‫بسم هللا الرحمن الرحيم‬

‫الحمد هلل رب العالمين‬

‫والصالة والسالم على أشرف المرسلين‬
‫موضوع البحث‬
‫( نماذج الكفاءات الوظيفية لعمليات إدارة الموارد البشرية )‬

‫محاور البحث‬
‫‪ -1‬مقدمة‬
‫‪ -2‬الفرق بين الكفاءة والمهارة‬
‫‪ -3‬قياس الكفاءة‬
‫‪ -4‬استخدامات الكفاءة‬
‫‪ -5‬أنواع الكفاءات‬
‫‪ -6‬إطار وهندسة الكفاءات‬
‫‪ -7‬نماذج للكفاءات الوظيفية‬

‫اإلعداد‬
‫محمد علوان‬
‫مراجعة‬
‫ا – محمد أحمد إسماعيل‬
‫منشئ منتدى ‪HR Discussion‬‬
‫والمدير التنفيذى ل ‪IBS Training Academy‬‬
 ‫‪ -1‬المقدمة ‪:‬‬
‫من أساسيات الفهم السليم ألي مادة علمية البدء باالتفاق على المقصود من المصطلحات‬
‫الواردة بها ‪ ،‬وتنقيتها مما يشوبها مما يختلط بها من معان متقاربة أو متطابقة في االستخدام‬
‫‪ ،‬وهذا ما أحرص على تقديمه دوما لقارئنا الكريم ‪.‬‬
‫لذا أبين باختصار المعان المقصودة من المصطلحات الرئيسية الواردة في عنوان البحث ‪ ،‬ثم‬
‫نقف إن لزم األمر أمام أي مصطلح يحتاج لوقفة تعريفية ‪.‬‬
‫نماذج ‪ :‬النموذج لغة وعرفا هو ما يقتدى به ‪ ،‬ويكون رأسا لألمر ‪ ،‬فالنموذج عامة هو النمط‬
‫أو األسلوب الواجب اتباعه دائما ‪ ،‬إال – بالطبع – إذا ثبت عدم صالحيته جزئيا أو كليا ‪ ،‬فلنا‬
‫أن نعدل فيه أو نغيره بالكامل ‪.‬‬
‫الكفاءة الوظيفية ‪ :‬هي السلوكيات ( األساليب والوسائل ) والتصرفات ( المهام والنتائج )‬
‫المهنية ( المتعلقة بالوظيفة ) التي يتصف بها الشخص وتميزه كخصيصة من خصائصه عن‬
‫غيره ‪ ،‬وتشمل المهارات والمعارف والقدرات والسمات وتتسع لتضم في طياتها كل ما يميز‬
‫الشخص – عن غيره ‪-‬في ممارسته لوظيفته ‪.‬‬
‫عمليات إدارة الموارد البشرية ‪ :‬هي المهام واإلجراءات التي يمارسها كل من يعمل كمختص‬
‫بإدارة الموارد البشرية أيا كان مستواه الوظيفي ‪.‬‬
‫غير أن العمليات واحدة ولكن تختلف في حجمها ومسئولية تنفيذها بحسب المستوى الوظيفي‬
‫داخل إدارة الموارد البشرية فمثال ال تتساوى مهام وال مسئوليات مدير إدارة التدريب والتطوير‬
‫مع أخصائي التدريب والتطوير ‪ ،‬وهكذا ‪.‬‬
‫وهذا هو محور هذا البرنامج ‪ ،‬حيث سنفرق في وصف الكفاءة نفسها بحسب المستوى الوظيفي‬
‫العام الذي يشغله الشخص ‪ :‬مبتدئ – متوسط – متقدم – خبير ‪ ،‬وهذا يعد طريقا واضحا‬
‫لمعرفة المستوى الوظيفي المناسب للمشتغل بهذا المجال ‪ ،‬وكيف يصل إلى المستوى الوظيفي‬
‫األعلى ‪ ،‬من خالل العمل على زيادة المعارف والمهارات والقدرات التي تمثل في مجموعها‬
‫كفاءة أعلى ‪ ،‬تجعل من حائزها جديرا بمستوى وظيفي أعلى ‪.‬‬
‫وليس هناك معايير علمية أو عمرية معينة تفصل بين هذه المراحل ‪ ،‬والتي ال يشترط أيضا‬
‫أن تتواجد مجتمعة في شركة واحدة في ذات الوقت ‪.‬‬
‫ولكنها مستويات تطورية ‪ ،‬فإذا كنت تمتلك كفاءة ما بمواصفات ومحددات تتناسب مع ما‬
‫اعتبرناه مستوى مبتدئ ‪ ،‬فأنت مدعو للمضي قدما للوصول إلى المستوى األعلى فاألعلى‪.‬‬
 ‫‪ -2‬الفرق بين الكفاءة والمهارة ‪:‬‬
‫يخلط الكثيرون بين المفهومين ‪،‬وربما يعبر عنهما البعض كمترادفين ‪ ،‬ولكن ومن خالل‬
‫السطور القادمة سيتبين لك عزيزي القارئ الفوارق بينهما لغويا ومهنيا ‪.‬‬
‫أغلب المستثمرين اليوم يسعون حثيثا إلى توظيف األشخاص ذوي الكفاءات والمهارات‬
‫المتعددة ‪ ،‬سواء كانت ترتبط ارتباطا مباشرا ولصيقا بالوظيفة المستهدف التعيين ألجلها ‪ ،‬أو‬
‫ترتبط بأهداف المؤسسة في مجموعها ‪ ،‬وليس فقط األهداف وإنما الطموحات التى تصبو‬
‫المؤسسة إلى تحقيقها ‪.‬‬
‫@@@ وقد قابلت أحد المستثمرين الشباب يمتلك واحدة من كبرى شركات الصناعات الغذائية‬
‫في مصر ‪ ،‬ويؤمن بشدة بمبدأ‬
‫( ‪) 6 by 1‬‬
‫وهو مبدأ يقصد به ‪ 6‬مهام تؤدى من قبل موظف واحد ‪ ،‬وكان تطبيقه العملي أنه سيوظف‬
‫قائدا واحدا فقط لكافة إدارات المؤسسة ‪ ،‬وسيستعين بالشباب المتخصيين لألعمال التنفيذية ‪،‬‬
‫وسيكون ذلك القائد مسئوال بالكامل عن اإلدارات ‪ :‬المالية – الموارد البشرية – الجودة‬
‫والسالمة – اإلنتاج والصيانة – التسويق ‪ ،‬فهو لن يوظف خمسة مديرين لهذه المهام الكبرى‬
‫‪ ،‬ولكن واحدا فقط لديه كفاءات ‪ :‬اكتساب الثقافات المتعددة – القيادة – إدارة األزمات ‪،‬‬
‫وسيكون جديرا بالفهم السريع لمتطلبات كافة تلك المهام ‪ ،‬وجديرا بإدارة ومتابعة العمل بها‪.‬‬
‫خاصة وأنه سيستعين بمصادر خارجية في صورة التعاقد مع موردى خدمات كالمحاسب‬
‫القانوني ‪ ،‬وشركات خاصة بالصيانة الفنية الدورية لخطوط اإلنتاج ‪ ،‬وبعض منصات وشركات‬
‫التسويق ‪ ،‬والجهات القائمة بالتهيئة والمنح لشهادات الجودة ‪.‬‬
‫وقد تحقق له بالفعل الحصول على المرشح المناسب ‪.‬‬
‫وكان دوري الرئيسي المساعدة في تنظيم وتقييم النتائج ‪ ،‬لضمان تحقيق كافة األهداف بتوازن‬
‫وتناغم يتجنب أية احتماالت لإلخفاق ‪ ،‬ويتميز بالمرونة والتفويض للمناصب المتوسطة لتحقيق‬
‫المركزية تهدف إلى تفعيل تفويض صالحية اتخاذ القرار ‪ ،‬مما يضمن التفاعل المناسب مع‬
‫مستجدات األمور ‪@@@.‬‬
‫ويتفق هذا بشدة مع فكرة التوظيف والدفع مقابل المهارات وليس المؤهالت وال الخبرات ‪.‬‬
‫‪ : 1-2‬التشابه بين المفهومين ‪:‬‬
‫يتشابه كال اللفظين فى نتائجهما إلى حد ما ‪ ،‬فإذا قلنا إن فالنا ماهر في وظيفته ‪ ،‬فمعناها ال‬
‫يختلف كثيرا إذا عبرنا عن نفس الجملة بأن فالنا كفء في وظيفته وأدائه ‪.‬‬
 ‫فكالهما تعبر عن قدرة الشخص على تحقيق نتائج جيدة تطابق المستهدف من وظيفته ‪.‬‬
‫وال تختلف المهارة عن الكفاءة بناء على مصدرها ‪ ،‬فقط تكون إحداهما أو كلتيهما بنيت ونمت‬
‫من خالل تدريب أو دراسة أكاديمية أو ممارسة عملية أو موهبة مكتسبة في تنفيذ المعلومات‬
‫والمعارف على أرض الواقع ‪ ،‬المهم أنها متوافرة وأدت إلى نتائج ملموسة يمكن قياسها ‪.‬‬
‫‪ : 2-2‬مفهوم الكفاءة ‪:‬‬
‫الكفاءة هي محصلة ونتيجة للمعارف والمهارات والقدرات والمسئوليات والصالحيات التى‬
