경영전략

- 9 주 1 차시 –
경쟁우위와 경쟁전략

담당교수 / 추승엽
9주1차시_경쟁우위와 경쟁전략

9 주 1 차시 : 경쟁우위와 경쟁전략

1. 경쟁전략 패러다임
가. 경쟁전략 패러다임 핵심
(1) 마이클 포터 교수가 창시한 이론
• Where to Play, How to Win
• 가장 기본적인 분석단위는 산업임

(2) 기업의 성과를 설명하는 패러다임

• 산업의 구조 : 하나의 경쟁이 일어나게 되는 툴을 셋업하는 것
• 상대적 Relative Position : 기업이 어떤 곳에 위치할 것인가를 결정

나. 경쟁전략의 목적
 경쟁전략이란 인더스트리 안에서 어떤 포지션을 취할 것인가를 결정
하는 것
- 기업이 경쟁자보다 무엇이든지 좀 더 잘하면 그것을 다 경쟁우위라
고 할 수 있는가?

2. 경쟁전략 패러다임
가. 높은 지속성
(1) Durability
• 예1) 새로운 기계의 도입
- 원가가 낮아짐
- 생산성이 좋아짐
순간의 우위는 가지게 되지만 곧 경쟁기업에서도새로운 기계를
들인다면 지속할 수 없는 우위가 됨
• 예2) 브랜드가치
- 평판이나 신뢰도가 반영되어있는 브랜드는오랫동안 기업에게 경
쟁우위를 제공

1/7
9주1차시_경쟁우위와 경쟁전략

나. 낮은 획득 가능성
(1)희소한 자원 보유
• 예) 하이트 맥주
- 하이트맥주가 OB맥주를 누르고 성장
- 지하250m의 암반수를 만든다는 캠페인으로 성공함
(2) 정보의 불완전성
• First Mover’s Advantage :처음일 때에는 상당히 효과가 있지만 똑
같은 캠페인을 따라 했을 때 동일한 효과를 보기는 힘듦

다. 낮은 모방 가능성
(1) 모방의 취약성
• 예1) 금융상품의 경우
- 특허로 보호되기 어려움
- 처음에는 어필하지만 비슷한 상품들이 나올 경우 우위가 떨어짐
• 예2) 인터넷 기반의 비즈니스 모델
- 처음에는 주가가 상승하지만 불경기를 맞이하게 됨
- 보호할 수 있는 방법이 상당히 적어 경쟁자들이금새 나타남
브랜드 이미지, 기업문화와 조직역량에 기초한 효율적인프로세스는
모방이 어려움
(2) 인과관계의 모호함(Casual Ambiguity)
 어떠한 상황이 발생할 때까지의 과정은 눈에 보여지지 않음
 결과에 대해 이해하기 어려우므로 모방하기가 힘듦
(3) 자원축적의 시간 필요성(Time Compression Diseconomies)
• 예) 대학교 교육과정
- MBA → 2년 2개월 과정
경험적인 지혜에 의해
- 일반 대학교 → 4년 과정
만들어짐
- 일반 대학원 → 2년 과정
(4) Asset mass Efficiencies
 많은 것을 가진 사람일수록 새로운 것이 들어왔을 때 거기서 더 효
율을 볼 수 있는 현상
(5) 자신들 간의 상호연결성
 기업이 가진 자산은 서로 연결되어 활용됨

2/7
9주1차시_경쟁우위와 경쟁전략

Interconnect 되어있는 자산을 가지지 못했다면 그 효과를 모방

할 수 없음

3. 경쟁우위
가. 2가지 경쟁우위 (마이클 포터의 경쟁우위)
(1) 원가우위와 경쟁우위의 정의
• 원가우위 :경쟁자보다 원가가 낮은 곳에서 발생하는 것
• 차별화 우위 :경쟁자보다 차별화된 제품을만들 수 있는 능력, 또는
그것을 통해서 높은 가격을 요구할 수 있는 능력
(2) 원가우위
• 원가가 6원이 낮으므로 96원에 팔더라도 18원의 마진을 얻을 수
있음경쟁사보다 2원의 마진이 더 붙음

(3) 차별우위
• 원가는 12원이 더 높음
• 하지만 제품의 차별화를 공략하고 있으므로 116원에도 판매가능
 원가우위의 경쟁사보다 20원 마진이 더 붙음

3/7
9주1차시_경쟁우위와 경쟁전략

나. 본원적 경쟁전략 개요

4/7
경영전략
- 9 주 2 차시 –
본원적 경쟁전략

담당교수 / 추승엽
9주2차시_본원적 경쟁전략

9 주 2 차시 : 본원적 경쟁전략

1. 본원적 경쟁전략의 개요
<전통적인 본원적 경쟁전략의 유형>

2. 원가우위 전략
가. 원가우위 전략의 개념
• 원가를 절감시킬 수 있는 요소들은 최대한 원가를 절감
• 기업의 가치사슬을 최대한 효율화하여 원가를 낮추는 것
원가를 낮추어 동일한 품질을 생산하는 방법 강구

나. 원가우위 전략의 예시
(1)항공사의 경우 :Southwest Airlines
• 온라인을 통한 예약시스템
• 무인체크시스템 도입
• 기내식사를 없앰
• 전 좌석 동일한 등급으로 통일
• 공항의 대기시간 단축을 통한 항공기 활용
(2)Wall Mart
• 인공위성을 통한 시스템 관리
• 교외지역에 로케이션
(3) Dell 컴퓨터
• 고객과 직접 거래하여 재고율을 낮춤
• 최첨단의 SCM Supply Chain Management 활용

1/6
9주2차시_본원적 경쟁전략

(4) 동원산업
• 참치선망어선을 직접 보유
• 참치를 직접 잡아 공정하여 완제품으로 만듦
• 스피드와 신선도를 유지

3. 차별화 전략
가. 차별화 전략의 개념
• 고객이 가치가 있다고 생각하는 요소를 제품이나 서비스에 반영
• 경쟁자의 제품과 차별화하여 고객 충성도 확보
• 가격 Premium이나매출증대를 꾀함

나. 차별화 전략의 예시 :마케팅 차별화만으로도 차별화 우위를 가짐

(1)자동차의 경우 :메르세데스벤츠 / BMW
• 우수한 엔지니어링적 기술
• 경쟁차종에 비해 빠른 퍼포먼스를 취함
• 우수한 안전성
(2)컴퓨터의 경우 :애플
• 독자적인 오퍼레이팅시스템 사용
• IBM에 비해 뛰어난 성능 제공
• 그래픽이나 디자인용도로 사용하는 프로그램에는 단연 우세
• 제품 디자인의 탁월함
(3)3M
• 기술적인 리더십을 통한 Premium Price
(4)스타벅스
• 코머디티적인 제품을 통해 최고제품이라는 이미지를 구성
(5) LG전자 (에어컨)
• 에어컨의 기본적인 원리나 성능의 커다란 차이는 없음
• LG가 아닌 휘센이라고 하는 에어컨전문브랜드를 새롭게 만듦
• 공간을 많이 차지하는 가구의 개념에서 벗어나 디자인에 차별화를
둠
• 여름에만 쓴다는 계절 상품의 개념에서 벗어나 공기청정기 등의 기
능을 추가하여 4계절 사용이 가능하도록 함

2/6
9주2차시_본원적 경쟁전략

4. 집중화 전략
가. 집중화 전략의 개념
• 집중화 전략은 Main Market과는 다른 특성을 가지고 있는 틈새시장을
대상으로 고객의 니즈를 원가우위 혹은 차별화 전략을 통해 충족시키
는 전략

나. 집중화 전략의 예시
(1)차별화 집중화 전략 :공략하고자 하는 시장이 일반시장보다는 훨씬
가격에 민감할 때 활용
• 예1) Porche
- Sports Car Specialist
- 집중화된 차별화 전략
• 예2) Godiva Chocolates
- 최고 품질의 수제 명품 쵸콜릿
- 집중화된 차별화 전략
(2)원가 집중화 전략 :일반의 소비시장보다도 훨씬 더 차별화된 제품을
원하는 시장
• 예1) Motel 6
- 최소한의 서비스 제공으로 가격에 민감한 여행객 유치
- 저렴한 곳에 입지, 식당/로비/화려한 가구 포기
- 표준화된 저가의 건축양식
- 집중화된 저 원가전략
• 예2) Replacement Ink Cartridge
- 정품보다 저렴한 잉크 카트리지 공급업체
- 집중화된저원가전략

3/6
경영전략
- 9 주 3 차시 –
경쟁전략의 진화와 실패원인

담당교수 / 추승엽
9주3차시_경쟁전략의 진화와 실패원인

9 주 3 차시 : 경쟁전략의 진화와 실패원인

1. 경쟁전략의 진화
가. 전통적인 본원적 경쟁전략의 유형

나. 전통적인 본원적 경쟁전략의 유형

• 경쟁의 심화에 따라 원가우위와 차별화 우위 중 하나만 선택하여 집중
하라는 전통적인 경쟁전략 이론과는 달리 소비자의‘가격대비 가치(Value
for the Money)’,‘Best-Cost Provider’ 에 착안한전략을 구사하는 기업이
늘어나고 있음

2. Best-Cost Provider 전략
가. Best-Cost Provider 전략의 개념
• Best-Cost Provider 전략은 원가우위전략을 구사하는 경쟁자보다 차별화
되는 제품의 특징을 가지고 있으며 차별화 전략을 구사하는 경쟁자보
다 우월한 원가경쟁력을활용하여 소비자의 가격 대비 가치를 극대화하
는 전략임

1/5
9주3차시_경쟁전략의 진화와 실패원인

나. Best-Cost Provider 전략의 예시

(1)Lexus
• Mercedes, BMW에 버금가는 Quality
• 제조공정상의 원가경쟁력을 이용한 가격우위
(2)지오다노
• Polo, Bean Pole 수준의 품질과 디자인
• Outsourcing을 통한 원가 및 가격경쟁력

다. Best-Cost Provider 전략의 개념

• Best-Cost Provider 전략의 가장 큰 Risk는 이도 저도 아닌 ‘Stuck-in–
the-Middle’로 전락할 위험임

라. Best-Cost Provider 전략의 개념

• 어중간한 상태(Stuck in the middle) :3가지 본원적 전략 중 한가지도 제
대로 선택하지 못한, 즉 명확한 전략이 부재한 상황을 어중간한상태

2/5
9주3차시_경쟁전략의 진화와 실패원인

3. 경쟁전략 실패의 원인
가. 원가우위 전략 추구 기업의 실패요인
• 과도한 내부지향적 시각에 따른 환경변화 포착 실패 위험
• 원가절감을 위해 곧 진부화될 요인에 대한 과도한 투자

나. 차별화 전략 추구 기업의 실패요인

• 소비자의 가치와 상관없는 요소에 대한 과도한 차별화
• 차별화 요소에 대한 Signaling 노력 부족
• 경쟁자에 의해 쉽게 모방되는 요소에의 차별화

3/5
9주3차시_경쟁전략의 진화와 실패원인

4/5
경영전략
– 10 주 1 차시 –
다각화 전략 1

담당교수 / 추승엽
10주1차시_다각화 전략1

10 주 1 차시 : 다각화 전략 1

1. 기업의 다각화
• 외부환경과 내부환경을 분석하여 다각화 전략을 수립
• 저성장 산업 + 기업이 가진 역량이 클 경우
- 해외시장으로 진출
- 관련된 산업으로 다각화 추진

