Chiến lược và chiến thuật

trong đàm phán tích hợp

(Strategy and Tactics of
Integrative Negotiation)

Chương 1. Hiểu các yếu tố cơ bản của một tình huống

đàm phán tích hợp.
2. Khám phá chiến lược và chiến thuật đàm

3 phán tích hợp.

3. Xem xét các yếu tố chính tạo điều kiện cho
đàm phán tích hợp thành công.
4. Giải thích lý do vì sao các cuộc đàm phán tích
hợp thành công thường khó đạt được.

1
 1. Hiểu về tình huống đàm phán tích hợp
 Liên quan đến đàm phán, 3 sai lầm thường gặp là:
1. Không đàm phán trong các tình huống nên đàm phán;
2. Đàm phán trong các tình huống không nên đàm phán;
3. Đàm phán trong các tình huống cần nhưng lại chọn một chiến lược
không phù hợp.
 Để tránh các sai lầm chúng ta đã tìm hiểu trong chương 1. Việc
nghiên cứu chương 2 và chương 3 giúp chúng ta hiểu rõ hơn về các
tình huống đàm phán cạnh tranh và tích hợp, qua đó có thể lựa chọn
và vận dụng hợp lý hai chiến lược này trong đàm phán.
 Cấu trúc cơ bản của tình huống đàm phán tích hợp là nó cho phép cả
hai bên đạt được mục tiêu của mình.
 Mục tiêu của các bên trong đàm phán tích hợp không loại trừ lẫn
nhau. Nếu một bên đạt được mục tiêu, thì bên kia cũng không bị loại
trừ việc đạt được mục tiêu của mình. Lợi ích của một bên không bằng
chi phí của bên kia (tình huống tổng khác không)
 Mặc dù tình huống ban đầu có thể là đàm phán thắng - thua, nhưng
qua thảo luận và thăm dò lẫn nhau có thể sẽ xuất hiện các phương án
giúp cho cả hai bên đều có thể đạt được mục tiêu của mình.
2
 Trong mô hình mối quan tâm kép, việc nhà đàm phán chọn
cách tiếp cận để bảo đảm lợi ích của mình và của phía bên
kia sẽ quyết định đến việc lựa chọn chiến lược.
 Trong nhiều cuộc đàm phán không cần phải có kẻ thắng
người thua - tất cả các bên đều có thể đạt được mục tiêu của
mình. Thay vì cho rằng đàm phán là những tình huống thắng
- thua, các nhà đàm phán có thể tìm kiếm các giải pháp đôi
bên cùng có lợi - và thường họ sẽ tìm thấy chúng.
 Đàm phán tích hợp - còn được biết với nhiều tên gọi khác
như hợp tác (cooperative), cộng tác (collaborative), cùng
thắng (win – win), cùng có lợi (mutual-gains), dựa trên lợi ích
(interest-based) hoặc giải quyết vấn đề (problem-solving)…
không có nghĩa là trái ngược với đàm phán phân bổ, mà đôi
khi nó chỉ là cách tiếp cận ít cạnh tranh hơn giữa các bên.
Trong một cuộc đàm phán, có thể có những mục tiêu các bên
phải tiếp cận theo hướng cạnh tranh, nhưng cũng có những
3 mục tiêu các bên có thể tiếp cận theo hướng hợp tác.
 Characteristics of Integrative Negotiators
 Trung thực và chính trực (Honesty and integrity): Đàm phán dựa trên lợi ích
đòi hỏi một mức độ tin cậy nhất định giữa các bên. Các hành động thể hiện
sự quan tâm của mình đến tất cả các mối quan tâm của người khác sẽ giúp
thiết lập một môi trường tin cậy.
 Tâm trí rộng mở (Abundance mentality): Những người không xem tiền bạc là
tất cả, không xem chiến thắng trong một cuộc đàm phán là quan trọng... Họ
sẵn sàng nhượng bộ để phát triển quan hệ lâu dài và hướng đến sự bền
vững, ổn định (tâm trí hạn hẹp - Scarcity mentality là ngược lại với tâm trí
rộng mở).
 Sự chín chắn(Maturity): Những người đủ can đảm để bảo vệ các vấn đề và
giá trị của mình, nhưng cũng nhận thức đúng về các vấn đề và giá trị của
người khác.
 Định hướng hệ thống (Systems orientation): Những người xem xét cách để
tối ưu hóa toàn bộ hệ thống, thay vì tập trung vào việc tối ưu hóa các thành
phần của hệ thống.
 Kỹ năng lắng nghe vượt trội (Superior listening skills): Chín mươi phần trăm
thông điệp nhận được trong giao tiếp không nằm trong lời nói của người khác
mà là trong toàn bộ ngữ cảnh của giao tiếp, bao gồm phương thức biểu đạt,
ngôn ngữ cơ thể và nhiều tín hiệu khác. Ngoài ra, người biết lắng nghe hiệu
quả cần tránh đánh giá người khác từ hệ quy chiếu của mình.
4
 2. Tổng quan về quy trình đàm phán tích hợp
 Có nhiều lý do làm giảm khả năng sử dụng đàm phán tích hợp (ví dụ
kinh nghiệm trong quá khứ, nhận thức thiên lệch, các yếu tố ủng hộ
đàm phán phân chia). Vì vậy, muốn sử dụng đàm phán tích hợp, nhà
đàm phán phải nỗ lực vượt qua các cản trở này và quyết đoán trong
việc tìm kiếm khả năng hợp tác với người khác.
 Để đạt được kết quả tổng thể cao nhất trong đàm phán tích hợp, nhà
đàm phán phải quản lý cả bối cảnh và quá trình đàm phán
 Các yếu tố bối cảnh chính bao gồm:
 Tạo ra luồng thông tin tự do
 Cố gắng hiểu nhu cầu và mục tiêu thực sự của người đàm phán khác
 Nhấn mạnh điểm chung giữa các bên và
 Tìm kiếm giải pháp đáp ứng mục tiêu và mục tiêu của cả hai bên.
 Quản lý các cuộc đàm phán tích hợp bao gồm:
 Tạo ra một quy trình để nhận diện và xác định vấn đề
 Nhận diện lợi ích và nhu cầu
 Tạo ra các giải pháp thay thế
 Đánh giá và lựa chọn các giải pháp thay thế
5
 Tạo dòng thông tin tự do
 Trong đàm phán phân chia, các bên có thể không tin
tưởng nhau, che giấu và thao túng thông tin, cố gắng tìm
hiểu về đối phương hoàn toàn vì lợi thế cạnh tranh của
riêng họ.
 Trong đàm phán tích hợp việc trao đổi thông tin hiệu quả
thúc đẩy sự phát triển của các giải pháp đáp ứng được
mục tiêu của cả hai bên.
 Các nghiên cứu đều cho thấy rằng việc không đạt được
các thỏa thuận tích hợp thường liên quan đến việc các
bên trao đổi thông tin không đầy đủ cho nhau.
 Để có sự trao đổi cần thiết, các nhà đàm phán phải sẵn
sàng tiết lộ mục tiêu thực sự của họ và cố gắng lắng
nghe thông tin từ phía bên kia. Phải tạo điều kiện để
thảo luận tự do và cởi mở về tất cả các vấn đề và mối
quan tâm của cả hai bên.
6
 Cố gắng hiểu nhu cầu và mục tiêu thực sự của phía bên kia

 Trong đàm phán phân chia, các nhà đàm phán hoặc
không cố gắng để hiểu nhu cầu và mục tiêu của bên kia
hoặc làm như vậy chỉ để thách thức, làm suy yếu hoặc
thậm chí từ chối bên kia cơ hội đáp ứng các nhu cầu và
mục tiêu đó.
 Các nhà đàm phán có thể khác nhau về giá trị và sở
thích, cũng như suy nghĩ và hành vi của họ. Những gì
một bên cần và muốn có thể giống hoặc không giống với
phía bên kia. Trong đàm phán tích hợp, nhà đàm phán
phải hiểu nhu cầu thực sự của bên kia, trước khi tìm giải
pháp để đáp ứng nhu cầu của cả hai bên.
 Khi các bên nhận thức được sự khác biệt về những ưu
tiên hoặc mong muốn, sẽ kích thích để họ trao đổi thông
7
tin nhiều hơn, nhằm tìm cách giải quyết sự khác biệt đó.
 Cố gắng… (tt)
 Trong suốt quá trình chia sẻ thông tin về sở thích
và ưu tiên, các nhà đàm phán phải nỗ lực thực sự
để hiểu được những gì bên kia thực sự muốn đạt
được.
 Mặc dù, trao đổi thông tin là chìa khoá đem đến sự
thành công trong đàm phán tích hợp, nhưng vẫn có
nhiều yếu tố cản trở quá trình này – đó là sự khó
xử giữa niềm tin và sự trung thực. Các bên cần tìm
lối thoát cho tình huống khó xử này.
 Bên cạnh việc tìm hiểu, trong đàm phán tích hợp,
có thể gặp tình huống một bên có thể thiếu kinh
nghiệm, thông tin, kiến thức dẫn đến đánh giá sai
vấn đề, nhận thức sai về lợi ích, nhu cầu…, bên kia
8
cần cố gắng hỗ trợ để khắc phục các sai sót đó.
 Nhấn mạnh sự tương đồng giữa các bên và giảm thiểu sự khác biệt

