The company is importing and distributing automotive products. It faced with the lack of capital for further development.

CEO
assumes that some brands could be eliminated from the portfolio and free funds might be reinvested in others existing brands.
Invested capital to any of brand is consisted of stock value, accounts receivable, fixed assets, accounts payable and cash. You are
invited to consult the company. You have received the information that fixed assets value and cash are not taken into account in
process of evaluation, accounts receivable equal to 50% of monthly sales (monthly sales are the same in each month), accounts
payable equal to monthly sales.
As per table below, please define:
 What brands are most efficient?

 It is needed to withdrew 200 000 euro from current investments portfolio and reinvest in others brands. Which particular
brands will you eliminate and where will you invest?

 Using importance-weighting method, define 2 most important brands for the company

Компанія імпортує та розповсюджує автомобільну продукцію. Вона зіткнувся з нестачею капіталу для подальшого розвитку. Генеральний директор
припускає, що деякі бренди можуть бути виключені з портфеля, а вільні кошти можуть бути реінвестовані в інші існуючі бренди. Вкладений капітал в будь-
яку з брендів складається з вартості акцій , дебіторської заборгованості, основних засобів, кредиторської заборгованості та готівки. Вам пропонується
проконсультуватися з компанією. Ви отримали інформацію про те, що вартість основних засобів і грошові кошти не враховуються в процесі оцінки,
дебіторська заборгованість дорівнює 50% щомісячних продажів (щомісячні продажі однакові в кожному місяці), кредиторська заборгованість дорівнює
щомісячним продажам.
У таблиці нижче вказано:
• Які бренди най більш ефективні?
• Необхідно вилучити 200 000 євро з поточного інвестицій ного портфеля та реінвестувати в інші бренди. Які конкретні бренди ви будете вилучати, а що ви
будете інвестувати?
• Використовуючи метод зважування важливості, визначте 2 най важливіших бренди для компанії
Brand Tur- Margi Margi Stock Rotation Net Profi- Stock Dynamic, Competio Credit Annual
nover n nality, Value ratio Profit tability, efficient, y/y n conditions bonus
(USD) (USD) % % margin from
оборо Марж /stocks динамик Конку- Умови supplier
т а Эффект а ренция креди- Що-
. тування річний
Маржи- Коэф. Запасов Бонус
наль- Стоимост оборачи- Чисты Від
ность, ь ваемост й доход поста-
 Рента-
бельност чальник
% Товара и ь а
HEPU $530 $80
588 138 15,1% $46 679 9,44 $14 588 2,7% 172% 64% 2 dealers 60 days  
FEBI $475 $67
680 514 14,2% $143 853 2,80 -$1 842 -0,4% 47% 25% 10 dealers 30 days 2,0%
VARTA $578 $61
244 540 10,6% $112 592 4,49 -$2 099 -0,4% 55% -51% 10 dealers 60 days 2,0%
REPSOL $223 $60 prepaymen
428 457 27,1% $125 446 1,25 $1 814 0,8% 48% 37% Exclusivity t 5,0%
TRICO $178 $53
967 066 29,7% $29 274 4,28 $8 220 4,6% 181% 67% 2 dealers 90 days 3,0%
SHELL $557 $51
630 597 9,3% $189 626 2,67 $59 213 10,6% 27% 15% 10 dealers 30 days  
KNECHT $469 $41
317 385 8,8% $146 589 2,82 $504 0,1% 28% 11% 10 dealers 60 days 2,0%
ENERGIZER $255 $33
052 721 13,2% $18 847 11,18 -$3 608 -1,4% 179% 29% Exclusivity 60 days 2,0%
FEBI oils $146 $30
848 492 20,8% $47 396 2,41 -$985 -0,7% 64% 15% Exclusivity 90 days 2,0%
BILSTEIN $92 $15
234 325 16,6% $37 154 2,03 -$3 011 -3,3% 41% -77% 10 dealers 30 days 2,0%
NIPPARTS $66 $14
399 132 21,3% $51 254 1,03 -$2 405 -3,6% 28% -14% 10 dealers 60 days 2,0%
PAGID $52 $10
076 990 21,1% $42 537 0,97 -$1 320 -2,5% 26% 2% Exclusivity 60 days 2,0%
RTS $36
478 $7 112 19,5% $45 295 0,65 -$3 174 -8,7% 16% -16% 2 dealers 60 days 1,0%
CASTROL $54 prepaymen
693 $6 947 12,7% $5 619 8,50 $371 0,7% 124% -5% 10 dealers t  
Lukoil $40 prepaymen
213 $6 174 15,4% $2 014 16,90 $1 369 3,4% 307% -7% 10 dealers t  
PHILIPS $41
501 $5 941 14,3% $24 836 1,41 $364 0,9% 24% -2% 10 dealers 30 days 3,0%
THULE $37
810 $5 391 14,3% $50 113 0,59 -$2 433 -6,4% 11% 38% Exclusivity 30 days  
TECTYL $29 prepaymen
142 $3 834 13,2% $340 74,45 -$136 -0,5% 1128% -38% 10 dealers t  
 ABS $23
501 $3 499 14,9% $45 087 0,43 -$3 858 -16,4% 8% -79% 10 dealers 60 days 2,0%
HOLTS $10 prepaymen
859 $3 152 29,0% $4 223 1,78 $1 180 10,9% 75% 100% Exclusivity t  
NISSENS $20
516 $3 053 14,9% $6 909 2,53 -$199 -1,0% 44% -44% 10 dealers 60 days  
NARVA $22
034 $2 923 13,3% $14 792 1,26 -$263 -1,2% 20% -10% 10 dealers 30 days 3,0%
DAYCO $24
314 $2 617 10,8% $19 660 1,08 -$782 -3,2% 13% -32% 10 dealers 30 days 2,0%
JAPANPART $18
S 817 $2 656 14,1% $19 349 0,85 -$1 912 -10,2% 14% -56% Exclusivity 60 days 3,0%

