‫‪5102‬‬ ‫ملخص الملخص‬

‫ملخص الملخص‬
‫_______________________________________________________________________________________________‬

‫منهج التكلفة‬

‫‪Schedule & Cost Control‬‬ ‫‪Cost Management‬‬ ‫‪Budget‬‬

‫_______________________________________________________________________________________________‬

‫المواضيع‬

‫‪Project Scheduling and Cost Control‬‬

‫ان السبب الرئيسي وراء انهيار المشاريع هو عدم وضوح متطلبات المشروع من حيث التفسير الحقيقي واساءة التفسير‪ ,‬حيث ان عدم الوضوح في المعلومات‬
‫سبب في عدم معرفة التكلفة وعدم تقديرالجدول الزمني بصورة دقيقة لذلك قبل وصف الطرق لرصد ومراقبة المشاريع هناك سؤالين حول الجدول الزمني‬
‫ومراقبة التكاليف يجب ان يتم اإلجابة عنهما بدقة‪:‬‬
‫‪ .1‬مالمقصود بمراقبة الجدول الزمني والتكاليف؟‬
‫‪ .2‬لماذا نحتاج إلى مراقبة الجدول الزمني والتكاليف؟‬

‫?‪What Is Schedule and Cost Control‬‬

‫مراقبة الجدول الزمني والتكاليف تشمل أربعة جوانب أو عناصر من أعمال المشروع التي هي الشواغل الرئيسية لمدير المشروع وفريقه وهى‪:‬‬

‫‪1.‬‬ ‫(توجيه التقدم) ‪Directing progress‬‬

‫‪2.‬‬ ‫(توجيه االعمال) ‪Directing actions‬‬
‫‪3.‬‬ ‫(التحكم في النتائج) ‪Controlling results‬‬
‫‪4.‬‬ ‫(الحفاظ على النتائج) ‪Conserving resources‬‬

‫‪Directing Progress‬‬
‫هذا العنصر من إدارة المشروع يشير إلى الجهود التي تؤدي الى توجيه التقدم الذي تم تحقيقه في المشروع بالمقارنة بخطة المشروع‪ ،‬ال سيما فيما يتعلق‬
‫بتلك الجهود التي تؤثر على التكلفة‪ ،‬والجدول الزمني والنطاق‪( .‬يعنى مقارنة األنشطة الى انت واصللها بالخطة هل ماشيين زي بعض او ال وتحديد لو فيه‬
‫تأخير هل ستوثر على مثلث اإلدارة (الجدول الزمني –التكلفة – النطاق)‬

‫‪Directing Actions‬‬
‫توجيه أالعمال يقصد بها اتخاذ اإلجراءات المناسبة لتقليل الفروق بين التقدم الفعلى والمخطط له مسبقا وفق خطة المشروع‪( .‬يعنى الخطة متع المشروع مش‬
‫ماشية زي الوضع الحقيقي للمشروع وفي هذه الحالة يتطلب عمل اجراء معين مثال لو فيه زيادة في التكلفة عن الميزانية المخصصة مسبقا او تأخير في‬
‫الجدول الزمني شن ندير)‬

‫‪Controlling Results‬‬
‫يقصد بالتحكم بالنتائج هو االدراك بان أي اجراء يتم اتخاده يجب ان يكون باستراتيجية او تكتيك للتحكم في المشروع ككل باإلضافة الى كل الجدول الزمني‬
‫والتكلفة والنطاق‪ ،‬أيضا يجب ان تكون لديك القدرة للتنبؤ والتحكم بنتائج اإلجراءات المتخذة والتي ستنقل المشروع الى المسار المخطط له مسبقا إذا ثبت ان‬
‫هناك فرق بين سير المشروع والخطة االصلية‪( .‬يعنى يكون عندك قدرة تتحكم باي نتائج تصير من قراراتك والزم يتم باستراتيجية وتكتيك للتحكم في‬
‫المشروع)‬

‫‪Conserving Resources‬‬
‫المحافظة او السيطرة على الموارد هي احد العناصر في إدارة المشاريع التي قد تسبب اكبر قلق لمدير المشروع‪ ،‬حيث يبقي السوال المطروح هل هناك‬
‫موارد متاحة كافية لتنفيذ وتشغيل المشروع بشكل صحيح اول ال‪ ،‬لذلك فان مدير المشروع هو المسئول عن المحافظة والسيطرة على الموارد بالطريق المثلى‬
‫الممكنة‪،‬خالف ذلك قد يفشل المشروع قبل ان يبدا‪( .‬يعنى مدير المشروع يجب عليه يسيطر ويحافظ على الموارد في المشروع باتباع افضل الطرق‪ ،‬والزم‬
‫ديما يكون عنده معلومات هل الموارد الى عنده تسده او ال كان متسداش ضروري مايدير راي خير ماينفلق)‬

‫‪11 of 1‬‬
‫‪5102‬‬ ‫ملخص الملخص‬
‫?‪Why Do We Need Schedule and Cost Control‬‬
‫ان مشاكل بقاء المشروع على المسار المخطط له من خالل التوجيه والسيطرة على المؤثرات مثل نطاق المشروع(معدل اإلنجاز‪ ،‬والجودة) والتكلفة (الموارد‪،‬‬
‫الميزانية) والجدول الزمني(األنشطة ‪،‬الوقت) قد ذكرت في السوال السابق ‪ ،‬هذه العناصر الثالث تشكل مايعرف بمثلث القيد الثالثي وهو بالغ األهمية حيث‬
‫انه عند تغيير عنصر واحد في المثلث فان هذا التغيير سيؤثر على العناصر األخرى‪.‬‬

‫ان القيد الثالثي مهم ومفيد في إدارة المشاريع‪ ،‬على سبيل المثال في حالة نقص الميزانية قد يؤثر االمر على مجال المشروع‪ ،‬كذلك في حالة زيادة الجدول‬
‫الزمني (الوقت) فان هذه الزيادة قد تلحقها زيادة في الموارد وبالتالي زيادة في التكلفة حتى يستطيع مدير المشروع اللحاق على الجدول الزمني المخطط له‪،‬‬
‫وغالبا ما يكون العكس هو الصحيح أي ان هناك زيادة في التكاليف ويجب تمديد الجدول الزمنى للحد من عدد الموارد الالزمة‪ ،‬او تقليل نطاق المشروع‪.‬‬
‫ان الحفاظ على العناصر الثالثة في القيد الثالثي هو التوازن في المشروع وهو واحد من اهم اهداف مدير المشروع والفريق‪ ،‬وهذا يتطلب فهم جدي للمشروع‬
‫والعديد من المهارات اإلدارية مثل االتصاالت وإدارة المخاطر والمقاوالت وتقديم التقارير وبناء الفريق وغيرها‪ ،‬لتلخيص الجوانب الثالثة لمثلث القيد الثالثي‪:‬‬
‫‪ ‬النطاق‪ :‬دليل يحدد نطاق مجموعة من المنتجات والخدمات التي ستقدم‪ .‬وبعبارة أخرى‪ ،‬نطاق المشروع هو العمل الذي ينبغي القيام به في المشروع‬
‫لتلبية متطلبات المشروع‪.‬‬
‫‪ ‬التكلفة‪ :‬المال والعمالة والمعدات والموارد األخرى الالزمة إلكمال المشروع‪.‬‬
‫‪ ‬الجدول الزمني‪ :‬إن الوقت الذي يستغرقه إلكمال المشروع أو للوصول إلى نقاط معينة أو واضحة المعالم ضمن المشروع ككل‪.‬‬

‫يستخدم مفهوم القيد الثالثي في وقت مبكر من مراحل التخطيط للمشروع لفهم احتياجات العمالء والنظر في كيفية تفاعل كل عامل مع العوامل األخرى‪ ،‬القيد‬
‫الثالثي مفيد أيضا خالل المشروع في التعامل مع التغييرات‪ ،‬الطوارئ والمخاطر واالفتراضات‪ ،‬وإعادة التخطيط‪ ،‬والمشكالت التي قد تنشأ‪ .‬باختصار‪ ،‬كل‬
‫عملية‪ ،‬كل مرحلة‪ ،‬وكل نشاط إلدارة المشروع يتم تنفيذ جميع على خلفية القيد الثالثي‪( .‬يعنى خالصة الدوة اننا نحتاجو نديرو كنترول باش نحافظوا على‬
‫العالقة بين النطاق والتكلفة والجدول الزمني)‬

‫‪Budget‬‬
‫‪ .1‬كل مشروع له نوعان من التكاليف (تكاليف مباشرة ‪ +‬تكاليف غير مباشرة) وفى بعض األحيان تكاليف راس المال‪ ،‬وتكاليف المصروفات‪.‬‬
‫‪ .2‬ان إدارة التكلفة في المشروع تشمل تقدير وتتبع التكاليف باإلضافة الى التدفقات النقدية والمفاهيم االقتصادية األخرى ويتم تتبعها من قبل فريق‬
‫المشروع واشخاص اخرين في األقسام األخرى داخل المشروع (مثال قسم المحاسبة داخل الشركة)‪.‬‬
‫‪ .3‬بعض مديري المشروعات يغفلون أهمية معالجة المسائل المالية على عكس اخرين يعتبر هذا الموضوع جزءا هاما وحرجا من واقع أعمالهم‪ ،‬حيث‬
‫من الواجب ان يقوم قسم المالية بمراجعة وحساب كل عنصر في التكلفة ويجب عليهم تعقب كل تكلفة تكبدها الشركة بشكل يومي‪.‬‬
‫‪ .4‬ان قسم المحاسبة داخل الشركات معنى بشكل رئيسي بالجوانب المالية للمشاريع‪ ،‬حيث من الواجب عليه تتبع االنفاق في كل مشروع‪ ،‬واعالم اإلدارة‬
‫ومدير المشروع ألي مشكلة قد تظهر‪.‬‬
‫‪ .5‬عندما ينحرف أي مشروع عن منحنى االنفاق المخطط له مسبقا يجب ان تتخذ بعض اإلجراءات‪ ،‬وغالبا تكون اإلدارة ليست مضمنة كجزء من‬
‫فريق المشروع ولكن لديهم القدرة للتأثير على المشروع حيث انهم هم أصحاب المصلحة العليا‪ ،‬لذلك يجب اعالمهم وابقائهم على علم دائم بالمشاكل‬
‫المحتملة‪.‬‬
‫‪ .6‬قسم المحاسبة سوف يشارك في تتبع النفقات الفعلية مقارنة بالميزانية المرصودة للمشروع مسبقا‪.‬‬
‫‪ .1‬يجب ان يتضمن المشروع على دراسة االقتصاد الهندسي وذلك لتقييم المشروع من ناحية التكلفة‪.‬‬
‫‪ .8‬مدير المشروع وفريقه سوف يحددون الميزانية ويقدمون تقارير التقدم والمراقبة والنتائج التي وصل لها المشروع‪.‬‬
‫‪ .9‬اإلدارة العليا سوف تتلقى تقارير المحاسبة بشكل دوري وخاصة إذا كان المشروع ذو أهمية عليا (أولوية عليا) او يستهلك موارد كبيرة‪.‬‬
‫‪ .11‬فريق المشروع يجب ان يقدم تقارير دورية وتفسيرات عن االنفاق إذا كان هناك انحرافات عن الميزانية‪.‬‬
‫‪ .11‬مدير المشروع يجب عليه اإلجابة عن أسئلة المحاسبة وأيضا أسئلة اإلدارة العليا عند حدوت انحرافات‪.‬‬
‫‪ .12‬مدير المشروع يمكنه إدارة الميزانية بأفضل طريقة في حالة قام بمقارنة التكلفة الفعلية بالعمل المنجز‪ ،‬ومقارنة العمل المنجز بالعمل المخطط له‬

