S IS T E M A S I N T E G R A D O S

DE GESTIÓN

INTRODUCIÓN

La excelencia es un desafío real para el futuro de

las empresas Chilenas.
Y no es sólo algo más que tomar en serio porque
suena bien, sino porque es la clave para que
1
seamos competitivos a nivel internacional y para
enfrentar con confianza una siguiente fase de
desarrollo. Porque la excelencia no se refiere
solamente a que los bienes o servicios que
produce una empresa sean de gran calidad"
C A RTA E N C Í C L I C A
L AU D AT O SI’
D E L S A N TO PA D R E F R A N C I S C O
S O B R E E L C U I DA D O D E L A C A S A C O M Ú N
ALGUNA C O N S I D E R A C I O N E S DE
ORDEN:

Favor de apagar su celular o colóquelo en

Modalidad de vibrador.

Dispondremos de un receso de 15 minutos,

para Coffe break.

Participe con entusiasmo.

Sea cortés, no realice una conversación

privada mientras habla otra persona. 3
TEMARIO

 1º día 20 de Octubre de 2017 … … … . … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … .

 Introducción…………………………………………………… 6-7
 Objetivos y Objetivos e s p e c í f i c o s … … … … … … … … … 8-10
 Estado del Arte : ( S í n t e s i s ) … … … … … … … … … … … … … 11-13
 ¿Por qué Integrar?................................................ 14- 20
 La película de los Sistemas de Gestión I n t e g r a d o s … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 21
 Desafío de los Sistemas de G e s t i ó n … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 22-27
 Estados del Arte: Modelos de Excelencia y la integración de s i s t e m a s - - - - … … … … … … … … … … … … … … . . 28-40
 Taller N° 1; Implantación de Sistemas de Gestión Integral en Pymes .30 min...... 41-44
 Marco t e ó r i c o … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 45-75
 Coffe Break . (15 m i n ) … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … . .

 Video: The business logic of sustainability Ray A n d e r s o n … … … … … … … … … … … … … … … … 76- 77

 Taller N° 2; Caso Práctico – » La parábola del cesped”(20 min)…(alternativa 1)… 78
 Taller N° 2: C A S O : G E S T I Ó N I N T E G R A D A E N E N C E : 20 (min)(Alternativa 2) … … … … … … … 79
 Análisis de Stakeholders y Ejemplo y Caso práctico Análisis de C o n t e x t o … … … … … … … … … … . 80-92
 E° que sobresalen: (ENFOQUE) S í n t e s i s … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … . 93-97
 Taller N° 3 , Sistemas Integrados de Gestión (problemática): Resistencia al cambio: espacios-confort-aprendizaje-pánico
 (7,5 min)..(Alternativa 1 ) … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 9 8
 Taller N °3, Sistemas Integrados de Gestión Resistencia al Cambio: « Ese no es mi problema”
 DVD: (8 min)..(alternativa 2 ) … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 9 9
 Empresas que sobresalen: Estrategia de excelencia: Resumen (nido Qubein) … … … … … … … … … … … … … 9 9 - 1 0 2

4
TEMARIO

 2º día 21 de Octubre 2 0 1 7 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … .
 Sistemas Complejos y la implementación de una cultura de I n n o v a c i ó n … … … … … … … . 103-130
 Caso Sigdopack: Breve Historia, Proceso, Evolución, Implementación S I G , Sist. Informáticos…. 131-143
Integración Metodología ocupada en Sigdopack 144
 Videos casos de éxito de implementación de sistemas de hestión integrados ………………………………..145
Taller N° 4: Video Gestión por Procesos, parte 1, 2 y 3: (alternativa 1)….. 146
Taller N°4; Caso las pastillas de jabón (alternativa 2) (30 min) 147
Desarrollo del Plan Metodologíco de Integración U N E 66177:2005………… 148-198
 Pass 9 9 : 2 0 1 2 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … . 199-203
 Coffe Break. (15 m i n ) … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 205
 ¿Y el Producto o Servicio que papel
juega?....................................................................................................................... .......................... 206-207
 Introducción al Modelo
CANVAS……………………………………………………………………………………………………………………208-245
 Taller N° 5; Metodología C A N V A S aplicación al Negocio de Implementación de Sistemas Integrados…… 246-248
 Reingenierías (propia y externa(London Consulting), Indicadores, BSC), … … … … . . 249-292
 LEED® Green Associate v4, una herramienta de integración y sustentabilidad en la construcción……… 293-303
 Explicación de política de gestión Integrada de Sigdopack S u s t e n t a b l e … … … … … 304 - 324
 Resumen…………………………………………………………………………………………….. 325-331
 Fin p r e s e n t a c i ó n … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … . 332
 Anexo 1: reflexiones Frente al c a m b i o … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 333-345
 Anexo 2: Metodologías de I n t e g r a c i ó n … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 346-362
 Anexo 3: Plan de Mercadotecnia y Plan Comercial (en otro archivo adjunto)
 Anexo 4: Desarrollo de un Programa R S E 2016 (en otro archivo adjunto)

5
 INTRODUCCIÓN
 Actualmente las empresas se encuentran inmersas en un proceso de
crecimiento y expansión
hacia mercados más competitivos y globalizados, y
cada vez
su éxito depende en gran medida de que pueda asegurar el logro de buenos
resultados en el negocio .

 resultados económicos debe sumarse la

A la preocupación por los
consecución de aquellos resultados que permiten satisfacer las
expectativas y requerimientos de los “Stakeholders” :
 (los Clientes, la Comunidad local y global, los trabajadores, los accionistas, los
gobiernos locales y donde se exporta, etc.) que interactúan con ella.

 espera algo de la empresa, y su plena satisfacción

C a d a uno de estos actores
se torna esencial al menos para su supervivencia.

 Luego la estrategia de gestión debe considerar estos actores, por lo que se

torna una ventaja competitiva el integrar los sistemas de
gestión que los incluyen, minimizando los recursos y reduciendo el
tiempo empleado, para la administración de cada sistema individual . 6
INTRODUCCIÓN
 Con lo anterior mejora la capacidad de reacción de la
organización frente a nuevas necesidades o expectativas de los
stakeholders,
 Aumenta la eficacia y eficiencia en la gestión de los
sistemas y
 Logra que los objetivos y metas sean unificados a través de la
eficiencia en la toma de decisiones por la
dirección , al disponer de una visión global de los
sistemas,.
 Simplificando y reduciendo la documentación y
los registros , mejorando la percepción y el involucramiento
del personal en los sistemas de gestión,.
 Estableciendo que toda la organización hable un único
lenguaje de integración , mejorando tanto la comunicación
interna como la imagen externa y alcanzando mayor
confianza de clientes y proveedores y otras partes interesadas.
 No existe lo Simple , existe lo Simplificado.
 U n Sistema de Gestión está enmarcado en un Sistema7
Social.
OBJETIVOS
1. Conocer la dinámica de un Sistema Integrado
de Gestión en la Calidad, Seguridad,
Medioambiente, Seguridad Alimentaria ( G M P
y HACCP) y R S E en una empresa.
2. Analizar la problemática de implementar un
Sistema Integrado de Gestión enfocado al
L O G R O y los S TA K E H O L D E RS , los cambios
que lo afectan, cómo se hizo y se está haciendo
(enfoque de procesos), las herramientas que se
disponen, las resistencia al cambio, las
reingenierías, los recursos y sobre todo el
desafío de I N N OVA R en este ámbito

8
OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
1. Explicar por qué integrar los sistemas de Gestión y la manera
de hacerlo a través de la documentación y el enfoque de
procesos, ahorrando tiempo y costos por la duplicidad de
tareas.
2. Explicar la metodología para sistemas complejos. (Innovación).
3. Mostrar que el enfoque integrado proporciona a la Dirección
una visión global y competitiva de la empresa, sin perder el
foco del negocio.
4. Entender los requerimientos de las partes interesadas en el
desempeño de la empresa.
5. Mostrar cómo utilizar la magnitud de riesgo, el control de
pérdidas, y el método de las 5M para integrar.
6. Mostrar un sistema simple de control de la documentación y
acciones correctivas y preventivas, etc (Sim On line), y
comentar otras alternativas existentes.(ISOkey, Sharepoint,
SAP)
9
OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
7. Mostrar de forma sintetizada la Metodología a seguir
para la implementación de un Sistema Integrado de
Gestión, basado en el enfoque de procesos y la
estructura de la Norma UNE 66177:2005, “Guía para
la integración de los sistemas de Gestión”.
8. Mostrar una política integrada que exprese el
compromiso de manejar todos los aspectos
inherentes a la operación de la empresa (Calidad,
Seguridad, Medioambiente, GMP y HACCP y RSE).
9. Mostrar como algunas empresas cambian su forma
de generar valor en la perspectiva de la lógica del
negocio de la Sostenibilidad. (caso ; E°
RayAnderson_2009, etc.)
10
10. Mostrar indicadores orientados al logro.(síntesis)
 S ISTEMAS INTEGRADOS
DE GESTIÓN

Estado del Arte

11
 E STADO DEL ARTE
 Antes de comenzar, piensen en un momento en
todas las cosas que son necesarias para la
gestión exitosa de cualquier organización, y
apúntenlas en un papel.
 Bien, … incluidos en vuestras listas,
probablemente estará algunos de los
siguientes elementos.
 5 min.

12
E S T AD O D E L A RTE
 Una dirección o liderazgo para establecer políticas y coordinar
esfuerzos.
 Una dirección estratégica con objetivos anuales

 U n equipo de personas para llevar a cabo la estrategia debidamente

capacitadas y motivadas.
 Unos recursos tanto de materia prima como financieros,
estructurales, informáticos, tecnológicos, y que la gestión de los
cuales no dañe al medioambiente.
 Unos procesos de realización del producto o servicio con sus
metodologías propias orientados hacia la satisfacción de las
expectativas de los clientes, la seguridad y salud ocupacional de los
trabajadores, además del marketing y venta del producto o servicio.
 Unos beneficios o resultados de rendimiento.

 Una Mejora Continua, a través de acciones preventivas y

correctivas, e Indicadores.
En Síntesis: Personas Disciplinadas, Pensamiento Disciplinado y Acciones
Disciplinadas.

13
Sistemas Integrados de Gestión
(CA, S E , MA, SA, RSE)
 ¿Por qué Integrar?
Por qué Integrar ?
 Desde el punto de vista técnico económico, es beneficioso
hacerlo .
 Existe otro punto de vista que se explica a través lo que
entendemos como Empresa…..
Por qué Integrar ?
 Todo lo que buscan los sistemas de Calidad, Seguridad,
Medioambiente, Seguridad Alimentaria y otros, es..
 El crecimiento sostenible de la empresa, a través de la
satisfacción de las legítimas necesidades de los
accionistas, clientes, el medioambiente y otras partes
interesadas en el desempeño de ella. .(Stakeholders), y
 Eliminar, minimizar y controlar las pérdidas en una
organización.
 Es por esto que primero que todo debemos entender
qué es una Empresa; … . .
Empresa.
Qué es una Empresa?
–Desde una visión sociológica; puede ser entendida como
una organización social,
– Desde la perspectiva económica, una entidad creadora
y distribuidora de riquezas,
– Desde la perspectiva ético-antropológica, una
institución promotora del desarrollo humano y
formadora de virtudes,
–Desde la perspectiva administrativa, un conjunto de
procesos que favorece la consecución de fines.
Empresa.
¿Qué hace?
– Produce bienes y servicios, elabora productos a través de
tecnologías, procesos y funciones, combina recursos e integra
personas.
¿Para qué?
–Para satisfacer necesidades, obtener beneficios que retribuyan el
riesgo de emprender, que remunere el trabajo y que provea recursos
para la viabilidad.
Otros Fines:
– Riqueza económica y social de un País.
Empresa.
Resumiendo: ¿Para qué existe una empresa?
– “La empresa es la organización social especializada en el proceso
de creación, producción y distribución de la riqueza y, por
extensión, participa de la acciones para el desarrollo humano”.
Por qué Integrar ?
 S i algo ha quedado en evidencia en este tiempo, es la necesidad de
descubrir los medios para que se manifiesten equilibrada y
coherentemente los objetivos económicos (crecimiento y riqueza) y
los objetivos sociales (satisfacción de necesidades y compromiso
social) de la Empresa.

 Luego podemos inferir que la integración de los Sistemas de

Gestión es una de las estrategias, que ayuda y guía a la empresa
en el camino de la Excelencia y fíxito Sustentable.
 LA PELÍCULA DE LOS SISTEMA DE
GESTIÓN INTEGRADO
ESTRATEGIA

Calidad Seguridad & Salud Seguridad Medioambiente RSE

Ocupacional Alimentaria
 1.- D E S A F Í O S DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN

 Gestión de desafíos:
a ) El paradigma actual exige resultados
rápidos, pero el cambio de actitud toma
tiempo.
b) Objetivos v/s Valores

c) Directivos v/s Expertos

d) Reformación

 Gestión de conflictos potenciales entre

personas.(GC)

 Desafío Globales
A) CAMBIANDO LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
(Q, MA, S S O , S A, RSE)

Tecnología
Comportamiento de la
Dirección

Comportamiento Cultura de la
Procesos de los empleados Organización

Estructura Gente
(aptitudes….)
Actuación,
medición,
evaluación & retribución
B) OBJETIVOS VERSUS VALORES

 U n valor es un concepto de anclaje para los objetivos y sigue siendo fijo.

Valor
Objetivos
 C)SÓLO LA GERENCIA PUEDE HACER CUMPLIR LA Q, S S O ,
SA, M A Y RSE.
 Como por ejemplo:
⚫ Cada reunión comienza con un mensaje de Q,
S S L , SA, MA, R S E .

⚫ Nadie trabaja sin formación en Q, S S L , SA, M A

y RSE.

⚫ No se lleva a cabo ningún trabajo del que

previamente no se haya hecho un análisis de
riesgo de Q, S S L , SA, MA, y R S E .

⚫ Ninguna máquina se pone en funcionamiento

sin haberse hecho un chequeo previo en cuanto
a los aspectos de seguridad Q, S S L , SA, MA.

⚫ Pare las actividades peligrosas sin tener en

cuenta los efectos sobre beneficios.

⚫ Hable sobre los temas del S I G todos los días.

D) L OS G E R E N T E S , J E F E S D E Á R E A S Y S U P E R V IS O R E S D E BE
F O R M A R S E , Y F O R M A R S E D E N U E V O E N Q, S S L , SA, MA,
RSE.

Saber Entender Recordar

Formación Formación Repetir,

en Aula Práctica refrescar,
instruir.
GESTIÓN DE CONFLICTOS: BARRERAS
ANTE EL ÉXITO (GC)

Ruidos Mensaje
decodificado
Internos y
Ruidos Semánticos
Idea
Interno
s
Decodificación
Codificación

Mensaje Mensaje
Transmitido Recibido
 ESTADO DEL A R T E ( MODELOS )
 El modelo E F Q M (de la Fundación Europea para la
Gestión de la Calidad).
 El modelo Malcolm Baldrige,

 El Modelo Iberoamericano

 El Modelo Deming

 Modelo Chileno

La excelencia empresarial “depende del equilibrio y la

satisfacción de las necesidades de todos los grupos de
interés (Stakeholders) relevantes para la
organización”.

28
 ESTADO DEL ARTE
 Premios a los Modelos de Excelencia (Calidad)

29
ESTADO DEL ARTE
 El modelo E F Q M (de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad).
 Básicamente el Modelo E F Q M demuestra que la satisfacción de los clientes y
empleados y un impacto positivo sobre la sociedad, se consigue mediante:
 El liderazgo que conduce la política y estrategia y la gestión de las personas, los
recursos y los procesos hacia la excelencia en los resultados de negocio.
 Representa una filosofía de hacer negocios que es radicalmente diferente al
modelo tradicional de estructuras verticales dividido entre las funciones normales
de I+D, fabricación, finanzas, R R H H , Marketing, Ventas, etc.

30
 ESTADO DEL ARTE
 El modelo Malcolm Baldrige
Aunque el modelo E F Q M fue basado originalmente en el modelo Malcom Baldrige, ambos han
ido evolucionando con el tiempo y tienen aspectos distintos.
 Básicamente están diseñados para evaluar las mismas cosas pero la estructura, los conceptos
fundamentales, el sistema de puntuación y el número y contenido de los criterios varían.
 Las diferencias más destacadas son que los valores y conceptos de Malcolm Baldrige incluyen
“Agilidad”, “Enfoque hacia el futuro” y “Perspectiva de sistemas”, pero no hablan
específicamente de la “Gestión de Procesos”.

Valores y Conceptos:

 Liderazgo visionario
 Excelencia guiada por el cliente
 Aprendizaje organizacional y personal
 Valuando a los empleados y alianzas
 Agilidad
 Enfoque hacia el futuro
 Gestionar para la innovación
 Gestión por hechos
 Responsabilidad social
 Enfoque hacia los resultados y a la creación
de valor.
 Perspectiva de sistemas.

31
 ESTADO DEL ARTE
 El modelo Iberoamericano
 El modelo Iberoamericano de Excelencia fue consensuado en 1999 y está basado en
la versión del Modelo E F Q M en vigor en aquel año, con los cambios principales en
la distribución de la puntuación.
 Desde entonces tanto el modelo E F Q M como el Iberoamericano han ido
evolucionando y existen diferencias.

32
 ESTADO DEL ARTE
 El modelo Deming
 E L primer modelo el de Deming, se desarrolla en
Japón en 1951 por la J U S E (Unión Japonesa de
Científicos e Ingenieros).
 Este modelo recoge la aplicación práctica de las
teorías japonesas del control total de la calidad.
 El premio Deming de Japón, gestionado por la
J U S E ha sido el premio pionero de TQ M (Total
Quality Management).
 Fue establecido en 1951 en conmemoración al Dr.
William Edward Deming que hizo una
contribución clave a la proliferación del control
estadístico de calidad después de la 2ª Guerra
Mundial.
 Sus enseñanzas ayudaron a Japón a construir el
fundamento que ha hecho que los productos
japoneses se consideraran de mayor calidad en el
mundo.
 Desde 1951 ha habido 160 ganadores entre los
cuales destacan nombres como Toyota,
Mitsubishi, Honda, etc.

33
ESTADO DEL ARTE
 El modelo Chileno de Gestión de Excelencia: en efecto, toda organización tiene como propósito proveer algún producto o
servicio a sus clientes (Criterio 2) y
 Producir algún tipo de resultado (Criterio 8).
 Para lograrlo, se necesita de un liderazgo conductor (Criterio 1),
 Para gestionar sus procesos (Criterio 5),
 Con responsabilidad social (Criterio 7).
 En el marco de definiciones logradas a través de un proceso de planificación estratégica (Criterio 4).
 Y obviamente todo lo anterior sólo es posible a través de su personal (Criterio 3) y
 Con información (Criterio 6), para una adecuada toma de decisiones.
E STADO DEL ARTE

35

E STADO D E L ARTE
Los estándares de gestión nacen con la intención de proponer
modelos que ayuden a las organizaciones a procurar la
satisfacción de las diferentes partes interesadas, aunque de
forma separada.

 Surgen las familias IS O 9000, IS O 22000 e IS O 14000, con

una clara orientación hacia los clientes y la sociedad
respectivamente.

 Por otra parte en esta misma línea, aparecieron en el último

tiempo propuestas de estándares o normativas específicas
para la gestión de la prevención de riesgos laborales (BS
8800, U N E 81900 Derogada, O H S A S 18001, Directrices de la
OIT, etc.), en un intento por cubrir el vacío dejado por la I S O
que no había demostrado interés en la participación en la
elaboración de un estándar en este ámbito hasta ahora que
se está desarrollando la ISO45001:2016 a través del comité
técnico I S O P C 283.

