TRƯỜNG ĐẠI HỌC LUẬT TP.

HỒ CHÍ MINH
KHOA LUẬT DÂN SỰ

MÔN HỌC: KỸ NĂNG ĐÀM PHÁN VÀ SOẠN THẢO

HỢP ĐỒNG

BUỔI THẢO LUẬN THỨ NHẤT

NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ ĐÀM PHÁN HỢP ĐỒNG

LỚP THƯƠNG MẠI 45

GIẢNG VIÊN: THS. NGUYỄN TẤN HOÀNG HẢI

Năm học: 2022 - 2023

 DANH SÁCH NHÓM
STT HỌ TÊN MSSV
1 TRƯƠNG QUỲNH NHƯ 2053801011184
2 LÊ THỊ PHƯƠNG THẢO 2053801011232
3 LẠI NGỌC THỦY 2053801011274
4 LÊ HẠ PHƯƠNG UYÊN 2053801011315
5 NGUYỄN THỊ THẢO UYÊN 2053801011318
(NHÓM TRƯỞNG)
6 VÕ NGỌC TRIỆU VY 2053801011338
7 NGUYỄN THỊ HẢI YẾN 2053801011343
8 PHẠM THỊ YẾN 2053801011344
9 CHÂU THỊ HỒNG QUÝ 2053801011349
10 THIÊN PHƯƠNG THẢO 2053801011350

 
 I. LÝ THUYẾT
1. Khái niệm, đặc điểm đàm phán hợp đồng.
Trả lời:
*Khái niệm đàm phán hợp đồng
Đàm phán hợp đồng là thực hiện một hoặc nhiều cuộc đối thoại, thương lượng giữa
2 bên hoặc nhiều bên có ý muốn quan hệ đối tác với nhau nhằm mục đích tiến đến một
thỏa thuận chung đáp ứng yêu cầu cá nhân hoặc yêu cầu hợp tác kinh doanh của các bên
tham gia đàm phán.
*Đặc điểm đàm phán hợp đồng
Đàm phán là một quá trình từ chuẩn bị (cho bản thân, cho nội bộ...), đến trực tiếp
trao đổi qua lại, cân nhắc và cân bằng các phương án về lợi ích, thương lượng để tìm ra
đáp số chung và đi đến quyết định vấn đề;
- Đàm phán là một tổ chức hợp tác mà trong đó các bên tham gia đều muốn được
đáp ứng các nhu cầu, mục tiêu và mục đích;
- Đàm phán là một quá trình hợp tác đảm nhận không phải là cạnh tranh;
- Đàm phán là việc xử lý những khác biệt từ suy nghĩ "thắng anh tránh thua" sang
cùng thắng hay cùng có lợi;
- Đàm phán là để đạt được mục tiêu của bản thân và làm hài lòng đối tác. Đàm phán
kết thúc thành công là khởi đầu mới cho một sự hay tác, hai bên cùng có lợi.
2. BATNA (giải pháp thay thế tốt nhất cho một thỏa thuận được thương lượng).
Trả lời:
*Khái niệm batna
BATNA – Best Alternative to a Negotiated Agreement hay Giải pháp thay thế tốt
nhất cho một thỏa thuận được đàm phán. Nói một cách dễ hiểu, đây là kết quả tốt nhất mà
người mua hàng có thể đạt được khi kết thúc cuộc đàm phán với nhà cung cấp.
BATNA rất quan trọng trong đàm phán mua hàng vì nó tạo nên hiệu ứng đòn bẩy.
Nếu bạn biết rằng bạn có một lựa chọn thay thế mạnh mẽ, bạn có thể thương lượng từ thế
mạnh.
Ví dụ:
Bạn đang đàm phán với một nhà cung cấp cho một đơn đặt hàng lớn về đồ dùng văn
phòng. Nhà cung cấp ban đầu báo cho bạn mức giá 10.000 đô la cho đơn đặt hàng, nhưng
sau khi thực hiện một số nghiên cứu, bạn phát hiện ra rằng một nhà cung cấp khác sẵn
sàng bán cho bạn những vật tư tương tự với giá 8.000 đô la. Điều này có nghĩa là bạn có
BATNA mạnh – nếu nhà cung cấp hiện tại không sẵn sàng thương lượng giá thấp hơn,
bạn chỉ cần đến nhà cung cấp khác và mua vật tư với chi phí thấp hơn. Được trang bị kiến
thức này, bạn có thể đàm phán với nhà cung cấp hiện tại từ vị trí có thế mạnh và có khả
năng đạt được thỏa thuận tốt hơn.
*Các bước xác định Batna
- Liệt kê tất cả các lựa chọn thay thế cho cuộc đàm phán hiện tại – bạn có thể làm gì
nếu cuộc đàm phán thất bại?
- Đánh giá giá trị của từng phương án – mỗi phương án đáng giá bao nhiêu đối với
tôi?
- Chọn giải pháp thay thế sẽ mang lại giá trị cao nhất cho bạn (đây là giải pháp thay
thế tốt nhất cho một thỏa thuận đã thương lượng).
- Sau khi xác định BATNA của bạn, hãy tính toán giao dịch có giá trị thấp nhất mà
bạn sẵn sàng chấp nhận.
*Ưu điểm của Batna
- Cung cấp một phương án an toàn: BATNA cung cấp một phương án an toàn trong
trường hợp đàm phán không dẫn đến một thỏa thuận có lợi. Nó đảm bảo rằng bạn có một
lựa chọn thay thế mà bạn có thể theo đuổi thay vì chấp nhận các điều khoản bất lợi.
- Tăng khả năng thương lượng: Biết BATNA của bạn có thể mang lại cho bạn khả
năng thương lượng. Nếu bạn có BATNA mạnh, bạn có thể thương lượng một cách tự tin
hơn và có thể sẵn sàng từ bỏ một thương vụ không đáp ứng nhu cầu của bạn.
- Giúp thiết lập các ưu tiền: Hiểu BATNA của bạn có thể giúp bạn thiết lập các ưu
tiên trong kế hoạch đàm phán của mình. Bạn có thể tập trung vào các điều khoản quan
trọng nhất đối với mình và sẵn sàng thỏa hiệp hơn với các điều khoản khác.
- Cung cấp cơ sở so sánh: BATNA của bạn có thể được sử dụng làm cơ sở để so
sánh khi đánh giá các điều khoản của một thỏa thuận tiềm năng. Điều này có thể giúp bạn
xác định liệu một thỏa thuận được đề xuất tốt hơn hay kém hơn BATNA của bạn.
3. Giá chấp nhận.
Trả lời:
*Khái niệm giá chấp nhận
Giá chấp nhận (còn được gọi là giá quyết định bỏ đi) là điểm thuận lợi tối thiểu mà
tại đó một người chấp nhận thỏa thuận.
Giá chấp nhân nên bắt nguồn từ BATNA của bạn, nhưng không phải lúc nào cũng
như nhau. Tuy nhiên, nếu thỏa thuận không chỉ về tiền bạc, và một đề xuất giá trị tiền

2
đáng tin là BATNA của bạn, thì giá chấp nhận của bạn sẽ tương đương với BATNA của
bạn.
Ví dụ:
Bạn hiện đang trả $20 cho một mét vuông diện tích văn phòng ở khu ngoại ô. Đây
là một địa điểm vừa ý và bạn tin rằng mức giá đó là hợp lí, nhưng bạn không phản đối
việc trả nhiều tiền hơn để được gần những khách hàng tại khu đô thị.
Trong khi chuẩn bị để thương lượng với chủ cho thuê để thuê một văn phòng ở khu
đô thị có giá cao hơn, bạn quyết định rằng bạn không trả cao hơn $30 cho mỗi mét
vuông. Đó là giá chấp nhận của bạn. Nếu chủ cho thuê nài giá cao hơn, bạn có thể ở lại
nơi bạn đang thuê $20 mỗi mét vuông (BATNA của bạn).
Cuối buổi thương lượng, chủ cho thuê tuyên bố rằng ông ta sẽ không chấp nhận giá
thấp hơn $35 một mét vuông - và sẽ không thay đổi quyết định. Bạn lịch sự chấm dứt
cuộc thương lượng và từ bỏ thỏa thuận.
Trong ví dụ này giá chấp nhận của bạn khác với BATNA của bạn. BATNA trong
trường hợp này là giá bạn đang thuê ở nơi hiện tại: 20 đô la mỗi mét vuông. Nhưng chỗ
mới này có những đặc điểm khác. Nó gần khách hàng hơn, có không gian thuận tiện hơn
với nhiều tiện ích làm việc hơn.
Bạn sẵn sàng chấp nhận tăng chi phí và rắc rối của việc chuyển văn phòng, ngay cả
khi phải trả với giá 30 đô la một mét vuông. Tuy nhiên, bất cứ điều gì vượt ra ngoài
khuôn khổ đó đều không thể chấp nhận.
Như vậy, có một khác biệt không dễ phát hiện giữa BATNA của bạn và giá chấp
nhận của bạn. Trong khi đó 35 đô la chính là mức giá chấp nhận của người chủ cho thuê.
*Đặc điểm của giá chấp nhận
- Các cách hiểu chính về giá chấp nhận trong thương lượng:
+ Giá khởi điểm là mức giá tối thiểu mà người bán sẵn sàng chấp nhận từ người
mua. Trong một cuộc đấu giá, người bán thường không bắt buộc phải tiết lộ giá khởi
điểm cho người mua tiềm năng. Nếu giá khởi điểm không được đáp ứng, người bán
không bắt buộc phải bán món hàng đó, kể cả cho người trả giá cao nhất. Do đó, một số
người mua không thích giá khởi điểm vì họ khuyến khích đặt giá thầu ở các mức có thể
không thắng.
+ Tìm hiểu giá dự trữ: Giá khởi điểm nhằm bảo vệ người sở hữu vật đấu giá khỏi
một kết quả bất lợi. Trên các trang web như eBay, giá dự trữ được ẩn và cho đến khi đáp
ứng đủ lượng dự trữ, hệ thống sẽ hiển thị “Dự trữ chưa đạt”.

3
 4. ZOPA (phạm vi có thể nhất trí – giới hạn các lợi ích có thể thương lượng).
Trả lời:
*Khái niệm Zopa
ZOPA – Zone Of Possible Agreement được hiểu là Vùng thỏa thuận có thể. Đây là
phạm vi thương lượng mà hai hoặc nhiều bên đàm phán có thể tìm thấy tiếng nói chung.
Bằng việc xác định Zopa sẽ giúp các bên tham gia đàm phán đạt được một thỏa thuận
chung mà cả hai bên đều có lợi.
Ví dụ:
Bạn đang đàm phán với một nhà cung cấp về một đơn đặt hàng lớn nguyên liệu thô
và ban đầu họ đề nghị bán chúng cho bạn với giá 60.000 USD. Bạn có ngân sách 50.000
đô la cho các tài liệu.
Sau một số thương lượng, bạn phát hiện ra rằng nhà cung cấp sẵn sàng bán nguyên
liệu với giá thấp nhất là 55.000 đô la. Điều này có nghĩa là ZOPA cho thương lượng này
nằm trong khoảng từ 55.000 đến 60.000 đô la. Dựa trên thông tin này, bạn có thể đề nghị
mua vật liệu với giá 55.000 đô la, nằm trong ZOPA và là mức giá chấp nhận được cho cả
hai bên.
Ngược lại, nếu trong trường hợp nếu nhà cung cấp sẽ chấp nhận không dưới 70.000
đô la và tổ chức sẽ trả không quá 65.000 đô la, thì không có ZOPA nào tồn tại, và cả hai
bên nên theo đuổi BATNA của mình.
*Ưu điểm của Zopa
- Giúp tìm ra điểm chung: ZOPA giúp cả hai bên xác định các lĩnh vực cần thỏa
thuận và tập trung vào các lĩnh vực này. Điều này giúp xây dựng lòng tin và mối quan hệ
giữa các bên và tăng khả năng đàm phán thành công.
- Khuyến khích hợp tác: ZOPA khuyến khích hợp tác và khám phá các lựa chọn
cùng có lợi. Điều này có thể dẫn đến các giải pháp sáng tạo đáp ứng nhu cầu của cả hai
bên.
- Tăng cơ hội đàm phán thành công: ZOPA giúp cả hai bên xác định các yếu tố cần
thỏa thuận và cùng nhau tìm giải pháp đáp ứng nhu cầu của cả hai bên. Điều này làm tăng
cơ hội đạt được kết quả thành công mà cả hai bên đều chấp nhận được.
5. Một số chiến thuật trong đàm phán.
Trả lời:
1. Chia đàm phán thành nhiều phần

