TRƯỜNG…

KHOA…
 
 
 
 

 
BÀI TẬP LỚN
 
 

HỌC PHẦN CÔNG TY XUYÊN

QUỐC GIA NĂM 2022
 
 
 
THÀNH PHỐ … , 2022
 
 
 
 
 
 

 
 
 

0
 
 
 
TRƯỜNG…
KHOA…
 
 
 
 
 
BÀI TẬP LỚN
 
 
HỌC PHẦN CÔNG TY XUYÊN QUỐC GIA NĂM 2022
 
 
Sinh viên:
Chuyên ngành:
Mã số sinh viên:
 
 
 
 
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN:
…
 
THÀNH PHỐ … , 2022

1
 LỜI CAM ĐOAN
 
Tôi tên là …, sinh viên chuyên ngành..., khoá…, lớp… Tôi là người đã lên ý
tưởng, trình bày và hoàn thiện nội dung bài tập lớn này. Tôi xin cam kết không đạo
văn bất kỳ bài viết của một tổ chức, tập thể hay cá nhân nào. Đây là bài tập lớn do
chính tôi thực hiện. Tất cả những dữ liệu và kết quả có tham khảo từ nguồn khác
đều được trích dẫn đầy đủ theo đúng quy định. Nếu có bất kỳ vấn đề liên quan, tôi
xin hoàn toàn chịu trách nhiệm. 
 
 
Người cam đoan
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2
  
 

 
 
LỜI CẢM ƠN
            Bài tập lớn này được hoàn thành chính là lúc tôi đã trải qua một quá trình
với nhiều giai đoạn thuộc chương trình đào tạo bậc đại học. Với sự động viên và
hỗ trợ nhiệt tình từ quý thầy cô và bạn bè trong suốt quá trình học, tôi đã được
trang bị hành trang kiến thức vô cùng hữu ích và quý giá cho bản thân mình hiện
tại và sau này. Tôi muốn gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô giáo và các
bạn sinh viên đã tạo điều kiện thuận lợi để nhiệt tình hỗ trợ trong quá trình học tập
và nghiên cứu.
Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến …, giảng viên …. Cảm
ơn thầy/ cô đã luôn kiên nhẫn hướng dẫn, chỉ bảo và hỗ trợ tôi trong suốt giai đoạn
học môn học này. 
Bài tập lớn này sẽ không được hoàn thành nếu không có sự trợ giúp của
thầy/ cô. Tôi muốn bày tỏ lòng biết ơn chân thành của tôi một lần nữa. Với quỹ
thời gian và kinh nghiệm hạn hẹp, sai sót là điều khó tránh khỏi. Tôi háo hức chờ
đợi những lời khuyên, sự chỉnh sửa và góp ý để tôi có thể bổ sung và nâng cao
chuyên môn của mình. 
            Trân trọng.
 
…, ngày… tháng … năm 2022
Tác giả
 
 

3
 MỤC LỤC
MỞ ĐẦU........................................................................................................................... 5
Chương 1: SUNTORY PEPSICO VIETNAM BEVERAGE........................................6
1.1 Giới thiệu về công ty..........................................................................................6
1.2 Lịch sử của công ty............................................................................................6
1.3 Thành công của Suntory PepsiCo....................................................................7
1.4 Thách thức trong bối cảnh chuyển đối số hậu đại dịch Covid.......................8
1.5 Đề xuất giải pháp cho công ty...........................................................................8
1.6 Quan điểm bản thân nếu apply vào công ty....................................................9
Chương 2: ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT LÀM VIỆC......................................................10
2.1 Mức độ hiểu được công ty – Tình huống............................................................10
2.2 Cách phân tích, đánh giá và áp dụng của cá nhân.............................................11
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................13