36
 ESTADO DEL ARTE
 A partir de este escenario, surgen automáticamente dos consideraciones
o interrogantes que están dando origen a la consolidación de un nuevo
campo de actuación en las organizaciones,

⚫ “Si los estándares de gestión se fundamentan en los mismos

principios de gestión (mejora continua, gestión por procesos, alta
implicación de la Gerencia, etc.) y siguen esquemas similares, ¿por
qué gestionar por separado dichas funciones técnicas, generando así
las consecuentes duplicidades y suboptimizaciones?”

⚫ “El enfoque integrador pedido por la Excelencia Empresarial,

originado en su exigencia de satisfacer globalmente a todas las partes
interesadas, se opone “per se” a la separación de sistemas de gestión

La respuesta a estas interrogantes va por el camino de la Integración

de los S G , lo que requiere un análisis para establecer cuales son
necesariamente un apoyo a la gestión y estrategia. (UNE 66177-2005-
PAS S 99-2012)

37
 ESTADO DEL ARTE
 Definiciones de integración

 Este hecho ha supuesto que en el campo de la

integración de sistemas de gestión exista una doble
consideración:
⚫ Los que opinan que la integración debe producirse
sobre los estándares de sistemas de gestión.
⚫ Los que consideran que la integración debe llevarse
a cabo sobre los sistemas de gestión implantados en
las empresas, estén basados o no en modelos
normalizados
 Ambas posturas conducen a consecuencias diferentes.

38
 ESTADO DEL ARTE
 L a integración de estándares de sistemas de gestión

 Alineamiento: “estándares de sistemas de gestión

paralelos, específicos para cada una de las
especialidades, pero con un alto grado de aspectos en
común en sus estructura y contenidos”
 Integración: “un único estándar de sistema de gestión
al más alto nivel, con opcionales estándares modulares
de soporte que cubren requisitos específicos”

Una de las principales conclusiones fue que las

diferencias en el alcance entre ambas normas analizadas
(ISO 9001:1994 y 14001:1996) dificultaban su
integración, aunque sí era posible alinearlas. Las
versiones 2015 de ISO9001 e ISO14001 sí permiten
claramente un alineamiento debido al cambio de formato
y enfoque en la gestión del riesgo.

39
 ESTADO DEL ARTE
Block y marras 2 Parcial: Proceso de revisión internos y  Separación
externos separados respecto a los documental
(2000) estándares. Dos manuales de sistemas  Visibilidad de los
Total: resultado de un único sistema que sistemas
contempla todos los requisitos impuestos por  Unificación de
la norma Iso14001 y la norma de gestión de procesos
calidad que sirve de guía. Todas las
actividades relacionadas con el sistema están
diseñadas sin hacer diferenciación entre
cuestiones de calidad y medioambiente. Un
manual, un conjunto de procedimientos, una
auditoría integral y una revisión global por la
dirección.

Ferguson 3 Alineamiento: cada uno de los sistemas está  Separación

bajo la órbita de un departamento o unidad departamental
(2002) cuyo responsable sigue automáticamente sus  Separación
propias metas y objetivos, siendo la documental
integración sólo documental.  Unificación de
Combinación: Se mantiene la separación procesos
departamental, pero algunos procedimientos
operativos son comunes (ej. El control
documental, la capacitación, la auditoría
interna)
Integración: existe un sistema único
plenamente integrado en sus aspectos
documentales y en los referentes a la
autoridad y dirección.

Tabla 1.1.1.2a: Propuestas de niveles de integración de sistemas de gestión. Apuntes

MGI 2005-2006 Universidad Politécnica de Cataluña.
40
 S ISTEMAS INTEGRADOS
DE GESTIÓN

Síntesis de Marco Teórico.

45
 MARCO TEÓRICO
 Integración por Procesos
⚫ Visión horizontal de las actividades,
contemplándolas en su totalidad.
⚫ Proceso dirigido por un único responsable
⚫ La gerencia proveer estos procesos exigiendo
objetivos que derivan de los estratégicos, y políticas
establecidas.
⚫ Los sistemas de C A , S E , MA, G M P y H A C C P, RS E ,
etc., encajan perfectamente dentro de esta manera
de administrar las empresas .
⚫ Sistemática alta, actividad que requiere
persistencia, continuidad y un correcto manejo de
las herramientas de administración que se precisan.
 MARCO TEÓRICO
 Integración por Procesos
⚫ Los resultados de este tipo de integración son
medibles a corto, mediano y largo plazo,
⚫ En puntos estratégicos se establecen tomas de
datos y se analiza su evolución y tendencia,
reorientando actividades y decisiones.
⚫ Los puntos de medida se llaman indicadores y junto
con otros aspectos de la administración por procesos
provocan que mejora en la organización sea alta,
⚫ y por ende el crecimiento y sustentabilidad de la
empresa se mantengan.
Ejemplo Mapa Procesos Sistema Gestión Integrado Sigdopack
jueves, 16 de abril de 2009

Responsabilidad de la Dirección

Gestión de políticas y Planificación Revisión

objetivos de Calidad, Desarrollo del del Sistema del Sistema
Inocuidad,
Medioambiente, Seguridad Negocio Integrado Integrado
y Salud en el Trabajo de Gestión de Gestión

Medición, Análisis y Mejora

Gestión Análisis de Gestión de Acciones
de la mejora Datos Correctivas y
Seguimiento Evaluación
Preventivas
y Medición Satisfacción
Cliente
Control de Producto No Conforme
Auditorías Datos del Proceso
Integradas Datos de Cumplimiento
Gestión de productos
Seguimiento y no conformes y
medición de tratamiento de no
procesos conformidades
Seguimiento y
Retroalimentación medición
ambiental Gestión de los
Evaluación de reclamos de los Datos del Proceso
Riesgos y Seguim Clientes
y Medición del
SSL

Producción / Prestación del Servicio

Planificación de los
Procesos para el Investigación y Servicio
cumplimiento de Desarrollo Técnico
requisitos

Requisitos de Proceso Recepción y Proceso de

Proceso de Procesos de
Partes entrega de Materia
Producción Conversión y
Proceso de Almacenamiento y
Interesadas Prima y Materiales Metalización despacho de Requisitos de Partes Interesadas
BOPP y Nylon Embalaje
de Embalaje Producto Terminado

Compras
de los recursos
Documentación
Comunicación

Determinación

Mantenimiento
Control de los
Gestión de la

de equipos y
Salud cupacional
Emergencia

Determinación y

maquinarias

proveedores y
Evaluación de
Planes de

seguimiento y
del personal
Gestión de la

capacitación

subcontratista
ambiente de
Contaminante
Registros

Gestión de la

dispositivos
formación y

gestión del

y Servicios
Seguridad y

Seguridad

Generales
Interna

Control de
Gestión de
Gestión de

medición
inocuidad

48
trabajo
HACCP
GMP y

de
s
s

Proceso de
Responsabilidad
gestión de de la Dirección Sistema Integrado de Gestión Gestión de Riesgos Gestión de los Recursos Otros procesos de Apoyo
Emergencias
 MARCO TEÓRICO
 Los procesos pueden clasificarse en tres tipos:
⚫ Procesos de Apoyo: Responden indirectamente a
la línea productiva u operativa, pueden ser de apoyo
propio, al proceso o de apoyo general.
⚫ Procesos Operativos: Son los procesos claves y
responden directamente a la línea de producción u
operativa.
⚫ Procesos estructurales: Direccionan la
Administración de los procesos de apoyo y
operacionales.
MARCO TEÓRICO
El propietario o líder del proceso es
responsable por:
⚫ El establecimiento y aplicación del S istema de
Gestión Integrado en su proceso.
⚫ El cumplimiento de objetivos
⚫ El control de los puntos críticos que pueden afectar
a la calidad del producto.
⚫ El control de los aspectos ambientales del proceso.
⚫ El control de los riesgos operacionales y condiciones
de trabajo.
⚫ E l cumplimiento del marco legal que aplica a sus
procesos.
MARCO TEÓRICO
Enfoque de procesos integrado.
(Cortesía de Applus (+))
MARCO TEÓRICO
 Variables de un proceso.
⚫ Comportamiento determinado por las
5M .(Materiales, Máquinas, Mano de Obra
(RR.HH), Métodos y Medioambiente laboral
(Entorno)).
⚫ Cada una tiene que cumplir unas características
cuando la integración se quiera hacer por
procesos. Así:
⚫ Los Materiales: cumplir las especificaciones o
requisitos de calidad, seguridad, medioambiente e
inocuidad que se requieran.
⚫ De la misma manera, las Máquinas que participan
en el proceso habrán de atender a estos requisitos.
MARCO TEÓRICO
 La Mano de obra tiene que estar formada en las
disciplinas respectivas.

 Los Métodos con los que se vaya a trabajar tienen que

respetar las exigencias que todos los sistemas
determinen.

 Y todo el Medioambiente de trabajo ha de facilitar el

cumplimiento de estos requisitos.
MARCO TEÓRICO
 Influenciade las variables de proceso en la
integración de los sistemas de gestión.

Alta Media Baja

Materiales X
Maquinas X
RRHH X
Métodos X
Entorno X
MARCO TEÓRICO
 LosMateriales, las Máquinas y el
Medioambiente influyen desde el punto de
vista de los requisitos y de la documentación,
pero tienen poca influencia desde el punto de
vista de la administración.

 Espor lo tanto razonable deducir que los dos

aspectos sobre los que la empresa tendrá que
incidir para integrar su gestión son: los
Métodos que aplica para su consecución y la
Mano de obra con la que cuenta.
MARCO TEÓRICO
S i bien es cierto que el análisis de las 5M, es
una buena estrategia para la integración por
procesos, no siempre resulta clara su relación
con la visión estratégica de la empresa.

Luego es recomendable, realizar este análisis

en conjunto con la herramienta estratégica de
Balanced Scorecard, como motor integrador,
de tal manera de garantizar la visión de la alta
dirección a través de la implementación en
toda la organización.
MARCO TEÓRICO
 MARCO TEÓRICO
 Integrada: Porque utiliza las cuatro perspectivas
indispensables para ver una empresa o área de la misma
como un todo (Fianzas, Procesos Internos, Aprendizaje y
Crecimiento, y Clientes)

 Balanceada: Uno de los conceptos claves y novedosos

sobre el cual se basa el nombre “Balanced Scorecard”. Lo
importante aquí es que la estrategia de la compañía esté
balanceada, así como sus indicadores de gestión, es decir
existan tanto indicadores financieros como no
financieros, de resultado como de proceso, de corto plazo
y a largo plazo, internos y externos, y así sucesivamente.

 Estratégica: Otro concepto novedoso de este enfoque, se

trata de tener objetivos estratégicos que estén
relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la
compañía por medio de un mapa de enlaces causa-efecto.
MARCO TEÓRICO
 La mayoría de las empresas tienen indicadores
aislados, definidos independientemente por cada
área de la compañía, los cuales buscan siempre
fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo
cada vez más las islas o compartimientos (silos)
funcionales.

 Lo que requieren hoy en día las empresas son

indicadores relacionados (cruzados) construidos
entre todas las áreas en forma consensuada,
buscando siempre negociar los trade-offs no
permitiendo que un área sobresalga a costa de
otra u otras áreas de la empresa y que correspondan
a objetivos estratégicos.
MARCO TEÓRICO
Cuatro Perspectivas :

Perspectiva Financiera
• El modelo económico
Retorno de de indicadores clave de
Estrategia
Estrategia Inversión
la Inversión Estrategia de
Estrategia
Ingresos
de Ingresos Productividad desempeño financiero

Fuente de Crecimiento Fuente de Productividad

Perspectiva del Cliente • La proposición de

Proposición de Valor segmentos de mercado
Precio Calidad Tiempo Función Imagen Relación meta y los clientes

Perspectiva de Proceso
PerspPerspectectivaiva dedeInterno • La cadena de valor
de los Procesos Vitales
Crear
PrP rocesoocesHacer
CreCreaarr
la laa
oIInnterternono
HaHacceela
rr laa EEntntreregagarr
Entregar Servicio de las actividades Clave
SSeervrvicicioio MaMarrccaaventa
Marca vveeneltntaa al
elel
aal Cliente del negocio
producto
produproducctoto
CliClieentntee
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento •Los facilitadores de la
CompeCompetenctenciiaa Estructura Clima
EEsstructutructurara mejora del desempeño,
Competencia
+ CliClimmaa
Tecnológica + deldel
Laboral Cambio y Aprendizaje
del Personal
PPeersrsonalonal ++ TecTecnológicnológicaa ++
 MARCO TEÓRICO
 Modelos de Integración.
 Basado en estándares de gestión.

⚫ Los actuales estándares de sistemas de gestión de funciones

específicas comparten varios rasgos comunes, por lo que sigue
vigente pensar que al final serán completamente alineados

⚫ Se puede decir que la política, planificación, implantación y

ejecución, medición del desempeño, mejora continua y revisión por
parte de la dirección son los elementos centrales necesarios de
todo sistema de gestión.

⚫ Esta tendencia al alineamiento de los estándares queda

claramente evidenciada en las matrices de correspondencias o
enlaces que éstos incorporan en sus anexos.

⚫ Una de las principales ventajas de este enfoque es la sencillez de

su aplicación.
 MARCO TEÓRICO
 Modelos de Integración.
 Basado en estándares de gestión.

⚫ Sin embargo existen diferencias que pueden existir en la

interpretación de los requisitos de cada uno y el significado
de las cláusulas relevantes.

⚫ Otro inconveniente es que suele centrarse únicamente en la

reducción de costos de auditoría y administración .

⚫ Por último, cabe suponer que la aparición de futuros sistemas

estandarizados aumentará su complejidad, al tener que
redimensionar dichas matrices.

⚫ I S O 19011:2011, en la que se establecen las “Directrices para la

auditoría de los sistemas de gestión de la calidad, medioambiente
y otros a fin”
 MARCO TEÓRICO
 Basado en TQ M
⚫ Bajo esta perspectiva destaca la propuesta de Wilkinson y Dale (2001) a partir de la
filosofía TQ M , con f(): Q, M A y PR L . L a figura muestra los elementos que la
componen, aunque los autores reconocen que el grado en que estos sean integrados
dependerá de las políticas de cada organización.
MARCO TEÓRICO
 Sistémicos

⚫ Bajo esta perspectiva destaca la propuesta de

Karapetrovic y Jonker (2003)

⚫ Según los autores “el enfoque sistémico define un

sistema como un conjunto de procesos y recursos
diseñados e implantados para la consecución de
un objetivo deseado”

⚫ Los objetivos deseados por una organización no

son aislados o independientes,
MARCO TEÓRICO
 Sistémicos

⚫ Los sistemas de gestión diseñados para su consecución

están estrechamente interrelacionados y desarrollan un
constante intercambio entre si.

⚫ “Enlazar dos sistemas de forma que resulte la pérdida de

independencia de uno o de ambos significa que estos
sistemas están integrados”

⚫ A partir de estas dos consideraciones y planteando que

estos sistemas son parte de un sistema mayor al que se le
puede llamar “negocio”, introducen el concepto de
“sistema de sistemas”.

⚫ “Los sistemas o subsistemas individuales que lo componen

están interrelacionados sin renunciar a su identidad
individual, aunque sin invadir excesivamente la gestión de
los otros subsistemas”.
MARCO TEÓRICO
Como se observa, el “sistema
de sistemas” contiene un núcleo
central o sistema genérico de
gestión, en el que se introducen
los requisitos compartidos de
los sistemas que se desean
integrar, mientras que los
requisitos específicos pueden
ser ubicados en módulos
funcionales paralelos. De esta
forma, cuando se desea añadir
un nuevo sistema simplemente
se incrementa el número de
módulos, a la vez que posibilita
que cada organización pueda
escoger los módulos que aplicar
en cada situación particular.
QMS : Quality Management Systems
EMS : Enviromental Management Systems
OHSMS: Ocupational Health&Safety
Management Systems
CSRMS: Corporative Social Responsability
Management Systems.
FMS : Finantial Management Systems
MARCO TEÓRICO
Ventajas Competitivas que agregan valor
y Sustentabilidad a la Empresa:

S
SAP T
E IMPACTO A
ECONÓMICO
M SISTEMA Plan Comercial K
E
P
R DE IMPACTO
OSHAS 18001
H
O
SOCIAL
E GESTIÓN ISO9001, AIB L
Global Compact D
S RSE IMPACTO E
A AMBIENTAL R
ISO14001
S

ÁMBITOS
Empleados Proveedores Adm. Pública
Gobierno Corporativo
Dirección Estratégica Accionistas Competidores Sociedad
Gestión y Control Interno Agentes Clientes
Comunidad local
Información Corporativa Sociales
Certificación
Inversión socialmente responsable
Comunicación y reconocimiento
MARCO TEÓRICO
Ventajas Competitivas que agregan valor
y Sustentabilidad a la Empresa:
Surge el concepto de “Triple Bottom Line” (TBL)… las empresas no sólo pueden agregar valor
económico, sino que también pueden ayudar a agregar valor medioambiental y social, en la
perspectiva de la sustentabilidad… (Elkington, 1999):

Cómo hacer RSE?: Anexar , Integrar y Transformar

MARCO TEÓRICO
Ventajas Competitivas que agregan valor
y Sustentabilidad a la Empresa:
MARCO TEÓRICO
Ventajas Competitivas que agregan valor
y Sustentabilidad a la Empresa:
MARCO TEÓRICO
Ventajas Competitivas que agregan valor
y Sustentabilidad a la Empresa:
MARCO TEÓRICO
Ventajas Competitivas que agregan valor
y Sustentabilidad a la Empresa:
MARCO TEÓRICO
Ventajas Competitivas que agregan valor
y Sustentabilidad a la Empresa:
MARCO TEÓRICO
Ventajas Competitivas que agregan valor
y Sustentabilidad a la Empresa:
MARCO TEÓRICO ¿Qué tienen en común los
ejemplos anteriores?

