‫מבוא להנדסת תעשייה וניהול‪:‬‬

‫מקצוע "הנדסת תעשייה וניהול" (תעו"נ) הולך וצובר תאוצה מאז ש"נולד" לפני כמאה שנה והביקוש אליו‬
‫מצד התעשייה נמצא בעלייה מאז‪.‬‬

‫הצורך במקצוע נובע מכך שלכל ארגון דרושים "רופאים הוליסטיים" שמכירים גם את הפן ה"רך" או‬
‫האיכותני (הפסיכולוגיה הארגונית)‪ ,‬וגם את הפן ה"קשה" או הכמותי‪ .‬הפן ה"קשה" מתחלק לשלושה‬
‫סוגים‪:‬‬

‫א‪ .‬כלכלי‪-‬עסקי‪,‬‬
‫ב‪ .‬הנדסת תהליכים ארגוניים‬
‫ג‪ .‬מערכות‪-‬מידע‪.‬‬

‫מגמות שהתרחשו בסביבה העסקית בשנים האחרונות השפיעו על הגידול בביקוש למקצוע הנדסת תעו"נ‪:‬‬

‫‪ .1‬תדירות הולכת וגדלה של שינויים טכנולוגיים ושל חדשנות משבשת (למשל‪ ,‬תוך שני עשורים עברנו‬
‫מאחסון בתקליטורים‪ ,‬לדיסקים‪ ,‬לדיסק און‪-‬קי ועתה אנו מאחסנים ב"ענן")‪ ,‬מה שמחייב ארגונים‬
‫להיות עם היד על הדופק ולהגיב מהר לשינויים‪.‬‬
‫‪ .2‬גידול משמעותי בשימוש במערכות‪-‬מידע ארגוניות‪ ,‬מה שדורש עובדי פיתוח‪ ,‬אוטומציה‪ ,‬איכות‪,‬‬
‫סייבר‪ ,‬מטמיעים ומיישמים‪.‬‬
‫‪ .3‬מעבר ארגונים ל"תעשייה ‪ ,"4.0‬מה שמצריך עובדים עם הבנה ב‪ :‬הנדסת‪-‬מערכות‪ ,‬רובוטים‬
‫אוטונומיים‪ ,‬האינטרנט של הדברים (‪ ,)IoT‬סימולציה‪ ,‬מחשוב ענן‪ ,‬מציאות רבודה‪ ,‬סייבר‪ ,‬ביג‪-‬‬
‫דאטא והדפסת תלת‪-‬מימד‪.‬‬

‫המטרה העיקרית של קורס זה היא לספק מבוא לתחום הנדסת התהליכים הארגוניים שהינו הבסיס למקצוע‬
‫הנדסת תעו"נ‪.‬‬
 ‫מועילות ויעילות ארגונית ואישית‪:‬‬
‫ארגונים עסקיים‪:‬‬
‫הרצון לעשות כסף בארגון יכול לגרום להורדת ערך המוצר אשר מספקים למשתמש‪ .‬לדוגמא‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫הרצת פרסומות באתרים מסוימים אומנם תגרום להכנסה כספית אך יכולה מצד שני לגרום‬
‫לפגיעה בכמות המשתמשים באתר‪.‬‬
‫ככל שנותנים יותר "ערך" ללקוח‪ -‬כך הלקוח יימשך יותר לאותו מוצר‪/‬עסק‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫המכנה המשותף לעסקים מצליחים הוא לדעת לתת מענה לצרכי הלקוח וגם לדעת לעשות מזה‬ ‫‪-‬‬
‫כסף‪.‬‬
‫מועילות ויעילות‪:‬‬
‫מועילות )‪ :(effectiveness‬לעשות את הדבר הנכון! (תיכון הנדסי‪ -‬פיתוח מוצרים ושירותים)‪ .‬מועילות‬
‫משמעה התמקדות בצרכי הלקוח‪.‬‬
‫יעילות )‪ :(efficiency‬לעשות את הדבר נכון! (תיכון לייצוריות‪ -‬פיתוח תהליכי ייצור ומתן שירות)‪ .‬יעילות‬
‫משמעה התמקדות בצרכי הארגון‪.‬‬
‫מועילות חשובה יותר מיעילות מאחר והארגון תלוי בראש ובראשונה בלקוח!‬ ‫‪-‬‬

‫מטרת מהנדסי תעשייה וניהול‪:‬‬

‫פיתוח ושיפור תהליכים ארגוניים על מנת‪:‬‬
‫‪ .1‬להגדיל את המועילות (שביעות רצון הלקוחות)‬
‫‪ .2‬להגדיל את היעילות (רווח ארגוני)‬

‫‪T-Time‬‬

‫‪ :Time=T‬זמן אספקה מהיר‪ ,‬יעילות‪ -‬זמן פיתוח מינימלי‪ ,‬תפוקה (מס' יחידות‬
‫ייצור בשעה)‪.‬‬ ‫הסביבה‬
‫‪ :Cost=C‬עלות ייצור נמוכה‪ ,‬כמויות מלאי נמוכות‪ ,‬החזר השקעה‪ ,‬רווח גבוה‪,‬‬
‫מחיר נוח ביחס ליחידת תועלת‪.‬‬ ‫הארגון‬
‫‪ :Quality=Q‬עמידות‪ /‬מעט תקלות‪ ,‬שביעות רצון‪ ,‬הקטנת עבודה חוזרת‪.‬‬ ‫יעילות‬

‫‪Q-Quality‬‬ ‫‪C-Cost‬‬

‫נוסחה לחישוב ערך שארגון יוצר למשק‪:‬‬

‫דוגמא‪:‬‬
‫מסכה עולה לארגון ‪ ,₪ 4‬עלות הייצור במפעל היא‬
‫‪ ,₪ 0.5‬הארגון מוכר את המסכה ב‪ ,₪ 10‬מה הערך‬
‫שהארגון יוצר למשק?‬
‫‪(10-4)+(4-0.5) = 10-0.5 = 9.5‬‬
‫‪V = (U-P) + (P-C) = U – C‬‬
‫מושגים‪:‬‬
‫‪ – V‬ערך שחברה יוצרת למשק‬
‫‪ – U‬תועלת‪ ,‬ערך ללקוח‪ ,‬הערך הכספי שלקוח מייחס למוצר‬
‫או שירות‬
‫‪ – P‬מחיר מכירה ללקוח‬
‫‪ – C‬ערך (עלות) ייצור המוצר או מתן השירות לחברה‬
‫(‪" – )U-P‬עודף צרכן" – מועילות )‪(effectiveness‬‬
‫(‪" – )P-C‬עודף יצרן" – יעילות )‪(efficiency‬‬
 ‫דוגמא מס ‪:1‬‬
‫לפנייך נתוני ההכנסות וההוצאות של שני ארגונים ‪:‬‬
‫איזה ארגון הוא יעיל יותר?‬
‫‪B‬‬ ‫‪A‬‬ ‫ארגון‬
‫‪3,500,000‬‬ ‫‪2,700,000‬‬ ‫תפוקה (‪ $‬לשנה)‬
‫‪2,800,000‬‬ ‫‪2,000,000‬‬ ‫תשומה (‪ $‬לשנה)‬

‫נחשב את הפריון (הוצאות חלקי הכנסות) של כל אחד מהארגונים ע"י חלוקה של סך ההכנסות בסך‬
‫ההוצאות‪:‬‬

‫סך התפוקה המתקבלת על כל‬ ‫‪Productivity(A) = 2,700,000\2,000,000 = 1.35‬‬

‫‪ 1$‬תשומה‬
‫‪Productivity(B) = 3,500,000\2,800,000 = 1.25‬‬

‫נחשב את היעילות‪ -‬הרווח השנתי של כל אחד מהארגונים ע"י חיסור סך ההוצאות מסך ההכנסות‪:‬‬
‫‪Efficiency (A) = 2,700,000 – 2,000,000 = 700,000‬‬
‫‪Efficiency (B) = 3,500,000 – 2,800,000 = 700,000‬‬

‫איזה ארגון הוא יעיל יותר?‬

‫‪B‬‬ ‫‪A‬‬ ‫ארגון‬
‫‪3,500,000‬‬ ‫‪2,700,000‬‬ ‫תפוקה‬
‫‪2,800,000‬‬ ‫‪2,000,000‬‬ ‫תשומה‬
‫‪700,000‬‬ ‫‪700,000‬‬ ‫רווח שנתי‬
‫‪1.25‬‬ ‫‪1.35‬‬ ‫פריון שנתי‬

‫שני הארגונים רווחיים באותה מידה‬ ‫•‬

‫ארגון (‪ )A‬מרוויח יותר על כל דולר – ולכן הוא יעיל יותר‬ ‫•‬
 ‫דוגמא מס' ‪:2‬‬
‫)‪ :NPS (Net Promoter Score‬מייצג את מידת הנאמנות של הלקוחות לארגון ומבוסס על סקר‬
‫של שאלה אחת שנמצאה אפקטיבית ומהימנה במידת הייצוג והחיזוי שלה להתנהגות לקוחות‪.‬‬
‫בשנים האחרונות השימוש במדד זה מתרחב בארגונים נותני שירות‪.‬‬
‫השאלות‪:‬‬
‫באיזו מידה תמליצו על הארגון?‬ ‫•‬
‫באיזו מידה תמליצו על המחלקה?‬ ‫•‬
‫הציון נע בין ‪ 1‬ל‪ 10‬כך ש‪:‬‬
‫‪ : 1-6‬מרחיקי מחירות‪ -‬יספרו דברים רעים על הארגון\מחלקה ויגרמו לך שלקוחות אחרים לא‬
‫‪15% - 50% = NPS‬‬ ‫ירצו להגיע‪.‬‬
‫‪ : 7-8‬פאסיביים‪ -‬לא יספרו דברים טובים\רעים על הארגון\מחלקה‪.‬‬
‫‪% = NSP‬מקדמי מכירות ‪% -‬מרחיקי מכירות‬
‫‪ : 9-10‬מקדמי מכירות‪ -‬יספרו לחברים\מכרים ובכך יביאו עוד לקוחות לארגון‪.‬‬
‫דוגמא‪:‬‬

‫האם ‪ 35%‬נחשב ציון טוב ? תלוי במתחרים !!!‬

‫יתרונות ‪:NPS‬‬
‫המדד קל ליישום‪ ,‬ויכול לתת ערך מוסף אמיתי‬ ‫•‬
‫המדד מאפשר לאמוד את מידת שביעות הרצון של הלקוחות מביצועי החברה‬ ‫•‬
‫המדד מאפשר לאמוד את מידת הנאמנות של הלקוחות לחברה‬ ‫•‬
‫המדד מציף על פני השטח הזדמנויות לשיפור‬ ‫•‬
‫כיוון שההשקעה בקיום התהליך הינה קטנה מאד‪ ,‬ההחזר על ההשקעה גבוה מאד‬ ‫•‬
‫במקרה הצורך – אנו יכולים להשתמש בלקוחות המרוצים כממליצים‬ ‫•‬
 ‫דוגמא מס' ‪:3‬‬
‫לפנייך נתוני סקר שביעות רצון של שני ארגונים‪ A :‬ו‪B‬‬
‫איזה ארגון הוא מועיל יותר?‬
‫‪B‬‬ ‫‪A‬‬ ‫ציון\ארגון‬ ‫‪B‬‬ ‫‪A‬‬ ‫ציון\ארגון‬
‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪11.58%‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪20.16%‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪56‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪90‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪37.19%‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪31.23%‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪61‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪285‬‬ ‫‪253‬‬ ‫סה"כ‬ ‫‪285‬‬ ‫‪253‬‬ ‫סה"כ‬
‫‪25.61%‬‬ ‫‪11.07%‬‬ ‫‪NPS‬‬

‫ארגון ‪ B‬מועיל יותר מארגון ‪!!A‬‬

‫ניתן לבדוק באמצעות הטבלה גם ממוצע משוכלל של שביעות רצון לקוחות‪ ,‬אך בשיטת ‪ NPS‬ניתן‬
‫להתמקד יותר ב"מרחיקי מכירות" ובכך לבדוק מולם מה הם לא אוהבים במוצר ומה ניתן לשפר‪.‬‬
‫ואילו בשיטת "ממוצע משוכלל" רואים ממוצע של כלל הציונים שנתנו לארגון וברוב הפעמים זה‬
‫לא באמת משקף את כלל הדעות ולא ניתן להשתמש בשיטה זו כדי להשתפר (שיטה לא אמינה)‬
‫כיום ניתן למצוא באינטרנט ‪ NPS‬של כל חברה\ארגון מתחרה‪.‬‬
 ‫פרופסור יצחק קלדרון אדיג'ס‪:‬‬
‫בעל מכון בינלאומי לייעוץ‬ ‫•‬
‫כתב ‪ 7‬ספרים ובניהם‪" :‬ניהול לקוי" ‪",‬צמיחה והתחדשות בארגונים" ‪",‬ניהול מהו"‪.‬‬ ‫•‬
‫לפיו מטרת הניהול היא לדאוג שהארגון יתפקד באופן תכליתי ויעיל בטווח הארוך והקצר ‪.‬מנהל‬
‫התפעול דואג לכך ע"י סינרגיה בין ארבעת הטיפוסים בתהליך הניהולי של הארגון‪:‬‬

