ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

---------------------

NGUYỄN THỊ THANH NGA

CHIẾN LƢỢC THÍCH NGHI CỦA TẬP ĐOÀN

QUỐC TẾ MARRIOTT TẠI VIỆT NAM TRƢỜNG HỢP
KHÁCH SẠN JW MARRIOTT HANOI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2020
 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THỊ THANH NGA

CHIẾN LƢỢC THÍCH NGHI CỦA TẬP ĐOÀN

QUỐC TẾ MARRIOTT TẠI VIỆT NAM TRƢỜNG HỢP
KHÁCH SẠN JW MARRIOTT HANOI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ PHI NGA

XÁC NHẬN CỦA XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2020
 LỜI CAM ĐOAN

Luận văn này là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi, được thực hiện dưới
sự hướng dẫn khoa học của TS. Nguyễn Thị Phi Nga. Các số liệu, những kết luận
nghiên cứu được trình bày trong luận văn này hoàn toàn trung thực.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan này.

Học viên

Nguyễn Thị Thanh Nga

 LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình cao học Quản trị kinh doanh và luận văn tốt
nghiệp, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành:
Quý thầy cô, trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội đã truyền
đạt những kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu tại trường.
Đặc biệt đến cô TS. Nguyễn Thị Phi Nga đã tận tình hướng dẫn để tôi hoàn thành
luận văn.
Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình, bạn bè, và đồng
nghiệp những người luôn ủng hộ, hỗ trợ và động viên tôi trong suốt quá trình học
tập và nghiên cứu.
Trong quá trình thực hiện, tác gỉ đã tiếp thu những chỉ bảo tận tình từ TS.
Nguyễn Thị Phi Nga, những ý kiến đóng góp từ Quý thầy cô, bạn bè để hoàn thiện
luận văn. Nhưng với khuôn khổ thời gian nghiên cứu và khối lượng kiến thức vẫn
còn hạn chế nên luận văn không tránh khỏi sai sót. Rất mong được nhận được
những góp ý của Qúy thầy cô.
Xin chân thành cảm ơn,

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Thanh Nga

 MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ............................................................................. i

DANH MỤC HÌNH .................................................................................................. ii
LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU VÀCƠ SỞ
LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC THÍCH NGHI ...................................................... 4
1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu về chiến lược thích nghi ................................... 4
1.2.1. Khái niệm về chiến lược ................................................................................................ 5
1.2.2. Khái niêm chiến lược thích nghi ................................................................................... 6
1.2.3. Chiến lược thích nghi của marketing hỗn hợp (marketing mix) trong môi trường
quốc tế......................................................................................................................................... 9
1.3. Phân loại chiến lược thích nghi .......................................................................... 16
1.4. Vai trò của chiến lược thích nghi ....................................................................... 17
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ...................... 19
2.1. Thiết kế nghiên cứu ............................................................................................ 19
2.2. Phương pháp nghiên cứu định tính .................................................................... 20
2.2.1. Dữ liệu thứ cấp .............................................................................................................. 21
2.2.2. Dữ liệu sơ cấp................................................................................................................ 22
2.2.3. Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu .......................................................................... 22
2.2.4. Phương pháp quan sát định tính .................................................................................. 24
2.3 Phân tích dữ liệu định tính .................................................................................. 25
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC THÍCH NGHI CỦA TẬP
ĐOÀN QUỐC TẾ MARRIOTT TẠI VIỆT NAM TRƢỜNG HỢP KHÁCH
SẠN JW MARRIOTT HANOI ............................................................................. 26
3.1. Giới thiệu về Tập đoàn Quốc tế Marriott và Khách sạn JW Marriott Hanoi ..... 26
3.1.1. Tổng quan về Tập đoàn Quốc tế Marriott .................................................................. 26
3.1.2. Giới thiệu về Khách sạn JW Marriott Hanoi.............................................................. 30
3.2. Phân tích môi trường kinh doanh của Tập đoàn Quốc tế Marriott .................... 41
3.2.1. Môi trường vĩ mô .......................................................................................................... 41
3.2.2. Môi trường vi mô .......................................................................................................... 43
3.3. Phân tích thực trạng các chiến lược thích nghi của Tập đoàn Quốc tế Marriott
tại Việt Nam trường hợp Khách sạn JW Marriott Hanoi .......................................... 46
3.3.1. Phân tích SWOT Tập đoàn Quốc tế Marriott và Khách sạn JW Marriott Hanoi... 46
3.3.2. Phân tích các chiến lược cụ thể .................................................................................. 48
3.3.3. Lựa chọn chiến lược phát triển cho Khách sạn JW Marriott Hanoi ........................ 66
CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC THÍCH NGHI CHO
TẬP ĐOÀN QUỐC TẾ MARRIOTT TẠI VIỆT NAM TRƢỜNG HỢP
KHÁCH SẠN JW MARRIOTT HANOI............................................................. 67
4.1. Thành công đã đạt được ..................................................................................... 67
4.2. Hạn chế cần khắc phục ....................................................................................... 68
4.3. Hoàn thiện chiến lược thích nghi cho Tập đoàn Quốc tế Marriott tại Việt Nam .... 70
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................. 74
PHỤ LỤC
 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

TT Bảng Nội dung Trang

1 Bảng 1.1 Các dạng chiến lược marketing cho thị trường quốc tế 17
2 Bảng 2.1 Các loại phỏng vấn chuyên sâu 23
3 Bảng 3.1 Cơ cấu nhân sự các bộ phận trong Khách sạn JW 34
Marriott Hanoi
4 Bảng 3.2 Kết quả kinh doanh của Khách sạn JW Marriott Hanoi 39
giai đoạn 2015-2018
5 Bảng 3.3 Phân tích SWOT Tập đoàn Quốc tế Marriott 45
6 Bảng 3.4 Phân tích SWOT Khách sạn JW Marriott Hanoi 47

i
 DANH MỤC HÌNH

TT Hình Nội dung Trang

1 Hình 2.1 Sơ đồ quy trình các bước nghiên cứu đề tài 20
2 Hình 3. Hệ thống thương hiệu thuộc Tập đoàn Quốc tế Marriott 28
3 Hình 3.2 Hệ thống quản lý cấp cao của Khách sạn JW Marriott Hanoi 33

ii
 LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Sự tăng trưởng không ngừng của ngành kinh doanh du lịch nói chung đã, đang
và sẽ tạo đà cho sự phát triển của ngành kinh doanh khách sạn tại Việt Nam. Nếu
năm 2010, doanh thu của ngành du lịch Việt Nam là 96 nghìn tỷ đồng thì cho tới
năm 2018, con số này đã tăng gần 6,5 lần, lên mức 620 nghìn tỷ đồng (Tổng cục du
lịch Việt Nam,2019). Với mức tăng trưởng liên tục trong nhiều năm và tỷ lệ tăng
trưởng luôn ở mức 2 con số (2016: 400 nghìn tỷ, đạt 18,4%; 2017: 510,9 nghìn tỷ,
đạt 27,5%; 2018: 620 nghìn tỷ, đạt 21,4%) chứng tỏ ngành du lịch đã trở thành một
mũi nhọn trong nền kinh tế Việt Nam (Tổng cục du lịch Việt Nam,2019). Trong
năm 2018, số lượng khách du lịch tới Việt Nam cũng tăng trưởng mạnh, đạt
15.497.791 khách du lịch, tăng 19,1% so với năm 2017 (12.922.151 khách du lịch),
và con số này được dự báo sẽ tiếp tục tăng trong những năm sắp tới (Tổng cục du
lịch Việt Nam,2019). Sự phát triển nhanh chóng và không ngừng này là một môi
trường kinh doanh tiềm năng đối với những doanh nghiệp du lịch nói chung và đặc
biệt là với những doanh nghiệp kinh doanh khách sạn.
Với tiềm năng phát triển mạnh mẽ, nhiều tập đoạn khách sạn lớn trên thế giới
đã đầu tư vào Việt Nam như tập đoàn Accor Hotels, tập đoàn Hilton Worldwide, …
Vào năm 1990, Tập đoàn Marriott International đã quyết định đầu tư xây dựng
khách sạn Renaisance Riverside Sài Gòn tại Việt Nam, chính thức tham gia vào thị
trường kinh doanh lưu trú tại Việt Nam. Dù đã có những chiến lược kinh doanh
toàn cầu, song những tập đoàn khách sạn này cũng có những sự điều chỉnh để áp
dụng vào thực tế tình hình thị trường tại Việt Nam. Năm 2013, Tập đoàn Marriott
International chính thức đầu tư xây dựng khách sạn thứ 2 tại Việt Nam, lựa chọn
thương hiệu JW Marriott và đã có những sự điều chỉnh lớn về chiến lược kinh
doanh, tạo ra những thay đổi đáng chú ý khi kinh doanh tại Việt Nam.
Những sự điều chỉnh về chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Marriott
International tại Việt Nam khi vận hành Khách sạn JW Marriott Hà Nội cho thấy sự

1
thích nghi của khách sạn trước những khó khăn, khác biệt tại một thị trường mới và
việc tìm hiểu, phân tích chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Marriott International
chỉ ra những điểm đáng lưu ý cũng như kinh nghiệm quý báu trong việc vận hành
kinh doanh đối với các tập đoàn khách sạn quốc tế có ý định đầu tư vào Việt Nam.
Vì những lý do này, sau một khoảng làm việc tại Khách sạn JW Marriott Hà
Nội, tác giả đã quyết định lựa chọn đề tài: “Chiến lƣợc thích nghi của Tập đoàn
quốc tế Marriott tại Việt Nam trƣờng hợp khách sạn JW Marriott Hanoi” làm
đề tài luận văn thạc sỹ.
Câu hỏi nghiên cứu:
Tập đoàn toàn cầu Marriott đã sử dụng chiến lược thích nghi tại khách sạn
JW Marrriott Hanoi như thế nào ?
Thực trạng thực hiện chiến lược thích nghi tại khách sạn JW Marriott Hanoi
như thế nào?
Các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược thích nghi tại JW Marriott Hanoi
là gì?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Việc lựa chọn đề tài: “Chiến lược thích nghi của Tập đoàn quốc tế Marriott
tại Việt Nam trường hợp Khách sạn JW Marriott Hanoi” nhằm mục đích:
(1) nghiên cứu thực trạng việc xây dựng và áp dụng chiến lược thích nghi
trong kinh doanh của Tập đoàn quốc tế Marriott tại Việt Nam thông qua trường hợp
Khách sạn JW Marriott Hanoi; (2) trên cơ sở đó đánh giá những kinh nghiệm và
đưa ra đề xuất về chiến lược thích nghi của Tập đoàn Marriott tại Việt Nam.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu luận văn
Đối tượng : Chiến lược thích nghi của Tập đoàn Marriott International tại Việt Nam
Phạm vi : Phương án chiến lược thích nghi với 7Ps của Marketing mix tại khách sạn
JW Marriott Hanoi trong giai đoạn từ năm 2017 đến năm 2019.
4. Những đóng góp của Luận văn
Về lý luận: Đề tại đã tập hợp, hệ thống lại về mặt lý luận những vấn đề liên
quan tới chiến lược thích nghi của một khách sạn.

2
 Về thực tiễn: Trên cơ sở lý luận, đề tài đã đưa ra những đánh giá, phân tích
về sự điều chỉnh, xây dựng và áp dụng chiến lược thích nghi của Tập đoàn Quốc tế
Marriott tại Việt Nam thông qua Khách sạn JW Marriott Hà Nội, từ những phân
tích, đánh giá này, tác giả hy vọng đề tài có thể trở thành một nguồm tham khảo đối
với những cơ sở kinh doanh lưu trú và những tập đoàn khách sạn khác đang có ý
định kinh doanh tại thị trường Việt Nam.
5. Kết cấu luận văn
Chương 1 - Tổng quan các công trình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến
lược thích nghi
Chương 2 - Phương pháp và thiết kế nghiên cứu
Chương 3 - Thực trạng chiến lược thích nghi của Tập đoàn Quốc tế Marriott
tại Việt Nam trường hợp Khách sạn JW Marriott Hanoi
Chương 4 – Đề xuất hoàn thiện chiến lược thích nghi cho Tập đoàn Quốc tế
Marriott tại Việt Nam trường hợp Khách sạn JW Marriott Hanoi

3
 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU VÀCƠ
SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC THÍCH NGHI

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về chiến lƣợc thích nghi
Sự quốc tế hóa của các doanh nghiệp dịch vụ đòi hỏi nhiều nghiên cứu hơn về
các quyết định tiếp thị (Eckardt & Skagss, 2018), vì để cạnh tranh trên thị trường,
cần biết cách tiêu chuẩn hóa hoặc thích nghi Marketing mix với thị trường mục tiêu.
Marketing mix được mô tả là một công cụ được sử dụng để đạt được lợi thế cạnh
tranh và bằng các phương thức khác nhau ảnh hưởng đến phản ứng của người mua
(Grönroos, 1999). Các tài liệu liên quan đến Marketing mix nói chung khá rộng rãi,
nhưng có vẻ như các tài liệu liên quan đến thị trường quốc tế, tiêu chuẩn hóa và
thích nghi Marketing mix thị bị hạn chế (Juneja, 2016).
Solberg (2000) nói rõ ràng rằng hầu hết các tài liệu về cá nhân hóa hoặc tiêu
chuẩn hóa Marketing mix quốc tế tập trung vào sự đa dạng văn hóa và tính kinh tế
theo quy mô. Ít chú ý đến thích nghi. Các nhà nghiên cứu khác đồng ý về sự cần
thiết nghiên cứu trong tương lai về Marketing mix nhưng nhấn mạnh cần thiết phải
có thêm nghiên cứu về tiêu chuẩn hóa và thích nghi liên quan đến các doanh nghiệp
dịch vụ (Akgün, Keskin, & Ayar, 2014).
Hầu hết các nghiên cứu hiện tại tập trung vào Marketing mix và tiêu chuẩn hóa
hoặc thích ứng trong các doanh nghiệp sản xuất dẫn đến lỗ hổng kiến thức về các
doanh nghiệp dịch vụ. Một vài nghiên cứu đã nghiên cứu quyết định tiêu chuẩn hóa
hoặc thích nghi trong các doanh nghiệp dịch vụ đã đưa ra kết quả không thuyết
phục, mâu thuẫn và khó hiểu, gây khó khăn cho việc hiểu lợi ích thực sự của từng
phương pháp trong Marketing mix (Brei, D'Avila, Camargo, & Engels , 2011).
Các nghiên cứu khác đã cố gắng hiểu làm thế nào các thành phần khác nhau
của Marketing mix được thích nghi hoặc tiêu chuẩn hóa (Chung, Wang & Huang,
2012; Alashban, Hayes, Zinkhan & Balazs, 2002), nhưng họ không xem xét khả
năng kết hợp giữa tiêu chuẩn hóa và thích ứng. Ngoài ra, một số nghiên cứu khác đã
nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến các thành phần khác nhau của Marketing

