‫مقال‬

‫ﻣﻘﺎل‬
‫مبدأ التحسين المستم ّر (‪)Kaizen‬‬
‫القائمة‪ ،‬والتركيز عىل فعل الشيء الصحيح بشكل صحيح ومنذ‬
‫الم ّرة األوىل‪ ،‬ووقوع المسؤوليّة عىل جميع الموظّفين‪ ،‬وليس‬

‫ّ‬
‫عىل اإلدارة وحدها" (حوامدة وبني أحمد‪ ،2015 ،‬ص ‪.)103‬‬
‫كما ع ّرف ‪ Deming‬التحسين المستم ّر بأنّه‪" :‬فلسفة تتكوّن‬
‫من مبادرات تزيد النجاح وتخفض الفشل‪ ،‬وأنّه عمليّة واسعة‬
‫النطاق من التركيز واالبتكار المستم ّر والتدريج ّي" (حوامدة‬
‫وأهم ّيته في بناء نظام الجودة‬
‫وبني أحمد‪ ،2015 ،‬ص ‪.)103‬‬

‫التحسين المستم ّر فلسفة إدار يّة‪ ،‬يقوم عمودها الفقري ّ عىل‬

‫المؤسسات التعليم ّية‬
‫ّ‬ ‫في‬
‫نشر ثقافة التحسين والمبادرة والتجديد واإلبداع واإلثراء‬
‫لكل النشاطات والمه ّمات التي يؤ ّديها الموظّفون داخل‬
‫والتطوير ّ‬ ‫د‪ .‬حرز هللا لخضر‬
‫المنظّمة‪ ،‬وذلك بتشجيع القيادة اإلدار يّة عن طريق التحفيز‬
‫المادي ّ والمعنويّ‪ .‬يكمن هدف ذلك في استثمار المعرفة‬
‫الضمنيّة ال ُمكتنَزة لدى العاملين‪ ،‬واإلفادة من مالحظاتهم‪،‬‬
‫لتحسين ظروف العمل وإنجاز المه ّمات عىل أحسن وجه‪ ،‬في‬ ‫ً‬
‫مطمحا‬ ‫ّ‬
‫المؤسسات التعليميّة‬ ‫يع ّد تحقيق معايير الجودة الشاملة في‬
‫سبيل تحقيق أقصى اإلفادات والوصول إىل وضع نظام جماع ّي‬ ‫استراتيج ًيّا للنهوض بالمنظومة التعليميّة‪ .‬وفي هذا السياق‪ ،‬يُعتبر‬
‫للجودة داخل المنظّمة‪.‬‬ ‫مبدأ التحسين المستم ّر‪ ،‬كمنهجيّة عمل وثقافة تنظيميّة‪ ،‬من أنجع‬
‫األساليب التدريبيّة‪ ،‬وال سيّما مع سرعة التحوّالت التكنولوجيّة وحركة‬
‫يرتبط مفهوم التحسين المستم ّر بالكلمة اليابانيّة الشهيرة‬ ‫اإلبداع والتطوير الشامل‪ .‬كما يُمثِّل العامل المحوري ّ في بناء نظام‬

‫‪KAIZEN‬‬
‫"‪ ،"Kaizen‬والتي تشير إىل المدلول نفسه‪ ،‬حيث تنقسم الكلمة‬ ‫المؤسسات التعليميّة‪ ،‬إذ ينطلق من فلسفة مفادها‬ ‫ّ‬ ‫الجودة الشاملة في‬
‫إىل جزأين‪ ،"Kai" :‬وتعني جيّدة ومستم ّرة‪ ،‬و"‪ ،"Zen‬وتعني‬ ‫أ ّن القدرات واألفكار واإلبداعات البشر يّة متج ّددة باستمرار‪ ،‬نظ ًرا إىل‬
‫الحكمة والتغيير والتحسين‪ .‬وبالتالي‪ ،‬يمكن ترجمة "‪"Kaizen‬‬ ‫طبيعة العقل البشري ّ الحيويّ‪ ،‬وال تقف عند حدود زمنيّة ومكانيّة‬
‫بأنّها "تغيير جيّد"‪ ،‬أو "تغيير لألفضل"‪ ،‬أو "تحسين مستم ّر"‬ ‫تتحقق فعاليّة التنظيم وتزداد تنافسيّته‪ ،‬بقدر االستثمار بهذه‬‫ّ‬ ‫معيّنة‪.‬‬
