Chiến lược và chiến thuật

trong đàm phán phân chia

(Strategy and Tactics of
Distributive Bargaining)

Chương 1. Tình huống đàm phán phân chia và những

vấn đề quan trọng cần chuẩn bị
2. Bốn nhiệm vụ chiến thuật trong đàm phán

2 phân chia
3. Các vị thế trong tiến trình đàm phán phân chia
4. Chiến thuật để đóng lại cuộc đàm phán
5. Các chiến thuật đàm phán cứng rắn điển hình

1
 1. Hiểu về tình huống đàm phán phân chia
 Chiến lược và chiến thuật đàm phán phân chia (còn gọi
là tình huống cạnh tranh, thắng – thua, tổng bằng không,
đòi hỏi giá trị…) là cần thiết vì 3 lý do:
 Trong nhiều trường hợp nhà đàm phán phải đối mặt với tình
huống đàm phán cạnh tranh và muốn tối đa hóa giá trị thu về
từ thoả thuận đó (có thể là một giao dịch, hoặc xử lý một
tranh chấp…) và khi mối quan hệ với bên kia được đánh giá
là không quan trọng;
 Nhiều người hay sử dụng chiến lược và chiến thuật đàm
phán phân chia, nên tất cả các nhà đàm phán cần phải hiểu
nó và cách chống lại các tác động xấu từ cách đàm phán này.
 Mọi tình huống đàm phán đều có khả năng đòi hỏi kỹ năng
thương lượng phân chia trong giai đoạn “xác nhận giá trị”
(bao gồm cả trường hợp đàm phán tích hợp - hợp tác, thắng
– thắng, tổng khác không…)
2
 Hạn chế và lợi ích của đàm phán phân chia

 Việc hiểu các chiến lược và chiến thuật đàm phán

phân chia cần thiết, nhưng cũng cần lưu ý, những
chiến thuật này cũng có thể phản tác dụng, tốn kém
và có thể không hiệu quả. Nguy hiểm nhất là:
 Làm các bên tập trung quá nhiều vào mục tiêu chiến
thắng, chú trọng vào những điểm khác biệt và bỏ qua
việc khai thác các điểm chung giữa các bên
 Làm xấu mối quan hệ giữa các bên
 Bỏ qua những tác động tiêu cực trên, chiến lược và
chiến thuật đàm phán phân chia là cần thiết khi các
nhà đàm phán muốn tối đa hóa giá trị thu được
trong một thỏa thuận duy nhất, khi mối quan hệ với
bên kia không quan trọng và khi họ đang ở giai
3
đoạn xác nhận giá trị của các cuộc đàm phán.
 Những điểm mấu chốt của đàm phán phân chia
 Điểm mục tiêu (target point) là những gì mà nhà đàm phán mong muốn đạt
được trong đàm phán (thường được giữ bí mật và không cho bên kia biết);
 Điểm kháng cự (resistance point) là giới hạn mà vượt qua nó nhà đàm phán
sẽ có thể từ bỏ cuộc đàm phán (thường được giữ bí mật và không cho bên
kia biết)
 Đề nghị mở đầu (initial offer) là đòi hỏi đầu tiên của các bên (thường công
khai cho bên kia biết)
 Khu vực có khả năng thương lượng (zone of potential agreement - ZOPA) là
khoảng cách giữa điểm kháng cự của hai bên. Có các dạng:
 ZOPA tích cực
 ZOPA tiêu cực

4 ZOPA tích cực

 BATNA và WATNA
 Ngoài các vấn đề mấu chốt trên đây, các nhà đàm phán cần cân nhắc
xem họ sẽ làm gì nếu không đạt được thỏa thuận với bên kia. Sự thay thế
tốt nhất khi từ bỏ việc đàm phán (BATNA) là gì? Sự thay thế tồi tệ nhất
nếu từ bỏ đàm phán (WATNA) là gì?
 Về nguyên tắc mọi cuộc đàm phán đều có hai lối thoát:
 Đạt được thoả thuận với đối tác
 Không đạt được thoả thuận (từ bỏ cuộc đàm phán)
 BATNA (Best alternative to a negotiated agreement): Lựa chọn thay thế
tốt nhất cho một thoả thuận được đàm phán  Giải pháp khác có thể đáp
ứng được nhu cầu của nhà đàm phán nếu từ bỏ cuộc đàm phán đó.
 WATNA (Worst alternative to a negotiated agreement): Lựa chọn thay thế
xấu nhất nếu từ bỏ đàm phán  Những nguy cơ, những tình huống
xấu… làm cho nhà đàm phán buộc phải ngồi vào bàn thương lượng.
 BATNA tạo thuận lợi cho nhà đàm phán vì nó tạo ra sức mạnh;
 WATNA gây bất lợi vì nó đẩy nhà đàm phán vào thế yếu trong đàm phán
5
 BATNA và WATNA…

