادة؟ يتمتع القادة األقوياء ‪ -‬مثل المرشدين‬
‫والموجهين والمعلمين ‪ -‬بالقدرة على التأثير بقوة على حياتنا وتغييرها‪ .‬لذلك ‪ ،‬من المنطقي أن‬
‫تؤثر المهارات القيادية على نجاح فرقنا واألعمال التي نديرها‪.‬‬
‫لحسن الحظ ‪ ،‬القيادة ليست رياضة نخبوية‪ .‬مثل المهارات اإلدارية األخرى ‪ ،‬تعد القيادة منصة‬
‫يمكننا التعلم منها والنمو معها‪ .‬في أبسط صورها ‪ ،‬تركز "القيادة" على تطوير فريقك‪ .‬في‬
‫المقابل‪ ،‬تشارك "اإلدارة" في تنسيق وتسليم المهام‪.‬‬
‫وهذا يعني أن القيادة تشمل كل شيء بد اءا من ديناميكيات الفريق والتواصل وثقافة الشركة‬
‫والرؤية واالستراتيجية لتعلم ما يلهم ‪ -‬ثم يقود ‪ -‬نمو األفراد واألعمال‪.‬‬
‫عا على النحو المعترف به في صناعة‬
‫في هذا المنشور‪ ،‬ندرس أساليب القيادة الستة األكثر شيو ا‬
‫الموارد البشرية‪ .‬أين تعتقد أنك مناسب؟‬
‫قاد "دانيال جولمان" إحدى أكثر دراسات القيادة المعترف بها حتى اآلن‪ .‬بعنوان "القيادة التي‬
‫تحقق النتائج"‪ ،‬يعرض نتائج دراسة استمرت ثًلث سنوات ألكثر من ‪ 2000‬مدير متوسط‬
‫ويقسم أساليب القيادة إلى ‪ 2‬أنواع متميزة‪.‬‬
‫‪-2‬أسلوب القيادة بالسيطرة (اآلمرة) | الرئيس‬
‫"افعل ما أقوله" هو شعار اإلدارة المفضل للزعيم اآلمر‪ .‬مثل الضابط الذي يقود قواته إلى ساحة‬
‫المعركة ‪ ،‬هذا القائد مسلح بأحمال كبيرة من المبادرة ومتوازن مع ضبط النفس‪ .‬أسلوب غالباا‬
‫ما يكون مرادفاا للقوات المسلحة ‪ ،‬يميل القادة المسيطرون إلى‪:‬‬
‫•المطالبة باالمتثال الفوري ‪،‬‬