4
MỞ ĐẦU
Các quá trình phát triển đổi mới sáng tạo trên thế giới được thực hiện ở mức độ
lớn bởi các tập đoàn xuyên quốc gia (TNCs). Vai trò hàng đầu của các tập đoàn xuyên
quốc gia là kết quả của sức mạnh kinh tế và những lợi thế mà họ có (Zorska, 2007). Điều
này cũng được khẳng định bởi ý kiến của OECD năm 2008 (Guinet & De Backer, 2008)
nói rằng liên quan đến hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), các tập đoàn xuyên
quốc gia là những người đóng vai trò quan trọng trong việc định hình quy mô và vị trí
của R&D trong nền kinh tế toàn cầu ngày nay. Họ cũng là động lực thúc đẩy các quá
trình liên quan, chẳng hạn như quốc tế hóa R&D, hợp tác nghiên cứu và phát triển quốc
tế, kiến thức và chuyển giao công nghệ.
Người ta cho rằng ngoại trừ một số doanh nghiệp vừa và lớn có tính quốc tế hóa
cao, các tập đoàn xuyên quốc gia chịu trách nhiệm về mức độ và hướng đi của R&D trên
toàn thế giới. Vai trò chi phối của các tập đoàn xuyên quốc gia trong hoạt động R&D,
được phản ánh qua số tiền chi tiêu của các công ty này cho R&D, vẫn được duy trì cho
đến ngày nay, mặc dù đã có những xu hướng nổi lên có thể cho thấy một số thay đổi về
vị trí của họ trong những năm qua. Chi tiêu cho R&D của các chính phủ và các tổ chức
khác đang gia tăng. Có vẻ như điều này có thể liên quan đến sự thay đổi trong mô hình
đổi mới hiện tại, liên quan đến việc phổ biến các hoạt động R&D trong bối cảnh mạng
lưới đổi mới ngày càng có sự tham gia của các công ty nhỏ hơn, nhưng cũng với sự phát
triển của R&D ở các nước đang phát triển (ví dụ: Trung Quốc, Ấn Độ).
Mục đích của bài tập lớn này là trình bày tầm quan trọng của các hoạt động xuyên
quốc gia trong hoạt động nghiên cứu và phát triển toàn cầu, đồng thời chỉ ra nguyên nhân
và những thay đổi trong chi tiêu cho R&D của các TNC lớn nhất thế giới và các xu
hướng trong hoạt động này. Trong tài liệu có tương đối ít nghiên cứu dành cho chủ đề
này. Điều này là do sự phức tạp của bản thân các TNC, sự chuyển đổi đang diễn ra (sáp
nhập, thay đổi tổ chức, v.v.) và sự miễn cưỡng của các tổ chức xuyên quốc gia trong việc
tiết lộ dữ liệu chiến lược của họ.

