Chuong 2 - Chien Thuat Va Chien Luoc Dam Phan Phan Phoi - DC

CHƯƠNG 2 – CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN THUẬT CỦA ĐÀM PHÁN PHÂN PHỐI
CHƯƠNG 2. CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN THUẬT CỦA

ĐÀM PHÁN PHÂN PHỐI
Mục tiêu bài học
1. Hiểu được những yếu tố cơ bản của các tình huống đàm phán phân phối cũng như
các chiến lược và chiến thuật của chúng.
2. Xem xét các tác động chiến lược của lập trường trong suốt quá trình đàm phán và
vai trò của nhượng bộ.
3. Đánh giá cao vai trò của các cam kết trong đàm phán phân phối.
4. Xác định chiến thuật cứng rắn và tìm hiểu cách phản đòn lại chúng.
NỘI DUNG CHƯƠNG
Tình huống đàm phán phân phối
Vai trò của các phương án thay thế cho một thỏa thuận được thương lượng
Điểm giải quyết
Ma trận đàm phán
Phát hiện điểm kháng cự của đối phương
Ảnh hưởng điểm kháng cự của đối phương
Nhiệm vụ chiến thuật
Đánh giá mục tiêu, điểm kháng cự của đối phương và chi phí kết thúc đàm phán
Nắm được cảm giác của đối phương
Thay đổi nhận thức của đối phương
Nắm rõ (?) về chi phí thực tế của sự trì hoãn hoặc kết thúc
Lập trường áp dụng trong đàm phán
Trang 1 | 69
Lời chào (đề nghị) mở
Quan điểm mở
Nhượng bộ ban đầu
Vai trò của nhượng bộ
Phương thức thực hiện các nhượng bộ
Đề nghị cuối cùng
Lời cam kết
Cân nhắc chiến thuật trong sử dụng các cam kết
Thiết lập cam kết
Ngăn ngừa đối phương cam kết trước mong đợi
Tìm cách để từ chối lập trường được cam kết
Đạt được thỏa thuận (kết thúc thương vụ)
Đưa ra các lựa chọn thay thế
Giả định kết thúc
Chia nhỏ sự khác biệt
Đập tan sự mặc cả
Cố gắng thuyết phục
Đánh giá chất lượng thỏa thuận
Chiến thuật Cứng Rắn
Đối phó với chiến thuật cứng rắn điển hình
Các chiến thuật cứng rắn điển hình
Kỹ năng thương lượng phân phối áp dụng đối với các cuộc đàm phán hội nhập
Tóm lược chương

Trang 2 | 69
-------------------------------------------------------
18 tháng trước, Jackson quyết định chuyển đến ở gần nơi anh ấy đang làm việc. Cùng với
quyết định chuyển chỗ này, anh rao bán căn hộ đang ở và bắt đầu tìm kiếm một căn hộ
mới nhưng không có kết quả. 14 tháng sau, Jackson cuối cùng cũng nhận được lời đề
nghị mua căn hộ của mình, và sau một cuộc đàm phán ngắn gọn, giá bán cũng đã được
thỏa thuận. Bởi vì anh chưa tìm được một căn hộ để mua, anh ấy đã trì hoãn giao dịch
này khoảng 6 tháng để tự cho mình một cơ hội tìm căn hộ mới. Người mua nhà của anh –
Barbara không hài lòng vì phải chờ quá lâu, rất bất tiện và khó khăn trong vấn đề thương
lượng với ngân hàng về mức lãi suất cho vay trước đó. Jakson đã điều chỉnh giá để
Barbara chấp nhận sự trì hoãn đó nhưng rõ ràng cô ấy sẽ vui hơn nhiều nếu anh có thể
định ngày kết thúc việc này sớm hơn.
Cũng có một số căn hộ được rao bán nơi Jackson sắp chuyển đến, nhưng anh không hài
lòng với bất cứ căn hộ nào. Anh nói vui rằng nếu không có căn hộ nào khác được rao bán
nữa, anh sẽ ngủ trong căn lều ọp ẹp giữa thị trấn khi những chiếc lá bắt đầu đổi màu sang
thu. 2 tháng sau, anh tìm được một căn hộ được rao bán rất hợp ý mình. Người bán –
Sofia, định giá cho căn hộ là $145,000 – hơn cái giá mà Jackson hy vọng những $10,000
nhưng vẫn còn kém $5000 so với mức giá anh sẵn sàng trả. Jackson cân nhắc rằng, anh
càng đầu tư cho chi phí căn nhà, anh sẽ càng ít có cơ hội mua một số đồ nội thất mới và
thuê công ty chuyên chở.
Câu chuyện minh họa này cho thấy được các yếu tố cơ bản của Tình huống đàm phán
phân phối. Nó còn được gọi là Cạnh tranh, hoặc kiểu đàm phán Win-lose, hay mặc cả.
Trong đàm phán phân phối, các mục tiêu của một bên thường xung đột cơ bản và trực
tiếp với mục tiêu của các bên khác. Các nguồn lực thì cố định và có hạn, và các bên đều
muốn tối đa hóa lợi ích của mình. Kết quả là, mỗi bên sẽ sử dụng những chiến lược và
chiến thuật để tối đa hóa lợi ích trong những kết quả. Một chiến lược quan trọng là bảo vệ
thông tin một cách cẩn thận - nhà đàm phán chỉ cung cấp thông tin cho đối phương khi
những thông tin đó mang lại cho ta một lợi thế chiến lược. Trong lúc ấy, điều mong muốn
nhất là nhận được thông tin từ các bên khác để nâng cao sức mạnh đàm phán. Đàm phán
Trang 3 | 69
phân phối về cơ bản là một cuộc thi xem ai là người có thể để nhận được phần nhiều nhất
của một nguồn lực hạn chế, thông thường là tiền bạc. Việc có hay không một hoặc cả hai
bên đạt được mục tiêu của họ sẽ phụ thuộc vào chiến lược và chiến thuật họ sử dụng
(Walton ans McKersie, 1965).
Hơn nữa, những chiến lược và chiến thuật của đàm phán phân phối là tất cả những gì
thuộc về đàm phán. Bạn sẽ nghĩ ngay đến hình ảnh một căn phòng đầy khói với rất nhiều
người đang tranh cãi về một quan điểm của họ Nhiều người rất tâm đắc quan điểm này
của đàm phán và mong được học hỏi, rèn giũa kỹ năng thiết lập thương lượng cứng;
những người khác bị chống lại bởi đàm phán phân phối và muốn chối bỏ nó hơn là chấp
nhận. Họ lập luận rằng đàm phán phân phối là lỗi thời, không cần thiết phải đối đầu và
tiêu cực.
Có 3 lý do mà mỗi nhà đàm phán nên hiểu về đàm phán phân phối. Thứ nhất, nhà đàm
phán phải đối mặt với một số trường hợp phụ thuộc lẫn nhau mà đó chính là phân phối,
và để làm tốt họ cần phải hiểu cách họ làm. Thứ hai, bởi vì nhiều người hầu như chỉ sử
dụng những chiến lược và chiến thuật của đàm phán phân phối nên tất cả các nhà đàm
phán cần hiểu cách làm thế nào để đối phó với tác động của chúng. Thứ ba, mọi tình
huống đàm phán đều có thể cần đến kỹ năng đàm phán phân phối khi họ rơi vào tình thế
Claiming-value (dành lấy giá trị) (Lax and Sebenius, 1986). Đàm phán hội nhập tập trung
vào những cách để tạo ra giá trị nhưng cũng bao gồm một giai đoạn tranh dành giá trị
(Claiming-stage), trong đó giá trị tạo ra được phân phối. (Đàm phán hội nhập được trình
bày trong chương 3). Hiểu về chiến lược và chiến thuật phân phối rất quan trọng và hữu
ích, nhưng các nhà đàm phán cần phải nhận ra rằng các chiến thuật này cũng có thể phản
tác dụng, tốn kém, và có thể không có hiệu quả. Thông thường chúng làm cho các bên
đàm phán tập trung quá nhiều vào sự khác biệt của chúng mà bỏ qua những điểm chung
(Thompson và Hrebec, 1996). Bất kể những tác động tiêu cực, chiến lược và chiến thuật
phân phối khá hữu ích khi nhà đàm phán muốn tối đa hóa giá trị thu được trong một
thương vụ, khi mối quan hệ với các đối tác không quan trọng, và khi họ đang ở giai đoạn
phân phối giá trị.
Trang 4 | 69
Một số những chiến thuật được thảo luận trong chương này cũng sẽ phát sinh những mối
quan tâm về đạo đức. Các chủ đề về đạo đức và đàm phán được thảo luận chi tiết trong
chương 5. Đừng giả định rằng đối phương sẽ chia sẻ các giá trị đạo đức với bạn khi đàm
phán. Bạn có thể không tin, thật đạo đức để sử dụng một số chiến thuật được thảo luận
trong chương này, trong khi các nhà đàm phán khác khá thoải mái trong việc sử dụng
chúng. Nói cách khác, bạn có thể thoải mái sử dụng một vài chiến thuật mà nó khiến cho
các nhà đàm phán khác lo lắng. Một số các chiến thuật được thảo luận thường được chấp
nhận như là đạo đức khi thương lượng phân phối. (Ví dụ, miêu tả thỏa thuận thay thế tốt
nhất của bạn là tích cực hơn so với thực sự nó có thể), trong khi các chiến thuật khác
thường được xem là không thể chấp nhận (xem thảo luận về chiến thuật cứng rắn điển
hình sau chương này).
Các cuộc thảo luận về chiến lược và chiến thuật trong chương này nhằm giúp các nhà
đàm phán hiểu được động lực của sự thương lượng phân phối và từ đó đạt được một thỏa
thuận tốt hơn. Sự hiểu biết thấu đáo về các khái niệm này cũng sẽ cho phép các nhà đàm
phán vốn không thoải mái với thương lượng phân phối quản lý các tình huống phân phối
chủ động. Cuối cùng, sự hiểu biết về các chiến lược và chiến thuật sẽ giúp các nhà đàm
phán ở giai đoạn phân phối giá trị của bất kỳ cuộc đàm phán nào.
Tình huống đàm phán phân phối
Để mô tả cách thức của quá trình đàm phán phân phối vận hành như thế nào, chúng ta trở
lại ví dụ ban đầu của Jackson. Một vài mức giá được đề cập đến: (1) Giá mà Sofia muốn
chào bán căn hộ của cô ấy, (2) giá mà Jackson muốn trả cho việc mua căn hộ, và (3) mức
giá vượt quá mà Jackson sẽ không mua căn hộ Sofia rao bán. Đó là những mức giá đại
diện cho các điểm chính trong phân tích bất kỳ tình huống đàm phán phân phối nào. Mức
giá kì vọng của Jackson là điểm mục tiêu, điểm mà tại đó một nhà đàm phán muốn kết
thúc đàm phán - mục tiêu tối ưu của mình. Mục tiêu đôi khi được gọi là khát vọng của
một nhà đàm phán. Mức giá cao hơn mà Jackson sẽ không mua căn hộ chính là điểm
kháng cự, ranh giới dưới cùng (đường chân tường) của đàm phán – mức giá cao nhất mà
anh ấy còn có thể là người mua (đối với người bán, đó là mức giá nhỏ nhất người bán
Trang 5 | 69
chấp nhận). Nó cũng đôi khi được gọi là giá đặt trước (giá bảo lưu). Cuối cùng, giá chào
bán là giá ban đầu được thiết lập bởi người bán.
Jackson có thể quyết định để chống lại giá chào Sofia với đề nghị ban đầu của mình-mức
giá đầu tiên anh ta sẽ báo cho người bán. Sử dụng việc mua căn hộ là một ví dụ, chúng ta
có thể điều chỉnh với phạm vi giá có thể một cách liên tục (xem hình 2.1).
Làm thế nào để Jackson quyết định đề nghị ban đầu (giá chào ban đầu) của mình? Có rất
nhiều cách để trả lời câu hỏi này. Về cơ bản, tuy nhiên, để đưa ra đề nghị ban đầu tốt
Jackson phải hiểu đôi chút về quá trình đàm phán. Trong chương 1, chúng ta đã thảo luận
làm thế nào mọi người mong đợi "cho và nhận" khi đàm phán, và Jackson cần yếu tố này
vào trong chào giá ban đầu của mình. Nếu Jackson mở đầu đàm phán tại điểm mục tiêu
của mình ($ 135,000) và sau đó phải thực hiện các nhượng bộ, nhượng bộ đầu tiên này sẽ
làm cho anh ta di chuyển từ điểm mục tiêu của mình với một mức giá gần với điểm
kháng cự của mình. Nếu anh thực sự muốn đạt được mục tiêu của mình, anh ta nên đưa ra
đề nghị ban đầu là thấp hơn so với điểm mục tiêu của mình để tạo một không gian để
thực hiện các nhượng bộ. Đồng thời, điểm khởi đầu không thể quá xa điểm mục tiêu. Nếu
jackson đưa ra đề nghị đầu tiên quá thấp (ví dụ: 100.000 $), Sofia có thể vỡ ra đàm phán,
tin rằng anh ta thật vô lý hay ngu ngốc. Mặc dù suy xét về cách xác định điểm ban đầu
thường xuyên có thể khá phức tạp và có thể có một ảnh hưởng lớn đến quá trình đàm
phán, chúng ta hãy trở lại với trường hợp đơn giản cho thời điểm này và cho rằng
Jackson quyết định đưa ra là 133.000 $ như một lời đề nghị hợp lý đầu tiên - ít hơn điểm
mục tiêu của mình và cũng dưới điểm kháng cự của anh ta. Trong khi chờ đợi, hãy nhớ
rằng mặc dù hình minh hoạ chỉ quan tâm duy nhất đến giá cả, tất cả các vấn đề khác hoặc
các chương trình nghị sự cho việc đàm phán có điểm bắt đầu, mục tiêu, điểm kháng cự.
Các bên tham gia đàm phán phải thiết lập điểm khởi đầu, điểm mục tiêu và điểm kháng
cự của họ trước khi đàm phán bắt đầu. Điểm bắt đầu thường là tuyên bố mở mỗi bên thực
hiện. Điểm mục tiêu thường được biết đến hoặc suy ra như đàm phán "get-under-way".
Con người thường bỏ chênh lệch giữa điểm khởi đầu của họ và điểm mục tiêu khi họ phải
Trang 6 | 69
nhượng bộ. Điểm kháng cự, là điểm ngoài đó một người không sẽ tiếp tục và thay vào đó
sẽ phá vỡ ra đàm phán, điểm này không được biết đến bên kia và phải được giữ bí mật
(Paiffa, 1982). Một bên có thể không biết điểm kháng cự của đối phương, ngay cả sau khi
kết thúc một cuộc đàm phán thành công, và thường xuyên có thể đánh giá thấp việc bên
kia đã trả tiền hoặc chấp nhận. Sau khi đàm phán không thành công, một bên có thể suy
ra rằng điểm kháng cự của bên kia với chào cuối cùng mà đối phương sẵn sàng để xem
xét trước khi đàm phán kết thúc.
Điểm bắt đầu đàm phán và điểm kháng cự thường được sắp xếp theo thứ tự ngược, với
điểm kháng cự là một mức giá cao cho người mua và giá thấp cho người bán. Do đó,
Jackson đã có sẵn sàng trả đến $ 150,000 cho các căn hộ Sofia được liệt kê tại $ 145,000.
Jackson có thể suy đoán rằng Sofia có thể sẵn sàng chấp nhận ít hơn $ 145,000 và sức
mạnh và cũng có thể coi là $ 140,000 một số đáng mơ ước. Jackson không biết gì (nhưng
rất muốn) con số thấp nhất mà Sofia sẽ chấp nhận. Nó là $ 140,000 hoặc 135000?
Jackson giả định nó là $ 130,000. Sofia, về phần mình, ban đầu không biết gì về lập
trường của Jackson nhưng sớm nhận ra điểm khởi đầu của ông khi ông đã cung cấp
133.000 $. Sofia có thể nghi ngờ rằng điểm mục tiêu Jackson không phải là quá xa (trong
thực tế nó là $ 135,000, nhưng Sofia không biết điều này) nhưng không có ý tưởng về
điểm kháng cự của anh ta ($ 150,000). Thông tin này - những gì Jackson biết hoặc suy
luận về lập trường của Sofia - được biểu diễn trong hình 2.2.
Khoảng cách giữa các điểm kháng được gọi là vùng thương lượng, phạm vi giải quyết,
hoặc khu vực thỏa thuận tiềm năng, đặc biệt quan trọng. Trong khu vực này mặc cả thực
tế diễn ra, bởi vì bất cứ điều gì nằm ngoài những điểm này được sẽ bị từ chối bởi một
trong hai nhà đàm phán. Khi điểm kháng cự của người mua là ở trên điểm kháng cự của
người bán - anh là tối thiểu sẵn sàng trả nhiều tiền hơn với cô là bán tối thiểu sẵn sàng
bán, như là đúng trong các ví dụ căn hộ - có một vùng thương lượng tích cực. Khi thực tế
là ngược lại - điểm kháng cự của người bán là trên điểm kháng của người mua và người
mua sẽ không trả thêm tới mức tối thiểu mà người bán chấp nhận - đó là một loạt thương
lượng tiêu cực. Trong ví dụ căn hộ, nếu Sofia sẽ chấp nhận tối thiểu $ 145,000 và
Trang 7 | 69
Jackson tối đa sẽ trả $ 140,000, thì phạm vi thương lượng tiêu cực sẽ tồn tại. Các cuộc
đàm phán bắt đầu với một loạt thương lượng tiêu cực có khả năng bị bế tắc. Chúng có thể
được giải quyết chỉ khi một hoặc cả hai bên đều được thuyết phục để thay đổi các điểm
kháng cự của họ hoặc ai đó đưa ra giải pháp bắt buộc mà cả hai đều không muốn. Tuy
nhiên các nhà đàm phán không bắt đầu thảo luận bằng cách nói về điểm kháng cự của họ
(thay vào đó họ đang thảo luận chào giá ban đầu và nhu cầu), nó thường rất khó để biết
liệu một vùng thương lượng tích cực có tồn tại hay không cho đến khi các nhà đàm phán
đi sâu vào quá trình này. Cả hai bên có thể nhận ra rằng không có sự chồng lên nhau
trong các điểm kháng cự của họ chỉ sau khi các cuộc đàm phán kéo dài đã cạn kiệt; tại
thời điểm đó, họ sẽ phải quyết định xem có nên kết thúc cuộc đàm phán hoặc đánh giá lại
các điểm kháng cự của họ, một quá trình được mô tả chi tiết hơn về sau này.
Điểm mục tiêu, điểm kháng cự, và tuyên bố ban đầu tất cả đều đóng một vai trò quan
trọng trong việc thương lượng phân phối. Điểm mục tiêu ảnh hưởng đến cả kết quả đàm
phán và sự hài lòng với kết quả đàm phán của họ, tuyên bố mở đóng một vai trò quan
trọng trong việc ảnh hưởng kết quả đàm phán, điểm kháng cự đóng một vai trò rất quan
trọng vì sẽ hâm nóng sự hiện diện của các chiến thuật cứng rắn, và vùng thương lượng
tích cực làm tăng khả năng giải quyết.
Vai trò của các phương án thay thế cho thõa thuận được thương lương
Thêm vào việc bỏ giá mở, điểm mục tiêu, và điểm kháng cự, nhà đàm phán cần phải xem
xét họ sẽ làm gì nếu họ không đạt được thỏa thuận với các bên đối tác. Phương án thay
thế tốt nhất của cho một thỏa thuận được thương lượng (BATNA) là gì? Phương án thay
thế tệ nhất của họ cho một thỏa thuận được thương lượng (WATNA) là gì?
Trong một số cuộc đàm phán, các bên chỉ có hai lựa chọn cơ bản: (1) đạt được thỏa thuận
với bên kia hoặc (2) không giải quyết được gì cả. Tuy nhiên, trong cuộc đàm phán khác,
một hoặc cả hai bên có khả năng có một phương án thỏa thuận thay thế với một bên khác.
Do đó, trong trường hợp của Jackson và Sofia, một căn hộ đang chào bán ở khu vực lân
cận, nơi Jackson muốn mua. Tương tự như vậy, nếu Sofia đợi đủ lâu (hoặc giảm giá của
các căn hộ nhiều), cô ấy sẽ tìm một người mua khác quan tâm. Nếu Jackson chọn một căn
Trang 8 | 69
hộ khác để mua và thương lượng giá tốt nhất mà anh có thể mua với chủ nhà, giá thay thế
của mình. Vì lợi ích lợi nhuận, chúng ta hãy giả định rằng BATNA của Jackson là một
căn hộ khác có giá là 142.000, và BATNA của Sofia là người mua khác người đồng ý trả
$134,000.
Nếu BATNA của Jackson là $ 142,000 (không xem xét đến các vấn đề khác), anh ta nên
từ chối bất cứ giá mà Sofia yêu cầu cao hơn số tiền đó. Nhưng BATNA của Jackson có
thể không được như mong muốn vì các lý do khác ngoài giá cả, có lẽ anh thích láng giềng
ít hơn, đi làm trong 10 phút cách nơi làm việc, hay anh thích cách Sofia đã nâng cấp khu
căn hộ của mình. BATNAs là lựa chọn thay thế tốt nhất đàm phán để đạt được một thỏa
thuận và thường kém hấp dẫn hơn so với các thỏa thuận ưu tiên: nhà đàm phán có một
BATNA mạnh, đó là một lựa chọn rất tốt dẫn đến một thỏa thuận được thương lượng, sẽ
có nhiều khả năng trong suốt quá trình đàm phán và theo đó sẽ có thể đạt được nhiều hơn
các mục tiêu của họ (sức mạnh của BATNAs được thảo luận thêm trong chương 8).
Trong ví dụ của chúng tôi, Jackson có thể cần phải quyết định xem anh thích BATNA
của mình hay trả Sofia hơn điểm mục tiêu này nhưng ít hơn so với điểm kháng cự của
ông (xem Hình 2.3)
Hình 2.3 Quan điểm của người mua về đàm phán căn hộ (mở rộng với các lựa chọn thay thế)
Điểm Đề nghị Người Điểm Điểm Người Giá chào Điểm