‫‪https://www.breathehr.com/en-gb/blog/topic/business-leadership/the-six-styles- 6‬‬
‫‪of-leadership-where-do-you-fit‬‬
‫‪17‬‬
 ‫•االستجابة بشكل جيد أثناء األزمات ‪،‬‬
‫•بدء التغيير‪ /‬التحفيز‪ .‬إلى جانب‬
‫•مواجهة الموظفين‪/‬األشخاص اإلشكاليين‪.‬‬
‫عا‪ .‬في حين‬
‫مدمرا لألعضاء والمشاريع األكثر إبدا ا‬
‫ا‬ ‫تذكر أن أسلوب القيادة هذا يمكن أن يكون‬
‫يشعر الممتثلون باألمان والتوجيه ‪ ،‬فقد يفقد األشخاص‪/‬األعضاء األكثر قدرة الدافع ومن المرجح‬
‫أن يستاءوا من اإلدارة التفصيلية‪.‬‬
‫نصيحتنا؟ فكر في تنفيذ خطة عمل مرنة أو تبني المزيد من عقلية النمو لبناء الثقة وكسب‬
‫االحترام من األشخاص تحت مسؤوليتك‪/‬موظفيك‪.‬‬
‫‪-5‬أسلوب القيادة الموثوقة| الرؤية أوالبصيرة‬
‫القائد صاحب الرؤية ‪ ،‬أو أسلوب القيادة الموثوق به كما هو معروف لجولمان ‪ ،‬هو معلمنا‬
‫ا‬
‫ومستقًل وحتى غريب األطوار‪ .‬إنهم يتبعون نهج "تعال معي" ‪ ،‬حيث يقودون‬ ‫عا‬
‫األكثر إبدا ا‬
‫المؤسسة إلى رؤيتهم لما يمكن أن يبدو عليه النجاح‪.‬‬
‫مليء بالثقة بالنفس والذكاء العاطفي الكافي لتقديم التعاطف الصادق مع اآلخرين ‪ ،‬أسلوب القيادة‬
‫هذا ينضح بالجاذبية اآلسرة "كاريزما" ويتمتع بالتعبير عن أفكارهم بوضوح وعاطفة‪.‬‬
‫‪ .3‬أسلوب القيادة الرحيمة‪/‬باالنتماء| مقدم الرعاية‬
‫نحن ندخل منطقة حساسة هنا‪ .‬يضع أسلوب القيادة الرحيمة (االنتماء) األشخاص في المقام‬
‫األول‪ ،‬ويركز على خلق بيئة عمل متناغمة وبناء روابط عاطفية‪ .‬يتطلب أسلوب القيادة الرحيمة‬
‫الكثير من التعاطف والقدرة على بناء العًلقات من خًلل مجموعة من أساليب االتصال‪.‬‬
‫يثبت هذا األسلوب أنه مفيد بشكل خاص أثناء الظروف العصيبة ‪ ،‬وإذا تم تطبيقه جيداا ‪ ،‬يمكن‬
‫ضا لرأب‬
‫أن يساعد في تحفيز األشخاص على االستمرار في األوقات الصعبة‪ .‬يمكن استخدامه أي ا‬
‫الصدع في الفريق أوإلنشاء فرق جديدة‪.‬‬
‫على الجانب اآلخر ‪ ،‬قد يواجه هذا القائد صعوبة في فهم كيفية تحسين األداء الضعيف وقد يكون‬
‫أكثر تردداا في تقديم المشورة‪.‬‬
‫‪-4‬أسلوب القيادة الديمقراطية | المستمع‬
‫"فما رأيك؟" هي عبارة يمكن أن تتوقع سماعها من القادة الذين يوضحون أسلوب القيادة‬
‫الديمقراطية في اإلدارة‪ .‬إنهم يعملون بجد لتطوير اإلجماع من خًلل المشاركة‪ ،‬باستخدام‬
‫مهاراتهم في التعاون والتواصل الممتاز لقيادة فريقهم‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫من االستطًلعات والمسوح ‪ ،‬إلى التغذية الراجعة إلى االستبيانات ‪ ،‬يعتمد أسلوب القيادة‬
‫الديمقراطية بشكل كبير على وجهات نظر وآراء فريقهم‪.‬‬
‫عادة ما يكون هؤالء القادة قادرين على دمج مجموعة واسعة من األفكار واآلراء والمدخًلت‬
‫من األعضاء (الموظفين‪ ،‬األتباع‪ ،‬األشخاص بالفريق) والقادة وأصحاب المصلحة القيمين‬
‫لصالحهم‪ .‬لذلك ‪ ،‬باختصار ‪ ،‬فإن ذلك رائع إلدارة التغيير وقوة عاملة مرنة‪.‬‬

