Chương 5

Machine Translated by Google
CHƯƠNG 5
Nguồn của sự đổi mới
5.1 Những đổi mới đến từ đâu?
Những đổi mới đến từ đâu? Rất có thể việc đặt câu hỏi đó sẽ gợi lên những hình ảnh giống như Archimedes,
nhảy lên khỏi bồn tắm và chạy xuống đường, bị say mê bởi mong muốn cho cả thế giới biết rằng anh đã quên mặc
quần áo. Hoặc Newton, ngủ gật dưới gốc cây táo cho đến khi một quả táo rơi xuống giúp thúc đẩy bộ não của
anh ta suy nghĩ về khoa học hấp dẫn. Hoặc James Watt, cũng đang ngủ, cho đến khi bị đánh thức bởi tiếng ồn
của ấm đun nước. Những khoảnh khắc 'Eureka' như vậy chắc chắn là một phần của văn hóa dân gian đổi mới - và
chúng nhấn mạnh tầm quan trọng của những cái nhìn thấu đáo tạo nên những mối liên kết mới. Chúng tạo nên nền
tảng của mô hình hoạt hình về sự đổi mới thường bao gồm bong bóng tư duy và bóng đèn nhấp nháy. Và đôi khi
chúng xảy ra, chẳng hạn, việc Percy Shaw quan sát thấy hình ảnh phản chiếu trong mắt mèo vào ban đêm đã dẫn
đến sự phát triển của một trong những cải tiến về an toàn giao thông đường bộ được sử dụng rộng rãi nhất
trên thế giới. Hay George de Mestral, trở về nhà sau một chuyến đi bộ trên dãy núi Alps của Thụy Sĩ, nhận
thấy cách các gờ thực vật gắn vào lông chó của mình, đã tìm thấy nguồn cảm hứng đằng sau những chiếc dây
buộc Velcro. Những huyền thoại của sự đổi mới - Scott Berkun, người đã làm việc trong việc phát triển
Internet Explorer, thảo luận về những khoảnh khắc Eureka và thực tế về cách những đổi mới xảy ra. Video bài
giảng tại Đại học Carnegie Mellon (http://www.youtube.com/watch?v=m6gaj6huCp0).
Nhưng tất nhiên còn nhiều điều hơn thế nữa - như chúng ta đã thấy trong Chương 2. Đổi mới là một quá
trình đưa các ý tưởng về phía trước, sửa đổi và tinh chỉnh chúng, kết hợp các chuỗi 'spaghetti kiến thức'
lại với nhau để tạo ra một sản phẩm, quy trình hữu ích hoặc Dịch vụ. Việc kích hoạt quá trình đó không chỉ
là những nguồn cảm hứng bất chợt - sự đổi mới đến từ nhiều hướng khác, và nếu chúng ta muốn quản lý nó một
cách hiệu quả, chúng ta cần phải nhắc nhở bản thân về sự đa dạng này. Hình 5.1 chỉ ra một loạt các yếu tố
kích thích có thể liên quan đến việc khởi động hành trình đổi mới và chúng ta sẽ khám phá một số yếu tố kích
thích quan trọng trong chương này.
5.2 Đẩy mạnh kiến thức. . .
Một nguồn gốc rõ ràng của sự đổi mới là các khả năng xuất hiện từ kết quả của nghiên cứu khoa học.
Từ những ngày đầu tiên, những người đàn ông và phụ nữ tò mò đã thử nghiệm và khám phá thế giới xung quanh họ
và nhiều nhà triết học Hy Lạp, kỹ sư La Mã, nhà thiên văn học Ai Cập, nhà toán học Ba Tư, bác sĩ Trung Quốc
và nhiều người khác đã đặt nền móng cho cái mà chúng ta gọi là 'khoa học'.
Mặc dù một số tác phẩm đầu tiên là một hoạt động độc tấu, chúng ta nên nhớ rằng ngay từ giai đoạn đầu, quá
trình khám phá và hệ thống hóa ở các ranh giới của tri thức đã trở thành một hoạt động có hệ thống - và một
trong đó bao gồm một mạng lưới rộng lớn những người chia sẻ ý tưởng của họ . Đôi khi chúng ta nghĩ rằng khoa
học có tổ chức là đứa con của thế kỷ 20 nhưng nhìn sơ qua các cách mà các Bang hội thời trung cổ quản lý các
quá trình thu nhận, mở rộng và truyền bá kiến thức nhắc nhở chúng ta rằng đây là
230 NGUỒN ĐỔI MỚI
Những cú sốc đối với hệ thống - những sự kiện làm

Quảng cáo - khám phá và khuếch
thay đổi thế giới và cách chúng ta nghĩ về nó và
đại các nhu cầu tiềm ẩn
buộc chúng ta phải đổi mới theo những hướng mới
Cảm hứng - Khoảnh khắc Archimedes

Tai nạn - những điều bất ngờ và
đáng ngạc nhiên đưa ra hướng đổi mới
Thúc đẩy tri thức - tạo cơ hội bằng cách thúc
đẩy các giới hạn của khoa học về phía trước

Những đổi
Quan sát người khác - sự đổi mới nảy sinh từ
mới đến từ đâu?
việc bắt chước hoặc mở rộng những gì người khác
làm - đo điểm chuẩn, thiết kế ngược, sao chép Cần kéo - cần thiết như mẹ đẻ
của phát minh và đổi mới
Đổi mới tái tổ hợp - ý tưởng và ứng
dụng trong một thế giới được chuyển

sang bối cảnh mới Người dùng với tư cách là người đổi mới
Quy định - thay đổi các quy tắc của trò chơi Khám phá tương lai thay thế và mở
thúc đẩy hoặc kéo sự đổi mới theo hướng mới ra các khả năng khác nhau
HÌNH 5.1: Những đổi mới đến từ đâu?
một mô hình được thiết lập tốt. Sự nổi tiếng của các thành phố trọng điểm như Venice hoặc các vùng như Flanders nhờ
vào kiến thức khoa học có tổ chức trong các lĩnh vực như chế tạo súng hoặc sản xuất dệt may cũng như các hoạt động
thần kinh tối cao của các thương nhân và thương nhân.
Trong thế kỷ 20, sự nổi lên của các tập đoàn lớn hiện đại đã kéo theo sự xuất hiện của phòng thí nghiệm
nghiên cứu như một công cụ quan trọng của sự tiến bộ. Bell Labs, ICI, Bayer, BASF, Philips, Ford, Western
Electric, Du Pont - tất cả đều được thành lập vào những năm 1900 với tư cách là những nhà sản xuất ý tưởng.1
Họ đã tạo ra một loạt các đổi mới ổn định, cung cấp cho các thị trường ô tô, sản phẩm điện dân dụng đang phát
triển nhanh chóng, vật liệu tổng hợp, hóa chất công nghiệp - và các tổ hợp công nghiệp rộng lớn cần thiết để
chống lại hai cuộc chiến tranh lớn. Đầu ra của họ không chỉ đơn giản là đổi mới sản phẩm - nhiều công nghệ
quan trọng làm nền tảng cho các đổi mới quy trình, đặc biệt là xung quanh lĩnh vực tự động hóa và công nghệ
thông tin / truyền thông đang phát triển cũng đến từ nỗ lực R&D có tổ chức như vậy. Bảng 5.1 đưa ra một số ví
dụ về những đổi mới thúc đẩy khoa học. Nghiên cứu điển hình của Corning cung cấp một ví dụ về một nhà đổi mới
thúc đẩy kiến thức dài hạn.