Важливим аспектом для підприємств на сьогоднішній день є оптимізація товарного асортименту та номенклатури, під
якою розуміють процес створення та підтримки відповідності між цілями фірми та її потенційними можливостями у
процесах ринкової діяльності. Тому формування та оптимізація асортименту продукції на підприємстві є складним
процесом, який здійснюється з урахуванням дії цілого ряду факторів і за наступними етапами:
1) оптимізація номенклатури асортименту з урахуванням споживчих характеристик та особливостей технології
виробництва;
2) оновлення продукції в цілому та за окремими видах з урахуванням життєвого циклу товару;
3) оптимальне співвідношення нових та «старих» виробів у програмі;
4) оптимальне співвідношення нових та освоєних ринків при збуті;
5) рівень оновлення товарів;
6) запровадження на ринок товарів ринкової новизни;
7) зняття з програми товарів, що втратили ринкову позицію.
До основних моделей управління ассортиментом належать: моделі планування асортименту за допомогою
модифікованої матриці БКГ, поточного та перспективного планування, планування асортименту шляхом оптимізації
ключових фінансових показників, планування й управління асортиментом на основі моніторингу фінансово-
господарської діяльності підприємства, оптимізації асортименту за маржинальним прибутком і рентабельністю з
наступним розподілом фінансових ресурсів за товарними групами, оптимізації асортименту на підставі максимізації
показника чистої поточної вартості бізнес-проекту, оптимізація асортименту на основі максимізації коефіцієнта рангової
кореляції показників рентабельності та питомої ваги в загальному випуску, оптимізації асортименту за критерієм
максимуму питомого маржинального доходу на одиницю обмежуючого ресурсу, стратегічного аналізу товарної
продукції з використанням моделей бізнес-портфеля, ринкових і математичних моделей.
1. Модель планування асортименту за допомогою модифікованої матриці БКГ (Бостон Консалтинг Груп),
заснований виключно на внутрішній інформації підприємства. Одиницею аналізу є «група продуктів», до характерних
параметрів належать питома вага групи в загальному обсязі збуту («частка ринку») і питома вага групи в темпах змін
обсягів збуту («зростання ринку»). При цьому базовою одиницею є поняття «група продукту», під якою розуміється
частина лінії продукту, орієнтованого на задоволення схожої за природою потреби та розрахованою на споживання
визначеним сегментом ринку. При такому визначенні «група продукту» відрізняється від традиційної повноцінної
бізнес-одиниці тільки відсутністю згадки про ступінь незалежності груп як у технологічному, так і в організаційному
плані. Модифікована матриця може використовуватися в процесі стратегічного аналізу й планування продуктової
програми (товарного асортименту), а також у процесі контролінгу. Обмеження цієї моделі: 1) сучасне підприємство є
певною мірою диверсифікованим; 2) підприємство не виробляє завідомо збиткових продуктів, або ця збитковість може
бути знівельована шляхом перерозподілу загальних накладних витрат; 3) протягом періоду аналізу не відбувалося різких
сплесків інфляції. Аналізована модель дозволяє отримати досить простий і ефективний інструмент стратегічного
аналізу, планування та контролю, що використовує внутрішню інформацію підприємства та об’єднує процедури
концентраційного, динамічного, матричного та кластерного аналізу обсягів і темпів збуту товарних груп підприємства.
Основним недоліком моделі є залежність підприємства від внутрішньої інформації.
 2. Модель планування асортименту шляхом оптимізації ключових фінансових показників, яка ґрунтується на
визначенні ключових фінансових показників при найкращому з наявних варіантів структури виробництва, оцінці впливу
виробничих факторів на фінансові показники та визначенні собівартості одиниці кожного виду продукції. Етапи
розрахунку: 1) формування «портфеля замовлень»; 2) планування собівартості кожного виду продукції; 3) визначення
маржинального доходу підприємства; 4) оцінка впливу рівня організації виробництва та праці на маржинальний дохід і
прибуток підприємства. Основними недоліками моделі є нечіткий набір замовлень портфеля в середньостроковій
перспективі та не врахування витрат підприємства на модернізацію обладнання та розширення обсягів реалізації..