‫ومن خالل الجمع بينها يمكن تحقيق األداء األمثل لألهداف المخططة ‪.‬‬
‫واألداء كما ذكرنا آنفا قد يكون إجراءات أو مهام أو كليهما معا ‪.‬‬
‫والمعارف هى العلوم والخبرات والتجارب والممارسات المتعددة لجانب معين ومحدد من‬
‫جوانب الوظيفة كمعرفة قانون العمل على سبيل المثال ‪ ،‬فإن الشخص الذي لديه هذه المعرفة‬
‫يستطيع أن يعرف المطابق والمخالف للقانون فى عقد العمل مثال ‪.‬‬
‫أما المهارات فمنها مهارة استخدام برامج المكتب للكتابة والحسابات ‪.‬‬
‫والقدرات هى الهبات والسمات الفطرية والسلوكيات لدى األشخاص والتي قد ال يكتسبها بعض‬
‫األشخاص حتى لو تدرب عليها ‪ ،‬كالبحث والمثابرة والهدوء والثبات االنفعالي ‪.‬‬
‫والمسئوليات والمهام والواجبات كلها تعتبر أهدافا فرعية تمثل في مجموعها الهدف من إنشاء‬
‫وظيفة معينة ‪ ،‬وقد تختلف باختالف الكفاءة المخطط لها من قبل المؤسسة ‪ ،‬فقد نرى استشاريا‬
‫منوط به صياغة األهداف الفرعية وتصميم ووصف الوظائف ‪:‬يصمم بطاقة وصف لنفس‬
‫الوظيفة لمدير مالي مثال لشركة تجارية تختلف جذريا عن بطاقة وصف لشركة صناعية ‪ ،‬وقد‬
‫تكون أيضا لنفس الوظيفة في شركتين متماثلتين في النشاط ‪ ،‬ولكن لكل منهما أهدافها المميزة‬
‫التى تؤدي إلى اختالف بطاقات الوصف لنفس الوظائف ‪.‬‬
‫فالمهارة إذن جزء من الكفاءة ‪ ،‬فكل كفاءة تشتمل على مهارة أو عدة مهارات ‪ ،‬والعكس غير‬
‫صحيح ‪.‬‬
‫فأحد الكفاءات كإدارة العالقات – مثال ‪ : -‬تتطلب – مما تتطلب ‪-‬تصميم سياسة أو الئحة‬
‫داخلية لتنظيم العمل ‪ ،‬وهذا يحتاج إلى ‪:‬‬
‫معرفة تامة بقوانين العمل والقوانين ذات الصلة ‪.‬‬
‫ومهارة الصياغة والكتابة ‪.‬‬
‫والقدرة على تجنب التعارض والتناقض بين البنود المتعددة للسياسة ‪ ،‬بامتالك صياغة فيها‬
‫من الذكاء وسعة الفهم ما يحتاج لسمات الفهم الشامل والقدرة على التعبير الجمالي الواضح ‪.‬‬
‫‪ -‬ويحلو للبعض أن يجمل الفرق في أن المهارة ( ماذا ؟) والكفاءة ( كيف ؟ )‬
‫وال أنتقص من هذا اإلجمال ولكنه يكتمل بما قبله ‪.‬‬
‫‪ -3‬قياس الكفاءة ‪:‬‬
‫كما أكدت في برامجي التدريبية وفي كتاباتي السابقة ‪ ،‬فإن الكفاءة ال تقاس بصورة مباشرة ‪،‬‬
‫وإنما تقاس من خالل النتائج التي تحققت في إطار أهداف مخططة ‪.‬‬
‫وبالتالى فنماذج الكفاءات التي سنتعرض لها ليست وسيلة الختيار المرشحين ‪ ،‬أذ أنه ال توجد‬
‫وسيلة لقياسها ‪ ،‬وبالتالي فال يمكن الحكم على مرشح بتوافر كفاءة معينة فيه إال بعد ممارساته‬
‫األولى لعمله ‪ ،‬ويمكن الرجوع إلى كتابي ( احتراف إدارة الموارد البشرية )( متاح للتحميل‬
‫والقراءة مجانا على موقع مكتبة نور االليكترونية ‪)https://www.noor-book.com‬‬
‫لتوضيح الفكرة بصورة أكثر تفصيال ‪.‬‬
‫وإنما هي وسيلة للوقوف على الكفاءات التي تتوفر في من يعمل بهذا المجال ‪ ،‬ليقيس هو‬
‫بنفسه ‪ ،‬هل له من األداء الفعلي ‪-‬لتحقيق أهداف سابقة‪ -‬مثل هذه الكفاءات في أي من‬
‫مستوياتها ‪ ،‬أم أنه يمكنه أن يضيف لنفسه باكتساب مهارات ومعارف تزيد عما لديه حاليا ‪،‬‬
‫مستعينا بقدراته الموهوبة له ‪ ،‬والتي قد نشير إلى بعضها في موقعها من هذا البحث ‪.‬‬
‫وال أتفق مع بعض المراجع األجنبية والمترجمين الحرفيين لها ‪ ،‬والذين يرون أن المقابلة‬
‫الوظيفية المعتمدة على قياس الكفاءات هي الوسيلة األحدث واألشهر واألصح لالختيار ‪ ،‬فمهما‬
‫تعددت وتطورت أساليب االختبارات النفسية والسلوكية وال‪ ....‬فال تصح لدي وسيلة حتى اآلن‬
‫للحكم السليم على المرشح إال من خالل ممارسته العملية الخاضعة لتقييم أداء محترف ‪ ،‬وهذا‬
‫ما يعنيه التقييم بالنتائج ‪ ،‬أو اإلدارة باألهداف ‪ ،‬إو إدارة األداء ‪ ،‬وسمه ما شئت ما دمت‬
‫ستبرهن على توفر كفاءة معينة بتحقيق نتيجة ملموسة معينة‪،‬ما كان لها أن تتحقق دون توافر‬
‫هذه الكفاءة ‪.‬‬
‫‪ -4‬استخدامات الكفاءة ‪:‬‬
‫مما سبق نتبين أن الكفاءة التى تشمل المعارف والمهارات والقدرات ‪ /‬السلوكيات تختلف‬
‫باختالف الوظائف ‪ ،‬فلكل وظيفة كفاءاتها المميزة لها ‪ ،‬وال مانع من أن تتشابه فالكفاءة‬
‫القيادية على سبيل المثال ينبغي أن تتوافر لدى كل قائد لفريق عمل أيا كان تخصصه ‪.‬‬
 ‫وهذا يستلزم اآلتي ‪:‬‬
‫‪ 1-4‬النص على الكفاءات المحددة لألداء في بطاقة الوصف الوظيفي ‪ ،‬ليس لتحسين اختيار‬
‫المرشحين ‪ ،‬وإنما إلرشادهم للمطلوب منهم ‪ ،‬ولقياس أدائهم من منطلق هذه الكفاءات ‪ ،‬وهذا‬
‫من شأنه زيادة الشفافية في تصميم نظم تقييم األداء ‪.‬‬
‫وأؤكد على تجنب الخلط بين أن تحديد الكفاءات يسهم فى احترافية تقييم األداء ‪ ،‬وبين تقييم‬
‫السلوكيات ‪ ،‬فالكفاءات – عندي – ال يحكم بتوافرها من عدمه إال من خالل النتائج القياسية ‪.‬‬
‫‪ 2-4‬إجراء التنقالت والترقيات يحتاج إلى اختيار الوظائف األكثر صلة ببعضها البعض ‪،‬‬
‫وتشابه الكفاءات بين وظيفتين أو بين مستويين وظيفيين يجعل التنقل والترقي بينهما أقرب‬
‫الندماج المتأثرين بالنقل والترقية ‪.‬‬
‫‪ 3-4‬تحديد االحتياجات التدريبية يجعل من الخطط التدريبية خططا استراتيجية ال تحتاج إلى‬
‫طلب من القادة وال الموظفين ‪ ،‬وإنما يمكن تحديد المجاالت التدريبية طبقا للكفاءات والمهارات‬
‫المشوبة بالنقص ‪ ،‬والذي يتمثل فى قيم أداء أقل من المحتمل ‪.‬‬
‫وغير ذلك من مجاالت االستخدام في كافة تطبيقات إدارة الموارد البشرية ‪.‬‬
‫‪ -5‬أنواع الكفاءات ‪:‬‬
‫ال يمكن حصر عدد معين من األنواع للكفاءات فالكفاءة السلوكية في أحدد التخصصات تعتبر‬
‫كفاءة مهنية ووظيفية في وظيفة أخرى ‪ ،‬فكفاءة التواصل بالنسبة للمبيعات هي كفاءة مهنية‬
‫في المقام األول ‪ ،‬ألن التواصل الجيد والفعال يعتبر أداء وليس فقط سلوكا لفريق البيع ‪ ،‬وهي‬
‫كفاءة سلوكية لوظائف أخري كمدير المخازن مثال ‪ ،‬ألن كافة اتصاالته المهنية داخلية في‬
‫المقام األول ‪.‬‬
