‫وزارة التعمـــــــــــــــــــيم العالــــــــــي والبحث العممــــــــــي‬

‫جــــــامعـــــــة ‪ 8‬مــــاي ‪- 5491‬قالمــــــة‪-‬‬

‫كميـــــة العموم اإلنسانية واالجتماعية‬
‫قســم العموم االجتماعية‬
‫فرع عمم االجتماع‬

‫مذكرة تخرج لنيل شهادة الماستر في عمم االجتماع تنظيم وعمل‬

‫تحت عنوان‬

‫الرضــــــــا الوظيفــــــي وأثره في تحســـــين أداء العاملـــين‬

‫دراسة ميدانية لمؤسسة "عمر بن عمر "‪ -‬بوعاتي محمود ‪-‬‬

‫إشــــــراف األستاذ‪:‬‬ ‫إنجاز الطالبتان‪:‬‬

‫* د‪ .‬فاتح دبيش‬ ‫‪-5‬بن يوب دالل‬
‫‪ -2‬لبيض خيرة‬

‫السنة الجامعية ‪2019/2018‬‬

 ‫إهداء‬

‫الحمد هلل وحده الذي أنار لي الطريق وأعانني على إنجاز عملي المتواضع الذي أىديو إلى من ق ال اهلل فييما‪.‬‬

‫"وقضى ربك أال تعبدوا إال إياه وبالوالدين إحسانا"‬

‫صدق اهلل العظيم‬

‫أىدي ثمرة جيدي إلى النور الذي ينير درب النجاح ليميد لي طريق العلم وإلى من تعب من أجلي ولم يبخل‬
‫علي يوما بشيء‬

‫إلى الق لب الكبير "أبي" الغالي لك كل التجلي واالحترام أتمنى لك طول العمر إلى مالكي في الحياة إلى معنى‬
‫الحب‪ ،‬وإلى معنى الحنان والتف اني إلى بسمة الحياة وسر الوجودإلى من كان دعائيا سر نجاحي وجناحيا بلسم‬
‫جراحي إلى أغلى الحبايب‬

‫"أمي" أتمنى لك طول العمر‬

‫إلى إخوتي‪:‬‬

‫سيام‪ ،‬عالء الدين‪ ،‬أيمن‪ ،‬وأيضا محمد أمين‪.‬‬

‫و براعم العائلة ‪:‬ريماس ‪.‬قصي عبد الرحمان‪.‬جوري‬

‫وإلى كل من قدم يد العون والمساعدة‬

‫بن يوب دالل‬

 ‫إىداء‬

‫الحمد هلل وحده الذي أنار لي الطريق وأعانني على إنجاز عملي المتواضع الذي أىديو إلى من‬
‫ق ال اهلل فييما‪.‬‬

‫صدق اهلل العظيم‬ ‫"وقضى ربك أال تعبدوا إال إياه وبالوالدين إحسانا"‬

‫أىدي ثمرة جيدي إلى النور الذي ينير درب النجاح ليميد لي طريق العلم وإلى من تعب من‬
‫أجلي ولم يبخل علي يوما بشي إلى الق لب الكبير "أبي" الغالي لك كل التجلي واالحترام أتمنى‬
‫لك طول العمر إلى مالكي في الحياة إلى معنى الحب‪ ،‬وإلى معنى الحنان والتف اني إلى بسمة‬
‫الحياة وسر الوجودإلى من كان دعائيا سر نجاحي‬

‫وجناحيا بلسم جراحي إلى أغلى الحبايب‬

‫"أمي" أتمنى لك طول العمر‬

‫إلى إخوتي‪ :‬محمد‪ ،‬لمياء‪ ،‬ساسية وأيضا أبو بكر‬

‫وإلى كل من قدم يد العون والمساعدة‬

‫لبيض خيرة‬
 ‫شكر وتقدير‬

‫الحمد هلل والصالة والسالم على رسولو الكريم‬

‫ف الشكر هلل وحده على فضلو وإحسانو الذي أنعم علينا بنعمة العلم واإليمان‬
‫وحثنا على مثابرة الجيد في الحصول عليو بال حدود لزمان أو مكان‪.‬‬

‫نتوجو بالشكر الجزيل والتقدير الكبير إلى األستاذ الدكتور المشرف على‬
‫ىذا العمل "دبيش ف اتح" الذي سعى وبكل أمانة علمية وعملية إلى توجيينا‬
‫الوجية السليمة والصحية في البحث‪.‬‬

‫وبالغ شكرنا وعرف اننا إلى جميع أساتذتنا الكرام بكلية العلوم اإلنسانية‬
‫واالجتماعية‪ ،‬تخصص علم االجتماع‪.‬‬

‫كما نخص بالشكر إلى األخت إيمان التي أشرفت على كتابة ىذا البحث‪،‬‬
‫إلى عمال وإطارات مؤسسة "عمر بن عمر" للمصبرات الغذائية ‪ -‬بوعاتي‬
‫محمود‪ -‬و كل من ساىم في تقديم المعلومات الالزمة وتعبئة االستبيان‪.‬‬

‫وشكرا لكل من ساعدنا إلنجاز ىذا العمل من قريب أو بعيد وكانوا لنا‬
‫بمثابة السند‪ ،‬الدعم والتشجيع‪.‬‬
 ‫فهرس المحتويات‬
‫شكر‬
‫فهرس الجداول‬
‫فهرس االشكال‬
‫مقدمة‬
‫الفصل األول> اإلطار المفهمي لمدراسة‬
‫تمهيد ‪48 ...............................................................................‬‬
‫‪-‬التساؤالت ‪4: .....................................................‬‬ ‫اوال ‪:‬االشكالية ‪:‬‬
‫‪-‬الفرضيات ‪4; .....................................................‬‬
‫ثانيا‪:‬اسباب اختيار الموضوع ‪4; ........................................................‬‬
‫ثالثا‪:‬اهمية الدراسة ‪4; ..................................................................‬‬
‫رابعا‪:‬اهداف الدراسة‪4; .................................................................‬‬
‫خامسا‪ :‬تحديد المفاهيم ‪4< ..............................................................‬‬
‫سادسا‪ :‬الدراسات السابقة ‪59 ..........................................................‬‬
‫خالصة ‪65 ............................................................................‬‬
‫الفصل الثاني> اساسيات في الرضا الوظيفي‬
‫تمهيد ‪67 ..............................................................................‬‬
‫اوال‪ :‬ماهية الرضا الوظيفي ‪68 .........................................................‬‬
‫‪-5‬اهمية الرضا الوظيفي ‪68 ...............................................‬‬
‫‪ -2‬أنواع الرضا الوظيفي ‪69 ...............................................‬‬
‫ثانيا ‪ :‬النظريات المفسرة لمرضا الوظيفي ‪6: ............................................‬‬
‫ثالثا ‪:‬العوامل المؤثرة عمى الرضا الوظيفي ‪76 ...........................................‬‬
‫رابعا‪ :‬مؤشرات عدم الرضا الوظيفي ‪7: .................................................‬‬
‫خامسا‪ :‬طرق قياس الرضا الوظيفي ‪7= .................................................‬‬
‫خالصة ‪86 ...........................................................................‬‬
‫الفصل الثالث> اساسيات في االداء الوظيفي‬
‫تمهيد ‪88 ..............................................................................‬‬
‫اوال ‪:‬ماهية االداء الوظيفي ‪89 ..........................................................‬‬
‫‪-5‬انواع االداء الوظيفي ‪89 ..................................................‬‬
‫‪-6‬مكونات االداء الوظيفي ‪8; ...............................................‬‬
‫ثانيا ‪:‬النظريات المفسرة لألداء الوظيفي ‪8= ..............................................‬‬
‫ثالثا‪ :‬العوامل المؤثرة عمى االداء الوظيفي ‪97 ...........................................‬‬
‫رابعا‪ :‬محددات و معايير األداء الوظيفي ‪98 ............................................‬‬
‫خامسا ‪ :‬أساليب تحسين أداء العاممين ‪9; ..............................................‬‬
‫خالصة ‪9= ...........................................................................‬‬
‫الفصل الرابع> اساسيات في تقييم االداء‬
‫تمهيد‪:5 ...............................................................................‬‬
‫اوال ‪ :‬ماهية تقييم االداء ‪:6 ............................................................‬‬
‫‪-5‬اهداف تقييم االداء ‪:6 ........................................................‬‬
‫ثانيا ‪ :‬اسس ومعايير تقييم االداء ‪:7 ...................................................‬‬
‫ثالثا‪ :‬طرق تقييم االداء ‪:9 ............................................................‬‬
‫رابعا‪ :‬الضوابط التنظيمية المؤثرة عمى اداء العاممين‪:: ..................................‬‬
‫خالصة ‪;5 ...........................................................................‬‬
 ‫الفصل الخامس> عرض و تحميل نتائج الدراسة الميدانية‬
‫تمهيد ‪;7 ..............................................................................‬‬
‫اوال منهج الدراسة و ادواته ‪;8 ..........................................................‬‬
‫ثانيا مجاالت الدراسة‪;; ................................................................‬‬
‫‪-5‬المجال المكاني‪;; .........................................................‬‬
‫‪ -6‬المجال الزماني‪<5 ........................................................‬‬
‫‪-7‬المجال البشري ‪<5 .........................................................‬‬
‫ثالثا تفريغ البيانات و تحميمها‪<6 ........................................................‬‬
‫رابعا ‪ :‬اختبار الفرضيات و النتائج العامة لمدراسة‪547 ....................................‬‬
‫الخاتمة‪54< .............................................................................‬‬
‫قائمة المراجع‪554 .......................................................................‬‬
‫المالحق‬
 ‫فهرس الجداول‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫رقم الجدول‬

‫‪82‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب متغير الجنس‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪83‬‬ ‫يبين توزيع أفراد العينة حسب السن‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪83‬‬ ‫يبين توزيع أفراد العينة حسب المستوى التعميمي‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪84‬‬ ‫يبين توزيع األفراد حسب الحالة المدنية‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪85‬‬ ‫يبين توزيع أفراد العينة حسب المستوى الوظيفي‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪85‬‬ ‫يبين توزيع أفراد العينة حسب نوع عقد العمل‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪86‬‬ ‫يبين توزيع أفراد العينة حسب األقدمية في العمل‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪87‬‬ ‫يبين توزيع أفراد العينة حسب مكان اإلقامة‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪87‬‬ ‫يبين رضا العامل عن العمل‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪88‬‬ ‫يبين صعوبات التنقل إلى مكان العمل‪.‬‬ ‫‪01‬‬

‫‪88‬‬ ‫يبين موافقة العامل لمعمل في مؤسسة أخرى‪.‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪89‬‬ ‫يبين مساعدة مناخ العمل عمى تأدية الوظيفة‪.‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪90‬‬ ‫يبين تشجيع اإلدارة العميا اآلراء والمقترحات واألفكار‪.‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪91‬‬ ‫يبين طبيعة التفاعل العامل مع زمالء عممه‪.‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪91‬‬ ‫يبين توفر فرص الترقية والتقدم في العمل‪.‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪92‬‬ ‫يبين شعور العامل باإلنتماء والوالء لممؤسسة‪.‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪93‬‬ ‫يبين تقديم المؤسسة اإلعانات لمعمال‪.‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪94‬‬ ‫يبين تناسب وظيفة العامل مع التخصص‪.‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪95‬‬ ‫يبين توفر معمومات كافية لمعامل عن مهامه‪.‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪95‬‬ ‫يبين تأدية المهام بالفعالية المطموبة‪.‬‬ ‫‪01‬‬

‫‪96‬‬ ‫يبين تقديم أداء العامل‪.‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪97‬‬ ‫يبين أهمية تقييم اإلدارة ألداء العمال‪.‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪97‬‬ ‫يبين خضوع العامل لبرنامج تدريبي من طرف المؤسسة‪.‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪98‬‬ ‫يبين مساهمة التدريب في تحسين أداء العامل‪.‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪99‬‬ ‫يبين توظيف العامل خبراته لتحقيق نوع من اإلبداع في عممه‪.‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪99‬‬ ‫يبين تشجيع نظام الحوافز لممنافسة في االداء المتميز بين العمال‪.‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪100‬‬ ‫يبين تأثير الرضا الوظيفي عمى أداء العاممين‪.‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪101‬‬ ‫يبين دور االستقرار الوظيفي في زيادة الدافعية نحو العمل‪.‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪101‬‬ ‫يبين مساهمة وسائل االتصال في تسهيل مهام العمال‪.‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪102‬‬ ‫يبين شعور العامل بعدالة ما يحصل عميه مقابل ما يقدمه من أعمال‪.‬‬ ‫‪01‬‬
 ‫فهرس األشكال‬

‫الصفحة‬ ‫الشكل‬ ‫الرقم‬

‫‪27‬‬ ‫يمثل هرم ماسمو لمحاجات‬ ‫‪01‬‬
‫‪30‬‬ ‫يمثل محتوى نظرية "هرزبيرغ"‬ ‫‪20‬‬
‫‪31‬‬ ‫يمثل مقارنة العدالة ما بين نسب المدخالت و العوائد‬ ‫‪20‬‬
‫‪36‬‬ ‫يمثل عوامل الرضا الوظيفي‬ ‫‪20‬‬
‫‪49‬‬ ‫يمثل االداء من منظور الكفاءة و الفعالية‬ ‫‪20‬‬
‫‪51‬‬ ‫يمثل نموذج التوقع عند نظرية "فروم"‬ ‫‪20‬‬
‫‪64‬‬ ‫يمثل معايير تقييم االداء‬ ‫‪20‬‬
‫‪66‬‬ ‫يمثل تقييم االداء باستخدام طريقة االدارة باألهداف‬ ‫‪20‬‬
‫مقدمة‬
 ‫مقدمة‬

‫مقدمة‪:‬‬
‫يعد الرضا الوظيفي من أىم الموضوعات التي شغمت اىتمام الباحثين والمفكرين ومن أبرز العوامل ذات‬
‫التأثير اإليجابي عمى العمال‪ ،‬فيو عبارة عن شعو ار يحمل تعبي ار عن جممة من المتغيرات المكونة‬
‫والمحيطة ببيئة العمل التي يعمل بيا الفرد ويترجم ىذا في مواقف الموظف اتجاه عممو‪ ،‬فالمحرك‬
‫األساسي لدافعية األفراد ألداء العمل بجدية مما يؤدي إلى زيادة فرص الرقي والتقدم في العمل وزيادة نسبة‬
‫النجاح ىو درجة رضاىم عن الميام والوظائف الموجية إلييم ‪,‬لذلك أصبح االىتمام بالرضا الوظيفي‬
‫لمعاممين من االتجاىات الحديثة لقياس تصوراتيم وردود أفعاليم اتجاه أعماليم‪ ،‬وكذا اىتمام المدراء‬
‫بالجوانب النفسية لمعاممين سعت إلى تمبية مختمف احتياجاتيم وكسب رضاىم بشكل خاص‪ ,‬باعتباره‬
‫عنصر أساسي من عناصر التحفيز في العمل‪ ،‬لما في ذلك عالقة إيجابية في تحفيز العاممين ودفعيم‬
‫لمزيد من األداء‪.‬‬
‫وكذلك يعتبر مفيوم األداء من المفاىيم التي نالت نصيبا واف ار من االىتمام والبحث في الدراسات‬
‫اإلدارية بشكل عام وبدراسات الموارد البشرية بشكل خاص‪ ،‬وذلك ألىمية المفيوم عمى مستوى الفرد‬
‫والمنظمة‪ ،‬فالعنصر البشري أىم مورد من بين موارد المنظمة ‪,‬أما إدارة وتسيير الموارد البشرية أصبحت‬
‫تمثل ميمة ومسؤولية جد صعبة ىذا ألن تحقيق المنظمة ألىدافيا وعمى رأسيا رفع اإلنتاجية وتحسين‬
‫أدائيا مرتبط بشكل كبير برفع إنتاجية وتحسين أداء األفراد العاممين بيا‪ ،‬ولبموغ ىذه الغاية يجب العمل‬
‫عمى تنمية قدرات وميارات ومواىب األفراد وكذلك خمق المناخ والجو المالئمين لإلبداع البشري ألن األداء‬
‫المقبول والمرضي الذي يتوصل إليو الموظف والمبرىن عمى الكفاءة العالية ناتج عن مجموعة من‬
‫المحفزات‪ ،‬وعميو فإن االىتمام والتركيز عمى أداء كل موظف ىو السبيل لتحسين زيادة نجاح المؤسسة‬
‫ألن التركيز عمى الموظف في حد ذاتو ينعكس مباشرة عمى أدائو وأداء المؤسسة مما يجعميا محافظة‬
‫عمى بقائيا واستمرارىا في محيطيا الخارجي‪.‬‬
‫وعمى ىذا األساس يمكننا التأكيد عمى أنو قد أصبح من الضرورة الممحة معرفة الدور الذي يقوم بو‬
‫الرضا الوظيفي في تحسين أداء العاممين بالمؤسسة اإلنتاجية‪-‬عمر بن عمر‪ -‬وىو اليدف الرئيسي‬
‫المعمول عمى بموغو من خالل ىذه الدراسة التي تضمنت خمسة فصول احتوت عمى ما يمي‪:‬‬
‫الفصل األول يوضح اإلطار المفيمي لمدراسة والذي عالجنا فيو اإلشكالية وأىم التساؤالت التي تخص‬
‫الموضوع وفرضياتو‪ ،‬أسباب اختيار الموضوع‪ ،‬أىمية وأىداف المؤسسة وتحديد المفاىيم‪ ،‬الدراسات‬
‫السابقة‪.‬‬
‫‌أ‬
 ‫مقدمة‬

‫بينما الفصل الثاني فقد خصص ألساسيات الرضا الوظيفي والذي يتضمن ماىية الرضا الوظيفي‪،‬‬
‫أىميتو‪ ،‬أنواعو‪ ،‬النظريات المفسرة ‪،‬العوامل والمؤشرات المؤثرة فيو‪ ،‬إضافة إلى طرق قياسو والفصل الثالث‬
‫فقد خصص ألساسيات األداء الوظيفي والذي يتضمن أنواعو‪ ،‬مكوناتو‪ ،‬المحددات والمعايير‪ ،‬النظريات‬
‫المفسرة لو‪ ،‬العوامل المؤثرة فيو‪ ،‬إضافة إلى أساليب تحسين أداء العمال‪.‬‬
‫أما الفصل الرابع فقد خصص ألساسيات تقييم األداء والذي يتضمن أىدافو‪ ،‬أسسو‪ ،‬معايره‪ ،‬طرق التقييم‪،‬‬
‫إضافة إلى تحديد الضوابط التنظيمية المؤثرة عمى األداء‪.‬‬
‫أما الفصل الخامس يضع الدراسة الميدانية والذي يتضمن منيج الدراسة أدواتو ومجاالتو وتفريغ البيانات‬
‫وتحميميا واختبار النتائج في ضوء الفرضيات والنتائج العامة لمدراسة‪.‬‬
‫وقد القينا أثناء قيامنا بالدراسة مجموعة من الصعوبات تتمثل فيما يمي‪:‬‬
‫عدم تمكننا من توزيع االستما ارت بأنفسنا‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحفظ بعض الموظفين بالمعمومات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ىناك إجابات توجد فييا تحايل ومجاممة لممؤسسة إضافة إلى وجود تناقضات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‌‬

‫‌ب‬
‫انفصم األول ‪ :‬اإلطار انمفاهيمي نهدراسة‬
‫تمهيد‬
‫اوال ‪ :‬االشكانية ‪ - :‬انتساؤالت‬
‫‪ -‬انفرضيات‬
‫ثانيا ‪ :‬أسباب اختيار انمىضىع‬
‫ثانثا ‪ :‬أهمية اندراسة‬
‫رابعا ‪ :‬أهداف اندراسة‬
‫خامسا ‪ :‬تحديد انمفاهيم‬
‫سادسا ‪ :‬اندراسات انسابقة‬
‫خالصة‬
 ‫اإلطار المفهمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫يمثؿ اإلطار المفيمي لمبحث أىمية كبيرة لذلؾ سنتطرؽ في ىذا الفصؿ إلى أساسيات البحث‬
‫العممي التي تسير وفقيا الدراسة‪،‬و التي تتمثؿ في اإلشكالية وىي أساس الدراسة‪ ،‬إضافة إلى أسباب‬
‫اختيار ىذا الموضوع ‪ ،‬كذلؾ أىمية الدراسة واألىداؼ المرجوة منيا‪ ،‬لنتعرض بعدىا إلى تحديد المفاىيـ‬
‫وبعض الدراسات السابقة حوؿ متغيرات الدراسة‪ ،‬وبذلؾ يكوف البحث العممي أكثر شموال ووضوحا بحيث‬
‫يمكف لمقارئ فيـ محتواه‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫اإلطار المفهمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫اوال‪ :‬اإلشكالية‪:‬‬
‫يعد العنصر البشري في مقدمة العناصر الرئيسية التي يقوـ عمييا إدارة المنشآت‪ ،‬كونو يمثؿ طاقة‬
‫إنتاجية تمعب دو ار رئيسيا في مساعدة المنظمات عمى تحقيؽ أىدافيا المرسومة‪ ،‬األمر الذي دفع أغمب‬
‫المنظمات إلى محاولة تسخير جؿ مجيوداتيا ومختمؼ وسائميا لتوفير اليد العاممة الجيدة والمؤىمة سواء‬
‫عند اختيارىـ لشغؿ الوظائؼ أو الحرص عمى تدريبيـ‪ ،‬واكسابيـ الميارات المختمفة ىذا ما جعؿ مف‬
‫االستثمار لممورد البشري حتمية البد منيا‪ ،‬إذ يتيح فرصة تكويف القدرة التنافسية التي أصبحت ضرورة‬
‫أكثر منيا رغبة لمسايرة تغيرات البيئة عمى المستوييف الداخمي والخارجي‪ ،‬بما يحقؽ البقاء في ساحة‬
‫األعماؿ‪.‬‬
‫ومما الشؾ فيو أف الرضا الوظيفي مف أىـ وأحد الوسائؿ التي تجعؿ العامميف يقدموف أفضؿ ما‬
‫عندىـ لالرتقاء بمستوى األداء العاـ لممنظمة فجودة أداء المؤسسة يتوقؼ بشكؿ كبير عمى جودة أداء‬
‫مواردىا البشرية‪ ،‬والوصوؿ برضا زبائنيا محكوـ بالوصوؿ إلى رضا ىذا المورد البشري‪.‬‬
‫لذلؾ يعتبر الرضا الوظيفي أحد ظواىر السموؾ التنظيمي وأىـ العناصر النفسية الكامنة داخؿ الفرد‪ ،‬والتي‬
‫تعبر عف مدى قبولو العاـ لمجموعة العوامؿ الوظيفية لمحيط بيئة العمؿ مثؿ‪( :‬الرضا عف العمؿ نفسو‪،‬‬
‫ساعات العمؿ‪ ،‬جماعة العمؿ‪ ،‬المشرؼ‪ ،‬األجر‪...‬وغيرىا)‪ ،‬فعدـ امتالؾ األف ارد درجة عالية مف الرضا‬
‫عف العمؿ ينعكس سمبا عمى تحقيؽ األىداؼ‪ ،‬باعتبار العامؿ أحد أىـ الركائز في نجاح المؤسسة لذا‬
‫نحاوؿ دائما السعي إلى كسب رضاه وتوفير المستمزمات الكفيمة بإعداده بشكؿ يعزز إسياماتو والفعالية‬
‫في تقديـ اإلنجازات ‪ ،‬مف خالؿ تعزيز حالة الرضا لمرفع مف مستوى دافعيتو‪.‬‬
‫وقد أوردت العديد مف الدراسات والنظريات حوؿ موضوع الرضا الوظيفي أىميا تجارب ىاوثورف‪،‬‬
‫التي ترى بأف العنصر اإلنساني ىو أىـ العناصر يتطمب تعامال واعيا معو حتى تتحصؿ اإلدارة منو عمى‬
‫التعاوف المطموب في أداء العمؿ‪.‬‬
‫إضافة إلى االتجاه الديمقراطي في معاممة الموظفيف والعالقات الغير رسمية كفيمة بتحقيؽ ليـ المناخ‬
‫المالئـ لمعمؿ‪ ،‬حيث يشبع حاجاتيـ الحتراـ الذات والتقدير معا‪ ،‬مما يجعميـ يشعروف بالرضا وارتفاع‬
‫الروح المعنوية وتحقيؽ نوع مف التوافؽ واالنسجاـ األمر الذي يقضي إلى زيادة اإلنتاجية‪.‬‬
‫وفي نفس السياؽ نجد أف نظرية اإلدارة العممية التي اىتمت بالحوافز المادية باعتبارىا الحافز الوحيد‬
‫المحقؽ لمرضا عف العمؿ والذي مف شأنو الرفع مف كفاية العمؿ‪ ،‬مما يجعمو يؤدي عممو بإتقاف وبسرعة‬

‫‪4‬‬
 ‫اإلطار المفهمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫قصوى‪ ،‬وعميو فإف الرضا الوظيفي ىو احد المكونات الثالثة في التأثير عمى إنتاج العامؿ وىي التحفيز‪،‬‬
‫الرضا الوظيفي‪ ،‬ومستوى األداء‪.‬‬
‫يشكؿ األداء الوظيفي أىمية أساسية ومفتاح النجاح ألي منظمة مف خالؿ االستغالؿ األمثؿ لقواىا‬
‫ومواردىا البشرية‪ ،‬وأنيا ليست مجرد أداة لمسيطرة‪ ،‬وفرض السمطة عمى العامميف‪ ،‬بؿ أداة لمتشخيص‬
‫المحكـ والموضوعي ألداء جميع العامميف‪ ،‬وذلؾ مف أجؿ مساعدة اإلدارة العميا في اتخاذ القرار المناسب‪،‬‬
‫حيث يع بر األداء بشكؿ مباشر عف مجيودات العامميف في سبيؿ تحقيؽ أىداؼ المؤسسة ويتوقؼ مستوى‬
‫األداء عمى قدرات وخبرات العامميف التي تقبع خمؼ مجموعة مف المتطمبات التي تتضمف المؤىالت‬
‫التعميمية وغيرىا مف العوامؿ التي تندرج تحت الوصؼ الوظيفي الالزـ لتصميـ الوظائؼ واشتراط توفر‬
‫المؤىالت الالزمة لشغميا‪ ،‬فاألداء الراقي يرتكز عمى خمفية عممية وتأىيؿ عممي تطبيقي يوضح مياـ‬
‫العمؿ واجراءاتو حيث تسيـ القدرات والميارات السابقة لمعامميف في دعـ االبتكار واإلبداع واستقالؿ‬
‫قدراتيـ في تحقيؽ أىداؼ المؤسسة‪.‬‬
‫فقد أثبتت بعض التجارب والدراسات أف الكثير مف المؤسسات المتطورة والناجحة سبب تفوقيا راجع‬
‫إلى وجود إدارة متطورة تيتـ بمصالح الموظفيف ومشاكميـ ‪ ،‬وتستعمؿ أحدث التقنيات واألساليب البارزة‬
‫في ىذا الميداف مف أجؿ تحسيف رضا الموظفيف‪ ،‬والرفع مف أدائيـ وتولي أىمية كبيرة لتوفير مناخ مالئـ‬
‫لمعمؿ كؿ ىذا مف أجؿ بموغ أداء فعاؿ‪.‬‬
‫وليذا فإف أثر عنصر الرضا الوظيفي عمى األداء ىي أحد المواضيع ذات األىمية المحورية في‬
‫مجاؿ العمؿ بصفة عامة‪ ،‬في تحقيؽ األىداؼ المرجوة والوصوؿ إلى أداء راؽ وعاؿ مف جانب‬
‫الموظفيف‪ ،‬ولتعزيز القيـ الجوىرية في المنظمات‪ ،‬فالفرد الذي يرتفع رضاه عف عممو‪ ،‬يزداد بالتالي حماسو‬
‫لمعمؿ ويزداد إقبالو عميو وترتفع معنوياتو واتجاىاتو لوظيفتو ومنظمتو‪ ،‬فيرفع بذلؾ أدائو وانتاجيتو‪ ،‬ومف‬
‫أجؿ ذلؾ يستمزـ وضع نظاـ تحفيزي مالئـ يجعؿ الموظفيف يعمموف بأفضؿ ما لدييـ‪ ،‬التوجو لمعرفة‬
‫الميوالت والدوافع التي ترتبط بمواقؼ أكثر لرضا األفراد‪.‬‬
‫وعمى ضوء ما تقدـ تتبمور مشكمة الدراسة في تساؤؿ اساسي مفاده‪:‬‬
‫‪ -‬كيؼ يؤثر الرضا الوظيفي عمى أداء العامميف داخؿ مؤسسة "عمر بف عمر" ‪CAB‬؟‬
‫األسئمة الفرعية‪:‬‬
‫‪ -1‬ما ىي اتجاىات الرضا الوظيفي في المؤسسة "عمر بف عمر"‪CAB‬؟‬
‫‪ -2‬ىؿ نجاح المؤسسة يعتمد عمى تحسيف اداء العامميف؟‬

‫‪5‬‬
 ‫اإلطار المفهمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -3‬ىؿ شعور العماؿ بالرضا الوظيفي يؤثر عمى أدائيـ؟‬

‫الفرضية العامة‪:‬‬
‫يؤثر الرضا الوظيفي ايجابيا عمى أداء العامميف داخؿ مؤسسة "عمر بف عمر"‪.CAB‬‬
‫الفرضيات الفرعية‪:‬‬
‫‪ -1‬اتجاىات الرضا الوظيفي في مؤسسة "عمر بف عمر" ىي الرضا عف العمؿ الرضا عف المناخ‪،‬‬
‫الترقية‪...‬الخ‬
‫‪ -2‬يعتمد نجاح المؤسسة عمى تحسيف اداء العامميف‪.‬‬
‫‪ -3‬شعور العماؿ بالرضا الوظيفي يؤثر عمى أدائيـ‪.‬‬
‫ثانيا ‪-‬أسباب اختيار الموضوع‪:‬‬
‫‪-1‬أسباب ذاتية‪:‬‬
‫‪ -‬ارتباط موضوع الدراسة بالتخصص الذي ندرس فيو‪.‬‬
‫‪ -‬الميؿ الشخصي والرغبة الذاتية اتجاه الموضوع‪.‬‬
‫‪ -‬اإلثراء المعرفي والعممي والتعمؽ أكثر فيو‪.‬‬
‫‪ -2‬أسباب موضوعية‪:‬‬
‫‪ -‬عدـ وجود كفاءة األداء في بعض المؤسسات ولعدـ االىتماـ بفعالية الرضا الوظيفي لمعامميف‪.‬‬
‫‪ -‬محاولة معرفة آراء ووجيات نظر اإلدارة (المؤسسة) بتطبيؽ أسموب الرضا الوظيفي لمعماؿ بيدؼ‬
‫تحسيف أدائيـ‪.‬‬
‫‪ -‬الرغبة في التعرؼ عمى العوامؿ المؤثرة في الرضا الوظيفي وانعكاسيا عمى أداء العامميف‬
‫ثالثا‪-‬أهمية الدراسة‪:‬‬
‫‪ -‬التركيز عمى الرضا الوظيفي وعالقتو بتحسيف ورفع درجات أداء العامميف‪.‬‬
‫‪ -‬الدور الذي يمعبو الرضا الوظيفي في تحفيز وتشجيع الموظفيف عمى بذؿ المزيد مف المجيودات لتحقيؽ‬
‫أداء أفضؿ‪.‬‬
‫‪ -‬لفت االنتباه إلى أىمية الرضا الوظيفي وتأثيره عمى أداء العامميف في المؤسسة لبقائيا واستمرارىا‪.‬‬
‫رابعا‪-‬أهداف الدراسة‪:‬‬
‫‪ -‬التعرؼ عمى ماىية كؿ مف الرضا الوظيفي واألداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -‬القاء الضوء عمى الرضا الوظيفي والتعرؼ عمى طبيعتو في المؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫اإلطار المفهمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -‬التعرؼ عمى العالقة الموجودة بيف الرضا الوظيفي واألداء الوظيفي‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬تحديدالمفاهيم‪:‬‬
‫‪ -1‬الرضا الوظيفي‪:‬‬
‫‪ -‬لغة‪ :‬أنو ضد السخط ومنو قولو‪-‬صمى اهلل عميو وسمـ‪" :‬الميـ إني أعوذ برضاؾ مف سخط وبمعافاتؾ‬
‫(‪)1‬‬
‫مف عقوبتؾ" وارتضاه يعني رآه لو أىال رضي عنو‪ ،‬أحبو‪ ،‬وأقبؿ عميو‪.‬‬
‫‪ -‬اصطالحا‪ :‬يعتبر مف أكثر مواضيع عمـ اإلدارة غموضا‪ ،‬وذلؾ ألنو حالة انفعالية متعمقة بالمورد‬
‫البشري يصعب فيميا‪ ،‬ولعؿ ىذا الغموض أدى إلى بحوث ودراسات ومنو إلى وجود رؤى فكرية عديدة‬
‫عند الباحثيف ومف أىميـ‪:‬‬
‫‪ ‬تعريف هوبوك‪:‬‬

‫عبارة عف مجموعة االىتماـ بالظروؼ النفسية والمادية وبالبيئة التي تسيـ متضافرة في خمؽ‬
‫الوضع الذي يرضى بو الفرد‪.‬‬
‫‪ ‬تعريف سترونج‪:‬‬

‫ىو حصيمة العوامؿ المتعمقة بالعمؿ والتي تجعؿ الفرد محباً لو مقبال عميو في بدء يومو دوف أية‬
‫(‪)2‬‬
‫غضاضة‪.‬‬
‫‪ ‬تعريف سوبر‪:‬‬

‫ىو رضا الفرد عف العمؿ الذي يقوـ بو‪ ،‬ويتوقؼ ذلؾ عمى مدى ما يجده الفرد في العمؿ مف إشباع‬
‫(‪)3‬‬
‫لقدراتو وميولو وما يتفؽ مع سمات شخصيتو وقيمو‪.‬‬

‫(‪ )1‬ابف منظور وآخروف‪ :‬لساف العرب‪ ،‬دار صدار‪ ،‬ط‪ ،1‬المجمد ‪ ،5‬لبناف‪ ،2005 ،‬ص‪.168‬‬
‫(‪ )2‬محمد الصرفي‪ :‬السموؾ اإلداري والعالقات اإلنسانية‪ ،‬دار الوفاء لمدنيا والطباعة والنشر‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬مصر‪،2008 ،‬‬
‫ص‪.131‬‬
‫(‪ )3‬ابراىيـ رمضاف الديب‪ :‬دليؿ إدارة الموارد البشرية مؤسسة أـ القرى لمترجمة والنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،2‬مصر‪،2007،‬‬
‫ص‪.87‬‬
‫‪7‬‬
 ‫اإلطار المفهمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ ‬تعريف طمعت إبراهيم لطفي‪:‬‬

‫ىو مجموعة المشاعر الوجدانية اإليجابية التي يشعر بيا الفرد اتجاه عممو أو وظيفتو‪ ،‬والتي تعبر‬
‫(‪)1‬‬
‫عف مدى اإلشباع الذي يحققو العمؿ بالنسبة لمفرد‪.‬‬
‫‪ -‬إجرائيا‪:‬‬
‫الرضا الوظيفي ىو شعور الفرد باالرتياح والقناعة التامة أثناء أداءه لعممو أو وظيفتو‪ ،‬مما يؤدي‬
‫ىذا الشعور إلى الثقة والوالء واالنتماء لو ومنو زيادة الفاعمية لألداء واإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -2‬األداء الوظيفي‪:‬‬
‫‪ -‬لغة‪:‬‬
‫القياـ بالواجب‪ ،‬وىو مشتؽ مف الفعؿ تأدية بمعنى أوصمو وقضاه‪ ،‬وىو أدى لألمانة مف غيره‬
‫(‪)2‬‬
‫وتأديت لو حقو‪ :‬أي قضيتو‪.‬‬
‫‪ -‬اصطالحا‪:‬‬
‫يعتبر مف الموضوعات األساسية في نظريات السموؾ اإلداري بشكؿ عاـ والتنظيـ اإلداري بشكؿ‬
‫خاص لما‪ ،‬يمثمو مف أىمية وعمى ذلؾ تعددت تعريفات الباحثيف لألداء الوظيفي ومف أىميا نجد‪:‬‬
‫‪ ‬تعريف بدوي‪:‬‬

‫يعني القياـ بأعباء الوظيفة مف مسؤوليات وواجبات وفقا لممعدؿ المفروض أداؤه مف العامؿ الكؼء‬
‫(‪)3‬‬
‫المدرب‪.‬‬
‫‪ ‬تعريف هالل‪:‬‬

‫ىو تنفيذ الموظؼ ألعمالو ومسؤولياتو التي تكمفو بيا المنظمة أو الجية التي ترتبط وظيفتو بيا‪،‬‬
‫(‪)4‬‬
‫ويعني النتائج التي يحققيا الموظؼ في المنظمة‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫إبراىيـ لطفي طمعت‪ :‬عمـ االجتماع التنظيـ‪ ،‬دار غريب لمطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬مصر‪،2007 ،‬‬
‫ص‪.178‬‬
‫(‪ )2‬مجد الديف محمد بف يعقوب أبادي‪ :‬القاموس المحيط‪ ،‬مؤسسة الرسالة‪ ،‬ط‪ ،2‬لبناف‪1987 ،‬ـ‪ ،‬ص‪.120‬‬
‫(‪)3‬‬
‫أحمد زكي بدوي‪ :‬معجـ مصطمحات العموـ اإلدارية‪ ،‬دار الكتاب المصري مصر‪ ،1984 ،‬ص‪.304‬‬
‫(‪ )4‬محمد عبد الغني ىالؿ‪ :‬ميارات إدارة األداء‪ ،‬مركز تطوير األداء والتنمية‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬مصر‪ ،1996 ،‬ص‪.11‬‬
‫‪8‬‬
 ‫اإلطار المفهمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ ‬تعريف طاهر محمود كالدة‪:‬‬

‫األداء ىو درجة تحقيؽ الفرد العامؿ لممياـ الموكمة إليو مف حيث الجيد والجودة والنوعية المحققة‬
‫(‪)1‬‬
‫مع العمؿ عمى تخفيض تكاليؼ المواد المستخدمة‪.‬‬
‫‪ ‬تعريف حسن‪:‬‬

‫يشير األداء إلى درجة تحقيؽ واتماـ المياـ المكونة لوظيفتو‪ ،‬وىو يعكس الكيفية التي يحقؽ ويشبع‬
‫بيا الفرد متطمبات الوظيفة‪ ،‬وغالبا ما يحدث تداخؿ بيف األداء والجيد‪ ،‬فالجيد يشير إلى الطاقة المبذولة‪،‬‬
‫(‪)2‬‬
‫أما األداء فيقاس عمى أساس النتائج التي يحققيا الفرد‪.‬‬
‫‪ -‬اجرائيا‪:‬‬
‫األداء الوظيفي ىو مجموعة األنشطة والمياـ التي يزاوليا الموظؼ في المنظمة والنتائج الفعمية‬
‫التي يحققيا في مجاؿ عممو بنجاح لتحقيؽ أىداؼ المنظمة بكفاءة وفعالية‪.‬‬
‫‪-3‬تقييم األداء‪:‬‬
‫‪ -‬لغة‪:‬‬
‫ىو تقدير قيمة العمؿ‪ ،‬أو مستوى الشئ‪ ،‬وقيـ الوضع أي استعرض نتائجو وما حققو مف تقدـ‪،‬‬
‫(‪)3‬‬
‫وقرر قيمو تمؾ النتائج‬
‫‪ -‬اصطالحا‪:‬‬
‫‪ ‬تعريف نظمي شحادة‪:‬‬
‫ىو عممية يتـ بموجبيا تقدير جيود العامميف بطريقة منصفة وعادلة لتجري مكافأتيـ بقدر ما‬
‫يعمموف وينتجوف وذلؾ باالستناد إلى عناصر ومعدات يتـ مقارنة أدائيـ بيا‪ ،‬لتجديد مستوى كفاءتيـ في‬
‫(‪)4‬‬
‫العمؿ الذيف يعمموف بو‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫طاىر محمود كالدة‪ :‬االتجاىات الحديثة في القيادة اإلدارية‪ ،‬دار زىواف لمنشر والتوزيع‪ ،‬بدوف رقـ ط االردف‪،1997 ،‬‬
‫ص‪.242‬‬
‫(‪)2‬‬
‫راوية حسف‪ :‬السموؾ التنظيمي المعاصر‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬مصر‪ ،2004 ،‬ص‪216‬‬
‫(‪)3‬‬
‫عمر احمد المختار‪ :‬معجـ المغة العربية المعاصرة‪ ،‬دار عالـ الكتاب ‪ ،‬بدوف رقـ ط ‪ ،‬مصر‪ ، 2008،‬ص‪886‬‬
‫(‪)4‬نظمي شحادة وآخروف‪ :‬إدارة الموارد البشرية "دار الصفاء لمطباعة والنشر‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬االردف‪ ،2000 ،‬ص‪.75‬‬
‫‪01‬‬
 ‫اإلطار المفهمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ ‬تعريف عادل حسن‪:‬‬

‫تقييـ أداء األفراد عبارة عف عممية ترتيب العمؿ إما تصاعديا أو تنازليا حسب مقدرتيـ وخبرتيـ‬
‫(‪)1‬‬
‫وعاداتيـ الشخصية‪.‬‬
‫‪ ‬تعريف كامل بربر‪:‬‬
‫(‪)2‬‬
‫بأنو النظاـ الذي يتـ مف خاللو تحديد مدى كفاءة أداء العامميف ألعماليـ‪.‬‬
‫‪ -‬إجرائيا‪:‬‬
‫ىوالطريقة أو العممية التي يستخدميا أرباب العمؿ لمعرفة أي مف األفراد أنجز العمؿ وفقا لما ينبغي‬
‫لو أف يؤدى‪ ،‬ويترتب عمى ىذا التقييـ وصؼ الفرد بمستوى الكفاية أو الجدارة أو استحقاؽ معيف‪.‬‬
‫‪-4‬المؤسسة االقتصادية‪:‬‬
‫‪ -‬لغة‪:‬‬
‫(‪)3‬‬
‫(أسس)‪ ،‬جمعية أو معيد أو شركة أسست لغاية اجتماعية أو أخالقية أو خيرية أو عممية أو اقتصادية‪.‬‬
‫‪ -‬اصطالحا‪:‬‬
‫تعتبر عممية إعطاء ووضع تعريؼ موحد لممؤسسة االقتصادية أمر بالغ الصعوبة بسبب تعدد وتبايف أراء‬
‫االقتصادييف والعمماء حوؿ المفيوـ وتظير ىذه المفاىيـ كالتالي‪:‬‬
‫‪ ‬تعريف شمبتر‪:‬‬

‫المؤسسة تكوف مركز اإلبداع ومركز لإلنتاج‪.‬‬

‫‪ ‬تعريف بريممان‪:‬‬

‫ىي منظمة حية متكونة مف عامميف منظميف حسب ىيكؿ متميز ومزودة بثقافة خاصة تكمف في‬
‫مجموعة قيـ‪ ،‬معارؼ‪ ،‬عادات واجراءات متراكمة مع الزمف‪ ،‬كما تكتسب ىذه المنظمة الحية مميزات غير‬
‫(‪)4‬‬
‫قابمة لمتغيير بسرعة وبسيولة‪.‬‬

‫(‪ )1‬عادؿ حسف‪" :‬إدارة األفراد والعالقات اإلنسانية‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ،‬بدوف رقـ ط مصر‪ ،1998 ،‬ص‪.183‬‬
‫(‪ )2‬كامؿ بربر‪ :‬إدارة الموارد البشرية وكفاءة األداء التنظيمي‪ ،‬المؤسسة الجامعية‪ ،‬بدوف رقـ ط لبناف‪ ،2000 ،‬ص‪.284‬‬
‫(‪ )3‬جبراف مسعود‪ :‬الرائد‪ ،‬معجـ المغوي العصري‪ ،‬دار العموـ لممالييف‪ ،‬مؤسسة ثقافية لمتأليؼ والترجمة والنشر‪ ،‬ط‪ ،7‬لبناف‪،‬‬
‫‪ ،1992‬ص‪.705‬‬
‫(‪ )4‬عبد الرزاؽ بف حبيب‪ :‬اقتصاد وتسيير المؤسسة‪ ،‬ديواف المطبوعات الجامعية‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬الجزائر‪ ،2008 ،‬ص‬
‫ص‪.24،32‬‬
‫‪00‬‬
 ‫اإلطار المفهمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ ‬تعريف صمويل عبودة‪:‬‬