‫‪11 of 2‬‬
‫‪5102‬‬ ‫ملخص الملخص‬

‫)‪Project Cost Management (Budget‬‬

‫تشمل إدارة التكلفة العمليات المطلوبة لضمان إنجاز المشروع ضمن الميزانية المعتمدة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تتعلق إدارة التكلفة بتكلفة الموارد المطلوبة إلنجاز أنشطة المشروع‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫على سبيل المثال‪ :‬قلة عدد مراجعات التصميم قد يقلل من تكلفة المشروع على حساب زيادة مصاريف تكاليف الخدمات وتكاليف التشغيل للزبائن‬ ‫‪.3‬‬
‫دورة حياة التكاليف‪ :‬تتضمن تكاليف الشراء والتشغيل وتكاليف التخلص عند تقييم البدائل المختلفة في المشروع‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫هندسة القيمة‪ :‬المقصود بها اتباع نهج خالقة لتحسين تكاليف دورة حياة المشروع الذي من شائنه ان يوفر الوقت ويزيد األرباح ويحسن الجودة‬ ‫‪.5‬‬
‫ويوسع من الحصة السوقية ويزيد من فعالية استخدام الموارد وحل المشاكل المختلفة‪.‬‬
‫تقنيات هندسة القيمة ودورة حياة التكاليف تستخدم مع بعضها لتقليل الوقت والزمن وزيادة الجودة واألداء وتحسين عملية اتخاد القرار‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫في بعض الجهات متل مشاريع المرافق الرأسمالية‪ ،‬إدارة التكلفة للمشروع تتضمن التنبؤ وتحليل األداء المالى المتوقع لمنتجات المشروع‪،‬‬ ‫‪.1‬‬
‫في هذه الحاالت‪ ،‬سوف تشمل إدارة تكلفة المشروع تقنيات اإلدارة العامة مثل‪ :‬العائد على االستثمار‪ ،‬التدفقات النقدية المخصومة وتحليل االسترداد‪.‬‬
‫عندما تستخدم تكاليف المشروع كعنصر من عناصر نظام المكافآت في المشروع‪ ،‬ينبغي تقدير الميزانية على حدة لضمان ان المكافآت تعكس‬ ‫‪.8‬‬
‫األداء الفعلي‪.‬‬
‫القدرة على التأثير على التكلفة يكون أكبر في المراحل األولى من المشروع حيث ان تعريف النطاق المبكر وتحديد المتطلبات مبكرا قد يساعد في‬ ‫‪.9‬‬
‫خفض تكاليف المشروع بشكل كبير‪.‬‬
‫‪Resource Planning‬‬

‫يجب أن يتم التخطيط الى الموارد عن طريق تحديد ماهي الموارد التي نحتاجها (العمالة‪ ،‬المعدات‪ ،‬المواد) وماهي الكميات ومتى سنحتاجها ألداء‬ ‫‪.1‬‬
‫أنشطة المشروع‪.‬‬
‫تشمل المدخالت ‪:‬المعلومات التاريخية‪ ،WBS ،‬بيان النطاق‪ ،‬وصف تجمع الموارد والسياسات التنظيمية‪ ،‬وتقديرات مدة النشاط‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫طرق تخطيط الموارد‪:‬‬ ‫‪.3‬‬
‫‪ .a‬رأي الخبراء‪ :‬الخبراء االستشاريين‪ ،‬والجمعيات المهنية والتقنية‪ ،‬ومجموعات الصناعة‪ ،‬وحدات أخرى داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ .b‬تحديد البدائل‪ :‬أي تقنية مثل العصف الذهني والتفكير الجانبي استخدامها لتوليد المناهج المختلفة للمشروع‪.‬‬
‫‪ .c‬برامج إدارة المشاريع‪.‬‬
‫تشمل المخرجات‪ :‬االحتياجات من الموارد‪ ،‬وصف ما يطلب من أنواع الموارد‪ ،‬وبأي كميات لكل عنصر في أدنى مستوى من هيكل تجزئة العمل‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫‪Estimate Types‬‬

‫‪Order of Magnitude‬‬ ‫‪Budget‬‬ ‫‪Definitive‬‬

‫‪Range: -25% + 75%‬‬ ‫‪Range: -10% + 25%‬‬ ‫‪Range: -5% + 10%‬‬
‫الطريقة النموذجية المستخدمة‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫الطريقة النموذجية المستخدمة‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬الطريقة النموذجية المستخدمة‪:‬‬
‫)‪Analogous (top down‬‬ ‫)‪Parametric (accuracy may vary‬‬ ‫)‪bottom up (WBS‬‬
‫التقدير تقريبي بدون معلومات مفصلة‬ ‫‪‬‬ ‫تستخدم لتحديد األموال الالزمة للمشروع‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬يتم اعدادها من المواصفات والرسومات‬
‫تستخدم في اثناء التقييم األولى (مرحلة‬ ‫‪‬‬ ‫(مرحلة التطوير)‬ ‫والبيانات وغيرها‬
‫البدء)‬ ‫تستخدم أيضا للحصول على الموافقة على‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬تستخدم لتقديم العطاءات وتقييمها‪،‬‬
‫تستخدم في دراسات الجدوى والمفاهيم‬ ‫‪‬‬ ‫المشروع‬ ‫والتغييرات في العقود والمطالبات القانونية‬
‫الخاصة بالمشروع‪.‬‬ ‫تستخدم في االعتمادات‬ ‫‪‬‬ ‫والتصاريح والموافقات الحكومية‪.‬‬

‫‪11 of 3‬‬
‫‪5102‬‬ ‫ملخص الملخص‬
‫‪Project Cost Management‬‬

‫تتضمن ادارة تكاليف المشروع العمليات المتعلقة بالتخطيط والتقدير ووضع الموازنات ومراقبة التكاليف حتى يمكن استكمال المشروع ضمن‬ ‫‪‬‬
‫الموازنة المعتمدة‬
‫‪ ‬تقدير التكلفة‪ :‬اعداد تقدير للتكاليف والموارد المطلوبة الستكمال انشطة المشروع وغالبا ما تكون القيم تقريبية‪.‬‬
‫‪ ‬وضع موازنة التكلفة‪ :‬تجميع التكاليف التقديرية لكل نشاط على حده او مجموعة من األنشطة لوضع خط اساس التكلفة‬
‫‪ ‬مراقبة التكلفة‪ :‬التأثير فى العوامل التي تنشا عنها فروق فى التكلفة ومراقبة ما يجري على موازنة المشروع من تعديالت عما هو مخطط‬
‫له مسبقا‪.‬‬
‫مستوي الدقة ‪ :‬يفرض على تقديرات تكاليف انشطة الجداول تقريب للبيانات بدقة سابقة التعيين (على سبيل المثال ‪ 111‬دوالر او ‪ 1111‬دوالر)‬ ‫‪‬‬
‫وفق نطاق االنشطة وحجم المشروع وقد يتضمن ذلك مقدارا الحتياطات الطواري‪.‬‬
‫وحدات القياس تعرف كل وحدة مستخدمة فى القياس لكل من الموارد مثل ساعة عمالة ويوم عمالة واسبوع ومبلغ مقطوع الخ‪...‬‬ ‫‪‬‬
‫ارتباطات العمليات التنظيمية‪ :‬يطلق على مكون هيكل تجزئه العمل ‪ WBS‬المستخدم لحسابات تكاليف المشروع اسم (حساب المراقبة) حيث يعين‬ ‫‪‬‬
‫لكل حساب كود معين او رقم حساب يرتبط مباشرة بالنظام المحاسبي للمنظمة المنفذة‪.‬‬
‫تجرى جهود تخطيط ادارة التكلفة فى مرحلة مبكرة من تخطيط المشروع وتحدد إطار كل من عمليات ادارة التكلفة حتى يتسم اداء العمليات بالكفاءة‬ ‫‪‬‬
‫والتنسيق‬

‫‪Cost Estimating‬‬
‫يتضمن تكاليف انشطة الجدول اعداد تقريبي لتكاليف الموارد الالزمة النهاء كل من انشطة الجدول ويأخذ المقدر فى االعتبار عند تقدير التكاليف‬ ‫‪‬‬
‫االسباب المختلفة التي تحدث تباين فى تقديرات التكلفة بما فيها المخاطر‬
‫يشتمل تقدير التكلفة على تعريف بدائل حسابات التكاليف المختلفة ودراستها فمن المعتقدات الشائعة فى معظم مجاالت التطبيق ( ان من شان‬ ‫‪‬‬
‫العمل االضافي اثناء مرحلة التصميم ان يخفض تكلفة عمليات اإلنتاج) وعلى ذلك يجب األخذ فى االعتبار التكلفة المتوقع توفيرها‪.‬‬
‫يعبر عن تقديرات التكلفة غالبا بالعملة وقد يستخدم احيانا وحدات قياس أخرى للتقدير مثل ساعات العمالة وايام العمل الى جانب وحدات إدارية‬ ‫‪‬‬
‫أخرى‪.‬‬
‫عند إعادة تقدير التكلفة اثناء سير المشروع ممكن ان تساهم التفاصيل اإلضافية المتاحة في زيادة دقة تقدير التكلفة خالل دورة حياة المشروع‬ ‫‪‬‬
‫فعلى سبيل المثال في مرحلة البدء يكون التقدير تقريبي بنسبة بين (‪ 51-‬و‪ )+111‬وعند زيادة المعلومات في المراحل الالحقة فان هذه التقديرات‬
‫تنحصر بين (‪ 11-‬و‪.)+15‬‬
‫تتضمن تكاليف أنشطة الجدول كافة الموارد المقرر تحميلها على المشروع مثال العمالة والموارد والمعدات والخدمة والمرافقة باإلضافة الى‬ ‫‪‬‬
‫مخصصات التضخم واالحتياطي الخاص بالطواري‪.‬‬
‫‪ ‬ان لم يكن لدي الشركة مقدري تكاليف مشروعات مدربين بشكل جيد فيجب على فريق المشروع توفر الخبرات الالزمة ألجراء‬
‫تقدير التكاليف‬