2. 다각화 전략 고려상황
가. 다각화 전략 수립 프레임워크
• 외부환경과 내부역량 분석을 통한 다각화 전략 수립

나. 고 성장산업-저 사업역량
• Reformulate single business strategy / M&A within industry
 환경의 매력도가 높지만 우리의 역량이 낮은 경우
• 예1) 부동산에 비유
- 땅값이 많이 오르는 동네에 살지만 내 집 평수가 적은 상황
• 예2) 기업의 경우
- 다각화를 고려할 필요가 없는 상황
- 현재 산업 내에서의 성장전략 재 수립
- 같은 사업내의 인수합병

다. 저 성장산업-저 사업역량
• Harvest/DivestUnrelated Diversification
산업의 매력도가 낮고 우리의 역량이 작은 경우
• 예1) 부동산에 비유

1/7
10주1차시_다각화 전략1

- 동네의 땅값 전망도 어둡고 내 집의 평수도 적은 상황

- 다른 동네로 이사를 고려
• 예2) 기업의 경우
- 추수전략 구사(투자는 하지 않고 수익을 거두는 전략)
- 매각을 통한 사업 철수 고려
- 성장을 위해 비 관련 분야를 포함한 다른 산업으로다각화 추진

라. 고 성장산업-저 사업역량
• International ExpansionRelated Diversification
산업의 매력도가 낮지만 우리의 역량이 큰 경우
• 예1) 부동산에 비유
- 내집은 크고 좋지만 동네의 집값 전망은 어두운 경우
• 예2) 기업의 경우
- 기존 역량을 활용할 수 있는 관련된 산업으로의 다각화 추진
- 기존 역량을 활용할 수 있는 성장하고 있는 해외시장으로 진출

마. 고 성장산업-고 사업역량
• Continue single business Strategy Vertical Integration
산업의 매력도도 크고 우리의 역량도 큰 경우
• 예1) 부동산에 비유
- 내집은 크고 좋지만 동네의 집값 전망도 좋은 경우
• 예2) 기업에 경우
- 다각화 추진보다는 전문화를 통한 기존 사업의 역량 강화 추진
- 수직적 통합을 통해 기존산업 내에서의 사업역량 강화 방안 모색

2. 다각화의 정의
가. 다각화의 역사
• 미국기업에서 시작
• 단일제품의 한정된 지역시장
• 전국적 시장으로의 확대
• 마케팅과 유통부문으로의 수직적 통합

2/7
10주1차시_다각화 전략1

나. 다각화의 결정요인 : 한 기업이 다른 여러 산업에 참여하는 것

• 볼펜을 만들던 기업이 만년필을 추가로 생산한다면 다각화인가, 제품
라인의 확장인가?
• 승용차만을 만들던 기업이 상용차를 추가로 생산한다면?
• 메모리형 반도체만을 생산하던 기업이 로직형 반도체를 추가로 생산한
다면?
다각화의 정의는어떤 목적으로 무엇을 하기 위해서냐에 따라 다름

다. 다각화의 다양한 정의들

(1) 시장 중심의 개념화
• 시장 중심의 개념화로 제품과 지역 개념 포함

(2) 고객 중심의 개념

• 수요교차성의 예1 : 볼펜 vs. 만년필

- 다각화라기보다는 제품라인의 확장
• 수요교차성의 예2 :승용차 vs. 상용차
- 다각화에 근접
• 수요교차성의 예3 :메모리형 반도체 vs. 로직형 반도체
- 수요와 교차탄력성이 적은 다각화
(3) 산업의 숫자에 의한 개념
• 기업이 참여하고 있는 산업 숫자의 증가 = 다각화
• 산업의 분류기준을 얼마나 상세하게 할 것이냐, 크게 할 것이냐
표준산업분류 사용의 필요성
(4) 표준산업분류(Standard Industrial Classification Code: SIC code)
• 다각화 개념의 객관화 및 일관성 확보 가능

3/7
10주1차시_다각화 전략1

• 예) 한국의 KSIC

(5) 표준산업분류의 근거
• 수요의 교차탄력성
• 생산원자재 및 공정, 기술, 유통경로의 유사성 등
• 예) 메모리형 반도체 vs. 비메모리형 반도체
(6) 기업시각의 개념화
• ‘기업이 얼마나 서로 다른 비즈니스를 동시에참여하고 있는가?’정도
• 예) BIC
- Disposable한 제품 생산  동일한 유통경로 판매
• ‘기업의 내부시각 –관련형 다각화’ vs. ‘제품만 보는 관점 –비관련
다각화’
• 다각화 정의는 한가지 정답은 없다
목적에 따라서 그에 적합한 다각화의 정의를 활용하는 것이 중요

4/7
경영전략
- 10 주 2 차시 –
다각화 전략 2

담당교수 / 추승엽
10주2차시_다각화 전략2

10 주 2 차시 : 다각화 전략 2

1. 기업의 다각화 추진사례

가. KT&G
(1) 사업다각화 배경
• 다국적 담배회사의 국내시장 진입으로 인하여 국내담배의 소비량이
해마다 10% 이상씩 감소
• 2005년 국내담배시장 점유율은 70%대로 변화가 필요한 시점
(2) 사업다각화 시작
• Korea Tobacco & Ginseng Korea Tomorrow & Global
• 산업분야 : 바이오산업, 건강식품산업, 제약산업

• 기업의 이미지 변화 과정 :KT&G, “건강을 주는 기업”

• KT&G가 다각화를 추진하는 동기

: KT&G는 담배를 생산한다는 기업의 이미를 탈피하기 위해 사회에서

요구하는 산업으로 기업의 구조를 변화함

1/7
10주2차시_다각화 전략2

2. 다각화의 동기
가. 성장추구(Growth)
(1) 시장이 어느 정도 포화상태가 되면 다른 시장을 찾게 됨
• “기업은 외발 자전거와 같다” :계속 성장을 하다가 성장이 멈추게
되면 외발 자전거와 같이 쓰러지게 됨
 기업에 있어서 성장은 매우 중요
(2) 기업에서 쓸모가 없는 유휴자원을 활용(Non-marketable Surplus
Resources)
• 시장에서 거래가 될 수 없는 자원이 많음
• 예) 경영자나 직원들의 시간 :창업 이후 회사가 안정을 되찾는다면
직원들에게 시간적 여유가 생김(노하우 축척)
(3) 기업이 유휴자원을 파는 것은 불가능함
• 직원들에게 남는 시간이 생긴다고 해서 다른 업체의 일을 할 수는
없는 일
• 유휴자산을 계속 활용할 수 있는 방법 :다각화의 길을 찾는 것
(4) 생산라인이나 시설 등을 활용하지 못할 때의 물적 자원도 시장에서
거래되기 어려움
• 예) 동아제약–박카스의 경우
- 땅값이 많이 오르는 동네에 살지만 내 집 평수가 적은 상황
- 시장 포화상태, 늘어나는 경쟁자, 판매 부진 등으로 시설을 일부
만 가동
- 활용하지 못하는 생산시설은 유휴자원이 됨
- 해결방안 : 생산시설이나 유통망, 물류망 등을 공동으로 활용할
수 있는 유사한 음료를 생산 (계열사 – 동아 오츠카)

나. 위험분산(Risk Reduction)
• 계란을 한 바구니에 담지 말라. : 성격이 다른 다양한 사업에 진출함으
로인하여 과연 누구의 리스크를 분산시켜 주고 줄여주는 것인가를 생
각해 볼 필요가 있음
• 대리인의 문제 발생 : 대리인이 그들의 주인인 주주의 이해관계와는 다
르게 개인적인 이해관계를 위하여 의사결정을 하는 일이 발생
--------------------------------------------------------------------------------------

2/7
10주2차시_다각화 전략2

경영자 –“투자자금의 리스크를 위해 여러 가지 비즈니스에 진출한다면?”

--------------------------------------------------------------------------------------
- 경영자의 입장 :여러 개의 사업에 분산하여 진출하면 잘 되지 않는
사업과 잘 되는 사업을 조화시켜 일정한 수준의 성과를 올릴 수 있음
- 주주의 입장 : 주주는 주식분산투자를 통해 보다 효과적인 위험분산
가능
 위험분산을 위한 다각화는 오히려 주주의 가치를 파괴

다. 산업구조변화
• 산업의 구조적인 변화에 의하여 매력도가 떨어지는 경우
- 보다 좋은 기회를 주는 새로운 기회를 찾아 다른 기업으로 다각화

라. 경영자의 동기(Managerial Motives)

• 경영자 입장에서 보았을 때, 경영자의 보상을 결정해주는 가장 중요한
요소
• 가장 손쉽게 기업의 규모를 늘릴 수 있는 방법
- 새로운 산업으로의 진출 :자신의 보상 패키지가 커진다고 생각됨

마. 내부시장의 활용
(1) 내부자본시장(Internal Capital Market)활용
• 예) 삼성전자 – 반도체 산업의 경우
- 자본시장이 가지고 있는 정보로는 어려운 산업이었음
- 제일모직, 제일제당 등 삼성 계열사의 자본조달을통해서 반도체
산업에 진출
(2) 내부노동시장(Internal Labor Market) 활용
• 예) 삼성전자 – 자동차 산업의 경우
- 삼성의 여러 계열사에서 이동시켜 활용함

3/7
10주2차시_다각화 전략2

바. 범위의 경제(Economy of scope)활용

• 시너지 효과 활용
- 각각의 사업부들이 ‘1+1=2’이상의 효과를 낼 때를 말함
- 사업부들이 별도의 기업으로 존재하는 것보다 한 기업의 사업부라
는 우산 속에 존재할 때
- 기술이전, 공동작업 등

사. 시장지배력(Market Power)강화
• 약탈적 가격정책(Predatory Pricing)
– 다른 산업과 상호보조를 통한 가격 인하로 경쟁자 퇴출
– 다른 계열사에서 돈을 벌고 있기 때문에 원가 이하의 판매를 하더
라도 상당기간 동안 버틸 수 있음

4/7
10주2차시_다각화 전략2

5/7
경영전략
- 10 주 3 차시 –
다각화 전략 3

담당교수 / 추승엽
10주3차시_다각화 전략3

10 주 3 차시 : 다각화 전략 3

1. 다각화 방식
가. 인수/합병
(1) 장점
• 시장에 빠르게 진입할 수 있음
• 진입장벽이 문제가 되지 않음
(2) 단점
• M&A를 했을 때 인수 프리미엄이 올라갈 가능성이 있음
- 연구결과 인수기업이 아닌피 인수기업의 주가가 오름
- 기대하는 시너지효과가 인수합병으로 이미 반영이 되었으므로 실
제 인수를 하는 기업은 메리트가 없다고 보여짐
• 인수/합병 후 조직 결합의 문제점 발생(Organizational Fit Problem)
- 조직적 적합도가 떨어짐

