‫حكومة إقليم كوردستان‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة السليمانية‬

‫كلية اإلدارة واالقتصاد‬

‫إدارة االعمال – ماجستير‬

‫‪Talent management‬‬
‫إدارة المواهب‬

‫من اعداد‬
‫روشنا علي حسين‬
‫سولين نيازي عمر‬
‫كريم عارف محمد‬

‫كجزء من متطلبات مادة إدارة الموارد البشرية‬

‫مقدم الى‬
‫أ‪.‬م‪.‬د ئاڤا عمر فتاح‬
‫‪٢٠٢٤-٢٠٢٣‬‬
‫المحتويات‪:‬‬
‫‪ ‬المقدمة‬
‫‪ ‬مفهوم إدارة المواهب‬
‫‪ ‬تعريف إدارة المواهب‬
‫‪ ‬أهمية إدارة المواهب‬
‫‪ ‬اهداف إدارة المواهب‬
‫‪ ‬وظائف إدارة المواهب‬
‫‪ ‬أنواع الموهبة‬
‫‪ ‬عملية إدارة المواهب‬
‫‪ ‬استراتيجية إدارة المواهب‬
‫‪ ‬تحديات إدارة المواهب‬
‫‪ ‬ممارسات إدارة المواهب‬
‫‪ ‬قائمة المصادر‬
 ‫المقدمة‬
‫إدارة المواهب هي عملية مهمة تسمح ألصحاب العمل بتحديد أفضل المتقدمين للوظائف الشاغرة‬
‫ومساعدة هؤالء الموظفين على االرتقاء في السلم الوظيفي والتقدم في حياتهم المهنية؛ وم‪.‬ع ذل‪.‬ك‪،‬‬
‫من خالل تنفيذ استراتيجيات فعال‪..‬ة إلدارة الم‪..‬واهب‪ ،‬يمكن‪..‬ك االحتف‪.‬اظ ب‪..‬الموظفين األك‪..‬ثر موهب‪..‬ة‬
‫وتحقيق أهداف شركتك بشكل أفضل‪.‬‬

‫مفهوم إدارة المواهب‪ :‬أن الموهبة تدور حول السمات البارزة لألف‪..‬راد ال‪..‬ذين يص‪..‬نعوا فارق‪..‬ا بم‪..‬ا‬
‫لديهم من مهارات وامكانيات وقدرات‪ ،‬فالموهبة في ظل فلس‪..‬فة العدي‪..‬د من الكت‪..‬اب والب‪..‬احثين هي‬
‫(أ) نادرة او (حصرية) أو م‪..‬ا يطل‪..‬ق عليهم الالع‪.‬بين أو النج‪..‬وم فهم يمثل‪..‬ون المس‪..‬توى األعلى في‬
‫المنظم‪..‬ة ويجب االهتم‪..‬ام بهم ك‪..‬ونهم يس‪..‬تطيعون تحقي‪..‬ق التق‪..‬دم للمنظم‪..‬ة‪( ،‬ب) الفلس‪..‬فة االخ‪..‬رى‬
‫اعتبروا فيها ان الموهبة شاملة أو عامة ان كل الموظفين لديهم م‪..‬واهب لكن ينبغي ص‪..‬قلها ويجب‬
‫االهتمام بهم ومنحهم الفرصة إلظه‪..‬ار م‪..‬ا ل‪..‬ديهم‪( ،‬ج) والفلس‪..‬فة الثالث‪..‬ة وال‪..‬تي ع‪..‬دوها (خامل‪..‬ة او‬
‫جاثمة) ويتدخل في هذه الحالة التحفيز والتنمية لتطوير الموهبة (‪.)Nsaif,2023:263‬‬

‫السبب الرئيسي للتركيز على المواهب هو أنها ق‪..‬د تحق‪..‬ق قيم‪..‬ة للمنظم‪..‬ة وتش‪..‬كل مص‪..‬دًرا حاس‪ً.‬م ا‬
‫لتحقيق أقصى قدر من نجاح المنظمة يتم اس‪..‬تخدام الموهب‪..‬ة كاس‪..‬تراتيجية ألنه‪..‬ا تمث‪..‬ل ش‪..‬يًئا فري‪ً..‬دا‬
‫ومميًز ا وغير قابل للتقليد وغير قابل لالستبدال‪ ،‬مما يسمح بتنفيذ خطط خلق القيمة وتحقي‪..‬ق م‪..‬يزة‬
‫تنافسية طويلة المدى (‪.)Ismail et al,2021:4‬‬

‫الموهوب ‪ :‬هو ذلك الشخص ال‪..‬ذي يمتل‪..‬ك نش‪..‬اطا يم‪..‬يزه عن اقران‪..‬ه بتفوق‪..‬ه عليهم ‪ ،‬و ه‪..‬و يب‪..‬دي‬
‫إمكاني‪..‬ة إب‪..‬داع مس‪..‬تمرة في نش‪..‬اط الحي‪..‬اة المعتم‪..‬دة و في‪..‬برز و يتف‪..‬وق وف‪..‬ق ه‪..‬ذا النش‪..‬اط((مخت‪..‬ار‬
‫وحسين‪.)١١ :٢٠١٧،‬‬
‫الموهبة ‪ :‬قدرة فطرية أو اس‪..‬تعداد م‪..‬وروث في مج‪..‬ال واح‪..‬د أو أك‪..‬ثر من مج‪..‬االت االس‪..‬تعدادات‬
‫العقلية و اإلبداعية واالجتماعية واالنفعالية والفني‪.‬ة و هي أش‪.‬به بم‪.‬ادة خ‪.‬ام تحت‪.‬اج إلى اكتش‪.‬اف و‬
‫صقل حتى يمكن أن تبلغ أقصى مدى لها (مختار وحسين‪.)١١ :٢٠١٧،‬‬