‫‪Cost Estimating: Inputs‬‬

‫‪ )1‬العوامل البيئية للهيئة (‪)Enterprise Environmental Factors‬‬

‫تأخذ عملية تقدير التكلفة ما يلي فى االعتبار‪ ،‬أحوال السوق وماهي المنتجات والخدمات والنواتج المتاحة فى السوق وممن وتحت اية بنود وشروط باإلضافة‬
‫الى قواعد البيانات التجارية‪ :‬كثيرا ما تتوافر معلومات متعلقة بمعدالت تكلفة الموارد من قواعد البيانات التجارية التي تتبع المهارات وتكاليف الموارد البشرية‬
‫وتوفر تكاليف معيارية للمواد والمعدات كما توجد قوائم االسعار الصادرة عن البائعين كمصدر اخر‪.‬‬

‫‪ )2‬اصول عمليات المنظمة (‪)Organizational Process Assets‬‬

‫تؤخذ السياسات واالجراءات واالرشادات القائمة سواء كانت رسمية او غير رسمية والمتعلقة بتقدير التكلفة فى االعتبار ضمن اعداد خطة ادارة التكلفة وتحديد‬
‫أدوات تقدير التكلفة واساليب المراقبة واعداد التقارير المطلوب استخدامها‬
‫‪ ‬سياسات تقدير التكاليف‪ :‬تحتفظ بعض المنظمات بنهج سابق التعريف لتقدير التكلفة فان وجدت هذه انحصرت عمليات تقدير حجم‬
‫تكاليف المشروع ضمن حدود المعرفة بتلك السياسات‬

‫‪11 of 4‬‬
 ‫‪5102‬‬ ‫ملخص الملخص‬
‫نماذج تقدير التكلفة‪ :‬اعدت بعض المنظمات نماذج (او مقياسا مسبقا) ليستخدمها فريق المشروع وقد تواظب المنظمة على تحسين‬ ‫‪‬‬
‫النموذج وفق تطبيقه ومدي نفعه فى المشروعات السابقة‪.‬‬
‫المعلومات التاريخية‪ :‬من شان المعلومات المتعلقة بمنتج المشروع او خدمته والتي يتحصل عليها من مصادر شتي للمنظمة ان تؤثر‬ ‫‪‬‬
‫على تكلفة المشروع‬
‫ملفات المشروع ‪ :‬تتولى منظمة واحدة او أكثر من المنظمات المشتركة بدور فى المشروع واالحتفاظ بسجالت ألداء المشروع السابق‬ ‫‪‬‬
‫بقدر من التفصيل يكفي لالستعانة به فى اعداد تقديرات التكلفة وقد يتولى اقراد من اعضاء الفريق فى بعض مجاالت التطبيق بمثل هذه‬
‫السجالت‬
‫خبرات فريق المشروع ‪ :‬قد يتمكن اعضاء فى فريق المشروع من استرجاع تكاليف فعلية او تقديرات تكلفة سابقة وقد تكون مثل هذه‬ ‫‪‬‬
‫المرجعيات مفيدة اال ان امكانية االعتماد عليها تقل كثيرا عن االداء الموثق‬
‫دروس مستفادة‪ :‬قد تتضمن الدروس المستفادة تقديرات التكلفة تم الحصول عليها من مشروعات سابقة شبيهة النطاق والحجم‬ ‫‪‬‬

‫‪ )3‬بيان نطاق المشروع (‪)Project Scope Statement‬‬

‫يوضح بيان نطاق المشروع احتياج األعمال للمشروع ومبرراته ومتطلباته وحدوده الحالية‪ ،‬وهو يوفر معلومات مهمة حول متطلبات المشروع التي تؤخذ‬
‫في االعتبار ضمن تقدير التكلفة ويتضمن بيان نطاق المشروع قيودا وافتراضات ومتطلبات‪ ،‬فأمأ القيود فهي عوامل محددة من شأنها الحد من خيارات تقدير‬
‫التكلفة‪ ،‬ومن أكثر القيود شيوعا في كثير من المشروعات محدودية موازنة المشروع‪ ،‬بينما تتضمن القيود األخرى تواريخ التسليم المطلوبة والموارد الماهرة‬
‫المتاحة والسياسات التنظيمية أما عن االفتراضات فهي عوامل تعتبر حقيقية أو فعلية أو اكيدة بينما تتضمن المتطلبات ذات التبعات التعاقدية والقانونية ما تعلق‬
‫منها بالصحة والسالمة واألمن واألداء والبيئة والتأمين وحقوق الملكية الفكرية والمساواة في فرص العمل والتراخيص والتصاريح ‪ -‬وتؤخذ كلها في االعتبار‬
‫عند إعداد تقديرات التكلفة‬
‫يقدم بيان نطاق المشروع أيضا قائمة التسليمات ومعايير قبول المشروع ومنتجاته وخدماته ونتائجه‪ ،‬تدخل جميع العوامل في االعتبار عند إعداد تقدير تكلفة‬
‫المشروع توصيف نطاق المنتج او الخدمة وهو جزء من بيان نطاق المشروع اضافة الى أي معلومات هامة حول إي اعتبارات او مسائل تقنية تؤخذ بعين‬
‫االعتبار خالل تقدير التكلفة‪.‬‬

‫‪ )4‬هيكل تجزئة المشروع (‪)Work Breakdown Structure‬‬

‫يبين هيكل تجزئة العمل العالقة بين كافة مكونات المشروع وتسليمات المشروع‬

‫‪ )5‬قاموس هيكل تجزئة المشروع (‪)WBS Dictionary‬‬

‫يبين قاموس هيكل تجزئة العمل ما يتعلق به من بيانات العمل المفصلة تعريفا للتسليمات وتوصيفا للعمل ضمن كل من مكونات هيكل تجزئة العمل المطلوبة‬
‫إلنتاج كل من التسليمات‬

‫‪ )6‬خطة إدارة المشروع (‪)Project Management Plan‬‬

‫تقدم خطة ادارة المشروع الخطة الكلية لتنفيذ المشروع ومتابعته ومراقبته وتتضمن خطط فرعية توفر ارشادات وتوجهات من اجل تخطيط ادارة التكلفة‬
‫ومراقبتها ويؤخذ فى االعتبار خالل تقدير التكلفة ما يتوافر من مخرجات التخطيط االخرى‬
‫‪ ‬خطة ادارة الجدول الزمني‪ :‬تمثل نوعية الموارد وكميتها والمقدار الزمني الذي يستخدم تلك الموارد من اجل انهاء عمل المشروع جزء‬
‫رئيسيا من تحديد تكلفة المشروع وتستخدم موارد انشطة الجدول والمدد المناظرة لها كمدخالت اساسية لهذا العملية ويتضمن تقدير‬
‫موارد االنشطة بالوقوف على توافر وكميات العمالة والمعدات واللوازم المطلوبة ألداء انشطة الجدول وكل هذا يرتبط تنسيقه ارتباطا‬
‫وثيقا بتقدير التكلفة التي تضم تكاليف تعتمد على الوقت مثل عمالة االتحادات المقترنة باتفاقيات مساومة جماعية تنقضي بانتظام ساعات‬
‫العمل والمواد التي تتسم بتنوعات تكلفة موسمية او تقديرات التكلفة التي تضم تكاليف تعتمد على الوقت مثل تكاليف النفقات الميدانية‬
‫اثناء انشاء مشروع‬
‫‪ ‬خطة ادارة العمالة‪ :‬تشكل سمات العمالة ومعدالت االفراد مكونات ضرورية من اجل اعداد تقديرات تكلفة الجدول‬
‫‪ ‬سجل المخاطرات ‪ :‬أخذ مقدر التكاليف فى حسبانه معلومات استجابات المخاطرات خالل عمله على اعداد تقديرات التكلفة يكون‬
‫للمخاطرات سواء اكانت تهديدات او فرص وقع فى العادة على كل من تكاليف انشطة الجدول والمشروع وكقاعدة عامة فان تكلفة‬
‫المشروع تزداد بشكل شبه مؤكد ويطرا على جدول المشروع الزمني تأخير فى حالة تعرض المشروع لحدوث مخاطرة سلبية‬

‫‪Cost Estimating: Tools and Techniques‬‬

‫‪ )1‬التقدير المناظر (‪)Analogous Estimating‬‬

‫يعنى التقدير المناظر للتكلفة استخدام التكلفة الفعلية للمشروعات سابقة مشابهة كأساس لتقدير تكلفة المشروع الحالي وكثيرا ما يستخدم تقدير التكلفة بالتناظر‬
‫لتقدير التكاليف فى حالة وجود مقدار محدود من المعلومات التفصيلية حول المشروع (فى المراحل المبكرة حاال مثال) كما ان تقدير التكلفة بالتناظر يقوم على‬
‫استشارة الخبراء‬
‫تقل تكلفة تقدير التكلفة بالتناظر على االساليب التقنية االخرى عامة اال إذا دقته اقل يشكل عام ايضا ويكون أجدر إذا كانت المشروعات السابقة متشابهة فعال‬
‫ال شكال فقط وإذا كان لدى االشخاص او المجموعات القائمين على اعداد التقديرات الخبرة المطلوبة ‪.‬‬

‫‪ )2‬تحديد معدالت تكلفة الموارد (‪)Determine Resource Cost Rates‬‬

‫يجب على من يتولى تحديد المعدالت او المجموعة القائمة على اعداد التقديرات معرفة معدالت تكلفة الوحدة مثل تكلفة العمالة لكل ساعة وتكلفة المادة المجمعة‬
‫لكل متر مكعب وذلك بالنسبة لكل مورد من اجل تقدير تكاليف انشطة الجدول‪.‬‬
‫للحصول على منتجات او خدمات او نتائج تعاقدية يمكن تضمنين معدالت معيارية بمعامالت خاصة لرفع سعر بنود العقد فى العقد يمثل الحصول على بيانات‬
‫من قواعد البيانات التجارية وقوائم االسعار الصادرة عن البائعين مصدرا اخر من مصادر معدالت التكلفة إذا كانت المعدالت الفعلية مجهولة فيجب تدير‬
‫المعدالت ذاتها‪.‬‬
‫‪11 of 5‬‬
‫‪5102‬‬ ‫ملخص الملخص‬

‫‪ )3‬تقدير من أسفل الى اعلى (‪)Bottom-up Estimating‬‬

‫يتعلق هذا االسلوب التقني بتقدير تكلفة حزم العمل المفردة او انشطة الجدول المفردة بأذني مستوى من التفصيل ومن ثم تلخص هذه التكلفة المفصلة او تعمم‬
‫على المستويات االعلى ألغراض التقارير والتتبع يكون الدافع لتكلفة اسلوب التقدير من أسفل الى اعلى ودقته فى العادة هو حجم وتعقيد نشاط الجدول المفرد‬
‫او حزمة العمل المفردة وبشكل عام تزيد االنشطة المقترنة بجهد اقل من تقدير تكلفة االنشطة المفصلة الى أقصى حد‬