나. 내부개발(Internal Development)
(1) 장점
• 인수 프리미엄이 없음
• 투자비용의 단계적 조절 가능
• 조직 결합의 문제점이 없음
(2) 단점
• 시간이 오래 걸림
• 진입장벽 극복의 문제 방생 가능
- 의사결정과 실제 진출 때까지의 시점 사이에 오랜 기간이 경과

다. Joint Venture
(1) 장점
• 파트너와리스크 분산가능
• 해외 파트너 선정 시 국제시장 접근이용이함
• 자원 통합을 통항 시너지 효과단점
(2) 단점
• 갈등과 통제의 문제

1/7
10주3차시_다각화 전략3

- 합의가 없으면 빠른 의사결정이 어려움

라. 삼성그룹의 자동차 산업진출
(1) 기아자동차 인수시– 장점
• 진입 장벽 일시 돌파
• 시장진입의 시간이 단축됨
(2) 기아자동차 인수 시 – 단점
• 경영방식의 차이에 따른 충돌과 갈등
• 노조 문제 발생
- 삼성의 무노조 주의와 기아자동차의 강성노조
(3) 내부개발 시 – 장점
• 진입 장벽 극복에 많은 시간과 비용 소비
• 시장진입 시간 지연
• 경제 상황과의 부조화
• 규모의 경제 도달까지의 시간 지연
(4) 내부개발 시 – 단점
• 삼성의 경영방식과 기업문화 적용 용이
- Renault/Nissan과의 Joint Venture로 보완

2. 다각화의 유형
가. 관련형 다각화 전략
(1) 삼성그룹의 자동차 산업 진출 방식
• 관련성이 있는 사업부로 진출하여 관련성이 있는사업부간에 시너지
효과를 창출하는 것
(2) Strategic Fit : 성공적인 관련형 다각화의 필요조건 (Organization Fit은
충분조건)
“이론적시너지는 있었지만 실제 통합과정에서 실패한 경우가 많음 “
• 서로 다른 산업에 종사하고 있는 각각의 사업부들간에 시너지를 창
출할 수 있는 이론적인 가능성이 있는가, 없는가를 보는 것
• Market-related Fit : 예) 삼성전자의 경우
- 가전제품의 A/S망을 공동으로 활용
- 저렴한 원가에 높은 품질의 A/S를 제공
- 브랜드 가치에 따른 소비자의 신뢰

2/7
10주3차시_다각화 전략3

• Operating Fit
- 원료나 부품의 공동구매
- 공동 연구개발
- 기술 공유/이전
• Management Fit : 경영 노하우의 공유/적용
- 예1) BIC :Disposable한제품 생산과유통 노하우
- 예2) 웅진 : 방문판매를 잘 할 수 있는 노하우 공유
(3) 미국 - 80년대
• 제약회사와 화장품 회사간M&A가 활발하게이루어짐
- 두 가지 모두 화학산업의 범주에 속하고 R&D가 굉장히 중요한
산업임
- 화장품에서의 R&D와 제약회사의 R&D인력을 통합하여 시너지효
과를 얻기 위함
• 제약회사와 화장품회사의 결별이유
- R&D 스텝간문화적인 배경, 상황 등이 달라 공동연구가 잘 이루어
지지 않음

나. 비 관련형 다각화 전략
• 서로 관련성이 없는 사업을 독립적으로 경영을 하면서 하나의 자본적
으로만 하나의 우산 안에 넣어놓은 형식을 말함
• Financial한 측면의 Consideration이 중요
• 비 관련형 다각화 전략을 사용하는 경우
- 저평가되어있는 기업을 인수하여 저평가된 요소들을 제거해주면다시
시장가치가 올라가기 때문에 평가차익을 노림
• 리스크 분산
- 성장이 정체되어 있는 기업에서 승진이 가능
- 사업이 어려워지더라도 다른 계열사로 이직이 가능
연구 결과 비관련형 다각화보다는 관련형 다각화의 연구성과가 훨씬
높음

3/7
10주3차시_다각화 전략3

3. 다각화의 평가
가. 다각화의 평가
• 잘된 다각화 → 주주의 가치 증가
• 잘못된 다각화 → 주주의 가치 감소
나. 3 Test of diversification moves
• Attractiveness Test :새롭게 들어가려는 사업의 매력도가 높은가?
• Cost of EntryTest :인수/합병에 대한 진입비용이 적절한가?
• The Better Off Test :시너지를 통한 경쟁우위의 강화

4/7
경영전략
- 11 주 1 차시 –
다각화 기업의 다각성 관리 1

담당교수 / 추승엽
11주1차시_다각화 기업의 다각성 관리1

11 주 1 차시 : 다각화 기업의 다각성 관리 1

1. 다각화 기업의 자원배분과 BCG Matrix

<The Growth share (BCG)Matrix>

2. 다각화 기업의 자원배분과 BCG Matrix

가. 산업 성장률
(1) High/Low의 기준점
• 존재하는 모든 산업의 사이즈를 감안한가중평균 성장률 = 경제
성장률
- 기준점보다 높으면, 高성장 산업
- 기준점보다 낮으면, 低 성장 산업
(2) BCG Matrix를 분석하는 이유
• 사업부간 상대적 포지션을 파악하기 위함
(3) 모든 사업부의 성장률이 비슷
• 분포가 이루어질 수 있도록 탄력적으로 적용

나. 상대적 시장 점유율

 기업이 상대적 포지션을

정확히 반영하지 못하는
일반 Market Share 보완

1/6
11주1차시_다각화 기업의 다각성 관리1

(1) 상대적 시장 점유율의 예 :산업에서 30%의 시장 점유율

• 소수:경쟁자 과점 산업, 높지 않은 역량 / 예) 휴대폰
• 다수:경쟁 산업, 배적인 사업 / 예) 외식, 의류 사업
(2) 우리나라 이동통신 산업의 예
• 시장점유율 :SKT 50% / KTF 30% / LGT 20%
• 상대적 시장 점유율 :SKT(50/30)=1.66 / KTF(30/50)=0.6 /
LGT(20/50)=0.4
• 1 > 상대적 시장점유율: Market Leader
• 1 < 상대적 시장점유율: 다른 Market Leader가 존재

3. BCG Matrix 각 Business의 특징

가. Star Business
• 산업 성장률↑ / 상대적 시장점유율↓
• 매력적인 비즈니스
• 많은 현금창출 가능
• 현재 시장점유율 유지를 위해 많은 투자 필요

나. Cash Cow Business

• 低 산업 성장률 / 高 상대적 시장점유율
• 많은 현금창출 가능
• 현재 시장점유율 유지를 위한 방어형전략 (Fortify and Defend)이
적합
• 잉여 현금투자여력으로 다른 유망산업 투자 고려

다. Question Mark/Problem Child Business

• 高 산업 성장률 / 低 상대적 시장점유율
• 현금창출 한계 있음
• 시장점유율 제고를 위한 많은 투자 필요
• 여러 개의 사업이 있는 경우 선택과 집중이 필요
• 집중투자를 통한 공격적인 확장 전략 구사 필요

라. Dog Business

2/6
11주1차시_다각화 기업의 다각성 관리1

• 低산업 성장률 低 상대적 시장점유율

• 가장 비매력적인 Business
• 빠져나오는 3가지 방법
- Havest(추수) 전략
- Divest(매각) 전략
- Liquidation(청산) 전략
• 잉여현금 발생으로 다른 비즈니스 투자 가능

마. 투자전략
• Cash Cow / Dog Business는 잉여자금으로 ①, ② 투자하여 투자효율
성 극대화
• 사업부 투자수요에 적절한 포트폴리오 필요

4. BCG Matrix의 장,단점

가. 장점
• 사업간 자본투자 우선순위의 명확한 제시
• 한정된 자본의 효율적 투자방법 제시
• 미래 사업 포트폴리오 구축 가이드라인 제시
• 명확하고 이해가 쉬운 틀

나. 3 Test of Diversification Moves

• 사업 내부역량보다 외부적 Cash Flow에만 Focus
• 사업부간 관련성 및 시너지 효과 고려 없음
• 사업부간 경쟁유발로 역량 및 혁신 공유 저해
• 전사적 차원의 경쟁력 원천 고려 없음

3/6
경영전략
- 11 주 2 차시 –
다각화 기업의 다각성 관리 2

담당교수 / 추승엽
11주2차시_다각화 기업의 다각성 관리2

11 주 2 차시 : 다각화 기업의 다각성 관리 2

1. 포트폴리오 관점 다각성 관리
가. 다각화된 기업 경영자의 고민 :“가용할 수 있는 Cash-Flow를 어떻게 투자
할 것인가?”
• 재무적 투자효율성 제공 효과적으로 자원을 배분하는 문제

나. The Growth Share BCGMatrix

2. 핵심역량 관점의 다각성 관리

가. 핵심역량의 정의
• 핵심역량이란 기업이 보유하고 있는 내부역량 중 사업성공에 핵심으로
작용하는 경쟁우위의 원천이 될 수 있는 역량
• 핵심역량을 다양한 사업부나 제품에 적용 가치를 높이고 전달하는
과정을 효율적으로 할 수 있는 기업의 본원적 능력

1/6
11주2차시_다각화 기업의 다각성 관리2

나. 다각성 관리에 대한 포트폴리오 관점과 핵심 역량 관점의 비교

• 핵심역량은 여러 사업들을 하나로 엮어주는 접착제 역할

• 다각화나 신규사업 진출에 있어서 포트폴리오 관점뿐만 아니라 핵심역
량의 관점도 염두에 두어야 함
• 현재와 미래의 핵심역량에 대한 고민 필요
- 예) 미국 가전업체들의 TV 사업 철수→ Display 사업에 필요한 핵심역
량 상실

3. 전략적 의도 및 경쟁구도 관점의 다각성 관리

가. 전략적 의도 및 경쟁구도 관점의 접근
: Johnson & Johnson vs. Procter & Gamble
• Johnson & Johnson이 기저귀 제품을 만들지 않은 이유는?
• Procter & Gamble이 베이비샴푸를 만들지 않은 이유는?
• 재무적 / 핵심역량적 관점으로 설명이 가능한가?

