‫ﺠﺎﻤﻌـــﺔ ﻗﺎﺼــدي ﻤرﺒــﺎح ‪ -‬ورﻗـﻠـــﺔ‪-‬‬

‫ﻛﻠﯿﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ واﻟﺘﺠﺎرﯿﺔ وﻋﻠوم اﻟﺘﺴﯿﯿر‬

‫ﻗﺴــم ﻋﻠوم اﻟﺘﺴﯿﯿر‬

‫ﻣﺬﻛﺮة ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻻﺳﺘﻜﻤﺎل ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺷﻬﺎدة اﻟﻠﻴﺴﺎﻧﺲ ﻓﻲ ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‬

‫ﺗﺨﺼﺺ‪ :‬إدارة أﻋﻤﺎل‬

‫ﺒﻌﻨوان ‪:‬‬

‫أﺜر اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ‬

‫دراﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤدﯿرﯿﺔ اﻟﺠﻬوﯿﺔ ﻟﺘوزﯿﻊ اﻟﻛﻬرﺒﺎء و اﻟﻐﺎز‬
‫‪ -‬ﺴوﻨﻠﻐﺎز ‪-‬‬

‫ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟﺒﯿن ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺴﻌﯿدان زﻛرﯿﺎء‬
‫‪ -‬رواﺒﺢ اﻷﺨﻀر‬

‫ﺘﺤت إﺸراف ‪:‬‬

‫‪ -‬أ‪.‬ﻤزﻫودة ﻨور اﻟدﯿن‬

‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺠﺎﻤﻌﯿﺔ ‪2013/ 2012‬‬

‫اﻟﺤﻤﺪ ﷲ اﻟﺬي ﺧﻠﻖ اﻻﻧﺴﺎن وﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺨﻠﻖ ﺷﻴﺌﺎ ووﻫﺒﻪ ﺳﻤﻌﺎ وﻋﻘـﻼ وﻓﺆادا‬
‫وﻧﺼﻠﻲ وﻧﺴﻠﻢ ﻋﻠﻰ ﺳﻴﺪﻧﺎ ﻣﺤﻤﺪ ﺳﻴﺪ اﻟﺨﻠﻖ اﺟﻤﻌﻴﻦ اﻣﺎ ﺑﻌﺪ‪:‬‬
‫اﻫﺪي ﺛﻤﺮة ﺟﻬﺪي واﺟﺘﻬﺎدي اﻟﻰ اﻋﻈﻢ ﻣﺨﻠﻮﻗﺔ ﻓﻲ اﻟﻮﺟﻮد ‪،‬اﻟﻰ اﻟﺘﻰ وﻫﺒﺘﻨﻲ‬
‫اﻟﺤﻴﺎة وﻛﺎﻧﺖ ﺳﺮ وﺟﻮدي وﻋﻠﻤﺘﻨﻲ ﻣﻌﻨﻰ اﻟﺼﺒﺮ وﻋﺪم اﻟﻴﺎس ‪،‬اﻟﻰ اﻟﺸﻤﻌﺔ اﻟﺒﺎﻛﻴﺔ ﺣﺒﺎ‬
‫وﺣﻨﺎﻧﺎ‪ :‬اﻣﻲ اﻟﻐﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻰ اﻟﺬﻳﻦ ﻋﺸﺖ ﻣﻌﻬﻢ وﺗﻘـﺎﺳﻤﻨﺎ اﺣﻠﻰ اﻻﻳﺎم واﻣﺮﻫﺎ ‪،‬اﻟﻰ ﻣﻦ اﺗﻤﻨﻰ ﻟﻬﻢ اﺟﻤﻞ ﻣﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻫﺬﻩ اﻟﺪﻧﻴﺎ اﺧﻮﺗﻲ اﻻﻋﺰاء ‪.‬‬
‫اﻟﻰ ﺟﺪﺗﻲ وﻛﻞ اﻻﻫﻞ واﻻﻗـﺎرب‪.‬‬
‫إﻟﻰ ﻣﻦ ﻋﻤﻞ ﻣﻌﻲ ﺑﻜﺪ ﺑﻐﻴﺔ إﺗﻤﺎم ﻫﺬا اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬إﻟﻰ ﺻﺪﻳﻘﻲ و رﻓﻴﻖ درﺑﻲ رواﺑﺢ‬
‫اﻷﺧﻀﺮ‬
‫اﻟﻰ ﻛﻞ اﻟﻄﻼب و اﻟﻄﺎﻟﺒﺎت اﻟﺘﻰ ﺟﻤﻌﺘﻨﻲ ﻣﻌﻬﻢ اﻟﺤﻴﺎة اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ واﻟﺼﺪاﻗﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔﺧﺎﺻﺔ ‪:‬ﻗﺪور‪ ،‬ﻣﺼﻄﻔﻰ‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﺳﻂ‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﻟﻨﻮر‪ ،‬واﻟﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ‬
‫ﺳﻌﺘﻬﻢ وﻟﻢ ﺗﺴﻌﻬﻢ ذاﻛﺮﺗﻲ‬
‫اﻟﻰ ﻛﻞ ﻃﻠﺒﺔ ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺑﻔﺮﻋﻴﻪ ‪:‬ادارة اﻻﻋﻤﺎل وﻣﺎﻟﻴﺔ و ﻣﺤﺎﺳﺒﺔ‬
‫اﻟﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻳﺤﻤﻞ ﻟﻲ ذرة ﺣﺐ واﺣﺘﺮام ﻓﻲ ﻗـﻠﺒﻪ‬
‫إﻟﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻳﺤﻤﻞ وﻟﻮ ذرة ﺣﺐ ﷲ و رﺳﻮﻟﻪ‬
‫ﻣﺤﻤﺪ ﺻﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﻴﻪ و ﺳﻠﻢ‪.‬‬
‫إﻟﻰ ﻛﻞ ﻫﺆﻻء‪....‬‬
‫أﻫﺪي ﺛﻤﺮة ﺟﻬﺪي اﻟﻤﺘﻮاﺿﻊ‪.‬‬
 ‫اﻟﺤﻤﺪ ﷲ اﻟﺬي ﺧﻠﻖ اﻻﻧﺴﺎن ‪،‬وﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺨﻠﻖ ﺷﻴﺌﺎ وﻫﺒﻪ ﺳﻤﻌﺎ وﺑﺼﺮا وﻋﻘـﻼ وﻓﺆادا‬

‫وﻧﺼﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺳﻴﺪﻧﺎ ﻣﺤﻤﺪ ﺳﻴﺪ اﻟﺨﺎﻟﻖ اﺟﻤﻌﻴﻦ اﻣﺎ ﺑﻌﺪ‪:‬‬

‫اﻟﻰ اﻟﺘﻰ رﻓﻊ اﷲ ﻣﻦ ﻣﻘـﺎﻣﻬﺎ وﺟﻌﻞ اﻟﺠﻨﺔ ﺗﺤﺖ اﻗﺪاﻣﻬﺎ اوﻟﻰ اﻟﻨﺎس ﺑﺼﺤﺒﺘﻲ اﻟﻰ ﻧﺒﻊ‬

‫اﻟﺤﻨﺎن اﻟﺼﺎﻓﻲ ذﻟﻚ اﻟﻘـﻠﺐ اﻟﻜﺒﻴﺮ وﺗﻠﻚ اﻟﻨﻌﻤﺔ اﻟﻐﺎﻟﻴﺔ اﻟﻄﺎﻫﺮة ﺻﺎﺣﺒﺔ اﻟﻔﻀﻞ ﻋﻠﻲ اﻟﺘﻲ‬

‫ﻣﻬﻤﺎ ﻓﻌﻠﺖ وﻗـﻠﺖ ﻟﺬا اواﻓﻴﻬﺎ ﺣﻘﻬﺎ وﻟﻦ اردﻫﺎ ﻓﻀﻠﻬﺎ اﻻﻳﺪي واﻟﺪﺗﻲ اﻟﻌﺰﻳﺰة ﺣﻔﻈﻬﺎ اﷲ‬

‫واﻃﺎل ﻓﻲ ﻋﻤﺮﻫﺎ إﻟﻰ أﻣﻲ اﻟﻐﺎﻟ ﻴ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ‬

‫واﻟﻰ ﻣﻦ ﻳﻌﺠﺰ اﻟﻠﺴﺎن وﺗﺠﻒ اﻟﻘـﻠﻢ ﻋﻦ وﺻﻒ ﺟﻤﻴﻠﻪ اﻟﺬي اﻧﺒﺘﻨﻲ ﻧﺒﺎﺗﺎ ﺣﺴﻨﺎ وﻛﺎن ﻟﻲ‬

‫ﺳﺮاﺟﺎ ﻣﻨﻴﺮا اﺑﻲ اﻟﻌﺰﻳﺰ اﻃﺎل اﷲ ﻓﻲ ﻋﻤﺮﻩ ‪.‬‬

‫إﻟﻰ ﻣﻦ ﻋﻤﻞ ﻣﻌﻲ ﺑﻜﺪ ﺑﻐﻴﺔ إﺗﻤﺎم ﻫﺬا اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬إﻟﻰ ﺻﺪﻳﻘﻲ و رﻓﻴﻖ درﺑﻲ‬
‫ﺳﻌﻴﺪان زﻛﺮﻳﺎء ‪،‬وﺷﺮﻳﻜﺔ اﻟﻌﻤﺮ ﺳﺎرة‪.‬‬
‫اﻟﻰ ﻛﻞ اﻟﻄﻼب و اﻟﻄﺎﻟﺒﺎت اﻟﺘﻰ ﺟﻤﻌﺘﻨﻲ ﻣﻌﻬﻢ اﻟﺤﻴﺎة اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ واﻟﺼﺪاﻗﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔﺧﺎﺻﺔ ‪:‬ﻗﺪور‪ ،‬ﻣﺼﻄﻔﻰ‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﺳﻂ‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﻟﻨﻮر‪ ،‬واﻟﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ‬
‫ﺳﻌﺘﻬﻢ وﻟﻢ ﺗﺴﻌﻬﻢ ذاﻛﺮﺗﻲ‬

‫اﻷﺧﻀﺮ‬
‫"رب أوزﻋﻨﻲ أن اﺷﻜﺮ ﻧﻌﻤﺘﻚ اﻟﺘﻰ اﻧﻌﻤﺖ ﻋﻠﻲ وﻋﻠﻰ واﻟﺪاﻳﺎ وان‬

‫اﻋﻤﻞ ﺻﺎﻟﺤﺎ ﺗﺮﺿﺎﻩ وادﺧﻠﻨﻲ ﺑﺮﺣﻤﺘﻚ ﻓﻲ ﻋﺒﺎدك اﻟﺼﺎﻟﺤﻴﻦ "‬

‫"اﻟﻨﻤﻞ ‪"19‬‬

‫ﻧﺸﻜﺮ اﷲ ﻋﺰ وﺟﻞ اﻟﺬي ﻧﻮر ﻋﻘﻮﻟﻨﺎ ﺑﺎﻟﻌﻠﻢ واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وأﻧﺎرﻟﻨﺎ درﺑﻨﺎ‬

‫وأﻋﺎﻧﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻓﻴﻪ اﻟﺨﻴﺮ واﻟﺼﻼح‪.‬‬

‫ﻳﺴﻌﺪﻧﺎ أن ﻧﺘﻘﺪم ﺑﻮاﻓﺮ اﻟﺸﻜﺮ واﻻﻣﺘﻨﺎن اﻟﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ أﻋﺎﻧﻨﺎ ﻓﻲ إﻧﺠﺎز‬

‫ﻫﺬﻩ اﻟﻤﺪﻛﺮة وﻧﺨﺺ ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ اﻷﺳﺘﺎذ اﻟﻤﺸﺮف ﻧﻮر اﻟﺪﻳﻦ ﻣﺰﻫﻮدة اﻟﺬي ﻟﻢ‬

‫ﻳﺒﺨﻞ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺑﺈرﺷﺎداﺗﻪ وﻧﺼﺎﺋﺤﻪ اﻟﻘﻴﻤﺔ‬

‫زﻛﺮﻳﺎء * اﻷﺧﻀﺮ‬
‫ﺨﻼل اﻟﺴﻨوات اﻷﺨﯿرة ﻓﻲ أﻓق ﻤﻔردات اﻟﻤﻨﺎﻫﺞ اﻟدراﺴﯿﺔ ﻓﻲ أﻗﺴﺎم إدارة أﻋﻤﺎل ﺘوﺠﻪ ﻨﺤو ﻀرورة ﻓﻬم ﻓﻠﺴﻔﺔ‬
‫اﻟﻌﻠوم اﻟﺴﻠوﻛﯿﺔ و إدارة اﻟﺴﻠوك اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﺒﻌد أن ﺘزاﯿدت ﺘﻌﻘﯿدات اﻷﻋﻤﺎل و ﺘداﺨﻠت اﻷﻨﺸطﺔ اﻹدارﯿﺔ و ﺒرزت‬
‫أﻫﻤﯿﺔ وظﺎﺌف اﻟﻘﺎﺌد اﻹداري و ﻤﺴؤوﻟﯿﺘﻪ اﺘﺠﺎﻩ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻌﻠوﻤﺔ ﺘﺘﺠدد ﺒﺎﺴﺘﻤرار ﺒﺨﺼوص اﻟﺴﻠوك اﻻﻨﺴﺎﻨﻲ‬
‫ﺒﺨﺼوص اﻟﺴﻠوك اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻨﻔﺴﻪ ‪ ،‬و ﺤﺘﻰ ﺘﻠك اﻟﺘﻲ ﺘﻬﺘم ﺒﺎﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﯿﻌﯿﺸﻬﺎ اﻹﻨﺴﺎن ‪.‬‬

‫إن ﻓﻬم اﻟﺴﻠوك اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻀروري ﻟﻘﯿﺎم ﻋﻼﻗﺎت اﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ﺴﻠﯿﻤﺔ ‪ ،‬ﻓﻛل إﻨﺴﺎن ﻟﻪ ذاﺘﯿﺘﻪ اﻟﺨﺎﺼﺔ و ﻓردﯿﺘﻪ‬
‫اﻟﻤﺘﻤﯿزة ‪ ،‬و ﺴﻠوﻛﻪ ﻤرﺘﺒط ﻛل اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﺘﻛوﯿﻨﻪ اﻟﻨﻔﺴﻲ ‪ ،‬و ﻻ ﯿﻛﻔﻲ أن ﯿﻔﻬم اﻟﻔرد ﻨﻔﺴﻪ ﻟﻛﻲ ﯿﻛون ﻗﺎد ار ﻋﻠﻰ‬
‫إﻨﺸﺎء ﻋﻼﻗﺎت اﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ﺴوﯿﺔ ﻤﻊ ﻏﯿرﻩ ‪ ،‬و إﻨﻤﺎ ﯿﻠزﻤﻪ أن ﯿﻔﻬم اﻟﻐﯿر ﺒﻘدر ﻤﺎ ﯿﻔﻬم ﻨﻔﺴﻪ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﻫذا اﻟﻔﻬم‬
‫ﯿﺘﺤدد ﻤدى ﻨﺠﺎﺤﻪ أو ﻓﺸﻠﻪ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎﺘﻪ ﺒﺎﻵﺨرﯿن ‪ ،‬و ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﻫذا اﻟﻔﻬم ﯿﺴﺘطﯿﻊ اﻟﻘﺎﺌد اﻹداري ﻤن ﻓﻬم طﺒﯿﻌﺔ‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺘﻪ ﺒﺎﻟﺘﺎﺒﻌﯿن و اﻟرؤﺴﺎء و ﻋﻼﻗﺘﻬم ﺒﻪ و ﺒﺈدارة اﻟﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬

‫و ﻤﻨﻪ ﯿﻌﺘﺒر اﻟﻌﻨﺼر اﻟﺒﺸري ﻫو اﻟﺤﺎﻛم و اﻟﻘوة اﻟﻤﺤرﻛﺔ ﻟﺠﻤﯿﻊ ﺴﯿﺎﺴﺎت و ﺒراﻤﺞ و أﻨﺸطﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﻫو اﻟﻀﻤﺎن اﻟوﺤﯿد ﻟﺒﻌث اﻟﺤﯿﺎة ﻟﻛﺎﻓﺔ ﻋﻨﺎﺼر اﻹﻨﺘﺎج اﻟﺘﻲ ﻻ ﯿﻤﻛن أن ﺘﺤﻘق اﻷﻫداف اﻟﻤﺘوﺨﺎة ﻤﺎ ﻟم ﯿﺘوﻓر ﻓﯿﻬﺎ‬
‫اﻟﻌﻨﺼر اﻟﺒﺸري ؛ و اﻟدور اﻷﺴﺎﺴﻲ اﻟذي ﯿﻠﻌﺒﻪ اﻟﻔرد داﺨل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﯿﺴﺘﻠزم أن ﺘﻛون ﻫﻨﺎك إدارة ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺴﯿﯿر اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ‪ ،‬و ﺘﺘرﻛز ﻓﯿﻬﺎ ﺠﻤﯿﻊ اﻟﺠﻬود و اﻟﺒراﻤﺞ و اﻟﺴﯿﺎﺴﺎت ﻤن أﺠل أن ﺘﻛون ﻟﻬﺎ ﺤﺼﯿﻠﺔ إﯿﺠﺎﺒﯿﺔ‬
‫و ﻫﺎدﻓﺔ ﺘرﻀﻲ اﻟﻔرد و اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫و ﯿﻌﺘﺒر ﻤوﻀوع إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻤن أﻫم اﻟﻤوﻀوﻋﺎت اﻟﺘﻲ اﺴﺘﺤوذت ﻋﻠﻰ اﻫﺘﻤﺎم و ﺘﻔﻛﯿر اﻟﻛﺜﯿرﯿن ﻤن‬
‫اﻟﻛﺘﺎب و اﻟﻤﻔﻛرﯿن ﻓﻲ ﻤﺠﺎل إدارة اﻷﻋﻤﺎل ﻨظ ار ﻟﺤﺴﺎﺴﯿﺔ اﻟوظﯿﻔﺔ اﻟﻤﻨﺎطﺔ ﺒﻬﺎ ‪ ،‬و اﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻟﺞ ﻤواﻀﯿﻊ ﺘﺘﻌﻠق‬
‫ﺒﺄﻫم ﻋﻨﺎﺼر اﻹﻨﺘﺎج ‪ ،‬و ﻫو اﻟﻌﻨﺼر اﻟﺒﺸري اﻟذي ﯿﻌﺘﺒر أﺴﺎس ﻋﻤل ﻫذﻩ اﻹدارة ‪.‬‬

‫و ﻤﻊ ﺘﺤول اﻟزﻤن ﻤن اﻟﻘرن اﻟﻌﺸرﯿن إﻟﻰ اﻟﺤﺎدي و اﻟﻌﺸرﯿن ‪ ،‬ﯿﺘﺤول اﻟﻌﺎﻟم ﻓﻲ اﻗﺘﺼﺎدﻩ و أﻋﻤﺎﻟﻪ ﺒﺸﻛل‬
‫ﺠذري ‪ ،‬ﻓﻬو ﯿﺘﺤول إﻟﻰ ﻋﺎﻟم ﯿﺸﺒﻪ اﻟﻘرﯿﺔ اﻟﺼﻐﯿرة ‪ ،‬ﺘﺸﺘد ﻓﯿﻬﺎ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ و ﺘﻌطﻲ ﻫذﻩ اﻟﺤﻘﯿﻘﺔ اﻟﺤﺎﻓز اﻷﻛﺒر‬
‫ﻟﻺﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ و اﻷﺴﻠوب اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ ﻹدارة ﻫذﻩ اﻟﻤوارد ﺤﺘﻰ ﺘﻛون اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﺼﺎﻟﺤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪.‬‬
 ‫ﻤﻬﻤﺎ اﻫﺘﻤت اﻹدارة ﺒﺘﺤدﯿث اﻟﺘﺠﻬﯿزات و ﺘﻌزﯿز اﻟﻘدرة اﻟﺘﻤوﯿﻠﯿﺔ و ﺤددت أﻫداﻓﺎ طﻤوﺤﺔ ﻟﻺﻨﺘﺎج و اﻟﺘﺴوﯿق‬
‫و اﻟﺘﻤوﯿل و أﺨرى ﻟﻠﺘﻤﯿز ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿن ‪ ،‬ﻓﺈن ﻛل ﻫذا ﻟن ﯿﺘﺴﻨﻰ ﺘﺤﻘﯿﻘﻪ دون ﺒﺸر ﻗﺎدرﯿن ﻤﺤﻔزﯿن ﯿﻌﻤﻠون ﺒروح‬
‫اﻟﻔرﯿق ‪.‬‬

‫و ﻫﻨﺎ و ﺘوازﯿﺎ ﻤﻊ ﻨظرة اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻟﻸﻓراد اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻛرأس ﻤﺎل ﻋﻘﻠﻲ ‪ ،‬و ﻤورد أو أﺼل ﯿﻔوق ﻓﻲ ﻗﯿﻤﺘﻪ‬
‫اﻷﺼول اﻷﺨرى ﻤﺜل اﻷرض و اﻟﻤﺒﺎﻨﻲ و اﻵﻻت و اﻟﺨﺎﻤﺎت و اﻷﻤوال ‪ ،‬و ﺘﻔﺎوت اﻷﻓراد ﻤن ﺤﯿث اﻟﻤﻬﺎرات و‬
‫اﻟﻘدرات و اﻟﺴﻠوك و اﻟطﺒﺎع و اﻟﻌﺎدات ‪ ،‬و أن اﻟﻤﺘﻘدم ﻟﺸﻐل وظﯿﻔﺔ ﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻨظﯿم ﯿﻤﺘﻠك ﻋدد ﻤن اﻟﺨﺼﺎﺌص و‬
‫اﻟﺴﻤﺎت و ﻗد ﺘﺘﺴق أو ﺘﺨﺘﻠف ﻋن اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ اﻟﻤطﻠوب ‪ ،‬اﻷﻤر اﻟذي ﯿﺘطﻠب اﻟﺘدﻗﯿق ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻻﺨﺘﯿﺎر و‬
‫ﯿدﻋو إﻟﻰ ﺘﺤﻠﯿل و دراﺴﺔ ﺴﻠوك اﻟﻔرد و اﻟﻤﺘﻐﯿرات ذات اﻟﺘﺄﺜﯿر ﻋﻠﯿﻪ ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﻤﻨظﻤﺎت ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻌظﯿم أرﺒﺎﺤﻬﺎ و ﻤﺴﺎﯿرة اﻟﺴوق و اﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ و اﻟﺒﻘﺎء ﻤن ﺨﻼل دراﺴﺔ‬
‫ﺴﻠوك ﻋﺎﻤﻠﯿﻬﺎ ‪ ،‬و اﻟﺘﺄﺜﯿر ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺴﯿﺘﻬم ﺒﺎﻟﺸﻛل اﻟذي ﯿزﯿد وﻻﺌﻬم و رﻀﺎﻫم ﻤن ﺨﻼل إﺸﺒﺎع ﺤﺎﺠﯿﺎﺘﻬم و ﺘﺤﻘﯿق‬
‫رﻏﺒﺎﺘﻬم ‪ ،‬و ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬم ﺒﻤﺎ ﯿﻀﻤن ﺘوﺠﯿﻪ ﺠﻬودﻫم ﻟﺨدﻤﺔ أﻫداف اﻟﻤﻨظﻤﺔ و ﺒﻤﺎ ﻻ ﯿﺘﻌﺎرض ﻤﻊ رﻏﺒﺎﺘﻬم و‬
‫دواﻓﻌﻬم اﻟذاﺘﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻨﻌﻛس ﻋﻠﻰ أداﺌﻬم ﻟﺠرﻩ ﻨﺤو اﻟﺘﻤﯿز و اﻟﻔﺎﻋﻠﯿﺔ ‪.‬‬

‫× ﻤﺸﻛﻠﺔ اﻟﺒﺤث ‪:‬‬

‫إن إﺠراءات اﻟﺘﺴﯿﯿر اﻟﺘﻲ ﺘﻨﺠﺢ ﻓﻲ اﻟﺘﺄﺜﯿر ﻋﻠﻰ ﺴﻠوك و أداء اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن و ﻓﺎﻋﻠﯿﺘﻬم ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‬
‫ﻨﺎدرة ‪ ،‬و ﻛﻠﻨﺎ ﯿﻌﻠم ﺒﺄن أﻫم ﻋﺎﻤل ﻤن ﻋواﻤل اﻹﻨﺘﺎج ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻫو اﻟﻌﻨﺼر اﻟﺒﺸري ﺤﯿث أن ﻫذا اﻟﻌﻨﺼر‬
‫اﻟﺜﻤﯿن اﻟﻘﺎدر ﻋﻠﻰ اﻟﺘطور و اﻟﺴﻌﻲ إﻟﻰ ﺘﺤﻘﯿق و ﺘﻌظﯿم أﻫداف اﻟﻤﻨظﻤﺔ ‪ ،‬إﻻ إذا أﺤس ﺒﺎﻟوﻻء و اﻻﻨﺘﻤﺎء و‬
‫اﻟﺨوف ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺎﻟﺤﻬﺎ ‪ ،‬و ﻫﻲ ﺒدورﻩ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻷﻓراد اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﯿن ﻟﻬﺎ و ذﻟك ﺒﺎﻤﺘﻼﻛﻬﺎ أﺠﻬزة ﺨﺎﺼﺔ‬
‫و ﯿﺘﻤﺜل ﻫذا اﻟﺠﻬﺎز ﻓﻲ إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ و اﻟﺘﻲ ﺘﻛﺘﺴﻲ أﻫﻤﯿﺔ ﻗﺼوى ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻓدراﺴﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‬
‫ﻟﺴﻠوك أﻓرادﻫﺎ و اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒدواﻓﻌﻬم و ﺤﺎﺠﺎﺘﻬم و ﺤﺴن اﺨﺘﯿﺎرﻫﺎ ﻟﺴﯿﺎﺴﺎت ﺘﺴﯿﯿرﻫﺎ ﻟﻠﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻛﺘﺴﺒﻬﺎ‬
‫ﯿرﻓﻊ ﻤن ﻛﻔﺎءة أداء اﻷﻓراد ﺒﺎﻟﻤﻨظﻤﺔ ‪ ،‬ﻟﻛن اﻟﻤﺸﻛﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺘطﻔو ﻋﻠﻰ اﻟﺴطﺢ ﻫﻨﺎ ﻫﻲ ‪:‬‬

‫ﻛﯿف ﯿﺘم دراﺴﺔ ﺴﻠوك اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت و اﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻪ ﺒﺎﻟﺸﻛل اﻟﺼﺤﯿﺢ ؟ و ﻛﯿف ﯿﺘم ﺘﺴﯿﯿر ﻫذﻩ اﻟﻤوارد‬
‫اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ؟ و ﻤﺎ ﻫﻲ اﻨﻌﻛﺎﺴﺎت ﺴﻠوك اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻟﺤﺴن ﺘﻌﺎﻤﻠﻬﺎ و ﺘﺴﯿﯿرﻫﺎ ﻟﻠﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ و‬
‫اﻫﺘﻤﺎﻤﻬﺎ ﺒﺎﻟﻌﻨﺼر اﻟﺒﺸري ‪.‬‬
 ‫و ﯿﺘﻤﺨض ﻋن ﻫذﻩ اﻟﻤﺸﻛﻠﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﺘﺴﺎؤﻻت ﻓرﻋﯿﺔ ﺒﺨﺼوص اﻟﻤوﻀوع ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤﺎذا ﻨﻌﻨﻲ ﺒﺎﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ و أﻫﻤﯿﺘﻪ و أﻫداﻓﻪ ﻤن دراﺴﺘﻪ ؟‬

‫‪ -‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﺤددات اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ؟‬
‫‪ -‬ﻤﺎذا ﻨﻌﻨﻲ ﺒﺈدارة اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ؟‬
‫‪ -‬ﻤﺎ ﻫو دور اﻟﻘﯿﺎدات اﻻدارﯿﺔ ﻓﻲ ﺘﻔﻌﯿل اﻻدارة اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ؟‬

‫اﻟﻔرﻀﯿﺎت ‪:‬‬ ‫×‬

‫ﺘﺄﺘﻲ اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻤﺜﻠﻰ ﻷﯿﺔ ﻤﺸﻛﻠﺔ ﻤطروﺤﺔ ﺒﺎﻓﺘراض ﻋدد ﻤن اﻟﺤﻠول ﻟﻬﺎ ‪ ،‬و اﻟﺘﻲ ﻗد ﺘﺴﺎﻋدﻨﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟذﻫﺎب ﻟﻺﺤﺎطﺔ ﺒﺎﻟﻤوﻀوع ‪ ،‬و ﻤن أﻫم ﻫذﻩ اﻟﻔرﻀﯿﺎت ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻛﻔﺎءة اﻟﻤؤﺴﺴﺔ و ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ راﺠﻊ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻟﻤﺸﻛﻠﺔ اﻟﺴﻠوﻛﯿﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻹﻫﺘﻤﺎم ﺒﺘﺴﯿﯿر اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻟﯿس وﺤدﻩ ﻛﻔﯿل ﺒﺘﺤﻘﯿق ﻨﺠﺎح اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫‪ -‬اﺨﺘﯿﺎر اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﻠﺴﯿﺎﺴﺎت اﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﯿزﯿد ﻤن ﻛﻔﺎءة اﻟﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬

‫ﻤﺒررات اﺨﺘﯿﺎر اﻟﻤوﻀوع ‪:‬‬ ‫×‬

‫ﺒﻌد دراﺴﺘﻨﺎ ﻟﺘﺴﯿﯿر اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻛﻤﻘﯿﺎس ‪ ،‬زادت رﻏﺒﺘﻨﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻤق ﻓﻲ ﻤوﻀوع ﻫذا‬
‫اﻟﻤﻘﯿﺎس و ﻤﻌرﻓﺔ ﺒﻌض ﺨﺒﺎﯿﺎﻩ ﺒﺎﻟﺘﻔﺼﯿل ‪ ،‬و ﻨظ ار ﻷﻫﻤﯿﺔ اﻟﻌﻨﺼر اﻟﺒﺸري ﻨﺤن ﻻ ﻨرﻏب ﻓﻲ دراﺴﺔ اﻹدارة اﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺴﯿرﻩ ﻓﻘط و إﻨﻤﺎ ﻓﻲ دراﺴﺔ اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ و ﻤﺤﺎوﻟﺔ اﻹﺤﺎطﺔ ﺒﻛل ﺠواﻨﺒﻪ ﺤﺘﻰ ﻨﺘﻌرف أﻛﺜر ﻋﻠﻰ ﻛﯿﻔﯿﺔ‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻤل اﻟﺤﺴن ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ﻤﻊ اﻟﻔرد و اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﺤﺎﺠﯿﺎﺘﻪ و دواﻓﻌﻪ و إﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺘﻪ ‪ ،‬ﻛل ﻫذﻩ اﻷﻤور ﺠﻌﻠﺘﻨﺎ ﻨﺘﯿﻘن‬
‫ﻤن أن ﻤوﻀوع إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ و اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻫو ﻤوﻀوع ﻤﺘﺴﻊ و ﺒﺎﻟﻎ اﻷﻫﻤﯿﺔ و ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ زاد إﻟﺤﺎﺤﻨﺎ‬
‫ﻓﻲ أن ﻨﺒﺤث و ﻨﺤﻠل ﻤﺨﺘﻠف ﺠواﻨﺒﻪ ‪ ،‬إذ أن اﻟﻤﺒرر اﻟرﺌﯿﺴﻲ ﻻﺨﺘﯿﺎرﻨﺎ ﻫذا اﻟﻤوﻀوع ﯿﻌود ﻟﻘﻨﺎﻋﺘﻨﺎ اﻟﺘﺎﻤﺔ ﺒﺄﻫﻤﯿﺔ‬
‫اﻟﻌﻨﺼر اﻟﺒﺸري و ﻟﻠدور اﻟذي ﯿﻠﻌﺒﻪ ﻓﻲ ﻨﺠﺎح اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ‪.‬‬
 ‫اﻷﻫداف اﻟﻤرﺠوة ﻤن اﻟﺒﺤث ‪:‬‬ ‫×‬

‫‪ -‬إظﻬﺎر ﻤدى أﻫﻤﯿﺔ ﻓﻬم اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻟﺴﻠوك اﻷﻓراد ﻟﻤﺎ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﯿر ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻐﯿﯿر اﻟﻨظرة إﻟﻰ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ‬
‫‪ -‬إظﻬﺎر أﻫﻤﯿﺔ دراﺴﺔ اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‬
‫‪ -‬إظﻬﺎر أﻫﻤﯿﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻟﺴﯿﺎﺴﺎت و اﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺘﻲ ﺘﺴطرﻫﺎ اﻹدارة اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺒﻬدف اﻟرﻓﻊ‬
‫ﻤن ﻤﺴﺘواﻫﺎ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘوﻀﯿﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﯿن إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ و اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ‪.‬‬

‫ﻤﻨﻬﺠﯿﺔ اﻟدراﺴﺔ ‪:‬‬ ‫×‬

‫إن اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻤﺴﺘﺨدم ﻫو ﻤﻨﻬﺞ ﺘﺤﻠﯿل وﺼﻔﻲ و ﺘطﺒﯿﻘﻲ ‪ ،‬و ﯿظﻬر ﻫذا ﺒوﻀوح ﻤن اﻟﺨطﺔ اﻟﻤﻨﺘﻬﺠﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺒﺤث ﻓﻬو ﻨظري و ﺘطﺒﯿﻘﻲ ﻓﻲ ﻨﻔس اﻟوﻗت ‪ ،‬ﺨﺼﺼﻨﺎ ﻓﯿﻪ ﺠزء ﻟدراﺴﺔ اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﺒﻤﺨﺘﻠف ﺠواﻨﺒﻪ ‪ ،‬و‬
‫ﺠزء ﻹدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠف ﺠواﻨﺒﻬﺎ ‪ ،‬ﺤﯿث وﻗﻔﻨﺎ ﻋﻠﻰ أﻫم اﻟﻤﻔﺎﻫﯿم اﻟﺸﺎﺌﻌﺔ ﺤول اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ و إدارة‬
‫اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ و أﻫداف ﻛل ﻤﻨﻬﺎ ‪ ،‬و ﻤﺤددات اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ و اﻟﺴﯿﺎﺴﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﻬﺠﻬﺎ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﯿﯿرﻫﺎ‬
‫ﻟﻠﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ‪ ،‬و ﺠزء ﺨﺼﺼﻨﺎﻩ ﻟدراﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ ﺴوﻨﻠﻐﺎز ‪.‬‬

‫× ﻫﯿﻛل اﻟﺒﺤث ‪:‬‬

‫ﺘﻘوم ﺨطﺔ اﻟﺒﺤث ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﺘﺼﻨﯿف اﻟﻤواﻀﯿﻊ إﻟﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺎت رﺌﯿﺴﯿﺔ ﻤﺘﻛﺎﻤﻠﺔ ‪ ،‬و ﺘﺠﻤﻊ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻤﺠﻤوﻋﺎت ﻓﻲ ﻓﺼﻠﯿن ‪ ،‬ﻓﺼل ﻨظري و ﻓﺼل ﺘطﺒﯿﻘﻲ ‪ ،‬ﺤﯿث ﯿﻨﺎﻗش اﻟﻔﺼل اﻷول اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ و ﻋﻨﺎﺼرﻩ‬
‫و ﻨﻤﺎذﺠﻪ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻤﺤدداﺘﻪ اﻟﻔردﯿﺔ و اﻟﺠﻤﺎﻋﯿﺔ و اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺘطرﻗﻨﺎ إﻟﻰ ﻋﻤوﻤﯿﺎت ﺤول إدارة اﻟﻤوارد‬
‫اﻟﺒﺸرﯿﺔ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ ﺘوﻓﯿر و ﺘدرﯿب اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫أﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﻔﺼل اﻟﺜﺎﻨﻲ و اﻷﺨﯿر ﻓﺘﻨﺎوﻟﻨﺎ ﻓﯿﻪ دراﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ ﺴوﻨﻠﻐﺎز ﺤﯿث ﺘطرﻗﻨﺎ اﻟﻰ أﺜر اﻟﺴﻠوك‬
‫اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫أﺼﺒﺢ ﻓﻲ وﻗﺘﻨﺎ اﻟﺤﺎﻀر اﻟﻤورد اﻟﺒﺸري ﻫو اﻟورﻗﺔ اﻟراﺒﺤﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻬﺘم ﺒﻬﺎ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻟرﻏم ﻤن اﻟﻤوارد‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻤﻠﻛﻬﺎ اﻟﻤﻨظﻤﺔ إﻻ أﻨﻬﺎ ﻋواﻤل ﻤﺴﺎﻋدة ‪،‬ﻷن اﻹﻨﺴﺎن ﯿﻤﻠك اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺨﺘﻠف ﻤن ﺸﺨص ﻷﺨر‪ ،‬و ﺒﺈﻛﺘﺴﺎﺒﻪ اﻟرﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤل ﯿﺠﻌﻠﻪ اﻟﻌﻨﺼر اﻟﺤﺎﺴم ﻟﺘﺤﻘﯿق اﻟﻛﻔﺎءة اﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨظﻤﺎت‪ ،‬و ﻟﻬذا ﯿﺘطﻠب ﻤن اﻟﻤﺴؤوﻟﯿن و اﻹدارة ﻛﻛل اﻻﺴﺘﺨدام اﻷﻤﺜل ﻟﻠﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤﻬﺎرة‬
‫واﻟﺘﻤﯿز واﻟﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﯿﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻟﻬذا ﺘﺠﺘﻬد و ﺘﺴﻌﻰ اﻹدارة ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺎت إﻟﻰ ﺘﺤﻘﯿق أﻛﻔﺄ ﻟﻠﻘوى اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ اﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟدﯿﻬﺎ و‬
‫اﻹﻫﺘﻤﺎم ﺒﻬﺎ و اﻟﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﯿﻬﺎ ‪ ،‬ﺒﺎﻟرﻏم ﻤن وﺠود اﻟﻛﺜﯿر ﻤن اﻟﻤﺸﻛﻼت اﻟﺘﻲ ﺘواﺠﻪ اﻹدارة ﻓﻲ ﺴﻌﯿﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﯿق‬
‫ﻫذا اﻟﻬدف‪ ،‬إﻻ أﻨﻬﺎ أﻋطت اﻹﻫﺘﻤﺎم اﻷﻛﺒر ﺒﻬذا اﻟﻤﺸﻛل ﻟﻠوﺼول إﻟﻰ اﻟﺤﻠول و ﺘﺠﺎوز ﻫذﻩ اﻟﻤﺸﺎﻛل ‪ ،‬و‬
‫اﻟﻤﺸﻛﻠﺔ اﻟرﺌﯿﺴﯿﺔ ﻫﻨﺎ ﻫﻲ اﻟﻤﺸﻛﻠﺔ اﻟﺴﻠوﻛﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻤل داﺨل اﻟﻤﻨظﻤﺔ ‪ ،‬وﯿﺸﻤل ذﻟك دراﺴﺔ وﺘﺤﻠﯿل ﺴﻠوك‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن وﺘﺼرﻓﺎﺘﻬم ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺒﻬدف ﺘوﺠﯿﻪ ﺴﻠوﻛﻬم ﺒﻤﺎ ﯿﺘﻔق ﻤﻊ أﻫداف اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫و ﻤن ﻨﺎﺤﯿﺔ أﺨرى ﺘﻌﺘﺒر اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻤن أﻫم اﻟﻤوارد‪ ،‬ﻓﻼ ﯿﻤﻛن ﺘﺤﻘﯿق أﻫداف‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺒدون ﻤوارد ﺒﺸرﯿﺔ‪ ،‬ﻓﺒدون أﻓراد ﻓﺈن اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤﺎ ﻫﻲ إﻻّ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻤﺒﺎﻨﻲ واﻟﻤﻌدات واﻵﻻت ﻓﻘط‬
‫ﻓﺎﻷﻓراد ﻫم اﻟذﯿن ﯿﺨﻠﻘون وﯿﺼﻨﻌون اﻟﻤﻨظﻤﺎت‪ ،‬وﻫم ﯿﻤﺜﻠون أﺼﻼً ﻤن اﻷﺼول اﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻛﻬﺎ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫ﻟذﻟك ﯿﺘطﻠب ﻀرورة وﺠود إدارة ﻤﺨﺘﺼﺔ ﺘﺘﻛﻔل ﺒﻬذا اﻟﻤورد‪ ،‬ﺘﻛون ﻤﻬﻤﺘﻬﺎ إﻋداد ﺴﯿﺎﺴﺎت وﺒراﻤﺞ ﺠﯿدة‬
‫ﻹدارﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻟﻨﺤﺎول ﺒﻪ اﻟوﺼول إﻟﻰ دراﺴﺔ اﻟﺴﻠوك‬ ‫وﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﻠﺨص اﻟذي ﻨرﯿد ﺘﻘدﯿﻤﻪ ﺒﯿن ﯿدي اﻟطﺎﻟب‬
‫اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ و إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ و اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﯿﻨﻬﻤﺎ ‪ ،‬ﺤﯿث ﻗﺴﻤﻨﺎ ﻫذا اﻟﻔﺼل إﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺒﺎﺤث‪.‬‬

‫ﺘﻨﺎوﻟﻨﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺒﺤث اﻷول ﻤﻔﺎﻫﯿم اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ‪ ،‬واﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤﻔﺎﻫﯿم ﺤـول اﻹدارة اﻹﺴـﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤـوارد‬
‫اﻟﺒﺸرﯿﺔ ‪ ،‬أﻤﺎ اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻟث ﻓﺘطرﻗﻨﺎ ﻓﯿﻪ إﻟﻰ ﻤوﻗﻊ إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻬﯿﻛـل اﻟﺘﻨظﯿﻤـﻲ و ﺘـﺄﺜﯿرﻩ ﻋﻠﯿﻬـﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫‪ v‬اﻟﻤــﺒﺤـث اﻷول‪ :‬ﻤﻔﺎﻫﯿم ﺤول اﻟـﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻤﻨﺎ و ﺘﺘﻤﺤور ﺤول ﻓﻬم و ﺘﻔﺴﯿر ﺴﻠوك ﻤن ﻨﻌﻤل‬

‫ﻗد ﻨﺠد ﻋدة ﺘﺴﺎؤﻻت ﺘدور ﻓﻲ ذﻫن ﻛل واﺤد ّ‬
‫ﻤﻌﻬم‪ ،‬وﻨﺤﺎول اﻟﺘوﺼل إﻟﻰ اﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋن ﻫذﻩ اﻷﺴﺌﻠﺔ‪ ،‬ﻓﻤﻨﻬﺎ ﻟﻤﺎذا ﯿﺘﺼرف اﻟﺸﺨص ﺒﻬذﻩ اﻟطرﯿﻘﺔ ؟ وﻟﻤﺎذا‬

‫ﯿﻌﺎﻤﻠﻨﻲ ﻤدﯿري ﺒﻬذا اﻟﺸﻛل ؟ وﻟﻤﺎذا ﻻ ﯿﻔﻬم اﻟﻤرؤوﺴون ﺘﻌﻠﯿﻤﺎﺘﻲ ؟ وﻨﺤن ﻨﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻫذا اﻟﺘﻔﺴﯿر‪ ،‬ﻷن ﺒﻨﺎءاً‬
‫ﻤر‬
‫ﻋﻠﯿﻪ ﻨﺘﺼرف ﻤﻊ ﻤن ﻨﻌﻤل ﻤﻌﻬم‪ ،‬ﻓﺴﻠوﻛﻨﺎ ﯿﺘﺤدد ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﺘﻔﺴﯿرﻨﺎ وﻓﻬﻤﻨﺎ ﻟﻤﺎ ﯿﺤدث ﺤوﻟﻨﺎ‪ ،‬وﻟﻘد ّ‬
‫اﻟﺘطور ﻓﻲ دراﺴﺔ اﻟﺴﻠوك اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﺒﻤراﺤل ﻋدﯿدة‪.‬‬

‫و ﻤن ﺨﻼل ﺴﻌﻲ اﻟﻨﺎس إﻟﻰ ﺘﻔﺴﯿر و ﻓﻬم اﻟﺴﻠوك و ﻤﻊ ظﻬور اﻷدﯿﺎن ﻟﻛﻲ ﺘﻔﺴر ﺴﻠوك اﻹﻨﺴﺎن‬
‫وﺘﻨظم اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﯿﻨﻬم‪ .‬وﻤﻊ ﺘطور اﻟﻌﻠوم اﻹﻨﺴﺎﻨﯿﺔ » ﻤﺜل ﻋﻠم اﻟﻨﻔس واﻻﺠﺘﻤﺎع"‪ ،‬ﺒدأ ﻋﻠم ﺠدﯿد ﻓﻲ اﻟظﻬور‬
‫وﻫو ﻋﻠم اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‪ .‬وﯿﻘدم ﻋﻠم اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻤﻌﺎرف وﻤﻬﺎرات ﯿﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﻛل ﻓرد وﻋﻠﻰ وﺠﻪ‬
‫ﺨﺎص ﻛل ﻤدﯿر ﯿود أن ﯿﺤﻘق أﻫداﻓﻪ ﻤن ﺨﻼل اﻵﺨرﯿن‪.‬‬

‫وﺴوف ﻨﺘﻨﺎول ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﺒﺤث ﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻤﻔﻬوم اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ وأﻫﻤﯿﺘﻪ واﻟﻬدف ﻤن دراﺴﺘﻪ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻋﻨﺎﺼر اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ و ﻨﻤﺎذج دراﺴﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻤﺤددات اﻟﻔردﯿﺔ و اﻟﺠﻤﺎﻋﯿﺔ و اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ ﻟﻠﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫× اﻟﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﻤـﻔـﻬـوم اﻟﺴـﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ‪،‬أﻫﻤﯿﺘﻪ واﻟﻬدف ﻤن دراﺴـــﺘــﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬أوﻻ ‪ :‬ﻤـﻔـﻬوم اﻟﺴـﻠوك اﻟﺘـﻨظـﯿﻤﻲ ‪.‬‬

‫ﻫﻨﺎك اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﻤﺤﺎوﻻت ﻤن ﻗﺒل اﻟﻛﺜﯿر ﻤن اﻟﺒﺎﺤﺜﯿن واﻟﻤﻔﻛرﯿن واﻟﻛﺘﺎب ﻋﻠﻰ ﻤر اﻟﺘﺎرﯿﺦ ﻟدراﺴﺔ‬
‫وﻓﻬم ﺴﻠوك اﻷﻓراد واﻟﺠﻤﺎﻋﺎت داﺨل اﻟﻤﻨظﻤﺎت و ﻫﻨﺎك ﺘﻌرﯿﻔﺎت ﻤﺘﻌددة ﻟﻠﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﯿل‬
‫اﻟﻤﺜﺎل)‪:(1‬‬

‫إن ﻤﻔﻬوم اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻫو" ﺘﻔﺎﻋل اﻟﻌﻨﺼر اﻟﺒﺸري ﻤﻊ اﻟﻌﻨﺎﺼر اﻷﺨرى ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ واﻟـﺘﻲ‬
‫ﺘﺸﻤل اﻟﺘﻘﻨﯿﺎت اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻓـﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬اﻟﻬﯿﻛل اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‪ ،‬اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ واﻟﺒﯿﺌﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ﺨﺎرج‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ"‪.‬‬

‫إن اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻫو ﺘﻠك اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت اﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋن ﻛﯿﻔﯿﺔ ﺘﻔﺎﻋل اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻛﺄﻓراد‬
‫وﺠﻤﺎﻋﺎت داﺨل اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻟﻬدف زﯿﺎدة إﻨﺘﺎﺠﯿﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن‪.‬‬

‫وﻤﻤﺎ ﺴﺒق ﻨﺴﺘﺨﻠص ﺘﻌرﯿﻔﺎ ﻤﺠﻤﻼ ﻟﻠﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ داﺨل اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟذي ﯿﻌطﻲ اﻟﺼورة اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ‬
‫ﻷﻫداﻓﻬﺎ و ﻫو ﻛﺎﻟﺘﺎﻟﻲ)‪:(2‬‬

‫ﻫو اﻟﻌﻘل اﻟذي ﯿﻬﺘم ﺒدراﺴﺔ ﺴﻠوك واﺘﺠﺎﻫﺎت وآراء اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت وﺘﺄﺜﯿر اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟرﺴﻤﯿﺔ‬
‫وﻏﯿر اﻟرﺴﻤﯿﺔ ﻋﻠﻰ إدراك وﻤﺸﺎﻋر وأداء اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن وﺘﺄﺜﯿر اﻟﺒﯿﺌﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨظﻤﺔ وﻗواﻫﺎ اﻟﺒﺸرﯿﺔ وأﻫداﻓﻬﺎ وأﺨﯿ اًر‬
‫ﺘﺄﺜﯿر اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨظﯿم وﻛﻔﺎءﺘﻪ )‪.(3‬‬

‫وﻛذﻟك ﯿﻤﻛن ﺘﻌرﯿف اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﺒﺄﻨﻪ "ﺴﻠوك اﻷﻓراد داﺨل اﻟﻤﻨظﻤﺎت"‪.‬‬

‫)‪(1‬‬
‫د‪ .‬ﺻﻼح ﻋﺑد اﻟﺑﺎﻗﻲ‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﻣدﺧل ﺗطﺑﯾﻘﻲ ﻣﻌﺎﺻر‪ ،‬دار اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟدﯾدة‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪ 2003 ،‬ص‪.11‬‬
‫)‪(2‬‬
‫د‪ .‬ﺻﻼح ﻋﺑد اﻟﺑﺎﻗﻲ‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﻣﺧل ﺗطﺑﯾﻘﻲ ﻣﻌﺎﺻر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪ ،‬ص‪.12‬‬
‫)‪(3‬‬
‫د‪ .‬أﺣﻣد ﻣﺎھر‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﻣدﺧل ﺑﻧﺎء اﻟﻣﮭﺎرات‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪ ،2003 ،‬ص‪..23‬‬

‫‪4‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫و ﻨﺴﺘﺨﻠص ﻤﻤﺎ ﺴﺒق ﺒﺄن اﻟﺴﻠوك ﻫو اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎت اﻟﺘﻲ ﯿﺼدرﻫﺎ اﻟﻔرد ﺒﻌد اﺤﺘﻛﺎﻛﻪ ﺒﺄﻓراد آﺨرﯿن أو‬
‫اﺘﺼﺎﻟﻪ ﺒﺎﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ اﻟﻤﺤﯿطﺔ ﺒﻪ ‪.‬‬

‫أﻤﺎ ﻤن ﻨﺎﺤﯿﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻫﻲ ﺘﻠك اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺘﻲ ﯿﻨﺘﻤﻲ إﻟﯿﻬﺎ اﻟﻔرد‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺘﻬدف إﻟﻰ ﺘﻘدﯿم ﻤﻨﻔﻌﺔ‬
‫وﻗﯿﻤﺔ ﺠدﯿدة‪ ،‬و ﺘﺤﻘﯿق أﻫداﻓﻬﺎ اﻟﻤراد ﺘﺤﻘﯿﻘﻬﺎ و اﻟﻌﻤل ﻤن أﺠﻠﻬﺎ ‪ ،‬ﻛﺎﻟﺒﻨوك واﻟﺸرﻛﺎت واﻟﻤﺼﺎﻨﻊ‬
‫واﻟﻤﺴﺘﺸﻔﯿﺎت واﻟﻤدارس وﻏﯿرﻫﺎ‪.‬‬

‫وﯿﻤﻛن اﻟﺘﻤﯿﯿز ﺒﯿن ﻨوﻋﯿن ﻤن ﺴﻠوك اﻟﻔرد ﻫﻤﺎ اﻟﺴﻠوك اﻟﻔردي واﻟﺴﻠوك اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﺴﻠوك اﻟﻔردي ﻫو اﻟﺴﻠوك اﻟﺨﺎص ﺒﻔرد ﻤﻌﯿن ‪,‬أﻤﺎ اﻟﺴﻠوك اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻓﻬو اﻟﺴﻠوك اﻟذي ﯿﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫اﻟﻔرد ﻤﻊ ﻏﯿرﻩ ﻤن اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ‪ ،‬وﯿﻬﺘم ﻋﻠم اﻟﻨﻔس ﺒﺎﻟﺴﻠوك اﻟﻔردي ﺒﯿﻨﻤﺎ ﯿﻬﺘم ﻋﻠم اﻻﺠﺘﻤﺎع ﺒﺎﻟﺴﻠوك اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻟذﻟك ﻓﺎﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻫو ﺘﻔﺎﻋل ﻋﻠم اﻟﻨﻔس ﻤﻊ ﻋﻠوم أﺨرى أﻫﻤﻬﺎ ﻋﻠوم اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺴﯿﺎﺴﺔ ‪.‬‬

‫"و ﯿﺘﻀﻤن اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ دراﺴﺔ اﻟﺴﻠوك اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ اﻟﻤواﻗف اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ‪ ،‬ودراﺴﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ذاﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫وأﯿﻀﺎً دراﺴﺔ اﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﯿن اﻟﺴﻠوك اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ واﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤن ﻨﺎﺤﯿﺔ‪ ،‬وﺘﻔﺎﻋل اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤﻊ اﻟﺒﯿﺌﺔ ﻤن ﻨﺎﺤﯿﺔ‬
‫أﺨرى")‪.(1‬‬

‫ﻓﺎﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻫو ﺨﻠﯿط ﻤن اﻟﻌﻠم واﻟﻔن‪ ،‬ﻓﻬو ﻋﻠم ﻷﻨﻪ ﯿﺴﺎﻋد ﻤن ﺨﻼل د ارﺴـﺘﻪ ﻨظرﯿﺎت اﻟـﺴﻠوك‬
‫اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻋـﻠﻰ اﻻﺴـﺘﻔﺎدة ﺒﻬذﻩ اﻟـﻨظرﯿﺎت ﻓﻲ ﺘﻔﺴﯿر اﻟﺴﻠوك اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ واﻟﺘﻨﺒؤ ﺒﻪ‪ ،‬واﻟﺘﺤﻛم ﻓﯿﻪ‪.‬‬

‫)‪(1‬‬
‫د‪ .‬راوﯾﺔ ﺣﺳن‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻣﻌﺎﺻر‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪ ،2002 ،‬ص‪.05‬‬

‫‪5‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫وﻤن ﻛل ﻫذﻩ اﻟﺘﻌرﯿﻔﺎت ﻨﺴﺘﺨﻠص ﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬

‫§ اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻫو ﺘﻔﺎﻋل ﻋﻠﻤﻲ اﻟﻨﻔس واﻻﺠﺘﻤﺎع ﻤﻊ ﻋﻠوم أﺨرى أﻫﻤﻬﺎ ﻋﻠوم اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‬
‫واﻟﺴﯿﺎﺴﺔ ‪.‬‬
‫§ اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻫو ﻋﻠم وﻓن‪.‬‬
‫§ اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻫو دراﺴﺔ ﺴﻠوك اﻷﻓراد داﺨل اﻟﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺜﺎﻨﯿــــﺎ ‪ :‬أﻫﻤﯿﺘﻪ ‪.‬‬

‫ﯿﻤﻛن أن ﻨﻠﺨص أﻫﻤﯿﺔ اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺘﻌد اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻤورد ﻫﺎم ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ﻟذﻟك اﺴﺘﻠزم ﻀرورة اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒدراﺴﺔ وﻓﻬم ﺴﻠوك اﻷﻓراد ﻟﻤﺎ ﻟﻬﺎ‬
‫ﺘﺄﺜﯿر ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻀرورة اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﺘﻨﻤﯿﺔ وﺘطوﯿر ﻫذا اﻟﻤورد‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل اﻹﻫﺘﻤﺎم و اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ﻓﯿﻪ ﻟزﯿﺎدة ﻛﻔﺎءﺘﻪ وﺘﺤﺴﯿن‬
‫ﻤﻬﺎرﺘﻪ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻓﻬم و إدراك اﻟﺼﺤﯿﺢ ﻟﺴﻠوك اﻷﻓراد ﯿﻤﻛن اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤن اﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻷﻓراد ﺒطرﯿﻘﺔ ﺼﺤﯿﺤﺔ‪ ،‬واﺘﺨﺎذ‬
‫اﻹﺠراءات اﻟﺴﻠوﻛﯿﺔ اﻟﺘﺼﺤﯿﺤﯿﺔ ﻛﻠﻤﺎ ﺘطﻠب اﻷﻤر‪.‬‬

‫‪ -4‬وﺠود اﻻﺨﺘﻼﻓﺎت اﻟﻔردﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻤﯿز ﻫذا اﻟﺴﻠوك ﻤﻤﺎ ﺘطﻠب ﻤن اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻬم وﺘﺤﻠﯿل ﻫذﻩ اﻻﺨﺘﻼﻓﺎت‬
‫ﻟﻠوﺼول إﻟﻰ طرق ﺘﻌﺎﻤل ﻤﺘﻤﺎﯿزة ﺘﺘﻨﺎﺴب ﻤﻊ ﻫذﻩ اﻻﺨﺘﻼﻓﺎت‪ ،‬وﻫذا زﯿﺎدة ﻟـﺘﺄﺜﯿر واﻟﺘﺤﻛم ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺴﻠوك‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺘﺘﻤﺜل أﻫﻤﯿﺘﻪ اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤدﯿرﯿن ﺤﯿث ﯿوﻀﺢ اﻟﻌواﻤل اﻟﺘﻲ ﺘؤﺜر ﻓﻲ ﻛﯿﻔﯿﺔ إدارة اﻟﻤدﯿرﯿن ﻟﻤﻨظﻤﺎﺘﻬم‪ ،‬و‬
‫ﻤﺤﺎوﻟﺔ وﺼف اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻹﻨﺴﺎﻨﯿﺔ اﻟﻤﻌﻘدة اﻟﺘﻲ ﯿﻌﻤل ﻓﯿﻬﺎ اﻟﻤدﯿرﯿن‪.‬‬

‫‪-6‬ﻛﻤﺎ ﯿﺴﺎﻋد ﻓﻲ ﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤﺸﺎﻛل اﻟﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺎﻟﺴﻠوك اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﺤﺘﻰ ﯿﻤﻛن ﻓﻬﻤﻬﺎ واﺘﺨﺎذ اﻹﺠراءات اﻟﺴﻠوﻛﯿﺔ‬
‫اﻟﺘﺼﺤﯿﺤﯿﺔ‪ ،‬ﻟزﯿﺎدة ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ ﻫذا اﻟﺴﻠوك‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫‪ -7‬ﺘﻘدﯿم وﺠﻬﺎت ﻨظر وآراء ﻤﺤددة ﻓﯿﻤﺎ ﯿﺘﻌﻠق ﺒﺎﻟﺠﺎﻨب اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻟﻺدارة‪ :‬اﻷﻓراد ﻛﻤﻨظﻤﺎت‪ ،‬اﻷﻓراد ﻛﻤوارد‪،‬‬
‫واﻷﻓراد ﻛﺄﻓراد‪.‬‬

‫‪ -‬ﺜﺎﻟﺜـــــــﺎ ‪ :‬اﻟﻬدف ﻤن دراﺴﺘﻪ‪.‬‬

‫دواﻋﻲ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒدراﺴﺔ اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ‪:‬‬

‫ﯿﻬﺘم اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﺒﺎﻷﻓراد واﻟﻤﺠﻤوﻋﺎت وﻨﺸﺎطﺎﺘﻬم ﻓﻲ اﻟﺘﻨظﯿم ﺤﯿث ﺘﺴﻌﻰ اﻹدارة ﻟﺘﺤﻘﯿق أﻋﻠﻰ‬

‫درﺠﺔ ﻤن اﻟﻛﻔﺎءة ﻓﻲ ﺘﺤﻘﯿق أﻫداﻓﻬﺎ ﻟﻛن ﻫذﻩ اﻷﻫداف ﻻ ﯿﻤﻛن ﺘﺤﻘﯿﻘﻬﺎ دون اﻟﺠﻬد اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﺘﻔﻛﯿ اًر وﻋﻤﻼً‬
‫ﻤن ﻫﻨﺎ ﻛﺎن اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻋﻨﺼ اًر ﻤﻬﻤﺎً ﻓﻲ اﻹدارة ﻷن ﻤوﻀوﻋﺎت اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﺘﺴﻌﻰ إﻟﻰ ﺘزوﯿد‬
‫اﻟﻤدﯿرﯿن ﺒﺎﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﻀرورﯿﺔ ﻟﻔﻬم اﻷﻓراد واﻟﻤﺠﻤوﻋﺎت وﻛﯿﻔﯿﺔ ﺴﻠوﻛﻬم ﻟذﻟك ﻓﻬﻲ ﺘﻀﯿف ﺠﺎﻨﺒﺎً ﻫﺎﻤﺎً ﻤن‬
‫اﻟﻤﻬﺎرات اﻷﺴﺎﺴﯿﺔ اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﻤﺘﺨذي اﻟﻘ اررات ﻓﻲ اﻟﺘﻨظﯿم اﻹداري ﻓﺎﻟﻤدﯿر ﺤﯿﻨﻤﺎ ﯿﻘوم ﺒوظﺎﺌﻔﻪ اﻹدارﯿﺔ ﻤن‬
‫ﺘﺨطﯿط وﺘﻨظﯿم وﻗﯿﺎدة وﺘﻨﺴﯿق وﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﯿﻛون ﻓﻲ أﻤس اﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻤﻌرﻓﺔ أﺜر وواﻗﻊ ﻗ ارراﺘﻪ ﻋﻠﻰ اﻷﺸﺨﺎص‬

‫اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن أن اﻟﻌﻨﺼر اﻟﺒﺸري ﻫو اﻟﻐﺎﯿﺔ وﻫو اﻟوﺴﯿﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿق اﻷﻫداف إذاً ﻓﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻨﺼر اﻟﺒﺸري أﻤ اًر ﻤﻬﻤﺎً‬
‫ﻤﺜل ﺤﺎﺠﺔ اﻟﻤدﯿر ﻟﻺﻟﻤﺎم ﺒﺎﻷﻤور اﻟﻤﺤﺎﺴﺒﯿﺔ واﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ ﻟذﻟك ﻓﻬو ﯿﺤﺘﺎج ﻟﻤﻌرﻓﺔ دواﻓﻊ اﻟﻌﻨﺼر‬
‫اﻟﺒﺸري واﺤﺘﯿﺎﺠﺎﺘﻪ وﻛﯿﻔﯿﺔ إﻗﻨﺎﻋﻪ وﺘﺠﻨب ﻤﻘﺎوﻤﺘﻪ ﻟﻠﻐﯿر واﻟﺘطوﯿر ‪.‬‬

‫وﺒﻨﺎءاً ﻋﻠﻰ ذﻟك ﯿﻤﻛن أن ﻨﻘول ﺒﺄن ﻫﻨﺎك ﺜﻼﺜﺔ أﻫداف ﻟدراﺴﺔ اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺒﺒﺎت اﻟﺴﻠوك‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﺘﻨﺒؤ ﺒﺎﻟﺴﻠوك ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻤﺴﺒﺒﺎت‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻟﺘوﺠﯿﻪ واﻟﺴﯿطرة واﻟﺘﺤﻛم ﻓﻲ اﻟﺴﻠوك ﻤن ﺨﻼل اﻟﺘﺄﺜﯿر ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺒﺒﺎت‪.‬‬

‫وﻗد ﯿﺘﺴﺎءل ﻛل واﺤد ﻤﻨﺎ ﺤول إﻤﻛﺎﻨﯿﺔ ﺘﻔﺴﯿر وﺘﺤﻠﯿل اﻟﺴﻠوك ؟ وﻫل ﯿﻤﻛن اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺒﺒﺎت اﻟﺴﻠوك ؟‬
‫وﻛﯿف ﺘﻌﻤل ﻤﺴﺒﺒﺎت اﻟﺴﻠوك ﺒﺎﻟﺘﺄﺜﯿر ﻋﻠﯿﻪ ؟ وﻫل ﯿﻤﻛن اﻟﺘﻨﺒؤ ﺒﺎﻟﻔﻌل ﺒﺎﻟﺴﻠوك ؟ وﻫل ﯿﻤﻛن اﻟﺴﯿطرة ﻋﻠﯿﻪ أم‬
‫ﻻ؟‬

‫‪7‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫ﯿﻤﻛن اﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻷﺴﺌﻠﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ‪ ،‬ﺤﯿث أﻨﻪ ﯿﻤﻛﻨﻨﺎ أن ﻨﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺒﺒﺎت اﻟﺴﻠوك‬

‫وﺘﻔﺴﯿر وﺘﺤﻠﯿل ﻫذا اﻟﺴﻠوك‪ ،‬وﻨﺘﻌرف أﯿﻀﺎً ﻋﻠﻰ ﻛﯿﻔﯿﺔ ﻋﻤل ﻤﺴﺒﺒﺎت اﻟﺴﻠوك ﻓﻲ اﻟﺘﺄﺜﯿر ﻋﻠﯿﻪ‪ ،‬وﯿﻤﻛﻨﻨﺎ أﯿﻀﺎً‬
‫أن ﻨﺘﺤﻛم ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺴﻠوك‪.‬‬

‫إن اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺒﺒﺎت اﻟﺴﻠوك وﺘﻔﺴﯿرﻩ وﺘﺤﻠﯿﻠﻪ ﯿﺘطﻠب وﺠود ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻨﻤﺎذج وﻨظرﯿﺎت ﺘﻘدم اﻟﻤﺒﺎدئ واﻷﺼول اﻟﺘﻲ ﯿﻤﻛن ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﻔﺴﯿر وﺘﺤﻠﯿل اﻟﺴﻠوك‪.‬‬
‫‪ -‬إن اﻟﺘﻘدم ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻟﺴﻠوﻛﯿﺔ ﻗد اﺴﺘطﺎع أن ﯿﻘدم اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﻨظرﯿﺎت واﻟـﻨﻤﺎذج‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺤﺼﯿﻠﺔ‬
‫ﻤن اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺠﯿدة اﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﻤﻌرﻓﺔ ﺴﻠوك اﻟﻨﺎس ‪.‬‬