‫)‪ (Producer‬יצרן‬ ‫)‪ (Entrepreneur‬יזם‬

‫מתן מענה לצרכי הלקוחות הקיימים‬ ‫מתן מענה לצרכי הלקוחות העתידיים‬
‫)ייצור ושירות מכירות(‬ ‫(פיתוח‪ ,‬סטרטאפים)‬
‫)‪(R&D‬‬
‫‪P‬‬ ‫‪E‬‬

‫‪ (Administrator):‬מנהלן‬ ‫)‪ (Integrator‬מגשר‬

‫שיטתי ‪,‬דואג לצריכת מינימום משאבים‬ ‫מגשר ומאחד בין הסגנונות‬
‫)כספים(‬ ‫(‪)HR-human resources‬‬

‫‪A‬‬ ‫‪I‬‬

‫על פי אדיג'ס יש עוד שני סוגי אנשים‪:‬‬

‫"חסרי אופי"‪ -‬הולכים אחרי הזרם‪ ,‬חסרי דעה‪ ,‬מובלים ע"י אנשים אחרים‪" ,‬בול עץ"‪.‬‬ ‫•‬
‫"האדם המושלם"‪ -‬האדם שמורכב מכל סוגי הטיפוסים באופן מאוזן‪.‬‬ ‫•‬
‫מה קורה כשטיפוס ‪ X‬משתלט על הארגון?‬

‫טיפוס ‪ -E‬בלאגן‪ ,‬סיעור מוחות‪ ,‬וויכוחים‪.‬‬ ‫•‬

‫טיפוס ‪ -I‬אווירה טובה ונעימה‪ ,‬חברים‪ ,‬אין תכלס‪ -‬אין עבודה בשטח‪.‬‬ ‫•‬
‫טיפוס ‪ -P‬הרבה עבודה לשווא‪ ,‬עבודה בלי סדר‬ ‫•‬
‫טיפוס ‪ -A‬הכל מסודר‪ ,‬ע"פ נהלים‪ ,‬אך חוץ מסדר לא קורה שום דבר בחברה‪.‬‬ ‫•‬
 ‫ד"ר אלי מ‪.‬גולדרט ז"ל‪:‬‬
‫פיתח את תורת האילוצים ‪ ,TOC‬בעל מכון בינלאומי לייעוץ‪ ,‬כתב ‪ 6‬ספרים בניהם‪ :‬המטרה‪,‬‬
‫ערמת השחת ושרשרת קריטית‪.‬‬
‫על פיו‪ -‬מטרת הניהול היא להכפיף את כל המערכת לתשומת הלב הניהולית כדי לבנות‪ ,‬לממש‬
‫ולשמר יתרון תחרותי‪ .‬לכן‪ ,‬המנהל דואג שהקונפליקט יופיע לאורך כל הרמות הארגוניות כך‬
‫שכל אחד יוערך ע"י מערכת מדדים המשלבת טווח ארוך וטווח קצר‪.‬‬
‫הקונפליקט הארגוני‪:‬‬

‫הבטחת שגשוג עתידי לעומת שמירה על יציבות בהווה‪ .‬גידול עתידי הוא תנאי ליציבות‬ ‫•‬
‫ויציבות היא תנאי לגידול עתידי‪.‬‬
‫תפקידם של מנהלים הוא לפתור את הקונפליקט‪ ,‬אך הרבה פעמים זה לא צולח בשל‬ ‫•‬
‫צריכה שגויה של תשומת הלב הניהולית מארבע סיבות‪:‬‬
‫‪ .1‬פישוט ע"י נטייה לפתרון לוקאלי (לפזר את העבודה בין כולם‪ ,‬לגרום לפרקטיות‪,‬‬
‫בפועל‪ -‬לבטל את טיב העבודה)‪.‬‬
‫‪ .2‬כפיית וודאות ע"י העמסת המערכת בפרטים (העמסה על העובדים כדי לדעת באופן‬
‫קבוע מה קורה)‪.‬‬
‫‪ .3‬חיפוש פשרה ללא צורך (מנסים לעשות כל הזמן "שלום"‪ ,‬נמנעים מסיעור מוחות)‪.‬‬
‫‪ .4‬שינויים תכופים באופן העבודה (שינוי החוקים באופן תמידי)‪.‬‬

‫דוגמא‪ :‬סודה סטרים‬

‫בתחילת שנות ה‪ 2000‬כמעט ולא היו מכירות‪ .‬בשנת ‪ 2007‬נרכשה החברה ע"י חברת השקעות‪.‬‬
‫החברה ראתה בה מאוד יעילה אך לא מועילה‪ -‬לכן חשבו כיצד ניתן לזנק את החברה?‬
‫החברה הוציאה פרסומת שהמסר שהועבר בה הוא "שמירה על איכות הסביבה" (באותה התקופה‬
‫החשיבות לשמירה על הסביבה הייתה רבה) באמצעות הפרסומת החברה הכפילה את המכירות כל‬
‫רבעון‪ .‬בפרסומת הוצגו ‪ 2‬החברות המובילות בעולם‪ :‬קוקה קולה ופפסי – ובאותה הרמה שלהן‬
‫פרסמו את סודה סטרים שבכלל הייתה חברה כמעט ולא מוכרת‪ .‬במעשה זה הכניסו לצופים את‬
‫הרעיון ששלושת החברות הן באותה הרמה וכי הן מתחרות על אותו המקום בשוק‪.‬‬
 ‫תפקידי מהנדסי תעשייה וניהול‪:‬‬
‫• יישום ההתקדמות שהושגה בתחומים שונים לפתרון בעיות לצרכים אנושיים הקשורות‬
‫לתהליכי עבודה‬
‫• מהנדסי תעו"נ מסתמכים בפתרון בעיות על‪:‬‬
‫‪ .1‬ידע מדעי ואמפירי‬
‫‪ .2‬מובנות (שיטות וכלים)‬
‫‪ .3‬יצירתיות על מנת להשיג פתרון טוב (לא בהכרח אופטימלי‪ -‬כי זה לא תמיד משתלם)‬

‫פתרון טוב הוא ראשית מועיל ולאחר מכן יעיל‪.‬‬ ‫•‬

‫להיות מועיל משמעו לעשות את הדבר הנכון‪.‬‬ ‫•‬
‫להיות יעיל משמעו לעשות את מה שעושים נכון‪.‬‬ ‫•‬
‫מועילות ויעילות נמדדים במונחי עלות‪ ,‬איכות וזמן או בקיצור ‪.TCQ‬‬ ‫•‬
‫תהליכי עבודה עוסקים בתהליך ההמרה של תשומות (מעבדות‪ ,‬מעובדות ומאפשרות) לתפוקות‬
‫(מוצרים ושירותים)‬
‫נסכם‪ :‬תחום הנדסת תעשייה וניהול עוסק בפיתוח (תיכון\עיצוב)‪ ,‬שיפור (לקחת תהליך ולראות‬
‫איך אפשר לשפר אותו)‪ ,‬תפעול (תכנון העבודה‪ ,‬תפ"י)‪ ,‬בקרה ואיכות‪ ,‬אחזקה וניהול של תהליכי‬
‫עבודה (הכוללים אנשים‪ ,‬חומרים וציוד)‪ ,‬על מנת להגדיל את המועילות והיעילות של הארגון תוך‬
‫התחשבות בבעלי העניין (לקוחות‪ ,‬ספקים‪ ,‬בעלים (בעלי המניות)‪ ,‬עובדים‪ ,‬החברה‪ ,‬הסביבה‪,‬‬
‫הדורות הבאים‪.‬‬

‫תחום הנדסת תעשייה וניהול עוסק בעיקר ב‪ :‬הנדסת ניהול ותפעול והנדסת מערכות מידע‬
‫וניהול‪.‬‬

‫חוק מור‪ :‬כל שנתיים מספר הטרנזיסטורים בכל יחידת שטח יוכפל‪.‬‬
‫תרגיל‪ :‬קיימים ‪ 10‬טרנזיסטורים על סמ"ר‪ .‬כמה טרנזיסטורים יהיו אחרי ‪ 50‬שנה? ‪.10^25‬‬

‫פתרון בעיות של ארגונים‪:‬‬

‫זיהוי סימפטום‬ ‫‪-‬‬
‫מציאת שורש הבעיה (גורם לארגון רווח נמוך\‪ NPS‬נמוך)‬ ‫‪-‬‬
‫מציאת פתרון‬ ‫‪-‬‬
‫הטמעה‬ ‫‪-‬‬
 ‫ציוני דרך בהנדסת תעשייה וניהול‪:‬‬
‫פרדריק טיילור (‪- )1909‬תורת הניהול המדעי‬
‫"המהנדס אחראי לתוכן העבודה‪ ,‬מדידת עבודה‪ ,‬תכנון‪ ,‬שיבוץ ותפעול הייצור"‪.‬‬
‫ביצע ניתוחים הנדסיים בעבודה אדם‪ ,‬כולל הגדרה מדויקת של שיטות העבודה‪ ,‬כלי‬ ‫‪-‬‬
‫העבודה ואימון העובדים‪.‬‬
‫חקר זמן בעזרת שעוני עצר וקביעת זמני תקן‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫פרנק גילברט (‪)1911‬‬

‫בגיל ‪ 30‬חלש על אימפריה עולמית בתחום הבנייה‬ ‫‪-‬‬
‫פעל לשיפור שיטות (שינוי שיטות העבודה במקום הגדלת קצב)‬ ‫‪-‬‬
‫מעבר מייצור ‪ 120‬לבנים בשעה לייצור ‪ 350‬לבנים בשעה ע"י הקטנת מספר התנועות של‬ ‫‪-‬‬
‫העובדים‪.‬‬
‫שילוב ראשוני בין הנדסה לפסיכולוגיה (ליליאן גילברט‪ -‬אשתו)‬ ‫‪-‬‬

‫הנרי לורנס גאנט (‪)1912‬‬

‫תרשים גאנט‬ ‫‪-‬‬
‫שכר עידוד‬ ‫‪-‬‬

‫הנרי פורד (‪)1913‬‬

‫קו הרכבה נע‬ ‫‪-‬‬
‫זמן שהייה למכונית ירד מ‪ 728‬שעות ל‪ 1.5‬שעות‬ ‫‪-‬‬

‫וולטר שוהרט (‪)1924‬‬

‫בקרת איכות סטטיסטית (‪)SQL‬‬ ‫‪-‬‬

‫אלטון מהיו (‪)1930‬‬

‫מחקרי הוט'ורן‬ ‫‪-‬‬

‫ג'ון דמינג (‪)1950‬‬

‫אבי ניהול האיכות (‪)TQM‬‬ ‫‪-‬‬

‫טאיצ'י אונו מחברת טויוטה (‪)1955‬‬

‫מתודולוגיית זרימת חומרים מסוג ‪ JIT‬ו‪.KANBAN -‬‬ ‫‪-‬‬
‫שיפור מתמיד (‪)KEIZAN‬‬ ‫‪-‬‬
 ‫מערכי יצור בשירות‪:‬‬
‫מערכי יצור‪ :‬כשם שאת האנשים בארגון ניתן לאגד ולהפעיל לפי תחומים בארגון על בסיס‬
‫תשומות‪ ,‬על בסיס תפוקות‪ ,‬או על בסיס כפול‪ ,‬כך גם את הציוד ואת אמצעי הייצור והשירות‪.‬‬