‫تعري‪--‬ف إدارة الم‪--‬واهب‪ :‬إدارة الم‪..‬واهب هي عملي‪..‬ة تس‪..‬تخدمها الش‪..‬ركات لتحس‪..‬ين كيفي‪..‬ة تع‪..‬يين‬
‫الم‪...‬وظفين وت‪...‬دريبهم واالحتف‪...‬اظ بهم من خالل عملي‪...‬ات الم‪...‬وارد البش‪...‬رية ‪ ،‬مث‪...‬ل التخطي‪...‬ط‬
‫االستراتيجي للقوى العامل‪..‬ة ‪ ،‬يمكن للش‪..‬ركات توق‪..‬ع احتياجاته‪..‬ا وأه‪..‬دافها ومحاول‪..‬ة توظي‪..‬ف ق‪..‬وة‬
‫عاملة تعكس تلك االحتياجات قد تشمل خطط إدارة المواهب اكتساب المواهب والمع‪..‬ايير المحلي‪..‬ة‬
‫والميزانيات ومتطلب‪..‬ات التوظي‪..‬ف‪ ،‬من بين العدي‪..‬د من االس‪..‬تراتيجيات األخ‪..‬رى (ش‪..‬ريذم‪:٢٠٢٢،‬‬
‫‪.)٢٧١‬‬
‫أن ادارة الموهب هي عملية استقطاب العاملين من ذوي المهارات العالية للعمل في المؤسس‪..‬ة من‬
‫أجل تحقي‪..‬ق األه‪.‬داف االس‪..‬تراتيجية والعم‪..‬ل على تنميته‪..‬ا وتطويره‪..‬ا للمؤسس‪..‬ة (‪Mohammed‬‬
‫‪.)&Ahmed,2023:391‬‬
‫تتعلق إدارة المواهب بإدارة األفراد ذوي القيمة العالية أو تح‪..‬دد الموهب‪..‬ة على اف‪..‬تراض أن‪..‬ه يجب‬
‫تمييز كل موظف يتمتع بالكفاءة‪ .‬يؤدي ذلك إلى تعميم ممارسات إدارة الموارد البشرية التي تركز‬
‫على الكفاءة‪ .‬تشمل إدارة المواهب جميع الوظائف بدًء ا من التوظيف وح‪..‬تى االحتف‪.‬اظ ب‪..‬الموظفين‬
‫وفًقا لألهداف النهائية للمنظمة (‪.)Das,2022:67‬‬
‫التعريف االج‪--‬رائي الدارة الم‪--‬واهب‪:‬هي ممارس‪.‬ات او وظ‪.‬ائف او أنش‪.‬طة يتم من خالله‪.‬ا اختي‪.‬ار‬
‫وتع‪..‬يين الم‪..‬واهب المم‪..‬يزة والكف‪..‬وءة ال‪..‬تي تحق‪..‬ق اه‪..‬داف المنظم‪..‬ة وتق‪..‬وم ب‪..‬التركيز على ق‪..‬درات‬
‫ومعارف الموظفين لتحقيق المنافسة‪ ،‬وتطوير العاملين الجدد‪ ،‬والمحافظة على العاملين الح‪..‬اليين‪،‬‬
‫وجذب العاملين الموهوبين من ذوي الخبرات العالية للعمل في الشركات والمؤسسات‪.‬‬

‫أهمية إدارة المواهب‪:‬‬

‫تكتسب ادارة المواهب أهميتها بوصفها‪)Nsaif,2023:26(:‬‬

‫‪ .1‬عامل مهم يساعد في األجواء التنافسية‪ ،‬فهي بمثابة الجسر الذي يرسم المعرف‪..‬ة ويربطه‪..‬ا‬
‫بممارسات إدارة الموارد البشرية‪ ،‬السيما بعد االنتقال من اقتصاد التصنيع والخدمات إلى‬
‫اقتصاد المعرفة والمعلومات ‪.‬‬
‫‪ .2‬تساعد إدارة المواهب المنظمات على تحقيق التم‪..‬يز على الم‪..‬دى الطوي‪..‬ل‪ ،‬والمطاول‪..‬ة في‬
‫مواجهة التحديات والتغيير في المواق‪..‬ف والمتطلب‪..‬ات‪ ،‬وزي‪..‬ادة التن‪..‬افس في س‪..‬وق العم‪..‬ل‪،‬‬
‫فهي قادرة على تشكيل إطار عمل استراتيجي لتحقيق التميز المستدام‪.‬‬
‫‪ .3‬القدرة على ايجاد قوة بشرية ذات كفاءة عالية لمليء الوظائف بالموظفين األكفاء‪.‬‬
‫‪ .4‬تلعب دور كبير في اختيار في اختيار القادة والمديرين والموظفين في مختل‪..‬ف مس‪..‬تويات‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ .5‬توثر بشكل ايجابي في تطوير جودة الموارد البشرية‪.‬‬

‫أهداف إدارة المواهب‪:‬‬

‫ان عملية إدارة المواهب هي عملية ادارية مرتبطة بأهداف استراتيجية محددة ل‪..‬ديها من األه‪..‬داف‬
‫التي تسعى لتحقيقها ومن أهم األهداف ما يلي‪( :‬حسين وآخرون‪)١٣٤ :٢٠٢١،‬‬
‫‪ ‬معرف‪..‬ة الق‪..‬درات واألدوار لتوف‪..‬ير الم‪..‬وارد البش‪..‬رية المناس‪..‬بة للمنظم‪..‬ة المرتبط‪..‬ة ب‪..‬إدارة‬
‫المواهب‪ ،‬والتي تشكل أهمية استراتيجية من أجل تطوير خطة طويلة األجل‪.‬‬
‫‪ ‬مس‪...‬اعدة المنظم‪...‬ة على االحتف‪...‬اظ به‪...‬ذه الق‪...‬درات لمواجه‪...‬ة وتلبي‪...‬ة الطلب المس‪...‬تقبلي‬
‫واالستراتيجي‪.‬‬
‫‪ ‬الحصول على افضل األفراد والذين لديهم القدرة على تطوير قدراتهم بشكل مستمر‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيق القياس الفعال والتغذية الراجعة لضمان تلبية االحتياجات االستراتيجية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬العمل على توفير المواهب بشكل مستمر بجميع أنحاء المنظم‪..‬ة‪ ،‬وبم‪..‬ا يس‪..‬اهم في تحقي‪..‬ق‬
‫الميزة التنافسية للمنظمة‪ ،‬من خالل توفير مجموعة المواهب الفعالة على كافة المستويات‬
‫اإلدارية والذين لديهم القدرة على مواجهة التحديات المستقبلية‪.‬‬

‫وظائف إدارة المواهب‬

‫إلدارة المواهب مجموعة من الوظائف أهمها‪ ( :‬شريذم‪)٢٧٦ :٢٠٢٢،‬‬

‫‪ - 1‬تكوين قوى عاملة عالية األداء‪.‬‬
‫‪ -٢‬استقطاب األفراد ذوي اإلمكانات العالية واالحتفاظ بهم من خالل التدريب المناسب‪.‬‬
‫‪ -٣‬زيادة إنتاجية المنظمة‪.‬‬
‫‪ -٤‬اإلدارة السليمة لل‪.‬وقت ‪ ،‬حيث ت‪.‬ؤدي الق‪.‬وى العامل‪.‬ة غ‪.‬ير المدرب‪.‬ة وغ‪.‬ير الم‪.‬اهرة إلى إه‪.‬دار‬
‫وااللتزام باألخطاء‪ ،‬وهو أمر غير فعال من حيث التكلفة‪.‬‬ ‫الوقت‬
‫‪ -5‬االحتفاظ بالموظفين الموهوبين وذوي األداء العالي‬
‫أنواع الموهبة ‪Types of talent‬‬
‫قسمت الموهبة الي قسمين هما (مختار وحسين‪)١٢ :٢٠١٧،‬‬
‫‪ ‬الموهبة العامة ‪:‬‬
‫و هي مستوى عالي من االستعداد والقدرة العامة على التفكير المتجدد واألداء الفائض‬
‫في مجال من مجاالت النشاط اإلنساني سواء كان علميا ‪ ،‬اجتماعيا ‪ ،‬قياديا أو غيره من‬
‫المجاالت و هي ذات أصل فطري يرتبط بالذكاء‬

