حل المشكلات واتخاذ القرارات

‫حل المشكالت واتخاذ القرارات‬
GoldMines Training & Consulting, 28D, Magdy Salama Street, Takseem El Lasilki, Maadi, Cairo –
Egypt . www.goldmines.ws
‫نبذة عن البرنامج التدريبي‬
‫توقعات المشاركين‬
‫في نهاية هذا البرنامج ‪ ،‬سيتمكن المشاركون من‪:‬‬
‫األدوات الالزمة لبناء مناخ مبدع‪.‬‬ ‫●‬

‫نموذج حل المشكالت اإلبداعي‪.‬‬ ‫●‬
‫مجموعة أدوات بطرق لجعل عصائر المخ تتدفق‪.‬‬ ‫●‬
‫فهم أن اإلبداع يمكن تعلمه من خالل العملية‪.‬‬ ‫●‬
‫بناء وتوسيع مهاراتهم في صنع القرار ومهارات حل المشكالت‪.‬‬ ‫●‬
‫تطبيق األساليب المنطقية واإلبداعية لحل المشكالت واتخاذ القرارات‪.‬‬ ‫●‬
‫استخدم األدوات التقليدية واإلبداعية لتحديد األسباب وتوليد الحلول‪.‬‬ ‫●‬
‫تحليل وحل المشكالت التي تواجههم في العمل‪.‬‬ ‫●‬
‫أهدافك الشخصية من الورشة التدريبية‪:‬‬ ‫●‬
‫________________________________________________________________________________________‬
‫________________________________________________________________________________________‬
‫________________________________________________________________________________________‬
‫________________________________________________________________________________________‬
‫________________________________________________________________________________________‬
‫________________________________________________________________________________________‬
‫– ‪1GoldMines Training & Consulting, 28D, Magdy Salama Street, Takseem El Lasilki, Maadi, Cairo‬‬
‫‪Egypt .www.goldmines.ws‬‬
‫علم نفس حل المشكالت‬
2GoldMines Training & Consulting, 28D, Magdy Salama Street, Takseem El Lasilki, Maadi, Cairo –
Egypt .www.goldmines.ws
‫● منهجية الجستالت ‪ Gestalt‬في حل المشاكل (منهجية اإلدراك ‪ -‬المشكلة)‬
‫بكلمة واحدة‪ ،‬ما هي المشكلة؟‬
‫_________________________________________________________________________‬
‫_________________________________________________________________________‬
‫_________________________________________________________________________‬
‫عرف "المشكلة" مستخدما َ كلماتك الخاصة‬

‫‪ّ :‬‬
‫_________________________________________________________________________‬
‫_________________________________________________________________________‬
‫_________________________________________________________________________‬
‫_________________________________________________________________________‬
‫_________________________________________________________________________‬
‫_________________________________________________________________________‬
‫_________________________________________________________________________‬
‫● يتمثل جوهر علم نفس منهجية الجستالت ‪ Gestalt‬في التأكيد على ضرورة وجود أسلوب منظم وممنهج بشكل‬
‫_________________________________________________________________________‬
‫واضح للطريقة التي نتصور بها العالم من حولنا ونفكر فيه ونشعر به‪.‬‬
‫المنهج األسلوب المتكامل‪ .‬وفقًا لهذا النهج ‪ ،‬يعد حل المشكالت عملية منتجة وقائمة‬ ‫● تمثل الجودة الهيكلية في هذا‬
‫____________________________‬
‫على منهج واضح‬
‫● في عملية التفكير في المشكلة قد يقوم الفرد "أحيانًا" "بإعادة هيكلة آدراكهم للمشكلة"‪ ،‬مما قد يؤدي إلى وميض‬
‫من النور الذي يمكن الفرد من الوصول إلى حل‪.‬‬
‫نظرية التغيير التمثيلي‬ ‫‪.1‬‬

‫تقترح هذه النظرية أن الفشل في إيجاد حل يرجع إلى الطريقة التي يتم بها تمثيل وتصور المشكالت وتحليلها‬ ‫‪.2‬‬
‫إذا لم يتم تمثيل وتصور المشكلة بطريقة تمكن المحلل من استرجاع المعلومات والمعرفة الالزمة ‪ ،‬فسوف يصل‬ ‫‪.3‬‬
‫المحلل إلى طريق مسدود يمنع حدوث مزيد من التقدم‪.‬‬
‫كما تشير هذه النظرية إلى أن إنارة البصيرة تحدث عندما يتغير تمثيل ‪ /‬تصور العقل لدى القائم على حل المشكلة‬ ‫‪.4‬‬
‫للسماح باسترجاع المعرفة المطلوبة‪.‬‬
‫تستند هذه النظرية إلى االفتراضات التالية‪:‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ذلك‬ ‫يتم تمثيل‪ /‬تصور المشكلة بطريقة معينة في عقل الشخص ‪ ،‬ويعمل‬ ‫‪o‬‬
‫بشكل عملي علي استرجاع المعلومات من الذاكرة طويلة المدى‪.‬‬
‫عملية استرجاع المعلومات تقوم من خالل اإلنتشار والبحث في الذاكرة طويلة المدى للوضول إلى‬ ‫‪o‬‬
‫المعلومات "ذات الصلة"‪.‬‬
‫يحدث اإلنسداد (آو الوصول إلى طريق مسدود) عندما تكون الطريقة التي يتم تصور المشكلة من خاللها ال‬ ‫‪o‬‬
‫يؤدي إلى الوصول إلى معلومات مفيدة أثناء البحث في الذاكرة‬
‫عندما يتم تغيير الطريقة التي يتم فيها تمثيل ‪ /‬تصور المشكلة‪ ،‬تقوم الذاكرة بتوسيع البحث بشكل آكبر حتي‬ ‫‪o‬‬
‫يتم الوصول إلى المعلومات الجديدة المتاحة‬
‫يمكن أن يحدث تغيير في تمثيل ‪ /‬تصور المشكلة عندما يحدث زيادة البحث وظهور أو إضافة معلومات‬ ‫‪o‬‬
‫جديدة مما يؤدى إلى إسترخاء العقل المفكر ويعمل على إعادة تفسير القواعد والمعلومات مما يؤدي إلى‬
‫عملية فك الشيفرات الغامضة في العقل البشري زيادة المرونة الذهنية‪.‬‬
‫تحدث عملية إنارة البصيرة عند كسر اإلنسداد وإزالة العوائق الذهنية مما يسمح بإسترجاع المعلومات‬ ‫‪o‬‬
‫والمعرفة الالزمة التي تؤدي إلى ظهور الحل‬
‫‪ .6‬نظرية متابعة التقدم‬

‫● تم طرحها بواسطة ماك جروجر في عام ‪ . )2٠٠١( MacGregor et al 2٠٠١‬ولدى هذه النظرية ميزتان‬
‫رئيسيتان ‪:‬‬
‫● تعظيم مجريات األمور‪ :‬كل قرار هو محاولة لتحقيق أكبر قدر ممكن من التقدم نحو الهدف‪ .‬هذا يعني أن‬
‫المحلل سوف يحاول نقل نفسه قدر اإلمكان إلى الهدف (أو الهدف الفرعي الحالي) في كل خطوة‪.‬‬
‫● مراقبة التقدم‪ :‬يتم تقييم معدل التقدم باستمرار ‪ ،‬وإذا تم اعتباره بطيئًا ‪ ،‬فإن هذا قد يؤديإلى الفشل‪ .‬وهنا تظهر‬
‫لدى المحلل اإلستراتيجية البديلة لحل المشكلة‪ .‬مما يعني أن القائم على حل المشكلة سوف يقوم بإستمرار‬
‫بمراقبة التقدم في حل المشكلة وتدوين هذا التقدم وعند ظهور بادرة لفشل الحل يقوم بتدوين فشل هذا‬
‫األسلوب ‪ /‬المعيار خاصة عندما يكون غير مرضي بأي شكل من األشكال‬
‫‪ .7‬نقل التدريب –‬
‫‪ .8‬نقل إيجابي – يحدث هذا عندما يسهل التعلم أو التدريب السابق اكتساب مهارة جديدة أو الوصول إلى حل لمشكلة‬
‫جديدة‪ .‬في هذه الحالة ‪ ،‬يكون أداء الفرد أفضل من أداءه دون التدريب السابق‪.‬‬
‫‪ .9‬النقل السلبي يحدث هذا عندما يعيق التعلم أو التدريب السابق اكتساب مهارة جديدة أو الوصول إلى حل لمشكلة جديدة‪.‬‬
‫في هذه الحالة ‪ ،‬يكون أداء الفرد أسوأ مما كان عليه ‪ ،‬إذا لم يتعرض للتدريب السابق‪.‬‬
‫‪ .١٠‬النقل الصفري ‪ /-‬عدم نقل أي معلومات‪ :‬في هذه الحالة ‪ ،‬ال تعمل الخبرة السابقة أو التدريب على تعزيز أو عرقلة‬
‫اكتساب مهارة جديدة أو الوصول إلى حل لمشكلة جديدة‪.‬‬
‫‪ .11‬الخبرة‬
‫‪ .١2‬بوجه عام ‪ ،‬تشير الخبرة إلى اآلليات التي يقوم عليها الفرد بالوصول الي مركز خبير في مجاله‪ ،‬علي سبيل المثال أن‬
‫شخص ما قام بالحصول على مهاره خاصة أو معرفة في موضوع معين من خالل التدريب المهني أو الخبرات‬
‫المتراكمة العملية‪ .‬يمكن لألفراد الحصول على المهارات والمعرفة في موضوعات معينة على مدار السنوات‬
‫‪ .١3‬يتعامل هؤالء األشخاص مع حل المشكلة عن طريق‪:‬‬
‫‪ o‬المعرفة ‪ /‬الخبرة‬
‫‪ o‬القيام بإتخاذ القرارات بشكل سريع‬
‫‪ o‬اتخاذ القرارات بشكل تلفائي‬
‫‪ o‬المزيد من الثقة‬
‫القيود علي عملية تمثيل وتصور المشكلة‬
‫● المعرفة‬
‫إن وجود معرفة ومعلومات مسبقة تعمل على توفير األدوات الالزمة لهيكلة المعلومات المتوفرة للمشكلةالمطروحة‪ ،‬مما يسمح للفرد‬
‫بتطبيق التحليل بشكل مألوف على المعلومات المتاحة‪ .‬بغض النظر عن مدى فائدة أو ضرر هذا األسلوب في التحليل‪ ،‬فإن المعرفة السابقة‬
‫تعمل على تفعيل قدرة الفرد على تمثيل المشكلة بأكثر الطرق فعالية‪.‬‬
‫رغم ذلك فنحن نعتبر أن الخبراء لديهم القدرة على تمثيل ووضع تصورللمشكالت بشكل فعال في مجالهم أكثر من المبتدئين‪ .‬لقد تم تجريد‬
‫التصور للمشكلة من التفاصيل غير المالئمة ويقوم الشخص بالبحث عميقا ً في أصل المشكلة واالستفادة من قدرتهم على تقسيم المعلومات‬
‫بشكل يساهم في حل المشكلة‪ .‬تؤثر هذه االختالفات المعرفية وفي الخبرات في الطريقة التي يحدد بها الخبير المشكلة ثم يعرفها ثم يقوم‬
‫بوضع تصور لها ومن خالله ينتقل إلى إيجاد الحلول‪.‬‬
‫● ثبات وظيفي‬
‫حيث يفشل األفراد في إدراك أنه يمكن استخدام األشياء لغرض آخر غير تلك التي صممت من أجلها‪.‬‬
‫تحريف منمشكلة‬ ‫●‬

‫عدم وجود المعلومات‬ ‫●‬
‫تصور‬ ‫●‬
‫الغوص في التحليل حتى االصابة بعدم القدرة على التفكير‬ ‫●‬
‫● الغموض‬
‫● التوافق‬
‫● مقاومة التغيير‬
‫● تجريد‬
‫● التعقيد‬
‫● الخوف من الفشل‬
‫● التفكير كبير‬
‫● خلق مشاكل‬
‫اتخاذ القرار‬
6GoldMines Training & Consulting, 28D, Magdy Salama Street, Takseem El Lasilki, Maadi, Cairo –
Egypt .www.goldmines.ws
‫تحديد عملية صنع القرار‬
‫● "ما هي أنواع القرارات التي نتخذها في العمل؟"‬

‫القرارات المبرمجة ( الروتيني ) والغير مبرمج‬
‫القرارات التكتيكة‬
‫القرارات االستراتيجية‬
‫القرارات الطارئة‬
‫القرارات الفردية والجماعية‬
‫• ما معنى صنع القرار‬

‫اتخاذ القرارات هو العمود الفقري إلدارة األعمال ‪ ،‬وإال ال يمكن القيام بأي شيء‪ .‬إنها واحدة من الوظائف‬ ‫•‬
‫الرئيسية لإلدارة وهي أن الوظائف اإلدارية األخرى تتم من خالل القرارات‪.‬‬
‫"الحياة مسألة اختيارات‪ ،‬وكل خيار تقوم به يعمل على صنعك"‪.‬جون سي ماكسويل‬
‫المشكلة هي الفجوة بين ما نأمل أن تكون عليه األشياء وبين واقعها الفعلي‪ .‬والقرار هو اإلختيار بين البدائل‬
‫المختلفة للمشكلة‬
‫أنواع القرارات‬
‫إن عملية اإلدارة هي سلسلة من األنشطة في دورة محددة تبدأ من التخطيط وتشمل على السيطرة‪ .‬وبالتالي‪ ،‬غالبا ً ما يتم تقسيم‬
‫القرار داخل المنظمة إلى نوعين‪:‬‬
‫● قرارات التخطيط‬
‫● قرارات الرقابة‬
‫بخالف أنواع القرارات المذكورة أعاله‪ ،‬هناك طرق عديدة لتصنيف القرار في المنظمة‪ ،‬لكن أنواع القرارات التالية مهمة‪:‬‬
‫القرارات التكتيكية‬
‫ه هي القرارات تتعلق بتنفيذ القرارات االستراتيجية‪ .‬وهي موجهة نحو تطوير خطط التقسيمات ‪ ،‬وتنظيم تدفق العمل ‪ ،‬وإنشاء‬
‫قنوات التوزيع ‪ ،‬واقتناء الموارد مثل الرجال والمواد والمال‪ .‬يتم اتخاذ هذه القرارات على المستوى المتوسط لإلدارة‪.‬‬
‫القرارات االستراتيجية‬
‫قرارات االستراتيجية هي الخيارات الرئيسية لإلجراءات والتأثير في كامل أو جزء كبير من المشاريع التجارية‪ .‬تساهم بشكل‬
‫مباشر في تحقيق األهداف المشتركة للمشروع‪ .‬لديهم آثار طويلة األجل على المشاريع التجارية‪.‬‬
‫قد تنطوي على مغادرة رئيسية من الممارسات واإلجراءات التي اتبعت في وقت سابق‪ .‬بشكل عام ‪ ،‬فإن القرار االستراتيجي‬
‫غير منظم وبالتالي ‪ ،‬يجب على المدير تطبيق حكمه على العمل والتقييم والحق في تعريف المشكلة‪ .‬تستند هذه القرارات على‬
‫ا لمعرفة الجزئية للعوامل البيئية غير المؤكدة والدينامية‪ .‬يتم اتخاذ مثل هذه القرارات على مستوى أعلى من اإلدارة‪.‬‬
‫القرارات الفردية‬
‫قرارات يتخذها الفرد ضمن اطار السياسة العامة للشركة او المنظمة دون التشاور مع أي شخص ويتحمل المسؤولية‬
‫الكاملة عن عواقب قراراته‬
‫القرارات الجماعية‬
‫قرارات يتخذها مجموعة من االفراد داخل لجنة وتهدف لمشاركة أكبر عدد ممكن من االفراد لوضع القرار ‪.‬‬
‫قرارت روتينية منتظمة‬
‫تكررت عبر الوقت وامتلكت بذلك قواعد معيّنة توجّه عمليّة اتخاذ القرار وتُمنهجها‪ .‬هذه القرارات‬ ‫هي القرارات الّتي ّ‬
‫لكن معايير اتّخاذ القرار تكون معروفة أو على األقل يمكن تقديرها بدرجة‬ ‫قد تكون بسيطةً أو معقّدة بعض الشيء‪ّ ،‬‬
‫قرارا مبرمجا ً تب ًعا لكميّة‬
‫ً‬ ‫مقبولة من الدقّة‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬قرار كمية الموادّ الخام المطلوبة لإلنتاج يجب أن يكون‬
‫المخزنة والمدّة المتوقّعة إلكمال المنتج النهائ ّ‬
‫ي‬ ‫ّ‬ ‫اإلنتاج المتوقّع والموادّ‬
‫وقرارات عاجلة وطارئة‬
‫قرارات متعلقة بالمسائل العاجلة ‪.‬‬
‫سوف نلقي الضوء عليها حول القرارات الجماعية أو الفردية‪ ،‬من المهم أن نعرف أن هناك ثالثة أنواع تحت القرارات الجماعية‬
‫أو الفردية‪:‬‬
‫‪ .١‬القرارات القرارات االوتوقراطية‪ :‬هي القرارات التي يتخذها الفرد لوحذه‪ .‬حيث ال يقوم بالتشاور مع ع أي شخص‬
‫‪ ،‬ويتحمل الشخص المسؤولية الكاملة عن عواقب قراراته‬
‫‪ .2‬اختيارك الثاني هو قرار استشاري‪ ،‬عندما تتحدث عن المشكلة مع شخص أو أشخاص آخرين ‪ ،‬مثل رئيس أكثر خبرة‬
‫أو العديد من زمالئك‪ .‬غالبا ً ما يكون عقالن أفضل من واحد عندما يتحتم اتخاذ قرار جاد ومهم‪.‬‬
‫‪ .3‬االحتمال الثالث هو قرار جماعي‪ .‬عندما تنطوي المشكلة على جميع الموظفين ‪ ،‬يجب عليهم المشاركة في القرار‪ .‬هذا‬
‫سيجعلهم أكثر إحساسا ً بالمسؤولية الشخصية عن هذه القرارات وأكثر إلتزاما وهمة إلقرارها وتنفيذها على النحو‬
‫األمثل‪.‬‬
‫"ما هو أساس قراراتهم ولماذا؟"‬

‫______________________________________________________________________________‬
‫______________________________________________________________________________‬
‫______________________________________________________________________________‬
‫______________________________________________________________________________‬
‫الحقائق مقابل المعلومات‬
‫‪ -١‬ما هي الحاقئق؟‬
‫لقد تم ظهورها بشكل فعلي أو أنها هي األمر الحالي ما الحقائق األكثر أهمية ألنها سيكون لها أكبر تأثير على النتيجة المرجوة؟‬
‫‪ -2‬هل أهمل التحليل النظر في أي قضايا تتعلق باالستيراد‬