‫סוגי מערכי ייצור‪:‬‬

‫מערך ייצור מסוג ‪( : JOB SHOP‬יעיל)‬
‫דומה למבנה על בסיס תשומות – מרכזים יחד מכונות וציוד המבצעים את אותן‬ ‫•‬
‫הפעולות‪.‬‬
‫ניתן לעבד מגוון רב של מוצרים במנות ייצור קטנות וזאת ע"י ניתובם בין המכונות לפי‬ ‫•‬
‫התהליך הנדרש לייצורם‪.‬‬
‫ייצור במערכות אלו מתבצע בדרך כלל עבור הזמנות לקוח ספציפיות‪.‬‬ ‫•‬
‫יתרונות‪:‬‬
‫המערך מושתת על ריכוז משאבים (יעיל)‬ ‫•‬
‫הוא גמיש ומאפשר לטפל במגוון רחב של מוצרים‬ ‫•‬
‫חסרונות‪:‬‬
‫מכביד בתיאום הנדרש בין חלקיו השונים בזמן תהליך יצורו של המוצר הדורש עיבוד‬ ‫•‬
‫במחלקות השונות‪.‬‬
‫עקב מגוון המוצרים הרחב שהמערכת מייצרת והשימוש הכללי‪ ,‬נדרש לאייש את‬ ‫•‬
‫המערכת בכוח אדם מיומן ומנוסה‪.‬‬
‫עקב מורכבות המערכת‪ ,‬זמן מחזור הייצור של המוצרים מוקדש ברובו להעברות‪,‬‬ ‫•‬
‫אחסונים‪ ,‬שליפות והמתנות‪.‬‬
‫•‬

‫מערך ייצור מסוג ‪( : FLOW SHOP‬מועיל)‬

‫דומה למבנה על בסיס תפוקות‪.‬‬ ‫•‬
‫סידור האמצעים על רצפת הייצור נקבע על ידי ניתוב המוצרים בין המכונות במשך תהליך‬ ‫•‬
‫הייצור ולפי סדר תהליך ההרכבה של המוצר‪ .‬מכונת צוואר הבקבוק בקו ‪Shop-Flow‬‬
‫היא זו בעלת הניצולת הגדולה ביותר‪.‬‬
 ‫כאשר נפחי הייצור גבוהים‪ ,‬מערכות אלו נקראות מערכות ייצור המוני‪.‬‬ ‫•‬
‫רוב השלבים במערכות אלו ממוכנים לגמרי וכוללים ציוד ייעודי‬ ‫•‬

‫יתרונות‪:‬‬
‫קל לנהל ולתזמן את הייצור‬ ‫•‬
‫רמת המיומנות הנדרשת מהעובדים בקו היא נמוכה‬ ‫•‬
‫גישה זו היא הגישה הטבעית למערך של מפעל המייצר משפחה של מוצרים בעלי דרישות‬ ‫•‬
‫עיבוד דומות‬
‫חסרונות‪:‬‬
‫בדרך כלל מספר המוצרים המיוצרים בקו הוא נמוך מאוד‪ -‬זמני העריכה הנדרשים בכדי‬ ‫•‬
‫לעבור מסוג פריט אחד למשנהו הוא גבוה‪.‬‬
‫ההשקעות הנדרשות במכונות וכלים ייעודיים הן גבוהות ביותר‪.‬‬ ‫•‬

‫מערך יצור מסוג תאי יצור‬

‫‪: GROUP TECHNOLOGY‬‬
‫(שילוב מועילות ויעילות)‬
‫דומה למבנה על בסיס כפול‪ -‬מרכזים ביחד משאבים לקבוצות של מוצרים בתאי ייצור‬ ‫•‬
‫נפרדים‪.‬‬
‫בכדי ליצור תאים יש צורך לקבוע משפחות מוצרים‬ ‫•‬
‫מתאים כאשר מגוון המוצרים במערך ‪ JOB SHOP‬קטן ונפחי הייצור עולים‪.‬‬ ‫•‬
‫משלב את הגמישות של מערכות ה ‪ JOB SHOP‬יחד עם היעילות של מערכות ‪FLOW‬‬ ‫•‬
‫‪.SHOP‬‬

‫משימות מהנדס תעשייה וניהול בתהליך קו ייצור‪/‬קו שירות‪:‬‬

‫‪ .1‬בניית המערך (איפה כל מכונה תימצא)‬
‫‪ .2‬אמידת זמני ביצוע (לחשב כמה זמן לוקח לכל מכונה)‬
 ‫‪ .3‬חילוק העבודה בין התחנות‬
‫‪ .4‬תיזמון העבודה בתוך התחנות‪.‬‬

‫מבנים ארגוניים‪:‬‬
‫מבנה ארגוני‪ :‬סדר שנוצר מארגון שיטתי של עצמים למכלול שלם ומשמעותי במרחב ובזמן‪.‬‬
‫משקף חלוקת הפעילות הארגונית לתפקידים‪ ,‬תת יחידות ע"פ רמות‪ ,‬ותחומי סמכות ואחריות‬
‫(סמכות‪ -‬היכולת להגיד לאנשים אחרים מה לעשות‪ .‬אחריות‪ -‬ביצוע משימות שהטילו עליי)‪.‬‬
‫לדוגמא‪ :‬מנהל מחלקה שמחלק הוראות ומשימות לעובדים תחתיו‪ ,‬ברגע שעובד שנמצא תחתיו‬
‫לא מבצע את המשימה שהוטלה עליו כמו שצריך‪ -‬על המנהל לקחת אחריות על כך ולא להפיל‬
‫אותה על העובד‪ .‬כי בסופו של דבר המנהל אחראי על כל התוצרים של המחלקה‪.‬‬
‫בידוד וכילול‪:‬‬
‫הפעילות הארגונית מתאפשרת ע"י שני תהליכים מתמשכים ומשלימים‪ :‬בידוד וכילול‪.‬‬
‫בידול‪ :‬תהליך הפרדת משימות הארגון למספר גדול של משימות משנה נבדלות‪ .‬פירוק תת‬
‫משימות לפעילויות נבדלות והקבצתן לתפקידים וליחידות משנה בארגון‪ :‬אגפים‪ ,‬חטיבות‪,‬‬
‫מחלקות‪ ,‬מדורים וכו'‪.‬‬

‫עקרונות ושיקולים לחלוקת עבודה‪:‬‬ ‫•‬

‫דמיון‪ -‬קיבוץ עפ"י המידה שבעלי התפקיד עושים עבודה דומה (הנפוץ בהקבצת יחידות)‪.‬‬
‫השלמה‪ -‬הקבצת תפקידים המשלימים זה את זה ביחידת משנה אחת ע"מ להקל על‬
‫תיאום ולהגביר שיתוף פעולה (למשל רופאים ואחיות)‬
‫קרבה‪ -‬לארגונים המתפרסים בפעילות ע"פ כמה אזורים גיאוגרפיים‪ ,‬יעיל יותר ניהולית‬
‫לרכז תפקידים המתבצעים במקום אחד או בזמן אחד (למשל סניף‪ -‬משמרות)‪.‬‬
‫חליפין‪ -‬לארגונים המשרתים לקוחות מסוגים שונים והניזונים ממגוון ספקים‪ ,‬יעיל יותר‬
‫לרכז ביחידת משנה את כל התפקידים העוסקים בקבוצת לקוחות דומה או בקבוצת‬
‫ספקים דומה (למשל במס הכנסה‪ ,‬בנקים‪ ,‬חברות ייבוא ויצוא)‬

‫כילול‪ :‬שילוב כלל המרכיבים הארגוניים הנפרדים לשלמות מערכתית אחת ע"י דרגי ניהול ודרגים‬
‫מקשרים‪ .‬מואצלות סמכויות ניהול לבעלי תפקידים בראש היחידות הארגוניות וקבלת אחריות‬
‫לתיאום בתוך היחידה ובין יחידות‪.‬‬
‫משתתפים גם בעלי תפקידים שעיסוקם בתיאום‪ ,‬קישור‪ ,‬היגוי ותזמון פעולות בין יחידות המשנה‬
‫השונות בתוך ארגון ובין ארגון לבין הסביבה‪.‬‬

‫‪ .1‬הקבצת תפקידים ע"פ תשומות‪:‬‬

‫תבניות ארגוניות המבוססות על הקבצה של תפקידים לפי התשומות שלהם‪ .‬מבנה זה הוא פעמים‬
‫רבות יעיל (מעט משאבים בניצול גבוה) אך לא מועיל (למשל זמני ביצוע ארוכים)‪ .‬אלו מבנים‬
‫יעילים‪.‬‬
‫על בסיס תפקודים‪ :‬יחידות המשנה בארגון מאוגדות לפי תת המערכות התפקודיות‬ ‫•‬
‫שלהן‪ .‬למשל בתחילה ע"פ התפקודים הראשיים‪ :‬תפעול‪ ,‬אחזקה‪ ,‬שיווק‪ ,‬כספים‪ ,‬כוח‬
‫אדם‪ ,‬מחקר ופיתוח‪...‬‬
‫על בסיס מומחיות‪ :‬יחידות המשנה בארגון מאוגדות בהתאם למקצועות ולהתמחויות של‬ ‫•‬
‫העלי התפקידים השונים בארגון‪ .‬כל יחידה בארגון מרכזת את המומחים בתחום מקצועי‬
 ‫מוגדר‪ .‬ארגונים המשתיתים את המבנה הארגוני שלהם כך הם מרפאות‪ ,‬מוסדות‬
‫להשכלה‪ ,‬מכוני מחקר‪...‬‬
‫על בסיס תהליכים‪ :‬איגוד יחידות המשנה ע"פ שלבי הביצוע בהפקת מוצרים\שירותים‪.‬‬ ‫•‬
‫המבנים נפוצים בענפים בהם כל תהליך הוא מורכב בפני עצמו ודורש פעולות רבות‬
‫(טקסטיל‪ ,‬מזון‪ ,‬כימיקלים‪ ,‬ארגוני שירות הדואר)‬
‫יתרונות וחסרונות הקבצת תפקידים ע"פ תשומות‪:‬‬
‫יתרונות‪:‬‬

‫יעילות גבוהה בביצוע משימות מורכבות בתחומי הייצור\שירות בכמויות ובמחזורים‬ ‫•‬
‫גבוהים‪.‬‬
‫ניצול גבוה של משאבי הארגון‪.‬‬ ‫•‬
‫מאפשרת התמחות מקצועית‪.‬‬ ‫•‬
‫מאפשרת לעובדים למצות כישוריהם‪ ,‬לצבור ידע‪.‬‬ ‫•‬
‫מבטיח חיסכון במשאבים להפקת תוצריו‪.‬‬ ‫•‬
‫מונעת תשתיות כפולות‪.‬‬ ‫•‬
‫מאפשר תכנון מפורט של לו"ז‪ ,‬תהליכים‪ ,‬כמויות ואיכויות התוצרים‪.‬‬ ‫•‬
‫מאפשרים לנצל את יתרונות הגודל הכלכליים‪.‬‬ ‫•‬
‫עדיפים בתנאי סביבה יציבים וידועים מראש‪.‬‬ ‫•‬
‫חסרונות‪:‬‬
‫חיסרון עיקרי‪" :‬תסמונת הניכור של העובדים"‪:‬‬
‫מפתחים הזדהות יתר עם יחידותיהם‪.‬‬ ‫•‬
‫מעדיפים שיקולים מקצועיים (חדשנות‪ ,‬איכות) על פני מעשיים (יעילות‪ ,‬רווחיות) של‬ ‫•‬
‫הארגון‪.‬‬
‫מכירים רק קטע צר של המוצר\ השירות שמופק ונוטים להתייחס באדישות למוצר‬ ‫•‬
‫הסופי‪.‬‬
‫הניכור משתקף באיכות המוצר‪ ,‬שיבושים בלו"ז‪ ,‬ליקויי תיאום בין היחידות וחוסר עניין‬ ‫•‬
‫בלקוחות‪.‬‬
‫ארגונים הבנויים על בסיס זה מתקשים להשתנות‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ .2‬הקבצת תפקידים ע"פ תפוקות‪:‬‬

‫תבניות ארגוניות המבוססות על הקבצה של תפקידים לפי סוג התפוקות או שווקים‪ .‬מבנה זה הוא‬
‫פעמים רבות מועיל (ממוקד ללקוח) אך לא יעיל) כפילות משאבים‪ .‬אלו מבנים מועילים‬

