‫פרויקט גמר לתואר שני במנהל עסקים‬

‫קורס ניהול הארגון‬

‫חברת אל‪-‬על‬

‫מרצה‪:‬‬

‫מגישים‪:‬‬
 ‫תוכן עניינים‬
‫מבוא ‪3............................ ................................ ................................ ................................‬‬

‫חברת אל‪-‬על ‪5.................. ................................ ................................ ................................‬‬

‫סקירת ספרות ‪7................ ................................ ................................ ................................‬‬

‫חזון ואסטרטגיה ‪7.......................................... ................................ ................................‬‬

‫מוטיבציה ושביעות רצון ‪11............................... ................................ ................................‬‬

‫ניהול ומנהיגות ‪15.......................................... ................................ ................................‬‬

‫מבנה דעת חזון ואסטרטגיה ‪19.......................... ................................ ................................‬‬

‫חזון ואסטרטגיה מצב קיים באל‪-‬על ‪20............ ................................ ................................‬‬

‫אבחון והמלצות ‪21...................................... ................................ ................................‬‬

‫מבנה דעת מוטיבציה ושביעות רצון ‪22................ ................................ ................................‬‬

‫ניתוח מצב קיים ‪23..................................... ................................ ................................‬‬

‫אבחון והמלצות ‪24...................................... ................................ ................................‬‬

‫מבנה דעת ניהול ומנהיגות ‪25............................ ................................ ................................‬‬

‫הנהלת אל‪-‬על ניתוח מצב קיים ‪26.................. ................................ ................................‬‬

‫אבחון והמלצות ‪26...................................... ................................ ................................‬‬

‫סיכום ‪28........................ ................................ ................................ ................................‬‬

‫מקורות ‪31....................... ................................ ................................ ................................‬‬

‫נספחים ‪33...................... ................................ ................................ ................................‬‬

‫‪2‬‬
 ‫מבוא‬
‫הנגיף החדש המכונה ‪ covid-19‬פרץ לראשונה בנובמבר ‪ 2019‬במחוז ווהאן שבסין & ‪(Alexis‬‬
‫)‪ .Leodoro, 2020‬התפשטות המחלה היוותה איום על מקומות עבודה‪ ,‬על הכלכלה ועל חיי הציבור‬
‫ברחבי העולם‪ .‬מדובר במצב חסר תקדים לכל הדעות‪ .‬מגפת הקורונה הציבה בעיות רבות בפני‬
‫מערכות שונות בחזית ברחבי העולם ובפרט בישראל ‪ .‬העולם נכנס לסחרור ועימו גם התעשייה אשר‬
‫מצאה את עצמה מתמודדות עם שינויים מהותיים‪ .‬כאמור‪ ,‬המגיפה הביאה לסגירה רחבת היקף‬
‫של תעשיות‪ ,‬לרבות ענף התעופה לאובדן תעסוקה וכיוצא בזאת‪.‬‬

‫כאמור‪ ,‬אירועי החודשים האחרונים מציבים את כולם‪ ,‬מול עולם עבודה חדש רווי בשינויים ואי‬
‫וודאות‪ ,‬לכן‪ ,‬נדרשים לרכוש מיומנויות ולהתאים את עצמנו למצב במטרה להצליח‪ .‬מאז פרצה‬
‫המגיפה עולם התעופה דומם ובישראל חברת אל על מתמודדת עם אחד המשברים הגדולים שפקדו‬
‫את הענף אי פעם‪ .‬ענף התעופה מושפע מגורמים רבים כגון‪ :‬מצב כלכלי‪ ,‬ביטחוני‪ ,‬עלויות דלק ויחסי‬
‫עבודה‪ .‬חדירת חברות תעופה לישראל הגדילו את התחרות והוזילו את המחירים כך הנוסעים היו‬
‫המרוויחים העיקריים‪.‬‬

‫ככלל‪ ,‬עידן הגלובליזציה הביא את שוק התעופה למצב של שוק של קומודטי קרי נוחות‪ ,‬בדומה‬
‫לשוק הסלולר האינטרנט‪ .‬בשוק שכזה המוצר שניתן הינו בעל חשיבות רבה והוא מתבסס בעיקר‬
‫על המיקום הגאוגרפי והמחיר‪ .‬סקרי עבר הוכיחו מעבר לכל ספק על ידי עשרות חברות טיסה‬
‫מוזלות בעולם כי הלקוח מוכן לשלם הרבה פחות ולקבל שירות פחות טוב או אפילו ללא שירות כלל‬
‫– כלומר מה שחשוב הם יעדי הטיסה והמחיר‪.‬‬

‫כאמור בשל המגיפה‪ ,‬מדינת ישראל הנחתה לעצור את כל הפעילות וגם מדינות אחרות סגרו את‬
‫"השמיים" וכתוצאה מזאת חברת אל על פסקה מכל פעילות ובשל כך נאלצה לנקוט בצעדים‬
‫קיצוניים‪ .‬הצעדים בהם נאלצה לנקוט חברת אל על פגעו ביכולתו של הארגון להעניק ללקוחותיו‬
‫את השירות המיוחל כפי שמתבקש‪ .‬על כן‪ ,‬החלטנו בעבודה זו לבחון את חברת אל על בכמה‬
‫היבטים‪.‬‬

‫המושג הראשון הנידון בסקירת הספרות הוא החזון הארגוני יחד עם אסטרטגיה‪ ,‬המאמרים‬
‫בסקירה עומדים על חשיבותו של חזון בארגון כבסיס ושורש לשינוי והנעת עובדים בארגון‪ .‬מושג‬
‫נוסף שבחרנו הוא מוטיבציה ושביעות רצון בעבודה‪ .‬בשל המצב הנוכחי בחברת אל על עובדים רבים‬
‫נשלחו לחל"ת (חופשה ללא תשלום) מצב שכזה פוגע במוטיבציית העובד ותחושת שייכותו לארגון‪.‬‬
‫לכן נסקור מהם הכלים הניהוליים שיש להשתמש בהם על מנת לשמור על המוטיבציה של העובד‬
‫גם בתקופת משבר ואי וודאות‪.‬‬

‫לבסוף נסקור את נושא המנהיגות והניהול‪ ,‬השוני ביניהם וכן חשיבות המנהיג בארגון‪ .‬מנהיגות על‬
‫שלל היבטיה‪ ,‬נחקרה רבות‪ .‬ניתנו הסברים מגוונים והתייחסות להשפעה של מנהיגים בסגנונות‬
‫שונים‪ ,‬על פני החברה‪ .‬ככלל‪ ,‬על המנהיג להיות בעל ערכים חזקים‪ ,‬כמו כן קיימות תכונות רצויות‬
‫במנהיגים יעילים‪ ,‬וקיימים סוגים וסגנון שונים של מנהיגים ומנהיגות כפי שהדבר יבוא לידי ביטוי‬
‫בסקירת הספרות בעבודה‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫ניתן לזהות תכונות שונות בקרב מנהיגים וכיצד השפיעו על ההיסטוריה‪ .‬המחקרים שבוצעו בתחום‪,‬‬
‫בחנו סגנונות מנהיגות‪ ,‬יחסים בין מונהגים למנהיג והבדלים בין תרבויות שונות בתפיסות‬
‫המנהיגות‪.‬‬

‫מאז פרוץ משבר הקורונה במרץ ‪ 2020‬נסגר העולם הגלובלי בענף התעופה ובשל כך ביקשנו לבחון‬
‫את כל ההיבטים של האסטרטגיה המטרות והיעדים‪ .‬חברת התעופה אל על הפסידה ‪ 105‬מיליון‬
‫דולר ברבעון השני של ‪ 2020‬לעומת רווח של כ‪ 100-‬אלף דולר בתקופה המקבילה שנה שעברה נתון‬
‫אשר עולה מהדוחות הכספיים שפורסמה על ידי החברה‪ .‬הפסדי אל על במחצית הראשונה של ‪2020‬‬
‫הסתכמו בכ‪ 244-‬מיליון דולר‪ .‬עוד עלה מהדוחות‪ ,‬כי לחברה תזרים מזומנים שלילי מפעילות‬
‫שוטפת בסך כ‪ 23-‬מיליון דולר‪ .‬בבחינת ההשפעה של משבר הקורונה על פעילות חברות התעופה‬
‫הישראליות אפשר לראות כי בחודש אפריל ‪ 2020‬חל צמצום של ‪ 99.4%‬במספר הנוסעים ובחודשים‬
‫ינואר–אפריל ‪ 2020‬חל צמצום של ‪ 50.5%‬בהשוואה לתקופה המקבילה בשנת ‪( 2019‬בוטוש‪.)2020 ,‬‬

‫יש לציין כי תוצאות הרבעון מושפעות באופן ישיר ממשבר הקורונה‪ ,‬שבעקבותיו חדלה החברה‬
‫מטיסות סדירות והוציאה לחל"ת את מרבית עובדי החברה‪ .‬גונן אוסשקין המנכ"ל הנוכחי בטרם‬
‫עזיבתו את התפקיד הגיב "אנו נמצאים בעיצומו של משבר חסר תקדים‪ ,‬כזה שלא היה כדוגמתו‬
‫בכל שנות קיומה של התעופה המסחרית‪ .‬פעילות החברה תלויה ביכולת של המדינות להתגבר על‬
‫הנגיף‪ ,‬החזרת האמון והביטחון של הלקוחות לטוס והעמדת הסיוע המדינתי‪ .‬כולנו תקווה כי אלה‬
‫יתממשו במהרה"‪.1‬‬

‫‪ /https://www.davar1.co.il/244529 1‬ראה נספח‬

‫‪4‬‬
 ‫חברת אל‪-‬על‬
‫חברת אל‪-‬על הוקמה כחברת התעופה הלאומית של ישראל עם הקמתה ב‪ .1948-‬מטרת הקמתה‬
‫הייתה בעיקר לגשר בין ארצות אחרות בעולם ולתת ביטוי לגאווה הלאומית של ארץ ישראל על ידי‬
‫הפגנת נוכחות ישראלית בתפוצות‪ .‬זאת על ידי כיסוי גלובלי רחב אשר נתמך בידי רשת בינלאומית‬
‫של משרדי מכירות וכך הפכה אל על להיות יותר מרק דרך לנסיעה בין נקודה לנקודה בעולם‪.‬‬

‫עיקר פעילותה של החברה ממוקדת בהובלה אווירית של נוסעים ומטען‪ .‬החברה מפעילה בעיקר‬
‫טיסות סדירות‪ ,‬טיסות שכר (המשווקות על ידי חברת הבת‪ ,‬סאן דור) וכן מובילה מטען גם‬
‫באמצעות מטוס מטען‪ .‬בזכות כל אלו דורגה אל על על‪-‬ידי ‪ IATA‬כאחת מחברות התעופה היעילות‬
‫ביותר‪.‬‬

‫אל על מחזיקה בבעלות מלאה או חלקית מספר חברות בנות בתחומי התעופה‪ ,‬התיירות וההסעדה‪:‬‬
‫סאן דור נתיבי אויר בינלאומיים בע"מ (ישראל) – ארגון ושיווק טיסות וחבילות נופש בטיסות שכר‬
‫וטיסות סדירות ‪ ,‬תמ"מ‪-‬תעשיית מזון מטוסים בע"מ (ישראל) – ייצור ואספקה של ארוחות מוכנות‬
‫כשרות למטוסים‪ ,‬אירועים וקייטרינג‪ ,‬כתית (ישראל) – הפעלת מסעדה ומזנונים בבסיס האם של‬
‫אל על בנמל התעופה בן‪-‬גוריון (בשליטה מלאה)‪ ,‬סופרסטאר הולידייס לימיטד (אנגליה) – שיווק‬
‫חבילות תיור ומכירת כרטיסי טיסה על קווי אל על‪ ,‬בורנשטיין קייטררס בע"מ (ארצות הברית) ‪-‬‬
‫ייצור ואספקה של ארוחות מוכנות לחברות תעופה ולמוסדות אחרים‪ .‬פועלת בנמל התעופה ע"ש‬
‫קנדי בניו יורק‪.‬‬

‫חזונה של אל‪-‬על‪ ,‬כפי שמנסה ליישמו מנכ"ל החברה‪ ,‬יואל פלדשו‪ ,‬בשיתוף עם דירקטוריון החברה‪,‬‬
‫בראשה עומד היו"ר‪ ,‬יוסף צ'חנובר‪ ,‬רואה באל‪-‬על "נושאת הדגל של התעופה הישראלית ומשרתת‬
‫משימות לאומיות"‪ .‬אל‪-‬על מחויבת לשאת את לקוחותיה מעבר למתחרותיה‪ ,‬תוך הקפדה בלתי‬
‫מתפשרת על שרות‪ ,‬בטיחות וביטחון‪ ,‬תוך השגת הכנסה מרבית ורווחיות"‪.‬‬

‫אל‪-‬על פועלת בסביבה תחרותית ומשתנה‪ ,‬לצורך השגת מטרות עסקיות דרגי הניהול רותמים את‬
‫העובדים אם בגלוי ואם בסמוי ליצירת הישגיות ותחושת השתייכות וגאווה לארגון‪ .‬קוויה המנחים‬
‫של חברת אל‪-‬על הם ביצרנות‪ ,‬יעילות‪ ,‬דיוק ומקצוענות ובכך היא מבטיחה היענות לדרישות‬
‫הנוסעים בכל זמן ומקום‪ .‬ביוני ‪ 2003‬הונפקה בבורסה לניירות ערך בתל אביב‪ ,‬במסגרת ההליכים‬
‫להפרטת החברה‪ .‬שנה לאחר מכן‪ ,‬ביוני ‪ ,2004‬חדלה החברה להיות חברה ממשלתית ‪ -‬לאחר רכישת‬
‫מניות החברה ומימוש אופציות בידי הציבור‪ ,‬ירדו החזקות המדינה בחברה אל מתחת ל‪ 50-‬אחוז‬
‫והחברה הפכה מ"חברה ממשלתית" ל"חברה מעורבת"‪.‬‬

‫בינואר ‪ 2005‬השליטה בחברת אל‪-‬על עברה לידיים פרטיות‪ ,‬לאחר שבעקבות מימוש אופציות‬
‫נוספות‪ ,‬עלתה אחזקת חברת כנפיים‪-‬אחזקות ארקיע בע"מ לכ‪ 40%-‬מהון המניות המונפק של‬
‫החברה‪ .‬החלטת אספת בעלי מניות‪ ,‬אשר כונסה לבקשת כנפיים‪ ,‬הובילה להחלפת רוב חברי‬
‫הדירקטוריון‪ .‬חודשיים לאחר מכן פרש המנכ"ל מר עמוס שפירא והוחלף בידי מר חיים רומנו‪,‬‬
‫שהוביל לשינוי במבנה הארגוני של החברה‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫בשנת ‪ 2005‬השיקה חברת אל‪-‬על תכנית האסטרטגית "אל על ‪ ,"2010‬שהתוותה את דרך החברה‬
‫לחמש שנים‪ .‬בשנת ‪ 2013‬הסכם שמיים פתוחים אושר בממשלה והוא היווה נזק לחברות התעופה‬
‫הישראליות‪ ,‬הרציונל מאחורי ההסכם הינו לאפשר לחברות זרות וישראליות לטוס לאן שהן רוצות‪,‬‬
‫כמה שהן רוצות‪ ,‬בטווח בין ישראל לאירופה‪ .‬זאת בהנחה שחברות התעופה יצליחו לתפוס‬
‫"משבצת" לשדה התעופה המבוקש‪ .‬אלא ששדות התעופה המרכזיים ברוב המקרים (במצב שיגרה)‬
‫באירופה עמוסים‪ ,‬והסיכוי שחברה ישראלית תקבל זמן נחיתה בשדה תעופה כמו הית'רו בלונדון‬
‫על חשבון חברה בריטית הוא קלוש‪ .‬מדיניות השמיים הפתוחים מבטלים למעשה את כל הסכמי‬
‫התעופה הישנים והשוק פתוח לתחרות‪ .‬לאזרח זה מצב אידיאלי בשל העלויות והזמינות של‬
‫הטיסות‪ .‬אך עם זאת‪ ,‬מדיניות השמיים הפתוחים היוו איום ממשי על חברת אל על גם בשל התחרות‬
‫מול חברת התעופה הפינית מהאיחוד האירופי‪.‬‬

‫אל על בחרה אסטרטגיה על ידי ניצול חוזקותיה וחברה עם חברת פיננאייר על מנת להתמודד עם‬
‫תחרות‪ .‬עם זאת‪ ,‬אל על התמודדה עם משימה לא פשוטה בעקבות מדיניות השמיים הפתוחים‪.‬‬
‫בעצם היותה חברה פרטית מנגד היא לא נתונה למגבלות ממשלתיות מה שאפשר לה לחבור עם‬
‫חברת תעופה אירופאית‪ .‬מחברת אל על נמסר בתגובה‪" :‬התייעלות הינה צו השעה בכל חברות‬
‫התעופה בעולם ובאל על בפרט‪ .‬עתידה של החברה והשירות ללקוחותיה הם נר לרגלי ההנהלה‪.‬‬
‫אם וכאשר תחליט החברה על צעדים נוספים‪ ,‬הנושא יימסר בצורה מסודרת לאנשי החברה‪"2.‬‬