4
mix đã tập trung vào Marketing mix ban đầu của 4Ps, bỏ qua cung ứng dịch vụ, con
người và điều kiện vật chất.
Có rất ít nghiên cứu được thực hiện về các thành phần bổ sung của Marketing
mix (Onkvisit & Shaw, 2004; Ghauri & Cateora, 2014; Theodosiou & Leonidous,
2002). Nghiên cứu này sẽ nhấn mạnh hơn và tập trung vào các yếu tố đằng sau thích
nghi của cả 7 thành phần của Marketing mix và điều này sẽ hữu ích cho các doanh
nghiệp, vì các doanh nghiệp dịch vụ có thể hiểu những yếu tố nào họ nên xem xét
khi xem hỗn hợp tiếp thị và chọn tiêu chuẩn hóa hoặc thích nghi các thành phần.
1.2. Một số khái niệm
1.2.1. Khái niệm về chiến lược
Chiến lược là một thuật ngữ xuất phát từ tiếng Hy Lạp (Strategos) với ý
nghĩa sự khéo léo hoặc quản lý. Trong quân sự, “Chiến lược” thường liên quan đến
việc điều tướng hoặc đưa quân vào một vị trí nhất định nào đó trước khi quân địch
tấn công. Theo một cách nói khác thì đây là việc “Dàn binh bố trận”. Nhà chỉ hủy
quân sự Liddell Hart (1967) đã viết nói chiến lược là: “nghệ thuật sử dụng những
trận chiến như là một phương tiện để đạt mục đích chiến tranh”.
Theo George Steiner (1979), một giáo sư trong ngành quản lý, một trong
những nhà sáng lập của The California‟s Management Review thì chiến lược là một
thuật ngữ xuất hiện trong ngành quản lý vói ý nghĩa: “Là những việc một người làm
để “phản công lại” những hành động thực sự hoặc được dự đoán trước của đối thủ”
Ông cũng nhận định rằng trong ngành quản lý kinh doanh, có rất ít sự đồng ý về
khái niệm của chiến lược, theo một cách khác, là mỗi một nhà quản lý sẽ có cho
mình một định nghĩa về chiến lược. Tuy nhiên, đa phần những khái niệm này đều
bao hàm ít nhất 1 trong 5 ý như sau: (1): Chiến lược là những gì mà một người quản
lý giỏi sẽ làm và có ảnh hưởng quan trọng đến tổ chức; (2): Chiến lược liên quan
đến những hành động mang chủ đích rõ ràng hướng đến tầm nhìn và mục tiêu của tổ
chức, (3): Chiến lược sẽ gồm những hành động cần thiết để tổ chức nhận ra hướng
đi của mình, (4): Chiến lược sẽ trả lời cho câu hỏi: Tổ chức nên làm gì?, (5): Chiến
lược sẽ trả lời cho câu hỏi: Tổ chức đang tìm kiếm điều gì và làm thế nào để đạt
được điều đó? (Steiner, 1979).

5
 Henry Mintzberg (1994) đã chỉ ra rằng có rất nhiều những phương diện khi
sử dụng từ “chiến lược” trong ngành kinh doanh, tuy nhiên, có 4 phương diện nổi
trội hơn cả đó là: (1): Chiến lược là 1 kế hoạch, 1 phương tiện để đi từ 1 điểm này
đến một điểm khác; (2): Chiến lược là một mô hình những hành động trong một
khoảng thời gian dài; (3) Chiến lược tức là nhắc đến vị trí, nó phản ánh việc doanh
nghiệp cung cấp dịch vụ hoặc sản phẩm nhất định tại những thị trường nhất định;
(4): Chiến lược là những quan điểm được cụ thể hóa bằng tầm nhìn và hướng đi.
Bên cạnh đó còn có rất nhiều những định nghĩa khác nhau về chiến lược, tuy
nhiên, theo tác giả thì với định nghĩa của 2 nhà khoa học: George Steiner và Henry
Mintzberg mang trong nó sự chính xác và sự khái quát hóa nhất. Vào năm 2012,
Fred Nickols đã một lần nữa tổng hợp lại và đưa ra những định nghĩa về chiến lược.
Ông đã tổng kết: “Chiến lược là một khái niệm được mượn từ ngành quân sự, nói về
những phương thức khái quát hóa để đạt được mục đích cuối cùng; chiến lược quan
tâm đến việc bằng cách nào để đạt được mục đích và chiến lược chỉ có ý nghĩa khi
gắn với một mục đích, nó là những khớp nối đối với những nhà quản lý và những
nguồn lực của họ.” (Nickols, 2012).
Từ đây, ta có thể thấy rõ khái niệm của chiến lược đã được những nhà khoa
học đúc kết qua nhiều công trình nghiên cứu đồ sộ. Giống như khái niệm về “Văn
hóa”, để đưa ra một khái niệm đầy đủ nhất, cụ thể nhất về “Chiến lược” là điều
không thể, tuy nhiên, đối với mỗi một ngành nghề nghiên cứu, một đề tài cụ thể thì
từng tác giả sẽ có những sự lựa chọn khái niệm “Chiến lược” của riêng mình. Đối
với đề tài này, tác giả sẽ lựa chọn định nghĩa của Henry Mintzberg và Fred Nickols
để làm cơ sở lý thuyết. Đây là hai định nghĩa về chiến lược có tính khái quát, đồng
thời cũng phù hợp với phương diện kinh doanh khi nhấn mạnh vào mục tiêu, tầm
nhìn và những cách thức để đạt được mục tiêu này. Khái niệm của Henry Mintzberg
còn đề cập đến một khía cạnh nữa liên quan trực tiếp đến kinh doanh đó là việc
cung ứng sản phẩm phù hợp với thị trường – một quy tắc cơ bản trong kinh doanh.
1.2.2. Khái niêm chiến lược thích nghi
Trong báo cáo đánh giá lần thứ tư AR4 vào năm 2007 với chủ đề “ Các tác
động, sự thích nghi và khả năng dễ bị tổn thương”, Uỷ ban Liên chính phủ về biến

6
đổi khí hậu - Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC) định nghĩa sự
thích nghi là :“ Là sự điều chỉnh trong các hệ thống tự nhiên hoặc con người để ứng
phó với những tác động thực tại hoặc tương lai của khí hậu, do đó làm giảm tác hại
hoặc tận dụng những các mặt có lợi của biến đổi khí hậu mang lại”. Hơn thế nữa
cùng với IPCC, ngay cả Uỷ ban Châu Âu - European Commission (2013) cũng
chưa có một định nghĩa cụ thể của chiến lược thích nghi nhưng họ đã xác định được
mục tiêu của chiến lược thích nghi với vấn đề biến đổi khí hậu là tăng khả năng
phục hồi của xã hội đối với biến đổi khí hậu, ưu tiên và phối hợp hành động để quản
lí rủi ro về biến đổi khí hậu trong tương lai. Chiến lược thích nghi có tiềm năng
giảm chi phí kinh tế, môi trường và xã hội trong tương lai. Bất kỳ chiến lược thích
nghi với biến đổi khí hậu nào cũng phải linh hoạt và tiếp tục thay đổi khi có tác
động mới.
Ban đầu, “Chiến lược thích nghi” chỉ được áp dụng trong lĩnh vực biến đổi
khí hậu nhưng hiện nay đã được áp dụng vào cả trong kinh doanh. Tuy có rất ít cơ
sở lí luận về chiến lược thích nghi nhưng trên thực tế các doanh nghiệp luôn điều
chỉnh chiến lược của họ khi thâm nhập vào thị trường quốc tế. Những sự điều chỉnh
liên quan đến sự thích nghi đó hợp lại thành một chiến lược thích nghi có thể ảnh
hưởng đến vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp nói cách khác là hiệu quả của chiến
lược thích nghi này trên thị trường nước ngoài.
Theo Alan Valdez (2017), chiến lược thích nghi liên quan đến việc thay đổi
giá cả, khuyến mãi và bao bì của một sản phẩm hoặc thậm chí chính bản thân sản
phẩm, để phù hợp với nhu cầu và sở thích của một quốc gia cụ thể. Thích nghi xảy
ra khi có sự thay đổi trong chiến lược marketing để đạt được một lợi thế cạnh tranh
khi gia nhập vào một thị trường nước ngoài. Hiệu quả chi phí của các chiến lược
thích nghi phụ thuộc vào sự tương đồng hoặc khác biệt giữa các thị trường được lựa
chọn. Ví dụ, các thị trường Mỹ, Anh, Canada và Tây Âu đã được chứng minh rằng
thị trường khá tương đồng với nhau cho nên thực hiện chiến lược tiêu chuẩn tương
đối khả thi. Tuy nhiên, khi tiếp thị các sản phẩm châu Á tại Mỹ thì có thể sẽ yêu cầu
sự thích nghi, cho phép các doanh nghiệp phát triển các chiến lược marketing phù

7
hợp hơn với nhu cầu địa phương. Nhu cầu của người tiêu dùng, điều kiện của người
dùng, sức mua, văn hoá và truyền thống, luật pháp và qui định, cơ sở hạ tầng là một
trong nhiều yếu tố phải được tính đến khi thực hiện chiến lược thích nghi. Một khi
một công ty đã đưa ra quyết định điều chỉnh chiến lược marketing của mình, họ
phải đánh giá các mục tiêu và nguồn lực của mình dựa trên các đặc điểm của thị
trường nước ngoài mới mà họ tham gia. Như trường hợp khi giới thiệu một sản
phẩm mới tại thị trường nội địa, chiến lược marketing thích nghi phải được thể hiện
về mặt sản phẩm, giá cả, phân phối và quảng bá, phối hợp để đạt được các mục tiêu
cụ thể trong thị trường mới.
Thích nghi là một chiến lược hiệu quả để định hướng khách hàng
(Krishnamurthy, 2016). Chiến lược thích nghi ngụ ý thay đổi các khía cạnh khác
nhau của sản phẩm và dịch vụ ở một mức độ đáng kể để đáp ứng nhu cầu của người
tiêu dùng trên thị trường quốc tế có tính đến sự khác biệt của họ. Chiến lược thích
nghi mang lại lợi thế đáp ứng sự khác biệt của thị trường địa phương ở nhiều cấp độ
khác nhau và theo cách này mức độ hài lòng của khách hàng đạt được sẽ cao hơn.
Việc điều chỉnh thiết kế sản phẩm, chức năng và khả năng theo nhu cầu của phân
khúc khách hàng theo địa lý cụ thể rất có thể được khách hàng địa phương đánh giá
cao. Sự khác biệt trong luật pháp của chính phủ có liên quan và điều kiện tiêu thụ
sản phẩm/ dịch vụ có thể được đề cập như các yếu tố bổ sung hỗ trợ cho việc áp
dụng chiến lược thích nghi. Hơn nữa, sự khác biệt về ngôn ngữ giữa các quốc gia có
thể có ý nghĩa tiêu cực về tiêu chuẩn hóa, đồng thời hỗ trợ việc thực hiện chiến lược
thích ứng. Chiến lược thích ứng chứng tỏ có hiệu quả đối với việc tiêu thụ hàng loạt
sản phẩm nói chung và các sản phẩm tạp hóa nói riêng như mức độ nhạy cảm về
văn hóa đối với các loại sản phẩm đó có xu hướng cao. Chiến lược thích nghi cho
phép các doanh nghiệp toàn cầu phản ứng với những thay đổi trên thị trường địa
phương một cách nhanh chóng. Những thay đổi này có thể là chính trị, kinh tế, xã
hội hoặc công nghệ; tuy nhiên, các quy trình kinh doanh có liên quan có thể phải
chịu các sửa đổi để loại bỏ hoặc ít nhất là để giảm thiểu tác động tiêu cực của những
thay đổi này.

8
 Từ những cơ sở lý thuyết về chiến lược, chiến lược thích nghi của Alan
Valdez và Krishnamurthy, tác giả đã tự rút ra một khái niệm về chiến lược thích
nghi của riêng mình và lấy đây thành cơ sở lý luận xuyên suốt toàn bộ khóa luận
như sau: Chiến lược thích nghi thực chất là việc thay đổi, điều chỉnh nhằm thích
nghi với địa phương mà doanh nghiệp thể hiện qua marketing mix 7P vào quá trình
kinh doanh và các yếu tố khác về môi trường kinh doanh (luật pháp, chính trị…)
nhằm tạo ra nhưng ưu thế so với các đối thủ kinh doanh trên thị trường và tạo ra
những vượt trội cho khách hàng để đạt được những mục tiêu kinh doanh doanh
nghiệp đã đề ra.
1.2.3. Chiến lược thích nghi của marketing hỗn hợp (marketing mix) trong môi
trường quốc tế
Chiến lược marketing là tập hợp các nguyên tắc và định hướng dẫn dắt hoạt
động marketing của doanh nghiệp trên thị trường trong một khoảng thời gian nhất
định. Để tối đa hoá lợi nhuận cho doanh nghiệp đồng thời thoả mãn nhu cầu của
khách hàng.
Marketing hỗn hợp còn được gọi là Marketing mix được Neil Borden – là
chủ tịch hiệp hội Hoa Kỳ - sử dụng lần đầu tiên vào năm 1953. Marketing mix là
tập hợp các công cụ tiếp thị được doanh nghiệp sử dụng nhằm để đạt được mục đích
trên thị trường. Đến năm 1960, một nhà tiếp thị nổi tiếng tên là Edmund Jerome
McCarthy đã đề nghị phân loại theo 4P và vẫn được sử dụng rộng rãi cho đến hiện
nay. Marketing mix được phân loại theo mô hình 4P gồm có: Product (sản phẩm),
Price (giá cả), Place (phân phối), Promotion (truyền thông, quảng bá) được sử dụng
trong hoạt động Marketing hàng hoá (Edmund Jerome, 1960). Theo thời gian, mô
hình này được phát triển thành 7P theo sự phúc tạp và cải tiến của marketing hiện
đại. Các chuyên gia marketing đã đưa ra 3P bổ sung khác đó là Process (cung ứng
dịch vụ), People (con người) và Physical Evidence (điều kiện vật chất) nhằm tăng
cường sức mạnh cho hoạt động Marketing khi sản phẩm không còn dừng lại ở hàng
hoá hữu hình mà còn là những dịch vụ vô hình (Boom & Bitner,1981).
Marketing hàng hoá cung cấp tính đồng nhất cho tất cả các đối tượng khách

9
hàng. Kế thừa và phát triển dựa trên nền tảng đó, marketing dịch vụ thêm vào yếu tố
con người, lấy đó làm chủ đạo cho các chiến dịch quảng bá tạo nên sự khác biệt
trong cảm nhận của người sử dụng. Marketing là quá trình liên tục và lâu dài từ
bước khởi tạo mối quan hệ, tiếp xúc thân thiết và xây dựng lòng tin, lòng trung
thành người sử dụng dành cho thương hiệu, dành cho sản phẩm (Yeoh et al, 2011).
1.2.3.1. Sản phẩm/ Dịch vụ
Sản phẩm hay dịch vụ là yếu tố đầu tiên trong chiến lược kinh doanh cũng
như chiến lược marketing mix 7P trong marketing dịch vụ. Chất lượng sản phẩm
hay dịch vụ được đo bằng sự kì vọng của khách hàng với chất lượng tiêu dùng mà
họ nhận được. Thực hiện tốt yếu tố này sẽ góp phần vào việc xây dựng uy tín và
khả năng thu hút khách hàng của doanh nghiệp. Khách hàng hài lòng khi chất lượng
sản phẩm hay dịch vụ không chỉ đáp ứng tốt mà còn có thể vượt qua sự mong đợi
của của họ; tuy nhiên, ngược lại họ sẽ thất vọng khi sử dụng sản phẩm hay dịch vụ
không được như mong đợi. Cảm nhận và đánh giá của khách hàng là sự công nhận
quan trọng cho chất lượng sản phẩm hay dịch vụ.
“Chúng tôi định nghĩa một sản phẩm là bất cứ thứ gì được cung cấp cho thị
trường để thu hút sự chú ý, mua lại, sử dụng hoặc tiêu dùng có thể đáp ứng mong muốn
hoặc nhu cầu. Sản phẩm bao gồm nhiều hơn chỉ là hàng hóa hữu hình. Được định
nghĩa rộng rãi, các sản phẩm bao gồm các đối tượng vật lý, dịch vụ, người, địa điểm, tổ
chức, ý tưởng hoặc hỗn hợp của các thực thể này.” (Kotler & Armstrong, 1996).
Điều cần thiết là một doanh nghiệp cung cấp một sản phẩm có lợi hơn cho
khách hàng để tạo ra lợi thế cạnh tranh và lòng trung thành của khách hàng. Hơn
nữa, sản phẩm phải tương thích với văn hóa (phong tục và tập quán địa phương)
(Onkvisit & Shaw, 2004). Thành công của doanh nghiệp được xác định dựa trên
chiến lược marketing mà doanh nghiệp đó sẽ sử dụng (thích nghi hoặc tiêu chuẩn
hóa). Quyết định chọn cái này hay cái kia dựa trên các mục tiêu kinh doanh mà còn
dựa trên sự khác biệt về văn hóa (Hollensen, 2001).
Tuy nhiên, sản phẩm, dịch vụ là yếu tố của marketing mix dễ tiêu chuẩn hóa
nhất (Hollensen, 2001). Theo Onkvisit & Shaw (2004), tiêu chuẩn hóa sản phẩm là

