Professional Documents
Culture Documents
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي -Enterprise Architecture in Government
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي -Enterprise Architecture in Government
2
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
المحتويات
قائمة
3
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
قائمة المحتويات
10
.1شكر وتقدير
11
.2الملخص التنفيذي
13
.3المقدمة
13
3.1الهدف من الدراسة
13 3.2المعايير المتبعة في اختيار التجارب الدولية والمحلية
15
.4التجارب الدولية في البنية المؤسسية الوطنية
15
4.1تجربة كوريا الجنوبية
15
4.1.1الوضع قبل تطبيق البنية المؤسسية الوطنية
16 4.1.2مسيرة تطبيق البنية المؤسسية الوطنية والتحديات التي واجهتها
21
4.1.3تحليل تجربة كوريا الجنوبية
23
4.1.4الدروس المستفادة
25
4.2تجربة نيوزيلندا
25
4.2.1مسيرة تطبيق البنية المؤسسية الحكومية
27
4.2.2الدروس المستفادة
28
4.3ملخص دراسة التجارب الدولية
29 4.4النتائج المستفادة من التجارب الدولية
30
.5التجارب المحلية في البنية المؤسسية
30 5.1مركز المعلومات الوطني – وزارة الداخلية
30
5.1.1الوضع قبل تطبيق البنية المؤسسية
31
5.1.2مسيرة تطبيق البنية المؤسسية
33
5.1.3المكتسبات والتحديات والحلول
34 5.1.4تحليل تجربة مركز المعلومات الوطني
35 5.2وزارة التعليم -المركز الوطني للمعلومات التربوية
35
5.2.1الوضع قبل تطبيق البنية المؤسسية
4
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
36
5.2.2مسيرة تطبيق البنية المؤسسية
38
5.2.3المكتسبات والتحديات والحلول
39
5.2.4تحليل تجربة المركز الوطني للمعلومات التربوية
40
5.3وزارة التعليم -التعليم العالي
40
5.3.1الوضع قبل تطبيق البنية المؤسسية
41
5.3.2مسيرة تطبيق البنية المؤسسية
43
5.3.3المكتسبات والتحديات والحلول
44
5.4المركز الوطني للقياس
44
5.4.1الوضع قبل تطبيق البنية المؤسسية
44
5.4.2مسيرة تطبيق البنية المؤسسية
47
5.4.3المكتسبات والتحديات والحلول
48
5.5ملخص دراسة التجارب المحلية
49
5.6النتائج المستفادة من التجارب المحلية
50
.6ملخص ألهم النتائج المستخرجة من دراسة التجارب الستة
52
.7الملحقات
5
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
األشكال
قائمة
6
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
قائمة األشكال
21
شكل :1مسيرة كوريا الجنوبية في تطبيق البنية المؤسسية الوطنية
24 شكل :2عوامل النجاح األساسية في مسيرة البنية المؤسسية الوطنية لكوريا الجنوبية
32
شكل :3مسيرة مركز المعلومات الوطني في تطبيق البنية المؤسسية
34 شكل :4ممارسات داعمة لتطبيق البنية المؤسسية في مركز المعلومات الوطني
37 شكل :5مسيرة المركز الوطني للمعلومات التربوية في تطبيق البنية المؤسسية
39 شكل :6ممارسات داعمة لتطبيق البنية المؤسسية في المركز الوطني للمعلومات التربوية
42
شكل :7مسيرة التعليم العالي في تطبيق البنية المؤسسية
46
شكل :8مسيرة قياس في تطبيق البنية المؤسسية
51
شكل :9الدروس المستفادة من دراسة التجارب الستة
7
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
الجداول
قائمة
8
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
قائمة الجداول
28
جدول :1ملخص دراسة التجارب الدولية
48
جدول :2ملخص دراسة التجارب المحلية
52
جدول :3مرحلة اإلعداد
53
جدول :4مرحلة التبني واالعتماد
54
جدول :5مرحلة التشغيل
60
جدول :7مراحل وأنشطة البنية المؤسسية في مركز المعلومات الوطني
61
جدول :8عناصر البنية المؤسسية في مركز المعلومات الوطني
63 جدول :9مراحل وأنشطة البنية المؤسسة في المركز الوطني للمعلومات التربوية
64 جدول :10العناصر الرئيسية للبينة المؤسسية في المركز الوطني للمعلومات التربوية
67
جدول :11مراحل وأنشطة البنية المؤسسية في وزارة التعليم -التعليم العالي
68
جدول :12العناصر الرئيسية للبينة المؤسسية في وزارة التعليم -التعليم العالي
70
جدول :13مراحل وأنشطة البنية المؤسسية في المركز الوطني للقياس
72
جدول :14العناصر الرئيسية للبنية المؤسسية في المركز الوطني للقياس
9
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
.1شكر وتقدير
(يسر) بجزيل الشكر والتقدير لألفراد
يتقدم برنامج التعامالت الحكومية اإللكترونية ِّ
والجهات الحكومية التالي ذكرها على مشاركتهم ودعمهم في توفير المعلومات
المطلوبة إلنجاز هذه الدراسة.
• األفراد
يسر بالتعاون مع عضوين من القطاع األكاديمي من ذوي الخبرة والتجربة في
قام ّ
البنية المؤسسية وهما:
2.2الدكتور كيشان نام ( أستاذ في كلية إدارة األعمال -جامعة اليمامة /الرياض).
• الجهات
فيما يلي الجهات الحكومية السعودية التي تم التعاون معها فيما يخص دراسة
التجارب المحلية:
2.2وزارة التعليم
10
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
.2الملخص التنفيذي
أسفرت التطورات المتسارعة خالل العقود األخيرة ،وخاصة في مجال تقنية المعلومات،
عن متغيرات اقتصادية واجتماعية لم يسبق لها مثيل؛ ففي ظل هذه المعطيات
المستجدة أصبح الدور التقليدي الذي تضطلع به الحكومات في تقديم الخدمات
وإلحاحا على سرعة األداء وتوفير
ً تطلعا بل
ً غير كاف ،لقد أصبحت المجتمعات أكثر
المعلومات وتكامل الخدمات.
تضع هذه التغيرات صناع القرار أمام تحديات حقيقية ،حيث لم يعد من السهل استيعاب
التحديات الراهنة بحلول جزئية ومنهجيات تقليدية ،بل أصبح الحل الشمولي المتكامل
والذي يغطي األهداف االستراتيجية وإجراءات األعمال والتقنية والقدرات البشرية هو
الكفيل باستيعاب المتطلبات والتحديات المختلفة.
وهكذا ،شرعت الحكومات الرائدة في مختلف دول العالم في تبني وتطوير نموذج
الحكومة الشاملة ()Whole of Government؛ هذا النموذج ينقل عمل الجهات الحكومية
من الالمركزية في إنتاج الحلول التي عاد ًة ما تكون جزئية وفرعية وأثرها محدود على الجهة
فقط إلى نهج حكومي أكثر شموال ً يستند إلى رؤية استراتيجية ،وأكبر قدر من التكامل بين
مكوناتها؛ وهذا هو النطاق الذي تشكل فيه «البنية المؤسسية» إحدى وسائل التمكين،
حيث تهدف الى تحقيق المواءمة العمودية واألفقية على المستوى الوطني:
المواءمة األفقية :وهي مواءمة بين القطاعات من خالل التكامل بين الخدمات
وإجراءات األعمال واألنظمة الحكومية الخاصة بها لتكوين رؤية شاملة للقطاعات.
ُتسهم هذه البنية المتكاملة والقوية في إيجاد مواءمة بين األهداف والوسائل ،ومن
ثم ُتؤهل الحكومة لـ:
َّ
أ .مواجهة التغيرات السياسية واالقتصادية واالجتماعية على المستوى المحلي أو
الدولي بكفاءة ومرونة وسرعة استجابة.
وانفتاحا.
ً ج .مواجهة المستقبل بنظم وآليات وسياسات أكثر مواءمة
11
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
تهدف هذه الدراسة إلى تسليط الضوء على مشاريع تطبيق البينة المؤسسية،
ومساعدة الجهات الحكومية في المملكة العربية السعودية على فهم كيفية
تطوير خططها الخاصة بتطبيق البنية المؤسسية .تشمل هذه الدراسة تجارب تطبيق
البنية المؤسسية الوطنية في كوريا الجنوبية ونيوزيلندا لتحقيق األهداف االستراتيجية
لحكومات تلك الدول ،كما تناولت وصفًا لدراسة أربع تجارب محلية لجهات حكومية
في السعودية نفذت البنية المؤسسية وحققت مخرجات مهمة.
تبين هذه الدراسة أن تطبيق البنية المؤسسية الوطنية في كل من حالتي كوريا الجنوبية
ونيوزيلندا قد ساهم بشكل رئيسي في نقل رؤيتهم للحكومة اإللكترونية إلى واقع.
وقد احتل هذين البلدين باستمرار المراتب األولى ضمن دول العالم ( 193دولة) في تقييم
األمم المتحدة للحكومة اإللكترونية .تمثلت الفوائد التي حصلت عليها هاتين الدولتين
من تنفيذ البنية المؤسسية الوطنية في تحقيق المواءمة بين األعمال وتقنية المعلومات،
وخفض التكلفة ،وتعزيز القدرات المشتركة ،والتشغيل البيني بين الجهات الحكومية.
تعرض الدراسة كذلك تجارب تطبيق البنية المؤسسية في مركز المعلومات الوطني
في وزارة الداخلية ،والمركز الوطني للمعلومات التربوية التابع لوزارة التعليم ،ووزارة
التعليم – التعليم العالي ،والمركز الوطني للقياس (قياس).
حققت هذ التجارب ،على الرغم من اختالف نطاق العمل واألهداف والتوقعات لكل
جهة حكومية ،نتائج متقاربة كتوحيد معايير التقنية ،وخفض تكلفة تشغيل تقنية
المعلومات ،وزيادة رضا العمالء .كل هذه المكاسب والمزايا لم تكن ممكنة دون
تبني البنية المؤسسية.
تشكل البنية المؤسسية إحدى الوسائل الفعالة التي تساعد الجهات الحكومية على
التحسين المستمر ألدائها .وتشكل الدروس المستفادة من هذه التجارب مصدر تحفيز
وتشجيع للجهات الحكومية لتبني مفاهيم البنية المؤسسية.
ومع تحول وتقدم جميع الجهات الحكومية ،خاصة عبر تبني البنية المؤسسية ،فإن
األداء العام لحكومة المملكة العربية السعودية سيتحسن بشكل كبير وسيساعد
في تحقيق أهداف رؤية المملكة 2030والتي من ضمنها وصول المملكة الى المراتب
الخمس االولى في تقيم األمم المتحدة للحكومة اإللكترونية.
12
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
.3المقدمة
3.1الهدف من الدراسة
تهدف هذه الدراسة ،المرتكزة على أبحاث مكثفة في تطبيق البنى المؤسسية على
المستوى الحكومي من خالل دراسة تجارب دولية ومحلية ،إلى تمكين الجهات
الحكومية من االطالع على جملة من المنهجيات واألطر المؤسسية والتجارب العملية
التي يمكن االستناد إليها كمرجع في إطالق مبادرات البنية المؤسسية ،انطال ًقا من
أسس و رؤية واضحةُ .
وتسهم هذه الدراسة في فهم شامل لتطبيق البنية المؤسسية
وما يكتنفها من عوائق وتحديات ،ومخاطر ومكتسبات ،وتجنب الجهة الحكومية
األخطاء الشائعة في تطبيق مفاهيم البنية المؤسسية ،وكذلك التعرف على أفضل
الخيارات المتاحة لمساعدتها في التحول نحو الحكومة اإللكترونية وكذلك تحقيق
مخرجات رؤية المملكة . 2030
تنقسم الدراسة إلى قسمين ،قسم يعنى بالتجارب الدولية وآخر بالتجارب المحلية؛
وتشمل دراسة التجارب الدولية تجارب البنية المؤسسية الوطنية في كل من كوريا
الجنوبية ونيوزلندا ،فيما تنظر محل ًيا في تجارب كل من :مركز المعلومات الوطني
التابع لوزارة الداخلية ،المركز الوطني للمعلومات التربوية والتعليم العالي التابعان
لوزارة التعليم ،والمركز الوطني للقياس.
التجارب الدولية
تهدف دراسة التجارب الدولية إلى تسليط الضوء على ممارسات البنية المؤسسية
التي تم تطبيقها على المستوى الوطني ،والتي دعت إليها الحاجة لتحسين مخرجات
الحكومة اإللكترونية.
13
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
وقد تصدرت تجربة كوريا الجنوبية تقييم األمم المتحدة للحكومة اإللكترونية لثالث
سنوات متتالية ،مما جعلها مثاال ً يحتذى به في أفضل ممارسات الحكومة اإللكترونية
والبنية المؤسسية الوطنية.
على صعيد آخر ،حققت تجربة نيوزيلندا حضو ًرا الف ًتا في صدارة ترتيب ُ
الدول العشر األولى
في تقييم األمم المتحدة للحكومة اإللكترونية ،ولعل ما جعل تجربتها جديرة بالدراسة
هو استفرادها بخصوصيات تختلف إلى حد ما عن التجربة الكورية ،مما يوفر زاوية مختلفة
لالطالع على ممارسات البنية المؤسسية الوطنية بما تحمله من دروس وتجارب.
التجارب المحلية
ُتعد الجهات الحكومية التي شملتها الدراسة من الجهات السباقة التي افتتحت مسيرة
البنية المؤسسية بالمملكة ،مما يجعل االطالع على دوافعها وأهدافها وعوامل نجاحها،
جديرا باالهتمام والدراسة.
ً وكذلك التحديات التي واجهتها خالل مسارها موضو ًعا
14
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
وفي عام ،2001تم تدشين برنامج الحكومة اإللكترونية الكورية بإطالق إحدى عشرة
مبادرة كبرى .وخالل تنفيذ هذه المبادرات ،أدركت حكومة كوريا الجنوبية أن األنظمة
المعلوماتية في الوزارات آلت إلى درجة عالية من التعقيد ،عرقلت بشكل كبير تنفيذ
برنامج الحكومة اإللكترونية.
وأدت هذه التجربة إلى تبني مفهوم «بنية تقنية المعلومات» ،التي أرست األسس
األولى للبنية المؤسسية الوطنية .وفي العام 2003قامت الحكومة الكورية بإطالق
برنامج البنية المؤسسية الوطنية كأحد أهم البرامج الحكومية المبتكرة ،وذلك
لمعالجة التحديات التي كانت تقف في طريق تحقيق االبتكار والفاعلية والكفاءة على
الصعيد الحكومي.
15
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
انصب اهتمام الحكومة على إعداد األرضية التشريعية والقانونية واألدلة اإلسترشادية
كهدف مركزي لهذه المرحلة؛ حيث تم إعداد إطار عمل البنية المؤسسية الوطنية،
وتطوير النموذج المرجعي التقني ،وكذلك تدشين اإلصدار األول من «الدليل الفني
لتنفيذ وتشغيل نظم المعلومات» لتسهيل تنفيذ التعامالت وتبادل البيانات بين
مختلف أنظمة الجهات الحكومية.
وقد ُعهدت قيادة هذه المرحلة لثالث مؤسسات حكومية ،عملت جن ًبا إلى جنب وهي
وزارة المعلومات واالتصاالت كجهة رئيسة ،ووزارة اإلدارة الحكومية والشؤون الداخلية
كجهة داعمة ،والمؤسسة الوطنية للمعلومات كجهة تنفيذية.
وقد ُعهد إلى وزارة المعلومات واالتصاالت باإلشراف على المشاريع التجريبية والنماذج
المرجعية في حين اهتمت المؤسسة الوطنية للمعلومات بتصميم وتنفيذ المهام
التفصيلية المتعلقة بالبنية المؤسسية الوطنية.
كما عرفت هذه المرحلة تركي ًزا على الجانب التقني للبنية المؤسسية الوطنية؛ وذلك
الفعال بين مختلف األنظمة الحكومية .وعلى الرغم من لتأمين التشغيل البيني ّ
المحاوالت الحثيثة التي تم القيام بها في هذا المضمار ،إال أن األدلة اإلسترشادية كانت نظرية
نظرا لمحدودية التجربة والخبرة في مجال البنية المؤسسية.
ً وغير واضحة بما يكفي،
تال ذلك اختيار أربع وزارات كمشاريع تجريبية لتطبيق البنية المؤسسية وهي وزارة
المعلومات واالتصاالت ووزارة اإلدارة الحكومية والشؤون الداخلية وزارة الشؤون البحرية
والثروة السمكية ،ووزارة المشتريات الحكومية ،حيث تم إعداد معايير التشغيل
البيني بنجاح للمشاريع التجريبية .وباستثناء هذه المشاريع التجريبية فقد كان من
الصعب توسيع نطاق تطبيق البنية المؤسسية أو تطوير إطار عمل أكثر كفاءة خالل
هذه المرحلة التحضيرية .بعد ذلك ،تم اعداد قانون البنية المؤسسية الوطنية بناء على
مخرجات المشاريع التجريبية.