 BATNA rất quan trọng vì chúng mang lại cho các nhà đàm phán sức
mạnh để từ bỏ bất kỳ cuộc đàm phán nào khi gặp phải bế tắc trong
đàm phán (đối phương đưa ra các đề nghị không tốt và không chịu
nhượng bộ…)
 Khi có nhiều lựa chọn thay thế hấp dẫn, nhà đàm phán có thể đặt mục
tiêu cao hơn, nhượng bộ ít hơn và ngược lại.
 Cần xác định BATNA trước khi bắt đầu đàm phán. Nếu cuộc đàm
phán kéo dài (có thời gian) cần cố gắng tìm kiếm và cải thiện các lựa
chọn thay thế của mình.
 BATNA cần được hiểu là những giải pháp khả thi, được tính toán kỹ.
 Có thể xây dựng BATNA theo kiểu phương án 1, 2, 3… (phương án
6
được ưu tiên nhất là gì? Nếu không được thì phương án 2 là gì…)
 BATNA và WATNA...
 BATNA mạnh cũng có thể ảnh hưởng đến cách cuộc đàm
phán diễn ra.
 Các nhà đàm phán có nhiều lựa chọn thay thế thường đưa ra
đề nghị đầu tiên trong một cuộc đàm phán và hướng việc
đàm phán để đạt được kết quả tốt hơn.
 Khi phạm vi thương lượng (ZOPA) nhỏ hoặc có quá ít thời
gian cho việc đàm phán  tính cạnh tranh sẽ cao hơn và ít
có khả năng đạt được thỏa thuận hơn khi đó vai trò của
BATNA là rất quan trọng.
 Bí quyết của đàm phán là che dấu BATNA thực sự của mình
nhưng phải tìm cách khám phá và làm suy yếu BATNA của
đối phương.
 Các nhà đàm phán cũng nhận thức được phương án thay thế
tồi tệ nhất của họ trước khi bước vào đàm phán (WATNA). Và
quá trình đám phán cần khôn khéo để ngăn chặn nguy cơ đổ
vỡ thoả thuận.
7
 Điểm thoả thuận (Settlement point)
 Bản chất của đàm phán phân chia là đạt được một thỏa thuận trong một
phạm vi thương lượng tích cực (ZOPA tích cực).
 Mục tiêu của cả hai bên là đạt được càng nhiều trong phạm vi thương lượng
càng tốt  nghĩa là đạt được thỏa thuận càng gần với điểm kháng cự của
bên kia thì càng tốt.
 Cả hai bên trong đàm phán phân chia đều biết rằng họ có thể phải thoả thuận
ít hơn những gì họ muốn (điểm mục tiêu của họ), nhưng họ hy vọng rằng
thỏa thuận sẽ tốt hơn điểm kháng cự của chính họ.
 Để thỏa thuận xảy ra, cả hai bên có thể phải sử dụng đến việc nhượng bộ,
thuyết phục, đôi khi là cầu xin hoặc đe doạ… nhằm tìm đến điểm thoả thuận
là hợp lý (tốt nhất) có thể.
 Sự tin tưởng rằng điểm thoả thuận đạt được là hợp lý (tốt nhất) rất quan
trọng đối với cả hai bên:
 Vì tin vào điều này thoả thuận mới được xác lập; Ngược lại thoả thuận sẽ không
có (trừ các tình thế bắt buộc);
 Trường hợp nhà đàm phán suy nghĩ họ đã không đạt được thỏa thuận tốt nhất
những buộc phải ký thoả thuận (hoặc sau khi ký thoả thuận mới xuất hiện ý nghĩ
này) thường dẫn đến các hậu quả như: (1) tìm cách không thực hiện thoả thuận;
(2) tìm cách khác để bù đắp thiệt hại; (3) không đàm phán các thoả thuận mới; (4)
nói xấu, trả thù…
8
 Khám phá điểm kháng cự của đối tác
 Thông tin là sức sống của đàm phán.
 Càng hiểu biết về mục tiêu, điểm kháng cự, động cơ, thái độ, cảm xúc
của phía bên kia… càng có nhiều khả năng đạt được một thỏa thuận
có lợi.
 Để thành công nhà đàm phán cũng cần che dấu các thông tin quan
trọng (mục tiêu thực sự, điểm kháng cự, các lựa chọn khác, các nguy
cơ đang phải đối mặt nêu không đạt được thoả thuận…), che dấu
cảm xúc thật của mình…
 Nhà đàm phán cũng có thể cung cấp cho đối tác những thông tin nhất
định (có thể là thông tin chính xác hoặc ngụy tạo) để dẫn dắt bên kia
tin vào những điều có lợi cho minh trong đàm phán.
 Kết quả là mỗi bên trong đàm phán phân chia đều muốn có được
thông tin nhiều nhất chính xác nhất về phia bên kia và luôn che dấu
những thông tin có thể gây bất lợi cho đàm phán.
 Thông tin thường được chuyển tải trong quá trình đàm phán. Nghệ
thuật đàm phán phân chia là lấy được thông tin chính xác nhất từ đối
tác và thuyết phục đối tác tin vào những gì mình nói (trong khi thực sự
không phải như vậy).
9
 Khám phá điểm kháng cự của đối tác…
 Trọng tâm của việc lập kế hoạch chiến lược và chiến thuật để đàm phán
phân phối là xác định điểm kháng cự của bên kia và mối quan hệ của điểm
kháng cự đó với điểm kháng cự của bạn. Điểm kháng cự được xác định trên
cơ sở thông tin, sự tư vấn, nhận định tình hình, bối cảnh…
 Trong đàm phán không nên thay đối điểm kháng cự vì nó là giới hạn giúp
chúng ta dừng lại đúng lúc thay vì cố gắng theo đuổi đến cùng thoả thuận -
trừ khi có lý do khách quan, hoặc khi các lựa chọn khác là tồi tệ hơn việc thay
đổi điểm kháng cự.
 Một yếu tố quan trọng để tìm hiểu điểm kháng cự của phía bên kia là bối
cảnh, giá trị và chi phí (giá trị cụ thể mang lại nếu đạt được thoả thuận, chi
phí trì hoãn đàm phán, chi phí huỷ bỏ đàm phán…). Ví dụ:
 Ước tính của bên kia về chi phí trì hoãn hoặc bế tắc của bạn càng cao, thì điểm
kháng cự của bên kia sẽ càng mạnh (khó tấn công, khó thay đối);
 Ước tính của bên kia về chi phí trì hoãn hoặc bế tắc của chính họ càng cao, thì
điểm kháng cự của bên kia sẽ càng yếu (dễ tấn công, dễ thay đổi);
 Bên kia đánh giá vấn đề càng thấp thì điểm phản kháng sẽ càng thấp – Bạn làm
cho đối phương tin rằng bạn đánh giá thấp một vấn đề nào đó thì điểm kháng cự
của họ sẽ thấp;
 Bên kia càng tin rằng bạn coi trọng một vấn đề nào đó mà họ khó đáp ứng thì
điểm kháng cự của họ càng thấp…
10
 2. Chiến thuật trong đàm phán phân chia

 Trong các chiến lược cơ bản của thương lượng

phân phối, có bốn nhiệm vụ chiến thuật quan trọng
liên quan đến mục tiêu, điểm kháng cự và chi phí
chấm dứt đàm phán
(1) Đánh giá mục tiêu, điểm kháng cự và chi phí chấm dứt
đàm phán của phía bên kia;
(2) Quản lý nhận định của bên kia về về mục tiêu, điểm
kháng cự và chi phí chấm dứt đàm phán của bạn;
(3) Thay đối nhận thức của bên kia về mục tiêu, điểm
kháng cự và chi phí chấm dứt đàm phán của họ;
(4) Thao túng (làm sai lệch) chi phí thực tế của việc trì
hoãn hoặc chấm dứt đàm phán.
11
 (1) Đánh giá mục tiêu, điểm kháng cự và chi phí chấm dứt đàm
phán của phía bên kia