‫الموهبة الخاصة ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫و هي مستوى عالي من االستعداد أو القدرة الخاصة على األداء المتميز في مجال معين‬
‫أو أكثر من مجاالت النشاط اإلنساني و هي ذات أصل تكويني االرتباط بالذكاء سواء‬
‫كان علميا أو أدبيا أو غيره من المجاالت ‪.‬‬

‫عملية إدارة الموهبة ‪Talent Management Process‬‬

‫تتمثل عملية إدارة الموهبة في إنشاء تجمع المواهب ‪ Talents pool‬خزين الم‪.‬واهب ال‪.‬تي يمكن‬
‫من خاللها الحصول على األشخاص كما هو مطلوب لشغل األدوار الرئيسة‪ ،‬ويتم تحقيق ذل‪.‬ك من‬
‫خالل تشغيل خط المواهب ‪ talent pipeline‬ال‪.‬ذي ي‪.‬وفر ت‪.‬دفق الم‪.‬واهب الالزم‪.‬ة للحف‪.‬اظ على‬
‫مجموعة المواهب من خالل عملي‪..‬ات توف‪..‬ير الم‪..‬وارد وتحدي‪..‬د الم‪..‬واهب وتطويره‪..‬ا‪ ،‬إذ تب‪..‬دأ ه‪..‬ذه‬
‫األنشطة من خالل إستراتيجية العمل‪ ،‬وتحدد سياسات واستراتيجيات إدارة المواهب نطاق تجمي‪..‬ع‬
‫الم‪..‬واهب وت‪..‬ؤثر على خط‪..‬ط الق‪..‬وى العم‪..‬ل وفيم‪..‬ا يلي توض‪..‬يح لعملي‪..‬ة إدارة الموهب‪..‬ة(الزبي‪..‬دي‬
‫والعابدي‪:)٤١٨-٤١٣ :٢٠٢٣،‬‬

‫‪Source Armstrong, M., & Taylor, S. (2020). Armstrong's handbook‬‬

‫‪of human resource management practice, Fifteenth edition, Kogan‬‬
‫‪Page Publishers. P.330‬‬
 ‫تجمع المواهب ‪The talent pool‬‬ ‫‪‬‬
‫يحتوي تجمع المواهب على موارد األشخاص الموهوبين الذين تتطلبهم المنظم‪..‬ة لض‪..‬مان‬
‫إمكانية ملء الوظائف الشاغرة لألشخاص في أدوار محوري‪..‬ة بس‪..‬هولة‪ ،‬وس‪..‬تحدد سياس‪..‬ة‬
‫إدارة الم‪..‬واهب وجه‪..‬ة نظ‪..‬ر المنظم‪..‬ة ح‪..‬ول م‪..‬ا يش‪..‬كل الموهب‪..‬ة ومن يجب تض‪..‬مينه في‬
‫مجموع‪..‬ة إدارة الم‪..‬واهب‪ ،‬وستش‪..‬ير إس‪..‬تراتيجية إدارة الم‪..‬واهب على النح‪..‬و الم‪..‬بين في‬
‫تخطيط القوى العاملة إلى حجم مجموعة المواهب وتشغيل خط المواهب‪ ،‬إذ يجب تحدي‪..‬د‬
‫معايير اإلدراج في مجموعة المواهب على شكل كفاءات ومهارات عامة‪ ،‬وسيتم توظيف‬
‫ه‪..‬ذه المع‪..‬ايير لتحدي‪..‬د األش‪..‬خاص المحتملين وت‪..‬أهيلهم للعض‪..‬وية في التجم‪..‬ع يجب الوف‪..‬اء‬
‫بالتزامات اإلدماج والتنوع‪.‬‬

‫تخطيط المواهب ‪Talent planning‬‬ ‫‪‬‬

‫تخطي‪..‬ط الم‪..‬واهب كج‪..‬انب من ج‪..‬وانب تخطي‪..‬ط الق‪..‬وى العامل‪..‬ة يق‪..‬در ع‪..‬دد الموه‪..‬وبين‬
‫المطلوبين في المستقبل مع مراعاة اآلثار المترتبة على خطط العمل كما يقوم بتق‪..‬ييم ن‪..‬وع‬
‫المه‪..‬ارات المطلوب‪..‬ة وإبالغ الق‪..‬رارات المتعلق‪..‬ة بحجم وتك‪..‬وين مجموع‪..‬ة الم‪..‬واهب وفق‪..‬ا‬
‫لسياسة إدارة المواهب‪ ،‬إذ إنه يوفر األساس ألنشطة الموارد التوظيف المطلوب‪..‬ة لض‪..‬مان‬
‫أن المواهب التي تحتاجها المنظمة متاحة بسهولة من حيث األرقام والمهارات‪.‬‬

‫توفير الموارد ‪Resourcing‬‬ ‫‪‬‬

‫إن توافر الموارد هو الخطوة األولى في إتجاه إنشاء تجم‪..‬ع الم‪..‬واهب‪ ،‬ويتعل‪..‬ق األم‪..‬ر في‬
‫المقام األول بضمان حصول المنظمة على األشخاص المناسبين ذوي المهارات المناس‪..‬بة‬
‫لألدوار المستقبلية والوظائف الشاغرة الفوري‪..‬ة‪ ،‬وتق‪..‬وم اإلدارة بج‪..‬ذب واس‪..‬تقطاب إع‪..‬داد‬
‫صغيرة نسبيا من المستقطبين الخارجيين مع إمكانية الوصول إلى مستويات القي‪.‬ادة العلي‪.‬ا‬
‫خالل حياتهم المهنية‪ ،‬يتمتع هؤالء الوافدون بتقدم وظيفي مبكر سريع ومجموع‪..‬ة واس‪..‬عة‬
‫من الخبرات المبكرة لتسريع المراحل المبكرة من تطورهم الوظيفي‪ ،‬كم‪..‬ا يجب أن تح‪..‬دد‬
‫مواصفات ال‪..‬دور ألغ‪..‬راض التوظي‪..‬ف الكف‪..‬اءات المطلوب‪..‬ة للتق‪..‬دم في المنظم‪..‬ة‪ ،‬يجب أن‬
‫تركز المقابالت المنظمة على هذه الكفاءات‪ ،‬ويجب استخدام اختبارات الذكاء والق‪..‬درات‪،‬‬
‫وينبغي إيالء الع‪..‬د االس‪..‬تخدام مراك‪..‬ز التق‪..‬ييم‪ ،‬يجب ت‪..‬دريب الب‪..‬احثين في كيفي‪..‬ة تق‪..‬ييم‬
‫اإلمكانات‪.‬‬

