‫מסלול ניהול ארגוני שירות‬

‫עבודת פרקטיקום בנושא‪:‬‬

‫תהליך קבלת החלטות בנושא עובד חיוני ועובד לא חיוני במדפיס הממשלתי‬

‫מוגש ל‪:‬‬
‫ד''ר איריס יפה‬

‫תאריך הגשה‪30.10.2020 :‬‬

‫מגישות‪:‬‬
‫ליאורה שפירא ת''ז ‪059289140‬‬
‫ויולטה איצלב ת''ז ‪204582662‬‬
‫תוכן עניינים‬
‫תקציר מנהלים (לכתוב בסוף)‬
 ‫פרק א ' ‪ -‬תיאור הארגון ‪ ,‬תיאור מערך משאבי האנוש‪ ,‬שיטת איסוף הנתונים‪.‬‬

‫‪ . 1‬תיאור האירגון‪ :‬תיאור האירגון באופן ממוקד‪ ,‬תוך התייחסות להיבטים שונים ‪  :‬המגזר בו‬
‫פועל ‪ ,‬סקטור ‪ ‬ייעודו של האירגון ‪ ‬מטרות האירגון ‪ ‬חזון ‪ ‬תחום העיסוק ‪ ‬היסטוריית‬
‫התפתחות ‪ ‬מבנה אירגוני ‪ ,‬פונקציות ‪ ‬מגדר‪ ,‬השכלה) גרפים‪ ,‬פילוחים ( ‪ ‬להציג משמעויות‬
‫של הנתונים ‪ ‬להציג יתרונות‪ ,‬חסרונות‬

‫ן ( ‪ 2‬תאור מערך משאבי אנוש בארגון ‪-‬מטרות‪ ,‬יעדים ‪ ‬מס' עובדים‪ ,‬פונקציות ותפקידים‪,‬‬
‫פעילות עיקרית ‪ ‬פריסה גיאוגרפית ‪ ‬מהן קבוצות התפקיד העיקריות ‪ ‬פרופיל עובדים ‪-‬‬
‫מיהם? ‪ ‬י מגדר‪ ,‬השכלה‪ ,‬ותק התפלגויות עפ" ‪ ‬דרגי ניהול ‪ ‬אופן ההתקשרות החוזית‬
‫לאירגון ‪ ‬פירוט צורות העסקה מיוחדות גרפים (מגדר‪ ,‬השכלה) ‪ ‬תרשים מבנה אירגוני‪,‬‬
‫פונקציות‪  .‬להציג משמעויות של הנתונים מה הנתונים מלמדים ‪ ‬טפסים ‪ /‬מסמכים חשובים‬
‫‪ ‬חלק ישולבו בנספחים‬

‫ם ( ‪ 3‬שיטת איסוף הנתונים מסמכים ‪ ,‬פירוט וסקירה של שיטת איסוף הנתונים ( ‪ . ‬ראיונות‬
‫מרחוק) יתרונות וחסרונות ‪ ‬להקדיש מחשבה לשאלות ‪ ‬להתייחס לדברים בניתוח‬

‫המדפיס הממשלתי‬

‫המדפיס הממשלתי הינו יחידת סמך ממשלתית הפועל תחת משרד האוצר יעדיו העיקריים הם‬
‫ביצוע הפקות דפוס ומתן ייעוץ מקצועי בתחום הדפוס למשרדי הממשלה ויחידות הסמך‪ .‬המדפיס‬
‫הממשלתי משמש גם כבית דפוס לנושאים ביטחוניים ורגישים של מדינת ישראל כגון‪ :‬דרכונים‪,‬‬
‫תעודות זהות‪ ,‬בחינות בגרות ועוד‪.‬‬

‫חזון המדפיס הממשלתי הינו להיות בראש ובראשונה בית הדפוס הבטחוני של מדינת ישראל‪.‬‬
‫בנוסף לספק שירותי הדפסה באיכות הטובה ביותר‪ ,‬במחירים התחרותיים ביותר ותוך עמידה‬
‫בלוחות זמנים המבוקשים ע"י משרדי הממשלה‪ .‬המדפיס הממשלתי שואף למצוינות בעבודתו‬
‫תוך שמירה על אתיקה בערכי הארגון‪ .‬המדפיס הממשלתי שואף להתחדש בטכנולוגיות חדשות‬
‫שיחסכו בעלויות למשרדי הממשלה‪.‬‬

‫המדפיס הממשלתי הוקם בשנת ‪ ,1937‬בתקופת המנדט הבריטי‪ .‬בתקופה זו שימש המדפיס‬
‫הממשלתי כבית הדפוס לבריטים בוצעו בו הדפסות‪  ‬ממשלתיות בריטיות שנצרכו לאזור זה כגון‪:‬‬
‫שטרות כסף‪ ,‬תעודות‪ ,‬אישורים וכדומה‪ .‬עם קום המדינה‪ ,‬מקומו של המדפיס הממשלתי נקבע‬
‫בתל אביב לאור העובדה ששם רוכזו משרדי הממשלה‪ .‬בסוף שנות החמישים החל לפעול גם סניף‬
‫בירושלים ובמשך תקופה של כמה שנים היו ‪ 2‬סניפים למדפיס הממשלתי האחד בתל אביב והשני‬
‫בירושלים‪ .‬בשנות ה‪ 60-‬עם המעבר של משרדי הממשלה השונים לירושלים הוחלט על איחוד בתי‬
‫הדפוס וסגירת הסניף התל אביבי‪.‬‬

‫בתקופות השיא עבדו במדפיס הממשלתי כ‪ 350-‬עובדים‪ .‬ועם השנים הלך והצמצמם מספרם‬
‫בעקבות תוכניות התייעלות וסכנת סגירה שריחפה מעל המדפיס הממשלתי‪ .‬חלק ממחלקות‬
‫המדפיס הממשלתי ביניהן מחלקת ייצור בולים‪ ,‬כרטיסי הגרלה למפעל הפיס‪ ,‬אגרות חוב‬
‫ממשלתיות ועוד נסגרו וכיום מועסקים במדפיס הממשלתי ‪ 62‬עובדים‪ .‬בזמנים בהם יש לחץ‬
‫עבודה כגון בזמן הפקת בחינות הבגרות מעסיק המדפיס הממשלתי עובדים זמניים לתקופה של‬
‫עד ‪ 9‬חודשים‪( .‬לרב כעבודה מועדפת ליוצאי צבא)‪.‬‬

‫המדפיס הממשלתי ייחודי במגזר הציבורי בכך שהוא המפעל היחידי בשירות המדינה כמו כן הוא‬
‫מתנהל על בסיס תקציב עצמאי (הכנסות כנגד הוצאות) המדפיס הממשלתי מוגדר כמפעל חיוני‬
‫בעתות חירום‪.‬‬

‫מבנה ארגוני של המדפיס הממשלתי‬

‫המבנה הארגוני של המדפיס הממשלתי הוא מבנה פונקציונלי בו כל יחידה מופקדת על תחום‬
‫פעילות מקצועי ובכל מחלקה עובדים בעלי ידע ומיומנויות דומים כגון מחלקת רכש‪ ,‬משאבי אנוש‬
‫וכו'‪ .‬המבנה הארגוני של הארגון צריך לשקף ניצול טוב של המשאבים לצורך השגת מטרותיו‪.‬‬
‫מבנה פונקציונלי מתאים לארגון קטן המעסיק עד ‪ 150‬עובדים (משולם‪ ,‬הרפז ‪ )2015‬היתרונות של‬
‫מבנה זה הם יעילות מבנית בביצוע משימות‪ ,‬העובדים צוברים ידע וניסיון בשל ביצוע חוזר של‬
‫משימות‪ ,‬קיים חסכון משמעותי במשאבים(הימנעות מתשתיות כפולות) החיסרון של מבנה‬
‫פונקציונלי הוא שהעובדים מכירים רק חלק אחד של המוצר או השירות ואין ראיה רחבה של‬
‫העשייה ובנוסף יש חוסר גמישות וקשיים בשינויים כאשר זה המבנה הארגוני‪( .‬קדוש‪ ,‬קורס‬
‫משרדי נחשון)‬

‫במבנה הארגוני של המדפיס יש בידול קרי הפרדה של משימות הארגון למספר גדול של משימות‬
‫משנה נבדלות והקבצתן לתפקידים וליחידות משנה בארגון‪ .‬ומבנה הארגוני שטוח קרי יש ריבוי‬
‫פונקציות ומיעוט רמות היררכיות (קדוש‪ ,‬קורס משרדי נחשון)‬
 ‫עובדי המדפיס הממשלתי‬

‫עובדי המדפיס הממשלתי מתחלקים לעובדי מנהלה (‪ 26‬עובדים) ועובדי ייצור (‪ 36‬עובדים)‬
‫במנהלה ניתן למצוא את הנהלת המדפיס הממשלתי‪ ,‬מחלקת משאבי אנוש‪ ,‬מחלקת רכש‪ ,‬מחלקת‬
‫משאבים חומריים‪ ,‬מחלקת מחשוב‪ ,‬מחלקת מתן שירותי דפוס‪ .‬מחלקות הייצור מחולקת לקדם‬
‫דפוס‪ ,‬מחלקת דפסים‪ ,‬כריכיה‪ ,‬מחלקת דרכונים‪ ,‬מחלקת אבטחת איכות‪.‬‬

‫התפלגות עובדי המדפיס‬

‫‪04‬‬
‫‪03‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪02‬‬
‫‪01‬‬
‫‪61‬‬
‫‪52‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪01‬‬

‫עובדי מינהלה‬ ‫עובדי ייצור קבועים‬

‫זכר‬ ‫נקבה‬

‫חלוקה מגדרית‪ :‬עובדי המדפיס הממשלתי מורכבים מ‪ 35-‬גברים ו‪ 27-‬נשים ניתן לומר שהחלוקה‬
‫המגדרית שוויונית‪.‬‬
 ‫מגדר‬

‫‪%44 ;72‬‬
‫‪%65 ;53‬‬

‫מגדר‬ ‫נשים‬

‫רב העובדים במנהלה הם נשים ורב העובדים במחלקת ייצור הם גברים ההבדל נובע מאופי‬
‫העבודה‪ ,‬בייצור נדרשת עבודה פיזית עבודה בהפעלת מכונות דפוס ומכונות אחרות ואילו במנהלה‬
‫יותר עבודה אדמיניסטרטיבית‪ .‬עם זאת‪ ,‬לאחרונה נוספו ‪ 2‬נשים למערך הייצור שעובדות בעבודה‬
‫פיזית‪.‬‬

‫גילאי העובדים‪ :‬הגיל הממוצע של העובדים הוא ‪ 48‬העובדים מחולקים לפי הפירוט שלהלן‪:‬‬
‫גילאי ‪ 20-30‬יש ‪ 2‬עובדים‬
‫גילאי ‪ 30-40‬יש ‪ 11‬עובדים‬
‫גילאי ‪ 40-50‬יש ‪ 15‬עובדים‬
‫גיל ‪ 50‬ומעלה יש ‪ 34‬עובדים‬

‫גיל עובדי המדפיס הממשלתי‬

‫‪02‬‬
‫‪81‬‬
‫‪61‬‬
‫‪41‬‬
‫‪11‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪21‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪6‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬

‫‪76-06‬‬ ‫‪06-05‬‬ ‫‪05-04‬‬ ‫‪04-03‬‬ ‫‪03-02‬‬

‫זכר‬ ‫נקבה‬
 ‫מבחינת גילאי העובדים ניתן לומר שרובם מעל גיל ‪ 34( 50‬עובדים) הם עובדים ותיקים אך יש גם‬
‫גיוס של דור ההמשך‪ .‬כרגע מועסקים במקביל דורות הבייבי בומרס( ילידי ‪ )1946-1962‬דור ה‪X-‬‬
‫(ילידי ‪ )1962-1976‬ודור ה‪( Y-‬ילידי ‪ )1977-2000‬המשמעות היא שיש פער בין דורי בין העובדים‪.‬‬

‫עפ"י חי שפרי וקורן (‪ )2017‬לכל דור יש את המאפיינים שלו דבר שיוצר פערים שבאים לידי ביטוי‬
‫במספר אופנים‪:‬‬

‫פערי תקשורת‪ -‬אמצעי התקשורת שונים חלק מעדיפים תקשורת פנים אל פנים בעוד חלק‬
‫מתקשרים בעיקר דיגיטלית‪ ,‬אופן התקשורת אם בהבנת הרציונל ואז עשיה ואם בהבנה תוך כדי‬
‫עשיה ובנוסף לכל אלה גם אופן הדיבור ששונה מדור לדור ועלול לקבל פרשנות שונה ע"י האחר‪.‬‬

‫פערים בהתנהלות יום העבודה‪ -‬הפערים בסדר ושיטות עבודה בין עבודה לפי תכנון וביצוע‬
‫העבודה לעבודה בכמה ערוצים במקביל‪ ,‬בשעות עבודה בין אם הגעה מוקדמת או הגעה מאוחרת‬
‫לעבודה‪ ,‬וכן שימוש במדיות השונות לעבודה יש הרואים בכך בזבוז זמן והתחמקות מהעבודה ויש‬
‫הרואים בכך חלק בלתי נפרד מעבודתם על מנת להשיג יעדים‪.‬‬

‫פערים על רקע ציפיות שונות‪ -‬הבדלים בתפיסה של הגדרת התפוקות‪ ,‬בין אנשים שמקדשים‬
‫עבודה קשה ושעות עבודה רבות לבין אלו המקדשים יעילות ורואים את החשיבות בחלוקת זמן‬
‫עבודה‪-‬בית‪ .‬אופן העבודה‪ ,‬יש הרואים חשיבות בתיעוד כל דבר ויש שאינם אוהבים לעשות זאת‬
‫ועושים קיצורי דרך‪ .‬בנוסף ציפיות התגמול שונות יש הרואים בתגמול כספי ויש שמערכים תגמול‬
‫בהכשרה‪ ,‬גיבוש‪ ,‬יצירת משמעות ‪.‬‬

‫חי שפר וקורן מציינות שעל מנת לגשר על פערים אלו יש להבין את תרומתו של כל דור וכן לדאוג‬
‫שניהולם יהיה באופן מותאם לכל דור ומאפייניו‪ ,‬יש לחזק את הערכים של התרבות הארגונית‬
‫שיכללו כבוד ואנושיות אחד לשני יש לטפח את הביחד ולתת לוותיקים להיות מנטורים ע"י‬
‫העצמתם בזכות ניסיונם והמקצועיות שלהם‪.‬‬

‫ותק של העובדים ‪ :‬למעלה ממחצית מהעובדים במדפיס הממשלתי הם בעלי ותק של למעלה מ‪20-‬‬
‫שנה (‪ 33‬עובדים)‪ 11 .‬עובדים בעלי ותק בין ‪ 10-20‬שנה והשאר (‪ 18‬עובדים) בעלי ותק של פחות מ‪-‬‬
‫‪ 10‬שנים‪ .‬הותק הממוצע בארגון הוא ‪ 20.9‬שנים‪.‬‬

‫ותק עובדים במדפיס הממשלתי לפי שנים‬

‫‪81‬‬
‫‪61‬‬
‫‪41‬‬
‫‪21‬‬
‫‪01‬‬
‫‪8‬‬
‫‪6‬‬
‫‪4‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0‬‬
‫‪05-64‬‬ ‫‪54-14‬‬ ‫‪04-63‬‬ ‫‪53-13‬‬ ‫‪03-52‬‬ ‫‪02-61‬‬ ‫‪51-11‬‬ ‫‪01-6‬‬ ‫עד ‪5‬‬
‫שנים‬