Global Reporting Initiative

http://www.globalreporting.org/Home/LanguageBar/SpanishPage.htm
MARCO TEÓRICO
Ventajas Competitivas que agregan valor
y Sustentabilidad a la Empresa:

 The business logic of

sustainability

Ray Anderson

(TED)
https://www.ted.com/talks/david_christia
n_big_history?language=en
MARCO TEÓRICO
Análisis de Stakeholders

80
Análisis de Stakeholders

81
Análisis de Stakeholders

82
Análisis de Stakeholders
Análisis de Stakeholders
Análisis de Stakeholders
Análisis de Stakeholders
Análisis de Stakeholders
Análisis de Stakeholders

Sujeto Jugadores

Multitud Establecer contexto

Análisis de Stakeholders
Análisis de Stakeholders
 Análisis de Stakeholders
Establecer
Normas Jugadores Sujeto Multitud
contexto
ISO 9001 23 3 4 1
ISO 14001 3 3 1 0
OHSAS 10 2 1 1
18001

ANALISIS DE STAKEHOLDERS
Categoria Magnitud Primario Sistema Coef
N° Subprocesos Poder Interes Descripcion de actuacion y relacion con los
Stakeholde de (P) de de
Stakeholders
rs impacto integracio impact
n o
JUGADORES:
- Hay que relacionarse y comprometerse completamente
-Merecen todos los esfuerzos para mantenerlos satisfechos
- Informar y educar a los Stakeholders
Empleados 1 Alta direccion 5 5 25 (P) OHSAS 18001 (+) - Hacer seguimiento de las opiniones de los Stakeholders
- Obtener informacion y opinion de los Stakeholders
-Trabajar directamente con los Stakeholders
considerando sus inquietudes

JUGADORES:
- Hay que relacionarse y comprometerse completamente
-Merecen todos los esfuerzos para mantenerlos satisfechos
- Informar y educar a los Stakeholders
2 Mandos intermedios 4 5 20 (P) OHSAS 18001 (+) - Hacer seguimiento de las opiniones de los Stakeholders
- Obtener informacion y opinion de los Stakeholders
-Trabajar directamente con los Stakeholders
considerando sus inquietudes

SUJETO:
- Hay que mantenerlos adecuadamente informados
-Hay que dialogar con ellos para asegurarse de que ningun tema
critico esta en gestion
3 Personal 2 4 8 (s) OHSAS 18001 (+) -Normalmente son Stakeholders que puede aportar informacion
valiosa
-Obtener informacion y opiniones de Skateholders para
fundamentar las decisiones internas
SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO
EMPRESAS QUE SOBRESALEN
 EMPRESAS
SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO QUE
S O B RE S AL E N

4) Concepto del Erizo: Enfoque

ENFOQUE AL LOGRO
Personas
1)Liderazgo de nivel 5 Disciplinadas
“Mezcla paradójica
de humildad y
voluntad profesional” Qué lo apasiona
profundamente Pensamiento 3) Afrontar
Disciplinado los hechos
al desnudos
“pero no perder la fe”

2) Primero quién… En qué puede ser

Después qué… Uno el mejor Qué mueve su
Motor económico 5) Cultura de Disciplina
“no todos “Cuando se tiene
son activos pensamiento disciplinado
importantes; No se necesita burocracia, ”
Acciones
lo son únicamente
los capaces”. Disciplinadas

6) Tecnología aceleradora
“Cuando se tiene gente disciplinada “La tecnología por sí sola
No se necesita jerarquía, ” nunca es una causa primaria,
radical, ni de grandeza ni de
“Cuando se tiene decadencia”
acciones disciplinadas
No se necesita controles excesivos, ”
SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO
ENFOQUE AL LOGRO EMPRESAS QUE SOBRESALEN

 “Los que encabezan revoluciones, programas de cambio dramático

y restructuraciones penosas casi con seguridad no darán el salto
de lo bueno a lo sobresaliente.
 Por más dramático que sea el resultado final, la transformación de
lo bueno a lo sobresaliente nunca ocurre de golpe.
 No hubo una acción única definitoria, ningún gran programa,
ninguna innovación sensacional, ningún golpe solitario de suerte
ni momento milagroso.
 El proceso semeja más bien el empujar infatigablemente una
“pesada rueda volante” en una dirección, vuelta a vuelta,
acumulando impulso hasta el punto de avance definitivo y más
allá”.
SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO
ENFOQUE AL LOGRO EMPRESAS QUE SOBRESALEN

 “Cuando se combina una cultura de disciplina con

una ética de empresariado se obtiene una alquimia
mágica de gran rendimiento”
EMPRESAS Q U E SOBRESALEN:
RESISTENCIA AL CAMBIO: R E S UM E N
 El cambio Intimida, amenaza o representa una
oportunidad.
 Lo único constante en nuestro mundo de hoy es el
Cambio.
 Todo es cuestión de perspectiva, el Cambio es así.
 Para iniciar el cambió se requiere ser creativo y esto
requiere de 6 cualidades:
1. Flexibilidad
2. Aprendizaje
3. Objetividad
4. Maravillarse
5. Avidez
6. Actitud (disponibilidad)
EMPRESAS Q U E SOBRESALEN:
RESISTENCIA AL CAMBIO: R E S UM E N

 Es el Momento de cambiar Cuando:

1. Cuando se han hecho las cosas en determinada
forma durante más de dos años.
2. Los gerentes se rehúsan a delegar.
3. Cuando existe la actitud de que nada puede
aprenderse de la competencia.
4. Las personas creen que no existe otra forma de
pensar.
5. El desempeño es pobre.
6. Cuando surgen problemas.
7. No se pueden aprovechar las oportunidades.
EMPRESAS QUE SOBRESALEN:
RESISTENCIA AL CAMBIO: R E S UM E N

 La planeación del Cambio requiere.

1. Suavización.
2. Volver a dar forma.
3. Re-estabilización

 El Cambio es lo único constante,

 Acepten el Cambio,
 Aprendan a beneficiarse con el,
 Sean excelentes en el Cambio,
 Y disfruten de la vida.
 SISTEMAS INTEGRADOS
D E G E S T I Ó N (S I S T E M A S COMPLEJOS)

L a Implementación de una
Cultura de Innovación

103
SISTEMAS COMPLEJOS:
C UL T U RA DE IN N OVACIÓ N : A P R O X IM A C IÓ N
 SISTEMAS COMPLEJOS:
CULTURA DE INNOVACIÓN.

Un sistema simple
Que se puede gestionar
con un simple mecanismo
SISTEMAS C OMPLEJOS :
C U LT U R A DE I N N O VA C I Ó N .

Un sistema complejo….
SISTEMAS COMPLEJOS:
C U LT U R A DE I N N O VA C I Ó N .

Un sistema de alta complejidad…

SISTEMAS C OMPLEJOS :
C U LT U R A DE I N N O VA C I Ó N .
Otro sistema de alta
complejidad:
SISTEMAS COMPLEJOS:
CULTURA DE INNOVACIÓN.
Paradigma:
SISTEMAS COMPLEJOS:
CULTURA DE INNOVACIÓN.
Paradigma:
SISTEMAS COMPLEJOS:
CULTURA DE INNOVACIÓN.
Pensamiento Complejo:
SISTEMAS COMPLEJOS:
C U LT U R A DE I N N O VA C I Ó N .
Ley de Variedad Requerida:
SISTEMAS C OMPLEJOS :
C U LT U R A DE I N N O VA C I Ó N .
Noción de sistema:
SISTEMAS C OMPLEJOS :
C U LT U R A DE I N N O VA C I Ó N .
Noción de sistema:
SISTEMAS C OMPLEJOS :
C U LT U R A DE I N N O VA C I Ó N .
Temas claves de la tradición sistémica:
SISTEMAS C OMPLEJOS :
C U LT U R A DE I N N O VA C I Ó N .
Modelo conceptual de sistemas sociales:
SISTEMAS COMPLEJOS:
CULTURA DE INNOVACIÓN.
Dos modos de cambio: adaptación e innovación
Adaptación: origen en los problemas o las oportunidades
SISTEMAS C OMPLEJOS :
C U LT U R A DE I N N O VA C I Ó N .
Innovación: origen en las Potencialidades
SISTEMAS COMPLEJOS:
CULTURA DE INNOVACIÓN.
Ciclo de la Innovación
SISTEMAS C OMPLEJOS :
C U LT U R A DE I N N O VA C I Ó N .

Hipótesis sobre dos paradigmas culturales

SISTEMAS C OMPLEJOS :
C U LT U R A DE I N N O VA C I Ó N .
¿Cómo transformar una cultura empresarial?
SISTEMAS C OMPLEJOS :
C U LT U R A DE I N N O VA C I Ó N .
Principio de Complejidad-Participación
SISTEMAS COMPLEJOS:
CULTURA DE INNOVACIÓN.
SISTEMAS COMPLEJOS:
CULTURA DE INNOVACIÓN.
SISTEMAS COMPLEJOS:
CULTURA DE INNOVACIÓN.
SISTEMAS COMPLEJOS:
CULTURA DE INNOVACIÓN.
SISTEMAS C O MP LEJ OS:
CULTURA DE INNOVACIÓN.
Sistema de Gestión Integrada
• Gestión Integrada: Dos preguntas iniciales
– Paradigma de Simplificación:
• ¿Cuáles son las medidas de Gestión de más alto
impacto que se debería impulsar?.
– Paradigma de pensamiento complejo:
• ¿Cómo construir un sistema de acción eficiente y
sostenible para la Gestión Integrada, que pueda
generar un flujo permanente de medidas diversas y
eficaces?
SISTEMAS COMPLEJOS:
CULTURA DE INNOVACIÓN.
Estrategia del Sistema de Gestión Integrada: Principios
Prácticos utilizados en su formulación.
• Comprender el Sistema de Gestión Integrado como un Sistema Social-
No un Sistema Mecánico
• Declarar la intención política de construir un amplio sistema de
acción.
• Movilizar gran cantidad y diversidad de personas en torno a esta tarea
de construcción de futuro.
• Aplicar un estilo de liderazgo habilitador- No un estilo dominador.
• Permitir que creen los actores del mundo real- No sólo los técnicos.
• Usar herramientas especializadas, capaces de manejar alta Variedad,
para externalizar el conocimiento de las personas.
• Generar vía participación un claro diseño global del sistema a
construir.
• Implementar un gran número de proyectos inter-relacionados y
realistas.(Innovación)
• Establecer un sistema de gestión multi-actor.
SISTEMAS COMPLEJOS:
CULTURA DE INNOVACIÓN.
Herramientas de Gestión: Apoyan el proceso de Control de alguna
operación Concreta.
• Objetivo: Hacer gestionables los procesos de innovación de alta
complejidad, generando condiciones para que los actores puedan
realizar sus aportes creativos con facilidad, garantía de respeto y
posibilidad de integración sistémica.
• Condiciones y características de las herramientas de innovación
Participativa (4):
• Procesamiento de alta variedad(“control”), que permita el funcionamiento de
sistemas de alta complejidad (“operación”) y no los limite o empobrezca
• Uso del lenguaje cotidiano de los actores como soporte básico, aprovechando
toda su riqueza semántica y evitando lenguaje exógenos que les hagan
perder control de la situación.
• Uso directo de la acción como terreno común de trabajo, en lugar del
lenguaje de alguna disciplina, que favorecería a sus miembros en
perjuicio de los demás.
• Comprensión intuitiva y posibilidades de uso participativo.
SISTEMAS COMPLEJOS:
CULTURA DE INNOVACIÓN.
Las herramientas del Modelo de Innovación
Participativa.
• El “Mapa de Acción”:
– Hacer comprensible y manejable un problema de alta
complejidad.
– Generación de agendas estratégicas y visiones de
futuro.
• El “Perfil de Potencialidad”:
– Diseño conceptual de proyectos complejos.
– Sistematización de experiencias exitosas.
• El “Espacio de trabajo Participativo”:
– Redes inter-personales de trabajo (Internet).
– Sistemas de gestión del conocimiento.
 I N T E G RACIÓN:
METODOLOGÍA

144
VIDEOS C A S O S D E É X I T O D E I M P L E M E N TA C I Ó N D E
SISTEMAS D E GESTIÓN INTEGRADOS

 Caso de éxito ISOTools Lipigas, automatización

S G A I S O 14001 y S G S S T O H S A S 18001[1]
 Caso de éxito ISOTools Municipalidad de
Vitacura, automatización del S G C I S O 9001[1]
 Caso de éxito Colegio Virgen del Carmen,
automatización de la Gestión de la Calidad y
Excelencia[1]

 Link de casos:
 https://www.isotools.org/casos-de-
exito/?utm_source=blogchile&utm_medium=inbo
und&utm_campaign=wwm
 Enfoque de integración basado en Procesos y estructura según Norma U N E 66177:2005, “Guía para
la Integración de los Sistemas de Gestión”.

Objetivos, a)Grado actual de

C ontexto y
Nivel de madurez
Recursos cumplimiento de
de la requisitos de los
Organización.
Política Integrada sistemas de gestión
•Relación de requerimientos implantados y grado
de una política entre los esperado después de la
estándares analizados. integración.

Beneficios b)Costos y rentabilidad o

beneficios estimados de
esperados la integración

c)Impacto previsto de la
Madurez integración en la
organización.
Complejidad d)Procesos elegidos para
aplicar la integración de los
sistemas.
Alcance
e)Organización actual de
los procesos,
Riesgo documentación y nueva
estructura propuesta
Resumen de cuando aplique.
análisis FO DA . f)Composición y jerarquía
de los nuevos documentos,
Decisión sobre
los elementos integrados o
el método
específicos de cada
sistema.
g)Recursos necesarios
para la integración a cada
nivel.
I N T E G R A C IÓ N:
METODOLOGÍA
 Enfoque de integración basado en
Procesos y estructura según Norma
U N E 66177:2005, “Guía para la
Integración de los Sistemas de Gestión”.
⚫ ISO9001:2000. “Sistema de Gestión de la
C a lidad”
⚫ ISO14001:2004. “Sistema de Gestión del
Medioambiente”
⚫ O H S A S 18001. “Sistema de Gestión de la
Seguridad y Salud Ocupacional”.
⚫ ISO22000:2005. “Sistema de Gestión en
Seguridad Alimentaria” (QSE de AIB: G M P
y HACC P )
⚫ RSE: Adhesión al Pacto Global de las
Naciones Unidas.
I N T E G R A C IÓ N:
METODOLOGÍA
 A pesar de que esta norma relaciona sólo los
sistemas de calidad, medioambiente y
seguridad y no otros,
 Es una excelente herramienta para incorporar
otros sistemas, principalmente porque está
basado en el ciclo P H VA (Planificar, Hacer,
Verificar y Actuar),
 Este proceso tiene por objetivo la definición e
implantación en condiciones controladas de un
plan de integración desarrollado
específicamente en función de los:
⚫ Objetivos,
⚫ Contexto y
⚫ Nivel de madurez de la organización.
INTEGRACIÓN:
METODOLOGÍA DEL PLAN ESTRATÉGICO DE
INTEGRACIÓN

METODOLOGÍA PARA INTEGRACIÓN DE SISTEMAS.

PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS INTEGRADOS
EN ESTANDARES ISO, SE UTILIZA LA SIGUIENTE METODOLOGÍA.
MANTENIMIENTO
 CERTIFICACIÓN
Etapa 8

AUDITORIA DE DIAGNÓSTICO
Etapa 1

AJUSTES

Juntas de
Avance
Periódicas
 CAPACITACIÓN

IMPLEMENTACIÓN

Etapa 4
MAPEO

 DOCUMENTACIÓN

126
INTEGRACIÓN:
METODOLOGÍA DEL PLAN ESTRATÉGICO DE
INTEGRACIÓN

DISEÑO DE LA DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA INTEGRADO

Política integrada

Programa de calidad e inocuidad

objetivos y metas Programa de seguridad Programa de medio ambiente objetivos
y salud laboral y metas

Manual de calidad, inocuidad, medio ambiente

y seguridad

Procedimientos generales integrados

Procedimientos generales de calidad Procedimientos generales de medio

e inocuidad Procedimientos generales ambiente
de seguridad

Instrucciones integradas

Instrucciones de calidad e Instrucciones de medio ambiente

Instrucciones de seguridad
inocuidad

127
INTEGRACIÓN:
METODOLOGÍA DEL PLAN ESTRATÉGICO DE
INTEGRACIÓN
Recursos
Tarea Proveedor Tiempo estimado Materiales Costo U$

Auditoría de Diagnóstico Dpto. Mejora Continua n días asesor

Capacitación Dpto. Mejora Continua n días asesor Impresiones y

fotocopias
Mapeo Dpto. Mejora Continua n días asesor

Documentación Personal de Sigdopack n días personal

Implementación Personal de Sigdopack n días personal Impresiones y

fotocopias
Auditoría Interna Dpto. Mejora Continua-Auditores 6 días auditor
Internos Sigdopack
Ajustes Personal de Sigdopack n días personal Impresiones y
Fotocopias
Auditoría Interna Dpto. Mejora Continua-Auditores 6 días auditor
Internos Sigdopack
Certificación Agencia Auditora y Organismo 5 días auditor 5000
Acreditador
Sistema Control Acciones Colabra 4 meses Licencias usuarios 20000
Correctivas
Marketting Interno (Pantallas Dpto. Mejora Continua 2días,instalación:10 días 2 pantallas plasma 4300
Plasma) programación inicial. plana de 42” + 2 PC
Luego mantenimiento +cables de conexión
quincenal de la
información 153
INTEGRACIÓN:
METODOLOGÍA DEL PLAN ESTRATÉGICO DE
INTEGRACIÓN
Política Integrada
• Relación de requerimientos de una política entre los estándares analizados.

Estándar de Requerimiento
Referencia
ISO9001:2000 e Debe ser adecuada o apropiada a las actividades y propósito de
ISO22000:2005 la organización
ISO14001:2004 y Debe incluir el compromiso de cumplir con la legislación y
OHSAS 18001 reglamentación de medioambiente, seguridad y salud
ocupacional aplicable, y con otros requisitos que la organización
suscriba o establezca.
ISO9001:2000 e Debe incluir el compromiso de cumplir con los requisitos de los
ISO14001:2004 clientes y de mejorar continuamente la eficacia del sistema, y
OHSAS 18001 prevenir la contaminación ambiental.
ISO22000:2005
ISO9001:2000 e Debe estar documentada, implantada y mantenida, para
ISO14001:2004 asegurar su adecuación a la organización y debe ser
OHSAS 18001 comunicada y entendida dentro de la organización por todos los
ISO22000:2005 empleados.
154
INTEGRACIÓN:
METODOLOGÍA DEL PLAN ESTRATÉGICO DE
INTEGRACIÓN
Política Integrada
• Relación de requerimientos de una política entre los estándares analizados.

ISO9001:2000 e Debe proporcionar un marco de referencia para establecer y revisar los

ISO14001:2004 objetivos y metas de Calidad, Medioambiente y Seguridad
ISO22000:2005 Alimentaria.

ISO9001:2000 e Debe ser Definida por la Dirección

ISO14001:2004
ISO22000:2005

OHSAS 18001 Debe ser apropiada a la naturaleza y magnitud de los riesgos de

seguridad y salud ocupacional.

ISO14001:2004 Debe ser apropiada a la naturaleza, magnitud e impactos ambientales de

sus actividades, productos o servicios.

ISO14001:2004 y Debe estar disponible a las partes interesadas. Ej. Público.