‫‪ -2‬أسلوب القيادة بالوتيرة "المحدد السرعة"| النشط‬

‫مع أعلى التوقعات ‪ ،‬يريد هذا النمط من القيادة إنجاز المهام باألمس‪ .‬شعارهم هو "افعل كما‬
‫أفعل وأفعلها اآلن‪ ".‬هذا النهج مناسب تما اما للفرق ذات الكفاءة العالية والدوافع‪ ،‬والتي تعمل على‬
‫المواعيد النهائية الضيقة‪ .‬ربما ال يكون هو األنسب للبيئات اليومية واإلعدادات األقل ضغ ا‬
‫ط ا‪.‬‬
‫إن الدافع إلى النجاح والمبادرة القوية ألسلوب القيادة هذا مثير لإلعجاب بالتأكيد‪ .‬ومع ذلك ‪،‬‬
‫امش بحذر‪ .‬بسبب شغفهم وانضباطهم المذهلين ‪ ،‬يمكن لهذا النوع من القادة تخويف‬
‫األعضاء‪/‬الموظفين والضغط عليهم دون قصد‪.‬‬
‫تذكر أن تمشي مسافة ميل في أحذيتهم‪ ،‬وتجنب اإلدارة التفصيلية عند التفكير في أعباء عمل‬
‫األفراد‪.‬‬
‫‪ -6‬أسلوب القيادة المرشدة | المرشد‪ ،‬الناصح‪ ،‬المدرب‬
‫مع التركيز على المدى الطويل ‪ ،‬يركز أسلوب التدريب في القيادة على تطوير اآلخرين‪ .‬إنهم‬
‫مثل األم اإليطالية التي تقاس قيمتها بوزن السباغيتي المستهلكة‪.‬‬
‫" جرب هذا‪" ".‬استمر ‪ ،‬جرب المزيد ‪ "...‬مع إحساس قوي بالذات والتركيز على الفرد ‪ ،‬يعمل‬
‫أسلوب القيادة هذا على فرضية أن كل خطوة هي تقدم‪.‬‬
‫وهذه هي الطريقة التي تعمل بها إلخراج أفضل ما في الناس‪ .‬تعديل الحاجز إلى األمام لتحقيق‬
‫نمو ثابت ‪ ،‬مع تمكين المتدربين من تعلم المهارات التي ستدفع األعمال إلى األمام‪.‬‬
‫يتفهم المدربون الرائعون فريقهم ويقبلون أنهم ‪ ،‬تما اما مثل أفرادهم‪ ،‬يتعلمون باستمرار‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫ما هو أسلوبك في القيادة؟‬
‫يميل كل واحد منا بشكل طبيعي نحو أسلوب أو أسلوبين من القيادة‪ .‬االفكرة ليست أن ننظر إليها‬
‫على أنها ثابتة‪ .‬وذلك ألن األبحاث تظهر أن القادة الذين يجلسون (أي أنهم مرنون) بين أساليب‬
‫القيادة يحققون أفضل النتائج‪.‬‬
‫أمرا منطقياا ‪ -‬عندما ال يكون هناك يومان متماثًلن في العمل؛‬
‫تعتبر المرونة بين أساليب القيادة ا‬
‫ال يمكنك أن تتوقع العمل بنفس الطريقة وتحقيق نتائج مختلفة‪.‬‬
‫كثيرا‪ ،‬وتأكد من‬
‫ا‬ ‫حاول استخدام تقنيات وسمات مختلفة من أساليب القيادة التي تتعرف عليها‬
‫التكيف مع الموقف المحدد‪.‬‬
‫في النهاية‪ ،‬يعود األمر إلى معرفة فريقك ونقاط قوتهم وطرق االتصال المفضلة والتحديات‪.‬‬
‫ورعاية ثقافتك وقيمك ورؤيتك‪ .‬تعرف على كيفية قيادتهم وسترى نتائج قوية‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫عباءات القائد الخمس أم الست؟‬

‫هاني الحسن‪ 7‬أحد أصحاب نظرية القيادة األبوية والقيادة بالفكرة والقيم‪ ،‬وحفزالعطاء‬
‫والقيادة بالقدوة والرسالية‪.‬‬
‫شر وليس منفّر‪ ،‬محفز وليس محفَز‪ ،‬إيجابي وليس ب ّكاء‪ ،‬مؤثر‬ ‫القائد مع جماعته مب ّ‬
‫فيهم فًل يرضى منهم اال الجليل‪.‬‬

‫الجماعة‬ ‫القائد‬

‫األعضاء‬

‫تكامل (التزام‬
‫وانسجام‬ ‫تواصل‬
‫وتناغم)‬

‫تفاعل (مواقف)‬

‫‪ 7‬هاني الحسن (ابوطارق) عضو اللجنة المركزية لحركة فتح ( ‪6026-2929‬م) تنقل بين الفكر والحدث‬
‫والمواقع في قيادة الثورة الفلسطينية وحركة فتح وكان الكاتب بكر أبوبكر من الذين عملوا معه في العًلقات‬
‫الخارجية في فتح‪ ،‬ثم بقيادته للتنظيم بالوطن‪ ،‬كما كان للكاتب عديد الحوارات الطًلبية مع الكبير المفكر‬
‫العروبي وعضو مركزية الحركة أيضا شقيقه االكبر خالد الحسن (‪2992-2961‬م)‪.‬‬
‫‪21‬‬
 ‫القيم‬
‫األفكار‬
‫والسلوك‬

‫حدود العطاء‬

‫‪8‬‬ ‫تفصيل عباءات القائد الخمس أم الست‬

‫في عملية بحث ورصد للحالة العربية الفلسطينية أجريناها عبر السنوات‪ 9‬من الممكن أن‬
‫نتوصل إلى عدد من المحددات لنقول أن (القائد) الفلسطيني مهما كان أسلوب قيادته بحسب‬
‫تصنيفات علماء اإلدارة من الممكن أن نراه يتفاعل في المواقف بأشكال متعددة تجعل‬
‫من قيادته أكثر حيوية وأكثر حركية (ديناميكية) سواء أعجبتنا مضامين تلك الديناميكية أم‬
‫ال ‪ ،‬ولذلك أطلقنا على تفاعًلته مع المواقف بديناميكية وحيوية وإمكانية تبديل االستجابات فكرة‬
‫(العباءات الخمس) التي سنتعرض لها أدناه‪.‬‬
‫وضع العالمان (بًلك وموتون) السلوك القيادي (أو اإلداري) في خمس خانات أساسية‬
‫وفق ما أصطلحوا على تسميته الشبكة اإلدارية تمثل حجم اهتمام القائد بنقطتين أساسيتين (بعدين)‬
‫هما (اإلنتاج واألشخاص تحت مسؤوليته)‪.‬‬
‫وقبل لتعرض لهذه السلوكيات الخمس من المفيد القول أن العالم (ريدن) قد وضع مصفوفة تأخذ‬
‫مطورا الشبكة اإلدارية ومضيفا إليها بعد الفاعلية المفقود‪.‬‬
‫ا‬ ‫بأبعاد ثًلثة ال بعدين‬