‫על בסיס מוצרים‪ :‬יחידות משנה שכל אחת מופקדת על הפקת מוצר או משפחת מוצרים‬ ‫•‬
‫מאותו סוג‪ .‬היחידות כוללות את כל הפעילויות בתפקודיות הנלוות לתהליכי הייצור‪:‬‬
‫תחזוקה‪ ,‬איכות‪ ,‬מכירות‪ ,‬כספים‪ ,‬כוח אדם‪ ,‬מחקר ופיתוח‪...‬‬
‫על בסיס אזורים‪ :‬יחידות המשנה מספקות את כל המוצרים והשירותים לאוכלוסייה של‬ ‫•‬
‫לקוחות המרוכזת באזור גאוגרפי מוגדר (בנקים‪ ,‬רשתות שיווק‪ ,‬רשויות שלטון‬
‫מקומיות)‪.‬‬
‫יש מידת עצמאות לסניפים‪ ,‬אונ' קליפורניה מורכבת מתשעה קמפוסים בערים שונות‬
‫הפועלים באופן עצמאי‪.‬‬
‫על בסיס לקוחות‪ :‬יחידות המשנה מתמקדות ומתמחות בלקוחות או בשווקים מסוימים‪.‬‬ ‫•‬
‫היחידות עושות את כל הפעילויות הנגזרות ממאפייני לקוחותיהן‪ ,‬בסיוע משאבים‬
‫מרכזיים של כלל הארגון‪ .‬יחידות אלו אינן מתפקדות בדרך כלל כארגונים עצמאיים‬
‫(אגפי גביית מיסים‪ ,‬בתי דין‪)..‬‬
 ‫יתרונות וחסרונות בהקבצת תפקידים ע"פ תפוקות‪:‬‬
‫יתרונות‪:‬‬

‫מתאים בתפקוד בתנאי אי ודאות‪ ,‬תחרות וחדשנות (ארגון המבנה להבטחת כושר שינוי)‪.‬‬ ‫•‬
‫מידת תכליתיות גבוהה‪ ,‬מריכוז עובדים ומשאבים להפקת תוצר ללקוח מסוים באזור‬ ‫•‬
‫מסוים‪.‬‬
‫העובדים מפתחים רגישות ללקוח וחדורים תחושת אחריות להצלחות ולכשלנות של‬ ‫•‬
‫המוצר‪.‬‬
‫מאפשר לנתק תלות בין היחידות השונות בארגון‪.‬‬ ‫•‬
‫מפזר סיכונים ומונע תגובות שרשרת‪.‬‬ ‫•‬
‫מטפח יזמות מקומיות‪ ,‬מדרבן להישגים‪.‬‬ ‫•‬
‫חסרונות‪:‬‬

‫כפילות בלתי יעילה של משאבים‪ .‬כל חטיבה למשל‪ ,‬מרכזת אצלה את המשאבים‬ ‫•‬
‫הדרושים לה כדי לתפקד כארגון שלם‪ .‬מבנה זה מאבד למעשה את יתרונות הגודל‬
‫הכלכליים והתפעוליים של הארגון‪.‬‬
‫רמה מקצועית נמוכה של יחידות המשנה‪.‬‬ ‫•‬
‫חוסר שיתוף פעולה בין החטיבות‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ .3‬הקבצת תפקידים על בסיס כפול‪:‬‬

‫בעשורים האחרונים התפתחו תבניות ארגוניות המשלבות יחידות משנה המבוססות על תשומות‬
‫עם יחידות משנה המבוססות על תפוקות‪ .‬כלומר מבנים ארגוניים על בסיס כפול גם יעילות וגם‬
‫מועילות‪.‬‬

‫על בסיס שתי וערב‪ :‬הצלבת יחידות על תשומה עם יחידות תפוקה במתכונת של "סריג‬ ‫•‬
‫ארגוני"\מטריציוני‪ .‬הונהגה לראשונה ע"י ‪ NASA‬ומאז קנתה לה אחיזה בארגונים עתירי‬
‫ידע רבים‪.‬‬
‫על בסיס משולב‪ :‬יחידות על בסיס תשומות משולבות באורח קבוע ביחידות הפועלות על‬ ‫•‬
‫בסיס תפוקות‪ .‬יחידות על בסיס תפוקות משולבות באורח קבע ביחידות על בסיס‬
‫תשומות‪ .‬בצה"ל‪ ,‬משולבות יחידות סיוע קבועות (קשר‪ ,‬רפואה‪ ,‬מודיעין‪ )...‬ביחידות‬
‫הלוחמות‪ ,‬וגם שייכות לחיל המקצועי‪ .‬היחידות כפופות לשתי מערכות פיקוד‪ :‬קרבית‬
‫ומקצועית‪.‬‬
‫על בסיס כלאיים‪ :‬נועדה לשלב את הגמישות של ארגון קטן עם יתרונות הגודל של ארגון‬ ‫•‬
‫גדול‪ .‬משתלבים במספר מבנים ארגוניים מסוגים שונים במבנה הארגוני‪ .‬סוגי ארגוני‬
‫כלאיים שונים התפתחו כתוצאה ממיזוגים‪ ,‬רכישות‪ ,‬מיזמים משותפים‪..‬‬
‫יתרונות וחסרונות של הקבצת תפקידים על בסיס כפול‪:‬‬
‫יתרונות‪:‬‬

‫היתרון העיקרי הוא ביכולתם של ארגונים להפיק את מלוא התועלת מבידול לפי תשומות‬ ‫•‬
‫ומבידול לפי תפוקות של המבנה הארגוני‪.‬‬
‫מאפשרת גמישות בהקצאת משאבים בהתאם לצרכים משתנים‪.‬‬ ‫•‬
‫מסוגלות לקלוט ולעבד מידע רב ומורכב‪.‬‬ ‫•‬
‫מצטיין בכושר השתנות גבוה‪ .‬האפשרות לקבץ ולפזר קבוצות של מומחים מסוגים שונים‬ ‫•‬
‫במהירות למשל‪.‬‬
‫חסרונות‪:‬‬
 ‫המערכים הארגוניים מחייבים כישורי ניהול חדשים‪ ,‬שאין למוצאם בדרך כלל בקרב‬ ‫•‬
‫המנהלים‪ .‬הצורך לקיים יחסים עם נציגי ארגונים עצמאיים לבסיס שיתוף פעולה בין‬
‫ארגוני על בסיס הסכמים ולהדפיס דפוסי בקרה מרחוק על פעילויות של ארגונים שאינם‬
‫נתונים למרותם של המנהלים‪.‬‬
‫הכפיפות של עובדים רבים למספר ממונים יוצרת בעיות נאמנות ודרישות סותרות‪.‬‬ ‫•‬
 ‫מבוא להנדסת תעשייה וניהול‪:‬‬
‫מחיר‬
‫מדדים ‪TCQ‬‬ ‫•‬
‫‪COST‬‬ ‫בפרספקטיבה פנימית (ארגון) יעילים‬ ‫•‬
‫בפרספקטיבה חיצונית (לקוחות) מועילים‬ ‫•‬

‫סביבה פנימית‪:‬‬
‫ארגון‪ ,‬ספקים‪,‬‬
‫בעלים‪ ,‬עובדים‪.‬‬ ‫סביבה פנימי‬

‫אספקה מהירה‪,‬‬ ‫עונה לצרכים‪ ,‬מגוון‬

‫אספקה בזמן‬ ‫תקלות‪ ,‬אמינות‬

‫‪TIME‬‬ ‫‪QUALITY‬‬

‫סביבה חיצונית‪ :‬לקוחות‪ ,‬חברה‪ ,‬הדורות הבאים‪.‬‬

‫אנו רוצים להיות ראשית מועילים לסביבה החיצונית ולאחר מכן יעילים בתוך‬
‫הסביבה הפנימית‪ .‬יעילות ומועילות מכומתים ע"י מדדים‪.‬‬

‫מדדים ‪Time, Cost, Quality – TCQ‬‬

‫נקודת מבט לקוח‪ :‬מדדים מועילים‬

‫מחיר ‪(C( PRICE‬‬ ‫•‬

‫‪( OTD%‬כמה הזמנות מסרתי בזמן ללקוח)‪ON TIME DELIVERY( LEAD TIME ,‬‬ ‫•‬
‫כמה זמן עבר מביצוע ההזמנה ועד סיפוקה)‬
‫לדוגמא‪ :‬לאמזון היו בישראל ‪ 1,000,000‬הזמנות בחודש מתוכן לא סיפקו ‪40,000‬‬
‫הזמנות‪ .‬מהו ה‪?OTD‬‬
‫חישוב ‪ :OTD‬סה"כ סיפקו בזמן\סה"כ סופקו‬
‫‪)1,000,000 – 40,000 \ 1,000,000)*100= 96%‬‬

‫פונקציונאליות (עד כמה המוצר משרת את צרכי הלקוח)‪ ,‬עמידה במפרט הפונקציונאלי‬ ‫•‬
‫של המוצר\איכות השירות‪.‬‬
‫‪ (Net Promoter Score) NPS‬מידת הנאמנות של הלקוחות לארגון‬ ‫•‬

‫‪ - (Defect per million) DPM‬מדד זה מציין את מספר הפגמים הממוצע במיליון‬ ‫•‬
‫יחידות‪ .‬הוא מחושב כשיעור המוצרים הפגומים\שירות לקוי שסופקו ללקוחות כפול ‪1‬‬
‫מיליון‪.‬‬
‫דוגמא‪ :‬בית מלון יוקרתי בשם "סאנשיין" החליט להחזיר כסף לאורחים שקיבלו שירות‬
‫גרוע‪ .‬המלון מדד את מספר ההחזרים שבוצעו בשנה באחרונה וגילה שמתוך ‪5000‬‬
‫אורחים‪ ,‬ל‪ 8‬אורחים הוחזר הכסף בשל אי שביעות רצון קיצונית מרמת האירוח‪ .‬מהו‬
‫ה‪ DPM‬של המלון?‬
‫‪(8 * 1,000,000) \ 5000 = 1600 DPM‬‬
 ‫נקודת מבט ארגונית‪ :‬מדדים יעילים‬

‫עלות ייצור ‪ -(Total cost per unit) TCU‬עלות ייצור מוצר אחד\ עלות שירות ללקוח‬ ‫•‬
‫אחד‪.‬‬
‫רווחיות‪ ,‬פריון היצור ‪( Product productivity‬רווחיות= הכנסות פחות הוצאות)‬ ‫•‬
‫רווחיות‪:‬‬
‫רווח גולמי‪ -‬מכירות פחות עלות המכר(=עלויות ישירות הקשורות לייצור המוצר‪ -‬חומרי‬
‫גלם‪ ,‬עובדים‪ ,‬עלות מכונות וכו')‬
‫רווח תפעולי‪ -‬רווח גולמי פחות הוצאות מכירה(=פרסום ושיווק ) פחות הוצאות הנהלה‬
‫וכלליות (=משאבי אנוש‪ ,‬מנכ"לים וכו)‪.‬‬
‫רווח נקי לפני מס‪ -‬רווח תפעולי פחות הוצאות מימון פחות רווח או הפסד שאינו‬
‫מהפעלה‪.‬‬
‫רווח נקי לאחר מס‪ -‬רווח נקי לפני מס פחות מיסים‬
‫פריון‪:‬‬
‫יחס בין ערך הייצור ליח' בזמן (בכל מטבע שהוא) לערך התשומות לאותה יח' זמן (באותו‬
‫מטבע)‪ .‬או הכנסות (תפוקות) חלקי הוצאות הייצור (תשומות) לאותה יח' זמן‪.‬‬
‫מייצג כמה שקלים מייצר כל שקל‪.‬‬
‫סימונים מקובלים‪:‬‬
‫‪ -PP‬פריון הייצור‬
‫‪ – i‬אינדקס המייצג את סוג המוצר‬
‫‪ -Pi‬מחיר מכירה למוצר ‪.i‬‬
‫‪ -Qi‬מספר היחידות המיוצרות ממוצר ‪.i‬‬
‫‪ -TCUi‬עלות לייצור יחידה ממוצר ‪.i‬‬

‫‪Q‬‬ ‫‪TCU‬‬ ‫מחיר‬

‫פריון כולל‬ ‫פריון‬ ‫חישוב‪:‬‬ ‫יחידות‬ ‫‪₪‬‬ ‫‪₪ -P‬‬
‫לשנה‬ ‫יחידה‬ ‫יחידה‬
‫מגבות‬
‫‪5‬‬ ‫)‪(10 * 10000) \ (2 * 10000‬‬ ‫‪10,000‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪10‬‬
‫מטבח‬
‫‪3.52‬‬ ‫מגבות‬
‫‪5‬‬ ‫‪50 \ 10 = 5‬‬ ‫‪5,000‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪50‬‬
‫רחצה‬
‫‪2.666‬‬ ‫‪80 \ 30 = 2.666‬‬ ‫‪4,000‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪80‬‬ ‫חלוקים‬

