전략경영론 8장 – 차별화 우위와 차별화 전략

차별화 우위 : 소비자에게 독특한 가치를 제공함으로써 차별화에 소요된 비용 이상으로 높은

가격 프리미엄을 얻는 것

차별화 : 기업이 어떻게 경쟁할 것인가?

세분화 : 기업이 어느 시장에서 경쟁할 것인가?
차별화 변수 – 유형의 차별화 : 눈으로 관찰이 가능한 제품이나 서비스의 특징
무형의 차별화 : 제품이나 서비스에 대해 소비자가 느끼는 사회적, 감정적, 심리적인 차이

포지셔닝 : 해당 제품이나 서비스의 물리적인 특성에 의존한 차별화의 대표적인 방법

사회적, 심리적 요인에 의한 차별화 : 소비자의 특성도 분석할 필요 있음 – 개인의 과시욕,

개인의 개성표현

인터넷을 통한 차별화 – 정보의 윤택성 : 정보의 깊이와 질

정보의 도달성 : 얼마나 많은 사람에게 정보가 전달되는가
정보의 윤택성과 도달성은 상쇄관계이다.

차별화 우위 창출과 소멸은 하나의 주기를 이루며 나타남

가치혁신 : 주어진 것으로 가정했던 사고방식을 깨고 혁신적으로 새로운 사업기회를 찾는 것

-> 비용 우위와 차별화 우위 동시 달성 가능

가치혁신은 레드오션을 전제로 시작해 블루오션을 발견하려고 함.

광역차별화 : 차별화된 제품 간 범위의 경제성이 존재하는 경우 가능

신규 기업의 진입에 대한 효과적인 억제 가능

나치전략(집중화된 차별화) : 생산 또는 유통에서 규모의 경제가 큰 경우

신제품 개발에 많은 비용이 소요되는 경우

광고전략 : 제품이 개별소비자들의 선호에 맞게 제작되어 있다는 사실을 소비자에게 알리기

위한 수단 (TV 및 인쇄 매체, 샘플 제공 등)

유통전략 : 강력한 유통망을 통한 제품 차별화

(유통망에 대한 수직적 통합, 재판매 가격 유지행위 등이 주요 수단)

P 27, 28, 29 확인
전략경영론 9장 : 기업의 다각화 전략

기존 제품 신제품

기존 시장 시장 침투 제품 개발

신시장 시장 개발 다각화

위험/수익

시장 침투 : 기업이 판매를 증가시키기 위해 판매촉진을 하거나 가격을 인하함으로써 기존 제

품의 판매를 증가시키기 위해 시장에 침투하는 것

제품 개발 전략 : 기존 고객에게 신제품을 판매할 목적으로 신제품을 기존 시장에 도입하는

전략 -> 기존 고객에게 새로운 제품을 제공

시장 개발 : 기업이 새로운 시장에 기존 제품을 판매하는 전략 -> 기존 제품으로 새로운 시장

에 진입

다각화 : 새로운 시장에 새로운 상품을 판매 -> 새로운 제품으로 새로운 시장에 진출

통합전략 : 다른 회사와 결합하여 외부적으로 확대하는 전략

다각화 전략 : 새로운 시장 또는 현재 운영하지 않는 사업에 진입

1. 저성장 산업의 조직 -> 급성장하는 산업의 기업을 인수해서 성장률을 높임
2. 유동성 있는 조직 -> 성장하는 산업에 대한 투자로 높은 수익을 추구
3. 조직은 여러 산업에 걸쳐 위험을 분산시킴
4. 관리, 재무, 기술, 자원이나 마케팅 기술 -> 다른 산업의 회사에 높은 수익 제공

전략적 제휴 : 공동의 목표를 달성하기 위해 두 개 이상의 회사가 협력하는 방식

인수합병 : 인수 – 한 기업이 다른 기업을 인수하고 피인수 기업은 존재 X (인수 후 사라짐)