‫‪ 8‬من كتاب بكر أبوبكر‪ ،‬وجوه القيادة‪،‬المركز الفلسطيني للدراسات‪ ،‬رام هللا‪.6002 ،‬‬
‫‪ 9‬اشتملت استنتاجات الكاتب في نظرية العباءات الخمس او الست على دراسة حاالت عديد القيادات الفلسطينية‬
‫االولى في فصائل الثورة ممن عاشرهم او خالطهم او قرأ في فكرهم وأساليب عملهم منذ دراسته الجامعية في‬
‫الكويت‪ .‬وخاصة من حركة فتح‪.‬‬
‫‪22‬‬
‫ففي حين توصل العالم (ريدن) إلى ‪( 1‬أنماط) بعد إضافة هذا البعد‪ ،‬فإن (بًلك‬
‫وموتون)‪ 10‬توصًل إلى ‪ 2‬أساليب قيادية من الممكن أن نذكرها لإلفادة مما يعرفه طًلب اإلدارة‬
‫كالتالي‪:‬‬

‫‪-2‬القائد البيروقراطي‬
‫‪-6‬القائد المتسلط‬
‫‪-2‬القائد اإلنساني‬
‫‪-2‬القائد العملي‬
‫‪-2‬القائد بروح الفريق‬

‫وإن كان يهمنا في إطار عمل المنظمة(=التنظيم أو الجماعة) فإن الصنف أواألسلوب‬
‫الخامس هو األسلوب الثابت قدرته على السير بالمؤسسة والمنظمة‪ ،‬والفريق تحديدا إلى مدى‬
‫أطول والى تحقيق أهداف وإنجازات بأقل قدر من الخسائر وبكفاءة أكبر وبكثير من المعنويات‬
‫‪11‬‬
‫العالية‪.‬‬

‫‪ 10‬لمراجعة د‪.‬أحمد ماهر‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬الدار الجامعية – اإلسكندرية‪6022 ،‬‬

‫‪ 11‬لمراجعة ملف حركة فتح حول‪ :‬القيادة والعمل بروح الفريق‪ .‬ودورة‪ /‬ورشة عمل ‪:‬عمل الفريق وتحقيق‬
‫االنجاز‪.‬‬
‫‪23‬‬
‫إن القائد المتفاعل ضمن فريق العمل يؤمن بإمكانيات اآلخرين وطاقاتهم وقدراتهم‬
‫االبتكارية ويقدمهم في الصفوف ويؤمن أنه من الممكن أن يقوموا بأداء أعمالهم بالكثير من‬
‫التفويض والثقة والر قابة الذاتية‪ ،‬كما أن التحفيز في إدارة هذا األسلوب القيادي له البعد النفسي‬
‫االجتماعي كما له البعد المهتم باحتياجات الناس وتحقيقها وربطها في نسيج المنظمة‪.‬‬
‫لقد كان األخ محمد غنيم (أبوماهر) عضو اللجنة المركزية لحركة فتح‪ ،‬ومفوض التعبئة‬
‫والتنظيم في حركة فتح سابقا‪ ،‬عندما يرسلنا في مهمة رقابة أو عقد دورات أو عقد مؤتمرات‬
‫إلى األقاليم ال يقول لنا إال جملة واحدة لخصت إيمانه بالكادر العامل (الذي اختاره) ضمن قيادته‬
‫‪12‬‬
‫وإيمانه بقدراته‪ .‬كان يقول لنا عندما نسأله أن يوجهنا ‪ :‬أرسل حكيما وال توصه! وال يزيد‪.‬‬
‫تقاريرا عن أعمالهم‬
‫ا‬ ‫رغم أن األخ محمد غنيم كان يطلب من مبعوثي التنظيم إلى األقاليم‬
‫مكتوبة وشفوية إال أنه كان يميل لًلستشارة حين يتطلب األمر اتخاذ قرار أكثر من ميله إلصدار‬