16
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
كان البد أن تعرف هذه المرحلة تحديات من نوع خاص ،حيث كان الهدف األساسي من
إطالقها تحديد المشاكل والتحديات التي قد تعترض التنفيذ المستقبلي الموسع للبنية
المؤسسية الوطنية ،وكذلك استخالص الدروس واإلرشادات لتوجيه المشاريع المستقبلية.
تمثل التحدي األول في التركيز الذي حظي به المحور التقني في المشاريع التجريبية
على حساب الجوانب األخرى ،حيث يعزى ذلك إلى التعامل مع المشاريع التجريبية
للبنية المؤسسية كمشاريع تقنية المعلومات ،وذلك بسبب قلة الخبرة بمكونات
البنية المؤسسية وآليات تنفيذها ولذلك ،لم تنجح البنية المؤسسية الوطنية في
اكتشاف وتحليل المشاكل المزمنة الموجودة في الجهات الحكومية مثل عدم وجود
فعالة التخاذ القرارات ذات الصلة باالستثمار في تقنية المعلومات ،واالفتقار إلى اإلدارة
آلية ّ
الفعالة لموارد تقنية المعلومات وتقييم مشاريعها.
ّ
تمثل التحدي الثاني في عدم اكتمال مرحلة اإلعداد لتطبيق البنية المؤسسية الوطنية.
خالل هذه المرحلة لم تكن الحكومة الكورية مستعدة بالشكل الكافي لإلطالق الناجح
للبنية المؤسسية الوطنية ،حيث أن كافة النماذج ذات الصلة مثل النماذج المرجعية،
ونموذج النضج ،والنموذج العام لم تكن معدة بصورة تامة على المستوى الوطني؛
ما جعل تطبيق البنية المؤسسية في المشاريع التجريبية يستند إلى المنهجيات
والمعايير واألدلة اإلسترشادية لدى كل جهة دون االعتماد على دليل مرجعي موحد
على المستوى الوطني.
أما التحدي األخير في هذه المرحلة فتمثل في عدم توفر الكفاءات والخبراء في مجال
البنية المؤسسية .وبالرغم من أن المؤسسة الوطنية للمعلومات حرصت على
توفير كل الدعم الفني للمشاريع التجريبية األربعة ،إال أن كل الفرق المشاركة في
تلك المشاريع لم يكونوا على إدراك تام بأهمية البنية المؤسسية؛ ولهذا السبب ،فإن
فعالة بالقدر المتوقع ،مما أدى إلى تدني
تطبيق البنية المؤسسية لم يكن بصورة ّ
مستوى استخدام مخرجات البنية المؤسسية.
17
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
«التنفيذ والتشغيل الفعال لألنظمة المعلوماتية» عند تبني البينة المؤسسية .باإلضافة
إلى ذلك ،تم نشر معايير التقييم لضمان التشغيل البيني .في عام ،2006كانت جميع
الجهات التي تبنت برنامج البنية المؤسسية ملزمة باتباع الدليل اإلسترشادي لـ «تطوير
مخرجات بنية تقنية المعلومات» في كل مخرجاتها المتعلقة بالبنية المؤسسية .كان
الهدف من ذلك هو توحيد المخرجات وجعلها قابلة للتشارك بين الجهات الحكومية.
تميزت هذه المرحلة بمستوى ٍ
عال من اإلنتاجية فيما يتعلق بتبني البنية المؤسسية،
فعلى مستوى الحكومة المركزية ،تبنت 32جهة حكومية محققة نسبة ٪76من
التبني ،وكذلك 37مؤسسة حكومية محققة نسبة .٪48وحققت خدمة البريد الكورية
ً
متميزا حيث تم تقييمها باعتبارها حاالت نجاحا
ً ووزارة األراضي والنقل والشؤون البحرية
ناجحة في منع ازدواجية األنظمة وإعادة استعمال موارد تقنية المعلومات.
وفرت المؤسسة الوطنية للمعلومات «نظام إدارة بنية تقنية المعلومات الحكومية»
لجميع الجهات ،حيث يساعد النظام الجهات الحكومية بإدارة مخرجات البنية المؤسسية
وتبادل البيانات فيما بينها بيسر وسهولة.
لم تخلو مرحلة التبني واالعتماد بدورها من تحديات ،كان أولها التداخل في توزيع
المهام بين وزارة المعلومات واالتصاالت ووزارة اإلدارة الحكومية والشؤون الداخلية.
فبالرغم من كون وزارة المعلومات واالتصاالت هي المخولة رسم ًيا باإلشراف على
التنفيذ للمشروع ،فإن وزارة اإلدارة الحكومية والشؤون الداخلية كانت في موقف أفضل
للتأثير على تنفيذ البنية المؤسسية في الجهات الحكومية المشاركة ،وذلك يرجع
إلى العالقة اإلدارية والتنظيمية المباشرة لوزارة اإلدارة الحكومية والشؤون الداخلية
بالوزارات األخرى ،ما أدى إلى تداخل األدوار بين الجهتين المشرفتين على المشروع
وبروز تحدي إيجاد آلية التنسيق بينهما.
تمثل التحدي الثاني في كون وتيرة تطبيق البنية المؤسسية ظلت أبطأ في المؤسسات
التابعة للوزارات وكذلك في الحكومات المحلية مقارنة مع الوزارات .وبالرغم من أن
أغلب موارد تقنية المعلومات للوزارات كانت تحت إشراف المؤسسات التابعة لها ،إال أن
هذه الوزارات لم توفر األدلة اإلسترشادية والمرجعية لتنفيذ البنية المؤسسية مما أدى
إلى استمرار مشاكل االزدواجية في االستثمار في تقنية المعلومات.
مشكلة أخرى واجهت المؤسسة الوطنية للمعلومات عند تطبيق الجهات الحكومية
لمشاريع البنية المؤسسية وهي أن أغلب المخرجات التي تم إنتاجها كانت متطابقة
18
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
وذلك بسبب استنساخ الجهات «للنموذج العام» للبنية المؤسسية الوطنية وليس
على «النموذج العام» الخاص بهم ،ولذلك كان من الصعب على الجهات الحكومية
تحديد مشكالتها الخاصة وتنفيذ حلول بنية مؤسسية مالئمة بها.
في هذه المرحلة ،ظلت األهداف المرجوة كما هي في مرحلة اإلعداد ،من قبيل تحقيق
التكامل وتبادل المعلومات والبيانات بين مختلف الجهات الحكومية وأنظمتها؛ إال أنه
كان من الصعب إنجاز الهدف الكلي حيث كان تعميم تبني وتطبيق البنية المؤسسية
له األولوية القصوى حينها.
خالل هذه المرحلة ،تم دمج التشريعات الخاصة بالبنية المؤسسية الوطنية فيما
عرف باتفاقية وقانون الحكومة اإللكترونية ،وتحول التركيز من تبني وتطبيق البنية
المؤسسية إلى التشغيل واإلدارة؛ واألهم من ذلك أن البنية المؤسسية الوطنية قد
بدأت إدارتها على مستوى الحكومة في ظل وجود منظور متكامل إلدارة الموارد.
وكان من أهم التغيرات في اإلعالن عن النموذج العام للبنية المؤسسية على المستوى
الوطني أن المؤسسة الوطنية للمعلومات ووزارة اإلدارة الحكومية والشؤون الداخلية
بدأتا في إدارة مكونات ومخرجات البنية المؤسسية التي تحتاج فعالً إلى إدارتها على
المستوى الوطني ،بينما أتيح لكل جهة حكومية بإدارة مخرجاتها الخاصة بها دون
ارسال جميع مخرجاتها إلى نظام البنية المؤسسية الوطنية.
ومن جهة أخرى ،تم توحيد الجهات المسؤولة عن البنية المؤسسية الوطنية وإدماجها
في جهة حكومية واحدة ،حيث تم حل وزارة المعلومات واالتصاالت في ظل إعادة هيكلة
التنظيم الحكومي؛ وتم استبدال ذلك بوزارة اإلدارة الحكومية والشؤون الداخلية التي
أصبحت جهة كبرى مسؤولة ،بينما أصبحت المؤسسة الوطنية للمعلومات جهة
مهنية تقدم المعرفة والخبرات وتنفذ المهام العملية؛ وقد ساعد هيكل الحكومة
الجديد هذا على تيسير إدارة البنية المؤسسية الوطنية بصورة فعالة.
كبيرا على مستوى وضوح ً أما الهدف من البنية المؤسسية الوطنية فقد شهد تطو ًرا
الرؤية منتقالً من اإلدارة المتكاملة لموارد تقنية المعلومات إلى التخلص من االزدواجية
في موارد ومشاريع تقنية المعلومات ابتدا ًء من مراحل التخطيط والتطوير لمشاريع
19
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
واضحا
ً تقنية المعلومات؛ األمر الذي يعني أن هدف البنية المؤسسية الوطنية قد أصبح
على نحو متزايد.
وخالل هذه المرحلة ،حلت البوابة اإللكترونية للبنية المؤسسية الوطنية بشكل كامل
محل «نظام إدارة بنية تقنية المعلومات الحكومية» التي كانت قد ُطورت واستُ خدمت
في مرحلة التبني واالعتماد .وقد اكتفت البوابة الجديدة بتسجيل المخرجات التي
تتعلق مباشرة بمواضيع البنية المؤسسية الوطنية بدال من تسجيل كل المخرجات
كما كان معموال ً به في مرحلة التبني واالعتماد .كما سمح للجهات الحكومية التي
لم تتبنى البنية المؤسسية من االطالع على المعلومات واستخدامها من خالل البوابة
اإللكترونية للبنية المؤسسية الوطنية التي تحتوي على معلومات حول 1390جهة
حكومية و 18,168نظام معلومات و 64,517جهاز الكتروني.
بالرغم من اإلنجازات التي تم تحقيقها في هذه المرحلة إال أنه قد ظهرت تحديات جديدة
مع المخرجات والتغيرات الجذرية التي تمت .أولها ،رغم تطوير البنية المستقبلية للبنية
المؤسسية على المستوى الوطني ،واجهت مشاريع الحكومة االلكترونية صعوبات
في تطبيق هذا البنية المستهدفة بشكل كامل ،بحيث كانت وزارة اإلحصاء الكوري
1
20
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
·تم تكوين ائتالف من ثالث جهات حكومية تشمل وزارة المعلومات واالتصاالت ووزارة
اإلدارة الحكومية والشؤون الداخلية وكذلك المؤسسة الوطنية للمعلومات إلدارة
تبني وتطبيق البنية المؤسسية لدى الجهات الحكومية .هذا االئتالف كان له دور
كبير وفعالية عالية في تحقيق النتائج
·تم إطالق مجموعة من المشاريع التجريبية .هذه المشاريع وإن كانت محدودة
من حيث العدد إال أنها أسهمت بشكل كبير في التعرف على التحديات والمخاطر
واإلشكاالت الموجودة على أرض الواقع .ومن ثم ،تم إنتاج حلول استباقية وإدماجها
في القانون قبل إصداره.
21
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
·استكشاف التحديات واعداد قانون محكم من أهم نجاحات هذه المرحلة وبقيت
بعض األهداف كالوصول إلى الفعالية المؤسسية وتخفيض نفقات التقنية دون
المستوى المطلوب .ومن هنا يتبين أهمية عامل الوقت واالستمرارية ودعم
الحكومة كمفاتيح فعالة لتحقيق نتائج ملموسة.
·الكفاءة العالية التي تتميز بها عملية صنع وتنفيذ السياسات والقوانين في كوريا
الجنوبية؛ وهذا أمر يحتاج إلى خبراء في إعداد سياسات وقوانين لها تداعيات تقنية
على المستوى الوطني وكذلك حوكمة عالية في التنفيذ.
·أهمية التدريب وتنمية القدرات وإعداد الكفاءات من أجل تمكين الجهات الحكومية
من تنفيذ برنامج البنية المؤسسية.
·شكل تشارك المسؤوليات في تنفيذ برنامج البنية المؤسسية الوطنية عامل نجاح
في مرحلة اإلعداد ،غير أنه أصبح مصدر تحديات ومشاكل في المراحل التالية .لذا يجب
مراجعة المسؤوليات والصالحيات عند االنتقال من مرحلة إلى أخرى.
·تم تطوير نظام إدارة بنية تقنية المعلومات الحكومي بعد ثالث سنوات من انطالق
برنامج البنية المؤسسية الوطنية إلدارة مخرجات هذا البرنامج والمحافظة عليها؛
لذلك تم انتاج هذا النظام بنا ًءا على رؤية واضحة ونظرة شمولية.
18,168ooنظام إلكتروني
64,517ooجهاز تقني
22
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
·تم استبدال التشريعات والسياسات التي كانت تدعم التبني بأخرى تدعم االستخدام.
وهذا يبين تفاعل مستمر بين منظومة السياسات وتطبيق البنية المؤسسية
الوطنية .التعديل المستمر والسريع للسياسات كان محوريًا في نجاح برنامج البنية
المؤسسية الوطنية.
·تحقيق فوائد ملموسة من البنية المؤسسية الوطنية يحتاج إلى وقت واستمرارية
في المتابعة والدعم.
موسعا
ً ·في البداية ،كانت التوقعات كبيرة وفي زمن قياسي وكان مجال التطبيق
للغاية وهذا كان فوق الطاقة االستيعابية للجهات التي تدير برنامج البنية المؤسسية
الوطنية .ينصح بمراجعة األهداف والفوائد ومجال التطبيق بشكل مستمر.
4الدروس المستفادة
.1.4
قدمت التجربة الكورية الرائدة في البنية المؤسسية الوطنية والتي توجت بجائزة األمم
المتحدة للخدمة الحكومية مجموعة من الدروس والفوائد لتبني وتطبيق البنية
المؤسسية في القطاع الحكومي .فيما يلي أهم الدروس المستفادة:
23
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
·بناء القدرات والكفاءات له دور حيوي في تنفيذ البنية المؤسسية داخل الجهات الحكومية.
·تبني منهجية عملية وواقعية توازن بين اإلمكانات والموارد المحدودة واألهداف المرجوة.
·تتحقق االستفادة من البنية المؤسسية الوطنية بصورة فاعلة بوجود نظام يحتوي
على بيانات ومعلومات الجهات الحكومية المتعلقة بمكونات البينة المؤسسية
وتحديثها بشكل مستمر.
·نجاح برنامج البنية المؤسسية الوطنية ال يعتمد على جهة حكومية أو وزارة بعينها
وإنما هو ثمرة تضافر جهود جميع الجهات الحكومية بما يخدم الصالح العام.
·عملت استراتيجية الحكومة الذكية لكوريا الجنوبية على ترسيخ ثقافة االنفتاح
والمشاركة .وكان لهذه القيم إسهام كبير في نجاح برامج البنية المؤسسية الوطنية
والحكومة اإللكترونية وتحقيق الريادة والتميز العالميين على مدى ثالث سنوات متتالية.
·تقسيم البرنامج طويل المدى إلى مراحل صغيرة واالستفادة من تجارب كل مرحلة
قبل االنتقال إلى مرحلة أخرى له فوائد أكبر من صياغة برنامج ضخم وتنفيذه في
مرحلة واحدة واستعجال النتائج.
فيما يلي ملخص ألهم عوامل نجاح برنامج البنية المؤسسية الوطنية لكوريا الجنوبية.
شكل :2عوامل النجاح األساسية في مسيرة البنية المؤسسية الوطنية لكوريا الجنوبية
24
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
4.2تجربة نيوزيلندا
تعتبر تجربة نيوزيلندا في تطبيق البنية المؤسسية الحكومية 2تجربة مهمة وجديرة
بالدراسة .وبالرغم من أنها لم تبلغ المراكز األولى في تصنيف األمم المتحدة
للحكومات اإللكترونية ككوريا الجنوبية ،إال أنها حافظت بشكل مستمر على مرتبة
جيدا يمكن االستفادة منه
ً نموذجا
ً جيدة ضمن المراتب العشرين األولى ،ما يجعلها
لمواكبة توجهات المملكة في رؤية ،2030ويتوافق مع الهدف الذي تطمح لتحقيقه في
هذا التصنيف خالل الخمس سنوات المقبلة.
يعتبر إطار عمل التشغيل البيني الحكومي 1.0هو اللبنة األساسية في الحكومة
اإللكترونية حيث يهدف للتعريف بسياسة الحكومة في مجال التشغيل البيني
اإللكتروني بين الجهات الحكومية.
يتكون هذا اإلطار من سياسات ومعايير تقنية وأدلة إسترشادية تشرح آلية تحقيق
التشغيل البيني للقطاع الحكومي على مستوى البيانات والمعلومات والبنية
التحتية وإجراءات األعمال والخدمات .انبثق تطوير إطار عمل التشغيل البيني الحكومي
من استراتيجية الحكومة اإللكترونية بهدف تحقيق التكامل بين الخدمات اإللكترونية.
وكان لهذا التكامل األثر الكبير في رفع أداء وفعالية القطاع الحكومي.