‫و ﻛﻤﺎ ﻨﻌرف ﺒﺄن ﻟﻠﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻤواﻀﯿﻊ ﻤﺘﻌددة ﻓﺈذا أﺨذﻨﺎ اﻟداﻓﻌﯿﺔ ﻛﻤوﻀوع ﻟﻠﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‬
‫ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺠد أن ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟدراﺴﺎت واﻟﻨظرﯿﺎت ﻗد ﺴﻌت و إﺠﺘﻬدت ﻓﻲ ﺘﺤﻠﯿل و ﺘﻔﺴﯿر ﻛﯿف ﯿﻨﺸط وﯿﺘﺤﻤس اﻟﻔرد وﺘزداد‬
‫داﻓﻌﯿﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘوﺠﯿﻪ ﻫذا اﻟﻨﺸﺎط و اﻟداﻓﻌﯿﺔ ﻓﻲ اﺘﺠﺎﻩ ﺴﻠوك ﻤﻨﺘﺞ وﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺸﻛل ﻫدف ﻤراد ﺘﺤﻘﯿﻘﻪ ‪.‬‬
‫‪ -‬وﻗد ﯿﻛون ﻫذا اﻟﻬدف ﻫو أﻗل اﻷﻫداف اﻟﺜﻼﺜﺔ أﻫﻤﯿﺔ ﻤن وﺠﻬﺔ ﻨظر اﻹدارة‪ ،‬ﻷن ﺤدوث ﻫذا اﻟﻬدف‬
‫)‪(1‬‬
‫‪.‬‬ ‫ﯿﺒدأ ﺒﻤﺤﺎوﻟﺔ ﻓﻬم اﻟظﺎﻫرة و ﺘﻔﺴﯿرﯿﻬﺎ و ﻤن ﺜم اﺴﺘﺨدام ﻓﻬم ﻫذا اﻟﻬدف ﻟﺘﺤﻘﯿق اﻟرﻏﺒﺎت‬

‫)‪(1‬‬
‫د‪ .‬راوﯾﺔ ﺣﺳن‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻣﻌﺎﺻر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪ ،‬ص‪.14‬‬

‫‪8‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫أﻤـّﺎ اﻟﺘﻨﺒؤ ﺒﺎﻟﺴﻠوك ﻓﯿﺘﺤدد ﻤن ﺨﻼل ﺘﺤﻘﯿق و ﺘﺠﺴﯿد اﻷﻫداف اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﯿﻬدف إﻟﻰ اﻟﺘرﻛﯿز ﻋﻠﻰ اﻷﺤداث ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ‪.‬‬

‫‪ -‬ﯿﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤدﯿد اﻟـﻨواﺘﺞ اﻟﻤﺘرﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺼرف ﻤﻌﯿن اﻋﺘﻤﺎداً ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت و اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤﺘواﻓرة ﻤن‬
‫اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ‪.‬‬

‫أﻤﺎ ﺒﺨﺼوص اﻟﺴﯿطرة و اﻟﺘﺤﻛم ﻓﻲ اﻟﺴﻠوك ﻓﯿﻌد ﻫذا اﻟﻬدف ﻤن أﻫم و أﺼﻌب اﻷﻫداف‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﯿﺘﺤدد‬
‫ﻤن ﺨﻼل اﻟﺴﯿطرة و اﻟﺘﺤﻛم ﻓﻲ اﻟﺴﻠوك ﻓﻤﺜﺎل ذﻟك ‪:‬ﻋﻨدﻤﺎ ﯿﻔﻛر اﻟﻤدﯿر ﻛﯿف ﯿﻤﻛﻨﻪ أن ﯿﺠﻌل ﻓرد ﻤن اﻷﻓراد‬
‫ﯿﺒذل ﺠﻬداً أﻛﺒر ﻓﻲ اﻟﻌﻤل ‪.‬‬

‫و ﻨﺘﯿﺠﺔ ذﻟك ﺘﺤﻘﯿق اﻟﻛﻔﺎءة و اﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ أداء اﻟﻤﻬﺎم ‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫× اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻋﻨﺎﺼر اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‪.‬‬

‫اﺴﺘطﻌﻨﺎ أن ﻨﻠﺨص ﻤﻤﺎ ﺴﺒق أن ﻟﻠﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ أرﺒﻌﺔ ﻋﻨﺎﺼر أﺴﺎﺴﯿﺔ ﻨذﻛرﻫﺎ ‪ :‬اﻷﻓراد‪ ،‬اﻟﻬﯿﻛل‬
‫اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‪ ،‬اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﯿﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ‪ ،‬اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻌﯿش ﻓﯿﻬﺎ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻨوﻀﺢ ذﻟك ﺒﺸﻛل أﻛﺜر ﺘﻔﺼﯿﻼ ﻓﯿﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻷﻓــراد "‪ :"People‬ﯿﻤﺜل اﻟﻌﻨﺼر اﻟﻤﻬم داﺨل اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺒﺤﯿث ﯿﺄﺜر و ﯿﺘﺄﺜر ﺒﻬﺎ ‪ ،‬وﻫم ﯿﻌﻤﻠون ﻛﺄﻓراد‬
‫وﻤﺠﻤوﻋﺎت ﺴواء ﻛﺎﻨت رﺴﻤﯿﺔ أو ﻏﯿر رﺴﻤﯿﺔ ‪ ،‬وﻫؤﻻء اﻷﻓراد ﺤﺎﻻت ﻤﺘﻐﯿرة و ﻤﺘطورة‪ ،‬ﻓﻬم ﻤﺨﺘﻠﻔون ﻓﻲ‬
‫ﺸﺨﺼﯿﺎﺘﻬم و ﻤﺸﺎﻋرﻫم و ﺘﻔﻛﯿرﻫم و دواﻓﻌﻬم‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﻬﯿﻛل اﻟﺘﻨـظﯿﻤﻲ"‪ :"Structure‬ﻫو اﻟذي ﯿوﻀﺢ أﻨواع اﻟوظﺎﺌف و ﻋﻼﻗﺎﺘﻬﺎ و ﻤﺴﺘوﯿﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬و‬
‫ﻋﺎدة ﻤﺎ ﺘﻨﺸﺄ ﻤﺸﻛﻼت ﻤﺘﻌددة ﺘﺤﺘﺎج اﻟﺘﻨﺴﯿق و اﻟﺘﻌﺎون و اﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات ﻟﺘﺤﻘﯿق أﻫداف اﻟﻤﻨظﻤﺔ ‪ ،‬و ﻛﻤﺎ‬
‫ﯿﺤدد اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟرﺴﻤﯿﺔ ﻟﻸﻓراد داﺨل اﻟﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻟـﺘﻛﻨوﻟـوﺠﯿﺎ "‪ :"Technology‬ﻫﻲ اﻷﺴﻠوب اﻟذي ﯿﺴﺘﺨدﻤﻪ اﻟﻌﺎﻤﻠون ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ‪ ،‬ﺤﯿث‬

‫ﯿﺴﺘﺨدﻤون اﻵﻻت و أﺴﺎﻟﯿب ﺘﻛﻨوﻟوﺠﯿﺔ ﻤﻌﯿﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﯿﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﯿر ﻋﻠﻰ اﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ‪،‬‬
‫أن ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﯿر ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن و ﺴﻠوﻛﻬم ﻓﻲ اﻟﻌﻤل‪ ،‬و ﻛذﻟك ﻟﻬﺎ ﺘﻛﻠﻔﺘﻬﺎ و ﻋواﺌدﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ّ‬

‫‪ -4‬اﻟـﺒﯿﺌــﺔ "‪ :"Environment‬ﻨﺠد ﻤﺎ ﯿﻤﯿز ﻋﺎﻟﻤﻨﺎ اﻟﻤﻌﺎﺼر ﻫو اﻟﺘزاﯿد ﻓﻲ أﺤﺠﺎم اﻟﻤﻨظﻤﺎت و‬

‫اﻟدﺨول ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺎت اﻟداﺨﻠﯿﺔ و اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ ﺤﯿث أن ﻟﻬذﻩ اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﺒﯿﺌﺔ داﺨﻠﯿﺔ و أﺨرى ﺨﺎرﺠﯿﺔ ‪ ،‬ﺤﯿث‬
‫اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ أﻤﺎ ﺒﯿﺌﺘﻬﺎ اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ ﻓﻬﻲ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬و ﻫذا ﻤن ﺤﯿث اﻟﺠﺎﻨب اﻟﺴﯿﺎﺴﻲ و‬
‫اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ و اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﻲ و اﻟﺜﻘﺎﻓﻲ و اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻋن اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﺒﺤﯿث ﻨﺠد أن اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﯿر ﻛﺒﯿر‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ أﻛﺒر ﻤن اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘؤﺜر ﻓﻲ ﺴﻠوﻛﻬم واﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬم وﺘؤﺜر ﻓﻲ ظروف‬
‫اﻟﻌﻤل و ﺘﺤﻘﯿق اﻷﻫداف و درﺠﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪.‬‬

‫و ﯿﻤﻛن ﺘﻠﺨﯿص ﻋﻨﺎﺼر اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﺸﻛل اﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪10‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫اﻟﺸﻛل رﻗم )‪(1-1‬اﻟﻌﻨﺎﺼر اﻟﻬﺎﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‬

‫اﻟـﺒﯿﺌـﺔ‬ ‫اﻷﻓـراد‬ ‫اﻟـﺒﯿﺌﺔ‬

‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ‬
‫اﻟﻬﯿﻛل اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‬ ‫اﻟﻬﯿﻛل اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‬

‫اﻟﺒﯿﺌﺔ‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﺼﻼح ﻋﺒد اﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬اﻟﺴﻠوك اﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺠﺎﻤﻌﯿﺔ‪ ،‬اﻹﺴﻛﻨدرﯿﺔ‪ ،‬ﻤﺼر‪ ،2004 ،‬ص‪37‬‬

‫‪11‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫× اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﻨﻤﺎذج دراﺴﺔ اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‪.‬‬

‫إن ﻫذﻩ اﻟﻨﻤﺎذج ﺘوﻀﺢ و ﺘﻔﺴر ﻟﻨﺎ ﻤن ﺨﻼل اﻟﻤﺒﺎدئ ﻛﯿﻔﯿﺔ اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻔرد وﺴﻠوﻛﻪ‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل ﺘﻔﺴﯿر‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﯿﺘﻌرض ﻟﻬﺎ اﻹﻨﺴﺎن‪ ،‬وﻫﻲ ﺜﻼﺜﺔ ﻨﻤﺎذج أﺴﺎﺴﯿﺔ ﻟدراﺴﺔ وﺘﻔﺴﯿر اﻟﺴﻠوك اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‬
‫داﺨل اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﻫﻲ)‪:(1‬‬

‫‪ -‬أوﻻ ‪ :‬ﻨﻤـوذج اﻟﺴﻠوك اﻟـﻔردي‪.‬‬

‫ﯿﻔﺴر ﻫذا اﻟﻨﻤوذج اﻟﺴﻠوك اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻤن ﺨﻼل ﻤﺒﺎدئ ﺜﻼﺜﺔ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺒدأ اﻟﺴﺒﺒﯿﺔ‪ :‬ﺘرﺘﻛز ﻓﻛرة أو ﻤﺒدأ اﻟﺴﺒﺒﯿﺔ ﻋﻠﻰ أن اﻟﺴﻠوك اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻫو ﺴﻠوك ﻤﺴﺒب‪ ،‬ﻓﻠﻛل ﺴﻠوك‬
‫ﺴﺒب‪ ،‬وﻟذﻟك ﻟﻛﻲ ﺘﺴﺘطﯿﻊ ﺘﻔﺴﯿر ﺴﻠوك اﻟﻔرد ﻻﺒد ﻤن اﻟﺒﺤث وراء أﺴﺒﺎب ﻫذا اﻟﺴﻠوك‪ ،‬وﺘﻨﺘﺞ ﻫذﻩ اﻷﺴﺒﺎب‬
‫ﻤن ﺘﺄﺜﯿر اﻟﻌواﻤل اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯿﻌﯿش ﻓﯿﻬﺎ اﻹﻨﺴﺎن‪ ،‬وﻟذﻟك اﻟﻌواﻤل اﻟوراﺜﯿﺔ اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻪ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻤﺒدأ اﻟﺤﺎﺠﺔ أو اﻟـداﻓﻊ‪ :‬ﺒﺠﺎﻨب وﺠود أﺴﺒﺎب ﻤﺤددة ﻟﻠﺴﻠوك‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﺤﺎﺠﺎت أو رﻏﺒﺎت أو دواﻓﻊ أو‬
‫ﻤﺤرك ﻟﻬذا اﻟﺴﻠوك‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻤـﺒدأ اﻟـﻬدف‪ :‬وﯿﻘﺼد ﺒذﻟك أن اﻟﻔرد ﯿﺴﻠك ﺴﻠوﻛﺎً ﻤﻌﯿﻨﺎً ﻟﺘﺤﻘﯿق ﻫدف ﻤﻌﯿن‪.‬‬

‫وﯿﻤﻛن اﻟﻨظر إﻟﻰ أن اﻟﺴﻠوك اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻨﺸﺎط ﻤﺴﺘﻤر ﯿﺒدأ ﺒوﺠود ﺴﺒب ﺜم وﺠود داﻓﻊ‪ ،‬وﯿﻨﺘﻬﻲ ﺒﺘﺤﻘﯿق‬
‫ﻫدف‪ ،‬وﯿﻤﻛن ﺘوﻀﯿﺢ ذﻟك ﺒﻤﺜﺎل ﺒﺴﯿط ﻓﺤﯿﻨﻤﺎ ﯿﺸﻌر اﻟﻔرد ﺒﺄﻨﻪ ﺠﺎﺌﻊ‪ .‬ﻓﺈن ﻫذا اﻟﺸﻌور ﺒﺎﻟﺠوع ﯿﻨﺸﺄ ﺒﺴﺒب‬
‫ﺨﻠو اﻟﻤﻌدة ﻤن اﻟطﻌﺎم‪ ،‬وﻫذا اﻟﺴﺒب ﯿﺨﻠق اﻟﺤﺎﺠﺔ أو اﻟﺸﻌور ﺒﺎﻟﺠوع‪ ،‬وﯿﺘﺤﻘق اﻟﻬدف ﺒﺤﺼول اﻟﻔرد ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟطﻌﺎم‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﯿﺘوﻗف اﻟﺸﻌور ﺒﺎﻟﺤﺎﺠﺔ إﻟﻰ اﻟطﻌﺎم وﯿﻨﺘﻔﻲ اﻟﺴﺒب ﺒﺎﻤﺘﻼء اﻟﻤﻌدة ﺒﺎﻟطﻌﺎم‪ .‬وﯿﻤﻛن ﺘوﻀﯿﺢ ذﻟك‬
‫ﺒﺎﻟﻨﻤوذج اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫)‪ (1‬د‪.‬ﺻﻼح ﻋﺑد اﻟﺑﺎﻗﻲ‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﻣدﺧل ﺗطﺑﯾﻘﻲ ﻣﻌﺎﺻر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪ ،‬ص‪. 37‬‬

‫‪12‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫اﻟﺸﻛل رﻗم )‪ (1-2‬ﯿوﻀﺢ ﻤﺒدأ اﻟﻬدف‬

‫‪ -‬ﺤﺎﺠﺔ )رﻏﺒﺔ‪ ،‬داﻓﻊ(‬

‫ﻫــــدف‬
‫اﻟﺴﺒب أو اﻟﻤﺜﯿر‬
‫‪ -‬ﺘـوﺘـر وﻗـﻠـق‬

‫ﺴــﻠـوك‬ ‫`‬

‫رد ﻓـﻌـل ﻋـﻛـﺴﻲ‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬د‪.‬ﺼﻼح ﻋﺒد اﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‪ ،‬ﻤدﺨل ﺘطﺒﯿﻘﻲ ﻤﻌﺎﺼر‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪37‬‬

‫‪ -‬ﺜﺎﻨــــــــﯿﺎ‪ :‬ﻨﻤـوذج اﻟﺴﻠوك ﺒﯿن ﻓـردﯿن‪.‬‬

‫ﯿﻠﺨص اﻟﻨﻤوذج اﻷول اﻟﻤﺘﻐﯿرات اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻔرد ﻷﻨﻪ اﻟﻤﺤدد اﻟرﺌﯿﺴﻲ ﻟﻠﺴﻠوك‪ .‬و ﯿﺒﯿن ﻟﻨﺎ ﺒﺄن اﻟﻔرد‬
‫ﯿﺘﺄﺜر ﺒﺎﻟﻤﺤﯿط اﻟﺨﺎرﺠﻲ ﻟﻪ و ﻋﻼﻗﺘﻪ و ﺘﻌﺎﻤﻠﻪ ﻤﻊ اﻷﻓراد ‪ ،‬و ﻫذﻩ اﻟﻌواﻤل ﻓﻲ اﻷﺨﯿر ﺘؤﺜر ﺒﺸﻛل ﻛﺒﯿر ﻋﻠﻰ‬
‫ﺴﻠوﻛﻪ ‪.‬‬

‫و ﯿﻠﺨص اﻟﺸﻛل اﻟﺘﺎﻟﻲ ﺒﺄن ﺴﻠوك اﻟﻔرد اﻷول ﯿؤﺜر ﻋﻠﻰ ﺴﻠوك اﻟﻔرد اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ .‬ﻓﺴﻠوك اﻟﻔرد اﻟﺜﺎﻨﻲ ﻻ‬
‫ﯿﺘﺤدد ﻓﻘط ﻋﻠﻰ ظروف اﻟﻔرد‪ ،‬وﻟﻛﻨﻪ ﯿﺘﺄﺜر أﯿﻀﺎً ﺒﺴﻠوك اﻟﻔرد اﻵﺨر اﻟذي ﯿﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻪ و ﻤﺜﺎل ذﻟك ‪ :‬إذا ﺘﺄﺜر‬
‫اﻟﻔرد اﻷول ﺒﺴﻠوك ﻤﻌﺎﻛس ﻓﺈن اﻟﻔرد اﻟﺜﺎﻨﻲ ﯿﺘﺄﺜر ﺒﻨﻔس اﻟﺴﻠوك ‪.‬‬

‫اﻟﺸﻛل رﻗم )‪ (1-3‬ﯿوﻀﺢ ﻨﻤوذج اﻟﺴﻠوك ﺒﯿن اﻟﻔردﯿن‬

‫اﻟـﺴﻠـوك‬ ‫اﻟـﻔرد اﻷول‬ ‫اﻟـﻤؤﺸر‬

‫اﻟـﻔرد اﻟﺜﺎﻨﻲ‬
‫اﻟـﻤؤﺸر‬ ‫اﻟﺴﻠـوك‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬د‪.‬ﺼﻼح ﻋﺒد اﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‪ ،‬ﻤدﺨل ﺘطﺒﯿﻘﻲ ﻤﻌﺎﺼر‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ ص ‪37‬‬

‫‪13‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫‪ -‬ﺜﺎﻟــــــﺜﺎ‪ :‬ﻨﻤـوذج ﺴـﻠوك اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫ﻫذا اﻟﻨﻤوذج ﯿرﻛز ﻋﻠﻰ أن ﻛل ﻓرد ﻓﻲ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﯿﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺒﺎﻗﻲ أﻋﻀﺎﺌﻬﺎ‪ .‬وﯿﺘﻔﺎﻋل اﻟﺴﻠوك اﻟﻔردي‬
‫ﺒﺴﻠوك اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿق اﻟﻔواﺌد ﻟﻨﻔﺴﻪ ‪.‬‬

‫و ﻨﺴﺘﺨﻠص ﺒﺄن ﺴﻠوك اﻟﻔرد وﻓﻘﺎً ﻟﻬذا اﻟﻨﻤوذج ﯿﺘﻛون ﻤن اﻟﻌﻨﺎﺼر اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺘوﺠد ﺒﻬﺎ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻟﻤﻨﺎخ واﻟظروف اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‪.‬‬

‫وﻨﺘﯿﺠﺔ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋل ﺒﯿن ﻫذﻩ اﻟﻌﻨﺎﺼر ﯿﺘﺤدد ﺴﻠوك اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻛﻛل ﻛﻤﺎ ﻫو ﻤوﻀﺢ ﻓﻲ اﻟﺸﻛل اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺸﻛل رﻗم )‪ (1-4‬ﯿوﻀﺢ ﻨﻤوذج اﻟﺴﻠوك اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬

‫اﻟﺠﻤﺎﻋـﺔ‬

‫اﻟﻤﻨﺎخ اﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫اﻟـﺘﻨظـﯿم‬
‫اﻗﺘﺼﺎدي‬

‫اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺴﻠوك اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫إﻨﺘﺎج ‪ +‬رﻀﺎء‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬د‪.‬ﺼﻼح ﻋﺒد اﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‪ ،‬ﻤدﺨل ﺘطﺒﯿﻘﻲ ﻤﻌﺎﺼر‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ ص ‪. 38‬‬

‫‪14‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫‪ -‬راﺒـــــــﻌﺎ‪ :‬اﻟﻨﻤوذج اﻟﻤﺘﻛـﺎﻤل ﻟﻠﺴﻠوك اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‪.‬‬

‫ﯿﻌﺘﻤد اﻟﻨﻤوذج اﻟﻤﺘﻛﺎﻤل ﻟﻠﺴﻠوك اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺠﻤوﻋﺎت ﻤن اﻟﻌواﻤل اﻟﻤﺤددة ﻟﻠﺴﻠوك اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‬
‫ﯿﻤﻛن ﺘﻠﺨﯿﺼﻬﺎ ﻛﺎﻻﺘﻲ ‪:‬‬

‫‪ Ã‬أوﻻً‪ :‬اﻟﻌواﻤـل اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟـﻔرد‪:‬‬

‫وﻫـذﻩ ﺘـﺸﻤـل‪:‬‬

‫‪ -1‬إدراك أو ﺘﻔﻛﯿر اﻟﻔرد‪:‬ﻫﻲ ﺘﻠك اﻟﺴﻠوك و اﻟﺘﺼرﻓﺎت اﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋن أﻓﻛﺎرﻩ ‪ ،‬و ﻤن ﺨﻼل ذﻟك ﯿﻤﻛن ﺘﻔﺴﯿر‬
‫ﺴﻠوك اﻟﻔرد ﻤن ﺨﻼل ﻓﻬم اﻟطرﯿﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﯿﻔﻛر ﺒﻬﺎ اﻟﻔرد‪.‬‬

‫‪ -2‬دواﻓﻊ اﻟﻔرد‪ :‬ﻫﻲ اﻟدواﻓﻊ و اﻟرﻏﺒﺎت و اﻟﺤﺎﺠﺎت اﻟﺘﻲ ﯿرﯿد اﻟﻔرد إﺸﺒﺎﻋﻬﺎ و ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ ﯿﻤﻛن ﺘﺤدﯿد‬
‫ﺴﻠوك اﻟﻔرد و ﻋﻠﻰ ذﻟك ﯿﻤﻛن ﺘﻔﺴﯿر ﺴﻠوك اﻟﻔرد ﻤن ﺨﻼل اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ دواﻓﻌﻪ ورﻏﺒﺎﺘﻪ وﺤﺎﺠﺎﺘﻪ‪.‬‬

‫‪ -3‬اﺘﺠﺎﻫﺎت و ﻤﺸﺎﻋر اﻟﻔرد‪ :‬ﺘؤﺜر اﺘﺠﺎﻫﺎت اﻟﻔرد وﻤﺸﺎﻋرﻩ ﻋﻠﻰ ﺴﻠوك اﻟﻔرد‪ ،‬وﻟذﻟك ﯿﻔﺴر ﺴﻠوك اﻟﻔرد ﻋن‬
‫طرﯿق ﻤﻌرﻓﺔ اﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻪ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺨﺼﺎﺌص ﺸﺨﺼﯿﺔ اﻟﻔرد‪ :‬إن ﺨﺼﺎﺌص اﻟﻔرد وﺼﻔﺎﺘﻪ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺸﻛﯿل اﻟﺴﻠوك اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‬
‫ﻟﻠﻔرد وﻫذﻩ اﻟﺨﺼﺎﺌص و اﻟﺼﻔﺎت ﺘﻨﺒﻊ ﻟدى اﻟﻔرد ﺒﺤﻛم اﻟوراﺜﺔ وﻏﯿرﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ Ã‬ﺜﺎﻨﯿﺎً‪ :‬اﻟﻌواﻤل اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ﻟﻺﻨﺴﺎن‪.‬‬

‫اﻹﻨﺴﺎن ﯿﺘﺄﺜر ﺒﺎﻟﻌواﻤل اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ﺒﺎﻟرﻏم ﻤن أﻨﻪ ﻋﻨﺼر و ﻋﻀو ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت ‪ :‬ﻛﺎﻷﺴرة‪،‬‬
‫اﻷﺼدﻗﺎء‪ ،‬ﺒﺤﯿث ﺘؤﺜر ﻫذﻩ اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت ﻓﻲ اﻟﻔرد ‪ ،‬و ﻤن ﺨﻼل ذﻟك ﻓﻬو ﻓﻲ ﺘﻔﺎﻋل ﻤﺴﺘﻤر ﻤﻊ ﺠﻤﺎﻋﺔ أو‬
‫أﻛﺜر ﻤن ﺘﻠك اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت‪ ،‬وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن ﺴﻠوﻛﻪ وﺘﺼرﻓﺎﺘﻪ ﯿﺘﺤدد و ﯿﺘﺄﺜر ﺒﺴﻠوك وأﻫداف اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ‪ ،‬و ﻨﻔس‬
‫اﻟﺸﯿﺊ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﺤﯿث ﯿﺘﺄﺜر ﺴﻠوك اﻟﻔرد ﺒﻨﻤط اﻟﻘﯿﺎدة واﻻﺘﺼﺎﻻت اﻟداﺨﻠﯿﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻨﻔﻬم ﻤﻤﺎ ﺴﺒق أن ﺴﻠوك اﻟﻔرد ﯿﺘﺄﺜر ﺒﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻌواﻤل اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻔرد ذاﺘﻪ‪ ،‬وﻛذﻟك ظروف‬
‫اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ اﻟﺘﻲ ﯿﻨﺘﻤﻲ إﻟﯿﻬﺎ اﻟﻔرد‪ ،‬وﻛذﻟك اﻟظروف اﻟﺤﻀﺎرﯿﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬

‫‪15‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫× اﻟﻤطﻠب اﻟراﺒﻊ ‪ :‬ﻤﺤددات اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‪.‬‬

‫إن ﺴﻠوك اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﺒﺎﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﻤﻌﻘدة ﯿﺘﻤﯿز ﺒﺎﻟﺘﻌﻘﯿد‪ ،‬ﺤﯿث ﺘﺸﺘرك ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻌواﻤل ﻓﻲ ﺘﺸﻛﯿﻠﻪ‪،‬‬
‫و ﯿﻤﻛن ﺘﻘﺴﯿم ﻫذﻩ اﻟﻌواﻤل إﻟﻰ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻟﻌواﻤل اﻟﻔردﯿﺔ "اﻟﺘﻲ ﺘرﺠﻊ إﻟﻰ اﻟﺘﻛوﯿن اﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﻠﻔرد"‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻟﻌواﻤل اﻟﺠﻤﺎﻋﯿﺔ "اﻟﺘﻲ ﺘرﺠﻊ إﻟﻰ طﺒﯿﻌﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﯿﻨﺘﻤﻲ إﻟﯿﻬﺎ اﻟﻔرد ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ"‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻟﻌواﻤل اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ "اﻟﺘﻲ ﺘرﺠﻊ إﻟﻰ ﺘﻔﺎﻋل اﻷﻨظﻤﺔ اﻟﺴﻠوﻛﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻟﻤﻨظﻤﺔ"‪.‬‬

‫وﺴوف ﻨﺘﻨﺎول ﻫذﻩ اﻟﻤﺤددات ﻓﻲ ﺜﻼﺜﺔ ﻓروع وﻫﻲ‪:‬‬

‫§ اﻟﻤﺤددات اﻟﻔردﯿﺔ ﻟﻠﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‪.‬‬

‫§ اﻟﻤﺤددات اﻟﺠﻤﺎﻋﯿﺔ ﻟﻠﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‪.‬‬
‫§ اﻟﻤﺤددات اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ ﻟﻠﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‪.‬‬

‫‪ Ã‬اﻟﻔرع اﻷول ‪ :‬اﻟﻤﺤددات اﻟﻔردﯿﺔ ﻟﻠﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‬

‫‪ Ã‬أوﻻ ‪ :‬اﻟـﺘﻌـﻠم‪.‬‬

‫أ‪ -‬ﻤـﻔﻬـوم اﻟﺘﻌﻠـم‪ :‬إن اﻟﺘﻌﻠم ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻤﻌﻘدة‪ ،‬وﻟذﻟك ﯿﺼﻌب أن ﻨﺤدد ﻟﻬﺎ ﺘﻌرﯿﻔﺎً ﺸﺎﻤﻼً وﻤﺘﻔﻘﺎً ﻋﻠﯿﻪ ﻤن ﻛﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﻤﻬﺘﻤﯿن ﺒدراﺴﺔ اﻟﺴﻠوك اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‪.‬‬

‫ﯿﻌرف ﺠﻠﻔورد "‪ "Guilford‬اﻟﺘﻌﻠم ﺒﺄﻨﻪ اﻟﺘﻐﯿر ﻓﻲ ﺴﻠوك اﻹﻨﺴﺎن واﻟذي ﯿﻨﺘﺞ ﻋن وﺠود ﻤﺜﯿرات)‪.(1‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﯿﻌرف ‪ " :‬اﻟﺘﻌﻠم ﺒﺄﻨﻪ اﻟﺘﻐﯿر ﻓﻲ اﻟﻤﯿل ﻟﻼﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺘﺤت ﺘﺄﺜﯿر اﻟﺨﺒرة اﻟﻤﻛﺘﺴﺒﺔ ")‪.(2‬‬

‫)‪(1‬‬
‫د‪.‬ﺻﻼح ﻋﺑد اﻟﺑﺎﻗﻲ‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﻣدﺧل ﺗطﺑﯾﻘﻲ ﻣﻌﺎﺻر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪ ،‬ص‪. 50‬‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻋﻠﻲ اﻟﺳﻠﻣﻲ‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﻓﻲ اﻹدارة‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ ﻏرﯾب‪ ،‬اﻟﻘﺎھرة‪ ،‬ص‪.644‬‬

‫‪16‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫وﯿﻌرف ﻛذﻟك اﻟﺘﻌﻠم ﺒﺄﻨﻪ ‪ " :‬اﻟﺘﻐﯿر اﻟداﺌم ﻓﻲ ﺴﻠوك اﻟذي ﯿﻨﺘﺞ ﻋن اﻟﺨﺒرة اﻟﻤﻛﺘﺴﺒﺔ ﻤن اﻟﺘﺠﺎرب اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪،‬‬
‫واﻟﺘﻲ ﯿﺘم ﺘدﻋﯿﻤﻬﺎ ﺒﺼورة أو ﺒﺄﺨرى ")‪.(1‬‬

‫وﻨﻔﻬم ﻤن ﺨﻼل اﻟﺘﻌرﯿﻔﺎت اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ أن اﻟﺘﻌﻠم ﻫو ﺘﻐﯿﯿر اﻟداﺌم ﻓﻲ اﻟﺴﻠوك ﯿﺤدث ﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺘﺠرﺒﺔ و اﻟﺨﺒرة‬
‫و ﻨﺴﺘﺨﻠص أن اﻟﻔرد ﻛﻠﻤﺎ اﻛﺘﺴب ﺨـﺒرة وﺘﺠرﺒـﺔ أﻛﺜر‪ ،‬ﻛﻠﻤﺎ أدى ذﻟك إﻟﻰ اﻟﺘﻐﯿﯿر ﻓﻲ ﻨﻤط ﺴﻠوﻛﻪ وﺘﺼرﻓﺎﺘﻪ‪.‬‬

‫و ﻨﺴﺘﺨﻠص ﻤﻤﺎ ﺴﺒق أن ﻫﻨﺎك ﻋواﻤل أﺴﺎﺴﯿﺔ أﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﺴﺘﻤرار اﻟﺘﻐﯿر ﻓﻲ اﻟﺴﻠوك اﻟﻨﺎﺘﺞ ﻋن اﻟﺘﻌﻠم ﻟﻪ ﺼﻔﺔ اﻟدوام ﻨﺴﺒﯿﺎً ﻤﻊ اﻟزﻤن‪ ،‬ﻤﻊ اﺴﺘﺒﻌﺎد أي ﺘﻐﯿر‬
‫طﺎرئ أو ﻤؤﻗت ﻨﺘﯿﺠﺔ ﻋواﻤل وﻗﺘﯿﺔ ﻤﺜل‪ :‬اﻹﺠﻬﺎد اﻟذي ﯿﺼﯿب اﻹﻨﺴﺎن ﻓﻲ ﻟﺤظﺔ ﻤﻌﯿﻨﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﺘﻐﯿﯿر ﯿﻨﺘﺞ ﻤن اﻟﺨﺒرة واﻟﺘﺠرﺒﺔ‪ ،‬ﻤﻊ اﺴﺘﺒﻌﺎد ﺘﻌﻠم ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺘﻐﯿرات اﻟﺴﻠوﻛﯿﺔ اﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋن اﻟﻨﻤو اﻟطﺒﯿﻌﻲ‬
‫ﻟﻺﻨﺴﺎن ﻤن اﻟﻨﺎﺤﯿﺔ اﻟﻌﻘﻠﯿﺔ أو اﻟﺠﺴﻤﺎﻨﯿﺔ‪ ،‬ﻤﺜل ‪:‬ﻗدرة اﻟطﻔل اﻟﺼﻐﯿر ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﻲ ﻤﺼدرﻫﺎ اﻟﻨﻤو اﻟطﺒﯿﻌﻲ‬
‫وﻟﯿس اﻟﺨﺒرة واﻟﺘﺠرﺒﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻌﻠم ﺘﺘﻀﻤن ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻐﯿر ﻓﻲ اﻟﺴﻠوك وﻟﯿس اﻟﺘﺤﺴﯿن ﻓﻲ اﻟﺴﻠوك ﻤﺜﺎل ‪ :‬ﯿﺴﺘطﯿﻊ اﻟطﻔل أن‬
‫ﯿﺘﻌﻠم اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﺠواﻨب اﻟﺴﻠﺒﯿﺔ أو اﻻﯿﺠﺎﺒﯿﺔ ﻤن اﻟﺴﻠوك ﺨﻼل ﻤراﺤل ﺤﯿﺎﺘﻪ ‪ ،‬وذﻟك ﺤﺴب ظروف ﺒﯿﺌﺘﻪ‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﻨـﻤـﺎذج اﻟـﺘﻌـﻠم‪ :‬ﻟﻘد اﻫﺘﻤت اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﻌﻠوم ﺒﻤوﻀوع اﻟﺘﻌﻠم ﺒﻘدر ﻛﺒﯿر ﻤن اﻻﻫﺘﻤﺎم وﻗد ﺘوﻓرت‬
‫ﻤﻌﻠوﻤﺎت دﻗﯿﻘﺔ ﻋن اﻟدراﺴﺎت واﻷﺒﺤﺎث ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﺠﺎل‪ ،‬ورﻏم أﻫﻤﯿﺔ اﻟﺘﻌﻠم إﻻّ أﻨﻪ ﻻ ﺘوﺠد ﻨظرﯿﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻤﺘﻔق‬
‫ﻋﻠﯿﻬﺎ ﻟﻠﺘﻌﻠم‪ ،‬وﺴوف ﻨﺘﺎول ﺒﻌض اﻟﻤﺤﺎوﻻت ﻓﻲ ﺸﻛل ﻨﻤﺎذج ﻟﻠﺘﻌﻠم‪.‬‬

‫)‪(1‬‬
‫اﻟﺣﻧﺎوي‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬دار اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻣﺻرﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ ‪ ،1974‬ص‪.185‬‬

‫‪17‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫· اﻟـﻨﻤوذج اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻌـﻠم اﻟـﺸرطـﻲ‪.‬‬

‫ﯿﻌﺘﻤد ﻫذا اﻟﻨﻤوذج ﻋﻠﻰ اﻷﺒﺤﺎث اﻟﺘﻲ ﻗﺎم ﺒﻬﺎ ﺒﺎﻓﻠوف وﻫو ﻋﺎﻟم روﺴﻲ اﻟﺠﻨﺴﯿﺔ وﯿرﻛز ﻫذا اﻟﻨﻤوذج‬
‫ﻋﻠﻰ ﻀرورة وﺠود إﺜﺎرة واﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻛﻲ ﯿﺘم اﻟﺘﻌﻠم‪ ،‬وﯿﻌﺘﻘد ﺒﺎﻓﻠوف أن اﻟﺘﻌﻠم ﻻ ﯿﻌدو أن ﯿﻛون ﺘﻌدﯿﻼً ﻟﻠـﺴﻠوك‬
‫ﺒﺘﺄﺜﯿر اﻟﻤؤﺜـرات اﻟﺨـﺎرﺠﯿﺔ ﻗﯿﺎﺴﺎً ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻌل اﻟﻤﻨﻌﻛس اﻟﻨﻤطﻲ‪ ،‬اﻟذي ﻫو ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ ﻤﻨﻌﻛس ﻤﻛﺘﺴب ﺒﺎﻟﺘﺠﺎرب‪،‬‬
‫وﯿـرى أن اﻹﻨﺴﺎن ﯿﺘﻌﻠم ﺒﺎﻟﺘﻌود ﻋـﻠﻰ اﻟﻘﯿـﺎم ﺒﺎﻟﻌﻤل اﻟذي ﯿﻘﺘرب ﻋﻤﻠﻪ ﺒﻤؤﺜر ﺴﺎري‪ ،‬وأن ﯿﺘﺠﻨب اﻟﻌﻤل اﻟذي‬
‫ﯿﻘﺘرن ﻋﻤﻠﻪ ﺒﻤؤﺜر ﻤؤﻟم‪.‬‬

‫· اﻟـﻨﻤوذج اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﻟﺘﻌـﻠم اﻟﺸرطـﻲ اﻹﺠـراﺌﻲ‪.‬‬

‫وﯿﻬﺘم ﻫذا اﻟﻨﻤوذج ﺒﻀرورة ﺘواﻓر اﻟﺤﺎﻓز أو اﻟﻤﻛﺎﻓﺄة ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠم أو ﺘﻐﯿﯿر اﻟﺴﻠوك‪ ،‬وﯿﺘم ﺘﺸﻛﯿل اﻟﺴﻠوك‬
‫ﻤن ﺨﻼل اﻟﺘﺤﻛم ﻓﻲ اﻟﻤﻛﺎﻓﺄة‪ .‬ﺒﻤﻌﻨﻰ أن اﻟﻔرد ﯿﻛرر اﻷﻓﻌﺎل اﻟﺘﻲ ﯿﻛﺎﻓﺄ ﻋﻠﯿﻬﺎ‪.‬‬

‫وﯿﻌﺘﻤد ﻫـذا اﻟﻨﻤوذج ﻋـﻠﻰ أن ارﺘﺒـﺎط اﻟﻤﺜﯿر واﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺴﯿؤدي إذا اﻗﺘرﻨت اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺒﺤﺎﻟﺔ إﺸﺒﺎع "أي‬
‫ﻤﻛﺎﻓﺄة"‪.‬‬

‫ﺠـ‪ -‬ﻤـﺒـﺎدئ اﻟﺘﻌـﻠم‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻤـﺒـدأ اﻟﺘدﻋﯿم‪ :‬ﻫﻨﺎك ﻨوﻋﺎن ﻤن اﻟﺘدﻋﯿم ‪ ،‬اﻟﺘدﻋﯿم اﻹﯿﺠﺎﺒﻲ واﻟﺘدﻋﯿم اﻟﺴﻠﺒﻲ ‪:‬‬

‫ﺤﯿث ﯿﻘﺼد ﺒﺎﻟﺘدﻋﯿم اﻹﯿﺠﺎﺒﻲ‪:‬أن اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﺼﺎﺤﺒﻬﺎ أو ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ ﻤﺒﺎﺸرة راﺤﺔ أو رﻀﺎء‬
‫ﺴوف ﺘﺘﻛرر‪.‬‬

‫أﻤﺎ اﻟﺘدﻋﯿم اﻟﺴﻠﺒﻲ‪ :‬ﻓﻬو ﻋﻛس ذﻟك وﻫو اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎت اﻟﺘﻲ ﻤن اﻟﻤﺘوﻗﻊ أن ﻻ ﺘﺘﻛرر ﻫﻲ اﻟﺘﻲ‬
‫ﯿﺼﺎﺤﺒﻬﺎ اﻟﺸﻌور ﺒﻌدم اﻟراﺤﺔ أو ﻋدم اﻟرﻀﺎ‪ ،‬ﻤﺜﺎل ذﻟك‪ :‬أن اﻟﻤوظف ﺴوف ﯿﻤﯿل إﻟﻰ زﯿﺎدة اﻟﻤﺠﻬود‬
‫وزﯿﺎدة أداﺌﻪ إذا ﻛﺎن ﻫﻨﺎك ارﺘﺒﺎط ﺒﯿن زﯿـﺎدة اﻷداء وﻤﻘدار اﻟﻤﻛﺎﻓﺄة اﻟﺘﻲ ﯿﺤﺼل ﻋﻠﯿﻬﺎ ﻤﻘﺎﺒل ذﻟك "أي‬
‫ﺘدﻋﯿم إﯿﺠﺎﺒﻲ" وﯿﻔﻬم ﻤن ذﻟك أن اﻟﻤدﻋم اﻹﯿﺠﺎﺒﻲ ﯿﻤﺜل اﻟﺜواب و اﻟﻤدﻋم اﻟﺴﻠﺒﻲ ﯿﻤﺜل اﻟﻌﻘﺎب‪.‬‬

‫و ﯿﻤﻛن ﺘﻘﺴﯿم اﻟﻤدﻋﻤﺎت أﯿﻀﺎً ﺤﺴب ﻤﺼدرﻫﺎ ﻓﻘد ﯿﻛون ﻤﺼدرﻫﺎ ﺨﺎرﺠﻲ أو ذاﺘﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤدﻋم اﻟذاﺘﻲ‬
‫ﯿرﺠﻊ إﻟﻰ اﻟﺸﺨص ذاﺘﻪ‪ ،‬ﺤﯿث ﯿﺸﻌر ﺒﺎﻟﺴﻌﺎدة أو اﻟراﺤﺔ‪ ،‬أﻤﺎ اﻟﻤدﻋم اﻟﺨﺎرﺠﻲ ﻓﻘد ﯿﻛون ﻤﺼدرﻩ اﻷواﻤر ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ أو أي ﺸﺨص آﺨر ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺎﻟﺸﺨص‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫‪ -2‬ﻤـﺒدأ اﻟـﺘﻤﺎﺜل أو اﻟﺘﻘﯿﯿم‪ :‬وﯿﻘﺼد ﺒذﻟك أن اﻹﻨﺴﺎن ﯿﻘﺎرن اﻟﻤﺜﯿر اﻟﺠدﯿد اﻟذي ﯿﺘﻌرض ﻟﻪ ﺒﺎﻟﻤﺜﯿر اﻷﺼﻠﻲ‬
‫اﻟذي ﺴﺒق أن ﺘﻌرض ﻟﻪ ﻤن ﻗﺒل‪ ،‬ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﺴوف ﯿﻛرر اﻟﻔرد اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ اﻟﺘﻲ ﺘرﺘﺒت ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺜﯿر‬
‫اﻷﺼﻠﻲ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ اﻟﺘﻌرض ﻟﻤﺜﯿر ﺠدﯿد‪ .‬وﺒطﺒﯿﻌﺔ اﻟﺤﺎل ﯿﺴﺎﻋد ﻫذا اﻟﻤﺒدأ ﻓﻲ اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ إﻤﻛﺎﻨﯿﺔ ﺘﺄﻗﻠم اﻟﻔرد‬
‫ﻋﻠﻰ أي وﻀﻊ ﺠدﯿد إذا ﺘﻤت ﻤﻌرﻓﺔ ﻨوع اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻟﻠﻤدﻋم اﻟﻘدﯿم‪.‬‬

‫‪ Ã‬ﺜﺎﻨـــــﯿﺎ ‪ :‬اﻹدراك‪.‬‬

‫ﯿﻌد اﻹدراك وﺠﻪ آﺨر ﻫﺎم ﻤن أوﺠﻬﻪ اﻟﺴﻠوك اﻟﻔردي ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت‪.‬‬

‫أ‪ -‬ﺘـﻌرﯿـف اﻹدراك‪ :‬ﺒﺄﻨﻪ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯿﻘوم ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ اﻟﻔرد ﺒﺘﻨظﯿم وﺘﻔﺴﯿر اﻨطﺒﺎﻋﺎﺘﻪ اﻟﺤﺴﯿﺔ ﻟﻛﻲ ﯿﻀﯿف‬
‫ﻤﻌﻨﻰ ﻟﻠﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﯿوﺠد ﻓﯿﻬﺎ)‪.(1‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﯿﻌرف اﻹدراك‪ " :‬ﻫو اﻟطرﯿﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﯿرى ﺒﻬﺎ اﻟﻔرد اﻟﻌﺎﻟم اﻟﻤﺤﯿط ﺒﻪ‪ ،‬وﯿﺘم ذﻟك ﻋن طرﯿق اﺴﺘﻘﺒﺎل‬
‫اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت وﺘﻨظﯿﻤﻬﺎ وﺘﻔﺴﯿرﻫﺎ‪ ،‬وﺘﻛوﯿن ﻤﻔﺎﻫﯿم وﻤﻌﺎﻨﻲ ﺨﺎﺼﺔ")‪.(2‬‬

‫و ﻫﻨﺎك ﺘﻌرﯿف أﺨر ﻟﻺدراك‪" :‬ﻫـو اﺴﺘﻘﺒﺎل اﻟﻤﺜﯿرات وﺘﻔﺴﯿرﻫﺎ وﺘرﺠﻤﺘﻬﺎ إﻟﻰ ﺴﻠوك ﻤﺤدد")‪.(3‬‬

‫ب‪ -‬ﺨـطـوات اﻹدراك‪ :‬ﯿﺒدأ ﻋﺎدة اﻹدراك ﺒوﺠود ﻤﺜﯿرات وﻤؤﺜرات ﻤن ﺤوﻟﻨﺎ‪ ،‬وﻤﺎ ﻨراﻩ ﻟﯿس ﺤﻘﯿﻘﺔ‪ ،‬ﺒل إﻨﻪ‬
‫ﻤﺘﺄﺜر ﺒﻤﺎ ﻨﺨﺘﺎرﻩ ﻟﻛﻲ ﻨﻨﺘﺒﻪ إﻟﯿﻪ‪ .‬وأﯿﻀﺎً ﻨﻘوم ﺒﻌﻤﻠﯿﺔ ﺘﻨظﯿم ﻟﻬذﻩ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺘﻲ اﺴﺘﻘﺒﻠﻨﺎﻫﺎ ﻤن ﺨﻼل اﻟﺤواس‪،‬‬
‫ﺜم ﻨﻘوم ﺒﺘﻔﺴﯿر ﻫذﻩ اﻟﻤدرﻛﺎت ﻟﻛﻲ ﯿؤدي ذﻟك إﻟﻰ ﺴﻠوك ﻤﻌﯿن‪ .‬وﯿﻤﻛن أن ﻨﺸرح ﻫذﻩ اﻟﺨطوات ﻓﯿﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻹﺤﺴﺎس ﺒﺎﻟﻤﺜﯿرات اﻟﻤﺤﯿطﺔ‪ :‬ﺤﯿث ﯿﺘﻌرض اﻟﻔرد ﻟﻤﺜﯿرات ﻋدﯿدة ﻤن ﺤوﻟﻪ ﻓﺈﻨﻪ ﯿﺴﺘﺨدم واﺤدة أو أﻛﺜر‬
‫ﻤن ﺤواﺴﻪ اﻟﺨﻤس ﻤﺜل‪ :‬اﻟﺒﺼر واﻟﻠﻤس واﻟﺴﻤﻊ واﻟﺸم واﻟﺘذوق‪ .‬وﯿﻠﻌب اﻟﺠﻬﺎز اﻟﻌﺼﺒﻲ اﻟﻤرﻛزي ﻟﻺﻨﺴﺎن‬
‫دو اًر رﺌﯿﺴﯿﺎً ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺘﺤوﯿل اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤن اﻟﺤواس إﻟﻰ اﻟﻤﺦ ﻟﻛﻲ ﯿﻤﻛن إدراﻛﻬﺎ‪.‬‬

‫)‪(1‬‬
‫د)ﺻﻼح اﻟدﯾن ﻣﺣﻣد( راوﯾﺔ ﺣﺳن‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻣﻌﺎﺻر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪ ،‬ص‪.55‬‬
‫)‪(2‬‬
‫د‪ .‬ﺻﻼح اﻟدﯾن ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﺑﺎﻗﻲ‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣدﺧل ﺗطﺑﯾﻘﻲ ﻣﻌﺎﺻر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪ ،‬ص‪. 60‬‬
‫)‪(3‬‬
‫د‪ .‬أﺣﻣد ﻣﺎھر‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣدﺧل ﺑﻧﺎء اﻟﻣﮭﺎرات‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪ ،‬ص‪.58‬‬

‫‪19‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫‪ -2‬اﻻﻨـﺘﺒـﺎﻩ‪ :‬ﺘﺘواﻓر اﻟﻤﺜﯿرات ﺒﺸﻛل ﻻ ﻨﻬﺎﺌﻲ ﻤن ﺤوﻟﻨﺎ ﻓﺎﻟﺸﺨص ﻓﺎﻗد اﻟﺒﺼر "ﻗد ﺘﻛون ﻋﯿﻨﯿﻪ ﻤﻔﺘوﺤﺔ ﻟﻛﻨﻪ‬
‫ﻻ ﯿرى ﺸﯿﺌﺎً"‪ .‬ﻓﺈذا أراد اﻟﻔرد أن ﯿﺘﻠﻘﻰ ﻤﺎ ﺤوﻟﻪ ﻤن ﻤﺜﯿرات ﻓﻬو ﯿوﺠﻪ ﺤواﺴﻪ وﯿﻨﺒﻬﻬﺎ ﻟﻛﻲ ﺘﺴﺘﻘﺒل ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻤﺜﯿرات‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻻﺨـﺘـﯿـﺎر‪ :‬وﻫﻨﺎ ﯿﻤﻛن اﻟﻘول ﺒﺄﻨﻨﺎ ﻻ ﻨدرك ﻛل ﻤﺎ ﻫو ﺤوﻟﻨﺎ ﻤن ﻤﺜﯿرات‪ٕ ،‬واﻨﻤﺎ ﻨوﺠﻪ ﺤواﺴﻨﺎ ﻻﻟﺘﻘﺎط ﺠزء‬
‫ﻤﺤدود ﻟﻠﻤﺜﯿرات‪ ،‬وﻋﺎدة ﻤﺎ ﻨﻘوم ﺒﺎﺨﺘﯿﺎر ﺘﻠك اﻟﻤﺜﯿرات اﻟﺘﻲ ﺘﻬﻤﻨﺎ‪ ،‬ﻫﻛذا ﻨدرك ﻓﻘط ﻤﺎ ﯿﻬﻤﻨﺎ ﻤن ﻤﺜﯿرات‪.‬‬

‫‪ -4‬اﻟـﺘﻨـظﯿم‪ :‬ﯿﻘﺼد ذﻟك ﺒ ﺄن ﯿﻘوم اﻟﻔرد ﺒوﻀﻊ اﻟﻤﺜﯿرات ﻓﻲ وﺤدات ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺒﺎرزة ﺴواء ﻛﺎن ذﻟك ﻋﻠﻰ ﺴﺒﯿل‬
‫اﻟﺘﺸﺎﺒﻪ‪ ،‬أو اﻟﺘﻘﺎرب‪ ،‬أو اﻟﺘﻛﺎﻤل ﻟﻛﻲ ﻨﻘدم ﻤﻌﻨﻰ ﻤﺤدد‪.‬‬

‫‪ -5‬اﻟـﺘـﻔﺴﯿر‪ :‬ﺒﻌد ﻗﯿﺎم اﻟﻔرد ﺒﺎﺨﺘﯿﺎر اﻟﻤﺜﯿرات وﺘﻨظﯿﻤﻬﺎ ﯿﻘوم ﺒﺘﺄوﯿل ﻫذﻩ اﻟﻤدرﻛﺎت إﻟﻰ ﻤﻌﺎﻨﻲ‪ .‬ﻓﻨﺤن ﻨﺴﻤﻊ‬

‫أﺼواﺘﺎً وﻨﻌطﯿﻬﺎ ﻤﻌﺎﻨﻲ‪ ،‬وﺘﻤر أﯿدﯿﻨﺎ ﻋﻠﻰ أﺸﯿﺎء ﻓﻨﻌرﻓﻬﺎ‪ ،‬وﻨﺸم أﺸﯿﺎء أﺨرى ﻓﻨﺴﺘدل ﻋﻠﯿﻬﺎ‪ ،‬وﻋﻨدﻤﺎ ﻨﺠد رﺠﻼً‬
‫ﻤﺴﺘرﺨﯿﺎً ﻓﻤﻌﻨﻰ ذﻟك أﻨﻪ ﻤﺘﻌب وﯿود أن ﯿرﯿﺢ ﺒدﻨﻪ‪ ،‬وﻨﺠد اﻤرأة ﻤﺒﺘﺴﻤﺔ ﻓﻨﺴﺘدل ﻋﻠﻰ ذﻟك ﺒﺄﻨﻬﺎ راﻀﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ -6‬اﻟـﺴﻠـوك‪ :‬إن اﻛﺘﺸﺎف اﻟﻔرد ﻟﻤﻌﺎﻨﻲ اﻟﻤﺜﯿرات ﻤن ﺤوﻟﻪ ٕواﻋطﺎﺌﻬﺎ ﻤدﻟوﻻت وﺘﻔﺴﯿرات ﺘﺴﺎﻋدﻩ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺘﺼرف وﺘوﺠﯿﻪ ﺴﻠوﻛﻪ ﻓﻲ اﺘﺠـﺎﻩ ﻤﻌﯿن‪ ،‬واﻟﺸﺨص اﻟﻌﺎﺒـس رﺒﻤﺎ ﺘﺤﺎول أن ﺘﺴرى ﻋﻨﻪ‪ ،‬واﻟﺸـﺨص اﻟﻤﺒﺘﺴم ﻗـد‬
‫ﺘﺤﺎول أن ﺘﺸﺎرﻛﻪ اﻟﻠﺤظﺔ اﻟﺴﻌﯿدة‪ ،‬واﻟﺸﺨص اﻟﻤﺘﻌب ﻗـد ﺘﻬﯿﺊ ﻟـﻪ ﻗد اًر ﻤن اﻟـراﺤﺔ‪.‬‬

‫واﻟﺸﻛل اﻵﺘﻲ ﯿوﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺨطوات اﻹدراك‪:‬‬

‫اﻟﺸﻛل رﻗم )‪ (1-5‬ﯿوﻀﺢ ﺨطوات اﻹدراك‬

‫اﻟﺴﻠـوك‬ ‫اﻟﺘﻔﺴﯿر‬ ‫اﻟﺘﻨظﯿم‬ ‫اﻻﺨﺘﯿﺎر‬ ‫اﻻﻨﺘﺒﺎﻩ‬ ‫اﻟﻤﺜﯿر‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬د‪.‬ﺼﻼح ﻋﺒد اﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‪ ،‬ﻤدﺨل ﺘطﺒﯿﻘﻲ ﻤﻌﺎﺼر‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ ص ‪55‬‬

‫ﺠـ‪ -‬اﻟـﻌواﻤـل اﻟـﻤؤﺜـرة ﻓـﻲ اﻹدراك)‪ :(1‬ﺘﺘﺄﺜر ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻹدراك ﺒﻌواﻤل ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﻤﺘﻌددة‪ ،‬وﯿﻤﻛن ﺘﺼﻨﯿف ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻌواﻤل إﻟﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺘﯿن‪:‬‬

‫)‪(1‬‬
‫د‪ .‬ﺻﻼح ﻋﺑد اﻟﺑﺎﻗﻲ‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣدﺧل ﺗطﺑﯾﻘﻲ ﻣﻌﺎﺻر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪ ،‬ص‪.23‬‬

‫‪20‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫· ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻟﻌواﻤل اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺨﺼﺎﺌص اﻟذاﺘﯿﺔ واﻟﻬﯿﻛﻠﯿﺔ اﻟﺸﻲء اﻟﻤدرك" ‪."Stimulus‬‬

‫· ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻟﻌواﻤل اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺨﺼﺎﺌص اﻟﻔردﯿﺔ ﻟﻠﺸﺨص اﻟذي ﯿﻘوم ﺒﺎﻹدراك" ‪."Perciver‬‬
‫‪ Ã‬أوﻻً‪ :‬اﻟﻌواﻤل اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺨﺼﺎﺌص اﻟذاﺘﯿﺔ واﻟﻬﯿﻛﻠﯿﺔ ﻟﻠﺸﻲء اﻟﻤدرك‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺸدة أو ﻗوة اﻷﺸﯿﺎء اﻟﻤدرﻛﺔ‪ :‬ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن اﻟﺸﯿﻰء اﻟﻤﺜﯿر اﻟﺨﺎرﺠﻲ ﻗوﯿﺎً‪ ،‬ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻨت ﻓرﺼﺔ إدراﻛﻪ أﻛﺒر‪،‬‬
‫ﻤﺜﺎل ذﻟك إذا ﻛﺎﻨت ﻫﻨﺎك ﻓوﻀﻰ ﻓﺈن اﻟﺸﺨص ﺒطﺒﯿﻌﺔ اﻟﺤﺎل ﺴوف ﯿدرﻛﻬﺎ اﻟﺸﺨص ﺒدرﺠﺔ أﻛﺒر ﻤن‬
‫اﻟﺼوت اﻟﻨﺎﻋم ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺤﺠم اﻷﺸﯿﺎء اﻟﻤدرﻛﺔ‪ :‬ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن ﺤﺠم اﻟﺸﻲء اﻟﻤدرك ﻛﺒﯿر اﻟﺤﺠم‪ ،‬ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻨت ﻓرﺼﺔ إدراك أﻛﺒر‪.‬‬
‫ﻓﻤﺜﺎل ذﻟك ﻋﻨد زﯿﺎرة ﺴوق ﻀﺨم ﻟﻸﻟﺒﺴﺔ ﻓﺈن اﻟﻤﻼﺒس اﻷﻛﺜر ﺠودة ﺴوف ﺘظﻬر ﻟﻠﻤﺸﺘري ﻤن ﺤﯿث اﻟﻠون و‬
‫اﻟﻨوع‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻟﺘﻨﺎﻗض واﻻﺨﺘﻼف ﻓﻲ اﻷﺸﯿﺎء اﻟﻤدرﻛﺔ‪ :‬ﯿﻘﻀﻲ ﻤﺒدأ اﻟﺘﻨﺎﻗض ﺒﺄن اﻟﻤﺜﯿر اﻟﺨﺎرﺠﻲ اﻟذي ﯿﻛون ﻀد‬
‫اﻷﺸﯿﺎء اﻟﻤﺄﻟوﻓﺔ أو اﻟﻤﺘوﻗﻌﺔ ﺴوف ﯿﻨﺎل درﺠﺔ أﻛﺒر ﻤن اﻻﻨﺘﺒﺎﻩ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺘﻛرار اﻟﻤﺜﯿرات اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ‪ :‬أي أن ﺘﻛرار اﻟﻤﺜﯿر اﻟﺨﺎرﺠﻲ ﺴوف ﯿﺠذب اﻻﻨﺘﺒﺎﻩ وﯿﺘم إدراﻛﻪ ﺒدرﺠﺔ أﻛﺒر ﻤن‬
‫ذﻟك اﻟذي ﯿﺤدث ﻤرة واﺤدة وﺘﻔﺴﯿر ذﻟك أن ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻛرار ﺘﺘﯿﺢ أﻛﺜر ﻤن ﻓرﺼﺔ ﻟﻺدراك ﻛﻤﺎ أن ﺘﻛ اررﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﺜﯿر ﺘزﯿد ﻤن درﺠﺔ ﺤﺴﺎﺴﯿﺘﻨﺎ ﺘﺠﺎﻩ ﻫذا اﻟﻤﺜﯿر‪.‬‬

‫‪ -5‬اﻟﺤرﻛﺔ واﻟﺜﺒﺎت ﻟﻠﻤﺜﯿرات اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ‪ :‬أي أن اﻷﺸﺨﺎص ﯿﻨﺘﺎﺒﻬم ﺸﻌور و ﯿﻌﯿرون اﻨﺘﺒﺎﻫﻬم ﺒدرﺠﺔ أﻛﺒر‬
‫ﻟﻸﺸﯿﺎء اﻟﻤﺘﺤرﻛﺔ وﯿروﻨﻬﺎ ﺒدرﺠﺔ أﻛﺒر ﻤن اﻷﺸﯿﺎء اﻟﺜﺎﺒﺘﺔ‪ .‬وﻤن ﻤﺜﺎل ذﻟك ‪ :‬اﻟﺸﯿﻰء اﻟﻤﺘﺤرك واﻟﻨﺎطق أﻛﺜر‬
‫ﺠﺎذﺒﯿﺔ ﻤن اﻷﺸﯿﺎء اﻟﺜﺎﺒﺘﺔ أو اﻟﺼﺎﻤﺘﺔ‪.‬‬

‫‪ -6‬اﻟﺠدة واﻟﺘﺂﻟف ﻟﻸﺸﯿﺎء اﻟﻤدرﻛﺔ‪ :‬ﺘﻌﺘﺒر ﻤن ﻋواﻤل ﺠذب اﻻﻨﺘﺒﺎﻩ‪ ،‬ﻓﺎﻷﺸﯿﺎء اﻟﺠدﯿدة أو اﻷﺸﯿﺎء اﻟﻤﺄﻟوﻓﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺘﻌرض ﺒطرﯿﻘﺔ ﺠدﯿدة ﺴوف ﺘزﯿد ﻤن ﻓرﺼﺔ إدراﻛﻬﺎ‪ .‬ﻤﺜﺎل ذﻟك ‪ :‬ﻨﻘل اﻟﻤوظف إﻟﻰ وظﯿﻔﺘﻪ ﺠدﯿدة ﺘزﯿد‬
‫ﻤن ﻓرص اﻨﺘﺒﺎﻫﻪ ﻷداء واﺠﺒﺎﺘﻪ‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫‪ Ã‬ﺜﺎﻨﯿﺎً‪ :‬ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻟﻌواﻤل اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺸﺨص اﻟﻤدرك‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻨﺠد أن ﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹدراك ﺘﺄﺜﯿر ﺒﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻋواﻤل أﺨرى ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺎﻟﺸﺨص اﻟذي ﯿﻘوم ﺒﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹدراك‬
‫وﻤن أﻫم ﻫذﻩ اﻟﻌواﻤل ﻨذﻛر ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺤﺎﺠﺎت ودواﻓﻊ اﻟﻔرد‪ :‬ﻫﻲ ﻤﺘﻐﯿرة وﻤﺘﺠددة دوﻤﺎ ‪ ،‬و ﺘﻨﻘﺴم إﻟﻰ ﺤﺎﺠﺎت ﻓﯿﺴﯿوﻟوﺠﯿﺔ وﻨﻔﺴﯿﺔ واﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‬
‫وﺘﺤﻘﯿق اﻟذات‪ ،‬ﻫذﻩ اﻟﺤﺎﺠﺎت ﻟﻬﺎ أﺜرﻫﺎ ﻋﻠﻰ إدراك اﻟﻔرد ﻤﺜﺎل ذﻟك ‪ :‬اﻟﺸﺨص اﻟذي ﯿﻨﻘﺼﻪ اﻷﺠر ﯿرى‬
‫ﻓرﺼﺔ ﻋﻤل أﺨرى ﻟﻛﺴب أﺠر أﻛﺒر‪ ،‬ﻋﻨدﻤﺎ ﯿطﻠب ﻤﻨﻪ اﻟﻌودة إﻟﻰ وظﯿﻔﺘﻪ اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺒﻨﺼف اﻷﺠر ﻓﻘط‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ‬
‫ﻗد ﯿﻘﻔز ﻓرﺤﺎً وﺴرو اًر ﺒﺎﻟرﻏم ﻤن رﻓﻀﻪ ﻟﻬذا اﻟﻌرض ﻤن ﻗﺒل‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﻀﻐوط اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‪ :‬ﻓﺎﻷﻓراد اﻟذﯿن ﯿﺘﺄﺜرون ﺒﻀﻐوط اﻟﻌﻤل‪ ،‬ﯿﻤﯿﻠون إﻟﻰ إدراك اﻷﺸﯿﺎء ﺒطرﯿﻘﺔ أﻗل‬
‫ﻤوﻀوﻋﯿﺔ ﻤن أوﻟﺌك اﻟذﯿن ﻻ ﯿﺘﻌرﻀون ﻟﻬذﻩ اﻟﻀﻐوط‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻟﺘﻌﻠم واﻟﺨﺒرات اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ :‬ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ﻛﺒﯿرة ﺒﯿن اﻟﺘﻌﻠم واﻹدراك‪ ،‬ﻓﻨﺠد أﻨﻪ ﻋن طرﯿق اﻟﺘﻌﻠم ﯿﺘﺤدد دور‬
‫اﻟﻔرد ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻵﺨرﯿن‪ .‬و ﻤﺜﺎل ذﻟك ‪:‬اﻟطﻔل ﺤدﯿث اﻟوﻻدة ﯿﻛون ﻤﺠﺎﻟﻪ اﻹدراﻛﻲ ﻤﺤدود وﺘﻛون‬
‫ﻗدراﺘﻪ اﻹدراﻛﯿﺔ ﻤﻨﻌدﻤﺔ ﺘﻘرﯿﺒﺎً‪ ،‬وﻟﻛن ﻤﻊ ﻨﻤو اﻟطﻔل‪ ،‬وزﯿﺎدة اﺘﺼﺎﻟﻪ وﺘﻌﺎﻤﻠﻪ ﻤﻊ اﻵﺨرﯿن و زﯿﺎدة ﻗدرﺘﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫إدراك اﻷﺸﯿﺎء ﺒدﻗﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬أﻫﻤﯿﺔ اﻟﺸﺨص أو اﻟﺸﻲء اﻟﻤدرك‪ :‬ﻨﺠدﻩ ﺒﺄﻨﻪ أﺤد اﻟﻌواﻤل اﻟﻤؤﺜرة ﻓﻲ اﻹدراك‪ ،‬ﻫو أﻫﻤﯿﺔ اﻟﺸﺨص أو‬
‫اﻟﺸﻲء ﻤوﻀﻊ اﻹدراك‪ .‬ﻓﻤﺜﺎل ذﻟك ‪:‬إذا ﻛﺎن ﻫذا اﻟﺸﺨص ﯿﺸﺒﻊ ﺤﺎﺠﺎﺘﻨﺎ اﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺎً ﻛﺎﻟﺼدﯿق أو اﻷب أو اﻷم‬
‫ﺴوف ﻨﻬﺘم ﺒدرﺠﺔ أﻛﺒر ﺒﻬذا اﻟﺸﺨص وﻨﺤﺎول أن ﻨﻌرف ﻋﻨﻪ اﻟﻛﺜﯿر وﻨﺠﻤﻊ ﻋﻨﻪ أﻛﺒر ﻗدر ﻤن اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‪.‬‬