‫ىي شكؿ اقتصادي وتقني وقانوني واجتماعي لتنظيـ العمؿ المشترؾ لمعامميف فييا‪ ،‬وتشغيؿ أدوات‬
‫اإلنتاج وفؽ أسموب محدد لقيـ العمؿ االجتماعي‪ ،‬بيدؼ إنتاج سمع أو وسائؿ اإلنتاج أو تقديـ خدمات‬
‫(‪(1‬‬
‫متنوعة‬
‫‪ ‬تعريف ناصر دادي عدون‪:‬‬

‫ىي كؿ ىيكؿ تنظيمي اقتصادي مستقؿ ماليا‪ ،‬في إطار قانوني واجتماعي معيف‪ ،‬ىدفو دمج‬
‫عوامؿ اإلنتاج مف أجؿ اإلنتاج‪ ،‬أو تبادؿ السمع والخدمات مع أعواف اقتصادييف آخريف أو القياـ بكمييما‬
‫(‪)2‬‬
‫معاً (إنتاج ‪ +‬تبادؿ) بغرض تحقيؽ نتيجة مالئمة‪.‬‬
‫‪ -‬إجرائيا‪:‬‬
‫المؤسسة االقتصادية ىي مجموعة وسائؿ مادية وبشرية ومالية تستخدـ مع بعضيا البعض مف‬
‫أجؿ تحقيؽ الغرض الذي أنشأت مف أجمو‪.‬‬
‫‪-5‬مفهوم الروح المعنوية‪:‬‬
‫‪ -‬لغة‪:‬‬
‫معنوية‪ ،‬جمع معنويات‪ :‬ىي استعدادات نفسية وعاطفية وعقمية تدعـ شخصية اإلنساف‪ ،‬مثؿ قويت‬
‫(‪)3‬‬
‫معنوياتو بالنجاح‪.‬‬
‫‪ -‬اصطالحا‪:‬‬
‫عرؼ الباحثوف والعمماء الروح المعنوية بعدة تعاريؼ أىميا‪:‬‬
‫‪ ‬تعريف منصور فهمي‪:‬‬

‫تعبر عف درجة الرضا عف عالقات العمؿ وما تتضمنو ىذه العالقات مف متغيرات مركبة تحدد وفقا‬
‫(‪)4‬‬
‫لألىمية التي يضعيا العامؿ لمكونات ىذه العالقة‪.‬‬

‫(‪ )1‬صمويؿ عبود‪ :‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬ديواف المطبوعات الجامعية‪ ،‬ط‪ ،2‬الجزائر‪ ،1982 ،‬ص‪.58‬‬
‫(‪ )2‬ناصر دادي عدوف‪ :‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬دار المحمدية العامة‪ ،‬ط‪ ،2‬الجزائر‪ ،1998 ،‬ص‪.11‬‬
‫(‪ )3‬جبراف مسعود‪ :‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.754‬‬
‫(‪ )4‬منصور فيمي‪ :‬إدارة القوى البشرية‪ ،‬دار النيضة العربية‪ ،‬ط‪ ،5‬مصر‪ ،1981 ،‬ص‪.134‬‬
‫‪01‬‬
 ‫اإلطار المفهمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ ‬تعريف ديرلين جيرالد‪:‬‬

‫ىي مصطمح يطمؽ عمى حالة ذىنية يتشارؾ بيا أعضاء الجماعة كي يستخدموا قواىـ وقدراتيـ‬
‫(‪)1‬‬
‫ومياراتيـ كاممة ليحققوا غاياتيـ‪.‬‬
‫‪ ‬تعريف عباس وعمي‪:‬‬

‫مجموعة المشاعر الجماعية لألفراد العامميف في منظمة ما تجاه الظروؼ والعوامؿ البيئية المحيطة‬
‫(‪)2‬‬
‫بيـ‪ ،‬والتي ترتبط بتصوراتيـ لمبناء اإلنساني في المنظمة وفقا لحاجاتيـ الذاتية‪.‬‬
‫‪ ‬تعريف هاريمان‪:‬‬

‫شعور إنفعالي حماسي اتجاه ما تقدـ عميو الجماعة مف أعماؿ‪.‬‬

‫‪ ‬تعريف وارين‪:‬‬

‫(‪)3‬‬
‫ىي اتجاه أساسو الثقة والمثابرة في العمؿ والتمسؾ بمثؿ الجماعة‪.‬‬
‫‪-‬اجرائيا‪:‬‬
‫ىي الحماس واالندفاع االيجابي نحو العمؿ عف طريؽ توحد االفراد في شكؿ جماعة مما يؤدي الى‬
‫زيادة االنتاج‪.‬‬
‫‪ -6‬مفهوم الحوافز‪:‬‬
‫‪ -‬لغة‪:‬‬
‫نقوؿ‪ ،‬حفز‪ ،‬حف اًز‪ ،‬حثو‪ ،‬حفزه بالرمح‪ :‬طعنو‪.‬‬
‫ومنو يتضح أف التحفيز يدؿ عمى تمؾ العوامؿ الخارجية التي تدفع الفرد إلى الحركة والقياـ بعمؿ‬
‫(‪)4‬‬
‫ما‪.‬‬

‫(‪ )1‬عوبد سمطاف المشعاف‪ :‬عمـ النفس الصناعي‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬ط‪ ،1‬لبناف‪ ،1994 ،‬ص‪.196‬‬
‫(‪ )2‬سييمة محمد عباس‪ ،‬وعمي حسيف‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار وائؿ لمنشر‪ ،‬بدوف رقـ ط‪.1999 ،‬ص ‪.64‬‬
‫(‪ )3‬محمد ابراىيـ عيد‪ :‬عمـ النفس االجتماعي‪ ،‬مكتبة زىراء الشرؽ‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،2000 ،‬ص ص ‪.77-76‬‬
‫(‪ )4‬المنجد في المغة واإلعالـ‪ :‬دار المشرؽ بدوف رقـ ط لبناف‪ ،1991 ،‬ص‪.142‬‬
‫‪02‬‬
 ‫اإلطار المفهمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -‬اصطالحا‪:‬‬
‫تعتبر الحوافز أحد أىـ المؤشرات الدالة عمى طبيعة المنظمات اإلدارية مف حيث التقويـ والفعالية‪،‬‬
‫خاصة إذا ربطت ىذه المؤشرات مع األداء الوظيفي وعمى إثر ىذا أورد الباحثوف مجموعة مف التعريفات‬
‫أىميا ما يمي‪:‬‬
‫‪ ‬يعرفها السممي‪:‬‬

‫أنيا مجموعة مف العوامؿ التي تعمؿ عمى إثارة القوى الحركية في اإلنساف والتي تؤثر عمى سموكو‬
‫(‪)1‬‬
‫وتصرفاتو‪.‬‬
‫‪ ‬يعرفها عبد الرحمن‪:‬‬

‫أنيا العممية التي تسمح بدفع األفراد وتحريكيـ مف خالؿ دوافع معينة نحو سموؾ معيف‪ ،‬أو بذؿ‬
‫(‪)2‬‬
‫مجيودات معينة قصد تحقيؽ ىدؼ‪.‬‬
‫‪ ‬يعرفها سان الموسوي‪:‬‬

‫ىي كؿ الوسائؿ والعوامؿ التي يكوف مف شأنيا حث العماؿ عمى اداء واجباتيـ بجد و إخالص‪،‬‬
‫(‪)3‬‬
‫وتشجيعيـ عمى بذؿ اكبر جيد وعناية في أداء ىذه الواجبات‪.‬‬
‫‪ ‬تعريف مدحت أبو النصر‪:‬‬

‫ىي حصوؿ األفراد عمى الحماس واإلقداـ والسرور في أعماليـ‪ ،‬واكتسابيـ الثقة في أنفسيـ بما‬
‫(‪)4‬‬
‫يدفعيـ إلى القياـ بالعمؿ المطموب منيـ‪.‬‬
‫‪ -‬إجرائيا‪:‬‬
‫ىي سياسة تنظيمية خاصة بالمؤسسة في كيفية التأثير عمى مواردىا البشرية باستعماؿ مختمؼ أنواع‬
‫الحوافز لغرض تحقيؽ أىداؼ العامؿ و تفعيؿ أدائو حتى تتحقؽ أىداؼ المؤسسة‪.‬‬
‫خامسا‪-‬الدراسات السابقة‪:‬‬

‫(‪)1‬‬
‫عمي السممي‪ :‬إدارة األفراد لرفع الكفاية اإلنتاجية‪ ،‬دار المعارؼ بدوف رقـ ط‪ ،‬مصر‪ ،1984 ،‬ص‪.204‬‬
‫(‪ )2‬عبد الرحمف بف عنتر‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬بدوف رقـ طبعة‪ ،‬األردف‪ ،2010 ،‬ص‪.112‬‬
‫(‪ )3‬ساف الموسوي‪ :‬إدارة الموارد البشرية وتأثيرات العولمة عمييا معدوالي لمنشر والتوزيع‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬االردف‪،2004 ،‬‬
‫ص‪.222‬‬
‫(‪ )4‬مدحت أبو النصر‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬االتجاىات المعاصرة‪ ،‬مجموعة النيؿ العربية‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬مصر‪،2007 ،‬‬
‫ص‪.337‬‬
‫‪03‬‬
 ‫اإلطار المفهمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪-1‬الدراسات المحمية‪:‬‬
‫‪ -‬الدراسة ‪:11‬‬
‫قامت بيا الباحثة "بوغراب حدة" تحت عنواف "االتصاؿ التنظيمي وعالقتو باألداء الوظيفي‬
‫بالمؤسسة الصناعية الجزائرية" وكانت مشكمة البحث كاآلتي‪ :‬ىؿ ىناؾ عالقة بيف االتصاؿ التنظيمي‬
‫واألداء الوظيفي لمعماؿ داخؿ المؤسسة؟"‬
‫حيث ىدفت الدراسة إلى‪ :‬معرفة عالقة االتصاؿ النازؿ باألداء الوظيفي لمعماؿ‪ ،‬معرفة عالقة‬
‫االتصاؿ الصاعد باألداء الوظيفي لمعماؿ‪ ،‬وأيضا معرفة ىؿ لوسائؿ االتصاؿ مساىمة في زيادة األداء‬
‫الوظيفي لمعماؿ داخؿ المؤسسة‪.‬‬
‫وقد اتبعت الباحثة منيج المسح االجتماعي وكانت أداة الدراسة االستمارة الموزعة عمى ‪ 40‬عامؿ‬
‫بممبنة حميب‪.‬‬
‫وأىـ ما توصمت إليو مف نتائج‪ :‬أظيرت الدراسة بأف االتصاؿ النازؿ يساعد بشكؿ كبير في حؿ‬
‫مشاكؿ العمؿ مف خالؿ لجوء اإلدارة لطمب رأي العماؿ حوؿ مسائؿ تخص عمميـ يؤدي إلى حؿ‬
‫مشكالتيـ‪ ،‬أيضا االتصاؿ الصاعد يزيد مف شعور العماؿ باالنتماء والوالء لممؤسسة مف خالؿ االىتماـ‬
‫بيـ‪ ،‬استقباليـ واالستماع إلييـ‪ ،‬أما وسائؿ االتصاؿ تختمؼ مف موظؼ آلخر حسب قدرتو عمى استخداـ‬
‫(‪)1‬‬
‫الوسائؿ واآلالت عند القياـ بعمؿ داخؿ المؤسسة‪.‬‬
‫التعقيب عمى الدراسة‪:‬‬
‫أرادت الباحثة مف خالؿ ىذه الدراسة التعرؼ عمى تأثير االتصاؿ التنظيمي عمى األداء الوظيفي‬
‫حيث تشترؾ ىذه الدراسة مع دراستنا مع الشؽ الثاني األداء الوظيفي ويختمفاف في الشؽ األوؿ حيث‬
‫ركزنا في دراستنا عمى الرضا الوظيفي وتـ استخداـ منيج المسح االجتماعي وىو يختمؼ مع منيج دراستنا‬
‫الذي يتمثؿ في المنيج الوصفي‪.‬‬
‫لـ تعتمد الباحثة عمى أدوات جمع البيانات مف مالحظة ومقابمة ىذا ما ينقص بحثيا‪ ،‬فاعتمدت‬
‫عمى أداة االستمارة فقط وىي نفسيا المستخدمة في دراستنا الميدانية كما انيا لـ تمجأ إلى إتباع أسموب‬

‫(‪ )1‬بوغراب حدة‪ :‬االتصاؿ التنظيمي وعالقتو باألداء الوظيفي بالمؤسسة الصناعية‪ ،‬دراسة ميدانية بممبنة حميب بالدي‬
‫ببوسعادة‪ ،‬رسالة ماستر غير منشورة‪ ،‬تخصص تنظيـ وعمؿ‪ ،‬كمية العموـ االنسانية واالجتماعية‪،‬جامعة المسيمة‪ ،‬الجزائر‪،‬‬
‫‪.2014-2013‬‬
‫‪04‬‬
 ‫اإلطار المفهمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫العينة نظ ار لصغر حجـ مجمع البحث والمقدر ب ‪40‬عامال فقط‪ ،‬أما فيما يخص دراستنا سنعتمد عمى‬
‫طريقة العينة العشوائية المنتظمة‪.‬‬
‫الدراسة ‪:12‬‬
‫قاـ بيا الباحث "سعد اهلل عيشاوي" و"عبد الحميـ الصديقي" تحت عنواف "الضغوط المينية وعالقتيا‬
‫باألداء الوظيفي" وكانت مشكمة البحث كاآلتي‪" :‬ما طبيعة العالقة بيف الضغوط المينية واألداء الوظيفي‬
‫لدى أساتذة المدرسة االبتدائية؟"‬
‫وىدفت الدراسة إلى‪ :‬طبيعة العالقة بيف عبئ الدور الوظيفي واألداء الوظيفي‪ ،‬طبيعة العالقة بيف‬
‫غموض الدور الوظيفي واألداء الوظيفي‪ ،‬أيضا طبيعة العالقة بيف صراع الدور الوظيفي واألداء الوظيفي‪.‬‬
‫وقد اتبع الباحثاف المنيج الوصفي وكانت أدوات الدراسة تتمثؿ في‪ :‬المالحظة‪ ،‬المقابمة‪ ،‬االستمارة‬
‫الموزعة عمى عينة تتكوف مف ‪ 82‬أستاذ‪.‬‬
‫وأىـ ما توصؿ إليو مف نتائج‪ :‬أظيرت الدراسة أنو كمما كاف مستوى عبء الدور مرتفعاً كاف‬
‫مستوى األداء منخفضا أيضا‪ ،‬كمما كانت دائرة الغموض واسعة سواء مف حيث نقص المعمومات أو‬
‫غيابيا كاف مستوى األداء منخفض ومنو العالقة ضعيفة‪ ،‬أما كمما كاف مستوى الصراع مرتفعا كاف‬
‫(‪)1‬‬
‫مستوى األداء منخفضاً خاصة عند غياب األىداؼ ومنو العالقة بنسبة مقبولة‪.‬‬
‫التعقيب عمى الدراسة‪:‬‬
‫أراد الباحثاف في ىذه الدراسة معرفة العالقة الموجودة بيف الضغوط المينية واألداء الوظيفي‪ ،‬وقد‬
‫استخدـ الباحثاف المنيج الوصفي وىو يتالءـ مع طبيعة البحث‪ ،‬وىو نفس المنيج الذي سنعتمده في‬
‫دراستنا‪.‬‬
‫أدوات الدراسة التي استعمميا الباحثاف كانت كافية جدا لمحصوؿ عمى المعمومات فقد تـ االعتماد‬
‫عمى المالحظة‪ ،‬المقابمة‪ ،‬االستمارة‪ ،‬وسنعمد أيضا في دراستنا عمى نفس األدوات المالحظة‪ ،‬االستمارة‪،‬‬
‫تـ اختيار عينة الدراسة بطريقة المسح الشامؿ وذلؾ لصغر حجـ البحث والمقدر بػ ‪ 82‬أستاذ وأستاذة‪ ،‬أما‬
‫فيما يخص دراستنا سنعتمد عمى طريقة العينة العشوائية المنتظمة‪.‬‬

‫(‪ )1‬سعد اهلل عيشاوي‪ ،‬عبد الحميـ الصديقي‪ :‬الضغوط المينية وعالقتيا باألداء الوظيفي لدى أساتذة الطور االبتدائي‪ ،‬رسالة‬
‫ماستر غير منشورة‪ ،‬تخصص تنظيـ وعمؿ‪ ،‬كمية العموـ اإلنسانية واالجتماعية‪،‬جامعة ورقمة‪ ،‬الجزائر‪.2015-2014،‬‬
‫‪05‬‬
 ‫اإلطار المفهمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫الدراسة ‪:13‬‬
‫قامت بيا الباحثة "ىاجر موسى" تحت عنواف "أثر الرضا الوظيفي" عمى أداء العامميف بجامعة‬
‫بسكرة" وكانت مشكمة البحث كاآلتي‪" :‬ما ىو مستوى الرضا الوظيفي لدى العامميف بكمية العامميف بكمية‬
‫العموـ االقتصادية والتجارية وعموـ التيسير بجامعة بسكرة‪ ،‬وما مدى أثاره في مستوى أدائيـ‪".‬‬
‫وىدفت الدراسة إلى‪ :‬التعرؼ عمى مستوى الرضا الوظيفي لدى العينة‪ ،‬كذلؾ التعرؼ عمى مستوى‬
‫الرضا الوظيفي عف تقدير واحتراـ الذات وعالقات العمؿ عمى أداء العامميف‪.‬‬
‫وقد اتبعت الباحثة المنيج الوصفي وكانت أداة الدراسة االستمارة الموزعة عمى عينة تتكوف مف ‪200‬‬
‫عامؿ بطريقة عشوائية‪.‬‬
‫وأىـ ما توصؿ إليو مف نتائج‪ :‬أظيرت الدراسة أف مستوى الرضا الوظيفي لدى العينة المبحوثة‬
‫بشكؿ عاـ متوسطا‪ ،‬كذلؾ مستوى تأثير الرضا عمى أداء العامميف مرتفعا‪ ،‬أما مستوى الرضا عف تقدير‬
‫(‪)1‬‬
‫واحتراـ الذات وعالقات العمؿ عمى أداء العامميف يقدر عند مستوى داللة إحصائية بػ(‪.)0.05‬‬
‫التعقيب عمى الدراسة‪:‬‬
‫تتفؽ ىذه الدراسة مع دراستنا في كثير مف النقاط حيث تعرض موضوع البحث إلى الرضا الوظيفي‬
‫وأثره عمى أداء العامميف‪ ،‬وىو نفس الموضوع الذي عالجناه‪ ،‬أيضا تشترؾ في بعض المفاىيـ مثؿ‪ :‬الرضا‬
‫الوظيفي‪ ،‬الحوافز‪ ،‬األداء الوظيفي‪.‬‬
‫اعتمدت الباحثة عمى المنيج الوصفي لمالئمة مع طبيعة البحث‪ ،‬وىو نفس المنيج الذي سنعتمده‬
‫في دراستنا الحالية‪.‬‬
‫بجمع المعمومات والبيانات اعتمدت عمى مصادر ثانوية تمثمت في الكتب‪ ،‬المنشورات‪ ،‬المقاالت‬
‫ومصادر أولية تمثمت في أداة االستمارة فقط وىي نفسيا التي اعتمدناىا في دراستنا الميدانية‪.‬‬
‫اعتمدت عمى طريقة العينة العشوائية في اختيار عينة البحث والتي قدرت بػ ‪ 90‬عامؿ مف مجمع بحث‬
‫قدر بػ ‪ 112‬عامؿ وىي كافية لمحصوؿ عمى المعمومات‪ ،‬فيي تختمؼ مع عينة دراستنا حيث اعتمدنا‬
‫عمى عينة عشوائية منتظمة‪.‬‬

‫(‪ )1‬ىاجر موسى‪ :‬أثر الرضا الوظيفي عمى أداء العامميف‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬تخصص تسيير الموارد البشرية‪،‬‬
‫كمية االدارة واالقتصاد‪،‬جامعة بسكرة‪ ،‬الجزائر‪.2016-2015 ،‬‬
‫‪06‬‬
 ‫اإلطار المفهمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪-2‬الدراسات العربية‪:‬‬
‫الدراسة ‪:11‬‬
‫قاـ بيا الباحث "إيياب محمود عايش الطيب" تحت عنواف "أثر المناخ التنظيمي عمى الرضا‬
‫الوظيفي في شركة االتصاالت الفمسطينية" وكانت مشكمة البحث كاآلتي‪" :‬ما أثر المناخ التنظيمي السائد‬
‫عمى رضا العامميف بشركة االتصاالت الفمسطينية؟"‬
‫ىدفت الدراسة إلى‪:‬إلقاء الضوء عمى عناصر المناخ التنظيمي السائد في شركة االتصاالت‪ ،‬تقديـ مستوى‬
‫الرضا الوظيفي لدى العامميف بشركة اتصاالت‪ ،‬وأيضا التعرؼ عمى مدى وجود فروؽ ذات داللة‬
‫إحصائية في اتجاىات العامميف نحو تأثير عناصر المناخ عمى الرضا لمخصائص الديمغرافية (مستوى‬
‫تعميمي)‪.‬‬
‫وقد اتبع الباحث المنيج الوصفي التحميمي وكانت أداة الدراسة االستمارة الموزعة عمى عينة تتكوف مف‬
‫‪ 320‬فرداً بطريقة عشوائية طبقية‪.‬‬
‫وأىـ ما توصؿ إليو مف نتائج‪ :‬أظيرت الدراسة توجياً عاماً نحو الموافقة عمى مناخ تنظيمي إيجابي‬
‫بشركة االتصاالت‪ ،‬ىناؾ مستوى جيد مف الرضا الوظيفي بيف العامميف في الشركة‪ ،‬عدـ وجود فروؽ ذات‬
‫داللة إحصائية عند مستوى معنوي ‪ 0.05‬استجابات أفراد العينة بشكؿ عاـ لمتغير المستوى التعميمي‬
‫(‪)1‬‬
‫باستثناء مجاؿ القيادة‪.‬‬
‫التعقيب عمى الدراسة‪:‬‬
‫أراد الباحث مف خالؿ ىذه الدراسة التعرؼ عمى تأثير المناخ التنظيمي عمى الرضا الوظيفي‪ ،‬حيث‬
‫تشترؾ ىذه الدراسة مع دراستنا في الشؽ الثاني الرضا الوظيفي ويختمفاف في الشؽ األوؿ‪ ،‬حيث ركزنا في‬
‫دراستنا عمى األداء‪ ،‬واستخداـ المنيج الوصفي لمالئمتو مع طبيعة البحث وىو نفس المنيج الذي اعتمدنا‬
‫عميو لكف لـ يمجأ الباحث إلى استخداـ أدوات جمع البيانات‪ ،‬اعتمد عمى أداة االستمارة فقط‪ ،‬وىي غير‬
‫كافية لمحصوؿ عمى المعمومات واعتمد عمى عينة عشوائية طبقية قواميا ‪ 320‬مبحوث مف مجمع بحث‬
‫قدر بػ ‪ 1561‬موظؼ وبالتالي ىذه العينة غير كافية لمحصوؿ عمى نتائج أدؽ وأكثر مصداقية‪.‬‬
‫تنفؽ ىذه الدراسة مف دراستنا في أداة االستمارة لجمع البيانات وتختمؼ معنا في العينة العشوائية الطبقية‬
‫أما نحف استخدمنا العينة العشوائية المنتظمة‪.‬‬

‫(‪ )1‬إيياب محمود عابش الطيب‪ :‬أثر المناخ التنظيمي عمى الرضا الوظيفي‪ ،‬دراسة حالة شركة االتصاالت الفمسطينية‪،‬‬
‫رسالة ماجسيتر غير منشورة‪ ،‬تخصص إدارة أعماؿ‪ ،‬كمية التجارة‪،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪.2008-2007 ،‬‬
‫‪07‬‬
 ‫اإلطار المفهمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫الدراسة ‪:12‬‬
‫قاـ بيا الباحث "محمد الحسف التيجاني يوسؼ" تحت عنواف "التحفيز واثره في تحقيؽ الرضا الوظيفي لدى‬
‫العامميف في منشآت القطاع الصناعي" وكانت مشكمة البحث كاآلتي‪" :‬ما ىو أثر الحوافز المقدمة‬
‫لمعامميف في منشآت القطاع الصناعي بالمدينة المنورة الصناعية بالرضا الوظيفي لدى ىؤالء العامميف؟‬
‫ىدفت الدراسة إلى‪ :‬التعرؼ عمى أنواع الحوافز المادية والمعنوية المقدمة لمعامميف‪ ،‬معرفة رضاء العامميف‬
‫في ىذا القطاع عف بيئة العمؿ الوظيفية‪ ،‬أيضا معرفة العالقة بيف نظـ الحوافز المطبقة عمى العامميف في‬
‫ذلؾ القطاع‪.‬‬
‫وقد اتبع الباحث المنيج الوصفي التحميمي وكانت أداة الدراسة االستمارة الموزعة عمى عينة تتكوف‬
‫مف ‪ 134‬عامؿ بطريقة عشوائية‪.‬‬
‫واىـ ما توصؿ إليو مف نتائج‪ :‬وجد أف الحوافز المادية تقدـ لمعامميف بالقطاع الصناعي أحيانا أما‬
‫الحوافز المعنوية فتقدـ ليـ بدرجة قميمة‪ ،‬أيضا وجدت الدراسة أف أفراد العينة راضوف عف بيئة العمؿ إلى‬
‫حد ما‪ ،‬وأف ىناؾ عالقة طردية ذات داللة إحصائية عند مستوى ‪ 0.01‬فأقؿ بيف تطبيؽ الحوافز المادية‬
‫(‪)1‬‬
‫والمعنوية وبيف الرضا الوظيفي عف بيئة العمؿ‪.‬‬
‫التعقيب عمى الدراسة‪:‬‬
‫أراد الباحث مف خالؿ ىذه الدراسة معرفة العالقة الموجودة بيف الحوافز والرضا الوظيفي‪ ،‬وقد‬
‫استخدـ الباحث المنيج الوصفي ووفؽ في اختيار طبيعة المنيج ألنو ىو األنسب لمثؿ ىذه البحوث وىو‬
‫نفس المنيج الذي سنعتمده في دراستنا‪ ،‬اعتمد عمى أداة االستمارة لجمع البيانات وىي غير كافية ولـ‬
‫يوفؽ في ذلؾ‪ ،‬لكنيا نفس األداة التي سنعتمد عمييا في دراستنا وقدر مجمتع البحث بػ ‪ 558‬موظؼ وأخذ‬
‫منو عينة قدرىا ‪ 134‬مبحوث‪ ،‬وىذا عدد غير ممثؿ بصدؽ وواقعية لممجمتع األصمي‪ ،‬ألف عدد أفراد‬
‫العينة قميؿ ال يساعد الباحث عمى تعميـ نتائجو‪.‬‬
‫ركز عمى مفيوـ الرضا الوظيفي يكمف االختالؼ في‬
‫اتفقت ىذه الدراسة مع دراستنا في أف كؿ منيا ا‬
‫أف الباحث ربط ىذا المفيوـ مع التحفيز حي حيث نحف ربطنا مفيوـ الرضا الوظيفي مع األداء‪.‬‬

‫(‪ )1‬محمد الحسف التيجاني يوسؼ‪ :‬التحفيز وأثره في تحقيؽ الرضا الوظيفي لدى العامميف في منشآت القطاع الصناعي‬
‫بالمدينة الصناعية‪ ،‬ماجستير غر منشورة‪ ،‬تخصص إدارة أعماؿ‪ ،‬األكاديمية الغربية البريطانية لمبحث والتربية‪ ،‬المممكة‬
‫العربية السعودية‪https://www.abahe.uk ،‬يوـ‪ 2019/02/08‬عمى الساعة ‪.22.00‬‬
‫‪08‬‬
 ‫اإلطار المفهمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫الدراسة‪:13‬‬
‫قاـ بيا الباحثاف "أحمد ميدي عبد القادر" و"ليمى ميدي حسف حسيف صالح" تحت عنواف "العالقة‬
‫بيف الرضا الوظيفي وكفاءة أداء العامميف‪-‬دراسة حالة جامعة الجزيرة" وكانت مشكمة البحث كاآلتي‪" :‬أثر‬
‫بيئة العمؿ وأثر المشاركة في اتخاذ القرار عمى رضا العامميف؟"‬
‫ىدفت الدراسة إلى‪:‬التعرؼ عمى العالقة بيف العمؿ ورضا العامميف‪ ،‬العالقة بيف األجور والحوافز ورضا‬
‫العامميف‪ ،‬وأيضا معرفة العالقة بيف التدريب ورضا العامميف‪.‬‬
‫وقد اتبع الباحثاف المنيج الوصفي التحميمي وكانت أداة الدراسة االستمارة الموزعة عمى عينة تتكوف مف‬
‫‪ 245‬موظؼ وعامؿ بطريقة عشوائية‪.‬‬
‫وأىـ ما توصؿ إليو مف نتائج‪ :‬وجود عالقة إيجابية بيف البيئة التي يعمؿ فييا العامؿ وبيف نسبة‬
‫رضائو عف العمؿ‪ ،‬كما أف ىناؾ عالقة إيجابية بيف األجور والحوافز التي يتقاضاىا العامؿ بيف مستوى‬
‫رضائو عف عممو‪ ،‬وأيضا توجد عالقة طردية بيف الجرعات التدريبية التي يتمقاىا العامؿ وبيف كفاءة أدائو‬
‫في عممو‪ ،‬فكمما زادت معدات التدريب والتأىيؿ لو كمما زادت معدات التدريب والػتأىيؿ لو كمما أدى ذلؾ‬
‫(‪)1‬‬
‫إلى تحسيف كفاءة أدائو‪.‬‬
‫التعقيب عمى الدراسة‪:‬‬
‫تتفؽ ىذه الدراسة مع دراستنا في بعض المفاىيـ مثؿ‪ :‬الرضا الوظيفي‪ ،‬األداء‪.‬‬
‫اعتمد الباحثاف عمى المنيج الوصفي وقد كانا موفقيف في اختيار طبيعة ىذا المنيج ألنو يتناسب مع‬
‫بحثيما وىو نفس المنيج الذي اعتمدناه في دراستنا الحالية‪.‬‬
‫لجمع المعمومات والبيانات تـ اإلعتماد عمى مصادر ثانوية تتمثؿ في الرسائؿ الجامعية‪ ،‬المراجع‬
‫والمواقع اإللكترونية ومصادر أولية تتمثؿ في االستمارة فقط‪ ،‬وىي نفسيا التي استخدمناىا في دراستنا‬
‫الميدانية‪.‬‬
‫عينة البحث عشوائية قدرت بػ ‪ 245‬موظؼ وعامؿ مف مجتمع بحث قدر بػ ‪ 2150‬وبالتالي ىذه العينة‬
‫غير كافية لمحصوؿ عمى نتائج أدؽ وأكثر مصداقية أما فيما يخص دراستنا سنعتمد عمى العينة العشوائية‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫(‪ )1‬أحمد ميدي عبد القادر‪ ،‬ليمى ميدي حسف حسيف صالح‪ :‬العالقة بيف الرضا الوظيفي وكفاءة أداء العامميف‪ ،‬دراسة‬
‫حالة‪ ،‬جامعة الجزيرة‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬تخصص إدارة أعماؿ‪ ،‬كمية التجارة‪ ،‬جامعة الجزيرة ‪،‬أبو ظبي‪،‬‬
‫‪.2017-2016‬‬
‫‪11‬‬
 ‫اإلطار المفهمي للدراسة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫خالصة‪:‬‬
‫بعدما تـ تحديد الجانب المفيمي لمدراسة مف اجؿ الحصوؿ عمى معمومات واضحة ‪،‬و تكوف‬
‫الدراسة أكثر قربا مف الواقع مف خالؿ تحديد اإلشكالية المراد دراستيا‪ ،‬وتسطير األىداؼ التي نريد‬
‫الوصوؿ إلييا‪،‬وبياف أىميتيا وتحديد المفاىيـ البارزة‪ ،‬والمرتبطة بالظاىرة مع االستعانة ببعض الدراسات‬
‫السابقة مف اجؿ اكتساب الخبرات‪ ،‬يأتي الجانب النظري لمتعمؽ أكثر في موضوع الدراسة واثراء البحث‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫الفصل الثاني ‪ :‬أساسيات في الرضا الوظيفي‬
‫تمهيد‬
‫أوال ‪ :‬ماهية الرضا الوظيفي‬
‫‪ - 1‬أهمية الرضا الوظيفي‬
‫‪ - 2‬أنواع الرضا الوظيفي‬
‫ثانيا ‪ :‬النظريات المفسرة للرضا الوظيفي‬
‫ثالثا ‪ :‬العوامل المؤثرة على الرضا الوظيفي‬
‫رابعا ‪ :‬مؤشرات عدم الرضا الوظيفي‬
‫خامسا ‪ :‬طرق قياس الرضا الوظيفي‬
‫خالصة‬
 ‫أساسيات في الرضا الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫يعد الرضا الوظيفي موضوعا ميما لكؿ مف يعمؿ في المنظمات‪،‬ويعد مف أكثر المتغيرات تكري ار‬
‫في بحوث السموؾ التنظيمي ‪،‬حيث بدأ االىتماـ بو منذ أوؿ مرة في المجاؿ الصناعي كونو مف‬
‫االتجاىات الخاصة ومؤش ار ىاما عف الحالة العامة لسير العمؿ في المنظمة‪ ،‬والمحرؾ األساسي‬
‫لدافعية األفراد ألداء جديد‪،‬حيث كمما زادت الفوائد والمنافع التي يحصؿ عمييا الفرد مف وظيفتو كمما‬
‫ارتفع حماسو لبدؿ جيود مكثفة في األداء‪.‬‬
‫وسنتطرؽ في ىذا الفصؿ إلى التعرؼ عمى ماىية الرضا الوظيفي ومعرفة أىميتو‪،‬أنواعو‪،‬النظريات‬
‫المفسرة لو‪ ،‬العوامؿ والمؤشرات المؤثرة فيو‪،‬إضافة إلى طرؽ قياسو‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫أساسيات في الرضا الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫اوال‪ :‬ماهية الرضا الوظيفي‬

‫‪ -1‬أهمية الرضا الوظيفي‪:‬‬
‫يكتسي الرضا الوظيفي أىمية كبيرة لكؿ مف العامميف‪ ،‬المؤسسة والمجتمع نوضحيا كما يمي‪:‬‬
‫‪ -1-1‬أهمية الرضا الوظيفي بالنسبة لمعاممين‪:‬‬
‫‪ -‬زيادة الثقة بالنفس والطموح لدى الفرد العامؿ في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬إشباع الحاجات الشخصية لمعامؿ وذلؾ مف خالؿ وصولو لمستوى الطموح لو‪.‬‬
‫‪ -‬التقميؿ مف الضغوطات المتراكمة عمى العامؿ‪.‬‬
‫‪ -‬رفع الروح المعنوية لألفراد العامميف مما يؤدي إلى انخفاض معدات الغياب وبالتالي انخفاض‬
‫مستوى الصراعات‪.‬‬
‫‪ -‬القدرة عمى التكيؼ مع بيئة العمؿ مما يؤدي إلى ارتفاع الرغبة في اإلبداع واالبتكار‪.‬‬
‫‪ -‬الشعور باحتراـ الذات‪.‬‬
‫‪ -2-1‬أهمية الرضا الوظيفي بالنسبة لممؤسسة‪:‬‬
‫‪ -‬ارتفاع مستوى الوالء لممؤسسة كمما شعر العامؿ بأف الوظيفة أشبعت حاجاتو المادية والمعنوية يزيد‬
‫تعمقو بالمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تعزيز قدرة المؤسسة عمى تحقيؽ أىدافيا ومغالبة أي تحديات والمنافسات التي تواجييا‪.‬‬
‫‪ -‬استثمار كافة طاقات ومواىب العامميف بالمؤسسة لتقديـ أفضؿ ما عندىـ لتحقيؽ أىدافيا‪.‬‬
‫‪ -‬تحسيف وتطوير منتجات المؤسسة وبالتالي تتحسف سمعتيا وتزيد أرباحيا‪.‬‬
‫‪ -‬وقوؼ العامميف بجانب المؤسسة أوقات األزمات ومنو انخفاض معدالت التغيب عف العمؿ‪،‬‬
‫االضطراب‪ ،‬الشكاوي‪...‬إلخ‪.‬‬
‫‪ -3-1‬أهمية الرضا الوظيفي بالنسبة لممجتمع‪:‬‬
‫‪ -‬ارتفاع معدالت الخدمات والكفاءة االقتصادية‪.‬‬
‫‪ -‬انخفاض معدالت ترؾ العمؿ مما يؤدي إلى االستقرار األسري وتماسؾ المجتمع وتقدمو‪.‬‬
‫‪ -‬ارتفاع معدالت التنمية والتطوير لممجتمع‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫أساسيات في الرضا الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ -2‬أنواع الرضا الوظيفي‪:‬‬

‫يقسـ الرضا الوظيفي إلى نوعيف ىما‪:‬‬
‫‪-1 -1‬الرضا العام‪:‬‬
‫ىو االتجاه العاـ لمفرد نحو عممو ككؿ‪ ،‬فيؿ ىو راض أـ غير راض ىكذا عمى اإلطالؽ‪،‬‬
‫والرضا عف العمؿ كعامؿ عاـ يمثؿ محصمة لعوامؿ فرعية‪ ،‬حيث نستطيع اإلشارة إلى درجة الرضا‬
‫العاـ مف خالؿ الناتج النيائي لدرجات رضا الفرد عف مختمؼ الجوانب التي يتصؼ بيا العامؿ الذي‬
‫(‪)1‬‬
‫يشغمو‪.‬‬

‫ويمكننا تصوير العالقة بيف عامؿ الرضا العاـ وعوامؿ الرضا الفرعية كما يمي‪:‬‬
‫الرضا العاـ= الرضا عف األجر ‪ +‬الرضا عف محتوى العمؿ ‪ +‬رضا عف فرص الترقية ‪ +‬الرضا عف‬
‫نمط اإلشراؼ ‪ +‬الرضا عف جماعة العمؿ ‪ +‬الرضا عف ساعات العمؿ ‪ +‬الرضا عف ظروؼ العمؿ‬
‫(‪)2‬‬
‫الفيزيقية‪.‬‬
‫الرضا النوعي‪:‬‬ ‫‪-2-1‬‬
‫ىو رضا الفرد عف جانب معيف مف جوانب عممو كأف يرضى عف عائد المادي في حيف يكوف‬
‫غير ر ٍ‬
‫اض عف نوعية اإلشراؼ أو ظروؼ العمؿ‪ ،‬الرعاية الصحية‪ ،‬أساليب االتصاؿ داخؿ‬
‫(‪)3‬‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫وعمى الرغـ مف تقسيـ الرضا الوظيفي إلى نوعيف إال أف ىناؾ دراسات أثبتت وجود عالقة‬
‫ارتباطيو بيف الرضا العاـ والرضا النوعي‪ ،‬بمعنى أف الرضا عف جانب معيف مف جوانب العمؿ مرتبط‬
‫بالرضا عف الجوانب األخرى‪.‬‬
‫ويثبت "فروـ" أف ارتباط درجات الرضا عف الجوانب المختمفة لمعمؿ بعضيا قد يرجع إلى أف‬
‫العمؿ الذي يعطي ميزات معينة في جانب معيف يعطي ميزات أخرى في جوانب أخرى‪ ،‬فاإلشباعات‬
‫التي تتيحيا الوظائؼ العميا مف حيث األجر األعمى‪ ،‬ظروؼ العمؿ األفضؿ‪ ،‬محتوى العمؿ األكثر‬

‫(‪)1‬‬
‫جالؿ عبد الحميـ‪ :‬محددات الرضا الوظيفي لدى أساتذة التعميـ الثانوي‪ ،‬دار ومكتبة حامد لمنشر والتوزيع‪،‬‬
‫األردف‪ ،2016 ،‬ص ‪.777‬‬
‫(‪ )2‬أحمد صقر عاشور‪ :‬السموؾ اإلنساني لممنظمات‪ ،‬دار النيضة العربية‪ ،‬ط‪ ،2‬لبناف‪ ،7982 ،‬ص‪.741‬‬
‫(‪)3‬‬
‫عثماف محاديف‪ :‬القيادة التبادلية والتحويمية والرضا الوظيفي‪ ،‬دار كنوز المعرفة‪ ،‬لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،7‬عماف‪،‬‬
‫‪ ،2175‬ص‪.711‬‬
‫‪32‬‬
 ‫أساسيات في الرضا الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫إثارة‪ ،‬تعتبر أكبر مف تمؾ التي توفرىا الوظائؼ األدنى في المنظمة‪ ،‬ومنو فدرجة رضا األشخاص‬
‫ممف يعمموف في مستويات وظيفية مختمفة عف جانب معيف مف جوانب العمؿ تميؿ إلى التوافؽ مع‬
‫درجة رضاىـ عف الجوانب األخرى‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬النظريات المفسرة لمرضا الوظيفي‪:‬‬
‫‪ -1‬نظرية الحاجات‪:‬‬
‫‪ -1-1‬نظرية تدرج الحاجات "إبراهام ماسمو"‬
‫أ‪ -‬نظرية "أبراهم ماسمو"‪:‬‬
‫التي اعتمد فييا عمى تحديد مجموعة الحاجات اإلنسانية واألىمية النسبية لكؿ منيا في تدرج‬
‫اإلشباع وعالقة ىذا بالدافعية لمقياـ بسموؾ معيف ويوضح ىذه الحاجات في‪:‬‬
‫‪ -‬الحاجات الفيسيولوجية‪ :‬ىي الحاجات الجسمانية األساسية لمحياة مثؿ‪ :‬الحاجة إلى الطعاـ والماء‬
‫والنوـ والدؼء‪ ،‬وىي حاجات أساسية يشترؾ فييا البشر لذلؾ فيي تأتي في قاعدة ىرـ الحاجات‪.‬‬
‫‪-‬حاجات األمن‪ :‬تعبر عف حاجات الفرد ليكوف بمأمف مف األخطار‪ ،‬وأف يشعر بقدر مف االطمئناف‬
‫والتأكد فيما يتعمؽ بالبيئة المحيطة بو‪ ،‬وال يقتصر الشعور باألمف واالطمئناف عمى الكياف المادي فقط‬
‫وانما يتضمف األمف النفسي والمعنوي‪.‬‬
‫‪ -‬الحاجات االجتماعية‪ :‬ىي احتياج التقدير فالفرد يريد أف يشعر بأف اآلخريف يبادلونو الود والحب‪،‬‬
‫وأف ينتمي إلى جماعة‪ ،‬وأف يكوف لو أصدقاء وأف يتصؿ ويتفاعؿ مع اآلخريف‪.‬‬
‫‪ -‬حاجات التقدير‪ :‬ىي حاجة الفرد أف يشعر بأنو محؿ تقدير‪ ،‬فعندما ينبع ىذا التقدير مف الفرد يكوف‬
‫ذاتيا‪ ،‬أما عند يكوف مصدر اآلخريف مف حيث المكانة االجتماعية واالحتراـ الذي يعطونو إياه يكوف‬
‫تقدي ار خارجيا‪.‬‬
‫‪ -‬حاجات تحقيق الذات‪ :‬ىي حاجة الفرد إلى تحقيؽ الذات واألىداؼ والطموحات التي يرغب بيا في‬
‫(‪)1‬‬
‫الحياة‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫محمد أحمد سميماف‪ ،‬سوسف عبد الفتاح وىب‪ :‬الرضا والوالء الوظيفي‪ ،‬زمزـ ناشروف وموزعوف‪ ،‬ط‪ ،7‬األردف‪،‬‬
‫‪ ،2177‬ص ص‪.139،738‬‬
‫‪32‬‬
 ‫أساسيات في الرضا الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫شكل رقن ‪ 01:‬يوثل هزم هاسلو للحاجات‬