5
Chương 1: SUNTORY PEPSICO VIETNAM BEVERAGE
1.1 Giới thiệu về công ty
Công ty TNHH Nước Giải Khát Suntory PepsiCo Việt Nam (SPVB), 100% vốn
nước ngoài, là một liên minh giữa PepsiCo Inc và Suntory Holdings Limited, được chính
thức thành lập vào tháng Tư năm 2013. Trụ sở chính nằm trên Tầng 5, Khách sạn
Sheraton, 88 Đồng Khởi, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh. Nhiệm vụ và tầm nhìn của
công ty là tiếp tục củng cố và duy trì vị trí hàng đầu trong ngành công nghiệp nước giải
khát trong khi vẫn sống với các giá trị của công ty. Trong tương lai, chúng tôi sẽ tiếp tục
theo đuổi mục tiêu phát triển bền vững, mang lại lợi ích cho nhân viên công ty và các đối
tác kinh doanh, cũng như đóng góp cho cộng đồng nơi công ty hoạt động kinh doanh.
1.2 Lịch sử của công ty
Ngày 24 tháng 12 năm 199, công ty Nước giải khát Quốc tế (IBC) được thành lập
do liên doanh giữa SP. Co và Marcondray - Singapore với tỷ lệ vốn góp 50% - 50%. Năm
1992, công ty này xây dựng và khánh thành nhà máy Hóc Môn. Cho đến năm 1994,
PepsiCo chính thức gia nhập thị trường Việt Nam khi liên doanh với công ty Nước giải
khát Quốc tế IBC cùng với sự ra đời của hai sản phẩm đầu tiên là Pepsi và 7 Up từ những
ngày đầu khi Mỹ bỏ cấm vận với Việt Nam. Giai đoạn từ 1998 đến năm 1999 là thời
điểm mà cấu trúc về vốn được thay đổi với sở hữu 100% thuộc về PepsiCo. Năm 2003,
công ty được đổi tên thành Công ty Nước Giải khát Quốc tế PepsiCo Việt Nam. Nhiều
sản phẩm nước giải khát không ga tiếp tục ra đời như: Sting, Twister, Lipton Ice Tea,
Aquafina. Năm 2004, thông qua việc mua bán, sáp nhập nhà máy Điện Bàn, công ty mở
rộng sản xuất và kinh doanh tại Quảng Nam. Đến năm 2005, công ty đa quốc gia này
chính thức trở thành một trong những công ty về nước giải khát lớn nhất Việt Nam.
Năm 2006, công ty mở rộng sản xuất và kinh doanh thêm về thực phẩm với sản
phẩm snack Poca được người tiêu dùng, và giới trẻ ưa chuộng. Công ty quyết định phát
triển thêm ngành hàng sữa đậu nành vào năm 2007. Từ năm 2008 đến năm 2009, sau khi
khánh thành thêm nhà máy thực phẩm ở Bình Dương, (sau này đã tách riêng thành Công
ty Thực phẩm Pepsico Việt Nam), công ty mở rộng thêm vùng nguyên liệu tại Lâm
Đồng. Nhiều sản phẩm thuộc mảng nước giải khát mới cũng được ra đời như: 7Up
Revive, Trà xanh Lipton; Twister dứa. Năm 2010 đánh dấu một cột mốc quan trọng đối

6
với PepsiCo Việt Nam thông qua việc PepsiCo tuyên bố tiếp tục đầu tư vào Việt Nam
250 triệu USD cho ba năm tiếp theo. 2/2010, nhà máy mới tại Cần Thơ chính thức đi vào
hoạt động. Trong năm 2012 này xảy ra sự kiện mua bán sáp nhập nhà máy San Miguel tại
Đồng Nai vào tháng 3 năm 2012 và nhà máy PepsiCo có quy mô lớn nhất khu vực Đông
Nam Á đã được khánh thành tại Bắc Ninh vào tháng 10 năm 2012. Tháng 4 năm 2013,
liên minh nước giải khát chiến lược Suntory PepsiCo Việt Nam đã được thành lập giữa
Suntory Holdings Limited và PepsiCo, Inc. trong đó Suntory chiếm 51% và PepsiCo
chiếm 49% với sự ra mắt của các sản phẩm mới trà Olong Tea+ Plus và Moutain Dew.
1.3 Thành công của Suntory PepsiCo
Suntory liên minh chiến lược giữa Suntory (Nhật Bản) và PepsiCo (Mỹ) tại thị
trường Việt Nam được chuyển đổi thành PepsiCo Việt Nam vào năm 2013. Sự hợp tác
này củng cố vị thế hiện tại của PepsiCo tại Việt Nam và mở rộng tiềm năng phát triển của
công ty tại đó cho cả PepsiCo và Suntory. Một trong những công ty nước giải khát hàng
đầu tại Việt Nam là PepsiCo, và mục tiêu của liên minh là kết hợp nguồn lực của hai
doanh nghiệp lớn để tạo ra kết quả có lợi cho các công ty, khách hàng và người tiêu dùng.
Một số thành tựu nổi bật đã đạt được từ sự kết hợp này tại Việt Nam, bao gồm việc sở
hữu hơn 13 thương hiệu chất lượng cao được người tiêu dùng biết đến, chứng nhận từ các
tổ chức trong ngành về tính minh bạch trong thực tiễn kinh doanh và tính bền vững, cũng
như những đóng góp không ngừng cho môi trường, xã hội và con người Việt Nam dưới
sự dẫn dắt của một đội ngũ lãnh đạo tận tâm và có kỹ năng.
Khách hàng là những người cung cấp giá trị cho một công ty và tạo ra lợi nhuận
cho tất cả các doanh nghiệp. Không có doanh nghiệp nào có thể phát triển nếu không có
khách hàng. Do đó, mọi công ty phải quan tâm đến khách hàng của mình và duy trì quan
hệ với khách hàng tích cực. Kinh doanh thành công không thể không có giai đoạn tìm
hiểu nhu cầu khách hàng, xác định cụ thể chân dung khách hàng mục tiêu của doanh
nghiệp để có thể xây dựng chính sách chiến lược phù hợp cho công ty. Suntory PepsiCo
không ngoại lệ, sự thành công thể hiện khi sự xát nhập giữa hai công ty đến từ hai quốc
gia tưởng như khác biệt lớn về văn hoá đã mang lại cho chính công ty đa quốc gia này
một lượng lớn khách hàng không phân biệt tuổi tác, giới tính, độ tuổi hay vùng miền,
biên giới quốc gia. Cụ thể, nhìn vào các chiến lược marketing của công ty, ta có thể thấy
tuỳ vào những xu hướng mà khách hàng nhắm đến mà công ty sẽ thuê những KOLs