‫_____________________________________________________________________________‬
‫_____________________________________________________________________________‬
‫"ابدأ دائ ًما بالنظر إلى المجموع الكلي‪ .‬مهما كانت المشكلة التي تدرسها "‬
‫روبرت ماكنمارا ‪ ،‬وزير الدفاع األمريكي ‪،‬‬
‫القرارات تجمع بين الحقيقة والنظرية‪ .‬إنها االختيارات التي نتخذها في ضوء كيفية تفسير األحداث التي نالحظها‪.‬‬
‫يمكن ئش األساسية‪:‬‬
‫● حقائق‬
‫● المعرفة‬
‫● تجربة‬
‫● تحليل‬
‫● االحكام التقديرية‬
‫البدائل‪:‬‬
‫المعلومات‬ ‫●‬
‫نصيحة‬ ‫●‬
‫التجربة‬ ‫●‬
‫حدس‬ ‫●‬
‫عندما نتخذ قرارات‪،‬فإننا نبحث عنالحقائق‪،‬الحقائق التي ال إختالف وال جدال فيها‪ ،‬وال يمكن نقضها‪ .‬لكن الحقائق يمكن أن‬
‫تتغير وتتبدل‪ .‬ومع مرور األيام قد تتغير حقائق البوم وتضبح غير ذات جدوى غذاً‪ .‬مع التقدم‪ ،‬قد تكون حقائق اليوم قديمة‪.‬‬
‫(تتضمن بعض األمثلة أطول المباني‪ ،‬وأكبر المدن‪ ،‬وكتاب غينيس لألرقام القياسية العالمية‪).‬‬
‫في غياب الحقائق‪ ،‬يجب أن نعود إلى المعلومات المتاحة‪ ،‬التي غالبا ً ما تكون متأثرة باآلراء المختلفة‬
‫‪10GoldMines Training & Consulting, 28D, Magdy Salama Street, Takseem El Lasilki, Maadi, Cairo‬‬
‫‪– Egypt .www.goldmines.ws‬‬
‫عشرة مكونات منأج التخاذ القرارات الجيدة‬
‫‪ )١‬ركز على األشيائ األكثر أهمية‪ .‬وستجد حتما بين األشياذ التي تعمل عليها عامالً هو األكثر أهمية والذي يجب إعطاؤه‬
‫إهنماما يفوق أي شئ آخر‬
‫‪ )2‬ال تقرر شيئا حتى تصبح مستعداً‪ .‬ال تتصرف بشكل مندفع ومن وحي اللحظة أو تستسلم للخوف الذي يصيبك عند إتخاذ‬
‫القرار‬
‫‪ )3‬تفاءل بالتفكير في األشياء الجيدة التي يمكن أن تحدثو إتخذ قرارك كما لو كنت تخشى من قفد فرصة رائعة‬
‫‪ )4‬فكر في القرارات المؤجله‪ .‬وستجد أن أفضل قرار تتخذه هو أكثر القرارات التي كنت تؤجلها دائما‬
‫‪ )5‬أسس قرارك على قبولك لنفسك‪ .‬انظر لنفسك في المرآه واسآل نفسك‪ :‬ما األشياء التي تخصني وينبغي أن أكون صادقا ً‬
‫بشأنها لكي ىؤتي هذا القرار بثماره؟ إذا فهمت وتقبلت نفسك على حقيقتها‪ ،‬ستجد أن القرارات تسير بالشكل الذي يرضيك‪.‬‬
‫‪ )6‬تطلع إلي األمام‪ .‬حاول أن تتأمل نتائج قرارك المنتظرة مع الوقت‬
‫‪ )7‬حول القرارات الكبيرة إلي سلسلة من القرارات الصغيرة‪ .‬وبدال من أن تقدم على فعل شئ معين إلعتقادك بأنه أفضل شىئ‬
‫يمكن فعله‪ ،‬إتخذ خطوات صغيرة‪ ،‬واحصل علي المزيد من المعلومات‪ ،‬ثم إتخذ قرارك‪.‬‬
‫‪ )8‬ال تغرس في نفسك الشعور بأنك محصور بخيار أو بخيارين فقط‪ ،‬فهناك دوما ً بدائل أخرى قد تجدها إذا بحثت عنها‪.‬‬
‫‪ )9‬احصل على ما يشعرك باآلمان‪ .‬بالنسبة للبعضو هذا يعني االستعداد ألسوأ ما يمكن أن يحدث‪ .‬بالنسبة للبعض اآلخرو يعني‬
‫توافر إمكانية التراجع في اللحظة األخيرة‪ .‬وآلخرين يعني اإلطمئنان إلي أن جميع أحباءهم يوافقون على القرار‪ ،‬أو‬
‫يتفهمون الموقف الموضوعين فيه‪ .‬حدد ما يجعلك تشعر باألمان إزاء القرار الذي تقبل عليه‬
‫‪ )١٠‬إفعل ما ترغب في فعله حقاً‪ .‬إن أصحاب القرارات الناجحة يسألون أنفسهم عما يريدون ويعطون لهذا األمر آكبر أهمية‪.‬‬
‫األسباب المؤدية لفشل إتخاذ القرار‬
‫عند غياب الحقائق المؤيدة بالبرهان‪ ،‬قد يضطر الفرد عند إتخاذ القرار لإلعتماد على ما تتوافر لديه من معلومات‪ ،‬والتي قد‬
‫تكون مختلطة باآلراء الشخصية‪ .‬وهذا ليس أمرا ً سيئا ً في حد ذاته إذا كانت هذه اآلراء تشكلت عن بصيره وإطالع‪ ،‬ومع ذلك‬
‫علينا الحذر أثناء جمع البيانات من بعض المشكالت المرتبطة بصناعة القرار‪.‬‬
‫‪ .1‬إنعدام الوجهة‬
‫● عندما نذهب في رحالت لتصيد المعلومات (أي السعي وراء المعلومات بدون أن يكون لدينا هدف واضح منها)‪،‬‬
‫يتكرر كثيرا ً أن نحصل على اإلجابة الصحيحة للسؤال الخاطئ!!‬
‫● فإذا ما سألنا آحد الخبراء ولم يكن على علم باإلجابة فقد يمنعه حياؤه من االعتراف بذلك‪ .‬وحينئذ قد نصبح ضحية‬
‫لمعلومات خاظئة سببها محاولة اآلخرين حفظ ماء وجههم أو تملقنا‪ .‬ونكون أشبه بمجموعة من العميان يقودهم أعمي‬
‫مثلهم‬
‫‪ .2‬االعتماد على عينات محدودة‬
‫● من المخاطر التي تواجه إتخاذ القرار أيض ِا االعتماد علي معطيات عينة محدودة للغاية‪ .‬فقد تسأل ثالثة أشخاص عن‬
‫موعدهم المفضل إلقامة حفل الكريسماس‪ ،‬وتحصل علي نفس الموعد من األشخاص الثالثة‪ ،‬فيخيل لك أن هذا هو‬
‫الموعد األنسب‪ .‬بيد أنه من الخطورة المضي قدما ً مع الموعد استنادا إلي هذه العينة الصغيرة إذا لم تكن كافية وممثلة‬
‫للجميع‪.‬‬
‫‪ .3‬اإلنحياز والهوى الشخصي‬
‫● تقول الدراسات أن جميع الناس يقعون رغما عنهم فريسة بعض اإلنحياز والهوى‪ .‬وكل لحظة عشناها وكل تجربة‬
‫مررنا بها قد ساهمت بشكل أو بآخر في تشكيل أهوائنا وتحيزاتنا وهذه التحيزات ستنعكس حتما على تصرفاتنا‬
‫وآرائنا‪.‬‬
‫● عادة ما يكفي أن يعرف كل منا أن لدية إنحيازا متأصال إزاء أشياء معينه‪ ،‬ومن ثم نتخذ ما يلزم لضبط تفكيرنا وفق‬
‫هذا األمر‪.‬‬
‫● ولكن تذكر أن األشخاص الذين لديهم تحيز واضح لشئ معين يمثلون أشخاص آخرون يحملون نفس التحيز‬
‫‪ .4‬اإلتكال على المتوسطات الحسابية‬
‫● إن كلمة "المتوسط" التي تتكرر كثيرا في كل مجال قد تكون خادعة‪.‬‬

‫● فالمتوسط الحسابي قد يكون بعيدا تماما ً عن ذلك الرقم في المنتصف‪ .‬وقد تخفي المتوسطات داخلها االرقام المتطرفة‬
‫التي ضاعت وسط زحام العينخ‬
‫● يمكن للرجل أن يغرق في مجرى مائي يبلغ متوسط عمقه قدمين إذا حدث أن سقط في مكان واحد بطوله حيث يبلغ‬
‫عمقه ‪ 5٠‬قد ًما‬
‫‪ .5‬إنتقائية األدلة‬
‫● تعد اإلنتقائية أحد مؤشرات الخطر في إتخاذ القرار‪ .‬فعندما نطرح النتائج التي ال تلقى هوى منا جانباً‪ ،‬ونتبني نتائج‬
‫غير مقبولةو فإن النتائج التي سنخصل عليها ستكون غامضة على أقل تقدير‪.‬‬
‫● علينا أن نطلب كافة الحقائق‪ ،‬وليس فقط الحقائق التي استبعدناها‪ .‬علينا أال نربط بين المتكرر وبين الطبيعي‪ .‬فإذا‬
‫أشارت دراسة معينة على أن متوسط العمر الذي يستطيع الطفل الوقوف على قدمية هو ستة أشهرو وحدث أن طفلك‬
‫لم يقف حتي بلوغه ثمانية أشهر من العمر‪ ،‬فهذا ال يعني بالضرورة أن طفلك بطئ النمو‬
‫‪ .6‬التأويالت الخاطئة‬
‫● يجب أال ننسى أبدًا أن الحقائق والمعلومات مفتوحة دائ ًما للتفسير والتأويل‬
‫● عليك التذكر دوما المقولة المأثورة التي تقول بأن "األرقام تكذب والكاذبون يسخدمون األرقام"‪.‬‬
‫● يجب أن نتأكد دوما من أن المرء يستخدم المعلومات لإلستنارة بها وليس لتشويه الحقيقة‪ .‬فعندما يمتلك شخص‬
‫معلومات معينة‪ ،‬فإن عليه أن يقدمها بأوضح شكل ممكن حتى ال يسئ اآلخرون فهمها‪ .‬ومع ذلك ال يمكننا التخلص من‬
‫هذا الخطر تماما‬
‫‪ .7‬القفز إلى االستنتاجات‪:‬‬
‫● هذا فخ حددته لنفسك ‪ ،‬والتي لن يضطرك أحد إليها‬
‫‪ .8‬اإلختالفات غير المهمة‬
‫● ال يوجد معني لالختيار بين بدائل شديدة التشابه فيما بينها‪.‬‬
‫‪ .9‬الدالالت الضمنية الخاطئة‬
‫● من الطبيعي أن يحاول المرء استخراج المعني الكامن في مالحظة معينةو بيد أن حالتنا النفسية قد تؤثر علي المعني‬
‫الذي نخرج به‪ ،‬وتفسده‪ .‬فقد يتم تحميل المعني الحرفي الصحيح دالالت أو مضامين عاطفية أو تداعيات معينه‬
‫‪ .10‬المكانة‬
‫● قد تعوق المكانة عملية التواصل بشكل لم نقصده على اإلطالق‪ .‬فالمكانه هنا تأتي كحاجز بين المشرف والموظف‬
‫وتحول دون التواصل الكامل في كال االتجاهين خشية عدم التقبل من أحد الطرفين لآلخر أو خسارة المكانة من جهة‬
‫أخرى‬
‫ملخص النقاط الرئيسية‬

‫‪.i‬المشكلة هي التناقض بين الوضع الحالي والمطلوب‪.‬‬
‫‪.ii‬القرار هو واحد من الوظائف الرئيسية لإلدارة‪.‬‬
‫أساليب وأنماط حل المشكالت‬
‫املطلوب‬
‫الخطوة األولى لحل المشكالت ‪ -‬كما ستتعلم خالل ورشة العمل التالية – هي تحديد المشكلة التي تواجهها‪ .‬لذا‬
‫نرجو منك استكمال هذا التمرين لمساعدتك في تحديد المجاالت المطلوب االهتمام بها لتحسين أدائك عند حل‬
‫المشكالت‪ .‬ولقد أدرجنا في نهاية هذا العمل بعض المعلومات التي يمكن لك مراجعتها في هذا الشأن‪.‬‬
‫القياس‬
‫الجزء األول‪ :‬التجربة الملموسة مقابل التصورات الذهنية‬
‫‪ .١‬أنا أفضل ‪....‬‬

‫‪( .A‬أ) االعتماد على خبرات التعلم‬
‫‪( .B‬ب) التعلم من خالل التفكير واالستنتاج‬
‫‪ .2‬أنا أميل إلى ‪...‬‬
‫‪( .A‬أ) االعتماد على المشاعر عند اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪( .B‬ب) االعتماد على التفكير المنطقي عند اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ .3‬أنا أتعلم بفاعلية أكثر من ‪...‬‬
‫‪( .A‬أ) أقراني في العمل‬
‫‪( .B‬ب) أساتذتي‬
‫‪ .4‬أحب التعلم من خالل ‪...‬‬
‫‪( .A‬آ) المحاكاة‬
‫‪( .B‬ب) المحاضرات‬
‫‪ .5‬أنا أتعلم بشكل جيد من خالل ‪...‬‬
‫‪( .A‬أ) التجارب العملية‬
‫‪( .B‬ب) تطبيق النظريات في المواقف االفتراضية‬
‫‪ .6‬أنا ممتاز في تعلم ‪...‬‬
‫‪( .A‬أ) الحقائق‬
‫‪( .B‬ب) المفاهيم‬
‫إجمالي اإلجابات (أ) ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ = درجة التجارب الملموسة (‪)CE‬‬
‫إجمالي اإلجابات (ب) ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ = درجة التصورات الذهنية (‪)AC‬‬
‫اجلزء الثاين‪ :‬االختبار الواقعي مقابل املالحظة واملراقبة‬
‫‪ .1‬أان أتعلم بشكل ممتاز من خالل ‪...‬‬

‫‪( .C‬ج)املشاركة الفعالة يف املشروعات‬
‫‪( .D‬د) املالحظة‬
‫‪ .2‬سأفضل ‪...‬‬
‫‪( .C‬ج) التطوع يف العمل مع الشباب املطلوب رعايته‬
‫‪( .D‬د) القراءة عن الشباب املطلوب رعايته‬
‫‪ .3‬أان أفضل التكليفات اليت ‪...‬‬
‫‪( .C‬ج) تتطلب مين التعامل مع األمثلة‬
‫‪( .D‬د) تتطلب مين التفكري يف املواقف‬
‫‪ .4‬أان أتعلم جيدا من خالل ‪...‬‬
‫‪( .C‬ج) االشرتاك يف املناقشات‬
‫‪( .E‬د) االستماع إىل اآلخرين‬
‫‪ .5‬أان أميل إىل ‪...‬‬
‫‪( .C‬ج) القيام مباشرة بشيء جديد‬
‫‪( .D‬د) التفكري يف النتائج املمكنة قبل حماولة القيام بشيء جديد‬
‫‪ .6‬أان أتعلم بشكل ممتاز ‪...‬‬
‫‪( .C‬ج) من خالل العمل‬
‫‪( .D‬د) من خالل املشاهدة مث اختاذ رد فعل‬
‫إمجايل اإلجاابت(‪( )C‬ج) ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ = درجة التجربة الواقعية ‪AE‬‬
‫إمجايل اإلجاابت (‪( )D‬د) ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ = درجة املالحظة واملراقبة ‪RO‬‬
‫شرح درجات القياس‬
‫الدرجة‬ ‫المجال‬
‫اإلجابات (أ) = التجربة الملموسة)‪(CE‬‬
‫اإلجابات (ب) = التصورات الذهنية)‪(AC‬‬
‫اإلجابات (ج) = االختبار الواقعي)‪(AE‬‬
‫اإلجابات (د) = المالحظة والمراقبة)‪(RO‬‬
‫األنماط األربعة‬
‫أسلوب التعلم الخاص بك هو تقييمك الذاتي لورشة العمل هذه‪ .‬هذا هو أداة حل المشكلة بالنسبة لك‪ .‬وهو أحد الوسائل‬
‫أكث قدرة عىل حل المشكالت عندما تعرف أين تكمن مواطن قوتك وضعفك‪.‬‬ ‫المستخدمة ف حل المشكالت‪ ،‬حيث تصبح ر‬
‫ي‬
‫التكيفي (التجريبي الناشط) ‪Accommodator‬‬
‫أولئك الذين لديهم أعلى الدرجات في التجربة الملموسة (‪ )CE‬واالختبار الواقعي (‪ )AE‬هم من نطلق عليهم "التكيفي"‪ .‬هم‬ ‫●‬
‫يميلون إلى تجاهل الجانب النظري و أال يقضي وقته في التأمل و التحليل‪ .‬هو يرغب في أداء المهمة او النشاط سواء جاء‬
‫هذا األداء بطريقة صحيحة او خاطئة بدال من البحث أو التحليل آو مناقشة الفكرة كاملة‪" .‬التكيفي" هم العكس للـ‬
‫"اإلستيعابي"‪.‬‬
‫أعظم نقاط قوتهم تكمن في تنفيذ الخطط والتجارب ودخولهم في التجارب الجديدة‪.‬‬ ‫●‬
‫● هم لديهم القدرة على تقبل المخاطر والتفوق في تلك الحاالت التي تتطلب قرارات سريعة والتكيف مع األوضاع المختلفة‪.‬‬
‫وفي الحاالت التي ال تتناسب فيها النظرية أو الخطة مع الحقائق المطروحة‪ ،‬فإنهم يميلون إلى تجاهل ذلك ومحاولة عمل‬
‫شيء آخر‪.‬‬
‫وغالبا ما يقومون بحل المشاكل إعتمادا على الحدس ومبدأ التجربة والخطأ‪ ،‬وذلك اعتمادا بشكل كبير على األشخاص‬ ‫●‬
‫اآلخرين للحصول على المعلومات‪.‬‬
‫"التكيفي" يتعاملون مع الناس بدون تكلف لكن قد يراهم البعض غير صبورين وانتهازيين‪.‬‬ ‫●‬
‫خلفيتهم التعليمية في كثير من األحيان تكون في المجاالت العملية مثل إدارة األعمال أو التعليم‪ .‬كما إنهم يفضلون الوظائف‬ ‫●‬
‫ذات التوجه العملي مثل التمريض أو التدريس أو التسويق أو المبيعات‪.‬‬
‫في‬ ‫● والمتعلم من هذا النوع يحب أن يتجاهل سري ًعا الجانب النظري وأال يقضي وقتًا‬
‫ً‬
‫التأمل والتحليل‪ .‬فهو يرغب في أداء المهمة أو النشاط‪ ،‬سواء جاء هذه األداء بطريقة صحيحة أو خاطئة‪ ،‬بدال من بحث أو‬
‫مناقشة الفكرة كاملة في البداية‪ .‬فبينما تقضي وقتك في الحديث عن مقدمات التمرين‪ ،‬تجد المتعلم من هذه النوعية قد بلغ‬
‫منتصف التمرين بالفعل‪.‬‬
‫التباعدي (المتأمل) ‪Diverger‬‬

‫أولئك الذين لديهم أعلى الدرجات في التجربة الملموسة (‪ )CE‬والمالحظة والمراقبة (‪ )RO‬هم من نطلق عليهم "التباعدي‬ ‫•‬
‫ـ المتأمل"‪.‬‬
‫هذا النوع قادر على أن يأخذ موضوعًا مع ّي ًنا ويسلك به اتجاهات عدة‪ ،‬ويأتي بعدة خيارات في التو واللحظة‪ ،‬ويجري‬ ‫•‬
‫الكثير من التعديالت على أي فكرة بشكل يجعل من غير الممكن التعرف عليها عند وضعها موضع التطبيق‪ .‬ويستطيع هذا‬
‫النوع أن يقوم بتغيير أي تكليف بشكل ما ليضع عليها بصمته‪ ،‬بغض النظر عن نوع هذا التكليف‪ .‬وهو يستمتع بالمناقشة‬
‫كوسيلة لتوليد المزيد من األفكار والخيارات‪.‬‬
‫أعظم مواطن القوة لديهم تكمن في اإلبداع والقدرة التخيلية‪.‬‬ ‫•‬
‫وهذا النمط من األشخاص يتفوق في القدرة على عرض حاالت ملموسة من وجهات نظر عديدة وتوليد العديد من األفكار‬ ‫•‬
‫في جلسات العصف الذهني‪.‬‬
‫وتبين البحوث أن "المتباينين" لديهم اهتمام باألفراد ويميلون إلى أن يكونوا مبدعين وعاطفيين‪ .‬كما إنهم يميلون إلى‬ ‫•‬
‫االهتمام بالفنون والعلوم اإلنسانية والدراسات الحرة في كثير من األحيان‪.‬‬
‫ويميل المستشارين والمتخصصين في التطوير التنظيمي ومديري األفراد إلى أن يتميزوا بهذا النمط من التعلم‪.‬‬ ‫•‬
‫االستيعابي (التنظيري) ‪Assimilator‬‬
‫أولئك الذين لديهم أعلى الدرجات في التصورات الذهنية (‪ )AC‬وفي المالحظة والمراقبة (‪ )RO‬هم من نطلق عليهم‬ ‫•‬
‫"المتفهمين"‪.‬‬
‫هو نوع مفكر يسعى وراء المحتوى حيث يهضم المعلومات و يقيمها ‪ ،‬و هو يفكر كثيرا في آي قضية بشكل يجعله يعتقد آنه‬ ‫•‬
‫بهذه الطريقة يفعل شيئا حيالها‪.‬‬
‫و هو دائما يطالبك بالتريث في عرض المعلومات حتى يتسنى له أخذ الوقت الكافي لهضم المعلومة و يطرح تساؤالته ليرى‬ ‫•‬
‫إن كان يفهم ما تشرحه‪.‬‬
‫قوة هذا الشخص تكمن في القدرة على فهم وخلق النظريات‪.‬‬ ‫•‬
‫وهذا النمط من األشخاص يتفوق في القدرة على االستدالل االستقرائي وتجميع مختلف األفكار والمالحظات في شكل‬ ‫•‬
‫متكامل‪ .‬هؤالء األشخاص ‪ -‬مثل "التقاربيين" ‪ -‬هم أقل اهتماما باألفراد ومعنيين أكثر بالمفاهيم المجردة ولكنهم أقل اهتماما‬
‫باالستخدام العملي للنظريات‪.‬‬
‫هؤالء األشخاص يولون أهمية كبرى ألن تكون النظرية منطقية ودقيقة؛ وفي حالة أال تتناسب النظرية أو الخطة مع الحقائق‪،‬‬ ‫•‬
‫فإن من المرجح أن يتجاهلوا تلك الحقائق أو يعيدوا النظر فيها‪.‬‬
‫ونتيجة لذلك‪ ،‬أسلوب التعلم هذا يميل أكثر إلى العلوم األساسية والرياضيات عن العلوم التطبيقية‪ .‬وغالبا ما يختار‬ ‫•‬
‫“اإلستيعابيين” المهن التي تنطوي على البحث والتخطيط‪.‬‬
‫وهو‬ ‫وهذا هو النوع المفكر الذي يسعى وراء المحتوى‪ ،‬حيث يهضم المعلومات ويقيمها‪،‬‬ ‫•‬
‫كثيرا في أي قضية بشكل يجعله يعتقد أنه بهذه الطريقة يفعل شيئًا حيالها‪ .‬وهو دائ ًما ما يطالبك بالتريث في عرض‬
‫يفكر ً‬
‫المعلومات حتى يتسنى له أخذ وقت كاف لهضم المعلومة‪ ،‬ويطرح تساؤالته ليرى إن كان يفهم ما تشرحه‪.‬‬
‫التقاريب (الربامجايت) ‪Converger‬‬

‫أولئك الذين لديهم أعلى الدرجات في التصورات الذهنية (‪ )AC‬واالختبار الواقعي (‪ )AE‬هم من نطلق عليهم “التقاربي"‪.‬‬ ‫•‬
‫هم يمثلون فئة المتشككين‪ ،‬حيث تجده يقول لك”إذا كانت الفكرة بكل هذه العبقرية فأعطني خمس خطوات لتحويلها إلى واقع‬
‫عملي”‪.‬‬
‫هذا النوع من متخذي القرار ترهق تفكيره التحليالت المسهبة و تسبب له االرتباك و التشويش ألنه بحاجة لطريقة لتطبيق‬ ‫•‬
‫المفاهيم و ليس تحليلها‬
‫ونجد أن أعظم نقاط القوة لدى هذا الشخص تكمن في التطبيق العملي لألفكار‪.‬‬ ‫•‬
‫وهذا النمط من األشخاص يقوم بأفضل ما لديه في تلك الحاالت التي يكون فيها إجابة صحيحة واحدة أو حل لمسألة أو‬ ‫•‬
‫مشكلة‪ ،‬ويكون التركيز على مشاكل أو حاالت محددة‪.‬‬
‫وتظهر األبحاث على هذا النمط من التعلم أن "التكيفي – التجريبي الناشط" هم أشخاص غير عاطفيين نسبيا‪ ،‬ويفضلون‬ ‫•‬
‫التعامل مع الشيء بدال من الناس‪ .‬كما إنهم غالبا ما يختارون التخصص في العلوم الفيزيائية والهندسة وعلوم الكمبيوتر‪.‬‬
‫تمرين‪ :‬العمل مع نمطك المفضل‬
‫الرجاء اإلجابة على هذه األسئلة‪:‬‬