‫الحاجة لتحقيق‬
‫الذات‪ :‬االبتكار‪-‬‬
‫حل الوشاكل‪-‬‬
‫تقبل الحقائق‬

‫الحاجة للتقديز‪ :‬تقدٌز الذاث‪ ،‬ثقت‪ ،‬احتزام‬

‫اَخزٌي‪ ،‬إًجاساث‬

‫حاجات اجتواعية‪ :‬صداقت‪ ،‬عالقاث أسزٌت‬

‫حاجاتاآلهاى‪ :‬سالهت جسدٌت‪ ،‬أهي وظٍفً‪ ،‬أهي هوتلكاث‬

‫حاجات فيسيولوجية‪ :‬التٌفس‪ ،‬الطعام‪ ،‬الٌوم‪ ،‬التواسى‬

‫المصدر‪ :‬صالح عبد القادر النعيمي‪ :‬اإلدارة‪ ،‬دار اليازوري العممية لمنشر‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬األردف‪،2118 ،‬ص‪.71‬‬

‫ب ‪-‬نظرية الحاجات الثالثة "لماكميالند‪:‬‬

‫اقترح ماكميالند سنة ‪ 7976‬نظريتو التي شممت ثالث حاجات أساسية لمفرد ىي‪:‬‬
‫‪-‬الحاجة إلى اإلنجاز‪:‬‬
‫تجعؿ األفراد يبحثوف عف فرص حؿ مشكالت التحدي والتفوؽ‪ ،‬ويتجموف بالعديد مف الخصائص‬
‫والمميزات التي تؤىميـ لتحمؿ المسؤولية في حؿ المشكالت واتخاذ الق اررات ووضع األىداؼ‪.‬‬
‫‪ -‬الحاجة إلى القوة‪:‬‬
‫رغبة األفراد وحاجاتيـ إلى السيطرة والتحكـ في سموؾ اآلخريف وممارسة السمطة عمييـ‪ ،‬وبذلؾ نجد‬
‫اندفاعيـ نحو المياـ التي توفر ليـ فرص كسب القوة‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫أساسيات في الرضا الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ -‬الحاجة إلى االنتماء ‪:‬‬

‫رغبة األفراد عف تكويف عالقات إيجابية مع اآلخريف بمحيط العمؿ ‪ ،‬فيشعروف باالرتياح ومف ثـ‬
‫(‪)1‬‬
‫تحقيؽ رضاىـ الوظيفي‪.‬‬
‫وتقوـ ىذه النظرية عمى مجموعة مف االفتراضات نذكر منيا‪:‬‬
‫‪ -‬الموارد البشرية التي تتميز بدافع قوي لإلنجاز يرتفع لدييا الشعور بالسعادة والرضا مف تحقيؽ نتائج‬
‫جيدة عكس التي تتميز بدافع إنجاز ضعيؼ‪.‬‬
‫‪ -‬الشخص الذي يتميز بدافع االنتماء العالي ال يصمح أف يكوف مدي ار جيدا‪ ،‬وأف سعيو لتعزيز عالقاتو‬
‫االجتماعية يؤدي إلى عدـ الفعالية والفاعمية في اتخاذ الق اررات حيث سيتـ تغميب في ىذه الحالة‬
‫(‪)2‬‬
‫االعتبارات االجتماعية والشخصية عمى االعتبارات الموضوعية‪.‬‬
‫‪ -2‬نظرية القيمة "لوك"‪:‬‬
‫وضعيا "لوؾ" عاـ ‪7976‬ـ لتحديد مفيوـ الرضا الوظيفي‪ ،‬تفسر ىذه النظرية أف الرضا الوظيفي‬
‫ما ىو إال حالة عاطفية سارة سببيا مدى إدراؾ الفرد أف الوظيفة التي يشغميا تتيح لو ممارسة القيمة‬
‫الوظيفية التي تنسجـ مع حاجاتو‪ ،‬حيث ميز "لوؾ" بيف القيمة والحاجة فاعتبر أف الحاجات عنصر‬
‫أساسي الستم اررية الحياة وأنيا موجودة بمعزؿ عف رغباتو‪ ،‬بينما القيـ ليا صفة الفردية وتتمثؿ في‬
‫رغبات الفرد أيا كاف وصفو‪.‬‬
‫فالرضا الوظيفي ال يعتبر مجموع حاالت الرضا لمفرد مف العناصر الفردية التي تحتوييا وظيفتو‬
‫‪ ،‬بؿ األىـ ىو األىمية النسبية لكؿ العوامؿ في تحديد المستوى الكمي لمرضا الوظيفي‪ ،‬لذلؾ يسعى‬
‫الفرد دوما إلى تحقيؽ نتائج ذات قيـ عالية‪ ،‬فتحقيؽ القيـ تشبع لو حاجاتو ورغباتو وبالتالي تنعكس‬
‫(‪)3‬‬
‫إيجابا عمى الوضع النفسي لو وعميو تحقيؽ الرضا الوظيفي‪.‬‬

‫(‪ )1‬طارؽ طو‪ :‬إدارة األعماؿ‪ ،‬منيج حديث معاصر‪ ،‬دار الجامعة الحديثة‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬مصر‪ ،2117 ،‬ص‪.645‬‬
‫(‪ )2‬محمد قاسـ القريوتي‪ :‬السموؾ التنظيمي‪ ،‬دار وائؿ لمنشر‪ ،‬ط‪ ،5‬األردف‪ ،2119 ،‬ص ص‪.65،67‬‬
‫(‪)3‬‬
‫سالـ تيسير الشرايدة‪ :‬الرضا الوظيفي نظرية وتطبيقات عممية‪ ،‬دار صفاء لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،7‬األردف‪،2118 ،‬‬
‫ص‪.91‬‬
‫‪32‬‬
 ‫أساسيات في الرضا الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ -3‬نظرية العاممين "هيرزببرغ‪" :‬‬

‫تعود ىذه النظرية إلى عاـ ‪،7959‬عندما قاـ ىذا العالـ بدراسة الخصائص الوظيفية التي تؤدي‬
‫إلى رضا العامميف أو عدـ رضاىـ وتوصؿ إلى تحديد نوعيف مف ىذه الخصائص تتمثؿ في العوامؿ‬
‫الصحية والعوامؿ الدافعة فوجود ىذه العوامؿ وفقا لرأيو يسيـ في تحقيؽ الرضا الوظيفي‪:‬‬
‫‪ -1-3‬العوامل الصحية‪:‬‬
‫يؤدي وجودىا إلى الوقاية مف عدـ الرضا وىي متعمقة بالبيئة المحيطة بالوظيفة وترتبط بمتغيرات‬
‫خارجية بالنسبة لمفرد أىميا‪:‬‬
‫‪ -‬الراتب والمكافآت‪ :‬تشمؿ مجموع العوائد المادية مف أجور ومكافآت تدفعيا الشركة إلى العامميف‬
‫مقابؿ جيودىـ‪.‬‬
‫‪ -‬توقيتات العمل‪ :‬تتضمف ساعات العمؿ الرسمية التي يقضييا الفرد في الشركة‪.‬‬
‫‪ -‬فرق العمل‪ :‬ىي مجاميع العمؿ الرسمية وغير الرسمية وطبيعة العالقات القائمة بيف أفرادىا‪.‬‬
‫‪ -‬ظروف العمل المادية‪ :‬تتضمف نوعية اإلضاءة‪ ،‬التيوية‪ ،‬التدفئة‪ ،‬النظافة‪ ،‬الضوضاء والتسييالت‬
‫التي تسيـ في خفض حوادث العمؿ‪.‬‬
‫‪ -‬نمط اإلشراف ‪:‬أسموب اإلشراؼ الذي يتبعو الرئيس‪ ،‬وعممية اتخاذ الق اررات و التصرؼ في حؿ‬
‫معوقات العمؿ‪.‬‬
‫‪-2-3‬العوامل الدافعة‪:‬ىي العوامؿ التي تعكس طبيعة المياـ التي يؤدييا الفرد العامؿ في وظيفة‬
‫وتسيـ في تحقيؽ ذاتو أىميا‪:‬‬
‫‪ -‬المسؤولية والتقدير‪:‬ىي حجـ مياـ الفرد في العمؿ‪ ،‬المساىمة في اتخاذ بعض الق اررات وتقديـ‬
‫االقتراحات المتعمقة بالعمؿ‪.‬‬
‫‪ -‬اإلنجاز والوظيفة ذاتها‪ :‬رغبة الفرد في إتماـ المياـ المكمؼ بيا بنجاح‪ ،‬ومعرفة نتائج عممو‪ ،‬مدى‬
‫امتالكو حرية اختيار أسموب إنجاز العمؿ ومدى أىمية إنجازاتو بالنسبة ألىداؼ الشركة‪.‬‬
‫‪ -‬فرص الترقية والتقدم‪ :‬إمكانية تطوير ميارات الفرد وأدائو‪ ،‬وتحقيؽ التقدـ عمى مستوى مركزه‬
‫الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -‬التدريب‪ :‬تغيير سموؾ الفرد مف خالؿ زيادة معارفو وتنمية قدراتو وتطوير مفاىيمو ألداء عممو‬

‫‪32‬‬
 ‫أساسيات في الرضا الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫)‪(1‬‬
‫بكفاءة عالية لتنبئو مراكز وظيفية أعمى‪.‬‬

‫شكؿ رقـ‪ 02:‬يمثؿ محتوى نظرية ىرزبرغ‬

‫العواهل الدافعت‬
‫العواهل الصحٍت (وقائٍت)‬

‫عدم توافزها ٌؤدي‬ ‫توفزها ٌؤدي إلى‬

‫توافزها ٌؤدي إلى‬ ‫عدم توافزها ٌؤدي‬ ‫إلى حٍاد الزضا‬ ‫الزضا‬
‫حٍاد االستٍاء‬ ‫إلى االستٍاء‪ ،‬عدم‬
‫الزضا‬

‫أهثلت‬ ‫أهثلت‬

‫‪ -‬اإلًجاس‬
‫‪ -‬ظزوف العول‬ ‫‪ -‬الوسؤولٍت‬
‫‪ -‬اإلشزاف‬ ‫‪ -‬التقدٌز‬
‫‪ -‬سٍاساث الوٌظوت‬ ‫‪ -‬التقدم والٌوو‬
‫‪ -‬األجز‬ ‫‪ -‬أهوٍت العول‬
‫‪ -‬العالقاث‬

‫المصدر‪:‬عادؿ عبد الرزاؽ ىاشـ‪ :‬القيادة وعالقتيا بالرضا الوظيفي‪ ،‬دار اليازوري العممية لمنشر والتوزيع‪ ،‬بدوف رقـ‬
‫ط‪ ،‬األردف‪2171 ،‬ـ‪ ،‬ص‪.91‬‬

‫‪ -4‬نظرية العدالة‪:‬‬
‫واضع ىذه النظرية "أدمز" عاـ ‪ 7965‬حيث تبيف أف الرضا عف العمؿ متوقؼ عمى مدى الجيد‬
‫المبذوؿ مف طرؼ العامؿ ومعاممة المؤسسة لو ضمف اإلطار اإلداري (زمالء العمؿ) أي ترتكز عمى‬
‫تأثير الجماعة عمى الفرد وتنصح المشرفيف باتباع أساليب حسنة في التعامؿ مع العماؿ والتي تتميز‬

‫(‪ )1‬سلوت فاتٌت عبد اللطٍف ‪:‬ادارة وتصوٍن الوظائف والزضا الوظٍفً‪ ،‬دار اسهٌت للٌشز والتوسٌع‪،‬ط‪ ،1‬األردى ‪،3312‬‬
‫ص ص ‪.32،33‬‬
‫‪23‬‬
 ‫أساسيات في الرضا الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫باإلنصاؼ والعدالة خاصة اإلنصاؼ المادي مقارنة األنصاؼ في واجبات العمؿ وفرص الترقية‬
‫(‪)1‬‬
‫والتقدير المعنوي‪.‬‬
‫وعميو فإف الرضا الوظيفي يتمثؿ عمى مقدار ما يشعر بو مف عدالة بيف المجيودات التي يقدميا‬
‫لوظيفتو‪ ،‬مقارنة مع العوائد التي يحصؿ عمييا نتيجة المجيودات وتشتمؿ ىذه النظرية عمى ثالث‬
‫خطوات ىي‪:‬‬
‫‪ ‬التقييم‪ :‬يشتمؿ عمى قياس بعض المدخالت مثؿ‪ :‬جدارة الفرد‪ ،‬العمر‪ ،‬الميارة‪ ،‬مقدار الجيد‬
‫المبذوؿ وقياس المكافآت التي يحصؿ عمييا الفرد‪ ،‬مثؿ‪ :‬الراتب‪ ،‬الترقية‪ ،‬التقدير‪.‬‬
‫‪ ‬المقارنة‪ :‬تشتمؿ عمى مقارنة مكافآت الفرد بما يبذلو مف جيد في العمؿ ومقارنة ذلؾ بما‬
‫يحصؿ عميو أقرانو في المؤسسة وما يبذلونو مف جيد‪.‬‬
‫‪ ‬السموك‪ :‬ىو عممية إدراؾ العالقة بيف التقييـ والمقارنة‪ ،‬فعندما يدرؾ الفرد بػأف الوضع يتصؼ‬
‫بالعدالة فإنو يستجيب بشكؿ إيجابي‪ ،‬أما إذا كاف الوضع غير عادؿ فيستجيب بشكؿ سمبي‪،‬‬
‫(‪)2‬‬
‫ويقمؿ مف إنتاجيتو وجيده‪.‬‬

‫شكل رقم‪ 03:‬يمثل مقارنة العدالة ما بين نسب المدخالت والعوائد‬

‫الفزد ب‬ ‫الفزد أ‬

‫هقارًة ًتيجة أ‬
‫هدخالت‬ ‫هدخالت‬
‫ًتيجة ب‬
‫عوائد‬ ‫عوائد‬

‫الوقارًة غيز عادلة‬ ‫الوقارًة عادلة‬

‫عدم تحقق الزضا‬ ‫تحقيق الزضا‬

‫المصدر‪ :‬ناصر محمد العديمي‪ :‬السموؾ اإلنساني والتنظيمي‪ ،‬معيد اإلدارة العامة‪ ،‬الرياض‪ ،7995 ،‬ص‪.765‬‬

‫(‪ )1‬عبد الرحمف عيسوي‪ :‬الكفاءة اإلدارية‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬بدوف طبعة‪ ،‬بيروت‪ ،7996 ،‬ص‪.748‬‬
‫(‪ )2‬سالـ تيسير الشرايدة‪ :‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.89‬‬
‫‪21‬‬
 ‫أساسيات في الرضا الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ثالثا‪ :‬العوامل المؤثرة في الرضا الوظيفي‪:‬‬

‫يمكف تحديد أىـ ىذه العوامؿ فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -7‬األجر‪:‬‬
‫يعد وسيمة ميمة إلشباع الحاجات المادية واالجتماعية لألفراد وقد أشارت الكثير مف الدراسات‬
‫إلى وجود عالقة طردية بيف مستوى الدخؿ والرضا عف العمؿ فكمما زاد مستوى الدخؿ لألفراد‪ ،‬ارتفع‬
‫رضاىـ عف العمؿ حيث نذكر "ىرزبيرج" في نظريتو التي حالفت ىذا الرأي عندما أكد بأف األجر ىو‬
‫(‪)1‬‬
‫مف الحاجات الدنيا التي ال تؤدي إلى الرضا وانما تمنع عدـ الرضا‪.‬‬

‫فاألجر يعطي الشعور باألمف ويرمز إلى المكانة االجتماعية كما قد ينظر إليو الفرد كرمز لمتقدير‬
‫(‪)2‬‬
‫العال ويكوف في حاالت وسيمة إلشباع الحاجات االجتماعية ومعنوية عديدة‪.‬‬
‫و ُ‬
‫‪ -2‬محتوى العمل‪:‬‬
‫تمعب دو ار ىاما في تحديد الرضا الوظيفي مف حيث نوعيا ومياميا فبعض األعماؿ تحتاج إلى‬
‫الدقة وسرعة التنفيذ فربما يكوف مستوى الرضا فييا منخفض مقارنة باألعماؿ التي تمكف العامؿ أف‬
‫يقوـ فييا بمياـ متعددة ويوجد فييا إثراءه الوظيفي وتمكنو مف األداء بطريقة فييا قدراتو وامكانياتو‪،‬‬
‫حيث تعتمد بعض المنظمات إلى توسيع الواجبات واألنشطة التي يمارسونيا وتسند ليـ مسؤوليات‬
‫(‪)3‬‬
‫جديدة بيدؼ رفع معنوياتيـ وتوسيع خبراتيـ وبالتالي المساىمة في تحقيؽ رضاىـ‪.‬‬

‫يعتبر محتوى العمؿ تمؾ المتغيرات التي تكوف المياـ التي يؤدييا العامؿ في عممو ومف بيف أىـ ىذه‬
‫المتغيرات نجد‪:‬‬
‫‪ -‬طبيعة أنشطة العمؿ‪.‬‬
‫‪ -‬فرص اإلنجاز التي يوفرىا العمؿ‪.‬‬

‫(‪ )1‬سييمة محمد عباس‪ :‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.776‬‬

‫(‪)2‬‬
‫أحمد صقر عاشور‪:‬إدارة القوى العاممة‪ ،‬األسس السموكية وأدوات البحث التطبيقي‪ ،‬دار النيضة العربية لمطباعة‬
‫والنشر‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬لبناف‪ ،7983 ،‬ص‪.743‬‬
‫(‪)3‬‬
‫زيف الديف ضياؼ‪ :‬السموؾ اإلشرافي وعالقتو بالرضا الوظيفي والتنظيـ الصناعي‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪،‬‬
‫تخصص تنظيـ وعمؿ‪ ،‬كمية العموـ االنسانية واالجتماعية‪ ،‬جامعة قسنطينة‪ ،‬الجزائر‪ ،2111 ،‬ص‪.52‬‬
‫‪23‬‬
 ‫أساسيات في الرضا الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫(‪)1‬‬
‫‪ -‬فرص النمو التي يوفرىا العمؿ‪.‬‬

‫‪ -3‬فرص الترقية‪:‬‬
‫إف العامؿ المحدد ألثر الترقية عمى الرضا الوظيفي ىو طموحات أو توقعات الفرد عف فرص‬
‫الترقية كمما كاف طموح الفرد أو توقعات الترقية لديو أكبر مما ىو متاح فعال‪ ،‬كمما زاد رضاءه عف‬
‫العمؿ ويمكف القوؿ بأف أثر الترقية الفعمية عمى رضا الفرد تتوقؼ عمى مدى توقعو ليا‪ ،‬فحصوؿ الفرد‬
‫(‪)2‬‬
‫عمى ترقية لـ يتوقعيا تحقؽ لو سعادة أكبر والعكس‪.‬‬

‫فترقية األعماؿ ال يجب أف تكوف عمى حساب أىداؼ المؤسسة ‪ ،‬بؿ يجب أف تكوف ذات‬
‫إستراتيجية ىادفة نحو زيادة الفعالية وتحسيف األداء واالستفادة مف الخبرات بنقميا إلى مستويات أعمى‬
‫(‪)3‬‬
‫وىذا بفضؿ االعتماد عمى معايير الكفاءة والجدارة وبصفة ديمقراطية‪.‬‬
‫‪ -4‬نمط اإلشراف‪:‬‬
‫متى كاف المدير حساسا لحاجات مرؤوسيو ومشاعرىـ‪ ،‬فإنو يكسب والئيـ لو ورضاىـ عف‬
‫العمؿ‪ ،‬بالتالي فإف أثر المدير عمى رضا األفراد يتوقؼ عمى الخصائص الشخصية لممدير‬
‫والمرؤوسيف‪ ،‬ودرجة سيطرة المدير عمى الحوافز ووسائؿ اإلشباع‪ ،‬ودرجة التفويض لمسمطات والحريات‬
‫وتناسبيا مع قدرات المرؤوسيف واستعدادىـ لتحمؿ المسؤولية‪.‬‬
‫وعميو فإف النمط القيادي الديمقراطي يؤدي إلى تنمية المشاعر اإليجابية نحو العمؿ فيو يوفؽ‬
‫(‪)4‬‬
‫بيف أىداؼ المؤسسة وأىداؼ الفرد‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫أحمد صقر عاشور‪ :‬السموؾ اإلنساني في المنظمات‪ ،‬دار المعرفة الجامعية‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬مصر‪،2115 ،‬‬
‫ص‪.744‬‬
‫(‪ )2‬فاروؽ عبده ‪،‬السيد محمد عبد المجيد ‪:‬السموؾ التنظيمي في إدارة المؤسسات التعميمية‪ ،‬دار المسيرة لمنشر والتوزيع‬
‫والطباعة‪ ،‬ط‪ ،7‬األردف‪ ،2115 ،‬ص‪.262‬‬
‫(‪ )3‬صالح بيومي‪:‬حوافز اإلنتاج في الصناعة‪ ،‬ديواف المطبوعات الجامعية‪،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬الجزائر‪7982 ،‬ص‪.27‬‬
‫(‪ )4‬عثماف محاديف‪ :‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.93‬‬
‫‪22‬‬
 ‫أساسيات في الرضا الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ -5‬جماعة العمل‪:‬‬
‫تمعب جماعة العمؿ دو ار بار از في تأثيرىا سمباً أو إيجابا عمى رضا العامؿ‪ ،‬حيث أف العوامؿ‬
‫النفسية والعالئقية التي تظير خالؿ العالقات المتبادلة بيف الفرد العامؿ وزمالئو تعتبر عامال ميما في‬
‫(‪)1‬‬
‫تحديد سموكو واتجاه المواظبة أو عدـ المواظبة في الحضور في العمؿ‪.‬‬
‫إف العالقة اإليجابية الموظؼ مع الزمالء يشبع الحاجات االجتماعية لو في بيئة العمؿ‪ ،‬وكمما‬
‫أتاحت المنظمة لألفراد العامميف فييا االتصاؿ والتفاعؿ مع بعضيـ فإف رضاىـ عف العمؿ سيرتفع‪،‬‬
‫(‪)2‬‬
‫وترجع درجة قوة ىذه العالقة إلى درجة تفضيؿ الفرد لالنتماء وقوة الحاجة االجتماعية لديو‪.‬‬

‫‪ -6‬االتصاالت في العمل‪:‬‬
‫يقصد بو تبادؿ األفكار واآلراء والمعاني بيدؼ إحداث تصرفات معينة إلتماـ العمؿ‪ ،‬فيو وظيفة‬
‫(‪)3‬‬
‫إدارية تتصؿ بطبيعة العمؿ اإلداري مف تخطيط ‪ ،‬تنظيـ ‪،‬توجيو ورقابة‪.‬‬
‫فكمما كاف االتصاؿ سيال كمما دؿ ذلؾ عمى تماسؾ أعضاء التنظيـ وساىـ في خمؽ جو مف المودة‬
‫خاصة االتصاؿ بيف اإلدارة والعماؿ‪ ،‬الذي يساىـ في إطالع العماؿ بكؿ ما يحدث داخؿ المنظمة مف‬
‫(‪)4‬‬
‫مستجدات ومشاركة في اتخاذ الق اررات‪ ،‬مما يؤدي إلى ارتفاع درجة رضاىـ الوظيفي‪.‬‬

‫‪ -7‬الشعور باألمن الوظيفي‪:‬‬

‫وىي درجة شعور الموظؼ بأماف وظيفي وانخفاض احتمالية أف يفصؿ مف عممو في الحاضر‬
‫والمستقبؿ‪ ،‬وىو يرتبط إيجابا مع الرضا الوظيفي مما يؤدي إلى االستقرار النفسي ورفع الروح المعنوية‬
‫(‪)5‬‬
‫وبالتالي تحسيف األداء وتوثيؽ الوالء‪.‬‬

‫(‪ )1‬عبد المنعـ عبد الحي‪ :‬عمـ االجتماع الصناعي‪( ،‬المصنع ومشكالتو االجتماعية) المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬بدوف‬
‫رقـ ط‪ ،‬مصر‪ ،7989 ،‬ص‪.273‬‬
‫(‪ )2‬محمد الحريدي‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار حامد لمنشر والتوزيع‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬االردف‪ ،2172 ،‬ص‪.759‬‬
‫(‪)3‬‬
‫آماؿ زرفاوي‪ :‬أثر الصراع التنظيمي عمى الرضا الوظيفي لمعامميف‪ ،‬دراسة ميدانية في مؤسسة الكوابؿ‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير غير منشورة‪ ،‬تخصص عمـ االجتماع‪ ،‬كمية العموـ االنسانية واالجتماعية‪ ،‬جامعة بسكرة‪ ،‬الجزائر‪،2174 ،‬‬
‫ص‪.64‬‬
‫(‪)4‬‬
‫محمود عبد المولى‪:‬عمـ االجتماع في ميداف العمؿ الصناعي‪ ،‬دار العربية لمكتاب‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬ليبيا‪،7992 ،‬‬
‫ص‪.758‬‬
‫(‪)5‬‬
‫مرواف الزغبي‪ :‬الرضا الوظيفي‪ ،‬مفيومو‪ ،‬طرؽ قياسو‪ ،‬تفسير درجاتو وأساليب زيادتو في العمؿ‪ ،‬دار المسيرة لمنشر‬
‫والتوزيع والطباعة‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬األردف‪ ،2177 ،‬ص‪.23‬‬
‫‪22‬‬
 ‫أساسيات في الرضا الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ -8‬الظروف الفيزيقية‪:‬‬
‫كمما كاف المكاف الذي يؤدي فيو العامؿ عممو واألثاث المكتبي واآلالت ووسائؿ التيوية‬
‫واإلضاءة مناسبا‪ ،‬كمما حقؽ لو ىذا قد ار مف الرضا الوظيفي‪ ،‬حيث أف درجة جودة أو سوء ظروؼ‬
‫العمؿ الفيزيقية تؤثر عمى قوة الجذب التي تربط العامؿ بعممو‪ ،‬أي عمى درجة رضاه عف العمؿ‪،‬‬
‫فمعدؿ دورات العمؿ‪ ،‬ترؾ الخدمة ومعدؿ الغياب يرتفعاف في األعماؿ التي تتصؼ بظروؼ عمؿ‬
‫(‪)1‬‬
‫فيزيقية سيئة‪ ،‬ويقالف في ظروؼ العمؿ الفيزيقية جيدة‪.‬‬
‫‪ -9‬ساعات العمل‪:‬‬
‫يعتبر الحجـ الساعي لمعمؿ اليومي مف أبرز الموضوعات التي كانت محؿ نقاش وذلؾ منذ‬
‫ظيور الثورة الصناعية حيث تتمثؿ إشكالية النقاش في كيفية استغالؿ األمثؿ لمموارد البشرية‪.‬‬
‫ولقد توصمت الدراسات إلى أنو بالقدر الذي توفر ساعات العمؿ لمفرد حرية استخداـ وقت الراحة‪،‬‬
‫وتزيد مف ىذا الوقت‪ ،‬بالقدر الذي يزيد الرضا عف العمؿ‪ ،‬وبالقدر الذي تتعارض ساعات العمؿ مع‬
‫(‪)2‬‬
‫وقت الراحة ينخفض الرضا عف العمؿ‪.‬‬

‫فأوقات الراحة تكوف ذات فاعمية عند ما يكوف ىذا الوقت يحقؽ فيو الفرد منافع واحتياجات‬
‫مرتبطة بحياتو العامة‪.‬‬
‫كما تؤثر ساعات العمؿ الطويمة‪ ،‬أو في حالة العمؿ الميمي عمى اإلجياد‪ ،‬وىو ما ينعكس عمى‬
‫(‪)3‬‬
‫الحالة الشعورية لمفرد اتجاه عممو حيث يقؿ الرضا لديو‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫ىاجر موسى‪ :‬أثر الرضا الوظيفي عمى اداء العامميف دراسة حالة بجامعة بسكرة‪ ،‬رسالة ماستر غير منشورة‪،‬‬
‫تخصص تسيير الموارد البشرية‪ ،‬كمية العموـ االقتصادية و التجارية‪ ،‬جامعة بسكرة‪ ،‬الجزائر‪ ،2176-2175 ،‬ص‪.24‬‬
‫(‪ )2‬محمود عبد المولى ‪:‬مرجع نفسو‪ ،‬ص‪.754‬‬
‫(‪ )3‬أحمد صقر عاشور‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ‪.157‬‬
‫‪22‬‬
 ‫أساسيات في الرضا الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫شكؿ رقـ ‪ :14‬يمثؿ عوامؿ الرضا الوظيفي‬

‫الزضا عي العول‬

‫الزضا عي‬ ‫الزضا‬ ‫الشعور‬ ‫الزضا عي‬ ‫الزضا‬ ‫الزضا‬ ‫الزضا‬ ‫الزضا‬ ‫الزضا‬
‫ساعات‬ ‫عي‬ ‫باألهي‬ ‫االتصاالت‬ ‫عي‬ ‫عي‬ ‫عي‬ ‫عي‬ ‫عي‬
‫العول‬ ‫الظزوف‬ ‫الوظفي‬ ‫في العول‬ ‫جواعة‬ ‫اإلشزاف‬ ‫التزقية‬ ‫هحتوى‬ ‫األجز‬
‫الفيزيقية‬ ‫العول‬ ‫العول‬

‫المصدر‪ :‬أحمد صقر عاشور‪ :‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.741‬‬

‫رابعا‪ :‬مؤشرات عدم الرضا الوظيفي‪:‬‬

‫إف لمرضا الوظيفي مظاىر أو مؤشرات تدؿ عميو‪ ،‬والتي مف خالليا يمكف التعرؼ عميو‪ ،‬أنو‬

‫كمما انخفضت ىذه المؤشرات كمما كاف ىذا دليال عمى ارتفاع الرضا‪ ،‬وكمما ارتفعت كمما كاف ىذا‬

‫دليال عمى انخفاض الرضا ومف بيف ىذه المؤشرات نذكر ما يمي‪:‬‬

‫‪ -1‬التغيب‪:‬‬

‫يعد مؤش ار يستخدـ لمتعرؼ عمى درجة الرضا العاـ لمفرد عف عممو‪ ،‬فالتغيب عبارة عف سموؾ‬

‫يتخذه العامؿ ويتجسد في عدـ الحضور لمزاولة المياـ الموكمة إليو دوف سبب‪ ،‬نعني بذلؾ غياب غير‬

‫مبرر ال كتابيا وال شفاىيا‪ ،‬ويعرؼ كذلؾ عمى أنو تخمؼ العامؿ عف الحضور إلى العمؿ في ظروؼ‬
‫(‪)1‬‬
‫كاف بإمكانو أف يتحكـ فييا‪.‬‬

‫أيضا يعتبر التغيب إشارة موضوعية لعدـ تكيؼ اإلنساف مع محيط عممو ‪،‬كما أنو مؤشر‬

‫مساعد خاصة مف أجؿ تقصي حاالت التوتر واالستياء لدى العامؿ‪ ،‬فال جداؿ أف زيادة معدؿ الغياب‬

‫(‪ )1‬طمعت إبراىيـ لطفي ‪ :‬عمـ االجتماع الصناعي‪ ،‬دار غريب لمطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬مصر‪،7982 ،‬‬
‫ص‪.73‬‬
‫‪22‬‬
 ‫أساسيات في الرضا الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫يتوافؽ بحاالت الضعؼ الفردية الناتجة عف كراىية العامؿ لممؤسسة التي يزاوؿ نشاطو فييا‪ ،‬والشؾ أف‬
‫(‪)1‬‬
‫التغيب لو تأثير سيء عمى العامؿ وعمى أصحاب العمؿ عمى سواء‪.‬‬

‫‪ -2‬التمارض‪:‬‬

‫يعتبر التمارض الوسيمة األكثر شيوعا بيف العامميف غير الراضييف عف وظائفيـ‪ ،‬وذلؾ ألف‬

‫التمارض يتيح لمفرد االبتعاد ولو مؤقتاً عف بيئة العمؿ‪ ،‬التي يسبب وجوده بيا إلى الشعور باالستياء‬

‫والتضايؽ‪.‬‬

‫ويمكف تحديد األفراد المذيف يمجئوف إلى التمارض مف خالؿ سجالت الحضور وممفات الموظفيف‪،‬‬
‫(‪)2‬‬
‫حيث أنيا إذا تجاوزت الحد الطبيعي‪ ،‬فإنيا تشير إلى عدـ الرضا الوظيفي‪.‬‬

‫وعميو مف أجؿ التخمص مف عمؿ غير ر ٍ‬

‫اض عنو يجري العامؿ إلى اليروب إلى التمارض‪،‬‬

‫ويبمغ بو األمر إلى إظيار اضطرابات مرضية‪ ،‬ويربطيا أحيانا بمطالبة لتغير أو تحسيف ظروؼ‬

‫عممو‪ ،‬لذلؾ تعد ظاىرة التمارض تعبير عف عدـ الرضا عف العمؿ لدى العامؿ‪ ،‬خصوصا إذا خرج‬
‫(‪)3‬‬
‫عف اإلطار المعقوؿ‪ ،‬ألنيا تؤثر األداء واألىداؼ المسطرة لمتنظيـ‪.‬‬
‫‪ -3‬كثرة الشكاوي وعدم االهتمام‪:‬‬
‫إف التذمر في صفوؼ العامميف يؤدي بيـ إلى رفع شكاوييـ لمشرفييـ‪ ،‬وقد تكوف ىذه الشكاوي‬
‫ناتجة عف شعورىـ الصادؽ بظمـ الواقع‪ ،‬كما قد تكوف ناتجة عف أوىاـ واضطرابات نفسية ييدؼ بيا‬
‫العامؿ لمدفاع عف نفسو نتيجة شعورىـ بعدـ قبوؿ اآلخريف لو‪ ،‬وعميو فيذه الشكاوي واالحتجاجات ىي‬
‫(‪)4‬‬
‫مؤشر عمى وجود متاعب وعدـ الرضا عف جانب مف جوانب العمؿ‪.‬‬
‫كما أف عدـ االىتماـ العاـ بالعامؿ ىو أكثر العوامؿ شيوعا الذي يؤدي إلى عدـ االستقرار‬
‫الوظيفي وكثي ار ما يعبر ذلؾ عف التعب والممؿ‪ ،‬وبذلؾ يدخؿ التعب والممؿ كعامميف مف عوامؿ تأثير‬

‫(‪ )1‬جورج فريدماف‪ ،‬نباؿ نافيؿ‪ :‬رسالة في سوسيولوجيا العمؿ‪ ،‬ديواف المطبوعات‪ ،‬ط‪ ،7‬الجزائر‪ ،7985 ،‬ص‪.217‬‬
‫(‪ )2‬كامؿ بربر‪ :‬إدارة الموارد البشرية وكفاءة األداء التنظيمي‪ ،‬الماسة الجامعية لمدراسات والنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،7‬لبناف‪،‬‬
‫‪ ،9799‬ص‪.79‬‬
‫(‪)3‬‬
‫نعيـ الرفاعي ‪ :‬عمـ النفس في الصناعة والتجارة‪ ،‬المطبعة التعاونية‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬دمشؽ‪ ،7964 ،‬ص‪.499‬‬
‫(‪ )4‬عبد الغفار حنفي‪ :‬السموؾ التنظيمي وادارة األفراد‪ ،‬الدار الجامعية لمطباعة والنشر‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،7997 ،‬ص ص‪،‬‬
‫‪. 465 ،464‬‬
‫‪22‬‬
 ‫أساسيات في الرضا الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫عمى الروح المعنوية‪ ،‬كما يدخؿ في ىذا اإلطار حاالت اإلىماؿ والالمباالة المذاف يؤدياف بدورىما إلى‬
‫(‪)1‬‬
‫قياـ العامؿ بتخريب أدوات اإلنتاج أو حتى إلحاؽ الضرر بالمنتج ذاتو‪.‬‬

‫‪ -4‬ترك العمل‪:‬‬
‫يستخدـ "ترؾ العمؿ" لإلشارة إلى معدؿ األفراد الذيف يتركوف المؤسسة خالؿ مدة زمنية معينة‪،‬‬
‫ويتـ دراسة ىذا المتغير في ظؿ عالقتو بطبيعة اإلشراؼ وبصورة عامة بالرضا عف العمؿ‪ ،‬ففشؿ‬
‫المشرفيف في رفع الروح المعنوية لمعماؿ وعدـ تحسيسيـ باالستقرار النفسي إضافة إلى ظروؼ العمؿ‬
‫الصعبة وسياسة األجور تؤدي إلى عدـ الرضا عف العمؿ‪ ،‬فيترؾ األفراد الخدمة بالمؤسسة متوجييف‬
‫(‪)2‬‬
‫إلى مؤسسات أخرى توفر قدر كبير مف التشجيع والتحفيز مما يدفع إلى إتاحة الراحة النفسية‪.‬‬

‫وبذلؾ يعبر ترؾ العمؿ عف استقالة العامؿ مف منظمتو طواعية‪ ،‬وىذه االستقالة ليا مجموعة‬
‫مف التكاليؼ تتحمميا المنظمة كتكمفة التدريب‪ ،‬تكمفة التعييف‪ ،‬وأخرى خفية غير ممموسة مثؿ تشتت‬
‫جماعة العمؿ التي يعمؿ بيا ىذا الفرد المستقيؿ‪ ،‬وتعظـ التكاليؼ أكثر إذا كاف تارؾ العمؿ مف ضمف‬
‫(‪)3‬‬
‫األفراد ذوي األداء والخبرات العالية‪.‬‬

‫‪ -5‬اإلضراب‪:‬‬
‫اإلضراب شكؿ مف أشكاؿ التعبير‪ ،‬يمجأ إليو األفراد سواء كانوا مجموعة صغيرة أو كبيرة‪،‬‬
‫لممطالبة ببعض الحقوؽ يروف أنيا ميضومة‪ ،‬والوضعية التي يعيشونيا تعاكس طموحاتيـ وتطمعاتيـ‪،‬‬
‫وقد تكوف ىذه المطالبة مادية بحتة كالزيادة في األجور وتحسيف ظروؼ العمؿ‪ ،‬أو المطالبة بتغير‬
‫(‪)4‬‬
‫بعض المسيريف‪.‬‬
‫فاإلضراب ليس إال إحدى الوسائؿ التي يعبر بيا العماؿ عف اعتراض لدييـ واستياء ما‪ ،‬فيو‬
‫(‪)5‬‬
‫شكؿ مف أشكاؿ االحتياج والتذمر وعدـ الرضا عندما تبمغ إلى أقصى حد وأعمى درجة‪.‬‬

‫(‪ )1‬منصور فيمي‪ :‬إنتاجية العمؿ في ضوء الدوافع والحواجز‪ ،‬دار النيضة العربية‪ ،‬لبناف‪ ،7984 ،‬ص‪.747‬‬
‫(‪ )2‬محمد عمي محمد‪ :‬عمـ اجتماع التنظيـ‪ ،‬المعرفة الجامعية‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬مصر‪ ،2114 ،‬ص‪.775‬‬
‫(‪ )3‬راوية حسف‪ :‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.775‬‬
‫(‪ )4‬بووذف نبيمة‪ :‬محددات الرضا الوظيفي لدى العامؿ الجزائري في إطار نظرية وافيد ماكيالند لمدافعية‪ ،‬رسالة ماجستير‬
‫غير منشورة‪ ،‬تخصص عمـ النفس التنظيمي وتسيير الموارد البشرية‪ ،‬كمية العموـ االنسانية واالجتماعية‪ ،‬جامعة‬
‫قسنطينة‪ ،‬الجزائر‪ ،2116-2117 ،‬ص‪.47‬‬
‫(‪ )5‬أحمد عزت راجح‪ :‬عمـ النفس الصناعي‪ ،‬الدار الجامعية لمطباعة والنشر‪ ،‬ط‪ ،2‬مصر‪ ،7996 ،‬ص‪.549‬‬
‫‪22‬‬
 ‫أساسيات في الرضا الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ -6‬اإلصابات‪:‬‬
‫إف الحوادث واإلصابات تحدث بسبب انعداـ الدافع عمى أداء العمؿ بكفاءة وعدـ الرغبة فيو‪ ،‬إذ‬
‫أف العامؿ الذي ال يشعر بدرجة عالية مف الرضا عف عممو نجده أقرب إلى اإلصابة‪ ،‬وذلؾ سبيمو إلى‬
‫االبتعاد عف جو العمؿ الذي ال يحبو ‪،‬يقوؿ "فروـ " أف اإلصابات ىي مصدر مف مصادر عدـ الرضا‬
‫(‪)1‬‬
‫عف العمؿ وليس العكس‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬طرق قياس الرضا الوظيفي‪:‬‬
‫إذا كاف الرضا الوظيفي يمثؿ أحد األساليب أو األىداؼ التي تسعى إدارة الموارد البشرية‬
‫الوصوؿ إلييا‪ ،‬فإف "قياسو" يصبح ضرورة لتقييـ ىذه البرامج في تحقيؽ ىذا اليدؼ ‪،‬ولعؿ مف أىـ‬
‫(‪)2‬‬
‫طرؽ قياس الرضا الوظيفي‪:‬‬
‫‪ -1‬طريقة تحميل الظواهر‪:‬‬

‫وىي أشير طرؽ القياس تعتمد عمى تحميؿ عدد مف الظواىر المعبرة عف درجة رضا الموظؼ‬
‫ومشاعره اتجاه عممو‪ ،‬ومف بيف ىذه الظواىر التي تساعد عمى معرفة درجة الرضا ىي‪ ،‬معدؿ درجات‬
‫العمؿ‪ ،‬التغيب والتمارض فقد اظير تحميؿ الظواىر أف األفراد الذيف يبدوف درجة عالية مف الرضا‬
‫الوظيفي ال يتجاوز غيابيـ إال نسبة ضئيمة‪ ،‬كما أف انخفاض معدؿ دوراف العمؿ بينيـ بصورة ال‬
‫يجدىا بيف الذيف يبدوف درجة منخفضة عف العمؿ ‪،‬ومف مزايا ىذه الطريقة سيولة جمع البيانات ودقتيا‬

‫‪،‬سيولة تصنيفيا واالبتعاد عف التحيز‪ ،‬لكف مشكمتيا تكمف في عدـ وجود وسيمة لمتأكد مف صحة‬
‫(‪)3‬‬
‫البيانات‪ ،‬إضافة إلى صعوبة تفسير بعض البيانات‪.‬‬
‫‪ -2‬طريقة "هرزبيرغ"‪:‬‬
‫اعتمدت قياس الرضا الوظيفي عمى مجموعة مف الميندسيف والمحاسبيف مف فئة االدارة‬
‫الوسطى‪ ،‬وتقوـ ىذه الطريقة عمى توجيو سؤاليف لممفحوصيف حيث يطمب منيـ‪:‬‬