3. Модель планування й управління асортиментом на підставі моніторингу фінансово-господарської
діяльності підприємства. У аналізованій моделі застосовуються процедури й алгоритм інтегральних оцінок фінансової
спроможності підприємства за даними інформаційного моніторингу; адаптивний підхід і схема алгоритму;
оптимізаційна модель і алгоритм раціонального вибору варіанта асортименту продукції; метод інтелектуальної
підтримки процедур висування і ранжирування за інтегральним показником. Перевагами моделі є забезпечення
прогнозування динаміки узагальненого показника економічної системи на підставі використання експертної інформації
та оптимальної процедури вибору управління асортиментом на підставі моніторингу фінансового стану підприємства.
Основні недоліки моделі полягають у використанні методу ранжирування, який не дозволяє врахувати динамічні
обмеження на ресурси та оцінює об'єкти, процеси і явища тільки якісно без складання бюджету витрат і доходів, що
може призвести до втрати фінансово-економічної стійкості підприємства.
4. Модель оптимізації асортименту за маржинальним прибутком і рентабельністю з наступним розподілом
фінансових ресурсів за товарними групами призначена для вирішення завдання управління асортиментом на етапі
розробки фінансово-економічної стратегії, передбачає розробку алгоритму розподілу фінансових ресурсів за
асортиментом по критерію питомої маржинальної рентабельності та рекомендацій з визначення асортиментної стратегії
підприємства та управління фінансами, пов'язаними з управлінням асортиментом. Основна перевага моделі –
врахування можливості впровадження нових виробництв, технологій, модернізація обладнання.
5. Модель оптимізації асортименту на підставі максимізації показника чистої поточної вартості, включає
алгоритм формування оптимальної структури асортименту на основі місії бізнесу та ієрархії груп асортименту,
обумовлених рішеннями рівня стратегії, тактики й оперативного управління суб'єктом бізнесу, які відповідають
перенесенню рішень про стратегію бізнесу, його тактику і оперативних управлінських рішень на товарний асортимент.
Перевагами моделі є можливість використання максимуму показника чистої поточної вартості як основної характеристики
«цінності» всіх стратегічних і оперативно-тактичних рішень щодо асортименту та показника чистої поточної вартості як
головного критерію оптимальності асортименту. Недоліками моделі є те, що проекти мають різну тривалість і величину
капітальних вкладень, а також порівнянності альтернатив.
6. Модель оптимізація асортименту на основі максимізації коефіцієнта рангової кореляції показників
рентабельності та питомої ваги в загальному випуску. У процесі рангового аналізу для кожного виду виробу
визначаються питома вага випуску в загальному обсязі, рентабельність, ранг випуску за питомою вагою, ранг випуску за
рентабельністю, різниця рангів за питомою вагою і за рентабельністю. Невелика різниця рангів свідчить про економічно
раціональну структуру асортименту. Основним недоліком цієї методики є неформалізовані процедури аналізу факторів,
що впливають на структуру асортименту.
7. Модель оптимізації асортименту за критерієм максимуму питомого маржинального доходу на одиницю
обмежуючого ресурсу широко застосовується в короткостроковому плануванні за допомогою лінійного програмування,
що природно не дозволяє враховувати динамічні характеристики багатьох параметрів моделі.
Незважаючи на достатню кількість методичних підходів щодо управління асортиментом, найбільш інформативними
з точки зору визначення збалансованості асортименту продукції вважається методи, які засновані на залежності між
рентабельністю асортиментної групи та обсягами її продажу. Крім того, враховуючи вихідні дані ситуаційного завдання
доцільно:
- На першому етапі використати методи оптимізації асортименту на підставі моделей оптимізації
асортименту на основі максимізації коефіцієнта рангової кореляції показників рентабельності та питомої
ваги в загальному обсязі продажу;
- На другому етапі використати методи оптимізації асортименту за маржинальним прибутком і
рентабельністю з залученням моделі Парето ;
- На третьому етапі використати методи оптимізації асортименту за критерієм максимуму питомого
маржинального доходу з залученням методу АВС- аналізу.
Проведемо ранговий аналіз асортименту продукції за наведеними даними в табл.1.