나. 사업 포트폴리오 구축 시 세력범위
• 다각화를 하려 할 때, 경쟁자와의 경쟁 관계를 고려
: Johnson & Johnson vs. Procter & Gamble
- J&J가 기저귀를 생산하면 P&G와 직접적인 경쟁
- 서로간의 직접적인 충돌을 피하는 방향으로 세력범위 확장
사업 포트폴리오 전략 수립에 있어서 경쟁자와경쟁구도를 고려하지
않을 수 없음

2/6
11주2차시_다각화 기업의 다각성 관리2

4. 다각성 관리를 위한 다양한 관점

• 재무적 투자효율성 제공 / 사업부간 경쟁유도
- 포트폴리오 관점
• 사업부간 시너지 극대화 / 핵심역량 배양 도출
- 핵심역량 관점 다각성 관리
• 경쟁구도 / 전략적 의도 실현 목적
- 경쟁구도 관점 다각성 관리

3/6
경영전략
- 11 주 3 차시 –
다각화 기업의 다각성 관리 3

담당교수 / 추승엽
11주3차시_다각화 기업의 다각성 관리3

11 주 3 차시 : 다각화 기업의 다각성 관리 3

1. M&A의 정의
가. 기업인수(Acquisition)
(1) 어느 기업이 다른 기업의 자산 또는 주식의 취득을통해 경영권을 취
득하는 행위
• 인수기업과 피 인수기업이 인수 후에도 법률적으로 독립된 두 개의
기업으로 존재
• 실질적인 지배권은 인수기업이 보유
(2) 인수의 방법
• 주식인수
- 우호적 매수와 적대적 매수로 구분
- 인수대상기업의 모든 권리와 의무를 승계
• 자산인수
- 경영진과의 계약과 협조가 필요하므로우호적 매수만 가능
- 계약 내용에 따라 권리 및 의무의 승계 내용이 가변적
나. 기업합병(Merge)
2개 이상의 기업이 결합하여 법률적으로나 실질적으로나 하나의 기업으로
탄생두 기업의 전략과 비전, 시스템이 하나로 통합
(1) 신설합병 :법률적으로 기존의 기업들은 소멸하고새로운 기업이 설립
• 예) Time Warner + AOL = AOL-Time Warner
(2) 흡수합병 :법률적으로 기존의 기업 중 하나는 존속하고나머지 기업이
흡수됨
• 예) Chemical + Chase Manhattan = Chase Manhattan

2. 최근 M&A의 동향
가. 대형화(Mega Merger) : 거래금액의 증가
• 2000년 이후 거래금액 1000억 불 이상의 Mega Merger 출현
• 예
- Vodafone Air Touch &Mannesmann: 1750억 불(2000)
- AOL & Time-Warner : 1240억 불 (2001)

1/9
11주3차시_다각화 기업의 다각성 관리3

나. 도미노 현상 :시장지배력 유지를 위한 연쇄적 발생

• 예
- Vodafone Air Touch(영국)의 Mannesmann(독일)의 인수
- Deutsche Telecom(독일)의 Voice Stream(미국) 인수
- 국민은행의 주택은행 인수 / 하나은행의 서울은행 인수

다. 국제적 M&A의 확산: Globalization의 영향

• 예
- Daimler-Benz & Chrysler
- Renault & Nissan
- Ford & Volvo

라. 아시아지역의 M&A의 확산
• 아시아 외환위기 후 구조조정의 영향
• 중국시장의 급부상

3. M&A의 일반적인 목적
가. M&A의 다양성 목적
(1) 신속한 시장진입
• 새로운 사업분야 진출에 필요한 경영자원과 핵심역량의 일거 획득
가능
• 내부개발에 필요한 시간과 불확실성을 감안하면 프리미엄이 정당화
될 수 있음
(2) 규모의 경제 및 범위의 경제 활용
• 유휴설비 활용 및 기술 공유
• 시장지배력 강화
(3) 구조조정의 수단
• 자본시장에서 저평가된 기업 인수 후 기업가치 증대 추구
• 적대적 M&A의 주요 목적
• 인수와 매각을 통한 핵심역량 보유 사업 및 미래 유망사업으로의
전문화
(4) 성숙산업으로의 진입

2/9
11주3차시_다각화 기업의 다각성 관리3

• 산업 차원의 과잉생산설비 회피
(5) 해외사장의 진출
• 피 인수기업의 시장정보, 유통망, 생산시설 활용
• 예) 현대전자의 Maxtor 인수 / P&G의 쌍용제지 인수

4. M&A의 진행과정
가. Overview

나. 사전준비단계
(1) 전략 및 계획 수립
-------------------------------------------------------------------------------------------
 장기적 관점에서의 준비 필요
 합병 목적 확립
 M&A 전문팀 구성: 내부실무진과 회계사,변호사, 투자은행,
컨설턴트 등 외부전문가 포함
-------------------------------------------------------------------------------------------
시너지 창출을 위한 전략적
거래차익을 위한 재무적 M&A
M&A
• 규모 및 범위의 경제 • 인수 후 재매각을 통한
• 기존사업영역의 강화 자본이득이 목적
• 기존사업영역 확장 및 신규사업 • 기업 효율성 증대의 긍정적
진출 효과
(2) 전략 및 계획 수립
대상기업 관련 정보수집 및 분석 법률적 문제 검토
• 인수대상기업 파악 및 검토 • 공정거래법의 경쟁제한성 여부

3/9
11주3차시_다각화 기업의 다각성 관리3

• 제품별 지역별 시너지 검토 검토

• 인수대상 기업의 매각의사 조사 • 기업지배구조에 관한 제한규정
• 기업전략과의 일관성 분석 검토
• 인수목적 및 인수 후 취득 가능 • M&A 절차상 규정 검토
한 경영자원 확인 및 보안유지 • : 주주 및 채권자 승인
(3) 가치평가
• 객관적 요소와 주관적 요소의 동시평가 :인수대상기업의 가치는 누
가 무슨 목적으로 인수하느냐에 따라 상이
- 유사상장회사 주가와의 비교평가법(Common Stock Comparison)
- 유사거래 비교평가법(Deal Comparison)
- 미래현금가치할인법(Discounted Cash Flow) 등을 복합사용

다. 우호적인 M&A에서의 협상 및 계약
(1) 접촉 및 실사
 신속한 실사를 위해 접촉
• M&A 의사확인 이전부터 준비 필요
• 비밀준수의무협정  재무구조 및 부서별 상황, 향후

• 양해각서(MOU)체결 내부정보 제공 계획 및 비전 등의 일반적 실사

 문화적 실사 : 통합과정 상의
• 실사(Due Diligence)
문제점 파악
(2) 협상
• 매수 매도 의사의 확실한 파악
• 정보관리의 단일창구화 : 컨설팅 회사 등을 완충지대로 활용
• 세세 내용은 실무책임자에게 협상결정권 위임
• 보안유지
• 계약서 작성의 주도권 확보
• 시간소모 최소화
(3) 계약 체결 및 인수대금 납입
• 구체적인 거래조건 명시
• 인수대금 납입 방법

4/9
11주3차시_다각화 기업의 다각성 관리3

라. 적대적 M&A에서의 공격 및 방어전략

(1) 공격전략

※ 위임장 대결 : 주주총회 의결권 위임을 통한 경영권 확보

(2) 방어전략
• 사전적 방어전략
- 주가관리
- 감자를 통한 대주주 지분 증대
- Golden Parachute: 기업 매수 후 경영자 해고 시 거액의 퇴직금
지불 조항의 정관 삽입
- 시차임기제: 이사진 교체에 필요한 기간 연장
• 사후적 방어전략
- 우호지분 확보
- Poison Pill: 보통주 전환이 가능한 전환우선주, 전환사채, 신주인수
권부 사채 등을우호세력에 발행
- 자사주 취득: 주가상승 및 대주주 지분율 상승 효과
- 여론호소
- Pac-man: 공격기업 주식 매입을 통해 공정거래법의 상호보유주식
의 의결권 제한 규정 활용
- 황금알(Crown Jewel) 매각: 매수의 동기가 되는 핵심자산 매각
- 부채 증가를 통한 매수 매력도 저하 전략
- Green Mail: 공격기업이 매입한 주식을 M&A 포기를 조건으로 프
리미엄 가격에 매입

5/9
11주3차시_다각화 기업의 다각성 관리3

마. 인수 후 통합(PMI)과정
(1) PMI과정의 특징
• 실패가능성이 가장 높은 단계
- 1999 AT Kearney의 실태조사
: 응답자의 53%가 PMI 단계의 실패 리스크가 가장 크다고 응답
• PMI의 가장 큰 목적은 시너지 창출을 위한 핵심역량의 이전
핵심역량과 관련된 핵심인력유출이 가장 큰 문제
통합과정은 계약체결 이전의 문화적 실사 과정에서부터 시작
• Task Force Team 운영
- 빠른 시너지 창출을 위해 조직간의 통합을 주도
• Gate Keeping Team 운영
- 인수기업의 일방적인 의사전달을 필터링하여 피 인수기업의
박탈감 최소화
- 필요한 부분의 독립성 유지 보호
TFT와 GKT의 동시운영을 통한 균형 추구 필요
(2) PMI과정의 주의사항
– 비전의 공유 :피 인수기업뿐만 아니라 인수기업의비전도 공감할 수
있는 것으로 바꿔야 함
• 권력의 공백 최소화 :새로운 경영진의 신속하고 과감한 선임과 전
폭적 지지 필요
• 통합과정의 속도 조절
• 상대기업의 문화 존중

6/9
경영전략
- 12 주 1 차시 –
거래비용 이론

담당교수 / 추승엽
12주1차시_거래비용 이론

12 주 1 차시 : 거래비용 이론

1. 거래비용이론
가. 경제 활동 영위의 2가지 방식
(1) Buy
• 외부에서 시장을 통해서 사오는 방법
• 수요와 공급의 법칙에 의해서 거래가 이루어지는 단기적시장거래
• 지속적으로 거래를 하는 일종의 어떤 장기계약관계가 맺어짐
• 일정기간 동안 서로 묶여있는 상태
• 시장거래와 내부화 사이의 중간형태
(2) Make
• 필요한 자원을 스스로 조달하는 방법
• 직접 생선을 바다에서 잡거나, 어장을 운영하여 잡은 생선만을
사용
 거래비용이란 거래에 필요한 비용 크기에 따라서 ‘우리가 내부화할
것인지’, ‘시장거래를 통한, 계약을 통한 거래에 의존할 것 인지지’
결정되는 것으로, 적은 비용이 발생하는 쪽으로 거래유형을 결정
(3) 시장거래비용 >내부화관리비용 : 시장거래를 할 필요 없이 내부에서
처리를 하는 것이 더 좋음 “통합”
(4) 시장거래비용 <내부화관리비용 :내부화에 통합해서 어려움을 겪을 필
요가 없음“아웃소싱”
(5) Market & Organization
Market Organization
• 시장을 통한 자원의 배분 • 기업조직을 통한 자원배분
• Control by Market • 협동적 과정
• Mechanism : Control Problem 발생
• 합리적 인간을 가정 • 제한된 합리성
• 완전경쟁시장 : Bounded Rationality
• 정보비대칭과 기회주의: 시장 • 시장의실패: 거래의 효율성
실패 확보를 위해 기업(위계적
조직)이 나타남
“시장과 기업은 경제적 거래를 위한 서로의 대안”

1/6
12주1차시_거래비용 이론

나. 기업의 가치사슬과 거래비용 관점

2. 거래비용과 내부화 비용의 원천

가. 시장거래비용의 원천
(1) 소수거래관계(Small Numbers Bargaining) : 매우 불안정한 관계
• 구매자와 판매자가 둘 다 소수인경우
• 만드는 사람과 필요로 하는 사람이 쌍방독점관계에 있는 경우
(2) 자신의 특수성(Asset Specificity)
• 특정고객을 위한 기업특유의 투자가 필요하여 거래당사자간의 기회
주의적 행동이 가능한 경우
• 별도의 특유한 자산에 대한 투자를 해야 하는 경우
- 거래 시 발생하는 부가가치에 대한 납세
- 기업내부 거래 시 이전가격(Transfer Price)
거래 파트너 탐색비용 (Search Cost)
 거래 파트너 계약이행의 감시 및 통제에 따른 비용(Monitoring
Cost)
(3) 예
• 횟감을 사기 위한 시장거래
- 싱싱한 물건을 고르기 위해 노량진수산시장의 모든 물건파악 /
매일 반복  Cost 발생[대안 : 단골을 정하여 거래]
• 모니터링 Cost
- 부품 의뢰 후 제대로 제작되고 있는지 감시
- 사람 파견 등의 추가 비용 발생
[대안 :내부화 – 다른 조율의 비용이 발생]

2/6
12주1차시_거래비용 이론

나. 내부화에 따른 관리비용의 원천
• 경영관리 효율성 저하에 의한 비용 : 핵심역량이 서로 다른 부문의 수
직적 통합에 기인
- 예) 타이어 생산 핵심역량 ↔ 엔진 생산 핵심역량
• 내부화에 따른 시장상황 대응 유연성의 저하
• 품질에 상관없이 무조건 소비되므로 기술혁신을 할 인센티브가 줄어듦
- “2가지 비용을 비교해서 싼 쪽의 방식으로 경제활동을 해라.