BẢNG 5.1 Một số ví dụ về đổi mới nâng cao kiến thức
Nylon Rađa Thuốc kháng sinh
Lò vi sóng Cao su tổng hợp Điện thoại di động
Máy quét y tế Máy photocopy Thủy phi cơ
Cáp quang Hình ảnh kỹ thuật số Transistor / mạch tích hợp
www.managing-innovation.com
5.2 ĐỆM KIẾN THỨC. . . 231
Điều quan trọng là phải xem mô hình mà hoạt động như vậy đã thiết lập về mặt đổi mới. Được tổ chức
R & D trở thành một cam kết có hệ thống của đội ngũ chuyên gia, thiết bị, cơ sở vật chất và các nguồn lực nhằm vào
các vấn đề hoặc thách thức công nghệ chính. Mục đích là để khám phá, nhưng phần lớn hoạt động khám phá đó là
xây dựng và kéo dài các quỹ đạo được thiết lập do đột phá không thường xuyên. Vì thế
bước nhảy vọt trong công nghệ, mà việc phát minh ra các vật liệu tổng hợp như nylon hoặc polyethylene đã được gửi đến,
theo sau là vô số phát triển quy mô nhỏ xung quanh và dọc theo con đường đó. Sự nổi lên của
'big Pharma' - ngành công nghiệp dược phẩm toàn cầu khổng lồ - về cơ bản là về chi phí R&D lớn,
nhưng phần lớn trong số đó dành cho phát triển và trau chuốt được chấm dứt bởi đột phá không thường xuyên vào
lãnh địa ma túy 'bom tấn'. Máy tính và các ngành công nghiệp khác phụ thuộc vào chất bán dẫn đã được liên kết với một
quỹ đạo dài hạn, theo sau từ những năm đầu 'đột phá' của thử nghiệm indus. Định luật Moore (được đặt theo tên một
trong những người sáng lập Intel) về cơ bản thiết lập một quỹ đạo định hình
và hướng dẫn sự đổi mới dựa trên ý tưởng rằng kích thước sẽ thu nhỏ và công suất sẽ tăng thêm hai lần mỗi hai năm.2
Điều này ảnh hưởng đến bộ nhớ, tốc độ bộ xử lý, trình điều khiển màn hình và nhiều thứ khác
các thành phần, do đó thúc đẩy tốc độ đổi mới trong máy tính, máy ảnh kỹ thuật số, điện thoại di động
và hàng ngàn ứng dụng khác.
Điều này có thể áp dụng cho các sản phẩm hoặc quy trình: trong cả hai trường hợp, các đặc tính chính trở nên ổn định và
thử nghiệm chuyển sang loại bỏ các lỗi và tinh chỉnh thiết kế nổi trội. Ví dụ,
Ngành công nghiệp hóa chất thế kỷ 19 đã chuyển từ sản xuất tro soda (một thành phần thiết yếu trong xà phòng mak ing,
thủy tinh và một loạt các sản phẩm khác) từ những ngày đầu tiên nơi nó được sản xuất bằng cách đốt
vật chất thực vật thông qua một phản ứng hóa học phức tạp được thực hiện trong một quy trình hàng loạt
(quy trình Leblanc), là một trong những động lực của Cách mạng Công nghiệp. Quá trình này kéo dài gần một thế kỷ nhưng
lần lượt được thay thế bằng một thế hệ quy trình liên tục mới
đã sử dụng các kỹ thuật điện phân và có nguồn gốc từ Bỉ, nơi chúng được phát triển bởi Solvay
anh em. Việc chuyển sang quy trình Leblanc hoặc quy trình Solvay không diễn ra trong một sớm một chiều - phải mất
nhiều thập kỷ làm việc để tinh chỉnh và cải tiến quy trình, đồng thời hiểu đầy đủ về hóa học và kỹ sư cần thiết để có
được sản lượng và chất lượng cao nhất quán.
Các mẫu tương tự có thể được nhìn thấy trong các sản phẩm. Ví dụ: thiết kế ban đầu cho một máy ảnh là một cái gì đó
có từ đầu thế kỷ 19 và - như một chuyến thăm bất kỳ bảo tàng khoa học nào sẽ cho thấy - liên quan đến tất cả các loại
giải pháp khéo léo. Thiết kế chủ đạo dần xuất hiện với một kiến trúc
mà chúng ta sẽ nhận ra ngày hôm nay - cách sắp xếp màn trập và ống kính, nguyên tắc lấy nét, tấm sau cho phim
hoặc tấm, v.v. Nhưng thiết kế này sau đó vẫn được sửa đổi thêm, ví dụ, với các ống kính khác nhau, ổ đĩa ized động cơ,
công nghệ đèn flash, và, trong trường hợp công trình của George Eastman, để tạo ra một thiết bị đơn giản và tương đối
HỘP 5.1 Câu chuyện phổ biến về polyetylen
Dù thích hay không ưa nó, polythene là một trong những đổi mới vật liệu quan trọng ra đời từ thế kỷ thứ twenti.
Đây là loại nhựa được yêu thích nhất trên thế giới tính theo lượng tiêu thụ - 60 triệu
tấn / năm tìm thấy con đường của họ vào phim, túi nhựa, bao bì, mỹ phẩm và một loạt các dịch vụ khác. Được phát
hiện một cách tình cờ bởi các nhà hóa học làm việc tại ICI ở Anh vào năm 1933
sản phẩm polyethylene mật độ thấp đã trải qua một mô hình cổ điển của sự đổi mới đột phá gia tăng và occa sional
làm phát sinh các sản phẩm mới như polyethylene mật độ cao và
phim và để xử lý các đổi mới như quy trình xúc tác Phillips cho phép sản xuất tốt hơn
trong sản xuất.
232 NGUỒN GỐC ĐỔI MỚI
Máy ảnh kiểu 'chống ngu ngốc' (Box Brownie) mở ra thị trường nhiếp ảnh đại chúng. Sự phát triển hơn trung tâm đã
chứng kiến một giai đoạn chất lỏng tương tự xung quanh các thiết bị hình ảnh kỹ thuật số.