OHSAS 18001
155
INTEGRACIÓN: DESARROLLO DEL PLAN
BENEFICIOS ESPERADOS U N E 66177:2005
Beneficios
Aumento de la eficacia y eficiencia en la gestión de los
sistemas y en el logro de objetivos y metas
Mejora de la Capacidad de reacción de la organización
frente a las nuevas necesidades o expectativas de los
stakeholders
Mayor eficiencia en la toma de decisiones por la dirección,
al disponer de una visión global de los sistemas.
Simplificación y reducción de la documentación y los
registros.
Reducción de recursos y del tiempo empleado en la
realización de los procesos integrados.
Mejora de la percepción y del involucramiento del personal
en los sistemas de gestión, favoreciendo que toda la
organización hable un único lenguaje de integración
Mejora tanto de la comunicación interna como de la
imagen externa, alcanzando mayor confianza de
clientes y proveedores
Manejo unificado de objetivos
Dificultades
Dificultades derivadas de la resistencia al cambio por parte
de la alta dirección y del personal de la organización
Necesidad de recursos adicionales específicos para
planificar y ejecutar el plan de integración
Dificultad para elegir el nivel de integración adecuado al
nivel de madurez de la organización
Mayor necesidad de formación del personal implicado en
el sistema integrado de gestión.
Dificultad para internalizar en la cultura organizacional la
visión de integración de los Sistemas y sus beneficios
y no una carga adicional.
Dificultad para internalizar en los procesos la visión
estratégica de la Empresa sus beneficios y no una
carga adicional.
156
INTEGRACIÓN:
DESARROLLO D E L PLAN:
Madurez
Experiencia y eficacia en el uso de los
sistemas de gestión y en el uso de
herramientas de gestión
Estructura organizativa y funcional de
la organización
Nivel de competencia del personal de
la organización
ANÁLISIS DE CONTEXTO
La empresa tiene 5 años de
experiencia en el funcionamiento bajo
la normativa ISO9001:2000, y 4 años
con GMP y HACCP, basándose en
procedimientos, instrucciones y
registros, que aseguran la calidad e
inocuidad del producto y sus
procesos(Básico)
Se han definido y comunicado las
responsabilidades y funciones del
personal relacionado con los
procesos críticos para la calidad,
seguridad y gestión ambiental del
producto, sin embargo falta madurez.
(Básico)
El personal conoce los procesos y es
formado para el desempeño de sus
funciones dentro de ellos, pero aún
no se sistematiza y consigue el nivel
deseado. (Básico) 132
INTEGRACIÓN:
DESARROLLO D E L PLAN:
Complejidad
Requisitos de clientes, de la sociedad
y del personal de la organización,
requisitos de accionistas, propietarios
o miembros societarios.
Otros requisitos sectoriales o sociales
que suscriba la organización.
Estrategias de la propia organización
ANÁLISIS DE CONTEXTO
Satisface la norma ISO9001:2000,
GMP&HACCP, legislación laboral, de
prevención y medioambiental vigente.
(Medio)
Se incluye la voz del cliente,
proveedores y otras partes
interesadas en el diseño de los
procesos (Alto)
Mejora Incremental (Alto)
133
INTEGRACIÓN:
DESARROLLO D E L PLAN:
Alcance
Inventario de los sistemas y
normas de gestión implantados
Productos/servicios afectados
por los sistemas de gestión
actuales y futuros.
Procesos involucrados en los
sistemas de gestión y su
documentación (mapa de
procesos) para todos los
sistemas.
ANÁLISIS DE CONTEXTO
ISO9001:2000 y GMP&HACCP
(Alto)
El cliente requiere con más
frecuencia los sistemas de
calidad basados en
ISO9001:2000, HACCP y GMP.
El gobierno por su parte los
sistemas de Protección
medioambiental y seguridad y
salud ocupacional. (Alto)
Existe los procesos globales
según la normativa
ISO9001:2000. (Medio)
134
INTEGRACIÓN:
DESARROLLO D E L PLAN:
Riesgo
Grado de cumplimientos de los
requisitos legales y reglamentarios,
asociados a los productos y servicios, a
los aspectos ambientales y a la
seguridad de los trabajadores y
entornos del trabajo y seguridad
alimentaria o inocuidad del producto
Nivel de riesgo y valoración de las
consecuencias inherentes al
cumplimiento legal
Nivel de riesgo y valorización de las
consecuencias o fallos derivados del
proceso de implantación de la
integración.
ANÁLISIS DE CONTEXTO
Se realizan auditorías Internas y
externa respecto a los requisitos
normativos de Calidad y seguridad
alimentaria. Se mantiene un programa
de cumplimiento de los aspectos
legales medioambientales y mantienen
programas de higiene y seguridad
ocupacional. (Alto).
(Alto)
(Medio)
135
 INTEGRACIÓN:
DESARROLLO D E L PLAN: ANÁLISIS DE CONTEXTO
Resumen de análisis F O DA .
Debilidades -Baja capacitación del personal para realizar el producto: Al ser una empresa que posee alta tecnología y única en su
tipo en Chile, el personal que ingresa no posee los conocimientos relativos a la producción de la empresa por lo que
se debe capacitar y desarrollar fuertemente al personal que ingresa, principalmente, en el área de operaciones.
-Problemas internos de operación: Errores de operación de equipos o en el mantenimiento de los mismos se ha
traducido en grandes pérdidas por daños y tiempos improductivos de proceso.
-Falta política de compra de insumos y repuestos. Existen políticas de compras de materias primas, materiales de
embalaje, sin embargo en los insumos y repuestos no existe, lo genera inconvenientes en los productos que llegan a
Planta.

Amenazas -Aumento de los costos de las materias primas.

-Aumento de los costos o escasez de energía
-Cambio en las leyes sobre la responsabilidad del residuo final por parte de las empresas generadoras del producto,
lo que obligaría a la empresa a invertir fuertes sumas de dinero para cumplir esta obligación legal.
-Cambio en las tecnologías de producción. Este impacto sería bajo, ya que la empresa cuenta con el parque de líneas
de producción más nuevo respecto a la competencia y a las máquinas más antiguas les realizan modificaciones para
actualizarlas.

Fortalezas -Dirección estratégica clara: Visión de crecimiento continuo de la empresa, no se está satisfecho con los logros
alcanzados, ya que se consideran como metas que pueden seguir siendo superadas.
-Prestigio en la industria: Sigdopack es reconocido internacionalmente por la calidad de sus productos y productos
especiales.
-Habilidades en la innovación de productos: Posee un alto porcentaje de productos exclusivos (45%
aproximadamente), por lo que la competencia no los desarrolla.
-Habilidades tecnológicas superiores: La empresa posee el parque de líneas de producción más nuevas. Posee
máquinas con tecnología de punta y alta automatización, inclusive desarrollando prototipos, que, por tanto, la
competencia no posee.

Oportunidades -Creación de nuevos productos

-Ingresar a nuevos mercados
-Posibilidad de utilizar el desecho del producto (residuo que fue utilizado como envase de alimento y que es161
descartado). Debido a las altas propiedades de conservación del poder calorífico del polipropileno a pesar de las
transformaciones que pueda sufrir, esta sería una buena alternativa que generen energía, lo que le daría al producto
un impacto ambiental y social positivo.
-Aumento de los consumos per cápita de estos envases para los alimentos.
 Mejora de
la eficacia
Selección del método Análisis del
del SIG
Contexto
de integración:
Norma UNE 66177 Guía
Mejora de
para la Integración de nivel de
madurez
Sistemas de Gestión
¿Nivel de Método
madurez
<2
básico
según anexo
C?

>=2

Método de
integración según
figura N

¿Selección de No Aplicar
un método método Según
Superior? Norma UNE
66177

Si

Utilizar
“Blindaje” del 162
plan de
implantación

“Diagrama de flujo para identificar el método de integración apropiado según la Norma UNE66177:2005”
INTEGRACIÓN:
DECISIÓN SOBRE EL MÉTODO:
“Gráfico para identificar el método de integración adecuado”
Método de
Integración

Experto

Avanzado

Básico

Bajo Medio Alto

Complejidad
Alance
Riesgo

El análisis realizado indica que el método de integración básico de acuerdo

a la norma UNE 66177:2005 es el más apropiado como punto de partida,
163
y que está en consonancia con a la madurez de la organización.
INTEGRACIÓN:
DESARROLLO DEL PLAN:

a) Grado actual de cumplimiento de requisitos de los sistemas de gestión

implantados y grado esperado después de la integración.

Sistema de Gestión Grado de Grado de

cumplimiento actual cumplimiento
esperado después
de la integración.
ISO9001:2000 100% 100%
ISO14001:2004 20% 100%
OHSAS 18000 80% 100%
ISO: 22000:2005 95% 100%
RSE: Pacto Global 10% 100%
ONU
164
 I N T E G R A C I Ó N:
DESARROLLO D E L PLAN:
Costos
b) Costos y rentabilidad oMejora
Costos fijos del departamento de
Continua: U$51600/año
beneficios estimados de
la integración
Costos Proyecto del marketing
interno: U$4000 por una sola vez
Costos Fijos administración de la
capacitación e-lernig:
1% remuneraciones imponibles:
U$ 2900/año
Costos Proyecto Sistema de Control y
Autocontrol de Acciones Correctivas.
540 UF una sola vez:
U$20000
Costos Auditorías
Integradas:U$1500/año
(40% de ahorro al hacer auditoría
integrada d ISO9001:2000 y
ISO22000:2005)
Afinar
Rentabilidad
Disminución de tasa siniestrabilidad
por accidentes y enfermedades
profesionales: Baja dos tramos de
tasa de cotización adicional: Ahorro
de U$ 35587 anuales
Aumento de la productividad a través
la mejora de la comunicación y el
control y autocontrol de las acciones
correctivas y el cambio cultural que
conlleva. Supuesto un 5 % del
presupuesto de operaciones
U$ 146720/año
Disminución del 25% de las pérdidas
por no calidad, no seguridad y no
protección del medioambiente,
estimadas según control de pérdidas
lo que equivale a
U$ 9030/año
Disminución de los costes de
auditorías, que en primera instancia
unificarían las de calidad y segur1id6a5d
alimentaria a lo cual el coste anual se
reduciría a más la mitad, con el
consiguiente ahorro de:
U$ 3300/año
 INTEGRACIÓN:
DESARROLLO DEL PLAN:
c) Impacto previsto de la integración en la organización.

• De acuerdo a la organización existente en la empresa, el departamento

• de Mejora Continua, tiene a cargo todos los Sistemas;
• Calidad,
• Prevención de Riesgos y Salud Ocupacional,
• Medioambiente y
• Seguridad Alimentaria (GMP y HACCP),
• Por lo que desde el punto de vista de cambios organizacionales no se observan
• impactos.
• Sin embargo el cambio cultural que implica el enfoque de procesos integrados en los
distintos departamentos será el desafío principal de la integración.
• Pues se deberá concienciar a través las capacitaciones, y el trabajo en equipo,
beneficio de pensar y administrar de esta manera los procesos de la empresa.
• Se genera un informe resumido para la alta dirección, del proyecto con el fin
comprometer el apoyo de la alta dirección con los recursos necesarios para llevar a
cabo el plan aprobado, apoyar las acciones previstas y realizar el oportuno
• seguimientos del proyecto. 166
• Este informe se tiene en el Anexo Nº 3
U N ASPECTO MUY IMPORTANTE E N E L
DISEÑO DEL SIG
E s su enfoque y administración por Valores
OBJETIVOS VERSUS VALORES
 U n valor es un concepto de anclaje para los objetivos y
sigue siendo fijo.

Valor

Objetivos
 5. Verificación
4.5.2 Evaluación
1.Medición y 4.3 Planificación
Seguimiento
Cumplimiento
4.5.3.1 Invest. Acc 4.1Requisitos Grales 4.2 Política
Legal 4.3.1Identific
del Desempeño
4.4.7 Prep. y Resp.
Emergencias
Peligros

Evaluac Risk

4.4.6 Control 4.5.3.2 No conformidad

operacional Acc. Corr/Prev
4.6 Rev. Dirección

Det. de
Controles

4.4.5 Control de
documentos
4.3.2 Requisitos
legales

4.5.5 Auditoría
Interna 4.5.4 Control
4.4.4 Documentación Registros
Otros req.

4.4.3 C/P/C
Comunicación 4.4.1 Recursos, Funciones, 4.3.3 Obj. y Prog
Responsabilidad y Autoridad
Participación 4.4.2 Competencias, Formación 4.4 Implem. y Operac.
y toma de Conciencia

Consulta
 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL,
BASADO EN O H S A S 18001:2007

El Valor de la
Status Salud y
< 25% Bienestar
completa

Auditoría y Revisión
Status Mejora por
25 – 85 % del la
completa Sistema Dirección

Status Preparación y
> 85 % Control Compras Respuestas
completa Operacional ante
Emergencias

Control de Procedimientos Verificación

Documentos de Seguridad Medición y Seguridad en
y Registros en el Seguimiento el Diseño
Trabajo del Desempeño

Competencias, Investigación de Higiene Consulta y

Objetivos y Inducción Accidentes y Industrial y Participación
Programas y Formación Acciones Vigilancia de de los
Correctivas la Salud Trabajadores

Recursos, Identificación Planificación y

funciones, Trabajos de peligros Auto-inspecciones Obligaciones Compromiso de
responsabilidad Peligrosos y evaluación de Planificadas Legales la Gerencia
y autoridad Riesgos

Política de Seguridad y Salud Ocupacional (PGI)

 4.5.4 Control de los registros 4.6 Revisión por
la dirección 4.1 Requisitos
4.5.3 No conformidad, Generales
acción correctiva y 4.5.5
acción preventiva Auditoría
interna
4.3
Planificación
4.2 Política
ambiental
4.5.2 Evaluación
del
cumplimiento
legal
4.3.1 Aspectos
4.5.1 Seguimiento y ambientales
medición

4.5 Verificación 4.3.2 Requisitos

legales y otros
requisitos
4.4.7 Preparación y 4.3.3 Objetivos,
respuesta ante metas y programas
emergencias

4.4.6 Control
operacional
4.4.1 Recursos,
4.4.3
funciones,
Com unicación
responsabilidad y
autoridad
4.4.2 Competencia,
4.4.5 Control de formación y toma de
documentos 4.4.4
conciencia
D ocumentación
 17 Emergencias, Crisis y 1 Liderazgo, Responsabilidad y Ética.
16 Evaluaciones e Informes Continuidad del Negocio

2 Planificación, Recursos, Objetivos y Metas

14 Seguimiento del Producto

15 Gestión de Incidentes
3 Aptitud y Conducta

13 Gestión de proyectos 4 Comunicación y Compromiso

12 Comunidad
HSEC
5 Gestión de Riesgos y Cambios

11 Contratistas, Proveedores y Colaboradores

6 Riesgos con Peligro de Catástrofe

10 Biodiversidad y Gestión del Territorio

8 Integración Operacional

7 Cumplimiento de la Legislación y
9 Salud e Higiene en el Trabajo Control de Documentos
 SISTEMA DE G E S T I Ó N H S E C (H E A L T H , S E C U R I T Y , E N V I R O M E N T AND COMMUNITY)

Desarrollo sostenible de la Salud y

Seguridad de los trabajadores,
Status respetando el medio ambiente y la
< 25% comunidad
completa

Status Emergencias, Crisis y

25 – 85 % Evaluaciones e
Continuidad del
completa Informes
Negocio

Status
> 85 %
Gestión de Seguimiento del
completa Gest de Incidentes
Proyectos Producto

Salud e Bio diversidad y Contratistas

Higiene en Gestión del Proveedores y Comunidad
el Trabajo Territorio Colaboradores

Gest. Riesgos
Comunicación/ con Cumpl imiento legal y Integración
Riesgos y Peligro de
Compromiso Ctrl . Doc. O peracional
Cambios C atástrofe

Liderazgo, Responsabilidad y Planificación, recursos,

Aptitud y Conducta
Ética objetivos y metas

Política H S E C
 4 . S. G inocuidad de los
6.4. ambiente de alimentos
6.3. infraestructura
6.2. recursos trabajo
humanos

6.1.
4.1. requisitos generales
previsión
de recursos

4.2. requisitos de
6. Gestión documentación
de
recursos

5. responsabilidad de la
5.8. dirección
revisió
n por la
direcci
ón
5.7.
5.1. compromiso de la
preparaci
dirección
ón y
respuestas
ante
emergenci
as
5.2. política de inocuidad de los
al imentos

5.5.lider del equipo

5.6. comunicación de la inocuidad de 5.4. responsabilidad 5.3. política del S . G de
los alimentos y autoridad la inocuidad de los
 8.4. 7. Planificación y
verificación realización de
S .G productos
8.3. control inocuos
8.5. mejora
de
seguimiento
y la
medición

7.2. programas de
prerrequisitos
8.2. validación
de las
combinación de
medidas de
control
7.3. pasos
7.1. 8.1. preliminares
generalidades para permitir
el análisis de
peligro
8.
valida ció 7.4. análisis
n, de peligros
verifica ci
ón y
mejora
del S . G 7.5.
establecimien
to de los
(PPR)
7.10 control
de no 7.6.
conformida estableci
des miento
7.8. planificación 7.7. de plan
7.9. sist. De de la verificación actu alización HACCP
trazabilida d de (PPR) y
(HACCP)
 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SEGURIDAD ALIMENTARIA BASADO EN
ISO22000:2005
Status
< 25%
completa
S a l u d y Bienestar de
los Consumidores
Status
25 – 85 %
completa Generalidades Validación de Control de P la nificación
la combinación seguimiento y y realización
de medidas de la medición de productos
Status control inocuos
> 85 %
completa
P l a nifica ción Sistema de Control de no Validación,
de la trazabilida d conformidad verificación y
verificación es mejora del
S.G
Programa de Pasos Análisis de E sta blecimi E sta blecimie A ctu a liza ció
prerrequisitos preliminares peligros ento de los nto de plan n de P C C y
para permitir (PCC) HACCP HACCP
el análisis de
riesgos

Preparación y Revisión Gestión de Previsión de R R .H H infraestructura A mbiente d e mejora

respuesta por la recursos recursos trabajo
ante d irección
emergencias

Requisitos Requisitos de Responsabili Compromiso Verificación Responsabili Líder de comunicación

generales documentació d a d de la de la de S . G dad y equipo de la
n dirección dirección autoridad inocuidad de
los alimentos

Política de inocuidad de los alimentos

 Objetivos Indicadores
y metas de
desempeño
Control
diseño
operacional
Política
energética
Mejora
continua D ocumen

Auditorias tación
internas

Control de
document
os
C u mplimien
to legal

N C; AP;
Responsa AC
bilidades

Planificación
energética

Evaluación Verifi
Seguimient de
cumplimient cación
o medición y
análisis o tos
legales
C ompetencia
formación y
toma de
conciencia
comunicaci
ón
 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA EFICIENCIA ENERGÉTICA BASADO EN
ISO50001:2011
Status
< 25%
completa
Cuidado y Viabilidad del
Status
25 – 85 %
Recurso Energético
completa

Status
> 85 %
completa Auditorías Internas NC; AP; AC

Seguimiento, Evaluación de
medición y cumplimientos Verificación
análisis legales

Control de Control
Diseño Objetivos y Indicadores de
documentos operacional
metas desempeño

Competencia, Responsabilidades
Documentación Cumplimiento Comunicación formación, toma Planificación
legal de conciencia energética.

Política energética.
 INTEGRACIÓN:
DESARROLLO DEL PLAN:
d) Procesos elegidos para
aplicar la integración de los
sistemas.
Proceso
Gestión de políticas y objetivos
de Calidad, Inocuidad,
Medioambiente, Seguridad
y Salud en el Trabajo
Revisión del Sistema
Integrado de Gestión
Gestión de acciones
correctivas y preventivas
Auditorías Internas
Propósito Responsable
Asegurar que la política de Gestión Gerente General
y Comité de
Integrada se mantiene, es apropiada al
propósito de la organización, satisface Gerentes
los requerimientos del cliente y de
terceras partes y provee el marco de
referencia para el establecimiento de los
objetivos y metas del Sistema de
Gestión.
Conocer el grado de implementación y Gerente General
eficiencia del Sistema de Gestión y Comité de
Integrado de SIGDOPACK con la Gerentes
finalidad de fomentar la mejora continua
y la satisfacción del cliente y las otras
partes interesadas.
Identificar las fuentes de información y Jefe de Sistema
determinar los casos en los cuales se debe de de Mejora
realizar una acción correctiva o preventiva Continua
de acuerdo a su magnitud, recurrencia o
impacto, para eliminar o minimizar las
causas reales o potenciales (probables) de las
no conformidades del Sistema de Gestión
Integrado.
Llevar a cabo auditorías al Sistema de Jefe de Sistema
Gestión Integrado, con el fin de evaluar de Mejora
la implementación y efectividad para Continua 181
cumplir con los requerimientos de las
normativas Integradas vigentes, así
como con las políticas y objetivos de la
organización.
 INTEGRACIÓN:
DESARROLLO DEL PLAN:

d) Procesos elegidos para Proceso de Producción Establecer un mecanismo Jefes de

BOPP y Nylon administrativo de control efectivo del Operaciones
aplicar la integración de los proceso de producción de Film de BOPP y Nylon.
sistemas. Polipropileno Biorientado (BOPP) y
Nylon, donde se establezcan los tipos
de calificaciones, cantidades de
producción, materias primas,
formulaciones y condiciones de
proceso para la obtención de un
producto de acuerdo a los
requerimientos del cliente y el de las
otras partes interesadas