3. 정보통신기술과 거래비용
: 컴퓨터, 정보통신 →“모든 비용감소 효과”
가. 탐색비용의 감소
• 과거 : 현장 방문, 미팅 등의 복잡한 절차를 통해 정보 수집
• 현재 : 인터넷 검색, 홈페이지 등을 통해 정보 수집
나. 감시비용(모니터링 Cost) 감소
• 과거 : 계약이행을 위한 사람 파견
• 현재 : 컴퓨터를 통해 생산형장을 실시간으로 모니터링 가능
다. 내부화 비용 절감
• 경영관리의 효율성
• 최소효율규모 완화
• 예) 필요이상으로 생산한 물품을 온라인마켓을 통해 판매
라. 거래 의사결정
• 어느 쪽이 더 많이 완화되는가?
• 시장거래의 비용이 더 많이 완화→점차 아웃소싱 함
• 내부화를 하는 비용이 더 많이 완화→수직통합을 해야 함
마. Strategic Outsourcing의 증가
• 어느 쪽이 더 많이 완화되는가?
• 핵심역량을 가지고 있는 기능: 강화
• 비교적 덜 중요한 기능: 외주 의존
• 최신의, 최근의, 최선의 것을 찾을 수 있는 유연성을 확보

3/6
경영전략
- 12 주 2 차시 –
Small Companies, Large Networks

담당교수 / 추승엽
12주2차시_Small Companies, Large Networks

12 주 2 차시 : Small Companies, Large Networks

1. Small Companies, Large Networks의 개념

가. Small Companies, Large Networks
• 거래비용이 낮아지고 시장거래를 활성화 할 수 있을 때 앞으로 생존할
것이라고 보는 기업
• SmallCompanies : 기업이 보유하고 있는 어떤 물리적인 자산, 기업이
고용하고 있는 종업원의 수의 감소
• LargeNetworks : 커다란 네트워크를 소유하고 있을 때와 같이 규모의
경제효과를 달성하는 것

나. 영화제작 프로젝트의 특성
(1) 영화제작
• 배우, 감독을 고용하지 않고 영화제작시 필요한 인적, 물적 자원을
모아 작품을 생산
(2) 영화제작프로젝트 조직의 특징
• 영화제작프로젝트 조직은 대표적인 프로젝트 기반 네트워크 조직
• 영화제작 프로세스는 1개의 영화제작 프로젝트를 단위로 구분
• 영화제작 프로젝트의 네트워크내의 각 구성 주체들은 각
프로젝트를 매개로 일시적으로 연결
• 네트워크 내 주체들은 영화산업의 특성에 따라 사업적 역할과
예술적 역할의 두 가지 역할로 구분할 수 있음
(3) Strength of Strong Ties :사업적 관계와 Small Companies
• 주체들 사이에 각자가 소유한 자원들의 수합,공유에 상대적으로
유리

1/6
12주2차시_Small Companies, Large Networks

• 항상 도움을 줄 준비, 즉각적 지원

• 신뢰에 기반한 강력한 관계의 성격이 중요
• 네트워크 내 구성원의 수가 작을 때 강한 연결의 형태가 보다 유리
(4) Strength of Weak Ties :예술적 관계와 Large Networks
• 새롭고,다양한 아이디어, 정보, 지식은 약한 연결을 통해 효과적으로
습득
• 평소 접근이 어려웠던 경계 외부의 정보를 연결시키는 데 탁월
• 기존의 관습과 루틴에 얽매이지 않는 창의성(Creative)과
혁신(Innovation)
• 시간과 자원상의 제약을 가진 각 주체들이 기회를 적절한 시기에
포착 가능

다. 건설 회사의 특성
• 예) 건설회사:매출 규모나 이에 비해서는 자산이나 종업원의 수는
상당히 적은 편임

라. 기업 사례 :Virtual, Corporation, 가상기업

• 제한적인 핵심분야에서만 활동을 하고 다른 생산활동들을 시장에서의
거래활동을 통해 조직화하는 네트워크 관리회사
• 예) 패스트 패션회사
- 디자인이나 마케팅은 자체적으로 처리
- 의류의 제작 등 사후 업무는 아웃소싱 함
- 최근 모든 업무를 아웃소싱하는 패스트패션회사가 늘어남

2. Small Companies, Large Networks의 성공조건

가. 핵심 성공 조건
• 거래 상대방에게 Win-Win거래 패키지를 제시, 유지하는 능력이 중요함
- 서로 상생할 수 있는 패키지를 만들 수 있는 마인드와 능력
외부의 네트워크관리 능력

나. 기업 성공 사례 :구글 (Google)
• 검색과 수반된 광고로 규착

2/6
12주2차시_Small Companies, Large Networks

• 구글과 관계를 맺고 있지 않은 기업이 없을 정도로 많은 관계를 맺고

있음

3. 전략적 아웃소싱
가. 전략적 아웃소싱의 개념
• 핵심분야가 아닌 활동분야는 적극적으로 외부기업에 외주를 주고
자원을 핵심분야에 집중투입
시장상황변화에 대한 유연성 증대
• 생산을 하지 않는 회사 : 나이키(NIKE)
- 신발의 제조의 대부분을 외부에 맡김
- 연구개발활동과 마케팅활동만을 내부에서 수행
- 화승, 국제상사 등의 한국 기업을 통한 아웃소싱
- 인건비가 저렴한 중국, 동남아 등 OEM 체결
• 아웃소싱을 활용하는 회사 :델(DELL)
- 고객주문 → 부품업자(부품납품) → 조립업자(조립생산) → 고객에게
판매
아웃소싱을 아주 잘 활용하기 때문에 가능한 기능

나. 전략적 아웃소싱의리스크:핵심 기술 상실의 위험

(1) 기업사례 : IBM과 Inel/Microsoft
 IBM : PC의 원조
 Intel / Microsoft :초기의 아웃소싱 파트너, 지배력, 부가가치 창출
증대
(2) 기능분야간의 상호관계 밀접성 상실 위험
 예) R&D는 잘하고 생산을 잘 못하므로 생산부문만을 아웃소싱
→ R&D부분이 생산부서와의 협력이 이루어지지 않아 R&D까지
리스크 발생
(3) 부품공급업자에 의해 의존 및 통제 상실, 미래 경영자 양성 위험
 예) 삼성이나 LG와 같은 회사가 미국의 TV세트를 OEM으로 만들어
주던 납품업체였음
→기술을 이전시켜주고 그들이 경쟁자로써 경쟁하게 됨

3/6
경영전략
- 12 주 3 차시 –
적과의 동침: 전략적 제휴

담당교수 / 추승엽
12주3차시_적과의 동침: 전략적 제휴

12 주 3 차시 : 적과의 동침: 전략적 제휴

1. 전략적 제휴의 정의
가. 전략적 제휴(Strategic Alliance)
• 전략적 제휴란?
- 경쟁관계에 있는 기업들이 일부 사업 또는 기능별 활동부문에서
경쟁기업과 일시적인 협조관계를 갖는 것
• 상호성의원칙
•
- 파트너간 상호이익을 위해 경영자원들을 공유, 교환, 통합하는 조직적
접근을 통해 어느 정도의 수평적 / 수직적 통합 수반
- 제휴 유형: 단순 협정에서부터 인수합병에 이르기까지의 다양한 통합
강도

나. 경쟁과 협력의 공존
• Coopetition(Cooperation + Competition)
• 제휴파트너 기업 이외의 다른 경쟁기업과의 경쟁에서 유리한 고지를
점하기 위한 경쟁의 수단
• 과거 경쟁기업과의 협력관계
- 부정적인 시각에서 봐서 주로 담합이라는 말로 표현
• 담합과 제휴의 차이 :일시적인 협조는 하나 제휴와는 다름
- 담합: 소비자 가치 감소
- 제휴: 소비자 가치 증가
• 예) OB맥주와 크라운 맥주

1/9
12주3차시_적과의 동침: 전략적 제휴

다. NUMMI의 의미
• NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc)

라. NUMMI의 설립배경
• 상호의존

마. NUMMI의 운영

바. NUMMI의 시사점
• 소비자는 품질 좋은 차를 접할 수 있음
• 경쟁과 협력의 공존가능성 확인
- 생산과정까지는 동반자, 판매과정에서는 경쟁관계

2/9
12주3차시_적과의 동침: 전략적 제휴

- 경쟁 저하요소 없는 성공적인 전략적 제휴

• 경쟁기업간 전략적 제휴 확산 계기

2. 전략적 제휴의 유형
가. 연구개발 컨소시엄
• 경쟁관계의 기업들이 같이 연구개발을 하면서 비용도 줄이고, 산업에
파일을 키울 수 있기 때문에 시도
- 정부주도의 한국통신업계 컨소시엄: 전전자식교환기 KDX 개발
- 반도체 제조업체간(미국 반도체 공업회 중심) 연구개발 컨소시엄
:SEMATECH (SEmiconductorMAnufacturingTECHnology)

나. 기술제휴 라이센스
• 한 기업이 다른 기업에게 생산 기술을 공여 또는 자신의기술을
기반으로 신제품을 개발할 수 있는 권리를 공유하고 그 대가로 로열티
수수
• 교차 라이센스
- 서로 간의 특허들을 공유를 하면서 하나의 산업표준으로 개발
- Sony와 Phillips의 CD 기술표준 선정

다. 생산 라이센스(Production License)
• 둘 이상의 기업이 공동생산 라이선스를 보유하거나,다른 기업의 특허
라이센스를 받아 자체수요를 생산
----------------------------------------------------------------------------------------

 Intel은 수요변화에 따른 생산시설 유지

부담 감소 가능
 IBM은 원가절감과 안정적 수급 가능
----------------------------------------------------------------------------------------

3/9
12주3차시_적과의 동침: 전략적 제휴

라. 제품 스왑(Product Swap)
• 상호 주문자상표부착생산방식(OEM)

- 상대방이 비어있는 product라인에 제품 제공, 풀라인업을 갖추는

방식
규모의 경제 및 제품개발비용 절감

마. 합작투자(Joint Venture)
• 법률적으로 모기업으로부터 독립적인 법인체 설립 기능분야에
한정되지 않은 종합적인 협력관계 구축
전체적인 협력이 일어 날 수 있는 가장 끈끈한 형태의 제휴

