Quality of Service Management Theory

제14장

서비스 경쟁전략

제1절 서비스전략의 이해
제2절 경쟁우위 지속전략
제3절 시장방어전략

2020011002 윤종혁
2020011045 장민석
 제1절 서비스전략의 이해

1. 기본 경쟁력의 유형

원가효율성전략 개별화전략
집중화전략
(Cost Efficiency (Customization
(Focus Strategy)
Strategy) Strategy)
1) 원가효율성 전략
광범위한 고객들을 대상으로 박리다매(small profit and quick return)방식이나
소품종.대량생산 방식처럼 원가절감을 통해 해당 산업에서 경쟁우위를 달성하는 전략

2) 개별화전략
광범위한 고객들을 대상으로 고객집단별로 그들이 요구하는 제품이나 서비스를
세분화하여 경쟁우위(competitive advan-tage)를 확보하는 전략

3) 집중화전략
특정 구매자집단, 지역적으로 한정된 특정 시장을 집중적인 목표로 삼는 전략
원가우위전략이나 차별화전략이 광범위한 고객들을 대상으로 삼는 데 반해,
집중화전략은 특정한 고객, 예를 들면 청소년들만을 집중적으로 겨냥하면서
모든 기업활동을 이에 맞추어 전개시켜나간다는 점에서 뚜렷한 차이가 있음
 제1절 서비스전략의 이해

서비스 경쟁전략
 제1절 서비스전략의 이해

2. 기본 경쟁전략의 선택

다양성 다양성
감소전략 증가전략

복잡성 복잡성 증가를 통한

감소를 통한 시장침투율
전문화전략 증가전략
1. 다양성 감소전략
규모의 경제에 기초한 표준화로 이해될 수 있다
이 표준화로 얻는 이득은 신뢰성의 증대이지만, 대신 시스템의 탄력성이 감소해
고객지향성이 약화된다는 단점이 있다

2. 다양성 증가전략
서비스제공에 관련된 표준화의 정도를 낮춘다는 의미로 이해된다
보통 이와 같은 전략은 거래물량은 작지만 수익은 높게 가져가려는
틈새 포지셔닝전략에 이용된다

3. 복잡성 감소를 통한 전문화전략

복잡성을 감소시키기 위해서는 전문적인 능력이 요구되며, 오히려 고객의 편의를
축소시키려는 결과를 가져올 수 있다

4. 복잡성 증가를 통한 시장침투율 증가전략

이는 더 많은 서비스로 거래물량을 단기에 상승시킬 수 있으나 고객들을 혼란에
빠뜨릴 염려가 있다
 제1절 서비스전략의 이해

3. 서비스 경쟁전략의 실천

원가효율성전략

운영목표 입지와 배치 직무설계

고객접촉부분의 최소화 분업과

절차의 표준화
및 지원부분의 최대화 직무전문화

직무순환교육 직무 일괄처리 요소구매

1) 운영목표
원가효율성전략을 취하는 기업들은 두 가지 주요 목표(효율성 극대화, 생산성 극대화)
를 가질 것이다

2) 입지와 배치
설비의 입지와 배치는 단위당 생산비용을 줄이고 높은 매출을 유도할 수 있어야 한다

3) 직무설계
원가효율성전략을 택한 기업은 종업원의 직무를 설계할 때 생산성지향적이어야 한다

4) 고객접촉부분의 최소화 및 지원부분의 최대화

원가효율성을 위해서 기업들은 고객접촉기능을 최소화하고 지원기능을 최대화하기를
원할 것이다. 고객접촉기능보다 지원기능의 생산성과 원가효율성을 증가시키기가 더
쉽기 때문이다
서비스기업들이 고객접촉부분을 줄일 수 있는 세 가지 방법

1. 셀프서비스의 이용
은행의 경우 ATM을 이용함으로써 고객접촉부분을 줄였다

2. 자동화와 전산화
여행사의 경우 대부분 전화로 고객과 접촉한다 처음 전화통화 시에는 고객이 원하는
정보가 무엇인가를 파악하고, 나중에 상세한 정보를 전화나 팩스를 통해 전달한다

3. 업무위양
이는 고객접촉점의 종업원이 담당하는 업무를 지원지점의 종업원에게 위양하는
것이다
5) 절차의 표준화
원가효율성을 증가시키기 위해서 기업은 서비스 제공절차를 표준화시켜야 한다