10
cách tiếp cận mà một doanh nghiệp có thể đưa sản phẩm của họ sang thị trường
quốc tế mà không có bất kỳ thay đổi thiết yếu nào nhờ vào sự tương đồng về hương
vị và nhu cầu trên thị trường toàn cầu. Tiêu chuẩn hóa sản phẩm được sử dụng
nhiều hơn cho các sản phẩm hàng công nghiệp so với các sản phẩm dịch vụ cho
khách hàng vì những sản phẩm mới nhất này phải phù hợp với văn hóa của đất nước
(Czinkota & Ronkanen, 1995).
Theo cách này, nhiều doanh nghiệp quốc tế về sản phẩm dịch vụ cho khách
hàng phát triển một sản phẩm toàn cầu bao gồm sự khác biệt trong khu vực và đặc
điểm văn hóa thành một sản phẩm có thể được chấp nhận ở tất cả các quốc gia. Sản
phẩm này được thực hiện trong các cơ sở quốc tế. Bằng cách chọn chiến lược này,
các doanh nghiệp sẽ tính đến nhu cầu và nhu cầu của địa phương. Sự thay thế này
chỉ hiệu quả trong một nền văn hóa nước ngoài gần với văn hóa địa phương. Thật
vậy, ở một số thị trường quốc tế, doanh nghiệp phải thực hiện các sửa đổi trong
marketing mix vì sự khác biệt giữa văn hóa địa phương và văn hóa nước ngoài là
quá lớn (Czinkota & Ronkanen, 1995).
Một doanh nghiệp phải quyết định mức độ thích ứng của sản phẩm. Nếu họ
không sửa đổi sản phẩm của mình sang các thị trường cụ thể, đó có thể là một vấn đề
lớn và có thể dẫn đến một thảm họa (Douglas & Craige, 1995). Các yếu tố phải được
điều chỉnh trong sản phẩm phù hợp với thị trường và văn hóa địa phương là thiết kế,
tên thương hiệu, bao bì, màu sắc của sản phẩm, v.v (Keegan & Green, 1999).
1.2.3.2. Giá
Giá là một yếu tố của marketing mix trực tiếp tạo ra thu nhập và nó là một
trong những yếu tố linh hoạt nhất của marketing mix. Không giống như các tính
năng của sản phẩm, dịch vụ và sự cam kết của các kênh, giá có thể thay đổi rất
nhanh chóng (Needham, 1996). Bản thân “giá” và cạnh tranh về giá là vấn đề tồn tại
mà các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tiếp thị phải đối mặt. Các chiến lược
giá cả phụ thuộc vào các mục tiêu tiếp thị của doanh nghiệp như thực tế thị trường
tại thời điểm, chất lượng sản phẩm, giá trị thương hiệu sản phẩm, giá trị đối tượng
khách hàng... Cách định giá của dịch vụ sẽ ảnh hưởng một phần không nhỏ đến mức
độ hài lòng của khách hàng.

11
 Theo nghĩa hẹp nhất, giá là số tiền được tính cho một sản phẩm hoặc dịch vụ
(Kotler & Armstrong, 1996). Nhìn rộng hơn, giá là tổng của tất cả các giá trị mà
người tiêu dùng trao đổi vì lợi ích của việc có hoặc sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ
(Kotler & Armstrong, 1996).
Tiêu chuẩn hóa giá có nghĩa là trụ sở chính quyết định một mức giá cố định
được áp dụng ở tất cả các thị trường quốc tế mà không xem xét các yếu tố trên. Tiêu
chuẩn hóa được sử dụng nhiều hơn bởi các doanh nghiệp trong thị trường B2B so
với thị trường B2C vì chúng ít nhạy cảm về giá (Hollenson, 2001). Khi các doanh
nghiệp sử dụng chiến lược này, họ sẽ chịu ít rủi ro hơn, vì không có nỗ lực nào để
đáp ứng với các điều kiện địa phương, không có nỗ lực nào được thực hiện để tối đa
hóa lợi nhuận (Hollenson, 2001).
Một cách khác là điều chỉnh giá cả phù hợp với điều kiện địa phương và là
cách để doanh nghiệp có được thành công lớn hơn (Onkvisit & Shaw, 2004). Các
nhà quản lý phải thiết lập giá tùy thuộc vào thị trường nước ngoài và doanh thu của
người tiêu dùng nước ngoài. Điều đó không có nghĩa là giá ở một quốc gia sẽ được
điều phối với giá ở một quốc gia khác. Thích ứng giá là nhạy cảm với điều kiện địa
phương; nhưng mặt khác; nó mang lại cho doanh nghiệp cơ hội để tận dụng sự khác
biệt về giá có thể xảy ra khi một doanh nghiệp ví dụ mua với giá thấp hơn và bán
với giá cao hơn (Keegan & Green, 1999).
1.2.3.3. Phân phối
Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong marketing mix. Nó bao gồm
các hoạt động khác nhau mà doanh nghiệp thực hiện để đưa sản phẩm hay dịch vụ
của mình đến nơi mà khách hàng có thể tiếp cận, mua và sử dụng các sản
phẩm. Những lợi thế trong lĩnh vực này của các doanh nghiệp cũng có thể đóng góp
nhiều vào khả năng cạnh tranh trên thị trường. Hầu hết các nhà nhà doanh nghiệp
cung cấp sản phẩm hay dịch vụ của họ ra thị trường thông qua các trung gian
marketing. Do đó, các doanh nghiệp cần phải kết nối với một số tổ chức bên ngoài
để đạt được mục tiêu phân phối. Đây là một yếu tố khác tạo ra giá trị cho khách
hàng. Địa điểm phù hợp sẽ tạo ra sự tiện lợi và giúp khách hàng tiết kiệm thời gian.

12
 Theo Keegan và Green (1999), các kênh phân phối được định nghĩa là “một
mạng lưới các cơ quan và tổ chức có tổ chức, kết hợp lại, thực hiện tất cả các hoạt
động cần thiết để liên kết các phương thức với người dùng để hoàn thành nhiệm vụ
tiếp thị”. Các kênh tiếp thị có thể tạo ra địa điểm, thời gian, hình thức và tiện ích
thông tin cho người mua.
Thích ứng hoặc tiêu chuẩn hóa các kênh phân phối phụ thuộc vào một số yếu
tố là khách hàng, văn hóa và sản phẩm. Các kênh phân phối là yếu tố trong
marketing mix quốc tế có thể thích nghi hơn tất cả (Onkvisit & Shaw, 2004). Điều
này phụ thuộc vào sự khác biệt về thu nhập khả dụng, thói quen mua hàng và cơ sở
hạ tầng phân phối. Một công ty phải thích nghi với những lý do khác như ví dụ khi
nó có khối lượng bán hàng, mức độ tham gia hoặc một dòng sản phẩm không thông
thường. Các kênh phân phối có mức độ thích ứng hoặc tiêu chuẩn hóa tùy thuộc vào
quốc gia mà công ty được thành lập (Onkvisit & Shaw, 2004).
Các nhà tiếp thị và quản lý phải hiểu tất cả các khía cạnh của các kênh phân
phối vì nó góp phần vào sự thành công của công ty và không có sự hiểu biết này,
công ty không thể ở vị trí lãnh đạo (Keegan & Green, 1999).
1.2.3.4. Truyền thông, quảng bá
Truyền thông, quảng bá là một trong bốn công cụ chính marketing mix và nó
đã ngày càng trở nên hiệu quả hơn trong đó có thể bao gồm các yếu tố cần thiết như
quảng cáo, xúc tiến bán hàng, quảng bá (Rajagopal, 2009). Nó đóng một công cụ
quan trọng mà doanh nghiệp có thể sử dụng để tạo ra những tác động nhất định trên
thị trường mục tiêu. Bản chất của hoạt động xúc tiến là mang lại các thông tin của
sản phẩm, dịch vụ và doanh nghiệp cho khách hàng để thuyết phục họ thực hiện
mua dịch vụ, sản phẩm. Theo Kurtz (2010), có những mục tiêu có thể tiếp thị như
trình bày thông tin cho khách hàng cũng như những người khác, để tăng nhu cầu, và
để phân biệt một sản phẩm hay dịch vụ. Mỗi công cụ xúc tiến có những đặc điểm và
chi phí riêng của mình. Vì vậy, khi lựa chọn các công cụ và kết hợp chúng trong
một chính sách xúc tiến hỗn hợp, các nhà tiếp thị cần phải nắm bắt các tính năng
của mỗi công cụ cũng như xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến cơ chế làm việc của

13
công cụ chẳng hạn như loại thị trường, chính sách kéo và chính sách đẩy, sự sẵn
sàng của khách hàng.
Tổng hỗn hợp xúc tiến của một doanh nghiệp, còn được gọi là hỗn hợp
truyền thông marketing, bao gồm hỗn hợp cụ thể của quảng cáo, xúc tiến bán hàng,
quan hệ công chúng, bán hàng cá nhân và các công cụ marketing trực tiếp mà doanh
nghiệp sử dụng để truyền đạt một cách thuyết phục giá trị khách hàng và xây dựng
mối quan hệ khách hàng. (Kotler & Armstrong, 1996)
Truyền thông cũng phải được thích nghi hoặc tiêu chuẩn hóa. Nó có nghĩa là
tạo quảng cáo hoạt động ở các quốc gia và nền văn hóa khác nhau hoặc tạo một
quảng cáo khác nhau ở mỗi quốc gia (Keegan & Schlegelmilch, 2001). Khi một
doanh nghiệp quyết định tiêu chuẩn hóa chương trình khuyến mãi, các nhà tiếp thị
tạo ra một thông điệp quảng cáo có hiệu quả trên toàn thế giới (Keegan & Green,
1999). Tiêu chuẩn hóa của chương trình khuyến mãi có nghĩa là khuyến mãi tương
tự được sử dụng ở tất cả các quốc gia trên thế giới mà không có bất kỳ thay đổi nào
(Onkvisit & Shaw, 2004).
Khi một doanh nghiệp quyết định tiêu chuẩn hóa một thông điệp quảng cáo,
họ có thể giảm thiểu chi phí nhưng họ quên rằng khách hàng là khác nhau ở tất cả
các quốc gia. Quảng bá có thể bị ảnh hưởng bởi ngôn ngữ, tôn giáo, luật pháp, sự
khác biệt kinh tế và phương tiện truyền thông. Tất cả những yếu tố này tạo ra nhu
cầu thích ứng cho các thông điệp quảng cáo (Theodosiou & Leonidous, 2002). Ở
một số quốc gia, quảng cáo có thể được dịch sang ngôn ngữ địa phương và ở các
quốc gia khác là không thể, vì vậy, cần phải thay đổi toàn bộ quảng cáo. Vì vậy,
chúng ta có thể nói rằng việc điều chỉnh quảng cáo chỉ có nghĩa là sửa đổi nhỏ chứ
không phải là thiết kế lại triệt để (Douglas & Craige, 1995). Áp dụng quảng cáo
thông qua sửa đổi nhỏ là một chiến lược tương đối hiệu quả về chi phí, vì thay đổi
thông điệp quảng cáo không phải là một điều tốn kém để làm (Hollenson, 2001).
1.2.3.5. Cung ứng dịch vụ
Cung ứng dịch vụ trước tiên phải đảm bảo chất lượng sản phẩm cung cấp là
đồng nhất, tiêu chuẩn dịch vụ cũng cần phải thực hiện theo quy trình đồng bộ ở tất
cả các địa điểm, kênh phân phối thuộc thương hiệu doanh nghiệp. Thực hiện tốt quy

14
trình này sẽ giảm hiểu được sai sót, phối hợp hiệu quả cung ứng sẽ thu về phản ứng
tốt từ phía khách hàng. Đây là yếu tố được phản ánh rõ ràng nhất trong các yếu tố
thuộc 7P trong marketing dịch vụ.
Cung ứng dịch vụ được tiêu chuẩn hóa do sự giống nhau của quy trình trong
tất cả các trường hợp. Lý do cho việc tiêu chuẩn hóa quy trình có thể là do sự giống
nhau của các quy trình khác nhau ở nhiều nơi trên thế giới. Trong các dịch vụ trên
toàn thế giới, quy trình không nhất thiết phải khác biệt. Cách thức tổ chức các sự
kiện, cách doanh nghiệp gặp gỡ khách hàng, cách doanh nghiệp sửa chữa khắc phục
các sự cố, tất cả các quy trình này tương đối cố định. Tuy nhiên, quá trình này có
thể bị ảnh hưởng bởi chủ yếu là sở thích của khách hàng (Ghemawat, 2001). Sự
khác biệt về văn hóa có thể ảnh hưởng một chút đến quá trình, trong các doanh
nghiệp dịch vụ, họ có thể cố gắng phát triển các quy trình phù hợp với số lượng lớn
người, từ đó nhắm đến người tiêu dùng toàn cầu mà Mueller (1991) tuyên bố là
cách để có thể thích nghi các hoạt động khác nhau tại nhiều nơi và đáp ứng theo sở
thích khách hàng.
1.2.3.6. Điều kiện vật chất
Điều kiện vật chất là không gian sản xuất sản phẩm, là môi trường diễn ra
cuộc tiếp xúc trao đổi giữa doanh nghiệp và khách hàng. Không gian xung quanh là
ấn tượng đầu tiên ghi nhận từ cuộc gặp gỡ, đem lại đánh giá của khách hàng đối với
thương hiện, hỗ trợ rất lớn cho vị thế thương hiệu trong mắt người dùng và thị
trường. Đặc điểm của dịch vụ là sự trừu tượng nên khách hàng thường phải tìm các
yếu tố “hữu hình” khác để quy chuyển trong việc đánh giá ví dụ như sự sạch sẽ,
trang nhã, lịch sự, hay là những bằng khen, giấy chứng nhận, bút tích của những
người nổi tiếng đã từng đến sử dụng dịch vụ… sẽ tạo ra một niềm tin rất lớn từ
khách hàng.
Do điều kiện vật chất có mối tương quan tích cực với sản phẩm, dịch vụ nên
có thể tồn tại cả tiêu chuẩn hóa và thích nghi. Điều kiện vật chất bị ảnh hưởng bởi
sản phẩm dịch vụ; do đó dịch vụ cần phải được thích nghi theo cách mà điều kiện
vật chất được điều chỉnh. Người ta có thể nói rằng trong các doanh nghiệp làm về