‫הערה‪ :‬אין אף עובד בקבוצת ותק ‪. 21-25‬‬

 ‫היתרון לארגון שיש בו עובדים ותיקים הוא בכך שלעובדים הוותיקים יש ניסיון וידע רבים מאד‪,‬‬
‫עובדים וותיקים יודעים איך למקסם את אמצעי היצור ולהביא את החברה לתוצאות יותר‬
‫טובות‪ .‬יש להם נאמנות לחברה‪ .‬הם רואים את מקום העבודה כביתם השני‪ ,‬והנטייה שלהם‬
‫לעבור למקום עבודה אחר הרבה יותר נמוכה‪( .‬רונן‪ .)2016 ,‬מצד שני החיסרון הוא בכך שהקביעות‬

‫מעמידה הגנה נוקשה מדי לעובדי ציבור‪ ,‬גם כאשר אינם ראויים לה‪ ,‬ומספקת להם מעין חסינות‬
‫בפני פיטורים‪ ,‬אף במקרים בהם הוכח תפקוד כושל ואי התאמה לשירות למען הציבור‪( .‬מסמך‬
‫מדיניות קביעות וסיום העסקה בשירות המדינה‪.)2017,‬‬

‫השכלת עובדי המדפיס הממשלתי‪ :‬ל‪ 26-‬מהעובדים יש השכלה אקדמאית בעוד ל‪ 36-‬יש השכלה‬
‫תיכונית או פחות מזה (‪ 3‬עובדים)‪ ,‬יש לציין שרק ל‪ 7-‬מהם יש תעודת בגרות ו‪ 26-‬סיימו תיכון‬
‫בלבד‪.‬‬

‫השכלה‬
‫‪03‬‬
‫‪52‬‬
‫‪02‬‬
‫‪51‬‬
‫‪01‬‬
‫‪5‬‬
‫‪0‬‬

‫נתונים אלו מעידים על דרישות התפקיד לעבודות במדפיס הממשלתי בעת התחלת העסקתם‪ .‬כפי‬
‫שצוין רב העובדים בעלי ותק של למעלה מ‪ 25-‬שנה‪ ,‬בעת תחילת העסקתם‪ ,‬לא הייתה דרישה‬
‫לרמת השכלה מינימלית‪ ,‬אנשים פשוט התחילו לעבוד ולמדו את העבודה תוך כדי העבודה‪ ,‬כיום‬
‫למרות שהשכלתם אינה גבוהה אלו עובדים מסורים מיומנים מקצועיים ומומחים בעבודתם‪.‬‬

‫ארצות הלידה של העובדים‪ :‬מתחלקות ל‪ 42-‬צברים‪ 15 ,‬עובדים נולדו באירופה (פדרציה רוסית‬
‫ושכנותיה) ‪ 5‬ממדינות ערב (אירן‪ ,‬סוריה) מבחינת גוון תעסוקתי יש ‪ 2‬עובדים ממוצא ערבי ועובדת‬
‫אחת אתיופית‪.‬‬
 ‫עובדים לפי ארצות מוצא‬
‫‪54‬‬
‫‪04‬‬
‫‪53‬‬
‫‪03‬‬
‫‪52‬‬
‫‪02‬‬
‫‪51‬‬
‫‪01‬‬
‫‪5‬‬
‫‪0‬‬
‫ת‬ ‫רו‬ ‫רו‬ ‫קז‬ ‫צ‬ ‫ס‬ ‫מ‬ ‫י‬ ‫הפ‬ ‫ה‬ ‫ג‬ ‫אי‬ ‫אז‬ ‫או‬
‫ור‬ ‫סי‬ ‫ח סט מנ‬ ‫פת‬
‫ר‬
‫יה‬
‫ור‬ ‫רו‬ ‫שר‬ ‫דר‬ ‫ודו‬ ‫זיה‬
‫רו‬ ‫רביי רן‬ ‫קר‬
‫ה ל כיה‬ ‫יה‬ ‫ן‬ ‫קו‬ ‫אל‬
‫יה‬
‫צ‬ ‫ג'‬ ‫י‬ ‫א‬
‫נה‬
‫ב‬ ‫ה‬ ‫אן‬ ‫נה‬
‫ר‬
‫וס‬
‫ית‬

‫זכר‬ ‫נקבה‬

‫עפ"י אריאל(‪ ) 2013‬עובדים משמרים את הזהות העצמית של קבוצתם‪ ,‬אמנם קיימת חשיבות‬
‫בהכרת השונות בין הקבוצות השונות אבל יש לבנות מהתרבויות השונות הרמוניה ולקבל את‬
‫האחר ולהקפיד של ערכי שיווין וכבוד הדדי‪.‬‬

‫זכאי(‪ ) 2017‬מציינת כי השונות בין העובדים בארגונים רב תרבותיים מצריכה ממנהלים להבין‬
‫לעומק שיש פערים מנטאליים בין העובדים ויש צורך בשמירה על הייחודיות והשונות בין‬
‫התרבויות אך יחד עם זאת יש לייצור אחידות ארגונית‪ .‬זכאי ממליצה לעשות זאת ע"י מתן כבוד‬
‫לשונה (יצירת הווי על בסיס עדות‪/‬תרבות למשל)‪ ,‬ע"י פתיחות (למידת התרבויות השונות)‪,‬‬
‫הקשבה (להבנת האחר מחשבותיו ותחושותיו)‪ ,‬ושילוב‪ .‬יש ליצור תרבות ארגונית שתחזק את‬
‫תחושת השייכות והגאווה של העובדים בארגון עצמו ללא קשר לדת תרבות או מוצא‪ .‬יצירת‬
‫גאוות יחידה מטשטשת את הפערים על רקע רב תרבותיות‪.‬‬

‫העובדים במדפיס הממשלתי נוטים להתחבר עם עובדים מארצות המוצא שלהם לרב הם‬
‫מתחברים עם עובדים מאותו ארץ לידה‪ .‬קיימת במדפיס הממשלתי בעיה של הבדלי תרבויות‬
‫וקבוצות שמבוססות על בסיס תרבותי וארץ מוצא (הדבר מודגש שיתר שאת בעת מפגשים‬
‫שנערכים מחוץ למדפיס הממשלתי כגון ימי גיבוש שבהם ניתן לראות כל קבוצה בבירור)‪.‬‬

‫עיר מגורים‪ :‬רב עובדי המדפיס הממשלתי גרים בירושלים או סביבתה למעט ‪ 5‬עובדים שגרים‬
‫במרחק של כשעה ממקום העבודה‪.‬‬
 ‫עיר מגורים‬
‫‪53‬‬
‫‪03‬‬
‫‪52‬‬
‫‪02‬‬
‫‪51‬‬
‫‪01‬‬
‫‪5‬‬
‫‪0‬‬
‫נ‬ ‫י‬ ‫גב‬ ‫גב‬ ‫גב‬
‫;‬ ‫יל‬ ‫מע‬ ‫מוד‬ ‫בש‬
‫מ‬ ‫לוד‬ ‫רו‬ ‫הר‬ ‫בי‬ ‫אש‬
‫לה‬ ‫יעי‬ ‫ר‬ ‫י‬‫של‬ ‫ד‬ ‫א‬ ‫ז‬ ‫עת‬ ‫עון‬ ‫נ‬‫ת שמ ע ב‬ ‫דוד‬
‫ו‬‫אד‬ ‫מ‬‫ן‪-‬‬ ‫צ‬
‫ת‬ ‫ם‬ ‫ר‬ ‫אב‬ ‫חד‬
‫ה‬
‫מין‬
‫י‬ ‫ש‬
‫ים‬
‫מ‬ ‫כב‬ ‫יון‬ ‫שה‬
‫‪-‬‬‫ים‬
‫רע‬
‫ות‬

‫לסיכום ‪ ,‬ניתן לומר על עובדי המדפיס הממשלתי שהם עובדים ותיקים שמלווים את הארגון הרבה‬
‫שנים רובם החלו את עבודתם במדפיס הממשלתי בגיל מאד צעיר‪ .‬העובדים נאמנים‪ ,‬רובם ללא‬
‫השכלה גבוהה אולם הם אנשי מקצוע מהדרגה הראשונה בתחומים בהם הם עוסקים‪ .‬קיים ערב‬
‫רב של תרבויות במדפיס הממשלתי וכן פער בין דורי בין העובדים‪ ,‬על פערים אלו יש לגשר‪.‬‬

‫(‪ )2‬מערך משאבי אנוש‬

‫תאור מערך משאבי אנוש בארגון ‪-‬מטרות‪ ,‬יעדים ‪ ‬מס' עובדים‪ ,‬פונקציות ותפקידים‪ ,‬פעילות‬
‫עיקרית ‪ ‬פריסה גיאוגרפית ‪ ‬מהן קבוצות התפקיד העיקריות ‪ ‬פרופיל עובדים ‪ -‬מיהם? ‪ ‬י‬
‫מגדר‪ ,‬השכלה‪ ,‬ותק התפלגויות עפ" ‪ ‬דרגי ניהול ‪ ‬אופן ההתקשרות החוזית לאירגון ‪ ‬פירוט‬
‫צורות העסקה מיוחדות גרפים (מגדר‪ ,‬השכלה) ‪ ‬תרשים מבנה אירגוני‪ ,‬פונקציות‪  .‬להציג‬
‫משמעויות של הנתונים מה הנתונים מלמדים ‪ ‬טפסים ‪ /‬מסמכים חשובים ‪ ‬חלק ישולבו‬
‫בנספחים‬

‫מערך משאבי אנוש במדפיס הממשלתי אמון על כל מה שקשור לחיי העובד מרגע תחילת עבודתו‬
‫ועד לפרישתו לגמלאות ולווי הפורש בחייו בגמלאות‪ .‬לווי זה כולל קליטה‪ ,‬הדרכה‪ ,‬קידום‪ ,‬רווחה‪,‬‬
‫טיפול בפרט‪.‬‬

‫במחלקת משאבי אנוש ‪ 3‬עובדות‪ ,‬מנהלת תחום משאבי אנוש‪ ,‬מרכזת בכירה משאבי אנוש‬
‫ומרכזת משאבי אנוש‪ .‬העבודה במחלקה מתחלקת ביניהן לפי הפירוט שלהלן‪:‬‬

‫רכזת משאבי אנוש אחראית על כל נושא ההדרכה‪ ,‬פרסום מכרזי כ"א‪ ,‬גיוס עובדים‪ ,‬רווחה‪.‬‬

‫רכזת משאבי אנוש נמצאת בתפקידה כ‪ 8-‬שנים היא עובדת צעירה (בת ‪ )30‬ואם צעירה שבמהלך‬
‫ה‪ 3-‬שנים אחרונות שהתה פעמיים בחופשת לידה‪.‬‬
 ‫רכזת בכירה משאבי אנוש אחראית על נושא נוכחות עובדים‪ ,‬ונושאי פרט‪ .‬רכזת בכירה משאבי‬
‫אנוש הינה עובדת בעלת ותק של הרבה שנים‪.‬‬

‫מנהלת תחום משאבי אנוש אחראית על כל נושא התקינה‪ ,‬עבודה מול נציבות שירות המדינה‬
‫ואחראית על קידום הנושאים שבטיפולן של ‪ 2‬העובדות‪ .‬מנהלת משאבי אנוש הינה בעלת ותק של‬
‫שנתיים בלבד שכללו גם חופשת לידה בתוכם‪.‬‬

‫בנוסף ל‪ 3-‬העובדות יש מתנדבת שאחראית על טיפול בגמלאים של המדפיס הממשלתי‪ .‬שהיא‬

‫בעצמה גמלאית של המדפיס הממשלתי‪.‬‬

‫מערך משאבי אנוש במדפיס הממשלתי סבל ממחסור בכוח אדם במהלך השנים האחרונות‪,‬‬
‫מנהלת משאבי אנוש עזבה לפני ‪ 5‬שנים ואת מקומה מילא סגן מנהל המדפיס הממשלתי במשך כ‪-‬‬
‫‪ 3‬שנים ‪ ,‬לפני כשנתיים החלה בתפקידה מנהלת משאבי אנוש הנוכחית‪ .‬בנוסף בתקופת הקורונה‬
‫שהו ‪ 2‬מתוך ‪ 3‬עובדות המחלקה בחופשת לידה ביניהן מנהלת משאבי אנוש‪.‬‬

‫פרופיל העובדים רבים מהעובדים הגיעו למדפיס הממשלתי בשנות השמונים‪ ,‬תשעים והם בעלי‬
‫ותק רב בעבודה אלו עובדים מסורים‪ ,‬אחראיים‪ ,‬בעלי מוסר עבודה גבוה‪ .‬מכוון שאופי העבודה‬
‫הוא כזה שלעיתים יש מצבי לחץ אשר מחייבים עבודה בימי שישי‪ ,‬בימי חג העובדים מגויסים‬
‫למטרות ויש הזדהות מלאה עם מטרות הארגון‪ .‬עפ"י חכמי (‪ )2018‬המדדים החשובים ביותר‬
‫לעובד במקום עבודתו ושמעודדים אותו למחויבות לארגון ולתפוקות איכותיות הם‪:‬‬

‫העובד יודע מה מצופה ממנו בעבודתו‬

‫יש לעובד את הכלים לביצוע עבודתו‬

‫העובד מרגיש שניתנת לו הזדמנות לעשות את מה שהוא עושה הכי טוב‬

‫העובד חש שהוא מקבל הכרה על עבודתו‬

‫המנהל והארגון דואגים לו כאדם‬

‫העובד מרגיש לארגון יש עניין לעודד את התפתחותו המקצועית‬

‫העובד מרגיש שיש משקל לדעותיו‬

‫הייעוד ומטרות הארגון גורמות לעובד לחוש שעבודתו חשובה‬

‫לעובד יש חברים טובים במקום העבודה‬

‫מכאן עולה שהעובדים במדפיס הממשלתי חשים ככל הנראה כי רב המדדים שפורטו לעיל חלים‬
‫עליהם מאחר שהם מחויבים לארגון ולמטרותיו‪.‬‬

‫מצד שני העבודה ארוכת הטווח עם העמיתים יוצרת לעיתים סכסוכים חברתיים‪-‬אישיים‬
‫שנובעים גם מהבדלי תרבויות‪ .‬אולם ניתן לומר כי האמור לא משפיע על העבודה‪ ,‬הסכסוכים‬
‫האישים לא מתערבבים עם ביצוע העבודה‪.‬‬
 ‫בין הסיבות למוטיבציה הגבוהה של העובדים ניתן גם לכלול את התרבות בה גדלו ששואפת‬
‫למוסר עבודה גבוה וגם התמריץ שניתן לעובדים שבא לידי ביטוי בצורת שכר עידוד שמחושב לפי‬
‫הרף המקסימלי(‪ )33%‬בחישובי שכר עידוד‪.‬‬

‫דרגי ניהול במדפיס הממשלתי – ההנהלה בראשותו של מנהל המדפיס הממשלתי וסגנו מתחתם‬
‫מנהלי תחום לנושאי רכש‪ ,‬משאבי אנוש‪ ,‬ייצור‪ ,‬טכני ובטיחות‪ ,‬משאבים חומריים‪ ,‬אבטחת איכות‬
‫ומתחתם ממונים הכפופים למנהלי התחומים או הכפופים ישירות לסגן המנהל או למנהל‪.‬‬

‫פילוג לפי דרגות‬

‫‪41‬‬
‫‪21‬‬
‫‪01‬‬
‫‪8‬‬
‫‪6‬‬
‫‪4‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0‬‬
‫‪54 34 24 14 14 04 04 93 63 12 12 02 02 91 91 81 81 71 51 41‬‬
‫‪+‬‬ ‫‪+‬‬ ‫‪+‬‬ ‫‪+‬‬ ‫‪+‬‬ ‫‪+‬‬

‫זכר‬ ‫נקבה‬

‫דרגות בשירות המדינה מחולקות בין דרגות מנהליות ודרגות של אקדמאים יש הקבלה‪:‬‬

‫דרגה ‪ 17‬מינהלי= לדרגה ‪ 38‬במח"ר‬

‫דרגה ‪ 18‬מינהלי= לדרגה ‪ 39‬במח"ר‬

‫דרגה ‪ 19‬מינהלי= לדרגה ‪ 40‬במח"ר‬

‫התקשרות חוזית ‪ :‬רב עובדי המדפיס הממשלתי (למעט המועסקים בחוזים אישיים) שייכים‬
‫כמוכל עובדי המגזר הציבורי להסתדרות ולכן כפופים להסכמים קיבוציים‪.‬‬