‫قوتنا؟‬
‫كيف يمكننا تحقيق أقصى استفادة من مواطن ّ‬ ‫•‬
‫كيف يمكننا تحسين عمود (قائمة التفريط)؟‬ ‫•‬
‫كيف يمكننا تقليل آثار عمود (قائمة اإلفراط)؟‬ ‫•‬
‫تخيل بعض المواقف العملية التي يمكن فيها تطبيق بعض األفكار الواردة في عمود (الممارسات)‪.‬‬ ‫•‬
Accommodator)‫التكيفي (التجريبي الناشط‬
21GoldMines Training & Consulting, 28D, Magdy Salama Street, Takseem El Lasilki, Maadi, Cairo
– Egypt .www.goldmines.ws
Assimilator )‫االستيعابي (التنظيري‬
Diverger)‫التباعدي (المتأمل‬
Converger )‫التقاربي (البراجماتي‬
‫تمرين –البقاء على قيد الحياة على سطح القمر‬
‫السيناريو‬
‫انت عضو في طاقم الفضاء من المقرر أن يلتقي مع السفينة األم على سطح القمر‪ .‬بسبب الصعوبات الميكانيكية‪ ،‬أجبرت سفينتك على‬
‫الهبوط في مكان يبعد حوالي ‪ 200‬ميل عن نقطة االلتقاء‪.‬‬
‫أثناء العودة والهبوط‪ ،‬تعرضت معظم المعدات الموجودة على متنها للتلف‪ ،‬وألن بقاءها يعتمد على الوصول إلى السفينة األم‪ ،‬يجب اختيار‬
‫أكثر العناصر أهمية إلكمال رحلة الـ ‪ 200‬ميل‪.‬‬
‫المهمة‪:‬‬
‫فيما يلي ‪ 15‬سلعة بقيت سليمة ودون ضرر بعد الهبوط‪ .‬مهمتك هي ترتيبها من حيث أهميتها بالنسبة لطاقمك في السماح لهم بالوصول إلى‬
‫نقطة االلتقاء‪ .‬ضع الرقم ‪ 1‬حسب السلعة األكثر أهمية‪ ،‬والرقم ‪ 2‬في المرتبة الثانية األكثر أهمية‪ ،‬وهكذا دواليك‪ ،‬حتى تصل للرقم ‪ 15‬على‬
‫األقل أهمية‪.‬‬
‫ابدأ بوضع تصنيفاتك في عمود "الترتيب الفردي (‪ .")1‬ثم انتظر التعليمات من المدرب الخاص بك‪.‬‬
‫يرجى عدم مناقشة تصنيفاتك مع الفريق في هذه المرحلة‪.‬‬
‫مناقشة ومراجعة‪:‬‬
‫في نهاية الجلسة‪ ،‬عليك مراجعة ومناقشة اإلنجازات خالل هذا التمرين‪ .‬يجب مالحظة و التركيز على السلوك والعقبات والنتائج‪.‬‬
‫مشكلة بقاء عل قيد الحياة على القمر‬
‫نقاط الفرق الفردية‬ ‫نتيجة فرق الفرق‬ ‫فرق النقاط الفردية‬ ‫الترتيب الرسمي‬ ‫الترتيب الفردي‬ ‫توافق آراء‬ ‫الترتيب الفردي‬ ‫السلع‬
‫(‪)2‬‬ ‫(‪)1‬‬ ‫(‪)2‬‬ ‫الفريق‬ ‫(‪)1‬‬
‫علبة كبريت‬
‫مر ّكز الغذاء‬
‫‪ 50‬قدم من حبل نايلون‬
‫مظلة حرير‬
‫وحدة التدفئة المحمولة‬
‫مسدسان عيار‪( 45.‬ملقّم)‬
‫علبة الحليب المجفف‬
‫خزانان سعة ‪ 100‬رطل من األكسجين‬
‫خريطة النجوم‬
‫طوف النجاة‬
‫بوصلة مغناطيسية‬
‫‪ 5‬جالونات ماء‬
‫مشاعل اإلشارة‬
‫علبة اإلسعافات األولية‪ ،‬باإلضافة لإلبرة‬
‫جهاز ارسال واستقبال يعمل على الطاقة الشمسية‬
‫المجموع‬
‫‪GoldMines Training & Consulting, 28D, Magdy Salama Street, Takseem El Lasilki, Maadi, Cairo – Egypt . www.goldmines.ws‬‬
‫نموذج حل المشكالت ‪ -‬حل المشكالت في العمل‬
‫• برأيكم‪ ،‬كم عدد الخطوات التي تشكل عملية حل المشكالت؟‬

‫______________________________________________________________________________‬
‫______________________________________________________________________________‬
‫______________________________________________________________________________‬
‫______________________________________________________________________________‬
‫• ما هي األنواع اإلضافية من المشاكل؟‬
‫______________________________________________________________________________‬
‫______________________________________________________________________________‬
‫______________________________________________________________________________‬
‫______________________________________________________________________________‬
‫• اذكر بعض التقنيات لتحديد أصل المشكلة؟‬
‫______________________________________________________________________________‬
‫______________________________________________________________________________‬
‫______________________________________________________________________________‬
‫______________________________________________________________________________‬
‫تحديد‬
‫تعريف‬ ‫بناء حلول‬ ‫إختيار‬ ‫تطبيق‬ ‫تقييم‬
‫جذور‬
‫المشكلة‬ ‫بديلة‬ ‫الخل‬ ‫الحل‬ ‫المخرجات‬
‫المشكلة‬
‫– ‪GoldMines Training & Consulting, 28D, Magdy Salama Street, Takseem El Lasilki, Maadi, Cairo‬‬
‫‪Egypt . www.goldmines.ws‬‬
‫إليك طريقة أخرى لتحليل المراحل‪:‬‬
‫صص لحل المشكلة في المربع األول وهو المربع الخاص بـ‪ :‬المالحظة والتعريف والتحليل‪ .‬فهل‬ ‫علينا قضاء معظم الوقت ال ُم َخ َّ‬
‫نفعل ذلك؟ آه ال‪ ،‬ألنه ال توجد متعة في هذا‪ ،‬فنحن نرغب في الوصول سريعًا إلى المربع األفضل – وهو مربع الحل‪ .‬ويحب‬
‫التكيفي ‪ accommodator‬والتباعدي ‪ ،diverger‬بصفة خاصة‪ ،‬للمضي إلى الخطوات األمامية‪ .‬ومع ذلك‪،‬علينا العودة إلى‬
‫المرحلة األولى بين الفينة واألخرى للتأكد من أن المشكلة لم تطرأ عليها أي تغييرات!‬
‫‪ .1‬تعريف المشكلة‬
‫__ تتكون هذه الخطوة من جمع كافة المعلومات المتعلقة بالمشكلة‪ .‬بمجرد أن يكون لديك فهم واضح لماهية المشكلة‪ ،‬تقوم‬
‫بالتحقيق الكتشاف آثارها‪ ،‬وعلى من تؤثر‪ ،‬ومدى إلحاح ‪ /‬أهمية حلها‪.‬‬
‫إنها الخطوة األولى الحاسمة لبدء عملية حل المشكالت‪ ،‬فهي تتيح التحقيق في مجموعة واسعة من المدخالت والتحليالت وانتاج‬
‫الحلول‪ .‬وبالتالي‪ ،‬يجب أن تعالج الحلول المقدمة المشاكل التي تم تحديدها وتعريفها‬
‫تتضمن مرحلة تعريف المشكلة تكوين بيانات المشكلة بشكل بسيط وشامل ويمكن ربطها مباشرة باألهداف والغايات المحددة‬
‫مسبقًا‪ .‬يجب أن توضح هذه البيانات كيف تعيق المشكلة تحقيق هذه األهداف والغايات‪.‬‬
‫تؤخذ بعين االعتبار المعايير التالية عند تحديد المشكلة‪:‬‬
‫تعيق المشاكل تحقيق األهداف والغايات المحددة في السابق‪ .‬تشمل كافة األهداف والغايات‪ ،‬بما في ذلك أهداف‬ ‫•‬
‫لمستويات مختلفة من التخطيط واألسواق‪.‬‬
‫يجب أال يأخذ تحديد المشكلة في االعتبار "المشاكل" أو "التحديات" فحسب‪ ،‬أيضًا يجب االنتباه الى القيود على‬ ‫•‬
‫الفرص التي تحول دون تحقيق األهداف والغايات‪.‬‬
‫ينبغي أن يستند التحديد إلى المالحظات العملية‪ ،‬مثل البيانات والمعلومات التي تم الحصول عليها من الدراسات‬ ‫•‬
‫االستقصائية ونماذج الطلب والمقابالت والدراسات من مجموعة واسعة من المصادر‪.‬‬
‫المالحظة واإلدراك (الشعور بالمشكلة)‬
‫تنتم؟ وهذه هي المرحلة التي تسعى فيها لتشمم وتلمس‬

‫في هذه المرحلة ستسأل نفسك‪ :‬هل توجد مشكلة؟ وأين توجد؟ وإلى من ِ‬
‫واستيعاب جوانب المشكلة‪ ،‬وهي تشمل كل ما تقع عليه يدك من معلومات تخص المشكلة‪.‬‬
‫ما طبيعة األعراض؟ أهي أصوات غريبة في المحرك‪ ،‬أم نظرة غير راضية تعلو وجه أحد الموظفين‪ ،‬أم تغير في معدل‬
‫اإلنتاجية؟ عليك أن تحدد طبيعة المشكلة‪.‬‬
‫ومالحظة المشكلة وإدراكها مرتبط بشكل وثيق بتعريف المشكلة وتحليلها‪.‬‬

‫وهدف هذه المرحلة هو‪:‬‬
‫• استطالع القضية‬
‫• مناقشتها بحرية (إضفاء المشروعية عليها)‬
‫• طرح أوجه نظر مختلفة‬
‫• تالفي حروب المالحظات‬
‫• الحصول على اتفاق المجموعة للعمل على المشكلة‬
‫وتشمل الخطوات في هذه المرحلة ما يلي‪:‬‬

‫• االعتراف بشرعية المشكلة‪ ،‬بمعنى مناقشتها بحرية بدون معوقات‬
‫• التساؤل "كيف تبدو المشكلة؟" و "ما هي المشكلة الحقيقية؟"‬
‫• التعرف على أفضل‪/‬أسوأ‪/‬أكثر تبعات المشكلة احتماالً‬
‫• معرفة أطراف المشكلة أو المتأثرين بها‬

‫• تعريف المشكلة على الوجه المطروح ‪ As Given‬وعلى الوجه المفهوم ‪.As Understood‬‬
‫• ما هي المشكلة؟ وما هي الجوانب التي ال تشكل مشكلة؟‬
‫• رسم شكل تخطيطي يوضح المشكلة إذا أمكن‪.‬‬
‫التعريف‬
‫وهنا نقوم بصياغة المشكلة في صورة سؤال‪ ،‬والهدف من ذلك استيعاب الفكرة العامة للمشكلة ثم إحكام الحصار حولها للخروج‬
‫بفكرة أكثر تحديدًا للمشكلة‪.‬‬

‫• تعريف المشكلة على الوجه المطروح ‪ As Given‬وعلى الوجه المفهوم ‪.As Understood‬‬
‫• ما هي المشكلة؟ وما هي الجوانب التي ال تشكل مشكلة؟‬
‫• رسم شكل تخطيطي يوضح المشكلة إذا أمكن‪.‬‬
‫تحليل المشكلة الحقيقية‬
‫واآلن وبعد أن تكونت لديك فكرة عامة عن المشكلة‪ ،‬سنستعين باألدوات التحليلية لتعريفها بشكل أكثر‪ .‬وتشمل الخطوات في هذه‬
‫المرحلة ما يلي‪:‬‬
‫• اطرح األسئلة األساسية مثل (من) و(ماذا) و(أين) و(متى) و(لماذا) و(كيف)‬
‫• قم بتقسيم المشكلة إلى أجزاء أصغر فأصغر‪ .‬فمثالً‪ ،‬إذا كنا نعلم أن المشكلة هي انخفاض العائدات‪ ،‬يمكننا تقسيم المشكلة‬
‫إلى أسبابها المحتملة‪ :‬التصنيع أو الشحن أو المبيعات‪.‬‬
‫بمجرد تحديد جميع جوانب المشكلة وتشخيص المشكلة جيدًا‪ .‬تبدأ بالتحقيق في أسباب المشكلة‪ .‬يمكن استخدام األدوات التالية‪:‬‬
‫• خرائط التدفق‪FlowChart‬‬
‫• مخططات عظمة السمكة ‪Fishbone Diagram‬‬
‫• تحليل باريتو‪Pareto Analysis‬‬
‫• العصف الذهني ‪Brainstorming‬‬
‫• ‪ /5 Whys‬التساؤالت الخمس‬
‫تساعد هذه التقنيات في تنظيم المعلومات بطريقة منظمة والتركيز على األسباب األساسية للمشكلة‪.‬‬
‫‪ .3‬تطوير حلول بديلة‪.‬‬

‫تتكون هذه الخطوة من إنتاج أكبر عدد ممكن من الحلول للمشكلة‪ .‬في وقت الحق‪ ،‬سيتم تقييم كل حل وربطه باألسباب الجذرية‬
‫ومظاهر المشكلة‪.‬‬
‫عليك أن تقرر استخدام حل واحد أو الجمع بين عناصر من حلول مختلفة هو األسلوب األفضل‬
‫‪ .4‬اختيار الحل‬
‫تقييم الخيار من حيث الجدوى‪ ،‬والتفضيل من قبل المستخدمين‪ .‬يتم التحقق من الجدوى من خالل تقرير ما إذا كان الحل‪:‬‬
‫يمكن تنفيذه في غضون إطار زمني مقبول؟‬ ‫•‬
‫يمكن االعتماد عليه وواقعي وفعال من حيث التكلفة؟‬ ‫•‬
‫يجعل استخدام الموارد أكثر فعالية؟‬ ‫•‬
‫يتكيف مع الظروف خاصةً أنها تتطور وتتغير؟‬ ‫•‬
‫القدرة على إدارة المخاطر التي قد تنتج عن الحل؟‬ ‫•‬
‫يفيد منظمة؟‬ ‫•‬
‫اتخاذ قرار‬
‫بعض الطرق التي يمكن بها القيام بذلك‪:‬‬
‫• مطالبة المجموعة باالتفاق على الحل األفضل‪.‬‬
‫• ال تحصر نفسك في خيار واحد؛ فقد تجد من الممكن أحيانًا الجمع بين أكثر من حل لزيادة فرص النجاح‪.‬‬
‫• لتسهيل عملية التصويت‪ ،‬يمكنك استبعاد الحلول التي لن تفكر المجموعة ككل في إقرارها على اإلطالق‪.‬‬
‫• حاول التركيز على مواطن االتفاق أثناء عملية التصويت‪.‬‬
‫• استخدم التصويت غير الرسمي‪ :‬أي طالب من معك بالتصويت السريع غير الملزم بنعم أو ال على الحل الحالي في‬
‫صورته المقترحة‪.‬‬
‫• التصويت السلبي‪ :‬بدالً من أن تطلب معرفة المؤيدين للحل‪ ،‬اطلب معرفة المعارضين له‪.‬‬
‫• التمهل! قد تحتاج المجموعة لقضاء بعض الوقت لتقييم الخيارات قبل اتخاذ أي قرار‪.‬‬
‫‪ .5‬تنفيذ الحل‪.‬‬
‫من بالضبط سوف ينفذ الحل أم العناصر المختلفة للحل؟‬
‫االتفاق على أعضاء الفريق وإعداد خطة التنفيذ‬ ‫‪.١‬‬
‫تحديد مؤشرات األداء الرئيسية‬ ‫‪.2‬‬
‫اإلجراءات الالزمة قبل ‪ /‬وأثناء التنفيذ‬ ‫‪.3‬‬
‫األدوات والمعدات الالزمة إذا لزم األمر‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫تحتاج أيضا إلى إيضاح أن‬

‫يتكون التنفيذ من دورة تتألف من ثالثة أنشطة‪:‬‬
‫• وضع تصور لما ستقوم به‬
‫• القيام به‬
‫• التفاعل مع تم القيام به أو استطالع نتائجه‬
‫وهكذا‪ ،‬فعليك تجربة الحل الذي أتيت به إن آجالً أو عاجالً!‬
‫‪ .6‬تقييم النتيجة‪.‬‬
‫تحديد ردود الفعل وآلية الرصد لتتبع ذلك من الحل والنتائج المحققة‪ .‬تشمل المراقبة التحقق‪:‬‬
‫مؤشرات األداء الرئيسية‬ ‫•‬
‫التكاليف‬ ‫•‬
‫األعمال المنجزة‬ ‫•‬
‫تطبيق تحليل األسباب الجذرية‬
‫ما هو تحليل السبب الجذري (‪)RCA‬؟‬

‫تحليل السبب الجذري (‪ )RCA‬هو عملية منهجية لتحديد "األسباب الجذرية" للمشاكل أو األحداث واستكشاف طريقة لالستجابة لها‪.‬‬
‫الت تنشأ ولكن إيجاد‬ ‫ر‬
‫يعتمد ‪ RCA‬عىل الفكرة األساسية القائلة بأن اإلدارة الفعالة تتطلب أكث من مجرد "إخماد الحرائق" للمشاكل ي‬
‫طريقة لمنعها‪_.‬‬
‫لماذا نحتاج أن يكون لدينا تحليل السبب الجذري؟‬
‫_ الهدف األساسي من استخدام ‪ RCA‬هو تحليل المشكالت أو األحداث لتحديد‪:‬‬

‫ماذا حدث‬ ‫•‬
‫كيف حدث‬ ‫•‬
‫لماذا حدث‬ ‫•‬
‫مقدمة لتحليل األسباب الجذرية‬
‫الغرض من ‪RCA‬‬
‫الهدف األساسي من استخدام ‪ RCA‬هو تحليل المشكالت أو األحداث لتحديد‪:‬‬

‫ماذا حدث‬ ‫•‬
‫كيف حدث‬ ‫•‬
‫لماذا حدث‬ ‫•‬
‫لتطوير إجراءات لمنع تكرار المشكلة‬

‫فوائد ‪RCA‬‬ ‫•‬
‫إن تطبيق ‪ RCA‬سيساعد المنظمات‬

‫تحديد الحواجز وأسباب المشاكل‪ ،‬بحيث يمكن استنباط حلول دائمة‪.‬‬ ‫•‬
‫تطوير نهج منطقي لحل المشكالت‪ ،‬باستخدام البيانات الموجودة بالفعل في المؤسسة‪.‬‬ ‫•‬
‫تحديد االحتياجات الحالية والمستقبلية للتحسين التنظيمي‪.‬‬ ‫•‬
‫وضع تدابير وإجراءات أو سياسات أو عمليات محددة بشكل خطوة بخطوة مما يساهم في تأكيد النتائج‪.‬‬ ‫•‬
‫أسس ‪RCA‬‬
‫تحليل السبب الجذري ليس منهجية تناسب الجميع‪ .‬هناك العديد من األدوات والعمليات والفلسفات المختلفة إلنجاز ‪ .RCA‬في‬
‫الواقع‪ ،‬لقد نشأ عن الحاجة إلى تحليل أنشطة المؤسسة المختلفة مثل‪:‬‬
‫تحليل الحوادث والسالمة المهنية والمخاطر الصحية‪.‬‬ ‫•‬
‫ضبط الجودة‪.‬‬ ‫•‬
‫كفاءة تدابير المؤسسية‪.‬‬ ‫•‬
‫تحليل أسباب فشل الصيانة والتصميم‪.‬‬ ‫•‬
‫األنشطة المختلفة القائمة على النظم‪ ،‬بما في ذلك إدارة التغيير وإدارة المخاطر‪.‬‬ ‫•‬
‫تطبيقات ‪RCA‬‬
‫يستخدم‪ RCA‬على حل المشكالت وتوفير وتشمل اإلجراءات الوقائية‪:‬‬
‫الحوادث الكبرى‬ ‫•‬
‫الحوادث اليومية‬ ‫•‬
‫الفرص الضائعة‬ ‫•‬
‫األخطاء البشرية‬ ‫•‬
‫مشاكل الصيانة‬ ‫•‬
‫األخطاء الطبية‬ ‫•‬
‫القضايا اإلنتاجية‬ ‫•‬
‫أخطاء التصنيع‬ ‫•‬
‫االنبعاثات البيئية‬ ‫•‬
‫تحليل المخاطر‪ ،‬ورسم خرائط المخاطرالطريقة األساسية لالستخدام‬
‫‪ .١‬وتعريف المشكلة‪ :‬استخدم مبادئ األهداف الذكية ‪( ،SMART‬أي محدد‪ ،‬قابل للقياس‪ ،‬عملي‪ ،‬واقعي‪ ،‬محدد زمنياً)‪ .‬ما لم يتم‬
‫تعريف المشكلة بدقة‪ ،‬قد تكون عملية ‪ RCA‬بأكملها عرضة للفشل‪ .‬ستحدد هذه المرحلة عادةً أيضًا كيفية إدارة ‪RCA‬‬
‫كمشروع‬
‫‪ .2‬فهم المشكلة‪:‬‬
‫‪ .3‬تحقق من المعلومات‪،‬‬
‫‪ .4‬ج ّمع بيانات مرتبطة بالمشكلة الحقيقية‪،‬‬
‫‪ .5‬جمع المعلومات والبيانات واألدلة‪.‬‬
‫‪ .6‬حدد جميع القضايا واألحداث التي ساهمت في المشكلة‪.‬‬
‫‪ .7‬حدد األسباب الجذرية‪.‬‬
‫‪ .8‬افهم بوضوح القضايا‪ .‬حدد األسباب الجذرية‪ .‬هنا يمكن استخدام األدوات والتقنيات المختلفة‪ ،‬مثل السبب والتأثير‪،‬‬
‫العصف الذهني‪ ،‬وما إلى ذلك‬
‫‪ .9‬اإلجراء الفوري‪ :‬نفذ تدابير وقائية مضادة مؤقتة في مكان المشكلة‪" .‬كلما ابتعد الحل عن مصدر المشكلة‪ ،‬قلما قل احتمال أن‬
‫يكون الحل فعاالً"‪.‬‬
‫‪ .١٠‬اإلجراء التصحيحي‪ :‬حدد أهم األسباب الكامنة وراء المشكلة ورتب األولويات‪ ،‬حيث إن اإلجراء المضاد المؤقت قد ال يحل‬
‫السبب الجذري‪ .‬اتخاذ اإلجراءات التصحيحية للتخفيف على األقل أو من األفضل القضاء عليها‪.‬‬
‫‪ .١١‬تأكيد الحل‪ :‬بعد تحديد التدابير وتنفيذها‪ ،‬يجب إثبات نجاح النهج المعتمد‪ .‬بعد تأكيد نجاح الحل المقترح‪ ،‬يجب وضع قواعد أو‬
‫طرق تحكم لتفادي حدوث المشكلة مرة أخرى‪.‬‬
‫الشرح‬ ‫الخطوات‬
‫‪ .١‬حدد المشكلة التي سيتم التحقيق فيها واجمع المعلومات‬

‫األولية‬
‫‪ .2‬اختيار قائد وأعضاء الفريق‬
‫‪ .3‬وصف ما حدث‬
‫‪ .4‬تحديد العوامل المساهمة‪ :‬يتم تحديد‬
‫‪ .5‬تحديد األسباب الجذرية يؤدي‬
‫‪ .6‬تصميم وتنفيذ التغييرات للقضاء على األسباب الجذرية‬
‫‪ .7‬قياس نجاح التغييرات‬
‫يجب إكمال الخطوات من الثانية إلى السادسة في أسرع وقت ممكن‪.‬‬
‫نصائح أثناء تصميم عملية ‪:RCA‬‬