‫חוזקותיה של החברה מתבטאים בביטחון‪ ,‬מקצועיות הטייסים‪ ,‬התאמה אישית ללקוח בעת רכישת‬
‫כרטיסים‪ .‬מנגד חולשותיה של החברה‪ :‬נתפסת כחברה חרדית ‪ ,‬מוגבלת למספר יעדים מצומצם‬
‫ומתמודדת עם תחרות גדולה בענף‪ .‬איומים על החברה מדיניות השמיים הפתוחים‪ ,‬נמל תעופה‬
‫אילת שנפתח לפני כמה שנים וכן הסכמי שלום אזוריים שמכניסים עוד שחקנים לזירה‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪https://www.themarker.com/consumer/tourism/1.1556624‬‬

‫‪6‬‬
 ‫סקירת ספרות‬
‫חזון ואסטרטגיה‬
‫תחום אסטרטגיית ארגון הוא תהליך שבו מתורגמות המטרות לתוכנית פעולה מעשית‪ .‬תחום משנה‬
‫מתייחס גם לחזון הארגון ומטרותיו‪ .‬ככלל לארגונים יש מטרות המגדירות לשם מה הוקם הארגון‪,‬‬
‫אליהן נלווים יעדים המתארים בתמציתיות את מרחב הפעולה של הארגון ומשמשים אבן בוחן‬
‫להישגיו‪ .‬לעתים יש גם מטרות משנה‪ .‬את המטרות והיעדים עוטפים הצהרת "שליחות הארגון"‬
‫(ערכים כלליים המנחים את הארגון) והצהרת "חזון הארגון" (מצב רצוי ואוטופי בעתיד)‪.‬‬

‫המאמר הראשון שנבחן הוא מאמרו של ברט ג'ורג' )‪ (Bert, 2020‬מטרת המאמר‪ :‬לספק המלצות‬
‫מבוססות‪-‬ראיות ליישום מוצלח של תכנון אסטרטגי בארגונים ציבוריים‪ .‬המתודולוגיה‪ :‬איסוף‬
‫ראיות אודות יוזמות תכנון אסטרטגי ברשויות בפלנדריה (צפון בלגיה) לזיהוי התנאים שבהם סביר‬
‫יותר שתוכניות אסטרטגיות ייושמו בהצלחה‪ .‬התהליך‪ :‬ניסוח ‪ 3‬הצעות תיאורטיות המחברות בין‬
‫ה‪ Ps3-‬ליישום אסטרטגי מוצלח>>בחינת ההצעות ב‪ 2-‬סקרים שהתבססו על ריבוי אינפורמנטים‬
‫ומקורות>>ניתוח הראיות ב‪( PLS SEM-‬שיטה לניתוח משוואות מבניות)‪ .‬מושגים מרכזיים‪.1 :‬‬
‫תכנון אסטרטגי (‪ :)SP‬גישה לניסוח אסטרטגיה‪ ,‬שבנוגע לגופים ציבוריים כוללת ניתוח של מנדט‪,‬‬
‫מטרת וחזון הארגון וסביבתו הפנימית והחיצונית‪ ,‬לזיהוי נושאים אסטרטגיים ולציון אסטרטגיות‬
‫להתייחסות אליהם‪.‬‬

‫‪ :Ps3 .2‬אנשים‪ ,‬תהליך ותכנית – ‪ 3‬הגורמים שבבסיס ה‪ .SP. 3-‬סגנון קוגניטיבי (של תכנית‬
‫אסטרטגית)‪ :‬סביר שמי שמעורב ב‪ SP-‬ישפיע על התהליך עצמו‪ .‬הסגנון הקוגניטיבי של ‪ SP‬מציין‬
‫את הגישה המועדפת לעיבוד מידע בקרב צוות‪ ,‬והוא מורכב מ‪ 3-‬סגנונות דומיננטיים‪ :‬סגנון יצירה‪,‬‬
‫סגנון ידיעה וסגנון תכנון‪ .4 .‬קונפליקט קונסטרוקטיבי‪ :‬בהקשר של ‪ :SP‬יכולת של חברי הצוות‬
‫לשתף השקפות מנוגדות מתוך כבוד ושיח ענייני‪ ,‬באקלים ארגוני של גומלין‪ ,‬שוויון‪ ,‬הדדיות ואתגר‬
‫בונה‪ . 5 .‬רציונל תהליכי‪ :‬מתבטא בעיקר בהיקף בו הצוותים מחפשים ומנתחים מידע‪ ,‬משתמשים‬
‫בכלי אנליזה ומתמקדים במידע חיוני במהלך ה‪ .SP. 6-‬איכות החלטות אסטרטגיות‪ :‬לתוכנית‬
‫אסטרטגית טובה יש איכות גבוהה של החלטות אסטרטגיות‪ ,‬ובכלל זה צפי להשפעות ותוצאות‬
‫חיוביות‪ ,‬כיסוי נושאים אסטרטגיים רלוונטיים וטיפול בהם בצורה אינטגרטיבית ומנומקת היטב‪.‬‬

‫ממצאים עיקריים‪ .1 :‬קשר חיובי בין סגנון יצירה לקונפליקט בונה ולרציונל התהליכי שמאחורי ה‪-‬‬
‫‪ .SP. 2‬קשר חיובי בין סגנון ידיעה לרציונל התהליכי‪ ,‬אך לא לקונפליקט קונסטרוקטיבי‪ .3 .‬קשר‬
‫חיובי בין סגנון תכנון לבין שני המושגים‪ .4 .‬קשר חיובי בין רציונל תהליכי וקונפליקט‬
‫קונסטרוקטיבי במהלך ‪ SP‬לבין איכות ההחלטות האסטרטגיות‪ .5 .‬קשר חיובי בין איכות‬
‫ההחלטות האסטרטגיות לבין יישום מוצלח של התכנית האסטרטגית‪ .‬מסקנות מרכזיות‪ .1 :‬יישום‬
‫מוצלח של תכנית אסטרטגית מושפע מה‪ .Ps. 23-‬מהממצאים נגזר תרשים זרימה שהכותב ממליץ‬
‫לשקול שימוש בו ככלי אסטרטגי כדי להבטיח שה‪ Ps3-‬שבבסיס ה‪ SP-‬מותאמים אופטימלית‬
‫להצלחת יישום התכנית האסטרטגית‪ SP .2 .‬אינו פתרון המתאים אוטומטית לכל המקרים של‬
‫ניסוח אסטרטגיה‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫מאמר נוסף של ברסון ועמיתיו )‪ (Berson , Waldman, & Pearce, 2016‬עוסק בחזון ומתמקד‬
‫בארגונים בתעשיית התעופה מאחר והפרויקט עוסק בחברת תעופה במשבר‪ .‬מטרת המאמר‪:‬‬
‫‪ .1‬לעמוד על חשיבותו של ניתוח ארגוני המבוסס על מדידת ביצועים‪.‬‬
‫‪ .2‬לבחון באמצעות שיטה זו את הביצועים של ארגונים בתעשיית התעופה‪.‬‬

‫המתודולוגיה במאמר בנויה מסקירת ספרות יסודית בנושא הערכת ארגונים מבוססת ביצועים‪ .‬וכן‪,‬‬
‫״מיני‪-‬מחקר״ אמפירי המבוסס על מקורות ראשוניים (ראיונות‪ ,‬מקרי חקר ושאלונים) ומשניים‪.‬‬
‫המחקר בחן ‪ 10‬חברות תעופה נפאליות‪ ,‬והידע שנאסף מהשטח היה כמותי במהותו‪ .‬וניתוח‬
‫סטטיסטי באמצעות הכלים ‪ SPSS‬ו‪.STATA-‬‬

‫מתוך המאמר עלו מושגים מרכזיים כגון‪ .1 :‬מדידת ביצועים (‪– )Performance Measurement‬‬
‫תנאי הכרחי לשיפור הוא היותו של דבר מדיד‪ ,‬או ניתן לכימות‪ .‬ללא כלים למדידת ביצועים‪ ,‬לא‬
‫תתכן נקיטת פעולה לשינוי חיובי‪.‬‬
‫‪ .2‬שישה אינדיקטורים לביצועים (‪–)Performance Indicators‬אפקטיביות‪ ,‬יעילות‪,‬‬
‫פרודוקטיביות‪ ,‬רווחיות‪ ,‬החזר השקעה ויחס תועלת‪-‬עלות הם האינדיקטורים האופרציונליים‬
‫שנבחרו למדידת ביצועים‪ ,‬להערכה ולניתוח במסגרת המחקר‪.‬‬
‫‪ .3‬מערכת למדידת ביצועים (‪ – )Performance Measuring System‬חיונית לקבלת דין וחשבון‬
‫ותוצאות‪ ,‬ומסבירה בעקביות את היקף הפלט‪ ,‬התוצאות והיעילות של שירותים‪ ,‬מוצרים ותוצאות‪.‬‬
‫‪ .4‬יחס תועלת‪-‬עלות (‪ – )BCR‬אינדיקטור בעל חשיבות גדולה להערכת ביצועים‪ .‬באמצעות רכיב זה‬
‫מוערכת פעולה כבעלת השפעה חיובית על הארגון‪ ,‬ובכך מוערכת הנחיצות לבצעה‪ .‬ממצאי המחקר‬
‫העיקריים כפי שעלו מהמאמר משקלול של ששת האינדיקטורים גם יחד‪ ,‬עולה כי ביצועיהן של‬
‫חברות התעופה הנפאליות שנבדקו אינם משביעי רצון כלל‪ .‬עיקר המסקנות במחקר היו‪:‬‬
‫‪ . 1‬מדידת ביצועים מבעוד מועד ובדיקת האינדיקטורים שוב ושוב מפחיתה את הסיכויים לכשל‬
‫בארגון‪ .2 .‬יש חשיבות גדולה לעבודת צוות בכל הנוגע לשיפור תוצאות וביצועים ולהשגת יעדים‬
‫ארגוניים‪ .3 .‬שיטת הערכה מבוססת ביצועים זו היא בעלת ערך רב ותועלות מרובות עבור כל ארגון‬
‫בכל ענף‪.‬‬

‫מאמר נוסף העוסק בחזון ארגוני )‪ (Suranga, 2014‬מטרת המאמר נועדה לדון בממצאים‬
‫התיאורטיים והאמפיריים הנוגעים למושג החזון הארגוני ולאופן בו חוקרים מזהים את חשיבותו‪.‬‬
‫שיטת המחקר המתודולוגית במאמר כוללת סקירת ספרות נרחבת אודות הרקע התיאורטי של‬
‫הנושא וסקירת ראיות אמפיריות בנוגע ליישום חזונות ארגוניים‪ .‬המושגים המרכזיים אשר עלו‬
‫מהמאמר‪:‬‬
‫‪ .1‬חזון ארגוני (‪ – )Corporate Vision‬מושג המתאר תהליך של תכנון אסטרטגי‪ .‬למרות שאין‬
‫לו הגדרה אחת המקובלת על כולם‪ ,‬ניהול אסטרטגי אפקטיבי מתחיל מניסוח בהיר של חזון‬
‫הארגון לעתיד‪ ,‬במונחים של כוונות ארוכות טווח שהארגון שואף להשיג‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫‪ .2‬כוונה אסטרטגית (‪ – )Strategic Intent‬מונח שלעתים נעשה בו שימוש מוטעה כמונח נרדף לחזון‬
‫ארגוני״‪ :‬בעוד ש"חזון״ הוא מונח רחב המהווה כלי ניהולי מנהיגותי עליון‪ ,‬כוונה אסטרטגית היא‬
‫תופעה המתפזרת על פני רמות ארגוניות רבות‪ ,‬והיא מתייחסת לחזון‪ ,‬למטרה ולמשימה‪ .‬כוונה‬
‫אסטרטגית תופסת את מהות הניצחון‪ ,‬היא יציבה לאורך זמן ומציבה מטרה שמצדיקה מאמץ‬
‫ומחויבות אישיים‪.‬‬
‫‪ – Visioning .3‬בעוד שחזון הוא שם עצם‪ Visioning ,‬הוא פעולה‪ .‬החזון הוא התוצר ואילו ה‪-‬‬
‫‪ Visioning‬הוא התהליך‪ .‬תהליך של ‪ Visioning‬ארגוני יכול לכלול‪ ,‬למשל‪ ,‬רכיבים כמו זיהוי‬
‫הזדמנות‪ ,‬יצירת פתרון‪ ,‬תכנון עסקי‪ ,‬בחירת צוות ניהולי‪ ,‬יישום והערכה‪.‬‬
‫‪ .4‬יישום חזון ארגוני – אין תהליך אחד מוסכם ליישום חזון ארגוני‪ ,‬אך סכמת יישום מקובלת‬
‫אחת היא זו‪ :‬פיתוח חזון אסטרטגי>קביעת יעדים>עיצוב אסטרטגיה להשגת היעדים‬
‫והחזון>יישום וביצוע האסטרטגיה>ניטור ההתפתחויות‪ ,‬הערכת ביצועים וביצוע התאמות‬
‫מתקנות‪.‬‬

‫ממצאים המחקר העיקריים כפי שעולה מהמאמר ‪ .1‬חזון ארגוני הוא קריטי לצמיחה והישרדות‬
‫ארגוניים בסביבה עסקית תחרותית‪ .2 .‬לחזון ארגוני יש תפקיד ליבה בשיפור ושימור ביצועים‬
‫ארגוניים‪ .3 .‬מונח החזון לא הוגדר ונחקר די צרכו‪ .4 .‬כל הכלים הניהוליים האסטרטגיים (כמו‬
‫משימות ויעדים) נגזרים מהחזון הארגוני‪ ,‬המהווה צעד ראשון לתהליך ניהול אסטרטגי‪ .‬מסקנות‬
‫המחקר המרכזיות מעידות על ‪ .1‬על ארגונים לשים את לבם לחזון כאשר הם מנסחים אסטרטגיות‪.‬‬
‫‪ .2‬חזון אפקטיבי יהיה קצר‪ ,‬בהיר‪ ,‬יציב מאתגר ומוכוון‪-‬עתיד‪ .3 .‬פיתוח ויישום חזון ארגוני אינם‬
‫משימה קלה‪ ,‬משום שהם מושפעים מאוד הן מגורמים פנימיים והן מגורמים חיצוניים סביבתיים‪.‬‬

‫מאמרם של טאיוו ולאוול )‪ (Taiwo, Lawal, & Agwu, 2016‬עוסקים בחשיבותו של החזון לארגון‬
‫מטרת המאמר‪ :‬לנתח את חשיבות הצהרות השליחות והחזון על השגת יעדי הארגון‪ .‬המתודולוגיה‪:‬‬
‫סקירת ספרות נרחבת‪ ,‬על פי חלוקה לנושאים‪ .‬מושגים מרכזיים‪ .1 :‬תכנון אסטרטגי – תהליך‬
‫מרכזי בהתפתחות ארגון‪ ,‬ולו ארבעה רכיבי יסוד‪ :‬חזון‪ ,‬שליחות‪ ,‬אסטרטגיה ופעולה‪ .2 .‬הצהרת‬
‫שליחות – מדריכה את כל תהליכי התכנון האסטרטגי של הארגון‪ ,‬מבהירה לאן הארגון שואף‪ ,‬את‬
‫מי הוא משרת ואת סיבת קיומו‪ ,‬מכוונת למיזוג תחומי הארגון השונים תחת מטרה משותפת‬
‫ומבטאת ביעילות את הנתיב האסטרטגי בפני בעלי העניין‪ ,‬לשם הדרכת התכנון האסטרטגי‪.3 .‬‬
‫הצהרת חזון – חזון מתמקד במטרות ארוכות הטווח של הארגון‪ ,‬שולט ומדריך את התנהגותו‬
‫העתידית ומסביר מה הארגון שואף להיות בעתיד‪.‬‬

‫הצהרת חזון חייבת להדגיש מאפיין בלתי‪-‬רגיל של הארגון‪ ,‬המבדיל אותו מאחרים‪ ,‬להתייחס לכל‬
‫הפעילויות הארגוניות המתוכננות לעתיד ולשקף את התרבות הארגונית‪ .‬על הצהרת החזון להיות‬
‫מנוסחת באופן שיעצים את התרבות הארגונית ויגביר את האחדות והנאמנות בקרב חבריו‪ ,‬לשם‬
‫העלאת מוטיבציית העובדים‪ .‬ממצאים עיקריים שעלו מהמאמר‪ .1 :‬הצהרות שליחות וחזון‬
‫המנוסחות ומיושמות נכונה הן בעלות חשיבות אמיתית להצלחת התכנית האסטרטגית של הארגון‬
‫ולהשפעה על עבודתם היומיומית של עובדי הארגון‪ .2 .‬אם הצהרות אלה מועברות לקהילה בצורה‬
‫עוצמתית – הן מניבות תוצאות‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫מסקנות מרכזיות‪ .1 :‬על ארגונים לעצב בקפידה הצהרות שליחות וחזון משמעותיות‪ ,‬תוך הבחנה‬
‫חותכת בין השתיים‪ ,‬על מנת לשים עצמן על המסלול הנכון‪ .2 .‬על הצהרות אלה להתעדכן בחלוף‬
‫הזמן על מנת למקד את הארגון טוב יותר‪ .‬משימה זו אינה יכולה להיות באחריות גורם בלעדי‪ ,‬שכן‬
‫הצלחת הארגון תלויה במודעות של כל בעלי העניין בנוגע לכיוון שאליו הוא הולך‪ .3 .‬על מנהלים‬
‫ארגוניים לבדוק תדיר את רמת הדבקות בהצהרות ואת תרומתן לארגון ולהשגת יעדיו‪.‬‬