‫(‪.)Medinilla, 2014‬‬ ‫القدرات‪ ،‬وال سبيل إىل تحقيق ذلك ّإاّل بإيالء العناية الكاملة بالموارد‬
‫ً‬
‫تموياًل وتطوي ًرا‬ ‫البشر يّة‪ ،‬وذلك باالستثمار في التدريب والتكوين‪،‬‬
‫يمثّل مبدأ التحسين المستم ّر فلسفة الجودة الشاملة واألساس‬ ‫وتمكينًا‪.‬‬
‫الفكري ّ الذي تقوم عليه‪ ،‬والذي يرتبط بتطوير ممارسات جديدة‬
‫وإيجابيّة للموارد البشر يّة‪ ،‬تؤثِّر في تحسين العمليّات والقوانين‬ ‫مؤسسات التعليم‪ ،‬االهتمام بهيئة‬ ‫ّ‬ ‫يأتي في صدارة ذلك‪ ،‬بالنسبة إىل‬
‫ً‬
‫أساسا‬ ‫واإلجراءات التنظيميّة ّ‬
‫كافة‪" .‬يق ِّدم هذا المنهج في األداء‬ ‫التدريس والفريق اإلداريّ‪ ،‬إذ يجب العمل عىل تعزيز كفاءاتهم التعليميّة‬
‫حقيق ًيّا وجوهر يًّا للتق ِّدم والنجاح‪ ،‬وذلك إذا ما الزمه مجهود‬ ‫والتنظيميّة‪ ،‬ليكونوا موارد معرفيّة وفكر يّة تسهم في صناعة التميّز‪ ،‬عبر‬
‫مناسب إلدارة الموارد البشر يّة" (جاد الرب‪ ،2009 ،‬ص ‪،)433‬‬ ‫تكثيف برامج تنمية الموارد البشر يّة وتنويعها‪.‬‬
‫كل تحسين في المنظّمة هو التميُّز المهاري ّ والتطوّر‬ ‫أل ّن مر ّد ّ‬
‫الفكري ّ والمعرف ّي للعنصر البشريّ‪.‬‬ ‫حول مفهوم التحسين المستم ّر (‪Continuous‬‬
‫‪)Improvement‬‬
‫عوامل تمكين مبدأ التحسين المستم ّر في‬
‫ّ‬
‫المؤسسات التعليم ّية‬ ‫يعتبر التحسين المستم ّر أحد أهم مبادئ إدارة الجودة الشاملة التي‬
‫جاءت بها المدرسة اليابانيّة في اإلدارة‪ ،‬فهو يُمثِّل جوهر فلسفتها في‬
‫تسعى المنظّمات الرائدة في الدول المتق ِّدمة إىل تنمية مواردها‬ ‫التطوير وبناء القدرات االبتكار يّة للموارد البشر يّة‪ .‬ويُ َع ِّر ُف ‪ Brown‬و‬
‫البشر يّة واالستثمار فيها‪ ،‬باتّباع النشاطات اآلتية‪:‬‬ ‫"تحسن تدريج ّي متزايد للعمليّة‬ ‫ّ‬ ‫‪ Marshall‬التحسين المستم ّر بأنّه‪:‬‬

‫‪2023‬‬ ‫شتاء‬ ‫‪41‬‬ ‫‪2023‬‬ ‫شتاء‬ ‫‪40‬‬

‫المؤسسة ووضوحها‪ ،‬وعدم تناقضها مع واقع‬ ‫ّ‬ ‫وتكامل أهداف‬ ‫كل فرد في تنظيم عمليّة التحويل والتطبيق لمفهوم‬ ‫‪6 .‬إشراك ّ‬ ‫‪2 .‬تبنِّي منهجيّة للتحسين المستم ّر‪ ،‬تضمن كفاءة عمليّات‬ ‫•المواءمة االستراتيجيّة لسياسات إدارة الموارد البشر يّة‪.‬‬
‫العمل أو أهداف الموظّفين‪ .‬وفي ذلك ّ‬
‫أكد عىل أه ّميّة التدريب‬ ‫الجودة الشاملة‪.‬‬ ‫التحسين وفعاليّتها‪.‬‬ ‫•التواصل الف ّعال‪.‬‬