‫‪ )4‬التقدير باستخدام المعامالت (‪)Parametric Estimating‬‬

‫التقدير باستخدام المعامالت عبارة عن اسلوب تقني يستخدم عالقة احصائية بين البيانات التاريخية ومتغيرات اخرى (مثل التكعيب فى االنشاءات واسطر‬
‫البرمجة فى تطوير البرامج وساعات العمالة المطلوبة) لحساب تقدير التكلفة لمورد انشطة الجدول ومن شان هذا االسلوب التقني التوصل الى مستويات اعلى‬
‫من الدقة حسب مستوى التعقيد وما يتضمنه النموذج من بيانات كميات وتكاليف الموارد المعنية يتضمن أحد االمثلة المتعلقة بالتكلفة ضرب كمية العمل‬
‫المخطط اداؤها فى تكلفة الوحدة التاريخية للتوصل الى التكلفة التقديرية‬

‫‪ )5‬برمجيات إدارة المشاريع (‪)Project Management Software‬‬

‫تستخدم برامج الحاسوب الخاصة بإدارة المشروعات مثل برامج تطبيقات تقدير التكلفة والجداول االلكترونية وادوات المحاكاة واالحصاء على نطاق عريض‬
‫لتيسير تقدير التكلفة ومن شان مثل هذه االدوات تبسيط استخدام بعض االساليب التقنية لتقدير التكلفة وبالتالي تيسير النظر السريع فى مختلف بدائل تقدير‬
‫التكلفة‪.‬‬

‫‪ )6‬تحليل عروض الموردين (‪)Vendor Bid Analysis‬‬

‫من بين اساليب االخرى التكلفة االخرى تحليل عروض الموردين وتحليل ما ينبغي ان تكون عليه تكلفة المشروع ومن الممكن فى حاالت الفوز بالمشروعات‬
‫من خالل عمليات تنافسية ان يطالب فريق العمل بالمزيد من تحليل تقديرات التكلفة لدراسة سعر التسليمات المفردة والتوصل الى تكلفة تدعم المشروع‬
‫االجمالية النهائية‪.‬‬

‫‪ )7‬تحليل االحتياطي (‪)Reserve Analysis‬‬

‫ويضمن كثيرا من مقدري التكلفة احتياطيات تعرف كذلك بمسمي مخصصات االحتياطي الموجه كتكاليف فى الكثير من تقديرات تكلفة انشطة الجدول‪ ،‬اال‬
‫ان ذلك ينطوي على مشكلة اصلية فيه اال وهي مشكلة احتمال المبالغة فى تقدير التكلفة لنشاط الجدول علما بان االحتياطات الموجهة عبارة عن تكاليف تقديرية‬
‫تستخدم وفق ما يتراءى لمدير المشروع فى التعامل مع احداث متوقعة دون تأكيد وتمثل هذه األحداث ((معلوما مجهول)) وهي جزء من خطي اساس نطاق‬
‫المشروع والتكلفة‪.‬‬
‫من خيارات ادارة االحتياطات الموجهة لطوارئ التكلفة تجميع االحتياطي الموجه لتكلفة كل نشاط بالجدول بالنسبة لمجموعة من االنشطة المترابطة فى‬
‫احتياطي موجه واحد يخصص لنشاط جدول‪ ،‬وقد يكون نشاط الجدول هذا نشاطا ذا مدة تساوي صفر يوضع عبر مسار الشبكة لتلك المجموعة من انشطة‬
‫الجدول ويستخدم لحمل االحتياطي الموجه لطوارئ التكلفة‪.‬‬

‫‪ )8‬تكلفة الجودة (‪)Cost of Quality‬‬

‫يمكن ايضا استخدام تكلفة الجودة فى اعداد تقدير تكلفة انشطة الجدول‬

‫‪Cost Estimating: Outputs‬‬

‫‪ )1‬تقدير تكلفة األنشطة (‪)Activity Cost Estimates‬‬
‫يمثل تقدير تكلفة نشاط ما تقييما كميا للتكاليف والموارد المحتمل تطلبها من اجل انهاء انشطة الجدول ويمكن التعبير عن هذا النوع من التقديرات بشكل ملخص‬
‫او مفصل‪ ،‬تقدر التكاليف لكافة الموارد المطبقة على تقدير تكلفة النشاط مما يتضمن على سبيل المثال ال الحصر العمالة والمواد والمعدات والخدمات والمرافق‬
‫ونظم المعلومات اضافة الى الفئات الخاصة مثل مخصصات التضخم او تكاليف االحتياطات الموجهة للطواري‪.‬‬

‫‪ )2‬التفاصيل المؤيدة لتقدير تكلفة األنشطة (‪)Activity Cost Estimate Supporting Detail‬‬
‫يختلف مقدار ونوع التفاصيل االضافية المؤيدة لتقدير تكلفة انشطة الجدول حسب مجال التطبيق وبصرف النظر عن مستوي التفصيل يجب ان توفر المستندات‬
‫المؤيدة صورة واضحة مهنية وكاملة للطريقة المستخدمة لتوصل الى تقدير التكلفة‪ ،‬يجب ان تتضمن التفاصيل المؤيدة لتقديرات تكلفة االنشطة ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬توصيف لنطاق عمل مشروع نشاط الجدول‬
‫‪ ‬توثيق مستندات التقدير (أي كيف تم اعداده)‬
‫‪ ‬توثيق مستندات اية افتراضيات وضعت‬
‫‪ ‬توثيق مستندات اية قيود وضعت‬
‫‪ ‬بيان لمدة التقديرات المحتملة مثال ‪ 11111‬دوالر (‪ 11-‬الى ‪ )%15‬لإلشارة الى توقع تراوح تكلفة الصنف بين ‪ 9111‬الى ‪11511‬‬
‫دوالرا‪.‬‬
‫‪ )3‬التغييرات المطلوبة (‪)Requested Changes‬‬
‫من شان عملية تقدير التكلفة ان يتولد عنها تغييرات مطلوبة قد توتر على خطة ادارة التكلفة ومتطلبات موارد االنشطة وغير ذلك من مكونات خطة ادارة‬
‫المشروع علما بان التغييرات المطلوبة تخضع للمعالجة من اجل المراجعة والتصرف من خالل عملية المراقبة المتكاملة للتغيير‪.‬‬

‫‪ )4‬خطة إدارة التكلفة ‪/‬تحديثات‪)Cost Management Plan /Updates/( /‬‬

‫إذا نتج عن عملية تقدير التكلفة طلبات تغيير معتمدة خطة ادارة التكلفة من خطة ادارة المشروع إذا كان التغييرات المعتمدة وقع على ادارة التكاليف‪.‬‬

‫‪11 of 6‬‬
‫‪5102‬‬ ‫ملخص الملخص‬
‫‪Cost Budgeting‬‬
‫يتضمن وضع موازنة التكلفة وذلك بتجميع التكاليف التقديرية ألنشطة الجدول الزمنى او لنشاط معين لغرض اعداد خط أساس التكلفة (‪)Cost baseline‬‬
‫وذلك لقياس أداء المشروع‪.‬‬

‫‪Cost Budgeting: Inputs‬‬

‫= (مدخالت تقدير التكلفة)‬ ‫‪ )1‬بيان نطاق المشروع (‪)Project Scope Statement‬‬

‫= (مدخالت تقدير التكلفة)‬ ‫‪ )2‬هيكل تجزئة المشروع (‪)Work Breakdown Structure‬‬

‫= (مدخالت تقدير التكلفة)‬ ‫‪ )3‬قاموس هيكل تجزئة المشروع (‪)WBS Dictionary‬‬

‫= (مخرجات تقدير التكلفة)‬ ‫‪ )4‬تقدير تكلفة األنشطة (‪)Activity Cost Estimates‬‬

‫= (مخرجات تقدير التكلفة)‬ ‫‪ )5‬التفاصيل المؤيدة لتقدير تكلفة األنشطة (‪)Activity Cost Estimate Supporting Detail‬‬

‫‪ )6‬الجدول الزمني للمشروع (‪)Project Schedule‬‬

‫يتضمن الجدول الزمني للمشروع تواريخ البدء واالنتهاء المخططين ألنشطة جدول المشروع ومعالم الجدول الزمني وحزم العمل وحزم التخطيط وحسابات‬
‫المراقبة حيث تستخدم هذه المعلومات لتجميع التكاليف فى فترات التقويم المخططة لتكبد التكاليف خاللها‪.‬‬

‫‪ )7‬تقويمات الموارد (‪)Resource Calendars‬‬

‫‪ )8‬العقود (‪)Contract‬‬
‫تستخدم معلومات العقود المتعلقة بما تم شراؤه من المنتجات او الخدمات او النواتج وتكاليفها فى اعداد الموازنة‪.‬‬

‫= (مخرجات تقدير التكلفة)‬ ‫‪ )9‬خطة إدارة التكلفة (‪)Cost Management Plan‬‬

‫يؤخذ فى االعتبار خطة ادارة التكلفة التي هي جزي من خطة ادارة المشروع وغيرها من الخطط الفرعية خالل وضع موازنة التكلفة‬

‫‪Cost Budgeting: Tools and Techniques‬‬

‫‪ )1‬تجميع التكاليف (‪)Cost Aggregation‬‬
‫تجمع تقديرات تكلفة أنشطة الجدول حسب حزم العمل وفق هيكل تجزئة العمل‪ ،‬ثم تجمع تقديرات تكلفة حزم العمل الحصول على مكونات األعلى من هيكل‬
‫تجزئة العمل‪ ،‬مثل حسابات المراقبة‪ ،‬ثم المشروع بأكمله في نهاية المطاف‪.‬‬

‫‪ )2‬تحليل االحتياطي (‪)Reserve Analysis‬‬

‫يؤسس تحليل االحتياطي احتياطات موجهة للطوارئ ‪-‬مثل االحتياطي الموجه لطوارئ اإلدارة ‪-‬وهي مخصصات للتغييرات المحتمل تطلبها وإن لم تكن‬
‫مخططة‪ ،‬وقد تنتج مثل هذه التغييرات عن المخاطرات المحددة في سجل المخاطرات‪.‬‬
‫االحتياطات الموجهة لطوارئ اإلدارة عيارة عن موازنات محجوزة لتغييرات على نطاق المشروع وتكلفته‪ ،‬ويحتمل االحتياج اليها وإن لم تكن مخططة‪،‬‬
‫وتمثل هذه “مجهوالت مجهولة”‪ ،‬ويجب على مدير المشروع الحصول على موافقة قبل االلتزام أو إنفاق هذا االحتياطي‪ ،‬علما ً بأن االحتياطات الموجهة‬
‫لطوارئ اإلدارة ال تشكل جزءا ً من خط أساس تكلفة المشروع غير أنها متضمنة في موازنة المشروع‪ ،‬كما إنها ال توزع كموازنة وعلى ذلك ال تشكل جزءا ً‬
‫من حسابات القيمة المستحقة‪.‬‬