 Đánh giá gián tiếp nghĩa là xác định các thông tin mà một cá
nhân có khả năng sử dụng để đặt mục tiêu và xác định điểm
kháng cự và cách họ diễn giải thông tin này  Tìm hiểu họ
xác định các yếu tố này như thế nào  Tìm hiểu thông qua
việc quan sát, thông tin trên mạng, thông tin từ các ấn phẩm,
tài liệu tư vấn, nói chuyện với các chuyên gia…
 Đánh giá trực tiếp:
 Trong đàm phán phân chia, bên kia thường không tiết lộ thông tin
chính xác nhất là các thông tin về mục tiêu, điểm kháng cự, nhu
cầu có được thoả thuận... Tuy nhiên, đôi khi, bên kia sẽ cung cấp
thông tin chính xác (có thể do thiếu kinh nghiệm hoặc bị khai thác
trong đàm phán), hoặc khi muốn khoá chặt một số mục tiêu của
mình, hoặc khi muốn thảo luận để giải quyết một vấn đề nào đó
thay vì cạnh tranh.
 Người ta có xu hướng nói thật hơn, khi cấp bách, khi có cảm giác
được chia sẻ, khi tức giận, khi quá vui, khi sử dụng rượu bia, khi
12 đang có nhiều kỳ vọng thành công…
 (2) Quản lý nhận định của bên kia về về mục tiêu, điểm kháng cự và
chi phí chấm dứt đàm phán của bạn
 Một nhiệm vụ chiến thuật quan trọng đối với các nhà đàm phán là kiểm soát
thông tin được gửi cho bên kia về mục tiêu và điểm kháng cự… và xây dựng
ấn tượng của mình trong mắt đối tác.
 Hành động che đậy thông tin
 Hạn chế trả lời câu hỏi (khi chưa suy nghĩ kỹ). Trì hoãn việc trả lời câu hỏi
bằng cách hỏi lại nhằm có thời gian suy nghĩ; Hạn chế bộc lộ cảm xúc;
 Cử người phát ngôn chính thức (đàm phán nhóm);
 Thể hiện là người không đủ thẩm quyền;…
 Hành động trực tiếp để tác động đến nhận định của đối tác:
 Chỉ tiết lộ những dữ kiện cần thiết có lợi cho việc đàm phán
 Dẫn dắt bên kia hình thành nhận định mới về mục tiêu, điểm kháng cự của họ
hoặc mở ra những khả năng thỏa thuận mới có lợi hơn cho bạn so với những
thỏa thuận hiện có;
 Lập luận trên những tiêu chuẩn khách quan, những thông tin đã có;
 Bộc lộ cảm xúc (theo hướng có lợi) với các sự kiện, các đề xuất, kết quả…;
 Có một số nguy cơ khi thực hiện hành động trực tiếp: đối tác có thể phát hiện
và đánh giá chúng ta thiếu trung thực. Vì vậy có thể phóng đại hoặc giảm nhẹ
các thông tin các vấn đề trình bày, nhưng không được dối trá.
13
 (3) Thay đối nhận thức của bên kia về mục tiêu, điểm kháng cự và
chi phí chấm dứt đàm phán của họ

 Một nhà đàm phán có thể thay đổi ấn tượng của

bên kia về các mục tiêu của họ bằng cách làm
cho các kết quả có vẻ kém hấp dẫn hơn hoặc
bằng cách làm cho chi phí đạt được chúng có
vẻ cao hơn.
 Người đàm phán cũng có thể cố gắng làm cho
các yêu cầu và lập trường có vẻ hấp dẫn hơn
hoặc ít gây ảnh hưởng hơn đối với bên kia.
 Tìm cách giải thích cho bên kia biết kết quả đề
xuất của họ thực sự sẽ như thế nào…
14
 (4) Thao túng (làm sai lệch) chi phí thực tế của việc trì hoãn hoặc
chấm dứt đàm phán

 Hành động gây rối: Một cách để thúc đẩy thoả thuận
được ký kết là làm cho đối tác cảm thấy bị áp lực (tăng
chi phí) của việc không đạt được thỏa thuận đã thương
lượng thông qua hành động gây rối (tìm nhiều người ủng
hộ, công khai thông tin cho nhiều người biết…)
 Hình thành liên minh với những người bên ngoài, những
người bằng cách nào đó có thể ảnh hưởng đến kết quả
đàm phán;
 Thao túng việc lên lịch đàm phán có thể khiến bên kia
gặp bất lợi và bảo vệ bạn khỏi các hành động bất lợi từ
phía bên kia. Ví dụ:
 Lập lịch đàm phán bất lợi cho đối tác
 Đặt giới hạn cho thời gian đàm phán
15
 3. Các vị thế (lập trường) trong quá trình đàm phán