Таблиця 1- Ранговий аналіз асортименту продукції

Brand Обсяг Питома Рентабельність, Ранг Ранг Різниця рангів
продажу вага % продажу рентабельності (а)
, продажу, (Соі ) (Срі ) (Соі - Срі )
$ %
HEPU $530 588 13,40 2,7% 3 5 -2
FEBI $475 680 12,02 -0,4% 4 10 -6
VARTA $578 244 14,51 -0,4% 1 10 -9
REPSOL $223 428 5,54 0,8% 7 7 0
TRICO $178 967 4,52 4,6% 8 3 5
SHELL $557 630 14,09 10,6% 2 2 0
KNECHT $469 317 11,76 0,1% 5 9 -4
ENERGIZER $255 052 6,34 -1,4% 6 15 -9
FEBI oils $146 848 3,61 -0,7% 9 12 -3
BILSTEIN $92 234 2,33 -3,3% 10 18 -8
NIPPARTS $66 399 1,68 -3,6% 11 19 -8
PAGID $52 076 1,32 -2,5% 12 16 -4
RTS $36 478 0,92 -8,7% 16 21 -5
CASTROL $54 693 1,28 0,7% 13 8 5
LUKOIL $40 213 1,01 3,4% 14 4 10
PHILIPS $41 501 1,05 0,9% 15 6 11
THULE $37 810 0,96 -6,4% 17 20 -3
TECTYL $29 142 0,74 -0,5% 18 11 7
ABS $23 501 0,59 -16,4% 20 23 -3
HOLTS $10 859 0,27 10,9% 24 1 23
NISSENS $20 516 0,52 -1,0% 22 13 9
NARVA $22 034 0,56 -1,2% 21 14 7
DAYCO $24 314 0,61 -3,2% 19 17 2
JAPANPARTS $18 817 0,47 -10,2% 23 22 1
Разом 3956,843 100 а =20736
2