‫تحديد المواهب ‪Identifying talent‬‬ ‫‪‬‬

‫تع‪..‬د اإلج‪..‬راءات ض‪..‬رورية لتحدي‪..‬د األش‪..‬خاص الم‪..‬ؤهلين اآلن للعض‪..‬وية في مجموع‪..‬ة‬
‫المواهب أو الذين لديهم القدرة على أن يصبحوا أعضاء بعد االنته‪..‬اء من برن‪..‬امج تط‪..‬وير‬
‫إدارة المواهب‪ ،‬ويمكن أن ُيطلب من المديرين تقييم اإلمكانات وتقديم توصيات بش‪..‬أن من‬
‫يجب تض‪..‬مينه في مث‪..‬ل ه‪..‬ذا البرن‪..‬امج‪.‬يمكن اس‪..‬تخدام طريق‪..‬ة بس‪..‬يطة من ثالث مربع‪..‬ات‬
‫لتصنيف األش‪.‬خاص على س‪.‬بيل المث‪.‬ال‪ ،‬إمكان‪.‬ات "ناش‪.‬ئة" أو "متزاي‪.‬دة" أو "عالي‪.‬ة" أو‬
‫"جاهزة اآلن للتقدم إلى ما بعد الدرجة الحالية‪ ،‬يمكن أن تتقدم إلى ما بعد الدرج‪..‬ة الحالي‪..‬ة‬
‫في غض‪..‬ون ع‪..‬امين أو األنس‪..‬ب للدرج‪..‬ة الحالي‪..‬ة"‪ ،‬كم‪..‬ا تس‪..‬تخدم خمس فئات لتط‪..‬وير‬
‫المواهب‪:‬‬
‫صعوبات األداء في دورهم ‪ -‬اإلجراءات العالجية المطلوبة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تطابق جيد اآلن ‪ -‬ال يزال هناك مجال للتطوير في الدور الحالي‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫التطوير الجانبي ‪ -‬م‪.‬ؤد ث‪.‬ابت‪ ،‬ض‪.‬ع في اعتب‪.‬ارك الف‪.‬رص المتاح‪.‬ة لألف‪.‬راد في مج‪.‬االت‬ ‫‪.3‬‬
‫أخرى‪.‬‬
‫جاهز للذهاب اآلن ‪ -‬أداء عالي تقدم بخطوة واحدة إلى المستوى اآلتي‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫العبين يجب مراقبتها ‪ -‬أداء ع‪..‬الي وإمكان‪..‬ات عالي‪..‬ة تتطلب فرض‪..‬ا للتط‪..‬ور بس‪..‬رعة إلى‬ ‫‪.5‬‬
‫مستوى رفيع‪.‬‬

‫تطوير المواهب ‪Talent development‬‬ ‫‪‬‬

‫تطوير المواهب هي عملية ض‪..‬مان اكتس‪..‬اب الم‪..‬وظفين الموه‪..‬وبين المه‪..‬ارات والخ‪..‬برات‬
‫المطلوبة للوفاء بوعدهم واالرتقاء بوظائفهم وتلبية حاجة المنظم‪..‬ة لملء المناص‪..‬ب العلي‪..‬ا‬
‫والرئيس‪..‬ية بأش‪..‬خاص ذوي ج‪..‬ودة عالي‪..‬ة‪ ،‬إن‪..‬ه يمكن أولئك ال‪..‬ذين ل‪..‬ديهم الق‪..‬درة على أن‬
‫يصبحوا أعضاء في مجموعة المواهب‪ ،‬ولكن نظرا لوجود مجال دائم‪..‬ا لمزي‪..‬د من النم‪..‬و‬
‫سيستفيد األعضاء المؤهلون في مجموع‪..‬ة الم‪..‬واهب من األنش‪..‬طة التطويري‪..‬ة المس‪..‬تمرة‪،‬‬
‫تتضمن تطوير المواهب تطوير القيادة واإلدارة والتطوير الوظيفي‪.‬‬

‫استراتيجية إدارة الموهبة ‪Talent Management Strategy‬‬

‫تعد إدارة الموهبة مفهومًا إستراتيجيًا للمنظمات ال‪.‬تي تبحث عن مص‪..‬در موث‪.‬وق للم‪.‬يزة التنافس‪.‬ية‬
‫والنمو الديناميكي‪ ،‬ألنه في االقتصاد الق‪.‬ائم على المعرف‪..‬ة الي‪.‬وم‪ ،‬ف‪..‬إن الم‪.‬وظفين األكف‪.‬اء ال‪.‬ذين تم‬
‫دعمهم بناء على معرفتهم وخبراتهم يعدون كأصول نادرة‪ ،‬وهي في الواقع ض‪..‬مان للتنفي‪..‬ذ الفع‪..‬ال‬
‫الستراتيجيات المنظمة‪ ،‬وتعبر إستراتيجيات إدارة المواهب عن العملية المتكامل‪..‬ة والمتناس‪..‬قة م‪..‬ع‬
‫االس‪..‬تراتيجيات التنظيمي‪..‬ة‪ ،‬وترتب‪..‬ط إدارة الموهب‪..‬ة بالثقاف‪..‬ة واالش‪..‬خاص في المنظم‪..‬ة‪ ،‬وتعكس‬
‫مجموعة من الفوائد المتحققة عندما تتناغم أهداف الموظف مع أهداف العمل والتي تعكس تحقي‪..‬ق‬
‫أهداف وغايات المنظمة‪ .‬وتتكون إستراتيجية إدارة المواهب من عدة عناصر وكما يأتي(الزبي‪..‬دي‬
‫والعابدي‪)٤٢٠-٤١٨ :٢٠٢٣،‬‬