 Nhà đàm phán trong tình huống phân chia cần phải hiểu quá
trình thực hiện các hành vi trong thương lượng. Bao gồm:
 Tầm quan trọng của lời đề nghị mở đầu và lập trường mở đầu,
 Vai trò của việc nhượng bộ trong suốt quá trình thương lượng.
 Khi bắt đầu đàm phán, mỗi bên có một vị thế nhất định.
Thông thường, các bên sau đó sẽ thay đổi vị thế của mình để
phản hồi lại thông tin từ bên kia hoặc để phản ứng lại hành vi
của bên kia.
 Những thay đổi về vị trí thường đi kèm với thông tin mới liên
quan đến ý định của phía bên kia, các đề nghị, giá trị của kết
quả có khả năng đạt được,...
 Đàm phán là lặp đi lặp lại. Nó tạo cơ hội cho cả hai bên trao
đổi thông tin và từ đó thay đổi vị thế để đạt được thoả thuận.
 Nội dung gồm: (1) Lời đề nghị mở đầu; (2) Lập trường mở
đầu; (3) Nhượng bộ ban đầu; (4) Tiến trình nhượng bộ và; (5)
16
Ưu đãi (nhượng bộ) cuối cùng;
 (1) Lời đề nghị mở đầu
 Trong đàm phán các bên sẽ phải đưa ra lời đề nghị mở đầu cho phía
bên kia. Đề nghị mở đầu như thế nào là hợp lý?
 Thông thường người có BATNA mạnh sẽ đưa ra lời đề nghị mở đầu.
 Người đưa ra lời đề nghị đầu tiên có lợi trong đàm phán vì họ đã tạo
ra vị thế của mình trong đàm phán (việc đàm phán thường xoay
quanh lời đề nghị này)
 Lời đề nghị mở đầu phóng đại sẽ tạo ra lợi thế cho người đề nghị vì:
 Nó tạo ra khoảng thương lượng rộng hơn, có khả năng đạt được kết quả
cao hơn, có thể đánh giá được mong muốn của đối tác; che dấu được
điểm kháng cự thật sự của mình…
 Có thể tạo ra ấn tượng trong tâm trí bên kia rằng:
 Còn một chặng đường dài phía trước để đạt được một giải pháp hợp lý;
 Sẽ phải nhượng bộ nhiều hơn để tìm ra khu vực có thể thỏa thuận (ZOPA);
 Họ đã ước tính sai điểm kháng cự của mình.
 Hai nhược điểm của việc phóng đại một đề nghị mở đầu gồm:
 Bị bên kia từ chối với phản ứng gay gắt và chấm dứt đàm phán;
 Có thể gây hại cho việc phát triển mối quan hệ lâu dài;
17
 (2) Lập trường ban đầu
 Cần lựa chọn lập trường hoặc thái độ sẽ áp dụng trong đàm phán, có thể là:
 Cạnh tranh (cứng rắn, áp đặt để đạt được kết quả tốt nhất) hoặc
 Ôn hòa và cởi mở (sẵn sàng nhượng bộ và thỏa hiệp)
 Nếu nhà đàm phán gởi đi thông điệp về một lập trường cứng rắn, kiên quyết,
không nhượng bộ… có thể gặp phải sự đáp trả của bên kia như sau:
 Bên kia có thể đáp trả bằng thái độ cứng rắn, kiên quyết…
 Ngay cả khi bên kia không áp dụng lập trường cứng rắn, thì cũng khó nhận được
sự đáp lại một cách cởi mở và nhẹ nhàng.
 Nếu nhà đàm phán gởi đi một thông điệp về một lập trường ôn hoà, cởi mở
thì cũng cần phải suy nghĩ về khả năng sẽ phải nhượng bộ trong đàm phán.
 Thông thường, trong đàm phán phân chia, các nhà đàm phán có xu hướng
thích ứng với chiến thuật của phía bên kia.
 Để giao tiếp hiệu quả, nhà đàm phán nên cố gắng gửi một thông điệp nhất
quán thông qua cả lời đề nghị mở đầu và lập trường:
 Lời mở đầu vừa phải thường đi đôi với lập trường thân thiện, cởi mở.
 Lời mở đầu phóng đại thường đi đôi với lập trường cứng rắn hơn, cạnh tranh hơn.
 Nếu lời đề nghị mở đầu và lập trường mở đầu mâu thuẫn với nhau, sẽ làm
cho người nhận thông điệp nghi ngờ và giảm hiệu quả giao tiếp.
18
 (3) Nhượng bộ ban đầu
 Một đề nghị mở đầu thường sẽ được đáp lại bằng đề nghị
ngược lại. Hai đề nghị này xác định phạm vi thương lượng
ban đầu.
 Đôi khi bên kia sẽ không đưa ra lời đề nghị ngược lại mà chỉ
đơn giản cho rằng lời đề nghị của chúng ta là không thể chấp
nhận được và yêu cầu phải đưa ra lời đề nghị mới (xem lại,
thay đổi lại lời đề nghị…)
 Trong mọi trường hợp, sau đợt ưu đãi đầu tiên, câu hỏi tiếp
theo là, những thay đổi hoặc nhượng bộ nào sẽ được thực
hiện?
 Các nhà đàm phán có thể chọn không từ bỏ, giữ vững lập
trường và nhấn mạnh vào lập trường ban đầu hoặc nhượng
bộ một số vấn đề.
 Nếu phải nhượng bộ, câu hỏi tiếp theo là, sẽ phải nhượng bộ
ở mức nào? Lưu ý rằng nhượng bộ đầu tiên sẽ truyền tải một
thông điệp cho đối tác về hành động tiếp theo của bạn.
19
 Vị thế đàm phán: cứng rắn hay linh hoạt
 Đề nghị mở đầu, lập trường mở đầu và nhượng bộ ban đầu là những yếu
tố truyền tải thông điệp về cách tiếp cận đàm phán của các bên:
 Một lời đề nghị mở đầu phóng đại, một lập trường mở đầu cứng rắn và một
nhượng bộ ban đầu rất nhỏ báo hiệu một vị thế vững chắc trong đàm phán;
 Một đề nghị mở đầu vừa phải, một lập trường mở đầu hợp lý, hợp tác, và một
nhượng bộ ban đầu hợp lý truyền đạt một thông điệp cho thấy nhà đàm phán
về cơ bản là tương đối linh hoạt.
 Lý do để xác lập vị thế cứng rắn trong quá trình đàm phán:
 Có cơ hội để tối đa hóa kết quả cuối cùng của mình trong cuộc đàm phán
hiện tại.  Các nhà đàm phán có quan điểm cứng rắn (mở đầu khắc nghiệt
và ít nhượng bộ) thường đạt được kết quả kinh tế tốt hơn trong các cuộc đàm
phán kinh doanh;
 Có thể duy trì khả năng đạt được kết quả cao trong những lần đàm phán sau.
 Có thể tạo cho bên kia cảm nhận rằng rất khó để có được những nhượng bộ
lớn, và thúc đẩy họ sớm kết thúc đàm phán  Có thể kết thúc nhanh các
cuộc đàm phán.