‫יעילות של זמן העבודה (זמן ביצוע העבודה חלקי זמן כללי) המדד לא יכול להיות שלילי‪,‬‬ ‫•‬
‫יכול להיות מעל ‪100%‬‬
‫מדד הקובע את פריון העבודה של העובד הבודד או קבוצת עובדים‪ .‬מוגדר כיחס בין הזמן‬
‫המוקצב לייצור לבין הזמן המושקע בייצור‪.‬‬
‫מאפשר לקבוע ציון אובייקטיבי לכל עובד‪.‬‬
‫מאפשר השוואה בין תחנות עבודה ובין מחלקות‬
‫משמש כבסיס להפעלת שיטות שכר עידוד‪.‬‬
‫סימונים מקובלים‪:‬‬
‫‪ -E‬יעילות העובד או הקבוצה‬
‫‪ -Tc‬הזמן המושקע בייצור יח'‬
‫‪ – I‬אינדקס המייצג את סוג המוצר‬
‫‪ -Qi‬מספר היחידות המיוצרות ממוצר ‪.i‬‬
‫‪ -Zi‬תקן הזמן לייצור יח' מסוג ‪.i‬‬
‫‪ -t‬זמן הנטו המושקע בייצור כלל היחידות‪.‬‬
‫עומס על עובד‪ :‬שיעור הזמן שעובד נמצא במצב של תעסוקה‪ .‬יחס בין זמן עבודה בפועל‬ ‫•‬
‫לזמן העבודה האפשרי בחלון זמן מוגדר‪ .‬זמן עבודה אפשרי הוא משך הזמן בו העובד‬
 ‫זמין לעבודה ואינו כולל הפסקות מתוכננות‪ .‬את זמן העבודה בפועל אפשר למצוא ע"י‬
‫ביצוע חקר זמן ישיר או דגימת עבודה‪.‬‬
‫לדוגמא‪:‬‬
‫אם זמן העבודה נטו הוא ‪ 8‬שעות ועובד היה במצב של תעסוקה ‪ 7.5‬שעות‪ ,‬הרי שהעומס‬
‫עליו הוא ‪93.75% = 7.5\8‬‬
‫האם יש קשר בין מדד היעילות למדד העומס? לא‪ ,‬עובד יכול להיות עם מדד עומס גבוה‬
‫ויעילות נמוכה ולהפך‪ .‬מדד עומס הוא בין ‪ 0‬ל‪.100%‬‬

‫נצילות מכונה‪ :‬שיעור הזמן שמכונה נמצאת במצב של תעסוקה‪ .‬יחס בין זמן עבודה‬ ‫•‬
‫בפועל לזמן העבודה האפשרי בחלון זמן מוגדר‪ .‬זמן עבודה אפשרי הוא פרק הזמן שהוא‬
‫המכונה אמורה לעבוד ואינו כולל שבתות‪ ,‬חגים‪ ,‬לילות וכו' (כל עוד זמנים חריגים אלו‬
‫אינם מוגדרים כזמני עבודה)‪.‬‬

‫לדוגמא‪ :‬אם שעות העבודה השבועיות של המכונה הן ‪ 45‬בשבוע מתוכם הייתה בתעסוקה‬
‫‪ 38‬שעות‪ ,‬הרי שנצילות המכונה היא ‪84% = 38\45‬‬
‫מה יכולות להיות הסיבות שמכונה לא בתעסוקה? ממתינה לחומר בעבודה‪ ,‬ממתינה‬
‫לעובד שיפעיל אותה‪ ,‬תחזוקה שוטפת וכן הלאה‪ .‬מדד נצילות הוא בין ‪ 0‬ל‪.100%‬‬

‫יעילות כוללת של ייצור ‪ :OEE‬אחד המדדים המובילים והחשובים לקביעת הנצילות‬ ‫•‬
‫ומידת היעילות של השימוש בציוד המשמש לייצור‪ .‬יש מדד ‪ OPE‬לעובדים המתקבל‬
‫באמצעות מכפלה של שלושה מדדי משנה‪ )1 :‬זמינות הציוד ‪ )2‬יעילות הביצוע ‪ )3‬שיעור‬
‫האיכות (נקרא גם תנובה) המדד נע בין ‪ 0‬ל‪ 0 \100‬ל‪1‬‬

‫זמינות הציוד‪:‬‬
‫שיעור הזמן שהציוד היה זמין בתקופה כלשהי‪.‬‬
‫זמן כולל‪ :‬מספר השעות האפשריות של הציוד בתקופה כשלהי‪ ,‬סך שעות העבודה‪.‬‬
‫מתוכננת או לא מתוכננת (אחזקה‪ ,‬כוונון‪ ,‬תקלות‪ ,‬תחזוקת שבר‪ ,‬אי זמינות של ח"ג וכו)‬

‫יעילות הביצוע‪:‬‬
‫יחס בין זמן המחזור האידיאלי לייצור יחידת מוצר לבית זמן המחזור בפועל‪.‬‬
‫זמן המחזור האידיאלי‪ :‬ערך אופטימאלי לזמן המחזור המתקבל לרוב מהיצרן‪ .‬לעיתים‬
‫נקבע ע"י מקבלי ההחלטות במפעל‪.‬‬
‫זמן המחזור בפועל‪ :‬זמן המחזור הממוצע לייצור יחידה‪ .‬יתקבל ע"י היחס שבין משך‬
‫הזמן שהמכונה הייתה במצב תעסוקה לכמות היח' הכוללת (כולל יח' פגומות) שהמכונה‬
‫יצרה בתקופה‪ .‬תיאורטית ייתכן שהציוד יפיק בזמן מחזור קצר מהאידיאלי אך שימוש‬
‫בקצב מוגבר עלול לפגוע בציוד‪ ,‬בטיחות או באיכות‪ .‬לכן‪ -‬נניח שזמן המחזור האידיאלי‬
‫קטן או שווה לזמן המחזור בפועל‪.‬‬

‫שיעור האיכות‪:‬‬
‫היחס בין מספר היחידות המוגדרות תקינות לסך היחידות שיוצרו בתקופה הנחקרת‪.‬‬
‫מאפשר לבחון את איכות הייצור‪.‬‬
‫מאפשר לבחון לאורך זמן את שיעור הפגומים ולגלות בעיות בתהליך כמו ח"ג מאיכות‬
‫ירודה‪ ,‬כוונון מכונה שגוי‪ ,‬הכשרת עובדים לקויה וכו'‪.‬‬

‫מדד היעילות הכוללת מתקבל כמכפלה של שלושת מדדי המשנה‪:‬‬

‫‪OEE = Availability * Performance Efficiency * Rate of‬‬
‫‪Quality‬‬
‫‪0<=OEE<=1‬‬

‫לדוגמא‪ :‬להלן נתונים שהתקבלו מאחת ממח' היצור במפעל לגבי‬

‫חודש ספטמבר‪ .‬יש לחשב את היעילות הכוללת במפעל‬
‫‪( Flow time, Cycle time‬זמן מחזור)‬ ‫•‬
‫זמן השהייה )‪ -(flow time‬הזמן שיחידה שוהה בתהליך מהתחלה‬
‫ועד הסוף‪.‬‬
 ‫זמן מחזור )‪-(cycle time‬הזמן הממוצע בין יציאת יחידה אחת לבאה אחריה או זמן‬
‫ייצור ממוצע של יחידה‪ .‬לדוג' אם מפעל עובד ‪ 24‬שעות ביממה‪ 30 ,‬יום בחודש בתפוקה‬
‫של ‪ 500‬יחידות בחודש זמן המחזור הממוצע הוא ‪ 86.4‬דקות‪24*30*60\500 = 86.4 .‬‬
‫אם מפעל היה מייצר רק יחידה אחת‪ ,‬אזי זמן השהייה הינו גם זמן המחזור‪ ,‬מכיוון שזה‬
‫לא המצב‪ ,‬ויש מלאים בתהליך שממתינים לעיבוד‪ ,‬כמו גם עבודה במקביל על כמות רבה‬
‫של יחידות‪ ,‬זמן השהייה של יחידה יהיה גדול מזמן המחזור‪.‬‬
‫‪ -Tack time‬קצב הייצור הנדרש לעמוד בביקוש‪ .‬לדוגמא אם יש לי ‪ 3‬עובדים שעובדים‬
‫בשבוע ‪ 30‬שעות נטו והביקוש הוא ‪ 45‬יחידות לשבוע אז קצב הייצור בביקוש הוא‪:‬‬
‫‪ 3*30\45=2‬כלומר ע"מ לעמוד בביקוש יש לייצר יחידה אחת כל שעתיים‪.‬‬
‫‪( Yield, Rework Rate‬אחוז המוצרים שעליהם מבצעים עבודה חוזרת\אחוז הלקוחות‬ ‫•‬
‫שנותנים להם טיפול חוזר) (יילד‪ -‬כמה אחוז מתוך הלקוחות ששירתי אותם יצאו‬
‫מרוצים\ כמה אחוז מתוך המוצרים שייצרתי יצאו תקינים)‬

‫מדדים כללי‪:‬‬
‫מאפשרים לארגון לבחון את ביצועיו‬ ‫‪-‬‬
‫השוואת המדדים לארגונים דומים (בדיקה רוחבית)‬ ‫‪-‬‬
‫השוואת המדדים לאורך זמן (בדיקה אורכית)‬ ‫‪-‬‬
‫יש לשים לב ליחידות מדידה – זמן‪ ,‬כסף‪ ,‬תקלות \ ‪ Gantt‬רצון וכו'‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫כאשר המדד הינו יחס בין ערכים בעלי אותן יח' מדידה‪ -‬מתקבל מספר טהור (פריון)‬ ‫‪-‬‬
‫סיבות נוספות לצורך במדדים‪:‬‬
‫כבסיס לשיפור‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫לדעת את מצבו‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫השוואה מול מתחרים‪Benchmarking .‬‬ ‫‪-‬‬
‫לוודא שאין סטגנציה‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫חסרונות של מדדים‪:‬‬
‫מודדים מה שלא צריך ולא מודדים את מה שצריך‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫עודף מדדים‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫לדוגמא‪ :‬לאמזון היו בישראל ‪ 1,000,000‬הזמנות בחודש מתוכן‬
‫לא סיפקו ‪ 40,000‬הזמנות‪ .‬מהו ה‪?OTD‬‬ ‫חישוב לא נכון או לא מדויק‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫הצגה מעוותת של המדדים‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫חישוב ‪ :OTD‬סה"כ סיפקו בזמן\סה"כ סופקו‬
‫‪)1,000,000 – 40,000 \ 1,000,000)*100= 96%‬‬
‫נקודת מבט לקוח‪:‬‬

‫מחיר ‪(C( PRICE‬‬ ‫•‬

‫‪( OTD%‬לדוגמא‪ :‬לאמזון היו בישראל ‪ 1,000,000‬הזמנות בחודש מתוכן לא סיפקו‬ ‫•‬
‫‪ 40,000‬הזמנות‪ .‬מהו ה‪ ?OTD‬חישוב ‪ :OTD‬סה"כ סיפקו בזמן\סה"כ סופקו =‬
‫פונקציונאליות (עד כמה המוצר משרת את צרכי הלקוח)‬ ‫•‬
‫‪(Net Promoter Score) NPS‬‬ ‫•‬
‫‪( (Defect per million) DPM‬כמה תקלות יש למיליון מוצרים)‬ ‫•‬
 ‫מתודולוגיות זרימת חומרים – ‪MRP‬‬
‫זרימה לאורך תהליך ההמרה‪:‬‬
‫לאורך תהליך ההמרה יש זרימה מ‪:‬‬
‫א‪ .‬תשומה‪ :‬חומרי גלם‬
‫ב‪ .‬ל‪ -‬המרה‪ :‬עבודה בתהליך או מכלולים‬
‫ג‪ .‬עד ל‪ -‬תפוקה‪ :‬תוצרת מוגמרת‬
‫ארבעת המתודולוגיות הבאות מסודרות עפ"י סדר כרונולוגי‪:‬‬
‫‪Material Requirement Planning‬‬ ‫‪.1‬‬
‫‪Just In Time‬‬ ‫‪.2‬‬
‫‪Theory Of Constraints‬‬ ‫‪.3‬‬
‫‪Agile‬‬ ‫‪.4‬‬