4
 Trên thực tế, có nhiều cuộc đàm phán đã không có hồi kết hoặc không có một cái
kết như ý do các bên đã tiếp cận và thực hiện nó theo cách dồn tất cả các yêu sách lại để
đàm phán với mục đích “tất cả hoặc không gì cả”. Nhưng, để hiệu quả, cách tốt nhất lại là
chia cuộc đàm phán ra nhiều phần và đạt thỏa thuận lần lượt ở từng phần riêng biệt. Điều
này làm cho cả hai bên giảm áp lực đàm phán, thay vì cảm giác đối diện với một cuộc
chiến lớn, thì các bên đều cảm thấy dễ dàng đối diện với các thỏa thuận để xem xét, cân
nhắc và ra quyết định.
2. Tiếp cận đàm phán với tâm thái "Tôi chỉ yêu cầu những gì công bằng"
Cách tiếp cận này nhấn mạnh rằng các yêu cầu của một bên chỉ đơn giản là phù
hợp với tiêu chuẩn ngành hoặc giá thị trường hiện tại, không có những đòi hỏi vượt
ngưỡng kiểu “quá đáng”. Chiến lược này giúp bạn giảm bớt việc phải chứng minh sự hợp
lý cho các các điều khoản mà mình yêu cầu và dành nhiều thời gian cũng như vị thế để
cân nhắc các điều khoản/yêu sách của đối phương. Nếu bạn nhấn mạnh rằng bạn chỉ yêu
cầu các điều khoản thỏa thuận tiêu chuẩn, gánh nặng thuyết phục sẽ chuyển sang bên kia
để thuyết phục bạn chấp nhận cho những yêu cầu/mong muốn của phía bên kia. Bên cạnh
đó, theo đúng quy luật CHO - NHẬN. Hãy nhớ rằng trong đàm phán một giao dịch,
muốn nhận được một điều, cần phải cho đi một điều. Muốn nhận thứ mình muốn, hãy cho
đi thứ đối phương cần. Nếu bạn muốn trở thành một nhà đàm phán hợp đồng chuyên
nghiệp và hiệu quả, hãy bỏ ngay suy nghĩ: “Đàm phán hợp đồng là làm sao lấy được
phấn lớn lợi ích cho bên mình”.
3. Tiếp cận đàm phán theo hướng “ĐẠT ĐƯỢC THỎA THUẬN”
Với cách tiếp cận này, các bên tham gia đàm phán đều hướng đến mục tiêu cuối
cùng là đạt được thỏa thuận. Và để như vậy, các bên cần loại bỏ yếu tố cảm xúc của
người đàm phán, nhìn xa hơn sự thể hiện hiện tại của đối phương để xem ai hay điều gì
sẽ là mối quan tâm hoặc ảnh hưởng đến các quyết định của mỗi bên. Từ đó, người đàm
phán có thể đưa ra các options cho đối phương lựa chọn, điều hướng họ lựa chọn option
mà cả họ và ta đều muốn họ lựa chọn, tương tự đòn tung “chim mồi” trong bán hàng.
Biện pháp này cũng loại bỏ các xung đột trong đàm phán bằng các nguyên tắc khách
quan và sự thể hiện công bằng.
4. Kiểm soát
Kiểm soát địa điểm, thời gian, chủ đề và tốc độ đàm phán là yếu tố có thể tạo ra lợi
thế. Bằng cách kiểm soát các cuộc đàm phán, bạn có thể quyết định chủ đề nào sẽ được
thảo luận và theo thứ tự nào. Thậm chí, đôi khi, các bên sử dụng cách tiếp cận thụ động

5
để kiểm soát - ví dụ, chủ động đề nghị bên đối tác nêu ra các quan điểm trước khi mọi thứ
diễn ra, hoặc chủ động là người tóm tắt lại vấn đề và tình trạng thảo luận. Bất kể cuộc
đàm phán đã, đang hoặc sẽ diễn ra như thế nào, bên đặt ra các vấn đề thường có quyền
kiểm soát nhiều hơn về cách giải quyết các vấn đề đó.
5. Ưu tiên, ưu tiên, ưu tiên
Các bên đàm phán hợp đồng thường tập trung vào doanh thu và rủi ro. Nhưng rõ
ràng, một số doanh thu và rủi ro đôi khi lại không quan trọng hơn những mục tiêu khác.
Khi bạn đàm phán, bạn cần biết ưu tiên hàng đầu của mình/bên mình là gì - Nó có thể là
cơ hội kinh doanh, có thể là tạo ra một giao dịch mồi cho một giao dịch khác lớn hơn.
Điều này sẽ giúp bạn tập trung và tránh bị sa lầy vào những vấn đề tưởng là quan trọng
nhưng thực ra lại không quan trọng với bạn.
6. Chiến lược "nhượng bộ"
Hãy chắc chắn rằng phía bên kia tham gia một cuộc đàm phán mà họ có cảm giác
rằng họ đã/sẽ đạt được một thỏa thuận tốt. Những lời đề nghị bạn đưa ra phải luôn để
trống các khoảng dung sai giúp bạn có thể tạo ra những nhượng bộ chấp nhận được cho
phía bên kia. Bạn không nên bắt đầu đàm phán bằng cách tiết lộ điểm mấu chốt của mình
(tức là mục tiêu chính xác của bạn). Thay vào đó, bạn sẽ tập trung khiến cho bên kia cảm
thấy rằng họ đã giành được thứ gì đó - và thật tuyệt vời, bạn có thể ngạc nhiên khi thấy
rằng bên kia sẵn sàng cho đi nhiều hơn mức bạn sẵn sàng chấp nhận.
7. Câu hỏi hơn là Yêu cầu
Nếu bên kia đang phản ứng cứng rắn về một số vấn đề nhất định, hãy hỏi tại sao.
Các câu hỏi mở ra cuộc thảo luận để bạn có thể đi tiếp và dẫn dắt đối phương đến điều
bạn muốn. Tranh luận thường chỉ khiến cho cánh cử đóng lại thôi!
8. Tạo ra cảm giác đồng thuận và đưa ra các ý kiến tích cực
Cách tiếp cận lạc quan này đòi hỏi bạn phải tìm cơ hội để nói: "Bạn nói đúng về
điều đó" hoặc "Tôi đồng ý". Những điểm nhỏ này tạo ra sự đồng cảm và thái độ hợp tác ở
đối phương. Đồng thời, nếu các cuộc đàm phán kéo dài thành nhiều lần họp, hãy cố gắng
kết thúc từng cuộc một cách tích cực.
9. Thực hiện các nghiên cứu kỹ lưỡng trước khi đàm phán
“Biết địch biết ta, trăm trận trăm thắng”
Các bên có nhiều thông tin thường có nhiều đòn bẩy hơn. Đôi khi, ngay cả thông tin
cá nhân về các bên cũng có thể ảnh hưởng đến khả năng của bạn để tạo ra bầu không khí
hợp tác hơn. Ví dụ: chung sở thích, cùng chơi một môn thể thao, …

6
 10. Chốt hạ và đưa ra “tối hậu thư”
Sẽ đến một thời điểm, bạn cần chốt hạ “đồng ý” hoặc “không hợp tác” thay vì lao
vào một cuộc đàm phán bị đối phương cố tình kéo dài khiến bạn mất tập trung và hao tốn
nguồn lực. Chiến lược tốt nhất thường là bỏ đi khỏi các cuộc đàm phán. Nếu bên kia thực
sự cần bạn, họ có thể đánh giá lại chiến thuật của mình và quay lại bàn. Nếu không, bạn
có thể chuyển sang các cuộc đàm phán hiệu quả hơn với đối tác khác.
11. Sử dụng thực tế khách quan, không đánh giá cảm tính
Những người đám phán tốt là những người đánh giá sự việc trên các thông tin khách
quan mà không bị ảnh hưởng bởi yếu tố cảm xúc. Thích hoặc ghét người bạn đang thảo
luận đàm phán/Cảm thấy khó chịu vì biểu hiện hoặc lời nói hoặc cách tương tác của đối
phương đều là những thứ không nên có. Trong đàm phán, cũng không dùng những thuật
ngữ thể hiện quan điểm cảm tính cá nhân như “tôi nghĩ là”, “theo tôi thì”, “tôi tin là”, mà
cần thay vào đó là đưa ra các luận điểm có căn cứ và có tính logic.
6. Những nội dung cơ bản của đàm phán.
Trả lời:
1. Định nghĩa đàm phán.
Đàm phán là quá trình tiến hành trao đổi thảo luận giữa hai hay nhiều bên để đạt
được những thỏa thuận. Quá trình đàm phán diễn ra khi có những mâu thuẫn hoặc những
mối quan tâm chung cần giải quyết. Đàm phán được thực hiện khi và chỈ khi cần sự
thống nhất về quyền và lợi ích giữa các bên. Quá trình đàm phán có thể diễn ra trong thời
gian ngắn hoặc trong thời gian dài lên tới hàng năm trời.
Đàm phán nhằm mục đích giải quyết những xung đột về mặt lợi ích, nó xảy ra khi
và chỉ khi các bên tham gia vừa tìm kiếm những lợi ích chung, đồng thời có những mâu
thuẫn xung đột thuận lợi ích đối lập. Tất cả các bên tham gia đàm phán không chỉ quan
tâm đến lợi ích của mình, mà còn phải quan tâm đến lợi ích của đối phương.
2. Đặc điểm của đàm phán
- Luôn xác định rõ ràng mục tiêu đàm phán của bạn và đối phương. Bên cạnh đó
bạn phải hiểu rõ nhu cầu của mình và những điều kiện mà bên đối tác của bạn có thể đáp
ứng. Đặc biệt các cuộc đàm phán phải đạt được các mục tiêu đã đề ra ban đầu.
- Các bên tham gia đàm phán phải thỏa mãn hoặc ít nhất là đạt được kết quả có thể
chấp nhận, không xâm phạm vào lợi ích của mỗi bên.
- Tất cả các bên luôn bị ảnh hưởng bởi quyền lực và lợi thế của đối phương.

7
 - Cả hai luôn phải chuẩn bị kỹ lưỡng, tìm hiểu và nghiên cứu chi tiết về đối thủ của
mình.
- Luôn phải ghi nhớ lý do đàm phán, mục đích và mục tiêu cuộc đàm phán đang
hướng đến để đạt được kết quả tốt nhất có thể.
3. Bản chất của đàm phán.
Về mặt bản chất đàm phán chính là một hình thức giao tiếp giữa các bên, để gây nên
thoả thuận. Kết quả nhằm đạt được thỏa thuận về một vấn đề nào đó mà những bên quan
tâm. Đàm phán chỉ xảy ra khi những bên có những vấn đề chung cần quan tâm. Tuy
nhiên đang có những mâu thuẫn những lợi ích mà những bên đang quan tâm. Đàm phán
xảy ra nhằm thỏa mãn mục đích thông qua việc trao đổi thỏa thuận để đi đến thỏa thuận
thống nhất.
4. Hình thức đàm phán.
- Hình thức đàm phán win- win:
Có nghĩa là, kết quả cuối cùng là hai bên đều đi đến những quyết định thỏa mãn
quyền lợi của cả hai. Đồng thời thắng lợi của bên này không ảnh hưởng đến lợi ích của
bên kia. Cả hai bên đều hài lòng với kết quả cuối cùng và đồng ý thực hiện các cam kết
chung đã đề ra. Dù có những điểm khác biệt và không thể thống nhất 100% nhưng cả hai
bên đều cố gắng tìm ra hướng đi tốt nhất để đôi bên cùng có lợi, có thể sẽ tồn tại một số
điểm không hài lòng nhưng nhìn chung vẫn ở mức hợp lý.
- Hình thức đàm phán win-lose:
Hình thức này có nghĩa là một bên thắng, bất kể lợi ích của bên kia là tốt hay xấu.
Điều này thường xảy ra khi hai bên có quá nhiều mâu thuẫn không thể hòa giải, hoặc
thậm chí coi nhau là đối thủ hoặc là kẻ thù.
Hình thức đàm phán win- lose từ khi bắt đầu đã không có dấu hiệu của sự nhượng
bộ. Họ cũng không quan trọng việc hợp đồng có được ký kết sau khi quá trình đàm phán
kết thúc hay không. Tất cả các bên tham gia điều chỉ nghĩ đến vấn đề duy nhất đó là làm
sao để thắng đối phương mà không cần thỏa hiệp. Mục đích của đàm phán không chỉ là
bảo vệ lợi ích của bản thân mà còn đảm bảo làm cho đối phương thua cuộc. Thương
lượng này mang tính chất bắt buộc và các bên không có thiện chí hợp tác với nhau, vì vậy
họ không có kế hoạch tiếp tục hợp tác trong tương lai và về sau có thể cạnh tranh khốc
liệt.
7. Một số chiến lược trong đàm phán.
Trả lời:

8
 *Hủy bỏ (Trì hoãn để chiến thắng)
Chiến lược “trì hoãn” ở góc dưới bên trái của ma trận và nó thể hiện các tình huống
mà kết quả và mối quan hệ đều có mức độ ưu tiên thấp. Vì vậy, bạn có thể rút lui khỏi
đàm phán (tạm thời hoặc vĩnh viễn) hoặc tránh tình huống này hoàn toàn.
Mọi người thường sử dụng chiến lược trì hoãn khi người khác tức giận hoặc liên
quan tới cảm xúc. Hãy kiểm soát cảm xúc của riêng bạn nếu người khác buồn phiền và
thay vào đó tập trung vào sự đồng cảm và sử dụng kỹ năng lắng nghe chủ động
Cần lưu ý, tránh đàm phán trong các tình huống liên quan tới cảm xúc thường là
chiến thuật đầu tiên; khi người kia bình tĩnh, bạn có thể hướng họ vào một phong cách
đàm phán khác.
Bạn cũng có thể sử dụng chiến lược trì hoãn khi bạn có một lựa chọn thay thế đủ
mạnh hoặc nếu bạn có thể đáp ứng nhu cầu của mình mà không cần đàm phán.
*Dễ tính (Thua để chiến thắng)
Chiến lược này nằm ở góc trên bên trái của ma trận; Khi mối quan hệ có tầm quan
trọng cao, nhưng kết quả đàm phán không phải là ưu tiên.
Với chiến lược này, bạn không nên quá lo lắng về việc “đánh mất” kết quả để duy
trì mối quan hệ. Ví dụ, khi bạn đàm phán tăng lương với một nhân viên giỏi, người mà
bạn thực sự muốn giữ. Nó cũng hữu ích trong trường hợp bạn cần trì hoãn cho một cuộc
đám phán lớn hơn, cho đến khi bạn có nhiều hỗ trợ, chứng cứ hay thời gian.
Cuối cùng, bạn có thể sử dụng chiến lược này trong trường hợp chấp nhận một
khoản lỗ ngắn hạn để đổi lấy một khoản lợi nhuận dài hạn. Ví dụ: bạn có thể đàm phán
với sếp trì hoãn kỳ nghỉ của mình đổi cho cô ấy, đổi lại, cô ấy sẽ cho bạn thêm 2 ngày
nghỉ trong tháng kế tiếp.
Trước khi sử dụng loại đàm phán này, xác nhận xem mối quan hệ này có quan trọng
hơn so với kết quả. Nếu thực sự như vậy, xây dựng lòng tin bằng cách làm rõ ý định của
bạn. Đảm bảo người kia hiểu rằng bạn đang từ bỏ mối quan tâm của mình cho anh ta – nó
sẽ không xây dựng mối quan hệ trừ khi người khác hiểu bạn đang làm gì!
Tiếp theo, thể hiện sự tôn trọng với vị trí và khả năng của người khác với lời khen
ngợi chân thành. Hãy nhớ, mục tiêu của bạn là tăng cường và bảo vệ mối quan hệ này, vì
vậy hãy tích cực.
*Cạnh tranh (Thắng – Thua)
Chiến lược này được thể hiện ở góc dưới bên phải của ma trận. Ở đây, kết quả là
quan trọng, trong khi bảo vệ mối quan hệ có thể không quan trọng chút nào.

