- 1 주 1 차시 –

전략경영의 개념

담당교수 / 추승엽
1주1차시_전략경영의 개념

1 주 1 차시 : 전략경영의 개념

1. 전략경영의 개념
가. 경쟁에서 승리하기 위해서는?
 구체적인 목표의 설정
 경쟁상황에 대한 이해
 자신과 경쟁자에 대한 객관적 평가
 효과적인 전략수행

나. 전통적인 경영전략의 개념
(1) 경영전략
• 정의 : 희소한경영자원을 배분하여 기업에게 경쟁우위를 창출하고
유지시켜 줄 수 있는 주요한 의사결정
(2) 전략경영
• 경영전략이 변화하는 기업의 내외부 상황에 맞추어 수립되고
실행
• 정의 : 적절하게 수행될 수 있도록 관리하는 일련의 지속적인
경영과정

다. 경영전략의 통합적 개념
(1) 경영전략
• 어떤 상황에서 무엇을 해야 될 것인가를 정하는 의사결정의
내용을 주로 다룸
(2) 전략경영
• 의사결정이 잘 이루어질 수 있도록 그 과정을 총체적으로
관리하고 경영하는 지속적인 과정

2. 전략경영의 핵심키워드
가. 경영자원의 희소성
 가용할 수 있는 자원이 한정되어 있기 때문에 우리가 의사결정을 할
때에는 우선순위를 생각해야 함
-상충되는 목표간의 선택과 집중(포기)

1/5
1주1차시_전략경영의 개념

-우선순위, Trade-off 관계
나. 경쟁우위의 창출과 유지
 경쟁상황을 가정
-경쟁자의 전략을 고려해서 의사결정

다. 주요한 의사결정
 모든 의사결정이 전략적인 의사결정은 아니다
-단순한 운영의 효율성 제고와는 차별화되는 개념(비반복적, 막대한
파급효과, 철회불가능)

라. 지속적인 경영과정
 일회성 의사결정이 아닌 전략적 사고방식에 입각한 지속적인
관리과정
-과거 : 1년 단위 계획
-최근 : 항시 수정

3. 경영전략론의강의체제

2/5
경영전략론
- 1 주 2 차시 –
전략경영의 학문적 발전과정

담당교수 / 추승엽
1주2차시_전략경영의 학문적 발전과정

1 주 2 차시 : 전략경영의 학문적 발전과정

1. 전장에서 유래된 전략의 개념

가. 전쟁의 어원 : 전략의 개념은 전쟁에서 유래된 것으로 인류가 전쟁을

치르면서부터 축적된 것임
 Strategy의 어원 : 그리스 군사용어(Strategos)
-‘stratos’는 ‘군대나 민주 집단’
-‘ageln’은 ‘이끌다, 몰아가다 혹은 움직이게 하다’
 Skills of Commander

나. 손자병법의 전략경영적 해석
• 道: 기업의 목적
• 天 : 기업외부환경의 변화
• 地: 산업 및 경쟁의 구조적 특성
• 將 : 최고경영자의 능력
• 法 : 조직구조 및 관리프로세스

2. 전략경영론의 학문적 발전과정

가. 장기전략계획(Business Policy, Corporate Planning)
 장기전략계획의 개념은 2차 대전 이후 미국 군대에서 축적된 장기계
획수립 방법론이 민간분야에 도입되어 발전된 것
 장기전략계획은 1950~1970초까지 경영전략 분야의 근간이 됨
 장기 군사전략계획 수립에 전문성을 가지고 있는 군대전문인력의 민
간분야 유입

1/7
1주2차시_전략경영의 학문적 발전과정

 Long-term planning based on a collection or coordination of

functional areas
 재무적 투자계획 수립 및 시장예측 시장점유율 분석
 1950~1970년대 : 미국의 경영환경은 전후의 충분한 수요를 바탕으로
생산자 위주의 풍요로운 환경
 1970년대 후반 : 환경 급변으로 인해 예측능력의 한계가 지적됨에 따
라 장기전략계획이 오히려 환경변화에의 유연한 대처능력을 떨어뜨린
다는 비난을 받게 됨

나. 산업구조분석(Industry Analysis)
 산업구조분석 이론은 경제학의 한 분파인 산업 조직론에서 산업의 독
과점을 규제하기 위하여 개발된 방법론으로 Michael Porter교수가 경
영전략 분야에 도입해 발전된 것

 산업구조분석 이론의 핵심 : 산업구조분석과 산업내의 기업위치 분석

을 통해 수익성이 낮은 산업으로부터는 철수하고 매력도가 높은 산업
으로 진입하라는 것
 1970년대 후반 ~ 1980년대 중반 : 미국 대기업들의 비관련형 다각화
추세와 맞물려 인기 구가
 비관련다각화 기업의 수익성 저하가 문제가 되며 외부환경요인
분석에만 치중된 산업구조분석 이론의 한계 노출

다. 경영자원론(Resource-based view of the firm)

 경영자원론은 기업을 자원의 결집체로 정의하고 기업이 보유하고 있
는 자원들의 결함을 통한 핵심역량의 구축과 활용을 경영전략의 주요
과제로 제시하고 있음
 1980년대 후반 : 외부환경분석에 치중한 산업구조분석 이론의 한계가
노출되고 이에 기반한 비관련다각화 전략의 성과에 대한 반성이 대두

2/7
1주2차시_전략경영의 학문적 발전과정

되며 기업 내부역량 중심의 경영에 대한 관심이 고조됨

 산업 매력도를 토대로 한 외부환경분석 결과에 치중하며 다각화 전략
을 구사하였던 대부분의 미국기업들과는 달리 자신의 역량을 토대로
다각화에 성공한 Canon, 3M, Honda등의 기업사례가 발표됨
 핵심역량(Core Competence) : 다양한 분야로 활용될 수 있는 기업들의
역량을 말하며, 이런 핵심역량은 기업이 보유하고 있는 여러 자원들의
결합에 의해 구축되는 것임
 경영자원론에서는 핵심역량을 파악하거나 구축하며 이를 관련분야에
활용하는 것을 경영전략의 주요과제로 제시하고 있음

3. 현대 전략경영론의 특징
가. 전략경영론(Contemporary strategic management)의 특징
 전략경영론은 시대 상황에 따라 필요한 부분이 보완적으로 발전하며
궁극적으로 전략수립의 테크닉보다는 전략적사고방식과 능력의 배양
에 중점을 두는 학문으로 발전하였음
 경영의 제 기능분야를 통합(Integration)한 체계적인 계획의 방법론(장
기전략계획의 공헌)
 기업의 외부경쟁환경에 대한 체계적인 분석 방법론(산업구조분석의 공
헌)
 기업의 내부역량에 대한 체계적인 분석 방법론(경영자원론의 공헌)

나. 오늘날의 전략경영론
 오늘날의 전략경영론(Strategic Management)은 역사적 발전과정이 누
적 보완되어 외부환경요인과 내부역량요인을 체계적으로 종합 분석하
여 기업의 전략을 도출하는 이론으로 자리잡음
 전략의 수립과정과 실행과정이 분리된 것이 아니라 피드백을
주고받으며 늘 상호작용하는 하나의 프로세스로 개념화
 전략수립을 통한 툴(Tool)이나 테크닉(Technique)보다는 전략적 사고능
력 배양에 중점을 둔 학문으로 자리잡음

3/7
1주2차시_전략경영의 학문적 발전과정

다. SWOT 분석과 전략경영론

4/7
경영전략론
- 1 주 3 차시 –
세계화와 승자독식현상

담당교수 / 추승엽
1주3차시_세계화와 승자독식 현상

1 주 3 차시 : 세계화와 승자독식 현상

1. 세계화(Globalization)란?
가. 기업의 Globalization 정의
 기업이 국가단위로 각기 다른 전략을 추구하는 것에서 벗어나 제품,
서비스, 기술, 자본 인적자원의 자유로운 이등을 통해 전세계시장을
하나의 시장으로 보고 동일한 전략을 수행하는 것을 의미

나. Globalization 정의의 변화
 과거 : Localization – 각각의 나라에 맞도록 전략을 커스트마이즈해서
가져가라는 의미
 현재 : 상품시장 이외에 자원시장까지도 하나의 시장  동일한
전략을 가지고 접근

다. 오늘날 Globalization 정의

 제품과 서비스 등 기업의 Output이 전세계시장에서 팔리는 것은 물론

원료, 부품, 기술, 자본, 인적자원 등 기업의 Input과 활동도 가장
유리한 곳에서 조달됨
- 다국적 기업, 무국적 기업 등장 배경은?
 국경에 따른 시장과 기업의 국적 무의미

2. 세계화의 원인
가. 소비자 및 시장 특성의 변화
 정보통신 기술과 교통수단 발달에 따른 세계 소비자 생활방식의
동질화 : 현지기업의 다국적 기업에 대한 상대적 우위의 감소
 신기술 개발에 필요한 투자액 증가, 자본집약적 생산방식의 확대,

1/7
1주3차시_세계화와 승자독식 현상

제품의 수명주기 단축 : 규모의 경제를 추구할 수 있는 대규모 시장의

필요성 증대
나. 세계 경제 흐름의 양면성
 세계경제의 개방화 : WTO체제 출범, 냉전종식, 동구권의 자본주의
시장에의 편입
 배타적인 지역주의의 심화에 따른 수출의 한계 : 해외직접투자 또는
해외기업과의 전략적 제휴를 통한 해외시장에의 직접진출이
불가피해짐

3. Globalization 대응전략
글로벌화에 대응할 수 있는 로컬기업의 선택 = 스스로 글로벌화 하는 것
가. 글로벌화 하기 위해서는 기업들은 어떤 것들이 필요할까요?
(1) 본사 본국 위주의 경영탈피

• 공존공영의 정신으로 세계시장을 우리시장으로 Global Mindset과

• 세계자원을 우리자원으로 능력 필요

4. 세계화와 승자독식 현상
가. Winner Takes All 경제의 도래
 전세계를 무대로 활동하면서 최고 수준의 제품을 최적의 조건으로
공급하는 일등 기업에게는 무한한 기회가 제공되는 반면 2등 기업의
입지는 더욱 좁아지고 있음(수확체중의 법칙)

2/7
1주3차시_세계화와 승자독식 현상

나. 기업 성과의 양극화 경향
 ‘Winner Takes All 경제’에서는 상위 기업과 하위 기업간의 성과 Gap이
더욱 벌어지게 됨

 미국 1,000개 대기업 중 상위
10%의 기업들은 과거 5년간
(95 ~ 00년) 시장가치가 크게
상승

 컴퓨터업계
- EDS, Xerox  260억$ 창출
- Intel, Dell, Sun Micro ▲ 20억$
 금융업계
- Morgan Stanley, City Gr.  30억$ 창출
- Bank of America, Bank One ▲ 50억$
 그러나 하위 10%에 해당하는 기업들은 ‘마이너스’ 성장을 하고
있으며, 상위기업과의 격차는 점점 커지고 있음

다. “Good VS Great” Company

 시간이 흐를수록 1등 기업(Great Company)의 가치와 단순한
우량기업(Good Company)의 가치와는 격차가 커짐. 1등 기업은 탁월한
성과를 지속적으로 창출하기 때문

라. BIG3조차도 안전하지 않다.