‫‪ -Le Agile‬דחיפה ואח"כ‬ ‫‪ -TOC‬משיכה ואח"כ‬ ‫‪ - JIT‬משיכה‬ ‫‪ – MRP‬דחיפה‬

‫משיכה‬ ‫דחיפה‬

‫משיכה‪ -‬יצור בהתאם למה שתחנה אחרי דורשת‬

‫דחיפה‪ -‬ייצור והעברתו לתחנה הבאה להמשך הייצור‪ ,‬זמני עריכה קצרים‬
‫‪ -MRP‬שיטה שקל לעבודה בה‪ ,‬כל תחנה בה מנסה לנצל עצמה כמה שיותר‪ -‬שיטה יעילה‬
‫‪ -JIT‬השלמת מוצרים בהתאם למה שהלקוח קונה‪ ,‬שיטה שמתאימה לביקוש שהוא לא וודאי‪,‬‬
‫ייצור בהתאם למה שהלקוח צריך בזמן קצר‪ -‬שיטה מועילה‬
‫‪ -TOC‬זיהוי חולייה חלשה ולתת לו לנהל את כל התהליך‪ -‬מועילה ואחר כך יעילה‬
‫‪ -AGILE‬יצירת מכלולים באופן שוטף והשלמת המוצר הסופי בהתאם לבקשה הלקוח‪ -‬יעילה‬
‫ואחר כך מועילה‬

‫‪:MRP‬‬
‫סוג מערכת‪ :‬מערכת להעברת עבודה‪ ,‬כאשר הפלט של תחנה נדחף לתחנה הבאה בתהליך‬
‫המדומה למורד זרם או מורד של הר‪.‬‬
‫הזמנה מראש (איזו כמות ולמתי) של חומרים‪.‬‬
‫קבלת החלטות‪ :‬קבלת החלטות מראש‪ ,‬מתאימה בתנאי וודאות לגבי הביקוש ולתנאי וודאות או‬
‫אי וודאות לגבי ההיצע‪.‬‬
‫משאבים‪ :‬ניצולת גבוהה של המשאבים‬
 ‫מוצרים‪ :‬בד"כ מתאים למוצרים פשוטים ולא נוחים להתקלקל‪ ,‬כמויות גדולות‪ ,‬מגוון נמוך‪,‬‬
‫מוצרים זולים‪.‬‬
‫כלי ליישום‪ :‬מיושמת ע"י מודול ‪ MRP‬במערכת ה‪ ERP‬של החברה‪ .‬המערכת יוצרת פקודות‬
‫ייצור (לקווי היצור במפעל) ופקודות רכש‪ -‬לספקים‪ .‬המודול מיישם את גישת הדחיפה‪ .‬זו לוגיקה‬
‫לקביעת העבודה הדרושה על מנת לעמוד בביקוש החזוי‪ .‬המודול גם מספק מידע לגבי הזימון‬
‫המפרט מתי כל עבודה תוזמן או תיוצר‪.‬‬
‫הרעיון המרכזי של ‪ :MRP‬אם‪ -‬תאריך היעד של כל מוצר ידוע והזמן הדרוש לכל חלק בתהליך‬
‫הייצור ידוע‪ ,‬אז‪ -‬אפשר לקבוע תאריכי יעד לכל שלב בתהליך‪.‬‬
‫מלאי‪ :‬רמות מלאי גבוהות לאורך התהליך‪.‬‬
‫איכות‪ :‬השקעה מועטה באיכות ושיפור‪.‬‬

‫תרשים זרימה מודול ‪:MRP‬‬

‫אינדקס‪:‬‬
‫‪ =T‬זמן‬

‫סימונים‪:‬‬

‫‪ -XT‬וקטור זימון‪ -‬אב לזמן ‪T‬‬ ‫•‬

‫‪ -YT‬וקטור דרישות ברוטו‬ ‫•‬
‫לזמן ‪T‬‬
‫‪ -BOM‬עץ מוצר‬ ‫•‬
‫‪ -LT‬זמן תגובה של קו הייצור‬ ‫•‬
‫‪ -IT‬רמת המלאי בזמן ‪T‬‬ ‫•‬
‫‪ -BT‬עומדים להגיע בזמן ‪T‬‬ ‫•‬
‫‪ -SAS‬רמת מלאי ביטחון‬ ‫•‬
‫‪ -DT‬דרישות נטו לזמן ‪T‬‬ ‫•‬
‫‪ -VT‬דרישות נטו לזמן ‪T‬‬ ‫•‬
‫מוצאות בזמן‬
‫‪ -QT‬פקודות רכש\פקודות‬ ‫•‬
‫ייצור‬

‫מבנה הנדסי של עץ מוצר‪:‬‬

‫רשימת הרכיבים‪ ,‬המרכיבים והחומרים הדרושים לייצור המוצר‬ ‫•‬
‫מספק מבנה מוצר‪:‬‬ ‫•‬
‫רכיבי ‪ A‬הנמצאים במלאי מהווים מלאי של תוצרת מוגמרת (תוצ"ג – ‪)Final Goods‬‬
‫רכיבי ‪ B,F,C‬הנמצאים במלאי מהווים מלאי של עבודה בתהליך (‪)Work In Process – WIP‬‬
‫רכיב ‪ D,E,G‬מגיעים מהספק והם חומר‪-‬גלם (ח"ג – ‪)Raw Materials‬‬
 ‫‪ .1‬עץ מוצר‬
‫‪ .2‬חישוב מטריצות 𝒊𝑷 ‪ -‬מייצגת את הקשר בין דור לדור‪:‬‬
‫מטריצה 𝟎𝑷 ‪ :‬מייצגת את הקשר בין מוצר לעצמו (מטריצת היחידה ‪)I‬‬
‫מטריצה 𝟏𝑷 ‪ :‬קושרת בין פריטים לבנים‬
‫מטריצה 𝟐𝑷 ‪ :‬קושרת בין פריטים לנכדים‬
‫מטריצה 𝟑𝑷 ‪ :‬קושרת בין פריטים לנינים‬
‫מטריצה 𝟏‪ : 𝑷𝒏−‬קושרת בין פריטים לבין דור ‪n‬‬
‫‪ .3‬חישוב מטריצת ‪ - Q‬מתארת את סך כל המוצרים המרכיבים מוצר אחד‪ .‬כלומר המוצר‬
‫עצמו‪ ,‬הבנים‪ ,‬הנכדים (שילשים)‪ ,‬הנינים (ריבעים)‪ ,‬החימשים ‪...‬‬
‫𝒊𝑷 ‪𝑸 = ∑ 𝑷𝒊 = 𝑷𝟎 + 𝑷𝟏 + 𝑷𝟑 + ⋯ +‬‬
‫‪ .4‬וקטור 𝒕𝑿 – וקטור ביקושים חיצוניים (תכנית אב לייצור) למוצר קצה – מורכב מצבר‬
‫הזמנות‪ ,‬תחזית ואילוצי קיבולת‬
‫‪ .5‬חישוב וקטור 𝒕𝒀 – סך דרישות ברוטו (חיצוניות ופנימיות) לכל הפריטים על מנת לספק‬
‫את תכנית האב‪:‬‬
‫𝑸 × 𝒕𝑿 = 𝒕𝒀‬
‫‪ .6‬חישוב וקטור 𝒕𝑫 ‪ -‬סך דרישות נטו – התחשבות במצב המלאי‪:‬‬
‫) 𝒕𝑩 ‪𝑫𝒕 = (𝒀𝒕 + 𝑺𝑨𝑺) − (𝑰𝒕 +‬‬
‫חישוב וקטור 𝒕𝑽 ו‪ - 𝑸𝒕 -‬סך דרישות נטו מוזזות בזמן‬ ‫‪.7‬‬
 ‫‪:TOC‬‬
‫השרשרת הארגונית חזקה כחוזקה של החולייה החלשה ביותר שלה‪.‬‬
‫כלל פארטו‪ 20% :‬מהגורמים אחראים ל‪ 80%‬מהתופעה‪.‬‬

‫לכל ארגון יש מטרה‪ .‬מטרת הארגון היא התכלית שלשמה הוקם הארגון ורק "בעלי‬ ‫•‬
‫המניות" של הארגון רשאים לשנות אותה‪.‬‬
‫בכל ארגון תמיד קיים אילוץ‪ .‬האילוץ הוא אותו גורם בסיסי המפריע ביותר לארגון‬ ‫•‬
‫להתקרב יותר (להשיג יותר) למטרתו‪.‬‬
‫תמיד קיימת בידי המנהל האפשרות להסיר או לעקוף את האילוץ‪.‬‬ ‫•‬
‫בכל ארגון יש סדר‪ .‬בכל ארגון קיימות מערכות של סיבה ומסובב (כלומר לכל תופעה‬ ‫•‬
‫שקורית יש סיבה מסוימת)‪ .‬דברים לא קורים באקראי ולכל תופעה בארגון יש סיבה‪.‬‬
‫תורת האילוצים‪:‬‬
‫אילוצים חיצוניים‬ ‫אילוצים פנימיים‬ ‫אילוצים‬
‫איכות חומרי גלם‬ ‫קיבולת ייצור במרכז עבודה‬ ‫אילוצים קשים‬
‫ידע מקצועי של מיקור חוץ‬ ‫מיומנות של מפעילי הציוד‬
‫רגולציה‬ ‫מדיניות‬ ‫אילוצים רכים‬
‫שוק‬ ‫תהליכי עבודה‬
‫מדדים‬

‫תהליך השיפור המתמיד‪:‬‬

‫זהה את האילוץ של המערכת‬ ‫‪.1‬‬
‫אם ניתן להסיר את האילוץ במהירות ובהשקעה נמוכה‪ ,‬עשה זאת מיד וחזור ל‪ !1‬אחרת‬ ‫‪.2‬‬
‫התווה את הדרך למיצוי וניצול טוב של אילוץ הארגון‪.‬‬
‫הכפף את שאר הארגון למשתמע מההחלטה איך לנצל את האילוץ (ע"פ ‪.)DBR‬‬ ‫‪.3‬‬
‫שקול את החלופות לשיפור באילוץ‪ .‬לגבי כל חלופה בצע את הצעדים ‪ 1-3‬באופן תיאורטי‬ ‫‪.4‬‬
‫על מנת להעריך את תוצאת השיפור מול ההשקעה ואת האילוץ הבא‪ .‬בצע את השיפור בו‬
‫בחרת‪.‬‬
‫חזור לצעד הראשון‪ -‬הזהר מאינרציה! האילוצים בפועל עלולים להיות שונים מאלו‬ ‫‪.5‬‬
‫שהבאת בחשבון ואל תשכח לשנו את נהלי העבודה שקבעת בשלבים ‪.2-3‬‬
‫(אינרציה‪ :‬כוח התמדה‪ ,‬נטייה להתמיד באותו מצב‪ ,‬באופן קבוע וללא שינויים)‬

‫מזהים צוואר בקבוק עפ"י אחוז זמן בטלה!‬

‫כלל‪ :‬אם ‪ %‬זמן הבטלה הכי נמוך במשאבים של הארגון גדול מ‪ 10%‬אזי צוואר הבקבוק הוא או‬
‫הלקוח או הספק או שניהם‪.‬‬
‫סוג מערכת‪ :‬מערכת להעברת עבודה‪ ,‬כאשר הפלט של תחנה עד צוואר הבקבוק נמשך לתחנה‬
‫הבאה בתהליך המדומה למעלה זרם או מעלה של הר ומצוואר הבקבוק בתהליך המדומה למורד‬
‫זרם או מורד של הר‪.‬‬
‫קבלת החלטות‪ :‬מתאימה כאשר‪ :‬עד צוואר הבקבוק‪ -‬רמת הוודאות של הביקוש נמוכה ורמת‬
‫הוודאות של ההיצע גבוהה‪ .‬מצוואר הבקבוק‪ -‬רמת הוודאות של הביקוש גבוהה ורמת הוודאות‬
‫של ההיצע גבוהה (או נמוכה)‪.‬‬
‫משאבים‪ :‬ניצולת גבוהה של האילוץ קרי‪ ,‬משאב צוואר הבקבוק‪.‬‬
‫מוצרים‪ :‬מתאימה בד"כ למוצרים מורכבים שעלות הרכבת הביניים יקרה‪.‬‬
 ‫כלי ליישום‪ :‬תחילה מיושם ע"י תהליך השיפור המתמיד ולאחר מכן ע"י שיטת ‪.DBR‬‬
‫‪ :DBR‬תוף‪ -‬מלאי ביניים‪ -‬חבל‪ )1 .‬התוף מודיע לכולם שיצאה מנה מצוואר הבקבוק‪ )2 .‬לשמור‬
‫תמיד מלאי ביניים לפני תחנת צוואר הבקבוק ומקום שבו אפשר לשים חלקים מעובדים לאחר‬
‫תחנת צוואר הבקבוק‪ )3 .‬חבל‪ ,‬מכניס לתחילת התהליך מנה חדשה מכל פעם שיוצאת מנה‬
‫מצוואר הבקבוק‪.‬‬
‫מלאי‪ :‬רמות מלאי נמוכות עד צוואר הבקבוק‪.‬‬
‫איכות‪ :‬השקעה רבה באיכות ושיפור בעיקר עד צוואר הבקבוק‪.‬‬