 Hạn chế lớn nhất của cách tiếp cận cứng rắn là có thể gặp phải sự đáp
trả của đối phương, đổ vỡ quá trình đàm phán, huỷ hoại mối quan hệ.
20
 Lập trường linh hoạt trong đàm phán?
 Có một số lý do chính đáng để áp dụng vị trí linh
hoạt trong đàm phán:
 Có thể linh hoạt nếu nhận được các thông tin mới từ
phía bên kia trong quá trình đàm phán (thông qua
quan sát, nhận định,…)
 Có thể linh hoạt nếu nhận thấy hợp tác có lợi hơn;
 Có thể linh hoạt nếu muốn duy trì quan hệ lâu dài
(thu lợi ích trong tương lai quan trọng hơn hiện tại);
 Linh hoạt giữ cho các cuộc đàm phán tiếp tục; bên
nào có vẻ linh hoạt hơn thì bên kia càng tin rằng có
thể dàn xếp được (hy vọng nhận được nhượng bộ
21 từ phía bên kia).
 (4) Quá trình và vai trò của nhượng bộ
 Nhượng bộ là trọng tâm của đàm phán phân chia. Nếu một bên
không chuẩn bị nhượng bộ, bên kia hoặc phải chấp nhận tất cả
hoặc cuộc đàm phán sẽ rơi vào bế tắc và có thể chấm dứt.
 Những nhượng bộ nhanh chóng thường được cảm nhận là có
giá trị ít hơn các nhượng bộ có vẻ khó khăn (nhượng bộ từ từ,
chậm trễ…)
 Phần lớn các nhà đàm phán thường đưa ra lời đề nghị mở đầu
ở khá xa điểm kháng cự của họ, để dành chỗ cho quá trình
nhượng bộ.
 Các nghiên cứu cho thấy rằng mọi người nói chung sẽ chấp
nhận lời đề nghị đầu tiên hoặc thứ hai khi nó tốt hơn điểm mục
tiêu của họ, vì vậy cần cố gắng xác định điểm mục tiêu của bên
kia và tránh nhượng bộ quá nhanh về điểm mục tiêu đó.
 Các nghiên cứu gần đây cũng cho thấy rằng những người đàm
phán thẳng thắn và những người có mối quan tâm lớn hơn đối
với bên kia sẽ nhượng bộ nhiều hơn trong khi đàm phán.
22
 Nhượng bộ có thể liên quan đến các vấn đề vô
hình trong đàm phán. Các nghiên cứu cho thấy:
 Các bên sẽ cảm thấy tốt hơn về một thỏa thuận khi nó
đạt được mà có sự nhượng bộ của bên kia;
 Các bên thường tin rằng họ có thể tác động và có khả
năng thuyết phục để bên kia nhượng bộ;
 Các bên sẽ cảm thấy chiến thắng, cảm thấy mình có
quyền lực cao hơn, cảm thấy mình giỏi hơn…, khi ép
được bên kia nhượng bộ;
 Việc nhượng bộ mà không được sự đáp lại xứng đáng
của phia bên kia có thể tạo ra tâm lý không tốt cho
người nhượng bộ  làm tổn thương lòng tự trọng hoặc
danh tiếng của người nhượng bộ.
23
 Sự nhượng bộ cần có đi có lại và không thể tuỳ tiện:
 Nếu một bên đã nhượng bộ một vấn đề quan trọng, thì ngụ ý rằng bên kia
cũng cần có những nhượng bộ quan trọng với giá trị tương đương.
 Nhượng bộ thêm khi chưa nhận được sự nhượng bộ nào (hoặc khi sự
nhượng bộ của bên kia không đầy đủ) có thể ngụ ý sự yếu kém và có thể
làm lãng phí sự nhượng bộ  Sau khi nhận được một nhượng bộ không
thỏa đáng, các nhà đàm phán có thể trình bày rõ ràng những gì họ mong
muốn trước khi đưa ra các nhượng bộ tiếp theo.
 Để khuyến khích bên kia nhượng bộ hơn nữa, các nhà đàm phán đôi khi
liên kết nhượng bộ của họ với nhượng bộ trước của bên kia.
 Một hình thức nhượng bộ mạnh mẽ là việc nhượng bộ một nhóm vấn
đề nào đó (một gói các vấn đề). Các nhượng bộ cả gói thường có kết
quả tốt hơn việc nhượng bộ các vấn đề riêng lẻ.
 Nhà đàm phán có thể nhượng bộ một gói các vấn đề mà đối với họ là
không quan trọng để đổi lại sự nhượng bộ các vấn đề mà họ xem là
quan trọng (đây là chiến thuật nhượng bộ thường sử dụng trong đàm
phán tích hợp – gọi là chiến thuật “logrolling”  “thông đồng”, “giúp
đỡ lẫn nhau”, “có qua có lại”).
24
 12 nguyên tắc để thực hiện nhượng bộ
1. Cho bản thân đủ chỗ để nhượng bộ.
2. Cố gắng khiến bên kia tiết lộ nhu cầu và mục tiêu của họ trước.
3. Hãy là người đầu tiên thừa nhận về một vấn đề nhỏ nhưng không
phải là người đầu tiên thừa nhận về một vấn đề lớn.
4. Đưa ra những nhượng bộ không quan trọng và tìm cách chứng minh
với đối tác là nó có giá trị cao hơn những gì chúng có.
5. Khiến bên kia nỗ lực vì mọi nhượng bộ mà bạn đưa ra.
6. Sử dụng sự đánh đổi để có được một vấn đề nào đó cho tất cả các
nhượng bộ mà bạn đưa ra.
7. Nói chung, hãy nhượng bộ từ từ và nhượng bộ từng chút một.
8. Không tiết lộ giới hạn nhượng bộ cuối cùng của bạn cho bên kia.
9. Thỉnh thoảng nói “không” với người đàm phán khác.
10. Hãy duy trì khả năng rút lại các nhượng bộ (khi cần)
11. Ghi lại những nhượng bộ đã thực hiện trong cuộc đàm phán để cố
gắng xác định một khuôn mẫu.
12. Hạn chế ban phát đặc ân “quá thường xuyên, quá sớm hoặc quá
nhiều”
25
 Mô hình nhượng bộ
 Hình thức nhượng bộ mà một nhà đàm phán đưa ra chứa
đựng thông tin có giá trị, nhưng không phải lúc nào cũng dễ
hiểu.
 Khi các nhượng bộ liên tiếp ngày càng ít đi, thông điệp rõ
ràng là lập trường của người nhượng bộ đang trở nên vững
chắc hơn và điểm kháng cự đang được tiếp cận. Cũng giống
như khi cuộc đàm phán tiến triển chậm chạp cũng đồng nghĩa
việc nhượng bộ là khó khan.
 Khi lời đề nghị mở đầu bị phóng đại, nhà đàm phán có một
khoảng trống đáng kể để đưa ra những lời đề nghị mới, do đó
họ có thể dễ dàng đưa ra những nhượng bộ đáng kể và
ngược lại.
 Cách thực hiện nhượng bộ cũng hàm chứa các thông tin
quan trọng truyền đạt cho phía bên kia.
26
 Hình thức nhượng bộ nào tốt hơn?