 3등만 해도 먹고 산다는 ‘BIG3’의 법칙이 무너지고 있음
 1등과 2, 3등의 격차는 점점 벌어지고 있음
 2위 자리를 놓고 경쟁이 격화되고 있으며 3위는 퇴출을 결정해야 함

3/7
1주3차시_세계화와 승자독식 현상

BIG3 브랜드 예시
휴대폰 • 삼성전자
(세계) • 팬텍
• LG전자(팬텍의SK텔레텍
인수로 2위 탈환)
스포츠용품 • 나이키
(세계) • 아디다스
• 리복

라면 (국내) • 농심 (MS 73.5%)

• 삼양식품 (MS 10.6%)
• 오뚜기 (MS 9.3%)

CPU (세계) • Intel

• AMD
• Cyrix (Cyrix의 파산)

초고속 • 메가패스
인터넷 • 하나포스
(국내) • 두루넷

PC (세계) • DELL
• HP
• IBM

4/7
경영전략론
- 2 주 1 차시 -
전략적 사고의 중요성

담당교수 / 추승엽
2주1차시_전략적 사고의 중요성

2 주 1 차시 : 전략적 사고의 중요성

1. 전략적 사고와 의사결정의 분리화

가. 전략적 사고의 과거와 현재
(1) 과거의 기업
 CEO 등 소수의 사람들 외에는 의사결정에 별로 참여하지 않음
 소수의 인원들에게만 전략적 사고가 필요
(2) 오늘날의 기업
 말단 직원들까지도 직접 의사결정을 해야 하는 상황들이 많음
 기업인들 모두에게 전략적 사고가 필요
“전략적 사고를 가지지 못하면 제대로 된 의사결정을 할 수 없으므로
기업이 원하는 결과를 얻을 수 없음”

나. 의사결정의 분권과 개념
 의사결정분권화란 조직의 의사결정 권한을 조직의 하부에 있는 직원들
에게 내려주는 것
 하부에 있는 사람들과 다같이 의사결정에 참여하고 있다면 분권화된
조직임

2. 조직이 분권화를 선호하지 않는 이유

가. 비용의 문제
 의사결정권이 없는 직원이라면 저렴한 비용으로 고용할 수 있어 경제
적으로 도움이 될 수 있기 때문

1/7
2주1차시_전략적 사고의 중요성

나. 일관성 있는 의사결정 필요
 각각의 의사결정이 다른 사람의 결정과 배치될 수 있는 가능성이 상당
히 높아짐

다. 소수의 독점자 파워가 강해짐

 자신의 위치를 확고하게 가져갈 수 있으므로 의사결정권한을 나누어
주는 것을 별로 원치 않음

3. 의사결정의 분권화의 원인
가. 정보의 폭증현상
• 오늘날에는 정보의 양과 복잡도가 크게 상승
• 중앙집권적으로 정보를 수집하고 처리하는 활동이 어려워짐
• 정보의 양과 복잡성이 늘어나면?
- 과거의 기업은 중요한 정보들을 독점적으로 수집, 처리하고
의사결정을 해왔음 ‘정보의 양과 복잡성이 늘어나면’ 기획실과
같은 조직들의 역량이 점점 더 커지게 됨
- 종업원이 100이상 되는 기업에서는 기획실 직원 10명 정도가
의사결정권자의 역할을 하게 됨 ‘정보의 양과 복잡성이
늘어나면’다음과 같이 의사결정의 권한들을 라인으로 내려주게 됨

2/7
2주1차시_전략적 사고의 중요성

• 인류가 지구에 생기면서부터 누적적으로 가지고 있는 지식의 양은?

나. 정보화 증가의 매커니즘

• 정보와 지식은 사람과 사람간의 커뮤니케이션 빈도가 증가할 때마다
폭발적으로 늘어나는 구조를 가짐

다. 인터넷의 보급으로 인해 바뀐 오늘날의 정보화 문화

• 과거 : 마땅한 자료가 없음
• 현재 : 자료가 너무 많아 구분불가 정보폭증

라. 기업 환경변화
• 과거
- 환경변화 감지
- 상부 보고 환경이 천천히 변하기 때문에 반응시간이
- 결정 크게 고려되지 않음
- 명령

3/7
2주1차시_전략적 사고의 중요성

• 현재
환경변화의 속도가 빨라진 만큼 현장대응의
- 환경변화 감지
속도가 빨라져야 하므로 현장의 의사결정
- 현장 대응
판단력 또한 빨라져야 함

마. 오늘날 기업조직의 세분화와 조직화

• 현장에 있는 사람의 전문성이 가장 높은 경우가 많아짐
- 보고가 오고 가는 시간 안에 현장에서 판단하여 실행하는 것이 더욱
효과적 전문화 역시 분권화 촉진 요인

4. 전략적 사고의 중요성

가. 21세기 기업경영
(1) 20세기
 조정경기에 능한 기업보다는 래프팅 경기에 능한 기업이 살아남음

환경특성 조정 경기장 : 잔잔한 물결/파도

훈련에 의한 일사불란한 대응
성공요소
(리더 지시에 의한 체계적인 움직임 중요)

(2) 21세기
 21세기 경영환경은 래프팅 환경과 유사하므로 기업구성원 각자의
정확한 전략적 판단을 요구

환경특성 계곡/협곡 : 예측할 수 없는 물결/파도

- 훈련에 의한 일사불란한 대응
- 각자 판단에 따른 신속/유연한 대응
성공요소
(살아 남아야 한다는 공통의 신념/가치 공유
및 팀원 각자의 역량 중요)

4/7
경영전략론
- 2 주 2 차시 –
전략적 사고의 본질

담당교수 / 추승엽
2주2차시_전략적 사고의 본질

2 주 2 차시 : 전략적 사고의 본질

1. 기업의사결정의 본질
가. 한정된 가용자원을 어디에 투입하느냐를 결정하는 것
나. Decision makings are reasoned trade-offs
• 기업에서의 의사결정이란 ‘한정된 가용자원을 어디에 투입하느냐’를
결정하는 것으로서 그 기준은 현재 기업의 우선순위가 어디에
있느냐에 따라 결정

2. 의사결정의 우선순위 모델
가. 이해관계자(Stakeholders)
• 기업에서 의사결정을 함에 있어서 ‘주주, 고객, 종업원, 지역사회’ 중
누구의 이해관계를 최우선으로 둘 것인가?

나. Function / Divisions
• 기업내 각 부서가 가지고 있는 목표들도 상충이 되는 경우가 많음
- 영업부서 : 물건을 많이 만들고 많이 파는 것이 중요
- 생산부서 : 물건을 싸게, 효율적으로 만드는 것이 중요
이런 경우 ‘어느 부서의 효율성이 더 중요한가’를 파악해야 함

다. Time Horizons
• 시간적으로도 상충되는 경우가 많음

이런 경우 ‘어떠한 성과를 희생할 것인가’를 결정해야 함

라. 우선순위의 결정
• 어떻게 변화하는 우선순위를 공유할 것인가?

1/7
2주2차시_전략적 사고의 본질

--------------------------------------------------------------------------------------
의사결정의 분권화가 이루어져 모든 구성원들이 의사결정을 해야 함
 우선순위가 항상 변함
 변화하는 우선순위를 직원들과 어떻게 공유할
것인가?
--------------------------------------------------------------------------------------

3. 기업의 비전, 미션, 전략과 의사결정

가. 기업의 비젼, 미션, 전략
• ‘우리기업에서 우리가 가장 중요하게 생각하는 것이 무엇인가?’ 라는
것이 늘 표현이 됨

나. 기업의 의사결정
• 과거 : 조직의 말단 직원들은 누군가가 의사결정을 한 일을 집행만
했기 때문에 의사결정사항을 고려해볼 필요가 없었음
• 현재 : 조직에 속한 직원이 무엇인가 의사결정을 하려면 의사결정을
하는데 필요한 기준이 요구됨. 즉, 기업의 비전, 미션, 전략을 잘
파악하고 기업이 원하는 의사결정을 해야 함

4. 전략적 사고의 본질
가. 전략적 사고능력이란?
 의사결정에 있어서 기업이 요구하는 우선순위에 맞춰 어떻게 잘 할

2/7
2주2차시_전략적 사고의 본질

수 있는가?
- 전략적 사고능력이 있는 사람 : 기업전체가 가고자 하는 틀 안에서
그것을 알아서 결정해주는 사람  기업의 상황변화 때문에 더욱
더 중요해짐

나. 효율성과 효과성
(가) 효율성
• Efficiency → Doing the things right
• ‘올바르게 한다’, ‘일을 제대로 한다’라는 뜻
• ‘주어진 일을 제대로 한다’
• 어떻게 수행하는가(수단)와 관련
• 투입 대비 산출의 개념
(나)효과성
• Effectiveness → Doing the right thing
• ‘올바른 일을 한다’라는 뜻
• 무엇을 수행하는가(결과)와 관련
• 기업의 우선순위에 맞는 일을 한다
• 경영상의 목표 달성 정도
(다) 효율성과 효과성의 관계

3/7
2주2차시_전략적 사고의 본질

다. 기업의 가치사슬과 효율성/효과성

라. 효과적인 사람 효율적인 사람
 효율적이지만 비효과적인 사람 : 어떤 일이 주어지면 굉장히 잘
마무리 해놓지만 무슨 일을 선택해야 하는지 결정 못하는 사람
 효과적이지만 비효율적인 사람 :일을 집행하는 데는 좀 모자란,
무엇이 중요하다는 것은 알지만 잘 집행하지 못하는 사람

4/7
경영전략
- 2 주 3 차시 –
전략적 사고의 양성

담당교수 / 추승엽
2주3차시_전략적 사고의 양성

2 주 3 차시 : 전략적 사고의 양성

1. 세계화(Globalization)란?