7
mang tính quốc tế như Blackpink, Sơn Tùng MTP, Messi, Xuân Trường … hay thậm chí
đầu tư vào các cuộc thi lớn như Rap Việt để có thể tiếp cận gần hơn với giới trẻ - một lực
lượng khách hàng lớn và bền vững cho công ty.
1.4 Thách thức trong bối cảnh chuyển đối số hậu đại dịch Covid
Ngày nay là giai đoạn phục hồi nền kinh tế hậu Covid-19, nhu cầu về chuyển đối
số ngày càng tăng sẽ tạo sức ép lên những chính sách phát triển thương hiệu cho Suntory
PepsiCo. Với sự xuất hiện và tham gia thị trường, sức nóng cạnh tranh gay gắt của các
công ty trong cùng ngành tác động đến công ty đa quốc gia này về nhiều mặt như giá cả,
chủng loại, chính sách khuyến mãi,.. Và khi đó, việc thu hút khách hàng thông qua công
nghệ chuyển đối số và các chiến lược thu hút khác càng khó khăn và thách thức hơn cả.
Tại sao lại phải tính toán cho doanh nghiệp này trong bối cảnh chuyển đổi số?
Theo như phân tích mô hình SWOT, điểm yếu rất lớn của các công ty đa quốc gia trong
thời kỳ Covid-19 chính là hạn chế về chính sách vận chuyển, hỗ trợ bán hàng. Trong tình
hình blockdown thì việc vận chuyển các mặt hàng nước giải khát đến người dân những
tỉnh nhỏ đã là một bài toán khó, chưa nói đến việc giao thương giữa công ty mẹ và công
ty con. Bên cạnh đó, nền kinh tế tác động gần như chạm mức khủng hoảng đến mức sống
của các hộ gia đình khách hàng. Vậy, những chính sách khuyến mãi làm thế nào có thể
tiếp cận đến nhóm khách hàng ở khu vực xa trung tâm?
Thách thức trong kinh doanh của Suntory PepsiCo cũng nằm ở việc vẽ chân dung
khách hàng mục tiêu quá rộng. Bởi vì quá rộng, quá phổ biến nên khi có những vấn đề
khác xảy ra một cách khách quan không thể lường trước, chẳng hạn như đại dịch Covid,
phía công ty gặp khó khăn khi không thể một lúc vừa đối mặt với chi phí chi trả, doanh
thu, sức ép đổi mới công nghệ chuyển đối số vừa phải thực hiện một chính sách mà thoả
mãn nhu cầu của tất cả các khách hàng.
Tình hình dịch bệnh kéo dài trên phương diện toàn cầu không thể cho Suntory
PepsiCo một lượng nhân lực đạt đủ trình độ và kỹ thuật để thúc đẩy chuyển đổi số, và
nếu, chiến lược chuyển đối thành công, sự hạn chế trong công tác truyền tải đến khách
hàng cũng gây không ít khó khăn.
1.5 Đề xuất giải pháp cho công ty
Không thể phủ nhận răng phía công ty đa quốc gia này có rất nhiều điểm mạnh, và
vì thế, Suntory PepsiCo hoàn toàn có thể vận dụng chúng để tự đề xuất những giải pháp