kháng cự ban đầu mua thay mục tiêu mục tiêu bán nhà mua của kháng cự
của Sofia của thế của của của Sofia thay thế Sofia của
(phỏng Jackson Sofia Jackson (phỏng của (công Jackson
đoán) (công (bí mật) (bí mật) đoán) Jackson khai) (bí mật)
khai) (bí mật)
$130000 $133000 $134000 $135000 $140000 $142000 $145000 $150000
Phương án thay thế rất quan trọng vì chúng cho phép các nhà đàm phán quyền lực từ bỏ
bất kỳ cuộc đàm phán nào khi gặp phải không tốt. Các phương án thay thế thực tế khác
nhau giữa các tình huống. Khi có nhiều phương án thay thế hấp dẫn, nhà đàm phán có thể
thiết lập các mục tiêu của họ cao hơn và ít nhượng bộ. Các nhà đàm phán mà không có
Trang 9 | 69
phương án thay thế hấp dẫn, chẳng hạn như khi làm việc với một nhà cung cấp duy nhất,
có rất ít quyền lợi thương lượng. Người đàm phán phân phối giỏi nên xác định phương án
thay thế thực tế của họ, trước khi bắt đầu các cuộc thảo luận với các bên khác để họ có
quyết định đúng đắn trong đàm phán. Nhà đàm phán giỏi cũng cố gắng cải thiện phương
án thay thế của họ khi đàm phán đang diễn ra. Nếu đàm phán Jackson với Sofia kéo dài
trong một khoảng thời gian, anh ta nên để tâm đến yêu cầu của mình trên thị trường cho
các lựa chọn thay thế khác. Anh ta cũng có thể tiếp tục đàm phán với các chủ sở hữu của
các căn hộ khác cho một thỏa thuận tốt hơn. Cả hai hành động nỗ lực của Jackson để duy
trì và mở rộng khả năng thương lượng của mình bằng cách cải thiện chất lượng của các
lựa chọn thay thế của mình. Người đàm phán cũng nhận thức được thay thế tệ nhất của
họ (Jackson đùa sẽ ngủ ở thị trấn phổ biến như WATNA của ông) và điều này có thể trở
nên nổi bật hơn khi đàm phán tiến hành. Chúng tôi thảo luận về quyền lực và đòn bẩy
thương lượng chi tiết trong chương 8.
BATNA mạnh cũng có thể ảnh hưởng đến việc đàm phán bắt đầu như thế nào. Nhà đàm
phán có BATNA mạnh có nhiều khả năng thực hiện việc chào giá đầu tiên và dường như
có kết quả tốt hơn (Magee, Galinsky và Gruenfeld 2007). Những lợi ích tích cực của một
BATNA mạnh xuất hiện mạnh khi vùng thương lượng là nhỏ vì các cuộc đàm phán
thương lượng với chênh lệch giá nhỏ hơn là cạnh tranh hơn và ít có khả năng mang lại
thỏa thuận (Kim và Fragile, 2005)
Điểm đàm phán
Quá trình cơ bản của đàm phán phân phối là đạt được thõa thuận trong một phạm vi
thương lượng tích cực. Mục tiêu của hai bên là có được càng nhiều các phạm vi thương
lượng càng tốt, để đạt được một thỏa thuận càng gần điểm kháng cự của bên kia càng tốt.
Cả hai bên thương lượng trong phân phối biết rằng họ có thể phải chấp nhận ít hơn so với
những gì họ muốn (điểm mục tiêu của họ), nhưng họ hy vọng rằng thỏa thuận này sẽ tốt
hơn so với điểm kháng cự của riêng họ. Để thõa thuận xảy ra, cả hai bên phải tin rằng ở
vùng chấp nhận, họ sẽ nhận ít hơn so với điều họ muốn, nhưng điều đó là điều tốt nhất họ
có được. Niềm tin này là rất quan trọng cho cả 2 khi thõa thuận và đảm bảo việc hỗ trợ
Trang 10 | 69
cho các thỏa thuận sau khi đàm phán kết thúc. Các nhà đàm phán không nghĩ rằng họ sẽ
có những thỏa thuận tốt nhất có thể, hoặc tin rằng họ bị mất một cái gì đó trong thỏa
thuận này, cố gắng để có được thỏa thuận hoặc tìm cách thoát ra khỏi thõa thuận hoặc
cách khác để bù đắp tổn thất của họ. Nếu Jackson cho rằng ông đã kết thúc nhanh thỏa
thuận này, ông có thể làm cho khó đi và thiệt hại cho Sofia bằng cách phàn nàn các căn
hộ đã bị hư hỏng, mà các đồ đạc đều đi theo căn hộ có những khiếm khuyết.
Một yếu tố khác sẽ ảnh hưởng đến sự hài lòng của thỏa thuận là các bên có gặp lại nhau
nữa hay không. Ví dụ, nếu Sofia chuyển đi nơi khác, sau đó Jackson không thể liên lạc
với cô để khiếu nại. Vì vậy phải đảm bảo rằng anh ta nên đánh giá hợp đồng cẩn thận (lời
khuyên tốt trong mọi tình huống, nhưng đặc biệt là trường hợp ở đây). Các nhà nghiên
cứu đã chỉ ra rằng các nhà đàm phán đổ lỗi cho bên kia về kết quả đàm phán tiêu cực và
điều này làm giảm ham muốn của họ để thương lượng một lần nữa trong tương lai (reb,
2010) và khi các bên mong đợi đàm phán ở tương lai với bên kia , họ nên thiết lập mục
tiêu thấp hơn và đàm phán ít phân phối hơn (ít cạnh tranh hơn) (patton và Balakrishnan,
2010).
Ma trận đàm phán
Trong minh họa về mua căn hộ, như trong hầu hết các cuộc đàm phán, thỏa thuận là cần
thiết cho nhiều vấn đề: giá cả, ngày kết thúc việc bán, sửa chữa căn hộ, và giá cả của các
đồ đạc để lại trong căn hộ (như màn và các thiết bị). Các gói vấn đề trong đàm phán là
ma trận thương lượng. Mỗi mục trong ma trận này có điểm khởi đầu, mục tiêu, và điểm
kháng cự của riêng mình. Một số vấn đề có tầm quan trọng rõ ràng cho cả hai bên; vấn đề
khác quan trọng chỉ cho một bên. Các nhà đàm phán cần phải hiểu những gì là quan
trọng với họ và cho bên kia, và họ cần phải có những quan tâm đến các ưu tiên này trong
suốt quá trình đàm phán. Xem chương 4 để thảo luận chi tiết của kế hoạch.
Ví dụ, trong các đàm phán về căn hộ, một vấn đề quan trọng thứ 2 đối với cả hai bên là
ngày kết thúc việc bán – là ngày mà quyền sở hữu thực sự sẽ được chuyển giao. Ngày
bán là một phần của ma trận đàm phán. Jackson đã được biết, khi nào căn hộ mới của
Sofia sẽ được hoàn thành và dự đoán rằng cô ấy sẽ muốn chuyển quyền sở hữu căn hộ cũ
Trang 11 | 69
của mình để Jackson ngay sau thời điểm đó. Jackson yêu cầu cho một ngày kết thúc gần
nhất khi Sofia muốn kết thúc; do đó, thỏa thuận này trông rất hấp dẫn với cô. Khi nó hết
thời gian, ngày kết thúc của Jackson về căn hộ cũ của anh ấy là ngày kết thúc tốt nhất, do
đó thỏa thuận bán hấp dẫn cho cả Jackson và Sofia. Nếu Jackson và Sofia đã muốn kết
thúc ngày khác nhau, thì vấn đề đó sẽ là một vấn đề gây tranh cãi nhiều trong ma trận
đàm phán (mặc dù nếu Jackson có thể di chuyển ngày kết thúc của mình trước đó, anh ấy
có thể có một thỏa thuận tốt hơn với Barbara, người mua căn hộ của mình). Khi ma trận
đàm phán được lớn hơn thì có cơ hội nhiều hơn cho trao đổi qua lại các vấn đề ưu tiên
đàm phán mà không phải là giống hệt nhau về từng vấn đề. Khi điều này xảy ra, thì chiến
lược và chiến thuật đàm phán hội nhập là thích hợp; chúng sẽ được thảo luận trong
Chương 3
Khám phá điểm kháng cự của đối phương
Thông tin là sức sống của đàm phán. Bạn càng biết nhiều về mục tiêu, điểm kháng cự,
động cơ, cảm giác tự tin,… của đối phương và bạn càng có thể đạt được một thỏa thuận
có lợi (xem Hộp 2.1). Đồng thời, bạn không muốn bên kia có một số thông tin về bạn.
Thông tin về điểm kháng cự, một vài mục tiêu của bạn, những thông tin bí mật về lập
trường chiến lược yếu hoặc một lỗ hỏng cảm xúc được che giấu tốt nhất (Stein, 1996).
Thay vào đó, bạn có thể muốn đối phương có thông tin nào đó – một vài thông tin đúng
và chính xác, một vài là thông tin giả để dẫn đối phương tin vào những điều có lợi cho
bạn. Mỗi bên nào muốn để có được một số thông tin và để che giấu các thông tin khác.
Mỗi bên cũng biết họ cần một số thông tin và che giấu những thông tin khác. Kết quả là
của cách giao tiếp (truyền thông) này là có thể trở thành phức tạp. Thông tin thường được
chuyển tải bằng cách mã hóa trong quá trình đàm phán. Mọi người trả lời câu hỏi bằng
câu hỏi khác hoặc là những tuyên bố không rõ ràng (không hoàn chỉnh) ảnh hưởng đến
nhận thức của bên kia, tuy nhiên, họ phải thiết lập một số điểm có hiệu quả và thuyết
phục.
Box 2.1 The Piano
Trang 12 | 69
Khi mua một cây đàn piano đã qua sử dụng, Orel Ray trả lời một quảng cáo trên báo.
Piano là một nhạc cụ đẹp làm bằng gỗ hồ đào. Người bán đã yêu cầu 1.000 $, và nó sẽ là
một món hời với giá đó, nhưng Orel đã nhận được một khoản hoàn thuế $700 và đã gặp
vận may bất ngờ này như là giới hạn mà ông có thể đủ khả năng để đầu tư. Ông đã tìm
thấy một lợi thế đàm phán
Ông đã có thể suy ra một số sự kiện từ môi trường xung quanh. Piano nằm trong tầng
hầm nội thất, ngoài ra còn có một bộ trống và một bộ âm thanh bass thẳng đứng. Rõ ràng
người bán là một nghệ sĩ thực thụ, người có thể chơi jazz. Phải có một lý do thuyết phục
để bán một công cụ tuyệt đẹp như vậy.
Orvel hỏi, câu hỏi đầu tiên rõ ràng, "Bạn có mua một cây đàn piano mới?"
Người bán ngập ngừng. "Vâng, tôi không biết nữa. Hãy xem, chúng tôi dự định chuyển
đến Bắc Carolina, và nó sẽ rất tốn kém để tàu bảo vệ piano ở trạng thái nguyên vẹn trong
suốt hành trình.”
"Họ có nói rằng nó sẽ có chi phí thêm bao nhiêu?"
Orvel truy vấn. "Họ nói thêm $ 300 hay như vậy."
"Khi nào bạn phải quyết định?"
"Việc đóng gói đang đến chiều nay."
Bây giờ Orvel biết chỗ nào để người bán dễ bị công kích. Ông có thể đưa cây đàn piano
đi xuyên suốt đất nước hoặc bán nó với $ 700 và vẫn hòa vốn. Hoặc anh có thể cầm cự
cho giá chào bán của mình và mất cơ hội của mình. "Đây là những gì tôi có thể làm: tôi
có thể đưa cho bạn 700 $ tiền mặt, ngay bây giờ”. Orvel nói như ông đã lấy 7 hóa đơn $
100 ra và đặt trên bàn phím." Và tôi có thể có một chiếc xe tải và ba người bạn của tôi
đây để di chuyển nó ra khỏi con đường của bạn vào buổi trưa ngày hôm nay. "
Người bán lưỡng lự, rồi lấy tiền. "Vâng, tôi cho rằng đó là việc sẽ làm. Tôi luôn có thể
mua một cây đàn piano mới khi chúng tôi đã định cư."
Trang 13 | 69
Orvel rời đi trước khi người bán có thể xem xét lại. Trong thời gian nhóm trở lại với
chiếc xe tải, người bán đã nhận được ba đề nghị khác với giá mình đã yêu cầu, nhưng vì
ông đã nhận tiền mặt, ông đã nói với họ rằng đàn piano đã được bán ra.
Nếu người bán đã không tình nguyện cung cấp các thông tin về các nhà đóng gói đến
chiều hôm đó, Orvel có thể không thương lượng được giá.
Gây ảnh hưởng đến điểm kháng cự của đối phương
Trọng tâm để lập kế hoạch chiến lược và chiến thuật cho đàm phán phân phối là vị trí
điểm kháng cự của đối phương và mối quan hệ của điểm kháng cự này với điểm kháng
cự của bản thân bạn. Điểm kháng cự được thiếp lập bởi các giá trị dự kiến từ một kết quả
cụ thể, trong đó lần lượt là các sản phẩm của các giá trị và chi phí của kết quả. Jackson
thiết lập điểm kháng cự của ông dựa trên số tiền ông có thể đủ khả năng để trả tiền (trong
tổng số hoặc các khoản thanh toán thế chấp hàng tháng), giá trị thị trường ước tính hoặc
giá trị của khu căn hộ, và các yếu tố khác trong ma trận thương lượng của mình (ví dụ,
ngày kết thúc). Một điểm kháng cự cũng sẽ bị ảnh hưởng bởi các chi phí cá nhân gắn với
trì hoãn hoặc khó khăn trong đàm phán (vô hình) hoặc có bị hủy bỏ. Nếu Jackson, người
đã lập điểm kháng cự của mình tại 150.000 USD, đã đối mặt với sự lựa chọn trả $
151,000, hoặc là sinh sống trong nơi công cộng của thị trấn trong một tháng, ông cũng có
thể đánh giá lại các điểm kháng cự của ông. Tuy nhiên, điểm kháng cự không nên thay
đổi mà không cần suy nghĩ kỹ. Chúng đóng một vai trò quan trọng trong việc thiết lập
giới hạn của người đàm phán và nếu không có một lý do khách quan để thay đổi thì họ
không nên thay đổi.
Một yếu tố quan trọng trong việc hình thành sự hiểu biết của người khác về những gì có
thể, và giá trị mà họ đặt lên trên là sự thấu hiểu của người khác về tình hình hiện tại của
mình. Vì vậy, khi tác động đến quan điểm của người khác, bạn cũng phải đối phó với sự
hiểu biết của những người khác về giá trị của bạn, chi phí để bạn trì hoãn hoặc sự khó
khăn trong việc đàm phán, và chi phí mà bạn bỏ ra cho các cuộc đàm phán bị hủy bỏ.
Trang 14 | 69
Để giải thích những yếu tố này có thể ảnh hưởng như thế nào đến quá trình đàm phán
phân phối, chúng tôi sẽ đưa 4 mệnh đề chính
1. Nếu đối phương cho rằng chi phí cho việc chậm trễ hoặc bế tắc của bạn cao thì điểm
kháng cự của bên đó sẽ cao. Nếu đối phương thấy rằng bạn cần một giải pháp nhanh
chóng và không thể trì hoãn nó, anh ta hoặc cô ta có thể nắm bắt lợi thế này và đưa ra
một kết quả tốt hơn. Kỳ vọng sẽ tăng lên và đối phương sẽ thiết lập một điểm kháng cự
mạnh hơn. Bạn càng có thể thuyết phục người khác rằng chi phí mà bạn hoãn hoặc hủy
bỏ các cuộc đàm phán là thấp (điều mà bạn không vội vàng và có thể chờ đợi mãi mãi),
các điểm kháng cự của đối phương sẽ thấp hơn. Ví dụ, Sofia có thể hành động như thể cô
đã không vội vàng để bán căn hộ của mình trong việc báo giá cho công ty.
2. Nếu đối phương cho rằng chi phí cho sự chậm trễ hoặc bế tắc của họ cao, thì điểm
kháng cự của họ thấp hoặc yếu. Càng nhiều người cần có một thỏa thuận, thì điểm kháng
cự mà anh ta hoặc cô ta đưa ra sẽ càng thấp hơn. Vì vậy, bạn càng có nhiều cơ hội để
thuyết phục các bên khác trì hoãn hoặc hủy bỏ các cuộc đàm phán mà gây tốn kém, nhiều
khả năng anh ta hoặc cô ta sẽ là thiết lập một điểm kháng cự thấp. Ngược lại, các
BATNA của đối phương hấp dẫn hơn, nhiều khả năng anh ta hoặc cô ta sẽ thiết lập một
điểm kháng cự cao. Nếu đàm phán không thành công, đối phương có thể đưa ra BATNA
của mình. Trong ví dụ trên, chúng ta đã đề cập rằng cả Jackson và Sofia có lựa chọn thay
thế thỏa đáng. Sofia có thể mô tả lựa chọn thay thế của cô là tích cực hơn bằng cách đề
cập đến một vài người đã hỏi để xem căn hộ.
3. Nếu đối phương cho rằng vấn đề ít có giá trị thì điểm kháng cự của họ sẽ thấp. Các
điểm kháng cự có thể mềm mỏng như là cách người ta giảm giá trị khi nào nếu xét vấn đề
đó. Nếu bạn có thể thuyết phục các bên kia mà ở vị thế hiện tại sẽ không có kết quả mong
muốn hoặc các vị trí hiện tại này là không hấp dẫn như những nơi khác, thì người đó sẽ
điều chỉnh điểm kháng cự của họ. Ví dụ, Jackson có thể gợi ý rằng mặc dù các đồ đạc
trong căn hộ là tốt, nhưng chúng không phải là khẩu vị của anh ấy.
4. Đối phương càng tin vào cách bạn đánh giá vấn đề của bạn thì điểm kháng cự của họ
càng thấp. Bạn càng thuyết phục người khác rằng bạn đánh giá tốt một vấn đề thì càng
Trang 15 | 69
tạo áp lực cho đối phương khi thiết lập một điểm kháng cự thấp hơn đối với vấn đề đó.
Tương tự như vậy, nếu bạn biết rằng đó là một vị trí rất quan trọng đối với đối phương,
tuy nhiên, bạn mong đợi họ sẽ từ bỏ vấn đề đó, và có thể có ít khả năng giải quyết thuận
lợi trong khu vực đó. Kết quả là, bạn có thể cần phải hạ thấp kỳ vọng của bạn đến một
điểm kháng cự thấp hơn. Ví dụ, Jackson có thể nhấn mạnh anh ấy thích các thiết bị và
mong muốn họ bao gồm trong thỏa thuận mà không cần nâng cao đề nghị của anh ấy.
Nhiệm vụ chiến thuật
Trong chiến lược cơ bản của đàm phán phân phối có bốn nhiệm vụ chiến thuật quan trọng
liên quan đến mục tiêu, điểm kháng cự, và chi phí của việc kết thúc các cuộc đàm phán
cho một nhà đàm phán để xem xét: (1) đánh giá mục tiêu, điểm kháng cự, và chi phí của
việc két thúc đàm phán của đối phương; (2) quản lý ấn tượng của đối phương về mục tiêu
của đàm phán, điểm kháng cự, và chi phí của việc kết thúc đàm phán; (3) thay đổi nhận
thức của đối phương về mục tiêu riêng của mình, điểm kháng cự, và chi phí của việc két
thúc đàm phán; và (4) thao túng các chi phí thực tế của việc trì hoãn hoặc chấm dứt các
cuộc đàm phán. Mỗi một trong các nhiệm vụ được thảo luận chi tiết hơn dưới đây.
Đánh giá mục tiêu, điểm kháng cự và chi phí kết thúc đàm phán của đối phương
Một bước quan trọng đầu tiên cho một nhà đàm phán là phải có được thông tin về các
mục tiêu và điểm kháng cự của đối phương. Mục đích là để xác định đối phương có thực
sự muốn đạt được nhưng gì, cũng như họ sẵn sàng trả bao nhiêu. Các nhà đàm phán có
thể theo đuổi hai con đường chung để đạt được nhiệm vụ này: có được thông tin gián tiếp
về các yếu tố nền phía sau một vấn đề (đánh giá gián tiếp) hoặc có được thông tin trực
tiếp từ đối phương về mục tiêu của họ và các điểm kháng cự (đánh giá trực tiếp). (Xem
mục 2.2 về một số lời khuyên cho việc thu thập thông tin cho cuộc đàm phán)
Đánh giá gián tiếp. Một cá nhân đặt ra một điểm kháng cự dựa trên nhiều yếu tố tiềm
năng. Ví dụ, làm thế nào để bạn quyết định bao nhiêu tiền thuê hoặc thế chấp thanh toán
mà bạn có thể có đủ khả năng chi trả mỗi tháng? Làm thế nào để bạn quyết định những
giá trị thực sự của một căn hộ hay việc sử dụng xe? Có rất nhiều cách để làm điều này.
Trang 16 | 69
Đánh giá gián tiếp là xác định những thông tin cá nhân có thể sử dụng để thiết lập mục
tiêu và các điểm kháng cự và làm thế nào anh ta hoặc cô ta giải thích thông tin này. Ví
dụ, trong các cuộc đàm phán lao động, quản lý có thể kết luận có hay không một công
đoàn sẽ đình công bằng cách đàm phán cứng với công đoàn hoặc bằng quy mô của quỹ
đình công của nó. Các công đoàn quyết định có hay không các công ty có thể đủ khả
năng cho một cuộc đình công dựa trên kích thước của hàng tồn kho, điều kiện thị trường
cho sản phẩm của công ty, và tỷ lệ lao động là thành viên của công đoàn. Trong một cuộc
đàm phán bất động sản, một mảnh đất đã có mặt bao lâu trên thị trường, có bao nhiêu
người mua tiềm năng thực sự tồn tại, người mua cần sớm bảo vệ tài sản cho kinh doanh,
cuộc sống như thế nào, và tình hình tài chính của người bán sẽ là yếu tố quan trọng. Một
người mua ô tô có thể xem số lượng xe mới trong hàng tồn kho trên nhiều đại lý, tham
khảo các bài báo về doanh số bán ô tô, đọc về sự phổ biến của một chiếc xe trong hướng
dẫn người tiêu dùng mua hàng (tức là, phổ biến hơn những chiếc xe hơi khác, khó có thể
đàm phán về giá cả), hoặc tham khảo hướng dẫn tham chiếu để tìm ra những gì mà một
đại lý trả tiền cho những chiếc xe ô tô khác nhau.
Một loạt các nguồn thông tin có thể được sử dụng để đánh giá điểm kháng cự của đối
phương. Người ta có thể quan sát; tham khảo tài liệu có sẵn, nhóm thảo luận trực tuyến,
và các ấn phẩm phổ biến rộng rãi trên Internet; và nói chuyện với các chuyên gia am
hiểu. Đó là điều quan trọng cần lưu ý, tuy nhiên, đây là những chỉ số gián tiếp. Một người
có thể giải thích một tập hợp các dữ liệu rất khác nhau so với một người khác. Có một
kho lớn các xe ô tô có thể làm cho một đại lý sẵn sàng giảm giá của một chiếc xe hơi.
Tuy nhiên, các đại lý có thể hy vọng thị trường thay đổi nhanh chóng, có thể chỉ bắt đầu
một chiến dịch quảng cáo lớn mà người mua không hề biết hoặc có thể thấy không có
nhu cầu thực sự để hạ giá thành, thay vì dự định chờ đợi một xu hướng tăng của thị
trường. Biện pháp gián tiếp cung cấp thông tin có giá trị mà có thể phản ánh một thực tế
là người khác cuối cùng sẽ phải đối mặt. Đó là điều quan trọng cần nhớ, tuy nhiên, cùng
một mẩu thông tin có thể có nghĩa khác nhau đối với những người khác nhau và do đó
không thể cho bạn biết chính xác những gì bạn nghĩ về nó.
Trang 17 | 69
BOX 2.2. NGUỒN THÔNG TIN ĐÀM PHÁN
Thu thập thông tin trước khi đi đến bàn đàm phán là 1 trong những nhân tố chiến lược
quan trọng nhất dẫn đến đàm phán thành công. Nhiều chuyên gia đàm phán nhấn mạnh
rằng việc thu thập thông tin hiệu quả là tuyệt đối cần thiết để chuẩn bị và rằng “sự dẫn
đầu về thời gian” giữa việc biết rằng 1 cuộc đàm phán sẽ diễn ra và thực ra việc bắt đầu
cuộc đàm phán nên được thực hiện với các hoạt động thu thập thông tin. Các nhà đàm
phán chờ đợi cho đến giây phút cuối cùng rồi tự mình đưa ra các điều kiện dễ chịu hơn vì
họ đã không thực hiện đầy đủ “bài tập về nhà”.
Một vài trong số những thông tin quan trọng nhất phải được tập hợp thành những vấn đề
nội dung khi đàm phán. Ví dụ, nếu bạn dự định mua 1 chiếc xe mới, bạn có thể tìm kiếm
những thông tin liên quan đến kiểu dáng phù hợp với bạn: liệt kê giá bán, đánh giá chất
lượng. tình hình tiêu thụ của loại xe đó như thế nào… những nguồn tìm kiếm loại thông
tin này bao gồm:
 Các websites định giá thương hiệu và mẫu mã của những loại xe mới, và cung cấp
thông tin mới nhất về giá bán của nhà sản xuất và của những người buôn bán xe
khác.
 Các tạp chí chuyên về kiểm tra và đánh giá xe.
(tìm thấy trong hầu hết các cửa hàng sách và thư viện)
 Các diễn đàn trên mạng chuyên để đánh giá danh tiến các loại xe
 Bạn bè những người sở hữu chính thương hiệu hay mẫu xe này.
1 chủ đề thứ 2 cho việc tìm kiếm thông tin là tìm ra càng nhiều thông tin mà bạn có thể
về những người mà bạn có thể sẽ tiếp xúc và công ty hay tổ chức mà họ đại diện. Việc
biết về các tổ chức khác-thậm chí nếu bạn chưa bao giờ gặp anh ta hay cô ta trước đó-có
thể giúp bạn định hình nên chiến lược. chuyên gia đàm phán Herb Cohen đề nghị rằng có
thể sẽ giúp bạn đàm phán với những trường hợp như vậy:
 Tại sao bọn họ lại đàm phán với mình?