‫أسئلةتحقيق في عملية ‪RCA‬‬ ‫•‬
‫• ال تجيبعن‪:‬‬
‫‪ .a‬ماذا كان يجب أن يحدث؟‬
‫‪ .b‬ماذا لم يحدث؟‬
‫• تجيبعن‪:‬‬
‫‪ .a‬ماذا حدث؟‬
‫‪ .b‬كيف حدث هذا؟‬
‫• كن موضوعياً!‬
‫• تجنب استخدام‪ :‬يجب‪ ،‬ال‪ ،‬خطأ‪ ،‬غير مناسب‪ ،‬إلخ‪.‬‬
‫تحليل ‪RC‬‬
‫تجيب عن "لماذا حدث ذلك؟"‬ ‫•‬

‫تقارن مع "ما يجب أن يحدث؟"‬ ‫•‬
‫تجيبعن "لماذا لم يحدث؟"‬ ‫•‬
‫ال تقم باإلجابة عن "كيف يمكنني إصالح ذلك؟"‬ ‫•‬
‫فكر في بيئة العمل ايضاً!‬ ‫•‬
‫الطابع غير الموضوعي قد بكون مقبول أيضاً!‬ ‫•‬
‫استعمل أدوات مختلفة‬ ‫•‬
‫تقنية العصف الذهني‬
‫ما هي التقنية؟‬
‫العصف الذهني هي عملية تنتج فيها المجموعة بسرعة أكبر عدد ممكن من األفكار حول مشكلة و‪/‬أو موضوع معين‪.‬‬
‫لماذا هي مفيدة؟‬
‫تقنية العصف الذهني مفيد ألنها تساعد مجموعة من الناس على توظيف قوتها وقدراتها العقلية المشتركة لتوليد ‪ /‬تكوين العديد‬
‫من األفكار في فترة زمنية قصيرة‪ .‬تحفز اإلبداع وتعزز االشراك والمشاركة‪.‬‬
‫متى يتم استخدامها؟‬
‫تساعد في إيضاح التوقعات المشتركة واستنباط القواعد األساسية المتعلقة بطريقة عمل الفريق‪.‬‬
‫كيف يتم العمل بها؟‬

‫يعد العصف الذهني هو أول ما يطرأ على ذهن المرء عند الحديث عن التفكير اإلبداعي‪ .‬وفي جلسات العصف الذهني ال حاجة‬
‫للناس للخشية من نظرة اآلخرين لهم كأغبياء ألن العصف الذهني يشجع الجميع بشكل صريح على طرح كافة أفكارهم حتى ما‬
‫يبدو جام ًحا أو طائ ً‬
‫شا منها‪ .‬وال يوجد أسلوب أوحد إلدارة جلسة العصف الذهني‪ ،‬فالحرية متروكة لك للقيام به حسب احتياجاتك‬
‫وإمكانياتك‪ .‬ولكن قد يفيدك اإلطالع على بعض اإلرشادات الخاصة بالعصف الذهني‪.‬‬
‫قبل العصف الذهني‬

‫حدد هدفك‪ .‬أي حدد النتيجة التي ترغب في الخروج بها من االجتماع‪.‬‬ ‫•‬
‫اختر المشاركين‪ .‬يفضل أن تكون المجموعة كبيرة بشكل كاف لتحفيز تبادل األفكار‪ ،‬وفي نفس الوقت صغيرة بشكل‬ ‫•‬
‫كاف لتشجيع المشاركة الفردية واإلبداع‪ .‬وهذا يعني أن يتراوح عدد المجموعة بين ‪ 5‬و ‪ 8‬أفراد‪.‬‬
‫غير الوقت والمكان‪ .‬اختر توقيت ومكان جلسة العصف الزمني بشكل يميزها بقدر اإلمكان عن جلسات المناقشات‬ ‫•‬
‫العادية‪ .‬وكلما زاد تفرد جلسة العصف الذهني عن االجتماعات العادية‪ ،‬كلما صار من األسهل على المشاركين تعليق‬
‫إطالق األحكام التقييمية‪.‬‬
‫ابتعد عن التكلف والرسميات في تصميم الجلسة‪ .‬فعليك مراعاة توفير كافة الوسائل الباعثة على االسترخاء والتفكير‬ ‫•‬
‫الهادئ ‪ ،‬سواء كان بتوفير المشروبات أو االجتماع في بيت إجازة أو حتى نزع ربطة العنق وسترة البذلة أثناء االجتماع‪.‬‬
‫انتخب منسقًا للجلسة‪ .‬يجب أن يتولى أحد األفراد في الجلسة مهمة التنسيق لها إلبقاء االجتماع على المسار الصحيح‪،‬‬ ‫•‬
‫والتأكد من نيل الجميع فرصتهم الكافية للتحدث‪ ،‬وفرض أي قواعد معينة وتحفيز المناقشات بطرح األسئلة‪.‬‬
‫أثناء‬ ‫العصف الذهني‬
‫احرص على جلوس المشاركين المواجهة للمشكلة إلى جوار بعضهم البعض‪ ،‬فهذا الجوار يغرس اإلحساس بروح‬ ‫•‬
‫الجماعة والمواجهة المشتركة للمشكلة‪ .‬وقد ُوجد أنه عند إجالس المشاركين في العصف الذهني في هيئة نصف دائرة‬
‫من الكراسي وفي مواجهة لوحات الشرح‪ ،‬فإنهم يميلون لالستجابة بشكل أكبر للمشكلة الموصوفة في هذه اللوحات‪.‬‬
‫أوضح القواعد األساسية‪ ،‬ومنها قاعدة عدم كيل االنتقادات ألحد‪ .‬فإذا لم يكن المشاركون على معرفة مسبقة ببعضهم‬ ‫•‬
‫البعض‪ ،‬فيجب بدء االجتماع بالتعريف بهم‪ ،‬ويتبع ذلك توضيح بالقواعد األساسية‪ .‬قم بحظر أي نقد سلبي من أي نوع‪.‬‬
‫بمجرد اتضاح هدف االجتماع‪ ،‬أطلق العنان لخيالك‪ .‬حاول أن تأتي بقائمة طويلة من األفكار‪ ،‬وعالج المسألة من كافة‬ ‫•‬
‫زواياها الممكنة‪.‬‬
‫سا باإلنجاز الجماعي‪،‬‬
‫سا ملمو ً‬
‫سجل األفكار ليراها الجميع‪ .‬فتسجيل األفكار على قطع ورقية كبيرة يمنح المجموعة إحسا ً‬ ‫•‬
‫كما يعزز قاعدة عدم االنتقاد‪ ،‬ويقلل من الميل للتكرار‪ ،‬ويسهم في إثارة وتحفيز أفكار أخرى‪.‬‬
‫بعد العصف الذهني‬

‫بعد ال عصف الذهني‪ ،‬قم بإرخاء قاعدة عدم االنتقاد من أجل األفكار الواعدة إلى السطح‪ .‬وأنت لم تصل بعد إلى مرحلة‬ ‫•‬
‫اتخاذ القرار في هذه المرحلة؛ فما تفعله هنا هو مجرد ترشيح وتسمية لألفكار التي تستحق اإلسهاب والتطوهير‪ .‬ارسم‬
‫دائرة حول األفكار التي يرى أفراد الفريق أنها تمثل األفكار األفضل‪.‬‬
‫خذ إحدى األفكار الواعدة وابتكر طرق لتحسينها وجعلها أكثر واقعية‪ ،‬مع وضع آليات لتنفيذها‪ .‬وتتمثل مهمتك في هذه‬ ‫•‬
‫المرحلة هي جعل الفكرة جذابة بقدر اإلمكان‪ .‬ابدأ النقد البناء بعبارات مثل‪" :‬أكثر ما يعجبني في هذه الفكرة هو ‪ "...‬أو‬
‫"ألن تكون الفكرة أفضل لو ‪...‬؟"‪.‬‬
‫قبل ختام الجلسة‪ ،‬ضع قائمة مختارة ومحسنة من األفكار التي طرحت في الجلسة وحدد موعدًا لالستقرار حول األفكار‬ ‫•‬
‫التي سيتم دفعها في مفاوضاتك وكيف‪.‬‬
‫طريقة الكلمة العشوائية‬

‫سا‪ ،‬ثم تغلق عينيك‪ ،‬وتختر إحدى‬‫من الوسائل المفيدة لتخليق األفكار طريقة الكلمات العشوائية‪ ،‬ويتم إجراءها بأن تفتح قامو ً‬
‫الصفحات‪ ،‬وتقوم باإلشارة إلى إحدى الكلمات عشوائيًا‪ .‬عليك استخدام أول كلمة تخترها‪ ،‬ثم اكتب الكلمة على لوحات الحائط‬
‫‪ flip chart‬وحاول إيجاد صلة تربط بين هذه الكلمة وبين مشكلتك‪ .‬فقد تكون المشكلة التي تؤرقك مثالً هي مشكلة هبوط‬
‫المبيعات‪ ،‬وجاءت الكلمة العشوائية "نِمر"‪ .‬حينئذ يمكنك استلهام صفات النمر وتقول مثالً‪ :‬إننا نحتاج ألسلوب أكثر شدة وقوة‪،‬‬
‫أو فكرة أكثر سطوعًا‪.‬‬
‫ال ت ُعد اختراع العجلة‬

‫دون هذا الحل في مفكرة خاصة‪ .‬فإذا ما صادفتك‬ ‫إذا تمكنت من حل إحدى المشكالت بنجاح‪ ،‬أو سمعت أحد الحلول المبتكرة‪ّ ،‬‬
‫مشكلة أخرى‪ ،‬ارجع إلى هذه المفكرة لتحفز غرائزك اإلبداعية‪ .‬فقد تجد أن بوسعك اقتباس عناصر معينة من كل حلول من‬
‫الحلول المختلفة التي أمامك‪ ،‬والتأليف بينها للخروج بحل مكتمل للمشكلة التي تعانيها‪.‬‬
‫تقنية ال ‪Why 5‬‬
‫‪Whys 5‬‬
‫ما هو التدبير المضاد؟‬
‫طور ساكيتشي تويودا ‪ ،‬أحد آباء الثورة الصناعية اليابانية ‪ ،‬التقنية في الثالثينيات‪ .‬كان صناعيا ً ومخترعًا ومؤسس شركة‬
‫ّ‬
‫تويوتا للصناعات‪ .‬أصبحت طريقته شعبية في‪ ،1970‬و إعالن تويوتا ال يزال يستخدم من أجل حل المشاكل اليوم ‪.‬‬
‫تمتلك تويوتا فلسفة" اذهب وانظر‪ ".‬هذا يعني أن عملية صنع القرار تعتمد على فهم متعمق لما يحدث فعليًا على األرض‪،‬‬
‫وليس على ما يعتقد شخص ما في قاعة اجتماعات أنه قد يحدث‪.‬‬
‫أسلوب ‪ Whys 5‬ينطبق على هذا التقليد‪،‬‬ ‫•‬
‫وهو األكثر فعالية عندما تأتي اإلجابات من أشخاص لديهم خبرة في العملية التي يجري فحصها ‪.‬‬ ‫•‬
‫األمر بسيط للغاية‪ :‬عندما تحدث مشكلة‪ ،‬يمكنك االنتقال إلى السبب الجذري لها عن طريق طرح السؤال" لماذا؟ "‬ ‫•‬
‫خمس مرات ‪.‬ثم‪ ،‬عندما يصبح التدبير المضاد واض ًحا‪ ،‬يمكنك متابعته لمنع تكرار المشكلة‪.‬‬
‫متى يستخدم أسلوب ‪ 5‬لماذا "‪:"Why 5‬‬

‫سيوضح المدرب ذلك‪ ،‬يمكنك استخدام ‪Whys 5‬‬
‫• الكتشاف األخطاء وإصالحها وتحسين الجودة وحل المشكالت‪،‬‬
‫• ولكن يكون ذلك أكثر فاعلية عند استخدامه لحل المشكالت البسيطة أو الصعبة إلى حد ما ‪.‬‬
‫سيذكر المدرب‪:‬‬
‫• عليك أن تكون أكثر حذرا ً عند معالجة المشاكل المعقدة أو الحرجة ‪.‬‬
‫• ‪5 Whys‬يمكن أن تقودك إلى متابعة مسار واحد أو عدد قليل من المسارات ‪ ،‬من االستفسار عندما يمكن أن يكون‬
‫هناك أسباب متعددة ‪.‬‬
‫سوف يلخص المدرب‪:‬‬
‫جربها قبل‬
‫هذه التقنية البسيطة يمكن أن توجهك بسرعة إلى جذر المشكلة‪ .‬لذلك‪ ،‬عندما ال يعمل نظام أو عملية بشكل صحيح‪ّ ،‬‬
‫الشروع في نهج أكثر تع ّمقًا ‪ -‬وبالتأكيد قبل محاولة تطوير حل ما ‪.‬‬
‫كيفية استخدام تقنية ‪Why 5‬‬
‫الخطوة ‪ :1‬تكوين فريق‬
‫اجمع األشخاص المطلعين على تفاصيل المشكلة والعملية التي تحاول حلها‪ .‬قم بتضمين شخص يعمل كميسر‪ ،‬والذي يمكنه إبقاء‬
‫الفريق مركزا َ على تحديد التدابير المضادة الفعالة‪.‬‬
‫الخطوة ‪ :2‬تحديد المشكلة‬
‫ً‬
‫موجزا للمشكلة وواض ًحا يوافق عليه جميعًا‪.‬‬ ‫إذا كنت تستطيع‪ ،‬الحظ المشكلة أثناء العمل‪ .‬ناقش األمر مع فريقك واكتب بيانًا‬
‫ثم‪ ،‬اكتب بيانك على اللوح‪ ،‬تار ًكا مساحة كافية حوله لكتابة إجاباتك على السؤال المتكرر‪ "،‬لماذا؟"‬
‫الخطوة ‪ :3‬اسأل أول "لماذا؟"‬
‫قد يتوصل أعضاء فريقك لسبب واحد واضح‪ ،‬أو عدة أسباب معقولة‪ .‬سجل إجاباتهم تحت (أو على يمين) بيان مشكلتك‬
‫كعبارات موجزة‪ ،‬بدالً من كلمات مفردة أو عبارات طويلة‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬يعد قول" حجم المكالمات مرتف ًعا جدًا "أفضل‬
‫من" زيادة التحميل "المبهمة‪.‬‬
‫الخطوة ‪ :4‬اسأل "لماذا؟" أربع مرات أخرى‪،‬‬
‫بالتتابع مع إحدى اإلجابات التي قمت بإنشائها في الخطوة ‪ ،3‬اسأل أربعة لماذا على التوالي‪ .‬تأطير السؤال في كل مرة استجابةً‬
‫لإلجابة التي سجلتها للتو‪ ،‬ثم سجل إجاباتك مرة أخرى على اليمين‪.‬‬
‫نصيحة‪ :‬حاول االنتقال بسرعة من سؤال إلى آخر‪ ،‬بحيث يكون لديك الصورة الكاملة قبل االنتقال إلى أي استنتاجات‪.‬‬
‫مسارا واحدًا لالستفسار‪ .‬ويسمح لك‬

‫ً‬ ‫يُظهر الرسم البياني الموجود في االسفل ً‬
‫مثاال على ‪ Whys 5‬بتنسيق بسيط الشكل ‪ ،١‬يتبع‬
‫كذلك باتباع مسارات متعددة لالستفسار‪ ،‬كما هو مبين في الشكل ‪،2‬‬
‫الشكل ‪:١‬‬
‫يرفض عميلنا دفع مقابل المنشورات التي طبعناها له‬
‫لماذا؟‬
‫كان التسليم متأخرا ‪ ،‬لذلك ال يمكن استخدام المنشورات‬
‫لماذا؟‬
‫استغرقت المهمة وقتًا أطول مما توقعنا‬
‫لماذا؟‬
‫نفد حبر الطابعة‬
‫لماذا؟‬
‫تم استخدام الحبر كله لطلب كبير في اللحظة األخيرة‬
‫لماذا؟‬
‫لم يكن لدينا مخزون كافٍ من الحبر ‪ ،‬ولم نتمكن من طلب مستلزمات جديدة في الوقت المناسب‬
‫التدبير المعاكس‬
‫ابحث عن مورد حبر يمكنه التسليم في غضون مهلة قصيرة ‪ ،‬حتى نتمكن من االستمرار في تقليل المخزون ‪ ،‬وتقليل النفايات ‪،‬‬
‫واالستجابة لطلب العمالء‪.‬‬
‫الشكل ‪:2‬‬
‫يرفض عميلنا دفع مقابل المنشورات التي طبعناها له‬
‫لماذا؟‬
‫كان التسليم متأخرا ‪ ،‬لذلك ال يمكن‬

‫استخدام المنشورات‬ ‫لماذا؟‬ ‫السبب ‪1‬‬ ‫لماذا؟‬ ‫السبب ‪2‬‬
‫لماذا؟‬
‫استغرقت المهمة وقتًا أطول مما توقعنا‬

‫لماذا؟‬ ‫السبب ‪1‬‬
‫لماذا؟‬
‫نفد حبر الطابعة‬ ‫السبب ‪1‬‬ ‫السبب ‪1‬‬

‫لماذا؟‬
‫لماذا؟‬ ‫لماذا؟‬
‫لماذا؟‬
‫السبب ‪1‬‬ ‫السبب ‪1‬‬ ‫السبب ‪2‬‬

‫تم استخدام الحبر كله لطلب كبير في‬
‫اللحظة األخيرة‬
‫لماذا؟‬
‫لم يكن لدينا مخزون كافٍ من الحبر ‪ ،‬ولم‬

‫نتمكن من طلب مستلزمات جديدة في الوقت‬
‫المناسب‬
‫التدبير المعاكس‬
‫ابحث عن مورد حبر يمكنه التسليم في غضون مهلة قصيرة ‪ ،‬حتى نتمكن من االستمرار في تقليل المخزون ‪ ،‬وتقليل النفايات ‪،‬‬
‫واالستجابة لطلب العمالء‪.‬‬
‫الخطوة ‪ :5‬إعرف متى تتوقف‪:‬‬
‫ستكشف عن طبيعة السبب الجذري عند طرح السؤال" لماذا "مع عدم وجود ردود أكثر فائدة وعدم إيجاد أجوبة يمكنك الذهاب‬
‫إلى أبعد منها‪ .‬عندئ ٍذ يجب أن يصبح التدبير المناسب أو تغيير العملية واض ًحا ‪.‬‬
‫إذا حددت أكثر من سبب واحد في الخطوة ‪ ،3‬فكرر هذه العملية للفروع المختلفة لتحليلك حتى تصل إلى السبب الجذري لكل‬
‫سبب‪.‬‬
‫الخطوة ‪ :6‬معالجة السبب‪:‬‬
‫اآلن وبعد تحديد السبب والجذر الحقيقي او األسباب الجذرية‪ ،‬يجب عليك مناقشة التدابير المضادة التي ستمنع تكرار المشكلة‬
‫واالتفاق عليها‪.‬‬
‫الخطوة ‪ :7‬راقب التدابير الخاصة بك‪:‬‬
‫راقب عن كثب مدى فعالية التدابير المضادة في القضاء على المشكلة األولية أو تقليلها‪ .‬قد تحتاج إلى تعديلها أو استبدالها بشيء‬
‫مختلف‪ .‬إذا حدث ذلك‪ ،‬فسيكون من المعقول تكرار عملية ‪Whys 5‬للتأكد من أنك قد حددت السبب الجذري الصحيح‪.‬‬
‫بيان المشكلة‪:‬‬
‫توقف حزام النقل على خط اإلنتاج الرئيسي‬
‫‪ .١‬لماذا توقف الحزام الناقل؟‬
‫_____________________________________________________________________________________‬
‫_____________________________________________________________________________________‬
‫‪.2‬لماذا البكرة الرئيسية ال تدور؟‬
‫_____________________________________________________________________________________‬
‫_____________________________________________________________________________________‬
‫‪.3‬لماذا ال تحصل على الطاقة الكافية من المحرك؟‬
‫_____________________________________________________________________________________‬
‫_____________________________________________________________________________________‬
‫‪ .4‬لماذا توقف المحرك عن العمل؟‬
‫_____________________________________________________________________________________‬
‫_____________________________________________________________________________________‬
‫‪.5‬لماذا تحترق الملفات؟‬

‫_____________________________________________________________________________________‬
‫_____________________________________________________________________________________‬
‫‪.6‬لماذا تم تحميل المحرك بشكل زائد؟‬
‫_____________________________________________________________________________________‬
‫_____________________________________________________________________________________‬
‫مثال ‪ :2‬فيما يلي مثال آخر على تكنولوجيا المعلومات لدينا‪.‬‬
‫عرض المشكلة‪ :‬أثناء وقت اختبار قبول المستخدم (‪ ،)UAT‬يتم مالحظة مشكلة من قبل العميل‪.‬‬
‫‪.١‬لماذا واجه العميل المشكلة؟‬

‫_____________________________________________________________________________________‬
‫_____________________________________________________________________________________‬
‫‪.2‬لماذا لم يتمكن فريق االختبار من متابعة المشكلة‬
‫_____________________________________________________________________________________‬
‫_____________________________________________________________________________________‬
‫‪.3‬سبب إجراء فريق االختبار اختبار العقل فقط؟‬
‫_____________________________________________________________________________________‬
‫_____________________________________________________________________________________‬
‫‪.4‬لماذا لم يكن هناك ما يكفي من الوقت لالختبار الوظيفي الشامل؟‬
‫_____________________________________________________________________________________‬
‫_____________________________________________________________________________________‬
‫‪.5‬لماذا كان البناء يعطي فقط قبل يوم واحد من ‪UAT‬؟‬
‫_____________________________________________________________________________________‬
‫_____________________________________________________________________________________‬
‫تقنية مخطط هيكل ‪ /‬عظمة السمكة‬
‫األصل‪:‬‬
‫في الستينيات من القرن العشرين‪ ،‬طور كاورو إيشيكاوا من اليابان العديد من أدوات حل المشكالت الستخدامها من قبل فرق‬
‫تحسين الجودة‪ .‬رسم السبب والنتيجة كان واحدا من تلك األدوات‪.‬‬
‫الغرض‪:‬‬
‫الغرض من مخطط هيكل عظمة السمكةهو‬