 Để duy trì luồng thông tin tự do và nỗ lực để hiểu nhu

cầu và mục tiêu của đối phương, các nhà đàm phán có
thể cần một quan điểm hoặc hệ quy chiếu khác.
 Các mục tiêu của mỗi bên có thể cần được xác định lại
sao cho đạt được tốt nhất thông qua các nỗ lực hợp tác
hướng tới mục tiêu chung.
 Trong một số trường hợp, mục tiêu chung là khá rõ ràng
và vì thế các bên sẽ có thể giải quyết được sự khác biệt
để hướng đến lợi ích chung.
 Trong một số trường hợp, mục tiêu chung là không rõ
ràng dẫn đến các bên không nhận thấy và không giải
quyết được các khác biệt để hướng đến mục tiêu chung.
 Chỉ bằng cách liên tục nhấn mạnh mục tiêu chung (mục
tiêu lớn, mục tiêu tổng thể) các bên mới có thể giải quyết
được sự khác biệt để hướng đến giải pháp tốt nhất;
9
 Tìm kiếm các giải pháp đáp ứng nhu cầu và mục tiêu của cả hai bên

 Trong đàm phán cạnh tranh, các bên thường chỉ quan tâm đến các mục tiêu
của riêng mình và ít quan tâm đến mục tiêu của phía bên kia và từ đây dẫn
đến hai hành vi:
 Đầu tiên, các nhà đàm phán có thể làm việc để đảm bảo rằng những gì bên
kia thu được không làm mất đi kết quả của họ.
 Thứ hai, các nhà đàm phán có thể cố gắng ngăn cản đối phương đạt được
mục tiêu của mình vì mong muốn chiến thắng hoặc đánh bại đối phương.
 Trong đàm phán tích hợp đòi hỏi cả hai nhà đàm phán không chỉ xác định và
theo đuổi mục tiêu của riêng họ mà còn phải lưu tâm đến mục tiêu của đối
phương và tìm kiếm giải pháp làm hài lòng cả hai bên.
 Sự thành công của đàm phán tích hợp phụ thuộc vào việc tìm kiếm giải pháp
đáp ứng nhu cầu và mục tiêu của cả hai bên. Trong quá trình này, các nhà
đàm phán phải cứng rắn nhưng linh hoạt - chắc chắn về lợi ích và nhu cầu
chính của họ, nhưng linh hoạt về cách đáp ứng các nhu cầu và lợi ích này.
 Kết quả được đo lường bằng mức độ đáp ứng các mục tiêu của cả hai nhà
đàm phán. Chúng không được đo lường bằng cách xác định xem một bên có
đang làm tốt hơn bên kia hay không. Nếu mục tiêu của một bên chỉ đơn giản
là nhận được nhiều hơn bên kia, thì việc đàm phán tích hợp thành công là rất
khó; nếu cả hai đều cố gắng đạt được nhiều hơn người kia, thì thương lượng
tích hợp có thể không thể thực hiện được.
10
 Các bước chính trong Quy trình Đàm phán Tích hợp
Nhận diện và Làm nổi bật lợi Giải pháp Đánh giá và lựa
xác định ích và nhu cầu thay thế chung chọn giải pháp
vấn đề (Surface (Generate (Evaluate
(Identify and interests alternative and select
define) and needs) solutions) alternatives)

Sáng tạo giá trị Xác định giá trị

(Creating Value) (Claiming Value)
Tăng giá trị Mục tiêu của việc tạo ra giá trị là thúc đẩy các
cho người mua giải pháp đàm phán tiềm năng về phía bên
phải của đồ thị  Bản chất của đàm phán
tích hợp là xác định giải pháp hiệu quả
nhất (đường Pareto). Trong quá trình này
bước sáng tạo giá trị phải đi trước và mang
tính quyết định, sau đó là phân chia giá trị.

Đường hiệu quả Pareto

Tăng giá trị

11
cho người bán
 Bước 1: Nhận diện và xác định vấn đề
 Bước xác định vấn đề thường là bước khó nhất và càng khó khăn
hơn khi có nhiều bên tham gia.
 Quá trình xác định vấn đề rất quan trọng đối với đàm phán tích hợp vì
nó thiết lập phạm vi liên quan đến nội dung của cuộc đàm phán và
cung cấp một khuôn khổ ban đầu để tiếp cận cuộc thảo luận.
 Điều quan trọng là khuôn khổ này phải đủ toàn diện để nắm bắt được
những phức tạp vốn có trong tình huống, đồng thời không làm cho
tình hình trở nên phức tạp hơn thực tế.
 Các lưu ý:
 Xác định vấn đề theo cách mà cả hai bên đều có thể chấp nhận được
 Nêu vấn đề một cách thực tiễn và toàn diện
 Nêu vấn đề như một mục tiêu và xác định những trở ngại để đạt được
mục tiêu này
 Không cá nhân hóa các vấn đề: Tách vấn đề ra khỏi người đàm phán.
 Tách biệt giữa việc xác định vấn đề với việc tìm kiếm giải pháp cuối cùng.
Cố gắng xác định hết các vấn đề trước khi tìm kiếm giải pháp. Tránh đưa
ra cách giải quyết có lợi cho bên này mà không có lợi cho bên kia. Thay
12 vào đó nên xác định tiêu chuẩn cho các giải pháp sẽ đưa ra.
 Bước 2: Làm nổi bật lợi ích và nhu cầu
 Chìa khóa để đạt được một thỏa thuận tích hợp là khả năng các bên hiểu và
thỏa mãn lợi ích của nhau. Xác định lợi ích là một bước quan trọng trong quá
trình đàm phán tích hợp.
 Thông thường chúng ta khó phân biệt được sự khác nhau giữa lợi ích và nhu
cầu. Tuy nhiên, có thể hiểu lợi ích là động lực thúc đẩy nhu cầu, mong muốn.
Trong đàm phán, mục tiêu mà hai bên hướng tới, được hiểu là nhu cầu và
các yếu tố thúc đẩy việc đạt được mục tiêu, được hiểu là lợi ích. Gợi ý:
 Trả lời câu hỏi “Bạn muốn đạt được những gì trong đàm phán?” có nghĩa là nhu
cầu, mong muốn của nhà đàm phán.
 Trả lời câu hỏi “Vì sao bạn muốn đạt được điều đó?” có nghĩa là xác định lợi ích
thực sự mà nhà đàm phán muốn có.
 Trong đàm phán, đôi khi các bên gặp khó khăn trong việc đáp ứng nhu cầu,
mong muốn của phía bên kia, nhưng nếu các bên có sự hiểu biết sâu sắc về
các lợi ích của nhau, có thể cho phép họ tìm ra các giải pháp đáp ứng lợi ích
của nhau.
 Ví dụ: Người bán muốn người mua thanh toán bằng L/C đó là nhu cầu, mong
muốn của người bán. Nhưng đằng sau mong muốn này thực chất là người
bán muốn hướng đến sự an toàn trong thanh toán. Hiểu được điều này,
người mua có thể đưa ra các giải pháp thanh toán khác – không phải là L/C
mà vẫn đáp ứng được lợi ích của người bán.
13
 Các loại lợi ích
 Khi bắt đầu đàm phán, các bên thường bộc lộ lập trường hoặc nhu cầu của
mình. Trong thương lượng phân chia, các nhà đàm phán cố gắng đạt được
thỏa thuận càng gần với mục tiêu của họ càng tốt (tập trung thực hiện mục
tiêu). Trong đàm phán tích hợp, các bên cần tìm hiểu xem điều gì đã thúc đẩy
bên kia mong muốn đạt được mục tiêu của họ. Nếu cả hai bên hiểu được
điều này, họ có thể sẽ nhận ra khả năng tương thích về lợi ích và cho phép
họ tìm ra các lựa chọn mới mà cả hai sẽ tán thành (thoả mãn lợi ích hai bên).
 Trong đàm phán có một số loại lợi ích được hướng đến. Những lợi ích này
mang tính bản chất (lợi ích trực tiếp đáp ứng mong đợi của các bên) hoặc
mang tính phương tiện (giúp các bên thu được lợi ích khác trong tương lai).
Các lợi ích thường gặp:
 Lợi ích cơ bản: liên quan đến các vấn đề đàm phán, có thể là các lợi ích thực chất
hoặc phương tiện.
 Lợi ích từ quy trình: liên quan đến cách cuộc đàm phán diễn ra, có thể là các lợi
ích thực chất hoặc phương tiện.
 Lợi ích từ các mối quan hệ: mối quan hệ ảnh hưởng đến lợi ích hiện tại (thực
chất) hoặc mối quan hệ ảnh hưởng đến lợi ích trong tương lai (phương tiện)
 Lợi ích liên quan đến các nguyên tắc (sự công bằng, chính trực, đạo đức, các tiền
lệ đã có). Các lợi ích này thường liên quan đến các vấn đề vô hình trong đàm
phán. Nó có thể là lợi ích thực chất hoặc phương tiện.
14
 Nhận xét về lợi ích và các loại lợi ích trong đàm phán:

 Thường có nhiều hơn một loại lợi ích làm cơ sở cho một cuộc thương lượng.
 Các bên có thể có các loại lợi ích khác nhau để hướng tới. Một bên có thể
quan tâm đến các vấn đề cụ thể đang thảo luận, trong khi bên kia lại quan
tâm đến cách giải quyết các vấn đề.
 Lợi ích thường xuất phát từ nhu cầu hoặc giá trị sâu xa của các bên. Các nhu
cầu có thứ bậc (mức độ ưu tiên khác nhau), trong đàm phán việc thỏa mãn
các nhu cầu cơ bản sẽ quan trọng hơn so với việc thoả mãn nhu cầu cao hơn
 Lợi ích có thể thay đổi. Sự tương tác giữa các bên có thể khiến một số lợi ích
không còn và có thể làm xuất hiện hoặc gia tăng những lợi ích khác. Người
đàm phán phải thường xuyên chú ý đến những thay đổi về lợi ích của họ và
của phía bên kia.
 Nhận diện lợi ích thực sự. Đôi khi chúng ta không chắc chắn về lợi ích của
mình. Các nhà đàm phán không chỉ tự hỏi "Tôi muốn gì từ cuộc đàm phán
này?" mà còn phải suy nghĩ "Tại sao muốn điều đó?" "Tại sao điều đó lại
quan trọng?" "Đạt được điều đó sẽ giúp ích gì?" và "Điều gì sẽ xảy ra nếu
không đạt được mục tiêu của mình?“. Khám phá những câu hỏi này sẽ giúp
chúng ta xác định lợi ích rõ ràng hơn.
 Việc nhận diện đúng lợi ích thực sự của các bên là rất phức tạp và có thể gây
ra hiểu nhầm cho phía bên kia, dẫn đến những trở ngại trong giải quyết xung
đột hoặc tìm kiếm giải pháp.
15
 Bước 3: Tạo các giải pháp thay thế
 Việc tìm kiếm các giải pháp thay thế là giai đoạn sáng tạo của đàm
phán tích hợp.
 Khi các bên đã đồng ý về một định nghĩa chung về vấn đề và hiểu
được lợi ích của nhau, họ có thể tiến hành đưa ra các giải pháp thay
thế. Mục tiêu là tạo ra nhiều lựa chọn hoặc giải pháp khả thi cho vấn
đề; đánh giá và lựa chọn trong số các tùy chọn đó sẽ là nhiệm vụ của
họ trong giai đoạn cuối cùng.
 Một số kỹ thuật đã được đề xuất để giúp các nhà đàm phán tạo ra các
giải pháp thay thế. Các kỹ thuật này được chia thành hai loại:
 Cách thứ nhất: đề xuất các bên xác định lại, đúc kết lại hoặc sắp xếp lại
một số vấn đề (hoặc toàn bộ vấn đề) để tạo ra các lựa chọn thay thế cùng
có lợi từ những gì mà trước đó hai bên xem là vấn đề thắng - thua.
 Cách thứ hai: giải quyết vấn đề đã đặt ra và sáng tạo ra một danh sách
các phương án giải quyết vấn đề mà từ đó các bên có thể chọn.
 Trong đàm phán tích hợp đối với một vấn đề phức tạp, cả hai loại kỹ
thuật trên có thể được sử dụng và thậm chí có thể kết hợp với nhau.
16
 BOX 3.1 - The Art of Win–Win Negotiations
 Hầu hết mọi người coi đàm phán là một trò chơi trong đó lợi ích của người này phải trả
bằng chi phí của người khác. Chiến thắng có nghĩa là nhận được sáu mảnh từ một chiếc
bánh 10 mảnh. Việc hợp tác mang lại khả năng tạo ra một chiếc bánh lớn hơn, ngon hơn.
Nguyên tắc cơ bản của hợp tác cùng có lợi là luôn có một thỏa thuận lớn hơn, tốt hơn. Chỉ
sau khi tìm kiếm và tìm thấy thỏa thuận đó, họ mới lo lắng về cách chia sẻ nó. Cách làm
này có thể được khám phá trong một cuộc đàm phán hợp đồng mua bán điển hình:
 Thuế: Có thể tìm ra các giải pháp giúp giảm các khoản thuế phải nộp
 Điều khoản thanh toán: Có nhiều giải pháp thanh toán phù hợp với năng lực tài
chính của người mua, an toàn và có lợi cho người bán
 Quy cách: Có thể tìm được giải pháp để cân bằng các yêu cầu sử dụng của người
mua với khả năng sản xuất cụ thể của người bán.
 Vận chuyển: Có thể tìm được giải pháp giúp giảm chi phí vận chuyển có lợi cho
người mua mà không làm tăng chi phí cho người bán.
 Ngày giao hàng hoặc thời điểm vận hành: Có thể tìm được giải pháp thoả mãn nhu
cầu của người mua mà không làm tăng chi phí sản xuất của người bán.
 Số lượng: Có nhiều giải pháp để đáp ứng nhu cầu sử dụng của người mua đồng thời
giúp giảm chi phí cho người bán, từ đó giảm được giá bán.
 Quy trình và thủ tục: Tìm giải pháp để thực hiện tốt quy trình, thủ tục mà không làm
tăng chi phí.
 Rủi ro và loại hợp đồng: Tìm giải pháp tối ưu mà cả người bán và người mua đều
được an toàn và cân bằng với lợi ích mà họ có thể đạt được.
17
 Tạo ra các giải pháp thay thế
 Tạo ra các giải pháp thay thế bằng cách xác định lại vấn đề
hoặc bộ vấn đề: (1) Đánh đổi (Logroll); (2) Mở rộng chiếc bánh
(Expand the Pie); (3) Sửa lại chiếc bánh tài nguyên (Modifying
the Resource Pie); (4) Tìm giải pháp bắc cầu (Find a Bridge
Solution); (5) Đền bù không cụ thể (Nonspecific Compensation);
(6) Cắt giảm chi phí để tuân thủ (Cut the Costs for Compliance);
(7) Giải pháp siêu hợp (Superordination solutions); (8) Thỏa hiệp
(Compromise).
 Ví dụ minh hoạ các giải pháp: Samantha và Emma, hai đối tác
đồng sở hữu công ty Tư vấn Quản trị Nâng cao (Advanced
Management Consulting). Công ty có sử dụng 8 nhà tư vấn tự
do. Cả hai đang quyết định nơi đặt văn phòng mới của họ; một
nửa khách hàng của họ ở trung tâm thành phố và một nửa ở
ngoại ô. Có hai địa điểm khả thi mà họ đang xem xét. Samantha
thích vị trí trung tâm thành phố. Diện tích nhỏ hơn, vị trí của nó
cách đều với nơi sinh sống của hai đối tác. Emma thích vị trí ở
ngoại ô hơn. Diện tích lớn hơn, mới hơn. Nó ở gần nhà của
18 Emma hơn, nhưng xa hơn Samantha.
 (1) Đánh đổi – thông đồng (Logroll)
 Đòi hỏi các bên phải tìm ra các vấn đề xung đột và mức độ ưu tiên
cho các vấn đề đó. Sau đó, các bên đồng ý đánh đổi giữa các vấn đề
để một bên đạt được kết quả mà họ thích nhất đối với vấn đề đầu tiên
và người kia đạt được kết quả mà họ thích nhất ở vấn đề thứ hai…
Nếu các bên có sở thích khác nhau về các vấn đề khác nhau và mỗi
bên đã nhận được kết quả mà mình thích nhất có nghĩa là các bên đã
nhận được nhiều nhất và kết quả chung của hai bên đã đạt được ở
mức cao nhất. Phương pháp này thường được thực hiện theo cách
thử và sai (trial and error). Nếu có nhiều vấn đề đàm phán, các bên sẽ
dễ đánh đổi hơn và dễ đạt được thoả thuận (nhưng có thể sẽ ít hài
lòng hơn, vì tâm lý nhiều khi vẫn muốn nhiều hơn). Nếu ban đầu chỉ
có một vấn đề, các bên có thể chia tách thành các vấn đề nhỏ hơn để
thực hiện quá trình trao đổi này. Có thể tìm ra các vấn để quan tâm
khác để trao đổi thông quá quá trình tấn công não.
 Ví dụ: Thuê vị trí trung tâm để đáp ứng ưu tiên quan trọng nhất của
Samantha và bố trí phòng rộng hơn cho Emma (ưu tiên quan trọng
nhất của người này).
19
 (2) Mở rộng chiếc bánh (Expand the Pie)
 Nhiều cuộc đàm phán bắt đầu với sự thiếu hụt nguồn lực và
cả hai bên không thể thỏa mãn lợi ích của mình hoặc đạt
được các mục tiêu của mình trong điều kiện hiện tại. Một giải
pháp đơn giản là bổ sung nguồn lực — mở rộng miếng bánh
— theo cách mà cả hai bên đều có thể đạt được mục tiêu của
mình. Phương pháp này có thể gặp trở ngại, nếu việc mở
rộng miếng bánh làm phát sinh các vấn đề khác.
 Ví dụ: Thuê cả hai nơi và mỗi người phụ trách một nhóm
khách hàng. Chấp nhận tăng chi phí nhưng cả hai sẽ tìm
thêm khách hàng để trang trải chi phí phát sinh. Tuy nhiên
giải pháp này có thể không được chấp nhận nếu có các xung
đột khác giữa hai bên về chiến lược phát triển công ty, hoặc
nhu cầu phải hợp tác thường xuyên, hoặc các nhà tư vấn độc
lập khác có thể phản đối.
 Lưu ý: Nhiều khi giải pháp tích hợp tốt nhất cho cả hai bên
có thể xung đột với lợi ích của các nhóm liên quan khác.
20
 (3) Sửa lại chiếc bánh tài nguyên (Modifying the Resource Pie)