‫‪ 1-5‬ولكن كنوع من التحديد نقسم الكفاءات تقسيمات عامة رئيسية إلى ‪:‬‬
‫الكفاءات السلوكية ‪:‬‬
‫كاإلبداع والتطوير لمؤسسة ما ‪ ،‬يعتبر من الكفاءات السلوكية لها ‪ ،‬فأيا كان التخصص الفني‬
‫للمؤسسة فإنها قد تتميز عن غيرها بتمتعها بكفاءة التطوير المستمر في كافة محاور نشاطها‪.‬‬
‫وتتميز الكفاءات السلوكية بأنها كفاءات شخصية في المقام األول ‪ ،‬كونت في مجموعها كفاءة‬
‫مميزة جماعية ‪ ،‬فهي ترتبط بسلوك البحث والتطوير الذي ينتهي بالتجديد أو التأكيد أو الثقة‪.‬‬
 ‫الكفاءات الفنية ‪:‬‬
‫هي الكفاءات التخصصية والتي تختلف تبعا لنوع الوظيفة ‪ ،‬فالكفاءة المحاسبية التي تتضمن‬
‫المعارف المحاسبية األ كاديمية ومهارات الفهم والتوظيف للقيم باستخدام البرامج اإللكترونية‬
‫المتعددة ‪ ،‬والقدرة على استخراج التقارير التي تقود إلى اتخاذ القرارات المناسبة ‪ ،‬هي كفاءة‬
‫فنية بحتة ‪ ،‬ويقاس على ذلك كافة التخصصات اإلدارية والفنية ‪.‬‬
‫الكفاءات القيادية ‪:‬‬
‫هي الكفاءات التي يحتاجها كل قائد لفريق عمل أو لمهمة عمل أيا كانت الدرجة الوظيفية التي‬
‫يشغلها ‪.‬‬
‫‪ 2-5‬ولنا أن نقسمها تقسيما آخر باعتبار الشمول والضيق ‪ ،‬فقد تقتصر اهتمامات‬
‫إحدى المؤسسات بالكفاءة التي تشمل فقط ‪ :‬المعارف والمهارات والقدرات‬
‫والسلوكيات ( التى تنعكس في أداء قابل للقياس )‬
‫أو تتسع لتشمل الصالحيات والمسئوليات التي يتوالها الموظف ‪ ،‬فاألولي التى تقتصر على‬
‫المعارف والمهارات والقدرات تهتم بكفاءة الشخص نفسه ‪ ،‬مقارنة بالدور الوظيفي الذي يسند‬
‫إليه ‪ ،‬أما الثانية فتتسع لتشمل واجبات وصالحيات الموقع الوظيفي الذي يشغله الموظف ‪،‬‬
‫بمعنى أنها ال تكتفي بالتوجيه المهاري والمعرفي للموظف ولكنها توجه أيضا الممارسات‬
‫واألدوار العملية ‪ ،‬وقد نري في بعض المؤسسات – القليلة – الدمج بين المنهجين دون التفرقة‬
‫بينهما ‪ ،‬وأتفق مع هذا التوجه ‪ ،‬ألن التفصيل هنا ربما ال تكون له فائدته العملية الواقعية ‪،‬‬
‫فالهدف قياد ة وتطوير كافة األشخاص في كافة النواحي ‪ ،‬بل ربما يكون ذلك أفضل إلتاحة‬
‫الفرصة للممارسة أكثر من التنظير ‪.‬‬
‫‪ -6‬إطار وهندسة الكفاءات ‪:‬‬
‫جدير بالمؤسسة التي تسعي إلى إيجاد والحفاظ على مزايا تنافسية أن تصمم نموذجا شامال‬
‫للكفاءات المطلوبة لكل وظيفة ‪ ،‬سواء كان في شكل ضمني داخل بطاقات الوصف الوظيفي ‪،‬‬
‫أو في شكل مستقل ‪.‬‬
‫وليس ذلك نهاية المطاف ‪ ،‬وإنما وضع سياسة شاملة ضمن سياسات التعليم والتطوير تربط‬
‫األهداف الكبري للمؤسسة بالكفاءات المناسبة لتحقيق تلك األهداف ‪ ،‬وتربط تقييم األداء بتوافر‬
‫الكفاءات بأنواعها ‪ ،‬واألهم أن تكون اإلجراءات التصحيحية المبنية على تحليل نتائج التقييم‬
‫شاملة إلعادة النظر والمراجعة الدورية إلطار الكفاءات بالمؤسسة ‪.‬‬
‫وهذا اإلطار للكفاءات يندمج كليا مع السياسة العامة إلدارة األداء ‪ ،‬والتي تبدأ من الرؤية‬
‫وتنتهي باإلجراءات التصحيحية لنتائج تقييم األداء – بعد تحليلها ‪. -‬‬
‫وأؤكد مرة ثانية أن إطار الكفاءات – أو منظومة الكفاءات أو مصفوفة الكفاءات أو خريطة‬
‫الكفاءات أو هيكل الكفاءات – للمؤسسة ليست قابلة للقياس أثناء مرحلة الترشيح واالختيار‬
‫‪ ،‬وهذا التأكيد يأتي اتساقا مع نظرتي الثابتة بأن المقابلة الوظيفية واالختبارات المرتبطة بها‬
‫ليست وسيلة فعالة الختيار األكفاء ‪ ،‬وإنما التقييم االحترافي لفترة مناسبة من الممارسة الفعلية‬
‫لمهام الوظيفة – محل التقييم ‪. -‬‬
‫وإطار الكفاءات يتضمن الكفاءات الفرعية للكفاءة الرئيسية المطلوبة ‪ ،‬وهذا من شأنه أن‬
‫يساعد على التحديد الدقيق لمتطلبات أو محددات توافر كفاءة بعينها ‪ ،‬ويعد إرشادا للمسار‬
‫التطويري الموصل لالتصاف بكفاءة معينة ‪.‬‬
‫وهندسة الكفاءات قد تعني تصميم ثالثة مستويات من الكفاءة ‪:‬‬
‫كفاءات أساسية للمؤسسة بأكملها يجب توافرها كحد أدنى لكل من ينتمي للمؤسسة ‪ ،‬وهي هنا‬
‫أشبه بالقيم والسلوكيات التي تسعى المؤسسة إلى غرسها لدى كافة المنتمين لها ‪.‬‬
‫كفاءات تخصصية تختلف باختالف اإلدارة ‪ ،‬فاإلدارة المالية تستقل بمجموعة متخصصة في‬
‫فنها ‪ ،‬وإدارة اإلنتاج مثلها ‪ ،‬وهكذا ‪..‬‬
‫وكفاءات فردية تميز من تنطبق عليه وتجعله األوفر حظا في تمسك المؤسسة به والحفاظ‬
‫عليه ‪ ،‬أي الحفاظ على استمرارية التعاقد معه ‪.‬‬
‫ومن المهم جدا رسم الخريطة الفعلية للكفاءات المتواجدة بالفعل في المؤسسة للمقارنة بينها‬
‫وبين الكفاءات المخططة أو المستهدفة ‪ ،‬وبالتالي إيجاد القدرة على تنفيذ برامج التعليم‬
‫والتطوير المناسبة لسد الفجوة بين الواقع والمخطط ‪.‬‬
‫وأيضا لالستفا دة القصوى بالكفاءات التي قد تزيد عن الكفاءات المتوقعة ‪ ،‬والتي تم التخطيط‬
‫على أساسها ‪ ،‬وهو ما يمكن المؤسسة من زيادة أنشطتها أو التوسع فيها ‪ ،‬وربما التقليص‬
‫منها ‪ ،‬وربما تخفيض حجم المؤسسة على كافة المحاور ‪.‬‬
‫فاتخاذ أي من القرارات السابقة ‪ ،‬وقرارات التنقالت والتعيينات وخطط التدريب تستقى من‬
‫الخرائط الواضحة والمفصلة للكفاءات الفعلية القائمة بالفعل في المؤسسة ‪.‬‬
‫فهندسة الكفاءات ترسم مسارا حاكما لما يجب أن تكون عليه المؤسسة ‪ ،‬وفي نفس الوقت هو‬
‫مسار تطويري يساند سياسة إدارة األداء إلنشاء ودعم وتطوير الكفاءات لكافة فرق العمل ‪.‬‬
‫‪ – 7‬نماذج للكفاءات لمستويات مختلفة داخل إدارة الموارد البشرية ‪:‬‬
‫اآلن سنستعرض مجموعة معينة من الكفاءات ‪ ،‬ونفرق بين كل مستوى من مستويات الكفاءة‬
‫بحسب المستوى الوظيفي المناسب لها ‪ ،‬فالموظف المبتدئ في إدارة الموارد البشرية يحتاج‬
‫لكفاءة الخبرة في المجال ‪ ،‬ولكن ليس بنفس مستوى كفاءة الخبرة لمدير أو استشاري في‬
‫ذات اإلدارة ‪ ،‬وسيكون تركيزنا منصبا على العمليات التي تسند إلى الموظف بحسب مستواه ‪.‬‬
‫أوال ‪ :‬الخبرة الوظيفية ‪:‬‬