27
 (5) Nhượng bộ (ưu đãi) cuối cùng
 Khi muốn truyền tải thông điệp rằng không có chỗ cho sự thay đổi nữa và
đây là đề nghị cuối cùng. Một nhà đàm phán có thể:
 Tuyên bố rõ ý định của mình. Ví dụ: “đây là đề nghị cuối cùng”, “đây là tất
cả những gì tôi có thể làm"… tuy nhiên liệu đối tác có tin hay không? Họ
có thể vẫn tiếp tục đề nghị nhượng bộ.
 Sử dụng thái độ khi thực hiện nhượng bộ để truyền đạt thông điệp này. Ví
dụ: kiên quyết không có thêm bất kỳ nhượng bộ nào mặc dù đối tác liên
tục yêu cầu…
 Cần lưu ý: nếu một bên không nhận ra một đề nghị nào đó chính là đề
nghị cuối cùng và vì vậy họ có thể tình nguyện nhượng bộ thêm để yêu
cầu đối phương đáp lại. Khi không có sự nhượng bộ nào nữa xảy ra, họ
có thể cảm thấy khó chịu, bị phản bội, bị lừa dối…  Có thể dẫn đến
những kết cục không tốt cho việc đàm phán.
 Một chiến thuật để truyền tải thông điệp rằng đó là lời đề nghị là thực hiện
một nhượng bộ ấn tượng hơn các nhượng bộ trước đó. Hoặc thể hiện sự
nhượng bộ cuối cùng với những thông tin làm cho nó có vẻ quan trọng
hơn, có giá trị hơn, đặc biệt hơn,...
 Đề nghị cuối cùng phải đủ lớn để gây ấn tượng nhưng không quá lớn để
tạo ra sự nghi ngờ từ phía bên kia.
28
 4. Kết thúc đàm phán
 Sau khi thương lượng trong một khoảng thời gian và đã tìm hiểu về
nhu cầu, vị thế, mục tiêu, điểm kháng cự của bên kia, thách thức tiếp
theo đối với nhà đàm phán là kết thúc thỏa thuận. Các nhà đàm phán
có thể sử dụng một số chiến thuật sau để kết thúc một thỏa thuận:
 Cung cấp một giải pháp thay thế có vẻ có lợi cho bên kia
 Xem như việc đã rồi: thực hiện các hành động để thực hiện thoả thuận,
mặc dù thực tế là chưa đạt được thoả thuận.
 Phân chia sự khác biệt cho cả hai bên: đưa ra thông điệp cho bên kia
thấy, hai bên đã mất nhiều thời gian cho đàm phán, đã có nhiều nhượng
bộ, đã gần đến với sự thống nhất, vì thế sự khác biệt còn lại mỗi bên nên
chịu một phần để kết thúc đàm phán
 Ưu đãi bùng nổ: đưa ra ưu đãi lớn kèm với yêu cầu phải chấp nhận
nhanh chóng hoặc là không có gì cả. Hiệu quả khi muốn kết thúc nhanh
đàm phán, tranh việc đối tác đòi hỏi những ưu đãi.
 Ưu đãi ngọt ngào: chuẩn bị trước để đến khi hợp lý thì đưa ra ưu đãi mà
chúng ta đoán là bên kia rất quan tâm (ưu đãi không quan trọng nêu
trước, ưu đãi quan trọng đưa ra sau cùng). Chiến thuật này có thể cuốn
đối tác vào sự thoả thuận.
29
 5. Chiến thuật đàm phán cứng rắn (Hardball)
 Các chiến thuật đàm phán cứng rắn được thiết kế để gây áp lực cho
bên kia, thúc đẩy họ làm những điều mà họ không muốn làm.
 Không thể khẳng định hiệu quả của các chiến thuật này, nhưng nó có
thể hiệu quả khi phía bên kia thiếu kinh nghiệm hoặc chuẩn bị không
kỹ cho đàm phán.
 Các chiến thuật này cũng có thể phản tác dụng, nếu phía bên kia
nhận biết và “tương kế tựu kế”. Ngay cả khi thành công, chiến thuật
này cũng thường đi kèm với các hậu quả không tốt (sự trả thù, mất
mối quan hệ…).
 Khi sử dụng cũng cần giới hạn các chiến thuật này trước ngưỡng cửa
của đạo đức trong đàm phán.
 Nhiều chuyên gia khuyên: không nên lạm dụng chiến thuật này, nó có
thể gây hại nhiều hơn là có lợi trong các cuộc đàm phán, nó có thể
dẫn đến các kết quả không mong đợi như: tổn hại đến danh tiếng,
giao dịch bị mất, sự đáp trả của phía bên kia, sự trả thù của bên kia.
 Điều quan trọng là các nhà đàm phán phải hiểu các chiến thuật này và
cách chúng hoạt động, để kịp thời phát hiện xem đối phương có sử
dụng nó hay không và cách thức để vượt qua nó.
30
 Đối phó với các chiến thuật đàm phán cứng rắn điển hình