‫‪ -‬ﺜﺎﻟــــــــﺜﺎ‪ :‬اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ اﻹﻨﺴـﺎﻨﯿﺔ‬

‫إن اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ اﻟﻘوﯿﺔ اﻟﺠذاﺒﺔ و اﻟﻤؤﺜرة ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﯿرﻫﺎ اﻟﻘوي ﻋﻠﻰ اﻵﺨرﯿن وﺘوﺠﯿﻪ ﺴﻠوﻛﻬم‪ ،‬ﺒﺤﯿث‬
‫ﯿﺘﻤﻨﻰ ﻛل ﻓرد أن ﯿﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬذﻩ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‪ .‬وﻟﻛن ﻟو ﻨظرﻨﺎ ﻟوﺠدﻨﺎ أن اﻟﻛﺜﯿر ﻤن أﺼدﻗﺎﺌﻨﺎ وزﻤﻼﺌﻨﺎ ﻟﻬم‬
‫ﺸﺨﺼﯿﺎﺘﻬم اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻤﺜﺎل ذﻟك‪ :‬ﻫﻨﺎك ﺸﺨص اﻟﻤﺜﺎﺒر واﻟﺸﺨص اﻟﺼﺎﻤت واﻟﺜرﺜﺎر واﻟﺠﺎد‪ ،‬وﻫﻨﺎك اﻟﺸﺨص‬
‫اﻟﺼدﯿق‪ ،‬واﻟﺸﺨص اﻟﻤﺘﺸﻛك وﻫﻨﺎك اﻟﺸﺨص اﻟﻤﺘﺼﻠب ﺒرأﯿﻪ و اﻟﺼﺎرم ‪.‬‬

‫‪22‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫ﻛل ﻫـذﻩ اﻻﺨﺘﻼﻓﺎت ﻓﻲ طـﺒﯿﻌﺔ اﻷﻓـراد وأﻨﻤﺎط ﺸﺨﺼﯿﺎﺘﻬم ﺘـدﻋوﻨﺎ إﻟﻰ اﻟﺘﺴﺎؤل ﻋن ﻋدة ﻨـواﺤﻲ ﻤﺜل‪:‬‬

‫‪ ï‬ﻫل ﻨﺴﺘطﯿﻊ أن ﻨﻛﺴب ﺸﺨﺼﯿﺔ ؟‬

‫ﻤﺎ ﻫو ﻤﻔﻬوم اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ اﻹﻨﺴﺎﻨﯿﺔ ؟‬ ‫‪ï‬‬

‫ﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﻛوﻨﺎت و ﺠواﻨب اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ؟‬ ‫‪ï‬‬
‫ﻤﺎ اﻟﻌواﻤل اﻟﻤؤﺜرة ﻓﻲ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ؟‬ ‫‪ï‬‬
‫ﻤﺎ ﻫﻲ أﻫﻤﯿﺔ دراﺴﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ اﻹﻨﺴﺎﻨﯿﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل إدارة اﻷﻋﻤﺎل ؟‬ ‫‪ï‬‬
‫أ‪ -‬ﻤﻔﻬوم اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ اﻹﻨﺴﺎﻨﯿﺔ‪ :‬ﯿﻤﻛن أن ﻨﻌرﻓﻬﺎ ﻋﻠﻰ ّأﻨﻬﺎ ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻟﺨﺼﺎﺌص اﻟﺘﻲ ﯿﺘﻤﯿز ﺒﻬﺎ اﻟﺸﺨص‪،‬‬
‫و ﻫذﻩ اﻟﺨﺼﺎﺌص ﺘﻨﺘظم ﺠﻤﯿﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻨظﺎم دﯿﻨﺎﻤﯿﻛﻲ ﺒﺤﯿث ﺘﺒدو ﻛﻛﯿﺎن ﻤﺘﻛﺎﻤل‪ ،‬و ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺘﺤدد ﻋﻼﻗﺔ‬
‫اﻟﻔرد ﺒﻛﺎﻓﺔ اﻷﻓراد اﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﯿن ﻤﻌﻪ و أﯿﻀﺎً ﺘﺤدد اﺴﺘﺠﺎﺒﺘﻪ ﻓﻲ اﻟﻤواﻗف اﻟﺘﻲ ﺘواﺠﻬﻪ)‪.(1‬‬

‫ب‪ -‬ﻤﻛوﻨﺎت و ﺠواﻨب اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ)‪ :(2‬ﻗد ﯿﺨﺘﻠف ﻋﻠﻤﺎء اﻟﻨﻔس‪ ،‬ﻓﻲ ﺘﻌرﯿف ﻤﻌﻨﻰ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‪ ،‬و ﻤراﺤل‬
‫ﻨﻀﺠﻬﺎ‪ ،‬و ﻟﻛﻨﻬم ﻋـﺎدة ﻻ ﯿﺨﺘﻠﻔون ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻛوﻨﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﺸﻛل اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻛﺎﻨت ﺨﺼﺎﺌص اﻟﻨﻀﺞ اﻟﺘﻲ‬
‫ﻓﺈن ﻫذﻩ‬
‫أﺸﺎر إﻟﯿﻬﺎ اﻟﻛﺜﯿر ﻤن اﻟﻌﻠﻤﺎء ﺘﻤﺜل أﺴﻠوﺒﺎً ﻟﻘﯿﺎس أو وﺼف اﻟﻨﻤط اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺴﻠوك اﻟﺨﺎرﺠﻲ ﻟﻠﺸﺨﺼﯿﺔ‪ّ ،‬‬
‫اﻟﺨﺼﺎﺌص ﻤﺎ ﻫﻲ إﻻّ اﻨﻌﻛﺎس ﻟﻤﻛوﻨﺎت ﻤﻌﯿﻨﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‪ ،‬و ﻓﯿﻤﺎ ﯿﻠﻲ ﻫذﻩ اﻟﻤﻛوﻨﺎت‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻟـﻘـﯿم‪ :‬ﺘﺸﯿر اﻟﻘﯿم إﻟﻰ ذﻟك اﻟﻬﯿﻛل اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ ﻤن اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺘﻲ ﯿﻨظر ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ اﻟﻔرد إﻟﻰ ﻤﺎ ﯿﺠب أن‬
‫ﯿﻛون ﻋﻠﯿﻪ ﺴﻠوﻛﻪ و ﺴـﻠوك اﻵﺨرﯿن‪ ،‬و ﺘﻨﻌﻛس اﻟﻘﯿم ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠوك اﻟﺨﺎرﺠﻲ ﻟﻠﻔرد‪ ،‬و اﻟﻨﺎس ﺘﻨظر إﻟﻰ اﻷﺸﯿﺎء‬
‫اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ﻛﻘﯿم أﺴﺎﺴﯿﺔ‪ :‬اﻷﻤﺎﻨﺔ‪ ،‬اﻟﺼراﺤﺔ اﻟﺼداﻗﺔ ‪ ،‬و ﻓﻲ ﻨظرﺘﻬم إﻟﻰ ﻫذﻩ اﻟﻘﯿم ﯿﺨﺘﻠﻔون ﻓﻲ ﻤﻌﻨﺎﻫﺎ و ﻓﻲ‬
‫طرﯿﻘﺔ ﺘطﺒﯿﻘﻬﺎ ﻋﻤﻠﯿﺎً‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻻﻨـﻔﻌـﺎﻻت‪ :‬ﺘـﺸﯿر اﻻﻨﻔﻌﺎﻻت إﻟﻰ ﺨـﺼﺎﺌـص اﻹﺜـﺎرة و اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤزاﺠﯿﺔ ﻟﻠﻔرد‪ ،‬ﻓﻤن اﻟﻤﺸﺎﻫد أن ﻨرى‬
‫اﻟﺒﻌض ﺴرﯿﻊ اﻻﺜﺎرة و اﻟﺒﻌض اﻵﺨر ﺒطﯿﺌﺎً ﻓﻲ اﻨﻔﻌﺎﻻﺘﻬم‪ ،‬ﻛذا اﻟﺤﺎل ﻓﻬﻨﺎك ﻤن ﻫو ﻫواﺌﻲ و ﻫﻨﺎك ﻤن ﯿﺄﺨذ‬
‫أن ﻫﻨﺎك ﺤﺎد اﻟطﺒﺎع و اﻟﺨﺎﻤل‪ ،‬و ﻫذا ﺒﺈﺨﺘﻼف اﻟطﺒﯿﻌﺔ اﻟﺒﺸرﯿﺔ و ﻏﯿرﻫﺎ ﻤن‬
‫اﻷﻤور ﺒﻤﺤﻤل اﻟﺠد‪ ،‬ﻛﻤﺎ ّ‬
‫اﻟﺨﺼﺎﺌص اﻟﻤزاﺠﯿﺔ و اﻻﻨﻔﻌﺎﻻت‪.‬‬

‫)‪(1‬‬
‫د‪ .‬ﺻﻼح اﻟدﯾن ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﺑﺎﻗﻲ‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﻣدﺧل ﺗطﺑﯾﻘﻲ ﻣﻌﺎﺻر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪ ،‬ص‪.84‬‬
‫)‪(2‬‬
‫د‪.‬أﺣﻣد ﻣﺎھر‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣدﺧل ﺑﻧﺎء اﻟﻣﮭﺎرات‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪ ،‬ص‪.177‬‬

‫‪23‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫أن ﻫذا اﻟﻨﻘص أو اﻟﻌوز‬

‫‪ -3‬اﻟﺤـﺎﺠـﺎت ﻫﻲ ﺘﻠك اﻟﺸﻌور ﺒﺎﻟﻨﻘص أو اﻟﻌوز ﻟﺸﻲء ﻤﻌﯿن ﻛﺎﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﺸﻲء ﻤﺎ‪ ،‬و ّ‬
‫ﯿدﻓﻊ اﻟﻔرد ﻷن ﯿﺴﻠك ﻤﺴﻠﻛﺎً ﯿﺤﺎول ﻤن ﺨﻼﻟﻪ ﺴد ﻫذا اﻟﻨﻘص أو إﺸﺒﺎع اﻟﺤﺎﺠﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬اﻟﻘدرات و اﻻﺴﺘﻌدادات‪ :‬أول ﻤﺎ ﯿﻨظر إﻟﯿﻪ اﻟﻨﺎس ﻫو ﻨظرﺘﻬم إﻟﻰ ﺸﺨﺼﯿﺔ اﻵﺨرﯿن ﻋﻠﻰ اﻋﺘﺒﺎر ّأﻨﻬﺎ‬
‫ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻘدرات و اﻻﺴﺘﻌدادات‪ ،‬و اﻟﺸﺨص ذو اﻟﻘدرات اﻟﻌﺎﻟﯿﺔ و اﻟﻤﺘﻨﺎﺴﺒﺔ ﻤﻊ ﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤل اﻟـذي‬
‫ﯿﺸﻐﻠﻪ ﯿﻤـﻛـﻨﻪ ﻤـن أداء اﻟـﻌﻤل ﺒﺼورة ﻋﺎﻟﯿﺔ و ﻫﻨﺎك ‪03‬أﻨواع ﻤن اﻟﻘدرات و اﻻﺴﺘﻌدادات و ﻫﻲ‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﻟـﻘدرات اﻟـﻌﻘـﻠﯿﺔ‪ :‬و ﯿﺸﺎر إﻟﯿﻬﺎ أﺤﯿﺎﻨﺎً ﺒﺎﻟذﻛﺎء و ﻫو ﯿﺘﻛون ﻤن اﻟﻘدرات اﻟﻠﻐوﯿﺔ و اﻟﻌددﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻘدرات‬
‫اﻟﺒﺼرﯿﺔ‪ ،‬و اﻟﻔﻬم اﻟﺘﺤﻠﯿل اﻟﺘﺼور اﻻﺴﺘﻨﺒﺎط و اﻻﺴﺘﻘراء‪ ،‬و اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘطﺒﯿق اﻟﻌﻤﻠﻲ‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻟـﻘدرات اﻟـﻤﯿﻛﺎﻨﯿﻛﯿﺔ‪ :‬و ﻫﻲ ﺘﺸﯿر إﻟﻰ ﻓﻬم اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻤﯿﻛﺎﻨﯿﻛﯿﺔ و اﻟﻤﺴﺎﺤﯿﺔ‪ ،‬و اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻨظر إﻟﻰ‬
‫اﻷﺸﯿﺎء‪.‬‬

‫ﺠـ‪ -‬اﻟﻘدرات اﻟﺤرﻛﯿﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻛل ﺘﻠك اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻌﻀﻠﯿﺔ و اﻟﺤواﺴﯿﺔ ﻤﺜل ‪ :‬ﻤﻬﺎرة اﻷﺼﺎﺒﻊ و اﻟﻘدرات‬
‫اﻟﻌﻀﻠﯿﺔ‪ ،‬و اﻟﺤرﻛﯿﺔ و اﻟﺘوازن‪.‬‬

‫‪-5‬اﻻﺘﺠﺎﻫﺎت اﻟﻨﻔﺴﯿﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻨظﺎم اﻟﻤﻌﺘﻘدات و اﻟﻤﻔﺎﻫﯿم و اﻟﻤﺸﺎﻋر اﻟﺘﻲ ﺘؤدي إﻟﻰ ﻤﯿول ﺴﻠوﻛﯿﺔ ﻨﺤو‬
‫ﻤواﻗف ﻤﻌﯿﻨﺔ‪ ،‬أو ّأﻨﻬﺎ ذﻟك اﻟرأي اﻹرادي ﻟﻠﻔرد ﻓﻲ ﻗﻀﺎﯿﺎ ﻤﻔﺎﻫﯿﻤﯿﺔ‪.‬و ﻗد ﯿﺨﺘﻠف اﻟﻨﺎس ﻓﻲ آراﺌﻬم‪ ،‬و‬
‫أﺴﺒﺎﺒﻬم‪.‬‬

‫‪ -6‬اﻟـﻤﯿول و اﻻﻫﺘـﻤﺎﻤﺎت‪ :‬ﺘـﺸﯿر إﻟﻰ اﻟرﻏﺒﺔ"و اﻟﺤب" أو ﻋدم اﻟرﻏﺒﺔ "و اﻟﻛراﻫﯿﺔ" ﻟﺸﻲء ﻤﻌﯿن‪ ،‬و اﻟﻤﯿول و‬
‫اﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎت ﻋﺒﺎرة ﻋن ﻤﺸﺎﻋر و ﯿﺸﯿر واﻗﻊ اﻷﻤور إﻟﻰ أﻨﻨﺎ ﻤﺨﺘﻠﻔون ﻓﻲ ﻤﯿوﻟﻨﺎ‪ ،‬ﻓﻬذا ﯿﺤب اﻟﻌﻤل اﻟﻤﺘﻨوع‪،‬‬
‫و ذﻟك ﯿﺤب اﻟﻌﻤل اﻟروﺘﯿﻨﻲ‪ ،‬و ذﻟك ﯿﺤب اﻟﻌﻤل اﻟﺘﺤﻠﯿﻠﻲ‪ ،‬و آﺨـر ﯿﺤب اﻟﻌﻤل اﻟﻔـﻨﻲ و ﻏﯿرﻫﺎ‪.‬‬

‫‪24‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫ﺠـ‪ -‬اﻟﻌواﻤل اﻟﻤؤﺜرة ﻓﻲ ﺘﻛوﯿن اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‪ :‬ﻤن ﺨﻼل ﻤﻛوﻨﺎت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ اﻟﺘﻲ أﺸرﻨﺎ إﻟﯿﻬﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎً ﺘﺸﯿر إﻟﻰ‬

‫ﻓﺈﻨﻪ ﯿﻤﻛن‬
‫أن اﻟﻤﺤددات و اﻟﻌواﻤل اﻟﻤؤﺜرة ﻓﻲ ﺘﻛوﯿن و ﺘﺸﻛﯿل ﻫذﻩ اﻟﻤﻛوﻨﺎت ﻋدﯿدة ﺠداً‪ ،‬و ﻟﻛن ﻟﻠﺘﺒﺴﯿط ّ‬

‫أن اﻟﻌواﻤل اﻟﻤؤﺜرة ﻓﻲ ﺘﻛوﯿن اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﯿﻤﻛن إﺠﻤﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ اﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻘول ّ‬

‫§ اﻟﻌواﻤل اﻟﺠﺴﻤﺎﻨﯿﺔ‪.‬‬
‫§ ﻋواﻤل اﻷﺴرة و اﻟﺘﻌﻠﯿم‪.‬‬
‫§ ﻋـواﻤـل اﻟـﺒﯿﺌﺔ‪.‬‬

‫‪ Ã‬أوﻻً‪ :‬اﻟﻌواﻤل اﻟﺠﺴﻤﺎﻨﯿﺔ‪.‬‬

‫ﺘرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻻﻋﺘﺒﺎرات ﻤﻨﻬﺎ ﺘﺄﺜﯿر ﻋﻨﺼر اﻟوراﺜﺔ واﻟذﻛﺎء ٕواﻓ ارزات اﻟﻐدد ﻤن اﻟﻬرﻤوﻨﺎت‪،‬‬
‫واﻟﺸﻛل اﻟﺨﺎرﺠﻲ ﻟﻠﺠﺴم وﺴﻨﺘﻨﺎول ﺒﻌض ﻫذﻩ اﻟﻌواﻤل ﺒﺸرح ﺒﺴﯿط ﻓﯿﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﻤﺦ واﻟﺠﻬﺎز اﻟﻌﺼﺒﻲ‪ :‬ﯿؤﺜر اﻟﺠﻬﺎز اﻟﻌﺼﺒﻲ اﻟﻤرﻛزي واﻷﻋﺼﺎب ﺒﻤﺨﺘﻠف أﻨواﻋﻬﺎ )اﻟﻤﺦ( ‪ ،‬ﻋﻠﻰ‬
‫درﺠﺔ اﻻﺴﺘﺜﺎرة ﻓﻲ ﺸﺨﺼﯿﺔ اﻟﻔرد‪ ،‬ﻓﯿﺘﻤﯿز ﺒﻌض اﻟﻨﺎس ﺒﺒطء اﻻﺴﺘﺜﺎرة وﯿﺘﻤﯿز اﻟﺒﻌض اﻵﺨر ﺒﺴرﻋﺔ‬
‫اﻻﺴﺘﺜﺎرة‪ ،‬وﯿﻌد اﻟﻤﺦ واﻟﺠﻬﺎز اﻟﻌﺼﺒﻲ ﻤن اﻷﻤور اﻟﻤوروﺜﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟـذﻛـﺎء‪ :‬ﻤن ﺨﻼل ارﺘﻔﺎع اﻟﻘدرات اﻟﻌﻘﻠﯿﺔ ﻟدى اﻟﻔرد ﺒﺤﯿث ﯿؤﺜر ﻋﻠﻰ ﻤﻛوﻨﺎت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻓﻬﻨﺎك إﺸﺎرات‬
‫إﻟﻰ أن ﻤرﺘﻔﻌﻲ اﻟذﻛﺎء ﯿﺘﻤﯿزون ﺒﺎﻟﺤدة ﻓﻲ اﻟطﺒﺎع واﻟﺴرﻋﺔ ﻓﻲ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ واﻻﺴﺘﺜﺎرة‪ ،‬ﺒﯿﻨﻤﺎ ﯿﺘﻤﯿز اﻷﺸﺨﺎص‬
‫ذوي اﻟذﻛﺎء اﻟﻤﻨﺨﻔض ﺒﺎﻟﺘﺒﻠد واﻟﺒطء ﻓﻲ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‪ ،‬وﻋدم اﻻﺴﺘﺜﺎرة واﻟﺨﻤول‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻟﻬرﻤوﻨﺎت‪ :‬ﺘﻔرز اﻟﻐدد اﻟﺼﻤﺎء ﻫرﻤوﻨﺎت ﻋدﯿدة‪ .‬وﺘﺨﺘﻠف اﻟﻐدد اﻟﺼﻤﺎء ﻓﻲ وظﺎﺌﻔﻬﺎ ﻓﺎﻟﻐدة اﻟدرﻗﯿﺔ ﻟﻬﺎ‬
‫ﺘﺄﺜﯿر ﻋﻠﻰ ﺴرﻋﺔ اﻟﻨﻤو واﻟﻨﻀﺞ واﻟﺒﻨﻛرﯿﺎس ﻟﻪ ﺘﺄﺜﯿر ﻋﻠﻰ اﻟﻬﻀم واﻟﺸﻌور ﺒﺎﻟﺘﻌب واﻟﻘﻠق وﻏﯿرﻫﺎ ﻤن اﻟﻐدد‬
‫اﻷﺨرى‪.‬‬

‫‪ -4‬اﻟﺸﻛل اﻟﺨﺎرﺠﻲ ﻟﻠﺠﺴم‪ :‬إن ﺘﻤﯿز اﻟﺠﺴم ﺒﺎﻟطول أو اﻟﻘﺼر‪ ،‬واﻟﺴﻤﻨﺔ أو اﻟﻨﺤﺎﻓﺔ‪ ،‬واﻟﺠﻤﺎل أو اﻟـدﻤﺎﻤﺔ‪،‬‬
‫واﻟﺒﯿﺎض أو اﻟﺴواد ﻟﻪ ﺘﺄﺜﯿر ﻋﻠﻰ ﻤدى ﺸﻌور اﻟﻔرد واﺤﺘراﻤﻪ ٕوادراﻛﻪ ﻟذاﺘﻪ وﻟﻪ ﺘﺄﺜﯿر ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ‬
‫اﻵﺨرﯿن‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫‪ Ã‬ﺜﺎﻨﯿﺎً‪ :‬اﻷﺴـرة واﻟﺘﻌـﻠﯿم‪.‬‬

‫إن ﻟﻸﺴرة ﺘﺄﺜﯿر ﺒﺎﻟﻎ ﻓﻲ ﺘﺸﻛﯿل ﺸﺨﺼﯿﺔ اﻟطﻔل‪ .‬إن أﺴس اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺘﻛون ﻓﻲ اﻟﺴﻨﯿن اﻷوﻟﻰ‬
‫ﻤن ﺤﯿﺎﺘﻪ ﺘﺒﻘﻰ ﻟﺴﻨوات طوﯿﻠﺔ وﯿﺼﻌب ﺘﻌدﯿﻠﻬﺎ أو ﺘﻐﯿﯿرﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻷم ﻟﻬﺎ دور ﻛﺒﯿر ﻓﻲ اﻟﺘﺄﺜﯿر ﻋﻠﻰ ﺼﻔﺎت‬
‫اﻟﺘطﺒﯿﻊ واﻟﺘﻛﯿﯿف اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ذﻟك ﻷﻨﻬﺎ أول ﺸﺨص ﯿرﻋﻰ اﻟطﻔل ﺠﺴﻤﺎﻨﯿﺎً وﻨﻔﺴﯿﺎً واﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺎً‪.‬‬

‫وﯿﺘﺄﺜر ﺘﺸﻛﯿل اﻟﻘﯿم واﻻﺘﺠﺎﻫﺎت واﻟﻤﻌﺘﻘدات ﺒﺎﻟواﻟدﯿن‪ ،‬ﻓﺎﻷم ﻋﻠﻰ وﺠﻪ اﻟﺨﺼوص ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﯿر ﻛﺒﯿر ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺒﻨت‪ ،‬واﻷب ﻟﻪ ﺘﺄﺜﯿر ﻛﺒﯿر ﻋﻠﻰ اﻟوﻟد‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻨﺠد أن ﻟ ظروف اﻷﺴرة اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﯿﺔ واﻻﻨﻔﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺤﯿط ﺒﺎﻟطﻔل ﻓﻲ ﺘﻛوﯿن‬
‫ﺸﺨﺼﯿﺘﻪ‪ ،‬وﯿؤﺜر اﻟﺘﻌﻠﯿم أﯿﻀﺎً ﻓﻲ ﺸﺨﺼﯿﺔ اﻟﻔرد‪ .‬ﻤﺜﺎل ذﻟك ‪:‬اﻨﺘﻘﺎل اﻟطﻔل ﻤن اﻟﻤﻨزل إﻟﻰ اﻟﻤدرﺴﺔ ﯿﻌﻨﻲ‬
‫اﻨﺘﻘﺎﻟﻪ ﻤن ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﺤدود إﻟﻰ ﻤﺠﺘﻤﻊ أوﺴﻊ وأﻋﻘد‪ ،‬وﯿﻀﺤﻰ اﻟطﻔل ﺒﻛﺜﯿر ﻤن راﺤﺘﻪ واﺴﺘﻘ اررﻩ اﻟﻤﻨزﻟﻲ إﻟﻰ‬
‫ﺒﯿﺌﺔ ﺘﻠزم ﻋﻠﯿﻪ أﻨﻤﺎطﺎً ﺠدﯿدة ﻤن اﻟﺴﻠوك وﺒﺎﻨﺘﻘﺎﻟﻪ ﻋﺒر ﻤراﺤل اﻟﺘﻌﻠﯿم ﺒﺘﺤﺼﯿل اﻟﻔرد ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن‬
‫اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻟﻌﻠوم‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋدﻩ ﻓﻲ ﺘﻛوﯿن أﻓﻛﺎرﻩ وﻤﺸﺎﻋرﻩ‪.‬‬

‫‪ Ã‬ﺜﺎﻟﺜﺎً‪ :‬اﻟـﺒﯿﺌـﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺒﯿﺌﺔ ﻫﻲ ﺘﻠك اﻟﻤﺘﻐﯿرات اﻟﺼﻌﺒﺔ و اﻟﺼﻔﺎت اﻟﻤﺤﯿطﺔ ﺒﺎﻟﻔرد واﻟﺘﻲ ﯿﺤﺘك ﺒﻬﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟﺼﻔﺎت اﻟﺠﻐراﻓﯿﺔ‬
‫ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﯿر ﻋﻠﻰ ﺘﺸﻛﯿل اﻟﺴﻠوك ﻤﺜﺎل ذﻟك ‪:‬اﻟﻤوﻗﻊ اﻟﺠﻐراﻓﻲ اﻟذي ﯿﻨﺘﻤﻲ إﻟﯿﻪ اﻟﺸﺨص ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻨﺠد أن ﻟﻠـدﯿن‬
‫واﻟﻠﻐﺔ واﻟﻨظﺎم اﻟﺴﯿﺎﺴﻲ واﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻗﯿم اﻟزواج واﻟطﻼق واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ دو اًر ﺒﺎﻟﻐﺎً ﻓﻲ ﺘﺸﻛﯿل‬
‫اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ و اﻟﻌﻤل ﯿﻌﺘﺒر ﺠزءاً ﻫﺎﻤﺎً ﻤن اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺘـؤﺜر ﻓﻲ ﺘﺸﻛﯿل ﺸﺨﺼﯿﺔ اﻟﻔرد ﻓﻠﻛل ﻋﻤل ﺸروطﻪ‬
‫وﻤﺘطﻠﺒﺎﺘﻪ اﻟﺘﻲ ﺘﻠزم اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﯿﻬﺎ ﺒﻀرورة اﻻﻤﺘﺜﺎل إﻟﻰ أﻨﻤﺎط ﺴﻠوﻛﯿﺔ ﻤﺤددة‪ٕ ،‬واﻟﻰ ﻀرورة اﻛﺘﺴﺎب ﻤﻌﺎرف‬
‫وﻗدرات ﻓﻛرﯿﺔ وﺤرﻛﯿﺔ ﻻزﻤﺔ ﻷداء اﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪26‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫د‪ -‬أﻫﻤﯿﺔ دراﺴﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻹدارة‪ :‬ﻤن ﺨﻼل اﻹﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻟدراﺴﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ اﻹﻨﺴﺎﻨﯿﺔ ﻓﻲ ﺒﻌض‬
‫ﻤﺠﺎﻻت اﻹدارة وﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﯿل اﻟﻤﺜﺎل ‪ :‬ﻤﺠﺎل اﻻﺨﺘﯿﺎر واﻟﺘﻌﯿﯿن ﻟﻠﻘوى اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ اﻟﻤطﻠوﺒﺔ ﻓﻲ اﻹﺨﺘﺒﺎرات‬
‫ﺤﯿث ﺘﻬدف ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻻﺨﺘﯿﺎر إﻟﻰ اﻟﺒﺤث ﻋن اﻟﺸﺨص اﻟﻤﻨـﺎﺴب ﻟﻠـوظﯿﻔﺔ اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻤن ﺨﻼل ﺘﺤﻘﯿق‬
‫اﻟﺘواﻓق ﺒﯿن ﻤواﺼﻔﺎت اﻟﺸﺨص وﻤواﺼﻔﺎت اﻟوظﯿﻔﺔ‪.‬‬

‫وﻟﻛﻲ ﻨﺴﺘطﯿﻊ ﺘﺤﻘﯿق اﻟﻬدف ﻻﺒد ﻤن دراﺴﺔ ﺸﺨﺼﯿﺔ اﻟﻔرد واﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﺠواﻨﺒﻬﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﯿﺘم‬
‫ﻤن ﺨﻼل اﻟﻤراﺤل ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻻﺨﺘﯿﺎر‪ .‬ﻛﺈﺠراء اﻻﺨﺘﺒﺎرات ﺒﺄﻨواﻋﻬﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﯿﺘم اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن اﻟﻤﻘﺎﺒﻼت‬
‫اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺒﻌض اﻟوظﺎﺌف و ﻤﺜﺎل ذﻟك ‪ :‬اﻟوظﺎﺌف اﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻠزم اﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻟﺠﻤﻬور‬
‫ﻛوظﺎﺌف اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ووظﺎﺌف اﻟﺒﯿﻊ واﻹﻋﻼن‪.‬‬

‫و ﺘظﻬر أﻫﻤﯿﺘﻬﺎ ﻛذﻟك ﻓﻲ اﺨﺘﯿﺎر اﻷﺸﺨﺎص اﻟﺼﺎﻟﺤﯿن ﻟﺸﻐل اﻟـوظﺎﺌف اﻟﻘﯿﺎدﯿﺔ اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‬
‫ﻨـظ اًر ﻟﻤﺎ ﺘﺘطﻠﺒﻪ ﻫـذﻩ اﻟوظﺎﺌف ﻤن ﺼﻔﺎت ﻤﻌﯿﻨﺔ ﻓﻲ اﻷﺸﺨﺎص اﻟذﯿن ﯿﺘوﻟوﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ Ã‬اﻟﻔرع اﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬اﻟﻤﺤددات اﻟﺠﻤﺎﻋﯿﺔ ﻟﻠﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‬

‫‪ Ã‬أوﻻ‪ :‬ﺠـﻤﺎﻋـﺎت اﻟـﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺘﺤدﯿد ﻤﻔﻬوم اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ وﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺘﻌرف اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ‪ " :‬ﺘﺠﻤﻊ ﻋدد ﻤن اﻷﻓراد ﻻ ﯿﻘل ﻋن اﺜﻨﯿن‪ ،‬ﯿرﺘﺒطون ﻓﯿﻤﺎ ﺒﯿﻨﻬم ﺒﻌﻼﻗﺎت‬
‫ﺴﯿﻛوﻟوﺠﯿﺔ ظﺎﻫرة‪ ،‬وﻓﻲ ﺨﻼل ﻓﺘرة زﻤﻨﯿﺔ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﻨﺴﺒﯿﺎً‪ ،‬وﯿﺘﻘﺎﺴﻤون ﻓﯿﻤﺎ ﺒﯿﻨﻬم ﻗﯿﻤﺎً واﺘﺠﺎﻫﺎت ﻤﺘﻘﺎرﺒﺔ‪ ،‬وﯿﺘﺒﻌون‬
‫ﻓﻲ ﺘﺼرﻓﺎﺘﻬم ﻗواﻋد ﺴﻠوﻛﯿﺔ ﻤﻌﯿﻨﺔ")‪.(1‬‬
‫وﺒطﺒﯿﻌﺔ اﻟﺤﺎل ﯿﺨﺘﻠف ﻋدد أﻓراد اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺎﺨﺘﻼف طﺒﯿﻌﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ وظروف ﺘﻛوﯿﻨﻬﺎ‪ ،‬واﻷﻫداف اﻟﺘﻲ ﻗﺎﻤت‬
‫ﻤن أﺠﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫)‪(1‬‬
‫د‪ .‬ﺻﻼح ﻋﺑد اﻟﺑﺎﻗﻲ‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﻣدﺧل ﺗطﺑﯾﻘﻲ ﻣﻌﺎﺻر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛره‪ ،‬ص‪.167‬‬

‫‪27‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫وﺘﺘﻤﺜل اﻟﺨﺼﺎﺌص اﻟﻤطﻠوب ﺘواﻓرﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﯿﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬

‫§ ﻋدد اﻷﻋﻀﺎء ﻻ ﯿﻘل ﻋن اﻻﺜﻨﯿن‪.‬‬

‫وﺠود ﺘﻔـﺎﻋل واﺘـﺼﺎل ﻤﺴﺘﻤر ﺒـﯿن أﻋﻀﺎء اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬وأﯿﻀﺎً اﻋﺘﻤﺎد ﺘﺄﺜﯿر ﻤﺘﺒﺎدل ﻓﯿﻤﺎ ﺒﯿﻨﻬم‪.‬‬ ‫§‬
‫§ وﺠود ﺜﺒﺎت أو دوام ﻨﺴﺒﻲ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬وﯿﻘﺼد ﺒذﻟك اﺴﺘﻤ اررﯿﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت واﻟﺘﻔﺎﻋل اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﯿن أﻋﻀﺎء‬
‫اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻔﺘرة طوﯿﻠﺔ ﻨﺴﺒﯿﺎً‪.‬‬
‫§ وﺠود أﻫداف ﻤﺤددة و ﺜﺎﺒﺘﺔ وﻤﺼﺎﻟﺢ ﻤﺸﺘرﻛﺔ‪ ،‬ﯿﺘﺠﻤﻊ اﻷﻋﻀﺎء ﺤوﻟﻬﺎ‪ ،‬وﯿﻬﺘم ﻛﺎﻓﺔ اﻷﻋﻀﺎء ﻓﻲ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﺤﺎﻟﺔ ﺒﺎﻻﺸﺘراك ﻓﻲ وﻀﻊ أﻫداف اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺎون ﻓﯿﻤﺎ ﺒﯿﻨﻬم ﻟﺘﺤﻘﯿق اﻷﻫداف‪.‬‬
‫§ وﺠود ﻋدد ﻤن اﻟﻘﯿم واﻟﻤﺒﺎدئ وﻗواﻋد اﻟﺴﻠوك ﯿﻠﺘﻔت ﺤوﻟﻬﺎ اﻷﻋﻀﺎء‪ ،‬وﺘﻌﺘﺒر ﻤرﺸداً أو ﻀﺎﺒطﺎً ﻟﺴﻠوك‬
‫ﻤﺤل أﻋﻀﺎء اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ وﯿﺠب أن ﯿﻠﺘزم ﻛل ﻋﻀو ﺒﻤراﻋﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺘﻤﺴك ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫§ اﻷدوار اﻟﻤﺤددة واﻟ ﻤﺘوﻗﻌﺔ ﻷﻋﻀﺎء اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺤﯿث ﺘﺤدد واﺠﺒﺎت وﻤﺴؤوﻟﯿﺎت ﻤﻌﯿﻨﺔ ﯿﻠﺘزم ﺒـﺄداﺌـﻬﺎ‬
‫اﻷﻋـﻀﺎء‪ ،‬وﻫـذﻩ ﯿﻌﻨﻲ أن ﻛل ﻋﻀو ﯿﺴﺎﻫم ﺒدور ﻤﻌﯿن ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﯿق أﻫداف اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫أﻨــــــــواع اﻟﺠــﻤـــﺎﻋــــــﺎت‪:‬‬ ‫×‬

‫ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﺘﻨوﻟﻨﺎﻩ ﻓﻲ اﻟﻤﻔﻬوم اﻟﺴﺎﺒق ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﯿﻤﻛن اﻟﺘﻤﯿﯿز ﺒﯿن أﻨواع ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤن اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت وﻤن‬
‫أﻤﺜﻠﺘﻬﺎ)‪:(1‬‬

‫‪ - 1‬اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟرﺴﻤﯿﺔ وﻏﯿر اﻟرﺴﻤﯿﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟرﺴﻤﯿﺔ‪ :‬ﯿﺘﻛون ﻫذا اﻟﻨوع ﻤن اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت ﻤن اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت ﺒﺸﻛل رﺴﻤﻲ وظﺎﻫر‪ ،‬وﯿﺘﺤدد دور‬ ‫×‬
‫ﻛل ﻋﻀو طﺒﻘﺎً ﻟﻨوع اﻟوظﯿﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﯿﺸﻐﻠﻬﺎ اﻟﻔرد ﻓﻲ اﻟﺘﻨظﯿم‪ ،‬وﻛذﻟك اﻟﺴﻠوك اﻟﻤﺘوﻗﻊ ﻟﻬذا اﻟﻌﻀو‪ ،‬وﻫﻨﺎك‬
‫ﻨوﻋﯿن ﺸﺎﺌﻌﯿن ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟرﺴﻤﯿﺔ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟرﺴﻤﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﺄ ﺒﯿن اﻟرﺌﯿس واﻟﻤرؤوﺴﯿن وﯿﻛون أﺴﺎﺴﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺴﻠطﺔ اﻟﺘﻲ ﺘرﺒط اﻟرﺌﯿس‬
‫ﺒﺎﻟﻤرؤوﺴﯿن‪:‬‬

‫ب‪ -‬اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ اﻟرﺴﻤﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﺄ ﺒﯿن ﻋدد ﻤن اﻷﻓراد وﻷداء اﻟﺘزام أو واﺠب ﻤﻌﯿن‪.‬‬

‫‪(1‬‬
‫د‪ .‬ﺻﻼح ﻋﺑد اﻟﺑﺎﻗﻲ‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪ ،2004 ،‬ص‪.197‬‬

‫‪28‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت ﻏﯿر اﻟرﺴﻤﯿﺔ‪ :‬ﺘﺘﻛون ﻫذﻩ اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت ﺒﺼﻔﺔ اﺨﺘﯿﺎرﯿﺔ‪ ،‬أي أن اﻟﻔرد ﻫو اﻟذي ﯿﺴﻌﻰ إﻟﻰ‬ ‫×‬
‫اﻻﻨﻀﻤﺎم ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺈرادﺘﻪ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯿﻤﻛن اﻻﻨﺴﺤﺎب ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺸﻛل اﺨﺘﯿﺎري‪ ،‬وﻏﺎﻟﺒﺎً ﻤﺎ ﺘﺘﺸﺎﺒﻪ اﻟﻘﯿم اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‬
‫ﻷﻋﻀﺎء اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬وﻛذﻟك ﺘﻛون ﻟﻬم أﻫداﻓﻬم اﻟﻤﺸﺘرﻛﺔ‪.‬‬
‫وﻫﻨﺎك أﻤﺜﻠﺔ ﺸﺎﺌﻌﺔ ﻟﻬذا اﻟﻨوع ﻤن اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﺠـﻤﺎﻋﺔ اﻟﺼداﻗﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﻋﺎدة ﺘﺘﻛون ﻤن أﻓراد ﯿﺘﻤﺎﺜﻠون ﻤﻌﺎً ﻓﻲ ﺒﻌض اﻟﺼﻔﺎت‪ ،‬ﻤﺜل ذﻟك ﺘﻘﺎرب اﻟﺴن‪،‬‬
‫أو اﻟوظﯿﻔﺔ‪ ،‬اﻟدﯿﺎﻨﺔ‪..........‬إﻟﺦ‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﺠﻤﺎﻋﺔ اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﻋﺎدة ﺘﺘﻛون ﻤن أﻓراد ﯿﻠﺘﻘون ﻤﻌﺎً ﻟﺘﺤﻘﯿق ﻤﺼﺎﻟﺢ ﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ أو ﻟﻠدﻓﺎع ﻋن أﻫـداف‬
‫ﻤﻌﯿﻨﺔ‪ ،‬وﻏـﺎﻟﺒﺎً ﻤﺎ ﺘﺘﻌﺎرض ﻤﺼﺎﻟﺢ ﻫذﻩ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻊ ﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﺘﻨظﯿم اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة اﻟﺘﻲ ﯿﻌﻤﻠون ﻓﯿﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ - 2‬اﻟﺠـﻤﺎﻋـﺎت اﻷوﻟـﯿﺔ واﻟﺜﺎﻨوﯿﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ اﻷوﻟﯿﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻨوع ﻤن اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﺼﻐﯿرة اﻟﺘﻲ ﺘﺠﻤﻊ أواﺼر اﻟﺤب واﻟﺼداﻗﺔ ﺒﯿن أﻋﻀﺎﺌﻬﺎ‪،‬‬ ‫×‬
‫وﺘرﺒطﻬم ﻋﻼﻗﺎت ﻤﺒﺎﺸرة أو وﺠﻬﺎً ﻟوﺠﻪ‪ ،‬وﯿﺴود اﻟوﻻء‪ ،‬واﻻﻨﺘﻤﺎء‪ ،‬واﻟﺼداﻗﺔ واﻟﻘﯿم اﻟواﺤدة ﺒﯿن أﻓراد اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪،‬‬
‫ﻤﺜل‪ :‬ﺠﻤﺎﻋﺔ اﻷﺴرة‪ ،‬ﺠﻤﺎﻋﺔ اﻷﻗﺎرب‪.‬‬
‫×‬

‫اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ اﻟﺜﺎﻨوﯿﺔ‪ :‬ﯿطﻠق ﻫذا اﻻﺼطﻼح ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﯿﻐﻠب اﻟطﺎﺒﻊ اﻟﺸﺨﺼﻲ ﺒﯿن أﻋﻀﺎﺌﻬﺎ‪،‬‬ ‫×‬
‫وﻟﻛن ﯿﻘل ﺸﻌور اﻟﺘﻌﺎطف اﻟﻘوي ﺒﯿن أﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺎﻟﺠﻤﺎﻋﺔ اﻷوﻟﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ - 3‬اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﻤﻨﻔﺘﺤﺔ واﻟﻤﻨﻐﻠﻘﺔ‪:‬‬

‫ﯿﻤﻛن ﺘﺼﻨﯿف اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت طﺒﻘﺎً ﻟدرﺠﺔ اﻨﻔﺘﺎﺤﻬﺎ أو اﻨﻐﻼﻗﻬﺎ‪ ،‬وﯿﻤﻛن اﻟﻘول أن اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟرﺴﻤﯿﺔ وﻏﯿر‬
‫اﻟرﺴﻤﯿﺔ ﯿﻤﻛن أن ﺘﻛون ﻤﻨﻔﺘﺤﺔ أو ﻤﻨﻐﻠﻘﺔ‪ ،‬وﯿﻤﻛن ﺘﻤﯿﯿز اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﻤﻨﻔﺘﺤﺔ ﻋن اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﻤﻨﻐﻠﻘﺔ ﻤن‬
‫ﺨﻼل ﺜﻼث أﺴس‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺜﺒﺎت اﻟﻌﻀوﯿﺔ‪ :‬اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﻤﻨﻔﺘﺤﺔ ﺘﺤدث ﺒﻬﺎ ﺘﻐﯿرات ﻤﺴﺘﻤرة ﻓﻲ ﻋﻀوﯿﺘﻬﺎ‪ ،‬أﻤﺎ اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﻤﻨﻐﻠﻘﺔ‬
‫ﻓﺘﺘﻤﯿز ﺒﺜﺒﺎت واﺴﺘﻘرار ﻋﻀوﯿﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪29‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫‪ -2‬أﻫﻤﯿﺔ ﻋﻨﺼر اﻟوﻗت‪ :‬طﺎﻟﻤﺎ أن اﻟﻌﻀوﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﻤﻨﻔﺘﺤﺔ ﺘﺘﻐﯿر ﺒﺴﻬوﻟﺔ وﺒﺴرﻋﺔ‪ ،‬ﻓﺈن اﻷﻋﻀﺎء‬
‫ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻻ ﯿﻨظرون إﻟﻰ اﻷﻫداف اﻟطوﯿﻠﺔ اﻷﺠل ﻤن اﻟﻌﻀوﯿﺔ‪ ،‬ﺒل ﯿﻛون اﻟﻬدف ﻤن‬
‫اﻟﻌﻀوﯿﺔ ﻫو ﺘﺤﻘﯿق أﻫداف ﻗﺼﯿرة اﻷﺠل‪ ،‬وﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻠﻤوﺴﺔ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﺤﺎﻀر‪.‬‬

‫‪ - 3‬اﻹطﺎر اﻟﻔﻛري ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‪ :‬ﺘﺘﻤﯿز اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﻤﻨﻔﺘﺤﺔ ﺒﺄن اﻷﻋﻀﺎء اﻟﺠدد‪ ،‬ﻋﺎدة ﻤﺎ ﯿﻘدﻤون أﻓﻛﺎ اًر وﻗﯿﻤﺎً‬
‫واﺘﺠﺎﻫﺎت ﺠدﯿدة ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﯿﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺘطوﯿر وﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺤﯿن ﻻ ﺘﺘﻤﺘﻊ اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﻤﻨﻐﻠﻘﺔ‬
‫ﺒﻬذﻩ اﻟﻤﯿزة‪ ،‬ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻤﺎ ﻨﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ اﻟﺜﻘﺔ اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ ﺒدﻻً ﻤن اﻟﺘطور واﻟﺤداﺜﺔ ﻓﻲ أﺴﺎﻟﯿب اﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺠـ ‪ -‬ﻋواﻤل ﺘﻛوﯿن اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت‪ :‬ﯿﻤﻛن ﺘﻠﺨﯿص اﻟﻌواﻤل اﻟﺘﻲ ﺘؤدي ﺒﺎﻷﻓراد إﻟﻰ ﺘﻛوﯿن اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت‬
‫واﻻﻨﻀﻤﺎم إﻟﯿﻬﺎ ﻛﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻷﺴﺒﺎب اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ‪ :‬ﻤن أﻫم اﻷﺴﺒﺎب اﻟﺘﻲ ﺘدﻓﻊ اﻟﻔرد إﻟﻰ اﻻﻨﺘﻤﺎء إﻟﻰ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻌﯿﻨﺔ‪ ،‬ﻫﻲ ﻗدرﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘوﻓﯿر ﺒﻌض اﻟﻤزاﯿﺎ واﻟوﻓرات اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ ﻤﺜل‪ :‬زﯿﺎدة اﻷﺠور ﻋن طرﯿق اﻟﻌﻤل اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻷﺴﺒﺎب اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‪ :‬ﻗد ﯿﻨﺘﻤﻲ اﻟﻔرد إﻟﻰ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻌﯿﻨﺔ ﻷن ﻫذﻩ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﺴﺎﻋدﻩ ﻋﻠﻰ إﺸﺒﺎع ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ‬
‫اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ واﻟﻨﻔﺴﯿﺔ‪ ،‬وﻤن أﻤﺜﻠﺔ ﻫذﻩ اﻟﺤﺎﺠﺎت‪ :‬اﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻼﻨﺘﻤﺎء‪ ،‬اﻟﺤﺎﺠﺔ إﻟﻰ اﻷﻤﺎن‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘوﻓﯿر ﻓرص اﻟﺘﻘدم واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﯿن اﻷﻋﻀﺎء‪ :‬ﻗد ﯿﻠﺘﺤق اﻟﻔرد ﺒﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻌﯿﻨﺔ‪ ،‬إذا وﺠد أﻨﻬﺎ ﺘﻘدم ﻟﻪ‬
‫اﻟﻤﺴﺎﻋدة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘدم واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ٕ ،‬واذا أﺤس أن ﻓﯿﻬﺎ ﻤﺠﺎﻻً ﻻﺨﺘﯿﺎر ﻗدراﺘﻪ وطﻤوﺤﺎﺘﻪ‪ ،‬وﻤن أﻤﺜﻠﺔ ﻫذا اﻟﻨوع‬
‫ﻤن اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت‪ ،‬ﺘﺠﻤﻊ اﻷﻓراد ذوي اﻟﻘدرات اﻟﻨﺎدرة ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻤﻌﯿن ﺒطرﯿﻘﺔ ﺘﻤﻛﻨﻬم ﻤن اﻻﺘﺼﺎل ﺒﺒﻌﻀﻬم‬
‫اﻟﺒﻌض وﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻷﻨﺸطﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺸﺒﻊ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬم اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺤﻘﯿق اﻟذات‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺘﻔﻬم واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟوﺠداﻨﯿﺔ‪ :‬إن اﻨﺘﻤﺎء اﻟﻔرد إﻟﻰ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻌﯿﻨﺔ ﺘﺴﺎﻋدﻩ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺨﻠص ﻤن اﻟﻬﻤوم‬
‫واﻷﺤزان اﻟﺘﻲ ﺘﺼﺎدﻓﻪ ﻓﻲ ﺤﯿﺎﺘﻪ اﻟﯿوﻤﯿﺔ‪ ،‬واﻻﻨﻀﻤﺎم إﻟﻰ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﯿﻌﺘﺒر ﻨوﻋﺎ ﻤن اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟوﺠداﻨﯿﺔ‬
‫ﻷﻋﻀﺎﺌﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -5‬اﻟدﻓﺎع ﻋن ﻤﺼﺎﻟﺢ اﻷﻋﻀﺎء‪ :‬ﺘﻘوم اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺘﻘدﯿم اﻟﺤﻤﺎﯿﺔ ﻷﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ﺘﺠﺎﻩ اﻟﻀﻐوط اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ اﻟﺘﻲ‬

‫ﻗد ﯿﺘﻌرض ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪30‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫‪ -6‬اﻟﻤﺴﺎﻋدة ﻓﻲ ﺤل ﻤﺸﺎﻛل اﻟﻌﻤل‪ :‬ﻗد ﯿﻛون اﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺸﻛل ﺠﻤﺎﻋﺔ أﻓﻀل ﻤن أداء اﻟﻌﻤل ﺒﺼﻔﺔ ﻤﻨﻔردة‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﻌﻤل داﺌﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺸﺠﯿﻊ أﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ‪ٕ ،‬وارﺸﺎدﻫم إﻟﻰ اﻟطرق اﻟﺼﺤﯿﺤﺔ ﻟﻸداء ﻤﻤﺎ ﯿزﯿد ﻤن ﻗدرة اﻟﻔرد‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﻠم واﻛﺘﺴﺎب اﻟﺨﺒرة ﻓﻲ وﻗت أﻗل ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺤل ﻤﺸﺎﻛل أﻋﻀﺎﺌﻬﺎ‪.‬‬

‫· اﻟـﻘواﻋـد اﻟـﺴﻠوﻛﯿﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺤدد ﻛل ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻗواﻋد ﻤﻌﯿﻨﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ ﻟﺘﻨظﯿم ﺴﻠوك أﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤواﻗف اﻟﺘﻲ ﺘﺼﺎدﻓﻬم‪ ،‬وﯿﺠب‬
‫أن ﺘﻛون ﻫذﻩ اﻟﻘواﻋد واﻀﺤﺔ وﻻﺒد أن ﯿﺤﺘرم اﻷﻋﻀﺎء ﻫذﻩ اﻟﻘواﻋد ٕواﻻ ﺘﻌرﻀوا ﻟﻠﻌﻘوﺒﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎرﺴﻬﺎ‬
‫اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺘﺠﺎﻫﻬم ‪ .‬ﻟﻛن ﺘﺨﺘﻠف درﺠﺔ اﻤﺘﺜﺎل اﻟﻌﻀو ﻟﻀﻐوط اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ‪ ،‬وذﻟك ﻨﺘﯿﺠﺔ ﻻﺨﺘﻼف ﺨﺼﺎﺌص‬
‫ﺸﺨﺼﯿﺎت اﻷﻋﻀﺎء‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﺘﺤدد اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ دو ار ﻤﻌﯿﻨﺎ ﻟﻛل ﻋﻀو ﻤن أﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ‪ ،‬وﻫو ﻤﺎ ﯿﻌﺒر ﻋﻨﻪ ﺒﻨﻤوذج اﻟﺴﻠوك اﻟﻤﺘوﻗﻊ‬
‫ﻤﻨﻪ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻘواﻋد اﻟﺘﻲ ارﺘﻀﺘﻬﺎ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ‪ ،‬وﯿﻌﺒر اﻟدور أﯿﻀﺎ ﻋن اﻟواﺠﺒﺎت اﻟﻤطﻠوب إﻨﺠﺎزﻫﺎ‪ .‬وﻋـﺎدة ﺘـؤﺜر‬
‫ﻋواﻤل ﻤﻌﯿﻨﺔ ﻓﻲ ﺘﺤدﯿد ﻤﻛﺎﻨﺔ اﻟﻌﻀو‪ ،‬وﺘﺸﻤل ﻫذﻩ اﻟﻌواﻤل اﻟﺴن ‪ ،‬اﻟﺠﻨس )اﻟرﺠل أو اﻤرأة( ﻤﺴﺘواﻩ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫أو اﻟﻤﻬﻨﻲ ‪ ،‬اﻟطﺒﻘﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯿﻨﺘﻤﻲ إﻟﯿﻬﺎ‪.‬‬

‫· اﻤﺘﺜﺎل وﺨﻀوع اﻟﻔرد وﺨروﺠﻪ ﻋن اﻟﻘواﻋد اﻟﺴﻠوﻛﯿﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‪:‬‬

‫ﻛﯿف ﯿﺴﺘﺠﯿب اﻟﻔرد ﻟﻠﻀﻐوط اﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎرﺴﻬﺎ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻌض أﻋﻀﺎﺌﻬﺎ اﻟﻤﺨﺎﻟﻔﯿن ﻟﻠﻘواﻋد‬
‫اﻟﺴﻠوﻛﯿﺔ اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ ‪ ،‬وذﻟك ﺒﻬدف ﺘﻐﯿﯿر ﺴﻠوﻛﻬم وﻟﻠﻤﺤﺎ ﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﻀﺒط ﺴﻠوك أﻋﻀﺎء اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺼﻔﺔ‬
‫ﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬وﻤﺎ ﻫو ﺘﺄﺜﯿر ذﻟك ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ؟‬

‫ﺴوف ﻨﻨﺎﻗش ذﻟك ﻓﯿﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬

‫§ ﺨﻀوع واﻤﺘﺜﺎل اﻟﻌﻀو ﻟﻠﻀﻐوط اﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎرﺴﻬﺎ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ :‬إن اﻟﻀﻐوط اﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎرﺴﻬﺎ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻔرد‬
‫ﻟﻠﺨﻀوع واﻻﻤﺘﺜﺎل ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ أي ﻟﺘﻐﯿﯿر ﺴﻠوﻛﻪ وﻤﻌﺘﻘداﺘﻪ ﻨﺘﯿﺠﺔ ﻟﺘﺄﺜﯿر اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﺘﺄﺘﻲ ﻤن اﺘﺠﺎﻫﺎت ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪،‬‬
‫وﺴـوف ﻨـذﻛر ﻓﯿﻤﺎ ﯿﻠﻲ ﺴﺒﻌﺔ ﺤـﺎﻻت ﯿﻛون اﻟﻔرد ﻓﯿﻬﺎ أﻛﺜر ﻤﯿﻼً ﻟﻠﺨﻀوع ﻟﻀﻐوط اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪:‬‬

‫‪31‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫‪ -1‬ﯿﻛون اﻟﻔرد أﻛﺜر ﻤﯿﻼً ﻟﻠﺨﻀوع ﻟﺘﺄﺜﯿر اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻨدﻤﺎ ﺘﻛون ﺒﯿﺌﺔ اﻟﻌﻤل ﻏﯿر ﻤؤﻛدة ﺤﯿث ﯿﺤﺘﺎج اﻟﻔرد‬
‫إﻟﻰ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ اﻟﺤﺼول ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‪.‬‬

‫‪ -2‬ﯿﻛون اﻟﻔرد أﻛﺜر ﻤﯿﻼً ﻟﻠﺨﻀوع ﻟﺘﺄﺜﯿر اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ إذا ﻟم ﯿﻛن واﺜﻘﺎً ﻤن ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬وﯿﺤﺘﺎج إﻟﻰ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻟﻠﺘﺄﻛد‬
‫واﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار‪.‬‬
‫‪ -3‬ﯿﻛون اﻟﻔرد أﻛﺜر ﻤﯿﻼً ﻟﻠﺨﻀوع ﻟﺘﺄﺜﯿر اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻋﻨدﻤﺎ ﯿﻘﯿم ﻋﻀوﯿﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟدرﺠﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻤن‬
‫اﻷﻫﻤﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﯿﻛون اﻟﻔرد أﻛﺜر ﻤﯿﻼً ﻟﻠﺨﻀوع ﻟﺘﺄﺜﯿر اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻋﻨدﻤﺎ ﺘﻛون ﻫﻨﺎك درﺠﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻤن اﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﯿن‬
‫أﻋﻀﺎء اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ وﻛﻠﻤﺎ زادت درﺠﺔ اﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﯿن أﻋﻀﺎء اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻨت أﻛﺜر ﺘﻤﺎﺴﻛﺎ ً‪.‬‬

‫‪ -5‬ﻋﻨدﻤﺎ ﺘﻛون اﻟﻀﻐوط اﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎرﺴﻬﺎ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻌﺘدﻟﺔ أﻛﺜر ﻤﻨﻬﺎ ﺸدﯿدة‪ ،‬ﻓﺈن اﺴﺘطﺎﻋت اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ أن‬
‫ﺘﺠﻌل اﻟﻌﻀو ﯿﻘوم ﺒﺎﻟواﺠب ﻀﺌﯿل اﻟﯿوم‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻌﻀو ﺴوف ﯿﻛون ﻋﻠﻰ اﺴﺘﻌداد ﻟﻠﺨﻀوع ﺒواﺠب أﻛﺜر ﺸدة‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻛذﻟك ﻋﻨدﻤﺎ ﯿﺠد اﻟﻔرد ﻨﻔﺴﻪ أﻨﻪ اﻟوﺤﯿد اﻟذي ﯿﻘف ﻀدﻩ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﻀو ﻋﻨدﻤﺎ ﯿﺠد ﻨﻔﺴﻪ وﺤﯿداً ﻓﻲ‬
‫ﻤﻌﺎرﻀﺔ ﻛل أﻋﻀﺎء اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﯿﻀطر ﻟﻠﺨﻀوع ﻟﻀﻐوط اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻛوﻨﻪ ﯿﻤﺜل أﻗﻠﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -7‬اﻨﺤـراف اﻟﻌﻀو ﻋن اﻟﻘواﻋد اﻟﺴﻠوﻛﯿﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‪ :‬ﯿﻔﯿد اﻟﻌﻘﺎب اﻟذي ﺘوﻗﻌﻪ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻀو‬
‫اﻟﻤﺨﺎﻟف أو اﻟﺨﺎرج ﻋن اﻟﻘﯿم واﻟﻘواﻋد اﻟﺴﻠوﻛﯿﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺜﻼث ﺤﺎﻻت‪:‬‬
‫ﺠذب اﻨﺘﺒﺎﻩ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ اﺘﺠﺎﻩ إﻋﺎدة اﻟﻨظر ﻓﻲ اﻟﻘﯿم اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘطﺒﻘﻬﺎ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬واﻹﺒﻘﺎء ﻓﻘط ﻋﻠﻰ‬ ‫·‬
‫اﻟﻘﯿم واﻷﻫداف اﻷﺴﺎﺴﯿﺔ ﻤﻊ ﺘطوﯿر وﺘﻌدﯿل ﻫذﻩ اﻟﻘﯿم ﻟﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ اﻟظروف اﻟﻤﺘﻐﯿرة ﻷﻋﻀﺎء اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ أو‬
‫ﻟظروف اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘؤﺜر ﻓﻲ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ودراﺴﺔ وﺘﺤﻠﯿل ﻫذﻩ اﻟﻘﯿم ﯿﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺘﻤﺎﺴك اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫واﻟﻤروﻨﺔ ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ اﻟﺘﻐﯿرات داﺨل أو ﺨﺎرج اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫إظﻬﺎر ﻗوة وﺴﻠطﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ وﺘﺄﻛﯿدﻫﺎ ﻤن وﻗت ﻵﺨر‪ ،‬وﺘذﻛﯿر اﻷﻋﻀﺎء ﺒﻤﺎ ﺴﯿﺤدث ﻟﻬم إذا ﻫم‬ ‫·‬
‫ﺤﺎوﻟوا ﻤﺨﺎﻟﻔﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺘذﻛﯿر اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت اﻷﺨرى ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺒﺎﻟﺤدود اﻟﺘﻲ ﻻ ﯿﻤﻛن ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ أو أﺤد أﻋﻀﺎﺌﻬﺎ أن ﺘﺘﺨطﺎﻫﺎ‬ ‫·‬
‫ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻫذﻩ اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت‪.‬‬

‫‪32‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫ﻫﻨﺎك ﺜﻼث ﺤﺎﻻت ﺘظﻬر ﻓﯿﻬﺎ رﻏﺒﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار ﺒﻔﺼل اﻟﻌﻀو اﻟﻤﻨﺤرف وطردﻩ ﻤن اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫وﻫذﻩ اﻟﺤﺎﻻت ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺘﻛون اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ أﻛﺜر ﻤﯿﻼً ﻟﻔﻀل اﻟﻌﻀو ﻤن اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻋﻨدﻤﺎ ﯿﻛون ﻤﺎﻀﯿﻪ ﻏﯿر ﻤﺸرف‪ ،‬وﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ‬ ‫‪ï‬‬
‫اﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻋﻀو ﻏﯿر ﺠدﯿر ﺒﺎﻟﻌﻀوﯿﺔ ﺨﻼل اﻟﻔﺘرة اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻟﻠﻤﺨﺎﻟﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻛون اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ أﻛﺜر ﻤﯿﻼً ﻟﺤرﻤﺎن اﻟﻌﻀو ﻤن ﻋﻀوﯿﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻋﻨدﻤﺎ ﺘﻛون اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻻ‬ ‫‪ï‬‬
‫ﺘﻤﻛﻨﻬﺎ ﻤن ﺘﺤﻘﯿق أﻫداﻓﻬﺎ ﺒﻨﺠﺎح‪.‬‬
‫ﺘﻛون اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ أﻛﺜر ﻤﯿﻼً ﻟﺤرﻤﺎن اﻟﻌﻀو ﻤن اﺴﺘﻤ اررﯿﺔ ﻋﻀوﯿﺘﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻋﻨدﻤﺎ ﻻ ﺘﻛون ﻫﻨﺎك‬ ‫‪ï‬‬
‫ﻓرﺼﺔ ﻟﺘﻘوﯿم أو إﺼﻼح ﺴﻠوك اﻟﻌﻀو اﻟﻤﺨﺎﻟﻔﺔ‪.‬‬

‫· ﻓـﺎﻋﻠـﯿﺔ اﻟﺠــﻤــﺎﻋــــﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺘﻤﯿز اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺒﻌدد ﻤن اﻟﺨﺼﺎﺌص وأﻫم ﻫذﻩ اﻟﺨﺼﺎﺌص ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ï‬ﺘﺤﻘﯿق أﻫداف اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ ï‬رﻓﻊ اﻟروح اﻟﻤﻌﻨوﯿﺔ ﻟﻸﻋﻀﺎء‪.‬‬
‫‪ ï‬ﺘﻛوﯿن اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ ï‬ﻨظﺎم اﻻﺘﺼﺎل اﻟﺠﯿد‪.‬‬
‫‪ ï‬ﺘﻔﻬم واﺴﺘﺠﺎﺒﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﺤﺎﺠﺎت اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت اﻷﺨرى ﻓﻲ اﻟﺘﻨظﯿم‪.‬‬

‫‪ Ã‬اﻟﻔرع اﻟﺜﺎﻟث ‪ :‬اﻟﻤﺤددات اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ ﻟﻠﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‬

‫‪ -‬أوﻻ ‪ :‬اﻟـﻘﯿـﺎدة اﻹدارﯿـﺔ‪.‬‬

‫· ﻤﻔﻬوم اﻟﻘﯿﺎدة اﻹدارﯿﺔ)‪ :(1‬اﻟﻘﯿﺎدة اﻹدارﯿﺔ ﻋﻨد ﻛوﻨﺘز وادوﻨﯿل ﺘﻌﻨﻲ‪ :‬ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺄﺜﯿر اﻟﺘﻲ ﯿﻘوم ﺒﻬﺎ‬
‫اﻟﻤدﯿر ﻓﻲ ﻤرؤوﺴﯿﻪ ﻹﻗﻨﺎﻋﻬم وﺤﺜﻬم ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺒﺠﻬودﻫم ﻓﻲ أداء اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﻌﺎوﻨﻲ‪:‬‬
‫ﯿﻌرﻓﻬﺎ ﻋﺒد اﻟﻛرﯿم دروﯿش ود‪ .‬ﻟﯿﻠﻰ ﺘﻛﻼ‪" :‬اﻟﻘدرة اﻟﺘﻲ ﯿﺴﺘﺄﺜر ﺒﻬﺎ اﻟﻤدﯿر ﻋﻠﻰ ﻤرؤوﺴﯿﻪ وﺘوﺠﯿﻬﻬم ﺒطرﯿﻘﺔ‬
‫ﯿﺘﺴﻨﻰ ﺒﻬﺎ ﻛﺴب طﺎﻋﺘﻬم واﺤﺘراﻤﻬم ووﻻﺌﻬم وﺸﺤذ ﻫﻤﻤﻬم وﺨﻠق اﻟﺘﻌﺎون ﺒﯿﻨﻬم ﻓﻲ ﺴﺒﯿل ﺘﺤﻘﯿق ﻫدف ﺒذاﺘﻪ"‪.‬‬