‫توضيح المصادر المختلفة أو األسباب المحتملة لمشكلة ما بالنسبة لمناطق محددة (مثل المعدات واألفراد)‬ ‫•‬
‫وتحديد العالقات بين المناطق المختلفة المتعلقة بالمشكلة ‪.‬‬ ‫•‬
‫إنها أداة تساعد حل المشكالت على تكوين أفكارهم في فئات محددة وتوليد أفكار جديدة من خالل العصف الذهني‪.‬‬ ‫•‬
‫عند تحديد األسباب المحتملة للمشكلة‪.‬‬ ‫•‬
‫عندما يميل تفكير الفريق إلى الوقوع في الروتين‪.‬‬ ‫•‬
‫يحتوي مخطط ‪( Fishbone‬يُسمى أيضًا مخطط إيشيكاوا) عادة من خمسة إلى ستة فروع رئيسية أوعظام سمكية‪.‬‬
‫في مجالالتصنيع هذهعظام السمك‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ .1‬المواد‬
‫‪ .2‬واألساليب‬
‫‪ .3‬والقياسات‬
‫‪ .4‬واآللة‬
‫‪ .5‬والعمالة‬
‫‪ .6‬والطبيعة األم‪،‬‬
‫المجاالت الستة الرئيسية التي تؤثر على معظم مشاكل التصنيع‪ .‬رأس"السمكة"هو المشكلة‪.‬‬
‫كيف يتم ذلك؟‬
‫حدد الفئات الرئيسية لألسباب (أي العمالة واآلالت والقياس والمواد واألساليب والطبيعة األم والسياسات وما إلى‬ ‫‪.١‬‬
‫ذلك)‪.‬‬
‫حدد فئات التسمية الهامة لموقفك‪ .‬حددها بالطريقة األنسب لك‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫قم بطرح األفكار (عن طريق العصف الذهني) لجميع األسباب المحتملة وتسمية كل سبب ضمن الفئة المناسبة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ارسم المخطط حيث يمكن لآلخرين إضافة أسباب إليه (أي الخبراء واألشخاص المتأثرين ومالكي العمليات‪ ،‬إلخ‪.).‬‬ ‫‪.4‬‬
‫‪ .5‬اسأل مرة أخرى" لماذا يحدث هذا؟ "عن كل سبب‪ .‬اكتب األسباب الفرعية‬
‫المتفرعة عن األسباب‪ .‬استمر في طرح السؤال" لماذا؟ "وتوليد مستويات أعمق من األسباب‪ .‬طبقات الفروع تشير‬
‫إلى العالقات السببية‪.‬‬
‫‪ .6‬تحليل األسباب وإزالة األفكار غير المفيدة‪.‬‬
‫‪ .7‬قم بتصنيف األسباب ورسم دائرة حول األسباب األكثر ترجي ًحا لمزيد من البحث والدراسة‪.‬‬
‫‪ .8‬التحقيق في األسباب التي تم اختيارها واستخدم تقنيات أخرى لجمع البيانات وتحديد أولويات النتائج‪.‬‬
‫إرشادات‪:‬‬
‫حاول أال تتجاوز نطاق سيطرة المجموعة‪.‬‬ ‫•‬
‫تعزيز مشاركة جميع المعنيين‪.‬‬ ‫•‬
‫حافظ على تحديث المخطط حتى يمكن استخدامه طوال دورة التحسين‪.‬‬ ‫•‬
‫أسئلة يجب طرحها عند إجراء تحليل هيكل السمكة‬

‫‪ .1‬العمالة (رجل)‬
‫• هل تم تفسير الوثيقة بشكل صحيح؟‬
‫• هل تم نشر المعلومات بشكل صحيح؟‬
‫• هل فهم المستلم المعلومات؟‬
‫• هل كان التدريب مناسب ألداء المهمة التي يديرها الشخص؟‬
‫• هل كان هناك الكثير من الحكم المطلوب ألداء المهمة؟‬
‫• هل كانت اإلرشادات متاحة؟‬
‫• هل تؤثر البيئة على تصرفات الفرد؟‬
‫• هل هناك الهاءات في مكان العمل؟‬
‫• هل التعب عامل مؤثر؟‬
‫• ما مقدار الخبرة التي يتمتع بها الفرد في أداء هذه المهمة؟‬
‫‪ .2‬اآلالت‬
‫• هل تم استخدام األداة الصحيحة؟‬
‫• هل تتأثر المعدات بالبيئة؟‬
‫• هل يتم صيانة الجهاز بشكل صحيح (أي جدول الصيانة الوقائية يوميًا ‪ /‬أسبوعيًا ‪ /‬شهريًا)‬
‫• هل تمت برمجة الجهاز بشكل صحيح؟‬
‫• هل األدوات ‪ /‬التثبيت مناسبة للوظيفة؟‬
‫• هل يحتوي الجهاز على واقي مناسب؟‬
‫• هل تم استخدام األدوات في حدود إمكانياتها وقيودها؟‬
‫• هل جميع أدوات التحكم بما في ذلك زر إيقاف الطوارئ تحمل عالمات واضحة و ‪ /‬أو لون مشفر أو حجم متباين؟‬
‫• هل الجهاز هو التطبيق المناسب لوظيفة معينة؟‬
‫‪ .3‬القياس‬
‫• هل يحتوي المقياس على تاريخ معايرة صالح؟‬
‫• هل تم استخدام المقياس المناسب لقياس الجزء أو العملية أو المادة الكيميائية أو المركب‪ ،‬إلخ؟‬
‫• هل أجريت دراسة حول القدرة على القياس؟‬
‫• هل تختلف القياسات اختالفًا ً‬
‫كبيرا من مشغل إلى آخر؟‬
‫• هل يواجه المشغلون وقتًا عصيبًا باستخدام أداة القياس المحددة؟‬
‫• هل يحتوي المقياس على دقة قياس مناسبة؟‬
‫• هل تؤثر البيئة على القياسات المتخذة؟‬
‫‪ .4‬المواد‬
‫• هل ورقة بيانات سالمة المواد (‪ )MSDS‬متاحة بسهولة؟‬
‫• هل تم اختبار المواد بشكل صحيح؟‬
‫• هل تم استبدال المادة؟‬
‫• هل عملية تحديد وإختيار المورد محددة ومراقبة؟‬
‫• هل كانت متطلبات الجودة مناسبة لجزء الوظيفة؟‬
‫• هل كانت المادة ملوثة؟‬
‫• هل تم التعامل مع المواد بشكل صحيح (تخزينها‪ ،‬توزيعها‪ ،‬استخدامها والتخلص منها)؟‬
‫‪ .5‬البيئة (الطبيعة األم)‬

‫• هل تتأثر العملية بالتغيرات في درجات الحرارة على مدار اليوم؟‬
‫• هل تتأثر العملية بالرطوبة واالهتزاز والضوضاء واإلضاءة وما إلى ذلك؟‬
‫• هل تعمل العملية في بيئة مسيطر عليها؟‬
‫‪ .6‬الطرق‬
‫• هل تم تسمية العلبة‪ ،‬البرميل‪ ،‬إلخ بشكل صحيح؟‬
‫• هل تم تدريب العمال بشكل صحيح على اإلجراء؟‬
‫• هل كان االختبار ذا داللة إحصائية؟‬
‫• هل قمت باختبار بيانات السبب الحقيقي؟‬
‫• كم عدد العبارات "إذا لزم األمر" و "تقريبًا" الموجودة في هذه العملية؟‬
‫• هل تم إنشاء هذه عملية بواسطة فريق تطوير المنتجات المتكاملة (‪)IPD‬؟‬
‫• هل تم تمثيل فريق ‪ IPD‬بشكل صحيح؟‬
‫• هل استخدم فريق ‪ IPD‬مبادئ التصميم من أجل البيئة (‪)DFE‬؟‬
‫• هل سبق أن أجريت دراسة للقدرة على هذه العملية؟‬
‫• هي العملية تحت مراقبة العملية اإلحصائية (‪)SPC‬؟‬
‫• هل تعليمات العمل مكتوبة بوضوح؟‬
‫• هل تستخدم أجهزة ‪ /‬تقنيات مقاومة األخطاء؟‬
‫• هل تعليمات العمل كاملة؟‬
‫• هل تم تصميم األدوات والتحكم فيها بشكل مناسب؟‬
‫• هل المناولة ‪ /‬التغليف محددة بشكل مناسب؟‬
‫• هل تغيرت العملية؟‬
‫• هل تم تغيير التصميم؟‬
‫• هل أجريت عملية تحليل آثار أنماط فشل العملية (‪ )FMEA‬على اإلطالق؟‬
‫• هل تم أخذ عينات كافية؟‬
‫• هل ميزات العملية حاسمة األهمية بالنسبة للسالمة محددة بوضوح للمشغل؟‬
‫تقنية خريطة باريتو‬
‫األصل‬
‫تم تطوير المبدأ من قبل فيلفريدو باريتو‪ ،‬عالم االقتصاد اإليطالي وعالم االجتماع الذي أجرى دراسة في أوروبا في أوائل القرن‬
‫العشرين حول الثروة والفقر‪ .‬وجد أن الثروة تتركز في أيدي القلة و الفقر في أيدي الكثيرين ويستند مبدأ باريتو على التوزيع‬
‫غير المتكافئ لألشياء في الكون‬
‫التعريف‪:‬‬
‫تكرارا‪ .‬يوضح تواتر‬
‫ً‬ ‫‪ )١‬يمثل مخططباريتونظرة عامة بيانية لمشاكل العملية في ترتيب المشاكل من األكثر شيوعًا إلى األقل‬
‫أنواع األعطال أو العيوب‪.‬باستخدام باريتو‪ ،‬يمكنك أن تقرر ما هي المشكلة األكثر خطورة أو تكرار‪.‬‬
‫‪ .2‬القاعدة األساسية الكامنة وراء مبدأ باريتو هي أنه في كل حالة تقريبًا ‪،‬‬
‫أ‪ ٪8٠ -‬من مجموع المشاكل التي تكبدتها‬
‫ب‪ -‬هي سبب ‪٪ 2٠‬من أسباب المشكلة‪.‬‬
‫‪ .3‬لذلك‪ ،‬من خالل التركيز على المشاكل الرئيسية أوالً‪ ،‬يمكنك التخلص من غالبية مشاكلك‪ .‬غالبا ً ما تؤدي المشكالت القليلة‬
‫التي تحدث باستمرار الى معظم عيوبك‪ .‬قد يكون لديك أيضًا العديد من المشكالت التي تسبب العيب العرضي‪ .‬وهذا ما‬
‫يسمى قاعدة "قليلة حيوية على الكثير التافهة"‪.‬‬
‫متى يتم استخدامه؟‬

‫استخدم مخططباريتوعندما يمكنك اإلجابة "نعم" على كال السؤالين‪:‬‬
‫هل يمكن ترتيب البيانات في فئات؟‬ ‫‪.١‬‬
‫هل ترتيب كل فئة يشكل أمرا ً هاماً؟‬ ‫‪.2‬‬
‫لتبسيطها‪ :‬استخدم التقنية عندما تريد إعطاء األولوية للتغييرات المحتملة من خالل تحديد المشكلة التي سيتم حلها عن طريق‬
‫إجراء هذه التغييرات‪ .‬من المفيد أن تتنافس العديد من مسارات العمل الممكنة على اهتمامك‪.‬‬
‫وأظهرت دراسات أخرى أن نفس األسلوب يمكن استخدامه في مجاالت أخرى أيضا‪ ،‬مثل‪:‬‬
‫‪ ٪8٠‬من مبيعاتك تأتي من ‪ ٪2٠‬من منتجاتك إذا كان لديك العديد من المنتجات‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ ٪8٠‬من مشاكل العمالء المتعلقة ‪ ٪ 2٠‬من القضايا‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ ٪8٠‬من العيوب ترجع إلى ‪ ٪ 2٠‬من المشاكل‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ ٪8٠‬من الشكاوى ترجع إلى ‪ ٪ 2٠‬من العيوب‬ ‫•‬
‫‪ ٪2٠‬من العيوب تسبب ‪ ٪ 8٠‬من المشاكل‪.‬‬ ‫•‬
‫متى يجب استخدام مخطط باريتو‪:‬‬

‫يستخدم بشكل رئيسي في العمليات المتعلقة بإدارة الجودة‪ .‬ويمكن أيضا استخدام هذه األداة مع حاالت أخرى مثل‪:‬‬
‫عندما يكون لديك الكثير من البيانات وتريد تحليلها‪.‬‬ ‫•‬

‫عندما تريد تحديد السبب الرئيسي لمعظم المشاكل‪.‬‬ ‫•‬
‫عند توصيل البيانات مع أصحاب المصلحة‪.‬‬ ‫•‬
‫عندما تريد تحديد أولويات المهام‪.‬‬ ‫•‬
‫عندما تريد أن ترى األهمية النسبية للبيانات‪.‬‬ ‫•‬
‫فوائد تحليل باريتو‬

‫فيما يلي بعض فوائد تحليل باريتو‪:‬‬
‫من السهل رسم مخطط باريتو‪.‬‬ ‫•‬

‫يساعدك هذا المخطط في فصل المشاكل وأسبابها‪.‬‬ ‫•‬
‫يساعدك على التركيز على حل األسباب القليلة التي تولد أكبر قدر من المشاكل‪.‬‬ ‫•‬
‫يوضح لك المشكالت التي يجب التركيز عليها والحصول على التحسين األكثر أهمية‪.‬‬ ‫•‬
‫يساعد هذا المخطط في تصور المشكالت بسرعة‪ ،‬لذلك فهو أداة اتصال مرئية ممتازة أيضًا‪.‬‬ ‫•‬
‫حدود تحليل باريتو‬

‫فيما يلي بعض القيود على تحليل باريتو‪:‬‬
‫مبدأ باريتو هو مبدأ أساسي ال يعد قانونًا عالميًا وال يمكن تطبيقه في جميع الحاالت‪.‬‬ ‫•‬
‫ال يساعدك ذلك في العثور على السبب الجذري للمشكلة‪ ،‬لذلك ستحتاج إلى أداة أخرى مثل تحليل السبب‬ ‫•‬
‫الجذري الستخدامها بفعالية‪.‬‬
‫إذا كان هناك العديد من المشكالت‪ ،‬فقد تحتاج إلى المزيد من المخططات الفرعية ‪ Pareto‬للفصل‪ ،‬والتي قد‬ ‫•‬
‫تكون مرهقة في بعض األحيان‪.‬‬
‫على الرغم من أن مخطط باريتو يمكن أن يُظهر لك تواتر المشكلة‪ ،‬إال أنه ال يمكن أن يوضح لك مدى‬ ‫•‬
‫الخطورة‪.‬‬
‫يركز تحليل ‪ Pareto‬على البيانات السابقة التي قد ال تكون مهمة للسيناريوهات الحالية أو المستقبلية‪.‬‬ ‫•‬
‫كيفية التطبيق ‪ /‬استخدامه‬
‫الخطوة ‪ :1‬تحديد المشاكل وضعها بقائمة‪:‬‬
‫اكتب قائمة بجميع المشكالت التي تحتاج إلى حلها‬ ‫•‬
‫الخطوة ‪ :2‬تحديد السبب الجذري لكل مشكلة‬
‫لكل مشكلة تحتاج إلى تحديد السبب األساسي‬ ‫•‬

‫استخدم التقنيات السابقة التي تعلمتها مثل العصف الذهني‪ ،‬و‪ ،Whys 5‬هيكل السمكة (تحليل السبب والنتيجة)‬ ‫•‬
‫وتحليل السبب الجذري‬
‫الخطوة ‪ :3‬مشاكل النتيجة‬
‫تحتاج إلى تسجيل كل مشكلة‪ .‬تعتمد طريقة التسجيل التي تستخدمها على نوع المشكالت التي تحاول حلها‪.‬‬ ‫•‬
‫على سبيل المثال‪ ،‬إذا كنت تحاول تحسين األرباح‪ ،‬فقد تسجل المشكالت على أساس التكلفة التي تتحملها‪ .‬بدالً‬ ‫•‬
‫من ذلك‪ ،‬إذا كنت تحاول تحسين رضا العمالء‪ ،‬فيمكنك تسجيلهم على أساس عدد الشكاوى التي تم حلها عن‬
‫طريق حل المشكلة‪.‬‬
‫الخطوة ‪ :4‬تجميع المشكالت معًا حسب السبب الجذري‬
‫بعد ذلك‪ ،‬ج ّمع المشاكل بحسب السبب‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬إذا كانت ثالث من مشكالتك ناتجة عن نقص‬ ‫•‬
‫الموظفين‪ ،‬فضعها في نفس المجموعة‬
‫الخطوة ‪ :5‬إضافة الدرجات لكل مجموعة‬
‫يمكنك اآلن إضافة الدرجات لكل مجموعة سبب‪ .‬المجموعة التي تحصل على أعلى الدرجات هي أولوية قصوى‬ ‫•‬
‫بالنسبة لك‪ ،‬والمجموعة ذات الدرجات األقل هي أولويتك األدنى‬
‫الخطوة ‪ :6‬تحرك‬
‫أنت اآلن بحاجة إلى التعامل مع سبب مشكالتك‪ ،‬والتعامل مع المشكالت ذات األولوية العليا أو مجموعة‬ ‫•‬
‫المشاكل‪ ،‬أوالً‪.‬‬
‫ضع في اعتبارك أن المشاكل التي تسجل النقاط المنخفضة قد ال تستحق عناء حلها وقد تكلفك أكثر مما يستحق‬ ‫•‬
‫الحل‪.‬‬
‫مالحظة‪:‬‬
‫على الرغم من أن هذه المقاربة مفيدة لتحديد أهم األسباب الجذرية للتعامل معه‪ ،‬إال أنه ال يأخذ في االعتبار تكلفة القيام بذلك‪.‬‬
‫عندما تكون التكاليف كبيرة‪ ،‬ستحتاج إلى استخدام تقنيات مثلتحليل التكلفة ‪ /‬الفوائد‪ ،‬لتحديد التغييرات التي يجب تنفيذها‪.‬‬
‫مثال‪:‬‬
‫لقد تولى جاك مركز خدمة فاشالً‪ ،‬مع مجموعة من المشكالت التي تحتاج إلى حل‪ .‬هدفه هو زيادة رضا العمالء بشكل عام‪.‬‬
‫قرر تسجيل كل مشكلة وتسجيل عدد الشكاوى التي تلقاها المركز لكل مشكلة‪( .‬في الجدول أدناه‪ ،‬يُظهر العمود الثاني المشكالت‬
‫التي ذكرها في الخطوة ‪ ١‬أعاله‪ ،‬بينما يعرض العمود الثالث األسباب الكامنة المحددة في الخطوة ‪ ،2‬بينما يعرض العمود الرابع‬
‫عدد الشكاوى المتعلقة بكل عمود محدد في الخطوة ‪).3‬‬
‫النتيجة‬ ‫السبب (الخطوة ‪)2‬‬ ‫‪ #‬المشكلة (الخطوة ‪)1‬‬

‫(الخطوة ‪)3‬‬
‫‪١5‬‬ ‫عدد قليل جدًا من موظفي مركز الخدمة‪.‬‬ ‫‪١‬‬

‫ال يتم الرد على الهواتف بسرعة كافية‪.‬‬
‫‪6‬‬ ‫عدد قليل جدًا من موظفي مركز الخدمة‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫يبدو الموظفون مشتتين وتحت الضغط‪.‬‬
‫‪4‬‬ ‫سوء التنظيم والتحضير‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫ال يبدو أن المهندسين منظمون جيدًا‪ .‬انهم بحاجة الى الزيارات الثانية لجلب أجزاء إضافية‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪ 4‬ال يعلم المهندسون وقت وصولهم‪ .‬هذا يعني أنه قد يتعين على العمالء الحضور طوال اليوم سوء التنظيم والتحضير‪.‬‬
‫لزيارة المهندس‪.‬‬
‫‪3٠‬‬ ‫نقص التدريب‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫يبدو أن موظفي مركز الخدمة ال يعرفون دائ ًما ما يفعلونه‪.‬‬
‫‪2١‬‬ ‫نقص التدريب‪.‬‬ ‫‪6‬‬
‫عندما يزور المهندسون‪ ،‬يجد العميل أن المشكلة يمكن حلها عبر الهاتف‪.‬‬
‫قام جاك بعد ذلك بتجميع المشكالت معًا (الخطوتين ‪ 4‬و‪ .)5‬سجل كل مجموعة بعدد الشكاوى واستنتج ما يلي‪:‬‬
‫‪ .١‬نقص التدريب(البندان ‪ 5‬و‪ 5١ - )6‬شكوى‪.‬‬

‫‪ .2‬عدد قليل جدًا من موظفي مركز الخدمة(البندان ‪ ١‬و‪ 2١ - )2‬شكوى‪.‬‬
‫‪ .3‬سوء التنظيم والتحضير(البندان ‪ 3‬و‪ 6 - )4‬شكاوى‪.‬‬
‫كما ترون من األشكال أعاله‪ ،‬سوف يحصل جاك على أكبر الفوائد من خالل توفير المزيد من التدريب للموظفين‪ .‬بمجرد‬
‫القيام بذلك‪ ،‬قد يكون من المفيد النظر في زيادة عدد الموظفين في مركز االتصال‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬من المحتمل أال يكون ذلك‬
‫ضروريًا‪ :‬قد ينخفض عدد الشكاوى‪ ،‬وينبغي أن يساعد التدريب األشخاص على أن يكونوا أكثر إنتاجية‪.‬‬
‫يكونجاكقادرا على التركيز على التدريب كقضية‪ ،‬بدالً من نشر جهوده على التدريب‪،‬‬
‫ً‬ ‫من خالل إجراء تحليل ‪،Pareto‬‬
‫وتوظيف أعضاء جدد‪ ،‬وربما تثبيت نظام كمبيوتر جديد لمساعدة المهندسين على أن يكونوا أكثر استعدادًا‪.‬‬
‫مخطط التدفق االنسيابي وتحليل العملية‬
‫األصل‬
‫قدم فرانك جيلبيرث المخططات االنسيابية في عام ‪ ،١92١‬وكان يطلق عليها" مخططات تدفق العمليات "في البداية‪ .‬يُنسب إلى‬
‫‪Allan H. Mogensen‬تدريب رجال األعمال على كيفية استخدام المخططات االنسيابية ‪.‬‬
‫ما هو؟‬
‫يتم تعيين معظم العمليات التي نتبعها اليوم بواسطة مخطط تدفق انسيابي‪ .‬تقوم مخططات التدفق االنسيابية بتنظيم‬ ‫‪o‬‬
‫معلومات حول عملية ما بطريقة رسومية‪ ،‬مما يجعل من الواضح ما هو متأثر‪.‬‬
‫متى نستخدمه‬
‫سواء كانت لمشكلتك عملية موثقة أم ال‪ ،‬يمكن أن تكون هذه أداة مفيدة لفهم ما يجري‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫ليس عليك أن تكون خبيرا ً في التخطيط االنسيابي أيضًا‪ .‬على الرغم من وجود قوالب جيدة في ‪Microsoft‬‬ ‫‪o‬‬
‫‪PowerPoint‬و‪ ، Visio‬يمكنك بسهولة استخدام لوحة بيضاء أو قلم وورقة‪.‬‬
‫استخدام الرموز الصحيحة‬
‫هناك عدد كبير من األشكال المستخدمة في رسم مخططات التدفق االنسيابية وتدفقات العملية‪ .‬اختيار أي شكل يمكن أن يكون‬
‫مربكا‪ .‬نحن هنا للمساعدة في ذلك‪.‬‬
‫المحطة الفاصلة ‪ /‬الناهية‬