‫جذب المواهب ‪Talent Attraction‬‬ ‫‪‬‬

‫إن اإلستراتيجية األولى في إدارة المواهب هي توظي‪..‬ف م‪..‬وظفين ذوي م‪..‬ؤهالت‬
‫خاصة ليكونوا قادة المستقبل في المنظمة‪ .‬ويمكن أن ت‪..‬أتي م‪..‬وارد الم‪..‬وظفين من‬
‫داخل وخ‪.‬ارج المنظم‪.‬ة‪ ،‬وهن‪.‬اك ع‪.‬دة اعتب‪.‬ارات إذا ك‪.‬انت المنظم‪.‬ة تج‪.‬ذب ه‪.‬ذه‬
‫المواهب من الداخل‪ ،‬إذ يكون لدى الموظفين نظرة ثاقبة ومعرفة حول العملي‪..‬ات‬
‫التجاري‪..‬ة للمنظم‪..‬ة‪ ،‬م‪..‬ع تحف‪..‬يز الم‪..‬وظفين ال‪..‬ذين تم تع‪..‬يينهم في مناص‪..‬ب جدي‪..‬دة‬
‫أعلى‪ ،‬وبالرغم من ذلك فإن أفض‪..‬ل طريق‪..‬ة إلج‪..‬راء التغي‪..‬ير في المنظم‪..‬ة تتم من‬
‫خالل عملية جذب المواهب من خارج المنظمة‪ ،‬وإن أفض‪..‬ل طريق‪..‬ة لج‪..‬ذبهم هي‬
‫تقديم ص‪..‬ورة جي‪.‬دة وإيجابي‪.‬ة للمجتم‪.‬ع عن المنظم‪.‬ة‪ ،‬بم‪.‬ا في ذل‪.‬ك إس‪.‬تراتيجيات‬
‫العالق‪..‬ات العام‪..‬ة والعالم‪..‬ة التجاري‪..‬ة للمنظم‪..‬ة وتوف‪..‬ير المس‪..‬ؤولية االجتماعي‪..‬ة‬
‫والترويج الجيد‪.‬‬

‫تطوير المواهب ‪Talent Development‬‬ ‫‪‬‬

‫ًا‬
‫إن عملية تطوير المواهب التي تمتلكها المنظمة تعتبر عملية هامة ج‪..‬د ‪ ،‬إذ تع‪..‬نى‬
‫المنظمة بتطوير القدرات الخاصة للمواهب التي تمتلكها ليكونوا مبدعين والعم‪..‬ل‬
‫على اكسابهم المعرفة والرغبة في العملن ويمكن للمنظمات أن تعتمد على العديد‬
‫من اإلس‪..‬تراتيجيات لتط‪..‬وير مواهبه‪..‬ا وتحس‪..‬ين مه‪..‬اراتهم وم‪..‬واقفهم ومع‪..‬رفتهم‬
‫بهدف خلق أداء إيجابي‪ ،‬وإن التدريب والتطوير‪ ،‬والتوجيه‪ ،‬والتدريب‪ ،‬وتخطيط‬
‫التع‪..‬اقب‪ ،‬كله‪..‬ا أدوات تعم‪..‬ل على تط‪..‬وير الم‪..‬واهب في المنظم‪..‬ة‪ .‬إذ ان الموهب‪..‬ة‬
‫يمكن تطويرها باكتساب الخبرة والمهارات‪ .‬وم‪..‬ع اس‪..‬تمرار المنظم‪..‬ات في تنفي‪..‬ذ‬
‫التقنيات الجديدة ونم‪..‬اذج األعم‪..‬ال الجدي‪..‬دة واس‪..‬تراتيجيات الس‪..‬وق الجدي‪..‬دة‪ ،‬ف‪..‬إن‬
‫التحسين المستمر لمه‪..‬ارات الم‪..‬وظفين يعت‪..‬بر ض‪..‬روري ج‪..‬دًا‪ ،‬وأن المنظم‪..‬ة من‬
‫الممكن أن تعمل عليه من خالل تعليم الموظفين وتط‪..‬ويرهم وتقلي‪..‬ل الفج‪..‬وات في‬
‫المهارات وتوفير الفرص لكبار المواهب ليصبحوا ق‪..‬ادة المس‪..‬تقبل‪ ،‬وعالوة على‬
‫ذلك‪ ،‬فإن تطوير المواهب يتم من خالل التركيز على زيادة معرفة الموظفين مما‬
‫يجعلهم يتكيفون مع التغييرات التنظيمية والتكنولوجية ونماذج األعمال الجديدة‪.‬‬

‫االحتفاظ بالمواهب ‪Talent Retention‬‬ ‫‪‬‬

‫إن أهمية عملية اإلحتفاظ ب‪..‬المواهب في المنظم‪..‬ة تنب‪..‬ع من اعتب‪..‬ار عملي‪..‬ة دوران‬
‫المواهب عملية خطيرة جدًا‪ ،‬تجعل المنظمة تتكب‪..‬د المزي‪..‬د من التك‪..‬اليف وال‪..‬وقت‬
‫في العثور على مواهب جديدة‪ .‬ووفقًا ألهداف المنظمة التي ت‪..‬تراوح بين تك‪..‬اليف‬
‫التوظيف‪ ،‬وتكاليف االنتقال والتكاليف غير المباشرة المرتبط‪..‬ة باألفك‪..‬ار الجدي‪..‬دة‬
‫وانخفاض اإلنت‪.‬اج وم‪.‬ا إلى ذل‪.‬ك‪ ،‬وتع‪.‬د عملي‪.‬ة االحتف‪.‬اظ ب‪.‬الموظفين الموه‪.‬وبين‬
‫عملي‪..‬ة في غاي‪..‬ة األهمي‪..‬ة‪ ،‬وهي من المه‪..‬ام الرئيس‪..‬ة للمنظم‪..‬ة وال‪..‬تي تمكنه‪..‬ا من‬
‫الحصول على ميزة تنافسية خالل مواهب موظفيه‪..‬ا وهنال‪..‬ك عنص‪..‬رين يس‪..‬همان‬
‫في االحتفاظ بالموهوبين وهما‪ :‬الحوافز الجوهرية والحوافز الخارجية)‪ ،‬إذ تشير‬
‫الحوافز الجوهرية بشكل أكبر إلى األمور المتعلقة بالمال ال‪..‬ذي يمكن أن يرض‪..‬ي‬
‫الم‪..‬وظفين في األم‪..‬ور الفس‪..‬يولوجية مث‪..‬ل ح‪..‬زم التع‪..‬ويض الجذاب‪..‬ة والح‪..‬وافز‬
‫اإلضافية‪ .‬وتشير الحوافز الخارجية بش‪..‬كل أك‪..‬بر إلى أش‪..‬ياء خ‪..‬ارج نط‪..‬اق الم‪..‬ال‬
‫يمكن أن تكون مرضية من الناحية النفسية‪.‬‬

