TÀI LIỆU THAM KHẢO

HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI

MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT SỰ THAY ĐỔI VÀ TÍNH TẤT YẾU PHẢI THAY ĐỔI............................4

1.1. Thay đổi của tổ chức.........................................................................................................................4

1.1.1. Khái niệm...................................................................................................................................4

1.1.2. Các hình thức thay đổi...............................................................................................................4

1.1.3. Các phương diện thay đổi tổ chức.............................................................................................5

1.1.4. Đặc điểm của sự thay đổi...........................................................................................................6

1.2. Quản trị sự thay đổi tổ chức..............................................................................................................7

1.2.1. Khái niệm về quản trị sự thay đổi tổ chức.................................................................................7

1.2.2. Sự cần thiết phải quản trị thay đổi tổ chức................................................................................9

1.2.2. Chu trình quản trị sự thay đổi tổ chức.....................................................................................10

1.3. Các mô hình thay đổi..........................................................................................................................12

1.3.1. Mô hình thay đổi của Kurt Lewin................................................................................................12

1.3.2. Mô hình thay đổi tổ chức của John P. Kotter..........................................................................16

CHƯƠNG 2: HOẠCH ĐỊNH SỰ THAY ĐỔI.........................................................................................26

2.1. Phân tích thực trạng của tổ chức.....................................................................................................26

2.2. Hoạch định và xây dựng kế hoạch thay đổi....................................................................................27

2.1.2. Các bước của quá trình hoạch định kế hoạch thay đổi............................................................27

2.2.2. Phối hợp và truyền thông tầm nhìn (quan điểm) về tương lai.................................................31

2.3. Chuẩn bị cho sự thay đổi................................................................................................................32

2.3.1. Xem xét và đánh giá lại các phương án đã đề ra.....................................................................32

2.3.2. Xem xét và đánh giá mục tiêu đã đặt ra...................................................................................32

2.3.3. Dự đoán sự chống đối và phương án hành động để hạn chế nó..............................................32

2.3.4. Tuyên truyền để chống lại sự sợ hãi của mọi người................................................................33

2.3.5. Cam kết đảm bảo lợi ích đang được hưởng của mọi người.....................................................33

1
 2.3.6. Hạn chế sự hiểu lầm.................................................................................................................34

2.3.7. Hạn chế sự nghi ngờ................................................................................................................34

2.3.8. Lập kế hoạch giám sát quá trình thay đổi................................................................................34

2.4. Tiến trình của một đợt thay đổi tổ chức..........................................................................................35

CHƯƠNG 3. THỰC HIỆN THAY ĐỔI...................................................................................................39

3.1. Trước khi tổ chức thực hiện thay đổi..............................................................................................39

3.1.1. Chi tiết hóa các kế hoạch hành động.......................................................................................39

3.1.2. Xác định phương pháp thực hiện thay đổi...............................................................................40

3.1.3. Giám sát tiến trình thay đổi.....................................................................................................44

3.1.4. Xem xét lại các giả định ban đầu.............................................................................................45

3.1.5. Duy trì sự thay đổi và tiến đến xét cho các lần thay đổi tiếp theo...........................................46

3.2. Các cá nhân có ảnh hưởng đến thay đổi.........................................................................................46

3.2.1. Xác định mức độ ảnh hưởng của một số cá nhân có ảnh hưởng đến thay đổi........................46

3.2.2. Xác định mức độ tham gia của cá nhân có ảnh huởng trong tổ chức.......................................47

3.3. Nguyên nhân dẫn đến thay đổi thất bại..........................................................................................49

CHƯƠNG 4: RÀO CẢN THAY ĐỔI TỔ CHỨC....................................................................................55

4.1. Phát hiện và nghiên cứu sự thay đổi tổ chức..................................................................................55

4.1.1. Phát hiện thay đổi tổ chức........................................................................................................55

4.1.2. Nghiên cứu áp lực tác động đến thay đổi................................................................................56

4.2. Rào cản đối với sự thay đổi tổ chức...............................................................................................60

4.2.1. Mục tiêu không rõ ràng............................................................................................................61

4.2.2. Cấu trúc không phù hợp...........................................................................................................66

4.2.3. Truyền thông yếu kém.............................................................................................................69

4.2.4. Rào cản con người...................................................................................................................70

CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT SỰ THAY ĐỔI VÀ TÍNH TẤT YẾU PHẢI THAY ĐỔI

1.1. Thay đổi của tổ chức

1.1.1. Khái niệm

Thay đổi (change) là một phạm trù gắn với tự nhiên, xã hội và tư duy của con người, phản ánh
một sự vật, hiện tượng khi nó chuyển đổi trạng thái khác với trạng thái trước đó.
Nhiều khái niệm về thay đổi được đưa ra dựa theo một số quan điểm của các tác giả trong và
ngoài nước, cụ thể như:
- Thay cái này bằng cái khác; đổi khác đi; trở nên khác trước.
- Sự thay đổi chỉ trạng thái mới, được sinh ra trong quá trình vận động và phát triển của sự vật.
Nó là hiện tượng khách quan không theo ý muốn của con người. Ý niệm thay đổi là nhận thức
của con người về hiện tượng khách quan này.
- Thay đổi là quá trình vận động do ảnh hường, tác động qua lại của sự vật, hiện tượng, của các
yếu tổ bên trong và bên ngoài; thay đổi là thuộc tính chung của bất kỳ sự vật hiện tượng nào.
Cũng có các nghiên cứu về sự thay đổi được khái quát như sau:
- Thay đổi là sự dịch chuyển từ trạng thái cũ sang trạng thái mới trong quá trình vận động bên
trong và bên ngoài của tự nhiên, xã hội.
- Thay đổi là quy luật khách quan của sự vật hiện tượng, nằm ngoài ý muốn cùa con người.
Mặc dù có những cách diễn đạt khác nhau, song nội dung cơ bàn của sự thay đổi được đề cập
đến trong các khái niệm trên có thể được khái quát là:
- Thay đổi là thuộc tính bất biển nội tại của mọi sự vật, hiện tượng trong thế giới khách quan;
- Thay đổi là sự tác động qua lại của sự vật, hiện tượng, của các yếu tố bên trong và bên ngoài;
- Con người có khả năng thích nghi với sự thay đổi và tạo ra sự thay đổi.
- Trong xã hội, con người là trung tâm của sự thay đổi.
Ví dụ như thay đổi về: chính trị, đường lối chủ trương, chính sách; thay đổi về khoa học công
nghệ, thay đổi về lối sống,...

1.1.2. Các hình thức thay đổi

Có nhiều cách và nhiều cơ sở để phân loại thay đổi tổ chức, nhưng người ta thường dựa vào hai
cơ sở để phân loại thay đổi là: nguyên nhân và mức độ.
a. Phân loại sự thay đổi dựa vào nguyên nhân
- Thay đổi theo yêu cầu từ bên ngoài: chủ trương, chính sách, quan điểm, chức năng, nhiệm vụ...
- Thay đổi do nhu cầu bên trong: nâng cao chất lượng, hiệu quả, thay đổi cơ cấu, tổ chức, nhiệm
vụ...
b. Phân loại dựa theo mức độ thay đổi
- Nhiều hay ít
- Lớn hay nhỏ
- Thay đổi từ từ
- Thay đi cấp thời
Ngày nay, xu thế phát triển của xã hội đang đặt ra những yêu cầu mới đối với các tổ chức, đó là:
- Xu thế hội nhập giao lưu quốc tế ngày càng được mở rộng và thân thiện;
- Ước muốn về chung sống hòa bình, dân chủ, bình đẳng, công bằng và khả năng gìn giữ hòa
bình đang được củng cố;
- Các vấn đề có tính toàn cầu: xung đột về sắc tộc, dân tộc, tôn giáo; dân số và sự di cư tìm kiếm
việc làm, suy giảm môi trường và sinh thái, phân hóa giàu nghèo ngày càng gia tăng, nạn thất
nghiệp... đòi hỏi các quốc gia phải quan tâm giải quyết;
- Cộng đồng toàn cầu, công dân thế giới, nhập cư, truyền thống;
- Toàn cầu hóa về kinh tế - thương mại tự do;
- Các công ty đa quốc gia vị lợi ích;
- Tệ nạn xã hội và bạo hành đang có xu hướng gia tăng trong xã hội;
Khi các vấn đề trên được nêu ra, xem xét và giải quyết thì đòi hỏi mỗi tổ chức cần phải có sự
thay đổi trong tư duy, trong hành động nhầm nâng cao chất lượng hoạt động, chất lượng sản
phẩm để giữ thế cạnh tranh và phát triển.
Khi và chi khi tổ chức/doanh nghiệp ý thức được sự thay đổi và thực hiện sự thay đồi (dù cấp độ
nào và ở mức độ nào) thì tô chức/doanh nghiệp đó mới có thể thành công.

1.1.3. Các phương diện thay đổi tổ chức

a. Thay đổi bao gồm cả sự biến động vê sô lượng, chât lượng và cơ cấu
+ số lượng: Con số biểu thị sự thay đổi có nhiều hay có ít. Sự thay đổi số lượng nhiều hay ít của
mỗi sự vật, hiện tượng phụ thuộc vào mỗi sự vật, hiện tượng đó ở một thời gian, thời điểm cụ
thể do sự tương tác bên trong và bên ngoài của chúng.
+ Chất lượng: Cái tạo nên phẩm chất, giá trị của một con người, một sự vật, một sự việc, ở đây
cần chú ý đến quy luật biện chứng giữa lượng và chất.
+ Cơ cấu: Cách tổ chức các thành phần nhằm thực hiện chức năng của chỉnh thể.
b. Thay đổi có các mức độ khác nhau
+ Cải tiến: Sửa đổi cho phần nào tiến bộ hơn. Thay đổi (tăng lên hay giảm đi) ở một bộ phận,
một yếu tố, hay một phương diện nào đó của sự vật, hiện tượng để cho phù hợp hơn, không phải
sự thay đổi về bản chất.
+ Đổi mới: Biến đổi thành khác với trước, tiến bộ hơn, khắc phục tình trạng lạc hậu, trì trệ và
đáp ứng nhu cầu của sự phát triển. Chính là sự thay đổi về bản chất của sự vật hiện tượng.
+ Cải cách. Sửa đổi những bộ phận cũ cho thành hợp lý đáp ứng nhu cầu khách quan. Chính là
sự thay đổi vê bản chất của sự vật, hiện tượng nhưng toàn diện hơn, sâu sắc hơn đổi mới.
+ Cách mạng: Cuộc biến đổi xã hội - chính trị lớn và căn bản, thực hiện bằng việc lật đô chế xã
hội đã lỗi thời lập nên một chế độ xã hội mới. Đó là sự thay đổi tận gốc một chế độ xã hội.
c. Thay đổi bị động (bị động trước sự thay đổi)
- Không có sự định liệu chuẩn bị trước về mọi mặt; bị cuốn theo sự thay đổi.
- Không lường trước được hậu quả.
- Không xác định được sự cần thiết hay không cần thiết của thay đổi.
- Trì trệ, “nước chảy, bèo trôi”, thiếu sự tỉnh táo, năng động.
d. Thay đổi chủ động (Chủ động tạo ra sự thay đổi)
- Có sự định liệu chuẩn bị trước về mọi mặt; không bị cuốn theo sự thay đổi.
- Lường trước được kết quả.
- Xác định được sự cần thiết hay không cần thiết của thay đổi.
- Có bản lĩnh, sự tỉnh táo, năng động, sáng tạo.
- Có tầm nhìn bao quát: Quá khứ - Hiện tại - Hưởng tới tương lai.

1.1.4. Đặc điểm của sự thay đổi

- Sự thay đổi luôn có những biểu hiện chung
Nhiều vấn đề nảy sinh trong quá trinh thay đổi, trong đó có sư chống đối, phản kháng sự thay
đổi thường xuất hiện. Có thể có nhiều người không đồng tình với sự thay đổi với nhiều lý do
khác nhau. Người chống đối thường hay tìm các lý do khách quan và chủ quan để trì hoãn sự
thay đổi. Sự phản kháng giảm đi khi sự thay đổi có tác dụng tích cực nào đó. cần có sự thuyết
phục, khuyển khích và chứng minh cho sự thay đổi.
Phản kháng sự thay đổi thường đi theo lộ trình:
+ Giai đoạn chống đối thay đổi cái cũ.
+ Giai đoạn từ chối/chấp nhận/bảo vệ cái cũ.
+ Giai đoạn loại bỏ những cái cũ.
+ Giai đoạn thích nghi với thay đổi.
+ Giai đoạn thay thế hoàn toàn cái cũ.
- Sự thay đổi có những phản kháng theo xu hướng hình sin
+ Từ chối: Không thực hiện bất cứ hoạt động nào liên quan đến việc thay đổi.
+ Giận giữ: Thái độ không bình thường đối với những hoạt động liên quan đến thay đổi.
+ Kì kèo: Có thực hiện thay đổi nhưng kèm với một số yêu cầu khác.
+ Chán nản: Thái độ không muốn thực hiện hoặc thực hiện không tích cực hoạt động thay đổi.
+ Chấp nhận: có thực hiện hoạt động thay đổi nhưng không tâm phục khẩu phục và khi gặp phải
vấn đề gì cũng mặc kệ, không góp ý và không tận tình.
- Sự thay đổi thường sử dụng một sỗ phương tiện để giải quyết những trở ngại trong quả
trình thay đổi
+ Thông tin có hiệu quả, khuyến khích thông tin hai chiều, thông tin phải rõ ràng nhất quán.
+ Xây dựng điển hình.
+ Tiếp xúc để nắm bắt tâm tư, nguyện vọng của nhân viên.
+ Xây dựng lại lòng tự trọng của nhân viên.
+ Khuyến khích nhân viên tham gia và huấn luyện.
+ Có thể (nếu cần) sử dụng tư vấn bên ngoài.
+ Giải quyết khác biệt về văn hóa.

1.2. Quản trị sự thay đổi tổ chức

1.2.1. Khái niệm về quản trị sự thay đổi tổ chức

Quản trị sự thay đổi là kiểm soát có hiệu quả sự thay đổi, thống nhất và có hệ thống. Sự
thay đổi ở đây chúng ta nghiên cứu là sự thay đổi về mặt kinh tế của một tổ chức kinh tế
cụ thể. Sự thay đổi có tốt có xấu, có hiệu quả và không có hiệu quả. Sự thay đổi có thể dẫn
đến thành công hay thất bại của một tổ chức kinh tế cụ thể, mà ở đây chủ yếu là ở doanh
nghiệp.
- Sự thay đổi trong doanh nghiệp ở đây được hiểu là tất cả quá trinh cải tổ một cách chủ động
nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp, từ việc áp dụng công nghệ mới,
những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc
hợp nhất doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong
cách văn hóa tập thể,... Sẽ thật sai lầm nếu duy trì những tư tưởng bảo thủ chống lại sự thay đổi,
bởi điều đó đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đang từng bước dấn sâu vào con đường dẫn tới
sụp đổ.
- Những nhà quản trị hữu hiệu phải có trách nhiệm chủ động biến đổi, quản trị xung đột và giữ
xung đột ở trong tầm mức có thể chấp nhận được.

Hình 1.1. Biểu đồ quản trị sự thay đổi của tổ chức

- Dẫn dắt sự thay đổi đi đúng hướng theo kế hoạch đã được thiêt lập: Công việc của nhà quản trị
sẽ rất dễ dàng nếu không có sự thay đổi theo kế hoạch: hoạch định xong rồi công việc cứ diễn
tiến đúng nhưng không có gì phải giải quyết nữa. Điều đó chỉ có thể xảy ra khi hoàn cảnh không
có bất trắc, không cần tới thích ứng, mọi sự được dự đoán một cách chắc chắn, không có cạnh
tranh những sản phẩm và dịch vụ mới, nhu cầu của khách hàng luôn cố định. Nhưng công việc
của nhà quản trị ngoài việc hoạch định công việc một cách tốt nhất, thì công việc đó còn phải
thích ứng với mọi điều kiện, hoàn cảnh kinh tế trên thị trường. Thị trường luôn luôn biến động,
mọi sự thay đổi thường diễn ra liên tục, do đó phải quản trị tốt sự thay đổi tổ chức.
- Dẫn dắt những thay đổi phù hợp với thị trường và điều kiện của nền kinh tế. Để tìm được và
nắm bắt được sự thay đổi thì nhà quản trị phải luôn luôn lắng nghe và suy nghĩ từ những tác
nhân xung quanh mình như: sự biến động của thị trường, sự tăng giảm cung cầu, thị hiếu người
tiêu dùng, xu hướng tiêu dùng, các nhà quản trị của doanh nghiệp khác, các chuyên gia kinh tế,
bạn bè và nhân viên của mình.
Ví dụ: Như dòng sản phẩm Attila của SYM tại thị truờng Việt Nam (cùng với hai dòng xe
Victoria, Elizabeth) là dòng xe lúc đầu được giới trẻ ưa chuộng, nhưng do quản trị thay đổi chưa
bắt kịp với những thay đổi của thị trường và đối thủ cạnh tranh, nên thị phần của hãng không
phát triển hơn được và hiện nay gần như đã biến mất trên thị trường xe máy Việt Nam.

1.2.2. Sự cần thiết phải quản trị thay đổi tổ chức

Chúng ta vẫn thường hay nghe nói từ một người bạn hay đồng nghiệp trong tổ chức về một thay
đổi sắp diễn ra tại nơi làm việc và chúng ta vẫn thường nhận được câu trả lời quen thuộc như:
"Nó nhất định sẽ xảy ra, vấn đề là thời gian nào mà thôi”.
Như vậy, chúng ta đang làm quen với sự thật rằng: không có gì tồn tại mãi mãi và điều đó chỉ là
vấn đề thời gian trước khi sự thay đổi tác động lên chúng ta.
Vậy thì việc thay đổi tại sao phải trở thành tình huống? Trong tổ chức, nơi chúng ta đang làm
việc hiệu quả vẫn đang tốt thì tại sao phải thay đổi khi nó vẫn đang vận hành tốt? Hầu hết mọi
người sẽ chọn cách tránh né mọi sự thay đổi nếu có thể để nó ít tác động đến chúng ta. Nhưng
việc tránh né đó sẽ không kéo dài được lâu vì việc thay đổi trước sau cũng vẫn sẽ diễn ra.
Tổ chức/doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải luôn chủ động thay đổi. Tổ chức/doanh
nghiệp càng nhanh chóng chủ động thay đổi thích ứng với sự thay đổi của môi trường, của điều
kiện xã hội và điều kiện tự nhiên bao nhiêu, càng có cơ hội phát triển nhanh bấy nhiêu và ngược
lại, tổ chức nào không thay đôi theo sự thay đổi của môi trường thì sớm muộn cũng sẽ bị tiêu
diệt. Tất nhiên, sự thành công hay thất bại của mỗi đợt thay đổi đều có tác động đến mọi thành
viên trong tổ chức.
Quản trị sự thay đổi giúp cho các tổ chức thực hiện sự thay đổi chủ động, đúng hướng và đúng
thời điểm cần thiết. Đây chính là điều kiện để doanh nghiệp tồn tại và phát triển có hiệu quả
trong môi trường thường xuyên biến động cả về mặt kinh tế lẫn chính trị, cũng như xu thế toàn
cầu hóa và hội nhập. Trên thực tế, ở nước ta cũng như trên toàn thế giới đã cho thấy: các công
ty, tổ chức đạt được thành công là những công ty, tổ chức đã quản trị sự thay đổi một cách hiệu
quả, liên tục thay đổi cho phù hợp với sự biến động và thích nghi nhanh với các công việc văn
phòng; xây dựng chiến lược, hệ thống, các sản phẩm và văn hóa của họ vượt lên trên đối thủ
bằng sức mạnh cạnh tranh của mình.
Trong một doanh nghiệp, một tổ chức, nếu sự thay đổi diễn ra mà không có sự quản trị thống
nhất, thì sự thay đổi đó sẽ bị hỗn loạn và sẽ có nhiều mâu thuẫn phát sinh trong nội tại của tổ
chức. Khi đó, mỗi thành phần trong tổ chức sẽ thay đổi theo một hướng khác nhau. Lực kéo của
sự thay đổi đó sẽ làm một tổ chức đi chệch hướng so với chiến lược và mục tiêu của doanh
nghiệp, tổ chức.
Chính vì vậy, quản trị sự thay đổi trong tổ chức đóng một vai trò hết sức quan trọng và có ý
nghĩa quyết định sự thành bại của kế hoạch thay đổi, cũng như đạt được mục tiêu mà tổ chức đó
đặt ra trong môi trường hiện nay khi xu hướng toàn cầu hóa ngày càng đa dạng và sự phụ thuộc
lẫn nhau ngày càng chồng chéo.
Ngày nay, khoa học kỹ thuật và công nghệ đã có tác động mạnh mẽ đến ngành bán lẻ trong kinh
doanh trực tuyến và thương mại điện tử. Thời đại của Internet, kỹ thuật số và công nghệ thông
minh đã làm thay đổi từ chiến lược mở rộng toàn cầu cho đến hành vi của người tiêu dùng. Việt
Nam là nước có tốc độ phát triển cộng nghệ rất nhanh, điều này làm cho xu hướng mua bán
Online đang ngày một gia tăng trong những thập niên vừa qua. Bán lẻ thuần túy đang dần dần bị
thu hẹp. Tương lai của ngành bán lẻ Việt Nam trong thời đại Internet, kỹ thuật số, công nghệ di
động đang mở rộng với đích đến là tối ưu hóa hoạt động bán lẻ để đem lại những trải nghiệm thú
vị cho khách hàng và người tiêu dùng.

1.2.2. Chu trình quản trị sự thay đổi tổ chức

Mỗi một quá trình thay đổi cũng giống như một chu kỳ của sự sống con người, sự vật và hiện
tượng. Quá trình này được mô tả theo biểu đồ tăng trưởng chữ S (gọi là đường cong Sigmoid).
Biểu đồ này được dùng để đại diện cho mọi sự kiện xảy ra trong một quãng thời gian. Do đó, nó
có thể đại diện cho một quãng đời con người, từ lúc sinh ra cho tới lúc mất đi. Hoặc một sản
phẩm mới từ việc thiết kế cho tới khi hoàn thiện sản phẩm và giao tới tay khách hàng, hay là sự
phát triển của một tổ chức trong một khoảng thời gian nhất định.
Như vậy, quá trình thay đổi được trải qua ba giai đoạn cơ bản như sau:
Giai đoạn 1: Hình thành

Hình 1.2. Chu trình của sự thay đổi tổ chức.