Procesos de Conversión y Establecer un mecanismo Jefe de

Embalaje administrativo de control efectivo del Conversión
proceso de Conversión y Embalaje de
Film de Polipropileno Biorientado
(BOPP) y Nylon, donde se establezcan
los tipos de calificaciones, cantidades
de producción, materiales de embalaje,
parámetros de corte y condiciones de
proceso para la obtención de un
producto de acuerdo a los
requerimientos del cliente y el de las
otras partes interesadas 182
 INTEGRACIÓN:
DESARROLLO DEL PLAN:
d) Procesos elegidos para
aplicar la integración de los
sistemas.
Proceso de Metalización Establecer el método para realizar el Jefe de
BOPP y Nylon proceso de metalización en forma Metalización
secuencial, coordinando la limpieza,
orden y seguridad en la sección de
Metalizado, generando las condiciones
del proceso para la obtención de un
producto de acuerdo a los
requerimientos del cliente y el de las
otras partes interesadas.
Proceso de Gestión de Implementar, evaluar y mantener un Jefe de Mejora
Emergencias BOPP y Nylon Procedimiento de Control de Continua
Emergencias en Sigdopack S.A. para
salvaguardar la integridad de los
trabajadores, equipos, infraestructura,
comunidad, medioambiente, inversión
de los accionistas, intereses de
proveedores y clientes.
Proceso de Comunicación Asegurar que el personal que compone Jefe de Mejora
Interna del SIG. el Sistema de Gestión Integrado (SGI) Continua
en SIGDOPACK conoce, entiende y
aplica adecuadamente en sus
funciones las bases de administración
SGI, la Política y los objetivos 183
generales y particulares del mismo.
 INTEGRACIÓN:
DESARROLLO DEL PLAN:
d) Procesos elegidos para aplicar la integración de los
sistemas.
Proceso de Gestión documental (documentos y
Registros)
Proceso de Gestión de Riesgos del SIG.
Procesos de Gestión de los Recursos:
1.- Gestión de la formación y capacitación del
personal
2.- Determinación de los recursos.
3- Determinación y gestión del
ambiente de trabajo.
4.-Mantenimiento de equipos y maquinarias.
Establecer guías para el control de la elaboración, aprobación, Jefe de Mejora Continua
distribución, modificaciones, identificación, codificación, archivo,
almacenaje, disposición y conservación de documentos y
registros del Sistema de Gestión Integrado (SIG).
Establecer procedimiento para generar registros y elaborar Jefe de Mejora Continua
informes de peligros y riesgos encontrados en: Inspecciones,
Observaciones, Investigación de Accidentes y Cuasi-accidentes,
análisis de riesgos y estudios de Higiene y Medioambiente
asociados estos riesgos. Controlándolos, eliminándolos,
minimizándolos o aislándolos, realizando el seguimiento de las
medidas de control tomadas ara cada caso. Y generando e
impartiendo la capacitación necesaria para esto.
1.- Establecer los procedimientos que permitan ejecutar todos 1.- Subgerente de Recursos
los procesos asociados a la capacitación, entendiendo por ellos Humanos, 2.- Gerente de
la Detección de Necesidades de Capacitación, la confección del Operaciones,
Programa de Capacitación y el seguimiento y monitoreo del 3.- Subgerente de Gestión
mismo. 4.-Jefe de Mantención
2.-Establecer la forma en que se definen, determinan y
administran los recursos para el funcionamiento de la
organización, considerando la visión estratégica de la empresa
para designar las prioridades.
3.-Establecer la forma en que se define, determina y administra
el ambiente de trabajo, de acuerdo a las normativas locales
184
vigentes.
4.- Asegurar que los equipos de las Líneas de producción
trabajen con eficiencia y continuidad.
 INTEGRACIÓN:
DESARROLLO DEL PLAN:
d) Procesos elegidos para aplicar la integración de los
sistemas.
Proceso de Identificación, acceso y evaluación
del cumplimiento de los requisitos legales y
otros suscritos voluntariamente por la
organización.
Proceso de Desarrollo de nuevos productos
Establecer el procedimiento que permita mantener al día toda Jefe de Mejora Continua
la información relevante respecto a las leyes, decretos,
resoluciones y/o cualquier requisito legal que afecte al SIG, de
tal manera de generar la sistemática necesaria para
comunicarlo a la organización.
Establecer las bases para el desarrollo de nuevos productos, Gerente de Desarrollo y
definir su diseño, verificar las características del producto Servicio Técnico
obtenido, así como evaluar el desempeño de los diferentes
procesos de producción durante su fabricación, desde la
perspectiva de su impacto en el medioambiente, los riesgos
higiénicos, químicos, físicos y biológicos en el desarrollo y su
uso por el cliente final.
158
INTEGRACIÓN:
DESARROLLO DEL PLAN:
e) Organización actual de los procesos, documentación y nueva
estructura propuesta cuando aplique.

Proceso Documentación Estructura Propuesta Responsable

de referencia (basada en análisis
5M: Maquinaria, mano
de obra, método,
material,
mantenimiento)
Gestión de políticas y PR_GG_GG_03_polític PR_GG_GG_03: Un Comité de
Gerentes
objetivos de Calidad, a_y_objetivos_de_calid procedimiento de
Inocuidad, ad_definición Gestión de políticas y
Medioambiente, Seguridad objetivos que resuma el
y Salud en el Trabajo proceso integrado.
Revisión del Sistema PR_GG_GG_01_revisi PR_GG_GG_01: un Jefe de Sistema
Integrado de Gestión de Mejora
ones_gerenciales procedimiento de
Continua
revisión del Sistema
integrado.
Gestión de acciones PR_GO_CS_03_accion PR_GO_CS_03: un Jefe de Sistema
de Mejora
correctivas y preventivas es_correctivas_y_preve procedimiento que
Continua
ntivas resuma la forma de
administrar las acciones
correctivas y
preventivas del Sistema
159
de Gestión Integrado.
INTEGRACIÓN:
DESARROLLO DEL PLAN:
e) Organización actual de los procesos, documentación y nueva
estructura propuesta cuando aplique.
Auditorías Internas
Proceso de Producción
BOPP y Nylon
Procesos de Conversión y
Embalaje BOPP y Nylon
Proceso de Metalización BOPP y Nylon
PR_GO_CS_05_auditorías_de_
calidad
PR_GO_PB_01_Control_de_Pr
oducción_BOPP;
PR_GO_PB_02_Control_Produc
ción_Regranulado;
PR_GO_CN_02_control_produc
ción_conversión;
IT_GO_CN_01_corte_primario;
IT_GO_CN_02_corte_secundari
o;
IT_GO_CN_12_Embalaje_y_pe
saje_de_bobinas,_paletizado_y_
control_de_pedidos;
IT_GO_CN_14_corte_secundari
o_y_embalaje_nylon
IT_GO_CN_04_proceso_de_me
talizado;
PR_GO_CS_05: Un procedimiento Jefe de Sistema de
Mejora Continua
que resuma las auditorías internas
integradas.
Procedimientos separados para Jefes de Operaciones
ambas plantas que resuman el BOPP y Nylon.
proceso de producción.
Procedimientos separados para Jefe de Conversión
ambas plantas que resuman el
proceso de Conversión y Embalaje.
187
Un Procedimiento que resuma el Jefe de Metalización
proceso de Metalización
INTEGRACIÓN:
DESARROLLO DEL PLAN:
e) Organización actual de los procesos, documentación y nueva
estructura propuesta cuando aplique.
Proceso de Gestión de Emergencias BOPP
y Nylon
Proceso de Comunicación Interna del SIG.
Proceso de Gestión documental
(documentos y Registros)
Proceso de Gestión de Riesgos del SIG.
PR_GO_RA_09_Proced_Ctrl_E
mergencia Sigdo
PR_GG_GG_04_DIFUSION_DE
L_SAC_POLITICA_Y_OBJE
PR_GO_CS_02_control_de_doc
umentos;
PR_GO_CS_04_Control_registr
os_calidad
PR_GO_RA_03_Investigación_d
e_Accidentes;
PR_GO_RA_05_Orden_Limpiez
a_sanitización;
PR_GO_RA_06_Manejo_desec
hos;
PR_GO_RA_07_Manejo_Produ
ctos_Qcos;
PR_GO_RA_08_Control_de_pla
gas;
PR_GO_RA_10_Ingr_Egreso_m
at_radiact;
PR_GO_RA_11_Proced_Emerg
encia_Radiact , etc.
PR_GO_RA_09: Jefe de Mejora Continua
Un procedimiento que resuma el
proceso de Gestión de
Emergencias.
PR_GG_GG_04: Un procedimiento Jefe de Mejora Continua
que resuma el proceso de
comunicación interna del SIG.
PR_GO_CS_02: Un procedimiento Jefe de Mejora Continua
que resuma el procesos de Gestión
documental (Control de
documentos y registros)
Un manual de Gestión de Riesgos Jefe de Mejora Continua
que resuma las actividades o sub-
procesos realizadas para
administrar los riesgos del SIG.
188
INTEGRACIÓN:
DESARROLLO DEL PLAN:
e) Organización actual de los procesos, documentación y nueva
estructura propuesta cuando aplique.
Procesos de Gestión de los Recursos:
1.- Gestión de la formación y capacitación
del personal
2.- Determinación de los recursos.
3- Determinación y gestión del
ambiente de trabajo.
4.-Mantenimiento de equipos y
maquinarias.
Identificación, acceso y evaluación del
cumplimiento de los requisitos legales y
otros suscritos voluntariamente por la
organización.
Proceso de Desarrollo de nuevos
productos
1.-
PR_GA_RH_01_detección_de_
necesidades_de_capacitación;
PR_GA_RH_03_evaluación_del
_desempeño_del_personal;
PR_GA_RH_04_reclutamiento_
y_selección_de_personal;
PR_GA_RH_05_selección_y_ev
aluación_de_proveedores_de_c
apacitación;
PR_GA_RH_06_inducción_y_o_
cambio_de_puesto
Sin referencia.
Procedimiento de Desarrollo de
nuevos productos:
PR_GO_CC_02
Un manual de Gestión de los 1.- Subgerente de
Recursos Humanos, 2.-
Recursos que resuma las
Gerente de Operaciones,
actividades o sub-procesos 3.- Subgerente de
realizados para administrar los Gestión
recursos del SIG. 4.-Jefe de Mantención
Un procedimiento que resuma las Jefe de Mejora Continua
interacciones, tareas y
responsabilidades en la
actualización y comunicación a la
organización de las nuevas leyes,
modificaciones y/o obsolescencia
del marco legal que es requisito del
SIG.
Procedimiento de Desarrollo de Gerente de
Nuevos Productos: PR_GD_ID_01, Desarrollo y Ser1vi8ci9o
que integre juntamente con la Técnico
calidad la perspectiva
medioambiental, de seguridad e
inocuidad
INTEGRACIÓN:
DESARROLLO DEL PLAN:
f) Composición y jerarquía de los nuevos documentos,
los elementos integrados o específicos de cada sistema.
Documentos donde se
expresa la integración
Manual del Sistema de
Gestión Integrado (SIG)
Objetivos y metas (programa
de gestión). Indicadores
Globales
Revisiones Gerenciales
Elementos integrados o específicos de cada Responsable Fecha final de
Sistema entrega del
documento
Política, organización y descripción del Sistema Representante 30/06/2008
de del SIG ante
la Dirección
Objetivos Generales y específicos, plan de gestión, Gerentes y Jefes 15/12/2007
indicadores gerenciales y específicos para cada área. (BSC) de áreas de los
procesos
integrados.
-Seguimiento de compromisos previos. Jefe de Mejora 30/11/2007
-Programa de auditorías. Continua
-Resultados de auditorías de 1º, 2 y 3º partes (coordina y
-Evaluaciones de cumplimiento con los requisitos legales y resume
otros. informes)
-Acciones correctivas y preventivas, su evolución y Gerentes y Jefes
efectividad. de áreas
-Informe de Medición de la satisfacción del cliente
-Desempeño de los procesos y conformidad del producto.
-Grado de cumplimiento de los objetivos y metas.
-Comunicación interna y externa con las partes interesadas,
incluido reclamos.
-Informe de reclamos.
190
-Desempeño ambiental de la organización.
Cambios y circunstancias,
Recomendaciones de mejora.
 INTEGRACIÓN:
DESARROLLO DEL PLAN:
f ) Composición y jerarquía de los nuevos documentos,
los elementos integrados o específicos de cada sistema.
Procedimiento de
identificación, acceso y
evaluación del cumplimiento de
los requisitos legales y otros
suscritos por la organización.
Procedimiento de
Comunicación, información y
Participación
Procedimiento de elaboración y
gestión de documentos y
registros
Leyes, decretos ley, Decretos Jefe de Mejora Continua 30/10/2007
Supremos, resoluciones, etc. Que
afecten al Sistema de Gestión Integrado
(SIG)
Indicadores de Calidad Jefe de Mejora(administrador) 30/9/2007
Indicadores de Seguridad y Medioambiente Continua, Jefes de Areas
Indicadores de Producción
Indicadores de Encuestas
Indicadores de BSC
Indicadores de Responsabilidad Social
Empresarial.
Estadísticas, Histogramas, Paretto, de Calidad
Videos Institucionales y otros a fin.
Noticias de Sigdopack
Trabajador destacado.
Planes y Planos de vías de evacuación.
Capacitaciones
Información deportiva, fotos, comentarios, etc.
Información Relevante, Comunicados, etc.
191
Procedimientos de elaboración y control de Jefe de Mejora Continua 30/8/2007
documentos y registros.
 INTEGRACIÓN:
DESARROLLO DEL PLAN:

f ) Composición y jerarquía de los nuevos documentos,

los elementos integrados o específicos de cada sistema.

Procedimiento de gestión de no Procedimientos de acciones correctivas Jefe de Mejora Continua 30/7/2007

conformidades, accidentes, preventivas e investigación y análisis de
acciones correctivas y accidentes.
preventivas

Procedimiento de Auditorías Procedimientos de auditorías internas de Jefe de Mejora Continua 30/6/2007

internas integradas. calidad, seguridad alimentaria, seguridad y
medioambiente.

Mapa de procesos del sistema Todos los procesos en cuyo análisis de Jefe de Mejora Continua 30/11/2007
de gestión integrado(definición responsabilidad estén involucrados los (administrador), Gerentes y
y sus interrelaciones) sistemas integrados Jefes de áreas.

192
 INTEGRACIÓN:
DESARROLLO DEL PLAN:
f) Composición y jerarquía de los nuevos documentos,
los elementos integrados o específicos de cada sistema.
Documentación de los Gestión de políticas Jefe de mejora Continua 15/12/2007
procesos identificados: (administrador), Gerentes
Revisión del Sistema y Jefes de áreas.
Gestión de acciones correctivas y preventivas
Auditorías Internas
Proceso de Producción
BOPP y Nylon
Procesos de Conversión y
Embalaje BOPP y Nylon
Proceso de Metalización BOPP y Nylon
Proceso de Gestión de Emergencias BOPP y Nylon
Proceso de Comunicación Interna del SIG.
Proceso de Gestión documental (documentos y Registros)
Proceso de Gestión de Riesgos del SIG.
Procesos de Gestión de los Recursos:
1.- Gestión de la formación y capacitación del personal
2.- Determinación de los recursos.
3- Determinación y gestión del
ambiente de trabajo.
4.-Mantenimiento de equipos y maquinarias.
193
Identificación, acceso y evaluación del cumplimiento de
los requisitos legales y otros suscritos voluntariamente
por la organización.
Proceso de Desarrollo de nuevos productos
 INTEGRACIÓN:
DESARROLLO DEL PLAN:
f ) Composición y jerarquía de los nuevos documentos,
los elementos integrados o específicos de cada sistema.

Plan de Gestión de los Laos objetivos y metas globales y específicos Jefe de Mejora Continua 30/4/2008
procesos (BSC) de acuerdo a la visión estratégica de la (Coordinador), Gerentes y
empresa, expresados en indicadores de Jefes de áreas.
Balanced Store Card (BSC)

167
INTEGRACIÓN:
DESARROLLO DEL PLAN:
g) Recursos necesarios para la integración a cada nivel.

Procesos Recursos Tiempo estimado para el

desarrollo completo
Gestión de políticas y -Jefe de Mejora Continua (coordinador) 3 meses
objetivos de Calidad, -Comité de Gerentes para análisis, revisión y
Inocuidad, aprobación.
Medioambiente, Seguridad - 6 c/u cuadros para publicación de la política
y Salud en el Trabajo integrada en las distintas áreas de la empresa.
Revisión del Sistema -Jefe de Mejora Continua (coordinador( 1 mes
Integrado de Gestión - Comité de Gerentes para análisis, revisión y
aprobación.
Gestión de acciones -Jefe de Mejora Continua (encargado del 4 meses
correctivas y preventivas proyecto)
-Proyecto informático de control de la gestión
de acc. Corr-preventivas e investigación de
accidentes)
- Comité de Gerentes para análisis, revisión y
aprobación.
Auditorías Internas -Jefe de Mejora Continua 1 mes
Proceso de Producción -Jefe de Mejora Continua (coordinador) 6 meses
BOPP y Nylon .-Jefes de Operaciones y producción de
Plantas BOPP y Nylon. 168
INTEGRACIÓN:
DESARROLLO DEL PLAN:
g) Recursos necesarios para la integración a cada nivel.
Procesos de Conversión y -Jefe de Mejora Continua (coordinador) 6 meses
Embalaje -Jefe de Operaciones BOPP y Conversión

Proceso de Metalización Jefe de Mejora Continua (coordinador). 4 meses

-Jefe de Metalización

Proceso de Gestión de Emergencias -Jefe de Mejora Continua 6 meses

-Asistentes de Prevención y SIG, y APREM

Proceso de Comunicación Interna -Jefe de Mejora Continua (encargado del 6 meses

proyecto).
- Comité de Gerentes para análisis, revisión y
aprobación.

Proceso de Gestión documental (documentos -Jefe de Mejora Continua 2 meses

y Registros)

Proceso de Gestión de Riesgos -Jefe de Mejora Continua

Procesos de Gestión de los Recursos: -Jefe de mejora Continua (coordinador del 8 meses
1.- Gestión de la formación y capacitación del manual integrado de gestión de recursos).
personal -Subgerente de RR.HH.
2.- Determinación de los recursos. -Gerente de Operaciones
3- Determinación y gestión del -Gerente General
ambiente de trabajo. -Gerente de Administración y Fin. 196
4.-Mantenimiento de equipos y maquinarias. -Jefe de Mantención.
INTEGRACIÓN:
DESARROLLO DEL PLAN:
g) Recursos necesarios para la integración a cada nivel.

Identificación, acceso y evaluación del -Jefe de Mejora Continua 3 meses

cumplimiento de los requisitos legales y otros
suscritos voluntariamente por la
organización.
Proceso de Desarrollo de nuevos productos
-Staff abogados o Software del Diario Oficial
de Chile
-Gerente de Desarrollo y Servicio Técnico 3 meses
-Ingeniero de Desarrollo y Servicio Técnico

197
PAS99:2012

Especificación de los requisitos comunes del

sistema de gestión como marco para la
integración.
INTRODUCCIÓN
 PAS 99 (BSI): especificación auditable y certificable
pensada para ser utilizada por organizaciones que
disponen o están implementando requisitos de varias
normas.
 1° Versión en 2006, última versión 2012
 Alineada con Guía I S O 83 recientemente publicada que
establece marco común para la redacción de normas de
Sistemas de Gestión.
 Beneficios:
⚫ Mejora del enfoque al negocio
⚫ U n enfoque más holístico para gestionar riegos del negocio.
⚫ Reducir conflictos entre sistemas de gestión individuales.
⚫ Reducir la duplicación y burocracia
⚫ Mejorar la eficacia y eficiencia de auditorías internas y externas.
⚫ Facilitar la implantación de requisitos de nuevos sistemas de
gestión que la organización adopte.
E S T R U C T U R A D E P A S 99:2012
L A E S P E C I F I C A C I Ó N P A S 99:2012
 E NFO Q U E INTEGRADO
U n enfoque integrado para la política y establecimiento
U n enfoque integrado de los procesos del sistema
de objetivos

U n enfoque integrado para los aspectos, impactos y
riesgos asociados al negocio.
La disponibilidad de una documentación (manual,
procedimientos, instrucciones,….) integrada de un modo
adecuado
U n enfoque integrado de la planificación, con buen uso
U n enfoque integrado de los procesos de mejora
(acciones correctivas, mediciones y mejora continua)
U n enfoque integrado de las auditorías
La revisión por la dirección debe considerar la
estrategia global del negocio y de su despliegue.