‫ادارة اداء الم‪..‬واهب‪:‬تعم‪..‬ل ادارة االداء على التأك‪..‬د من ان اداء االف‪..‬راد يص‪..‬ب‬ ‫‪‬‬
‫باتجاه تحقيق اهداف المنظمة وتتضمن ادارة اداء الم‪..‬واهب مجموع‪..‬ة من المه‪..‬ام‬
‫تتمث‪..‬ل في مس‪..‬اعدة المنظم‪..‬ة على توض‪..‬يح اه‪..‬دافها وترجمته‪..‬ا الى الع‪..‬املين ويتم‬
‫تقديم مفهوما واض‪..‬حا لعملي‪..‬ة التحس‪..‬ين المس‪..‬تمر في االداء‪ ،‬باالض‪..‬افة الى قي‪..‬اس‬
‫اداء االف‪.‬راد الموه‪.‬وبين ازاء األه‪.‬داف المتف‪.‬ق عليه‪.‬ا بص‪.‬ورة مش‪.‬تركة(ياس‪.‬ين‪،‬‬
‫‪.)١٤٠ :٢٠٢٤‬‬

‫تحديات إدارة المواهب‪)Rinaldhy,2021: 7-8( :‬‬

‫قضايا جديدة م‪.‬ع الم‪.‬واهب الداخلي‪.‬ة‪ :‬ال ت‪.‬زال معظم المنظم‪.‬ات تعتق‪.‬د أن إدارة الم‪.‬واهب‬ ‫‪‬‬
‫تتعل‪..‬ق ب‪..‬الموظفين الح‪..‬اليين ‪ .‬تس‪..‬تهدف ممارس‪..‬ات إدارة الم‪..‬واهب التقليدي‪..‬ة الم‪..‬وظفين‬
‫الحاليين‪ .‬تتعلق العديد من االهتمامات الرئيس‪..‬ية بتحدي‪..‬د األف‪..‬راد من أج‪..‬ل التنمي‪..‬ة والتق‪..‬دم‬
‫المستقبلي‪.‬‬
‫تحدي‪..‬د مجموع‪..‬ة الم‪..‬واهب الداخلي‪..‬ة‪ :‬ح‪..‬اولت المنظم‪..‬ات معالج‪..‬ة ص‪..‬عوبة التع‪..‬رف على‬ ‫‪‬‬
‫أصحاب األداء األفضل والتي تنشأ من التحيزات المرتبطة بتق‪..‬ييم األداء‪ .‬يمكن تق‪..‬ييم أداء‬
‫عمل الشخص باستخدام الكفاءات بطريقة أكثر وضوًح ا‪ .‬ومن خالل كونهم أكثر دقة فيم‪..‬ا‬
‫يتعل‪..‬ق بالص‪..‬فات المعني‪..‬ة‪ ،‬يمكنهم أيًض ا تس‪..‬هيل التمي‪..‬يز بين أص‪..‬حاب األداء المتوس‪..‬ط‬
‫وأصحاب األداء العالي‪.‬‬
‫االحتفاظ بالمواهب‪ :‬وفًقا للدراسات الحديث‪..‬ة‪ ،‬ف‪..‬إن مش‪..‬كالت االحتف‪..‬اظ ب‪..‬المواهب هي في‬ ‫‪‬‬
‫المقام األول أسباب ذاتية‪ .‬لم يعد أصحاب العمل مستعدين أو قادرين على ضمان توظيف‬
‫الموظفين في المس‪..‬تقبل‪ .‬ونتيج‪..‬ة ل‪..‬ذلك‪ ،‬ي‪..‬زعم العم‪..‬ال في جمي‪..‬ع أنح‪..‬اء الع‪..‬الم أنهم أك‪..‬ثر‬
‫انفتاحًا على الفرص الخارجية‪.‬‬
‫عقود توظيف‪ :‬ال يمكن إجبار الموظفين على البق‪..‬اء في العم‪..‬ل‪ ،‬ولكن ق‪..‬د يض‪..‬طرون إلى‬ ‫‪‬‬
‫التوقيع على اتفاقيات عدم المنافسة‪ُ .‬يمنع الموظفون الذين يغادرون العمل لدى المنافس‪..‬ين‬
‫لفترة زمنية محددة بموجب هذه االتفاقيات األدلة ح‪..‬ول م‪..‬دى نج‪..‬اح مث‪..‬ل ه‪..‬ذه االتفاقي‪..‬ات‬
‫مختلطة‪ .‬إنها تقلل من عمليات الخروج كما هو متوقع‪ ،‬ولكنها أيًض ا تجعل األشخاص أقل‬
‫تحفيًز ا وأكثر عرضة للتخلي عن الوظيفة‪.‬‬
‫ادارة المهنة‪:‬أصبحت إدارة الحياة المهني‪..‬ة اآلن يتحمله‪..‬ا الموظ‪..‬ف وليس الش‪..‬ركة‪ ،‬وذل‪..‬ك‬ ‫‪‬‬
‫وفًقا لنم‪.‬اذج مفاهيمي‪.‬ة وظيفي‪.‬ة جدي‪.‬دة‪ .‬وبم‪.‬ا أن س‪.‬اللم العم‪.‬ل ال‪.‬تي ترك‪.‬ز عليه‪.‬ا ال‪.‬ترقي‬
‫الوظيفي لم تعد موجودة‪ ،‬فقد اختفت فكرة التخطيط للمهن داخل المنظمات بشكل أساسي‪.‬‬