Trong giai đoạn này, thông thường ở một tổ chức, mọi người làm việc cùng nhau theo một thói
quen nhất định. Tuy nhiên sau một khoảng thời gian nhât định, mọi người bắt đầu nhận ra sư tẻ
nhạt và thiếu tập trung cũng như kém hiệu quả trong hoạt động của tổ chức mình. Lúc đó, trong
tổ chức một số tâm lý chây ỳ, ỷ lai thiếu nghiêm túc xuất hiện. Nhưng ngược lại, đây lại là giai
đoạn vui vẻ cho mọi người trong tổ chức đó vì mọi thành viên không cần cô gắng, không cần
mất nhiều công sức để thực hiện công việc của mình. Dưới góc độ của nhà quản lý, nếu giai
đoạn này kéo dài, chất lượng và hiệu quả công việc sẽ ngày càng thấp đi. Trong khi, áp lực cạnh
tranh như chu kỳ sống của sản phẩm, công nghệ chuẩn bị hết. Đồng thời, sự tương quan giữa
doanh nghiệp và các đối thủ trên thị trường có sự gia tăng về khoảng cách. Các giá trị truyền
thống, quan niệm bắt đầu thay đổi, và nhu cầu về giảm sự căng thẳng trong công việc bắt đầu
xuất hiện.
Do đó, yêu cầu đối với sự thay đổi là điều bắt buộc phải xảy ra và tổ chức hình thành một kế
hoạch cho sự thay đổi và thực hiện phương án thay đổi để hiệu suất công việc cao hơn và quan
trọng là sẽ nâng cao sức cạnh tranh của mỗi tổ chức.
Giai đoạn 2:Phát triển
Khi việc thực hiện sự thay đổi đã xảy ra và đi vào hoàn tất, các câu hỏi đặt ra khi bắt đầu việc
thay đổi như: Lý do phải thay đổi là gì? Sự thay đổi có thực sự cần thiết hay không? Mục đích
của thay đổi là gì? Những hạn chế sẽ gặp trong quá trình thay đổi?... đã được giải quyết thì
doanh nghiệp, tô chức bước vào giai đoạn khai thác hiệu quả công việc qua sự thay đổi đó.
Trong giai đoạn này, mọi người bắt đầu quen với sự thay đổi, công việc hứng thú hơn và mới
mẻ hơn tạo động lực làm việc cho người lao động. Dĩ nhiên, hiệu suất công việc cũng sẽ cao
hơn. Giai đoạn này, mỗi tô chức cần phải xây đựng phương thức hoạt động mới phù hợp với sự
thay đổi để hỗ trợ cho kết quả của việc lớn hơn và đi vào ôn định. Vân đề hay gặp phải ở giai
đoạn này là tổ chức có thể trở nên quan liêu và tự mãn. Trên thực tế đã có nhiều doanh nghiệp,
tổ chức "ngủ quên trên chiến thắng" mà không sẵn sàng cho việc chuyển tiếp giai đoạn sau. Hậu
quả của việc sau một lần thay đổi đã dừng lại chính là doanh nghiệp sẽ không thể tiếp tục phát
triển được và dần suy thoái, dẫn đến phá sản.
Giai đoạn 3: Chuyển hóa
Đây là giai đoạn cuối của chu kỳ phát triển. Nếu giai đoạn phát triển của tổ chức, sự quan liêu và
tự mãn che đậy sự thật rằng sản phẩm/dịch vụ của tổ chức không còn mới và giảm tính cạnh
tranh trong thời gian sắp tới thì tổ chức đó đang bị đe dọa với việc bị suy giảm, sáp nhập và
đóng cửa là điều rất dễ xảy ra.
Biểu đồ Sigmoid chỉ ra sự phát triển của tổ chức là việc di chuyển và thay đổi liên tục và nó
không thể đứng yên một chỗ bởi vì tất cả những tổ chức xung quanh nó sẽ có xu hướng phát
triển riêng, những xu hướng luôn luôn thay đổi. Tất nhiên, độ dài đường cong Sigmoid của mỗi
tổ chức sẽ khác nhau, nhưng sớm hay muộn thì giai đoạn chuyển đổi cũng sẽ diễn ra và điều gì
sẽ xảy ra sau đó? Liệu chúng ta có nên bỏ cuộc hay tổ chức sẽ đi theo con đường khác? Điều
này hoàn toàn phụ thuộc vào ý chí chủ quan của nhà quản lý và mọi người trong tổ chức.
Tuy nhiên, trên thực tế có rất ít lựa chọn đối với một tổ chức và thông thường tổ chức bắt đầu
phát triển một đường cong Sigmoid mới cho một tương lai mới, Trong thuật ngữ kinh doanh,
điều này được biết đến như “tái phát minh tổ chức”, các đường Sigmoid nối tiếp nhau ra đời
giúp cho tổ chức liên tục phát triển và đạt mục tiêu đặt ra.
1.3. Các mô hình thay đổi

1.3.1. Mô hình thay đổi của Kurt Lewin

a. Vài nét về Lewin
Kurt Zadek Lewin sinh năm 1890, mất năm 1947, là một nhà tâm lý học người Mỹ, gốc Đức.
ông là một trong những ngưòi đâu tiên nghiên cứu về động lực nhóm và phát triên tổ chức.
Theo một cuộc khảo sát cùa Tạp chí Review of General Psychology xuất bản năm 2002, Lewin
được xếp thứ 18 trong danh sách những nhà tâm lý học được dẫn chiếu nhiều nhất của thế
kỷXX. Ông là giáo sư Trường Đại học Tổng hợp Berlin, Đức. Sau đó, lại tiếp tục được phong
hàm giáo sư tại Trường Đại học Cornell của Mỹ. Những nghiên cứu của ông đã được xuất bản
thành nhiều các bài báo và các tác phẩm liên quan đến thay đổi trong doanh nghiệp. Ông đã
từng nói chuyện với nhiều nhà cải cách và tham gia tư vấn cho nhiều tồ chức hoạch định để
triển khai thay đổi tổ chức thành công tại nhiều quốc gia. Năm 1947, Lewin chính thức đưa ra
mô hình thay đổi này và được gọi là "mô hình ba bước" hay "mô hình thay đổi Lewin", sau đó
được giới thiệu trong học thuyết thuộc lĩnh vực khoa học xã hội của ông (năm 1951). Nó bao
gồm ba bước: làm rã, thay đổi và đông lại của một quá trình thay đổi.

Áp dụng mô hình quản trị thay đổi của Lewin trong các doanh nghiệp mang lại sự thay đổi tâm
lý giữa các nhân viên và tạo ra nhận thức về những lợi thế của sự thay đổi. Thay đổi không
phải là một mối đe dọa, nó có thể được xem như là một thách thức mới mà chính thách thức đó
sẽ tiếp sinh lực và tạo động lực cho tất cả mọi người trong tổ chức.

b. Nội dung mô hình thay đổi Lewin

 Hình 1.3. Kiểu thay đổi tổ chức của Lewin

Giai đoạn 1: Rã đông (Preparing the desired change)

Đây là giai đoạn bắt đầu cho một chiến dịch thay đổi. Ở giai đoạn này, người ta nhận ra rằng có
gì đó cần phải thay đổi và họ đang đối phó với những thái độ của mọi người đổi với công việc
khác bình thường, như từ chối, thiếu kiên nhẫn, không chắc chắn và nghi ngờ đối với quy trình
hay kết quả của công việc hàng ngày.

Khi nhận ra dấu hiệu này, tổ chức cần công khai kịp thời và đầy đủ các trạng thái của các vấn đề
và giải thích để mọi người hiểu và sẵn sàng tham gia vào quá trình thay đổi sắp tới, đồng thời
bắt tay vào hoạch định một chương trình thay đổi. Tô chức cân truyền thông rõ ràng đến mọi
người để họ châp nhận sự đôi mới về phương hướng và bỏ đi những thói quen cũ. Trong giai
đoạn này, việc tổ chức cần làm là khuyến khích sự tham gia của mọi người đóng góp vào ý định
thay đổi mang tính xây dựng để quá trình thay đổi sớm diễn ra và đạt kết quả mong muốn.
Giai đoạn 2: Thực hiện thay đổi (Implimenting the desired change)
Vấn đề cần lưu tâm trong giai đoạn này là thay đổi được thực hiện trong một thời gian ngắn,
nhanh và gọn. Nếu để thay đổi diễn ra trong một thời gian dài sẽ tạo ra cho nhiều nhân viên có
xu hướng lặp lại thói quen cũ và làm theo quy trình cũ dẫn đến việc thay đổi sẽ khó thực hiện
được đúng như kế hoạch đặt ra. Giai đoạn này đôi khi được gọi là "giai đoạn chuyển tiếp" bởi vì
nó dễ gây ra một hiệu ứng "lăn tăn" hay nghi ngờ trong tổ chức. Bằng hành động mạnh mẽ và
thực hiện các thay đổi trong một thời gian ngắn, các nhân viên sẽ nhận thức về tầm quan trọng
của sự thay đổi này và thực hiện một cách nhanh chóng hơn.
Kurt Lewin cho rằng sự thay đổi đó không phải là một sự kiện, mà là một quá trình chuyển đổi.
Đó là sự chuyển động bên trong hay là những phản ứng với sự thay đổi những thói quen, quy
trình trong một tổ chức. Khi thực hiện giai đoạn này, mọi người chuyển hướng tới một phương
pháp mới được tìm ra. Do đó, giai đoạn này thường là khó khăn nhất vì mọi người thường
không chắc chắn hoặc thậm chí sợ hãi với những cái mới đó. Đây cũng không phải là một thời
gian dễ dàng đối với những người đang tìm hiểu về những thay đổi, họ cần có thời gian để hiểu
mục đích và quá trình thay đổi và tạo nên những thói quen làm việc mới với họ
Trong giai đoạn này, việc thực sự quan trọng cần làm ở đây là các hình thức đào tạo, huấn
luyện, rút kinh nghiệm những sai lầm như là một phần tất yếu của quá trình thay đổi. Tổ chức
cho phép mọi nhân viên đưa ra các giải pháp riêng, sáng kiến của họ cho việc thay đổi. Sẽ là
thực sự hữu ích khi giữ được một bức tranh rõ ràng về các thay đổi mong muốn và lợi ích cho
mọi người để họ không đánh mất niềm tin và hướng đi trên con đường họ đang về đích.
Giai đoạn 3: Làm đông (Refreeze): củng cố và giữ vững kết quả đạt được
Sau khi sự thay đổi đã diễn ra và hoàn tất, giai đoạn này là thời gian mà nhà quản trị củng cố sự
thay đổi đó với những thành tựu đã đạt được. Ngay cả khi đã thực hiện xong sự thay đổi, người
lao động vẫn có xu hướng quay trở lại thói quen cũ của họ (thói quen trước khi thay đổi diễn ra).
Do đó, tổ chức cần khuyến khích để săp xếp hợp lý và thực hiện các đánh giá tạm thời, theo dõi
và điều chỉnh (nếu cần thiết) những quy trình, nội dung và mục tiêu sau khi đã thực hiện việc
thay đổi. Chỉ sau đó tình hình mới có thể được ổn định và các nhân viên sẽ hiểu rằng không thể
quay trở lại với cách làm như trước được nữa. Cuối cùng, họ sẽ làm việc tích cực với tình hình
mới và nhận ra rằng có những ưu điểm trong việc thay đổi hơn so với trước đó.

Kurt Lewin đề cập đến giai đoạn này như đóng băng lại những quy trình, nội dung và cách thức
làm việc trong tổ chức. Trọng tâm của giai đoạn này chính là việc thiết lập sự ổn định khi thay
đôi đã được thực hiện. Những thay đổi được chấp nhận và trở thành tiêu chuẩn mới. Mọi người
hình thành các mối quan hệ mới và trờ thoai mái với thói quen mới của họ. Tất nhiên, việc này
có thề mất thời gian nhiều hơn để mọi người hình thành nét văn hóa mới.
c. Ưu điểm của mô hình thay đổi Lewin

Một trong những lợi thế quan trọng của mô hình là cung cấp một tổng thể các nhân tố và tất cả
các yếu tố khác nhau hỗ trợ hay phản đối một ý tưởng thay đổi cụ thể. Các dữ liệu đầy đủ được
thu thập về một quyết định tiềm năng tạo thành một biểu đồ thống nhất mô tả quá trình thay đổi
tổ chức. Ngoài ra, phân tích cụ thể các yếu tố cũng mờ rộng việc đánh giá ngoài (extemal) chính
các dữ liệu đó, đồng thời thấy rõ tính chất định tính của các yếu tố tác động đến sự thành công
hay thất bại của các quyết định thay đổi.

Như vậy, mô hĩnh thay đổi Lewin còn có các đặc điểm quan trọng mà nhà lãnh đạo tổ chức
cần quan tâm và xem xét.

- Sự hiện diện đầy đủ các nhân tố và các yếu tố ủng hộ hay phản kháng đối với thay đổi là không
thể tránh được, vấn đề là nhà quản lý cần nhận ra và đối diện với nó để khuyến khích (đối với
các nhân tố, yếu tố ủng hộ), hoặc hạn chế (đối với các nhân tố, yếu tố phản kháng).
- Lewin chỉ ra tầm quan trọng của việc thừa nhận sự cần thiết phải thay đổi, chuẩn bị và động
viên nhân viên thực hiện nó.
- Sự tập trung vào yếu tố con người là nguồn gốc để học hỏi và thực hiện việc thay đổi tổ chức
khi cần.
- Sự cần thiết phải hỗ trợ các hành vi mới và cho phép các hành vi đó trở thành nguồn gốc của
những hoạt động sau khi thực hiện xong quá trình thay đổi.
Một trong những điều quan trọng cần lưu ý khi áp dụng mô hình thay đổi Lewin là cần phân tích
đầy đủ các mức độ kỹ năng và kiến thức của các nhóm làm việc, các phòng ban… của tổ chức.
Trong hầu hết các trường hợp việc phân tích tiềm lực tổ chức thường được dựa trên các giả định,
không thực tế hoặc dựa trên dữ liệu tích lũy được trước đó. Khi đó, việc xác định mục tiêu của
kế hoạch thay đổi không phải là dựa vào các yếu tố ủng hộ hay phản đối việc cải cách mà mục
tiêu đưa ra sẽ định hướng và dẫn dắt các lực lượng phản đối hay ủng hộ kế hoạch thay đổi sắp
tới của tổ chức
d. Nhược điểm của mô hình thay đổi Lewin

Mô hình thay đổi Lewin xét trên lý thuyết là rất hợp lý về mặt mục tiêu và kế hoạch định hướng.
Sự thay đổi thường nhận thấy rất hợp lý hên giấy, vì qua ba giai đoạn của thay đổi làm cho mọi
người cảm thấy mọi vấn đề cần chuyển đổi sẽ rất hợp lý, nhưng khi thực hiện, nếu thiếu cân
nhắc về cảm xúc và kinh nghiệm của người lao động thì có thể dẫn đến những hậu quả tiêu cực.
Khi nhân viên có cơ hội, họ sẽ rất vui mừng với sự thay đổi mới và sẵn sàng bỏ qua hoặc không
cần để ý đến những cảm xúc, thái độ hoặc kinh nghiệm của các nhân viên khác trước đó. Do đó,
những nhân v>ên cảm thấy mình là "người thừa" sẽ xuất hiện tâm lý phản kháng hi hay ít nhiệt
tình đối với việc thay đổi.
Việc phân tích các yếu tố của tổ chức đòi hỏi sự tham gia đầy đủ của tất cả mọi người trong tổ
chức cung cấp các thông tin chính xác cần thiết để việc phân tích đó đạt hiệu quả chính xác.
Điều này không dễ thực hiện vì việc tham gia đầy đủ của mọi người là không thể. Vì thế, kết
quả phân tích ban đầu của tổ chức sẽ không cung cấp một bức tranh thực tế đầy đủ các lực lượng
ủng hộ và chống đối.
Một nhược điểm nữa là khả năng phân tích sẽ không dẫn đến một sự đồng thuận giữa các nhóm.
Trong thực tế, một phân tích đầy đủ các yếu tố có thể gây chia rẽ trong nhóm giữa những người
ủng hộ cà những người chống lại quyết định thay đổi của tổ chức.

1.3.2. Mô hình thay đổi tổ chức của John P. Kotter

a. Vài nét về John P. Kotter
John Paul Kotter là giáo sư- giảng viên giàu kinh nghiệm và được yêu thích tại trường Đại học
kinh doanh Harvard. Ông đã đi giảng dạy tại nhiều trường đại học và nói chuyện với nhiều
doanh nghiệp tại nhiều nước trên toàn thế giới. Ông là chuyên gia hàng đầu về lĩnh vực lãnh đạo
doanh nghiệp, chuyên tư vấn và hỗ trợ các doanh nghiệp trong lĩnh vực nguồn nhân lực và tổ
chức.
Kotter đã giới thiệu cuốn sách “ Dẫn dắt sự thay đổi”, xuất bản năm 1996, trong đó ông đã trình
bày một quá trình thay đổi hoàn chỉnh gồm 8 bước, đưa ra một khái niệm mới “quản trị sự thay
đổi”. Ông đi sâu nghiên cứu những thành công và thất bại của các doanh nghiệp trong việc thay
đổi và đổi mới tổ chức. Ông nhận thấy, chỉ khoảng 30% những cuộc cải cách là thành công và
có khoảng 70% các tổ chức đã không thành công khi tiến hành thay đổi. Chính vì vậy, ông đã
tập trung khảo sát và nghiên cứu, tìm ra nguyên nhân thất bại và những nhân tố ảnh hưởng đến
kết quả của mỗi cuộc thay đổi. Từ đó, ông đã phân tích và tổng hợp một quá trình thay đổi tổ
chức cần trải qua tám bước để các tổ chức dễ triển khai, thực hiện và kiểm soát quá trình thay
đổi cũng như có thể tiên lượng được thời điểm cần tiến hành thay đổi của tổ chức.
b. Nội dung mô hình tám bước của John P. Kotter
 Hình 1.4. Mô hình thay đổi của Kotter
Mọi tổ chức đều trải qua những giai đoạn thay đổi để thích nghi với môi trường kinh doanh biến
đổi khôn lường trong tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt, đặc biệt là xu hướng toàn cầu hóa
ngày càng phát triển. Đây là điều thiết yếu không chỉ vì lợi thế cạnh tranh mà còn vì vấn đề sống
còn của doanh nghiệp. Dù đây là điều mà giới kinh doanh ai cũng biết nhưng khi vào thực tế thì
không phải tổ chức nào cũng đạt được thành công khi thực hiện thay đổi. Mô hình thay đổi của
giáo sư John P. Kotter gồm tám bước được các doanh nghiệp áp dụng và đánh giá là phù hợp và
thành công cho tổ chức.
Bước 1: Tạo tính cấp bách
Trong suốt thời gian trước và trong khi chuyển đổi, các tổ chức (công ty) thường cho phép sự tự
mãn phát triển cao độ. Kotter bình luận “không có động lực, mọi người sẽ không hỗ trợ quá
trình chuyển đổi và nỗ lực sẽ chẳng đi đến đâu. Các nhà điều hành thường đánh giá thấp việc
đưa mọi người ra khỏi vùng thoải mái của họ như thế nào”. Để chấp nhận sự thay đổi, tổ chức
cần phải loại bỏ thói tự mãn và tính trì trệ, nhưng vấn đề là làm thế nào để loại bỏ những tính đó
ra khỏi hệ thống của tổ chức đó.
Kotter nhấn mạnh để thay đổi xảy ra phải tạo ra môi trường mà ta muốn có sự thay đổi, làm cho
mọi người nhận thức được rằng thay đổi là yêu cầu cấp bách, tạo ra động lực ban đầu để làm
tiền đề phát triển cho những bước tiếp theo. Đây chính là bước khó khăn nhất và quan trọng nhất
của quá trình, vì không có bước này xảy ra, sẽ không có cuộc thay đổi nào diễn ra.
Trong bước này các tổ chức nên làm các việc dưới đây để xem xét tình trạng hiện tại của doanh
nghiệp:
- Đánh giá thực trạng thị trường và môi trường cạnh tranh
- Xác định cơ hội và thách thức đối với tổ chức/doanh nghiệp
- Bắt đầu các cuộc thảo luận trung thực và đưa ra lý do năng động và có sức thuyêt phục đê mọi
người nói chuyện và suy nghĩ

- Hình dung ra một bức tranh hiện tại và tưong lai của doanh nghiệp, trong đó quyền lợi của cá
nhân và tập thể bị giảm sút nếu doanh nghiệp không tiên hành thay đổi để mọi người suy nghĩ

Bước 2:Thành lập nhóm dẫn đường

Theo Kotter, một cá nhân khó có thể tạo nên sự thay đổi lớn do đó để lãnh đạo sự thay đổi, tổ
chức phải thành lập một nhóm dẫn đường đủ mạnh, có ảnh hưởng, có quyền lực đến từ nhiều
nguồn khác nhau, bao gồm chức danh, công việc, ảnh hưởng xã hội, tuổi tác, uy tín chuyên môn,
tầm quan trọng chính trị... để điều khiển quá trình thay đổi và tạo được sự ủng hộ trong toàn tổ
chức. Nhóm người này phải đoàn kết, tiếp tục tạo ra sự khẩn cấp và động lực xung quanh sự cần
thiết phải thay đổi, đồng thời phải thực hiện như một minh chứng cho sự thay đổi là tất yếu.

Để thành lập được nhóm dẫn đường mang tính chât dẫn dắt cho một cuộc cách mạng, tổ chức
nên thực hiện các việc dưới đây:

- Xác định các nhà lãnh đạo thực sự trong tổ chức của những người tham gia nhóm này.
- Yêu cầu một cam kết đủ mạnh và tình cảm từ những người chủ chốt
- Cẩn trọng xây dựng một “nhóm làm việc” thực sự trong liên minh thay đổi
- Rà soát để phát hiện khâu yếu nhất, đảm bảo rằng có một kết hợp tốt nhất từ các phòng ban, tổ
nhóm khác nhau trong tổ chức.
Bước 3: Phát triển tầm nhìn và xây dựng chiến lược

Đưa ra tầm nhìn thể hiện lý do vì sao chúng ta hướng đến tương lai đó. Nó khắc phục tình trạng
trì trệ giúp mọi người tiến lên Từ đó xây dựng nên chiến lược để đạt được kết quả đó. Đồng thời
hình dung ra đường lối rõ ràng vê kết quả cuối cùng sẽ khiến các nỗ lực được tập trung có tổ
chức và hiệu quả. Tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp sẽ giúp toàn thể doanh nghiệp có
được mục tiêu và con đường để đến mục tiêu đó. Không có tầm nhìn và chiến lược sẽ làm cho tổ
chức không có một hướng đi chung và sự thay đổi sẽ không được thống nhất trong tổ chức.

Lúc này tổ chức cần thực hiện những việc như sau:
- Xác định những giá trị trung tâm để thay đổi.
- Thiết lập tầm nhìn định hướng cho sự thay đổi.
- Xây dựng và lựa chọn chiến lược nhằm đạt tầm nhìn đó.
- Thực hành bài phát biểu tầm nhìn của doanh nghiệp một cách thường xuyên.
Bước 4: Truyền đạt tầm nhìn thay đổi
Sức mạnh thực sự của tầm nhìn là khi mọi người đều hiểu giống nhau về ý nghĩa và định hướng
của nó. Điều đó tạo động lực cho mọi người cùng nhau hành động. Chiến lược và tầm nhín về sự
thay đổi phải được thông tin đến người liên quan. Nếu không truyền đạt hoặc truyền đạt không
trọn vẹn, thiếu nhất quán sẽ làm cho quá trình thay đổi bị ảnh hưởng. Đây là bước tương đối
quan trọng trong chiến dịch thay đổi. Mọi người trong tổ chức có “thấu hiểu” và chia sẻ với
người lãnh đạo tổ chức hay không phụ thuộc vào việc thông tin có đến đúng, đủ, kịp thời cho
người lao động không và việc nhận thức của họ đã đúng chưa hay đã thực sự được thuyết phục
chưa để họ đồng tâm và tự tin cũng như tin tưởng lãnh đạo để bắt đầu cuộc thay đổi.
Tại bước này tổ chức cần thực hiện những việc sau:
- Truyền đạt liên tục, thường xuyên tầm nhìn, chiến lược tới mọi thành viên. Công việc này đòi
hỏi tổ chức cần làm xuyên suốt trong cả trước, trong và sau khi việc thay đổi hoàn tất
- Áp dụng tầm nhìn trong các hoạt động của tổ chức. Hãy lấy tầm nhìn làm thước đo cho tất cả
mọi thứ.
- Thúc đẩy nhóm dẫn đường hành động tạo động lực cho tổ chức.
- Giám sát chặt chẽ thái độ và phản ứng của mỗi người để phân loại và tiếp tục tuyên truyền cho
từng cá nhân, nhóm người theo hướng giải thích trúng với những băn khoăn của họ.
Bước 5: Trao quyền tối đa
Sau khi thực hiện bước bốn “truyền đạt tầm nhìn thay đổi”, hãy khuyến khích và hỗ trợ mọi
người thực hiện những thay đổi hợp lý. Lúc này, mọi người trong tổ chức đã hiểu rõ và sẵn sàng
chia sẻ những trách nhiệm và nghĩa vụ của mình đối với tập thể. Họ cũng hiểu rõ những việc cần
làm và con đường họ sẽ đi cùng
với tập thề.
Các nhà quản trị cấp cao cần trao quyền cho những người có khả năng và đặt niềm tin vào đội
ngũ lãnh đạo từng lớp trong tổ chức để thực hiện tầm nhìn của tổ chức bởỉ chính họ sẽ là những
người thay mặt nhà quản trị cấp cao chỉ đạo và tổ chức thực hiện những thay đổi đã, đang và sắp
diễn ra.
Đến bước này, tổ chức cần thực hiện những việc cần làm như sau:
- Gỡ bỏ mọi rào cản giữa các cấp lãnh đạo, đặc biệt là các nhân viên với lãnh đạo câp cao, bởi
khi đó, những chia sẻ và chỉ đạo của lãnh đạo sẽ thực sự khuyến khích nhân viên hành động và
những phản hồi của nhân viên sẽ được cập nhật kịp thời đến nhà lãnh đạo.
- Khuyến khích các ý tưởng, các sáng kiến, hành động táo bạo, không truyền thống, chấp nhận
rủi ro.
- Tiếp tục tuyên truyền, thông tin những kết quả mà cá nhân hay tập thể đạt được sau khi trải
qua một thời gian ngắn của quá trình thay đổi.
Bước 6: Tạo ra những thắng lợi ngắn hạn
Đối với các cuộc thay đổi cần nhiều thời gian, thì tổ chức cần nhấn mạnh những cột mốc hoặc
tạo ra những thành công trong ngắn hạn, nêu bật những khía cạnh lạc quan của sự chuyển đổi.
Bởi không có gì tạo ra động lực hơn sự thành công. Một mặt, tạo ra được hương vị chiến thắng
trong mọi người với cuộ thay đổi này, mặt khác, thúc đẩy sự úng hộ từ mọi phía, những người
đang phân vân trở thành người ủng hộ, tạo đà cho sự phát triển và tiếp tục hành trình thay đổi.
Bên cạnh đó, sau một mốc thời gian nhất định, tổ chức cũng cần phải xem xét để so sánh với
kế hoạch đã đặt ra ban đầu, rút kinh nghiệm và có thể điều chỉnh kế hoạch tiếp theo để tối ưu
hóa kết quả của thay đổi sau này.
Thắng lợi ngắn hạn là câu ừả lời xác đáng và là kết quả của niềm tin mà người lao động đã kỳ
vọng ở kế hoạch thay đổi đối với nhà quản trị.