6) 분업과 직무전문화
분업과 전문화의 개념은 제조업에서와 마찬가지로 서비스에서도 적용된다

7) 직무순환교육
직무전문화가 비용효율성을 확보하는 데 중요한 역할을 하지만, 한편으로는
종업원들의 순환교육 또한 매우 효과적이다

8) 직무 일괄처리
작업의 일괄처리는 서비스기업이 사용할 수 있는 또 다른 전략이다

9) 요소구매
타코벨은 생산성을 증가시키기 위해 요소구매를 한다. 이는 다른 서비스제공자로부터
서비스에 필요한 요소들을 구매하는 것이다
 제1절 서비스전략의 이해

3. 서비스 경쟁전략의 실천

개별화전략

운영목표 입지와 배치
1) 운영목표
개별화를 추구하는 기업은 다양성과 복잡성 모두 높다.
의료, 법률, 컨설팅 서비스와 같은 전문 서비스가 이에 해당하며, 각각의 서비스거래는
고객을 위해 설계된다

2) 입지와 배치
비록 입지가 개별화 접근방식에 있어서 중요하더라도 기업의 생존에 직결되는 것은
아니다
 제2절 경쟁우위 지속전략

1. 지속적 경쟁우위의 개념

고객에 의한
대체불가능성
가치 있다는 평가

서비스기업의
지속가능성
자원과 능력
 제2절 경쟁우위 지속전략

1. 지속적 경쟁우위의 개념

1)고객에 의한 가치 있다는 평가.

가치가 있다고 판단 추가적

판매

기업 고객
상품판매
추가적
판매 X
가치가 없다고 판단
 제2절 경쟁우위 지속전략

1. 지속적 경쟁우위의 개념

1)고객에 의한 가치 있다는 평가.

홈플러스의 당당치킨

- 저렴한 가격

- 많은 양

- 가격이 증가한 치킨 시장에서도

저렴한 가격을 책정하여 고객들이
높은 가치를 부여

대란으로 이어짐
 제2절 경쟁우위 지속전략

1. 지속적 경쟁우위의 개념

2)대체불가능성
- 경쟁사가 이와 유리한 이점을 활용할 수 없을 때 발생

- 대리점의 수를 늘림으로써 강력한 경쟁적 우위를 개발할 수 있음

- 경쟁사가 많은 수의 대리점을 만들 수 없다면 인터넷, 팩스, 전화로

비슷한 유통망을 구축할 수도 있음
 제2절 경쟁우위 지속전략

1. 지속적 경쟁우위의 개념

2)대체불가능성

과거 지점이 많은 대형 은행들이 경쟁 우위를 점했으나

현재는 휴대폰과 인터넷 어플리케이션의 발달로
대부분의 은행업무를 수행할 수 있음.

고객들이 서비스 시설에 갈 필요가 없어져

더이상 지점수가 많다는 것이 확실한
경쟁 우위를 만들어 주지 않는다
 제2절 경쟁우위 지속전략

1. 지속적 경쟁우위의 개념

3) 서비스 기업의 자원과 능력

- 서비스 기업이 우선적으로 갖추어야 할 능력(자본, 시간)이 부족하다면

상품으로 개발될 수 없음

- 한편 규모가 크다고 해도 저원가능력을 갖추고 있다고 말할 수는 없음.

 제2절 경쟁우위 지속전략

1. 지속적 경쟁우위의 개념

4) 지속가능성

- 경쟁자들에게 의해 쉽게 모방될 수 없는 것.

- 모방을 위해서는 넘어야 하는 장벽들이 존재함.

1. 규모의 경제
2. 자본비용
3. 서비스차별화
4. 전환비용
5. 유통채널
6. 경험효과
 제2절 경쟁우위 지속전략

1. 지속적 경쟁우위의 개념

4) 지속가능성

전환비용이란? = 한 제품에서 경쟁사의 제품으로 전환하는데 드는 비용.

- 소비자가 현재 사용하고 있는 것 (기술, 상품, 서비스) 에서

다른 (기술, 상품, 서비스)로 전환하는 과정에서 발생하는 비용

전환비용이 꼭 금전적인 것 만은 X
 제2절 경쟁우위 지속전략

1. 지속적 경쟁우위의 개념

4) 지속가능성

- 회계법인, 법률회사와 같이 고객과 긴밀한 관계를 개발하고

고객에 대한 많은 지식을 축적하게 되면 높은 전환비용을 창출할 수 있음.