Trang 18 | 69
 Sức ép về thời gian và thời hạn cuối cùng của họ là cái gì?
 Quyết định của họ sẽ được đưa ra như thế nào và bởi ai?
 Bọn họ phản ứng như thế nào với các mâu thuẫn?
 Phong cách đàm phán của họ là gì?
 Hạn chế quyền hành của họ là gì?
 Họ báo cáo cho ai?
 Cô ta hay anh ta có ngân sách hay không?
 Họ được bồi thường như thế nào?
 Kinh nghiệm đàm phán và lai lịch của họ là gì?
 Bọn họ có 1 phương án thay thế thực tế nào để thực hiện hợp đồng này hay
không?
 Bọn họ có động lực gì để thực hiện giao dịch này?
 Những quan tâm và lợi ích cơ bản của họ là gì?
 Hồ sơ về sự trung thực của họ?
 Sự mong đợi của họ đối với kết quả là gì?
Tác giả John Patrick đề xuất rằng 1 cuộc tiếp xúc mặt đối mặt đang được tiến hành, bạn
nên chú ý lắng nghe nhiều hơn là nói. Hỏi những câu hỏi có kết thúc mở-thường bắt đầu
bằng những từ như cái gì, tại sao ở đâu, khi nào, hoặc là như thế nào-có thể khuyến khích
bên kia tình nguyện cung cấp những thông tin có giá trị tiềm năng. Bạn biết càng nhiều
về nhật kí công tác của phía bên kia, bạn càng sử dụng thông tin tốt hơn để nâng cao khả
năng đạt được kết quả mong muốn của mình.
Đánh giá trực tiếp. Trong việc mặc cả, bên kia thường không tiết lộ thông tin chính xác
và rõ ràng về mục tiêu, điểm kháng cự, và kỳ vọng của anh ta hay cô ta. Tuy nhiên bên
kia đôi lúc cũng sẽ cung cấp thông tin chính xác. Khi tung ra những giới hạn tuyệt đối và
Trang 19 | 69
cần đến 1 thỏa thuận chớp nhoáng, bên kia có thể giải thích các yếu tố một cách rõ ràng.
Nếu các quản lí của công ty tin rằng một thỏa thuận về lương ở trên 1 điểm nhất định sẽ
khiến cho công ty ngừng hoạt động, họ sẽ chọn cách nói ra giới hạn đó rất rõ ràng và đi
đến việc giải thích rất dài dòng về cách giới hạn đó được xác định như thế. Tương tự, 1
người mua căn hộ sẽ nói với người bán về mức giá tối đa của anh ta và ủng hộ mức giá
đó với việc giải thích về thu nhập và các chi phí khác. Trong những trường hợp này, bên
tiết lộ thông tin tin rằng 1 hợp đồng được đề nghị sẽ ở trong khoản thỏa thuận-và rằng
bên kia sẽ chấp nhận thông tin được yêu cầu như là 1 sự thật còn hơn là xem nó như 1 thủ
đoạn trả giá. Và những người bán hàng siêng năng có thể nói với người mua về chất
lượng sản phẩm và dịch vụ, những khách hàng tiềm năng có thể mua chúng và thời gian
bắt buộc để tạo ra sắp xếp các đơn hàng.
Tuy nhiên, hầu hết thời gian, bên kia không sẵn sàng giúp đỡ, và những phương pháp để
đạt được thông tin trực tiếp rất phức tạp. trong hoạt động tình báo quốc tế, các cơ quan
chính phủ có thể khai thác các nguồn như kiểm tra email, phá mật mã. Trong đàm phán
lao động. các công ty đã biết đến việc tuyển dụng những tên chỉ điểm hay đặt máy nghe
trộm công đoàn trong phòng họp và các liên đoàn đã nhờ người của họ thu nhặt những
mẫu giấy bị các quản lí công ty vứt đi. Trong đàm phán bất động sản, người bán hàng có
thể làm cho khách hàng vui vẻ bằng cách cho anh ta uống say để anh ta sơ hở và hi vọng
ra anh ta sẽ tiết lộ thông tin. Thêm những bước tiếp cận khác bao gồm kích động bên kia
nổi điên và đặt bên kia dưới áp lực để buộc anh ta lỡ miệng nói ra thông tin có giá trị. Các
nhà đàm phán sẽ giả vờ nổi giận và đòi bước ra khỏi cuộc đàm phán để buộc bên kia tiết
lộ thông tin nếu không muốn cuộc đàm phán rơi vào bế tắc.
Kiểm soát ấn tượng của đối phương
Một yêu cầu chiến lược đối với nhà đàm phán là kiểm soát được thông tin tiết lộ cho bên
kia về mục tiêu, điểm kháng cự trong khi đồng thời dẫn dắt anh ta/ chị ta vào cảm giác
ấn ấn tượng đối với chúng. Các nhà đàm phán cần phải che đậy thông tin về lập trường
của chính họ và miêu tả chúng để sao người ta tin. Nói chung, hoạt động che giấu quan
trọng hơn khi bắt đầu cuộc đàm phán, và hành động trực tiếp thì hữu ích hơn sau đó. Sự
Trang 20 | 69
phối hợp này sẽ cho ta thêm thời gian để tập trung vào việc khai thác thông tin từ bên kia,
việc này sẽ trở nên hữu ích trong việc đánh giá điểm kháng cự và việc xác định cách tốt
nhất để cung cấp thông tin cho bên kia về lập trường của chính người đó.
HOẠT ĐỘNG SÀNG LỌC. Cách đơn giản nhất để sàng lọc một lập trường là nói và
làm ít nhất có thể. Yên lặng là vàng khi trả lời câu hỏi, từ ngữ nên được dùng để đặt câu
hỏi cho đối tác. Sự thận trọng làm giảm khả năng sai lầm trong lời nói hoặc sử dụng bất
cứ gợi ý nào mà đối tác có thể sử dụng để đi đến kết luận có lợi cho họ. Một cái nhìn về
sự thất vọng hoặc chán nản, sự lo lắng hay không an tâm, … tất cả đều có thể là những
gợi ý về sự quan trọng của việc thảo luận. Sự che giấu là hoạt động sàng lọc khái quát
nhất.
Một hướng tiếp cận khác, có sẵn khi cuộc đàm phán nhóm được thực hiện thông qua
người đại điện, là thiếu khả năng tính toán. Với cách tiếp cận này, các bộ phận cấu thành
không đưa cho đại diện đàm phán tất cả thông tin cần thiết, làm cho anh ấy hoặc cô ấy
không có thông tin rò rỉ. Thay vào đó, những nhà đàm phán đảm nhận nhiệm vụ thu thập
sự thật và gộp lại với nhau thành nhóm. Chiến lược này có thể làm cho cuộc đàm phán
trở nên phức tạp và tẻ nhạt, và cũng thường gây ra cho chủ thể khác sự phản đối mạnh mẽ
cho sự bất lực của các nhà đàm phán trong việc tiết lộ thông tin quan trọng để đi đến thỏa
thuận. Luật sư, các nhà bất động sản, các nhà đầu tư thường xuyên sử dụng. Các nhà đại
diện có thể bị giới hạn, hoặc họ tự giới hạn mình trong khả năng đưa ra quyết định. Ví
dụ, một người đàn ông khi mua một chiếc ô tô có thể sẽ nói rằng họ phải tham khảo ý
kiến của vợ trước khi đưa ra quyết định.
Khi đàm phán được thực hiện bởi một đội nhóm - cách phổ biến nhất trong ngoại giao,
trong mối quan hệ quản lý lao động và đàm phán kinh doanh chuyển tất cả thông tin
thông qua người phát ngôn của nhóm để giảm thiểu khả năng tiết lộ thông tin. Đàm phán
nhóm sẽ được thảo luận sâu hơn trong chương 13. để giảm số lượng người có thể chủ
động tiết lộ thông tin, điều này cho phép các thành viên của nhóm đàm phán quan sát và
lắng nghe thật cẩn thận về những gì mà chủ thể kia đang nói. Nên họ có thể phát hiện ra
những gợi ý và thông tin về lập trường của họ. Một hoạt động sàng lọc khác nữa là chọn
Trang 21 | 69
ra nhiều điều khoản tốt cho thương lượng nhưng chỉ có một vài trong đó thật sự quan
trọng cho nhà đàm phán. Bằng cách này, chủ thể khác phải thu thập thông tin về nhiều
khoản khác nhau, làm cho nó khó để phát hiện cái gì thật sự quan trọng. Chiến thuật này,
còn được gọi là “ Snow job” hay “ kitchen sink”, được xem như là một chiến thuật cứng
rắn (thảo luận sau ở chương này).
HÀNH ĐỘNG TRỰC TIẾP ĐỂ THAY ĐỔI ẤN TƯỢNG: Người đám phán có thể
thực hiện nhiều hoạt động để thể hiện sự thật mà sẽ tăng lập trường của họ một cách trực
tiếp hoặc làm họ có vẻ mạnh hơn đối tác. Một trong những phương pháp rõ ràng nhất là
trình bày chọn lọc, trong đó nhà đàm phán chỉ tiết lộ những điều cần thiết để hỗ trợ cho
trường hợp của họ. Nhà đàm phán có thể sử dụng trình bày chọn lọc để dẫn đối phương
hình thành ấn tượng như mong muốn của họ về điểm kháng cự hoặc tạo ra khả năng mới
cho thỏa thuận mà được đánh giá cao hơn cái cũ. Một phương pháp khác là giải thích
những sự thật đã biết để thể hiện một tranh luận hợp lý rằng chi phí hoặc rủi ro của bên
nào đó nếu đề nghị của đối tác được bổ sung. Một nhận xét “nếu bạn ở trường hợp của
tôi”, đây là cách mà những sự thật này sẽ nhìn thông qua những đề nghị mà bạn đề nghị.”
Nhà đàm phán nên điều chỉnh lập trường của họ và kết quả mong muốn để ảnh hưởng
đến ấn tượng của đối tác. Các chiến thuật về quyền lực và ảnh hưởng sẽ được thảo luận
nhiều trong chương 8, 9. Nhà đàm phán có thể sử dụng chuẩn công nghiệp, điểm chuẩn,
thu hút sự công bằng, và tranh luận cho hàng hóa của công ty, để vẽ ra một hình ảnh hấp
dẫn cho đối tác đồng ý với họ. Những tranh luận này là thuyết phục nhất khi thông tin
được tập hợp từ một nguồn trung lập bởi vì sau đó đối tác sẽ không xem chúng như thành
kiến cho kết quả mà họ đạt được. Tuy nhiên, với những thông tin mà bạn cung cấp, sự
chọn lọc có thể có ích trong việc giải quyết ấn tượng của đối tác. Nó không cần thiết cho
người khác đồng ý rằng đây là cách mà mọi thứ sẽ nhìn nếu anh ấy hay cô ấy không phải
bạn. (????)
Biểu hiện phản ứng tình cảm (cảm xúc) với thông tin, đề nghị, và kết quả có thể xảy ra là
một dạng khác mà nhà đàm phán hành động trực tiếp có thể cung cấp thông tin về những
gì quan trọng đối với họ. Sự thất vọng hoặc nhiệt tình thường cho thấy rằng một vấn đề là
Trang 22 | 69
quan trọng, trong khi sự chán nản hoặc sự không giống nhau cho thấy rằng điều đó thật
tầm thường hoặc không quan trọng. Một cuộc bùng phát giận dữ hay một phản ứng hớn
hở cho thấy rằng chủ đề đang nói rất quan trọng và có thể định hình điều cần thảo luận.
Tuy nhiên, rõ ràng phản ứng cảm xúc có thể là thật hoặc giả vờ. Chúng ta sẽ thảo luận về
vấn đề cảm xúc trong chương 6. Chiều dài thời gian và lượng chi tiết được sử dụng để thể
hiện một luận điểm hoặc một lập trường cũng có thể truyền đạt tầm quan trọng. Cẩn thận
kiểm tra, xác minh, làm rõ từng chi tiết mà bên phía đối tác cung cấp cũng có thể đóng
vai trò quan trọng. Chấp nhận điều kiện của đối phương một cách vô tình cũng được xem
như là truyền tải về sự không quan tâm đến chủ đề được thảo luận.
Thực hiện hành động trực tiếp để thay đổi ấn tượng của người khác làm nâng cao những
rủi ro tiềm ẩn. Một trong số đó là lựa chọn những thông tin nào đó để nhấn mạnh tầm
quan trọng một cách chính xác, nhưng nó lại là một vấn đề khác để bịa đặt và lừa gạt.
Trước hết là được trông đợi và hiểu trong đàm phán phân phối, sau đó, thậm chí là trong
đàm phán cứng, sẽ tức giận và tấn công mạnh mẽ nếu bị phát hiện. Tuy nhiên, điều được
nói và làm của người khoác lác bậc thầy có thể được nhận ra như là sự bóp méo không
trung thực, sẽ xem xét kỹ hơn ở chương 5. Vấn đề khác có thể được nhận ra khi những
vấn đề không quan trọng được đề cập để đánh lạc hướng hay là những vấn đề nhỏ được
phóng đại lên. Mục đích là để che giấu sự thật quan trọng và hướng sự chú ý ra xa điều
cần thiết, nhưng có một điều nguy hiểm: người khác có thể nhận ra điều không ổn ở đây,
với sự phóng đại, tấn công luận điểm quan trọng khác, vì vây, đạt được sự nhượng bộ tại
luận điểm trọng tâm. Bằng cách này, đối thủ có thể đánh bài người đã tạo ra cuộc chơi
bằng chính cuộc chơi họ đặt ra.
THAY ĐỔI NHẬN THỨC CỦA ĐỐI PHƯƠNG
Một nhà đàm phán có thể thay đổi ấn tượng của đối phương hay mục tiêu của đối thủ làm
cho kết quả trở nên ít quan trọng hơn hoặc làm chi phí để đạt được mục đích cao hơn.
Nhà đàm phán cũng có thể cố gắng làm cho yêu cầu hoặc lập trường trở nên ít quan trọng
hay quan trọng hơn với đối phương.
Trang 23 | 69
Có một vài phương pháp để thay đổi nhận thức của đối phương. Một là giải thích cho đối
phương biết kết quả thật sự của lời đề nghị, họ có thể giải thích một cách hợp lý rằng một
hậu quả không mong muốn sẽ xảy ra nếu đối tác cứ khăng khăng với những đề nghị của
mình. Điều này có thể làm nổi bật vài điều đã bị bỏ qua. Ví dụ, một nhà đàm phán quản
lý công đoàn, khi công đoàn yêu cầu một ngày làm việc sáu giờ, một mặt, không tăng số
lượng nhân viên bởi vì nó không đáng để thuê người khác trong 2 giờ để đạt chuẩn 8 giờ
một ngày. Mặt khác, công ty sẽ vẫn giữ hiệu suất như hiện tại, vì vậy sẽ cần thiết cho
nhân viên hiện tại làm thêm giờ, vì vậy làm tăng chi phí nhân công, kết quả làm tăng giá
sản phẩm. Sự tăng giá này làm giảm yêu cầu về sản phẩm, cuối cùng là số lượng giờ làm
việc và số lượng nhân công.
Một cách tiếp cận khác để làm thay đổi nhận thức của người khác là che giấu thông tin.
Một người bán hàng công nghiệp có thể không tiết lộ cho người mua rằng những thay đổi
công nghệ nhất định sẽ làm giảm đáng kể chi phí sản xuất sản phẩm. Một người bán bất
động sản có thể không nói cho một người mua tiềm năng mà trong ba năm qua một
đường cao tốc dự kiến sẽ cô lập các tài sản được bán từ các khu vực quan trọng của thành
phố. Chiến lược che giấu có thể mang theo những mối nguy hiểm về đạo đức đã đề cập
trước đó, và người đàm phán phải đảm bảo họ đàm phán với những điều đáng tin cậy
(Quagliato, 2008).
Vận dụng các chi phí thực tế hoặc trì hoãn hoặc chấm dứt
Các nhà đàm phán có thời hạn. Một hợp đồng sẽ hết hạn. Sự đồng ý phải đạt được trước
khi diễn ra cuộc họp quan trọng. Có người phải đón máy bay. Mở rộng cuộc đàm phán
vượt quá thời hạn có thể rất tốn kém, đặc biệt là với người có giới hạn thời gian, vì người
đó phải hoặc kéo dài thời hạn hoặc về nhà tay không. Đồng thời, nghiên cứu và kinh
nghiệm thực tế cho thấy rằng phần lớn các thỏa thuận trong đàm phán thường đạt được
khi đã gần hết thời gian. Ngoài ra, áp lực thời gian trong đàm phán có thể làm giảm yêu
cầu của người đàm phán (de Dreu, 2003), và khi một nhà đàm phán đại diện cho hội
đồng, áp lực thời gian có thể làm giảm khả năng đạt được một thỏa thuận (Mosterd và
Rutte, 2000). Những ảnh hưởng của người đại diện sẽ được thảo luận chi tiết hơn trong
Trang 24 | 69
Chương 11. Có thể điều chỉnh thời hạn hoặc không đồng ý bởi thời hạn cụ thể có thể là
công cụ tốt cho những người không phải đối mặt với áp lực thời hạn. Trong một vài
trường hợp, vũ khí cuối cùng trong đàm phán là để đe dọa chấm dứt đàm phán, cả 2 bên
từ chối khả năng đạt được thỏa thuận. Một bên thường sẽ cảm thấy áp lực này một lớn
hơn bên kia, nên đe dọa là một vũ khí có tiềm năng. Có ba cách để tận dụng chi phí của
trì hoãn trong đàm phán: (1) kế hoạch hành động gây rối, (2) tạo liên minh với người bên
ngoài, và (3) vận dụng lịch trình đàm phán.
Hành động gây rối
Một cách để đẩy mạnh thỏa thuận là làm tăng chi phí của việc không đạt được một thỏa
thuận thương lượng thông qua các hành động phá hoại. Trong một trường hợp, một nhóm
công nhân thực phẩm dịch vụ thực hiện đàm phán với một nhà hàng, họ đã vào nhà hàng
ngay trước giờ ăn trưa, gọi người một cốc cà phê và nhâm nhi uống nó. Khi khách hàng
những khách hàng thường xuyên đến ăn trưa, họ thấy mọi chỗ đều đã có người ngồi
(Jacobs, 1951). Trong cuộc đàm phán hợp đồng NFL gần đây, những người tham dự đã
lên phương tiện truyền thông xã hội để trút sự thất vọng của họ về quản lý với người hâm
mộ của giải đấu. Bằng cách chia sẻ ý kiến của họ công khai thông qua Twitter, các cầu
thủ hy vọng sẽ gây ảnh hưởng đến quá trình đàm phán và giải quyết đứng chắn trước của
một doanh nghiệp, tẩy chay một sản phẩm hoặc công ty, và khóa nhà đàm phán trong một
căn phòng cho đến khi họ đạt được thỏa thuận là tất cả các hình thức của hành động gây
rối để làm tăng chi phí cho các nhà đàm phán nếu không thể đạt thỏa thuận và điều đó
đẩy trở lại bàn đàm phán. Chiến thuật như vậy có thể hiệu quả, nhưng chúng cũng có thể
tạo ra sự giận dữ và làm xung đột leo thang.
Liên minh với người ngoài
Một cách khác để làm tăng chi phí của sự chậm trễ hay chấm dứt đàm phán là liên quan
đến các bên khác có thể ảnh hưởng đến kết quả trong quá trình này. Trong nhiều giao
dịch kinh doanh, một bên tư nhân có thể gợi ý rằng nếu các cuộc đàm phán với một
thương nhân không thành công, anh ta hoặc cô ấy sẽ đi đến Better Business Bureau và
phản đối/ tố cáo(???) hành động của thương nhân kia. Những cá nhân không hài lòng với
Trang 25 | 69
những thông lệ và chính sách của các doanh nghiệp hoặc luật lệ và những điều bắt buộc
của các cơ quan chính phủ hoạt động theo nhóm, tổ chức biểu tình để gây áp lực tập thể
lớn hơn để đạt mục đích. Ví dụ, người tiêu dùng tiện ích cá nhân thường xuyên tăng
cường thương lượng với các nhà cung cấp dịch vụ về giá cả và dịch vụ của những tiện ích
công cộng để làm bằng chứng cho yêu cầu của họ.
Vận dụng lịch trình
Trong quá trình đám phán, lịch trình đàm phán có thể khiến một bên rơi vào tình thế bất
lợi, và lịch trình đàm phán có thể được sử dụng để làm tăng áp lực thời gian đàm phán.
Doanh nhân ra nước ngoài để đàm phán với khách hàng hoặc nhà cung cấp thường thấy
rằng các cuộc đàm phán dự kiến sẽ bắt đầu ngay sau khi đến, khi họ vẫn đang phải chịu
đựng sự mệt mỏi của việc di chuyển và kiệt sức. Mặt khác, bên chủ nhà thể sử dụng chiến
thuật trì hoãn để siết các cuộc đàm phán vào những phút cuối cùng để ép bên kia phải
nhượng bộ (Cohen, 1980). Người bán hàng ở đại lý ô tô có thể thỏa thuận khác với một
khách hàng vào nửa giờ trước khi kết thúc công việc ngày thứ bảy so với làm việc vào
thứ hai. Người mua sản phẩm công nghiệp có nhiều yêu cầu khó khăn hơn khi họ có một
có ít thời gian vì nhà máy của họ có thể không hoạt động được nếu họ không thể đảm bảo
một hợp đồng mới cho nguyên liệu kịp thời gian.
Các cơ hội để tăng hoặc thay đổi thời gian đàm phán khác nhau trên các lĩnh vực đàm
phán khác nhau. Trong một số ngành công nghiệp có thể để dự trữ nguyên vật liệu với
chi phí tương đối thấp hoặc mua với số lượng lớn; trong các ngành công nghiệp khác điều
quan trọng là nguyên liệu được cung cấp đều đặn bởi vì chúng có tuổi thọ ngắn (đặc biệt
là với những hàng tồn kho chỉ dùng kịp thời gian sản xuất). Có ít cơ hội cho một cá nhân
để tạo ra chi phí tốn kém do trì hoãn khi thương lượng mua bán nhà hơn là khi đàm phán
nguyên liệu thô với số lượng lớn. Tuy nhiên, chiến thuật tăng chi phí bằng vận dụng thời
hạn và áp lực thời gian là một lựa chọn, chúng có thể tăng vị trí và bảo vệ bạn khỏi các
hành động của bên kia (Camerer và Loewenstein, 1993; Stuhmacher, Gillespie, và
Champagne, 1998).
Trang 26 | 69
Lập trường áp dụng trong đàm phán (TG: Lập trường là "suy ngĩ" hay "quan niệm"
của bạn về một vấn đề gì đó.)
Người thương lượng hiệu quả cần phải hiểu được quá trình áp dụng lập trường trong quá
trình thương lượng, bao gồm cả tầm quan trọng của việc đưa ra đề nghị mở và thể hiện
lập trường, và vai trò của nhượng bộ trong suốt quá trình đàm phán (xem Tutzauer,
1992). Vào lúc bắt đầu các cuộc đàm phán, mỗi bên có một lập trường. Thông thường,
sau đó một bên sẽ thay đổi lập trường của mình để đáp ứng với thông tin từ các bên khác
hoặc phản ứng với hành vi của bên kia. Lập trường của đối phương cũng sẽ thường thay
đổi trong quá trình thương lượng. Những thay đổi ở lập trường này thường kèm theo các
thông tin mới liên quan đến ý định của những bên khác, giá trị của các kết quả, và vùng
đàm phán giải quyết. Đàm phán là lặp đi lặp lại. Nó tạo ra một cơ hội cho cả hai bên để
trao đổi thông tin về lập trường của họ mà có thể dẫn đến những thay đổi trong lập
trường.
Michael Prietula và Laurie Weingart (2011) cho thấy rằng các nhà đàm phán cần phải
nhạy cảm với hai yếu tố khi đưa ra đề nghị: (1) đặc điểm giá trị, là khả năng mà vấn đề
đặt và khả năng lựa chọn các vấn đến khác có giá trị bao nhiêu để thương lượng; và (2)
đặc điểm nội dung, trong đó liên quan đến cách thức đàm phán được xây dựng (số vấn
đề, các lựa chọn có thể, vv). Các nhà đàm phán cần phải nhận thức được rằng các bên có
thể khác nhau trong không chỉ các giá trị mà họ đặt vào các vấn đề khác nhau, nhưng
cũng cách họ xây dựng các vùng đàm phán cho chính họ. Prietula và Weingart cho rằng
ban đầu những lời đề nghị có thể được gần như ngẫu nhiên trong vùng đàm phán hai nhà
đàm phán, và sau đó những đề nghị này toàn diện hơn và được chọn ra trong vùng đàm
phán.
Đề nghị mở.
Khi các cuộc đàm phán các nhà đàm phán đang phải đối mặt với một vấn đề bối rối. Lời
đề nghị ban đầu nên như thế nào? Lời đề nghị có quá cao hoặc quá thấp đối vối người
đàm phán đối diện và bị từ chối một cách khinh khỉnh? Một lời đề nghị được bên kia xem
là khiêm tốn đáng lý có thể được ra giá cao hơn, một mức thoáng hơn để có thể trả giá,
Trang 27 | 69
thương lượng tiếp hoặc là một mức thỏa thuận cuối cùng có giá cao hơn. Lời đề nghị mở
đầu có nên gần ở mức kháng cự không, đề xuất một lập trường hợp tác hơn chăng?
Những câu hỏi này sẽ bớt phức tạp hơn nếu nhà đàm phán tìm hiểu hơn về giới hạn và
chiến thuật đã đặt ra của bên kia. Hiểu biết về phía đối tác giúp nhà đàm phán đặt ra mức
đề nghị mở đầu, nhưng điều đó không giúp họ biết được chính xác phải làm gì.
Nghiên cứu bởi Adam Galinsky và Thomas Mussweiler (2001) chỉ ra rằng việc đưa ra đề
nghị trước tiên trong một cuộc đàm phán đem lại lợi thế cho nhà đàm phán. Dường như
là lời đề nghị đầu tiên có thể đặt dấu mốc cho một cuộc đàm phán, đặc biệt khi mà thông
tin về kết quả đàm phán thay thế là không nằm trong phạm vi cân nhắc (tham khảo
Galinsky, Ku, và Mussweiler, 2009). Một phân tích tổng hợp bởi Dan Orr và Chris
Guthrie (2006) xác nhận rằng một lời đề nghị mở đầu có giá cao hơn mang ảnh hưởng
mạnh mẽ đối với kết quả đàm phán, điều này dựa trên nghiên cứu về một lượng phân bố
đa dạng các trường hợp đàm phán. Nghiên cứu bởi Michael Cotter và James Henley
(2008) chỉ ra rằng tác động chốt lại đàm phán của lời đề nghị đầu tiên có thể biến mất khi
mà các nhà đàm phán có thêm kinh nghiệm. Nghiên cứu thú vị của họ đã ghép cặp các
nhà đàm phán với những bên khác nhau trong 10 vòng thương lượng giữa người mua và
bán. Cotter va Henley nhận thấy rằng đề nghị đầu tiên chỉ đóng vai trò neo chốt trong
cuộc đàm phán đầu tiên; trung bình, những người đưa ra lời đề nghị đối lại đạt được kết
quả tốt hơn xuyên suốt 9 lần đàm phán sau. Nghiên cứu này còn cần phải đợi những
nghiên cứu tương tự và những nghiên cứu sâu hơn giải thích vì sao đề nghị đầu tiên có
những ảnh hưởng khác nhau giữa người đàm phán có kinh nghiệm và chưa có kinh
nghiệm. Tuy nhiên, nhà đàm phán có thể lấn lướt ảnh hưởng từ lời đề nghị đầu tiên từ
nhà đàm phán khác, bằng cách tập trung vào mục tiêu riêng của mình và tập trung vào
điểm kháng cự của đối phương. Nhìn chung, nhà đàm phán có BATNA tốt hơn thì
thường đặt ra lời đề nghị trước tiên (Mageeet al., 2007). Tuy nhiên nhà đàm phán cũng
cần cẩn trọng khi biết được BATNA của bên kia bởi vì sẽ xuất khuynh hướng đưa ra một
lời đề nghị đầu tiên dè dặt hơn khi biết được được BATNA của đối phương (Buelens và
Van Poucke, 2004).
Trang 28 | 69
Câu hỏi cơ bản là liệu rằng lời đề nghị mở đầu nên là cường điệu hay là khiêm tốn. Các
nghiên cứu chỉ ra rằng nhà đàm phán đưa ra lời đề nghị mở đầu cường điệu thường đạt
được mức thỏa thuận cao hơn những người đặt ra thỏa thuận thấp hoặc khiêm tốn. Có ít
nhất hai lý do cho việc lời đề nghị mở đầu cường điều thường có lợi. Đầu tiên, nó cho
phép nhà đàm phán có nhiều phạm vi hơn đề xoay xở và do đó cho phép nhà đàm phán
có thời gian tìm hiểu về ưu tiên của phe kia. Thứ nhì, một lời đề nghị mở đầu cường điệu
đóng vai trò như là một thông điệp chung và có thể tạo ra một ấn tượng trong đầu của đối
phương rằng: (1) vẫn còn một chặng đường dài phải đi để đạt đến một thỏa thuận hợp lý,
(2) có thể cần phải có nhiều nhượng bộ hơn ý định ban đầu để kết nối khoảng cách giữa
hai lập trường ban đầu, và (3) đối phương có thể đã ước tính sai điểm kháng cự của mình
(theo Putnam và Jones, 1982; Yukl, 1974). Hai điểm bất lợi của lời đề nghị ban đầu
cường điệu là (1) nó có thể bị từ chối ngay lập tức và trì hoãn cuộc đàm phán sớm, và (2)
nó đưa ra một thông điệp về sự cứng rắn có thể có hại cho mối quan hệ lâu dài. Lời đề
nghị càng cường điệu bao nhiêu, thì càng có khả năng bị từ chối ngay lập tức bởi đối
phương. Vì vậy, nhà đàm phán đưa ra đề nghị cường điệu cũng nên cần có một phương
án thay thế khả thi nếu nhà đàm phán đối phương từ chối thương lượng.
Lập trường ban đầu
Một quyết định thứ nhì nhà đàm phán nên đưa ra tại bước đầu của một cuộc mặc cả phân
phối đó chính là về lập trường và thái độ sẽ theo đuổi trong suốt quá trình đàm phán. Có
nên đua tranh (đấu tranh đạt được cái tốt nhất ở mọi lúc) hay khiêm nhường (sẵn sàng
nhượng bộ và thỏa hiệp). Một vài nhà đàm phán thường chọn lập trường hiếu chiến, tấn
công lập trường, đề nghị, và mọi yếu tố của phe đối phương. Để đáp trả, đối phương có
thể bắt chước lập trường ban đầu, lấy hiếu chiến đối hiếu chiến. Thậm chí nếu đối
phương không trực tiếp bắt chước lập trường ban đầu, họ sẽ khó mà đáp trả một cách
nồng hậu và cởi mở. Một vài nhà đàm phán thì theo đuổi lập trường khiêm nhường và
thấu đáo, thường nói, “Hãy là những con người biết điều những người mà giải quyết vấn
đề theo sự hài lòng của nhau.” Thậm chí nếu thái độ đối phương không tương tự, đáp trả
thường được kiềm lại thành một lập trường khiêm nhường tương tự.
Trang 29 | 69
Một điều quan trọng đối với nhà đàm phán là phải suy nghĩ thấu đáo về thông điệp sẽ
được gửi gắm trong lập trường ban đầu và những nhượng bộ về sau vì có xu hướng rằng
là những nhà đàm phán sẽ đáp trả tương ứng trong chiến thuật phân phối trong đàm phán
(Weingart, Prietulla, Hyder và Genovese, 1999). Nhà đàm phán thường đưa ra chiến
thuật phân phối thích hợp với chiến thuật phân phối của đối phương.
Để giao tiếp được hiệu quả, một nhà đàm phán nên cố gắng gửi đi một thông điệp thống
nhất thông qua cả lời đề nghị và lập trường ban đầu (Eyuboglu và Buja, 1993). Một lập
trường mặc cả biết điều thường đi đôi với một lập trường thân thiện, và một lập trường
mặc cả phóng đại thường đi đôi với một lập trường cứng rắn, cạnh tranh hơn. Khi mà
thông điệp gửi đi bởi lời đề nghị và lập trường ban đầu có mâu thuẫn, phe đối phương sẽ
cảm thấy khó để hiểu và trả lời. Thời điểm đưa ra cũng đóng một vai trò nhất định, như
đã cho thấy trong Box 2.3. Cân nhắc về đạo đức sẽ được nghiên cứu chi tiết trong
Chương 5.
Box 2.3 Sức mạnh của Nước đi trước.
Vào năm 1997, bang Mississipi là một trong 40 bang khởi nguồn những hành động pháp
lý chống lại việc các công ty thuốc lá được lấy lại tiền đã chi ra cho vấn đề chăm sóc sức
khỏe liên quan tới hút thuốc. Vào tháng 7 năm đó, bang Mississipi thông báo đã đạt được
một thỏa thuận với 4 công ty thuốc lá lớn nhất, đảm bảo rằng bang sẽ nhận được 3,6 tỷ đô
la trong vòng 25 năm và 136 triệu đô la những năm tiếp theo.
Thỏa thuận đã là một trận chiến cá nhân của tổng chưởng lý bang Mississipi, Michael
Moore, người đã tự thân khởi đầu một nỗ lực vào năm 1994 để bồi thường tổn thất của
bang từ những bệnh liên quan đến thuốc lá. Trong vòng 3 năm tiếp theo, ông đã thuyết
phục 39 bang khác và nước Puerto Rico cùng tham gia tố tụng với Mississipi. Những nỗ
lực của họ dẫn đến một thỏa thuận cấp quốc gia về việc cấm hình thức quảng cáo thuốc lá
trên biển hiệu và bắt buộc các công ty thuốc lá phải đính kèm những nhãn cảnh báo lớn
trên vỏ hộp thuốc lá.
Trang 30 | 69
Moore đã đánh cược nỗ lực của mình vào thỏa thuận thành công đầu tiên với các công ty
thuốc lá, đảm bảo khoản chi trả thậm chí trước khi những động thái từ liên bang được
thực thiện. Bằng cách hành động trước, ông ta đã đảm bảo rằng bang Mississipi sẽ nhận
được những đền bù thỏa đáng cho những tổn thất của mình. (Nguồn: Lấy từ bài của Milo
Geyelun, “Mississipi trở thành bang đầu tiên tiến hành tố tụng chống lại các công ty
thuốc lá lớn” Tạp chí Wall Street, 7 tháng 7, 1997, phần B, 8:4.)
INITIAL CONCESSIONS (Nhượng bộ ban đầu)
Lời đề nghị mở thường sẽ gặp phải một đề nghị ngược lại, cả hai đề nghị này sẽ xác định
phạm vi của việc thỏa thuận đầu tiên. Đôi khi bên đối tác sẽ không đưa ra đề nghị ngược
lại, mà cho thấy rõ rằng lời đề nghị đầu tiên (gồm những yêu cầu) là không chấp nhận
được, họ yêu cầu người gợi mở trở lại với những đề nghị hợp lý hơn. Trong mọi tình
huống, sau vòng đề nghị mở thì những câu hỏi tiếp theo sẽ là động thái hay việc nhượng
bộ nào được chấp thuận? Người thỏa thuận có thể chọn cách không nhượng bộ để bảo vệ
công ty và giữ vững lập trường ban đầu, hoặc tạo ra một số nhượng bộ. Chú ý rằng không
có lựa chọn nào để làm leo thang lời đề nghị mở của đối tác, mà cần tạo ra một đề nghị
vượt xa điểm mục tiêu của đối tác hơn cả lời đề nghị mở. Thường sẽ gặp phải lời từ chối
từ người thỏa thuận kia. Nếu nhượng bộ được tạo ra thì câu hỏi tiếp theo là nhượng bộ đó
nên ở mức độ như thế nào? Lưu ý rằng lời đề nghị đầu tiên chuyển tải một thông điệp,
thường có tính biểu trưng đối với đối tác về việc bạn sẽ hành động như thế nào.
Những đề nghị mở, lập trường ban đầu, việc nhượng bộ ban đầu là những yếu tố khởi đầu
việc thỏa thuận mà các bên có thể sử dụng để giao thiệp theo cách mà họ dự định đàm
phán. Lời đề nghị mở phóng đại, lập trường mở quả quyết và sự nhượng bộ ban đầu rất
nhỏ báo hiệu vị thế vững chắc; lời đề nghị mở thỏa đáng, lập trường mở hợp lý, có tính
hợp tác, sự nhượng bộ ban đầu hợp lý cho thấy lập trường cơ bản của sự linh hoạt. Bằng
việc nắm được vị thế của công ty, người thỏa thuận nỗ lực dành hầu hết phạm vi mặc cả
về phía mình nhằm tối đa hóa kết quả cuối cùng hoặc duy trì tối đa khả năng tập trung
cho lần sau trong lúc thỏa thuận. Sự vững vàng cũng có thể tạo nên không khí tốt khi đối
tác có thể quyết định rằng sự nhượng bộ quá ít ỏi đến nỗi cô hoặc cậu ấy có thể đầu hàng
Trang 31 | 69
và kết thúc nhanh chóng thay vì day dưa thêm. Phân tích tổng hợp của Huffmeier và đồng
nghiệp cho thấy rằng người thỏa thuận kiên quyết, dứt khoát trong suốt cuộc thỏa thuận
(được xác định bởi đề nghị mở sau cùng và ít nhượng bộ) đạt được kết quả kinh tế tốt
hơn trong cuộc thỏa thuận, nhưng phải trả giá bằng việc bị cảm nhận tiêu cực bởi đối tác
(Huffmeier, Freund, Zerres, Backhaus, and Hertel, 2011). Nghịch lý là sự vững vàng có
thể rút ngắn cuộc thỏa thuận (xem Ghosh, 1996). Đây là điều thật sự có thể, tuy nhiên, sự
vững chắc sẽ bị đáp trả bỏi đối tác. Một hoặc cả hai bên có thể trở nên hoặc không khoan
nhượng hoặc phẫn nộ và rút lui hoàn toàn.
Có một vài lý do tốt để chấp nhận vị thế linh động (Olekalns, Smith and Walsh, 1996).
Đầu tiên, khi lập trường khác nhau trong suốt quá trình thỏa thuận, người tham gia có thể
nắm được mục tiêu của đối tác và cảm nhận được triển vọng bằng việc quan sát cách mà
cô (anh) ấy hưởng ứng những đề xuất khác nhau. Người thỏa thuận muốn xây dựng mối
quan hệ hợp tác hơn là hiếu chiến, hi vọng đi đến thỏa thuận tốt đẹp. Thêm vào đó, sự
linh động sẽ giúp duy trì tiến trình thỏa thuận, càng linh động thì đối tác càng tin tưởng
rằng thỏa thuận là khả thi.
ROLE OF CONCESSIONS (Vai trò của sự nhượng bộ)
Nhượng bộ là trung tâm của đàm phán. Không có nó, thực tế thỏa thuận sẽ không tồn tại.
Nếu một bên không được chuẩn bị để nhượng bộ thì bên còn lại phải đầu hàng hoặc thỏa
thuận sẽ bế tắc. Người tham gia đàm phán mong chờ sự nhượng bộ. Người thỏa thuận ít
hài lòng khi thỏa thuận kết thúc với việc chấp nhận lời đề nghị mở, bởi vì nhượng bộ ít có
giá trị, nhượng bộ bị trì hoãn có vẻ làm tăng giá trị cảm nhận của nhượng bộ (Kwon and
Weingart, 2004). Người mặc cả phân phối tốt sẽ không bắt đầu thỏa thuận với lời đề nghị
mở quá gần với điểm kháng cự của mình, nhưng sẽ bảo đảm có đủ lý do trong phạm vi
mặc cả để đem lại sự nhượng bộ. Nghiên cứu khuyên rằng con người nên chấp nhận lời
đề nghị mở hoặc thứ hai sẽ tốt hơn điểm mục tiêu (xem Rapoport, Erev, and Zwick,
1995), vì vậy người thỏa thuận nên cố gắng tìm ra điểm mục tiêu chính xác của đối tác và
ngăn cản chấp nhận điểm mục tiêu đó quá nhanh (xem Box 2.4 phần hướng dẫn cách để
tạo ra nhượng bộ). Nghiên cứu gần đây cũng khuyên rằng người thỏa thuận cởi mở và
Trang 32 | 69
người quan tâm đối tác sẽ tạo ra nhiều nhượng bộ hơn trong suốt cuộc thỏa thuận (Derue,
Conlon, Moon, and Willaby, 2009).
Người thỏa thuận cũng phẫn nộ việc tiếp cận chấp nhận hay từ bỏ nó; một đề nghị có thể
được chấp nhận nếu nó được xem như là kết quả của việc nhượng bộ và có thể bị hủy bỏ
khi vượt quá phạm vi và biểu hiện như là việc đã rồi. Động thái tiếp cận sau đó, được gọi
làng, được minh họa nhiều lần trong mối quan hệ lao động. Trong quá khứ, một vài nhà
lãnh đạo đã phân tích cái họ có khả năng để ghi vào cuộc nói chuyện về hợp đồng sắp tới
và tạo ra nhượng bộ ban đầu tại thời điểm họ dự định đi đến thỏa thuận (Ví dụ.., họ đề
nghị mở, điểm mục tiêu và điểm kháng cự .) Sau đó họ khăng khăng rằng không có
nhượng bộ nào được thực hiện, bởi vì đề nghị ban đầu đã công bằng và hợp lý dựa trên
những phân tích của họ. Công đoàn đã đấu tranh gay gắt cho lập trường của họ và tiếp tục
gửi lại những năm sau khi công ty bỏ đi chiến lược mặc cả này.
BOX 2.4. 12 hướng dẫn trong quá trình nhượng bộ trong đàm phán
Donald Hendon, Mathew Roy, và Zafar Ahmed (2003) đưa ra 12 hướng dẫn cho quá
trình nhượng bộ trong đàm phán:
1. Tạo cho bản thân đủ không gian 5. Làm cho đối phương làm việc
nhượng bộ. chăm chỉ hơn cho mỗi nhượng bộ.
2. Cố gắng làm cho đối phương tiết 6. Sử dụng các thỏa thuận để đạt
lộ yêu cầu và mục tiêu trước. được mục tiêu cho mỗi nhượng bộ
3. Chấp nhận nhượng bộ những vấn bạn làm.
đề nhỏ nhưng không được chấp 7. Một cách tổng quan, chấp nhận
nhận những vấn đề lớn trước. một cách cẩn trọng và đưa ra ít
4. Chỉ nhượng bộ những điều không nhượng bộ hơn.
quan trọng và mô tả chúng giá trị 8. Không được tiết lộ hạn chót của
hơn bản chất thật của chúng. bạn cho đối phương.
Trang 33 | 69
9. Thỉnh thoảng nói “không” với đối