بعد ذلك تم تطوير البنية المؤسسية الحكومية ،1.0حيث تشتمل على النموذج
المرجعي للحكومة الشاملة باإلضافة الى النماذج المرجعية لألعمال والخدمات
والتقنية .جل النماذج المرجعية التي طورت في هذه المرحلة انبثقت عن «إطار
عمل البنية المؤسسية الفيدرالي» .بعد ذلك تم اصدار النسخة 1.1للبنية المؤسسية
الحكومية حيث تعتبر تحديثا مهما وتخدم توجهات الحكومة النيوزلندية.
تعتبر البنية المؤسسية الحكومية رك ًنا أساس ًيا في استراتيجية الحكومة اإللكترونية
لسنة 2006بنيوزلندا .وقد كان مخططا الستخدامها كمنهجية تجمع بين فوائد
( )٢البنية المؤسسية الحكومية والبنية المؤسسية الوطنية يعبران عن نفس المعنى والمفهوم
26
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
4.2.2الدروس المستفادة
مكنت دراسة تجربة نيوزيلندا من استخالص عدد من الدروس القيمة ،وأهمها:
·تؤكد مسيرة تطبيق البنية المؤسسية الحكومية أهمية المرونة واالستجابة السريعة
والتحديث المستمر إلطار البنية المؤسسية الحكومية للوصول الى مستوى النضج
المأمول.
·تحقيق المواءمة االستراتيجية بين أهداف األعمال وتقنية المعلومات كان ممك ًنا.
فعالة ألصول وموارد تقنية
بخالف التجربة الكورية التي نجحت في تحقيق إدارة ّ
المعلومات ،فإن برنامج البنية المؤسسية الحكومية في نيوزلندا انتقل من تكامل
األنظمة كمرحلة أولى إلى تحقيق المواءمة األفقية وبعد ذلك المواءمة العمودية
بين األعمال وتقنية المعلومات.
27
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
اسم الدولة
نيوزلندا كوريا الجنوبية /عناصر
المقارنة
المستوى الوطني المستوى الوطني مجال تنفيذ البنية
المؤسسية
2001م 2003م بداية التنفيذ
1 .1ترشيد االستثمار والنفقات الحكومية يف تقنية المعلومات عبر 1 .1تخطيط موحد ومتجانس أدى إىل المواءمة بين خطط
الجهات الحكومية عىل مستوى األعمال ،االستثمار، منع ازدواجية االستثمارات
واالستراتيجية مع برنامج البنية المؤسسية الحكومية
2 .2تخفيض نفقات التشغيل والصيانة عبر مشاركة الموارد بين الفوائد المحققة
2 .2تخفيض النفقات والمخاطر وكذلك الجهد المبذول الجهات الحكومية وإزالة التعقيد يف األنظمة واإلجراءات من تطبيق
والمعلومات والبنية التحتية الحكومية البنية المؤسسية
3 .3تسهيل تحول شامل لألنظمة واستكشاف فرص مشاركة
الموارد والقدرات 3 .3تكامل الخدمات الحكومية المقدمة للمواطنين والشركات عبر الوطنية
إدارة متكاملة وشاملة للخدمات الحكومية
1 .1الدعم القوي من الحكومة 1 .1أهداف واضحة لبرنامج البنية المؤسسية الوطنية
2 .2وجود جهة مسؤولة عن البرنامج ولها صالحيات واضحة 2 .2الدعم القوي من الحكومة
3 .3إصدار قوانين وتوفير األدلة اإلسترشادية 3 .3توفر خبراء البنية المؤسسية
4 .4تنوع النماذج المرجعية الممارسات الداعمة 4 .4جهات مسؤولة عن التنفيذ
لتطبيق البنية
5 .5بناء نظام البنية المؤسسية الوطنية المؤسسية
6 .6سن القوانين والتشريعات لتطبيق البنية المؤسسية الوطنية
وتوفير األدلة اإلسترشادية
7 .7بناء النماذج المرجعية الوطنية
1 .1تطوير معايير التشغيل البيني التي تلقى القبول من 1 .1عدم توفر خبراء يف البنية المؤسسية
جميع الجهات الحكومية وتحقق مفهوم الحكومة الشاملة
2 .2توفير الوقت والجهد الالزمين لضمان توافق خطط الجهات
2 .2نقص الكفاءات المتخصصة يف البنية المؤسسية يؤخر الحكومية مع الخطط الوطنية والبنية المؤسسية الوطنية
تنفيذ البرنامج التحديات
3 .3الحاجة إىل تطبيق ممارسات إدارة التغيير يف مختلف
الجهات الحكومية
جدول :1ملخص دراسة التجارب الدولية
28
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
·إشراك القيـادة العليا ( الوزير والوكالء وأصحاب المصلحة ) في صيـاغة برنامج البنية
المؤسسية للجهة الحكومية.
·توفير التدريب إلعداد القدرات الالزمة لتنفيذ برنامج البنية المؤسسية على صعيد
الجهات الحكومية.
·مواءمة برنامج البنية المؤسسية ومبادرات الجهات الحكومية مع رؤية المملكة .2030
· ينبغي التركيز على ممارسات البنية المؤسسية التي تحقق قيمة واضحة للجهة
الحكومية بناء على الوضع الراهن واألولويات والمبادرات.
29
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
كما أسهمت هذه التركيبة المعقدة لبيئة تقنية المعلومات في خلق تحديات تتعلق
بالتشغيل البيني والتكامل واإلدارة واألداء وقابلية التوسع .هذا باإلضافة إلى ازدواجية
االستثمارات في مشاريع تقنية المعلومات لعدم توفر رؤية شمولية على مستوى
الجهة لحوكمة المشاريع .في ظل كل هذه العوامل ،أصبح من الضروري على المركز
إيجاد حل؛ وقد بدت البنية المؤسسية الحل لكل تلك التحديات.
30
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
في عام ،2009بدأ إطالق مشروع البنية المؤسسية ،حيث تم اختيار إطار عمل البنية
المؤسسية «توجاف» كمرجع يستند إليه في أنشطة البنية المؤسسية وتعريف
اجراءاتها .وكذلك إعداد إطار عمل يوضح أوجه التكامل بين ممارسات البنية المؤسسية،
وممارسات إدارة المشاريع ،وممارسات مكتبة البنية التحتية لتقنية المعلومات،
وممارسات دورة حياة تطوير البرمجيات.
بعد االنتهاء من عملية التوثيق والتي مكنت من فهم جيد للوضع الحالي ،شرع
فريق البنية المؤسسية على تطوير البنية المستقبلية وكذلك المشاركة في اعداد
استراتيجية المركز .وباإلضافة إلى ذلك ،تم اقتراح خارطة طريق للعديد من المشاريع
والمبادرات الرئيسية لمعالجة الفجوة بين البنية الحالية والمستقبلية.
31
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
نورد فيما يلي رسم يلخص مسيرة البنية المؤسسية داخل مركز المعلومات
الوطني ،بينما تتضمن الملحقات تفاصيل أكثر عن أنشطة تطبيق البنية المؤسسية
حسب سنة التنفيذ وكذلك وصفًا للمخرجات والنتائج التي حققتها البنية المؤسسية
خالل جميع المراحل.
32
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
غير أن هذا النجاح لم يخلو من تحديات واجهها مركز المعلومات الوطني في تبنيه
للبنية المؤسسية والتي يمكن تصنيفها في فئتين رئيسيتين كاآلتي:
ولتخطي هذه التحديات ،قام مركز المعلومات الوطني باستخدام ممارسات تم
اختيارها بعناية لتحقيق المشاركة الفعالة للجميع في عملية تطبيق ما يوصي به
مكتب البنية المؤسسية:
·دورات توعية حول برنامج البنية المؤسسية ومزاياها ُتقدم لإلدارة العليا وأصحاب
المصلحة اآلخرين.
·إرساء أسس ثقافة تواصلية مفتوحة تساعد على بناء عالقات قوية تسهل الحصول
على البيانات وتجميعها ومشاركتها.
·الحرص على فهم جميع التوقعات التي يعبر عنها مختلف أصحاب المصلحة ،باإلضافة
إلى إعداد فريق قسم البنية المؤسسية لتقارير خاصة عن االحتياجات المحددة
والمختلفة لجميع أصحاب المصلحة.
33
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
·اإلشراك الجيد والمناسب لإلدارة العليا يعتبر أمرًا هامًا وضروريًا لنجاح مبادرات البنية
المؤسسية.
34
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
تشكل التجربة التي خاضها المركز في إطار تطبيق برنامج البنية المؤسسية واحدة
من التجارب المهمة التي تستحق االهتمام والدراسة؛ خاصة وأنها تميزت بتطبيق
منهجية مختلفة في التنفيذ.
ويمكن تقسيم التحديات التي واجهها المركز إلى ثالث فئات رئيسية هي:
·ضعف الحوكمة :لم يكن من السهل مراجعة مشاريع األعمال وتقنية المعلومات
بشكل منهجي ومواءمتها مع األهداف واالستراتيجيات؛ مما نتج عن تطوير أنظمة
وتطبيقات منفصلة أسهمت في وجود بيئة تقنية معلومات معقدة.
للتغلب على هذه التحديات ،شرع المركز الوطني للمعلومات التربوية في تطبيق
برنامج البنية المؤسسية.
35
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
اعتمد فريق البنية المؤسسية على منهجية تسمى «المنهجية القائمة على القيمة»
( )value-driven approachحيث أنها تركز على تطوير البنية المستقبلية المستمدة
من الخطة االستراتيجية الخمسية« .المنهجية القائمة على القيمة» تعني ببساطة
أن تطوير البنية المؤسسية تركز على تنفيذ األنشطة التي تعود بالفائدة على الجهة،
وتقدم قيمة مباشرة ألصحاب المصلحة.
عالوة على ذلك ،قام المركز بتحديد ممارسات حوكمة البنية المؤسسية وتكاملها
مع ممارسات إدارة المشاريع وكذلك تم تعريف خدمات البنية المؤسسية.
36
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
يلخص الرسم التالي مراحل تطبيق برنامج البنية المؤسسية في المركز الوطني
للمعلومات التربوية ،بينما تتضمن الملحقات تفاصيل أكثر عن أنشطة تطبيق البنية
المؤسسية حسب سنة التنفيذ وكذلك وصفًا للمخرجات والنتائج التي حققتها البنية
المؤسسية خالل جميع المراحل.
37
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
·اتخاذ قرارات عملية استنادًا إلى معلومات دقيقة وحوكمة مشاريع تقنية المعلومات.
غير أن هذا النجاح لم يخلو من التحديات التي واجهها مركز المعلومات الوطني
للمعلومات التربوية في تبنيه للبنية المؤسسية والتي يمكن تصنيفها في فئتين
رئيسيتين كاآلتي:
التحديات الخاصة بالبنية المؤسسية :وجود البنية المؤسسية تحت مظلة تقنية
المعلومات أدى الى محدودية في التنفيذ .كما ان نقص خبراء البنية المؤسسية
والحصول على معلومات دقيقة ومحدثة من أصحاب المصلحة شكال تحد اخر.
اعتمد المركز الوطني للمعلومات التربوية ممارسات فعالة من أجل التخفيف من
التحديات وزيادة فرص نجاح تطبيق برنامج البنية المؤسسية ،ويمكن إجمالها فيما يلي:
38
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
شكل :6ممارسات داعمة لتطبيق البنية المؤسسية في المركز الوطني للمعلومات التربوية
·لقد أثبتت تجربة المركز الوطني للمعلومات التربوية في تطبيقه لبرنامج البنية
المؤسسية أنه يجب تجنب إدراج البنية المؤسسية تحت مظلة تقنية المعلومات
نظرًا لما لذلك من تأثير يحد من قيمته وفعاليته للجهة الحكومية.
·أستخدام أداة للبنية المؤسسية يعد مفتاحا أساسيا في الوصول الى اتخاذ قرارات
عملية استنادًا إلى معلومات دقيقة وتوفير نظرة شاملة ومحدثة عن الجهة.
39
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
يربط برنامج سفير بين وزارة التعليم والملحقيات الثقافية السعودية في جميع
أنحاء العالم من خالل موقع إلكتروني واحد يوفر خدمات تواصلية سريعة مع الطالب
المبتعثين خارج المملكة العربية السعودية .يقدم برنامج «سفير» أكثر من 230خدمة
إلكترونية مترابطة تهدف إلى تلبية االحتياجات التعليمية واإلدارية للطالب السعوديين.
كما يساعد موظفي الملحقيات الثقافية على إنجاز المهام الوظيفية المنوطة بهم
كتوفير المعلومات المطلوبة عن الطالب والجامعات والمقررات الدراسية.
ومع مرور الوقت ،ازداد عدد الخدمات واإلجراءات والتطبيقات ببرنامج سفير .كما أن إدارة
الطلب المستمر على خدمات جديدة وكذلك تطبيقات تقنية المعلومات أصبحت
معقدة وبطيئة .هذا باإلضافة إلى غياب رؤية موحدة وعدم توفر المعلومات بشكل
كافي التخاذ قرارات استراتيجية بإمكانها حوكمة برنامج سفير بشكل أفضل.
لقد ساهمت جميع هذه العوامل في ارتفاع التكلفة التشغيلية لتقنية المعلومات
وإدخال تعقيدات على برنامج «سفير» مما جعل إيجاد حل جذري أمرًا ضروريًا.
40
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
تلخص النقاط التالية الوضع قبل بدء تطبيق برنامج البنية المؤسسية:
·عدم وجود نظرة شمولية في الجهة للخدمات والتطبيقات وإجراءات األعمال والبيانات
والبنية التحتية للتقنية مما يؤثر على اتخاذ القرارات االستراتيجية.
في سنة ،2014ركزت لجنة البنية المؤسسية بشكل أكبر على إنشاء ممارسات
حوكمة البنية المؤسسية وتكاملها مع ممارسات إدارة المشاريع وتحسين مبادئ
البنية المؤسسية ،وتحديد منهجية وإطار عمل البنية المؤسسية.
41
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
يلخص الرسم التالي المراحل التي مرت بها تجربة البنية المؤسسية في وزارة التعليم
-التعليم العالي بينما تتضمن الملحقات تفاصيل أكثر عن أنشطة تطبيق البنية
المؤسسية حسب سنة التنفيذ وكذلك مخرجاتها.
42
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
لم تخلو تجربة وزارة التعليم -التعليم العالي هي األخرى من التحديات منذ مرحلة
اإلعداد .وتتمثل أكبر وأهم التحديات التي واجهتها الوزارة ما يلي:
·غياب الرعاية المباشرة من اإلدارة العليا :على الرغم من دعم اإلدارة العليا لمبادرة
تطبيق البنية المؤسسية وفهمها لها ،إال أن المشاركة المباشرة كانت محدودة ،مما
أدى الى محدودية في التنفيذ.
·قلة الموارد البشرية المؤهلة :لم يكن من السهل تشكيل فريق مؤهل بجميع
الخبرات المطلوبة لإلشراف على تنفيذ خارطة طريق البنية المؤسسية.
43
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
·عدم القدرة على تلبية الطلبات والمتطلبات والتوقعات بسبب كل ما تم ذكره أعاله.
في ظل كل هذه األسباب والتحديات ،تم تحديد البنية المؤسسية كأنسب آلية
ومنهجية لحل المشاكل التي يواجهها المركز.
·حصر وتوثيق الوضع الحالي :تم إجراء حصر وتوثيق للوضع الحالي لألعمال والبيانات
والتطبيقات والبنية التقنية.
44
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
· تطوير البنية المستقبلية :تم تصميم البنية لكل من األعمال والبيانات والتقنية
والتطبيقات وأمن المعلومات .وقد تم التركيز في البنية المستقبلية لألعمال
على تحسين إجراءات العمل ،أما البنية الخاصة بالبيانات ،فقد تميز بالتركيز على
صحة ودقة البيانات وقابليتها للمشاركة .فيما ركزت البنية المستقبلية للتقنية
على توفير بيئة تقنية قابلة للتوسع والتطوير .وكان من أهم أهداف تطوير بنية
التطبيقات هو تحقيق المواءمة مع متطلبات األعمال .أما فيما يخص بنية أمن
المعلومات فقد ركزت على التهديدات األمنية المحتملة لجميع طبقات البنية
المؤسسية .هذا باإلضافة إلى تعريف البنية الخدمية المرجعية.
45
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
ويقدم الرسم التالي تجربة تطبيق البنية المؤسسية في قياس ،بينما تتضمن الملحقات
تفاصيل أكثر عن األنشطة المرتبطة بتطبيق البنية المؤسسية وكذلك مخرجاتها:
46
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
·تحسين الحوكمة.
من الطبيعي أن تواجه عملية تنبي البنية المؤسسية عقبات وتحديات ،خاصة في
بدايتها باعتبارها منهجية جديدة يتم تطبيقها في القطاع الحكومي .وكذلك كان
شأن قياس ،حيث واجه التحديات التالية:
·المواءمة بين ممارسات البنية المؤسسية الحالية وبين المشاريع التي أطلقت قبل
إرساء هذه الممارسات ،والتي كانت مخرجاتها غير متوافقة مع هذه المعايير الجديدة.