‫كعنصر ف ّعال في عمليّة تحديث المهارات‪ ،‬وإثراء المناخ‬ ‫‪7 .‬ضرورة إدخال التغيير وتبنّي الفلسفة الجديدة‪ ،‬إذ نحن في‬ ‫َ‬ ‫ّ‬
‫‪3 .‬ضرورة بناء ثقافة منظمة‪ ،‬تتّجه نحو التحسين المستم ّر‬ ‫•تمكين الموظّف ومشاركته‪.‬‬
‫التنظيم ّي باألفكار والقيم الجديدة واإليجابيّة‪ً ،‬‬
‫فضاًل عن تحفيز‬ ‫عصر اقتصادي ّ جديد‪.‬‬ ‫وتفي بمتطلّباته‪ ،‬مع ضرورة ربطها بتحسين أداء العمليّات‪.‬‬
‫‪ُّ 4 .‬‬
‫ﻣﻘﺎل‬
‫•التدريب والتطوير‪.‬‬
‫الموظّفين بتشجيع المبادرات والنقد البنّاء‪.‬‬ ‫ّ‬
‫‪8 .‬إيجاد عالقة طويلة األمد مع الموظفين‪.‬‬ ‫توفر نظام اتّصال ف ّعال حقيق ّي ومفتوح في جميع‬ ‫•ال ِف َرق والعمل الجماع ّي‪.‬‬
‫‪9 .‬تشجيع االتّصال الف ّعال ثنائي االتّجاه‪ ،‬بين القائد التربوي ّ‬ ‫االتّجاهات‪ ،‬مبن ّي عىل تحديث المعلومات وتنوّع أساليب‬ ‫•المراجعة والتحسين المستم ّر (‪.)Oakland, 2003‬‬
‫باإلضافة إىل ما سبق‪ ،‬أشار ديمنغ إىل قضيّة تنظيميّة مه ّمة ترتبط‬ ‫والموظّفين‪ ،‬إلزالة الخوف لدى فريق العمل وجميع‬ ‫االتّصال الحديثة‪ ،‬فيسهم في تثمين التحسينات والتطوّرات‬
‫بالمهارة القياديّة‪ ،‬وهي تجنّب األساليب القهر يّة والتهديديّة‪،‬‬ ‫العاملين في المنظّمة‪.‬‬ ‫حققة عىل مستوى األداء والعمليّات (حوامدة وبني‬ ‫ال ُم َّ‬ ‫من أجل نجاح سياسة التحسين المستم ّر‪ ،‬يجب العمل عىل‬
‫والتأكيد عىل تنمية أسلوب الرقابة الذاتيّة عند الموظّفين‪ .‬األمر‬ ‫ّ‬
‫والتوقف عن‬ ‫ ‪10.‬التخلّي عن التفتيش الشامل لتحقيق الجودة‪،‬‬ ‫أحمد‪.)2015 ،‬‬ ‫خلق بيئة وظيفيّة تمكينيّة‪ ،‬تتميَّز بالفاعليّة والقدرة عىل إطالق‬
‫الذي يسهم في تحقيق ما يس َّمى في علم التنظيم "باألمن‬ ‫تهديد العاملين‪.‬‬ ‫المبادرات وح ّر يّة التفكير والتشاركيّة في الرأي والقرار‪ ،‬وإرساء‬
‫الوظيف ّي" الذي يمثّل البيئة المثاليّة لتفجير اإلبداعات‪ ،‬وخلق‬ ‫ ‪11.‬التزام اإلدارة العليا الدائم بتحسين الجودة واإلنتاجية‬ ‫المؤسسات التعليميّة معايير‬ ‫ّ‬ ‫من هنا‪ ،‬تظهر "أه ّميّة أن تضع‬ ‫مؤشرات الجودة‪ .‬عبّر (‪ Nair (2017‬عن‬ ‫قيم تنظيميّة قائمة عىل ِّ‬
‫الوالء واالنتماء التنظيم ّي‪.‬‬ ‫باستمرار‪.‬‬ ‫للبرامج‪ ،‬وذلك لتحديد أوجه القصور وإجراء التعديالت‬ ‫ذلك بقوله‪" :‬مبدأ ‪ Kaizen‬ليس مبادرة محدودة زمن ًيّا بهدف‬