‫‪ )3‬التقدير باستخدام المعامالت (‪)Parametric Estimating‬‬

‫يتضمن أسلوب التقدير باستخدام المعامالت التقني استخدام خصائص (معامالت) المشروع في نموذج رياضي للتنبؤ بإجمالي تكاليف المشروع‪ ،‬وقد تكون‬
‫هذه النماذج بسيطة (مثال يتكلف إنشاء مبنى سكني مبلغا محددا لكل متر مربع من الحيز المعيشي) أو معقدة (مثال يستخدم أحد نماذج تكاليف تطوير‬

‫‪11 of 1‬‬
‫‪5102‬‬ ‫ملخص الملخص‬
‫البرمجيات ثالثة عشر عامل ضبط مختلفة يشتمل كل منها ما بين خمس الى سبع نقاط)‪ .‬يتباين كل من تكلفة نماذج استخدام المعامالت ودقتها عريضا‪،‬‬
‫وترجح جدارتها عندما‪:‬‬
‫‪ ‬تكون المعلومات التاريخية المستخدمة في إعداد النموذج دقيقة‬
‫‪ ‬تكون المعامالت المستخدمة في النموذج قابلة للتحجيم بيسر‬
‫‪ ‬يكون النموذج قابال للتدرج بحيث يصلح لمشروع كبير كما يصلح لمشروع صغير‪.‬‬

‫‪ )4‬تسوية حد التمويل (‪)Funding Limit Reconciliation‬‬

‫ال تكون التباينات الكبيرة في االنفاق الدوري لألموال مرغوبة للعمليات التنظيمية في العادة‪ ،‬وعلى ذلك تجري تسوية لألموال في حدود التمويل الموضوعة‬
‫من قبل العميل أو المنظمة المنفذة على صرف أموال المشروع‪ ،‬وتقتضي التسوية جدولة العمل المطلوب ضبطه بغية بسط تلك النفقات أو تنظيمها‪ ،‬مما يتحقق‬
‫عن طريق وضع قيود تاريخ مفروضة على بعض حزم العمل أو معالم الجدول الزمني أو مكونات هيكل تجزئة العمل في الجدول الزمني للمشروع‪ ،‬علما ً‬
‫بأنه من شأن إعادة الجدولة أن تؤثر على تخصيص الموارد‪ ،‬وعلى ذلك فإن كانت األموال تستخدم كمورد مقيد في عملية تطوير الجدول الزمني فتعاد العملية‬
‫باستخدام قيود التاريخ المفروضة الجديدة‪.‬‬

‫‪Cost Budgeting: Outputs‬‬

‫‪ )1‬خط أساس التكلفة (‪)Cost Baseline‬‬
‫خط أساس التكلفة هو عبارة عن موازنة مقسمة زمنيا وتستخدم كأساس لقياس التكلفة الكلية على المشروع ومتابعته ومراقبته‪ ،‬ويتم إعداده عن طريق جمع‬
‫التكاليف التقديرية حسب الفترة ويظهر عادة على هيئة منحنى ‪ S‬كما هو مبين في‬
‫الشكل‪ ،‬علما بأن خط أساس التكلفة من مكونات خطة إدارة المشروع‪.‬‬
‫تضم مشروعات كثيرة خاصة الكبير منها‪ ،‬خطوط أساس متعددة للتكلفة أو الموارد‬
‫إضافة إلى خطوط أساس إلنتاج المستهلكات (عدد األمتار المكعبة من الخرسانة يوميا‬
‫على سبيل المثال) وذلك لقياس جوانب مختلفة من أداء المشروع‪ ،‬فقد تتطلب اإلدارة‬
‫على سبيل المثال أن يتتبع مدير المشروع التكاليف الداخلية (العمالة) بمعزل عن‬
‫التكاليف الخارجية (المقاولون ومواد البناء) أو إجمالي ساعات العمالة‪.‬‬

‫‪ )2‬متطلبات تمويل المشروع (‪)Project Funding Requirements‬‬

‫تستنتج متطلبات التمويل اإلجمالية والدورية (السنوية أو الدورية مثال) من خط أساس‬
‫التكلفة‪ ،‬ويمكن تأسيسها بحيث تتجاوز‪ ،‬بمقدار هامشي في العادة‪ ،‬للسماح إما بالتقدم المبكر أو حاالت فائض التكلفة يتم التمويل عادة على هيئة مبالغ متقطعة‬
‫ولذلك فهي تظهر كوظيفة متدرجة إجمالي األموال المطلوبة هي تلك التي يتضمنها خط أساس التكلفة مضافا ً إليها مبلغ االحتياطي الموجه لطوارئ اإلدارة‪،‬‬
‫ويمكن تضمين جانب من االحتياطي الموجه لطوارئ اإلدارة تدريجيا في كل خطوة من خطوات التمويل أو تمويله عند الحاجة‪ ،‬حسب السياسات التنظيمية‪.‬‬

‫بالرغم من ظهور مبلغ احتياطي اإلدارة في نهاية المشروع في الشكل‪ ،‬إال إن خط أساس التكلفة وخطوط التدفق النقدي تزداد في الواقع عند التصريح بجانب‬
‫من احتياطي اإلدارة وعند إنفاقه‪ .‬تبين فجوة (ان وجدت) عند نهاية المشروع الفرق بين األموال المخصصة لخط أساس التكلفة والتدفق المتوقع النقدي مبلغ‬
‫احتياطي اإلدارة غير المستغل‪.‬‬

‫‪ )3‬خطة إدارة التكلفة ‪ /‬تحديث‪)Cost Management Plan /Updates/( /‬‬

‫في حالة وجود طلبات تغيير معتمدة تؤثر على عملية تقدير التكلفة “التي هي جزء من خطة إدارة المشروع “يجب تحديث خطة إدارة التكلفة‪.‬‬

‫‪ )4‬التغييرات المطلوبة (‪)Requested Changes‬‬

‫من شأن عملية تقدير التكلفة أن يتولد عنها تغييرات مطلوبة تؤثر على خطة إدارة التكلفة وغير ذلك من مكونات خطة إدارة المشروع‪ ،‬علما ً بأن التغييرات‬
‫المطلوبة للمراجعة وإعادة العرض من خالل عملية المراقبة المتكاملة للتغيير‪.‬‬

‫‪Cost Control‬‬
‫تتضمن مراقبة تكلفة المشروعات ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬التأثير على العوامل التي تحدث تغييرات في خط أساس التكلفة‬
‫‪ ‬ضمان االتفاق على التغييرات المطلوبة‬
‫‪ ‬إدارة التغييرات الفعلية عند وأثناء حدوثها‬
‫‪ ‬ضمان عدم تجاوز حاالت فائض التكلفة المحتملة التمويل المصرح به دوريا وإجماليا للمشروع‬
‫‪ ‬متابعة أداء التكلفة الكتشاف التباين عن خط أساس التكلفة‬
‫‪ ‬منع تضمين اية تغييرات غير صحيحة أغير مالئمة أو غير معتمدة في تقارير التكلفة أو تقارير الموارد المبينة المستخدمة‪.‬‬
‫‪ ‬إخطار أصحاب المصلحة المالئمين بالتغييرات المعتمدة‬
‫‪ ‬العمل على حصر حاالت فائض التكلفة المتوقعة ضمن حدود مقبولة‪.‬‬

‫‪11 of 8‬‬
‫‪5102‬‬ ‫ملخص الملخص‬

‫‪Cost Control: Inputs‬‬

‫‪ )1‬خط أساس التكلفة (‪)Cost Baseline‬‬
‫‪ )2‬متطلبات تمويل المشروع (‪)Project Funding Requirements‬‬
‫‪ )3‬تقارير األداء (‪)Performance Reports‬‬
‫تقدم تقارير االداء معلومات حول التكلفة المتراكمة او اداء الموارد كنتيجة لتقدم العمل الفعلي‪.‬‬

‫‪ )4‬معلومات األداء (‪(Work Performance Information‬‬

‫تجمع معلومات اداء العمل ذات الصلة بحالة انشطة المشروع الجاري اداوها وتكاليفها وتتضمن هذه المعلومات على سبيل المثال ال الحصر ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬التسليمات المستكملة وتلك التي لم تستكمل‬
‫‪ ‬التكاليف المصرح بها والمتكبدة‬
‫‪ ‬تقديرات استكمال انشطة الجدول‬
‫‪ ‬النسبة المئوية للمستكمل فعليا من انشطة الجدول‪.‬‬

‫‪ )5‬طلبات التغيير المعتمدة (‪)Approved Change Requests‬‬

‫قد تتضمن طلبات التغيير المعتمدة من عملية المراقبة المتكاملة للتغيير تعديالت على بنود التكلفة فى العقد او نطاق المشروع او خط اساس التكلفة او خطة‬
‫ادارة المشروع‪.‬‬

‫‪ )6‬خطة إدارة المشروع (‪)Project Management Plan‬‬

‫تؤخذ خطة ادارة المشروع ومون خطة ادارة التكلفة منها وغير ذلك من الخطط الفرعية فى االعتبار عند اداء عملية مراقبة التكلفة‬

‫‪Cost Control: Tools and Techniques‬‬

‫‪ )1‬نظام مراقبة تغييرات التكلفة (‪)Cost Change Control System‬‬
‫يعرف نظام مراقبة تغيير التكلفة والموثق ضمن خطة ادارة التكلفة واالجراءات التي يمكن من خاللها تغيير خط اساس التكلفة ويتضمن النماذج والمستندات‬
‫وانظمة التتبع ومستويات االعتماد الالزمة للتصريح بالتغييرات علما بان نظام مراقبة تغيير التكلفة يكون مدمجا ضمن عملية المراقبة المتكاملة للتغيير‪.‬‬

‫‪ )2‬تحليل قياسات األداء (‪)Performance Measurement Analysis‬‬

‫تعين االساليب التقنية لقياس االداء على تقييم حجم اية تباينات تحدث دائما حيص يقارن اسلوب القيمة المستحقة التقني (‪ )EVT‬القيمة التراكمية للتكلفة‬
‫المرصودة للعمل المؤدي (مستحقة) عند مبلغ الموازنة المخصص أصال بكل من التكلفة المرصودة‬
‫للعمل المجدول (مخططة) وبالتكلفة الفعلية للعمل المؤدي (فعلية)‪ ،‬ويفيد هذا األسلوب التقني بشكل‬
‫خاص مراقبة التكلفة وإدارة الموارد واإلنتاج‪.‬‬