9
 Chiến lược này phù hợp nhất khi bạn cần giành chiến thắng, ngay cả khi cái giá phải
trả là mối quan hệ. Một ví dụ điển hình của chiến lược cạnh tranh là khi mua một chiếc
xe; bạn muốn mức giá tốt nhất có thể và duy trì một mối quan hệ thân thiện, lâu dài với
nhân viên bán hàng không phải là điều quan trọng.
Bạn có thể sử dụng chiến lược này khi đàm phán với ai đó, người đại diện cho
người khác hoặc khi cả hai bên chỉ có mục tiêu ngắn hạn.
Đàm phán cạnh tranh không có nghĩa là mối quan hệ đã bị hủy hoại. Cả hai bên đều
có thể tôn trọng lẫn nhau, miễn là cả hai đều công bằng và trung thực trong cuộc đàm
phán. Cần có tính cách mạnh mẽ, quyết đoán và sức mạnh bên trong để thương lượng
thành công trong loại kịch bản này, vì vậy hãy sớm xây dựng những kỹ năng này.
Điều quan trọng khi tiến hành đàm phán cạnh tranh là hiểu rõ những điều bạn cần
để thoát khỏi tình huống. Viết ra những điều bạn muốn đạt được, cũng như một loạt đề
nghị hoặc nhượng bộ khác mà bạn sẵn sàng từ bỏ để có được thứ mình muốn. Bằng cách
chuẩn bị, bạn hiểu rõ hơn về những điều bạn có thể trao đổi với người khác.
Nếu đàm phán với một bên không quen thuộc, hãy bắt đầu đàm phán với nhiều câu
hỏi. Tìm hiểu phía bên kia, thậm chí có thể hỏi người kia xem mục tiêu của anh ta là gì.
Thương lượng phân phối thường rơi vào chiến lược cạnh tranh bởi nó là “thắng-thua.”
Mặc dù vậy, điều quan trọng cần nhớ là cả hai bên vẫn có thể hướng tới kết quả mà họ
đồng ý là công bằng và hợp lý.
*Cộng tác (Win-Win)
Chiến lược “Hợp tác” ở góc trên bên phải của ma trận. Hợp tác là một phong cách
đàm phán win-win hay đàm phán cùng có lợi, bởi giành chiến thắng quan trọng, đồng
thời cũng cần duy trì mối quan hệ. Cả hai bên đều cần đạt được mục tiêu của mình theo
một cách nào đó.
Hợp tác thường là cách tiếp cận tốt nhất khi kết quả không mong muốn, chẳng hạn
như hai bên tranh giành một phần thưởng rất nhỏ. Với sự hợp tác, bạn có thể cùng nhau
làm việc để đạt được một phần thưởng lớn hơn, thay vì giành lấy những miếng bánh nhỏ
hơn.
Bắt đầu phong cách đàm phán hợp tác bằng cách thể hiện sự tin tưởng và xây dựng
thiện cảm. Nói với bên kia một cách công khai những điều bạn định làm và mục tiêu của
bạn là gì. Bằng cách này, bạn xây dựng tự tin tưởng và tạo ra mối liên kết.

10
 Danh tiếng của bạn cũng góp phần vào nỗ lực hợp tác. Nếu bạn có tiếng về sự công
bằng, trung thực và toàn vẹn, thì bên kia sẽ tin tưởng bạn hơn trong quá trình đó. Đảm
bảo bạn có một danh tiếng tốt!
Sáng tạo giải quyết vấn đề là một phần quan trọng khi hợp tác. Để cả hai bên giành
chiến thắng, bạn phải tìm cách mới, sáng tạo để xem xét vấn đề.
*Thỏa hiệp (Chia khác biệt)
“Thỏa hiệp” nằm ở trung tâm ma trận. Sự thỏa hiệp thường diễn ra khi các bên
không thể tìm cách hợp tác, nhưng họ vẫn muốn đạt được mục đích và duy trì mối quan
hệ. Thỏa hiệp đòi hỏi ít nỗ lực hơn là hợp tác.
Thỏa hiệp thường sử dụng các chiến lược từ bốn phong cách đàm phán khác, đó là
lý do tại sao hiểu được các phong cách khác sẽ giúp bạn thỏa hiệp hiệu quả hơn. Mốt số
vấn đề bạn có thể sử dụng chiến lược hợp tác, trong khi số khác có thể cần phong cách
đàm phán cạnh tranh.
Điều quan trọng là phải linh hoạt trong quá trình này. Hãy nhớ rằng, bạn có thể
thắng cũng như thua ở đây, vì vậy đảm bảo bạn hiểu rõ mục tiêu của mình, đặc biệt nếu
bạn thay mặt người khác đàm phán. Bạn cũng cần ưu tiên một số mục tiêu nhất định, từ
đó bạn biết có thể làm gì và không thể làm gì để bị thua.
Hãy nhớ, người đưa ra đề nghị đầu tiên thường là người bị mất tổng thể nhiều nhất,
nếu có thể, hãy để bên kia dẫn đầu. Điều này không chỉ giúp bạn có được vị trí mạnh hơn
mà còn cho bạn cái nhìn rõ hơn về ưu tiên và mục tiêu của bên kia. Khi bạn trở lại với sự
phản đối, bắt đầu với những thỏa hiệp nhỏ. Nếu bắt đầu từ thỏa hiệp nhỏ, nó giúp bạn
tránh leo trang đòi hỏi từ cả 2 bên.
Cuối cùng, cho thấy bạn muốn đàm phán bằng cách giải quyết các mối quan tâm
chính của bên kia. Điều này chứng minh sự công bằng và sự đồng cảm của bạn và cho
thấy bạn sẵn sàng đạt được chiến thắng cho tất cả mọi người.
8. Phương pháp đàm phán cứng.
Trả lời:
Đàm phán theo kiểu cứng còn gọi là đàm phán kiểu lập trường điển hình trong đó
người đàm phán đưa ra lập trường hết sức cứng rắn, rồi tìm mọi cách bảo vệ lập trường
của mình, lo sao đè bẹp cho được đối phương.
Trong kiểu đàm phán này, người đàm phán cố gắng bảo vệ bằng được lập trường
đưa ra, cương quyết không chịu nhượng bộ.

11
 Trong thực tế, nếu người đàm phán theo kiểu cứng gặp đối tác yếu, thì cuộc đàm
phán diễn ra nhanh chóng, người đàm phán dùng mọi mưu kế (kể cả gian kế) áp đảo đối
phương, dồn mọi bất lợi cho đối tác, giành mọi thuận lợi về mình. Sau này nếu đối tác
không có khả năng thực hiện, thì hợp đồng cũng sẽ bị đổ bể. Nếu hai bên đàm phán cùng
chọn đàm phán theo kiểu cứng, thì cuộc đàm phán diễn ra căng thẳng, kéo dài, có thể đổ
vỡ giữa chừng, hợp đồng không ký được, quan hệ hợp tác tan vỡ.
Vì vậy, người đàm phán theo kiểu cứng, nếu có thu được thắng lợi thì chỉ là thắng
lợi bề ngoài, chứ không phải thắng lợi đích thực. Còn nếu không thu được thắng lợi -
không ký được hợp đồng, thì còn tệ hại hơn, họ sẽ làm mất đi mối quan hệ hợp tác, mất
bạn hàng, mất đối tác.
9. Phương pháp đàm phán mềm.
Trả lời:
Phương pháp đàm phán mềm là một trong các cách đàm phán theo kiểu “Mặc cả
lập trường”. Trong đó, người đàm phán sẽ cố gắng để tránh xung đột, để đạt được thỏa
thuận đồng thời giữ gìn mối quan hệ giữa hai bên thì họ dễ dàng để nhượng bộ. Theo đó,
mục đích đạt được thỏa thuận được đặt lên hàng đầu, không nhấn mạnh việc chiếm ưu
thế. Đàm phán theo kiểu mềm không coi đối phương là đối thủ, mà xem họ như bạn bè,
đối tác hữu nghị, xây dựng và gìn giữ mối quan hệ cả trước và sau khi giao kết hợp đồng.
Tuy nhiên, vì đây là kiểu đàm phán không quá xem trọng hiệu quả kinh tế nên
không nên sử dụng kiểu đàm phán này trong ngoại thương, trừ trường hợp các bên đã xây
dựng mối quan hệ hữu nghị, lâu dài.
Đàm phán mềm thường diễn ra theo các bước: đưa ra đề nghị, tin cậy đối tác,
nhượng bộ, giữ gìn mối quan hệ đôi bên, tránh đối lập, nhằm đạt được thỏa thuận.
10. Phương pháp đàm phán nguyên tắc.
Trả lời:
Đàm phán nguyên tắc là việc sử dụng các nguyên tắc, lợi ích của đôi bên nhằm đạt
được thỏa thuận và chủ yếu tập trung vào giải quyết xung đột. Đây là loại đàm phán của
thể phục vụ lợi ích của cả hai bên.
Phương pháp đàm phán nguyên tắc có bốn đặc điểm sau:
+ Con người: ở đây, yếu tố con người được tách rời ra khỏi vấn đề, chủ trương: “đối
với người – ôn hòa, đối với việc – cứng rắn”.

12
 + Lợi ích: nguyên tắc đàm phán nguyên tắc tập trung vào lợi ích của đôi bên, không
cố giữ lập trường cá nhân, chủ trương cần phải thành thực, công khai, không mưu kế,
không cố thủ bám lập trường của bản thân.
+ Các phương án: cần đưa ra các phương án khác nhau để lựa chọn, thay thế. Việc
chuẩn bị nhiều phương án giúp việc đàm phán không rơi vào thế bị động hay phải đưa ra
một giải pháp vội vàng khi phương án ban đầu không được chấp nhận.
+ Tiêu chuẩn: kết quả của sự thỏa thuận cần được dựa trên những tiêu chuẩn khách
quan khoa học. Theo đó, tiêu chuẩn khách quan độc lập với ý chí của mỗi bên, mang tính
khoa học và thực tế.
11. Những yếu tố quan trọng trong đàm phán.
Trả lời:
Yếu tố quan trọng trong đàm phán bao gồm:
Kỹ năng phân tích
Để việc đàm phán trở nên hiệu quả thì người đàm phán phải có kỹ năng phân tích về
lợi ích của mỗi bên trong cuộc đàm phán. Từ đó, phân tích, mổ xẻ vấn đề một cách rõ
ràng và xác định cụ thể từng vấn đề, các bên liên quan và mục tiêu, kết quả.
Chủ động lắng nghe
Trong đàm phán, cần phải chủ động lắng nghe trong quá trình tranh luận. Thay vì
dành nhiều thời gian để giải thích, điều quan trọng ở đây là lắng nghe đối phương để tìm
ra những điểm có thể đột phá và đi đến thống nhất trong cuộc đàm phán.
Kiểm soát cảm xúc
Việc đàm phán có thể phát sinh các vấn đề gây tranh cãi, có thể có những vấn đề
gây khó chịu, nhưng phải biết kiềm chế cảm xúc của mình trong suốt cuộc đàm phán.
Nếu để việc cảm xúc khống chế thì có thể nhận thiệt thòi về phía mình hoặc làm cho việc
đàm phán đổ bể hoàn toàn.
Khả năng ra quyết định
Cũng như việc đưa ra nhiều phương án lựa chọn trong đàm phán, việc đàm phán
cần phải được hành động một cách dứt khoát. Sự dứt khoát cần thiết có thể được đúc kết
từ nền tảng kinh nghiệm, từ đó nhanh chóng chấm dứt tình trạng bế tắc trong quá trình
đàm phán và đi đến thỏa thuận cuối cùng.
Giá trị đạo đức và sự uy tín

13
 Các tiêu chuẩn đạo đức và sự uy tín của nhà đàm phán có thể thúc đẩy một môi
trường tin cậy cho các cuộc đàm phán. Vì rằng cả hai bên đều cần phải tin tưởng đối
phương sẽ tuân theo những thỏa thuận trong việc đàm phán.
Ngoài ra, để cuộc đàm phán trở nên nhanh chống và đạt được hiệu quả nhất thì
những nhà đàm phán cần phải chuẩn bị kỹ lưỡng trước cho cuộc đàm phán sắp diễn ra,
đồng thồi cần duy trì mối quan hệ ngay cả trước và sau cuộc đàm phán kết thúc.
12. Những điều cần tránh trong đàm phán.
Trả lời:
Để tránh cho cuộc đàm phán đổ bể, đàm phán không thành, thất bại thì cần tránh
những điều sau đây khi đàm phán:
Chỉ tập trung vào lợi ích riêng mình
Nếu bạn không thừa nhận và hiểu những nhu cầu và ưu tiên của đối tác đàm phán
với bạn thì cuộc đàm phán sẽ không đi đến đích. Hãy nhớ rằng, mọi hoạt động kinh
doanh, mọi mối quan hệ cần phải trên tinh thần cùng có lợi.
Tự tin quá mức
Việc quá tin vào khía cạnh nào đó có thể dẫn tới những khả năng bất trắc không
được thảo luận và những bất trắc này có thể phá vỡ thỏa thuận, hoặc dẫn đến những hành
động không đáng tin cậy.
Đàm phán phải thật thận trọng, kín kẽ để giảm thiểu rủi ro và những tình huống bất
định.
Cố nhanh chóng đạt được thỏa thuận
Đôi khi việc không đạt được thỏa thuận hoặc khả năng đạt được thỏa thuận trong
tương lai lại là lựa chọn tốt nhất. Bạn phải luôn xem xét đến tác động kéo dài của quyết
định “ngay và luôn” đến thanh danh, niềm tin, các cuộc đàm phán tương lai và các mối
quan hệ trong dài hạn. Đừng cho phép mình trở thành một người liều lĩnh.
Để thành kiến, tình cảm, cái tôi lấn át logic
Sai lầm này làm cho bạn chỉ nghe và xem xét cái bạn muốn và có phản ứng không
hợp lý khi mọi việc không theo ý của bạn.
Nếu kiềm chế được cảm xúc, thấu hiểu vị trí của người khác và sử dụng các lập luận
logic, bạn sẽ nhận thấy rằng, cuộc đàm phán sẽ thành công hơn và làm bạn hài lòng hơn.
Để tránh các sai lầm trên, trước hết, bạn cần coi đàm phán là một hoạt động thường
xuyên và sống còn của doanh nghiệp, chứ không phải là một sự kiện đặc biệt nhất thời.