‫وهي تعني ‪ :‬التخصص والتعمق وسعة االطالع والممارسة الفعالة لوظائف إدارة الموارد‬
‫البشرية ‪.‬‬
‫وتشتمل على عدة كفاءات فرعية ‪:‬‬
‫‪ ‬اإلدارة االستراتيجية لألعمال ‪.‬‬
‫‪ ‬تخطيط القوى العاملة والتوظيف‪.‬‬
‫‪ ‬تنمية الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬التعويضات والمزايا‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة المخاطر‪.‬‬
‫‪ ‬عالقات الموظفين‪.‬‬
‫‪ ‬استخدام مناسب للتكنولوجيا الحديثة‪.‬‬
‫‪ ‬اإللمام بالمهارات والقدرات المطلوبة من الموارد البشرية محليا وعالميا‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة المواهب‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة التغيير‪.‬‬
‫وهذه مجموعة من السلوكيات العامة تشير إلى انعكاس هذه الكفاءات على األداء المباشر‬
‫لألشخاص ‪ ،‬ألنه ‪-‬وكما نكرر التأكيد‪ -‬فإن الكفاءات ال تقاس إال في ضوء األداء المتأثر بها أو‬
‫المرتبط بها بدرجة أو أخرى ‪:‬‬
‫‪ -1‬اإلطالع المستمر على المستجدات العامة الشاملة لما يخص فنه بالذات والمستجدات‬
‫المؤثرة على نشاط مؤسسته بصفة عامة ‪.‬‬
‫‪ -2‬المعرفة والممارسة العملية للمهام والتطبيقات التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬إدارة األعمال االستراتيجية ‪.‬‬
‫‪ -‬تخطيط القوى العاملة والتوظيف‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير الموارد البشرية ‪.‬‬
‫‪ -‬التعويضات والحوافز‪.‬‬
‫‪ -‬عالقات العمل ‪.‬‬
‫‪ -‬تكنولوجيا الموارد البشرية كالبرامج التكنولوجيا المستخدمة في التخطيط وقياس‬
‫األداء‪.‬‬
‫‪ -3‬مهارة العمل وفق األولويات ‪.‬‬
 ‫‪ -4‬لديه البدائل والحلول المختلفة للسياسة أو المشكلة الواحدة ‪.‬‬
‫‪ -5‬لديه رؤية وممارسات تطويرية وعالجية لكافة تطبيقات اإلدارة ‪.‬‬
‫والسلوكيات المختلفة للمستويات الوظيفية التالية تدل على توافر هذه الكفاءة لدى شاغلي كل‬
‫مستوى على حدة ‪ ،‬فعلى كل من ينتمي لمستوى معين منها أن يتأكد ويعمل على توافرها لديه‬
‫‪ ،‬وعلى من يرغب في التطور في مساره المهني محاولة اكتسابها بكافة الوسائل ‪:‬‬
‫مدير – استشاري‬ ‫مشرف – رئيس قسم‬ ‫متوسط‬ ‫مبتدئ‬
‫يضع المعايير العامة لتطبيقات اإلدارة ‪.‬‬ ‫يدرب ويطور فريق العمل‬ ‫مستشار للمديرين ‪.‬‬ ‫إرشاد المستثمر لنقاط‬
‫تحمل المسئولية كاملة عن فعالية‬ ‫التابع ‪.‬‬ ‫يضمن االلتزام‬ ‫النجاح المحتملة ‪.‬‬
‫السياسات واإلجراءات والمواءمة مع‬ ‫يصمم وينفذ‬ ‫بالسياسات الحالية‬ ‫صياغة وتوزيع األهداف‬
‫األهداف التنظيمية ‪.‬‬ ‫االستراتيجيات‬ ‫والمطورة ‪.‬‬ ‫العليا للمؤسسة ‪.‬‬
‫تقييم احتياجات الموارد البشرية للحفاظ‬ ‫إدارة المهام اليومية ‪ .‬والسياسات بأعلى‬ ‫لديه الحلول والبدائل‬
‫والجذب للكفاءات ‪.‬‬ ‫مستويات الجودة التي‬ ‫ينفذ خطط التطوير‬ ‫المناسبة لصالحياته ‪.‬‬
‫مستشار لكافة القادة في مجاله ‪.‬‬ ‫تسهم بفعالية في‬ ‫التنظيمي ‪.‬‬ ‫التنفيذ الدقيق لسياسات‬
‫المبادرة المستمرة واالستباقية لتجنب‬ ‫االستجابة لكافة القيم‬ ‫لديه خطط استباقية‬ ‫العمل القائمة ‪.‬‬
‫السلبيات الطارئة ‪.‬‬ ‫واألهداف التطورات‪.‬‬ ‫للتحسين المستمر‪.‬‬ ‫التطور المعرفي‬
‫يؤثر على االتجاه ويخلق رؤية لفريق‬ ‫شريك لكافة القادة بكل‬ ‫تطبيق التطورات‬ ‫والتكنولوجي المستمر ‪.‬‬
‫الموارد البشرية ‪.‬‬ ‫اإلدارات لدعم اتخاذ‬ ‫التكنولوجية ‪.‬‬ ‫يعمل تحت إشراف‬
‫يضع الرؤية والمبادرات االستراتيجية‬ ‫القرارات العامة ‪.‬‬ ‫يعتمد األبحاث‬ ‫المستوى األعلى ‪.‬‬
‫المرنة واالستباقية المبنية على تقييم‬ ‫لديه مهارة إدارة األزمات‬ ‫واالقتراحات المقدمة‬
‫وتحليل نتائج العمل ‪ ،‬لتجنب المخاطر‬ ‫من المستوى األدنى ‪. .‬‬
‫المالية والقانونية المحتملة ‪.‬‬ ‫يقدم التقارير للمستوى يحدد االحتياجات‬
‫يصمم استراتيجية رأس المال البشري‬ ‫التكنولوجية المناسبة‬ ‫األعلى ‪.‬‬
‫الستيعاب األهداف الحالية والمخططة ‪.‬‬ ‫لممارساته ‪.‬‬
‫يحدد استراتيجية التطور التكنولوجي ‪.‬‬ ‫التحليل والحل للمشكالت‬
‫التنظيمية ذات الصلة ‪.‬‬
 ‫ثانيا ‪ :‬إدارة العالقات ‪:‬‬
‫يقصد بإدارة العالقات القدرة على إدارة التفاعالت الدورية لتقديم خدمات إدارة الموارد البشرية‬
‫على الوجه األمثل مما يمثل دعما للمؤسسة ‪.‬‬
‫وتشتمل على عدد من الكفاءات الفرعية ‪:‬‬
‫امتالك الرؤية والتفكير المنهجي ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إدارة فرق العمل ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التفاوض ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المصداقية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫العالقات المجتمعية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الشفافية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫النشاط ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫االستجابة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اإلرشاد ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التأثير في اآلخرين – اإللهام ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫العمل الجماعي ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫االحترام المتبادل ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫السلوكيات المرتبطة ‪:‬‬
‫المصداقية الثابتة والدائمة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫المثالية والثقة والتواصل المباشر مع المستثمرين وأصحاب المصلحة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫متفتح وله عالقات موسعة داخليا وخارجيا‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يتشاور ويشارك وال ينفرد بالقرار‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يوازن مصالح كافة األطراف ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