Розрахуємо коефіцієнт кореляції Спірмена , який відображає взаємозв'язок структури асортименту та рівня
рентабельності кожного товару. Обчислення коефіцієнта проводиться за формулою:

де а2- різниця між Соі та Срі;

n – кількість асортиментних груп;
6– коригуючий множник.
6⋅20736
ρ=1− =0 ,2024
25(625−1)

Коефіцієнт кореляції категорій товару (ρ) змінюється від -1 (зі зростанням категорії одного з параметрів категорія
другого параметра має тенденцію до зниження) до +1 (зі зростанням одного з параметрів категорія другого параметру
має тенденцію до збільшення).
 За раціональної структури асортименту має місце істотний позитивний зв’язок між обсягом продажу
асортиментних груп продукції та їх рентабельністю, тобто ρ > 0,6.

Асортимент продукції фірми має низький рівень раціональності. Особливу увагу необхідно приділити продукції
бренду HOLTS, оскільки саме за цією групою спостерігається основний дисбаланс асортименту (у загальному обсязі
випуску продукції HOLTS займають лише 0,27%, хоча їх реалізація забезпечує високий рівень рентабельності, який
дорівнює 10,9%).
Лідером за обсягами продажу є продукція асортиментної групи VARTA (14,51%) при рівні рентабельності (– 0,4%).
Не зовсім логічний має вигляд і розподіл обсягів продажу за асортиментними групами: FEBI , KNECHT, VARTA ,
ENERGIZER оскільки при рівні рентабельності 0,1 – -0,4% вони займають 36,22% в загальному обсязі виробництва.

У той самий час продукція з більшим рівнем рентабельності має меньшу питому вагу в загальному обсязі продажу
продукції. Наприклад, бренд LUKOIL при рівні рентабельності 3,4% займає 1,01% обсягу продажу продукції,
асортиментна група HOLTS з рентабельністю 10,9% має 0,27% у загальному обсязі продажу.
Більш детально проаналізувати збалансованість асортименту продукції можна, застосовуючи принцип Парето.
Стосовно асортименту продукції підприємства правило Парето звучить так: надійний контроль 20% позицій
асортименту дозволяє на 80% контролювати весь асортиментний ряд продукції. Для визначення таких позицій
асортименту продукції необхідно зібрати та проаналізувати дані, за якими буде класифікуватися продукція
підприємства. У ході проведення дослідження за критерій ранжування прийнято величину річного маржинального
прибутку.
Для побудови діаграми Парето після сортування даних асортименту за маржинальним прибутком розраховано суми
часток асортиментних груп у відсотках (хi) та суми часток маржинального прибутку (yi) у відсотках за формулами:

хі і
Хі= ⋅100 %= ⋅100 %
Х0 Х0

Σy γ
Yγ= ⋅100 %
Y0
 де Хi – координата осі абсцис для діаграми Парето;
хi – i-та позиція відсортованого за величиною маржі асортименту (хi = i);
Х0 – загальна кількість позицій в асортименті;
Yj – координата осі ординат для діаграми Парето;
yi – величина маржинального прибутку j-ї позиції гістограми;
Y0 – маржинальний прибуток усього асортименту;
∑ i j y 1 – сума маржинального прибутку від першої до i-ї позиції.