‫דוגמא‪:‬‬
‫כלי ליישום‪ :‬עידוד המוצאים שהרווח שלהם על כל יחידות זמן בצוואר הבקבוק הוא הכי גבוה‬
‫מפעל המייצר ‪ 4‬מוצרים‪ . A B C D :‬איזה מוצר הכי כדאי ליצור במפעל ע"פ הנתונים בטבלה?‬
‫רווח לזמן על צוואר‬ ‫רווח‬ ‫הוצאות‬ ‫הכנסות ליחידה‬ ‫זמן על האילוץ‬ ‫מוצר‬
‫הבקבוק (שקל לדקה)‬ ‫ליחידה‬ ‫ליחידה‬ ‫(שקל ליחידה)‬ ‫)ד' ליחידה)‬
‫‪5‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪A‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪110‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪150‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪1.5‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪C‬‬
‫‪1.25‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪D‬‬

‫מה קורה כאשר השוק הוא צוואר הבקבוק ויש עודף קיבולת?‬
‫דוגמא‪ :‬לאחר שמנהל המפעל בספר "מטרה" הצליח לבצע את השיפורים בהתאם לעצותיו של‬
‫יונה היועץ‪ ,‬למפעל קיבולת עודפת בשוק רווי‪ .‬היועץ המליץ לו למכור את מוצריו במדינות אחרות‬
‫במחיר נמוך יותר‪ .‬יש להניח זמן יצור הה על שלושת המוצרים על צוואר הבקבוק‪ )1 .‬מה המוצר‬
‫הכדאי ביותר למכירה בחו"ל עפ"י הנתונים הבאים? ‪ )2‬מה טווח הורדת המחיר למוצר?‬
‫מוצר‬ ‫דולר ליחידה‬
‫‪C‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪A‬‬
‫‪700‬‬ ‫‪900‬‬ ‫‪800‬‬ ‫מחיר למכירה‬
‫‪450‬‬ ‫‪450‬‬ ‫‪200‬‬ ‫עלות קבועה‬
‫‪100‬‬ ‫‪350‬‬ ‫‪300‬‬ ‫עלות משתנה‬

‫רק במידה ובארץ אתה מרוויח אז אפשר למכור בחו"ל במחירים זולים ולהרוויח‪.‬‬
‫אנו מניחים שהמפעל מרוויח ולכן העלויות הקבועות מועמסות כבר על היח' שנמכרות ללקוחות‪.‬‬
‫על המפעל למצוא סוג אחר של לקוחות או במקום אחר כך שהלקוחות הקיימים לא יוכלו לקנות‬
‫במחיר המוזל שהארגון יציע למכור את עודף הקיבולת‪ .‬המחיר המוזל יתחשב רק בעלויות‬
‫המשתנות‪ )1 .‬המוצר המשתלם ביותר הוא ‪)2 C‬‬
‫מוצר‬ ‫דולר ליחידה‬
‫‪C‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪A‬‬
‫‪700‬‬ ‫‪900‬‬ ‫‪800‬‬ ‫מחיר מכירה‬
‫‪450‬‬ ‫‪450‬‬ ‫‪200‬‬ ‫עלות קבוע‬
‫‪100‬‬ ‫‪350‬‬ ‫‪300‬‬ ‫עלות משתנה‬
‫‪150‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪300‬‬ ‫רווח ללקוחות קיימים‬
‫‪600‬‬ ‫‪550‬‬ ‫‪500‬‬ ‫רווח לחו"ל‪ :‬מחיר מכירה פחות עלות משתנה‬
‫‪100-700‬‬ ‫‪350-900‬‬ ‫‪300-800‬‬ ‫טווח מחיר‬
 ‫‪:JIT‬‬
‫סוג מערכת‪ :‬מערכת להעברת עבודה כאשר הפלט של תחנה נמשך לתחנה הבאה בתהליך המדומה‬
‫למעלה‪ -‬זרם או מעלה של הר‪.‬‬
‫הזמנה בדיוק בזמן לכמות חומרות הדרושה‪.‬‬
‫קבלת החלטות‪ :‬קבלת החלטות מיידית‪ .‬מתאימה בתנאי אי וודאות לגבי הביקוש ולתנאי וודאות‬
‫לגבי ההיצע‪.‬‬
‫משאבים‪ :‬ניצולת נמוכה של חלק מהמשאבים‪.‬‬
‫מוצרים‪ :‬מתאימה בדרך כלל למוצרים עם סיכוי להתקלקל לאורך התהליך‪ .‬ייצור במגוון גדול‬
‫וכמויות בינוניות‪ -‬קטנות! מחירים גבוהים!‬
‫כלי ליישום‪ :‬מיושם ע"י כרטיסי קאנבאן‪ .‬יישום הגישה הוא ע"י הקטנת הבזבוזים וביטול‬
‫השונות הנגרמת ע"י גורמים חיצוניים ופנימיים‪ .‬השונות היא הסטייה מתהליך המיטבי של הבאת‬
‫העבודה המתאימה בכמות‪ -‬טיב וזמן המתאים‪.‬‬
‫הרעיון המרכזי של מערכת ‪ :JIT‬יש למשוך את העבודה רק מתי שצריך אותה‪.‬‬
‫מלאי‪ :‬רמות מלאי נמוכות לאורך התהליך‪.‬‬
‫איכות‪ :‬השקעה רבה באיכות ושיפור‪.‬‬
‫עקרון מספר ‪ 7 :1‬הבזבוזים‬
 ‫עקרון מספר‪ :2‬איזון קווי‪ -‬ייצור‬
‫השוואת קיבולות בין תחנות עבודה או השוואת זמני המחזור שלהן‪.‬‬
‫להקטין ככל הניתן את השונות בייצור‪.‬‬
‫כלומר עד כמה שניתן לייצר כל הזמן או כל תקופה את אותו ‪ MIX‬של מוצרים בקו ובאותן‬
‫כמויות‪.‬‬
‫אם לא מאזנים אז‪:‬‬
‫תשלומי שעות נוספות בתקופות מסוימות ובאחרות מפטרים כי אין עבודה‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫חוסר יציבות אצל עובדים אשר יש לו השלכות על איכות והצעות לשיפור‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫ספקים נדרשים לספק ב"פיקים"‪ ,‬אך אלא לא תמיד יכולים ולכן יש מצבים של‬ ‫‪o‬‬
‫חוסר בח"ג‪ .‬בכדי להימנע מכך‪ ,‬ברכש קונים עודף ח"ג‪.‬‬
‫מנהלים רצים כל הזמן לכבות שרפות‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫שינויים תכופים בתוכנית הייצור‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫דחוף דוחה את החשוב‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫אין זמן לבצע קייזנים (שיפור מתמיד)‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫עובדים במנות ולא בזרימה וכך מיצרים מלאים‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫יתרונות‪:‬‬
‫ייצור לא נעשה לפי סדר וכמות ההזמנות שהתקבלו אלא מבוצע ייצור של כמות קבועה ב‪MIX -‬‬
‫קבוע בפרק זמן קבוע מראש‪ .‬כך‪ ,‬בכל יום או בכל שבוע מייצרים את אותה כמות של מוצרים ואת‬
‫אותם המוצרים‪ .‬את ה‪ MIX -‬והכמות קובעים בהתאם לתחזית של ביקושים לכל תקופה אך‬
‫בגלל שעובדים בשיטת זרימת מוצרים ולא במנות‪ ,‬ניתן לשנות את הכמויות לפי הביקוש בפועל‬
‫מבלי להישאר עם מלאים עודפים בהיקפים דומים לאלה של שיטות אחרות‪.‬‬
‫לא ניתן ליצור את האיזון הזה ללא ביצוע הפעולות הנדרשות ליצירת זרימה בקו‪ .‬רק כאשר ניתן‬
‫לייצר בקו מספר מוצרים בזרימה ולא בשיטה של מנות ניתן ליישם את האיזון הנ"ל‪ .‬האיזון‬
‫מוביל לעבודה רגועה יותר של מנהלים ועובדים‪ .‬מקלה על הייצור ומאפשרת תכנון פשוט יותר גם‬
‫מול ספקים וגם בהתחייבויות הזמנים ללקוחות‪.‬‬
‫חסרונות‪:‬‬
‫יש להחזיק מלאי תוצ"ג; ניתן ליישום רק לאחר יצירת זרימה במפעל (הורדת משך החלפת כלים‪,‬‬
‫קאנבאן וכו'); דורש תחזיות של דרישות לקוח; מתאים למפעל בו מייצרים מגוון רחב וקבוע של‬
‫מוצרים; ההתאמה הנדרשת ממפעלים מסוימים כדי לעבור לשיטה זו עשויה להיות יקרה‬
‫וארוכה‪.‬‬
 ‫במפעלים בהם יש מוצרים כימיים ומוצרי מזון‪ ,‬לעשות שינוי תכוף בסוג המוצר המיוצר כל רגע‬
‫עשוי להיות יקר‪ ,‬לדרוש פיתוחים חדשים בשילוב עם מערכות מידע ועוד שינויים רבים‪.‬‬
‫איך מתחילים? להיפרד מיצור במנות ולעבור ליצירת הזרימה במפעל‪.‬‬
‫(‪ )1‬הגדירו על איזה חלקים תפעילו את השיטה בהתחלה‪ .‬יתכן ואלו רק תתי מכלול ולא מוצר‬
‫סופי‪ .‬או שתגלו שיש מספר קטן של מוצרים שעבורם מבוצע היקף היצור הגדול ביותר במפעל‬
‫ולכן תתחילו רק עם מוצרים אלה‪ .‬מה שחשוב זה להתחיל ליצור זרימה אפילו נקודתית‪.‬‬
‫(‪ )2‬שימוש ב‪ Kanban -‬בכמויות קטנות כל פעם ושונות נמוכה בייצור‪.‬‬
‫(‪ )3‬יצירת האיזון תאפשר לעובדים להביא את הרמה של עבודה סטנדרטית‪ ,‬שיפור בכוונון‬
‫המכונות והחלפת כלים לרמה גבוהה יותר משהיה ניתן ללא יציבות ביצור‪ .‬וכל זה יוביל להרחבת‬
‫היישום של השיטה מהספקים עד הלקוחות ולכלל המוצרים‪.‬‬
‫(‪ )4‬עבור המוצרים שבחרתם פעלו לייצר את כל ה‪ MIX -‬ביחידות זמן הולכות וקטנות (מחודש‬
‫לשבוע ולבסוף ליום‪ .‬לאחר מכן יש להרחיב את השיטה למוצרים נוספים‪.‬‬

‫עקרון מספר ‪Tact Time :3‬‬

‫‪ )TT( Takt-Time‬של פריט‪ :‬הקצב הממוצע לייצור יחידה או מתן שירות ללקוח בתחנה‬
‫מסוימת ליחידת זמן‪ .‬סך זמן עבודה ביום עבודה חלקי ממוצע דרישות ליום‬
‫הקצב הממוצע הנדרש בו יש לייצר פריטים או לתת שירות כדי לספק את דרישת הלקוח‪ .‬כלומר‪,‬‬
‫כל כמה זמן בממוצע יש להוציא פריט מהמפעל (או להעביר למחסן תוצרת גמורה) כדי לספק את‬
‫דרישות הלקוח‪ .‬הסיבה שההתייחסות היא לממוצע היא שיש שונות בדרישות הלקוח ופעמים‬
‫רבות מייצרים ע"פ תחזית‪.‬‬
‫כאשר הייצור הוא לפי הזמנה אז ה‪ TT -‬לא יהיה לפי ממוצע אלא לפי דרישת לקוח ידועה‪ .‬קצב‬
‫הזרימה בקו צריך להיקבע לפי ה‪ .TT -‬ה‪ TT -‬של פריט עשוי להשתנות עקב עונתיות או שינוי‬
‫בביקוש‪ .‬שינוי כזה יוביל לשינוי קצב הייצור בקו‪ ,‬עליה בביקוש תוביל לירידת ה‪ TT -‬וירידה‬
‫תוביל לעליה ב‪ .TT -‬כמו כן‪ ,‬ירידה בביקוש ו‪ TT -‬לא יציב עלול להוביל לעלייה של מלאי ח"ג‪.‬‬
‫חישוב ה‪ TAKT TIME -‬התלוי בכמות שעות העבודה‪:‬‬
 ‫יתכן שלא נרצה לשנות את קצב הזרימה בקו (לאחר שייצבנו אותו) למרות השינוי בביקוש‪.‬‬
‫במקרה כזה יש לשנות את משך השעות שהקו מייצר את המוצר‪ .‬כלומר אנו נתייחס ל‪TT -‬‬
‫כקבוע ונשנה את משך השעות שהקו עובד על הפריט‪ .‬לדוגמא‪:‬‬