<Peter Ferdinand Drucker>

“20세기에는 Hard Worker가 많은 조직이라면 성공할 수 있었다. 그렇지만
21세기에는 Hard Worker만으로는 부족하고, Smart Worker들이 많아야
성공할 수 있다.”
가. 조직구성원의 유형
Employee
Diligent Lazy
typology
Smart A B
Dumb C D

(1) A타입
 현명하면서도 부지런한 사람
 현명하게 우리조직이 원하는 우선순위의 맞추어서 의사결정을 하되
한 것을 아주 효율적으로 집행 할 수 있는 사람
 직원들이 전부 A타입 회사
-빠른 시일 내에 초 우량 기업으로 성장 가능함
 학생에 비유
-어떤 것이 중요한지 문제의 출제 의도를 잘 파악하여 완벽하게
공부해서 100점을 맞는 학생과 같음
(2) B타입
 조금 아쉽기는 하지만 B타입의 직원은 그리 큰 문제를 일으키지는
않을 것임
(3) C타입 (기업조직에서 가장 큰 문제가 되는 사람)
 효과적이지 못하기는 하지만 부지런한 사람

1/7
2주3차시_전략적 사고의 양성

 조직의 우선순위에 맞춰서 판단할 수 있는 능력은 없지만 결정을

하면 굉장히 효율적으로 집행하는 사람
 늘 밤새서 공부를 하지만 성적이 안 나오는 학생과 같음
(4) D타입
 현명하지 못하고 게으르기까지 한 직원
 우선순위와 맞지 않는 의사결정을 하고 집행도 열심히 하지 않는
사람
 조직에서 도움이 되지 않아 정리를 해야 하는 사람
-------------------------------------------------------------------------------------------
- C타입이 문제가 되는 이유 –

-------------------------------------------------------------------------------------------

2. 전략적 사고능력의 배양
가. 우리나라는 C타입의 구성원이 제일 많음
 환경의 변화가 원인이 될 수 있음
-과거 : 환경의 변화가 완만해서 조직구성원들이 분권화된 의사
결정을 할 필요가 없었음
- 현재 : 의사결정 훈련이 없는 직원들에게도 결정권이 주어져 제대로
된 의사결정을 하지 못함

나. C타입이 되지 않기 위해서는?
 전략적 사고를 할 수 있도록 노력해야함
- 기업 전체의 상황을 파악할 수 있도록 적극적으로 관심을 가지는
노력이 필요

다. C타입으로 만들지 않도록 하기 위해서는?

 전략적 사고를 가짐
- 장려해주고 넓은 시각을 가질 수 있도록 독려

2/7
2주3차시_전략적 사고의 양성

3. 세일즈 딜레마
가. 세일즈 협상내용

 고객의 요구사항
-개 당 100만원씩에 100개의 제품 구입
-제품 하나하나에 서로 다른 색상과 옵션 등의 상이한 스펙

 세일즈맨은 어떻게 대처해야 할까?

-김전략 : 생산현장의 문제까지 고려하여 고객이탈 위험을 감수
-이영업 : 본연의 고객만족과 매출극대화의 임무만 생각

3/7
2주3차시_전략적 사고의 양성

나. 세일즈딜레마와 전략적 사고
 전략적 사고

 의사결정시 생산부서의 원가구조를 잘 알고 있음

 고객이탈의 리스크를 감수 하면서 이익을 낼 수 있도록
고객을 설득
 생산부서의 상황을 고려하여 의사결정

 고객만족에만 몰두하여 고객의 주문대로 계약

 회사의 손실여부는 생산부서의 문제이거나가격정책
결정부서의 문제
 영업의 관점에서만 의사결정

 의사결정의 분권화는 필연적인 21세기 경영환경

- 회사전체의 상황을 파악하고 있는 상태에서 넓은 시각의
의사결정을 할 수 있는 사람이 필요
- Smart Worker :전략적 사고를 통해 변화하는 회사의 우선순위를
follow하고 update하여 자신의 업무영역의 의사결정을 할 수 있어야
함

4/7
경영전략
- 3 주 1 차시 -
전략경영 프로세스
(비전과 미션 그리고
목표설정)

담당교수 / 추승엽
3주1차시_전략경영 프로세스 – 비전과 미션 그리고 목표설정

3 주 1 차시 : 전략경영 프로세스(비전과 미션 그리고 목표설정)

1. Overview
가. 전략경영 프로세스 전체과정

“서로 피드백을 주고 받으면서 끊임없이 수정되는 하나의 과정”

(1) 비전과 미션의 설정
• 비전과 미션이 현실적이지 못함
• 지향하는 레벨이 낮음
(2) 목표설정
• 비전과 미션이 제대로 설정이 되었는지 검토
(3) 전략수립
• 가장 많은 피드백이 이루어지는 단계
-목표를 높게 설정
-목표 달성을 위한 전략 수립
(4) 전략실행
• 지속적인 검토
-우리가 세워둔 전략이 정말 제대로 수립되었는가?
-우리가 세워놓은 목표가 가능한 것인가?
• 실제성과나 상황변화에 따라 상시적으로 조정하는 과정
- 과거의 패러다임 : 각 단계별로 순차적으로 진행 후 일괄적인
피드백 실시
- 현재의 패러다임 : 각 단계가 명확히 구분되지 않고 피드백을 통해
모든 구성원이 참여

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3주1차시_전략경영 프로세스 – 비전과 미션 그리고 목표설정

2. Vision과 Mission의 설정
가. 비전과 미션의 설정
(1) Vision

• 회사가 미래에 나아가고자 하는 바람직한 모습

• 어떤 방법으로 어떤 단계를 거쳐서 갈 것인지 정하는 것
• 비전은 추후 기업의 전략과 목표의 가이드 역할
(2) Mission

• 기업이 존재하는 이유
• 기업이 가장 중요시 하는 가치관, 신념, 이해관계자들에 대한 책임
• 구성원들의 행동 가이드라인 제시
• 기업의 사업영역을 제시 (Business Definition)
(3) 비전과 미션을 구성원들과 공유
• 기업의 구성원, 외부에 있는 이해관계자들과의 비전과 미션의
공유가 중요함
• 전략적 사고란? 기업이 가장 중요하게 생각하는 우선순위가
무엇이냐에 따라 행동하는 것

3. 비전과 미션을 공유하기 위한 수단들

가. 비전과 미션의 공유수단
(1) 잘 쓰여진 구호(statement)
• 구성원들 혹은 외부의 이해관계자가 쉽게 이해할 수 있어야 함
• 내용을 잊어버리지 않을 수 있는 아주 절묘한 문장의 구성이
굉장히 중요함
(2) 개인과 비전의 연계
• ‘회사의 비전과 미션이 개인의 비전과 어떻게 연결되었느냐’에 대한

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3주1차시_전략경영 프로세스 – 비전과 미션 그리고 목표설정

설득력이 필요
• ‘회사가 미래에 어떤 모습일 때 나의 미래는 어떻게 될 것인가’의
연계성이 필요

(3) 리더의 행동
• 회사의 비전과 미션이 신뢰를 보여줄 수 있는 가장 좋은 본보기
• 구성원들도 그것을 자기의 것으로 받아들임
(4) 실현가능하고 가시적인 범위
• 현실과 너무나 동떨어져 있고 도저히 달성할 가능성이 없음

(5) 불변적이면서도 유연성이 있어야 함

• 불변적 측면 : 기업의 핵심가치, 기업을 경영하는 이유
• 유연적 측면 : 추구하는 미래의 모습을 상황에 맞춰 적절한
수준에서 가변적으로 조정

나. 비전과 미션의 예시
(1) 포드(Ford) : A car in every garage
• 부자만이 탈 수 있는 자동차를 대중화
• 모든 가정에서 자기차를 가질 수 있도록
-----------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------
(2) 코닥 (Kodak) : To be woald best in chemical &electronic imaging
• 한때는 전세계 필름시장의 80% 이상을 점유할 정도로 지배적인
회사였음
• 디지털 카메라 시장에서도 주도권을 뺏기지 않는 것이 주된 고민
-----------------------------------------------------------------------------------

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3주1차시_전략경영 프로세스 – 비전과 미션 그리고 목표설정

-----------------------------------------------------------------------------------
(3) 마이크로소프트(Microsoft) : 모든 가정의 데스크에 놓여있는 컴퓨터에
자신들의 소프트웨어를 장착해서 그들이 작업을 더 잘할 수 있게
하겠다.
• 99.9% PC에 MS제품들이 장착 비전을 달성
-----------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------
(4) 제너럴 일렉트릭(GE) : 세계시장에서 1등이나 2등 모든 비즈니스를
만들겠다. 그것을 하지 못하는 비즈니스는 과감히 정리하겠다.
• 잭웰치 CEO 부임으로 인해 큰 변화를 가져옴
• 대기업 병에서 벗어나 거대하지만 유연한 회사로 변화

4. 목표설정
가. 목표설정
(1) 미래에 우리가 가고자 하는 모습, 우리가 가장 중요하게 생각하는
것들
• 미션의 달성여부와 진척상황을 측정이 가능한 구체적인 성과지표로
전환
(2) 목표의 역할을 하기 위한 조건(Smart 원칙)
• Specific & Measurable : 구체적이고 측정이 가능해야 함
• Agreed & Realistic : 도전적이지만 합의되고 실행 가능해야 함
• Time-Limited : 달성시간이 명시되어야 함
(3) Trade-off가 고려되고 설득되어야 함

• 어떤 것을 할 때에는 다른 것을 희생해야 된다라는 개념을 명확히

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3주1차시_전략경영 프로세스 – 비전과 미션 그리고 목표설정

해야 함
• 집중과 선택의 개념이 없다면 목표가 될 수 없음

나. 목표의 성격
(1) 전략적인 성격을 가진 목표
• 경쟁우위와 산업 내에서의 경쟁적 위치 향상
• 전략적인 의도(Strategic Intent)의 표현
다른 기업보다 좀 더 잘 할
- Ex) Canon : 지락스라는 기업을 타도
수 있는 것을 고민하는
Komatsu : 미국의 캐러필러를 타도 전략적 목표에서 출발
(2) 재정적으로 표현되는 목표
• 자신의 히스토리와 경쟁을 하는 모습을 갖추는 경우
• 기업의 계속적인 성장과 생존을 위해서 자원조달 필요

- Ex) 보잉(BOEING) : 다른 기업보다 좀 매년 자본대비 이익률의 20%

정도를 유지하여 투자자들에게 적정한 이윤을 배분하겠다는
재정적 목표 수립. 더 잘 할 수는 것을 고민하는 전략적 목표
에서 출발

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경영전략
- 3 주 2 차시 -
전략경영 프로세스 - 전략수립

담당교수 / 추승엽
3주2차시_전략경영 프로세스 – 전략수립

3 주 2 차시 : 전략경영 프로세스 – 전략수립

1. 전략경영 수립 프로세스의 이해
가. 전략경영 프로세스

나. 전략수립의 개념

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3주2차시_전략경영 프로세스 – 전략수립

다. 전략수립의 과정
• 친화적인 성격을 가짐
• 예측하지 못한 환경변화에 적응하는 행동
• 집단적으로 학습된 부분

2. 경영전략 수준의 피라미드

1) 기업본부
• Corporate Strategy
• 기업수준의 전략
2) 사업부
• Business(Competitive) Strategy
• 사업부 수준의 전략
3) 마케팅부서, 생산부서, 재무부서
• Functional Strategy
• 기능별 수준의 전략

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3주2차시_전략경영 프로세스 – 전략수립

4) 공장
• Operating Strategy
• 운영전략

3. 기업수준의 전략
가. 사업부 포트폴리오의 구성
• 앞으로 어떤 산업에 투자할 것인가?
• 어떤 사업에 진입할 것인가?
• 어떤 산업을 매각하여 빠져 나올 것인가?