‫ ‪12.‬وضع برنامج تعليم ّي قوي ّ وتشجيع الجميع عىل تطوير‬ ‫عبر التقييم المستم ّر‪ .‬يهدف التحسين المستم ّر إىل تجويد‬ ‫أو بموعد نهائ ّي‪ ،‬بل هو مسار لمدى الحياة من البحث والتفكير‬
‫***‬ ‫الذات‪.‬‬ ‫الخدمات والمنتجات بما في ذلك أعضاء الهيئة التدريسيّة‪،‬‬ ‫والتعلّم والتحسين‪ ...‬ومن أجل إطالق العنان لـ ‪ ،Kaizen‬تجب‬
‫ ‪13.‬إعطاء الفرص لرفع روح فريق العمل المعنويّة‪.‬‬ ‫والمساقات والبرامج والمناهج واالختبارات‪ ...‬كما أ ّن التطبيق‬ ‫مراعاة العديد من عوامل التمكين‪ ،‬بما في ذلك الرؤية طويلة‬
‫بنا ًء عىل ما تق ّدم‪ ،‬نجد أ ّن هذه المبادئ الكلّيّة ذات أه ّميّة بالغة‬ ‫ ‪14.‬تجنّب التعارض بين األهداف ووضع أهداف واضحة وثابتة‬ ‫الناجح للتحسين المستم ّر يتطلّب تغيي ًرا ثقافيًّا ومشاركة‬ ‫كل شخص في المنظّمة‪ ،‬ووضع قيمة العميل‬ ‫المدى‪ ،‬وتعاون ّ‬
‫ً‬
‫ضعفا مزمنًا‬ ‫بالنسبة إىل ّ‬
‫مؤسساتنا التعليميّة‪ ،‬والتي ال تزال تعاني‬ ‫(‪)Dahlgaard, et. al., 2007‬‬ ‫واسعة من أعضاء هيئة التدريس والطلبة في نشاطات التقييم‬ ‫والجودة في المقام األ وّل‪ ،‬واتّخاذ منظور النظام بأكمله (مدخل‬
‫في أساليب التطوير التنظيم ّي ومهارات القيادة والمقاربات‬ ‫المتنوّعة واالجتماعات المتك ّررة" (‪Dahlgaard, et. al., 2007,‬‬ ‫النظم)‪ ،‬وتعزيز الشجاعة والشفافيّة‪.‬‬
‫الحديثة‪ ،‬وذلك لتنمية الموارد البشر يّة وإدارتها وفق مفهوم‬ ‫المؤشرات المه ّمة في‬‫ّ‬ ‫ركزت هذه المبادئ عىل مجموعة من‬ ‫ّ‬ ‫‪ .)p: 8‬فالتحسين المستم ّر يشمل اإلجراءات والمه ّمات اإلدار يّة‬
‫عماًل جا ًّدا إلعادة هندسة‬ ‫ً‬ ‫اإلدارة باألهداف‪ .‬يتطلّب ذلك‬ ‫بناء المنظّمات الحديثة وتحقيق فعاليّتها‪ ،‬وهي ذات عالقة‬ ‫كافة وفي المستويات جميعها‪ .‬يعني ذلك أ ّن عىل‬ ‫والتعليميّة ّ‬ ‫المؤسسات التعليميّة‪ ،‬يجب أن تشمل سياسة‬ ‫ّ‬ ‫وفي الحديث عن‬
‫العمليّات اإلدار يّة والعناية بجودة برامج التدريب‪ ،‬باعتبارها أه ّم‬ ‫مؤسسات التعليم‪.‬‬‫مباشرة بضمان الجودة في ّ‬ ‫شرك جميع الفئات‬ ‫حسن إدارة التغيير وت ُ ِ‬
‫القيادة اإلدار يّة أن ت ُ ِ‬ ‫المؤسسة‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫التحسين المستم ّر جميع المستويات الوظيفيّة في‬
‫ً‬