‫يظهر مكان بدء العملية أو نهايتها يمكنك استخدام كلمات مثل" البدء "و" النهاية "داخل شكل المنهي لجعل األمور أكثر‬
‫وضو ًحا‪.‬‬
‫العملية ‪ /‬المستطيل‬
‫يستخدم شكل عملية مخطط التدفق االنسيابي لتمثيل العملية أو خطوة اإلجراء أو العملية‪ .‬في حين أن هذه الصور مستطيلة‬
‫الشكل‪ ،‬فإن النص الموجود في المستطيل يتضمن ً‬
‫فعال‪ .‬على سبيل المثال‪ "،‬تحرير الفيديو"‪ "،‬المحاولة مرة أخرى"‪ "،‬اختر‬
‫خطتك‪".‬‬
‫القرار ‪ /‬الشرطية‬
‫يتم تمثيل شكل القرار كالماس ‪.‬يتم استخدام هذا الشكل دائ ًما في تدفق العملية لطرح سؤال‪ .‬واإلجابة على السؤال تحدد األسهم‬
‫الخارجة من الماسة‪ .‬هذا الشكل فريد من نوعه حيث يخرج منه سهمان‪ .‬واحد من النقطة السفلية المقابلة لـ ‪ Yes‬أو ‪True‬‬
‫وواحد من النقطة اليمنى ‪ /‬اليسرى المقابلة لـ ‪ No‬أو ‪ False.‬يجب دائ ًما تسمية األسهم لتجنب حدوث ارتباك في تدفق العملية‪.‬‬
‫الموصل ‪ /‬السهم‬
‫يستخدم رمز الموصل لإلشارة إلى استمرار تدفق المخطط‬
‫مخطط تدفق العملية‬
‫‪ -1‬لإلجابة على سؤال" لماذا "‪ ،‬اطلب من أعضاء الفريق تحليل األسئلة التي ستؤدي إلى نتائج إضافية ‪ ،‬بما في ذلك الخروج‬
‫عن السياسات واإلجراءات‪ .‬يتم تضمين جدول مساعد للمساعدة في التحليل‪ .‬يمكن استخدام الجدول باالقتران مع مخطط تدفق‬
‫العمليات لتحديد خطوات العملية التي قد تكون أدت إلى الحدث المؤثر‪ .‬يمكن نقل المعلومات المحددة في هذا التحليل إلى مخطط‬
‫تدفق العمليات‪.‬‬
‫‪ -2‬تحديد اإلطار أو محددات العملية‪ .‬حدد بوضوح أين تبدأ العملية قيد الدراسة (المدخالت) وتنتهي (المخرجات النهائية)‪.‬‬
‫يجب أن يوافق أعضاء الفريق على مستوى التفاصيل التي يجب عليهم إظهارها في مخطط التدفق االنسيابي لفهم العملية‬
‫بوضوح وتحديد مجاالت المشكالت‪.‬‬
‫‪ -3‬قم بتحديد الخطوات في العملية‪ .‬من خالل القيام بالعصف الذهني حدد قائمة بجميع األنشطة الرئيسية والمدخالت‬
‫والمخرجات والقرارات المتعلقة على ورقة الشرح البياني من بداية العملية إلى النهاية‪.‬‬
‫‪ -4‬قم ببناء تسلسل للخطوات‪ .‬قم بترتيب الخطوات بالترتيب الذي تم تنفيذه بها‪ .‬استخدم أوراق المالحظات الالصقة حتى‬
‫تتمكن من تحريكها‪.‬‬
‫‪ -5‬ارسم مخطط التدفق االنسيابي باستخدام الرموز المناسبة‪.‬‬
‫‪ -6‬يمثل رمز المستطيل شكل العملية ويوضح أي نوع من وظائف المعالجة‪ .‬ويرد وصف موجز ألي نشاط أعاله‪.‬‬
‫‪ -7‬يعكس رمز الطرفي ذي الشكل البيضاوي نقطة البداية والتوقف‪ .‬عند استخدام هذا الرمز كرمز بداية‪ ،‬فإنه سيصور عندئذ‬
‫إجراء تحريك يضبط تدفق العملية في الحركة‪.‬‬
‫‪ -8‬تُظهر موصالت خط التدفق االتجاه الذي تتدفق فيه العملية خالل المخطط‪.‬‬
‫‪ -9‬بمجرد إدخال كافة المعلومات الضرورية في الخريطة العملية ‪ ،‬ابدأ في إنهاء مخطط التدفق‪ .‬بعض األسئلة التي يجب أخذها‬
‫في االعتبار‪ :‬هل تسير هذه العملية بالطريقة التي ينبغي لها؟ هل يتبع األشخاص العملية كما هو مخطط لها؟ هل هناك إجماع‬
‫على ما يجب أن تكون عليه العملية؟ هل هناك أي شيء اضافي في هذا المخطط؟ أضف ما هو مفقود‪.‬‬
‫الجدول المساعد لعملية تدفق الرسم البياني‬
‫يعتبر هذا الجدول من األدوات هذا من الموارد االختيارية التي يمكن استخدامه باالقتران مع مخطط تدفق العمليات‪ .‬يتم‬
‫توفير المعلومات أدناه كمثال‪ .‬يرجى تغيير جميع المعلومات الالزمة لتناسب احتياجات الشركة أو مشكلتها‪.‬‬
‫مثال‪:‬‬
‫النتائج‬ ‫األسئلة‬ ‫مستوى تحليل‬
‫استخدم الرسم البياني لمخطط التدفق أعاله لإلرشاد ‪ -‬يجب‬ ‫ما هي خطوات العملية‬
‫أن يتم رسم العملية بالتدفق بحيث يمكن تحديد الخطوات‬ ‫كما تم تصميمها؟‬
‫المهمة‬
‫مثال‪ :‬تم إدخال خط دون القيام بالتعقيم‬ ‫هل هي عملية تعقيم؟‬
‫مثال‪ :‬الظروف البيئية سيئة‬ ‫التنظيف البيئي؟‬ ‫سبب حدوث ذلك؟ (العملية أو النشاط الذي‬
‫وقع فيه الحدث)‬
‫مثال‪ :‬الموظفون اإلضافيون غير مدركين للسياسة ‪ /‬نقص‬ ‫كفاءة الموظفين؟‬

‫التدريب‬
‫إستخذام نموذج القمع التحليلي في الوصول لختام األسباب‬
‫الجذرية‬
‫وفقًا لعملية حل المشكالت‪ ،‬هناك العديد من الخطوات التي تأتي بعد تحديد السبب الجذري للمشكلة‪ .‬ستساعد هذه الخطوات في توحيد عملية‬
‫التعامل مع أي مشكلة قد تواجهها في المستقبل إذا تم اتباعها بالترتيب التالي‪:‬‬
‫‪ .١‬تحديد المشكلة المراد التحقيق فيها وجمع‬

‫المعلومات األولية‬
‫‪ .2‬حدد قائد الفريق وأعضاء الفريق‬
‫‪ .3‬صف ما حدث‬
‫‪ .4‬حدد العوامل المساهمة‬
‫‪ .5‬حدد األسباب الجذرية‬
‫‪ .6‬صمم ونفذ‬
‫التغييرات لحل‬
‫األسباب الجذرية‬
‫‪ .7‬قياس نجاح التغييرات‬
‫تتمثل الخطوة التي تأتي بعد تحديد السبب الجذري في تصميم وتنفيذ التغييرات للتخلص منها‪.‬‬
‫للقيام بذلك‪ ،‬يجب أن نتبع الخطوات أدناه بينما نكون مرنين للعودة إلى العملية وتحديد البدائل أو البحث عنها‪.‬‬
‫القيام بالعصف الذهني للحلول الممكنة‬

‫• القيام بعصف ذهني للحلول الممكنه‪ ،‬مع األخذ في االعتبار البيانات واألسباب الجذرية للمشكلة‬
‫• تذكر القواعد األساسية للعصف الذهني‪ :‬ال توجد مناقشة أو تعليقات تقييمية‪ ،‬استمر في التفكير بسرعة‪ ،‬تشجيع‬
‫اإلبداع‪ .‬اجمع األفكار واصقلها وأبني عليها‪ .‬معرفة ما فعلت المنظمات األخرى في حاالت مماثلة‪ .‬إذا كان ذلك ممكنا‪،‬‬
‫اسمح بمشاركة األفكار اإلبداعية‪.‬‬
‫اختر أفضل الحلول‬
‫قم بوضع معايير الختيار الحل‪.‬‬ ‫•‬

‫القيام بتقييم الحلول المحتملة مقابل المعايير الخاصة بك‪.‬‬ ‫•‬
‫بمجرد اختيار الحلول‪ ،‬اسأل الفريق ‪:‬ما الخطأ الذي يمكن أن يحدث إذا قمنا بتنفيذ الحل؟‪ ،‬في حال عدم قدرة الفريق‬ ‫•‬
‫على إيجاد عواقب ‪ /‬مشاكل عند تطبيق الحل‪ ،‬فعلى الفريق إعادة التفكير في حلول أكثر فاعلية‬
‫تنفيذ الخطة‬
‫وضع خطة للتنفيذ‪ ،‬بما في ذلك التدابير‪ ،‬وكيف سيتم رصد التقدم المحرز‪ .‬إذا كانت الموافقة مطلوبة‪ ،‬يجب التنفيذ بعد‬ ‫•‬
‫الحصول على الموافقة‪.‬‬
‫قد يكون من األفضل التنفيذ على أساس تجريبي أو على نطاق صغير في البداية‪.‬‬ ‫•‬
‫متابعة وتقييم ورصد التقدم المحرز‬
‫على الرغم من أنه ال يمكنك البدء في هذه الخطوة إال بعد تنفيذ الحل‪ ،‬من المهم جدًا وضع خطة متابعة‪.‬‬ ‫•‬
‫يجب أيضًا أن تقرر كيف ستدرس آثار التغييرات وتحتاج إلى التخطيط إلجراء تحسينات حسب الحاجة‪.‬‬ ‫•‬
‫ملخص حول كيفية استخدام تقنيات ‪ RCA‬المختلفة أثناء حل‬
‫المشكالت واتخاذ القرارات‬
‫من المهم للغاية أن نفهم أنه بنا ًء على مدى تعقيد المشكلة فإننا نقوم بإختيار استخدام تقنيات فردية أو متعددة‬ ‫•‬
‫يوجد أدناه ملخص يساعدك على فهم كيفية إستخدام كل أداه‬ ‫•‬
‫‪.5‬قم بتأكيد الحل‬ ‫‪ -‬ا‪.4‬إلجراء‬ ‫‪ .3‬تنفيذ خطة العمل‬ ‫‪.2‬فهم المشكلة‬ ‫‪ .١‬تحديد المشكلة ‪ .2‬فهم المشكلة ‪.2‬فهم المشكلة‬ ‫القسم‬
‫((مراقبة خطة العمل)‬ ‫التصحيحي‬ ‫(تطوير خطة العمل)‬ ‫(تحليل البيانات)‬ ‫(تقييم مجال (جمع البيانات)‬ ‫(تحديد مجال‬
‫التحسين)‬ ‫التحسين)‬
‫(تنفيذ خطة العمل)‬
‫\‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫العصف الذهني‬
‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫تحليل عظم‬

‫السمكة‬
‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪Whys 5‬‬
‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫تحليل باريتو‬
‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫مخطط التدفق‬
‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫عملية تحديد‬

‫السبب الجذري‬
‫عملية تطوير الحلول اإلبداعية‬
‫المبادئ األساسية لحل المشكالت بطريقة إبداعية‬
‫‪CPS‬لديها أربعة مبادئ أساسية‪ .‬دعنا نستكشف كل واحد بالتفصيل‪:‬‬
‫‪. .١‬يجب أن يكون التفكير المتباعد والمتقارب متوازنا‪ .‬مفتاح اإلبداع هو تعلم كيفية تحديد وتوازن التفكير المتباعد والمتقارب‬
‫(يتم بشكل منفصل) ومعرفة متى يجب ممارسة كل واحد‪.‬‬
‫‪ .2‬اطرح المشكالت على شكل أسئلة‪ .‬عندما تعيد صياغة المشاكل والتحديات باعتبارها أسئلة مفتوحة ذات إمكانيات متعددة‪،‬‬
‫يكون من األسهل التوصل إلى حلول‪ .‬إن طرح هذه األنواع من األسئلة يولد الكثير من المعلومات الغنية‪ ،‬بينما يميل طرح‬
‫األسئلة المغلقة إلى الحصول على إجابات قصيرة‪ ،‬مثل التأكيدات أو الخالفات‪ .‬تميل عبارات في هذه الحالة إلى صياغة‬
‫المشكالت بشكل ردود محدودة أو بدون أي شيء‪.‬‬
‫‪ .2‬تأجيل أو تعليق الحكم‪ .‬كما تعلّم أليكس أوزبورن من عمله في العصف الذهني‪ ،‬فإن الحكم على الحلول في وقت مبكر يميل‬
‫إلى إيقاف توليد األفكار‪ .‬بدالً من ذلك‪ ،‬هناك وقت مناسب وضروري للحكم على األفكار أثناء مرحلة التقارب‪.‬‬
‫‪ .3‬ركز على" نعم‪ ،‬و "بدالً من" ال‪ ،‬لكن ‪".‬اللغة مهمة عند توليد معلومات وأفكار" ‪.‬نعم "و" تشجع الناس على توسيع‬
‫أفكارهم ‪ ،‬وهو أمر ضروري خالل مراحل معينة من ‪ CPS.‬استخدم كلمة" لكن ‪" -‬مسبوقًا بـ" نعم "أو" ال ‪" -‬ينتهي‬
‫بالمحادثة‪ ،‬وغالبًا ما ينفي ما يأتي قبله‪.‬‬
‫التفكير اإلبداعي ‪ -‬نموذج عام للعملية‬
‫تعريف المشكلة‬
‫تحليل المشكلة‬
‫تعريف المشكلة‬
‫القبعات الستة‬ ‫عملية إعادة‬ ‫العصف الذهني‬

‫هندسة االعمال‬
‫تصميم الحلول‬
‫التحقق من‬
‫العملية‬
‫الحل‬
‫ما هي معوقات عملية اإلبداع؟‬ ‫•‬
‫الوقوع في الخطأ‬ ‫•‬

‫ان يظهر الشخص كاألحمق‬ ‫•‬
‫التعرض لالنتقاد‬ ‫•‬
‫أن تكون وحيدا‬ ‫•‬
‫ان تكون منبوذا‬ ‫•‬
‫تقليد بشكل غير محبذ‬ ‫•‬
‫ربط العمل بمحرمات قد تعاني منها المجموعة‪.‬‬ ‫•‬
‫هيمنة الدماغ األيسر‬ ‫•‬
‫تعارض االهداف‬ ‫•‬
‫العداء‬ ‫•‬
‫طرق ومنهجيات التفكير اإلبداعي‬
‫‪ )١‬العصف الذهني‬
‫إرشادات العصف الذهني‪:‬‬

‫• تعليق الحكم‬
‫• الترحيب باألفكار العشوائية‬
‫• السعي للكمية‬
‫• الجمع والتحسين‬
‫• ال تعدّل‬
‫العملية‪ :‬لقد تم شرح ما ورد بالتفصيل في جلسة سابقة‪:‬‬

‫• تنظيم الفريق والمواد‬
‫• تعيين رئيس للفريق‬
‫• ذكر المشاكل التي نحاول حلها‬
‫• كرر المشكلة عدة مرات‪:‬‬
‫‪-‬كيفية تقليل الوقت ل‪...‬‬
‫‪-‬كيف نعمل على تسريع‪...‬‬
‫• كبح الدماغ األيسر‬
‫• القيام بجلسة االحماء على سبيل المثال‬
‫‪-‬استخدامات أخرى ل‪:‬‬
‫• شعلة‬
‫• مشابك الورق‬
‫• طرح األفكار المعاد صياغتها وتسجيل األفكار‬
‫• عندما تبطئ الدورة‪ ،‬دعوة أعضاء الفريق لذكر" اكثر األفكار جموحا ً"‬
‫• في نهاية الدورة‪ ،‬تصنيف جميع األفكار ثم تقييمها‬
‫• ال تلغي األفكار بسرعة‬
‫• طلب المساعدة من اإلدارة في مسائل المتعلقة بالسياسات‪ ،‬ال تتكهن‬
‫لكي تكون ناجحة‪ ،‬تحتاج جلسات العصف الذهني إلى قائد جيد‪ .‬من المهم عدم السماح بالمناقشات حول أي فكرة خالل الجلسة‪،‬‬
‫يتم تسجيل الفكرة مباشراً‪ .‬دور القائد هو الحفاظ على وجود أفكار جديدة‪ ،‬وغالبا ما تكون سريعة وجامحة‪ ،‬مع تحفيز األعضاء‬
‫ألفكار متتالية‪.‬‬
‫إن التقييم هو الجزء الصعب‪ ،‬لكن ال تضغط على األفكار غير المرتبطة مباشرةَ ‪ -‬فقد تكون مجرد مفتاح الحل الجيد‪ .‬قيّم األفكار‬
‫مع قائمة مرجعية مثل القائمة أدناه‪:‬‬
‫فكرة ‪ ١‬فكرة ‪ 2‬فكرة ‪ 3‬فكرة ‪...‬‬

‫هل تحقق األهداف‬
‫هل تحل المشكلة؟‬
‫هل تقدم مشاكل جديدة‬
‫سوف تتناسب مع النظم الحالية‬
‫يمكن أن تتالئم مع التطوير‬
‫‪ )2‬قبعات التفكير الستة‬
‫يمكن لخيارات التصميم إثارة الكثير من النقاش أثناء عملية التقييم‪ .‬يجب التحكم في هذا إذا أردنا االستفادة من وقتنا‪ .‬من السهل‬
‫أفكارا متعارضة‪ .‬هذا قد ال يكون بنّاء‪.‬‬
‫ً‬ ‫التحيز إلى جانب الدفاع عن أفكارنا ومهاجمة ما قد نعتبره‬
‫التقنية التي تساعد على تجنب المواجهة والتي توجه تحليلنا النقدي هي تقنية"قبعات التفكير الست "(الدكتور إدوارد دي بونو)‪.‬‬
‫باستخدام هذه التقنية‪ ،‬يمكن للمجموعة تقييم فكرة ما ومناقشة اإليجابيات والسلبيات في مع الحفاظ على الموضوعية قدر‬
‫اإلمكان‪.‬‬
‫ً‬
‫يجب على القائد أن يسهل العملية رسميا‪ .‬يجوز للفرد" ارتداء "قبعة إلبداء تعليق دون أي حكم محتمل" ‪ -‬ارتداء القبعة السوداء‬
‫للحظة ال أعتقد أن هذا سينجح ‪ ...".‬يجب أن يصبح الشخص انتقادي دائ ًما دون أن يكون بنا ًءا (أو يفقد وجهه) بنا ًء على سؤال‬
‫من الرئيس" ‪ -‬واآلن‪ ،‬دعونا نلبس القبعة الصفراء ونرى األشياء الجيدة التي قد تنجم عن هذه الفكرة‪".‬‬
‫إحذروا!!! ال بد من تسهيل العملية‪ .‬مثل أي من هذه التقنيات‪ ،‬قد ال يكون مفيدًا وقد يؤدي إلى نتائج عكسية ما لم تتم إدارته‬
‫بشكل صحيح‪.‬‬
‫القبعات هي‪:‬‬
‫القبعة بيضاء ‪ -‬محايدة ‪( -‬كالورقة بيضاء) ‪ -‬ماذا نعرف؟ ما المعلومات التي نريدها؟ ماذا نحتاج؟‬ ‫‪.١‬‬
‫القبعة حمراء ‪ -‬نار‪ ،‬دفء مشاعر‪ ،‬عاطفة‪ ،‬حدس‪ ،‬احساس‬ ‫‪.2‬‬
‫القبعة سوداء ‪ -‬تحذير الشرعية‪ ،‬الحكم‪ ،‬األخالق‬ ‫‪.3‬‬
‫القبعة الصفراء ‪ -‬أشعة الشمس اإليجابية‪ ،‬التفاؤل‪ ،‬الفوائد‬ ‫‪.4‬‬
‫القبعة الخضراء ‪ -‬النمو أفكار جديدة‪ ،‬ميول جديدة‪ ،‬خيارات‪ ،‬الفرص‬ ‫‪.5‬‬
‫القبعة الزرقاء نظرة عامة على السماء‪ ،‬التحكم في العملية‪ ،‬جدول األعمال‪ ،‬الخطوة التالية‪ ،‬خطط العمل‪ ،‬االستنتاجات‬ ‫‪.6‬‬
‫‪ )3‬تقينة إعادة هندسة األعمال من خالل ‪ 2٠‬سؤال (‪)BRB 20‬‬
‫ماذا؟‬ ‫‪.١‬‬
‫ماذا الذي حدث؟ (ماالذي تم تحقيقه)‬ ‫‪o‬‬
‫لماذا هو ضروري؟‬ ‫‪o‬‬
‫ماذا األشياء األخرى التي يمكن أن نفعلها؟‬ ‫‪o‬‬
‫ماذا األشياء األخرى التي يجب أن تحدث؟‬ ‫‪o‬‬
‫أين؟‬ ‫‪.2‬‬
‫أين يتم ذلك؟‬ ‫‪o‬‬
‫لماذا هناك؟‬ ‫‪o‬‬
‫أين يمكن أن يتم ذلك أيضا؟ً‬ ‫‪o‬‬
‫أين يجب أن يتم ذلك أيضا ً؟‬ ‫‪o‬‬
‫متى؟‬ ‫‪.3‬‬
‫‪ o‬متى يتم ذلك؟‬
‫‪ o‬لماذا هذا التوقيت؟‬
‫‪ o‬متى يمكن القيام به أيضا؟ً‬
‫‪ o‬متى يجب أن يتم ذلك أيضا ً؟‬
‫من؟‬ ‫‪.4‬‬
‫من يفعل ذلك؟‬ ‫‪o‬‬
‫لماذا هذا الشخص ‪ /‬المجموعة؟‬ ‫‪o‬‬
‫من غيرهم يمكن أن يفعل ذلك؟‬ ‫‪o‬‬
‫من غيرهم يجب أن يفعل ذلك؟‬ ‫‪o‬‬
‫كيف؟‬ ‫‪.5‬‬
‫كيف يتم ذلك؟‬ ‫‪o‬‬
‫لماذا بهذه الطريقة؟‬ ‫‪o‬‬
‫كيف يمكن أن يتم ذلك أيضا ً؟‬ ‫‪o‬‬
‫كيف يجب أن يتم ذلك بشكل آخر؟‬ ‫‪o‬‬
‫تقييم الحلول واتخاذ القرارات‬
‫توليد بدائل للقرار‬
‫يتضمن االبتكار تطبيق الحلول المعروفة في موقف جديد‪ ،‬أو في بعض الحاالت‪ ،‬سياق مشابه‪ .‬ضع بعين االعتبار أن عددًا من‬
‫ابتكارا للخيار الذي تحاول القيام به اآلن‪.‬‬
‫ً‬ ‫الحلول المستخدمة في القرارات السابقة قد تكون‬
‫فيما يلي ثالث فئات يجب مراعاتها عند البحث عن بدائل معروفة للقرار‪:‬‬
‫حلول لنفس القرار الذي تم اتخاذه مسبقًا ‪ -‬قد تكون الحلول التي نجحت في الماضي بمثابة إجابة جيدة للقرار الحالي‪،‬‬ ‫•‬
‫خاصةً إذا لم تكن هناك حاجة جديدة أو رغبة في تحفيز التغيير‪.‬‬
‫خيارات القرار التي لم يتم اتباعها لنفس القرار الذي تم اتخاذه سابقًا ‪ -‬ما زالت بدائل القرار التي تم بحثها سابقًا‬ ‫•‬
‫تتطور باستمرار‪ .‬عند اتخاذ قرار‪ ،‬قد توفر الخيارات التي تم تجاهلها مسبقًا الحل المطلوب في الوقت الحالي‪/‬‬
‫المطلوب الوصول إليه اآلن‪ .‬إن حفظ ما تم عمله أثناء عملية صنع القرار يمكن أن يسهل العثور على هذه الخيارات‬
‫في المستقبل‪.‬‬
‫بدائل الحلول لنفس القرار المتخذ لموقف أو سياق مختلف ‪ -‬تتطلب هذه الفئة مراعاة المواقف أو البيئات المختلفة‬ ‫•‬
‫التي قد يتخذ فيها قرار مماثل‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬يمكن أن يوفر العثور على قرار مواز في صناعة مختلفة بعض‬
‫الحلول المبتكرة لتلبية معايير النجاح الخاصة بك‪.‬‬
‫توليد خيارات اتخاذ القرار ‪ /‬األفكار المبتكرة من خالل العصف الذهني‬

