‫السنة ‪2021‬‬ ‫إعداد ومراجعة الفرقة البيداغوجية للمقياس‬ ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬

‫المحاضرة الخامسة‪ :‬إدارة المسارات المهنية‪ ،‬اآلليات والمحددات‬

‫تمهيد‪ :‬ادارة المسارات المهنية هي من اهم الوظائف التي تر ّكزعلى الجانب المتعلق بالمنصب في إدارة الموارد‬
‫البشرية ‪ ،‬و في المدى القصير تم ّكن إدارة المسارات المهنية األفراد من اإلطالع على مساراتهم المهنية والشروط‬
‫المطلوبة للمرور عبر مراحل هذه المسارات ‪ ،‬مما يتطلّب تحسين األداء باستمرار‪ ،‬أما في المدى المتوسط والبعيد‬
‫فإدارة المسارات المهنية تتكفل برسم المسارات الممكنة وبالتالي العمل على تنمية الموارد البشرية لمواكبة هذه‬
‫المسارات خدمة ألهداف المنظمة ‪.‬‬
‫نتطرق في هذه المحاضرة الى اهم المفاهيم المتعلقة بادارة المسارات المهنية وفق الخطة التالية‬
‫أوال ‪:‬مفاهيم أساسية في إدارة المسارات المهنية‬
‫ثانيا ‪ :‬المسؤولية المشتركة في ادارة المسارات المهنية‬
‫ثالثا‪ :‬آليات إدارة المسارات المهنية وفق مراحل المسار المهني‬
‫رابعا‪ :‬التسيير التقديري للمناصب والكفاءات‬
‫‪ :1‬مفاهيم أساسية في إدارة المسارات المهنية‪ :‬عرفت إدارة المسارات المهنية تطورا ً وإثرا ًء كبيراًّ؛ في خضم‬
‫التجدد الذي عرفته إدارة الموارد البشرية؛ م ّما أدّى إلى تزايد أهميتها و تعاظم دورها خاصةً في ظل إدارة الكفاءات‪.‬‬
‫‪ : 1- 1‬تعريف المسار المهني ‪ :‬ظهر مفهوم "المسار المهني" في الستينات من القرن الماضي‪ ،‬بعد أن تزايد إهتمام‬
‫إدارة األفراد بالتخطيط للحياة المهنية للعاملين‪ ،‬وذلك بسبب الحاجة إلى توظيفهم في مناصب أعلى في الهياكل‬
‫التنظيمية ‪ ،‬وقد إرتبط مفهوم المسارات المهنية بالنظرة الجديدة للموارد البشرية التي كانت سائدة في تلك الفترة‬
‫والتي بدأت تأخذ ابعادا ً إستراتيجية‪.‬‬
‫ويعرف المسار المهني بأنه مجموعة متوالية من الترقيات والتنقالت األفقية والعمودية‪ ،‬التي تحدد مجموعة‬ ‫ّ‬
‫الوظائف المتتالية التي يشغلها الفرد على امتداد حياته المهنية ‪ ،‬وهو يعكس إمكانية التدرج والتنقل في الوظائف‬
‫المختلفة‪ ،‬بما يتالءم مع قدرات وكفاءات الفرد من جهة‪ ،‬ومتطلبات الوظيفة واألداء من جهة ثانية‪.‬‬

‫الشكل (‪ :)1‬شبكة المناصب المتاحة للفرد داخل المنظمة‬

‫المنصـب ‪5‬‬
‫المنصـب ‪4‬‬
‫المنصـب ‪3‬‬

‫المنصـب ‪1‬‬ ‫المنصـب ‪2‬‬ ‫المنصـب ‪2-1‬‬ ‫المنصـب ‪2-2‬‬

 ‫السنة ‪2021‬‬ ‫إعداد ومراجعة الفرقة البيداغوجية للمقياس‬ ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬

‫يُظهر هذا الشكل فكرة التدرج الممكن للفرد في عدة مناصب داخل المنظمة الواحدة‪ ،‬فله الحق في تحديد مستقبله‬
‫المهني حسب قدراته وكفاءاته ‪ ،‬إالّ أن إعتبار المسار المهني هو مجموعة الوظائف المتتالية في منظمة واحدة يعتبر‬
‫قاصراً‪ ،‬ذلك أن الفرد –غالبا ً‪ -‬يمر بعدة وظائف في منظمات متعددة‪ ،‬ويسمى بنموذج الخبرات المرتبطة بالعمل والذي‬
‫يمتد عبر حياة فرد ما ‪ ،‬فالمسار المهني للفرد ال يتحدد بداخل المنظمة فقط ‪ ،‬بل هو مجموع الخبرات المكتسبة عبر‬
‫الزمن ‪.‬‬
‫تعريف ادارة المسارات المهنية ‪ :‬هي مجموعة من األنشطة التي تهدف الى متابعة وتوجيه المسارات المهنية‬
‫لألفراد ‪ ،‬بهدف الوصول إلى أعلى مستوى ممكن من الكفاءة والنجاح هرميّا ً واجتماعيّاً‪ ،‬وذلك وفق قابلية االفراد‬
‫للترقية و مؤهالتهم ‪.‬‬
‫مداخل ادارة المسارات المهنية‪ :‬إن إدارة المسارات المهنية هو مفهوم شامل لقيادة المسارات المهنية ‪ ،‬وتخطيطها‬
‫وتنميتها ‪ ،‬وهناك مدخلين إلدارة المسارات المهنية وهما‪ :‬المدخل الفردي‪ ،‬والمدخل التنظيمي ‪.‬‬