나. 사업부간 자원의 효율적 배분

다. 사업부간 시너지 창출의 틀 제공

• 기업들이 하나의 울타리 안에 있기 때문에1+1=2가 아닌, 그 이상의
효과를 낼 수 있는 것
• 사업부가 서로 협력하도록 하기 위해서는 기업본부에서구조를 만들어
주어야 함

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3주2차시_전략경영 프로세스 – 전략수립

라. 사업부자원전략의 검토 및 책임자 평가, 보상

4. 사업부수준의 전략
가. 경쟁 전략(Competitive Strategy)

나. 경쟁 우위개발을 위한 경쟁전략 수립

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3주2차시_전략경영 프로세스 – 전략수립

다. 사업부 역할에 따라 전략 수립

5. 기능별 수준의 전략 및 운영전략

가. 기능별 수준의 전략 및 운영전략
• 사업부 수준의 전략을 실행하기 위한 각 기능별부서의 구체적인 전략
• 기능별수준의 전략은 경영전략이라는 관점에서봤을 때 사업부 수준의
전략을 실행하기 위한구체적인 전략임

6. 전략수립에 영향을 미치는 요인들

가. 외부적 요인(환경)
1) 비전과 미션의 설정
• 사회적, 정치적, 윤리적, 규제적, 거시환경요인

• 기업에게 직접적인 영향을 미치는 요인은 미시적인 환경요인 임

• 환경변화는 기업에 따라 상당히 다른 영향을 미침

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3주2차시_전략경영 프로세스 – 전략수립

나. 내부적 요인(역량)
• 기업이 가지는 강점과 약점 또 그것의 근간이 되는핵심 역량
• 최고경영자의 가치관이나 스타일, 그들의 철학

7. Tests of Winning Strategy

가. The Goodness of Fit Test
1) 전략과 기업의 외부환경 및 내부역량과의 적합성 여부
• 기업이 처해있는 외부환경과 기업이 가지고 있는 내부역량을 얼마나
철저하게 분석하여 수립된 것인가?

2) The Competitive Advantage test

• 전략실행 결과 지속적으로 유지될 수 있는 경쟁적우위가 창출 될 수
있는가의 여부
-전략을 실행하여 경쟁우위가 생겼다면 => 훌륭한 전략
- 전략을 실행하여 지속적인 경쟁우위를 만들지 못했다면 = >
실패한 전략

3) The Performance Test

• 전략실행 성과에 따른 목표달성 여부

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경영전략
- 3 주 3 차시 -
전략경영 프로세스 –
전략실행과 평가

담당교수 / 추승엽
3주3차시_전략경영 프로세스 –전략실행과 평가

3 주 3 차시 : 전략경영 프로세스–전략실행과 평가


1. 전략실행의 수단
기업에서 하고 있는 일은 다음과 같다.

가. 조직구조 개념화
• 얼마나 집권화 되어 있는가?
- 의사결정권한이 얼마나상위에 집중되어 있는가, 분산되어 있는가를
뜻함
• 조직이 공식화 되어 있는가?(공식화된 기업 : 룰과 규칙이 많은 기업)
- 기업의 조직구조에서문서화된 룰이 얼마나 많은가, 적은가를 뜻함
• 조직이 분업화 되어 있는가?
- 구성원이 한정된 일만 하는가,다양한 일을 하는가를 뜻함

나. 조직구조의 설계
(1) 유기적 조직구조
• 집권화 수준이 낮음
• 공식화 수준이 낮음
• 분권화가 많이 되어 있음
(2) 기계적 조직구조
• 집권화 수준이 높음
• 공식화 수준이 높음
• 분업이 많이 이루어짐

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3주3차시_전략경영 프로세스 –전략실행과 평가

다. 적절한 예산배분
(1) 예산배분의 원칙
• 중요한 활동 – 예산집중
전략의 내용이 결정
• 중요도가 떨어지는 활동 –예산선택
(2) 균등주의에 입각한 예산배분
• 어떤 부서나 활동들의 중요도에 상관 없이 공평하게 나누는 것
 전략의 내용이 아닌 다른 요인들에 의해 예산배분이 일어나는
경우에는 해당 전략이 제대로 실행될 확률이 낮아짐

라. Policies and Procedures의 확립

(1) 기업이 어떤 상황에 접했을 때 처리하는 절차
• 어떤 행위를 했을 때 룰을 정해주어 그 범위 내에서 판단하게 하는
일종의 가이드라인
• 전결규정과 같은 것
• 예) 예산집행 시 도장이 필요한 경우
1) 과장의 전결이 필요한 서류
2) 부장의 전결이 필요한 서류
(2) 전결규정이 전략의 내용과 부합되어야 함
• 전략의 내용상 빠른 의사결정이 필요한 경우 세세한 사항까지도
상위의 부서장까지의 결재가 있어야 한다면?
빠르게 환경변화에 대응하는 것에 부담으로 작용

마. 지원 시스템의 구축
• 전략이 제대로 실행되기 위해서는 여러 가지시스템들이 구축되어
있어야 함
- 경영 정보 시스템 :(Management Information System)
- 전사적 자원관리 시스템 :(Enterprise Resource Planning)
바른 의사결정을 하는 것을 도와줌

바. 평가/보상제도의 구축
(1) If you talk about change but don't change the reward and recognition
system, nothing changes.

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3주3차시_전략경영 프로세스 –전략실행과 평가

우리가 아무리 변화를 부르짖어도 평가와 보상시스템을 그것에

맞춰서 바꾸지 않는다면 아무 것도 변하지 않을 것임
(2) 기업의 창의성 실험 Risk Taking
• 과감하게 결정하라
• 실패를 두려워하지 말라
<Low return high risk의 상황>

사. 경영자의 리더십 발휘
경영자의 행동으로 보이는 리더십이 큰 영향을 미침

(1) 경영자의 현장 경영
• 현장에서 행동을 보임으로 인하여 구성원들에게 전략을 실행하는
것이 정말 중요하다는 의식을 심어줌

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3주3차시_전략경영 프로세스 –전략실행과 평가

• 예) 미국의 경우 :Management By Working Around(걸어 다니면서

경영을 한다.)
- 샘 월튼(월마트 창업자)은 말년을 미국 전역에 있는 각 월마트
점포의 구성원들과 이야기를 나누고 행동을 보이는 것으로
시간을 보냄

2. Mckinsey7S
<KEYWORD>

• 일관성
- 여러 가지 전략과 관련되는 요소들이 서로 일관적인 관계를 가져야
기업이성공을 할 수 있음
- 7S 프레임 웍스를 통해 일관적이지 못한 것들을 발견

3. 결과평가 및 피드백
(1) 전략경영 전체 프로세스

“언제든지 피드백을 주고 받는 순환적이고, 지속적인 관리과정”

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3주3차시_전략경영 프로세스 –전략실행과 평가

• 과거
- 경영전략 : Start / Stop 이벤트
- 연초에 전략을 수립하고 연말에 평가
• 현재
- 경영전략 :On going 프로세스
- 기업이 존재하는 한 끊임없이 관리해야 하는 경영관리 프로세스

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경영전략
- 4 주 1 차시 -
경쟁환경분석 : 거시환경 및
산업환경

담당교수 / 추승엽
4주1차시_경쟁환경분석 : 거시환경 및 산업환경

4 주 1 차시 : 경쟁환경분석 : 거시환경 및 산업환경

1. 환경분석의 중요성
가. 환경변화와 적자생존

 지구 환경변화에 적응

 몸집이 거대하고 지구를 지배하고 있었지만

환경변화에 적응하지 못하고 멸종

“환경변화를 예측하고 그것에 대해서 적응하는 것은 매우 중요”

나. 전략과 환경과의 관계
 환경이 불확실하고 복잡해질수록 전략의 중요성은 커짐

다. 환경분석의 기본 틀
 기업에 있어서 환경이란 통제할 수 없는 모든 것

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4주1차시_경쟁환경분석 : 거시환경 및 산업환경

2. 거시적 환경분석
가. 거시적 환경요인분석의 정의
 정기적으로 영향을 미칠 수 있는 요인(정치, 경제, 사회, 문화,
기술환경 등)들을 분석하여 여기에 맞는 장기적인 비전과 전략을
수립하는 것

나. 거시적 환경요인분석의 목적
 기회나 위협요인 파악  전략적 의문점 개발  전략을 어떻게
바꾸어야 할 것인지 살펴봄
 국제환경과 국내환경

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4주1차시_경쟁환경분석 : 거시환경 및 산업환경

3. 미시적 환경분석
미시적 환경산업의 구조적인 특성
가. 산업간의 수익성 차이

(1) 미국의 제약산업

• 진입장벽이 매우 높음
- 예) 신약 개발 시 많은 자본과 시간이 소요됨  새로운
제약회사가 진입하기 어려움
• 구매자의 선택의 폭이 매우 적음
• 원료를 쉽게 구할 수 있어 공급자가 커다란 영향을 미칠 수 없음
• 경쟁기업들끼리도 서로 다른 약들을 개발하는 경우가 많으므로
간접적인 시장에서 경쟁하고 있어 경쟁이 약한 편임

(2) 미국의 화물운송사업

• 소비자의 입장에서는 어느 트럭회사에 내 택배를 보내느냐는 것은
중요하지 않음
• 대체제가 존재함
- 예) 비행기 또는 기차를 이용하여 운송 가능

• 서비스 차별화가 어려워 주로 가격으로 경쟁함

• 일반적으로 수익성이 높은 매력적인 산업은 독점사업이나
과점산업임(저가가격전쟁으로 인한 이익률 저하)

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4주1차시_경쟁환경분석 : 거시환경 및 산업환경

 평가하기
1. 산업간의수익성 차이가 발생하는 이유는 무엇인가?
① 산업의구조적인 특징이 다르기 때문
② 산업내의 기업의 내부역량차이에 기인
③ 개별기업의 전략적 선택에 기인
④ 기업의 조직구조의 차이에 기인
정답 : ①
해설 : 산업간의 수익성 차이는 산업의 구조적 특성에 기인한다. 예를 들어
미국의 제약 산업은 진입장벽이 높으며 구매자의 선택의 폭이 좁은 등의
요인으로 인해 화물 운송사업보다 높은 수익률을 보인다.

2. 다음 중 일반적으로 산업의 수익성이 높은 순서대로 나열한 것은?

① 독점 산업→완전 경쟁 산업→과점 산업
② 과점 산업→독점 산업→완전 경쟁 산업
③ 완전 경쟁 산업→과점 산업→독점 산업
④ 독점 산업→과점 산업→완전 경쟁 산업
정답 : ④
해설 : 일반적으로 경쟁자가 없는 독점 산업, 그리고 과점산업이 가장 산업
의 수익성이 높은 매력적인 산업이며 다수의 경쟁자가 존재하는 완전 경쟁
산업은 산업의 수익성이 낮다.