‫(‪ )1‬محمد ىاني محمد‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار المعتز لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،7‬األردف‪ ،2175 ،‬ص‪.262‬‬
‫(‪ )2‬عمي السممي‪ :‬السموؾ التنظيمي‪ ،‬دار غريب لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،7‬مصر‪ ،2111 ،‬ص‪.57‬‬
‫(‪ )3‬عبد المحسف صالح الحيدر‪ ،‬إبراىيـ عمر بف طالب‪ :‬الرضا الوظيفي لدى العامميف في القطاع الصحي في مدينة‬
‫الرياض‪ ،‬دار اإلدارة العامة‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬الرياض‪ ،2115 ،‬ص‪.45‬‬
‫‪22‬‬
 ‫أساسيات في الرضا الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ -‬محاولة تذكر الفترات التي شعرت فييا بالسعادة في عممؾ خالؿ الستة أشير الماضية مع إعطاء‬
‫وصؼ ما يحدث بدقة في كؿ مرة يعاود ىذا الشعور‪ ،‬وبالتالي يقدـ األسباب التي تسببت في وجود‬
‫ىذه المشاعر لديو‪.‬‬
‫‪ -‬محاولة تذكر الفترات التي شعرت فييا باليأس الشديد في عممؾ خالؿ الستة أشير الماضية مع‬
‫إعطاء وصؼ ما حدث لو ومحاولة تذكر كؿ األسباب التي جعمتو يشعر بيذا اإلحساس‪ ،‬وقد أدى‬
‫استخداـ ىذه الطريقة إلى استنتاج أف العوامؿ التي يؤدي وجودىا إلى الشعور بالرضا ال يؤدي غيابيا‬
‫إلى االستياء‪ ،‬بالمقابؿ فإف العوامؿ التي يؤدي وجودىا إلى االستياء ال يؤدي غيابيا إلى حدوث الرضا‬
‫(‪)1‬‬
‫الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -3‬طريقة االستقصاءات‪:‬‬
‫تعتمد ىذه الطريقة عمى استقصاء أراء العينة المستيدفة قياس رضاىا مف خالؿ نماذج‬
‫الستطالع الرأي‪ ،‬وتصاغ محتوياتيا وتصمـ عناصرىا عمى النحو الذي يخدـ أىداؼ الباحثيف‪ ،‬ويتالئـ‬
‫مع مستويات الذيف يتـ استطالع أرائيـ‪ ،‬وتأخذ ىذه النماذج أشكاال عدة مثؿ‪ :‬نموذج فروـ‪ ،‬نموذج‬
‫بوتر الذي يستيدؼ قياس رضا الفرد عف وظيفتو في ضوء إشباعيا لخمس فئات مف الحاجات‬
‫اإلنسانية ىي‪ ،‬الحاجة إلى األمف‪ ،‬الحاجة إلى االنتساب‪ ،‬الحاجة إلى تقدير الذات‪ ،‬الحاجة إلى‬
‫االستقالؿ‪ ،‬ومف مزايا ىذه الطريقة سيولة تصنيؼ البيانات كميا وامكانية استخداميا في الحاالت‬
‫(‪)2‬‬
‫عينات الكبرى‪ ،‬وقمة التكمفة‪.‬‬
‫أي تقصي أراء األفراد بمجموعة مف األسئمة‪ ،‬وىذه األسئمة تحتوي عمى عدة عوامؿ مثؿ‪ :‬طبيعة‬
‫(‪)3‬‬
‫العمؿ‪ ،‬نوعو‪ ،‬محتواه‪ ،‬ساعات العمؿ‪ ،‬ظروفو‪ ،‬زمالء العمؿ‪ ،‬األجور واإلشراؼ‪.‬‬
‫‪ -2‬طريقة المالحظة‪:‬‬
‫نعتمد عمى مالحظة السموؾ الممموس لمعماؿ في أدائيـ لمعمؿ وانتظاميـ بو‪ ،‬كمصدر لمتعرؼ‬
‫عمى اتجاىاتيـ ورضاىـ عف مختمؼ جوانب العمؿ‪ ،‬ومف مظاىر السموؾ التي تكشؼ عف االتجاىات‬

‫(‪ )1‬أحمد صقر عاشور‪ :‬إدارة الموارد البشرية دار المعرفة الجامعية‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬مصر‪ ،7983 ،‬ص‪.476‬‬
‫(‪ )2‬سالـ تيسير الشرايدة‪ :‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ص ‪.718 ،717‬‬
‫(‪ )3‬شاويش مصطفى نجيب‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الشروؽ لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،3‬األردف‪ ،2115 ،‬ص‪.775‬‬
‫‪23‬‬
 ‫أساسيات في الرضا الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫التباطؤ في إنجاز العمؿ‪ ،‬ارتفاع معدؿ الغياب‪ ،‬اليروب مف العمؿ قبؿ األوقات المحددة ‪،‬ىذه‬
‫(‪)1‬‬
‫المظاىر تشير فعال عف سموؾ العامميف اتجاه وظائفيـ‪.‬‬
‫‪ -5‬طريقة المقابالت الشخصية‪:‬‬
‫تعتمد عمى مقابمة العامميف وجيا لوجو عف طريؽ إعطاء األسئمة بنظاـ معيف لتسجيؿ إجاباتيـ‪،‬‬
‫(‪)2‬‬
‫وفي تمؾ الطريقة يمكف معرفة أسباب الحاالت النفسية المصاحبة لمعمؿ‪.‬‬
‫وىناؾ نوعيف مف المقابالت‪:‬المقابمة الموجية والتي تشمؿ عمى أسئمة محددة يجيب عمييا العامؿ‬
‫وىي في معظميا غير مباشرة‪ .‬والمقابمة الغير موجية التي تترؾ الحرية لمعامؿ أف يتحدث في أي‬
‫موضوع يتعيف لو‪ ،‬ويستريح لو‪ ،‬وبالتالي القدرة عمى التقرير الدقيؽ لمشاعرىـ في ظؿ حماية اإلدارة‬
‫(‪)3‬‬
‫الستجاباتيـ وحقيـ في الخصوصية‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫صديؽ محمد عفيفي ‪،‬عبد اليادي أحمد ابراىيـ‪ :‬السموؾ التنظيمي دراسة في التحميؿ السموكي لمبيروقراطية‬
‫المصرية‪ ،‬المكتب العربي الحديث‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬مصر‪ ،2113 ،‬ص‪.393‬‬
‫(‪ )2‬محمد سعيد سمطاف‪ :‬السموؾ التنظيمي‪ ،‬دار الجديدة‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬مصر‪ ،2113 ،‬ص‪.798‬‬
‫(‪)3‬‬
‫محمد صديؽ عفيفي‪ :‬مرجع نفسو‪ ،‬ص‪.394‬‬
‫‪21‬‬
 ‫أساسيات في الرضا الوظيفي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫خالصة‪:‬‬
‫وفي األخير يمكف القوؿ أف الرضا الوظيفي يعد مقياسا عمى اتجاه العماؿ نحو أبعاد عمميـ‬
‫المختمفة‪ ،‬ومؤش ار عمى درجة اإلشباع لمختمؼ جوانب العمؿ‪ ،‬فيو مف أبرز العوامؿ ذات التأثير‬
‫اإليجابي عمى العماؿ قصد دفعيـ لبذؿ جيد اكبر لتحسيف األداء وتطويره‪ ،‬بغية الوصوؿ إلى تحقيؽ‬
‫أىداؼ المنظمة بفعالية‪ ،‬لذا تسعى أغمبية المؤسسات إلى كسب رضا موظفييا وتمبية مختمؼ‬
‫متطمباتيـ مف أجور‪ ،‬رواتب‪ ،‬ترقية‪ ...‬بيدؼ زيادة اإلنتاج ‪ ،‬والشؾ أف ىناؾ عوامؿ مؤثرة في رضا‬
‫الفرد عف وظيفتو البد أيضا مف إشباعيا تشمؿ بيئة العمؿ وظروفو‪ ،‬العالقات السائدة بيف جميع‬
‫الموظفيف‪ ،‬إضافة إلى مدى رضاه عف طبيعة وظيفتو مقارنة بمؤىالتو العممية وخبراتو العممية‪.‬‬

‫‪23‬‬
‫انفصم انثانث ‪ :‬أساسيات في األداء انىظيفي‬
‫تمهيد‬
‫أوال ‪ :‬ماهية األداء انىظيفي‬
‫‪ -1‬أنىاع األداء انىظيفي‬
‫‪ -2‬مكىنات انىظيفي‬
‫ثانيا ‪ :‬اننظريات انمفسرة نألداء انىظيفي‬
‫ثانثا ‪ :‬انعىامم انمؤثرة في األداء انىظيفي‬
‫رابعا ‪ :‬محددات ومعايير األداء انىظيفي‬
‫خامسا ‪ :‬أسانيب تحسين أداء انعمال‬
 ‫أساسيات في األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫تمييد‪:‬‬
‫يشكؿ األداء محو ار رئيسيا تنصب حولو جيود القائميف عمى مسؤولية اإلشراؼ‪،‬إذ أنو يعد الوسيمة‬
‫الوحيدة لتحقيؽ أىداؼ العمؿ بالمنظمات ‪،‬فيو دليؿ عمى ما يتمتع بو المرؤوسيف مف قدرات وامكانيات‬
‫وميارات‪ ،‬فيو يعتبر القاسـ المشترؾ لجميع الجيود المبذولة مف طرؼ اإلدارة والمرؤوسيف‪.‬‬
‫وسنتطرؽ في ىذا الفصؿ إلى ماىية األداء الوظيفي ومعرفة أىـ أنواع‪ ،‬مكونات‪ ،‬محددات األداء إضافة‬
‫إلى النظريات المفسرة لو ومختمؼ العوامؿ المؤثرة فيو‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫أساسيات في األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫أوال‪ :‬ماىية األداء الوظيفي‬

‫‪-1‬أنواع األداء الوظيفي‪:‬‬
‫يعتبر األداء كغيره مف الظواىر التنظيمية يمكف تصنيفو إلى عدة أنواع (معايير) أىميا‪8‬‬
‫‪ -1-1‬حسب معايير المصدر‪ :‬وفقا ليذا المصدر يمكف تقسيـ األداء إلى نوعيف األداء الداخمي واألداء‬
‫الخارجي‪8‬‬

‫أ‪ -‬األداء الداخمي‪:‬‬

‫يطمؽ عمى ىذا النوع مف األداء أداء الوحدة‪ ،‬أي أنو ينتج ما تممكو المؤسسة مف الموارد فيو ينتج‬
‫أساسا مما يمي‪8‬‬
‫*األداء البشري‪:‬‬
‫وىو أداء أفراد المؤسسة والذي يمكف اعتبارىـ مورد استراتيجي‪ ،‬قادر عمى وضع القيمة وتحقيؽ‬
‫األفضمية التنافسية مف خالؿ تسيير مياراتيـ‪.‬‬
‫*األداء التقني‪ :‬ويتمثؿ في قدرة المؤسسة عمى استعماؿ إستثمارىا بشكؿ فعاؿ‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫*األداء المالي‪ :‬يكمف في فعالية تييئة واستخداـ الوسائؿ المالية المتاحة‪.‬‬
‫ب‪ -‬األداء الخارجي‪ :‬ىو األداء الناتج عف المتغيرات التي تحدث في المحيط الخارجي‪ ،‬فالمؤسسة ال‬
‫تتسبب في أحداثو ولكف المحيط الخارجي ىو الذي يولده‪ ،‬فيذا النوع بصفة عامة يظير في النتائج الجيدة‬
‫التي تتحصؿ عمييا المنظمة كارتفاع سعر البيع‪ ،،‬وكؿ ىذه التغييرات تنعكس عمى األداء باإليجاب أو‬
‫بالسمب‪ ،‬وىذا النوع مف األداء يفرض عمى المنظمة تحميؿ نتائجيا وىذا ميـ إذا تعمؽ األمر بمتغيرات‬
‫(‪)2‬‬
‫كمية أيف يمكف قياسيا وتحديد أثرىا‪.‬‬
‫‪-2-1‬حسب معيار الشمولية‪ :‬وفقا ليذا المصدر يمكف تقسيـ األداء إلى نوعيف األداء الكمي واألداء‬
‫الجزئي‪:‬‬

‫(‪)1‬‬
‫رزيقة نجعوـ‪ ،‬سميرة العمري‪ 8‬دور االتصاؿ التنظيمي في تفعيؿ األداء الوظيفي في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‪،‬‬
‫رسالة ماستر‪،‬غير منشورة‪ ،‬تخصص اتصاؿ وعالقات عامة‪ ،‬كمية العموـ اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬جامعة أـ البواقي‪،‬‬
‫الجزائر‪ ،5102-5103 ،‬ص‪.60‬‬
‫(‪ )2‬باري كشواي‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الفاروؽ لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،5‬مصر‪ ،5114 ،‬ص‪.76‬‬
‫‪44‬‬
 ‫أساسيات في األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫أ‪ -‬األداء الكمي‪:‬‬

‫وىو الذي يتجسد في اإلنجازات التي ساىمت في جميع العناصر والوظائؼ أو األنظمة الفرعية‬
‫لممؤسسة لتحقيقيا‪ ،‬وال يمكف نسب انجازىا إلى إي عنصر مف دوف مساىمة باقي العناصر‪.‬‬
‫وىذا النوع مف األداء يمكف الحديث عف مدى وكيفيو بموغ المؤسسة اىدافيا الشاممة كاالستمرار‬
‫(‪)1‬‬
‫والشمولية‪،‬الربح والنمو‪ ،‬وكما أف األداء لممؤسسة في الحقيقة ىو نتيجة تفاعؿ أداء أنظمتيا الفرعية‪.‬‬

‫ب‪-‬األداء الجزئي‪:‬‬
‫وىو الذي يتحقؽ عمى مستوى األنظمة الفرعية لممؤسسة‪ ،‬وينقسـ بدوره إلى عدت أنواع مختمفة‬
‫تختمؼ باختالؼ المعايير المعتمدة لتقييـ عناصر المؤسسة‪ ،‬حيث يمكف اف تنقسـ حسب المعيار الوظيفي‬
‫إلى أداء وظيفة مالية‪،‬أداء وظيفة األفراد‪ ،‬أداء وظيفة التمويف‪ ،‬أداء وظيفة اإلنتاج‪ ،‬أداء وظيفة‬
‫(‪)2‬‬
‫التسويؽ‪.‬‬
‫‪ 3-1‬حسب معيار الطبيعة‪ :‬وفقا ليذا المصدر يمكف تقسيـ األداء إلى‪ 8‬أداء اقتصادي‪ ،‬أداء اجتماعي‪،‬‬
‫أداء تكنولوجي‪ ،‬أداء سياسي‪.‬‬
‫أ‪ -‬األداء االقتصادي‪:‬‬
‫يعتبر األداء االقتصادي الميمة األساسية التي تسعى المؤسسة االقتصادية إلى بموغيا‪ ،‬وتتمثؿ في‬
‫الفوائض االقتصادية التي تجنييا المؤسسة مف وراء تعظيـ نواتجيا(اإلنتاج‪ ،‬الربح‪ ،‬القيمة المضافة‪ ،‬رقـ‬
‫األعماؿ‪ ،‬حصة السوؽ ‪،‬المردودية‪ )...‬وتدنية استخداـ مواردىا( أرس الماؿ‪ ،‬العمؿ‪ ،‬المواد األولية‬
‫التكنولوجيا‪.)...‬‬
‫ب‪ -‬األداء االجتماعي‪:‬‬
‫في حقيقة األمر اليداؼ االجتماعية التي ترسميا المؤسسة أثناء عممية التخطيط كانت قبؿ ذلؾ‬
‫قيودا أو شروطا فرضيا عمييا أفراد المؤسسة أوال‪ ،‬وأفراد المجتمع الخارجي ثانيا‪ ،‬ولتحقيؽ ىذه األىداؼ‬
‫يجب أف يتزامف مع تحقيؽ األىداؼ األخرى وخاصة منيا االقتصادية وفي بعض الحاالت ال يتحقؽ‬
‫األداء االقتصادي إال بتحقيؽ األداء االجتماعي‪.‬‬

‫(‪ )1‬عبد الماليؾ مزىردة‪ :‬األداء بيف الكفاءة والفعالية‪ ،‬مجمة العموـ اإلنسانية‪ ،‬العدد األوؿ‪ ،‬نوفمبر‪ ،‬جامعة بسكرة‪ ،‬الجزائر‪،‬‬
‫‪ ،5110‬ص‪.67‬‬
‫(‪ )2‬عمر محمد تومي الشبيمي‪ :‬عمـ النفس اإلداري‪ ،‬الدار العربية لمكتاب‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬ليبيا‪ ،0766 ،‬ص‪.34‬‬
‫‪44‬‬
 ‫أساسيات في األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫ج‪ -‬األداء التكنولوجي‪:‬‬

‫يكوف لممؤسسة أداء تكنولوجيا عندما تكوف قد حددت أثناء عممية التخطيط أىدافا تكنولوجية‬
‫كالسيطرة عمى مجاؿ تكنولوجي معيف‪ ،‬وفي اغمب األحياف تكوف األىداؼ التكنولوجية التي ترسميا‬
‫طر ألىمية التكنولوجيا‪.‬‬
‫المؤسسة أىداؼ إستراتيجية ن ا‬
‫د‪ -‬األداء السياسي‪:‬‬
‫يتجسد األداء السياسي في بموغ المؤسسة أىدافيا السياسية‪ ،‬ويمكف لممؤسسة اف تتحصؿ عمى مزايا‬
‫مف خالؿ ىذه األىداؼ ومثاؿ ذلؾ‪ 8‬تمويؿ الحمالت االنتخابية مف اجؿ ايصاؿ أشخاص معينيف إلى‬
‫(‪(1‬‬
‫الحكـ أو مناصب سامية الستغالليـ فيما بعد لصالح المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -2‬مكونات األداء الوظيفي‪:‬‬
‫إف مصطمح األداء يتكوف مف مكونيف رئيسييف ىما‪ 8‬الفعالية والكفاءة‪ ،‬اي اف المؤسسة التي تتميز‬
‫باألداء الجيد ىي التي تجمع بيف عاممي الفعالية والكفاءة في تسييرىا‪ ،‬وعميو سنقوـ بتحميؿ وتفصيؿ‬
‫(‪)2‬‬
‫ىذيف المصطمحيف فيما يمي‪8‬‬
‫‪ -1-2‬الكفاءة‪:‬‬
‫يقصد بيا مجموعة القدرات والمعارؼ المنظمة والمجندة بشكؿ يسمح بالتعرؼ عمى اشكالية‪ ،‬وحميا‬
‫(‪)3‬‬
‫مف خالؿ نشاط تظير فيو آداءات أو ميارات المتعمـ في بناء معرفتو‪.‬‬
‫‪ -‬تعرفيا أيضا المجوعة المينية الفرنسية‪" :‬ىي تركيبة مف المعارؼ والميارات والخبرة والسموكيات‬
‫التي تمارس في إطار محدد‪ ،‬وتتـ مالحظتيا مف خالؿ العمؿ الميداني‪ ،‬والذي يعطي ليا صفة‬
‫(‪)4‬‬
‫القبوؿ‪ ،‬ومف ثـ فإنو يرجع لممؤسسة تحديدىا وتقويميا وتطويرىا"‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫عادؿ عشي‪ :‬األداء المالي لممؤسسة االقتصادية‪ ،‬قياس وتقييـ‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬تخصص تسيير‬
‫المؤسسات الصناعية‪ ،‬كمية الحقوؽ والعموـ االقتصادية‪ ،‬جامعة بسكرة‪ ،‬الجزائر‪ ،5111-5115 ،‬ص‪.55‬‬
‫(‪ )2‬الشيخ الداوي‪ 8‬تحميؿ أسس النظرية لمفيوـ األداء‪ ،‬مجمة الباحث‪ ،‬العدد السابع‪ ،‬جامعة ورقمة‪ ،‬الجزائر‪،5101-5117 ،‬‬
‫ص‪.507‬‬
‫(‪ )3‬زيتوني عبد القادر‪ :‬تدريس التربية البدنية في ضوء األىداؼ اإلجرائية والمقاربة بالكفاءات‪ ،‬ديواف المطبوعات الجامعية‪،‬‬
‫بدوف رقـ ط الجزائر‪ ،5117 ،‬ص‪.33‬‬
‫(‪ )4‬رحيـ حسف‪ :‬مجمة العموـ اإلنسانية‪ ،‬العدد ‪ ،15‬فيفري‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬الجزائر‪ ،2005،‬ص‪.065‬‬
‫‪44‬‬
 ‫أساسيات في األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫وعميو فإف الكفاءة ىي مجموعة المعارؼ العممية التي تضمف تمي از تنافسيا في السوؽ‪ ،‬وبالتالي فإف‬
‫(‪)1‬‬
‫المنشأة التي ليا كفاءات يعني ليا ميزة تنافسية تمثؿ إحدى نقاط القوة التي تدعـ بيا قدرتيا التنافسية‪.‬‬
‫‪ -2-2‬الفعالية‪:‬‬
‫تعتبر الفعالية معيا ار يعكس درجة تحقيؽ األىداؼ المسيطرة لموحدة االقتصادية وعمى ىذا األساس ثـ‬
‫تعريفيا عند بعض الباحثيف ب‪8‬‬
‫‪ -‬تعريف كاتزو"كاىن‪ :‬تعني تعظيـ معدؿ العائد عمى االستثمار بكافة الطرؽ المشروعة‪ ،‬وىي تعتبر‬
‫(‪)2‬‬
‫مؤش ار لمقدرة عمى البقاء واستمرار التحكـ في البيئة‪.‬‬
‫(‪)3‬‬
‫‪ -‬تعريف "عبد الوىاب‪ :‬بأنيا تحقيؽ اليدؼ والوصوؿ إلى النتائج التي تـ تحديدىا مسبقا‪.‬‬
‫‪ -‬تعريف "النمر وحمزاوي‪ 8‬القدرة عمى تحقيؽ نتائج مستيدفة‪ ،‬وتتأثر بمدى النجاح في اختيار واستخداـ‬
‫(‪)4‬‬
‫المدخرات دوف إىدار أو إسراؼ ‪،‬أي القدرة عمى تحقيؽ االىداؼ وفؽ معايير محددة سمفا‪.‬‬
‫وعميو فاف الفعالية ىي مدى مساىمة األداء الذي يتـ القياـ بو لتحقيؽ ىدؼ محدد مسبقا‪ ،‬بمعنى‬
‫إمكانية اليدؼ والوصوؿ إلى النتائج الموجودة‪ ،‬باعتبار أف اليدؼ ىو النتيجة والنتيجة ىي نقطة النياية‬
‫المراد الوصوؿ إلييا في وقت محدد وبمواصفات معينة لذلؾ‪ ،‬لكي تتمكف المؤسسة مف تحقيؽ أىدافيا‬
‫(‪)5‬‬
‫يجب اف تكوف األخيرة محددة بشكؿ واضح ودقيؽ‪.‬‬

‫(‪ )1‬سعيد عيمر‪ :‬التكويف اإللكتروني واسيامو في تنمية الكفاءات داخؿ االقتصاديات المبنية عمى الدراسات‪ ،‬مداخمة ضمف‬
‫الممتقى الدولي حوؿ االقتصاد المعرفي‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،‬الجزائر‪ ،5113 ،‬ص‪.76‬‬
‫(‪)2‬‬
‫عبد السالـ أبو قحؼ‪ :‬اقتصاديات األعماؿ واالستثمار الدولي‪ ،‬مكتبة ومطبعة اإلشعاع الفنية‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬مصر‬
‫‪ ،5110‬ص‪.555‬‬
‫(‪ )3‬عبد الوىاب عبد الواسع‪ :‬عمـ إدارة األفراد‪ ،‬دار صادر تيامة لمنشر‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬الرياض‪ ،0760 ،‬ص‪.55‬‬
‫(‪)4‬‬
‫سعود النمر‪ ،‬محمد حمزاوي‪ :‬المناخ التنظيمي مؤشرات لفعالية إدارة المؤسسات العامة‪ ،‬مطابع جامعة الممؾ سعود‪،‬‬
‫بدوف رقـ ط‪ ،‬الرياض‪ ،0764 ،‬ص‪.2‬‬
‫(‪)5‬‬
‫توفيؽ عبد الرحمف‪ :‬استراتيجيات االستثمار البشري‪ ،‬مركز الخبرات المينية لإلدارة‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬مصر‪،0774 ،‬‬
‫ص‪.53‬‬
‫‪44‬‬
 ‫أساسيات في األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫تعظيم‬

‫المصدر‪ 8‬عبد الماليؾ زىودة‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.66‬‬

‫ثانيا‪ :‬النظريات المفسرة لألداء‬
‫‪ -1‬نظرية الرأسمال البشري‪:‬‬
‫ىي مف النظريات الحديثة في تسيير األفراد واعطاء المكانة اليامة لمعامؿ اإلنساني والبعد النفسي‬
‫واالجتماعي لمحوافز المعنوية ‪ ،‬واعتبار األفراد كموارد وليسو مجرد أفراد يتحركوف ويتميزوف فقط عمى‬
‫أساس مشاعرىـ وعواطفيـ حيث يقوؿ "بيتر دريكار" في كتابو "ممارسة اإلدارة"‪.‬‬
‫إف عمينا النظر إلى الرجؿ في العمؿ عمى أنو إنساف كمخموؽ اجتماعي وأخالقي فمـ تعد ميمة‬
‫تسيير الموارد البشرية فقط بؿ تعييف األفراد وترقيتيـ‪ ،‬وتقديـ الخدمات وكيفية تنمية طاقاتو ومساىماتو‬
‫ويتجمى أكبر مثاؿ عمى ذلؾ "النمور اآلسيوية" التي أثبتت وجودىا في وقت قياسي وذلؾ بالعناية الكبيرة‬

‫‪44‬‬
 ‫أساسيات في األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫التي أولتيا لإل نسانية بتعميمو وتدريبو وزيادة وعيو وتنمية ميارتو‪ ،‬وفتح األبواب أماـ انطالقاتو‪ ،‬ومع توجو‬
‫المؤسسات نحو الموارد البشرية في تقدميا وتطويرىا نجد ىذه النظرية عمى ما يمي‪8‬‬
‫‪ -‬أف األفراد ىـ عبارة عف استثمار إذا أحسنت اإلدارة تنمية قدراتو‪ ،‬يمكف أف ينمي ليا مكاسب طويمة‬
‫األمر‪.‬‬
‫‪ -‬البد أف توجو السياسات والبرامج والممارسات إلشباع الحاجات لتحقيؽ أداء وظيفي متكامؿ‪.‬‬
‫‪ -‬البد مف تييئة بيئة العمؿ‪ ،‬بحيث تشجع األفراد عمى تنمية واستغالؿ مياراتيـ ألقصى حد ممكف‪.‬‬
‫‪ -‬برامج وممارسات الموارد البشرية يجب أف توضح وتنفذ مراعية تحقيؽ التوازف بيف حاجات األفراد‬
‫وأىداؼ المؤسسة(‪.)1‬‬
‫‪ -2‬نظرية التوقع "فكتور فروم"‪:‬‬
‫ترى ىذه النظرية التي وضع أسسيا" فيكتور فروـ" أف دافعية الفرد ألداء عمؿ معيف ىي محصمة‬
‫العوائد التي سيتحصؿ عمييا الفرد‪ ،‬وشعوره واعتقاده بإمكانية الوصوؿ إلى ىذه العوائد نتيجة لألداء الذي‬
‫(‪)2‬‬
‫يمارسو‪.‬‬
‫وتعتبر قوة الجذب عند "فروـ" ممثمة لممنفعة التي يحمؿ عمييا الفرد مف العوائد التي يتيحيا لو األداء‪،‬‬
‫أما التوقع فيو عبارة عف تقدير احتمالي لمقدار تحقؽ المنفعة الناتجة عف القياـ بأداء عمؿ معيف‪ ،‬وتتمثؿ‬
‫ىذه العالقة في المعادلة التالية‪8‬‬
‫"الدافع لألداء = منفعة العوائد ‪+‬احتماؿ تحقؽ العوائد‪".‬‬
‫وتعتبر مساىمة "فروـ" بنظريتو في الدوافع ذات أثر ممموس في تحسيف األداء والدوافع مف خالؿ‬
‫عقد الدورات التدريبية واإلشراؼ وىو ما يعود بالنفع عمى الفرد والمؤسسة‪ ،‬والمشاركة في إنجاز الق اررات‬
‫(‪)3‬‬
‫فيما يخص العمؿ‪ ،‬كما يساىـ "فروـ" في وضع نظـ المكافآت التي سيحققيا مقابؿ ما يؤديو مف عمؿ‪.‬‬
‫ويفسر "فروـ" سموؾ الفرد بناء عمى توقعيف أساسيف ىما‪8‬‬
‫التوقع األول‪ :‬ىو تقدير الشخص لقوة العالقة بيف المجيود الذي يبذلو وبيف األداء المطموب والوصوؿ‬
‫إليو ‪،‬بمعنى أف الزيادة في الجيد المبذوؿ سيؤدي إلى إنجاز وأداء أفضؿ‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫ليندة زعبالة‪ 8‬التسيير االستراتيجي لمموارد البشرية في اإلدارة المحمية واشكالية تحسيف األداء المؤسسي‪ ،‬رسالة ماجستير‬
‫غير منشورة‪ ،‬كمية اآلداب والعموـ اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬جامعة باجي مختار‪،‬الجزائر‪ ،5115 ،‬ص‪.72‬‬
‫(‪ )2‬أحمد ماىر‪ 8‬السموؾ التنظيمي‪ ،‬مدخؿ بناء الميارات‪ ،‬مركز التنمية اإلدارية‪ ،‬بدوف رقـ ط مصر‪ ،0771 ،‬ص‪.031‬‬
‫(‪ )3‬النمر سعود محمد واخروف‪ 8‬اإلدارة العامة األسس والوظائؼ‪ ،‬مكتبة الممؾ فيد الوطنية لمنشر‪ ،‬الرياض‪ ،0775 ،‬ص‬
‫‪.192،193‬‬
‫‪45‬‬
 ‫أساسيات في األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫التوقع الثاني‪ :‬ىو توقعات الفرد حوؿ الحوافز التي سيناليا‪ ،‬أي عمى ماذا سيحصؿ عند إتمامو عممية‬
‫اإلنجاز؟ فالفرد ىنا يتساءؿ ىؿ سأمنح مكافآت أو عائد ما إذا ما حققت رقـ إنتاج معيف؟‬
‫فيذا التوقع يوضح العالقة بيف إتماـ اإلنجاز وبيف المكافآت المتوقعة‪.‬‬
‫وىذا ما يوضح نموذج التوقع اآلتي‪8‬‬
‫شكل رقم‪ :66‬يمثل نموذج التوقع لنظرية "فروم"‬

‫ترقب وتىقع‬ ‫ترقب وتىقع‬

‫تحقيق األهذاف‬ ‫مكافآة الفرد‬ ‫أداء وإنجاز الفرد‬ ‫جهذ الفرد‬

‫الشخصية‬

‫(‪)1‬‬
‫المصدر‪ :‬بف دريدي منير‪ ،‬مرجع نفسو‪ ،‬ص‪.41‬‬
‫‪ -3‬نظرية تدعيم السموك‪" :‬فريديك سكيتر"‪:‬‬
‫تعتبر ىذه النظرية تدعيـ السموؾ إحدى نظريات السموؾ اإلنساني والتعمـ التي طورىا عالـ النفس‬
‫"سكيتر" عاـ ‪ 0747‬حيث أكدت ىذه النظرية أف رغبة الفرد في أداء العمؿ تتوقؼ عمى خبرات الثواب‬
‫والعقاب التي حصؿ عمييا في البيئة الخارجية كنتيجة لألداء فإذا قاـ الفرد بفعؿ معيف واتبع ىذا األخير‬
‫بمكافأة تحقؽ لو إشباع معيف فسيحدث ىذا تدعيما وتثبيتا ليذا الفعؿ أو السموؾ وبالتالي استم ارريتو‪ ،‬أما‬
‫إذا قاـ الفرد بفعؿ معيف ولـ يتبع ىذا الفعؿ بأية مكافأة أو اتبع بعقاب وبالتالي حرمانو مف الحصوؿ عمى‬
‫(‪)2‬‬
‫إشباع معيف فالنتيجة ىي اإلحباط وعدـ التشجيع وبالتالي عدـ تكرار ىذا السموؾ‪.‬‬
‫ونتيجة لما سبؽ نستطيع القوؿ أف الحوافز اإليجابية كالمكافآت التشجيعية‪ ،‬الترقية‪ ،‬األجر‪ ،‬تمعب‬
‫دور المدعمات اإليجابية لمسموؾ ‪ ،‬أي استمرار الفرد في القياـ باألعماؿ والتصرفات التي تقوده لمحصوؿ‬
‫عمى ىذه الحوافز السمبية فيي تمعب دور المدعـ السمبي لمسموؾ حيث يتعمـ الفرد أف قيامو بيذا السموؾ‬

‫(‪ )1‬بف دريدي منير‪:‬استراتجية ادارة الموارد البشرية في المؤسسة العمومية الجزائرية‪ ،‬دراسة ميدانية لمديرية سونمغاز عنابة‪،‬‬
‫رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬تخصص تنمية وتسيير الموارد البشرية‪ ،‬كمية االدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة قسنطينة‪ ،‬الجزائر‬
‫‪ 5101-5117‬ص‪41‬‬
‫(‪)2‬‬
‫ديب نورة‪ ،‬التحفيز بوحدة نوميدياالتابعة لمديواف الشرقي لمحميب ومشتقاتو‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪،‬تخصص ادارة‬
‫اعماؿ‪ ،‬كمية العموـ االقتصادية وعموـ التسيير‪ ،‬جامعة قسنطينة‪،‬الجزائر‪ ،0777-0776،‬ص‪.11،10‬‬
‫‪45‬‬
 ‫أساسيات في األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫ىو وسيمة حدوث خبرات غير سارة لو ومف ثـ يحاوؿ تفادي حدوث ىذه الخبرات بتجنب السموؾ المؤدي‬
‫(‪)1‬‬
‫إلييا‪.‬‬
‫‪ -4‬النظرية اليابانية في اإلدارة" ويميام أوشي"‪:‬‬
‫إف نظرية ‪ Z‬التي توصؿ إلييا البروفيسور "ويمياـ أوشي" بعد إجرائو لعدة بحوث ودراسات ميدانية‬
‫في الواليات المتحدة األمريكية مف أجؿ التوصؿ إلى سر نجاح اإلدارة اليابانية التي تقوـ عمى العامؿ‬
‫اإلنساني وروح الجماعة واشتراؾ العماؿ في اتخاذ الق اررات وخمؽ الجو األسري في المؤسسة‪ ،‬وروابط‬
‫إنسانية واتصاالت مستمرة والشعور بالمسؤولية والرقابة الذاتية والشعور بالممكية لكؿ المؤسسة ‪،‬وعدـ‬
‫فصؿ العامؿ عف العمؿ مدى الحياة وأىمية تحقيؽ دستور لكؿ المؤسسة ‪،‬يسعى الجميع لتحقيقو بالوالء‬
‫(‪)2‬‬
‫واالنتماء واإلخالص ومف أىـ الدروس التي تقدميا نظرية ‪ Z‬الثقة والحدؽ والميارة واأللفة والمودة‪.‬‬
‫أ‪ -‬الثقة‪ :‬مف غير توفر جو الثقة سنجد عالقة إنسانية تتحوؿ إلى صراع ‪،‬ولكف بتوفر جو الثقة يصبح‬
‫كؿ شيئ ممكنا فالعالقات بيف العامميف تصبح عمى مستوى جيد فقط عندما تتوفر روح الثقة بدوافع‬
‫حسنة بيف الرؤساء والشركة عمى وجو العموـ‪ ،‬وتصبح ىذه العالقة رديئة بدوف ذلؾ‪.‬‬
‫ب‪ -‬الحدق والميارة‪:‬‬
‫إف الحاجة والثقة والحدؽ ليست عناصر منعزلة عف بعضيا‪ ،‬فالثقة والحدؽ ال يؤدياف إلى المزيد ف‬
‫اإلنتاجية فحسب مف خالؿ التنسيؽ الفعاؿ‪ ،‬ولكنيما في الواقع مرتبطاف ارتباطا وثيقا‪ ،‬فالحدؽ والميارة في‬
‫(‪)3‬‬
‫التعامؿ التي تتمتع بيا اإلدارة اليابانية ال تتـ إال بعد الخبرة والتجربة والممارسة الطويمة لموظيفة‪.‬‬
‫ج‪ -‬األلفة والمودة‪:‬‬
‫الرابط المشترؾ في الحياة اليابانية ىي األلفة والمودة بما ينطوي عميو مف اىتماـ وعدـ األنانية التي‬
‫تمكف المرء مف العيش اآلمف مف خالؿ إقامة عالقات اجتماعية وثيقة وصداقات حميمية‪.‬‬
‫ومف خالؿ ىذه الدروس الثالثة يقوـ "أوشي" بشرح المبادئ األساسية التي تقوـ عمييا فمسفة اإلدارة‬
‫في الياباف وىي وظيفة مدى الحياة‪ ،‬التقويـ والترقية البطيئة‪ ،‬مسارات الحياة الوظيفية غير المتخصصة‪،‬‬
‫(‪)4‬‬
‫عممية المراقبة الضمنية‪ ،‬اتخاذ الق اررات‪ ،‬القيـ المشتركة‪ ،‬النظرة الشمولية لالىتماـ باألفراد العامميف‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫ديب نورة‪ ،‬مرجع نفسو‪ ،‬ص‪.10‬‬
‫(‪ )2‬محمد رسالف الجيوسي‪ ،‬جميمة جاد اهلل‪ ،‬اإلدارة عمـ وتطبيؽ‪ ،‬دار المسيرة لمنشر‪،‬االردف‪ ،5111 ،‬ص‪.033‬‬
‫(‪ )3‬مرجع نفسو‪ ،‬ص‪.034‬‬
‫(‪ )4‬مرجع نفسو‪ ،‬ص‪.035‬‬
‫‪45‬‬
 ‫أساسيات في األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫ثالثا‪ :‬العوامل المؤثرة عمى األداء الوظيفي‬

‫يمكف حصر العوامؿ المؤثرة عمى أداء العامميف فيما يمي‪8‬‬
‫‪ -1‬غياب األىداف المحددة‪:‬‬
‫فالمنظمة التي ال تمتمؾ خطط تفصيمية لعمميا وأىدافيا‪،‬ومعدالت اإلنتاج المطموب أدائيا‪ ،‬لف‬
‫تستطيع قياس ما تحقؽ مف انجاز أو محاسبة موظفييا عمى مستوى أدائيـ لعدـ وجود معيار محدد مسبقا‬
‫لذلؾ‪ ،‬فال تممؾ المنظمة معايير أو مؤشرات لإلنتاج واألداء الجيد‪ ،‬فعندىا يتساوى الموظؼ ذو األداء‬
‫(‪)1‬‬
‫الجيد مع الموظؼ ذو األداء الضعيؼ‪.‬‬
‫‪ -2‬عدم المشاركة في اإلدارة‪:‬‬
‫إف عدـ مشاركة العامميف في المستويات اإلدارية المختمؼ في التخطيط وضع الق اررات يساىـ في‬
‫وجود فجوة في القيادة اإلدارية والموظفيف في المستويات الدنيا‪،‬وبالتالي يؤدي إلى ضعؼ الشعور‬
‫بالمسؤولية والعمؿ الجماعي لتحقيؽ أىداؼ المنظمة‪ ،‬وىذا يؤدي إلى تدني مستوى األداء لدى ىؤالء‬
‫الموظفيف لشعورىـ بأنيـ لـ يشاركوا في وضع األىداؼ المطموب انجازىا او في الحموؿ لممشاكؿ التي‬
‫(‪)2‬‬
‫يواجيونيا في األداء‪ ،‬وقد يعتبروف أنفسيـ ميمشيف في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -3‬اختالف مستويات األداء‪:‬‬
‫مف العوامؿ المؤثرة أيضا عدـ نجاح األساليب اإلدارية التي تربط بيف معدالت األداء والمردود‬
‫المالي والمعنوي الذي يحصموف عميو‪ ،‬فكمما ارتبط مستوى أداء الموظؼ بالترقيات ‪،‬العالوات والحوافز‬
‫التي يحصؿ عمييا‪ ،‬كمما كانت عوامؿ التحفيز غير مؤثرة بالعامميف وىذا يتطمب نظاما لتقييـ أداء‬
‫العامميف ليتـ التمييز الفعمي بيف الموظؼ المجتيد ذو األداء العالي‪ ،‬والموظؼ المجتيد ذو األداء‬
‫(‪)3‬‬
‫المتوسط‪ ،‬والموظؼ الكسوؿ‪ ،‬والموظؼ الغير المنتج‪.‬‬
‫‪ -4‬التسبب االداري‪ :‬إف التسبب اإلداري في المنظمة يعني ضياع ساعات العمؿ في أمور غير منتجة‬
‫بؿ قد تكوف مؤثرة يشكؿ سمبي عمى أداء الموظفيف اآلخريف‪ ،‬وقد ينشأ التسبب اإلداري نتيجة ألسموب‬
‫(‪)4‬‬
‫اإلدارة اإلشراؼ أو الثقافة التنظيمية السائدة في المنظمة‬

‫(‪ )1‬حمود العماج‪ 8‬عالقة العوامؿ التنظيمية باألداء الوظيفي لمعامميف في مدينة الممؾ عبد العزيز الطبية لمحرس الوطني‪،‬‬
‫رسالة ماجستير غير منشورةػ‪ ،‬تخصص العموـ اإلدارية‪ ،‬أكاديمية نايؼ العربية لمعموـ األمنية‪ ،‬الرياض‪،‬ػ ‪ ،5111‬ص‪.45‬‬
‫(‪)2‬‬
‫محمود الطاىر كالدة‪ 8‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.176‬‬
‫(‪ )3‬حمود الطاىر كالدة‪ :‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.211‬‬
‫(‪ )4‬محمد سرور الحريري‪ :‬عمـ النفس اإلداري‪ ،‬دار القمـ لمطباعةوالنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،0‬لبناف‪ ،5103 ،‬ص‪.565‬‬
‫‪45‬‬
 ‫أساسيات في األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -5‬الظروف المادية لمعمل‪ :‬تتمثؿ في مناخ العمؿ بالمنظمة مثؿ‪ 8‬اإلضاءة‪ ،‬التيوية‪ ،‬الضوضاء‪،‬‬
‫الرطوبة‪ ،‬النظافة‪ ،‬الح اررة‪ ،‬الوجبات الغذائية وغيرىا‪ ،‬فيي ذات تأثير كبير عمى الصحة البدنية والنفسية‬
‫(‪)1‬‬
‫لمفرد لما ليا مف دور في توفير جو عمؿ آمف ومريح‪ ،‬لذلؾ ليا تأثير عمى األداء الوظيفي‬

‫‪ -6‬العوامل التقنية (الفنية)‪ :‬وىي مختمؼ القوى والمتغي ارت التي ترتبط بالجانب الفني في المؤسسة‬
‫تضـ نوع التكنولوجيا المستخدمة في الوظائؼ‪ ،‬نوعية المنتوج شكمو ومدى تناسب التغميؼ لو‪ ،‬نسبة‬
‫االعتماد عمى اآلالت بالمقارنة مع عدد العماؿ‪ .‬ويعبر البعض األخر عف العوامؿ الفنية بالموارد وىي‬
‫تعبر متغير موقفي ىاـ في األداء‪ ،‬ألنو قد يوضع أفراد ليـ قدرات عالية وتدريب جيد في مواقؼ تحوؿ‬
‫(‪)2‬‬
‫دوف القياـ بالعمؿ عندما ال يتـ إعطائيـ الموارد الالزمة لألداء الفعاؿ لممياـ‬
‫رابعا ‪:‬محددات ومعايير األداء الوظيفي‬
‫‪ -1‬محددات األداء الوظيفي‪:‬‬
‫إف السموؾ اإلنساني ىو المحدد لألداء الوظيفي‪ ،‬وىو محصمة التفاعؿ مطبيف طبيعة الفرد ونشأتو‬
‫والموقؼ الذي يوجد فيو‪ ،‬واألداء ال يظير نتيجة لقوى أو ظغوط نابعة مف داخؿ اإلنساف نفسو فقط‪،‬‬
‫(‪)3‬‬
‫ولكف نتيجة لعممية التفاعؿ والتوافؽ بيف القوى الداخمية لمفرد والقوى الخارجية المحيطة بو‬
‫وقد تبنيت آراء الباحثيف حوؿ محددات األداء الوظيفي‪ ،‬حيث يرى البعض مثؿ‪" 8‬بوتر ولولر" أداء‬
‫الفرد يتكوف مف ثالث عوامؿ رئيسية ىي‪8‬‬
‫‪ ‬الجيد‪:‬‬
‫يعكس درجة حماس الفرد ألداء العمؿ أو درجة دافعيتو‪.‬‬
‫‪ ‬قدرات الفرد وخبراتو السابقة‪:‬‬
‫التي تحدد درجة فاعمية الجيد المبذوؿ‪ ،‬ويشمؿ ذلؾ التعميـ والتدريب والخبرات‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫اسماعيؿ محمد السيد وآخروف‪ :‬تنمية الميارات القيادية والسموكية‪ ،‬المنظمة العربية لمعموـ‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪ ،0775‬ص‪.50‬‬
‫(‪)2‬‬
‫دفيد ويتوف‪ ،‬تيـ كاميروف‪ 8‬االدارة والقيادة‪ ،‬العالقات‪ ،‬التفاعؿ االيجابي‪ ،‬تعريب‪ 8‬محمد محمود عبد العميـ‪ ،‬مركز‬
‫الخبرات المينية بمنؾ‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬مصر‪ ،5110 ،‬ص‪.520‬‬
‫(‪)3‬‬
‫محمد عبد الغني ىالؿ‪ 8‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.11‬‬
‫‪44‬‬
 ‫أساسيات في األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ ‬إدراك الفرد لدوره‪:‬‬