tác.
10. Cẩn trọng lấy lại nhượng bộ thậm

chí là trong những tình huống
“thăm dò”.
11. Ghi nhận lại các nhượng bộ đã

làm để nhận diện xu hướng.
12. Không chấp nhận “quá thường

xuyên, quá sớm, hoặc quá nhiều”.
Trang 34 | 69
Nguồn: Donald W. Hendon, Matthew H. Roy, and Zafar U. Ahmed, “negotiation

concession pattern: A multi-country, multi-period study”, American Bussiness
Review, 21 (2003), pp, 75-83.
Những nguồn dữ liệu phong phú chỉ ra rằng các chủ thể sẽ cảm thấy tốt hơn về một sự
dàn xếp khi cuộc đàm phán liên quan đến tiến triển của việc nhượng bộ hơn là nó không
có. Rubin và Brown (1975) đưa ra rằng những người mặc cả tin rằng họ có khả năng định
hình hành vi của người khác, làm cho người khác chọn những điều họ muốn. Bởi vì
nhượng bộ chỉ ra sự thừa nhận của chủ thể khác và sự dịch chuyển về hướng có lợi cho
bên còn lại. Nhân tố vô hình này của địa vị và nhận biết có thể quan trọng như chính
những nhân tố hữu hình. Thực hiện việc nhượng bộ có thể làm cho người nhượng bộ bị
nguy hiểm. Nếu đối phương không nhượng bộ lại thì người thực hiện nhượng bộ trước sẽ
yếu thế hơn. Như vậy, việc không nhượng bộ lại có thể là một thông điệp mạnh mẽ về sự
chắc chắn và làm cho người thực hiện nhượng bộ có cảm giác rằng lòng tự trọng của họ
bị tổn thương và danh tiếng bị giảm sút.
Việc nhượng bộ lẫn nhau không được thực hiện bừa bãi. Nếu một chủ thể đã nhượng bộ
ở luận điểm quan trọng, thì nó được trông chờ sẽ được hồi đáp lại về một khoản tương tự
hoặc có tầm quan trọng ngang nhau. để thực hiện cuộc nhượng bộ bổ sung khi không ai
được nhận (hoặc khi chủ thể nhượng bộ khác không tương xứng ) có thể chỉ ra điểm yếu
và có thể lãng phí. Sau khi nhận một nhượng bộ không tương xứng, nhà đàm phán có thể
dứt khoác phát biểu những gì họ trông chờ trước khi đưa ra những nhượng bộ khác: “điều
này là không đủ, bạn sẽ phải chấp nhận X trước khi tôi xem xét những nhượng bộ khác”.
để cổ vũ những nhượng bộ từ phía bên kia, nhà đàm phán thỉnh thoảng nên liên kết với
những nhượng bộ trước thực hiện bởi người khác. Họ có thể phán rằng: “ Vì bạn đã giảm
nhu cầu trên X nên tôi sẵn sàng thỏa thuận trên Y”. Một dạng nhượng bộ có quyền lực
liên quan đến việc có thể bao trùm nhượng bộ đó trong một phạm vi. Ví dụ, nếu bạn chọn
A và B thì tôi sẽ chọn C và D. Nhượng bộ trọn gói có thể mang lại kết quả thỏa thuận tốt
Trang 35 | 69
hơn so với việc tạo ra nhượng bộ đơn lẻ cho từng vần đề. Gói nhượng bộ hiệu quả vượt
trội là nhượng bộ nhiều hơn cho những vấn đề ưu tiên thấp hơn để làm tăng những vấn đề
ưu tiên cao hơn. Có mục tiêu thỏa thuận nhất quán được hiểu như là hỗ trợ qua lại và
được thỏa luận trong chương 3.
Vai trò của sự nhượng bộ
……..
Những nhà đàm phán thông thường cũng không bằng lòng cách tiếp cận đạt được
hoặc từ bỏ; một đề nghị có thể được chấp nhận nếu nó là kết quả của việc nhượng bộ có
thể được loại bỏ khi được đưa lên bàn và trình bày như là một “fait accompli”. Cách tiếp
cận sau đó, gọi là Boulwarism, đã được minh họa nhiều lần trong các mối quan hệ lao
động. Trong quá khứ, một số nhà quản lý lãnh đạo phân tích khách quan những gì họ có
khả năng cung cấp cho các cuộc đàm phán hợp đồng sắp tới của họ và thực hiện đề nghị
ban đầu của họ tại các điểm mà họ dành cho các thỏa thuận (họ đặt cùng điểm khởi đầu,
điểm mục tiêu, và điểm kháng cự). Sau đó, họ khẳng định không có nhượng bộ để thực
hiện được do việc cung cấp ban đầu là công bằng và hợp lý dựa trên phân tích của riêng
họ. Công đoàn đấu tranh gay gắt với những vị trí này và tiếp tục phẫn nộ họ nhiều năm
sau khi công ty bỏ chiến lược mặc cả này.
Có dữ liệu phong phú cho thấy rằng các bên cảm thấy tốt hơn về một địa điểm khi
đàm phán liên quan đến sự tiến triển của nhượng bộ hơn. Rubin và Brown (1975) cho
rằng những nhà đàm phán muốn tin rằng họ có khả năng định hình hành vi của người
khác, gây ra những lựa chọn khác của họ. Bởi nhượng bộ cho thấy sự thừa nhận của bên
kia và chuyển hướng tới vị trí của người khác, ngụ ý vị trí và tính hợp pháp của nó. Các
yếu tố phi vật thể của trạng thái và nhận dạng có thể cũng quan trọng như các vấn đề hữu
hình tương tự. Sự nhượng bộ cũng cho thấy nhiều nhà sản xuất nhượng quyền một số rủi
Trang 36 | 69
ro. Nếu bên kia không đáp lại, các nhà sản xuất nhượng quyền có thể xuất hiện yếu hơn.
Vì vậy, không nhượng bộ có thể gửi một thông điệp mạnh mẽ về độ cứng và rời khỏi sự
nhượng bô ̣ cho cảm giác rằng lòng tự trọng của mình đã bị tổn thương hoặc danh tiếng
giảm bớt.
Sự nhân nhượng lẫn nhau không thể lộn xộn. Nếu một bên đã thực hiện một sự
nhượng bộ lớn về một điểm quan trọng, đó là mong rằng lời đề nghị trở lại sẽ được cùng
một mục hoặc một trọng lượng tương tự và mức độ nào so sánh được. Thêm một sự
nhượng bộ khi không ai nhận (hoặc khi nhượng quyền của bên kia là không đầy đủ) có
thể bao hàm sự yếu đuối và có thể lãng phí phòng điều động có giá trị. Sau khi nhận được
một sự nhượng không đầy đủ, nhà đàm phán có thể tuyên bố một cách rõ ràng những gì
họ mong đợi trước khi đưa ra nhượng bộ hơn nữa: "Đó không phải là đủ; bạn sẽ phải thừa
nhận X trước khi tôi xem xét đưa ra bất kỳ nhượng bộ nào nữa. "
Để khuyến khích các nhượng bộ hơn nữa từ phía bên kia, đôi khi các nhà đàm
phán liên kết nhượng bộ của họ với một nhượng bộ trước khi được thực hiện bởi người
khác. Họ có thể nói, "Bởi vì bạn đã làm giảm nhu cầu của bạn trên X, tôi sẵn sàng thừa
nhận trên Y." Một hình thức mạnh mẽ của việc ra nhượng bộ liên quan là nhượng bộ
trong một gói. Ví dụ, "Nếu bạn sẽ di chuyển trên A và B, tôi sẽ di chuyển về C và D."
nhượng bộ gói có thể dẫn đến những kết quả tốt hơn cho các nhà đàm phán hơn so với
cách nhượng bộ đơn lẻ về các vấn đề cá nhân. Một gói đặc biệt hiệu quả là phải thừa
nhận nhiều hơn vào các mặt hàng ưu tiên thấp hơn để đạt được thêm vào các mặt hàng ưu
tiên cao hơn.
12 Hướng dẫn Làm nhượng bộ
Donald Hendon, Matthew Roy, và Zafar Ahmed (2003) cung cấp 12 hướng dẫn
sau đây để thực hiện những nhượng bộ trong đàm phán:
1. Đưa mình đủ phòng để nhượng bộ.
2.Cố gắng để các bên bắt đầu bộc lộ nhu cầu và mục tiêu khởi đầu của họ.
Trang 37 | 69
3. Là người đầu tiên thừa nhận về một vấn đề nhỏ nhưng không phải là người đầu
tiên thừa nhận về một vấn đề lớn.
4. Nhượng bộ những thứ không quan trọng và miêu tả chúng là có giá trị hơn so
với họ.
5. Làm công việc bên kia khó cho mỗi nhượng bộ bạn thực hiện.
6.Dùng đánh đổi để có được một cái gì đó cho tất cả các bạn thực hiện nhượng
quyền.
7.Thông thường, thừa nhận từ từ và từng chút với mỗi nhượng bộ.
8. Không tiết lộ thời hạn của bạn cho bên kia.
9. Thường nói "không" với các nhà đàm phán khác.
10.Hãy cẩn thận cố gắng để lấy lại nhượng bộ ngay cả trong các cuộc đàm phán
"dự kiến".
11.Giữ một bản ghi lại nhượng bộ trong đàm phán để cố gắng xác định một mô
hình.
12.Không thừa nhận "quá thường xuyên, quá sớm, hoặc quá nhiều".
Mô hình của làm nhượng bộ (phương thức nhượng bộ)
Các mô hình của một nhà đàm phán nhượng bộ chứa thông tin có giá trị, nhưng
không phải luôn luôn dễ dàng để giải thích. Khi phần nhượng bộ nhận được nhỏ hơn,
thông điệp rõ ràng là vị trí nhà nhượng bô ̣ được nhận được vững chắc hơn và các điểm
kháng cự đang được tiếp cận. Khái quát này cần phải được tính, tuy nhiên, bằng cách ghi
nhận rằng một sự nhượng bộ cuối trong các cuộc đàm phán cũng có thể chỉ ra rằng có rất
ít chỗ để di chuyển. Khi đề nghị mở được phóng đại, các nhà đàm phán có không gian
đáng kể có sẵn để đóng gói các đề xuất mới, làm cho nó tương đối dễ dàng để cung cấp
cho nhân nhượng khá đáng kể. Khi đề nghị hay phản công đã tiến gần hơn đến điểm mục
Trang 38 | 69
tiêu của một nhà đàm phán, đưa ra một nhượng bộ kích thước giống như một đầu người
ta có thể lấy một nhà đàm phán qua các điểm kháng cự. Giả sử một nhà đàm phán thực
hiện chào bán đầu tiên $100 dưới mức giá mục tiêu của người khác; nhượng bô ̣ ban đầu
là $ 10 sẽ giảm phòng điều động 10%. Khi đàm phán được để trong vòng 10 $ giá mục
tiêu của người khác, một sự nhượng bộ của $ 1 cho đến 10% giá phòng vận động còn lại.
Một nhà đàm phán có thể không phải luôn luôn giao tiếp tỷ lệ như trong việc đưa ra các
nhượng bộ hoặc suy diễn, nhưng ví dụ này minh họa cách người nhận có thể phân giải
được ý nghĩa của kích thước nhượng, tùy thuộc vào nơi nó xảy ra trong quá trình đàm
phán.
Các mô hình của việc ra nhượng bộ cũng rất quan trọng. Hãy xem xét các mô hình
nhượng bộ được thực hiện bởi hai nhà đàm phán, George và Mario, thể hiện trong hình
2.4. Giả sử rằng các nhà đàm phán đang thảo luận về đơn giá của một lô hàng của các bộ
phận máy tính và với những khách hàng khác nhau. Mario làm ba sự nhượng bộ, mỗi giải
trị giá 4 $ cho mỗi đơn vị, với tổng số 12 $. Trong hợp đồng, George có bốn nhượng bộ,
trị giá 4, $ 3, $ 2, và 1 $ cho mỗi đơn vị, với tổng số 10 $. Cả Mario và George nói với
đối tác của họ rằng họ đã để thủng lưới về tất cả những gì họ có thể. George là nhiều khả
năng sẽ được tin tưởng khi ông đã làm cho nhận định này vì ông đã báo hiệu thông qua
các mô hình làm nhượng bô ̣ của mình mà không có nhiều trái để thủng lưới. Khi Mario
tuyên bố có ít trái để thừa nhận, đối tác của mình là ít có khả năng để tin anh vì mô hình
nhượng bộ của Mario (ba nhượng bộ đáng với số tiền tương tự) cho rằng có rất nhiều trái
để thừa nhận, mặc dù Mario đã thực sự lọt lưới nhiều hơn George (xem Yukl, 1974). Lưu
ý rằng chúng tôi đã không coi những lời nói của Mario và George là những nhượng bộ
này đã được thực hiện. Nó cũng quan trọng để biện minh cho những nhượng bộ với các
bên khác, đặc biệt là những người có liên quan đến việc giảm giá (Yama, 2004). Hành vi
và lời nói được giải thích bởi các bên khác khi chúng tôi đàm phán; điều quan trọng là để
báo hiệu cho bên kia với cả hành động và lời nói của chúng ta rằng sự nhượng bộ là hầu
như trên.
Trang 39 | 69
Trong những cuộc đàm phán đa phương, những nhà đàm phán chuyên nghiệp sẽ
luôn cố gắng đề nghị những hình thức khác nhau cho cùng 1 giải pháp khả thi nhất, làm
sao để giải pháp đó phải mang đến một lượng lợi ích như nhau cho tất cả đơn vị tham gia
đàm phán. Nói cách khác, cùng một giải pháp nhưng hình thức khác nhau sẽ mang đến
hình thức lợi ích khác nhau phù hợp cả tất cả các bên, nhưng lợi ích giữa các bên phải cân
bằng. Ví dụ, một nhà đàm phán ở cương vị người mua sẽ quan tâm đến tổng chi phí họ
phải bỏ ra cho gói hàng hóa và không quan tâm đến việc chi trả sẽ được thực hiện trong 1
tháng mà không có lãi suất hay sẽ được thanh toán trong thời hạn 6 tháng với một mức
chi phí lãi suất. Tuy nhiên thời hạn thanh toán lại có thể là điều mà các đơn vị trong
cương vị người mua khác quan tâm khi họ hiện đang gặp vấn đề về dòng tiền và vốn lưu
động. Họ sẵn sàng chi trả phần lãi suất để được trì hoãn thời gian thanh toán ra 6 tháng.
Thực tế, sự khác nhau giữa các ban quản trị, lãi suất, thời hạn thanh toán có thể mang đến
những giá trị khác nhau cho những đơn vị khác nhau.
Lời đề nghị cuối cùng
Mỗi khi một nhà đàm phán đưa ra những ngụ ý rằng sẽ không có thêm bất cứ sự
nhượng bộ hay lựa chọn nào khác thì đó cũng chính là "đề nghị cuối cùng". Một nhà đàm
phán tốt sẽ nói rằng "Đó là tất cả những gì tôi có thể làm" hoặc "Tôi chỉ có thể làm đến
mức đó thôi". Tuy nhiên, thỉnh thoảng trong một số trường hợp, đối phương không hiểu
những thông điệp ấy và người đàm phán còn cần phải cần phải truyền tải đến đối phương
rằng đó đã điểm kháng cự của họ. Nhà đàm phán phải kiên quyết truyền tải lại thông điệp
bằng cách từ chối nhượng bộ thêm bất cứ điều gì nữa mặc cho những nài nỉ, thuyết phục
từ đối phương. Những đơn vị đàm phán trong cuộc có thể không sớm nhận ra thông điệp"
lời đề nghị cuối cùng" và họ cứ tiếp tục hy vọng có thêm những sự nhượng bộ khác. Tuy
nhiên, sau những thuyết phục, nài nỉ mà không nhận được sự nhượng bộ nào nữa, những
người này sẽ có tâm lý rằng mình đang bị phản bội, và cách hành xử của nhà đàm phán
đó là điều xúc phạm. Những tổn thương về tâm lý lúc ấy có dẫn đến những cuộc đàm
phán khác, tồi tệ và phức tạp hơn.
Trang 40 | 69
Có một cách giúp các nhà đàm phán truyền tải thông điệp "lời đề nghị cuối cùng"
hiệu quả hơn, giúp kết thúc đàm phán mà không phải chịu thêm lời nài nỉ nào tình huống
đáng tiếc nào. Đó là khi "lời đề nghị cuối cùng" phải đủ lớn để gây ấn tượng nhưng
không được quá lớn để tránh sự hiểu lầm rằng nhà đám phán vẫn còn đang kìm lại những
lợi ích lớn hơn và sẽ có thêm sự nhượng bộ. Một cách khác, nhà đám phán có thể đưa ra
những lời đề nghị ngụ ý nhương bộ riêng một cá nhân, chẳng hạn "Tôi sẽ về bàn luận lại
với sếp và đưa ra một thỏa thuận đặc biệt chỉ dành cho riêng ông". Điều đó có nghĩa rằng,
thỏa thuận đặc biệt ấy là sự nhượng bộ cuối cùng. Nó làm giúp các đối tác không có cảm
giác, tâm lý tiêu cực về lời đề nghị cuối cùng.
Lời giao ước (cam kết)
Một khái niệm cốt lõi dùng để chỉ sự phân định vị thế mạnh yếu trong đàm phán là
lời giao ước. Lời giao ước được thực hiện bằng việc xác định vị thế mạnh yếu trong đàm
phán giữa các bên, có thể thể hiện ra hoặc ẩn ngầm, và từ đó cam kết những hành vi sau
này. Ví dụ, một người huấn luyện viên đang tiếp nhận một đội thể thao nói với nhà quản
lý cấp cao của đội đó rằng, "Nếu chúng tôi không nhận được mức lương mà chúng tôi
mong muốn, những người chơi trong đội của tôi sẽ rời khỏi tổ chức". Hành động đó xác
định vị thế mạnh yếu trong đàm phán và cam kết những động thái tương lai nếu yêu cầu
không được thỏa mãn. Mục đích của lời giao ước là để tránh sự nhập nhằng trong một
chuỗi các hành động sau này của các bên tham gia đàm phán. Bằng việc, tạo ra một lời
giao ước, một nhà đàm phán báo hiệu rằng ông ta dự định sẽ có những hành động nào, ra
những quyết định nào hoặc theo đuổi mục tiêu nào. Một nhà đàm phán nói rằng "Nếu như
ông cũng theo đuổi mục tiêu giống như tôi, nếu không có những lời giao ước từ trước,
chúng ta sẽ có khả năng rơi vào những cuộc xung đột. Lúc đó, hoặc là sẽ có 1 người
thắng 1 người thua, hoặc là cả 2 cùng thua, không ai đạt được mục tiêu". Lời giao ước
còn giúp hạn chế sự lựa chọn của những nhà đàm phán khác.
Lời giao ước được ngụ ý như một như một lời đe dọa đối với những đơn vị khác
trong vòng đàm phán. Nếu không tuân theo lời giao ước thì sẽ dẫn đến những hậu quả
Trang 41 | 69
tiêu cực. Một số lời giao ước thực sự mang tính đe dọa, một số khác chỉ đơn giản ngụ ý
rằng, nếu cam kết không được tuân theo, nhà đàm phán sẽ rời bỏ vòng đàm phán và
không chịu trách nhiệm nào khác để tránh rủi ro. Một quốc gia công khai ý muốn xâm
chiếm một quốc gia khác thế nhưng chiến tranh chỉ có thể bùng nổ chỉ khi không có một
quốc gia nào khác có gắng dừng chiến tranh bằng những lời giao ước chắc nịch và hấp
dẫn. Lời giao ước cũng ẩn chứa những lời hứa cho tương lai, ví dụ "Nếu chúng tôi được
tăng lương, chúng tôi sẽ chấp nhận những yêu cầu cao hơn của ông để xứng đáng với
mức lương đó".
Chính vì những đặc tính của mình, một lời giao ước khi đưa ra cần phải có sự tuân
thủ trong hành động. Một nhà đàm phán sau khi đưa ra lời giao ước (ví dụ sẽ "những
người chơi trong đội của tôi tôi sẽ rời khỏi tổ chức") nhưng khi yêu cầu không được đáp
ứng, nếu ông ta không làm theo lời giao ước thì ông ta sẽ đánh mất lòng tin đối với tất cả
mọi người. Vậy nên, để giữ uy tín và hình ảnh của bản thân, những nhà đàm phán khi
chấp nhận lời giao ước thì nhất định phải thực hiện được nó. Những đơn vị trong vòng
đàm phán luôn tin vào những lời giao ước, những gì nhà đàm phán thì sẽ có thể làm
được.
Chiến thuật sử dụng lời giao ước
Như những công cụ đàm phán khác, lời giao ước luôn có 2 mặt. Chúng có thể
được sử dụng để đạt được lợi ích được đưa ra ban đầu, nhưng có sẽ cố định lập trường
hoặc điểm giới hạn của nhà đàm phán. Để chắc chắn lời giao ước được thực hiện, người
ta phải đánh đổi bằng sự linh hoạt, điều đó gây khó khăn cho những đơn vị muốn có thêm
những bước đi mới. Ví dụ, khi bạn vừa mới chấp nhận một lời giao ước thì bạn lại được
tiếp nhận thêm một số thông tin rằng đang có một lập trường khác hấp dẫn hơn hoặc
thông tin rằng điểm thỏa thuận mà bạn vừa xác lập là sai lầm, nó có thể dẫn đến một cuộc
mua bán không có lợi cho bạn.
….chẳng hạn như những thông tin cho thấy rằng ước tính trước đó của bạn về
quan điểm chống đối của đối tác là sai và đó thật ra là một vùng mặc cả không có lợi.
Trang 42 | 69
Việc này có thể rất thỏa đáng hoặc thậm chí cần thiết để thay đổi vị tri sau khi đã thực
hiện cam kết. vì những lí do này khi thực hiên cam kết ta nên lên phương án thay thế
( BATNA) để có một lối thoát khi cần thiết. Để cam kết đầu có hiệu quả nên giữ bí mật
về BATNA. Xét ví dụ, công ty quản lí của cầu thủ nên xem xét việc giải nghệ trong một
khoảng thời gian ngắn sau khi hoàn tất một cuộc thương lượng mong đợi. bằng cách giải
nghệ truớc, công ty quản lí có thể xóa bỏ cam kết và không để lại cho người đàm phán trở
ngại. Người mua căn hộ có thể rút lui khỏi một cam kết mua sau khi phát hiện ra những
vết nứt trên tường mà trước nay không để ý trong phòng khách hay việc không có khả
năng tài chính từ ngân hàng chứng minh. ( Xem ví dụ về cách có thể tránh những thỏa
thuận vội vã khi đàm phán về lương ở hộp 2.5)
Thỏa thuận có thể mang lại lợi ích cho bạn dưới góc độ là một nhà đàm phán
nhưng có những trường hợp sẽ mang lại lợi ích hơn khi ngăn chặn phía đối tác không đi
đến thỏa thuận. hơn nữa, nếu bên đối tác muốn đạt thỏa thuận, bạn cũng có lợi thế trong
việc khiến anh ta không đạt đuợc 1 hay nhiều điều kiện trong thỏa thuận. Những phần
dưới đây xem xét vấn đề chiễn thuật một cách sâu sắc hơn.
THIẾT LẬP 1 THỎA THUẬN (giao ước ?)
Đưa ra lập luận mạnh mẽ, có sức thuyết phục – một vài lập luận có thể đơn thuần
là lừa gạt – trong suốt quá trình đàm phán, vậy bằng cách nào một nhà đàm phán có thể
có thể thiết lập những thỏa thuận mà có thể được xem như thỏa thuận? Một lập luận
mang tính thỏa thuận có 3 thuộc tính: mức độ dứt khoát cao, độ cụ thể cao, lập luận rõ
ràng về tính quan trọng (Walton and McKersie, 1965). Một người mua có thể nói :
“chúng tôi muốn một khoản chiết khấu lớn, nếu không sẽ có chút rắc rối”. lập luận này
thì không mạnh bằng “chúng tôi muốn được chiết khấu 10% trong những hợp đồng kế
tiếp, hoặc không chúng tôi sẽ tìm một nhà cung cấp vào tháng tới.” Lập luận sau có sự
dứt khoát cao (bằng cách nào và khi nào chiết khấu phải được áp dụng), cụ thể (khoản
chiết khấu mong đợi là bao nhiêu), kết quả rõ ràng (chuyện gì sẽ xảy ra nếu chiết khấu
Trang 43 | 69
không có). Nó mạnh hơn lập luận 2 rất nhiều và rất khó để thoát khỏi. nhiều cách để tạo
nên một thỏa thuận được thảo luận kế tiếp.
THÔNG BÁO RỘNG RÃI : Một thỏa thuận sẽ tăng về sức mạnh thuyết phục nếu
được nhiều người biết đến. thông báo của đại lý thể thao về việc đứng ngoài mùa giải sẽ
có 1 tác động khác khi được thông báo trên tivi hơn là đem ra tranh luận trên bàn. Nhiều
bên trong đàm phán tổ chức họp báo hay quảng cáo trên báo hoặc các phương tiện truyền
thông để nói đến những gì họ muốn và chuyện gì sẽ xảy ra nếu họ không đạt được mục
đích. Trong mỗi trường hợp này, càng được biết đến rộng rãi, thỏa thuận càng khó có thể
thay thế. Ảnh hưởng của việc được biết đến rộng rãi thoong qua phương tiện truyền
thông sẽ đuợc thỏa luận ở Chương 10, 11.
LIÊN KẾT VỚI CÁC NGUỒN BÊN NGOÀI Cách khác để làm mạnh thêm một
giao ước là liên kết với 1 hay nhiều đối tác khác (Liên minh đàm phán sẽ đuợc thảo luận
ở chương 12). Nhân viên không bằng lòng với việc quản lý có thể viết 1 thảo luận trình
bày về những gì mình quan tâm. Tổ chức doanh nghiệp có thể liên kết để đưa ra 1 tiêu
chuẩn cho sản phẩm . sự biến đổi của quá trình này có thể diễn ra…..
BOX 2.5
Myron Liebschutz, viết trên tờ Wall Street, đưa ra những gợi ý có thể giúp ứng
viên thành công trong việc đàm phán lương với sếp tương lai :
- Trì hoãn việc đàm phán về lương cho tới khi nào bạn được tuyển
dụng.
- Khi bạn đã được tuyển dụng và nghe khoảng lương, hãy giữ im lặng
trong 30s. bằng việc giữ im lặng, bạn có thể làm cho người tuyển dụng đưa ra mức
lương cao hơn, linh động hơn. Lúc này, đàm phán có thể bắt đầu…
Trang 44 | 69
- Đừng ý kiến về mức luơng ngay lập tức. Thay vì thế hãy làm sáng tỏ
một số khía cạnh về trách nhiệm công việc, và khẳng định bạn có thể đem lại lợi
ích cho công ty bằng cách nào.
- Sau đó nói rằng, mức lương đề nghị cần thận trọng xem xét, mặc dù
vị trí tuyển dụng rất hấp dẫn. nói rằng bạn cần thời gian để suy nghĩ và sẽ trả lời
trong ngày mai.
- Đừng thảo luận những lợi ích trước khi thảo luận về lương. Đàm
phán về lương trước sau đó là những lợi ích cộng thêm.
- Nhận thức xa hơn về đàm phán. Hỏi về việc nếu bạn chấp nhận mức
lương hiện tại thì trong bao lâu sẽ được tăng lương và tăng bao nhiêu.
- Dù bất kì đề nghị nào, cũng không nên đồng ý ngay lập tức. Bày tỏ
sự yêu thích nhưng xin thêm 1 ngày để suy nghĩ. Công việc vẫn sẽ ở đó, người
tuyển dụng có thể sẽ đưa ra nhiều thỏa thuận khác để đi đến thỏa thuận với bạn.
- Nếu công ty không thể đáp ứng mức lương hàng năm của bạn, tìm
những cơ hội tăng lương khác : tiền thưởng, kỳ nghỉ, tiền thường đặc biệt cho
việc đạt đuợc mục tiêu. Cụ thể hơn, sẽ có 1 phòng nhỏ để thảo luận về mức lương
khi xin 1 công việc đòi hỏi trình thấp hơn, khi công ty phân quyền cao hay khi
nguồn nhân lực vượt quá nhu cầu.. có nhiều cơ hội hơn để đàm phán khi bạn xin
việc ở vị trí cao hơn, yêu cầu cao hơn, và bạn có nhiều kỹ năng độc nhất.
Nguồn : trích từ Myron Liebschutz, “ đàm phán khoản lợi tốt cần chiến
thuật cứng rắn”, the wall street.
báo cáo phê phán về sự thay đổi ở vị trí; thay vào đó, các bên khác nên được mọi
cơ hội để rút lui với phẩm giá và không bị mất mặt.
…..
Trang 45 | 69
Hãy để nó chết một cách âm thầm. Một cách thứ 2 để bỏ một cam kết là hãy để
cho vấn đề chết một cách âm thầm. Sau một khoảng thời gian trôi qua, một nhà thương
thuyết có thể làm một đề xuất mới trong khu vực của các cam kết mà không nhắc đến cái
trước đó. Một biến thể của quá trình này là để thực hiện một bước thăm dò theo một
hướng trước đó bị loại trừ bởi cam kết của người khác. Ví dụ, một nhân viên đã nói rằng
anh sẽ không bao giờ chấp nhận một phân công công việc chắc chắn có thể được yêu cầu
xem xét những lợi ích cho sự nghiệp của ông về vị trí “tạm thời” trong việc đó. Trong các
tổ chức quan liêu, các thay đổi có thể được giới thiệu như là “các thí nghiệm sáng tạo” để
thấy họ làm việc trước khi họ được nhận. Nếu các bên khác, để đáp ứng với một trong
những biến thể, chỉ ra thông qua sự im lặng hoặc bình luận bằng lời nói một sự sẵn sàng
để cho mọi việc đi đúng hướng, đàm phán chỉ nên đơn giản là cho phép để tiến bộ.
Xác định lại cam kết Một con đường thứ ba là xác định lại các cam kết trong các
điều khoản chung hơn. Các bên nào muốn từ bỏ cam kết sẽ đưa ra đề xuất mới, thay đổi
một số chi tiết để được phù hợp hơn với nhu cầu hiện tại của mình, trong khi bề ngoài
vẫn sống với những nguyên tắc chung của các từ sớm. Ví dụ, các đại lý mua bán đòi hỏi
một lượng giảm 10% có thể diễn đạt lại tuyên bố này vể sau để nói đơn giản rằng một
lượng giảm đáng kể là cần thiết. Sau đó các bên kia có thể khám phá những gì mức giá
giảm “đáng kể” này có thể.
Giảm thiểu thiệt hại Cuối cùng, nếu các bên khác lùi lại từ một lập trường cam
kết, mps rất quan trọng để cứu chữa thể diện cho họ, nghĩa là giúp đỡ giảm thiểu tất cả
thiệt hại có thể sẽ đến lòng tự trọng của bên kia hoặc các mối quan hệ cấu thành. Một