 ‫والجدول التالي يبين السلوكيات لمختلف المستويات الوظيفية لهذه الكفاءة ‪:‬‬
‫مدير – استشاري‬ ‫رئيس قسم‬ ‫متوسط‬ ‫مبتدئ‬
‫يصمم ويطور معايير لقياس أداء‬ ‫بناء قنوات للتفاعل بين‬ ‫االشراف على تلقي‬ ‫التحليل الجيد لألمور‪.‬‬
‫بناء العالقات ودعمها ‪.‬‬ ‫الكافة ‪.‬‬ ‫مستقبل جيد مما يسهم مشكالت العاملين ‪.‬‬
‫االهتمام بشبكة العالقات الخارجية‬ ‫يبني العالقات مع القادة ‪ .‬يعمل كمرشد للمستوى‬ ‫فى حل المنازعات ‪.‬‬
‫‪.‬‬ ‫يتفاعل مع التفاصيل ‪ .‬يتوقع ويستبق االقتراحات األدنى ‪.‬‬
‫بشأن المشكالت المحتملة ‪ .‬تطوير وتنسيق األهداف ‪ .‬ترسيخ مفاهيم وسياسات خدمة‬ ‫يعمل كمقدم خدمة‬
‫العمالء ‪.‬‬ ‫يعمل كطرف محايد في‬ ‫يرفع المشكالت إلى‬ ‫عمالء‪.‬‬
‫تواصله مع كافة األطراف التفاوض بشأن القضايا المفتوحة‬ ‫المستوى األعلى ‪.‬‬ ‫التواصل الفعال مع‬
‫مع أصحاب المصلحة ‪.‬‬ ‫تطوير شبكات االتصال مع ‪.‬‬ ‫موردى الخدمات ‪،‬‬
‫يصمم االستراتيجيات لضمان ثقافة‬ ‫تصميم وتطوير وتنفيذ‬ ‫الكافة ‪.‬‬ ‫وأصحاب المصلحة ‪،‬‬
‫خدمة عمالء قوية‪.‬‬ ‫سياسات حل النزاعات ‪.‬‬ ‫يصمم عالمة تجارية‬ ‫والجهات الرقابية ‪.‬‬
‫يطور عالقات استراتيجية مع‬ ‫لمنصبه الوظيفي كشخص الحفاظ والتطوير‬ ‫محايد وودود في‬
‫أصحاب المصلحة الداخليين‬ ‫للشراكات ‪.‬‬ ‫محايد ‪.‬‬ ‫تواصله مع الكافة ‪.‬‬
‫يتجنب تناقض وتعارض اإلشراف على التفاعل مع يدير الملفات القانونية مع والخارجيين‬
‫يعزز ثقافة تدعم العالقات داخل‬ ‫كافة األطراف المتفاعلة ‪ .‬الجهات الرقابية ‪.‬‬ ‫اإلجراءات ‪.‬‬
‫التفاوض الفعال مع كافة المنظمة ‪.‬‬ ‫يدعم القرارات المعتمدة يضمن وصول القرارات‬
‫حتى في حالة االختالف المعتمدة بالفهم السليم لها أطراف شبكات العالقات ‪ .‬يطور بشكل استباقي شبكة‬
‫الدعم والتسويق والدفاع العالقات بين المستثمرين وكافة‬ ‫‪.‬‬ ‫معها ‪.‬‬
‫أصحاب المصلحة ‪.‬‬ ‫يدعم التوافق واإليجابية ‪ .‬عن قرارات اإلدارة ‪.‬‬
‫يوضح قنوات التواصل بين بناء فكر وسلوك خدمة‬
‫العمالء ‪.‬‬ ‫كافة المستويات ‪.‬‬
‫يتولي دمج الجدد من‬ ‫يحل معضالت التفاعل‬
‫المستوى األدنى ‪.‬‬ ‫الصعبة بين األطراف‬
‫تسهيل التفاعالت الصعبة‬ ‫المتعارضة ‪.‬‬
‫‪.‬‬ ‫يطور شراكات اجتماعية‬
‫تطوير وتنمية شبكة‬ ‫باستمرار ‪.‬‬
‫التواصل ‪.‬‬ ‫يدير اجتماعات حل‬
‫النزاعات ‪.‬‬
 ‫ثالثا ‪ :‬االستشارات ‪:‬‬
‫القدرة على النصح والتوجيه السليم للمستثمرين وأصحاب المصلحة ‪.‬‬
‫الكفاءات الفرعية ‪:‬‬
‫التدريب‬ ‫‪-‬‬
‫إدارة المشروع (الرؤية ‪ ،‬التصميم ‪ ،‬التنفيذ ‪ ،‬التقييم)‬ ‫‪-‬‬
‫التحليل وحل المشكالت ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اإلبداع واالبتكار‬ ‫‪-‬‬
‫المرونة‬ ‫‪-‬‬
‫تصميم سياسات المسار الوظيفي وإدارة المواهب ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫السلوكيات المرتبطة ‪:‬‬
‫يخدم كقوى عاملة داخلية وخبير في إدارة األفراد‬ ‫‪‬‬
‫يحلل تحديات األعمال المحددة التي تنطوي على القوى العاملة ويقدم الحلول على‬ ‫‪‬‬
‫أساس أفضل الممارسات أو البحث‬
‫يولد تدخالت تنظيمية محددة (على سبيل المثال ‪ ،‬تغيير الثقافة ‪ ،‬وإدارة التغيير ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫وإعادة الهيكلة ‪ ،‬والتدريب ‪ ،‬وما إلى ذلك) لدعم األهداف التنظيمية‬
‫تنمية المهارات االستشارية والتدريبية‬ ‫‪‬‬
‫إرشاد الموظفين فيما يتعلق بمواقف وظيفية محددة‬ ‫‪‬‬
 ‫والجدول التالي يبين السلوكيات لمختلف المستويات الوظيفية لهذه الكفاءة ‪:‬‬
‫مدير – استشاري‬ ‫رئيس قسم‬ ‫متوسط‬ ‫مبتدئ‬
‫يُنشئ استراتيجيات إدارة‬ ‫يدعم قادة وحدات‬ ‫يجري التحقيق األولي في‬ ‫يطور منظور استباقي في‬
‫المواهب‬ ‫األعمال في مشاريع‬ ‫قضايا الموارد البشرية‬ ‫المشاريع االستشارية‬
‫الموارد البشرية الكبرى يستمع إلى تحديات قادة األعمال‬
‫يطور رؤية للحلول الحاسمة‬ ‫تقييم وقياس العمليات‬ ‫إجراء تحقيق أولي‬
‫اإلشراف على تحقيقات لتحديات رأس المال البشري‬ ‫الحالية‬ ‫لقضايا المعامالت القائمة‬
‫الموارد البشرية‬ ‫على الموارد البشرية‬
‫يحدد الفرص لتوفير الموارد‬ ‫يقود تنفيذ حلول األعمال‬
‫البشرية وحلول األعمال التي‬ ‫يضمن أن الموارد‬ ‫يجمع ‪ ،‬وعند االقتضاء ‪،‬‬
‫تنفيذ المبادرات االستراتيجية البشرية وحلول األعمال تزيد من عائد االستثمار‬ ‫يحلل الحقائق والبيانات‬
‫للمؤسسة‬ ‫تتم في الوقت المحدد‬ ‫لحلول األعمال‬
‫يقوم بالتحقيقات في القضايا وفي حدود الميزانية‬
‫يستخدم األدوات التحليلية‬ ‫والجودة العالية‬ ‫الصعبة‬ ‫صا للحقائق‬
‫يقدم ملخ ً‬
‫المناسبة لتوفير مدخالت القادة‬ ‫والمعلومات ذات الصلة‬
‫اآلخرين بشأن القرارات‬ ‫يقدم حلول األعمال‬ ‫تحقيق النتائج وفق‬ ‫إلى قادة الموارد البشرية‬
‫االستراتيجية‬ ‫بطريقة استباقية‬ ‫الموازنات المخططة ‪.‬‬
‫يدير وقت العمل بكفاءة‬
‫يشرف على تحقيقات الموارد‬ ‫تصمم حلول األعمال‬ ‫تحسين الممارسات التجارية‬
‫البشرية مع المستشار القانوني‬ ‫طويلة األجل بالشراكة‬
‫يوجه ويقود المديرين التنفيذيين‬ ‫مع عمالء الموارد‬ ‫بمثابة قائد فريق للمبادرات‬
‫في قضايا إدارة األفراد‬ ‫البشرية‬ ‫والمشاريع التنظيمية‬

‫تصميم االستراتيجيات وحلول‬ ‫يوفر إرشادات للمديرين فيما‬

‫األعمال‬ ‫يتعلق بممارسات الموارد‬
‫البشرية‬

‫يحدد التهديدات التي يتعرض‬

‫لها العمل ويوصي بحلول‬
‫فعالة‬
 ‫رابعا ‪ :‬القيادة والتوجيه ‪:‬‬
‫القدرة على التوجيه والمساهمة في المبادرات والعمليات داخل المنظمة‬
‫الكفاءات الفرعية‬
‫القيادة التحويلية والوظيفية‬ ‫‪-‬‬
‫اإلدارة بالنتائج والتوجه نحو الهدف‬ ‫‪-‬‬
‫إدارة الموارد‬ ‫‪-‬‬
‫تخطيط التعاقب والصف الثاني‬ ‫‪-‬‬
‫إدارة المشروعات‬ ‫‪-‬‬
‫إدارة التغيير‬ ‫‪-‬‬
‫الذكاء‬ ‫‪-‬‬
‫السلوكيات المرتبطة ‪:‬‬
‫التعاون‬ ‫‪‬‬