- 기존의 고객을 유지, 지속 가능성을 높이기 위해서는 전환비용을 높여야 한다.

 제2절 경쟁우위 지속전략

2. 경쟁우위의 원천

지속가능한 경쟁의 우위 (SCA)

우수한 자원이나 독특한 기술을 가진 기업에 의해 구축

우수한 자원 + 독특한 기술 = 경쟁우위의 지속

- 우수한 자원은 타 기업이 흉내 내기 어려운 능력을 개발하게 함.

- 독특한 기술은 기업의 구성원들이 독특하고 다른 방식으로 서비스를

제공할 수 있도록 함.

- 이 두 가지가 단일한 지속 가능한 경쟁으로 통합되었을 때 경쟁우위는

더욱 지속 가능해짐.
 제2절 경쟁우위 지속전략

2. 경쟁우위의 원천

서비스 원가와
규모효과 브랜드자산
경쟁전략 수요의 시너지

공간적
고객관계 정보기술
선점
 제2절 경쟁우위 지속전략

2. 경쟁우위의 원천

1) 서비스 경쟁전략

각 서비스 경쟁전략은 경쟁 우위로 개발될 수 있음

서비스를 다른 경쟁자보다 더
다양성, 복잡성
경쟁 전략으로 높은 수준의
을 변화
변경 경쟁전략
 제2절 경쟁우위 지속전략

2. 경쟁우위의 원천

1) 서비스 경쟁전략

①서비스를 다른 경쟁 전략으로 변경

1987년씨티은행 회사 전체 11억 달러 손실

개인부문 5억 이익 발생

회사의 비즈니스 초점을 개인에게 집중하겠다는 정책전환을 발표

개인부문에서 성공하기 위해서는 서비스 품질 전략이 필요하다고

생각했기에 디즈니, 맥도날드와 같은 서비스로 성공한
기업들을 벤치마킹 하여 차별화된 서비스를 제공
 제2절 경쟁우위 지속전략

2. 경쟁우위의 원천

1) 서비스 경쟁전략

②다양성이나 복잡성을 변화

때로 동일한 경쟁전략하에서도 더욱 효과적으로 운영되도록 함

과정의 감소 경쟁우위
수의사 고객 만족
(시간의 감소) 선점
의료 진단기기
구매

치료 가능 치료대상 동물
수의사 다양성 감소
동물 한정 종류 계산
 제2절 경쟁우위 지속전략

2. 경쟁우위의 원천

1) 서비스 경쟁전략

③경쟁자보다 높은 수준의 경쟁전략

- 원가 효율성 전략을 사용한다면 경쟁 기업보다 더 나은 가격, 비용

면에서의 이점이 있어야 함
 제2절 경쟁우위 지속전략

2. 경쟁우위의 원천

2) 규모효과

기업 특유의 경제, 서비스 특유의 경제 입지 특유의 경제에 근간을 둔 경쟁우위

① 기업 특유의 경제

대 대 - 서로 지식공유
기업 - 마케팅 프로그램
대 대 - 광고, 촉진 시간절약

많은 대리점
 제2절 경쟁우위 지속전략

2. 경쟁우위의 원천

2) 규모효과

기업 특유의 경제, 서비스 특유의 경제 입지 특유의 경제에 근간을 둔 경쟁우위

② 입지 특유의 경제

댈러스에 있는 AMC 그랜드 24 에서는 24개의 영화들이

각각 영사실을 갖춘 것이 아닌 하나의 영사실에서 모두
보여줄 수 있기 때문에 입지 특유의 경제의 규모 효과를 이루었다
 제2절 경쟁우위 지속전략

2. 경쟁우위의 원천

2) 규모효과

기업 특유의 경제, 서비스 특유의 경제 입지 특유의 경제에 근간을 둔 경쟁우위

③서비스 특유의 경제

라이더 시스템
- 미국의 트럭 서비스 회사

30여개의 항공사에게
세계 제일의 비행기
항공업
항공업진출
진출 비행기의 부품, 정비
부품업체로 도약
서비스 제공
 제2절 경쟁우위 지속전략

2. 경쟁우위의 원천

3)원가와 수요의 시너지