‫במדפיס הממשלתי ל‪ 45-‬התקשרות העסקה דרך כתב מינוי (קביעות) ‪ 5 ,‬בחוזה אישי‪ 3 ,‬בחוזה‬
‫חיוני (משפטן‪ ,‬דפסים בטחוני)‪ ,‬חוזה בכירים ‪ ,1‬חוזה מומחים ‪ ,3‬משרת סטודנט ‪ ,1‬הרשאה‬
‫להעסקה ‪( 4‬עובדים שכרגע בתקופת ניסיון של שנתיים שסופה עוברים להעסקה דרך כתב מינוי )‪.‬‬
 ‫התפלגות צורת העסקה‬
‫‪54‬‬
‫‪04‬‬
‫‪53‬‬
‫‪03‬‬
‫‪52‬‬
‫‪02‬‬
‫‪51‬‬
‫‪01‬‬
‫‪5‬‬
‫‪0‬‬
‫סטודנט‬ ‫הרשאה‬ ‫‪ 78‬כתב מינוי‬ ‫חיוני‬ ‫חיוני ‪-‬‬ ‫חוזה‬ ‫חוזה‬
‫להעסקה‬ ‫משפטנים‬ ‫מומחים‬ ‫בכירים‬

‫ניתן לראות כי רב העובדים מועסקים בכתב מינוי קרי קביעות‪ .‬מסמך מדיניות קביעות וסיום‬
‫העסקה בשירות המדינה שפורסם ע"י נציבות שירות המדינה(‪ )2017‬מתמקד בנושא הקביעות‬
‫במגזר הציבורי מתוך המסמך עולה כי אחד המושגים המזוהים ביותר עם השירות הציבורי הוא‬
‫מוסד הקביעות‪ .‬רבים רואים בו כאחד החוליים של השירות הציבורי‪ ,‬עקב התפיסה כי לא ניתן‬
‫לפטר עובד קבוע בשירות המדינה‪ ,‬ולאור הסברה‪ ,‬השגויה‪ ,‬כי הקביעות נועדה להעניק ביטחון‬
‫תעסוקתי לעובד ולהבטחת מקום עבודתו עד לפרישה‪ .‬ייתכן כי תפיסה זו נכונה בחלק ממקומות‬
‫העבודה בשירות הציבורי הרחב‪ .‬אולם‪ ,‬בשירות המדינה מקורה של הקביעות הוא בכינונו של‬
‫המינהל הציבורי המקצועי‪ ,‬כפי שהתפתח באנגליה ובארצות הברית‪ ,‬והיא נועדה לאפשר לפקידים‬
‫המקצועיים לקבל החלטות ענייניות‪ ,‬נטולות שיקולים זרים ופוליטיים‪ ,‬לטובת האינטרס הציבורי‬
‫של כלל האזרחים‪ .‬ובנוסף‪ ,‬מתן שירות באמצעות עובדים בעלי קריירת התמד נועד להבטיח הן‬
‫את היכולת להפעיל ולספק שירותים ציבוריים ללא הפסקות גם בעת חילופי שלטון‪ ,‬והן את‬
‫הנכונות לשמר ולנצל את ה"זכרון המוסדי" הקיים בארגון‪.‬‬

‫יש לציין שכללי הקביעות לא פותחו באמצעות חקיקה‪ ,‬לא מכוח דיני החוזים הרגילים‪ ,‬ואף לא‬
‫מכוח יחסי עבודה קיבוציים‪ .‬למונחים "קביעות בעבודה" או "עובד קבוע" אין הגדרה בחקיקה‬
‫העומדת בתשתית שירות המדינה‪ .‬אף בתקשי"ר שהוא תקנון השירות אין הסבר או הגדרה‬
‫לקביעות של עובד‪.‬‬

‫קיימות שלוש סיבות שבהם ניתן לפטר עובד‪:‬‬

‫פיטורי משמעת הנובעים מבעיות משמעת של העובד‬ ‫‪.1‬‬

‫פיטורי צמצום ופיטורים כלכליים‬ ‫‪.2‬‬
‫פיטורים בשל אי התאמה הנובעת מסיבות מקצועיות או בשל סיבות בריאותיות‬ ‫‪.3‬‬

‫למרות האמור ניתן לראות שאחוז הפיטורים בשנת ‪ 2018‬בשירות המדינה עומד על ‪ 0.1%‬שהינו‬
‫אחוז מאד נמוך גם בהשוואה למדינות אחרות ( בשירות המדינה הבריטי ממוצע בשנים ‪2009-‬‬
 ‫‪ 2015‬עמד על ‪ ,8.2%‬בפינלנד ‪ ,11%‬ובהולנד ‪( )7.4%‬תובל ורוטמן‪ .)2020 ,‬מכאן עולה כי יש אמת‬
‫במיתוס כי קביעות בשירות המדינה מגינה על העובד מפני פיטורין ולא אחת גם עובד שאינו יעיל‬
‫לארגון מושאר בארגון למרות חוסר יעילותו הנחה זו לא פסחה על עובדי המדפיס הממשלתי ולא‬
‫אחת נראה כי יש עובדים שללא מוסד הקביעות לא היו יכולים לשרוד בארגון‪.‬‬

‫להשלים מאביה‪ :‬יעדים‪ ,‬קשיים‪ ,‬ניתוח של עובדי המדפיס הממשלתי‪.‬‬

‫‪ .3‬איסוף נתונים‬

‫שיטת איסוף הנתונים מסמכים ‪ ,‬פירוט וסקירה של שיטת איסוף הנתונים ( ‪ . ‬ראיונות מרחוק)‬
‫יתרונות וחסרונות ‪ ‬להקדיש מחשבה לשאלות ‪ ‬להתייחס לדברים בניתוח‬

‫שיטת איסוף הנתונים בעבודה זו התבססה על בחינת התהליך שנעשה בפועל לקביעת עובדים‬
‫חיוניים ושאינם חיוניים ע"י ראיונות עומק עם מקבלי ההחלטות‪ ,‬ע"י העברת שאלונים ‪,‬ע"י‬
‫איסוף מסמכים רלוונטיים לנושא וע"י סקירת ספרות מקצועית וסקירה באינטרנט‪.‬‬

‫הוכן ציר זמן שכלל את האירועים שאירעו בכל נקודת זמן במשבר הקורונה נבדקה ההכנה‬
‫וההיערכות שנעשתה במדפיס הממשלתי ע"י ראיונות עומק עם מנהל המדפיס הממשלתי וסגנו‪,‬‬
‫מנהלת משאבי אנוש וכן מנהל מחלקת הייצור והתקבלה תמונה על מה שנעשה בפועל‪.‬‬

‫השאלות לראיונות מוקדו בהבנת התהליכים שנעשו‪ ,‬בבחינת תהליך קבלת ההחלטות‪ ,‬ובשאלה‬
‫האם ניתן היה לבצע את הדברים אחרת שממה שנעשה בפועל‪ .‬הרציונל שעמד מאחורי השאלון‬
‫היה שלא שהמידע הזה ישנו רק בקרב מקבלי ההחלטות‪.‬‬

‫הראיונות להבדיל משאלון‪ ,‬מותאם לסוג הנשאלים כך מתאפשר הבנה יותר עמוקה של הנושא‬
‫הנחקר באופן אישי וניתן להגיע לעומקים שלא היו עולים בשיטות מחקר אחרות‪ ,‬הריאיון מאפשר‬
‫לחדד תשובות ולקבל הבהרות נוספות ומאפשר לפרוס את הדיון לכוונים שונים ומגוונים‬
‫וכתוצאה מכך מאפשר חשיפה של נושאים שונים ומגוונים ובלתי צפויים הריאיון שמתבצע אחד‬
‫לאחד אף מעניק למרואיין תחושת חשיבות ומוביל למעורבות ומחויבות‪ .‬לראיון קיימים שני‬
‫חסרונות האחד שהמראיין יכול להשפיע על המרואיין בעצם דמותו ונוכחותו והשני שיכולת‬
‫ההכללה מוגבלת בהשוואה לקבוצה שעונה על שאלונים או קבוצות מיקוד כאן מדובר על דעתו של‬
‫אדם יחיד שלא בהכרח משקפת את דעת הרוב‪ ( .‬אלמוג‪.)2013 ,‬‬

‫הועברו שני סוגי שאלונים‪ ,‬האחד לעובדים שהוגדרו חיוניים והשני לעובדים שהוגדרו לא חיוניים‪.‬‬
‫הועברו ‪ 15‬שאלונים מכל סוג‪ .‬לשאלונים ענו ‪ 5‬גברים ו‪ 16-‬נשים‪ ,‬הגיל הממוצע של המשיבים ‪,50‬‬
‫ל‪ 12-‬השכלה תיכונית ול‪ 9-‬השכלה אקדמאית‪ 7 ,‬מתוכם מנהלים ו‪ 14-‬עובדים והוותק הממוצע‬
‫בעבודה עמד על ‪ 21‬שנים‪.‬‬

‫השאלות שהרכיבו את השאלון כללו בעיקר שאלות בנוגע לתחושות של העובדים בקשר להחלטה‬
‫שנעשתה לגביהם(חיוני‪/‬לא חיוני)‪ ,‬וגם שאלות פתוחות לאחר מענה על שאלה סגורה לצורך הבנה‬
‫יותר מעמיקה של התשובה שנבחרה‪ .‬מטרת השאלונים הייתה לשקף את הלך הרוח בשטח ולקבל‬
‫משוב מהעובדים על התהליך שנעשה‪.‬‬

‫את השאלון קל וזול להפיץ‪ ,‬ניתן לקבל תוצאות לשאלון ממספר רב של נחקרים בזמן‪  ‬קצר‬
‫השאלון אנונימי ‪ .‬לאור העובדה שהשאלות מובנות ניתן לצמצם את השפעת החוקר על הנחקר‬
‫וכך אחוז הטעויות קטן והמהימנות עולה בנוסף קל לנתח את התוצאות של השאלון‪ .‬החיסרון‬
‫שעיקרי של שאלון הוא בכך שהתשובות לרוב הן תשובות סגורות שלא מאפשרות הבעת שאלות‬
‫סגורות שלא מאפשרות להגיע‪ ‬למידע נוסף שלעיתים הוא בעל משמעות חשובה ביותר לנושא‬
‫הנחקר‪ ,‬יתכן ויהיו קשיים טכניים במילוי השאלון כגון קושי בשפה‪ ,‬יתכן שהמשיבים לא יענו על‬
‫השאלון בכובד ראש וברצינות (קניאל‪.)1997 ,‬‬

‫בנוסף נאספו מסמכים רלוונטיים לנושא כגון הנחיות של נציבות שירות המדינה‪ ,‬סכומי דיונים‬
‫שנערכו בנושא‪ .‬נערכה סקירה ספרותית לנושאים הרלוונטיים בעבודה זו כגון מוטיבציה‪ ,‬העצמה‪,‬‬
‫אמון וכן נאסף חומר מהאינטרנט‪.‬‬

‫פרק ב ' ‪ -‬הצגת הבעיה ועיקרי המימצאים תוך התייחסות לספרות המקצועית לנושא הנבחר‪.‬‬

‫פרק ב'‪ :‬ממצאים ‪ ‬תיאור התהליך הנבחר ‪ /‬בעיה נבחרת ‪ ‬התייחסות הספרות המקצועית‬
‫לנושא‪  .‬בחלק זה יופיעו חלק מהפריטים הביבליוגרפיים‪  .‬הקפדה על כללי ציטוט ‪ ‬הערכה‬
‫ביקורתית של הפעילות (בהתייחס לספרות המקצועית‪ ,‬להציג עקרונות פעולה) לפרט איך הספרות‬
‫המקצועית מתייחסת לדברים‪  .‬מה צריך להיות לפי הספרות המקצועית‪  .‬להתייחס לעקרונות‬
‫פעולה מרכזיים‬

‫משבר הקורונה‬

‫בסוף דצמבר ‪ 2019‬התפרץ בסין נגיף הקורונה ובתוך שבועות ספורים התפשט למדינות רבות‬
‫ברחבי העולם‪ .‬קצב ההדבקה המהיר יחסית ושיעור התמותה הגבוה ביחס לחולים הובילו מדינות‬
‫רבות לנקוט בצעדי בידוד והסגר על האוכלוסייה אשר הובילו להשבתה חלקית של ענפי כלכלה‬
‫רבים‪.‬‬
‫ב‪ 27.2.2020-‬אובחן החולה הראשון בישראל‪ .‬ב‪ 16-‬במרץ נקבעו תקנות לשעת חירום לפיהן יוותרו‬
‫בעבודה כ‪ 30%-‬מהעובדים במגזר הציבורי‪ ,‬מלבד שירותים חיוניים‪ .‬צעד זה הוביל ליציאה של‬
‫מאות אלפי עובדים לחופשה ללא תשלום ולגידול חד בכמות דורשי העבודה (קפלינסקי‪ ,‬צדיק‬
‫‪ .) 2020‬במגזר הציבורי היו עובדים שהוגדרו כחיוניים‪ ,‬היו שהוצאו לחל"ת‪ ,‬היו שעברו לעבודה‬
‫מהבית והיו שהוצאו ל"חופשת קורונה" שחולקה לשני תקופות‪ .‬התקופה הראשונה בין‬
‫התאריכים ‪ 22.3.2020-18.4.2020‬שבה העובדים קיבלו שכר על חשבון ימי החופשה הצבורים‬
‫שלהם ( תקנות שעת חירום‪ )2020-‬ובתקופה השנייה בין התאריכים ‪ 19.4.2020-2.5.2020‬שבה ימי‬
‫החופש הצבורים התחלקו מחצית על חשבון העובד ומחצית על חשבון המעסיק‪.‬‬

‫המדפיס הממשלתי אשר מוגדר כמפעל חיוני וקיבל אישור חריג בהתאם לתקנות שעת חירום‬
‫למכסה של ‪ 60%‬עובדים חיוניים (החלטה מספר ‪ 4912‬של הממשלה מיום ‪.)21.3.2020‬עובדים אלו‬
‫(‪ 40‬עובדים) הורשו להמשיך בעבודה ואילו שאר העובדים (‪ 20‬עובדים) הוצאו לחופשת קורונה‪.‬‬
‫(להוציא ‪ 2‬נשים ששהו בחופשת לידה)‪.‬‬

‫משבר הקורונה הביא אתו מעבר לאי ודאות גם התנהלות והחלטות בנושאים חדשים שלא עלו‬
‫מעולם כגון ההחלטה מיהו עובד חיוני ומי לא בנוסף קבלת ההחלטות נעשתה בתנאי אי ודאות‬
‫ובלחצים גדולים ‪ .‬עבודה זו בוחנת את תהליך של הגדרת עובדים חיוניים בזמן חירום במדפיס‬
‫הממשלתי להחלטה זו יש משמעויות רבות מבחינת העובדים והן מבחינת הארגון‪.‬‬

‫היערכות המדפיס הממשלתי למשבר הקורונה‬

‫ביום ‪ 8.3.2020‬כנס מנהל המדפיס הממשלתי את כלל העובדים לשיחה בנושא היערכות למגפת‬
‫הקורונה ‪ ,‬במועד זה מערך הייצור של המדפיס הממשלתי נמצא בשיא הפקת בחינות הבגרות‬
‫לקיץ‪ .‬לאור האמור‪ ,‬היה צורך להכין את העובדים לאפשרות שתהיה עבודה בשעות לא שגרתיות‬
‫לצורך סיום העבודה בלוחות הזמנים הנדרשים‪ .‬במעמד זה הודיע מנהל המדפיס הממשלתי על‬
‫ההיערכות מבחינת חומרי חיטוי וניקוי שנדרשים ( הצבת נקודות מרכזיות למיכלי אלכוג'יל‬
‫וכדומה)‪.‬‬