14
Nhận thức như vậy, bạn sẽ coi đó hoạt động thường ngày và sẽ luôn có ý thức cải thiện
kỹ năng.
Khi đàm phán, hãy luôn tỏ ra cởi mở, cương quyết, nhưng không đòi hỏi khắt khe.
13. Các nguyên tắc cơ bản trong đàm phán hợp đồng
 Nguyên tắc tự do trong giai đoạn đàm phán.
Trả lời:
Xuất phát từ nguyên tắc tự do cam kết, thỏa thuận và tự do giao kết hợp đồng. Có tự
do đàm phán mới có tự do giao kết hợp đồng, mới có tự do cạnh tranh theo cơ chế thị
trường. Sự tự do đàm phán và giao kết hợp đồng là rất cần thiết nhưng không phải là
tuyệt đối mà phải dựa trên cơ sở điều chỉnh của pháp luật, đồng thời còn để bảo đảm an
toàn pháp lý cho các bên đối tác.
 Nguyên tắc không chịu trách nhiệm dân sự.
Trả lời:
Không có quy định pháp lý nào ràng buộc quá trình đàm phán phải đạt được kết
quả. Vì vậy, các bên không phải chịu trách nhiệm khi đàm phán thất bại. Mỗi bên trong
đàm phán có quyền từ bỏ cuộc đàm phán, ngay cả vào giờ cuối, mà không phải chịu bất
cứ một trách nhiệm dân sự bồi thường thiệt hại nào cho bên kia về các chi phí phát sinh
trong quá trình đàm phán, kể cả khi cơ hội kinh doanh bị mất đi.
 Nguyên tắc đàm phán thiện chí.
Trả lời:
Đàm phán thiện chí là một khía cạnh quan trọng của quy trình thương lượng tập thể.
Nguyên tắc đàm phán thiện chí là nguyên tắc đàm phán mà các bên tham gia đàm phán
thực sự, mang tính xây dựng với cam kết và ý định để đạt được thỏa thuận, nhằm mục
tiêu đạt được thỏa ước mà hai bên có thể chấp nhận. Không sử dụng lý do không chính
đáng và không hợp lý để làm chậm trễ việc đàm phán, tôn trọng các cam kết đưa ra và
thực hiện thỏa ước tập thể sau khi ký kết.
14. Những lưu ý chung về vai trò của luật sư, chuyên viên pháp lý trong đàm
phán.
Trả lời:
Đàm phán hợp đồng là việc đối thoại, thương lượng giữa hai hay nhiều bên nhằm
đạt mục đích đi đến một thỏa thuận chung phục vụ nhu cầu cá nhân hoặc kinh doanh của
các bên tham gia đàm phán. Theo đó, đàm phán đòi hỏi nhiều năng lực khác nhau của
người tham gia đàm phán. Trong đó, luật sư, chuyên viên pháp lý được coi là có kỹ năng

15
giao tiếp, truyền đạt thông tin tốt giúp cho việc đàm phán diễn ra nhanh chóng và thuận
lợi hơn.
Vì vậy, cần lưu ý một số vấn đề sau về vai trò của luật sư, chuyên viên pháp lý trong
đàm phán:
+ Với vai trò là một nhà đàm phán, luật sư, chuyên viên pháp lý phải cố gắng để bảo
vệ thân chủ của mình một cách tốt nhất. Cụ thể, họ sẽ phải cố gắng đàm phán, soạn thảo
hợp đồng một cách rõ ràng, thể hiện đúng nội dung kết quả đàm phán, không mâu thuẫn,
chồng chéo lẫn nhau.
+ Đối với mỗi điều khoản hợp đồng, đặc biệt là điều khoản do đối tác đưa ra, luật
sư, chuyên viên pháp lý có vai trò phải giải thích rõ các rủi ro pháp lý liên quan đến
quyền lợi và nghĩa vụ của thân chủ.
+ Khi hai bên đàm phán đã thống nhất được với nhau về một nguyên tắc cụ thể, luật
sư, chuyên viên pháp lý giúp hai bên, đặc biệt là thân chủ mình soạn thảo hợp đồng diễn
tả một cách chính xác nội dung đã được thống nhất, không để xảy ra rủi ro, sơ hở do
ngôn từ hợp đồng thiếu chặt chẽ.
15. Chứng minh luận điểm: “Đàm phán vừa là một khoa học, vừa là một nghệ
thuật”.
Trả lời:
* Đàm phán vừa là một khoa học
- Cách thức phân tích để giải quyết vấn đề khi đàm phán được thực hiện theo một
cách hệ thống với việc tìm ra phương án tốt nhất cho các bên là phương châm xuyên suốt
quá trình từ thời điểm bắt đầu cho đến khi kết thúc đàm phán.
- Đàm phán có đặc tính “quan sát, nhận biết, miêu tả, điềm tra, thực nghiệm và giải
thích lý thuyết về các hiện tượng”. Bởi vậy, đàm phán cần có sự vận dụng bởi nhiều
ngành khoa học khác như luật, phân tích xác xuất, kế toán tài chính, tâm lý học nhằm
giúp nhà đàm phán phán đoán, dự tính trước được kết quả đàm phán thông qua việc phân
tích các yếu tố về: mô hình đàm phán, mô hình xây dựng chiến lược đàm phán, chiến
thuật đàm phán, kỹ năng thuyết phục.
- Về mô hình đàm phán: mô hình có các có một số thuật ngữ, khái niệm cần chú ý:
“ngưỡng đối đa, ngưỡng tối thiểu, vùng chấp nhận, vùng thỏa thuận”. Với mô hình đàm
phán, nhà đàm phán có thể phân tích được thực tế diễn ra của một cuộc đàm phán, những
điểm còn vướng mắc, những điểm chưa rõ ràng, mâu thuẫn để định hình chiến lược, bước
đi và hành động tiếp theo của mình.

16
 - Về mô hình xây dựng chiến lược đàm phán: Chiến lược đàm phán luôn cần phải
được xây dựng và xác định dưới dạng mô hình nhất định để xác định trước kế hoạch,
phương pháp và đường đi của mình. Mô hình chiến lược đàm phán giúp nhà đàm phán
biết được thời điểm thích hợp để tấn công và phòng thủ. 
Vậy nên, đàm phán chính là một khoa học bởi sự tổng hợp của nhiều công thức,
quy tắc và phương pháp cụ thể. Để đàm phán thành công cần có sự vận dụng linh hoạt
những vấn đề này thông qua quá trình nghiên cứu, tìm hiểu, phân tích, so sánh và đối
chiếu với thực tế.
* Đàm phán là một nghệ thuật
Nghệ thuật có thể hiểu là “sự thao tác đến mức thuần thục điêu luyện một số
nguyên tắc và phương pháp trong một mặt hoạt động nào đó của con người”. Như vậy,
đàm phán là một nghệ thuật bởi nó cũng bao gồm một quá trình thao tác tới mức thuần
thục các kỹ năng về thuyết phục, chấp nhận thuyết phục, sử dụng mánh khóe, tiểu xảo và
sự khéo léo trong lựa chọn thời điểm cũng như vận dụng linh hoạt nhưng vấn đề đó vào
quá trình đàm phán. Trong đàm phán, để một cuộc đàm phán thành công thì việc xác định
chiến lược đàm phán chính là nghệ thuật, cũng cần đến sự thuần thục, điêu luyện, nhạy
bén để xác định vừa đúng vừa tác động đến lợi ích và điểm quan tâm của đối phương đối
với cuộc đàm phán.
a. Đối với chiến lược “cộng tác”.
Nhà đàm phán khi tiếp cận với xung đột cần phải theo hướng và mục tiêu là giải
quyết nhưng vẫn giữa được quan hệ và đảm bảo lợi ích đạt được của cả hai bên. Với xung
đột tồn tại, khi thực hiện chiến lược này, nhà đàm phán không chỉ đưa ra hướng giải
quyết dựa trên lợi ích của bản thân mà còn đại diện cho lợi ích của bên đối kháng. Chiến
lược cộng tác được sử dụng tốt nhất khi:
“(i) Mục đích của đàm phán là để hợp nhất những quan điểm khác nhau;
(ii) Cần sự cam kết để giải quyết công việc;
(iii) Mong muốn xây dựng/ duy trì một quan hệ quan trọng.
(iv) Không bị áp lực về thời gian;
(v) Các bên thực sự quan tâm tới lợi ích của nhau và muốn đều thắng;
(vi) Vấn đề quan trọng đến mức thỏa hiệp cũng không đáp ứng được”
Đối với chiến lược “thỏa hiệp”.
Trong chiến lược này, mục đích quan trọng là tìm được ra cách có thể được chấp
nhận và làm hài lòng cả hai bên với quan điểm cùng thắng ít, thua ít. Hay nói cách khác

17
là mỗi bên từ bỏ một ít lợi ích và nhượng bộ lẫn nhau. Chiến lược này được sử dụng tốt
nhất khi:
“(i)Vấn đề là quan trọng bắt buộc phải giải quyết;
(ii) Mối quan hệ là quan trọng nhưng không thể hòa giải;
(iii) Cần cách giải quyết tạm thời đối với những vấn đề phức tạp;
(iv) Bị áp lực thời gian;
(v) Chỉ có một sự lựa chọn duy nhất;
(vi) Hai bên tương đồng về quyền lực, sức mạnh và mỗi bên không thể giành chiến
thắng áp đảo”
b. Đối với chiến lược “nhượng bộ”.
Đây là chiến lược nhằm mục đích duy trì quan hệ thông qua việc đặt lợi ích của bên
đối kháng lên trên lợi ích của mình. Chiến lược này được sử dụng tốt nhất khi:
“(i) Nhận thấy mình sai;
(ii) Muốn được xem là biết điều;
(iii) Vấn đề quan trọng hơn đối với phía bên kia;
(iv) Muốn giảm tối đa thiệt hại khi ở thế yếu;
(v) Hòa thuận và ổn định quan trọng hơn;
(vi) Muốn có quan hệ cho vấn đề sau lớn hơn hoặc cho lợi ích của bản thân”
c. Đối với chiến lược “tránh né”.
Chiến lược này còn được hiểu là chủ động rút khỏi xung đột, lờ đi một vấn đề nào
đó nhằm đạt được lợi ích khác quan trọng hơn. Chiến lược này thường được sử dụng khi:
“(i) Vấn đề không quan trọng (có tính nguyên tắc);
(ii) Có nhiều vấn đề cấp bách khác phải giải quyết;
(iii) Không có cơ hội đạt được mục đích;
(iv) Có khẳ năng làm xấu đi quan hệ mà không đạt được lợi ích;
(v) Bên kia có thể giải quyết hiệu quả hơn;
(vi) Cần thời gian để thu thập thông tin.
(vii) Cảm xúc ở mức cao cần có thời gian để làm dịu”
d. Đối với chiến lược “kiểm soát”.
Đây là chiến lược mà một bên nỗ lực nhằm thỏa mãn các nhu cầu và quan tâm của
mình bằng cách hy sinh lợi ích của bên kia. Chiến lược này được sử dụng khi:
(i) Cần phải hành động nhanh chóng, dứt khoát;
(ii) Một vấn đề quan trọng đòi hỏi hành động khác thường;

18
 (iii) Biết mình đúng.
(iv) Phía bên kia lợi dụng cơ hội của thái độ hợp tác;
(v) Cần một giải pháp nhanh chóng cho tình thế;
(vi) Sự tích cực nhiệt tình tham gia của bên kia với giải pháp của mình là không
quan trọng.
16. Những nguyên tắc trong giao tiếp bằng gặp mặt và điện thoại.
Trả lời:
- Khi là người nhận cuộc gọi:
+ Không để người gọi mang cảm giác họ đang độc thoại.
+ Giọng nói từ tốn, vừa phải
+ Nghe với thái độ niềm nở, tích cực
+ Tránh ăn uống khi nói chuyện điện thoại
+ Luôn chuẩn bị số và bút sẵn trước mặt
+ Không bất ngờ gác máy
+ Nhắc lại nội dung cuộc trò chuyện
- Khi là người gọi;
+ Xưng danh tính và mục đích cuộc gọi
+ Cân nhắc giờ và thời điểm gọi
+ Giọng nói nhẹ nhàng và truyền cảm
+ Chuẩn bị trước nội dung trao đổi
+ Nói lời tạm biệt khi kết thúc cuộc gọi
17. Đối phó với những thủ thuật của bên đàm phán đối tác.
Trả lời:
- Thứ nhất, sau khi lên kế hoạch đàm phán thì bắt buộc phải chuẩn bị kịch bản
đàm phán. Việc chuẩn bị các phương án có thể xảy ra tránh được sự lúng túng, bị động
khi đàm phán với đối phương, đồng thời cho đói phương thấy sự chu đáo của bản thân
trong công việc.
- Thứ hai, chuẩn bị thái độ tự tin, thiện chí. Thái độ tự tin tạo nên lòng tin cho
đối phương về việc đàm phán của bản thân người đàm phán và đối tượng đàm phán. Còn
thái độ thiện chí mang lại sự tử tế, chuyên nghiệp trong phong cách làm việc của người
đàm phán, tạo không khí thoải mái cho cuộc đàm phán, tăng phần cơ hội đàm phán thành
công.