وقد اعتمد فريق البنية المؤسسية ممارسات فعالة من أجل التخفيف من التحديات
وزيادة فرص نجاح التطبيق ،ويمكن إجمالها فيما يلي:
47
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
1 .1دعم اإلدارة العليا ---------------- 1 .1دعم اإلدارة العليا 1 .1دعم اإلدارة العليا
2 .2إدارة توقعات أصحاب المصلحة 2 .2دورات تعريفية وورش عمل وكذلك 2 .2إرساء أسس ثقافة تواصلية
التدريب مفتوحة
3 .3فريق عمل مؤهل لتطبيق برنامج البنية الممارسات
المؤسسية 3 .3بناء قدرات فريق عمل البنية الداعمة للتنفيذ 3 .3إدارة توقعات أصحاب المصلحة
المؤسسية
4 .4حوكمة البنية المؤسسية 4 .4التدريب يف مجال البنية
4 .4نموذج عام للبنية المؤسسية المؤسسية
.1غياب التوثيق 1 .1مشاركة اإلدارة العليا بوزارة التعليم 1 .1عدم وجود راع رسمي لبرنامج 1 .1دعم ضعيف من اإلدارات
البنية المؤسسية التشغيلية
.2قلة الكفاءات المتخصصة يف البنية المؤسسية 2 .2نطاق عمل محدود لبرنامج البنية
2 .2قلة الكفاءات المتخصصة يف المؤسسية 2 .2مشاركة المعلومات ونشرها التحديات
.3المواءمة بين ممارسات البنية المؤسسية
البنية المؤسسية
الحالية وبين المشاريع التي أطلقت قبل إرساء 3 .3إيجاد خبراء بالبنية المؤسaسية 3 .3مطابقة المعايير التي ينص
هذه الممارسات عليها برنامج البنية المؤسسية
4 .4توفر بيانات ذات جودة
48
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
·تشجيع اإلدارة العليا على تبني البنية المؤسسية على مستوى استراتيجي من
المراحل األولية.
·يشكل التوجه الذي اعتمده المركز الوطني للمعلومات التربوية باتباعه منهجية
ترتكز على تحقيق قيمة إضافية عبر تبني البنية المؤسسية ،نموذج يمكن أن
تحتذي به الجهات الحكومية في تصميم وتنفيذ البنية المؤسسية؛ حيث يمكنهم
تحديد منهجية التبني حسب االحتياجات واألولويات الملحة.
·التركيز أكثر على حوكمة البنية المؤسسية بما يضمن تطبيق معاييرها
وممارساتها بشكل صحيح.
·التركيز على الدورات التوعوية ،وبناء القدرات واستقطاب الخبراء المتخصصين في
البنية المؤسسية.
49
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
· دوافع البنية المؤسسة :ال يقتصر تطبيق البنية المؤسسية كحل للتحديات
التشغيلة التي تواجهها الجهة الحكومية ،وإنما يوصى بتطبيقها لتنفيذ مبادرات
واستراتيجات جديدة.
·القيادة :تشكل مشاركة اإلدارة العليا ودعمها المستمر عوامل أساسية لضمان
نجاح البنية المؤسسية.
·منهجية تطبيق البنية المؤسسية :اتباع منهجية مبنية على التجارب ،مرنة
وواقعية في تطبيق البنية المؤسسية يرفع فرص النجاح.
·النتائج :يعتبر المواءمة بين األعمال وتقنية المعلومات أكثر قابلية للتحقيق على
مستوى الجهة الحكومية .كما أن خفض التكلفة وتحقيق قابلية التشغيل البيني
أهداف واقعية وقابلة للتحقيق على المستوى الوطني .يرتكزخفض التكلفة على
ترشيد االستثمار والنفقات الحكومية في تقنية المعلومات عبر منع ازدواجية
االستثمارات وكذلك تخفيض نفقات التشغيل والصيانة عبر مشاركة الموارد بين
الجهات الحكومية وإزالة التعقيد في األنظمة واإلجراءات والمعلومات والبنية التحتية
الحكومية .بينما تحقيق التشغيل البيني يرتكز على تكامل الخدمات الحكومية
المقدمة للمواطنين والشركات عبر إدارة متكاملة وشاملة للخدمات الحكومية.
50
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
51
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
.7الملحقات
.7.1مسيرة كوريا الجنوبية في تبني البنية المؤسسية الوطنية
·ضمان التشغيل البيني ،واإلدارة المنهجية والمتكاملة للموارد ،وتحسين معايير اتخاذ القرارات المتعلقة بتقنية
األهداف
المعلومات
· 4مشاريع تجريبية
اإلنجازات الرئيسية
· تأسيس معايير التشغيل البيني
·عدم وجود ترابط وتكامل بين أنظمة البنية المؤسسية يف المشاريع التجريبية
نقاط الضعف
·تم تنفيذ المشاريع التجريبية قبل تطوير األدلة اإلسترشادية والنماذج (النماذج المرجعية ،ونموذج النضج،
والنموذج العام)
·تحقيق األهداف كان جزئياً لضعف مستوى التطبيق
52
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
·تحقيق اإلدارة المتكاملة للموارد الوطنية بنا ًء عىل تقييم األداء األهداف
·عدد الجهات التي تبنت البنية المؤسسية )32( :وزارة )3( ،حكومات محلية )37( ،هيئة حكومية
اإلنجازات الرئيسية
·مستوى نضج البنية المؤسسية :الوزارات ( ،)2.51الحكومات المحلية ( ،)1.2المؤسسات الحكومية ()2.0
·تداخل صالحيات ومسؤوليات الجهات الراعية لتطبيق برنامج البنية المؤسسية الوطنية – المتمثلة يف وزارة
المعلومات واالتصاالت ،ووزارة اإلدارة الحكومية والشؤون الداخلية
نقاط الضعف
·انخفاض مستوى مشاركة المؤسسات الحكومية ،والحكومات المحلية
·تطابق المخرجات التي أنتجتها مختلف الجهات الحكومية
53
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
·وزارة األمن والشؤون العامة كجهة رئيسية مسؤولة عن تطبيق البنية المؤسسية الوطنية .ولإلشارة فقط،
فإن وزارة األمن والشؤون العامة هي المسمى الجديد لوزارة اإلدارة الحكومية والشؤون الداخلية الجهة المسؤولة
·المؤسسة الوطنية للمعلومات كجهة مهنية
·االستخدام الفعال لموارد تقنية المعلومات من خالل منع ازدواجية المشاريع واألنظمة منذ بداية مراحل
األهداف
التخطيط والتطوير
·عدد الجهات التي تبنت البنية المؤسسية )40( :وزارة )17( ،حكومة محلية )59( ،هيئة حكومية
·مستوى نضج البنية المؤسسية :الوزارات ( ،)3.6الحكومات المحلية ( ،)3.2المؤسسات الحكومية ()3.0
اإلنجازات الرئيسية
·توفير مايل من خالل مراجعة وتحديد المشاريع المزدوجة
·تطوير البنية المستقبلية استناد ًا إىل إطار العمل الوطني للبنية المؤسسية
·أثر البنية المؤسسية الوطنية عىل نسيج المعلومات الوطنية غير كامل وغير واضح
·انحصار نطاق عمل البنية المؤسسية الوطنية يف إدارة موارد المعلومات نقاط الضعف
·عدم التوظيف الجيد لجوانب البنية المؤسسية الوطنية يف تحقيق المواءمة بين األعمال وتقنية المعلومات
54
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
·تحقيق األهداف الحكومية ،وضمان نجاحها من خالل توفير معلومات موثوقة وصحيحة عىل مستوى جميع
الجهات لدعم اتخاذ القرارات والتخطيط
·تحقيق التكامل الوظيفي من خالل تمكين العمل المشترك وتعزيزه داخل وبين الجهات الحكومية
أهداف البنية المؤسسية ·إحداث الهيئة المرجعية المكلفة بوضع رؤية موحدة وموثوقة عىل مستوى األهداف االستراتيجية،
وتطبيقات الخدمات والتقنية المشتركة بين الجهات
·تحقيق االستفادة المثىل من الموارد من خالل توفير إطار عمل ثابت لجميع أنواع الموارد يف أي جهة
·ضمان فعالية االستثمارات واستدامتها من حيث تكلفتها وتماشيها مع األهداف االستراتيجية المؤسسية
يف إطار البنية المؤسسية الحكومية بنيوزلندا ،تم تعريف مجموعة من المبادئ والقيم الموجهة لجميع األنشطة
وتحديد المعايير .فيما ييل بعض هذه المبادئ:
·المبدأ :1تمكين المستخدم
·المبدأ :2االنفتاح والشفافية
·المبدأ :3المرونة
مبادئ/معايير البنية
·المبدأ :4االستقاللية عن المو ِّرد
المؤسسية
·المبدأ .5الواقعية
·المبدأ .6توفير معلومات كاملة وواضحة
·المبدأ .7مطابقة المعايير
وقد أصبح تحديد واختيار المعايير المرتبطة بالكفاءات المشتركة لتقنية المعلومات إجرا ًءا أساس ًيا من إجراءات
التطوير المستمر للبنية المؤسسية الحكومية يف نيوزيلندا .كما كان لتبني الحكومة النيوزيلندية لمعايير البنية
المؤسسية أثر ًا إيجابياً عىل تحسين كفاءة تقنية المعلومات إىل جانب إعادة استخدام الحلول المشتركة لتسهيل
تنفيذ وتحسين الخدمات الحكومية.
ينقسم إطار عمل البنية المؤسسي لحكومة نيوزيلندا يف إصداره الثالث إىل ثمانية مجاالت؛ تمثل المجاالت إطار عمل البينة
المهمة يف الجهة .وقد وفر هذا اإلطار نظرة شاملة من خالل مخرجاته والعالقات التي يحددها ووجهات النظر
التي يمكن توظيفها بدقة لتوصيف الجهات الحكومية. المؤسسية
55
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
استُخدمت البنية المؤسسية لتحديد أصول تقنية المعلومات المكررة ،وإليجاد فرص لمشاركة أو إعادة استخدام، إدارة أصول تقنية
أو توحيد أصول نظم المعلومات .كما استخدمت لتحديد العناصر أو المكونات أو التطبيقات أو خدمات تقنية
المعلومات القابلة إلعادة االستخدام لتلبية احتياجات األعمال األخرى. المعلومات
تم توفير النموذج العام للبنية المؤسسية الحكومية باإلضافة إىل نماذج مرجعية متعددة كتصنيف لكل
نموذج مرجعي ،وتم استعمال (أركيميت) كأداة لتصميم النماذج .ويوضح الرسم البياني التايل النموذج المرجعي
لألعمال.
56
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
العناصر
الوصف
الرئيسية
يظهر الرسم البياني التايل كذلك النموذج المرجعي للتطبيقات.
عىل مستوى الحكومة الشاملة ،تساعد أداة تقييم مستوى نضج البنية المؤسسية الحكومية يف الجهات الحكومية
عىل تقييم وتحسين ممارسات البنية المؤسسية بهدف النجاح يف تحقيق األهداف االستراتيجية. نموذج نضج البنية
أما عىل مستوى الجهات ،فإن كل جهة حكومة تسعى لتطوير البنية المؤسسية بنا ًء عىل نتائج تقييم مستوى نضج المؤسسية
البنية المؤسسية.
يعرض هذا النموذج صورة شمولية لعناصر األعمال داخل أي جهة ،والتي تشمل إجراءات األعمال والخدمات والمنتجات.
واضحا ألنواع العمالء الذين يحتاجون إىل الخدمات
ً ويقدم هذا النموذج ،عىل مستوى الحكومة الشاملة ،تصنيفً ا
الحكومية والقنوات التي تتوفر عبرها تلك الخدمات .كما يصف هذا النموذج المنتجات والخدمات التي تقدمها النموذج المرجعي
حكومة نيوزيلندا لمواطنيها ،إضافة إىل المهام والمهارات واإلجراءات المطلوبة لتقديم هذه الخدمات والمنتجات لألعمال
بفعالية وكفاءة.
كما يقدم هذا النموذج ،عىل مستوى الجهات الحكومية ،وصفً ا شام ًال ألنواع العمالء الذين يقصدون الجهات وتجاربهم
أثناء تعاملهم مع هذه الجهات؛ هذا باإلضافة إىل وصف للمنتجات والخدمات التي يتطلعون إىل الحصول عليها من
هذه الجهات.
يوضح هذا النموذج هياكل األداء وآليات القياس الداعمة والتي تشمل جميع مستويات اإلصدار الثالث إلطارعمل
البنية المؤسسية الحكومية.
كما سبق توضيح ذلك ،فإن هذا النموذج يحدد مؤشرات وآليات لقياس األداء .ويشمل كذلك نموذج نضج القدرات الذي النموذج المرجعي
يعتبر مه ًما بالنسبة للجهات حيث أنه يساعدها عىل قياس أداءها وتعزيزه.
يوفر هذا النموذج ،عىل مستوى الجهات ،مجموعة واسعة من األدوات التي تشمل خطة التحسين ومقاييس األداء لألداء
التي تساعد الجهات يف تحقيق أعىل مستويات تقديم الخدمات لجميع عمالئها .كما تساعدها هذه األدوات عىل
التعاون مع نظيراتها من الجهات وتحسين أصول تقنية المعلومات لديها.
57
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
العناصر
الوصف
الرئيسية
يوفر النموذج المرجعي للتطبيقات للبنية المؤسسية الحكومية يف نيوزيلندا المبادئ التوجيهية لتوثيق تطبيقات
األعمال بما فيها التطبيقات السحابية المطلوبة لدعم أعمال الجهات الحكومية.
يساعد هذا النموذج ،عىل مستوى الحكومة الشاملة ،عىل تحديد وتصنيف أصول التطبيقات المستخدمة وخدمات النموذج المرجعي
تقنية المعلومات؛ وبالتايل تمكين جهات حكومية مختلفة من التعاون فيما بينها عىل مستويات عدة مثل عمليات
إصدار التراخيص وتوحيد التطبيقات وإعادة االستخدام ،والمشاركة. للتطبيقات
كما يحسن هذا النموذج المرجعي ،عىل المستوى الجهات الحكومية ،مهمة تحديد ووصف أصول التطبيقات الداخلية
ويسهل عملية إدارة التطبيقات.
يوفر النموذج المرجعي للبيانات والمعلومات للبنية المؤسسية الحكومية يف نيوزيلندا إطار ًا يساعد عىل إدارة وتوثيق
البيانات وأصول المعلومات .كما يسلط النموذج الضوء عىل قضايا متصلة بإعادة استخدام ومشاركة المعلومات، النموذج المرجعي
وإدارة البيانات وحمايتها. للبيانات
ويعتبر ،يف هذا الصدد ،تصنيف البيانات واحد ًا من أهم مكونات هذا النموذج؛ حيث يصف الكيفية التي من
المفترض أن يتم بها وصف وتصنيف ومشاركة البيانات .كما ُيمكِّن هذ النموذج من إيجاد أفضل الممارسات
المعتمدة يف التعامل مع البيانات وتبادلها بين مختلف الجهات الحكومية.
يصف هذا النموذج قدرات البنية التحتية للتقنية التي يمكن الحصول عليها من مصادر خارجية أو داخلية أو التي
يمكن الحصول عليها من األنظمة السحابية .كما يحدد هذا النموذج البنية التحتية للتقنية التي يمكنها أن تدعم
عمليات خدمات األعمال والمنتجات عند تقديمها للمواطنين.
يمكن لهذا النموذج ،عىل مستوى الحكومة الشاملة ،أن يساعد يف تحقيق الفعالية من حيث التكلفة من خالل النموذج المرجعي
استخدام قدرات البنية التحتية المشتركة وصيانتها إىل جانب االستغالل األمثل لموارد البنى التحتية الحالية من خالل
اعتماد سياسات المشاركة وإعادة االستخدام. التقني
كما يشكل هذا النموذج عىل مستوى الجهات الحكومية آلية جيدة تساعد عىل إدارة البنية التحتية للتقنية وأصول
تقنية المعلومات .كما ُيمكِّن الجهات من تحقيق االنتقال الناجح من األصول المتحكم فيها داخل ًيا إىل األصول
السحابية وبالتايل توفير قدرات بنية تحتية مشتركة عىل النطاق الحكومي األوسع.
تم تطوير النماذج المرجعية للبنية المؤسسية الحكومية يف نيوزيالندا باستخدام ()Open Text Provision modelling tool نظام البنية
المؤسسية
إىل جانب اعتماد ( )hierarchical models design approachومن المنتظر أن تقوم البنية المؤسسية الحكومية
يف المستقبل بنقل النماذج المرجعية والتصنيفات إىل (.)Sparx Systems Enterprise Architect modelling tool
58
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
العناصر
الوصف
الرئيسية
تم اعتماد البنية المؤسسية الحكومية عىل مستوى الحكومة الشاملة ،وكذلك عىل مستوى جميع الجهات الحكومية
التي تنقسم إىل خمسة مجاالت أعمال؛ المجتمع النيوزلندي ،واألفراد واألسر ،واألعمال ،والبنية التحتية المدنية،
واإلدارة الحكومية.