‫מאמרו של ג'נטי )‪ (Jantti, 2005‬מטרתו לתאר את תהליך ההתייעלות והתפיסות המנחות‬

‫שבעקבותיהם הייתה ספריית אוניברסיטת וולונגונג (‪ )UWL‬לגוף החינוכי הכשרתי הראשון שזכה‬
‫בפרס האוסטרלי למצוינות עסקית (‪ ,)Australian Business Excellence Award‬בשנת‬
‫‪.2000‬המתודולוגיה במאמר כוללת תיאור כרונולוגי של התנהלות הספרייה לפני‪ ,‬בזמן ולאחר‬
‫יישום התכנית הארגונית‪ ,‬עם דגש ופירוט בכל הנוגע לשיטות ולצעדים שננקטו‪ ,‬ולתיאוריות‬
‫והתפיסות שעמדו מאחוריהם‪.‬‬

‫מושגים מרכזיים‪ – (Australian Business Excellence Framework) ABEF.1 :‬מסגרת העבודה‬

‫שנבחרה על ידי הספרייה להשגרת מטרות ההתייעלות של הספרייה‪ .‬ה‪ ABEF-‬מספק לארגונים‬
‫רשימה מקיפה של קריטריונים ותיאורים שביחס אליהם יכול ארגון להעריך את האסטרטגיות‪,‬‬
‫התהליכים והמערכות שלו‪ ,‬בדרך לביצועים מצוינים וברי קיימא‪.‬‬
‫‪ – Quality and Service Excellence Program .2‬שמה של התכנית שטוותה הספרייה לקידום‬
‫התחייבותה הרשמית לאיכות ניהולית טוטאלית ולשיפור מתמשך‪ .‬תכנית זו יצאה לדרך ב‪.1994-‬‬
‫‪ – Performance Indicator Framework .3‬מסגרת שפתחה הספרייה על ידי צוותים ייעודיים‪ ,‬כדי‬
‫להניח את היסודות לסקירה שיטתית של שירותים ותהליכים מיושרי קו עם צרכים וציפיות של‬
‫בעלי עניין‪ ,‬לשם ניהול שוטף ושיפור תהליכים ושירותים‪.‬‬
‫‪ .4‬הערכה עצמית ארגונית – מאבני היסוד בתהליך ההתייעלות של הספרייה (וארגונים בכלל) ‪-‬‬
‫בחינה ביקורתית – בשיטות שונות ‪ -‬של מערכות‪ ,‬תהליכים ופרקטיקות‪ ,‬לקביעת יכולת הספרייה‬
‫למלא את הבטחותיה לאיכות‪ ,‬שירות ומצוינות‪.‬‬

‫ממצאיו העיקריים של המחקר ‪ .1 :‬הספרייה עמדה בקריטריונים של הפרס ואף זכתה בו‪ .2 .‬בסקר‬
‫הדו‪-‬שנתי לשביעות רצון הלקוחות שנערך ב‪ 2004-‬עלה ש‪ 91%-‬דרגו את איכות הספרייה כ״טובה‬
‫עד מצוינות״ ו‪ 88%-‬דרגו את שביעות רצונם הכללית מהתנהלותה כ״טובה עד מצוינת״‪ .3 .‬הספרייה‬
‫ממוקמת ברביעון העליון בכל פריטי ההערכה ובין ‪ 10‬הראשונות ברמה הלאומית בכל קטיגוריות‬
‫ההערכה‪.‬‬

‫מסקנות העיקריות של המחקר הראו‪ .1 :‬הערכה עצמית מתמשכת נוכח סטנדרטי מצוינות רשמיים‬
‫ומסגרות העבודה הפרטניות שנגזרו מהם היא מפתח למצוינות ארגונית‪ ,‬לצד עדכון קבוע של‬
‫מסגרת העבודה המהווה סמן ימני‪ .2 .‬בהירות המטרות‪ ,‬מעורבות אקטיבית של הצוותים בכל רמות‬
‫המשימות הארגוניות ואחריות קולקטיבית להצלחה מתמשכת הם רכיבי ליבה בדרך לשיפור‬
‫האיכות והמצוינות של ארגון‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫מוטיבציה ושביעות רצון‬
‫מוטיבציה בעבודה מעצבת את יחסי הגומלין בין הפרט לארגון‪ ,‬את גישת הפרט לארגון ולמשימות‬
‫ואת רמת הביצוע שלו‪ .‬תחום נוסף מתחבר למשאבי אנוש וכן למושג המוטיבציה הוא שביעות‬
‫הרצון‪ .‬חוסר שביעות רצון נוצר בשל אי סיפוק הצרכים הקשורים לסביבת העבודה (גורמים‬
‫חיצוניים)‪ ,‬וסיפוקם יוצר מצב נטרלי‪ ,‬ומנגד רק עבודה עם משמעות תגרום למוטיבציה אמיתית‬
‫שתביא לשביעות רצון (כלומר‪ ,‬העבודה צריכה להכיל גורמים מניעים)‪.‬מכאן‪ ,‬שהמוטיבציה אינה‬
‫אפשרית אם העבודה משעממת וללא אתגרים‪.‬‬

‫מטרתו ראשית של מאמרם של קונטרס ועמיתים )‪(Contreras , Espinosa , & Esguerra , 2020‬‬
‫לזהות את חלקם של המשאבים האישיים בשחיקה ובמחוברות לעבודה בקרב צוותי אחיות‪ .‬שנית‪,‬‬
‫להעריך אם שחיקה ומחוברות לעבודה הם שני צדדים של אותו מטבע‪ ,‬או לא‪ .‬המתודולוגיה‪ :‬מחקר‬
‫חתך באמצעות שאלונים שעליהם ענו בהתנדבות ‪ 219‬אחיות בבית חולים פרטי בקולומביה‪ .‬ניתוח‬
‫הנתונים נעשה באמצעות תוכנת ‪ SSPS‬ולאחר מכן בוצע ניתוח משוואות מבניות (‪ )SEM‬באמצעות‬
‫תוכנת ‪.AMOS‬‬

‫מושגים מרכזיים‪ .1 :‬משאבים אישיים (‪ – )Personal Resources‬הוגדרו כהיבטים אינדיבידואליים‬

‫שמעניקים לאנשים בטחון גדול יותר לשלוט בסביבתם בהצלחה‪ ,‬ולרוב קשורים לחוסן נפשי‬
‫ולגמישות‪ .‬במחקר זה נבדקו חמשת המשאבים הבאים‪ :‬אופטימיות‪ ,‬פרואקטיביות‪ ,‬מסוגלות‬
‫עצמית‪ ,‬רפלקסיביות ואסרטיביות‪ .‬המרמזים על תגובה מתמשכת למתח‪.‬‬
‫‪ .3‬מחוברות לעבודה (‪ – )Work Engagement‬מצב של ְׁשלֹומּות ושל מחויבות רגשנית ומוטיבציונית‬
‫לעבודה‪ ,‬המתבטא ברמות אנרגיה גבוהות של האינדיבידואל‪ ,‬בהתלהבות ובהתמסרות לפעילויות‬
‫שהוא מבצע‪ .4 .‬תיאוריית שימור משאבים (‪– )COR‬תיאוריה לפיה אובדן משאבים בולט הרבה‬
‫יותר‪ ,‬באופן דיספרופורציוני‪ ,‬ביחס להשגת משאבים‪ ,‬ולכן‪ ,‬במאמץ לשמר‪ ,‬להגן וליצור משאבים‬
‫כתגובה הולמת לדרישות סביבת עבודה ‪ -‬האינדיבידואל מחשיב את הפסד המשאבים העכשווי או‬
‫הפוטנציאלי כאיום‪ ,‬מה שגורם למתח‪ ,‬ובאופן כרוני מוביל לשחיקה‪.‬‬

‫ממצאים עיקריים‪ .1 :‬נמצאה קורלציה חיובית בין משאבים אישיים למחוברות לעבודה‪ .2 .‬נמצאה‬
‫קורלציה שלילית בין משאבים אישיים לשחיקה‪ .3 .‬נמצאה קורלציה שלילית בין מחוברות לעבודה‬
‫לשחיקה‪ .‬כל הממצאים הללו מאשרים את היפותזות החוקרים‪ .‬מסקנות המחקר המרכזיות היו‪:‬‬
‫‪ .1‬משאבים אישיים עשויים להוות גורם חשוב בהגנה על צוותי אחיות‪ .2 .‬מכיוון שמשאבים‬
‫אישיים ניתן לפתח‪ ,‬הממצאים חשובים לצרכי ניהול כוח אדם בקרב צוותי רפואה‪ .3 .‬תיאוריית‬
‫‪ COR‬מהווה מסגרת הולמת להסברת הקשרים שנמצאו במחקר‪.‬‬

‫מאמרו של )‪ (Shahzad, 2018‬מטרתו לבדוק האם מוטיבציית העובדים ורכיביה משפיעים על‬
‫שביעות רצון הלקוחות‪ .‬המתודולוגיה‪ :‬בדיקת הקשר בין מוטיבציית העובדים לשביעות רצון‬
‫הלקוחות בתעשיית התעופה הפקיסטנית‪ .‬המחקר מתבסס על סקירת ספרות רלוונטית (מוטיבציית‬
‫עובדים‪ ,‬שביעות רצון לקוחות ושירות בחברות תעופה) ועל ניתוח שאלת המחקר באמצעות שני‬
‫שאלונים‪ :‬שאלון אנונימי לעובדי חברות תעופה בפקיסטן ושאלון שהופץ אקראית ללקוחות‬
‫החברות‪ .‬התוצאות נותחו באמצעות תוכנת ‪ SPSS‬לניתוח סטטיסטי‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫מושגים מרכזיים‪ .1 :‬שביעות רצון לקוחות – תפיסת הלקוח ביחס לארגון‪/‬חברה‪ ,‬הבאה לידי ביטוי‬
‫במחשבותיו‪ ,‬בפעולתו ובהתנהגותו‪ .‬שביעות רצון הלקוח היא גורם שיווקי מכריע להצלחת חברות‬
‫המספקות שירותים‪ ,‬ובפרט היא הווה גורם תחרותי קריטי בתעשיית התעופה‪ .2 .‬מוטיבציית‬
‫עובדים – התלהבות העובדים‪ ,‬המושפעת מארבעה רכיבי‪/‬מנגנוני מפתח‪ :‬א‪ .‬שכר והטבות; ב‪.‬‬
‫סביבת עבודה; ג‪ .‬מנגנון ניהולי; ד‪ .‬חזון ארגוני‪.‬‬

‫ממצאים עיקריים‪ .1 :‬מוטיבציית העובדים תורמת משמעותית לשביעות רצון הלקוח‪ .2 .‬סביבת‬
‫העבודה של העובדים תורמת משמעותית לשביעות רצון הלקוח‪ .3 .‬השכר וההטבות שמקבלים‬
‫העובדים תורמים משמעותית לשביעות רצון הלקוח‪ .4 .‬מערכות הניהול של הארגון תורמות‬
‫משמעותית לשביעות רצון הלקוח‪ .5 .‬החזון הארגוני שתחתיו פועלים העובדים תורם משמעותית‬
‫לשביעות רצון הלקוח‪ .6 .‬לקוחות מעריכים שירותים של חברות תעופה על בסיס הביצוע‪ ,‬ההתנהגות‬
‫והגישה של העובדים‪ .7 .‬לעובדים הבאים במגע ישיר עם הלקוח יש השפעה גדולה על שביעות רצון‬
‫הלקוח‪.‬‬

‫מסקנות מרכזיות‪ .1 :‬ניתן להשתמש במוטיבציית העובדים להשגת שביעות רצון הלקוחות‪.2 .‬‬
‫בתכנון והצגת שירותים חדשים‪ ,‬על מנהלי חברות תעופה לזכור את הגורמים המשפיעים על‬
‫מוטיבציית העובדים‪ .3 .‬על המנהלים להשתמש בכל הרכיבים הרלוונטיים לשמירה על מוטיבציית‬
‫עובדים גבוהה‪ .4 .‬יש צורך להציג תכניות מוטיבציה לעובדים‪ ,‬שמטרתן לשפר את רמת המוטיבציה‬
‫שלהם‪.‬‬

‫מאמר נוסף בנושא מוטיבציה של קמדרון )‪ (Kamdron, 2015‬מטרתו לזהות קשרים בין הנעה‬
‫לעבודה‪ ,‬סיפוק מהעבודה ומקור שליטה‪ .‬המתודולוגיה‪ :‬סקר באמצעות שאלון בן שלושה חלקים‪,‬‬
‫עליו השיבו ‪ 767‬עובדים אסטוניים מהמגזר הפרטי והציבורי‪ .‬מושגים מרכזיים‪ .1 :‬הנעה לעבודה‪:‬‬
‫תהליך פסיכולוגי שמכוון‪ ,‬מעורר ומשמר פעולה‪ ,‬ומהווה מעין חשק פנימי ״לעשות מאמץ״‪.2 .‬‬
‫שביעות רצון בעבודה‪ :‬מצב רגשי חיובי שנובע מתשבחות על עבודה או מחוויית העבודה‪ .3 .‬מקור‬
‫שליטה‪ :‬מושג פסיכולוגי המתייחס להרגשת השליטה שיש לאדם על חייו‪ .‬הדבר משפיע גם על‬
‫שביעות הרצון מהעבודה וגם על ההנעה לעבודה‪ .4 .‬אוריינטציית הנעה‪ :‬נחלקת לשתי אוריינטציות‬
‫עיקריות ‪ -‬פנימית וחיצונית‪ .‬הנעה פנימית – החשק להשקיע מאמץ מתוך עניין והנאה שמקורם‬
‫בעבודה עצמה‪ .‬הנעה חיצונית – מתמקדת בתגמול ובתועלות שיושגו מביצוע פעילות‪.‬‬

‫ממצאים עיקריים‪ .1 :‬קשר חיובי משמעותי בין רמת שביעות הרצון מהעבודה לבין ההנעה לעבודה‪.‬‬
‫‪ .2‬גורמים סוציו‪-‬דמוגרפיים הם בעלי השפעה כלשהי על רמות שביעות הרצון וההנעה‪ .‬גורם שביחס‬
‫אליו נמצא הבדל משמעותי הוא מגדרי‪ :‬גברים באופן משמעותי מונעים ומרוצים יותר מעבודתם‪,‬‬
‫מהשכר‪ ,‬משעות העבודה מהביטחון התעסוקתי ומהבונוסים‪ ,‬כל זאת ביחס לנשים‪ .3 .‬עובדים עם‬
‫מקור שליטה פנימי מרוצים יותר ומונעים יותר מאלה עם מקור שליטה חיצוני‪ ,‬ואף מרוצים יותר‬
‫מתוכן העבודה‪ .4 .‬קשר חיובי משמעותי בין מקור שליטה וגורמי הנעה מועדפים‪ :‬כצפוי‪ ,‬מי שמונע‬
‫ממקור פנימי לעבודה יעדיף גורמי הנעה פנימיים ומי שמונע ממקור חיצוני לעבודה יעדיף גורמי‬
‫הנעה חיצוניים‪.‬‬

‫‪12‬‬
‫מסקנותיו המרכזיות של המחקר היו‪ .1 :‬יש חשיבות רבה למילוי הצרכים שמניעים לעבודה‪ ,‬על‬
‫מנת להשיג שביעות רצון מהעבודה בקרב העובדים‪ .2 .‬שביעות רצון היא מצב רגשי הנובע מקורלציה‬
‫בין צרכים‪ ,‬ערכים ואמונות לבין מאפייני סביבת עבודה‪ .3 .‬הרכיבים המרכזיים של שביעות רצון‬
‫בעבודה הם יחסים מקצועיים‪ ,‬תוכן העבודה‪ ,‬שכר וסביבת עבודה‪.‬‬

‫מקרה בוחן בתחום שביעות הרצון נבחן במאמרו של סיטיסום )‪ (Sittisom, 2020‬ומטרתו‪ .1 :‬ללמוד‬
‫את השפעת סביבת העבודה על רמת שביעות הרצון של העובדים מהעבודה‪ .2 .‬לחקור את האופן בו‬
‫העצמת המעסיק את העובדים משפיעה על שביעות הרצון מהעבודה‪ .3 .‬להעריך אם להוקרה מצד‬
‫המעסיק יש השפעה משמעותית על שביעות הרצון של העובדים‪ .‬מטרות אלה הן כלליות‪ ,‬אך נוגעות‬
‫בפרט לתעשיית התרופות בתאילנד‪ .‬המתודולוגיה במאמר כללה איסוף נתונים מהשטח (תעשיית‬
‫התרופות התאילנדית) אודות שלושה משתני מפתח‪ :‬סביבת העבודה‪ ,‬העצמה בעבודה והוקרת‬
‫העובד‪ .‬המשתנה התלוי הוא הסיפוק מהעבודה‪ .‬המחקר היה כמותי והחל משאלונים שניתנו לעובדי‬
‫תעשיית התרופות בתאילנד (חולקו ‪ 250‬שאלונים‪ 226 ,‬נענו)‪ .‬הנתונים עובדו בתוכנת ‪ SPSS‬לניתוח‬
‫סטטיסטי‪ .‬המאמר כולל גם סקירת ספרות‪.‬‬