합병 – 두 기업이 결합하는 전략

합작 투자 : 두 개 이상의 회사가 합법적으로 독립적인 회사를 설립

축소전략 : 회사의 다양성이나 운영 규모를 줄이는 전략

전환전략 : 수익성이 낮은 제품을 제거, 인력 정리, 유통 조정 -> 조직을 보다 효율적으로

매각전략 : 특정 사업 부분을 전부나 일부 매각

청산전략 : 더 이상 수익이 발생하지 않는 사업 폐쇄

 다각화 : 한 기업이 서로 다른 여러 산업에 참여하는 것을 의미

관련 다각화 : 제품 및 지역 차원에서 관련된 산업에 집중하는 다각화

비관련 다각화 : 제품 및 지역 차원에서 서로 관련되지 않는 산업에 참여하는 것
수직적 통합 : 한 기업이 완제품과 부품생산을 병행하는 것 (공급사슬 강화)

다각화의 목적 : 성장추구, 위험회피, 범위의 경제 활용, 내부시장의 활용, 시장지배력의 활용

다각화 성공을 위한 요건 :
1. 산업의 매력도 테스트 : 진입하려는 산업이 구조적으로 매력적인가?
2. 진입비용 테스트 : 진입비용(기회비용 포함)이 진입 후 얻을 수 있는 이득보다 낮은가?
3. 개선도 테스트 : 신규 사업이 다른 사업 분야와 범위의 경제성을 창출함으로써 경쟁우위를
창출할 수 있는가?

- BCG 포트폴리오 매트릭스 : 캐시카우에서 번 돈으로 ?에 투자 -> ?가 스타로

Question
높음 Stars
연평균 Mark

시장성장률
낮음 Dogs Cash Cow

상대적 시장점유율

낮음 높음

확대전략 : 사업이나 제품에 대한 시장점유율 확대

유지전략 : 동일한 수준에서 제품의 점유율을 유지하기를 원하는 것
수확전략 : 회사가 투자를 줄이는 것 – 생존을 위해 장기적인 영향과 관계없이 단기적인 이익
창출
철수전략 : 회사가 제품을 단종하거나 매각

포트폴리오 관리기법의 문제점

1. 복잡한 사업의 성격을 너무 단순하게 표시해서 사업부의 성장 잠재성 고려X
2. 시장을 어떻게 정의하는 가에 따라 시장점유율과 성장률이 달라짐
3. 시장점유율이 높은 사업단위와 핵심역량을 보유한 사업단위가 항상 일치X

P30 기획실의 영향 체크
전략경영론 10장 : 수직적 통합과 아웃소싱 전략

수직적 통합 : 부품생산에서 유통까지의 수직적 가치사슬 중에서 두 개 이상의 가치가슬활동

을 동시에 운영하는 것

전방 통합 : 기업이 유통부문에 대한 소유권과 통제 능력을 갖는 것 (소비자 쪽)

후방 통합 : 부품과 원재료와 같은 투입요소에 대한 통제 능력을 갖는 것 (원재료 쪽)

수직적 통합 의사결정은 거래비용이론에 근거

거래비용이론 : 경제활동과 관련하여 시장과 내부조직의 선택이 시장과 내부화에서 발생되는

상대적인 비용에 따라 결정된다는 이론

기업 내부의 경제활동도 관리비용과 비효율성이 발생

거래비용 관점의 기업의 존재 이유 : 시장을 통한 거래비용이 기업조직을 통한 경제활동비용
에 비해 훨씬 더 높기 때문. 즉 시장실패 때문

과거의 재벌조직 : 중간재 시장의 불완전성 -> 부품공급업체와의 수직적 통합 추진, 낙후된
한국의 자본시장을 우회하여 내부 자본시장 활용을 위한 다각화