8
mang tính bền vững cho công ty. Với thế mạnh là thương hiệu nổi tiếng và lâu đời trên
phương diện toàn cầu, công ty đa quốc gia dễ dàng gây dựng lại vị thế trên thị trường,
đặc biệt là trong lòng khách hàng bằng những chiến dịch gợi nhớ lại quá khứ. Ví dụ, ta có
thể kết hợp dùng những phương thức marketing mang tính hội nhập như KOLs, KOCs
hay các influencers để quảng bá cho chiến dịch mang tên “Đưa Suntory PepsiCo trở lại”.
Cụ thể là, các sản phẩm thuộc chiến dịch này để đỡ tốn thời gian và công sức thì phía
công ty sẽ sử dụng các mẫu mã, kiểu dáng, khẩu hiệu hay thậm chí là logo đã sử dụng từ
nhiều năm về trước. Lý do là vì ta có thể vừa tiếp cận các khách hàng truyền thống, đã có
tuổi hoặc sử dụng lâu năm bằng cách gợi cho họ nhớ về thương hiệu lâu đời của công ty,
vừa có thể thông qua chiến lược truyền thông mới mẻ tiếp cận các khách hàng trẻ tuổi.
Bên cạnh đó, kết hợp với các chính sách hỗ trợ bán hàng, khuyến mãi, cùng mạng
lưới các kênh phân phối rộng là một điều vô cùng cần thiết. Với nguồn lực tài chính đủ
vững mạnh, Suntory PepsiCo hoàn toàn có thể thúc đẩy, chiêu mộ các nhân tài từ nhiều
quốc gia để cải tiến kỹ thuật, đề xuất những điểm mới để công ty có thể thích nghi với
thời đại chuyển đối số.
Ngoài ra, cơ hội trong tương lai đến với Suntory PepsiCo rất nhiều, ví như sẽ có
nhiều khu dân cư mới, quá trình đô thị hoá hậu Covid được khôi phục và phát triển mạnh
mẽ. Từ đây Suntory PepsiCo có thể nghiên cứu và tiếp cận với nhiều điểm bán lẻ, mở
rộng để các mặt hàng có thể đến tay khách hàng một cách tiện lợi hơn hết.
Trình độ nhận thức của người tiêu dùng ngày càng được nâng cao, vậy nên họ rất
mưu cầu về sự tiện lợi, song song đó là sự đảm bảo an toàn về mặt chất lượng nhưng vẫn
có thể thoả mãn nhu cầu giải khát. Tại thời điểm như thế này, Suntory PepsiCo cần cân
nhắc các chính sách tối ưu sản phẩm theo xu hướng phát triển bền vững, bảo vệ môi
trường cũng như hạn chế các chất gây hại hoặc tích tụ về lâu dài sẽ gây hại sức khoẻ.
1.6 Quan điểm bản thân nếu apply vào công ty
Với năng lực hiện tại, tôi nghĩ mình chỉ có thể phù hợp ở vị trí Thực tập sinh, cụ
thể là về mảng Planning Analyst – Productivity.
Đầu tiên, nói về điểm mạnh, tôi nghĩ mình khá phù hợp tại vị trí này. Với kiến
thức và trải nghiệm cá nhân mà tôi có được thông qua các môn học như Kinh tế đối
ngoại, Quản lý nợ,…, việc phân tích một chiến lược sẽ được tôi tận dụng kiến thức có
được từ nhiều môn học khác nhau một cách linh hoạt. Bên cạnh đó, với vị trí này, tôi