19
 - Thứ ba, tiếp cận đối phương một cách phù hợp. Trước buổi đàm phán, các
bên có thể giáp mặt và nói chuyện xã giao. Chỉ nên chào hỏi hoặc cười chào từ
xa, hạn chế tiếp xúc riêng hoặc tiếp xúc gần. Một phần để tránh những hiểu lầm
từ phía doanh nghiệp của người đàm phán khi người đó được cử làm đại diện
đàm phán, một phần tránh những sơ suất trong giao tiếp có thể để lộ thông tin
cho đối phương hoặc bị đối phương tác động tâm lý tiêu cực.
- Thứ tư, cung cấp nhiều thông tin cho đối tác. Khi làm việc này cần phải
thật thận trọng và chính xác bởi vì việc gây ra sai sót trong khâu cung cấp thông
tin dẫn đến những hậu quả khôn lường đối với đối tác và buổi đàm phán, làm
giảm uy tín của người đàm phán và cuộc đàm phán.
- Thứ năm,đàm phán có lợi cho các bên. Việc đàm phán giữa các bên xuất
phát từ sự cần thiết phải hợp tác với nhau để tạo ra những lợi ích lớn hơn, với
điều kiện tiên quyết là các bên phải có lợi, lợi ích đó phải được dung hoà . Vậy
nên từ bản chất của đàm phán, đây là nguyên tắc bất di bất dịch trước các thủ thuật của
bên đối tác.
18. Thế nào là một cuộc đàm phán thành công?
Trả lời:
Đàm phán thành công khi các bên đạt được thoả thuận chung và họ cảm thấy có
trách nhiệm cùng nhau tiến hành hoàn thành thoả thuận chung đó. Nhân tố quyết định
cho một cuộc đàm phán thành công là sự cân bằng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi.
19. Các yếu tố tác động đến đàm phán.
Trả lời:
- Bối cảnh của đàm phán:
Nội dung của bối cảnh đàm phán bao gồm các yếu tố khách quan về tình hình chính
trị, kinh tế, xã hội, trong đó những yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến đàm phán
kinh doanh quốc tế. Các yếu tố kinh tế bao gồm: tình hình sản xuất và tiêu thụ, quan hệ
cung cầu trên thị trường, tình hình tăng trưởng hay suy thoái, tình hình giá cả và lạm
phát, các yếu tố ngoại lai (chiến tranh, thiên tai…)
Trong đàm phán cần lưu ý giữ kín bối cảnh của mình ở mức độ cần thiết, mặt khác
cần thăm dò, tìm hiểu bối cảnh của đối phương để có được cách ứng xử và đưa ra quyết
định phù hợp.
- Thời gian và địa điểm đàm phán:

20
 Xét về mặt thời gian, đàm phán là một quá trình có khởi điểm và kết điểm, quá trình
này có thể chia thành nhiều bước để thực hiện. Quá trình đi tới kết điểm là quá trình đạt
được phương án với những điều kiện chấp nhận được, hoặc ở mức cao hơn hoặc ở mức
thấp nhất.
Khi tiến hành đàm phán cần lưu ý:
+ Kiên nhẫn giữ bí mật điểm chết với đối phương.
+ Tìm hiểu điểm chết của đối phương thông qua thăm dò qsát thái độ của đối
phương để xác định khoảng dao động về quyền lợi cũng như về thời gian mà đối phương
có thể chấp nhận.
- Năng lực đàm phán:
Nói tới năng lực đàm phán, người ta thường kể tới: Tư chất, chức vụ của người đàm
phán, các quan hệ xã hội, uy tín cá nhân, sự hiểu biết, lòng tự tin, khả năng thuyết phục,
tính kiên nhẫn và có chiến thuật đàm phán thích hợp.
Có 3 loại năng lực cơ bản:
+ Năng lực chuyên môn: thể hiện ở sự am hiểu sâu sắc về một số lĩnh vực chuyên
môn có liên quan đến cuộc đàm phán như về kinh tế , thương mại, công nghệ, pháp
lý,v.v…
+ Năng lực pháp lý: là khả năng của người đàm phán trong việc nắm vững luật pháp
nước mình, luật pháp nước đối tác cũng như luật pháp quốc tế, đặc biệt là luật có liên
quan đến lĩnh vực kinh doanh quốc tế
+ Năng lực mạo hiểm: trong kinh doanh , muốn thu lợi nhận cao thông thường nhà
kinh doanh phải biết chấp nhận rủi ro và dám mạo hiểm . Vì vậy, để có thành công trong
đàm phán, dũng cảm vững vàng và đôi khi quyết đoán để không bỏ lỡ thời cơ.
- Đối tượng, nội dung và mục đích của cuộc đàm phán:
+ Đối tượng: Là các hoạt động mua bán, trao đổi hàng hóa và dịch vụ , hoạt động
chuyển giao công nghệ, hoạt động đầu tư …
+ Nội dung: tiến hành bàn bạc, thỏa thuận các vấn đề như giá cả chất lượng mẫu
mã, phương thức và điều kiện giao hàng, điều kiện khiếu nại và giải quyết tranh chấp
(nếu có). Vấn đề trọng yếu của nội dung đàm phán được xác định tùy thuộc vào từng hoạt
động cụ thể.
+ Mục đích: có được sự thống nhất giữa các bên trong cuộc đàm phán đó.
20. Ưu thế của các bên trong đàm phán.
Trả lời:

21
 - Ưu thế của người bán:
Thông tin về sản phẩm cập nhật nhanh chóng, khách hàng đa dạng. Có thể báo giá
thường xuyên cho khách hàng mới, khách hàng hiện tại. Cung cấp một kênh bán hàng
mới giúp tiếp thị và tăng doanh thu.
- Ưu thế của người mua:
Người tiêu dùng sẽ được tiếp cận với đầy đủ thông tin nguồn hàng, có nhiều sự lựa
chọn để thỏa mãn nhu cầu một cách tốt nhất. Việc bán hàng cá nhân (trực tiếp) tạo ra 3
tiện ích, đó là thời gian, sở hữu, địa điểm (nơi mua).
21. Bài học rút ra từ câu chuyện Thằng Bờm có cái quạt mo.
Trả lời:
- Lợi thế của sản phẩm và việc sở hữu chúng:
Việc Bờm có được chiếc quạt là một lợi thế vì trong kinh doanh. Việc sở hữu được
sản phẩm đặc biệt - thứ mà người khác cần đó là điều cần tạo ra đối với cá nhân mỗi
doanh nghiệp.
- Việc thương thảo với Phú ông:
Khi khách hàng họ không biết giá trị thực sự, họ có thể trả những giá trị cực lớn cho
sản phẩm nhưng cũng không nên tăng giá trị của sản phẩm một cách quá đáng để còn có
thể mua bán ở những lần sau.
- Thứ nuôi sống chúng ta chính là sự hài lòng của khác hàng:
Một cuộc trao đổi mua bán thành công là khi cả hai bên cùng có được những điều
mình muốn, một bên thì bán được hàng, một bên thì mua được thứ mình thích với giá trị
hợp lí.
- Cần phải tỉnh táo và bản lĩnh:
Trong kinh doanh, chúng ta cần có tư duy nhìn nhận đánh giá đúng đắn nhiều mặt
của vấn đề để cho ra kết quả tối ưu lâu dài. Nên tìm hiểu cũng như nắm bắt nhu cầu của
thị trường cũng như hiểu đúng về sản phẩm của mình.
22. Phân tích những trường hợp đàm phán kinh doanh thành công trên thế giới.
Trả lời:
Nghệ thuật đàm phán mang ý nghĩa cực kỳ quan trọng đối với doanh nghiệp trong
kinh doanh. Điều này giúp doanh nghiệp có thể mở rộng thị trường và khẳng định vị thế.
Đồng thời, doanh nghiệp cũng cần phải xây dựng bộ máy quản lý thực sự vững chắc bên
trong nội bộ.
- Tập đoàn Google đàm phán mua lại công ty công nghệ Youtube

22
 Google đã thực hiện nhiều thương vụ mua bán để xây dựng nên Tập đoàn Google
lớn mạnh trên nhiều lĩnh vực kinh doanh liên quan đến truyền thông và internet, trong đó
có thương vụ đàm phán diễn ra trong thời gian ngắn nhưng tốn kém nhất của Google đối
với Youtube lên tới 1,65 tỷ USD. 
Vào ngày 9/10/2006, Tập đoàn Google đã có thông báo chính thức ý định chào mua
Công ty công nghệ Youtube với giá 1,65 tỷ USD bằng cổ phiếu. Tại thời điểm này,
Youtube đang kinh doanh rất hiệu quả và tuyên bố chào mua của Google với giá 1,65 tỷ
USD quả là một đề nghị hấp dẫn.
Tuy nhiên, triển vọng phát triển của Youtube thời điểm đó cũng rất cao. Ban lãnh
đạo của Youtube trăn trở nếu bán lại Youtube thì Youtube sẽ thuộc sự quản lý của
Google và không đảm bảo rằng bộ máy nhân sự và quyền quản lý của ba nhà sáng lập sẽ
không bị thay đổi.
Vì vậy, phía Youtube đã đưa ra 2 điều kiện để thương lượng: 
Điều kiện 1: Google phải ký những thỏa thuận với các công ty truyền thông trong
nỗ lực tránh nguy cơ kiện tụng do vi phạm bản quyền mà Youtube đã từng bị liên quan;
Điều kiện 2: Nếu Youtube bị mua lại thì Youtube vẫn tiếp tục hoạt động độc lập,
với những đồng sáng lập và 67 nhân viên làm việc trong công ty.
Như vậy, bên cạnh việc Google phải chi một khoản tiền khổng lồ chưa từng có
trong các mua bán trước đó, Google còn phải chấp nhận cho Youtube duy trì bộ máy như
cũ.
Sau nhiều lần đàm phán nội bộ giữa lãnh đạo hai công ty và xét trên doanh số hàng
tháng mà Youtube đang đạt được lúc đó cùng với lập trường hết sức cứng rắn của
Youtube là chỉ bán Youtube khi thỏa mãn các điều kiện này, lãnh đạo Google cuối cùng
cũng đã đồng ý.
Ngày 13/11/2006, Google đã chính thức hoàn thành việc mua lại Youtube với giá
1,65 tỷ USD kèm theo những điều kiện mà Youtube đã đưa ra.
- Cuộc đàm phán giữa Bill Gates và Steve Jobs
Bill Gates nổi tiếng với kỹ năng đàm phán bậc thầy. Kỹ năng này đã đặc biệt tỏa
sáng vào nhiều năm trước trong một cuộc gặp gỡ căng thẳng với người sáng lập Apple -
Steve Jobs.
Vào thời điểm trước khi Microsoft tung ra Windows, Jobs và Gates đã có một cuộc
đối đầu căng thẳng. Khi đó, Jobs tuyên bố Windows đã sao chép lại hệ điều hành của
Apple. Cả hai công ty đều sử dụng nền tảng hỗ trợ của Xerox. 

23
 Jobs và Gates cần phải đàm phán với nhau để làm rõ nguồn gốc của hai hệ điều
hành ấy. Gates đã tới trụ sở của Apple và Jobs đã chỉ trích ông ngay trước mặt giám đốc
điều hành Apple. Trong một phút không kiềm chế được cảm xúc, Jobs hét lên: "Anh
đang phá vỡ mối quan hệ của chúng ta. Tôi tin tưởng anh, và bây giờ anh đang ăn cắp từ
chúng tôi!".
Lúc đó, Gates đã nắm chặt tay Jobs, thay vì hét lại vào mặt Jobs, Gates đã bình tĩnh
bày tỏ quan điểm tốt đẹp của mình: "Chúng ta có những hàng xóm giàu có như là Xerox.
Họ mở cửa để chúng ta vào ăn cắp tivi, điện thoại. Nhưng khi anh vào đó rồi mới nhận
ra rằng tôi đã đến trước. Anh chỉ biết đứng đó mà la lên rằng: 'Thế không công bằng, tôi
định ăn cắp trước'".
Ở đây, Gates đã khai thác hiệu quả nguyên lý kiểm soát cảm xúc bằng trí tuệ bằng
việc giữ điềm đạm trong tình huống nhiều áp lực lớn. Thái độ ứng xử bình tĩnh này đã
giúp xoa dịu Jobs, cả hai ngồi lại nói chuyện với nhau.
II.