‫من أجزاء مراقبة التكلفة المهمة الوقوف على سبب أي تباين وحجم التباين وتحديد مدى احتياج‬
‫المشروع إلجراءات تصحيحية نتيجة حجم هذا التباين‪ .‬أما أسلوب القيمة المستحقة التقني فيستخدم‬
‫خط أساس التكلفة الذي تتضمنه خطة إدارة المشروع لتقييم تقدم المشروع وحجم أية تباينات تقع‪.‬‬
‫يتضمن أسلوب القيمة المستحقة التقني إعداد القيم األساسية التالية لكل نشاط بالجدول أو بحزمة‬
‫العمل أو بحساب المراقبة‪:‬‬
‫‪ ‬القيمة المخططة (‪.)PV‬‬
‫‪ ‬القيمة المستحقة (‪.)EV‬‬
‫‪ ‬التكلفة الفعلية (‪.)AC‬‬
‫‪ ‬أنشطة التقدير حتى االكتمال (‪.)ETC‬‬
‫‪ ‬التقدير عند االكتمال (‪.)EAC‬‬
‫‪ ‬فرق التكلفة (‪.)CV‬‬
‫‪ ‬تباين الجدول الزمني (‪.)SV‬‬
‫‪11 of 9‬‬
‫‪5102‬‬ ‫ملخص الملخص‬
‫‪ ‬مؤشر أداء التكلفة (‪.)CPI‬‬
‫‪ ‬مؤشر أداء التكلفة التراكمي (‪.)CPIC‬‬
‫‪ ‬مؤشر أداء الجدول الزمني (‪.)SPI‬‬

‫منحنيات ‪ S‬لعرض بيانات القيمة المستحقة التراكمية لمشروع تعدى الموازنة وتخلف عن خطة العمل‪ .‬يشيع استخدام أسلوب القيمة المستحقة التقني بأشكاله‬
‫المختلفة كأسلوب لقياس األداء‪ ،‬فهو يجمع بين قياسات نطاق المشروع المشرع والتكلفة (أو الموارد) والتقدم الزمني إلعانة فريق إدارة المشروع على تقييم‬
‫أداء المشروع‪.‬‬

‫‪ )3‬التنبؤ (‪)Forecasting‬‬
‫يتضمن التنبؤ تقدير أو توقع ظروف ضمن مستقبل المشروع على أساس المعلومات والمعرفة المتاحة وقت التنبؤ‪ ،‬ويجري توليد التنبؤات وتحديثها وإعادة‬
‫إصدارها على أساس معلومات أداء العمل المتوفرة مع تنفيذ المشروع وتقدمه‪ ،‬حيث تتعلق معلومات أداء العمل بأداء عمل مشروع في الماضي وأي معلومات‬
‫قد يكون لها وقع على المشروع في المستقبل‪ ،‬مثل التقدير عند اإلنهاء والتقدير الالزم لإلنهاء‪.‬‬

‫تساعد أساليب التنبؤ التقنية على تقييم التكلفة او مقدار العمل الستكمال أنشطة الجدول‪ ،‬والذي يطلق عليه اسم التقدير عند االنتهاء‪ ،‬كما تعين أساليب التنبؤ‬
‫التقنية كذلك على الوقوف على أنشطة التقدير حتى االنتهاء وهو التقدير النتهاء العمل المتبقي لنشاط جدول أو حزمة عمل او حساب مراقبة‪ ،‬وبينما يتميز‬
‫أسلوب القيمة المستحقة التقني للوقوف على التقدير عند االكتمال وأنشطة التقدير حتى االكتمال بالسرعة واآللية إال إنه ال يضارع التنبؤ اليدوي للعمل المتبقي‬
‫المطلوب من فريق المشروع إنجازه ال قيمة وال دقة‪ .‬أسلوب أنشطة التقدير حتى االكتمال التقني للتنبؤ القائم على تقديم المنظمة المنفذة ألنشطة التقدير حتى‬
‫االكتمال هو‪:‬‬
‫‪ ‬أنشطة التقدير حتى االنتهاء على أساس تقدير جيد‬
‫‪ ‬أنشطة التقدير حتى االنتهاء على أساس التباينات غير المعتادة‪.‬‬
‫‪ ‬أنشطة التقدير حتى االكتمال على أساس التباينات المعتادة‪.‬‬
‫‪ ‬التقدير عند االنهاء (‪ )EAC‬باستخدام تقدير جديد‬
‫‪ ‬التقدير عند االكتمال (‪ )EAC‬باستخدام موازنة المتبقي‪.‬‬
‫‪ ‬التقدير عند االكتمال (‪ )EAC‬باستخدام مؤشر أداء التكلفة التراكمي (‪.)CPIC‬‬

‫‪ )4‬مراجعات أداء المشروع (‪)Project Performance Reviews‬‬

‫تقارن مراجعات األداء أداء التكلفة على المدى الزمني وأنشطة الجدول أو حزم العمل المخالفة للموازنة سلبا ً أو إيجابا (القيمة المخططة) والمعالم الواجبة‬
‫والمعالم المنجزة‪.‬‬
‫تتخذ مراجعات األداء شكل اجتماعات لتقييم حالة وتقدم أنشطة الجدول أو حزم العمل أو حساب المراقبة‪ ،‬وتستخدم في الغالب باالقتران مع واحد أو أكثر‬
‫من األساليب التقنية التالية إلعداد تقارير األداء‪:‬‬
‫‪ ‬تحليل التباين‪ .‬يتضمن تحليل التباين مقارنة أداء المشروع الفعلي باألداء المخطط أو المتوقع‪ ،‬علما بأن التباينات في التكلفة والجدول الزمني هي‬
‫االكثر خضوعا للتحليل‪ ،‬ومع ذلك فكثيرا ما يكون للتباينات عن المخطط في مجاالت نطاق المشروع والموارد والجودة والمخاطرة أهمية مكافئة‬
‫أو أعظم‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل التوجه‪ .‬يتضمن تحليل التوجه فحص أداء المشروع على مدى الزمن لمعرفة إذا ما كان األداء في تحسن أم تدهور‪.‬‬
‫‪ ‬أسلوب القيمة المستحقة‪ .‬يقارن األسلوب التقني للقيمة المستحقة األداء المخطط له باألداء الفعلي‪.‬‬

‫‪ )5‬برمجيات الحاسوب الدارة المشروعات (‪)Project Management Software‬‬

‫كثيرا ما تستخدم برامج الحاسوب إلدارة المشروعات ‪-‬مثل الجداول اإللكترونية ‪-‬لمراقبة القيمة المخططة مقابل التكلفة الفعلية وللتنبؤ بآثار التغييرات أو‬
‫التباينات‪.‬‬

‫‪ )6‬إدارة التباين (‪)Variance Management‬‬

‫توضح خطة إدارة التكلفة كيفية إدارة تباينات التكلفة‪ ،‬على سبيل المثال االستجابة بشكل مختلف للمشاكل الصغيرة والكبيرة‪ ،‬علما ً بأن مقدار التباين يميل إلى‬
‫االنخفاض كلما زاد العمل المنجز‪ ،‬ويمكن خفض التباينات األكبر من المسموح به في بداية المشروع مع اقتراب المشروع من االنتهاء‪.‬‬

‫‪Cost Control: Outputs‬‬

‫‪ )1‬تقديرات التكلفة ‪/‬تحديث‪)Cost Estimates /Updates/( /‬‬
‫مراجعة تقديرات التكلفة ألنشطة الجدول المراجعة عبارة عن تعديالت تجري على معلومات التكلفة المستخدمة إلدارة المشروع‪ ،‬ويخطر أصحاب المصلحة‬
‫المعنيين بذلك حسب الحاجة‪ .‬إذا تطلبت تقديرات التكلفة الجديدة إجراء تعديالت على بعض األوجه األخرى من خطة إدارة المشروع‪.‬‬

‫‪ )2‬خط أساس التكلفة ‪/‬تحديث‪)Cost Baseline /Updates/( /‬‬

‫تحديثات الموازنة هي التغييرات التي تجري على خط أساس التكلفة المعتمد‪ ،‬وال تراجع هذه القيم عامة إال كاستجابة لتغييرات معتمدة في نطاق المشروع‪،‬‬
‫ومع ذلك فقد تبلغ تباينات التكلفة من الجسامة ما يتطلب خط أساس تكلفة مجدد توفيرا ألساس واقعي لقياس األداء‪.‬‬

‫‪ )3‬قياسات األداء (‪)Performance Measurements‬‬

‫توثق قيم فرق التكلفة وتباين الجدول الزمني ومؤشر أداء التكلفة ومؤشر أداء الجدول الزمني المحسوبة لمكونات هيكل تجزئة العمل وخاصة حزم العمل‬
‫وحسابات الضبط ويبلغ بها أصحاب المصلحة‪.‬‬

‫‪11 of 11‬‬
‫‪5102‬‬ ‫ملخص الملخص‬
‫‪ )4‬التنبؤ باالنتهاء (‪)Forecasted Completion‬‬
‫توثق قيمة محسوبة للتقدير عند االنتهاء أو قيمة مبلغة من المنظمة المنفذة للتقدير عند االنتهاء ويبلغ أصحاب المصلحة بتلك القيمة‪ ،‬كما توثق قيمة محسوبة‬
‫ألنشطة التقدير حتى االنتهاء أو قيمة مبلغة من المنظمة المنفذة للتقدير حتى اإلنهاء ويبلغ أصحاب المصلحة بتلك القيمة‪.‬‬

‫‪ )5‬التغييرات المطلوبة (‪)Requested Changes‬‬

‫يمكن أن يؤدي تحليل أداء المشروع إلى توليد طلب بإجراء تغيير على أحد جوانب المشروع‪ ،‬وقد تتطلب التغييرات المحددة زيادة الموازنة أو خفضها‪ ،‬علما ً‬
‫بأن التغييرات المطلوبة تخضع للمراجعة وإعادة العرض من خالل عملية المراقبة المتكاملة للتغيير‬

‫‪ )6‬اإلجراءات التصحيحية الموصي بها (‪)Recommended Corrective Actions‬‬

‫كثيرا ما تتضمن اإلجراءات التصحيحية في مجال إدارة التكلفة تعديل موازنات أنشطة الجدول‪ ،‬مثل اإلجراءات الخاصة المتخذة لمعادلة تباينات التكلفة‪.‬‬

‫‪ )7‬أصول عمليات المنظمة ‪/‬تحديث‪)Organizational Process Assets /Updates/( /‬‬

‫توثق الدروس المستفادة حتى يمكن ضمها إلى قواعد البيانات التاريخية لكل من المشروع والمنظمة المنفذة‪ ،‬وأنواع أخرى من الدروس المستفادة من مراقبة‬
‫التكلفة أو الموارد أو إنتاج الموارد‪.‬‬

‫‪ )8‬خطة إدارة المشروع ‪ /‬تحديث‪)Project Management Plan /Updates/( /‬‬

‫تدرج كافة طلبات التغيير المعتمدة المؤثرة كتحديثات لتلك المستندات‪.‬‬

‫‪11 of 11‬‬
‫‪5102‬‬ ‫ملخص الملخص‬

‫‪11 of 12‬‬
‫‪5102‬‬ ‫ملخص الملخص‬
‫التعريفات‬
‫التعريف‬ ‫الوصف‬
‫التكلفة الغارقة ويطلق عليها أيضا التكلفة التاريخية او المنفقة‪ ،‬وهي تكلفة المال الذي أنفق مسبقا في المشروع ولم يعد لدينا القدرة للسيطرة‬
‫عليه‪ ،‬وهي تزداد مع زيادة عمر المشروع‪ ،‬وهي غالبا ال يتم ادراجها او االعتماد عليها عند تقييم البدائل‪ ،‬ويجب على مدير المشروع تبريها‬ ‫‪Sunk Costs‬‬
‫ضمن قيود المشروع وتحديد أوجه صرفها‪.‬‬