‫)‪(1‬‬
‫د‪.‬ﺻﻼح ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﺑﺎﻗﻲ‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬طﺑﻊ‪ ،‬ﻧﺷر‪ ،‬ﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪ ،2001 ،‬ص‪ ،195‬ص‪.196‬‬

‫‪33‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫وﻤن ﻫذﻩ اﻟﺘﻌرﯿﻔﺎت ﻟﻠﻘﯿﺎدة اﻹدارﯿﺔ‪ ،‬ﯿﺘﺒﯿن أن ﻫﻨﺎك ﻋﻨﺎﺼر ﺠوﻫرﯿﺔ ﻻزﻤﺔ ﻟوﺠود اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹدارﯿﺔ‪،‬‬
‫وﻫذﻩ اﻟﻌﻨﺎﺼر ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬أوﻻً‪ :‬ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺄﺜﯿر اﻟﺘﻲ ﯿﻤﺎرﺴﻬﺎ اﻟﻤدﯿر ﻋﻠﻰ ﻤوظﻔﯿﻪ ووﺴﺎﺌﻠﻪ ﻓﻲ ذﻟك‪.‬‬
‫‪ -‬ﺜﺎﻨﯿﺎً‪ :‬ﻤﺎ ﺘؤدي إﻟﯿﻪ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺄﺜﯿر ﻫذﻩ ﻤن ﺘوﺠﯿﻪ اﻟﻤرؤوﺴﯿن وﺘوﺤﯿد ﺠﻬودﻫم وﺘﻨظﯿﻤﻬم‬
‫‪ -‬ﺜﺎﻟﺜﺎً‪ :‬اﻷﻫداف اﻹدارﯿﺔ اﻟﻤراد ﺘﺤﻘﯿﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫· أﺴﺎﻟﯿب اﻟﻘﯿﺎدة اﻹدارﯿﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻘﯿﺎدة اﻷﺘوﻗراطﯿﺔ‪ :‬إن ﻓﻬم اﻷﺴﻠوب اﻷﺘوﻗراطﻲ ﻟﻠﻘﯿﺎدة ﯿﻘﺘﻀﻲ ﻤﻌرﻓﺔ أﺸﻛﺎﻟﻪ وﺨﺼﺎﺌﺼﻪ‪ ،‬ﺜم ﺘﻘﯿﯿم‬
‫ﻫذا اﻷﺴﻠوب ﺒﺒﯿﺎن ﻤزاﯿﺎﻩ وﻤﺎ أﺨذ ﻋﻠﯿﻪ ﻤن ﻤﺂﺨذ ﻋﻠﻰ ﻀوء ﻤﺎ ﻛﺸﻔت ﻋﻨﻪ اﻟدراﺴﺎت ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻟﺘطﺒﯿﻘﺎت‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﻤن ﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬

‫وﻗد ﻛﺸﻔت اﻟدراﺴﺎت اﻟﻤﺘﻌددة ﻟﺴﻠوك اﻟﻘﺎدة ﻋن ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﺨﺼﺎﺌص اﻟﻤﻤﯿزة ﻟﺴﻠوك اﻟﻘﺎدة ذوي اﻟﻤﯿول‬
‫اﻷوﺘوﻗراطﻲ‪ ،‬ﺘدور ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻠﻬﺎ ﺤول ﺴﻤﺔ ﺠوﻫرﯿﺔ ﻟﺴﻠوﻛﻬم ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ اﺘﺨﺎذﻫم ﻤن ﺴﻠطﺘﻬم اﻟرﺴﻤﯿﺔ أداة‬
‫ﺘﺤﻛم وﻀﻐط ﻋﻠﻰ ﻤرؤوﺴﯿﻬم ﻹﺠﺒﺎرﻫم ﻋﻠﻰ إﻨﺠﺎزﻫم اﻟﻌﻤل‪ .‬وﻗد أﺜﺒﺘت اﻟدراﺴﺎت أن ﺴﻠوك اﻟﻘﺎدة ذوي‬
‫اﻟﻤﯿول اﻷوﺘوﻗراطﻲ ﯿﺘدرج ﻓﻲ ﺸدﺘﻪ ﺒﯿن ﻨﻘطﺘﯿن‪ :‬ﺘﻤﺜل إﺤداﻫﻤﺎ‪ :‬اﻟﺴﻠوك اﻷوﺘوﻗراطﻲ اﻟﻤﺘطرف ﻓﻲ‬
‫اﺴﺘﺒدادﯿﺘﻪ‪ ،‬وﻗد أطﻠق ﻋﻠﯿﻪ اﻟﻘﯿﺎدة اﻷوﺘوﻗراطﯿﺔ اﻟﻤﺘﺴﻠطﺔ أو اﻟﻤﺘﺤﻛﻤﺔ‪.‬‬

‫وﺘـﻤﺜل اﻟﻨﻘطﺔ اﻟﺜﺎﻨﯿﺔ‪ :‬اﻟﺴﻠوك اﻷوﺘوﻗراطﻲ ﻏﯿر اﻟﻤﺘطرف‪ ،‬وﻗـد أطـﻠق ﻋﻠﯿﻪ اﻟﻘﯿﺎدة اﻷوﺘوﻗراطﻲ اﻟﺼﺎﻟﺤﺔ أو‬
‫اﻟﺨﯿرة‪ .‬إﻻّ أﻨﻨﺎ ﻨرى أن ﻫذا اﻟﺘﺼﻨﯿف ﻷﻨﻤﺎط اﻟﺴﻠوك اﻷوﺘوﻗراطﻲ ﻻ ﯿﻌﻨﻲ أن ﻛل ﻨﻤط ﻤﻨﻬﺎ ﻤﻨﻔﺼل ﻋن‬
‫اﻵﺨر ﺘﻤﺎﻤﺎً‪ٕ ،‬واﻨﻤﺎ ﺘﺘداﺨل ﺒﺸﻛل ﯿﺼﻌب ﻤﻌﻪ أن ﻨﻀﻊ ﺤدوداً ﻓﺎﺼﻠﺔ ﺒﯿن ﻛل ﻨﻤط وآﺨر‪ ،‬وﻟذﻟك ﻓﺈن ﻫذﻩ‬
‫اﻷﺸﻛﺎل ﻟﻠﻘﯿﺎدة اﻷوﺘوﻗراطﯿﺔ ﺘﻤﺜل درﺠﺎت ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺴﻠوك اﻷوﺘوﻗراطﻲ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﻘﯿﺎدة اﻟدﯿﻤﻘراطﯿﺔ‪ :‬ﯿﺘﻤﺜل أﺴﻠوب اﻟﻘﯿﺎدة اﻟدﯿﻤﻘراطﯿﺔ ﺒﺎﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻨﺴﺎﻨﯿﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻘﯿـﺎدة اﻟدﯿﻤﻘراطﯿﺔ ﺘﻌﺘﻤد أﺴﺎﺴﺎً ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻨـﺴﺎﻨﯿﺔ اﻟﺴﻠﯿﻤﺔ ﺒﯿن‬ ‫اﻟﺴﻠطﺔ‪..........‬‬ ‫واﻟـﻤﺸﺎرﻛﺔ‪ ،‬وﺘـﻔوﯿض‬
‫اﻟﻘﺎﺌـد وﻤرؤوﺴﯿﻪ اﻟﺘﻲ ﺘﻘوم ﻋﻠﻰ إﺸﺒﺎﻋﻪ ﻟﺤﺎﺠﺎﺘﻬم وﺨﻠق اﻟﺘﻌﺎون ﻓﯿﻤﺎ ﺒﯿﻨﻬم وﺤل ﻤﺸﻛﻼﺘﻬم‪.‬‬

‫‪34‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫ﻛﻤﺎ ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ إﺸراك اﻟﻤرؤوﺴﯿن ﻓﻲ ﺒﻌض اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻘﯿﺎدﯿﺔ ﻛﺤل ﺒﻌض اﻟﻤﺸﻛﻼت واﺘﺨﺎذ‬
‫وﻫﻲ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﺘﻔوﯿض اﻟﺴﻠطﺔ ﻟﻠﻤرؤوﺴﯿن اﻟذﯿن ﺘرى أﻨﻬم ﻗﺎدرون ﺒﺤﻛم ﻛﻔﺎءﺘﻬم‬ ‫ررات‪..........‬‬
‫اﻟﻘ ا‬
‫وﺨﺒرﺘﻬم ﻋـﻠﻰ ﻤﻤﺎرﺴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﯿﺘﯿﺢ ﻟﻠﻘﺎﺌد اﻟدﯿﻤﻘراطﻲ اﻟوﻗت واﻟﺠﻬد ﻟﻼﻀطﻼع ﺒﺎﻟﻤﻬﺎم اﻟﻘﯿﺎدﯿﺔ اﻟﻬﺎﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺤرة أو اﻟﻤﻨطﻠﻘﺔ‪ :‬إن اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺤرة ﺘرﻛز اﻫﺘﻤﺎﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺤرﯿﺔ اﻟﻔرد اﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ أداء اﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫وﻤن أﻫم اﻟﺨﺼﺎﺌص اﻟﻤﻤﯿزة ﻷﺴﻠوب اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺤرة واﻟﺘﻲ ﻛﺸﻔت ﻋﻨﻬﺎ اﻟدراﺴﺎت اﻟﺘطﺒﯿﻘﯿﺔ اﻟﺨﺼﺎﺌص اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﺘﺠﺎﻩ اﻟﻘﺎﺌد إﻟﻰ إﻋطﺎء أﻛﺒر ﻗدر ﻤن اﻟﺤرﯿﺔ ﻟﻤرؤوﺴﯿﻪ ﻟﻤﻤﺎرﺴﺔ ﻨﺸﺎطﺎﺘﻬم ٕواﺼدار اﻟﻘ اررات ٕواﺘﺒﺎع‬
‫اﻹﺠراءات اﻟﺘﻲ ﯿروﻨﻬﺎ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻹﻨﺠﺎز اﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -2‬اﺘﺠﺎﻩ اﻟﻘﺎﺌد إﻟﻰ ﺘﻔوﯿض اﻟﺴﻠطﺔ ﻟﻤرؤوﺴﯿﻪ ﻋﻠﻰ أوﺴﻊ ﻨطﺎق‪ ،‬وﻤﯿﻠﻪ إﻟﻰ إﺴﻨﺎد اﻟواﺠﺒﺎت إﻟﯿﻪ ﺒطرﯿﻘﺔ‬
‫ﻋﺎﻤﺔ وﻏﯿر ﻤﺤددة‪.‬‬
‫‪ -3‬إﺘﺒﺎع اﻟﻘﺎﺌد ﺴﯿﺎﺴﺔ اﻟﺒﺎب اﻟﻤﻔﺘوح ﻓﻲ اﻻﺘﺼﺎﻻت‪ ....‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺌد اﻟذي ﯿﺘﺒﻊ ﺴﯿﺎﺴﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺤرة‪ ،‬ﯿرى أن‬
‫أﺴﻠوب اﻟﺤرﯿﺔ ﻓﻲ اﻹدارة ﻟن ﯿﻛون ﻤﺠدﯿﺎً إﻻّ إذا ﺠﻌل ﺒﺎﺒﻪ ﻤﻔﺘوﺤﺎً ﻟﻤرؤوﺴﯿﻪ وﺴﻬل ﻟﻬم ﺴﺒل اﻻﺘﺼﺎل ﺒﻪ‬
‫ﻟﺘوﻀﯿﺢ اﻵراء واﻷﻓﻛﺎر اﻟﺘﻲ ﯿﻠﺘﺒس ﻋﻠﯿﻬم أﻤرﻫﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻤداﺨل اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻘﯿﺎدة اﻹدارﯿﺔ)‪ :(1‬ﻟﻘد أﺼﺒﺤت ﻤﺸﻛﻠﺔ اﺨﺘﯿﺎر اﻟﻘﺎدة اﻹدارﯿﯿن ٕواﻋدادﻫم‬ ‫·‬
‫وﻟم ﯿﻛن ﺤل ﻫذﻩ اﻟﻤﺸﻛﻠﺔ‬ ‫أﻨظﻤﺘﻬﺎ‪..........‬‬ ‫وﺘطوﯿرﻫم‪ ،‬ﻤن أﻫم ﻤﺎ ﺘﻌﻨﻲ ﺒﻪ اﻟدول اﻟﺤدﯿﺜﺔ ﻋﻠﻰ اﺨﺘﻼف‬
‫ﯿﺴﯿ اًر‪ ،‬ﻨظ اًر ﻟﺼﻌوﺒﺔ ﺘﺤدﯿد اﻟﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻟﺠوﻫرﯿﺔ ﻟﻠﻘﯿﺎدة اﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻤن ﻨﺎﺤﯿﺔ‪ ،‬وﻟﻛون ﻫذﻩ اﻟﻤﺘطﻠﺒﺎت ﺘﺨﺘﻠف ﻤن‬
‫وظﯿﻔﺔ ﻷﺨرى‪ ،‬وﻤن ﻓﺘرة زﻤﻨﯿﺔ ﻷﺨرى‪ ،‬وﻤن ﻤوﻗف ﻵﺨر ﻓﻲ اﻟﺘﻨظﯿم اﻟواﺤد وﻗد أﺴﻔرت ﻤﻌظم اﻟﺠﻬود اﻟﺘﻲ‬
‫ﻗﺎم ﺒﻬﺎ ﻋﻠﻤﺎء اﻹدارة وﻋﻠﻤﺎء اﻟﻨﻔس وا ﻻﺠﺘﻤﺎع ﻟوﻀﻊ ﻤﻌﺎﯿﯿر ﺜﺎﺒﺘﺔ ﯿﻤﻛن ﻋﻠﻰ أﺴﺎﺴﻬﺎ اﺨﺘﯿﺎر اﻟﻘﺎدة اﻷﻛﻔﺎء‪،‬‬
‫ﻋن ﺤﺼر ﻫذﻩ اﻟﻤﻌﺎﯿﯿر ﻓﻲ ﻤﺠﻤوﻋﺘﯿن أﺴﺎﺴﯿﺘﯿن‪:‬‬
‫إﺤداﻫﻤﺎ‪ :‬ﻤﻌﺎﯿﯿر ﺸﺨﺼﯿﺔ‪ ،‬ﺘدور ﺤول اﻟﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻟﻠﻘﺎﺌد وﺜﺎﻨﯿﺘﻬﻤﺎ ﻤﻌﺎﯿﯿر ﻤوﻀوﻋﯿﺔ ﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺎﻟﻤرﻛز‬
‫اﻟﻘﯿﺎدي وﻋﻼﻗﺔ اﻟﻘﺎﺌد ﺒﺎﻟﻤرؤوﺴﯿن‪ .‬وﻗد ﺘﺒﻠورت ﻫذﻩ اﻟﺠﻬود ﻓﻲ ﺜﻼﺜﺔ ﻤداﺨل ﻟﻠﻘﯿﺎدة‪ ،‬وﻤﻨﻬﺎ ظﻬرت ﺜﻼث‬
‫ﻨظرﯿﺎت أﺴﺎﺴﯿﺔ أطﻠق ﻋﻠﯿﻬﺎ ﻨظرﯿﺎت اﻟﻘﯿﺎدة‪.‬‬

‫)‪ (1‬د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﺻﻼح ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه‪ ،‬ص‪.202‬‬

‫‪35‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫‪ -1‬اﻟﻤدﺨل اﻟﻔردي "ﻨظرﯿﺔ اﻟﺴﻤﺎت"‪ :‬ﯿﻌﺘﺒر اﻟﻤدﺨل اﻟﻔردي ﻤن أوﻟﻰ اﻟﻤﺤﺎوﻻت اﻟﺘﻲ اﺴﺘﻬدﻓت ﺘﺤدﯿد‬
‫ﺨﺼﺎﺌص اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﻨﺎﺠﺤﺔ‪ ،‬وﻤؤداﻩ أن اﻟﻘﯿﺎدة ﺘﻘوم ﻋﻠﻰ ﺴﻤﺔ أو ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﺴﻤﺎت ﯿﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ ﻓرد وﻤن‬
‫أﻗـدم اﻟﻨظرﯿﺎت اﻟـﺘﻲ ظﻬرت ﻓـﻲ إطـﺎر اﻟﻤدﺨل اﻟﻔردي "ﻨظرﯿﺔ اﻟرﺠل اﻟﻌظﯿم" وﯿرى اﻟﻘﺎﺌﻠون ﻤﻌﯿن‪.‬‬
‫ﺒﻬذﻩ اﻟﻨظرﯿﺔ أن اﻟﻘﯿﺎدة ﺴﻤﺔ ﻤﻤﯿزة ﻟﻠﻔرد‪ ،‬وأن ﻋدداً ﻗﻠﯿﻼً ﻤن اﻷﻓراد ﻟدﯿﻬم ﻤن اﻟﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‬
‫واﻟﻘدرات ﻤﺎ ﯿﻤﻛﻨﻬم ﻤن أن ﯿﻛوﻨوا ﻗﺎدة‪ .‬وﻨظر ﻫؤﻻء اﻟﻤﻔﻛرون إﻟﻰ اﻟﻘﺎدة ﻋﻠﻰ أﻨﻬم ﻤﺤﺼورون ﻓﻲ ﻋدد‬
‫ﻤﺤدود ﻤن اﻟﻌﺎﺌﻼت‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻨﻬم ﯿﺴﻬﻤون ﻓﻲ ﺘﺤدﯿد ﺸﺨﺼﯿﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺘﻐﯿﯿر اﻟﺘﺎرﯿﺦ ﺘﻐﯿﯿ اًر‬
‫ﺠوﻫرﯿﺎً‪.‬‬
‫وﺘﻌﺘﺒر ﻨظرﯿﺔ اﻟﺴﻤﺎت ﻤن أوﻟﻰ اﻟﻤﺤﺎوﻻت اﻟﺘﻲ ظﻬرت ﻓﻲ إطﺎر اﻟﻤدﺨل اﻟﻔردي ﻟﺘﻔﺴﯿر ظﺎﻫرة‬
‫اﻟﻘﯿﺎدة‪ ،‬واﻟﻛﺸف ﻋن اﻟﺴﻤﺎت اﻟﻤﺸﺘرﻛﺔ ﻟﻠﻘﺎدة اﻟﻨﺎﺠﺤﯿن‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻤدﺨل اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ "ﻨظرﯿﺔ اﻟﻤوﻗف"‪ :‬وﯿﻘوم ﻤﻔﻬوم ﻫذﻩ اﻟﻨظرﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻘول ﺒﺄن أﺴﺎس ﺘﺤدﯿد‬
‫ﺨﺼﺎﺌص اﻟﻘﯿﺎدة ﻻ ﯿرﺘﺒط ﺒﺴﻤﺎت وﺨﺼﺎﺌص ﺸﺨﺼﯿﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺒل ﯿرﺘﺒط ﺒﺴﻤﺎت وﺨﺼﺎﺌص ﻨﺴﺒﯿﺔ ﺘرﺘﺒط‬
‫ﺒﻤوﻗف ﻗﯿﺎدي ﻤﻌﯿن‪ .‬ذﻟك ﻷن ﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻟﻘﯿﺎدة ﺘﺨﺘﻠف ﺒﺤﺴب اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت‪ ،‬واﻟﺘﻨظﯿﻤﺎت اﻹدارﯿﺔ داﺨل‬
‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟواﺤد‪ ،‬واﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟوظﯿﻔﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻨظﯿم اﻟواﺤد‪ ،‬واﻟﻤراﺤل اﻟﺘﻲ ﯿﻤر ﺒﻬﺎ اﻟﺘﻨظﯿم واﻟﻤﻨﺼب اﻟﻘﯿﺎدي‬
‫اﻟﻤطﻠوب ﺸﻐﻠﻪ‪.‬‬
‫ﻓﺎﺨﺘﻼف اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت‪ :‬ﯿؤدي إﻟﻰ اﺨﺘﻼف اﻟﻨظرة إﻟﻰ ﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻟﻘﯿﺎدة‪ .‬ﻤﺜﺎل ذﻟك أن اﺘﻔﺎق‪ ،‬اﻟﻘﯿم‬ ‫×‬
‫واﻟﻠﻐﺔ واﻟﻤذاﻫب اﻟﺴﯿﺎﺴﯿﺔ ﻓﻲ ﻛل ﻤن اﻟوﻻﯿﺎت اﻟﻤﺘﺤدة اﻷﻤرﯿﻛﯿﺔ ٕواﻨﺠﻠﺘ ار ﻟم ﯿﻤﻨﻊ ﻤن اﺨﺘﻼف ﻨظرﺘﻬﻤﺎ‬
‫ﻟﺨﺼﺎﺌص اﻟﻘﯿﺎدة اﺨﺘﻼﻓﺎً واﻀﺤﺎً‪.‬‬
‫واﺨﺘﻼف اﻟﺘﻨظﯿﻤﺎت‪ :‬ﯿؤدي إﻟﻰ اﺨﺘﻼف اﻟﺴﻤﺎت اﻟﻘﯿﺎدﯿﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﺴﻤﺎت اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﻠﻘﯿﺎدة اﻟﻤدﻨﯿﺔ ﺘﺨﺘﻠف ﻋن‬ ‫×‬
‫اﻟﺴﻤﺎت اﻟﻤطﻠوب ﺘواﻓرﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﻌﺴﻛرﯿﺔ‪.‬‬
‫واﺨﺘﻼف اﻟﺘﻨظﯿﻤﺎت اﻹدارﯿﺔ ﻓﯿﻤﺎ ﺒﯿﻨﻬﺎ‪ :‬ﯿؤدي أﯿﻀﺎً إﻟﻰ اﺨﺘﻼف اﻟﺴﻤﺎت اﻟﻘﯿﺎدﯿﺔ اﻟﻤطﻠوب ﺘواﻓرﻫﺎ‬ ‫×‬
‫ﻓﻲ ﻗﺎدة ﻫذﻩ اﻟﺘﻨظﯿﻤﺎت‪ ،‬إذ أن ﻋواﻤل اﻟﻤوﻗف ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺘﻤﻠﻰ ﺴﻤﺎت ﻤﻌﯿﻨﺔ ﻟﻬؤﻻء اﻟﻘﺎدة‪.‬‬

‫‪36‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫وﻗد أﻛدت ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﻌض اﻟدراﺴﺎت أن اﻟﺴﻤﺎت اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﻘﺎدة اﻷﺠﻬزة اﻟﺤﻛوﻤﯿﺔ ﺘﺨﺘﻠف ﻋن اﻟﺴﻤﺎت‬
‫اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﻘﺎدة اﻟﻤﺸروﻋﺎت اﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫واﺨﺘﻼف اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟوظﯿﻔﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻨظﯿم اﻹداري اﻟواﺤد‪ :‬ﯿؤدي إﻟﻰ اﺨﺘﻼف ﺴﻤﺎت اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﻤطﻠوﺒﺔ‬ ‫×‬
‫ﻓﻲ ﻛل ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻨظرﯿﺔ اﻟﻤوﻗف ﺒﻬذا اﻟﻤﻔﻬوم ﺘﻘدم ﻤﻔﻬوﻤﺎً دﯿﻨﺎﻤﯿﻛﯿﺎً ﻟﻠﻘﯿﺎدة‪ ،‬وﻷﻨﻬﺎ ﻻ ﺘرﺒط اﻟﻘﯿﺎدة‪ ،‬وﻷﻨﻬﺎ ﻻ ﺘرﺒط‬
‫اﻟﻘﯿﺎدة ﺒﺎﻟﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻟﻠﻔرد ﻓﻘط‪ٕ ،‬واﻨﻤﺎ ﺘرﺒطﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤوﻗف اﻹداري‪ ،‬ﻋﻠﻰ أﺴﺎس أن ﻋواﻤل‬
‫اﻟﻤوﻗف‪ ،‬واﻟﻤﺘﻐﯿرات اﻟﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﻪ‪ ،‬ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺘﺤدد اﻟﺴﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﯿﻤﻛن أن ﺘﻌزز ﻤﻛﺎﻨﺔ وﻤرﻛز اﻟﺸﺨص اﻟﻘﺎﺌد‬
‫وﻨﺠﺎﺤﻪ‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻟﻤدﺨل اﻟﺘوﻓﯿﻘﻲ "ﻨظرﯿﺔ اﻟﺘﻔﺎﻋﻠﯿﺔ"‪ :‬ﯿﻘوم ﻫذا اﻟﻤدﺨل أﺴﺎﺴﺎً ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻤﻊ ﺒﯿن اﻟﻨظرﯿﺘﯿن "ﻨظرﯿﺔ‬
‫اﻟﺴﻤﺎت‪ ،‬وﻨظرﯿﺔ اﻟﻤوﻗف"‪ ،‬وﻤﺤﺎوﻟﺔ اﻟﺘوﻓﯿق ﺒﯿﻨﻬﻤﺎ ﻤن ﺨﻼل اﻟﻨظر ﻟﻠﻘﯿﺎدة ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺘﻔﺎﻋل‬
‫اﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ٕ ،‬واﻨﻪ ﻻ ﯿﻛﻔﻲ ﻟﻠﻨﺠﺎح ﻓﻲ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﯿن ﺴﻤﺎت اﻟﻘﺎﺌد اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ وﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻟﻤوﻗف‪ٕ ،‬واﻨﻤﺎ ﯿﻠزم‬
‫أﯿﻀﺎً اﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﯿن ﺸﺨﺼﯿﺔ اﻟﻘﺎﺌد وﺠﻤﯿﻊ اﻟﻤﺘﻐﯿرات اﻟﻤﺤﯿطﺔ ﺒﺎﻟﻤوﻗف اﻟﻘﯿﺎدي اﻟﻛﻠﻲ وﻻ ﺴﯿﻤﺎ ﻤﺎ ﺘﻌﻠق ﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫وﻤن أﻫم اﻟﻨظرﯿﺎت اﻟﺘﻲ ظﻬرت ﻓﻲ إطﺎر اﻟﻤدﺨل اﻟﺘوﻓﯿﻘﻲ "اﻟﻨظرﯿﺔ اﻟﺘﻔﺎﻋﻠﯿﺔ" ﻓﻤن وﺠﻬﺔ ﻨظر ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻨظرﯿﺔ ﺘﻌﺘﺒر اﻟﻘﯿﺎدة ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺘﻔﺎﻋل اﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬وﺘﺘﺤدد ﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس أﺒﻌﺎد ﺜﻼﺜﺔ ﻫﻲ‪ :‬اﻟﺴﻤﺎت‬
‫اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻟﻠﻘﺎﺌد‪ ،‬وﻋﻨﺎﺼر اﻟﻤوﻗف‪ ،‬وﻤﺘطﻠﺒﺎت وﺨﺼﺎﺌص اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ اﻟﻤﻘﺎدة‪.‬‬
‫واﻟﻘﺎﺌد اﻟﻨﺎﺠﺢ ﻓﻲ ﻤﻔﻬوم ﻨظرﯿﺔ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﻔﺎﻋﻠﯿﺔ‪ ،‬ﻫو اﻟذي ﯿﻛون ﻗﺎد اًر ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ اﻟﻤﺠﻤوﻋﺔ‬
‫وأﺤـداث اﻟﺘﻛﺎﻤل ﻓـﻲ ﺴﻠوك أﻋﻀﺎﺌﻬﺎ أو ﺴﻠوك ﻤﻌظﻤﻬﺎ‪ ،‬آﺨـذاً ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒـﺎر آﻤـﺎل وﻗـﯿم أﻓرادﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻤدﺨل اﻟﻤﺴﺎر و اﻟﻬدف‪ :‬ﻫذﻩ اﻟﻨظرﯿﺔ ﻗﺎم ﺒﺘطوﯿرﻫﺎ روﺒرت ﻫﺎوس ‪ Robert House‬و ﻗد أطﻠق‬
‫أن أﺴس ﻫذﻩ اﻟﻨظرﯿﺔ ﺘﻘوم ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﻤدﺨل ﻤﺼطﻠﺢ" ﻨظرﯿﺔ اﻟﻤﺴﺎر و اﻟﻬدف ﻟﻔﺎﻋﻠﯿﺔ اﻟﻘﺎﺌد" إذا ّ‬
‫أﺴﺎس ﻨظرﯿﺔ اﻟﺘوﻗﻊ ﻟﻠداﻓﻌﯿﺔ‪ ،‬و ﯿﺘﻌﻠق ﻤﺼطﻠﺢ اﻟﻤﺴﺎر و اﻟﻬدف ﺒﺎﻟﻤﺼطﻠﺤﺎت اﻟﻤﻌروﻓﺔ ﻟﻨظرﯿﺔ اﻟﺘوﻗﻊ‬
‫اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘوﻗﻌﺎت اﻟﺠﻬد و اﻷداء‪ ،‬و اﻟﻤﻛﺎﻓﺄة و اﻷداء‪ ،‬و ﻗوة ﺠذب اﻟﻔﻌل‪.‬‬

‫‪37‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫و ﺘﺘﻤﺜل أﻨﻤﺎط اﻟﺴﻠوك اﻟﻘﯿﺎدي ﻓﻲ أرﺒﻌﺔ ﺠواﻨب ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﺴﻠوك اﻹﺠراﺌﻲ‪ :‬و ﯿﺸﻤل ﺘﺨطﯿط و ﺘﻨظﯿم و ﻤـ ارﻗـﺒﺔ و ﺘﻨﺴﯿق ﻨﺸﺎطﺎت اﻟﻤرؤوﺴﯿن ﻤن ﻗﺒل اﻟـﻘﺎﺌـد‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺴﻠوك اﻟﻤﺴﺎﻨد‪ :‬و ﯿﺸﻤل ﻤراﻋﺎة ﺘﻘدﯿم اﻟدﻋم ﻟﺤﺎﺠﺎت اﻟﻤرؤوﺴﯿن و إﺒداء اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒرﻓﺎﻫﯿﺘﻬم و‬
‫ﻤﺼﺎﻟﺤﻬم و إﯿﺠﺎد ﺠو ودي و ﻤرﻀﻲ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺴﻠوك اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت و اﻟﺘرﻛﯿز ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸورة ﻤﻊ اﻟﻤرؤوﺴﯿن و اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن أﻓﻛﺎرﻫم و‬
‫ﺠﻤﺎﻋﯿﺔ‪.‬‬ ‫ﻤﻘﺘرﺤﺎﺘﻬم ﻓﻲ اﻟوﺼول إﻟﻰ ﻗ اررات‬
‫‪ -3‬اﻟﺴﻠوك اﻟﻤوﺠﻪ ﻨﺤو اﻹﻨﺠﺎز‪ :‬و ﯿﺘﻤﯿز ﺒوﻀﻊ أﻫداف ﺘﺘﺤدى اﻟﻘدرات و ﺘوﻗﻊ أن ﯿﻛون أداء اﻟﻤرؤوﺴﯿن‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﻋﺎل و اﻟﺴﻌﻲ اﻟﻤﺴﺘﻤر ﻟﺘﺤﺴﯿن اﻷداء‪.‬‬
‫‪ Ã‬ﺜﺎﻨـــــــﯿﺎ‪ :‬اﻻﺘـﺼﺎل اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‪.‬‬

‫إن ﻤﻌظم ﻤﺸﻛﻼﺘﻨﺎ اﻟﯿوم ﻟﯿﺴت ﻓﻲ ﻋﺎﻟم اﻷﺸﯿﺎء و ﻟﻛن ﻓﻲ ﻋﺎﻟم اﻷﺸﺨﺎص‪.‬‬
‫ّ‬
‫إن أﻛﺒر ﻓﺸل ﻟﻺﻨﺴﺎن ﻛﺎن و ﻤﺎ ﯿزال ﻫو ﻋدم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎون ﻤﻊ اﻵﺨرﯿن و ﻓﻬﻤﻪ‪ّ ،‬إﻨﻬﺎ ﻤﺸﻛﻠﺔ‬
‫و ّ‬
‫اﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬
‫اﻻﺘﺼﺎل ﻫو ﺘﺒﺎدل اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺒﯿن ﺸﺨﺼﯿن أو أﻛﺜر‪ ،‬و ذﻟك ﻋن طرﯿق اﻟﺘﻔﺎﻫم ﺒﯿن اﻟﻤرﺴل و‬
‫ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺘﺒﺎدل‬
‫ﻓﺈﻨﻪ ﯿﻌطﯿﻨﺎ ﻓﻛرة واﻀﺤﺔ ﻋن ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻻﺘﺼﺎل ّ‬
‫اﻟﻤرﺴل إﻟﯿﻪ‪ .‬و ﺒرﻏم ﺒﺴﺎطﺔ ﻫذا اﻟﺘﻌرﯿف ّ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺒﯿن اﻟﻤرﺴل و اﻟﻤرﺴل إﻟﯿﻪ‪ ،‬و ﻫذﻩ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻗد ﺘﻛون ﺒﯿﺎﻨﺎت أو أﻓﻛﺎ اًر أو ﺸﻲء آﺨر ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﺒﯿن اﻟﻤرﺴل و اﻟﻤرﯿل إﻟﯿﻪ ‪.‬‬
‫إن اﻻﺘﺼﺎل ﯿﻤﺎرﺴﻪ اﻹﻨﺴﺎن ﻓﻲ ﺤﯿﺎﺘﻪ ﯿوﻤﯿﺎً ﺒﺼﻔﺘﻪ ﯿﻠوﻛﺎً إﻨﺴﺎﻨﯿﺎً ﻋﺎدﯿﺎً ﯿﺤدث ﺒﯿن ﻓرد و آﺨر‪.‬‬
‫ّ‬
‫ﺒﺄﻨﻪ‪" :‬أي ﺴﻠوك ﯿؤدي إﻟﻰ‬
‫ﺘـﻌرﯿـف اﻻﺘـﺼﺎل ‪ :‬ﺘﻌرف ﺠﻤﻌﯿﺔ اﻹدارة اﻷﻤرﯿﻛﯿﺔ"‪ "AMA‬اﻻﺘﺼﺎل ّ‬
‫) ‪(1‬‬
‫·‬
‫أن اﻻﺘﺼﺎل ﻫو"أي ﺴﻠوك ﻤﻘﺼود ﻤن ﺠﺎﻨب اﻟﻤرﺴل ﯿﻨﻘل‬
‫ﺘﺒﺎدل اﻟﻤﻌﻨﻰ" و ﯿرى ﻤرﯿﻬﯿو ‪ّ Merrihue‬‬
‫اﻟﻤﻌﻨﻰ اﻟﻤطﻠوب إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬و ﯿؤدي إﻟﻰ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ اﻟﺴﻠوك اﻟﻤطﻠوب ﻤﻨﻪ"‪.‬‬

‫)‪ (1‬د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﺻﻼح ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه‪ ،‬ص‪ ،309‬ص‪.310‬‬

‫‪38‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫ﺒﺄﻨﻪ" ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻨﻘل اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت و اﻟﺘﻔﺎﻫم ﻤن ﺸﺨص إﻟﻰ آﺨر"‪.‬‬

‫أﻤﺎ ﻛﯿت دﯿﻔز ‪ Davis‬ﻓﯿﻌرف اﻻﺘﺼﺎل ّ‬
‫ﺒﺄﻨﻪ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺴﻠوﻛﯿﺔ ﺒﯿن إﻨﺴﺎن و آﺨر أو ﺒﯿن ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷﻓراد و آﺨرﯿن‪ ،‬و‬
‫و ﻨود أن ﻨﻌرف اﻻﺘﺼﺎل ّ‬
‫ﺘﺘﻀﻤن ﻤﻌﻠوﻤﺎت و أﻓﻛﺎ اًر و ﺘﺴﺘﺨدم ﻋدة أﺴﺎﻟﯿب ﻓﻲ ﺴﺒﯿل ﺘﺤﻘﯿق أﻫداف ﻤرﻏوﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻋـﻨﺎﺼـر اﻻﺘـﺼﺎل‪ :‬ﻤن ﺨﻼل اﻟﺘﻌرﯿﻔﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﺤدﺜﻨﺎ ﻓﯿﻬﺎ ﻋن ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﯿﺘﻀﺢ أن ﻫﻨﺎك‬ ‫·‬
‫ﻋﻨﺎﺼر ﺘﺘﻛون ﻤﻨﻬﺎ ﻫذﻩ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ‪ ،‬وﺘﺘﻤﺜل ﻫذﻩ اﻟﻌﻨﺎﺼر ﻓﻲ اﻟﻤرﺴل واﻟرﺴﺎﻟﺔ واﻟوﺴﯿﻠﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ‬
‫واﻟﻤﺴﺘﻘﺒل "اﻟﻤرﺴل إﻟﯿﻪ"‪ .‬وﯿﻤﻛن ﺘوﻀﯿﺢ ﻫذﻩ اﻟﻌﻨﺎﺼر ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤو اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟـﻤرﺴـل‪ :‬ﻫو اﻟﺸﺨص اﻟذي ﯿود أو ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻷﺸﺨﺎص اﻟذﯿن ﯿودون ﻨﻘل اﻟرﺴﺎﻟﺔ إﻟﻰ طرف آﺨر‪،‬‬
‫وﻟدﯿﻪ ﻤﺠﻤوﻋﺎت ﻤن اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻷﻓﻛﺎر‪ ،‬وﻫو ﯿﺘﺄﺜر ﺒطرﯿﻘﺔ ﻓﻬﻤﻪ وﺘﻔﺴﯿرﻩ وﺤﻛﻤﻪ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻷﻓﻛﺎر‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ‬
‫ﯿﻌرف ﺒﺎﻹدراك‪ .‬ﻛﻤﺎ أﻨﻪ ﯿﺘﺄﺜر ﺒﺨﺒرﺘﻪ وﺒﺎﻟﻤﻛوﻨﺎت واﻟﺨﺼﺎﺌص اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻟدﯿﻪ‪ ،‬ﻛذﻟك ﯿﺘﺄﺜر ﺒﺘوﻗﻌﺎﺘﻪ‬
‫وطﻤوﺤﺎﺘﻪ وأﻫداﻓﻪ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟـرﺴﺎﻟـﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋن اﻟرﻤوز اﻟﺘﻲ ﺘﺤﻤﻠﻬﺎ أﻓﻛﺎر وﻤﻌﻠوﻤﺎت وآراء اﻟﻤرﺴل‪ ،‬وﻫﻲ ﺘﺄﺨذ ﻋدة أﺸﻛﺎل ﻤن‬
‫اﻟرﻤوز‪ ،‬ﻤﺜل اﻟﻛﻠﻤﺎت واﻟﺤرﻛﺎت واﻷﺼوات واﻟﺤروف واﻷرﻗﺎم واﻟﺼور واﻟﺴﻛون وﺘﻌﺒﯿرات اﻟـوﺠﻪ واﻟﺠﺴم‬
‫واﻟـﻤﻼﻤﺴﺔ واﻟﻤﺼﺎﻓﺤﺔ واﻟﻬﻤﺴﺎت واﻟـﺼوت‪ .‬ﻓﺎﻻﺨﺘﯿﺎر اﻟﺤﺴن ﻟﺼﯿﺎﻏﺔ اﻟـرﺴﺎﻟـﺔ ﻟﻬﺎ أﻫـﻤﯿﺔ ﻛﺒﯿرة ﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤرﺴل واﻟﻤرﺴل إﻟﯿﻪ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﺴوء اﻻﺨﺘﯿﺎر ﯿﻘود إﻟﻰ ﻤﺸﻛﻼت ﻋدﯿدة‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟـوﺴﯿـﻠﺔ‪ :‬ﺘﻠﻌب وﺴﯿﻠﺔ اﻻﺘﺼﺎل ﺒﯿن اﻟﻤرﺴل و اﻟﻤرﺴل إﻟﯿﻪ دو اًر ﺒﺎر اًز ﻓﻲ ﻓﻬم اﻟرﺴﺎﻟﺔ اﻟﻤرﺴﻠﺔ‪ ،‬ﻟذﻟك‬
‫أن‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤرﺴل أن ﯿﻨﺘﻘﻲ و ﯿﺨﺘﺎر اﻟوﺴﯿﻠﺔ اﻷﻛﺜر ﺘﻌﺒﯿ اًر و ﺘﺄﺜﯿ اًر و ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤرﺴل إﻟﯿﻪ"اﻟﻤﺴﺘﻘﺒل"‪ .‬ﻛﻤﺎ ّ‬
‫اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟوﺴﺎﺌل اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻓﻤﻨﻬﺎ اﻟﺸﻔﻬﻲ ﻛﺎﻟﻤﻘﺎﺒﻼت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ و اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎت و اﻟﻠﺠﺎن و‬
‫اﻟﺘﻠﯿﻔون و اﻟﻤﺤﺎدﺜﺎت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ و اﻟﻤؤﺘﻤرات و اﻟﻨدوات‪ .‬و ﻫﻨﺎك اﺘﺼﺎﻻت ﻤﻛﺘوﺒﺔ ﻛﺎﻟﺨطﺎﺒﺎت و اﻟﻤذﻛرات‬
‫و اﻟﺘﻘﺎرﯿر و اﻟﺘﻠﻛس و اﻟﻔﺎﻛس‪...........‬إﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﻤرﺴل إﻟﯿﻪ)اﻟﻤﺴﺘﻘﺒل(‪ :‬و ﻫو اﻟﺸﺨص اﻟذي ﯿﺴﺘﻘﺒل أو اﻷﺸﺨﺎص اﻟذﯿن ﯿﺴﺘﻘﺒﻠون اﻟرﺴﺎﻟﺔ ﻤن‬
‫اﻟﺸم و اﻟذوق و اﻟﻠﻤس‪ .‬و ﯿﺘم ﺘﻨظﯿم‬
‫اﻟﻤرﺴل‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل اﻟﺤواس اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻤﺜل‪ :‬اﻟﺴﻤﻊ و اﻟﺒﺼر و ّ‬
‫واﺨـﺘﯿﺎر اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت و ﺘـﻔﺴﯿرﻫﺎ ﻤن ﻗﺒل اﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬و ﻋـﻠﻰ ﻀوء ذﻟك ﯿﻌطﻲ ﻟﻬﺎ ﺘﻔﺴﯿرات و ﻤﻌﺎﻨﻲ و دﻻﻻت‪.‬‬

‫‪39‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫و ﯿوﻀﺢ اﻟﺸﻛل ﻨﻤوذج ﻋﻨﺎﺼر اﻻﺘﺼﺎل ﺒﺸﻛﻠﻬﺎ اﻟﻤﺒﺴط‪.‬‬

‫اﻟﺸﻛل رﻗم )‪ (1-6‬ﯿوﻀﺢ ﻨﻤوذج ﻋﻨﺎﺼر اﻻﺘﺼﺎل‬

‫اﻟﻤرﺴل إﻟﯿﻪ‬ ‫وﺴﯿﻠﺔ اﻻﺘﺼﺎل‬ ‫اﻟرﺴﺎﻟﺔ‬ ‫اﻟﻤرﺴل‬

‫‪ :‬د‪ .‬ﻤﺤﻤد ﺼﻼح ﻋﺒد اﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬اﻟﺴﻠوك اﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.311‬‬ ‫اﻟﻤﺼدر‬

‫أﻨـﻤﺎط اﻻﺘـﺼﺎل)‪ :(1‬ﻗﺎم ﻛل ﻤن ﺒﺎﻓﻠز و ﺒﺎرﯿت ‪ Bavlas and Barrett‬و ﻟﯿﻔﯿت ﺒﺒﻌض اﻟﺒﺤوث‬ ‫·‬
‫أن اﻟﺘﻨظﯿم اﻟﻼﻤرﻛزي أﻛﺜر ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺤول اﻻﺘﺼﺎﻻت واﻫﻤﯿﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ اﻟﻘ اررات‪ ،‬و ﻛﺸف ﻫذﻩ اﻟﺒﺤوث ّ‬
‫ﺤل اﻟﻤﺸﻛﻼت اﻟﻤﻌﻘدة‪ ،‬ﻛﻤﺎ أظﻬرت أﻨﻤﺎط اﻻﺘﺼﺎﻻت ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤو اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻨﻤط اﻷول)ﺸﻛل اﻟﻌﺠﻠﺔ(‪ :‬و ﻫـذا اﻟﻨﻤط ﯿﺘﯿﺢ ﻟﻌﻀو واﺤد ﻓﻲ اﻟﻤﺤور أو اﻟرﺌﯿس أو اﻟﻤﺸرف أن‬

‫ﯿﺘﺼل ﺒﺄﻋﻀﺎء اﻟﺠﻤﻌﯿﺔ اﻵﺨرﯿن‪ ،‬و ﻻ ﯿﺴﺘطﯿﻊ أﻋﻀﺎء اﻟﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻨﻤط اﻻﺘﺼﺎل اﻟﻤﺒﺎﺸر إﻻّ‬

‫ﺒﺎﻟرﺌﯿس أي أن اﻻﺘﺼﺎل ﯿﺘم ﻓﯿﻤﺎ ﺒﯿﻨﻬم ﻋن طرﯿﻘﻪ ﻓﻘط‪ ،‬و اﺴﺘﺨدام ﻫذا اﻷﺴﻠوب ﯿﺠﻌل ﺴﻠطﺔ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار‬
‫ﺘﺘرﻛز ﻓﻲ اﻟرﺌﯿس أو اﻟﻤدﯿر‪.‬‬

‫أن ﻛل ﻓرد ﯿﺴﺘطﯿﻊ‬

‫‪ -2‬اﻟﻨﻤط اﻟﺜﺎﻨﻲ)ﺸﻛل اﻟداﺌرة(‪ :‬و ﻫذا اﻟﻨﻤط ﯿﻛون ﻓﯿﻪ ﻛل ﻋﻀو ﻤرﺘﺒط ﺒﻌﻀوﯿن أي ّ‬
‫أن ﯿﺘﺼل اﺘﺼﺎﻻً ﻤﺒﺎﺸ اًر ﺒﺸﺨﺼﯿن آﺨرﯿن‪ ،‬و ﯿﻤﻛن اﻻﺘﺼﺎل ﺒﺒﻘﯿﺔ أﻋﻀﺎء اﻟﻤﺠﻤوﻋﺔ ﺒواﺴطﺔ أﺤد اﻷﻓراد‬
‫اﻟذﯿن ﯿﺘﺼل ﺒﻬم اﺘﺼﺎﻻً ﻤﺒﺎﺸ اًر‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻟﻨﻤط اﻟﺜﺎﻟث)ﺸﻛل اﻟﺴﻠﺴﻠﺔ(‪ :‬وﻓﻲ اﻟﻨﻤط ﯿﻛون ﺠﻤﯿﻊ اﻷﻋﻀﺎء ﻓﻲ ﺨط واﺤد‪ ،‬ﺤﯿث ﻻ ﯿﺴﺘطﯿﻊ أي‬
‫أن‬
‫ﻤﻨﻬم اﻻﺘﺼﺎل اﻟﻤﺒﺎﺸر ﺒﻔرد آﺨر )أو ﺒﻔردﯿن( إﻻّ إذا ﻛﺎن أﺤد اﻷﻓراد اﻟذﯿن ﯿﻤﺜﻠون ﻤراﻛز ﻤﻬﻤﺔ و ﯿـﻼﺤظ ّ‬
‫اﻟـﻔرد اﻟـذي ﯿﻘﻊ ﻓـﻲ وﺴط )ﻤﻨﺘﺼف( اﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﯿـﻤﻠك اﻟﻨﻔوذ و اﻟﺘﺄﺜﯿر اﻷﻛﺜر ﻓﻲ ﻤﻨﺼﺒﻪ اﻟوﺴطﻲ‪.‬‬

‫)‪ (1‬د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﺻﻼح ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه‪ ،‬ص‪ ،309‬ص‪.310‬‬

‫‪40‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫‪ -4‬اﻟﻨﻤط اﻟراﺒﻊ)ﺸﻛل اﻟﻛﺎﻤل اﻟﻤﺘﺸﺎﺒك(‪ :‬ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻨﻤط ﯿﺘﺎح ﻟﻛل أﻓراد اﻟﺘﻨظﯿم أو اﻟﻤﻨظﻤﺔ) اﻟﺠﻬﺎز(‬
‫أن اﺴﺘﺨدام‬
‫إن اﻻﺘﺼﺎل ﻫﻨﺎ ﯿﺘﺠﻪ إﻟﻰ ﻛل اﻻﺘﺠﺎﻫﺎت‪ ،‬ﻏﯿر ّ‬
‫اﻻﺘﺼﺎل اﻟﻤﺒﺎﺸر ﻷي ﻓرد ﻓﯿﻬﺎ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ آﺨر ّ‬
‫ﻫذا اﻟﻨﻤط ﯿؤدي إﻟﻰ اﻟﺒطء ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺘوﺼﯿل اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬و إﻟﻰ إﻤﻛﺎﻨﯿﺔ زﯿﺎدة اﻟﺘﺤرﯿف ﻓﯿﻬﺎ‪ ،‬و ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻨﻘﻠل‬
‫ﻤن اﻟوﺼول إﻟﻰ ﻗ اررات ﺴﻠﯿﻤﺔ و ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫أﻨـواع اﻻﺘـﺼﺎﻻت‪ :‬ﯿﻤﻛن اﻟﻨظر إﻟﻰ اﻻﺘﺼﺎﻻت ﻤن ﺤﯿث أﺒﻌﺎدﻫﺎ اﻟرﺌﯿﺴﯿﺔ ﻛﺎﺘﺼﺎﻻت ﻫﺎﺒطﺔ و‬ ‫·‬
‫ﺼﺎﻋدة وأﻓﻘﯿﺔ أو ﺠﺎﻨﺒﯿﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ّأﻨﻪ ﯿﻤﻛن اﻟﻨظر إﻟﯿﻬﺎ ﻛﺎﺘﺼﺎﻻت رﺴﻤﯿﺔ و ﻏﯿر رﺴﻤﯿﺔ‪ ،‬و ﺴوف ﻨﻠﻘﻲ اﻟﻀوء‬
‫ﻋﻠﻰ ﻛل ﻨوع ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ Ã‬أوﻻً‪ :‬اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻟرﺴﻤﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻟﻨﺎزﻟﺔ ‪ :‬وﻫﻲ اﺘﺼﺎﻻت ﺘﻬدف إﻟﻰ ﻨﻘل اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺒﺨﺼوص اﻟﻌﻤل ﻤن اﻟﻤﻨظﻤﺔ‬
‫واﻟﻤدﯿرﯿن إﻟﻰ اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن‪ ،‬وﻫﻲ اﺘﺼﺎﻻت ﻤن أﻋﻠﻰ إﻟﻰ أﺴﻔل‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻟﺼﺎﻋدة ‪ :‬وﺘﻬدف إﻟﻰ ﺘﺼﻌﯿد اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت إﻟﻰ أﻋﻠﻰ‪ ،‬وﺘﺄﺘﻲ ﻤﻛﻤﻠﺔ ﻟﻼﺘﺼﺎﻻت اﻟﻬﺎﺒطﺔ‪،‬‬
‫ﺤﯿث ﻻ ﺘﺘواﻓر ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﻲ ﺠﻤﯿﻊ اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﺴﺘﻘﺒﺎل اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻓﻘط‪ٕ ،‬واﻨﻤﺎ ﺘﺘواﻓر ﻟﻬم اﻟﻘدرة‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺼﻌﯿدﻫﺎ إﻟﻰ اﻷﻋﻠﻰ‪.‬‬

‫‪ -4‬اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻷﻓﻘﯿﺔ أو اﻟﺠﺎﻨﺒﯿﺔ ‪ :‬وﺘﻌﻨﻲ إرﺴﺎل اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﺴﺘﯿﻌﺎﺒﻬﺎ ﺒﯿن اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻹدارﯿﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪،‬‬
‫ﻤﺜل‪ :‬اﻹدارات واﻷﻗﺴﺎم واﻷﻓراد ذات اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ‪ .‬وﺘﻌﺘﺒر اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻷﻓﻘﯿﺔ ﻀرورﯿﺔ ﻹﺤداث‬
‫اﻟﺘﻨﺴﯿق اﻟﻤطﻠوب واﻟﺘﻨﺎﻏم واﻻﻨﺴﺠﺎم ﺒﯿن اﻹدارات واﻷﻗﺴﺎم‪.‬‬
‫‪ Ã‬ﺜﺎﻨﯿﺎً‪ :‬اﻻﺘﺼﺎﻻت ﻏﯿر اﻟرﺴﻤﯿﺔ‪.‬‬
‫إن اﻻﺘﺼﺎﻻت ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت اﻟﻌﻤل ﻻ ﺘﻘﺘﺼر ﻋﻠﻰ اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻟرﺴﻤﯿﺔ ﻓﻘط‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎك اﻻﺘﺼﺎﻻت ﻏﯿر‬
‫اﻟرﺴﻤﯿﺔ‪ ،‬وﺘﻌﻨﻲ ﺒﻬﺎ ذﻟك اﻟﻨوع ﻤن اﻻﺘﺼﺎل اﻟذي ﻻ ﯿﺨﻀﻊ ﻟﻘواﻋد ٕواﺠراءات ﻤﺜﺒﺘﺔ ﻤﻛﺘوﺒﺔ ورﺴﻤﯿﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫو‬
‫اﻟﺤﺎل ﻓﻲ اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻟرﺴﻤﯿﺔ‪ .‬واﻻﺘﺼﺎﻻت ﻏﯿر اﻟرﺴﻤﯿﺔ ﺘﺘم ﺒﯿن ﻤﺴﺘوﯿﺎت ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫داﺨل اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤﺘﺨطﯿﺔ ﺨطوط اﻟﺴﻠطﺔ اﻟرﺴﻤﯿﺔ‪ .‬وﻫذﻩ اﻻﺘﺼﺎﻻت ﺴواء ﻛﺎﻨت داﺨل اﻟﻤﻨظﻤﺔ أو ﺨﺎرﺠﻬﺎ‬
‫ﺘﻌﺒر ﻋن رﻏﺒﺔ اﻷﻓراد ﻓﻲ ﻋدم اﻻﻨﻌزال ﺒﺒﻌﻀﻬم اﻟﺒﻌض‪ ،‬وذﻟك ﺒﻬدف إﺸﺒﺎع ﺤﺎﺠﺎﺘﻬم اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ واﻟﻨﻔﺴﯿﺔ‪.‬‬

‫‪41‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫‪ Ã‬ﺜﺎﻟـــــــــﺜﺎ ‪ :‬ﻀـﻐوط اﻟـﻌﻤل‪.‬‬

‫· ﺘﻌرﯿف ﻀﻐوط اﻟﻌﻤل‪ :‬ﯿﻤﻛن ﺘﻌرﯿف اﻟﻀﻐوط ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻤﺜﯿرات اﻟﺘﻲ ﺘﺘواﺠد ﻓﻲ ﺒﯿﺌﺔ ﻋﻤل‬
‫اﻷﻓراد واﻟﺘﻲ ﯿﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن ردود اﻷﻓﻌﺎل اﻟﺘﻲ ﺘظﻬر ﻓﻲ ﺴﻠوك اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻟﻌﻤل‪ ،‬أو ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺘﻬم‬
‫اﻟﻨﻔﺴﯿﺔ و اﻟﺠﺴﻤﺎﻨﯿﺔ‪ ،‬أو ﻓﻲ أداﺌﻬم ﻷﻋﻤﺎﻟﻬم ﻨﺘﯿﺠﺔ ﺘﻔﺎﻋل اﻷﻓراد ﻤﻊ ﺒﯿﺌﺔ ﻋﻤﻠﻬم اﻟﺘﻲ ﺘﺤوي اﻟﻀﻐوط")‪.(1‬‬
‫وﻣﻦ أﻣﺜﻠﺔ اﻟﻀﻐﻮط‪:‬‬
‫‪ ï‬ﻓـﺼل اﻟﻤوظف‪.‬‬
‫‪ ï‬ﻋﻨدﻤﺎ ﯿطﻠب اﻟﻤدﯿر ﻤن اﻟﻤوظف إﻋداد ﺘﻘرﯿر ﻓﻲ وﻗت ﻀﯿق‪.‬‬
‫ﻋـﻨدﻤﺎ ﺘﺘﻌدد ﻤـطﺎﻟب وﻤﻬـﺎم اﻟـوظﯿﻔﺔ وﻻ ﯿﺴﺘطﯿﻊ اﻟـﻤوظف أو اﻟﻤدﯿر اﻟﻘﯿﺎم ﺒﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟوﺠﻪ اﻟﻤطﻠوب‪.‬‬
‫‪ ï‬ﻋـﻨدﻤﺎ ﯿﻛﺘﺸف اﻟـﻤوظف أو اﻟـﻤدﯿر أن أداءﻩ ﻀﻌﯿف‪ ،‬ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺄداء اﻵﺨرﯿن اﻟذﯿن ﯿﻤﺎرﺴون اﻟﻌﻤل‬
‫ﻨﻔﺴﻪ‪.‬‬
‫‪ ï‬ﻋﻨدﻤﺎ ﯿﻔﺸل أﺤد اﻟطﻠﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺤﺼول ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎدﺘﻪ اﻟدراﺴﯿﺔ‪.‬‬
‫· ﻋﻨﺎﺼر اﻟﻀﻐوط‪ :‬ﯿرى ﺴﯿزﻻﺠﻲ وواﻻس أن اﻟﻀﻐوط ﻋﺒﺎرة ﻋن ﺘﺠﺎرب داﺨﻠﯿﺔ ﺘﺨﻠق وﺘوﻟد ﻋدم ﺘوازن‬
‫ﻨﻔﺴﻲ أو ﻓﯿزﯿوﻟوﺠﻲ ﻟﻠﻔرد‪ ،‬وﻫﻲ ﻨﺘﯿﺠﺔ ﻟﻌواﻤل ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ وﻫذا ﯿﻌﻨﻲ ﻛﻤﺎ ﯿرى ﺴﯿزﻻﺠﻲ وواﻻس أﻨﻪ‬
‫ﯿﻤﻛن ﺘﺤدﯿد ﻋﻨﺎﺼر اﻟﻀﻐوط ﺒﺜﻼﺜﺔ ﻋﻨﺎﺼر رﺌﯿﺴﯿﺔ ﻟﻠﻀﻐوط ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ - 1‬ﻋﻨﺼر اﻟﻤﺜﯿر‪ :‬ﯿﺸﺘﻤل ﻫذا اﻟﻌﻨﺼر ﻋﻠﻰ اﻟﻀﻐوط واﻟﻤؤﺜرات اﻷوﻟﯿﺔ اﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻤن ﻤﺸﺎﻋر اﻟﻀﻐوط‪.‬‬
‫وﻗد ﺘﺄﺘﻲ ﻫذﻩ اﻟﻌﻨﺎﺼر ﻤن اﻟﺒﯿﺌﺔ أو اﻟﻤﻨظﻤﺔ أو اﻷﻓراد‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻋﻨﺼر اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‪ :‬ﯿﺘﻛون ﻫذا اﻟﻌﻨﺼر ﻤن ردود اﻟﻔﻌل اﻟﻔﯿزﯿوﻟوﺠﯿﺔ واﻟﻨﻔﺴﯿﺔ واﻟﺴﻠوﻛﯿﺔ ﻟﻠﻀﻐوط‪،‬‬
‫ﻤﺜل‪ :‬اﻹﺤﺒﺎطﺎت واﻟﻘﻠق‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻋﻨﺼر اﻟﺘﻔﺎﻋل‪ :‬وﻫو اﻟﻌﻨﺼر اﻟذي ﯿﺤدث اﻟﺘﻔﺎﻋل اﻟﻛﺎﻤل ﻤﺎ ﺒﯿن ﻋواﻤل اﻟﻤﺜﯿرات واﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎت‪.‬‬
‫وﯿﺄﺘﻲ ﻫذا اﻟﺘﻔﺎﻋل ﻤن ﻋواﻤل اﻟﺒﯿﺌﺔ واﻟﻌواﻤل اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤل واﻟﻤﺸﺎﻋر اﻹﻨﺴﺎﻨﯿﺔ وﻤﺎ ﯿﺘرﺘب ﻋﻠﯿﻬﺎ ﻤن‬
‫اﺴﺘﺠﺎﺒﺎت‪.‬‬

‫)‪ (1‬د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﺻﻼح ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه‪ ،‬ص‪.283‬‬

‫‪42‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫· ﻤﺴﺒﺒﺎت اﻟﺸﻌور ﺒﻀﻐوط اﻟﻌﻤل‪ :‬وﺘﺘﻤﺜل ﻤﺴﺒﺒﺎت اﻟﺸﻌور ﺒﻀﻐوط اﻟﻌﻤل ﻓﯿﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻤﺴﺒﺒﺎت ﺘﺘﻌﻠق ﺒطﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻤل وظروف اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ :‬وﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻏﻤوض دور اﻟﻔرد ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺘﻌﺎرض‬ ‫×‬
‫دور اﻟﻔرد‪ ،‬اﻟﻌﻤل اﻟزاﺌد ﻋن طﺎﻗﺔ اﻟﻔرد‪ ،‬وﻋﻨﺼر اﻟﺘواﻓق ﺒﯿن اﻟﻔرد وظروف اﻟﻌﻤل ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻤﺴﺒﺒﺎت ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺠواﻨب ﺸﺨﺼﯿﺔ اﻟﻔرد‪ :‬ﻫﻨﺎك ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻌواﻤل اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺘﺴﺒب ﻓﻲ ﺸﻌور‬ ‫×‬
‫اﻷﻓراد ﺒﺎﻟﻀﻐوط وﻤن أﻫم ﻫذﻩ اﻟﻌواﻤل‪ :‬اﺨﺘﻼف ﺸﺨﺼﯿﺔ اﻟﻔرد‪ ،‬اﺨﺘﻼف ﻗدرات اﻷﻓراد‪.‬‬
‫ﻤﺴﺒﺒﺎت ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺠواﻨب اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ واﻟﻌﺎﺌﻠﯿﺔ ﻟﻠﻔرد‪ :‬وﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ اﻀطراب اﻟﺤﯿﺎة اﻟزوﺠﯿﺔ‬ ‫×‬
‫واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‪ ،‬ﺼراع ﺘداﺨل اﻷدوار‪.‬‬

‫‪43‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫‪ v‬اﻟﻤــﺒﺤـث اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﻔﺎﻫﯿم ﺤول اﻻدارة اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ‬

‫ﯿﺘﻨﺎول ﻫذا اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬوم وﻋﻨﺎﺼر اﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ وذﻟك ﺒﺎﻟﺘﻌرض ﻟﺜﻼث‬
‫ﻤطﺎﻟب‪.‬‬

‫ﻨﻌﺎﻟﺞ ﻓﻲ اﻟﻤطﻠب اﻷول ﻤﻔﻬوم اﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﺒﺎﻟﺘطرق إﻟﻰ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ واﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‬
‫وﻋﻨﺎﺼر اﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ‪.‬‬

‫أﻤﺎ اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﯿﺘطرق إﻟﻰ دور اﻟﻘﯿﺎدات اﻻدارﯿﺔ ﻓﻲ ﺘﻔﻌﯿل اﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ‪.‬‬

‫أﻤﺎ اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث ﻓﻨﺘطرق إﻟﻰ دور اﻟﺘﺨطﯿط و اﻟﺘﻨﺒؤ ﻓﻲ اﻻدارة اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ‪.‬‬

‫أﻤﺎ اﻟﻤطﻠب اﻟراﺒﻊ ﻓﯿﺘم دراﺴﺔ اﻟﻌواﻤل اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ اﻟﻤﺤﯿطﯿﺔ ﺒﺎﻹدارة اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ‪.‬‬

‫وﺒﻬذا ﻨﻛون ﻗد ﺘﻌرﻓﻨﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﺒﺤث ﻋﻠﻰ ﻤﻔﺎﻫﯿم ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ‪.‬‬

‫‪44‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫× اﻟﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﻤﻔﻬوم و ﻋﻨﺎﺼر اﻻدارة اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ Ã‬أوﻻ ‪ :‬ﻤﻔﻬوم اﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‬

‫إن اﺼطﻼح اﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﯿﻌﻨﻲ ﻗﯿﺎم اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺒﺈﻋداد وﺘﻌدﯿل وﺘطﺒﯿق ﺒﻌض‬
‫اﻟﺘﺼرﻓﺎت اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿق ﺒﻌض اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﻤرﻏوب ﻓﻲ ﺘﺤﻘﯿﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻛﻛل وﻤﺜل ﻫذﻩ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﯿﻤﻛن ﻓﻲ اﻟﻨﻬﺎﯿﺔ ﺒﻠورﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺜﻼث ﻛﻠﻤﺎت أﺴﺎﺴﯿﺔ وﻫﻲ‪ :‬اﻟرﺒﺤﯿﺔ ‪ ،‬اﻟﻨﻤو واﻟﺒﻘﺎء‬

‫ﻓﺎﻹدارة اﻹﺴﺘ ارﺘﯿﺠﯿﺔ ﻤﺎﻫﻲ إﻻ ﻤﺤﺎوﻟﺔ ﻟﺨﻠق درﺠﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻤن اﻟﺘﻛﺎﻤل ﺒﯿن ﻫذﻩ اﻟﻤﻌﺎرف ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻛﻛل‪.‬‬

‫)‪(2‬‬
‫‪ Ã‬ﺜﺎﻨﯿﺎ ‪ :‬ﻤﻔﻬوم اﻻدارة اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ‬
‫ﺘﻌرف اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ‪:‬‬

‫ﻋﻤﻠﯿﺔ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻨظﺎم اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘدﻋﯿم اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت اﻟﻤﻨظﻤﺔ وﺘﺤﻘﯿق‬
‫أﻫداﻓﻬﺎ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬
‫ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت واﻟﺨطط اﻟﻤوﺠﻬﺔ ﻹدارة اﻟﺘﻐﯿر ﻓﻲ ﻨظﺎم اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘدﻋﯿم‬
‫اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ وﺘﺤﻘﯿق أﻫداﻓﻬﺎ اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻤواﺠﻬﺔ اﻟﺘﻐﯿرات اﻟﺘﻲ ﺘواﺠﻪ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ ظل اﻟﺒﯿﺌﺔ‬
‫اﻟﻤﺤﯿطﺔ‪.‬‬
‫وﻫﻨﺎك ﻓرق ﺒﯿن ﺘﺨطﯿط اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ و اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ‪ ،‬ﻓﺘﺨطﯿط اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﯿرﻛز ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟوظﺎﺌف اﻟﺘﻨﻔﯿذﯿﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻛﺘﺤدﯿد اﻻﺤﺘﯿﺎﺠﺎت ﻤن اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ وﺘﺤدﯿد اﻟﻔﺎﺌض أو اﻟﻌﺠز‪.‬‬