‫‪ -‬المدخل الفردي‪ :‬من خالله تكون إدارة المسارات المهنية هي مسؤولية الفرد‪ ،‬وهذا األخير يهتم بتخطيط‬
‫وتنمية مساره المهني ذاتيّا ً بما يتوفر لديه من معلومات حول إمكانيات التنقلية داخليا ً وخارجيا ً وشروط‬
‫ومتطلبات ذلك من جهة‪ ،‬مع التعرف على قدراته وإمكانياته الحالية والمستقبلية من جهة أخرى ثم الموازنة‬
‫بين الشقين‪.‬‬
‫‪ -‬المدخل التنظيمي‪ :‬يكون على مستوى مديرية الموارد البشرية التي تسعى لتحقيق التوافق بين الفرد والمنصب‬
‫الذي يشغله حاليًا‪ ،‬وأيضا المناصب المحتملة بالنسبة له في المستقبل‪ ،‬ومن أجل ذلك تعمل إدارة الموارد‬
‫البشرية على خلق التناسق والتآزر بين عدة ممارسات مثل التوظيف‪ ،‬التكوين‪ ،‬تحليل الوظائف‪ ،‬إدارة‬
‫المسارات المهنية‪...‬إلخ‬
‫ويلخص الجدول اآلتي ما سبق ذكره‪:‬‬

‫جدول (‪ :)1‬المدخلين الفردي والتنظيمي في إدارة المسارات المهنية‬

‫المدخل التنظيمي‬ ‫المدخل الفردي‬

‫على عاتق المنظمة (مديرية الموارد‬ ‫على عاتق الفرد‬
‫البشرية)‬ ‫إدراك المستوى الحالي للقدرات والكفاءات‬ ‫‪2‬‬
‫تخطيط أو رسم المسارات المهنية‬ ‫‪9‬‬ ‫تحديد الطموحات والرغبات الذاتية‬ ‫‪3‬‬
‫رسم خرائط الترقية واإلحالل‬ ‫‪10‬‬ ‫تحقيق مستويات أعلى للكفاءة‬ ‫‪4‬‬
‫تفعيل اإلعالم واالتصال‬ ‫المنصب‬
‫‪11‬‬ ‫تحديد الفروق في المستويات بين‬ ‫‪5‬‬
‫التنقل الداخلي والخارجي‬ ‫‪12‬‬ ‫الحالي و المستقبلي‬
‫الترقية‬ ‫‪13‬‬ ‫بذل جهود إضافية في التكوين‬ ‫‪6‬‬
‫التقاعد‬ ‫‪14‬‬ ‫البحث عن فرص التدريب‬ ‫‪7‬‬
‫التناسق والتآزر بين جملة من تطبيقات إدارة‬ ‫التقرب من مديرية الموارد البشرية للبحث‪15‬عن‬ ‫‪8‬‬
‫الموارد البشرية‬ ‫المعلومة‬

‫وبنا ًء على هذين االمدخلين أصبحت إدارة المسارات المهنية تاخذ بعين اإلعتبار خيارات االفراد والجهود التي‬
‫يبذلونها لتنمية كفاءاتهم ‪ ،‬فهي توجيه للتطور الوظيفي من أجل تحقيق أهداف األفراد وأهداف المنظمة بمراعاة قدرات‬
‫وكفاءات وتطلعات األفراد الحالية والمستقبلية‪.‬‬
 ‫السنة ‪2021‬‬ ‫إعداد ومراجعة الفرقة البيداغوجية للمقياس‬ ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬

‫‪ .2‬المسؤولية المشتركة في ادارة المسارات المهنية‪ :‬تركز إدارة الموارد البشرية على إدارة المسارات المهنية‬
‫من أجل تنمية كفاءات األفراد‪ ،‬وتتقاسم المسؤولية مع األفراد في تعاملهم مع مساراتهم المهنية و تتلخص هذه الفكرة‬
‫في الشكل التالي ‪:‬‬

‫الشكل (‪ :)2‬تقاسم المسؤولية في إدارة المسارات المهنية‬

‫‪ -‬التعبير عن الرغبة في التنقل‬

‫‪ -‬العمل على تنمية قدراته وكفاءاته الذاتية‬
‫‪ -‬المساهمة في تطوير الوظيفة وتحسين األداء‬

‫مسؤولية الفرد‬

‫مسؤولية إدارة‬ ‫‪ -‬رسم المسارات‬

‫المسارات المهنية‬ ‫المهنية‬
‫شرح المسارات الوظيفية‬ ‫‪-‬‬
‫المراجعة المستمرة‬ ‫‪-‬‬
‫النموذجية لألفراد تحت‬
‫للمسارات‬
‫مسؤوليته‬
‫دور المنظمة من‬ ‫التأكد من التوافق‬ ‫‪-‬‬
‫مساعدة األفراد في التعبير‬ ‫‪-‬‬ ‫دور‬ ‫خالل مديرية‬ ‫الفرد‪/‬المنصب‬ ‫بين‬
‫عن مساراتهم المرغوبة‬
‫الموارد البشرية‬ ‫بذل جهود مستمرة‬ ‫‪-‬‬
‫المساهمة في التوافق مع‬ ‫‪-‬‬ ‫المسؤول‬
‫لتنمية الموارد البشرية‬
‫المسارات النموذجية‬ ‫المباشر‬
‫التدريب نذكر ما يلي‪:‬‬
‫خالل السابق‬ ‫وتعليقًا علىمن‬
‫الشكل‬