9
nghĩ khả năng tư duy phản biện, hùng biện, đàm phá và trao đổi teamwork cũng là chìa
khoá. Và trải qua nhiều khoá học Kỹ năng mềm, tôi nghĩ mình tự tin hơn khi làm ở các vị
trí cần sự tương tác, hỗ trợ và hoà nhập với mọi người. Các số liệu phục vụ cho việc đánh
giá, phân tích và nhận xét sẽ mang vài nét tương đồng mà bộ môn Phương pháp nghiên
cứu khoa học tôi đã học qua. Với những điểm mạnh như trên, tôi nghĩ mình chưa đủ để tự
tin apply vào một vị trí nhân viên chính thức. Vai trò một thực tập sinh là thứ tôi mong
đợi hơn cả, vì ở Suntory PepsiCo, tôi tự tin mình có thể trao dồi để tốt hơn mỗi ngày.
Tôi nghĩ, điều khó khăn và thách thức mà tôi luôn đắn đo đó chính là sự nhút nhát
và bản thân mang nhiều phần hướng nội. Và hơn ai hết, tôi biết rõ việc phân tích chiến
lược một cách khách quan mà nói không hề dễ dàng, vị trí này sẽ mang nhiều hơi hướng
phù hợp với các bạn chuyên ngành phân tích dữ liệu hay công nghệ thông tin. Và với một
người chỉ mới kinh qua việc xử lý số liệu thuần thống kê kinh doanh, tôi nghĩ việc phân
tích và đánh giá chiến lược cho tôi nhiều nỗi sợ và thiếu tự tin. Song song đó, một môi
trường năng động như Suntory PepsiCo sẽ là sức ép nếu tôi không thể kết giao một cách
chủ động và hiệu quả với đồng nghiệp. Sự nhút nhát sẽ là rào cản. Vậy nên tôi nghĩ, bản
thân mình luôn luôn cần phải hoàn thiện mỗi ngày bằng việc học hỏi cách giao tiếp cùa
nhiều anh chị đi trước, đặc biệt là những ai đã có kinh nghiệm làm việc tại Suntory
PepsiCo.
Chương 2: ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT LÀM VIỆC
2.1 Mức độ hiểu được công ty – Tình huống
Quản trị chiến lược trong doanh nghiệp là cần đến sự quyết tâm và thời gian. Với
một doanh nghiệp có nhiều kinh nghiệp thì áp lực đó sẽ không còn là vấn đề. Mà thay
vào đó sẽ giảm được những thời gian lãng phí. Bên cạnh đó, để có được kế hoạch cụ thể,
tỉ mỉ và chi tiết cũng vô cùng quan trọng. Với những kế hoạch trong chiến lược kinh
doanh có thể mắc sai lầm khi nhà quản trị đưa ra những quy định hoặc cơ chế cứng nhắc.
Khó thực hiện, hoàn thành mục tiêu hay thực hiện theo quy định. Có thể vì tin tưởng hoặc
tự tin thái quá với kế hoạch các nhà quản trị. Mà thường không quan tâm đến diễn biến
hay bổ sung những thông tin kế hoạch dự phòng cần thiết. Là sai lầm lớn trong việc vận
dụng hay sử dụng không đúng trong quản trị chiến lược của từng doanh nghiệp, công ty.
Vì vậy, nhà quản trị chiến lược phải luôn năng động, linh hoạt và thích ứng nhanh với