Để bước này đạt hiệu quả, tổ chức cần thực hiện các việc như:

- Tạo nhưng đổi mới dễ nhận thấy, những thắng lợi ngắn hạn để mọi người dễ dàng đạt được
kết quả.

- Khen thưởng, động viên những cá nhân làm nên thắng lợi đó.

- Phát động những cuộc thi đua để các cá nhân có cơ hội thực hiện tốt những việc làm phục vụ
cho công việc thay đổi của tổ chức.
- Nghiêm khắc phê bình những người thiếu nhiệt tình, ý lại hoặc cản trở người khác thực hiện và
đánh giá công tâm với tất cả mọi người trong tổ chức,
Bước 7: Củng cố kết quả và tạo nhiều thay đổi hơn
Những chiến thắng ban đầu chỉ là khởi đầu của những gì cần thực hiện để đạt được sự thay đổi
tổ chức. Thay vì cứ tự mãn với những kết quả ban đầu này để tiếp tục quá trinh chuyển đổi thì
nhà quản trị hãy sử dụng lòng tin đã đạt được để tiếp thêm sinh lực và mở rộng sự thay đổi đến
tất cả các bộ phận trong công ty. Hãy coi kết quả ban đầu là điều kiện thuận lợi để thực hiện
thành công các giai đoạn tiếp theo. Đặc biệt là nhà quản trị cần xem xét lại kết quả ban đầu để
điều chỉnh các giai đoạn tiếp theo của quá trình, như mục tiêu, thời gian, nguồn tài lực, vật lực
cho từng giai đoạn và tổng thể cả chương trình thay đổi.
Đến bước này, tô chức nên làm những việc như:

- Phân tích những gì được và chưa được sau mỗi thắng lợi họ đạt được.
- Tận dụng cơ hội, sự tin tưởng ban đầu, thay đổi hoặc loại bỏ hệ thống, cơ cấu, chính sách
không phù hợp với tầm nhìn mới.
- Đặt ra các mục tiêu tiếp theo để củng cố những gì doanh nghiệp đạt được và tiếp tục thực hiện
từng giai đoạn của cả quá trình
- Tiếp thêm nguồn lực gia tăng quá trình thay đổi
Bước 8: Biến những thay đổi thấm nhuần vào văn hóa tổ chức
Văn hóa của tổ chức tác động mạnh mẽ đến mọi người trong tổ chức đó. Nó hình thành thỏi
quen và ý thức của mỗi thành viên trong tổ chức. Do đó cần phải đảm bảo chắc chắn những đổi
mới đó trong văn hóa tổ chức/doanh nghiệp, tạo ra nét văn hóa năng động của tổ chức/doanh
nghiệp. Khi những thay đổi bắt đầu ăn sâu là lúc tổ chức đạt được hiệu quả cao nhất vì những
thay đổi trong tương lai sẽ rất thuận lợi.
Lúc này, tổ chức/doanh nghiệp nên làm:
-Tổng kết rút kinh nghiệm của cả quá trình thay đổi
- Kế thừa và phát triển khả năng lãnh đạo cho những đốii tượng có khả năng và trách nhiệm
trong quá trình thay đổi đó.

- Chuyển hóa hành động đúng, phù hợp ừờ thành hành vi, văn hóa công ty.

- Cam kết lẫn nhau giữa các nhà quản lý với nhân viên cho những giai đoạn phát triển tiếp theo
của tổ chức.
Qua mỗi quá trình thay đổi, tổ chức sẽ nhận ra rằng để bảo đảm tiến trinh thay đổi luôn cần một
người lãnh đạo để sắp xếp, thúc đẩy và tạo cảm hứng cho lực lượng lao động, cùng với người
quản lý, để khiến cho hệ thống quy trình phức tạp triển khai được êm xuôi nhất và theo đúng kế
hoạch. Nhà lãnh đạo cân đưa ra một tâm nhìn về quá trình, cũng như chuỗi sự việc sẽ xảy ra và
truyên đạt điều này trong toàn bộ tổ chức. Đồng thời, xây dựng một tầm nhìn đầy thuyết phục về
tương lai và đưa ra các chiến lược để hiện thực hóa tầm nhìn này.
C. ưu điểm của mô hình John Kotter

Học thuyết của John p. Kotter được rút ra từ việc nghiên cứu những thay đổi xảy ra trong thực tế
với đối tượng nghiên cứu là các doanh nghiệp ở Mỹ. Do đó học thuyết gồm một chuỗi có tám
bước hành động này rất hữu ích cho các tổ chức, giúp hỗ ứợ quá ừình thay đổi chiến lược được
thành công. Tổ chức/doanh nghiệp dề dàng áp dụng tám bước vào mỗi kế hoạch thay đổi tổ
chức. Qua thực tế áp dụng tại các doanh nghiệp của Mỹ, học thuyêt John Kotter đã nổi lên một
số ưu điểm nôi trội:
- Lấy con người làm trung tâm, con người đóng vai trò chủ động được thể hiện rất rõ trong bước
trao quyền. Trong doanh nghiệp này, dù có công nghệ tiên tiến thế nào, giải pháp tối ưu ra sao
hay chiến lược, kế hoạch tốt đến mức nào, mà thiếu người vận hành, người chi đạo hay kiểm tra,
kiểm soát, thì doanh nghiệp/tổ chức đó cũng không thể phát triển bền vững được. Thực tế chỉ ra
rằng, ờ nơi đâu, con người vừa làm chủ, vừa trách nhiệm, vừa nhiệt huyêt với công việc, với tập
thể, thì ở đó mọi việc đều được suôn se, tạp thê sẽ đoàn kêt và kêt quả công việc ngày càng cao.
Bởi mục đích của doanh nghiệp/tổ chức cuối cùng cũng là để phục vụ nhu Cầu và ý muốn của
từng cá nhân trong tổ chức. Do vậy, khi con người được đặt vào trung tâm của tổ chức/doanh
nghiệp, sẽ làm cho mọi vấn đề, trong đó có việc thay đổi sẽ diễn ra thuận lợi và thành công.
Chính vì thế, học thuyết của Kotter đã được áp dụng thành công trong nhiều doanh nghiệp/tổ
chức khi doanh nghiệp/tổ chức đó cần sự thay đổi.
-Tạo mong muốn thay đổi và sẵn sàng cống hiến thông qua bước “tạo tính cấp bách”. Nó hình
thành một sự đồng thuạn giữa các nhân viên trong tổ chức, khiến cho họ mong muốn thay đổi và
sẵn sàng cống hiến. Mặt khác, tạo tính cấp bách là tạo động lực cho mầm mống của sự thay đổi
xuất hiện trong tổ chức, nhằm đánh giá được thực trạng và môi trường cạnh tranh trên thị
trường, bên cạnh đó, tổ chức còn xác định được các cơ hội kinh doanh của mình trên thị trường
và những thách thức mà doanh nghiệp phải trải qua.
- Tạo ra ý thức đoàn kết, phối hợp giữa các thành viên trong tổ chức thông qua bước thành lập
nhóm dẫn đường. Bởi lẽ, một cá nhân khó có thể tạo nên sự thay đổi lớn.
- Tạo cho các cá nhân phối hợp với nhau một cách hiệu quả nhà quản lý và nhân viên có thể
chủ động hành động trong công việc của mình, khiến cho hoạt động tổ chức/doanh nghiệp tron
tru và nhanh chóng hơn thông qua bước phát triển tầm nhìn và xây dựng chiến lược. Kotter đã
giúp cho tổ chức tự định ra triển vọng tương lai của chính mình và khắc phục tình trạng trì trệ
của tổ chức.
- Giúp lan tỏa những tinh thần tốt đẹp thông qua việc "Truyền đạt tầm nhìn". Nếu tầm nhìn
giúp khắc phục tình trạng trì trệ thì truyền đạt tầm nhìn sẽ giúp điều này lan rộng đến mọi
thành viên của tổ chức/doanh nghiệp.

- Kích thích sự phát triển của các nhà quản trị, khả năng thực hiện quyền tự quản nhiều hơn, vì
vậy việc thực hiện công việc được nhanh hơn thông qua bước "Trao quyền tối đa". Đôi với
nhân viên cấp dưới, trao quyền sẽ tạo điều kiện cho họ phát triển, từ đó động viên, khích lệ họ
làm việc tốt hơn, còn đối với nhà quản trị cấp trên, trao quyền tạo điều kiện cho họ tập trung
vào các vấn đề chiến lược
- Tạo ra tinh thần và động lực cho các nhân viên, duy trì sự ủng hộ của các nhà lãnh đạo cấp
cao, bằng chứng cho việc thay đổi đang đi đúng hướng, thông qua bước thứ 6: “Tạo ra thắng
lợi ngắn hạn”. Công cuộc thay đổi có quy mô đòi hỏi một khoảng thời gian lâu dài, do đó cần
có những bằng chứng thuyết phục chứng minh những nỗ lực sẽ được đền đáp xứng đáng. Bên
cạnh đó, cần duy tri một tinh thần và động lực để đi đến chặng cuối của hành trình là một việc
làm hết sức cần thiết. Do vậy, Kotter đã đưa ra bước này để tạo ra không khí và khuyến khích
mọi người trong tổ chức luôn nhiệt tình và đi đến đích cuối của việc thay đổi của tổ chức.
- Tạo thành văn hóa thay đổi (đổi mới) của tổ chức/doanh nghiệp. Mọi thay đổi chỉ trở nên vững
chắc khi nó thấm sâu vào hanh vi, thái độ của mọi nhân viên và thấm nhuần thành văn hóa công
ty. Đây chính là ưu điểm trong bước thứ 8 của mô hình Kotter.

d. Nhược điểm của mô hình John Koíter

Bên cạnh những ưu điểm thì trong các bước của học thuyết cũng tôn tại những nhược điểm nhất
định. Tuy nhiên, khi tiến hành thay đôi và áp dụng một hoặc một vài giải pháp thay đổi, nếu nhà
quản trị hiểu được và lường trước được những nhược điểm sẽ xảy ra, họ sẽ tìm cách để hạn chế
nó và chuẩn bị Mô hình này chi phù hợp với những thay đổi có quy mô lớn hoặc những thay đổi
mang tính chất phức tạp và cần một thời gian nhất định để thực hiện. Học thuyết đòi hỏi tổ chức
đủ lớn để có đủ nguồn lực cho kế hoạch thay đổi, vì thời gian và chi phí nguồn lực lớn cho thay
đổi.
- Rủi ro cao vỉ tạo ra áp lực cao trong công việc do gây mất ổn định và tạo thêm khó khăn cho tổ
chức, nên tổ chức đó cần đủ mạnh, đủ lớn để vượt qua giai đoạn khó khăn này và bước tiếp sau
khi hoàn thiện quá trình thay đổi.
- Không dễ để thành lập được nhóm dẫn đường vì những xung đột quyền lợi cá nhân và mất thời
gian để tìm được những người thực sự phù hợp cho nhóm dẫn đường này. Việc này chỉ làm
được với một tổ chức/doanh nghiệp lớn và vừa vì họ mơi có đủ khả năng về nhân sự để thực
hiện
- Sẽ khó khăn trong việc thiết lập và truyền đạt tầm nhìn một cách trọn vẹn, nhất quán để khiến
mọi người trong tổ chức có thể hiểu giống nhau về ý nghĩa và định hướng của tổ chức. Thiết lập
tầm nhìn luôn là một việc khó khăn, phức tạp và đôi khi cảm tính. Để thiết lập tầm nhìn thì đòi
hỏi phải có khôi óc và con tim, chính điều này có thể khiến tổ chức mất nhiều thời gian và cần
sự tham gia của nhiều người. Mặt khác, tầm nhìn sẽ trở nên vô giá trị nếu như tổ chức không
hiểu về nó. Trong khi đó truyền đạt một tầm nhìn lại khó khăn hơn. Không phải ai cũng có khả
năng truyền đạt một cách trọn vẹn, nhất quán tầm nhìn để mọi người trong tô chức đều hiểu
giống nhau về ý nghĩa và định hướng của nó.
- Khó xác định đúng người cấp dưới để có thể trao quyền cho họ vì trao quyền kèm với việc
trao nhiều lợi ích. Chính vì thế nên đó cũng là một điều khiến các nhà lãnh đạo băn khoăn. Câu
hỏi đặt ra cho họ là nên trao quyền cho ai và những người này có khả năng đảm đương quyền
được giao hay không. Khi trao quyền cho câp dưới thỉ phải tin tưởng và phải biết chấp nhận
thất bại của cấp dưới khi người dưới quyền không đủ năng lực.
- Rủi ro là có thê làm biên mất tính cấp bách mà tổ chức đã cố gắng tạo ra trong bước đầu tiên
khi "Tạo thắng lợi ngắn hạn". Nếu dừng lại trước khi một công việc được hoàn thành hẳn, mọi
nỗ lực trước đó có thê sẽ biến mất và tổ chức cũng có thể phải bắt đầu lại quá trình thay đổi từ
đầu.
- Không dễ để thay đổi văn hóa trong một thời gian ngắn và đối với một tổ chức lớn, bởi vì văn
hóa tổ chức được hình thành trong nhiều năm, được củng cố duy trì và phát triển qua nhiều thế
hệ các thành viên của doanh nghiệp. Mọi thành viên đều ngầm thừa nhận giá trị văn hóa và rất

lo ngại thay đổi sang các giá trị mới. Do đó để thay đồi nó cần nhiều thời gian và quá trinh có
thể gập ghềnh- Tố chức càng hoạt động lâu năm thi các yếu tố này càng trở nên bền vững. Nó
được mặc nhiên thừa nhận và trở thành thói quen của mọi người, vì vậy thay đổi văn hóa
doanh nghiệp không phải là điều dễ dàng.
Áp dụng theo quy trình tám bước Kotter, các tổ chức có thể tránh được thất bại và trở nên lão
luyện trong mọi thay đổi. Bằng cách cải thiện khả năng của chính mình để thay đổi, tổ chức cỏ
thể làm tăng cơ hội thành công cả ở hiện tại và trong tương lai.

Việc lựa chọn mô hình thay đổi của Lewin hay Kotter sẽ được các nhà quản trị doanh nghiệp,
các nhà quản lý của tổ chức cân nhắc dựa vào các yếu tố thực tế và điều kiện thực tế của doanh
nghiệp trong môi trường hiện tại. Đối với một tổ chức, có thể lúc này sẽ cần áp dụng mô hình
thay đổi của Lewin, nhưng trong một thời điểm khác, tổ chức lại cần áp dụng mô hình thay đổi
của Kotter. Điều đó phụ thuộc vào ý chí và sự nhạy cảm cũng như sự đông thuận của toàn thể
mọi người trong tổ chức.
 CHƯƠNG 2: HOẠCH ĐỊNH SỰ THAY ĐỔI

2.1. Phân tích thực trạng của tổ chức

Nhà quản lý bắt đầu nhận ra rằng cần phải “tái sáng tạo” toàn bộ hay từng phần của tổ chức (bởi
vì những thay đổi có thể tập trung vào một bộ phận hay nhóm người nào đó hoặc toàn bộ tổ
chức). Đồng thời, họ cũng hình dung ra thời điểm nào sẽ băt đầu triển khai thay đổi đó. Thêm
nữa, họ cũng thấy được khi diễn ra thay đổi chắc chắn sẽ có những gợn sóng xảy ra trong cả quá
trình thay đổi đó. Tất cả các vấn đề đó cần được đánh giá và xem xét thật kỹ lưỡng và khách
quan. Điều đó phụ thuộc vào đánh giá cá nhân và những điều kiện hiện tại trong môi trường
kinh tế xã hội của tổ chức. Mỗi giai đoạn khác nhau của từng giai đoạn phát triển của tổ chức
thường được phản ánh trong mỗi cấu trúc (structure) tổ chức khác nhau. Sự phát triển mỗi cấu
trúc trong tổ chức tạo ra những tiêu chuẩn, hay những điểm tham chiếu khác nhau, để từ đó tổ
chức sẽ đưa ra những quyêt định khác nhau phù hợp với tổ chức trong giai đoạn đó. Trong việc
tạo ra bộ khung của tổ chức, sẽ xuất hiện các khuôn mẫu được tạo ra từ kêt quả của những chuỗi
công việc hay quy trình công việc đã được áp dụng và điều chỉnh cho phù hợp với cấu trúc của
tổ chức.

Hình 2.1. Hiện trạng của một giai đoạn hình thành và phát triển của tổ chức

Khuôn mẫu này được gọi là hiện trạng phản ánh các đặc điểm của tổ chức, cũng như phản ánh
loại hình tổ chức đang được phát triển. Tuy nhiên, cấu trúc và các khuôn mẫu hiện trạng cũng
luôn có xu hướng thay đổi do các hoạt động của tổ chức ngày càng phát triển.
Tại hiện trạng của tổ chức trong quá trình phát triển luôn xuất hiện những nguyên nhân hay

25
những dấu hiệu của một quá trình thay đổi mới. Nguyên nhân chính là vì sự tồn tại và phát triển
của đường cong Sigmoid mới luôn vận động theo chiều ngược lại so với đường cong cũ. vấn đề
là nhà quản lý sẽ phải phân tích hiện trạng của tổ chức để tìm ra vị trí hiện tại của mình hiện
đang nằm tại thời điểm cuối của đường cong hay thời kỳ bắt đầu đi xuống của đường cong đó.

Những sự chuyển động bao gồm cả đường cong cũ và mới luôn hướng đến việc siết chặt hiện
trạng đang tồn tại trong hoạt động của tổ chức (hình 2.1). Cùng lúc đó thì những lực lượng đối
nghịch (bao gồm cả những người phản đối không muôn thay đôi) sẽ cố gắng để duy trì mô hình
và phương hướng đang tồn tại của tổ chức. Họ lập luận rằng: tại sao lại phải thay đổi những thứ
đang hoạt động tốt? Trong khi những lực lượng ủng hộ và tân tiến lại cố gắng tạo ra một hướng
mới bằng việc phân tích làm rõ những điều đang xảy ra với tổ chức, mặc dù hướng mới đố với
nhiều người gần như không tồn tại. Như vậy, phân tích hiện trạng của tổ chức có mục tiêu là
xuất phát từ tình hình thực trạng đó, cùng với sự hỗ trợ cấu trúc hiện tại và hiện trang của tổ
chức để hoạch định một kế hoạch thay đổi tổ chức phù hợp với thực tế và điều kiện của tổ chức
và thành công trong chương trình thay đổi tổ chức sắp diễn ra.
Trên thực tế, trạng thái hiện tại của tổ chức đã hỗ trợ cho sư phát triển trong một thời gian và nó
có thể tiếp tục hoạt động như thế hơn là việc phải chuyển sang hỗ trợ một mô hình khác mà mô
hình đó vẫn chưa được nhận diện. Điều này là đúng bởi vì hiện trạng luôn phản ánh về mọi
người và mọi thứ, những cống hiến của họ cho tổ chức trong quá khứ- lịch sử của tổ chức,
những thứ (yếu tố) tạo ra trạng thái hiện tại, là một điểm mạnh dẫn đến kết quả của quá trinh
thay đổi. Tất nhiên, điểm mạnh này trong tổ chức là nhân tố chính trong việc cung cấp nguồn
lực và kỹ năng mang đến một sự thay đổi thành công. Mặt khác, cũng chính lịch sử có thể trở
thành rào cản chính để thực hiện thay đổi một cách toàn diện. Hơn nữa, điểm mạnh đó cũng có
thể làm mọi người trong tổ chức tự mãn và hướng nội, từ đó, việc nhìn nhận hay thực hiện
những điều đang diễn ra xung quanh sẽ bị hạn chế và dễ dẫn đến thất bại. Kết quả là tổ chức có
thể tự giết chính bản thân mình bởi thiếu thông tin.
Vậy làm thê nào đê tổ chức có thể sử dụng điểm mạnh đê xây dựng tổ chức trong khi vẫn đủ
nhận thức để tránh được giai đoạn thiếu thông tin đó? Vấn đề chính là cách để nhận ra những áp
lực đang tấn công hiện trạng, nhận thức được những đặc điểm của hiện trạng có thể giúp hoặc
ngăn cản bước khởi đầu của một kế hoạch thay đổi.
2.2. Hoạch định và xây dựng kế hoạch thay đổi

2.1.2. Các bước của quá trình hoạch định kế hoạch thay đổi
Bước 1.Đánh giá hiện trạng để lựa chọn hình thức thay đổi

Các mức độ và tốc độ thay đổi của môi trường kinh tế xã hội đều có liên quan đến tổ chức. Trong
tổ chức, có nhiều yếu tố tác động đến sự thay đổi, nhưng tựu trung lại có bốn yếu tố môi trường
quan trọng nhất quyết định đến sự thay đổi tổ chức là khách hàng, công nghệ, đối thủ cạnh tranh
và đội ngũ nhân viên. Những thay đổi này cần được dự đoán và đánh giá mức độ ảnh hường đến
tổ chức để nhận dạng và phân tích mức độ thay đổi cần thực hiện của tổ chức để ứng phó.

Thông thường, đánh giá hiện trạng để lựa chọn hình thức thay đổi dựa trên các chương trình thay
đổi cơ bản như sau:
- Chương trình cắt giảm chi phí: Đây là chương trình thay đổi liên quan đến vấn đề tài chính của
tổ chức. Trọng tâm của chương trình là cắt giảm những hoạt động không cần thiết hoặc thay đổi
quy trình thực hiện để tối giản các chi phí hoạt động.
Đối với các tổ chức đang có chi phí cao hơn so với các danh nghiệp đang cùng hoạt động trong
cùng ngành nghề hoặc so với đối thủ cạnh tranh, cắt giảm chi phí có thể là cắt giảm trực tiếp đến
các khoản mục chi tiêu cho hoặt động đó hoặc là cắt giảm gián tiếp như là thay đổi quy trình
công việc, tăng năng suất hay cải tiến công nghệ, thay đổi cơ cấu. Trọng tâm của các giải pháp là
thay đổi cách thực hiện công việc nhằm thúc đẩy việc thực hiện các công việc nhanh hơn, hiệu quả
hơn tin cậy hơn và chi phí ít hơn.
- Chương trình thay đổi văn hóa tổ chức: Trọng tâm của chương trinh này là thay đổi hành vi
của các thành viên, mối quan hệ giữa các thành viên nhằm xây dựng môi trường làm việc cởi mở
hơn, hiệu quả hơn và có sự hỗ trợ, tin cậy lẫn nhau góp phần làm tổ chức phát triển hơn.
- Chương trình thay đổi cơ cấu (tái cấu trúc). Nội dung là cải tiến cấu trúc kinh doanh, như cấu
trúc lại các lĩnh vực hoạt động kinh doanh, cấu trúc lại sản phẩm/dịch vụ đang triển khai. Đi kèm
với chương trình này, doanh nghiệp thường tái cấu trúc tổ chức, như cấu trúc lại chức năng, nhiệm
vụ của các phòng ban, bộ phận, sát nhập, giải thể hay thành lập mới một số bộ phận để phù hợp
với cấu trúc mới của tổ chức/doanh nghiệp.
- Chương trình tái lập tổ chức. Đây là chương trình thay đổi cao nhất, toàn diện và triệt để nhất.
Nó diễn ra trên phạm vi rộng nhất, toàn tổ chức/doanh nghiệp. Đồng thời, nó tạo ra cách thức kinh
doanh và/hoặc cách thức quản trị hoạt động của tổ chức mới về chất.
Tổ chức cần xem xét hiện trạng tình hình trong phạm vi môi trường kinh tế xã hội chính là việc
chẩn đoán các vấn đề của tổ chức nhằm xác định bản chất và phạm vi của các vấn đề trước khi
hành động. Thông qua việc chẩn đoán, các nhà quản trị phát triển một sự hiểu biết về các lý do
đằng sau những sự chênh lệch về thành tích. Họ sẽ trả lời được câu hỏi: tại sao chúng ta lại gặp
phải sự chênh lệch về thành tích? Những nhà quản trị định hướng theo thành tích cũng rất hay bắt
đầu một cách vội vã quá trình thay đổi và thúc đẩy các giải pháp trước khi xác định một cách rõ
rang bản chất của vấn đề, từ đó xác định hình thức thay đổi.
Các kỹ thuật thu thập dữ liệu như thăm dò ý kiến, tổ chức hội thảo, phỏng vấn không chính
thức,... thường được sử dụng để chẩn đoán vấn đề. Chỉ khi các vấn đề của tổ chức được xác định
đủ và chính xác thì việc đưa ra được hình thức thay đổi nào phù hợp với bản chất cần thay đổi tổ
chức mới được đúng hướng và việc hoạch định kế hoạch thay đổi mới thành công và hiệu quả.