‫فهم الطريقة األكثر فعالية وكفاءة إلنجاز المهام ضمن معايير التسلسل الهرمي التنظيمي‬ ‫‪‬‬
‫والعمليات واألنظمة والسياسات‬
‫يطور الحلول للتغلب على العقبات المحتملة أمام التنفيذ الناجح للمبادرات‬ ‫‪‬‬
‫يوضح خفة الحركة والخبرة عند قيادة المبادرات التنظيمية أو عند دعم مبادرات‬ ‫‪‬‬
‫اآلخرين‬
‫يصمم الرؤية لمبادرات الموارد البشرية ويبني قبول لها من قبل أصحاب المصلحة‬ ‫‪‬‬
‫يعزز اإلجماع بين أصحاب المصلحة عند اقتراح مبادرات جديدة‬ ‫‪‬‬
‫يخدم كقائد تحويلي للمنظمة من خالل قيادة التغيير‬ ‫‪‬‬
 ‫والجدول التالي يبين السلوكيات لمختلف المستويات الوظيفية لهذه الكفاءة ‪:‬‬
‫مدير – استشاري‬
‫يقود موظفي الموارد البشرية‬
‫في الحفاظ على الثقافة‬
‫التنظيمية أو تغييرها‬
‫يعمل مع المديرين التنفيذيين‬
‫اآلخرين لتصميم وصيانة وتأييد‬
‫مهمة ورؤية واستراتيجية‬
‫المنظمة‬
‫يحدد الحاجة إلى ويسهل التغيير‬
‫التنظيمي االستراتيجي‬
‫كافة خطوات األعمال‬
‫يضمن المواءمة بين رؤية رأس‬
‫المال البشري والرسالة‬
‫واستراتيجية العمل التنظيمي‬
‫بمثابة الصوت المؤثر‬
‫الستراتيجيات الموارد البشرية‬
‫والفلسفات والمبادرات داخل‬
‫المنظمة‬
‫يدير المخاطر والفرص‬
‫والفجوات في استراتيجية العمل‬
‫اإلشراف على التغييرات‬
‫التنظيمية الهامة واسعة النطاق‪.‬‬
‫يضمن المساءلة المناسبة لتنفيذ‬
‫الخطط ومبادرات التغيير‪.‬‬
‫يحدد لهجة للحفاظ على الثقافة‬
‫التنظيمية أو تغييرها‬
‫يكتسب تأييدًا للتغيير التنظيمي‬
‫عبر القيادة العليا‬
‫رئيس قسم‬ ‫متوسط‬ ‫مبتدئ‬
‫يضع البرامج‬ ‫يدير البرامج‬ ‫يستمع بنشاط لتحديد‬
‫والسياسات واإلجراءات والسياسات‬ ‫التحديات أو الحلول‬
‫لدعم الثقافة التنظيمية واإلجراءات لدعم‬ ‫المحتملة‬
‫الثقافة التنظيمية‬ ‫يطور المهارات في‬ ‫يبني المصداقية مع‬
‫يعزز قدرات الموارد‬ ‫إدارة الموارد المتاحة‬ ‫أصحاب المصلحة‬
‫لتلبية األهداف المخطط البشرية للمنظمة‬ ‫صانع قرارات‬
‫يدعم تنفيذ المخططات‬ ‫يساعد في تنفيذ المبادرات لها‬
‫طبقا للجدول الزمني‬ ‫يدعم التغييرات‬ ‫ويصعد القضايا‬
‫لها‬ ‫التنظيمية الهامة على‬ ‫المرونة والقدرة على‬
‫صياغة الرؤية عمليا‬ ‫نطاق واسع‬ ‫التكيف والمبادرة‬
‫لتنفيذ متطلباتها في‬ ‫يعمل باستمرار مع ثقافة تفسير السياسات‬
‫والقرارات‬ ‫المنظمة ويمثلها‬
‫االستخدام األمثل‬ ‫يبحث عن طرق جديدة‬
‫للموارد المتاحة‬ ‫ينفذ الخطط باستخدام‬ ‫للتحسين‬
‫تطويرالمعرفة بالسياسات األهداف الموجهة نحو‬
‫يطور خطط عمل‬ ‫النتائج لقياس النجاح‬ ‫الداخلية واإلجراءات‬
‫واضحة مع أهداف‬ ‫يكتسب المعرفة والمهارة يعمل كحلقة وصل‬
‫موجهة نحو النتائج‬ ‫رئيسية لمديري‬ ‫لتنفيذ العمليات‬
‫لقياس النجاح‬ ‫الخطوط األمامية‬ ‫والمبادرات التنظيمية‬
‫الستراتيجيات الموارد‬ ‫يعمل كعضو فريق‬
‫قيادة التوافق‬ ‫للمشاريع التي تم تمريرها البشرية والفلسفات‬
‫والمشاركة نحو كافة‬ ‫والمبادرات داخل‬
‫السياسات واإلجراءات‬ ‫المنظمة‬
‫يعمل كعامل تغيير‬
‫للمنظمة‬
 ‫خامسا ‪ :‬التواصل‬
‫القدرة على تبادل المعلومات بشكل فعال مع أصحاب المصلحة‬
‫الكفاءات الفرعية‬
‫مهارات االتصال اللفظي والكتابي‬ ‫‪-‬‬
‫مهارات العرض‬ ‫‪-‬‬
‫االستماع واإلقناع‬ ‫‪-‬‬
‫الدبلوماسية وردود الفعل المناسبة في الوقت المناسب‬ ‫‪-‬‬
‫التكنولوجيا االجتماعية والدهاء وسائل اإلعالم االجتماعية‬ ‫‪-‬‬
‫العالقات العامة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫السلوكيات المرتبطة ‪:‬‬
‫يوفر معلومات واضحة وموجزة لآلخرين في صيغ اتصال شفهية وكتابية وإلكترونية‬ ‫‪-‬‬
‫وغيرها‬
‫يستمع بنشاط وعاطفة آلراء اآلخرين‬ ‫‪-‬‬
‫يوفر معلومات مهمة لجميع أصحاب المصلحة‬ ‫‪-‬‬
‫يوفر تغذية راجعة بناءة بشكل فعال‬ ‫‪-‬‬
‫ضمان التواصل الفعال في جميع أنحاء المنظمة‬ ‫‪-‬‬
‫يوفر مالحظات مدروسة في المواقف المناسبة‬ ‫‪-‬‬
‫يوفر اتصاالت استباقية‬ ‫‪-‬‬
‫يوضح فه ًما لمنظور الجمهور‬ ‫‪-‬‬
‫يعامل المالحظات البناءة كفرصة تنموية‬ ‫‪-‬‬
‫يساعد اآلخرين على النظر في وجهات نظر جديدة‬ ‫‪-‬‬
‫يقود اجتماعات فعالة‬ ‫‪-‬‬
‫يستخدم تكنولوجيا االتصال ووسائل التواصل االجتماعي‬ ‫‪-‬‬
 ‫والجدول التالي يبين السلوكيات لمختلف المستويات الوظيفية لهذه الكفاءة ‪:‬‬
‫مدير – استشاري‬ ‫رئيس قسم‬ ‫متوسط‬ ‫مبتدئ‬
‫يوضح المواءمة بين مبادرات‬ ‫يقدم عروضًا تقديمية جيدة ينقل اإلستراتيجية‬ ‫إظهار الدعم للمبادرات‬
‫الموارد البشرية التنظيمية‬ ‫والمبادرات لقادة وحدة‬ ‫التنظيمية للموارد البشرية التنظيم ومؤثرة‪.‬‬
‫واالستراتيجية التنظيمية ‪.‬‬ ‫األعمال وموظفي‬ ‫يسهل وينقل المعرفة‪.‬‬ ‫في التواصل مع أصحاب‬
‫ينقل مهمة الشركة ورؤيتها‬ ‫الموارد البشرية ‪.‬‬ ‫يترجم استراتيجيات‬ ‫المصلحة‪.‬‬
‫ألصحاب المصلحة اآلخرين ‪.‬‬ ‫التوصيل الجيد‬ ‫االتصال التنظيمي في‬ ‫يستجيب على الفور‬
‫للخطط لضمان المواءمة يُنشئ إستراتيجية لثقافة تعزز‬ ‫لمخاوف أصحاب المصلحة الممارسة على المستوى‬
‫التفاعالت الفعالة وصنع القرار‪.‬‬ ‫بين مبادرات الموارد‬ ‫التشغيلي‪.‬‬ ‫‪.‬‬
‫صياغة الرسائل ليتم تسليمها إلى‬ ‫البشرية التنظيمية‬ ‫يسهل بشكل فعال برامج‬ ‫يجري اتصاالت دقيقة‬
‫التطوير المهني للموظفين‪ .‬واالستراتيجية التنظيمية‪ .‬أصحاب المصلحة فيما يتعلق‬ ‫وخالية من األخطاء‪.‬‬
‫بالقضايا التنظيمية ‪.‬‬ ‫ينتج تقارير ووثائق عالية التواصل وتنفيذ السياسات يعزز الرؤية التنظيمية‬
‫يتفاوض مع أصحاب المصلحة‬ ‫لممارسات وسياسة‬ ‫على وسائل التواصل‬ ‫الجودة‪.‬‬
‫للوصول إلى أفضل النتائج‬ ‫الموارد البشرية‪.‬‬ ‫االجتماعي‪.‬‬ ‫يوصل السياسات‬
‫الممكنة ‪.‬‬ ‫ينشر رسائل الموارد‬ ‫واإلجراءات والثقافة ‪ ،‬وما يستمع بنشاط لفهم‬
‫التماس التعليقات والمشاركة من‬ ‫البشرية والمديرين‬ ‫اهتمامات أصحاب‬ ‫إلى ذلك للموظفين الجدد‬