10
những biến đổi của môi trường. Để từ đó có những mục tiêu khác nhau. Những thay đổi
chiến lược kịp thời và nhanh nhất.
Hằng năm, Suntory PepsiCo đối mặt với không ít khó khăn trước sự biến đổi bất
ổn định của thị trường. Việc sai sót trong dự báo thị trường có thể ảnh hưởng rất lớn đến
hoạt động quản trị chiến lược. Với khó khăn này tuy không ảnh hưởng lớn đến quá trình
dự báo lâu dài. Cũng như việc đánh giá triển vọng của thị trường như thế nào. Với việc
thực hiện quản trị chiến lược được thực hiện. Nhằm giúp Suntory PepsiCo không đưa ra
những thay đổi thái quá hoặc không phù hợp. Nhưng vẫn thích nghi với những thay đổi
của thị trường và hạn chế những đổ vỡ, tổn thất.
Hiện nay, có thể rất nhiều doanh nghiệp đang vận hành công ty, tập đoàn đều xây
dựng đội ngũ chiến lược và Suntory PepsiCo không ngoại lệ. Nhưng có đơn vị không
hiệu quả mà vẫn ở giai đoạn thử nghiệm. Không có những va chạm, thực hiện. Vấn đề
này sẽ làm cho nhà quản trị của Suntory PepsiCo nghi ngờ tính khả thi và hữu ích của
quản trị chiến lược trong kinh doanh. Tuy nhiên, vấn đề ở đây là do người vận hành và sử
dụng vấn đề này. Và tất nhiên, các doanh nghiệp cần có những kế hoạch cụ thể. Nhằm
đưa lại những lợi ích, hiệu quả cho doanh nghiệp.
2.2 Cách phân tích, đánh giá và áp dụng của cá nhân
Để trở thành một nhà lãnh đạo, quản lý giỏi, việc trang bị các kỹ năng của nhà
quản trị là điều không thể thiếu. Một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững thì bộ phận
quản trị đóng vai trò “cốt cán” để đưa doanh nghiệp đi đúng hướng. Tôi nghĩ bản thân
cần trao dồi kỹ năng quản lý bao gồm việc điều hành, tổ chức công việc và hoạch định
các chiến lược chung:
- Điều hành và tổ chức công việc bao gồm việc tổ chức thực hiện và phân bổ nguồn
lực công việc hợp lý và hiệu quả, tăng hiệu suất công việc để thực hiện các mục
tiêu kinh doanh.
- Hoạch định là việc thiết lập các mục tiêu từ nhỏ đến lớn, từ mục tiêu ngắn hạn đến
dài hạn, từ gần đến xa. Để có thể hoạch định được các mục tiêu, người quản lý cần
có tầm nhìn để xác định đúng hướng đi của doanh nghiệp.
- Xu thế toàn cầu hóa càng đòi hỏi nhà quản trị cần có tầm nhìn rộng, bao quát và
tiến xa hơn. Việc xem xét và xây dựng chiến lược không chỉ xét ở phạm vi một
lĩnh vực, một quốc gia mà cần định vị trong bối cảnh của khu vực và toàn cầu.