chiến lược để sử dụng trong trường hợp này là để thực hiện một ghi công về động thái
của bên kia đến một số nguyên nhân bên ngoài cao quý hoặc cao hơn. Các nhà ngoại giao
có thể rút lui khỏi vị trí cam kết vì mối quan tâm sâu sắc của họ đối với hòa bình và nhân
loại. Một người mua hoặc người bán có thể quay trở lại từ một điểm trong một giao dịch
bất động sản để hỗ trợ kinh tế phúc lợi của cộng đồng. Các nhà quản lý có thể để lại một
vị trí cam kết vì lợi ích của công ty.
Trang 46 | 69
Một lập cam kết là một công cụ mạnh mẽ trong đàm phán; nó cũng là một công cụ
cứng nhắc và do đó phải được sử dụng cẩn thận. Như với các công cụ khác, chúng ta
phải càng cảnh giác với cách phủ nhận nó với bên kia để chúng ta có thể sử dụng nó cho
chính mình. Thật không may, nhiều cam kết được thực hiện một cách bốc đồng ra khỏi
sự tức giận hay một ham muốn dừng lại nhượng bộ, chứ không phải là một kết quả của
việc lập kế hoạch chiến thuật nghĩ ra rõ ràng. Trong cả hai trường hợp, các hiệu ứng cần
thiết của một vị trí cam kết là để loại bỏ một vấn đề từ một cuộc thảo luận hơn nữa để
làm cho nó không còn thương lượng trừ nguy cơ nghiêm trọng đối với một hoặc cả hai
bên. Các vị trí đã cam kết phải được tin cậy, và nó phải xuất hiện không thể tránh khỏi
nếu-X sẽ xảy ra, Y là không thể tránh khỏi. Thuyết phục các bên khác mà số phận được
bịt kín về vấn đề này trong tay là một công việc đòi hỏi và cần phải chuẩn bị, thời gian,
và kỹ năng. Do đó, ra khỏi một vị trí cam kết là không dễ dàng, nhưng quá trình này được
thực hiện đơn giản bằng cách lên kế hoạch cho một phương tiện để thoát ra tại thời điểm
các cam kết đã được thành lập. Có nhiều bước mà các nhà đàm phán có thể sử dụng để
nhận ra một cam kết cũng có thể được sử dụng để giúp các bên khác có thể ra khỏi một
vị trí cam kết hoặc, thậm chí tốt hơn, để giữ họ từ thiết lập một trong những nơi đầu tiên.
Đạt được thỏa thuận
Sau khi đàm phán trong một khoảng thời gian, và tìm hiểu về nhu cầu của bên kia,
lập trường, và có lẽ là điểm kháng cự, thách thức tiếp theo cho một nhà đàm phán là kí
kết hợp đồng. Các nhà đàm phán có thể kêu gọi nhiều chiến thuật khi đạt được một thỏa
thuận (xem Cellich, 1997; Girard, 1989) lựa chọn chiến thuật tốt nhất cho một cuộc đàm
phán là cả một vấn đề của nghệ thuật trong khoa học.
Cung cấp các lựa chọn thay thế
Thay vì thực hiện chào bán chính thức duy nhất, các nhà đàm phán có thể cung
cấp hai hoặc ba gói thay thế cho các bên khác có nhiều hơn hoặc ít tương đương về giá
trị. Mọi người thích sự lựa chọn, và cung cấp một bản sao với các gói thay thế có thể là
một kỹ thuật rất hiệu quả cho việc kết thúc một cuộc đàm phán. Kỹ thuật này cũng có thể
Trang 47 | 69
được sử dụng khi một lực lượng đặc nhiệm không thể quyết định được lời đề nghị nào để
làm cho quản lý cấp trên. Nếu trong thực tế có hai khác biệt, giải pháp có thể bảo vệ được
phân biệt, sau đó các lực lượng đặc nhiệm có thể chuyển tiếp cả hai với một mô tả về các
chi phí và lợi ích của mỗi bên.
Chiếm lấy kết thúc
Nhân viên bán hàng sử dụng một kỹ thuật chiếm-kết-thúc thường xuyên. Sau khi
có một cuộc thảo luận chung về các nhu cầu và lập trường của người mua, người bán
thường sẽ đưa ra một mẫu đơn đặt hàng lớn và bắt đầu hoàn thành nó. Người bán thường
bắt đầu bằng cách hỏi tên và địa chỉ của người mua trước khi chuyển đến các điểm
nghiêm trọng hơn (ví dụ: giá, mẫu mã ). Khi sử dụng kỹ thuật này, các nhà đàm phán
không yêu cầu bên kia nếu họ muốn thực hiện mua hàng. Thay vào đó, họ có thể nói điều
gì đó giống như "Tôi có thể có được các giấy tờ bắt đầu?" và hành động như các quyết
định mua một cái gì đó đã được thực hiện (xem Girard, 1989).
Giải quyết mâu thuẩn
Giải quyết mâu thuẫn được coi là phương pháp kết thúc thương vụ thông dụng
nhất. Nhà đàm phán sử dụng chiến thuật này thường đưa ra một bản tóm tắt ngắn gọn về
cuộc đàm phán (“Chúng tôi đều đã dành rất nhiều thời gian, đã có những nhượng bộ, …”)
và sau đó đưa ra gợi ý rằng, cuộc đàm phán phải đến lúc quyết định rồi “Tại sao chúng ta
không phá vỡ những sự khác biệt ấy đi?” Đây không thể là một cách để kết thúc đàm
phán một cách hiệu quả nếu như các bên không có những đề nghị khởi đầu hợp lí. Một
nhà đàm phán người sử dụng những yêu cầu ban đầu thái quá rồi sau đó đưa ra nhượng
bộ phá vỡ sự khác biệt họ đang sử dụng chiến thuật đàm phán cứng “thương lượng sau”.
Đề nghị áp lực
Đề nghị này bao gồm một thời gian đàm phán cực kì gấp để gây áp lực buộc các
đối tác phải đồng ý nhanh chóng và một phiên bản về lịch trình đàm phán hết sức chặt
chẽ. Ví dụ như một người sau cuộc phỏng vấn xin việc có thể được đề nghị một mức
Trang 48 | 69
lương hấp dẫn và những phúc lợi khác nhưng lời đề ghị ấy chỉ có hiệu lực trong 24 giờ.
Mục đích của đề nghị này là thuyết phục đối tác chấp nhận đàm phán và dừng xem xét
các phương án thay thế. Phương pháp này đặc biệt hiệu quả trong các tình huống mà bên
nhận được đề nghị nổ vẫn đang trong quá trình tìm kiếm các giải pháp thay thế, các giải
pháp thay thế ấy có thể khả thi hoặc không (giống như ứng cử viên tìm việc làm vẫn đang
trong quá trình tìm kiếm việc là ở những công ty khác). Tuy nhiên mọi người có thể
không mấy thoải mái với các đề nghị áp lực như vậy vì họ cảm thấy như thể họ đang chịu
những áp lực không công bằng. Các đề nghị áp này được áp dụng tốt nhất cho các tổ
chức nơi mà họ có các nguồn lực để thực hiện một đề nghị đặc biệt hấp dẫn trong giai
đoạn đầu của cuộc đàm phán nhằm ngăn chặn đối tác tiếp tục tiềm kiếm những giải pháp
thay thế khác.
Người nhượng bộ.
Một chiến thuật khác để kết thúc đàm phán đó là nhượng bộ, chấp nhận những yêu
cầu đặc biệt. Một số nhà đàm phán nói rằng “Tôi sẽ đưa cho anh X nếu như anh đồng ý
với thỏa thuận này”. Thay vì thế, khi bán một căn hộ chủ sở hữu có thể đồng ý cho bao
gồm luôn các loại rèm cửa, đồ gia dụng, hoặc các thiết bị ánh sáng không có sẳn để kết
thúc cuộc đàm phán. Tuy nhiên, để sử dụng chiến thuật này một cách hiệu quả các nhà
đàm phán cần là một người nhượng bộ giỏi nếu không có thể họ sẽ mất nhiều lợi ích
trong quá trình kết thúc cuộc đàm phán.
…khi nhà đàm phán tạo được những điều kiện khiến đối phương cảm thấy khó có
thể phá vỡ sự cam kết của mình. Chẳng hạn như, bằng cách khuyến khích những người
định cư đất mới toàn tâm định cư ở bờ Tây gần Jerusalem, chính phủ Israeli đã khiến cho
người Israel cảm thấy khó khăn hơn khi chấp nhận việc nhường lại mảnh đất này cho
người Palestine, nơi mà thuở sơ khai người Israel đã muốn củng cố lại.
Tạo ấn tượng sâu đậm cho lời cam kết: Có nhiều cách để gia tăng sự nổi bật/ sự ấn
tượng cho lời cam kết của mình. Phần lớn yêu cầu, cam kết được thực hiện bằng miệng
và sau đó được viết thành văn để tạo sự nổi bật đối với lời cam kết. Cũng có thể những
Trang 49 | 69
lời tuyên bố đó được viết thành văn bản trước rồi sau đó sử dụng các kiểu ký hiệu hay
loại giấy màu khác nhau sẽ tạo được sự chú ý cho người đọc. Việc lặp đi lặp lại cũng là
một trong những phương tiện hữu hiệu nhất. Sử dụng các kênh truyền thông khác nhau để
truyền tải 1 cam kết như là một cách để làm nổi bật cam kết đó. Ví dụ, hứa hẹn với đối
phương một cam kết rồi chuyển thành văn bản, tuyên bố trước công chúng và lan truyền
cho các bên khác.
Đưa ra lời đe dọa hay một sự cam kết: Khi đe dọa, có nguy cơ đi quá giới hạn,
tuyên bố một quan điểm nào một cách hùng hổ có nghĩa bạn đang biến mình trở thành
một đứa yếu thế và ngu ngốc hơn là đang đe dọa ai đó. Một ví dụ cho điều này, khi bạn
nói: “Nếu anh không nhượng bộ tôi, tôi nghĩ rằng một ngày nào đó anh sẽ không còn tồn
tại trên thương trường này nữa.” Lời nói của bạn sẽ được đáp lại bằng một sự bực bội hay
phản bác chứ không phải là một sự lo lắng hay thái độ thỏa hiệp. Một lời nói dài và quá
chi tiết lại khiến cho người ta cảm thấy bạn đang quá cường điệu, phóng đại để gài mìn
họ. Trái lại, yêu cầu và điều kiện càng ngắn gọn, đi thẳng vào vấn đề chính thì kết quả
càng cao.
Có nhiều cách để củng cố lời đe dọa ngầm ẩn và dứt khoát trong một lời hứa hẹn.
Một cách là xem xét kỹ lại những trường hợp tương tự và kết quả của chúng; cách nữa là
có sự chuẩn bị rõ ràng trước khi lời đe dọa đó. Đối mặt với tình trạng đình công, các công
ty sẽ trữ hàng tồn kho và chuyển hàng, thức ăn về nhà máy; công đoàn lập các quỹ đình
công và tư vấn cho các nhân viên của họ cách làm như thế nào để sống qua ngày với số
lương thấp khi có đình công. Một hướng khác là đưa ra những lời cảnh cáo dần dần trước
đó, làm sao cho bên đàm phán tin rằng mối hiểm nguy sẽ ập đến đầu họ một ngày không
xa. Chẳng hạn, nhà đàm phán nên nói rằng: “Nếu cuộc đàm phán này không có chút tiến
triển nào, tôi sẽ chấm dứt cuộc đàm phán này ngay sau bữa trưa” và sau đó làm như thế.
Cuối cùng, nghiên cứu về đe dọa trong đàm phán khuyên rằng nhà đàm phán chỉ
nên đưa ra lời đe dọa khi họ có thế lực hơn đối phương. Quan điểm về quyền lực cao hơn
không được dùng như là một cách để có được một kết quả đàm phán cao hơn bằng cách
Trang 50 | 69
đe dọa. Ngược lại, những nhà đàm phán sử dụng các chiêu trò đe dọa đối phương thường
là những người ít có thái độ hợp tác. Và kết quả đàm phán của họ thường thấp hơn so với
những người không sử dụng hành động đe dọa.
Ngăn cản đối phương đưa ra những lời cam kết quá vội vàng:
Tất cả lợi thế của công việc tạo ra ràng buộc đối phương với các cam kết trái
ngược với công việc của một nhà đàm phán khi bên đàm phán cố gắng biến đối tác phải
giữ đúng những lời cam kết của mình, cho nên cố gắng ngăn cản đối phương của mình
khỏi sự nhượng bộ là vô cùng quan trọng. Người ta thường tạo ràng buộc khi họ trở nên
giận dữ hay cảm thấy mình vượt quá giới hạn; lời ràng buộc này thường không báo trước
và có thể gây bất lợi cho cả hai bên đàm phán. Chính vì thế, nhà đàm phán nên cần chú ý
nhiều đến thái độ của đối phương, chẳng hạn: bực bội, tức giận hay thiếu kiên nhẫn.
Những lời cam kết hợp lý và thận trọng thường tốn nhiều thời gian, lý do của
chúng đã được cho thấy ở trên. Một cách để ngăn cản đối phương tránh việc lập nên các
ràng buộc là thao túng họ trong khoảng thời gian cần thiết. Trong đàm phán một thỏa
thuận bất động sản, người bán thường thao túng lịch trình đàm phán bằng cách viện cớ
mình đang bận việc hay yêu cầu cần có sự xem xét kỹ càng các giấy tờ đất hay ranh giới,
bằng cách đó họ có thể kiểm soát được giá và cuối cùng người mua nào trả giá cao hơn sẽ
được đàm phán mua bán. Điều này hoàn toàn có lợi cho họ. Một cách khác nữa là cố tình
lơ đi hay đe dọa bằng cách không thừa nhận trách nhiệm của mình, thậm chí còn chơi bẩn
đối phương. Nhà đàm phán có thể cảnh cáo hay đe dọa một cách nhẹ nhàng rằng: “Ông
thật sự không có ý muốn như vậy” hay “ Ông không quan trọng việc xem xét kỹ lưỡng
vấn đề này” hay đơn giản là cố tình cho qua cuộc đàm phán như thể họ không nghe thấy,
không hiểu về những lời hứa trước đó. Nếu nhà đàm phán giả vờ không biết gì hoặc
không để tâm mấy, thì những cam kết đó sẽ bị lờ đi sau đó mà không có phải chịu một
hậu quả nào (để nó chết trong im lặng). Mặc dù đối phương có thể sẽ có những hành
động đe dọa, nếu không làm theo những cam kết đó thì sẽ bị lãnh phải những hậu quả
không lường trước được.
Trang 51 | 69
Khi bên đàm phán sớm nắm được ưu thế hơn về vấn đề nào đó trên bàn đàm phán
thì nhà đàm phán cần củng cố lại lập trường của mình để không khiến cho cuộc đàm phán
đi chệch sang một hướng khác. Nhà đàm phán có thể xử lý vấn đề theo 2 cách sau: nhận
thấy được tầm quan trọng của cam kết hay bằng cách ghi lại, lưu lại bằng phát ngôn của
đối phương. Một nhân viên bức xúc về cách xử lý vấn đề của sếp và có khả năng sẽ bỏ
việc. Quản lý có thể tập trung vào vấn đề này ngay lúc đó hay để giải quyết sau nếu như
nhân viên không được bình tĩnh. Cả hai hành động đều để kiềm chế nhân viên của họ
khỏi sự quyết định thiếu suy nghĩ trong cơn tức giận và xoa dịu vấn đề trước khi đi đến
quyết định cuối cùng.
Tìm cách để loại bỏ: Nhà đàm phán thường muốn đối phương tránh việc nhượng
bộ và nhiều khi bên đối tác cũng muốn vậy. Vậy cần phải làm như thế nào? Có 4 cách
thức:
Lên 1 kế hoạch kỹ càng: Một khi đã đưa ra lời cam kết với bên kia, nhà đàm phán
nên ngay lập tức lập một kế hoạch cho riêng mình phòng để thoát khỏi những ràng buộc
đó. Nhà đàm phán có thể soạn thảo lại một cam kết khác để cho thấy rằng các điều khoản
cam kết đã được thay đổi. Đôi khi dựa vào những thông tin mà bên đàm phán cung cấp,
nhà đàm phán được phép nói: “Theo những gì tôi biết thông sau cuộc đàm phán này, tôi
thấy tôi cần suy nghĩ lại.” Và đối phương cũng hoàn toàn có thể làm như vậy đối với nhà
đàm phán. Nếu nhà đàm phán muốn chối bỏ những lời cam kết trước đó mà vẫn không
làm cho đối phương nghi ngờ hay mất lòng tin vào mình, nhà đàm phán có thể nói: “Theo
những gì tôi bàn bạc với anh trong suốt cuộc đàm phán, tôi tin rằng anh sẽ phải suy nghĩ
lại về lợi ích của mình đấy!” Cũng không cần thiết phải nói, điều cuối cùng nhà đàm phán
muốn làm là gây khó khăn cho đối tác hay công bố một số thay đổi về các thỏa thuận về
nghĩa vụ của các bên. Nhà đàm phán nên tạo mọi cơ hội để đối phương rút lui việc đàm
phán mà vẫn giữ được thể diện của mình.
 Để cho nó kết thúc 1 cách âm thầm: Cách thứ hai để từ bỏ cam kết
là để cho vấn đề đó kết thúc âm thầm. Sau thời gian sai sót, một người đàm phán
Trang 52 | 69
có thể đưa ra một đề xuất mới ở trong vùng cam kết mà không đề cập đến cái mới
khác. Một sự biến đổi trong quá trình này thì để làm một bước thăm dò theo một
hướng trước đó bị loại bỏ bởi cam kết của người khác. Ví dụ, một nhân viên người
mà nói rằng anh ta sẽ không bao giờ chấp nhận một sự phân công công việc chắc
chắn có lẽ là anh ấy đang đòi hỏi để xem xét lợi ích cho sự nghiệp của mình trong
1 vị trí “tạm thời” trong công việc. Tổ chức …., những sự thay đổi có thể được
giới thiệu như “ thí nghiệm đổi mới” để xem liệu họ làm việc trước họ được thông
qua. Nếu các đảng khác , chịu trách nhiệm với những sự thay đổi khác , chỉ thông
qua sự im lặng và bình luận bằng lời nói sẵn sàng cho việc di chuyển theo hướng
đó, việc đàm phán nên chỉ được phép tiến hành 1 cách đơn giản.
 Trình bày lại lời cam kết: Cách thứ ba là để trình bày lại lời cam
kết trong một kỳ hạn chung. Công ty muốn từ bỏ lời cam kết sẽ đưa ra một đề xuất
mới , sự thay đổi một vài chí tiết để phù hợp hơn đối với nhu cầu hiện tại của anh
(chị),trong đó sự mạo danh vẫn tồn tại với những nguyên tấc chung của những từ
trước. Ví dụ, tổ chức mua bán người có nhu cầu giảm với mức 10% có thể nói lại
cho rõ những báo cáo sau này để nói 1 cách đơn giản rằng sự giảm giá mức mạnh
mẽ thì cần thiết. Những công ty khác có thể khám phá mức độ quan trọng của sự
giảm giá.
 Hạn chế thấp nhất sự phá hoại: Cuối cùng, nếu các công ty khác
từ bỏ lập trườn đã cam kết, nó thì quan trọng để giúp anh hoặc chị giữ thể diện,
điều đó có nghĩa là giúp đỡ làm tối thiểu bất cứ khả năng phá hủy với lòng tự
trọng hoặc với những mối quan hệ cử tri của các công ty khác. Một chiến lược
khác để sử dụng trong trường hợp này là để tạo ra sự đóng góp cộng đồng về
những sự dịch chuyển của những công ty khác đến một số nguyên nhân bên ngoài
cao quý hoặc cao hơn. Nhà ngoại giao có thể rút ra từ một vị trí cam kết bời vì mối
quan tâm sâu sắc đối với hòa bình và loài người. Một người mua hoặc bán có thể
từ bỏ một vị trí trong suốt một giao dịch bất động sản thật sự để hỗ trợ cho sự
Trang 53 | 69
thịnh vượng của kinh tế cộng đồng. Những nhà quản lý có thể rời khỏi vị trị vì lợi
ích của công ty.
Một vị trí đã cam kết là một công cụ quyền lực trong đàm phán, nó thì cũng
là một công cụ nghiêm ngặt và vì thế phải được sử dụng với sự quan tâm. Như với
bất cứ công cụ khác, chúng ta phải cảnh báo bằng những cách thức từ chối với
những công ty khác …những cách mà chúng ta sử dụng cho chính mình. Không
may mắn, nhiều cam kết thì được nhanh chóng tạo ra trong sự tức giận và khát
vọng để dừng lại việc tạo ra những nhượng bộ, hơn là một kết quả của một chiến
thuật được suy nghĩ rõ ràng. Trong những trường hợp khác, ảnh hưởng thiết yếu
của một vị trí cam kết thì để dịch chuyển một vấn đề từ một quyết định tương lai –
làm cho nó không kéo dài cuộc đàm phán loại bỏ những rủi ro nghiêm trọng với
một hoặc các công ty khác. Vị trí cam kết phải được tin tưởng, và nó phải xuất
hiện một cách hiển nhiên- nếu X xảy ra, Y hiển nhiên xảy ra. Việc thuyết phục
những công ty khác rằng số phận được định đoạt vấn đề này trong tầm tay là một
công việc đòi hỏi và yêu cầu sự chuẩn bị, thời gian và kỹ năng. Kết quả, việc nhận
ra một vị trí cam kết là không dễ dàng , nhưng quá trình được làm đơn giản hơn
bằng cách lên một kế hoạch phương tiện thoát hiểm tại thời điểm lời cam kết được
thiết lập. Nhiều bước mà một người đàm phán có thể sử dụng để nhận ra một lời
cam kết cũng có thể sử dụng để giúp các công ty khác nhận ra một vị trí cam kết
hoặc, thậm chí tốt hơn, để giữ anh(chị) khỏi việc thiết lập cái khác ở nơi đầu tiên.
Kết thúc thỏa thuận:
Sau khi đàm phán trong một giai đoạn thời gian, và biết về nhu cầu, lập
trườn và có thể là những quan điểm đối kháng của các công ty khác, thách thức
tiếp theo cho một nhà đàm phán là đóng lại thỏa thuận. Những nhà đàm phán có
thể sử dụng một vài chiến thuật khi kết thúc cuộc đàm phán ( xem Cellich, 1997;
Girard, 1989), việc lựa chọn chiến thuật tốt nhất để đạt được cuộc đàm phán , vừa
là một vấn đề nghệ thuật cũng như khoa học.
Cung cấp những sự thay thế khác
Trang 54 | 69
Tốt hơn là đưa ra một đề nghị đơn lẻ cuối cùng, nhà đàm phán có thể cung
cấp hai hoặc ba gói thay thế cho những công ty khác mà tương đối nhiều hơn hoặc
ít hơn về mặt giá trị. Người ta thích có những sự lựa chọn và cung cấp bản sao với
những gói thay thế có thể là một công nghệ hiệu quả cho việc lựa chọn một cuộc
đàm phán. Công nghệ này cũng có thể được sử dụng khi một nhiệm vụ bắt buộc
không thể quyết định mà đề nghị phải thực hiện để quản lý cấp trên. Nếu trong
thực tế có hai sự phân biệt, những giải pháp có khả năng bảo vệ, sau đó nhiệm vụ
bắt buộc có thể giúp ích cho cả sự lựa chọn chi phí và lợi ích của mỗi thứ.
Đảm đương sự kết thúc
Những người bán hàng sử dụng thường xuyên công nghệ đảm nhận sự kết
thúc. Sau khi có sự thảo luận chung về những nhu cầu và vị trí của người mua,
thường thì những người bán sẽ đưa ra những đơn đặt hàng lớn và bắt đầu hoàn
thành nó. Người bán thường bắt đầu bằng việc hỏi tên và địa chỉ của người mua
trước khi di chuyển đến những câu hỏi quan trọng hơn ( e.g., giá cả, loại hình).
Khi sử dụng những công nghệ này, người đàm phán sẽ không đòi hỏi công ty khác
nếu anh (chị) muốn thực hiện việc mua. Hơn thế, họ có thể nói một vài thứ “Tôi
phải có giấy tờ bắt đầu được không ?” và hành động như thể liệu quyết định để
mua vài thứ có thực sự được thực hiện ( xem Girard, 1989)
Chia sự khác biệt
Việc chia sự khác biệt thì có lẽ là chiến thuật kết thúc phổ biến nhất. Người
đàm phán sử dụng chiến thuật này sẽ đưa ra một tổng kết ngắn gọn điển hình của
sự đàm phán( “Chúng tôi dành toàn bộ thời gian, làm nhiều sự nhượng bộ , etc, )
và sau đó đề nghị rằng, bởi vì những thứ đó thì quá gần gũi, “ Tại sao chúng ta
không chỉ chia sẻ sự khác biệt?” Trong khi điều này có thể là một chiến lược kết
thúc hiệu quả, nó đoán chừng rằng những công ty bắt đầu với những lời đề nghị
mở đầu công bằng. Một người đàm phán người sử dụng một lời đề nghị mở phóng
đại và sau đó đề nghị một chia sẻ khác biệt kết thúc thì đang sử dụng một chiến
thuật Hardball ( thảo luận sau).
Exploding offers
Trang 55 | 69
Exploding offers chứa đựng một giới hạn thời gian dường như rất hẹp để
tạo áp lực với những công ty khác để nhanh đồng ý và là một phiên bản cực đoan
của những thao tác tiến độ đàm phán .Ví dụ, một người người mà phỏng vấn cho
một công việc có lẽ được đề nghị một gói lương và lợi ích rất hấp dẫn , nhưng
cũng được nói rằng lời đề nghị sẽ hết hiệu lực trong vòng 24 tiếng.Mục đích của
exploding offer là để thuyết phục công ty khác chấp nhận giải quyết và dừng lại
việc xem xét những thay thế.Đây là những ảnh hưởng riêng biệt ở những tình
huống nơi mà những công ty nhận những exploding offer thì vẫn ở trong quá trình
phát triển những thay thế mà có thể hoặc không khả thi (như là ứng viên cho công
việc người mà vẫn đang phỏng vấn với những công ty khác). Mọi người có thể
cảm thất khá không thoải mái về việc nhận những exploding offer, tuy nhiên, bởi
vì họ cảm thấy là liệu họ có ở dưới 1 áp lực không công bằng. Exploding offers
xuất hiện để làm việc tốt nhất cho những tổ chức mà có những nguồn lực để tạo ra
một lời đề nghị đặc biệt hấp dẫn sớm trong một cuộc đàm phán để mà ngăn chặn
những công ty khác khỏi việc tiếp tục tìm kiếm cho một sự phục vụ có khả năng
vượt trội
Sự hối lộ
Các chiến thuật kết thúc khác là để tiết kiệm một sự nhượng bộ đặc biệt cho
sự kết thúc. Những người đàm phán khác thì được nói, “ Tôi sẽ đưa cho bạn X nếu
bạn đồng ý với cách giải quyết”. Ví dụ, khi bán 1 căn hộ chủ sở hữu có thể đồng ý
để bao gồm ….để đóng lại sự giải quyết. Để sử dụng chiến thuật này hiệu quả, tuy
nhiên,những nhà đàm phán cần bao gồm sự hối lộ ở những kế hoạch đàm phán của
họ hoặc họ có lẽ công nhận quá nhiều trong suốt sự kết thúc.
ĐÁP TRẢ THEO CÁCH CỦA ĐỐI PHƯƠNG
Bạn luôn có thể đáp trả một chiến thuật cứng rắn theo cách riêng của mình. Dù
cách đáp trả này có thể gây nên tình trạng hỗn loạn, làm nảy sinh cảm giác khó chịu hay
phản tác dụng, nhưng bạn không nên bỏ qua bất kì lựa chọn nào. Khi mây mù tan đi, hai
bên sẽ nhận ra rằng họ có kĩ năng trong việc sử dụng những chiến thuật cứng rắn và có
Trang 56 | 69
thể đã đến lúc để thử nghiệm điều gì đó khác lạ. Đáp trả theo cách của đối phương hiệu
quả nhất khi đối phương muốn kiểm nghiệm sự quyết tâm hay phản ứng với vị thế bị thổi
phồng của bạn trong đám phán. Một người tham gia hội thảo đàm phán đã kể với một
trong những tác giả câu chuyện dưới đây về việc mặc cả khi mua một tấm thảm tại một
quốc gia ở bắc Phi.
Tôi biết giá trị của tấm thảm vào khoảng 2000$ vì tôi đã nhìn nhiều tấm thảm
trong suốt chuyến đi của mình. Khi tìm thấy tấm thảm mình muốn, tôi tỏ ra không quá
quan tâm đến nó. Tôi bàn luận về vài tấm thảm khác với người bán trước khi chuyển sang
tâm thảm mà mình muốn. Tôi hỏi người bán giá của tấm thảm, anh ấy trả lời là 9000$.
Tôi nói tôi sẽ trả âm 5000$. Chúng tôi mặc cả một lúc và cuối cùng tôi mua tấm thảm với
giá 2000$.
Người mua trong cuộc đàm phán trên đã đáp trả lại chiến thuật cứng rắn theo cách
của mình. Khi hứng thú với giá chào hàng, anh ấy trả lời rằng:
Chắc chắn rồi. Tại sao không chứ? Người bán biết giá trị của tấm thảm khoảng
2000$. Có lẽ anh ấy tôn trọng tôi khi tôi mặc cả theo cách ấy. Nếu tôi mở đầu bằng một
con số dương, tôi sẽ phải trả nhiều hơn so với giá trị thật của tấm thảm. Và tôi thật sự
muốn tấm thảm đó.
ĐỒNG LỰA CHỌN CÁC BÊN KHÁC
Một cách đối phó khác với người thương thuyết biết cách sử dụng chiến lược cứng
rắn để tấn công là cố gắng làm bạn với họ trước khi họ sử dụng chiến thuật đối với bạn.
Cách tiếp cận này được xây dựng dựa trên lý thuyết là tấn công một người bạn khó hơn
tấn công một đối thủ. Nếu bạn có thể nhấn mạnh vào những điểm chung giữa mình với
đối phương và tìm một yếu tố khác đưa vào trách nhiệm (hệ thống, đối thủ nước ngoài),
sau đó bạn có thể tránh được đối phương và ngăn chặn được việc sử dụng bất kì chiến
thuật cứng rắn nào.
CÁC CHIẾN THUẬT CỨNG RẮN ĐIỂN HÌNH