‫أصحاب المصلحة على المستوى‬ ‫التنفيذيين اآلخرين‬ ‫المصلحة على المستوى‬ ‫والحاليين‪.‬‬
‫التنفيذي ‪.‬‬ ‫ألصحاب المصلحة‪.‬‬ ‫التشغيلي‪.‬‬
‫يطور استراتيجية ألنظمة‬ ‫االنخراط في محادثات‬ ‫يقدم مالحظات بناءة‪.‬‬ ‫حل قضايا الموظفين أو‬
‫االتصاالت التنظيمية ‪.‬‬ ‫مع أصحاب المصلحة‬ ‫إعالم اإلدارة العليا‬ ‫يوجه بشكل مناسب إلى‬
‫باستخدام أساليب وطرق يوصل الرسائل االستراتيجية‬ ‫بالمخاوف أو القضايا‬ ‫الموارد األخرى‪.‬‬
‫االتصال المناسبة لتحقيق التي تدعم الموارد البشرية‬ ‫التشغيلية‪.‬‬ ‫يستخدم السلطة التقديرية‬
‫واألعمال ‪.‬‬ ‫النتائج المرجوة‪.‬‬ ‫يقود ويدرب موظفي‬ ‫عند توصيل معلومات‬
‫يبني الدعم ويلهم الثقة من خالل‬ ‫الخطوط األمامية على‬ ‫حساسة‪.‬‬
‫اتصاالت واضحة ‪.‬‬ ‫االتصاالت التنظيمية‬
‫ينقل رؤية الموارد البشرية‬ ‫إعالم اإلدارة العليا بالقضايا والشخصية‪.‬‬
‫وممارساتها وسياساتها ألصحاب‬ ‫صياغة رسائل واضحة‬ ‫أو االهتمامات المناسبة‪.‬‬
‫المصلحة اآلخرين ‪.‬‬ ‫إلعالم موظفي الموارد‬
‫البشرية في الخطوط‬
‫األمامية بالمعلومات‬
‫التنظيمية ذات الصلة‪.‬‬
 ‫سادسا ‪ :‬األخالق‬
‫القدرة على دمج القيم األساسية والنزاهة والمساءلة في جميع الممارسات التنظيمية‬
‫والتجارية‬
‫الكفاءات الفرعية ‪:‬‬
‫بناء عالقة‬ ‫‪-‬‬
‫النزاهة الشخصية والمهنية والسلوكية‬ ‫‪-‬‬
‫االحتراف‬ ‫‪-‬‬
‫المصداقية‬ ‫‪-‬‬
‫الشجاعة الشخصية والمهنية‬ ‫‪-‬‬
‫السلوكيات المرتبطة ‪:‬‬
‫يحافظ على السرية‬ ‫‪‬‬
‫يتصرف بنزاهة شخصية ومهنية وسلوكية‬ ‫‪‬‬
‫يستجيب على الفور لجميع التقارير عن السلوك غير األخالقي أو تضارب المصالح‬ ‫‪‬‬
‫يُمكِّن جميع الموظفين من اإلبالغ عن السلوك غير األخالقي أو تضارب المصالح دون‬ ‫‪‬‬
‫خوف من االنتقام‬
‫يظهر التناسق بين القيم التي تم تبنيها وتفعيلها‬ ‫‪‬‬
‫يعترف باألخطاء‬ ‫‪‬‬
‫يقود البيئة األخالقية للمؤسسة‬ ‫‪‬‬
‫يطبق السلطة بشكل مناسب‬ ‫‪‬‬
‫يدرك التحيز الشخصي وميل اآلخرين نحو التحيز ‪ ،‬ويتخذ تدابير للتخفيف من تأثير‬ ‫‪‬‬
‫التحيز في قرارات العمل‬
‫يحافظ على مستويات مناسبة من الشفافية في الممارسات التنظيمية‬ ‫‪‬‬
‫يضمن سماع جميع أصوات أصحاب المصلحة‬ ‫‪‬‬
‫يدير الضغوط عند اتخاذ القرارات‬ ‫‪‬‬
 ‫والجدول التالي يبين السلوكيات لمختلف المستويات الوظيفية لهذه الكفاءة ‪:‬‬
‫مدير – استشاري‬ ‫رئيس قسم‬ ‫متوسط‬ ‫مبتدئ‬
‫يثبت نفسه كمصدر موثوق يمكن كبار القادة من الحفاظ‬ ‫يحافظ على المعرفة‬ ‫يدعم برامج التدريب‬
‫وجدير بالثقة للموظفين ‪ .‬على الضوابط الداخلية وخلق‬ ‫العامة بالقوانين‬ ‫المتعلقة بالقوانين‬
‫بيئة أخالقية لمنع تضارب‬ ‫يحافظ على المعرفة‬ ‫األخالقية والمعايير‬ ‫والمعايير والسياسات‬
‫والتشريعات واالتجاهات المعاصرة لقوانين األخالق المصالح ‪.‬‬ ‫األخالقية‪.‬‬
‫يحافظ على المعرفة المعاصرة‬ ‫والمعايير والتشريعات‬ ‫التي قد تؤثر على‬ ‫يوضح المساءلة عن‬
‫لألخالقيات والقوانين والمعايير‬ ‫واالتجاهات الناشئة التي‬ ‫الممارسات التنظيمية ‪.‬‬ ‫اإلجراءات ‪.‬‬
‫والتشريعات واالتجاهات‬ ‫قد تؤثر على السلوكيات‬ ‫يؤسس نفسه كمورد‬ ‫يتصرف بطريقة تتفق‬
‫الناشئة التي قد تؤثر على‬ ‫والممارسات التنظيمية‪.‬‬ ‫موثوق به لجميع‬ ‫مع القرارات الصعبة‬
‫ممارسة الموارد البشرية‬ ‫يؤسس فريق الموارد‬ ‫القضايا التي تشمل‬ ‫التي تتخذها اإلدارة ‪.‬‬
‫البشرية كمورد موثوق به التنظيمية ‪.‬‬ ‫الموظفين واإلدارة ‪.‬‬ ‫يحدد تضارب المصالح‬
‫يؤسس نفسه كمصدر موثوق‬ ‫وجدير بالثقة داخل‬ ‫يطور ويدعم أنظمة‬ ‫المحتمل‪.‬‬
‫وجدير بالثقة للموظفين للتعبير‬ ‫لإلبالغ عن السلوك غير المنظمة‪.‬‬ ‫يتبع السياسات‬
‫عن مخاوفهم ‪.‬‬ ‫اإلشراف على العمليات‬ ‫األخالقي ‪.‬‬ ‫باستمرار‪.‬‬
‫يتحدى المديرين التنفيذيين‬ ‫لحماية سرية معلومات‬ ‫يفرض السياسات‬ ‫توثيق وتصعيد التقارير‬
‫اآلخرين وكبار القادة عند‬ ‫الموظف‪.‬‬ ‫باستمرار‪.‬‬ ‫عن السلوك غير‬
‫ظهور تضارب محتمل في‬ ‫االمتثال المستمر ألعلى‬ ‫يحث اآلخرين على‬ ‫األخالقي لإلدارة‪.‬‬
‫المصالح‪.‬‬ ‫المعايير والممارسات‬ ‫التصرف بطريقة‬ ‫يحافظ على سرية‬
‫يقاوم الضغط عند وضع‬ ‫األخالقية ‪.‬‬ ‫أخالقية‪.‬‬ ‫الموظف خالل العمليات‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬ ‫يطور أنظمة للموظفين‬ ‫يعمل كنموذج أخالقي‬ ‫التجارية المناسبة ‪.‬‬
‫يضع المعيار ليكون نموذ ًجا‬ ‫ويؤثر بشكل إيجابي على لإلبالغ عن السلوك غير‬ ‫يحافظ على المعرفة‬
‫يحتذى به في السلوك األخالقي‬ ‫األخالقي ‪.‬‬ ‫النزاهة اإلدارية‬ ‫بالضوابط التنظيمية‬
‫‪.‬‬ ‫يضع المعايير التنظيمية‬ ‫والمساءلة‪.‬‬ ‫الداخلية‪.‬‬
‫يوازن بين النجاح التنظيمي‬ ‫ينفذ برامج التدريب فيما لسرية الموظف‬ ‫يحافظ على الوعي‬
‫ومناصرة الموظف عند وضع‬ ‫وخصوصية بيانات‬ ‫يتعلق بقوانين األخالق‬ ‫بقوانين األخالق‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬ ‫والمعايير والسياسات ‪ .‬الشركة‪.‬‬ ‫والمعاييروالتشريعات‬
‫يطور سياسات الموارد‬ ‫يقاوم الضغوط عند تنفيذ‬ ‫يتخذ إجراءات فورية‬ ‫واالتجاهات التي قد‬
‫البشرية والضوابط الداخلية‬ ‫وإنفاذ السياسات‬ ‫ومناسبة فيما يتعلق‬ ‫تؤثر على الممارسات‬
‫لتقليل المخاطر التنظيمية من‬ ‫واإلجراءات‪.‬‬ ‫بتقارير السلوك غير‬ ‫الدورية ‪.‬‬
‫الممارسة غير األخالقية‪.‬‬ ‫يُطلع المديرين التنفيذيين‬ ‫األخالقي أو تضارب‬ ‫يدعم سياسات‬
‫على أي تقارير عن سلوك ينشئ استراتيجية الموارد‬ ‫المصالح‪.‬‬ ‫وإجراءات وإرشادات‬
‫غير أخالقي أو تضارب في البشرية التي تجعل الموظفين‬ ‫التقيد بالسياسات‬ ‫الموارد البشرية‪.‬‬
‫المصالح قد يهدد المنظمة‪ .‬مسؤولين عن أفعالهم‪.‬‬ ‫واإلجراءات‪.‬‬ ‫يؤسس نفسه كمصدر‬
‫يحافظ على ثقافة تتطلب من‬ ‫يضمن الوصول إلى‬ ‫يُنشئ عمليات لضمان‬ ‫موثوق وجدير بالثقة‬