‫أﻤﺎ اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻓﻬﻲ ﺠزء ﻤن اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ وﺘﺘﻛﺎﻤل وﺘﺘﻔﺎﻋل ﻤﻌﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﯿق اﻷﻫداف‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬

‫) ‪ - (1‬إﺳﻤﺎﻋﯿﻞ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺴﯿﺪ ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ )ﻣﻔﺎھﯿﻢ وﺣﺎﻻت ﺗﻄﺒﯿﻘﯿﺔ( ‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ ﻟﻠﻄﺒﻊ واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،‬ﻣﺼﺮ ‪ ، 2000 ،‬ص‪.09‬‬

‫)‪ - (2‬ﻋﺎﯾﺪة ﺳﯿﺪ ﺧﻄﺎب ‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻓﻲ ظﻞ )إﻋﺎدة اﻟﮭﯿﻜﻠﺔ‪ -‬اﻻﻧﺪﻣﺎج‪ -‬ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﺨﺎطﺮ( ‪ ،‬طﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ‪ ، 1999‬ص ‪.9 ، 8‬‬

‫‪45‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬
‫)‪(1‬‬
‫‪ Ã‬ﺜﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬ﻋﻨﺎﺼر اﻻدارة اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ‬
‫‪ .1‬دراﺴﺔ اﻟﻌواﻤل اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ اﻟﻤﺤﯿطﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨظﻤﺔ وﺒﻨظﺎم اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬وﻀﻊ أﻫداف ﻨظﺎم اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﺒﻤﺎ ﯿدﻋم اﻷﻫداف اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ وﯿﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﯿﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .3‬وﻀﻊ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﺘدﻋم ﺘﻨﻔﯿذ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬وﻀﻊ اﻟﺨطط اﻟوظﯿﻔﯿﺔ واﻟﺴﯿﺎﺴﺎت واﻟﺒراﻤﺞ اﻟزﻤﻨﯿﺔ اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻨظﺎم اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﺘدﻋم ﺘﻨﻔﯿذ‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺘﻘﯿﯿم اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ واﻟﺨطط واﻟﺴﯿﺎﺴﺎت اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ وﻤﺴﺘوى اﻟﺨدﻤﺔ ورﻀﺎ اﻟﻤﺴﺘﻔﯿدﯿن‬
‫ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫)‪ - (1‬ﻧﺎدﯾﺔ اﻟﻌﺎرف ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ "إدارة اﻷﻟﻔﯿﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ" اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ ‪ ، 2001 / 2000 ،‬ص‪118‬‬

‫‪46‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫× اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬دور اﻟﻘﯿﺎدات اﻻدارﯿﺔ ﻓﻲ ﺘﻔﻌﯿل ادارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪ Ã‬اﻟﻔرع اﻷول ‪ :‬اﻻدارة ﻓﻲ ﻋﺎﻟم اﻟﻤﺘﻐﯿرات و ﺘﺄﺜﯿرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‬
‫‪ Ã‬اﻻدارة ﻓﻲ ﻋﺎﻟم اﻟﻤﺘﻐﯿرات ‪:‬‬

‫ﺘﻌﯿش اﻹدارة اﻟﻤﻌﺎﺼرة ﻋﺎﻟﻤﺎ ﻤﺨﺘﻠﻔﺎ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﯿﻪ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻤﺘﻐﯿرات اﻟﻤؤﺜرة وأﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘطورات اﻟﺘﻘﻨﯿﺔ واﻟﻌﻠﻤﯿﺔ اﻟﻬﺎﺌﻠﺔ واﻟﻤﺘﺴﺎرﻋﺔ وﻓﻲ ﻗﻤﺘﻬﺎ ﺜورة اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻹﺘﺼﺎﻻت ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌوﻟﻤﺔ واﻟﻀﻐوط اﻟﻛﺒﯿرة ﻤن اﻟﺸرﻛﺎت اﻟﻌﻤﻼﻗﺔ اﻟﻌﺎﺒرة ﻟﻠﻘﺎرات واﻷﻤم وﻤﺎ ﯿﺘرﺘب ﻋﻠﯿﻬﺎ ﻤن اﺘﺴﺎع‬
‫ﻨطﺎق اﻷﺸراف واﺸﺘداد اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ واﻻﻗﻠﯿﻤﯿﺔ واﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ ‪ ،‬واﻟﺘﺤول ﻓﻲ ﻤﻌظم‬
‫اﻷﺴواق ﻟﺘﺼﺒﺢ أﺴواق ﻤﺸﺘرﯿن ﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺘطوﯿر وزﯿﺎدة اﻟﻘوة اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﺜﻤرﯿن ﺒﺴﺒب وﻓرة‬
‫اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت وﺘﻌدد اﻟﺒداﺌل ﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺘطوﯿر اﻟﻤﺴﺘﻤر ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت واﻟﺨدﻤﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﺸﺄة اﻟﺘﻛﺘﻼت اﻹﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ اﻹﻗﻠﯿﻤﯿﺔ واﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎت اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﺒﯿن اﻟدول واﻟﺸرﻛﺎت اﻟﻌﻤﻼﻗﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻤ ﺨﺘﻠف اﻟﻤﺠﺎﻻت وﺘﺼﺎﻋد ﺤرﻛﺔ اﻹﻨدﻤﺎج واﻹﺴﺘﺤواذ ﺒﯿن اﻟﺸرﻛﺎت اﻟﻌﻤﻼﻗﺔ وﻤن اﻟﺠﻨﺴﯿﺎت‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﺘﺠﺎﻩ ﻨﺤو ﺘطﺒﯿق آﻟﯿﺎت اﻟﺴوق وﻤﻔﺎﻫﯿم إدارة اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺨﺎﺼﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨظﻤﺎت واﻟدواﺌر‬
‫اﻟﺤﻛوﻤﯿﺔ وﺸرﻛﺎت وﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫‪ -‬ارﺘﻔﺎع ﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﺘﻌﻠﯿم ﺒﯿن اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ واﺸﺘداد ظﻐوطﻬم ﻤن أﺠل ظروف ﻋﻤل أﻓﻀل‬
‫وﻤﺸﺎرﻛﺔ اوﺴﻊ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﺒﻤﺎ ﯿﺤﻘق ﻤﺼﺎﻟﺤﻬم وﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻛﻛل‪.‬‬

‫)‪ -(1‬ﻋﻠﻲ اﻟﺴﻠﻤﻲ ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪ ،‬ةدار ﻏﺮﯾﺐ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،‬اﻟﻘﺎھﺮة ‪ ، 2001 ،‬ص ‪276/275‬‬

‫‪47‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫‪ Ã‬ﺘﺄﺜﯿرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ‪:‬‬

‫ﺘﺠد اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﻤﻌﺎﺼرة ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻤﺤﺎطﺔ ﺒﺘﻠك اﻟﻤﺘﻐﯿرات وﺘﺄﺜﯿراﺘﻬﺎ اﻟﺼﺎدرة اﻟﺘﻲ ﻤﺴت ﻛل ﺠواﻨب اﻟﻌﻤل‬

‫اﻟﻤؤﺴﺴﻲ ‪ ،‬وﺴﺎﻫﻤت ﻓﻲ إﻋداد ﺘﺸﻛﯿل اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﻤﺤﯿط ﺒﺸﻛل ﻏﯿر ﻤﺴﺒوق وﺘواﺠﻪ اﻹدارة ﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﻤﺘﻐﯿرات‬

‫اﻟﻤﺸﺎر إﻟﯿﻬﺎ وﺤرﻛﺘﻬﺎ اﻟﻤﺴﺘﻤرة ظروﻓﺎ ﺠدﯿدة ﺘﺘﻀﻤن اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﻔرص اﻟواﻋدة ﺒﺎﻟﻨﻤو واﻻﻨﺘﺸﺎر واﻟرﺒﺤﯿﺔ ﻤن‬

‫ﺠﺎﻨب‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺘﺘﻀﻤن اﻟﻛﺜﯿر ﻤن اﻟﻤﺨﺎطر واﺘﻬدﯿدات اﻟﺘﻲ ﻗد ﺘﻬدد ﻟﯿس ﻓﻘط اﻤﻛﺎﻨﯿﺎت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤل أو‬

‫اﻟﻨﻤو ﺒل اﻷﻫم أﻨﻬﺎ ﺘﻬدد ﻓرﺼﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺒﻘﺎء ﻤن اﻷﺴﺎس‪.‬‬

‫وﻗد أﺼﺒﺤت اﻹدارة ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﻤﻌﺎﺼرة ﻤطﺎﻟﺒﺔ أﻛﺜر ﻤن أي وﻗت ﻤﻀﻰ أن ﺘﻌﯿد اﻟﻬﯿﻛﻠﺔ‬
‫ٕواﻋﻤﺎل ﻤداﺨل وآﻟﯿﺎت ﻟﻠﺘطوﯿر واﻟﺘﺤدﯿث ﻟﻤواﺠﻬﺔ ﺘﺤدﯿﺎت اﻟﻌﺼر وﻤواﻛﺒﺔ ﺤرﻛﺔ اﻟﺘﻐﯿرات واﺴﺘﺜﻤﺎر اﻟﻔرص‬
‫اﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻨﻬﺎ ‪ ،‬وﯿﺼﺒﺢ واﺠب اﻹدارة ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟظروف اﻟﺠدﯿدة اﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ اﻟﺘطوﯿر اﻟﺸﺎﻤل ﻟﻛﺎﻓﺔ ﻋﻨﺎﺼر‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ وﻨظﻤﻬﺎ وآﻟﯿﺎت اﻟﻌﻤل ﺒﺒﻬﺎ ‪ ،‬وﻛذا ﻗدرات اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﺒﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋن إﻋﺎدة ﺼﯿﺎﻏﺔ ﺘوﺠﻬﺎﺘﻬﺎ وأﻫداﻓﻬﺎ‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ٕواﻋﺎدة ﺘﻌﯿﯿن ﻤﻛﺎﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺴوق ﺒﺸﻛل ﯿواﻛب اﻟﻤﺘﻐﯿرات ﺒل وﯿﺤﺎول ﺼﻨﻊ اﻟﺘﻐﯿر ذاﺘﻪ ﺒﻤﺎ ﯿواﻓق‬
‫أﻫداف اﻟﻤﻨظﻤﺔ ‪ ،‬وﻗد ﺸﺎﻋت ﻓﻲ اﻟﺴﻨوات اﻷﺨﯿرة ﺘﻘﻨﯿﺎت ﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘطوﯿر اﻟﺸﺎﻤل ﻟﻠﻤﻨظﻤﺎت ﻤﺜل‬
‫ﺘﻘﻨﯿﺔ "إﻋﺎدة اﻟﻬﻨدﺴﺔ ‪ Reengineering‬وﺘﻘﻨﯿﺔ اﻟﺘطوﯿر اﻟﻤﺴﺘﻤر ‪ Kaizen‬وﻏﯿرﻫﺎ‪.‬‬

‫‪48‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫‪ Ã‬اﻟﻔرع اﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬دور اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﻤﻌﺎﺼرة ﻓﻲ ﺘﻛوﯿن و ﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ‬

‫ﺘﺸﻛل ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل وﻏﯿرﻫﺎ ﻤن اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﺤﻛوﻤﯿﺔ واﻷﻫﻠﯿﺔ ﺤﺠر اﻷﺴﺎس ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠف ﻤﯿﺎدﯿن‬
‫اﻟﺤﯿﺎة اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﯿﺔ وﺘﻤﺎرس ﺘﻠك اﻟﻤﻨظﻤﺎت وظﺎﺌف ﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺸﻛل وﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﻤوارد‬
‫ﻛذﻟك ﺘﺘﺼف‬ ‫اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﺒﻤﺎ ﯿﻨﺎﺴب اﺤﺘﯿﺎﺠﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ وﯿواﻛب ﺤرﻛﺔ اﻹﻨﺘﺎج واﻟﺘﻘﻨﯿﺔ اﻟﻤﺘﺴﺎرﻋﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﺒﻛوﻨﻬﺎ ﺘﻨظﯿﻤﺎت ﺘﺘﻌﻠم إﻟﻰ ﺘﺴﻬﯿم ﻓﻲ ﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟرﺼﯿد اﻟﻤﻌرﻓﻲ اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ‪ ،‬وﺘﺴﺘﺜﻤر ﻨﺘﺎج اﻟﻔﻛر و‬
‫اﻟﺒﺤث اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ إدارة ﺸؤوﻨﻬﺎ وﺘطوﯿر أﻨﺸطﺘﻬﺎ وﺘﻌظﯿم ﻓﻌﺎﻟﯿﺎﺘﻬﺎ ٕواﻨﺠﺎزاﺘﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﺘﻌﺘﻤد اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠف ﻗطﺎﻋﺎت اﻹﻨﺘﺎج واﻟﺨدﻤﺎت ﻋﻠﻰ اﻟدور اﻟﻔﻌﺎل واﻟﻤؤﺜرة ﻟﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤﺨﺘﺎرة ﻤن‬
‫اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ذوي اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻟﺸﻐل وظﺎﺌف اﻹدارة واﻟﺘوﺠﯿﻪ اﻟﺘﻘﻨﻲ واﻹداري ﻟﻤﺠﻤوع اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﺒﻤﺎ ﻫن اﻟﻔﺌﺎت‬
‫واﻟﺘﺨﺼﺼﺎت و ﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﻤﻬﺎرة اﻟﻤﺘﺒﺎﯿﻨﺔ ﺒﺤﺴب ﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻷداء وﺘﻌﻤل ﻤن ﺨﻼل ذﻟك ﻋﻠﻰ زﯿﺎدة ﻗدرة‬
‫ﻫؤﻻء اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﯿق أﻫداف اﻟﻤﻨظﻤﺔ ‪ .‬وﺘﻌﺘﻤد اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﻤﻨﻘوﻓﺔ و اﻟراﺌدة ﻤﻨﻬﺞ اﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﺠﯿﺔ‬
‫اﻟﻘﺎﺌم ﻋﻠﻰ ﺘﺤدﯿد اﻟرﺴﺎﻟﺔ اﻟﺘﻲ وﺠدت اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤن اﺠل ﺘﺤﻘﯿﻘﻬﺎ ‪ ،‬واﻟرؤﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ اﻟﺜﺎﻗﺒﺔ اﻟﺘﻲ ﺘوﻀﺢ‬
‫ﻤﻛﺎﻨﺘﻬﺎ ودورﻫﺎ اﻟراﺌد اﻟﻤﺴﺘﻬدف ﻓﻲ ﻤﻨظوﻤﺔ اﻷﻋﻤﺎل وﺘﺄﺜﯿراﺘﻬﺎ اﻟﻤﺴﺘﻬدﻓﺔ ﻓﻲ ﺒﻨﺎء و ﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ أو‬
‫ﻤﺠﺎل اﻟﻨﺸﺎط اﻟذي ﺘﺘواﺠد ﻓﯿﻪ)‪.(1‬‬

‫وﺘﺘﻔوق اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟراﺌدة ﺒﻛوﻨﻬﺎ ﺘﺘﻌﺎﯿش ﻤﻊ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﺘﻲ ﺘﻌﯿش ﻓﯿﻪ –ﻤﺤﻠﯿﺎ وﻋﺎﻟﻤﯿﺎ – وﺘﻘدر اﻟﻔرص اﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‬
‫ﻟﻬﺎ ﻓﯿﻪ واﻟﻤﺤﺎذﯿر اﻟﺘﻲ ﯿﺠب ﻋﻠﯿﻬﺎ ﺘﻌﺎدﯿﻬﺎ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺘرﺼد ﺒذﻛﺎء اﻟﻤﺘﻐﯿرات و اﻟﻤؤﺜرات اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ واﻟﺴﯿﺎﺴﯿﺔ و‬
‫اﻟﺘﻘﻨﯿﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﯿﺔ وﻏﯿرﻫﺎ‪ ،‬وﺘﻠﺘﻤس ﻓﯿﻬﺎ ﻓرﺼﺎ ﻤﺘﺠددة أو ﻤﺨﺎطر ﻤﻬددات ﯿﻨﺒﻐﻲ اﻹﻋداد ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ‪ .‬وﺘﻀﻊ‬
‫ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل وﻏﯿرﻫﺎ ﻤن اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﻤﺘﻤﯿزة ﻟﻨﻔﺴﻬﺎ اﺴﺘراﺘﺠﯿﺎت ﻋﺎﻤﺔ وﺨطط إﺴﺘراﺘﺠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺒرز‬
‫وﺠودﻫﺎ وﺘﻨﺘﺞ اﻟﻌواﺌد اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺔ واﻟﺘﻘﻨﯿﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘؤﻛد اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ ﺒﻨﺎء وﺘﻨﻤﯿﺔ‬
‫اﻟوطن وﺨدﻤﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺤﻠﻲ اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ‪.‬‬

‫)‪ - (1‬ﻋﻠﻲ اﻟﺴﻠﻤﻲ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه ‪ ،‬ص ‪.279/278‬‬

‫‪49‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫وﯿﺘوﻗف ﻨﺠﺎح اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻠﻰ ﺠودة و ﻓﻌﺎﻟﯿﺎت اﻟﻘﯿﺎدات اﻹدارﯿﺔ و اﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺎت اﻟﻤﺴؤوﻟﺔ ﻋن اﻟﺘﺨطﯿط و‬
‫اﻟﺘوﺠﯿﻪ وﺘوﻓﯿر ﻓرص اﻹﺒداع واﻻﺒﺘﻛﺎر وﺘﻬﯿﺌﺔ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﻤﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻔﯿذ اﻻﯿﺠﺎﺒﻲ ﻷﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫وﯿﺘوﻗف ﻨﺠﺎح اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻠﻰ ﺠودة وﻓﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﻘﯿﺎدات اﻹدارﯿﺔ واﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺎت اﻟﻤﺴﺌوﻟﺔ ﻋن اﻟﺘﺨطﯿط واﻟﺘوﺠﯿﻪ‬
‫وﺘوﻓﯿر اﻟﻔرص اﻹﺒداع واﻹﺒﺘﻛﺎر وﺘﻬﯿﺌﺔ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﻤﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻔﯿذ اﻻﯿﺠﺎﺒﻲ ﻷﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫وﯿﺘﺠﻠﻰ ﻨﺠﺎح اﻟﻤﻨظﻤﺔ وﻗﯿﺎداﺘﻬﺎ اﻹدارﯿﺔ ﻓﻲ وﺘﻛوﯿن ﻫﯿﻛل ﻤﺘﻤﯿز ﻤن اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ذوي اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﺨﺒرات‬
‫واﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل اﻟﺜروة اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻔوق ﻓﻲ ﻗﯿﻤﺘﻬﺎ أي أﺼول ﻤﺎﻟﯿﺔ أو ﻤﺎدﯿﺔ ﺘﻤﺘﻠﻛﻬﺎ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ‪،‬‬
‫وﯿﺼﺒﺢ دور اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ ﺒﻨﺎء وﺘﻔﻌﯿل ﺘﻠك اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ اﻟﻤﺘﻤﯿزة ﻤن أﻫم وأﺨطر ﻤﺠﺎﻻت ﻋﻤﻠﻬﺎ ‪ ،‬إذ‬
‫ﺘﻤﺎرس ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﺘﻬدف إﻟﻰ ﺘﺤدﯿد اﺤﺘﯿﺎﺠﺎﺘﻬﺎ ﻤن اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ وﺘوﺼف‬
‫ﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ وﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﻤﻬﺎرة واﻟﺘﺄﻫﯿل اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﺘﻘﻨﻲ واﻟﻤﻬﻨﻲ ‪ ،‬ﺜم ﺘوﻀﻊ اﻟﺨطط اﻟﻛﻔﯿﻠﺔ ﺒﻀﻤﺎن ﺘوﻓﯿر ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻤوارد ﺒﺎﻷﻋداد واﻟﻤواﺼﻔﺎت اﻟﻤﺤددة ﺤﺴب اﺤﺘﯿﺎﺠﺎت وﺘطوﯿر اﻷداء‪.‬‬

‫‪50‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬
‫)‪(1‬‬
‫‪ Ã‬اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬اﻟﻘﯿﺎدات اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻔﻌﯿﻞ ﻧﻈﺎم اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬

‫ﺘﻠﻌب اﻟﻘﯿﺎدات اﻹدارﯿﺔ دو ار ﻤﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﺤدﯿد واﺴﺘﻌﺎﺒﻬﺎ أﻓﻛﺎر وﺘﻘﻨﯿﺎت إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ –‬
‫ﻨﺸﺄة اﻟﻤﻔﺎﻫﯿم واﻟﺘﻘﻨﯿﺎت اﻟﻤﺴﺘﺠدة – وﯿﻛون ﻟﻠﻘﺎﺌد اﻹداري ﺘﺄﺜﯿر واﻀﺢ ﻓﻲ رﯿﺎدة ﺤرﻛﺔ اﻟﺘﻐﯿﯿر واﻟﺘطوﯿر‬
‫وﻀرب اﻟﻤﺜل واﻟﻘدوة ﻟﻶﺨرﯿن ‪ ،‬وﻓﻲ ﺨﺼوص اﻟﻘﯿﺎدة اﻹدارﯿﺔ ﻓﻲ ﺘﻔﻌﯿل أﻓﻛﺎر إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﯿﻤﻛن ﺘﺄﻛﯿد اﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺎت اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫رﺼد اﻟﺘطورات اﻟﻔﻛرﯿﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ وﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻬﺎ وﺘﻔﻬم اﻟﻤزاﯿﺎ واﻟﻤﺸﻛﻼت‬ ‫‪ü‬‬
‫اﻟﻤﺼﺎﺤﺒﺔ ﺘطﺒﯿق اﻻﻓﻛﺎر اﻟﺠدﯿدة ‪،‬ﺜم اﺴﺘﺨﻼص اﻟﻔرص و اﻟﺘﻬدﯿدات اﻟﻨﺎﺸﺌﺔ ﻋن‬
‫اﻟﺘطﺒﯿق وﻛذا اﻻﻀرار اﻟﺘﻲ ﻗد ﺘﺘﺠق ﻓﯿﺤﺎﻟﺔ اﻟﺘﺨﻠف ﻋن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿن ﻓﻲ ﺘطﺒﯿق اﻻﻓﻛﺎر‬
‫اﻟﺠدﯿدة‬
‫ﺘﻨﻤﯿﺔ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﻤﺤﺎﺒﺒﻪ ﻟﻠﺘﺠدﯿد وﺘﻬﯿﺌﺔ اﻷﻓراد و اﻟﻤﺴﺌوﻟﯿن ﻓﻲ ﻗطﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤل اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻻﺴﺘﻘﺒﺎل‬ ‫‪ü‬‬
‫اﻓﻛﺎر ادارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ اﻻﺴﺘراﺘﺠﯿﺔ وﺘﺒﯿن ﻤﻨﺎﻓﻌﻬﺎ وﻤزاﯿﺎﻫﺎ ‪،‬وﺘﻘدﯿر اﻻﻀرار اﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻨﺸﺎ ﻤن ﺘرﻛﻬﺎ و ﻋدم اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ا ﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺒﺎﻟﻔﻛر واﻟﻘ اررﻓﻲ اﻋﺎدة ﺘﺼﻤﯿم اﻟﻬﯿﺎﻛل اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ و ﺘطوﯿر ﻨظم وﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤل‬ ‫‪ü‬‬
‫ﺒﻤﺎ ﯿﺘواﻓق ﻤﻊ ﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻟﺘﻨﻔﯿذ اﻟﻤﺘﻤﯿز ﻟﺠوﻫر أﻓﻤﺎر وﺘﻘﻨﯿﺎت إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺴﺸرﯿﺔ‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬
‫ﺘطوﯿر ﻨظم اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل اﻹﯿﺠﺎﺒﻲ ﻤﻊ اﻟﺘﻘﻨﯿﺎت اﻟﺠدﯿدة ٕواﻋﺎدة اﻟﻬﻨدﺴﺔ ﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬ ‫‪ü‬‬
‫اﺴﺘﻘطﺎب اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ واﺨﺘﯿﺎرﻫم وﺘوظﯿﻔﻬم وﺘﺨطﯿط وﺘﻔﻌﯿل ﻨظﺎم إدارة اﻷداء‬
‫ﻟﺘﺤرﯿك اﻷداء وﺘوﺠﯿﻬﻪ ﻓﯿﻤﺎ ﯿﺤﻘق أﻫداف اﻹدارة‪ ،‬وﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻷداء وﺘﻘﯿﯿﻤﻪ وﻤﺴﺎءﻟﺔ‬
‫اﻷﻓراد وﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤل وﻤﺤﺎﺴﺒﺘﻬم ﺒﺤﺴب اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ‪.‬‬
‫ﺘدﺒﯿر اﻟﻤوارد اﻟﻤﺎدﯿﺔ واﻟﺘﻘﻨﯿﺔ ﻟﺘطﺒﯿق ﻋﻤﻠﯿﺎت إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ وﺘوﻓﯿر اﻟﺘدرﯿب واﻟﺘوﺠﯿﻪ‬ ‫‪ü‬‬
‫ﻟﻠﻘﺎﺌﻤﯿن ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻔﯿذ‪.‬‬
‫ﺘطوﯿر وﺘﻐﯿﯿر اﻟذات وﺘﺒﻨﻲ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺸﺨﺼﯿﺔ ﻤﺤﺎﺒﺒﺔ ﻟﻤﻨﻬﺞ إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‬ ‫‪ü‬‬
‫ﻟﻠﺘطﺒﯿق اﻟﺼﺤﯿﺢ ﻟﺘﻠك اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ اﻟﺠدﯿدة وﺘﺼوﯿب ﻤﺴﺎرﻫﺎ اول ﺒﺄول‪.‬‬

‫)‪ - (1‬ﻋﻠﻲ اﻟﺴﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه ص‪.290/288‬‬

‫‪51‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫× اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬دور اﻟﺘﺨطﯿط و اﻟﺘﻨﺒؤ ﻓﻲ اﻻدارة اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻔرع اﻷول ‪ :‬اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﺨطﯿط اﻟﻤوارد و أﺴﺒﺎﺒﻬﺎ‬ ‫‪Ã‬‬
‫ﻤن اﻟﻤﻌروف ﺒﺄن وظﯿﻔﺔ اﻟﺘﺨطﯿط ﻫﻲ أوﻟﻰ وظﺎﺌف اﻹدارة‪ ،‬إذ أﻨﻬﺎ ﺘﻤﻛن اﻟﻤدراء ﻤن ﻤواﺠﻬﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‬
‫وﺘﺤدﯿﺎﺘﻪ‪ ،‬وﺘﺴﺎﻋد ﻫؤﻻء ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﻠﯿل ﻤن ﻤﺨﺎطر اﻟﺸك أو اﻟﻼﯿﻘﯿن اﻟﺘﻲ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﺘطﺎل ﻨوﻋﯿﺔ وﻛﻤﯿﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﯿﺤﺘﺎج إﻟﯿﻬﺎ اﻟﻤدراء ﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ وﺘﻨﻔﯿذ ﻗ ارراﺘﻬم اﻟﺤﯿوﯿﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫أﻤﺎ إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﺨطﯿط ﻓﺘﻌﻨﻰ ﺒﺘﺤدﯿد اﻷﻫداف وﺨطط اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﺼﯿﺎﻏﺔ اﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻀﻤﺎن‬
‫ﺘﺤﻘﯿﻘﻬﺎ ٕواﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﺘﺨطﯿط اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ اﻟﺘﻲ اﻫﺘﻤت ﺒﺎﻟﺴﺎﺒق ﺒﺘزوﯿد اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﻠﻘﯿﺎم ﺒﺄﻋﺒﺎء‬
‫اﻷﻫداف واﻟﺨطط اﻟﻤوﻀوﻋﺔ ﻤن ﻗﺒل اﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﺨطﯿطﯿﺔ‪ .‬أﺼﺒﺤت اﻵن اﻟﺸرﯿك اﻟﻛﺎﻤل ﻟﻬﺎ‪ ،‬إذ‬
‫ﺒدأت ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺼﯿﺎﻏﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت ووﻀﻊ اﻷﻫداف واﻟﺨطط‪ ،‬واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﯿق وﺘﻨﻔﯿذ ﺒراﻤﺞ‬
‫اﻷﻫداف واﻟﺨطط وذﻟك ﺒﺎﻟﺘﻨﺴﯿق واﻟﺘﻌﺎون ﻤﻊ اﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﺠﯿﺔ اﻟﺘﺨطﯿطﯿﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﺨطﯿطﯿﺔ اﻟﻬﺎدﻓﺔ إﻟﻰ ﺘﺤﻘﯿق ﺠﻤﻠﺔ ﻤن اﻷﻫداف اﻟﻤﺤددة ﻻﺘﺠﺎﻫﺎت وﻤﺴﺎرات اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫وﺘﻌﺘﻤد إذا ﻋﻠﻰ إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ وﺘﺘﻔﺎﻋل وﺘﺘﻛﺎﻤل أﺤﯿﺎﻨﺎ ﻤﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺴﺒﯿل ﺘﺤﻘﯿق أﻗﺼﻰ اﻟﻤراﻤﻲ‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ واﻟﺘﻛﺘﯿﻛﯿﺔ واﻟﻌﻤﻠﯿﺎﺘﯿﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺎﺘﯿﺔ‪.‬‬

‫ﻤن ﻫذا اﻟﻤﻨطﻠق ﻓﺈن اﻟﺘواﺼل واﻟﺘﻨﺎﺴب ﺒﯿن اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت ﯿؤدي ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ إﻟﻰ ﻨﺠﺎح ﺨطط ﺒراﻤﺞ‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ .‬وﻤن أﻫم اﻷﺴﺌﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﯿﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ إدارة إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﺘﺨطﯿط اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ إﯿﺠﺎد اﻷﺠوﺒﺔ اﻟﻨﺎﻓذة ﻟﻬﺎ‬
‫ﻤﺎ ﯿﻠﻲ)‪:(1‬‬

‫‪ ü‬ﻤﺎ ﻫﻲ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ اﻟﻤﺘوﻓرة وﻛﯿﻔﯿﺔ اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬وﻤن أﯿن ﻨﺄﺘﻲ ﺒﺎﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ اﻟﻐﯿر‬
‫اﻟﻤﺘوﻓرة ﻟدﯿﻨﺎ؟‬
‫‪ ü‬ﻤﺎ ﻫﻲ اﻟﻤﻬﺎرات واﻟطﺎﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻔﻌل ﻋﻤل اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﺤﺎﻀ ار وﻤﺴﺘﻘﺒﻼ؟‬

‫)‪ – (1‬إﺑﺮاھﯿﻢ ﺣﺴﻦ ﺑﻠﻮط‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ‪ ،‬دار اﻟﻨﮭﻀﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ‪ ،‬ﺑﯿﺮوت ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎن ‪ ،2002 ،‬ص ‪.126-124‬‬

‫‪52‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫‪ ü‬ﻤﺎ ﻫﻲ اﻟﺴﯿﺎﺴﺎت اﻟﺘوظﯿﻔﯿﺔ واﻟﺘطوﯿرﯿﺔ‪ ،‬وﻤﺎ ﻫﻲ اﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ واﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ اﻟﻤراﻓﻘﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎح؟‬
‫‪ ü‬ﻤﺎ ﻫﻲ اﻟﺨطﺔ اﻟﺜﺎﺒﺘﺔ واﻟﺨطط اﻟدﯿﻨﺎﻤﯿﻛﯿﺔ اﻟﻤﺘﺤرﻛﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻔﻲ ﺒﺤﺎﺠﺎت وﻤﺴﺘﻠزﻤﺎت اﻟﻨﺠﺎح؟‬
‫‪ ü‬ﻤﺎ ﻫﻲ اﻟوﺴﺎﺌل واﻟﺘﻘﻨﯿﺎت اﻟﺘﺨطﯿطﯿﺔ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﻀﻤﺎن ﻨﺠﺎح إﻨﺘﺎﺠﯿﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ؟‬
‫‪ ü‬ﻤﺎ ﻫﻲ اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت وﻨﻤﺎذج أو أﻨﻤﺎط اﻟﺘﻨﺒؤ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺤﺼﯿل وﻋﻤل اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﺒﻤﺎ‬
‫ﯿﺘﻨﺎﺴب ﻤﻊ اﻟﺘﺄﺜﯿرات واﻟﺘﻬدﯿدات اﻟﻤﺤﯿطﺔ ﺒﺎﻟﻤؤﺴﺴﺔ؟‬
‫‪ ü‬ﻤﺎﻫﻲ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﯿﺎت اﻹﺒداﻋﯿﺔ واﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﯿﺎت اﻟﺠدﯿدة أو اﻟﻤﺴﺘﺤدﺜﺔ اﻟﺘﻲ ﯿﻤﻛن أن ﺘﺴﺘﺨدﻤﻬﺎ‬
‫ﻤواردﻨﺎ اﻟﺒﺸرﯿﺔ وﺘﺘﻤﻛن ﺒواﺴطﺘﻬﺎ ﻤن اﻛﺘﺴﺎب ﻤﯿزات ﻗﯿﺎدﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻷﺼﻌدة؟‬
‫‪ ü‬ﻛﯿف ﻨواﺠﻪ ‪ -‬وﻤن ﺨﻼل اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت ﺘﺨطﯿط اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ‪ -‬اﻟﻘواﻨﯿن واﻟﺘﺸرﯿﻌﺎت اﻟﺠدﯿدة‬
‫واﻟﺘﺤوﻻت اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ واﻟدﯿﻤﻐراﻓﯿﺔ وﻏﯿرﻫﺎ ﻤﺤﻠﯿﺎ وﻋﺎﻟﻤﯿﺎ؟‬
‫‪ ü‬ﻛﯿف ﻨواﺠﻪ اﻟﻌوﻟﻤﺔ وأﯿن ﻤوﻗﻌﻨﺎ ﻤﻨﻬﺎ وﻤﺎ ﻫﻲ ﻓﻠﺴﻔﺘﻨﺎ وﺴﯿﺎﺴﺘﻨﺎ ﻤﻨﻬﺎ؟‬

‫ﯿﺘﻀﺢ ﻤﻨﻬﺎ ﺘﻘدم ﻓﺈن أﯿﺔ إدارة ﺘﺨطﯿطﯿﺔ ﻻ ﯿﻤﻛﻨﻬﺎ أن ﺘﺠﺎوب ﻋﻠﻰ اﻷﺴﺌﻠﺔ اﻟﻤطروﺤﺔ أﻋﻼﻩ ﻓﻘط ﻤن ﺨﻼل‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻋدة ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺎﺴﺘﻘراء وﺘﻨﺒؤ ﻤﺤﯿطﺎت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ‬
‫إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﺨطﯿط ‪ .‬إذ أن ﻫﻨﺎك اﻋﺘﺒﺎرات ّ‬
‫واﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ ودراﺴﺔ ﺘﻠك اﻟﻤﺘﻐﯿرات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻗﺘﺼﺎد اﻷﺴواق وﺘﻛﻨوﻟوﺠﯿﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت وﺜﻘﺎﻓﺎت اﻷﻓراد واﻟزﺒﺎﺌن‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺴواء‪ .‬ﻓﺎﻟدور اﻟذي ﺘﻠﻌﺒﻪ إﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﺨطﯿط ﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ أﺼﺒﺢ واﺴﻌﺎ‪ .‬ﺒﺤﯿث أﻨﻪ ﻻ ﯿﺘﺨﻠص ﻓﻘط‬
‫ﺒﺘﺄﻤﯿن اﻷﻓراد ﺒﻬدف اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺒل أﺼﺒﺢ ﯿﺘﻨﺎول أﯿﻀﺎ إﺸراك اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻟﻘ اررات و اﻟﺨطط و اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت و‬
‫اﻟﺒراﻤﺞ ‪.‬‬

‫)‪ – (1‬إﺑﺮاھﯿﻢ ﺣﺴﻦ ﺑﻠﻮط‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه‪ ،‬ص ‪.127‬‬

‫‪53‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫‪ Ã‬اﻟﻔرع اﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬دور اﻟﺘﻨﺒؤ ﻓﻲ ﺘﺨطﯿط اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ و طرق اﻟﺘﻨﺒؤ‬

‫‪ ü‬دور اﻟﺘﻨﺒؤ ﻓﻲ ﺘﺨطﯿط اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ‪:‬‬
‫ﯿﻠﻌب اﻟﺘﻨﺒؤ دو ار ﺒﺎر از ﻓﻲ إﯿﺠﺎد اﻟﺘﻘﺎرب اﻟﻤطﻠوب ﺒﯿن ﻋرض وطﻠب ﻟﻠﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟطﻠب ﯿﺘﺤدد‬
‫ﺒﺎﻷﺴﺎس ﺒﻨﺎءا ﻋﻠﻰ أﻫداف اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻛوﻨﻪ ﯿﻬدف إﻟﻰ اﺴﺘﻨﺴﺎب اﻷﻓراد اﻟﻘﺎدرﯿن ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﯿق ﻤراﻤﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫أﻤﺎ اﻟﻌرض ﻓﯿﺘﺄﺜر ﺒﺎﻟﺒراﻤﺞ اﻟﻤﺨﺘﺎرة واﻟﻤﺘﻔق ﻋﻠﯿﻬﺎ ﻛوﻨﻪ ﯿرﻛز ﻋﻠﻰ ﺘزوﯿد اﻷﻓراد اﻟذﯿن وﻗﻊ ﻋﻠﯿﻬم اﻻﺨﺘﯿﺎر‬
‫ﺒﺎﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺘﻲ ﯿﺤﺘﺎﺠون إﻟﯿﻬﺎ ﻓﻲ ﺴﺒﯿل ﺘﺤﻘﯿق ﺠﻤﻠﺔ ﻤن اﻷﻫداف اﻟﻌﺎﺌدة ﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﻌﺎ‪.‬‬

‫ﻤن ﻫﻨﺎ ﻓﺈن اﻟﻤﺨطط ﯿﺘﻨﺒﺄ ﻤن ﺨﻼل ﻋرض ﻤدى ﺘﻨﺎﺴب اﻟﺒراﻤﺞ ﻤﻊ اﻟطﻠب‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻨﻘﺴم ﺒراﻤﺞ اﻟﺘﻨﺒؤ ﻛﻌرض اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ إﻟﻰ ﻨوﻋﯿن)‪ .(1‬وﻛل ﻤراﺴﻠﺔ ﺘواﺠﻪ ٕوان ﺒدرﺠﺎت ﻤﺘﻔﺎوﺘﺔ‬
‫ﻗوى وﺘﺄﺜﯿرات ﻫذﯿن اﻟﻨوﻋﯿن‪ .‬ﻓﺎﻟﺒراﻤﺞ اﻟداﺨﻠﯿﺔ ﺘﻛﺸف ﻤدى ﻤطﺎﺒﻘﺔ طﻠب اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﻠﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻤن ﺨﻼل‬
‫ﻋﻤﺎﻟﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﯿن ﺒﯿﻨﻤﺎ ﺘﺒﯿن اﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ ﻤدى طﻠب اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻟﻠﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ اﻟﻤﻤﻛن اﺴﺘﻘطﺎﺒﻬﺎ ﻤن ﺨﺎرج‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﯿﻬدف إﻟﻰ ﺴد ﺸواﻏر ﻤﻌﯿﻨﺔ‪ .‬إذا ﯿﻛﻤن اﻟﺘﻨﺒؤ اﻟداﺨﻠﻲ واﻟﺨﺎرﺠﻲ ﻟﻠﻌرض ﻓﻲ ﺘﺒﯿﺎن ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﻨﺒؤ‬
‫ﻟﻠﺒراﻤﺞ اﻟداﺨﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘواﻟﻲ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﺒراﻤﺞ اﻟداﺨﻠﯿﺔ ﺘﻌﻤل ﻤن ﺨﻼل ﺴوق اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟداﺨﻠﻲ وﺘرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﺜواﺒت اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ)‪:(2‬‬

‫* اﻟﺘرﻗﯿﺔ ‪.Promotion‬‬
‫* ﻨﻘل اﻟﻤوظﻔﯿن ‪.Transfert‬‬
‫* ﺘدرﯿب وﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﻤوظﻔﯿن ‪.Training and Development‬‬
‫*ﺘﺨطﯿط اﻟﻤﻬن واﻟوظﺎﺌف ‪.Carrer Planning‬‬
‫* اﻟﺴﯿطرة ﻋﻠﻰ ﻗﻀﺎﯿﺎ ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺘرك اﻟﻤوظﻔﯿن ﻟوظﺎﺌﻔﻬم ‪.Turnover control‬‬
‫* أﻤﺎ اﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ ﺘﺘرﻛز ﻋﻠﻰ ﺴوق اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺨﺎرﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﺎﻟﺔ ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎﯿﻠﻲ‪:‬‬
‫* اﺴﺘﻘطﺎب اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻤن ﺨﺎرج اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ‪.External Selection‬‬
‫*ﺘﺒﺎدل اﻟﻤدراء ‪.Executive selection‬‬

‫)‪ – (1‬إﺑﺮاھﯿﻢ ﺣﺴﻦ ﺑﻠﻮط‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه‪ ،‬ص ‪.134‬‬

‫)‪ – (2‬ﯾﺰﯾﺪ اﻟﻨﺠﺎر‪ -‬إدارة وظﺎﺋﻒ اﻻﻓﺮاد وﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪ -‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺷﺒﺎب اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،1998 ،‬ص ‪.111‬‬

‫‪54‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫ﯿﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺒﺄن اﻟﺘﻨﺒؤ ﺒﻌرض اﻟﻌﻤل اﻟداﺨﻠﻲ ﯿﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺨطط ﻋﻠﻰ ﺘﻘدﯿر ﻋدد اﻷﻓراد اﻟﻤﺘﺎﺤﯿن‬
‫ﻟﻠﻌﻤل وداﺨل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺨﻼل اﻟﻔﺘرة اﻟﺘﻲ ﺸﻤﻠﺘﻬﺎ ﺨطﺔ اﻟﻌﻤل ﺒﯿﻨﻤﺎ اﻟﺘﻨﺒؤ ﺒﻌرض اﻟﺨﺎرﺠﻲ ‪ ،‬ﯿﺴﺎﻋد اﻟﻤﺨطط‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻘدﯿر اﻟﻤﺘﺎح ﻤن اﻷﻓراد ﻓﻲ ﺴوق اﻟﻌﻤل أي ﺨﺎرج اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وذﻟك ﺒﺎﻹﺴﻨﺎد إﻟﻰ ﻨوﻋﯿﺎت اﻟوظﺎﺌف اﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺤﺘﺎج إﻟﯿﻬﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ ü‬طرق اﻟﺘﻨﺒؤ ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎك ﻨوﻋﺎن ﻤن اﻟطرق ﻟﻠﺘﻨﺒؤ ﺒﺘﺠدﯿد وﺘﺨطﯿط اﻻﺤﺘﯿﺎﺠﺎت ﻟﻠﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﺼﻌﯿد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻛﻛل وﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬طرﯿﻘﺔ اﻟﺘﻘدﯿر أو اﻻﺠﺘﻬﺎد ‪Judgmentai Methods‬‬

‫‪ -‬طرﯿﻘﺔ اﻟرﯿﺎﻀﯿﺎت أو اﻹﺤﺼﺎء ‪Mathematicolon Statistica Methods‬‬
‫رﻏم اﺨﺘﻼف ﻤﺘﻐﯿرات وأﺴﺎﻟﯿب اﻟطرق ﻫذﻩ ﻓﻲ ﺘﺤدﯿد ﺤﺠم اﻟطﻠب ﻤن اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﺴﯿر ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﺨﻼل ﻓﺘرة ﺘﺨطﯿط وﺘﻨﺒؤ اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ‪ ،‬ﻓﺈن ﻤﻌظم اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﺴﺘﺨدم واﻗﻌﯿﺎ ﻤزﯿﺠﺎ ﻤن اﻟﻨوﻋﯿن‪.‬‬

‫‪ -‬طرق اﻟﺘﻘدﯿر أو اﻻﺠﺘﻬﺎد ‪:‬‬

‫)‪(1‬‬
‫ﺘﺴﺘﺨدم طرق اﻟﺘﻘدﯿر أو اﻻﺠﺘﻬﺎد ﻤﻌطﯿﺎت ﻛﻤﯿﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻤﻌطﯿﺎت أﺨرى ﻏﯿر ﻛﻤﯿﺔ ﻤﺜل ﺘﺠﺎرب‬
‫وﺨﺒرات اﻟﻤﺨططﯿن اﻹدارﯿﯿن اﻟذﯿن اﺜﺒﺘوا ﺠدارة ﻤﺘﻤﯿزة ﻓﻲ اﻟﺘﻨﺒؤ واﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺒﺎﻻﺤﺘﯿﺎﺠﺎت اﻟﻔﻌﻠﯿﺔ ﻤن اﻟﻘوى‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻤواﻗﻊ اﻟﻌﻤل ﺨﻼل ﻓﺘرة زﻤﻨﯿﺔ ﻤﺤددة )ﺴﻨﺔ ﻤﺜﻼ ( وﻫﻨﺎك اﻟﻌدﯿد ﻤن طرق اﻟﺘﻘدﯿر‬
‫)‪(2‬‬
‫‪:‬‬ ‫واﻹﺠﺘﻬﺎد ﻤﻨﻬﺎ‬

‫§ طرﯿﻘﺔ اﻟﺘﻨﺒؤ ﻟﻠوﺤدة اﻟواﺤدة‪ :‬وذﻟك ﺒﺎﻻﺴﺘﻨﺎد إﻟﻰ ﺘﻘدﯿر اﺤﺘﯿﺎﺠﺎت وﻛل وﺤدة )أوﻗﺴم أو ﻓرع(‬
‫ﺘﺴﻠﺴﻠﯿﺎ ﻤن اﻷﺴﻔل إﻟﻰ اﻷﻋﻠﻰ ‪ ،‬إذ أن ﻤدراء اﻟوﺤدات أو اﻷﻗﺴﺎم أو اﻟﻔروع اﻟﻤطﻠوﺒﯿن ﻓﻲ ﻛل‬
‫ﻤن اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﯿرأﺴون ‪ ،‬وﯿﺼدرون اﻟﺘﻘدﯿرات اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ﺒﻌدﺌذ ﺘرﻓﻊ اﻟﺘﻘﺎرﯿر إﻟﻰ ﻤدراء‬
‫اﻟﻘﻤﺔ ﻷﺨذ ﻤواﻓﻘﺘﻬم ٕوارﺴﺎﻟﻬﺎ إﻟﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻟﻤﺨططﯿن ﻹﺼدار اﻟﺘﻘرﯿر اﻟﻨﻬﺎﺌﻲ اﻟﻌﺎﺌد ﻟﻠﺘﻨﺒؤ‬
‫ﺒﺎﻷﻋداد اﻟﻤطﻠوﺒﺔ ﻤن اﻷﻓراد اﻟذﯿن ﯿﻤﻛن اﺴﺘﻘطﺎﺒﻬم وﺘوظﯿﻔﻬم ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ وﺤدات وأﻗﺴﺎم وﻓروع‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻛﻛل‪.‬‬

‫)‪ - (1‬اﺑﺮاھﯿﻢ ﺣﺴﻦ ﺑﻠﻮط ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه ‪ ،‬ص‪138‬‬

‫)‪ - (2‬ﺳﮭﯿﻠﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺎس ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه ‪ ،‬ص ‪.65‬‬

‫‪55‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫§ طرﯿﻘﺔ اﻟﺘﻨﺒؤ ﻤن اﻷﻋﻠﻰ إﻟﻰ اﻷﺴﻔل ‪ : Top down forecasting‬ﯿﺸﺎرك ﻓﯿﻬل ﻛﺒﺎر اﻟﻤدراء‬
‫اﻟﻤﺠرﺒﯿن ‪ ،‬إذ ﯿﺘﻨﺎﻓس ﻫؤﻻء اﻟﻤدراء اﻟﺨﺒراء ﺒﻌﻨﺎﺼر ﻋدﯿدة ‪ ،‬ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﯿﺘﻌﻠق ﺒﺎﻟﺘطورات‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ وﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﯿﺘﻌﻠق ﺒﺨطط اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻌﺎﺌدة ﻟﺘﺤدﯿد ﻤﺼﺎدر اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ وﻷﺴس ﺘﺤدﯿد‬
‫ﻨوﻋﯿﺎت اﻷﻓراد اﻟﻤطﻠوﺒﯿن ﻟﻛﺎﻓﺔ ﻓﺌﺎت اﻟوظﺎﺌف آﺨذﯿن ﺒﻌﯿن اﻻﻋﺘﺒﺎر أﻓﻀل وأﺴوأ اﻟﺴﯿﻨﺎرﯿوﻫﺎت‬
‫اﻟﻤﻤﻛﻨﺔ ﻓﻲ ﺘﺤدﯿد ﺤﺠم وﻨوﻋﯿﺔ اﻟطﻠب اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ‪ ،‬وﻨذﻛر ﺒﺄن ﻤﻬﻤﺔ ﻫؤﻻء اﻟﺨﺒراء ﻟﯿﺴت‬
‫ﺒﺎﻟﺴﻬﻠﺔ ﺨﺼوﺼﺎ إذا ﻋﺎﻛس اﻟﺘﻨﺒؤ واﻗﻊ ﺴوق اﻟﻌﻤل ن ﻓﻤن ﺤﯿث ﻨوﻋﯿﺔ اﻷﻓراد اﻟﻤﺘﺎﺤﺔ أو ﻤن‬
‫ﺤﯿث وﺠود ﻤؤﺸرات أﺨرى ﻟم ﺘﺄﺨذ ﺒﺎﻟﺤﺴﺒﺎن‪.‬‬
‫§ طرﯿﻘﺔ اﻟﺘﺠﺎرﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ‪ Rule-of thumb‬واﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻤطﻠوﺒﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﻨﺎد إﻟﻰ‬
‫ﻤﻌطﯿﺎت ﺘﺎرﯿﺨﯿﺔ ‪ ،‬وﻤن اﻷﻤﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ذﻟك ﺘوظﯿف ﻤﻨدوﺒﻲ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت اﻟﺠدد ﻋﻠﻰ ﻗﺎﻋدة اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‬
‫اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ أو ﻋﻠﻰ ﻗﺎﻋدة اﻹﻨﺘﺎج اﻟﺴﺎﺒق ) ﻤﻨدوب واﺤد ﻟﻛل ﻤﺎﺌﺔ أﻟف دوﻻر ‪ ،‬ﻋﺎﻤل واﺤد ﻟﻛل أﻟف‬
‫وﺤدة إﻨﺘﺎﺠﯿﺔ ﻤن اﻟﺴﯿﺎرات(‪.‬‬
‫§ طرﯿﻘﺔ دﻟﻔﻲ او آﻟﯿﺔ دﻟﻔﻲ ‪ : Delphi Technique‬ﻫﻲ ﺒدورﻫﺎ ﻤن اﻟطرق اﻟﻤطﺒﻘﺔ ﻟدى‬
‫اﻟﺸرﻛﺎت ﻤن أﻤﺜﺎل ﺸرﻛﺔ راﻨد اﻷﻤرﯿﻛﯿﺔ ‪ Rand coporation‬واﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ آراء وأذﻛﺎر‬
‫ﻫﯿﺌﺔ ﻤن اﻟﺨﺒراء ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻟﺘﻨﺒؤ‪ ،‬وﺘﺘطﻠب ﻫذﻩ اﻵﻟﯿﺔ وﺠود ﻤﻨﺴق ﻤﺤﺘرف ﯿﺘﺎﺒﻊ وﯿﺠﻤﻊ آراء‬
‫اﻟﺨﺒراء اﻟﻤﺨﺘﺼﯿن ‪ ،‬ﻫؤﻻء اﻟﺨﺒراء ﻫم ﺒﺎﻟﻤواﻗﻊ ﻤﻨﺘﺸرﯿن ﺠﻐراﻓﯿﺎ وﻏﯿر ﻤﺴﻤوح ﻟﻬم ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﺒﺒﻌﻀﻬم اﻟﺒﻌض أو اﻻﻟﺘﻘﺎء وﺠﻬﺎ ﻟوﺠﻪ ﺒﺤﯿث ﯿدون اﻟﻤﻨﺴق أراﺌﻬم وﻫم ﯿﺤﺎول ﻤن ﺨﻼﻟﻬم‬
‫اﻟوﺼول إﻟﻰ إﺠﻤﺎع ﻓﻲ اﻵراء وﺘﻌﺘﻤد ﻫذﻩ اﻟطرﯿﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺨطوات اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺤدﯿد اﻟﻤﺴﺄﻟﺔ )ﻤﺜﻼ ﻋدد ﻤﻨدوﺒﻲ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت اﻟﻤطﻠوب اﺴﺘﺨداﻤﻪ ﺨﻼل اﻟﺴﻨﺘﯿن اﻟﻘﺎدﻤﺘﯿن(‬ ‫‪-1‬‬
‫اﻟﺘﺄﻛد ﻤن أن اﻟﻤﺴﺄﻟﺔ اﻟﻤطروﺤﺔ واﻀﺤﺔ ﺘﻤﺎﻤﺎ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ﺘﺤدﯿد واﺨﺘﯿﺎر اﻟﻤطﻠوب اﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﻬم )ﻤﺜﻼ ﻤدراء اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت(‬ ‫‪-3‬‬
‫ﺘوزﯿﻊ اﺴﺘﻤﺎرة واﻟطﻠب ﻤن اﻟﺨﺒراء ﺘﺤدﯿد اﻟﺤﺎﺠﺔ اﻟﺘﻘﻠﯿدﯿﺔ )ﻛل ﻤدﯿر ﯿﺤدد اﺤﺘﯿﺎﺠﺎﺘﻪ‬ ‫‪-4‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺤدى(‪.‬‬

‫‪56‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫ﺘﺤﻠﯿل وﺘﻠﺨﯿص أﺠوﺒﺔ أﺴﺌﻠﺔ اﻻﺴﺘﻤﺎرة‬ ‫‪-5‬‬

‫ﺘوزﯿﻊ اﺴﺘﻤﺎرة ﻟﻠﻤرة اﻟﺜﺎﻨﯿﺔ ﻤﻊ أﺴﺌﻠﺔ ﻤﺤددة ﺒﻬدف اﻟوﺼول إﻟﻰ إﺠﻤﺎع ﺤول اﻵراء‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫ﺘﺤﻠﯿل أﺠوﺒﺔ اﻟﺨﺒراء ﻤﺠددا وﺘﺤدﯿد درﺠﺔ اﻻﺘﻔﺎق ﻓﯿﻤﺎ ﺒﯿﻨﻬم‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫إﻋﺎدة ﺘوزﯿﻊ اﻻﺴﺘﻤﺎرة ﻟﻠﻤرة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎع ﺒﺄﻋﻀﺎء ﻫﯿﺌﺔ اﻟﺨﺒراء ﺒﻬدف ﺘﺠﺎوز‬ ‫‪-8‬‬
‫ﻤﺤطﺎت اﻟﺨﻼف ﺒﯿﻨﻬم ﻛﻠﻤﺎ ﻟزم اﻷﻤر)‪.(1‬‬

‫واﯿﺠﺎﺒﯿﺎت ﻫذﻩ اﻵﻟﯿﺔ أﻨﻬﺎ ﺘﺴﺘﻨد إﻟﻰ اﻷﺨذ ﺒﺂراء ﻋدد ﻤن اﻟﺨﺒراء واﻟﻤﺨﺘﺼﯿن ﻤﻊ ﻤراﻋﺎة اﻵراء اﻟﻔردﯿﺔ‬
‫واﻟﺘﻨﺴﯿق اﻟﺘﺎم ﺤول أﺠوﺒﺔ ﺠوﻻت اﻻﺴﺘﻘﺼﺎء ﻟﻠﺨروج ﺒﺈﺠﻤﺎع ﺤول اﻟﻘ اررات‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻔﻌﻠﯿﺔ ﻟﻬذﻩ اﻵﻟﯿﺔ‬
‫ﺘﻛﻤن ﻓﻲ ﻗدرة اﻟﻤﻨﺴق ﻋﻠﻰ اﺨﺘﯿﺎر ﻫﯿﺌﺔ ﻋﺎﻟﻤﺔ ﻤن اﻟﺨﺒراء وﻓﻲ ﻛﻠﻔﺘﻬﺎ اﻟﻤﺘدﻨﯿﺔ وﺴﻬوﻟﺔ ﺘطﺒﯿﻘﻬﺎ ‪ ،‬وﻟﻛن‬
‫ﯿﻌﺎب ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻵﻟﯿﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺼﻠﺢ ﻟﻠﺘﻨﺒؤ اﻟﻌﺎﺠل ﻛوﻨﻬﺎ ﺘﺘطﻠب وﻗﺘﺎ طوﯿﻼ ﻗد ﯿﻤﺘد ﻷﺸﻬر ﻗﺒل اﻟﺨروج‬
‫ﺒﺎﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎت دﻗﯿﻘﺔ ﺤول آراء اﻟﺨﺒراء‪.‬‬

‫‪ -‬طرق اﻟرﯿﺎﻀﯿﺎت أو اﻻﺤﺼﺎء ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﻤد ﻫذﻩ اﻟطرﯿﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻤواد رﯿﺎﻀﯿﺔ ٕواﺤﺼﺎﺌﯿﺔ ﺘﻬدف إﻟﻰ اﻟﺘﻨﺒؤ ﺒﺎﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻀﻤن ﻨﺴب اﻻﺤﺘﻤﺎﻻت إﻤﺎ‬
‫ﻤﻌروﻓﺔ ﻤﺴﺒﻘﺎ أو ﻤﻘدرة ﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻤﻌطﯿﺎت ﺴﺎﺒﻘﺔ ‪ ،‬إﻻ أن ﻫذﻩ اﻟطرق ﺘﺸﺘرط وﺠود ﻤﻌﻠوﻤﺎت وﺒﯿﺎﻨﺎت ﻤﻔﺼﻠﺔ‬
‫ودﻗﯿﻘﺔ ﻋن ﺤرﻛﺔ اﻷﻓراد ﺒﯿن اﻟوظﺎﺌف ﺒﻌد ﺘﺠدﯿد ﻋدد اﻟوظﺎﺌف اﻟﻤﺘوﻓرة ﻟدى اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﻫﻨﺎك ﻋدد ﻤن‬
‫اﻟطرق‪:‬‬

‫‪ ü‬طرﯿﻘﺔ ﻤﻌدل دوران اﻟﻌﻤل‪ :‬ﺘﻀم اﻟﺘﻨﺒؤ ﺒﺤرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﻲ أﻗﺴﺎم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻛﻤﺎ ﺘﺒﯿن ﻋدد‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن اﻟﻤﻨﺘظر أن ﯿﺘرﻛوا ﻋﻤﻠﻬم ﺨﻼل ﻓﺘرة ﻗﺎدﻤﺔ ‪ ،‬إذ ﯿواﻓق ﻤﻌدل دوران اﻟﻌﻤل ﻋدة‬
‫ﻤﻌدﻻت ﺘﺘﻌﻠق ﺒﻤﻌرﻓﺔ ﻤﻌدل ﺘﻌﯿﯿن اﻷﻓراد وﻤﻌدل اﻟﻔﺼل وﻤﻌدل ﺘرك اﻟﻌﻤل وﻏﯿر ذﻟك ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻛﻤﺎ ﺘﺒﯿن ﻋدد اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن اﻟﻤﻨﺘظر أن ﯿﺘرﻛوا ﻋﻤﻠﻬم ﺨﻼل ﻓﺘرة ﻗﺎدﻤﺔ ‪ ،‬إذ ﯿواﻓق ﻤﻌدل‬
‫دوران اﻟﻌﻤل ﻋدة ﻤﻌدﻻت ﺘﺘﻌﻠق ﺒﻤﻌدل ﺘﻌﯿﯿن اﻷﻓراد وﻤﻌدل اﻟﻔﺼل وﻤﻌدل ﺘرك اﻟﻌﻤل وﻏﯿر‬
‫ذﻟك ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺘﻲ اﺴﺘﺨدﻤت ﻋﻠﻰ ﺴﺒﯿل اﻟﻤﺜﺎل ‪ 400‬ﻤوظف ﻫذا اﻟﺸﻬر و‪ 24‬ﺘرﻛوا‬
‫اﻟﻌﻤل و‪ 48‬اﺴﺘﺒدﻟوا ﺒﺂﺨرﯿن ‪ ،‬ﻟﯿﻛون ﻟدﯿﻬﺎ اﻟﻤﻌدﻻت اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫)‪ - (1‬ﻣﺤﻤﺪ ﺳﮭﯿﻠﺔ ﻋﺒﺎس‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه ‪ ،‬ص‪.66‬‬

‫‪57‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫‪ -‬ﻤﻌدل اﻟﺘﻌﯿﯿن‪%4:‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌدل ﺘرك اﻟﻌﻤل‪%3 :‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌدل اﻻﺴﺘﺒدال‪%2 :‬‬
‫أي‪ ) :‬ﻋدد اﻷﻓراد اﻟﻤﻌﻨﯿﯿن ‪ /‬ﻋدد اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ‪! = ( 100 x‬‬

‫‪ ü‬طرﯿﻘﺔ ﻤﻌدل اﻹﻨﺘﺎج‪ :‬وﻫو ﻋﺒﺎرة ﻋن ﻤﺘوﺴط ﻋدد اﻟوﺤدات اﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻔرد ﺨﻼل ﻓﺘرة‬
‫زﻤﻨﯿﺔ ﻤﻌﯿﻨﺔ ) ﺸﻬرﯿﺎ ﻤﺜﻼ ( ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﺤددت ﻋدد ﻤﻌﯿن ﻤن اﻟوﺤدات ﻟﻛل ﻋﺎﻤل‬
‫ﻨﺴﺘطﯿﻊ اﻟﺘﻨﺒؤ ﺒﻌدد اﻟﻌﻤﺎل اﻟﻤطﻠوب ﺘوظﯿﻔﻬم ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﻫذا اﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻓﺘﺠرﺒﺔ ﻫذﻩ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ اﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ اﻟﻤﻘدرة ﺒـ‪ 50 :‬وﺤدة إﻨﺘﺎﺠﯿﺔ ﻟﻛل ﻋﺎﻤل ﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﻤﻌرﻓﺔ ﻋدد اﻟﻌﻤﺎل‬
‫اﻟﻤطﻠوب ﺘوظﯿﻔﻬم ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﻤﺒﯿﻌﺎت اﻟﺸرﻛﺔ اﻟﻤﺘوﻗﻌﺔ ‪ ،‬وﻋﻠﯿﻪ ﻓﺎﻟﺸرﻛﺔ ﺘﺤﺘﺎج إﻟﻰ ‪ 400‬ﻋﺎﻤل ﻓﻲ ﺤﺎل‬
‫ﺘوﻗﻌت أن ﻤﺒﯿﻌﺎﺘﻬﺎ ﺴوف ﺘﺼل إﻟﻰ إﻟﻰ ‪ 20‬أﻟف وﺤدة إﻨﺘﺎﺠﯿﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ اﻨﻪ ﯿﻤﻛﻨﻨﺎ أن ﻨﺘﻨﺒﺄ ﺒﺎﻟطﻠب ﺨﻼل‬
‫)‪(1‬‬
‫‪:‬‬ ‫اﻟﺴﻨوات اﻟﻘﺎدﻤﺔ ‪ ،‬وﻟﻨﺄﺨذ اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺘﺎﻟﻲ‬

‫اﻟﺠدول رﻗم)‪ (1-1‬ﺠدول ﯿوﻀﺢ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻨﺒؤ ﺒﺎﻟطﻠب ﺨﻼل اﻟﺴﻨوات اﻟﻘﺎدﻤﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻤطﻠوﺒﺔ‬ ‫ﻤﻌدل اﻹﻤﺘﺎج‬ ‫ﺤﺠم اﻹﻨﺘﺘﺎج‬ ‫اﻟﺸﻬر‬

‫‪75000‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪5000‬‬ ‫اﻟﺤﺎﻟﻲ‬
‫‪71500‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪5500‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪63800‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪5800‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪63000‬‬ ‫‪10.5‬‬ ‫‪6000‬‬ ‫‪3‬‬
‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬إﺒراﻫﯿم ﺤﺴن ﺒﻠوط ‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻤن ﻤﻨظور اﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ‪ ،‬دار اﻟﻨﻬﻀﺔ اﻟﻌرﺒﯿﺔ ‪ ،‬ﺒﯿروت ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎن ‪،2002 ،‬‬

‫ص‪.143‬‬

‫ﯿﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻤن ﺨﻼل اﻟﺠدول أﻋﻼﻩ أن اﻟﺸرﻛﺔ ﺘﺤﺘﺎج ﺤﺎﻟﯿﺎ إﻟﻰ ‪ 7500‬ﻋﺎﻤل ﻹﻨﺘﺎج ‪ 5000‬وﺤدة إﻨﺘﺎﺠﯿﺔ‬
‫ﻛوﻨﻬﺎ ﻗدرت ﻤﻌدل إﻨﺘﺎج ﺒﺤواﻟﻲ ‪ 15‬وﺤدة إﻨﺘﺎﺠﯿﺔ‪.‬‬

‫)‪ - (1‬اﺑﺮاھﯿﻢ ﺣﺴﻦ ﺑﻠﻮط ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه ‪ ،‬ص‪.142‬‬

‫‪58‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫إﻻ ان ﻫذﻩ اﻟطرﯿﻘﺔ ﻻ ﯿﻤﻛن اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻤراﺤل ﻤﻌﯿﻨﺔ ﺘﻤر ﺒﻬﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻛوﻨﻬﺎ ﻻ ﺘظﻬر اﻟﻤﻌدل‬
‫اﻟﺤﻘﯿﻘﻲ ﻟدوران اﻟﻌﻤل ﺒﺴﺒب ﺼﻌوﺒﺔ اﻟﺘﻨﺒؤ ﺒﻌدد اﻷﻓراد اﻟﻤﺘوﻗﻊ ﻓﺼﻠﻬم أو اﻻﺴﺘﻐﻨﺎء ﻋﻨﻬم وﻋن ﺨدﻤﺎﺘﻬم ﻓﻲ‬
‫ﺤﺎﻟﺔ اﻟرﻛود‪.‬‬