15
dịch vụ, điều kiện vật chất bị ảnh hưởng bởi những ảnh hưởng tương tự như sở
thích và văn hóa của khách hàng như được đề cập bởi Czinkota & Ronkanen
(1995), tuy nhiên thành phần này cũng bị ảnh hưởng bởi chính dịch vụ.
1.2.3.7. Con người
Con người là yếu tố hàng đầu của marketing 7P dịch vụ. Con người tạo ra
sản phẩm, tạo ra dịch vụ và cũng chính con người ảnh hưởng tốt, xấu đến kết quả
của sự việc. Bởi đây là yếu tố mang tầm quyết định chủ chốt trong việc tuyển chọn,
đào tạo nhân sự luôn là mối quan tâm hàng đầu của tất cả doanh nghiệp. Sự chuyên
nghiệp và tính đào tạo có bài bản chưa kể đến sự ân cần sẽ luôn được khách hàng
đánh giá cao.
Vì con người là một phần tuyệt vời của một doanh nghiệp về dịch vụ do
nhân lực là cốt yếu (Hitt et al., 2001), không có gì gây sốc khi nhân viên phải thích
nghi. Những yếu tố mà nhân viên cần phải thích ứng đó là sở thích của khách hàng,
kiến thức và kỹ năng. Kiến thức và kỹ năng, điều này chứng minh những gì Schilke,
Reimann & Thomas (2009) nói về trình độ học vấn có ảnh hưởng đến marketing
mix. Một số chuyên gia trong doanh nghiệp có những chuyên môn nhất định và họ
sử dụng để làm hài lòng khách hàng. Việc có những nhân viên có kiến thức trong
các lĩnh vực khác nhau và chịu trách nhiệm về các công việc họ giỏi nhất sẽ khiến
doanh nghiệp sẽ có lợi nhuận cao hơn. Nếu doanh nghiệp tiêu chuẩn hóa con người,
nó sẽ làm cho nhân viên khó có thể đáp ứng nhu cầu và sở thích của khách hàng mà
đó lại là mục tiêu chính trong ngành dịch vụ.
1.3. Phân loại chiến lƣợc thích nghi
Để đạt được kết quả tối ưu, doanh nghiệp có thể giữ nguyên chương trình
marketing-mix đã sử dụng thành công trên thị trường trong nước cho thị trường
nước ngoài, hoặc điều chỉnh nó cho phù hợp với từng thị trường nước ngoài. Mức
độ khác biệt giữa các tập hợp yếu tố không kiểm soát được trên mỗi thị trường nước
ngoài sẽ chỉ dẫn cho việc điều chỉnh các yếu tố của marketing-mix như thế nào. Sự
khác biệt giữa các tập hợp này càng nhỏ thì yêu cầu điều chỉnh các yếu tố
marketing-mix sẽ càng thấp.

16
 Bảng 1.1: Các dạng chiến lược marketing cho thị trường quốc tế
Chiến Chiến Chiến Chiến Chiến Chiến Chiến Chiến
7Ps
lƣợc 1 lƣợc 2 lƣợc 3 lƣợc 4 lƣợc 5 lƣợc 6 lƣợc 7 lƣợc 8
P1 - Sản phẩm/
Giống Giống Giống Giống Giống Giống Giống Khác
Dịch vụ
P2 - Giá Giống Giống Giống Giống Giống Giống Khác Khác
P3 – Phân phối Giống Giống Giống Giống Giống Khác Khác Khác
P4 – Truyền
thông, quảng Giống Giống Giống Giống Khác Khác Khác Khác
bá
P5 – Cung ứng
Giống Giống Giống Khác Khác Khác Khác Khác
dịch vụ
P6 – Điều kiện
Giống Giống Khác Khác Khác Khác Khác Khác
vật chất
P7 – Con
Giống Khác Khác Khác Khác Khác Khác Khác
người
(Nguồn: Vũ Phương Thảo, 2005)
Các dạng chiến lược được trình bày theo trình tự mức độ thích nghi tăng dần.
Kiểu chiến lược thứ nhất là chiến lược tiêu chuẩn hóa hoàn toàn có nghĩa là doanh
nghiệp không thay đổi gì về chiến lược marketing khi tham gia vào thị trường quốc
tế. Kiểu chiến lược thứ tám là chiến lược thích nghi hoàn toàn. Chiến lược này có
nghĩa là doanh nghiệp phải thay đổi tất cả các công cụ marketing-mix trong chiến
lược marketing khi tham gia vào thị trường quốc tế. Đây là trường hợp rất ít khi xảy
ra. Do phần lớn các doanh nghiệp khi thâm nhập thị trường nước ngoài đều phải
gánh chịu những thay đổi về chi phí biến đổi khi phải vân chuyển hàng hóa đến các
vùng thị trườn và do những yêu cầu về dịch vụ đối với sản phẩm được quy định bởi
những khác biệt về nhu cầu của khách hàng và luật pháp, nên các doanh nghiệp
thường áp dụng kiểu chiến lược thứ bảy. Sự thay đổi của yêu cầu đối với các dịch
vụ khách hàng cũng dẫn đến những thay đổi trong chính sách phân phối. Do vậy,
chiến lược thứ sáu cũng được nhiều doanh nghiệp sử dụng. Nói chung, các chiến
lược từ hai đến bảy hơn là các chiến lược một và tám.
1.4. Vai trò của chiến lƣợc thích nghi
Chiến lược thích ứng ngụ ý thay đổi các khía cạnh khác nhau của sản phẩm
và dịch vụ ở một mức độ đáng kể để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng trên thị
trường quốc tế có tính đến sự khác biệt của họ (Chung, 2009). Chiến lược thích ứng
mang lại lợi thế đáp ứng sự khác biệt của thị trường địa phương ở nhiều cấp độ khác

17
nhau và theo cách này đạt được mức độ hài lòng của khách hàng cao hơn. Khi theo
đuổi sự khác biệt chiến lược thích ứng sản phẩm của các thị trường cụ thể có thể
được giải quyết ở giai đoạn phát triển sản phẩm, điều chỉnh sự khác biệt về mong
muốn và nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả.
Korotkov và cộng sự. (2013) minh họa lợi thế của chiến lược thích ứng ở cấp
độ tâm lý. Cụ thể, theo Korotkov và cộng sự. (2013), việc điều chỉnh thiết kế sản
phẩm, chức năng và khả năng theo nhu cầu của phân khúc khách hàng địa lý cụ thể
rất có thể được khách hàng địa phương đánh giá cao với ý nghĩa tích cực về mức
doanh thu.
Sự khác biệt trong luật pháp liên quan của chính phủ và điều kiện tiêu thụ
sản phẩm và dịch vụ có thể được đề cập như các yếu tố bổ sung hỗ trợ cho việc áp
dụng chiến lược thích nghi. Hơn nữa, sự khác biệt về ngôn ngữ giữa các quốc gia có
thể có ý nghĩa tiêu cực đối với tiêu chuẩn hóa, tuy nhiên lại hỗ trợ việc thực hiện
chiến lược thích nghi. Chiến lược thích nghi chứng tỏ có hiệu quả đối với việc tiêu
thụ hàng loạt sản phẩm, dịch vụ nói chung , như mức độ nhạy cảm về văn hóa đối
với các loại sản phẩm, dịch vụ có xu hướng cao.
Chiến lược thích nghi cho phép các doanh nghiệp toàn cầu phản ứng với
những thay đổi trên thị trường địa phương một cách nhanh chóng. Những thay đổi
này có thể là chính trị, kinh tế, xã hội hoặc công nghệ; tuy nhiên, các quy trình kinh
doanh có liên quan có thể phải chịu sự điều chỉnh để loại bỏ hoặc ít nhất là để giảm
thiểu tác động tiêu cực của những thay đổi này.

18
 CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

2.1. Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm mục đích khám phá cách các thành phần khác nhau
của Marketing mix được sửa đổi hoặc không thay đổi về tiêu chuẩn và thích nghi.
Điều này có nghĩa là chúng ta đang quan tâm đến việc giải thích cách thức và lý do
tại sao các doanh nghiệp tiêu chuẩn hóa hoặc thích nghi. Do đó, nghiên cứu này sẽ
đi theo hướng khám phá (exploratory research) và đưa ra kết luận sơ bộ nhằm làm
sáng tỏ phương thức hoạt động của một chủ thể trong một tình huống nhất định nào
đó (McLeod, 2017). Một trong những lợi thế với một nghiên cứu thăm dò
(exploratory research) là nó linh hoạt, và nếu cần thiết, hướng nghiên cứu có thể dễ
dàng bị biến đổi (Saunders và cộng sự, 2012). Nghiên cứu này tập trung vào doanh
nghiệp tiêu chuẩn hóa hoặc thích nghi như thế nào và yếu tố nào ảnh hưởng đến
quyết định đó nên một thiết kế sơ bộ (exploratory design) là cách tiếp cận tốt nhất vì
nó nhằm mục đích giải thích các khía cạnh nhất định phụ thuộc vào các biến khác
(Saunders và cộng sự, 2012).
Nghiên cứu thăm dò (exploratory research) là loại nghiên cứu điển hình được
sử dụng khi không có nhiều thông tin về vấn đề nghiên cứu hay thường sử dụng cho
một đề tài mới, chưa được nhiều người để ý nhằm: (1) thỏa mãn sự tò mò về kiến
thức của tác giả, (2) xem việc thực hiện nghiên cứu đầy đủ có khả thi hay không và
(3) thử nghiệm một phương pháp mới có thể áp dụng cho một nghiên cứu trong
tương lai (Yin, 1994). Vì vậy, nghiên cứu dựa trên việc thu thập càng nhiều thông
tin về lĩnh vực chủ đề nghiên cứu thì càng tốt. Kết quả của nghiên cứu là đưa ra kết
luận về vấn đề nổi cộm cần giải quyết thông qua dữ liệu mà nhà nghiên cứu đã thu
thập trước đó. Loại nghiên cứu này được sử dụng khi lý thuyết không rõ ràng và khi
vấn đề và quan hệ khó phân định và định nghĩa (Gummesson, 2002).
Dựa trên lý thuyết về nghiên cứu thăm dò, đề tài được tiếp cận theo quy trình
dưới đây:

19
 Hình 2.1: Sơ đồ quy trình các bước nghiên cứu đề tài
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu định tính
Theo Denscombe (1998), có hai loại phương pháp nghiên cứu: định tính và
định lượng. Điểm mạnh của phương pháp định tính là nó đi sâu vào vấn đề hơn là
định lượng. Nhà nghiên cứu sử dụng phương pháp này khi muốn điều tra chi tiết;
nhà nghiên cứu đóng vai trò quan trọng trong phương pháp định tính. Theo cách
này, nhà nghiên cứu ảnh hưởng đến việc phân tích dữ liệu định tính vì tính cách, giá
trị và niềm tin của người đó. Vì vậy, chúng ta có thể nói rằng phương pháp định
tính không chỉ ảnh hưởng bởi tư duy mà còn cung cấp sự hiểu biết sâu sắc hơn về
vấn đề đó. Điểm yếu lớn của phương pháp này là khó so sánh dữ liệu được thu thập
với dữ liệu dự kiến (Denscombe, 1998).

20
 Phương pháp định lượng dựa trên các con số phân tích. Phương pháp này có
một thế mạnh chính là nghiên cứu có thể được khái quát ngay cả khi nó được dành
cho một nhóm mục tiêu lớn. Tuy nhiên, nghiên cứu định lượng có góc nhìn và quan
điểm rộng lớn hơn so với định tính (Denscombe, 1998).
Trong luận văn này, tác giả sử dụng phương pháp định tính bởi vì muốn có
một lời giải thích sâu hơn về việc thu thập dữ liệu mà không chỉ tìm kiếm nó từ góc
nhìn. Một lý do khác để chọn phương pháp này là vì mục đích của tác giả là xem
xét cách các doanh nghiệp quản lý với sự khác biệt về văn hóa và thích nghi và /
hoặc tiêu chuẩn hóa Marketing mix của họ với các nước quốc tế. Mục đích của
nghiên cứu này là để mô tả sự phức tạp của thực tế của một doanh nghiệp. Phương
pháp định tính được chọn trong nghiên cứu này bởi nghiên cứu chỉ được thực hiện
trên một doanh nghiệp cụ thể với mục đích đặt câu hỏi nghiên cứu chuyên sâu.
Nghiên cứu không nhằm mục đích hiển thị bất kỳ kết quả thống kê nào và do đó sẽ
không có nghiên cứu định lượng nào được thực hiện. Các dữ liệu thu thập sẽ được
trình bày dưới dạng từ và văn bản và sẽ không so sánh với cách tiếp cận định lượng
vì không có cấu trúc và sẽ được phân tích theo quan điểm giải thích và không thống
kê (Christensen & Engdahl, 2001). Vì nghiên cứu này nhằm mục đích mô tả một
hiện tượng cụ thể xảy ra trên các thị trường cụ thể như thế nào, nên một phương
pháp định tính được cho là phù hợp hơn.
2.2.1. Dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp là dữ liệu đã tồn tại và cần có kiến thức cơ bản về chủ đề này
(Kvale, 1997). Cách tốt hơn để tìm dữ liệu thứ cấp là bắt đầu với nghiên cứu tài liệu
liên quan đến luận án (Sách, tạp chí, báo cáo nghiên cứu, internet, v.v.). Tuy nhiên,
các nhà nghiên cứu phải cẩn thận về cơ sở dữ liệu mà họ chọn vì thông tin cần phải
đáng tin cậy và hợp lệ. Để đánh giá dữ liệu thứ cấp, các nguồn cần được xem xét
nghiêm túc (Christensen & Engdahl, 2001).
Trong luận án này, với mục đích nghiên cứu này, tác giả đã thu thập dữ liệu
thứ cấp từ tài liệu liên quan đến văn hóa và Marketing quốc tế, được tìm thấy trong
thư viện của Đại học Kinh Tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội. Để tìm những cuốn sách

21
có liên quan tại Đại học Kinh Tế, tác giả đã sử dụng nghiên cứu trực tuyến; từ khóa
của tác giả là văn hóa, Marketing quốc tế, Marketing mix, tiêu chuẩn hóa và thích
ứng. Hơn nữa, dữ liệu thứ cấp về tập đoàn Marriott đã được tìm thấy trên trang web
chính thức của doanh nghiệp này.
2.2.2. Dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu thứ cấp cung cấp thông tin toàn cầu về chủ đề này, vì vậy để có hiểu
biết sâu sắc và phù hợp hơn về mục đích của bài, cần phải thu thập dữ liệu sơ cấp.
Điều này có nghĩa là thông tin mới phải được thu thập bởi người nghiên cứu và dữ
liệu sơ cấp có thể được thu thập thông qua một số phương pháp khác nhau: bảng
câu hỏi định tính, phỏng vấn định tính, quan sát và thử nghiệm. Để thu thập dữ liệu
sơ cấp, nhà nghiên cứu cần phải tương tác và giao tiếp với những người liên quan
đến lĩnh vực hay doanh nghiệp mà họ đang nghiên cứu (Christensen & Engdahl,
2001; Svensson & Starrin, 1999; Kvale, 1997).
2.2.3. Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu
Trong luận văn này, tác giả đã quyết định thực hiện phỏng vấn chuyên sâu
(in-depth interview) để thu thập dữ liệu sơ cấp hiệu quả hơn. Theo định nghĩa của
một cuộc phỏng vấn sâu, đó là một cách tiếp cận nghiên cứu dựa trên chất lượng,
được sử dụng để phỏng vấn một ứng viên chuyên sâu, nơi số lượng người trả lời rất
ít và nghiên cứu tập trung chủ yếu vào một chủ đề, ý tưởng hoặc chương trình. Đó
là một cách tốt để thu thập dữ liệu hoặc thông tin định tính. Phỏng vấn chuyên sâu
(in-depth interview) được chia làm ba loại: (1) phỏng vấn có cấu trúc (structured
interview), (2) phỏng vấn bán cấu trúc (semi-structured interview) và (3) phỏng vấn
không cấu trúc (unstructured interview).

