企業發展的十個階段

作者：亞歷山大・威索斯基--【企業主計畫】創辦人・獨立國協顧問界教父

每家公司在發展的過程中，都會循著一條特定的路徑前進。

你很可能已經聽說過，公司發展時會經歷哪些階段，以及不同階段中會碰到哪些難
題。在我的顧問生涯中，我已分析超過兩千家中小企業，因此能找出每家公司發展
過程中的每個特定時刻。 在你閱讀本文的過程中，我相信你一定能輕鬆判斷自己
的公司正處於什麼階段。

你會更瞭解公司發展時碰到障礙的真正原因， 並且預測未來即將發生的狀況。請
注意，這些發展階段主要是以「管理」的角度來看；確實可能還會有其他因素在影
響著公司的發展。

企業發展與危機的各個階段
開

始

企公
業司
因混
組亂 第 導投
入資
新公
的司 第
營

運

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使長
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緩 危 停乏
滯策
理理 有
效
施
策
銷
管
機 危 ⾏行行 略略

略略
售
理理 ⽅方 銷 ⽽而
⽅方
法 法 機 策 成
長

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

第一階段：起點總是充滿著希望

在這個階段，公司創辦人實際去測試自己的想法，且依據公司類別，可能會是獨力
運作，或與極少數員工一起工作。在草創階段，第一批客戶進來，就會出現第一筆
收入，商業構想的好壞一目瞭然。這是一個小團隊，並不存在任何形式的階級，職
責是按此原則來分配——「你自己選，選了就要完成」。一般來說，此時的士氣會
非常高，公司的目標對每個人來說都簡單明瞭：活下來，然後開始獲利！

在這個階段，還不會碰到管理上的困難，因為職責是根據團隊成員的個人喜好來安
排的。而且，由於人數很少，每個人又都 「鞠躬盡瘁」地工作，因此根本還不需
要管理工具——團隊成員之間的行動相當協調。

你甚至可以說，在這個階段，「管理」 這回事基本上並不存在；僅僅仰賴密切的
聯繫和共同的目標，就足以取得成果。

此時，原先的想法（公司應提供什麼東西給客戶）通常會開始轉變，且對客戶的需
求與銷售程序會有更深入的理解，也會有新產品出現。

在貿易公司中也是如此，創業者會開始根據自己對客戶需求的理解，向客戶推銷特
定商品，並在工作過程中釐清客戶實際的需求。此時，商品的範圍和交付商品的條
件可能會完全改變。

你可以說，在這個階段，商業理念會受到嚴苛的考驗，且最後必須根據市場需求而
做出改變。由於公司規模較小，因此決策的速度很快，立刻就能付諸行動。當製造
公司處於這個階段時，管理者會發現某些設備已經用不到了，但卻需要添購某些功
能完全不同的設備。

很多時候，紙上談兵時看來有趣的想法，在現實生活中根本站不住腳。例如，我見
過幾家公司開始以全彩印刷技術提供快速印刷服務；他們設立了好幾間辦公室，購
買昂貴的數位膠印機，最後發現自己無法充分發揮這些設備的產能，導致公司開始
虧損。

你可以說，此階段的成果是：測試商業理念、建立產品製造流程、與客戶合作。如
果能夠獲得這些成果，公司就具備進一步發展的能力。

許多人回顧這段創業的初始階段時，會把它視為生命中最刺激的時期，儘管此時的
收入最微薄，又欠缺穩定性；但是，團隊成員士氣高昂，彼此合作無間，這會讓人
獲得很大的滿足及優異的成果，而公司也會開始壯大。

在成功的鼓舞下，執行長開始擴展公司、僱用新員工、擴大辦公室、提高產能、購
買設備；如果是貿易公司的話，則會增加營運資金和庫存。

這階段通常不會持續太久——從幾個月到幾年不等。商業理念越成功，初期的成長
就越快，而此階段也就越早結束。
第二階段：快速成長

公司不斷擴展壯大，並開始雇用更多員工。執行長一如往常，根據「常識」及「對
業務流程的理解」，直接指揮員工。他做得挺不錯，因為公司的士氣仍然很高，他
又非常瞭解公司運營活動裡的所有枝微末節。員工人數依舊不多，但行動非常有效
率，團隊成員之間的行動非常一致；就像以前一樣，服務品質依舊保持高水準，員
工的能力持續提升，客戶群持續擴大，公司收入不斷成長。