24
II. TÌNH HUỐNG
Tình huống 1. Bạn muốn mua một chiếc xe máy và không muốn trả cao hơn
1.800 USD. Trong khi đó người bán lại không sẵn sàng bán thấp hơn 2.000 USD.
Đánh giá tính khả thi của cuộc đàm phán này? Nếu là người bán bạn sẽ nói gì với
khách hàng? Hãy nêu 3 chiến thuật mà bạn biết, cách vận dụng chiến thuật và cho
ví dụ cụ thể?
Trả lời:
Tính khả thi của cuộc đàm phán này là cuộc đàm phán mang tính chất cạnh tranh.
Thông thường một cuộc đàm phán chia thành 3 giai đoạn: chuẩn bị đàm phán, đàm
phán và thương lượng, đi đến thỏa thuận cuối cùng.
Nếu là người bán, chúng ta không ai muốn nhượng bộ và ảnh hưởng đến lợi ích việc
bán sản phẩm của mình nên phía người bán cần phải xác định rõ ràng sản phẩm của mình
phù hợp với giá tiền khách hàng phải trả để sở hữu chiếc xe. Bên cạnh đó cần có những
sản phẩm khác phù hợp với giá tiền khách hàng yêu cầu thay thế nếu khách hàng không
thể thương lượng mức giá thấp hơn 2.000USD.
- Người bán cần tìm hiểu nhu cầu của khách hàng để đáp ứng nhu cầu của khách
hàng mà không ảnh hưởng đến giá cả mà người bán đã đặt ra. Thay vào đó người bán có
thể giới thiệu một sản phẩm phù hợp với ngân sách của khách hàng.
- Người bán và người mua có thể thương lượng một giá cả hợp lý mà không ảnh
hưởng đến lợi ích của cả hai bên (trong khoảng thấp hơn 1.800 USD-2.000USD). Bên
bán cần tìm hiểu nhu cầu chính của khách hàng: Mục tiêu đàm phán, tình hình tài chính,
sản phẩm như thế nào để có thể điều chỉnh giá cả hợp lý so với thị trường và mong muốn
của khách hàng.
- Người bán có thể đàm phán với khách hàng dựa trên thông tin, chất lượng sản
phẩm: chiếc xe này có những lợi ích, thuận tiện gì?, chi phí này đã phù hợp với chất
lượng chiếc xe, bên người bán cần chi trả những gì để bảo hành xe,.....Từ đó bên bán đưa
ra đề nghị mức giá 2.000 USD là phù hợp cho khách hàng. Tạo niềm tin cho khách hàng
vào sản phẩm, khách hàng cần hiểu rõ khi sở hữu sản phẩm này thì giá tiền có đi đôi với
giá trị sản phẩm.
Tình huống 2. Một khách hàng nói với người bán quần áo: “Giá quần áo ở cửa
hàng chị đắt hơn 20.000đ/1SP so với đối thủ cạnh tranh”. Nếu là người bán hàng,
bạn sẽ nói gì với khách hàng để có thể thuyết phục họ mua sản phẩm của bạn? (đưa

25
3 cách thuyết khách hàng trong tình huống này). Hãy nêu 3 chiến thuật mà bạn biết,
cách vận dụng chiến thuật và cho ví dụ cụ thể?
Trả lời:
Nếu là người bán quần áo thì chúng ta cần thuyết phục họ mua sản phẩm của mình
Thứ nhất, người bán cần đưa ra những so sánh chất lượng sản phẩm quần áo ở cửa
hàng mình có những ưu thế gì: chất liệu vải cao cấp hơn, kiểu dáng bắt mắt hơn,.... Có
thể cho họ thấy sản phẩm của mình giá tiền đi liền với giá trị. Để khách hàng có thể cân
nhắc và có cái nhìn sâu sắc về sản phẩm. Người bán có thể bày tỏ cho khách hàng biết giá
tiền mắc hơn thì sản phẩm sử dụng tốt hơn, chất liệu thoáng mát khó hư hornh dây kéo;....
để khách hàng thấy số tiền mình bỏ ra cao hơn nhưng rất đáng giá sở hữu sản phẩm tốt
như vậy.
Thứ hai, người bán có thể đưa ra cho khách hàng những quyền lợi khi khách hàng
chấp nhận mua sản phẩm: hỗ trợ đổi trả size, chỉnh sửa kiểu dáng theo khách hàng yêu
cầu, khi mua sản phẩm này có thể nhận ưu đãi giảm giá cho những sản phẩm tiếp theo;...
Thứ ba, người bán cần nắm rõ nhu cầu của khách hàng để cân nhắc sản phẩm phù
hợp hơn với túi tiền của khách hàng, mặc hàng phù hợp khách hàng hơn có thể giới thiệu
khách hàng thay thế tương đương.
Tình huống 3. Vợ chồng Long đã có 1 con trai, và đang dự định sinh thêm một
bé nữa vào năm tới. Căn nhà đang thuê sẽ trở nên quá chật nếu có thêm 1 thành
viên nữa vì vậy vợ chồng Long dự định sẽ thuê một căn hộ khác rộng hơn trước khi
sinh, có nhiều phòng để tiện sinh hoạt và ở cách cơ quan vợ Long khoảng 2 km (vợ
Long làm GV trường ĐH Kinh tế Quốc Dân), giá thuê khoảng 7 triệu. Hãy giúp vợ
chồng Long xác định mục tiêu cụ thể (nhu cầu? phạm vi và giới hạn đàm phán).
Nêu 3 phương án thay thế được tốt nhất cho tình huống trên.
Trả lời:
*Mục tiêu cụ thể:
- Nhu cầu đàm phán: vợ chồng Long muốn đàm phán để thuê căn hộ rộng hơn căn
hộ cũ, có nhiều phòng, cách cơ quan vợ Long khoảng 2km với giá thuê khoảng 7 triệu.
- Phạm vi đàm phán: đàm phán về địa điểm, giá thuê và số lượng phòng trong căn
hộ.
- Giới hạn đàm phán: căn hộ mới rộng từ 50m 2 – 65m2, có 1 phòng khách, 2 phòng
ngủ, 1 phòng bếp, 1 WC; cách trường vợ Long đang công tác từ 1 – 3km với giá thuê từ
6tr – 8tr.

26
 *3 phương án thay thế:
- Phương án 1: thuê một căn hộ rộng hơn căn hộ cũ, có nhiều phòng nhưng
cách cơ quan vợ Long khoảng 4 – 5 km. Những căn hộ gần với cơ quan vợ Long làm
việc thường sẽ có giá thuê đắt hơn vì gần khu vực trung tâm hơn. Do đó, nếu không thuê
được căn hộ như mong muốn, vợ chồng Long có thể cân nhắc đến phương án thuê một
căn hộ mới cách xa cơ quan vợ Long hơn, từ 4 – 5km. Như vậy sẽ dễ thuê được căn hộ
rộng rãi, nhiều phòng với giá rẻ hơn.
- Phương án 2: thuê một căn hộ rộng hơn căn hộ cũ, cách cơ quan vợ Long
khoảng 2km và có giá thuê 7 triệu nhưng ít phòng hơn so với mong muốn của vợ
chồng Long. Với phương án này, để có thể đảm bảo ngân sách tài chính của vợ chồng
Long là 7 triệu đồng, nhưng nhược điểm là căn hộ có thể sẽ nhỏ hơn và ít phòng hơn so
với mong muốn của hai vợ chồng. Và ngược lại, nếu vợ chồng Long muốn đảm bảo sự
tiện nghi của căn hộ mới và thuận tiện di chuyển đến nơi làm việc thì cần phải tăng giá
chấp nhận lên tầm 9 – 10 triệu đồng.
- Phương án 3: tìm kiếm một căn hộ khác thay thế nếu vừa muốn gần cơ quan
vợ Long, có nhiều phòng hơn và giá thuê 7 triệu. Đây có thể xem là phương án thay
thế tốt nhất cho vợ chồng Long. Cả hai vợ chồng cần có BATNA mạnh, nhiều sự lựa
chọn hơn nếu muốn căn hộ mới vừa rộng rãi, nhiều phòng, vừa gần cơ quan vợ Long mà
chỉ có giá 7 triệu. Nếu vợ chồng Long vẫn muốn ở khu vực đó thì có thể tìm kiếm các căn
hộ khác cùng khu vực để làm phương án thay thế nếu như căn hộ mà vợ chồng Long
nhắm đến không đàm phán thành công với chủ nhà.
Tình huống 4. Công ty Bia Sài Gòn thực hiện một chương trình khuyến mãi
trong tháng 6 năm 2021 (Bắt đầu từ ngày 1/6 – 30/6). Nội dung khuyến mãi là:
“Khách hàng uống bia tại các quán ăn, nhà hàng trên toàn thành phố, uống 5 chai
được tặng 1 chai”.
Chương trình này đã được Công ty thông báo bằng văn bản đến tất cả các nhà
phân phối từ ngày 20/5 và các nhà phân phối có trách nhiệm thông báo cho các
điểm bán lẻ biết trước ngày 25/5 để chuẩn bị thực hiện. Chương trình khuyến mãi
này đã được đồng loạt thực hiện tại các điểm bán từ ngày 1/6. Tuy nhiên đến ngày
20/6 nhà hàng Ngọc Anh ở Quận Bình Tân mới nhận được thông tin khuyến mãi.
Chủ nhà hàng rất bức xúc đã khiếu nại lên Công ty Bia Sài Gòn đòi bồi thường thiệt
hại vì chủ nhà hàng cho rằng trong 3 tuần đầu tháng 6, nhà hàng không được áp
dụng khuyến mãi bia nên bị thiệt hại rất lớn. Sau một số lần gặp gỡ giữa đại diện

27
Công ty và chủ nhà hàng, phía đại diện Công ty đã xin lỗi chủ nhà hàng và đề nghị
bồi thường cho chủ nhà hàng lượng bia mà nhà hàng chưa được khuyến mãi trong
thời gian trên. Tuy nhiên, chủ nhà hàng không chấp nhận lời đề nghị của đại diện
công ty mà đòi phía công ty phải bồi thường ngoài số lượng bia khuyến mãi còn
phải bồi thường cả phần doanh số bán đồ ăn bị giảm do khách hàng bỏ đi quán
khác trong thời gian khuyến mãi là 200 triệu đồng. Đại diện công ty cũng không
chấp nhận yêu cầu bồi thường của chủ nhà hàng vì cho rằng yêu cầu đó không có cơ
sở. Hai bên đang ở thế giằng co chưa thống nhất được lập trường.
Hãy đưa ra 3 hướng giải quyết và chọn một hướng giải quyết tốt nhất. Dựa vào
những nguyên tắc đàm phán trong giao tiếp kinh doanh.
Trả lời:
Công ty Bia Sài Gòn thực hiện một chương trình khuyến mãi trong tháng 6 năm
2021 (bắt đầu từ ngày 1/6 – 30/6) và chương trình này đã được Công ty thông báo bằng
văn bản đến tất cả các nhà phân phối từ ngày 20/5 và các nhà phân phối có trách nhiệm
thông báo cho các điểm bán lẻ biết trước ngày 25/5 để chuẩn bị thực hiện, tuy nhiên đến
ngày 20/6 nhà hàng Ngọc Anh ở Quận Bình Tân mới nhận được thông tin khuyến mãi.
Như vậy có thể nhận định rằng, sự chậm trễ này không hoàn toàn là lỗi của Công ty. Xuất
phát từ những mong muốn và lợi ích của cả Công ty và nhà hàng Ngọc Anh, có thể đề ra
3 hướng giải quyết sau:
*Hướng giải quyết thứ nhất: Không bồi thường 200 triệu và kéo dài khuyến
mãi
Đại diện công ty không chấp nhận yêu cầu bồi thường phần doanh số bán đồ ăn bị
giảm do khách hàng bỏ đi quán khác trong thời gian khuyến mãi là 200 triệu đồng của
chủ nhà hàng là có cơ sở. Bởi vì việc doanh số bán đồ ăn tăng hay giảm phần lớn là do
nhà hàng: đầu vào nguyên liệu, chất lượng món ăn, cách nêm nếm của đầu bếp, không
gian nhà hàng, chất lượng phục vụ của nhà hàng, … chứ không phải do việc khuyến mãi
bia.
Thêm vào đó, sự chậm trễ khiến nhà hàng Ngọc Anh không nhận được thông tin
khuyến mãi không hoàn toàn là do Công ty, nhưng trên vai trò là đơn vị thực hiện khuyến
mãi, Công ty có thiện chí bồi thường cho nhà hàng bằng việc cho riêng nhà hàng kéo dài
khuyến mãi thêm 3 tuần nữa để bù đắp 3 tuần nhà hàng không nhận được thông báo
khuyến mãi. Việc kéo dài khuyến mãi này sẽ đảm bảo lợi ích của nhà hàng Ngọc Anh vì
thời gian thực hiện khuyến mãi là như nhau.

28
 Tuy nhiên bên cạnh ưu điểm là đảm bảo lợi ích nhà hàng, lôi kéo được lượng khách
hàng lớn cho nhà hàng thì hướng giải quyết này có khuyết điểm như sau: sẽ dễ dẫn đến
sự phân bì giữa nhà hàng Ngọc Anh và các nhà hàng khác. Chủ các nhà hàng khác sẽ cho
rằng thêm 3 tuần khuyến mãi cho riêng nhà hàng Ngọc Anh sẽ làm khách hàng kéo đến
đây nhiều hơn, còn các nhà hàng khác sẽ bị thiệt hại doanh thu. Do đó dễ dẫn đến suy
nghĩ sẽ không hợp tác làm điểm bán lẻ bia cho Công ty bia Sài Gòn nữa mà chuyển qua
hợp tác với các Công ty bia khác sẽ dễ dẫn đến thiệt hại lợi ích của Công ty bia Sài Gòn.
Nên nếu thực hiện hướng giải quyết này cần có sự thỏa hiệp giữa nhà hàng Ngọc Anh và
Công ty bia Sài Gòn để cân bằng lợi ích hai bên.
*Hướng giải quyết thứ hai: Bồi thường số lượng bia khuyến mãi cho nhà hàng
và không kéo dài khuyến mãi
Với hướng giải quyết này sẽ không kéo dài khuyến mãi cho nhà hàng thêm 3 tuần
như hướng giải quyết thứ nhất vì như lập luận ở trên, hướng giải quyết này còn tồn tại lỗ
hổng. Thay vào đó sẽ đền bù cho nhà hàng Ngọc Anh số lượng bia khuyến mãi cho nhà
hàng. Cơ sở của hướng giải quyết này là: theo chính sách khuyến mãi tháng 6 của Công
ty bia Sài Gòn là uống 5 chai bia được tặng thêm 1 chai bia; nên Công ty bia Sài Gòn sẽ
tiến hành bồi thường số lượng bia khuyến mãi bằng 1/5 số lượng bia nhà hàng đã bán ra
trong 3 tuần khuyến mãi vừa qua. Nhà hàng có thể bán số lượng bia khuyến mãi này để
góp vào doanh thu riêng của nhà hàng. Hướng giải quyết này đem lại lợi ích cho nhà
hàng Ngọc Anh và cả Công ty bia Sài Gòn vì không cần đền bù 200 triệu như yêu cầu
của chủ nhà hàng Ngọc Anh.
Tuy nhiên bên cạnh các ưu điểm như trên, hướng giải quyết này vẫn còn tồn tại một
số khuyết điểm: nếu bồi thường số lượng bia khuyến mãi dựa trên doanh số bia mà nhà
hàng Ngọc Anh đã bán ra trong 3 tuần khuyến mãi vừa qua thì trên thực tế, lợi ích lại
nghiêng nhiều hơn về phía Công ty bia Sài Gòn. Vì nhà hàng Ngọc Anh không được biết
có khuyến mãi trong tháng 6 nên họ đã mất 1 lượng khách hàng đến các nhà hàng khác,
do đó chắc chắn số lượng bia nhà hàng bán ra trong 3 tuần khuyến mãi sẽ thấp hơn so với
trung bình số lượng bia nhà hàng bán ra khi không có khuyến mãi, nên nếu tính số lượng
bia khuyến mãi theo cách như trên thì nhà hàng vẫn bị thua thiệt dù họ là người cần được
bù đắp do sai sót từ Công ty bia Sài Gòn hoặc đại lý phân phối bia Sài Gòn. Do đó khả
năng cao chủ nhà hàng Ngọc Anh sẽ không chấp nhận hướng giải quyết cạnh tranh trong
đàm phán như thế này vì lợi ích nhà hàng vẫn không được bù đắp tương xứng, phần lợi
vẫn thuộc về Công ty bia Sài Gòn.