‫‪ 12‬للنظر في دورة‪/‬ورشة عمل حول‪ :‬عمل الفريق وتحقيق االنجاز في أكثر من مدينة في فلسطين‪ ،‬وايضا‬
‫بمدينة أورهوس الدنمركية يومي السبت واالحد الموافق ‪ 60-29‬مارس ‪ .6022‬ودورة ألمانيا المعنونة‬
‫أيضا‪ :‬زهرة العمل‪ ،‬والنظر في دورتنا في إسبانيا‪ :‬الدورة الحركية الريادية‪ :‬دورة الشهيد عصام كامل‪،‬‬
‫بالتعاون مع الحزب االشتراكي الكتًلني‪،‬اسبانيا‪-‬برشلونة‪6029/22/62-62-‬‬
‫‪24‬‬
‫القرار دون استشارة أو تمهيد ما يغني القرار‪ .‬وكان يتفاعل مع صاحب الملف مباشرة دون‬
‫السماح بالتداخل مع الملفات األخرى أو السماح لألقاليم بالتجاوز أو التواصل معه ا‬
‫قفزا عن‬
‫مسؤول الملف المعني‪.‬‬
‫إن فكرة العباءات الخمس في القيادة الفلسطينية التي استنتجناها ترتبط بشخص القائد‬
‫وتفاعله ضمن الموقف وألنها عباءات فهي تلبس وتخلع بمعنى إمكانية أن يلبس القائد أي‬
‫من العباءات المذكورة وفقا للموقف والحالة النفسية ومدى العًلقة مع اآلخرين‪ ،‬وألنها عباءات‬
‫فقد تكون عباءة حقيقية مصنوعة من صوف أو حرير أو قد تكون من صنع تايوان أو الصين‬
‫مقلدة مزيفة أي أن القائد بإمكانه أن يزيّف ردود فعله أو أساليبه إن شاء ذلك بغية تحقيق‬
‫الهدف والتأثير في اآلخرين وإخراج أفضل ما لديهم بأقصى قدر من الكفاءة‬
‫والفعالية‪ 13‬وكل ذلك يصبح مرتبطا بقدرة القائد على تقدير الموقف ونوعية الشخص‬
‫(المرؤوس أوالمرؤوسين) الذي يخاطبه أو يتعامل معه أو معهم‪.‬‬

‫نرفق في الجدول التالي تصنيفا ألساليب أو سلوكيات أو عباءات القادة الخمس‬

‫وهي ‪:‬‬
‫‪ )2‬عباءة القبول ذات اللون األبيض‬
‫‪ )5‬عباءة الحزم سوداء اللون‬
‫‪ )3‬عباءة القسوة الحمراء‬
‫‪ )4‬عباءة التساهل الزرقاء‬
‫‪ )2‬عباءة االستنكاف الصفراء‬
‫وجعلنا لها ألوانا كما ترى لتسهيل التمييز بينها ولما لأللوان من دالالت (مما خبرناه في‬
‫الحالة الفلسطينية ‪-‬والتي في ظني ال تختلف كثيرا عن أمثالها في المنطقة‪ -‬خاصة القادة السياسيين‬
‫والميدانيين وبعض قادة المنظمات األهلية) ‪:‬‬

‫‪ 13‬وهذا هو احد أبرز تعريفات القيادة أي التأثير فيمن يقودهم بتحقيق الهدف باخراج أفضل ما لديهم بكفاءة‪.‬‬
‫‪25‬‬
 ‫الخمس‪14‬‬ ‫(شكل)‪ :‬سلوكيات أو عباءات القادة‬

‫المرؤوس‪/‬الكادر‬ ‫الموقف‬ ‫األسباب والدوافع‬ ‫اسم العباءة الحالة‬ ‫لون العباءة‬

‫للقائد‬ ‫النفسية‬
‫الجسدية‬
‫للقائد‬
‫ال ضغوط مريدين مقربين‪ ،‬مخالفين‪،‬‬ ‫يقين‪ ،‬ثقة‪ ،‬حسن‬ ‫عباءة القبول راحة‬ ‫‪-2‬أبيض‬
‫زمن متاح جمهور‪.‬‬ ‫إنصات‪ ،‬تقبل وتفهم‬
‫لآلخر‪ ،‬تسامح‪،‬محبة‬
‫مريدين مقربين‪ ،‬أباعد‬ ‫ضغوط‬ ‫شدة‪ ،‬صرامة‪ ،‬قوة‪،‬‬ ‫عباءة الحزم توتر‬ ‫‪-6‬أسود‬
‫غضب‪ ،‬عدل ‪،‬‬
‫ال وقت‬
‫قرارات ملزمة‬
‫مخالفين‪ .‬مريدين مقربين‪.‬‬ ‫ضغوط‬ ‫عنف‪ ،‬استخدام‬ ‫توتر‬ ‫عباءة‬ ‫‪-2‬أحمر‬
‫السلطة‪ ،‬تنفيذ حرفي‬ ‫شديد‬ ‫القسوة‬
‫عدم تحكم‬
‫بالزمن‬ ‫للقرارات‬