‫جميع الموظفين اإلبالغ عن‬ ‫المعايير والسياسات‬ ‫سرية وخصوصية‬ ‫للموظفين للتعبير عن‬
‫األخالقية لجميع الموظفين الممارسات والسلوك غير‬ ‫معلومات الموظفين‬ ‫مخاوفهم‪.‬‬
‫األخالقي ‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫وبيانات الشركة‪.‬‬
 ‫سابعا ‪ :‬تقييم األوضاع الحرجة ‪:‬‬
‫القدرة على تفسير المعلومات التخاذ القرارات والتوصيات التجارية‬
‫الكفاءات الفرعية‬
‫مهارات القياس والتقويم‬ ‫‪-‬‬
‫الموضوعية‬ ‫‪-‬‬
‫التفكير النقدي‬ ‫‪-‬‬
‫حل المشكلة‬ ‫‪-‬‬
‫الفضول وحب االستطالع‬ ‫‪-‬‬
‫منهجية البحث‬ ‫‪-‬‬
‫اتخاذ القرار‬ ‫‪-‬‬
‫مهارات المراجعة‬ ‫‪-‬‬
‫السلوكيات المرتبطة ‪:‬‬
‫يتخذ قرارات سليمة بنا ًء على تقييم المعلومات المتاحة‬ ‫‪‬‬
‫يقيم تأثير التغييرات في القانون على وظائف إدارة الموارد البشرية التنظيمية‬ ‫‪‬‬
‫ينقل المعرفة وأفضل الممارسات من حالة إلى أخرى‬ ‫‪‬‬
‫يطبق التفكير النقدي على المعلومات الواردة من أصحاب المصلحة التنظيميين‬ ‫‪‬‬
‫ويقيم ما يمكن استخدامه للنجاح التنظيمي‬
‫يحلل البيانات بحس شديد لما هو مفيد‬ ‫‪‬‬
‫يحدد مجموعة واضحة من أفضل الممارسات بنا ًء على الخبرة والمعرفة‬ ‫‪‬‬
‫يحلل المعلومات لتحديد أفضل الممارسات القائمة على األدلة‬ ‫‪‬‬
‫يحدد المؤشرات الرائدة للنتائج‬ ‫‪‬‬
‫يحلل كميات كبيرة من المعلومات من خالل البحث والممارسة‬ ‫‪‬‬
 ‫والجدول التالي يبين السلوكيات لمختلف المستويات الوظيفية لهذه الكفاءة ‪:‬‬

‫مدير – استشاري‬ ‫رئيس قسم‬ ‫متوسط‬ ‫مبتدئ‬

‫يحافظ على معرفة الخبراء في‬ ‫يخلق و ‪ /‬أو يشرح القضايا‬ ‫يحافظ على المعرفة‬ ‫يجمع الحقائق‬
‫التنظيمية أو التغييرات أو الفرص‪ .‬استخدام البيانات ‪ ،‬والبحوث‬ ‫العملية بمفاهيم‬ ‫ويحلل البيانات‬
‫القائمة على األدلة ‪ ،‬والمعايير‬ ‫يحافظ على المعرفة المتقدمة في‬ ‫القياس وجمع‬ ‫باستخدام طرق‬
‫‪ ،‬والموارد البشرية ومقاييس‬ ‫استخدام البيانات ‪ ،‬والبحوث‬ ‫البيانات واإلحصاء‬ ‫منهجية (مثل‬
‫األعمال التخاذ قرارات‬ ‫القائمة على األدلة ‪ ،‬والمعايير ‪،‬‬ ‫والمقاييس والتحليل ‪.‬‬ ‫االستطالعات‬
‫حاسمة‪.‬‬ ‫والموارد البشرية ومقاييس‬ ‫ومجموعات التركيز إجراء تقييمات‬
‫يتخذ القرارات بثقة بنا ًء على‬ ‫األعمال التخاذ قرارات حاسمة ‪.‬‬ ‫لمعالجة المشاكل‬ ‫وما إلى ذلك)‪.‬‬
‫يقدم التدريب والتوجيه للموظفين تحليل المعلومات المتاحة لدفع‬ ‫وتنفيذ الحلول داخل‬ ‫يطور المعرفة في‬
‫نجاح األعمال‪.‬‬ ‫من المستويات العليا والدنيا على‬ ‫استخدام البيانات ‪ ،‬وحدات األعمال‪.‬‬
‫يحدد اتجاه الموارد البشرية‬ ‫التقييم النقدي ‪.‬‬ ‫يقيم المعلومات التي‬ ‫والبحوث القائمة‬
‫يطور أفضل الممارسات من خالل والمنظمة من خالل تقييم‬ ‫تم جمعها ‪.‬‬ ‫على األدلة ‪،‬‬
‫المخاطر والعوامل االقتصادية‬ ‫البحث الدقيق الممارسة ‪.‬‬ ‫يضمن جودة عمل‬ ‫والمعايير ‪،‬‬
‫والبيئية ‪.‬‬ ‫يفرق بين الحلول المختبرة وغير‬ ‫ِّ‬ ‫المنتج ‪.‬‬ ‫والموارد البشرية‬
‫يبحث عن المعلومات بطريقة‬ ‫المختبرة‪.‬‬ ‫ينفذ دراسات الحالة‬ ‫ومقاييس األعمال‬
‫استراتيجية ومنهجية‬ ‫يمتلك المعرفة المتقدمة والقدرة‬ ‫والدراسات التجريبية‬ ‫لتسهيل اتخاذ‬
‫الستخدامها في صنع القرار ‪.‬‬ ‫على تفسير البيانات وتقديم‬ ‫لتقييم لمعالجة مشاكل‬ ‫القرار‪.‬‬
‫يحلل المعلومات الالزمة‬ ‫التوصيات ‪.‬‬ ‫وأسئلة محددة ‪.‬‬ ‫يطور المعرفة‬
‫يقود البحث والتقييم ويوفر الموارد لتوجيه وتقييم واستخدام‬ ‫يحلل البيانات وتقارير‬ ‫العملية األساسية‬
‫البيانات والمعلومات األخرى‬ ‫لقضايا محددة تمت دراستها ‪.‬‬ ‫لإلحصاء ‪ ،‬وطرق النتائج واالتجاهات ‪.‬‬
‫التخاذ قرارات فعالة‪.‬‬ ‫يطرح أسئلة مهمة الزمة لتقييم‬ ‫يحافظ على‬ ‫البحث ‪.‬‬
‫ينقل التأثير على االستراتيجية‬ ‫البيانات ‪.‬‬ ‫الموضوعية أثناء‬ ‫يحدد مصادر‬
‫التنظيمية للنتائج المهمة‬ ‫يدير التقييمات الفعالة للبرامج‬ ‫عمليات التقييم ‪.‬‬ ‫البيانات‬
‫وذات الصلة من تحليل‬ ‫والتدخالت التنظيمية ‪.‬‬ ‫والمعلومات ويتعلم يحلل البيانات ويبحث‬
‫البيانات ‪.‬‬ ‫ينفذ دراسات حالة ودراسات‬ ‫عن األسباب الجذرية‬ ‫أين توجد‬
‫يطبق ويترجم ويفسر النتائج‬ ‫تجريبية لمعالجة مشاكل محددة ‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫المعلومات األكثر‬
‫المستخلصة من التقييمات‬ ‫التحقق من صحة العمليات للتأكد‬ ‫إتقان طرق البحث‬ ‫صلة لحل‬
‫نحو بناء سياسات فعالة‬ ‫من أنها تلبي النتائج المرجوة‬ ‫وتطبيقها على العمل ‪.‬‬ ‫المشكالت‪.‬‬
‫وخالقة داخل السياق‬ ‫والموثوقة‪.‬‬ ‫يشرك المستوى‬
‫يحدد الرسائل الهامة من البحث أو التنظيمي ‪.‬‬ ‫األعلى في‬
‫نتائج الدراسة التجريبية أو أفضل يفحص بشكل نقدي جميع‬ ‫المعلومات والتحليل‬
‫المبادرات والبرامج ‪.‬‬ ‫الممارسات‪.‬‬ ‫الذي توصل إليه ‪.‬‬
‫يدمج النتائج الختيار أفضل مسار تقديم وجهة نظر استراتيجية‬
‫لتوجيه وتحديد أولويات صنع‬ ‫للعمل ‪.‬‬
‫القرار ‪.‬‬
 ‫إلى هنا ينتهي هذا البحث ‪ ،‬وأختمه بدعوتك أيها القارئ الكريم ألمرين‬
‫األول أن ترسم لنفسك مسارا تطويريا مستمرا داخل مستواك الوظيفي‬
‫الحالي لترتقي ألعلي المستويات ‪ ،‬فإذا ارتقيت فال تتوقف ولكن طور دائما‬
‫من السلوكيات العملية المدعومة بالنتائج التي تجعلك رائدا في هذا المستوى‬
‫‪.‬‬
‫الثاني أن تطور الكفاءات نفسها فال تكتفي بسبع أو تسع ولكن حقق معنى‬
‫التطوير أال وهو التجديد المستمر ‪ ،‬فالثبات بداية االنحدار ‪.‬‬
‫وأخيرا خالص تمنياتي بالتوفيق لكل من يقرأ هذا البحث فيرى فيه نقصا‬
‫فينصح بإكماله ‪ ،‬أو خطأ فينصح بتصويبه ‪ ،‬أو يراه جديرا بالنشر فينشره‬
‫‪.‬‬
‫وهللا من وراء القصد ‪ ،،‬وهو يهدي السبيل ‪.‬‬

‫انتهى بحمد هللا وتوفيقه في فجر‬

‫الخامس والعشرين من ذي الحجة لعام ‪1442‬ه من الهجرة‪.‬‬
‫الموافق للثالث من أغسطس لعام ‪ 2221‬من الميالد ‪.‬‬