‫מושגים מרכזיים‪ .1 :‬שביעות רצון מעבודה – מערך שלם של רגשות ותחושות שקובע את ביצועי‬
‫העובד במקום העבודה‪ ,‬ושמהווה את אחד הרכיבים המהותיים ביותר בקביעת המוטיבציה‬
‫והסיפוק שלו‪ .2 .‬סביבת עבודה – הסביבה המורכבת שבה העובד מבצע את עבודתו; תמהיל של‬
‫כמה רכיבים הקובעים את סביבת העבודה כשלם‪ ,‬בהם הסביבה ההיקפית והסביבה המטרולוגית‪.‬‬
‫‪ .3‬העצמת עובדים – רכיב חיוני נוסף שיש לו השפעה על הפרודוקטיביות של העובד‪ .‬עובד המועצם‬
‫על ידי הממונים יתרום יותר לארגון‪ .4 .‬הוקרה (‪ – )Recognition‬מאפיין חשוב לשביעות רצון‬
‫עובדים בכל ארגון‪ ,‬שמהותו תגמול עובדים על ביצועים טובים‪.‬‬

‫ממצאים עיקריים‪ .1 :‬מבין שלושת המשתנים שנבדקו‪ ,‬הקשר החיובי החזק ביותר שנמצא הוא בין‬
‫סביבת עבודה לשביעות רצון מהעבודה‪ .2 .‬הקשר החיובי השני בחוזקו שנמצא הוא בין הוקרת‬
‫עבודתו של העובד לשביעות רצון מהעבודה‪ .3 .‬הקשר החיובי השלישי בחוזקו שנמצא הוא בין‬
‫העצמה בעבודה לבין שביעות רצון מהעבודה‪ .4 .‬מניתוח רגרסיה עלתה בבירור השפעה של הוקרה‬
‫והעצמה במקום העבודה על שביעות רצון העובדים ועל רצונם להמשיך בעבודתם בארגון‪.‬‬

‫מסקנות מרכזיות‪ . 1 :‬בסביבת העבודה צריך להיות מושם דגש על אספקטים פיזיים‪ ,‬כגון אוורור‪,‬‬
‫רעש ואור‪ .2 .‬אווירת העבודה צריכה לכלול תמיכה ומוטיבציה מצד קולגות‪ .3 .‬על הממונים להעצים‬
‫עובדים ולעודד אותם‪ ,‬כך שירגישו שההנהלה סומכת על יכולותיהם‪ ,‬ומכירה בעבודה הקשה שהם‬
‫עושים‪.‬‬

‫בוקרמן ואילמקונס )‪ (Böckerman & Ilmakunnas, 2012‬בחנו במאמרם את הקשר שבין שביעות‬
‫הרצון של העובד מהעבודה לבין פרודוקטיביות בית החרושת בו הוא עובד (להבדיל‬
‫מהפרודוקטיביות אישית של העובד)‪ .‬המתודולוגיה‪ :‬בחינת שביעות הרצון של עובדים בבתי חרושת‬
‫בפינלנד על ידי השוואת נתונים בין מאגר ה‪,)European Community Household Panel( ECHP-‬‬

‫‪13‬‬
‫הכולל מידע אודות שביעות רצון‪ ,‬לבין המידע האורכי ומבוסס‪-‬הרישום המצוי בלשכה‬
‫לסטטיסטיקה של פינלנד‪ .‬ביצוע התאמה בין הנתונים של שני המאגרים הללו נועדה לאפשר חישוב‬
‫פרודוקטיביות של בתי חרושת אשר עובדים שלהם רואיינו ל‪.ECHP-‬‬

‫מושגים מרכזיים‪ .1 :‬שביעות רצון בעבודה‪ :‬מושג מרכזי למאמר אשר אינו מוגדר בו תיאורטית‪,‬‬
‫אך ההתייחסות המעשית אליו היא כאל שביעות רצון בפעילויות המרכזיות המהוות חלק מעבודת‬
‫העובד‪ ,‬דבר שיכול לשמש מידה יעילה לבחינת תועלתיות העובד בעבודתו‪ .2 .‬פרודוקטיביות‪ :‬מאמר‬
‫זה בוחן את פרודוקטיביות בית החרושת‪ ,‬הנמדדת כהערכת פונקציית הייצור לפי הערך המתווסף‬
‫בשעת עבודה‪ ,‬כמשתנה התלוי‪ .3 .‬תיאוריית ה״שמח‪/‬פרודוקטיבי״‪ :‬גורסת שאנשים לא מרוצים‬
‫ייטו להדגיש היבטים שליליים של העבודה‪ ,‬מה שיוביל לביצועים נמוכים יותר במסגרתה‪.‬‬

‫תיאוריה זו מדגישה את חשיבות רווחת העובד‪ ,‬שמדד צר שלה הוא שביעות רצון מעבודה (בעוד‬
‫ש״שמחה״ היא מדד רחב יותר לכך)‪ :Approach Olley-Pakes .4 .‬שיטה סמי‪-‬פרמטרית‬
‫המאפשרת לפתור בעיות סימולטניות בהערכת פונקציות ייצור‪ .‬ממצאים עיקריים‪ :‬הגדלה של‬
‫נקודה אחת בסולם מ‪ 1-‬עד ‪ 6‬שנקבע למדידת שביעות הרצון של העובד מוסיפה ערך של ‪6.6%‬‬
‫לפרודוקטיביות המפעל פר שעת עבודה‪ .‬מסקנות מרכזיות‪ .1 :‬הגדלת שביעות הרצון של העובדים‬
‫במפעל מגדילה את הערך המוסף בכל שעת עבודה‪ ,‬ביחס לפרודוקטיביות של המפעל עצמו‪ .2 .‬לא‬
‫נמצא קשר חיובי בין שביעות רצון העובדים במפעל למדד המכירות‪.‬‬

‫במאמרם בחנו החוקרים )‪ (Singh & Jain, 2013‬כיצד לזהות את הגורמים המשפיעים על שביעות‬
‫רצון העובדים מהעבודה‪ .‬ובנוסף‪ ,‬לזהות את ההשפעה של שביעות רון העובדים מהעבודה על‬
‫ביצועיהם‪ .‬עוד בחנו כיצד לזהות את הגורמים שמשפרים את רמת שביעות רצון העובדים‪.‬‬
‫המתודולוגיה‪ :‬סקירת ספרות‪.‬‬

‫מושגים מרכזיים‪ .1 :‬שביעות רצון של עובדים (‪ :)Employee Satisfaction‬אוסף של רגשות‬

‫חיוביים ו‪/‬או שליליים שאדם חש ביחס לעבודתו‪ .2 .‬שביעות רצון מעבודה (‪:)Job Satisfaction‬‬
‫חלק משביעות הרצון מהחיים; כמות ההנאה‪/‬הסיפוק הקשורים לעבודה‪ .‬שביעות הרצון מעבודה‬
‫היא תגובה רגשית חיובית‪/‬מענגת שנובעת מתשבחות בגין העבודה או מחוויותיה‪ .3 .‬שכר‪/‬תמורה‬
‫(‪ :)Compensation‬גמול כספי‪/‬לא‪-‬כספי שהמעסיק נותן בעבור שירות‪ .‬התמורה נתונה לפרשנות‪,‬‬
‫ובהקשרים שונים מתייחסת למשכורת‪ ,‬גמול‪ ,‬הכרה‪ ,‬פרס ועוד‪ .‬התמורה היא האלמנט החשוב‬
‫ביותר בשביעות רצון מעבודה‪.‬‬

‫ממצאים עיקריים‪ .1 :‬הגורמים המשפיעים על שביעות הרצון מעבודה הם מדיניות גמול והטבות‪,‬‬
‫ביטחון תעסוקתי‪ ,‬תנאי עבודה‪ ,‬יחסים עם ממונים‪ ,‬קידום והתפתחות קריירה‪ ,‬סגנונות מנהיגות‪,‬‬
‫קבוצת עבודה‪ ,‬משתנים אישיים (אישיות‪ ,‬ציפיות‪ ,‬גיל‪ ,‬חינוך והבדלים מגדריים) וגורמים נוספים‬
‫(תחושת ״משפחתיות״‪ ,‬עידוד ופידבק‪ ,‬ושימוש באינטרנט‪/‬טכנולוגיות אחרות)‪ .2 .‬שביעות הרצון‬
‫מהעבודה משפיעה על פרודוקטיביות העובד‪ ,‬היעדרויותיו‪ ,‬סיכוייו להתפטר‪ ,‬התנהגות הסוטה‬
‫מהנורמה החברתית המקובלת במקום העבודה‪ ,‬התנהגות ש״הולכת את הקילומטר הנוסף״‬
‫ושביעות רצון הלקוחות‪ .3 .‬הגורמים המשפרים את שביעות רצון העובד הם תקשורת ברורה‪,‬‬

‫‪14‬‬
‫תמציתית ועקבית‪ ,‬הכרות המעסיק עם העובדים ויצירת צוות‪ ,‬הכשרה ותכניות שיפור אחרות‪,‬‬
‫העצמת עובדים‪ ,‬העשרה וגיוון בעבודה עצמה‪ ,‬שכר והטבות נאים‪ ,‬הזדמנויות קידום ופיתוח‬
‫קריירה‪ ,‬ניטור ביצועים ותגמול על תרומה‪ ,‬מתן משוב קבוע והגון ואספקת הציוד הטוב ביותר‬
‫ותנאי עבודה בטיחותיים‪.‬‬

‫מסקנות מרכזיות‪ .1 :‬גישת העובד משקפת לרוב את מוסר החברה‪ .2 .‬עובדים שמחים חשובים‬
‫במיוחד בתחומי השירות והמכירות‪ ,‬כי הם ״הפנים של החברה״‪ .3 .‬על כל ארגון לפתח אסטרטגיות‬
‫לחיזוק ומקסום תנאי וסביבת העבודה ולהגברת מוסר העבודה ושביעות רצון העובדים‪ ,‬על מנת‬
‫לשפר את ביצועי ופרודוקטיביות העובדים‪ ,‬מה שיביא בסופו של דבר לעלייה ברווח‪ ,‬בשביעות רצון‬
‫העובדים ובשימור הלקוחות‪.‬‬

‫ניהול ומנהיגות‬
‫במאמר )‪ (Cieślińska, 2007‬ישנו ניסיון להגדיר את המונח ״מנהל״ עם הטיפולוגיה והצגת‬
‫התפקידים הניהוליים בני זמננו בארגון עסקי‪ .‬המתודולוגיה‪ :‬סקירת ספרות ודיון מושגי‪ .‬מושגים‬
‫מרכזיים‪ . 1 :‬מנהל‪ :‬למרות שכל המאמר הוא דיון במושג זה‪ ,‬הגדרות המוצא (המילוניות‬
‫והמקובלות) הן‪ :‬מנהל הוא אדם שמגשים את הפונקציות הניהוליות ה״בראשיתיות״‪ :‬תכנון‪,‬‬
‫ארגון‪ ,‬הנעה ושליטה‪ ,‬והוא מפקח על צוות אנושי מוגדר‪ .‬המנהל אחראי בראש ובראשונה למימוש‬
‫התהליך הניהולי‪ .2 .‬ניהול‪ :‬אמנות השגת המטרות על ידי שימוש נכון בממון‪ ,‬חומר ומשאבי אנוש‪.‬‬
‫המנהל הוא מומחה לניהול‪ .3 .‬מפקח‪ :‬כל איש ״צווארון לבן״ אשר בשל הידע או התפקיד שלו‬
‫אחראי לתרומה לעבודה‪ ,‬המשפיעה פיזית על יכולות הארגון להשיג את מטרותיו‪ .‬מרבית המנהלים‬
‫הם גם מפקחים‪ .4 .‬תפקידי המנהל‪ :‬ניתן לחלק אותם לתפקידי שימור‪ ,‬תפקידי יצירה (שני אלה‬
‫קשורים לתיעדוף)‪ ,‬תפקידי אסטרטגיה ותפקידי ארגון (שני אלה קשורים להתנהגות השוק)‪ .‬עוד‬
‫חלוקה אפשרית היא ל‪ 10-‬תפקידי ניהול‪ :‬א‪ .‬תפקידים בינאישיים (סמלי‪ ,‬מנהיגותי‪ ,‬תקשורתי); ב‪.‬‬
‫תפקידי מידע (מנטר‪ ,‬מפיץ מידע‪ ,‬דובר); ג‪ .‬תפקידי החלטה (מתרגם‪ ,‬מטפל בהפרעות‪ ,‬מקצה‬
‫משאבים‪ ,‬מנהל מו״מ)‪ .5 /‬מנהיג‪ :‬אחד מתפקידי המנהל החשובים ביותר הוא להנהיג‪ .‬הנהגה היא‬
‫תהליך של הדרכה ללא מעצורים וקואורדינציה של חברי הצוות בארגון למען השגת מטרות‬
‫הקבוצה‪ ,‬והן מאפיין שהוא סט של תכונות אישיות שיש לאדם הנתפס כמצליח ביישום‬
‫אינטראקציה כזו‪.‬‬

‫ממצאים עיקריים‪ .1 :‬תפקיד המנהל הוא דבר דינמי‪ ,‬שהשתנה רבות במהלך ההיסטוריה ולאור‬
‫הנתונים וההקשרים המתחלפים תדיר בשטח ובתפקוד החברות‪ .2 .‬כיום הורחבו משמעותית‬
‫תפקידי הניהול והפכו מסובכות‪ ,‬אקטיביות ויצירתיות יותר‪ .‬מסקנות מרכזיות‪ .1 :‬מנהלים‬
‫שמבקשים לנהל חברה בצורה נאותה‪ ,‬צריכים לעמוד בסטנדרטים‪ ,‬להגשים יותר ויותר פונקציות‪,‬‬
‫לשחק על ״במות״ רבות במקביל‪ ,‬לגלות גמישות‪ ,‬להסתגל למצבים שונים ואף ליצור תפקידים‬
‫חדשים‪ .2 .‬מי שלא יהיה מסוגל להתאים לדרישות הללו‪ ,‬ייכשל באמנות הניהול‪.‬‬

‫‪15‬‬
‫מטרת מאמרם של אוסבורן וחמוד משנת ‪ (Osborne & Hammoud, 2017) 2017‬הינה לחקור‬
‫אסטרטגיות שמנהיגים מצליחים משתמשים בהן על מנת להגביר את המעורבות של עובדיהם‬
‫בצורה שתגדיל את רווחי החברה‪ .‬המתודולוגיה‪ :‬מחקר איכותני של מקרה בוחן של חברה גדולה‬
‫בג׳קסון‪ ,‬מיסיסיפי‪ .‬בהתבסס על תיאוריית ההגדרה העצמית (‪ )SDT‬ועל ספרות שקדמה למחקר‪,‬‬
‫נערכו ראיונות עם ארבעה מנהיגים ונאסף מידע מארכיון החברה‪.‬‬

‫נערך ניתוח מקיף של הנתונים‪ .‬מושגים מרכזיים‪ .1 :‬תיאוריית ההגדרה העצמית – תיאוריה‬
‫הבוחנת את הגורמים המניעים עובדים ומתייחסת לנטיות טבעיות או פנימיות להתנהג בצורה‬
‫בריאה ואפקטיבית‪ .‬לפי תיאוריה זו‪ ,‬רמת המעורבות של העובד נובעת מיכולתו לשלוט בהתנהגויות‬
‫ובמטרות אישיות‪ .2 .‬מעורבות עובדים – ההיקף בו עובד מוכן להתחייב רגשית ורציונלית לארגון‪,‬‬
‫כמה זמן יהיה מוכן להישאר בארגון כתוצאה מתחושת מחויבות זו וכמה מסור יהיה לעבודתו‪.3 .‬‬
‫מנהיגות – חיונית למעורבות עובדים‪ ,‬שכן מעורבות עובדים היא תוצר לוואי של מנהיגות מוצלחת‬
‫ושל מנהיג אותנטי‪ .‬מנהיגות אפקטיבית המפגינה יכולת תקשורת מצוינת מהווה בסיס למעורבות‬
‫עובדים‪ .4 .‬פרודוקטיביות ארגונית–נקבעת על ידי מאמצי ומעורבות העובדים‪.‬‬