‫هناك بعض القرارات التي يكون فيها عدد قليل من الحلول البديلة المناسبة‪ ،‬ولكن من المهم في خطوة االبتكار تجنب رؤية‬
‫المحدودة أوالذهاب إلى نتيجة مبكرة ‪.‬يمكنك االبتكار من إنشاء خيارات جديدة لمعظم القرارات ذات القيمة العالية‪ .‬من‬
‫المستحسن أن يكون هناك ‪ 5‬إلى ‪ 9‬بدائل قرار للتقييم أثناءخطوة اتخاذ القرار‪.‬‬
‫يمكن استخدام عدد من أساليب العصف الذهني‪ ،‬ولكن فيما يلي ثالثة طرق يمكن استخدامها مع الحلول المعروفة المحددة أعاله‪.‬‬
‫انشاء مزيج‪ :‬تحديد األجزاء المكونة للحلول المعروفة وخلط وتطابق األجزاء إلنشاء بدائل جديدة قابلة‬ ‫•‬
‫لالستعمال‪.‬‬
‫ملء الفجوات ‪ -‬إذا كانت الحلول المعروفة موجودة في طرفين متقابلين من النطاق لتلبية عوامل النجاح‪ ،‬انظر ما‬ ‫•‬
‫إذا كان يمكن إنشاء خيار جديد في الفجوة‪.‬‬
‫تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والمخاطر‬ ‫•‬
‫كيفية التعامل مع وجود الكثير من بدائل القرار‬
‫بشكل عام‪ ،‬مع الكم الهائل من المعلومات المتوفرة‪ ،‬ستجد في معظم الخيارات أنك تواجه الكثير من الحلول البديلة‪.‬‬
‫لكي تكون عملية صنع القرار فعالة‪ ،‬من المهم تجنب الشلل في التحليل الذي ينتج عن وجود الكثير من الخيارات‪ .‬سيتباطأ كل‬
‫شيء مع تجاوز عدد البدائل والقدرة على تتبعها عقليا‪ .‬وجود أكثر من تسعة حلول يعني رفع عالمة تحذير الختيار أفضل حل‪.‬‬
‫فيما يلي بعض الطرق لتقليل مجموعة بدائل القرار للرقم المقترح (‪ 5‬إلى ‪.)9‬‬
‫‪ .١‬استخدم معايير النجاح الرئيسية إلزالة خيارات القرارات غير الممكنة بسرعة‪.‬‬
‫‪ .2‬حدد الخيار عالي المستوى الذي يمكن استخدامه للتخلص من مجموعة الخيارات الكبيرة‪ .‬وضع ميزانية لتطبيق الحل هو‬
‫مثال رائع‪.‬‬
‫‪ .3‬أعد صياغة قرارك لتضييق نطاقه ‪.‬قد تحتاج إلى اتخاذ قرار بشأن االستراتيجية إلزالة أعداد كبيرة من الحلول البديلة‪.‬‬
‫‪ .4‬الجمع بين الخيارات التي لديها اختالفات طفيفة ‪.‬يمكنك استخدام معايير القرار إليجاد حلول ال توجد بينها اختالفات مهمة‬
‫في صنع االختيار النهائي‪ .‬أدمج هذه الخيارات لتقليل التحليل في خطوة إتخاذ القرار‪.‬‬
‫تقييم البدائل‬
‫كيفية تطوير المعايير‬
‫تتمثل إحدى طرق مساعدة األعضاء في تطوير المعايير في مطالبتهم بإكمال الجمل التي تؤدي بشكل طبيعي إلى تحديد‬ ‫•‬
‫المعايير‪ .‬على سبيل المثال‪ "،‬يجب أن يكون الحل‪."...‬‬
‫يجب أن تكون المعايير موضوعية ويمكن قياسها بدالً من أن تكون عاطفية‪.‬‬ ‫•‬
‫يجب أن يركز أعضاء المجموعة فقط على المعايير المطلوبة أو المرغوبة لحل المشكلة‪.‬‬ ‫•‬
‫المعيار غير الضروري يقلل من عدد الحلول المحتملة التي ال داعي لها‪.‬‬ ‫•‬
‫هناك العديد من األدوات التي يمكنك استخدامها لتقييم البدائل المحتملة التي يعرضها الفريق بعد إزالة البدائل األقل صلة‬ ‫•‬
‫أو األقل فعالية‪.‬‬
‫• ما هي األدوات المختلفة المستخدمة التخاذ القرارات؟‬

‫جرب ‪ Multivoting‬إذا كنت بحاجة إلى‪:‬‬ ‫ّ‬ ‫•‬
‫‪ o‬تقليل قائمة طويلة من األفكار وتعيين األولويات بسرعة وبدرجة عالية من االتفاق بين الفريق‬
‫‪ o‬تحديد العناصر الهامة في القائمة‬
‫• جرب تقنية ‪ Nominal Group Technique‬إذا كنت بحاجة إلى نهج أكثر تنظيما ً من أجل‪:‬‬
‫‪ o‬بإنشاء وتوضيح وتقييم قائمة كبيرة من األفكار أو المشكالت أو المشكالت‬
‫إعطاء األولوية للعناصر في القائمة‬
‫أداتان تستخدمان بشكل متكرر من قبل الفرق التخاذ القرارات هما ‪ Multivoting‬و‪Nominal Group Technique‬‬
‫‪.‬في حين أن أدوات توليد األفكار مثل العصف الذهني تنتج قائمة بالبدائل الممكنة ‪ ،‬فإن ‪ Multivoting‬و ‪Nominal Group‬‬
‫‪ Technique‬تساعدان في تحديد العناصر المهمة أو الشائعة أو تحديد أولويات العناصر الموجودة في القائمة‪.‬‬
‫التصويت‪Multivoting‬‬
‫ما هو التصويت‪Multivoting‬؟‬
‫هي تقنية صنع قرار جماعي تستخدم لتقليل قائمة طويلة من العناصر إلى عدد يمكن إدارته عن طريق سلسلة منظمة من األصوات‪.‬‬
‫ما هي خطوات التصويت ‪Multivoting‬؟‬
‫اتبع هذه الخطوات إلجراء تقنية التصويت‪:Multivoting‬‬
‫الخطوة ‪ - 1‬العمل من قائمة كبيرة_ من العناصر التي طورتها أثناء جلسة العصف الذهني ‪ Brainstorming‬أو تقنية أخرى‬
‫مناسبة لتوليد األفكار‪.‬‬
‫الخطوة ‪ - 2‬تعيينحرفلكل تعيين حرف لكل بند لتجنب الخلط بين التعيينات البند بعد فرز األصوات‪.‬‬
‫الخطوة ‪ - 3‬التصويت‬
‫يختار كل عضو في الفريق أهم ثلث (أو ليس أكثر من نصف) العناصر من خالل تعداد الحروف التي تظهر بجانب‬ ‫•‬
‫عنصرا‪ ،‬فيجب على كل شخص اختيار العناصر العشرين (ثلث‬ ‫ً‬ ‫هذه العناصر‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬إذا كان هناك ‪6٠‬‬
‫المجموع) التي يعتقد أنها أهم‪.‬‬
‫يجوز لكل عضو في الفريق اإلدالء فقط بصوت واحد لكل فكرة ويجب أن يجمع جميع األصوات المخصصة‪.‬‬ ‫•‬
‫يتم التصويت إما برفع األيدي أو باالقتراع الورقي عندما يختار الفريق الحفاظ على السرية‪.‬‬ ‫•‬
‫الخطوة ‪ – 4‬فرزاألصوات‬
‫‪ .‬ضع عالمة صح بجوار كل عنصر لكل صوت حصل عليه‪ .‬احتفظ بالعناصر ذات أكبر عدد من األصوات للجولة التالية من‬
‫التصويت‪ .‬يوفر ‪ SCHOLTES‬التالية قاعدة اإلبهام لتحديد عدد العناصر التي يجب ان تلغى في كل جولة‪ ،‬وهذا يتوقف على‬
‫حجم المجموعة‬
‫عدد أعضاء الفريق الغاء العناصر التي تحصل على‬
‫‪0‬أو ‪ ١‬أو ‪ 2‬األصوات‬ ‫‪ 5‬أو أقل‬
‫‪ 3‬او أقل األصوات‬ ‫‪ 6‬إلي‪١5-‬‬
‫‪4‬أو أقل من األصوات‬ ‫أكثر من ‪١5‬‬
‫الخطوة ‪ - 5‬كرر‬
‫يجب االحتفاظ بالعناصر التي لم يتم تحديدها كأولويات كبيانات احتياطية أو لالستخدام في المستقبل من قبل الفريق في تحسين‬
‫الجهود‪.‬‬
‫تقنية الترشيح في المجموعة‬
‫ما هي تقنية الترشيح في المجموعة؟‬
‫في الجولة الثانية‪ ،‬يختار كل شخص مرة أخرى اهم ثلث من العناصر‪ .‬كرر الخطوتين ‪ 3‬و‪ 4‬حتى تبقى بعض العناصر فقط ‪.‬ال‬
‫تستعمل هذه التقنية لتصل الى عنصر واحد فقط‪.‬‬
‫يجب االحتفاظ بالعناصر التي لم يتم تحديدها كأولويات كبيانات احتياطية أو لالستخدام في المستقبل من قبل الفريق في تحسين‬
‫الجهود‪.‬‬
‫متى يجب أن يستخدم الفريق تقنية الترشيح في المجموعة؟‬
‫• عندما يحتاج الفريق إلى إنشاء قائمة بالخيارات وترتيبها‪،‬‬
‫• إن استخدام التقنية يحيد بفعالية هيمنة الشخص ذا السلطة األعلى‪ ،‬أو الشخص الذي يتمتع بأكبر قدر من السلطة‪ ،‬على‬
‫عملية صنع القرار‪.‬‬
‫ً‬
‫• يمكن أن تساعد هذه التقنية أيضًا فريقا على تحقيق توافق في اآلراء بشأن األهمية النسبية للقضايا‪ .‬قد ال تكون النتيجة‬
‫النهائية األولوية األولى للجميع‪ ،‬لكن يمكنهم التعايش معها‪.‬‬
‫• هي تقنية جيدة الستخدامها عند التعامل مع القضايا المثيرة للجدل أو العاطفية‪ ،‬أو عندما تكون المجموعة عالقة في‬
‫صنع القرار‪ .‬وهي مفيدة بشكل خاص عند الحاجة إلى‪:‬‬
‫▪ تقليل عدد المشكالت لتسهيل التعامل معها‪.‬‬
‫▪ الحصول على مدخالت من جميع أعضاء الفريق‪.‬‬
‫▪ ترتيب العناصر بترتيب األولوية‪.‬‬
‫ما هي إجراءات تقنية الترشيح في المجموعة؟‬

‫تقنية الترشيح في المجموعة هي عملية يتم تيسيرها على مرحلتين‪.‬‬
‫المرحلة األولى‪ :‬يتم تعريف المسألة‪ ،‬ويولد الفريق األفكار‪:‬‬
‫تقديم وتوضيح القضية التي يتعين على الفريق معالجتها‪ .‬اكتب المشكلة على لوحة الشرح البياني حيث يمكن للجميع‬ ‫•‬
‫رؤيتها‪ .‬مع السماح بالتوضيح‪ ،‬لكن ال تدع المجموعة تشارك في مناقشة القضية نفسها‪ .‬تذكر أن تحدد المصطلحات‬
‫غير الواضحة‪.‬‬
‫توليد األفكار لمعالجة هذه القضية المطروحة‪.‬‬ ‫•‬
‫العمل في صمت‪ ،‬يكتب كل عضو في الفريق أفكاره على ورقة‪ .‬يجب أال يتشاور االعضاء مع بعضهم البعض ويجب‬ ‫•‬
‫أن يجلسوا بهدوء حتى ينتهي الجميع من الكتابة‪.‬‬
‫اعتمادًا على تعقيد الموضوع‪ ،‬يجب السماح بـ ‪ 5‬إلى ‪ ١٠‬دقائق للعملية الصامتة‪ .‬يحتاج المشاركون إلى وقت كاف‬ ‫•‬
‫لكتابة األفكار العامة‪ ،‬ولكن ليس بما يكفي إلنشاء قوائم طويلة ومفصلة‪.‬‬
‫اجمع أفكار الفريق ‪.‬يقوم كل عضو في الفريق بدوره بقراءة أفكاره‪ .‬اكتب كل فكرة على لوحة الشرح البياني‪ .‬يجب‬ ‫•‬
‫أن تستمر هذه الجولة حتى يتم تقديم جميع األفكار وتسجيلها ‪.‬ال ينبغي أن يكون هناك نقاش أو محادثات جانبية خالل‬
‫هذا الجزء من الجلسة‪.‬‬
‫مالحظة ‪:‬إذا كانت األوراق الالصقة متاحة‪ ،‬فقد تحتاج إلى الطلب من المشاركين كتابة كل من أفكارهم في ورقة منفصلة‬
‫وتسليمها‪ .‬يمكن استخدامها الحقًا إلنشاء مخطط تقارب‪.‬‬
‫المرحلة الثانية‪:‬يقوم الفريق باالختيار‪.‬‬

‫قم بتعيين تسمية حرف لكل فكرة منفصلة‪ .‬كما هو الحال مع‪ ، Multivoting‬يعين المسؤول عن الفريق حرفا َ لتجنب‬ ‫•‬
‫الخلط بين األصوات‪.‬‬
‫رتب األفكار بشكل مستقل‪ .‬يقوم كل عضو في الفريق بتدوين العناصر عن طريق االحرف ويعطي رقما َ بنا ًء على‬ ‫•‬
‫تقديره أو تقديرها لما هو األكثر أهمية واألقل أهمية‪ .‬يتم تعيين أعلى رقم للفكرة األكثر أهمية واألقل إلى الفكرة األقل‬
‫أهمية‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬إذا كان هناك ‪ 8‬عناصر مكتوبة بحروف من" أ" إلى" ز"‪ ،‬فإن األهم يحصل على ‪ 8‬واألقل‬
‫أهمية‪.١‬‬
‫مالحظة‪ :‬عندما تكون هناك قائمة تحتوي على العديد من العناصر للترتيب‪ ،‬فقد تحتاج إلى تحديد عدد العناصر التي يجب‬
‫مراعاتها‪ .‬ثم يقوم أعضاء الفريق بترتيب نصف عدد العناصر في القائمة زائد واحد‪.‬‬
‫عنصرا في القائمة‪ ،‬فسيصنف أعضاء الفريق ‪ ١١‬فكرة‪ .‬يتلقى العنصر األكثر أهمية أعلى‬
‫ً‬ ‫على سبيل المثال‪ ،‬إذا كان هناك ‪2٠‬‬
‫قيمة — في هذه الحالة‪.١١ ،‬‬
‫جمع الترتيب‪ .‬يقوم المسؤول عن الفريق بنسخ تصنيفات أعضاء الفريق على لوحة فليب بكتب كل رقم بجوار الفكرة‬ ‫•‬
‫المتعلقة به‪.‬‬
‫أضف التصنيف‪ .‬يضيف المسؤول عن الفريق األرقام من خالل الفكرة التي لها مجموع نقاط اعلى هي الفكرة األكثر‬ ‫•‬
‫أهمية بالنسبة للفريق بأكمله‪.‬‬
‫أعد كتابة القائمة‪ .‬يقوم المسؤول عن الفريق بإعادة كتابة قائمة األفكار حسب أهميتها للفريق‪.‬‬ ‫•‬
‫إجراء الفحص النهائي‪ .‬هل تحديد األولويات منطقي؟‬ ‫•‬
‫دعونا نلقي نظرة على بعض األمثلة لتوضيح هذه العملية‪.‬‬
‫نشاط جماعي‪ 10 :‬دقائق‬

‫مثال رقم ‪: :١‬يواجه الفريق بعض المشكالت في العمل‪ .‬أجرى األعضاء المرحلة األول منتقنية الترشيح ضمن المجموعة‬
‫والذي حدد المشكالت التالية‪:‬‬
‫أ‪ .‬الهيكل التنظيمي غيرفعال‬
‫ب‪ .‬االتصاالت ضعيفة خارج المكتب‬
‫ج ‪.‬قلة التدريب‬
‫د‪.‬االتصاالت ضعيفة داخل المكتب‬
‫ه ‪.‬الرسالة واألهداف غير واضحين‬
‫و ‪.‬التوزيع الضعيف لبريد المكتب‬
‫ز‪.‬عدم وجود تغذية مرتدة ‪ /‬عكسية على التقارير المقدمة إلى اإلدارة‪.‬‬
‫في الفريق بعض األعضاء أصحاب رأي ممن يعتقدون أنهم يعرفون المشكلة األكثر أهمية‪.‬‬
‫العديد من أعضاء الفريق‪ ،‬ومع ذلك‪ ،‬ال يتحدثون عن موقفهم‪ .‬تقرر استخدامالمرحلة الثانية من تقنية الترشيح ضمن‬
‫الفريقلتحديد أولويات المشاكل‪.‬‬
‫يكتب كل عضو في الفريق الحروف منأإلىزعلى قطعة من الورق‪ .‬ثم‪ ،‬يصنف كل عضو كل قضية من ‪ ١‬إلى ‪( 7‬يأخذ األهم‬
‫‪ 7‬واألقل أهمية ‪ ،)١‬باستخدام كل رقم مرة واحدة فقط‪.‬‬
‫يمكن تلخيص النتائج كما هو موضح أدناه‪.‬‬
‫باستخدام تقنية الترشيح ضمن الفريق‪ ،‬تم تحديد أولويات المشاكل كما هو موضح في ورقة النتائج أدناه‪ .‬القضية التي‬
‫سيعالجها الفريق هي البند"ه"‪ ،‬المهمة واألهداف غير الواضحين‪.‬‬
‫استخدم الجدول الموجود ادناه‪:‬‬
‫المجموع‬ ‫العضو ‪5‬‬ ‫العضو ‪4‬‬ ‫العضو ‪3‬‬ ‫العضو ‪2‬‬ ‫العضو ‪1‬‬ ‫المشكلة‬
‫أ‬
‫ب‬
‫ج‬
‫د‬
‫ه‬
‫و‬
‫ز‬
‫نتائج عملية الترشيح‬
‫األولوية‬ ‫المجموع‬ ‫العضو ‪5‬‬ ‫العضو ‪4‬‬ ‫العضو ‪3‬‬ ‫العضو ‪2‬‬ ‫العضو ‪1‬‬ ‫المشكلة‬
‫‪2‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫أ‬

‫‪6‬‬ ‫‪١4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ب‬
‫‪3‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ج‬
‫‪7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫د‬