미래의 재벌조직 : 자본시장과 중간재 시장의 효율성 증대로 수직적 통합의 필요성 감소

수직적 통합의 비용 -
시장거래비용의 원천 : 1. 소수 거래 관계 : 시장 내 소수의 거래자 -> 효율X
2. 자산의 특수성 : 특정 고객을 위한 투자가 필요 -> 내부화 유리
3. 정부의 조세정책 : 조세정책으로 인한 절세가능성 -> 수직적 통합 여부에 결정적 영향

내부화의 관리비용 : 경영관리 효율성 문제, 유연성 결여, 기술혁신의 인센티브 부재

수직적 통합의 이득 : 부품의 비용구조에 대한 정확한 정보 획득

부분적 통합을 통한 효율적인 하청기업 관리
수직적 통합은 통제성과 유연성이 주요 고려 요인

준통합 : 계열화와 같이 상호주식보유로 어느 정도 통제도 가능하며 또한 시장거래와 유사한

장기공급 관계를 맺는 형태
수직적 통합의 경우와 비슷한 수준의 통제 가능, 시장거래비용 및 내부거래비용 최소화와 유
연성, 통제력을 동시에 가짐

전략적 아웃소싱 : 자신의 핵심분야가 아닌 활동분야는 적극적으로 외부 기업에 외주를 줌

(가치사슬 분석을 통한 내부화 및 외주여부에 대한 검토 필수)
장점 : 1. 부품을 구매하는 기업에게 최대한의 유연성 보장
2. 부품 생산과 관련한 기업의 노하우와 핵심역량 활용 가능, 연구개발비용 및 막대한 설비투
자액 회피 가능
단점 : 1. 핵심기술 상실 가능
2. 부품공급업체에 대한 통제력 상실 가능
3. 기능별 분야간 상호협력관계 상실 가능

가상통합 : IT 기술의 발달로 아웃소싱을 최대한 늘리면서도 공급업체와 고객 간 통제와 조정

을 가능케 하는 통합 – 생산의 효율성, 고객 수요에 신속 대응

아웃소싱 여부 결정 : 반드시 해당 기업의 핵심역량에 대한 명확한 이해

수평적 통합 : 동일한 산업 가치사슬에서 다른 회사를 인수하거나 합병하는 전략

(조직이 성장하는 산업에 있을 때 유리. 수평적 통합 -> 경쟁자 제거, 규모의 경제 실현할 때)
장점 : 비용 절감, 제품 차별화, 시장지배력 강화, 경쟁 완화, 새로운 시장에 대한 접근
단점 : 가치의 훼손, 법적 영향 유연성 감소

수직적 통합 : 유통경로 상의 상하 분야, 전방이나 후방 분야로 성장하는 전략

조달->생산->출하->판매->고객
(후방통합)-------------(전방통합)

전방 통합 : 제조회사가 판매나 판매 후 업종에 종사하는 경우

우수한 유통업체가 없음, 유통업체의 이윤이 높음, 유통업체가 비싸고 신뢰 불가, 높은 산업의
성장 기대치, 새로운 사업을 관리할 수 있는 충분한 자원과 기능

후방 통합 : 제조회사가 중간재를 생산하거나 가치사슬 이전 공급업체를 인수하는 경우

현재의 공급자를 신뢰할 수 없음, 소수의 공급업체만 존재하는 데 경쟁업체가 많음, 업계의
확대, 투입물 가격 불안정, 공급업체의 높은 이윤, 새로운 기업을 관리하는 데 필요한 자원과
가능

수직적 통합 장점 : 1. 유통경로 확보, 유통비용 절감

2. 공급망 개선, 공급 품질 향상
3. 중요한 자원 획득
4. 물리적 및 인적 자산에 대한 투자 촉진
5. 새로운 역량
단점 : 1. 새로운 활동의 비효율적 관리로 인한 비용 증가
2. 경쟁부족으로 인해 제품 품질과 효율성 저하
3. 관료주의 증가와 투자증가로 인한 유동성 감소
4. 독점기업 가능성
5. 새로운 역량이 기존 역량과 충돌
P 37 확인
전략경영론 11장 : 해외시장 진출전략