3. 전략적 제휴의 목적
가. 자원과 유형공모
• 대규모 연구개발비 분담
- 삼성전자와 Toshiba의 256M DRAM 공동개발
• 대규모 생산시설 공유
- Airbus (Boeing에 대응하기 위한 영국, 프랑스, 독일 항공기제작사들의
컨소시엄)
• 정유사간 공동 유전개발 투자
• 대작영화 공동 투자

나. 신제품개발과 시장진입의 속도 단축
• Cisco의 인터넷 장비 시장 선점을 위한 Acquisition & Development
- 수십 개의 M&A를 통해 기술 취득

5/9
12주3차시_적과의 동침: 전략적 제휴

다. 산업표준의 선택
• 하나의 공통된 산업의 표준을 만드는 것이 중요
-JVC(Matsushita의 자회사)의 광범위한 기술 라이센싱을 통한 VHS
산업표준 설정
– Sony와Phillips의 CD기술 교차 라이센스(Cross Licensing)를 통한
CD기술 표준설정의 결과 단시간 내에 CD가 LP를 대체
– 교환기 기술 공동개발
• 카세트테이프 : 1950년대, 대체할 만한 산업표준 부재→디지털화 늦어짐
• 소비자가 제품으로부터 만족을 얻는 정도는 같은 제품을 소비하는
소비자가 많으면 많을수록 증가하는 현상
• 네트워크 외부성(Network Externalities)이 있는 산업에서 중요

4. 전략적 제휴의 성공조건(3C)

가. 긍정적인 Connotation

나. 실증 연구 결과 :McKinsey의 49개 제휴를 표본으로 한 연구)

• 전략적 제휴의 성공률은 50% 내외
• 지역적, 기술적, 제품별 중복성이 없을수록 성공확률이 높음
(이해관계의 양립성)
• 강한 기업간의 제휴가 성공 확률이 높음(능력의 동등성)
• 합작법인의 지분율이50 : 50인 경우가 성공 확률이 높음
(상호 몰입성의 극대화)
• 학습능력이 높은 기업이 더 많은 것을 얻어감

6/9
12주3차시_적과의 동침: 전략적 제휴

<3C>

• 기업들이 제휴를 선택할 때세가지 요소에 맞추어성공확률에 대해서

고려하여제휴하는 것이 좋음
• 시간이 지나면서 변화하는상황을 경계해야 함
• 제휴는 항상 일시적이기 때문에언제 Terminate하는 것이좋은지 시점을
결정 할 때에는3C분석이 유익하게 활용될 수 있음

7/9
경영전략
- 13 주 1 차시 –
가치혁신 1

담당교수 / 추승엽
13주1차시_가치혁신1

13 주 1 차시 : 가치혁신 1

1. 가치혁신의 개념
가. 기업사례 :Callaway GOLF
(1) Callaway GOLF의 신규시장창출 및 기존고객점유율
• 관점의 차별화 : 왜 스포츠 매니아들은 골프를 택하지 않는가?
- 초보자에게는 어려운 골프
• 골프공을 쉽게 맞출 수 있게 만들어라.  신규시장창출
• Big  기존고객점유율
• Callaway GOLF는 사람들의 공통점을 관찰하여 새로운 수요를
발견하고 가치도약을 제공하는 방법을 발견

나. 가치(Value)
• 가격이라는 것은 우리가 지불하는 것이고 지불하는 가격의 대가로
받는 것은 바로 ‘가치’다.
가치를 결정하는 것은 고객

다. 혁신(Innovation)
• '혁신’이라는 것은 가치를 창조하는 새로운 방법을 찾는 것이다.
즉 가치라는 것은 우리가 이미 알고 있는 것이지만 창조하는새로운
방법에서도 혹시 있을 수 있고 또 다른 혁신이라는 것은 우리가
창조할 새로운 가치를 찾는 것이다. (by 조안마그레타)

라. 가치혁신(Value Innovation)
• 고객이 원하는 가치를 찾아 새 상품, 새로운 서비스, 새로운 방법론을
제시하는 것
• 시계산업의 경우

1/7
13주1차시_가치혁신1

- 수중 50m, 30m, 100m에서 수압을 견뎌냄

- 큰 충격에 강함
 그러나 “이런 성능에 대한 투자가 고객의 가치를 제공하는가?”

2. 가치혁신(Value Innovation)의 논리
가. 가치혁신의 본질
• “가치혁신의 경우 경쟁을 강조하는 전통적인전략 논리와 달리 고객에게
제공하는 가치(Value) 측면에서 혁신을 추구함”
- Kim &Mauborgne

나. 전통적인 논리
• 점진적인 변화를 통해 경쟁사를 공격하는데 초점
• 산업의 조건은 주어진 것
• 전략의 초점은 경쟁에서 이기는 것
• 시장 세분화를 통해 기존의 고객을 유지하고 확장함
• 시장 트렌드를 따라가며 수익을 극대화하는 전략
• 기존의 자산과 역량을 활용하는데 주력함
• 산업의 전통적인 경계 내에서 기존의 제품과 서비스 제공

다. 가치혁신의 논리
• 고객에게 제공하는 가치를 획기적으로 창조함으로써 경쟁을 관련 없게
함
• 산업의 조건은 새롭게 만들 수 있음
• 전략의 초점은 새로운 가치를 창출하는 것
• 고객이 가치를 두는 공통점에 초점을 맞추고 대량소비 시장을 공략
• 시장을 주도하는 전략 사용

라. 새로운 역량 창조
• 기존 역량에 제한 받지 않고 새로운 역량 창조
• 전통적으로 산업이 규정한 것을 벗어나 새로운 제품과 서비스 제공
고객의 새로운 가치를 제공해주는 식으로 적용 됨

2/7
13주1차시_가치혁신1

3. 가치혁신
가. 가치혁신의 전략
• 시장을 구성하는 가치를 재조명함으로써 새로운 시장을 창출하는 전략

나. 레드오션
• 치열한 경쟁
• 경쟁사를 약화시키는데 주력
• 제살 깎아 먹기인 제로섬 경쟁
• 전통적인 전략 및 사고방식을 공유하므로
전략의 차이가 없어짐
• 고객이 요구하는 가치에 대해
• 고객이 동일하게정의하기
요구하는 때문에
가치에 제품과
대해
서비스에 차별성이 없음 동일하게정의하기 때문에 제품과 서비스에
차별성이 없음
다. 블루오션

• 새로운 시장을 창출하는데 주력

• 경쟁이 없는 새로운 푸른 바다를 만듦
• 고객에 초점
혁신적인 가치를 발굴함으로써 새로운 시장을
창출

4. 고객이 원하는 가치를 어떻게 찾을 것인가?

가. 고객분석의 무용성
• 고객이 원하는 새로운 가치는 고객분석만으로는 알 수 없음
• 고객은 자기 자신이 원하는 새로운 가치를 스스로가 잘 모름

나. 경쟁자분석의 무용성
• 경쟁자 움직임의 분석도 도움이 되지 않음
동일한 고객, 동일한 산업의 룰 그리고, 우리와 비슷한 사고의
틀에서 사업을 하기 때문

다. 비고객 분석에 초점
• 비고객(Non-Customer)의 움직임에 새로운 수요의 싹이 있음

3/7
13주1차시_가치혁신1

추가로 제공할 수 있는 고객의 가치 발견

라. 비고객분석의예 : 저가 항공사
(1) 문제
-------------------------------------------------------------------------------------------
“왜 고객들은 비행기를 타지 않는 것인가?”
“이것(비행기)을 타지 않는 대신 무엇을 하고 있는가?”
-------------------------------------------------------------------------------------------
• 고가임
• 출발시간의 지연이 없고, 도착시간이 정확한 기차 이용
• 편리한 시간에 출발이 쉬운 자가용 이용
(2) 해결방안
• 서비스를 과감히 줄여 가격을 낮춤
• 트래픽이 많은 노선을 구축하여 고객이 자주 이용할 수 있는
스케줄을 만듦
• Point to Point 노선을 구축하여 지연을 없애고 도착시간에 대한
확신을 줌

마. 고객이 원하는 가치 발굴
• 전통적으로 고객으로 생각되는집단은 새로운 수요가 아님
• 산업의 경계를 허물 필요가 있음
• 비고객을 포함한 좀 더 넓은 개념에서 새로운 가치를 창출할
가능성이 높음

4/7
경영전략
- 13 주 2 차시 –
가치혁신 2

담당교수 / 추승엽
13주2차시_가치혁신2

13 주 2 차시 : 가치혁신 2

1. 가치곡선(Value Curve)
• “가치를 혁신하기 위해 사용할 수 있는 수단은?”
<제공가치(Value Factors)>

가. 시장의 재정의
• 관행적 고객 외의 다른 잠재 고객층은 없는지 탐색
• Non-Customer에서잠재시장은 없는가?

나. Value Factor 발굴
• 고객이 제품이나 서비스를 이용하는 어떤 이유
• Customer를 넘어 Non-Customer를 바탕으로 Value Factor 발굴
• 예) 항공산업을 이용하는 고객들은 어떤 회사의 비행기를 탈 것인가를
결정할 때에어떤 요소를 보는가?

다. 비교대상선정
• 비교 대상 선정 및 Value Factor 추가 발굴
• 비 고객들을 서브하고 있는 산업에서의 경쟁자들을 대상을 삼아야 함

라. Value Factor 분석
• 가치요소와 비교대상을 합하여 하나의 그래프로 만드는 작업

1/7
13주2차시_가치혁신2

마. Value Factor 확정 및 검증
• 고객들이 중요하게 생각하는 가치요소들을 다시 한번 확정
• 잠재적인 고객들이 더 중요하게 생각하는 가치는 더 확대하여 제공
• 다양한 채널을 통한 고객 Needs 수렴

2. 가치혁신을 위한 ERRC
• Eliminate(제거) : 제거해도 가치 창출에큰 영향을 주지 않는 요소
• Reduce(줄임) : 산업표준 이하로감소해도 되는 요소
• Raise(올림) : 산업표준 이상으로 올려야 하는 요소
• Create(창조) : 새로운 가치창출 요소

3. Accor Formule 1의 가치곡선 사례

가. Accor Formule 1개요
• 약 3,700개의 호텔을 보유한유럽의 대표적인 호텔 서비스 기업
• Five Star, Six Star 부터 One Star의 Economy Motel까지 다양한 레벨의
호텔을 많이 보유
• 1985년 Formule 1 런칭

나. Accor의 호텔산업 제공가치의 발굴

• 고객들은 어떤 기준들을 가지고 호텔을 선택하는가?
- 호텔 내 식당 (Eating Facilities)
- 호텔 내 장식 (Architectural Aesthetics)
- 호텔 라운지 (Lounges)
- 접수원의 이용 (Availability of Receptionist)
- 호텔 룸의 크기 (Room Size)
- 호텔 룸의 가구 (Furniture in Rooms)
- 침대의 품질 (Bed Quality)
- 위생 (Hygiene)
- 호텔 룸의 방음 (Room Quietness)

2/7
13주2차시_가치혁신2

- 호텔 룸의 크기 (Room Size)
• Accor는 자신이 계획하는 Economy Hotel의 기존 경쟁사를 선정하여
이들이 고객에게 제공하고 있는 가치를 분석하였음
<제공가치(Value Factors)>