29
 *Hướng giải quyết thứ ba: Bồi thường số lượng bia khuyến mãi kết hợp bồi
thường doanh thu bị mất do khuyến mãi chậm trễ và không kéo dài bồi thường
Tương tự như phương án thứ hai, Công ty bia Sài Gòn sẽ tiến hành bồi thường cho
nhà hàng Ngọc Anh số lượng bia khuyến mãi kết hợp với bồi thường doanh thu bị mất do
khuyến mãi chậm trễ. Để khắc phục sự chưa tương xứng khi Công ty bia Sài Gòn bồi
thường số lượng bia khuyến mãi bằng 1/5 số lượng bia nhà hàng đã bán ra trong 3 tuần
khuyến mãi vừa qua, hướng giải quyết thứ ba còn kết hợp thêm bồi thường doanh thu bị
mất do khuyến mãi chậm trễ cho nhà hàng Ngọc Anh.
Căn cứ trên cơ sở doanh thu tuần cuối cùng của tháng khuyến mãi, nếu doanh thu
nhà hàng Ngọc Anh sau khi áp dụng khuyến mãi tăng lên so với 3 tuần không áp dụng
khuyến mãi trước đó, nghĩa là có bằng chứng cho rằng khuyến mãi bia lôi kéo khách đến
với nhà hàng Ngọc Anh thì Công ty bia Sài Gòn sẽ tiến hành bồi thường doanh thu bị mất
do sự chậm trễ khuyến mãi. Cách thức bồi thường sẽ được tính dựa trên phần trăm doanh
thu tăng của tuần khuyến mãi cuối cùng. Còn nếu doanh thu sau khi áp dụng khuyến mãi
cũng tương tự như doanh thu những tuần không khuyến mãi trước đó thì không có cơ sở
cho thấy vì không được biết chương trình khuyến mãi mà doanh thu nhà hàng sụt giảm.
Việc kết hợp bồi thường này vừa bù đắp được quyền lợi bị thiếu hụt của nhà hàng khi bồi
thường số lượng bia khuyến mãi bằng 1/5 số lượng bia nhà hàng đã bán ra trong 3 tuần
khuyến mãi vừa qua, vừa đảm bảo lợi ích cho Công ty khi chủ nhà hàng đòi bồi thường
200 triệu do doanh số bán đồ ăn bị giảm do khách hàng bỏ đi quán khác trong thời gian
khuyến mãi dù không có căn cứ cho rằng đây hoàn toàn là lỗi của Công ty.
Như vậy, hướng giải quyết thứ ba tuân thủ nguyên tắc hợp tác trong đàm phán, phù
hợp nhất và cân bằng lợi ích của cả nhà hàng Ngọc Anh và Công ty bia Sài Gòn.
Tình huống 5: Một khách hàng bước vào cửa hàng vải, tiến thẳng về phía quầy
bán, giận dữ ném một chiếc áo xuống và lớn tiếng: “hãy xem vải chất lượng cao của
các người đi, các người phải bồi thường cho tôi tiền vải và cả tiền công may nữa”.
Thực tế thì, bà khách đã mua vải từ nhiều tháng trước, đã may thành áo và
việc áo của bà bị rạn ở các đường may là do áo đã bị mặc quá chật. Trong khi quy
định của cửa hàng là khách hàng chỉ được đổi sản phẩm trong vòng 5 ngày kể từ
ngày mua với điều kiện sản phẩm vẫn còn nguyên vẹn.
Câu hỏi 1: Nếu là cửa hàng trưởng, anh (chị) sẽ đàm phán với khách hàng để
giải quyết vấn đề này như thế nào?
Trả lời:

30
 Hình thức đàm phán dựa trên phiếu mua hàng để đàm phán và tặng kèm phiếu mua
hàng lần sau cho khách hàng để giữ chân khách
BATNA của cửa hàng vải
Phương án 1: Yêu cầu khách hàng xuất phiếu mua hàng có giá trị trong vòng 5 ngày
kể từ ngày mua hàng
Phương án 2: Không đền vải, nhưng tặng phiếu giảm giá 5% mua hàng lần sau, để
giữ chân khách hàng.
Phương án 3: Dự trên phiếu giá trị mua hàng, không đền vải khác do đã hết hạn bảo
hành.
Giá chấp nhận cửa hàng vải
Không đền vải, nhưng tặng phiếu giảm giá 5% mua hàng lần sau, để giữ chân
khách.
ZOPA
Cửa hàng không đền tiền do sản phẩm đã hết giá trị bảo hành, dũ lỗi khách hàng
nhưng vẫn tặng phiếu mua hàng để không làm mất khách.
Giá trị thông qua trao đổi
Phiếu mua hàng giám giá 5% lần sau.
Từ những phân tích trên cửa hàng trưởng nên chọn phương án số 2 để giải quyết,
khách hàng là thượng đế vừa có thể giữ chân khách hàng vừa nằm trong giới hạn chấp
nhận của cửa hàng.
Câu hỏi 2: Nếu là khách hàng trong trường hợp này, điều gì sẽ làm anh (chị)
vui vẻ ra về, tuy không được đền bù?
Trả lời:
Nếu là khách hàng trong trường hợp này, tuy không được đền bù vải nhưng thái độ
nhân viên thân thiện, niềm nở, giải thích rõ ràng đây là lỗi của khách hàng nhưng cửa
hàng chia sẻ một phần lỗi với khách bằng cách tặng phiếu mua hàng giá trị 5% cho mua
sau thì khách hàng sẽ vui vẻ ra về.
Tình huống 6: Sơn được giao nhiệm vụ tham gia đàm phán với một đối tác
nước ngoài về một dự án liên doanh của công ty. Trong đoàn đàm phán của anh,
hầu hết mọi người đều bị choáng ngợp trước các khoản lợi lộc cá nhân mà phía đối
tác đưa ra như các chuyến đi tham quan nước ngoài, vị trí tốt trong liên doanh hoặc
phần trăm hoa hồng của hợp đồng. Sơn nhận thức rõ nguy cơ người trưởng đoàn có
thể đặt bút ký vào hợp đồng một cách thiếu thận trọng chỉ vì lợi ích cá nhân quá

31
lớn. Anh thấy thực sự lo lắng vì nếu làm như vậy thì các cá nhân trong đoàn đàm
phán được lợi nhưng công ty của anh sẽ chịu nhiều thiệt hại. Và điều khó xử cho
Sơn là đa số các thành viên trong đoàn cũng đang hưởng ứng theo người trưởng
đoàn, nếu anh cản trở họ thì xung đột lớn giữa anh và họ sẽ có thể xảy ra.
Câu hỏi 1: Với tư cách là một thành viên trong đoàn đàm phán như anh Sơn
trong trường hợp này, bạn sẽ làm thế nào?
Trả lời:
BATNA của thành viên
Phương án 1: chấp nhận hưởng ứng kí hợp đồng theo trưởng đoàn như đa số mọi
người
Rủi ro: Có thể bị đuổi vì không làm tốt vai trò cố vấn trong đoàn khi công ty mẹ bị
thiệt hại.
Phương án 2: Không đồng ý ký hợp đồng và tìm cách cản trở mọi người kí hợp
đồng
Rủi ro: Xảy ra mâu thuẫn với các thành viên trong đoàn, gây khó khăn cho việc hợp
tác sau này.
Phương án 3: Tìm trưởng đoàn, thuyết phục yêu cầu tổ chức 1 cuộc họp giữa các
thành viên để mọi người cùng cho ý kiến, thảo luận bàn bạc rủi ro khu chấp nhân kí dự án
quyết định theo số đông.
Tối ưu nên chọn phương án 3 vì không lạm quyền của trưởng đoàn, quyết định theo
số đông nên không mất lòng các thành viên trong đoàn.
Câu hỏi 2: Nếu là người trưởng đoàn đàm phán, bạn sẽ xử lý vấn đề này như
thế nào?
Trả lời:
BATNA của trưởng đoàn
Phương án 1: Ký hợp đồng mang nhiều lợi ích cá nhân với đối tác nước ngoài
Rủi ro: Phải chịu trách nhiệm khi gây thiệt hại cho công ty mẹ.
Phương án 2: Không ký hợp đồng mang nhiều lợi ích cá nhân với đối tác nước
ngoài
Rủi ro: Mất sự tín nhiệm của cấp dưới đối với mình và dối tác sẽ cảm thấy mình
không thiện chí dễ mất khách hàng.
Phương án 3: Không đồng ý ký hợp đồng, nhưng thương lượng đàm phán một hợp
đồng khác cân bằng lợi ích của thành viên trong đoàn và lợi ích công ty.

32
 Tình huống 7: Anh Cường mới được bầu làm Chủ tịch công đoàn cơ sở của
Công ty Cổ phần Thương mại Biển Xanh. Ông Đại là Giám đốc điều hành của công
ty. Công ty có trụ sở chính tại một quận mới ở Hà Nội, đã hoạt động được hơn 5
năm, với số CBCNV trên dưới 50 người. Lương của đa số công đoàn viên 2 năm nay
không được tăng, ngoại trừ một số vị trí như bảo vệ, tạp vụ. Mọi người rất bức xúc,
yêu cầu Công đoàn có ý kiến. Nhiều người tỏ ý sẽ bỏ Công ty. Tiền chi cho ăn trưa
hơn 18 tháng nay là 15 ngàn đồng/bữa.
Các công đoàn viên yêu cầu Công ty phải nâng mức này lên cho phù hợp với
biến động giá cả. Từ khi Công ty bắt đầu hoạt động, chưa hề có cuộc đi nghỉ mát
hàng năm nào cho CBCNV.
Nhiều đoàn viên so sánh với các công ty nơi bạn bè làm việc và đề nghị Công
đoàn có ý kiến với Giám đốc điều hành.
Anh Cường đã lên lịch làm việc (một buổi sáng) giữa BCH Công đoàn với
Giám đốc điều hành để đàm phán về các yêu cầu của CBCNV là đoàn viên công
đoàn trong ba lĩnh vực nêu trên.
Câu hỏi: Các bạn hãy sử dụng phương pháp phân tích SWOT để phân tích
điểm mạnh/ yếu, cơ hội, thách thức của mỗi bên, cũng như chuẩn bị BATNA trước
khi bước vào cuộc đàm phán và lựa chọn ra phương án tốt nhất trong các phương
án đưa ra.
Trả lời:
Phân tích SWOT của mỗi bên.
Điểm mạnh Điểm yếu Cơ hội Thách thức
BCH - Những NLĐ đã - Có thể khó tập - Có thể gây áp - NSDLĐ không
Công làm việc lâu dài với hợp công nhân, lực, sức ép cho chấp nhận hết các
doanh nghiệp, có
đoàn lao động gia nhập Doanh nghiệp để yêu cầu hoặc
trình độ chuyên môn
đại cao. tổ chức công đòi được quyền chấp nhận theo
diện Theo Luật công đoàn đoàn để đòi lợi cho NLĐ về: một mức độ nhất
cho năm 2012 thì tổ chức quyền lợi. + Tăng lương. định ở từng yêu
người công đoàn có các - Thiếu hụt đội + Tăng tiền ăn cầu cụ thể.
quyền:
lao ngũ cán bộ công trưa. - NSDLĐ có thể
- Tham gia xây
động. đoàn có năng lực, + Đi nghỉ mát. đưa ra thêm các
dựng và giám sát
kinh nghiệm vì yêu sách ví dụ
việc thực hiện
đội ngũ cán bộ như về việc tăng