Побудована діаграма Парето (рис. 1) має форму опуклої нагору кривої. Пряма, що перетинає осі X і Y відповідно у
координатах (100, 0) та (0, 100), називається лінією Парето.
Таблиця 2- Визначення груп товарів за методом АВС
Brand Обсяг Питома вага Ранг Питома вага Питома з Група
продажу, продажу, % продажу продажу з наростаючим АВС
$ (Соі ) урахуванням рангів, % обсягом,%
HEPU $530 588 13,40 3 14,51 14,51 А
FEBI $475 680 12,02 4 14,09 28,60 А
VARTA $578 244 14,51 1 13,40 42,00 А
REPSOL $223 428 5,54 7 12,02 54,02 А
TRICO $178 967 4,52 8 11,76 65,78 А
SHELL $557 630 14,09 2 6,34 72,12 А
KNECHT $469 317 11,76 5 5,54 77,66 А
ENERGIZER $255 052 6,34 6 4,52 82,18 В
FEBI oils $146 848 3,61 9 3,61 85,79 В
BILSTEIN $92 234 2,33 10 2,33 88,12 В
NIPPARTS $66 399 1,68 11 1,68 89,80 В
PAGID $52 076 1,32 12 1,32 91,12 В
RTS $36 478 0,92 17 1,28 92,40 В
CASTROL $54 693 1,28 13 1,05 93,45 В
LUKOIL $40 213 1,01 15 1,01 94,46 В
PHILIPS $41 501 1,05 14 0,96 95,42 С
THULE $37 810 0,96 16 0,92 96,34 С
TECTYL $29 142 0,74 18 0,74 97,08 С
ABS $23 501 0,59 20 0,61 97,69 С
HOLTS $10 859 0,27 24 0,59 98,28 С
NISSENS $20 516 0,52 22 0,56 98,84 С
NARVA $22 034 0,56 21 0,52 99,26 С
DAYCO $24 314 0,61 19 0,47 99,73 С
JAPANPARTS $18 817 0,47 23 0,27 100% С
Разом 3956,843 100%

• Група А: 29,17% номенклатури (7 позицій з 24) і 77,66% об'єму продажу.

• Група B: 33,33% номенклатури (8 позицій з 24) і 16,80% обсягу продажу.
• Група C: 37,50% номенклатури (9 позицій з 24) і 5,54% об'єму продажу.

Графічні результати АВС-аналізу з застосуванням емпіричного методу розділення груп видують наступним чином.
 Користний
асортимент

Рис.1 – Діаграма Парето

Наступним кроком є визначення точки асиметрії (точки Парето) з координатами (xp; yp), для яких виконується
рівняння:
xp + yp =100%.
Точка Парето дозволяє побачити асиметрію корисності асортименту на побудованій діаграмі:
корисний асортимент зосереджений на частині діаграми, що має вертикальне зростання, а менш корисний – на
частині діаграми, що має горизонтальне (пологе) зростання.
Точка Парето для асортименту продукції ( рис. 1) має координати xp ≈ 22, yp ≈ 78, що свідчить про середній рівень
збалансованості (контроль 22% асортиментних груп продукції дозволяє на 78% контролювати весь асортиментний ряд
продукції).
 Як бачимо з табл. 2, найбільшу величину маржинальності забезпечують бренди: TRICO, HOLTS, REPSOL, що мають
рівень рентабельності більше 25%.
Таким чином, найбільш вагомими брендами є:
- SHELL.
- HEPU

Для того щоб вилучити 200 000 євро з поточного інвестиційного портфеля необхідно зняти з асортименту такі бренди:

DAYCO= $2 617

JAPANPARTS=$2 656

ABS= $3 499
THULE = $5 391
RTS=$7 112
BILSTEIN=$15 325
ENERGIZER=$33 721
VARTA=$61 540
FEBI=$67 514
TECTYL=$3 834
Всього: 203209 $