 Mở rộng nguồn lực (mở rộng chiến bánh tài

nguyên) có thể hấp dẫn, nhưng không phải lúc nào
cũng thực hiện được vì môi trường hoặc điều kiện
không thể cho phép. Một cách tiếp cận khác liên
quan là sửa lại chiếc bánh tài nguyên – giữ nguyên
chiếc bánh cũ, nhưng thêm vào các vấn đề khác để
nó có đủ khả năng để đáp ứng lợi ích của cả hai
bên
 Ví dụ: Có thể việc thuê cả hai nơi là không tốt vì sẽ
làm tăng chi phí cho công ty trong khi không thể
tăng lượng khách hàng. Hai bên có thể nghĩ tới
việc mở thêm một lĩnh vực kinh doanh mới để bù
đắp chi phí (sửa đổi lại chiếc bánh tài nguyên
những vẫn thoả mãn được lợi ích của hai bên)
21
 (4) Tìm giải pháp bắc cầu (Find a Bridge Solution)

 Khi các bên có thể phát minh ra các lựa chọn mới đáp ứng tất
cả các nhu cầu tương ứng của họ, họ đã tạo ra một giải pháp
cầu nối. Việc bắc cầu thành công đòi hỏi phải xem xét lại cơ
bản các vấn đề để các bên không tập trung vào vấn đề ban
đầu nữa mà thay vào đó là cả hai bên cung cấp thêm thông
tin để khám phá ra những lợi ích và nhu cầu nền tảng (thực
chất) của mình và sau đó phát minh ra các phương án đáp
ứng các nhu cầu đó.
 Tất nhiên giải pháp bắc cầu cũng có thể không giải quyết
được vấn đề nếu các bên không thay đổi suy nghĩ, mong đợi
ban đầu, không khám phá được những lợi ích khác…
 Ví dụ: Hai bên có thể quyết định mở rộng số lượng đối tác
trong công ty (nhiều hơn 8) tìm thêm khách hàng và thuê một
không gian rộng hơn ở trung tâm thành phố, với nội thất văn
phòng mới cho mọi người và ở một con đường thuận tiện cho
kinh doanh và đi lại cho mọi người.
22
 (5) Đền bù không cụ thể (Nonspecific Compensation)

 Sự công bằng có thể giúp các bên dễ đạt được thoả thuận. Từ đây
có một giải pháp thay thế có thể được đề xuất, trong đó ưu tiên để
một bên đạt được các mục tiêu của mình và đền bù cho bên kia để
đáp ứng lợi ích của họ. Khoản bù đắp này có thể không liên quan
trực tiếp đến các vấn đề đang đàm phán, nhưng bên nhận được
khoản bù đắp này vẫn coi đó là hợp lý để đồng ý. Việc bù đắp như
vậy là không cụ thể vì nó không liên quan trực tiếp đến các vấn đề
cơ bản đang được thảo luận.
 Để giải pháp này đạt được hiểu quả, cần tìm hiểu điều gì có giá trị
đối với bên kia và mức độ đền bù bao nhiêu là hợp lý (tức là cái gì
và bao nhiêu để bên kia cảm thấy hài lòng).
 Quá trình này có thể biến thành một tình huống thương lượng
mang tính phân phối, vì bên nhận đền bù có thể đặt ra các yêu cầu
qua cao còn bên kia thì muốn ngược lại.
 Ví dụ: Giải pháp này có thể được thực hiện bằng cách đề xuất thuê
văn phòng ở ngoại ô (ưu tiên Emma). Còn Samantha sẽ có quyền
lựa chọn địa điểm cuỗi cùng, được quyết định giá thuê, đồng thời
nhận được toàn bộ nội thất văn phòng mới.
23
 (6) Cắt giảm chi phí để tuân thủ (Cut the Costs for Compliance)

 Thông qua việc cắt giảm chi phí, một bên đạt được mục tiêu
của mình và chi phí của bên kia sẽ được giảm thiểu nếu họ
đồng ý thực hiện. Khác với giải pháp “đền bù không cụ thể”,
trong đó bên được đền bù nhận được một thứ gì đó để đồng
ý, việc cắt giảm chi phí được thiết kế để giảm thiểu chi phí
của bên kia khi đồng ý với một giải pháp cụ thể. Kỹ thuật này
phức tạp hơn so với việc trao đổi (logroll) hoặc bồi thường
không cụ thể vì nó đòi hỏi kiến thức sâu sắc hơn về nhu cầu
và sở thích thực sự của bên kia (lợi ích, điều gì thực sự quan
trọng đối với bên kia, cách đáp ứng nhu cầu của bên kia…).
 Ví dụ: Giải pháp đề xuất là thuê văn phòng ở ngoại ô và cung
cấp cho Samantha một khoản trợ cấp đi lại, một chiếc ô tô
mới của công ty và một chỗ đậu xe riêng. Thậm chí có thể
được đi làm chậm hơn 30 phút… Trong trường hợp này,
Emma có được địa điểm ưa thích của mình, còn Samantha
sẽ được giảm bớt chi phí (tiền bạc, thời gian) để đồng ý với
24
địa điểm văn phòng mới.
 (7) Giải pháp siêu hợp (Superordination solutions)

 Giảipháp thay thế này được đề xuất khi “sự

khác biệt về lợi ích dẫn đến xung đột được thay
thế hoặc thay thế bằng các lợi ích khác.”
 Ví dụ: Sau khi thảo luận sâu rộng về vị trí văn
phòng, Samantha có thể phát hiện ra rằng cô ấy
muốn theo đuổi ước mơ trở thành một nghệ sĩ
và muốn trở thành đối tác góp vốn trong kinh
doanh (silent partner). Tại thời điểm này, cuộc
đàm phán về địa điểm văn phòng dừng lại và
Emma chọn cách cô ấy muốn tiếp tục trong mô
25
hình kinh doanh mới.
 (8) Thỏa hiệp (Compromise)
 Một giải pháp thỏa hiệp sẽ không làm tăng lợi ích của hai bên. Trường
hợp này, các bên không thể tìm ra giải pháp để thoả mãn lợi ích của
cả hai vì thế sẽ thoả hiệp không giải quyết xung đột đó, chờ đợi khi
tình hình thay đổi, hoặc khi khám phá ra những giải pháp khác sẽ bắt
tay vào giải quyết vấn đề. Hứa hẹn không được coi là một chiến lược
tích hợp tốt ngoại trừ những trường hợp mà các bên rất cố gắng và
khó có thể đạt được một thỏa thuận toàn diện hơn.
 Ví dụ: Vì không tìm được giải pháp nào đáp ứng được lợi ích của cả
hai bên, nên Samantha và Emma quyết định, tạm thời vẫn để văn
phòng ở địa điểm cũ, duỳ trì văn phòng như hiện trạng, tuỳ vào tình
hình kinh doanh tiếp theo sẽ bàn bạc lại việc thuê văn phòng.
 Kết luận: Để theo đuổi 8 chiến lược trên đòi hỏi các bên phải trao đổi
thông tin tốt nhất với nhau. Các bên phải ý thức được yêu cầu này và
tự nguyện cung cấp thông tin hoặc đặt ra các câu hỏi cho phía bên kia
để làm rõ các lựa chọn cùng thắng. Gợi ý một số câu hỏi để có thể sử
26 dụng để giúp phát hiện các lựa chọn Win – Win (Xem Box 3.2)
 Box 3.2: Refocusing Questions to Reveal Win–Win Options

 Logroll (trao đổi)

 Những vấn đề nào được ưu tiên cao hơn và thấp hơn đối với tôi?
 Những vấn đề nào có mức độ ưu tiên cao hơn và thấp hơn đối với nhà đàm phán kia?
 Có vấn đề nào có mức độ ưu tiên cao đối với tôi lại có mức độ ưu tiên thấp đối với người đàm phán khác
và ngược lại không?
 Có thể “tách nhóm” một vấn đề (chia một vấn đề lớn thành hai hoặc nhiều vấn đề nhỏ) để trao đổi không?
 Những gì ít có giá trị đối với tôi nhưng có giá trị đối với người đàm phán khác để sử dụng trong trao đổi?
 Expanding or Modifying the Pie (Mở rộng hoặc xác định lại chiếc bánh)
 Làm thế nào để cả hai bên có thể đạt được điều họ muốn? Có thiếu hụt tài nguyên không?
 Làm thế nào để có thể mở rộng các nguồn lực nhằm đáp ứng nhu cầu của cả hai bên?
 Nonspecific Compensation (Bù đắp không cụ thể)
 Mục tiêu và giá trị của nhà đàm phán khác là gì? Tôi có thể làm gì để khiến người đàm phán khác hài lòng
và đồng thời cho phép tôi giải quyết vấn đề then chốt?
 Những thứ gì ít giá trị đối với tôi và nhưng có giá trị đối với nhà đàm phán khác mà có thể sử dụng để bù
đắp nhằm nhận được sự chấp thuận của nhà đàm phán khác?
 Cost Cutting
 Đề xuất của tôi tạo ra rủi ro và chi phí nào cho nhà đàm phán kia?
 Tôi có thể làm gì để giảm thiểu rủi ro và chi phí của người đàm phán khác để họ sẵn sàng đồng ý?
 Bridging and Superordination
 Những lợi ích và nhu cầu cơ bản thực sự của người đàm phán khác là gì?
 Lợi ích và nhu cầu cơ bản thực sự của tôi là gì?
 Các ưu tiên cao hơn và thấp hơn đối với các bên về lợi ích và nhu cầu cơ bản của các bên là gì?
 Có thể phát minh ra một giải pháp đáp ứng các ưu tiên tương đối, lợi ích cơ bản và nhu cầu của cả hai
bên được không?
 Compromise is not considered a win–win option.