‫בנוסף נפתחה קבוצת ווטסאפ לכלל העובדים (עד היום היו קבוצות למחלקות השונות ולמנהלים‬
‫בלבד)‪ .‬בקבוצה זו הועברו עדכונים‪ ,‬הנחיות‪ ,‬עדכונים שוטפים בנושא הקורונה(תמונת מצב של‬
‫המחלה)‪ .‬מנהלי הקבוצה הם שהורשו להפיץ הודעות בקבוצה אבל לפני חג פסח נפתחה הקבוצה‬
‫למשלוח הודעות ע"י כלל העובדים‪(.‬בהתחלה הקבוצה הייהת פתוחה לתגובות ע"י כלל החברים‬
‫אולם לאור ניצול לרעה של הפלטפורמה הוחלט שרק מנהלי הקבוצה יורשו לפרסם בה)‪.‬‬
 ‫במקביל לשיתוף העובדים‪ ,‬הוחל בביצוע הליך רכש מקיף של הצטיידות בחומרי גלם וכן רכישת‬
‫חומרי חיטוי‪ ,‬מסיכות והנחיית צוות הניקיון לביצוע חיטוי מקיף בכל המפעל‪.‬‬

‫הוחל תהליך הכנת רשימות של עובדים חיוניים שימשיכו בעבודתם ורשימת עובדים שאינם‬
‫חיוניים שיצאו לחופשת קורונה‪.‬‬

‫תהליך הגדרת עובדים חיוניים ועובדים שאינם חיוניים‬

‫על פי הנחיות נציבות שירות המדינה הוחל בהכנת רשימת של עובדים חיוניים‪ .‬הנהלת המדפיס‬
‫הממשלתי בשילוב עם מנהל מחלקת הייצור דנו והחליטו לגבי כל עובד ועובד האם הוא חיוני‪.‬‬
‫בנוסף הוזמן כל מנהל מחלקה לדון ולהחליט יחד עם ההנהלה על חלוקת העבודה של העובדים‬
‫במחלקתו‪.‬‬

‫קבלת ההחלטות המרכזית התבססה על מצב וצפי העבודות שיש למחלקת הייצור היות והמשבר‬
‫אירע בחודש מרץ‪ ,‬זהו חודש מאד לחוץ במחלקת הייצור מאחר שהחל מחודש זה מופקים מבחני‬
‫הבגרות למשרד החינוך‪ .‬על הנהלת המדפיס הממשלתי היה להחליט על כ‪ 40-‬עובדים שימשיכו‬
‫את עבודתם (מתוך סה"כ ‪ 62‬עובדים)‪ .‬לאור הצורך החיוני בהמשך העבודה‪ ,‬כל מערך הייצור‬
‫הוכנס לרשימת העובדים החיוניים‪.‬‬

‫במקביל לצורך רציפות תפקודית נבחר עובד אחד מכל מחלקה שיוכל לתת מענה בשעת הצורך על‬
‫הנושאים שהמחלקה אמונה עליהם‪ .‬העובדים היו מהמחלקות הבאות‪ :‬משאבים חומריים‪,‬‬
‫רכש‪ ,‬מחשוב‪ ,‬אבטחת איכות‪ ,‬טכני ובטיחות‪ ,‬משאבי אנוש‪.‬‬

‫קריטריון נוסף שנלקח בחשבון בבחירת עובדים חיוניים היה גיל העובד‪ .‬בכדי שלא לסכן את‬
‫העובדים הוחלט באופן גורף שעובדים מעל לגיל ‪ 60‬לא ימשיכו בעבודתם וייצאו לחופשת קורונה‪.‬‬

‫כל המנהל יידע את עובדיו בדבר ההחלטה לגבי כל אחד ואחד מהם‪.‬‬

‫בנוסף לעובדים החיוניים שהוגדרו‪ ,‬היו עובדים שעבודתם אפשרה להם להמשיך לעבוד מהבית‪.‬‬
‫הם הונחו להמשך עבודה מהבית‪ ,‬מבחינתם זו היה המשך עבודה לכל דבר ועניין רק מהבית‪ .‬זו‬
‫הייתה פעם ראשונה שאפשרות כזו אושרה ע"י נציבות שירות המדינה‪ .‬לעובדים שהונחו לעבוד‬
‫מהבית סופק הציוד המתאים להמשך עבודתם‪.‬‬

‫ביום ‪ 19.3.2020‬לאחר הכנת הרשימות הונחו העובדים לפי מה שהוחלט אולם הנחיות שהגיעו‬
‫מהנציבות שינו את חלק מההחלטות ברגע האחרון ולעיתים בהפתעה מוחלטת לעובדים‪:‬‬
‫שינוי מספר העובדים שקיבלו אישור לעבודה מהבית ירד ל‪ 4-‬בלבד כך שנוצר מצב בו היו‬ ‫‪.1‬‬
‫עובדים שידעו שהם ממשיכים לעבוד מהבית ובמקום זאת הם יצאו לחופשת קורונה‪.‬‬
‫חלק מההיערכות במספר מחלקות הייתה שתתאפשר עבודה ברוטציה כלומר כל עובדי‬ ‫‪.2‬‬
‫המחלקה יגיעו לעבוד אולם כל פעם מישהו אחר אולם נציבות שירות המדינה החליטה‬
‫שהרשימה של עובדים חיוניים שהוגשה היא סופית ולא ניתנת לשינוי או להחלפה בין‬
‫עובדים כך שאופציה זו של רוטציה נפלה מהפרק וכך מצאו את עצמם עובדים שהיו‬
‫אמורים לעבוד בחופשת קורונה‪.‬‬

‫העובדים שהוגדרו לא חיוניים חזרו לעבודה סדירה ביום ‪.3.5.2020‬‬

‫ניהול משבר‬

‫משבר הקורונה יצר משבר בארגון‪ ,‬זהו משבר מסוג חדש שאף ארגון לא חווה‪ .‬ראשית עלינו להבין‬
‫שמדובר במצב של משבר בארגון ‪ ,‬אמנם זה משבר מסוג חדש שלא חוונו אותו מעולם אולם‬
‫העקרונות לניהולו זהים‪ .‬מדובר על משבר שבו קיימת אי ודאות רבה ההחלטות שנלקחות הן‬
‫בהתאם לאירועים‪ ,‬זהו אירוע מתגלגל וההחלטות נלקחו בהתאם‪(.‬מקורות‪)...‬‬

‫הגדרת משבר וניהול משבר‬

‫משבר הוא אירוע לא צפוי שיש לו את הפוטנציאל לאיים על התפקוד ואף הקיום של הארגון‪ .‬משברים‬
‫מתחלקים למשברים שקשורים לטבע (כמו אסונות טבע‪ ,‬מגיפות וכדומה)‪ ,‬ומשברים שקשורים לבני אדם‬
‫(כמו תקלה טכנית חמורה‪ ,‬ביצוע של פשע מתוך הארגון וכך הלאה)‪ .‬למשבר יש השפעה על היציבות של‬
‫הארגון‪ .,‬מבחינת ההנהלה‪ ,‬למשבר יכולות להיות השפעות פסיכולוגיות על העובדים‪ ,‬מלחץ ועד לחרדות‪,‬‬
‫דבר שגם ישפיע בסופו של דבר על התפקוד של הארגון‪ .‬משבר הוא לא בהכרח אסון לארגון אלא יכול‬
‫להוות הזדמנות לצמיחה לארגון‪)Harwati, 2013( .‬‬

‫ניהול אפקטיבי של משבר מתחלק לשני צעדים‪ :‬בחירת אסטרטגיות יחד עם בחירת סגנון מנהיגות‪ ,‬וקביעת‬
‫התפקוד של אנשי הארגון‪ .‬בהקשר של תפקוד אנשי הארגון‪ ,‬התקשורת היא קריטית‪ .‬חשוב מצד אחד‬
‫להציג לעובדים את המצב האמיתי והכיוון של הארגון בעת החדשה הזו ולדאוג לכך שתהיה להם את כל‬
‫האינפורמציה‪ .‬מצד שני חשוב להקשיב לעובדים ולתת להם יכולת לעצב את הכיוונים‪ ,‬יש לעודד אותם‬
‫לחשוב ולהציע רעיונות‪ .‬בתקופות של חוסר בטחון‪ ,‬הארגון צריך מנהיג עם כישורים מתאימים‪ :‬המנהיג‬
‫צריך לזכות באמון של העובדים‪ ,‬להיות אוטנטי ובעל יכולת הנהגה‪ .‬הוא צריך להיות מסוגל לפתח‬
‫מוטיבציה אצל העובדים‪ .‬וחשוב מאוד שתהיה לו תקשורת גלויה עם העובדים‪" .‬מנהיגות כריזמטית"‬
‫תוארה על ידי חלק מהחוקרים כסגנון מתאים לתקופה זו‪ ,‬כיוון שמנהיג כריזמטי יכול להוביל את‬
‫העובדים ואת הארגון לשינויים חיוביים‪ ,‬בתנאי כמובן שהמנהיג מסור ונאמן לארגון (ולא משתמש במשבר‬
‫כהזדמנות לקדם את עצמו)‪ .‬סגנון מנהיגות נוסף שמופיע בהקשר הזה הוא מנהיגות מעצבת‪ ,‬שיכולה להפוך‬
‫מצב משבר לקרש קפיצה עבור הארגון‪)Harwati, 2013( .‬‬
 ‫מהו משבר? משבר הוא מצב בו הארגון מאבד את האיתנות שלו‪ -‬את הבטחון הקיומי‪ ,‬הבטחון‬
‫הקיומי מייצג את יכולת ההתמודדות של הארגון‪ .‬ההנהלה הבכירה בעת משבר נמצאת בחוד‬
‫החנית היא מצופה לתת מענה לביטחון הקיומי האנושי והפסיכולוגי השורר בארגון‪ ,‬כאשר‬
‫ההנהלה בעצמה חווה את אותו ערעור שנוצר בארגון כתוצאה מהמשבר (בלום‪ ,‬סיגל‪ .)2009 ,‬נראה‬
‫כי הנהלת המדפיס הממשלתי עמדה בחוד החנית ונתנה מענה הולם לעובדי הארגון‪.‬‬

‫עפ"י יועצי חברת מקינזי (ד'אוריה ודה סמט‪ , )2020 ,‬חברת הייעוץ הגדולה בעולם‪ ,‬מגפת הקורונה‬
‫יצרה אתגר לדרך תגובה למנהלים לא ניתן היה יכולת לחזות אותה‪ ,‬התרחישים השתנו‬
‫במהירות ‪ ,‬יצרו אי וודאות שהובילה לחוסר התמצאות ותחושה של איבוד שליטה ומועקה רגשית‪.‬‬
‫לא ניתן היה לפעול על פי תרחישים שהוכנו מראש לחירום הייתה אי הכרות ואי ודאות במשבר‬
‫זה‪ .‬היה צורך לפעול במגוון של פעולות בין אם מאולתרות בין אם מהלכים זמניים (עבודה‬
‫מהבית) התאמות לעסק ופרקטיקות חדשות‪ .‬עפ"י יועצי חברת מקינזי במצב זה יש לבצע את‬
‫הפעולות הבאות‪:‬‬

‫הקמת צוותים למשבר ‪ -‬על מנת למקסם את האפקטיביות בניהול משבר‪ ,‬יש להרחיב את‬ ‫‪.1‬‬
‫מעגל המנהלים‪ ,‬קבוצה קטנה של מנהלים ברמה גבוהה לא יכולה לאסוף מידע ולקבל‬
‫החלטות ביעילות לכן כדאי להרחיב את מעגל ולכלול בו מנהלים מדרגות נוספות‪.‬‬
‫במדפיס הממשלתי אכן הוחלט מעגל מקבלי ההחלטות וכלל גם את מנהל מחלקת הייצור‬
‫ומנהלי המחלקות כאדר עלו נושאים רלוונטים למחלקתם‪.‬‬
‫הקמת ארכיטקטורה לקבלת החלטות – יש לודא כי שרשרת הפיקוד ברורה וכי‬ ‫‪.2‬‬
‫ההחלטות מתקבלות ע"י האנשים המתאימים בארגון‪.‬‬
‫במדפיס הממשלתי שרשרת הפיקוד ברורה ומובנת לכלל העובדים בארגון‪.‬‬
‫קבלת החלטות בתוך חוסר ודאות‪ -‬הפוגה‪ -‬הערכה‪ -‬ציפיה‪ -‬פעולה‪ -‬יש להמתין לקבל‬ ‫‪.3‬‬
‫מירב העובדות לפני שנקבעת פעולה‪ .‬היות ויש הפתעות ואי ודאות‪ ,‬רצוי לא לפעול רק‬
‫בתאם לאינטואיציה אלא לאסוף מידע מתמיד לבצע ערכת מצב ואז לפעול‪ .‬כאשר‬
‫הפעולה צריכה להיות נחושה וגלויה שבונה אמון‪.‬‬
‫ההנהלה פרסמה הנחיות ברורות ולא זגזגה בהנחיות שסתרו אחת את השנייה ועל כן‬
‫יצרו אמון בקרב העובדים‬
‫הפגנת אמפתיה‪ -‬במשבר זה מעבר לצד הכלכלי קיים הצד הקיומי של מה יקרה אם‬ ‫‪.4‬‬
‫אחלה? או משהו ממשפחתי יחלה? לכן חשוב הטיפול והדאגה עצמה לחיי אדם‪.‬‬
‫ההנהלה הפגינה דאגה לעובדים ויצרה עמם קשר בעיקר לאלו ששהו בחופשת קורונה אך‬
‫לא רק‪ ,‬ההנהלה נערכה למצב בו לא תהיה תחבורה ציבורית והעובדים לא יוכלו להגיע‬
‫ויצרה קשר עם חברת מוניות שתביא את העובדים‪.‬‬
‫תקשורת יעילה ‪ -‬שקיפות היא התפקיד של מנהיגים במשבר ולכן נושא התקשורת חשוב‬ ‫‪.5‬‬
‫ביותר יש להיות ברור ושקוף ולחלק את הידע שקיים ולשמור על תקשורת פתוחה‪ .‬יש‬
‫להשתדל ולהימנע מהשהיית פרסום הודעות עד לקבלת עובדות נוספות על מנת לקבל‬
‫החלטות‪. .‬‬
‫הנהלת המדפיס הממשלתי נהגה בשקיפות מלאה עם העובדים ועם כל המידע שפורסם‪.‬‬
 ‫עולה כי הנהלת המדפיס הממשלתי התנהלה על פי המודלים השונים לניהול משברים הוחלט על‬
‫צוות ניהול‪ ,‬ואחראי על נושא הקורונה‪ ,‬העובדים קיבלו עדכונים בשוטף‪ ,‬וההנהלה נבגה בגמישות‬
‫תוך ניצול המשבר להעברת עובדים לעבודה מהבית‪.‬‬

‫משמעויות בעקבות תהליך בחירת עובדים חיוניים ולא חיוניים‬

‫אחד הדברים הראשונים שקרו עם תחילת המשבר הוא החלוקה לעובדים חיוניים ולא חיוניים ‪,‬‬
‫כל מעסיק היה צריך להגיע להחלטות דומות בנוגע לעובדיו ולהחליט על סמך תרומת העובד‬
‫לחברה ובהתאם לצרכיה‪ ,‬מי חיוני וימשיך לעבוד‪ ,‬ומי ישלח הביתה‪( .‬ברק כהן‪.)2020 ,‬‬

‫השאלה מי חיוני לעבודה ומי לא‪ ,‬פגעה אנושות ביחסי העבודה רבים חשו שהם חיוניים יותר‬
‫מהאדם שנשאר יושב ועובד במשרד לידם‪ .‬תחושת המרמור שנגרמה לעובדים ה"לא חיוניים" מן‬
‫הסתם תיגבה מחיר כבד במוטיבציה של העובדים ויכולת שיתוף הפעולה ביניהם (וינטר‪.)2020 ,‬‬