Ý tưởng về những đột phá không thường xuyên, sau đó là những khoảng thời gian dài khám phá và xây dựng theo
những con đường đó đã được một số nhà văn nghiên cứu và lập bản đồ.3,4 Đây là một mô hình phổ biến và giúp chúng
ta giải quyết câu hỏi quản lý quan trọng là làm thế nào và ở đâu để hướng trọng tâm tìm kiếm của chúng tôi cho sự
đổi mới - chủ đề mà chúng tôi sẽ quay lại trong thời gian ngắn.
5.3 Cần kéo. . .

Sự sáng tạo tri thức cung cấp một sự thúc đẩy, tạo ra một 'trường cơ hội' để thiết lập các khả năng cho sự đổi mới.
Nhưng - như chúng ta đã thấy trong Chương 2 - chúng ta biết từ vô số ví dụ rằng chỉ cần có một ý tưởng sáng sủa thì
không có gì đảm bảo cho việc áp dụng. Nhà văn người Mỹ Ralph Waldo Emerson được cho là đã nói 'xây dựng một cái bẫy
*
- nhưng
chuột tốt hơn và thế giới sẽ đánh bại con đường đến cửa nhà bạn' của những người bánthực
bẫy tế là có
chuột phárất
sảnnhiều
xung quanh! Sự
thúc đẩy tri thức tạo ra một lĩnh vực khả năng - nhưng không phải mọi ý tưởng đều được ứng dụng thành công và một trong
những bài học quan trọng là sự đổi mới đòi hỏi một số dạng nhu cầu nếu nó muốn bắt rễ. Bản thân những ý tưởng tươi sáng
không phải là đủ - chúng có thể không đáp ứng được nhu cầu thực sự hoặc nhu cầu được nhận thức và mọi người có thể
không cảm thấy có động lực để thay đổi.
Chúng ta nên nhận ra rằng một động lực quan trọng khác của sự đổi mới là nhu cầu - lực kéo bổ sung cho sự thúc
đẩy tri thức. Ở dạng đơn giản nhất, người ta nói rằng 'sự cần thiết là Mẹ của sự sáng tạo' - sự đổi mới thường là
phản ứng đối với nhu cầu thay đổi thực sự hoặc được nhận thức. Các nhu cầu cơ bản - về chỗ ở, thức ăn, quần áo, an
ninh - đã dẫn đầu sự đổi mới sớm khi xã hội phát triển và chúng ta hiện đang ở giai đoạn mà nhu cầu kéo hoạt động
dựa trên các nhu cầu cấp cao hơn phức tạp hơn nhưng thông qua cùng một quy trình. Trong quản lý đổi mới, sự nhấn
mạnh chuyển sang đảm bảo chúng ta phát triển sự hiểu biết rõ ràng về nhu cầu và tìm kiếm
CÁC LƯỢT XEM TỪ DÒNG TRƯỚC
Hai trăm năm trước Churchill Potboards bắt đầu xuất hiện ở Vương quốc Anh, sản xuất một loạt đồ sành sứ và
bộ đồ ăn. Rằng họ vẫn có thể làm như vậy ngày nay, bất chấp một thị trường toàn cầu đầy biến động và cạnh
tranh cao, nói lên nhiều điều cho cách tiếp cận mà họ đã thực hiện để đảm bảo một dòng đổi mới ổn định.
Giám đốc điều hành Andrew Roper nhấn mạnh cách thức mà việc lắng nghe người dùng và hiểu nhu cầu của họ đã
thay đổi công việc kinh doanh. 'Chúng tôi đã thực hiện rất nhiều nguyên tắc dịch vụ, vì vậy bạn có thể nghĩ
chúng tôi không phải là một nhà sản xuất thuần túy mà nhiều hơn là một công ty dịch vụ với một nhánh sản
xuất'. Nhân viên dành một phần lớn thời gian để nói chuyện với đầu bếp, chủ khách sạn và những người
'. . khác.
. những
người bán hàng, quan tâm và kỹ thuật dành nhiều thời gian hơn tôi có thể tưởng tượng để kiểm tra những gì xảy
ra với sản phẩm đang được sử dụng và hỏi khách hàng, chuyên gia hay người khác, họ thực sự muốn gì tiếp theo
'.
Nguồn: Peter Marsh (2008) Các thành phần để thành công trên đĩa. Financial Times, 26 tháng 3, tr. 16.
*
Ralph Waldo Emerson, 'Nếu một người có ngô tốt, gỗ, ván, hoặc lợn để bán, hoặc có thể làm ghế hoặc dao, chén thánh hoặc
nội tạng nhà thờ tốt hơn bất kỳ ai khác, bạn sẽ tìm thấy một con đường rộng lớn đến nhà anh ta , mặc dù nó ở trong rừng. '
5.3 CẦN KÉO. . . 233
Mới đối với thế giới
Mỹ phẩm
Các dòng sản phẩm mới
Tuyến mở rộng
Tái định vị
Giảm chi phí
Sản phẩm gia tăng

cải tiến
HÌNH 5.2: Các loại sản phẩm mới
Nguồn: Dựa trên nghiên cứu của Griffin, A. (1997) PDMA về phát triển sản phẩm mới
thực hành. Tạp chí Quản lý Đổi mới Sản phẩm, 14, 429
những cách để đáp ứng những nhu cầu đó. Ví dụ, Henry Ford đã có thể biến thứ đồ chơi xa xỉ trở thành
ô tô sơ khai thành một thứ đã trở thành 'ô tô cho mọi người', trong khi Procter & Gamble bắt đầu
đáp ứng nhu cầu kinh doanh cho ánh sáng trong nhà (thông qua nến) và chuyển sang ngày càng mở rộng
một loạt các yêu cầu gia dụng từ xà phòng đến tã lót đến chất tẩy rửa, kem đánh răng và hơn thế nữa.
Cũng giống như mô hình đẩy tri thức liên quan đến sự kết hợp giữa đột phá không thường xuyên, sau đó là sự trau chuốt kỹ
lưỡng về chủ đề cơ bản, tìm kiếm xung quanh quỹ đạo cốt lõi, vì vậy nhu cầu cũng vậy.
Đôi khi nó liên quan đến một ý tưởng mới với thế giới đưa ra một cách thức sáng tạo để đáp ứng nhu cầu - nhưng
chủ yếu nó là công phu và sự khác biệt. Nhiều nỗ lực khác nhau đã được thực hiện để phân loại các cải tiến sản phẩm theo mức độ
mới của chúng, và mặc dù các con số và tỷ lệ phần trăm khác nhau một chút, nhưng bức tranh tổng thể vẫn rõ ràng - có rất ít sản
phẩm 'mới so với thế giới' và rất nhiều phần mở rộng,
các biến thể và điều chỉnh xung quanh những ý tưởng cốt lõi đó. 5,6 Hình 5.2 chỉ ra một sự cố điển hình - và
chúng tôi có thể xây dựng một bức tranh tương tự cho các đổi mới quy trình.