‫وﻟذﻟك ﻫﻨﺎك طرﯿﻘﺔ ﺒدﯿﻠﺔ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ ü‬طرﯿﻘﺔ ﻤﺎﻛروف ‪ :‬وﺘدﻋﻰ ﺒﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﺎﻛروف ‪ : (1)Markou chain‬ﺘﻌﺘﻤد ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﺎرﻛوف ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺘﻐﯿر ﻓﻲ ﻋرض اﻟﻌﻤل اﻟداﺨﻠﻲ ﻟﻛل ﺼﻨف ﻤن أﺼﻨﺎف اﻟوظﺎﺌف ﺨﻼل ﻓﺘرة زﻤﻨﯿﺔ ﻤﺤددة ‪،‬‬
‫اذ ﯿﺘم اﺴﺘﺨراج اﺤﺘﻤﺎﻻت ﺤرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﺒﯿن اﻟوظﺎﺌف اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ و اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫إن ﻨﻤوذج ﻤﺎرﻛوف ﯿﻔﺘرض ﺒﺎن اﻟﺤرﻛﺔ ﺒﯿن اﻷﻗﺴﺎم أو اﻟوظﺎﺌف ﻻﺒد أن ﺘﺒدأ ﻤن وظﯿﻔﺔ ﻤﺤددة أو اﻟﻤوﻗﻊ‬
‫اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻠوظﯿﻔﺔ وﻫذﻩ اﻟوظﯿﻔﺔ أو اﻟﻤوﻗﻊ اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻫﻲ ﻨﻘطﺔ اﻹﻨطﻼق اﻟرﺌﯿﺴﯿﺔ واﻟﻤﺤدد ‪.‬‬

‫)‪( 1‬‬
‫‪ -‬ﺳﮭﯿﻠﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺎس ن ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه ‪ ،‬ص‪.69 ، 68‬‬

‫‪59‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫× اﻟﻤطﻠب اﻟراﺒﻊ ‪ :‬اﻟﻌواﻤل اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ اﻟﻤﺤﯿطﺔ ﺒﺎﻹدارة اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒر دراﺴﺔ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺤﯿطﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤن اﻟﺨطوات اﻟﻬﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﯿم اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ واﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‬
‫اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻓﺎﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺠزء ﻤن اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺘﺘﺄﺜر ﺒﻪ وﺘؤﺜر ﻓﯿﻪ‪.‬‬

‫ٕوادارﺘﻬﺎ ﺒﻤﻔﻬوم اﻟﻨظﺎم اﻟﻤﻔﺘوح ﯿﻘﺘﻀﻲ ﻀرورة اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻌواﻤل اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ اﻟﻤﺤﯿطﺔ وﺘﺸﺨﯿﺼﻬﺎ واﻟﺘﻨﺒؤ ﺒﻬﺎ‬
‫وﺘﺤدﯿد أﺜرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﻠوك وأداء اﻟﻤﻨظﻤﺔ وﺘﺤدﯿد اﻟﻔرص اﻟﺘﻲ ﺘﺘﯿﺤﻬﺎ واﻟﻘﯿود اﻟﺘﻲ ﺘﻔرﻀﻬﺎ ﻤﻤﺎ ﯿﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺤﻘﯿق ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫وﯿﻘﺼد ﺒﺎﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺤﯿطﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨظﻤﺔ إﺠﻤﺎﻟﻲ اﻟﻘوى واﻟﻛﯿﺎﻨﺎت واﻟﻌواﻤل اﻟﺘﻲ ﺘﺤﯿط ﺒﻬﺎ ذات اﻟﺘﺄﺜﯿر اﻟﺤﺎﻟﻲ‬
‫واﻟﻤﺤﺘﻤل ﻋﻠﯿﻬﺎ ‪ ،‬وﯿﻤﻛن ﺘﻘﺴﯿم اﻟﺒﯿﺌﺔ إﻟﻰ‪:‬‬

‫‪ Ã‬اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ أو اﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ Ã‬اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎﺼﺔ واﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‪ :‬ﻫﺎﺘﺎن اﻷﺨرﯿﺘﺎن ﺘﻬﺘم ﺒدراﺴﺔ اﻟﻔرص واﻟﻘﯿود اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ Ã‬اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ ‪ :‬ﺘﻬﺘم ﺒﺘﺤدﯿد ﻨﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﻀﻌف اﻟداﺨﻠﯿﺔ)‪.(1‬‬

‫)‪ - (1‬إﺳﻤﺎﻋﯿﻞ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺴﯿﺪ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه ‪ ،‬ص‪111 – 110‬‬

‫‪60‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫‪ Ã‬أوﻻ‪ :‬اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ أو اﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫وﯿﻘﺼد ﺒﻬﺎ اﻟﻌواﻤل اﻟﺘﻲ ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺎت وﺘﻘﻊ ﺨﺎرج ﺤدود اﻟﻤﻨظﻤﺔ وﻨطﺎق رﻗﺎﺒﺔ اﻹدارة وﯿﺘم ﻓﻲ‬
‫)‪(1‬‬
‫وﺘﺸﻤل ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌواﻤل اﻟﺴﯿﺎﺴﯿﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ واﻟﻘﺎﻨوﻨﯿﺔ‬ ‫إطﺎرﻫﺎ ﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻹدارﯿﺔ‬
‫واﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﯿﺔ ﻛﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﺒﯿﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﺠدول رﻗم )‪:(01‬‬

‫اﻟﺠدول رﻗم)‪ (1-2‬ﯿوﻀﺢ اﻟﻌواﻤل اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ واﻟﻤؤﺜرة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨظﻤﺔ واﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ‬

‫اﻟﻌواﻤل اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻌواﻤل اﻟدﯿﻤوﻏراﻓﯿﺔ‬

‫* ﻤﺴﺘوى اﻟﺘﻘدم اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫* اﻟﺴﻛﺎن‪ /‬اﻟﻌدد‪ /‬اﻟﻨوع‪ /‬اﻟﺘوزﯿﻊ اﻟﺠﻐراﻓﻲ‬

‫* ﺘﻛﻨوﻟوﺠﯿﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻻﺘﺼﺎﻻت‬ ‫* اﻟﺘﻐﯿرات اﻹﻗﻠﯿﻤﯿﺔ ﻤن ﺤﯿث اﻟﻨﻤو أو اﻹﻨﻛﻤﺎش‬

‫* اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﯿﺎ اﻟﺠدﯿدة واﻟﻤﺘﺠددة‪.‬‬ ‫اﻟﻌواﻤل اﻟﺜﻘﺎﻓﯿﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‬

‫* اﻟﺒﺤوث واﻟﺘطوﯿر‪.‬‬ ‫* ﻤﺴﺘوى اﻟﺘﻌﻠﯿم‬

‫* ﺠودة اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ‪ /‬اﻟﺨدﻤﺎت‪.‬‬ ‫* ﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤرأة ﻓﻲ ﻗوى اﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫* اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ‪ /‬اﻟﺨدﻤﺎت اﻟﺠدﯿدة‪.‬‬ ‫* ﺤﺎﺠﺎت اﻷﻓراد‪.‬‬

‫* دورة ﺤﯿﺎة اﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬ ‫* ﻨظﺎم اﻟﻘﯿم‪.‬‬

‫* اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻟﺒﯿﺌﺔ‪.‬‬

‫)‪ - (1‬أﺣﻤﺪ اﻟﻘﻄﺎﻣﯿﻦ‪ ،‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ واﻹدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪ ،‬دار ﻣﺠﺎﻻوي ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،‬اﻷردن ‪ ، 1996 ،‬ص‪62‬‬

‫‪61‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫اﻟﻌوﻟﻤﺔ‬ ‫اﻟﻌواﻤل اﻟﺴﯿﺎﺴﯿﺔ‬

‫* اﻟﺘﻛﺘﻼت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ‪.‬‬ ‫* اﻟﻘواﻨﯿن اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ‬

‫* ﺘﺤرﯿر اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ‬ ‫* ﻗواﻨﯿن وﻟواﺌﺢ اﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫* اﻻﺘﺠﺎﻩ ﻟﺘطﺒﯿق اﻗﺘﺼﺎد اﻟﺴوق‬ ‫* ﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﻀﻐط اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻛﺎﻟﻨﻘﺎﺒﺎت‬

‫* اﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎت ﺒﯿن اﻟﺸرﻛﺎت‬ ‫* درﺠﺔ اﻟدﯿﻤوﻗراطﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬

‫* اﻻﻨدﻤﺎج ﺒﯿن اﻟﺸرﻛﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪.‬‬

‫* دﯿون اﻟﻌﺎﻟم اﻟﺜﺎﻟث‪.‬‬

‫* ﺘﻌﺎظم دور اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﯿﺎ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠف اﻟﻤﺠﺎﻻت‪.‬‬

‫* اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻻﺒﺘﻛﺎر واﻟﺘﺠدﯿد ﻟﺨﻠق ﻤﯿزات‬

‫ﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‪.‬‬

‫* اﻻﻫﺘﻤﺎم اﻟﺸﺎﻤل ﺒﺎﻟﺒﯿﺌﺔ واﻟﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﯿﻬﺎ‪.‬‬

‫* اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻟﻤرأة ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻋﻨﺼر أﺴﺎس‬

‫وﻤﺸﺎرك ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻤﯿﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻋﺎﯿدة ﺨطﺎب ‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻓﻲ ظل )إﻋﺎدة اﻟﻬﯿﻛﻠﺔ‪ -‬اﻻﻨدﻤﺎج‪ -‬ﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﺨﺎطر( ‪ ،‬طﺒﻌﺔ‬
‫اﻟﺜﺎﻨﯿﺔ ‪ ، 1999‬ص ‪.27‬‬

‫‪62‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬
‫)‪(1‬‬
‫‪ Ã‬ﺜﺎﻨﯿﺎ‪ :‬اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎﺼﺔ‬

‫ﺘﺸﺘﻤل اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻌواﻤل اﻟﺘﻲ ﺘﻘﻊ ﻓﻲ ﺤدود اﻟﻤﻨظﻤﺔ وﺘﺨﺘﻠف ﻤن ﻤﻨظﻤﺔ ﻷﺨرى‬
‫وﺘرﺘﺒط ﺒﻌﻤﻠﯿﺔ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات ‪ ،‬وﺘدﺨل إﻟﻰ ﺤد ﻛﺒﯿر ﻓﻲ ﻨطﺎق رﻗﺎﺒﺔ اﻹدارة‪.‬‬

‫وﺘﺸﻤل أﻋﻀﺎء اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎﺼﺔ ﻤﺎﯿﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ü‬اﻟﻌﻤﻼء ‪ /‬اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻛون‪.‬‬
‫‪ ü‬اﻟﻤﻨﺎﻓﺴون ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﺴوق اﻟﻌﻤل‪ :‬اﻟﻌرض ‪ /‬اﻟطﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ ü‬اﻟﻤﺴﺎﻫﻤون‪.‬‬
‫‪ ü‬اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ‪ /‬اﻟﺘﻨﻔﯿذﯿﺔ ‪ /‬اﻹدارات اﻟوظﯿﻔﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ ü‬اﻟﻌﺎﻤﻠون‪.‬‬
‫‪ ü‬اﻟﻨﻘﺎﺒﺎت‪.‬‬
‫‪ ü‬اﻷﺠﻬزة اﻟﺤﻛوﻤﯿﺔ وﻏﯿر اﻟﺤﻛوﻤﯿﺔ ذات اﻟﺼﻠﺔ‪.‬‬

‫)‪ - (1‬ﻋﺎﯾﺪة ﺳﯿﺪ ﺧﻄﺎب ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه ‪ ،‬ص‪.28‬‬

‫‪63‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (1-7‬ﻳﻮﺿﺢ أﻫﻢ اﻟﻘﻮى اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺨﺎﺻﺔ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫اﻟﺴﯿﺎﺳﯿﺔ‬ ‫اﻟﺜﻘﺎﻓﯿﺔ‬

‫إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬

‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫اﻟﺠﻐﺮاﻓﯿﺔ‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ‬

‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻋﺎﯿدة ﺨطﺎب ‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻓﻲ ظل )إﻋﺎدة اﻟﻬﯿﻛﻠﺔ‪ -‬اﻻﻨدﻤﺎج‪ -‬ﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﺨﺎطر( ‪ ،‬طﺒﻌﺔ‬
‫اﻟﺜﺎﻨﯿﺔ ‪ ، 1999‬ص‪28‬‬

‫‪64‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬
‫)‪(1‬‬
‫‪:‬‬ ‫· اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‬

‫ﺘﺸﻤل اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻘوى اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﺴواء وﻛﺎﻨت ﻤﺤﻠﯿﺔ أو إﻗﻠﯿﻤﯿﺔ أو دوﻟﯿﺔ ذات اﻟﺘﺄﺜﯿر اﻟﺤﺎﻟﻲ‬
‫واﻟﻤﺤﺘﻤل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ وﻋﻠﻰ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬

‫وﯿﺘﻨﺎول اﻟﺘﺤﻠﯿل اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺘﺤﻠﯿل اﻟﻤﺴﺘﻬﻠك واﻟﺼﻨﺎﻋﺔ واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿن وﺘﻤﺜل اﻟﻘﺎﺌﻤﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ﺒﻌض اﻟﺠواﻨب أو‬
‫اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﻲ ﯿﺸﻤﻠﻬﺎ ﻫذا اﻟﺘﺤﻠﯿل ‪:‬‬

‫‪ ü‬ﻤﺎ ﻫو اﻟﺴوق اﻟذي ﺘﻌﻤل ﻓﯿﻪ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ؟‬

‫‪ ü‬ﻫل ﻫﻨﺎك ﻓرص ﻟﻠﻨﻤو أو وﺼول اﻟﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﺨدﻤﺔ إﻟﻰ ﻤرﺤﻠﺔ اﻟﻨﻀوج ؟‬
‫‪ ü‬ﻤﺎ ﻋواﺌق اﻟدﺨول إﻟﻰ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ؟‬
‫‪ ü‬ﻤﺎ ﻋواﺌق اﻟﺨروج ﻤﻨﻬﺎ ؟‬
‫‪ ü‬ﻤﺎ ﻫﻲ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺒدﯿﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ؟‬
‫‪ ü‬ﻤن اﻟﻤﻨﺎﻓس اﻟرﺌﯿﺴﻲ ؟‬
‫‪ ü‬ﻤﺎ أوﺠﻪ اﻟﻘوة واﻟﻀﻌف ﺒﺎﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ؟‬
‫‪ ü‬ﻤﺎ ﻫﻲ اﻟﺨﺼﺎﺌص اﻟﺘﻲ ﺘﻤﯿز اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎرﻨﺔ ﻤﻊ اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ؟‬
‫‪ ü‬ﻛﯿف ﺘﻌظم اﻟﺨﺼﺎﺌص اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ وﺘﺴﺘﺜﻤر ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠك واﻟﻤﻨظﻤﺔ ؟ وذﻟك ﺒﺼﻔﺔ‬
‫داﺌﻤﺔ وﻤﺴﺘﻤرة ؟‬
‫‪ ü‬ﻤﺎ ﻫﻲ اﻟﺘﻐﯿرات اﻟﻤﺘوﻗﻊ أن ﺘواﺠﻬﻬﺎ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ؟‬
‫‪ ü‬ﻤﺎ ﻫو اﻟﺴوق اﻟﻤﺤﺘﻤل أو اﻟﻤﺘوﻗﻊ ؟‬

‫)‪ -(1‬ﻋﺎﯾﺪة ﺧﻄﺎب ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.29‬‬

‫‪65‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬
‫)‪(1‬‬
‫‪ Ã‬ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ‬

‫وﺘﻤﺜل طﺎﻗﺔ واﻤﻛﺎﻨﺎت اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﻤﺎدﯿﺔ واﻟﺒﺸرﯿﺔ واﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ واﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ‪ ،‬وﻗﯿﺎم أﻓراد اﻻدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﺒﻬﺎ‬
‫واﻟﺘﻲ ﺘؤﺜر إﻟﻰ ﺤد ﻛﺒﯿر ﻋﻠﻰ أﻫداف واﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت اﻟﻤﻨظﻤﺔ وﻗد ﺘﻤﺜل ﻫذﻩ اﻟﻌواﻤل أوﺠﻪ اﻟﻘوة ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﺎ أو‬
‫ﻨﻘﺎط ﻀﻌف ﯿﻨﺒﻐﻲ اﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺠﻨﺒﻬﺎ أو اﻟﺘﻘﻠﯿل ﻤن آﺜﺎرﻫﺎ اﻟﺴﻠﺒﯿﺔ ﻤن اﻟﺼﻌب وﻀﻊ ﺤدود ﻓﺎﺼﻠﺔ ﺒﯿن اﻟﺒﯿﺌﺔ‬
‫اﻟداﺨﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ أو ﺒﯿن اﻟﻌواﻤل اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ واﻟﻌواﻤل اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ اﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﺎﻟﻌواﻤل اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻛﺜﯿ ار ﻤﺎ‬
‫ﺘﺨﺘرق اﻟﻌواﻤل اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ اﻟﺨﺎﺼﺔ وﺘؤﺜر ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ وﻫﻛذا ﺘﺘدﺨل اﻟﻌواﻤل اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ وﺘﺘﺸﺎﺒك‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻓﯿﻤﺎ ﺒﯿﻨﻬﺎ وﺘﺘﺄﺜر ﺒﻬﺎ اﻟﻤﻨظﻤﺔ وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘؤﺜر ﻓﯿﻬﺎ)‪.(2‬‬

‫ﺘﺘطﻠب دراﺴﺔ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ ﺘﺤﻠﯿل ﻨﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﻀﻌف ﻟﻛﺎﻓﺔ اﻷﻨظﻤﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻛﻨظﺎم اﻹﻨﺘﺎج أو‬
‫اﻟﺘﺴوﯿق‪...‬اﻟﺦ‬

‫وﻤن اﻟﻨﻘﺎط اﻟﻬﺎﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﯿﺸﻤﻠﻬﺎ ﺘﺤﻠﯿل أوﺠﻪ اﻟﻘوة واﻟﻀﻌف ﺒﻨظﺎم اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬

‫¨ ﻫﯿﻛل اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬

‫¨ ﺴﯿﺎﺴﺎت اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻛﺎﻻﺨﺘﯿﺎر واﻟﺘدرﯿب وﻤﺴﺘوى اﻷﺠور واﻟﺤواﻓز واﻟﺘرﻗﯿﺔ وﺘﻘﯿﯿم اﻷداء ‪...‬اﻟﺦ‬
‫¨ اﻨﺘﺎﺠﯿﺔ ﻋﻨﺼر اﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫¨ ﻤﻌدل اﻟﻐﯿﺎب‪.‬‬
‫¨ ﻤﻌدل دوران اﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫¨ ﻤﻌدل اﻹﺼﺎﺒﺎت واﻟﺤوادث‪.‬‬

‫)‪ - (1‬ﻋﺎﯾﺪة ﺳﯿﺪ ﺧﻄﺎب‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه ‪ ،‬ص‪.34/33‬‬

‫)‪ -(2‬اﺳﻤﺎﻋﯿﻞ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺴﯿﺪ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه ‪ ،‬ص‪219‬‬

‫‪66‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫· اﻟﻬدف ﻤن دراﺴﺔ ﻨﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﻀﻌف ‪:‬‬

‫‪ ü‬ﺘﺤدﯿد ﻨﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺒﻨﺎء ﻋﻠﯿﻬﺎ واﺴﺘﺜﻤﺎرﻫﺎ ﻟﺘﺤﻘﯿق ﻤزاﯿﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﺘﺤدﯿد ﻨﻘﺎط اﻟﻀﻌف ﻟﺘﺠﻨﺒﻬﺎ أو اﻟﺘﻘﻠﯿل ﻤن آﺜﺎرﻫﺎ اﻟﺴﻠﺒﯿﺔ أو ﺘﺤوﯿﻠﻬﺎ ﻟﻨﻘﺎط ﻗوة ﻓﻲ ﺼﺎﻟﺢ‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﺘﺤدﯿد أوﺠﻪ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﻲ ﯿﺠب اﻟﺘرﻛﯿز ﻋﻠﯿﻬﺎ وﺘﻠك اﻟﺘﻲ ﯿﺠب اﺴﺘﺒﻌﺎدﻫﺎ أو ﺘﺤدﯿد أوﺠﻪ اﻟﻨﺸﺎط‬
‫اﻟﺠدﯿدة ﻓﻲ ﻀوء أﻫداف اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﺘﺤﺴﯿن اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫· اﻟﻤزج ﺒﯿن أوﺠﻪ اﻟﻘوة واﻟﻀﻌف واﻟﻔرص واﻟﺘﻬدﯿدات )ﻤﺼﻔوﻓﺔ ﺴووت ‪(Swot‬‬

‫وﺘﻬدف ﻫذﻩ اﻟﻤﺼﻔوﻓﺔ إﻟﻰ ﺘﺤﻘﯿق اﻟﺘﻛﯿف ﺒﯿن أوﺠﻪ اﻟﻘوة واﻟﻀﻌف واﻟﻔرص واﻟﺘﻬدﯿدات اﻟﺘﻲ ﺘواﺠﻪ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‬
‫وﯿﺘطﻠب ذﻟك وﻀﻊ ﻛﺎﻓﺔ ﺠواﻨب اﻟﻘوة واﻟﻀﻌف ووﻀﻊ ﻛﺎﻓﺔ اﺤﺘﻤﺎﻻت اﻟﻔرص واﻟﺘﻬدﯿدات ﺜم اﺠراء ﻋﻤﻠﯿﺔ‬
‫ﺘﻤﺎزج ﺒﯿن ﻫذﻩ اﻟﺠواﻨب‪.‬‬

‫وﻛﻤﺎ ﯿﺘﺒﯿن ﻟﻨﺎ ﻫﻨﺎك أرﺒﻊ ﺨﻼﯿﺎ ‪:‬‬

‫‪S/O‬‬ ‫‪ ü‬اﻟﺨﻠﯿﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬اﻟﺘﻛﯿف ﺒﯿن أوﺠﻪ اﻟﻘوة واﻟﻔرص‬

‫‪W/O‬‬ ‫‪ ü‬اﻟﺨﻠﯿﺔ اﻟﺜﺎﻨﯿﺔ‪ :‬اﻟﺘﻛﯿف ﺒﯿن أوﺠﻪ اﻟﻀﻌف واﻟﻔرص‬
‫‪S/T‬‬ ‫‪ ü‬اﻟﺨﻠﯿﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬اﻟﺘﻛﯿف ﺒﯿن أوﺠﻪ اﻟﻘوة واﻟﺘﻬدﯿد‬
‫‪W/T‬‬ ‫‪ ü‬اﻟﺨﻠﯿﺔ اﻟراﺒﻌﺔ‪ :‬اﻟﺘﻛﯿف ﺒﯿن أوﺠﻪ اﻟﻀﻌف واﻟﺘﻬدﯿد‬
‫وﻤن اﻟﻤﻤﻛن أن ﺘﺘﺤول اﻟﻔرص إﻟﻰ ﺘﻬدﯿدات إذا ﻟم ﺘﺴﺘﻔد اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻤﻨﺎﺴب ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻛﺎﻨت‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺘﻨوي ﻓﺘﺢ ﻓرع ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺔ ﺠﻐراﻓﯿﺔ ﻤﻌﯿﻨﺔ ﺜم ﺴﺒﻘﻬﺎ اﺤد اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿن ﻓﻲ ذﻟك ﻓﻘد أﺼﺒﺢ ﻫذا ﺘﻬدﯿدا‬
‫ﻟﻬﺎ ﺒﻌد أن ﻛﺎﻨت ﻓرﺼﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫)‪-(1‬ﻋﺎﯾﺪة ﺳﯿﺪ ﺧﻄﺎب ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه ن ص ‪.38/37‬‬

‫‪67‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫اﻟﺠدول رﻗم )‪ ( 1-3‬ﯿﻤﺜل ﻤﺼﻔوﻓﺔ ﺴووت ‪SWOT‬‬

‫اﻟﺘﻬدﯿدات )‪(T‬‬ ‫اﻟﻔرص )‪( S‬‬ ‫ﻤﺼﻔوﻓﺔ ﺴووت ‪SWOT‬‬

‫‪ -‬ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻗوﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ارﺘﻔﺎع ﻤﺴﺘوى اﻟدﺨل‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻌدد ﺤﺎﺠﺎت اﻟﻤﺴﺘﻬﻠك‪.‬‬ ‫‪ -‬ارﺘﻔﺎع ﻤﺴﺘوى اﻟذوق اﻟﻌﺎم‬

‫)‪(S/T‬‬ ‫اﻟﺘﻛﯿف ﺒﯿن‪:‬‬ ‫)‪(S/O‬‬ ‫اﻟﺘﻛﯿف ﺒﯿن‪:‬‬ ‫أوﺠﻪ اﻟﻘوة‪(S) :‬‬

‫أوﺠﻪ اﻟﻘوة ‪ /‬اﻟﺘﻬدﯿدات‬ ‫أوﺠﻪ اﻟﻘوة ‪ /‬اﻟﻔرص‬ ‫‪ .1‬ﺠودة اﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻤﺴﺎﻋدة اﻟﺤﻛوﻤﺔ‪.‬‬
‫أوﺠﻪ اﻟﻘوة‪ :‬ﺠودة اﻟﻤﻨﺘﺞ‬ ‫أوﺠﻪ اﻟﻘوة‪ :‬ﺠودة اﻟﻤﻨﺘﺞ‬

‫اﻟﺘﻬدﯿد‪ :‬اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺸدﯿدة‪.‬‬ ‫اﻟﻔرص ‪ :‬ارﺘﻔﺎع ﻤﺴﺘوى اﻟدﺨل‬

‫)‪(W/T‬‬ ‫اﻟﺘﻛﯿف ﺒﯿن‪:‬‬ ‫)‪(W/O‬‬ ‫اﻟﺘﻛﯿف ﺒﯿن‪:‬‬ ‫أوﺠﻪ اﻟﻀﻌف‪(W) :‬‬

‫أوﺠﻪ اﻟﻀﻌف ‪ /‬اﻟﺘﻬدﯿدات‬ ‫أوﺠﻪ اﻟﻀﻌف ‪ /‬اﻟﻔرص‬ ‫‪ .1‬ﺠودة اﻟﺴوق‬

‫‪ .2‬ﻀﻌف اﻟﺠﺎﻨب اﻟﻤﺎﻟﻲ‬
‫أوﺠﻪ اﻟﻀﻌف‪ :‬ﻻ ﺘوﺠد ﻤﻨﺘﺠﺎت أوﺠﻪ اﻟﻀﻌف‪ :‬ﻻ ﺘوﺠد ﻤﻨﺘﺠﺎت‬
‫‪ .3‬اﻻﻓراد‬
‫ﺠدﯿدة‬ ‫ﺠدﯿدة‬

‫اﻟﻔرص‪ :‬زﯿﺎدة اﻹﻨﻔﺎق وارﺘﻔﺎع اﻟﺘﻬدﯿد‪ :‬ﺘﻌدد ﺤﺎﺠﺎت اﻟﻤﺴﺘﻬﻠك‬

‫اﻟدﺨل‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻋﺎﯿدة ﺨطﺎب ‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻓﻲ ظل )إﻋﺎدة اﻟﻬﯿﻛﻠﺔ‪ -‬اﻻﻨدﻤﺎج‪ -‬ﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﺨﺎطر( ‪ ،‬طﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻨﯿﺔ‬
‫‪ ، 1999‬ص‪.37‬‬

‫‪68‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫‪ v‬اﻟﻤــﺒﺤـث اﻟﺜﺎﻟـث‪ :‬ﻤوﻗـﻊ إدارة اﻟﻤـوارد اﻟﺒﺸـرﯿﺔ ﻓـﻲ اﻟﻬﯿﻛـل اﻟﺘﻨظﯿﻤـﻲ و ﺘـﺄﺜﯿرﻩ‬
‫ﻋﻠﯿﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﺘطرﻗﻨﺎ اﻟﯿﻪ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺤول ﻤوﻀوﻋﻨﺎ اﻟذي ﯿﺘﻨﺎول اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ وادارة اﻟﻤـوارد اﻟﺒﺸـرﯿﺔ‬
‫وﺘﺎﺜﯿرﻫﻤــﺎ ﻨﺠــد ان اﻟﺴــﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤــﻰ ﻫــو اﻟﺤﻠﻘــﺔ واﻟﻘــرص اﻟــذي ﺘــدور ﻓﯿــﻪ وﯿــﺘﺤﻛم ﻓﯿﻬــﺎ ﻤــن ﺨــﻼل اﻟﻤﻨــﺎﻫﺞ‬
‫واﻟﻬﯿﻛـل اﻟﺘﻨظﯿﻤـﻲ اﻟﻤطﺒــق ﻟـدى اﻟﻤؤﺴﺴـﺔ ‪,‬ﻓــﺎﻟﻤوارد اﻟﺒﺸـرﯿﺔ ﻫـﻲ اﻟرﻛﯿـزة اﻟﺘـﻲ ﺒﻬـﺎ ﺘﺒﻨــﻰ اﻟﻤﻨظﻤـﺎت ﻻﻨﻬـﺎ ﺘــﺎﺜر‬
‫وﺘﺘﺎﺜر ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ‪,‬ﻓﻤﻊ اﻟﺘطور اﻟذي ﺘﺸﻬدﻩ اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ ﻓﻲ وﻗﺘﻨﺎ اﻟﺤﺎﻀر اﻟذي ﯿﺸﻬد ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺸرﺴﺔ‬
‫ﺒﯿن اﻟﻤﻨظﻤﺎت واﻟدول ﻓﺎﺼﺒﺢ اﻟﻤورد اﻟﺒﺸري اﻟﺴﻼح ﻟﺘﺼدي ﻟﻛل اﻟﻤواﺠﻬﺎت اﻟﺘﻲ ﺒﻬﺎ ﺘﺘﺼدى اﻟﻤؤﺴﺴـﺔ ﻟﻬـﺎ‬
‫واﻟﺨروج ﺒﺎﺤﺴن اﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ ﻟظﻬـور واﻟﻬﯿﻤﻨـﺔ واﻟﺴـﯿطرة ‪,‬وﺒﻬـﺎ ﺘﺘﺸـﻛل ﻓـﻲ اﻻﺨﯿـر ﻟﻨـﺎ ادارة اﻟﻤـوارد اﻟﺒﺸـرﯿﺔ ﺒﺘﻨﺎﺴـق‬
‫واﻨﻀﺒﺎط ﻓﻲ اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻤن ﺨﻼل اﻟﻬﯿﻛل اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‪.‬‬
‫وﺴوف ﻨﺘﻨﺎول ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﺒﺤث ﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻤوﻗﻊ إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻬﯿﻛل اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﻌواﻤل اﻟﻤؤﺜرة ﻓﻲ اﻟوﻀﻊ اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻹدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ و أﺸﻛﺎل ﺘﻨظﯿم إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺤﺎﺠﺔ إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ ﻟﺘﺄﻗﻠم اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻓﻲ ﻤؤﺴﺴﺔ اﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ‪.‬‬

‫‪69‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻷول ‪ :‬ﻤوﻗﻊ إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻬﯿﻛل اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫×‬

‫إن اﻟﻬﯿﻛل اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﯿﻌﻨﻲ اﻟﺼرح اﻟرﺴﻤﻲ اﻟﻤﻘرر ﻤن ﻗﺒل إدارة اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺤﯿث أﻨﻬﺎ ﺘﺒﯿن ﺠﻤﯿﻊ‬
‫اﻟﻨﺸﺎطﺎت و اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻨﺴﯿﻘﯿﺔ و اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﯿوﻛل ﺒﻬﺎ أﻋﻀﺎء اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ‪ .‬و ﻤن ﻫﻨﺎ ﻓﺈن ﻛل زﯿﺎدة‬
‫ﻓﻲ ﺤﺠم اﻷﻋﻤﺎل و اﻟﻨﺸﺎطﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﺘطﻠﺒﻬﺎ اﻟﻤﺸﺎرﯿﻊ ﻋﺎدة ﻤﺎ ﯿﺘﺒﻌﻬﺎ ﺘﻌدﯿل ﻓﻲ اﻟﻬﯿﻛﻠﯿﺎت ‪ ،‬و أﺤﯿﺎﻨﺎ ﺘﻐﯿﯿر‬
‫ﻓﻲ ﺘﺼﻤﯿﻤﯿﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺎﻟك اﻟوﺤﯿد ﻻ ﯿﺤﺘﺎج ﻟﻬﯿﻛﻠﺔ إدارﯿﺔ ﻷﻨﻪ ﺒﺎﺴﺘطﺎﻋﺘﻪ أن ﯿﻘوم ﻟوﺤدﻩ ﺒﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﻤﺎل اﻹدارﯿﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﯿﺘطﻠﺒﻬﺎ ﻨﺸﺎطﺎت ﻤﺸﺎرﯿﻌﻪ اﻟﺼﻐﯿرة ‪ ،‬ﺴواء إﻨﺘﺎﺠﯿﺔ أو ﺘﺴوﯿﻘﯿﺔ أو ﻤﺎﻟﯿﺔ ‪ ،‬ﻟﻛن ﻤﻊ زﯿﺎدة ﺤﺠم اﻟﻤﺸﺎرﯿﻊ‬
‫و ﻛﻤﯿﺎت اﻻﻨﺘﺎج ‪ ،‬و ﯿﺘﻌذر ﻋﻠﻰ ﺼﺎﺤب اﻟﻌﻤل أن ﯿؤدي ﻟوﺤدﻩ اﻟوظﺎﺌف اﻹدارﯿﺔ و ﻤﻨﻬﺎ وظﯿﻔﺔ إدارة اﻷﻓراد‬
‫و ﻤن ﻫﻨﺎ ﺒدأ اﻟﺘﻔﻛﯿر ﺠدﯿﺎ ﻓﻲ ﺘﺤدي و ﺨﻠف إدارة اﻷﻓراد و ﺘﺤدﯿد ﻤوﻗﻌﻬﺎ ﻤن اﻟﻬﯿﻛل اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ ‪،‬‬
‫ﻛﻨﺘﯿﺠﺔ ﻟﺘطور إدارة اﻟﻤؤﺴﺴﺎت و ﺘﻌدد أﻨواع اﻟﻤؤﺴﺴﺎت و ازدﯿﺎد أﺤﺠﺎﻤﻬﺎ و ﺘﻌدد ﻤﺎﻟﻛﯿﻬﺎ و اﻨﺘﺸﺎرﻫم ﻓﻲ ﻛل‬
‫ﻤﻛﺎن ‪ ،‬و ﺜم راﻓق ﻫذا اﻟﺘطور ﻹدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﺘطو ار ﻓﻲ ﺼﻼﺤﯿﺎﺘﻬﺎ و ﻛﺎن ﻤن ﺒﯿن ﻏﺎﯿﺎﺘﻬﺎ دﻋم‬
‫اﻹدارات ﻋن طرﯿق ﺘزوﯿدﻫﺎ ﺒﺎﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ و اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﯿق اﻷﻫداف اﻟﻤرﺠوة ﺒﺎﻟرﻏم ﻤن ﺘﻌدد‬
‫اﻟﻬﯿﺎﻛل ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ‪،‬ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺠد أن اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﻤﺘوﺴطﺔ و اﻟﻛﺒﯿرة اﻟﺤﺠم ﺘﻌﺘﻤد إﻟﻰ ﺘﺠﻤﯿﻊ و ﺘﻘﺴﯿم اﻟوظﺎﺌف‬
‫ﻀﻤن وﺤدة أو وﺤدات ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺸؤون اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﺴواء ﻋن طرﯿق ﺨﻠق ﺠﻬﺎز ﻤرﻛزي ﻹدارة‬
‫اﻷﻓراد ﻟﻪ ﺤق اﻹﺸراف اﻟوظﯿﻔﻲ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻔروع أو ﻋن طرﯿق اﻋﺘﻤﺎد ﻻ ﻤرﻛزي ﻟﻪ ﺤق اﻟﺘﻨﺴﯿق ﻤﻊ اﻟﻔروع‬
‫ﻤﻊ ﺘرك اﻻﺴﺘﻘﻼﻟﯿﺔ اﻟﺘﺎﻤﺔ ﻟﻨﺸﺎطﺎﺘﻬﺎ اﻟداﺨﻠﯿﺔ ‪.‬‬
‫ﻤن أﻛﺜر اﻟﺘﻘﺴﯿﻤﺎت اﻟﻬﯿﻛﻠﯿﺔ اﻟﻤﻌ ﺘﻤدة و ﺨﺎﺼﺔ ﻟدى اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ و اﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ ‪ ،‬ﻫو اﻟﺘﻨظﯿم اﻟوظﯿﻔﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت أو اﻟﻨﺸﺎطﺎت ذات اﻻﺨﺘﺼﺎص اﻟواﺤد أو اﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎت اﻟﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﺒﺤﯿث أن ﻛل ﻗﺴم‬
‫)‪(1‬‬
‫‪.‬‬ ‫وﺤدﻩ وظﺎﺌﻔﯿﺎ اﻟﻘﯿﺎم ﺒﺎﻟﻨﺸﺎطﺎت اﻟﻤﺴﻨدة إﻟﯿﻪ‬

‫)‪http://www.dziso.com/comportenent.orgonisationnel -et-gestion.des.ressources-humaines 12:35 15-05-2013 -(1‬‬

‫‪70‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫× اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬اﻟﻌواﻤل اﻟﻤؤﺜرة ﻓﻲ اﻟوﻀﻊ اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻹدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ و أﺸﻛﺎل‬
‫ﺘﻨظﯿم إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺤﺘل إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت أﻫﻤﯿﺔ ﻤﻨﻘطﻌﺔ اﻟﻨظﯿر ﺒﺴﺒب ﻛوﻨﻬﺎ ﻤن أﻫم اﻟﻌواﻤل اﻟﺘﻲ‬
‫ﯿﻌﺘﻤد ﻋﻠﯿﻬﺎ ﻨﺠﺎح اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺄﺴﯿس ﺒرﻨﺎﻤﺞ اﺴﺘﺜﻤﺎري ﻓﻌﺎل ﻟﻠﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻓﻲ اﻻﻨﺘﺎج ‪ ،‬و ﻻ‬
‫ﯿﺨﻔﻰ ﻤن أن اﻟﻤورد اﻟﺒﺸري أﺼﺒﺢ ﻫو اﻟﻤورد اﻟﻤﻬم و اﻟﻨﺎدر و اﻟذي ﯿﺤدد ﻛﻔﺎءة أداة اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿق‬
‫أﻫداﻓﻬﺎ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠف أﻨواﻋﻬﺎ ‪.‬‬
‫إن ﻤن أﻫم أﻫداف إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻫو ﺘﻛوﯿن و ﺘﺄﺴﯿس و إدارة اﻟوﻀﻊ اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤوارد‬
‫اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ و اﻟﺘﻲ ﺘﺒدأ ﺒﺎﺨﺘﯿﺎر اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن اﻷﻛﻔﺎء و ﺘﻨظﯿم ﻋﻼﻗﺎﺘﻬم و ارﺘﺒﺎطﻬم و أداءﻫم ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ و اﻟﺘﻨﻔﯿذ اﻷدق ﻟﺨططﻬﺎ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ‪ ،‬و ﺘﺘظﺎﻓر ﻛل أﻗﺴﺎم و ﻓروع إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ‬
‫ﺘﻨﻔﯿذ أﻫداف اﻟﻤﻨظﻤﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ إﻨﻬﺎ ﺘﺘﺄﺜر ﺒﻛل اﻟﻌواﻤل اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ و اﻟداﺨﻠﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ﻟذا ﻓﺎﻟوﻀﻊ اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‬
‫ﯿﺘﺤدد و ﯿﺘﺄﺜر ﻤﺴﺘواﻩ ﺘﺒﻌﺎ ﻟذﻟك ‪.‬‬
‫إن اﻟﻘواﻋد اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻹدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﺘﻛﺎد ﺘﻛون ﺜﺎﺒﺘﺔ ﻓﻲ ﻛل اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻤﻬﻤﺎ ﻛﺎن ﺤﺠم اﻟﻤﻨظﻤﺔ و‬
‫اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺘﻬﺎ اﻟﻤﺨططﺔ ﻟﻠﺤﺼول ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻘﯿق اﻟﻨﺎﺠﺢ ﻟﻸﻫداف ‪ ،‬و ﻟﻛن ﻛﻤﺎ أﺴﻠﻔﻨﺎ ﻓﺈن اﻟﻤﺴﺘوى اﻟذي ﺘﺼل‬
‫إﻟﯿﻪ ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﺘﻘﻊ ﻤﺴؤوﻟﯿﺘﻪ ﻓﻲ اﻟﺒداﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘق اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ و ارادﺘﻬﺎ و‬
‫ﺘﺨطﯿطﻬﺎ ﻟﺘﺤدﯿد ﻤدى اﻟﻛﻔﺎءة ﻓﻲ اﻟوﺼول إﻟﻰ ﺘﺤﻘﯿق اﻷﻫداف ﺒزﻤن ﻤﻌﯿن و رﻏم ﻛل اﻟﺘﺤدﯿﺎت اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺤﯿط ﺒﺎﻟﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ أن ﻤدى ﺠﺎﻫزﯿﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ و ﺘﻨظﯿم اﻟوﻀﻊ اﻟداﺨﻠﻲ ﻟﻬﺎ ﻟﺘﻛوﯿن ﻋﻨﺎﺼر اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ و ﺘﻘوﯿﺔ أواﺼرﻫﺎ أﻤﺎم‬
‫اﻟﺘﺤدﯿﺎت اﻟﻌدﯿدة ﯿﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﻤدى ﻗوة اﻟوﻀﻊ اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻹدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺤﺼول ﻋﻠﻰ أﻓﻀل‬
‫ﺸﻛل ﻟﻬذﻩ اﻹدارة اﻟﻤﻬﻤﺔ ‪ ،‬و ﯿﺘﺤﻛم ﻓﻲ اﻟوﻀﻊ اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻫذا ﻋدة ﻋواﻤل ﻤؤﺜرة ﯿﻤﻛن إﯿﻀﺎﺤﻬﺎ ﺒﺸﻲء ﻤن‬
‫اﻟﺘﻔﺼﯿل و ﻛﻤﺎ ﯿﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺤﺠم اﻟﻤﻨظﻤﺔ ‪ :‬إن ﺤﺠم اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﯿﺘﺤﻛم ﺒﻪ ﻋدة ﻋواﻤل ﻤﻬﻤﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﺨﺎرﺠﯿﺔ و داﺨﻠﯿﺔ ﻓﻬﻲ اﻟﺘﻲ ﺘﺤدد‬
‫اﻟﺤﺠم اﻟذي ﺘﺘﺨذﻩ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ ﻋﺎﻟم اﻷﻋﻤﺎل أو اﻹﻨﺘﺎج ‪ ،‬ﻓﻤن اﻟﻌواﻤل اﻟداﺨﻠﯿﺔ ﻋدد اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ‪ ،‬ﺤﺠم رأس اﻟﻤﺎل ‪ ،‬و ﻤﺴﺘوى ﻨﺸﺎط اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﻤﺎﻟﻲ و اﻻﻨﺘﺎﺠﻲ ‪ ،‬و ﻤن اﻟﻤؤﺜ ارت‬
‫اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ ﻫﻲ اﻟﺘﻐﯿرات اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ ﺤول اﻟﻤﻨظﻤﺔ و وﺠود اﻟﺘﻨﺎﻓس ‪ ،‬و ﻋﻨد ﺤﺼول ﺘﻐﯿرات ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻌواﻤل‬
‫ﻓﺴﯿؤدي ذﻟك اﻟﻰ اﻟﺘﺄﺜﯿر ﻋﻠﻰ اﻟوﻀﻊ اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻹدارة اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ‪ ،‬ﻤﺤﻤﻼ ﻫذﻩ اﻹدارة ﻤﺴؤوﻟﯿﺔ‬

‫‪71‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫إﯿﺠﺎد ﺤﻠول ﺘوﺴﯿﻌﯿﺔ ﻤن ﺨﻼل اﺴﺘﺤداث أﻨظﻤﺔ ﺠدﯿدة ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ أو ﺘﻨظﯿﻤﯿﻬﺎ ‪ ،‬إن زﯿﺎدة ﺤﺠم‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﯿﻌﻨﻲ ﻀرورة إﯿﺠﺎد إدارة ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻓﯿﻬﺎ ‪ ،‬أﻤﺎ ﻋﻨد ﺼﻐر ﺤﺠم اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﺴﺘﻘوم‬
‫إدارﺘﻬﺎ ﺒﺘوزﯿﻊ ﻨﺸﺎطﺎت إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻋﻠﻰ أﻗﺴﺎم و ﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺴﺘوى اﻟﺘﻘﻨﯿﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤدة ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ‪ :‬إن رﻓﻊ ﻤﺴﺘوى اﺴﺘﺨدام اﻟﺘﻘﻨﯿﺎت اﻵﻟﯿﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﯿذ أﻋﻤﺎل اﻟﻤﻨظﻤﺔ‬
‫و اﻻﻨﺘﺎج ﯿﺸﻛل ﻋﺎﻤل ﺴﻠﺒﻲ ﻟﻤدى ﻤﺸﺎرﻛﺔ إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ دورﻫﺎ اﻟﻛﺎﻤل ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ‪،‬‬
‫ﺤﯿث إن اﻟﺘﻘﻨﯿﺔ اﻟﻌﺎﻟﯿﺔ ﺴﺘﺘرك ﻟﻬذﻩ اﻹدارة اﻟدور اﻟﺘﻨﻔﯿذي ﻓﻘط و ﺘﺠرﯿدﯿﻬﺎ ﻤن ﺒﻘﯿﺔ اﻷدوار ﻤﻤﺎ ﯿﻌطﯿﻬﺎ‬
‫وﺠود ﺸﻛﻠﻲ ﻏﯿر ﻓﺎﻋل ‪.‬‬
‫‪ -3‬إﺤﺘواء إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻼﻛﺎت اﻟﻛﻔوءة ‪ :‬ﻻ ﺸك ﻓﻲ أﺴﺎس ﻨﺠﺎح و اﺴﺘﻤرار أي إدارة ﻤﻬﻤﺎ‬
‫ﺘﻨوﻋت ﻤﻬﻤﺎﺘﻬﺎ ﯿﻌﺘﻤد ﺒﺸﻛل أﺴﺎس ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﯿﻬﺎ و اﻟذي ﯿؤﻫﻠﻬم إﻟﻰ ﺴﻠوك اﻟطرق اﻟﻤﺎﻫرة‬
‫ﻓﻲ اﻻدارة و ﺘﻘﯿﯿم اﻟﻌﻤل و ﺘﻘدﻤﻪ و ﺘﺤﻘﯿق أﻫداﻓﻪ ‪ ،‬ان ﻤﺴﺘوى اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﻲ إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻟﻪ‬
‫أﻫﻤﯿﺔ ﻛﺒﯿرة ﻓﻲ ﻨواﺤﻲ ﻋدﯿدة ﻤﻨﻬﺎ ﻤدى اﺴﺘﯿﻌﺎب و ﺘطوﯿﻊ اﻟﻤﻔﺎﻫﯿم اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ و اﺴﺘﺜﻤﺎرﻫﺎ ﺒﻤﺴؤوﻟﯿﺔ‬
‫ﻟﺨدﻤﺔ أﻫداف إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن اﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ و ﺴﺒل إﻗﻨﺎﻋﻬﺎ ﻓﻲ إطﺎر ﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن و اﻟﻌﻤل ﯿﺘطﻠب ﻤن اﻟﻤﻬﺎرة و اﻟﻛﻔﺎءة ﻤﺎ ﯿﻌزز ﺴﺒل ﻤواﺠﻬﺔ اﻟﻘ اررات ﻏﯿر اﻟﻌﺎدﻟﺔ أﺤﯿﺎﻨﺎ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﯿﺘطﻠب ﻤن ﻫذﻩ اﻹدارة اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ أوﺠﻪ ﻤﺘﻌددة ﻤن أﺼﺤﺎب اﻟﻘرار إﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻨﻘﺎﺒﺎت و‬
‫اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻘﺎﻨوﻨﯿﺔ و اﻟﺘﻨﻔﯿذﯿﺔ اﻷﺨرى ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺨﺼﺎﺌص ﺴوق اﻟﻌﻤل ‪ :‬و ﻫو ﻤن اﻟﻌواﻤل اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤدﯿد أﻫﻤﯿﺔ و ﻤﺴﺘوى دور إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ‪ ،‬ﺤﯿث ﺘﺘﻌرض ﻫذﻩ اﻹدارة اﻟﻰ ﺘﺤﺠﯿم ﺒﻌﻤﻠﻬﺎ إﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ اﺴﺘﻘرار ﺴوق اﻟﻌﻤل أو ﻋدﻤﻪ‬
‫ﻓﻌﻨد ﻋدم اﺴﺘﻘ اررﻩ ﻤن ﺨﻼل زﯿﺎدة اﻟﻨﺸﺎط و اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤن ﻗﺒل ﺒﻘﯿﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻓﺈن ذﻟك ﺴﯿﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫زﯿﺎدة اﻟطﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ اﻟﻛﻔوءة و اﻟﻤﺎﻫرة و ﻏﯿر اﻟﻤﻛﻠﻔﺔ ﻤﻤﺎ ﯿﻌﻤل ذﻟك ﻋﻠﻰ ﺴﻌﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت‬
‫اﻟﻰ ﺘوﺴﯿﻊ دور إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻓﻲ أن ﺘﺄﺨذ دورﻫﺎ و ﻨﺸﺎطﻬﺎ ﻟﺘﻨﻔﯿذ ﻫذﻩ اﻵﻟﯿﺎت اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ‪ ،‬إن ﻫذا اﻟﺤل ﯿﻌﻤل ﻋﻠﻰ وﻀﻊ إدارة اﻟﻤوارد ﻓﻲ ﻗﻤﺔ اﻟﺒﻨﺎء اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ‪ ،‬أﻤﺎ ﻋﻨد‬
‫اﺴﺘﻘرار ﺴوق اﻟﻌﻤل ﻓذﻟك ﯿﻌﻨﻲ ﻗﻠﺔ اﻟطﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻤﻤﺎ ﯿؤدي ﺒﺎﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﻰ ﺘﺤﺠﯿم دور‬
‫ﻓذﻟك ﯿﻌﻨﻲ ﻗﻠﺔ اﻟطﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻤﻤﺎ ﯿؤدي ﺒﺎﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﻰ ﺘﺤﺠﯿم دور إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺼﯿﻐﺔ اﻟﺘﻨﻔﯿذ ﻓﻘط ﻟﻘ اررات إدارة اﻟﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬

‫‪72‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫‪ -5‬ﻛﺜﺎﻓﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ‪ :‬و ﯿﺘﻨﺎﺴب ﻫذا اﻟﻌﺎﻤل طردﯿﺎ ﻤﻊ ﺤﺠم ﻤﺴؤوﻟﯿﺎت إدارة اﻟﻤوارد‬
‫اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ‪ ،‬ﺤﯿث أن ﻫذﻩ اﻹدارة ﺘزداد ﻤﺴؤوﻟﯿﺘﻬﺎ و ﺘﺘﻌدد و ﺘﺘﻨوع أﻋﻤﺎﻟﻬﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ و‬
‫ﺨﺼوﺼﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘوي ﻋﻠﻰ ﻛﺜﺎﻓﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻤن اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ‪ ،‬ﻛﻤﺎ إن اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‬
‫ﺘﻤﻨﺢ اﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﻛﺒﯿ ار ﻹدارة اﻟﻤوارد ‪ ،‬أﻤﺎ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻗﻠﺔ ﻛﺜﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن و ﺨﺼوﺼﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ اﻻﻨﺘﺎج ﺒﺎﻟﺘﻘﻨﯿﺔ ﻓﺈن اﻟﺤﺎﻟﺔ ﺴﺘﻛون اﻟﻌﻛس ‪.‬‬
‫‪ -6‬أدوار إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ‪ :‬إن اﻟﺘوﺴﻊ ﻓﻲ إدارة أﻋﻤﺎل اﻟﻤﻨظﻤﺎت و ﺨﺼوﺼﺎ ﻋﻨدﻤﺎ زادت ﻤﺴؤوﻟﯿﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻨﺘﯿﺠﺔ ﺼﻌوﺒﺔ اﻟوﻀﻊ اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ اﻟﻤﺘﻤﺜل ﺒﺎﻟﻌوﻟﻤﺔ و زﯿﺎدة ﺤدة اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﻊ اﻟﻐﯿر ‪ ،‬ﺤﺘم ذﻟك ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ زﯿﺎدة اﻫﺘﻤﺎﻤﻬﺎ ﺒﺈدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻟﻐرض ﻤﺴﺎﻋدﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﯿق اﻟﻛﻔﺎءة اﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ و زﯿﺎدة‬
‫ﻤﻬﺎرات اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن و ﺘﺤﺴﯿن ﻤﺴﺘوى أداءﻫم ‪ ،‬إﻀﺎﻓﺔ اﻟﻰ ﺘوﺠﯿﻪ اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺘﻬﺎ ﻨﺤو ﺘﻘوﯿﺔ أواﺼر اﻟﻌﻼﻗﺔ و‬
‫اﻟﺘراﺒط ﺒﯿن اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن و اﻟﻤﻨظﻤﺔ ‪ ،‬و ﻫذا ﯿﺸﯿر اﻟﻰ زﯿﺎدة أدوار اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ و ﺘوﺴﻌﺘﻬﺎ ﻓﻲ أطر‬
‫ﻤﺘﻌددة ﻤﻨﻬﺎ ﻗﺎﻨوﻨﯿﺔ و اﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ و ﺘﻘﻨﯿﺔ و اﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ‪ ،‬أﻤﺎ أﻫم ﻫذﻩ اﻷدوار ﻓﻬﻲ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬دور اﻷﻋﻤﺎل )دور طوﯿل اﻟﻤدى(‪ :‬و ﯿﺸﯿر ﻫذا اﻟدور اﻟﻰ ﻀرورة ﻤﺸﺎرﻛﺔ إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ‬
‫ﻓﻲ دﻋم اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﺘﻘوم ﺒﻬﺎ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺒﻛﺎﻓﺔ اﻷﺸﻛﺎل و ﺒﻤﺎ ﯿﻌزز ﺘﺤﻘﯿق أﻫداف اﻟﻤﻨظﻤﺔ أو‬
‫زﯿﺎدة ﻗدرﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ و رﻓﻊ ﻤﺴﺘوى اﻟﻛﻔﺎءة اﻻﻨﺘﺎﺠﯿﺔ ‪ ،‬و ﻫذا ﯿﻌﻨﻲ أن ﯿﻛون دﻋم إدارة‬
‫اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻀﻤن اﻟﺘﺨطﯿط اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ أﯿﻀﺎ ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟدور اﻹداري )دور ﻤﺘوﺴط اﻟﻤدى(‪ :‬ﺘﺘﻀﻤن اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟدور ﻋﻠﻰ ﺘﺨطﯿط اﻟﺘﻨﻤﯿﺔ اﻹدارﯿﺔ‬
‫و دراﺴﺔ و ﺘطوﯿر ﻤﻌﺎﯿﯿر ﺨطط اﻻﺴﺘﻘطﺎب ﻟﻠﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ و دﻗﺔ ﻓﺎﻋﻠﯿﺘﻬﺎ ‪ ،‬و أﻤﺎﻛن ﺘواﻓرﻫﺎ ‪،‬‬
‫إﻀﺎﻓﺔ اﻟﻰ ﺘﺼﻤﯿم اﻟﺘﻌوﯿﻀﺎت اﻟﻤﺒﺎﺸرة و ﻏﯿر اﻟﻤﺒﺎﺸرة ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬
‫ت‪ -‬اﻟدور اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﻲ)دور ﻗﺼﯿر اﻟﻤدى(‪ :‬إن ﻗﺼر ﻤدى ﻫذا اﻟدور ﻫو ﺒﺴﺒب ارﺘﺒﺎطﻪ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل اﻟﯿوﻤﯿﺔ‬
‫ﻹدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ و اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺒﻤﺴؤوﻟﯿﺔ اﺘﺨﺎذ ﻗ اررات اﻟﺘوظﯿف و اﻻﺴﺘﻘطﺎب و ﻤﻌﺎﯿﯿر ﺘﻘوﯿم‬
‫اﻷداء ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﯿن و اﻟﺘدرﯿب و اﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ‪.‬‬

‫‪73‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫و ﺘﻨﻘﺴم أﻋﻤﺎل إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ إﻟﻰ ﻋدة أﻨواع ﻤﻌﺘﻤدة ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠطﺔ اﻟﻤﻤﻨوﺤﺔ ﻟﻬﺎ و ﻛذﻟك ﻋﻠﻰ ﺸﻛل‬
‫ﺘوزﯿﻊ اﻷﻨﺸطﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ و ﻨوع اﻟﻬﯿﻛل اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ و اﻟذي ﯿﺤدد ﻤﻛﺎﻨﺔ اﻹدارة و ﻤوﻗﻌﻬﺎ ﻀﻤﻨﻪ و ﺘﺒﻌﺎ‬
‫ﻷﻫﻤﯿﺔ ﺘﻨظﯿم ﻨﺸﺎط ﻫذﻩ اﻹدارة و ﺘوﺠﯿﻪ اﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺘﻬﺎ ﺒﺸﻛل ﻋﻤﻠﻲ ﺘم ﺘﻘﺴﯿم أﻋﻤﺎﻟﻬﺎ اﻟﻰ ﻋدة أﺸﻛﺎل ﺘﺘﺼف‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺨﺼص و ﻫﻲ ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺸﻛل اﻟﻘﺎﺌم ﻋﻠﻰ اﻷﻗﺴﺎم ‪ :‬ﯿﺘﻀﺢ اﺴﺘﺨداﻤﻪ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻛﺒﯿرة اﻟﺤﺠم و اﻟﺘﻲ ﺘرﺘﺒط ﻓﯿﻬﺎ إدارة‬
‫اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﺒﺎﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ‪ ،‬و اﻟﺘﻲ ﺘﺘﻨوع ﻓﯿﻬﺎ اﻷﻋﻤﺎل و ﺘﺤﺘﺎج اﻟﻰ ﺘﻘﺴﯿم و ﺘﻨظﯿم ﻤﻌﺘﻤد‬
‫ﻋﻠﻰ ﺤﺎﺠﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻹﯿﺠﺎد ﺘرﺘﯿب ﻤﻨﺎﺴب ﯿﻌﯿﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ إدارة ﺠﻤﯿﻊ اﻷﻋﻤﺎل رﻏم ﺘﻨوﻋﻬﺎ ‪ ،‬و ﯿرﺘﺒط ﺒﻬذا‬
‫اﻟﺸﻛل ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷﻗﺴﺎم ﻫﻲ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﻗﺴم اﻟﺘوظﯿف ‪ :‬و ﻫو اﻟﻘﺴم اﻟذي ﯿﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻘﻪ ﻤﺴؤوﻟﯿﺔ ﻤﻬﻤﺎت اﺴﺘﻘطﺎب و اﺨﺘﯿﺎر و ﺘﻌﯿﯿن‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ‪ ،‬و ﻫذا ﻻ ﯿﻌﻨﻲ أن ﻫذا اﻟﻘﺴم ﻫو اﻟذي ﯿﺘﺨذ ﻗرار اﻟﺘوظﯿف و إﻨﻤﺎ ﻤﻬﻤﺘﻪ‬
‫ﻋﺒﺎرة ﻋن إﯿﻀﺎح ﻛل اﻟﻤﻌطﯿﺎت و اﻟﻤطﺎﻟﯿب ﺜم إﺠراء ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺘﻨﺴﯿق اﻟﺠﻬود ﻤﻊ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ‬
‫ﻟﻠﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ و اﻟﺘﻲ ﺴﺘﻌﻤل ﺒدورﻫﺎ ﻤﻊ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ﻻﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار اﻟﻤﻨﺎﺴب ﺤول ﺘﻌﯿﯿن‬
‫اﻟﻤرﺸﺤﯿن ﻟﻠوظﺎﺌف اﻟﺸﺎﻏرة و اﻟذﯿن ﻨﺎﻟو رﻀﺎ ﻟﺠﻨﺔ اﻻﺨﺘﺒﺎر ﺒﺴﺒب ﻤؤﻫﻼﺘﻬم و ﺘﺨﺼﺼﺎﺘﻬم و‬
‫ﺨﺒرﺘﻬم اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ‪ ،‬و ﻛذﻟك ﯿﺘم ﺘﺠﻤﯿﻊ و ﺘﺤدﯿد إﺠراءات و ﻤﺴﺘﻠزﻤﺎت اﻟﺘوظﯿف ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻗﺴم اﻟﺘدرﯿب و اﻟﺘطوﯿر ‪ :‬ﯿﻬﺘم ﻫذا اﻟﻘﺴم ﺒﻌﻤﻠﯿﺔ ﺘطوﯿر و ﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﻤﻬﺎرات و اﻟﺴﻠوك اﻟوظﯿﻔﻲ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﯿن ﺒﻬدف رﻓﻊ ﻤﺴﺘوى اﻷداء ﻟﻬم و زﯿﺎدة اﻟﻛﻔﺎءة اﻹﻨﺘﺎﺠﯿﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿق أﻫداف اﻟﻤﻨظﻤﺔ ‪ ،‬و ﯿﺘم‬
‫إﺠراء دورات ﺘدرﯿﺒﯿﺔ اﻤﺎ داﺨل اﻟﻤﻨظﻤﺔ أو ﺨﺎرﺠﻬﺎ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯿﺠري اﻟﺘدرﯿب ﻛذﻟك ﻟﺘﺄﻫﯿل اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن‬
‫ﻹﺘﺨﺎذ ﻤواﻗﻊ إدارﯿﺔ أﻋﻠﻰ ‪.‬‬
‫ت‪ -‬ﻗﺴم اﻟﻤزاﯿﺎ و اﻟﻤﻛﺎﻓﺂت ‪ :‬ﺤﯿث ﯿﻌﻤل ﻫذا اﻟﻘﺴم ﺒﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤن اﻹﺠراءات ﻤﻨﻬﺎ ﺘﺤﻠﯿل اﻷﻋﻤﺎل ﺜم‬
‫ﺘﻘوﯿﻤﻬﺎ ﻟﻐرض أﺴس ﻤﻌﯿﻨﺔ ﺘﺒﻨﻰ ﻋﻠﯿﻬﺎ ﻋﻤﻠﯿﺔ إدارة و ﺘﺤدﯿد اﻟﺘﻌوﯿﻀﺎت اﻟﻤﺒﺎﺸرة ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﯿن ‪ ،‬أﻤﺎ‬
‫اﻟﺘﻌوﯿﻀﺎت ﻏﯿر اﻟﻤﺒﺎﺸرة ﻓﯿﺘم اﻟﺘﻨﺴﯿق ﻤﻊ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻟﻐرض ﺘﺨطﯿط ﻛﻠﻔﺘﻬﺎ و‬
‫ﺤﺴب ﻨوﻋﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪74‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫ث‪ -‬ﻗﺴم اﻟﻌﻼﻗﺎت ‪ :‬و ﯿﺘرﻛز ﻨﺸﺎط ﻫذا اﻟﻘﺴم ﻋﻠﻰ ﺘﻨظﯿم ﻤﻬﺘﻤﯿن ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻷوﻟﻰ داﺨﻠﯿﺔ و اﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺎﻹﺸراف ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻤﻊ إداراﺘﻬم و ﻤﺴﺘوى ﻤﺸﺎرﻛﺘﻬم ﻓﻲ اﻟﻌﻤل ﻛﻤﺎ ﯿﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻨﺴﯿق اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﯿن اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن و اﻹدارة ﻟﺘﻔﺎدي ﺤدوث اﻟﻤﺸﺎﻛل ﺒﯿن اﻟطرﻓﯿن ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯿﻘدم ﻗﺴم‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺨدﻤﺎﺘﻪ ﻹدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻤن ﺨﻼل ﻤﺴﺎﻋدﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺴﻠوك اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻟﻐرض‬
‫وﻀﻊ اﻟﺨطط اﻟﻛﻔﯿﻠﺔ و اﻟﺘﺤﻠﯿﻼت اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺒﺘﺤدﯿد و ﺘﻨظﯿم ذﻟك ‪ ،‬أﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ﻓﯿﺴﻌﻰ ﻗﺴم اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻰ ﺘﻨظﯿم ﺘﻠك اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺒﻤﺎ ﯿﻌﻛس ﺼورة ﺠﯿدة ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ و‬
‫ﻨﺸﺎطﺎﺘﻬﺎ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ و ﺴﯿﺎﺴﺘﻬﺎ اﻟداﺨﻠﯿﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤﻊ اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺸﻛل اﻟﻘﺎﺌم ﻋﻠﻰ اﻟﻤرﻛزﯿﺔ ‪ :‬و ﯿﺴﺘﺨدم ﻋﺎدة ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﯿز ﺒﻛﺜﺎﻓﺔ رأس اﻟﻤﺎل ‪ ،‬و إن‬
‫ﺘطﺒﯿق ﺴﯿﺎﺴﺔ اﻟﻤرﻛزﯿﺔ ﺒﺎﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار ﻫو ﻤن ﻤﺴؤوﻟﯿﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ و اﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﻗﻤﺔ اﻟﻬرم‬
‫اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻓﯿﻬﺎ ‪ ،‬ﺤﯿث إن ﺠﻤﯿﻊ اﻟﻘ اررات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒرﺼد اﻟﺘﻛﺎﻟﯿف ﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﻤﻌﯿﻨﺔ ﯿﺘم اﺘﺨﺎذﻫﺎ ﻤن ﻗﺒل‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ‪ ،‬ﻤﺜﻠﻤﺎ ﺠﻤﯿﻊ اﻟﻘ اررات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﻬﺎم إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻛﺎﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺘدرﯿب و اﻟﺘوظﯿف‬
‫)‪(1‬‬
‫‪.‬‬ ‫و اﻟﺘﺨطﯿط و ﻏﯿرﻫﺎ و اﻟﺘﻲ ﻋﺎدة ﻤﺎ ﺘﺘطﻠب ﻛﻠف ﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﻋدة ﻓﻲ ﺘﻨﻔﯿذﻫﺎ‬