ACHIEVING COMPLIANCE SYSTEM LINKAGES

(L O G R A R E L C U M P L I M I E N T O ) (V Í N C U L O S D E L S I ST E M A )

Plan:
• Identify requirements
• Review arrangements
• Identify gaps
• Set objectives
Do:
• Implement & communicate
• Set responsibilities
• Write procedures
• Establish controls
• Training

Act:
• Corrective action
• Preventive action
• Management Review
Check:
• Monitor compliance
• Audit & Inspection
• Sample & measure
• Report non conformities
 ENFOQUE DE PROCESOS

A T U RT L E P R O C E S S M A P

Formación,
C onocimiento,
Habilidad

¿Qué debemos
entregar?

¿Qué debemos recibir

Indicadores de desempeño
 S ISTEM AS IN T EGRADOS
DE GESTIÓN

¿Y el Producto o Servicio
, qué papel juega?

205
E STADO DEL ARTE

178
E S T AD O D E L A RTE

179
¿Y E L N E G O C I O ?
INTRODUCCIÓN AL MODELO
C A N VA S
Aplicado a Implementación de Sistemas
Integrados de Gestión
Estamos ante un
mundo cada vez
más
interconectado.

Ante un sistema en
red cada día más
complejo y robusto.
 La dinámica del
cambio y el caos
de vivir en sistemas
complejos, influyen
en nuestro modo de
relacionarnos y
negociar con el
mundo.
 En este remix de
vínculos, culturas,
mercados, ideas; nuevas
industrias están
surgiendo, así como
otras derrumbándose o
luchando para
reinventarse.
y un sinfín de
MODELOS DE NEGOCIOS
innovadores resultan
de éste nuevo
ecosistema.
 La pregunta es:
como podemos adaptarnos,
reinventarnos y seguir haciendo
negocios?
 Marco de referencia
que define las prioridades de una empresa.

Articulación de los principios

que guían el pensamiento futuro de una
Organización.

Capacidad de satisfacer una necesidad bien

identificada con los medios y recursos que se
posee.
Entretenimiento e imaginación
para toda la familia

Entrega de pizza a domicilio

en menos de treinta minutos

Entrega garantizada al día

siguiente
“Generar valores equitativos y éticos para nuestros
clientes, empleados, accionistas y la sociedad en
general, a través del mejoramiento continuo de
nuestros productos y servicios”.

“Dell Computer, vende computadoras personales

individualizadas a un costo menor y con una mayor
comodidad a través de la manufactura contra
pedido y las ventas directas al cliente”.
¿Qué es lo que su empresa sabe hacer?
¿Con qué capacidades lo realiza?
¿A quién va dirigido el producto y/o servicio?

Nombre del producto y/o servicio

Características del producto y/o servicio
¿Qué es lo que vende la empresa?
 Mecanismo
por el cual un negocio trata
de generar ingresos y beneficios;
de forma lógica a través de crear,
distribuir y retener valor.
Implica tanto el concepto de estrategia,
como el de implementación.
Debe ser creíble,
si su idea no genera ingresos
es mejor que revisarla antes de llamarla negocio.
 • McDonald’s • FedEx

50’s • Toyota
70’s
• Wal-Mart

60’s
• Blockbuster

80’s
• Hipermercados
• Home Depot
• Intel
• Dell Computer

• eBay
90’s • Amazon
• Starbucks

Las compañías deben cambiar sus modelos de negocio al

ritmo en que el valor cambia de sector industrial a sector
industrial. Hoy en día, el éxito o fracaso de una compañía
depende sobre todo de cómo se adapta su diseño de
negocio a las prioridades de sus clientes.
RP AC PV RCC SC

RC CCD

EC FI
 Por equipos descubrirán
mediante señas el nombre y
el símbolo para nuestros bloques.
 7) Actividades
clave (AC) 2) Propuesta 4) Relación con
de valor (PV) el cliente (RCC)

1) Segmentos
de clientes
8) Red de (SC)
proveedores
(RP)

9) Estructura 5) Flujos de
de costos ingreso (FI)
(EC)
6) Recursos
clave (RC) 3) Canales de
comunicación y
distribución (CCD)
Red de Aliados Actividades claves Oferta de Valor Relación con el Cliente Cliente o Usuario

Recursos y habilidades Canales de comunicación y

claves distribución

Estructura de Costos Flujos de Ingreso

Red de Aliados Actividades claves Oferta de Valor Relación Con el Cliente Cliente o Usuario

Recursos y habilidades Canales de comunicación y

claves distribución

90
% 10%

Estructura de Costos Flujos de Ingreso

TALLER

Metodología C A N VA S (Modelo de Negocio)

Enfoque aplicado a la Implementación de
Sistemas Integrados de Gestión
 Metodología C A N V A S aplicada a Implementación de S I G
8) Red de 4) Relación Con el
7) Actividades claves 2) Oferta de Valor 1) Cliente o Usuario
Aliados/Asicia Cliente
ciones claves

3) Canales de
6) Recursos y
comunicación y
habilidades claves
distribución

9) Estructura de Costos 5) Fuentes -Flujos de Ingreso

10) Costos Sociales y Medioambientales 11) Beneficios Sociales y Medioambientales

 Actividad (40 minutos)
 Trabajo en equipos (4 a 5 personas)

 Dinámica de trabajo:

⚫ Se elige uno de los negocios

⚫ Se desarrolla el modelo de negocios

⚫ Utilizando los 9 ámbitos

 Discusión grupal
 SISTEMAS INTEGRADOS
D E G E S T I Ó N (R E I N G E N I E R Í A )

(Intervención de London Consulting,

Oct 2010-May 2011)
(Indicadores de la cadena de Valor y Procesos de
Apoyo).

248
INTEGRACIÓN:
REINGENIERÍA E INDICADORES

PROYECTO EVOLUCIÓN

249
INTEGRACIÓN:
REINGENIERÍA E INDICADORES

O B J E T I VO S D E L P ROY E C TO
CUALITATIVOS:
Implementar una cultura de trabajo enfocada a resultados mediante el análisis
de indicadores y la toma de acciones correctivas y preventivas oportunas

Implementar sistemas de gestión para planear, ejecutar y evaluar las actividades

de manera formal y coordinada.
CUANTITATIVOS

Generar ahorros anualizados por $1,930,000 usd, equivalentes a un retorno

sobre la inversión de 2.9 a 1 250
INTEGRACIÓN:
REINGENIERÍA E INDICADORES
INTEGRACIÓN:
REINGENIERÍA E INDICADORES
Estructura del proyecto

223
INTEGRACIÓN:
REINGENIERÍA E INDICADORES

224
INTEGRACIÓN:
REINGENIERÍA E INDICADORES

225
INTEGRACIÓN:
REINGENIERÍA E INDICADORES

226
INTEGRACIÓN:
REINGENIERÍA E INDICADORES

227
INTEGRACIÓN:
REINGENIERÍA E INDICADORES

228
INTEGRACIÓN:
REINGENIERÍA E INDICADORES

229
INTEGRACIÓN:
REINGENIERÍA E INDICADORES

230
INTEGRACIÓN:
REINGENIERÍA E INDICADORES

231
INTEGRACIÓN:
REINGENIERÍA E INDICADORES

232
INTEGRACIÓN:
REINGENIERÍA E INDICADORES

233
INTEGRACIÓN:
REINGENIERÍA E INDICADORES

234
INTEGRACIÓN:
REINGENIERÍA E INDICADORES

235
INTEGRACIÓN:
REINGENIERÍA E INDICADORES

236
INTEGRACIÓN:
REINGENIERÍA E INDICADORES

237
INTEGRACIÓN:
REINGENIERÍA E INDICADORES

238
INTEGRACIÓN:
REINGENIERÍA E INDICADORES

239
INTEGRACIÓN:
REINGENIERÍA E INDICADORES

240
INTEGRACIÓN:
REINGENIERÍA E INDICADORES

241
INTEGRACIÓN:
REINGENIERÍA E INDICADORES

242
INTEGRACIÓN:
REINGENIERÍA E INDICADORES

243
INTEGRACIÓN:
REINGENIERÍA E INDICADORES

244
I N T E G R AC I Ó N :
REINGENIERÍA E INDICADORES
CONTROL PISO-5S

245
I N T E G R AC I Ó N :
REINGENIERÍA E INDICADORES
CONTROL PISO-5S

246
I N T E G R AC I Ó N :
REINGENIERÍA E INDICADORES
CONTROL PISO-MANTENIMIENTO

247
I N T E G R AC I Ó N :
REINGENIERÍA E INDICADORES
CONTROL PISO-MANTENIMIENTO

248
I N T E G R AC I Ó N :
REINGENIERÍA E INDICADORES

L O G I ST I C A

249
I N T E G R AC I Ó N :
REINGENIERÍA E INDICADORES

L O G I ST I C A

250
I N T E G R AC I Ó N :
REINGENIERÍA E INDICADORES

L O G I ST I C A

251
I N T E G R AC I Ó N :
REINGENIERÍA E INDICADORES

L O G I ST I C A

252
I N T E G R AC I Ó N :
REINGENIERÍA E INDICADORES
L O G I ST I C A

253
I N T E G R AC I Ó N :
REINGENIERÍA E INDICADORES

L O G I ST I C A

254
I N T E G R AC I Ó N :
REINGENIERÍA E INDICADORES

L O G I ST I C A

255
INTEGRACIÓN:
REINGENIERÍA E INDICADORES
H A B I L I DA D E S
GERENCIALES

256
INTEGRACIÓN:
REINGENIERÍA E INDICADORES
HABILIDADES
GER E N CIALES

257
INTEGRACIÓN:
REINGENIERÍA E INDICADORES
P RO G R A M A D E C A L I DA D Y
C O N T I N U I DA D

258
INTEGRACIÓN:
REINGENIERÍA E INDICADORES
RETORNO SOBRE LA
INVERSIÓN

259
INTEGRACIÓN:
REINGENIERÍA E INDICADORES
R E C O M E N DA C I O N E S
FINALES

260
 B S C de S S O (Prevención de Riesgos)(RSM)
Indicadores de SSO (PREVENCIÓN DE RIESGOS)(Quilicura) Marzo 2013 Tablero de Control

Tipo PB OBJ. ANTERIOR ACTUAL

RE DEL INDICADOR Y U /M MEJOR SI PB (%) (2007- ESTATUS TENDENCIA
FÓR 2008- OBJ./mes (100 % ) 2012 (% Marzo 2013 (%
Promedio/mes) Promedio/mes)
2009)
TASA DE
SINIESTRALIDAD
POR INCAPCIDADES
TEMPORALES
(MENSUAL)= Días %
BAJA 19.5 12.0 8.0 7.6
perdidos x 100/ Promedio/mes
Nº Promedio de
Trabajdores
ESTRATEGICO DE GESTION SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONA (PREVENCIÓN DE RIESGOS)

TASA DE
FRECUENCIA=
(nº accidentes x
%
BAJA 99 50 52 58
106)/Horas Promedio/mes
hombre
Sigdopack
Quilicura

TASA DE
GRAVEDAD=
(nº de dias %
perdidos x
BAJA 1043 500 572 544
Promedio/mes
106)/Horas
hombre
Sigdopack
Quilicura

TASA DE
ACCIDENTABILIDA
D=
%
BAJA 1.9 0.5 0.7 0.8
(nº de Promedio/mes
accidentes x
100)/ Promedio
Trabajadores
% de
01 / 03 / 06 /12 / T Mes 01 / 03 / 06 /12 / T Mes 01 / 03 / 06 /12 / T
Investigaciones de
Mes
Incidentes
realizadas y % /período SUBE 88.1 0 / 0 / 11 /22 /70
cerradas v/s 75 / 95 / 95 / 95 / 95 0 / 0 / 0 / 0 /0
Incidentes
reportados(mes / 0 / 09 / 09 /9 / 25 N°Acc 0 / 09 / 09 /9 / 10 N°
trimestre /semestre Accidentes
S/ I = Sin Información / año / todo)
Frecuencia de Dosis
de
ruido según
segmentación de %/anual SUBE PREXOR 20 S/I S/I
dosis (puestos de
trabajo)
baje en un 20% anual
ESTADO DE ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS BSC.
Indicador de % SAC/SAP Efectivas (Cerradas) de un total de 497 (=100%) (Quilicura) Marzo 2013 Tablero de Control

Tipo NOMBRE DEL INDICADOR PB OBJ. ANTERIOR ACTUAL

{Total} {Total} {Total}

U /M MEJOR SI ESTATUS TENDENCIA
PB (%) (2007-
% de SAC/SAP Efectivas de total Generadas por Gerencias OBJ. (100 % ) 2012 (%) 2013(%)
2008-2009)

{29} {05} {N/I}

Gerencia Tecnica Corporativa % SUBE 83 90 80 N/I

ESTRATEGICO DE GESTION SAC/SAP POR GERENCIAS

{46} {N/I}
{14}
Gerencia Corporativa de
Administracion y Finanzas % SUBE 46 90 79 N/I

{342} {46} {4}

Gerencia Corporativa de Operaciones % SUBE 68 90 54 0

{05} {02} {02}

Gerencia Comercial Corporativa % SUBE 20 90 50 0

{70} {03} {N/I}

Gerencia Logistica % SUBE 36 90 100 N/I

{01} {N/I}
{N/I}

Gerencia General % SUBE 100 90 N/I N/I

N / I = No hay información
EJEMPLO DE MODELO DE
APLICACIÓN E N LA
CONSTRUCCIÓN
L E E D ® Green Associate v4, una herramienta de
integración y sustentabilidad en la construcción
LEED® G R E E N A S S O C I A T E V 4, UNA
HERRAMIENTA DE INTEGRACIÓN Y
SUSTENTABILIDAD E N LA CONSTRUCCIÓN

 L E E D or Leadership in Energy & Environmental

Design
 Es un programa de certificación de construcción
verde que reconoce las mejores, estrategias y
prácticas de construcción.
 Para recibir la certificación L E E D, los proyectos
deben cumplir los prerrequisitos y ganar puntos
para alcanzar los diferentes niveles de
certificación.
 Prerrequisitos y créditos difieren para cada
sistema de certificación y el equipo elige la mejor
opción para su proyecto.
LEED® G R E E N A S S O C I A T E V 4, UNA
HERRAMIENTA DE INTEGRACIÓN Y
SUSTENTABILIDAD E N LA CONSTRUCCIÓN

 Se inicia el Año 2000 por el U S G B C - Consejo de

Construcción Sustentable de Estados Unidos
 Su misión es transformar la manera en que los
edificios son diseñados, construidos y operados,
permitiendo la Responsabilidad Social y Medio
ambiental que mejore la Calidad de Vida.
 VO LU N TA R I A

 C O N S E N S UA D A

 CO N D U C I DA PO R S O C I O S
LEED® G R E E N A S S O C I A T E V 4, UNA
HERRAMIENTA DE INTEGRACIÓN Y
SUSTENTABILIDAD E N LA CONSTRUCCIÓN
LEED® G R E E N A S S O C I A T E V 4, UNA HERRAMIENTA DE
I N T E G R A C I Ó N Y S U S T E N TA B I L I DA D E N L A C O N S T R U C C I Ó N
 S I S T E M A S D E C L A S I F I C A C I Ó N ( R AT I N G S Y S T E M S )
 L E E D es lo suficientemente flexible para aplicarse a todos los tipos de
proyectos.
 Cada sistema de calificación agrupa los requerimientos que abordan las
necesidades únicas de distintos tipos de proyectos hacia la certificación L E E D.
Una vez que el equipo del proyecto opta por un sistema de calificación, se usan
los créditos apropiados que guiarán la toma de decisiones en el diseño y en la
operación del edificio.
 Existen cinco sistemas de calificación, “Rating Systems”, que abordan múltiples
tipos de proyectos:
LEED® G R E E N A S S O C I A T E V 4, UNA HERRAMIENTA DE
INTEGRACIÓN Y SUSTENTABILIDAD E N LA CONSTRUCCIÓN
LEED® G R E E N A S S O C I A T E V 4, UNA HERRAMIENTA DE
INTEGRACIÓN Y SUSTENTABILIDAD E N LA CONSTRUCCIÓN
LEED® G R E E N A S S O C I A T E V 4, UNA HERRAMIENTA DE
INTEGRACIÓN Y SUSTENTABILIDAD E N LA CONSTRUCCIÓN
LEED® G R E E N A S S O C I A T E V 4, UNA HERRAMIENTA DE
INTEGRACIÓN Y SUSTENTABILIDAD E N LA CONSTRUCCIÓN
LEED® G R E E N A S S O C I A T E V 4, UNA HERRAMIENTA DE
INTEGRACIÓN Y SUSTENTABILIDAD E N LA CONSTRUCCIÓN
LEED® G R E E N A S S O C I A T E V 4, UNA HERRAMIENTA DE
INTEGRACIÓN Y SUSTENTABILIDAD E N LA CONSTRUCCIÓN
 S ISTEMAS INTEGRADOS
DE GESTIÓN

303 E X P L I C A C I Ó N P O L Í T I C A D E G E S T I Ó N I N T E G R A DA
C A L I DA D, I N O C U I DA D, S E G U R I D A D & S A L U D
O C U PA C I O N A L , M E D I OA M B I E N T E y
R E S P O N S A B I L I DA D S O C I A L E M P R E S A R I A L , de
S I G D O PA C K S.A.
 POLÍTICA DE GESTIÓN INTEGRADA
La Política de Sigdopack, es mantener su crecimiento a través de su Sistema Integrado de Gestión (SIG), cumpliendo
con los requisitos y expectativas de calidad e inocuidad que satisfagan las necesidades de sus Clientes, cuidando
la seguridad y salud ocupacional de su personal y minimizando los impactos ambientales adversos. Estas
premisas, que unidas a su Misión, Visión y Valores, conforman los elementos esenciales en la Gestión Estratégica de
la empresa, y se sustentan en los siguientes principios:

1. Priorizar la Seguridad de todo el personal

2. Los Gerentes, Jefes de áreas y Supervisores son responsables por la seguridad y salud ocupacional del personal
a su cargo.
3. Todos los trabajadores de Sigdopack son responsable por su propia seguridad, debiendo asumir una actitud
positiva en el cumplimiento de procedimientos y estándares.
4. Educar, capacitar y evaluar al personal a fin de que asuman una actitud responsable y proactiva sobre: calidad
e inocuidad del producto, seguridad y salud ocupacional, protección del medio ambiente, ética y eficiencia
en su trabajo.
5. Conocer y comprender los requisitos y expectativas de las partes interesadas, con la finalidad de entregarles
productos, servicios y resultados que satisfagan sus necesidades.
6. Establecimiento y revisión constante de metas y objetivos del SIG para lograr el mejoramiento continuo que
lleve a la excelencia competitiva y desarrollo sostenible.
7. Prevenir y controlar la contaminación generada por sus operaciones y productos, minimizar cualquier impacto
ambiental adverso significativo de los nuevos desarrollos. Reducir los desechos y el consumo de recursos
(materiales, combustibles, agua y energía), recuperar y reciclar cuando sea factible, como alternativa a la
disposición después del uso.
8. Estimular el uso de Sistemas Integrados de Gestión por parte de proveedores y contratistas.
9. “Los negocios sustentables en valores universales generan beneficios sociales y económicos”. Por esta razón,
Sigdopack se adhiere al Pacto Global de las Naciones Unidas de Junio de 2004.
304
 POLÍTICA DE GESTIÓN INTEGRADA
1) Priorizar la Seguridad.

• Ninguna de las operaciones que se realizan en nuestra empresa, justifican el

deterioro de: la salud de nuestros trabajadores, maquinarias e instalaciones.

• Los trabajos se deben realizar de forma que no creen riesgos de seguridad y

salud para el personal que los realiza.

• Antes de comenzar un trabajo se debe inspeccionar el área de trabajo,

máquinas, materiales, mano de obra necesaria, herramientas y métodos; de
manera de identificar peligros existentes para eliminar, minimizar y controlar
los riesgos.