‫התנהגויות בינאישיות משפיעות על פרודוקטיביות‪ .‬במספרים‪ :‬המחקר מגיע על רקע הנתון לפיו‬
‫חוסר מעורבות של עובדים עולה לתאגידים בארה״ב ‪ 350‬מיליארד דולר בשנה‪ .‬ממצאים עיקריים‪:‬‬
‫‪ . 1‬מהמחקר עלו שלוש תמות קריטיות להגברת מעורבות עובדים על ידי מנהיגים‪ :‬גמול והוקרה‪,‬‬
‫העצמת עובדים ובניית קשר בין עובדים למנהיגים‪ .2 .‬הקשר בין מנהיגים לעובדים הוא חיוני‬
‫למעורבות עובדים‪ ,‬שבתורה מגבירה את רווחיות העסק‪ .3 .‬מנהיגים אשר מנטרים את הסיבות‬
‫החוזרות ונשנות לחוסר מעורבות של עובדים יכולים לספק פידבק בעל ערך לשיפור מעורבות‬
‫עובדים‪ .4 .‬יישום אסטרטגיות מוצלחות למעורבות עובדים הוא קריטי להצלחת הארגון‪.5 .‬‬
‫מנהיגים ששואפים להציג אסטרטגיה חדשה למעורבות עובדים צריכים לפתח טכניקות הקשבה‬
‫טובות‪ ,‬להיות הוגנים‪ ,‬לבנות אמון ולהבין את צרכי העובד‪ .‬מסקנות מרכזיות‪ .1 :‬יועיל לארגונים‬
‫להתמקד יותר בגמול והוקרה‪ ,‬בהעצמת עובדים ובבניית קשר בין מנהיגים לעובדים‪ .2 .‬מומלץ‬
‫להשתמש ביכולות ניהוליות כדי למנף בארגון אסטרטגיות להגברת מעורבות עובדים‪.‬‬

‫מתוך מאמרם של פוסיראן ועמיתיו )‪ )Pusiran, Arif & King, Brian 2013‬עולה כי למנהיגות יש‬
‫תפקיד חיוני בהצלחת ניהול הארגון‪ .‬מטרת המאמר היא לבחון את סגנונות המנהיגות של שני‬
‫מנהיגים בניהול שתי חברות התעופה הגדולות ביותר במלזיה‪ ,‬מלזיה איירליינס ואייר אסיה‪.‬‬
‫ממצאי המחקר העידו כי יש סגנון המנהיגות והגישה של המנהלים תרמו להצלחתם של הארגונים‬
‫וכי לגישת הטרנספורמציה יש השפעה משמעותית על ניהול הארגון בעיקר בסביבה תחרותית‪.‬‬

‫מושג מרכזי שעלה מהמאמר הוא גישת המנהיגות הטרנספורמטיבית‪ ,‬מתמירה ‪- Leadership‬‬
‫‪ Transformational‬טרנספורמציה שינוי‪ .‬המנהל הטרנספורמטיבי מתמקד במוטיבציות הפנימיות‬
‫של העובד מנהל זה נותן לעובדיו יחס אישי‪ .‬הוא מאפשר גירוי אינטלקטואלי‪ -‬תפקיד המנהיג לספק‬
‫עבודה מעניינת לעובד שהעובר ימצא משמעות במה שהוא עושה‪ .‬מנהיג שנותן השראה ומהווה‬
‫דוגמא‪ .‬השפעה אידיאולוגית‪ -‬המנהיג ינסה להנחיל חלק ממערכת הערכים והחזון בהם הוא דוגל‬
‫לעובדים בארגון‪ .‬פעה‪ ,‬מוטיבציה מעוררת השראה‪ ,‬סימולציה אינטלקטואלית והתחשבות אישית‬

‫‪16‬‬
‫בשל אילוצי זמן לא הצליחו החוקרים לבצע עבודת שטח מעמיקה לכן המתודולוגיה של מחקרם‬
‫הינה איכותנית אשר מתבססת על תיאוריות ואיסוף ראיונות מחומרים כתובים שפורסמו במדיה‪.‬‬
‫ניתוח התוכן התבסס על חומרים מסווגים מחקר זה שינה את נקודת המבט וסיפק לחוקרים‬
‫תובנות באשר לתכונות הנדרשות ממנהיגים בארגון‪ .‬הנושא על מנהיגות וסגנון מנהיגות היה‬
‫המפתח בזיהוי המוקד של המחקר‪.‬‬

‫המחקר התמקד בשני מנהלים טוני פרננדס ואידריס ג'אלה שהציבו דוגמא למנהיגות אמיתית בכך‬
‫שנשאו על עצמם את האחריות לשינוי‪ .‬שני המנהלים הציגו את עצמם כחדשניים‪ ,‬בעלי כריזמה‬
‫ואתיקה‪ .‬מסקנות המחקר הראו כי למנהיגות יש תפקיד משמעותי בהשפעה על הצלחתו של הארגון‪.‬‬
‫יכולתם של מנהיגים ליישם גישות ניהול הוכיחו את עצמם כטובות ותרמו להצלחתם‪ .‬בחלק‬
‫מהמקרים שנבחנו ניכר כי המנהלים הפגינו סגנונות מנהיגות מעורבים בהתאם למצב הקיים וזאת‬
‫במטרה ליישם שינויים בארגון‪ .‬השוואה בין שני המנהלים והסגנונות שלהם הוביל למסקנה‬
‫שמנהיגות נוצרת ותלויה במצב הארגון ובשינוי המוצע‪ .‬המחקר מצא כי לטוני פרננדס יש יותר חופש‬
‫בקבלת החלטות ולכן התהליך היה לו יותר קל‪ .‬גם מבחינה יזמית הוא הצליח להגיע להישגים‬
‫יוצאי דופן והרחיב את העסק והלקוחות‪ .‬מנגד אידריס ג'אלה קיבל חופש מהממשלה לעשות את‬
‫תוכנית המהפך שלו הוא עדיין היה כפוף אליהם ולא כל שינוי או החלטה עברה בהסכמה מוחלטת‪.‬‬
‫בפועל הוא היה יותר מוגבל אך יצא מוניטין ושם טוב לחברה במהלך כהונתו‪.‬‬

‫מאמר נוסף )‪ , )Karasar, S. & Öztürk, O.F,2014‬מציג את השלבים של ניהול ומנהיגות לפי הגישות‬
‫השונות שהתפתחו החל מהגישה הקלאסית ועד הגישה האסטרטגית בת ימינו‪ .‬המאמר עוסק‬
‫בחיוניותו של המנהל ורעיון הניהול בחברות ותרבויות שונות‪ .‬המושג ניהול לא היה קיים עד המאה‬
‫ה‪ , 17-‬רק לאחר המהפכה התעשייתית והקמת חברות מודרניות‪ .‬רעיון הניהול שפך אור על אופן‬
‫החשיבה והיווה בסיס מדעי לארגונים‪ .‬ההשפעה של הגלובליזציה והסרת גבולות לאומיים במאה‬
‫ה‪ 20-‬הביאו ארגונים לחפש דרכים להצדיק קיומם על ידי הצבת מנהלים מקצועיים בתחומם‬
‫שיובילו את הארגון להצלחה‪ .‬ארגונים חשו צורך לשנות מדיניות ניהוליים ולגבש נהלי אסטרטגיים‪.‬‬

‫אחד המושגים הבולטים במאמר הוא ניהול אסטרטגי‪ .‬חשיבות האסטרטגיה בשיטות ניהול‬
‫מבדילות משיטות קודמות שעוסקות רק בתפוקה ואילו היסוד האנושי קיבל התייחסות‪ .‬הניהול‬
‫האסטרטגי אוסף לתוכו גישות שונות להתמודדות עם משברים‪ .‬יתרונותיו באים לידי ביטוי במספר‬
‫רבדים ‪ .1‬תחושת הלכידות בארגון מהכלל אל הפרט‪ .2 .‬תהליך הניהול נהיה עקבי יותר במסגרת‬
‫התכנון האסטרטגי‪ .3 .‬מתגבש לו בסיס להגדרת מטרות והצבת יעדים וכן מהם הגורמים להצלחה‪.‬‬

‫המאמר מתייחס לחברת התעופה טורקיש איירליינס אשר הגתה תכנית הכשרה מיוחדת למנהלים‬
‫על יד מודל ניהול מקוון‪ ,‬אותה תוכנית נועדה לשפר את כישוריהם של המנהלים לעתיד במטרה‬
‫לסייע להם עם החולשות שלהם‪ .‬התכנית סיפקה מגוון פתרונות ניהוליים ואפשרויות התמודדות‬
‫לבעיות שעשויות להתפתח בעתיד‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫מתוך המאמר עולה כי על הניהול האסטרטגי ממוקד כולו בעתידו של הארגון‪ .‬הוא מתכתב עם‬
‫החזון ומפתח אסטרטגיות אשר מופנות לעתיד‪ .‬הניהול האסטרטגי מעריך איזה פעולות יש לנקוט‬
‫כדי ל השיג תוצאה מסוימת‪ .‬כמו כן‪ ,‬הניהול האסטרטגי מתייחס לארגון כאל יחידה אחת שלמה‪.‬‬
‫בתהליך ניהול אסטרטגי מתבצעת חלוקה יעילה של משאבים למען מימוש המטרות הבסיסיות של‬
‫העסק‪ .‬יחד עם זאת‪ ,‬בניהול אסטרטגי המטרות מהוות את נקודת המוצא המשותפת עבור יחידות‬
‫המשנה בקבלת החלטות תהליכים ופעילויות‪.‬‬

‫המאמר מתייחס ומציג את שיטת הניתוח ‪ SWOT‬הנגזרת מהמושגים ‪strength, weakness,‬‬

‫‪ opportunities ,threats‬חוזקות חולשות הזדמנויות ואיומים‪ .‬החוזקות והחולשות מתייחסות‬
‫לניתוח פנימי של הארגון‪-‬החוזקות מתייחסות לשאלה במה הארגון צריך להיות טוב יותר‬
‫מהמתחרים ואילו החולשות מתייחס לשאלה מה הארגון צריך לעשות כדי להשתפר‪ .‬ההזדמנויות‬
‫והאיומים מתייחסות לניתוח חיצוני של הארגון ובודקים מהם היתרונות שיש למתחרים ומהם‬
‫הטרנדים החמים בשוק שיכולים לסייע להגדיל מכירות‪.‬‬

‫מאמרם של )‪ (Hussain, Nadeem & Haque, Adnan & Baloch, Akhtar,2019‬עוסק בתאוריות ניהול‬
‫שונות והשקפות של לימודי ניהול ופרקטיקות שונות‪ .‬המאמר בוחן סגנונות ניהול שונים בהתבסס‬
‫על גישות קלאסיות וניאו קלאסיות וכן‪ ,‬תאוריות ניהול מודרניות‪ .‬המאמר מורכב מסקירת ספרות‬
‫בנושא‪ .‬הוא בוחן מקרוב את תאוריות הניהול הקלאסיות אשר ידועות גם כשיטת ניהול מסורתית‪.‬‬
‫במאמר ישנה התייחסות לתפיסתו של טיילור שזכתה לימים לכינוי "טיילוריזם"‪ .‬הוא טען כי מנהל‬
‫צריך להיות בעל סמכות מקצועית ויחידה להנעת תהליכים והוא האחראי הבלעדי על הביצוע‪.‬‬
‫התאוריה של טיילור התאימה לרוח התקופה כאשר מרבית התעשייה הייתה מבוססת על מלאכת‬
‫כפיים וחקלאות‪.‬‬

‫יחד עם זאת‪ ,‬טיילור ציפה שבעקבות הצמדת השכר לתפוקה יופחתו הקונפליקטים בין ההנהלה‬
‫לעובדים‪ .‬והם לא יזדקקו לאיגודי עובדים על מנת להגן על זכויותיהם‪" .‬המנהל המדעי" על פי עקרון‬
‫האינטרס ההדדי ידאג לכך‪ .‬ככל שחלפו השנים והתעשיה התפתחה יחד עם הפן הטכנולוגי במקום‬
‫בתי מלאכה החלו להיפתח מפעלים עם פחות כוח אדם והמכונות החליפו את תפקידם‪ .‬לטענת‬
‫כותבי המאמר כבר באותה עת השיטה הקלאסית הייתה בעייתית וכך הבשיל הרעיון וההבנה כי יש‬
‫צורך בשינוי מהותי וכי העובד לא יכול לעבוד בצורה תבניתית ויש לו שאיפות ופוטנציאל שהוא‬
‫מבקש לממש‪ .‬כך בהדרגה תפקיד הניהול עבר הסבה מתפקיד שהוא מקצועי לתפקיד של הנהגה‬
‫והובלה ויצירת הרמוניה בארגון‪.‬‬

‫לאחר הגישה הקלאסית התפתחה הגישה הניאו קלאסית בעיקר בשנות ה‪ ,30-‬בתקופת המיתון‬
‫הגדול כאשר ממשלת ארה"ב התחילה בעבודות יזומות ובאותה תקופה התפתחו ארגוני העובדים‬
‫הראשונים‪ .‬החל משנות ה‪ 70-‬החלו להתפתח גישות ניהול מודרניות אשר טוענות שכדי להצליח על‬
‫הארגון להסתגל לסביבתו ללמוד את הסביבה החיצונית והפנימית ולבצע איזונים והתאמות‬
‫ביניהם‪ .‬המאמר מחולק לשלושה‪ ,‬החלק הראשון מתייחס לגישת הניהול הקלאסית המבוססת על‬
‫תורת הניהול המדעית לפיה הדרך להשיג יעילות כלכלית היא על ידי מתן תגמולים כספיים לעובדים‬

‫‪18‬‬
‫אשר תורמים לעידודם‪ .‬החלק השני דן שיטות ניהול מודרניות‪ ,‬האתגרים והמורכבות‪ .‬החלק‬
‫השלישי מציג את המסקנות באשר לסגנון ניהול כפי שעלה מתוך סקירת הספרות במאמר‪.‬‬

‫מבנה דעת חזון ואסטרטגיה‬

‫חוקרים מגדירים את המושג חזון ארגוני כתמונה עתידית של חלום אשר ניתן לממשו‪ .‬תמונה‬
‫עתידית זו בעלת מכלול של אנשים להם יש מטרה אחת משותפת‪ .‬הסיבה והצורך לחזון נובע ראשית‬
‫בתרומתו ליצירת מחויבות בקרב אנשי הארגון ולכל בעלי העניין‪ .‬בנוסף‪ ,‬מרכיב נוסף הוא משמעות‬
‫אשר מהווה מרכיב מרכזי לחשיבות החזון בארגון‪ ,‬אנשים נוטים לפעול מתוך תחושת משמעות‬
‫ולעיתים אך יעשו זאת בהתלהבות‪ ,‬כך נוצר החיבור המשותף לעבר מטרות גבוהות יותר‪ .‬מרכיב‬
‫נוסף בלתי נפרד מחשיבותו של החזון הארגוני הוא מנהיגות‪ ,‬עבור המנהיג החזון הוא כלי מנהיגותי‬
‫בעזרתו יוכל לסחוף את הפרטים בארגון למימוש החזון‪.‬‬

‫לא פעם ארגונים נמצאים במצבי משבר טועים ומתבלבלים בין משמעות החזון לבין משימות‬
‫החברה וייעודה‪ .‬יתרה מכך‪ ,‬ארגונים אשר לא מגדירים את החזון באופן ברור ומוגדר מתקשים‬
‫לנהל לאורך זמן ארגון בריא יתרה מכך במצבים בהם נבחר חזון שאינו מציאותי ובטווח קרוב‪.‬‬
‫בסקירת הספרות שערכנו מצאנו כי מחקרים בנושא חזון ואסטרטגיה בארגון מלמדים על מגוון‬
‫מודלים לניהול הארגון‪ .‬המשותף בין המאמרים הוא מתן הדגש והחשיבות לחזון הארגוני‪ .‬על החזון‬
‫לקרוא להנעה של הארגון כמכונה משומנת שבה כל אחד מהפרטים הוא חלק הכרחי להמשך קיומה‪.‬‬

‫החזון כפי שעלה מסקירת הספרות מתמקד במטרות ארוכות הטווח של הארגון‪ ,‬שולט ומדריך את‬
‫התנהגותו העתידית ומסביר מה הארגון שואף להיות בעתיד‪ .‬הצהרת חזון חייבת להדגיש מאפיין‬
‫בלתי‪-‬רגיל של הארגון‪ ,‬המבדיל אותו מאחרים‪ ,‬להתייחס לכל הפעילויות הארגוניות המתוכננות‬
‫לעתיד ולשקף את התרבות הארגונית‪ .‬הספרות המחקרית מדגישה את חשיבותה של סביבת ארגון‬
‫בריאה הן פנימי והן חיצוני כתנאי הכרחי למימוש החזון‪.‬‬

‫מחקרים אף הוסיפו את הצורך בתהליך ותכנית הכוללת מדידת ביצועים כתנאי הכרחי לשיפור‪.‬‬
‫כך מחקרם של ברסון ועמיתיו )‪ (Berson , Waldman, & Pearce, 2016‬מצביע על שישה‬
‫אינדיקטורים לביצועים (‪–)Performance Indicators‬אפקטיביות‪ ,‬יעילות‪ ,‬פרודוקטיביות‪,‬‬
‫רווחיות‪ ,‬החזר השקעה ויחס תועלת‪-‬עלות הם האינדיקטורים האופרציונליים שנבחרו למדידת‬
‫ביצועים‪ ,‬להערכה ולניתוח במסגרת המחקר‪ .‬כמו כן‪ ,‬הם מציעים מערכת למדידת ביצועים‬
‫(‪ )Performance Measuring System‬שהיא חיונית לקבלת דין וחשבון ותוצאות‪ ,‬ומסבירה‬
‫בעקביות את היקף הפלט‪ ,‬התוצאות והיעילות של שירותים‪ ,‬מוצרים ותוצאות‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫חזון ואסטרטגיה מצב קיים באל‪-‬על‬
‫חזון החברה‬
‫"אל‪-‬על נושאת הדגל של התעופה הישראלית ומשרתת משימות לאומיות‪ .‬אל‪-‬על מחויבת לשאת‬
‫את לקוחותיה מעבר למתחרותיה‪ ,‬תוך הקפדה בלתי מתפשרת על שרות‪ ,‬בטיחות וביטחון‪ ,‬תוך‬
‫השגת הכנסה מרבית ורווחיות"‪.‬‬