‫)‪http://dohmone16.ahlamontade.net/t7018-topic 12:40 -(1‬‬

‫‪75‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫× اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث ‪ :‬ﺤﺎﺠﺔ إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ اﻟداﺨﻠﯿﺔ ﻟﺘﺄﻗﻠم اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻓﻲ ﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫اﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒر إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻫﻲ ﺤﺠر اﻟزاوﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹدارﯿﺔ و اﻻﻨﺘﺎﺠﯿﺔ و اﻟﺨدﻤﯿﺔ و ﻫﻲ ﻤن‬
‫أﻫم اﻷﺼول ﻟﻠﻤﻨظﻤﺎت و ﻨﺘﯿﺠﺔ ﻟﻠﺘوﺴﻊ اﻟﻛﺒﯿر ﻓﻲ أﻋﻤﺎل اﻟﻤﻨظﻤﺎت و زﯿﺎدة ﺤدة اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ و اﻨﺘﺸﺎر اﻟﻤﻌرﻓﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﻓﻲ اﻷﺼل ﻤوﺠودة ﻟدى اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ اﻟﺘﻲ أﺴﻤﺎﻫﺎ اﻟﻛﺎﺘب اﻟﺸﻬﯿر ﺒﯿﺘر دراﻛر "ﻋﻤﺎل اﻟﻤﻌرﻓﺔ"‬
‫اﻛﺘﺴب ﻫذﻩ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ اﻟﻤزﯿد ﻤن اﻻﻫﺘﻤﺎم ﻷﻨﻬﺎ اﻷﺴﺎس ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘداﻤﺔ ‪ ،‬و أﺼﺒﺤت اﻟﻤﻨظﻤﺎت‬
‫ﻓﻲ ﺴﻌﻲ دؤوب ﻻﺴﺘﻘطﺎب اﻟﻌﻘول اﻟﺸﺎﺒﺔ و اﻟدﻤﺎء اﻟﺠدﯿدة ﺤﺘﻰ ﺘﺴﺘطﯿﻊ أن ﺘﻀﺦ ﻨﺘﺎﺠﻬم و اﺒداﻋﺎﺘﻬم و‬
‫أﻓﻛﺎرﻫم ﻓﻲ ﻤﻔﺎﺼل اﻟﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬
‫ﺘﺄﺘﻲ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘم ﺘﻌﯿﯿﻨﻬﺎ ﺤدﯿﺜﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻤل و ﻫﻲ ﻤﻠﯿﺌﺔ ﺒطﺎﻗﺎت ﻛﺜﯿرة و آﻤﺎل ﻛﺒﯿرة و رﻏﺒﺎت‬
‫ﻤﺘﻨوﻋﺔ و ﺘوﻗﻌﺎت ﻋﺎﻟﯿﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺘﺄﺘﻲ ﺒﻌد ﻤﺸوار طوﯿل ﻤن اﻟﺠﻬد و اﻟﺘﻌب و اﻻﻨﺘظﺎر ‪ ،‬و ﺒدءا ﻤن اﻟدراﺴﺔ‬
‫ﻤرو ار ﺒﺎﺨﺘﯿﺎر اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﺘﻼءم ﻤﻊ ﺴوق اﻟﻌﻤل ﻗدر اﻻﻤﻛﺎن ‪ ،‬ﺜم ﻤﻊ ﻤﺸوار اﻟﺒﺤث ﻋن اﻟوظﯿﻔﺔ و‬
‫ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻻﻋﻼﻨﺎت ﺜم ﺘﻘدﯿم اﻟطﻠﺒﺎت ﻓﻲ أﻛﺜر ﻤن ﺠﻬﺔ اﻟﻰ أن ﯿﻨﺘﻬﻲ اﻟﻤطﺎف ﺒﻬﺎ ﻟﻠﻘﺒول و ﻤن ﺜم اﺴﺘﻛﻤﺎل‬
‫ﺒﺎﻗﻲ اﻻﺠراءات ﻤن ﻛﺸف طﺒﻲ و ﺨﻼﻓﻪ ‪ .‬و ﺒﻌد ذﻟك ﺘﺒﺎﺸر ﻫذﻩ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ اﻟﻌﻤل ﻓﻌﻠﯿﺎ ‪.‬‬
‫)إن ﻨﻬﺎﯿﺔ( ﻫذﻩ اﻟﻤرﺤﻠﺔ اﻟطوﯿﻠﺔ ﺘﻌﺘﺒر ﻓﻲ واﻗﻊ اﻷﻤر )اﻟﺒداﯿﺔ( ﻟﻠﺤﯿﺎة اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﻛﻤﺎ أن اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ و ﻫﻲ‬
‫ﺘﻀﻊ أوﻟﻰ ﺨطواﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﺒﺤﺎﺠﺔ ﻤﺎﺴﺔ ﻟﻤن ﯿﺄﺨذ ﺒﯿدﻫﺎ اﻟﻰ ﺒر اﻷﻤﺎن ‪ ،‬و ﯿزﯿل ﻋﻨﻬﺎ اﻟﻘﻠق و اﻟﺘوﺘر و اﻟﻀﻐط‬
‫اﻟﻨﻔﺴﻲ و اﻟﻌزﻟﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺄﺜر ﻛﺜﯿ ار ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻔﺴﯿﺎت و ﻗد ﺘؤدي ﻓﻲ ﺤﺎل ﻋدم اﻻﻫﺘﻤﺎم إﻟﻰ آﺜﺎر ﺴﻠﺒﯿﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ و اﻟﻤوظف ﻤﻌﺎ ‪ ،‬إن ﻫذﻩ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﺒﺤﺎﺠﺔ اﻟﻰ ﺒرﻨﺎﻤﺞ ﻤﺘﻛﺎﻤل ﯿﻌﻤل ﻋﻠﻰ إﻛﺴﺎﺒﻬﺎ اﻟﻌدﯿد ﻤن‬
‫اﻷﻤور اﻟﺴﺎﺌدة ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﯿﻌﻤﻠون ﺒﻬﺎ ﻤﺜل ‪ :‬اﻟﻘﯿم ‪ ،‬اﻷﻋراف و اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺴﺎﺌدة ‪ ....‬إﻟﺦ ‪،‬و ﺒﻤﺎ ﯿؤدي‬
‫ﻏﻠﻰ اﻟﺘﻛﯿف ﻤﻊ ﺒﯿﺌﺔ اﻟﻌﻤل اﻟﺠدﯿدة ‪ ،‬و ﺘﺨﻔﯿف ﻫذﻩ اﻟﻀﻐوط و اﻤﺘﺼﺎﺼﻬﺎ و إزاﻟﺔ اﻟﻤﺸﺎﻋر اﻟﺴﻠﺒﯿﺔ ‪ ،‬ﻫذا‬
‫اﻟﺒرﻨﺎﻤﺞ ﻫو ﻤﺎ ﯿﻌرف ﻓﻲ أدﺒﯿﺎت اﻹدارة ﺒـ "اﻟﺘﺄﻗﻠم اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ" أو "اﻟﺘطﺒﯿﻊ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ" ‪.‬‬
‫ﻓﻤﺎ ﻫو اﻟﺘدرﯿب ؟ و ﻤﺎ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ "اﻟﺘﺄﻗﻠم اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ"؟ و ﻤﺎ ﻫو دور اﻟﺘدرﯿب ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ؟‬
‫أوﻻ ‪ :‬ﻤﺎﻫﯿﺔ اﻟﺘدرﯿب ‪ :‬ﺘﺤﻔل أدﺒﯿﺎت اﻻدارة ﺒﺎﻟﻛﺜﯿر ﻤن اﻟﺘﻌﺎرﯿف ﻟﻠﺘدرﯿب ﺴﺄورد أﺤدﻫﺎ و أﺤﯿل‬ ‫·‬
‫اﻟﻘﺎرئ اﻟﻌزﯿز إﻟﻰ ﻛﺘب اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ و اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ و ﻛذا ﻛﺘب اﻟﺘدرﯿب اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﻤزﯿد ﻤن‬
‫اﻟﺘﻌرﯿﻔﺎت و ﻫﻲ رﻏم اﺨﺘﻼﻓﻬﺎ ﻟﯿﺴت ﺒﻌﯿدة ﻋن ﺒﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌض‪.‬‬

‫‪76‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫ﻋرﻓﻪ اﻟطﻌﺎﻨﻲ )‪ (2007‬ﺒﺄﻨﻪ "اﻟﺠﻬود اﻟﻤﻨظﻤﺔ و اﻟﻤﺨطط ﻟﻬﺎ ﻟﺘزوﯿد اﻟﻤﺘدرﺒﯿن ﺒﻤﻬﺎرات و ﻤﻌﺎرف و ﺨﺒرات‬
‫ﻤﺘﺠددة ﺘﺴﺘﻬدف إﺤداث ﺘﻐﯿرات إﯿﺠﺎﺒﯿﺔ ﻤﺴﺘﻤرة ﻓﻲ ﺨﺒراﺘﻬم و اﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬم و ﺴﻠوﻛﻬم ﻤن أﺠل ﺘطوﯿر ﻛﻔﺎﯿﺔ‬
‫أداﺌﻬم" ‪.‬‬
‫· ﺜﺎﻨﯿﺎ ‪ :‬اﻟﺘﺄﻗﻠم اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ‪ :‬و ﯿطﻠق اﻟﺒﻌض ﻋﻠﯿﻪ اﻟﺘطﺒﯿﻊ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﻋرﻓﻪ اوﻟﻔﯿر )‪ (1977‬ﺒﺄﻨﻪ ‪:‬‬
‫" اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺘم ﺒﻤوﺠﺒﻬﺎ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺨطوات ﺘﺘﻀﻤن اﺴﺘﯿﻌﺎب اﻟﻤوظف اﻟﺠدﯿد و ﺘﻘﺒﻠﻪ اﻟﻘﯿم و أﻨﻤﺎط اﻟﺴﻠوك و‬
‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ اﻷﺴﺎﺴﯿﺔ ﻟﻤﻤﺎرﺴﺔ دورﻩ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ و ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻛﻌﻀو ﻓﯿﻬﺎ" ‪.‬‬
‫و ﻋرﻓﻪ اﻟﻬﯿﺘﻲ وﯿﺎﻗو )‪ (1990‬ﺒﺄﻨﻪ ‪":‬اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ ﯿﺘﻤﻛن اﻟﻔرد ﻤن ﺘﻌﻠم اﻷﻨظﻤﺔ و اﻟﻘﯿم و‬
‫اﻟﻌﺎدات و أﻨﻤﺎط اﻟﺴﻠوك اﻟﻤﻘﺒوﻟﺔ ﺤﺎل دﺨوﻟﻪ ﻤﻨظﻤﺔ ﻤﺎ أو ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﺎ ؛ و ﯿﻬدف إﻟﻰ ﻤﺤﺎوﻟﺔ ﺘﻘرﯿب ﺼورة‬
‫اﻟﻔرد ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ و ﺼورة اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻟﻠﻔرد" ‪.‬‬
‫أﻤﺎ اﻟﻤرﺴﻲ )‪ (2003‬ﻓﻌرﻓﻪ ﻋﻠﻰ أﻨﻪ ‪":‬ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺘﺤﻘﯿق اﻟﺘﻛﯿف ﻟدى اﻷﻓراد ﻋﻨد ﻤﺤﺎوﻟﺘﻬم ﺘﻌﻠم ﻗﯿم و أﻋراف‬
‫اﻟﻌﻤل ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﯿﻌﻤﻠون ﺒﻬﺎ ﻟﻠﻤرة اﻷوﻟﻰ" ‪.‬‬
‫و ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺄﻗﻠم اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻻ ﺘﺤدث ﻓﻘط ﻋﻨد ﺒداﯿﺔ اﻟﺘﻌﯿﯿن ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ و ﻟﻛن ﻓﻲ ﻛل ﻤرة ﯿﺘﻨﻘل ﻓﯿﻬﺎ اﻟﻤوظف‬
‫ﻤن إدارة اﻟﻰ أﺨرى أو ﻤن ﻗﺴم ﻵﺨر ‪ ،‬أي أﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻤﺴﺘﻤرة ‪.‬‬
‫و ﯿﻬدف اﻟﺘﺄﻗﻠم اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ إﻟﻰ ‪ :‬اﻟﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻤن اﻟﺘﺴرب ﺨﺎرج اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺒﺴﺒب اﻻﺤﺒﺎط و‬
‫ااﻟﻤﺸﺎﻋر اﻟﺴﻠﺒﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯿﻌﺸوﻨﻬﺎ ‪ ،‬اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﺴﯿﺎﺴﺎت اﻟﻤﻨظﻤﺔ و أﻫداﻓﻬﺎ و اﻟﻤزاﯿﺎ اﻟﺘﻲ ﺘﻘدﻤﻬﺎ و ﻓرص‬
‫اﻟﺘرﻗﻲ و ﺜﻘﺎﻓﺘﻬﺎ اﻟﺴﺎﺌدة ‪ ،‬ﺘﺨﻔﯿف اﻟﻘﻠق و اﻟﺘوﺘر و اﻟﻀﻐط اﻟﻨﻔﺴﻲ و اﻟﻌزﻟﺔ ‪ ،‬ﻀﻤﺎن اﻟوﻻء و اﻻﻨﺘﻤﺎء‬
‫ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ‪ ،‬ﺘﺤﻘﯿق اﻟﺘواﺼل ﺒﯿن اﻟﻤﻨظﻤﺔ و اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ إﻟﻰ ﻏﯿر ذﻟك ‪.‬‬
‫· ﺜﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬دور اﻟﺘدرﯿب ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺄﻗﻠم اﻟوظﯿﻔﻲ ‪ :‬ﯿﻠﻌب اﻟﺘدرﯿب دو ار ﻤﺤورﯿﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﺠﺎل ‪ ،‬ﺤﯿث‬
‫ﯿﺘﻌﯿن أن ﯿﻌﻬد إﻟﻰ إدارة اﻟﺘدرﯿب ﺒﺎﻟﻘﯿﺎم ﺒﻬذﻩ اﻟﻤﻬﻤﺔ ﺒﻌد اﻟﺘﻨﺴﯿق ﻤﻊ اﻹدارات اﻷﺨرى ﻤﺜﻼ ‪ :‬اﻹدارة اﻟﺘﻲ‬
‫ﺴﯿﻌﻤل ﻟدﯿﻬﺎ اﻟﻤوظف ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ‪ ،‬إدارة اﻷﻤن ‪......‬إﻟﺦ ‪.‬‬
‫ﺤﯿث ﯿﺘم ﺘﺼﻤﯿم ﺒرﻨﺎﻤﺞ ﺘدرﯿﺒﻲ ﻤﺘﻛﺎﻤل ﯿﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻬﯿﺌﺔ ﻫذﻩ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻋﺒر ﺸرح أﻤور ﻤﺜل ‪:‬‬
‫أﺨﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤل ‪ ،‬اﻟﺴﻠوﻛﯿﺎت اﻟﻤرﻏوﺒﺔ ‪ ،‬اﻟﻤزاﯿﺎ اﻟﺘﻲ ﺘﻘدﻤﻬﺎ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤﺜل ‪ :‬اﻟﻌﻼج اﻟطﺒﻲ ‪ ،‬اﻹﺠﺎزات ‪،‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪.‬‬ ‫اﻟﺒدﻻت ‪ ،‬ﻓﻬم طﺒﯿﻌﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ و أﻫداﻓﻬﺎ و ﺘﺎرﯿﺨﯿﻬﺎ و إﻨﺠﺎزاﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻤﻌﺎﯿﯿر اﻷداء اﻟﻤطﻠوﺒﺔ‬

‫)‪http://www.quds-open.com/vb/archivelivndex.php/t-219.html 12:46 -(1‬‬

‫‪77‬‬
‫ﻣدﺧل اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻷول‬

‫إن اﻟـﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻫـو ذﻟك اﻟـﻌﻠم اﻟـذي ﯿـدرس ﺴﻠوك اﻷﻓراد داﺨل اﻟﻤﻨظﻤﺎت‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﻋـﻠم اﻟﺴﻠوك‬
‫اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻫـو ﻤﺤﺼﻠﺔ ﻋﻠوم أﺨرى أﻫﻤﻬﺎ ﻋﻠم اﻟﻨﻔس واﻻﺠﺘﻤﺎع وﯿﻌﺘﺒر اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻋﻠم وﻓن‪.‬‬

‫إن اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﯿﺘﻐﻠﻐل ﻓﻲ ﻛل وظﯿﻔﺔ ﺘﻘرﯿﺒﺎً ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬وﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺴﺘوى ﺠﻤﯿﻊ اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت‪ ،‬ﻓﻛل ﻓرد ﯿﺨطط ﻷن ﯿﺸﻐل ﻋﻤﻼً ﻓﻲ أي ﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬ﺴواء ﻛﺎﻨت ﻛﺒﯿرة أو ﺼﻐﯿرة‬
‫اﻟﺤﺠم‪ ،‬ﻋﺎﻤﺔ أو ﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻻ ﺒد أن ﯿدرس وﯿﻔﻬم اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻟﯿﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻵﺨرﯿن‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﯿﻬﺘم ﺒﺘﻨﻤﯿﺔ ﻤﻬﺎرات اﻷﻓراد‪ ،‬وﺘﻌرﻓﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻠوم اﻟﺴﻠوﻛﯿﺔ اﻷﺨرى ﻛﻌﻠم اﻟﻨﻔس وﻋﻠم‬
‫اﻻﺠﺘﻤﺎع وﻋﻠم اﻷﻨﺘروﺒوﻟوﺠﯿﺎ ﯿﺴﺎﻋد اﻟﻘﺎﺌﻤﯿن ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻠﻰ ﻓﻬم ﺴﻠوك اﻟﻔرد واﻟﺠﻤﺎﻋﺎت داﺨل‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫إن اﻫﺘﻤﺎم اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺒدراﺴﺔ اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﺴﻬل ﻤن إﻛﺴﺎب ﻛل ﻓرد ﻟﻤﻬﺎرات ﯿﺤﺘﺎﺠﻬﺎ وﻋﻠﻰ وﺠﻪ ﺨﺎص‬
‫ﻛل ﻤدﯿر ﯿود أن ﯿﺤﻘق أﻫداﻓﻪ ﻤن ﺨﻼل اﻵﺨرﯿن‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﺘطرﻗﻨﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻔﺼل إﻟﻰ ﻤﻔﺎﻫﯿم ﻋﺎﻤﺔ ﺤول إدارة اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ‪ ،‬ﺤﯿث ﻻﺤظﻨﺎ‬
‫ﻤﻔﻬوم إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻻﺤظﻨﺎ ﺒﺄن ﻫذﻩ اﻹدارة ﻫﻲ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﺴﯿﺎﺴﺎت واﻷﻨﺸطﺔ اﻟﻤﺘﻛﺎﻤﻠﺔ‬
‫واﻟﻤﺘداﺨﻠﺔ واﻟﺘﻲ ﯿﺸﺘرك ﻓﻲ ﺘﺼﻤﯿﻤﻬﺎ وﺘﻨﻔﯿذﻫﺎ اﻟﻤدﯿرون وﻗﺎدة ﻓرق اﻟﻌﻤل‪ ،‬واﺨﺘﺼﺎﺼﯿو اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ‪،‬‬
‫ﺒﺤﯿث ﯿﺴﻬم ﻛل ﻤﻨﻬم ﺒدور ﻓﺎﻋل ﻓﻲ ﻨﺠﺎح ﻫذﻩ اﻟﺴﯿﺎﺴﺎت واﻷﻨﺸطﺔ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﺨﻠﺼﻨﺎ إﻟﻰ أن إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﺘﻛﺘﺴب أﻫﻤﯿﺔ ﻛﺒﯿرة ﻛﺈﺤدى وظﺎﺌف اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﻌﺼرﯿﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ إدارة‬
‫ﻷﻫم وأﻏﻠﻰ أﺼول اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬إذ أن ﻤﺎ ﯿﻤﯿزﻫﺎ ﻋن ﺒﺎﻗﻲ ﻫذﻩ اﻷﺼول أﻨﻬﺎ أﺼول ﻤﻔﻛرة‪ ،‬ﻫذا ﺒﺎﻓﺘراض أن‬
‫اﻹدارة ﺘﻌﻤد ﻟﻺﻓﺎدة اﻟﻤﺜﻠﻰ ﻤن ﻤواردﻫﺎ اﻟﺒﺸرﯿﺔ )ﻤدﯿرﯿن وﻤرؤوﺴﯿن( ﻓﺘﺸﺠﻌﻬم وﺘدﻓﻌﻬم ﻟﻼﺠﺘﻬﺎد واﻻﺒﺘﻛﺎر‬
‫وﺘﻬﯿﺊ ﻤﻨﺎﺨﺎً ﯿﻨﻤﻲ ذﻟك وﯿﻨﺸطﻪ‪.‬‬

‫ﻓﻲ اﻷﺨﯿر ﻗﻤﻨﺎ ﺒدراﺴﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﯿن اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ و إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ‪.‬‬

‫‪78‬‬
‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺳوﻧﻠﻐﺎز‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫‪ v‬ﺘﻤﻬﯿد‬
‫ﺒﻌــد ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻨــﺎ ﻟﻤوﻀــوع اﻟﺴــﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤــﻲ و إدارة اﻟﻤ ـوارد اﻟﺒﺸ ـرﯿﺔ اﻻﺴــﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ارﺘﺄﯿﻨــﺎ أن ﻨﺨﺼــص‬
‫اﻟﻔﺼل اﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﺼل ﺘطﺒﯿﻘﻲ أو دراﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ‪.‬‬
‫إن اﻟﺠﺎﻨب اﻟﺘطﺒﯿﻘﻲ ﻤﺎ ﻫو إﻻ ﺘﺠﺴﯿد ﻟﻤﺎ ﺘطرﻗﻨﺎ إﻟﯿﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻨب اﻟﻨظري ﻤن دراﺴﺔ و ﺘﺤﻠﯿل و ﻤدى اﻨطﺒﺎﻗـﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ أرض اﻟواﻗﻊ اﻟﺘﻲ رأﯿﻨﺎ أن ﺘﻛون ﻓﻲ ﺸرﻛﺔ ﺴوﻨﻠﻐﺎز ‪.‬‬
‫و ﻤن ﺨﻼﻟﻪ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺘﻘﺴﯿم ﻫذا اﻟﻔﺼل إﻟﻰ ﺜﻼث ﻤﺒﺎﺤث ﻛﺎﻵﺘﻲ ‪:‬‬
‫§ اﻟﻤﺒﺤث اﻷول ‪ :‬ﺘﻘدﯿم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺤل اﻟدراﺴﺔ ‪.‬‬
‫§ اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬أدوات ﺠﻤﻊ اﻟﺒﯿﺎﻨﺎت و اﻷدوات اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ‪.‬‬
‫§ اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻟث ‪ :‬ﺘﺤﻠﯿل ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن ‪.‬‬

‫‪79‬‬
‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺳوﻧﻠﻐﺎز‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫‪ v‬اﻟﻤــﺒﺤـث اﻷول‪ :‬ﺘﻘدﯿم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺤل اﻟدراﺴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﻟﻤﺤﺔ ﺘﺎرﯿﺨﯿﺔ ﻋن ﻤؤﺴﺴﺔ ﺴوﻨﻠﻐﺎز‪.‬‬ ‫×‬
‫ﻟﻘد ﺘم إﻨﺸﺎء ﻤؤﺴﺴﺔ )ﻛﻬرﺒﺎء و ﻏﺎز اﻟﺠزاﺌر( )‪ (E.G.A‬ﻓﻲ اﻟﻌﻬد اﻻﺴﺘﻌﻤﺎري ﺴﻨﺔ ‪ 1947‬و ﺒﻌـد‬
‫اﻻﺴــﺘﻘﻼل ﺘــم إﻨﺸــﺎء اﻟﻤؤﺴﺴــﺔ اﻟوطﻨﯿــﺔ ﻟﻠﻛﻬرﺒــﺎء و اﻟﻐــﺎز ﺴــوﻨﻠﻐﺎز ﻤﺤــل )ﻛﻬرﺒــﺎء و ﻏــﺎز اﻟﺠ ازﺌــر( )‪(E.G.A‬‬
‫ﻓـ ــﻲ ‪ 1969‬ﺒﺎﻟﻤرﺴـ ــوم اﻟﺘﻨﻔﯿـ ــذي رﻗـ ــم ‪ 6959‬اﻟﻤـ ــؤرخ ﻓـ ــﻲ ‪ 1969/07/26‬اﻟﺼـ ــﺎدر ﺒﺎﻟﺠرﯿـ ــدة اﻟرﺴـ ــﻤﯿﺔ ﻓـ ــﻲ‬
‫‪ 1969/08/01‬و ﻗد ﺤدد ﻟﻬﺎ اﻟﻤرﺴوم ﻤﻬﻤﺔ رﺌﯿﺴﯿﺔ ﺘﺘﻤﺜـل ﻓـﻲ اﻻﻨـدﻤﺎج ﺒطرﯿﻘـﺔ ﻤﻨﺴـﺠﻤﺔ ﻓـﻲ ﺴﯿﺎﺴـﺔ اﻟطﺎﻗـﺔ‬
‫اﻟداﺨﻠﯿــﺔ ﻟﻠﺒﻠــد و ﺒﻬــذا ﻓﻘــد أﺼــﺒﺤت ﺴــوﻨﻠﻐﺎز ﺘﺤــوز ﻋﻠــﻰ اﺤﺘﻛــﺎر إﻨﺘــﺎج و ﻨﻘــل و ﺘوزﯿــﻊ و اﺴ ـﺘﯿراد و ﺘﺼــدﯿر‬
‫اﻟطﺎﻗﺔ اﻟﻛﻬرﺒﺎﺌﯿﺔ ‪.‬‬
‫و ﻗد ﻤرت ﺒﻌدة ﻤراﺤل ﻨوﺠزﻫﺎ ﻓﻲ ﻤﺎﯿﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬إﻋﺎدة ﻫﯿﻛﻠﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ ﺴوﻨﻠﻐﺎز ﻓﻲ ‪ 1983‬و ﻓﯿﻬﺎ ﺘم ﺨﻠق اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ‪:‬‬
‫ﻤؤﺴﺴـ ــﺔ إﺸـ ــﻌﺎل اﻟﻛﻬرﺒـ ــﺎء )ﻛﻬرﯿـ ــف‪ ، (KHARIF‬ﻤؤﺴﺴـ ــﺔ ﺘرﻛﯿـ ــب اﻟﺒﻨـ ــﻰ اﻟﺘﺤﺘﯿـ ــﺔ و اﻹﻨﺸـ ــﺎءات اﻟﻛﻬرﺒﺎﺌﯿـ ــﺔ‬
‫)ﻛﻬرﻛﯿب‪ ، (KHARAKIB‬ﻤؤﺴﺴﺔ إﻨﺠﺎز ﻗﻨوات ﻨﻘل و ﺘوزﯿﻊ اﻟﻐـﺎز )ﻛﻨﻐـﺎز‪ ، (KANAGAZ‬ﻤؤﺴﺴـﺔ أﺸـﻐﺎل‬
‫اﻟﻬﻨدﺴﺔ اﻟﻤدﻨﯿﺔ )اﻨﯿرﻗﺎ‪ ، (INERGA‬ﻤؤﺴﺴـﺔ اﻟﺘرﻛﯿـب اﻟﺼـﻨﺎﻋﻲ )اﻟﺘرﻛﯿـب‪ ، (ETTERKIB‬ﻤؤﺴﺴـﺔ ﺼـﻨﺎﻋﺔ‬
‫اﻟﻌدادات و آﻻت اﻟﻘﯿﺎس و اﻟﻤراﻗﺒﺔ )ا م س‪. (AMC‬‬
‫‪ -‬ﺘﻐﯿﯿـ ــر اﻟﻨظـ ــﺎم اﻷﺴﺎﺴـ ــﻲ و اﻟطﺒﯿﻌﯿـ ــﺔ اﻟﻘﺎﻨوﻨﯿـ ــﺔ ﻟﻤؤﺴﺴـ ــﺔ ﺴـ ــوﻨﻠﻐﺎز ﻓـ ــﻲ ‪ 1995‬ﻓﺄﺼـ ــﺒﺤت اﻟﻤؤﺴﺴـ ــﺔ‬
‫اﻟﻌﻤوﻤﯿﺔ ذات اﻟطﺎﺒﻊ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ و اﻟﺘﺠﺎري وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻘرار اﻟﺘﻨﻔﯿذي رﻗم ‪ 91-475‬اﻟﻤؤرخ ﻓﻲ ‪. 1991/12/14‬‬
‫‪ -‬ﺘﻤﻨﺢ ﻤؤﺴﺴﺔ ﺴوﻨﻠﻐﺎز اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ اﻟﻤﻌﻨوﯿﺔ و ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻻﺴـﺘﻘﻼل اﻟﻤـﺎﻟﻲ و ﺘﺨﻀـﻊ ﻟﻘواﻋـد اﻟﻘـﺎﻨون اﻟﻌـﺎم‬
‫ﻓــﻲ ﻋﻼﻗﺘﻬــﺎ ﻤــﻊ اﻟدوﻟــﺔ و ﺘﻌــرف ﻛﺘــﺎﺠر ﻓــﻲ ﺘﻌﺎﻤﻼﺘﻬــﺎ ﻤــﻊ اﻵﺨ ـرﯿن وﻓﻘــﺎ ﻟﻠﻤــﺎدة ‪ 4‬وﻓﻘــﺎ ﻟﻠﻘ ـرار اﻟﺘﻨﻔﯿــذي رﻗــم‬
‫‪ 95/280‬اﻟﻤؤرخ ﻓﻲ ‪. 1995/09/17‬‬
‫و ﻓﻲ ﻨﻔس اﻟﻘرار ﺘﺤدد ﻤﻬﺎم ﺴوﻨﻠﻐﺎز ﺒﻤﺎ ﯿﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬إﻨﺘﺎج اﻟﻛﻬرﺒﺎء‬
‫ﻨﻘل و ﺘوزﯿﻊ اﻟطﺎﻗﺔ اﻟﻛﻬرﺒﺎﺌﯿﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺘوزﯿﻊ اﻟﻌﻤوﻤﻲ ﻟﻠﻐﺎز‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﺸروط اﻟﺠودة و اﻷﻤن‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬اﻟﺒﯿﻊ ﺒﺄﻗل اﻷﺴﻌﺎر ﻓﻲ إطﺎر ﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻘدﯿم اﻟﺨدﻤﺎت اﻟﻌﺎﻤﺔ ‪.‬‬

‫‪80‬‬
‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺳوﻧﻠﻐﺎز‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫اﻟﺸﻛل رﻗم )‪ (2-1‬ﯿوﻀﺢ اﻟﻬﯿﻛل اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤؤﺴﺴﺔ‬

‫ﻣﺟﻠس اﻹدارة‬

‫اﻟرﺋﯾس اﻟﻣدﯾر‬
‫اﻟﻌﺎم‬

‫اﻟﻔروع‬ ‫اﻟﻣدراء اﻟﻌﺎﻣﯾن‬

‫اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‬ ‫اﻟﻣﺳﺎﻋدﯾن‬

‫ﻣدﯾرﯾﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫ﻣدﯾرﯾﺔ اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ و‬ ‫ﻣدﯾرﯾﺔ اﻟﻣوارد‬ ‫ﻣدﯾرﯾﺔ ﺷؤون‬

‫و اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ‬ ‫ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر‬ ‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟﺿﺑط‬

‫ﻣدﯾرﯾﺔ اﻹدارة‬ ‫ﻣدﯾرﯾﺔ‬ ‫ﻣدﯾرﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم و‬

‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬ ‫اﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ‬

‫ﻣدﯾرﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣدﯾرﯾﺔ‬ ‫ﻣدﯾرﯾﺔ ﻧﻘل‬ ‫ﻣدﯾرﯾﺔ إﻧﺗﺎج‬

‫اﻟﺗوزﯾﻊ‬ ‫اﻟﻣﺳﯾرة‬ ‫اﻟﻛﮭرﺑﺎء‬ ‫اﻟﻛﮭرﺑﺎء‬

‫ﻣدﯾرﯾﺔ اﻟﺑﺣث‬ ‫ﻣدﯾرﯾﺔ‬ ‫ﻣدﯾرﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة‬ ‫ﻣدﯾرﯾﺔ ﻧﻘل‬

‫و اﻟﺗطوﯾر‬ ‫اﻻﺗﺻﺎﻻت‬ ‫و اﻟﺗﺳوﯾق‬ ‫اﻟﻐﺎز‬

‫اﻟﻤﺼدر‪:‬‬

‫‪Direction Générale Groupe sonelgaz, Direction des ressources humaines Organigramme Sonelgaz 2003‬‬

‫‪81‬‬
‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺳوﻧﻠﻐﺎز‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺨﺼﺎﺌص ﺴوﻨﻠﻐﺎز‪.‬‬ ‫×‬

‫ﻤن ﺨﻼل اﻟﻤراﺤل اﻟﺘﻲ ﻤرت ﺒﻬﺎ ﺴوﻨﻠﻐﺎز و اﻟﻌرض اﻟﻤﻘدم ﺤوﻟﻬﺎ أن ﻨﻼﺤظ اﻟﻛﺜﯿر ﻤن اﻟﻌﻨﺎﺼر اﻟﺘـﻲ ﺘطﺒـﻊ‬
‫ﺴوﻨﻠﻐﺎز و ﻫﻲ ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻹﺤﺘﻛﺎر‬
‫ﺘﻤﺘﻌــت ﺴــوﻨﻠﻐﺎز ﺒﺎﻻﺤﺘﻛــﺎر اﻟﺘــﺎم ﻟﺴــوق اﻟﻛﻬرﺒــﺎء و ﻛــذا ﺘوزﯿــﻊ اﻟﻐــﺎز ﺒﻤوﺠــب اﻟﻘــﺎﻨون )ﻗ ـواﻨﯿن اﻟطﺎﻗــﺔ‬
‫ﻟﺴﻨوات ‪ 1969‬و ‪ (1985‬و ﻫـذا ﻤﺎﯿـدﻋم ﻤﻛﺎﻨﺘﻬـﺎ ﻤـن ﺠﻬـﺔ و ﻟﻛﻨـﻪ ﻓـﻲ ﻨﻔـس اﻟوﻗـت ﯿﺤﻤﻠﻬـﺎ ﻤﺴـؤوﻟﯿﺎت ﻛﺒﯿـرة‬
‫ﻟﺘطﺒﯿق ﺴﯿﺎﺴﺔ اﻟدوﻟﺔ اﻟطﺎﻗوﯿﺔ و إرﻀﺎء زﺒﺎﺌﻨﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺤﺠم‬
‫ﯿﻨطﻠـق ﻛﺒـر ﺤﺠـم اﻟﻨﺸــﺎط ﻤـن ﺸﺴـﺎﻋﺔ اﻟﻤﺴــﺎﺤﺔ اﻟﻤﻐطـﺎة و اﻟﻤﺘﻤﺜﻠـﺔ ﻓـﻲ ﻛــل اﻟﺘـراب اﻟـوطﻨﻲ ‪ ،‬و ﻋــدد‬
‫اﻟزﺒﺎﺌن اﻟﻤﻤوﻨﯿن ﺒﺎﻟﻛﻬرﺒﺎء اﻟذي ﯿﻔوق ﺨﻤﺴـﺔ ﻤﻼﯿـﯿن ‪ ،‬و أﻛﺜـر ﻤـن ﻤﻠﯿـون و ﺴـﺒﻌﻤﺎﺌﺔ أﻟـف زﺒـون ﻓـﻲ اﻟﻐـﺎز ‪،‬‬
‫إﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺒراﻤﺞ اﻟﻤﺴطرة اﻟطﻤوﺤﺔ ؛ ﻫذا ﻤﺎ ﯿوﺴﻊ ﻤن داﺌرة اﻟﺘﻌﺎﻤل و ﯿﻛﺜﻔﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﯿﻀـﺎﻋف ﻋـدد اﻟﻤﺴـﺘوﯿﺎت‬
‫اﻟﺴ ـﻠﯿﻤﺔ و ﯿوﺴــﻊ ﻋــدد اﻟﻤﺼــﺎﻟﺢ ﻋﻠــﻰ اﻟﻤﺴــﺘوى اﻷﻓﻘــﻲ ﻛﻤــﺎ ﺘﺘﻤﯿــز اﻟﻤؤﺴﺴــﺎت ذات اﻟﺤﺠــم اﻟﻛﺒﯿ ـر ﺒﻤــﺎ ﯿﻀــﺒط‬
‫اﻹﺠراءات و ﺼراﻤﺘﻬﺎ ﺸﻛﻠﯿﺔ اﻻﺘﺼﺎل و اﻟﻤﻬﺎم ‪ ،‬اﻟﻨزﻋﺔ اﻟﻼﻤرﻛزﯿﺔ و ﻛـذا ﺘﻨـوع اﻟﻨﺸـﺎطﺎت)‪.(1‬و ﻫـو ﻤﺎﯿﻨﺴـﺠم‬
‫ﻤﻊ واﻗﻊ ﺴوﻨﻠﻐﺎز ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﻌدد اﻟﻨﺸطﺎت‬
‫ﯿﺘﺠﺴد ﺘﻌدد اﻟﻨﺸـﺎطﺎت ﻓـﻲ ﻛـل اﻟﻤ ارﺤـل اﻹﻨﺘﺎﺠﯿـﺔ ﻋﻠـﻰ ﻤﺴـﺘوى اﻟﻌدﯿـد ﻤـن وﺤـدات اﻹﻨﺘـﺎج و اﻟﺘوزﯿـﻊ‬
‫ﻋﺒــر ﻋــدة ﻤﺴــﺘوﯿﺎت و ﻛــذا ﻋﻤﻠﯿــﺎت اﻟﻤﻌﺎﻟﺠــﺔ و اﻻﺴــﺘﻐﻼل و ﻤــﺎ ﯿﺘرﺘــب ﻋﻨﻬــﺎ ﻤــن ﻋﻤﻠﯿــﺎت ﺘﻘﻨﯿــﺔ و ﺘﺠﺎرﯿــﺔ‬
‫ﻀﺨﻤﺔ ﺘﻌد ﺒﺎﻟﻤﻼﯿﯿن ‪.‬‬
‫و ﺘﻌدد اﻟﻨﺸﺎطﺎت و ﺘوﺴﯿﻌﻬﺎ أدى إﻟﻰ ﺘﻌدد اﻟﻨظم اﻟﺘﺴـﯿﯿرﯿﺔ و ﻨظـم اﻻﺴـﺘﻐﻼل و ﻛـذا ﺘﻌـدد ﻤﺴـﺘوﯿﺎت‬
‫اﻟﻌﻤﺎل و ﺘﻨوع ﺘﺨﺼﺼﺎﺘﻬم ﻤن ﺠﻬﺔ و ﻛﺜرة اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻘﺎوﻟﺔ ﻤن اﻟﺒﺎطن ﻓﻲ أﻏﻠب اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻤﺜل أﻨﺠﺎز‬
‫اﻟﺸﺒﻛﺎت ‪ ،‬اﻟﺼﯿﺎﻨﺔ ‪ ،‬اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺠﺎرﯿﺔ )رﺼد ‪ ،‬ﺘﺤﺼﯿل ‪ ، (.....‬اﻟدراﺴﺎت ‪.‬‬
‫و ﻫذا ﻤﺎ وﺴـﻊ ﻤـن داﺌـرة اﻟﺘﻌﺎﻤـل اﻟـداﺨﻠﻲ ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ إﻟـﻰ وﺠـود آﻻف اﻟﻤﻘـﺎوﻟﯿن اﻟـذﯿن ﯿﺠـب اﻟـﺘﺤﻛم‬
‫ﻓﻲ ﻤﺴﺘوى أداﺌﻬم و اﻟﺒﺤث ﻋن رﻓﻌﻪ ‪.‬‬

‫‪82‬‬
‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺳوﻧﻠﻐﺎز‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫‪ -4‬ﺘﻌدد ﻨظم اﻟﺘﺴﯿﯿر‬

‫ﺘوﺠد اﻟﻌﺸرات ﻤن ﻨظم اﻹﻋﻼم و اﻟﺘﺴﯿﯿر داﺨل ﻤؤﺴﺴﺔ ﺴوﻨﻠﻐﺎز ﺘﻨﺘﺸر ﻋﺒر اﻟﻤدﯿرﯿﺎت و ﺘﻤﻛن ﻤـن‬
‫ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺴﯿﯿر ﻤن ﺒﯿن ﻫذﻩ اﻟﻨظم ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻨظﺎم ﺘﺴﯿﯿر اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﯿن‬
‫‪ -‬ﻨظﺎم ﺘﺴﯿﯿر زﺒﺎﺌن اﻟﺘﯿﺎر اﻟﻤﻨﺨﻔض و اﻟﻀﻐط اﻟﻤﻨﺨﻔض‬
‫‪ -‬ﻨظﺎم ﺘﺴﯿﯿر اﻟﻬﯿﺎﻛل‬
‫‪ -‬ﻨظﺎم ﺘﺴﯿﯿر اﻟﻤﺨزوﻨﺎت‬
‫و ﺘﻌدد اﻷﻨظﻤﺔ ﯿﻛﺜف ﻤن إﻨﺘﺎج اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت و ﯿﺠﻌل اﻟﺘﺤﻛم ﻓﯿﻬﺎ أﻤ ار ﯿﺘطﻠب ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ داﺌﻤﺔ ﻛﻤـﺎ أن اﻟﻛﺜﯿـر‬
‫ﻤــن ﻤﺨرﺠﺎﺘﻬــﺎ ﻏﯿــر ﻤﺴــﺘﻐﻠﺔ ‪ .‬ﻟــذﻟك أﺼــﺒﺢ اﻟﺒﺤــث ﻋــن آﻟﯿــﺔ ﻟــدﻤﺞ ﻫــذﻩ اﻟــﻨظم و اﻹﺴــﺘﻔﺎدة ﻤــن ﻤﺨرﺠﺎﺘﻬــﺎ ﻤــن‬
‫أوﻟوﯿﺎت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﻤ ــن ﺨ ــﻼل اﻟﻤ ارﺤ ــل اﻟﻤﺎﻀ ــﯿﺔ و اﻟﺘطﻠﻌ ــﺎت ﯿﺘﻀ ــﺢ أن ﺴ ــوﻨﻠﻐﺎز ﺘﺘﺠ ــﻪ إﻟ ــﻰ ﻓﺼ ــل اﻟوظ ــﺎﺌف اﻟﻛﺒ ــرى ﻓ ــﻲ‬
‫ﻤؤﺴﺴ ــﺎت ﻤﺴ ــﺘﻘﻠﺔ ﻤﺜﻠﻤ ــﺎ ﺤ ــدث ﻟﻔ ــروع اﻟﻨﻘ ــل ‪ ،‬اﻟطﺒﺎﻋ ــﺔ ‪ ،‬ﺼ ــﯿﺎﻨﺔ اﻟﻤﺤ ــوﻻت و أﺨﯿـ ـ ار اﻟﻌﺘ ــﺎد و اﻟﻤـ ـواد و ﻫ ــذﻩ‬
‫اﻟوظــﺎﺌف اﻟﻛﺒــرى ﻫــﻲ اﻹﻨﺘــﺎج اﻟﻨﻘــل ‪ ،‬اﻟﺘوزﯿــﻊ و ﯿــدﺨل ﻫــذا ﻓــﻲ إطــﺎر اﻟﺴــﻌﻲ إﻟــﻰ إﻨﺸــﺎء " ﻤﺠﻤــﻊ ﺴــوﻨﻠﻐﺎز "‬
‫اﻟذي ﯿﻀم ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻷم ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻛﺒﯿرة ﻤن اﻟﻔروع ﻛل واﺤد ﻓﻲ إﺨﺘﺼﺎص ﻤﻌﯿن ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺘﻐﯿﯿر اﻟطﺎﺒﻊ اﻟﻘﺎﻨوﻨﻲ ‪:‬‬
‫ﻋرﻓت اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻋدة ﺘﻐﯿرات ﻓﻲ اﻟطﺎﺒﻊ اﻟﻘﺎﻨوﻨﻲ ﺤﻤﻠﺔ ﻤﻌﻬﺎ ﺘﻐﯿرات ﻓﻲ طرق اﻟﺘﺴﯿﯿر و ﺘرﺘﯿب‬
‫اﻷﻫداف و ﻛذا اﻟﺘﻨظﯿم و ﻫذﻩ اﻟﺘﻐﯿرات ﻫﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺤول ﻤن ﻨظﺎم اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟوطﻨﯿﺔ ﻗﺒل ‪ 1969‬إﻟﻰ اﻟﺸرﻛﺔ اﻟوطﻨﯿﺔ ﻟﻠﻛﻬرﺒﺎء و اﻟﻐﺎز و ﻛل ﻤﺎ ﺘﺒﻌﻪ‬
‫ﻤن ﺘوﺠﯿﻪ ﻤرﻛزي ﻤﺒﺎﺸر ﻓﻲ ﻛل اﻟﺤﺎﻻت ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺤ ول اﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤن ﺸرﻛﺔ وطﻨﯿﺔ ﻟﻠﻛﻬرﺒﺎء و اﻟﻐﺎز إﻟﻰ ﻤؤﺴﺴﺔ وطﻨﯿﺔ ذات طﺎﺒﻊ ﺼﻨﺎﻋﻲ و ﺘﺠﺎري و‬
‫ﻫذا ﻤﺎ ﻓﺘﺢ اﻟﺒﺎب ﻟﻺﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﺘﺴﯿﯿر و ﺒﺎﻟﺘوازن اﻟﻤﺎﻟﻲ و ﻛﺎن ذﻟك اﺒﺘداء ﻤن ﺴﻨﺔ ‪. 1991‬‬
‫‪ -‬و ﻛﺎن اﻟﺘﺤول اﻟﺜﺎﻟث ﻫو ﺘﺤول اﻟﻤؤﺴﺴﺔ إﻟﻰ ﺸرﻛﺔ ذات أﺴﻬم و ﺘم ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 2002‬و ﻫو ﻤﺎ ﯿﻔﺘﺢ‬
‫اﺤﺘﻤﺎﻻت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻊ ﺼدور ﻗﺎﻨون اﻟطﺎﻗﺔ اﻟذي ﯿﺘﺤدث ﻋن ﺘﻌدد اﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﻲ اﻟﻤﯿدان و‬
‫ﻛذا إﻨﺸﺎء ﺴوق داﺨﻠﯿﺔ ﻟﻠطﺎﻗﺔ ﻓﻲ ﺤدود ﺴﻨﺔ ‪. 2007‬‬

‫ﻫذﻩ اﻟﺘﺤوﻻت ﺤررت ﻤﺒﺎدرة اﻟﺘﺴﯿﯿر و ﻗﻠﺼت ﻓﻲ ﻛل ﻤرة اﻟﺘدﺨﻼت اﻟﻤرﻛزﯿﺔ و ﻋﺒرت ﻓﻲ ﻛل ﻤرة ﻋن‬
‫ﺘﻘﻠﯿص دور اﻟدوﻟﺔ و اﻟﺤد ﻤن اﻟدﻋم ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﯿدان اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر ‪.‬‬

‫‪83‬‬
‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺳوﻧﻠﻐﺎز‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫× اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬اﻵﻓﺎق و اﻟﺘﺤدﯿﺎت‪.‬‬

‫ﻤن أﻫم اﻟﺘﺤدﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﺴﺘواﺠﻪ ﺴوﻨﻠﻐﺎز ﻋﻠﻰ ﻤدى اﻟﺴﻨوات اﻟﻘﺎدﻤﺔ ﻫو ﻓﺘﺢ اﻟﺴوق اﻟوطﻨﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﻗد ﺒدأت ﻤﻌﺎﻟم ذﻟك ﻤن ﺨـﻼل ﺼـدور ﻗـﺎﻨون اﻟطﺎﻗـﺔ ﻤﻤـﺎ ﺴـﯿﺠﻌل ﻤﻨﻬـﺎ و ﺨـﻼل اﻟﺴـﻨوات اﻟﻘﻠﯿﻠـﺔ اﻟﻘﺎدﻤـﺔ ﻤﺠـرد‬
‫ﻤؤﺴﺴــﺔ ﻀــﻤن ﻤﻨظوﻤــﺔ ﺸــﺎﻤﻠﺔ ﺘــدﯿرﻫﺎ ﻫﯿــﺄة ﻤﺴــﺘﻘﻠﺔ و ﺴــﺘﺤرم ﺒــذﻟك ﻤــن ﻤ ازﯿــﺎ اﻻﺤﺘﻛــﺎر اﻟﺘــﻲ ﻛﺎﻨــت ﺘﺘﻤﺘــﻊ ﺒﻬــﺎ‬
‫ﺒﺎﻹﻀــﺎﻓﺔ إﻟــﻰ اﻟﺘﺤــدﯿﺎت اﻟﺘــﻲ ﺴﯿﻔرﻀــﻬﺎ اﻟﺴــوق ﻓــﺈن ﻤﺨططــﺎت اﻟﺘﻨﻤﯿــﺔ ﻟﻠﻌﺸــرﯿﺔ اﻷوﻟــﻰ ﻤــن اﻷﻟﻔﯿــﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜــﺔ‬
‫طﻤوﺤﺔ و ﺘﺴﻌﻰ إﻟﻰ ﺘﺤﻘﯿق ﻤﺎ ﯿﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬دﻋم اﻹﻨﺘﺎج اﻟﻛﻬرﺒﺎﺌﻲ و ذﻟك ﺒﺈﻀﺎﻓﺔ طﺎﻗﺔ ﺠدﯿدة ﺘﺼل إﻟﻰ ‪ 5500‬ﻤﯿﻘﺎوات ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻨﺸﺎء ﺸﺒﻛﺔ ﻟﻠﺘﯿﺎر اﻟﻌﺎﻟﻲ ﺒطول ‪ 7000‬ﻛﻠم ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ ‪ 76‬ﻤرﻛز ﺘﺤوﯿل ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻨﺸﺎء ﺸﺒﻛﺔ ﺘوزﯿﻊ طوﻟﻬﺎ ‪ 100000‬ﻛﻠم ﻟﺘوﺼﯿل أﻛﺜر ﻤن ﻤﻠﯿوﻨﻲ زﺒون ﺠدﯿد ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻨﺸﺎء ‪ 20,000‬ﻛﻠم ﻤن ﻗﻨوات اﻟﻐﺎز ﻟﺘوﺼﯿل ﻤﻠﯿون زﺒون ﺠدﯿد ‪.‬‬
‫و ﯿﺘطﻠب ﻫذا اﻟﺒرﻨﺎﻤﺞ ﻤﺒـﺎﻟﻎ ﻀـﺨﻤﺔ ﻗـد ﺘﺼـل إﻟـﻰ ‪ 12‬ﻤﻠﯿـﺎر دوﻻر و ﻫـذا ﺤﺘـﻰ ﺴـﻨﺔ ‪ 2010‬م ؛ و ﻫـذا‬
‫اﻟﺘﻤوﯿــل ﯿﺠــب أن ﺘﺤﺼــل ﻋﻠﯿــﻪ ﺴــوﻨﻠﻐﺎز ﻤــن ﺨــﻼل اﻟﻘــروض و ﻫــذا ﻤــﺎ ﯿرﻓــﻊ ﻤــن اﻟﻤﺴــؤوﻟﯿﺔ و ﯿــدﻓﻌﻬﺎ إﻟــﻰ‬
‫اﻟﺒﺤث ﻋن اﻻﺴﺘﻤ اررﯿﺔ و اﻟﺒﻘﺎء و ﺘﺤﻘﯿق اﻟﻨﺠﺎح ﻓﻲ ﺴﯿﺎﺴﺎﺘﻨﺎ ‪.‬‬

‫‪84‬‬
‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺳوﻧﻠﻐﺎز‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫‪ v‬اﻟﻤــﺒﺤـث اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬أدوات ﺠﻤﻊ اﻟﺒﯿﺎﻨﺎت و اﻷدوات اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ‪.‬‬

‫ﺴوف ﻨﺘﻨﺎول ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺒﺤث ﺘﺤدﯿد اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻟﻤﻨﺎﺴب ﻟدراﺴﺘﻨﺎ اﻟﻤﯿداﻨﯿﺔ وﻓﻘﺎ ﻟطﺒﯿﻌﺔ ﻤوﻀوع‬
‫ﺒﺤﺜﻨﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺴوف ﻨﺤدد اﻷدوات اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ واﻟﻤﺴﺎﻋدة ﻋﻠﻰ إﺘﺒﺎع ﻤﻨﻬﺞ اﻟدراﺴﺔ اﻟﻤﺨﺘﺎر‪.‬‬

‫× اﻟﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﺘﺤدﯿد ﻤﻨﻬﺞ اﻟدراﺴﺔ و اﻟوﺴﺎﺌل اﻻﺤﺼﺎﺌﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬أوﻻ ‪ :‬ﺘﺤدﯿد ﻤﻨﻬﺞ اﻟدراﺴﺔ‬

‫ﯿﻌﺘﺒر اﻟﻤﻨﻬﺞ ﻓﻲ اﻟدراﺴﺔ اﻟﻤﯿداﻨﯿﺔ ﻋﺒﺎرة ﻋن ذﻟك اﻷﺴﻠوب اﻟﻤﺘﺒﻊ ﻗﺼد اﻟوﺼول إﻟﻰ اﻷﻫداف‬
‫اﻟﻤﺴطرة ‪ ،‬وﺒﺎﻋﺘﺒﺎر ﻤوﻀوﻋﻨﺎ ﯿدور ﺤول أﺜر اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ أوﻀﺢ‬
‫ﺘﺤدﯿدا ﻤﺎ إذا ﻛﺎن ﻫﻨﺎك أﻫﻤﯿﺔ وﻓﻌﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ وأﺜرﻩ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ وﻫذا ﻤن ﺨﻼل‬
‫ﻤرﺤﻠﺔ اﻟﻔﺤص واﻟﺘﺤﻘﯿق ٕواﻋداد اﻟﺘﻘرﯿر‪ .‬ﻟذﻟك ﺴوف ﻨﻌﺘﻤد ﻓﻲ دراﺴﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﯿل‬
‫اﻟﺒﯿﺎﻨﺎت واﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﻤﺤﺼل ﻋﻠﯿﻬﺎ وﻤن ﺜم ﺘﺤدﯿد اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﻤﺘوﺼل إﻟﯿﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺜﺎﻨﯿﺎً ‪ :‬اﻟوﺴﺎﺌل اﻹﺤﺼﺎﺌﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‬

‫اﺴﺘﺨدﻤﻨﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﯿل ﺒﯿﺎﻨﺎت اﻟﺒﺤث اﻟوﺴﺎﺌل اﻹﺤﺼﺎﺌﯿﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻨﺴب اﻟﻤﺌوﯿﺔ‪ :‬ﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻨﺴﺒﺔ أﻓراد اﻟﻌﯿﻨﺔ اﻟذﯿن اﺨﺘﺎروا ﻛل ﺒدﯿل ﻤن ﺒداﺌل أﺴﺌﻠﺔ اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن‪.‬‬
‫ﻫذا ﺒﺎﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺒراﻤﺞ ﻤﻌﻠوﻤﺎﺘﯿﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﻤﺜﻠت ﻓﻲ ‪ SPSS‬اﻹﺼدار رﻗم ‪ 15‬و‪. M.S.EXCEL‬‬

‫‪85‬‬
‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺳوﻧﻠﻐﺎز‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫× اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬أدوات ﺠﻤﻊ اﻟﺒﯿﺎﻨﺎت‬

‫‪ -1‬اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن ‪:‬‬
‫ﯿﻌد اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن ﻤن أﻛﺜر اﻷدوات اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻊ اﻟﺒﯿﺎﻨﺎت‪ ،‬ﺤﯿث ﺘﻌﺘﺒر ﻫذﻩ اﻷداة ﻛوﺴﯿﻠﺔ ﺒﺤث‬
‫ﻤوﺠﻬﺔ ﻟﻠرؤﺴﺎء و‬
‫ﻟﻠﻛﺸف ﻋن آراء وﻤواﻗف اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻋن أﺴﻠوب ﺘﻘﯿﯿﻤﻬم‪ ،‬وﻋن ﻋﻼﻗﺘﻬم ﺒﺄداء اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‪ّ ،‬‬
‫ﻟﻠﻤرؤوﺴﯿن‪ ،‬ﺤﯿث ﺘم ﺤﺼر أﺒﻌﺎد ﻤﻌﯿﻨﺔ ﺘﻬدف ﻟﻠﺘﺄﻛد ﻤن ﺼﺤﺔ ﻓرﻀﯿﺎﺘﻨﺎ وﻫذا ﻤن ﺨﻼل اﻷﺴﺌﻠﺔ‬
‫اﻟﻤطروﺤﺔ ﻓﻲ اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن ‪.‬‬
‫‪ - 2‬اﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪:‬‬
‫ﻤن أﺠل اﻟﺤﺼول ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺤول ﻨﺸﺎط اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ و دراﺴﺔ اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ و‬
‫أﺜرﻩ ﻋﻠﻰ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ‪ ،‬ﺤﯿث ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺈﺠراء ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻤﻊ رؤﺴﺎء ﺒﻌض اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﺘﻀﻤﻨت ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷﺴﺌﻠﺔ اﻟﻤﻔﺘوﺤﺔ ﺤول ﻨﺸﺎط وﻤﻬﺎم ﻛل ﻤﺼﻠﺤﺔ وﻤدى اﻨﺠﺎزﻫﺎ ﻟﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻤن‬
‫ّ‬ ‫ﺤﯿث‬
‫طرف ادارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ‪ ،‬وﻋﻼﻗﺎت أﻓرادﻫﺎ ﻓﯿﻤﺎ ﺒﯿﻨﻬم ووﻀﻌﯿﺘﻬم ﺒﻬﺎ ‪ ،‬ﺒﻐرض اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋﻨد ﺘﻔﺴﯿرﻨﺎ ﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺒﺤث ﻛﻤﺎ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺒﻌض اﻟﻤرؤوﺴﯿن ﺒﻐرض اﻟﺤﺼول ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫ﺤول اﻨﻀﺒﺎطﻬم واﻫﺘﻤﺎﻤﻬم ﺒﺈﺘﻘﺎن ﻋﻤﻠﻬم ‪ ،‬وﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى ﻤدى ﻋﻨﺎﯿﺘﻬم ٕواﺤﺴﺎﺴﻬم ﺒﺎﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ ﺘﺠﺎﻩ‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ وﻨظرﺘﻬم ووﻓﺎﺌﻬم ﻟﻬﺎ‪ ،‬اﻟظروف اﻟﺘﻲ ﯿﻤﺎرﺴون ﻓﯿﻬﺎ ﻤﻬﺎﻤﻬم ﺤﺒﻬم ﻟﻌﻤﻠﻬم ورﻏﺒﺘﻬم ﻓﻲ ﺘﻨﻤﯿﺔ‬
‫ﻤﻬﺎراﺘﻬم وﺘﻐﯿﯿر ﻤﻨﺎﺼﺒﻬم‪......،‬إﻟﺦ ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻤﻼﺤظﺔ ‪:‬‬
‫إﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟك اﺴﺘﺨدﻤﻨﺎ ﻓﻲ ﺒﺤﺜﻨﺎ ﻫذا اﻟﻤﻼﺤظﺔ اﻟﻤﺒﺎﺸرة ﺒﻐرض اﻟﺘﺄﻛد ﻤن اﻟدراﺴﺔ وﺘﺸﺨﯿص‬
‫وﻀﻊ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺤل اﻟدراﺴﺔ ‪ ،‬وﻛذا اﻟﺤﺼول ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻟم ﻨﺘﻤﻛن ﻤن اﻟﺤﺼول ﻋﻠﯿﻬﺎ ﻤن اﻹﺴﺘﺒﯿﺎن‬
‫ﻤﺒﺎﺸرة ‪ ،‬أو ﻟﺘوﻀﯿﺢ ﻋﻨﺎﺼر اﻟﺘﻲ ﻟم ﯿﺘم اﻟﺘطرق ﻟﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﻔﺼﯿل ﻓﻲ اﻹﺴﺘﺒﯿﺎن ‪ ،‬ﺤﯿث رّﻛزﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﻠوﻛﯿﺎت‬
‫اﻷﻓراد ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬم وﻛﯿﻔﯿﺔ أداﺌﻬم ﻟﻤﻬﺎﻤﻬم ‪ ،‬و ﻋﻼﻗﺎﺘﻬم ﺒﺒﻌﻀﻬم اﻟﺒﻌض وﻋﻼﻗﺎﺘﻬم ﺒرؤﺴﺎﺌﻬم وﻏﯿرﻫﺎ ﻤن‬
‫اﻟﻌﻨﺎﺼر اﻟﺘﻲ ﯿﺴﺘطﯿﻊ اﻟﺒﺎﺤث اﻟﺤﺼول ﻋﻠﯿﻬﺎ ﻤن ﻤﻼﺤظﺘﻪ اﻟﻤﺒﺎﺸرة أو أﺜﻨﺎء إﺠراء اﻟﻤﻘﺎﺒﻼت وﺘوزﯿﻊ‬
‫اﻻﺴﺘﻤﺎرات دون اﻟﺤﺎﺠﺔ إﻟﻰ اﻟﺘوﺼل إﻟﯿﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل طرﺤﻬﺎ ﻓﻲ اﻹﺴﺘﺒﯿﺎن ‪.‬‬

‫‪86‬‬
‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺳوﻧﻠﻐﺎز‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫× اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬اﺴﺘﻤﺎرة اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن واﻟﻌﯿﻨﺔ اﻟﻤﻘﺼودة اﻟﻤﺨﺘﺎرة ﻟﻠدراﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬أوﻻً ‪ :‬اﻟﻌﯿﻨﺔ اﻟﻤﻘﺼودة ﺒﺎﻟدراﺴﺔ‬
‫اﺴﺘﻬدف اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن ﻨوﻋﯿن ﻤن اﻟﻔﺌﺎت‪ ،‬ﻓﺌﺔ اﻟرؤﺴﺎء)إطﺎرات( وﻓﺌﺔ اﻟﻤرؤوﺴﯿن)ﻓﺌﺔ اﻟﺘﺤﻛم( ﺤﯿث‬
‫اﻗﺘﺼرت دراﺴﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺠزاﺌرﯿﺔ ﺴوﻨﻠﻐﺎز‪.‬‬
‫‪ -‬ﺜﺎﻨﯿﺎً ‪ :‬اﻟﺤدود اﻟزﻤﺎﻨﯿﺔ واﻟﻤﻛﺎﻨﯿﺔ ﻟﻼﺴﺘﺒﯿﺎن‬
‫اﺸﺘﻤل اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن واﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺴوﻨﻠﻐﺎز ﺒوﻻﯿﺔ ﻏرداﯿﺔ أﻤﺎ زﻤﻨﯿﺎ ﻓﻘد إﻤﺘد ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪.2013-2012‬‬
‫‪ -‬ﺜﺎﻟﺜﺎً ‪ :‬ﺠﻤﻊ اﺴﺘﻤﺎرات اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن‬
‫ﺒﻌد أن ﻗﻤﻨﺎ ﺒﻌﻤﻠﯿﺔ ﺘوزﯿﻊ اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن ﻓﻲ ﻤؤﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻗﻤﻨﺎ ﺒﻌﻤﻠﯿﺔ ﺘﺠﻤﯿﻊ ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن واﻟﺘﻲ ﻫﻲ أﻫم‬
‫ﺨطوة ﻓﻲ اﻟوﺼول إﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺘﻔﯿدﻨﺎ ﻓﻲ إﺜراء ﻤوﻀوع اﻟﺒﺤث ‪ ،‬وﻗد ﻛﺎﻨت ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺘﺠﻤﯿﻊ وﺘﺤﻠﯿل‬
‫اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن وﻓق ﺠداول ﯿﺘم ﺘﺤﻠﯿﻠﻬﺎ و اﺴﺘﺨدام اﻟﻨﺴب ‪ ،‬وﺒﺎﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺒراﻤﺞ ﻤﻌﻠوﻤﺎﺘﯿﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﻤﺜﻠت ﻓﻲ‬
‫‪ SPSS‬اﻹﺼدار رﻗم ‪ 15‬و ‪. M.S.EXCEL.‬‬

‫‪87‬‬
‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺳوﻧﻠﻐﺎز‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫‪ v‬اﻟﻤــﺒﺤـث اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﺘﺤﻠﯿل ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن‪.‬‬

‫ﯿﺘﻛون ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤث ﻤن رؤﺴﺎء)ﻓﺌﺔ إطﺎرات( وﻤرؤوﺴﯿن )ﺒﺎﻗﻲ اﻟﻌﻤﺎل(‪ ،‬داﺨل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺠزاﺌرﯿﺔ‬
‫ﺴوﻨﻠﻐﺎز‪ ،‬ﺤﯿث ﺘم ﺘوزﯿﻊ ‪ 20‬اﺴﺘﻤﺎرة اﺴﺘﻘﺼﺎء‪ ،‬ﺸﻤﻠت ﻓﺌﺘﯿن داﺨل اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺤل اﻟدراﺴﺔ وﻗد وزﻋت ﻟﻛل‬
‫ﻓﺌﺔ ﻛﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪ 05 -‬اﺴﺘﻤﺎرات إﺴﺘﺒﯿﺎن ﻟﻺطﺎرات ‪cadres‬؛‬

‫‪ 15 -‬اﺴﺘﻤﺎرة إﺴﺘﺒﯿﺎن ﻟﻠﻌﻤﺎل اﻟﺒﺎﻗﯿن ؛‬
‫وﺘﺘﻤﺜل اﻟﺨﺼﺎﺌص ﺘﺤﻠﯿل اﻟﻌﯿﻨﺔ ﻓﯿﻤﺎ ﯿﻠﻲ‪:‬‬