세계화 : 국경을 초월한 자본, 제품 및 서비스의 자유로운 이전

- 시장의 세계화, 생산의 세계화

기업이 세계화하는 이유 : 1. 새로운 생산시장 진출

2. 비용절감 및 경쟁력 강화
3. 새로운 시장에서 핵심역량 활용
4. 더 큰 시장에서 기회 개발
5. 저렴한 인건비, 세금과 자연자원 활용

표준화 : 시장의 동질성을 가정 -> 해외시장에 국내 표적시장에 제공된 제품 기준을 적용

장점 : 규모의 경제, 겸험의 이전, 동일한 글로벌 이미지, 용이한 관리 및 조정
단점 : 정부 규정 및 무역 제한, 마케팅 차별화 부족, 고객 관심과 반응의 동질화, 제품
다양화 부족

현지화 : 현지 시장의 욕구에 맞게 제품 또는 서비스 변경

장점 : 현지 욕구에 대한 대응, 신속한 현지 사업 개발, 수익과 시장점유율 확대
단점 : 경험과 지식의 개별성, 규모의 경제 부족, 제한된 통제, 글로벌 이미지 제한

글로벌 전략 : 기업활동의 전 세계적인 배치와 배치된 활동을 어떻게 조정할 수 있을 것인가

를 다루는 전략을 의미

가치사슬의 세계적인 배치 : 기업의 전반적인 경영활동을 여러 단계의 가치사슬로 나누고 각

각의 가치 활동 분야를 어디에 배치할 것인가를 결정

기업활동의 조정 : 본사와 자회사 또는 자회사 간 정보의 공유, 책임과 권한의 할당을 의미

초국적기업 : 기업활동이 전 세계적으로 퍼져있으면서 동시에 높은 강도의 조정이 이루어지는
기업

지역적으로 넓게 퍼짐 지역적으로 집중화됨

높은 강도 고도의 글로벌전략 단순한 글로벌전략

수출 위주의 마케팅
낮은 강도 국가별 전략
전략
국가별 전략 -> 글로벌전략으로 넘어가는 추세

해외시장 진출방법 고려요인 : 기업 내부 요인 – 경영자원 및 핵심역량, 국제화 경험

외부 환경 요인 – 산업의 특성, 진출 대상 국가의 정치, 경제, 문화적 환경

직접투자의 동기 : 경쟁우위의 활용, 내부화, 환율 및 무역장벽의 감소

직접투자의 과정 : 국가간의 순차적 진입 -> 사업부의 순차적 진입 -> 점진적인 기능 심화

다국시장 전략 : 외국에 진출한 기업이 현지 상황에 맞추는 현지화 전략

1. 나라마다 사업 단위가 서로 독립적
2. 전략이 시장에 따라 다르며 국경에 따라 분류
3. 각 국가 내의 경쟁에 중점
4. 개별시장의 요구사항이나 선호도에 맞게 제품이나 서비스 제공
5. 회사는 현지 소비자의 욕구에 집중, 현지 시장점유율을 확대
6. 현지시장 -> 기업 전체에 많은 불확실성 초래
7. 규모의 경제 달성X, 더 많은 비용
8. 회사의 의사결정을 각국의 사업단위로 분산

세계화 전략 : 자국 본사에서 세계를 하나의 시장으로 보는 표준화/통일화 전략

1. 현지에서 운영되는 전략사업단위가 상호의존적
2. 본사의 지시에 따라 사업 및 현지 시장의 통합 달성
3. 규모의 경제 강조
4. 본사 또는 다른 지역에서 개발된 혁신을 사용할 수 있는 기회가 많음
5. 현지 시장의 요구와 선호에 대한 반응 부족
6. 국경을 초월한 전략과 의사결정을 조절할 필요가 있기 때문에 관리가 어려움
7. 자원 공유가 필요하며 국경을 넘는 조정에 중점