- 원가 절감과 동시에 수요 증가에 바탕을 둔 지속적 경쟁 우위

- 비용 절감으로 얻은 저가격원가는 높은 수준의 서비스를 제공할 수 있음

타코밸

원가와 수요 시너지의 경쟁우위를 유지하기 위해

1995년 저지방 타코를 필두로 한 보더 라이트 제품라인을 구축

- 기존과 똑같은 가격 가격에 민감하고

- 건강한 음식 건강을 중요시한 고객 겨냥
 제2절 경쟁우위 지속전략

2. 경쟁우위의 원천

3)원가와 수요의 시너지

서비스 마스터

교차 판매를 통한 원가 수요 시너지 발생

모기업과 지사를 통해 모 지사

- 서비스 활동
- 고객에 대한 지식 - 클리닝 서비스 - 해충박멸 서비스
- 중앙 집중 사무실 공유 - 음식제공 서비스 - 잔디 관련 서비스

사무실 외, 내부를 관리하는 복합 서비스를 제공함

 제2절 경쟁우위 지속전략

2. 경쟁우위의 원천

3)원가와 수요의 시너지

대한 에어
기업간의 제휴 항공 프랑스

서울 파리
공동운항

수송
원가 효율
절감 극대화
 제2절 경쟁우위 지속전략

2. 경쟁우위의 원천

4) 브랜드 자산

- 고객이 어떤 브랜드에 호감을 갖게 됨으로써

그 브랜드를 사용하고 있는 상품의 가치가 증가된 부분
 제2절 경쟁우위 지속전략

2. 경쟁우위의 원천

4) 브랜드 자산 브랜드
심블

브랜드 브랜드
인지도 충성도
브래드
자산

지각된
브랜드
브랜드
명
품질
 제2절 경쟁우위 지속전략

2. 경쟁우위의 원천

4) 브랜드 자산

브랜드 자산은 서비스기업을 타 기업과 차별화하고 상표명은 소비자들에게

일관된 서비스품질의 수준을 전달한다.

소비자들이 기대하고 있는 것 이 있기 때문에 구매 위험은 줄어들게 된다

재구매 상황에서 기존 브랜드명은 위험이 낮기 때문에

덜 알려진 브랜드보다 선호가 될 것이다
 제2절 경쟁우위 지속전략

2. 경쟁우위의 원천

5) 고객관계

기능적 서비스품질이나 개별화 전략을 선택한 서비스는 고객관계 라는

경쟁 우위를 구축할 기회가 생김

고객 관계의 형성은 행동적인 요소 뿐만 아니라 인지적이고 정서적인

관계와도 관련이 있다.

메리어트 호텔은 숙박중에 생일을

맞이하는 고객의 객실에 꽃을 장식해주는
고객 서비스를 제공하여 고객 관계에 신경을 쓰고있다.

고객 관리의 경쟁 우위를 개발하기 위해서는 단순히 계약만을 획득하는

것이 아니라 , 상호 신뢰를 발달시켜야 한다
 제2절 경쟁우위 지속전략

2. 경쟁우위의 원천

6) 공간적 선점

- 공간적 선점에서 경쟁 우위를 개발하는 것은 비분리성이 높은

서비스에 있어서 더욱 중요함

- 고객에게 있어서 가장 편리한 최적입지를 확보하는 것

- 또는 계약을 통해서 특정 장소의 독점권을 획득하는 것

맥도날드는 미국의 유명 대형마트인 월마트에

공간적선점을 획득하여 점포내의
유일한 패스트 푸드점이 되었다

공간적 선점의 경쟁우위는 기술의 발전으로 인해서

생산과 소비의 분리성이 촉진되며 경쟁 우위를 상실할 수 있음
 제2절 경쟁우위 지속전략

2. 경쟁우위의 원천

7) 정보기술

전자수단을 통한 정보의 수집, 결합, 저장, 처리, 검색 등을 의미한다

정보기술의 이점
- 비용의 절감
- 높은 전환비용
- 시장변화에 대한 즉각적 대응
- 향상된 서비스 품질

정보기술 이점의 가장 보편적인 형태는 온라인 주문입력, 재고관리이다.