‫يشمؿ تصوراتو وانطباعاتو عف السموؾ واألنشطة التي يتكوف منيا عممو‪ ،‬وعف الكيفية التي يمارس بيا‬
‫(‪)1‬‬
‫دوره في المؤسسة‪.‬‬
‫يرى البعض اآلخر مف الباحثيف أف أداء الفرد في العمؿ ىو محصمة ثالثة عوامؿ ىي‪8‬‬
‫*الدافعية‪:‬‬

‫الرغبة في بذؿ الجيود لتحقيؽ األىداؼ التنظيمية والمشروطة بمدى إمكانية إشباع الحاجات‬
‫الشخصية نتيجة الجيد المبذوؿ‪.‬‬
‫*بيئة العمل‪:‬‬

‫أي تييئتو بما يتناسب مع حاجات الفرد العامؿ حتي يشعر باالرتياح والرضا وذلؾ مف حيث تجييزه‬
‫مف أدوات ‪،‬إضاءة ‪،‬ح اررة ‪،‬نمط القيادة العادؿ والقوانيف العادلة‪(.‬تييئة بيئة العمؿ الداخمية المالئمة)‪.‬‬
‫*القدرة عمى أداء العمل‪:‬‬

‫ىي الخصائص الشخصية المستخدمة ألداء الوظيفة وىي تتألؼ مف محصمة المعرفة أو المعمومات‬
‫(‪)2‬‬
‫الالزمة لمعمؿ والميارات ومدى وضوح ِ‬
‫الدور‪.‬‬
‫ولتحقيؽ مستوى مرضي مف األداء البد مف وجود حد أدنى مف اإلتقاف في كؿ مكونات األداء‪ ،‬بمعنى أف‬
‫األفراد عندما يبذلوف جيودا قائمة ويكوف لدييـ قدرات متفوقة وال يكنيـ ال يفيموف أدوارىـ فإف أدائيـ يكوف‬
‫مقبوال مف وجية نظر اآلخريف‪.‬‬
‫فبرغـ بذؿ جيد كبير فإف ىذا العمؿ لف يكوف موجو في الطريؽ الصحيح وبنفس الطريقة فإف الفرد‬
‫الذي يعمؿ بجيد كبير ويفيـ عممو وتنقصو القدرات عادة ما يفيـ مستوى أدائو كأداء منخفض‪ ،‬وىناؾ‬
‫احتماؿ أخير وىو أف يكوف الفرد لديو القدرات الالزمة والفيـ الالزـ لكنو ال يبذؿ جيدا كبي ار في العمؿ‬
‫فيكوف أدائو مثؿ ىذا الفرد أيضا منخفض‪ ،‬وبطبيعة الحاؿ أف أداء الفرد قد يكوف مرتفعا في مكوف مف‬
‫(‪)3‬‬
‫مكونات األداء وضعيؼ في مكوف آخر‪.‬‬

‫(‪ )1‬أحمد صقر عاشور‪ :‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ص ‪.17 ،16‬‬

‫(‪ )2‬سميماف حنفي‪ :‬السموؾ التنظيمي واألداء‪ ،‬مكتبة عبف شمس‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬مصر‪ ،0772 ،‬ص ص ‪.555،551‬‬
‫(‪ )3‬راوية حسف‪ 8‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬مصر‪ ،0777 ،‬ص‪.504‬‬
‫‪44‬‬
 ‫أساسيات في األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -2‬معايير األداء الوظيفي ‪:‬‬

‫تنحصر معايير األداء فيما يمي‪8‬‬
‫‪ -1-2‬الجودة‪:‬‬
‫ىي المؤشر الخاص بكيفية الحكـ عمى جودة األداء مف حيث درجة اإلتقاف وجودة المنتج‪ ،‬لذلؾ‬
‫يجب أف يتنافس مستوى الجودة مع اإلمكانيات المتاحة‪ ،‬وىذا يستدعي وجود معيار لدى الرؤساء‬
‫والمرؤوسيف لالحتكاـ إليو إذا دعت الضرورة فضال عمى اإلتقاف عمى مستوى الجودة المطموبة في أداء‬
‫العمؿ في ضوء التصميمات السابقة لإلنتاج واألىداؼ والتوقعات‪.‬‬
‫‪-2-2‬الكمية‪:‬‬
‫ىي حجـ العمؿ المنجز في ضوء قدرات وامكانات األفراد وال يتعداىا في الوقت ذاتو ال يقؿ عف‬
‫قدراتيـ وامكاناتيـ ألف ذلؾ يعني بطء األداء‪ ،‬مما يصيب العامميف بالتراخي والالمباالة‪ ،‬لذلؾ يفضؿ‬
‫االتفاؽ عمى حجـ وكمية العمؿ المنجز كدافع لتحقيؽ معدؿ مقبوؿ مف النمو في معدؿ األداء بما يتناسب‬
‫مع ما يكتسبو الفرد مف خبرات‪ ،‬تدريب وتسييالت‪.‬‬
‫‪ -3-2‬الوقت‪:‬‬
‫ترجع أىمية الوقت إلى كونو مف الموارد الغير قابمة لمتجديد أو التعويض فيو رأسماؿ وليس دخال‪،‬‬
‫مما يحتـ استغاللو بالشكؿ الصحيح في كؿ لحظة مف حياتنا وىذا ألنو يتضاءؿ عمى الدواـ ويمضي إلى‬
‫غير رجعة ويعد أحد خمس الموارد األساسية في مجاؿ إدارة األعماؿ والتنظيـ‪ ،‬وىي‪ 8‬الموارد‪ ،‬المعمومات‪،‬‬
‫(‪)1‬‬
‫األفراد‪ ،‬الموارد المالية‪ ،‬والوقت الذي يعد أكثرىا أىمية‪.‬‬
‫‪ -4-2‬اإلجراءات‪:‬‬
‫ىي الخطوات التي يسير فييا أداء العمؿ أو بمعنى آخر ىي بياف توقعي لمخطوات واإلجراءات‬
‫الضرورية الواجب إتباعيا لتنفيذ المياـ لذلؾ يجب االتفاؽ عمى الطرؽ واألساليب المسموح بيا والمصرح‬
‫باستخداميا لتحقيؽ األىداؼ‪ ،‬فبالرغـ مف كوف اإلجراءات والخطوات المتبعة في إنجاز العمؿ متوقعة‬
‫ومدونة في مستندات المؤسسة وفؽ قواعد وقوانيف وتعميمات‪ ،‬إال أنو يفضؿ االتفاؽ بيف الرؤساء‬
‫والمرؤوسيف عمى اإلجراءات المتبعة في إنجاز العمؿ سواء ما يتعمؽ بإنجاز المعامالت أو تسمميا أو‬
‫تسميميا حتى تكوف صورة واضحة لجميع األطراؼ‪.‬‬

‫(‪ )1‬شامي صميحة‪ 8‬المناخ التنظيمي وتأثيره عمى األداء الوظيفي لمعامميف‪ ،‬رسالة غير منشورة‪ ،‬ماجستير‪ ،‬تخصص تسيير‬
‫المنظمات‪ ،‬كمية العموـ االقتصادية والتجارية‪ ،‬جامعة بومرداس‪ ،‬الجزائر‪ ،5117-5101 ،‬ص‪ ،55‬بتصرؼ‪.‬‬
‫‪44‬‬
 ‫أساسيات في األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫خامسا‪ :‬أساليب تحسين أداء العمال ‪:‬‬

‫تعتمد المنظمة عمى جممة مف األساليب واإلجراءات مف اجؿ تحسيف أداء العماؿ وتتمثؿ فيما يمي‪8‬‬
‫‪ -1‬الحوافز‪:‬‬

‫سواء كنت مادية كالمكافآت‪،‬المشاركة في اإلرباح‪ ،‬ربح األجر بفعالية األداء الوظيفي او حوافز‬
‫معنوية كالمشاركة في اتخاذ الق اررات‪،‬التقدـ الوظيفي واالحتراـ والتقدير‪ ،‬حيث تمعب إدارة المنظمة دو ار‬
‫أساسيا في عممية التحفيز قصد دفعيـ الى زيادة اإلنتاج كوف أسموب اإلدارة في التعامؿ مع األفراد واشباع‬
‫حاجاتيـ وطموحاتي ـ وتحقيؽ رغباتيـ تدفعيـ لبذؿ المزيد مف الجيد لزيادة اإلنتاج وتحقيؽ أىداؼ‬
‫(‪)1‬‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬تحسين الوظيفة‪:‬‬

‫إف التغيير في مياـ الوظيفة يخمؽ فرص كثيرة لتحسيف األداء‪ ،‬حيث تساىـ محتويات الوظيفة إذا‬
‫كانت تفوؽ ميارات الموظؼ في انخفاض أداء الموظؼ ونفوره منيا‪ ،‬وبالتالي فإف تحسيف الوظيفة يعطي‬
‫دافعا لمفرد لالستمرار في عممو وأدائو بالمستوى المرغوب وبذلؾ زيادة مستوى الدافعية لدى األفراد مف‬
‫(‪)2‬‬
‫خالؿ حمميـ إلى التدوير الوظيفي لفترة مف الزمف لتخفيض وازالة الممؿ وىذا يعطي منفعة لمموظؼ‪.‬‬
‫‪ -3‬التأىيل والتدريب‪:‬‬

‫ال يقتصر عمى تدريب العماؿ الجدد فقط وانما أيضا يشمؿ المالحظيف وقادة العماؿ‪،‬حيث يتمقوف‬
‫برامج تدريبية معينة تأىميـ لموظائؼ القيادية التي سوؼ يشغمونيا مستقبال‪.‬‬
‫كذلؾ عندما تريد المنظمة زيادة كفاية اإلنتاجية تعمؿ عمى تدريب العماؿ والماميـ بنوع جديد مف‬
‫األجيزة‪ ،‬أو طريقة جديدة مف طرؽ العمؿ‪ ،‬لذلؾ بعد التدريب مف اىـ الوسائؿ المناسبة لتحسيف الميارات‬
‫(‪)3‬‬
‫أو المعرفة أو تعديؿ السموؾ‪.‬‬

‫(‪ )1‬روبرت باكؿ‪ :‬تقييـ األداء‪ ،‬ترجمة موسى يونس‪ ،‬بيت األفكار الدولية‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬الرياض‪ ،0777 ،‬ص‪.512‬‬
‫(‪ )2‬سييمة محمد عباس‪ 8‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪.037‬‬
‫(‪ )3‬شفيؽ رضواف‪ :‬السموكية اإلدارة‪ ،‬المؤسسات الجامعية لمدراسات والتوزيع‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬لبناف‪ ،0772 ،‬ص‪.035‬‬
‫‪44‬‬
 ‫أساسيات في األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -4‬االتصاالت المباشرة‪:‬‬

‫إف االتصاالت بيف المشرفيف والعامميف ذات أىمية في تحسيف األداء‪ ،‬وال بد مف تحديد محتوى‬
‫(‪)1‬‬
‫االتصاؿ وأسموبو وأنماط االتصاؿ المناسبة‪.‬‬
‫‪ -5‬تحسين الموظف‪:‬‬

‫كوف الموظؼ دائما بحاجة إلى تحسيف األداء عف طريؽ‪8‬‬

‫* التركيز عمى نواحي القوة‪:‬‬
‫االستفادة مف المواىب المتوفرة لدى الموظؼ وتبنييا ومساعدتو عمى التخمص مف المشاكؿ التي‬
‫يعاني منيا في األداء‪.‬‬
‫*لتركيز عمى ما ىو مرغوب‪:‬‬
‫توفير االنسجاـ بيف ما يرغب الفرد في عممو وبيف ما يؤديو الفرد بامتياز‪،‬مف خالؿ السماح لألفراد‬
‫بأداء األعماؿ التي يرغبوف أو يبحثوف عف أدائيا‪ ،‬ىذا ال يعني ترؾ واىماؿ الفرد لوظيفتو مجرد انو ال‬
‫يحبيا وانما توفير االنسجاـ بالقدر المستطاع‪.‬‬
‫* ربط األىداف الشخصية‪:‬‬
‫ربط جيود ومخرجات األداء مع األىداؼ االىتمامات الشخصية لمموظؼ‪ ،‬ألنيا تزيد مف واقعية‬
‫(‪)2‬‬
‫ودافعية الموظؼ مف اجؿ تحقيؽ التحسيف المرغوب‪.‬‬

‫(‪ )1‬سييمة محمد عباس‪ :‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص‪036‬‬

‫(‪ )2‬مايروف ىاينز‪ :‬إدارة األداء‪ ،‬ترجمة محمود مرسي وزاىية الصباغ‪ ،‬معيد اإلدارة العامة‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬الرياض‪،0767 ،‬‬
‫ص ص ‪.553 ،557‬‬
‫‪44‬‬
 ‫أساسيات في األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫خالصة‪:‬‬
‫إف عمميو األداء سياسة مف السياسات اإلدارية اليامة والمعقدة وبمثابة الوسيمة التي تدفع اإلدارات‬
‫والمؤسسات لمعمؿ بحيوية ونشاط‪ ،‬حيث تجبر الرؤساء عمى مراقبة أداء مرؤوسييـ بشكؿ مستمر ليتمكنوا‬
‫مف تقييـ أدائيـ‪ ،‬كما أنيا تدفع المرؤوسيف لمعمؿ بنشاط وكفاءة أماـ رؤسائيـ‪ ،‬ودراسة األداء وتقييمو‬
‫يمكف مف التحكـ أكثر‪ ،‬وكذلؾ المعرفة الصحيحة لقدرات العنصر البشري داخؿ المؤسسة‪.‬‬

‫‪44‬‬
‫الفصل الرابع ‪ :‬أساسيات في تقييم األداء الىظيفي‬
‫تمهيد‬
‫أوال ‪ :‬تقييم األداء‬
‫‪ - 1‬أهداف تقييم األداء‬
‫ثانيا ‪ :‬أسس تقييم األداء الىظيفي‬
‫ثالثا ‪ :‬معايير تقييم األداء الىظيفي‬
‫رابعا ‪ :‬طرق تقييم األداء الىظيفي‬
‫خامسا ‪:‬الضىابظ التنظيمية على أداء العاملين‬
 ‫أساسيات في تقييم األداء‬ ‫الفصل الرابغ‪:‬‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫يعد تقييم األداء عممية ميمة لمغاية في جميع المؤسسات‪ ،‬لجميع البرامج واألنشطة في مختمف‬
‫المجاالت‪ ،‬فمن خالل تقييم البرامج أو األنشطة أو األداء أو اإلمكانيات‪ ،‬وغيرىا من الجوانب يتم‬
‫تشخيص الواقع والوقوف عمى حقيقتو‪ ،‬وىذه خطوة ميمة لتحديد مدى فاعميو األىداف وتحقيقيا لمنجاح في‬
‫تنفيذ الخطط تم االستفادة في ما بعد من نتائج التقييم في تقويم القصور وتعزيز نقاط القوة‪.‬‬
‫سنتطرق في ىذا الفصل إلى التعرف عمى ماىية تقييم األداء ومعرفة أىدافو‪ ،‬أسسو‪ ،‬معايير وطرق‬
‫تقييم األداء إضافة إلى الضوابط التنظيمية المؤثرة عمى أداء العاممين‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫أساسيات في تقييم األداء‬ ‫الفصل الرابغ‪:‬‬

‫اوال‪ :‬ماهية تقييم األداء الوظيفي‬

‫‪ :1‬أهداف تقييم األداء الوظيفي‬
‫إن عممية تقييم األداء الوظيفي تستيدف ثالثة غايات تقع عمى ثالثة مستويات ىي‪ :‬المنظمة‪،‬‬
‫المدير‪ ،‬الفرد العامل‪ ،‬نوجزىا فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -1-1‬عمى مستوى المنظمة‪:‬‬
‫‪ -‬إيجاد مناخ مالئم من الثقة والتعامل األخالقي الذي يبعد احتمال تعدد شكاوي العاممين اتجاه المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬رفع مستوى أداء العاممين واستثمار قدراتيم وامكاناتيم بما يساعد عمى التقدم والتطور‪.‬‬
‫‪ -‬مساعدة المنظمة في وضع معدالت أداء معيارية دقيقة‪ ،‬تمكنيا من االحتفاظ بالقوى العاممة ذات‬
‫الميارات والقدرات المتميزة‪.‬‬
‫‪ -‬تقييم برامج وسياسات إدارة الموارد البشرية كون نتائج العممية يمكن أن تستخدم كمؤشرات لمحكم عمى‬
‫(‪)1‬‬
‫دقة ىذه السياسات‪.‬‬
‫‪ -2-1‬عمى مستوى المشرفين‪:‬‬
‫‪ -‬تطوير العالقات الجيدة مع العاممين والتقرب إلييم لمتعرف عمى مشاكميم والصعوبات التي تواجييم في‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪ -‬دفع المتدربين إلى تنمية مياراتيم وامكانياتيم الحركية حتى يمكنيم التواصل إلى تقييم سميم وموضعي‬
‫ألداء تابعيو‪ ،‬فمواجية المدير أو المشرف لمفرد العامل لمحكم عمى أدائو ال تعتبر عممية سيمة ‪ ,‬وانما‬
‫عممية تتميز بطابع التحدي الذي يدفع المديرين إلى تنمية مياراتيم وامكانياتيم الفكرية وتعزيز قدراتيم‬
‫(‪)2‬‬
‫اإلبداعية لموصول إلى تقييم سميم وموضعي والتقرب إلييم لمتعرف عمى مشاكميم وصعوباتيم‪.‬‬
‫‪ -3-1‬عمى مستوى العاممين‪:‬‬
‫‪ -‬دفع العاممين لمعمل باجتياد وجدية واخالص حتى يتمكنوا من الحصول عمى احترام وتقدير رؤسائيم‪.‬‬
‫‪ -‬تعزيز حالة الشعور بالمسؤولية لدى المرؤوسين وذلك من خالل توليد أىداف المنظمة ستقع تحت‬
‫عممية التقييم‪ ،‬األمر الذي يجعميم يجتيدون في العمل ويفوزوا بالمكافآت ويتجنبوا العقوبات‪.‬‬
‫‪ -‬المساىمة في اقتراح طرق ووسائل متناسبة لتطوير سموك العاممين‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫خالد عبد الرحمن الييتي ‪ :‬إدارة الموارد البشرية مرحمة استراتيجي‪ ،‬دار وائل لمنشر و التوزيع‪ ،‬ط‪ ،2‬األردن‪،2002 ،‬‬
‫ص ص‪.202 ،200‬‬
‫(‪)2‬‬
‫مرجع نفسو‪ ،‬ص ‪.201،200‬‬
‫‪16‬‬
 ‫أساسيات في تقييم األداء‬ ‫الفصل الرابغ‪:‬‬

‫‪ -‬تطوير أداء العاممين وزيادة مستوى رضاىم الوظيفي(‪.)1‬‬

‫ثانيا‪ :‬أسس ومعايير تقييم األداء الوظيفي‬
‫‪-1‬اسس تقييم االداء ‪:‬‬
‫‪ -‬استخدام مفاىيم ومعايير موضوعية محركة لتقييم أداء العاممين في العمل‪.‬‬
‫‪ -‬تأصيل مفيوم التقييم عمى أنو ليس اتياما أو تجريحا لشخص الفرد في مستوى أدائو الفعمي مقارنة‬
‫باألداء المستيدف أو المفترض لتحديد ما قد يتواجد في قصور ومساعدة الرد عمى تداركو‪.‬‬
‫‪ -‬توفر نظام فعال لالتصال بين الرؤساء والمرؤوسين عمى اختالف مستويات الجميع‪.‬‬
‫‪-‬النقل الواضح والسميم لمفيوم وأىداف ومعايير تقييم أراء المرؤوسين وكذا أراء وتبريرات المرؤوسين‬
‫لرؤسائيم‪.‬‬
‫‪ -‬إدراك اإليجابيات والسمبيات حيث ال يمكن تقمب إحداىما عمى األخرى وادراك السمبيات دون‬
‫اإليجابيات‪.‬‬
‫‪ -‬إدراك الرؤساء والمرؤوسين لمفيوم وأىداف التقييم واعالنيم فاعميتيا‪ ،‬حيث يسيل عمى الرؤساء تطبيق‬
‫المعايير ويدرك المرؤوسين موضعيا وفعاليتيا في التنمية الذاتية‪.‬‬
‫‪ -‬استقاء المعمومات عن األداء من مصاريف أصمية مثل الفرد نفسو ورئيسو المباشر وعند تقييم الرئيس‬
‫يمكن االعتماد عمى أراء مرؤوسيو دون االستماع إلى أراء اآلخرين التي يؤثر عمى حرية وموضوعية‬
‫التقييم المشاركة في عممية التقييم من خالل اشتراك المرؤوسين في عممية تقسيمو من خالل تقييم‬
‫(‪)2‬‬
‫وتوضيح إنجازات أمام المأل أو من خالل مقابمة التقييم مع رئيسو‪.‬‬
‫‪ -2‬معايير تقييم األداء الوظيفي ‪:‬‬
‫إن عمى مسؤولي إدارات الموارد البشرية‪ ،‬وىو يصفون نظاما لتقييم أداء العاممين أن يجيبوا عن‬
‫السؤال التالي‪ :‬ماذا نقيم في أداء الموظفين؟ وما ىي الجوانب التي يقوم بتقييميا في أداء الموظفين؟‬
‫إن تحديد ىذه الجوانب ىو ما يسمى بتحديد معايير تقييم األداء‪ ،‬والواقع أن تحديد معايير تقييم‬
‫اآلراء أمر ضروري لنجاح نظام تقييم األداء ألنو يشكل أرضية واحدة ينطمق منيا األطراف أصحاب‬
‫العالقة في التقييم‪ ،‬وعمى رأسيم العاممون ورؤسائيم ومن األمثمة عمى المعايير ما يمي‪:‬‬

‫(‪)1‬‬
‫عادل حرشوش صالح‪ ،‬مؤيد سعيد السالم‪ :‬إدارة الموارد البشرية مدخل استراتيجي‪ ،‬عالم الكتاب الحديث لمنشر والتوزيع‪،‬‬
‫ط‪ ،2‬األردن‪ ،2002 ،‬ص‪.202‬‬
‫(‪)2‬‬
‫أحمد سيد مصطفى‪ :‬إدارة الموارد البشري‪ ،‬مكتبة األنجمو مصرية‪ ،‬بدون رقم ط مصر‪ ،2892 ،‬ص‪.292‬‬
‫‪16‬‬
 ‫أساسيات في تقييم األداء‬ ‫الفصل الرابغ‪:‬‬

‫‪ -‬معرفة العمل‪ ،‬القيادة‪ ،‬اإلبداع‪ ,‬نوعية األداء‪ ،‬حجم العمل‪ ،‬التعاون‪ ،‬القدرة عمى اتخاذ الق اررات‪ ،‬القدرة‬
‫عمى حل المشكالت‪ ،‬القدرة عمى االتصال‪ ،‬القدرة عمى التخطيط‪ ،‬القدرة عمى التنظيم‪.‬‬
‫ومن المالحظ أن ىذه المعايير أو الجوانب والعوامل عناصر متنوعة بعضيا يتعمق بسموك‬
‫الموظف‪ ،‬وبعضيا يتعمق بشخصيتو‪ ،‬وبعضيا يتعمق بالنتائج واإلنجازات التي حققيا‪ ،‬والواقع أن ىذه‬
‫(‪)1‬‬
‫العوامل تختمف فيما بينيا بالنسبة لمدى ارتباطيا باألداء أو الجانب موضع القياس‪.‬‬
‫وفيما يمي‪ :‬نموذج يبين المعايير التي تقييم في أدوات التقييم‪.‬‬

‫شكل رقم ‪ :07‬يمثل معايير تقييم األداء‬

‫المعرفةـ القدرة‪،‬‬ ‫االستعدادات (‪)6‬‬

‫المهارة (‪)6‬‬

‫السلىك و األعمال‬
‫(‪)6‬‬
‫االنجازات‬
‫النتائج (‪)5‬‬
‫االهتمامات‪ ،‬القيم‪،‬‬
‫الدوافع (‪)6‬‬

‫المصدر‪ :‬عبد البارئ إبراىيم عزة‪ ،‬زىير عقيم الصباغ‪ ،‬مرجع نفسو‪ ،‬ص‪.222‬‬

‫(‪)1‬‬
‫عبد البارئ إبراىيم درة‪ ،‬زىير نعيم الصباغ ‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الصفاء لمطباعة و النشر‪ ،‬األردن‪،2000 ،‬‬
‫ص‪.222‬‬
‫‪16‬‬
 ‫أساسيات في تقييم األداء‬ ‫الفصل الرابغ‪:‬‬

‫ثالثا‪ :‬طرق تقييم األداء‬

‫نظ ار ألقدمية تقييم األداء لمفرد والمنظمة فمقد توصمت الجيود في تطوير طرق وأساليب جديدة‬
‫لتقييم أداء األفراد حيث تتمثل ىذه الطرق فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -2‬طريقة االختيار اإلجباري‪:‬‬
‫تتطمب ىذه الطريقة من المقيم أن يختار الصفة التي تكون أكثر وصف أو انطباق عمى الفرد‬
‫العامل مثل‪ :‬الحرص عمى العمل أو التأخر عادة في العمل‪ ،‬وىذه الصفات تجمع من قبل إدارة الموارد‬
‫البشرية وتعطي ليا درجات تكون سرية وغير معروفة لممقيم‪ ،‬فإننا نجد في ىذه الطريقة أن المقيم ممزم‬
‫باختيار العبارة التي تصف سموك الفرد الفعمي سواء كانت إيجابية أو سمبية‪ ،‬إن ىذه الطريقة تقمل من‬
‫(‪)1‬‬
‫التحيزات الشخصية‪ ،‬حيث أن المقيم ال يعرف أي عبارات ليا أىمية أكبر من غيرىا‪.‬‬
‫‪ -2‬طريقة الوقائع الحرجة‪:‬‬
‫تعتبر ىذه الطريقة من الطرق الحديثة واألساس التي تركز عميو وىو تجميع أكبر عدد ممكن من‬
‫الوقائع التي تتسبب في نجاح أو فشل العمل‪ ،‬والتي تؤثر في أداء الفرد سواء من حيث نجاحو أو إخفاقو‪،‬‬
‫وتحديد قيمة لكل حادثة‪ ،‬حسب أىميتيا لمعمل‪ ،‬ويتطمب المقيم أن يقوم بمالحظة أداء الفرد لعممو‪ ،‬وبعد‬
‫االنتياء من ىذا التقييم تقوم اإلدارة بتحديد كفاءة الفرد وذلك عمى أساس عدد الحوادث التي حدثت في‬
‫(‪)2‬‬
‫أدائو‪ ،‬واحتساب قيمتيا في القائمة السرية وبذلك نستخرج المعدل األخير الذي يعتبر عن كفاءة الفرد‪.‬‬
‫‪ -3‬طريقة التقرير المكتوب‪:‬‬
‫فيذه الطريقة أكثر استعماال في القطاعات اإلدارية‪ ،‬حيث كثي ار ما يقيم أداء الفرد في العام بتقرير‬
‫يعده المسؤول المباشر‪ ،‬يبدي رأيو حول أدائو‪ ،‬وقد يكون التقرير وصفيا إنشائيا ومختص ار وقد يكون‬
‫تفصيميا بحيث يشمل عمى وصف لمميام التي قام بأدائيا ونقاط القوة والضعف فييا والنتائج العامة‬
‫(‪)3‬‬
‫لعممو‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫عمي ربابعية ‪ :‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬تخصص نظم المعمومات اإلدارية ‪ ،‬دار صفاء لمنشر و التوزيع ‪ ،‬بدون رقم ط‬
‫األردن‪ ،2022،‬ص‪82‬‬
‫(‪ )2‬ميدي حسن زويمف‪ :‬إدارة األفراد‪ ،‬مكتبة المجتمع العربي لمنشر والتوزيع‪ ،‬بدون رقم طبعة‪ ،‬االردن‪ ،2020 ،‬ص‪.220‬‬
‫(‪)3‬‬
‫منير النوري‪ ،‬فريد كورتل‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مكتبة المجمع الفردي لمنشر والتوزيع‪ ،‬بدون رقم ط‪ ،‬األردن‪،2022 ،‬‬
‫ص‪.220‬‬
‫‪15‬‬
 ‫أساسيات في تقييم األداء‬ ‫الفصل الرابغ‪:‬‬

‫‪ -4‬طريقة اإلدارة باألهداف‪:‬‬

‫تقوم ىذه الطريقة عمى مجموعة من الركائز وىي‪:‬‬
‫‪ -‬وضع األىداف المحددة لمعامل‪ ،‬وتحديد آليات لتنفيذ كل ىدف‪.‬‬
‫‪ -‬فسح المجال لمعامل لتنفيذ اليدف وفق الخطة التي يضعيا ومتابعة تنفيذ الخطة لدى العامل‪.‬‬
‫‪ -‬وضع اإلجراءات التصحيحية لالنحرافات التي تط أر عمى الخطة‪ ،‬وتطوير الخطة باستحداث أىداف‬
‫جديدة‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪ -‬كذلك يتعين لتنفيذ ىذه الطريقة قابمية األىداف لمقياس وواقعية اليدف‪.‬‬
‫الشكل رقم‪:80‬يمثل تقييم األداء باستخدام اإلدارة باألهداف‬

‫تحديد األهداف إلي مستوى‬ ‫تحديد أهداف األقسام‬ ‫تحديد أهداف المنظمة‬
‫الفرد‬ ‫والفروع في المنظمة‬

‫تقييم األداء أثناء تنفيذ‬ ‫تقييم األداء ػند الوصول إلي‬ ‫نتائج التقييم‬
‫األهداف‬ ‫األهداف‬

‫المصدر‪ :‬يوسف حجيم الطائي‪ ،‬مؤيد عبد الحسن الفضل وآخرون ‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،2‬مؤسسة‬
‫الوراق لمنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2002 ،‬ص‪.22‬‬

‫رابعا‪ :‬الضوابط التنظيمية المؤثرة عمى أداء العاممين‬

‫يعتبر أداء الموظفين عامل أساسي في رفع أو خفض إنتاجية المؤسسة وعميو ىناك عدة محددات‬
‫وعوامل تؤثر في أداء الموظفين إيجابا أو سمبا وتتمثل فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -1‬الرضا الوظيفي وأثره عمى األداء الوظيفي‪:‬‬
‫نظ ار لألىمية الكبيرة التي تولييا المنظمات المعاصرة لمفرد العامل‪ ،‬بوصفو أغمى مواردىا فقد حظي‬
‫موضوع الرضا الوظيفي باىتمام الكتاب والباحثين حيث ركزت دراستيم في المقام األول عمى أن العامل‬
‫الراضي يكون منتجا‪ ،‬وكان االعتقاد السائد بأن الرضا الوظيفي يؤثر إيجابيا عمى األداء واإلنتاجية‪ ،‬ليذا‬

‫(‪)1‬‬
‫مجيد الكوفي‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار المناىج لمنشر والتوزيع‪ ،‬بدون رقم ط االردن‪، 2015 ،‬ص ص ‪.242،240‬‬
‫‪11‬‬
 ‫أساسيات في تقييم األداء‬ ‫الفصل الرابغ‪:‬‬

‫السبب اىتمت الدراسات بعالقة الرضا الوظيفي غير المباشر باألداء مثل‪ :‬التغيب‪ ،‬التأخر عن العمل‪،‬‬
‫إصابات العمل‪ ،‬السرقة‪ ،‬وغيرىا‪ ،‬فتوصمت األبحاث إلى وجود عالقة عكسية بين الرضا الوظيفي‬
‫(‪)1‬‬
‫والسموكيات المذكورة‪.‬‬
‫وفي نفس السياق توصل "ليكرت" إلى نتيجة مفادىا أنو من الصعب تحقيق مستوى رفيع من‬
‫اإلنتاج لفترة طويمة في ظروف من عدم الرضا عند العاممين‪.‬‬
‫كما يؤكد "صقر عاشور" ان الفرد الذي يرتفع رضاه عن عممو يزداد حماسو واإلقبال عميو‪ ،‬بذلك‬
‫تزداد إنتاجيتو وأداؤه‪ ،‬عكس الفرد الذي ينخفض رضاه عن العمل يقل حماسو وبالتالي تقل إنتاجيتو‬
‫(‪)2‬‬
‫ويضعف أداؤه‪.‬‬
‫وعميو فإن الواقع العممي يشير إلى أن العالقة بين مستوى الرضا عن العمل واألداء ال تأخذ خطا‬
‫موحدا بل تتخذ االتجاىات التالية‪:‬‬
‫االتجاه األول‪ :‬يرى أن العامل الراضي ىو أكثر أداء‪ ،‬ظير ىذا االتجاه نتيجة لدراسات "ىاورثون" حيث‬
‫زاد االىتمام بالعالقات اإلنسانية في محيط العمل واالىتمام بمشاعر العاممين واشباع حاجاتيم المادية‬
‫والمعنوية‪ ،‬ووجية نظرىم ىي أن العامل الراضي عامل منتج ويتحقق ذلك من خالل السماع لشكاوي‬
‫العاممين وتشجيعيم عمى المشاركة في العمل واتخاذ القرار وتقديم النصح ويتفق ىذا مع نظرية كل من‬
‫ماسمو‪ ،‬ىيرزبرغ وماكميالند‪.‬‬
‫االتجاه الثاني‪ :‬يرى أصحاب ىذا االتجاه أنو ال توجد عالقة بين الرضا الوظيفي واألداء‪ ،‬وأن العالقة‬
‫ليست إرتباطية ويمكن أحيانا زيادة اإلنتاجية بالضغط أو استخدام أسموب الديكتاتورية في اإلدارة وبذلك‬
‫يكون األداء مرتفعا مع وجود حالة من عدم الرضا‪.‬‬
‫االتجاه الثالث‪ :‬يرى أصحابو أن الرضا الوظيفي نتيجة لتحسين مستوى األداء‪ ،‬أي أن الرضا الوظيفي‬
‫اإليجابي يكون نتيجة لألداء الذي يتبعو عوائد إيجابية أو مكافآت مادية أو معنوية‪ ،‬وفي حالة شعور‬
‫العامل بأنو قد حصل عمى عناصر الرضا الوظيفي (األجر‪ ،‬الترقية‪ ،‬التقدير‪ ،‬األمن الوظيفي‪ ،‬القيادة‬
‫العادلة) إنيا مرتبطة بقيامو بأداء معين فإنو سيعمل عمى القيام بذلك األداء حتى يحصل عمى نتائجو التي‬
‫(‪)3‬‬
‫بدورىا تحقق رضاه الوظيفي‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫حسين حريم‪ ،‬السموك التنظيمي‪ :‬دار الحامد لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،2‬األردن‪ ،2008 ،‬ص‪.299‬‬
‫(‪)2‬‬
‫سممة فاتنة عبد المطيف‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.22‬‬
‫(‪)3‬‬
‫سالم تيسير الشرايدة‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪.22 ،22‬‬
‫‪16‬‬
 ‫أساسيات في تقييم األداء‬ ‫الفصل الرابغ‪:‬‬

‫وعموما عندما يكون العامل غير راضي عن عممو فإن ذلك يعكس عمى سموكو فيقل التزامو بالعمل‬
‫الذي يؤديو ويضعف والءه لممؤسسة التي يعمل فييا‪ ,‬فينتج عن ذلك انسحاب العامل عن عممو نفسيا من‬
‫خالل شروذ الذىن واالستغراق في أحالم اليقظة‪ ,‬أو ينسحب جسميا من خالل التأخر عن العمل والخروج‬
‫مبك ار أو تمديد أوقات االستراحات والغياب وتعطيل العمل‪ ,‬وقد يصل سموك الموظف غير الراضي إلى‬
‫(‪)1‬‬
‫محاولة االنتقام من المؤسسة والحاق الضرر بيا أو بأحد المسؤولين‪.‬‬
‫‪ -2‬الحوافز وأثرها عمى األداء الوظيفي‪:‬‬
‫تعتمد المؤسسة عمى التحفيز كمعيار أساسي لتقييم فعالية األداء‪ ،‬حيث أن ما يؤثر عمى خمق‬
‫الرغبة في العمل ىو ما تقدمو اإلرادات من حوافز‪ ،‬فالمؤسسة تستطيع أن تحرك الرغبة في الفرد عن‬
‫طريق إرضاء حاجاتو‪ ،‬ولكن تعجز في بعض األحيان الحاجة المشبعة من أن يكون الدافع الحقيقي‬
‫لمسموك اإلنساني‪ ،‬ومن ثم المؤشر الفعال عمى الكفاءة اإلنتاجية واألداء لذلك تسعى اإلدارات الحديثة إلى‬
‫تنمية رغبات األفراد ومعرفتيا بمالئمة نوع العمل لميول العاممين واتجاىاتيم واألدوار والواجبات‪.‬‬
‫وعميو فالتحفيز ىو مظير حيوي من مظاىر العمل الجيد فيو يعالج قضية التزام األشخاص بعمميم‬
‫وا طالعيم بأعباء وظيفتيم أو عمميم بجد ونشاط وبالتالي تحقيق ما يصبون عمى تحقيقو من أىداف‬
‫شخصية‪ ،‬حتى ولو كانت ىذه األىداف سيمة المنال‪ ،‬كالرغبة في الحصول عمى المزيد من المال أو‬
‫(‪)2‬‬
‫ترقية أو غير ذلك من أىداف العاممين من جية وتحقيق اليدف الرئيسي لممؤسسة من جية أخرى‪.‬‬
‫وكما ىو مالحظ أن العمال يتجيون إلى المسمك الذي تكافئيم المؤسسة عميو‪ ،‬ضمن الممكن أن يكون‬
‫توقع المكافآت حاف از قويا إلثارة مستوى السموك واألداء‪ ،‬إضافة إلى ذلك تكمن أىمية الحوافز في سد‬
‫حاجيات التي تتعمق بعمل العمال‪ ،‬فالحوافز تعمل كعوامل تعزيز أنماط مختمفة من السموك الفردي‪،‬‬
‫وتؤدي بدورىا إلى تعمم أنماط جديدة لمسموك‪ ،‬وعميو فإن معرفة الحوافز التي توفرىا الوظيفة مع معرفة‬
‫(‪)3‬‬
‫تقدير األفراد لتمك الحوافز عامل وىام لفيم السموك الوظيفي واألداء‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫البدري عبد القادر عبد الحافظ‪ :‬دوافع العمل وعالقتو بتنظيم القيم الشخصية لدى موظفي القطاع العام‪ ،‬معيد اإلدارة‬
‫العامة‪ ،‬بدون رقم ط‪ ،‬الرياض‪ ،2002 ،‬ص‪.222‬‬
‫(‪)2‬‬
‫محمد السممان العميان‪ :‬السموك التنظيمي في منظمات األعمال‪ ،‬دار وائل لمنشر والتوزيع‪ ،‬بدون رقم ط‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪ ،2004‬ص‪.202‬‬
‫(‪)3‬‬
‫عمي السممي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.224‬‬
‫‪16‬‬
 ‫أساسيات في تقييم األداء‬ ‫الفصل الرابغ‪:‬‬

‫نستنتج أن الحوافز ليا أثر كبير عمى زيادة اإلنتاجية وتحسينو كما ونوعا‪ ،‬وتعمل عمى تشجيع‬
‫االبتكار لدى العمال الممتازين من خالل توليدىا طاقة إضافية وتحقق الرضا النفسي والمعنوي وتحقيق‬
‫أداء متميز‪.‬‬
‫‪ -3‬القيادة وأثرها عمى األداء الوظيفي‪:‬‬
‫تكتسي القيادة أىمية بالغة في المنظمة‪ ،‬ويعتبر أداء المنظمة ىو المرآة التي تعكس وضعيا في‬
‫مختمف جوانبيا ‪ ،‬فالقيادة عبارة عن عممية تفاعل يتعرض من خالليا تبادل المنافع بين القائد‬
‫والمرؤوسين‪ ،‬أي شكل عالقات ثنائية كونيا ليا تأثير كبير عمى دافعية األفراد ألدائيم الوظيفي ورضاىم‬
‫عن العمل فيي من تست طيع بنمطيا المعين‪ ،‬توفير عالقات وثيقة بين العاممين لموصل إلى اليدف‬
‫المشترك الذي بدوره يخمف عالقات تتميز بالثقة واالحترام وبالتالي ترتفع الكفاءة وتزيد اإلنتاجية ويكون‬
‫(‪)1‬‬
‫األداء الوظيفي إيجابيا‪.‬‬
‫إن أىمية القيادة في الجانب التنظيمي ال تقتصر عمى مجرد إصدار األوامر والتعميمات ‪ ،‬ولكن‬
‫الدور األساسي والميم ىو إمداد الموظفين بكل ما يحفزىم ويبعث النشاط في نفوسيم ويحافظ عمى روحيم‬
‫المعنوية العالية واتاحة الفرصة ليم لممشاركة بآرائيم في تسيير العممية اإلنتاجية واتخاذ الق اررات بغية‬
‫(‪)2‬‬
‫الرفع والتحسين من مستوى األداء‪.‬‬
‫يعتمد أداء العاممين بدرجة كبيرة عمى أسموب تعامل القائد مع المرؤوسين ومدى السمطة التي‬
‫يعتمدىا والحرية التي يمنحيا في اتحاد الق اررات‪.‬‬
‫ففي ظل النمط الديمقراطي والدي يتصف بتشجيع المشاركة وروح التعاون‪ ،‬ترتفع كل من كفاءة‬
‫وفعالية العمل باإلضافة إلى ارتفاع مستوى االلت ازم الوظيفي والتفكير الجماعي‪ ،‬وىذا ما يمكنيم من‬
‫استخدام مياراتيم في العمل وارتفاع مستوى األداء لدييم‪.‬‬
‫وفي ظل النمط التسمطي والذي يتصف بالتحديد الدقيق ألنشطة العمل والمركزية في اتخاذ‬
‫الق اررات‪ ،‬تنعدم روح الجماعة وتزداد العدوانية بين العمال‪ ،‬وعميو فإن عالقتيم تكون ضعيفة وسمبية اتجاه‬
‫القائد وبدلك ينخفض أدائيم إلى أدنى مستوى‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫فميو فاروق عبده ‪،‬عبد المجيد السيد محمد‪ :‬السموك التنظيمي في إدارة المؤسسات التعميمية‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬ط‪ ،2‬األردن‪،‬‬
‫‪ ،2008‬ص‪.242‬‬
‫(‪)2‬‬
‫البدر بن حمد إبراىيم ‪ :‬المناخ التنظيمي وعالقتو بضغوط العمل‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪،‬تخصص عموم إدارية‪،‬‬
‫كمية الدراسات العميا‪ ،‬جامعة نايف لمعموم األمنية‪ ،‬السعودية‪ ،2002 ،‬ص‪.22‬‬
‫‪16‬‬
 ‫أساسيات في تقييم األداء‬ ‫الفصل الرابغ‪:‬‬

‫أما النمط الحر فيتصف بسمبية التوجيو‪ ،‬وينحصر دور القائد في تقديم المعمومات فقط وال يتدخل‬
‫في شؤون العمل‪ ،‬وعميو فإن ىدا النمط يعتبر غير مجدي أنو ال يكسب العاممين أية خبرات وميارات‬
‫(‪)1‬‬
‫جديدة مما يخفض من مستوى أدائيم الوظيفي‪.‬‬
‫وعميو تعود قدرة القائد إلى تحقيق الكفاءة إلى ما يمكن تحقيقو من مناخ يمتاز بدفء العالقات‬
‫اإلنسانية وما يسوده من روح الثقة واالحترام‪ ،‬وخمق بيئة اجتماعية إيجابية تساعد عمى رفع روحيم‬
‫المعنوية‪ ،‬وتفويض الصالحيات ولتحفيزىم عمى اكتشاف خبرات وتجارب تعميمية والعمل عمى تدريبيم‬
‫وتطوير مياراتيم ومراعاة الفروق الفردية بينيم‪ ،‬كل ىذا يدفعيم إلى بذل المزيد من الجيود والتفكير ومن‬
‫ثم التقدم وزيادة اإلنتاج ورفع أداء المنظمة ‪ ،‬وبالتالي استغالل مياراتيم وقدراتيم التي تطور أساليب العمل‬
‫(‪)2‬‬
‫نحو األفضل‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫رسمي محمد حسن‪ :‬السموك التنظيمي في اإلدارة التربوية‪ ،‬دار الوفاء‪ ،‬ط‪ ،2‬مصر‪ ،2004 ،‬ص‪.202‬‬
‫(‪)2‬‬
‫مصطفى محمود‪ ،‬طو حسين‪ :‬المدير وتنمية سموك العاممين‪ ،‬مدخل استراتيجي إدارة السموك اإلنساني والتنظيمي‪،‬‬
‫مطابع الوالء الحديثة‪ ،‬بدون رقم ط‪ ،‬مصر‪ ،2002 ،‬ص‪.224‬‬
‫‪67‬‬
 ‫أساسيات في تقييم األداء‬ ‫الفصل الرابغ‪:‬‬