Trang 57 | 69
Những chiến thuật cứng rắn thường được sử dụng và điểm yếu của chúng (Bảng
2.1)
Bảng 2.1 - Các chiến thuật cứng rắn điển hình
Good cop/Bad Xen kẽ những nhà đàm phán sử dụng cách tiếp cận
cop cứng rắn và hiền hòa
Lowball/Highbal Sử dụng cách trả giá hết mức để phá vỡ việc neo giá
l trong các cuộc đàm phán tiềm năng
Bogey Giả vờ ít ưu tiên cho mặt hàng quan trọng để bán nó
thay vì nhượng bộ mặt hàng khác
Nibble Yêu cầu sự nhượng bộ với tỷ lệ nhỏ đối với mặt hàng
mới để chốt lại giao dịch
Chicken Dùng trò bịp cộng thêm đe dọa để bắt đối phương
thỏa hiệp
Intimidation Sử dụng thủ đoạn cảm xúc như giận dữ hay lo sợ để
bắt đối phương nhượng bộ
Aggressive Yêu cầu nghiêm khắc để có được nhiều sự nhượng bộ
behavior từ đối phương và thỏa thuận có lợi hơn với giọng điệu hiếu
chiến
Snow job Áp đảo đối phương bằng thật nhiều thông tin mà họ
không thể bỏ qua
GOOD COP / BAD COP
Chiến thuật này được đặt theo tên của một kĩ thuật thẩm vấn của cảnh sát trong đó
có hai cán bộ (một người hiền hòa, một người cứng rắn) thay phiên nhau thẩm vấn nghi
phạm; cách làm này thường xuyên xuất hiện trong các tập phim của series truyền hình
được yêu thích là The Law & Order franchise và CSI. Việc sử dụng chiến thuật này trong
đàm phán thường diễn ra như sau: người thẩm vấn trước (bad cop) đưa ra quan điểm mở
đầu cứng rắn, đe dọa, có thái độ đáng ghét và không khoan nhượng. Sau đó, người thẩm
vấn này bước ra khỏi phòng để nhận một cuộc điện thoại quan trọng hay để bình tĩnh lại
Trang 58 | 69
– thường theo đề nghị của cộng sự. Trong khi người này còn ở ngòai, một người thẩm
vấn khác (good cop) cố gắng đi đến những thỏa thuận nhanh trước khi người kia quay trở
lại và khiến sự việc trở nên khó khăn cho mọi người. Một hình thức khôn ngoan hơn của
chiến thuật này là để cho một mình bad cop nói trong khi cuộc đàm phán diễn tiến theo
hướng mà cả đội không mong muốn; miễn là mọi thứ vẫn tốt, good cop sẽ tiếp chuyện.
Mặc dù chiến thuật bad cop/ good cop có thể rõ ràng phần nào, nó thường dẫn đến việc
nhượng bộ và giao kèo trong đàm phán (Brodt and Tuchinsky, 2000; Hilty and
Carnevale, 1993).
Chiến thuật này có nhiều điểm yếu. Trước hết phải kể đến là nó khá rõ ràng, nhất
là khi được sử dụng lặp đi lặp lại. Hành động của người đàm phán có thể bị phản đối
công khai. Một tuyên bố hài hước được đưa ra như “Hai người định chơi trò good cop/
bad cop cũ mèm với tôi đấy hả?” sẽ làm tốn thêm một chặng đường dài để dẹp đi chiến
thuật này nếu cả hai bên đều phủ nhận việc tự cho mình là đúng. Chiến thuật bad cop/
good cop khó thực hiện hơn nhiều so với việc đọc nó; nó thường xa rời mục tiêu và hay
đòi hỏi người đàm phán phải sử dụng nhiều sức lực hơn để chiến thuật phát huy hiệu quả
so với việc hoàn thành mục tiêu đàm phán. Người đàm phán sử dụng chiến thuật này có
thể bị hút vào trò chơi và lơ là việc hoàn thành mục tiêu đàm phán.
LOWBALL / HIGHBALL
Người sử dụng chiến thuật lowbal/ highball thường khởi đầu bằng mức giá đề nghị
thấp (hoặc cao) đến mức lố bịch mà họ biết chắc rằng sẽ không bao giờ đạt được. Lý
thuyết chào giá hết mức sẽ khiến cho đối phương phải đánh giá lại đề nghị chào hàng của
mình và tiến gần tới hoặc vượt mốc khống chế của họ. Ví dụ, một trong những tác giả của
cuốn sách này trong cuộc đàm phán về quản lí lao động mà công đoàn yêu cầu tăng 45%
lương khi quá 3 năm. Trong khi hợp đồng với những trường đại học xung quanh chỉ
khoảng 3-4%. Điều kiện đưa ra là quá cao.
Rủi ro của chiến thật này là đối phương nghĩ đàm phán chỉ tốn thời gian và chấm
dứt đàm phán. Vẫn có khả năng đối phương tiếp tục đàm phán sau khi nhận được giá
Trang 59 | 69
chào hàng cao (hay thấp) đó, tuy nhiên, lúc này người đàm phán phải có kĩ năng để biện
hộ cho giá chào hàng quá mức đã đưa ra và phải khôn khéo để hướng cuộc đàm phán đến
điểm mà bên kia sẵn sàng nhượng bộ nhiều để đáp ứng mức giá thái quá đó.
Cách tốt nhất để đối phó với chiến thuật lowball/ highball không phải là phản
công, mà yêu cầu mức giá chào hàng hợp lí hơn (công đoàn trong ví dụ trên đáp trả lại
yêu cầu của bên kia bằng cách đưa lên bàn đề nghị tăng 6% lương, cao hơn trung bình
ngành nhưng không bị xem là mức giá cao). Lí do yêu cầu mức giá chào hàng hợp lí là
quan trọng bởi chiến thuật này được áp dụng trong lúc nghe giá chào hàng của bên kia và
đưa ra giá chào hàng của mình. Nếu bạn có xu hướng tự thay đổi giá chào hàng vì ngại
việc bắt đầu đàm phán với giá quá cao, hoặc vì giá chào hàng của bên kia làm bạn suy
nghĩ rằng phạm vi thương lượng kia không chính xác, thì bạn đã rơi vào bẫy. Nếu gặp
phải chiến thuật này, bạn phải “neo” giá chào hàng quá mức của bên kia.
Sự chuẩn bị tốt cho đàm phán là ngăn chặn được với chiến thuật này (xem chương
4). Kế hoạch phù hợp sẽ giúp bạn biết được phạm vi chung cho các mặt hàng được thảo
luận và cho phép bạn đáp lại ngay bằng lời với một vài chiến thuật khác nhau: (1) khẳng
định bên kia đưa ra giá chào hàng hợp lí và từ chối đàm phán tiếp cho đến khi bên kia
đưa ra mức giá hợp lí; (2) trình bày hiểu biết của mình về giá trị thị trường chung của
những mặt hàng được thảo luận, đưa ra sự kiện và con số chứng minh, bởi làm như vậy
bạn sẽ cho bên kia thấy rằng mình không dễ bị lừa; (3) đe dọa ngừng đàm phán trong thời
gian ngắn hoặc chấm dứt hẳn, để cho đối phương thấy bạn không hài lòng với chiến thuật
họ sử dụng; (4) trả lời bằng cách phản công triệt để để gửi đi thông điệp rõ ràng rằng bạn
sẽ không bị cầm chân ở mức giá bên kia đưa ra.
BOGEY
Nhà đàm phán sử dụng chiến thuật bogey giả vờ rằng vấn đề nhỏ hoặc không quan
trọng với họ thực ra khá quan trọng. Sau này trong cuộc đàm phán, vấn đề có thể được
giải quyết bằng sự nhượng bộ lớn trong vấn đề thực sự quan trọng với họ. Chiến thuật
này hiệu quả nhất khi nhà đàm phán xác định được vấn đề nào tương đối quan trọng với
Trang 60 | 69
bên kia nhưng không có giá trị nhiều với họ. Ví dụ, người bán có một món hàng trong
kho sẵn sàng giao đi. Khi đàm phán với đại lí mua bán, người bán yêu cầu giảm giá nhiều
để giải quyết đơn hàng gấp của khách. Người bán có thể giảm mức giá yêu cầu giảm cho
đơn hàng gấp để đổi lấy sự nhượng bộ ở những khoản khác như giá hoặc quy mô đơn
hàng. Một ví dụ khác của bogey được tranh luận là bạn muốn phân công công việc cụ thể
hoặc dự án (dù thực thế bạn không hứng thú mấy), sau đó, để đổi lấy nhượng bộ từ bên
kia, bạn chấp nhận phần việc mà bạn thực sự thích (nhưng giả vờ rằng không thích).
Chiến thuận này về cơ bản là lừa bịp, như vậy nó có thể khó thực hiện. Thông
thường, đối phương tin cậy và hành xử nghiêm túc trong đàm phán trong khi bạn cố gắng
giở trò quỷ. Điều này có thể dẫn đến tình huống bất thường khiến cả hai bên tranh luận
chống lại mong muốn thực sự của mình. Đối phương yêu cầu sự nhượng bộ lớn ở vấn đề
khác để giao cho bạn vấn đề mà bạn thực sự không muốn, bạn sẽ mất thời gian để xem
xét và tranh luận về vấn đề mà bạn biết là mình không muốn. Thay đổi một cách nhã
nhặn và chấp nhận lời đề nghị từ hướng ngược lại là rất khó khăn. Không dùng trò lừa
phỉnh này bạn vẫn có thể đạt được thỏa thuận tốt nhất. Bạn không nhất thiết phải dùng
đến bogey và đối tác của bạn cũng thế.
Nghiên cứu của O’Connor và Carnevale (1997) chỉ ra rằng bogey thường xảy ra
khi có thiếu sót hơn là khi có tiền hoa hồng. Họ đề nghị các nhà đàm phán nên “để mọi
người biết mình thích gì trong những vấn đề đưa ra nhằm tìm tiếng nói chung” (trang
513). Việc tự phụ khi cho rằng mình biết người khác muốn gì, điều này không phải luôn
luôn đúng – nhà đàm phán có thể cố ý tuyên bố sai về điều mình thích để giở trò quỷ.
O’Connor và Carnevale nói rằng chiến thuật này có thể gây tổn hại đến mối quan hệ của
hai bên nếu bên kia phản ứng rõ ràng cho thấy họ bị lừa. Chúng tôi nhận ra rằng các vấn
đề đạo đức cũng có mặt trong chiến thuật này và các chiêu lừa bịp trong chương 5.
Mặc dù bogey là một chiến thuật khó đối phó, nhưng việc chuẩn bị tốt cho đàm
phán sẽ giúp bạn ít nhạy cảm hơn với nó. Nếu đối phương phản đối quyết liệt ngoài sự
mong đợi, bạn có thể nghi ngờ rằng họ đang triển khai chiến thuật bogey. Thăm dò bằng
Trang 61 | 69
những câu hỏi tại sao họ muốn một kết quả cụ thể có thể giúp bạn hạn chế tác dụng của
bogey. Cuối cùng, bạn nên đề phòng sự đảo ngược vị trí bất chợt của đối phương, nhất là
vào cuối cuộc đàm phán. Đó có thể là dấu hiệu cho thấy bogey đang được thực hiện. Một
lần nữa, đặt câu hỏi cho bên kia một cách cẩn thận về việc vì sao họ chấp nhận sự đảo
ngược vị trí bất chợt và không nhân nhượng quá nhiều sau khi đối phương đảo ngược vị
trí có thể làm giảm đáng kể hiệu quả của bogey.
THE NIBBLE
Nhà đàm phán sử dụng chiến thuật nibble đòi hỏi sự nhượng bộ với tỷ lệ nhỏ (1-
2% tổng lợi nhuận của giao dịch) trên một mặt hàng chưa được thảo luận trước đó để kết
thúc đàm phán. Herb Cohen (1980) mô tả nibble như sau: sau khi thử nhiều bộ comple
trong cửa hàng, bạn nói với nhân viên bán hàng rằng mình sẽ mua một bộ nếu được tặng
một cái cà vạt. Cái cà vạt ở đây là nibble. Cohen kêu nài rằng anh ấy thường được nhận
cà vạt. Trong bối cảnh kinh doanh, chiến thuật này diễn ra như sau: Sau khi tốn nhiều
thời gian đàm phán, thỏa thuận được kí kết, một bên sẽ yêu cầu kèm theo một điều khoản
không được thỏa thuận trước đó và điều này khiến cho bên kia tốn thêm một khoản nhỏ
nữa. Khoản này không đáng để đánh mất hợp đồng nhưng cũng đủ khiến đối phương khó
chịu. Đây là điểm yếu của chiến thuật nibble, nhiều người cảm thấy bên sử dụng nibble
mặc cả không có thành ý (như một phần của cuộc đàm phán thiện chí, tất cả điều khoản
thảo luận trong suốt quá trình đàm phán nên được đưa vào chương trình nghị sự ban đầu).
Nếu một bên kêu nài rằng họ rất bối rối khi đến giờ mới nhớ đến điều khoản này, thì bên
đã rơi vào bẫy nibble cảm thấy không vui với hành động đó và sẽ tìm cách trả đũa trong
các cuộc đàm phán sau này.
Theo Landon (1997), có hai cách hay đáp đáp trả nibble. Thứ nhất, đáp trả nibble
bằng câu hỏi “Bạn còn muốn gì nữa không?” Hỏi cho đến khi nào bên kia cho biết là
không còn vấn đề gì nữa, sau đó hai bên có thể thỏa thuận tất cả vấn đề luôn một thể. Thứ
hai, chuẩn bị một nibble cho mình để đáp trả. Khi bên kia nói rằng nibble cũng là một
vấn đề, bạn có thể đưa ra nibble của mình cho họ thấy.
Trang 62 | 69
Chicken (Nhút nhát)
Chiến lược con gà được hình thành từ sau những cuộc đua trong thập niên 50,
được thể hiện trong bộ phim của James Dean có tên Rebel Without a Cause, 2 người
cùng lái xe hoặc cùng hướng về một vách đá cheo leo cho đến khi 1 bên chuyển hướng để
tránh gây tai nạn. Người đó bị xem là một con gà (nhút nhát) và người còn lại được đối
xử như một anh hùng. Nhà đàm phán sử dụng chiến thuật này kết hợp giữa bờ vực và
những hành động đe dọa để buộc đối phương trở thành kẻ nhút nhát và cho họ những gì
mà họ muốn. Trong đàm phán về quản lý lao động, người quản lý có thể cho công đoàn
biết nếu họ không đồng ý với hợp đồng hiện tại, theo đó, công ty sẽ đóng cửa nhà máy
hoặc chuyển đến một nơi khác. Rõ ràng việc đánh cược này mang rủi ro rất cao. Mặt
khác, việc quản trị phải sẵn sàng hiểu rõ những mối đe dọa, nếu công đoàn đề cập đến trò
lừa bịp của họ và họ không hiểu rõ, họ sẽ không còn được tin tưởng nữa. Trái lại, công
đoàn có thể mạo hiểm và thách thức như thế nào? Nếu nhà quản trị đang nói thật, công ty
chắc hẳn có thể đóng của hoặc chuyển đi.
Điểm yếu của chiến thuật con gà là biến việc đàm phán thành một trò chơi nguy
hiểm, trong đó một bên hoặc cả hai bên khó có thể xác định được vị thế thực sự. Bên còn
lại có bị cuốn theo sự đe dọa không? Chúng ta thường không biết chắc vì hoàn cảnh phải
thực sự nghiêm túc để tạo được lòng tin, nhưng … chẳng hạn, so sánh phản ứng của
Tổng thống Clinton và Bush đối với thách thức mà Iraq đặt ra đối với chương trình thử
vũ khí của Mỹ. Diễn biến này làm Iraq tổng thống Bush có thể “dựng cả tóc gáy” vì nó đã
tránh được cuộc xung đột đã diễn ra trong suốt nhiệm kỳ của Clinton. Những cuộc chiến
sau đó càng chứng minh được điều này.
Chiến thuật con gà rất khó đối phó. Đối với nội dung mà cam kết có thể không có
hiệu lực cao, soạn thảo lại hoặc bị lờ đi thì nó có thể mất quyền lực. Dĩ nhiên đối phó lại
là một cách mạo hiểm nhất để bắt đầu chiến thuật này. Trong trường hợp đó cả hai bên có
thể sẵn sàng nhượng bộ để không mất mặt. Sự chuẩn bị và tìm hiểu một cách rõ ràng nhất
về hoàn cảnh của cả hai bên rất cần thiết để xác định đâu là điểm kết thúc và bắt đầu
Trang 63 | 69
chiến thuật. Lợi ích của việc sử dụng các chuyên gia bên ngoài là đa dạng hóa thông tin
hoặc điều chỉnh phương pháp là một lựa chọn khác.
Intimidation (Sự đe dọa)
Nhiều chiến thuật có thể cùng được sử dụng trong chiến thuật này. Cái mà họ có
thông thường là tất cả họ nỗ lực ép phe còn lại đồng ý với một trò chơi thiên về cảm xúc,
thường là giận dữ hoặc sợ hãi. Chẳng hạn, bên còn lại cố tình sử dụng sự tức giận để chỉ
ra sự nghiêm trọng trong một tình huống. Đây là kinh nghiệm của một trong những tác
giả của quyển sách này:
Một lần nọ, trong khi tôi đang đàm phán giá một chiếc xe với người bán thì anh ấy
mất kiểm soát, và xé nát giấy ghi chú của anh ấy, anh ấy bảo tôi ngồi xuống và nghe anh
ấy nói, anh ấy tiếp tục giải thích rất to tiếng rằng đây là giá tốt nhất trong thành phố này
và nếu tôi không chấp nhận nó thì tôi đừng bao giờ quay trở lại và làm lãng phí thời gian
của anh ấy. Tôi đã không mua chiếc xe và không bao giờ trở lại, kể cả những học trò của
tôi cũng sẽ không bao giờ đến đó, tôi kể với họ về câu chuyện này hằng năm! Tôi nghi
ngờ rằng người bán đe dọa để tôi đồng ý với mức giá và nhận ra rằng nếu tôi đi bất cứ
nơi đâu cũng không thể tìm được giá tốt vậy. Điều mà anh ta không nhận ra là tôi đã nhờ
kế toán cho nhiều thông tin hơn về giá và biết rằng người bán đã nói dối về giá trị của
chiếc xe, anh ấy đã mất bình tĩnh khi tôi biết anh ta nói dối.
Một hình thức khác của sự đe dọa bao gồm tăng tính hợp pháp. Khi có tính hợp
pháp cao, thiết lập chính sách hoặc phương pháp được đưa ra để giải quyết tranh chấp.
Những nhà đàm phán không có sẵn chính sách hoặc phương án có thể đặt ra và sau đó
đưa vào trong một bàn đàm phán khác trong khi làm cho nó trở nên hợp lệ. Chẳng hạn,
chính sách được đặt ra trong quy chế hoặc hợp đồng chính thức in sẵn và những thỏa
thuận sẽ ít bị hỏi hơn những quy định thỏa thuận bằng lời (Cohen, 1980), hợp đồng vay
dài hạn và chi tiết mà ngân hàng sử dụng cho khách hàng ít khi được đọc hoàn toàn
(Hendon and Hen don, 1990). Càng có nhiều sự hợp pháp thì càng ít việc tranh luận với
các tiến trình mà họ đang áp dụng hoặc điều khoản hợp đồng đã được đặt ra.
Trang 64 | 69
Cuối cùng, có lỗi cũng có thể được sử dụng như một hình thức của sự đe dọa.
người đàm phán có thể đặt câu hỏi về tính trung thực của đối phương hoặc sự thiếu lòng
tin. Mục đích của chiến thuật này là đặt đối phương vào thế phòng thủ để giải quyết lỗi
hoặc làm đối phương tin tưởng hơn vào việc thảo luận nội dung đàm phán.
Để giải quyết chiến thuật này, nhà đàm phán có nhiều sự lựa chọn. Chiến thuật đe
dọa được thiết kế để người đe dọa cảm thấy họ có quyền lực cao hơn và làm họ nhượng
bộ về tình cảm nhiều hơn vì những lý do khách quan (ví dụ như một sự kiện mới). Khi
nhượng bộ, người đàm phán phải hiểu vì sao họ làm vậy. Nếu một bên cảm thấy bị đe
dọa, cho rằng bên kia có nhiều quyện hạn hơn (when objectively he or she is not), hoặc
chấp nhận tính hợp pháp trong chính sách của bên kia, khi đó sự đe dọa thực sự có ảnh
hưởng đến bàn đàm phán.
Nếu những nhà đàm phán khác đang đe dọa, khi đó việc thảo luận quy trình đàm
phán là một lựa chọn tốt. bạn có thể giải thích chính sách của bạn có mục đích thỏa thuận
với những cách thức công bằng và tôn trọng lẫn nhau, và bạn tôn trọng đối phương để
cũng được đối xử như vậy. Một sự lựa chọn tốt khác là lờ đi sự đe dọa của đối phương, vì
nó chỉ thực sự đe dọa bạn nếu bạn quan tâm đến nó. Trong khi đó, điều này nghe có vẻ
đơn giản, nghĩ một chút về những người bạn biết bị đe dọa bởi những nhân vật quyền lực
và một số khác thì không – lí do thường nằm trong nhận thức chứ không ở những người
có quyền lực.
Một chiến lược hiệu quả khác để giải quyết là lập nên một nhóm để đàm phán. Với
nhóm, có ít nhất 2 điểm thuận lợi hơn so với là việc cá nhân. Thứ nhất, người ta không
bao giờ bị đe dọa bởi cùng một thứ, trong khi đó, bạn có thể bị đe dọa bởi một nhà đàm
phán riêng, rất có thể một thành viên khác trong nhóm đàm phán của bạn thì không.
Trong một bàn đàm phán liên tục ở Trung Quốc, khi mà anh ta còn trẻ, một trong những
tác giả của quyển sách này nhận ra những đối tác người Trung Quốc thường thay đổi
thành viên trong nhóm đàm phán để mà càng nhiều những thành viên già dặn trong
những lần đàm phán tiếp theo. Anh ấy quyết định đến cùng người đồng nghiệp cấp cao
Trang 65 | 69
trong cuộc hẹn tiếp theo để không bị đe dọa về tuổi tác và kinh nghiệm. Thuận lợi thứ hai
là các thành viên có thể thảo luận về chiến thuật của những nhà đàm phán khác và có
những nỗ lực chung nếu sự đe dọa trở nên gay gắt hơn.
Aggressive (Tấn công)
Tương tự, chiến thuật được mô tả như sự đe dọa, chiến thuật hành vi tấn công bao
gồm nhiều cách thức tấn công để tạo vị thế cho bạn hoặc tấn công vào vị thế của một
người. Chiến thuật tấn công bao gồm việc ép buộc bên kia nhượng bộ nhiều hơn (“Anh
có thể làm điều đó tốt hơn vậy”), đưa ra đề nghị tốt nhất rất sớm khi đàm phán (“Đừng có
lãng phí thời gian. Anh sẽ trả bao nhiêu?”) và đề nghị đối phương giải thích và điều chỉnh
các điều khoản trong đề nghị hoặc các dòng (“Chi phí cơ hội cho mỗi điều khoản là gì?”).
Nhà đàm phán dùng những kỹ thuật này để thể hiện vị thế cứng rắn và cố chấp và cố ép
đối phương nhượng bộ nhiều hơn để đạt đến thỏa thuận.
Snow job (Sự lừa dối ngọt ngào)
Chiến thuật này xảy ra khi nhà đàm phán áp đảo đối phương bằng nhiều thông tin
mà họ đã khó khăn lắm mới tìm được, đó là những cái có thật hoặc quan trọng và kể cả
những cái đã bị quên lãng. Chính phủ thường dùng chiến thuật này khi công bố thông tin.
Hơn nữa với việc trả lời chất vấn một cách ngắn gọn, có thể tiết kiệm hàng ngàn trang
giấy vì phải lắng nghe và ghi nhận lại có thể có hoặc không có thông tin đối phương tìm
kiếm. Một ví dụ khác là sử dụng ngôn ngữ chuyên môn để giấu những câu trả lời đơn
giản cho một câu hỏi được hỏi bởi những người không phải chuyên gia. Bất kỳ một nhóm
giáo sư nào – như kỹ sư, luật sư hoặc nhà quản trị mạng – có thể sử dụng chiến thuật này
để áp đảo đối phương bằng thông tin và ngôn ngữ chuyên môn để những người bình
thường không thể hiểu được câu trả lời. Thông thường, để không bị lúng túng bởi câu hỏi
quá rõ ràng, người bị tấn công chỉ gật đầu và đồng ý một cách bị động vời những phân
tích và phát biểu của đối phương. Trớ trêu, chiến thuật này có thể bị phản tác dụng vì việc
cung cấp những thông tin không chính xác trong đàm phán làm trở ngại khả năng nhà
Trang 66 | 69
đàm phán tập trung vào những vấn đề quan trọng để đạ được thỏa thuận (Wiltermuth and
Neale, 2011)
Nhà đàm phán cố phản đối chiến thuật này có thể chọn một trong vài cách. Đầu
tiên, họ không nên e sợ khi đưa ra những câu hỏi cho đến khi họ thực sự hiểu câu trả lời.
Thứ hai, nếu vấn đề được thảo luận với ngôn ngữ có tính chuyên môn cao, khi đó nhà
đàm phán có thể đề nghị các chuyên gia cùng thảo luận các vấn đề về kỹ thuật. Cuối
cùng, nhà đàm phán nên lắng nghe một cách cẩn thận đối phương và hiểu đâu là những
thông tin hữu ích. Thăm dò nhiều thông tin hơn sau khi xác định được những thông tin
không cần thiết có thể phá hoại hiệu quả của chiến thuật. Ví dụ, nếu có những thông tin
không đúng hoặc tương phản trong nội dung thảo luận của chiến thuật, nhà đàm phán có
thể hỏi về tính chính xác của vấn đề (ví dụ, “Bởi điểm X sai, làm sao tôi có thể chắc rằng
phần còn lại chính xác?”). Một lần nữa, việc chuẩn bị chu đáo rất quan trọng để chống lại
chiến thuật tấn công.
Những kỹ năng thương lượng phân phối có thể áp dụng đối với đàm phán
tích hợp.
Chương này đã cho chúng ta thấy cái nhìn toàn diện về tình huống thương lượng
phân phối và thảo luận những chiến lược và chiến thuật cơ bản thường được sử dụng.
Nhà đàm phán cần thực hành những chiến lược và chiến thuật này để đạt được thỏa
thuận. Chẳng hạn, nhà đàm phán cần xác định rõ mục tiêu và điểm kháng cự, hiểu và cải
thiện BATNA, bắt đầu với chiến lược đưa đề nghị, tạo ra sự nhượng bộ tương ứng và
quản lý quy trình thương lượng. Nhiều kỹ năng cũng được ứng dụng trong những giai
đoạn đàm phán tích hợp khi mà nhà đàm phán cần một giá trị mục tiêu, điều đó quyết
định cách thức phân chia các lợi ích chung. Tuy nhiên, nhà đàm phán cần thận trọng để
không có những thay đổi nghiêm trọng trong bàn đàm phán bởi việc chấp nhận với quan
điểm tấn công công khai. Đàm phán tích hợp được thảo luận chi tiết hơn trong chương
tiếp theo.
Tóm tắt chương