عىل مستوى الحكومة الشاملة ،يتوىل مسؤولية البنية المؤسسية الحكومية فريق عمل يتم اختياره وفق معايير
معينة .ويتم تبني البنية المؤسسية لتحقيق األهداف التالية: نطاق تنفيذ البنية
·توفير نموذج عايل المستوى للخدمات الحكومية ودعم إجراءات األعمال والمعلومات وأصول تقنية المعلومات
ذات الصلة. المؤسسية
·العمل عىل إرساء أسس التحول الحكومي إىل جانب استخدامها كأداة لتحديد القدرات المشتركة.
عىل مستوى الجهات والقطاعات الحكومية:
·تستخدم البنية المؤسسية كإطار عمل توجيهي لمساعدة الجهات والقطاعات التي تعيد تطوير بنيتها المؤسسية،
حيث أنها تساعدهم عىل توصيف العناصر الرئيسية والعالقات التي يجب استخدامها.
تحدد وتصف العناصر المتعلقة بأمن المعلومات والخصوصية األمنية التي يجب أخذها يف االعتبار عند تبني البنية
األمن والخصوصية
المؤسسة سوا ًء عىل مستوى الجهات أو القطاعات أو مستوى الحكومة.
59
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
·تطوير النموذج المرجعي وآلية تقييم مستوى نضج البنية المؤسسية 2014م 2015 -م المعايير والنضج
60
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
العناصر
الوصف
الرئيسية
توفر البنية المؤسسية رؤية مشتركة لمستقبل مركز المعلومات الوطني تتقاسمها األعمال وتقنية المعلومات وتوفر خطة لتكامل
الرؤية
المعلومات والخدمات عىل مستوى التصميم والبنية عبر قطاع االعمال.
تتألف مبادئ البنية المؤسسية من قواعد عامة ومبادئ توجيهية ثابتة وعدم تغيرها إال يف حاالت نادرة .وقد تم تحديد 25مبدئاً شمولياً مبادئ البنية
للبنية المؤسسية لتساعد المركز يف تحقيق رسالته. المؤسسية
يشمل نطاق تطبيق البنية المؤسسية مركز المعلومات الوطني-وزارة الداخلية ،ويشمل تطبيقات وأصول وزارة الداخلية باإلضافة اىل نطاق البنية
تطبيقات مركز المعلومات الوطني. المؤسسية
استخدم مركز المعلومات الوطني نسخة معدلة من إطار عمل “توجاف” حيث تم تعديله حتى يتناسب مع متطلباته وأهدافه.
إطار عمل البنية
ويشمل إطار العمل المجاالت األربعة األساسية :بنية األعمال ،وبنية التطبيقات ،وبنية البيانات ،وبنية التقنية .كما يتميز إطار عمل المؤسسية
البنية المؤسسية يف المركز بتكامله مع الممارسات األخرى مثل إدارة المشاريع ومكتبة البنية التحتية لتقنية المعلومات.
تم تأسيس اجراءات البنية المؤسسية يف مركز المعلومات الوطني ،وتشمل منهجيتها ما ييل:
·تحديد إجراءات البنية الحالية والمستقبلية منهجية البنية
·اجراءات مطابقة معايير ومبادئ البنية المؤسسية المؤسسية
استخدم مركز المعلومات الوطني يف المراحل األوىل لتطبيق البنية المؤسسية ( )2008برامج عدة مثل برنامج فيزيو ومايكروسوفت
وورد ،وانتقل بعد هذه المرحلة إىل استخدام مجموعة أدوات “ ”AG ARISحيث تم موائمتها لتدعم إطار عمل البنية المؤسسة والنموذج
العام يف مركز المعلومات الوطني.
نظام البنية
المؤسسية
تستخدم ARISكأداة لنمذجة إجراءات ومخرجات البنية المؤسسية إىل جانب مايكروسوفت شير بوينت كأدوات إلدارة المحتوى ونشر
مخرجات البنية المؤسسية .وقد تم كذلك تحقيق التكامل مع قاعدة بيانات إدارة التهيئة لنقل بيانات أصول تقنية المعلومات الحالية
إىل أداة البنية المؤسسية بهدف تحليل أثر التغيرات المختلفة.
النموذج العام تحتوي مجموعة أدوات “ ”ARISعىل النموذج العام للبنية المؤسسية؛ وبنا ًء عليه فإن أي تغييرات عىل النموذج العام تكون عبر اجراءات
للبنية المؤسسية التغيير الخاصة بالبنية المؤسسية.
نموذج نضج
يتم تقييم مستوى نضج البنية المؤسسية من قبل أطراف خارجية من أجل التحسين والتطوير المستمر.
البنية المؤسسية
تم تطوير النموذج المرجعي لألداء والنموذج المرجعي للبيانات (لتصنيف أصول البيانات) باإلضافة إىل تطوير النموذج المرجعي
النماذج المرجعية للتقنية (لتصنيف دورة حياة مكونات التقنية “األجهزة والبرامج” وسبل صيانتها) .كذلك تم تطوير نماذج مؤشرات األداء لمراقبة الخطة
االستراتيجية لمركز المعلومات الوطني ،ولتكون النواة لقياس األداء.
61
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
العناصر
الوصف
الرئيسية
يتكون فريق عمل البنية المؤسسية يف مركز المعلومات الوطني عىل خبير البنية المؤسسية الذي يشرف عىل عدد من المختصين
المكلفين بالمهام المختلفة للبينة المؤسسية .كما تتكون البنية المؤسسية من لجنة توجيهية مسؤولة عن عدة أنشطة مثل إرساء أسس
رؤية أعمال المركز ومشاركتها مع باقي األطراف المعنية يف المركز ،وإىل جانب هذه اللجنة ،فإن مجلس مراجعة البنية المؤسسية يعمل
بشكل وثيق مع الفريق المكلف بتنفيذها ،لإلشراف عىل تطويرها وصيانتها.
يتكون فريق عمل البينة المؤسسية من فريقين :األساسي والموسع .فبالنسبة للفريق األساسي فهو مسؤول عن تحديد وتعريف أنشطة
تتمثل يف اجراءات الحوكمة يف البنية المؤسسية ووضع المبادئ واالدلة اإلسترشادية وتحديد معايير بنية تقنية المعلومات وقنوات
التواصل وإعداد نماذج مخرجات البنية .أما بالنسبة لفريقها الموسع فهو فريق دعم للفريق األساسي للقيام بأدوار محددة ومتخصصة مثل
تعريف معايير تقنية المعلومات أو مهام تتعلق بتحقيق التكامل.
يقوم مركز المعلومات الوطني بتنظيم دورات تدريبية وتوعية ألصحاب المصلحة حول البنية المؤسسية ،إضافة إىل دورات تدريبية برنامج التدريب
لفريق عمل البنية المؤسسية .وإىل جانب هذه الدورات تم اعتماد استراتيجية لدعم وتوجيه الفريق وذلك عبر االستعانة بشركات استشارية عىل البنية
يف البنية المؤسسية تقدم الدعم والمساندة لفريق البنية المؤسسية بالمركز. المؤسسية
تعتبر الحوكمة عنصرا مهماً ضمن عناصر أي برنامج للبنية المؤسسية ،ولذا قام مركز المعلومات الوطني بوضع ميثاق رسمي لحوكمة
حوكمة البنية
البنية المؤسسية .كما قام بتأسيس “مجلس مراجعة البنية المؤسسية” لإلشراف وحوكمة أنشطة البرنامج ،حيث تعتبر اجراءات حوكمة
المؤسسية
يف المركز ذات مستوى نضج جيدة ج ًدا.
لم يتم تنفيذ أي محاولة إلدارة جودة مخرجات البنية المؤسسية بشكل رسمي يف مركز المعلومات الوطني .ويتم حال ًيا القيام بوضع أسس
جودة مخرجات
إلجراءات رسمية للموافقة من طرف خبير البنية المؤسسية وآخرين .كما يجري أتمتة هذه االجراءات لتسهيل االعتماد والموافقة عىل
البنية المؤسسية
مخرجات البنية المؤسسية يف المركز.
يخضع برنامج البينة المؤسسة يف مركز المعلومات الوطني إىل تقييم التغييرات البنيوية والتي قد تنشأ من المبادرات والمشاريع ،ويتم
قياس هذه التغييرات وتقييمها وفقاً للسياسات والمبادئ التي وضعها “مجلس مراجعة البنية المؤسسية” .كما أن مدير البنية المؤسسية إدارة التغيير
يرأس “مجلس مراجعة التغيير” ويأخذ القرارات المناسبة بشأن تبني أو رفض التغييرات.
62
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
اإلعداد
· تأسيس لجنة البنية المؤسسية لإلشراف العام عىل أنشطة البنية المؤسسية
·تحديد خدمات البنية المؤسسية
2012م
·اختيار أداة البنية المؤسسية ()Essential Architecture Manager
· تحديد إجراءات حوكمة البنية المؤسسية وتعريف اجراءات إدارة المشاريع
63
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
العناصر
الوصف
الرئيسية
رؤية البنية
توجيه “تنفيذ استراتيجية تقنية المعلومات”.
المؤسسية
حدد المركز 20مبدأ لتقييم المشاريع الكبيرة والتطبيقات بشكل منتظم للتحقق من مطابقتها لهذه المبادئ ،التي مبادئ البنية
يمكن تقسيمها إىل أربعة مجاالت :األعمال والمعلومات والتطبيقات والتقنية. المؤسسية
نطاق البنية
نطاق عمل البنية المؤسسية هو المركز الوطني للمعلومات التربوية.
المؤسسية
بعد مراجعة أطر عمل البنية المؤسسية المتوفرة مثل توجاف 4وزاكمان 5وغارتنرز ،6استخدم المركز الوطني إطار عمل البنية
للمعلومات التربوية نسخة معدلة من إطار عمل لـ “توجاف” يشمل األعمال والمعلومات والتطبيقات والتقنية. المؤسسية
منهجية البنية
استخدم المركز الوطني للمعلومات التربوية نسخة معدلة من مراحل تطوير البينة المؤسسية لـ “توجاف”.
المؤسسية
(https://www.opengroup.org/togaf )٤
(http://www.zachman.com )٥
(http://www.gartner.com )٦ 64
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
العناصر
الوصف
الرئيسية
اعتمد المركز الوطني للمعلومات التربوية يف تنفيذه للبنية المؤسسية عىل أداة بنية مؤسسية مفتوحة المصدر
”Essential Architecture Manager“٧حيث تتميز بالمرونة الكافية التي تمكن المركز من بناء النموذج العام
ومكونات البنية المؤسسية المتصلة باألعمال والمعلومات والتطبيقات والتقنية وفقاً لرؤيته .لقد اشتملت األداة
عىل بوابة توفر معلومات عن مكونات البنية المؤسسية عن طريق لوحات معلوماتية كما هو مبين يف الشكل أدناه:
نظام البنية
المؤسسية
النموذج العام للبنية صمم النموذج العام استنا ًدا اىل أداة البنية المؤسسية ،حيث يتميز بالمرونة الكافية التي تمكن المركز من بناء
مكونات البنية المؤسسية المتصلة باألعمال والمعلومات والتطبيقات والتقنية. المؤسسية
(http://www.enterprise-architecture.org )٧
65
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
العناصر
الوصف
الرئيسية
يستخدم المركز الوطني للمعلومات التربوية مجموعة أدوات غارتنر للتحقق من مستوى نضج البنية المؤسسية نموذج نضج البنية
وممارساتها يف المركز. المؤسسية
يستخدم المركز الوطني للمعلومات التربوية النموذج المرجعي لألداء مستن ًدا إىل إطار عمل كوبيت. النماذج المرجعية
يعمل فريق عمل البنية المؤسسية يف المركز تحت اإلدارة العامة للتخطيط واألداء التقني .ويقوم الفريق بمهام
فريق البنية
تنفيذ وإدارة أنشطة البنية المؤسسية .كما تم تشكيل” لجنة البنية المؤسسية” التي تضم أعضاء من أقسام
المؤسسية
أخرى يف المركز كمكتب إدارة المشاريع ولجنة الحوكمة.
كل أعضاء فريق عمل البنية المؤسسية يف المركز هم معتمدون يف إطار العمل «توجاف» ،والبعض منهم تلقى
برنامج البنية
دورات أخرى يف أطر عمل ومنهجيات كـ مكتبة البنية التحتية لتقنية المعلومات وكوبيت وإدارة المشاريع والبنية
المؤسسية للتدريب
الخدمية وبنية أمن المعلومات) .كما تم توفير دورات تعريفية وتوعوية لإلدارات األخرى وأصحاب المصلحة.
تتوىل “لجنة البنية المؤسسية” باإلشراف العام عىل حوكمة البنية المؤسسية يف المركز .وقد تم صياغة عمليات
حوكمة البنية
البنية المؤسسية لضمان تقديم خدماتها بشكل فعال ألصحاب المصلحة .كما تم كذلك تعريف وتحديد اإلجراءات
المؤسسية
لضمان استمرارية تحديث موقع البنية المؤسسية وقواعد بياناته.
جودة مخرجات البنية طور فريق عمل البنية المؤسسية عد ًدا من المخرجات بنا ًء عىل متطلبات أصحاب المصلحة بعد دراسة الممارسات
والمعايير القياسية .وقد تم اعتمادها من قبل اإلدارة العليا وأصحاب المصلحة قبل العمل بها. المؤسسية
يشرف قسم إدارة التغيير والجودة يف المركز الوطني للمعلومات التربوية عىل تطبيق ممارسات “إدارة التغيير”.
وقد تم إحداث “المجلس االستشاري للتغيير” لإلشراف عىل المهام المرتبطة بإدارة التغيير ،كما يشارك فريق البنية إدارة التغيير
المؤسسية بفعالية يف اجتماعات وأنشطة المجلس.
66
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
ركزت هذه المرحلة عىل تأسيس برنامج البنية المؤسسية وذلك من خالل إعداد الخطة العامة
للمشروع ،وإجراء تقييم لمستوى جاهزية تطبيق البنية المؤسسية ،وتعريف السياق المؤسسي 2013م
لفهم ورسم األبعاد االستراتيجية ،باإلضافة اىل تأسيس فريق عمل البنية المؤسسية. اإلعداد
ركز فريق العمل خالل هذه المرحلة عىل تخطيط وتعريف ممارسات الحوكمة ،وتحديد المبادئ
المتعلقة بالبنية المؤسسية ،واختيار إطار عمل البنية المؤسسية ومنهجيتها ،باإلضافة اىل 2014م
استخدام ( )Value Streams and Capability mappingلتطوير بنية األعمال.
تعتبر هذه المرحلة االنطالقة الفعلية لتنفيذ البنية المؤسسية وتهدف إىل تخفيض التكلفة من
2014م التنفيذ-الجزء األول
خالل التركيز عىل إعادة تصميم وأتمتة عمليات تشغيل تقنية المعلومات الحالية واجراءاتها.
تهدف هذه المرحلة إىل تحسين المرونة من خالل اعتماد بنية خدمية وتصميم واستخدام( (�Enter
2015م التنفيذ-الجزء الثاني
.)prise service Busوجدير بالذكر أن العمل جاري لتنفيذ هذه المرحلة.
67
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
العناصر
الوصف
الرئيسية
تم تبني البينة المؤسسية لتحويل استراتيجية سفير إىل نموذج تشغييل قابل للتنفيذ .وقد استخدمت البنية رؤية البنية
المؤسسية لفهم استراتيجية وسياق برنامج سفير. المؤسسية
تستخدم المبادئ يف توجيه تنفيذ البنية المؤسسية بسفير .وقد تم تحديد هذه المبادئ أثناء تعريف السياق
المؤسسي خالل المرحلة األوىل .وتم تبي جزء كبير من مبادئ توجاف .كما تمت إضافة مبادئ أخرى ترتبط
بتكامل(تزامن) الخدمات الخاصة ببرنامج سفير.
شملت هذه المبادئ ما ييل:
·التشغيل البيني مبادئ البنية
المؤسسية
·سهولة االستخدام
·استقاللية التقنية
·مفردات ومصطلحات موحدة
·تعريفات موحدة للبيانات
يقتصر نطاق تنفيذ البنية المؤسسية عىل برنامج سفير ،وجدير بالذكر أن فريق عمل البينة المؤسسية قد قام بتحديد
نطاق عمل محدود القتناعهم بأن:
نطاق البنية
1 .1صعوبة تنفيذ البنية المؤسسية عىل نطاق الوزارة من البداية
المؤسسية
2 .2تساعد البنية المؤسسية عىل تسليط الضوء عىل قيمة برنامج سفير من خالل توفير نظرة شمولية للبرنامج فيما
يتعلق بالموارد األخرى يف الوزارة.
اعتمدت وزارة التعليم – التعليم العايل هياكل البنية المؤسسية األكثر استخداماً ضمن إطار عمل «توجاف»
و»غارتنرز» دون اللجوء إىل استخدام جميع مكونات إطار العمل والمرتبطة بـمجاالت :األعمال والتطبيقات
والمعلومات والتقنية ،حيث تخطط الوزارة مستقبال لبناء إطار عمل للبنية المؤسسية بما يناسب متطلباتهم. إطار عمل البنية
كما اتبع فريق العمل منهجية السياق المؤسسي التي تندرج ضمن إطار عمل «غارتنرز» لمساعدته عىل فهم سياق المؤسسية
البنية المؤسسية وصياغة اإلستراتيجية .إضافة إىل ذلك ،قام فريق العمل باستخدام منهجية (Value Streams and
)Capability mappingلتطوير بنية األعمال .كما قاموا بتعريف قدرات األعمال والتي تم تقسيمها إىل العديد من
قدرات األعمال ترتبط بالمنح الدراسية وإدارة الطلبة .ومن بين هذه القدرات ،نذكر عىل سبيل المثال ،مراحل دراسة
الطالب وتخرجهم .وقد تم ربط هذه القدرات لدعم إجراءات األعمال وخدمات البنية الخدمية.