3. 다음괄호 안에 알맞은 용어는?

“환경변화에 불확실성과 복잡성이 커질수록 ( )은 더불어 커진다.”
정답 : 전략의 중요성
해설 : 전략은 변화하는 환경에서 기업이 가지고 있는 역량을 어떻게
활용하고 무엇을 할 것이냐를 결정하는 것으로서, 환경의 불확실성과
복잡성이 커질수록 전략의 중요성은 더불어 함께 커진다

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경영전략
- 4 주 2 차시 -
경쟁환경분석 : 경쟁구도
파악의 중요성

담당교수 / 추승엽
4주2차시_경쟁환경분석 - 경쟁구도 파악의 중요성

4 주 2 차시 : 경쟁환경분석 - 경쟁구도 파악의 중요성

1. 경쟁구도 파악의 중요성

가. 기업 사례 :코닥(Kodak)
(1) 1990년대의 코닥
• 1990년대에 들어서면서 아래와 같은 성과를 이룸
- 필름 분야 : 80%
- 현상 분야 : 50% 점유
(2) 경쟁사 등장 :후지필름(FUJIFILM)
• 코닥
- 가격인하 전략 사용
- 다양한 다각화 전략 사용으로 대응
• 후지필름
- 올림픽 스폰서쉽 참가
- 가격인하 전략 사용
후지뿐만 아니라 디지털화로 인한 카메라 관련 모든 기업들이
경쟁자가 됨
(3) 과거 코닥의 유통경로
• 월마트 자체의 브랜드 필름과 현상소를 만듦
• 월마트 내에 입점한 현상소의 빠른 성장세
(4) 기타 :코닥의 경쟁사들
경쟁사 내용
Microsoft 인터넷 발달과 함께 코닥의 경쟁자가 됨
• 인터넷 주문으로 인해 현상소에 다녀와야

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4주2차시_경쟁환경분석 - 경쟁구도 파악의 중요성

하는 번거로움을 없앰
• Shutterfly, Photopoint 등 인터넷 기반의
현상사업의 번성
• 코닥도 인터넷 현상업체인 오포토(Ofoto)
인수
SONY 디지털 카메라 산업의 시작
• 코닥과 같은 시장에서 경쟁
hp 전통적인 프린트 기술 기업
• 디지털 카메라의 사진을 프린트로 출력하는
방식
• 코닥 역시 가정용 프린트를 출시
“지금의 직접적인 경쟁자뿐만 아니라 공급업자, 고객, 대체품 등의
관련기업들이 복합적인 경쟁구도를 형성”

2. 다양한 형태의 경쟁구도

가. 기본적 경쟁구도 – 직접경쟁자

나. 두부시장 경쟁사례 :풀무원 vs. 종가집

• 풀무원과종가집이 두부시장을 양분
• 과거 : 기존의 큰 기업들끼리 나름대로의 암묵적인 경쟁 툴 안에서
경쟁
• 현재 : 기존 기업들에 게임의 툴을 받아들이려는 것이 아닌, 각자
기업에 유리한 새로운 툴을 형성하려고 함(예 : 사은품 경쟁 등)
 힘있는 기업이 진출할 경우 산업의 경쟁구도가 크게 바뀔 수 있음

다. 항공운수사업 경쟁사례 : 대한항공 vs. 아시아나

• 대한항공과 아시아나가 항공운수산업을 과점하고 있음
• 항공서비스를 대체할 수 있는 KTX의 취향
- KTX : 대구, 부산 등 당일에 업무를 마치고 돌아 오려는 고객들이
많이 이용
- 항공운수산업 : 이전처럼 높은 운임료를 받을 경우 고객을 뺏길

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4주2차시_경쟁환경분석 - 경쟁구도 파악의 중요성

우려가 있기 때문에 국내노선의 수익성이 떨어짐

대체품이 개발되었을 때 산업경쟁구도에 미치는 영향을 알 수 있음

라. PC산업 경쟁사례 : Dell과 HP

• PC 산업의 수익성을 결정하는 가장 중요한 요소는 PC의 핵심부품을
공급하는 회사임
• 대부분의 컴퓨터는 “인텔에서 만든” 마이크로 프로세서 CPU가
장착되어 있으며, 마이크로 소프트의 윈도우가 장착되어 있음
• 컴퓨터를 판매함으로써 발생하는 수익은 PC 조립업자 (Dell, HP)이 아님
- 마이크로소프트와 인텔이 부가가치를 가져감
공급자가 큰 교섭력을 가지고 있을 때 경쟁구도에 큰 영향을 미침

마. 타이어 산업 경쟁사례 : 한국타이어와 금호타이어

• 주요고객층
- 타이어를 교체하거나 벌크용 타이어를 구매하는 고객
- 자동차 회사(가장 큰 고객)
• 타이어회사의 경쟁 순위는 도요타, 현대자동차 같은 자동차 회사들이
어떤 타이어를 장착해 주느냐에 따라 달라짐
협상력이 매우 큰 대형구매자가 있는 경우, 경쟁구도에 커다란 영향을
미침

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경영전략
- 4 주 3 차시 -
경쟁환경분석 :
미시환경/산업구조분석의
개요

담당교수 / 추승엽
4주3차시_경쟁환경분석 - 미시환경/산업구조분석의 개요

4 주 3 차시 : 경쟁환경분석 - 미시환경/산업구조분석의 개요

1. 산업구조분석 모델의 개요(5-Forces Model)

가. 산업구조분석모델
• 마이클포터 교수의 방법론을 기업의 입장에서 활용
- 어떻게 하면 기업이 보다 매력적인 산업을 찾을 수 있을까?

2. 산업의 매력도 판단
가. 기존 기업간의 경쟁정도
• 산업의 매력도와 기존기업간의 경쟁

• 기업들간의 경쟁이 얼마나 치열하게 벌어지고 있는가를

기준으로 함

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4주3차시_경쟁환경분석 - 미시환경/산업구조분석의 개요

나. 신규진입기업의 위협
• 향후 잠재적으로 이 산업에 진출하고자 하는 기업의 위협

• 풀무원과종가집이 두부시장을 양분

다. 대체재로부터의 위협
• 이 산업에서 생산하고 있는 제품이나 서비스를 유사하게
대체할 수 있는 다른 산업의 존재

• 사례 : 대한항공과 아시아나
- KTX : 대구, 부산 등을 당일에 업무를 마치고 돌아 오려는
고객들이 많이 이용
- 항공운수산업 : 이전처럼 높은 운임료를 받게 된다면
고객을 빼앗길 우려가 있으므로 국내노선의 수익성이
떨어짐
대체품이 개발되었을 때 산업경쟁구도에 미치는 영향을 알
수 있음

라. 공급자의 협상력
• 분석하고자 하는 산업의 공급 부품이나 원료 등을 제공하는
또 다른 산업

2/6
4주3차시_경쟁환경분석 - 미시환경/산업구조분석의 개요

• 사례 : Dell과 HP
- 컴퓨터를 판매함으로써 발생하는 수익은 PC 조립업자(Dell,
Hp)이 아님
- 마이크로소프트와 인텔이 부가가치를 가져감
공급자가 큰 교섭력을 가지고 있을 때 경쟁구도에 큰
영향을 미침

마. 구매자의 협상력
• 부품이나 원료의 생산품을 소비나 구매해주는 또 다른 산업

• 사례 :한국타이어와 금호타이어
- 타이어회사의 경쟁 순위는 도요타, 현대자동차 같은 자동차
회사들이 어떤 타이어를 장착해주느냐에 따라 달라짐
협상력이 매우 큰 대형구매자가 있는 경우 경쟁구도에
영향을 미침

3/6
경영전략
- 5 주 1 차시 -
산업구조분석(1)

담당교수 / 추승엽
5주1차시_산업구조분석1

5 주 1 차시 : 산업구조분석 1

1. 산업구조분석모델

2. 신규진입자의 위협
가. 신규진출기업의 위협
• 신규진출 시 진입이 얼마나 용이한가를 보여주는 요소 : 진입장벽의
높이
- 산업에 들어 오고자 하는 의지를 꺾을 수 있는 어떤 요소들이
존재하는가?
- 장벽의 높이가 얼마나 높은가?

나. 진입장벽을 형성하는 요소들

(1) 규모의 경제
• 많은 자본과 투자가 필요
• 수요의 한정성에 따라 거대한 규모로 진입 시 산업전반의 균형이
깨질 수 있음
• 공급과잉이 일어나서 수익성이 악화
• 예) 석유화학산업
- 고정비용 발생, 투자수반
- 몇 개의 기업들이 시장을 과점하고 있음
- 새로운 기업 진출 시 문제점
 산업전반의 전세계적인 석유화학산업 / 전반의 수요와 공급의
균형이 깨짐

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5주1차시_산업구조분석1

(2) 소요자본의 크기
• 거대한 자본을 동원할 수 있는 능력을 가진 기업이 굉장히 적음
• 과거에 비해 소요자본이 진입장벽으로 작용하는 영향력은 상당히
줄어듦
• 예
- 국영기업에서 민영사업으로 발전 (한국통신공사  KT)
- 자연독점산업들도 민영기업들간의 경쟁으로 발전
(3) 제품의 차별화
• 신규진입자의 경우 제품 차별화에 걸리는 시간과 비용이 크기
때문에 접근이 힘듦
• 예) 명품
- 브랜드 확립까지의 오랜 시간과 투자가 있었음
- 새로운 명품산업의 진입은 시간과 투자가 부담될 수 있음
(4) 기술의 폐쇄성
• 모든 기업이 사용할 수 있도록 보호되어 있지 않다면 누구든
진출이 가능
• 하지만 대부분 상당한 폐쇄성을 가지고 있음
• 예) 인텔
- CPU산업의 독점
- 기술이 특허로 보호되고 있음
- 다른 기업의 모방이 불가능
(5) 유통경로의 접근이 어려운 경우
• 물건을 팔 수 있는 유통채널들을 기존의 기업들이 장악을 하고
있을 경우 산업의 진입이 어려움
(6) 원가우위를 만드는 요소들
• 특정한 산업에서 수익성을 내기에 꼭 필요한 특정한 입지를 기존의
기업들이 독점
• 생산에서 필요한 원자재들을 독점적으로 공급
(7) 정부의 정책
• 공공성이 개입되어 있는 이런 산업들을 보면 정부의 허가와
라이센스가 있어야지 사업을 할 수 있음
• 예) 대표적으로 방송, 통신은 정부의 허가를 받아야 함

2/8
5주1차시_산업구조분석1

 새로운 기업이 들어오고 싶어도 들어올 수 없는 진입장벽으로

작용
(8) 보복의 가능성
• 기존기업들이 신규진출기업에게 보이는 반응
 새로운 기업이 수익을 올리지 못하도록 다양한 경로를 통해
Signaling 함