Bước 2. Thiết lập mục tiêu cho chương trình thay đổi

Mục tiêu của tổ chức càng rõ ràng sẽ càng tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chương
trình thay đổi. Để thiết lập mục tiêu phù hợp, tổ chức cần thực hiện những nguyên tắc sau:

- Thiết lập mục tiêu phải dựa trên cơ sở thực tế của tổ chưc, xem xét đến khả năng hiện có của tổ
chức về tài lực, vật lực cũng như ý chí, nguyện vọng của các thành viên trong tổ chức.
- Các mục tiêu cần rõ ràng, dễ hiểu, dễ nhớ và dễ thực hiện được. Tốt hơn nếu các mục tiêu
được mô phỏng bằng các hình tượng dễ nhớ và ấn tượng với mọi thành viên.

- Các mục tiêu cần phải đo lường được, đánh giá được và phải khả thi để mọi người nhìn thây
thành tựu của mình sau một thời gian thực hiện.

- Các mục tiêu cần xác định cụ thể giới hạn về mặt thời gian không gian và địa điểm thực hiện.
Tránh mục tiêu dàn trải và không biết thời điểm kết thúc. Sẽ có những mục tiêu dài hạn, mục
tiêu ngắn hạn, mục tiêu trước mắt và mục tiêu sau này.

Thực chất của việc thiết lập mục tiêu là xác định sự khác biệt giữa những gì tổ chức mong muốn
thực hiện và những gì tổ chức có thể làm được. Bằng việc xác định sự chênh lệch này, các nhà
quản trị có thể đưa ra những câu trả lời cụ thể cho câu hỏi: điều gì đang xảy ra? và giám sát
được cả quá trình diễn ra thay đổi, cũng như định hướng việc thay đổi theo ý muốn của tổ chức.

Bước 3. Hình thành giải pháp cho chương trình thay đổi

Một tổ chức khi tiến hành hoạch định chương trình thay đổi thường kết hợp một vài giải pháp
với nhau thành một nhóm các giải pháp tùy theo tính chất hay mục tiêu của ý tưởng thay đổi.
Nhóm giải pháp đó thường gắn với một hay nhiều phương diện thay đổi có liên quan đến nhau
như thay đổi phương thức hoạt động, thay đổi kỹ thuật - công nghệ, thay đổi cơ cấu tổ chức và
nhiệm vụ của từng bộ phận, phòng ban liên quan đến thay đổi về nhân sự. Do đó, nhóm giải
pháp cụ thể cũng sẽ gắn với nhiệm vụ cần thực hiện như nhóm giải pháp về công nghệ, nhóm
giải pháp về tổ chức nhân sự, nhóm giải pháp về tài chính…
- Nhóm giải pháp về công nghệ cho một chương trình thay đổi tập trung vào việc áp dụng những
công nghệ mới nhằm nâng cao năng suất, chất lượng và giảm chi phí cho hoạt động của tổ chức.
- Nhóm giải pháp về cơ cấu tổ chức cho chương trình thay đổi tập trung vào việc thay đổi cơ cấu
để tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, cải tiến quy trình hoạt động, cải tổ hệ thống đánh giá, khen
thưởng, phân chia quyền hạn, trách nhiệm thông qua việc ủy quyền cho cấp dưới.
- Nhóm giải pháp về nhiệm vụ cho chương trình thay đổi được thực hiện thông qua các chương
trình làm phong phú công việc đổi mới chất lượng, thay đổi thói quen và gia tăng động lực làm
việc mới cho mọi người. Chương trình làm phong phú công việc sẽ giúp cho các thành viên
nhận thức được tầm quan trọng của những công việc mà họ đảm nhận, gia tăng mức độ thỏa
mãn của họ, cải thiện được trạng thái tâm lý từ đó nâng cao được hiệu quả công việc.
Chương trình đổi mới chất lượng công việc được tiến hành với hai hình thức chủ yếu là chương
trình thời gian làm việc linh hoạt và chương trình dân chủ hóa nơi làm việc. Với thời gian làm
việc linh hoạt, mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức với các nhà quản trị sẽ được cải
thiện, nâng cao hiệu suất làm việc. Chương hình dân chủ hóa nơi làm việc nhằm làm tăng khả
năng tự ra quyết định của các thành viên, từ đó giáo dục ý thức tự chủ, tự quản cho các thành
viên, nâng cao chất lượng công việc phải đảm nhận.

- Nhóm giải pháp về con người cho chương trình thay đổi nhằm thay đổi hành vi của các thành
viên trong tổ chức một cách gián tiếp thông qua những thay đổi về kỹ năng, thái độ, nhận thức
và kỳ vọng của mọi thành viên.

Bước 4: Xác định tiến trình thay đổi

Tiến trình thay đổi tổ chức có thể được tiến hành theo các trình tự như sau:
- Thứ nhất, đánh giá những thay đổi của môi trường.

- Thứ hai, xác định khoảng cách giữa các kêt quả đạt được với

- Thứ ba, chẩn đoán những vấn đề cần thay đổi của tổ chức.
- Thứ tư, nhận diện và phân tích những lực lượng ủng hộ và phản đối thay đổi.

- Thứ năm, thiết lập mục tiêu của sự thay đổi.

- Thứ sáu, tìm kiếm các giải pháp cho sự thay đổi.

- Thử bảy, thực hiện sự thay đổi.

- Cuối cùng, tiếp tục sự thay đổi và rút kinh nghiệm điều chinh.

Trong thực tế, các bước có mối liên hệ hữu cơ với nhau và có thể không tiến hành đồng thời
hoặc theo một trình tự cứng nhắc. Hoạch định tiến trình tức là xác định nội dung cụ thể của mỗi
bước và gắn với nó là tiến độ về mặt thời gian cùng các điều kiện cần thiết để thực hiện. Tiến độ
thực hiện cần phải xác định thay đổi cho từng giai đoạn cụ thể, đồng thời, chương trình thay đổi
cũng có thể phải điều chỉnh tựomg ứng với từng giai đoạn để phù hợp với tình hình thực tê của
tổ chức, điều kiện và khả năng của tổ chưc.

Kế hoạch hành động được lập định kỳ (có thể hàng tháng), nó xác định chi tiết những việc cần
phải làm, thời điểm tiến hành và cách thức thực hiện. Một kế hoạch hành động (i) phải đơn giản
để mọi người dễ thực hiện được, (ii) phải có tính hợp tác bởi kê hoạch không phải chỉ cho một
hay vài người thực hiện mà cho nhiều người cùng tham gia, phải khả thi, cụ thể và linh hoạt..
Bảng 2.1. Kế hoạch hành động cho chương trình thay đổi tổ chức

Những vấn đề cần Những việc Nguồn lực Thời gian Kết quả Mục tiêu
giải quyết cần phải tham gia thực hiện thực hiện ban đầu đặt
làm ra
-….
-…..

2.2.2. Phối hợp và truyền thông tầm nhìn (quan điểm) về tương lai
Những nỗ lực thay đổi thành công cần được hướng dẫn bởi một tầm nhìn rõ ràng về tương lai.
Một khi các nhà quản trị chưa phối hợp với họ trong việc nỗ lực thực hiện quan điểm đó thì họ
không thể tạo ra sự nhiệt tình và nguồn lực cần thiết cho sự thay đổi trên phạm vi rộng. Chính vì
thế, việc truyền thông đến tất cả mọi người trong tổ chức là việc cần làm và thường xuyên trong
suốt quá trình diễn ra thay đổi, đặc biệt kể từ khi bắt đầu hoạch định kế hoạch thay đổi.
Khi tổ chức làm tốt bước này, mọi người sẽ có tầm nhìn về đích và có sự tin tường cũng nhự kỳ
vọng vào tương lai sau thay đổi. Chính điều này là tiền đề để mọi người ủng hộ và nhiệt tình tham
gia các ý kiến cũng như các hanh động sau này.
2.3. Chuẩn bị cho sự thay đổi
Đối với nhiều nỗ lực thay đổi quan trọng, sự chuẩn bị cho một chương trình thay đôi đòi hỏi
phải có sự xem xét và cụ thể hóa từng hạng mục và nguồn lực. Việc chuẩn bị cho sự thay đổi
càng rõ ràng, chi tiết sẽ càng làm cho việc thay đổi diễn ra đúng như kế hoạch đã xây dựng. Nó
đòi hỏi đội ngũ nhân viên tham gia nhiệt tình vì nó bao gồm những kiến nghị cho tất cả các cấp
và tất cả các đơn vị có liên quan đến các nỗ lực thay đổi. Một chương trinh thay đôi chỉ nên diễn
ra sau khi xem xét hàng loạt các phương án khác nhau nhằm dự đoán sự thay đổi.
2.3.1. Xem xét và đánh giá lại các phương án đã đề ra
Khi chuẩn bị cho sự thay đổi, nhà quản trị phải xem xét và cần nhắc lại tất cả phương án khả thi,
cùng với những ưu điểm và nhược điểm của chúng. Những vấn đề phức tạp thường đòi hỏi
những giải pháp theo nhiều hướng. Tất cả các giải pháp này thường không thể thực hiện cùng
một thời điểm. Do vậy, phải thiết lập trật tự ưu tiên và tính đến cả những nhu cầu ngắn hạn và
dài hạn. Cần xác định những công việc cần ưu tiên làm trước và những việc sẽ thực hiện sau
cùng.

2.3.2. Xem xét và đánh giá mục tiêu đã đặt ra

Sau khi đã được các thành viên góp ý và tham gia vào mục tiêu của việc thay đổi, trước khi bắt
đầu cho một chiến dịch thay đổi, các mục tiêu chung, mục tiêu ngắn hạn, trước mắt và lâu dài
phải được cân nhắc lần cuối và đối chiếu với các tiêu chí SMART để đánh giá, nghĩa là phải
được phát biểu một cách rõ ràng và có thể đo lường được, có thể đạt được, có thể đạt tới một
cách thiết thực, có thời hạn hoàn thành cụ thể và thêm nữa là phải hài hòa với các chính sách và
mục tiêu chung của tổ chức.

2.3.3. Dự đoán sự chống đối và phương án hành động để hạn chế nó

Rất ít các nỗ lực thay đổi tổ chức được hoạch định vận hành suôn sẻ như các nhà quản trị mong
muốn. Trên thực tế, hầu hết đều được thực hiện với một số sự chống đối của nhân viên. Vì vạy
đe vượt qua và giai quyet thanh cong sự chông đôi này, các nhà quản trị cần lường trước những
sự chống đối để dự phòng chúng và sau đó đưa ra giải pháp ngăn chặn những hành vi chống đối
làm cản trờ quá trình thay đổi.

Các nhà quản trị cần nhận thức được các hình thức khác nhau của sự chống đối như: sự phê
phán ngay lập tức, sự phá hoại, sự đồng ý giả dối, sự im lặng và sự kháng cự công khai,... Đó là
một số biểu hiện về sự chống đối. Một số nhà quản trị thậm chí không đám khởi động sự thay
đổi bởi họ cảm thấy không có khả năng chế ngự các sự chống đối có thể xảy ra. Các nhà quản trị
thành công luôn hiểu rằng tại sao người ta phản đối sự thay đổi và cần phải làm gì để chế ngự
những sự phản đối đó.

Nhìn chung các cá nhân đôi khi thậm chí cả tổ chức đều có khuynh hướng chống đối lại sự thay
đổi vì họ sợ hãi, vì ảnh hưởng đến lợi ích mà họ đang được hưởng, hay vì họ hiểu sai và hoài
nghi kết quả của sự thay đổi.

2.3.4. Tuyên truyền để chống lại sự sợ hãi của mọi người

Để hạn chế việc chống đối lại sự thay đổi, các nhà quản trị trước hết phải không sợ hãi sự chống
đối và sau đó giúp các nhân viên không sợ sự thay đổi hoặc các hậu quả của nó. Cản trở thường
gặp trong thay đổi tổ chức là sự miễn cưỡng của các nhà quản trị và nhân viên khi thay đổi thái
độ của họ và học hỏi những hành vi mới mà tổ chức yêu cầu. Thậm chí ngay khi các nhân viên
đã hiểu và chấp nhận là họ cần thay đổi, thì việc thực hiện nó cũng rất khó khăn do họ lo sợ
những hậu quả. Sự sợ hãi nếu được chia sẻ và lường trước thì nỗi sợ cũng sẽ giảm đi và ngăn
chặn được.

2.3.5. Cam kết đảm bảo lợi ích đang được hưởng của mọi người
Tâm lý của con người chỉ ra rằng sự sợ hãi thường đi liền với lo ngại về các lợi ích đang được
hưởng. Những ai đang được hưởng lợi với những thứ đang tồn tại thì họ thường phản đổi lại sự
thay đổi. Con người vẫn tiếp tục chống đối lại sự thay đổi nếu họ tin rằng nó mâu thuẫn với lợi
ích của bản thân họ.

Không phải với một lượng thông tin như nhau, mọi người đều ra quyết định giống nhau. Việc
này còn phụ thuộc vào vị trí và trách nhiệm cũng như quyền lợi mà họ đang có. Các nhà quản trị
câp cao thường hướng đến sự thay đổi như là một cách thức để cải tiến tổ chức với mục đích
mang lại cho con người nhiều lợi ích hơn nữa. Họ cũng tin rằng sự thay đổi sẽ đưa đến cho họ
những cơ hội mới đê phát triên năng lực cá nhân cũng như khắc phục những thách thức mới.
Ngược lại các nhân viên có thể xem những thay đổi được đưa ra như sự phá vỡ thỏa thuận giữa
họ với những người chủ. Đặc biệt, học có thể nghĩ rằng khối lượng công việc tăng lên và giờ
làm việc nhiều hơn là kết quả của việc thực hiện những thay đổi quan trọng của tổ chức. Do vậy,
lãnh đạo của tổ chức phải có những động thái cam kết với mọi người đảm bảo những lợi ích mà
họ đang có để họ yên tâm tham gia chiến dịch thay đổi.

2.3.6. Hạn chế sự hiểu lầm

Người ta chống đối lại sự thay đổi khi họ không hiểu rõ tác dụng của nó. Nếu không được sự
quan tâm kịp thời, việc hiểu lầm và thiếu tin tưởng sẽ hình thành sự chống đối. Các nhà quản trị
cấp cao cần hiện diện trong quá trình thay đổi để giải thích rõ ràng định hướng mới của tổ chức
và nó có ý nghĩa như thế nào đối với những người có liên quan. Tập hợp mọi người lại để thảo
luận vấn đề của họ một cách cởi mở là nền tảng để chế ngự sự chống đối lại sự thay đổi.
Sự hiểu lầm xuất hiện khi họ thiếu thông tin, không có thông tin hay thông tin không chính xác,
đầy đủ về một cuộc cải cách sắp tới. Việc này dẫn họ đến sự hoang mang và hiểu sai về mục
đích tốt đẹp của thay đổi. Do vậy, trước khi triển khai, nhà quản trị cần chắc chắn rằng sự hiểu
lầm sẽ không xảy ra hoặc nếu có xảy ra cũng sẽ là ít nhất.

2.3.7. Hạn chế sự nghi ngờ

Trên thực tế, đối với một số tổ chức, việc bắt đầu các nố lực thay đổi dường như cũng đơn giản
như việc một nhà quản trị mới nỗ lực thể hiện danh tiếng của hạ. Qua thời gian, các nhân viên
nhìn thấy các nỗ lực thay đổi đến và đi giống như các mùa trong năm. Cuối cùng sư nghi ngờ
xuất hiện và các nhân viên từ chối hỗ trợ những chương trình thay đổi khác. Không có sự hỗ trợ
của nhân viên thì những nỗ lực thay đổi sẽ thất bại và nó lại góp phần cho sự nghi ngờ cho các
lần thay đổi tiếp theo.
Cũng giống như sự hiểu lầm, nhân viên nếu không có đầy đủ thông tin hoặc thông tin không
chính xác họ sẽ hoài nghi về cuộc cải cách mới. Họ nghi ngờ rằng những gì tốt đẹp mà tổ chức
nói ra chỉ là trên giấy, trong khi thực tế là họ sẽ bị loại ra khỏi tổ chức sắp tới. Chính điều này
dẫn họ đến việc chống đối lại sự thay đổi tổ chức sắp giống nhau. Nhà quản trị cần minh bạch và
giải thích kịp thời đối với mọi thành viên để họ không còn nghi ngờ về mục đích tốt đẹp của
công cuộc thay đổi sắp tới.

2.3.8. Lập kế hoạch giám sát quá trình thay đổi

Trước khi bắt đầu một cuộc cải cách hay thay đổi, những việc không thể bỏ qua là nhà quản trị
sẽ tiến hành lập kế hoạch giám sát cho quá trình thực thi sự thaỵ đổi đó. Trong quá trình thực thi
sự thay đổi, các nhà quản trị cần phải giám sát phản ứng của nhan viên cũng như kết quả của họ.
Việc đo lường sự hài lòng của nhàn viên và khách hàng, của việc phát triển sản phẩm mới, thị
phần, lợi nhuận và những kết quả khác phải được kết nối với nhau nhằm đánh giá những hậu
quả dài hạn lẫn ngăn hạn. Lý tưởng nhất, việc đo lường sử dụng để giám sát và theo dõi phải
được kết nối chặt chẽ với các mục tiêu và lịch trình được thiết lập trong kế hoạch chiến lược cho
sự thay đổi. Thêm nữa, các kết quả của quá trình thay đổi phải được giám sát một cách liên tục,
thống nhất. Tuy nhiên, vì nó thường tốn kém và mất thời gian, việc đánh giá mẫu sẽ đựợc thực
hiện vào thời điểm tạm gián đoạn được xác định trước đê tránh ảnh hưởng đến kế hoạch thực
hiện việc thay đổi.

2.4. Tiến trình của một đợt thay đổi tổ chức

Khi triển khai thay đổi trong tổ chức, bất kỳ là thay đổi lớn hay nhỏ, nhà quản trị cần xem xét kỹ
các bước từ hoạch định đến tiến hành triển khai. Trên thực tế, có những thay đổi cần thực hiện
đầy đủ các bước, nhưng cũng có những thay đổi không cần tiến hành đầy đủ các bước như mô
hình các giai đoạn thay đổi tổ chức dưới đây:
 Hình 2.2. Tiến trình của một đợt thay đổi tổ chức
Đối với một tổ chức lớn, việc thực hiện đầy đủ các công đoạn của tiến trình thay đổi là cần thiết,
vì nó không làm xáo trộn các hoặt động của tổ chức. Nó sẽ diễn ra từ từ và tạo thành một thể
thống nhất giữa cái mới và cái cũ. Trong khi đó, đối với các tổ chức nhỏ và vừa thì việc thực
hiện đầy đủ các công đoạn này là không cần thiết vì thời gian và nguồn lực của tổ chức hạn chế.
Do vậy, nhà quản trị cần cân nhắc kỹ và đưa ra quyết định phù hợp nhất với tổ chức và thời
điểm thực hiện của tổ chức mới có thể thành công được.
Mô hình sản xuất tinh gọn trong quản trị sản xuất bắt đầu xuất hiện vào những năm 90 của thê
kỷ XX ma tien đê cùa nó là mò hình sàn xuất Toyota ra đời vào những năm 1950 (TPS) đang
được vận dụng và phát huy hiệu quả không những trong các doanh nghiệp sàn xuất mà trong cà
khu vực dịch vụ. Công cụ quản lý chuỗi cung ứng (SCM) trong xu thế phát triển mới cũng đóng
vai trò quan trọng trong hệ thống của doanh nghiệp. Đặc biệt, các nhà lãnh đạo của các doanh
nghiệp Nhật Bản đã luôn tin tường vào nguồn nhân lực và trí tuệ cùa người Nhật, tập trung giáo
dục, đào tạo và huấn luyện người lao động trong công ty. Tuy nhiên, việc hướng dẫn chi kéo dài
trong một thời gian giới hạn, “kaizen teian” giúp làm nên hệ thống đào tạo tại nơi làm việc ít tổn
kém mà hiệu quả. Người lao động sau khi được hướng dẫn ban đầu, thông quạ việc suy nghĩ,
tìm tòi, đã thực hành cải tiến liên tục và bền vững để trở thành những “hạt nhân” sáng tạo hướng
đến mục tiêu nang suạt, chất Ịượng, hiệu quà và cống hiến những sản phẩm với chi phí ngày
càng rẻ và chất lượng ngày càng tốt hơn.

Trong tình hình quốc tế hóa ngày càng sâu rộng, các hoạt động sản xuât kinh doanh, cạnh tranh
gay gắt trên thế giới đang diễn ra với nhiều hình thức tinh tế và đa dạng. Ngoài ra, hoạt động
M&A được gọi là sáp nhập (Mergers) và mua lại (Acquisitions) cũng ngày càng phổ biến. Áp
lực nâng cao hiệu quả kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ và quyết liệt.
Đa số doanh nghiệp Việt Nam có vị thế không thuận lợi so với các doanh ngiệp nước ngoài: quy
mô nhỏ hơn, kinh nghiệm thương trường yếu hơn, khả năng tài chính hạn chế; đặc biệt thiếu đội
ngũ nhân lực có khả năng quản trị doanh nghiệp bài bản và chuyên nghiệp… Trong khi đó nhu
cầu cạnh tranh ngày càng cao đòi hỏi phải cắt giảm tối đa các chi phí trong kinh doanh, gia tăng
vị thế trên thị trường của công ty, vươn tới những thị trường mới, mở rộng toàn cầu, thu hút
được những khách hàng tiềm năng mới, tiếp thu và phát triển những kỹ thuật công nghệ mới…
Trong cuộc cạnh tranh không cân sức đó, việc liên kết giữa các doanh nghiệp nói chung và
thông qua hoạt động M&A nói riêng của các doanh nghiệp Việt Nam đóng vai trò sống còn và
là động lực cho các doanh nghiệp trong nước cải tiến và nâng cao hiệu quả quản trị doanh
nghiẹp cua mình. Chiến lược mua bán - sáp nhập doanh nghiệp là một phương pháp có thể nắm
bắt các nguồn lực kinh doanh một cách nhanh nhất, được sử dụng với các mục đích như tăng
cường năng lực cạnh hanh, hỗ trợ, tái cơ cấu ngành nghề qua việc đa dạng hóa, hợp lý hóa kinh
doanh, tận dụng các cơ hội kinh doanh của các bên sau sáp nhập. Hai hình thức mua bán - sáp
nhập doanh nghiệp: hình thức hữu hảo dựa trên sự đồng ý của doanh nghiệp là đối tượng được
mua bán -sáp nhập và hình thức đối địch được thực hiện mà không có sự đồng ý của doanh
nghiệp được mua. Cụ thể, có thể sử dụng các phương thức sau để mua bán-sáp nhập doanh:
mua quá bán số lượng cổ phiếu của doanh nghiệp trên thị trường; phương pháp mua lại cổ phần
từ các cổ đông với giá cao bằng hình thức TOB (takeover bid); phương thức hoán đổi cổ phiếu;
phương thức sáp nhập. Trong quá trình tái cơ cấu ở Nhật Bản, những năm gần đây nhằm chọn
lọc và tập trung nguồn lực kinh doanh, có nhiều trường hợp các doanh nghiệp lớn mua hoặc bán
các công ty con hoặc một bộ phận kinh doanh nào đó.
 CHƯƠNG 3. THỰC HIỆN THAY ĐỔI

3.1. Trước khi tổ chức thực hiện thay đổi

Sau khi tổ chức hoạch định ra được một chiến địch thay đổi và một kế hoạch thay đổi đã được
xây dựng thì cần thông tin ngay đến những người liên quan. Các thông tin truyền đạt cần cố
gắng đưa ra một bức tranh toàn diện về sự thay đổi, giúp cho mọi người biết và hiểu được lý do
của sự thay đổi để từ đó họ tham gia nhiệt tình vào quá trình thay đổi. Tổ chức làm tốt công tác
truyền thông sẽ phá vỡ những thông tin xấu trước đó đã làm ảnh hưởng lớn đến động lực làm
việc của mỗi người. Để truyền đạt những lợi ích thực tiễn của sự thay đổi đến mọi người, tổ
chức cần phải chi tiết hóa các kế hoạch hành động, đồng thời luôn củng cố sự thay đổi và xem
xét lại các giả định, cuối cùng là phải duy trì và tạo ra văn hóa thay đổi cho phù hợp.

3.1.1. Chi tiết hóa các kế hoạch hành động

Mục tiêu chính của công việc này là xác định và sắp xếp những hành động cụ thể cần phải tiến
hành để quá trình thay đổi có thể diễn ra thành công. Nhà quản trị thay đổi cần phải xác định rõ
những công việc ngắn hạn, cụ thể cần thực hiện và liên kết thành một thể thống nhất, hướng tới
mục tiêu của chương trình thay đổi. Với mỗi công việc, nhiệm vụ phải đặt ra mục tiêu cần đạt
đến, chỉ rõ thời gian thực hiện và nguồn lực cần thiết cho mỗi công việc đó.