‫‪1‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ه‬
‫‪4‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫و‬
‫‪5‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ز‬
‫كيفية اتخاذ قرار ‪ /‬خطوات‪-‬اتخاذ القرار‬
‫كيفية اتخاذ قرار ‪ -/‬التحضير لتحليل القرار‬
‫بعد أن أصبحت مستعدًا لتقييم بدائل القرار مقابل عوامل النجاح الخاصة بك‪ ،‬قد يكون من المفيد أن يكون لديك أداة لصنع القرار‬
‫لتسهيل إكمال الخطوة النهائية‪.‬‬
‫استعد للتحليل من خالل هذه الخطوات‪:‬‬
‫نقل المعايير والحلول البديلة إلى أداة التحليل األفضل‪ -‬سيتطلب إعطاء العالمات تقييم كل حل لكل معايير‬ ‫‪.١‬‬
‫نجاح‪ .‬يتم تسهيل ذلك بواسطة ورقة عمل أو جدول بيانات أو برنامج صنع القرار‪.‬‬
‫تعيين أي مشكالت أو مخاوف متبقية ‪ -‬من أجل القرارات المهمة‪ ،‬من المحتمل أن يتم تحديد بعض‬ ‫‪.2‬‬
‫المشكالت أو المخاوف أثناء عملية صنع القرار‪ .‬قبل تقييم اختياراتك‪ ،‬يجب وصل هذه المشكالت مع‬
‫عناصر القرار المناسبة‪.‬‬
‫جمع المعلومات ‪ -‬باستخدام خطة جمع البيانات التي تم تطويرها في خطوة تحليل البدائل‪ ،‬قم بجمع‬ ‫‪.3‬‬
‫المعلومات التي سيتم استخدامها عند مقارنة بدائل القرار لكل معيار من المعايير التي ستقوم بتقييمها‪.‬‬
‫مصدرا واحدًا غير متحيز لكل عامل نجاح‪ ،‬إن أمكن‪ .‬إذا كان هناك مصدر موثوق ولكنه متحيز‪،‬‬ ‫ً‬ ‫استخدم‬
‫فيمكن استخدامه في المقارنة النسبية إللغاء هذا التحيز‪ .‬إذا تم استخدام مصادر متعددة لتوفير البيانات لنفس‬
‫المعيار‪ ،‬فابحث عن مصادر متساوية في المصداقية‪.‬‬
‫تحديد الحاجة (ما يجب) الحد من الرغبة (ما نرغب به) وما هو مثالي لكل معيار عبر جميع الخيارات ‪-‬‬ ‫‪.4‬‬
‫كيفية اتخاذ قرار هو كل شيء عن تلبية االحتياجات ‪ /‬الرغبات‪ .‬توضح حدود الحاجة الحد األدنى ‪ /‬الحد‬
‫األقصى الذي يجب أن يفي به الحل البديل‪ .‬بالنسبة للخيارات التي تلبي الحد المحدد‪ ،‬سيساعد التحليل في‬
‫تحديد الحل الذي يتحرك بشكل أفضل نحو ُمثُل الرغبة التي تم تحديدها‪.‬‬
‫شبكة القرار‬
‫• ما هي‪:‬‬
‫شبكة القرار هي مخطط يتيح لفريق أو فرد أن يحدد بشكل منهجي قوة العالقات بين مجموعات المعلومات وتحليلها وتقييمها‪.‬‬
‫الشبكة مفيدة بشكل خاص للنظر في أعداد كبيرة من عوامل القرار وتقييم األهمية النسبية لكل عامل‪.‬‬
‫• متى يتم استخدامها‪:‬‬
‫يتم استخدام شبكة القرارات بشكل متكرر أثناء أنشطة تخطيط الجودة لتحديد ميزات وأهداف المنتج ‪ /‬الخدمة ولتطوير خطوات‬
‫العملية وتقييم البدائل‪ .‬بالنسبة ألنشطة تحسين الجودة‪ ،‬يمكن أن تكون شبكة القرارات مفيدة في اختيار المشروع‪ ،‬وتقييم الحلول‬
‫البديلة للمشاكل‪ ،‬وفي تصميم العالجات‪.‬‬
‫• كيفية استخدامها‪:‬‬
‫‪ -‬حدد البدائل ‪:‬بنا ًء على احتياجات الفريق‪ ،‬يمكن أن تكون هذه ميزات المنتج ‪ /‬الخدمة أو خطوات العملية أو المشاريع‬
‫أو الحلول المحتملة‪ .‬اذكرها في الجزء األعلى من الشبكة‪.‬‬
‫حدد معايير القرار ‪ /‬االختيار ‪:‬قد تأتي هذه المعايير األساسية من مخطط تقارب تم إعداده مسبقًا أو من نشاط العصف‬ ‫‪-‬‬
‫الذهني‪ .‬تأكد من أن كل شخص لديه فهم واضح ومشترك لما تعنيه المعايير‪ .‬تأكد أيضًا من أن المعايير مكتوبة بحيث‬
‫تمثل الدرجة العالية لكل معيار نتيجة إيجابية وأن النتيجة المنخفضة تمثل نتيجة غير مواتية‪ .‬اذكر المعايير في الجزء‬
‫االسفل من الشبكة‪.‬‬
‫حدد العالمات ‪:‬إذا كانت بعض معايير القرار أكثر أهمية من غيرها‪ ،‬فقم بمراجعة العالمات المناسبة واالتفاق عليها‬ ‫‪-‬‬
‫(على سبيل المثال‪.)3 ،2 ،١ ،‬‬
‫صمم نظام تسجيل النقاط ‪:‬قبل تقييم البدائل‪ ،‬يجب أن يتفق الفريق على نظام تسجيل النتائج‪ .‬حدد مدى النقاط (على‬ ‫‪-‬‬
‫سبيل المثال‪ ،‬من ‪ ١‬إلى ‪ 5‬أو ‪ )5 ،3 ،١‬وتأكد من أن جميع أعضاء الفريق لديهم فهم مشترك لما تمثله الدرجات‬
‫العالية والمتوسطة والمنخفضة‪.‬‬
‫قيم البدائل ‪:‬لكل بديل‪ ،‬قم بتعيين تصنيف إجماعي لكل معيار قرار‪ .‬قد يقوم الفريق بحساب معدل الدرجات من‬ ‫‪-‬‬
‫أعضاء الفريق الفردي أو من خالل اإلجماع على العالمة‪.‬‬
‫مجموع الدرجات ‪:‬اضرب الدرجات لكل معيار قرار بعامل ترجيحه‪ .‬ثم يجري النظر بمجموع الدرجات لكل بديل‬ ‫‪-‬‬
‫وتحليل النتائج‪.‬‬
‫مثال ‪ :1‬شبكة القرار البسيطة‬
‫في المثال أدناه‪ ،‬يمكنك أن ترى أننا نحاول تحديد السيارة التي يجب شراؤها‪.‬‬
‫شبكة القرار البسيطة‬

‫االختيارات‬
‫سيارة ‪C‬‬ ‫سيارة ‪B‬‬ ‫سيارة ‪A‬‬ ‫المعايير‬
‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫التكلفة ‪ /‬السعر‬
‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ان تكون عملية‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫األداء‬
‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪١‬‬ ‫يمكن اإلعتماد عليها‬
‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫آقتصادية في البنزين‬
‫‪١8‬‬ ‫‪١4‬‬ ‫‪١4‬‬ ‫اآلجمالي‬
‫كما ترون في هذا المثال‪ ،‬السيارة ‪ C‬هي الرابح الواضح‪ .‬إن المعايير التي تختارها لتقييم الخيارات المتاحة لك هي أمر متروك‬
‫لك تما ًما‪ ،‬لذلك إذا لم يكن التطبيق العملي مه ًما بالنسبة لك‪ ،‬فيمكنك اختيار حذفه من قائمة معايير التقييم‪.‬‬
‫أحد عيوب شبكة القرار البسيطة هو أنه ليس لكل معيار نفس األهمية بالنسبة لنا‪ ،‬على سبيل المثال‪ ،‬قد نعتبر الدقة واالعتماد‬
‫أكثر أهمية من األداء‪ ،‬أو قد نعتبر السعر أكثر أهمية من عوامل اخرى‪ .‬العوامل‪ .‬توفر شبكة القرارات الموزونة وسيلة للتغلب‬
‫على هذا العيب‪.‬‬
‫مثال ‪ :2‬شبكة القرار المرجح‬
‫قرارا معقدًا‪ ،‬دعنا ننظر في مثال‬

‫ً‬ ‫إلظهار كيف يمكن أن تكون شبكة القرارات المرجحة مفيدة في العالم الواقعي عندما تواجه‬
‫تجاري حيث نحتاج إلى اختيار مورد إلدارة منشآتنا‪.‬‬
‫في هذا المثال‪ ،‬نحدد أن التكلفة هي العامل األكثر أهمية بالنسبة لنا في اختيار المورد‪ .‬وبالتالي‪ ،‬فإننا نعطي التكلفة ترجيح ‪5‬‬
‫(مهم جدا)‪ .‬تشمل العوامل الهامة األخرى (ولكن ليست بنفس أهمية التكلفة) مستوى الخدمة ومدى سهولة إنهاء العقد في حالة‬
‫تغير الظروف أو عدم عمل األشياء بالطريقة التي كنا نأملها مع المورد‪ .‬قررنا إعطاء كل عامل من هذه العوامل ترجيح ‪.4‬‬
‫العوامل األخرى التي قررنا استخدامها هي" طول مدة العقد"‪ ،‬حيث ارتفعت عالمات العقود األقصر مدة‪ ،‬والقوة المالية‪ ،‬مع‬
‫ارتفاع عالمات القوة المالية للشركات‪.‬‬
‫قد ينتج عن ذلك شبكة قرار مرجحة تبدو كالتالي‪:‬‬
‫شبكة القرار المرجحة‬
‫الخيارات‬
‫شركة ‪C‬‬ ‫شركة ‪B‬‬ ‫شركة ‪A‬‬ ‫الوزن للمعيار‬ ‫المعايير‬
‫اإلجمالي‬ ‫الدرجة‬ ‫اإلجمالي‬ ‫الدرجة‬ ‫اإلجمالي‬ ‫الدرجة‬
‫‪2٠‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪١5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫السعر‬

‫‪8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2٠‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪١2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫مستوى الخدمة‬
‫‪2٠‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2٠‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫سهولة إنهاء‬
‫التعاقد‬
‫‪6‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫مدة التعاقد‬
‫‪9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪١5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪١2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫القوة المالية‬
‫‪63‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪65‬‬ ‫اإلجمالي‬
‫نظرا ألن العامل األكثر أهمية هو التكلفة‪ ،‬فقد نتوقع أن تكون الشركة األقل تكلفة هي الخيار المفضل لدينا‪ .‬ومن المثير‬
‫ً‬
‫لالهتمام‪ ،‬في المثال أعاله‪ ،‬هي في الواقع الشركة ذات التكلفة األعلى تأتي في مقدمة شبكة القرارات‪.‬‬
‫هذا ألن هذه الشركة تحقق نتائج أفضل بكثير في جميع العوامل األخرى من أرخص الشركة‪ ،‬مما يعني أن هذه الشركة لديها‬
‫مستوى خدمة مرتفع للغاية وأسهل عقد قابل لإللغاء إذا لم تنجح األمور‪.‬‬
‫دراسة حالة تناقص االعمال‬
‫المعلومات عن خلفية الحالة‬
‫كانت ‪ First State Financial Services‬ثالث أكبر مؤسسة مصرفية في الوالية‪ .‬حافظت على شبكة واسعة من الفروع‬
‫وأجهزة الصراف اآللي لخدمة مختلف عمالء التجزئة‪ .‬على الرغم من حجم الشركة‪ ،‬كان نجاح أعمال البنكيعتمد بشكل كبير‬
‫على توجهات االقتصاد المحلي‪.‬‬
‫عامين من الركود يعني عامين من القروض الرديئة‪ ،‬ووقع المصرف في مشكلة عميقة‪ .‬للحد من النفقات العامة وتقليلها‪ ،‬قام‬
‫المصرف بتسريح موظفين بشكل واسع النطاق‪ .‬تتوقع اإلدارة التنفيذية الجديدة نتائج سريعة وأفضل مع موارد أقل‪ .‬خاف‬
‫الجميع فيالمصرف من التسريح على الرغم من تراجع البنك لتحسين الربحية‪ .‬كان ال يزال هناك ضغط من أجل" تحسين األداء‬
‫واال سيكون هناك إجراءات اخطر‪".‬‬
‫قامت لوسي وينترز بإدارة فرع سبرينغ هيل المكون من ستة أشخاص للمصرف ‪.‬يقع فرع سبرينغ هيل‪ ،‬المجهز بالكامل بجهاز‬
‫صراف آلي وقاعة استقبال معاد تصميمها حديثًا‪ ،‬في موقف السيارات بمركز تجاري جديد في الضواحي‪ .‬المركز التجاري‬
‫(مي مول) الذي يرتكز على أكبر سلسلة من محالت البقالة ‪ /‬السوبرماركت في المنطقة‪ ،‬شمل حوالي عشرين متجرا صغيرا‬
‫مختلفا للبيع بالتجزئة‪ .‬باإلضافة الى ذلك‪ ،‬كان هناك مستشفى كبير يقع في اخر الشارع مباشرة‪ ،‬ويقع مصنع كبير للصناعات‬
‫التحويلية (يعمل فيه حوالي ‪ 3٠٠٠‬موظف) في منطقة صناعية قريبة‪ .‬يعمل العديد من عمالء الفرع في تلك المحالت‬
‫والمصانع‪.‬‬
‫شهرا‪ .‬كانت تعمل كمساعد مدير في فرع آخر في المنطقة حتى ذلك‬ ‫ً‬ ‫تمت ترقية لوسي إلى وظيفتها الحالية منذ حوالي ‪١8‬‬
‫الوقت‪ .‬خالل السنة والنصف الماضية‪ ،‬تعلمت لوسي وظيفتها كمديرة بشكل جيد وقوي‪ .‬استمتعت بعملها وكانت فعالة ونتيجتها‬
‫قوية‪.‬‬
‫"لقد اعتدت أن أستمتع بوظيفتي‪ ،‬على أي حال ‪" ،‬فكرت في نفسها بينما كانت جالسة على مكتبها ‪ ،‬عند الساعة ‪ 6:٠٠‬مسا ًء ‪،‬‬
‫وهي تنظر إلى غروب الشمس" ‪.‬أتمنى فقط أن أغادر هنا مرة واحدة قبل الساعة ‪ .5:3٠‬تسريح العمال كان مؤلما َ جداَ‪،‬‬
‫والضغط كبير جدا وال أحد يهتم حقا ما إذا كنت هنا أم ال" ‪.‬لوسي كانت تشعر أنها في مزاج سيئ ومكتئب‪.‬‬
‫عمليات التسريح التي كانت ذكرتها حصلت قبل ستة أشهر‪ .‬لكن بدء تأثيرها الكامل اآلن‪ .‬كان فرع لوسي سبرينج هيل فرعًا‬
‫مزدح ًما؛ سابقا‪ ،‬كان هناك تسعة وظائف في الفرع‪ .‬اآلن‪ ،‬لم يكن هناك سوى ستة‪ :‬وظيفتان جديدتان في الحسابات (بما في ذلك‬
‫لوسي) وأربعة صرافين‪ .‬يمكن لصراف واحد أن يتناوب بين خط الصراف وواجبات المكتب االدارية‪.‬‬
‫كانت المشكلة العدد الكبير من العمالء‪ .‬ابتسمت لوسي للتناقض الذي ذكرته ‪ ".‬يريد البنك المزيد من العمالء‪ .‬ونحن ال يمكننا‬
‫خدمة عمالئنا بالفعل "‪.‬في أي يوم تقريبًا وفي أي وقت تقريبًا‪ .‬كان هناك ثالثة أو أربعة عمالء ينتظرون‪.‬‬
‫معظمهم أرادوا ببساطة صرف شيك أو إيداع وديعة‪ :‬وبحلول الوقت الذي يصلوا فيه إلى الصراف‪ ،‬كانوا فظين أو غير‬
‫مهذبين‪ ،‬يتصرفوا بعدائية وعدوانية‪.‬‬
‫أخيرا إلى‬
‫ً‬ ‫تذكرت لوسي بوضوح حادثا َ وقع قبل يومين‪ .‬كان العميل ينتظر حوالي ‪ 2٠‬دقيقة لدفع فاتورة الخدمات‪ .‬عندما وصل‬
‫شباك الصراف‪ ،‬بدأ يصيح على الصراف لكونه بطيئًا جدًا‪ ،‬ويلوم البنك لعدم كفاءته‪ .‬بحلول الوقت الذي انتهى فيه‪ ،‬كان‬
‫الصراف غارقا َ في البكاء‪ .‬تذكرت لوسي التحدث إليه بعد مغادرته‪ .‬قال الصراف" ‪:‬نحن نعمل بجد‪ ،‬وال يبدو أن هناك أحد يقدر‬
‫ما نفعله‪ .‬ال يمكنني العمل بهذه الطريقة‪".‬‬
‫بدأت لوسي تسمع الكثير من الشكاوى ‪ -‬من الجميع‪ ،‬على ما يبدو‪ .‬اشتكى العمالء من سوء الخدمة‪ ،‬وكان الصرافون يشكون من‬
‫الضغط‪ ،‬وبدأ "الفرع الرئيسي في وسط المدينة "يشتكي من العدد الكبير من األخطاء والنقص في اداء الفرع‪.‬‬
‫غداً‪ ،‬ستضطر لوسي إلى عقد" اجتماع المبيعات "الشهرية مع الموظفين‪ .‬كانت هذه االجتماعات مطلوبة من الفرع‬
‫الرئيس‪.‬كرهت لوسي هذه االجتماعات ألنها لم تغير شيئا َ ولم يتم إنجاز أي شيء على اإلطالق‪ .‬كان من المفترض أن تتحدث‬
‫لوسي عن منتج ما لمدة ‪ ١5‬إلى ‪ 2٠‬دقيقة أو نحو ذلك‪ ،‬ويمكنها أن ترى شخص يتالعب بمقاعده أو ينظر إلى األرض‬
‫وعالمات عدم االهتمام على وجهه‪ .‬لن تكون هناك أسئلة‪ ،‬ولكن ستكون هناك شكاوى من حين آلخر حول "أننا بحاجة إلى مزيد‬
‫من المساعدة "أو" العمالء يصرخون بوجهنا‪".‬‬
‫لم تكن لوسي تتطلع إلى اجتماع الغد وتساءلت عما إذا كانت هناك طرق يمكنها من خاللها معالجة المشاكل الحقيقية في الفرع‬
‫وتحقيق نتائج حقيقية من اجتماعها‪.‬‬
‫أسئلة الحالة‬
‫• هل تستطيع لوسي استخدام هذا االجتماع للمساعدة في حل بعض المشكالت في الفرع؟‬
‫• ما أنواع االستراتيجيات العامة التي يمكن أن تتبعها لوسي للمساعدة في حل هذه المشكالت؟‬
‫• صف العملية التي يمكن أن تتبعها لوسي مع موظفيها لمعالجة مشاكل اإلنتاجية والجودة ‪.‬‬

حل المشكلات واتخاذ القرارات

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

حل المشكلات واتخاذ القرارات

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫حل المشكالت واتخاذ القرارات‬

‫األدوات الالزمة لبناء مناخ مبدع‪.‬‬ ‫●‬

‫أهدافك الشخصية من الورشة التدريبية‪:‬‬ ‫●‬

‫بكلمة واحدة‪ ،‬ما هي المشكلة؟‬

‫عرف "المشكلة" مستخدما َ كلماتك الخاصة‬

‫نظرية التغيير التمثيلي‬ ‫‪.1‬‬

‫‪ .6‬نظرية متابعة التقدم‬

‫تحريف منمشكلة‬ ‫●‬

‫● "ما هي أنواع القرارات التي نتخذها في العمل؟"‬

‫• ما معنى صنع القرار‬

‫"ما هو أساس قراراتهم ولماذا؟"‬

‫‪ -2‬هل أهمل التحليل النظر في أي قضايا تتعلق باالستيراد‬

‫روبرت ماكنمارا ‪ ،‬وزير الدفاع األمريكي ‪،‬‬

‫‪ .2‬االعتماد على عينات محدودة‬

‫‪ .3‬اإلنحياز والهوى الشخصي‬

‫‪ .4‬اإلتكال على المتوسطات الحسابية‬

‫● إن كلمة "المتوسط" التي تتكرر كثيرا في كل مجال قد تكون خادعة‪.‬‬

‫‪ .7‬القفز إلى االستنتاجات‪:‬‬

‫● هذا فخ حددته لنفسك ‪ ،‬والتي لن يضطرك أحد إليها‬

‫‪ .8‬اإلختالفات غير المهمة‬

‫● ال يوجد معني لالختيار بين بدائل شديدة التشابه فيما بينها‪.‬‬

‫‪ .9‬الدالالت الضمنية الخاطئة‬

‫ملخص النقاط الرئيسية‬

‫‪ .١‬أنا أفضل ‪....‬‬

‫إجمالي اإلجابات (ب) ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ = درجة التصورات الذهنية (‪)AC‬‬

‫‪ .1‬أان أتعلم بشكل ممتاز من خالل ‪...‬‬

‫إمجايل اإلجاابت(‪( )C‬ج) ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ = درجة التجربة الواقعية ‪AE‬‬

‫إمجايل اإلجاابت (‪( )D‬د) ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ = درجة املالحظة واملراقبة ‪RO‬‬

‫التباعدي (المتأمل) ‪Diverger‬‬

‫االستيعابي (التنظيري) ‪Assimilator‬‬

‫التقاريب (الربامجايت) ‪Converger‬‬

‫الرجاء اإلجابة على هذه األسئلة‪:‬‬

‫يرجى عدم مناقشة تصنيفاتك مع الفريق في هذه المرحلة‪.‬‬

‫مر ّكز الغذاء‬

‫‪ 50‬قدم من حبل نايلون‬

‫وحدة التدفئة المحمولة‬

‫مسدسان عيار‪( 45.‬ملقّم)‬

‫علبة الحليب المجفف‬

‫خزانان سعة ‪ 100‬رطل من األكسجين‬

‫علبة اإلسعافات األولية‪ ،‬باإلضافة لإلبرة‬

‫جهاز ارسال واستقبال يعمل على الطاقة الشمسية‬

‫• برأيكم‪ ،‬كم عدد الخطوات التي تشكل عملية حل المشكالت؟‬

‫تنتم؟ وهذه هي المرحلة التي تسعى فيها لتشمم وتلمس‬

‫ومالحظة المشكلة وإدراكها مرتبط بشكل وثيق بتعريف المشكلة وتحليلها‪.‬‬

‫وتشمل الخطوات في هذه المرحلة ما يلي‪:‬‬

‫وتشمل الخطوات في هذه المرحلة ما يلي‪:‬‬

‫وتشمل الخطوات في هذه المرحلة ما يلي‪:‬‬

‫‪ .3‬تطوير حلول بديلة‪.‬‬

‫تحتاج أيضا إلى إيضاح أن‬

‫ما هو تحليل السبب الجذري (‪)RCA‬؟‬

‫لماذا نحتاج أن يكون لدينا تحليل السبب الجذري؟‬

‫_ الهدف األساسي من استخدام ‪ RCA‬هو تحليل المشكالت أو األحداث لتحديد‪:‬‬

‫الهدف األساسي من استخدام ‪ RCA‬هو تحليل المشكالت أو األحداث لتحديد‪:‬‬

‫لتطوير إجراءات لمنع تكرار المشكلة‬

‫إن تطبيق ‪ RCA‬سيساعد المنظمات‬

‫تحليل المخاطر‪ ،‬ورسم خرائط المخاطرالطريقة األساسية لالستخدام‬

‫‪ .١‬حدد المشكلة التي سيتم التحقيق فيها واجمع المعلومات‬

‫‪ .2‬اختيار قائد وأعضاء الفريق‬

‫‪ .4‬تحديد العوامل المساهمة‪ :‬يتم تحديد‬

‫‪ .5‬تحديد األسباب الجذرية يؤدي‬

‫‪ .6‬تصميم وتنفيذ التغييرات للقضاء على األسباب الجذرية‬

‫‪ .7‬قياس نجاح التغييرات‬

‫يجب إكمال الخطوات من الثانية إلى السادسة في أسرع وقت ممكن‪.‬‬

‫نصائح أثناء تصميم عملية ‪:RCA‬‬