Hiểu hành vi của người mua / người chấp nhận đã trở thành chủ đề chính trong các nghiên cứu tiếp thị vì nó cung cấp cho
chúng tôi các khuôn khổ và công cụ để xác định và hiểu nhu cầu của người dùng7 (chúng tôi quay lại phần này
chủ đề trong Chương 9). Quảng cáo và xây dựng thương hiệu đóng một vai trò quan trọng trong quá trình này - về cơ bản là sử dụng
bộ ghép psy để điều chỉnh - hoặc thậm chí kích thích và tạo ra - các nhu cầu cơ bản của con người.8,9 Nhiều nghiên cứu gần đây đã
tập trung vào các nghiên cứu dân tộc học chi tiết về những gì mọi người thực sự làm và cách họ thực sự sử dụng sản phẩm
và các dịch vụ - sử dụng các phương pháp tương tự mà các nhà nhân chủng học sử dụng để nghiên cứu các bộ lạc mới lạ nhằm giải
quyết các nhu cầu tiềm ẩn và tiềm ẩn10 (xem Nghiên cứu điển hình 5.1 để làm ví dụ). Một ví dụ về việc sử dụng dân tộc học
có thể tìm thấy các phương pháp giúp tiếp cận gần hơn với nhu cầu của người dùng trong nghiên cứu điển hình về cửa hàng Fresh & Easy store de
sign của Tesco ở Hoa Kỳ.
Đổi mới theo nhu cầu đặc biệt quan trọng ở các giai đoạn trưởng thành trong ngành hoặc chu kỳ sống của sản phẩm
khi có nhiều hơn một sản phẩm để lựa chọn - việc cạnh tranh phụ thuộc vào việc phân biệt các nhu cầu và thuộc tính khác nhau,
và / hoặc phân khúc sản phẩm cho phù hợp với các loại người chấp nhận khác nhau. Có những cuộc hội thảo khác nhau giữa các thị
trường giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp (nơi nhấn mạnh vào nhu cầu giữa một nhóm chia sẻ,
ví dụ dọc theo chuỗi cung ứng) và thị trường tiêu dùng (nơi nhu cầu cơ bản có thể cơ bản hơn nhiều,
ví dụ như thức ăn, nơi ở, khả năng di chuyển và sự hấp dẫn đối với một số lượng lớn hơn nhiều). Quan trọng là còn có
hiệu ứng 'bandwagon' - khi nhiều người áp dụng hơn, do đó, sự đổi mới sẽ được sửa đổi để đưa vào
nhu cầu - và quá trình tăng tốc.11
NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG 5.1
Thấu hiểu nhu cầu của người dùng tại Hyundai
Một trong những vấn đề mà các nhà sản xuất toàn cầu phải đối mặt là làm thế nào để điều chỉnh sản phẩm
của họ cho phù hợp với nhu cầu của thị trường địa phương. Đối với Hyundai, điều này có nghĩa là phải chú
ý đến việc đi sâu vào nhu cầu và nguyện vọng của khách hàng - một cách tiếp cận mà họ đã sử dụng để phát
huy tác dụng tốt trong việc lựa chọn 'Santa Fe', được giới thiệu trở lại thị trường Mỹ vào năm 2007. Tiêu
đề cho chương trình phát triển của họ đã 'chạm vào thị trường' và họ đã triển khai một số công cụ và kỹ
thuật để kích hoạt nó. Ví dụ, họ đến thăm một sân trượt băng và xem một vận động viên giành huy chương
Olympic trượt băng xung quanh để giúp họ hiểu sâu hơn về ý tưởng của sự duyên dáng và tốc độ mà họ muốn
gắn vào xe. Điều này cung cấp một phép ẩn dụ - 'ân sủng quyết đoán' - mà các nhóm phát triển ở Hàn Quốc
và Mỹ có thể sử dụng.
Phân tích về các loại xe hiện có cho thấy một số khía cạnh của thiết kế vẫn chưa được che đậy, đối
với nhiều phương tiện thể thao / đa dụng (SUV) khá 'hình hộp' nên có phạm vi để nâng cao hình ảnh của
chiếc xe. Nghiên cứu thị trường đề xuất một phân khúc mục tiêu là 'những bà mẹ quyến rũ', những người sẽ
thấy điều này hấp dẫn và các nhóm sau đó bắt đầu nghiên cứu chuyên sâu về cách nhóm này sống cuộc sống của họ.
Các phương pháp dân tộc học đã xem xét nhà cửa, hoạt động và lối sống của họ - ví dụ, các thành viên trong
nhóm đã dành một ngày đi mua sắm với một số phụ nữ mục tiêu để hiểu rõ về những cuộc săn đuổi của họ và động
cơ thúc đẩy họ. Danh sách các động lực chính xuất hiện từ nghiên cứu mua sắm này bao gồm độ bền, tính linh
hoạt, tính độc đáo, thân thiện với trẻ em và dịch vụ khách hàng tốt từ đội ngũ nhân viên có hiểu biết. Một
cách tiếp cận khác là làm cho tất cả các thành viên trong nhóm trải nghiệm các tuyến đường lái xe quanh nam
California, thực hiện các hành trình tương tự như những hành trình phổ biến với phân khúc mục tiêu và trong
quá trình này, bạn sẽ có được trải nghiệm trực tiếp về sự thoải mái, tính năng và đồ đạc bên trong xe.
Nguồn: Kluter, H. and D. Mottram (2007) Hyundai sử dụng 'Chạm vào thị trường' để tạo ra sự rõ ràng trong các khái niệm sản phẩm.
PDMA Visions, 31, 16–19.
Tất nhiên nhu cầu không chỉ liên quan đến các thị trường bên ngoài cho các sản phẩm và dịch vụ - chúng ta
có thể thấy hiện tượng nhu cầu tương tự hoạt động bên trong doanh nghiệp, như một động lực của sự đổi mới quy
trình. 'Bánh xe kêu' và các nguồn khác của sự thất vọng cung cấp các tín hiệu phong phú cho sự thay đổi - và
loại đổi mới này thường là thứ có thể thu hút một tỷ lệ cao lực lượng lao động trải qua những nhu cầu này trực
tiếp. (Mô hình thành công của 'kaizen' làm nền tảng cho sự thành công của các công ty như Toyota tập trung vào
việc kiểm đếm về sự đổi mới quy trình gia tăng có sự tham gia cao và bền vững dọc theo những dòng này.12).