‫‪n‬‬ ‫עקרון מספר ‪Kanban :4‬‬

‫‪X‬‬ ‫‪i‬‬ ‫כרטיסי קאנבאן (‪ – )Kanban‬איך קובעים את גודל הכרטיס?‬
‫= ‪X‬‬ ‫‪i =1‬‬
‫דוגמא‪ :‬נניח שנלקח מדגם של ‪ 30‬תצפיות מהעבר לגבי ביקושים של‬
‫‪n‬‬
‫לקוח‪ .‬ממוצע הביקושים היה ‪ (X ) 90.467‬יחידות וסטיית תקן של‬
‫‪ (X‬‬ ‫)‪− X‬‬
‫‪n‬‬

‫) ‪ (s‬של ‪.14.066‬‬
‫‪2‬‬
‫‪i‬‬ ‫המדגם‬
‫=‪s‬‬ ‫‪i =1‬‬
‫)‪(n − 1‬‬ ‫משתמשים בטבלת ההתפלגות הנורמאלית על מנת לקבוע את גודל‬
‫הכרטיס שיכסה את ‪ %‬המקרים הרצויים‪.‬‬

‫סבב מלאי – ‪Inventory turn‬‬

‫ע"י השוואת כמות היחידות במלאי לשנה אל מול סך המכירות של החברה לשנה‪ ,‬ניתן לקבל את‬
‫מדד סבב המלאי‪ .‬ככל שמדד סבב המלאי גבוה יותר‪ ,‬כך מערכת ניהול מלאי יעילה יותר ששומרת‬
‫על רמות מלאי נמוכות‪.‬‬
‫דוגמא‪ :‬הביקוש השנתי הוא של ‪ 12,000‬יחידות ומספר היחידות במלאי לאורך השנה הוא ‪,600‬‬
‫מה מספר סבבי המלאי?‬
‫פתרון‪ 12,000 :‬חלקי ‪ 600‬שווה ל‪ .20 -‬כלומר‪ ,‬מספר סבבי המלאי הוא ‪ .20‬המשמעות היא‬
‫שהארגון מחליף את המלאי שלו ‪ 20‬פעמים בשנה‪.‬‬
 ‫‪:AGILE‬‬
‫שיפור יכולה להתבצע ע"י יישום אחת או יותר מהמתודולוגיות הבאות‪:‬‬
‫זרימת חומרים (‪ AGILE‬מתייחסת למתודולוגיה לניהול זריז)‬
‫‪( First Push and after that Pull – Agile‬קודם מורד ההר ולאחר מכן מעלה)‬ ‫▪‬
‫ניצולת גבוהה של תהליך ייצור ה‪ .WIP -‬עלויות נמוכות של תוצרת מוגמרת‪.‬‬ ‫▪‬
‫מציאת השלב שעד אליו אפשר להחליט מראש (ביקוש וודאי) כמה לייצר למלאי‪ .‬לאחר‬ ‫▪‬
‫אותו שלב החלטה לגבי יצור היא רק בהתאם לצורך (וודאות גבוהה לגבי החלטת הביניים‬
‫וחוסר וודאות לגבי ההחלטה הסופית)‪ .‬עד השלב הוודאי ‪ MRP‬וממנו והלאה ‪.JIT‬‬
‫הרכבות ביניים למלאי והרכבות סופיות בהתאם לצורך‪.‬‬ ‫▪‬
‫דימוי – מורד של הר ולאחר מכן מעלה של הר‪.‬‬ ‫▪‬
‫סוג מערכת (‪ – )Push and then Pull‬מערכת להעברת עבודה (‪ WIP ,RM‬ו‪ ,)FG -‬כאשר‬ ‫▪‬
‫הפלט של תחנה נדחף לתחנה הבאה בתהליך המדומה למורד‪-‬הזרם עד לתחנה שבה‬
‫למכלול עדיין יש ביקוש וודאי‪ .‬לאחר מכן‪ ,‬הפלט של תחנה נמשך ע"י התחנה הבאה‬
‫בתהליך המדומה למעלה‪-‬הזרם‪.‬‬
‫קבלת החלטות מתאימה כאשר‪ :‬יש מכלול אשר יש לו ביקוש וודאי מחד אך למוצרים‬ ‫▪‬
‫הסופיים יש ביקוש לא וודאי מאידך‪ .‬זה מתרחש כאשר יש מכלול שממנו ניתן להרכיב‬
‫מגוון מוצרים גבוה‪ .‬למשל‪ ,‬בתעשיית המכוניות‪ ,‬מרכב אחד שממנו ניתן להרכיב מספר‬
‫רב של מכוניות‪.‬‬
‫משאבים – ניצולת (‪ )Utilization‬גבוהה עד התחנה שמייצרת את המכלול עם ביקוש‬ ‫▪‬
‫וודאי‪.‬‬
‫מוצרים – מתאימה בד"כ למוצרים שהרכבת הביניים משותפת למגוון רחב של מוצרים‬ ‫▪‬
‫(למשל‪ ,‬תעשיית הרכב‪ ,‬תעשיית המחשבים)‪.‬‬
‫כלי (‪ )Tool‬ליישום –‬ ‫▪‬

‫מלאי – רמות מלאי גבוהות עד התחנה שמייצרת את המכלול עם הביקוש הוודאי‪ .‬רמות‬ ‫▪‬
‫מלאי נמוכות לאחר מכן‪.‬‬
‫איכות – השקעה רבה באיכות ושיפור בהרכבת המוצר הסופי ללקוח‪ .‬הרכבה מוצר סופי‬ ‫▪‬
‫מותאמת אישית‪.‬‬
 ‫שלבי ניתוח בשיטת פארטו‪:‬‬
‫‪ .1‬הגדרת הבעיה‬
‫‪ .2‬איסוף נתוני שכיחות של הגורמים לבעיה (סוג‪ ,‬עלות‪ ,‬מהירות וכו')‬
‫‪ .3‬מיון גורמים לפי סדר יורד (מהגדול לקטן) של שכיחויות‬
‫‪ .4‬חישוב של השכיחות המצטברת‬
‫‪ .5‬שרטוט תרשים עמודות (בציר האופקי יש לרשום את הגורם ובאנכי את‬
‫השכיחות של הגורם) ותרשים קו של השכיחות המצטברת (אחוזים)‬
‫‪ .6‬טיפול בגורמים המשפיעים ביותר‬

‫בחינה האם ניתן לשפר את תהליך הייצור בחברה‪:‬‬

‫איסוף נתונים‬ ‫‪.1‬‬
‫סידור השלבים לפי מספר המופעים בסדר יורד‬ ‫‪.2‬‬
‫חישוב שכיחות יחסית לכל שלב (‪ %‬מהסה"כ)‬ ‫‪.3‬‬
‫חישוב שכיחות מצטברת‬ ‫‪.4‬‬
‫יצירת תרשים פארטו‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫המבנה הארגוני של היחידות האקדמיות במכללה מהווה דוגמה להקצבת תפקידים ע"פ תשומות‬
‫– בסיס מומחיות‬
‫עקרון הניהול הרזה ‪ LEAN‬הוא מדחיפה למשיכה‪ ,‬זרימה רציפה‪.‬‬
‫בתוכנת ה ‪- MERP‬לכל אחד מהמוצרים בתהליך ניתוב שונה‪.‬‬
‫זמני עריכה קצרים אינם תנאי הכרחי להצלחת מערכת ‪( . PUSH‬דחיפה)‬
‫ע"פ סדר כרונולוגי קודם הייתה מתודולוגיית ה ‪ MRP-‬ולאחריה מתודולוגיית ה‪.- JIT‬‬
‫במבנה על בסיס תפוקות העובדים מאורגנים ע"פ השירותים‪/‬מוצרים אותם הם משרתים‪.‬‬
‫על פי מר ירון מונד הממד בזירה העסקית הוא רוחב‪ ,‬עומק וצבע‪.‬‬
‫במערך ‪ GT‬מרכזים ביחד אמצעי ייצור שמתאימים לקבוצות של מוצרים בתאי ייצור נפרדים‪.‬‬

‫זמני עריכה קצרים הם תנאי הכרחי להצלחת מערכת ‪( .PULL‬משיכה)‬

‫בחיזוי עפ"י שיטת החלקה מעריכית המשקל של התקופות הישנות הוא קטן‪ ,‬המשקל של התקופות‬
‫החדשות הוא גדול‪ ,‬לוקחים בחשבון את כל תקופות העבר‪.‬‬

‫אחת מדרישות המפתח בעת הקמת מערכת ‪ JIT‬היא זמני ‪ SETUP‬קצרים‪.‬‬

‫עקרון הניהול הזריז (זמיש) הוא דחיפה ואחר כך משיכה‪.‬‬

‫מדד שגיאה ‪ MSE‬גורם לבחירת שיטת החיזוי בעלת השגיאות הגדולות ביותר שהן הכי קטנות‪.‬‬

‫ב ‪- MRP‬דרישות נטו שוות לדרישות ברוטו פחות רמת המלאי והכמות שעומדת להגיע‪.‬‬

‫במודל ‪ EOQ‬עלות המלאי כפונקציית של גודל ההזמנה מתנהגת בצורה ליניארית‬

‫במודל ‪ EOQ‬עלות ההזמנות כפונקציית של גודל ההזמנה מתנהגת בצורה מעריכית‬

‫במודל ‪ EOQ‬עלות המדיניות כפונקצית של גודל ההזמנה מתנהגת בצורה פארבולית‬

‫פונקצית הכספים היא תשומה‪ ,‬פונ' היצור שייכת לתהליך ההמרה ופונ' השיווק היא תפוקה‪.‬‬

‫בתוכנת ה ‪- MERP‬מדיניות הזימון ‪ EDD‬מאפשרת לחסוך בזמני‪( Setup.‬לא נכון)‬

‫מערך המכונות בתוכנת ה ‪- MERP‬הוא ‪Shop-Flow‬‬

 ‫חישוב מהו המוצר המשתלם ביותר לייצור עפ"י תרשים של המוצרים ב‪:MERP‬‬
‫עלות המוצר \ הזמן שבו המוצר נמצא במכונת צוואר הבקבוק (המכונה בעלת זמן הבטלה הנמוך‬
‫ביותר)‬
‫המוצר בעל הרווח הגדול ביותר לדקת הפעלה של צוואר הבקבוק הוא המוצר המשתלם ביותר‬
‫לייצור‪.‬‬

‫חישוב ‪:FLOW TIME‬‬

‫‪ – Flow time‬זמן שהייה – הזמן שהיחידה שוהה בתהליך מההתחלה ועד הסוף‬
‫נחשב את סך כל הזמן שבו לא הייתה עבודה\ לקוח חיכה וכו'‪.‬‬

‫חישוב יעילות של זמן עבודה‪:‬‬

‫זמן המוקצב לייצור יחידה * כמות היחידות שיוצרו \ זמן עבודה (בדקות או שעות לפי זמן יצור‬
‫היחידות)‬

‫חישוב עומס\נצילות על עובד\מכונה‪:‬‬

‫זמן עבודה בפועל (של העובד או מכונה) \ זמן עבודה אפשרי‬

‫חישוב עלות המוצרים‪:‬‬

‫‪ : TCU‬סך עלויות (עלות שעת עובד*מספר עובדים ‪ +‬עלות שעת מכונה*מספר מכונות) \ תפוקה‬
‫לשעה (‪ 60‬דקות חלקי זמן ליצור יחידה בדקות)‬

‫מדד איכות ‪:YIELD‬‬

‫‪ :FINAL YIELD‬מספר יחידות תקינות בסוף התהליך \ מספר יחידות כולל שיצרו‬
‫אם נרצה להראות באחוזים נכפול את התוצאה ב‪100‬‬
‫‪ : FIRST PAS YIELD‬מספר יחידות תקינות בסוף תת תהליך\ מספר יחידות כולל שיצרו‬
 ‫חישוב יעילות כוללת של ציוד‪:‬‬
‫זמן מחזור ‪ \ CYCLE TIME‬זמן עבודה כולל (פחות הפסקות וכו') בדקות או שעות בהתאם לזמן‬
‫מחזור \ סך כל היחידות‬

‫חישוב רווח‬
‫חישוב פריון‬
‫חישוב מועילות‪NPS -‬‬
‫חישוב כרטיסיות‪:‬‬