‫ممارسات إدارة الموهبة ‪Talent management practices‬‬

‫عرفت ممارسات إدارة الموهب‪.‬ة على إنه‪.‬ا عملي‪.‬ات ج‪.‬ذب الم‪.‬واهب وتط‪.‬وير الم‪.‬واهب وإش‪.‬راك‬
‫المواهب واالحتفاظ ب‪..‬المواهب‪ ،‬إذ يتم تنفي‪..‬ذ ممارس‪..‬ات إدارة الموهب‪..‬ة من خالل م‪..‬ديري الم‪..‬وارد‬
‫البشرية للتحكم في نقص الم‪..‬واهب وأيض‪..‬ا تلبي‪..‬ة االحتياج‪..‬ات المس‪..‬تقبلية للمنظم‪..‬ة‪ ،‬وتع‪..‬د تط‪..‬وير‬
‫الم‪..‬واهب أداة مهم‪..‬ة للمزاي‪..‬ا التنافس‪..‬ية للمؤسس‪..‬ة من خالل التط‪..‬وير ال‪..‬وظيفي‪ ،‬وتعزي‪..‬ز األداء‪،‬‬
‫وتخطيط تعاقب الموظفين الموهوبين‪ ،‬يمكن للمؤسسة تنفيذ ممارس‪..‬ات ذاك‪..‬رة الترجم‪..‬ة ه‪..‬ذه مث‪..‬ل‬
‫التوجيه والتدريب والتطوير لتحسين التطوير الوظيفي للموظف والمشاركة واالحتف‪..‬اظ ب‪..‬ه‪ ،‬وتع‪..‬د‬
‫أدوات وس‪..‬ائل التواص‪..‬ل االجتم‪..‬اعي ليس‪..‬ت مفي‪..‬دة فق‪..‬ط لتط‪..‬وير األف‪..‬راد ولكنه‪..‬ا تس‪..‬تخدم أيًض ا‬
‫للمشاركة واالحتفاظ بالمواهب‪ ،‬إذ تعد ممارسات الترجمة المؤسسية هذه مكون‪..‬ات مهم‪..‬ة لتحس‪..‬ين‬
‫المواهب واالحتفاظ بها‪ ،‬كما أنها تضمن تحف‪..‬يز الم‪..‬وظفين وتعزي‪..‬ز كف‪..‬اءاتهم ال‪..‬تي يحت‪..‬اجون إلى‬
‫االلتزام بها مع المنظمة‪ .‬كم‪..‬ا يمكن أن ي‪..‬ؤدي تنفي‪..‬ذ ممارس‪..‬ات إدارة الموهب‪..‬ة الفعال‪..‬ة إلى تحس‪..‬ين‬
‫عملية ‪ TM‬للمنظمة وتعزيز مشاركة الموظف وتحسين االحتفاظ بالموظفين المه‪..‬رة والموه‪..‬وبين‬
‫وتتمثل ممارسات إدارة الموهبة بما يأتي(الزبيدي والعابدي‪)٤٢٧-٤٢٥ :٢٠٢٣،‬‬

‫المراقبة أو التوجيه ‪ُ :Mentoring‬يعرف التوجيه بأنه ارتباط بین شخص م‪..‬اهر‬ ‫‪‬‬
‫أو أكثر خبرة وشخص أقل مهارة أو أقل خبرة (مت‪..‬درب)‪ ،‬والتوجي‪..‬ه ه‪..‬و عالق‪..‬ة‬
‫تكوينية حيث يقوم المرشد (الموجه) بتسهيل المتدرب لنم‪..‬وه الشخص‪..‬ي والمه‪..‬ني‬
‫وهو برنامج منظم يقدم فيه الفرد األكثر قدرة أو معرفة التوجيه والتعلم والتشجيع‬
‫لألفراد األقل معرفة أو األقل خبرة‪ ،‬والمرشد هو عضو ماهر أو أك‪..‬ثر خ‪..‬برة في‬
‫المنظمة ويسهل فرص العمل والتقدم من خالل العمل كنموذج يحتذى به‪.‬‬

‫القيادة االس‪.‬تراتيجية ‪ :Strategic leadership‬تش‪.‬ير القي‪.‬ادة اإلس‪.‬تراتيجية إلى‬ ‫‪‬‬

‫ق‪..‬درة الف‪..‬رد على التعب‪..‬ير عن رؤي‪..‬ة اس‪..‬تراتيجية‪ ،‬والتفك‪..‬ير بش‪..‬كل اس‪..‬تراتيجي‬
‫وتحف‪..‬يز اآلخ‪..‬رين مم‪..‬ا يجع‪..‬ل مس‪..‬تقبل المنظم‪..‬ة ممكن‪..‬ا‪ ،‬وأن مفه‪..‬وم القي‪..‬ادة‬
‫االستراتيجية على أساس نظرية المستوى األعلى بأن خبرات المديرين التنفيذيين‬
‫وصفاتهم وتفضيالتهم وأنم‪.‬اطهم المعرفي‪.‬ة ت‪.‬وفر التوجي‪.‬ه للمؤسس‪.‬ة وت‪.‬ؤثر على‬
‫القرارات االستراتيجية‪ ،‬في العقد الحادي والعشرين تحتاج الشركات إلى إعتم‪..‬اد‬
‫بعض األنش‪..‬طة الفعال‪..‬ة للحف‪..‬اظ على الق‪..‬درة التنافس‪..‬ية االستراتيجيةزواألنش‪..‬طة‬
‫الفعالة للقيادة االستراتيجية هي‪:‬‬

‫أ ‪ -‬توصيل رؤية‬
‫ب تطوير أو الحفاظ على المقدرات الجوهرية‪.‬‬
‫ج تطوير الموارد البشرية‪.‬‬
‫د ‪ -‬التأكيد على الممارسات األخالقية‪.‬‬
‫هـ ‪ -‬ثقافة تنظيمية فعالة‪.‬‬
‫و إنشاء رقابة استراتيجية‪.‬‬
‫ز ‪ -‬التركيز على العالقة بين القائد والمشرف داخل المنظمة‪.‬‬

‫مشاركة المعرفة ‪ Knowledge sharing‬تعد المعرفة موردا إستراتيجيا مهمًا للمنظمة‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫ويشير مصطلح المعرفة إلى الحقائق والمعلومات والمهارات المكتس‪..‬بة من خالل الخ‪..‬برة‬
‫أو التعلم‪ ،‬تع‪..‬رف مش‪..‬اركة المعرف‪..‬ة بأنه‪..‬ا العملي‪..‬ة ال‪..‬تي يش‪..‬ارك فيه‪..‬ا األف‪..‬راد معلوم‪..‬اتهم‬
‫وخبراتهم ومهاراتهم وتفكيرهم مع اآلخرين أثناء تفاعلهم‪ ،‬وتتم مش‪..‬اركة المعرف‪..‬ة عن‪..‬دما‬
‫يتم التعاون بين األفراد والمنظمات‪ ،‬إنها تمكن الشركة من الحفاظ على صالحيات عمالها‬
‫والمشاركة مع المنظمة‪ ،‬يتم تصنيف تقاسم المعرفة إلى شكلين‬

‫األول يش‪..‬ير إلى الت‪..‬برع بالمعرف‪..‬ة إلى رغب‪..‬ة الف‪..‬رد في نق‪..‬ل المعلوم‪..‬ات والمعرف‪..‬ة م‪..‬ع‬ ‫‪‬‬
‫اآلخرين‪.‬‬

‫الثاني يشير جمع المعرفة إلى القدرة على إستيعاب المعرفة من اآلخرين‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫كما إن هناك نوعان من المعرفة هما‪:‬‬

‫المعرفة الصريحة‪ :‬تعرف بأنها معرفة موضوعية وتقنية وعقالني‪..‬ة يمكن نقله‪..‬ا وت‪..‬دوينها‬ ‫‪‬‬
‫ولفظها بسهولة إلى اآلخرين‪.‬‬

‫المعرفة الضمنية هي معلوم‪..‬ات ذاتي‪..‬ة وتعلم تجري‪..‬بي‪ ،‬وتع‪..‬رف بأنه‪..‬ا مه‪..‬ارات الموظ‪..‬ف‬ ‫‪‬‬
‫وخبرته ومقدراته التي ال يمكن تقنينها وتوضيحها لآلخرين‪.‬‬