Kaizen đã cung cấp triết lý cơ bản đằng sau phong trào 'quản lý chất lượng toàn diện' trong những năm 1980, các
ý tưởng 'tái thiết kế quy trình busi ness' của những năm 1990 và việc áp dụng rộng rãi các khái niệm dựa trên ý
tưởng 'tư duy tinh gọn' - về cơ bản là loại bỏ lãng phí ra khỏi các quy trình hiện có. 13–15
Một lần nữa chúng ta có thể thấy mô hình - phần lớn thời gian sự đổi mới như vậy là về việc 'làm những gì
chúng ta làm tốt hơn' nhưng đôi khi nó liên quan đến một bước nhảy vọt lớn. Ví dụ về sản xuất thủy tinh (Nghiên
cứu điển hình 5.2) cung cấp một minh họa tốt - trong nhiều thập kỷ, nhu cầu sản xuất kính phẳng mịn cho cửa sổ
đã được đáp ứng bởi một loạt các đổi mới xoay quanh quỹ đạo cơ bản của mài và đánh bóng. Có rất nhiều phạm vi
để đổi mới máy móc, thiết bị, phương thức làm việc, v.v. - nhưng sự đổi mới đó có xu hướng gặp phải lợi nhuận
giảm dần khi một số nút thắt cơ bản xuất hiện - giới hạn về mức độ bạn có thể cải thiện một quy trình hiện có.
Cuối cùng thì giai đoạn này được thiết lập cho một bước đột phá - như sự xuất hiện
5.3 CẦN KÉO. . . 235
Đổi mới trong ngành công nghiệp thủy tinh
Điều đặc biệt quan trọng là phải hiểu rằng sự thay đổi không đến với các bước nhảy có kích thước tiêu chuẩn. Vì
phần lớn thời gian về cơ bản là tăng dần, một quá trình cải thiện dần dần theo thời gian về các yếu tố khác
nhau như giá cả, chất lượng, sự lựa chọn, v.v. Trong thời gian dài, không có gì thay đổi nhiều
cung cấp sản phẩm hoặc cách thức phân phối sản phẩm (đổi mới sản phẩm và quy trình mang tính chất gia tăng).
Nhưng sớm hay muộn một người nào đó ở đâu đó sẽ đưa ra một sự thay đổi triệt để làm đảo lộn
xe táo.
Ví dụ, ngành kinh doanh cửa sổ kính đã tồn tại ít nhất 600 năm và - kể từ khi
hầu hết các ngôi nhà, văn phòng, khách sạn và cửa hàng đều có nhiều cửa sổ - một công việc kinh doanh rất có lợi nhuận
Nhưng trong hầu hết 600 năm đó, quy trình cơ bản để sản xuất kính cửa sổ không thay đổi.
Kính được làm ở dạng tấm phẳng xấp xỉ, sau đó được mài xuống trạng thái như
đủ phẳng để mọi người có thể nhìn xuyên qua chúng. Các cách thức diễn ra quá trình mài đã được chứng minh -
những gì từng là một quá trình sử dụng nhiều lao động ngày càng trở nên cơ giới hóa và thậm chí là tối tân, và
các công cụ và chất mài mòn ngày càng trở nên tinh vi và hiệu quả hơn. Nhưng mà
bên dưới cùng một quy trình cốt lõi là mài xuống độ phẳng đang diễn ra.
Sau đó, vào năm 1952, Alastair Pilkington làm việc trong công ty cùng tên của Vương quốc Anh bắt đầu làm việc
một quy trình đã cách mạng hóa việc chế tạo thủy tinh trong 50 năm tới. Anh ấy có ý tưởng trong khi giặt
khi anh nhận thấy chất béo và dầu mỡ từ các đĩa nổi trên mặt nước - và anh
bắt đầu suy nghĩ về việc sản xuất thủy tinh theo cách mà nó có thể được đúc để nổi trên bề mặt của
một số chất lỏng khác và sau đó được phép đông kết. Nếu điều này có thể được thực hiện thì có thể
tạo ra một bề mặt phẳng hoàn hảo mà không cần mài và đánh bóng.
Năm năm, hàng triệu pound và hơn 100000 tấn thủy tinh vụn sau này công ty
đạt được một nhà máy thí điểm đang hoạt động và hai năm nữa bắt đầu bán kính làm bằng phao
quy trình thủy tinh. Các ưu điểm của quy trình bao gồm khoảng 80% lao động và 50% tiết kiệm năng lượng cộng với
những thứ ra đời vì thiếu nhu cầu mài mòn, thiết bị mài, v.v.
Các nhà máy có thể được làm nhỏ hơn và thời gian tổng thể để sản xuất thủy tinh bị cắt giảm đáng kể. Vì vậy,
thành công là quá trình mà nó đã trở thành - và vẫn là - phương pháp chủ đạo để sản xuất thủy tinh phẳng
vòng quanh thế giới.
của kính nổi - sau đó tạo ra không gian mới trong đó có thể diễn ra sự đổi mới gia tăng dọc theo một lò nướng trajec
mới.
Đôi khi sự gia tăng mức độ cấp thiết của một nhu cầu hoặc mức độ của nhu cầu có thể có tác động cưỡng bức
về đổi mới - ví dụ về thời chiến và các cuộc khủng hoảng khác ủng hộ quan điểm này. Ví dụ, nhu cầu
đối với sắt và các sản phẩm bằng sắt đã gia tăng mạnh mẽ trong cuộc Cách mạng Công nghiệp và bộc lộ những hạn chế của
các phương pháp nấu chảy cũ bằng than - nó đã tạo ra lực kéo dẫn đến những phát triển như
Bộ chuyển đổi Bessemer. Tương tự, cuộc khủng hoảng năng lượng đang nổi lên với giá dầu tăng chưa từng có
mức độ đã tạo ra một lực kéo đáng kể cho sự đổi mới xung quanh các nguồn năng lượng thay thế - và một sự bùng nổ đầu
tư cho những công việc như vậy.
Điều quan trọng là phải nhận ra rằng đổi mới không phải lúc nào cũng dành cho thị trường thương mại hoặc người tiêu dùng
nhu cầu. Cũng có một truyền thống mạnh mẽ về nhu cầu xã hội cung cấp lực kéo cho các sản phẩm, quy trình mới và
Sự xuất hiện của tài chính vi mô
Một trong những vấn đề lớn nhất mà những người sống dưới mức nghèo gặp phải là khó tiếp cận với các dịch
vụ tài chính và ngân hàng. Do đó, họ thường phụ thuộc vào những người cho vay tiền và các nguồn không
chính thức khác - và thường bị tính phí với lãi suất cắt cổ nếu họ đi vay. Điều này khiến cho việc tiết
kiệm và đầu tư trở nên khó khăn - và đặt ra rào cản lớn trong con đường thoát ra khỏi mức tăng đột biến
này. Nhận thức được vấn đề này đã khiến Muhammad Yunus, Trưởng chương trình Kinh tế Nông thôn tại Đại
học Chittagong, khởi động một dự án để xem xét khả năng thiết kế một hệ thống cung cấp tín dụng để cung
cấp các dịch vụ ngân hàng cho người nghèo ở nông thôn. Năm 1976, Dự án Ngân hàng Grameen (Grameen có
nghĩa là 'nông thôn' hoặc 'làng' trong tiếng Bangla) được thành lập, nhằm mục đích
• mở rộng các cơ sở ngân hàng cho người
nghèo; • loại bỏ sự bóc lột người nghèo bởi những người cho vay
tiền; • tạo cơ hội tự kinh doanh cho những người thất nghiệp ở vùng nông thôn Bangladesh; •
cung cấp cho những người gặp khó khăn một định dạng tổ chức mà họ có thể hiểu và quản lý bằng
chúng tôi;
• đảo ngược vòng luẩn quẩn lâu đời của 'thu nhập thấp, tiết kiệm thấp và đầu tư thấp', thành vòng tròn
đạo đức 'thu nhập thấp, bơm tín dụng, đầu tư, thu nhập nhiều hơn, tiết kiệm hơn, đầu tư nhiều hơn, thu
nhập nhiều hơn'.