انطالقاً من معرفته بمدى أهمية اتباع منهجية لتحقيق النجاح ،قام فريق عمل البنية المؤسسية بتبني نسخة منهجية البنية
معدلة من منهجية إطار عمل «توجاف» لتطوير البنية المؤسسية. المؤسسية
يعتمد فريق البنية المؤسسية ممارسات توثيقية مثل “فيزيو” و”مايكروسوفت وورد” ،ويخطط إىل تبني أداة أداة/نظام البنية
خاصة به يف المستقبل. المؤسسية
68
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
العناصر
الوصف
الرئيسية
اعتمد فريق عمل البنية المؤسسية استخدام إطار عمل «غارتنر» للنضج ،وذلك إلجراء تقييم الجاهزية .كما استخدم نموذج نضج البنية
( )Gartner IT Scoreو (.)NASCIO المؤسسية
النماذج المرجعية
قام فريق عمل البنية المؤسسية بتوصيف النماذج المرجعية الرئيسية كالنموذج المرجعي لألعمال ،والنموذج
المرجعي للتطبيقات ،والنموذج المرجعي التقني.
أما فريق البنية المؤسسية الموسع ،فهو يتألف من خبراء مختصين يف مجاالت محددة ،يعملون بالتنسيق مع
فريق البنية المؤسسية الرئيسي إلنجاز مهام محددة بشكل دوري .يضم فريق البنية المؤسسية الموسع مطوري
التطبيقات ومصممي البنية التحتية وموظف تشغيل تقنية المعلومات وخبراء أمن المعلومات والشبكات.
يقوم فريق البنية المؤسسية الموسع بالمسؤوليات التالية:
·تطوير بنية األعمال والمعلومات والتقنية
·تحديد الخدمات التقنية وأنماط البنية التحتية للتقنية
·التعاون مع فريق الرئيسي لتطوير مبادئ البنية المؤسسية
·إعداد مخرجات البنية المؤسسية لرفعها لمجلس مراجعة البنية
برنامج تدريب البنية يتكون فريق البنية المؤسسية من أعضاء معتمدين يف إطار عمل “توجاف و” كوبيت” ومكتبة البنية التحتية
لتقنية المعلومات .هذا باإلضافة إىل أن قائد الفريق يعتبر خبير يف البنية المؤسسية. المؤسسية
يؤمن فريق عمل البنية المؤسسية بضرورة حوكمة البنية المؤسسية لضمان تحقيق القيمة من مخرجاتها ،ولذا حوكمة البنية
يعتمد فريق العمل إجراءات لحوكمة التغييرات يف البنية المؤسسية. المؤسسية
جودة مخرجات البنية
تم تحديد جودة مخرجات البنية المؤسسية بنا ًء عىل قيمة المخرجات.
المؤسسية
تم إرساء أسس إدارة التغيير بالتوازي مع مراحل تنفيذ البنية المؤسسية لبرنامج «سفير» .الجدير بالذكر أن هذه
إدارة التغيير
العملية قد تمت أتمتتها وقياسها.
جدول :12العناصر الرئيسية للبينة المؤسسية في وزارة التعليم -التعليم العالي
69
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
70
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
تم تطبيق نطاق عمل برنامج البنية المؤسسية عىل مستوى المركز ،ويركز عىل الخدمات واإلجراءات المرتبطة
نطاق البنية المؤسسية
بها .كما يهدف إىل تحقيق تكامل وفهرسة جميع المعلومات واألنظمة لتحقيق رؤية متكاملة وقابلة للتوسع.
استخدم فريق البنية المؤسسية نسخة معدلة من إطار عمل “توجاف” الذي يشمل :بنية األعمال وبنية التطبيقات
إطار عمل البنية
وبنية البيانات وبنية التقنية .باإلضافة إىل ذلك طور فريق البينة المؤسسية التابع للمركز الوطني للقياس بنية
المؤسسية
امن المعلومات .تغطي البنى األربعة الرئيسية.
منهجية البنية
تم اعتماد منهجية “توجاف”.
المؤسسية
أدوات/نظم البنية
اعتمد مشروع البنية المؤسسية ادوات نمذجة قياسية ومنهجية توثيق ثابتة.
المؤسسية
لم يطور قياس نماذج مرجعية ،يف المقابل قام فريق البنية المؤسسية من تحديد البنية الحالية وتطوير البنية
النماذج المرجعية
المستقبلية التي تشمل األعمال والتطبيقات والبيانات والتقنية.
71
البنية المؤسسية في القطاع الحكومي
يحتوي الفريق عىل كبير خبراء البنية المؤسسية ،ومدير مشروع وخبراء متخصصين يف بنية األعمال ،والمعلومات،
وبنية األمن وكذلك استشاري ضمان الجودة ،متخصص يف ومدير المشروع.
حوكمة البنية
تم تحديد إطار عمل حوكمة البنية المؤسسية وإطار عمل إدارة التغيير.
المؤسسية
تم وضع آلية لمراجعة جميع المخرجات بما يف ذلك مراجعة الشركات االستشارية ومراجعة أصحاب المصلحة يف جودة مخرجات البنية
المركز الوطني للقياس. المؤسسية
اعتمدت ممارسات إدارة التغيير عىل مكتبة البنية التحتية لتقنية المعلومات .كما اعتنت إدارة التغيير يف خارطة
إدارة التغيير
طريق التحول بالجوانب الثقافية والتنظيمية يف المركز.
72
Enterprise Architecture in Government
73
Enterprise Architecture in Government
Key
Description
Elements
Qiyas EA team is composed of internal members and external consultancy
members to drive and manage the transformation initiative.
The team has one chief enterprise architect, two business architects, one
information architect, a quality assurance consultant, a security architect
and a project manager.
EA Team
Quality of EA Deliv- Quality review process of all deliverables was established including
erables a review by separately contracted consultation company and formal
review from Qiyas’ stakeholders.
Change management was defined based using ITIL. The transformation
Change
roadmap also paid attention to cultural and organizational change man-
Management agement aspects.
75
Enterprise Architecture in Government
Key
Description
Elements
EA Vision Business and IT alignment
EA principles were defined for all the architectural domains using both
EA Principles best practices and Qiyas internal settings.
Qiyas did not have built reference models but developed both current
Reference Models and target architectures (business, application, data and technical).
74
Enterprise Architecture in Government
73
Enterprise Architecture in Government
72
Enterprise Architecture in Government
Key
Description
Elements
MoE-HE EA team described the main models such as Business Reference Model, Ap-
Reference Models
plication Reference Model and Technical Reference Model.
MoE-HE EA team is divided into two groups. They are EA Core Team (EACT) and EA
Extended Team (EAET). EACT is responsible for developing the architecture process
and the architecture assurance process, driving the development of EA, and creating
and maintaining deliverables.
The EAET is composed of subject matter experts that work within the EA function for
brief and/or periodic assignments. Common virtual team members include applica-
tion developers, infrastructure designers, senior IT operations staff, security archi-
tects, and network architects. Their main responsibilities are:
• Develop business, information, technology and solution architectures
• Define technical services and infrastructure patterns
• Collaborate with the EACT in the development of domain architecture principles
• Prepare domain architecture deliverables for submission to the ARB.
MoE-HE EA team has TOGAF, COBIT and ITIL certified members. The chief architect
EA Training Program
is an EA expert.
MoE-HE EA team believes that EA governance is essential to make sure EA is actually
EA Governance delivering value to the MoE-HE. They implemented an assurance process to govern
their architectural changes.
Quality of EA deliver- The quality of EA deliverables at the MoE-HE was decided based on the value that
ables these deliverables bring to the MoE-HE.
Change Management establishment was insured during implementation cycles of
Change Management Safeer’s EA. The process is automated and measured.
71
Enterprise Architecture in Government
Key
Description
Elements
The MoE-HE used EA to transform the strategy (specifically Safeer strategy) into an
EA Vision
executable operating model. EA was used to facilitate the understanding of Safeer
strategy and the context of Safeer.
EA principles guide the implementation of Safeer EA. They were defined during the
Enterprise Context exercise in the first phase and were refined later. MoE-HE EA prin-
EA Principles ciples are mostly based on TOGAF principles. Further principles related to services
orchestration and integration specific to Safeer Program were added. Examples of
the principles are Interoperability, Ease-of-Use, Technology Independence, Common
Vocabulary and Common Data Definitions.
The scope of EA implementation is Safeer Program only. EA team chose a small scope
because they think that:
EA Scope 1. EA implementation is difficult at the organizational level at the beginning, and
2. EA helps illuminate the value of Safeer program by providing a holistic view of the
program in relation to other resources in the MoE-HE.
MoE-HE adopted most common architectural domains (Business, Application, Infor-
mation, and Technology) from TOGAF and Gartner without utilizing the all frame-
work components. After a couple of cycles of EA implementation, MoE-HE plans to
build their own EA framework to suit their needs. In addition, MoE-HE EA team used
the enterprise context approach developed by Gartner to aid the team in understat-
EA Framework ing and articulating their EA’s program strategy and context. In addition, the team
used capability mapping and Value Streams to develop their Business Architecture.
They have defined their business capabilities using the general value chain of Safeer
program, which was decomposed into many business capabilities related to schol-
arships and students management. Examples of business capabilities are student
lifecycle and student graduation. These business capabilities are mapped to support
business processes and SOA services.
MoE-HE EA methodology is customized TOGAF Architecture Development Method.
EA Methodology EA’s team believe having a methodology is essential in order to have repeatable suc-
cess, but they consider having a customized methodology is suitable for their needs.
Currently, EA’s team are using static documentation practices such as Visio and Mi-
EA System / Tool
crosoft office applications. They are planning to adopt one in the future.
MoE-HE EA has a high level meta-model for organizing and planning, showing the
EA Meta Model
major artifacts and relationships of their EA approach.
MoE-HE EA team used Gartner’s EA maturity framework for readiness evaluation at the
EA Maturity Model
beginning of EA project. They also use Gartner IT Score for EA and NASCIO EA Model.
70
Enterprise Architecture in Government
Foundation
During this phase, the MoE-HE team focused on planning
and defining EA governance practices, refining EA principles,
selecting EA framework and methodology, and use of Value
2014 Streams and Capability mapping to develop their business ar-
chitecture.
Table 7
.9: Phases and activities of MOE-HE EA journey
69
Enterprise Architecture in Government
Key
Description
Elements
The EA meta-model is specific to the EA tool that deployed by the NCEI. The meta-
model provides flexibility to model NCEI’s EA building blocks related to four EA
EA Meta Model
domains (Business, Information, Application and Technology) across three differ-
ent layers: Conceptual; Logical; and Physical.
EA Maturity The NCEI uses Gartner’s EA maturity toolkit for periodically evaluating the matu-
Model rity of EA practice at NCEI.
Reference Models The NCEI uses a performance reference model following COBIT framework.
The NCEI EA team is currently positioned under Planning and Performance gen-
eral department of the NCEI. The team implements and manages EA activities in
EA Team the organization and formed an EA committee, which includes members from
other parts of the organization such as project management office, and gover-
nance committee.
All the members of the EA team are TOGAF certified. Some members are trained
EA Training on other frameworks such as ITIL, COBIT, SOA, SABSA and PMP.
Program Members of the other teams and departments at NCEI were also provided gen-
eral training and awareness of EA.
The EA committee was established with the responsibility for the overall EA gov-
ernance at NCEI. EA processes were formed to ensure efficient delivery of EA
EA Governance
services and capabilities to different stakeholders. Procedures were also defined
to ensure proper updates of both the EA repository and the EA portal.
Since its inception, the EA team has provided various deliverables after careful
Quality of EA research of the existing trends and standards as well as the stakeholders’ require-
Deliverables ments. These deliverables were approved by the senior management or stake-
holder before further actions.
Change Manage- Change management at NCEI is the responsibility of Quality and Change Man-
ment agement department. A Change Advisory Board (CAB) was also established that
oversees the change management activities. The EA team also participates in the
CAB meetings and activities.
68
Enterprise Architecture in Government
Key
Description
Elements
The NCEI has implemented an open source EA tool, called “Essential Architecture
Manager7”. The tool included a meta model that coincided with NCEI’s envisioned
meta-model and provided the necessary capabilities to model NCEI’s EA building
blocks pertinent to four EA domains (Business, Information, Application and Tech-
nology) across three different layers: Conceptual; Logical; and Physical. The tool
consisted of by a repository and a multiple dashboard (portal) providing various
interactive views and capabilities as shown in the Figure below.
EA System / Tool
NECI’s EA Capabilities
(7) http://www.enterprise-architecture.org/
67
Enterprise Architecture in Government
Key
Description
Elements
EA Vision To steer IT strategy implementation.
NCEI has defined 20 EA principles divided into four domains: Business, Informa-
EA Principles tion, Application, and Technology. Each major project and all the applications are
regularly evaluated for their compliance against those principles.
The scope of EA implementation is at NCEI level. The NCEI is the IT center for the
EA Scope
Ministry of Education.
(4) https://www.opengroup.org/togaf
(5) http://www.zachman.com
66 (6) http://www.gartner.com
Enterprise Architecture in Government
2013 • Various templates such as SLA and Training Needs Assessment were created
• NCEI-wide standards identification and definition exercise commenced
• Projects were evaluated based on their compliance with EA principles and
Implementation To-Be architecture
65
Enterprise Architecture in Government
Key Description
Elements
The NIC conducts EA awareness sessions for stakeholders. It offers EA
training for EA team and domain architects. A team mentoring strategy is
EA Training used by engaging EA consultancy firms to supplement and mentor NIC-
Program EA team.
64
Enterprise Architecture in Government
Key Description
Elements
The NIC-EA team consists of a chief enterprise architect and many enter-
prise architects who are in charge of diverse set of architectural duties.
The EA has a steering committee that is responsible of activities such as
establishment and communication of the NIC business vision. The EA
Review Board works very closely with an EA team to oversee the archi-
tecture development, compliance and maintenance.
EA Team
The EA team consists of core team and extended team. The EA core team
Define and maintain activities such as EA governance process and poli-
cies, EA guiding principles, guidelines and best practices, IT Architecture
Standards, EA Communications, Architecture documentation templates
and architecture patterns. On the other hand, the EA extended team
supports EA core team based on requirements or specialists. It supports
defining and maintaining specific requirements such as specific IT Archi-
tecture standards or integration issues.
63
Enterprise Architecture in Government
Key Description
Elements
In 2008, the NIC-EA team used different tools during their early adoption
of EA, mainly static tools such as Visio and Microsoft Word. Then, NIC
uses Software AG ARIS platform toolset, which is configured to support
the NIC-EA framework and their meta-model.
EA System / Tool
Software AG ARIS platform is utilized as EA modeling tool along with
Microsoft SharePoint as a content management to disseminate EA arti-
facts. Integration with CMDB (Configuration Management Database) is
also established to import existing IT assets into EA repository in order to
perform impact analysis of various changes.
62
Enterprise Architecture in Government
Key Description
Elements
EA provides a common vision of the NIC future shared by business and IT
and provides plan for the integration of information and services at the
EA Vision design/architecture level across business lines.
61
Enterprise Architecture in Government
• Initiation of EA Office
• Establishment of a formal Enterprise Architecture
Department
EA Establishment 2007-2011 • Initiation of NIC-EA Project
• Selection of EA framework and defining EA processes
• The relationship between EA and existing NIC practices
were defined
60
Enterprise Architecture in Government
59
Enterprise Architecture in Government
58
Enterprise Architecture in Government
57
Enterprise Architecture in Government
56
Enterprise Architecture in Government
GEA-NZ
Meta Model
55
Enterprise Architecture in Government
54
Enterprise Architecture in Government
53
Enterprise Architecture in Government
• GEAP(Government EA Portal)
• Interconnected with National Consolidated Data Center’s Na-
Information Systems
tional Total Operating Platform System (NTOPS)
52
Enterprise Architecture in Government
51
Enterprise Architecture in Government
7. Appendix
7.1 South Korea NEA journey details
50
Enterprise Architecture in Government
• Leadership: Consistent top management engagement, support and steady investment is key
to successful EA.
• Barriers to EA: Organizational resistance and unclear value proposition hinders EA implemen-
tation. Proper Change Management practices should be adopted.
• Results: IT business alignment is more feasible on agency level. Cost reduction and interoper-
ability are more realistic on national level. Cost reduction recognized by Improving IT invest-
ments through prevention of duplicated investments and reducing operational costs and fees
through sharing and integrating resources. The interoperability realized by Improving inte-
grated services and processes for citizens, businesses.