‫מהשאלונים שהועברו לעובדי המדפיס הממשלתי שהוגדרו שלא חיוניים עולה כי העובדים הביעו‬
‫את אכזבתם ותסכולם מאי בחירתם כעובדים חיוניים‪ .‬לעומתם העובדים החיוניים ראו הבעת‬
‫אמון והערכה מצד ההנהלה על בחירתם לעובד חיוני‪.‬‬

‫מוטיבציה של עובדים‪ :‬הפעלת או הנעת עובדים היא פעולה מכוונת של מנהל להמריץ את‬
‫העובדים לעבוד ומטרתה לגרום לעובדים הכפופים לו לבצע משימה מוגדרת‪ .‬ההנעה היא להביא‬
‫את העובד לעשיה מתוך רצון ללא צורך בכפיה או בלחץ כאשר העובד מבצע את עבודתו מתוך‬
‫מוטיבציה ורצון האפקטיביות שלו עולה והוא מגיע לרמת הישגים גבוהה(הוצאת מורן)‪.‬‬

‫הגורמים שמשפיעים על מוטיבציה בעבודה עפ"י קופר‪-‬רובין(‪ )2013‬הם‪:‬‬

‫הצורך לספק מגוון צרכים ביניהם צרכי קיום ‪ ,‬צרכי השתייכות‪ ,‬צורך בבטחון ובהערכה‪ ,‬צרכי‬
‫הגשמה הצורך במשמעות בהצלחה ובהישגים‪.‬‬

‫מוטיבציה מורכבת גם ממידת שביעות הרצון מהעבודה‪ ,‬עובדים שמרגישים שעבודתם מענינית‪,‬‬
‫שמוטלת עליהם אחריות בעלי מוטיבציה יותר גדולה‬

‫מוטיבציה מושפעת מתחושה של הוגנות אנשים רואים קשר בין התשומות לבין התגמולים‪.‬‬

‫ציפיה להשגת תוצאות‪ -‬לאנשים תהיה מוטיבציה כאשר בצוע המטלה יביא לתוצאות בעלות ערך‬
‫בעיניהם‪.‬‬

‫הקשר בין מטרות לבין מוטיבציה לביצוע‪ -‬מטרות ברורות יניעו את העובד לפעול להשגתן‪.‬‬
 ‫אמונת המנהל‪ -‬גישה ניהולית המבוססת על אמונה בעובדים תוביל ליצירת מעורבות ולקיחת‬
‫אחריות ניהול משתף והשקעה בפיתוח העובדים אף הם יגדילו את המוטיבציה של העובד‪.‬‬

‫גולן(‪ ) 4201‬מציין את ששת הכלים להנעת עובדים שהם שייכות לצוות‪ ,‬האצלת סמכויות‪ ,‬הכרה‬
‫והוקרה‪ ,‬תגמול‪ ,‬כבוד והטלת משימות שאותן העובד יוביל‪.‬‬

‫לאור האמור‪ ,‬אם אתה אומר לעובד שהוא אינו חיוני נעשית פעולה הפוכה במקום לגייס אותו‬
‫ולעורר בו מוטיבציה ורצון לעבוד אתה נוטע בעובד תחושות של כעס ואכזבה וממקום זה לא‬
‫תצמח מוטיבציה‪ .‬ולמרות האמור לעיל‪ ,‬מהשאלונים עולה כי המוטיבציה הכללית של העובדים‬
‫לא נפגעה (מלבד עובד אחד שציין חוסר מוטיבציה בשאלה איך הרגשת כשחזרת לעבודה במאי)‪.‬‬
‫ורובם ציינו בשאלון שהם שמחים לחזור לעבודה‪.‬‬

‫העצמת עובדים ‪ :‬העצמה מוגדרת כאמנות של הרחבת היכולת והכישרון של אנשים ע"י זה‬
‫שמעניקים להם תחושה על ערך עצמי ושל פוטנציאל‪ .‬העצמה מסייעת לשיפור תחושת הבטחון‬
‫העצמי‪ ,‬תחושת שביעות הרצון וסיפוק עצמי‪ ,‬היא מחזקת את הזהות הארגונית‪ ,‬תורמת לטיפוח‬
‫אקלים ארגוני חיובי‪(.‬יהב ‪.)2006‬‬

‫העובדים שהוגדרו כחיוניים ללא ספק חשו העצמה הם הביעו העצמה זו בתחושותיהם ("הרגשתי‬
‫מצוין נחוץ וחיוני") היו גאים במקום עבודתם‪ ,‬הרגישו מוערכים וחשובים‪.‬‬

‫הוגנות‪ :‬אחד השיקולים של עובד בבחירת מקום עבודה וגם במהלך עבודתו היא מידת ההוגנות‬
‫של מקום העבודה כלפי עובדיו‪ .‬הוגנות וצדק זו פרוסה על פני שלושה מישורים‪ :‬צדק חלוקתי‪,‬‬
‫צדק נוהלי וצדק בין‪-‬אישי‪ .‬צדק חלוקתי מוגדר כתחושת העובדים שהיחס כלפיהם הוגן בהשוואה‬
‫ליחס שעובדים אחרים זוכים לו‪ .‬צדק נוהלי מתמקד במידה שבה עובדים חשים שהליכי המדיניות‬
‫בחברה ודרך קבלת ההחלטות בארגון הם הוגנים ומקדמים הקצאת משאבים לכל‪ .‬צדק בין אישי‬
‫מוגדר כמידה שבה העובדים מאמינים שהם זוכים ליחס ישר‪ ,‬כן ומכבד מצד מקבלי ההחלטות‬
‫בארגון‪(.‬משולם והרפז‪)2015 ,‬‬

‫עולה מהשאלון של העובדים שהוגדרו לא חיוניים כי חלקם סבור שלא הייתה הוגנות בהחלטה‬
‫לגביהם אולם אף אחד מהעובדים לא נקט פעולות לסיום עבודתו בארגון מכאן עולה שבמדפיס‬
‫הממשלתי צדק והוגנות ההוגנות קיימים במידה רבה שאילולא כך היו העובדים עוזבים‪.‬‬

‫חוזה פסיכולוגי בין עובד למעסיק‪ :‬חוזה פסיכולוגי הינו הסכם חליפין בין היחיד לארגון העוסק‬
‫בציפיות הדדיות הנוספות על מה שהוסכם בחוזה העבודה הרשמי‪ .‬ציפיות אלו אינן מעוגנות‬
‫בחוזה הרשמי והם כוללות קבלת יחס הוכן ואתי תמורת שירותיהם בין היתר בעבודה סבירה‬
‫והוגנת‪ .‬החוזה הפסיכולוגי כולל בין היתר התחייבויות של הצדדים למשל עובד מתחייב להתאמץ‬
‫בעבודתו לשמור על הכללים לגלות גמישות ולספק שעות נוספות ככל שיידרש מנגד הנעסיק‬
 ‫מתחייב לתגמל את העובד לנהוג בו בכבוד‪ ,‬להעניק בטחון תעסוקתי‪ .‬לחוזה פסיכולוגי עשויה‬
‫להיות השפעה רגשית רבה‪(.‬משולם הרפז‪.)2015,‬‬

‫חלק מהעובדים הביעו דאגה וחלק אף ציינו שהם השקיעו במהלך כל שנות עבודתם בשעות‬
‫נוספות בעבודה בימי שישי וחג ולמרות זאת לא הוכרו בעובדים חיוניים ניתן לראות באמירות אלו‬
‫של העובדים כפגיעה בחוזה הפסיכולוגי‪ ,‬העובד השקיע את זמנו את מרצו בעבודה ואלו מנגד‬
‫המעסיק לא מתגמל אותו על כך‪.‬‬

‫ביטחון פסיכולוגי ‪ :‬ביטחון פסיכולוגי הינו תחושה של אדם כי הוא יכול לסמוך על אנשים‬
‫משמעותיים בסביבתו‪ ,‬כאשר הוא זקוק לעזרה‪ ,‬חושש‪ ,‬או מודאג‪ .‬אנשים אלה יכולים להיות בני‬
‫זוג‪ ,‬הורים וחברים‪ .‬במקום העבודה הם יכולים להיות המנהל או חברים לעבודה‪ .‬מנהל שמייצר‬
‫ביטחון בקרב עובדיו נותן להם את התחושה כי הם יכולים לסמוך עליו במצבי אי וודאות‬
‫ובמצבים של שינוי בתפקיד או בארגון‪ ,‬ושהוא דואג להם‪ ,‬מבחין בהם ומכיר בהם וביכולותיהם‪.‬‬
‫עבור‪ ‬העובד לביטחון ערך רב משום שהוא מאפשר לו ליצור אוטונומיה‪ ,‬לפעול למימוש עצמי‪,‬‬
‫ולמצות את הפוטנציאל ואת היכולות במסגרת הארגונית ‪.‬אם הצורך בביטחון אינו מקבל מענה‬
‫הוא עלול לייצר מצוקה רגשית גדולה‪ .‬אנשים מחפשים בסביבתם אנשים משמעותיים שיוכלו‬
‫לסמוך עליהם שיגנו עליהם יגבו אותם ירגיעו אותם ויעזרו להם‪ .‬בטחון פסיכולוגי הוא תוצאה של‬
‫התרבות הארגונית שהמנהל יוצר ומידת הצלחתו לספק בטחון לעובד(נתן‪.)2016,‬‬

‫תקופת הבטחון במשבר הקורונה נבעה מ‪ 4-‬עקרונות‪ :‬להנהלה הבכירה יש תכנית פעולה ברורה‪,‬‬
‫העובדים חשים שהם מוכנים היטב למלא את תפקידם במהלך המשבר‪ ,‬המנהל הישיר מעביר‬
‫עדכונים שוטפים לגבי המתרחש וההשפעות על מצב העבודה והעובדים רוצים להרגיש שהארגון‬
‫דואג להם ולשלום בני משפחתם( ‪)HRUS, 2020‬‬

‫מהשאלון עולה כי העובדים חשו הנהלת המדפיס הממשלתי ניהלה את המשבר היטב ומכאן ניתן‬
‫להסיק כי העובדים חשו כי ההנהלה משרה בטחון ומשדרת דאגה אמיתית לכלל העובדים דבר‬
‫שחיזק את הבטחון הפסיכולוגי שהם חשו בעידן אי הוודאות של המשבר‪.‬‬

‫אמון של עובדים בארגון‪ :‬עובד בארגון רוצה להרגיש כמו בבית להרגיש בנוח להגיד את מה שהוא‬
‫חושב להרגיש משמעותי‪ ,‬שייך ולהביא לביטוי את הדברים בהם הוא טוב הוא רוצה שיהיה‬
‫איכפת לו מהאנשים איתם הוא עובד ורוצה לעשות הכל שהארגון בו הוא עובד יצליח‪ .‬מצד שני‬
‫הוא רוצה שהארגון יעשה הכל בשבילו כי אכפת לו ממנו כי הוא סומך עליו‪ .‬עובד שמרגיש‬
‫שסומכים עליו יעשה הרבה מעבר להגדרת התפקיד שלו כי אכפת לו‪ .‬עובדים לא מוכנים לעשות‬
‫זאת בתנאים בהם המנהלים אינם סומכים עליהם‪ .‬האמון במנהל נסדק גם מדברים כגון אי‬
‫עמידה בהתחייבויות שלך‪ ,‬התייחסות בחוסר כבוד‪ ,‬חוסר תגובה למיילים ועוד‪ .‬בניית אמון נעשית‬
‫ע"י שיתוף במצב האמיתי בו נמצא הארגון‪ ,‬לשאול לשלום העובד‪ ,‬להקשיב למה שיש לעובד לומר‪,‬‬
‫להיות שם כשהעובד צריך עזרה (ארזי פדלון‪ )2018 ,‬עפ"י נחשון (‪ )2018‬כאשר עובדים מתבקשים‬
 ‫לתאר התנהגויות שעוזרות לבניית אמון הם מציינים שיתוף מידע‪ ,‬נגישות למנהלים‪ ,‬עקביות‬
‫בהתנהגות‪ ,‬הבעת עניין באחרים‪ ,‬נכונות להודות בטעויות‪ ,‬יכולת להביע רגשות‪.‬‬

‫אף אחד מהמשיבים על השאלונים לא ציין שחלה פגיעה באמון‪ ,‬העובדים חשו שההנהלה שיתפה‬
‫אותם בהחלטות אף אחד לא חש פגיעה באמון‪.‬‬

‫עבודה מהבית ‪ :‬אחד השינויים הבולטים שהקורונה הביאה אתה הוא המעבר לעבודה מהבית‬
‫העמידה הן את המעסיקים והן את העובדים בפני אתגרים‪ ,‬שמגדילים את חוסר הוודאות‪ .‬ברמה‬
‫הטכנולוגית ברמה החוקית‪ ,‬בכל הנוגע ליחסי עובד‪-‬מעביד‪ ,‬עדיין לא נמצא פתרון לכל האתגרים‬
‫שעבודה מהבית מעלה כגון ניהול ארגון שעובדיו לא נמצאים ביחד כל הזמן כיצד לא מאבדים‬
‫את היתרון של עבודת צוות גם כשלא כולם נמצאים ביחד‪ ,‬איך מפקחים על שעות ואיכות העבודה‬
‫של העובדים‪ ,‬וכיצד מעריכים אותם באופן כללי גם בעידן של העבודה מרחוק‪( .‬קונפורטס‪,‬‬
‫‪) 2020‬איך משמרים את התקשרות הבין אישית בין העובדים במחלקה ואת הקשר של "שיחות‬
‫המסדרון" בין העובדים‪.‬‬

‫העבודה מרחוק דרשה היערכות והתאמת אופן העבודה היה צורך בהכנת תשתיות בכדי לתת‬
‫לעובדים את הכלים לעבודה מהבית (אספקת מחשבים ניידים הורדת קישורים למחשבים ניידים‬
‫לעבודה מרחוק‪ ,‬אספקת קוראי כרטיסים חכמים) ואבטחת מידע שהמידע לא זולג החוצה‬
‫מהארגון‪ .‬בנוסף היה צורך במתן יעדים לעובדים‪ ,‬תקשורת רציפה עם העובד‪ .‬העבודה מהבית‬
‫העלתה את נושא האיזון בית ‪-‬עבודה היה יותר קל למצוא את האיזון כל אחד באופן‬
‫אינדיווידואלי בחר לעצמו את שעות העבודה שהתאימו לו דהר שגרם לירידת מתח והעלאה‬
‫בפרודוקטיביות של העובד (לא היה מקום למרוץ בין בית לעבודה)‪ .‬זו הייתה שעת מתן האמון‬
‫המוחלטת מצד המעסיק שסמך על העובדים שאכן יבצעו את עבודתם למרות שהם לא נמצאים‬
‫תחת עינו הפקוחה‪)Tabarak , 2020( .‬‬

‫בסקר שנערך ע"י נציבות שירות המדינה(אפריל ‪ )0202‬בנושא תוצאות סקר עבודה מהבית‬
‫בתקופת משבר הקורונה בשירות המדינה העלה כי רובם המכריע של המנהלים (‪ )84.3%‬הביעו‬
‫רצון משמעותי להגדיל את תדירות העבודה מהבית של העובדים הכפופים להם גם בימי שגרה‪,‬‬
‫בהשוואה לנתון מקביל של ‪ 92%‬בקרב העובדים עצמם המעוניינים בתדירות גבוהה יותר של‬
‫עבודה מהבית עם החזרה לשגרה‪.‬‬

‫במדפיס הממשלתי הורשו לעבוד מרחוק ‪ 4‬עובדים חיוניים המדפיס הממשלתי דאג לציוד מתאים‬
‫לכלל העובדים מהבית והעובדים נדרשו למלא דווח שבועי על עבודתם (בהתאם להנחיות נציבות‬
‫שירות המדינה)‪.‬‬