Trang 67 | 69
Trong chương này chúng ta xem xét những cấu trúc cơ bản trong tình huống
thương lượng so sánh và phân phối và một vài chiến lược và chiến thuật được sử dụng
trong thương lượng phân phối. thương lượng phân phối bắt đầu với việc đưa ra đề nghị,
mục tiêu và điểm kháng cự. Sớm nhận ra điểm bắt đầu và điểm mục tiêu của đối phương
một cách trực tiếp hoặc thông qua những suy luận. Thông thường, một bên sẽ không thể
biết điểm kháng cự của đối phương (ngoài điểm đó anh ta sẽ rời khỏi bàn đàm phán) cho
đến cuối cuộc đàm phán – họ thường che giấu một cách cẩn thận. Tất cả các điểm đều
quan trọng, nhưng điểm kháng cự mang tính chất quyết định nhất. Khoảng giữa hai điểm
kháng cự xác định vùng thương lượng. Nếu chấp nhận, nó xác định vùng đàm phán mà
thỏa thuận xảy ra, với mỗi bên chỉ đàm phán trong vùng này. Nếu bác bỏ, việc đàm phán
thành công dường như bất khả thi.
Hiếm có một cuộc đàm phán chỉ có một mục; thông thường việc thiết lập các mục
được đàm phán đề cập đến như một ma trận thương lượng. Mỗi mục trong đó có thể có
điểm khởi đầu, mục tiêu và điểm kháng cự. Tổ hợp này có thể tạo cơ hội cho việc giải
quyết các vấn đề cùng nhau, đánh đổi các vấn đề hoặc phô ra những hành vi nhượng bộ
một cách.
Với cấu trúc thương lượng phân phối, một nhà đàm phán có nhiều sự lựa chọn để
đạt được giải pháp một cách thành công, hầu hết rơi vào 2 nổ lực: ảnh hưởng đến lòng tin
của đối phương về cái có sẵn và tìm hiểu về vị thế của đối phương, đặc biệt là quan điểm
kháng cự của họ. Mục tiêu cơ bản của nhà đàm phán là đạt được thỏa thuận cuối cùng
càng gần điểm kháng cự của đối phương càng tốt. Để đạt được mục tiêu này, nhà đàm
phán phải tập họp thông tin về vị thế; để thuyết phục các thành viên của đối phương thay
đổi suy nghĩ của họ về khả năng đạt được mục tiêu mà họ sở hữu và điều chỉnh quan
điểm của họ như kỳ vọng, nhu cầu thậm chí tình huống bất khả kháng. Thỏa thuận rất có
ảnh hưởng nhưng cứng rắn, chiến thuật mà những nhà đàm phán có thể sử dụng để làm
đòn bẩy trong thương lượng phân phối. Sự nhượng bộ đóng vai trò trung tâm trong việc
tiến đến thỏa thuân.
Trang 68 | 69
Thương lượng phân phối là một tình huống xung đột cơ bản, trong đó, các bên tìm
kiếm những thuận lợi mà họ sở hữu – đôi khi thông qua việc che giấu các thông tin, nỗ
lực dẫn dắt lệch hướng hoặc sử dụng các hành động lôi cuốn như chiến thuật bóng chày.
Tất cả các chiến thuật này có thể làm tăng sự tương tác làm mất kiểm soát và gây thù
địch. Để đạt được thành công, các bên đàm phán phải xác định được điểm kết thúc sao
cho cái mà họ đạt được là tối ưu và điều đó đáng được chấp nhận và ủng hộ. Thương
lượng phân phối có hiệu quả là một quy trình đòi hỏi kế hoạch chu đáo, sự chấp hành
nghiêm túc, giám sát liên tục của các bên tham gia. Cuối cùng, kỹ năng thương lượng
phân phối là rất quan trọng trong giai đoạn đạt được mục tiêu về giá trị trong bất cứ cuộc
đàm phán nào. Điều này được thảo luận chi tiết hơn trong chương sau.
Trang 69 | 69