 Người đàm phán đối phó với một bên sử dụng chiến thuật
cứng rắn có một số lựa chọn về cách phản ứng.
 Để phản ứng tốt đối với những chiến thuật cứng rắn này đòi
hỏi người đàm phán phải nhanh chóng xác định liệu bên kia
có áp dụng chiến thuật này không? đó là chiến thuật gì? vì
sao họ lại sử dụng nó?...
 Hầu hết các chiến thuật đàm phán cứng này được thiết kế để:
 Nâng cao vị thế thương lượng của người sử dụng chiến thuật hoặc
 Làm lu mờ các lựa chọn sẵn có khác của phía bên kia
 Không có công thức và kỹ thuật nào chung để giúp chúng ta
đối đấu với các chiến thuật đàm phán cứng rắn.
 Cách tốt nhất để phản ứng với một chiến thuật phụ thuộc vào
mục tiêu của bạn và bối cảnh của cuộc đàm phán (Bạn đang
đàm phán với ai? Lựa chọn thay thế của bạn là gì?...)
31
 Các lựa chọn để phản ứng với chiến thuật cứng rắn

 Thảo luận về chúng: xác định chiến thuật của bên kia và nói
cho họ biết bạn hiểu rõ về chiến thuật của họ và đề nghị họ
thay đổi sang các phương pháp hiệu quả hơn để tranh đối
đầu và giúp cả hai bên cùng đạt được mục tiêu của mình. Để
đối phó tốt hơn, các nhà đàm phán nên tách con người ra
khỏi vấn đề theo hướng cứng rắn với vấn đề, mềm mỏng với
con người. Nếu đối tác tiếp tục chiến thuật cứng rắn, bạn có
thể nhắc lại điều này cho bên kia biết.
 Bỏ qua chúng: bỏ qua có vẻ là một phản ứng yếu, nhưng
trên thực tế, nó có thể rất mạnh mẽ. Không phản ứng với một
mối đe dọa thường là cách tốt nhất để đối phó với nó. Giả vờ
như bạn không nghe thấy, thay đổi chủ đề, gọi điện thoại,
nghỉ giải lao và khi trở lại hãy chuyển chủ đề. Tất cả các tùy
chọn này có thể làm giảm bớt tác động của một mối đe dọa
và cho phép bạn tiếp tục chương trình làm việc của mình và
làm cho bên kia nản chí mà thay đổi hoặc giảm bớt mức độ
32
cứng rắn trong đàm phán.
 Các lựa chọn (tiếp theo…):
 Phản hồi một cách tử tế: Có thể phản ứng với chiến thuật cứng rắn
bằng chiến thuật ngược lại. Sử dụng sự mềm mỏng để đối phó với sự
cứng rắn nhiều khi mang lại kết quả tốt. Nó là cách để gởi đến thông
điệp cho bên kia biết rằng “bạn biết chiến thuật của họ và chiến thuật
đó không ảnh hưởng đến bạn, nó đã thất bại”. Bằng cách này, có thể
khiến đối phương thay đổi chiến thuật hoặc giảm mức độ cứng rắn
trong đàm phán. Cách phản ứng này, hiệu quả khi bên kia đang thử
thách quyết tâm của bạn trong việc đối phó với các đề nghị phóng đại
và một thái độ cứng rắn trong đàm phán.
 Kết thân với bên kia: Tìm cách kết thân với bên kia trước khi họ sử
dụng chiến thuật cứng rắn. Cách tiếp cận này được xây dựng dựa
trên lý thuyết rằng “việc tấn công một người bạn sẽ khó hơn nhiều so
với kẻ thù”. Nếu bạn có thể nhấn mạnh điểm chung với bên kia và tìm
ra một yếu tố khác để đổ lỗi (do hệ thống, do bối cảnh thị trường…),
thì có thể ngăn chặn bên kia sử dụng bất kỳ chiến thuật cứng rắn nào.
 Tỏ ra đồng cảm hoặc xoa dịu phía bên kia: Tỏ ra hiểu và thông cảm
với lý do vì sao bên kia phải sử dụng chiến thuật cứng rắn và gợi ý
rằng nếu bên kia thay đổi cách đàm phán, họ có thể đạt được kết quả
tốt hơn là sự cứng rắn.
33
 Các chiến thuật Hardball điển hình
 Chiến thuật vừa đấm – vừa xoa (Good Cop/Bad Cop):
 Lúc đầu có thể tiếp cận rất cứng rắn làm cho bên kia khó chịu, lo lắng, hoặc cho
họ thấy nhiều đe doạ, bất lợi phải đối mặt, sau đó thay đổi theo hướng nhẹ hơn,
làm cho bên kia được giải toả áp lực và khi đó họ dễ làm theo những đề xuất mới
mà không suy nghĩ kỹ.
 Chiến thuật này có nhược điểm là rất dễ bị phát hiện và bên kia có thể nói thẳng
họ đã biết và không thể lừa được họ. Khi bị phát hiện, có thể làm cho cuộc đàm
phán khó khăn hơn, ngay cả khi người thực hiện đã đưa ra nhượng bộ đáng giá.
 Chiến thuật ăn chặn (Lowball/Highball):
 Nhà đàm phán sẽ đưa ra lời đề nghị mở đầu quá cao (hoặc qua thấp) một cách vô
lý, nó có thể làm cho bên kia không tin vào chính bản thân mình (nghi ngờ mục
tiêu, điểm kháng cự của mình…) từ đó dễ đàm phán và dễ đạt được kết quả cao.
 Rủi ro khi sử dụng chiến thuật này là bên kia sẽ nghĩ việc đàm phán là không thể,
họ không dám đề nghị nhượng bộ mà thay vào đó là dừng ngay cuộc đàm phán.
Nếu bên kia am hiểu vấn để họ có thể phản ứng lại quyết liệt và làm cho bạn bị
mất thể diện. Cách làm này mang tính chất của sự lừa đảo hơn là đàm phán.
 Cách đối phó với chiến thuật này là đề nghị bên kia xem lại có bị nhầm lẫn không
và nếu có thì hãy đưa lời đề nghị mới (để tránh cho bên kia bị mất mặt). Ngoài ra,
chuẩn bị kỹ là cách đối phó tốt nhất. Khi đó bạn có thể chứng minh bên kia đã có
ý đồ xấu và không dễ gì bạn bị lừa (vạch mặt cách đàm phán xấu chơi này)
34
 Các chiến thuật …
 Chiến thuật vu hồi (Bogey):
 Nhà đàm phán sử dụng chiến thuật này sẽ làm cho bên kia tin rằng một
vấn đề nào đó là rất quan trọng với họ (trong khi thực tế là không). Sau đó
trong cuộc đàm phán, sẽ nhượng bộ vấn đề quan trọng đó (thực tế là
không) để đổi lấy một nhượng bộ quan trọng từ phía bên kia. Chiến thuật
này hiệu quả nhất khi các nhà đàm phán xác định một vấn đề khá quan
trọng đối với phía bên kia nhưng ít giá trị đối với bản thân họ.
 Chiến thuật này về cơ bản là sự lừa đảo, nó sẽ thất bại nếu bên kia đoán
được ý đồ của bạn và không đòi hỏi bạn nhượng bộ vấn đề quan trọng đó
mà đòi các nhượng bộ khác (nhiều khi bạn chưa chuẩn bị).
 Mặc dù đây là một chiến thuật khó phòng thủ, nhưng việc chuẩn bị kỹ
lưỡng sẽ giúp bạn ít bị ảnh hưởng hơn. Khi bên kia đưa ra những thông
tin khác nhiều với những gì bạn nghĩ thì cần nghi ngờ một chiến thuật lừa
bịp đang được sử dụng. Để phát hiện, cần thăm dò với các câu hỏi liên
quan đến vấn đề mà bạn nghi ngờ và yêu cầu bên kia giải thích. Cuối
cùng, bạn nên hết sức thận trọng trước những sự thay đổi đột ngột từ
phía bên kia, đặc biệt là vào cuối cuộc đàm phán. Đây có thể là một dấu
hiệu cho thấy chiến thuật lừa bịp đã được sử dụng. Để phát hiện cần hỏi