다. 진입장벽과 매력도 평가
(1) 진입장벽이 높을 경우
• 기존기업은 보호되어 있는 산업에서 경쟁하므로, 산업의 매력도가
높음
(2) 진입장벽이 낮을 경우
• 기존기업은 보호되어 있는 산업에서 경쟁하므로, 산업의 매력도가
높음
(3) 진입장벽은 낮지만 새로운 기업이 진출하지 않는 이유는?
• 충분한 수익성 제로
• 수익성이있어도 경쟁자가 늘어나므로 순식간에 그 수익성이 사라질
수 있음
 진입장벽이 낮은 산업은 일반적으로 매력도가 낮음

3. 기존경쟁자간의 경쟁
가. 기존경쟁자간의 경쟁
• 기업들간의 경쟁이 얼마나 치열하게 벌어지고 있느냐를 기준으로 함

나. 경쟁의 치열성 판단 요소
(1) 경쟁자의 숫자
• 경쟁자의 숫자가 많을 때 경쟁이 치열해짐
- 독점산업 : 경쟁자가 하나인 기업
-완전경쟁산업 : 과점산업 많은 경쟁자가 수없이 많은 산업의 경우
• 산업의 매력도와 경쟁자의 수

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5주1차시_산업구조분석1

(2) 경쟁자의 규모, 역량의 분포

• 경쟁자의 숫자가 많을 때 경쟁이 치열해짐

-------------------------------------------------------------------------------

(3) 산업의 성장률

• 산업의 성장률이 높은 경우
- 경쟁의 양상 자체가 더 늘어나고 있는 파이를 누가 더 많이
가져가느냐의 중요
• 산업의 성장이 정체되고 있는 경우
- 기업의 마켓쉐어를 늘리려면 절대적으로 다른 기업의 규모가
줄어야 됨
• 경쟁률과 성장률

(4) 고정비의 비중
• 변동비와 고정비
- 변동비 : 생산량이나 판매량이 연동을 해서 변동해서 발생되는
비용
- 고정비 : 시간이 가면 무조건 발생하는 비용
- 예) 기계를 들여왔을 때 감가삼각비

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5주1차시_산업구조분석1

• 변동비를 감안하면 상품을 파는 것이 낫기 때문에 치열한 가격

경쟁이 벌어짐
- 예) 항공운수산업의 비수기 티켓의 할인율을 높여 고객을 유치
(5) 만족의 정도
• 경쟁자들의 만족 시
- 공격적인 전략을 써서 전쟁을 일으킬 동기가 상당히 적어짐
• 경쟁자들의 불만족 시
- 경쟁우위를 바꾸기 위해 공격적인 전략을 취할 가능성이 많고
경쟁이 치열해질 가능성이 높음
(6) 산업의 성장률
• 제품의 차별성이 높음 - 경쟁은 비교적 덜 직접적
• 제품의 차별성이 낮음 –치열한 가격경쟁을 중심으로 한 경쟁이
일어남
(7) 철수장벽
• 사업을 그만두고 정리를 하려고 했을 때 그것을 가로막는 요소들
• 예) 기업이 수익성이 나빠져서 그만두려고 해도 희생할 것이 많기
때문에 낮은 이익을 감수하면서도 그 산업에 머무르게 하는 요소

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경영전략
- 5 주 2 차시 –
산업구조분석(2)

담당교수 / 추승엽
5주2차시_산업구조분석2

5 주 2 차시 : 산업구조분석 2
1. 산업구조분석모델

2. 대체제의 위협
가. 대체제의 위협
• 산업에서 제공하고 있는 제품이나 서비스를 유사하게 제공해서
만족시켜주는 다른 산업
- 구매자가 치르는 구매유형  교체비용

나. 대체제의 위협 관련사례
• 예1) 지하철이 버스산업의 수익성을 제한
• 예2) KTX의 존재가 대체산업이므로 항공운수산업의 매력도가 떨어짐

3. 공급자의 교섭력
가. 공급자의 교섭력
• 산업에 필요로 하는 원료나 원자재를 제공하는 산업과 분석하고자
하는 산업 중 어떤 산업이 큰 협상력을 각지고 있는지 판단
 산업에서 발생시키는 부가가치의 상당부분을 공급산업이 차지

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5주2차시_산업구조분석2

나. 공급자의 교섭력 크기 짐작요인

(1) 공급량의 비중
• 공급산업에있는 기업들이 공급량의 비중을 어떻게 나누어 갖고
있느냐는 것
• 공급량의 과점화 상태 : 원자재 납품을 위해 교섭력이 높아짐
• 공급량의 분산 : 경쟁이 치열함으로 공급자의 교섭력이 낮아짐
(2) 원자재나 부품의 차별화 정도
• 차별화가 안되어 있는 경우 : 공급산업 안에 있는 기업들 간의
경쟁이 굉장히 치열해짐
• 차별화가 되어있는 경우 : 구매선을 바꿀 경우 교체비용이 상당히
많이들어가므로 공급산업의 교섭력이 상당히 커짐
(3) 대체품의 존재여부
• 공급품의 부품이나 원자재가 중요한 것일수록 이들의 협상력은 더
커짐
(4) 공급자의 전방 통합력
• 공급자가유통이나 제조 사업을 더 수직계열화를할 수 있는 가능성
이 있다면 교섭력이 높아짐

4. 구매자의 교섭력
가. 구매자의 교섭력 크기 짐작요인
(1) 산업에서 생산하는 제품이나 서비스를 소비 해주는 다른 산업 또는
최종소비자

제품이 차별화되어 있지 않을 경우 구매자의 입장에서는

교체비용이 상당히 낮아짐
(2) 구매자의 후방통합능력
• 부품이나 원자재를 직접 생산할 가능성이 있는지 여부를 판단
 직접 생산할 가능성이 있을 경우 구매자의 교섭력이 커짐
(3) 구매자의 정보력
• 정보력이 높을수록 구매자의 교섭력이 커짐

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5주2차시_산업구조분석2

가격비교사이트 등을 통해 제품에 대한 정보를 가지고 매장을 방

문하게 됨
(4) 구매자의 가격 민감도
• 구매자가 가격에 민감할수록 구매자의 교섭력은 커짐
• 예
- 기업대상의 판매 : 가격보다 다른 조건에 관심이 큼
- 개인대상의 판매 : 가격에 민감함

나. 구매자의 교섭력과 매력도 평가

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경영전략
- 5 주 3 차시 -
산업구조분석(3)

담당교수 / 추승엽
5주3차시_산업구조분석3

5 주 3 차시 : 산업구조분석 3

1. 산업구조분석의 시사점
가. 산업차원의 핵심성공요인 파악
(1) 산업구조분석
• 신규 사업진출과 여러 산업으로의 자원배분 결정
• 산업에 참여하는 기업들의 매력도에 영향을 미치는 요소 분석하며
그에 대응할 수 있는 전략 구상

(2) 산업차원의 핵심성공 요인

• 전략을 세우는 데 있어 이정표의 역할을 하는 것
• 예) PC의 경우
- 모든 요소에서 산업의 매력도가 떨어짐
- 공급자와 구매자의 교섭력이 높음
- 대체재의 경쟁정도와 진입장벽이 낮음

나. 구매자의 교섭력 낮추기

• PC기업의 입장 : 구매자를 위한 차별화 요소 제공
- 예) 삼성 : A/S를 통해 교섭력을 낮춤
• 편의점 사업 : 서비스의 차별화가 안됨
- 예) 배송횟수의 증가 : 편의점과 다른 편의점을 차별화시킬 수 있는
유일한 제품

2. 산업구조분석의 한계점
가. 경쟁의 범위를 산업으로 제한
• 산업 : 동일한 고객을 놓고 경쟁을 하는 기업들의 집단
• 경쟁의 범위가 산업의 경계를 벗어나 다른 산업과 경쟁을 벌이는 경우
산업구조분석은 이러한 부분을 간과할 가능성이 높음

나. 산업구조 변화의 파악 어려움

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5주3차시_산업구조분석3

(1) 금융산업
(2) 편의점산업
• 과거 은행의 업무를 수행
• 공과급 납부, 현금자동인출기
(3) 통신산업
• 모바일뱅킹 시도
• 고객의 정보 등을 통해 직접 금융업 시도

다. 경쟁자간 협력을 설명하지 못함

• 과거 : 같은 사업 내에 있는 기업들의 경쟁만을 분석
• 현재 : 경쟁기업간에 경쟁과 협력이 공존하는 전략적 제휴 실시

2/5
경영전략
- 6 주 1 차시 -
산업구조분석 사례(1)

담당교수 / 추승엽
6주1차시_산업구조분석 사례1

6 주 1 차시 : 산업구조분석 사례 1

1. 산업구조분석 모델(5-Force model)

가. 산업구조분석 모델

2. PC산업구조 분석
가. 신규 진출기업의 위협
(1) 신규진출기업의 위협의 정도
 PC산업의 새로운 기업이 진출을 하려고 했을 때에 진입장벽을 형
성하는 요소가 얼마나 있느냐
 예) 전자상가 –“기업이 PC산업에 진출하려고 할 때 가로막는 요소
는 무엇인가요?”
(2) PC산업
 정해져 있는 부품들을 조립하여 Open Architecture로 구성
 비교적 쉽게 PC 산업에 진입할 수 있음

나. 기존 기업간의 경쟁의 정도
(1) 대기업과 국내기업
• 대기업 : 삼성, DELL, hp
• 국내기업 : TG삼보컴퓨터, 현주컴퓨터

1/6
6주1차시_산업구조분석 사례1

(2) 제품의 차별화 정도

• 구매율
- 과거 : PC조립지에 따른 구매결정
- 현재 : PC사양에 따른 구매결정
• 산업성장률
- 과거 : PC구매자가 계속 발생하기 때문에 빠른 성장세를 보임
- 현재 :교체수요 외에 신규수요가 없기 때문에 성장률이 둔화됨

다. 대체제의 위협
(1) PC를 대체할 수 있는 기계

• 예) 애플사의 아이패드 : PC와 다른 사업일 경우 중요한 대체재가

될 수 있음

라. 공급자의 교섭력

• 예) PC에서 가장 중요한 부품은?