Chuong 2 - Chien Thuat Va Chien Luoc Dam Phan Phan Phoi - DC

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chuong 2 - Chien Thuat Va Chien Luoc Dam Phan Phan Phoi - DC

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CHƯƠNG 2 – CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN THUẬT CỦA ĐÀM PHÁN PHÂN PHỐI

CHƯƠNG 2. CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN THUẬT CỦA

Mục tiêu bài học

NỘI DUNG CHƯƠNG

Tình huống đàm phán phân phối

Điểm giải quyết

Ma trận đàm phán

Phát hiện điểm kháng cự của đối phương

Ảnh hưởng điểm kháng cự của đối phương

Nhiệm vụ chiến thuật

Nắm được cảm giác của đối phương

Thay đổi nhận thức của đối phương

Lập trường áp dụng trong đàm phán

Lời chào (đề nghị) mở

Nhượng bộ ban đầu

Vai trò của nhượng bộ

Phương thức thực hiện các nhượng bộ

Đề nghị cuối cùng

Lời cam kết

Cân nhắc chiến thuật trong sử dụng các cam kết

Thiết lập cam kết

Ngăn ngừa đối phương cam kết trước mong đợi

Tìm cách để từ chối lập trường được cam kết

Đạt được thỏa thuận (kết thúc thương vụ)

Đưa ra các lựa chọn thay thế

Giả định kết thúc

Chia nhỏ sự khác biệt

Đập tan sự mặc cả

Cố gắng thuyết phục

Đánh giá chất lượng thỏa thuận

Chiến thuật Cứng Rắn

Đối phó với chiến thuật cứng rắn điển hình

Các chiến thuật cứng rắn điển hình

Tóm lược chương

Tình huống đàm phán phân phối

Điểm Đề nghị Người Điểm Điểm Người Giá chào Điểm

$130000 $133000 $134000 $135000 $140000 $142000 $145000 $150000

Điểm đàm phán

Ma trận đàm phán

Khám phá điểm kháng cự của đối phương

Box 2.1 The Piano

"Họ có nói rằng nó sẽ có chi phí thêm bao nhiêu?"

"Khi nào bạn phải quyết định?"

"Việc đóng gói đang đến chiều nay."

Gây ảnh hưởng đến điểm kháng cự của đối phương

Nhiệm vụ chiến thuật

BOX 2.2. NGUỒN THÔNG TIN ĐÀM PHÁN

 Các tạp chí chuyên về kiểm tra và đánh giá xe.

 Tại sao bọn họ lại đàm phán với mình?

 Phong cách đàm phán của họ là gì?

 Hạn chế quyền hành của họ là gì?

 Họ báo cáo cho ai?

 Cô ta hay anh ta có ngân sách hay không?

 Họ được bồi thường như thế nào?

 Kinh nghiệm đàm phán và lai lịch của họ là gì?

 Bọn họ có động lực gì để thực hiện giao dịch này?

 Những quan tâm và lợi ích cơ bản của họ là gì?

 Hồ sơ về sự trung thực của họ?

 Sự mong đợi của họ đối với kết quả là gì?

Kiểm soát ấn tượng của đối phương

THAY ĐỔI NHẬN THỨC CỦA ĐỐI PHƯƠNG

Hành động gây rối

Liên minh với người ngoài