‫وصواًل إىل ضمان الجودة الشاملة‪.‬‬ ‫عوامل التحسين المستم ّر‪،‬‬ ‫وفي اإلطار ذاته‪ ،‬نبّه ديمنغ إىل أه ّميّة دور القيادة اإلدار يّة‪ ،‬حيث‬ ‫المهنيّة في خطّة التحسين عىل مستوى االقتراح والتنفيذ‬ ‫َ‬
‫وال سيّما الفريق اإلداري ّ وهيئة التدريس التي تُعتبر من أو َْىَل‬
‫أكد عىل ضرورة انفتاحها عىل الموظّفين‪ ،‬والحرص عىل إقامة‬ ‫ّ‬ ‫والتقييم‪ ،‬حتّى تشعرهم بالمسؤوليّة في تح ّمل مه ّمة التغيير‪،‬‬ ‫الفئات المهنيّة المعنيّة بتطوير مهاراتها التعليميّة والوظيفيّة‬
‫د‪ .‬حرز هللا لخضر‬ ‫عالقات طيّبة معهم‪ ،‬ترتكز عىل الثقة واحترام القانون ومراعاة‬ ‫ً‬
‫داعما لها‪.‬‬ ‫وليتشارك الجميع في إنجاح الخطّة ويصبحوا سن ًدا‬ ‫وترقيتها باستمرار‪ .‬ينبغي أن يكون المعلّم خبي ًرا بمتغيّرات‬
‫ّ‬ ‫أكد عىل أ ّن العالقة مع الموارد البشر يّة‬‫العالقات اإلنسانيّة‪ .‬كما ّ‬ ‫وم ِ ّ‬
‫تحك ًما‬ ‫عصره‪ ،‬وساع ًيا إىل تنمية معارفه وتجديدها‪ ،‬وماه ًرا ُ‬
‫متخصص في إدارة الموارد‬ ‫باحث أكاديم ّي‬
‫البشر يّة‬ ‫يجب أن تقوم عىل‪ :‬المشاركة واالتّصال الف ّعال‪ ،‬وذلك بوضع‬ ‫المبادئ الـ‪ 14‬إلرساء نظام الجودة والتحسين‬ ‫بلغة العصر وتقنيّاته‪ ،‬وفق المستوى الذي يجعله قاد ًرا عىل أداء‬
‫الجزائر‬ ‫ّ‬
‫المؤسسات ّي جميعها؛‬ ‫نظام أفق ّي يشمل اتّجاهات االتّصال‬ ‫المستم ّر عند ديمنغ‬ ‫مه ّماته بالكفاءة المطلوبة‪.‬‬

‫ق ّدم الخبير في نظام الجودة الشاملة إدوارد ديمنغ (‪-1900‬‬ ‫"ففي جميع أنظمة التعليم‪ ،‬يع ّد أداء األساتذة أحد العوامل‬
‫المراجع‬ ‫‪ ،)1993‬رؤية متكاملة إلرساء نظام الجودة وتحسين مستوى أداء‬ ‫المؤسسات التعليميّة ونتائج‬ ‫ّ‬ ‫األساسيّة التي تح ّدد فعاليّة‬
‫المؤسسات‪ ،‬تمثّلت في ‪ 14‬مبدأ كلّيًّا‪ .‬قد تساعد هذه المبادئ‬ ‫ّ‬ ‫عال من األداء‬ ‫التعلّم‪ ...‬ولكي يحافظ األساتذة عىل مستوى ٍ‬
‫ •جاد الرب‪ ،‬سيّد محمد‪ .)2009( .‬االتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشر يّة‪ .‬دار النهضة العربيّة‪.‬‬ ‫المهن ّي في ّ‬
‫ّ‬
‫المديرين وصنّاع القرار في قطاع التعليم عىل رسم استراتيجيّات‬ ‫ظل هذه الظروف‪ ،‬يجب عليهم تح ّمل المسؤوليّة‬
‫ •حوامدة‪ ،‬باسم علي‪ ،‬وبني أحمد‪ ،‬رانيا أحمد‪ .)2015( .‬التحسين المستم ّر في الجامعات األردنيّة المتقدمة للحصول عىل شهادة‬