22
 Bảng 2.1: Các loại phỏng vấn chuyên sâu
Các loại phỏng vấn
Cá nhân
chuyên sâu
Bao gồm một loạt các câu hỏi được xác định trước mà
tất cả những người được phỏng vấn trả lời theo cùng một thứ
Phỏng vấn có cấu trúc tự. Phân tích dữ liệu thường có xu hướng đơn giản hơn vì
nhà nghiên cứu có thể so sánh và đối chiếu các câu trả lời
khác nhau được đưa ra cho cùng một câu hỏi.
Chứa các thành phần của cả hai, các cuộc phỏng vấn có
cấu trúc và không cấu trúc. Trong các cuộc phỏng vấn bán
cấu trúc, người phỏng vấn chuẩn bị một bộ câu hỏi tương tự
Phỏng vấn bán cấu trúc để được trả lời bởi tất cả những người được phỏng vấn.
Đồng thời, các câu hỏi bổ sung có thể được hỏi trong các
cuộc phỏng vấn để làm rõ và / hoặc mở rộng hơn nữa các
vấn đề nhất định.
Thường là ít đáng tin cậy nhất từ quan điểm nghiên cứu,
bởi vì không có câu hỏi nào được chuẩn bị trước khi phỏng
vấn và việc thu thập dữ liệu được thực hiện theo cách không
Phỏng vấn không
chính thức. Các cuộc phỏng vấn không cấu trúc có thể được
cấu trúc
kết hợp với mức độ sai lệch cao và so sánh các câu trả lời được
đưa ra bởi những người trả lời khác nhau có xu hướng khó
khăn do sự khác biệt trong cách xây dựng câu hỏi.
(Nguồn: Christensen & Engdahl, 2001; Svensson & Starrin, 1999; Kvale, 1997)
Tác giả đã quyết định thực hiện một cuộc phỏng vấn bán cấu trúc bởi vì có
thể bổ sung thêm các câu hỏi nếu cần thiết và hơn thế nữa tác giả có thể thu thập
được hầu hết tất cả các câu trả lời trọng tâm. Các câu hỏi của cuộc phỏng vấn sẽ
được dựa một phần trên khung lý thuyết của bài nghiên cứu này. Đầu tiên, tác giả
đặt câu hỏi liên quan đến khách sạn JW Marriott Hanoi. Thứ hai, tác giả tập trung
vào từng thành phần của Marketing mix để biết liệu JW Marriott Hanoi có thích
nghi hoặc tiêu chuẩn hóa Marketing mix hay không. (Phụ lục 1)

23
2.2.4. Phương pháp quan sát định tính
Quan sát là một trong một số hình thức thu thập dữ liệu trong nghiên cứu
định tính. Nó liên quan đến việc xem và ghi lại, thông qua việc sử dụng các ghi chú,
hành vi của mọi người tại địa điểm nghiên cứu (Tomlinson, 2009). Mặc dù quan sát
định tính là chủ quan, tuy nhiên nhà nghiên cứu phải xác định kết quả cuối cùng và
định lượng nó để nghiên cứu được thực hiện. Nhà nghiên cứu cũng phải nhận thức
được sự thiên vị và cố gắng không để điều đó nhấn chìm nghiên cứu.
Có bốn hình thức quan sát định tính như sau:
 Quan sát không thâm nhập
Trong loại quan sát định tính này, nhà nghiên cứu quan sát với tư cách là
người ngoài cuộc. Tuy không thể có đầy đủ chi tiết thông tin nhưng nhà nghiên cứu
lại có thể nhìn hoàn cảnh một cách toàn diện hơn, khách quan hơn, không bị tác
động bởi những sự việc diễn ra. Trong trường hợp này, việc nắm toàn bộ tài liệu cần
thiết như các báo cáo và kết hợp với kết quả cuả cuộc quan sát là điều cần thiết
(Viện Xã hội học, 1983).
 Quan sát thâm nhập
Trong loại quan sát định tính này, nhà nghiên cứu được biết đến như là người
trực tiếp tham gia trải nghiệm nghiên cứu. Trong trường hợp này, người quan sát sẽ
thuận tiện và dễ dàng hơn để ghi lại cộng việc, lời nói, thái độ cư xử hay tính cách
của đối tượng đang nghiên cứu một cách đầy đủ nhất. Hơn thế nữa, phương pháp
quan sát này sẽ giúp người quan sát dễ dàng thấu hiểu sâu sắc đối tượng nghiên cứu
để có thể thu thập được những thông tin toàn diện nhất và hiểu quả cao nhất. Tuy
nhiên, tính khách quan của sự đánh giá của người nghiên cứu dễ bị tác động (Viện
Xã hội học, 1983).
 Quan sát công khai
Trong loại quan sát định tính này, nhà nghiên cứu nói rõ cho đối tượng biết
mình là người nghiên cứu, vấn đề nghiên cứu và mục đích nghiên cứu vấn đề đó.
Như vậy, nhà nghiên cứu phải chuẩn bị thật kĩ và phải phân tích chính xác cũng như
phải có mối quan hệ mật thiết với đơn vị được quan sát khi đối tượng quan sát đã
biết rõ về mục đích của nhà nghiên cứu (Viện Xã hội học, 1983).

24
  Quan sát bí mật
Các nhà nghiên cứu sử dụng đến quan sát định tính này khi thấy những hình
thức quan sát công khai khó có thể thu thập được những dữ liệu cần thiết. Trong
trường hợp này, đối tượng quan sát không hề nhận biết được việc mình bị quan sát
và cũng không hề biết đến người quan sát. Nếu người quan sát không thận trọng
hoặc không được đào tạo thì rất dễ gây ra hiểu lầm và kết quả nghiên cứu cũng sẽ
không đạt được kết quả (Viện Xã hội học, 1983).
Trong luận vân bày, tác giả quyết đinh sử dụng phương pháp quan sát thâm
nhập bởi tác giả đang trực tiếp làm việc tại Khách sạn JW Marriott Hanoi nên sẽ có
thể ghi chép lại tất những hoạt động, phương thức kinh doanh của khách sạn … để
từ đó thu thập được những thông tin chính xác nhất về mọi mặt trong khách sạn.
2.3 Phân tích dữ liệu định tính
Dữ liệu định tính sẽ được tác giả chia thành các bước như sau:
Bước 1: Xử lí dữ liệu định tính
Nhà nghiên cứu cần phải tổng hợp tất cả dạng dữ liệu thu thập được thành
bảng tường thuật chi tiết mà được viết dưới dạng văn bản và tường thuật lại toàn bộ
nội dung buổi phỏng vấn. Bản tường thuật chi tiết cần phải khách quan, tránh bị ảnh
hưởng bởi sự chủ quan của nhà nghiên cứu trong quá trình thực hiện.
Bước 2: Phân tích dữ liệu định tính dưới cấp độ phân tích sâu
*Cấp độ phân tích sâu là sử dụng dữ liệu phân tích nhằm lý giải các hàm ý
liên quan đến vấn đề nghiên cứu. Từ đó tìm ra các thông điệp quan trọng ẩn chứa
trong vấn đề nghiên cứu.
Sau khi có bản tưởng thuật chi tiết, nhà nghiên cứu thực hiện làm bản ghi
chú ngắn gọn các thông tin được cho là thú vị và có liên quan đến chủ đề nghiên
cứu. Dựa vào đó để so sánh với những dữ liệu đã được tìm thấy xem sự giống và
khác nhau. Tiếp đó, dựa vào những nhóm thông tin đã phân loại, làm sáng tỏ các
vấn đề nghiên cứu mà nhà nghiên cứu đang tìm kiếm. Và cuối cùng là kiểm tra lại
mức độ liên quan và độ chính xác của các nhóm thông tin.
Bước 3: So sánh giữa lý thuyết với thực tế
Bước 4: Tổng hợp thông tin
Bước 5: Kết luận về vấn đề nghiên cứu và đưa ra các gợi ý có thể thành công.

25
 CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC THÍCH NGHI CỦA TẬP
ĐOÀN QUỐC TẾ MARRIOTT TẠI VIỆT NAM TRƢỜNG HỢP KHÁCH
SẠN JW MARRIOTT HANOI

3.1. Giới thiệu về Tập đoàn Quốc tế Marriott và Khách sạn JW Marriott
Hanoi
3.1.1. Tổng quan về Tập đoàn Quốc tế Marriott
3.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Tập đoàn khách sạn Marriott được thành lập bởi John Willard Marriott vào
năm 1927, tiền thân là quán nước giải khát A&W được đặt tên theo chữ cái đầu của
ông và vợ là bà Alice S. Marriott. Sau khi thành lập quán nước giải khát này, ông bà
đã quyết định thêm vào thực đơn của quán những món ăn nóng của Mexico và quán
nước chính thức được đổi tên thành nhà hàng The Hot Shoppe. Trong suốt giai đoạn
từ năm 1928 đến năm 1937, hệ thống nhà hàng The Hot Shoppe liên tục mở ra 2 cơ
sở mới cùng với đó là nhà hàng đã cung cấp thêm cả dịch vụ đồ ăn trên máy bay tại
Hoover. Vào năm 1953, công ty Hot Shoppe chính thức có mặt trên sàn giao dịch
với giá 10.25$/cổ phiếu và đã bán hết tất cả lượng cổ phiếu trong vòng 2 tiếng.
Ngày 18 tháng 1 năm 1957, ông John Willard Marriott đã đầu tư xây dựng
khách sạn đầu tiên của mình mang tên Twin Bridges Marriott Motors. Khách sạn
này gồm 365 phòng và đặc biệt có hệ thống lối đi dành cho xe vào tận trong quầy
đăng kí. Năm 1965, công ty đồ ăn nhanh đầu tiên thuộc tập đoàn – Hot Shoppee Jr.
chính thức được mở. Năm 1972, Tập đoàn Marriott tham gia hợp tác với hãng tàu
Sun Line, thông báo kế hoạch mở 2 công viên Great America và đồng thời, ông J.W
Marriott Jr nhậm chức Chủ tịch Cấp Cao của tập đoàn.
Năm 1983, ông John Willard đã giới thiệu thương hiệu Courtyard: thương
hiệu quốc gia đầu tiên được thiết kế dành cho người thường xuyên đi lại vì mục
đích kinh doanh. Năm 1984, Marriott tham gia vào việc kinh doanh trong lĩnh vực
nhà ở chia sẻ quyền sử dụng bằng việc xây dựng thương hiệu quốc tế Marriott
Vacation Club.

26
 Năm 1985, J. Willard Marriott đã qua đời ở tuổi 85, và một tháng sau, Bill
Marriott được bổ nhiệm chức Chủ tịch Tập đoàn Marriott International. Cho đến
năm 1988, Marriott đã mua lại thành công Residence Inn, khai trương khách sạn
thuộc thương hiệu Fairheld và Marriott Suite đồng thời khai trương khách sạn thứ
500 thuộc tập đoàn tại Warsaw, Hà Lan.
Năm 1995, Marriott đã mua lại 49% cổ phần của công ty Khách sạn The
Ritz-Carlton và trong vòng 2 năm sau đó, tập đoàn đã mua lại toàn bộ Tập đoàn
Khách sạn Renaissance, khai trương thương hiệu TownePlace Suites, Fairfield Inn
& Suites, và Marriott Executive Residences. Năm 1998, Marriott khai trương
thương hiệu SpringHill Suites, và sau đó là mua lại Tập đoàn bất động sản
ExecuStay.
Năm 2004, khách sạn đầu tiên thuộc thương hiệu Bvlgari Hotels & Resort
được mở tại Milan, Italy. Năm 2008, Bill Marriott và Ian Schrager chính thức khai
trương thương hiệu EDITION và sau đó tập đoàn đã khai trương thêm thương hiệu
Autograh Collection, một thương hiệu mới của những khách sạn sang trọng. Năm
2011, Marriott khai trương thương hiệu AC Hotels và ý tưởng về thương hiệu
Marriott Vacation Club đã được hoàn thiện.
Năm 2015, Tập đoàn Marriott thông báo mua lại tập đoàn Khách sạn và Khu
nghỉ dưỡng Starwood, trở thành tập đoàn khách sạn lớn nhất trên thế giới. Và từ đó,
Tập đoàn khách sạn Marriott International đã trở thành Tập đoàn kinh doanh khách
sạn lớn nhất trên thế giới với hơn 6.900 cơ sở kinh doanh trên hơn 130 quốc gia trên
thế giới (Marriott.com, 2019). So với các Tập đoàn kinh doanh Khách sạn khác như
Hilton Honors – sở hữu hơn 5.000 cơ sở kinh doanh trên hơn 100 quốc gia
(Hiltonhonors3.hilton.com, 2019) hoặc Tập đoàn IHG – sở hữu 5.518 cơ sở kinh
doanh trên hơn 100 quốc gia (Development.ihg.com, 2019) thì quy mô của Tập
đoàn Marriott International rộng hơn và mức độ phủ sóng thị trường cũng lớn hơn
so với những tập đoàn lớn khác.
3.1.1.2. Những thương hiệu nổi tiếng của Tập đoàn Quốc tế Marriott
Sở hữu 29 thương hiệu khác nhau và được phân loại thành 6 nhóm: Sang

27
trọng cổ điển (The Ritz Carlton, JW Marriott, St Reigis); Sang trọng độc đáo (Ritz
Carlton Reserve, The Luxury Collection, Bvlgari Hotels and Resorts, W Hotels,
EDITION); Cao cấp cổ điển (Marriott, Sheraton, Marriott Vacation Club, Delta
Hotels, Marriott Executive Apartments); Cao cấp độc đáo (Renaissance Hotels, Le
Meridien, Westin Hotels & Resorts, Design Hotels, Autograph Collection Hotels,
Tribute Portfolio, Gaylord Hotels); Chọn lọc cổ điển (Courtyard Marriott, Four Points by
Sheraton, Springhill Suites Marriott, Residence Inn Marriott, Protea Hotels, Fairfield Inn
& Suites Marriott, Towneplace Suites Marriott); Chọn lọc độc đáo (AC Hotels, Aloft
Hotels, Moxy Hotels, Delta Hotels, Element by Westin), có thể nói Tập đoàn Marriott
International có sự phân cấp rõ ràng về đẳng cấp. Sự đẳng cấp được chia rõ ràng thành 3
nhóm từ thấp đến cao: chọn lọc, cao cấp và sang trọng.