‫להשלים‪ :‬תקשורת עם הלא חיוניים והעובדים מהבית‬

 ‫פגיעה בשכר עובדים לא חיונים ‪ :‬סוגיה נוספת שעולה מהחלוקה לעובדים חיונים ושאינם חיוניים‬
‫ולעובדים שעובדים מהבית היא נושא הפגיעה בשכר‪ .‬עובדים שהוגדרו כלא חיוניים אמנם המשיכו‬
‫לקבל משכורת אך משכורתם נפגעה בשל הורדת מרכיבי שכר כגון אחזקת רכב‪ ,‬קצבת נסיעות‪,‬‬
‫שעות נוספות ותשלומי פרמיות‪ .‬בנוסף לכך העובדים "שילמו" בימי החופש שלהם את חופשת‬
‫הקורונה שנכפתה עליהם‪ .‬עובדים שעבדו מהבית לא הורשו לעבוד שעות נוספות‪.‬‬

‫נראה כי עובדי המדפיס הממשלתי לא העלו נקודה זאת בשאלונים וההשערה היא כי לאור מצב‬
‫המשק וכמות העובדים שמצאו את עצמם חסרי עבודה או כאלו שהוצאו לחל"ת עובדי המדפיס‬
‫הממשלתי שמחו על כך שהם עדיין מועסקים ומקבלים שכר גם אם השכר נמוך מהרגיל‪.‬‬

‫הערכות עובדים לעתיד ‪ :‬כיום בשוק העבודה המשתנה ממסורתי למודרני עולות נקודות נוספות‬
‫שעל העובד לחשוב עליהם‪ .‬עובד שמוגדר לא חיוני צריך לשקול האם יש משהו שהוא יכול לעשות‬
‫ולהמציא את עצמו מחדש במקום העבודה על מנת שבמשבר הבא הם יעלו משמעותית את הערך‬
‫שלהם בארגון(ברק כהן‪ .)2020 ,‬לצורך זה בעולם העבודה העכשווי מדברים על ‪ 2‬דרכי פעולה‪:‬‬

‫ברות העסקה ‪ ) )Employability‬שהכוונה היא ליכולת להיכנס לשוק העבודה ולהישאר‬ ‫‪.1‬‬
‫מועסק לאורך זמן‪ .‬ה דרך לעשות זאת היא ע"י עדכון הידע והכישורים הרלוונטיים על‬
‫מנת להישאר רלוונטיים ואטרקטיביים בעבודה‪Houben, De Cuyper, Kyndt,( .‬‬
‫‪.)Forrier, 2019‬‬
‫למידה מתמשכת לאורך החיים (‪ ) Lifelong Learning‬המושג "למידה מתמשכת לאורך‬ ‫‪.2‬‬
‫החיים" ( ‪) Learning Lifelong‬מבטא תפיסה חדשה‪ ,‬הרואה את הלמידה כתהליך‬
‫מתפתח לאורך כל שנות החיים‪ ,‬משלב הינקות ועד לחינוך מבוגרים ואזרחים ותיקים‪.‬‬
‫במסגרת תהליך זה נרכשים ידע‪ ,‬מיומנויות חדשות‪ ,‬השכלה רחבה וכלים לפיתוח אישי‬
‫ומקצועי‪ ,‬לעידוד אזרחות פעילה והכלה חברתית ולסיוע בהשתלבות בשוק התעסוקה‬
‫במאה ה‪ 21-‬לפי תפיסה זו‪ ,‬למידה מתמשכת לאורך החיים מתבצעת בכל מקום ובכל עת‪,‬‬
‫היא חוצה מגזרים‪ ,‬קבוצות גיל ותחומי עניין‪ ,‬והיא כוללת שיטות למידה שונות )לרוב‬
‫קונסטרוקטיביסטיות( כמו למידה עצמית‪ ,‬למידה קבוצתית‪ ,‬למידה על ידי מורה‪ ,‬מנחה‬
‫או מדריך‪ ,‬הכשרות וקורסי העשרה וגם למידה מקוונת (למידה מרחוק)‪ .‬למידה‬
‫מתמשכת לאורך החיים מתייחסת למכלול אופני הלמידה‪ :‬חינוך פורמלי‪ ,‬חינוך בלתי‬
‫פורמלי ולמידה לא פורמלית(רן ויוספסברג בן‪ -‬יהושע‪)2020 ,‬‬

‫לסיכום ניתן לומר כי העובדים שהוגדרו כלא חיוניים חשו תחושות של אכזבה‪ ,‬תסכול וכעס עם‬
‫קבלת ההודעה שעליהם לצאת לחופשת קורונה אולם עם הזמן הפנימו וקיבלו את ההחלטה‪ .‬ניתן‬
‫לראות שהעובדים בחזרתם לעבודה שמחו והתרגשו ולא חזרו לעבודה בחוסר מוטיבציה או עם‬
‫כעס‪ .‬עובדי המדפיס הממשלתי הם עובדים מסורים ונאמנים ולמרות הפגיעה שחוו מתהליך‬
‫היציאה לחופשת הקורונה הם עדיין שומרים על נאמנות זאת‪.‬‬
‫לגבי העובדים שהוגדרו כחיוניים ניתן לומר שהמוטיבציה שלהם עלתה הם הרגישו מועצמים הם‬
‫הרגישו שהנהלת המדפיס הממשלתי מעריכה אותם ואת עבודתם ומכירה בחשיבות לעבודה‪.‬‬
‫העובדים חשו גאוות יחידה על שהם נבחרו להמשיך לעבוד וכי המדפיס הממשלתי בעל חשיבות‬
‫לאומית שהוכר והוחרג משאר משרדי הממשלה בעת חירום‪.‬‬

‫תפקיד משאבי אנוש במשבר קורונה‬

‫משבר הקורונה הביא אתו הרבה קשיים לארגון ואי ודאות גדולה‪ .‬תפקידה של מחלקת משאבי‬
‫אנוש שאחראים על מעגל חיי העובד בימות השיגרה התעצם בשעת המשבר והציב את משאבי‬
‫אנוש בחזית מצופה ממחלקת להפגין האנושיות‪ ,‬החמלה ויחס לעובד ושמירה על בריאותו (‬
‫‪ ) Wellbeing‬גם כאשר הוא מרוחק‪ ,‬בעת הזו קיימת גם חשיבות לגמישות הארגונית‪ ,‬לתקשורת‬
‫הארגונית‪ ,‬שקיפות מול העובדים ( ‪.)Tabarak, 2020‬‬

‫דרכי הפעולה שעל מנהלי משאבי אנוש לנקוט הם‪:‬‬

‫להבין מהם הנושאים בהם העובדים זקוקים לתמיכה של משאבי אנוש ולספק תמיכה זו‬
‫לעובדים‪.‬‬

‫לקדם דיאלוגים עם העובדים לצורך הבנה של קשיים בהם הם נתקלים בין אם קושי רגשי‪ ,‬טכני‬
‫או כל סוג אחר של קושי‪.‬‬

‫לוודא שהמנהלים הישירים מציבים יעדים המותאמים למצב‪.‬‬

‫חיזוק ערכי הארגון בקרב העובדים במטרה לוודא שלא תתקיים התנהגות שגויה או אימוץ דפוסי‬
‫התנהגות שאינם תואמים את ערכי הארגון‪.‬‬

‫הכרה במאמצים שהעובדים משקיעים בעבודה מהבית או מהמשרד ומתן הוקרה על כך‪.‬‬

‫בנוסף על מנהלי משאבי אנוש לשמור על קשר רצוף עם העובדים ולהבין בין השורות את תחושות‬
‫העובדים לשדר לעובדים שסומכים עליהם (בעיקר לעובדים מהבית) (‪.)HRUS, 2020‬‬

‫במדפיס הממשלתי בעת ההתפרצות של משבר הקורונה שהו ‪ 2‬עובדות המחלקה בחופשת לידה‪:‬‬
‫מנהלת המחלקה ורכזת משאבי אנוש‪ .‬לאור האמור את עיקר הפעילות של המחלקה בתקופה זו‬
‫גיבה סגן מנהל המדפיס הממשלתי אשר יצר קשר עם העובדים ששהו בבית‪ ,‬הביא שי לעובדים‬
‫לביתם‪.‬‬

‫בנוסף הנהלת המדפיס הממשלתי דאגה להגיע לבתי העובדים שבבית פעם אחת עם שי קטן וברכה‬
‫ובפעם השנייה כדי לחלק מסיכות לעובדים ששהו בבית‪ .‬מעבר לכך ב‪ 3.5.2020-‬כאשר העובדים‬
‫הוחזרו לעבודה דאגה מנהלת משאבי אנוש(שחזרה מחופשת לידה) להכין לכל עובד בעמדת‬
‫העבודה שלו ברכה בתוספת חטיף שוקולד‪ .‬בנוסף בכניסה למתחם נתלה שלט שקיבל בברכה את‬
‫העובדים שחזרו‪.‬‬
 ‫פרק ג' ‪ :‬המלצות לשימור ולשיפור ( שטח" בפרק זה יש לגשר בין התיאוריה ובין ה" ‪ ‬המלצות‬
‫לשימור ‪ +‬התייחסות לחומר ביבליוגרפי ‪ ‬המלצות לשיפור ‪ +‬התייחסות לחומר ביבליוגרפי ‪‬‬
‫עיקרון הסנדביץ'‪  ...‬כותרות משנה ‪ ‬להתחשב במשאבי האירגון‬

‫על פי השאלונים שהועברו ועל פי ראיונות העומק שבוצעו עם מנהלי המדפיס הממשלתי עולה כי‬
‫הנהלת המדפיס הממשלתי הצליחה לנהל את משבר הקורונה בצורה טובה מאד‪ .‬מסקנה זו עולה‬
‫גם במבחן התוצאה וזאת בראיה לאחר מספר חודשים מאז פרוץ המשבר‪:‬‬

‫שמירה על בריאות העובדים במדפיס הממשלתי אף אחד מהעובדים לא חלה בנגיף‬ ‫‪.1‬‬
‫הקורונה קרי מבחינת שמירה על ההנחיות ומבחינת שמירה על בריאות העובדים הייתה‬
‫‪ 100%‬הערכות לנושא כולל הסברה ואכיפה של ההנחיות‪.‬‬
‫היערכות המדפיס הממשלתי במשבר‪ ,‬בשלב מאד מוקדם של המשבר החלה ההיערכות‬ ‫‪.2‬‬
‫במדפיס הממשלתי אם בריכוז העובדים ומסירת מידע והנחיות ואם בהיערכות מבחינת‬
‫רכש של חומרי גלם וציוד מגן לעובדים‪.‬‬
‫בחירת עובדים חיוניים ועובדים שאינם חיוניים החלטת נציבות נציבות שירות המדינה‬ ‫‪.3‬‬
‫על כך שיש להעביר רשימות עובדים חיוניים ולא חיוניים לוותה בעבודת צוות וכללה‬
‫חשיבה רצינית ומעמיקה לגבי כל עובד ועובד האם ימשיך לעבוד או יצא לחופשת קורונה‪.‬‬
‫עובדים לא חיוניים עולה כי למרות שהעובדים שיצאו לחופשת קורונה חשו פגיעה כעס‬ ‫‪.4‬‬
‫ואכזבה ברגע שחזרו לעבודה נראה שהחזרה לשגרה טשטשה את התחושות האלו‬
‫וההוכחה היא שאף אחד מהעובדים לא פרש מהעבודה שכן אלמלא היה עובד חש את‬
‫אותם התחושות לאורך זמן ללא ספק שהדבר היה פוגע במוטיבציה שלו באמון במקום‬
‫העובדה ומן הסתם הוא היה מחפש מקום עבודה אחר‪.‬‬
‫תקשורת עם העובדים נראה כי עם רב העובדים נערכה תקשורת טלפונית לבדיקת‬ ‫‪.5‬‬
‫שלומם‪ .‬כמו כן הנהלת המדפיס הממשלתי הפתיעה את השוהים בבית בביקור ומשלוח‬
‫שי קטן וכן בחלוקת מסיכות לעובדים ששהו בביתיהם‪.‬‬

‫נושאים לשיפור‪:‬‬

‫מהשאלונים עולה כי בתהליך הגדרת העובדים החיוניים ושאינם חיוניים נפלו מספר כשלים‪:‬‬

‫שיתוף בהחלטות מסתבר שלא כל המנהלים שותפו בהחלטות‪ ,‬מנהלת אחת הייתה‬ ‫‪.1‬‬
‫שותפה להחלטות הראשוניות שהסתמכו על עבודה ברוטציה במחלקה אולם כאשר היה‬
‫אילוץ להחליט על עובד אחד בלבד שימשיך בעבודתו‪ ,‬מנהלת המחלקה לא הייתה שותפה‬
‫בהחלטה זו ויתרה מכך היא הייתה המנהלת היחידה מבין כל המנהלים שלא הוגדרה‬
‫כחיונית‪.‬‬
‫יש לשים לב שתהיה אחידות ותיאום שכל מה שנעשה יהיה אחיד וגורף לכלל העובדים‬
‫במקרה הזה כאשר בוצע שינוי בהחלטות היה צריך לדבר שוב עם המנהלת וליידע‬
‫ולהתייעץ איתה על מה שייעשה במחלקתה‪.‬מקורות‬
 ‫חלוקת משאבים על פי העולה מהשאלונים היה מצב שבו במחלקה אחת הוחלט על‬ ‫‪.2‬‬
‫השארת עובד אחד בלבד‪ .‬היות ומחלקה זו הינה חוליה בשרשרת הדבר יצר צוואר בקבוק‬
‫ולחץ רב כאשר העובדים שבו לעבודתם‪.‬‬
‫תקשורת עם העובדים‬ ‫‪.3‬‬
‫קופה לרכישות לעובדים מנהל המדפיס הממשלתי רכש את השי לעובדים‬ ‫‪.4‬‬
‫שיחות זום יזומות של מנהלי המחלקה עם העובדים‬ ‫‪.5‬‬
‫החלפת שם לחיוני ולא יוני‬ ‫‪.6‬‬

‫לסיכום‪ ,‬ניתן לומר במדפיס הממשלתי ניהול משבר הקורונה ובכללו הגדרת עובדים חיוניים‬
‫ושאינם חיוניים נוהל בצורה טובה ביותר הייתה היערכות לאחר שנודע שיש משבר ולמרות‬
‫שההתנהלות הייתה בחוסר ודאות ניתנו פתרונות תוך כדי תנועה במשבר‪ ,‬קבלת ההחלטות‬
‫התבצעה בצורה טובה‪ .‬מהשאלונים שהופצו לעובדים רב רובם של העובדים סברו שהמשבר נוהל‬
‫בצורה טובה ע"י הנהלת המדפיס (מדובר גם השאלונים שמולאו ע"י עובדים שהוגדור לא‬
‫חיוניים)‪ .‬וכמעט ולא התקבלו בשאלון נושאים שהיה צורך לשפרם (למעט מה שמופיע לעיל)‬

‫רפלקציה‪ -‬ליאורה שפירא‬

‫העבודה נעשתה על מקום עבודתי‪ -‬המדפיס הממשלתי‪ .‬משבר הקורונה תפס את כולנו לא מוכנים‪.‬‬
‫אני הייתי חלק מאותם עובדים שהוגדרו לא חיוניים‪ .‬לאור התחושות שהיו לי בנושא הרגשתי‬
‫שזהו נושא מאד רגיש בתחום יחסי העבודה בין העובד למעסיק‪ ,‬בין ההנהלה לעובדים ‪ ,‬תפקיד‬
‫משאבי אנוש במצבים כאלו‪ ,‬תחושות של עובדים במחלקה כאשר חלק הוגדרו כחיונים וחלק לא‪.‬‬
‫ראיתי לנכון שיש מקום לבחון את התהליכים שנעשו מאחר והם משפיעים על הרבה מאד‬
‫תחומים הקשורים למכלול הקשר של העובד עם הארגון בו הוא עובד‪ .‬בסיום תואר לניהול משאבי‬
 ‫אנוש חשוב להיות מודע להחלטות ולהשפעה שלהם על כל עובד ועובד‪ .‬להבין כמה מורכבת‬
‫העבודה במשאבי אנוש כאשר מדובר על אנשים אינדיווידואלים שכל אחד חושב ומתנהג אחרת‪.‬‬