 제2절 경쟁우위 지속전략

2. 경쟁우위의 원천

7) 정보기술

미국 택배기업 페덱스
- 휴대용 컴퓨터를 통해 운전사가 우편물을 픽업한 시점부터
배달지에 도착할 때 까지 모든 우편물을 처리한다

- 페덱스에서 제공되는 소프트웨어를 통해 고객들은 언제든지

수하물의 현재 위치를 알아낼 수 있음

높은 정보기술을 제공하여
소비자로 하여금 전환비용을 증가시켜 경쟁우의를 점함
 제3절 시장방어전략

2. 경쟁우위의 원천

v 새로운 진입자의 시장진출을 막는 것이다. 이들의 진입은 성공을 위

저지전략 한 비용을 증가시키거나 예상수익을 감소시킴으로써 저지될 수 있
다.

v 고객의 신규 서비스 시도를 줄이고 시장점유율(market share)을 유

보복전략 지하기 위해 공격적으로 경쟁하고 공격적이라는 평판을 만들어내는
것을 모두 포함한다.

v 새로운 진입자가 이미 시장에 있다는 사실을 인정한 상태에서 실시

적응전략 한다. 저지전략‧보복전략은 이미 실패했기 때문인데, 앞서 언급한
AT & T가 그 예이다.
 제3절 시장방어전략

2. 경쟁우위의 원천

1) 저지 전략
- 새로운 진입자의 시장 진출을 막는 것
- 성공을 위한 비용을 증가시키는 것
- 예상 수입을 감소시키는 것

서비스 기업에게 이용 가능한 저지 전략

- 서비스 보증
- 집중적 광고
- 입지나 유통의 통제
- 높은 전황비용
- 고객만족
 제3절 시장방어전략

2. 경쟁우위의 원천

1))서비스 보증

서비스 보증의 역할
1. 기업이 고객과의 약속에 대해 책임을 진다는 것을 알려줌
2. 시장으로 진입하는 기업들에게 동일한 서비스 기준을 만족시키게 함

미국 택배회사 페덱스가 고객들에게 하루내에 택배를 배송할 것을 약속

약속을 충족시킬 수 있는 배달 시스탬을 구축

이전 미국 우편 서비스가 오랫동안 우편 서비스를 제공해 왔지만

페덱스의 신속 배달과 경쟁하기 위해서는 페덱스의
높은 보증 수준을 만족시켜야 하기에 페덱스는 시장방어가 가능해짐
 제3절 시장방어전략

2. 경쟁우위의 원천

2))집중적 광고

대규모의 서비스 기업은 대규모의 광고 캠페인을 수행 할

능력이 있다.

하지만 시장 침투를 노리는 신규 진입자들에게는

브랜드 인지도를 높이는데 필요한 비용이 부담스럽다
 제3절 시장방어전략

2. 경쟁우위의 원천

3))입지나 유통의 통제

시장에 먼저 진입해 주요 유통망을 확보하고 있는 기업의 경우

시장 진입을 원하는 다른 기업들에게 큰 장벽이 된다.

4))높은 전환비용

고객들은 전환비용이 높아질수록 새로운 기업을 이용하기가 꺼려진다

시장의 매력도 감소
 제3절 시장방어전략

2. 경쟁우위의 원천

5)) 고객 만족

고객이 원하고 기대하는 서비스를 제공하는 것

기존 서비스에 만족한 고객은 새로운 서비스를 시도할 필요성을
느끼지 못하기에 최상의 저지전략이다
 제3절 시장방어전략

2. 경쟁우위의 원천

2) 보복전략

저지 전략이 뚫렸을 때 사용
- 새로운 진입자들이 그들이 예상하거나 원하는
수준의 수익을 확보할 기회를 막는 것 이다.

- 만일 수익이 너무 낮거나 시장 잠재력이 그다지 매력적이지 않다면

그들은 곧 포기하게 될 것이다.

- 고객들이 새로운 서비스이용을 시도하는 것을 막는것이 보복 전략중 하나

- 서비스는 소멸성이 있기에 고객과 장기간 계약을 맺기 위한 방법을

모색하게 됨
 제3절 시장방어전략

2. 경쟁우위의 원천

2) 보복전략

- 공격적인 보복전략으로는 새로운 진입자의 수익을 감소시키는 것이 있다

- 공격적인 보복은 새로운 진입자에게 시간적으로나 금전적으로나 많은

비용을 지출하게 함으로 시장이 그들에게 덜 매력적이게 된다.
 제3절 시장방어전략

2. 경쟁우위의 원천

3) 적응전략

- 새로운 진입자가 이미 시장에 있다는 사실을 인정한 상태에서 실시

- 새로운 진입자가 시장을 잠식하는것을 막기위해 3가지 전략이 있다

1. 기업은 새로운 진입자의 서비스와 맞서 그를 능가하도록 하는 것

2. 고객이 신규 진입자에게로 전환하지 못하도록 서비스 패키지를
확장시키는 것
3. 지속 가능한 경쟁 우위를 개발하는 것