27
 Tạo ra các giải pháp thay thế cho vấn đề được đưa ra

 Ngoài các kỹ thuật đã đề cập trên đây, có một số cách

tiếp cận khác để tạo ra các giải pháp thay thế.
 Các phương pháp tiếp cận này có thể được sử dụng bởi
chính các nhà đàm phán hoặc bởi các bên liên quan
khác (chính quyền, người cộng tác…).
 Một số cách tiếp cận này thường được sử dụng trong
các nhóm nhỏ. Các nhóm thường là những người giải
quyết vấn đề tốt hơn các cá nhân, đặc biệt bởi vì các
nhóm cung cấp nhiều quan điểm hơn và có thể phát
minh ra nhiều cách khác nhau để giải quyết một vấn đề.
Mặc dù vậy, các nhóm cũng nên áp dụng các thủ tục để
xác định vấn đề, xác định lợi ích và đưa ra các phương
án để ngăn quá trình nhóm biến thành một cuộc cạnh
28
tranh thắng thua hoặc một sự kiện tranh luận
 Tấn công não (Brainstorming)
 Các nhóm nhỏ làm việc để đưa ra càng nhiều giải pháp cho vấn đề càng tốt. Tất cả
các giải pháp đều được ghi lại mà không bình luận, đánh giá. Những người tham gia
được khuyến khích đưa ra giải pháp một cách tự do mà không bị ràng buộc bởi bất kỳ
điều kiện nào, không một ai được gây ảnh hưởng đến ý tưởng của người khác, không
được thảo luận với nhau, không đánh giá bình luận ý tưởng của người khác.
 Sự thành công của tấn công não phụ thuộc vào lượng kích thích trí tuệ xảy ra khi các
ý tưởng khác nhau được tạo ra. Các quy tắc sau đây cần được tuân thủ:
 Tạo điều kiện tốt nhất cho sự sáng tạo tự do của mọi người. Không đánh giá, bình luận,
hoặc loại bỏ ý tưởng nào cho đến khi nhóm hoàn thành việc tạo ra các phương án.
 Tách con người ra khỏi vấn đề. Lấy vấn đề làm trung tâm. Xem tất cả các giải pháp khả thi
là công bằng như nhau, bất kể ai đã khởi xướng chúng.
 Tập trung và tận tuỵ trong việc đề xuất giải pháp. Một thực tế thường thấy là các ý tưởng tốt
nhất thường đến sau khi cuộc họp kết thúc hoặc vấn đề đã được giải quyết. Điều này xảy ra
do các bên không đủ kiên trì, không tập trung vào việc suy nghĩ. Các nghiên cứu cho thấy,
phần lớn các giải pháp hay thường xuất hiện vào cuối buổi họp. Việc tạo ra một số lượng
lớn các ý tưởng làm tăng xác suất phát triển các ý tưởng vượt trội. Ý tưởng, khi được thể
hiện, có xu hướng kích hoạt các ý tưởng khác. Vì vậy, những ý tưởng phát triển sau thường
vượt trội hơn so với những ý tưởng trước đó. Tuy nhiên cũng cần hạn chế việc vội vàng bỏ
qua các ý tưởng tốt mà chưa xem xét, đánh giá kỹ.
 Hỏi người ngoài khi cần. Thường thì những người không biết gì về cuộc đàm phán, hoặc
thậm chí về các vấn đề đàm phán vẫn có thể đề xuất các phương án và những khả năng
khác mà các bên chưa xem xét. Những người bên ngoài có thể cung cấp thêm thông tin đầu
vào cho danh sách các giải pháp thay thế hoặc họ có thể giúp dàn xếp quy trình và giữ cho
các bên đi đúng hướng.
29
 Khảo sát và tấn công não điện tử
 Khảo sát:
 Nhược điểm của tấn công não là không trưng cầu ý kiến của những người không
có mặt trong cuộc đàm phán.
 Một cách tiếp cận khác là phân phát một bảng câu hỏi bằng văn bản cho một số
lượng lớn người, nêu rõ vấn đề và yêu cầu họ liệt kê tất cả các giải pháp khả thi
mà họ có thể tưởng tượng ra.
 Quá trình này có thể được tiến hành trong thời gian ngắn, đặc biệt là với sự sẵn
có rộng rãi và dễ sử dụng của các công cụ khảo sát trực tuyến.
 Hạn chế của nó là các bên không được hưởng lợi từ việc nhìn và nghe ý kiến của
nhau, một lợi thế quan trọng của việc tấn công não.
 Tấn công não điện tử (Electronic Brainstorming)
 Một phương pháp sáng tạo để thu thập ý tưởng là tham gia một điều hành viên
chuyên nghiệp và sử dụng động não điện tử.
 Điều hành viên cung cấp câu hỏi và dữ liệu đầu vào cho nhiều người ẩn danh
tham gia trả lời trên một thiết bị kết nối mạng. Tất cả các câu trả lời sẽ được hiện
thị cho mọi người tham gia cùng biết và từ đó có thể đặt thêm các câu hỏi khác để
tiếp tục phát triển ý tưởng cho đến khi tìm ra giải pháp tốt nhất.
 Tấn công não điện tử phát huy lợi thế trong các cuộc đàm phán tích hợp có liên
quan đến nhiều bên, hoặc khi có những quan điểm khác nhau về vấn đề đàm
30
phán giữa các thành viên trong cùng một nhóm đang tham giá đàm phán.
 Tóm tắt ý tưởng bước 3
 Bước này hướng trọng tâm đến việc tạo ra các giải pháp thay thể bằng 2 kỹ
thuật chính (1) tạo ra các phương án bằng cách xác định lại vấn đề; (2) tạo ra
các phương án cho vấn đề đàm phán. Dựa trên ý tưởng là các nhà đàm
phán chỉ cần đưa ra đủ các phương án khác nhau, họ sẽ tìm ra giải pháp để
giải quyết vấn đề khá dễ dàng.
 Tìm ra nhiều giải pháp chỉ là điều kiện cần, điều kiện đủ là phải tìm được giải
pháp tốt nhất. Thực tế cho thấy, chỉ làm được điều này nếu các bên làm việc
nghiêm túc, tuân thủ các nguyên tắc cơ bản: (1) trao đổi thông tin tốt, (2) tập
trung vào lợi ích hơn là các điều kiện; (3) linh hoạt vững chắc (firm flexibility):
 Trao đổi thông tin cho phép các bên tối đa hóa lượng thông tin có sẵn.
 Tập trung vào lợi ích cho phép các bên vượt ra khỏi các điều kiện và các yêu cầu
thông thường để xác định những gì các bên thực sự muốn — nhu cầu thực sự
phải được thỏa mãn (lợi ích).
 Tính linh hoạt vững chắc cho phép các bên kiên định về những gì họ muốn đạt
được (lợi ích) trong khi vẫn linh hoạt về phương thức để đạt được nó. Đặc tính
này thừa nhận rằng các nhà đàm phán có một hoặc hai lợi ích hoặc các nguyên
tắc cơ bản cần đạt được bên cạnh các lập trường, các yêu cầu thứ yếu và các
mối quan tâm khác. Vì thế, việc phát triển nhiều lựa chọn thay thế có thể giúp tìm
được giải pháp khả thi đáp ứng được những ưu tiên hàng đầu của các bên 
Việc trực tiếp hay gián tiếp cho bên kia biết về sự linh hoạt vững chắc là yếu tố
quan trọng để phát triển các giải pháp tốt nhất cho một cuộc đàm phán tích hợp
(xem Box 3.3).
31
 Box 3.3: Các chiến thuật để truyền đạt tính linh hoạt vững chắc