‫إن الفرد هو المسؤول األول عن مساره المهني إجماالً من خالل عدة محددات أهمها‪:‬‬

‫‪ -‬قدراته ورغبته وكفاءته الحالية؛‬

‫‪ -‬طموحه في تنمية مساره المهني واإلفصاح عن ذلك؛‬
‫‪ -‬قدرته على تنمية كفاءاته مما يسمح له بتوسيع خياراته المستقبلية‪.‬‬

‫كما أن مديرية الموارد البشرية من خالل إدارتها للمسارات المهنية لألفراد مسؤولة عن مساراتهم المهنية؛ طالما‬
‫تربطهم عالقة عمل بالمنظمة وتتحدد مسؤوليتها في هذا النطاق الزماني والمكاني‪ ،‬وتسعى من خالل ذلك إلى‪:‬‬
‫‪ -‬توفير فرص التقدم الوظيفي والترقية؛‬
‫‪ -‬اإلعالن عن هذه الفرص بتفعيل االتصال؛‬
‫‪ -‬توفير احتياجات المنظمة من الموارد البشرية بالكم والنوع في الحاضر والمستقبل‪.‬‬
‫أما بالنسبة للمسؤول المباشر؛ فله دور مرافقة األفراد –تحت مسؤوليته‪ -‬في مختلف مراحل مساراتهم المهنية من‬
‫خالل‪:‬‬
 ‫السنة ‪2021‬‬ ‫إعداد ومراجعة الفرقة البيداغوجية للمقياس‬ ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬

‫‪ -‬شرح المسارات المهنية لألفراد في مرحلة التوجيه‬

‫‪ -‬اقتراح األفراد للترقية والتنقل بما يتناسب مع قدراتهم وكفاءاتهم‪.‬‬
‫‪ :-3‬آليات إدارة المسارات المهنية وفق مراحل المسار المهني ‪:‬‬
‫قبل الشروع في تحليل آليات إدارة المسارات المهنية نشير إلى إرتباط هذه اآلليات إرتباطا ً مباشرا ً بمختلف‬
‫المراحل التي يمر بها األفراد طيلة مسارهم المهني‪ ،‬وقد تناولت عدة مؤلفات ما يسمى‪" :‬دورة حياة العامل"‪ ،‬أو‬
‫"مراحل المسار المهني"‪ ،‬باعتبار المسار المهني للفرد أو الحياة العملية تمر بأربعة مراحل أو أطوار هي‪:‬‬
‫‪ -‬مرحلة االستكشاف؛‬
‫‪ -‬مرحلة التأسيس أو البناء؛‬
‫‪ -‬مرحلة الحفاظ الوظيفي أو النضج؛‬
‫‪ -‬مرحلة االنفصال الوظيفي‪.‬‬
‫وبالمقابل هناك اآلليات التي تعتمد عليها إدارة المسارات المهنية وفقا لطبيعة ومتطلبات كل مرحلة وما يتناسب‬
‫معها ‪ -‬كما سيأتي بيانه الحقا‪ ،-‬وال يشترط أن يقضي الفرد كل حياته المهنية في نفس المنظمة بل يمكنه االنتقال‬
‫لمنظمة أو لمنظمات أخرى‪ ،‬يستكمل فيها مساره المهني‪.‬‬
‫‪ 1-3‬مراحل المسار المهني‪ :‬هناك أربعة مراحل أساسية وهي‪ :‬االستكشاف‪ ،‬التأسيس‪ ،‬الحفاظ الوظيفي‪،‬‬
‫واإلنفصال‪ ،‬ويشرح الشكل (‪ )2‬المراحل األربع التي يمر بها المسار المهني أو دورة حياة العامل ‪:‬‬

‫الشكل (‪" :)3‬مراحل المسار المهني" أو "دورة حياة العامل"‬

‫األداء‬

‫م‪  2‬م‪3‬‬
‫الحفاظ‬
‫الوظيفي‬
‫م‪4‬‬
‫المصدر‪ :‬مصطفى أبو بكر‪ ،2006 ،‬ص ‪232‬‬ ‫االنفصال‬
‫م‪1‬‬
‫المهني وذلك وفق أطوار حياتهم‬ ‫إن إدارة المساراتالوظيفي‬
‫المهنية تتطلب متابعة األفراد طيلة مراحل مسارهم‬
‫التأسيس‬
‫الوظيفية‪ ،‬ولكل مرحلة طبيعة وتحديات وطموحات مختلفة‪ ،‬ويمكن إجماالً تقسيم الحياة المهنية للفرد إلى أربع‬
‫االستكشا‬
‫ف‬
‫مراحل‪:‬‬
‫الزمن‬
‫المهنية مستكشفا مهاراته وقدراته‪،‬‬ ‫‪ ‬مرحلة االستكشاف ‪ :‬تشهد ز‬
‫هذه‪ 3‬المرحلة التحاق الفرد بالمنظمة‪،‬ز‪2‬فيبدأ حياته ز‪1‬‬
‫ويقارنها مع اآلخرين‪ ،‬كما يستكشف أيضا الوظيفة ويتعرف على شروط ومتطلبات أدائها وكذا ظروف العمل‬
‫ال محيطة به‪ ،‬وفي نهاية هذه المرحلة إما أن يقترب من االستقرار الوظيفي‪ ،‬أو يفكر في البحث عن بدائل حسب‬
‫المجاالت الوظيفية المتاحة له‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة التأسيس ‪ :‬تتحدد أهداف الفرد بقدر كبير من الوضوح في هذه المرحلة‪ ،‬ويشرع في االهتمام بالتخطيط‬
‫لمستقبله المهني وما يتطلبه ذلك من اكتساب الخبرة والكفاءة للتقدم الوظيفي‪ ،‬وقد يفكر الفرد في نهاية هذه المرحلة في‬
‫التنقل ‪-‬خاصة التنقل الداخلي‪ -‬بغرض تنمية قدراته وصقلها‪.‬‬
 ‫السنة ‪2021‬‬ ‫إعداد ومراجعة الفرقة البيداغوجية للمقياس‬ ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬

‫‪ ‬مرحلة الحفاظ الوظيفي أو االستقرار ‪ :‬يشعر الفرد في هذه المرحلة باالرتباط القوي بمجاله الوظيفي وبالمنظمة‬
‫التي يشتغل بها‪ ،‬وبصع وبة التخلي عنها‪ ،‬ونظرا لخصوصية هذه المرحلة فإنها تحتاج إلى صيانة بصفة مستمرة‬
‫وإعطائها العناية الكافية إلستكمال المسار المهني‪ ،‬وأمام الفرد في هذه المرحلة ثالثة احتماالت‪:‬‬
‫‪ -‬االستمرار بنفس مستوى الكفاءة التي أنهى بها مرحلة االستقرار‪.‬‬
‫‪ -‬الركود وبداية مرحلة إنهاء المسار المهني مبكرا‪ ،‬وقد ينتج عنه فقدان وظيفته‪.‬‬
‫‪ -‬التقدم في المسار المهني إلى أعلى والبحث عن وظيفة بمستوى أعلى ولو خارج المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة االنحدار أو االنفصال الوظيفي‪ :‬تعرف هذه المرحلة تهيؤ الفرد للتقاعد‪ ،‬ولذلك تتغير اهتماماته‪ ،‬وقد يقبل‬
‫البعض على التقليل من أدوارهم والتحول من دور القوة والنفوذ إلى دور التوجيه واالستشارة‪ ،‬بينما قد يتمسك البعض‬
‫بمستويات أدائهم واألدوار التي يقومون بها‪ ،‬ولذلك نجدهم يبحثون عن فرص للعمل بعد التقاعد في المنظمة أو‬
‫خارجها‪ ،‬بصيغ مناسبة لهم كالعمل بعدد محدود من الساعات‪ ،‬أو العمل االستشاري‪ ،‬أو التكوين ‪.‬‬
‫وبمراعاة اإلطار القانوني الذي ينظم عالقات العمل‪ ،‬وكذا مختلف أطوار أو مراحل المسارات المهنية وموقع‬
‫األفراد منها‪ ،‬فإن وظيفة إدارة المسارات المهنية تلجأ إلى جملة من اآلليات من أجل تخطيط المسارات المهنية‪ ،‬وتتمثل‬
‫هذه اآلليات في ما يلي ‪:‬‬
‫‪ 2-3‬آليات ادارة المسارات المهنية‪ :‬تتخذ إدارة المسارات المهنية مجموعة من اآلليات التي توظفها تناسبًا مع‬
‫متطلبات وخصوصيات كل مرحلة من المراحل –سابقة الذكر‪ -‬في المسارات المهنية لألفراد ‪ ،‬وذلك وفق ما هو‬
‫معمول به في اإلطار القانوني الذي ينظم إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬وتتمثل هذه اآلليات فيما يلي ‪:‬‬
‫ا‪-‬التوجيه واإلدماج ؛‬
‫ب‪-‬التنقلية "‪"La mobilité‬‬
‫ج‪-‬الترقية ؛‬
‫د‪-‬التقاعد‪ :‬إنهاء الخدمة وإعادة اإلدماج بعد التقاعد‪.‬‬

‫الشكل (‪ :)3‬آليات إدارة المسارات المهنية‬

‫التوجيه واإلدماج‬

‫مرحلة‬
‫االستكشاف‬

‫التنقلية‬ ‫مرحلة‬
‫آليات إدارة‬
‫(الداخلية والخارجية)‬ ‫التأسيس‬
‫المسارات‬
‫المهنية‬
‫مرحلة الحفاظ‬
‫الترقيـــة‬
‫الوظيفي‬

‫مرحلة‬
‫االنفصال‬
 ‫السنة ‪2021‬‬ ‫إعداد ومراجعة الفرقة البيداغوجية للمقياس‬ ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬

‫كما يظهر في الشكل(‪ )4‬فإن أهم آليّات إدارة المسارات المهنية تتمثل في ‪:‬‬

‫ا‪-‬التوجيه واإلدماج‪ :‬تشرع مديرية الموارد البشرية في عملية التوجيه‪ ،‬منذ إلتحاق األفراد الجدد بمناصب عملهم‪،‬‬
‫وتتولى إدارة المسارات المهنية مهمة اإلشراف عليهم مع مراعاة البحث الدائم عن التوافق بين الفرد ومتطلبات‬
‫المنصب وذلك باالستعانة ببطاقات وصف الوظيفة ‪ Fiches descriptives des postes‬وبنتائج اختبارات‬
‫التوظيف‪ ،‬ولذلك يتم إطالع الموظفين الجدد بمحتوى بطاقات وصف وظائفهم‪ ،‬وإجماال تتميز عملية التوجيه‬
‫بالخصائص التالية‪:‬‬
‫‪ -‬إرتباطها بتحليل وتوصيف الوظائف‪ ،‬حيث تؤثر المصداقية واإلتقان في تحليل وتوصيف الوظائف على‬
‫فعالية التوجيه؛‬
‫‪ -‬تقديم المعلومات الضرورية لشاغل المنصب الجديد خاصة ما يتعلق باألجور والحوافز‪ ،‬والتأمينات والسالمة‬
‫المهنية‪،‬‬
‫‪ -‬اكتشاف األفراد من ذوي المؤهالت والكفاءات العالية التي تفوق متطلبات المنصب الحالي‪ ،‬مما يتطلب‬
‫اإلتجاه نحو الترقية الحقاً؛‬
‫‪ -‬عرض خرائط النمو الوظيفي لتوضيح آفاق التطور في المنصب الحالي وإمكانيات التدرج في الوظيفة؛‬
‫‪ -‬االستفادة من نتائج اختبارات تقييم األداء في السنوات األولى بعد التوظيف‪ ،‬والمقارنة بين األداء الفعلي‬
‫واألداء المطلوب وبالتالي اتخاذ اإلجراءات المناسبة‪ :‬فيما يخص التكوين‪ ،‬الترقية‪ ،‬أو إعادة التوجيه‪.‬‬
‫ب‪-‬التنقلية‪ :La mobilité :‬إذا اعتبرنا المسار المهني هو تعاقب لمناصب العمل طيلة الحياة المهنية للفرد؛ فإن ذلك‬
‫يعني أن إدارة المسارات المهنية تعتمد أساسا على إمكانية التنقل من منصب آلخر‪ ،‬وهو مايُعرف بالتنقلية ونجد فيها‬
‫نوعين ‪:‬التنقلية الخارجية والداخلية‪:‬‬
‫‪ -‬التنقلية الخارجية‪ :‬ويتعلق األمر هنا بتنقلية مرغوبة ومطلوبة على شكل استقالة‪ ،‬أو تنقلية مفروضة على غرار‬
‫التسريح‪ ،‬اإلقالة‪ ،‬أو نهاية عقد عمل محدد بأجل‪ ،‬أو التسريح ألسباب اقتصادية‪ ،‬أو تنقلية بعد التفاوض بقطع عالقة‬
‫العمل بعد إتفاقية‪ ،‬أو بعد تحقيق األهداف المتفق عليها‪.‬‬
‫‪ -‬التنقلية الداخلية‪ :‬تأخذ التنقلية الداخلية عدة أشكال ؛ وتكون داخل نفس الهيكل التنظيمي ولكل شكل منه أسباب‬
‫ومبررات‪ ،‬وتتمثل حاالت التنقلية داخل المنظمة فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬التنقلية العمودية نحو األعلى ‪ :‬يكون على شكل ترقية لمنصب في مستوى أعلى‪ ،‬ولذلك يفترض أن يمتلك‬
‫الفرد اإلمكانيات والمؤهالت المطلوبة للترقية‪ ،‬فهذه األخيرة إذن هي شكل من أشكال التنقل وليس العكس‪.‬‬

‫‪ -‬التنقلية العمودية نحو األسفل‪ :‬وتعني التراجع أو النزول في الهيكل التنظيمي؛ و عادة ً ما يكون ذلك مستبعدا ً‬
‫ضلون التخلي تماما ً عن الفرد –وذلك وفق ما تسمح به العالقة‬ ‫عند أغلب مديري الموارد البشرية ‪ ،‬فهم يف ّ‬
‫برر التنقل العمودي نحو‬ ‫القانونية بين العامل وصاحب العمل‪ -‬بدالً عن إنزاله لمنصب أدنى في التنظيم‪ ،‬ويُ ّ‬
‫األسفل بنقص مستوى الكفاءة المطلوب في المنصب الحالي‪ ،‬خاصة عندما يتطور المنصب بسرعة أو بدرجة‬
‫تفوق تطور كفاءات حامل المنصب‪ ،‬أو بسبب إعادة النظر في الترقية الممنوحة أو بسبب إلغاء المنصب‪.‬‬
 ‫السنة ‪2021‬‬ ‫إعداد ومراجعة الفرقة البيداغوجية للمقياس‬ ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬

‫‪ -‬التنقلية الجغرافية‪ :‬يتعلق األمر هنا بتغيير مكان العمل ‪ -‬المدينة‪ ،‬الجهة‪ ،‬أو الناحية أو البلد‪ -‬بما في ذلك التنقل‬
‫الدولي أو الهجرة للعمل في دولة أجنبية‪ ،‬ويفرض هذا الشكل من التنقل صعوبات كثيرة تضاف إلى ظروف‬
‫تغيير منصب العمل‪.‬‬
‫تغييرا جذريّا ً في وظيفة العمل‪ ،‬مما يستدعي اكتساب كفاءات جديدة‬ ‫ً‬ ‫‪ -‬التنقلية الوظيفية‪ :‬تتطلب التنقلية الوظيفية‬
‫ويتطلب ذلك مرافقة المعني بالتنقل ببرامج التكوين المناسبة لتطوير كفاءاته‪.‬‬
‫إن التنقالت الوظيفية والجغرافية يمكن أن تكون عمودية ‪ -‬في إطار ترقية‪ -‬أو أفقية ‪.‬‬
‫‪ -‬التنقلية األفقية‪ :‬في هذا الشكل من التنقلية؛ فإن الصعوبات الناجمة عن التغيير ليست متعلقة بتقدّم أو تراجع‬
‫هرمي‪ ،‬وعادة تتزايد التنقالت األفقية أثناء التحوالت التنظيمية‪.‬‬
‫إن تعدد أشكال التنقلية يدل على أهميتها كأداة في إدارة المسارات المهنية لألفراد ولذلك تولي إدارة الموارد البشرية‬
‫إهتماما ً كبيرا ً بالتنقلية الداخلية تحديدا ً ؛ من أجل تلبية حاجتها في توفير اليد العاملة كما ً ونوعا ً وفي الوقت والمكان‬
‫المناسبين؛ وفي نفس الوقت تلبية حاجيات األفراد في تحقيق طموحاتهم المهنية م ّما يفترض أن يؤثر إيجابا ً على‬
‫رضاهم الوظيفي ‪ ،‬وتستخدم إدارة الموارد البشرية من خالل إدارة المسارات المهنية مجموعة من األدوات للتحكم في‬
‫التنقلية وتطويرها ‪ ،‬ومن بين هذه األدوات‪:‬‬
‫‪-‬لوحة اإلعالن‪ :‬وهي أداة بسيطة ومتداولة لإلعالن عن المناصب الشاغرة أو المحتملة الشغور؛‬
‫التعليمات اإلدارية الموجهة للمعنيين مباشرة ؛‬ ‫‪-‬‬
‫االنترانت ‪ :Intranet‬الذي أصبح القناة األفضل لإلعالم بالمناصب الشاغرة ‪ ،‬وفي هذه الشبكة يصل األفراد إلى‬ ‫‪-‬‬
‫شغور‪ ،‬مما يسمح‬ ‫المعلومة من خالل ما يسمى "بورصة المناصب" التي تعلن عن المناصب الشاغرة أو المحتملة ال ّ‬
‫لل ُمهت ّمين بإجراء تقييم ذاتي لكفاءاتهم ثم الترشح للترقية ؛‬
‫االجتماعات حول التنقلية بين مديرية الموارد البشرية والمسؤولين التنفيذيين‪ ،‬ومسيري المسارات المهنية‪ ،‬وبفضل‬ ‫‪-‬‬
‫هذه االجتماعات تكون النتائج دقيقة أكثر؛‬
‫باإلضافة لألدوات سابقة الذكر‪ ،‬هناك أيضا الشبكات غير الرسمية التي بوسعها نشر المعلومات وإيصالها لألفراد؛‬ ‫‪-‬‬
‫وهي بالتالي لها دور أيضا ً في اإلعالم بالمناصب المتاحة أو المحتملة الشغور مستقبالً‪.‬‬
‫الى جانب التنقلية هناك أيضا الترقية التي تعتبر من أهم آليات إدارة المسارات االمهنية ؛ فهي تلعب دور الرافعة في‬
‫المسارات المهنية لألفراد‪.‬‬
‫ج‪-‬الترقية ‪ :‬هي إحدى أدوات شغل الوظائف‪ ، ،‬يتم من خاللها إسناد وظيفة شاغرة للفرد في مستوى أعلى من السلم‬
‫الوظيفي من وظيفته الحالية‪ ،‬ويصاحبها زيادة في الواجبات والمسؤوليات والمزايا المادية والمعنوية ‪ ،‬ولذلك يمكن‬
‫اعتبارها وجه من أوجه المكافأة ألنها تحمل محفزا في األجر وتتمثل أهداف الترقية في‪:‬‬
‫اإلستخدام األمثل لألفراد‪ ،‬واإلستفادة من مهاراتهم وقدراتهم‪ ،‬وتحقيق الموائمة المناسبة بين متطلبات الوظائف‬ ‫‪-‬‬
‫ومواصفات األفراد الذين يشغلونها؛‬
‫إتاحة الفرص لألفراد لتحقيق طموحاتهم لبلوغ مراتب أعلى؛ ولذلك تسهم الترقية في تعزيز الرضا الوظيفي؛‬ ‫‪-‬‬
‫وضع األفراد في حالة تنافس مستمر لتحسين األداء واالستمرار في تطوير الكفاءات؛‬ ‫‪-‬‬
‫تعميق الوالء لدى األفراد من خالل الشعور بالتقدير الذي توفره لهم الترقية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫و هناك أربعة أنواع للترقية وهي‪:‬‬
 ‫السنة ‪2021‬‬ ‫إعداد ومراجعة الفرقة البيداغوجية للمقياس‬ ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬

‫الترقية داخل الرتبة ‪ Promotion dans la catégorie‬التي تعني تغيير في المنصب‪ ،‬االدرجة ‪ ،‬وفي التأهيل ‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫وال تعني بالضرورة االتغيير في األجر‪.‬‬
‫الترقية في الرتبة ‪ :Promotion de catégorie‬تعني تغيير الرتبة ‪ ،‬ينتج عنها زيادة في األجر والمهام ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الترقية في األجر‪ :‬تدخل في إطار سياسات التخصيص في األجور‪ ،‬وهي ال تؤثر على تحديد المنصب أو الدرجة‬ ‫‪-‬‬
‫التي توافقه‪.‬‬
‫الترقية الج ماعية‪ :‬تشمل كل األفراد الذين يعملون في فريق عمل واحد‪ ،‬أو فئة وتنتج هذه الترقية عادة عن التغيير‬ ‫‪-‬‬
‫في االتفاقيات الجماعية‪.‬‬
‫إن أهم عائق أمام الترقية كواحدة من أليات إدارة المسارات المهنية هو حينما تكون آفاق الترقية محدودة ‪ ،‬وهي‬
‫حالة تواجهها كثير من المنظمات بحيث تتضاءل فرص ترقية األفراد في مناصب أهم م ّما يعرقل مساراتهم‬
‫االمهنية وقد تطرق )‪ (J M Peretti ,2011, p90‬إلى هذه الحالة وسماها " سقف المسار المهني" إستنادا ً إلى‬
‫‪ M.Ference‬الذي لخص هذه الحالة في الجدول التالي‪:‬‬