‫وسائل التواصل االجتماعي ‪Social media‬‬ ‫‪‬‬

‫توظيف وسائل التواصل االجتماعي إلنتباه األك‪..‬اديميين والممارس‪..‬ين‪ ،‬إذ يتم اس‪..‬تخدام وس‪..‬ائل‬
‫التواصل االجتماعي بشكل متزايد كمصدر للمعلومات وأص‪.‬بحت ج‪.‬زءا ال يتج‪.‬زأ من أعم‪.‬ال‬
‫اليوم‪ ،‬وتشير وسائل التواصل االجتماعي إلى تقنية االتصال عبر اإلنترنت والتي من خالله‪..‬ا‬
‫يق‪..‬وم األف‪..‬راد والمنظم‪..‬ات بتط‪..‬وير وتب‪..‬ادل المعلوم‪..‬ات أن وس‪..‬ائل التواص‪..‬ل االجتم‪..‬اعي يتم‬
‫تعريفه‪..‬ا على أنه‪..‬ا مواق‪..‬ع وتطبيق‪..‬ات متنوع‪..‬ة تم تص‪..‬ميمها وتطويره‪..‬ا للمس‪..‬تخدمين إلنش‪..‬اء‬
‫محتوى ومشاركة أفكارهم وأفكارهم ومعلوماتهم م‪..‬ع مس‪..‬تخدمين آخ‪..‬رين‪ ،‬إذ تس‪..‬تخدم وس‪..‬ائل‬
‫التواصل االجتم‪.‬اعي من قب‪.‬ل الم‪.‬وظفين لغرض‪..‬ين األول‪ ،‬الغ‪.‬رض المتعل‪.‬ق بالعم‪.‬ل والث‪.‬اني‬
‫الغ‪..‬رض االجتم‪..‬اعي‪ ،‬إذ أن االس‪..‬تخدام المرتب‪..‬ط بالعم‪..‬ل لوس‪..‬ائل التواص‪..‬ل االجتم‪..‬اعي مث‪..‬ل‬
‫اإلجتم‪..‬اع م‪..‬ع الم‪..‬وظفين في مش‪..‬اريع تش‪..‬ارك المعلوم‪..‬ات المتعلق‪..‬ة بالسياس‪..‬ات واإلج‪..‬راءات‬
‫التنظيمية والترويج للعالمة التجاري‪.‬ة واالس‪.‬تخدام االجتم‪.‬اعي الوس‪.‬ائل التواص‪.‬ل االجتم‪.‬اعي‬
‫مثل ترتيب المناسبات االجتماعية مع الزمالء بعد ساعات العمل‪ ،‬والعثور على أصدقاء داخل‬
‫الشركة‬
‫قائمة المصادر‬
‫المصادر العربية‪:‬‬
‫‪ ‬مسلم خريبط شريدم(‪ ،)٢٠٢٢‬أدارة المواهب ودورها في الوص‪.‬ول الى المكان‪.‬ة الذهبي‪.‬ة‪:‬‬
‫دراسة استطالعية في شركة الري‪..‬ان ال نت‪..‬اج االلب‪..‬ان‪،‬مجل‪..‬ة االقتص‪..‬ادي الخليجي الع‪..‬دد (‬
‫‪ )58‬كانون األول ‪.٢٠٢٣‬‬
‫‪ ‬وجدان ناصر حسين‪،‬سارة موسى فياض‪،‬علي سلمان حبيب(‪ ،)٢٠١٢‬أثر ادارة المواهب‬
‫لتحقيق االبداع في المتاحف العراقية‪،‬مجلة كلية الرافدين الجامعة للعل‪..‬وم (‪)2022‬؛ الع‪..‬دد‬
‫‪.14213051‬‬
‫‪ ‬مريم حامد ياسين(‪ ،)٢٠٢٤‬أثر عملي‪..‬ات إدارة الم‪..‬واهب في تقلي‪..‬ل دوران العم‪..‬ل دراس‪..‬ة‬
‫استطالعية آلراء عينة من المديرين في البنك المركزي العراقي‪،‬المجل‪..‬ة العراقي‪..‬ة للعل‪..‬وم‬
‫اإلدارية‪ (2024،‬المجلد‪ ٢٠‬العدد‪)٧٩‬اذار ‪.٢٠٢٤‬‬
‫‪ ‬غ‪..‬ني دح‪..‬ام تن‪..‬اي الزبي‪..‬دي‪ ،‬علي رزاق جي‪..‬اد العاب‪..‬دي(‪ ،)٢٠٢٣‬إدارة الم‪..‬وارد البش‪..‬رية‬
‫مفاهيم‪ ،‬وظائف‪ ،‬وحاالت دراسية‪.‬‬
‫‪ ‬معمري مختار‪،‬دقيوس بالل(‪ ،)٢٠١٧‬إسماعيل بن صخرية موهبة ال تعترف بالمستحيل‬
‫قسم العلوم اإلنسانية تخصص إتصال صورة ومجتمع مذكرة تخرج لنيل ش‪..‬هادة الماس‪..‬تر‬
‫في تخصص إتصال صورة ومجتمع‪.‬‬

‫المصادر األجنبية‪:‬‬
‫‪ Ahmed Kamil Nsaif(2023), The impact of human talent‬‬
‫‪management in strategic success/ analytical research at the‬‬
‫‪University of Anbar/College of Administration and Economics,‬‬
‫‪Tikrit Journal of Administrative and Economic Sciences, Vol. 19,‬‬
‫‪No. 62, Part (1): 256-278.‬‬
‫‪ Abdul Rahman Abdullah Mohammed, Ali Yousif Ahmed(2023),‬‬
‫‪The impact of smart leadership in promoting talent management: A‬‬
‫‪prospective study on employees of the Nineveh Education‬‬
‫‪Directorate, Tikrit Journal of Administrative and Economic‬‬
‫‪Sciences, Vol. 19, No. 63, Part (1): 384-400.‬‬
‫‪ Fadillah tumail, Ng wee Fern, Muhammad Imran(2021), Talent‬‬
‫‪Management Practices, Employee Engagement, Employee‬‬
 Retention; Empirical Evidence from Malaysian
SMEs,StudiesEstudios de AppliedEconomiAplicad Monographic
Secti Volume 39-10, October 2021 // ISSN: 3197
 Pradip Kumar Das(2022), An Introduction to the Study of Talent
Management, World Journal of Education and Humanities, Vol 4,
No. 2. 2022.
 Mochamad Azkha Rinaldhy(2021), The Importance of Talent
Management and the Challenges It Faces, Bogor Agricultural
University, Article July 2021.