‫عابث‪ ،‬جمهور عبء‪،‬‬ ‫ضغوط‬ ‫عدم اهتمام‬ ‫ضيق‬ ‫عباءة‬ ‫‪-2‬أزرق‬

‫أدعياء‪ ،‬مخالفين‪ ،‬مناكفين‪،‬‬ ‫بالشخص‪/‬األشخاص‪،‬‬ ‫التساهل‬
‫ال ضغوط‬ ‫راحة‬
‫متعلمين‬ ‫عدم اهتمام‬
‫شديدة‬
‫بالموضوع‪ ،‬ليس ذو‬
‫أولوية‪ ،‬التخلص‬
‫أدعياء‪ ،‬مناكفينن‬ ‫ضغوط‬ ‫عدم الرغبة في‬ ‫قلق‬ ‫عباءة‬ ‫‪-2‬أصفر‬
‫معارضين‬ ‫الحوار أو‬ ‫االستنكاف‬
‫زمن متاح‬ ‫إحباط‬
‫االنصات‪،‬التشاغل ‪،‬‬
‫التباعد‪،‬الكراهية‪،‬‬
‫الحقد‬

‫‪ 14‬بكر أبوبكر من كتابه وجوه القيادة‪ ،‬مصدر سابق‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫الخضراء‪15 .‬‬ ‫القائد ذو العباءة‬