‫חברת אל על כפי שהוזכר לעיל התאגדה כחברה בע“מ ביום ‪ 15‬בנובמבר ‪ 1948‬בשם אל על חברת‬
‫התעופה לישראל בע“מ‪ ,‬ובמאי ‪ 1951‬שינתה שמה לשמה הנוכחי‪ .‬במשך מרבית שנותיה שימשה אל‬
‫על כחברת התעופה הלאומית של ישראל והייתה בבעלותה‪ .‬בשנת ‪ 2003‬החלו צעדים להפרטת‬
‫החברה ומניותיה הוצעו לציבור‪ .‬כיום‪ ,‬מחזיקי המניות העיקריים הם חברת כנפיים אחזקות בע“מ‪,‬‬
‫הציבור ‪,‬קבוצת גינזבורג‪ ,‬וקבוצת דלק‪ .‬למיטב ידיעת החברה‪ ,‬מחזיקה המדינה בכ‪ 1.1%-‬מהון‬
‫המניות המונפק ועל כן החברה עודנה נחשבת ”חברה מעורבת“‪.‬‬

‫החברה בעלת מבנה ארגוני ריכוזי ובירוקראטי‪ ,‬קיים מטה ראשי הממוקם בשדה התעופה של‬
‫ישראל והחלוקה הפונקציונאלית היא לתפקידים‪ ,‬אגפים ומחלקות לרוב הינה ברורה‪ .‬כמו כן‪,‬‬
‫מחזיקה המדינה במניית המדינה המיוחדת‪ .‬דירקטוריון החברה מתווה את מדיניותה ומפקח על‬
‫ביצועי המנכ"ל ופעולותיו‪ .‬בכדי להבטיח שהחברה עומדת בדרישות החוק החלות עליה‪ ,‬גיבשה‬
‫החברה מנגנונים ותכניות בקרה אשר מטרתם להבטיח ציות ומילוי של חובותיה על פי דין וכן לוודא‬
‫שהיא מתנהלת על פי קודים וסטנדרטים אתיים המקובלים בארץ ובעולם‪.‬‬

‫הארגון למעשה הוא חברת טיסות ישראלית הטסה למקומות רבים בעולם‪ .‬מטרת הארגון כפי‬
‫שעולה מאתר החברה היא שיהיו כמה שיותר לקוחות וכמה שיותר כרטיסים למכור וכך שהיו הרבה‬
‫הכנסות כלכליות ולפתח את הארגון ולהפוך אותה לטובה ביותר והגדולה ביותר‪ .‬במקביל‪ ,‬לסייע‬
‫לטסים שרוצים לטוס לחו"ל שיהיו להם יתר אופציות ולתיירים מחו"ל יוכלו להגיע לארץ ולהכיר‬
‫אותה ולטייל בה‪.‬‬

‫במצב שגרה חברת אל על משרתת מגוון של לקוחות‪ ,‬פרטיים ועסקיים‪ ,‬מרחבי העולם‪ .‬עיקר‬
‫פעילותה מתמקד בהובלת נוסעים והובלת מטען לכ‪ 34-‬יעדים שונים‪ ,‬באמצעות טיסות סדירות‬
‫וטיסות שכר‪ ,‬כמפורט להלן‪ .‬החברה מספקת שירותי אבטחה ושירותי תחזוקה שוטפים למטוסים‬
‫של חברות תעופה אחרות בנמל התעופה בן גוריון‪ ,‬ועוסקת בפעילויות נלוות באמצעות חברות‬
‫מוחזקות‪ ,‬כגון ייצור ואספקת מזון לטיסותיה וניהול סוכנויות נסיעות בחו"ל‪.‬‬

‫בסוף שנת ‪ 2011‬השלימה החברה תהליך של גיבוש וכתיבת קוד אתי‪ ,‬בשיתוף עובדים ומנהלים‪,‬‬
‫ובסיוע יועץ חיצוני‪ .‬הקוד מכיל ערכים ונורמות התנהגות המיועדים להנחות את פעילות החברה‬
‫ובעלי התפקידים בה במהלך עבודתם‪ ,‬ולהכתיב אמות מידה אוניברסליות לפעילותם‪ ,‬מעבר לאלו‬
‫הקבועות בחוק‪ .‬לאחר השלמת תהליך ניסוח הקוד האתי החלה אל על בתהליך גיבוש תוכנית‬
‫הטמעה והדרכה אשר נועדה להבטיח היכרות של כל עובדיה בארץ ובעולם עם ערכי הקוד והפנמתם‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫תכנית ההטמעה של אל על כללה את המרכיבים הבאים‪:‬‬
‫‪ .1‬הפצת קוד אתי לעובדי החברה באמצעות דואר אלקטרוני וכן בפורמט מודפס שהוצב‬
‫כפוסטר במקומות בולטים ברחבי הארגון ובשלוחותיו‪.‬‬
‫‪ .2‬הקוד האתי תורגם לאנגלית וזאת במטרה להפיצו בשלוחותיה של החברה ברחבי העולם‪.‬‬
‫‪ .3‬החברה פעלה לבניית מאגר בו מצויות דילמות אתיות רלוונטיות לפעילותה של החברה‪,‬‬
‫החברה מקיימת דיונים במהלך הכשרות עובדים‪.‬‬
‫‪ .4‬החברה פיתחה לומדה משלבת מידע ופעילות אינטראקטיבית ובוחנת התמודדות עם‬
‫דילמות אתיות‪ ,‬והפצתה בקרב עובדים ומנהלים‪.‬‬
‫‪ .5‬כבר משנת ‪ 2012‬החלו לשלב הרצאות ודיונים בנושא בכל הקורסים הבסיסיים וקורסי‬
‫ההכשרה של החברה‪ ,‬וביצוע הלומדה הוגדר כחלק מדרישותיהם‪ .‬בהמשך תוכנן שתכנית‬
‫ההדרכה תמומש באופן בו כל עובד יעבור לפחות את אחד ממרכיביה‪ ,‬אחת לשנתיים לכל‬
‫הפחות‪.‬‬

‫נכון להיום משבר הקורונה הוביל לאובדן רוב הכנסותיה של החברה ולבעיית נזילות קשה לחברה‪.‬‬
‫לחברה יש גירעון בהון החוזר בהיקף כספי של כ‪ 321-‬מיליון דולר‪ ,‬שחלקו נוצר ממכירה מראש של‬
‫כרטיסי טיסה בעבור טיסות שבוטלו עקב המשבר‪ ,‬אשר בעבורם נדרשת החברה לבצע החזרים‬
‫כספיים ללקוחות‪ .‬על פי דוחות החברה‪ ,‬בעקבות משבר הקורונה יש ספקות משמעותיים בדבר‬
‫המשך קיומה של החברה כעסק חי (בוטוש‪.)2020,‬‬

‫אבחון והמלצות‬
‫חלק משמעותי בתהליך אבחון כל חברה וקביעת האסטרטגיה שלה הוא‪ ,‬אבחון ממוקד יותר של‬
‫הבעיות בארגון‪ .‬דבר שכזה יוביל לפתרון הבעיות בצורה אפקטיבית ויעילה יותר‪ .‬מתוך הסקירה‬
‫המחקרית וכן לאור המצב הנוכחי של חברת אל על‪ ,‬אין ספק כי יש צורך בגיבוש חזון חדש לחברה‬
‫יחד עם מטרות חדשות וקביעת יעדים ישימים‪ .‬על החברה לבסס את החזון תוך כדי מענה על שאלות‬
‫כגון‪ :‬מהם ערכי הליבה של הארגון‪ ,‬מהו החזון בארגונים מתחרים ובעיקר מהם צרכיהם של קהל‬
‫היעד אותו הארגון משרת‪.‬‬

‫כמו כן‪ ,‬תהליך גיבוש החזון צריך להיות תוך כדי שיתוף פעולה מלא וזאת במטרה שכמה שיותר‬
‫חברים בארגון ירגישו חלק מעיצובו ועל כן ירגישו את המחויבות הכרוכה בכך‪ .‬אין ספק כי תהליך‬
‫גיבוש של חזון מצריך זמן ויש לתכנן אותו באופן שיטתי החל ממינוי ועדת היגוי וכלה במיפוי ‪,‬‬
‫הטמעה והדרכה‪ .‬כמו כן‪ ,‬על מנת שהחזון יהיה אפקטיבי יש לדאוג שיהיה קצר‪ ,‬ברור לכל‪ ,‬מאתגר‪.‬‬
‫באופן כללי‪ ,‬פיתוח ויישום חזון ארגוני אינם משימה קלה‪ ,‬משום שהם מושפעים מאוד הן מגורמים‬
‫פנימיים והן מגורמים חיצוניים סביבתיים‪.‬‬

‫הצהרת החזון חייבת להדגיש מאפיין בלתי‪-‬רגיל של הארגון‪ ,‬המבדיל אותו מאחרים‪ ,‬להתייחס לכל‬
‫הפעילויות הארגוניות המתוכננות לעתיד ולשקף את התרבות הארגונית‪ .‬על הצהרת החזון להיות‬
‫מנוסחת באופן שיעצים את התרבות הארגונית ויגביר את האחדות והנאמנות בקרב חבריו‪ ,‬לשם‬
‫העלאת מוטיבציית העובדים‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫כמו כן‪ ,‬על חב רת אל על לתחום בזמן את תהליך השינוי ולהגדיר יעדים חדשים‪ .‬במקביל עליה‬
‫לנתח לעומק את המצב בה היא נמצאת כיום וללמוד מהי הדרך האולטימטיבית למימוש יעדיה‬
‫ומטרותיה‪ .‬תכנון אסטרטגי ללא מעבר לשלב היישום הינו חסר ערך‪ .‬לתוכנית אסטרטגית טובה‬
‫יש איכות גבוהה של החלטות אסטרטגיות‪ ,‬ובכלל זה צפי להשפעות ותוצאות חיוביות‪ ,‬כיסוי‬
‫נושאים אסטרטגיים רלוונטיים וטיפול בהם בצורה אינטגרטיבית ומנומקת היטב‪.‬‬

‫מבנה דעת מוטיבציה ושביעות רצון‬

‫מתוך המובא בסקירת הספרות עולה כי מושג המוטיבציה הוא מאין מבנה תיאורטי אשר בא‬
‫להסביר התנהגות‪ ,‬כוונה ועוצמה‪ .‬המחקרים הראו כי קיים קשר חיובי משמעותי בין רמת שביעות‬
‫הרצון מהעבודה לבין ההנעה לעבודה‪ .‬כמו כן‪ ,‬גורמים סוציו‪-‬דמוגרפיים הם בעלי השפעה כלשהי‬
‫על רמות שביעות הרצון וההנעה‪.‬‬

‫המוטיבציה בעבודה מעצבת את יחסי הגומלין בין הפרט לארגון‪ ,‬את גישת הפרט לארגון ולמשימות‬
‫ואת רמת הביצוע שלו‪ .‬תחום נוסף מתחבר למשאבי אנוש וכן למושג המוטיבציה הוא שביעות‬
‫הרצון‪ .‬חוסר שביעות רצון נוצר בשל אי סיפוק הצרכים הקשורים לסביבת העבודה (גורמים‬
‫חיצוניים)‪ ,‬וסיפוקם יוצר מצב נטרלי‪ ,‬ומנגד רק עבודה עם משמעות תגרום למוטיבציה אמיתית‬
‫שתביא לשביעות רצון (כלומר‪ ,‬העבודה צריכה להכיל גורמים מניעים)‪.‬מכאן‪ ,‬שהמוטיבציה אינה‬
‫אפשרית אם העבודה משעממת וללא אתגרים‪.‬‬

‫במהלך שנים רבות המוטיבציה נחקרה במובנים של תגמול והפידבק אותו האדם מקבל מבחוץ‪ .‬אך‬
‫מחקרים חדשים של השנים האחרונות בחנה מוטיבציה בהקשרים אחרים‪ .‬אחת הבעיות העיקריות‬
‫בארגון הוא ירידת מוטיבציה בקרב עובדים‪ ,‬ושחיקתם הגוברת‪ .‬כפי שעלה בסקירה בעבר אסכולת‬
‫הניהול של טיילור עסקה בהגדלת התפוקה והרווחים של הארגון‪ .‬עיקר תפיסתו הייתה שהאדם‬
‫הוא כלכלי ביסוד ולכן עליו לקבל תגמולים חומריים ואלה ידרבנו אותו בעבודתו‪.‬‬

‫כמו המוטיבציה גם לשביעות רצון במקום העבודה ישנה חשיבות רבה ויש ביכולתה להשפיע על‬
‫יעילותו של העובד‪ .‬כמו כן‪ ,‬לשביעות רצון‪ ,‬או מנגד להיעדר שביעות רצון של העובד קיימות‬
‫השלכות רבות‪ .‬מדובר בהשלכות אשר עוסקות בשביעות רצונו של העובד מתארות את הסיפוק‬
‫שלו מתפקידו ומהתנאים השוררים בארגון‪ ,‬אלה תורמות לכך שהעובד מעודד נפשית וכתוצאה‬
‫מזאת מגלה רצון להיות מעורב בכל הנעשה במקום עבודתו‪ .‬בספרות המחקרית קיימות תאוריות‬
‫אשר מסבירות את הגורמים לשביעות רצון‪ ,‬אחת מהן היא תאוריית שני הגורמים של הרצברג‬
‫משנת ‪ ,1966‬אשר גורסת כי בסביבת העבודה ובתפקיד ישנם תנאים שמובילים לשביעות רצון או‬
‫לחילופין לאי שביעות רצון‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫מתוך סקירת הספרות עלה כי הגורמים המשפרים את שביעות רצון העובד הם תקשורת ברורה‪,‬‬
‫תמציתית ועקבית‪ ,‬הכרות המעסיק עם העובדים ויצירת צוות‪ ,‬הכשרה ותכניות שיפור אחרות‪,‬‬
‫העצמת עובדים‪ ,‬העשרה וגיוון בעבודה עצמה‪ ,‬שכר והטבות נאים‪ ,‬הזדמנויות קידום ופיתוח‬
‫קריירה‪ ,‬ניטור ביצועים ותגמול על תרומה‪ ,‬מתן משוב קבוע והגון ואספקת הציוד הטוב ביותר‬
‫ותנאי עבודה בטיחותיים‪.‬‬

‫מאז תחילת מרץ ‪ 2020‬בעקבות פרוץ המגפה נשלחו מעל ‪ 5000‬עובדי אל על לחל"ת והם נותרו‬
‫באי וודאות לגבי עתידם בארגון‪ .‬הרגשת אי וודאות לרוב היא תופעה פסיכולוגית‪ .‬אי וודאות כזו‬
‫מורידה בהתאמה הן את שביעות הרצון והן את המוטיבציה‪ .‬אי וודאות נוצרת כאשר לעובדים‬
‫אין מידע מספק אודות המצב בארגון‪ ,‬אי לכך היא מתפרשת כמצב חדש עבור העובד‪ .‬מצב של‬
‫אי ודאות משתנה מאחד לשני‪ ,‬כל אחד מהעובדים יכול להגיב באופן שונה למצב בארגון‬
‫ובהתאמה גם לפתח סבלנות או אי סבלנות כלפי אי הודאות שנוצרה‪ .‬בהרבה ארגונים מאז פרוץ‬
‫הקורונה החלו להרגיש ירידת מוטיבציה בקרב עובדים שלא מצליחים להסתגל לשינויים וכן‬
‫ישנה מצוקה של ההנהלה והדרגים הבכירים אשר מתקשים לספק תשובות לעובדים מצב של אי‬
‫ודאות מתמשך‪.‬‬

‫ניתוח מצב קיים‬

‫חברת אל על מונה כ‪ 6300-‬עובדים‪ ,‬מאז תחילת המגיפה מאות נכנסו לבידוד‪ .‬לאחרונה פרסמה‬
‫החברה אזהרה לבורסה‪" :‬מעריכה כי להודעת משרד הבריאות על הרחבת חובת הבידוד צפויה‬
‫להיות השפעה מהותית לרעה על פעילות החברה"‪ .‬כבר במהלך מרץ ‪ 2020‬החברה הוציאה לחל"ת‬
‫כ‪ 5500-‬עובדים‪ .‬במקביל פנו טייסי החברה להנהלה והציעו לקצץ כ‪ 20%-‬משכרם כסיוע‬
‫להתמודדות עם המשבר‪.‬‬