Hình 3.1. Hệ thống thương hiệu thuộc Tập đoàn Quốc tế Marriott
(Nguồn: Marriott.com, 2019)
3.1.1.3. Các khách sạn thuộc Tập đoàn Quốc tế Marriott tại Việt Nam
JW Marriott Hà Nội là khách sạn 5 sao do Tập đoàn Bitexco đầu tư. Khách
sạn toạ lạc trong khuôn viên Trung tâm Hội nghị Quốc gia với tổng mức đầu tư 250
triệu USD, được thiết kế 9 tầng, với 450 phòng nghỉ và là một trong những khách
sạn lớn nhất Hà Nội.

28
 JW Marriott Phú Quốc đang hoạt động tại Phú Quốc với đẳng cấp 5 sao quốc
tế. Khách sạn này do Tập đoàn Sun Group làm chủ đầu tư.
Khách sạn Renaissance Riverside Tp. HCM là một khách sạn 21 tầng hạng
sang bao gồm 349 phòng trong đó có 20 phòng hạng sang với tầm nhìn ra bờ sông
Sài Gòn. Khách sạn được thiết kế trang nhã theo phong cách kiến trúc Pháp, tất cả
các phòng đều được trang bị thiết bị tiện lợi, hiện đại.
Việc mua lại Starwood (sở hữu 6 khách sạn – resort Thương hiệu Sheraton
và 1 Khách sạn Thương hiệu Le Méridien) giúp Marriott International mở rộng việc
kinh doanh tại Việt Nam, nâng con số cơ sở kinh doanh lưu trú thuộc tập đoàn tại
Việt Nam lên con số 10 khách sạn và khu nghỉ dưỡng.
3.1.1.4. Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, triết lý kinh doanh
Từ những ngày đầu tiên thành lập, Tập đoàn Marriott International đã đề ra
tầm nhìn, giá trị cốt lõi cũng như triết lý kinh doanh cho mình và duy trì những giá
trị chung của tập đoàn này tới nay. Nền móng này đã là động lực thúc đẩy nhân viên
hơn 46%, và có đến 15% tổng số nhân viên trực thuộc tập đoàn luôn tin tưởng rằng
việc hoàn thành mục tiêu chung của tập đoàn là điều quan trọng hơn cả. Theo thống
kê, có 11% nhân viên thuộc tập đoàn cho rằng lý do khiến họ ở lại và làm việc cho
tập đoàn là nhờ vào mục tiêu của tập đoàn, và cũng có 17% số nhân viên nói rằng
họ luôn trung thành với tầm nhìn và giá trị cốt lõi của tập đoàn. (Sorenson, 2019)
Một trong những điểm đặc biệt của Tập đoàn Marriott International đó là
không đề ra sứ mệnh cho mình mà chỉ đưa ra tầm nhìn và đó là: “Trở thành công ty
lữ hành được yêu thích trên thế giới.” (To be the world's favorite travel company).
Hệ thống 5 giá trị cốt lõi cơ bản của tập đoàn bao gồm:
Đặt con người lên hàng đầu (We put people first): là triết lý kinh doanh cốt
lõi của tập đoàn và đây là giá trị đã biến Marriott International trở thành một môi
trường tốt để làm việc trong hơn 85 năm qua.
Theo đuổi sự hoàn hảo (We pursue excellence): đây là giá trị danh tiếng của
Tập đoàn Marriott Hà Nội xuất phát từ triết lý nổi tiếng của ông J.Willard Marriott:
“Thức ăn ngon và dịch vụ tốt với mức giá phải chăng”.

29
 Nâng niu sự thay đổi (We embrace change): gia đình Marriott đã giúp định
hình ngành khách sạn hiện đại. Tập đoàn Marriott International đã thay đổi liên tục
để thích nghi với sự thay đổi của khách hàng, cũng như để đưa ra thêm những dịch
vụ mới và những cơ sở mới.
Hành động liêm chính (We act with intergrity): Tập đoàn luôn đấu tranh và
không thỏa hiệp với bất cứ một hành động phạm pháp nào. Đối với nhân viên, nhà
cung ứng, người quản lý và toàn bộ môi trường làm việc.
Phục vụ thế giới (We serve our world): Tập đoàn Marriott International đã đề
ra chương trình Phục vụ 360: Làm tốt mọi thứ (Serve 360: Doing good in every
direction) với mục tiêu tạo ra những ảnh hương tích cực và bền vững đến môi
trường kinh doanh.
Hệ thống giá trị cốt lõi này đã đồng hành cùng tập đoàn xuyên suốt quá trình
phát triển và đây cũng chính là những phương châm hành động cho toàn bộ nhân
viên trực thuộc tập đoàn (Marriott.com, 2019).
3.1.2. Giới thiệu về Khách sạn JW Marriott Hanoi
3.1.2.1. Những thông tin cơ bản về khách sạn
Tên khách sạn: JW Marriott Hà Nội
Địa chỉ: Số 8 Đỗ Đức Dục, Mễ Trì, Hà Nội
Điện thoại: 84 24 3833 5588
Fax: 84 24 3833 5599
Trang thông tin: http://www.jwmarriotthanoilife.com
Ngày 16/10/2013, Tập đoàn Khách sạn Marriott International đã chính thức
giới thiệu khách sạn mang thương hiệu JW Marriott đầu tiên tại Hà Nội. Cùng với
khách sạn Renaissance Riverside tại Tp. Hồ Chí Minh, JW Marriott Hanoi là khách
sạn thứ hai của Tập đoàn Marriott International tại Việt Nam.
Carlos Zapata Studios đã thiết kế Khách sạn JW Marriott Hà Nội dựa trên cảm
hứng từ hình ảnh rồng trong truyền thuyết dân gian. Khách sạn cách sân bay quốc tế
Nội Bài 27km và cách khu trung tâm Hà Nội 30 phút đi xe. Khách sạn có 450
phòng bao với diện tích từ 48-320m2, có tổng cộng 271 phòng giường cỡ lớn và 179

30
phòng giường đôi, nhiều nhất tại Hà Nội hiện nay, 7 nhà hàng và quán bar; hơn
2400m2 dành cho phòng họp nằm tại tầng G của khách sạn. Phòng của khách có các
tính năng nổi bật như cửa sổ kính từ sàn tới trần, hệ thống rèm điều khiển từ xa,
vách ngăn kính di động giữa phòng tắm và phòng ngủ, bộ sạc và loa cho điện thoại
iPhone hay máy nghe nhạc iPod cùng nhiều trang thiết bị hiện đại khác.
Bên cạnh đó, khách sạn cũng đưa ra chỉ tiêu để đánh giá mức độ hài lòng của
khách hàng đối với JW Marriott Hà Nội dựa trên 3 tiêu chí: Guest voice = GSS +
ESS + Social Media
Trong đó:
 GSS (guest satisfaction survey): đánh giá mức độ hài lòng của khách về các
dịch vụ của khách sạn.
 ESS (event satisfaction survey): đánh giá mức độ hài lòng của khách về các
sự kiện, hội thảo
 Social media: đánh giá sự hài lòng của khách thông qua các trang mạng xã
hội (facebook…)
3.1.2.2. Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của Khách sạn JW Marriott Hà Nội
Với sứ mệnh: “Mang đến những trải nghiệm phong phú, lấy cảm hứng từ
niềm đam mê của khách hàng, giúp định hướng và làm sâu sắc thêm cuộc sống của
họ.” và với tầm nhìn chung của tập đoàn đó là: “Trở thành công ty lữ hành được
yêu thích trên toàn thế giới”, Khách sạn JW Marriott Hà Nội cũng hướng đến việc
trở thành một khách sạn được yêu thích trên thế giới.
Khách sạn JW Marriott Hà Nội lựa chọn những giá trị cốt lõi riêng của mình.
Với JW Marriott Hà Nội, giá trị cốt lõi xoay quanh 4 chữ: “Nguyên bản, Tinh Tế,
Trực giác, Ấm Áp” (Authentic, Crafted, Intutive and Warm).
Nguyên bản được thể hiện ở chỗ toàn bộ tất cả những dịch vụ của khách sạn
đều phải thể hiện sự chào đón nồng ấm cũng như phải thoải mái đối với khách hàng,
nhưng cũng phải hài hòa cùng với văn hóa nguyên bản của địa phương.
Tinh tế là những dịch vụ trong khách sạn phải đảm bảo nguyên tắc chú ý đến
khách hàng. Mọi nhân viên cung cấp dịch vụ cho khách sạn phải chú ý đến từng chi tiết.

31
 Trực giác: Nhân viên khách sạn cần phải học cách tiên đoán sự cá nhân hóa
thông qua những biểu hiện hoặc hành động của khách hàng. Từ đây, khách sạn có
thể nâng cao sự cá nhân hóa trong việc trải nghiệm dịch vụ của khách hàng tại
khách sạn.
Ấm áp: Khách sạn phải làm mọi cách để giúp cho khách cảm thấy thoải mái
và được là chính mình khi sử dụng dịch vụ tại khách sạn.
3.1.2.3. Hệ thống cơ sở vật chất tại Khách sạn JW Marriott Hanoi
Khách sạn JW Marriott Hà Nội được trang bị đầy đủ tiện nghi, vô cùng hiện đại
theo tiêu chuẩn của Tập đoàn Marriott International. Với diện tích lên đến 6,3ha,
Khách sạn JW Marriott Hà Nội sở hữu một khu vườn, một hồ nhân tạo, hệ thống 450
buồng phòng (phụ lục 2) cùng 9 nhà hàng và quán bar, hệ thống 4 phòng sự kiện, 3
phòng họp hội nghị nhỏ, 3 phòng họp lớn, 7 phòng studio với diện tích rất đa dạng, từ
39m2 cho tới 1000m2. Bên cạnh đó, khách sạn còn có hệ thống xe hạng sang
BMW/Mercedes Benz 4 chỗ, xe Toyota Innova/Huyndai Starex từ 7 đến 9 chỗ, hệ
thống xe Van và Coach từ 16 đến 29 chỗ ngồi để đưa đón khách lẻ và khách đoàn.
Tại Khách sạn JW Marriott Hà Nội hiện nay có tổng cộng 9 nhà hàng, quán
bar và 1 khu tổ hợp sức khỏe Well-being on 8. Khách sạn có 4 nhà hàng chính đó là
Nhà hàng buffet JW Café, Nhà hàng Hồng Kông John Anthony, Nhà hàng Nhật
Bản Akiraback, Nhà hàng Pháp French Grill. Cùng với đó là là Lobby Lounge –
không gian dành cho khách muốn thưởng thức café và bánh, Executive Lounge tầng
6 dành riêng cho khách hàng VIP phục vụ bữa sáng (Theo kiểu Intercontinential
Breakfast - Bữa sáng lục địa), bữa trưa, trà chiều, cocktail tối. Khách sạn sở hữu 2
quán bar theo 2 phong cách khác nhau, đó là Cool Cat Jazz Club chuyên thuê những
ban nhạc Jazz dành cho những khách hàng có nhu cầu (thường là khách hàng lớn
tuổi, có hứng thú với những dòng nhạc cổ điển) và Smack Dab, thuê DJ chơi nhạc
điện tử và hướng đến giới trẻ. Khu tổ hợp Well-being on 8 gồm Spa, Phòng tập
Gym, khu vui chơi dành cho trẻ em, bể bơi và đặc biệt là quán sữa và đồ ăn tốt cho
sức khỏe Milk&Co. (Phụ lục 3)

32
3.1.2.4. Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận
Khách sạn JW Marriott Hà Nội được tập đoàn Bitexco mua thương hiệu từ
Tập đoàn Marriott International vào năm 2013 và thuê quản lý từ bên ngoài để vận
hành khách sạn. Vì quy mô lớn của khách sạn nên hiện nay, bộ máy quản lý của
khách sạn được chia thành 7 bộ phận nhỏ gồm: Bộ phận Kinh doanh và tiếp thị; Bộ
phận Tài chính; Bộ phận Phòng; Bộ phận Ẩm thực; Bộ phận Kỹ thuật; Bộ phận
Nhân sự; Bộ phận Bếp. Đứng đầu 7 bộ phận lớn này là giám đốc các bộ phận và
trong mỗi bộ phận lớn sẽ có nhiều bộ phận nhỏ cũng như những vị trí quản lý cấp
thấp hơn như quản lý bộ phận, trợ lý quản lý, giám sát, ca trưởng, ca phó, …
Hình 3.2. Hệ thống quản lý cấp cao của Khách sạn JW Marriott Hanoi

(Nguồn : Bộ phận nhân sự, Khách sạn JW Marriott Hanoi)

33
 Bảng 3.1. Cơ cấu nhân sự các bộ phận trong Khách sạn JW Marriott Hanoi
Số
Bộ phận Phòng/ban lượng Nhiệm vụ
nhân sự
Phòng kinh - Tìm kiếm khách hàng, bản sản
18
doanh phẩm.
Phòng marketing 5 - Đón tiếp, xử lý thông tin khách
Phòng sự kiện 23 hàng
Bộ phận kinh
- Xác định và điều chỉnh mức giá
doanh và
bán
marketing
- Thực hiện các hoạt động xúc tiến
Phòng đặt phòng 8
truyền thông
- Phối hợp với những bộ phận có
liên quan.
Phòng kế toán - Kiểm soát chi phí của các hoạt
(Thanh toán + 15 động trong khách sạn
Hóa đơn) - Thực hiện các giao dịch của
Phòng thu mua 6 khách sạn đối với đối tác
Bộ phận tài - Thanh toán các loại chi phí cho
chính khách hàng và khách sạn
- Tiếp nhận, xử lý những yêu cầu
Phòng nhận hàng 3
về thu mua hàng hóa, cơ sở vật
chất cho khách sạn
- Thống kê doanh thu
Nhân sự tuyển - Quản lý mọi mặt về nhân sự trong
5
dụng khách sạn
Nhân sự bảo - Trực tiếp tuyển nhân viên
2
Bộ phận nhân hiểm - Hỗ trợ nhân viên trong vấn đề
sự quyền lợi và nghĩa vụ
- Đào tạo những kiến thức cơ bản
Nhân sự đào tạo 3
về tập đoàn và khách sạn cho nhân
viên
- Thực hiện thủ tục đăng ký khách
hàng khi khách đến (Check-in)
Bộ phận tiền
Lễ tân 25 hoặc khi khách rời khỏi khách sạn
sảnh
(Check-out)
- Đổi tiền

34
 - Xử lý những yêu cầu từ khách về
phòng ở, chất lượng dịch vụ

- Nghe điện thoại từ khách hàng

- Chuyển thông tin tới những bộ
phận liên quan
- Thực hiện yêu cầu Wake-up Call
Tổng đài 10
(Cuộc gọi báo thức) theo yêu cầu
từ khách
- Cập nhật các báo cáo của bộ phận
lễ tân
- Phục vụ khách hàng VIP của
Chăm sóc khách khách sạn.
8
hàng - Trực tiếp chuẩn bị những yêu cầu
từ khách VIP
- Sắp xếp xe đưa đón khách hàng
- Tư vấn chi tiết thông tin bên
Thông tin 5
trong và bên ngoài khách sạn cho
khách hàng
- Hỗ trợ khách hàng vận chuyển
hành lý
Bell 17 - Hỗ trợ khách hàng mua đồ nếu có
yêu cầu
- Làm việc với các công ty taxi
- Đảm bảo, duy trì vệ sinh phòng
khách
Phục vụ phòng 30 - Thực viện các công việc dọn dẹp,
thay mới trang thiết bị, tiện nghi
trong phòng khách theo yêu cầu
- Đảm bảo, duy trì vệ sinh những
Bộ phận buồng
khu vực công cộng và phòng làm
phòng Phục vụ khu
12 việc của nhân viên khách sạn
công cộng
- Kiểm tra trang thiết bị trong
khách sạn
- Đảm bảo vệ sinh những vật dụng
Giặt là 8 được làm bằng vải trong khách sạn
- Thực hiện dịch vụ giặt là theo