- Thiết lập bộ máy kiểm soát và quản trị phù hợp: Quá trình thay đổi thường khó xác định một
cách rõ ràng, vì vậy nó đòi hỏi phải có một cơ cấu quản trị đặc biệt. Trong cơ cấu này cần thu
hứt những người có quyền huy động nguồn lực để thúc đẩy sự thay đổi, có uy tín lãnh đạo, có kỹ
năng quan hệ để định hướng và kiểm soát quá trình thay đổi.

- Phân công rõ trách nhiệm của từng cấp lãnh đạo, từng nhóm, bộ phận: thực hiện chương trình
thay đổi là trách nhiệm của những người quản lý, nhưng muốn thay đổi thành công cần phải có
sự ủng hộ đóng góp của tất cả các thành viên trong tổ chức. Trong quá trình thay đổi cần phải
tìm ra các tác nhân thay đổi, đó là những người nhiệt tình với quá trình thay đổi và họ cỏ thể
chuyển nhiệt tình này đến những người khác. Những tác nhân thay đổi có thể đảm nhận những
trách nhiệm quan trọng trong quá trình thay đổi. Mọi người đều được đóng góp vào chương
trình thay đổi sẽ làm cho chương trình thay đổi thành công và đúng kế hoạch. Vấn đề là khi

38
phân công trách nhiệm cần chỉ rõ những gì họ phải thực hiện và quyền hạn của họ.
- Xây dựng chính sách khuyến khích, động viên thay đổi: Quá trình thay đổi là quá trình chuyển
từ trạng thái hiện tại quen thuộc sang trạng thái tương lai mới chỉ có trong tưởng tượng. Chính vì
trạng thái chưa có thực nên nó sẽ chứa đựng những nghi ngờ cùa mọi người, đồng thời, nó chứa
đựng nhiều rủi ro, khong chắc chắn. Cũng chính vì trạng thái này như vậy, nên nó gây ảnh
hưởng tiêu cực tới tinh thần, năng lực và khả năng thích ứng của các thành viên. Nói chung, mọi
người trong tổ chức sẽ nghi ngờ và không muốn thay đổi nhất là thay đổi một thói quen hàng
ngày. Vì vậy, để chương trình thay đổi thành công, các cấp quản trị cần phải có chính sách
khuyến khích động viên mọi người tham gia vào quá trình thay đổi, nhất là khi chiến dịch thay
đổi đạt được những kết quả ban đầu.
- Hình thành một thói quen văn hóa thay đổi: Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị chung,
những niềm tin, những tập quán thuộc về tổ chức và chúng tác động qua lại với cơ cấu chính
thức để hình thành những chuẩn mực hành động mà tất cả mọi thành viên ừong tổ chức noi theo.
Khi một chiến dịch thay đổi có kết quả sẽ góp phần vào việc thay đổi văn hóa của tổ chức đó,
bởi khi đó, hệ thống những giá trị chung đó cũng sẽ thay đổi theo. Thay đổi văn hóa của một tổ
chức không phải là một việc đơn giản và dễ dàng bời để thay đổi những giá trị chung, niềm tin
và tập quán đó đòi hỏi mọi người phải nhận ra và ủng hộ những giá trị mới và nó sẽ chỉ ữở thành
nét văn hóa khi mọi người thừa nhận và cổ xúy cho những giá trị đó. Vi vậy, thay đổi văn hóa tổ
chức thường đi sau các thay đổi khác và được thay đổi qua từng thành viên của tổ chức.

3.1.2. Xác định phương pháp thực hiện thay đổi

Sau khi quyết định rằng thay đổi là cần thiết, các nhà quản trị cần xác định một hay một vài
phương pháp để thực hiện nó. Có nhiều phương pháp được mô tả, song thông thường trên thực
tế có bốn phương pháp cơ bản, mặc dù việc mô tả được thực hiện riêng cho mỗi phương pháp,
nhưng tổ chức có thể áp dụng từng phương pháp hay kết hợp những phương pháp đó để đạt
được hiệu quả cao nhất.

3.1.2.1. Phương pháp dựa trên công nghệ thông tin

Phương pháp dựa trên công nghệ tập trung vào lưu lượng công việc, phương pháp sản xuất,
nguyên vật liệu và hệ thông thông tin.

Ngày nay, các tổ chức hiện đại sử dụng công nghệ thông tin trong quàn lý để đạt được những
hiệu quả cao nhất trong hoạt động do đó tổ chức cũng thường sử dụng công nghệ thông tin cho
việc thay đổi tổ chức, bởi công nghệ thông tin liên tục thay đổi và ngày càng dễ dàng hơn cho
các tồ chức trong việc xây dựng sự liên kết giữa các nhà cung ứng, nhà sản xuât, nhà phân phối
và khách hàng. Với các tổ chức có Websites, công nghệ thông tin là phương tiện hiệu quả nhất
để truyền tải thông tin đến với khách hàng. Ngoài việc cung cấp thông tin, thông qua công nghệ
thông tin, tồ chức còn dễ dàng nhận được những nhận xét và phản hồi cùa khách hành để điều
chỉnh và làm tốt hơn dịch vụ cho khách hàng. Công nghệ thông tin cũng hữu dụng trong việc dỡ
bỏ các rào cản vật lý giữa các phòng ban, công nghệ thông tin cải thiện việc kiểm tra chât lượng,
giảm thiểu chi phí và tăng tính hiệu quả của việc phôi hợp công việc giữa các phòng ban trong
tổ chức.

3.1.2.2. Phương pháp thiết kế lại tổ chức

Phương pháp này tập trung vào những thay đổi về cơ cấu bên trong: Cấu trúc tổ chức lại các
phòng ban, thay đổi người phụ trách và hợp nhất hoặc tổ chức lại các bộ phận bán hang, sản
xuất của tổ chức. Phương pháp thiết kế lại tổ chức cho sự thay đổi đơn giản chỉ có nghĩa là di
chuyển từ một hình thức của tổ chức này sang một hình thức tổ chức khác. Đôi khi nhu cầu của
việc thiết kế lại nảy sinh tiếp theo sau việc thực hiện một công nghệ mới.
Hai cách tiếp cận cơ bản cho việc thiết kế lại tổ chức là thay đôi cơ cấu của tổ chức và thay đổi
quy trình của tổ chức.
a. Thiết kế lại cơ cấu

Cơ cấu lại tổ chức có nghĩa là định dạng lại sự phân phối quyền lực, trách nhiệm và sự kiểm soát
trong tổ chức. Quyền lực, trách nhiệm và sự kiểm soát thay đổi một cách sâu sắc khi toàn bộ bộ
phận hoặc đom vị kinh doanh thay đổi theo chiều hướng kết hợp lại hoặc tách ra để phát huy hay
loại bỏ sự chồng chéo nhiệm vụ...

Giảm quy mô là một cách tiếp cận quen thuộc trong các phương pháp thiết kế lại cơ cấu. Việc
giảm quy mô thường được thực hiện khi kết quả hoạt động của tổ chức giảm sút. Khi tổ chức
buộc phải tính đến việc giảm quy mô, cần phải xem xét đến mức độ ảnh hưởng của những thành
viên sẽ ra đi và cả những người ở ¥• Những người còn lại thường khó duy trì sự tận tâm đối với
tổ chức khi mà họ phải chịu một áp lực lớn cho đến khi chu kỳ mới của sự cắt giảm được ra mắt.

Tăng quy mô cũng là một cách tiếp cận thay đổi thông qua thiêt kế lại tổ chức. Việc tăng quy
mô cơ cấu tổ chức trong trường hợp doanh nghiệp mở rộng phạm vi lĩnh vực sản xuất, kinh
doanh hoặc mở rộng năng lực sản xuất, kinh doanh. Khi tồ chức cần tăng quy mô cơ cấu tổ chức
là khi nhân sự hiện tại đang quá tải và gặp khó khăn trong kiểm soát hoạt động của tổ chức.
Doanh thu của tổ chức tăng lên đòi hỏi tổ chức phải kiểm soát để tránh lãng phí và khai thác tốt
nhất cơ hội sản xuất, kinh doanh.
b. Thiết kế lại quy trình
Phương pháp này còn được gọi là tái lập tổ chức, tập trung vào việc tạo ra cách thức mới để làm
việc. Nó thường bao gồm việc thiết kế lại tiến trình liên quan đến các tổ chức cung ứng, sản xuất
và phân phối. Mục tiêu là thiết kế lại quy trình hiệu quả nhất để sản xuất và phân phối sản phẩm.
Quy trình hiệu quả là quy trình mà chi phí thấp nhất với thời gian sản xuât hàng hóa và cung
ứng hàng hóa, dịch vụ nhanh nhất với chât lượng tốt nhất. Việc thiết kế lại quy trình có thể làm
giảm số lượng “công việc không cần thiết” giữa các bộ phận bằng cách nhóm gộp các bước
công việc lại để cùng một lúc có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Các lợi ích có thể bao
gồm thời gian cung ứng nhanh hơn, chi phí thấp hơn và chất lượng dịch vụ không thay đổi.

3.1.2.3. Phương pháp dựa trên công việc

Phương pháp này tập trung vào việc thay đổi trách nhiệm và công việc cụ thể của nhân viên. Bất
cứ khi nào công việc thay đổi, dù là do công nghệ mới hay do thiết kế lại quy trình thì công việc
cũng thay đổi theo. Hai cách thức thay đổi công việc hoàn toàn khác nhau là đơn giản hóa hay
làm phong phú công việc.

a. Đơn giản hóa công việc

Cách tiếp cận công việc thông thường nhất để thay đổi là đơn giản hóa công việc. Đơn giản hóa công việc
liên quan đến việc phân tích một cách khoa học các công việc được thực hiện bởi các nhân viên nhằm cải
tiến, khám phá ra tiến trình sản xuất tối ưu đầu ra với đầu vào ít nhất và thời gian ngắn nhất. Sự chuyên
môn hóa công việc chỉ ra công việc cần phải thực hiện, các phương pháp làm việc cần sử dụng và lưu
lượng công việc cần đạt được trong một thời gian nhất định.
Việc đơn giản hóa hướng đến giảm sự mất sức lực quá nhiều của nhân viên, nhưng lại tăng thu nhập cho
họ. Hầu hết những cách thức cạnh tranh hiện nay đòi hỏi một đội ngũ nhân viên nhiệt tình và tận tâm để
có thể thử nghiệm cách thức mới trong thực hiện công việc.
b) Làm phong phú công việc

Trong môi trường làm việc, một trong những cách giúp nhân viên, đồng nghiệp phát huy được
năng lực chính là việc mở rộng và làm phong phú công việc.

Đây là việc làm tăng ý nghĩa của công việc thông thường và thêm thách thức nhằm tăng năng
suất của mỗi cá nhân và tổ chức. Làm phong phú công việc mang lại lợi ích không nhỏ cho cá
nhân và tổ chức bởi trước hết, nó thay đổi mối quan hệ cơ bàn giữa nhân viên với công việc của
họ hàng ngày; thứ hai, việc làm phong phú công việc sẽ thay đổi một cách trực tiếp hành vi của
nhân viên theo cách dần hướng đến những thái độ tích cực hơn vê tô chức và bản thân họ cũng
có hình ảnh tốt đẹp hơn; thứ ba, việc làm phong phú công việc cung cấp nhiều cơ hội cho việc
bắt đầu những thay đổi tổ chức khác; cuối cùng, việc làm phong phú công việc có the giup to
chức mang tính nhân văn hơn và là nét văn hỏa ứng xử giữa mọi người với nhau trong tổ chức.

3.1.2.4. Phương pháp định hướng vào con người

Đây là phương pháp định hướng vào con người bao gồm mộ loạt các hoạt động nhằm cải thiện
các năng lực cá nhân, thái độ và mức độ thành tích của cá nhân đó. Cách tiếp cận định hướng
vào con người được sử dụng để tạo sự thay đổi nhận thức, thái độ, năng lực, cũng như sự kỳ
vọng của nhân viên. Vì những yếu tố này thay đổi, các nhân viên sau đó có thể tìm kiếm những
sự thay đổi trong công nghệ, trong thiết kế tổ chức và công việc của công ty. Theo quan điểm
này, các nhân viên là những người dẫn đầu sự thay đổi chứ không chỉ là người thực hiện thay
đổi.

Nhiều phương pháp định hướng vào con người của các tổ chức đang thay đổi thường được
nhóm gộp lại dưới một tên gọi rộng hơn là sự phát triển của tổ chức (Organizational
development-OD). Sự phát triển của tổ chức là một chiến lược khoa học về hành vi dài hạn và
được hoạch định nhằm cải thiện nhận thức, thay đổi và phát triển đội ngũ nhân viên của tổ chức.
Mặc dù các phương pháp OD thường bao gồm những thay đổi công việc, công nghệ và thiết kế
công việc với mục tiêu là thay đổi con người. Sự phát triển của tổ chức mang đến các giá trị cơ
bản cho cá nhân, cho nhóm và cho tập thể (tổ chức). Do vậy, đây là phương pháp cao nhất được
áp dụng khi tổ chức xem xét thực hiện thay đổi.
3.1.2.5. Kết hợp các phương pháp thay đổi

Sự thay đổi của tổ chức là một nhiệm vụ phức tạp. Thông thường tổ chức khi thực hiện thay đổi
trên phạm vi rộng sẽ sử dụng kết hơp nhiều phương pháp với nhau. Khi thực hiện thay đổi, các
thông tin đều liên quan đến toàn bộ các bộ phận phòng ban của tổ chức nên việc tái cơ cấu nào
cũng liên quan đến việc thiết kế lại và sử dụng hệ thống thông tin trong tổ chức. Việc kết hợp
hai hay nhiều phương pháp thay đổi sẽ mang lại hiệu quả tốt nhất cho một chương trình thay đổi
vì nó đồng thời khai thác được các điểm tối ưu trong mỗi phương pháp và bù đắp những hạn chế
của một phương pháp mang lại. Để kết hợp tốt các phương pháp với nhau, nhà quản trị cần phải
cân nhắc những ưu điểm và hạn chế của từng phương pháp rồi sau đó sẽ cân bằng giữa ưu điểm
của phương pháp này so với hạn chế của phương pháp kia. Từ đó sẽ đưa ra quyết định sử dụng
mấy phương pháp để tối ưu hóa thời gian và kết quả của việc thay đổi trong tổ chức.

3.1.3. Giám sát tiến trình thay đổi

Trong quá trình thay đổi phải thường xuyên đánh giá và giám sát tiến trình thay đổi. Việc đánh
giá cần thực hiện cả đánh giá trong (đánh giá nội bộ) và đánh giá ngoài. Đánh giá trong được
thực hiện ở từng phòng ban như đánh giá tài chính, đánh giá nhân sự, đánh giá các bộ phận
chuyên môn kỹ thuật. Việc đánh giá bên ngoài được thực hiện thông qua các đánh giá cuả khách
hàng, của đối tác hay của những tổ chức đánh giá xã hội.
- So sánh những kết quả đạt được theo thời gian với mục tiêu đặt ra cho chương trình thay đổi.
Thông qua việc giám sát tiến trình chính là việc so sánh các kết quả thực tế với mục tiêu và giả
thiết theo kế hoạch thay đổi để nhà quản trị thấy được hướng đi tiêp theo của quá trình thay đổi
từ đó đưa ra nhũng điều chỉnh (nêu có) phù hợp với tổ chức.
- Làm lộ diện một bức tranh hiện tại trong tiến trình thay đổi đang diễn ra thông qua các đánh
giá. Qua đó, nhà quản trị thấy được tình hình hiện tại để khẳng định những bước đi tiếp theo
trong kế hoạch đặt ra là hoàn toàn chính xác và nhằm mục đích đưa chương trình thay đổi đạt
đến mục tiêu cuối cùng.
- Củng cố thêm điểm tựa cho sự thay đổi cho tổ chức. Thông qua giám sát, tổ chức sẽ nhìn thấy
những hướng đi đúng của quá trình thay đổi, niềm tin vào sự đúng đắn khi triển khai sự thay đổi
sẽ giúp cho tiến trình thay đổi đi đến cuối cùng và đạt kết quả như mong đợi. Bên cạnh về những
điểm tựa tinh thần, các điểm tựa về vật chất cũng được củng cố cho sự thay đổi, đó là:
+ Cung cấp bổ sung các nguồn lực cho thay đổi. Khi triển khai chương trình thay đổi, tổ chức
vẫn tiến hành đồng thời các hoạt động hàng ngày khác để duy trì trạng thái hoạt động của tổ
chức, do đó tổ chức đòi hỏi phải có thêm các nguồn nhân lực và tài lực cần thiết cho cả hai loại
hình hoạt động này. Những nguồn lực đó cần cho việc thu thập thông tin, đào tạo, bồi dưỡng, tư
vấn, hội họp,... Nếu không có thêm nguồn lực, sự thay đổi khó có thể diễn ra.
+ Tạo nên hệ thống ủng hộ cho người khởi xướng thay đổi. Do việc thay đổi thường gặp phải
những phản đối của rất nhiều người trong tổ chức, nên qua việc giám sát tiến trình, họ có thể
nhận ra được những người ủng hộ và việc những người khởi xướng cần làm là xây dựng họ
thành hệ thống ủng hộ riêng cả về vật chất lẫn tinh thần thông qua các chế độ chính sách khích
lệ họ.
+ Tạo lập khả năng và kỹ xảo mới. Thông qua tiến trình giám sát sự thay đổi, nhiều công việc,
thói quen mới sẽ hình thành thay thế cho những thói quen cũ bởi khi thay đổi, tổ chức luôn chi
định nhân sự tham gia là những người có kiến thức, kỹ năng và hành vi mới. Do vậy, thông qua
việc giám sát, nhà quản trị cần đảm bảo quá trình nâng cao kiến thức và kỹ năng của các thành
viên trong chương trình đổi mới. Tổ chức cần chú ý đến không chỉ chuyên môn mà cả kỹ năng
mềm khác như kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng giao tiếp, hợp tác… được hình thành trong quá
trình đổi mới.
+ Khuyến khích những hành vi mới phù hợp với quá trình thay đổi. Trên thực tế, ai cũng quan
tâm đến lợi ích của họ, do vậy nhà tổ chức cần gắn những phần thưởng với hành động của họ để
thúc đẩy sự thay đổi. Đó có thể là phần thưởng chính thức nhưng cũng có thể là sự đánh giá tốt
những công việc họ hoàn thành.
+ Rút kinh nghiệm trong toàn bộ quá trình thay đổi để các lần thay đổi tiếp theo đạt hiệu quả cao
hơn. Giảm các chi phí và thời
gian chuyển đổi.

Không có việc giám sát chương trình thay đổi, nhiều mục tiêu và hướng đi của quá trình sẽ đi
lệch lạc. Đến một lúc nào đó, nhà quản trị sẽ không thể kiểm soát được quá trình thay đổi (over-
control) và cuối cùng thì công cuộc thay đổi sẽ dẫn đến một kết quả tồi tệ hơn cả thực trạng ban
đầu, như vậy, việc thay đổi đã bị thất bại.

3.1.4. Xem xét lại các giả định ban đầu

Kế hoạch thay đổi được xây dựng trên những giả định và suy đoán của những nhà khởi xướng
thay đổi. Họ xây dựng nên mục tiêu cũng như các bước hành động từ những giả định theo suy
đoán của họ. Do vậy, khi chương trình thay đổi diễn ra và có những kết luận nhất định ban đầu,
nhà quản trị cần phải xem xét lại những giả định ban đầu so với những gì đã xảy ra trên thực tế
để đánh giá mục tiêu tiếp theo. Nếu những mục tiêu đặt ra chưa đúng so với kết quả vừa đạt
được, nhà quản trị cần xem xét đến các nguyên nhân cũng như điều kiện thực tế mà tổ chức vừa
trải qua có giống như những điều kiện giả định khi họ xây dựng kế hoạch không để điều chỉnh
mục tiêu tiếp theo. Khi mục tiêu đạt được là đúng so với mục tiêu của kế hoạch thì nhà quản trị
cũng có lí do để khẳng định những giả định của giai đoạn tiếp theo là phù hợp và tiếp tục triển
khai theo đúng kế hoạch đã xây dựng ban đầu. Một chương trình thay đổi tốt là chương trình
luôn luôn biết mở rộng mục tiêu để tổ chức tiếp tục thay đổi.
3.1.5. Duy trì sự thay đổi và tiến đến xét cho các lần thay đổi tiếp theo
Hoàn thành một chương trình thay đổi không có nghĩa là kết thúc xong một việc, mà đây là một
sự chuyển tiếp sang một thời kỳ mới với những kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo mới. Thời điểm này
chính là thời điểm bắt đầu hướng đi lên của biểu đồ Sigmoid. Do đó, tổ chức cần phải duy trì
thành quả của chương trình thay đổi đó. Tuy nhiên, nếu tổ chức chỉ dừng lại với thành tựu này
thì tổ chức sẽ không thể phát triển hơn được, mà tổ chức cần tiếp tục suy nghĩ đến vấn đề thay
đổi sắp tới để đặt ra những mục tiêu, nhiệm vụ mới cao hơn, tốt hơn hiện tại dựa trên những
thành quả đã đạt được qua chương trình thay đổi trước đó.

Một tổ chức được xem là thành công khi việc thay đổi trở thành nét văn hóa và mọi người trong
tổ chức luôn ủng hộ và săn sàng tham gia nhiệt tỉnh vào quá trình đó kể từ khi bắt đầu đến khi
kêt thúc một chu trình thay đổi.

3.2. Các cá nhân có ảnh hưởng đến thay đổi

Kế hoạch thay đổi thường tạo ra những phản ứng từ mọi người trong tất cả các cấp quản trị và
cũng chỉ có một số người quan trọng có tác động chính lên khả năng nhân viện thực hiện hiệu
quả quy trình thay đổi. Vì vậy, nhà quản trị của tổ chức cần liệt kê những người có ảnh hưởng
quan trọng cho chương trình thay đổi và dùng sức mạnh và ảnh hưởng của họ có tác động lên
chiến dịch thay đổi (cả ủng hộ và phản đối). Một phương pháp tiếp cận là việc quan sát sợ đồ
quản trị tổ chức, xác định những người quan trọng và đánh dấu những cá nhân này theo cách mà
mình phân biệt được. Sau đó nhà quản trị cần phân tích tác động của mỗi cá nhân đó đối với kế
hoạch thay đổi để đánh giá sự hỗ trợ hay phản đối của họ như thế nào với dự án được đề xuất.
Chính nhờ sự phân tích này mà nhà quản trị tìm ra những yếu tố hỗ trợ chiến lược cho chiến
dịch thay đổi. Vấn đề nhà quản trị cần làm là xác định cá nhân nào trong tổ chức mà nhà quản trị
có thể dựa vào sự hỗ trợ của họ, với mức độ nào, đồng thời ngăn chặn hay cô lập những cá nhân
đang muốn trì hoàn hay ngăn chặn dự án thay đổi vì bất cứ lí do gì.
Tâm lý của con người rất là phức tạp và đôi khi lại xuất hiện những mâu thuẫn trong bản thân
mỗi người. Thời gian và con người luôn thay đổi, đôi khi thay đổi rất nhanh, vậy nên nhà quản
trị cần liên tục kiểm tra cách nhìn và kết luận của mình để làm rõ tình huống mỗi cá nhân đã cải
thiện tốt lên hay xấu đi, từ đó, tổ chức sẽ biết trước được kết quả của chiến dịch thay đổi có gặp
trở ngại hay thuận lợi trong thời gian tiếp theo của chương trình.