你可以說這是公司的黃金時代，因為團隊的努力開始產生具體成果，薪水增加，團
隊成員都認為自己是人生勝利組， 前途看來一片光明。

在第一家公司達到這個階段時，通常會覺得自己所向無敵，未來無限美好。成員團
結一致、努力工作；工作氛圍十分舒適，因為團隊成員不僅是管理者和雇主，同時
可能也是好朋友。由於訂單數量迅速增加，會開始積極招聘新員工，而資深員工就
像導師般，幫助新進人員迅速融入工作。

此時並不會有什麼既定形式，執行長也不會打算使用任何管理工具——正式訂單、
報告等等，一般來說，在這個階段的執行長，會認為此時所需的管理手法，就是：
熟知公司所提供的服務，並維持團隊內健康優質的合作氣氛。

這階段可能會持續相當長的一段時間，許多小企業會留在此階段好幾年，特別是那
些不需要大量增加員工人數的公司。例如，在批發貿易業中，某些種類的企業的確
能在員工數保持不變的情況下，讓公司的收入獲得顯著成長。但是對製造公司而
言，這通常是不可能的事。

第三階段：成長趨緩

企業的客戶數量和收入均有成長，但此時卻突然出現了第一個管理上的問題。由於
員工人數不斷增加，花在管理的時間也會不斷增加。在工作的組織安排上，管理的
第一個困難開始浮現——管理者肩負太多不同的職責。

他手下雖然已有一位秘書、銷售人員和會計師，而每個人都有自己的工作內容，但
卻有許多職責是沒有被分配出去的；因此，大家要不就是隨意攬起來做，要不就是
讓管理者自己去傷腦筋。這些職務通常包括人員招聘、廣告、財務規劃、安撫不滿
的客戶等等，不勝枚舉。

此時，士氣會開始下滑。會發生這種狀況有幾種可能：

首先， 工作量超載的管理者會忘記去設定與推廣目標。你可以把這個情況，看成
公司卡在較早階段的目標——「活下來，然後開始獲利」。過勞的管理者沒有發現
大家已經達成這些目標好一陣子了，因此也不知道自己應該要設定新的目標，藉此
凝聚團隊。

在第一家公司時，我自己也掉入這種陷阱：我光是處理日常問題就自顧不暇，根本
沒發現目標中缺少了某些東西。因此，新進員工只看到整個團隊把注意力放︎在如何
賺更多錢上，導致團隊開始分成兩派——草創時期的老員工，他們心中依然保持著
遊戲的精神；初來乍到的新員工，他們就只是來工作的。

「團隊」會開始分崩離析，然而，還是沒有人認真著手去確立遊戲規則；因為唯一
可以做到這件事的人，光是應付日常問題就忙個沒完，而且還要「事必躬親」地管
理每一位員工。甚至，老員工會開始覺得執行長把他們之間的距離給拉遠了，跟以
前不一樣了。

由於工作量過重，執行長會開始覺得憂心忡忡、孤掌難鳴，覺得身邊這群人根本毫
無用處，只會扯後腿。但是員工在自身工作上碰到問題時，通常會需要管理者的注
意力，如此一來，反而又強化了管理者的這種感覺。

在這個關鍵時刻，管理者通常會有個「絕妙」的想法，那就是：所有問題的癥結點
就出在「員工」身上。

因此，他便開始尋找一些「才高八斗、 與眾不同」的員工和經理，希望他們能解
決問題，讓他不再頭痛。只是，這個做法通常無法將問題斬草除根，即使公司能吸
引到有能力又經驗豐富的經理人，頂多只能改善部分問題，延後第一次管理危機引
爆的時間點，卻無法完全解決問題。

很明顯，公司的擴展導致運營效率下降。

此外，公司通常會在這個時間點，進入新的競爭等級，面對更強大的競爭對手。公
司管理高層會認為員工數量增長無法提高獲利能力，由於效率不增反減，因此不讓
公司繼續發展，並以某些「客觀」的理由（如：市場狀況不佳）來合理化這個決
定。

人類的思維以非常有趣的方式運作──當我們無法理解問題的根源時，就會歸咎於
一些人為的因素。

因此，我當時所創立的第一間公司來到這個階段時，我也是這麼告訴自己的：我們
主要問題的起因，是電腦設備售價降低而造成可獲利空間減少；即便當時其實是因
為在設備維修上的競爭，迫使我們必須降低維修服務的價格。

我完全忽略這些事實—— 需求量持續增加、出現更多提高銷售量的機會、產生更多
客戶服務和培訓課程的賺錢機會。那時的我，十分堅持己見，完全不認為管理上的
匱乏已成為公司發展的另一個主要問題；我寧願把責任歸咎在環境上，但那是我完
全無法掌控的東西。