 One star 호텔보다 two star

호텔이 조금씩 높은 가치를
제공해주고 가격은 조금 더
받음

다. Accor의 ERRC 적용분석 :“Economy motel을 사용하는 고객에게 호텔이

제공하는 가치요소가 모두 동일하게 중요한가?”
• 호텔 내 식당(Eating Facilities)
- 호텔의 주변에 브랜드 있는 식당들이 모여있음
- 식당을 없애 고객들의 음식 선택권을 밖에서 찾도록 함
• 호텔 라운지(Lounges)
- 로비 없이 카운터만 있어도 문제될 것은 없음
• 호텔 룸의 크기(Room Size)
- 고객은 잠자는 것 외에 별다른 활동이 없음
• 호텔 룸의 가구(Furniture in Rooms)
- 고객들은 룸에 있는 시간이 많지 않음
----------------------------------------------------------------------------------------
Point!!
 호텔 룸 가격 (Price)
 침대의 품질 (Bed Quality)
 호텔 룸의 방음 (Room Quietness)
 위생 (Hygiene)
----------------------------------------------------------------------------------------
라. Accor Formule 1의 가치혁신
• Accor는 자신이 계획하는 Economy Hotel의 기존 경쟁사를 선정하여
이들이 고객에게 제공하고 있는 가치를 분석하였음

3/7
13주2차시_가치혁신2

<제공가치(Value Factors)>

 새로운 블루오션 창출

4/7
경영전략
- 13 주 3 차시 –
가치혁신 3

담당교수 / 추승엽
13주3차시_가치혁신3

13 주 3 차시 : 가치혁신 3

1. 더바디샵(The body shop)의 가치혁신

가. 치열한 경쟁에서 벗어나 새로운 시장을 창출하려면?
• 관습적으로 정해진 경쟁의 구도  새로운 전략사고의 패턴
나. 더바디샵의 새로운 가치 정의
• 포장과 광고가 화장품 회사가 지출하는 비용의 평균 85%
• 더바디샵은“포장에 돈을 많이 쓴다고 해서 고객이 가치를 더 얻는 것이
아니다.”라고 하여 기능적 가치 요소, 엄청난 비용절감을 획득
- 단순한 리필용 플라스틱 용기 사용
- 광고에 거의 돈을 쓰지 않음
다. 더바디샵이 이룬 가치혁신

• 상식을 바탕으로 한 소비자들의 마음을 사로잡음

• 증명된 공식을 통해서만 경쟁하던 화장품 업계에 새로운 시장을 창출

2. 커브스의 가치혁신
가. 커브스(Curves)
• 1992년 프랜차이즈를 시작한 이후 영국 스페인 멕시코 등 전세계
30개국 9,300개 지역에서 400만명 회원확보. 연간 총 수입 10억 달러
• 커브스에는 운동기구가 10개 정도에 불과, 회원들은 원형으로 배치된
헬스기구를 게임 하듯 돌며 30분이면 하루 운동을 마침
• 여성들이 특별히 관심을 기울이지 않는 일반 헬스클럽의 모든 요소들

1/7
13주3차시_가치혁신3

다양한 기능의 운동기구들, 음식점, 음료수 바, 사우나, 수영장 등을

제거
• 장비를 조절할 필요가 없고 안전하고 다루기 쉬운유압식 운동기구를
사용
• '퀵 피트(Quick Fit)' 순환 훈련 프로그램 마련
• 특별한 전문 지식 없이도 누구나 손쉽게 사용할 수 있음
• 커브스 클럽의 초기 투자 비용은 프랜차이즈 가맹비를 포함해 약 4만
달러 정도
• 50~100만 달러의 일반 헬스 클럽의 25분의 1수준
<커브스의 전략 캔버스>

3. 가치혁신 전략수립 방법론

가. 가치혁신을 위한 전략의 수립단계
• 1단계_시장재정의 :관행적인 시장의 고객 외에 비고객 및 잠재고객층을
탐색
• 2단계_가치요소 발굴 :고객 및 비고객을 바탕으로 고객의 목적 충족을
위한 가치요소 발굴
• 3단계_비교대상선정 및 분석 :발견된 가치요소들 중 비교대상
경쟁사들이 제공하는 가치의 정도를 분석
• 4단계_가치요소 확정 :비교대상 분석을 바탕으로 집중해야 할 가치요소
확정

나. 가치분석도구: 가치곡선(전략캔버스)
• 가치곡선 : 현재 상태를 파악하고 블루오션 전략을 수립하기 위한 진단

2/7
13주3차시_가치혁신3

툴이자 실행의 틀
• 가로축 : 산업의 가치 및 경쟁요소들(가격, 비용, 요소, 가치요소1,
가치요소2, …)
• 세로축 : 경쟁 요소들의 제공 수준
• 예) 1990년대 말 미국 와인 산업의 전략 캔버스

다. 전락수립단계의 속성
(1) 시장재정의 및 가치요소 발굴
• 가치혁신 첫번째 원칙은 기존 경쟁의 틀을 깨고 시장을 재구축하는
것
- 모든 가능성을 검토하여 성공의 기회를 찾아내라.
• 산업 내 전략 그룹 들을 가로질러 보기 (조직의 경계를 넘어라)
- 커브스가 살펴본 미국 피트니스 산업의 전략 그룹들
: 헬스 클럽 vs. 가정용 헬스 장비
• 구매자들의 연결 고리를 가로질러 보기 (고객의 경계를 넘어라)
- 하나의 구매자 체인에서도 서로 다른 이해관계자들이 존재함
- 관행적인 목표 구매자 외에 다른 구매자 그룹의 요구를
살펴봄으로써 블루오션 창출의 기회
(2) 비교대상선정 및 분석
<와인산업의 가치곡선>

(3) 가치요소확정
• 엘로테일의 ERRC Grid

없애기 (Eliminate) 늘리기 (Raise)

와인 전문 용어와 특색, 숙성 저가 와인 대비 가격
연도와 품질, ATL 마케팅 소매상 참여

3/7
13주3차시_가치혁신3

줄이기 (Reduce) 만들기 (Create)

• 와인 맛의 복합성 • 대중 친숙성
• 와인의 종류 • 선택의 용이성
• 와인 산지의 명성 • 재미와 모험
• 가치혁신을 위한 ERRC 활용

(4) 가치혁신전략도출
• 엘로테일의 To-Be 전략 캔버스

4/7
경영전략
- 14 주 1 차시 –
파괴적 혁신

담당교수 / 추승엽
14주 1차시_ 파괴적 혁신

14 주 1 차시 : 파괴적 혁신

1. 성공기업의 혁신역량의 축적 메커니즘

• 성공을 위한 조직역량의 비중이 기업 초기단계에서는 자원 (특히 Key Men
을 중심으로 한 인적자원)에 근거하지만, 시간이 흐름에 따라 프로세스와
가치로 이동하게 됨

• 초창기 : 기업이 가진 유/무형의 자원을 어떻게 활용하여 시장을 공략하느

냐
• 후반기 : 전략의 Process화
가. 프로세스(Process)

1/8
14주 1차시_ 파괴적 혁신

• 조직이 가지고 있는 자원이 부과가치를 가질 수 있는 상품과 서비스로 전

환시키는 사이에서 자원을 상품으로 만들어 내는 과정
• “과거의 성공을 경험으로 계속적인 성공을 위해 하나의 Process”
나. 기업가치
• 가치 : 기업 내 의사결정의 기준
• 고직의 가치가 배양되고 공유되면 기업이 효율적으로 운영되는 궤도선상에
오름
• 기업 경영자들의 역할이 중요
다. 기업문화
• 기업가치의 승화
• 기업 문화의 정착

• 기업 문화의 정착
– 예측 가능한 환경변화 시
└성공과정의 수정을 통해 효과적 적용 가능
– 비연속적 환경변화 시
└기업이 습득한 성공과정의 Process, 기업가치, 문화가 환경 변화에 따른
적응을 어렵게 함

2/8
14주 1차시_ 파괴적 혁신

2. 존속적 혁신
가. 존속적혁신 (Sustaining Innovation)
• 주 시장(Mainstream Market)의 기존 고객들의 가치에 기반하여 제품이나
서비스의 성능을 향상시키는 혁신
• “가치를 개선하고 향상시키는 상황·작업”
• 활용적 혁신(Exploitative innovation) : 기업이 이미 가지고 있는 자원이나
역량을 좀 더 확장시켜 활용하는 혁신
• 존속적 혁신의 핵심
– Refinement로 세련되게
– Option Choice
– Product Efficient(생산과정 혁신)
– Implementation Excursion로 정교하게
나. 존속적 혁신의 사례
(1) 빠른 성장의 이유
• COMPAQ
– 대부분의 메이커들이 286 마이크로소프트 세서 체제를 고수 할 때 연산
속도를 향상 시킬 수 있는 386 마이크로프로세서를 채택
– Major 브랜드로 자리잡게 됨
(2) 증권회사-Account를 가짐
• Merrill Lynch
– CMA Account 최초 개발
– “Cash Management Account”
– 증권기능 + 은행의 Checking Account Bank 기능
다. 존속적 혁신 사례의 핵심역량분석
• 자원 : 제품과 서비스를 개선할 수 있는 것들과 활용
• 프로세스 : 현 제품이나 서비스 외에 성능이 좋은 대안제품의 가능성을 평
가하는 시스템
• 기업가치
– 현재시장의 우량고객들이 가지고 있는 가치를 가장 중요시 여김
– 고(高) 수익, 고(高) 수익률 사업에 주안점을 둠

3/8
14주 1차시_ 파괴적 혁신

3. 파괴적 혁신
라. 파괴적 혁신(Disruptive Innovation)
• 새로운 제품이나 서비스를 새롭게 만드는 형태의 혁신
• 어떤 제품이나 서비스가 시장 밑바닥에 뿌리 내렸다가 끊임없이 상위 시장
으로 이동하여 결국에는 기존 제품을 대체하는 과정
• 탐색적 혁신(Exploratory Innovation) : 새로운 역량이나 자원을 활용하는 혁
신
• 파괴적 혁신의 핵심
– Search
– Variation
– Risk Taking
– Experiment Play
– Flex Ability Discovered
마. 파괴적 혁신의 사례
(1) PC제품 도입
• 과거
– 초창기 PC는 성능이 낮음
– 주사용자는 전문직 사람들
– 연산능력
• 메인 스트림의 유저입장에서는 성능이 떨어지는 물건
(2) Discount 증권회사 초시 (CharlesSchwab)
• 초기 : 증권사의 풀 서비스를 받던 고객은 Discount증권회사의 가치를 인식
하지 못함
• 이후 규모 확대
(3) 파괴적 혁신이 일어나는 경우
• 소수의 새로운 고객이 허용
• “이후 주요시장 고객 역시 참여하게 됨”
(4) Disruptive Innovation을 하는 기업의 특성
• 기존 주 시장(Mainstream Market)과의 경쟁이 어려워 새로운 시장에 관심
을 둠
• Process : 기존의 성공공식을 하나의 적립된 Process로 만드는 것
• “경영 초창기 직관적 의사결정을 하는 경우가 많았음”