49
Enterprise Architecture in Government
• Review the organizational structure, change management practices and tools used in the ini-
tial foundation phase
• The “value-driven-approach” followed by NCEI can inspire the EA Program design and imple-
mentation to allow government agencies to customize their journey based on urgent needs
and priorities instead of enforcing only one path of implementation
48
Enterprise Architecture in Government
Name of
Agency /
NIC MoE-NCEI MoE-HE Qiyas
Measurement
Starting of EA
2007 2011 2013 2013
Adoption
1. Lack of agency-wide view to 1. Lack of agency-wide view to 1. No organizational- 1. Lack of governance and
govern projects (both business govern projects (both busi- wide view of services, oversight
& IT) and resources ness & IT) and resources applications, business
2. IT driving projects
processes, data and
2. Duplicated investments espe- 2. Duplicated investments instead of business
IT infrastructure that
cially in IT especially in IT
affect strategic decision 3. Silo applications and
Situation
3. Operational difficulties due 3. Complex business and IT making operational complexity
before
to abundance of non-stan- landscapes
introducing EA 2. High IT operational costs 4. Increasing costs
dardized infrastructure and
technologies 3. Operational complexity 5. Inability to meet de-
mands
1. Business and IT alignment 1. Enabler for IT Strategy 1. Reduced IT operations 1. Business and IT align-
Implementation costs ment
2. Agency-wide integration
2. Business and IT alignment 2. Increasing customers’ 2. IT investments manage-
3. Informed decision making
EA Benefits satisfaction ment
3. Informed decision making
4. Technology standardization
and project governance 3. Holistic connected view 3. Cost reduction
4. Comprehensive, up-to-date 4. Improved governance
organization view
1. Top management support 1. Top management ------------------ 1. Top management sup-
port
2. Open communication culture 2. Seminars, workshops,
trainings 2. Stakeholder manage-
support 3. Stakeholder expectations
ment
practices management 3. Capability of EA team
3. Qualified EA team and
4. EA training 4. EA Meta-Model
4. EA governance
1. Weak support from opera- 1. MoE senior management 1. No official sponsorship 1. The lack of existing up-
tional departments participation of EA to-date documentation
2. Information sharing and dis- 2. Limited scope of EA, 2. Scarcity of skilled EA 2. limited resources dedi-
semination team members cated to the EA activities
Challenges 3. Finding EA specialists
3. EA standard compliance 3. Resolving the conflicts
4. Availability of quality data
between the current EA
practices and on-going
projects
Table 5
.1: Summary of local case studies
47
Enterprise Architecture in Government
• Cost reduction
• Improved governance
All EA projects would face challenges and hurdles. At Qiyas, were the follow:
• The lack of existing up-to-date documentation
• Resolving the conflicts between the current EA practices and on-going projects. Those proj-
ects have been creating deliverables, which are not aligned with the established EA standards.
Qiyas has applied some Support Practices to mitigate the risks and raise the chance for
a successful journey.
• Top management support
• Stakeholder management
• EA governance
46
Enterprise Architecture in Government
At this phase, a gap analysis between As-Is and To-Be architecture has been performed. A tran-
sition plan has been developed for a gradual realization of the target architecture. It included a
risk mitigation plan and transition architectures.
At this phase, governance practices have been defined and the implementation started. Well-
known governance frameworks, and change management practices were surveyed for the pur-
pose of managing and governing Qiyas’ transition architectures. Then, these frameworks and
practices were put in action during the transformation to govern and monitor the actual imple-
mentation of the transition projects.
The graphic below presents the EA Journey of Qiyas:
45
Enterprise Architecture in Government
• Increasing costs
EA has been identified to be the solution and the journey into EA based transformation was
kicked off.
5.4.2 EA Journey
The EA Journey of Qiyas went through the following phases and stages:
Foundation (2013)
1. EA Set-up: at this stage Definition of a team structure, base EA framework selection, archi-
tecture vision, a high level plan, and risk assessment have been accomplished. An assess-
ment exercise of the EA engagement has been also conducted.
2. As-Is documentation: An As-Is documentation has been performed for the business, data,
applications and technology architecture.
44
Enterprise Architecture in Government
Naturally, there has been a number of challenges starting from initial EA foundation activities.
The most critical two are:
• Lack of direct sponsorship: although top management understands and supports the initia-
tive, there is no direct involvement. This led to limitation in execution.
• Scarce skilled resources: It was not easy to build an EA team who is qualitatively and quanti-
tatively well equipped to execute the EA roadmap.
43
Enterprise Architecture in Government
42
Enterprise Architecture in Government
Further, the IT operational costs and complexity of Safeer Program became overwhelming. A
fundamental solution was needed.
5.3.2 EA Journey
The EA Journey of MOE-HE started in 2013 and divided into the following phases:
EA Foundation (2013-2014):
The foundation phase was concerned with building EA capability. It included a number of activities
such as the set-up of an EA team, definition of EA scope, objectives and establishing EA principles.
Interestingly, EA team used the enterprise context approach developed by Gartner to aid in under-
stating and articulating Safeer strategy and contexts. Additionally a maturity assessment has
been conducted to identify MOE-HE readiness to adopt EA.
In 2014 the focus of the EA committee shifted to the establishment of governance practices,
integration with PMO, refining EA principles. Moreover, an EA framework and methodology
have been selected.
The first phase of EA implementation within MOE-HE addressed primarily the most disturbing
pain. IT operations of Safeer program has been redesigned and automated with the objective of
reducing complexity, reducing the costs of IT operations and increasing customer satisfaction.
At this phase, a Service-oriented architecture has been implemented in order to allow for agil-
ity and flexibility. This initiative was linked to the strategic goal of “Reducing time to market by
improved agility”.
41
Enterprise Architecture in Government
The IT department has a strategic vision of enabling the businesses in MoE-HE to achieve its
goals and objectives to build a knowledge-based society, and providing sufficient management
and IT support.
Safeer Program links MoE-HE and all Saudi cultural missions around globe in one portal, provid-
ing better speed of communication with Saudi students outside KSA. Safeer offers more than
230 interconnected e-services to improve the educational and administrative needs for Saudi
students overseas. Safeer also assists culture mission staff to manage and complete their tasks
by providing data on needy students, universities and courses.
Over time, the number of services, processes and applications within Safeer program had mas-
sively increased. The continuous requirements or demands for new services and IT applications
were not well managed. There was no organizational-wide view and insufficient information for
important strategic decision making that could lead to better governance of the Safeer program.
40
Enterprise Architecture in Government
• The “value-driven approach” to EA is very practical and helps to align between EA practices
and compelling organizational needs and strategic direction.
• NCEI case suggests firmly avoiding establishing EA under the umbrella of IT, as this limits its
impact and value to the organization.
• The EA tool is key means to have Informed decision making and comprehensive and up-to-
date organizational view.
39
Enterprise Architecture in Government
The EA Journey at NCEI faced a number of challenges, which can be grouped in two main categories:
Organizational challenges: Although there is support from the NCEI’s senior management for
EA activities, there is limited involvement of the MoE senior management. Hence, the enforce-
ment of EA practices and the resolution of conflicts -that emerged along the way- was very
challenging
EA specific challenges: Establishing EA under the IT raised some limitation in execution. Fur-
ther, there was a shortage of EA specialists and difficulties in obtaining accurate and up-to-date
data from different stakeholders.
NCEI has applied some Support Practices to mitigate the risks and raise the chance for a
successful journey.
• A solid and flexible meta-model has facilitated the application and is helpful to broaden the
acceptance among various stakeholders.
38
Enterprise Architecture in Government
37
Enterprise Architecture in Government
In order to overcome the challenges above, the National Center for Education Information (NCEI)
has embarked on the EA journey presented below.
5.2.2 EA Journey
The EA journey of NCEI started in 2011 and can be divided in three main phases:
EA Foundation (2011-2012):
In this phase, the NCEI defined a structure for the team that will be charged with EA design and
implementation. Further, it has developed EA principles and a To-Be architecture in line with
the 5 years IT strategy (2011-2015). The NCEI’s EA team adopted an EA implementation ap-
proach called “value-driven approach” where they focus on the development of the target EA
(To-Be) that is driven by their businesses and IT strategies. A value-driven EA simply implies that
the EA development focuses on performing EA activities that are beneficial for the organization,
delivering value to stakeholders and avoiding unnecessary overheads. Further, EA governance
practices have been established and integrated with PMO; and EA services have been defined.
EA Implementation (2013-2014):
2013 was characterized by the start of EA implementation. IT projects have been at this point
evaluated based on EA practices and in alignment with future state architecture. The imple-
mentation of an EA tool has become a necessity. Relevant data has been cleansed and imported
into the selected EA tool. In addition, different views have been published on the EA portal. The
need for training has been assessed and evaluated.
At this phase, the focus was shifted to continuous update of the EA repository. It has
become a valuable source of information providing important overviews and reports
that support efficient decision-making and IT Business Alignment. Further, NCEI-wide
standards have been identified and defined continuously. All projects and applications
were evaluated based on their compliance with EA principles and To-Be architecture.
36
Enterprise Architecture in Government
• Lack of governance: It was not possible to review IT projects and decide upon their value for
the business and strategic goals. As a result, a number of silos emerged that created unneces-
sary complexity and inefficiency.
• Requirements Overlap: The high and continuous demand from different departments and
sectors for IT solutions was overwhelming. It was very difficult to prioritize or identify com-
monalities. Duplicated investments were made to create similar functionalities and solutions.
35
Enterprise Architecture in Government
• The application of well thought stakeholder engagement practices is crucial to the success of
major initiatives like an EA Program
34
Enterprise Architecture in Government
• Business IT alignment
• Agency-wide integration
• Technology standardization
Nevertheless, NIC has faced a number of challenges. They can be grouped in two main categories:
Organizational challenges: The EA team had no enough information of the existing applications
and IT systems. EA models can be only as good as the information collected from the opera-
tional departments.
EA specific challenges: although the EA framework has defined practices to be applied when
IT projects are being implemented, it is very challenging to get these practices used. IT project
managers used to apply different standards. Getting them to comply with EA requirements
keeps a challenge.
1. EA awareness sessions and workshops to the top management and other stakeholders
2. Open communication culture was very helpful in creating synergies and allowing for efficient
data collection and sharing
3. Careful attention to the variety of expectations coming from different stakeholders. NIC EA
team tailored reports to the specific needs of different stakeholder groups
33
Enterprise Architecture in Government
32
Enterprise Architecture in Government
In 2009, a project was initiated, TOGAF has been selected as the basis for EA work, and EA pro-
cesses have been defined. In particular, a touch-points framework was developed illustrating
the connections between EA, PMO, ITIL, Strategy Management and SDLC.
The second phase started in 2012 with the deployment of the NIC-EA framework. Further the
As-Is state has been captured in the selected EA tool. Awareness sessions have been conducted
and reports have been compiled and distributed to relevant stakeholders in NIC in order to
showcase EA value and motivate for more engagement.
After gaining first insights from the EA framework deployment as well as the As-Is documenta-
tion, NIC EA team embarked on the development of the To-Be architecture and engaged in NIC
strategy development for NIC. In addition, a road map of several key projects and initiatives
were proposed to address the gap between the As-Is and the To-Be architectures.
At this phase, the standardization and maturity assessment began including activities such as
the development of a Technical Reference Model to standardize technologies across NIC. On
the organizational level, an Enterprise Architecture Review Board has been established to fulfill
consistency and governance. Periodic maturity assessment has been introduced. The overall
score has moved from 2.5 to 3.2 between 2014 and 2016.
31
Enterprise Architecture in Government
Further, NIC was one of the early adopters of EA in the Saudi government. Therefore, its journey
is worth studying and is very valuable for government agencies who are currently embarking
on EA implementation.
IT investments were duplicated due to the lack of an organizational overview. Therefore, gover-
nance of business and IT projects / resources was not possible.
NIC was seriously looking for a solution; EA seemed to promise the remedy for all those problems.
5.1.2 EA Journey
The NIC EA journey started in 2007 by establishing an EA office. It can be divided in three main phases:
In 2007, after NIC’s management buy-in, a formal EA office was established. This was followed
by the data collection exercise on As-Is information such as existing applications information,
data entities and infrastructure systems. After NIC’s management started to better understand-
ing the value of EA, the EA office was elevated to be a department in 2008.
30
Enterprise Architecture in Government
• Involvement of Ministers, Vice Ministers and Director Generals at an early stage of EA Pro-
gram design.
• Ensuring training and enablement in order to build the necessary capacities to implement EA
on ministry/agency level.
• Focusing on value addition, practicability and results more than comprehensiveness of scope
and rigor of methodology
29
Enterprise Architecture in Government
Country Name /
Measurement South Korea New Zealand
Starting of NEA
2003 2001
Adoption
1. Improved IT investments by prevention 1. Integrated-coherent planning and develop-
of duplicated IT investments ment resulting in alignment of government
agency’s business plans, investment plans,
2. Reduced operational costs and fees
and strategic plans with the GEA-NZ
through sharing and integrating re-
NEA Benefits sources 2. Reduced costs, risks and duplicated efforts
3. Improved integrated services and pro- 3. Facilitated system-wide transformation as
cesses for citizens, businesses well as a means for identifying new potential
shared capabilities
Table 4
.1: Summary of international case studies
28
Enterprise Architecture in Government
• NZ GEA Journey confirms the importance of agility, responsiveness and steady update of the
GEA framework until it reaches a mature stage
• It also confirms the importance of top management support for successful GEA implementation.
• It highlights the importance of a step-wise approach towards GEA. This enables entities to
absorb EA objectives and consequences in a good pace.
• It is not always good to control all EA artifacts from one central level. Decentralization should
not be sacrificed in favor of centralized IT control. A good balance between centralization and
decentralization pays off.
• It is possible to realize Strategic alignment between business objectives and ICT. Unlike
the Korean journey, which has been more successful on IT asset management, the NZ GEA
Program moved from systems integration to horizontal integration to vertical alignment
between business and IT.
27
Enterprise Architecture in Government
GEA-NZ v2.0 was an improved and updated version that has inherited from previous versions of
GEA-NZ and the e-GIF. It addressed the aims of the NZ government strategy. The framework was
oriented towards classifying and describing common capabilities across the whole government.
The GEA-NZ v2.0 was developed to provide a common language and a classification framework
to identify and describe ICT assets, business processes, and services that are common across
All-of-Government. The primary purpose of the GEA-NZ was to inform and guide the develop-
ment of government agencies’ business processes and ICT assets so that they can more effi-
ciently realize the government’s objectives.
GEA NZ v3.0 was an improved version of the previous one. The GEA-NZ v3.0 Framework was a
significant update that supports the delivery of the outcomes defined in the “Government ICT
Strategy and Action Plan 2017”. It shifted GEA-NZ focus to thoroughly emphasize business ar-
chitecture, data and information tiers. GEA NZ v3.0 highlighted the aspects related to business,
data and information architectures to ensure that are effectively addressed. Similarly, it is better
placed to deal with the concerns of interoperability, raised security and privacy concerns, and
information reuse and sharing. Through this framework, more attention is given to the business
architecture to ensure that ICT is better aligned with business objectives in order to improve
their services delivery.
The framework also enables efficient and effective system transformation across government
and facilitates customer-oriented sharing of services and information. The framework en-
compasses business artifacts that are useful during the assessment of different architectural
aspects. These artifacts include business, information, data and technology assets, and their
categorization taxonomies. The framework also provides benchmark patterns and reference
models that are essential for consistent collaboration and sharing between agencies involved in
the public services delivery.
26
Enterprise Architecture in Government
During this phase, the State Services (SSC3) developed the NZ e-Government Interoperability
Framework (‘the e-GIF’) and the first version of Government-NZ v1.0.
First, the e-GIF was developed to represent the Government’s policy on how government agen-
cies should achieve electronic “interoperability”. It was an important foundation for e-govern-
ment. The e-GIF is a set of policies, technical standards, and guidelines covering ways to realize
interoperability of public sector data, information, ICT, business processes and services. The
development of the e-GIF was driven by an e-Government strategy to increase the integration
of government service delivery, and to drive comprehensive improvements in public sector ef-
fectiveness and efficiency.
Second, the GEA-NZ v1.0 was developed. The GEA-NZ v1.0 included the development of the
GEA-NZ All-of-Government (AoG) reference model, the business reference model, service refer-
ence model, and technical reference model. Most of the models were based on the US Federal
Enterprise Architecture Framework (FEAF).
Then, the next version (v1.1) of GEA-NZ was an updated one to serve the New Zealand govern-
ment context. The GEA-NZ was made an integral part of the e‐government strategy in 2006.
It was intended to be used as a design approach, attempting to capture the benefits of both
centralization and decentralization. By taking a whole‐of‐government approach, the GEA-NZ
facilitated the achievement of the e‐government projects.
A summary of the success factors of the Korean journey into NEA is illustrated below:
24
Enterprise Architecture in Government
• At this phase, all NEA related laws have been abolished and grouped by the Electronic Gov-
ernment Act. In addition, policies related to adoption have been replaced by policies focused
around utilization. This shows a steady interaction between policy making and NEA Practice. A
frequent and agile update of the policy was vital for proper enforcement.