11
 Bên cạnh đó, sự khác biệt giữa nhân viên và cấp quản lý chính là ở chỗ: Khi còn là
nhân viên, bạn luôn cố gắng thực hiện các KPI đặt ra theo một bản kế hoạch nào đó. Tuy
nhiên, nhà quản lý cần có tư duy chiến lược cao hơn, tầm nhìn dài hạn hơn để xây dựng
được các bản kế hoạch với KPI đặt ra phù hợp với nguồn lực và mục tiêu của doanh
nghiệp. Để thực hiện điều này, tôi cần có tư duy chiến lược và mang tính tổng quát cao.
Tôi cần xác định các vấn đề quan trọng sau khi xây dựng bản kế hoạch:
- Mục tiêu của doanh nghiệp nói chung và của từng phòng ban nói riêng là gì?
- Mục tiêu trước mắt và lâu dài cần thực hiện là gì?
- Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm những gì?
- Khả năng thực hiện kế hoạch.
- Các khó khăn, trở ngại và biến động của môi trường kinh doanh có thể ảnh hưởng
đến kế hoạch là gì? Kế hoạch dự phòng để thay thế trong trường hợp có rủi ro.
Trên thực tế, trong khi thực hiện kế hoạch luôn có những trường hợp cần điều
chỉnh liên tục do ảnh hưởng của các yếu tố khách quan và chủ quan. Vì vậy, tư duy chiến
lược là kỹ năng của nhà quản trị quan trọng giúp bạn lường trước và ứng biến kịp thời
với những tình huống này.
Tuy là điều cơ bản nhưng giao tiếp là kỹ năng của nhà quản trị đóng vai trò rất
quan trọng. Không ai có thể trở thành nhà quản trị giỏi nếu giao tiếp kém. Là người
thường xuyên phải làm việc cùng tập thể, quan trọng hơn là trong quá trình làm việc với
khách hàng, đối tác, giao tiếp tốt chính là “chìa khóa” để thực hiện tốt việc “đối nội và
đối ngoại” cho doanh nghiệp.
Khi còn là học sinh, sinh viên, bạn thường chỉ quan tâm đến vấn đề làm sao để
hoàn thành công việc trong thời gian quy định của bản thân. Tuy nhiên, nếu đã đứng trên
cương vị của nhân viên chính thức, quản lý thời gian không còn là vấn đề cá nhân mà cần
đặt trong bối cảnh tập thể. Nếu không quản lý thời gian tốt, bạn không chỉ tiêu tốn thời
gian của bản thân mà còn ảnh hưởng đến nhiều người khác. Bạn cần sắp xếp thời gian
hợp lý cho cả bản thân và cấp dưới, xác định rõ những việc quan trọng, cần hoàn thành
trước để thực hiện kịp thời hạn, tránh tình trạng công việc lộn xộn, quá tải.
Quản lý con người chưa bao giờ là điều dễ dàng. Kỹ năng nhân sự bao gồm cả các
kiến thức nhân sự, khả năng điều phối con người và làm hài hòa các mối quan hệ, kết nối
từng nhân viên thành một mạng lưới vững chắc để thực hiện mục tiêu chung cho doanh

12
nghiệp. Thấu hiểu nhân sự được coi là “chất xúc tác” để thúc đẩy công việc nhanh chóng
và hiệu quả. Nhân viên được sắp xếp đúng vị trí sẽ phát huy tốt năng lực, đóng góp tốt
cho kết quả chung. Ngược lại, nếu phân công, sắp xếp sai nhân sự sẽ làm cản trở quá
trình thực hiện các mục tiêu chung.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Guinet, J., & De Backer, K. (2008). The Internationalization of Business R&D:
Evidence, Impacts and Implications. Paris: OECD.
2. BCG (2015). The most innovative companies. An interactive guide, retrieved
from:
https://www.bcgperspectives.com/content/interactive/innovation_growth_most_in
novative_compa- nies_interactive_guide [accessed: 02.02.2016].
3. The 2004 EU industrial R&D investment scoreboard. Ranking of the top 500 EU
companies. (2004). Luxembourg: Publications Office of the European Union,
retrieved from: http://iri.jrc.ec.europa.eu/scoreboard04.html [accessed:
22.03.2016].
4. The 2004 EU industrial R&D investment scoreboard. Ranking of the top 500 non-
EU companies. (2004). Luxembourg: Publications Office of the European Union,
retrieved from: http://iri.jrc.ec.europa.eu/scoreboard04.html [accessed:
22.03.2016].
5. The 2008 EU industrial R&D investment scoreboard. R&D ranking of the top
1000 EU com- panies. (2008). Luxembourg: Publications Office of the European
Union, retrieved from: http://iri.jrc.ec.europa.eu/scoreboard08.html [accessed:
22.03.2016].
6. The 2014 Ranking World top 2500 companies. (2014). Luxembourg: Publications
Office of the European Union, retrieved from:
http://iri.jrc.ec.europa.eu/scoreboard14.html [accessed: 22.03.2016].
7. The 2015 EU industrial R&D investment scoreboard. R&D ranking of the top
1000 non-EU com- panies. (2015). Luxembourg: Publications Office of the
European Union, retrieved from: http://iri.jrc.ec.europa.eu/scoreboard.html
[accessed: 22.03.2016].

13