3.2.1. Xác định mức độ ảnh hưởng của một số cá nhân có ảnh hưởng đến thay đổi
Xác định mức độ ảnh hưởng của các cá nhân có ảnh hưởng đến thay đổi để nhà quản trị hình
dung được các khả năng sẽ gặp phải khi tiến hành chương trình thay đổi. Bản chất của việc xác
định mức độ là dự báo mức độ thuận lợi hoặc cản trở việc của tổ chức. Nếu tổ chức xác định
chính xác mức độ ảnh ỵ của họ thì khả năng thành công của thay đổi sẽ cao hơn bời tổĩ đã chuẩn
bị đầy đủ để tận dụng các cơ hội đẩy nhanh việc hoàü thành chương tnnh thay đoi, nếu là ảnh
hưởng tích cực, và ngược lại, nếu là ảnh hưởng của việc phản đối thay đổi.
Một thang đo mức độ ảnh hường cần phải được xây dựng theo thiết kế tiêu chuẩn của người
quản trị để tiện việc phân tích và xác định tầm ảnh hưởng của từng cá nhân đó lên chương trình
thay đồi của tổ chức. Mức độ hỗ trợ được xem xét từ những người nắm vai trò chính, quan trọng
trong tổ chức để đạt được thực thi hiệu quả của kể hoạch thay đổi. Thang đo mức độ ảnh hưởng
có thể được sắp xếp theo thang đo Likert Scale được chia ra các mức như sau:
Mức 4: sẵn sàng để dùng vị trí, tên tuổi và thúc đẩy dự án thay đổi.
Mức 3: Sẵn sàng tham gia và hỗ trợ những quy trình thay đổi
Mức 2: Sẵn sàng hỗ trợ dựa án với vùng chức năng riêng
Mức 1: Ủng hộ nhưng không chủ động cung cấp sự hỗ trợ
Mức 0: Trung lập (không phản đối nhưng cũng không ủng hộ)
Mức -1: Chống lại sự thay đổi nhưng không thể hiện tiêu cực
Mức -2: Xây dựng rào cản chống lại thay đổi với vùng chức năng riêng
Mức -3: Thể hiện sự không đồng tình với thay đổi nhưng không ra mặt đấu tranh chống lại nó
(đứng sau âm thầm chống đối)
Mức -4: Sẵn sàng sử dụng vị trí, tên tuổi và danh tiếng chống lại dự án.
Xác định chính xác được mức độ ảnh hưởng và mức độ hỗ trợ của một số cá nhân trong tổ chức
sẽ giúp cho mức độ thành công của dự án thay đổi. Khi nhà quản trị xác định không đúng hay
không đầy đủ, kết quả chương trình sẽ không được như kế hoạch và mục tiêu của tổ chức đặt ra.

3.2.2. Xác định mức độ tham gia của cá nhân có ảnh huởng trong tổ chức
Những cá nhân có ảnh hưởng trong tổ chức không chi đơn giản là hỗ trợ hay cản trở trong quá
trình triển khai thay đổi. Họ không chi đứng ngoài hô hào hay chỉ cổ động mà họ còn sẵn sàng
tham gia vào quá trình thay đổi bởi họ là những người có vị trí và trách nhiệm trong tổ chức.
Khi họ ủng hộ quá trình thay đổi mà họ tham gia thì tiến trình thay đổi sẽ được đẩy nhanh và
thường dẫn đến thành công. Ngược lại, khi họ phản đối việc thay đổi thì họ cũng sẵn sàng cản
trở làm chậm tiến trình thay đổi, thậm chí làm chương trình thay đổi dừng lại hoặc thất bại. Do
dó, việc đo lường mức độ tham gia cũng không kém phần quan trọng như việc xác định mức độ
ảnh hưởng của những nhận vật này trong tổ chức Nhà quản trị có thể kỳ vọng và dựa vào những
người tác động chính và là điểm tựa để đi suốt tiến trình thay đồi. Việc xác định mức độ tham
gia tiến trình thay đổi được xem xét từng giai đoạn thích hợp thông qua quan sát và thăm dò mọi
người trong tổ chức, cũng như dựa vào kết quả của từng giai đoạn thay đổi so sánh với yêu cầu
đặt ra khi thiết kế chương trình thay đổi. Thang đo mức độ tham gia được thiết kế theo cách quản
lý của nhà quản trị, nhưng cũng trên nguyên tắc của thang đo Likert Scale va thường có các mức
độ tham gia từ A - E (A: mức tham gia tích cực nhất, B: tham gia tích cực, C: mức độ tham gia
vừa phải, D: mức độ tham gia không tích cực, E: không tham gia). Mỗi một nhiệm vụ của từng
cá nhân có ảnh hưởng cần được đánh giá chính xác thông qua trao đổi trực tiếp và không công
khai với từng cá nhân đó.
Kết hợp hai việc xác định mức độ ảnh hưởng và mức độ tham gia của những cá nhân có tác
động chính đến chương trình thay đổi, nhà quản trị sẽ có một bức tranh đầy đủ để thực hiện
những hành động cụ thể để tác động, như: họp, thảo luận, truyền thông,., để tăng lên mức độ hỗ
trợ từ những cá nhân đó. Thất bại điều này sẽ khiến kế hoạch thay đổi có rủi ro bị dừng lại hoặc
thất bại, bởi vì những phản ứng tiêu cực hay thờ ơ từ những người quan trọng sẽ ảnh hưởng rất
lớn tới tinh thần và động lực của những người khác trong quá trình diễn ra thay đổi.
Trên thực tế, đã xảy ra những trường hợp là những điều nói ra của những người tác động chính
lại không phải là điều họ làm bởi họ không muốn lộ diện họ là những ngươi phản đối, trong khi
trong suy nghĩ của họ lại phản đối những thứ đang thay đổi.
Phương pháp dể quản trị những khả năng này là duy trì liên lạc thường xuyên với những người
tác động chính, chắc chắn rằng họ luôn luôn nhận thức được những gì đang xảy ra và giữ liên
lạc với họ trong mọi trường hợp để thuyết phục họ kịp thời.
Bảng 3.2. Bảng tiêu chí và mức độ tham gia của những nhân tố ảnh hưởng
ST Nhiệm vụ/ tiêu chí của từng giai đoạn của tiến trình thay đổi Mức độ tham gia
T A B C D E
1 Phát triển tiêu chuẩn và mục tiêu √
2 Thiết kế giai đoạn √
3 Kiểm tra kết quả công việc √
4 Quyết định điều chỉnh kết quả công việc √
5 Họp đánh giá √
6 Cập nhật truyền thông √
7 Vận hành thí điểm √
8 Thực hiện những thay đổi đã thí điểm √
Như vậy, thực hiện và quản trị kế hoạch thay đổi thành công yêu cầu một sự hiểu biết về những
cá nhân quan trọng, người có thể tác động lên những quyết định quan trọng của nhà quản trị.
Những người quan trọng có thể bao gồm những cá nhân bên trong tồ chức và cả bên ngoài tổ
chức. Mọi thông tin thích hợp để thỏa hiệp với những cá nhân đó bao gồm việc xác định những
tác động họ có thể có, sự hỗ trợ họ có thể mang lại và mức độ tham gia khi được yêu cầu. Trong
mỗi tổ chức, mỗi chương trình thay đổi khác nhau sẽ có những tiêu chuẩn và tiêu chí khác nhau
được thiêt kế để đánh giá mức độ của những người này trong tổ chức. Thât bại trong xác định
và xử lí bất kỳ tiêu cực nào từ nhưng người quan trọng này có thể dẫn đến thất bại kế hoạch thay
đổi bởi việc thiếu cam kết và nhất trí đồng hành trong chiến dịch

3.3. Nguyên nhân dẫn đến thay đổi thất bại

Trên thực tế, không phải tất cả các chương trình thay đổi diễn ra đều thành công, thậm chí có
những chương trình thay đổi triển khai còn tạo ra một kết quả tồi hơn cả so với trước khi thay
đổi. Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến thay đổi thất bại, nhưng tổng hợp lại có thể thấy nguyên
nhân thất bại là do:
- Nhóm dẫn dắt thay đổi không có đủ quyền lực: Đã là dẫn dắt thì nhóm này cần hội đủ sức
mạnh, trí tuệ và đủ quyền lực để dẫn dắt mọi người đi theo. Lãnh đạo khi xác định ra nhóm dẫn
hướng và chỉ đạo toàn bộ tổ chức đã không giao quyền hoặc giao không đủ quyền để nhóm có
thể yêu cầu mọi người khác (có thể là ở trong cùng một nhóm hay bộ phận phòng ban, hoặc ở
các nhóm khác) thực hiện những yêu cầu thay đổi. Khi các nhân viên không thực hiện những
công việc đó thì họ cũng không có đủ thầm quyền hay chế tài để phạt hoặc khi nhân viên thực
hiện tốt công việc thay đổi mà nhóm này không có quyền hạn để động viên, khuyến khích họ và
mọi người tham gia. Đây là nguyên nhân quan trọng nhất dẫn đến thay đổi thất bại vì các
nguyên nhân khác cũng có thể được khắc phục trong thời gian nhanh hơn xem xét để trao quyền
lực đầy đủ cho nhóm dẫn dắt này
- Không có viễn cảnh cho một bức tranh hoàn chỉnh sau khi hoàn thành việc thay đổi: Các thành
viên trong tổ chức không biết hoặc không hình dung ra được một viễn cảnh của tổ chức sau khi
thực hiện xong thay đổi. Khi xây dựng kế hoạch thay đổi, nhà quản trị thường chỉ dựa vào
những giả định các vấn đề sẽ xảy ra trong tương lai, do vậy, do vậy, sẽ có nhiều người trong tổ
chức không thể hoặc không biết được hết các giả định đó để có thể hình dung ra một tương lai
sau cuộc thay đổi đó. Chính vì thế, họ sẽ phản đối hoặc không nhiệt tình tham gia chiến dịch
thay đổi và tất nhiên khi mọi người không nhiệt tình, thậm chí là phản đối thay đổi thì việc thay
đồi sớm muộn sẽ thất bại.
- Không làm tốt công tác truyền thông: Ngay từ khi hoạch định kế hoạch thay đổi đến khi kết
thúc chương trình thay đổi, nếu công tác truyền thông không được làm tốt trong suốt cả quá
trình sẽ làm cho nhân viên trong tổ chức không nắm được tiến trình thay đổi đang diễn ra như
thế nào và họ mặc nhiên nghĩ là đã chấm dứt hoặc thay đổi đã thất bại, mặc dù chiến dịch vẫn
còn đang diễn ra. Làm tốt công tác truyền thông ngày từ ban đầu sẽ khiến mọi người hiểu và
đồng thuận, cũng như sẽ tham gia nhiệt tình và được khuyến khích động viên kịp thời. Mọi
thành viên cũng sẽ nắm rõ được các kết quả và sẽ có những suy nghĩ tích cực về chiến dịch và
họ cũng sẽ tham gia nhiệt tình đến cuối của chiến dịch.

- Không có kết quả ngắn hạn: Sau một thời gian ngắn triển khai thay đổi mà không cỏ kết quả
bước đầu sẽ làm cho mọi người hiểu là thay đổi không có kết quả. Chính điều này sẽ làm mọi
người nản chí và không có động lực đi tiếp trong tiến trình thay đổi. Do vậy, ngay từ khi xây
dựng kế hoạch thay đổi, nhà quản trị cần phải xây dựng từng giai đoạn và cần phải có đánh giá
và công bố công khai kết quả làm được sau một giai đoạn ngắn hạn.

- Chiến thắng hay thành công được tuyên bố quá sớm: Khác với việc không có kết quả sau một
thời gian ngắn hạn, thì việc tuyên bố thành công cũng làm mọi người chủ quan việc thay đổi quá
dễ dàng và không cần tham gia nhiều nữa. Khi tuyên bố thành công hay chiến thắng quá sớm sẽ
làm mọi người nhầm tưởng là chiến dịch thay đổi đã hoàn thành và sẽ chấm dứt chiến dịch thay
đổi.

- Tự mãn: Khi chiến dịch thay đổi đã gần hoà tất với những thành công nhất định, nếu mọi
người cảm thấy tự mãn với kết quả thay đổi đó thì sẽ dừng lại và không nhận ra sự cần thiết của
các đợt thay đổi tiếp theo để hoạch định tiếp. Kết quà của việc tự mãn sẽ là tổ chức dậm chân tại
chỗ và sẽ không phát triển xa được. Theo quy luật của đường cong Sigmoid, tất yếu đến một giai
đoạn tổ chức sẽ suy thoái và đi xuống nếu không nhận ra và bắt đầu cho một sự thay đổi mới.
- Thiếu một số kỹ năng cần như: kỹ năng chính trị, giao tiếp, phân tích và đánh giá: Khi một
chiến dịch thay đổi diễn ra, các kỹ năng xử lý rất cần thiết để giải quyết mọi vấn đề xảy ra, bồi
việc thay đổi không phải chi của một người mà là của toàn thề nhân viên, do vậy, các kỹ năng
giao tiếp, làm việc nhóm, hay kỳ năng phân tích,... là cầu nối trung gian giữa mọi thành
viênừongtổ chức khi tham gia vào công việc tập thể. Các kỹ năng ừên không tốt sẽ đem lại sự
thay đổi khó khăn hơn hoặc không thể thực hiện được hoặc cuộc thay đổi sẽ thất bại.
- Không thay đổi căn bản gốc rễ về văn hóa: Trong tổ chức nếu không xây dựng được nét văn
hóa thay đổi thì khi gặp phải sự bắt buộc phải thay đổi, văn hóa của tổ chức đó sẽ xuất hiện sự
kháng cự tức thì hoặc khi chiến dịch thay đổi hoàn thất, kết quả của thay đổi không tạo thành nét
văn hóa của tổ chức thì các đợt thay đổi tiếp theo cũng sẽ khó được chấp nhận và việc kháng cự
là điều dễ xảy ra.
Hầu hết những điều trên có thể tránh được hoặc giảm thiểu tác động đến quá trình thay đôi nêu
nhà quản trị quan tâm tìm hiểu và đối phó với chúng khi bắt đầu tiến trình thay đổi và cẩn thận
duy trì trong suốt quá trình thay đổi.
Quá trình thay đổi có thể diễn ra do áp lực cùa các tác nhân và có thể bị chống đối, cần có sự
phân loại những nhân tố chống đối và tác nhân để dễ đưa ra những động viên hay hạn chế những
phản ứng tiêu cực kịp thời.
Các doanh nghiệp sản xuất thường có lộ trình thay đổi tổ chức theo phương thức sản xuất FOB
(Free on board), OEM (Original equipment manufacturer), ODM (Original Design
Manufacturer) và OBM (Own Brand Manufacturer). Đó là con đường tất yếu của các doanh
nghiệp để nâng cao năng lực cạnh tranh, nâng cao giá trị gia tăng cho các sản phẩm và hội nhập
quốc tế thành công.
CMT (Cut - Make - Trim)

Đây là phương thức xuất khẩu đơn giản nhất và mang lại giá trị gia tăng thấp nhất. Khi hợp tác
theo phương thức này, người mua cung cấp cho doanh nghiệp gia công toàn bộ đầu vào để sản
xuất sản phẩm bao gồm nguyên liệu, vận chuyển, mẫu thiết kế và các yêu cầu cụ thể; các nhà
sản xuất chi thực hiện việc cắt, may và hoàn thiện sản phẩm. Doanh nghiệp thực hiện xuất khẩu
theo CMT chì cần có khả năng sản xuất và hiểu biết cơ bản về thiêt kê đê thực hiện mẫu sản
phẩm.
OEM/FOB (Original Equipment Manufacturing)

FOB là phương thức xuất khâu ở bậc cao hơn so với CMT; đây là hình thức sản xuất theo kiểu
“mua nguyên liệu, bán thành phẩm” Theo phương thức FOB, các doanh nghiệp chủ động tham
gia vào quá trinh sản xuất, từ việc mua nguyên liệu đến cho ra sản phẩm cuối cùng. Khác với
CMT, các nhà xuất khẩu theo FOB sẽ chủ động mua nguyên liệu đầu vào cần thiết thay vì được
cung cấp trực tiếp từ các người mua của họ. Các hoạt động theo phương thức FOB thay đổi đáng
kể dựa theo các hình thức quan hệ họp đồng thực tế giữa nhà cung cấp với các khách mua nước
ngoài và được chia thành hai loại:
- FOB cấp I: Các doanh nghiệp thực hiện theo phương thức này sẽ thu mua nguyên liệu đầu vào
từ một nhóm các nhà cung cấp do khách mua chi định. Phương thức xuất khẩu này đòi hỏi các
doanh nghiệp dệt may phải chịu ừách nhiệm về tài chính để thu mua và vận chuyển nguyên liệu.
- FOB cấp II: Các doanh nghiệp thực hiện theo phương thức này sẽ nhận mẫu thiết kế sản phẩm
từ các khách mua nước ngoài va chiu trách nhiệm tìm nguồn nguyên liệu ? sản xuất và vận
chuyên nguyên liệu và thành phẩm tới cảng của khách mua. Điểm cốt yêu la cac doanh nghiệp
phải tìm được các nhà cung cấp nguyên liệu có khả năng cung cấp các nguyên liệu đặc biệt và
phải đảm bảo về chât lượng, thời hạn giao hàng. Rủi ro từ phương thức này cao hơn nhưng giá
trị gia tăng mang lại cho công ty sản xuất cũng cao hơn tương ứng.
ODM (Original Design Manufacturing)
Đây là phương thức sản xuất xuất khẩu bao gồm khâu thiết kế và cả quá trình sản xuất từ thu
mua vải và nguyên phụ liệu, cắt may, hoàn tất, đóng gói và vận chuyển. Khả năng thiết kế thể
hiện trình độ cao hơn về tri thức của nhà cung cấp và vì vậy sẽ mang lại giá trị gia tăng cao hơn
rất nhiều cho sản phẩm. Các doanh nghiệp ODM tạo ra những mẫu thiết kế, hoàn thiện sản
phẩm và bán lại cho người mua thường là chủ của các thương hiệu lớn trên thế giới.
OBM (Original Brand Manufacturing)

Đây là phương thức sản xuất được cải tiến dựa trên hình thức OEM, song ở phương thức này
các hãng sản xuất tự thiết kế và ký các hợp đồng cung cấp hàng hóa trong và ngoài nước cho
thương hiệu riêng của mình. Các nhà sản xuất tại các nền kinh tế đang phát triển tham gia vào
phương thức OBM chủ yếu phân phối sản phẩm tại thị trường nội địa và thị trường các quốc gia
lân cận.

Tỷ lệ xuất khẩu các sản phẩm may mặc theo phương thức FOB, ODM, OBM vẫn thấp do ngành
dệt may của Việt Nam không chủ động được nguồn nguyên liệu, khả năng quản lý, huy động
vốn nên vẫn chưa khai thác hết các lợi thế để thu lợi nhuận tối đa ở khâu này. Đặc biệt, ngành
may mặc Việt Nam đang rât ỵêu ở mảng thiết kế sản phẩm vì thiếu các nhà thiêt kê giỏi, khó
tiếp cận và thiếu thông tin về nhu cầu khách hàng, xa rời thị trương tiêu dung cuối cùng.
Nếu so sánh mắt xích sản xuất ngành dệt may Việt Nam với thế giới, có thể thấy trong khi mắt
xích sản xuất của chúng ta đang ở mức may gia công là chủ yếu thì các nhà sản xuất trên thế
giới đang cạnh tranh bằng cách dịch chuyển lên phương thức sản xuất ODM hay OBM nhằm
đáp ứng những thay đổi quan trọng trên thị trường.
Quan sát sự thay đổi tổ chức trong các doanh nghiệp xuất khẩu sản phẩm may mặc của Việt
Nam hiện nay thấy rất rõ ràng. Theo thống kê của VITAS, tỷ lệ xuất khẩu hàng may mặc theo
phương thức gia công CMT vẫn chiếm chủ yếu (khoảng 85%) theo phương thức FOB chỉ
khoảng 13% và chỉ 2% xuất khẩu phương thức ODM. Các doanh nghiệp Việt Nam xuất hàng
FOB cũng chỉ chủ yếu ờ mức FOB I nên giá trị gia tăng của ngành còn thấp. Các doanh nghiệp
dệt may gia công hàng xuất khẩu mặc thường áp dụng tổ chức bốn phương thức xuất khẩu chính
CMT, FOB, ODM và OBM.

Hình 3.1. Tổ chức sản xuất ngành công nghiệp dệt may- Việt Nam
Hình 3.2. Chuỗi sản xuất của ngành công nghiệp may xuất khẩu tại Việt Nam
 CHƯƠNG 4: RÀO CẢN THAY ĐỔI TỔ CHỨC

4.1. Phát hiện và nghiên cứu sự thay đổi tổ chức

4.1.1. Phát hiện thay đổi tổ chức

Khi hoạt động trong môi trường kinh tế, xã hội hiện nay, một tổ chức (doanh nghiệp) bị chi phối
bởi khá nhiều các điều kiện và mối quan hệ khác nhau. Do đó, tổ chức luôn phải đối diện với sự
thay đổỉ của môi trường bên trong và môi trường bên ngoài, chính áp lực của hai môi trường đó
đòi hỏi tổ chức phải có sự thay đổi phù hợp để thích nghi và tăng tính cạnh tranh của tổ chức.
Đó có thể là những thay đổi trong nhu cầu và cung, cầu của xã hội, đòi hỏi doanh nghiệp phải có
những sản phẩm mới, những dịch vụ mới hay chiến lược mới với tình hình thị trường hiện tại
hay thay đổi trong việc cung ứng các yếu tố đầu vào buộc doanh nghiệp phải tìm kiếm nguồn
đầu vào khác thay thế hoặc giảm định mức chi phí sử dụng các yếu tố đầu vào. Đó có thể là
những thay đổi của pháp luật về tiêu chuẩn hay điều kiện trong bảo vệ môi trường, bảo vệ lợi ích
của người tiêu dùng hay của người lao động. Ví dụ như lương tối thiểu vùng tăng lên, tỷ lệ trích
quỹ bảo hiểm tăng lên,... đều đặt ra cho doanh nghiệp phải thay đổi cách quản lý và sử dụng lao
động hiệu quả. Ngoài ra, sự thay đổi của đối thủ cạnh tranh về mọi phương diện cũng là một áp
lực mạnh mẽ buộc doanh nghiệp phải tiến hành thay đổi. Tất nhiên, không phải mọi thay đổi của
đối thủ cạnh tranh làm ta phải thay đổi theo họ, mà chúng ta cần phải đưa ra nhiều phương án
thay đổi để nâng cao sức cạnh tranh của mình trong thời gian tới hoặc không đối đầu với những
sản phẩm của đối thủ.
Bên cạnh áp lực từ môi trường bên ngoài, tổ chức còn đối diên với chính yêu cầu phải thay đổi
từ áp lực nội tại của tổ chức (môi trường bên trong). Doanh nghiệp có thể tự thấy hoặc thuê đơn
vi bên ngoài để khảo sát thực tế tại doanh nghiệp mình nhằm phát hiện ra những yếu tố dẫn đến
thay đổi. Đó có thể là những thay đổi về mờ rộng quy mô sản xuất, kinh doanh hoặc dịch vụ của
doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp mờ rộng về quy mô, yêu cầu về quản lý cũng như phương thức
quàn lý sẽ không còn giống như trước khi mở rộng nữa, đòi hỏi doanh nghiệp phải có tầm nhìn
cũng như sự thay đổi tương quan giữa lượng và chất. Hay khi doanh nghiệp cỏ sự thay đổi về
công nghệ, hay thay đổi xuất hiện ờ những hành vi, thái độ của người lao động,... Những thay
đổi đó đều dẫn đến yêu cầu doanh nghiệp phải có sự thay đổi.

54
Hai môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp có mối liên hệ hữu cơ với nhau và
những thay đồi cùa môi trường bên ngoài tạo ra áp lực buộc phải thay đổi, nhưng môi trường
bên trong lại tạo ra động cơ cho việc thay đổi. Do đó, khi môi trường bên trong hay môi trường
bên ngoài xuất hiện sự thay đổi, đòi hỏi doanh nghiệp cần phải có sự thay đổi ngay tức thì. Cũng
có thể việc thay đổi đó diễn ra khi sau khi xác định được yêu cầu thay đổi của môi trường, như
khi kết quả hoạt động cùa doanh nghiệp không đạt so với kế hoạch, mục tiêu đặt ra hay khi một
chính sách của Nhà nước thay đổi đều là một dấu hiệu cho thấy doanh nghiệp cần thay đổi ngay.
Đôi khi việc thay đổi trong doanh nghiệp diễn ra trước khi có dấu hiệu thay đổi từ môi trường.
Ví dụ, như khi doanh nghiệp có kế hoạch mở rộng quy mô hay nâng cấp công nghệ mới thì việc
thay đổi cần được tiến hành trước khi doanh nghiệp thực hiện việc mở rộng hay nâng cấp nêu
trên. Những thay đổi lớn trong môi trường làm việc của doanh nghiệp không thể tự xảy ra mà
nói chung thường được khởi xướng bởi các nhà quản trị cấp cao của doanh nghiệp. Vì vậy, để
phát hiện sự thay đổi trước hết tổ chức phải thu thập thông tin đánh giá những thay đổi của môi
trường nội tại cũng như môi trường xã hội bên ngoài. Doanh nghiệp có thể phải thuê một tổ
chức khác nghiên cứu, đánh giá hoặc thực hiện những khảo sát để tìm ra những yêu cầu, nhu cầu
mới của thị trường, từ đó định hình cho mình một kế hoạch thay đổi. Có thể nhà quản trị doanh
nghiệp tự tìm ra cho mình những nguyên nhân cần thay đổi hoặc nhà quản trị cần thuê tư vấn để
phát hiện ra những yêu cầu thay đổi. Thường những câu hỏi như: tại sao phải thay đổi?, mục
đích của thay đổi?, khi nào cần thay đổi?, thay đổi như thế nào?, những hạn chế của thay đổi? và
đặc biệt là: sau thay đổi, phương án xấu nhất có thể xảy ra là gì? hay những kỹ thuật thu thập và
xử lý thông tin như thăm dò ý kiến, tổ chức hội nghị, hội thảo, phỏng vấn,... thường được đặt ra
để phát hiện vấn đề và thực hiện việc thay đổi có hiệu quả, tránh những định kiến chủ quan của
những người quản lý.
Sự ra đời của khâu lưu thông phân phối là đòi hỏi tất yếu của sự phát triển mạnh mẽ trong sản
xuất hàng hóa. Nếu thiếu khâu này trong quy trình thì sẽ xảy ra khả năng hàng có thể thừa ờ nơi
sản xuất, thiếu thốn ở nơi tiêu dùng.