 Sử dụng các chiến thuật cạnh tranh để thiết lập và bảo vệ các lợi ích cơ bản hơn là để đòi hỏi
một điều kiện hoặc một giải pháp cụ thể cho tranh chấp  Nói rõ những gì bạn muốn.
 Gửi tín hiệu về sự linh hoạt và thể hiện sự quan tâm đến việc sẵn sàng giải quyết các lợi ích của
bên kia. Công khai bày tỏ mối quan tâm đối với lợi ích của bên kia và “thừa nhận lợi ích của họ
là một phần của vấn đề”. Điều này có nghĩa bạn muốn thông báo rằng bạn có lợi ích riêng của
mình nhưng cũng sẵn sàng để giải quyết vấn đề của người khác.
 Thể hiện sự sẵn sàng thay đổi các yêu cầu của bạn nếu có thể tìm thấy một cách để kết nối lợi
ích của cả hai nhà đàm phán.
 Thể hiện năng lực giải quyết vấn đề. Ví dụ: sử dụng các chuyên gia trong nhóm đàm phán hoặc
mời họ làm nhà tư vấn dựa trên chuyên môn của họ trong việc tạo ra các ý tưởng mới.
 Duy trì các kênh liên lạc mở. Đừng loại bỏ cơ hội giao tiếp và làm việc cùng nhau.
 Khẳng định lại điều gì là quan trọng nhất đối với bạn thông qua việc sử dụng các tuyên bố rõ
ràng — ví dụ, “Tôi cần đạt được điều này; đây là điều bắt buộc; điều này không thể được chạm
vào hoặc thay đổi. " Những tuyên bố này làm cho bên kia biết về mối quan tâm cụ thể và cơ bản
của bạn, nhưng không có nghĩa là cản trở việc đạt được lợi ích của bên kia.
 Xem xét lại bất kỳ khía cạnh nào liên quan đến lợi ích của bạn mà bạn chắc chắn là bên kia
không thể chấp nhận được và xác định xem chúng có còn cần thiết đối với bạn hay không. Cần
lưu ý: hiếm khi các nhà đàm phán nhận thấy họ thực sự bất đồng về các lợi ích cơ bản.
 Phân tách và cô lập các chiến thuật gây tranh cãi khỏi hành vi giải quyết vấn đề, để quản lý hành
vi gây tranh cãi. Điều này có thể thực hiện bằng tạo ra sự thay đổi trong quá trình đàm phán
bằng thời gian nghỉ ngơi hoặc giải lao, hoặc trong đàm phán nhóm, bằng cách để một số nhà
đàm phán của mình bàn luận với đối phương về các tranh cãi và một số khác sẽ bàn về cách
32 giải quyết vấn đề.
 Bước 4: Đánh giá và lựa chọn các giải pháp thay thế

 Tóm lược:
 Đây là bước đánh giá và lựa chọn các giải pháp có được ở bước 3
 Việc đánh giá và lựa chọn có thể kết hợp thành một bước duy nhất khi
vấn đề đàm phán là đơn giản.
 Trong các trường hợp khác (khi các bên khó hợp tác hiệu quả, vấn dề
đàm phán phức tạp, hoặc có nhiều lựa chọn thay thế), hoạt động này cần
thực hiện theo các bước riêng biệt: định nghĩa và tiêu chuẩn, các giải
pháp thay thế, đánh giá và lựa chọn.
 Các nhà đàm phán cần cân nhắc hoặc sắp xếp thứ tự từng lựa chọn dựa
trên các tiêu chí rõ ràng. Nếu không có phương án nào hoặc tập hợp các
phương án nào có vẻ phù hợp và có thể chấp nhận được, thì đây là một
dấu hiệu rõ ràng cho thấy vấn đề chưa được xác định rõ ràng (quay lại
định nghĩa) hoặc các tiêu chuẩn được phát triển trước đó không hợp lý,
phù hợp và/hoặc thực tế (quay lại tiêu chuẩn).
 Cuối cùng, các bên sẽ cần tham gia vào quá trình ra quyết định, trong đó
họ tranh luận về giá trị tương đối của các lựa chọn ưu tiên của mỗi nhà
đàm phán và đi đến thống nhất về các lựa chọn tốt nhất.
 Việc lựa chọn các giải pháp thay thế là giai đoạn xác nhận giá trị của các
cuộc đàm phán tích hợp. Các nhà đàm phán cần chú ý ở giai đoạn này để
đảm bảo việc chuyển từ làm việc cùng nhau để xác định các vấn đề và
các giải pháp khả thi sang việc lựa chọn các giải pháp thay thế không làm
tổn hại đến mối quan hệ.
33
 Kỹ thuật đánh giá và lựa chọn giải pháp
 Thu hẹp phạm vi các phương án: Kiểm tra danh sách các phương
án đã được phác thảo và tập trung vào những phương án mà một
hoặc nhiều nhà đàm phán ủng hộ mạnh mẽ. Nên loại bỏ các giải pháp
không được ít nhất một nhà đàm phán ủng hộ mạnh mẽ vào lúc này.
 Đánh giá các giải pháp trên cơ sở chất lượng, tiêu chuẩn và khả
năng chấp nhận: Các giải pháp cần được đánh giá dựa trên hai tiêu
chí chính: (1) mức độ tốt của phương án và (2) mức độ chấp nhận
của chúng đối với những người phải thực hiện chúng. Các bên nên
tuân thủ các tiêu chuẩn khách quan để đưa ra quyết định. Các bên
nên tìm kiếm tiền lệ, tiêu chuẩn ngành, quyết định trọng tài hoặc các
kết quả và quy trình khách quan công bằng khác có thể được sử dụng
làm tiêu chuẩn để hợp pháp hóa tính công bằng của các dàn xếp hiện
tại. Những tiêu chí này có thể khác với những gì mà các nhà đàm
phán đánh giá là hợp lý nhất hoặc là giải pháp tốt nhất. Các nhà đàm
phán phải chuẩn bị đánh đổi để đảm bảo đáp ứng các tiêu chí về chất
lượng và khả năng chấp nhận.

34
 Kỹ thuật…
 Đồng ý với các tiêu chí trước khi đánh giá các phương án: Nhà đàm phán nên
đồng ý với các tiêu chí để đánh giá các giải pháp tích hợp xuất hiện trong quy trình.
Người đàm phán có thể sử dụng các tiêu chí này khi họ phải thu hẹp lựa chọn các
phương án thành một giải pháp thay thế duy nhất, hoặc để chọn các giải pháp có
nhiều khả năng thành công nhất. Các bên nên tranh luận trước về các tiêu chí và xác
định tiêu chí nào là quan trọng nhất. Cần quyết định các tiêu chí độc lập với việc xem
xét bất kỳ các lựa chọn cụ thể nào. Việc lựa chọn giải pháp tốt nhất phải dựa trên các
tiêu chí này và độc lập với sở thích của các bên. Nếu cần, các bên có thể sửa đổi tiêu
chí của mình sau đó để cải thiện sự lựa chọn của mình, nhưng họ chỉ nên làm như
vậy khi có sự đồng ý của tất cả các nhà đàm phán. Tốt hơn là nên kiểm tra các tiêu
chí định kỳ và xác định xem liệu mỗi nhà đàm phán có đặt mức độ ưu tiên cho chúng
như trước đây hay không.
 Sẵn sàng biện minh cho các sở thích cá nhân: Mọi người có thể nói mình thích cái
gì, nhưng thường khó giải thích vì sao lại thích. Khi được hỏi "Tại sao bạn thích điều
đó?" câu trả lời thường là, "Tôi không biết, tôi chỉ biết..." Lưu ý, việc yêu cầu đối
phương giải thích lý do, có thể gây ra phản ứng tiêu cực từ phía người phải trả lời (họ
sẽ tức giận và phòng thủ). Tuy nhiên, sở thích cá nhân thường có lý do sâu xa. Các
câu hỏi về sở thích của bên kia có thể là một nỗ lực để thăm dò vị trí và xác định các
sở thích và nhu cầu cơ bản. Nếu bên kia trả lời theo chiều hướng tiêu cực, người đàm
phán nên giải thích rằng việc thăm dò các lợi ích cơ bản có thể có để tạo điều kiện
cho một dàn xếp hợp tác hơn là thách thức quan điểm của một bên.
35
 Kỹ thuật…
 Cảnh báo về ảnh hưởng của những điều vô hình trong việc lựa chọn
các phương án. Một bên có thể ủng hộ một phương án vì nó giúp thỏa mãn
một điều vô hình — đạt được sự công nhận, cảm thấy như một người chiến
thắng, hình ảnh đẹp… Những nguyên tắc hoặc vô hình có thể đóng vai trò là
lợi ích mạnh mẽ cho một nhà đàm phán. Lợi ích vô hình có thể khiến nhà
đàm phán đấu tranh nhiều hơn để đạt được một giải pháp cụ thể nếu lựa
chọn đó thỏa mãn cả nhu cầu hữu hình và vô hình. Một số nhà đàm phán
không vui vẻ khi thảo luận về những điều vô hình, hoặc thậm chí không nhận
thức được bản chất và quyền lực của nó trong quá trình đàm phán. Sẽ rất
hữu ích nếu giúp bên kia xác định những điều vô hình đó và biến chúng
thành một phần mở của quá trình đánh giá. Bên kia có khả năng thích các
lựa chọn thỏa mãn những điều vô hình đó và ở mức độ mà bạn có thể chấp
nhận chúng, việc đồng ý với những lựa chọn đó có thể là những nhượng bộ
quan trọng.
 Sử dụng nhóm nhỏ để đánh giá các phương án phức tạp: Các nhóm nhỏ
có thể rất hữu ích khi phải xem xét một số phương án phức tạp hoặc khi
nhiều người sẽ bị ảnh hưởng bởi giải pháp. Các nhóm từ sáu đến tám người,
bao gồm đại diện của mỗi bên, nhóm nhỏ có thể làm việc hiệu quả hơn các
nhóm lớn.