‫خالصة ‪:‬‬
‫لتقييم أداء الموظفين في المؤسسة أىميو استراتيجية واقتصادية كبيرة الن الموارد البشرية ىي ثورة‬
‫حقيقية لممؤسسة‪ ،‬إذ أن دراسة أداء الموظفين وتقييمو يساعد عمى تطوير كفاءة وسياسات الموظفين‪ ،‬إذ‬
‫يعتبر مقياس لنجاح إدارة الموظفين في سياستيا المختمفة‪.‬‬
‫غير أن عممية التقييم تيدف إلى التعرف عمى مدى نجاح الموظف في أداء عممو‪ ،‬والى أساس‬
‫لبناء عمميو اتخاذ الق اررات المتعمقة بزيادة األجور‪ ،‬النقل‪ ،‬الترقية وغير ذلك من شؤون العاممين‪ ،‬فعندما‬
‫يحس الموظف بعدالة التقييم يتحقق رضاه الوظيفي‪.‬‬

‫‪66‬‬
‫انفصم انخامس ‪ :‬انذراسة انميذانية‬
‫تمهيذ‬
‫أوال ‪ :‬منهج انذراسة و أدواته‬
‫ثانيا ‪ :‬مجاالت انذراسة‬
‫‪ -1‬انمجال انمكاني‬
‫‪ -2‬انمجال انزماني‬
‫‪ -3‬انمجال انبشري‬
‫ثانثا ‪ :‬تفريغ انبيانات و تحهيهها‬
‫رابعا ‪ :‬اختبار انفرضيات واننتائج انعامة‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫بعد العرض النظري الذي قمنا بو في الفصول السابقة بيدف التعرف عمى جوانب البحث ومتغيرات‬
‫الدراسة‪ ،‬يأتي ىذا الفصل كمحاولة إسقاط ما تم دراسة نظريا عمى إحدى المؤسسات اإلنتاجية‪ ،‬وىي‬
‫مؤسسة عمر بن عمر لممصبرات الغذائية –بوعاتي محمود‪ -‬كونيا تعتبر أىم وأكبر المؤسسات‬
‫المتواجدة عبر التراب الوطني‪.‬‬
‫حيث يعتبر الميدان ىو الجزء الذي يتم فيو التأكد من صحة أو خطأ الفروض التي تم صياغتيا‬
‫وابراز مدى مطابقة موضوع بحثنا مع الواقع‪ ،‬والوقوف عمى الحقائق الميدانية والممموسة ألثر الرضا‬
‫الوظيفي في تحسين أداء العاممين‪.‬‬
‫وسنتطرق في ىذا الفصل الى التعريف بمنيج الدراسة وادوات‪ ،‬مجاالت الدراسة ثم عرض وتحميل‬
‫وتفسير النتائج المتحصل عمييا‪ ،‬اضافة الى اختبار الفرضيات والنتائج العامة لمدراسة‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫أوال‪ :‬منهج الدراسة وأدواته‬

‫‪ -1‬منهج الدراسة‪:‬‬
‫‪ ‬المنهج‪:‬‬

‫كل دراسة تستند عمى إتباع منيج معين حسب طبيعة الدراسة والموضوع فيي التي تحدد نوع‬
‫المنيج المناسب ليا‪.‬‬
‫يعرف المنيج بأنو مجموعة القواعد العامة التي يستخدميا الباحث لموصول لمحقيقة‪ ،‬وقد تكون‬
‫ىذه الحقيقة جديدة وأن الباحث يرغب إيصاليا لآلخرين بغية تعريفيم بيا‪ ،‬فاليدف من المنيج ىو‬
‫(‪)1‬‬
‫الكشف عن الحقيقة العممية‪.‬‬
‫أو أسموب من أساليب التحميل المرتكز عمى معمومات كافية ودقيقة حول ظاىرة أو موضوع‬
‫معين من خبلل فترة أو فترات زمنية معمومة‪ ،‬وذلك من أجل الحصول عمى نتائج عممية ثم تفسيرىا‬
‫(‪)2‬‬
‫بطريقة موضوعية وما ينسجم مع المعطيات الفعمية‪.‬‬
‫كمايعرفه عبد الرحمن بدوي‪ :‬أنو الطريق المؤدي لمكشف عن الحقيقة في العموم المختمفة‪ ،‬وعن طريق‬
‫مجموعة من القواعد العامة‪ ،‬التي تسيطر عمى سير العقل‪ ،‬وتحديد عممياتو حتى يصل نتيجة‬
‫(‪)3‬‬
‫معمومة‪.‬‬
‫اعتمدت ىذه الدراسة في سبيل الوصول إلى أىدافيا عمى المنيج الوصفي ‪،‬الذي يعتمد عمى‬
‫الوصف الدقيق والموضوعي لمظاىرة المراد دراستيا كما ىي في الواقع(دراسة تأثير الرضا الوظيفي في‬
‫تحسين اداء العاممين)‪.‬‬
‫يعرف المنيج الوصفي عمى أنو طريقة لوصف الظاىرة المدروسة وتصويرىا كميا عن طريق جمع‬
‫(‪)4‬‬
‫المعمومات عن المشكمة وتصنيفيا وتحميميا واخضاعيا لمدراسة الدقيقة‪.‬‬

‫(‪)1‬أحمد حسين الرفاعي ‪ :‬مناىج البحث العممي‪ ،‬دار وائل لمنشر‪ ،‬ط‪ ،4‬األردن‪ ،2005 ،‬ص‪.121‬‬
‫(‪)2‬محمد عبيدات‪ ،‬محمد أبو نصار وآخرون‪ :‬منيجية البحث العممي‪ ،‬دار وائل لمنشر‪ ،‬ط‪ ،2‬األردن‪ ،1999 ،‬ص‪.46‬‬
‫(‪)3‬عبد الرحمن بدوي ‪:‬مناىج البحث العممي‪ ،‬وكالة المطبوعات‪ ،‬شارع فيد لمسبلم‪ ،‬ط‪ ،3‬الكويت‪ ،1977 ،‬ص‪.03‬‬
‫(‪)4‬صبلح الدين شروخ ‪:‬منيجية البحث العممي لمجامعيين‪ ،‬دار العموم لمنشر والتوزيع‪ ،‬بدون رقم ط‪ ،‬مصر‪،2003 ،‬‬
‫ص‪.147‬‬

‫‪37‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫كذلك يعرف عمى أنو المنيج الذي يقوم فيو الباحث بالوصف المنظم الدقيق لمظواىر االجتماعية‬
‫أو الطبيعية كما ىي‪ ،‬مستخدما لمتحميل والمقارنة والتصنيف والتفسير من أجل الوصول إلى تصميمات‬
‫(‪)1‬‬
‫يزيد بيا الرصيد المعرفي حول الظاىرة موضوع الدراسة بغية التنبؤ والتخطيط لممستقبل‪.‬‬
‫وييدف ىذا المنيج كخطوة أولى إلى جمع بيانات كافية ودقيقة عن الظاىرة وتحميل ما تم جمعو من‬
‫بيانات بطريقة موضوعية‪.‬‬
‫كخطوة ثانية تؤدي إلى معرفة العوامل المكونة والمؤثرة عمى الظاىرة كخطوة ثالثة‪ ،‬يضاف إلى ذلك‬
‫أن ىذا المنيج يعتمد لتنفيذه عمى مختمف الطرق وجمع البيانات كالمقاببلت الشخصية ‪ ،‬المبلحظة‬
‫(‪)2‬‬
‫المباشرة ‪ ،‬االستبيان وتحميل الوثائق والمستندات وغيرىا‪.‬‬
‫‪-2‬أدوات جمع البيانات‪:‬‬
‫إن استعمال منيج معين في أي بحث يتطمب من الباحث االستعانة بأدوات ووسائل مساعدة‬
‫تمكنو من الوصول إلى المعمومات البلزمة‪ ،‬والتي بواسطتيا يستطيع معرفة واقع ميدان الدراسة(‪ ،)3‬وقد‬
‫تم جمع البيانات التي تيمنا في الدراسة باستخدام األدوات التالية‪:‬‬
‫‪-1-2‬السجالت والكتب‪:‬‬
‫ىي من اىم المصادر االساسية لمحصول عمى المادة العممية‪ ،‬من خبلل الزيارات المتعددة لممؤسسة‬
‫تحصمنا عمى بعض السجبلت والوثائق لمحصول عمى البيانات والمعمومات‪ ،‬تمثمت في‪:‬‬
‫‪-‬الجانب التاريخي لمؤسسة "عمر بن عمر"بوعاتي محمود”‪.‬‬
‫‪-‬العدد االجمالي لمموظفين‪.‬‬
‫‪-‬الييكل التنظيمي لممؤسسة‪.‬‬
‫‪-‬معمومات عن البرامج التكوينية من طرف المؤسسة‪.‬‬
‫حيث ساعدتنا ىذه السجبلت في اخذ صورة عامة وواضحة عن المؤسسة من الميام‪،‬االىداف‪،‬العممية‬
‫االنتاجية‪،‬وكذا تحديد حجم العينة‪...‬الخ‪.‬‬

‫(‪)1‬خير الدين عمي عويس‪ :‬دليل البحث العممي‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬بدون رقم ط‪ ،‬مصر‪ ،1999 ،‬ص‪.86‬‬
‫(‪)2‬محمد عبيدات وآخرون‪:‬مرجع سابق‪,‬ص‪.46‬‬
‫(‪)3‬عثمان محمد غنيم‪ :‬مناىج وأساليب البحث العممي النظرية التطبيقية‪ ،‬دار صفاء لمنشر والتوزيع‪ ،‬بدون رقم ط‪،‬‬
‫األردن‪ ،2000 ،‬ص‪.81‬‬

‫‪37‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫كما اعتمدنا عمى جممة من المراجع تمثمت في‪ :‬القواميس‪،‬الكتب‪،‬المذكرات‪.‬وقد تم الحصول‬

‫عمييا من مكتبة كمية العموم االنسانية واالجتماعية ومكتبة كمية االقتصاد‪،‬فيذه المراجع ليا الدور الكبير‬
‫في انشاء قاعدة من المعمومات التي ساعدتنا في توجيو دراستنا‪.‬‬
‫‪-2-2‬المالحظة‪:‬‬
‫ىي تقنية وأداة من أدوات البحث العممي التي ال يمكن االستغناء عنيا فيي تسيل عمى الباحث جمع‬
‫البيانات بطريقة مباشرة‪ ،‬حيث يعرف بأنيا عممية مراقبة أو مشاىدة لسموك الظواىر واألحداث‬
‫ومكوناتيا المادية والبيئية ومتابعة سيرىا واتجاىاتيا وعبلقتيا بأسموب عممي منظم ومخطط وىادف ‪،‬‬
‫(‪)1‬‬
‫بقصد تفسير وتحديد العبلقة بين المتغيرات والتنبؤ بسموك الظاىرة وتوجيييا‪.‬‬
‫من خبلل الزيارات المتكررة لممؤسسة‪ -‬محل الدراسة‪ -‬تم مبلحظة سير األمور والسموك السائد‬
‫في المنظمة وكذا معرفة الظروفالمينية لمموظفين وطبيعة التفاعل بين الزمبلء‪ ،‬ومبلحظة اساليب‬
‫الرقابة المتبعة مثل كاميرات‪ ،‬سجبلت الحضور‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪-3-2‬االستمارة‪:‬‬
‫تعد األداة والوسيمة الجيدة في جمع المعمومات من أفراد عينة الدراسة‪ ،‬فيي تعرف بأنيا نموذج‬
‫يضم مجموعة من األسئمة الموجية إلى األفراد بيدف الحصول عمى بيانات معينة‪ ،‬وتعتبر أكثر‬
‫(‪)2‬‬
‫األدوات استخداما وشيوعا في الدراسات االستطبلعية والكشفية‪.‬‬
‫كذلك ىي عبارة عن مجموعة من األسئمة حول موضوع معين والتي يتم إعدادىا إعدادا محددا‪ ،‬وتسمم‬
‫(‪)3‬‬
‫عمى األشخاص المختارين (المبحوثين) لتسجيل إجاباتيم ثم يتم إعادتيا ثانية‪.‬‬
‫فقد تم وضع استمارة البحث في شير ماي بصورة مبدئية وتم تجريبيا كمرحمة اولية لمعرفة مدى‬
‫فعاليتيا وتجاوب االفراد معيا‪ ،‬حيث تم تطبيقيا عمى ‪40‬عامل من بين ‪323‬عامبل‪،‬وبعد االطبلع عمى‬
‫اجوبة العاممين لوحظ ان االستمارة تتطمب بعض التعديل لبعض االسئمة من جية والغاء البعض‬
‫االخر من جية اخرى‪ ،‬نظ ار لعدم قدرة بعضيم االجابة عمييا وبالتالي فان اسئمة االستمارة حددت بـ ‪30‬‬
‫سؤال موزعين عمى مجموعتين من االسئمة مغمقة وشبو مغمقة‪.‬‬

‫(‪)1‬ربحي مصطفى عميان‪ :‬طرق جمع البيانات والمعمومات ألغراض البحث العممي‪ ،‬دار صفاء لمنشر والتوزيع‪ ،‬بدون‬
‫رقم ط‪ ،‬األردن‪ ،2009 ،‬ص ص‪.68-67‬‬
‫(‪)2‬جمال أو شنب‪ ،‬البحث العممي ‪:‬دار المعرفة الجامعية‪ ،‬ط‪ ، 2‬مصر‪ ،1995 ،‬ص‪.329‬‬
‫(‪)3‬محمد شفيق‪ ،‬البحث العممي وتطبيقات في مجال الدراسات االجتماعية ‪ :‬المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬بدون رقم ط‪،‬‬
‫مصر‪ ،2006 ،‬ص‪.115‬‬

‫‪37‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫وقد تم االعتماد في استمارة بحثنا عمى ‪ 4‬محاور‪:‬‬

‫المحور األول‪ :‬بيانات شخصية‬
‫المحور الثاني‪ :‬بيانات خاصة باتجاىات الرضا الوظيفي‬
‫المحور الثالث‪ :‬بيانات خاصة بتحسين األداء الوظيفي‬
‫المحور الرابع‪ :‬بيانات خاصة تأثير الرضا الوظيفي عمى األداء‪:‬‬
‫وقد تم إعداد ىذه االستمارة بعد ما تم تحديد أبعاد الموضوع ومكوناتو‪ ،‬وذلك لمحصول عمى‬
‫المعمومات والبيانات البلزمة من أفراد عينة الدراسة‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬مجاالت الدراسة‪:‬‬
‫‪-1‬المجال المكاني‪:‬‬
‫يقصد بو المكان التي ستجرى فيو الدراسة الميدانية وعميو تم اختيار مؤسسة المصبرات الغذائية‬
‫"عمر بن عمر" بوعاتي محمود‪-‬قالمة‪ -‬من أجل الحصول عمى معارف تساعدنا في تحميل أبعاد‬
‫ومؤشرات الموضوع‪.‬‬
‫‪-1-1‬تعريف مؤسسة "عمر بن عمر"لممصبرات الغذائية‪:‬‬
‫تعتبر مؤسسة عمر بن عمر من ضمن المؤسسات الجزائرية العائمية المختصة في مجال تحويل‬
‫المنتجات الزراعية الغذائية‪ ،‬التي أنشأت من طرف المؤسس الرئيسي السيد عمر بن عمر األب الذي‬
‫دأب طوال فترة حياتو في تطوير وتحديث المؤسسة في جميع المجاالت فكان نتاج ىذا امتياز منتجاتيا‬
‫بالجودة العالية ما جعميا الرائدة في مجال اإلنتاج الغذائي عمى المستوى الوطني‪.‬‬
‫ليتولى األبناء بعد وفاة األب مسؤولية تسيير المؤسسة بالسير عمى خطى أبييم ومع إزدياد تطمعاتيم‬
‫قاموا بتطوير المؤسسة وتحديثيا وتوسيعيا حيث أصبحت اليوم مجمعا يضم ثبلث مؤسسات رئيسية‬
‫(‪)1‬‬
‫كل واحدة منيا في اختصاصيا‪.‬‬
‫‪ ‬مؤسسة مطاحن عمر بن عمر ‪ :MAB‬التي تتولى تحويل وانتاج السميد من القمح الصمب‪.‬‬
‫‪ ‬مؤسسة العجائن عمر بن عمر‪ :‬التي تتولى إنتاج العجائن بمختمف أنواعيا مثل الكسكس‬
‫واألنواع األخرى‪.‬‬
‫‪ ‬مؤسسة عمر بن عمر لممصبرات الغذائية ‪ :CAB‬والتي تتولى إنتاج المصبرات بمختمف‬
‫أنواعيا من طماطم ‪ ،‬ىريسة ومربى‪ ،‬وىي المؤسسة التي تتمحور عمييا دراستنا‪.‬‬

‫(‪)1‬وثائق داخمية مقدمة من طرف مؤسسة عمر بن عمر لممصبرات الغذائية‪ ،‬وحدة بوعاتي محمود‪ ،‬والية قالمة‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫فقد تم إنشاء مشروع المصبرات الغذائية ببمدية بوعاتي محمود بعد إجراء األبحاث والدراسات‬
‫التمييدية‪ ،‬كالتركيز عمى المنطقة الجغرافية وما يتبلئم مع نشاط المؤسسة‪ ،‬فكان إنشاء مؤسسة عمر‬
‫بن عمر لممصبرات الغذائية في أفريل ‪ ،1984‬بدأت في اإلنتاج الفعمي في أوت ‪ 1986‬لمصبرات‬
‫الطماطم ببمدية ‪-‬بوعاتي محمود‪ -‬والية قالمة‪ ،‬نشاط وانتاج المؤسسة ليشيد تطو ار وزيادة لحجم‬
‫االستثمارات‪ ،‬فتوسع منذ ذلك الحين طورت ونوعت منتجاتيا الصناعية حتى أصبحت من أنجح‬
‫الشركات عمى مستوى الوطن ومن منتجاتيا نجد‪:‬‬
‫‪ ‬مصبرات معجون الطماطم في عمب من حجم‪1‬كغ‪2 ،‬كغ‪1/2 ،‬كغ‪1/4 ،‬كغ‪.‬‬
‫‪ ‬مصبرات اليريسة والمتمثمة في عمب من حجم ‪1‬كغ‪1/2 ،‬كغ‪1/4 ،‬كغ‪.‬‬
‫‪ ‬مصبرات المربى والمتمثمة في عمب من حجم ‪1‬كغ‪1/2 ،‬كغ‪.‬‬
‫ولم تكتف الشركة بيذه المنتوجات فعممت عمى إنشاء وحدات أخرى لدعم اإلنتاج الوطني‪ ،‬التوابل‪،‬‬
‫طماطم البيتزا‪ ،‬صمصة الطماطم‪.‬‬
‫كما قامت المؤسسة بتوسيعات كبيرة وأصبحت ليا عدة فروع عمى المستوى الوطني نوجزىا في الجدول‬
‫الموالي‪:‬‬
‫جدول يوضح فروع المؤسسة وعدد العمال فيها‪.‬‬

‫الوالية‬ ‫عدد العمال‬ ‫الفرع‬

‫قالمة‬ ‫‪223‬‬ ‫بوعاتي محمود‬

‫قالمة‬ ‫‪217‬‬ ‫الفجوج‬

‫سكيكدة‬ ‫‪122‬‬ ‫بومعيزة‬

‫المسيمة‬ ‫‪88‬‬ ‫خبانة‬

‫قالمة‬ ‫‪57‬‬ ‫عين بن بيضاء‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين دالل – خيرة‪ ،‬بناء عمى المعمومات المقدمة من مؤسسة عمر بن عمر‬
‫لممصبرات الغذائية‪ ،‬وحدة‪-‬بوعاتي محمود‪ ،-‬والية قالمة‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫ولضمان نوعية واستم اررية المنتوج األولي عمدت الشركة إلى سياسة جديدة جسدت في إنشاء‬
‫مشتمة تضمنت ‪ 21‬عامل‪ ،‬وىذا لتدعيم الفبلحين بكل الوسائل المادية والعممية التي تسمح بزيادة في‬
‫منتوج الطماطم الصناعية كما ونوعا‪.‬‬
‫‪– 2-1‬مهام مؤسسة "بن عمر"‪:‬‬
‫‪ ‬المدير العام‪ :‬ىو رأس الشركة والمشرف والمسؤول عنيا وعن فروعيا يقوم برسم الخطط‬
‫واألىداف واإلستراتيجيات وكونو السمطة العميا والممثل الرسمي في عبلقاتيا الرسمية الخارجية‪.‬‬
‫‪ ‬نائب المدير‪ :‬ىو المدير الثاني لمشركة ويشكل حمقة الوصل بين المنشاة والموظفين واالىداف‬
‫الخاصة بيا كونو المسؤول عن العديد من الميام الخاصة بمجريات العمل لخبراتو الكافية‬
‫وتطبيق العمميات اإلدارية بأفضل الطرق‪.‬‬
‫‪ ‬األمانة‪ :‬تعمل بااللتزام الميني لجميع األعمال التي تنجز فييا عبرىا‪ ،‬سواء كانت أعماال‬
‫ووثائق أو التصرفات أو اتخاذ ق اررات أو إجراءات‪.‬‬
‫‪ ‬دائرة المحاسبة‪ :‬تسجيل جميع العمميات التي تجري عمى مستوى الشركة المتعمقة بالمشتريات‬
‫والمخزونات والمبيعات في وثائق خاصة ومتابعة ديون العمل وتسديدىا واعداد الميزانية‬
‫السنوية‪.‬‬
‫‪ ‬دائرة المالية‪ :‬تختص باتخاذ الق اررات في مجال االستثمار وفي مجال التمويل والرقابة المالية‬
‫وبالسير عمى إنفاقيا بالطريقة األحسن وأيضا المجوء إلى القروض باستخدام طرق وأدوات‬
‫متاحة والتنبؤ والتخطيط‪.‬‬
‫‪ ‬مديرية المشاريع واإلنجازات‪ :‬تعمل عمى تقديم الدعم واإلسناد والمتابعة واإلشراف عمى‬
‫المشاريع القائمة وتحديد احتياجاتيا مع دراسة المطالبات المالية لممشاريع‪....‬‬

‫* المكمف باإلعالم واالتصال‪ :‬تعتمد عمى تحميل المعمومات واحتكارىا حيث أصبحت المعمومة سبلح‬
‫ذا حدين‪.‬‬
‫‪ ‬المكمف بالشؤون القانونية‪ :‬تعتمد عمى نشاط مراقبة ومتابعة تطبيق ق اررات العدالة والتكفل بيا‬
‫والقيام باالتصال مع اليياكل المعنية‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬ىي المسؤولة عن التسيير الحسن لشؤون العمال االجتماعية والمينية‬
‫وتطبيق اإلجراءات من حيث احترام القوانين وانتظام العمل مراقبة الغياباتواعداد خطط لتدريب‬
‫والتكوين‪.‬‬
‫‪37‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫‪ ‬إدارة المصالح التجارية‪ :‬تقوم باإلشراف عمى متابعة األعمال التجارية مراقبتيا ومتبعتيا‬
‫لموصول إلى رقم األعمال المطموب كيدف مرجو‪.‬‬
‫‪ ‬دائرة التموين‪ :‬ىي تشمل عمميتي‪ :‬الشراء وتسيير المخزون‪ ،‬شراء تكون في األسواق الداخمية‬
‫والخارجية‪.‬‬
‫تعتمد عمى التسيير الحسن لمعممية اإلنتاجية ‪.‬‬ ‫تسيير المخزون‬
‫‪ ‬مصمحة التسويق‪ :‬عرض المنتجات عمى المستيمك لشرائيا باالعتماد عمى مواصفات الجودة‬
‫العالية تتمثل في‪ :‬السمعة‪ ،‬التسعيرة‪ ،‬التوزيع‪ ،‬الترويج‪.‬‬
‫‪ ‬االعالم االلي‪ :‬تكميفو بإعداد معمومات خاصة بكل مجال ميني مثل موارد بشرية‪ ،‬محاسبة‪.‬‬
‫‪..‬الخ‪.‬‬

‫‪_3_1‬الموقع الجغرافي لممؤسسة‪:‬‬

‫تقع شركة مصبرات عمر بن عمر ‪ CAB‬في الشمال الشرقي لوالية قالمة‪ ،‬بمنطقة ‪-‬بوعاتي‬
‫محمود‪ -‬التي تبعد بـ ‪ 18‬كمم عن مقر الوالية‪ ،‬وتتربع عمى مساحة تقدر بـ ‪ 4.5‬ىكتار‪.‬‬
‫تنتج وحدة بوعاتي محمود بحجم ‪ 2800‬طن‪ ،‬يوميا من الطماطم أي أكثر من ‪ 53000‬طن‬
‫سنويا‪.‬‬
‫‪ -4-1‬األهداف العامة لمؤسسة "عمر بن عمر" لممصبرات الغذائية‪:‬‬
‫تسعى وحدة المصبرات ببمدية‪-‬بوعاتي‪ -‬بوالية قالمة إلى تحقيق عدة غايات عمى المستوى‬
‫(‪)1‬‬
‫المحمي والمستوى الوطني وحتى الخارجي ونذكر منيا اآلتي‪:‬‬
‫‪ ‬العمل عمى إرضاء الزبون وتوسيع قاعدة المعامبلت‪.‬‬
‫‪ ‬تعظيم مردودية المؤسسة بتعظيم حجم المبيعات من خبلل عبلقات مميزة مع جميع المتعاممين‬
‫معيا‪.‬‬
‫‪ ‬العمل عمى تحسين جودة منتجاتيا والمحافظة عمى استم ارريتيا من خبلل البحث والتطوير‪.‬‬
‫‪ ‬الوصول إلى أسواق إقميمية ودولية وبالتالي المساىمة في النمو االقتصادي الوطني‪.‬‬
‫‪ ‬امتصاص اليد العاممة عن طريق اعتماد سياسة تدريب الشباب وادماجيم لمتقميل من حدة‬
‫البطالة‪.‬‬

‫(‪)1‬وثائق داخمية مقدمة من طرف مؤسسة عمر بن عمر لممصبرات الغذائية‪ ،‬وحدة بوعاتي‪ ،‬والية قالمة‪.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫‪ ‬اعتماد الوحدة عمى الجودة في منتجاتيا وىذا من خبلل تطبيق اإليزو ‪ ،9000‬واإليزو ‪2000‬‬
‫الذي يجعل منتوجيا منافس محميا ودوليا‪.‬‬

‫‪ -5-1‬طبيعة العمل في شركة عمر بن عمر‪:‬‬

‫يتم العمل في شركة عمر بن عمر بالتناوب بواسطة ثبلثة فرق مقسمة كالتالي‪:‬‬
‫‪-‬الفرقة األولى‪ :‬تعمل من الساعة ‪ 6:00‬صباحا إلى الساعة ‪ 14.00‬زواال‪.‬‬
‫‪ -‬الفرقة الثانية‪ :‬تعمل من الساعة ‪ 14.00‬زواال إلى الساعة ‪ 22:00‬مساءا‪.‬‬
‫‪ -‬الفرقة الثالثة‪ :‬تعمل من الساعة ‪ 22.00‬مساء إلى الساعة ‪ 06.00‬صباحا‪.‬‬
‫‪ -2‬المجال الزماني‪:‬‬
‫يقصد بو المدة أو الفترة التي استغرق فييا انجاز ىذه الدراسة‪ ،‬فقد دامت دراستنا الميدانية في‬
‫مؤسسة "بن عمر" لممصبرات الغذائية مدة شيرين من شير افريئللى شير ماي‪ ،‬وقد مرت بثبلث‬
‫مراحل وىي‪:‬‬
‫‪ -‬المرحمة األولى‪:‬تمثمت فيزيارة استطبلعية لميدان الدراسة‪ ،‬فكانت أول دراسة استكشافية يوم األربعاء‬
‫‪ ،2019/04/03‬وكان لقائنا األول مع مدير الموارد البشرية‪ ،‬ولقد حظينا باالستقبال الجيد‪،‬لو تم قبولنا‬
‫بعد إعطائو وثيقة التربص الميداني‪ ،‬وشرح موضوع الدراسة لو‪.‬‬
‫‪ -‬المرحمة الثانية‪:‬في ىذه المرحمة قمنا بإجراء مقابمة مع مدير الموارد البشرية تمكنا من خبللو جمع‬
‫معمومات قيمة حول المؤسسة‪ ،‬وحول موضوع دراستنا‪ ،‬وكان ذلك يوم ‪ 2019/04/17‬عمى الساعة‬
‫‪11: 06‬ومرة أخرى يوم ‪ 2019/05/08‬عمى الساعة ‪13: 10‬إضافةإلى تقديم لنا وثائق ىامة التي‬
‫تخص دراستنا‪.‬‬
‫‪ -‬المرحمة الثالثة‪:‬في ىذه المرحمة تم تطبيق االستمارة في شكميا التجريبي يوم ‪ 2019/05/12‬وتم‬
‫استرجاعيا يوم ‪ ،2019/05/16‬فتم تعديميا لنصل إلى شكميا النيائي‪،‬وتم توزيعيا عمى العمال يوم‬
‫‪،2019/05/19‬واسترجعناىا يوم ‪ .2019/05/23‬اما الجانب النظري اين تم فيو جمع المعمومات‬
‫حول موضوع الدراسة ابتداءا من شير ديسمبر‪.‬‬
‫‪-3‬المجاال لبشري‪:‬‬
‫‪-1-3‬مجتمع البحث‪:‬‬
‫عندمايقوم الباحث بدراسة ظاىرة معينة فيجب عميو أن يحدد مجتمع بحثو‪ ،‬حيث يقصد بمجتمع‬
‫البحث جميع مفردات الظاىرة التي يدرسيا الباحث ويتكون مجتمع الدراسة الحالية من جميع الفئات‬
‫‪78‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫المينية الخاصة بمصمحة الموارد البشرية في مؤسسة –عمر بن عمر لممصبرات الغذائية والبالغ‬
‫عددىم ‪ 323‬عامل‪.‬‬
‫‪-2-3‬عينة الدراسة‪:‬‬
‫تعرف العينة عمى أنيا‪ :‬جزء من مجتمع الدراسة التي تجمع منو البيانات الميدانية‪ ،‬وىي تعتبر‬
‫(‪)1‬‬
‫جزء من الكل بمعنى أنو تؤخذ مجموعة من أفراد المجتمع عمى أن تكون ممثمة لمجتمع البحث‪.‬‬
‫أما عينة الدراسة فيي عينة عشوائية منتظمة تم اختيارىا لمحصول عمى آراء ومعمومات من المفردات‬
‫محل الدراسة‪ ،‬حيث تم توزيع ‪ 80‬استمارة أي ما يعادل ‪%25‬من مجتمع الدراسة وعاد منيا ‪70‬‬
‫استمارة فقط‪.‬‬
‫وقد تم الحصول عمييا بتطبيق القانون التالي‪:‬‬
‫مجتمع الدراسة‬
‫أي‬ ‫العينة‪:‬‬

‫ثالثا‪ :‬تفريخ البيانات وتحميمها‪:‬‬

‫المحور األول‪ :‬بيانات شخصية‪:‬‬
‫جدول رقم ‪ :11‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب متغيرالجنس‪.‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫الجنس‬

‫‪%66‬‬ ‫‪46‬‬ ‫ذكر‬

‫‪%34‬‬ ‫‪24‬‬ ‫أنثى‬

‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬

‫نبلحظ من خبلل الجدول رقم) ‪(01‬أن معظم أفراد العينة ىم من فئة ذكور بنسبة‬
‫)‪(%66‬حيث يمكن تفسير ذلك أن العمل بمؤسسة "عمر بن عمر" يتطمب جيدا بدنيا وعضميا كثيرا‪،‬‬
‫كما يتطمب ساعات عمل متأخرة‪ ،‬مما قد يشبق ذلك عمى العنصر األنثوي وىو ما يفسر النتيجة‬
‫الضئيمة من ىذه الفئة المقدرة نسبتيم(‪ (%34‬في األعمال المكتبية واإلدارية بدرجة كبيرة‪.‬‬

‫(‪)1‬رشيد زرواتي ‪ :‬تدريبات عمى منيجية البحث العممي في العموم االجتماعية‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪،‬‬
‫‪ ،2002‬ص‪.334‬‬

‫‪78‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫جدول رقم‪ :02‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب متغير السن‪.‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫الفئات‬

‫‪%21‬‬ ‫‪15‬‬ ‫أقل من ‪31‬‬

‫‪%60‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪41-31‬‬

‫‪%18‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪51-41‬‬

‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬

‫نبلحظ من خبلل الجدول رقم )‪ (02‬أن الفئة العمرية ‪ 40-31‬تمثل النسبة األكبر والتي تقدر بـ‪:‬‬
‫)‪(%60‬ثم تمييا الفئة العمرية [أقل من ‪ ،]30‬بنسبة )‪ (% 21‬في حين بمغت الفئة العمرية ما بين‬
‫[‪ ]50-41‬بنسبة) ‪%(18‬يتضح لنا من خبلل ىذه النسب أن المؤسسة تعمل عمى تجديد طاقتيا‬
‫واستقطاب اليد العاممة الشابة أي التي تمتمك طاقات قدرات وامكانيات تساعدىا عمى تطوير أدائيا‬
‫بيدف تحقيق أىدافيا تمثل كذلك مؤشر الستقرار العمال داخل مناصب عمميم في المؤسسة‪ ،‬في حين‬
‫نبلحظ أن الفئة العمرية من [‪ ]50-41‬قميمةبنسبة )‪ (%18‬لكنيا تتمتع بدرجة كبيرة من الخبرة وتيتم‬
‫باإلشراف ومتابعة أعمال الفئة الشبابية‪ ،‬وىي أكثر إستراتيجية من طرف المؤسسة في تسيير الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬وتسيير الحياة المينية لمعمال‪ ،‬ألنيا تستثمر في العنصر الشبابي ألنو ىو محل تكوين‬
‫وترقية‪.‬‬
‫جدول رقم ‪ :13‬يوضح توزيعأفرادالعينة حسب المستوى التعميمي‪.‬‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫المستوى التعميمي‬
‫‪%00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ابتدائي‬
‫‪%20‬‬ ‫‪14‬‬ ‫متوسط‬
‫‪%53‬‬ ‫‪37‬‬ ‫ثانوي‬
‫‪%27‬‬ ‫‪19‬‬ ‫جامعي‬
‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬

‫نبلحظ من خبلل الجدول رقم) ‪(03‬أن نسبة العمال الذين لدييم مستوى ثانوي ىو أكبر فئة في العينة‬
‫المدروسة وذلك بنسبة) ‪ (%53‬ثم تمييا فئة العمال الذين لدييم مستوى جامعي وذلك بنسبة )‪(%27‬ثم‬

‫‪77‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫تأتي بعدىا فئة العمال الذين لدييم مستوى متوسط وذلك بنسبة) ‪(%20‬أما فئة العمال الذين لدييم‬
‫مستوى ابتدائي فيي معدومة‪.‬‬
‫يتضح لنا من خبلل ىذه النسب أن أصحاب المستوى الثانوي والمتوسط لم يتسنى ليم مزاولة‬
‫دراستيم التعميمية وىذا راجع ربما إلى بعض الظروف االجتماعية حيث تحتاج إلييم المؤسسة كونيم‬
‫من العمال األوائل ذات خبرة‪ ،‬باإلضافة أن مناصب عمميم ال تتطمب ميارات عالية‪ ،‬كذلك أن‬
‫المؤسسة تعمل عمى ترشيد النفقات خاصة المتعمقة باألجور‪ ،‬أما أصحاب المستوى الجامعي راجع إلى‬
‫حاجة المنظمة إلى الدرجات العممية في التوظيف لمواكبة التقدم العممي المرىون بمؤىبلت العمال في‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫جدول رقم ‪ :14‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب الحالة المدنية‪.‬‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫الحالة المدنية‬
‫‪%28‬‬ ‫‪20‬‬ ‫أعزب‬
‫‪%71‬‬ ‫‪50‬‬ ‫متزوج‬
‫‪%01‬‬ ‫‪01‬‬ ‫مطمق‬
‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬

‫نبلحظ من خبلل الجدول رقم (‪ )04‬أن أغمبية عمال مؤسسة "عمر بن عمر" متزوجون بنسبة‬
‫(‪ (%71‬وىو ما يمثل أكبر فئة لمعمال الدائمون ويعود ىذا االستقرار العائمي إلى ما توفره المؤسسة من‬
‫مزايا لمعمال (قروض‪+‬إعانات) التي تنعكس عمى الحالة النفسية واالجتماعية مما يؤدي إلى تحفيزىم‬
‫عمى األداء الجيد في حين بمغت نسبة العزاب)‪ ،(%28‬وىذا راجع إلى أن ىذه الفئة تسعى إلى تحقيق‬
‫احتياجاتيا واتساع مختمف رغباتيا‪ ،‬أما نسبة المطمقين قدرت بـ )‪(%1‬وىذا يعود إلى عدم التفاىم بين‬
‫الزوجين‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫جدول رقم ‪ :15‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب المستوى الوظيفي‪.‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫المستوى الوظيفي‬
‫‪%47‬‬ ‫‪33‬‬ ‫عون منفذ‬
‫‪%14‬‬ ‫‪10‬‬ ‫تقني سامي‬
‫‪%20‬‬ ‫‪14‬‬ ‫إطار‬
‫‪%19‬‬ ‫‪13‬‬ ‫إطار سامي‬
‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬

‫نبلحظ من خبلل الجدول (‪ ) 05‬أن ىناك تنوعا واضحا في المستويات الوظيفية لدى أفراد‬
‫العينة‪ ،‬معظميم من فئة عون منفذ بنسبة )‪(%47‬وىذا راجع إلى طبيعة النشاط االقتصادي لممؤسسة‬
‫التي تتطمب عمال يقومون بعمميات تجمع وفرز الطماطم‪ ،‬ومن ثم تعميبيا ووضعيا في الشاحنات من‬
‫أجل توزيعيا‪ ،‬حيث ال تتطمب ميارة كبيرة ومستوى من الكفاءة المينية‪ ،‬وفي المرتبة الثانية تأتي فئة‬
‫اإلطارات )‪(%39‬الذين يتمتعون بيامش من الحرية ويمارسون سمطة التوجيو والرقابة باعتبارىم فاعمين‬
‫مساىمين في عممية اإلدارة‪ ،‬ثم تأتي بعدىا فئة تقني سامي بنسبة (‪ )%14‬وىم مسؤولون بالدرجة‬
‫األولى عمى أعمال الصيانة والحفاظ عمى سبلمة األجيزة وبذلك يمعبون دو ار أساسيا في النسق‬
‫المؤسسي‪.‬‬
‫جدول رقم ‪ :16‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب نوع عقد العمل‪.‬‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫نوع عقد العمل‬
‫‪%78‬‬ ‫‪55‬‬ ‫دائم‬
‫‪%21‬‬ ‫‪15‬‬ ‫مؤقت‬
‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬

‫نبلحظ من خبلل الجدول رقم (‪ )06‬ان العمال الدائمون قدرت نسبتيم بـ( ‪ )%78‬وىذا راجع إلى‬
‫توفر األقدمية والخبرة المتوفرة لدى العمال وتطمعيم الواسع في مجال ما يخص ميام العمل وأدائو فيي‬
‫تمبي الحاجة لمشعور باألمان واالستقرار الوظيفي وبالتالي تساىم في تنمية الشعور بالرضا عن‬
‫الوظيفة‪،‬في حين قدرت نسبة العمال المؤقتين بـ (‪ )%21‬وىذا ربما راجع إلى احتياج المؤسسة لمعمال‬
‫‪77‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫في بعض الميام الثانوية‪ ،‬وعميو يتضح أن الوضعية المينية ليا أىمية كبيرة داخل المؤسسة الستم اررية‬
‫نشاط المؤسسة‪.‬‬
‫ومن المبلحظ أنو في القطاع الخاص من النادر أن نجد مؤسسة إنتاجية توظف عماليا بعقود‬
‫عمل دائمة‪ ،‬وىذا ما تتميز بو مؤسسة مصبرات "عمر بن عمر" بقالمة‪ ،‬ألنيا تعتبر من الشركات‬
‫الناجحة واألكثر تنافسية في المستوى‪ ،‬وتحقق معدالت ربح قياسية‪ ،‬مما يجعميا تنعكس إيجابا عمى‬
‫عمال المؤسسة ولذلك تعمل اإلدارة عمى استقرار العمال في مناصب عمميم بصفة دائمة وكذلك يتم‬
‫االستثمار في تسيير الموارد البشرية عبر مخطط تكويني بعيد المستوى‪.‬‬
‫جدول رقم ‪ :17‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب األقدمية في العمل‪.‬‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫األقدمية‬
‫‪%43‬‬ ‫‪30‬‬ ‫أقل من ‪ 6‬سنوات‬
‫‪%37‬‬ ‫‪26‬‬ ‫من‪ 06‬إلى اقل من ‪ 11‬سنوات‬
‫‪%14‬‬ ‫‪10‬‬ ‫من‪ 10‬إلى اقل من ‪15‬سنة‬
‫‪%06‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪15‬سنة فأكثر‬
‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬

‫نبلحظ من خبلل الجدول رقم (‪)07‬أن النسبة المرتفعة سجمت لدى فئة [اقل من ‪ 6‬سنوات]‬
‫حيث قدرت بـ (‪ )%43‬التحقوا حديثا بالمؤسسة ولدييم خبرة قميمة في العمل تمييا نسبة )‪ )%37‬لمعمال‬
‫الذين تتراوح خبرتيم في العمل من ]‪ 6‬إلى اقل من ‪10‬سنوات[يدل عمى خبرة العمال وتكيفيم مع البيئة‬
‫التنظيمية لمعمل مما خمق ثقافة االستقرار الوظيفي وبالتالي عدم التخمي عن عمميم‪.‬‬
‫في حين قدرت نسبو )‪(%20‬من العاممين الذين تفوق اقدميتيم ]عن ‪ 10‬سنوات[ وىذا يعتبر‬
‫عامل جيد وفعال حيث كمما كانت الخبرة كبيرة كمما كان ىناك رضا وظيفي وبالتالي وجود استقرار‬
‫والتزام ووالء لممؤسسة ومن ثم أداء جيد ورفع المردودية‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫جدول رقم ‪ :18‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب مكان اإلقامة‪.‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫مكان اإلقامة‬
‫‪%61‬‬ ‫‪43‬‬ ‫بوعاتي محمود‬
‫‪%39‬‬ ‫‪27‬‬ ‫والية قالمة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬

‫نبلحظ من خبلل بيانات الجدول رقم (‪ )08‬والمتعمق بمكانة اإلقامة أن أغمبية عمال المؤسسة‬
‫"عمر بن عمر" يقطنون ببمدية ‪-‬بوعاتي محمود‪-‬والتي قدرت نسبتيم بـ (‪ )%61‬وىذا راجع إلى شروط‬
‫المؤسسة وأولويتيا في توظيف عمال المنطقة‪ ،‬وذلك لنقص التكاليف وكذلك كون المؤسسة توظف‬
‫عمال منفذون بوالية قالمة بـ(‪ )%39‬وىذا يدل عمى أن المؤسسة تسعى إلى جذب إطارات وأصحاب‬
‫المناصب العالية بغية مواكبة التطورات الحديثة لتحقيق نجاح وبقاء المؤسسة‪.‬‬
‫المحور الثاني‪ :‬بيانات خاصة باتجاهات الرضا الوظيفي‬
‫جدول (‪ :) 19‬يوضح رضا العامل عن العمل‪.‬‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬
‫‪%86‬‬ ‫‪60‬‬ ‫نعم‬
‫‪%14‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬

‫نبلحظ من خبلل بيانات الجدول رقم ‪ 9‬نسبة (‪ )86%‬من أفراد العينة كانت إجابتيم ب"نعم"‬
‫وىذا راجع إلى اقتناع الموظفين بوظائفيم ألنيم موظفين حسب قدراتيم وخبراتيم‪ ،‬يسعون دائما لتحقيق‬
‫أىدافيم أما نسبو (‪ )%14‬من أفراد العينة كانت إجاباتيم بـ"ال" ويعود عدم رضاىم عن العمل إلى عدم‬
‫وجود عدالة في توزيع الميام وعدم تناسبيا مع قدراتيم ومؤىبلتيم العممية إضافة إلى عدم وجود‬
‫اتصال جيد بين اإلدارة وعماليا وىذا ما أدى بالعمال إلى عدم رضاىم والتدني في العمل في األداء‪.‬‬
‫وعميو فان الموظف الراضي عن عممو ىو أكثر استعدادا لبلستمرار في وظيفتو وااللتزام بتحقيق‬
‫أىداف المنظمة كما انو أكثر نشاطا وأكثر ميبل لممشاركة في معالجة المشكبلت التي تواجو العمل‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)11‬يبين صعوبات تنقل العمال إلى مكان العمل‪.‬‬

‫صعوبات التنقل‬
‫النسبة‬ ‫المجموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬
‫مكان االقامة‬

‫‪%61‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪00‬‬ ‫بوعاتي محمود‬

‫‪%38‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪27‬‬ ‫والية قالمة‬

‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪27‬‬ ‫المجموع‬

‫نبلحظ من خبلل بيانات الجدول رقم)‪ (10‬أن أغمبية أفراد العينة بنسبة )‪ (%61‬ال يواجيون‬
‫صعوبة في التنقل إلى مكان العمل وذلك راجع إلى توفر وسائل النقل إضافة إلى قرب مكان اإلقامة‬
‫إلى المؤسسة‪.‬‬
‫في حين قدرت نسبو (‪ )%38‬من أفراد العينة حول وجود صعوبات لمتنقل إلى مكان العمل وىذا راجع‬
‫إلى قمة وسائل النقل إضافة إلى بعد مسافة الشغل عن العامل‪.‬‬

‫جدول رقم(‪ :)11‬يبين موافقة العامل لمعمل في مؤسسة أخرى‪.‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬
‫‪%24‬‬ ‫‪17‬‬ ‫نعم‬
‫‪%76‬‬ ‫‪53‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬

‫نبلحظ من خبلل بيانات الجدول رقم(‪ )11‬أن نسبة (‪ )%76‬من أفراد العينة كانت إجابتيم بـ‬
‫"ال" ويعود ىذا إلى استقرارىم الميني الذي يتمثل في الرضا عن العمل وساعات األجر‪ ،‬إضافة إلى‬
‫الخدمات المقدمة من طرف المؤسسة وكل ىذا من اجل عمى عماليا‪ .‬في حين قدرت نسبة( ‪)%24‬‬
‫من أفراد العينة التي كانت إجابتيم ب"نعم" وىذا راجع ربما إلى عدم تناسب تخصص وقدرات العامل‬

‫‪77‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫مع الوظيفة التي يشغميا أو تدني الروح المعنوية ومستوى الدافعية لدى العاممين وعدم رضاىم عن‬
‫األجر إضافة إلى عدم وجود فرص الترقية‪.‬‬
‫جدول رقم(‪ :)12‬يبين مساعدة المناخ العمل عمى تأدية الوظيفة‪.‬‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬

‫‪%54‬‬ ‫‪38‬‬ ‫نعم‬

‫‪%46‬‬ ‫‪32‬‬ ‫ال‬

‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬

‫نبلحظ من خبلل بيانات الجدول رقم(‪ )12‬بان نسبة(‪ )%54‬من أفراد العينة يساعدىم مناخ‬
‫العمل عمى تأدية وظائفيم وىذا راجع إلى توفير الجو المناسب ألداء العمل بشكل أفضل وبطريقة جيدة‬
‫مما يعني دفعيم عمى تحقيق الزيادة في اإلنتاج كونيا تعتبر عامبل أساسيا في تحقيق أىداف المؤسسة‬
‫حيث كانت تتمثل معظميا في الرضا عن الظروف الفيزيقية من ح اررة‪ ،‬إضاءة‪ ،‬نظافة‪ ،‬الرضا عن‬
‫نمط اإلشراف والقيادة‪ ،‬الرضا عن فرص التطوير والترقية‪ ،‬الرضا عن الخدمات الصحية واألمن‬
‫الصناعي‪.‬‬
‫في حين قدرت نسبة (‪)%40‬من أفراد العينة التي كانت إجابتيم بـ"ال" يعود ىذا في تقديرنا إلى‬
‫عدم رضا ىذه الفئة عن أوقات العمل‪ ،‬العبلقات ونوعيو االتصاالت السائدة بين اإلدارة والموظفين أو‬
‫بين الموظفين مع بعضيم إضافة إلى أسموب القيادة والذي ربما غير عادل مع العمال‪.‬‬
‫وعميو فان مناخ العمل يمثل شخصية المنظمة الناجحة‪ ،‬فالمناخ الجيد مشجع عمى خمق جو‬
‫عمل ايجابي يعمل عمى تحقيق االستقرار لؤلفراد ولمتنظيم ويجعل العاممين يشعرون بأىميتيم ويرفع‬
‫روحيم المعنوية ويزيد درجة رضاىم الوظيفي‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)13‬يبين تشجيع اإلدارة العميا اآلراء والمقترحات واألفكار‪.‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االقتراحات‬ ‫‪%72‬‬ ‫‪50‬‬ ‫نعم‬
‫‪%40‬‬ ‫‪20‬‬ ‫اجتماعات‬
‫‪%36‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ندوات‬
‫‪%28‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ال‬
‫‪%24‬‬ ‫‪12‬‬ ‫مسابقات‬
‫‪%0‬‬ ‫‪00‬‬ ‫أخرى تذكر‬

‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬

‫نبلحظ من خبلل بيانات الجدول رقم(‪ )13‬أن أغمبية أفراد العينة بنسبة( ‪ )%72‬تشجع اإلدارة‬
‫آراءىم ومقترحاتيم أفكارىم وذلك من خبلل االجتماعات بنسبة (‪)%40‬في حين البعض األخر يقدم‬
‫أفكاره من خبلل الندوات بنسبة) ‪ )%36‬بينما سجمت نسبة) ‪ )%24‬لمعمال الذين يتم تشجيع أفكارىم‬
‫عن طريق المسابقات‪ ،‬وكل ىذا راجع إلى التعبير عن الذات ولتحسيسيم بالمسؤولية وتحفيزىم من اجل‬
‫تطوير اإلنتاج‪.‬‬
‫في حين قدرت نسبة (‪ )%28‬ألفراد العينة الذين لم يتم تشجيع أفكارىم ومقترحاتيم‪ ،‬وىذا راجع‬
‫ربما إلى كونيم عمال ليس لدييم قدرات معرفية وأفكار جديدة‪ ،‬تساعد عمى تطوير المؤسسة وتحقيق‬
‫أىداف‪.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)14‬يبين تفاعل العامل مع زمالء العمل‪.‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االقتراحات‬ ‫‪%60‬‬ ‫‪42‬‬ ‫بصورة ايجابية‬
‫نزاعات‬
‫‪%28‬‬ ‫‪08‬‬
‫شخصية‬
‫‪%54‬‬ ‫‪15‬‬ ‫الترقية‬
‫‪%40‬‬ ‫‪28‬‬ ‫بصورة سمبية‬
‫عدم وجود‬
‫‪%18‬‬ ‫‪05‬‬
‫التعاونوالتفاهم‬
‫‪%0‬‬ ‫‪00‬‬ ‫أخرى تذكر‬

‫‪%100‬‬ ‫‪28‬‬ ‫المجموع‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬

‫نبلحظ من خبلل بيانات الجدول رقم(‪ )14‬أن أغمبية أفراد العينة بنسبة( ‪ )%60‬طبيعة تفاعميم‬
‫مع زمبلء العمميتم بصورة ايجابية وىذا يدل عمى وجود تفاىم وانسجام بين الزمبلء‪ ،‬وأيضا وجود‬
‫عبلقات جديدة وعدم وجود عوائق (حوافز) بينيم عن طريق المساعدة الدائمة وتبادل الخبرات مما أدى‬
‫إلى حسن التعامل والتواصل فيما بينيم‪ ،‬في حين قدرت نسبة) ‪ )%40‬ألفراد العينة الذين كان تفاعميم‬
‫مع زمبلء العمل بصورة سمبية‪ ،‬ىذا راجع إلى الترقية والعبلقات الشخصية بنسبة(‪ ،)%54‬بينما سجمت‬
‫النزاعات الشخصية نسبة( ‪ ،)%28‬أما نسبة (‪ )%18‬تعود إلى عدم وجود تعاون وتفاىم بين الزمبلء‪.‬‬
‫جدول رقم(‪ :)15‬يبين وجود فرص لمترقية والتقدم في العمل‪.‬‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬
‫‪%78‬‬ ‫‪55‬‬ ‫نعم‬
‫‪%22‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬

‫نبلحظ من خبلل بيانات الجدول رقم(‪ )15‬أن نسبة (‪ )%78‬من أفراد العينة تبين وجود فرص‬
‫لمترقية والتقدم في العمل وىذا راجع إلى كونيا أىم الحوافز التي يجب عمى اإلدارة أن توفرىا لموظفييا‬

‫‪78‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫فيي تمثل احد حوافز العمل المعنوية إلى جانب كونيا حاف از ماديا يستبشر العاممين ويدفعيم إلى‬
‫تحسين مستوى األداء‪ .‬بالتالي ىي وسيمة من الوسائل التي تدفع العامل لمتنمية الذاتية وتحممو مسؤولية‬
‫العمل المرفق إليو‪ .‬إضافة إلى أن الترقية في مؤسسة عمر بن عمر تقوم عمى أسس موضوعية تتمثل‬
‫في االقدمية وأيضا كفاءة الفرد وانجازاتو التي حققيا من خبلل مساره الوظيفي‪.‬‬
‫في حين قدرت نسبة (‪ )%21‬من أفراد العينة التي كانت إجابتيم بـ"ال" ويعود ىذا إلى أن عقد‬
‫عمميم مؤقت أو عدم امتبلكيم لمقدرات البلزمة أو بسبب العبلقات الشخصية مما يزيد من إحباطيم‬
‫وعدم مباالتيم في العمل‪.‬‬
‫وعميو يؤكد "احمد صقر عاشور" انو كمما شعر الموظف أن ما يقوم بو في محل شكر وتقدير‬
‫وانو سيحصل عمى ترقية تمكنو من تحسين وصفو كمما أصبح راضيا أكثر عن عممو وبالتالي ارتفعت‬
‫كفاءتو في العمل‪.‬‬
‫جدول رقم(‪ :)16‬يبين شعور العمال باالنتماء والوالء لممؤسسة‪.‬‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االقتراحات‬ ‫‪%72‬‬ ‫‪50‬‬ ‫نعم‬
‫االهتمام‬
‫‪%56‬‬ ‫‪28‬‬
‫بالعامل‬
‫مكانتها في‬
‫‪%38‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪%28‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ال‬
‫السوق‬
‫التكفل‬
‫‪%06‬‬ ‫‪03‬‬
‫بانشغاالتهم‬

‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬

‫نبلحظ من خبلل الجدول رقم(‪ )16‬أن أغمبية أفراد العينة بنسبة(‪ )%72‬يشعرون باالنتماء‬
‫والوالء لممؤسسة وذلك من خبلل اىتمام المؤسسة بالعامل بنسبة (‪ )%56‬في حين البعض األخر‬
‫يشعر بالوالء لممؤسسة بسبب مكانتيا في السوق بنسبة (‪ )%38‬بينما سجمت نسبة( ‪ )%6‬لمعمال‬

‫‪78‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫الذين تكفل المؤسسة بانشغاالتيم وىذا يدل عمى جذب اليد العاممة لموصول إلى تحقيق نتائج‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫في حين قدرت نسبة(‪ )%28‬ألفراد العينة الذين ال يشعرون باالنتماء لممؤسسة‪ ،‬وىذا راجع ربما إلى‬
‫تيميشيم من طرف اإلدارة وعدم إعطائيم كافة حقوقيم‪ ،‬إضافة إلى عمميم بعقود مؤقتة واستغبلل‬
‫قدراتيم‪.‬‬
‫جدول رقم(‪ :)17‬يبين اإلعانات التي تقدمها المؤسسة لمعمال‪.‬‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االقتراحات‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫نعم‬
‫‪%57‬‬ ‫‪40‬‬ ‫الزواج‬
‫‪%26‬‬ ‫‪18‬‬ ‫القروض‬
‫‪%0‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ال‬
‫‪%10‬‬ ‫‪07‬‬ ‫المرض‬
‫‪%07‬‬ ‫‪05‬‬ ‫أخرى تذكر‬

‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬

‫نبلحظ من خبلل بيانات الجدول رقم(‪ )17‬أن ىناك إجماع من طرف أفراد العينة بنسبة‬
‫)‪ (%100‬حول تقديم المؤسسة اإلعانات لمعمال حيث تمثمت في الزواج بنسبة )‪ ،)%57‬أما البعض‬
‫اآلخر تمثمت اإلعانات المقدمة لو في القروض بنسبة )‪ ،)%26‬بينما سجمت نسبة )‪ )%10‬لمعمال‬
‫الذين يتم إعانتيم في المرض‪ ،‬في حين مثمت نسبة (‪ )%7‬ألخرى‪ ،‬أن ىناك إعانات أخرى مثل‪:‬قفة‬
‫رمضان‪،‬اإلجازات وىذا راجع إلى حرص المؤسسة عمى تشجيع موظفييا من اجل تحسين كفاءتيم‬
‫وتقوية والئيم مما ينعكس إيجابا عمى أداء أفضل‪ ،‬ومنو يؤدي إلىإيجاد بيئة تنظيمية تتسم بالشراكة بين‬
‫اإلدارة والعاممين وىذا ما يعزز شعور العاممين‪ ،‬ويساعدىم عمى توفير جو يحفز عمى العمل لتكون‬
‫المؤسسة أكثر فعالية وكفاءة‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫المحور الثالث‪ :‬بيانات خاصة بتحسين االداء الوظيفي‪.‬‬

‫جدول رقم(‪ :)18‬يبين تناسب وظيفة العامل مع التخصص‪.‬‬
‫التناسب مع‬
‫التخصص‬
‫النسبة‬ ‫المجموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬
‫المستوى‬
‫التعميمي‬

‫‪%00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ابتدائي‬

‫‪%20‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪00‬‬ ‫متوسط‬

‫‪%44‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ثانوي‬

‫‪36%‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪25‬‬ ‫جامعي‬

‫‪100%‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪25‬‬ ‫المجموع‬

‫نبلحظ من خبلل بيانات الجدول رقم(‪ )18‬أن أغمبية أفراد الفئة بنسبة( ‪ )%64‬التي تشمل‬
‫مستوى المتوسط والثانوي ال تتناسب وظيفتيم مع التخصص فمن ىنا يتضح لنا جميا أن العمال يتفقون‬
‫مع مناصبيم الحالية من خبلل الخبرة والتعود عمييا فقط‪ ،‬وليس بحسب مبلئمة المنصب لممؤىبلت‬
‫والقدرات العممية لدييم الن أغمبيتيم ذوي مستوى محدود ويفتقرون ألي تخصص ميني‪ ،‬وىذا ما يؤكد‬
‫بأن توظيفيم جاء بطريقة عفوية عشوائية أو كان توظيفا مباش ار لسد الحاجات المستعجمة لممؤسسة‪.‬‬
‫في حين قدرت نسبة (‪ )%36‬من أفراد العينة حول تناسب وظيفتيم مع التخصص ألنيم‬
‫خريجي الجامعات وأنيم أكثر اندماجا ورضا عن وظيفتيم‪ ،‬مما زاد من روح المبادرة لدييم في تأدية‬
‫مياميم‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)19‬يبين توفر معمومات كافية لدى العامل عن مهامه‪.‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬

‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫نعم‬
‫‪%0‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬

‫نبلحظ من خبلل بيانات الجدول رقم (‪ )19‬أن ىناك إجماع من طرف أفراد العينة بنسبة‬
‫(‪ )%100‬حول توفر معمومات كافية عن مياميم من خبلل اعتماد المؤسسة عمى إعبلميم وتوعيتيم‬
‫بالواجبات والميام التي تسند إلييم‪ ،‬فمن خبلليا يمكن لمعامل أن يبدي قدراتو ومياراتو وامكانيتو لتحقيق‬
‫النجاح مما يؤدي إلى شعوره بالرضا الوظيفي‪.‬‬
‫وعميو إن إدراك الدور الوظيفي لمعامل في المؤسسة وامتبلكو لجميع المعمومات المتعمقة بميامو‪،‬‬
‫يقوده إلى استخدام جيوده بأقصى قدر ممكن لتحقيق أداء أفضل‪ ،‬وبالتالي حين يضع العامل تعريفا‬
‫لموظيفة التي يقوم بيا يستطيع تحديد األىداف التي يرجو الوصول إلييا‪.‬‬
‫جدول رقم(‪ :)20‬يبين قيام العامل بمهامه بالفعالية المطموبة‪.‬‬
‫قيام العمل بفعالية‬
‫النسبة‬ ‫المجموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬
‫األقدمية في العمل‬

‫‪%43‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪30‬‬ ‫اقل من ‪6‬سنوات‬

‫‪%37‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪26‬‬ ‫من ‪ 6‬إلى اقل من ‪ 11‬سنوات‬

‫‪%14‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪10‬‬ ‫من‪ 10‬إلى اقل من ‪ 15‬سنة‬

‫‪%06‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪ 15‬سنة فأكثر‬

‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬

‫‪77‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫نبلحظ من خبلل الجدول رقم (‪ )20‬أن أغمبية عمال مؤسسة عمر بن عمر لدييم الخبرة ]اقل‬
‫من ‪ 6‬سنوات[ حيث قدرت نسبتيم (‪ ،)%43‬وىذا راجع أن ىذه المؤسسة تجذب عمال جدد يتمتعون‬
‫بقدرات فكرية وجسدية تساعدىم عمى الحركة وعمى أداء العمل بسيولة‪ ،‬كما ليم القدرة عمى استيعاب‬
‫األوامر وتنفيذىا بسرعة ودقة‪ ،‬في حين بمغت نسبة (‪ )%37‬لمعمال الذين تتراوح مدة خبرتيم من] ‪6‬‬
‫إلى اقل من ‪ 10‬سنوات[ وىذا لما يتمتعون بو من حيوية ونشاط واستغبلل مياراتيم وخبراتيم لتقديم‬
‫أداء فعال‪ ،‬أما العمال الذين تتراوح مدة خبرتيم ]من ‪ 11‬الى اقل من ‪ 15‬سنة[ والتي قدرت‬
‫نسبتيم(‪ )%14‬مصدر لكل الطاقات والمعمومات واإلبداع واالبتكار في حين سجمت نسبة العمال الذين‬
‫تتراوح مدة خبرتيم ] ‪ 15‬فأكثر[ بـ(‪ )%6‬وىو مؤشر ايجابي جدا بالنسبة لممؤسسة من خبلل احتفاظيا‬
‫بموظفين ذات خبره وكفاءة عالية ومنو مردودية إنتاجية كبيرة‪.‬‬
‫وىذا يدل عمى جدية وتفاني العمال في أداء أعماليم ومدى إحساسيم بالمسؤولية اتجاه الوظائف‬
‫التي يشتغمونيا‪ ،‬مما يؤدي إلى تحسين مستويات األداء الذي من خبللو تتحقق الفعالية والتي تعتبر‬
‫معيار يعكس درجة تحقيق األىداف المسطرة لموحدة اإلنتاجية‪.‬‬
‫جدول رقم(‪ :)21‬تقييم أداء العامل‪.‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬

‫‪%71‬‬ ‫‪50‬‬ ‫نعم‬
‫‪%29‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬

‫نبلحظ من خبلل بيانات الجدول رقم(‪ )21‬بأن نسبة (‪)%71‬من أفراد العينة كانت إجابتيم‬
‫بـ"نعم" وىذا راجع إلى مؤسسة "عمر بن عمر"‪ ،‬تقوم بوضع نظام متابعة خاص بكل وظيفة حيث يمثل‬
‫تقييم األداء تحديد وتعريف الفرد بكيفية أداء عممو وأحيانا عمل خطة لتحسين وتطوير األداء‪ ،‬فعند‬
‫تطبيق األداء بصورة جديدة وصحيحة تؤثر عمى مستوى جيد الفرد واتجاىاتو المستقبمية ومنو رفع‬
‫مستوى أداء الموظفين واستثمار قدراتيم بما يساعدىم عمى التقدم والتطور‪ ،‬بما فيو تحقيق األىداف‬
‫اإلنتاجية والتمكن من االرتقاء في سمم التدرج الوظيفي‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫في حين قدرت نسبة (‪ )%29‬من أفراد العينة التي كانت إجابتيم بـ"ال" وربما ىذا راجع في‬
‫تقديرنا إلى أن ىؤالء العمال يشتغمون بمناصب وميام ثانوية ال تحتاج إلى ميارة عالية لذلك اليتم تقييم‬
‫أدائيم‪.‬‬
‫جدول رقم(‪:)22‬يبين أهمية تقييم اإلدارة ألداء العمال‪.‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬

‫‪%76‬‬ ‫‪53‬‬ ‫نعم‬
‫‪%24‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬

‫نبلحظ من خبلل بيانات الجدول رقم (‪ )22‬بأن نسبة(‪ )%76‬من أفراد العينة كانت إجاباتيم‬
‫بـ "نعم" وىذا راجع إلى أن عممية التقييم يمكن أن تكشف مواطن القوه لمعامل وتثمينيا ومواطن الضعف‬
‫وتغييرىا ىذا يساعد العامل في زيادة رضاه وأدائو الوظيفي‪ ،‬في حين قدرت نسبة (‪ )%24‬من أفراد‬
‫العينة التي كانت إجاباتيم بـ"ال" وربما ىذا يعود إلى عدم وعي ىذه الفئة ألىمية تقييم أداءىم وذلك‬
‫بسبب ىشاشة األرضية الفكرية التي يستندون إلييا في حكميم عمى ىذا المفيوم‪ ،‬مما أدى إلى إىمال‬
‫اإلدارة لعممية تقييميم فعاد عمييم بالسمب‪ ،‬ومنو عدم ترقيتيم وعدم اكتشاف مواطن ضعفيم‪.‬‬
‫جدول رقم(‪ :)23‬يبين خضوع العامل لبرنامج تدريب من طرف المؤسسة‪.‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬

‫‪%76‬‬ ‫‪53‬‬ ‫نعم‬
‫‪%24‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬

‫نبلحظ من خبلل بيانات الجدول رقم (‪ )23‬أن نسبة )‪ )%76‬من أفراد العينة كانت إجابتيم‬
‫بـ "نعم" حول خضوعيم لبرامج تدريب داخل المؤسسة وىذا يدل عمى أىمية التدريب لدى مؤسسو "عمر‬
‫بن عمر" باعتباره وسيمة لزيادة انتماء الموظفين وتحفيزىم عمى العمل ومساعدتيم عمى تنمية أنفسيم‪،‬‬
‫مما يؤدي إلى كسب المؤسسة قدرة تنافسية ومنو تستطيع االنفتاح عمى العالم الخارجي‪ ،‬وىذا من‬

‫‪73‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫خبلل كسبيا لمورد بشري ذو كفاءة وميارة عالية‪ ،‬وعميو فان التدريب وسيمة وليست غاية فيو استثمار‬
‫وليس استيبلكا ذلك لزيادة اإلنتاجية والمساىمة في تحقيق التنمية‪.‬‬
‫في حين قدرت نسبة)‪ (%24‬من أفراد العينة التي كانت إجاباتيم بـ"ال" وىذا يعود إلى أن ىذه‬
‫الفئة مؤقتةغيردائمة مما أدى بالمؤسسة إلى عدم إدماجيم في برامج تدريبية إلجتناب تحمل المؤسسة‬
‫مصاريف زائدة‪.‬‬
‫جدول رقم(‪ :)24‬يبين مساهمة التدريب في تحسين أداء العامل‪.‬‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االقتراحات‬ ‫‪%76‬‬ ‫‪53‬‬ ‫نعم‬
‫‪%15‬‬ ‫‪18‬‬ ‫زيادة اإلنتاج‬
‫تحسين‬
‫‪%28‬‬ ‫‪15‬‬
‫القدرات‬ ‫‪%24‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ال‬
‫‪%55‬‬ ‫‪29‬‬ ‫الترقية‬
‫‪%02‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أخرى تذكر‬

‫‪%111‬‬ ‫‪53‬‬ ‫المجموع‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬

‫نبلحظ من خبلل بيانات الجدول رقم (‪ )24‬أن أغمبية أفراد العينة بنسبة (‪ )%76‬ساىم التدريب‬
‫في تحسين أدائيم وذلك من خبلل الترقية بنسبة )‪،)%55‬في حين البعض األخر ساىم تدريبيم في‬
‫تحسين قدراتيم بنسبة (‪ ،)%28‬بينما سجمت نسبة )‪ )%15‬لمعمال الذين تمكنوا من زيادة اإلنتاج‪ ،‬أما‬
‫نسبة )‪ )2%‬مثمت ألخرى حيث يرى العامل يساىم التدريب في تكوين عبلقات اجتماعية‪ ،‬وىذا يدل‬
‫عمى مدى فاعمية النتائج التي يحققيا التدريب والتي من بينيا اكتساب الموظفين معمومات جديدة‬
‫ومتنوعة ويزيد من مياراتيم مما يؤثر بشكل ايجابي عمى أدائيم‪.‬‬
‫في حين قدرت نسبة (‪ )%24‬ألفراد العينة الذين لم يساىم التدريب في تحسين أدائيم‪ ،‬وىذا‬
‫راجع إلى عدم إدماجيم في البرامج التدريبية‪،‬لم يتحصموا عمى خبرات وميارات كافية مما أدى بيم إلى‬
‫بقائيم في نفس قدراتيم اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)25‬يبين توظيف العامل لخبراته لتحقيق نوع من اإلبداع في عممه‪.‬‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬
‫‪%76‬‬ ‫‪53‬‬ ‫نعم‬
‫‪%24‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬

‫نبلحظ من خبلل بيانات الجدول رقم (‪ )25‬أن نسبة (‪ )%76‬من أفراد العينة يوظفون خبراتيم‬
‫في تحقيق نوع من اإلبداع واالبتكار في العمل وىذا يدل عمى تقييم وتدريب ىذه الفئة‪.‬‬
‫فالمعرفة الجديدة واإلبداع ىما عنصران أساسيان في المؤسسات‪ ،‬لذلك تسعى المؤسسات اإلدارية‬
‫المتميزة إلى تبني بيئة فعالة تعطي لبلتجاىات اإلبداعية المكانة اليامة في برامجيا وسياساتيا‬
‫التحفيزية‪ ،‬حيث أن ىذه الموارد البشرية ىي بمثابة اآللية الحقيقية لتحويل ما تممكو المؤسسة من موارد‬
‫إلى قدرات تنافسية لما يحقق ليم فرص التقدم والنمو الذاتي ومنو شعورىم بالرضا‪ ،‬في حين قدرت‬
‫نسبة (‪ )%24‬لمذين كانت إجابتيم بـ"ال" وىذا راجع في تقديرنا إلى إن ىذه الفئة لم تحصل عمى‬
‫التدريبات البلزمة التي تمكنيا من اكتساب خبرات وميارات ومعارف جديدة‪ ،‬وبالتالي عدم قدرتيا عمى‬
‫تحقيق اإلبداع واالبتكار في مستوى العمل‪.‬‬
‫جدول رقم(‪ :)26‬يبين تشجيع نظام الحوافز عمى المنافسة في تحقيق األداءالمتميز‪.‬‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االقتراحات‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫نعم‬
‫‪%69‬‬ ‫‪48‬‬ ‫بصورة ايجابية‬
‫‪%31‬‬ ‫‪22‬‬ ‫بصورة سمبية‬ ‫‪%0‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ال‬
‫‪%0‬‬ ‫‪00‬‬ ‫أخرى تذكر‬

‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬

‫نبلحظ من خبلل بيانات الجدول رقم(‪ )26‬بان ىناك إجماع من طرف أفراد العينة بنسبة‬
‫(‪ )%100‬حول تشجيع نظام الحوافز عمى المنافسة لتحقيق أداء متميز بين الزمبلء‪ .‬فنسبة (‪)%69‬‬

‫‪77‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫تشجعيم بصورة ايجابية‪ ،‬وىذا راجع إلى أن مؤسسة "عمر بن عمر" تولي أىمية لمجيود المبذولة من‬
‫طرف العمال وىذا ما يعتبرونو حاف از ميما لبذل مجيود إضافي في العمل‪ ،‬فالحوافز من شانيا أن تزيد‬
‫في التنافس االيجابي بين األفراد سعيا لموصول إلى أداء أفضل وتعزيز التعاون بينيم‪ ،‬كما تيدف إلى‬
‫تشجيع روح الفريق بحيث يحرص كل منيم عمى أال يتعارض عممو مع عمل الزمبلء الن في ذلك‬
‫إضرار باألىداف الرئيسية لممؤسسة‪.‬‬
‫في حين نسبة )‪ )%31‬تشجعيم بصورة سمبية وقد يكون ىذا راجع إلى عدم وجود تفاىم وظيور‬
‫األنانية بين ىذه الفئة مما جعل كل عامل يسعى إلى ىزيمة اآلخر باستمرار‪.‬‬
‫المحور الرابع‪ :‬بيانات خاصة بتأثير الرضا الوظيفي عمى األداء‬
‫جدول رقم(‪ :)27‬يبين تأثير الرضا الوظيفي عمى أداء العاممين‪.‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬

‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ايجابيا‬
‫‪%0‬‬ ‫‪00‬‬ ‫سمبيا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬

‫نبلحظ من خبلل بيانات الجدول رقم (‪ )27‬بان ىناك إجماع من طرف أفراد العينة بنسبة‬
‫(‪ )%100‬حول التأثير االيجابي لمرضا الوظيفي عمى أدائيم وىذا يدل عمى أن شعور الموظف‬
‫بالقناعة التامة وقبولو لوظيفتو وتفاعمو معيا يرفع من رضاه عن عممو‪ ،‬بالتالي يزداد حماسو لمعمل‬
‫ويزداد إقبالو عميو وترتفع معنوياتو واتجاىاتو لوظيفتو ومنظمتو‪ .‬فالرضا الوظيفي يعتبر األساس في‬
‫تحقيق التوافق الميني واالجتماعي والنفسي لمعامل‪ ،‬وكذلك تعميق والئو وانتمائو لممنظمة‪ ،‬ومن ثم‬
‫الوصول إلى أفضل درجات اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪888‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)28‬يبيندور االستقرار الوظيفي في زيادة الدافعية نحو العمل‪.‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬

‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫نعم‬
‫‪%0‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬

‫نبلحظ من خبلل بيانات الجدول رقم (‪ )28‬بان ىناك إجماع من طرف أفراد العينة بنسبة‬
‫(‪ )%100‬حول استقرارىم الوظيفي وزيادتو في الدافعية نحو العمل‪ ،‬وىذا يدل عمى أن استقرار العامل‬
‫في مجال عممو من بين األمور اليامة التي تمعب دو ار كبي ار في فعالية أدائو‪ ،‬فيو عامل نجاح جوىري‬
‫في أية مؤسسة فيو يساعد عمى نشر ثقافة العمل بروح الفريق الواحد‪ ،‬ألن اليدف مشترك لدى الجميع‬
‫وكذلك يساىم بشكل كبير في االحتفاظ بالكفاءات والخبرات المميزة‪ ،‬مما يدفعيم إلى اإلبداع والتطوير‬
‫في أعماليم وبذل قصارى جيدىم وبالتالي الرفع من إنتاجية المؤسسة وزيادة أرباحيا‪.‬‬
‫جدول رقم(‪ :)29‬يبين مدى مساهمة وسائل االتصال في تسهيل مهام العمال‪.‬‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬
‫‪%61‬‬ ‫‪43‬‬ ‫نعم‬
‫‪%39‬‬ ‫‪27‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬

‫نبلحظ من خبلل بيانات الجدول رقم(‪ )29‬أن أغمبية أفراد العينة بنسبة )‪ (%61‬يرون أن وسائل‬
‫االتصال تساىم إلى حد كبير في تسييل ميام العمالة‪،‬وىذا يرجع إلى دور وسائل االتصال في إشباع‬
‫احتياجات أفراد المؤسسة من المعمومات وسرعة تبادليا مما يؤدي إلى ربح الوقت والجيد إضافة إلى‬
‫كونيا تشكل حاف از ميما يزيد من ارتباطيم بالمؤسسة وفعاليتيم في أداء مياميم‪ ،‬كما تساىم في إزالة‬
‫أي سوء لمفيم‪ ،‬وامكانية االستفسار وىو في مكان عممو دون مغادرتو والتنقل بين العمال والمصالح‪.‬‬
‫في حين قدرت نسبة (‪ )%39‬ألفراد العينة لعدم رضاىم عن مساىمة وسائل االتصال في‬
‫تسييل الميام‪ ،‬وىذا يعود في تقديرنا إلى عدم فيم ىذه الفئة إلى ىذه الوسائل‪.‬‬

‫‪888‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)31‬يبين شعور العامل بعدالة ما يقدمه من أعمال وما يحصل عميه‪.‬‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلجابة‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االقتراحات‬ ‫‪%73‬‬ ‫‪51‬‬ ‫نعم‬
‫‪%42‬‬ ‫‪08‬‬ ‫المحسوبية‬
‫عدم تناسب العمل مع‬
‫‪%32‬‬ ‫‪06‬‬
‫الكفاءة‬ ‫‪%27‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ال‬
‫نقص العمميات‬
‫‪%26‬‬ ‫‪05‬‬
‫التدريبية والتكوينية‬

‫‪%100‬‬ ‫‪19‬‬ ‫المجموع‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪70‬‬ ‫المجموع‬

‫نبلحظ من خبلل بيانات الجدول رقم (‪ )30‬أن أغمبية أفراد العينة بنسبة(‪ )%73‬يشعرون‬
‫بعدالة ما يقدمونو من أعمال وما يحصمون عميو‪ ،‬وىذا يدل عمى أن الموظف يتقاضى أج ار أو‬
‫محفزات أو زيادات أخرى تتناسب مع الجيد الذي يبذلو‪.‬‬
‫في حين قدرت نسبة (‪ )%27‬ألفراد العينة بعدم شعورىم بعدالة ما يقدمونو من أعمال وما‬
‫يحصمون عميو وذلك راجع إلى المحسوبية والعبلقات الشخصية بنسبة (‪ ،)%42‬بينما يرى البعض‬
‫اآلخر عدم تناسب العمل مع الكفاءة بنسبة (‪ ،)%32‬أما فيما يخص نسبة (‪ )%26‬تدل عمى نقص‬
‫العمميات التدريبية والتكوينية في المؤسسة‪ ،‬كل ىذا يؤدي إلى غياب دافعية العمال نحو العمل ومنو‬
‫تدني األداء وضعف اإلنتاج‪.‬‬
‫وىذا ما أكدتو نظرية "آدمز" العدالة والمساواة التي ترى أن درجة الرضا الوظيفي لمموظف‬
‫تتوقف عمى مقدار ما يشعر بو من عدالة بين المجيودات التي يقدميا لوظيفتو‪ ،‬مقارنة مع العوائد التي‬
‫يحصل عمييا نتيجة ىذه المجيودات‪.‬‬

‫‪888‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫رابعا‪:‬اختبار نتائج الدراسة في ضوء الفرضيات‪:‬‬

‫‪ :1‬اختبار الفرضيات‪:‬‬
‫بعد ما تم تحميل مجمل البيانات والمعمومات الخاصة بموضوع الدراسة الميدانية‪ ،‬والمتوافقة مع‬
‫منطمقات الدراسة النظرية‪ ،‬تمكنا من الوصول إلى عدة نتائج تمت مناقشتيا عمى ضوء فرضيات‬
‫الدراسة وكانت كالتالي‪:‬‬
‫‪-1-1‬اختبار الفرضية األولى‪:‬‬
‫انطبلقا من الجدول رقم (‪ )9‬اتضح بان نسبة )‪ (%86‬من مجموع المبحوثين يؤكدون أنيم‬
‫راضون عن عمميم في مؤسسة "عمر بن عمر" وىذا يعني اقتناعيم بوظائفيم التي تتناسب مع‬
‫كفاءاتيم وخبراتيم‪.‬‬
‫ومن خبلل الجدول رقم (‪ )12‬اتضح أن نسبة (‪ )%54‬من مجموع المبحوثين يؤكدون أن مناخ‬
‫العمل يساعدىم عمى تأدية وظائفيم بشكل أفضل‪ ،‬وذلك لتوفير الجو المناسب من طرف المؤسسة مثل‬
‫الظروف الفيزيقية‪ ،‬الرضا عن نمط اإلشراف‪ ،‬الرضا عن األمن الصناعي‪...‬الخ‪.‬‬
‫ومن خبلل الجدول رقم )‪ (13‬اتضح أن نسبة )‪ (%71‬من مجموع المبحوثين يؤكدون تشجيع‬
‫اإلدارة العميا آلراء ومقترحات وأفكار العمال وذلك عن طريق االجتماعات بنسبة (‪ ،)%40‬كما أكد‬
‫)‪(%36‬من مجموع المبحوثين تشجيعيم عن طريق الندوات‪،‬أما نسبو )‪(%24‬يتم تشخيصيم عن طريق‬
‫المسابقات‪.‬‬
‫ومن خبلل الجدول رقم (‪ (15‬اتضح أن نسبة(‪)%78‬من مجموع المبحوثين يؤكدون عمى وجود‬
‫فرص لمترقية والتقدم في العمل وأنيا تقوم عمى أسس موضوعية‪ ،‬تتمثل في االقدمية وكفاءة الفرد‬
‫العامل واالنجازات التي حققيا خبلل مساره الوظيفي‪.‬‬
‫إنطبلقا من النتائج المتوصل إلييا من خبلل تحميل البيانات نخمص إلى أن اتجاىات الرضا الوظيفي‬
‫في المؤسسة االقتصادية تمثمت في الرضا عن العمل‪ ،‬الرضا عن مناخ العمل‪ ،‬تشجيع اإلدارة العميا‬
‫لآلراء والمقترحات‪ ،‬الرضا عن الترقية وىذا لو تأثير ايجابي عمى دافعيو العاممين ومساعدتيم عمى أداء‬
‫مياميم عمى أحسن وجو‪ ،‬إذن الفرضية األولى محققة بنسبة (‪.)%72‬‬

‫‪887‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫‪-2-1‬اختبار الفرضية الثانية‪:‬‬

‫انطبلقا من خبلل الجدول رقم (‪ )19‬اتضح بان نسبة )‪(%100‬من مجموع المبحوثين يؤكدون‬
‫توفر المعمومات الكافية عن مياميم‪ ،‬وذلك باعتماد المؤسسة عمى إعبلميم وتوعيتيم بالواجبات‬
‫والميام التي تسند إلييم وبالتالي إدراك العامل لوظيفتو مما يؤدي إلى تحقيق أداء فعال‪.‬‬
‫ومن خبلل الجدول رقم (‪(21‬اتضح أن نسبة )‪ (%71‬من مجموع المبحوثين يؤكدون عمى‬
‫تقييم اإلدارة ألدائيم من خبلل وضع نظام متابعة وعمل خطة لتحسين وتطوير األداء ومنو استثمار‬
‫قدراتيم‪.‬‬
‫ومن خبلل الجدول رقم )‪ (23‬اتضح أن نسبو )‪ (%76‬من مجموع المبحوثين يؤكدون عمى‬
‫خضوعيم لبرنامج تدريبي من طرف المؤسسة‪ ،‬وذلك لزيادة انتماء الموظفين وتحفيزىم عمى العمل‪.‬‬
‫ومن خبلل الجدول رقم )‪ )24‬إتضح أن نسبة(‪ (%76‬من مجموع المبحوثين يؤكدون عمى‬
‫مساىمة التدريب في تحسين أدائيم وذلك من خبلل الترقية بنسبة (‪،)%55‬تمييا تحسين القدرات بنسبة‬
‫)‪،)%28‬ثم تأتي زيادة اإلنتاج بنسبة )‪(%15‬وأخي ار نسبة )‪ (%2‬ألخرى والتي تمثمت في تكوين‬
‫عبلقات اجتماعية‪.‬‬
‫ومن خبلل الجدول رقم )‪ (26‬اتضح أن نسبة )‪ (%100‬من مجموع المبحوثين أكدوا عمى‬
‫تشجيع نظام الحوافز عمى المنافسة في األداء بينيم وذلك بصورة ايجابية بنسبة(‪)%69‬لموصول إلى‬
‫أداء أفضل‪.‬‬
‫إنطبلقا من النتائج المتوصل إلييا من خبلل تحميل البيانات نخمص إلى أن نجاح المؤسسة‬
‫يعتمد عمى تحسين أداء العاممين‪ ،‬عن طريق تنمية قدراتيم ومياراتيم مما يعود عمى المؤسسة القدرة‬
‫التنافسية واكتساب مكانتيا في السوق‪ ،‬إذن الفرضية الثانية محققةبنسبة)‪.)%85‬‬
‫‪-3-1‬الفرضية اختبار الثالثة‪:‬‬
‫انطبلقا من خبلل الجدول رقم )‪ (27‬إتضح أن نسبة )‪ (%100‬من مجموع المبحوثين يؤكدون أن‬
‫رضاىم الوظيفي يؤثر إيجابا عمى أدائيم‪ ،‬من خبلل زيادة حماسيم لمعمل ومن ثم الوصول إلى أفضل‬
‫درجات اإلنتاجية‪.‬‬
‫ومن خبلل الجدول رقم )‪ (28‬إتضح أن نسبة (‪ )%100‬من مجموع المبحوثين يؤكدون‬
‫استقرارىم الوظيفي يدعوىم إلى اإلبداع والتطوير في أعماليم‪.‬‬

‫‪887‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫ومن خبلل الجدول رقم )‪ (29‬إتضح أن نسبة )‪ (%61‬من مجموع المبحوثين يؤكدون أن وسائل‬
‫االتصال تساىم إلى حد كبير في تسييل ميام العمال من خبلل سرعة تبادل المعمومات‪.‬‬
‫ومن خبلل الجدول رقم) ‪ (30‬إتضح أن نسبة)‪(%73‬من مجموع المبحوثين يؤكدون شعورىم بعدالة ما‬
‫يقدمونو من أعمال وما يحصمون عميو‪.‬‬
‫إ نطبلقا من النتائج المتوصل الييا من خبلل تحميل البيانات نخمص إلى أن الرضا الوظيفي يؤثر‬
‫بدرجة كبيرة عمى تحسين أداء العاممين‪ ،‬وىذا ما تعمل عميو مؤسسة "عمر بن عمر"من خبلل تحقيق‬
‫كفاءة وفعالية قصوى تضمن البقاء واالستمرار لممؤسسة‪ ،‬إذن الفرضية الثالثة محققة بنسبة )‪(%85‬‬
‫بناءا عمى نتائج الفرضية االولى‪ ،‬الثانية‪ ،‬الثالثة والتي تحققت بنسب كبيرة (اكثر من ‪)%80‬ىذا دليل‬
‫عمى أن الفرضية الرئيسية قد تحققت بشكل كبير وايجابي‪.‬‬
‫النتائج العامة لمدراسة‪:‬‬
‫‪ ‬معظم العمال اكدوا رضاىم عن العمل في مؤسسة "عمر بن عمر" وذلك القتناعيم بوظائفيم‬
‫التي تتناسب مع قدراتيم وخبراتيم‪.‬‬
‫‪ ‬مؤسسة "عمر بن عمر" توفر مناخ تنظيمي جيد يساعد العمال عمى تأدية وظائفيم بشكل‬
‫أفضل وىذا ما اكدتو دراسة "ايياب محمود عايش" تحت عنوان "اثر المناخ التنظيمي عمى‬
‫الرضا الوظيفي" التي خمصت أنو كمما توافرت العوامل والظروف المناسبة لمعاممين كمما‬
‫ارتفعت روحيم المعنوية وزاد رضاىم عن عمميم‪.‬‬
‫‪ ‬الترقية في مؤسسة "عمر بن عمر"تقوم عمى أسس موضوعية تتمثل في االقدمية في العمل‬
‫وايضا كفاءة الفرد وانجازاتو التي حققيا من خبلل مساره الوظيفي‪ ،‬وبالتالي ىي وسيمة تدفع‬
‫العامل لمتنمية الذاتية وتحمل المسؤولية‪.‬‬
‫‪ ‬يعمل مسؤول مؤسسة "عمر بن عمر"عمى وضع برامج تدريبية لمعمال لزيادة انتمائيم مما‬
‫ساعدىم ىذا التدريب من تحسين ادائيم وىذا ما اكده "فروم " أن عقد الدورات التدريبية‬
‫واالشراف والمشاركة في اتخاد الق اررات لو أثر ممموس في تحسين األداء‪،‬أي يعود بالنفع عمى‬
‫الفرد والمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬مؤسسة "بن عمر"توفر االستقرار الوظيفي لمعمال وىذا يدل عمى انو من االمور اليامة التي‬
‫تزيدفي فعالية أداء العمال‪ ،‬وىذا يساىم في االحتفاظ بالكفاءات المميزة ودفعيم الى االبداع في‬
‫اعماليم وبالتالي زيادة أرباح المنظمة‪.‬‬