有趣的是，當時的競爭對手「麥金塔屋」（M a c H o u s e）也處於相同的發展階
段；而且在我們的狀況變得越來越糟時，他們的發展卻扶搖直上。然而我完全沒想
過要學習他們的經驗，沒去研究那家公司的執行長究竟做了什麼（他是我的舊
識）。我完全沒有去觀察或聆聽，也沒有從他們的情況中學習，由於我堅信自己知
道公司問題的來源，因此對周遭真相視而不見。

第四階段：第一次管理危機

我必須非常遺憾地說，如同大多數的小型企業一樣，我的電腦公司沒能度過這個危
機，完全深陷其中。營收成長開始遇到瓶頸，在我離開後，公司雖然繼續存活了幾
年，但收入卻如一灘死水般毫無變化。公司基本上開始逐漸惡化，雖然，公司在第
一個發展階段中一馬當先，位居領導地位；但是，依舊逐漸走向衰敗，開始失去客
戶和有能力的員工。

我的下一間公司——獎章與紀念品製造，也遇到許多類似的問題。幸虧我有一個成
功的合夥關係：我的合夥人負責設計和製造流程，我則負責行銷和管理。我們的公
司「赫洛馬斯特」（Heroldmaster）很快就走過前兩個發展階段，進入趨緩的階段。

公司起初發展迅速，產品品質無與倫比，因此客戶數量隨之增長；當時公司約有60
名員工，其中四分之三是生產相關人員，隨時都有約80筆訂單在進行生產，每張訂
單所需的平均生產時間約為一個月；然而公司缺乏良好的管理卻又不斷擴展，導致
我們無法完成訂單，於是開始錯過交貨期限，產品品質開始受到影響；儘管收入不
斷增長，員工也盡其所能地應對所有問題，但我還是認為我們已經遇到瓶頸，且進
一步的擴展只會毀了公司。

但是，這次我已經更瞭解如何擔任執行長，為了解決不斷增加的混亂情況，我開始
推行管理工具。這對整間公司來說，是一次真正的考驗；但是，經過許多次的嘗試
與犯錯後，我們在一年半內成功建立了一個管理系統，使公司達到了一個新的發展
階段。

我和合夥人讓製造公司「赫洛馬斯特」成為業界領頭羊，成功度過趨緩的階段。那
時我真的很驚訝地發現，當初與我們平起平坐的競爭對手，只能遠遠地落在我們的
身後望塵莫及。而且儘管所有的管理工具都顯而易見，我們也絲毫沒有去隱藏的
打算，但競爭對手對我們的成功方式卻完全不感興趣。

對那些已陷入第一次管理危機的公司而言，主要問題是對危機的真正原因缺乏理
解。問題並非出在市場或員工身上，而是你不可能繼續以「事必躬親」的方式管
理。隨著企業的擴展，向不同員工分別給予個別指示的管理方式，已不再有效。我
相信你一定很熟悉這個場景：經理一直在電話線上，每天接到幾十通電話，給出幾
十個指令，試圖掌控一切。曾經有位客戶──當時我們正在他的公司推行管理系
統，他開玩笑地對我說：「光是我的手機漫遊費用，就足夠支付你們的顧問費
了。」在實施管理系統之前，他在一家擁有數十名員工的公司中，採用事必躬親的
管理方式；即使他去國外度假，手機也必須整天開機——電話從早到晚響個不停。

事必躬親的管理作風導致你無法將工作指派給你底下的管理者，因為沒有系統可以
讓你這麼做。而因此，你也無法訓練某個人來做這件事。所以，在這個階段中，即
使每個部門都安插一位經理，情況依舊不會改變。而直接將傑出員工拔擢為經理也
一樣行不通，更沒有所謂「現成經理」的存在。

缺乏管理工具是一般企業經營的普遍狀況，因此幾乎不可能找到稱職的管理者。即
使你有機會僱用到這樣的人，你依然必須提供他某種系統或工 具。如果沒有這些
「基礎」——組織架構圖、規劃流程、財務管理規則，再厲害的管理者也無法施展
管理工具。

當公司持續擴展，進而晉升某人或直接聘請二線管理者時，高階管理者便需要新的
知識和技能，同時必須對管理工具有充分的理解。假如他瞭解「客戶」與「採購」
的相關活動，就可以管理銷售人員和客戶。但若想管理那些管理者，自己就必須對
「管理工具」備有良好的知識——只瞭解工作上的專業知識或公司的工作流程，是
不夠的。要管理那些管理者，就必須完全瞭解管理者的工作方法：「管理」。唯有
這麼做才能獲得成果。而首先， 你當然必須創造這些工具，並在公司中實施。