• Se debe reportar e investigar cualquier incidente, cuasi-accidente o accidentes,

del que resulten o puedan resultar: lesiones y/o enfermedades, daños a las
máquinas e instalaciones. 305
 POLÍTICA DE GESTIÓN INTEGRADA
• Se deben utilizar las herramientas correctas y el equipo adecuado para el
trabajo., y conservarlos en buen estado

• Se debe utilizar el equipo de seguridad y ropa protectora requerida.(EPP)

• Las personas ajenas a la empresa , que deban ingresar a las instalaciones, tales
como contratistas y visitantes en general, deben ser prevenidas de los riesgos y
debe exigírseles el cumplimiento de las normas de seguridad de la empresa.

• Sigdopack debe mantener siempre vigente un plan de mejora continua

respecto a la seguridad de las personas.(Programa de Mejora Continua)

306
 POLÍTICA DE GESTIÓN INTEGRADA
2) Los Gerentes, Jefes de áreas y Supervisores son responsables por la
seguridad y salud ocupacional del personal a su cargo.

Los Gerentes, Jefes de áreas y Supervisores:

• Deben asegurarse que los estándares de seguridad, son comunicados,

entendidos y cumplidos por el personal a su cargo.

• Deben asegurar la implementación de programas continuos de

educación en seguridad y salud, y aprobar los cursos de capacitación
cuando se requiera.(Plan de Capacitación)

• Deben promover y asegurar la participación del personal a su cargo en

el programa de capacitación de prevención de riesgos.

• Deben utilizar el Sistema de Control de Pérdidas para cuantificar la No307

Seguridad, a través del Sistema de Acciones Correctivas / Preventivas y
Accidentes.
 P O L Í T IC A DE G ESTIÓN INTEGRADA
• Deben autorizar los recursos para realizar un trabajo seguro
y procurar su mantenimiento.

• Deben entender y aplicar la política respecto a la

prevención de accidentes, así como la legislación de
seguridad y salud ocupacional.

• Cada vez que se desarrolle una recepción, modificación o

mejora de un equipo, proceso o proyecto se deben
considerar, el análisis de riesgo, revisión, verificación,
validación y comunicación de los trabajos realizados,
consolidando el trabajo en equipo y cuando se requiera, el
análisis multidiciplinario. 308
 POLÍTICA DE GESTIÓN INTEGRADA
3) Todos los trabajadores de Sigdopack son responsables por su
propia seguridad, debiendo asumir u n a actitud positiva en el
cumplimiento de procedimientos y estándares exigidos.

Los trabajadores;

•Deben desarrollar una preocupación personal por la salud y la

seguridad para ellos mismos y para otros.

• Deben sugerir formas de eliminar riesgos.

•Deben leer, entender y cumplir la Política de Gestión Integrada en todos

sus aspectos teniendo especial consideración, aquellos referentes a la
seguridad y salud ocupacional, así como las prácticas de trabajo seguro
y sus procedimientos, manuales , instructivos de trabajo, etc.

•Deben cooperar con los miembros del departamento de Mejora 309

Continua y con sus representantes.
 POLÍTICA DE GESTIÓN INTEGRADA
4) Educar, capacitar y evaluar al personal a fin de que asuman una
actitud responsable y proactiva sobre: calidad e inocuidad del
producto, seguridad y salud ocupacional, protección del medio
ambiente, ética y eficiencia en su trabajo.

• Sigdopack mantendrá un Plan de Capacitación y evaluación de su

personal, donde se debe determinar las necesidades de formación, con
el fin de actualizar y desarrollar sus competencias de acuerdo a los
objetivos generales de SIG.

• La alta Gerencia de Sigdopack debe disponer los recursos necesarios

para la adecuada selección, capacitación e incentivo del personal de la
Empresa. Para esto se requiere:

– Cada Gerente, Jefe o Supervisor de Sigdopack debe:

• Definir claramente los requisitos y aptitudes de cada cargo bajo
su responsabilidad, y elegir en forma correcta la persona
adecuada para desempeñarlo.
310
POLÍTICA DE GESTIÓN INTEGRADA
• Definir el alcance y responsabilidades, procedimientos e
instructivos de trabajo para los cargos bajo su supervisión.

• Detectar y exponer a sus superiores las necesidades de

capacitación de sus dirigidos para lograr la realización de sus
tareas y obligaciones en forma correcta y eficiente.

• Decidir en forma oportuna el cambio de aquellas personas a su

cargo, que no logren realizar su trabajo en forma adecuada.

– Cada persona que trabaja en Sigdopack debe:

• Conocer el alcance, responsabilidades, procedimientos e

instructivos relacionados con su cargo y proceso

• Mantener una actitud positiva para capacitarse y desempeñar su

trabajo con iniciativa y espíritu de superación. 311
 POLÍTICA DE GESTIÓN INTEGRADA
5) Conocer y comprender los requisitos y expectativas de las partes
interesadas, con la finalidad de entregarles productos, servicios y
resultados que satisfagan sus necesidades.

 E l éxito del negocio depende en gran medida de que Sigdopack pueda

asegurar el logro de buenos resultados económicos en el presente y futuro.

 Sigdopack debe satisfacer las expectativas y requerimientos de los

“Stakeholders” o partes interesadas: los Clientes externos e internos, los
proveedores, la comunidad local y global, los trabajadores, los accionistas,
los gobiernos locales y donde se exporta, etc, que interactúan con la empresa.

283
 POLÍTICA DE GESTIÓN INTEGRADA

 Cada cargo o puesto de trabajo debe estar claramente definido en cuánto a

su alcance, responsabilidad y procedimientos e instrucciones, según
corresponda. La definición de cada cargo debe establecerse teniendo como
objetivo primordial el satisfacer los requisitos de calidad e inocuidad de
productos, servicios o información que nuestros C L I E N T E S y otras partes
interesadas requieran y esperen.

284
 POLÍTICA DE GESTIÓN INTEGRADA
 L a descripción de cada cargo debe estar formalmente documentada de
modo de evitar omisiones, confusiones y errores.

 E n la medida que cada persona que trabaja en Sigdopack conozca y

entienda claramente el alcance de su trabajo, sus responsabilidades y realice
su labor en forma correcta y eficiente, nuestra Empresa logrará sus objetivos
de C A L I D A D, S E R V I C I O y R E S U LTA D O S que mantengan a nuestros
Stakeholder satisfechos, lo cual nos permitirá crecer en forma competitiva y
sostenible.

285
 POLÍTICA DE GESTIÓN INTEGRADA
 Se debe cumplir con: la legislación y reglamentación aplicable, y todos los requisitos
internos o externos a los que la organización se suscriba.

 Sigdopack mantiene procedimientos para identificar, tener acceso y comprender

todos los requisitos legales y otros requisitos inherentes al SIG.(Procedimiento
por desarrollar)
 Las diversas fuentes para identificar los reglamentos, leyes y cambios en
curso son
 Bases de datos de diarios oficiales.
 Institutos de normalización
 Información de agencias Auditoras y acreditadoras (Ej. INN, IRAM,
AIB, S G S , etc)
 Internet.
 Etc.
 A través del procedimiento de Comunicación y si se requiere a través del Plan de
Capacitación, se informa y educa a los dueños de los procesos, sobre las
modificaciones de las leyes y requisitos de las mismas, que afecten el desempeño
315
de la empresa.
 POLÍTICA DE GESTIÓN INTEGRADA
6) Establecimiento y revisión constantes de metas y objetivos del S I G
para lograr el mejoramiento continuo que lleve a la excelencia
competitiva y a un desarrollo sostenible.
 Como política de la Empresa, el desempeño de cada área y proceso debe ser medido de
acuerdo a objetivos y metas de corto y mediano plazo, establecidas preferentemente en
base a indicadores posibles de medir en forma objetiva y cuantitativa.
 Los indicadores deben estar relacionados con aquellos procesos claves o críticos, que
afectan directa o indirectamente la satisfacción de los requisitos y/o expectativas de las
partes interesadas.
 La revisión del cumplimiento de estas metas y objetivos debe ser periódica.
 De acuerdo al grado de cumplimiento de estas metas y objetivos se deben establecer
constantemente, en caso necesario, planes de mejoramiento, inversiones, planes de
capacitación, revisiones de procedimientos, instructivos, normas, etc., de modo de obtener
los resultados que se persiguen.
 Todo el personal de Sigdopack debe participar en el establecimiento, seguimiento y control
de estas metas, conociendo los objetivos por cumplir y el papel de cada uno para el logro de
los mismos, detectando oportunidades para mejorar y aportando con su iniciativa.
 Las metas y objetivos deben establecerse con criterio ambicioso, en el sentido de que
impliquen desafíos para la organización y así lograr una superación constante que 316
desarrolle la capacidad competitiva y asegure el desarrollo sostenible de Sigdopack.
 POLÍTICA DE GESTIÓN INTEGRADA
7) Prevenir y controlar la contaminación generada por sus
operaciones y productos, minimizar cualquier impacto ambiental
adverso significativo de los nuevos desarrollos. Reducir los
desechos y el consumo de recursos (materiales, combustibles, agua
y energía), recuperar y reciclar cuando sea factible, como
alternativa a la disposición después del uso.

 Todo el personal de Sigdopack debe prevenir la contaminación, reducir los

desechos y el consumo de recursos (materiales, combustibles, agua y
energía), y comprometerse a recuperar y reciclar cuando sea factible, como
una alternativa a la disposición después del uso.
 Cada jefe de área o dueño de proceso donde esté comprometido un impacto
ambiental significativo, debe desarrollar procedimientos de evaluación del
desempeño ambiental y de los indicadores asociados;

 Se debe trabajar en el desarrollo sustentable de la empresa; 317

 POLÍTICA DE GESTIÓN INTEGRADA

 Se debe involucrar y comunicarse con las partes interesadas.

 Se debe estimular el usos de Sistemas que consideren la gestión ambiental

por parte de proveedores y contratistas.
 Sigdopack, a través de su Plan de Capacitación, debe considerar los temas
inherentes a la gestión ambiental. Formar valores y hacer responsables y
concientes a las personas de lo importante de su accionar ante el
medioambiente, tanto en la empresa como en su entorno..
 L a gerencia responsable del desarrollo de nuevos productos, deberá
minimizar cualquier impacto ambiental adverso significativo de los nuevos
desarrollos, mediante el uso de procedimientos y planificación de gestión
ambiental integrados.

318
 POLÍTICA DE GESTIÓN INTEGRADA
8) Estimular el uso de Sistemas Integrados de Gestión por parte de
proveedores y contratistas.

 Sigdopack a través de su departamento de Mejora Continua, debe

promover y educa a sus proveedores y contratistas en los aspectos
inherentes al S I G , poniendo especial hincapié en la Seguridad ,
Medioambiente y Responsabilidad Social.
 Sigdopack debe exigir como requisito de contrato a todos sus proveedores
de Materias primas y aditivos contar con un Certificado de Calidad vigente,
Basado en estándares reconocidos como: Norma I S O 9001:2000,
ISO22000:2005, Normas Consolidadas para Fábricas de Material de
Empaque que entran en contacto con alimentos, de AIB, etc.
 Para materiales de embalaje que sean de contacto primario con el producto,
se debe exigir a los proveedores que demuestren las buenas prácticas de
manufactura y las condiciones higiénica de sus procesos, con el fin de
eliminar, minimizar y controlar los posibles peligros físicos, químicos y 319
biológicos que puedan contaminar el producto terminado.
 POLÍTICA DE GESTIÓN INTEGRADA
9) “Los negocios sustentables en valores universales generan beneficios sociales y
económicos”. Por esta razón, Sigdopack se adhiere al Pacto Global de las
Naciones Unidas de J u n i o de 2004.
 La implantación de Sistemas de Gestión de: Calidad, Ambiental, Prevención de Riesgos
laborales, Inocuidad y RS E , ha creado una nueva cultura en las organizaciones, que ha
impulsado extraordinariamente nuevos modelos de gestión que persiguen, cada uno desde
perspectivas diferentes la consecución de la excelencia en la gestión, medibles a partir de
unos estándares mínimos.
 El 23 de Abril del 2004 más de 200 empresarios de todos los países, pertenecientes a los
más diversos sectores de la industria, los servicios y el comercio, se comprometieron a
incorporar los diez principios que impulsa el Pacto Global en las operaciones diarias de sus
compañías.
 El Pacto Global no es una agencia más de la O N U sino una red creada para difundir una
iniciativa destinada a profundizar la cultura de la responsabilidad social empresarial
(RSE).
 El Pacto Global es:
 Una iniciativa voluntaria
 U n marco de trabajo para promover el desarrollo sostenible para la buena ciudadanía
corporativa.
320
 El Pacto Global no es:
 U n instrumento obligatorio o regulatorio
 U n código de conducta o estándar con vinculación contractual.
 POLÍTICA DE GESTIÓN INTEGRADA
 Por qué Participar del Pacto Global
 Dar muestras de liderazgo en la promoción de principios universales y
de la responsabilidad cívica de las empresas para lograr que la
economía mundial sea más sostenible e inclusiva.
 Compartir experiencias y aprendizajes con empresas y organizaciones
de la misma orientación.
 Entablar relaciones con otras empresas, órganos gubernamentales,
asociaciones de trabajadores, O N G y organizaciones internacionales.
 Asociarse con distintos organismos de las Naciones Unidas,
 Aumentar al máximo las oportunidades comerciales ampliando la
visión empresarial para abarcar la dimensión social y aplicando
normas y prácticas de gestión responsable.
 Gestionar riesgos tomando una postura proactiva respecto a cuestiones
críticas.
 Mejorar la administración empresarial de marca, la moral de los 321
empleados y su productividad, así como la eficiencia operacional.
 P O L Í T IC A DE G ESTIÓN INTEGRADA
Pacto Global, ONU 2004, Áreas y Principios
• Derechos Humanos
– Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos proclamados a nivel
internacional.
– Evitar verse involucrados en abusos de los derechos humanos.

• Normas Laborales
– Las empresas deben respetar la libertad de asociación y el reconocimiento de los derechos a la
negociación colectiva.
– La eliminación de todas las formas de trabajo forzoso y obligatorio.
– La abolición del trabajo infantil
– La eliminación de la discriminación respecto del empleo y la ocupación.

• Medioambiente
– Las empresas deben apoyar la aplicación de un criterio de precaución respecto de los problemas
ambientales.
– Adoptar iniciativas para promover una mayor responsabilidad ambiental, y
– Alentar el desarrollo y la difusión de tecnologías inocuas para el medio ambiente.

• Anticorrupción 322
– Las empresas deben actuar contra todas las formas de corrupción, incluyendo la extorsión y el
soborno.
POLÍTICA DE GESTIÓN INTEGRADA
Carta enviada al Secretario de la ONU, adhiriéndose al
Pacto Global

Sigdopack S.A.
04 de Octubre de 2007

Ban Ki-moon
Secretary General
United Nations
New York, NY 10070
USA

Excelentísimo Señor Secretario General:

Me complace informarle que Sigdopack S.A. adhiere al Pacto Global en sus cuatro áreas referentes a; respeto por los
derechos humanos, derechos laborales, protección del medioambiente y anti-corrupción.
Con esta carta queremos expresarle nuestra voluntad e intención de apoyar y desarrollar en nuestras áreas de influencia,
los diez principios en que se sustenta este pacto.
Nos comprometemos a hacer del Pacto Global y de sus principios parte integrante de la estrategia, la cultura y de las
acciones cotidianas de nuestra empresa.
Cumpliremos responsablemente con este compromiso, tanto ante nuestros empleados como ante nuestros socios,
clientes y proveedores.
Apoyamos los informes de transparencia empresarial y nos comprometemos a reflejar nuestra adhesión al Pacto
Global en los informes anuales de la empresa y otros documentos públicos.
Adjuntamos información general referente a nuestra empresa, así como también el nombre de la persona responsable para
los contactos con la oficina Pacto Global.

Atentamente, 323

José Ramón Aboitiz Domínguez

Gerente General
RESUMEN:
VENTAJAS DE LA INTEGRACIÓN

 Mejora la Gestión Empresarial

 Aumento de la eficacia en la Gestión de
Sistemas y de eficiencia en la consecución de
los objetivos marcados,
 Alineamiento de las Diferentes políticas y
objetivos de la empresa.
 Armonización de los diferentes criterios de
gestión.
 Simplificación de la estructura documental del
sistema: minimización de los documentos y
registros de los sistemas.
 Permite con unen foque sistémico abordar un
tema Social Complejo, en pos de la
sustentabilidad del negocio.
RESUMEN:
VENTAJAS DE LA INTEGRACIÓN

 Optimización del tiempo y recursos

asignados a los sistemas.
 Mayor participación y confianza del
personal.
 Menor esfuerzo global de formación del
personal.
 Menor esfuerzo de mantenimiento del
sistema.
 Integración de la información y el control
de gestión.
 Aumento de competitividad en la Pymes.
 Simplificación del proceso de certificación.
RESUMEN:
INCONVENIENTES DE LA INTEGRACIÓN

 Mayor formación del personal que implanta los

sistemas así como de los responsables de los
mismos.
 Mayor esfuerzo en la información y la
organización de la empresa.
 Mayor complejidad en sectores con fuertes
implicaciones medioambientales o altos
requerimientos del sistema de calidad.
 Culturas diferentes, países diferentes.
 RESUMEN GLOBAL ADN

 Hemos mostrado la complejidad de implementar y mantener un sistema

de gestión integrado.
 Hemos visto lo importante de la estrategia ante los cambios.
 Hemos explicado la importancia del liderazgo en esta tarea, y la
necesidad del desarrollo de más lideres de 5° nivel para la
sustentabilidad del negocio.
 Se ha mostrado la importancia de conocer las normativas que apliquen
particularmente al negocio.
 Hemos conocido una manera de evaluar la madurez de la empresa con el
fin de planificar qué y por donde partir la integración.
 Hemos conocido la razón del por qué integrar los sistemas y la
importancia estratégica que ello puede tener en la sustentabilidad del
negocio.
 Hemos conocido la forma de integración de la empresa Sigdopack, su
estado actual, y su continua evolución, pues este es un tema dinámico y
evolutivo.
 Hemos demostrado que en el camino hacia la integración se requiere de
mentes abiertas y de innovación de métodos organizacionales
 RESUMEN GLOBAL ADN

 Hemos conocido y explicado una política de gestión integrada.