36
 Kỹ thuật…
 Hãy dành thời gian để hạ nhiệt: Mặc dù các bên có thể đã hoàn thành phần
khó nhất của quy trình — tạo ra một danh sách các lựa chọn khả thi — các
bên có thể khó chịu hoặc giận dữ khi cảm thấy sở thích của minh chưa được
đáp ứng, hoặc bị thúc ép chấp nhận những giải pháp chưa thoả đáng. Nếu
điều này xảy ra ở bất kỳ thời điểm nào trong quá trình đàm phán, các bên có
thể tạm nghỉ. Họ nên làm rõ sự không hài lòng của mình và thảo luận cởi mở
về lý do của nó. Các bên cần trở về trạng thái bình tĩnh nhất để thảo luận và
đánh giá các lựa chọn. Các bên nên thảo luận về các chi tiết cụ thể của các
đề xuất, chứ không phải về những người ủng hộ chúng. Các bên nên phi cá
nhân hóa cuộc thảo luận càng nhiều càng tốt để các lựa chọn giải quyết
không liên quan đến những người ủng hộ chúng.
 Khám phá các cách khác nhau để trao đổi (logroll): Chiến lược trao đổi
cũng là một cơ chế để kết hợp các tùy chọn thành các gói thương lượng. Có
nhiều cách tiếp cận khác nhau ngoài việc chỉ kết hợp một số vấn đề thành
một gói. Ba trong số này liên quan đến các vấn đề về kết quả, xác suất và
thời gian — nói cách khác, điều gì sẽ xảy ra, khả năng xảy ra và khi nào nó
xảy ra. Các giải pháp giúp hai bên cùng có lợi có thể được xác định dựa trên
việc khám phá: (1) Sự khác biệt về mức độ chấp nhận rủi ro; (2) Sự khác biệt
trong đoán định tương lai; (3) Sự khác biệt trong các lựa chọn về thời gian.
37
 Kỹ thuật…
 Giữ quyết định dự kiến và có điều kiện cho đến khi tất cả các khía cạnh
của đề xuất cuối cùng được hoàn tất: Mặc dù có thể có sự đồng thuận rõ
ràng về (các) phương án giải pháp sẽ được lựa chọn, các bên nên nói về giải
pháp với một số điều kiện nhất định. Bằng cách duy trì sự bảo lưu (dự kiến)
sẽ cho phép các nhà đàm phán đề xuất thay đổi hoặc sửa đổi trong suốt giai
đoạn này cho đến khi có kết quả cuối cùng. Quá trình đàm phán tích hợp nên
được thực hiện với tinh thần cởi mở và linh hoạt. Các điểm đã thống nhất
trong các cuộc thảo luận trước đó không chắc chắn cho đến khi toàn bộ vấn
đề được giải quyết. Các bên cần biết họ có thể quay lại một lựa chọn trước
đó nếu hoàn cảnh trong cuộc thảo luận đã thay đổi; không có gì được coi là
cuối cùng cho đến khi mọi thứ là cuối cùng.
 Giảm thiểu tính hình thức và lưu giữ hồ sơ cho đến khi các thỏa thuận
cuối cùng được hoàn tất: các nhà đàm phán tích hợp không muốn nhốt
mình vào các thỏa thuận bằng ngôn ngữ hoặc văn bản cụ thể cho đến khi họ
gần đạt được thỏa thuận. Nói chung, càng ít hồ sơ chính thức trong giai đoạn
tạo giải pháp thì càng tốt. Ngược lại, khi các mối quan hệ gần đạt được thỏa
thuận, một bên nên viết ra các điều khoản của thỏa thuận. Sau đó, tài liệu
này có thể được sử dụng như một văn bản duy nhất, được chuyển từ bên
này sang bên kia thường xuyên nếu cần thiết cho đến khi tất cả các bên đồng
ý với cách diễn đạt và từ ngữ trong thỏa thuận của họ.
38
 3. Các yếu tố tạo điều kiện thuận lợi cho đàm phán tích hợp thành công

 Đàm phán tích hợp thành công xảy ra khi các bên có xu
hướng tìm kiếm một giải pháp chung được cả hai bên chấp
nhận.
 Nhiều yếu tố góp phần tạo nên khuynh hướng giải quyết vấn
đề và sẵn sàng làm việc cùng nhau để đàm phán tích hợp
thành công hơn.
 Có 7 yếu tố tạo điều kiện cho đàm phán tích hợp thành công:
(1) Sự hiện diện của một mục tiêu chung;
(2) Niềm tin vào khả năng giải quyết vấn đề của các bên;
(3) Niềm tin vào giá trị, quan điểm của mình và giá trị, quan điểm của
phía bên kia;
(4) Động lực và cam kết làm việc cùng nhau;
(5) Sự tin tưởng;
(6) Giao tiếp rõ ràng và chính xác; và
(7) Hiểu biết về động lực của đàm phán tích hợp.
39
 (1) Sự hiện diện của mục tiêu chung
 Yếu tố quan trọng của một tình huống đàm phán tích hợp là niềm tin rằng tất
cả các bên đều có thể có lợi. Cho dù các bên đạt được cùng một kết quả hay
các kết quả khác nhau, tất cả các bên phải tin rằng họ sẽ tốt hơn khi hợp tác
hơn là cạnh tranh hoặc làm việc độc lập. Có 3 dạng mục tiêu chung thuận lợi
cho đàm phán tích hợp:
 Mục tiêu chung (common goal) là dạng mục tiêu chung mà các bên đều hướng
đến giống nhau và cùng nhau chia sẽ kết quả đạt được. Ví dụ: Hai bên trong một
dự án hợp tác vốn sẽ làm việc cùng nhau để lợi nhuận của dự án đạt được là cao
nhất và qua đó các bên sẽ chia sẻ lợi nhuận với nhau.
 Mục tiêu chia sẻ (shared goal) là dạng mục tiêu chung mà các bên phải làm việc
cùng nhau để hướng đến nhưng các bên sẽ thu lợi ích khác nhau từ thành quả
đạt được. Ví dụ: Hai bên trong một hợp đồng nhượng quyền thương mại. Bên
nhận nhượng quyền sẽ thu được lợi nhuận từ việc bán hàng, bên nhượng quyền
vừa thu được phí nhượng quyền, nhưng quan trọng hơn là họ sẽ thu được nhiều
lợi ích hơn khi thương hiệu nhượng quyền gia tăng giá trị trên thị trường.
 Mục tiêu liên kết (joint goal) là dạng mục tiêu chung liên kết nhiều mục tiêu riêng
của các bên liên quan thành một hành động chung. Ví dụ: Những người tham gia
một chiến dịch chính trị có thể có các mục tiêu khác nhau. Có người muốn thỏa
mãn tham vọng cá nhân để nắm giữ một chức vụ nào đó, người khác muốn được
phục vụ cộng đồng, người khác muốn hưởng lợi từ các chính sách sẽ được thực
hiện dưới chính quyền mới… Tất cả sẽ đoàn kết xung quanh mục tiêu chung là
giúp chính quyền mới chiến thắng trong cuộc bầu cử.
40
 (2) niềm tin vào khả năng giải quyết vấn đề của các bên

 Nếu các bên tin rằng họ có thể làm việc cùng nhau sẽ có nhiều khả năng hợp
tác và thành công trong mối quan hệ này. Ngược lại, những người không
chia sẻ niềm tin này từ chính bản thân họ và từ những người khác thường ít
sẵn sàng đầu tư thời gian, công sức vào phần thưởng tiềm năng từ mối quan
hệ hợp tác, và họ có nhiều khả năng đưa ra cách tiếp cận cạnh tranh hoặc dễ
dàng từ bỏ việc đàm phán tích hợp.
 Nếu một nhà đàm phán có chuyên môn và kinh nghiệm về một lĩnh vực đàm
phán nào đó, họ thường có sự hiểu biết sâu sắc về mức độ phức tạp của vấn
đề đàm phán, cũng như cách đề xuất các giải pháp giải quyết vấn đề từ đó
tăng khả năng đàm phán tích hợp và tăng xác suất thành công trong đàm
phán. Các nghiên cứu đã chứng minh:
 Chuyên môn làm tăng cả nền tảng kiến thức của nhà đàm phán và sự tự tin của
họ, cả hai yếu tố này đều cần thiết để tiếp cận vấn đề với một tâm trí rộng mở.
 Tiếp đến, kinh nghiệm làm tăng sự tinh tế của nhà đàm phán trong việc hiểu quá
trình đàm phán và tiếp cận nó một cách sáng tạo hơn.
 Cuối cùng, sự hiểu biết về các chiến thuật đàm phán tích hợp sẽ dẫn đến việc gia
tăng hành vi tích hợp.
 Tóm lại, những kết quả này cho thấy rằng niềm tin vào khả năng đàm phán
tích hợp của một người có liên quan tích cực đến việc đàm phán tích hợp
thành công.
41
 (3) Niềm tin vào giá trị, quan điểm của mình và giá trị, quan điểm của phía
bên kia