‫במצב הנוכחי ‪ 90%‬מטייסי החברה הוצאו לחל"ת‪ .‬מתוך ‪ 650‬טייסים באל על‪ ,‬כ‪ 600-‬הם טייסים‬
‫פעילים‪ ,‬והשאר עובדים בתפקידי הדרכה וכדומה‪ .‬יו"ר ועד טייסי אל על‪ ,‬רן אלקבץ‪ ,‬אמר‬
‫ל"גלובס"‪" :3‬כל מטוסי אל על כמעט עומדים על הרצפה‪ .‬המנועים לא מונעים‪ ,‬הדלק לא זורם‪,‬‬
‫וההידראוליקה לא זזה‪ .‬לא היה אירוע כזה‪ .‬זה אירוע קולוסלי‪ ,‬זו דרמה של ממש‪ .‬הטייסים‬
‫יושבים על הרצפה בנתב"ג‪ ,‬ואין כלום בשמיים‪" .‬אנחנו כבר חודש מחכים ונערכים למצב שהגענו‬
‫אליו היום‪ ,‬כי היה ברור לנו שיש פה אירוע אדיר"‪.‬‬

‫העולם השתנה מקצה לקצה בעקבות סגירת הגבולות אל על החלה לפעול במטרה לשמור על‬
‫מוטיבציית העובדים‪ .‬לדבריו של אלקבץ "זו מוטיבציה שהיא הכרחית אל מול שיטת ההפעלה‬
‫של אל על‪ :‬אל על‪ ,‬כחברה עונתית‪ ,‬חייבת זמינות גבוהה של טייסים בחודשי העומס‪ ,‬ולכן חייבת‬
‫את מסירותם של העובדים לביצוע הפעילות הרחבה"‪ .‬רוב הטייסים הוצאו לחל"ת‪ ,‬פשוט כי אין‬
‫עבודה‪ ,‬והטייסים צריכים להתמודד‪ ,‬לחתום אבטלה או לחפש תעסוקה זמנית‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫‪https://www.globes.co.il/news/article.aspx?did=1001321409‬‬

‫‪23‬‬
‫למעשה עובדי הארגון ניצבים מול מצב של אי בטחון תעסוקתי‪ ,‬מדובר במצב ייחודי שונה מאבטלה‬
‫או פיטורין‪ .‬מצב בו העובד לא יודע מה יהיה עתידה של החברה ושל פרנסתו‪ .‬כיום קיים היעדר ידע‬
‫על מצב הארגון ועל אפשרויות הפעולה במסגרת התנאים הקיימים‪ .‬במצב כזה העובדים מתמודדים‬
‫עם חוסר בטחון וחשים איום על עתיד התעסוקה שלהם‪ .‬ישנם עובדים שהמשבר "עובר לידם" ולא‬
‫משפיע על תפקודם‪ ,‬על המוטיבציה שלהם ועל התפוקות שלהם‪ ,‬בזמן שאחרים‪ ,‬לא מעטים‪ ,‬ממש‬
‫קפאו‪ .‬המוטיבציה שלהם ירדה עד כדי כך שהם הפכו אדישים ממש לתפקידם ולעתידם אצל‬
‫המעסיק‪ ,‬ותרומתם לארגון נמוכה מאוד‪.‬‬

‫אבחון והמלצות‬
‫באופן כללי הרגשת אי הודאות מאופיינת כמצב פסיכולוגי כך‪ ,‬שככל שמידע ארגוני יתקשר באופן‬
‫ברור ועקבי לעובד‪ ,‬כן יגבר ביטחונו ביחס לדרישות תפקידו ומיקומו בארגון‪ .‬המצב כיום מצריך‬
‫הירתמות של הארגון להתמקד ברגשותיהם של העובדים וזאת במטרה כדי לשמר את‬
‫הפרודוקטיביות שלהם אם וכאשר יחזרו לעבודה‪ .‬אין ספק כי העובדים בארגון הם המשאב הכי‬
‫קריטי בהשגת יעדיה ומטרותיה של החברה‪.‬‬

‫התפרצות המגיפה השפיעה על חייהם האישיים של העובדים אשר חלקם העידו על תופעות של‬
‫חרדה ותסכול‪ .‬לכן המלצתנו היא כי מנהלי החברה צריכים לזהות את המצוקות של העובדים על‬
‫ידי יצירת קשר רציף וקיום שיחות‪ .‬בשלב זה יש להקצות הדרכות מתאימות למנהלים לקיום‬
‫השיחות ולמתן מענה נכון לעובדים שנמצאים במצוקה כלשהי‪ .‬חשוב לשמור על קשר רציף עם‬
‫העובדים גם כאשר הם נמצאים בחל"ת ולא בעבודה‪ .‬המלצה נוספת היא לרתום את העובדים‬
‫לעשייה חברתית והתנדבות בקהילה על מנת לתת להם את תחושת העשייה והסיפוק‪.‬‬

‫כמו כן‪ ,‬המנהל הוא הכלי הכי יעיל להנעת עובדים‪ .‬על המנהל לשדר ביטחון וחוזקה‪ .‬להיות מודע‬
‫ליכולותיו ולהפגין אותם לעובדיו‪ .‬הזדהות עובדים עם ערכי ומטרות הארגון ויצירת תחושת‬
‫משפחתיות וקהילה למרות המרחק‪ ,‬יסייעו למנוע נתק בין העובד מרחוק ובין ארגונו ומעבר לכך‬
‫אף יקדמו תחושת השתייכות ועשיה נמרצת למען מימוש מטרות הארגון‪ .‬ביטחון פסיכולוגי‪ ,‬חגיגת‬
‫כישלונות והצלחות‪ ,‬חיזוק עבודת הצוותים בתקופת אי וודאות תתרום להגברת המוטיבציה‪.‬‬
‫בנוסף‪ ,‬על חברת אל על לפתח אסטרטגיות לחיזוק ומקסום תנאי וסביבת העבודה ולהגברת מוסר‬
‫העבודה ושביעות רצון העובדים‪ ,‬על מנת לשפר את ביצועי ופרודוקטיביות העובדים‪ ,‬מה שיביא‬
‫בסופו של דבר לעלייה ברווח‪ ,‬בשביעות רצון העובדים ובשימור הלקוחות‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫מבנה דעת ניהול ומנהיגות‬
‫נשאלת השאלה האם מנהיג הארגון הוא אחראי ישיר על הצלחתו או כישלונו של הארגון‪ .‬האם‬
‫קיים קשר בין הצלחתו העסקית של הארגון למנהיג ולחזונו‪ .‬ההגדרה הכללית של מנהיגות היא‬
‫יכולתו של אדם או קבוצת אנשים להוביל אנשים אחרים אל עבר מטרה משותפת‪ .‬במהלך השנים‬
‫ספרות המנהיגות עברה מעיסוק בתכונות לעיסוק בסגנונות מנהיגות‪ .‬חוקרים בתחום סבורים כי‬
‫עבודת המנהיג היא לחלוק את ערכיו עם הכפופים אליו‪ .‬ההיסטוריה של חקר המנהיגות מורכבת‬
‫מגישות שונות שהתפתחו עם הזמן‪.‬‬

‫הגישה האישיותית עוסקת בתכונותיו של המנהיג והכריזמה שלו‪ .‬ואילו הגישה הביהביוריסטית‬
‫יוצאת מתוך נקודת הנחה כי מנהיגות היא לא מולדת וכי ניתן לפתחה‪ .‬גישה נוספת היא הגישה‬
‫המצבית אשר יוצאת מתוך התפיסה כי על המנהיג להתאים את עצמו לסביבה ולשינויים‪ .‬לבסוף‬
‫גישת האפקטיביות אשר סוברת כי יש להתאים את סגנון המנהיגות לצרכיהם של המונהגים‬
‫לסביבתם ולתרבות הארגונית‪.‬‬

‫ג'ון קוטר פרופסור אחד מבין החוקרים שהובילו תכנית עבודה בתחום המנהיגות‪ .‬עיקר מחקריו של‬
‫קוטר בדקו את היכולות של הארגון להוביל לשינויים‪ .‬יחד עם עמיתו קוטר הבחין בין ניהול‬
‫ומנהיגות ‪ ,‬לטענתו תפקיד המנהיג הוא לקבוע חזון לתקשר אותו ‪ ,‬ליצור השראה ותרבות ארגונית‪.‬‬
‫לעומת מנהל שתפקידיו לפי קוטר צריכים להיות הצבת נהלים‪ ,‬ארגון ואיוש‪ ,‬הנעה‪ ,‬בקרה ופתרון‬
‫בעיות)‪. (Kotter & Cohen, 2012‬‬

‫מחקרים מוקדמים על הנהגה מתרכזים בזיהוי של תכונות אופי שמאפיינים מנהיגים מוצלחים‪.‬‬
‫תיאוריה נוספת גורסת כי מנהיגים מוצלחים נולדים עם איכויות מולדות אשר מבדילות אותם‬
‫מהלא מנהיגים‪ .‬למרות זאת‪ ,‬עולה קושי לסווג ולתת תוקף למאפיינים אלו הוביל לביקורת רחבה‬
‫על גישה זו‪ .‬תיאורטיקנים רבים שינו את ההדגש הרחק ממאפיינים של מנהיג להתנהגות וסגנון‬
‫שאותו מנהיג אימץ לעצמו‪ .‬מחקרים מוקדמים אלו‪ ,‬המתמקדים בזיהוי של 'הדרך הטובה להנהיג'‪,‬‬
‫נראה שמנהיגים אשר אימצו לעצמם סגנונות ניהול דמוקרטיים או של שיתוף ‪ ,‬היו מוצלחים יותר‪.‬‬
‫למרות זאת‪ ,‬הדעה הרווחת היא שאפקטיביות ההנהגה תלויה ביכולת של המנהיג להבין את‬
‫הגורמים המצביים ולאמץ סגנון נכון להתמודדות עם מצבים מסוימים‪.‬‬

‫אף על פי כן‪ ,‬מחקרים אחרונים על הנהגה התרכזו בעיקר במנהיגות מתגמלת ומנהיגות מעצבת‪.‬‬
‫בסקירת המחקרים נמצא כי סגנון הניהול משפיע רבות על האקלים בארגון וזה משפיע על התנהגות‬
‫הפרט בארגון‪ .‬האקלים בארגון הוא פקטור מהותי עבור המוטיבציה של העובדים והתפוקות שלהם‪.‬‬
‫כמו כן‪ ,‬המחקרים מצאו כי המנהיג הדמוקרטי יש בכוחו לעצב ולהתחשב בצרכי הארגון לא בהכרח‬
‫בצרכיו הכלכליים‪ .‬אלא חברתיים ונפשיים לדוגמת הערכה ותחושת השייכות‪ .‬המנהל לעומת‬
‫המנהיג אחראי על השלטת סדר‪ ,‬והוא צריך להיות בעל יכולת להשפיע על שאר חברי ארגון הכפופים‬
‫אליו‪ .‬יש הרואים במנהל כאדם בעל סמכות וכוונות חיוביות‪ .‬מנהל טוב יכוון את העובדים במקביל‬
‫לשמירה על מערכת יחסים בריאה שמשרה ביטחון והערכה לעובדיו‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫הנהלת אל‪-‬על ניתוח מצב קיים‬
‫כיום מורגשת בעיה בהרבה ארגונים של אי עמידה מתמשכת ביעדים שההנהלה הציבה‪ .‬במצב בו‬
‫העובדים בארגון חשים חוסר בטחון תעסוקתי‪ ,‬קיים סיכון לפגוע במחויבותם לארגון ואף גרימת‬
‫נזק נוסף בתפוקות ובאיכות ביצוע העבודה‪ .‬סגנונות הניהול בחברת אל על כפועל יוצא הינו‬
‫בירוקראטי‪ ,‬בהיותה חברת תעופה הציבה לעצמה אל על מטרה עיקרית ברורה והיא פרופיל השירות‬
‫והבטיחות‪ ,‬המחייבים הצמדות לנהלים ותקנות אשר חיוניים לניהול השוטף והתקין של החברה‪.‬‬

‫מנכ"ל החברה נכון להיום הוא גונן אוסישקין‪ ,‬מכהן כמנכ"ל משנת ‪ 2018‬ולאחרונה אל על דיווחה‬
‫כי הוא עתיד לסיים את תפקידו בינואר ‪ .2021‬ביום ‪ ,30.10.2020‬מר דוד ברודט‪ ,‬יו"ר דירקטוריון‬
‫החברה ומר גונן אוסישקין‪ ,‬מנכ"ל החברה סיכמו‪ ,‬כי מר אוסישקין יסיים את כהונתו כמנכ"ל‬
‫החברה במהלך חודש ינואר ‪ .2021‬מועד סיום כהונה מדויק טרם נקבע‪" .‬לאחרונה אל על הודיעה‬
‫על מינויו של אביגל שורק לתפקיד המנכ"ל‪ ,‬במקומו של גונן אוסישקין שיעזוב בסוף ינואר ‪.2021‬‬
‫בניגוד למינויים בכירים אחרים במשק‪ ,‬המינוי הזה מצא רבים‪ ,‬בחברה ומחוצה לה‪ ,‬תוהים מיהו‬
‫האיש שייכנס ל"תא הטייס" של החברה בתקופה כה קריטית עבורה‪ ,‬כשהפסדיה מאמירים‬
‫והיא חייבת מימון שהיא מתקשה להשיג"‪4.‬‬

‫במקביל למשבר הקורונה ההנהלה מתחלפת וכן החברה נרכשת בידי בעלים חדשים‪ .‬צעדים אלו‬
‫עשויים לגרום לפגיעה בעובדים שכן הם לא יודעים מה יהיה עתידם בחברה‪ ,‬האם בעקבות שינוי‬
‫ההנהלה הם יפוטרו וכדומה‪ .‬פרט נוסף שחשוב לציין כי במהלך העשור האחרון חברת אל על‬
‫החליפה ארבעה מנכ”לים ומרבית מנהליה הבכירים התחלפו לפחות שלוש פעמים‪ ,‬מה שמערער על‬
‫יציבות החברה בשל סגנונות ניהול שונים‪.‬‬

‫בחודש יולי ‪ 2020‬תקף ועד עובדי הטייסים את הנהלת החברה בשל הוצאתם לחל"ת‪ .‬טענת הוועד‬
‫הייתה כי "ההנהלה תכננה להפסיק את הפעילות בשל הירידה ברווחיות של הטסת מטענים‬
‫ובשל התכווצות הפעילות מתחת למסה הקריטית‪ ,‬לטענתו‪".5‬‬

‫אבחון והמלצות‬
‫כיום‪ ,‬שיטת הניהול הקלאסי של השינוי זו אשר סייעה בעבר לארגונים למסד את השינוי אך היא‬
‫אינה עונה עוד על הצרכים‪ .‬בשנים האחרונות בסביבת הניהול האסטרטגי עלתה המודעות לקצב‬
‫ועוצמת השינויים הגדלים ולהכרח של ארגונים להשתנות ולהתאים עצמם לעולם המשתנה‪ .‬על רקע‬
‫זה נטבע הביטוי עולם של "‪ "VUCA‬כתיאור של האתגרים במציאות זו‪ .‬ניהול השינוי בהתאם‬
‫למודלים הקלאסיים דרשו שלושה שלבים‪ :‬הפשרה‪ ,‬הכרה והקפאה‪ .‬שלבים אלה אינם תואמים‬
‫עוד את צרכי הארגון בעידן המודרני‪.‬‬

‫‪https://www.globes.co.il/news/article.aspx?did=1001350991 4‬‬
‫‪/https://13news.co.il/item/news/domestic/health/el-al-1088656 5‬‬

‫‪26‬‬
‫תכנית שינוי מוצלחת בעידן המודרני תוביל לגמול רב‪ ,‬יתרה מזאת‪ ,‬תכנית שכזו חושפת את הארגון‬
‫לשינוי המבוקש וליצירת אווירה דינמית אשר מאפשרת לארגון להמשיך להתפתח‪ .‬הסוד הארגוני‬
‫מושתת בין השאר על היציבות לאורך זמן של תפיסת העולם הארגונית‪ .‬לכן סדקים בחשיבה‬
‫המשותפת קשה לארגונים מאוד והם מתחמקים ממנה ככל יכולתם‪ .‬מנהיגות אסטרטגית יעילה‬
‫מהווה אבן היסוד לשימוש מוצלח בתהליכי ניהול אסטרטגיים ‪ .‬כמו כן‪ ,‬מנהיגות אסטרטגית יעילה‬
‫היא הכרחית בעיצוב החזון והמשימות האסטרטגיות של הארגון‪ .‬רק אלו יובילו לפעולות‬
‫אסטרטגיות מוצלחות‪ .‬הפעולות האסטרטגיות המוצלחות יובילו לקביעה וביצוע של אסטרטגיות‬
‫ואלה יניבו תחרותיות אסטרטגית ורווחים הגבוהים מהממוצע‪.‬‬