‫جدول (‪ :)2-2‬سقف المسارات المهنية‬

‫آفاق الترقية‬
‫مستوى األداء‬
‫قوية‬ ‫ضعيفة‬
‫اآلمال‬ ‫الفروع الميتة‬ ‫ضعيف‬
‫النجوم‬ ‫األعمدة‬ ‫قوي‬
‫المصدر‪M.Ference, peretti ,2011, p 90 :‬‬

‫إستعمل ‪ M.Ference‬عبارات "الفروع الميتة‪ ،‬اآلمال‪ ،‬األعمدة‪ ،‬النجوم لتصنيف األفراد حسب أدائهم وفرص‬
‫يتحول "النجوم" (الكفاءات العليا) إلى "أعمدة" حيث ال‬
‫ّ‬ ‫الترقية الموجودة في المنظمة حيث إذا تضاءلت آفاق الترقية‬
‫يمكن التخلي عنها في مناصبها الحالية ‪ ،‬ألن إحتماالت الترقية قليلة جداً‪ .‬وبإستمرار هذه الحالة تتحول "األعمدة" إلى‬
‫"أغصان ميتة" إذا تراجع مستوى أدائها ‪.‬‬
‫وإنطالقا من هذه الفكرة تتجه إدارة الموارد البشرية إلى اإلهتمام بعنصرين‪:‬‬
‫‪ -‬كيفية المحافظة على المستوى األعلى لألداء بالنسبة لألعمدة ؛‬
‫‪ -‬كيفية رفع من مستوى أداء الفروع الميتة لتحويلها إلى أعمدة‪.‬‬
‫إن الترقية تسمح لألفراد بتحقيق طموحاتهم المهنية من خالل تحسين أدائهم وتنمية كفاءاتهم ‪ ،‬وإذا كانت إدارة‬
‫المسارات المهنية تعتمد على التنقلية والترقية في مرحلتي التأسيس والحفاظ الوظيفي‪ ،‬فهي بعد ذلك تعتمد على نهاية‬
‫الخدمة في مرحلة اإلنفصال الوظيفي‪.‬‬
‫د‪ -‬نهاية الخدمة والتقاعد‪ :‬التقاعد هو نهاية المدة القانونية للحياة المهنية للعامل‪ ،‬وهو من أهم حقوقه طالما استوفى‬
‫هذه المدة‪ ،‬وتوفرت فيه الشروط التي يحددها أحكام القانون ساري المفعول‪ ،‬والذي يختلف من دولة ألخرى‪ ،‬وبالنسبة‬
‫إلدارة الموارد البشرية‪ ،‬وتحديدا للمصالح المكلفة بإدارة المسارات المهنية‪ ،‬فإن التقاعد يعبر عن شغور المنصب‬
‫وفقدانه جزء من الكفاءات ومن ذاكرة المنظمة‪ ،‬بما أنه يأتي بعد سنوات طويلة تتراكم فيها الخبرات‪ ،‬وتتطور‬
‫الكفاءات‪ ،‬ولذلك تقوم المصالح سابقة الذكر بالتكفل بحاالت التقاعد وتدرسها جيدا من الجوانب التالية‪:‬‬
 ‫السنة ‪2021‬‬ ‫إعداد ومراجعة الفرقة البيداغوجية للمقياس‬ ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬

‫‪ -‬كي فية االستفادة من خبرات المتقاعدين‪ ،‬بما يسمح به القانون في عقود عمل قصيرة األجل‪ ،‬أو بالعمل الجزئي‬
‫المخفف أو بتقديم محفزات وإغراءات مادية في إطار التفاوض معهم لتمديد مدة عملهم‪.‬‬
‫‪ -‬التفكير في استغالل خزان المتقاعدين في مجال التدريب من أجل تأطير الموظفين الجدد لضمان نقل المعارف‬
‫والخبرات من جيل آلخر‪.‬‬
‫في الجزائر إعت ُمد نظام التقاعد بموجب القانون رقم ‪ 12-83‬المؤرخ في ‪ 1983/07/02‬والذي دخل حيز التنفيذ في‬
‫‪ ،1984/01/01‬وهو نظام موحد يضم جميع أصناف العمال األجراء وغير األجراء وهذا الحق يأخذ أشكاال عدة‪،‬‬
‫نصنفها فيما يلي‪:‬‬

‫الت قاعد بدون شرط السن‪ :‬وهو يسمح للعامل أن يحصل على التقاعد بمجرد وصوله ‪ 32‬سنة اشتراك في‬ ‫‪-‬‬
‫صناديق الضمان االجتماعي‪.‬‬
‫التقاعد بشرط السن‪ :‬وهو بلوغ العامل األجير (‪ 60 )CNAS‬سنة وغير األجير (‪ 65 )CASNOS‬سنة مع‬ ‫‪-‬‬
‫شرط االشتراك األدنى ‪ 15‬سنة‪.‬‬
‫التقاعد النسبي‪ :‬وهو بلوغ العامل سن ‪ 50‬سنة مع االشتراك األدنى ‪ 20‬سنة‪ ،‬وبالنسبة للمرأة ‪ 45‬سنة في‬ ‫‪-‬‬
‫العمر و‪ 15‬سنة في االشتراك‪.‬‬
‫بعض الحاالت الخاصة‪ :‬يعطي القانون الجزائري لبعض الفئات من العاملين إمكانية االستفادة من التقاعد‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫مثل المعينين بمراسيم في المناصب العليا للدولة‪.‬‬
‫ّ‬
‫إن إعتماد إدارة المسارات المهنية على اآلليات المتمثلة في اإلدماج والتوجيه ‪ ،‬التنقلية والترقية ‪ ،‬والتقاعد وإنهاء‬
‫الخدمة ‪ ،‬إنما يخضع بإستمرار إلى الموازنة بين العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ -‬الكفاءات الحالية الموجودة لدى األفراد؛‬
‫‪ -‬متطلبات مناصب العمل وشروط أدائه؛‬
‫‪ -‬احتياجات المنظمة من الكفاءات؛‬
‫‪ -‬رغبات األفراد في تطوير مساراتهم المهنية‪.‬‬
‫أن هذه األخيرة تبحث عن تحقيق‬‫ويمكن أن نعتبر هذه العناصر بمثابة محددات لعمل إدارة المسارات المهنية ‪ ،‬بما ّ‬
‫هدف التوازن بين الموارد البشرية كما ً ونوعا ً ‪ ،‬والمناصب الحالية أو المتوقعة في المديين المتوسط والطويل ‪ ،‬وبناءا ً‬
‫على هذه االفكرة تطورت النظرة االستباقية – التقديرية‪ ،‬ضمن مايعرف ب_ "التسيير التنبؤي للمناصب والكفاءات"‬
‫"‪"GPEC‬‬