Dự án ban đầu được thiết lập ở Jobra (một ngôi làng liền kề với Đại học Chittagong) và một số ngôi
làng lân cận và được thực hiện trong giai đoạn 1976–79. Khái niệm cốt lõi là 'tài chính vi mô' - cho phép
mọi người (và thành công lớn là phụ nữ) vay các khoản vay nhỏ để bắt đầu và phát triển các doanh nghiệp
nhỏ. Với sự tài trợ của ngân hàng trung ương của đất nước và sự hỗ trợ của các ngân hàng thương mại quốc
gia, dự án đã được mở rộng đến quận Tangail (một quận ở phía bắc Dhaka, thủ đô của Bangladesh) vào năm
1979. Thành công hơn nữa của nó đã dẫn đến mô hình được mở rộng sang một số quận khác trong cả nước và
vào năm 1983, nó trở thành một ngân hàng độc lập theo luật của chính phủ. Ngày nay, Ngân hàng Grameen
thuộc sở hữu của những người nghèo ở nông thôn mà nó phục vụ.
Những người đi vay của ngân hàng sở hữu 90% cổ phần của ngân hàng, trong khi 10% còn lại thuộc sở hữu
của chính quyền. Hiện nó phục vụ hơn 5 triệu khách hàng và đã giúp 10.000 gia đình thoát khỏi bẫy nghèo
mỗi tháng. Younis đã nhận giải Nobel Hòa bình cho sự đổi mới này vào năm 2006.
dịch vụ. Một ví dụ gần đây là sự phát triển của những đổi mới xung quanh khái niệm 'tài chính vi mô' - xem
Nghiên cứu điển hình 5.3.
5.4 Nhu cầu của ai?
Khi coi cần kéo như một nguồn sáng tạo, chúng ta nên nhớ rằng một kích thước không phù hợp với tất cả.
Sự khác biệt giữa những người dùng tiềm năng cũng có thể cung cấp các yếu tố khởi động phong phú cho sự đổi mới theo hướng mới.
Đổi mới đột phá - chủ đề mà chúng ta sẽ quay lại sau - thường gắn liền với các doanh nhân
5.4 NHU CẦU NÀO? 237
làm việc ở rìa của một thị trường chính thống và tìm kiếm các nhóm có nhu cầu không được đáp ứng. Nó đặt ra một vấn đề cho
những người đương nhiệm hiện tại vì nhu cầu của các nhóm rìa như vậy không được coi là có liên quan đến các hoạt động
'chính thống' của họ - và vì vậy họ có xu hướng bỏ qua hoặc cho rằng họ không quan trọng. Nhưng làm việc với những người
dùng này và nhu cầu khác nhau của họ tạo ra các tùy chọn đổi mới khác nhau - và đôi khi những gì có liên quan đến phần rìa
bắt đầu được quan tâm đối với dòng chính. Clayton Christensen, trong nhiều nghiên cứu của mình về 'sự đổi mới mang tính
đột phá', cho thấy đây là khuôn mẫu trong các ngành công nghiệp đa dạng như ổ đĩa máy tính, thiết bị di chuyển trên trái
đất, sản xuất thép và du lịch hàng không chi phí thấp.16 Trong phần lớn thời gian ở đó là sự ổn định xung quanh các thị
trường nơi sự đổi mới của giống 'làm tốt hơn' diễn ra và được quản lý tốt. Mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng hiện tại
được củng cố và hệ thống được hình thành để cung cấp một lượng ổn định những gì thị trường muốn - và thường là nhiều
hơn thế nữa! (Cái mà anh ấy gọi là 'vượt trội về công nghệ' thường là một đặc điểm của điều này, nơi các thị trường được
cung cấp ngày càng nhiều các tính năng mà họ có thể không bao giờ sử dụng hoặc đặt nhiều giá trị nhưng lại là một phần của
gói.)
Nhưng ở một nơi khác, có một nhóm người dùng tiềm năng khác có nhu cầu rất khác - đồng minh của chúng tôi cho một thứ
gì đó đơn giản hơn và rẻ hơn nhiều - sẽ giúp họ hoàn thành công việc. Ví dụ, ngành công nghiệp máy tính gia đình mới nổi
bắt đầu từ một nhóm nhỏ những người có sở thích muốn khả năng tính toán đơn giản với mức giá thấp hơn nhiều so với giá sẵn
có từ các nhà cung cấp máy tính mini. Đổi lại, những người chế tạo ra những chiếc PC đầu tiên đó lại muốn những ổ đĩa đơn
giản hơn nhiều về mặt công nghệ nhưng - quan trọng là - rẻ hơn nhiều và vì vậy họ không thực sự quan tâm đến những gì mà
ngành công nghiệp ổ đĩa hiện tại phải cung cấp. Đó là công nghệ quá cao, được sử dụng quá nhiều so với nhu cầu của họ và
quan trọng nhất là quá đắt.
Mặc dù họ đã tiếp cận các nhà sản xuất ổ đĩa hiện tại, không ai trong số họ quan tâm đến việc chế tạo một thiết bị như
vậy - không ngạc nhiên vì họ đang rất thoải mái khi cung cấp thiết bị hiệu suất cao đắt tiền cho một ngành công nghiệp máy
tính mini. Tại sao họ phải lo lắng về một nhóm ngoài lề những người có sở thích như một thị trường? Steve Jobs đã mô tả
trong một cuộc phỏng vấn về nỗ lực thu hút sự quan tâm của họ '. . . Vì vậy, chúng tôi đến Atari và nói, “Này, chúng tôi
đã có thứ tuyệt vời này, thậm chí được xây dựng bằng một số bộ phận của bạn, và bạn nghĩ sao về việc tài trợ cho chúng tôi?
Hoặc chúng tôi sẽ đưa nó cho bạn. Chúng tôi chỉ muốn làm điều đó. Trả lương cho chúng tôi, chúng tôi sẽ đến làm việc cho bạn ”.