‫החוקר ג'ון קוטר יחד עם עמיתיו )‪ (Kotter & Cohen, 2012‬הגדיר את מודל "‪ 8‬השלבים" אשר‬
‫מטרתו לרתום ולגייס מקסימום תומכים עבור השינוי הארגוני העתידי‪ .‬אלו צעדים הכרחיים‬
‫ונחוצים ביותר לשם הטמעת השינוי בהצלחה‪:‬‬
‫‪ .1‬יצירת תחושת דחיפות – הכרזה על "משבר"‪ ,‬קוטר ניתח את סיבות לאי הצלחות‬
‫בתהליך ניהול שינויים‪ ,‬מסקנתו הייתה שמרבית הארגונים "נתקעים" בשלב הראשון‪.‬‬
‫לטענתו העובדים ינועו לפעולה רק כאשר תחושת הדחיפות תהיה ברורה להם‪.‬‬
‫‪ .2‬יצירת קואליציה‪ -‬קבוצת הובלה‪ ,‬קוטר טען כי שינויים בארגון לא נעשים על ידי המנהל‬
‫בלבד‪ .‬על כן יש ליצור קואליציה המורכבת מעובדי קו ועובדי מטה‪ ,‬שיהוו רשת תמיכה‬
‫לתהליך‪.‬‬
‫‪ .3‬פיתוח חזון אסטרטגיה וטקטיקה‪-‬בכל תהליך שנכלל בו שינוי‪ ,‬יש חשיבות ליצור חזון‬
‫ברור שיתווה את תהליך השינוי ומטרתו‪.‬‬
‫‪ .4‬הפצת החזון והשיטה‪ -‬כלי חשוב לגיוס חברי הארגון לכדי מימוש השינוי‪.‬‬
‫‪ .5‬האצלת סמכויות לעובדים לפעילות נרחבת‬
‫‪ .6‬הגדרת מדדי הצלחה לטווח הקצר‬
‫‪ .7‬גיבוש ההישגים והרחבה לתחומים נוספים – חשוב להתמיד בתהליך על מנת ליישם את‬
‫החזון‪.‬‬
‫‪ .8‬הטמעת השינויים בתרבות הארגונית‪ -‬באופן כללי לכל מנהל יש העדפות אישיות‪,‬‬
‫כישורים ונטיות שמסייעות לו לאמץ שיטות מתאימות לניהול אפקטיבי של שינויים‬
‫בארגון‪ .‬בין אם מדובר בהסברה או בכפייה‪ ,‬משאיים ומתנים וניהול קונפליקטים‪.‬‬

‫קוטר וכהן )‪ (Kotter & Cohen, 2012‬הגדירו את המושג מנהיגות כיכולתו של אדם או קבוצת‬
‫אנשים להוביל אנשים אחרים אל עבר מטרה משותפת‪ ,‬עוד ציינו כי "מנהיגות היא הנעת אנשים‬
‫לביצוע משימות לאורך זמן תוך מיצוי אמצעי ההנעה ותוך שימוש מזערי בכפיה"‪ .‬כמו כן‪ ,‬קוטר‬
‫סבר שניהול טוב גורם לסדר‪ ,‬עקביות ויציבות‪ ,‬לעומת מנהיגות שהיא מתמודדת עם שינויים‪.‬‬
‫לדעתו‪ ,‬נקיטת פעולות כמו קביעת חזון‪ ,‬תקשור החזון‪ ,‬יצירת השראה ועידוד לקיחת סיכונים– אלו‬
‫פעולות של מנהיג‪ ,‬ואילו הצבת יעדים‪ ,‬ארגון ואיוש‪ ,‬העלאת מוטיבציה לצד בקרה ופתרון בעיות–‬
‫אלו פעולות של מנהל‪.‬‬

‫‪27‬‬
‫לאור האמור לעיל‪ ,‬המלצתנו נובעת מתוך ההבנה כי על הנהלת אל על לחזק את התקשורת הפנים‬
‫ארגונית‪ .‬רצוי לנהל דו שיח דו כיווני עם עובדי החברה‪ .‬תקשורת דו כיוונית שכזו תספק לעובדים‬
‫מידע ופרספקטיבה להערכת המצב‪ .‬בתהליך כזה לעובדים יש זמן להתמודד עם רגשות שליליים‬
‫ולהשיב לעצמם את תחושת השליטה‪ .‬כמו כן‪ ,‬יש לנהוג בשקיפות מלאה כלפי העובדים בחל"ת‬
‫באשר לעתיד וצפי‪ ,‬למרות הקושי בהתנהלות במצב של אי וודאות‪.‬‬

‫מנהיגי החברה צריכים ליצור הזדמנויות לדיאלוגים שכאלה ולהתמקד בעיקר במצב הנוכחי‪ ,‬מהן‬
‫ההשלכות הן חיוביות והן שליליות בעיקר מאז תחילת משבר הקורונה‪ .‬על הארגון לנצל את הזמן‬
‫לשפר מיומנויות של מנהלית ולהרחיב את ארגז הכלים לניהול חדש‪ .‬כמו כן יש לחבר מנהלים‬
‫כקבוצה שתתאים לערכי הניהול של הארגון‪ .‬יש לחזק את יחסי המנהלים כקולגות‪ .‬על מנת ליצור‬
‫חזרה לשגרה יש ליצור אמפתיה גם בניהול מרחוק‪.‬‬

‫כלי ניהולי נוסף וחשוב שמסייע לכוון את האסטרטגיה שנקבעה בארגון הוא הדירקטוריון‪ .‬ככל‬
‫שתהיה מעורבות גדולה יותר של הדירקטוריון כך הביצועים יעלו‪ .‬על הדירקטוריון להעניק כח רב‬
‫למנכ"ל אך לשמור כי לא יתעלם לחלוטין מהבקרה ולא יפעל בעצמאות מלאה תוך התעלמות‬
‫מהתכנון האסטרטגי‪ .‬דרך הניהול היעילה היא לחלק את הכוח וההשפעה בין הדירקטוריון למנכ"ל‪.‬‬
‫יש ליישם באופן יעיל מנהיגות אסטרטגית‪ .‬כפי שעלה מהמחקרים על החברה להתייחס למספר‬
‫מרכיבים החל מקביעת כיוון אסטרטגי חדש‪ ,‬ניצול ושימור יכולות הליבה של החברה‪ ,‬פיתוח הון‬
‫אנושי וכן‪ ,‬שימת דגש על התנהגות ונהלים אתיים ויצירת מנגנוני שליטה מאוזנים בארגון‪.‬‬

‫סיכום‬
‫השינויים של המאה ה‪ ,21-‬האצת תחומי החיים‪ ,‬הביאו למצבים מורכבים של אי וודאות בעולם‬
‫ובפרט במשק הישראלי‪ .‬בעקבות זאת מנהלי ארגונים נדרשים להפעיל שיקול דעת אשר מחייב‬
‫ביצוע של תהליך שיטתי למציאת חלופות הולמות‪ ,‬הערכתן ולבסוף לבחור עבור טובת הארגון את‬
‫החלופה האולט ימטיבית‪ .‬כיום ידוע כי חלק גדול מהצלחתו ארוכת הטווח של הארגון תלויה‬
‫במשאב האנושי‪ .‬העבודה בחנה את התמודדות חברת התעופה אל על נוכח המשבר הגדול שפרץ‬
‫מאז חודש מרץ ‪ .2020‬לציין שעוד בטרם פרוץ מגפת הקורונה‪ ,‬מדיניות השמיים הפתוחים‪ ,‬הביאה‬
‫היא גם לירידת רווחים וזאת בעקבות הגדלת התחרות באופן משמעותי‪.‬‬

‫המושגים המרכזיים שנסקרו בעבודה הם חזון ואסטרטגיה וחשיבותו לארגון‪ .‬המוטיבציה ושביעות‬
‫הרצון של העובדים בארגון ובפרט בעת משבר ולבסוף בחנו את מושג המנהיגות והניהול השוני‬
‫ביניהם‪ .‬מתוך המחקרים נמצא קשר בין גישות הניהול השונות לבין מוטיבציה בעבודה שכן כל אחת‬
‫מהגישות שואפת להגיע לפריון ויעילות בארגון‪.‬‬

‫‪28‬‬
‫למרות ש מנהלים לא יכולים להשפיע על יכולתם של העובדים הם כן יכולים לשמור ולהשפיע על‬
‫מוטיבציה ושביעות הרצון‪ .‬גישות ניהול קלאסיות סברו כי עובדים מונעים בעבודה רק על ידי כסף‬
‫אך במשך השנים מחקרים הראו כי ישנם גורמים נוספים ואף מוצלחים יותר כדי לשמור ולהשפיע‬
‫על מוטיבציית העובדים‪.‬‬

‫בשנות ה‪ 40-60-‬גישות תוכן התייחסו לצרכים של העובדים וחפשו מענה לשאלה מהם הצרכים‬
‫שהארגון צריך לספק לעובדים כדי לפתח בהם מוטיבציה‪ .‬בשלב מאוחר יותר בין שנות ה‪60-70-‬‬
‫גישות חדשות התייחסו לקוגניטיביות ‪,‬כלומר‪ ,‬מה העובד חושב החל מהרגע שנטמע בו הצורך‬
‫לעבוד‪ .‬אחד המרכיבים שלמעשה קבעו את תפוקתו של הארגון הוא המוטיבציה של העובדים‪.‬‬

‫מאז פרוץ משבר הקורונה החלה להתעורר תחושת תשישות בקרב עובדים במקומות עבודה‪ .‬סקרים‬
‫שפורסמו לאחרונה מראים שיש עובדים שמרוצים ממודל חדש של עבודה מהבית אבל לא מעט‬
‫העידו על עייפות‪ ,‬שחיקה וצמצום משאבים‪ .‬התופעה קיבלה כינוי "עייפות קורונה"‪ .‬סגנית נשיא‬
‫התאחדות התעשיינים איילת נחמיאס ורבין טוענת כי מדובר בתופעה שהיה ברור ומובן שתתפתח‬
‫ולכן היה צריך להעניק לה שם‪.‬‬

‫לדבריה "העייפות הזאת נובעת משילוב של כמה דברים‪ :‬החרדה והדאגה למשפחה‪ ,‬חוסר‬
‫הוודאות לצד שינויים באופן תדיר (לדוגמה‪ ,‬היום אני במשרד‪ ,‬מחר לא)‪ ,‬טשטוש מוחלט של בית‬
‫ועבודה וישיבות זום ממושכות‪ .‬ההבנה שזה יימשך זמן רב גורמת דכדוך עמוק‪ ,‬וגם עטית המסכה‬
‫גורמת עייפות קשה"‪6.‬‬

‫בהיבט האישי ומנקודת מבטינו מרבית המלצותינו נכונות ותקיפות כאשר מבקשים לשקם ארגונים‪.‬‬
‫כמו כן‪ ,‬מרבית ההמלצות אף ניתנות ליישום ואפשר בעזרתן להביא כמעט כל ארגון לשגשוג‬
‫והצלחה‪ .‬עם זאת‪ ,‬המציאות החדשה‪ ,‬אשר הרעידה את אמות הסיפים בעולם כולו וטרפה את‬
‫הקלפים מחדש‪ ,‬ענפים רבים נפגעו אך ענף התעופה ספג מהלומה קשה ועוד נכונו שנים רבות עד‬
‫שיצליחו לשקם את הענף בחזרה‪.‬‬

‫אנו ערים לקשיים הגדולים שאליהם נקלעה חברת אל על בייחוד למחלוקות הקשות שיש בין‬
‫קבוצות בחברה‪ .‬ארגון העובדים באל על הוא מאוד דינאמי ועיקר דאגתו הוא לאינטרסים של עובדי‬
‫החברה‪ ,‬גם לטייסים יש וועד נפרד שנאבק בהנהלה‪ ,‬חיכוכים אשר ככל הנראה נובעים ממניעים‬
‫פוליטיים בין הוועדים השונים‪.‬‬

‫ניתן אם כן‪ ,‬לומר שהראייה הארגונית באל על היא חסרה‪ ,‬כל קבוצת אינטרס מתמקדת בצרכיה‬
‫בארגון כפרט ‪ .‬ללא ספק מדובר באחד האתגרים המורכבים בעולם הניהול‪ ,‬מדובר בחברה שנפגעה‬
‫עוד בטרם פרצה המגיפה ומשבר הקורונה‪ ,‬עוד מימי הסכם השמיים הפתוחים‪ ,‬מה גם שהתחלפות‬
‫ההנהלה הבכירה מספר פעמים בתקופה קצרה לא תרמו ליציבותה של החברה‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫‪https://www.globes.co.il/news/article.aspx?did=1001341450‬‬

‫‪29‬‬
‫רווחת התפיסה לפיה מדינת ישראל לא יכולה להרשות לעצמה שלא תהיה לה חברת תעופה גדולה‬
‫ייצוגית שמתחרה בחברות ברחבי העולם‪ .‬במשך שנים רבות אל על הייתה חברה בעלת סימבוליות‬
‫רבה‪ ,‬עולים רבים זכו להגיע לארץ ישראל בסיוע של החברה‪ .‬וגם עצם היותה חברת התעופה היחידה‬
‫שלא מפעילה טיסות בשבת כלומר היא מתחשבת בצביון הדתי‪ .‬במשך שנים הסלוגן של החברה היה‬
‫"לטוס כחול לבן"‪ ,‬אך אחרי פתיחת השמיים וכניסת התחרות הגלובאלית במקביל להפרטת של‬
‫החברה לפרטית ההכרה בחברת אל על כסמל לאומי התמוססה‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫מקורות‬
‫אסטרטגיה וחזון‬
Berson , Y., Waldman, D., & Pearce, C. (2016). Enhancing our understanding of
vision in organizations: Toward an integration of leader and follower
processes. Organizational Psychology Review. ;6(2), 171-191.
Bert , G., Walker, & Monster. (2019). Does Strategic Planning Improve
Organizational Performance? A Meta-Analysis. Volume 79, Issue 6,
803-947.
Bert, G. (2020). Successful Strategic Plan Implementation in Public
Organizations: Connecting People, Process, and Plan (3Ps). Public
Administration Review, Vol. 00 , 1-6.
Jantti, m. (2005). Quality, Service, Excellence: a decade of quality.
Suranga, M. (2014). Importance of Corporate Vision. Proceedings of the HR
Conference Vol.1, 34-40.
Taiwo, A., Lawal, F., & Agwu, P. (2016). Vision and Mission in Organization:
Myth or Heuristic Device? The International Journal Of Business &
Management. 4., 127.

‫משאבי אנוש‬
‫מוטיבציה ושביעות רצון‬
Böckerman, P., & Ilmakunnas, P. (2012). The Job Satisfaction-Productivity
Nexus: A Study Using Matched Survey and Register Data. ILR Review,
65(2), 244-262.
Contreras , F., Espinosa , J., & Esguerra , G. (2020). Could Personal Resources
Influence Work Engagement and Burnout? A Study in a Group of
Nursing Staff.
Kamdron, T. (2015). Work Motivation: Relationships with Job Satisfaction,
Locus of Control and Motivation Orientation. International Journal of
Liberal Arts and Social Sciences. Vol.3., 125-148.
Shahzad, N. (2018). Impact of Employee Motivation on Customer Satisfaction:
Study of Airline Industry in Pakistan. Journal of Forensic Psychology.
Singh, J., & Jain, M. (2013). A Study of Employee’s Job Satisfaction and Its
Impact on. Journal of Indian Research, 1(4), 105-111.

31
Sittisom, W. (2020). Factors affecting Job Satisfaction of Employees in
Pharmaceutical Industry: A Case Study of Thailand. Systematic Reviews
in Pharmacy, 11, 125-133.

‫ניהול ומנהיגות‬
Cieślińska, k. (2007). The Basic Roles of Manager in Business Organization.
Journal of Agribusiness and Rural Development, 6 (385), 3-12.

Hussain, Nadeem & Haque, Adnan & Baloch, Akhtar. (2019). Management
Theories: The Contribution of Contemporary Management Theorists in
Tackling Contemporary Management Challenges. Journal of Yaşar University.
14. 156-169.

Karasar, S. & Öztürk, O.F.. (2014). Management trainee program of Turkish airlines: Global
Distance Education. Turkish Online Journal of Educational Technology. 13. 111-120.

Osborne, S., & Hammoud, M. (2017). Effective Employee Engagement in the Workplace.
International Journal of Applied Management and Technology vol.16, 50-67.

Pusiran, Arif & King, Brian. (2013). Transactional and Transformational Leadership: A
Comparative Study of the Difference between Tony Fernandes (Airasia) and Idris Jala
(Malaysia Airlines) Leadership Styles from 2005-2009. International Journal of Business and
Management. Vol. 8,.

‫כללי‬
‫ הכנסת מרכז מחקר‬.‫ סקירה כלכלית‬.‫) השפעות משבר נגיף קורונה על ענף התעופה‬2020( .'‫בוטוש נ‬
.‫ ירושלים‬. ‫ומידע‬

2018 ‫אל על נתיבי אויר לישראל בע"מ דוח תקופתי לשנת‬

Alexis, J., & Leodoro. (2020). Impact of COVID-19 on the Psychological Well-Being
and Turnover Intentions of Frontline Nurses in the Community: A Cross-
Sectional Study in the Philippines. University Philippines .

32
 ‫נספחים‬
‫מבנה האחזקות של חברת אל על מתוך דוח תאגיד לשנת ‪2018‬‬

‫מבנה היררכי של החברה‬

‫‪33‬‬
34
35
36