‫التكاليف الثابتة هي التكاليف الغير متكررة التي ال تتغير مع تغير عدد الوحدات مثل المصاريف المتعلقة بالمعدات المطلوبة إلكمال المشروع‬ ‫‪Fixed Costs‬‬
‫‪Variable‬‬
‫التكاليف المتغيرة هي التكاليف التي تزيد مع زيادة حجم المشروع مثل المصاريف المتعلقة بالمواد االستهالكية المستخدمة إلنجاز المشروع‬
‫‪Costs‬‬
‫التكاليف المباشرة هي التكاليف المتكبدة مباشرة على مشروع معين وتشمل تكلفة المواد المخصصة للمشروع ورواتب موظفي المشروع‬
‫والنفقات على األمور المتعلقة بالمقاولين في الباطن‬ ‫‪Direct Costs‬‬
‫التكاليف غير المباشرة هي التكاليف التي تكون جزء من التكاليف المنظمة او الشركة لممارسة االعمال التجارية والمشتركة بين جميع‬
‫المشاريع الحالية وتشمل رواتب المديرين التنفيذيين للشركات والنفقات اإلدارية والمحاسبة والفرق القانونية‪ ،‬اى بصورة أخرى تكاليف‬ ‫‪Indirect Costs‬‬
‫النفقات العامة للشركة‪.‬‬
‫تكلفة الفرصة البديلة‪ :‬هي تكلفة اختيار بديل واحد وبالتالي التخلي على الفوائد المحتملة من اختيار بديل اخر‪ ،‬ويقصد بها مقدار الفوائد التي‬
‫‪Opportunity‬‬
‫تنازلت عليها الختيار بديل معين وعادة ما تستخدم تكلفة الفرصة البديلة في المقارنة واتخاد القرارات‪ ،‬وتستخدمها الشركات للمقارنة بين فوائد‬
‫المشاريع مقارنة ببدائل أخرى من مشاريع أخرى‪.‬‬ ‫‪Costs‬‬

‫فترة االسترداد هو مقدار الوقت الذي يستغرقه صافي التدفقات النقدية لتسديد قيمة االستثمار‪ ،‬وأيضا يعرف بانه عدد الفترات الزمنية الالزمة‬ ‫‪Payback‬‬
‫لعودة االستثمار األصلي‪ ،‬وتساوي فترة االسترداد صافي االستثمار مقسوما على متوسط التدفقات النقدية السنوية‬ ‫‪Period‬‬
‫ويقصد بها هي تكاليف األصول المملوكة من قبل المنظمة مثل المباني والمرافق األخرى والمعدات والمكاتب وأجهزة الحاسب واالثاث‬
‫ووسائل النقل‪.‬‬
‫وتعرف في علم االقتصاد على انها الحد األدنى للعائد المتوقع تحقيقها من قبل المستثمرين‪ ،‬لتغطية قيمة االستثمار وتستخدم عادة في اتخاد‬ ‫‪Capital costs‬‬
‫القرارات االستثمارية‪ ،‬حيث يجب ان ال يقل العائد المتوقع ألي فرصة استثمارية على تكلفة راس المال الالزم لتمويلها‪.‬‬
‫صافي القيمة الحالية ‪:‬هو صافي األرباح او الخسائر المتوقع تحقيقها لمشروع معين في الزمن الحالي‪ ،‬بعد خصم قيمة االستثمار المبدئي‬ ‫‪Net Present‬‬
‫والقيمة الحالية هي القيمة المخصومة من سلسلة التدفقات النقدية في نقطة معينة من الزمن وتستخدم لمقارنة الخيارات االستثمارية المقترحة‪.‬‬ ‫‪Value‬‬
‫هي القيمة المساوية لسلسلة من التدفقات النقدية المستقبلية في الوقت الحاضر‪ ،‬ويتم حسابها عن طريق خصم التدفقات المستقبلية بمعدل خصم‬
‫‪PV = FV(1 + i)n‬‬ ‫يحدد طبقا لمفهوم القيمة الوقتية للنقود وبناء على المخاطر المرتبطة بهذه التدفقات‪.‬‬
‫‪Present Value‬‬

‫هي القيمة المساوية لسلسلة من التدفقات النقدية الحالية في الوقت المستقبلي‪ ،‬ويتم حسابها عن طريق خصم التدفقات المستقبلية بمعدل خصم‬
‫‪PV = FV(1 + i)-n‬‬ ‫يحدد طبقا لمفهوم القيمة الوقتية للنقود وبناء على المخاطر المرتبطة بهذه التدفقات‪.‬‬
‫‪Future Value‬‬

‫‪Benefit Cost‬‬
‫نسبة التكلفة المنفعة )‪: (BCR‬توفر قدر من الربحية المتوقعة للمشروع من خالل تقسيم اإليرادات المتوقعة على التكاليف المتوقعة‬
‫)‪Ratio (BCR‬‬
‫‪Internal Rate‬‬
‫‪ ‬متوسط معدل العائد المكتسب على مدى عمر المشروع‪ ،‬ويحسب كنسبة مئوية‬
‫‪ ‬معدل الخصم الذي يعادل القيمة الحالية للتدفقات النقدية المستقبلية المتوقعة إلى القيمة الحالية لتكاليف المشروع‪.‬‬ ‫‪of Return‬‬
‫)‪(IRR‬‬
‫التسعير‪ :‬هو قرار تجاري يحدد من قبل المنظمة لمقدار الذي ستسعر به المنتج او الخدمة‪ ،‬اختيار التكلفة يأخد بعين االعتبار العديد من العوامل‬
‫منها أداء المنظمة‪ ،‬ولتسعير نحتاج الى مجموعة من المدخالت منها‪ :‬هيكل تجزئة العمل‪ ،‬ومتطلبات الموارد‪ ،‬ومعدالت الموارد‪ ،‬تقديرات مدة‬ ‫‪Pricing‬‬
‫النشاط‪ ،‬منشورات تقدير والمعلومات التاريخية‪ ،‬والرسم البياني للحسابات‪ ،‬والمخاطر‪.‬‬
‫اإلهالك هو ذلك النقص في قيمة األصل والناتج عن مجموعة من العوامل سواء كانت هذه العوامل ذاتية مرتبطة بذات األصل كاالستخدام‬
‫والصيانة ‪ ...‬إلخ وأخرى غير ذاتية أي غير متعلقة بذات األصل كالتقادم ومضى المدة‪ .‬وهناك عدة طرق لحسابها منها‪:‬‬
‫‪ )1‬طريقة الخط المستقيم‪ :‬يأخد في االعتبار ان التناقص متساوي طوال العمر اإلنتاجي لألصل‬ ‫‪Depreciation‬‬
‫‪ )2‬طريقة التسارع‪ :‬يأخد في االعتبار التسارع في االنخفاض في األصول خالل العمر اإلنتاجي‪.‬‬
‫خط األساس‪ :‬ويقصد به الخطة األصلية المعتمدة زائد أو ناقص التغيرات في المجال‪.‬‬ ‫‪Baseline‬‬
‫هو نظام ترقيم يستخدم لرصد تكاليف المشروع لعنصر معين (على سبيل المثال‪ ،‬العمالة‪ ،‬المعدات‪ ،‬المواد)‪ .‬عادة ما يستند على الرسم البياني‬ ‫‪Chart of‬‬
‫من قبل المنظمة لمعرفة تكاليف المشروع‪.‬‬ ‫‪Accounts‬‬
‫‪Code of‬‬
‫وهو نظام ترقيم يستخدم لتعريف كل عنصر من عناصر ‪ WBS‬برقم فريد من نوعه وغير متكرر‪.‬‬
‫‪Accounts‬‬
‫‪Contingency‬‬
‫خطة الطواري‪ :‬وهي تطوير خطة اإلدارة لتحديد استراتيجيات بديلة الستخدامها لضمان نجاح المشروع إذا وقعت أحداث خطر محدد‪.‬‬
‫‪Planning‬‬
‫‪Contingency‬‬
‫احتياطي الطواري‪ :‬هو مبلغ من المال أو الوقت يتم تحديده للحد من مخاطر تجاوز أهداف المشروع إلى مستوى مقبول للمنظمة‪.‬‬
‫‪Reserve‬‬
‫‪11 of 13‬‬
‫‪5102‬‬ ‫ملخص الملخص‬
‫‪Earned Value‬‬
‫إدارة القيمة المكتسبة‪ :‬وهي طريقة لدمج النطاق‪ ،‬والجدول الزمني‪ ،‬والموارد‪ ،‬وقياس أداء المشروع‪ .‬حيث يتم مقارنة حجم العمل الذي كان‬
‫مقررا ان يحدث مع ما حصل بالفعل وما تم إنفاقه فعال لتحديد ما إذا كان سير التكلفة واألداء والجدول الزمني كما هو متوقع مسبقا او ال‪.‬‬‫‪Management‬‬
‫)‪(EVM‬‬
‫‪Parametric‬‬
‫التقدير االحصائي‪ :‬يستخدم العالقة اإلحصائية بين البيانات التاريخية وغيرها من المتغيرات لتقدير التكلفة‪.‬‬
‫‪Estimating‬‬
‫إدارة التكلفة‪ :‬هي جزء ال يتجزأ من إدارة المشاريع والتي تشمل العمليات الالزمة لضمان أن يتم االنتهاء من المشروع في حدود الميزانية‬ ‫‪Project Cost‬‬
‫‪ Management‬المعتمدة‪.‬‬
‫منحنى اس‪ :‬هو منحنى يمثل التكاليف التراكمية‪ ،‬وساعات العمل‪ ،‬والنسبة المئوية للعمل‪ ،‬أو كميات أخرى مقابل الزيادة في الزمن‪ .‬وقد‬
‫سمي ب منحنى‪ S-‬الن المشروع غالبا يبدأ ببطء‪ ،‬ثم يزيد من السرعة‪.‬‬ ‫‪S-Curve‬‬
‫الهندسة القيمية هو نهج إبداعي وتستخدم لتحسين تكاليف دورة الحياة‪ ،‬وتوفير الوقت وزيادة األرباح‪ ،‬وتحسين الجودة‪ ،‬وتوسيع حصتها في‬ ‫‪Value‬‬
‫السوق‪ ،‬وحل المشاكل‪ ،‬واستخدام الموارد بشكل أكثر فعالية‪.‬‬ ‫‪Engineering‬‬
‫‪Working‬‬
‫األصول الحالية ناقص الخصوم الحالية‪.‬‬
‫‪Capital‬‬