• NIA and MOGAHA have reduced the initial scope of NEA monitoring to the elements that are
defined in the NEA meta-model. Other artifacts were left the agencies. This increases the level
of trust between NIA, MOGAHA and all other agencies, relieves them from a comprehensive
responsibility and keeps a space for creativity and a variety of solutions on the ministry level.
• Patience, consistent leadership commitment and dedication are highly advised to gain benefits
from the NEA.
• It is a general tendency to expect more results in less time or enlarge the scope beyond the
possible and existing capacity. Continuous review and adaptation of objectives, value and scope
are highly advised
• Despite all the efforts, efficient gains in IT asset management were possible, but not the strategic
alignment between business and IT. This might need more time, further development of the
NEA framework and even further policies.
22
Enterprise Architecture in Government
21
Enterprise Architecture in Government
agency providing expert knowledge and executing practical tasks. This new governance structure
helped to streamline the management of NEA effectively.
The NEA objective has evolved with clarity and specificity from the integrated management of
IT resources to the non-duplication of IT projects and resources from the IT planning and devel-
opment stages. That means the objective of NEA was increasingly clarified as one of the most
important NEA contents.
On Dec. 2013, 116 agencies had adopted EA. The ministries achieved 3.6 level of NEA maturity.
In addition, NEA is used to eliminate duplicated information systems / projects among agencies
since agencies could share their project information together. Nevertheless, the most impor-
tant achievement was that the target architecture of EA was presented at the national level
with integrated and future view for every organization.
During this phase, Government EA Portal (GEAP) completely replaced GITAMS that was developed
and used in the adoption phase. Instead of registering all final deliverables during the adoption
phase, GEAP allows to register only part of deliverables depending on the topics of NEA. Moreover,
for organizations that did not implemented EA, it allowed them to check and utilize information from
GEAP. In Dec. 2013, GEAP came to have information about 1,390 organizations with 18,168 informa-
tion systems and 64,517 hardware. In addition, GEAP was interconnected with National Consolidated
Data Center’s central systems which had stored full information of IT resources from legacy systems.
Nevertheless, some limitations still existed. First, even though the target IT architecture was
presented at the national government level based on national EA scheme, informatization of
many e-government projects faced difficulty to capture this target model with full consider-
ation. One exception was the National statistics systems in Statistics Korea1, which fully consid-
ered the target EA architecture at the national level. However, it was the rare case in Korea to
align with target architecture as planned.
Second, the utilization of NEA was restricted to asset management, instead of whole IT resource
management. Hence, the scope of NEA has been narrowed down from strategic level to opera-
tional level.
Third, in the same vein of the second limitation, the technical aspect of NEA is more emphasized
than the strategic application. South Korea was more focused on IT resources optimization than
strategic alignment between business and IT.
20
Enterprise Architecture in Government
NEA as a primary agency, MOGAHA was in a better position to influence the EA implementation
directly on most of government organizations due to its direct administration relationships with
other ministries. Due to the existence of two different NEA control and execution structures
in MIC and MOGAHA, coordination issue was identified as one of future tasks to be resolved.
As the second challenge was that the adoption of EA were still slow in public firms and lo-
cal governments comparing with ministries. While most of ministries’ IT resources were
managed and operated by their public firms there were no clear guidelines provided for
the implementation of EA from the ministries. In particular, as for severe duplication of IT
investment was prevalent, NEA still failed to provide good guidelines to improve this chronic
situation.
While implementing EA, one of difficulties that NIA faced was that most of deliverables produced
by different agencies became identical because they simply followed the National standard of
EA Meta Model (ITA Product Meta Model Descriptions) resulting in identical deliverables. For
this reason, it was difficult for an individual agency to find organization-specific problems and to
implement its own EA solutions.
The EA objective was still the same as defined in the preparation, i.e. in terms of integrated
management and IT resources sharing. However, its ultimate goal was difficult to achieve
during this period since the dissemination was the top priority of the NEA projects.
The utilization phase refers to the time from the end of adoption period to 2014. During this
phase, there have been many changes in terms of scope and fundamental understandings of EA.
Most of NEA-related laws and rules were abolished and integrated into the Electronic Government
Act. Many previous policies and announcements that focused on the adoption of EA were
shifted to the utilization and management of EA. Above all, EA began to be managed at the
national level with an integrated view of resource management. One of the important chang-
es in the announcement of national government EA meta model was that NIA and MOGAHA
began to manage only the items which really need to be managed at the national level and
otherwise individual agency began to control and manage its own deliverables without sub-
mitting all artifacts to National EA systems.
Another important change was that the responsible agencies were consolidated into one
organization. The MIC was disbanded due to government organization restructuring. This was
replaced by MOGAHA who became a major responsible agency and the NIA became a professional
19
Enterprise Architecture in Government
The second limitation was the incomplete NEA preparation. During this phase, Korean govern-
ment was not fully ready to launch NEA effectively because no relevant models such as reference
models, maturity model and meta-model were fully prepared at the national government level.
For this reason, four pilot projects implemented EA based on their own individual guidelines and
policies; and not based on the common view from the national government perspectives.
Lastly, the lack of experienced experts and knowledge about EA was one of the limitations of this
phase. Even though NIA provided all required technical supports to four pilot EA project sites,
the EA people who were in charge of NEA from MOGAHA, MIC, NIA, and individual agencies did
not fully understand the importance of NEA. For this reason, each pilot project site did not adopt
and implement EA actively as much as expected that resulted in low utilization of EA systems.
The adoption phase started by the time of law enactment for NEA implementation on July
2006. During this period, most of required laws and guidelines were established. IT audit was
enforced as one of important components of e-government’s subject and A Law for the Effec-
tive Implementation and Operation of Information Systems was executed for individual agency
to adopt when EA to be planned and implemented. In addition, the Evaluation Criteria for the
Assurance of Interoperability was established and announced. In 2006, every agency adopting
EA was required to follow a guideline based on ‘ITA Product Meta Model Descriptions’ for the
production of all EA deliverables to standardize outputs and to share those outputs among
agencies into a common repository.
This phase was very productive as EA was adopted by many agencies. At the central govern-
ment level, 32 agencies implemented EA achieving 76% of adoption rate and 37 public firms
with 48% of adoption rate. In particular, some agencies such as Korean Postal Service, Ministry
of Land, Transport and Maritime Affairs were evaluated as successful cases by removing system
duplication problems and reutilizing servers.
Moreover, the NIA developed and provided Government IT Architecture Management Systems
(GITAMS) to all agencies. GITAMS was a standard NEA management system that allowed all
agencies to manage EA with convenience and to share common information among agencies.
There were some challenges during this phase. The first one was that the role of MIC and
MOGAHA was not clearly defined. Even though MIC was in charge of the whole execution of
18
Enterprise Architecture in Government
The first phase of NEA was called ‘preparation’ because only pilot projects started during this
period along with the preparation of required laws and guidelines. During this period, NEA was
included as a part of e-government projects and the required laws were studied and prepared.
The most important objective of this phase was the preparation of legal aspects with required
guidelines. NEA Framework was prepared and Technical Reference Model was developed. The
1st Version of Technical Guidelines for Information Systems Implementation and Operations was
released in order to secure the interoperability of different information systems.
In this phase, three government agencies carried out the tasks together - Ministry of Information
and Communication (MIC) as a primary agency, Ministry of Government Administration and Home
Affairs (MOGAHA) as a supporting agency, and National Information Society Agency (NIA) as an
execution agency. MIC was in charge of pilot projects and reference models, and NIA was responsible
for designing and carrying out the detailed tasks of NEA.
The technical aspects of NEA were emphasized in order to secure the interoperability among
diverse systems. Even though it was tried to manage IT resources systematically with optimized
IT investment decision, the contents were either abstract or ambiguous due to short history or
experience of EA. During this phase, 4 ministries were selected as pilot projects - MOGAHA,
MIC, Ministry of Maritime Affairs and Fisheries (MOMAF), and Public Procurement Service. In-
teroperability standards have been successfully established on those 4 sites. However, except
for these 4 pilot projects, it was hard either to extend the scope of EA or to develop advanced
frameworks.
There were some challenges during this phase. The primary objective of the preparation phase
was to find problems and risk factors for the future implementation of NEA. Pilot projects
should have been focused and stressed to disseminate the findings for the future projects.
However, during this phase, the technical achievements were excessively focused. Therefore,
less effort was invested with respect to how to apply the lessons to the future NEA projects. The
fundamental problem was that most people whom worked in EA had treated EA pilot projects
simply as one of many IT projects due to lack of understanding the nature of EA. EA as a new
innovative management tool failed to raise to management the chronic problems, which have
existed for a long time, such as lack of effective IT investment decision making, lack of effective
IT resource management and lack of IT project evaluations.
17
Enterprise Architecture in Government
This situation gave birth to the Information Technology Architecture, which laid the foundation
for the National Enterprise Architecture.
In 2003, Korean government created its first national EA program as one of the key government
innovation programs. The program was created out of necessity and as a remedy of serious
problems that stop government innovation, efficiency and effectiveness.
16
Enterprise Architecture in Government
opment and execution of strategy. Enterprise architecture applies architecture principles and
practices to guide organizations through the business, information, process, and technology
changes necessary to execute their strategies. These practices utilize the various aspects of an
enterprise to identify, motivate, and achieve these changes.”
South Korea was selected as it has consistently topped the United Nations’ e-government index
for three consecutive assessments. It is always good to learn from the best.
New Zealand was chosen, as it has been consistent as top 10 in the United Nations’ e-gov-
ernment rankings over the years. In addition, as New Zealand’s approach to EA is slightly
different from South Korea, it is good to illustrate an alternative approach to national-wide
implementation.
15
Enterprise Architecture in Government
3. Introduction
3.1 Study Purpose
The study is the result of intensive research of Government Enterprise Architectures journeys
internationally and locally. The case studies presented here are a good representation of diverse
starting positions, institutional settings and possible approaches.
The study should serve government agencies, which are about to start their own EA journey
with as a foresight of the upcoming journey, its difficulties, challenges, points of passage, po-
tential risks and aspired benefits. IT should help government agencies avoid typical mistakes,
refrain from re-inventing the wheel and recognize the available options towards the final goal.
This study is composed of two parts - international case studies and local case studies. The
international case studies include National enterprise architecture (NEA) practices from South
Korea and New Zealand. The local case studies demonstrate the status of EA implementation in
the National Information Center from the Ministry of Interior (MOI-NIC), the National Center for
Education Information (MoE-NCEI), the Higher Education (MoE-HE) from the Ministry of Educa-
tion, and the National Center for Assessment (Qiyas).
3.2 EA Defined
To give a better understanding of EA, two definitions are listed below:
2. From Gartner
“Enterprise Architecture is a discipline for proactively and holistically for leading enterprise (i.e.
government) to responses to disruptive forces by identifying and analyzing the execution of
change toward desired business vision and outcomes. EA delivers value by presenting business
and IT leaders with signature-ready recommendations for adjusting policies and projects to
achieve target business outcomes that capitalize on relevant business disruptions.”
14
Enterprise Architecture in Government
The purpose of this study is to highlight the enterprise architecture (EA) implementations, so
that government agencies in the Kingdom of Saudi Arabia (KSA) can learn and develop their
very own EA. It will describe South Korea and New Zealand cases in using National enterprise
architecture (NEA) for their government-wide strategic goals, and four local case studies for
Saudi government agencies who have implemented EA for important outcomes.
For South Korea and New Zealand case studies, it is evident that EA has played a key role in
transforming their e-government vision into a reality. These two countries have been ranked
consistently among the top nations in e-government. The realized benefits for two countries are
business and IT alignment, cost-reduction, consolidation of common capabilities, and interop-
erability cross government agencies.
The study will also provide the status of EA journey in the National Information Center from
the Ministry of Interior (MOI-NIC), the National Center for Education Information (MoE-NCEI),
the Higher Education (MoE-HE) from the Ministry of Education, and the National Center for As-
sessment (Qiyas). Although they have started their EA journeys with different scopes, goals and
expectations, there were common benefits gained such as technology standardization, reduced
IT operations costs, increasing customers’ satisfaction. These benefits would have not been
possible without EA.
13
Enterprise Architecture in Government
2. Executive Summary
Governments all over the world have to provide efficient services to their public and to other
stakeholders. No longer are governments merely acting as bureaucratic authorities in their re-
spective countries. Citizens, residents, businesses and tourists are now demanding faster, inte-
grated services and information from the governments. With advanced technologies, political
pressures, economic changes and social demands, governments have to be agile and react to
these constant changes.
Indeed, the steady and speedy changes are making our decision-making environment more and
more volatile, complex and ambiguous. Old techniques and methods that have been efficient
and effective in resolving problems in the past prove to be insufficient in front of new problems
and challenges. As they rightly say, old keys do not open new doors. Problems and challenges
are multi-faceted, multi-dimensional and cross-sectorial. They are holistic and require a holistic
paradigm, holistic view and holistic solutions.
This is why the paradigm of whole-of-government has gained major attention from leading
governments around the world. They designed advanced transformation strategies to imple-
ment this new paradigm. A well-architected and properly integrated government has become
a necessity not merely an option. Enterprise Architecture has been recognized as a key enabler
to achieve this important goal. It promises horizontal and vertical alignment of the government
and its multiple layers:
• Vertical alignment: From strategic goals, over business services to applications, data and in-
frastructure.
• Horizontal alignment: Interoperability between government systems and processes as well
sectorial view.
With a solid architecture, proper consolidation and strong alignment, government becomes
more and more:
• Agile and responsive to changes in political, economic, social, local, and international conditions.
• Effective in the use of resources and investments.
• Successful in creating and implementing advanced and future-oriented policies.
12
Enterprise Architecture in Government
1. Acknowledgement
With sincere appreciation, Yesser acknowledges the following individuals and government
agencies who have thankfully participated in providing the acquired information for this study:
1. Individuals
Yesser worked with two members from the academia sector, with EA expertise and experiences:
a. Dr. Ayed Alwadain (Assistant Professor at the Department of Information System – Computer
Science - King Saud University - Riyadh)
b. Dr. Kichan Nam (Professor at the college of Business Administration - Al Yamamah Univer-
sity - Riyadh).
2. Agencies
Local case studies information used in this study were sourced from the following Saudi govern-
ment agencies:
11
Enterprise Architecture in Government
Table of Abbreviations
Acronym Full term
AoG All-of-Government
ARM Application Reference Model
BRM Business Reference Model
BVIT Business Value of IT
DRM Data Reference Model
EA Enterprise Architecture
e-GIF Electronic Government Interoperability Framework
GEAP Government Enterprise Architecture Portal
GITAMS Government ITA Management System
ITA Information Technology Architecture
FEAF Federal Enterprise Architecture Framework
KSA Kingdom of Saudi Arabia
MIC Ministry of Communication
MOE-HE Ministry of Education – Higher Education
MOGAHA Ministry of Government Administration and Home Affairs
MOI Ministry of Interior
MOMAF Ministry of Maritime Affairs and Fisheries
NCEI National Center of Education information
NEA National Enterprise Architecture
NIA National Information Society Agency
NZ New Zealand
TRM Technical Reference Model
FEAPO The Federation of Enterprise Architecture Professional Organizations
10
Enterprise Architecture in Government
9
Enterprise Architecture in Government
Tables
List of
141
Enterprise Architecture in Government
Figure 4
.1: South Korea NEA Journey 21
Figure 4
.2: Critical Success Factors of Korean NEA 24
Figure 5
.1: NIC EA Journey 32
Figure 5
.2: Support Practices applied in NIC EA 34
Figure 5
.3: NCEI EA Journey 37
Figure 5
.4: Support Practices applied in NCEI EA 38
Figure 5
.5: Higher Education EA Journey 42
Figure 5
.6: Qiyas EA Journey 45
Figure 6.1: Summary of insights gained from six case studies 49
7
Enterprise Architecture in Government
Figures
List of
143
Enterprise Architecture in Government
5
Enterprise Architecture in Government
1. Acknowledgement 11
2. Executive Summary 12
3. Introduction 14
3.1. Study Purpose 14
3.2. EA Defined 14
3.3. Case Study Selection 14
4. International Case Studies in National EA 16
4.1. South Korea 16
4.1.1. The situation before introducing NEA 16
4.1.2. National EA Journey and challenges along the way 17
4.1.3. Case Study analysis and relevant insights 22
4.1.4. Lessons learned 23
4.2. New Zealand 25
4.2.1. GEA Journey 25
4.2.2. Lessons learned 27
4.3. Summary of the International Case Studies 28
4.4. Implications from International Case Studies 29
5. Local EA Case Studies 30
5.1. The National Information Center at MOI 30
5.1.1. The situation before introducing EA 30
5.1.2. EA Journey 30
5.1.3. Benefits, challenges and remedies 33
5.1.4. Case Study analysis and relevant insights 34
5.2. Ministry of Education -The National Center for Education Information 35
5.2.1. The situation before introducing EA 35
5.2.2. EA Journey 36
5.2.3. Benefits, challenges and remedies 37
5.2.4. Case Study analysis and relevant insights 39
4
Enterprise Architecture in Government
Contents
Table of
146
Enterprise Architecture in Government
147
Enterprise Architecture
in Government:
International and Local Case Studies