 Hemos explicado los conceptos de Anexar(Capricho),
Integrar(Implantación) y Transformar(Transición) implícita y
explícitamente durante el desarrollo del curso, donde estos niveles son
los pasos del cambio cultural y del A D N de la Empresa, en post de la
sustentabilidad y el éxito de la misma.
 Hemos reconocido que para todo lo anterior se debe tener Paciencia, para
que se asienten estos conceptos después de obviamente concientizarlos, y
que la participación de todos y cada uno, con su aporte lleven al logro de
los resultados positivos para la empresa y todos los stakeholders de
forma constante y sustentable.
 L a implementación de un Sistema de Gestión Integrado es un proceso
complicado, debido principalmente a la resistencia que existe por parte
de los dueños de los procesos, a hacerse cargo de todos los aspectos que
involucra.
 Hemos comentado someramente sobre la Transferencia de Experiencias
en culturas diferentes, a través del Modelo de Innovación Participativa,
donde los concepto y herramientas de Potencialidad, Redes de
intercambio y Mapa de Acción, junto con la voluntad de las Gerencias,
son fundamentales para el éxito de implantación de un Sistema de
Gestión,
 RESUMEN GLOBAL ADN

 Normalmente se dan mayor importancia a la producción, por lo que siempre

existe un conflicto potencial entre la Producción o Prestación del Servicio y: la
Seguridad, Calidad, Inocuidad, la protección del Medioambiente y en muchas
ocasiones con la ética (RSE) .
 U n aspectos muy importante que se debe considerar, tanto en el diseño como
en la implantación es la Flexibilidad. La Flexibilidad del Sistema de Gestión
Integrado se refiere a la capacidad que debe tener el sistema para adaptarse
ante pequeños y grandes cambios.
 La utilización de recursos tecnológicos es clave para el desarrollo de los
Sistemas, y en especial de los sistemas integrados.
 Una empresa crecerá y será sustentable si posee Personas Disciplinas, un
Pensamiento Disciplinado y Acciones Disciplinadas, donde cada uno de estos
pilares está sustentado por líderes de 5°, que eligen primero a quién y
después qué, donde se hablen los hechos al desnudo con franqueza y
honestidad, donde exista un enfoque claro y guiador, donde se proclame y
sostenga un cultura de disciplina y por último existan los aceleradores
tecnológico elegidos a la medida que permitan la sostenibilidad e innovación
permanente. Sólo así se tendrán Empresas que sobresalgan y sean un aporte
para la sociedad.
 Hemos visto de que trata la nueva norma PAS99:2012 que es el estándar de
BSI, principalmente pensada para ser utilizada por aquellas organizaciones
que disponen o están implementando los requisitos de varias normas del
sistema de gestión, simplificando la implementación.
 Hemos realizado un taller con la Metodología C A N VAS , que nos ha servido
para pensar como un negocio la implementación de Sistemas de Gestión
Integrada, visión sin duda Innovadora a la hora de crear valor a la empresa y
sus Stakeholders.
 Por último hemos mostrado L E E D G R E E N Associate v4, una herramienta de
integración enfocada en la R S E y sustentabilidad en la construcción.
No existe un
modelo de
negocios en
específico…
sino que hay
miles de
oportunidades
y opciones; y
nosotros
vamos a
descubrirnos
como parte de
ellas.
Tim O´Reilly
A N E X O I:
REFLEXIONES FRENTE
AL CAMBIO
CAMBIO
Reflexión

“Locura es seguir haciendo lo mismo y esperar

resultados diferentes”
Albert Einstein
CAMBIO
La escalera del cambio
C O N V E N C I M I E N TO

COMPROMISO

ACEPTACIÓN

DEPRESIÓN

NEGOCIACIÓN

ENOJO

NEGACIÓN

PRESIÓN
CAMBIO
Obstáculos para el cambio

Hemos visto que los cambios muchas veces son

fáciles de implementar y otras veces no

¿A qué se debe esta situación?

O B S TÁ C U L O S
C AMBIO
Obstáculos para el cambio

• MIEDO
– A perder el empleo por no dar el nivel que
el cambio exige, a trabajar más, a ganar
menos, etc.

• CONFUSIÓN
– No se entienden los motivos del cambio
o no se le ve sentido al cambio
propuesto.

• APATÍA
– No quieren admitir que algo se puede
hacer mejor que como actualmente se
viene haciendo.
C A M B IO
Obstáculos para el cambio
1. Se está haciendo así desde hace 10 años.....¿Por qué cambiar?...
2. Sé que no va a funcionar…
3. Ese es trabajo de Víctor, no mío…
4. ¡Esto me va a llevar horas! ¡Es mucho trabajo!...
5. Los costos no son importantes, lo importante es la rapidez...
6. No podemos hacer nada, es una política…
7. No tenemos tiempo…
8. En nuestra compañía lo hacemos así…
9. Nosotros somos diferentes...
10. Es demasiado tarde ahora. El contrato se va a terminar…
11. Ya se ha intentado antes…
12. Lo haremos después, no es tan urgente…
13. Así, ya estamos siendo rentables…
14. No es práctico…
CAMBIO
Obstáculos para el cambio
15. Cuesta demasiado…
16. L a gente nunca lo va aceptar...
17. Déjame pensarlo un poco más...
18. Esperemos a que alguien más lo intente primero…
19. No lo van a resistir…
20. No es el mejor momento para hacerlo...
21. No estamos listos para esto…
22. No encaja con nuestros planes…
23. No podemos detener el trabajo por eso…
24. Hay otras cosas más importantes…
25. Ese es el trabajo de London, no el mío…
26. A mí nadie me ha dicho nada…
27. Con los que deberían de trabajar primero son con los de la otra división
CA MBIO
Reflexiones

AGENTES DE CAMBIO

• ¿QUIÉNES SON LOS AGENTES DE CAMBIO DENTRO DE LA EMPRESA?

•¿QUIÉNES TIENEN LA RESPONSABILIDAD DE PROMOVER EL CAMBIO Y
APOYARLO?
•SUPONGAMOS QUE NOSOTROS COMO JEFES SON LOS PRIMEROS
OBSTACULOS QUE EVITAN EL CAMBIO ¿QUÉ PASARA CON NUESTROS
SUBORDINADOS?
•¿QUÉ PASA SI MI AREA SE DETIENE EN EL CAMBIO, CON RESPECTO A LAS
DEMAS AREAS /O FRENTE A LA COMPETENCIA?
CAMBIO
Fórmula del éxito

ANALICEMOS…...

¿EXISTE EN REALIDAD UNA

FÓRMULA PARA EL ÉXITO DE
LA EMPRESA?
¿PODEMOS SER PARTE DE ESA
FÓRMULA Y APLICARLA EN
NUESTROTRABAJO?
C A M B IO
Fórmula del éxito

Motivación Querer

Conocimiento Saber

Recursos Poder

HACER
 C A M B IO
Conclusiones de la sesión

CONCLUSIONES
GENERALES

• ELÉXITO DE CADA ÁREA Y DE LA EMPRESA DEPENDE DE TODOS.

•ENTENDER QUE LAS PERCEPCIONES DE LAS PERSONAS PUEDEN VARIAR CON
RESPECTO A LAS MÍAS, Y COMO SUPERVISOR DEBO TENER CAPACIDAD DE
PONERME EN LOS ZAPATOS DE MI EQUIPO PARA ENTENDER SUVISIÓN.
•SIEMPRE HAY UNA MEJOR MANERA DE HACER LAS COSAS, NO HAY QUE
CONFORMARSE CON LO QUE VENGO HACIENDO DESDE SIEMPRE.
C A M B IO
Conclusiones de la sesión

CONCLUSIONES
GENERALES

• ELCAMBIO ESUN PROCESO LENTO Y DIFÍCIL,PERO ALCANZABLE.

• NO SERMI PROPIO OBSTÁCULO.
• DE NADA ME SIRVE ELQUERER-PODER-SABER, SINO LEPONGO ACCIÓN.
C A M B IO
Asignación semanal

TA R E A I N D I V I D UA L :

• Redacta una lista de cinco obstáculos que existen en tu área de

trabajo.
• Por cada obstáculo detectado, ahora determina una idea para
eliminar o vencer dicho obstáculo.
• Comenta, ¿Qué aspectos existen en tu persona, que pueden
resultar ser frenos u obstáculos frente al cambio?.
• ¿Qué aspectos de tu personalidad, te gustaría mejorar, de forma
que te constituyas en un efectivo Agente de Cambio?
A N E X O I: M E T O D O L O G Í A S DE
INTEGRACIÓN
INTEGRACIÓN:
METODOLOGÍA DEL PLAN ESTRATÉGICO DE
INTEGRACIÓN

PLANTEAMIENTO DISEÑO DEL SIG

FORMACIÓN 1
ETAPAS

1. Identificación de requisitos
2. Despliegue de requisitos
3. Integración de métodos
FORMACIÓN 2 4. Integración de documentos
5. Integración del Manual

FORMACIÓN 3 IMPLANTACIÓN

FORMACIÓN 4

AUDITORIA
346
INTEGRACIÓN:
METODOLOGÍA DEL PLAN ESTRATÉGICO DE
INTEGRACIÓN
• I. PLANTEAMIENTO
• Situaciones de la empresa ante la integración

- INTEGRACIÓN ORGANIZATIVA
- +

CASO A CASO B

INTEGRACIÓN
METODOLÓGICA

CASO C CASO D

+
347
INTEGRACIÓN:
METODOLOGÍA DEL PLAN ESTRATÉGICO DE
INTEGRACIÓN
• I. PLANTEAMIENTO
• Caso A - Integración nula. Características
– Diferentes responsables con estructura metodológica y documental
específica.
– Exceso de documentación, con riesgo de procesos con procedimientos e
instrucciones múltiples y diferentes.
– Riesgo de multiplicación de registros.
– Sistemas de gestión ajenos a la operación; al nivel operativo se perciben
como un freno a las actividades.
– Importantes costes de estructura y posibles conflictos entre las
disciplinas.
– Permite la aplicación especializada en casos de gran complejidad.
– La integración puede plantear conflictos de competencias por lo que
necesita fuerte liderazgo de la dirección.
– La integración metodológica puede ser un buen comienzo, especialmente348
en los aspectos de gestión y operativos.
INTEGRACIÓN:
METODOLOGÍA DEL PLAN ESTRATÉGICO DE
INTEGRACIÓN

• I. PLANTEAMIENTO
• Caso B - Integración organizativa. Características
– Responsable único para C, MA y PRL con estructura metodológica y
documental mínimamente integrada (Auditorías, No Conformidades).
– Puede ser más común en PYMES.
– Sistemas de gestión ajenos a la operación; a este nivel se perciben como
un freno a las actividades.
– Posible falta de conocimientos en alguna de las disciplinas (Calidad, MA,
PRL) por parte del responsable.
– Menores costes de estructura y conflictos entre las disciplinas.
– Realizar la integración metodológica precisa de un esfuerzo en la
documentación y en la formación del personal, especialmente el
operativo.
319
INTEGRACIÓN:
METODOLOGÍA DEL PLAN ESTRATÉGICO DE
INTEGRACIÓN

• I. PLANTEAMIENTO
• Caso C - Integración metodológica. Características
– Diferentes responsables, pero con estructura metodológica y documental
integrada en los temas de calidad, medio ambiente y prevención de
riesgos laborales.
– Puede ser más común en grandes empresas.
– Sistemas de gestión asumidos como un componente de la operación.
– Se gestiona un número menor de documentos y registros.
– Mantiene altos los costes de estructura y los conflictos entre las
disciplinas.
– En general, las empresas con integración metodológica están maduras
para la integración organizativa.
320
INTEGRACIÓN:
METODOLOGÍA DEL PLAN ESTRATÉGICO DE
INTEGRACIÓN
• I. PLANTEAMIENTO
• Caso D - Integración total. Características
– Responsable operativo único (propietario) y funciones staff corporativas
diferenciadas.
– Sistemas de gestión totalmente incorporados en las actividades
operativas. Los distintos requisitos (Calidad, MA y PRL) se entienden
como una parte más de las tareas.
– Su consecución es más sencilla en empresas que han implantado la
gestión por procesos.
– Minimiza la necesidad de documentos y registros.
– Los posibles conflictos entre las disciplinas (staff) no afectan a las
actividades.
– La integración suele afectar sólo a los procesos operativos críticos, pero
puede extenderse a todos.
351
– Propicia políticas coherentes y el establecimiento de objetivos y metas
mas eficaces
INTEGRACIÓN:
METODOLOGÍA DEL PLAN ESTRATÉGICO DE
INTEGRACIÓN
• Formación 1: Previa al diseño
– Formación para obtener expertos en gestión en cada disciplina por
separado.
– Formación complementaria a los expertos en las otras disciplinas.
– Principales materias:
• Normas ISO 9000, ISO22000 o QSE de AIB (GMP y HACCP), ISO 14000
y OHSAS 18001.
• Identificación, análisis y documentación de procesos: mapa de los
procesos, mejora, procedimientos.
• Gestión por procesos.
• Diagnosis (no auditoría).

322
INTEGRACIÓN:
METODOLOGÍA DEL PLAN ESTRATÉGICO DE
INTEGRACIÓN

• Diseño de un Sistema Integrado de Gestión.

• CASO
– La empresa si tiene implantado un sistema de gestión de calidad.
• ETAPAS
– Etapa 1: Identificación de los requisitos.
– Etapa 2: Despliegue de los requisitos.
– Etapa 3: Integración de los métodos.
– Etapa 4: Integración de los documentos.
– Etapa 5: Integración del Manual

323
INTEGRACIÓN:
METODOLOGÍA DEL PLAN ESTRATÉGICO DE
INTEGRACIÓN
• Etapas 1 y 2: Identificación y despliegue de requisitos
– Evaluación de los aspectos e impactos medioambientales e identificación
de requisitos legales que afectan a las actividades, productos y servicios
de la empresa.
– Evaluación de los riesgos laborales e identificación de requisitos que
afectan a las actividades de la empresa.
– Resolución de los requisitos que supongan incumplimientos legales (p.e.
modificación de infraestructuras).
– Despliegue de los requisitos identificados en los procesos de la empresa y
en los métodos (procedimientos e instrucciones) del sistema de calidad.
– Estudio de la integración de los requisitos anteriores, con tres posibles
alternativas:
• Existe el método de calidad y se pueden integrar los requisitos.
• Existe el método de calidad y no se pueden integrar los requisitos.
• No existe (no es aplicable o necesario) el método de calidad. 354
INTEGRACIÓN:
METODOLOGÍA DEL PLAN ESTRATÉGICO DE
INTEGRACIÓN
• Tipos de requisitos:
– Técnicos. Exigencia de disponer de determinados elementos (protección,
filtro, etc.) no existentes en la empresa (en general, no integrables), para
lo cual es necesario acondicionar determinadas instalaciones. Pueden ser
legales o voluntarios.
– C/MA/PRL. Obligación de respetar unos determinados requisitos de
calidad medioambientales en las actividades, procesos, y servicios
(pueden ser integrables) y condiciones de seguridad en función de los
riesgos del trabajo.
– Nuevos procesos. Necesidad de realizar determinados procesos
adicionales, relativos a Calidad y MA (pueden ser integrables)
• Operativos
• De control
• Informativos
• Administrativos 355
• Otros
INTEGRACIÓN:
METODOLOGÍA DEL PLAN ESTRATÉGICO DE
INTEGRACIÓN
 Etapa 3: Integración de los métodos
⚫ Métodos de gestión (procedimientos). Son generalmente integrables mediante
la incorporación de las nuevas actividades y requisitos en el método actual,
con necesidad de nuevos métodos como puede ser el de comunicación (MA) o el
de evaluación de riesgos (PRL).
⚫ Métodos operativos (instrucciones). Cuando son métodos por tareas del
proceso son integrables mediante incorporación de los nuevos requisitos en las
tareas que describen o regulan; en otros casos, se integran parcialmente.
 Gestión de compras
 Ejemplo de integración completa
⚫ En el sistema de gestión es necesario incorporar las funciones M A y P R L en lo
relativo a proveedores/compras.
⚫ El sistema de evaluación de proveedores puede integrarse incorporando
criterios para los aspectos medioambientales y preventivos.
⚫ Las actividades de compras solamente necesitan describir cómo se incorporan
y revisan los requisitos M A y P R L en los documentos de compra.
⚫ Las especificaciones de compra necesitan incorporar los requisitos M A y P R L
que pueden afectar al material o producto.
⚫ Los controles de recepción pueden integrarse verificando todos los requisitos
(C, M A y PRL) como una sola actividad.
⚫ Los documentos de compra (pedidos, albaranes, informes, etc...) se mantienen
sin cambios.
INTEGRACIÓN:
METODOLOGÍA DEL PLAN ESTRATÉGICO DE
INTEGRACIÓN

 Gestión de la calibración
 Ejemplo de integración parcial
⚫ En el sistema de gestión es necesario incorporar las funciones M A y
P R L en lo relativo al mantenimiento y conservación de equipos
propios.
⚫ El sistema de verificación/calibración de equipos puede integrarse
incorporando los equipos de M A y P R L y sus particularidades.
⚫ Los “inventarios” de equipos pueden integrarse.
⚫ Los métodos de verificación/calibración serán específicos por equipo y,
por tanto, no integrados.
⚫ Los registros de la verificación/calibración pueden integrarse.
 El control o supervisión del estado de los equipos puede integrarse.
INTEGRACIÓN:
METODOLOGÍA DEL PLAN ESTRATÉGICO DE
INTEGRACIÓN
 Etapa 4: Integración de documentos
⚫ Los métodos de gestión integrados se recogen en P G , con la
estructura existente, recogiendo los aspectos, criterios y requisitos de
M A y PRL .
⚫ Los métodos operativos, de control, etc... integrados se recogen en I G ,
con la estructura existente, recogiendo las tareas y requisitos de M A y
PRL .
⚫ En el caso de integración parcial, una buena práctica es considerarlos
como integrados e incluir las especificidades no integrables en anexos.
⚫ Los métodos no integrables se recogen en I E, utilizando la estructura
existente en cuanto a elaboración.
⚫ Las especificaciones del servicio deben mantenerse integradas, ya que
solamente contienen requisitos del servicio.
 Etapa 5: Integración del manual
⚫ U n solo M G que, a partir de la estructura del existente para Calidad,
integra los elementos comunes e incorpora los elementos nuevos.
⚫ Algunos elementos del S I G pueden estar integrados en el M G pero su
desarrollo puede ser diferenciado (ej.: Políticas).
⚫ Las particularidades de la gestión P R L hace que sea dificultoso
integrar el Comité de Seguridad y Salud con el de Calidad y MA.
⚫ El M G puede tener nuevos elementos, derivados de la gestión de M A
o PRL , que no se consideren integrables.
INTEGRACIÓN:
METODOLOGÍA DEL PLAN ESTRATÉGICO DE
INTEGRACIÓN
 Formación 2: Durante el proceso de documentación
⚫ Formación a los equipos de trabajo.
⚫ Principales materias:
 Normas I S O 9000, I S O 14000 y O H S A S 18001
 Trabajo en equipo.
 Adaptación de las Normas a la empresa.
 Identificación, análisis y documentación de procesos.

 Gestión por procesos

 Implantación
⚫ Distribución dirigida de la documentación: “a cada puesto lo que le
afecta”.
⚫ Planificación de la implantación: detallada por procesos.
⚫ Aplicación de los documentos.
⚫ Monitorización:
 Formación práctica, fundamentalmente a nivel operativo.
 Detección de incidencias.

 Aplicación de las herramientas de gestión del S I G (NC, A A C C y

PP, registros).
⚫ Auditoría del S I G
INTEGRACIÓN:
METODOLOGÍA DEL PLAN ESTRATÉGICO DE
INTEGRACIÓN
 Establecimiento de Objetivos del S I G
⚫ Relacionar posibles objetivos para el periodo establecido.
⚫ Establecer los diferentes mecanismos de consecución de cada objetivo.
⚫ Obtener el indicador de mejora para cada actuación.
⚫ Obtener los recursos económicos, materiales y humanos asociados.
⚫ Identificar las actuaciones comunes a dos o más objetivos.
⚫ Tomar decisiones sobre las actuaciones comunes y las modificaciones en los
recursos de los diferentes objetivos.
⚫ Establecer los objetivos finales con los indicadores modificados.

 Formación 3: Durante el proceso de implantación

⚫ Formación a toda la plantilla en los niveles de:
 Dirección

 Gestión

 Operación

⚫ Principales materias:
 Políticas.

 Organización

 El S I G

 Herramientas de gestión (NC, A A C C y PP, Reclamaciones).

 Herramientas de mejora.
INTEGRACIÓN:
METODOLOGÍA DEL PLAN ESTRATÉGICO DE
INTEGRACIÓN
 Formación 4: Previa a la auditoría
⚫ Formación de auditores integrales.
⚫ Principales materias:
 Planificación de la auditoria.
 Realización de la auditoria.
 Información de los resultados.

 L a Certificación de Sistemas.

 Auditoría
⚫ Referencias
 Norma U N E - E N I S O 19011: Directrices para la Auditoria de los
Sistemas de Gestión de la Calidad y Medio Ambiente.
⚫ Aplicación
 Sistemas individuales de gestión de calidad, inocuidad y medio
ambiente.
 Sistemas integrados de gestión de calidad, inocuidad y medio
ambiente.