4.1.2. Nghiên cứu áp lực tác động đến thay đổi

a) Áp lực thúc đẩy

Nghiên cứu sự thay đổi thực chất là đánh giá, so sánh tưomg quan giữa áp lực thúc đẩy và lực
lượng cản trở sự thay đổi của doanh nghiệp. Nhà quản trị doanh nghiệp thông qua kết quả
nghiên cứu này để nhận diện những áp lực thúc đẩy cũng như những lực lượng chống đối sự
thay đổi. Từ đó, nhà quản trị sẽ tìm ra được giải pháp phù họp nhất để vượt qua và thực hiện
việc thay đổi thành công.

Mỗi kế hoạch thay đổi của doanh nghiệp sẽ có những lực lượng ủng hộ và cũng cỏ những lực
lượng chống đối. Mỗi lực lượng đều có thể nhỏm được thành ba nhóm lực lượng chính, đó là:

- Áp lực cạnh tranh: Theo quy luật của thị trường, các doanh nghiệp luôn đối diện với việc cạnh
tranh lẫn nhau. Cũng chính nhờ cạnh tranh, chu kỳ sống của sản phẩm mà doanh nghiệp đang
sản xuất, cũng như công nghệ mà doanh nghiệp đang áp dụng bị rút ngắn lại và tạo áp lực cho
doanh nghiệp cần phái thay đổi. Hơn nữa, cạnh tranh cũng dẫn tới thay đổi vị trí tương quan
giữa doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường các yếu tố đầu vào cũng như trên
thị trường sản phẩm, dịch vụ đầu ra cũng buộc doanh nghiệp phải có kế hoạch thay đổi. Theo
biểu đồ đường cong Sigmoid cũng chi ra chu kỳ của một sản phẩm, dịch vụ luôn trải qua ba giai
đoạn: hình thành - phát triển - chuyển hóa. Áp lực cạnh tranh được diễn ra tại giai đoạn thứ ba
này và đòi hỏi doanh nghiệp cần thay đổi để tạo ra một sản phẩm mới phù hợp với nhu câu và
cầu mới của thị trường cũng như tăng tính cạnh tranh ừên thị trường.
- Áp lực mang tính tổ chức: Mỗi doanh nghiệp hoạt động trên thị trường luôn phải song hành
cùng các giá ừị kinh tế, xã hội cùng các hệ thống pháp lý của Nhà nước. Do vậy, doanh nghiệp
cần có một nền tảng kinh tế xã hội ổn định. Thực chất, quản trị doanh nghiệp thường gắn liền
với văn hóa dựa ừên hệ thống các giá trị về lòng trung thành, đức tính chăm chỉ, tiết kiệm, thái
độ của các thành viên trong doanh nghiệp. Những thay đổi của môi trường kinh tế, xã hội dẫn
đến thay đổi trong quan niệm, trong tư duy, sắp xêp các thứ tự ưu tiên các giá trị truyền thống
trước đây của các thành viên ừong doanh nghiệp, tạo áp lực buộc doanh nghiệp phải thay đổi.
Nhu cầu nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động trong doanh nghiệp, như
tăng lương, tăng phúc lợi và giảm sự căng thẳng trong công việc, giảm giờ làm việc hoặc tăng
hiệu suất làm việc, đòi hỏi lịch làm việc của họ phải linh hoạt hơn để có điều kiện hưởng thụ.
Đó là áp lực dẫn đến doanh nghiệp cần thay đổi.
- Áp lực của toàn cầu hóa và môi trường kinh tế trong nước: Ngày nay, thế giới của chúng ta là
thế giới phẳng, các Hiệp định thương mại, họp tác quốc tế ngày càng đa dạng và mở rộng, giữa
các nền kinh tế gần như không còn tồn tại biên giới và chính quá trình toàn cầu hóa đã dẫn đến
việc hình thành nền kinh tế toàn cầu. Hoạt động của các doanh nghiệp, khách hàng, cũng như
các đối thủ cạnh tranh ữên thị trường quốc tể hoàn toàn khác so với hoạt động trong nước. Tất
cả những khác biệt đó tạo áp lực cho doanh nghiệp cần phải thay đổi. Khi nền kinh tế trong
nước thay đổi về cơ chế từ một nền kinh tế kế hoạch tập trung sang kinh tế thị trường XHCN,
cũng như quá trình quốc tế hóa thể chế kinh tế của mỗi quốc gia tham gia hội nhập đều tạo ra
những áp lực lớn buộc doanh nghiệp phải thay đổi.

b) Áp lực cản trở

Luôn song song với những áp lực thúc đẩy, mỗi chương trình thay đổi của doanh nghiệp sẽ có
những lực lượng cản trở thay đổi nhất định, nhưng có thể tổng họp thành ba nhóm cản trở sự
thay đổi trong doanh nghiệp như sau:

- Cản trở từ phía cá nhân: Đối diện với việc một tổ chức thay đổi, quyền lợi của mỗi cá nhân
trong doanh nghiệp cũng sẽ ít nhiều thay đổi theo. Cũng có người quyền lợi sẽ tăng lên, nhưng
cũng có người quyền lợi sẽ giảm đi. Do đó, khi doanh nghiệp thực hiện việc thay đổi, các cá
nhân lo ngại về những điều chưa biết có thể đến với họ sẽ ảnh hưởng đến sự cân bằng cuộc sống
hiện cỏ của họ và đòi hỏi phải có sự điều chỉnh nhất định về sức lực, tâm lý, tình cảm,... Trước
mọi thay đổi, mỗi cá nhân đều phải chuyển từ trạng thái hiện tại sang bước quá độ để cuối cùng
chuyển sang trạng thái mong muốn. Do vậy, phản ứng của cá nhân trước thời điểm thay đổi luôn
là phản ứng chống lại sự thay đổi đó, là sự ngần ngại không muốn thay đổi. Họ muốn làm theo
thói quen mà họ đã có. Trong họ xuất hiện những băn khoăn như: Những kiến thức và kỹ năng
của họ có còn đáp ứng được công việc nữa không? Quyền lợi của họ có bị giảm đi không? Họ
không biết có thể thích ứng với những đòi hỏi mới nữa hay không? Họ có phải đào tạo, học tập
nữa không và có tiếp thu được những kiến thức mới không? Ai cũng biết khi thay đổi, cấu trúc
tổ chức của doanh nghiệp sẽ thay đổi dẫn đến các mối quan hệ truyền thống cũng sẽ bị phá vỡ.
Điều sợ nhất của họ là bản thân sẽ không còn giá trị trong tổ chức và họ buộc phải ra đi. Lúc đó,
họ có thể sẽ ừở thành người thất nghiệp. Chính vì những điều đó, họ luôn không muốn thay đổi
xảy ra và cách tốt nhất là họ tìm cách để chống đối lại sự thay đổi đó. Các cá nhân cản trờ sự
thay đổi của doanh nghiệp có thể do họ không tin tưởng vào kết quả mà thay đổi đem lại. Vì
vậy, để thực hiện việc thay đôi, người quản lý doanh nghiệp phải chỉ ra viễn cảnh tương lai sau
khi thực hiện sự thay đổi, như mục tiêu, nội dung, giải pháp va thuyet phục mọi người trong
doanh nghiệp để họ yên tâm thực hiện việc thay đổi. Doanh nghiệp cần làm tốt việc truyền
thông trước khi họ triển khai sự thay đổi.
- Cản trở từ phía tổ chức: Mỗi một tổ chức là một hệ thống do các phân hệ tác động qua lại lẫn
nhau họp thành. Hệ thông phải ôn định thì doanh nghiệp mới ổn định. Đe hệ thống ồn định thì
cơ cấu của tổ chức được thiết kế nhằm tạo ra một cơ chế đảm bảo và tạo ra sự ổn định của nó.
Tuy nhiên, giống như một sản phẩm, dịch vụ, một cơ cấu và hệ thống tổ chức cũng đều trải qua
ba giai đoạn theo biểu đồ Sigmoid. Đó là, giai đoạn hình thành - ổn định và phát triển - chuyển
đổi (thoái trào) và khi tổ chức đang ở vào thời kỳ chuyển đổi thì đồng thời sức ỳ của tổ chức lại
lớn lên đòi hỏi phải có sự thay đổi, nhưng bản thân nó lại không muôn thay đôi nên nó xuất hiện
xu hướng kháng cự lại sự thay đổi. Các bộ phận trong tô chức có mối quan hệ hữu cơ với nhau,
áp lực cản trở sự thay đôi là rất lớn nếu chúng ta chỉ tiến hành thay đổi ở một bộ phận mà không
tạo ra sự thay đổi thích họp ở các bộ phận khác.
Cản trở từ phía tổ chức có thể xuất hiện do thay đổi đe dọa đối với cấu trúc quyền lực hiện thời,
dẫn đến mất kiểm soát hệ thông. Khi thay đổi, cấu trúc quyền lực của tổ chức hiện tại chắc chắn
bị thay đổi. Thay đổi luôn đi kèm với việc mở rộng quyền tự chủ cho người lao động, thu hút
đông đảo người lao động tham gia quá trình quản trị doanh nghiệp, giảm dần các khâu trung
gian hoạt động kém hiệu quả. Chính vì thế, việc thay đổi đó thường được người lao động ủng
hộ, nhưng lại gặp phải sự phản đối kháng cự từ các nhà quản trị hoạt động kém hiệu quả.
Cản trở từ phía tổ chức có thể do mối quan hệ giữa chi phí đã bỏ ra và những lợi ích thu nhận
được sau khi thay đổi không tương xứng. Khi những chi phí bỏ ra để thực hiện chương trình
thay đổi là quá lớn, ừong khi những lợi ích thu lại sau khi thay đổi lại không tương xứng, hoặc
không rõ ràng thì chương trình thay đổi của doanh nghiệp cũng sẽ bị cản trở.

- Cản trở từ phía môi trường kỉnh tế quốc dân: Khi thay đổi của doanh nghiệp diễn ra liên quan
đến thay đổi nhân sự hoặc cơ cấu tổ chức đôi khi chưa phù họp với luật pháp của Nhà nước. Khi
đó, những cản trở từ phía môi trường kinh tế quốc dân có thể là những cản trờ mang tính pháp
luật. Doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện được sự thay đổi khi những thay đổi đó không vi phạm
quy định của pháp luật, nhưng lại mang đến những lợi ích cho doanh nghiệp
Cản trờ từ phía môi trường kinh tế quốc dân cũng có thể là những cản trở mang tính đạo đức.
Nêu những thay đôi không bị vi phạm các quy định của luật pháp nhưng chỉ mang lại lợi ích cho
một nhóm người nhất định, mà không phải là của mọi người trong doanh nghiệp thì chương
trình thay đổi đó cũng khó được thực hiên và sẽ gặp cản trở về mặt đạo đức của những người
trong doanh nghiệp không được hưởng lợi từ sự thay đôi.

Bên cạnh đó, cản trở từ phía môi trường kinh tế quốc dân có thể là những cản trờ ở góc độ quản
lý vĩ mô. Những thay đổi của doanh nghiệp dù theo chiều hướng nào cũng đều gặp phải những
phản ứng chống lại từ phía quản lý vĩ mô do nhiều nguyên nhân trong đó có nguyên nhân sức ỳ,
sự động chạm đến quyền lực và quyền lợi của những cán bộ quản lý vĩ mô của doanh nghiệp.
Tìm hiểu sự thay đổi và quản lý là vấn đề quan trọng trước bối cảnh thay đổi trong các lĩnh vực
của đời sống xã hội. Tìm kiếm một phương thức tiếp cận tích cực là cách tốt nhất để bắt kịp với
những thay đổi trong tương lai. Những thay đổi lớn thường xuất hiện như là kết quả tất yếu của
sự phát triển. Khi doanh nghiệp sẵn sàng thay đổi đó là tính tích cực, nhưng bên cạnh đó cũng
có nhiều khi kêt quả thay đổi không được khả quan thì lại cho rằng nguyên nhân khách quan từ
khách hàng, thị trường, văn hóa doanh nghiệp, bât cập xã hội. Quyết định thay đổi được ừiển
khai, nhân vien trong cong ty bat đâu quan sát, hoài nghi, khi một vài sự cố nảy sinh có thể
khiến những hoài nghi chuyên thành suy nghĩ tiêu cực. Quá trình thay đổi tiếp tục chạm tới
quyền lợi cùa một số cá nhân khiên suy nghĩ tiêu cực cùa họ dần chuyển thành phản kháng,
mang tính bảo vệ. Cường độ phản kháng mạnh dần lên chuyển thành những phản kháng chủ
động có thể khiến nhà quản lý trì hoãn quỵêt định thay đổi. Để giải quyết được vòng tròn những
khó khăn này thì cân phải ứng dụng những kỹ năng quản trị một cách chuyên nghiệp.
Như vậy, sự thay đổi của tổ chức chịu sự tác động của nhiều áp lực. Trong đó, áp lực tác động
đối với thị trường bán lẻ là vô cùng lớn và rất khác nhau. Việc phát triển hệ thống siêu thị, đưa
các cửa hàng tiện ích đên tận ngõ khiến người tiêu dùng giảm dần mua hàng tại chợ, tiên tới xóa
bỏ chợ cóc. Việc các cửa hàng bán thuốc lá hạn chế dần khiến sản phẩm độc hại này giảm dần
sự hiện diện và tiêu thụ trên thị trường.

4.2. Rào cản đối với sự thay đổi tổ chức

Có nhiều lý do dẫn đến quá trình thay đổi không diễn ra hoặc diễn ra nhưng kết quả không đạt
được như kế hoạch. Tất nhiên, trước khi và trong quá trình diễn ra thay đổi sẽ có rất nhiều nhân
tố tác động đến sự thay đổi đó. Những người đề xướng và quản trị thay đổi cần tìm ra những
nhân tố ảnh hưởng đó để xử lý và điều chỉnh cúng như hướng quá trình đi theo đúng quỹ đạo mà
doanh nghiệp đã định ra.

Khi những nhân tố khác nhau đang ảnh hưởng đến hiện trạng, các thành phần của tổ chức
thường sẽ có những phản ứng bảo vệ mạnh mẽ cấu trúc hiện tại của tổ chức đó thông qua việc
dựng lên những rào cản cho bất kỳ thay đổi nào có thể xảy ra. Rào cản của tổ chức thường liên
quan đến: mục tiêu thay đổi không rõ ràng, cấu trúc không phù họp hay truyền thông yếu kém?...

Nhìn chung, tâm lý của người lao động luôn muốn mọi thứ giữ nguyên như vốn có của nó để họ
hoạt động theo thói quen cũ, vì thế, những rào cản này trở thành một yếu tố vô cùng mạnh mẽ để
duy trì hiện trạng của tổ chức. Do đó, xác định, cải thiện và sử dụng được những nhân tố ảnh
hưởng của tổ chức đó một cách có cấu trúc (theo một hệ thống) để thay đồi tốt hơn và quan
trọng hơn là việc chấp nhận chúng để làm suy yếu và cản trở sự thay đổi là điều cần thiết quyết
định đến sự tồn tại và phát triển tổ chức (doanh nghiệp) đó.

4.2.1. Mục tiêu không rõ ràng

Người lao động trong tổ chức sẽ không thể hỗ trợ sự thay đổi nếu họ không biết được tổ chức
mong muốn gì ở họ và họ cần phải làm gì. Nếu họ không biết mục tiêu thì họ sẽ không biết đích
đến là gì, khi nào và phải làm sao để đến được đích đó. Điều này có nghĩa là người lao động cần
biết được mục tiêu mà tổ chúc (với toàn bộ nguồn lực của mình) mong muốn đạt được qua một
khoảng thời gian nhât định và đó chính là mục tiêu của tổ chức. Mục tiêu này càng rõ ràng thì
việc đạt được mục tiêu đó càng thuận lợi, ngược lại, khi mục tiêu của tô chức không rõ ràng,
việc thay đổi sẽ khó đạt được mục tiêu như đã đề ra.

Hình 4.1. Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình thay đổi tồ chức
Hầu hết các tổ chức hoạt động có hiệu quả đều cần đến việc tập hợp những cá nhân, phòng ban,
bộ phận hay khu vực nhỏ thành một tổ chức có nguyên tắc thống nhất. Để tổ chức hoạt động trở
nên hiệu quả và đạt được mục tiêu chung còn cần có sự cam kết của toàn bộ nhân viên với các
yêu cầu đã đặt ra của tổ chức, đặc biệt là khi có những thay đổi trong tổ chức, mỗi phòng ban
cần đóng góp vào bản hoạch định ban đầu của mục tiêu thay đổi. Chúng ta không thể buộc mọi
người trong tổ chức phải có trách nhiệm với kế hoạch thay đổi nếu như họ không được đóng góp
những ý kiến của họ vào kế hoạch đó.
4.2.1.1. Nội dung của mục tiêu
Mục tiêu thay đổi của tổ chức có thể được diễn đạt bằng nhữn thuật ngữ quản trị khác nhau
nhưng luôn luôn cung cấp những nội dung giống nhau trong chuỗi trình bày giá trị vê tô chức,
thing bao gồm những vân đê sau:
- Viễn cảnh (View): Một hình dung dài hạn mà tổ chức mong muốn sẽ thành hiện thực trong
tương lai sau khi thực hiện việc thay đổi.
- Sứ mệnh (Mission): Những gì tô chức kỳ vọng đạt được trong dài hạn.
- Mục đích (Goals/aims): Kết quả cụ thể cần đạt được trong ngắn hạn.
- Mục tiêu (Objectives): Kết quả mà những hành động phù hợp, đo lường được và cần thiết để
đạt mục đích (goals) đã được ừình bày trước khi triển khai kế hoạch.

- Giá trị (Value): Tiêu chuẩn hành vi cần được mọi người quan sát khi thực hiện mục tiêu
(objectives).

Chúng ta không nên quá lo lắng về viễn cảnh, sứ mệnh, mục đích, mục tiêu và giá trị của một kế
hoạch thay đổi của tổ chức, vì chúng chỉ là những thuật ngữ để thể hiện một kết quả sau khi tổ
chức thay đôi. Điêu quan trọng là mọi người trong tổ chức cần phải biết và kỳ vọng, cũng như là
nỗ lực vì những điều đó. Khi mọi người trong tổ chức đựợc chia sẻ và đóng góp vào sứ mệnh và
mục tiêu của tổ chức, và để thay đổi được thực hiện một cách hiệu quả, người lãnh đạo của tổ
chức cần phải trình bày sứ mệnh và mục tiêu bằng ngôn ngữ dễ nhớ, dễ hiểu và súc tích, cũng
như thuyết phục mọi ngươi tham gia ho trợ tích cực vào việc thay đổi sắp tới Thông qua việc
này giúp cho nhân viên ở mọi cấp độ có thể tự nhắc nhở bản thân mình về mục tiêu và trách
nhiệm của bản thân đối với tổ chức.
4.2.1.2. Mục tiêu cần được phân tầng

Trong một tô chức, thông thường sẽ có một hệ thống phân tầng các mức độ khác nhau qua
những thay đổi ban đầu và mục tiêu của tồ chức nên được phân tầng như sau:
Quy trình phân tầng này phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Nhóm điều hành xác định những hành động họ cần thực hiện tại cấp độ quản lý cao nhất này
và đưa ra mục tiêu cá nhân cũng như mục tiêu tập thể. Từ đó tập trung vào những hoạt động
điều hành cần thiết để đạt được những thay đổi bắt buộc.
- Những nhà quản trị các phòng ban hay khu vực đề ra và đồng thuận với nhân viên về mục
tiêu mỗi bộ phận cần đạt được và chắc chắn rằng những hoạt động của bộ phận đó sẽ đóng
góp trực tiếp tới kết quả của thay đổi cũng như tới mục tiêu cuối cùng sau khi thay đổi của
tổ chức. Nhà quản trị cần chỉ ra phương pháp và những hướng dẫn cách thực hiệu có hiệu
quả những thay đổi, đồng thời điều chỉnh các nội dung cho phù hợp với thực tế triển khai

- Cá nhân đồng thuận với mục tiêu, giá trị và phương pháp thực hiện để đạt mục đích của bộ
phận và cuối cùng là của tổ chức.

- Mục đích của quy trình phân tầng này là để tập trung hiệu suất làm việc của nhân viên
trong các hoạt động đóng góp tới thành công chung của quá trình thay đổi.

- Trong nhiều tổ chức lớn, mục tiêu đối với mỗi cá nhân đôi khi được mô tả bởicác tiêu chí,
như:

+ Chỉ số hiệu suất công việc (KPIs: Key Performance Index).

+ Chỉ số kết quả cho vị trí công việc (KRAs: Key Results Area).

Mục tiêu cá nhân nhằm cải thiện năng lực và hiệu suất công việc cá nhân, cũng như tăng sự
đóng góp tới thành công của tổ chức. Mục tiêu cá nhân phải tập trung trực tiếp vào việc tạo
ra thay đổi mục đích cá nhân. Cuối cùng, mục đích của mỗi cá nhân là cải thiện năng lực
mỗi thành viên trong nhóm, tăng hiệu suất công việc và đóng góp của mỗi cá nhân tới
nhóm, cũng như giá trị của mỗi thành viên đóng góp vào tổ chức.
Để thay đổi đạt được hiệu quả, mục tiêu cá nhân cần đạt được tiêu chí (SMART):
- Cụ thể (Specific) Mục tiêu phải rõ ràng, cụ thể và chi tiết. Khi thực hiện, cá nhân đạt được
đên đâu đều xác định được mức độ hoàn thành đến đó.
- Đo lương được (Measurable): Mục tiêu có thể đo lường kết quà thực hiện được. Ví dụ như
cái gì sẽ được hoàn thành, vào lúc nào và chúng ta sẽ biết kết quả sẽ như thế nào?

- Có thê đạt được (Achievable): Mục tiêu đặt ra phải đảm bảo chắc chắn rằng mỗi cá nhân
đều có thể thực hiện được. Mục tiêu đó không quá khó, không phải là "đánh đố" người thực
hiện. Tất nhiên, mục tiêu đó cũng không được quá dễ dàng để đạt được, vì như thê, môi cá
nhân đêu không phát huy được hết những cố gắng của mình. Mục tiêu tối ưu là mục tiêu mà
mỗi cá nhân đều thực hiện được khi họ nỗ lực để đạt được với sự hỗ trợ cùa cấp trên.

- Thực tế và được đồng ý (Realistic): Mục tiêu đặt ra phải sát với thực tế, chứ không phải xa
63
vời thực tế. Hơn nữa, mục tiêu đó phải đạt được sự đồng thuận của bản thân mỗi cá nhân
người thực hiện.

- Có thời hạn (Deadline): Mục tiêu luôn gắn với một khoảng thời gian nhất định. Dù thời
gian thực hiện là ngắn hạn hay dài hạn, mục tiêu cũng phải xác định thời điểm cuối cùng mà
mục tiêu cần đạt được.

4.2.1.3. Mục tiêu cần phải cân bằng

Trong quá trình thay đổi, nhiều nhân tổ xuất hiện ảnh hường đến sự thay đổi. Để hạn chế sự
xuất hiện những nhân tố cản trờ, ảnh hưởng đến việc thay đổi, nhà quản lý cần cố gắng tạo
ra những mục tiêu “cân bằng” với tất cả các nhân tô ảnh hường. Ví dụ như mục tiêu đặt ra là
“Doanh số phải tăng 50% vào cuối năm. Mục tiêu này có thể không đạt được nếu như nhà
quản lý bỏ qua những tác động có thể có lên khách hàng và nhân viên trong dài hạn, như thị
trường đang bão hòa hay cầu của người tiêu dùng giảm sút,... Nhưng mục tiêu đó cũng có
thể thực hiện được nếu nhà quản lý đã tính đến các yếu tố đó và đưa ra những phương thức
kích cầu mới, đồng thời khuyến khích nhân viên đạt được đồng thuận để hướng đến 50%
doanh số mà mục tiêu thay đổi đã đặt ra. Hay những khu vực như chăm sóc khách hàng, hệ
thống tổ chức, phát triển sản phẩm và dịch vụ... có thể không có mục tiêu này, nhưng các bộ
phân này đêu cỏ những muc ticu khac đc ho trợ cho mục ticu tang trưởng doanh số của bộ
phận kia. Nếu tổ chức muốn đạt được lợi ích tối đa từ quy trình thay đổi, tổ chức cần thiết
phải xác định được những nhân tố sổng còn thực sự, không cần phải có những thay đổi chỉ
có cơ hội thành công nhỏ xét theo dài hạn.
Với hầu hết quy trình thay đổi, những nhân tố dưới đây có thể có tác động lớn:

- Sự hài lòng của khách hàng: Khả năng mang tới khách hàng sản phẩm, dịch vụ tốt hơn
hiện tại sau khi hoàn thiện quy trình thay đổi.