‫‪887‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الخامس‪:‬‬

‫‪ ‬معظم العمال في المؤسسة أكدوا أن وسائل اإلتصال تسيم الى حد كبير في تسييل ميام‬
‫العمال‪ ،‬منخبلل تبادليم المعمومات وازالة أي سوء لمفيم وامكانية االستفسار‪.‬‬
‫‪ ‬يشعر معظم عمال المؤسسة بعدالة ما يقدمونو من أعمال وما يحصمون عميو‪ ،‬وىذا ماأكدتو‬
‫نظرية "آدمز" التي خمصت أن الرضا الوظيفي يتمثل في مقدارما يشعر بو عدالة بين‬
‫المجيودات التي يقدميا لوظيفتو مقارنة مع العوائد التي يحصل عمييا نتيجة المجيودات‪.‬‬

‫وعمى العموم فان دراستنا تتفق بشكل واضح مع الدراسات السابقة والنظريات التي دعمنا بيا‬
‫موضوع بحثنا في العديد من النقاط‪ ،‬والسيما تأثير لمرضا الوظيفي إيجابيا في تحسين آداء العاممين‬
‫داخل المؤسسة‪.‬‬

‫‪887‬‬
‫الخ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاتمة‬
 ‫خاتمة‬

‫الخاتمة‪:‬‬
‫لقد تبين من خالل الدراسة أن الرضا الوظيفي عامل ىام ال بد ألي مؤسسة من أن تحققو لموظفييا‪،‬‬
‫وعميو يبقى كسب العنصر البشري في المنظمة احد أىم مطالب اإلدارة الحديثة التي تسعى من خاللو إلى‬
‫تعزيز قدرات أداء الموظف ووالئو لمكان عممو ومن ثم الحفاظ عمى مكانتيا وتفعيل دورىا‪ ،‬فالفرد العامل‬
‫ىو حجر الزاوية لدييا‪ ،‬لكونو األداة الفعالة التي تقودىا لالطالع بمسؤوليات وخدمة المجتمع‪.‬‬
‫ولإلىتمام بو تجدر اإلشارة إلى الحوافز والتي تتمثل في المؤثرات والمغريات المادية والمعنوية‬
‫كالمكافئات والتقدير‪ ،‬العالوات التي من شانيا تشجيع العاممين عمى زيادة أعماليم بصورة مناسبة ولمرفع‬
‫من كفاءتيم وقدراتيم في األداء والعمل‪.‬‬
‫إن الرضا الوظيفي الفعمي يولد أداء فعال وممارسة فعالة‪ ،‬وىذا ما يترجم في مواقف الموظف اتجاه‬
‫عممو‪ ،‬فيو المحرك األساسي لدافعيو اإلفراد ألداء العمل بجديو مما يؤدي إلى زيادة فرص الرقي والتقدم‬
‫في العمل وزيادة نسبة‪ ،‬النجاح ىو درجو رضاىم عن الميام والوظائف الموجية إلييم‪ ،‬األمر الذي أوجب‬
‫عمى المؤسسة مواكبو كل ما يحدث من تغيير والبحث عن أنجح السياسات لتحقيق أىدافيا من أجل‬
‫التكيف والمحافظة عمى بقائيا واستمرارىا في محيطيا الخارجي‪.‬‬
‫وقد تبين من خالل النتائج التي أفرزتيا الدراسة الميدانية أن الرضا الوظيفي لو عالقة وثيقة وايجابية‬
‫باألداء الوظيفي‪ ،‬بحيث يمثل الرضا الوظيفي دافعا ميما ومحرك أساسي في زيادة عطاء الفرد في العمل‬
‫وشعوره بالتوافق بين ما يتوقعو من عممو ومقدار ما يحصل عميو فعال من العمل‪ ،‬وبالتالي تشجيعيم عمى‬
‫اإلبداع واالبتكار ومنو تحقيق أىداف المؤسسة بكفاءة عالية‪.‬‬

‫‪801‬‬
‫قـائمـ ـ ــة المراجـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــع‬
‫قائمة المراجع‬

‫قائمة المصادروالمراجع‬

‫‪-1‬الكتب ‪:‬‬

‫إبراىيـ رمضاف الديب‪ :‬دليؿ إدارة الموارد البشرية مؤسسة أـ القرى لمترجمة والنشر والتوزيع‪،‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ط‪ ،2‬مصر‪.2007‬‬
‫إبراىيـ لطفي طمعت‪ :‬عمـ االجتماع التنظيـ‪ ،‬دار غريب لمطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬بدوف رقـ ط‪،‬‬ ‫‪.2‬‬
‫مصر‪.2007 ،‬‬
‫أحمد حسيف الرفاعي ‪ :‬مناىج البحث العممي‪ ،‬دار وائؿ لمنشر‪ ،‬ط‪ ،4‬األردف‪.2005 ،‬‬ ‫‪.3‬‬
‫أحمد سيد مصطفى‪ :‬إدارة الموارد البشري‪ ،‬مكتبة األنجمو مصرية‪ ،‬بدوف رقـ ط مصر‪.2982 ،‬‬ ‫‪.4‬‬
‫أحمد صقر عاشور‪ :‬إدارة القوى العاممة‪ ،‬األسس السموكية وأدوات البحث التطبيقي‪ ،‬الدار‬ ‫‪.5‬‬
‫الجامعية بدوف رقـ ط‪ ،‬مصر‪.2986 ،‬‬
‫أحمد صقر عاشور‪ :‬إدارة الموارد البشرية دار المعرفة الجامعية‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬مصر‪.2983 ،‬‬ ‫‪.6‬‬
‫أحمد صقر عاشور‪ :‬السموؾ اإلنساني في المنظمات‪ ،‬دار المعرفة الجامعية‪ ،‬بدوف رقـ ط‪،‬‬ ‫‪.7‬‬
‫مصر‪.2005‬‬
‫أحمد عزت راجح‪ :‬عمـ النفس الصناعي‪ ،‬الدار الجامعية لمطباعة والنشر‪ ،‬ط‪ ،2‬مصر‪.2996 ،‬‬ ‫‪.8‬‬
‫أحمد ماىر ‪ :‬السموؾ التنظيمي‪ ،‬مدخؿ بناء الميارات‪ ،‬مركز التنمية اإلدارية‪ ،‬بدوف رقـ ط‬ ‫‪.9‬‬
‫مصر‪.2993 ،‬‬
‫‪ .11‬إسماعيؿ محمد السيد وآخروف‪ :‬تنمية الميارات القيادية والسموكية‪ ،‬المنظمة العربية لمعموـ‪ ،‬بدوف‬
‫رقـ ط‪ ،‬مصر‪.2997 ،‬‬
‫‪ .22‬باري كشواي‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الفاروؽ لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،2‬مصر‪.2006 ،‬‬
‫‪ .22‬البدري عبد القادر عبد الحافظ‪ :‬دوافع العمؿ وعالقتو بتنظيـ القيـ الشخصية لدى موظفي القطاع‬
‫العاـ‪ ،‬معيد اإلدارة العامة‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬الرياض‪.2002 ،‬‬
‫‪ .23‬توفيؽ عبد الرحمف‪:‬استراتيجيات االستثمار البشري‪ ،‬مركز الخبرات المينية لإلدارة‪ ،‬بدوف رقـ ط‪،‬‬
‫مصر‪.2996 ،‬‬
‫‪ .24‬جالؿ عبد الحميـ‪ :‬محددات الرضا الوظيفي لدى أساتذة التعميـ الثانوي‪ ،‬دار ومكتبة حامد لمنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬األردف‪.2016 ،‬‬

‫‪110‬‬
‫قائمة المراجع‬

‫‪ .25‬جماؿ أو شنب‪ ،‬البحث العممي ‪ :‬جار المعرفة الجامعية‪ ،‬ط‪ ، 2‬مصر‪.2995 ،‬‬
‫‪ .26‬جورج فريدماف‪ ،‬نباؿ نافيؿ‪ :‬رسالة في سوسيولوجية العمؿ‪ ،‬ديواف المطبوعات‪ ،‬ط‪ ،2‬الجزائر‪،‬‬
‫‪.2985‬‬
‫‪ .27‬حسيف حريـ‪ ،‬السموؾ التنظيمي‪ :‬دار الحامد لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،3‬األردف‪.2009 ،‬‬
‫‪ .28‬خالد عبد الرحمف الييتي‪ :‬إدارة الموارد البشرية مرحمة استراتيجي‪ ،‬دار وائؿ لمنشر والتوزيع‪،‬‬
‫ط‪2‬األردف‪.2005 ،‬‬
‫‪ .29‬خير الديف عمي عويس‪ :‬دليؿ البحث العممي‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬مصر‪.2999 ،‬‬
‫‪ .20‬راوية حسف ‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬مصر‪.2999 ،‬‬
‫‪ .22‬راوية حسف‪ :‬السموؾ التنظيمي المعاصر‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬مصر‪.2004 ،‬‬
‫‪ .22‬ربحي مصطفى عمياف‪ :‬طرؽ جمع البيانات والمعمومات ألغراض البحث العممي‪ ،‬دار صفاء‬
‫لمنشر والتوزيع‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬األردف‪.2009 ،‬‬
‫‪ .23‬رسمي محمد حسف‪ ،‬السموؾ التنظيمي في اإلدارة التربوية‪ ،‬دار الوفاء‪ ،‬ط‪ ،2‬مصر‪.2004 ،‬‬
‫‪ .24‬رشيد زرواتي‪ ،‬تدريبات عمى منيجية البحث العممي في العموـ االجتماعية‪ ،‬ديواف المطبوعات‬
‫الجامعية‪ ،‬الجزائر‪.2002 ،‬‬
‫‪ .25‬الرفاعي تنظيـ‪ :‬عمـ النفس في الصناعة والتجارة‪ ،‬المطبعة التعاونية‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬دمشؽ‪،‬‬
‫‪.2964‬‬
‫‪ .26‬روبرت باكؿ‪ :‬تقييـ األداء‪ ،‬ترجمة موسى يونس‪ ،‬بيت األفكار الدولية‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬الرياض‪،‬‬
‫‪.2999‬‬
‫‪ .27‬زيتوني عبد القادر‪ :‬تدريس التربية البدنية في ضوء األىداؼ اإلجرائية والمقاربة بالكفاءات‪،‬‬
‫ديواف المطبوعات الجامعية‪ ،‬بدوف رقـ ط الجزائر‪.2009 ،‬‬
‫‪ .28‬سالـ تيسير الشرايدة‪ :‬الرضا الوظيفي نظرية وتطبيقات عممية‪ ،‬دار صفاء لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪،2‬‬
‫األردف‪.2008 ،‬‬
‫‪ .29‬ساف الموسوي‪ :‬إدارة الموارد البشرية وتأثيرات العولمة عمييا معدواي لمنشر والتوزيع‪ ،‬بدوف رقـ‬
‫ط‪ ،‬االردف‪2004 ،‬‬
‫‪ .30‬سعود النمر‪ ،‬محمد حمزاوي‪ :‬المناخ التنظيمي مؤشرات لفعالية إدارة المؤسسات العامة‪ ،‬مطابع‬
‫جامعة الممؾ سعود‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬الرياض‪.2986 ،‬‬

‫‪111‬‬
‫قائمة المراجع‬

‫‪ .32‬سممة فاتنة عبد المطيؼ‪ :‬إدارة وتصميـ الوظائؼ والرضا‪ ،‬دار أزمنة لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪،2‬‬
‫األردف ‪.2025‬‬
‫‪ .32‬سميماف حنفي‪ :‬السموؾ التنظيمي واألداء‪ ،‬مكتبة عبف شمس‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬مصر‪.2994 ،‬‬
‫‪ .33‬سييمة محمد عباس‪ :‬إدارة الموارد البشرية مدخؿ استراتيجي‪ ،‬دار وائؿ لمنشر ط ‪ ،2‬االردف‪،‬‬
‫‪.2006‬‬
‫‪ .34‬شاويش مصطفى نجيب‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الشروؽ لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،3‬األردف‪،‬‬
‫‪.2005‬‬
‫‪ .35‬شفيؽ رضواف‪ :‬السموكية اإلدارة‪ ،‬المؤسسات الجامعية لمدراسات والتوزيع‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬لبناف‪،‬‬
‫‪.2994‬‬
‫‪ .36‬صديؽ محمد عفيفي ‪ :‬عبد اليادي أحمد إبراىيـ‪ :‬السموؾ التنظيمي دراسة في التحميؿ السموكي‬
‫لمبيروقراطية المصرية‪ ،‬المكتب العربي الحديث‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬مصر‪.2003 ،‬‬
‫‪ .37‬صالح الديف شروخ‪:‬منيجية البحث العممي لمجامعييف‪ ،‬دار العموـ لمنشر والتوزيع‪ ،‬بدوف رقـ ط‪،‬‬
‫مصر‪.2003 ،‬‬
‫‪ .38‬صالح بيومي‪:‬حوافز اإلنتاج في الصناعة‪ ،‬ديواف المطبوعات الجامعية‪،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬الجزائر‪،‬‬
‫‪.2982‬‬
‫‪ .39‬صالح عبد القادر النعيمي‪ ،‬اإلدارة‪ ،‬دار اليازوري العممية لمنشر‪ ،‬بدوف رقـ الطبعة‪ ،‬األردف‪،‬‬
‫‪.2008‬‬
‫‪ .40‬صمويؿ عبود‪ :‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬ديواف المطبوعات الجامعية‪ ،‬ط‪ ،2‬الجزائر‪.2982 ،‬‬
‫‪ .42‬طارؽ طو‪ :‬إدارة األعماؿ‪ ،‬منيج حديث معاصر‪ ،‬دار الجامعة الحديثة‪ ،‬بدوف رقـ الطبعة‪،‬‬
‫مصر‪.2007 ،‬‬
‫‪ .42‬طمعت إبراىيـ لطفي‪ ،‬عمـ االجتماع الصناعي‪ ،‬دار غريب لمطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬بدوف رقـ‬
‫ط‪ ،‬مصر‪.2982 ،‬‬
‫‪ .43‬عادؿ حرشوش ‪،‬صالح ومؤيد سعيد السالـ‪ :‬إدارة الموارد البشرية مدخؿ استراتيجي‪ ،‬عالـ الكتاب‬
‫الحديث لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،2‬األردف‪.2006 ،‬‬
‫‪ .44‬عادؿ حسف‪" :‬إدارة األفراد والعالقات اإلنسانية‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ،‬بدوف رقـ ط مصر‪،‬‬
‫‪.2998‬‬

‫‪112‬‬
‫قائمة المراجع‬

‫دار اليازوري العممية لمنشر‬ ‫‪ .45‬عادؿ عبد الرزاؽ ىاشـ‪ :‬القيادة وعالقتيا بالرضا الوظيفي‪،،‬‬
‫والتوزيع‪ ،‬بدوف رقـ طبعة‪ ،‬األردف‪.2020 ،‬‬
‫‪ .46‬عبد البارئ إبراىيـ درة‪ :‬زىير نعيـ الصباغ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الصفاء لمطباعة والنشر‪،‬‬
‫األردف‪.2000 ،‬‬
‫‪ .47‬عبد الرحمف بدوي ‪:‬مناىج البحث العممي‪ ،‬وكالة المطبوعات‪ ،‬شارع فيد لمسالـ‪ ،‬ط‪ ،3‬الكويت‪،‬‬
‫‪.2977‬‬
‫‪ .48‬عبد الرحمف بف عنتر‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬بدوف رقـ طبعة‪ ،‬األردف‪.2020 ،‬‬
‫‪ .49‬عبد الرحمف عيسوي‪ :‬الكفاءة اإلدارية‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬بدوف طبعة‪ ،‬بيروت‪.2996 ،‬‬
‫‪ .50‬عبد الرزاؽ بف حبيب‪ :‬اقتصاد وتسيير المؤسسة‪ ،‬ديواف المطبوعات الجامعية‪ ،‬بدوف رقـ ط‪،‬‬
‫الجزائر‪.2008 ،‬‬
‫‪ .52‬عبد السالـ أبو قحؼ‪ :‬اقتصاديات األعماؿ واالستثمار الدولي‪ ،‬مكتبة ومطبعة اإلشعاع الفنية‪،‬‬
‫بدوف رقـ ط‪ ،‬مصر‬
‫‪ .52‬عبد الغفار حنفي‪ :‬السموؾ التنظيمي وادارة األفراد‪ ،‬الدار الجامعية لمطباعة والنشر‪،‬‬
‫دمشؽ‪.2964‬‬
‫‪ .53‬عبد المحسف صالح الحيدر‪ :‬إبراىيـ عمر بف طالب‪ :‬الرضا الوظيفي لدى العامميف في القطاع‬
‫الصحي في مدينة الرياض‪ ،‬دار اإلدارة العامة‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬الرياض‪.2005 ،‬‬
‫‪ .54‬عبد الوىاب عبد الواسع‪ :‬عمـ إدارة األفراد‪ ،‬دار صادر تيامة لمنشر‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬الرياض‪،‬‬
‫‪.2982‬‬
‫‪ .55‬عثماف محاديف‪ :‬القيادة التبادلية والتحويمية والرضا الوظيفي‪ ،‬دار كنوز المعرفة‪ ،‬لمنشر والتوزيع‪،‬‬
‫ط‪ ،2‬عماف‪.2025 ،‬‬
‫‪ .56‬عثماف محمد غنيـ‪ :‬مناىج وأساليب البحث العممي النظرية التطبيقية‪ ،‬دار صفاء لمنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬األردف‪.2000 ،‬‬
‫‪ .57‬عمي السممي ‪:‬إدارة األفراد لرفع الكفاية اإلنتاجية‪ ،‬دار المعارؼ بدوف رقـ ط‪ ،‬مصر‪،2984 ،‬‬
‫‪ .58‬عمي السممي‪:‬السموؾ التنظيمي‪ ،‬دار غريب لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،2‬مصر‪2000 ،‬‬
‫‪ .59‬عمي ربابعية ‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬تخصص نظـ المعمومات اإلدارية‪ ،‬دار صفاء لمنشر‬
‫والتوزيع بدوف رقـ ط األردف ‪2023‬‬

‫‪113‬‬
‫قائمة المراجع‬

‫‪ .60‬عمر محمد تومي الشبيمي‪ :‬عمـ النفس اإلداري‪ ،‬الدار العربية لمكتاب‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬ليبيا ‪2988‬‬
‫‪ .62‬عوبد سمطاف المشعاف‪ :‬عمـ النفس الصناعي‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬ط‪ ،2‬لبناف‪.1996 ،‬‬
‫‪ .62‬فميو فاروؽ عبده وعبد المجيد السيد محمد‪ ،‬السموؾ التنظيمي في إدارة المؤسسات التعميمية‪ ،‬دار‬
‫المسيرة‪ ،‬ط‪ ،2‬األردف‪.2009 ،‬‬
‫‪ .63‬كامؿ بربر‪ :‬إدارة الموارد البشرية وكفاءة األداء التنظيمي‪ ،‬المؤسسة الجامعية‪ ،‬بدوف رقـ ط‬
‫لبناف‪.2000 ،‬‬
‫‪ .64‬مايروف ىاينز‪ :‬إدارة األداء‪ ،‬ترجمة محمود مرسي وزاىية الصباغ‪ ،‬معيد اإلدارة العامة‪ ،‬بدوف‬
‫رقـ ط‪ ،‬الرياض‪.2989 ،‬‬
‫األردف‪،‬‬ ‫‪ .65‬مجيد الكوفي‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار المناىج لمنشر والتوزيع‪ ،‬بدوف رقـ ط‪،‬‬
‫‪.2025‬‬
‫‪ .66‬محمد إبراىيـ عيد‪ :‬عمـ النفس االجتماعي‪ ،‬مكتبة زىراء الشرؽ‪ ،‬بدوف رقـ ط‪.2000 ،‬‬
‫‪ .67‬محمد أحمد سميماف‪ :‬سوسف عبد الفتاح وىب‪ ،‬الرضا والوالء الوظيفي‪ ،‬زمزـ ناشروف وموزعوف‪،‬‬
‫ط‪ ،2‬األردف‪.2022 ،‬‬
‫‪ .68‬محمد الحريدي‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار حامد لمنشر والتوزيع‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬األردف‪.2022 ،‬‬
‫‪ .69‬محمد السمماف العمياف‪ :‬السموؾ التنظيمي في منظمات األعماؿ‪ ،‬دار وائؿ لمنشر والتوزيع‪ ،‬بدوف‬
‫رقـ ط‪ ،‬األردف‪.2004 ،‬‬
‫‪ .70‬محمد الصرفي‪ :‬السموؾ اإلداري والعالقات اإلنسانية‪ ،‬دار الوفاء لمدنيا والطباعة والنشر‪ ،‬بدوف‬
‫رقـ ط‪ ،‬مصر‪.2008 ،‬‬
‫‪ .72‬محمد رسالف الجيوسي وجميمة جاد اهلل‪ ،‬اإلدارة عمـ وتطبيؽ دار المسيرة لمنشر عماف‪.2000 ،‬‬
‫‪ .72‬محمد سرور الحريري‪ :‬عمـ النفس اإلداري‪ ،‬دار القمـ لمطباعةوالنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،2‬لبناف‪،‬‬
‫‪.2025‬‬
‫‪ .73‬محمد سرور الحريري‪ :‬عمـ النفس اإلداري‪ ،‬دار القمـ لمطباعةوالنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،2‬لبناف‪،‬‬
‫‪.2025‬‬
‫‪ .74‬محمد سعيد سمطاف‪ :‬السموؾ التنظيمي‪ ،‬دار الجديدة‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬مصر‪.2003 ،‬‬
‫‪ .75‬محمد شفيؽ‪ ،‬البحث العممي وتطبيقات في مجاؿ الدراسات االجتماعية ‪ :‬المكتب الجامعي‬
‫الحديث‪ ،‬دوف رقـ ط‪ ،‬مصر‪2006 ،‬‬

‫‪114‬‬
‫قائمة المراجع‬

‫‪ .76‬محمد عبد الغني ىالؿ ‪ :‬ميارات إدارة األداء‪ ،‬مركز تطوير األداء والتنمية‪ ،‬بدوف رقـ ط‪،‬‬
‫مصر‪.2996،‬‬
‫‪ .77‬محمد عبيدات‪ ،‬محمد أبو نصار وآخروف‪ :‬منيجية البحث العممي‪ ،‬دار وائؿ لمنشر‪ ،‬ط‪،2‬‬
‫األردف‪2999. ،‬‬
‫‪ .78‬محمد عمي محمد‪ :‬عمـ اجتماع التنظيـ‪ ،‬المعرفة الجامعية‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬مصر‪.2004 ،‬‬
‫‪ .79‬محمد قاسـ القريوني‪ :‬السموؾ التنظيمي‪ ،‬دار وائؿ لمنشر‪ ،‬ط‪ ،5‬األردف‪.2009 ،‬‬
‫‪ .80‬محمد ىاني محمد‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار المعتز لمنشر والتوزييع‪ ،‬ط‪ ،2‬األردف‪.2025 ،‬‬
‫‪ .82‬محمود الطاىر كالدة‪ :‬االتجاىات الحديثة في القيادة اإلدارية‪ ،‬دار زىراف لمنشر والطباعة‪ ،‬بدوف‬
‫رقـ ط‪ ،‬األردف‪.2997 ،‬‬
‫‪ .82‬محمود عبد المولى‪:‬عمـ االجتماع في ميداف العمؿ الصناعي‪ ،‬دار العربية لمكتاب‪ ،‬بدوف رقـ‬
‫ط‪ ،‬ليبيا‪.2992 ،‬‬
‫‪ .83‬مدحت أبو النصر‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬االتجاىات المعاصرة‪ ،‬مجموعة النيؿ العربية‪ ،‬بدوف‬
‫رقـ الطبعة‪ ،‬مصر‪.2007 ،‬‬
‫‪ .84‬مرواف الزغبي‪ :‬الرضا الوظيفي‪ ،‬مفيومو‪ ،‬طرؽ قياسو‪ ،‬تفسير درجاتو وأساليب زيادتو في العمؿ‪،‬‬
‫دار المسيرة لمنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬بدوف رقـ ط‪ ،‬األردف‪.2022 ،‬‬
‫‪ .85‬مصطفى محمود‪ ،‬طو حسيف‪ ،‬المدير وتنمية سموؾ العامميف‪ ،‬مدخؿ استراتيجي إدارة السموؾ‬
‫اإلنساني والتنظيمي‪ ،‬مطابع الوالء الحديثة‪ ،‬بدوف رقـ طبعة‪ ،‬مصر‪.2005 ،‬‬
‫‪ .86‬منصور فيمي‪ :‬إدارة القوى البشرية‪ ،‬دار النيضة العربية‪ ،‬ط‪ ،5‬مصر‪.2982 ،‬‬
‫‪ .87‬منصور فيمي‪ :‬إنتاجية العمؿ في ضوء الدوافع والحواجز‪ ،‬دار النيضة العربية‪ ،‬لبناف‪،.1984‬‬
‫‪ .88‬منير النوري‪ ،‬فريد كورتؿ‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مكتبة المجمع الفردي لمنشر والتوزيع‪ ،‬بدوف رقـ‬
‫ط‪ ،‬األردف‪.2022 ،‬‬
‫‪ .89‬ميدي حسف زويمؼ‪ :‬إدارة األفراد‪ ،‬مكتبة المجتمع العربي لمنشر والتوزيع‪ ،‬بدوف رقـ طبعة‪،‬‬
‫االردف ‪،2003‬‬
‫‪ .90‬ناصر دادي عدوف‪ :‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬دار المحمدية العامة‪ ،‬ط‪ ،2‬الجزائر‪.2998 ،‬‬
‫‪ .92‬ناصر محمد العديمي‪ :‬السموؾ اإلنساني والتنظيمي‪ ،‬معيد اإلدارة العامة‪ ،‬الرياض‪.2995 ،‬‬

‫‪115‬‬
‫قائمة المراجع‬

‫‪ .92‬نظمي شحادة وآخروف‪ :‬إدارة الموارد البشرية "دار الصفاء لمطباعة والنشر‪ ،‬بدوف رقـ ط االردف‪،‬‬
‫‪.2000‬‬

‫‪ -2‬المعاجم والقواميس‪:‬‬

‫‪ -2‬ابف منظور وآخروف‪ :‬لساف العرب‪ ،‬دار صدار‪ ،‬ط‪ ،2‬المجمد ‪ ،5‬لبناف‪.2005 ،‬‬

‫‪ -2‬أحمد زكي بدوي‪ :‬معجـ مصطمحات العموـ اإلدارية‪ ،‬دار الكتاب المصري مصر‪.2984 ،‬‬

‫‪ -3‬المنجد في المغة واإلعالـ‪ :‬دار المشرؽ بدوف رقـ ط لبناف‪.2992 ،‬‬

‫‪ -4‬جبراف مسعود‪ :‬الرائد‪ ،‬معجـ المغوي العصري‪ ،‬دار العموـ لممالييف‪ ،‬مؤسسة ثقافية لمتأليؼ‬
‫والترجمة والنشر‪ ،‬ط‪ ،7‬لبناف‪.2992 ،‬‬

‫‪-5‬عمر احمد المختار ‪:‬معجـ المغة العربية المعاصرة‪،‬دار عالـ الكتاب‪،‬بدوف رقـ ط‪،‬مصر‪.2008،‬‬

‫‪ -3‬المذكرات‪:‬‬

‫أحمد ميدي عبد القادر‪ ،‬ليمى ميدي حسف حسيف صالح‪ :‬العالقة بيف الرضا الوظيفي وكفاءة‬ ‫‪.2‬‬
‫أداء العامميف‪ ،‬دراسة حالة‪ ،‬جامعة الجزيرة‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬تخصص إدارة أعماؿ‪،‬كمية‬
‫التجارة‪ ،‬جامعة الجزيرة‪ ،‬أبو ظبي‪.2017-2016،‬‬
‫آماؿ زرفاوي‪ :‬أثر الصراع التنظيمي عمى الرضا الوظيفي لمعامميف‪ ،‬دراسة ميدانية في مؤسسة‬ ‫‪.2‬‬
‫الكوابؿ‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬تخصص تنظيـ وعمؿ‪ ،‬كمية العموـ االنسانية واالجتماعية‪،‬‬
‫جامعة بسكرة‪ ،‬الجزائر‪.2014-2013 ،‬‬
‫إيياب محمود عابش الطيب‪ :‬أثر المناخ التنظيمي عمى الرضا الوظيفي‪ ،‬دراسة حالة شركة‬ ‫‪.3‬‬
‫االتصاالت الفمسطينية‪ ،‬مذكرة لنيؿ شيادة الماستر‪ ،‬دراسة غير منشورة‪ ،‬تخصص إدارة أعماؿ‪ ،‬كمية‬
‫التجارة‪ ،‬جامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪.2008-2007 ،‬‬
‫البدريف محمد إبراىيـ‪ ،‬المناخ التنظيمي وعالقتو بضغوط العمؿ‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‬ ‫‪.4‬‬
‫تخصص عموـ إدارية‪ ،‬كمية الدراسات العميا‪ ،‬جامعة نايؼ لمعموـ األمنية‪ ،‬السعودية‪.2006 ،‬‬

‫‪116‬‬
‫قائمة المراجع‬

‫بوغراب حدة‪ :‬االتصاؿ التنظيمي وعالقتو باألداء الوظيفي بالمؤسسة الصناعية‪ ،‬دراسة ميدانية‬ ‫‪.5‬‬
‫بممبنة حميب بالدي ببوسعادة‪ ،‬رسالة ماسترغير منشورة‪ ،‬تخصص تنظي موعمؿ‪ ،‬كمية العموـ االنسانية‬
‫واالجتماعية‪،‬جامعة المسيمة‪،‬الجزائر‪.2014-2013 ،‬‬
‫بووذف نبيمة‪ :‬محددات الرضا الوظيفي لدى العامؿ الجزائري في إطار نظرية وافيد ماكيالند‬ ‫‪.6‬‬
‫لمدافعية‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪،‬تخصص عمـ النفس التنظيمي وتسيير الموارد البشرية‪،‬كمية‬
‫العموـ اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬جامعة قسنطينة‪ ،‬الجزائر‪.2006-2007 ،‬‬
‫حمود العماج ‪ :‬عالقة العوامؿ التنظيمية باألداء الوظيفي لمعامميف في مدينة الممؾ عبد العزيز‬ ‫‪.7‬‬
‫الطبية لمحرس الوطني‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورةػ‪،‬تخصص العموـ اإلدارية‪،‬أكاديمية نايؼ العربية‬
‫لمعموـ األمنية‪ ،‬الرياض‪،‬ػ‪.2003-2002‬‬
‫ديب نورة‪ ،‬التحفيز بوحدة نوميديا‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪،‬تخصصإدارة األعماؿ‪،‬كمية‬ ‫‪.8‬‬
‫العموـ االقتصادية وعموـ التسيير‪،‬جامعة قسنطينة‪،‬ا لجزائر‪.2999-2998 ،‬‬
‫رزيقة نجعوـ سميرة العمري ‪ :‬دور االتصاؿ التنظيمي في تفعيؿ األداء الوظيفي في المؤسسة‬ ‫‪.9‬‬
‫االقتصادية الجزائرية‪ ،‬رسالة ماسترغير منشورة‪ ،‬تخصص اتصاؿ وعالقات عامة‪ ،‬كمية العموـ االنسانية‬
‫واالجتماعية‪ ،‬جامعة أـ البواقي‪ ،‬الجزائر‪.2014-2025 ،‬‬
‫‪ .20‬زيف الديف ضياؼ‪ :‬السموؾ اإلشرافي وعالقتو بالرضا الوظيفي والتنظيـ الصناعي‪ ،‬رسالة‬
‫تنظيـ وعمؿ‪،‬كمية العموـ االنسانية واالجتماعية‪ ،‬جامعة‬ ‫ماجستيرغير منشورة‪ ،‬تخصص‬
‫قسنطينة‪،‬الجزائر‪.2008- 2007‬‬
‫‪ .22‬شامي صميحة‪ :‬المناخ التنظيمي وتأثيره عمى األداء الوظيفي لمعامميف‪ ،‬رسالة غير منشورة‪،‬‬
‫ماجستير‪ ،‬تخصص تسيير المنظمات‪،‬كمية العموـ االقتصادية والتجارية‪ ،‬جامعة بومرداس‪ ،‬الجزائر‪،‬‬
‫‪.2020-2009‬‬
‫‪ .22‬عادؿ عشي‪ :‬األداء المالي لممؤسسة االقتصادية‪ ،‬قياس وتقييـ‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪،‬‬
‫تخصص تسيير المؤسسات الصناعية كمية الحقوؽ والعموـ االقتصادية‪،‬جامعة بسكرة‪ ،‬الج ازئر‪،‬‬
‫‪.2002-2000‬‬
‫‪ .23‬ليندة زعبالة ‪ :‬التسيير االستراتيجي لمموارد البشرية في اإلدارة المحمية واشكالية تحسيف األداء‬
‫المؤسسي‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪،‬كمية اآلداب والعموـ اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬جامعة باجي‬
‫مختار‪ ،‬الجزائر‪.2007-2006 ،‬‬

‫‪117‬‬
‫قائمة المراجع‬

‫‪ .24‬محمد الحسف التيجاني يوسؼ‪ :‬التحفيز وأثره في تحقيؽ الرضا الوظيفي لدى العامميف في‬
‫منشآت القطاع الصناعي بالمدينة الصناعية‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬تخصص إدارة أعماؿ‪،‬‬
‫األكاديمية الغربية البريطانية لمبحث والتربية‪ ،‬المممكة العربية السعودية‪https://www.abahe.uk،‬‬
‫يوـ ‪،2029 /02 /08‬عمى الساعة ‪22.00‬‬
‫‪ .25‬منير بف دريدي ‪:‬استرتيجية إدارة الموارد البشرية في المؤسسة العمومية الجزائرية‪ ،‬دراسة ميدانية‬
‫بالمديرية الجيوية لنقؿ الكيرباء سونمغاز عنابة‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬تخصص تنمية وتسيير‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬كمية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة قسنطينة‪ ،‬الجزائر‪.2020 ،2009 ،‬‬
‫‪ .26‬ىاجر موسى‪ :‬أثر الرضا الوظيفي عمى أداء العامميف‪ ،‬دراسة حالة جامعة بسكرة‪ ،‬رسالة ماستر‬
‫غير منشورة‪ ،‬تخصص تسيير الموارد البشرية‪ ،‬كمية العموـ االقتصادية والتجارية‪ ،‬جامعة بسكرة‪،‬‬
‫الجزائر‪.2016-2015 ،‬‬

‫‪ -4‬المجالت‪:‬‬

‫الشيخ الداوي‪ :‬تحميؿ أسس النظرية لمفيوـ األداء‪ ،‬مجمة الباحث‪ ،‬العدد السابع‪ ،‬جامعة ورقمة‪،‬‬ ‫‪.2‬‬
‫الجزائر‪.2009-2020 ،‬‬
‫رحيـ حسف‪ :‬مجمة العموـ اإلنسانية‪ ،‬العدد ‪ ،07‬فيفري‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪،‬‬ ‫‪.2‬‬
‫الجزائر‪.2005‬‬
‫عبد الماليؾ مزىردة‪ :‬األداء بيف الكفاءة والفعالية‪ ،‬مجمة العموـ اإلنسانية‪ ،‬العدد األوؿ‪ ،‬نوفمبر‪،‬‬ ‫‪.3‬‬
‫جامعة بسكرة‪ ،‬الجزائر‪.2011‬‬

‫‪ -5‬المقاالت‪:‬‬

‫سعيد عيمر‪ ،‬التكويف اإللكتروني واسيامو في تنمية الكفاءات داخؿ االقتصاديات المبنية عمى‬ ‫‪.2‬‬
‫الدراسات‪ ،‬مداخمة ضمف الممتقى الدولي حوؿ االقتصاد المعرفي‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪،‬‬
‫الجزائر‪.2005 ،‬‬

‫‪118‬‬
‫قـائم ـ ـ ـ ــة المالح ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــق‬
 ‫وزارة التعليم العالي و البحث العلمي‬

‫جامعة ‪ 8‬ماي ‪ - 5491‬ق المة ‪-‬‬

‫كلية العلوم االجتماعية و االنسانية‬

‫تخصص تنظيم و عمل‬

‫استمارة في اطار انجاز بث لنيل شهادة الماستر تخصص علم االجتماع تنظيم و عمل حول‬

‫الرضا الوظيفي و اثره في تحسين اداء العاملين‬

‫دراسة ميدانية بمجمع "عمر بن عمر" وحدة مصبرات‬

‫بوعاتي محمود –ق المة‪-‬‬

‫اشراف االستاذ‬ ‫من اعداد ‪:‬‬

‫‪ ‬د‪/‬دبيش ف اتح‬ ‫‪ ‬بن يوب دالل‬

‫‪ ‬لبيض خيرة‬

‫مالحظة ‪ :‬سيدي‪.‬سيدتي‬

‫نرجو من سيادتكم الف اضلة تخصيص جزء من وقتكم لالجابة عن االسئلة الواردة في هذا االستبيان بكل موضوعية‬
‫‪ ,‬بغية مساعدتنا في اجراء بحثنا ‪ ,‬كما نؤكد بان اجابتكم ستظل سرية وال تستعمل اال الغراض علمية و شكرا على‬
‫حسن تعاونكم‬

‫‪2019 ******** 2018‬‬

 ‫المحور األول‪ :‬بٌانات شخصٌة‬
‫‪ -1‬الجنس ‪:‬‬

‫انثى‬ ‫ذكر‬

‫‪ -2‬السن ‪:‬‬

‫‪ 51‬فاكثر‬ ‫‪53-41‬‬ ‫‪43 - 31‬‬ ‫اقل من ‪33‬‬

‫‪ -3‬المستوى التعلٌمً ‪:‬‬

‫جامعً‬ ‫ثانوي‬ ‫متوسط‬ ‫ابتدائً‬ ‫بدون مستوى‬

‫‪ -4‬الحالة المدنٌة ‪:‬‬

‫ارمل(ة)‬ ‫مطلق(ة)‬ ‫متزوج (ة)‬ ‫اعزب(ة)‬

‫‪ -5‬المستوى الوظٌفً‪:‬‬

‫اطار سامً‬ ‫اطار‬ ‫تقنً سامً‬ ‫عون منفذ‬

‫‪ -6‬ما نوع عقد العمل الذي ابرمته مع المؤسسة ‪:‬‬

‫مؤقت‬ ‫دائم‬

‫‪ -7‬االقدمٌه فً العمل ‪:‬‬

‫من ‪ 6‬الى اقل من ‪13‬‬ ‫اقل من ‪5‬سنوات‬

‫‪ 16‬فاكثر‬ ‫من ‪ 11‬الً اقل من ‪15‬‬

‫‪ -8‬مكان اإلقامة ‪..................................................:‬‬

 ‫المحور الثانً ‪ :‬بٌانات خاصة باتجاهات الرضا الوظٌفً‬
‫‪ -9‬هل أنت راض عن عملك ‪:‬‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ -13‬هل تواجه صعوبات فً التنقل الى مكان عملك ‪:‬‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ -11‬لو أتٌحت لك فرصة العمل فً مكان اخر هل توافق على ذلك ‪:‬‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ -12‬هل ٌساعدك مناخ العمل على تأدٌة وظٌفتك ‪:‬‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ -13‬هل تشجع اإلدارة العلٌا األداء و المقترحات واألفكار ‪:‬‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫اذا كانت االجابة ب"نعم" كٌف ٌكون ذلك ‪:‬‬

‫اخرى تذكر‪...............‬‬ ‫مسابقات‬ ‫ندوات‬ ‫اجتماعات‬

‫‪ -14‬ماهً طبٌعة التفاعل بٌنك و بٌن زمالئك فً العمل ‪:‬‬

‫سلبٌة‬ ‫اٌجابٌة‬

‫فً حالة االجابة بـ"ال" الى ما ٌرجع ذلك ‪:‬‬

‫الترقٌة‬ ‫نزاعات شخصٌة‬

‫اخرى تذكر‪...............‬‬ ‫عدم التعاون و التفاهم‬

‫‪ -15‬هل هناك فرص للترقٌة و التقدم فً العمل‪:‬‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ -16‬هل تشعر باالنتماء و الوالء للمؤسسة‪:‬‬

‫ال‬ ‫نعم‬
 ‫فً حاله االجابة ب"نعم" الى ما ٌرجع ذلك ‪:‬‬

‫التكفل بانشغاالتهم‬ ‫االهتمام بالعامل‬

‫اخرى تذكر‪....................‬‬ ‫مكانتها فً السوق‬

‫‪ -17‬هل تقدم المؤسسة إعانات للعمال‪:‬‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫إذا كانت إجابتك ب "نعم" فٌما تتمثل ‪:‬‬

‫اخرى تذكر‪.............‬‬ ‫المرض‬ ‫القروض‬ ‫الزواج‬

‫المحور الثالث ‪ :‬بٌانات خاصة بتحسٌن االداء‬

‫‪ -18‬هل تتناسب الوظٌفة التً تشغلها مع تخصصك ‪:‬‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ -19‬هل لدٌك معلومات كافٌه عن مهامك ‪:‬‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ -23‬هل تقوم بتأدٌة المهام بالفعالٌة المطلوبة‪:‬‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ -21‬هل ٌقٌم أدائك ‪:‬‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ -22‬هل تعتبر عملٌة تقٌٌم اإلدارة ألدائك عملٌه مهمة ‪:‬‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ -23‬هل خضعت لبرنامج تدرٌبً من طرف المؤسسة ‪:‬‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ -24‬هل ساهم هذا التدرٌب فً تحسٌن أدائك ‪:‬‬

‫ال‬ ‫نعم‬
 ‫فً حالة اإلجابة بنعم إلى ما أدى ذلك ‪:‬‬

‫أخرى تذكر‪..........‬‬ ‫الترقٌة‬ ‫تحسٌن القدرات‬ ‫زٌادة اإلنتاج‬

‫‪ -25‬هل توظف ما تعلمته من خبرات فً تحقٌق نوع من اإلبداع واالبتكار فً أداء عملك ‪:‬‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ -26‬هل ٌشجع نظام الحوافز على زٌادة المنافسة على األداء المتمٌز بٌن الزمالء فً العمل‪:‬‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫اذا كانت اإلجابة ب "نعم" هل ٌتم ‪:‬‬

‫أخرى تذكر‪...............‬‬ ‫بصورة سلبٌة‬ ‫بصورة اٌجابٌة‬

‫المحور الرابع ‪ :‬تتعلق بتأثٌر الرضا الوظٌفً على االداء‬

‫‪ -27‬هل ترى ان الرضا الوظٌفً ٌؤثر على اداء العاملٌن ‪:‬‬

‫سلبٌا‬ ‫اٌجابٌا‬

‫‪-28‬هل شعورك باالستقرار الوظٌفً ٌزٌد من دافعٌتك نحو العمل ‪:‬‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ -29‬هل تساهم وسائل االتصال فً تسهٌل مهام العمال‪:‬‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪-33‬هل تشعر بعدالة ما تحصل علٌه مقابل ما تقدمه من أعمال ‪:‬‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫فً حالة االجابة بـ"ال" الى ما ٌرجع ذلك ‪:‬‬

‫عدم تناسب العمل مع الكفاءة‬ ‫المحسوبٌة‬

‫اخرى تذكر‪.................‬‬ ‫نقص العملٌات التدرٌبٌة و التكوٌنٌة‬

‫الملحق رقم (‪)02‬‬
‫الملحق رقم (‪)03‬‬
‫الملحق رقم (‪)04‬‬
‫الملحق رقم (‪)05‬‬