35
 nhu cầu của khách
- Chuẩn bị hoa theo yêu cầu có
trước nhằm trang trí các sự kiện
Phòng hoa 2 trong khách sạn
- Chuẩn bị hoa theo yêu cầu từ
khách hàng
- Lên ý tưởng, triển khai những
chiến dịch khuyến mại hàng tháng
Khối văn phòng 5
Bộ phận ẩm - Tư vấn cho khách hàng về các
thực nhà hàng, quán bar trong khách sạn
- Thực hiện toàn bộ những công
Khối nhà hàng và
52 việc tại các nhà hàng, quán bar
quán bar
trong khách sạn
Kỹ thuật điện 10 - Kiểm tra, quản lý cơ sở vật chất
trong khách sạn, lên kế hoạch bảo
Bộ phận kỹ
Kỹ thuật gia dưỡng định kỳ, kế hoạch thay thế
thuật 9
dụng trang thiết bị mới
- Sửa chữa trang thiết bị đã bị hỏng
- Kiểm soát sự ra vào của nhân
viên cũng như khách hàng, các bên
cung ứng
Bộ phận an
19 - Tham gia vào công việc phòng
ninh
cháy, chữa cháy
- Đào tạo, huấn luyện nhân viên
trong những trường hợp khẩn cấp
(Nguồn : Bộ phận nhân sự, Khách sạn JW Marriott Hanoi)
3.1.2.5. Nguồn khách hàng của Khách sạn JW Marriott Hanoi
Sau những nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng, định hướng của Khách sạn JW
Marriott Hà Nội từ những ngày đầu thành lập chính là tập trung kinh doanh theo mô hình
M.I.C.E (Meeting, Incentive, Conference, Exhebition). Khách sạn JW Marriott Hà Nội
hướng đến việc tổ chức các sự kiện, các hội nghị, hội thảo lớn kèm theo dịch vụ bán
phòng ở, ăn uống, vận chuyển, đồng thời cũng đẩy mạnh kinh doanh thêm những dịch
vụ phụ khác như spa, bán tour, quán bar, … Chính từ những điểm mạnh cũng như điểm
yếu của mình mà ban quản lý khách sạn đã lựa chọn hướng đi này.

36
  Khách hợp đồng
Nguồn khách hàng chủ yếu của khách sạn đến từ những hợp đồng được ký
kết với những tập đoàn lớn hoặc những công ty lữ hành hàng đầu chuyên tổ chức
các chuyến đi du lịch cho nhân viên của các công ty nước ngoài. Hiện nay, Khách
sạn JW Marriott đang có nguồn khách hàng ổn định đến từ hợp đồng của tập đoàn
công nghệ SAMSUNG với cam kết 5000 đêm ở/năm, hợp đồng từ tổng công ty
phần mềm Google với cam kết 4000 đêm ở/năm, hợp đồng từ công ty mỹ phẩm
Mac Comestic với cam kết 1000 đêm ở/năm. Những hợp đồng này đem lại cho
khách sạn những thuận lợi to lớn, giúp khách sạn giảm bớt sự rủi ro kinh doanh
trong những mùa thấp điểm, đảm bảo sự ổn định trong nguồn thu của khách sạn.
Trên thực tế, con số khách hàng mà những hợp đồng này mang lại lớn hơn
nhiều, điển hình là Tập đoàn SAMSUNG hàng năm luôn sử dụng trên 15.000 đêm
tại khách sạn, tổng số đêm những công ty lữ hàng mang về cho khách sạn cũng lên
đến hơn 10.000 đêm/năm. Bên cạnh đó, còn có những đoàn khách ký kết hợp đồng
lẻ với khách sạn và cũng đem lại cho khách sạn một nguồn khách lớn (~25.000
đêm/năm) và theo thống kê, tổng số lượng khách hợp đồng đến Khách sạn JW
Marriott Hà Nội hàng năm đạt từ 40.000 đến 50.000 đêm/năm (chiếm tỷ lệ từ 30-
40% so với công suất sử dụng phòng trung bình hàng năm của khách sạn). (Bộ
phận kinh doanh, Khách sạn JW Marriott Hà Nội).
Thông qua những hợp đồng này, nguồn khách hàng của khách sạn luôn luôn
được đảm bảo, cũng như nguồn thu nhập của khách sạn cũng ít chịu ảnh hưởng bởi
“mùa du lịch”. Ngược lại, khách sạn có những chính sách giá ưu đãi dành cho những
doanh nghiệp đã đem lại nguồn khách hàng cho mình. Đối với những hợp đồng là công
ty, tập đoàn lớn ký kết hàng năm với khách sạn thì ngoài những ưu đãi về giá phòng
giống như những công ty lữ hành thì Khách sạn JW Marriott Hà Nội còn cung cấp
thêm những dịch vụ khác như “Hộp ăn sáng”, “Hộp ăn trưa” có sẵn để khách thuận tiện
mang tới công ty. (Bộ phận đặt phòng, Khách sạn JW Marriott Hà Nội)
 Khách đoàn
Một nguồn khách hàng lớn khác của Khách sạn JW Marriott Hà Nội đó

37
chính là từ những công ty lữ hành lớn tại Việt Nam như F5 Travel, Đại Việt Travel,
Smile Việt Travel … Những doanh nghiệp lữ hành này chuyên tổ chức những tour
du lịch cao cấp cho khách hàng là người nước ngoài, đặc biệt là thường xuyên tổ
chức tour du lịch nghỉ dưỡng hoặc các tour du lịch khuyến khích.
Hàng năm, những công ty lữ hành này đem về cho khách sạn một nguồn
khách không nhỏ (từ 10.000 đến 20.000 đêm ở/năm, chiếm 10-20% số lượng công
suất phòng trung bình của khách sạn). Kết hợp cùng nguồn khách hàng đến từ
những hợp đồng với các tập đoàn và công ty lớn đã giúp cho Khách sạn JW
Marriott Hà Nội có một nguồn khách hàng ổn định hàng năm. Với những công ty lữ
hành có ký kết hợp đồng tại khách sạn, tiền phòng sẽ được giảm tới 20%, tiền dịch
vụ ăn uống tại nhà hàng JW Café được giảm tới 30%, cũng như sẽ khách hàng sẽ
được hưởng mức giá ưu đãi khi sử dụng những dịch vụ khác tại khách sạn. (Bộ
phận kinh doanh và marketing, Khách sạn JW Marriott Hà Nội)
 Khách lẻ
Bên cạnh nguồn khách đoàn thì Khách sạn JW Marriott cũng đón một số
lượng lớn khách lẻ hàng ngày. So với tổng số lượng khách hàng năm thì số lượng
khách lẻ chiếm khoảng hơn 40% (tương đương khoảng 50.000 đêm/năm), tùy thuộc
vào mùa du lịch trong năm thì số lượng khách lẻ cũng thay đổi theo. Trong lượng
khách lẻ này thì đa phần là những khách hàng thân thiết của khách sạn. (Bộ phận
đặt phòng, Khách sạn JW Marriott Hà Nội)
Phần lớn khách hàng lẻ của khách sạn đến từ các nước phương Tây như Anh,
Pháp, Đức, Mỹ. Thông qua những bản điều tra đánh giá mà khách sạn gửi cho
khách lúc check-out đã cho thấy rằng hầu hết những khách hàng này đều làm cho
những công ty lớn, đã từng có hợp đồng với khách sạn; có nhiều đồng nghiệp đã
từng ở khách sạn hoặc do công ty tư vấn địa điểm lưu trú. (Bộ phận Kinh doanh,
Khách sạn JW Marriott Hà Nội). Đây là một trong những điểm quan trọng đối với
ban quản lý cũng như nhân viên khách sạn, nhấn mạnh vào tầm quan trọng trong
việc tạo dựng những ấn tượng trong lòng khách hàng về chất lượng dịch vụ.

38
 Trên thực tế cũng có rất nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam hoặc nước ngoài
sử dụng dịch vụ tiệc và hội nghị tại khách sạn và đây cũng là một nguồn khách giá
trị đối với khách sạn.
3.1.2.6. Kết quả hoạt động kinh doanh trong thời gian gần đây (giai đoạn 2015-
2018)
Giai đoạn 2015-2018 là giai đoạn đầu sau khi khách sạn thành lập. Đây là
giai đoạn khách sạn gây dựng thương hiệu tại thị trường Việt Nam, cùng với đó là
hoàn thiện hệ thống các nhà hàng, quán bar, khu tổ hợp trong khách sạn của mình
để đưa vào trong hoạt động kinh doanh. Đây chính là phép thử cho chiến lược kinh
doanh được xác định từ trước.
Bảng 3.2. Kết quả kinh doanh của Khách sạn JW Marriott Hanoi
giai đoạn 2015-2018
Đơn vị: USD
2015 2016 2017 2018
Dịch vụ phòng 13,768,400 15,234,625 16,585,478 16,966,432
JW Café 4,540,608 5,554,698 6,541,521 5,851,563
Crystal Jade 1,568,232 3,563,552 4,000,058 4,121,584
Akira Back 0 0 0 656,980
French Grill 968,400 1,325,652 1,926,458 1,563,248
Lobby
Dịch vụ ăn 210,612 300,542 287,563 260,485
Lounge
uống
Cool Cat Jazz
173,052 175,541 165,931 160,252
Club
Smack Dab 0 0 0 150,595
In Room
332,556 401,535 652,419 666,400
Service
Dịch vụ Banquet 880,200 1,563,524 2,541,965 2,958,425
Dịch vụ Vận chuyển 176,424 190,563 192,528 180,417
Dịch vụ Spa + Fitness 160,728 162,526 166,652 180,968
Club Marriott 407,198 399,412 400,478 395,696
Doanh thu khác 1,447,018 1,917,985 2,334,051 1,887,406
Tổng 24,633,428 30,790,155 35,795,102 36,000,451
(Nguồn: Phòng tài chính, Khách sạn JW Marriott Hà Nội)
Thông qua kết quả doanh thu của Khách sạn JW Marriott Hà Nội giai đoạn
2015-2018, có thể thấy rõ ràng việc tăng trưởng của khách sạn. Trong 2 năm là

39
2016 và 2017, tăng trưởng doanh thu của khách sạn so với năm trước đó đạt 24,99%
và 16,56%. Đây đều là những tỷ lệ tăng trưởng cao. Tuy nhiên, năm 2018, tỷ lệ tăng
trường chỉ có 0,56%, ít hơn so với 2 năm trước đó. Nguyên nhân là do trong năm
2018, khách sạn không ký kết được nhiều hợp đồng với các đoàn khách lớn và đối
tác cũ của khách sạn là tập đoàn Samsung đã giảm mức độ cam kết số đêm ở 1 năm
từ 5000 đêm ở/năm xuống 4000 đêm ở/năm nên doanh thu của khách sạn bị ảnh
hưởng nhiều. Cũng trong năm 2018, khách sạn đã mở thêm nhà hàng mới Akira
Back và quán bar Smack Dab nên phải chi một lượng lớn tiền để đầu tư về trang
thiết bị, cơ sở vật chất lúc ban đầu nên đã ảnh hưởng đến doanh thu cả năm của
khách sạn.
Lượng doanh thu có được từ việc bán phòng luôn chiếm một lượng tỷ lệ
doanh thu lớn (khoảng 50%) so với các doanh thu đến từ các dịch vụ khác bởi đây
là dịch vụ chính trong kinh doanh khách sạn. Về mảng kinh doanh dịch vụ thực
phẩm và đồ uồng, nhà hàng JW Café tại khách sạn trong 4 năm liên tục là nhà hàng
tạo ra nhiều lợi nhuận và doanh thu nhất, tiếp theo đó là nhà hàng Crystal Jade, nhà
hàng French Grill và cuối cùng là những outlets khác như Lobby Lounge, Cool Cat
Jazz Club. Nếu xét theo mức độ nổi tiếng và hình ảnh của từng nhà hàng thì doanh
thu của các nhà hàng cũng đúng theo điều này. Sau khi nhà hàng Akira Back và
quán bar Smack Dab được mở, chỉ trong một thời gian ít ỏi, 2 cơ sở này đã gây
được những ấn tượng tốt với khách hàng và đã đạt được doanh thu tương đối cao,
đặc biệt là nhà hàng Akira Back.
Việc tăng trưởng doanh thu hàng năm của khách sạn đã chứng minh con
đường mà ban quản lý Khách sạn JW Marriott lựa chọn lúc đầu là chính xác và
đúng đắn. Tuy nhiên, những thành công trước mắt này không đồng nghĩa với việc
mọi chiến lược khách sạn làm đã đúng và đã hiệu quả, mà đây cũng chính là động
lực dành cho những nhà quản lý của khách sạn phải thúc đẩy hơn nữa, thay đổi hơn
nữa để Khách sạn JW Marriott ngày càng phát triển.

40
3.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Tập đoàn Quốc tế Marriott
3.2.1. Môi trường vĩ mô
Tập đoàn Marriott International là một trong những tổ chức về kinh doanh
khách sạn, cơ sở lưu trú và lữ hành lớn nhất trên thế giới. Hiện tại, tập đoàn đang sở
hữu khoảng 6.900 cơ sở kinh doanh tại 130 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới.
 Môi trường chính trị: với Tập đoàn Marriott International, nhân tố chính trị
có thể ảnh hướng nhiều nhất đến tập đoàn đó chính là nạn khủng bố, những mối
quan hệ chính trị quốc tế và căng thẳng chính trị tại những khu vực thu hút khách du
lịch. Mối đe dọa lớn nhất đối với tập đoàn về mặt môi trường chính trị phải kể đến
đó là nạn khủng bố hoặc chiến tranh quân sự, dẫn đến việc trì trệ đường hàng không
hoặc khiến du khách sợ hãi và sẽ không dám đi du lịch nữa. Một trong những ví dụ
điển hình đó chính là sự kiện máy bay MH17 của Malaysia bị Ukraine bắn hạ, hay
thảm họa 11/9 tại Mỹ đã để lại những sự sợ hãi trong lòng người du lịch đến tận
ngày nay.
 Môi trường kinh tế: hoạt động của Tập đoàn Marriott International diễn ra rải
rác trên khắp thế giới nên nhìn chung, bất cứ một biến động nào về kinh tế cũng ảnh
hưởng ít nhiều đến tập đoàn. Tuy nhiên, những ảnh hưởng kinh tế mang tầm khu
vực hoặc những sự bất ổn về mặt kinh tế sẽ chính là những mối quan tâm lớn nhất
của tập đoàn. Hiện nay, với sự phát triển kinh tế vô cùng nhanh chóng của Trung
Quốc đã khiến tập đoàn thay đổi những chính sách của mình, đưa Trung Quốc lên
thành một trong những quốc gia đáng được quan tâm hàng đầu trên thế giới và có
những chính sách ưu ái riêng cho thị trường khu vựcTrung Quốc. Những biến động
kinh tế như sự kiện Anh ra khỏi liên minh châu Âu EU, hay việc một vài quốc gia
châu Âu ngập trong nợ công, … đã dẫn đến việc suy giảm sức mua của người dân,
từ đó ảnh hưởng không nhỏ đến việc kinh doanh của tập đoàn, đặc biệt khi thị
trường khách mục tiêu của toàn bộ tập đoàn là khách du lịch công vụ. Một vấn đề
khác cũng ảnh hưởng rất nhiều đến tập đoàn chính là tỷ giá hối đoái giữa đồng Đô
la Mỹ và các đồng tiền khác trên thế giới. Sự biến động của tỷ giá này ảnh hưởng
trực tiếp đến quyết định của người Mỹ cũng như những du khách có nhu cầu đến
Mỹ du lịch, và đây sẽ là một điều rất đáng quan tâm đối với tập đoàn.