kỹ bên kia về lý do tại sao có sự thay đổi đột ngột này và bạn không được
nhượng bộ quá nhiều khi có sự thay đổi đột ngột này – đây là cách để
35 chống lại các trò lừa bịp trong quá trình đàm phán.
 Các chiến thuật tt…
 Chiến thuật gặm nhấm (Nibble):
 Sau một thời gian đàm phán nhất định và bạn đã dành cho bên kia nhiều nhượng
bộ, thoả thuận tưởng chừng như đã đến hồi kết, nhà đàm phán sử dụng chiến
thuật này sẽ đột ngột yêu cầu bạn cho họ một nhượng bộ nhỏ về một vấn đề chưa
được thảo luận trước đó và xem đây là điều kiện để đóng lại cuộc đàm phán. Yêu
cầu nhượng bộ này quá nhỏ để mất đi một thoả thuận, nhưng đủ lớn để khiến bạn
bị mất thêm một ít sau khi đã có nhiều nhượng bộ trước đó.
 Nhược điểm của chiến lược này là người sử dụng có thể bị đánh giá là nhỏ mọn
hoặc quá tham lam và cho dù thoả thuận đó được xác lập, nhưng bên kia sẽ
không chào đón bạn trong những lần đàm phán tiếp theo.
 Có hai cách để chống lại chiến thuật gặm nhấm: (1) Bạn có thể yêu cầu bên kia là
họ nên nói hết những gì họ muốn để cùng thảo luận và quyết định. Hoặc giả vờ
nói rằng đòi hỏi nhỏ này làm thay đổi toàn bộ vấn đề đàm phán và bạn cần thời
gian để cân nhắc lại. Đồng nghĩa với việc các nhượng bộ trước đó phải xem xét
lại. Khi đó bên kia sẽ tự đánh giá là nên từ bỏ yêu cầu mới hay là phải đàm phán
lại. Bằng cách này, bạn đã đẩy bên kia vào thế bị động. Nếu họ quá cứng rắn
không rút lại yêu cầu, bạn có thể trả lời là sau khi xem xét kỹ, bạn có thể chấp
nhận đòi hỏi mới của họ (tất nhiên nếu bạn muốn điều này). (2) Bạn có thể chuẩn
bị trước các ưu đãi nhỏ khác, khi bên kia gợi ý một nhượng bộ nhỏ cho vấn đề họ
muốn, bạn có thể nói rằng không thể, nhưng có thể nhượng bộ một vấn đề khác
36
(vấn đề mà bạn đã chuẩn bị trước).
 Các chiến thuật …
 Chiến thuật “một mất một còn” (Chicken):
 Nhà đàm phán sử dụng chiến thuật này sẽ dựng nên
một kịch bản xấu cho cả hai bên và đe dọa nếu không
đáp ứng các đòi hỏi của họ, tình huống xấu đó có thể
xảy ra. Chiến thuật này là đòn tâm lý đánh vào điểm yếu
của bạn. Hoặc là cả hai bên đều bị thiệt hại, hoặc là bạn
phải đáp ứng đòi hỏi của bên kia.
 Chiến thuật này rất khó để một nhà đàm phán chống lại.
Rủi ro của nó là nếu bên kia không chịu lùi bước thì cả
hai đều bị thiệt hại hoặc người sử dụng chiến lược này
phải thay đổi và bị mất thể diện. Chuẩn bị và tìm hiểu kỹ
tình huống của cả hai bên, sử dụng các chuyên gia bên
ngoài để xác minh thông tin hoặc để giúp điều chỉnh tình
hình là những cách để đối phó với chiến thuật này.
37
 Các chiến thuật…
 Chiến thuật đe doạ (Intimidation):
 Nhiều chiến thuật cứng rắn đều có thể gọi chung là đe doạ. (1) đe
doạ bằng cách bộc lộ cảm xúc (nóng giận, sợ hãi, tuyệt vọng, thất
vọng, thờ ơ…); (2) sử dụng các quy định có sẵn (quy định cứng)
để buộc đối phương tuân theo; (3) làm cho bên kia cảm thấy sai (ví
dụ chứng minh bên kia đã đối xử không công bằng, đã hiểu nhầm
bạn…) để buộc bên kia phải thay đổi.
 Để đối phó với các chiến thuật đe dọa, các nhà đàm phán có một
số lựa chọn. Các chiến thuật đe dọa được thiết kế để làm cho kẻ
đe dọa cảm thấy có quyền lực hơn bên kia và khiến bên kia phải
nhượng bộ. Khi đưa ra bất kỳ nhượng bộ nào, điều quan trọng là
các nhà đàm phán phải hiểu tại sao họ lại làm như vậy hơn là
nhượng bộ vì áp lực. Nếu nhà đàm phán khác đang đe dọa, chúng
ta có thể giải quyết bằng cách thảo luận với họ về vấn đề đó, hoặc
giả vờ không để ý đến các đe doạ. Một chiến lược hiệu quả khác
để đối phó với sự đe dọa là sử dụng nhiều người để thương lượng
với bên kia (một nhóm dễ chống lại sự đe doạ hơn là một cá nhân)
38
 Các chiến thuật…
 Hành vi gây chiến (Aggressive Behavior):
 Tương tự như các chiến thuật được mô tả dưới dạng đe dọa, các
chiến thuật gây chiến bao gồm nhiều cách khác nhau để nâng vị trí
của bên gây chiến và hạ vị trí của bên kia. Các chiến thuật tích cực
bao gồm việc thúc đẩy bên kia không ngừng nhượng bộ thêm, yêu
cầu sớm có đề nghị tốt nhất trong các cuộc đàm phán, đòi hỏi bên
kia giải thích lý do đưa ra các đề nghị... Người đàm phán sử dụng
các kỹ thuật này truyền tải một thông điệp là họ rất cứng rắn và chỉ
có thể đạt được thuận khi bên kia phải nhượng bộ nhiều hơn.
 Khi đối mặt với các chiến thuật này, cách phản ứng tốt nhất là tạm
dừng cuộc đàm phán để thảo luận về chính quá trình đàm phán.
Các nhà đàm phán có thể giải thích rằng họ sẽ đi đến quyết định
dựa trên nhu cầu và lợi ích chứ không phải hành vi quá khích.
Hoặc có thể sử dụng một nhóm người để đàm phán cũng sẽ giúp
chống lại hành vi gây chiến. Việc chuẩn bị tốt và việc hiểu rõ nhu
cầu và lợi ích của cả hai bên cũng giúp phản ứng hiệu quả với các
chiến thuật gây chiến.
39
 Các chiến thuật…
 Chiến thuật lừa dối (Snow Job):
 Chiến thuật này xảy ra khi các nhà đàm phán áp đảo bên kia với quá
nhiều thông tin đến mức làm cho bên kia gặp khó khăn trong việc xác
định những dữ kiện nào là thật hay quan trọng và những thông tin nào
được đưa vào chỉ đơn thuần là đánh lạc hướng. Một dạng khác của chiến
lược này là việc sử dụng ngôn ngữ cao siêu, khó hiểu để trả lời một vấn
đề nào đó (có thể là vấn đề đơn giản), làm cho bên kia khó hiểu và bối rối.
 Các nhà đàm phán muốn chống lại chiến thuật này có thể chọn một trong
số các phản hồi sau: (1) không nên ngại đặt câu hỏi cho đến khi nhận
được câu trả lời thoả đáng (hiểu được); (2) nếu vấn đề đang thảo luận
trên thực tế mang tính kỹ thuật cao, thì các nhà đàm phán có thể đề nghị
các chuyên gia kỹ thuật họp lại với nhau để thảo luận về các vấn đề đó;
(3) cố gắng lắng nghe cẩn thận để xác định thông tin nào là nhất quán và
thông tin nào là không nhất quán; (4) đặt ra câu hỏi ngược lại để tìm thêm
thông tin hoặc để bên kia chấm dứt sử dụng chiến thuật này; (5) chuẩn bị
kỹ là rất quan trọng để phòng thủ hiệu quả trước chiến thuật này.
40