第五階段：實施管理

在這個階段中，公司會重新調整組織，並首次將公司的架構建立起來；計畫該怎麼
做的規範、績效評估系統等等，均逐一建立起來。這些變化會影響團隊中的每個成
員，彼此的關係也會完全改變。

如果所有員工都瞭解進行這些變動的緣由，你也以正確的順序實施管理工具，則變
革的過程會相對順利許多。但若團隊成員對此番組織變革的目標缺乏相互理解，那
麼這項重組工作可能就會非常痛苦；你必須克服職員的抵抗，甚至會失去某些寶貴
的員工。

我們第一次在「赫洛馬斯特」企業實施管理工具時，由於我表現得並不稱職，因此
流失了大約 20%的員工。在這些人裡，有許多能力十分優異的人，同時也是公司
寶貴的資產。不幸的是， 想要第一次做某事就上手，真的不是件容易的事。我們
當時真的跟實驗家一樣，果斷但卻缺乏經驗。而儘管我們在實施工具時碰上了各種
問題，也犯下你所能想像得到的各種錯誤，但成果卻證明，這一切是值得的——公
司到達新的發展階段。
雖然如此，在運作中的公司導入管理工具，可以是件輕鬆順利的事。我會這麼說，
是因為我所創立的顧問公司，已經幫助數百家企業度過這個階段。重點是，你必須
精準瞭解自己需要達成哪些成果，並且知道導入這些工具的正確順序分別為何。

第六階段：受到有效控管的成長

公司實施有效的管理後，此公司便獲得了「第二春」。擺脫了組織中的混亂，每位
員工的平均產能和收益開始上升。正常的情況下，如果此公司沒有壟斷市場，整個
市場也還有成長空間時，營收將會以每年50-100%的速度成長。一套管理系統能幫
助公司提高效率、增加營收。

因此，在實施基本的管理工具之後，「赫洛馬斯特」的年成長率都超過100%；我
現在講的不是一個全新的市場或產品——這些東西並沒有變，只是公司的效率提高
了。

更重要的是——隨著公司持續擴展，其效率也會跟著繼續提高，因為每位員工的職
責變得越來越明確，工作安排也越來越理性。在這個階段，管理者從「處理所有問
題的決策者」，轉變成一個「能在自己轄下管理下屬與部門工作的人」。由於盈餘
成長，工資隨之提高，工作條件有所改善，產能也會跟著增加。由於我們擁有一
套公正的系統，可以衡量員工和部門的工作績效，因而能給予員工職涯上的快速成
長機會。

這階段的其中一個特色，是公司開始出現真正的管理者，這些人能為自身的部門負
起責任，且能成功地進行管理。在這個階段，公司創辦人就能擺脫日常管理，並且
開始制定戰略。

例如，「赫洛馬斯特」總經理是位年輕的女生，她剛開始的職位是倉管辦事員，三
年內便晉升到公司執行長的職位。她從小就夢想成為一名產品經理，然後發現我們
在徵求一位科長。她等不及大學畢業，就立刻將履歷寄到我們公司。我們有位經驗
豐富的人力資源專家，他認為這位年輕的女生有能力、聰明、充滿雄心壯志。但
是，假如要等她畢業的話，科長的空缺早就有人補上了；他當前迫切需要填補的空
缺是倉管辦事員。因此，他立即開始說服她，跟她說成為科長的最佳升遷管道，是
從倉管辦事員開始。她接受這個提議，一到職，就將原本狀況很差的倉儲間，整理
出一個不同的樣貌。

她花了幾個星期瞭解倉庫，且組織起倉庫裡的工作；接著，她提議要幫助一位領班
安排輪班規劃和處理報告，同時繼續執行理貨員的職責。她做得有聲有色，因此，
當領班的空缺出現時，她就得到這份工作。請各位注意，公司當時已經實施了一個
非常有效的評估系統，以衡量每個部門的工作表現，因此，她在新職位上的好表現
並沒有被忽視。過一段時間後，她被升為科長；隨時間過去，再升為製造部門的總
監。最後，她一路升到 了執行長的位子。

如果沒有這套非常準確又公正的績效評估管理工具，她完全不可能在25歲時就擔任
執行長，晉升到高階管理職。如果我們沒有這套系統，公司很有可能就會錯過這位
才華洋溢的管理人才。

有趣的是，有些管理顧問會向企業主保證，實施管理系統後，就可獲得一個全自動
發展的公司。當然，如果一家公司正處於第一次管理危機的邊緣，要推銷這種想法
並不困難，因為此時企業主會接受任何能解決問題的提案。