41
  Môi trường văn hóa xã hội: sự phát triển không ngừng của xã hội, đi cùng
với đó là sự phát triển của kinh tế là một môi trường tốt không chỉ riêng cho ngành
du lịch mà còn cho toàn bộ những ngành nghề khác nói chung. Nhờ có sự phát triển
này, số lượng người có nhu cầu đi du lịch và trở thành khách hàng tiềm năng là vô
cùng lớn, không những thế, họ còn sẵn sàng chi trả nhiều tiền hơn đổi lại sự thỏa
mãn về nhu cầu. Một sự thay đồi cũng rất đáng chú ý nữa đó là do chính sách mở
rộng của chính phủ Trung Quốc dẫn đến việc có rất nhiều du khách Trung Quốc đi
du lịch trên khắp thế giới. Đồng thời, sự già hóa của các quốc gia phương tây như
Mỹ, Anh, Pháp, … cũng mở ra những cơ hội nhất định cho những loại thể du lịch
nhất định, đặc biệt là những dịch vụ dành cho người cao tuổi.
 Môi trường công nghệ: kỹ thuật có thể ảnh hưởng rất lớn đến với bất kể
ngành nghề nào chứ không chỉ riêng ngành du lịch, đặc biệt trong thời kỳ 4.0, khi
kỹ thuật công nghệ thay đổi từng giờ thì việc áp dụng công nghệ và kỹ thuật vào
trong việc phục vụ khách hàng, … là điều cần thiết. Một ví dụ điển hình trong việc
áp dụng công nghệ nhanh chóng đó chính là Airbnb (hãng phần mềm đặt phòng ở
homestay trên các thiết bị điện tử), nhờ vào công nghệ, họ đã thu hút tới 6 triệu lượt
người dùng và những mạng lưới các cơ sở kinh doanh chỉ trong năm 2013, và hàng
năm con số này phát triển nhanh chóng. Việc này đã gây sức ép lớn đối với các
chuỗi khách sạn khác khi không áp dụng công nghệ hoặc công nghệ vẫn còn lạc hậu
và chưa thân thiện với khách hàng. Sau sự phát triển thành công ngoài dự đoán của
Airbnb, các chuỗi khách sạn lớn đã phải chuyển mình, bắt đầu xây dựng những
phần mềm cho tập đoàn mình trên điện thoại nhằm thu hút khách hàng và thuận tiện
hơn cho họ.
 Môi trường luật pháp: việc kinh doanh ở bất kỳ nơi đâu thì cũng đều phải
tuân thủ đúng luật pháp của chính quyền địa phương sở tại, và ở một số nơi khi họ
đưa ra những chính sách không có lợi những cơ sở kinh doanh của tập đoàn thì cũng
sẽ ảnh hưởng ít nhiều đến kết quả kinh doanh cuối cùng của cả tập đoàn. Việc có
quy định tăng mức lương cơ bản, tăng giá bảo hiểm xã hội, … thì đều sẽ có những
ảnh hưởng nhất định đến tập đoàn.

42
  Môi trường tự nhiên: hiện tại, yếu tố môi trường chính có thể phá vỡ hoạt
động kinh doanh của Marriott, là giá nhiên liệu. Giá dầu giảm có thể dẫn đến giảm
chi phí đi lại và nhiều nhu cầu về phòng khách sạn. Rõ ràng, một mối đe dọa tiềm
tàng đối với hoạt động kinh doanh của Marriott, sẽ là bất kỳ sự gia tăng đột ngột
nào về chi phí nhiên liệu, đặc biệt đối với các hãng hàng không. Một tác động môi
trường dài hạn tiềm năng đối với Marriott có thể bao gồm chi phí điện tăng do nỗ
lực kiềm chế khí nhà kính bằng cách hạn chế đốt than trong các nhà máy điện. Biến
đổi khí hậu có thể gây tổn hại cho hoạt động kinh doanh của Marriott bằng cách
tăng mực nước biển và các khu nghỉ mát ngập lụt hoặc tạo ra những cơn bão làm
nản lòng bãi biển. Nhiệt độ tăng từ sự nóng lên toàn cầu có thể đóng cửa các khu
nghỉ mát trượt tuyết hoặc làm cho một số khu nghỉ mát bãi biển quá nóng để thoải
mái. Những phát triển đó có thể buộc đóng cửa hoặc di dời khách sạn.
3.2.2. Môi trường vi mô
 Đối thủ cạnh tranh: sở hữu 29 thương hiệu khác nhau, đa dạng về loại hình
dịch vụ, Tập đoàn Quốc tế Marriott có một vị thế vững chắc trong lĩnh vực kinh
doanh lưu trú. Sẽ rất khó để một đối thủ nhỏ lẻ có thể cạnh tranh được với tập đoàn
lớn như vậy trừ khi họ cung cấp được những dịch vụ đặc biệt hoặc số vốn đầu tư
khổng lồ, tuy nhiên con số này lại rất hiếm. Do vậy, đối thủ cạnh tranh của Tập
đoàn Quốc tế Marriott nói riêng và các tập đoàn kinh doanh lưu trú lớn khác nói
chung lại chính là những tập đoàn lớn còn lại trên thị trường, và sự cạnh tranh này
cũng đã kéo dài trong nhiều thập kỷ như Tập đoàn Wyndham Destinations,
Intercontinental Hotels, Hilton Worldwide, Hyatt Hotels, Four Seasons Hotels and
Resorts, Millennium &Copthorne. Và qua nhiều thập kỷ như vậy, Tập đoàn
Marriott vẫn luôn có những chỉ số hơn hẳn những tập đoàn còn lại: trong năm 2018,
Tập đoàn Quốc tế đã đạt được tổng doanh thu là 20,8 tỷ đô thì những tập đoàn còn
lại chỉ được nhiều nhất là 8,9 tỷ đô (Craft.co, 2020).
 Nhà cung ứng, đối tác: nhà cung ứng và đối tác đóng một vai trò quan trọng
và ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của tập đoàn. Đối với Tập đoàn
Quốc tế Marriott, toàn bộ tất cả những nhà cung ứng đều được lựa chọn vô cùng kỹ
Tải bản FULL (106 trang): https://bit.ly/31qLp6Y
Dự phòng: fb.com/TaiHo123doc.net
43
lưỡng và đã làm việc với tập đoàn nhiều năm. Nhìn chung, những tập đoàn lớn như
thế này đều hướng đến những nhà cung ứng ổn định, chất lượng đảm bảo, không
hướng đến những nhà cung ứng nhỏ lẻ và cạnh tranh đa phần bằng giá cả. Những
nhà cung ứng hoặc đối tác của Tập đoàn Marriott thường đã làm việc với tập đoàn
trong nhiều thập kỷ, từ những ngày đầu thành lập tập đoàn, chính vì vậy, họ có xu
hướng giữ lại những mối làm ăn lớn như vậy. Những đối tác này luôn cung cấp dịch
vụ cho khách sạn với giá ưu đãi hơn so với những nhà cung cấp khác nhưng chất
lượng sản phẩm thì lại đảm bảo và đã có chỗ đứng trên thị trường.
 Khách hàng: Tập đoàn Marriott International cung cấp một lượng lớn và đa
dạng về dịch vụ, đi kèm theo đó là những gói dịch vụ trọn gói từ gia đình cho tới
những sự kiện lớn mang tầm quốc tế. Tập đoàn cũng chia những cơ sở kinh doanh
của mình thành những thị trường mục tiêu khác nhau nhằm tối đa hóa sự cung ứng
của mình đối với khách hàng. Hiện nay, do sự cạnh tranh gay gắt đến từ những tập
đoàn lớn khác trên thị trường, Tập đoàn Marriott International đã đưa ra chính sách
tập trung tối đa vào việc giữ lại những khách hàng trung thành thay vì tìm kiếm
khách hàng tiềm năng từ thị trường bằng cách đưa ưu đãi lớn hơn với những khách
hàng thân thiết của mình. Tập đoàn đã đưa ra những gói ưu đãi mới dành cho gia
đình, đặc biệt là với con của khách hàng.
 Nguồn nhân lực: tính đến hết năm 2017, tổng số nhân viên thuộc Tập đoàn
Quốc tế Marriott là hơn 177.000 nhân viên, và trong đó có 23.000 nhân viên thuộc
vào công đoàn tại các cơ sở kinh doanh (Mgscloud.marriott.com,2019). Nhằm nâng
cao chất lượng của nhân viên thuộc tập đoàn trên toàn cầu, Tập đoàn Marriott
International đã đưa ra 2 hệ thống đào tạo trực tuyến là Marriott Lobsterink và e-
Learning. Đây là 2 hệ thống đào tạo trực tuyến có hàng nghìn khóa học tương ứng
với từng vị trí, từng bộ phận khác nhau. Chính vì có những khóa học online như vậy
kết hợp với những buổi đào tạo trực tiếp với bộ phận tại cơ sở kinh doanh nên trình
độ của nhân viên trong tập đoàn tương đối cao và chủ động so với những tập đoàn
khác. Hơn thế, hàng năm, tập đoàn luôn có những đợt thanh tra chất lượng phục vụ
của nhân viên (BSA – Brand Standard Audit) để đảm bảo chất lượng phục vụ của
các cơ sở kinh doanh luôn đúng chuẩn.

44
  Hệ thống cơ sở vật chất: Mọi cơ sở kinh doanh thuộc Tập đoàn Quốc tế
Marriott được yêu cầu phải có ít nhất 2 nhà hàng, 1 quán bar, 1 khu spa, 1 bể bơi, 1
phòng tập gym cũng như những cơ sở vật chất cơ bản khác như phòng ở, xe đưa
đón, … Tập đoàn Marriott International đã đưa ra một hệ thống những tiêu chuẩn
dành cho từng hạng cơ sở kinh doanh và những cơ sở kinh doanh này bắt buộc phải
đầu tư trang bị cơ sở vật chất theo đúng tiêu chuẩn của tập đoàn nhằm cung cấp cho
khách hàng những trải nghiệm cao cấp nhất. Ngoài việc đáp ứng những tiêu chuẩn
này, từng cơ sở kinh doanh có thể trang bị thêm cho mình những tiện nghi hiện đại
hơn để giúp khách hàng có những trải nghiệm thoải mái hơn.

Tải bản FULL (106 trang): https://bit.ly/31qLp6Y

Dự phòng: fb.com/TaiHo123doc.net

45
3.3. Phân tích thực trạng các chiến lƣợc thích nghi của Tập đoàn Quốc tế
Marriott tại Việt Nam trƣờng hợp Khách sạn JW Marriott Hanoi
3.3.1. Phân tích SWOT Tập đoàn Quốc tế Marriott và Khách sạn JW Marriott
Hanoi
Bảng 3.3. Phân tích SWOT Tập đoàn Quốc tế Marriott
Điểm mạnh (S): Điểm yếu (W):
- Điểm mạnh lớn nhất của Tập đoàn - Quá chú trọng đến việc mở rộng quy
Marriott International phải kể đến đó là mô nên việc duy trì tiêu chuẩn của tập
hệ thống tiêu chuẩn của tập đoàn. Những đoàn là rất khó và bị bão hòa.
tiêu chuẩn này đã được tạo ra bởi những - Việc tiêu chuẩn hóa toàn bộ các quy
nhà quản trí bậc thầy và toàn bộ nhân trình phục vụ và đòi hỏi nhân viên
viên được yêu cầu phải tuân thủ những nghiêm ngặt tuân thủ tạo ra những áp
tiêu chuẩn này đến từng chi tiết dù là lực vô cùng lớn.
nhỏ nhất. - Mặc dù là một nhãn hiệu nổi tiếng,
- Sự phủ rộng của tập đoàn cũng là một hình ảnh của tập đoàn bị ảnh hưởng
lợi thế khi tập đoàn có cơ sở kinh doanh nghiêm trọng bởi những sự cố an ninh,
tại hơn 130 quốc gia, có khoảng 6.900 đặc biệt là gần đây với sự cố an ninh của
cơ sở kinh doanh. Starwood với hàng triệu hồ sơ khách
- Marriott International là một tập đoàn hàng bị rò rỉ.
có sức cạnh tranh cực lớn, thương hiệu - Trình độ quản lý tập đoàn của gia đình
này được công nhận bởi khách hàng và Marriott ngày càng đi xuống, tuy nhiên
đặc biệt là đã có hàng trăm nghìn khách gia đình không muốn truyền lại quyền
hàng trung thành trên khắp thế giới. lực ra bên ngoài.
- Hệ thống nhãn hiệu trải rộng mọi
phân đoạn.
- Lực lượng lao động hùng hậu và có
năng lực tốt.
Cơ hội (O): Đe dọa (T):
- Sự phát triển du lịch trên toàn cầu, sự - Sự cạnh tranh với những tập đoàn lớn
bùng nổ du khách Trung Quốc và du khác cùng phân khúc khiến cho thị
khách Ấn Độ đã khiến cho số lượng trường khách hàng bị hạn chế.
khách hàng tiềm năng tăng cao vượt bậc. - Sự phát triển mới nổi của những tập
- Sự phát triển về công nghệ, cũng như sự đoàn kinh doanh lưu trú mới nổi ở Ấn
đổi mới và nâng cấp thường xuyên sẽ trở Độ như OYO, Fabhotels … sẽ là những
thành một điểm mạnh trong tương lai. sự đe dọa trong tương lai.
- Nguồn vốn của tập đoàn vô cùng ổn - Tình trạng khủng bố tại một số nơi trên
định, cho phép tập đoàn có thể đầu tư thế giới sẽ là hiểm họa khôn lường.
sang những lĩnh vực khác

46
 Khách sạn JW Marriott Hà Nội được thành lập vào năm 2013, thuộc thương
hiệu JW Marriott, thương hiệu khách sạn 5 sao sang trọng trên khắp thế giới. Là
một khách sạn 5 sao hạng sang, sức cạnh tranh của khách sạn JW Martiott Hà Nội
là rất lớn, tuy nhiên, khách sạn cũng gặp phải sự cảnh tranh khắc nghiệt của hệ
thống 13 khách sạn 5 sao khác rải rác trên thành phố Hà Nội cũng như hàng nghìn
khách sạn 4 và 3 sao khác trong địa bàn thành phố. Khách sạn JW Marriott nói
riêng và toàn bộ tất cả những khách sạn khác nói chung luôn có một hệ thống đội
ngũ nghiên cứu thị trường và lựa chọn ra thị trường mục tiêu phù hợp với khả năng
cung ứng dịch vụ của khách sạn cũng như từ đó có thể tạo nên những ưu thế cạnh
tranh so với những đối thủ khác trên thị trường.

6754247

47