‫مؤسسات التعليم العالي في األردن‪ .‬مجلّة دراسات وأبحاث‪ .‬جامعة عاشور زيان الجلفة‪.)19(7 .‬‬ ‫ضمان الجودة من هيئة اعتماد ّ‬ ‫كمؤشرات ضابطة للفكر والعمل‪ ،‬من أجل‬ ‫ِّ‬ ‫ف ّعالة يُهت َدى بها‪،‬‬ ‫الشخصيّة عن أدائهم ونموّهم وتطوّرهم‪ .‬فاألساتذة هم العنصر‬
‫ّ‬
‫المؤسسة‪ .‬مجلة أبعاد اقتصاديّة‪ .‬كليّة‬
‫ّ‬ ‫ •مليكة‪ ،‬مقداد‪ .)2017( .‬دور مناهج التحسين المستم ّر للعمليّات في تحسين أداء‬ ‫أما المبادئ األربعة عشر‪ ،‬فهي‪:‬‬‫المؤسسات‪ّ .‬‬‫ّ‬ ‫تحقيق الجودة في‬ ‫األكثر أه ّميّة في أي ّ نظام تعليم ّي‪ ،‬ويعتمد مدى جودة تعليمهم‬
‫العلوم االقتصاديّة والتجار يّة وعلوم التسيير‪.‬‬ ‫‪1 .‬ضرورة تحسين أنظمة العمل (التخطيط واإلنتاج والخدمة)‬ ‫عىل الدافع والمؤ ِّهالت والخبرة والتدريب واالستعداد‪،‬‬
‫•‬ ‫‪Medinilla, Ángel. (2014). Agile Kaizen Managing Continuos Improvement Far Beyond Retrospectives. Springer‬‬ ‫والخدمات تحسينًا مستم ّرًا‪.‬‬ ‫ومجموعة من العوامل األخرى‪ ،‬ليس أقلّها البيئة وهياكل اإلدارة‬
‫‪Heidelberg.‬‬ ‫‪2 .‬التركيز عىل أه ّميّة القيادة الهادفة‪.‬‬ ‫التي يؤ ّدون دورهم فيها" (مليكة‪ ،2017 ،‬ص ‪.)97‬‬
‫•‬ ‫‪John S. Oakland. (2003). Total Quality Management text with cases. Butter Worth-Heinemann.‬‬ ‫‪3 .‬تقليل الحواجز بين األقسام واإلدارات وبين القيادة‬ ‫وعليه‪ ،‬ال ب ّد من مراعاة مجموعة من العوامل والمق ِ ّومات التي‬
‫•‬ ‫‪Nair, Preeti. (2017). A Study on Identifying Teaching Competencies and Factors Affecting Teaching Competen-‬‬
‫‪cies with Special Reference to MBA Institutes in Gujarat. Management Institute, Gujarat Technological Universi-‬‬ ‫والموظّفين‪.‬‬ ‫المؤسسة‪ ،‬ومن أه ّمها‪:‬‬
‫ّ‬ ‫تُرسي دعائم التحسين المستم ّر داخل‬
‫‪ty.‬‬ ‫‪4 .‬استخدام التدريب لتنمية المهارات‪ ،‬واتّباع األساليب‬ ‫‪1 .‬دعم اإلدارة العليا لفلسفة التحسين المستم ّر وتشجيعها‬
‫•‬ ‫‪Dahlgaard, Jens J. and others. (2007). Fundamentals of Total Quality Management: Process analysis and im-‬‬ ‫الحديثة للتدريب عىل الوظيفة‪.‬‬ ‫وكل متطلّبات نجاح جهود‬ ‫بمنح الحوافز الماديّة والمعنويّة‪ّ ،‬‬
‫‪provement. Taylor & Francis e-Library.‬‬ ‫‪5 .‬استخدام المنهجيّة العلميّة‪.‬‬ ‫التحسين المستم ّر‪ ،‬إذ لن يُكتَب لها النجاح من دون ذلك‪.‬‬

‫‪2023‬‬ ‫شتاء‬ ‫‪43‬‬ ‫‪2023‬‬ ‫شتاء‬ ‫‪42‬‬