‫تحدثنا عن عباءات القيادة الخمس‪ ،‬وأشرنا إلى أنها مسارات أوأساليب وسلوكيات‪،‬‬
‫أوأدوار قابلة للتقمص بحسب الشخص أووالمرؤوسين والموقف‪ ،‬بمعنى أن (القائد) قد يرتدي‬
‫(العباءة الحمراء) وهي عباءة القسوة مع مرؤوسيه (أتباعه) تبعاا لطبيعة الموقف واحتياجاته‪،‬‬
‫وقد يرتدي (عباءة القبول) البيضاء اللون‪ ،‬وقد يرتدي (عباءة االستنكاف) الصفراء حينما‬
‫تبرما بموقف أو بشخص وهكذا‪.‬‬
‫يريد أن يظهر ّ‬
‫الًلفت في فكرة العباءات الخمس هو امتًلك القائد لمقدرة التدثر بأي من العباءات مما‬
‫يستطيع معه أن يخفي لو أراد حقيقة مشاعره أو حقيقة موقفه‪ ،‬وإتقانه التنقل بين العباءات‬
‫الملونة تمثل قدرة قد ال تكون متيسرة لدى قادة آخرين يحكمهم هواهم أو نفسيتهم‪ ،‬أو يحكمهم‬
‫عوامل مؤثرة أخرى ناتجة عن الموقف‪ :‬المكان والزمان والجمهور‪.‬‬
‫إن القائد القادر على لبس أي من العباءات الخمس بإتقان شديد‪ ،‬ما‬
‫يجعله ذلك يضبط تصرفاته و يصيغ استجاباته اللغوية والجسدية‪ ،‬هو القائد‬
‫ذو العباءة السادسة وهي (العباءة الخضراء)‪ ،‬هكذا أسميناها انطالقا من أن‬
‫اللون األخضر يريح العين واألعصاب بحسب العلماء المختصين‪.‬‬
‫أكاد أشير إلى الزعيم الثوري العربي جمال عبد الناصر باألصبع السبابة ألقول أنه‬
‫من هذا النوع من القادة الذين يتقنون انتقاء العباءة المناسبة في الموقف المناسب وليس في‬
‫ذلك ما يشابه صاحب الوجهين أو الوجوه المتعددة‪ ،‬لماذا؟! ألن ذاك كذاب أشر ومنافق‬
‫واضح فيما القيادة باالختيار بين الصيغ أو المسارات أو االستجابات المناسبة هي القدرة‬
‫على التعامل مع الشخصيات المختلفة والمتناقضة كل بحسب ميزاتها وبحسب الموقف أيضاا‪.‬‬
‫ألن القائد الذي ال يجعل من انفعاالته تتحكم في ردود أفعاله يستطيع أن يدير معركة‬
‫متسعة الجبهة‪ ،‬ويستطيع أن يتعامل مع فئات متنوعة من الشخوص‪ ،‬ويستطيع أن يتعامل‬
‫مع مواقف دقيقة عديدة‪.‬‬
‫استطاع القائد (الزعيم) جمال عبد الناصر أن يستخدم قدراته القيادية في الوصول‬
‫إلى السلطة‪ ،‬ثم في التخلص من المعارضين‪ ،‬ثم في بناء نظام اشتراكي‪ ،‬وحزب=تنظيم‬
‫(هيئة التحرير ثم االتحاد القومي ثم االتحاد االشتراكي‪ ،‬ثم التنظيم الطليعي داخل االتحاد‬
‫االشتراكي) مستندا لميزات "زعامة " في شخصيته ولقدرات امتلكها وطورها‪.‬فعلى سبيل‬
‫‪ 15‬من كتاب وجوه القيادة‪ ،‬مصدر سابق‪.‬‬
‫‪27‬‬
‫المثال قام جم ال عبد الناصر بتحييد حزب" جماعة" االخوان المسلمين عندما أعلن حل‬
‫األحزاب عام ‪ 2922‬ألنهم ظهروا كقوة (أدعت مشاركتها له الثورة أو أن لها دورا أساسيا‬
‫فيها)‪ ،‬فلم يشملهم بالحل وخيّرهم بين أن يكونوا حزبا سياسيا أو جماعة دينية أوخيرية‪.‬‬
‫ولمزيد من القبض على مجريات األمور لبس العباءة السوداء وهي عباءة الحزم‬
‫وأدخل الجماعة في امتحان السلطة حين عرض عليها الدخول في الحكومة ثم اختار الشيخ‬
‫الباقوري لمنصب في الحكومة وهو من الجماعة التي رفضت أن تقبل دخوله الحكومة‬
‫وقامت بفصله في تحد واضح‪ ،‬ليبدأ الرئيس عبد الناصر صفحة جديدة من العًلقة معهم‬
‫"بالعباءة الحمراء" هذه المرة حيث القسوة والقطيعة‪ ،‬وخاصة بعد محاولة اغتيال الرئيس‬
‫جمال عبد الناصر التي قام بها حزب اإلخوان المسلمين‪.‬‬
‫لم يستسغ جمال عبد الناصر تصرفات عضو مجلس قيادة الثورة خالد محي الدين ذو‬
‫التوجهات اليسارية خاصة بعد أن كان له دور في تمرد سًلح الفرسان في الجيش‪ ،‬ولكنه‬
‫كزميل ومؤسس كان وما زال واقعا ضمن منطقة القبول‪-‬وضمن حسابات عدة‪ -‬في عقل‬
‫الرئيس جمال عبد الناصر‪ ،‬فقام بإبعاده سفيرا في الخارج ‪ ،‬تماما كما فعل الرئيس محمد‬
‫أنور السادات الحقا مع الفريق سعد الدين الشاذلي‪ ،‬أو كما فعل الرئيس حافظ األسد مع‬
‫أخيه رفعت األسد‪.‬‬
‫إن الرئيس ياسرعرفات شخصية معقدة التصنيف برأيي فهو يتمتع بسمات وصفات‬
‫تفوق محليته حيث أصبحت شخصيته عالمية ذات" كاريزما" وذات " سمعة‪ ،‬وذات " وزن"‬
‫وذات" قدرات" ال يمكن القفز عنها أو تجاوزها أو المرور عنها بسهولة لم تنفع معها‬
‫عشرات الحصارات ومحاوالت االغتيال أو التهميش أو المنطق الشاروني اإلرهابي‬
‫باعتباره ليس ذو صلة‪.‬‬
‫وشخصية الرئيس عرفات االنسيابية " ذو العباءة الخضراء" شخصية كتبت عنها‬
‫عشرات الكتب التي ال نريد التعرض لها هنا إال من زاوية واحدة هي قدرتها على التنقل‬
‫بين المسافات والمساحات والشخوص والمواقف بخفة وإدراك ألبعاد‬
‫العقل‪،‬ربما ال يشاركه فيه اآلخرون‪.‬‬
‫فعلى سبيل المثال وقف الرئيس عرفات أو القائد العام " قبل أن يصبح رئيساا" مواقف‬
‫صًلبة وشدة حاسمة في إعًلن انطًلقة الثورة عام ‪ 2922‬ولم يلتفت آلراء المعارضين‪،‬‬
‫في أدائة‪ .16‬وحتى قبل أن يعلن ناطقا رسميا باسم حركة التحرير الوطني الفلسطيني‪-‬‬