 Đàm phán tích hợp đòi hỏi các nhà đàm phán phải chấp nhận cả quan điểm, lợi ích và
mong muốn của họ và của phía bên kia là hợp lệ.
 Đầu tiên, nhà đàm phán cần phải tin vào tính hợp lệ trong quan điểm của chính mình.
Có nghĩa là tin tưởng rằng những gì những họ đang đòi hỏi và đấu tranh là chính
đáng và không nên bị xâm phạm. Các nghiên cứu cho thấy, những nhà đàm phán
kiên quyết trong việc khẳng định quan điểm của riêng họ được đưa vào giải pháp
chung sẽ đạt được nhiều sự đồng ý tích hợp hơn những người kém kiên định.
 Bên cạnh đó, nhà đàm phán cũng phải chấp nhận giá trị trong các quan điểm của
phía bên kia. Liên quan đến vấn đề này có một số lưu ý sau:
 Nếu nhà đàm phán thách thức quan điểm của bên kia, có thể làm cho đối phương
tức giận, phòng thủ và không đem lại kết quả trong quá trình giải quyết vấn đề.
Mục đích của đàm phán tích hợp không phải là để đặt câu hỏi hoặc thách thức
quan điểm của bên kia, mà là đưa nó vào định nghĩa vấn đề và giải quyết nó khi
các bên tìm kiếm các giải pháp thay thế có thể được chấp nhận bởi các bên.
 Ngoài ra, quan điểm của phía bên kia phải được đánh giá không thấp hơn hoặc
cao hơn quan điểm và lập trường của chính người đàm phán. Các nhà nghiên
cứu cũng phát hiện ra rằng những bên có thể nhìn nhận quan điểm của đối
phương dường như sẽ đưa ra những thỏa thuận tốt hơn những bên kém khả
năng làm như vậy.
 Tin vào giá trị trong quan điểm của người đàm phán khác không có nghĩa là đồng
cảm với bên kia. Trên thực tế, có bằng chứng cho thấy các nhà đàm phán có sự
đồng cảm cao với bên kia có thể tăng quy mô của các kết quả chung, nhưng
42 thường nhận được miếng bánh nhỏ hơn so với các nhà đàm phán ít đồng cảm.
 (4) Động lực và cam kết làm việc cùng nhau
 Để đàm phán tích hợp thành công, các bên phải có
động cơ hợp tác hơn là cạnh tranh.
 Các bên cần cam kết đạt được một mục tiêu có lợi
cho cả hai người hơn là chỉ theo đuổi mục đích của
riêng mình. Các bên nên áp dụng phong cách giao
tiếp giữa các cá nhân với nhau hơn là thích gây
chiến, cởi mở và tin tưởng hơn là né tránh và
phòng thủ, linh hoạt hơn (nhưng cứng rắn) hơn là
cứng đầu (nhưng nhường nhịn).
 Các bên phải sẵn sàng trình bày rõ ràng nhu cầu
của bản thân, xác định những điểm tương đồng,
nhận ra và chấp nhận những điểm khác biệt. Họ
cũng phải chịu đựng những điều không chắc chắn
43
và làm sáng tỏ những mâu thuẫn.
 Ba cách để tăng cường động lực và cam kết giải quyết vấn đề:

 Các nhà đàm phán có thể thảo luận rằng họ có thể đạt được nhiều thứ hơn khi làm
việc cùng nhau hơn là làm việc riêng lẻ. Các bên có thể nhấn mạnh rằng họ có thể
phải làm việc cùng nhau sau khi cuộc đàm phán kết thúc và sẽ tiếp tục được hưởng
lợi từ mối quan hệ mà họ đã tạo ra. Nói cách khác, các nhà đàm phán nên thảo luận
về mối quan hệ và sự kết nối giữa họ mang lại cho họ những cơ hội tốt hơn.
 Các nhà đàm phán có thể thực hiện các cam kết với nhau trước khi bắt đầu đàm
phán; những cam kết như vậy được gọi là dàn xếp (thu xếp) trước và được phân biệt
bởi ba đặc điểm chính:
 Việc dàn xếp dẫn đến một thỏa thuận bằng văn bản ràng buộc về mặt pháp lý giữa các bên.
 Việc dàn xếp xảy ra trước khi tiến hành đàm phán toàn diện, nhưng các bên dự định rằng
nó sẽ được thay thế bằng một thỏa thuận dài hạn, toàn diện hơn sẽ được đàm phán.
 Việc dàn xếp chỉ giải quyết một tập hợp con các vấn đề mà các bên không đồng ý và có thể
chỉ đơn giản là thiết lập một khuôn khổ mà trong đó thỏa thuận toàn diện hơn có thể được
xác định và phân định.
 Các nhà đàm phán có thể tạo ra một thỏa thuận chung cung cấp khuôn khổ cho các
cuộc thảo luận chi tiết trong tương lai. Có các cách:
 Các thỏa thuận chung cho phép linh hoạt khi mối quan hệ giữa các bên đang phát triển.
 Các thỏa thuận chung mang lại sự linh hoạt cho việc xác nhận giá trị khi không xác định
được lợi nhuận thực tế trong tương lai tại thời điểm đàm phán.
 Thỏa thuận chung có thể được sử dụng khi tất cả các vấn đề và tình huống bất ngờ vẫn
chưa được xác định nhưng các bên biết rằng họ muốn làm việc cùng nhau.
44
 (5) Lòng tin
 Mặc dù không có gì đảm bảo rằng sự tin tưởng sẽ dẫn đến sự hợp tác,
nhưng có rất nhiều cơ sở cho thấy rằng sự không tin tưởng sẽ ngăn cản sự
cộng tác.
 Những người phụ thuộc lẫn nhau nhưng không tin tưởng nhau sẽ hành động
một cách chần chừ hoặc phòng thủ. Sự thiếu tin tưởng khiến nhà đàm phán
do dự, thận trọng và không tin tưởng vào câu trả lời của phía bên kia và phá
hoại quá trình đàm phán. đàm phán tích hợp sẽ dễ dàng hơn khi các bên tin
tưởng lẫn nhau. Khi không tin tưởng, đàm phán tích hợp sẽ khó khăn hơn.
 Ba chiến thuật dưới đây được trình bày để lấy thông tin từ nhà đàm phán
khác khi họ không tin tưởng vào bạn:
 Chia sẻ thông tin và khuyến khích có đi có lại. Một cách tiếp cận là đề xuất với
người đàm phán khác rằng bạn sẵn sàng mô tả nhu cầu và sở thích của mình nếu
họ cũng đồng ý chia sẻ.
 Đàm phán đồng thời nhiều vấn đề. Đàm phán đồng thời một số đề nghị cho phép
nhà đàm phán xác định các ưu tiên tương đối của nhà đàm phán kia, cũng như có
được một số thông tin về lợi ích của họ.
 Đưa ra nhiều đề nghị cùng một lúc. Cách tiếp cận thứ ba để thu thập thông tin khi
bên kia không tin tưởng là đưa ra hai hoặc ba đề nghị cùng một lúc. Cách mà
người đàm phán kia đáp lại những lời đề nghị này sẽ cung cấp cho bạn thông tin
về lợi ích tương đối của anh ta.
45
 (6) Giao tiếp rõ ràng và chính xác
 Một điều kiện tiên quyết khác để đàm phán tích hợp chất lượng cao là thông
tin liên lạc rõ ràng và chính xác:
 Đầu tiên, các nhà đàm phán phải sẵn sàng chia sẻ thông tin về bản thân họ. Họ
phải sẵn sàng tiết lộ những gì họ muốn và quan trọng hơn, phải sẵn sàng nêu lý
do tại sao họ muốn nó bằng những điều kiện cụ thể, tránh chung chung và mơ hồ.
 Thứ hai, người đàm phán phải hiểu về giao tiếp. Ở mức tối thiểu, họ phải hiểu
thông điệp thực sự mà phía bên kia đưa ra trong các tuyên bố của mình. Các
thành viên khác của nhóm đàm phán thường có thể xác định được những điểm
mơ hồ và sự cố trong giao tiếp. Nếu ai đó trong nhóm thương lượng đưa ra một
tuyên bố khó hiểu, những người khác có thể giải quyết vấn đề đó và cố gắng làm
rõ nó.
 Thứ ba, sự hiểu biết lẫn nhau là trách nhiệm của cả hai bên. Người giao tiếp phải
sẵn sàng kiểm tra xem bên kia có nhận được thông điệp như dự kiến hay không.
Tương tự như vậy, người nghe phải tham gia lắng nghe tích cực để đảm bảo rằng
những gì họ nhận được và hiểu chính là thông điệp mà người gửi dự định.
 Cần đa dạng kênh giao tiếp (chính thức, phi chính thức) để hiểu nhau được
tốt hơn, nhưng cũng cần lưu ý để bảo đảm sự nhất quán trong giao tiếp.
 Khi có những biểu hiện tiêu cực hoặc khi một bên lấn lướt trong giao tiếp, các
bên cần thống nhất các thủ tục hoặc quy trinh giao tiếp hợp lý (ví dụ tạo điều
kiện để mọi người được phát biểu, nhưng không quá 5 phút…)
46
 (7) Hiểu biết về đàm phán tích hợp
 Các nhà đàm phán thường cho rằng quá trình thương lượng
phân bổ là cách duy nhất để tiếp cận các cuộc đàm phán. Một
số nghiên cứu chỉ ra rằng đào tạo về đàm phán tích hợp nâng
cao khả năng đàm phán tích hợp của các bên.
 Việc đào tạo các nhà đàm phán về các chiến thuật tích hợp,
đặc biệt là về cách trao đổi thông tin về các ưu tiên trong các
vấn đề và mối quan tâm trong các vấn đề và cách đặt mục
tiêu… sẽ nâng cao đáng kể tần suất của các hành vi tích hợp
và dẫn các bên đến đạt được kết quả chung cao hơn. Các
nghiên cứu cũng chỉ ra rằng việc sử dụng các chiến thuật
phân bổ, chẳng hạn như cố gắng thuyết phục người kia về
tính hợp lệ của quan điểm của chính mình, có liên quan tiêu
cực đến kết quả chung. Có thể hiểu rằng, việc hiểu biết về
đàm phán tích hợp sẽ ảnh hưởng tích cực đến việc sử dụng
và khả năng thành công trong đàm phán tích hợp.

47