‫القوانين‬
‫)‪Present Value (PV‬‬

‫𝑛‪𝑃𝑉 = 𝐹𝑉 (1 + 𝑖)−‬‬

‫)‪Future Value (FV‬‬

‫𝑛)𝑖 ‪𝐹𝑉 = 𝑃𝑉 (1 +‬‬

‫)‪Net Present Value (NPV‬‬

‫𝑡𝑠𝑜𝐶 𝑡𝑛𝑒𝑚𝑡𝑠𝑒𝑣𝑛𝐼 𝑓𝑜 𝑚𝑢𝑆 ‪𝑁𝑃𝑉 = 𝑆𝑢𝑚 𝑜𝑓 𝑃𝑟𝑒𝑠𝑒𝑛𝑡 𝑣𝑎𝑙𝑢𝑒 𝑜𝑓 𝑓𝑢𝑡𝑢𝑟𝑒 𝐶𝑎𝑠ℎ 𝑓𝑙𝑜𝑤𝑠 −‬‬

‫)‪ NPV of an investment = (0) or (-) => (there is no real profit coming out of the investment‬‬
‫)‪ NPV of an investment = (+‬‬ ‫‪=> (the rate of return more than offsets reduction in the value of money over‬‬
‫)‪a Time‬‬

‫)‪Benefit Cost Ratio (BCR‬‬

‫𝑒𝑢𝑛𝑒𝑣𝑒𝑟 𝑓𝑜 𝑉𝑃‬
‫= )𝑅𝐶𝐵( 𝑜𝑖𝑡𝑎𝑟 𝑡𝑠𝑜𝑐 𝑡𝑖𝑓𝑒𝑛𝑒𝐵‬
‫𝑠𝑡𝑠𝑜𝑐 𝑓𝑜 𝑉𝑃‬

‫‪‬‬ ‫)‪BCR = 1.0 (project is break-even) (Benefits = costs‬‬

‫‪‬‬ ‫)‪BCR < 1.0 (project is not financially attractive) (costs > benefits‬‬
‫‪‬‬ ‫)‪BCR > 1.0 (project is profitable) (benefits > costs‬‬
‫‪‬‬ ‫‪Target Revenue should be at least 1.3X the cost.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪Does not indicate when you make a profit or loss.‬‬

‫‪Payback Period‬‬
‫𝑡𝑛𝑒𝑚𝑡𝑠𝑒𝑣𝑛𝐼 𝑡𝑒𝑁‬
‫= 𝑑𝑜𝑖𝑟𝑒𝑝 𝑘𝑐𝑎𝑏𝑦𝑎𝑃‬
‫𝑤𝑜𝑙𝐹 ‪𝐴𝑣𝑒𝑟𝑎𝑔𝑒 𝐴𝑛𝑛𝑢𝑎𝑙 𝐶𝑎𝑠ℎ‬‬

‫‪11 of 14‬‬
5102 ‫ملخص الملخص‬
Profitability Measures for Project Selection

𝑁𝑒𝑡 𝑒𝑎𝑟𝑛𝑖𝑛𝑔𝑠 𝑎𝑓𝑡𝑒𝑟 𝑡𝑎𝑥𝑒𝑠

𝑅𝑒𝑡𝑢𝑟𝑛 𝑜𝑛 𝑠𝑎𝑙𝑒𝑠 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑆𝑎𝑙𝑒𝑠

Return on Assets or return on investment

𝑁𝑒𝑡 𝑒𝑎𝑟𝑛𝑖𝑛𝑔𝑠 𝑎𝑓𝑡𝑒𝑟 𝑡𝑎𝑥𝑒𝑠

𝑅𝑒𝑡𝑢𝑟𝑛 𝑜𝑛 𝐴𝑠𝑠𝑒𝑡𝑠 (𝑜𝑟 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑚𝑒𝑛𝑡) =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑠𝑠𝑒𝑡𝑠 (𝑜𝑟 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑚𝑒𝑛𝑡)

Earned value management (EVM)

 Cost variance (CV)

CV= Earned value (EV) – Actual cost (AC)

 Schedule variance (SV)

SV = Earned value (EV) – Planned value (PV)

 Cost performance index (CPI)

CPI = Earned value (EV)/ Actual cost (AC)

 Cumulative CPI (CPIC)

CPIC = EVC/ACC
 Schedule performance index (SPI)

SPI = Earned value (EV)/ Planned value (PV)

Forecasting

 Budget at Completion (BAC)

BAC = total cumulative PV at completion

 Estimate to complete (ETC) based on new estimate

 ETC based on atypical variances

ETC = (BAC - EVC)

 ETC based on typical variances

ETC = (BAC - EVC) / CPIC

 Estimate at completion (EAC) using a new estimate

EAC = ACC + Estimate to complete (ETC)

 EAC using remaining budget

EAC = ACC + (BAC – EV)

 EAC using CPIC

EAC = ACC + ((BAC –EV) / CPIC)

11 of 15
‫‪5102‬‬ ‫ملخص الملخص‬
‫مفردات القيمة المكتسبة‬
‫الوصف‬ ‫الرمز‬
‫‪ ‬القيمة المخططة وهي تكلفة ميزانية العمل المجدول‪ ،‬او تكلفة العمل الذي وضعت له الميزانية‪ ،‬ما كان اإلنفاق‬
‫المخطط له لفترة معينة من الزمن؟‬
‫‪ ‬تكلفة ميزانية العمل المجدول )‪Budget Cost of Work Scheduled (BCWS‬‬

‫)‪PV (BCWS‬‬

‫‪Actual Cost‬‬
‫التكلفة الفعلية‬
‫‪ ‬يعكس مستوى اإلنفاق من أجل تحقيق العمل الحالي المنجز‪.‬‬
‫‪ ‬ما تم االنتهاء وما هي التكلفة الفعلية لهذه العناصر؟‬
‫‪ ‬التكلفة الفعلية للعمل المنجز )‪،Actual Cost of Work Performed (ACWP‬‬

‫)‪AC (ACWP‬‬

‫‪Earned value‬‬
‫القيمة المكتسبة‬
‫‪ ‬يوضح قيمة (وليس تكلفة أو ميزانية أو زمن) العمل الذي تم تحقيقه لغاية اآلن‪.‬‬
‫‪ ‬تكلفة ميزانية العمل المنجز )‪Budget Cost of Work Performed (BCWP‬‬

‫)‪EV (BCWP‬‬

‫)‪Estimate at Completion (Estimated Costs at Completion‬‬

‫التكلفة التقديرية لإلنجاز‬
‫‪ ‬ما هي تكلفة المشروع النهائية المحتملة؟‬
‫‪EAC‬‬
‫‪ ‬يمكن حسابها بعدة طرق مختلفة‬
‫‪ o‬عندما تكون الفروق شاذة وليس من المتوقع ان تحدث مرة أخرى‬
‫‪ o‬عندما تكون نموذجية وتتكرر‬
‫‪Budget at Completion‬‬
‫ميزانية اإلنجاز‬
‫‪ ‬ما هي ميزانية المشروع؟‬ ‫‪BAC‬‬
‫‪ ‬مجموع إجمالي الميزانيات المخصصة للمشروع‬

‫‪Estimate to Complete‬‬
‫المقدّر لإلكمال‬
‫‪ETC‬‬
‫‪ ‬ماذا ستكون تكلفة العمل المتبقي؟‬
‫‪ ‬ما هو تقدير من األموال اإلضافية الالزمة الستكمال المشروع؟‬

‫‪11 of 16‬‬
‫‪5102‬‬ ‫ملخص الملخص‬
‫‪Variance at Completion.‬‬
‫انحراف اإلنجاز‬
‫‪VAC‬‬
‫‪ ‬هل سنصبح ضمن أو خارج حدود الميزانية؟‬
‫‪ ‬هل سننتهي أقل أو أكثر من الميزانية؟‬
‫)‪Cost Performance Index (cost performance factor, measures efficiency‬‬
‫مؤشرات أداء التكلفة‬
‫‪ ‬ما هو مدى كفاءة استخدام الموارد؟‬
‫‪ ،CPI > 1 ‬نحن أقل من الميزانية‬ ‫‪CPI‬‬
‫‪ ،CPI = 1 ‬نحن نسير وفقا ً للميزانية (وفقا ً للتكلفة)‬
‫‪ ،CPI < 1 ‬نحن تجاوزنا الميزانية‬

‫‪Cost Variance (valued in dollars).‬‬

‫انحراف التكلفة‬
‫‪ ‬هل نحن ضمن حدود الميزانية أم تجاوزناها؟‬
‫‪ ،CV > 0 ‬نحن أقل من الميزانية‬ ‫‪CV‬‬
‫‪ ،CV = 0 ‬نحن نسير وفقا ً للميزانية (وفقا ً للتكلفة)‬
‫‪ ،CV<0 ‬نحن تجاوزنا الميزانية؟‬

‫)‪Schedule Performance Index (schedule performance factor, measures effectiveness‬‬

‫مؤشر الجدول الزمني لألداء‬

‫ما هو مدى كفاءة استخدامنا للوقت؟‬ ‫‪‬‬

‫‪SPI‬‬
‫يشير إلى أي جزء من الجدول الزمني المخطط تم انجازه فعال‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ،SPI > 1‬نحن نسبق الجدول الزمني‬ ‫‪‬‬
‫‪ ،SPI = 1‬نحن نسير وفقا ً للجدول الزمني (الحكمة بالتوقيت)‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ،SPI < 1‬نحن متأخرون عن الجدول الزمني‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪Schedule Variance (valued in dollars).‬‬
‫االنحراف عن الجدول الزمني (القيمة تحسب بالفلوس)‬

‫هل نحن متقدمين أم متأخرين عن الجدول الزمني للمشروع؟‬ ‫‪‬‬

‫أي فرق بين االنتهاء المقرر للنشاط واالنتهاء الفعلي لهذا النشاط‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪SV‬‬
‫‪ ،SV > 0‬نحن نسبق الجدول الزمني‬ ‫‪‬‬
‫‪ ،SV = 0‬نحن نسير وفقا ً للجدول الزمني (وفقا ً للوقت)‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ،SV < 0‬نحن متأخرون عن الجدول الزمني‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪Percent Complete (real value of work accomplished).‬‬

‫النسبة المئوية لإلنجاز‬
‫‪ ‬القيمة الحقيقة للعمل المنجز‬ ‫‪PC‬‬
‫‪ ‬قداش تم من المشروع حتى االن‬
‫‪PC = EV / BAC‬‬

‫‪Percent Spent‬‬
‫النسبة المئوية لالنتهاء‬
‫‪ ‬كم من الميزانية على االنتهاء وقد استخدم حتى اآلن؟‬ ‫‪PS‬‬
‫‪ ‬قداش صرفت من ميزانية اإلنجاز حتى تاريخه‬
‫‪PS = AC / BAC‬‬
‫)‪To-Complete Performance Index (verification factor‬‬
‫مؤشر نحو إكمال األداء‬
‫‪TCPI‬‬
‫‪ ‬ما هو مدى كفاءة استخدام الموارد المتبقية؟‬
‫‪ ‬ماهي مدى كفاءة فريق المشروع النهاء العمل بالمال المتبقي‬

‫_______________________________________________________________________________________‬

‫‪2015‬‬

‫‪11 of 11‬‬