‫תהליך העבודה היה העברת שאלונים לעובדים וניהול ראיונות עומק עם מנהלי הארגון‪ .‬וכן‬
‫איסוף חומרים רלוונטיים כספרות לגיבוי הממצאים‪ .‬לצערינו‪ ,‬רק ראיון אחד בוצע פנים אל פנים‬
‫בעוד השאר בוצעו טלפונית מאחר והוכרז על סגר ולא הייתה לנו כל ברירה אחרת‪.‬‬

‫העבודה בתנאים של נגיף הקורונה כאשר אין גישה לספריה פיזית היה מאד מאתגר‪ .‬היה צריך‬
‫לחפש חומרים רק באינטרנט ובנושאים מסוימים הייתה הרגשה של חיפוש מחט בערמת שחת‪.‬‬

‫העבודה נתנה לי תובנות לגבי מה חושבים העובדים האחרים במצב בו גם אני הייתי‪ ,‬המורכבות‬
‫של הנושאים הייתה כמו דומינו שברגע שאבן אחת נופלת היא מפילה הכל כלומר נאמר למישהו‬
‫שהוא לא חיוני מה זה עושה לו? ממישהו ששמח ובעל מוטיבציה לעבודה ועובד מסור וטוב אנחנו‬
‫יכולים לגרום לעובד טוב שכזה שלא גרם לשום פגיעה במקום העבודה‪ ,‬בגלל הגדרה שהגדרנו‬
‫יכולמו לאבד עובד כזה‪ .‬בפועל מבחן המציאות הראה שהשיגרה מנצחת ‪ ,‬ןשהעובדים גם אם נפגעו‬
‫הם עדיין נאמנים ושומרים על מוטיבציה‪.‬‬

‫ביבליוגרפיה‪:‬‬

‫ד'אוריה ג'מה ודה סמט אהרון(‪ )30.3.2020‬אי אפשר לנהל משבר מלמעלה למטה‪ -‬הטיפים של‬
‫מקינזי למנהלים בארגונים‪ ,‬כלכליסט‪www.calcasist.co.il/local/articles/0,7340,L- ,‬‬
‫)‪3804813.00.html (100‬‬

‫בלום ר‪ ,.‬סיגל ר‪- "No time to lose" ,)2009( .‬צו השעה‪ -‬ניהול נכון בעת משבר‪ ,‬כתב עת משאבי‬
‫אנוש מרץ אפריל ‪ 2009‬עמוד ‪)101( 35-43‬‬
 ‫וינטר א‪ ,)13.4.20( .‬מיהו חיוני‪ :‬השאלה שפגעה אנושות ביחסי העבודה‪ .‬אתר כלכליסט‬
‫‪https://www.calcalist.co.il/local/articles/0,7340,L-3807797,00.html‬‬

‫(‪)102‬‬

‫חי שפרי צ‪ .‬וקורן ע‪ ,)2017( .‬ניהול בין דורי – ‪ X,Y,Z‬בסירה אחת ‪ ,‬עלון טיפ ממנו"ף‪ ,‬חודש סיוון‬
‫תשע"ח מספר ‪ 3‬עמודים ‪)103( 2-5‬‬

‫אריאל ח‪ ,) 2013( .‬ביטויים רב תרבותיים בארגון קבילתי לשינוי חברתי‪ ,‬אוניברסיטת בן גוריון‬
‫הפקולטה למדעי הרוח והחברה‪ ,‬עמוד ‪)104( .4‬‬

‫‪ ‬רונן ז‪ ,)2016( .‬היתרונות בעובדים חדשים‪ ,‬היתרונות בעובדים ותיקים‬

‫‪https://business-excellence.co.il/blog/394-new-and-old-employees‬‬

‫)‪(105‬‬

‫דול ר‪ ,) 2017( .‬מסמך מדיניות קביעות וסיום העסקה בשירות המדינה‪ ,‬אגף תורה‪ ,‬מחקר וניהול‬
‫ידע‪ ,‬המטה ליישום הרפורמה‪ ,‬נציבות שירות המדינה ‪ ,‬עמודים ‪26 ,24 ,22 ,14-15 ,4-5‬‬

‫(‪)106‬‬

‫תובל א‪ .‬רוטמן מ‪ ,)2020(.‬מיתוס הקביעות בשירות המדינה‪:‬גורמים ופתרונות‪ ,‬בשילוח כתב עת‬
‫ישראלי להגות ומדיניות‪ ,‬גליון ‪ ,19‬אפריל ‪ ,2020‬עמודים ‪49-68‬‬

‫(‪)107‬‬

‫אלמוג א‪ .‬אלמוג ת‪ ,)2013( .‬דור ה‪ Y-‬בישראל פרק ‪ 1‬מבוא‪ :‬תיאוריה‪ ,‬כלים שיטות‪ ,‬אנשים ישראל‬
‫‪-‬המדריך לחברה הישראלית‪ ,‬מוסד שמואל נאמן‪ ,‬עמוד ‪23‬‬

‫(‪)108‬‬

‫קניאל ש‪ ,)1997( .‬כתיבת עבודות מחקר בחינוך גבוה‪ ,‬הוצאת דקל‪ ,‬עמודים ‪103-105‬‬

‫(‪)109‬‬

‫זכאי א‪ ,)2017( .‬רב תרבותיות של מקומות העבודה בישראל‪ ,‬דבר העובדים בארץ ישראל‬

‫‪/www.davar1.co.il/47735‬‬

‫)‪(110‬‬

‫ברק כהן י‪ ,)2020( .‬כיצד יראה שוק העבודה ביום שאחרי הקורונה?‪,‬‬

‫‪/www‬‬

‫)‪(111‬‬
 ‫הוצאת מורן תקשורת בין אישית‬

‫(‪)112‬‬

‫משולם א‪ .‬הרפז י‪ ,) 2015( .‬ניהול משאבי אנוש‪ ,‬הוצאת ידיעות ספרים ואוניברסיטת חיפה‪ ,‬עמודים‬
‫‪491 ,487 ,214-215‬‬

‫(‪)113‬‬

‫ארזי פדלון מ‪ ,)2017(.‬יצירת אמון בעבודה‪WWW ,‬‬

‫(‪)114‬‬

‫נחשון א‪ )2018( .‬איך בונים אמון בעולם העבודה‪WWW ,‬‬

‫(‪)115‬‬

‫יהב ש‪ ,) 2006( .‬העצמה‪ -‬המשאב הנוסף של הארגון‪ ,‬אקדמיית אלקאסמי‪ ,‬גליון גאמעה‪ ,‬כרך ‪10‬‬
‫עמודים ‪291-293‬‬

‫(‪)116‬‬

‫נתן ל‪ ,)2016( .‬נפש בטוחה בעובד בטוח‪ ,‬אלכסון‪ ,‬כתב עת דיגיטלי‬

‫‪WWWW‬‬

‫(‪)117‬‬

‫גולן נ‪ ,)2014( .‬מנהל בראש‪ ,‬הוצאת מטר‪ ,‬עמוד ‪74‬‬

‫(‪)118‬‬

‫קופר‪-‬רובין י‪ ,)2013( .‬ניהול אנשים בארגון חברתי‪ ,‬שתחל שיתופים לקידום החברה האזרחית‪,‬‬
‫עמוד ‪.15‬‬

‫(‪)119‬‬

‫‪Houben E, De Cuyper N., Kyndt E., Forrier A.,(2019) Learning to Be Employable or‬‬
‫'‪Being Employable to Learn, Journal of Career Development, Volume 46 number 4‬‬
‫‪.Augost 2019‬‬

‫)‪(120‬‬

‫תפקידם החדש של מנהלי מש"א בעת משבר הקורונה‪ – HRus ,‬חדשות משאבי אנוש‪ ,‬פורטל‬
‫החדשות של ענף משאבי אנוש בישראל‪7.4.2020 .‬‬

‫‪https://www.hrus.co.il/%d7%aa%d7%a4%d7%a7%d7%99%d7%93%d7%9d-‬‬
‫‪%d7%94%d7%97%d7%93%d7%a9-%d7%a9%d7%9c-%d7%9e%d7%a0%d7%94%d7%9c‬‬
‫‪%d7%99-%d7%9e%d7%a9%d7%90-%d7%91%d7%a2%d7%aa-%d7%9e‬‬
‫‪/%d7%a9%d7%91%d7%a8-%d7%94%d7%a7%d7%95%d7%a8‬‬
 ‫(‪)121‬‬

‫‪ 4‬עקרונות שיכולים לטעת בעובדים ביטחון בתוך משבר הקורונה‪ – HRus ,‬חדשות משאבי אנוש‪,‬‬
‫פורטל החדשות של ענף משאבי אנוש בישראל‪8.4.2020 .‬‬

‫‪https://www.hrus.co.il/4-%d7%a2%d7%a7%d7%a8%d7%95%d7%a0%d7%95%d7%aa-‬‬
‫‪%d7%a9%d7%99%d7%9b%d7%95%d7%9c%d7%99%d7%9d-%d7%9c‬‬
‫‪%d7%98%d7%a2%d7%aa-%d7%91%d7%a2%d7%95%d7%91%d7%93%d7%99%d7%9d-‬‬
‫‪/%d7%91%d7%99%d7%98%d7%97%d7%95%d7%9f-%d7%91‬‬

‫(‪)122‬‬

‫איך השתנה תפקידו של מנהל מש"א בתקופת משבר הקורונה‪ – ,‬חדשות משאבי אנוש‪ ,‬פורטל‬
‫החדשות של ענף משאבי אנוש בישראל‪19.4.2020 .‬‬

‫‪https://www.hrus.co.il/%d7%90%d7%99%d7%9a-%d7%94%d7%a9%d7%aa‬‬
‫‪%d7%a0%d7%94-%d7%aa%d7%a4%d7%a7%d7%99%d7%93%d7%95-‬‬
‫‪%d7%a9%d7%9c-%d7%9e%d7%a0%d7%94%d7%9c-%d7%9e%d7%a9%d7%90-‬‬
‫‪/%d7%91%d7%aa%d7%a7%d7%95%d7%a4%d7%aa-%d7%9e%d7%a9‬‬

‫(‪)123‬‬

‫‪Tabarak A.(2020), HR Managers & COVID-19Suleman Dawood School of Business ,‬‬

‫(‪)124‬‬

‫י‪ .‬קונפורטס (‪ ,)2020‬סביבת העבודה בעידן הקורונה‪ :‬האתגרים של מנהלי משאבי אנוש‪,‬‬

‫‪/https://www.pc.co.il/featured/322098‬‬

‫(‪)125‬‬

‫תוצאות סקר עבודה מהבית בתקופת משבר הקורונה בשירות המדינה(אפריל ‪ ,)20‬נציבות שירות‬
‫המדינה‪ -‬אגף אסטרטגיה ומדיניות‬

‫‪126‬‬

‫קדוש א‪ ,)??( .‬מבנים של ארגונים‪ ,‬מתוך קורס משרדי נחשון נציבות שירות המדינה‪ ,‬המכון‬
‫למנהיגות ולממשל ג'וינט ישראל‪www.theinsitute.org.il ,‬‬

‫?‪https://www.theinstitute.org.il/index.php‬‬
‫=‪dir=site&page=programs&op=view&cs=91&langpage=heb&highlight‬‬
 ‫‪%D7%A7%D7%95%D7%A8%D7%A1+%D7%9E‬‬
‫‪%D7%A9%D7%A8%D7%93%D7%99+%D7%A0%D7%97%D7%A9%D7%95%D7%9F‬‬

‫(‪)127‬‬

‫חכמי א‪ ,)2018( .‬האם ומדוע כדאי לקיים בארגון סקר שביעות רצון של העובדים?‬

‫‪https://www.beitissie.org.il/kb/item/%D7%94%D7%90%D7%9D-%D7%95%D7%9E‬‬
‫‪%D7%93%D7%95%D7%A2-%D7%9B%D7%93%D7%90%D7%99-%D7%9C‬‬
‫‪%D7%A7%D7%99%D7%99%D7%9D-‬‬
‫‪%D7%91%D7%90%D7%A8%D7%92%D7%95%D7%9F-%D7%A1%D7%A7%D7%A8-‬‬
‫‪/%D7%A9%D7%91%D7%99%D7%A2%D7%95%D7%AA‬‬

‫(‪)128‬‬

‫‪Harwati, L.(2013) Crisis Management determining specific strategies and leadership‬‬

‫'‪style for effective outcomes, Asian Jourbal of management sciences and education‬‬
‫‪Vol. 2 no/ 2 Aprul 2013 page 170-181‬‬

‫)‪(129‬‬

‫רן‪ ,‬ע' ויוספסברג בן‪-‬יהושע‪ ,‬ל' )‪). 2020‬למידה מתמשכת לאורך החיים )‪learning‬‬
‫‪). Lifelong‬תל‪-‬אביב‪ :‬הוצאת מכון מופ"ת‪ ,‬מרכז המידע הבין‪-‬מכללתי‪.‬‬

‫(‪)130‬‬

‫השלמות אחרונות‬
‫התמודדות המשק מול משבר נגיף הקורונה בהשוואה למדינות המפותחות כתיבה‪ :‬חדוה‬
‫קפלינסקי ועמי צדיק‪ ,‬כלכלנים | אישור‪ :‬עמי צדיק‪ ,‬מנהל המחלקה לפיקוח תקציבי תאריך‪ :‬י"ג‬
‫ניסן תש"ף‪ 7 ,‬באפריל ‪ 2020‬בהוצאת – הכנסת‪ -‬מרכז המחקר והמידע‬
 ‫תקנות שעת חירום (הגבלת מספר העובדים במקום עבודה לשם צמצום התפשטות נגיף קורונה‬
‫החדש)‪ ,‬התש"ף‪2020-‬‬

‫מספר החלטה‪4912  ‬‬

‫‪‬‬ ‫יחידה‬

‫מזכירות הממשלה‬

‫‪‬‬ ‫ממשלה‬

‫הממשלה ה‪ ,34 -‬בנימין נתניהו‬

‫‪‬‬ ‫תאריך פרסום‬

‫‪21.03.2020‬‬

‫‪‬‬ ‫תאריך תחולה‬

‫‪21.03.2020‬‬

‫החלטה מספר ‪ 4912‬של הממשלה מיום ‪21.03.2020‬‬

‫‪1‬‬
‫בעת משבר נפגעות רשתות תקשורת פנים ארגוניות‪ -‬נפגעת מערכת המשובים‪ ,‬ונוצרת בעיה‬
‫שיטתית של למידה מטעויות ותיקון (‪) BLOOm 2008‬‬

‫בזמן אסון באים לידי ביטוי במלוא עוצמתם יחסי עובד ‪-‬מעביד (מנהיגות אמון שביעות רצון‬
‫ומעורבות)‪.‬‬