33
thang lương, quy công đoàn ở các giờ làm, tăng
chế trả lương, doanh nghiệp hầu khối lượng công
thưởng, nội quy hết là hoạt động việc.
lao động. kiêm nhiệm, họ - NSDLĐ có thể
- Bên cạnh đó tổ vừa phải làm việc không chấp nhận
chức công đoàn với cường độ cao các yêu cầu và từ
còn tham gia xây để thực hiện tốt đó gây sức ép cho
dựng và giám sát nhiệm vụ chuyên những người yêu
việc thực hiện môn theo hợp cầu để khiến
thang lương, quy đồng lao động đã NLĐ chấm dứt
chế trả lương, ký, lại vừa phải hợp đồng sớm.
thưởng, nội quy tham gia tổ chức
lao động. các hoạt động
- Tổ chức Công công đoàn nên
đoàn được tổ hiệu quả hoạt
chức, lãnh đạo động còn rất hạn
tập thể người lao chế.
động (NLĐ) đình - Hầu hết các
công theo quy doanh nghiệp
định của pháp ngoài quốc doanh
luật. chưa có tổ chức
- Có quyền đại Đảng, Đoàn
diện cho NLĐ thanh niên, nên
khởi kiện công đoàn ở khu
NSDLĐ vực này gần như
- Ngoài ra trong thiếu sự lãnh đạo
tình huống trên trực tiếp của cấp
Công đoàn còn uỷ Đảng, sự cộng
được nhiều người tác của các tổ
lao động ủng hộ, chức quần chúng,
tin cậy và tín do vậy tổ chức
nhiệm. hoạt động công
đoàn gặp không ít

34
 khó khăn.
- Người sử dụng
lao động
(NSDLĐ) không
hợp tác với tổ
chức Công đoàn
do họ không nhận
thức được rõ vai
trò của tổ chức
Công đoàn.
Giám - Khi thành lập tổ - Doanh nghiệp - Doanh nghiệp - Bị phản đối
đốc chức Công đoàn, đang bị phản đối có thể giữ mức mạnh mẽ nếu
điều cán bộ công đoàn mạnh mẽ còn lương và các trợ không thực hiện
hành có thể là do Công đoàn được cấp như cũ hoặc các yêu sách dẫn
của doanh nghiệp cơ sự tín nhiệm của tăng lương và trợ đến việc NLĐ
công cấu, sắp xếp và nhiều NLĐ. cấp ở mức độ nghỉ việc.
ty. trả lương. Nên có - Tổ chức Công nhất định. - Có thể dẫn đến
thể bị chi phối đoàn được tổ việc Công đoàn
bởi tiền lương mà chức, lãnh đạo tổ chức đình
chủ doanh nghiệp tập thể người lao công.
chi trả. Do đó, động (NLĐ) đình - Công Đoàn có
hoạt động công công theo quy thể khởi kiện
đoàn có lúc mang định của pháp Doanh nghiệp.
tính hình thức. luật.  Ảnh hưởng đến
- Doanh nghiệp - Những NLĐ công việc kinh
doanh của doanh
có quyền từ chối này đều là những
nghiệp.
các yêu cầu của NLĐ đã làm việc
Công đoàn. trong thời gian
- Có quyền lấy dài với công ty.
thưởng và phạt ra
để ren đe NLĐ.
Chuẩn bị BATNA trước khi bước vào cuộc đàm phán và lựa chọn ra phương
án tốt nhất trong các phương án đưa ra.

35
 BATNA cho phía Công đoàn đại diện cho NLĐ:
- Phương án thứ 1: Xem xét các yêu cầu bên phía NSDLĐ và đàm phán về việc phía
NSLĐ có thể tăng thêm giờ làm, tăng khối lượng công việc để phù hợp với việc tăng
lương, phụ cấp.
- Phương án thứ 2: Tổ chức đình công, yêu cầu NSDLĐ phải đàm phán lại về các
yêu cầu.
- Phương án thứ 3: Kiện NSDLĐ ra Tòa.
- Phương án thứ 4: Đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động.
 Phương án tốt nhất trong các phương án trên là phương án thứ nhất: Xem xét các
yêu cầu bên phía NSDLĐ và đàm phán về việc phía NSLĐ có thể tăng thêm giờ làm,
tăng khối lượng công việc để phù hợp với việc tăng lương, phụ cấp.
BATNA cho phía Giám đốc điều hành đại diện cho NSDLĐ:
- Phương án thứ 1: Xem xét các yêu cầu bên phía Công Đoàn và cân nhắc hơn về
việc tăng lương, phụ cấp phù hợp với tình hình của doanh nghiệp.
- Phương án thứ 2: Chấp nhận mất NLĐ.
 Phương án tốt nhất trong các phương án trên là phương án thứ nhất: Xem xét các
yêu cầu bên phía Công Đoàn và cân nhắc hơn về việc tăng lương, phụ cấp phù hợp với
tình hình của doanh nghiệp.
Tình huống 8: Khi nhân viên đòi tăng lương!
Trong thực tế công việc chính sách lương không phải bao giờ cũng thay đổi
phù hợp, trong thời gian qua việc tăng giá liên tục về nhiên liệu, giá cả tiêu dùng liên
tục tăng trong khi đó ngân sách lương nhân chưa tăng được. 60% nhân viên gặp
trực tiếp và gửi email trình bày hoàn cảnh thực tế hiện tại và đều có đề nghị. Sếp
phải tăng lương thì mới có thể hoàn thành tốt được công việc!
Bạn ở vị trí của sếp bạn sẽ giải quyết như thế nào? Quy trình đàm phán
thương lượng với nhân viên như thế nào?
Trả lời:
Nếu ở vị trí của sếp nhóm sẽ giải quyết như sau:
- Tìm hiểu kĩ càng về thị trường chung xem mức lương hiện tại với chức vụ tương
tự là bao nhiêu sau đó phân tích và áp dụng với doanh nghiệp mình.
- Xem xét hoạt động của công ty gần đây, so sánh và đánh giá năng lực của nhân
viên cũng như những kết quả đạt được có tăng trưởng gì không.

36
 + Nếu doanh nghiệp tăng trưởng tốt, nhân viên này có đóng góp ít nhiều vào việc
phát triển của doanh nghiệp thì sẽ xem xét để tăng lương. Còn nếu nhân viên không có
đóng góp nhiều sẽ không tăng.
+ Nếu doanh nghiệp đang gặp khó khăn, sẽ trao đổi thành thật với nhân viên về tình
hình của doanh nghiệp và hứa hẹn chờ đợi trong thời gian tới khi tình hình của doanh
nghiệp ổn định.
Quy trình đàm phán thương lượng với nhân viên.
Bước 1: Chuẩn bị.
- Xác định mục đích chính của cuộc đàm phán, thương lượng với nhân viên.
- Xác định các phương án thay thế phù hợp đề phòng trường hợp cuộc đàm phán
thất bại, công ty cần chuẩn bị những giải pháp thay thế để có thể đáp ứng lợi ích. Trong
số đó, nên xác định và xếp hạng những giải pháp xem đâu là cách tốt nhất để thay thế.
- Tìm hiểu rõ về nhân viên cũng như thị trường chung về mức lương.
Bước 2: Trao đổi thông tin.
- Sắp xếp một buổi gặp mặt trực tiếp hoặc online để lắng nghe yêu cầu của nhân
viên.
Bước 3: Đưa ra các lựa chọn.
- Sau khi đã năm được thông tin mà nhân viên đưa ra, cần đưa ra các lựa chọn phù
hợp với tình hình phát triển của doanh nghiệp cũng như sự đóng góp của nhân viên đó.
Bước 4: Thống nhất thỏa thuận chung.
- Khi nhân viên đã có lựa chọn thì đi đến thống nhất với nhân viên về lựa chọn đó
Tình huống 9. Lan cần mua lại một chiếc xe đã sử dụng. Cô muốn mua từ
người đã luôn thực hiện bảo dưỡng định kỳ. Cụ thể, đó là chiếc xe được thay dầu
sau mỗi 1 nghìn km. Nếu là Lan, bạn sẽ hỏi người bán xe thế nào để có thể biết được
người ấy có thực hiện tốt chế độ bảo dưỡng xe như bạn mong muốn hay không?
(nêu 3 cách hỏi giúp Lan trong tình huống này và cho biết cách hỏi nào có thể đem
lại câu trả lời chính xác nhất). Hãy nêu 3 chiến thuật mà bạn biết, cách vận dụng
chiến thuật và cho ví dụ cụ thể?
Trả lời:
3 cách hỏi giúp Lan trong tình huống trên:
1. Khi các nhân viên thực hiện bảo dưỡng, nếu có thể, tôi có thể quan sát và kiểm
tra kỹ lưỡng trước khi nhận xe không?
2. Quy trình bảo dưỡng xe máy ở cửa tiệm mình như thế nào?

37
 3. Khi xe được bảo dưỡng xong có hoá đơn về chi phí bảo dưỡng và giấy bảo hành
nếu có vấn đề gì xảy ra hay không?
 Cách hỏi thứ 2 có thể đem lại câu trả lời chính xác nhất vì việc bảo dưỡng xe
cũng cần có quy trình và khi đã có quy trình thì cần thực hiện theo thứ tự đầy đủ để đảm
bảo việc bảo dưỡng xe có hiệu quả tốt.
3 chiến thuật, cách vận dụng chiến thuật và ví dụ:
- Chiến thuật đặt các điều kiện và giới hạn khống chế: Giới hạn thời gian là một
chiến thuật mà người ta đưa ra để khống chế đối phương. Khi bên kia đưa ra điều kiện và
giới hạn thì nguyên tắc là bạn không được chấp nhận ngay. Tốt nhất là hỏi họ xem tại sao
họ lại đặt các điều kiện và giới hạn ra như vậy. Mặt khác, bạn cũng vạch sẵn các điều
kiện và giới hạn cho chính bản thân bạn trước khi vào đàm phán – thương lượng, coi đó
như các mục tiêu mình phải đặt đến.
Ví dụ: Bạn tìm thấy một căn nhà ưng ý. Chủ nhà đòi 1 tỷ nhưng bạn trả 800tr với
điều kiện là trong 12 tiếng chủ nhà phải trả lời.
- Chiến thuật đưa ra yêu cầu làm theo thông lệ hoặc quy định thông thường: Khi
thấy các thông lệ hoặc quy định thông thường có lợi cho mình, người ta thường đưa ra
các thông lệ hoặc quy định thông thường đó, làm sao cho mình có lợi tối đa. Thông lệ
hoặc quy định thông thường có tính thuyết phục rất cao, ít khi phải đàm phán thương
lượng nhiều.
Ví dụ: Khi đi mua nhà thì người bán phải chịu thuế còn người mua phải chịu tiền lệ
phí trước bạ. Trước khi mua bán phải đặt cọc. Nếu bên mua không làm đúng theo cam
kết thì bên mua mất số tiền cọc đó. Nếu bên bán không làm theo cam kết thì phải bồi
thường gấp đôi.
- Chiến thuật nước đã chảy qua đập: Khi nước đã chảy qua đập thì không thể nào
quay ngược trở lại. Người ta áp dụng nguyên tắc này vào đàm phán – thương lượng. Một
khi bạn đã nhượng bộ cái gì thì giá trị của nó trong đàm phán không còn nữa.
Ví dụ: Bạn đi mua một máy giặt cho gia đình. Khi đến cửa hàng, người bán hàng
nói là 10 triệu đồng. Bạn đòi phải có bảo hành mới mua. Người bán đồng ý. Bạn lại nói
để về hỏi ý kiến gia đình. Hôm sau ra cửa hàng đó, bạn nói rằng gia đình bạn chê đắt và
không “xuất quỹ” quá 10 triệu đồng. Nếu người bán hàng đồng ý thì bạn mới lấy.
Tình huống 10. CÂU CHUYỆN DÂN GIAN VỀ THẰNG BỜM
Thằng Bờm có cái quạt mo
Phú ông xin đổi ba bò chín trâu

38
 Bờm rằng Bờm chẳng lấy trâu
Phú ông xin đổi một xâu cá mè
Bờm rằng Bờm chẳng get mè
Phú ông xin đổi một bè gỗ lim
Bờm rằng Bờm chẳng quét lim
Phú ông xin đổi con chim đồi mồi
Bờm rằng Bờm chẳng get mồi
Phú ông xin đổi nắm xôi Bờm cười.
a. Theo bạn, thằng Bờm và phú ông vừa mới thực hiện hành động gì?
Trả lời:
Thằng Bờm và phú ông đã cùng nhau thực hiện hành động thương lượng với nhau.
b. Vật sử dụng để thương lượng trong câu chuyện dân gian này là gì?
Trả lời:
Vật được sử dụng để thương lượng trong câu chuyện dân gian này là ba bò chín
trâu, một xâu cá mè, một bè gỗ lim, con chim đồi mồi, nắm xôi để đổi lấy cái quạt mo.
c. Nguyên tắc thương lượng của Bờm là gì?
Trả lời:
Đó là bởi Thằng Bờm chỉ muốn nắm xôi mà không đòi hỏi cao hơn. Thương lượng
đơn giản là nắm bắt điều đối phương muốn mong và đáp ứng đúng điều họ kỳ vọng.
Thương lượng thành công tốt đẹp khi cả hai bên đều đạt thế cân bằng, cùng chiến thắng
(win-win).
d. Bài học từ câu chuyện thằng Bờm?
Trả lời:
- Lợi thế của sản phẩm và việc sở hữu chúng:
Việc Bờm có được chiếc quạt là một lợi thế vì trong kinh doanh. Việc sở hữu được
sản phẩm đặc biệt - thứ mà người khác cần đó là điều cần tạo ra đối với cá nhân mỗi
doanh nghiệp.
- Việc thương thảo với Phú ông:
Khi khách hàng họ không biết giá trị thực sự, họ có thể trả những giá trị cực lớn cho
sản phẩm nhưng cũng không nên tăng giá trị của sản phẩm một cách quá đáng để còn có
thể mua bán ở những lần sau.
- Thứ nuôi sống chúng ta chính là sự hài lòng của khác hàng:

39
 Một cuộc trao đổi mua bán thành công là khi cả hai bên cùng có được những điều
mình muốn, một bên thì bán được hàng, một bên thì mua được thứ mình thích với giá trị
hợp lí.
- Cần phải tỉnh táo và bản lĩnh:
Trong kinh doanh, chúng ta cần có tư duy nhìn nhận đánh giá đúng đắn nhiều mặt
của vấn đề để cho ra kết quả tối ưu lâu dài. Nên tìm hiểu cũng như nắm bắt nhu cầu của
thị trường cũng như hiểu đúng về sản phẩm của mình.

40