- 인간의 두뇌 = 연산칩
- 오퍼레이팅시스템
(1) 부품산업
 인텔 : 기업 공급물량의 70% 차지
(2) 오프레이팅시스템과 기타 소프트웨어
 공급업체 : 높은 성장률과 함께 빠르게 성장하는
초우량 기업
 조립사 : 적은 수입율과 함께 퇴출되는 회사 증가
 예) PC 메이커의 원조IBM

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6주1차시_산업구조분석 사례1

 공급업체 : 높은 성장률과 함께 빠르게 성장하는 초우량 기업

 조립사 : 적은 수입율과 함께 퇴출되는 회사 증가
 예) PC 메이커의 원조IBM

마. 구매자의 교섭력
(1) PC라는 제품이 가지고 있는 차별화 정도

PC구매 시 사양과 가격을 봄으로 브랜드를 부각할 방법이 없음

(2) 후방통합이 가능

(3) 높아진 PC정보력

 과거 : 메이커로 구매 결정
 현재 : 부품, 성능, 가격대로 구매 결정
(4) 공급자의 경우 전방통합도 가능
 예) 인텔과 마이크로소프트의 경우, PC 메이커 입지가 좁아짐

바. PC산업의 매력도 평가

PC산업의 수익률은 다른 산업에 비해 낮고 매력도가 낮은 산업

3/6
경영전략
- 6 주 2 차시 -
산업구조분석 사례(2)

담당교수 / 추승엽
6주2차시_산업구조분석 사례2

6 주 2 차시 : 산업구조분석 사례 2

1. 산업구조분석 모델
가. 산업구조분석 모델

2. 편의점 산업구조 분석
가. 기존 경쟁자와의 경쟁
 편의점체인 :롯데그룹→ BUY THE WAY 인수
 BIG3 기업 : GS25, Family mart, 7-eleven
 주유소 중심 확장 : OK 마트, 조이마트
---------------------------------------------------------------------------

-1, 2위를 주고 받을 정도로 비슷한 업체들

-가맹점포의 역시 유사
---------------------------------------------------------------------------
 공급자의 경우 전방통합도 가능
 위의 세 편의점은 각각 GS그룹, 보광그룹, 롯데그룹이 운영
 비슷한 역량과 규모로 치열하게 경쟁중

(1) 경쟁이 치열하게 된 이유

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6주2차시_산업구조분석 사례2

 이들이 제공하고 있는 서비스의 차별화 정도로 인해

나. 신규진출기업의 위험

 입지 : 목이 좋은 점포들은 가맹점으로 가지고 있기 좋은 위치를 구하

기 어려움
 물류와 정보시스템 구축

다. 대체제의 위험
 편의점을 대체할 수 있는 대체 유통
- 편의점의 성장 : 통행금지가 풀린 후 24시간 영업이 가능한 시점부터
크게 성장함
- 예) 할인마트 : 편의점 보다 저렴하게 24시 쇼핑 가능, 배달업체의 등
장

라. 공급자의 교섭력
 편의점 공급자(편의점에 물건을 제공하는 업체)의 교섭력

- 납품업체 : 특정 편의점에 물건을 납품하지 않아 편의점이 어려워 지

는 일은 없음
- 편의점 : 특정 업체가 아닌 다른 곳에서도 물건 구매 가능

마. 구매자의 교섭력
 구매자가 편의점 산업에 가질 수 있는 교섭력

바. 편의점 산업의 매력도 평가

 과거

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6주2차시_산업구조분석 사례2

- 대체제의 위협
- 구멍가게와의 경쟁을 위한 디스플레이의 차별화
 편의점 사업은 황금알을 낳는 사업
 현재
- 유사한 서비스 제공
- 구매자와의 교섭력 상승
 편의점 실패 사례 증가
 구매자의 교섭력과 경쟁자들의 치열한 경쟁으로 수익성을 낮추고 있음

3/6
경영전략
- 6 주 3 차시 -
산업구조분석 사례(3)

담당교수 / 추승엽
6주3차시_산업구조분석 사례3

6 주 3 차시 : 산업구조분석 사례 3


1. 산업구조분석 모델
가. 산업구조분석 모델

2. 세계 반도체산업의 종류
가. 디지털 IC
 반도체 산업의 성장을 주도
 기술적으로 가장 빠른 진보
 ON/OFF의 스위치로 작동
 종류 : 메모리(Memory), 로직(Logic)

나. 메모리형반도체 : 정보를 저장하는 수단

(1) DRAM
 전원을 끄면 저장한 데이터가 사라지는 반도체
(2) SRAM
 DRAM보다 속도가 빠름
 전원이 나가는 정보를 보존 (비휘발성)
 가격이 DRAM 보다 훨씬 비쌈

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6주3차시_산업구조분석 사례3

(3) EPROM
 데이터를 쓰기 전에 자외선에 노출하여 지우기 동작 필요
(4) Flash Memory
 최근 MP3 Player나 핸드폰에 사용
 전기적으로 자료를 지울 수 있음

다. 로직형반도체 :정보를 처리하는 칩으로 논리와 연산작용을 주로

수행
(1) 마이크로 프로세서
 Intel의 팬티엄칩과 같은 논리회로
(2) 마이크로 컨트롤러
 자동차엔진의 연료혼합조절기능과 같이 일정목적을 수행하는
반도체
(3) ASICs
 가전제품, 특히 냉장고 등의 온도조절기능과 같이 특정목적을
위해서 사용되는 칩

3. 세계 반도체 산업의 종류
가. 신규진출기업의 위협
(1) 반도체시장의 특징
 자본집약적 산업으로 막대한 투자비 필요
 경험곡선 효과(생산량이 두 배로 증가하는 시점에서 제품의 단위당
비용이 일정비율로 감소한다는 것)가 상당히 큼

(2) 메모리형 반도체

 막대한 자본소요량과 경험곡선효과가 진입장벽으로 작용
 기술적 측면에서 접근 및 습득 용이

2/8
6주3차시_산업구조분석 사례3

 초기 손실을 감당할 수 있는 모기업이나 국가적 지원이 있는 경우

진입 가능
(3) 로직형 반도체
 마이크로 프로세서 : 특허로 보호받고 있는 기존 기업의 보유
기술존재하며 사실상 표준을 형성하고 있음
 ASICs : 특정 구매자를 위한 주문제작방식이므로 진입장벽이 높음

나. 공급자의 교섭력

 메모리형 반도체와 로직형 반도체 모두 제조장비 산업과 원재료 공급

산업이 과점적 구조
 로직형의 경우 제품단가 대비 장비 및 재료비의 비중이 미미

다. 구매자의 교섭력

(1) 메모리형 반도체

 구매자의 전환비용이 거의 없음
 결정요소 : 가격
 DRAM : 품질에서 차이가 없음, 가격이 싼 것 선택
(2) 로직형 반도체
 브랜드 충성도가 높음

3/8
6주3차시_산업구조분석 사례3

 구매자의 전환비용이 매우 높음
 결정요소 : 성능, 품질과 납기일 수준

라. 기존기업간의 경쟁

(1) 메모리형 반도체

 경쟁자가 많고 산업의 집중도가 높지 않음
 경쟁기업간 역량의 분포가 유사
 일상재로 분류
(2) 로직형 반도체
 Intel을 중심으로 한 독과점 구조
 브랜드와 호환성 면에서 제품의 차별화 정도가 높음
 ASICs분야에서는 주문제작방식을 택하여 납기 등에 따른 차별화
정도가 높음

마. 대체품의 위협
(1) 메모리형 반도체
 경기순환에 상당히 민감함
 대체재는 존재하지 않으나 세대간 대체효과 존재
(2) 로직형 반도체
 주문형 반도체(ASICs)
 1980년대 초부터 급격하게 성장
 대체재 및 세대간 대체효과가 존재하지 않음

4/8
6주3차시_산업구조분석 사례3

바. 반도체 산업의 매력도 평가

메모리형 반도체 로직형 반도체

신규진출기업의 위협측면

기존기업간의 경쟁

구매자의 교섭력

공급자의 교섭력

대체품의 위협

로직형 반도체산업이 메모리형 반도체산업보다 산업매력도가 높음

5/8
경영전략
- 7 주 1 차시 -
핵심역량 경영의 중요성과
의미

담당교수 / 추승엽
7주1차시_핵심역량 경영의 중요성과 의미

7 주 1 차시 : 핵심역량 경영의 중요성과 의미

1. 핵심역량 경영의 중요성

가. Gilette의 핵심역량 경영
(1) Gilette의 역사
• 초기부터 많은 R&D를 하는 기술중심적인 고품질의 면도기 생산
• BIC이라는 기업과 저가 경쟁
• BIC에게 시장점유율을 빼앗기고 Gilette도 저가제품을 출시
• 시장점유율을 되찾았으나 수익률이 떨어짐
(2) Gilette와 BIC
• Gilette
- 면도기업계 선도 기업
- 카트리지 방식의 제품 사용
- 고급브랜드의 고가격전략 사용
• BIC
- 1회용 면도기를 선보임
- 저가의저급브랜드시장 점유
결국 자신의 핵심역량인 카트리지 방식의 최고급 브랜드에 다시
집중하여 90년대 면도기 시장에 1등을 차지
핵심역량에 집중했을 때 가장 좋은 성과를 냄

나. 샤프(SHARP)의 핵심역량 경영
(1) 샤프의 역사
 창업자 하야카와도쿠지는자신이 발명한 샤프펜슬의 특허를 팔아
전자회사를 설립
 초기 세탁기, 냉장고와 같은 백색가전제품업체로 출발
 계산기, 전자수첩 등을 만들면서 전환점을 맞이함
- 핵심부품으로 트렌지스터 사용
- 계산기와 전자수첩은 결과를 보여주는 디스플레이 모듈
- 디스플레이 제품에 역량을 집중
 오늘날 LCD기술을 핵심역량으로구축해서 관련 사업에 집중하여 성공

1/8
7주1차시_핵심역량 경영의 중요성과 의미

2. 핵심역량의 의미
가. 핵심역량의 정의
 기업이 보유하고 있는 내부역량 중 경쟁사와 차별화 될 뿐만 아니라
사업성공의 핵심으로 작용하는 경쟁우위의 원천이 될 수 있는 역량
 다양한 사업부나 제품에 적용함으로써 고객에게 제공되는 가치를
높이거나 가치가 전달되는 과정을 더 효율적으로 할 수 있는 기업의
본원적 능력
 이러한 능력은 경쟁자가 쉽게 모방하지 못하기 때문에 환경변화
속에서도 경쟁우위를 지속시키며, 기업이 신규산업으로 진출할 수 있는
기반이 됨

나. 경쟁력의 원천
 핵심역량은 경쟁력의 원천으로 개별사업부에 경쟁력을 결정하는 역할
- 나무의 뿌리에 비유

------------------------------------------------------------------------------------

------------------------------------------------------------------------------------

다. 핵심역량의 특징
 경쟁우위를 만들어내는 원천
-차별화 우위나 원가우위를 만들어 내는 핵심적인 역량

2/8
7주1차시_핵심역량 경영의 중요성과 의미

 Skill이나 Knowledge sets의 형태로 존재

-제품의 기능을 뒷받침하는 기술과 지식
 유연하면서도 다양한 적응과 진화가 가능한 플랫폼의 형태
-다양한 제품생산과 다양한 형태의 경쟁을 하는데 활용가능한 진화
 기업의 다른 가치사슬 활동까지도 원가를 낮춰주고경쟁력을 가지게 해
줌
 고객에게도 장기적으로 중요한 인플리케이션을가지고 있는 역량임
 조직의 시스템에 내재되어 있음
 사용할수록 더 강화됨