Và họ nói, "Không." Vì vậy, sau đó chúng tôi đến Hewlett-Packard, và họ nói, “Này, chúng tôi không cần bạn. Bạn vẫn chưa
học đại học. ” Do đó, các nhà sản xuất PC đầu tiên phải tìm kiếm nơi khác - và nhận thấy các doanh nhân sẵn sàng chấp nhận
rủi ro và thử nghiệm với việc cố gắng tạo ra một sản phẩm đáp ứng nhu cầu của họ. Nó không hoạt động nhanh chóng trong
một sớm một chiều và có rất nhiều thất bại trong quá trình thực hiện - và chắc chắn những ổ đĩa đầu tiên hoạt động rất kém
so với những gì được cung cấp trong ngành công nghiệp chính thống. Nhưng dần dần thị trường PC đã phát triển, chuyển từ
những người có sở thích sang sử dụng rộng rãi tại nhà và từ đó - được hỗ trợ bởi sự xuất hiện và tiêu chuẩn hóa của IBM PC
- sang môi trường văn phòng và doanh nghiệp. Và khi nó lớn lên và trưởng thành, nó học được và hiệu suất của máy móc trở
nên ấn tượng và đáng tin cậy hơn nhiều - nhưng đến từ cơ sở chi phí thấp hơn nhiều so với máy tính mini. Điều tương tự cũng
xảy ra với các ổ đĩa bên trong họ - các công ty kinh doanh nhỏ bắt đầu tham gia cuộc chơi đã phát triển và học hỏi và trở
thành những nhà cung cấp lớn các sản phẩm đáng tin cậy thực hiện được công việc - nhưng với mức giá thấp hơn rất nhiều.
Cuối cùng, thị trường rìa, mà các nhà sản xuất ổ đĩa ban đầu đã bỏ qua vì nó có vẻ không liên quan hoặc đủ quan trọng
để lo lắng, đã phát triển để thống trị - và khi họ nhận ra điều này thì đã quá muộn đối với nhiều người trong số họ. Điều
tốt nhất họ có thể hy vọng là trở thành những kẻ bắt chước nhập cuộc muộn, đến từ phía sau và hy vọng bắt kịp.
Mô hình này về cơ bản là một sự gián đoạn - các quy tắc của trò chơi đã thay đổi đáng kể trong mar ketplace với một
số người chiến thắng và người thua cuộc mới. Hình 5.3 cho thấy sự chuyển đổi nơi thị trường mới và
Công nghệ X
Công nghệ Y
Thị trường A
Có giá trị Thị trường B
Yếu tố hiệu
suất
thời gian
HÌNH 5.3: Mô hình của sự đổi mới đột phá
các nhà cung cấp dần dần tiếp quản từ những người chơi hiện có. Nó có thể được nhìn thấy trong nhiều ngành công
nghiệp - ví dụ, hãy nghĩ đến các hãng hàng không giá rẻ. Ở đây, những người chơi giá rẻ ban đầu đã không đối đầu với
các hãng vận chuyển quốc kỳ, những người cung cấp các tuyến đường tốt nhất, mức độ dịch vụ cao và các vị trí sân bay
chính - tất cả đều có giá cao. Thay vào đó, họ tìm kiếm các thị trường mới ở rìa - những người dùng chấp nhận mức
dịch vụ thấp hơn nhiều (không có đồ ăn, không phân bổ chỗ ngồi, không có phòng chờ, không rườm rà), nhưng để có một
chuyến bay an toàn cơ bản sẽ phải trả một mức giá thấp hơn nhiều. Khi những người dùng mới này bắt đầu sử dụng dịch
vụ và nói về nó, do đó, ngành công nghiệp đã phát triển và thu hút sự chú ý của những khách doanh nhân và tư nhân
hiện tại, những người quan tâm đến các chuyến bay chi phí thấp hơn, ít nhất là cho chặng ngắn, vì nó đáp ứng nhu cầu
của họ về giải pháp 'đủ tốt' cho vấn đề đi lại của họ. Cuối cùng, thách thức ập đến với các hãng hàng không lớn,
những người cảm thấy khó đáp ứng vì cơ cấu chi phí vốn đã cao hơn nhiều của họ - ngay cả những hãng như BA và KLM,
thiết lập các công ty con chi phí thấp, nhận thấy họ không thể xoay sở với mô hình kinh doanh rất khác có liên quan
đến chuyến bay chi phí thấp.
Sự gián đoạn thị trường cấp thấp của loại hình này là một mối đe dọa tiềm tàng - hãy nghĩ xem một nhà sản xuất
ở Trung Quốc có thể làm gì đối với một ngành như sản xuất máy bơm nếu họ bắt đầu cung cấp một máy bơm giữ tại nhà
đơn giản, chi phí thấp 'đủ tốt' với giá 10 đô la thay vì Các biến thể hiệu suất cao công nghệ cao có sẵn trong ngành
công nghiệp ngày nay với giá cao gấp 10 đến 50 lần. Hoặc các nhà sản xuất thiết bị y tế như ống hít hen suyễn sẽ
cần phản ứng như thế nào sau khi họ được cấp bằng sáng chế - một thách thức đã được đặt ra trên các thị trường như
dược phẩm thông thường.
Nhưng điều quan trọng là phải nhận ra rằng những thách thức tương tự đối với cấu trúc thị trường
hiện tại có thể phá vỡ sự gián đoạn 'cao cấp' - như Utterback đã chỉ ra.17 Trường hợp một nhóm người
dùng yêu cầu một số thứ ở cấp độ cao hơn hiệu suất hiện tại, điều này có thể tạo ra các sản phẩm hoặc
dịch vụ mới sau đó chuyển sang các kỳ vọng chính - ví dụ, trong thị trường điện thoại di động hoặc băng
thông rộng trong nước.
Các ví dụ đổi mới đột phá thuộc loại này tập trung sự chú ý vào yêu cầu tìm kiếm các nhu cầu không được đáp
ứng hoặc được đáp ứng kém hoặc đôi khi có sự vượt trội.18 Mỗi một trong số này có thể cung cấp động cơ cho sự
đổi mới - và thường liên quan đến sự gián đoạn vì những người chơi hiện tại không nhìn thấy các mô hình khác
nhau của nhu cầu. Ví dụ, tư duy này nằm sau khái niệm 'Chiến lược Đại dương xanh '19 , lập luận cho các công ty
xác định và khám phá không gian thị trường chưa được kiểm tra bằng cách phát hiện ra những nhu cầu tiềm ẩn chưa
được đáp ứng tốt. Xem Nghiên cứu điển hình 5.4.