초국가 전략 : 현지화 전략과 표준화 전략 모두를 결합하는 전략

수출 : 기업의 모국에서 제품을 만들어 다른 나라로 운송

해외 진출 시, 자사 제품이 다른 나라의 고객에게 호소력이 있는 지 여부를 알아내는 저렴한
방법을 제공, 수출은 현지에서 현지 판매점으로 넘겨지면 상품을 통제할 수 없음 -> 브랜드
손상 위험

라이센싱 : 기업이 로열티를 받고 다른 기업에 자사 제품을 만들 권리를 부여하는 것

주로 특허 기술이 중심, 특허를 부여하는 기업의 수익은 수수료, 기업은 기술사용 방법에 대
한 통제력을 상실할 수 있음

프랜차이징 : 기업이 소매점과 계약을 통해 상호, 상표, 휘장, 특허의 사용권, 제품의 판매권,
기술, 서비스 등을 제공하고 대가를 받는 제도
주로 서비스 기업들이 사용, 본사가 거의 투자하지 않고 외국 시장에 진출하는 매력적인 방
법, 가맹점이 사업을 시작하고 운영하는 데 소요되는 대부분의 비용을 부담

합작 투자(및 전략적 제휴) : 두 개 이상의 조직이 각각 새로운 조직을 설립

전략적 제휴는 기업들이 협력하지만 새로운 조직을 설립하지는 않음, 두 경우 모두 모든 이익
을 공유, 현지 파트너와 긴밀히 협력
단독 투자 : 기업이 전액 출자한 자회사
자회사는 회사가 완전히 소유하고 있는 외국에서 운영하는 사업체, 변동성이 큰 국가에 투자
하는 것은 기피

그린필드 투자 : 해외 진출 기업이 투자 대상국에 생산시설이나 법인을 직접 설립하여 투자하

는 방식

본국 중심주의 : 본국의 가치관과 경영시스템을 자회사에게 강요하는 체제(한국, 일본에 多)

현지국 중심주의 : 각국의 문화와 환경이 서로 다르므로 현지에 맞는 방법으로 각국마다 경영

세계 중심주의 : 세계적으로 적용 가능한 보편적인 정책을 추구, 본사와 자회사간에 대등하게

정보교환과 협조
전략경영론 12강 : 전략적 제휴, 합작투자, 기업인수합병

전략적 제휴 : 경쟁 관계에 있는 기업들이 일부 사업 또는 기능에서 일시적인 협력관계를 갖는 것

상호성의 원리에 입각한 조직적 접근 필요

전략적 제휴의 동기 : 비용 절감과 제품 향상, 집중적 전문화, 상호학습, 재무적 위험 축소, 정치적
위험 축소
P10 확인

전략적 제휴의 목적 : 자원과 위험의 공유, 신제품 개발과 시장진입의 속도 단축, 산업표준의 선
택, 기업의 유연성 확보

전략적 제휴의 유형 : 1. 합작 투자
2. 컨소시엄 : 공통의 목적을 위한 협회나 조합
3. 네트워크 : 상호 소유권과 정식 계약에 의존하지 않고 공동 작업을 통해 상호 이익을 얻는 비공
식적인 방식
4. 프랜차이징 : 회사가 가맹점에게 제품이나 서비스를 판매할 수 있는 권리를 허용
5. 라이센싱 : 회사가 다른 회사에 자사의 기술, 유통 네트워크를 사용하거나 제품을 제조할 수 있
는 권리를 유료로 허용하는 계약 (교차 라이센싱도 포함)
6. 외주 : 기업의 업무의 일부 프로세스를 비용절감과 효율성 증대를 목적으로 제 3자에게 위탁해
처리