3. 핵심역량의 조건
 가치창조에 기여 (Valuable) : 기업의 가치나 소비자의 가치로 가치창조를
기여할 수 있는 역량이어야 핵심역량이라 할 수 있음
 경쟁사 대비 희소성 (Rare): 다른 경쟁자들은 보유하지 못한, 소수의 경쟁
자만이 가지고 있는 것들이 되어야 핵심역량이라 할 수 있음
 모방 불가능성(Inimitable) : 경쟁자가 모방할 수 없어야 함
 비 대체성(Non-Substitutable) : 다른 역량으로 대체할 수 없는 역할을 해
야 핵심역량이라 할 수 있음

4. 기업의 핵심역량
가. 기업전략의 핵심적 주제
 자원들을 어떻게 획득할 것인가?
 자원들을 어떻게 결합하여 경쟁우위를 창출할 것인가?
핵심역량이라는 것도 결국 기업들의 자원에서 비롯된 것

나. 경영자원의 유형

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7주1차시_핵심역량 경영의 중요성과 의미

다. 경영자원과 핵심역량

라. 기업의 핵심역량 성격
 기업의 보유하고 있는 자원과 밀접한 관계를 가짐
 실제로 구현되는 것은 시업 활동에서의 경쟁기업과 비교한 경쟁력으로
표현 됨

마. Mckinesy 비즈니스시스템
 비즈니스 시스템의 여러 활동 중 경쟁자에 비해 월등한 우위를 점할
수 있는 활동역량이 핵심역량이 될 수 있음

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7주1차시_핵심역량 경영의 중요성과 의미

바. 마이클 포터의 기업가치사슬

 Firm Infrastructure : 활동이 계속해서 이루어짐, 기업의 조직구조나 명

령체계 또는 커뮤니케이션 채널
 Service : 활동이 순차적으로 이루어짐
 Technology Development : R&D
 Inbound Logistics : 제품을 만드는데 필요한 원료나 부품을 조달하여
공장까지 가져오는데 관련된 모든 활동
 Outbound Logistics : 기업이 만든 제품들을 유동채널에 보내주는 활동

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경영전략
- 7 주 2 차시 -
핵심역량의 유형

담당교수 / 추승엽
7주2차시_핵심역량의 유형

7 주 2 차시 : 핵심역량의 유형

1. 핵심역량의 유형
가. 핵심역량이란?
 기업이 보유하고 있는 내부역량으로서 경쟁사와 차별화 될 뿐만
아니라 사업성공의 핵심으로 작용하는 경쟁우위의 원천
-핵심 기술 : 기업이 알고 있는 것 (knows, skills)
-핵심 자산 : 기업이 보유하고 있는 것 (owns, assets)
-핵심 프로세스 : 기업이 수행하고 있는 것 (does, activities)
핵심역량은 사용한다고 해서 없어지지 않으며, 지속적인 학습과
공유를 통해 더욱 향상되는 것

2. 핵심역량의 유형별 예시
가. 핵심기술
(1) 핵심역량의 유형 (기술과 관련된 유형)
 예) 캐논(Canon)
- 광학업체에서 시작
- 렌즈사업에서 카메라사업으로 사업을 확대해나감
 카메라산업은 조리개를 잘 컨트롤할 수 있는 기술이 중요
(2) 과거 : 배터리 넣는 곳이 없음 전자부품이 없음
 기술기반의 베이스 형성예) 캐논(Canon)

(3) 사업의 확대
 예1) 캐논(Canon)
- 휴랙패커드 안에 있는 핵심부품 제공 :마켓쉐어는 캐논에 있어서
중요한 사업
- 반도체 복사기 : 독특한 기술을 연결하여 활용
 예2) 혼다(HONDA)
- 세계에서 유력한 회사 중 하나
- 배기량 향상  다양한 제품군 진출  엔진의 개선  부드러운

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7주2차시_핵심역량의 유형

엔진
나. 핵심자산
(1) 사업의 확대
 월마트(WAL*MART)‘월마트의 핵심역량은 자산적 요소들’
가) 가격 : 원가우위로 좋은 스토어 선정
<월마트의 원가경쟁력(% of Sales)>

- 매장 : 저렴한 땅값 / 별다른 용도가 없는 장소를 월마트가 선점

- 국내기업-이마트(E*MART) : 좋은 요지의 부지 확보 및 낮은
원가구조에서의 출발로 우리나라 할인 유통계의 최강자가 됨
나) 브랜드 명성
<월마트의 원가경쟁력(% of Sales)>

- Every Day Low Price

: 최저가 보장, 적은 광고비로 높은 효과 창출, 적은 인건비와
분실∙도난, 높은 충성도
- 높은 이직률로 인한 인건비 상승을 막기 위해 새로운 종업원에
대한 교육과 훈련에 대한 비용 증가시킴
- 예) 월마트
1. Turn over 2. 낮은 분실과 도난

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7주2차시_핵심역량의 유형

다) 물류시스템 : 창의적인 물류시스템 운영

<월마트의 원가경쟁력(% of Sales)>

- 예) 도요타(TOYOTA) : 전 세계의 모범이 되는 생산시스템

‘린(Lean) 생산방식’

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프로세스적 핵심역량의 특징
1. 역사와 문화 속에 내재되어 있는 프로세스
2. 복제할 수 없는 그들만의 프로세스
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7주2차시_핵심역량의 유형

3. 경영자원과 핵심역량 유형

 정리하기
 핵심 기술 : 기업이 알고 있는 것 (knows, skills)을 의미

 핵심 자산 : 기업이 보유하고 있는 것 (owns, assets) 을 의미

 핵심 프로세스 : 기업이 수행하고 있는 것 (does, activities)을 의미

 핵심역량 : 사용한다고 해서 없어지지 않으며, 지속적인 학습과 공유를 통

해 더욱 향상

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경영전략
- 7 주 3 차시 -
핵심역량기반 다각화

담당교수 / 추승엽
7주3차시_핵심역량기반 다각화

7 주 3 차시 : 핵심역량기반 다각화

1. 핵심역량기반 다각화의 예시
가. 웅진 핵심역량기반 다각화
• 윤석금 회장은 브리태니커 한국지사에 외판원으로 입사한 경험을 살려
출판사를 창업
• 2000년대 이전 웅진 주요계열사 :웅진씽크빅, 웅진식품, 웅진코웨이
등으로 웅진그룹의 포트폴리오 형성
• 2000년대 이후 신에너지, 건설 등 다양한 산업으로 확대
- 산업용 PDA 솔루션 제조업체 설립
- 전자모듈 개발
- 극동건설 + 세한
- 태양광용 폴리실리콘수지

나. 코닝의 핵심역량기반 다각화

• 비전 :스페셜티그래스와 세라믹 월드리더
 특수유리와 세라믹을 활용한 다양한 산업에 진출
• 대표적 사업
- Consumer Electronics
- Mobile Emissions Control :Kettler City Converter 부품 사업–
공해물질을 걸러내주는 유리섬유
- Telecommunications :코닝 축
- Life Sclences : 유리자재공급 / 세포분열을 연구하는 유전자 상버–
유리, 세라믹으로 집중
• 핵심역량과 관련된 비즈니스 :코닝웨어 - 유리섬유를 활용한 그릇

다. 3M의 핵심역량기반 다각화

• 1902년 창립
• 2008년 기준 : 다각화 기업으로 성장
- 매출 : 2,500억 달러
- 종업원 : 8만명
- 판매 : 200개국

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7주3차시_핵심역량기반 다각화

- 사업부 : 35개
• 3M의 처음 출발은 ‘사포’
- 센드페이퍼를 잘 만들려면?
 종이에서 떨어지지 않도록 단단하게 접착
• 3M의 핵심기술 : 고분자화학기술 = 접착기술 + 표면처리기술

• 3M의 제품군

• 3M 기술을 활용할 수 있는 분야를 찾는 과정에서 이루어진 산업

- 소비자와 오피스 부문 - 산업재 부문
- 디스플레이와 그래픽 부문 - 보완 보호 및 안전 부문
- 전자와 통신 부문 - 운송 부문
- 의료 부문

라. 나이키의 핵심역량기반 다각화

• 나이키는 생산, 유통을 해외 OEM 파트너에게 맡김
• 나이키의 핵심역량
- 기능적 디자인
- 셀레브레티를 이용한 마케팅 역량
제품군의 확대 및 제품의 범위 확장

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7주3차시_핵심역량기반 다각화

• 나이키의 다각화 과정
- 신발제조업체  러닝화 제작  전체신발제작  기술만 활용 
Celebrities(타이거 우즈, 마이클 조던) 활용  스포츠용품, 비
내구적인 용품
• 나이키는 내구적으로 다각화를 진행하여 골프 분야로 사업을 확장
: 기술역량 + 마케팅(Celebrities)
- 예) 골프공, 우드

마. BiC의 핵심역량기반 다각화

• BIC’s의 홈페이지에는 면도기, 볼펜에 대한 말이 없음
- “ We offer simple, inventive and reliable choices for everyone, everywhere, every
time.”
• BIC의 핵심가치는 “Disposable”
- Functional : 본연의 기능 구연
- Affordable : 저가로 구입 가능
- Universal : 공통적으로 판매 가능
• BIC은 ‘구매가 쉬운 고성능 제품’ 실행을 위해 생산 후 편의점,
슈퍼마켓을 통해 유통
• BIC의 핵심역량
- Disposable 한 제품을 싸게 OEM을 통해 공급받고 동일한 유통채널의
노하우를 통해 판매
• BIC은 다각화 실현을 위해 핸드폰 사업으로 진출, 편의점을 통해
선불형 핸드폰으로 구매한 후 바로 사용 가능
- 여행자, 임시 사용자를 위한 제품
- 사용 후 폐기가 가능한 수요자를 위한 제품

2. 핵심역량 중심 경영의 의미
가. 미래를 위한 핵심역량 중심 경영
당장의시장점유율을 확보하기 위한 경영이라기 보다는 근본적인 경쟁력을
배양하기 위한, 상대적으로 미래를 위한 경영에 가까움
(가) 현재중심
• 현재의 고객

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7주3차시_핵심역량기반 다각화

• 현재의 경쟁자
• 현재의 경쟁우위
• 현재의 시장 점유율 기준의 산업구조
(나) 미래중심
• 미래의 고객
• 미래의 경쟁자
• 미래의 경쟁우위
• 기회 선점을 위한 경쟁

나. 산업구조분석과 핵심역량 중심 경영
• 산업구조분석
- 어디에 우리를 포지셔닝 시킬 것인가?
• 미래를 위한 경영
- 전략을 위한 기반
- 스트레치, 핵심역량을 기반으로 확장
단점 :Readymade 되어 사용할 수 있는 툴이 개발되지 않음

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