та реінвестувати в інші бренди:

CASTROL
HOLTS
LUKOIL
REPSOL
TRICO
KNECHT
 Комплексне застосування методичних підходів щодо визначення раціональності та збалансованості асортименту
продукції підвищує обґрунтованість управлінських рішень у сфері маркетингової діяльності фірми за рахунок
встановлення кореляційного зв’язку між рентабельністю асортиментних груп та їх питомою вагою в обсязі виробництва.
Використання маржинального прибутку як критерію ранжування асортиментних груп продукції при побудові
діаграми Парето дозволяє здійснювати більш гнучку асортиментну політику, що в сучасних ринкових умовах є істотною
конкурентною перевагою для фірми.
Необхідними умовами ефективного застосування такого методу є:
− високий рівень узгодженості стратегічного, тактичного та оперативного рівнів управління на фірмі (оскільки
виявлені в ході аналізу на оперативному і тактичному рівнях «проблемні» асортиментні групи повинні бути більш
детально досліджені за допомогою інструментів стратегічного планування);
− аналіз результатів маркетингових досліджень задоволеності споживачів параметрами продукції (оскільки
виявлені нерентабельні асортиментні групи можуть бути вдосконалені шляхом покращання найбільш значущих для
споживача параметрів, крім того, новітні розробки у сфері вивчення потреб споживачів дозволяють більш ефективно
виявити та обґрунтувати показники потреби у конкретних параметрах продукції, показники потреби у кількості
продукції та показники платоспроможності споживачів).
Застосування діаграми Парето і коефіцієнта кореляції Спірмена забезпечує:
− обсягів реалізації продукції (за рахунок збільшення обсягів реалізації більш рентабельної продукції та
скорочення менш рентабельної);
− збільшення цільової частки ринку (за рахунок більш повного урахування потреб споживачів в асортименті
продукції);
 − поліпшення іміджу фірми (за рахунок підтримки репутації як сумлінного виробника, що піклується про інтереси
споживачів та швидко реагує на зміну їх уподобань);
− зниження ступеню ризику маркетингової діяльності (за рахунок підвищення обґрунтованості асортименту
продукції);
− зростання прибутку фірми (за рахунок оптимізації асортименту продукції та синергичного ефекту від наведених
вище переваг).
Результати проведеного дослідження надають фірмі можливість своєчасно виявити недоліки у діяльності та
визначити основні напрямки удосконалення систем організації та планування ассортиментного портфелю.
Список використаних джерел:
1. Berens, V. (1995). Rukovodstvo po otsenke effektivnosti investitsii [Management according to investments efficiency].
Moscow: Infra [in Russian].
2. Pashutin, S. (2002). Technolohiia formirovaniia assortimenta [Technology of assortment formation]. Marketoloh –
Marketer, 10(36), 21-24 [in Russian].
3. Lepa, N.N. (2002). Metody i modeli stratehicheskoho upravleniia predpriiatiiem [Methods and models of strategic
operation of enterprises]. Donetsk: Yuho-vostok Ltd [in Russian].
4. Prihozhyn, E.M. (1986). Sovershenstvovanie planirovaniia na predpriiatiiah: metodolohiia, teoriia, praktika [Planning
perfection at the enterprises: methodology, theory, practice]. Moscow: Ekonomika [in Russian].
5. Shvets, I. (1998). Upravlenie proizvodstvennymi moshchnostiami v usloviiah peremennoho sprosa [Management of
capacities in the conditions of variable demand]. Biznes Inform – Bussines Inform, 13-14, 60-64 [in Russian].
6. Zabrodskii, V. (1997). Formirovanie proizvodstvennoi prohrammy predpriiatiia [Formation of the production program of
the enterprise]. Biznes Inform – Bussines Inform, 18, 27-29 [in Russian]