제휴 파트너 선정 시 고려요인 : 1. 양립성 : 제휴기업들의 전략, 기업문화, 경영관리시스템 등이

모순되거나 상반되지 않는가에 대한 평가가 이루어져야 한다.
2. 능력 : 파트너가 갖고 있는 경영자원 및 핵심역량이 상호보완적인가에 대한 평가가 이루어져야
한다.
3, 몰입성 : 제휴파트너가 제휴의 성공을 위해서 얼마나 적극적으로 자신의 경영자원을 투입할 수
있는가를 평가

기업 인수-합병 : 두 독립적인 기업이 하나의 기업으로 통합하여 새롭게 출발하는 형태

(모회사 간의 합병), (합작 투자 : 하나의 회사를 따로 세움-모회사로부터의 자본->자회사)
전략적 제휴에 비해 자원의 몰입 정도가 높으며 위험도도 높음

인수-합병의 목적 : 신속한 시장진입, 규모의 경제와 범위의 경제 활용, 구조조정, 성숙산업으로

진입, 해외시장진출 (인수-합병은 구매자가 판매자보다 기업가치를 높게 평가 해야함)

인수합병 방법 : 자산인수, 주식인수, 흡수합병, 신설합병, 역합병

입수합병 형태 : 수평적 합평(유사한 시장 동일 제품), 수직적 합병(경쟁 X, 동일한 공급망), 복합
적 합병(상호 관련 X, 경쟁 관계 X)

통합과정 : 가장 중요한 단계
전략경영론 13장 : 구조조정과 경영혁신

구조조정 : 시스템이나 조직을 새로운 방향으로 조정하는 것

원인 : 정부규제, 금융산업 낙후, 경영지식 부재, 보수적 기업문화

사업구조조정 : 일부 사업이나 자산을 매각하거나 해체 분사화하는 사업 포트폴리오 구성상의 조

정

재무구조조정 : 부채를 줄이고 자기자본에 의한 투자자금을 조달함으로써 자산의 구성비를 조정

조직구조조정 : 기업의 조직구조를 보다 단순한 형태로 조정하거나 조직의 규모를 축소하는 변화,
기업문화의 혁신적인 개혁 (사업부제의 강화, 조직 단순화, 업무 재설계)

BCG Matrix 확인

소사장제 : 개별 사업부에 대해서 독립성을 부여하고 독립채산제를 실시하는 것

분사화 : 사업부제 조직을 더욱 강화한 것, 개별 사업단위가 독자적인 재무제표를 가진 독립된 회

사처럼 운영됨, 분사의 사장이 자산의 처분 권한까지 가짐.

사업부제 조직의 특징 : 사업부의 장에게 권한을 이양함으로써 책임경영을 확립

조직의 순발력, 창의성, 경영자원과 핵심자원의 공유 및 신규 역량 개발에는 취약

조직 단순화 : 중간관리층 생략, 기획실의 역할 변경, 아웃소싱의 증대, 수평적인 팀 조직

업무 재설계 : 기존의 업무 방식에 대한 근본적인 재고를 통해 과격하게 비즈니스 시스템 전체를

재구성

학습 조직 : 구성원들이 진실로 원하는 성과를 달성하기 위해 지속적으로 조직의 역량을 확대시키

고 새롭고 포용력이 있는 사고능력을 함양하며 학습방법을 서로 공유하면서 지속적으로 배우는 조
직

지식경영 : 기업의 경쟁력의 근원을 기업이 가진 지식에서 파악하고 이러한 지식을 창출하도록 유
도하며 동시에 지식을 조직구성원이 공유함으로써 그 가치를 극대화하도록 하는 경영원칙

벤치마킹 : 일정 부문에서 뛰어난 기업을 찾아내어 그 기업의 방법을 학습하는 것

전략 수립 단계에서 다양한 정보를 수집하기 위해 활용, 시장 변화 예측 가능, 새로운 아이디어 창
출 가능, 벤치마킹은 지속적인 프로세스로 조직학습의 기본

내부 벤치마킹, 경쟁회사 벤치마킹, 기능적 벤치마킹 P 31확인