‫× اﻟﻤطﻠب اﻷول ‪ :‬اﻟدراﺴﺔ اﻟوﺼﻔﯿﺔ ﻟﻠﺨﺼﺎﺌص اﻟﻌﯿﻨﺔ اﻟﻤدروﺴﺔ‬

‫‪ -1‬ﺘوزﯿﻊ أﻓراد ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤﺴب اﻟﺠﻨس ‪ :‬ﺘﺘﻛون ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻤن ‪ 20‬ﻓردا‪ ،‬ﻤﻨﻬم ‪ 13‬ذﻛ ار و ‪ 7‬إﻨﺎث‬
‫ﺤﯿث ﯿوﻀﺢ اﻟﺸﻛل أدﻨﺎﻩ‪ ،‬واﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘوزﯿﻊ ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﯿر اﻟﺠﻨس‪ ،‬إن ﻨﺴﺒﺔ اﻟذﻛور ﻛﺎﻨت‬
‫ﻤرﺘﻔﻌﺔ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ اﻹﻨﺎث ﺤﯿث ﺒﻠﻐت ﻨﺴﺒﺔ اﻟذﻛور ‪ ، %65‬ﻓﻲ ﺤﯿن ﻗدرت ﻨﺴﺒﺔ اﻹﻨﺎث ﺒﺤواﻟﻲ ‪. %35‬‬
‫ﺠدول رﻗم )‪ :(2-1‬ﺘوزﯿﻊ اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺤﺴب اﻟﺠﻨس‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬ ‫اﻟﺠﻨس‬
‫‪%65‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ذﻛور‬
‫‪%35‬‬ ‫‪7‬‬ ‫إﻨﺎث‬
‫‪%100‬‬ ‫‪20‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤوع‬
‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟب ﺤﺴب ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن‬

‫‪88‬‬
‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺳوﻧﻠﻐﺎز‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫‪ -2‬ﺘوزﯿﻊ أﻓراد ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤﺴب اﻟﺴن‬

‫ﻤن ﺨﻼل اﻟﺠدول رﻗم )‪ (2-2‬و اﻟﺨﺎص ﺒﺘوزﯿﻊ أﻓراد ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﯿر اﻟﺴن ﻨﻼﺤظ ﺘﺒﺎﯿن‬
‫أﻋﻤﺎر أﻓراد ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ وأن اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻌﻤرﯿﺔ اﻷﻛﺜر ﺘﻛ ار ار ﻓﻲ ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻫﻲ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻌﻤرﯿﺔ أﻗل ﻤن ‪ 30‬ﺴﻨﺔ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌوﯿﺔ ‪ ، %35‬ﺘﻠﯿﻬﺎ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻌﻤرﯿﺔ اﻟﻔﺌﺔ اﻷﻛﺒر ﻤن ‪ 50‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌوﯿﺔ ‪ ،%30‬ﺜم ﺘﻠﯿﻬﺎ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻌﻤرﯿﺔ‬
‫ﻤن ‪ 41‬إﻟﻰ ‪ 50‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌوﯿﺔ ‪%25‬وﻓﻲ اﻷﺨﯿر اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻌﻤرﯿﺔ ﻤن ‪ 31‬ﺴﻨﺔ إﻟﻰ ‪ 40‬ﺴﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌوﯿﺔ‬
‫‪ ،%10‬ﻟذا ﻓﺈن اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻌﻤرﯿﺔ اﻷﻛﺜر ﺘﻛ ار ار ﻓﻲ ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺘﻤﯿل إﻟﻰ أﻋﻤﺎر ﻓﺘﯿﺔ ﻨﺴﺒﯿﺎً ﻓﻲ اﻟﺴن أي أن ﻟﻬﺎ‬
‫أﺴﻠوب ﺠدﯿد ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﯿداﻨﯿﺎ ‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ ﯿﻤﻛن أن ﯿﻨﻌﻛس إﯿﺠﺎﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺒﺤث‪.‬‬
‫ﺠدول رﻗم )‪:(2-2‬ﺘوزﯿﻊ اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺤﺴب اﻟﺴن‬
‫اﻟﻤﺠﻤـوع‬ ‫أﻛﺒر ﻤن ‪50‬‬ ‫‪ 40-31‬ﺴﻨﺔ ‪ 50-41‬ﺴﻨﺔ‬ ‫أﻗل ﻤن ‪ 30‬ﺴﻨﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤر‬
‫ﺴﻨﺔ‬
‫‪20‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪07‬‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%30‬‬ ‫‪%25‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫‪%35‬‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟب ﺤﺴب ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن‬

‫‪ -3‬ﺘوزﯿﻊ أﻓراد ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤﺴب اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﻲ‬

‫ﻨﻼﺤظ ﻤن ﺨﻼل اﻟﺠدول)‪(2-3‬اﻟﺨﺎص ﺒﺘوزﯿﻊ أﻓراد ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤﺴﺒﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﯿر اﻟﻤﺴﺘوى‬
‫اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﻲ أن أﻏﻠﺒﯿﺔ أﻓراد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﻤن ﻤﺴﺘوى ﺠﺎﻤﻌﻲ ﺤﯿث ﺒﻠﻎ ﻋددﻫم ‪ 17‬ﻓرد ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌوﯿﺔ ‪ %85‬وﻫﻲ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻤرﺘﻔﻌﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﯿن ﺒﻠﻎ ﻋدد أﻓراد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﻤن ﻤﺴﺘوى اﻟﺜﺎﻨوي ‪ 03‬ﻓرد ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌوﯿﺔ ‪ ، %15‬وﻨﺴﺒﺔ ﻤﺴﺘوى‬
‫اﻟﻤﺘوﺴط واﻹﺒﺘداﺌﻲ ﻓﺎﻨﻌدﻤت ‪ ، %00‬أي أن ﻤﻌظم ﻛل أﻓراد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﻟدﯿﻬم ﻤﺴﺘوى ﺠﺎﻤﻌﻲ وﻫذا ﻤﺎ ﯿزﯿد ﻤن‬
‫أﻫﻤﯿﺔ اﻟﺒﺤث واﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﻤﺘوﺼل إﻟﯿﻬﺎ‪.‬‬

‫‪89‬‬
‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺳوﻧﻠﻐﺎز‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫ﺠدول رﻗم )‪:(2-3‬ﺘوزﯿﻊ اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺤﺴب اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﻲ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬ ‫اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﻲ‬
‫‪%00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫إﺒﺘداﺌﻲ‬
‫‪%00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﻤﺘوﺴط‬
‫‪%15‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ﺜﺎﻨوي‬
‫‪%85‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪20‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤـوع‬
‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟب ﺤﺴب ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻹﺴﺘﺒﯿﺎن‬

‫‪ -4‬ﺘوزﯿﻊ أﻓراد ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤﺴب اﻟﻤﻨﺼب‬

‫ﻤن ﺨﻼل اﻟﺠدول رﻗم )‪ (2-4‬اﻟﺨﺎص ﺒﺘوزﯿﻊ أﻓراد ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﯿر اﻟﻤﻨﺼب ﯿﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ أن‬
‫أﻏﻠﺒﯿﺔ أﻓراد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﻤن وظﯿﻔﺔ إطﺎر ﺤﯿث ﺒﻠﻎ ﻋددﻫم ‪ 05‬ﻓرد ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌوﯿﺔ ‪ ، %25‬وﺘﻠﯿﻬﺎ أﻓراد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﻤن‬
‫وظﯿﻔﺔ ﺒﺎﻗﻲ اﻟﻌﻤﺎل ﺤﯿث ﺒﻠﻎ ﻋددﻫم ‪ 15‬ﻓرد ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌوﯿﺔ ‪.%75‬‬
‫ﺠدول رﻗم )‪:(2-4‬ﺘوزﯿﻊ اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺤﺴب اﻟﻤﻨﺼب‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬ ‫اﻟﻤﻨﺼـب‬
‫‪%25‬‬ ‫‪05‬‬ ‫إطﺎرات‬
‫‪%75‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﺒﺎﻗﻲ اﻟﻌﻤﺎل‬
‫‪%100‬‬ ‫‪20‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤـوع‬
‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟب ﺤﺴب ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻹﺴﺘﺒﯿﺎن‬

‫‪90‬‬
‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺳوﻧﻠﻐﺎز‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫‪ -5‬ﺘوزﯿﻊ أﻓراد ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤﺴب اﻷﻗـدﻤﯿﺔ‬

‫ﯿﻤﺜل اﻟﺠدول رﻗم )‪ (2-5‬ﺘوزﯿﻊ أﻓراد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﯿر اﻷﻗدﻤﯿﺔ ‪ ،‬ﺤﯿث ﻨﺠد أن أﻏﻠب أﻓراد اﻟﻌﯿﻨﺔ‬
‫ﻟدﯿﻬم ﺴﻠوك ﺠﯿد و ﻤﻼﺌم ﻓﻲ ﺘطﺒﯿق اﻟﻤﻬﺎم و ﻤواﻛﺒﺔ اﻟﺘطورات ﻫم أﻛﺜر ﻤن ‪ 10‬ﺴﻨوات ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌوﯿﺔ ‪%65‬‬
‫وﻫﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﺠدا إذ ﻤن اﻟﻤﻤﻛن أن ﺘﻔﻀﻲ ﻋﻠﻰ اﻟدراﺴﺔ ﻨوع ﻤن اﻟدﻗﺔ واﻟﻘرب أﻛﺜر ﻤن اﻟواﻗﻊ‪ ،‬ﺜم ﺘﺘﺴﺎوى‬
‫ﺒﺘﻘرﯿب أﻓراد اﻟﻌﯿﻨﺔ اﻷﻗل ﻤن ‪ 5‬ﺴﻨوات ‪ %15‬ﻤﻊ أﻓراد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﻤن ‪ 5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺴﻨوات ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌوﯿﺔ‪.% 20‬‬
‫ﺠدول رﻗم )‪:(2-5‬ﺘوزﯿﻊ اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺤﺴب اﻷﻗدﻤﯿﺔ‬
‫أﻛﺜر ﻤن ‪ 10‬ﺴﻨوات اﻟﻤﺠﻤـوع‬ ‫‪ 10 -05‬ﺴﻨوات‬ ‫أﻗل ﻤن ‪5‬‬ ‫اﻟﻌﻤر‬
‫ﺴﻨوات‬
‫‪20‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪03‬‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%65‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫‪%15‬‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟب ﺤﺴب ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻹﺴﺘﺒﯿﺎن‬

‫‪91‬‬
‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺳوﻧﻠﻐﺎز‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫× اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﺤﻠﯿل اﻟﻤﺤور اﻟﺨﺎص ﺒﺄﺴﺌﻠﺔ اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ و إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ‬
‫‪ -(1‬اﻟﺴؤال اﻷول ‪ :‬ﻫل ﯿﻠﯿق ﺒك ﻤﻨﺼﺒك ﻛﻤورد ﺒﺸري داﺨل اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻤﺴﺘواك ؟‬
‫ﻤن ﺨﻼل اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻛﻤﺎ ﻫو ﻤﺒﯿن ﻓﻲ اﻟﺠدول رﻗم)‪ (2-6‬ﻋﺒرت ﻨﺴﺒﺔ ‪ %90‬ﻤن اﻟﻤﺴﺘﺠوﺒﯿن ﺒﺄن‬
‫اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﯿﻪ ﯿﻠﯿق و ﯿﺘﻼﺌم ﻤﻊ ﺒﯿﺌﺔ ﻋﻤﻠﻪ و ﻤﻨﺼﺒﻪ ‪ ،‬وﺘﺄﺘﻲ اﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ %10‬اﻟﺘﻲ ﻋﺒرت ﻋن ﻋدم‬
‫وﺠود ﺠواب ﻟﻪ دﻻﻟﺔ ﺒﻬذا اﻟﺴؤال أو ﯿﻌطﻲ ﻓﻛرة أﻛﺜر وﻀوﺤﺎ ‪ ،‬وﻤﻊ إﻨﻌدام اﻟﻨﺴﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻓراد اﻟذﯿن ﯿﻌﺒرون‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋدم وﺠود ﻤﻘﺎرﻨﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺠدول رﻗم)‪: (2-6‬ﯿوﻀﺢ ﻤدى رﻏﺒﺔ اﻟﻤورد اﻟﺒﺸري ﺒﻤﻨﺼﺒﻪ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻤﺴﺘواﻩ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺠﻤـوع‬ ‫ﻻ أﻋﻠم‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌم‬ ‫ﻫل ﯿﻠﯿق ﺒك ﻤﻨﺼﺒك ﻛﻤورد ﺒﺸري داﺨل‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻤﺴﺘواك ؟‬
‫‪20‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪18‬‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫‪%00‬‬ ‫‪%90‬‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟب ﺤﺴب ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن‬

‫‪ -(2‬اﻟﺴؤال اﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﻫل ﻫﻨﺎك ﻋﻤﻠﯿﺎت ﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ ﻟﺴﻠوك اﻻﻓراد ﺒﯿن اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻻدارﯿﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ؟‬
‫وﻋن اﻟﺴؤال اﻟﺜﺎﻨﻲ ﻨﺠد أن ﺠﻤﯿﻊ اﻷﻓراد ﻗد ﻋﺒروا ﺒوﺠود ﻋﻤﻠﯿﺎت ﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ ﻟﺴﻠوك اﻷﻓراد ﺒﯿن‬
‫اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻹدارﯿﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %100‬وﻫذا ﻛﻤﺎ ﻤوﻀﺢ ﻓﻲ اﻟﺠدول رﻗم)‪. (2-7‬‬
‫اﻟﺠدول رﻗم )‪:(2-7‬ﯿوﻀﺢ ﻤدى وﺠود ﻋﻤﻠﯿﺎت ﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ ﻟﺴﻠوك اﻷﻓراد داﺨل اﻟﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺠﻤـوع‬ ‫ﻻ أﻋﻠم‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌم‬ ‫ﻫل ﻫﻨﺎك ﻋﻤﻠﯿﺎت ﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ ﻓﻲ ﺴﻠوك‬
‫اﻻﻓراد ﺒﯿن اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻻدارﯿﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ؟‬
‫‪20‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪20‬‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%00‬‬ ‫‪%00‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟب ﺤﺴب ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن‬

‫‪92‬‬
‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺳوﻧﻠﻐﺎز‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫‪ -(3‬اﻟﺴؤال اﻟﺜﺎﻟث ‪ :‬ﻫل ﺘﺘﻼﺌم ﻤﻌك اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ داﺨل اﻟﻤﻨظﻤﺔ ؟‬

‫ﻤن ﺨﻼل اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟواردة ﻓﻲ اﻟﺠدول رﻗم)‪ (2-8‬أن ﻏﺎﻟﺒﯿﺔ اﻷﻓراد ﯿﻌﺒرون ﻋﻠﻰ أن ﻫﻨﺎك ظروف و‬
‫ﺒﯿﺌﺔ ﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ ﺘﺘﻼﺌم ﻤﻊ ﺴﻠوﻛﻬم ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ، %100‬وﻤﻊ إﻨﻌدام اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻷﻓراد اﻟذﯿن ﯿﻌﺒرون ﻋﻠﻰ اﻹﺠﺎﺒﺘﯿن ﻋدم‬
‫ﻋﻠﻤﻬم و ﻋدم ﻤﻌرﻓﺘﻬم ﺒوﺠود ﺒﯿﺌﺔ ﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ ﺘﺘﻼﺌم ﻤﻊ ﺴﻠوﻛﻬم ‪.‬‬
‫اﻟﺠدول رﻗم)‪: (2-8‬ﯿوﻀﺢ ﻤدى ﺘﻼﺌم اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ داﺨل اﻟﻤﻨظﻤﺔ‬
‫اﻟﻤﺠﻤـوع‬ ‫ﻻ أﻋﻠم‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌم‬ ‫ﻫل ﺘﺘﻼﺌم ﻤﻌك اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ داﺨل‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ؟‬
‫‪20‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪20‬‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%00‬‬ ‫‪%00‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟب ﺤﺴب ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن‬

‫‪ -(4‬اﻟﺴؤال اﻟراﺒﻊ ‪ :‬ﻤﺎ ﻤدى رﻏﺒﺘك ﻓﻲ اﻨﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤوﻛﻠﺔ إﻟﯿك ؟‬

‫ﻨﻼﺤظ ﻤن ﺨﻼل اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻛﻤﺎ ﻫو ﻤﺒﯿن ﻓﻲ اﻟﺠدول رﻗم)‪ (2-9‬أن أﻏﻠﺒﯿﺔ اﻷﻓراد ﯿﻌﺒرون ﻋﻠﻰ وﺠود‬
‫رﻏﺒﺔ ﻗوﯿﺔ ﻓﻲ إﻨﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤوﻛﻠﺔ إﻟﯿﻬم ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%90‬وﻤن ﺜم ﺘﻠﯿﻬﺎ اﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ %10‬ﻟﻸﻓراد اﻟذﯿن ﻟﻬم رﻏﺒﺔ‬
‫ﻤﺘوﺴطﺔ ﻓﻲ أﻨﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم ‪ ،‬ﻤﻊ اﻨﻌدام ﻨﺴﺒﺔ اﻷﻓراد اﻟذﯿن ﻟدﯿﻬم رﻏﺒﺔ ﻀﻌﯿﻔﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﺠدول رﻗم )‪ : (2-9‬ﯿوﻀﺢ ﻤدى رﻏﺒﺔ اﻟﻔرد داﺨل اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ اﻨﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤوﻛﻠﺔ إﻟﯿﻪ‬
‫اﻟﻤﺠﻤـوع‬ ‫ﻗوﯿﺔ‬ ‫ﻤﺘوﺴطﺔ‬ ‫ﻀﻌﯿﻔﺔ‬ ‫ﻤﺎ ﻤدى رﻏﺒﺘك ﻓﻲ اﻨﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤوﻛﻠﺔ‬
‫إﻟﯿك‬
‫‪20‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪00‬‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%90‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫‪%00‬‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟب ﺤﺴب ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن‬

‫‪93‬‬
‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺳوﻧﻠﻐﺎز‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫‪ -(5‬اﻟﺴؤال اﻟﺨﺎﻤس ‪ :‬ﻫل ﻤوﻗﻌك ﻓﻲ اﻟﻬﯿﻛل اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻟﻪ ﺘﺄﺜﯿر ﻋﻠﻰ ﺴﻠوﻛك ﻤﻊ اﻵﺨرﯿن؟‬
‫ﻨﻼﺤظ ﻤن ﺨﻼل اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻛﻤﺎ ﻫو ﻤﺒﯿن ﻓﻲ اﻟﺠدول رﻗم)‪ (2-10‬أن أﻏﻠﺒﯿﺔ اﻷﻓراد ﯿﻌﺒرون ﺒﻨﻌم‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %90‬ﻋﻠﻰ أن اﻟﻤوﻗﻊ ﻓﻲ اﻟﻬﯿﻛل اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻟﻪ ﺘﺄﺜﯿر ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠوك ﻤﻊ اﻵﺨرﯿن ‪ ،‬و ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪%10‬‬
‫ﯿﻌﺒرون ﻋﻠﻰ أن اﻟﻤوﻗﻊ ﻓﻲ اﻟﻬﯿﻛل اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻟﯿس ﻟﻪ ﺘﺄﺜﯿر ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠوك ﻤﻊ اﻵﺨرﯿن ‪.‬‬
‫اﻟﺠدول رﻗم)‪ : (2-10‬ﯿوﻀﺢ ﻤدى ﺘﺄﺜﯿر ﻤوﻗﻌك ﻓﻲ اﻟﻬﯿﻛل اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺴﻠوﻛك ﻤﻊ اﻵﺨرﯿن‬
‫اﻟﻤﺠﻤـوع‬ ‫ﻨﻌم‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻫل ﻤوﻗﻌك ﻓﻲ اﻟﻬﯿﻛل اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻟﻪ ﺘﺄﺜﯿر ﻋﻠﻰ ﺴﻠوﻛك ﻤﻊ‬
‫اﻵﺨرﯿن ؟‬
‫‪20‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪02‬‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%90‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟب ﺤﺴب ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن‬

‫‪ -(6‬اﻟﺴؤال اﻟﺴﺎدس ‪ :‬ﻤﺎ ﻤدى ﺘﺄﺜﯿر اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎر ﺤﯿﺎﺘك اﻟﻤﻬﻨﯿﺔ ؟‬
‫ﻤن ﺨﻼل اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻛﻤﺎ ﻫو ﻤﺒﯿن ﻓﻲ اﻟﺠدول رﻗم)‪ (2-11‬ﻨﺠد أن ﻨﺴﺒﺔ ‪ %15‬ﺘﻤﺜل اﻷﺸﺨﺎص‬
‫اﻟذﯿن ﻻ ﯿﺘﺄﺜر ﻤﺴﺎرﻫم اﻟﻤﻬﻨﻲ ﺒﺎﻟﺒﯿﺌﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ‪ ،‬أﻤﺎ اﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ %35‬ﻓﻬﻲ ﻟﻸﺸﺨﺎص اﻟذﯿن ﻻ ﯿﻬﺘﻤون‬
‫ﺒﺎﻟﺒﯿﺌﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ و ﻻ ﺘﺄﺜر ﻋﻠﯿﻬم ﺒﺸﻛل أﻛﺒر ‪ ،‬ﺘﻠﯿﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %50‬ﻓﻬﻲ ﻟﻸﺸﺨﺎص اﻟذﯿن ﺘﺄﺜر ﻋﻠﯿﻬم اﻟﺒﯿﺌﺔ‬
‫اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﺠدول رﻗم)‪: (2-11‬ﯿوﻀﺢ ﻤدى ﺘﺄﺜﯿر اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎر اﻟﺤﯿﺎة اﻟﻤﻬﻨﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﺠﻤـوع‬ ‫ﻗوي‬ ‫ﻤﺘوﺴط‬ ‫ﻀﻌﯿف‬ ‫ﻤﺎ ﻤدى ﺘﺄﺜﯿر اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎر‬
‫ﺤﯿﺎﺘك اﻟﻤﻬﻨﯿﺔ ؟‬
‫‪20‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪03‬‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%50‬‬ ‫‪%35‬‬ ‫‪%15‬‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟب ﺤﺴب ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن‬

‫‪94‬‬
‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺳوﻧﻠﻐﺎز‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫‪ -(7‬اﻟﺴؤال اﻟﺴﺎﺒﻊ ‪ :‬ﻫل ﺘوﺠد اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت ﻟﻤواﺠﻬﺔ اﻟﺘﻐﯿرات اﻟﺘﻲ ﺘواﺠﻪ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ ظل اﻟﺒﯿﺌﺔ‬
‫اﻟﻤﺤﯿطﺔ ؟‬
‫ﻨﻼﺤظ ﻤن ﺨﻼل اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟواردة ﻓﻲ اﻟﺠدول رﻗم )‪(2-12‬أن ﻏﺎﻟﺒﯿﺔ اﻷﻓراد ﯿﻌﺒرون ﻋﻠﻰ اﻻﺠﺎﺒﺔ ﻨﻌم‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %95‬ﻓﻬذا دﻟﯿل ﻋﻠﻰ وﺠود اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت ﻟﻤواﺠﻬﺔ ﺘﻐﯿرات اﻟﺘﻲ ﺘواﺠﻪ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ ظل اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺤﯿطﺔ‬
‫ﺒﻬﺎ أﻤﺎ ﻨﺴﺒﺔ‪ %5‬ﻓﻬﻲ ﻟﻸﻓراد اﻟذﯿن ﻟﯿس ﻟﻬم إﻫﺘﻤﺎم ﺒوﺠود اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت ﻟﻤواﺠﻬﺔ اﻟﺘﻐﯿرات اﻟﺘﻲ ﺘواﺠﻪ‬
‫ﻤﻨظﻤﺘﻬم ‪.‬‬
‫اﻟﺠدول رﻗم )‪ : (2-12‬ﯿوﻀﺢ ﻤدى وﺠود اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت ﻟﻤواﺠﻬﺔ اﻟﺘﻐﯿرات اﻟﺘﻲ ﺘواﺠﻪ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ ظل‬
‫اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺤﯿطﺔ‬
‫اﻟﻤﺠﻤـوع‬ ‫ﻻ أﻋﻠم‬ ‫ﻨﻌم‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻫل ﺘوﺠد اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت ﻟﻤواﺠﻬﺔ اﻟﺘﻐﯿرات‬
‫اﻟﺘﻲ ﺘواﺠﻪ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ ظل اﻟﺒﯿﺌﺔ‬
‫اﻟﻤﺤﯿطﺔ ؟‬
‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪00‬‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪%95‬‬ ‫‪%00‬‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟب ﺤﺴب ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن‬

‫‪ -(8‬اﻟﺴؤال اﻟﺜﺎﻤن ‪ :‬ﻫل اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻫﻲ ﺠزء ﻤن اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ؟‬

‫ﻨﻼﺤظ ﻤن ﺨﻼل اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻛﻤﺎ ﻫو ﻤﺒﯿن ﻓﻲ اﻟﺠدول رﻗم)‪ (2-13‬ﻋﺒرت ﻨﺴﺒﺔ ‪ %100‬ﻤن اﻷﻓراد‬
‫ﻋﻠﻰ أن اﺴﺘراﺘﺠﯿﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻫﻲ ﺠزء ﻤن اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺘﻔﺎﻋل و ﺘﺘﻛﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﯿق‬
‫اﻷﻫداف اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﺠدول رﻗم)‪: (2-13‬ﯿوﻀﺢ ﺒﺄن اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻫﻲ ﺠزء ﻤن اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺠﻤـوع‬ ‫ﻻ أﻋﻠم‬ ‫ﻨﻌم‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻫل اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻫﻲ ﺠزء‬
‫ﻤن اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ؟‬
‫‪20‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪00‬‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%00‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪%00‬‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟب ﺤﺴب ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن‬

‫‪95‬‬
‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺳوﻧﻠﻐﺎز‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫‪ - (9‬اﻟﺴؤال اﻟﺘﺎﺴﻊ ‪ :‬ﻫل ﯿوﺠد ﻓرق ﺒﯿن ﺘﺨطﯿط اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ و اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ؟‬
‫ﻨﻼﺤظ ﻤن ﺨﻼل اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻛﻤﺎ ﻫو ﻤﺒﯿن ﻓﻲ اﻟﺠدول رﻗم)‪ (2-14‬ﻋﺒرت ﻨﺴﺒﺔ ‪ %100‬ﺒوﺠود ﻓرق‬
‫ﺒﯿن ﺘﺨطﯿط اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ و اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ‪ ،‬ﻹن ﺘﺨطﯿط اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﯿرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟوظﺎﺌف‬
‫اﻟﺘﻨﻔﯿذﯿﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻛﺘﺤدﯿد اﻻﺤﺘﯿﺎﺠﺎت ﻤن اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ وﺘﺤدﯿد اﻟﻔﺎﺌض أو اﻟﻌﺠز‪ ،‬أﻤﺎ‬
‫اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻓﻬﻲ ﺠزء ﻤن اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ وﺘﺘﻛﺎﻤل وﺘﺘﻔﺎﻋل ﻤﻌﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﯿق اﻷﻫداف‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺠدول رﻗم)‪: (2-14‬ﯿوﻀﺢ وﺠود ﻓرق ﺒﯿن ﺘﺨطﯿط اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ و اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺠﻤـوع‬ ‫ﻻ أﻋﻠم‬ ‫ﻨﻌم‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻫل ﯿوﺠد ﻓرق ﺒﯿن ﺘﺨطﯿط اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‬
‫و اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ‬
‫‪20‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪00‬‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%00‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪%00‬‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟب ﺤﺴب ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن‬

‫‪ - (10‬اﻟﺴؤال اﻟﻌﺎﺸر‪ :‬ﻫل ﯿوﺠد ﺒﺎﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻨظﺎم ﺘﻘﻨﻲ ﻤﺒﺎﺸر ﯿﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺘدﻋﯿم اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ادارة‬
‫اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ؟‬
‫ﻨﻼﺤظ ﻤن ﺨﻼل اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻛﻤﺎ ﻫو ﻤﺒﯿن ﻓﻲ اﻟﺠدول رﻗم)‪ (2-15‬ﻋﺒرت ﻨﺴﺒﺔ ‪ %100‬ﺒوﺠود‬
‫ﻨظﺎم ﺘﻘﻨﻲ ﻤﺒﺎﺸر ﯿﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺘدﻋﯿم اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ادارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ و ﻫذا ﻤن ﺨﻼل اﻟﺘﻘﻨﯿﺎت اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﺠدول رﻗم)‪: (2-15‬ﯿوﻀﺢ وﺠود ﻨظﺎم ﺘﻘﻨﻲ ﻤﺒﺎﺸر ﯿﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺘدﻋﯿم اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ادارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﺠﻤـوع‬ ‫ﻻ أﻋﻠم‬ ‫ﻨﻌم‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻫل ﯿوﺠد ﺒﺎﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻨظﺎم ﺘﻘﻨﻲ ﻤﺒﺎﺸر ﯿﺴﺎﻋد‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘدﻋﯿم اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ادارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ؟‬
‫‪20‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪00‬‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%00‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪%00‬‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻟطﺎﻟب ﺤﺴب ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن‬

‫‪96‬‬
‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺳوﻧﻠﻐﺎز‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﻤﺘوﺼل إﻟﯿﻬﺎ و اﻻﻗﺘراﺤﺎت اﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋن اﻟدراﺴﺔ‬ ‫×‬

‫‪ -1‬اﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ اﻟﻤﺘـوﺼل إﻟﯿﻬـﺎ‪:‬‬
‫ﺒﻌ ـ ــد ﻗﯿﺎﻤﻨ ـ ــﺎ ﺒﺎﻟدارﺴ ـ ــﺔ اﻟﻤﯿداﻨﯿ ـ ــﺔ ﺘوﺼ ـ ــﻠﻨﺎ إﻟ ـ ــﻰ اﺴ ـ ــﺘﺨﻼص ﺒﻌ ـ ــض اﻟﻨﺘ ـ ــﺎﺌﺞ ﻟواﻗ ـ ــﻊ اﻟﺴ ـ ــﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤ ـ ــﻲ‬
‫و أﺜرﻩ ﻋﻠﻰ ادارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ‪ ،‬ﻨﻠﺨﺼﻬﺎ ﻛﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬وﺠود ﻤﻨﺎﺼب ﺘﻠﯿق ﺒﺎﻟﻤورد اﻟﺒﺸري داﺨل اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﻤﺘﺤﺼﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺠـ ــود ﻋﻤﻠﯿـ ــﺎت ﺘﻨظﯿﻤﯿـ ــﺔ ﺘﺴـ ــﺎﻋد ﺴـ ــﻠوك اﻷﻓ ـ ـراد ﻋﻠـ ــﻰ ﺤـ ــل ﺒﻌـ ــض اﻟﻤﺸـ ــﺎﻛل ﺒـ ــﯿن ﻤﺴـ ــﺘوﯿﺎت اﻻدارﯿـ ــﺔ‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺠود ﺒﯿﺌﺔ ﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ ﻤﻼﺌﻤﺔ و ﻤﺴﺎﻋدة ﻟﺘﺤﻘﯿق اﻷﻫداف داﺨل اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺠود اﺨﺘﻼف و ﺘﻀﺎرب طﻔﯿف ﻓﻲ اﻨﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤوﻛﻠﺔ ﻟﻠﻔرد‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺄﺜﯿر اﻟﻬﯿﻛل اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺴﻠوك اﻷﻓراد ﻓﯿﻤﺎ ﺒﯿﻨﻬم‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﯿر ﻗوي ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎر اﻟﻤﻬﻨﻲ ﻟﻠﻔرد داﺨل اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻀرورة وﺠود اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت ﻟﻤواﺠﻬﺔ اﻟﺘﻐﯿرات اﻟﺘﻲ ﺘواﺠﻪ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ ظل اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺤﯿطﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬أن اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻫﻲ ﺠزء ﻤن اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﯿوﺠد ﻓرق ﺒﯿن ﺘﺨطﯿط اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ و اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ‪.‬‬
‫وﺠود ﻨظﺎم ﺘﻘﻨﻲ ﻤﺒﺎﺸر ﯿﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺘدﻋﯿم اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ادارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪97‬‬
‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺳوﻧﻠﻐﺎز‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫‪ -2‬اﻗﺘراﺤـﺎت ﻨﺎﺘﺠـﺔ ﻋن اﻟدراﺴـﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟوﻻء ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ و اﻟﺴﻬر ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﯿق أﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘطوﯿر اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ ﻟﺴﻠوك اﻷﻓراد ﻟزﯿﺎدة اﻟﻛﻔﺎءات و ﺘطوﯿر اﻟﻤﻬﺎرات‪.‬‬
‫‪ -‬وﺠود ﺒﯿﺌﺔ ﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ ﺸﻔﺎﻓﺔ داﺨل اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻟزﯿﺎدة ﺘﻤﺎﺴك اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻤل ﻓﯿﻤﺎ ﺒﯿﻨﻬم‪.‬‬
‫‪ -‬وﺠود رﻏﺒﺔ ﻗوﯿﺔ ﻓﻲ اﻨﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم و ﺘﺤﻘﯿق اﻷﻫداف اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻬﯿﻛ ـ ــل اﻟﺘﻨظﯿﻤ ـ ــﻲ ﻟ ـ ــﻪ ﺘ ـ ــﺄﺜﯿر ﻋﻠ ـ ــﻰ ﺴ ـ ــﻠوك اﻷﻓـ ـ ـراد داﺨ ـ ــل اﻟﻤﻨظﻤ ـ ــﺔ ﻟ ـ ــذﻟك ﺘوﺠ ـ ــب ﺘﺤﻘﯿ ـ ــق ﺘـ ـ ـوازن ﺒ ـ ــﯿن‬
‫اﻟﻤﻨﺼب و ﻤوﻗﻌﻪ ﻓﻲ اﻟﻬﯿﻛل اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻀرورة اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻟﺒﯿﺌﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ﻷن ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﯿر ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎر اﻷﻓراد و اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺤـ ـ ـ ــرص ﻋﻠـ ـ ـ ــﻰ وﻀـ ـ ـ ــﻊ اﺴــ ـ ــﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت ﻟﻤواﺠﻬـ ـ ـ ــﺔ اﻟﺘﻐﯿ ـ ـ ـ ـرات اﻟﺘــ ـ ــﻲ ﺘواﺠـ ـ ـ ــﻪ اﻟﻤﻨظﻤـ ـ ـ ــﺔ ﻓــ ـ ــﻲ ظـ ـ ـ ــل اﻟﺒﯿﺌـ ـ ـ ــﺔ‬
‫اﻟﻤﺤﯿطﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺠود ﺘﻨﺎﺴق و ﺘﻛﺎﻤل ﺒﯿن اﺴﺘراﺘﺠﯿﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ و اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻀرورة وﺠود ﻓرق ﺒﯿن ﺘﺨطﯿط اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ و اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺠ ـ ــود أﻨظﻤــ ــﺔ ﺘﻘﻨﯿـ ـ ــﺔ ﻤﺴــ ــﺘﻌﻤﻠﺔ ﺘﺴ ـ ــﺎﻋد ﻋﻠــ ــﻰ ﺘــ ــدﻋﯿم و ﺘﺤﻘﯿــ ــق اﻷﻫ ـ ــداف و ﺘﺴـ ـ ــﻬﯿل ﻋﻤﻠﯿـ ـ ــﺔ اﻻﺘﺼـ ـ ــﺎل‬
‫ﺒﯿن اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت‪.‬‬

‫‪98‬‬
‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺳوﻧﻠﻐﺎز‬ ‫اﻟـﻔـﺻـــــل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫اﺴ ـ ـ ــﺘﻬدﻓت اﻟد ارﺴ ـ ـ ــﺔ اﻟﻤﯿداﻨﯿ ـ ـ ــﺔ ﺒﺸ ـ ـ ــﻛل أﺴﺎﺴ ـ ـ ــﻲ ﺤ ـ ـ ــول أﺜ ـ ـ ــر اﻟﺴ ـ ـ ــﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤ ـ ـ ــﻲ ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ إدارة اﻟﻤـ ـ ـ ـوارد‬
‫اﻟﺒﺸ ـ ـرﯿﺔ ﻟﻤدﯿرﯿـ ــﺔ اﻟﺘوزﯿـ ــﻊ ﻏرداﯿـ ــﺔ " ﺴـ ــوﻨﻠﻐﺎز " ‪ ،‬وﻫـ ــذا ﻤـ ــن ﺨـ ــﻼل ﻤﻌرﻓـ ــﺔ اﺘﺠﺎﻫـ ــﺎت و آراء ﻛﺎﻓـ ــﺔ ﺸ ـ ـراﺌﺢ‬
‫ﻋﻤـ ــﺎل اﻟﻤؤﺴﺴـ ــﺔ ﻤـ ــن رؤﺴـ ــﺎء و ﻤرؤوﺴـ ــﯿن ‪،‬ﺤﯿـ ــث ﺘﺴـ ــﻌﻰ اﻟﻤﻨظﻤـ ــﺔ إﻟـ ــﻰ ﺘﺤﻘﯿـ ــق اﻻﻫﺘﻤـ ــﺎم اﻷﻛﺒـ ــر ﻟـ ــﻺدارة‬
‫اﻟﻤـ ـ ـوارد اﻟﺒﺸـ ـ ـرﯿﺔ وﺘﺠدﯿ ـ ــد ﻗ ـ ــدراﺘﻬﺎ و ذﻟ ـ ــك ﺒﺘوظﯿ ـ ــف اﻟﻘ ـ ــدرات اﻹﻨﺴ ـ ــﺎﻨﯿﺔ اﻟراﻏﺒ ـ ــﺔ ﻓـ ـ ـﻲ ﺘط ـ ــوﯿر وﺘﺠدﯿ ـ ــد‪ ،‬و‬
‫ﻛﻤـ ــﺎ ﺘﺴـ ــﻌﻰ ﻟﺘﻔﻌﯿـ ــل اﻷﻨظﻤـ ــﺔ اﻟﺘﻘﻨﯿـ ــﺔ اﻟﻤﺴـ ــﺎﻋدة ﻓـ ــﻲ ﻋﻤﻠﯿـ ــﺔ اﻻﺘﺼـ ــﺎل ﺒـ ــﯿن اﻟﻤﺴـ ــﺘوﯿﺎت و ﺘﻔﻌﯿـ ــل و زﯿـ ــﺎدة‬
‫اﻟﻘدرات و اﻟﻤﻬﺎرات ﻓﻲ ﺘﺤﻘﯿق أﻫداف اﻟﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻛﺸف ﻫذا اﻟﻔﺼل ﻋن اﻟﺘﻌرف ﺒﻌدة ﺠواﻨب ﺘﺘﻌﻠق ﺒﻤﯿدان اﻟدراﺴﺔ ‪ ،‬ﻛﻨﺸﺄﺘﻬﺎ اﻟﺘﺎرﯿﺨﯿﺔ و ﻤﺠﺎﻟﻬﺎ اﻟﺒﺸري‬
‫و دورﻫﺎ اﻻﻗﺘﺼﺎدي و اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ‪.‬‬

‫‪99‬‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋﻨﻮان اﳉﺪول‬ ‫رﻗﻢ اﳉﺪول‬

‫ص ‪58‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻄﻠﺐ ﺧﻼل اﻟﺴﻨﻮات اﻟﻘﺎدﻣﺔ‬ ‫اﳉﺪول ‪1.1‬‬

‫ص ‪61‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ و اﳌﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﳌﻨﻈﻤﺔ و اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫اﳉﺪول ‪1.2‬‬

‫ص ‪68‬‬ ‫ﳝﺜﻞ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺳﻮوت ‪SWOT‬‬ ‫اﳉﺪول ‪1.3‬‬

‫ص‪88‬‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ اﳉﻨﺲ‬ ‫اﳉﺪول ‪2.1‬‬

‫ص‪89‬‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺴﻦ‬ ‫اﳉﺪول ‪2.2‬‬

‫ص‪90‬‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬ ‫اﳉﺪول‪2.3‬‬

‫ص‪90‬‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ اﳌﻨﺼﺐ‬ ‫اﳉﺪول‪2.4‬‬

‫ص‪91‬‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ‬ ‫اﳉﺪول‪2.5‬‬

‫ص‪92‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﻣﺪى رﻏﺒﺔ اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮي ﲟﻨﺼﺒﻪ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﲟﺴﺘﻮاﻩ‬ ‫اﳉﺪول‪2.6‬‬

‫ص‪92‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﻣﺪى وﺟﻮد ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﺴﻠﻮك اﻷﻓﺮاد داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬ ‫اﳉﺪول‪2.7‬‬

‫ص‪93‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﻣﺪى ﺗﻼﺋﻢ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬ ‫اﳉﺪول‪2.8‬‬

‫ص‪93‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﻣﺪى رﻏﺒﺔ اﻟﻔﺮد داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ اﳒﺎز اﳌﻬﺎم اﳌﻮﻛﻠﺔ اﻟﻴﻪ‬ ‫اﳉﺪول‪2.9‬‬
‫ص‪94‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﻣﺪى ﺗﺄﺛﲑ ﻣﻮﻗﻊ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮﻛﻚ ﻣﻊ‬ ‫اﳉﺪول ‪2.10‬‬

‫اﻵﺧﺮﻳﻦ‬

‫ص‪94‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﻣﺪى ﺗﺄﺛﲑ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺎر اﳊﻴﺎة اﳌﻬﻨﻴﺔ‬ ‫اﳉﺪول‪2.11‬‬

‫ص‪95‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﻣﺪى وﺟﻮد اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﳌﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﻐﲑات اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻪ‬ ‫اﳉﺪول ‪2.12‬‬

‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﻇﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﶈﻴﻄﺔ‬

‫ص‪95‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﺑﺄن إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻫﻲ ﺟﺰء ﻣﻦ إدارة اﳌﻨﻈﻤﺔ‬ ‫اﳉﺪول ‪2.13‬‬

‫ص‪96‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ وﺟﻮد ﻓﺮق ﺑﲔ ﲣﻄﻴﻂ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ و إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫اﳉﺪول ‪2.14‬‬

‫ص‪96‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ وﺟﻮد ﻧﻈﺎم ﺗﻘﲏ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻌﻴﻞ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ادارة‬ ‫اﳉﺪول‪2.15‬‬

‫اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋﻨﻮان اﻟﺸﻜﻞ‬ ‫رﻗﻢ اﻟﺸﻜﻞ‬

‫ص ‪11‬‬ ‫اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﳍﺎﻣﺔ ﰲ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ ‪1.1‬‬

‫ص ‪13‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﻣﺒﺪأ اﳍﺪف‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ ‪1.2‬‬

‫ص ‪13‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﳕﻮذج اﻟﺴﻠﻮك ﺑﲔ اﻟﻔﺮدﻳﻦ‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ ‪1.3‬‬

‫ص ‪14‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﳕﻮذج ﺳﻠﻮك اﳉﻤﺎﻋﺔ‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ ‪1.4‬‬

‫ص ‪20‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﺧﻄﻮات اﻹدراك‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ ‪1.5‬‬

‫ص ‪40‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ ﳕﻮذج ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻻﺗﺼﺎل‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ ‪1.6‬‬

‫ص ‪64‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ أﻫﻢ اﻟﻘﻮى اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ و اﳋﺎﺻﺔ اﳌﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ إ م ب‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ ‪1.7‬‬

‫ص ‪81‬‬ ‫ﻳﻮﺿﺢ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ )ﺳﻮﻧﻠﻐﺎز(‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ ‪2.1‬‬

‫إن اﻟﺘﺤدي اﻟذي ﯿواﺠﻪ اﻟﻌﺎﻟم ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ و اﻟﻌﺎﻟم اﻟﻌرﺒﻲ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ اﻟﯿوم ﻓﻲ ظل ﻨظﺎم‬
‫دوﻟﻲ ﺠدﯿد ﻤن ﺠﻬﺔ وﺘﻛﺘﻼت اﻗﺘﺼﺎدﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟدوﻟﻲ واﻹﻗﻠﯿﻤﻲ ﻤن ﺠﻬﺔ ﺜﺎﻨﯿﺔ‪ ،‬ﻫذا اﻟﺘﺤدي‬
‫ﯿﻔرض ﻋﻠﻰ اﻟدوﻟﺔ ﺘطوﯿر ﻤؤﺴﺴﺎﺘﻬﺎ ﻟﺘﻛون ﻗﺎدرة ﺒﺎﻟدرﺠﺔ اﻷوﻟﻰ ﻋﻠﻰ اﻻرﺘﻘﺎء ﺒﺄداﺌﻬﺎ اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫إن ﻫذا اﻻﻫﺘﻤﺎم اﻟذي ﺘﻌطﯿﻪ اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻤن ﺨﻼل أداﺌﻬﺎ اﻟﻤﻤﯿز ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻹدارة ‪،‬ﻫﻲ أن‬
‫ﻛﻔﺎءة أداء اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻟﻤواﺠﻬﺔ اﻟﺘطور ﯿﺘوﻗف ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءة أداء اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻓﻲ ﻤوﻗﻌﻬﺎ اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‪.‬‬
‫إن اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ وﺼﯿﺎﻨﺘﻬﺎ راﺠﻊ إﻟﻰ أﻫﻤﯿﺔ اﻟﻌﻨﺼر اﻟﺒﺸري ﻓﻲ ﺘﺤدﯿد ﻛﻔﺎءة اﻷداء‬
‫اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ٕواﻟﻰ أﻫﻤﯿﺔ وظﯿﻔﺔ إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ وﺘطوﯿر دورﻫﺎ وأﺴﺎﻟﯿﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒر إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ اﻟرﻛﯿزة اﻻﺴﺎﺴﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯿﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ أن ﺘـراﺠﻊ دورﯿﺎ ﻛﺎﻓﺔ‬
‫ﻋﻨﺎﺼرﻫﺎ وأﺴﺎﻟﯿﺒﻬﺎ وﺘﻨظﯿﻤﺎﺘﻬﺎ ٕواﻨﺠﺎزاﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻟﻠﺤﻛم ﻋـﻠﻰ ﻤدى ﻛﻔﺎءﺘﻬﺎ ٕواﻤﻛﺎﻨﯿﺎت اﻟﺘطوﯿر واﻟﺘﺤﺴﯿن ﻓﯿﻬﺎ‪،‬‬
‫وﺒواﺴطﺔ اﻻﺴﺘﺨدام اﻷﻤﺜل ﻟﻬﺎ ﺒوﻀﻊ اﻟرﺠل اﻟﻤﻨﺎﺴب ﻓﻲ اﻟﻤﻛﺎن اﻟﻤﻨﺎﺴب‪.‬‬
‫ﻻ ﺘﻨﺤﺼر دراﺴﺔ اﻟﺴﻠوك ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠوك اﻟﻔردي ﻓﻘط ‪ ،‬واﻨﻤﺎ ﺘﺸﻤل دراﺴﺔ ﻫذا‬
‫اﻟﺴﻠوك ﻋﻨد ظل ﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤل اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻓﻘد ﯿظﻬر اﻟﻔرد أﻨﻤﺎطﺎ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤن اﻟﺴﻠوك ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻔﺎﻋﻼﺘﻪ‬
‫ﻤﻊ اﻵﺨرﯿن ‪ ،‬أﯿﻀﺎ ﻓﺈن دراﺴﺔ اﻟﻤﺘﻐﯿرات و اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯿوﺠد ﻓﯿﻬﺎ ﻫذا اﻟﺴﻠوك ﺘﻌد ﻤن اﻷﻤور‬
‫اﻟﻬﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻷن اﻟﻔرد ﻻ ﯿﻌﻤل ﺒﻤﻌزل ﻋن اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﯿوﺠد ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺴﻠوك اﻟﻔرد ﻫو ﺘﻔﺎﻋل ﺒﯿن ﻛل ﻤن‬
‫اﻟﺨﺼﺎﺌص اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ واﻟﻘﯿود اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫و ﻓﻲ اﻵوﻨﺔ اﻵﺨﯿرة ازدادت أﻫﻤﯿﺔ اﻟﺘرﻛﯿز ﻋﻠﻰ ﺠﺎﻨب اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‪ ،‬وﻫذا ﻤن ﺨﻼل‬
‫اﻟﺘﻐﯿﯿرات اﻟﺴرﯿﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺤدث ﻓﻲ ﺒﯿﺌﺔ اﻟﻌﻤل ﺴواء داﺨﻠﯿﺎ أو ﺨﺎرﺠﯿﺎ ﻓﻌﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟداﺨﻠﻲ ﻨﺠد أن‬
‫ﻫﻨﺎك ﻋدﯿد ﻤن اﻟﺘﻐﯿرات اﻟﺘﻲ ﺘؤﺜر ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺴﻠوك وﻤﺎ ﯿﺤﺘوﯿﻪ ﻤن دواﻓﻊ وأﻫداف ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻐﯿرات اﻟداﺨﻠﯿﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ زادت ﻤن أﻫﻤﯿﺔ دراﺴﺔ اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻫﻲ اﻟﺘﻨوع اﻟواﻀﺢ ﻓﻲ ﺜﻘﺎﻓﺎت أﻓراد اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟواﺤدة ‪ ،‬اﻤﺎ‬
‫اﻟﻌواﻤل اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻌطﻲ اﻫﺘﻤﺎﻤﺎ أﻛﺒر ﻟدراﺴﺔ ﺴﻠوك اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻓﺄﻫﻤﻬﺎ اﻻﺘﺠﺎﻩ إﻟﻰ ﻋوﻟﻤﺔ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل واﻟﺘﺴوﯿق واﻻﻗﺘﺼﺎد‪.‬‬
‫ﻤن ﺨﻼل دراﺴﺘﻨﺎ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﺜر اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻋﻠﻰ ادارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ‪ ،‬ﻨﻔﻬم ﺒﺎن ﻫﻨﺎك‬
‫ﻋﻼﻗﺔ وطﯿدة ﺒﯿن اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ و ادارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ‪ ،‬ﻻن ﻓﻬم ﺴﻠوك اﻷﻓراد ﯿﻤﻛن اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤن‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻷﻓراد ﺒطرﯿﻘﺔ ﺼﺤﯿﺤﺔ ‪ ،‬ﻟذا ﻋﻠﻰ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ أن ﺘﻬﺘم ﺒﺈدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ واﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‬
‫وأن ﺘﻀﻊ اﻟﻘواﻋد واﻷﺴس اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ اﻟﺼﺤﯿﺤﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻨظم اﻟﺤﯿﺎة اﻟوظﯿﻔﯿﺔ ﻟﻠﻌﻨﺼر اﻟﺒﺸري‪ ،‬وﻛﯿﻔﯿﺔ اﻟﺘﻌﺎﻤل‬
‫ﻤﻌﻪ واﻻﺴﺘﻔﺎدة أﻛﺜر ﻤﻨﻪ‪ ،‬ﻓﻲ ظل ﻤﻌﺎﻤﻠﺔ إﻨﺴﺎﻨﯿﺔ ﺘﺤﺘرم ﻓﯿﻬﺎ ﻛراﻤﺘﻪ ‪.‬‬
 ‫إﺴﺘﺒﯿﺎن‬
‫ﻓﻲ إطﺎر ﺘﺤﻀﯿر ﻤذﻛرة ﺘﺨرج اﻟﻤدرﺠﺔ ﻀﻤن ﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻟﺤﺼول ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎدة اﻟﻠﯿﺴﺎﻨس‬
‫ﺒﻌﻨوان أﺜر اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ‪ ،‬ﺘﺸرﻓﻨﻲ ﻤﺴﺎﻋدﺘﻛم ﻓﻲ اﻟﺒﺤث اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﻤن ﺨﻼل ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻛم ﺒﺎﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺴﺌﻠﺔ اﻟواردة ﻓﻲ ﻫذا اﻹﺴﺘﺒﯿﺎن ﺒﻛل دﻗﺔ و ﺼراﺤﺔ و ذﻟك‬
‫ﺒوﻀﻊ اﻟﻌﻼﻤﺔ )×( ﻓﻲ اﻟﻘوس اﻟﻤﻨﺎﺴب‪ .‬و ﻨﺘﻌﻬد ﺒﺠﻬﺘﻨﺎ ﺒﺴرﯿﺔ ﻫذﻩ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت و إﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﻐرض اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻘط‪.‬‬
‫و ﻋﻠﻰ أﻤل ﺘﻌﺎوﻨﻛم ﺘﻔﻀﻠوا ﺴﯿدي)ة( ﺒﺘﻘﺒل أﺴﻤﻰ ﻤﻌﺎﻨﻲ اﻹﺤﺘرام و اﻟﺘﻘدﯿر‪.‬‬
‫أوﻻ ‪ :‬ﻤﺤور اﻷﺴﺌﻠﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‬
‫أﻨﺜﻰ ) (‬ ‫اﻟﺠﻨس ‪ :‬ذﻛر ) (‬
‫اﻟﺴن ‪:‬‬
‫أﻗل ﻤن ‪ 30‬ﺴﻨﺔ ) ( ‪ ،‬ﻤن ‪ 40-31‬ﺴﻨوات ) ( ‪ ،‬ﻤن ‪ 50-41‬ﺴﻨوات ‪ ،‬أﻛﺒر ﻤن ‪ 50‬ﺴﻨﺔ ) (‬
‫اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﻲ ‪ :‬إﺒﺘداﺌﻲ ) ( ‪ ،‬ﻤﺘوﺴط ) ( ‪ ،‬ﺜﺎﻨوي ) ( ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﻲ ) (‬
‫ﻤدة اﻟﺨدﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ‪:‬‬
‫أﻗل ﻤن ‪ 5‬ﺴﻨوات ) ( ‪ ،‬ﻤن ‪ 10-5‬ﺴﻨوات ) (‪ ،‬أﻛﺜر ﻤن ‪ 10‬ﺴﻨﺔ ) (‬
‫اﻟوظﯿﻔﺔ ‪:‬‬
‫ﺒﺎﻗﻲ اﻟﻌﻤﺎل ) (‬ ‫إطﺎرات ) (‬
‫ﺜﺎﻨﯿﺎ ‪ :‬ﻤﺤور اﻟﺨﺎص ﺒﺎﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ و إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ‬
‫‪ .1‬ﻨﺸﺎط اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﺘﺠﺎرﯿﺔ ) (‬ ‫ﺨدﻤﺎت ) (‬ ‫ﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ) (‬

‫‪ .2‬ﻫل ﯿﻠﯿق ﺒك ﻤﻨﺼﺒك ﻛﻤورد ﺒﺸري داﺨل اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻤﺴﺘواك ؟‬

‫ﻻ أﻋﻠم ) (‬ ‫ﻻ ) (‬ ‫ﻨﻌم ) (‬
‫‪ .3‬ﻫل ﻫﻨﺎك ﻋﻤﻠﯿﺎت ﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ ﻟﺴﻠوك اﻻﻓراد ﺒﯿن اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻻدارﯿﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ؟‬

‫ﻻ أﻋﻠم ) (‬ ‫ﻻ ) (‬ ‫ﻨﻌم ) (‬

‫أ‬
 ‫‪ .4‬ﻫل ﺘﺘﻼﺌم ﻤﻌك اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ داﺨل اﻟﻤﻨظﻤﺔ ؟‬

‫ﻻ أﻋﻠم ) (‬ ‫ﻻ ) (‬ ‫ﻨﻌم ) (‬
‫‪ .5‬ﻤﺎ ﻤدى رﻏﺒﺘك ﻓﻲ اﻨﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤوﻛﻠﺔ إﻟﯿك ؟‬

‫ﻗوﯿﺔ ) (‬ ‫ﻤﺘوﺴطﺔ ) (‬ ‫ﻀﻌﯿﻔﺔ ) (‬

‫‪ .6‬ﻫل ﻤوﻗﻌك ﻓﻲ اﻟﻬﯿﻛل اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ ﻟﻪ ﺘﺄﺜﯿر ﻋﻠﻰ ﺴﻠوﻛك ﻤﻊ اﻵﺨرﯿن؟‬
‫ﻻ ) (‬ ‫ﻨﻌم ) (‬
‫‪ .7‬ﻤﺎ ﻤدى ﺘﺄﺜﯿر اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎر ﺤﯿﺎﺘك اﻟﻤﻬﻨﯿﺔ ؟‬

‫ﻗوي ) (‬ ‫ﻤﺘوﺴط ) (‬ ‫ﻀﻌﯿف ) (‬

‫‪ .8‬ﻫل ﺘوﺠد اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت ﻟﻤواﺠﻬﺔ اﻟﺘﻐﯿرات اﻟﺘﻲ ﺘواﺠﻪ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ ظل اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺤﯿطﺔ‬
‫؟‬

‫ﻻ أﻋﻠم ) (‬ ‫ﻻ ) (‬ ‫ﻨﻌم ) (‬
‫‪ .9‬ﻫل اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻫﻲ ﺠزء ﻤن اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ؟‬

‫ﻻ أﻋﻠم ) (‬ ‫ﻻ ) (‬ ‫ﻨﻌم ) (‬
‫‪ .10‬ﻫل ﯿوﺠد ﻓرق ﺒﯿن ﺘﺨطﯿط اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ و اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ؟‬

‫ﻻ أﻋﻠم ) (‬ ‫ﻻ ) (‬ ‫ﻨﻌم ) (‬

‫‪ .11‬ﻫل ﯿوﺠد ﺒﺎﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻨظﺎم ﺘﻘﻨﻲ ﻤﺒﺎﺸر ﯿﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺘدﻋﯿم اﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ادارة اﻟﻤوارد‬
‫اﻟﺒﺸرﯿﺔ ؟‬
‫ﻻ أﻋﻠم ) (‬ ‫ﻻ ) (‬ ‫ﻨﻌم ) (‬

‫ب‬
‫ﺸﻛ ار ﻋﻠﻰ ﺤﺴن ﺘﻌﺎوﻨﻛم‬

‫ج‬
 ‫‪ -‬اﻟﻛﺘب ‪:‬‬
‫‪ -1‬د‪ .‬ﺼﻼح ﻋﺒد اﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‪ ،‬ﻤدﺨل ﺘطﺒﯿﻘﻲ ﻤﻌﺎﺼر‪ ،‬دار اﻟﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﺠدﯿدة‪،‬‬
‫اﻹﺴﻛﻨدرﯿﺔ‪ ،‬ﻤﺼر‪. 2003 ،‬‬
‫‪ -2‬د‪ .‬أﺤﻤد ﻤﺎﻫر‪ ،‬اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‪ ،‬ﻤدﺨل ﺒﻨﺎء اﻟﻤﻬﺎرات‪ ،‬اﻟدار اﻟﺠﺎﻤﻌﯿﺔ‪ ،‬اﻹﺴﻛﻨدرﯿﺔ‪،‬‬
‫ﻤﺼر‪.2003 ،‬‬
‫‪ -3‬د‪ .‬راوﯿﺔ ﺤﺴن‪ ،‬اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ اﻟﻤﻌﺎﺼر‪ ،‬اﻟدار اﻟﺠﺎﻤﻌﯿﺔ‪ ،‬اﻹﺴﻛﻨدرﯿﺔ‪ ،‬ﻤﺼر‪،‬‬
‫‪.2002‬‬
‫‪ -4‬د‪ .‬ﺼﻼح ﻋﺒد اﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬اﻟﺴﻠوك اﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت‪ ،‬اﻟدار اﻟﺠﺎﻤﻌﯿﺔ‪ ،‬اﻹﺴﻛﻨدرﯿﺔ‪ ،‬ﻤﺼر‪،‬‬
‫‪. 2004‬‬
‫‪ -5‬د‪.‬ﺼﻼح ﻤﺤﻤد ﻋﺒد اﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬اﻟﺴﻠوك اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت‪ ،‬اﻟدار اﻟﺠﺎﻤﻌﯿﺔ‪ ،‬طﺒﻊ‪،‬‬
‫ﻨﺸر‪ ،‬ﺘوزﯿﻊ‪ ،‬اﻹﺴﻛﻨدرﯿﺔ‪ ،‬ﻤﺼر‪.2001 ،‬‬
‫‪ -6‬إﺴﻤﺎﻋﯿل ﻤﺤﻤد اﻟﺴﯿد ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ )ﻤﻔﺎﻫﯿم وﺤﺎﻻت ﺘطﺒﯿﻘﯿﺔ( ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺠﺎﻤﻌﯿﺔ‬
‫ﻟﻠطﺒﻊ واﻟﻨﺸر واﻟﺘوزﯿﻊ‪ ،‬ﻤﺼر ‪. 2000 ،‬‬
‫‪ -7‬ﻋﻠﻲ اﻟﺴﻠﻤﻲ ‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ‪ ،‬ةدار ﻏرﯿب ﻟﻠطﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸر واﻟﺘوزﯿﻊ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‬
‫‪. 2001‬‬
‫‪ -8‬ﻋﺎﯿدة ﺴﯿد ﺨطﺎب ‪ ،‬اﻻدارة اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻓﻲ ظل )إﻋﺎدة اﻟﻬﯿﻛﻠﺔ‪-‬‬
‫اﻻﻨدﻤﺎج‪ -‬ﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﺨﺎطر( ‪ ،‬طﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻨﯿﺔ ‪. 1999‬‬
‫‪ -9‬إﺒراﻫﯿم ﺤﺴن ﺒﻠوط‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ ﻤن ﻤﻨظور اﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ‪ ،‬دار اﻟﻨﻬﻀﺔ اﻟﻌرﺒﯿﺔ‬
‫ﺒﯿروت ‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎن ‪. 2002 ،‬‬
‫‪ -10‬ﯿزﯿد اﻟﻨﺠﺎر‪ -‬إدارة وظﺎﺌف اﻻﻓراد وﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﯿﺔ‪ -‬ﻤؤﺴﺴﺔ ﺸﺒﺎب اﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫اﻹﺴﻛﻨدرﯿﺔ‪ ،‬ﻤﺼر‪.1998 ،‬‬
‫‪ -11‬أﺤﻤد اﻟﻘطﺎﻤﯿن‪ ،‬اﻟﺘﺨطﯿط اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ واﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ دار ﻤﺠﺎﻻوي‬
‫ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﯿﻊ‪ ،‬اﻷردن ‪.1996 ،‬‬
‫‪ -12‬ﻨﺎدﯿﺔ اﻟﻌﺎرف ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ "إدارة اﻷﻟﻔﯿﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ" اﻟدار اﻟﺠﺎﻤﻌﯿﺔ ‪. 2001 / 2000‬‬
‫‪ -13‬اﻟﺤﻨﺎوي‪ ،‬اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﯿﻤﻲ‪ ،‬دار اﻟﺠﺎﻤﻌﺎت اﻟﻤﺼرﯿﺔ‪ ،‬اﻹﺴﻛﻨدرﯿﺔ ‪.1974‬‬
‫‪ -14‬ﻋﻠﻲ اﻟﺴﻠﻤﻲ‪ ،‬اﻟﺴﻠوك اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ اﻹدارة‪ ،‬ﻤﻛﺘﺒﺔ ﻏرﯿب‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻷﻨﺘرﻨﯿت ‪:‬‬
‫‪- http://www.dziso.com/comportenent.orgonisationnel-et-‬‬
‫‪gestion.des.ressources-humaines .‬‬
‫‪- http://www.quds-open.com/vb/archivelivndex.php/t-219.html.‬‬
‫‪- http://dohmone16.ahlamontade.net/t7018-topic.‬‬
 ‫اﻹﻫﺪاء ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺸﻜﺮات‬
‫اﻟﻔﻬﺮس‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﺷﻜﺎل‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﳉﺪوال‬
‫اﳌﻘﺪﻣﺔ‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻣﺪﺧﻞ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ و إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫‪1‬‬ ‫ﻣﺪﺧﻞ ‪..........................................................................‬‬
‫‪3‬‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺣﻮل اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪.....................................‬‬
‫‪4‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ أﳘﻴﺘﻪ و اﳍﺪف ﻣﻦ دراﺳﺘﻪ ‪...................‬‬
‫‪10‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪...........................................‬‬
‫‪12‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﳕﺎذج دراﺳﺔ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪.....................................‬‬
‫‪16‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬ﳏﺪدات اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪..........................................‬‬
‫‪44‬‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺣﻮل اﻻدارة اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪......................‬‬
‫‪45‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم و ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻻدارة اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪...................‬‬
‫‪47‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬دور اﻟﻘﻴﺎدات اﻻدارﻳﺔ ﰲ ﺗﻔﻌﻴﻞ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪....................‬‬
‫‪52‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬دور اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ و اﻟﺘﻨﺒﺆ ﰲ اﻻدارة اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪..........‬‬
‫‪60‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﶈﻴﻄﺔ ﺑﺎﻻدارة اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪..............‬‬
‫‪69‬‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻣﻮﻗﻊ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ و ﺗﺄﺛﲑﻩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪70‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻷول ‪ :‬ﻣﻮﻗﻊ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ‪................‬‬
‫‪71‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﰲ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ و أﺷﻜﺎل ﺗﻨﻈﻴﻢ‬
‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪...............................................................‬‬
‫‪76‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺣﺎﺟﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﺘﺄﻗﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪.‬‬
‫‪78‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺼﻞ ‪..................................................................‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺳﻮﻧﻠﻐﺎز‬
‫‪79‬‬ ‫ﲤﻬﻴﺪ ‪...........................................................................‬‬
‫‪80‬‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ اﻷول ‪ :‬ﺗﻘﺪﱘ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ‪.........................................‬‬
‫‪80‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻷول ‪ :‬ﶈﺔ ﺗﺎرﳜﻴﺔ ﻋﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺳﻮﻧﻠﻐﺎز ‪....................................‬‬
‫‪82‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺳﻮﻧﻠﻐﺎز ‪.................................................‬‬
‫‪84‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬اﻵﻓﺎق و اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت ‪..............................................‬‬
‫‪85‬‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬أدوات ﲨﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت و اﻷدوات اﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ‪............................‬‬
‫‪85‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻷول ‪ :‬ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ و اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻻﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ‪..................‬‬
‫‪86‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬أدوات ﲨﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ‪...............................................‬‬
‫‪87‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬اﺳﺘﻤﺎرة اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن و اﻟﻌﻴﻨﺔ اﳌﻘﺼﻮدة اﳌﺨﺘﺎرة ﻟﻠﺪراﺳﺔ ‪.................‬‬
‫‪88‬‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﲢﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ‪.............................................‬‬
‫‪88‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻷول ‪ :‬اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻮﺻﻔﻴﺔ ﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﻌﻴﻨﺔ اﳌﺪروﺳﺔ ‪............................‬‬
‫‪92‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﲢﻠﻴﻞ اﶈﻮر اﳋﺎص ﺑﺄﺳﺌﻠﺔ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ و ادارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪.......‬‬
‫‪97‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﻮﺻﻞ إﻟﻴﻬﺎ و اﻻﻗﱰاﺣﺎت اﻟﻨﺎﲡﺔ ﻋﻦ اﻟﺪراﺳﺔ ‪................‬‬
‫‪99‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺼﻞ ‪..................................................................‬‬
‫اﳋﺎﲤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫اﳌﻼﺣﻖ‬
‫اﳌﺮاﺟﻊ‬