4/8
14주 1차시_ 파괴적 혁신

(5) Disruptive Innovation을 하는 기업의 가치

• 소규모 시장의 가치 포용
• 다른 가치를 주구하는 소수의 고객가치 포용
• “ 낮은 수익률 ”

4. 존속적 혁신과 파괴적 혁신의 궤적

• 존속적 혁신과 파괴적 혁신의 궤적

5/8
14주 1차시_ 파괴적 혁신

6/8
경영전략
- 14 주 2 차시 –
파괴적 혁신과 양수겸장 조직

담당교수 / 추승엽
14주2차시_파괴적 혁신과 양수겸장 조직

14 주 2 차시 : 파괴적 혁신과 양수겸장 조직

1. 성공기업과 파괴적 혁신
가. 경영자의 관점 : “파괴적 혁신을 할 수 있는 요건들이 다르기 때문”
• 기업의 경영진들은 파괴적 혁신의 가치를 낮게 평가하는 경향
- 재무적 매력이 없음
- 잠재적 수입의 불확실
- 시장규모 예측의 어려움
- 낮은 성공확률

나. 고객의 관점
• 기업의 주 고객은 당시에는 파괴적 혁신의 가치를 인식 못함
- 초창기 : 소수의 고객을 대상으로 형성
고객의 니즈는 파괴적 혁신의 성공 이후 만들어짐

다. 자원 및 역량의 관점
• 성공하는 기업은 파괴적 혁신에 필요한 자원과 역량을가지고 있는
경우가 많음
• 그러나 성공을 위해 적립해온 Process와 가치가 Disruptive한
Innovation에 잠재가치를 낮게 보이도록 하여 참여가 어려운 부분이
있음

라. 사업포트폴리오 관점
• 기존의 Process와 가치체계하에서 주력사업과 경쟁하고 자원과 투자를
받을 가능성이 낮음

1/7
14주2차시_파괴적 혁신과 양수겸장 조직

마. 파괴적 혁신의 당위성 : 파괴적 혁신을 포기한다면?

파괴적 혁신에 소외되지 않는 방안 필요

2. 양수겸장조직
가. 양수겸장조직의 개념
• 어떤 측면에서 양면성을 띄고 있는가?

- 기존의 자원과 Process, 가치, 기업문화를 활용하여 존속적 혁신 추구

- 미래의 성장을 위해 파괴적 혁신을 동시에 추구

나. 왜 양수겸장인가?
• 신규사업을 위해 Process 수정
• 존속적 혁신의 체제가 깨지고, 파괴적 혁신이 성공한다는 보장이 없음

3. 파괴적 혁신대처 전략
가. 파괴적 혁신대처 전략
(1) 혁신을 수용하고 조직 내 새로운 역량을 개발하기 위해서는 상황에
따라 세가지 방법을 활용
• 조직내부에 별도 사업부 구성(Internal Creation)
: 시너지 효과를 위해 조직 내에 두면서 독립성 유지
• 조직을 떼어내어 분산시킴(Spinout)
: 두 기업을 독립적으로 운영
- 중간관리계층에서 횡적으로 연결, cross functional한 팀을 만들어
기존의 조직과 파괴적혁신 추진조직 사이에서의원활한 의사소통

2/7
14주2차시_파괴적 혁신과 양수겸장 조직

형성
- 자원과 노하우가 공유되고 교류되는 것을 보장
----------------------------------------------------------------------------------
 독립적인 의사결정을 하는 조직
 중간관리계층의 커뮤니케이션을 통해 시너지 창출의 통로 수립
----------------------------------------------------------------------------------
(2) 시너지 형성 보장을 위한 조직 설계
• 상위레벨의 경제수준
: 기존조직 + 파괴적 혁신을 추진하는 조직  조직형성
- 파괴적 혁신이 같이 추진해야 된다는 것을 이해
- 기존지식의 도움 없이는 성공할 수 없음
• 보상체제
- 조직의 분리
- 인센티브를 통해 보너스 지급

4. 기업의 양수겸장 조직 사례
가. 신문산업 활성화를 위한 전략
(1) 인터넷, TV로 인해 신문의 입지가 좁아짐
• USA Today
- 1990년대 초 인터넷의 보급으로신문 취소자 증가
- 신문산업의 수익성 저하
(2) USA Today.com의 활성화 <톰컬리>
• 초창기 :신문사와 .com 뉴스 회사들간의경쟁관계로 .com비즈니스로
들어가기 어려웠지만 창간하였음
- usatoday.com사는 인터넷 신문에 독자적경영권을부여하여 운영
- 전통적인 비즈니스와 Destructive Innovation을 형성
(3) Networks Strategy

3/7
14주2차시_파괴적 혁신과 양수겸장 조직

• 뉴스 자원 공유하고 협조
• 신문과 조직적으로 분리 되지만 중역들간에는 긴밀한 통합이
가능하도록 체제 형성
• 일일 편집 회의를 통해 뉴스 공유
• 조직을 책임질 편집장 겸직
• 잠재적 시너지 발생을 공유
• 비협조적인 사람들은 해고와 제거를 통해 Sustaining Innovation과
Disruptive Innovation이 같이 일어날수 있는 환경 마련
• 새로운 Network Strategy 공유
• Friends of Network 프로그램
- 조직 별로 행위나 의사결정이 Network Strategy에 친구로써의
역할을 하게 됨
- 공동의 목표를 달성하는 데 적합한 의사결정의 평가를 위해
보너스제도 마련
• 결과
- 독창성과 독립성 유지
- 파괴적인 혁신을 하여 USA Today가적용할 수 있는 영향을 키움
- 신문이 가지는 방대한 뉴스 자원을 공유

4/7
경영전략
- 14 주 3 차시 –
창조경영

담당교수 / 추승엽
14주 3차시_창조경영

14 주 3 차시 : 창조경영

1. 창조경영의 개념과 배경
• 경영학에는 창조경영 이론이 존재 하지 않음
• 언론과 실무를 통해 사용
• “창조경영은 이론적이지 않음”
• 창조경영이란?
– 남의 것만 카피해서는 독자성이 생겨나지 않으니 모든 것을 원점에서 보
고 새로운 것을 찾아내자
– 나는 남들과는 다른 것을 하되 검증되고 지속 가능 해야 하며 수익으로
연결되어야 한다.
• 왜 창조경영인가?
– 기업의 경우 우수기업을 모방하여 벤치마킹
– “기업이 발전해 온 하나의 틀”
• 산업의 구조가 형성되는 시기
– 효율성과 개선만으론 부족
– 창조, 새로운 것을 만들어야 하는 생각, 공감대 형성
– 이를 통해 창조경영을 이야기 하게 됨

• 창조경영과 수익의 연결
– 새로운 고객
– 새로운 시장
– 새로운 서비스
– 새로운 가치
• 생존 부등식

1/8
14주 3차시_창조경영

• 기업이 생존하기 위해서는?

– 가치를 만들어내는 비용이 적어야 이윤을 남길 수 있음
• 고객이 생각하는 것보다 원가를 가치와 가격보다 낮게 가져가기 위해서는?
– 기업측에서는 공정측면에서의 생산성을 극대화하여 원가를 줄임
• Price > Cost = 기업의 생존
– 물건을 비싸게 팔고 단기적으로 성장하는 것은 불가능
– 가격보다 원가가 낮은 수준에서 성정하는 것 역시 불가능
– 고객이 느끼는 Value와 Price의 차이

• 원가는 안정, 고객의 가치 UP

2. 제품혁신과 공정혁신의 의미
가. 제품혁신과 공정혁신의 개념

2/8
14주 3차시_창조경영

• “기업의 핵심역량은 경쟁력 확보의 중요 요소”

• 제품혁신(Product innovation)
– 기존의 제품과 완전히 차별된 새로운 제품
• 공정혁신(Process innovation)
– 기존의 제품과 차이가 없으나 만들어내는 과정을 통일화 → 원가 줄임
• 생존 부등식

나. 제품혁신과 공정혁신의 예시
• “VTR 미국 암페스 회사가 최초로 발명함”
• 암펙스라는 회사는 VTR을 통해 커다란 돈을 벌진 못함. 어떤 혁신이 돈을
버느냐 하는 것은 상황에 따라 달라짐
• 제품혁신(Product Innovation)이 일어남
– 산업체용, 전문가용의 소수의 제품
– 일본 JVC, 우리나라 LG전자(원가를 낮춰 많은 대중에게 보급)

3. 제품혁신과 공정혁신의 가치
가. 제품혁신과 공정혁신의 배경
(1) 70년대 말 ~ 80년대

3/8
14주 3차시_창조경영

• 일본, 한국 기업 엄청난 성장 : 공정혁신역량이 뛰어남 (조선, 철강, 자동차,

반도체, 가전)
• 새로운 배가 새로운 배가 나온 것도 아니고, 새로운 자동차가 나온 것도 아
니고 철강을 대체할 새로운 물질이 나온 것이 아님
• 저렴한 원가 승부 “효율적인 공정혁신을 할 수 있는 기업들이 큰돈을 벌게
됨”
• 미국기업들의 정체기
– 쇠퇴하는 기업이 많았음
– 제조업이 활발했던 시기로 공정혁신 역량이 큰 가치를 발휘
(2) 90년대 이후
• 미국기업 융성 : 제품혁신이 뛰어남(인터넷 도입, 금융산업 파생)
• 일본, 우리나라 기업 침체 : 공정혁신에만 의존,
– 새로운 아이디어를 내놓는 것이 중요
나. 공정혁신(Process Innovation)
• 제품의 수명주기가 길어야 함
– 팔리는 수명주기가 짧으면 공정혁신 시킬 시간이 없음
• 대규모시장 존재(대량생산, 대량판매)
다. 제품혁신(Product Innovation)
• 제품의 수명주기가 짧아야 함
– 예) “새로운 성능으로 S기업보다 먼저 출시!”
• 다양한 수요가 존재하는 세분화된 시장
– 예) 다양한 고객을 만족시켜주기 위해 리스크와 리턴이 다른 다양한 금
융상품을 개발
• “제품혁신 역량이 더 많은 부가가치를 창출할 수 있을 것으로 예측”

4. 제품혁신과 공정혁신의 조건
가. 공정혁신역량의 조건
(1) 효율성
• 효율적으로 움직이려면 커뮤니케이션이 잘 되야 함
• 일사분란
– 장점: 정해진 일을 효율적으로 함
– 단점: 생각에 버라이어티가 한정

4/8
14주 3차시_창조경영

(2) 동질성
• 기존 구성원과 유사 배경과 사고방식을 가진 직원 채용
• 유사한 경험을 통해 생각을 비슷하게 만듦
– OT, 멤버쉽 트레이닝, MT, 순환근무
(3) 생각의 버라이어티 한정
• 대안을 제시할 때 다양한 아이디어가 나오기 힘듦
나. 제품혁신의 조건
(1) 창의성 = 사고의 다양성
• 이질적인 조직을 구성(다양한 사고방식과 경험을 갖고 있는 사람으로 구성
• 예) 이질성 : 미국 학교 학생들은 출신, 인종이 다양하다 보니 다양한 의견
이 나옴
(2) 인센티브
• Risk와 창의적인 아이디어간에 적절한 균형에 맞춰 지불
• “Risk는 개인과 조직이 분담”
• “Return -> Share”

5/8