對企業主而言，有某個管理系統會自動自發地辛勤工作，而自己可以躺在海灘的長
椅上享受人生，是多麽吸引人的事啊！但只有一個小問題——現實生活並不會照著
這個劇本走，即便你開始實施管理工具，受到有效控管的成長階段（第六階段）
卻不會永遠持續下去。

第七階段：成長趨緩

在公司耗盡了改善運營效率所帶來的擴展能力後，就會進入這個階段。想要獲得進
一步的成長，就必須從頭到尾打造一個全新的產品製造流程、取得新的進展手法以
及新的市場。也就是說，此時會需要針對工作的流程進行徹底地變革。例如，一家
生產屋頂材料的公司，其當地市占率約為30%；若想進一步擴展，就必須踏入新的
區域。但就算所有部門的運作效率都發揮到極致，也不會在新區域中創造任何活
動，因為公司裡根本就沒有在負責開設分公司的人。

這時需要做的，就是設定目標以達到一個全新的規模，而當然還要一些如何利用現
有資源來實現這些目標的好點子。在創造與實踐這些想法的過程中，企業主應該扮
演主導的角色；假如他把管理工作通通委任給旗下的管理者，自己完全不參與管理
的話，這個已經遇到瓶頸的公司便會停止成長。如果這種情況持續太久，團隊精神
將逐漸消亡，公司的活動也會淪落到連一般生產都不如的狀態。

第八階段：第二次管理危機

公司已經擁有管理工具，依然有些成長，但其力道已經不如先前強勁，高階管理者
認為公司已經遇到瓶頸。各部門之間仍然有些小遊戲，但沒有一個能讓大家都很興
奮的遊戲。團隊不再努力去實現新目標，而只是在維持現況。在這個階段裡，公司
經常會失去最成功的高階主管，因為對於他們來說——他們已經玩過這場遊戲了，
目標也達成了，也沒有嶄新的目標需要他們繼續努力。這場危機的肇因，是由於公
司創辦人不再創造遊戲，他將日常的管理工作委任給其他人，但卻不參與戰略管
理。
有趣的是，我遇過好幾次這種狀況——公司的狀態已經超出創辦人的高度。受惠於
有效的管理與優良的市場環境，公司的發展程度的確有可能會超過創辦人的理想目
標。在這種情況下，只會產生幾種可能。其中一種，是將遊戲中制定目標的人替換
掉——藉由賣掉公司，或將此功能指派給一位受聘的管理者，便可以達成這點。但
是，請務必記住，公司從這一刻起就會產生重大的改變。

麥當勞創辦人雷·克洛克（Ray Kroc）就曾發現自己面臨這種情況，當時麥當勞兄弟
告訴他，他們想要離開這個行業，並且要求他將商標買下；公司活動的規模遠比這
對兄弟的個人成長幅度來得巨大，因此寧願用目前達到的成就換取現金，舒適地度
過餘生。

另外一種可能是，公司創辦人必須參與公司的戰略發展會議；為了能做到這點，他
必須將自己營運公司的能力提升到另一個層次，並以全新、更廣的觀點來看待公司
的活動。

第九階段：實施戰略管理

這是公司發展的階段中，一個短暫且不複雜的階段。在這個階段，我們會對市場情
況進行全面分析，並提出一些能讓公司運作提升到新層次的想法。接著，再以這些
想法為基礎來形成一個戰略計畫，然後區分成一系列具體的任務，並由執行長全權
掌控。

目標制定者要確保這項計畫有被確實執行，且在必要時進行調整；但最重要的是
——有被確實執行。

實施及完善這些工具所需的時間，大約為六個月。參與計畫的人會發現這個經驗讓
他獲益匪淺，因為即使他只執行了第一步，士氣也會提高，並將遊戲提升到一個新
的層次。

第十階段：受到有效控管的成長

公司具備大規模擴展所需的各項資源，公司各層級皆施行有效的管理，有高昂的士
氣；因此，所有員工（從公司創辦人到一般員工）都共同參與著這場遊戲。在這個
階段，會有真正具創造性的產出與貢獻，並達成傑出的成果。

這十個階段，就像遊戲裡十種級別的難度。每進行到一個新的關卡，都需要團隊的
所有成員學習新知識、新技能，並大致理解公司目前發生的狀況。

我希望你已經找出自己的公司位在哪個發展階段，並且也瞭解未來將會遭遇哪些狀
況。當你踏上旅途，知道前方會發生什麼狀況會是件好事，俗話說得好：「有備無
患。
 資料來源：《小企業・大遊戲》

作者：【企業主計畫】創辦人

——亞歷山大・威索斯基(Alexander Visotsky)

知識，仰賴『實踐』，而成為力量
技術，因為『行動』，而展現價值

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