‫شكل (‪ :)5‬التسيير التقديري للمناصب والكفاءات‬

‫إستراتيجية‬
‫المنظمة‬

‫مانجمنت‬ ‫البيئة‬
‫‪GPEC‬‬
‫المنظمة‬ ‫السوسيو‪-‬اقتصادية‬
 ‫السنة ‪2021‬‬ ‫إعداد ومراجعة الفرقة البيداغوجية للمقياس‬ ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬

‫الموارد‬

‫البشريــة‬

‫و التسيير التقديري للمناصب والكفاءات ‪":‬هو وضع مجموعة من الخطط واإلشراف على تطبيقها‪ ،‬للتحكم في‬
‫التوازن بين احتياجات المنظمة الكمية والنوعية من الموارد البشرية من جهة‪ ،‬والموجود من هذه الموارد مع مراعاة‬
‫المخطط اإلستراتيجي للمنظمة أو على األقل األهداف المحددة بوضوح في المدى المتوسط"‬
‫وهو عملية استشرافية تسعى المؤسسة من خاللها إلى ضمان التحكم في وظائفها وكفاءاتها حاضرا ً ومستقبالً‪ ،‬وهو‬
‫يحمل أنشطة تقديرية لوظيفة إدارة الموارد البشرية‪ ،‬وذلك وفق المخطط التالي‪:‬‬
‫الشكل (‪ :)5‬مخطط ‪ GPEC‬حسب ‪Mallet 1991‬‬

‫الموارد الحالية‬
‫الموارد المستقبلية‬
‫(الكفاءات)‬
‫سياسات‬ ‫تحليل‬
‫التعديل‬ ‫االنحرافات‬
‫الوظائف الحالية‬
‫الوظائف المستقبلية‬ ‫(االحتياجات)‬
‫و بنا ًء عليه ‪ ،‬فإن تطبيق التسيير التقديري للمناصب والكفاءات يستدعي إعتماد عدة مراحل تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫(‪)Meignant, 2000, p119‬‬
‫‪ -1‬مرحلة دراسة وتحليل اإلستراتيجية ؛ حيث يتم التقيّد باإلستراتجية لمعرفة وتحديد معالم تطور الكفاءات ‪ ،‬و‬
‫مناصب العمل ؛‬
‫‪ -2‬تحديد الموارد (الكفاءات) والوظائف الحالية ؛‬
‫‪ -3‬تقدير الموارد والوظائف المستقبلية ؛‬
‫‪ -4‬تحليل الفوارق أو االنحرافات بين الموارد واالحتياجات الحالية والتقديرية ؛‬
‫‪ -5‬وضع سياسات التعديل الكفيلة بتقليص الفوارق والت ّكيف مع التطورات الكمية والنوعية في األجل المتوسط‬
‫(من ‪ 3‬إلى ‪ 5‬سنوات)‬
‫خالصة‪:‬‬
‫ان الهدف األساسي إلدارة المسارات المهنية هو تحقيق الموائمة بين إحتياجات المنظمة من الكفاءات البشرية ك ّما ً و‬
‫نوعا ً وفي اآلجال المحددة؛ وبين ماهو موجود منها أو مايمكن تطويرهُ ؛ و تستخدم هذه الوظيفة عدة آليات منها‪:‬‬
‫التوجيه واإلدماج ‪،‬الترقية ‪،‬التنقلية‪ ،‬والتقاعد ؛ بمختلف اشكالها وتكون مرافقة للمسارات المهنية لألفراد ؛ وقد برز‬
‫التسيير التقديري للمناصب و الكفاءات كأداة فعّالة في يد إدارة الموارد البشرية تعمل على إستباق إحتياجات المنظمة‬
‫من الكفاءات ؛ ومن ث ّم إتخاذ كافّة اإلجراءات و القرارات لتطوير هذه الكفاءات و من خالل ذلك تطوير المسارات‬
‫المهنية لألفراد‪ ،‬وبذلك فقد أسهم التسيير التقديري للمناصب و الكفاءات في إعطاء نظرة جديدة إلدارة المسارات‬
‫المهنية قوامها اإلعتماد على أدوات تقييم األداء ؛ و اإلستناد على التكوين لتنمية الكفاءات‪.‬‬
‫السنة ‪2021‬‬ ‫إعداد ومراجعة الفرقة البيداغوجية للمقياس‬ ‫محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس إدارة االعمال‬