- Phát triển tổ chức: Cải tiến quy trình từ việc áp dụng những kinh nghiệm hay của quá trình
thay đổi trước để tạo ra lợi thế cạnh tranh và tận dụng cơ hội mới.

- Tối đa hóa con người: Khả năng thu hút, giữ lại và phát triển con người có khả năng để
chuẩn bị cho những đợt thay đổi tiếp theo tạo ra hiệu suất làm việc cao nhất của tổ chức
trong tương lai
- Quy trình tổ chức: Tối ưu hóa thời gian và các bước thực hiện. Khả năng và sự sẵn sàng
thay đổi và quản lý quy trình tổ chức và hệ thống để hỗ trợ tất cả những nhân tố khác ở mức
64
độ cao nhất tạo ra quá trình thay đổi đạt hiệu quả cao nhất.
- Khả năng tài chính: Khả năng đạt được mục tiêu về tài chính đáp ứng những nhu cầu hoạt
động của tổ chức hiện tại cũng như nhà đâu tư và yêu câu vôn trong tưomg lai. Mục tiêu về
tài chính cần chi rõ và được thông qua cùng với quy trình thay đổi cụ the chi tiết ngay từ khi
hoạch định sự thay đổi của tổ chức.
Khi bắt tay vào hoạch định việc thay đổi, tổ chức cần phải xem xét mục tiêu ban đầu, cân
nhắc tất cả các yếu tố mà tổ chức lường trước được. Đông thời cần cân nhắc những nhân tổ
ảnh hưởng sẽ xuất hiện trong quá trình thay đổi và đặc biệt xem xét đến những kết quả tiêu
cực mà thay đổi tạo ra sau này. Từ đó, kết quả của việc thay đổi mới đạt được đúng như
mục tiêu đề ra khi hoạch định cho một sự thay đổi.

4.2.2. Cấu trúc không phù hợp

Trong mỗi tổ chức, người lao động luôn tìm mọi cách để thích nghi và phù hợp với cấu trúc
hiện tại và tương lai. Khi một cẩu trúc phù hợp với mọi người thì hoạt động trong tổ chức
đó có sự tương tác, hỗ trợ nhau tốt nhất và ngược lại, khi một cấu trúc không phù hợp sẽ tạo
ra những xung đột trong công việc và thậm chí là hạn chế lẫn nhau trong hoạt động.

Trên thực tế đối với mỗi tổ chức (doanh nghiệp), công việc mà tổ chức sẽ thường dành
nhiều thời gian và tiền bạc là việc thảo luận và hoạch định những thay đổi khá phức tạp mà
ít để ý đến việc những thay đổi sắp tới liệu có thể hoạt động tốt, kết hợp tốt với khung công
việc hay cấu trúc (structure) của tổ chức hiện tại hay không. Qua quá trình hoạt động từ khi
thành lập tổ chức đến thời điểm hiện tại, cấu trúc hiện tại và khung công việc luôn được
phát triển và hoàn thiện qua nhiều năm tháng va kiểm soát cách thức làm việc của người lao
động. Tuy nhiên, mọi thứ đã thay đổi sẽ còn thay đổi và có thể thay đổi nhiều hơn trong
tương lai. Do vậy, mọi người lao động cần luôn sẵn sàng và chấp nhận sự thay đổi với một
cấu trúc hiện tại và cấu trúc tương lai của tô chức mà mình đang tham gia. Trách nhiệm của
mỗi người lao động không phải chỉ là suy nghĩ về những thay đổi đã, đang và sẽ diễn ra
trong thời gian mình làm việc cho tổ chức đó hay những thay đổi đang được hoạch định, mà
vấn đề là mỗi người lao động cần phải nghĩ ra cách nào để phù hợp với cấu trúc "mới" và
cải thiện cấu trúc hiện tại để hỗ trợ cho sự thay đổi đó đạt hiệu quả hơn mà thôi. Do vậy, khi
cấu trúc "mới" không phù hợp với tổ chức thì việc thay đổi trong tổ chức sẽ coi như thất bại.
Công việc và sự liên kết giữa các khâu trong công việc khi đó sẽ không thể hoạt động hợp

65
tác một cách nhuần nhuyễn như trước khi thay đổi, mà thay vào đó là sự chồng chéo, ỷ lại
hoặc trách nhiệm của mỗi người trong tổ chức không rõ ràng, dẫn đến không ai chịu trách
nhiệm với kết quả mà chính họ tạo ra bời mọi người đã quen với cấu trúc phân tầng trong tổ
chức va chăc chăn răng môi tô chức đêu được phân thành các cấp khác nhau vẹ trach nhiẹm,
quyên hạn hay quyên lực. Một sự thay đổi như thế đựợc coi là thất bại đối với tổ chức đó,
bởi sau khi thay đổi sự phối hợp giữa mỗi cá nhân, bộ phận kém hiệu quả và trách nhiệm
không được xác định rõ ràng. Hệ thống của tổ chức hoạt động có nhiều trục trặc. Trước khi
tổ chức có những quyết định thay đổi, họ thường phải giải quyết một số vấn đề phát sinh
bằng những quy trình khác nhau. Những quy trình đó gắn cụ thể với từng vụ việc riêng lẻ và
chỉ để giải quyết tức thời công việc. Do vậy, hoạt động của toàn thể tổ chức sẽ có hiệu quả
hạn chế và không bền vững, tạo ra những tâm lý không tốt cho người lao động, nhưng vẫn
buộc tổ chức phải thực hiện.
a. Các phạm vi của cấu trúc lại cho phù hợp
- Cấu trúc lại về chi tiêu: Tổ chức đưa ra chương trinh cắt giảm chi phí, nhân viên, chuỗi sản
phẩm, chuỗi sản xuất,... nhằm tối thiểu hóa chi phí để đạt được hiệu quả về chi phí, tăng giá
trị sản phẩm và nâng cao sức cạnh tranh của tổ chức.

- Cấu trúc lại về kế hoạch sản xuất, kinh doanh, kế hoạch ngân sách, điều chỉnh đưa mục
tiêu theo thực tế hoạt động của tổ chức trong trạng thái hiệu suất hoạt động kém. Khi trạng
thái hoạt động của doanh nghiệp kém hiệu quả, thường thì nhà quản lý sẽ phải xem xét
nguyên nhân dẫn đến kết quả như vậy. Có thể do kỳ vọng vào những mục tiêu, kế hoạch của
doanh nghiệp đặt ra quá cao, hoặc do những nguyên nhân khách quan hay chủ quan nội tại
của tổ chức. Dù là nguyên nhân nào đi nữa thì việc điều chỉnh kế hoạch và mục tiêu cũng
cần phải chỉnh sửa để phù hợp với tình hình thực tế tại tổ chức đó.

- Cấu trúc lại quyền lợi của người lao động: Đặt tổ chức vào một vòng xoắn ốc hoạt động
kém hiệu quả để phản ánh tình trạng đang xấu đỉ. Đặc biệt là gắn tình trạng hiện tại với
quyền lợi của người lao động trong tổ chức. Từ đó, mọi thành viên của tổ chức đều nhận
thấy tình trạng hiện tại của tổ chức và sẽ đồng tình trong kế hoach thay đối sắp tới. Thậm
chí họ có thể sẽ còn chủ động đề xuất hoặc ủng hộ kế hoạch thay đổi để thoát ra khỏi tình
trạng xấu đi của tổ chức trong tình trạng hiện tại đó. Khi đó việc thay đổi trong thời gian sắp
tới cũng sẽ thuận lợi và sẽ có được kết quả như mong muốn của tổ chức.
Câu hỏi đặt ra đối với bất kì cấu trúc tổ chức nào đó là: «Nếu chúng ta thiết lập tổ chức, bộ
66
phận, phòng ban, hay các nhóm nhu hiện tại, liệu chúng ta sẽ vẫn làm như hiện trạng bây
giờ hay làm khác đi?”. Đồng thời, mỗi cá nhân sẽ tự xác định trách nhiệm của bản thân đối
với tổ chức và phải đảm bảo mọi hoạt động đêu được thực hiện tốt và suôn sẻ, cũng như
mọi tương tác giữa các bộ phận trong tổ chức đều được thông suốt. Điều đã trờ nên rõ ràng
hom gần đây đó chính là mô hình của công việc đang thay đổi, nguyên nhân của yêu cầu
thay đổi là vì sự phát ừiển của công nghệ, cạnh tranh toàn cầu và sự thay đổi trong thái độ
của mỗi cá nhân.

b. Mục đích của cấu trúc phù hợp

Một câu trúc mới phù hợp với hiện tại sẽ tạo ra các mục đích:

- Xác định và phát triển lực lượng chuyên gia nòng cốt và tiềm năng cho tô chức. Lực lượng
này có kiến thức sâu rộng về tổ chức và tạo sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh. Đội ngũ
nòng cốt này cần được trân trọng va có thu nhập xứng đáng để bảo đảm lòng trung thành và
sự cam kết của họ với tổ chức
- Xác định đội ngũ thuê ngoài (outsourcing) để thực hiện những công việc đơn giản, không
thiết yếu, những người này có thể thực hiện công việc với chi phí thấp hơn so với chính
nhân viên của công ty đó thực hiện. Trên thực tế, đội ngũ nhận outsourcing này có thể là
nhân viên cũ của công ty, những nguời tự thành lập mô hình kinh doanh nhỏ hơn để cung
cấp những dịch vụ đặc biệt đó vì họ sẽ chỉ phải bỏ ra những chi phí tối thiểu khi hoạt động.

- Xac đinh đội ngũ nhân viên bán thời gian hay nhân công thời vụ cho những dự án cụ thể,
hay các nhà tư vấn cho những nội dung công việc cụ thể và diễn ra trong từng thời điểm
nhất định. Những người này có nhiều kỹ năng hơn hay họ có những kỹ năng chuyên sâu hơn
nhưng nhân viên hiên tại của công ty để đáp ứng nhu cầu cao hơn hay tăng giờ làm việc hay
thay đổi mô hình. Những người này có thể làm việc tại nhà, ở văn phòng đơn giản hơn là tại
những văn phòng đắt đỏ tại trung tâm thành phố để giảm thiểu các chi phí hành chính, trong
khi họ chỉ tập trung vào chất xám và những kiến thức của mình.

c. Yêu cầu của cấu trúc phù hợp

Để cấu trúc tổ chức sau khi có sự thay đổi không bị khác lạ và hoạt động kém hiệu quả, yêu
cầu của cấu trúc phù hợp phải đảm bảo chắc chắn những vẩn đề sau:

- Là cấu trúc hỗ trợ những sáng kiến thay đổi của nhà quản lý. Phải chắc chắn rằng cấu trúc
67
tổ chức sau khi thay đổi sẽ tối ưu hóa mọi hoạt động của tổ chức, chứ không phải rườm rà
hay cản trờ hoạt động trong tổ chức đó. Giai đoạn đầu của việc thực hiện thay đổi luôn là
thời gian khó khăn vì sự quan liêu và khuôn mẫu cũ của tổ chức.

- Loại bỏ những rào cản giữa bộ phận và chức năng bằng cách thực hiện quy trình thay đổi
tại cùng thời điểm.
- Cân bằng về tầm quan trọng của những nhân tố trong tổ chức với những nhân tố sẽ làm thay đổi
trong quá trình diễn ra và thực hiện thay đổi (con người, các quy trình, nguồn lực và tài chính).

Không có cấu trúc nào được lập trình để thay đổi, do đó khi thay đổi được thực hiện sẽ có nhiều nhân
tố xuất hiện trong tổ chức để ngăn cản những thay đổi sắp diễn ra. Chỉ khi nhà quản lý lường trước
được các tình huống sẽ xảy ra thì kết quả của việc thay đổi sẽ đạt được như kỳ vọng và kế hoạch ban
đầu của tổ chức.

4.2.3. Truyền thông yếu kém

Truyền thông đóng một vai trò vô cùng quan trọng vào việc thành công hay thất bại của một kế
hoạch thay đổi trong tổ chức. Chỉ khi nào toàn thể nhân viên và cán bộ trong tổ chức đều nhận ra
những vấn đề đang nổi cộm mà công ty đang gặp phải thi họ mới sẵn sàng chia sẻ và ủng hộ kế hoạch
thay đổi. Truyền thông yếu kém sẽ làm cho mọi người không hiểu hết được mục tiêu và phương
thức thay đổi, để từ đó, mỗi người cùng hướng đến đích cuối của sự thay đổi và cùng hỗ trợ ban lãnh
đạo đổi mới. Truyền thông không đúng nội dung, không đúng lúc, đúng cách đôi khi làm cho mọi
người hiểu rằng mình đang không được tôn trọng và đứng ngoài cuộc thay đổi, đôi khi chính họ lại
trở thành rào cản cho một sự thay đổi
Trên thực tế, đa phần nhân viên đều cảm thấy họ là những ngươi thấp nhất trong tổ chức để
không được thông báo cũng như tin tưởng trong việc đóng góp vào việc giải quyết vấn đề
đang tồn tại của doanh nghiệp. Trong khi đó, lý do để nhân viên không nhận được thông tin
cập nhật là do người sử dụng lao động cảm thấy những thông tin chiến lược quan trọng, như
sáng kiến thay đổi được định hướng là những thông tin nhạy cảm và quan trọng ờ tầm vĩ mô
của tổ chức nên không thể tiết lộ cho những người ở cấp thấp trong tổ chức được. Điều dễ
xảy ra là dựa vào toàn bộ tổ chức, mọi người thường đồn đoán rằng có điều gì đó đang xảy
ra hay điều gì cần phải xảy ra và bắt đầu bàn tán, tất nhiên là mỗi người sẽ phỏng đoán theo
sự suy diễn riêng của mình, mặc dù họ không biết phòng đoán đó đúng hay không. Thực tế
chứng minh rằng, những người không được thông báo về những chuyện đang xảy ra thì

68
chính họ sẽ tạo ra câu chuyện bằng bất cứ cách nào. Và tất nhiên, thái độ của mỗi người đối
với việc thay đổi là không tích cực và kết quả của việc thay đổi sẽ khó đạt được như kế
hoạch đặt ra.

4.2.4. Rào cản con người

Con người là nhân tố quyết định đến việc thành công hay không trong việc thay đổi. Con
người là chủ thể của mọi sự thay đổi. Ý chí cùa con người sẽ tạo ra các bước của quá trình
thay đồi. Khi con người không muốn thay đổi thì mọi sự thay đổi sẽ dừng lại. Nếu trong tổ
chức mọi người cùng ủng hộ và hỗ trợ cho việc thay đổi thì kết quả và quá trình thay đổi sẽ
diễn ra suôn sẻ, nhưng nếu trong tổ chức, tồn tại một số người hoặc một nhóm người cản trờ
việc thay đổi thì kết quả và quá trình thay đổi sẽ gặp nhiều trục trặc. Chính vì thế, những rào
cản thay đổi không chỉ được tạo ra bởi tổ chức mà còn xuất phát từ những người đang làm
việc trong tổ chức đó. Rào cản con người được chia ra làm hai nhóm và có tác động qua lại
lẫn nhau, đó là: nhận thức cá nhân và văn hóa được hình thành trong tổ chức qua thời gian.
a. Rào cản từ nhận thức con người
Ý tưởng và giá trị con người phát triển qua thời gian và tạo ra “bộ lọc” riêng của mỗi cá nhân. “Bộ
lọc” thực hiện như một trình đối với mọi thứ con người trải nghiệm và từ đó đưa ra cách nhìn đối
với môi trường, đó chính là nhận thức. Hầu hết có cảm giác lo lắng khi có bât kỳ yêu cầu thay đổi
nào tác động lên “khu vực an toàn” của họ. Những cảm giác đó có xu hướng được tập hợp lại với
nhau tạo thành đặc tính của nhận thức đó là:
- Sợ những điều chưa biết: Việc thực hiện thay đổi thường hiếm khi được thông báo cụ thể
như chúng ta muốn, thay vào đó nó thường được áp dụng như mọi chuyện đã xảy ra và sẽ tiếp tục
xảy ra. Con người sẽ tưởng tượng ra những điêu họ không được thong báo mà điều đó sẽ dần trở
thành hiện thực với họ. Kết quả là con người bắt đầu ứng biến với những khả năng được tưởng tượng
ra là những điều sẽ làm họ sợ hãi và họ tạo ra những khả năng phù hợp để chống lại nỗi sợ hãi đó.
- Những lợi ích nhóm bắt đầu xuất hiện: mọi người trong nhóm có thể suy nghĩ và hỏi sẽ được gi khi
thay đổi. Nếu họ nhận thấy, họ hoặc nhóm, phòng, ban của họ có lợi ích trong việc thay đổi thì họ sẽ
tham gia và hỗ trợ cho việc thay đổi và ngược lại, họ sẽ cản trở việc thay đổi nếu họ hoặc nhóm của
họ không thây có lợt ích gì. Vì thế, trả lời được vấn đề này thực sự là một điều rât quan trọng đối với
tổ chức.
Mặc dù bản than mỗi con người trong tổ chức đều cảm thấy điều này có phần nào ích kỷ, nhưng trên
thực tế nó là một vấn đề hết sức công bằng, đặc biệt trong tổ chức mà con người là một phần quan
69
trọng đối với thành công của tổ chức.
Khi lên kế hoạch cho một sự thay đổi, nhà quản lý nên nghĩ về lợi ích cho mỗi cá nhân, cho
nhóm cũng như cho toàn bộ tổ chức. Việc này sẽ giúp nhà quản lý không cảm thấy bất ngờ
và ngạc nhiên trước câu hỏi của mọi người và tổ chức đó sẽ đạt được cân bằng các quyền lợi
giúp tổ chức thành công trong dài hạn
- Chủ nghĩa cá nhân: Mỗi khi con người ổn định với công việc, họ sẽ tạo ra những mô
hình và quy trình của riêng bản thân mình để giúp họ đạt được sự thỏa mãn cao nhất điều họ
làm. Bất kỳ ý kiến thay đổi nào đo dọa tới môi trường cá nhân hay khu vực an toàn, nó có
thể được nhìn nhận như một điều cần bảo vệ cuộc sống công việc của họ không bị phá vỡ
bởi những thay đổi đó.
- Niềm tin của con người: Con người luôn tin tường bản thân họ hành động đúng, nhưng lại
không hiểu họ làm những điều đó như the nao. Như Stephen Richard Convey (1932 -2012) -
nhà giáo dục, nhà kinh doanh và nhà thuyết trình ngươi Mỹ đã nói: Tin tưởng là hình thức
cao nhất của động lực, mang tới rất nhiều điều tốt cho con người. Chỉ khi con người có lòng
tin vào sự thay đổi, thì việc thay đổi mới diễn ra thuận lợi.

Phát triển sự tin tường của mỗi người trong tổ chức không phải là một việc có thể thực hiện
trong ngắn hạn hay nhanh chóng có được, nó cần sự kiên nhẫn và sự sẵn sàng để đào tạo và
phát triển con người, từ đó khả năng của họ có thể tăng lên tới mức độ cỏ niềm tin đó. Sự tin
tường trong mối quan hệ công việc có xu hướng được hình thành từng bước một, trải qua
một thời gian dài và những hành động tích cực ngày càng tăng thêm chiều sâu của niềm tin
đó. Tuy nhiên, kinh nghiệm sống lại thường cho thấy mọi người thường có chiều hướng làm
những hành động thiếu tích cực. Do đó, người khác thường để ý và suy xét những hành
động tiêu cực, cố để chứng minh những trải nghiệm trong quá khứ của bản thân là chính
xác. Đây là lý do khiến cho những hành động tiêu cực, dù rất nhỏ nhưng lại bị người khác
nhìn nhạn không hề nhỏ và dường như bị coi là đánh mất lòng tin và gây ra sự mất mát
nhiều hơn chừng ta nghĩ. Đây cũng là vấn đề khi thực hiện những thay đổi với những trải
nghiệm trong quá khứ khi người lao động bị phản bội sự tin tưởng vào những gì mà người
quản lý đã nói nên họ luôn tạo ra một rào cản khi thực hiện công việc thay đôi với người
khác, mặc dù những người này không phải là người có ý tính phản bội. Nhiều người sẽ dùng
những kinh nghiệm trước đó như là một sự bảo vệ chống lại nhưng thay đổi họ đang được
yêu cầu chấp nhận, dựa trên sự thật là họ đã từng được đảm bảo trước đó rằng mọi thứ sẽ tốt

70
hơn và họ đã tham gia vào sự thay đổi đỏ rất tích cực, nhưng cuối cùng thì họ đã thất vọng
nặng nề. Sự thật là sự kiện diễn ra trước đó tại một tổ chức khác, con người khác sẽ khiến
cho mọi người cảm thấy thiếu tin tưởng ngay cả ở hiện tại.
Như vậy, quản trị sự thay đổi không chỉ là chuỗi các nhiệm vụ về kỹ thuật mà còn là một tập
hợp các tương tác con người và nhận thức của con người là điều quan trọng nhất trong việc
thay đổi tổ chức. Trên thực tế, nhà quản lý cần phải xử lý nhận thức con người đối với
những con người có thái độ phản đối hoặc thiếu tích cực đối với việc thay đổi của tổ chức.
Việc xử lý nhận thức con người thực chất là hướng dẫn cách để vượt qua, hay tránh việc
hình thành những rào cản và thể hiện một sự nhận thức nhất quán của các cá nhân là tạo ra
môi trường cho sự
thay đổi. Môi trường này giải quyết trước những nhận thức có thể đã tồn tại trước đó. Việc
đầu tiên cần làm là để các thành viên trong nhóm tham gia vào hoạch định sự thay đổi ngay
từ giai đoạn đầu tiên. Thực tế cho thấy nhân viên ở mọi cấp độ trong tổ chức có những ý
tưởng tuyệt vời cho những điều đang xảy ra và sẵn sàng thảo luận cởi mở về những nỗi sợ
hãi của họ về những điều có thể làm suy yếu tổ chức từ bên ngoài hay mang lại những lợi
thế tốt hơn cho đối thủ cạnh tranh. Do vậy, nhà quản lý cần khuyến khích sự tham gia của
mọi người trong tổ chức ngay từ khi có ý tưởng triển khai thay đổi để mọi người đưa ra ý
kiến của họ và phương pháp họ có thể xử lý vấn đề. Sau đó giúp họ hình dung tổ chức trong
lúc thay đổi diễn ra. Làm được điều này, việc thay đổi sẽ diễn ra rất thuận lợi và sẽ hình
thành một tổ chức với những văn hóa mới thấm sâu vào tổ chức hiện tại

b. Rào cản từ văn hóa được hình thành của tổ chức

Qua quá trình hoạt động của tổ chức, những thói quen và các cách thức chia sẻ, hỗ trợ và
giao tiếp qua lại giữa mọi người với nhau, giữa các phòng, ban, bộ phận với nhau tạo nên
những nét vãn hóa khác biệt của mỗi tổ chức. Sự động viên và chia sẻ với nhau những lúc
thành công hay thất bại của cá nhân hay tập thể cũng tạo thành một nét văn hóa. Nhiều nét
văn hóa cho từng mảng hoạt động tinh thần và vật chất tạo nên một văn hỏa của doanh
nghiệp.
Trong tổ chức, văn hóa luôn chia sẻ sẽ hỗ trợ tích cực cho kế hoạch thay đổi, tích cực đổi
mới và cùng hướng đến sự phát triên và thành công của tổ chức. Trong tình huống này, con
người sẽ vượt qua những bất đồng nội tại để trao đổi và tìm ra con đường cải cách của tổ
chức, hỗ trợ lẫn nhau để tổ chức bước tiếp và phát triển đi lên.
71
Văn hóa vì mục tiêu chung, vì cộng đồng, nếu tổ chức không hình thành được nét văn hóa
này, tổ chức sẽ gặp phải rất nhiều khó khăn khi cần thay đổi. Mọi người không cần biết đến
những lợi ích chung, lợi ích tập thể mà mỗi cá nhân cần mang lại, cần đóng góp.
Văn hóa của tổ chức tác động mạnh đên ý thức của mỗi cá nhân Họ cỏ thể theo văn hóa
được hình thành để dẹp bỏ những lọi ích cá nhân, lợi ích nhóm và ủng hộ, tham gia tích cực
việc thay đồi cùa tổ chức. Tất nhiên, qua mỗi lần thay đổi, ý thức của cá nhân được nâng lên
và tác động tích cực hơn đến văn hóa của tổ chức đó, tạo cho tổ chức có một văn hóa tích
cực và cùng chia sẻ gánh vác nhiệm vụ trong tổ chức.

72