‫‪.5‬‬
‫התנהלות תוך כדי משבר‬
‫הנהלה בכירה‪:‬‬
‫הקמת צוות ניהול משבר רוחבי אמון על פיקוד ושליטה בקרה ומעקב‬ ‫א‪.‬‬
‫יצירת מפת תרחישים של האירוע שנגזרת מניתוחי עומק‪ -‬ביצוע ניתוחים כל בסיס מפת‬ ‫ב‪.‬‬
‫תרחישים והגדרת דגלים אדומים‬
‫ניתוח תהליכים אם אין לסקור את כל התהליכים לזהות את התהליכים הקריטיים ואת‬ ‫ג‪.‬‬
‫אלו שעשויים להיפגע ולגבש תכנית למזעור נזקים‪.‬‬
‫קיום תקשורת נאותה בחברה על מנת לסייע לעובדים ללקוחות ולשפר את תחושת‬ ‫ד‪.‬‬
‫הבטחון שלהם‪.‬‬
‫מחלקת משאבי אנוש‪:‬‬
‫שת"פ עם כל המחלקות לבחינת ההון האנושי לקבלת מידע על מצבם הרפואי של העובדים‬
‫קיום זכויות העובדים בכל הקשור לדיני עבודה‬
‫הקמת מנגננוני תקשורת לעובדים בכל הרמות אבחון צרכי העובדים ודאגה למשאבים מתאימים‬
‫על מנת להחזיר את החברה לקצב עבודה סדיר‬
‫תיאום פעילויות ומפגשים רלוונטיים כדי להרגיע את הרוחות ולתת מענה לעובדים שמרגישים‬
‫לחץ ושדרו מידע חיוני ואופטימי מבוסס על עובדות‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫מחויבות ארגונית ‪ -‬היא המידה בה עובד מזדהה עם הארגון בו הוא מועסק ועם מטרותיו‪ ,‬והמידה‬
‫בה הוא שואף להמשיך לעבוד בארגון זה(‪ )ZELDMAN 2004‬בנוסף מחויבות העובדים לארגון‬
‫חשובה להשגת מטרות הארגון‪ .‬עפ"י )‪ BRAGG (2002‬בכדי ליצר עובדים מחויבים יש לייצר‬
‫סביבת עבודה אטרקטיבית שמבוססת על הוגנות‪ ,‬לסמוך על העובד ולדאוג לעובד השקעה‬
‫בשלושת המרכיבים האלו היא תנאי להיווצרות מחויבות לארגון‪.‬‬
‫עפי מחקרם של )‪ Mathieu&zajacws (1990‬עובדים העומדים בפני מצבי שינוי‪ ,‬נכנסים למצב של‬
‫בלבול‪ ,‬חשדנות‪ ,‬חוסר שביעות רצון‪ ,‬ואף מתח וחרדה‪ .‬החרדה משפיעה על מחוייבות העובדים‬
‫לארגון‪.‬‬
‫כדי למנוע ירידה במחוייבות בעת שינוי (‪ )iskat&Leibowitz, 2003‬יש לבצע את הדברים הבאים‪:‬‬
‫פרסום רציונל השינוי‬
‫אמפטיה לעובד‬
‫תקשור בצורה ברורה‬
‫הסברת היתרונות‬
‫זיהוי מוביל בין העובדים‬
‫ביקוש שיתוף פעולה‬
‫מודע ללוחות זמנים‬
‫לתת בטחון תעסוקתי‪.‬‬

‫השקעה בעובד בכל שלבי הטיפול בו מגיוס‪ ,‬קליטה‪,‬אוריינטציה‪ ,‬תגמול‪ ,‬שימור ועוד הם מרכיבים‬
‫חשובים ביצירת מחוייבות ארגונית(‪)sweiles,2004‬‬

‫מחוייבות של עובדים היא נכס מרכזי עבור הארגון‪.‬‬

‫‪.4‬‬
‫מיתוג פנימי גאוות יחידה וסולידריות והזדהות של עובדים‬
 ‫עובד שמרגיש שמקשיבים לו ומיישמים אפילו באופן חלקי רעיונות שלו הוא מרגיש שותף לעשיה‬
‫בכלל שיתוף של עובדים אפילו אם מחציתו מתבצע למראית עין הוא כלי קל מאד ליצור מיתוג‬
‫פנימי‪.‬‬
‫שיתוף בדרך אליה החברה הולכת‪ ,‬בחזון המנהלים במעוף עובד שיאמין במטרות החברה יהיה‬
‫יותר מסור אליה‪.‬‬
‫חשוב גם לשתף את העובדים בהישגים והצלחות של החברה על מנת שהעובדים יהיו גאים‬
‫בהצלחה של החברה‪.‬‬
‫חיזוק המותג כלפי חוץ גם לגבי הפנים סלוגנים של החברה במקומות ציבוריים שלטי ענק וכו‬
‫תדרוך עובדים לגבי יתרונות החברה במה יותר טובים מאחרים‪ ,‬נקודות חוזק מה מבדיל מאחרים‬
‫חיזוקים חיוביים למי שמקדם את גאוות היחידה למען אחרים שיראו‪ ,‬לדבר בהתלהבות ולסחוף‬
‫אחרים‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫העצמה הגדרה יצירה של כח פנימי(גלזנר‪ )2007‬עפ"י סדן(‪ )1993‬העצמה מציינת את המעבר של‬
‫האדם ממצב של חוסר אונים למצב של שליטה יחסית בחיין‪ ,‬בגורלו ובסביבתן‪ .‬בכל אדם קיים‬
‫פוטנציאל של עוצמה שבנסיבות חיים תקינות הוא שואף לממשו‪ .‬אפשר לסייע לאדם להעניק לו‬
‫העצמה או ליצור אותה עבורו (סדן‪ )1996‬הצורך בהעצמה הוא חלק ממימוש האנושיות עצמה עד‬
‫כדי כך שניתן לומר כי אדם חסר אונים בהקשר לחייו ולסביבתו אינו מממש את הפוטנציאל‬
‫האנושי הטמון בו‪.‬‬
‫קווים מנחים להטמעת המושג בארגון‪:‬‬
‫התבססות על כוחות קיימים‪ -‬במישור אישי ובמישור ארגוני שימוש במה שיש‬
‫פיתוח מיומניות וחוזקות קיימות והרחבתן לתחומים אחרים בניגוד ליצירת יש מאין‬
‫הבאת עולמם הפנימי של האנשים ‪ ,‬ההעצמה היא אנדיוידואלית לכל אדם לכן יש לאפשר מרחב‬
‫בתהליך‪.‬‬

‫‪.8‬‬
‫בטחון פסיכולוגי הינו תחושה של האדם‪ .‬כי הוא מוערך ואהוב וכי בעת הצורך יקבל סיוע גיבוי‬
‫והגנה לבטחון פסיכולוגי בארגון ‪ 3‬מרכיבים‪:‬‬
‫תחושת הערכה על ידי הממונים ועל ידי העמיתים‪ -‬הרגשה של העובד כי הדברים שהוא עושה‬
‫בארגון במסגרת תפקידו נחשבים למשמעותיים על ידי הממונה ועל ידי העמיתים‪ .‬תחושה שהוא‬
‫נחוץ וכי אין לו תחליף תחושה כי לדבריו ערך רב וכי רוצים לשמוע את דעתו‪.‬‬
‫תחושת אהבה על ידי הממונים העמיתים והכפיפים כי הוא שייך וחלק מהארגון‪ ,‬אוהבים אותו‬
‫ואת אשר הוא מביא ומייצג תחושה שרוצים להיות איתו לעבוד איתו ולעשות איתו דברים‬
‫משותךים תחושה שנוכחותו רצויה‪.‬‬
‫סיוע תמיכה וגיבוי על ידי הממונה‪ -‬ידיעה של העובד כי כאשר הוא נתקל בקשיים הוא יקבל עזרה‬
‫מתוך כך שיזדקק לעזרה ולא מתוך תחושה שלא סומכים עליו או לא נותנים לו אחריות אמיתית‪.‬‬
 ‫בטחון פסיכולוגי לא רק עוזר לנו להרגיש יותר טוב אלא משפיע על התפקוד של העובד בהרבה‬
‫היבטים‪:‬‬
‫ביצועים למידה וחדשנות‪ -‬בטחון מביא לעצמאות‪ ,‬מעיזים דברים חדשים‪ ,‬עובדים בטוחים‬
‫לומדים‪,‬‬
‫מחוייבות מעורבות נאמנות‪ -‬עובדים בטוחים חשים מחוייבים למי שמעניק להם בטחון‬
‫פסיכולוגי‪ ,‬וכן מרגישים נאמנות‪.‬‬
‫בטחון פסיכולוגי מושפע מסגנון היחסים הבין‪-‬אישים של המנהל הממונה מיכולתו לתת מענה‬
‫לצרכים הבסיסים של הכפופים לו ומהתרבות הארגונית שמוביל המנהל‪.‬‬

‫תחושת בטחון פסיכולוגי יש השפעה קריטית על היכולת להתמודד עם משבר ולצאת ממנו‬
‫מחוזקים לראות בשינוי הזדמנות ולא איום ולהימצא בהתפתחות מתמדת‪.‬‬
‫כיוןם גמישות ורסטיליות יצירתיות וחדשנות הן שם המשחק לשמירה על הבטחון הפסיכולוגי של‬
‫חברי הארגון יש להן חשיבות קריטית לתפקודו של הארגון ולהצלחתו במשבר ובמצבי צמיחה‪.‬‬

‫‪.9‬‬
‫יחסי אמון‬
‫יחסי אמון הם הגורם בעל הפוטנציאל הגבוה ביותר לחולל הצלחה וצמיחה‪.‬‬
‫רמת אמון גבוהה משפיעה על שני גורמים‪:‬‬
‫מהירות ועלויות רמת אמון נמוכה משמעה מהירות נמוכה בה מתבצעים תהליכים וכנגזרת מכך‬
‫העלויות גבוהות‪.‬‬
‫השפעה של אמון כאשר מדובר על תקשורת בין אישית‪ -‬באוירה בעלת רמת אמון גבוהה אפשר‬
‫לאמר את הדברים הלא נכונים ואנשים יבינו בדיוק למה התכונתם‪.‬‬

‫אמון הוא גורם הכרחי כגורם ליבה מרכזי בכל ארגון‪ .‬מנהלים שמצליחים להשרות אוירה של‬
‫אמון הופכים את הארגון למקום נחשק עבור העובדים‪ .‬עובדים מגיבים באופן חיובי לאמון שניתן‬
‫להם ורק לעיתים רחוקות ימעלו בו‪.‬‬
‫נתינת אמון בעלת רמת סיכון נמוכה ביותר והתמורה הגבוהה ביותר היא כאשר נתינתהאמון היא‬
‫מתוך הערכה נכונה של הסיטואציה תבונה עסקית משולבת עם הבנה אנושית שמאופיינת‬
‫באינטואיציה חזקה ואינסטינקטים מעולים‪ .‬במצב זה הנטיה הטבעית של המנהל לתת אמון‬
‫מעודדת ומייצרת סינרגיה‪.‬‬

‫ליצירת אמון יש "אפקט אדווה" שמתפשט מבפנים החוצה בחמש רמות בהן ניתן לבנות יחסי‬
‫אמון‪:‬‬
‫אמון עצמי‬
‫אמון במערכות יחסים‬
‫אמון מערכתי‬
‫אמון בשוק‬
 ‫אמון חברתי‬

‫על מנת להשרות אוירת אמון בקרב אחרים מומלץ להתחיל עם עצמך לברר מהי רמת האמינות‬
‫שלך בעיני עצמך‪ ,‬ואז ליצור באופן מתמיד יחסים בוני אמון עם אחרים כדאי לקחת בחשבון עם‬
‫את הדרך שבה אתה נתפס בעיני אחרים מהו הסגנון האישי שלך בעיני אחרים כדי שאנשים לא‬
‫יפרשו אותך שלא כהלכה‪ .‬ההבנה של אפקט האדווה בו נע האמון יסייע לך לראות לדבר ולהתנהג‬
‫באופן שמבסס אמון כך שתוכל להפוך למנהיג שמשיג תוצאות ושהתנהגותו הופגת למקור השראה‬
‫לאחרים‪.‬‬

‫‪.6‬‬
‫ניהול עובדים מהבית‬
‫מיפוי משימות‬ ‫‪-‬‬
‫הגדרת תפוקות‬ ‫‪-‬‬
‫דאגה לאמצעים לעבודה מרחוק‬ ‫‪-‬‬
‫הגדרת שגרת עבודה יומית ושבועית (פע עם עובד ישיבה שבועית)‬ ‫‪-‬‬
‫הגדרת ערוצי התקשורת‬ ‫‪-‬‬
‫ביצוע מעקב ובקרה על ביצוע המשימות‬ ‫‪-‬‬
‫הקפדה על עדכון עובדים במתרחש בצוות ביחידה ובמפעל‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫תקשורת עם עובדים בחופשה‬

‫התעניינות אישית בווטאפ‬ ‫‪-‬‬
‫שיחת טלפון שבועית‬ ‫‪-‬‬
‫הקשבה אמיתית לצרכי העובד‬ ‫‪-‬‬
‫עדכון המתרחש במפעל‬ ‫‪-‬‬
‫יצירת מסגרות קשר צוותיות‬ ‫‪-‬‬
‫מתן תקוה ושמירה על אופטימיות תכנון חגיגת החזרה לשגרה‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫יש פירוט בהמשך המאמר על הנאמר פה‬

‫‪.7‬‬
‫תפקיד במנהל במשבר התמודדות ניהולית עם משבר הקורונה‬
‫משבר הוא מצב שבו הארגון או האדם נאלצים להתמודד עם תוצאה של שינוי פתאומי לרב שלילי‬
‫שקרה באופן בלתי צפוי‪ .‬התערערות של המוכר והידוע אי אפשר להמשיך בפעולות השגרה נוצר‬
‫מצב בו לא ניתן לעברו דרך הפעולות שבשגרה‪.‬‬
‫אי ודאות וחוסר שליטה מפגישים אותנו עם תחושת חוסר אונים‪.‬‬
 ‫במשבר קורונה יש אי ודאות בתחומים של ‪:‬‬
‫תעסוקה‪ -‬עובד חיוני או לא?‬ ‫‪.1‬‬
‫כלכלי‪ -‬איך יתבצע התשלום לעןבד שאינו חיוני?‬ ‫‪.2‬‬
‫בריאותי‪ -‬מה ההלכות של המגיפה עלי ועל בני משפחתי‬ ‫‪.3‬‬
‫התנהגותי‪ -‬ריחוק חברתי‪ ,‬ארגון חיים מחדש‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫בניהול המשבר על המנהיגות לייצר מסגרת לספק אורינטציה ויחס‪.‬‬

‫הפחתת המשבר ע"י קמ"צ קירבה (פיזי וחברתי)מיידיות(התערבות בסמוך לאירוע) וציפיה(לחזרה‬
‫לשגרה)‬
‫יצרית חוסן יצירת רציפות תפקודית‪ ,‬רציפות חשיבתית במידע ושליטה‪ ,‬רציפות תוך אישית‬
‫הפחתת חרדה‪ ,‬רציפות בינאישית להיות ביחד להתמודדות משותפת‪.‬‬

‫חשוב לתקשר עם העובדים בתחומים‪:‬‬

‫ארגוני‪ -‬מידע שגרתי‪ ,‬הערכות הארגון‪ ,‬שינוי סדרי עבודה‪ ,‬הנחיות להתנהלות‬
‫בריאותי‪ -‬מידע עדכני על התנהלות בריאותית בטוחה בבית ובעבודה‪ -‬שימוש בעזרי הגנה‬
‫בעבודה‪.‬‬
‫תעסוקתי כלכלי‪ -‬הודעה אישית על סטטוס העובד במשך הקורונה תגמולים וכן תמיכה כלכלית‬
‫אפשרית‬
‫אישי‪-‬חברתי‪ -‬הבעת עניין דאגה ותמיכה אישית לשלום העובד‪ ,‬ארגון כרשת חברתית לשיח‬
‫עמיתים תומך לסיוע למידע על בריאות ופנאי ביתי בימי הקורונה‪.‬‬

‫יש עוד פירוט במאמר עצמו‬

‫תפקיד משאבי אנוש‪:‬‬

‫אנשים‪ -‬בצוע פעולות קמ"צ‬
‫תפעולי‪ -‬תפעול האופרציה‬
‫משימה‪ -‬בניית היום שאחרי‬
‫אסטרטגי‪ -‬ייעוץ למנהלים‬
‫ניהול משברים‬

‫עפ"י )‪ Pearson &Mitroff (1993‬מוכנות למשבר מוגדרת כ"יכולת לחזות‪ ,‬להגיב וללמוד מניסיון‬
‫העבר של משברים קודמים" הקורונה היא משבר חדש שלא ניתן היה לחזות אותו ולהיערך לו‬
‫מראש‪.‬‬