‫‪ 16‬المثير باالمر أن معارضي أسلوب ياسر عرفات بالعمل والقيادة من اخوانه "العقًلء" حتى عندما تكلموا‬
‫بعد ‪ 20‬عا اما في أحد الكتب لم يستطيعوا القفز عن مقدرته الفذة على الفعل والحركة واالنجاز فاعترفوا أنه‬
‫هو شخصياا من قاد عملية االنطًلقة (فشلت العملية االولى ونجحت الثانية في ‪2922/2/2‬م) فلم يستطيعوا‬
‫‪28‬‬
‫خجوال عام ‪ 2912‬حتى األحتراب‪ ،‬وفي‬ ‫ا‬ ‫(فتح)‪ ،17‬ورفض االنشقاق منذ أطل برأسه‬
‫إصراره على الصمود في بيروت عام ‪ ،2916‬وفي رفضه التنازل مهما كلفه الثمن في‬
‫(كامب ديفد) عام ‪ 6000‬أمام رئيس أقوى دولة في العالم ما أشعل انتفاضة عارمة متواصلة‪.‬‬
‫هو سيد األلوان وسيد العباءات وإن كنا في مجمل اإلشارات لعدد من قيادات الثورة‬
‫أو السلطة قد أوضحنا وجود قيادات باهتة وفاسدة ومفسدة‪ ،‬وغيرها من عصابات االنتهازيين‬
‫ومافيات السرقة‪ .‬فإن من مزايا الشعب الفلسطيني قدرته الفذة على كشف أمثال هؤالء‬
‫ووضع ثًلثة خطوط تحت أسمائهم‪ .‬وهو في نفس الوقت الذي يشير فيه لبعض األخطاء‬
‫التي يرتكبها أوارتكبها الرئيس عرفات ومنها احتضان مثل هؤالء‪ ،‬والتي اعترف بها على‬
‫المنبر في آخر خطاب له من موقع حصاره في المقاطعة في رام هللا‪ ،‬في المجلس التشريعي‬
‫عام ‪ 6002‬على سبيل المثال‪.‬‬
‫ما زال هذا الشعب يشعر بالكثير من القبول واالعتراف بهذا الزعيم ذو العباءة‬
‫الخضراء الذي يعود له الفضل الكبير في التمسك باألهداف الوطنية وعدم كسر حلقة‬
‫الصمود‪ ،‬وتواصل الثبات النفسي الوطني‪.‬‬

‫تجاوزه بتات اا فر ّ‬
‫سموه قائ ادا عا اما لقوات العاصفة‪ ،‬ولما لم يستطيعوا مجاراته انسحبوا من الحركة كما قالوا في‬
‫الكتاب عام ‪2922‬م‪( .‬لمراجعة دراسة بكر أبوبكر المعنونة‪ :‬عادل عبدالكريم وياسر عرفات الصادرة عام‬
‫‪6062‬م) أو كتاب د‪.‬عبدهللا الدنان المعنون‪ :‬المناضل الكبير الدكتور عادل عبدالكريم حياته ونضاالته‪ ،‬الصادر‬
‫عن دار البيروني في عمان عام ‪6062‬م‪.‬‬
‫‪ 17‬تم ذلك عام ‪ 2921‬في األردن‪.‬‬
‫‪29‬‬
 ‫ّ‬
‫من مواصفات القائد االنسيابي (والفعال)‪.‬‬

‫‪ .1‬يجب أن يكون القادة استباقيين في جهودهم ‪ ،‬وأن يهتموا بشدة بما يفعله‬
‫الناس من حولهم (إسألهم عن أحوالهم)‪.‬‬
‫ضا إلى مشاركة ما يشعرون به‪.‬‬‫‪ .2‬يحتاج القادة أي ا‬
‫‪ .3‬يجب على القادة خلق بيئة آمنة يشعر فيها الناس باالنتماء‪(.‬يتكون الرضا‬
‫من االهتمام)‬
‫‪ .4‬يتعين على القادة ترسيخ رسالتهم ‪ -‬والعيش بها في العالم‪(.‬وارتباط الرسالة‬
‫باالحداث الجارية)‬
‫‪ .5‬يجب أن يكون القادة على استعداد للتكيف‪(.‬التفكير بالبدائل و‪ 11‬خطوات‬
‫لًلمام)‬
‫‪ .6‬على القادة أن يظلوا متفائلين بالمستقبل‪ ،‬دون تلطيف الحاضر‪.‬‬
‫‪ .7‬يجب على القادة اإلفراط في التواصل‪.‬‬
‫‪BY HEIDI ZAK , CO-FOUNDER AND CO-CEO, THIRDLOVE‬‬

‫انتهى بحمد اهلل‬

‫مركز االنطالقة للدراسات‬

‫بالتعاون مع‬
‫اكاديمية الشهيد عثمان أبوغربية‬
‫‪5055‬م‬

‫‪30‬‬