Các thị trường được phục vụ quá mức có thể bao gồm các thị trường dành cho phần mềm văn phòng hoặc hệ điều
hành máy tính, nơi mà xu hướng tiếp tục hướng tới việc bổ sung ngày càng nhiều tính năng và chức năng có thể đã vượt xa
Đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc đáp ứng các nhu cầu không được đáp ứng
Một ví dụ về cách tiếp cận 'Đại dương xanh' là Nintendo Wii đã tạo được chỗ đứng lớn trong thị trường trò chơi máy
tính béo bở - một doanh nghiệp trên thực tế lớn hơn Hollywood về giá trị thị trường tổng thể. Bàn điều khiển Wii không
phải là một phần mềm đặc biệt phức tạp của công nghệ - so với các đối thủ Sony PS3 hoặc Microsoft Xbox, nó có sức
mạnh tính toán, lưu trữ hoặc các tính năng khác kém hơn và đồ họa trò chơi có độ phân giải thấp hơn nhiều so với những
người bán lớn như Grand Theft Auto. Nhưng chìa khóa cho sự thành công phi thường của Wii là sự hấp dẫn của nó đối với
một thị trường được phục vụ kém. Nơi mà các trò chơi máy tính theo truyền thống được nhắm mục tiêu vào các bé trai,
Wii mở rộng - bằng một cây đũa phép có giao diện đơn giản - gây hứng thú cho tất cả các thành viên trong gia đình.
Các tiện ích bổ sung cho nền tảng như bảng Wii để giữ dáng và các ứng dụng khác có nghĩa là phạm vi tiếp cận thị
trường mở rộng hơn nữa, chẳng hạn bao gồm cả người già hoặc bệnh nhân bị hậu quả của đột quỵ.
Nintendo đã thực hiện một hành động tương tự là mở cửa thị trường với thiết bị cầm tay DS của mình - một lần nữa
bằng cách nhắm mục tiêu các nhu cầu chưa được đáp ứng trên một bộ phận dân số khác nhau. Nhiều người dùng DS ở độ
tuổi trung niên hoặc đã nghỉ hưu và các trò chơi bán chạy nhất là để rèn luyện trí não và giải đố.
nhu cầu của người dùng hoặc khả năng sử dụng tất cả. Linux và các ứng dụng văn phòng mở như 'Star Office' đã gửi các giải
pháp đơn giản hơn, 'đủ tốt' cho các nhu cầu cơ bản của người dùng - và là những cải tiến tiềm năng có thể gây rối cho những
người chơi như Microsoft.
Vai trò của 'thị trường mới nổi'
Trên phạm vi toàn cầu, ngày càng có nhiều điều thú vị ở những thị trường được gọi là 'đáy của kim tự tháp' (BoP). dòng -
khoảng 2 đô la một ngày - và do đó không đại diện cho thị trường theo nghĩa truyền thống. Nhưng việc xem chúng như một kho
chứa rộng lớn các nhu cầu chưa được phục vụ sẽ mở ra thách thức và cơ hội đáng kể cho sự đổi mới (xem Bảng 5.2 để biết một
số ví dụ về thách thức và cơ hội).
Các giải pháp để đáp ứng những nhu cầu này sẽ phải có tính sáng tạo cao nhưng giải thưởng cũng cao không kém -
tiếp cận thị trường ký quỹ thấp có khối lượng lớn. Ví dụ, đã nhận ra tiềm năng bán dầu gội đầu và các sản phẩm mỹ
phẩm khác không phải trong chai 250ml (vượt quá tầm giá của hầu hết khách hàng BoP) mà ở dạng gói đơn lẻ. Như G. Gilbert
Cloyd, Giám đốc Công nghệ, Procter & Gamble đã nhận xét trong một cuộc phỏng vấn trong Tuần lễ kinh doanh , '. .
. Chúng tôi đã nhấn mạnh nhiều hơn vào việc phục vụ một lượng
lớn người tiêu dùng hơn nữa. Chúng tôi có mục tiêu phục vụ phần lớn người tiêu dùng trên thế giới vào một ngày không xa.
Ngày nay, chúng tôi thực sự phục vụ khoảng hơn 2 tỷ người tiêu dùng trên toàn cầu, nhưng có 6 tỷ người tiêu dùng ngoài đó.
Điều đó đã khiến chúng tôi tăng cường tập trung vào các thị trường cấp thấp và ở các mức giá trung bình và thấp ở các geog
. . '
raphies đã phát triển. Điều đó đã khiến chúng tôi phải chú ý nhiều hơn đến khía cạnh chi phí của sản phẩm.
Cuốn sách gốc của Prahalad chứa đựng nhiều ví dụ điển hình trong đó điều này đang bắt đầu xảy ra trong các lĩnh vực đa
dạng như chăm sóc sức khỏe, nông nghiệp, hàng tiêu dùng trắng và cải tiến nhà cửa.19 một phần bởi nhận thức rằng sự tăng
trưởng chính trên thị trường toàn cầu sẽ đến từ các khu vực có
BẢNG 5.2
Những giả định đầy thách thức về đáy
của kim tự tháp
Giả thiết Thực tế - và cơ hội đổi mới
Người nghèo không có tiền mua Mặc dù thu nhập thấp nhưng quy mô tuyệt đối của thị trường này khiến nó
quyền lực và không đại diện cho một thú vị. Ngoài ra, người nghèo thường phải trả phí bảo hiểm cho nhiều
thị trường khả thi hàng hóa và dịch vụ, ví dụ như vay tiền, dọn dẹp
nước, viễn thông và các loại thuốc cơ bản, vì chúng
không thể giải quyết các kênh 'chính thống' như cửa hàng và ngân hàng.
Thách thức đổi mới là cung cấp chi phí thấp, lợi nhuận thấp nhưng
hàng hóa và dịch vụ chất lượng cao trên thị trường tiềm năng 4 tỷ dân
Người nghèo không có ý thức Bằng chứng cho thấy mức độ cao về thương hiệu và giá trị - vì vậy
về thương hiệu nếu một doanh nhân có thể đưa ra một giải pháp chất lượng cao với chi
phí thấp thì điều đó sẽ phải chịu sự thử nghiệm khó khăn trong
thị trường này. Học cách đối phó với điều này có thể giúp chuyển sang
các thị trường khác - về cơ bản là mô hình cổ điển của 'sự đổi mới
đột phá'
Người nghèo khó tiếp cận Đến năm 2015, có khả năng có gần 400 thành phố trong thế giới sáng tạo
với dân số trên 1 triệu và 23 với
trên 10 triệu. 30–40% trong số này sẽ là người nghèo - vì vậy khả
năng tiếp cận thị trường tiềm năng là đáng kể. Suy nghĩ có tính đổi mới
xung quanh việc phân phối - thông qua các mạng lưới hoặc đại lý mới (chẳng hạn như
những nữ doanh nhân trong làng được sử dụng bởi Hindustan Lever ở Ấn
Độ hoặc 'những quý cô Avon' ở nông thôn Brazil) - có thể mở ra
thị trường chưa được khai thác
Người nghèo không có khả năng sử Trải nghiệm với ki-ốt PC, chia sẻ điện thoại di động chi phí thấp
dụng và không quan tâm đến việc nâng cao và truy cập Internet cho thấy rằng tỷ lệ sử dụng và
Công nghệ sự tinh vi của việc sử dụng là cực kỳ nhanh chóng trong nhóm này.
Ở Ấn Độ, e-choupal (địa điểm họp điện tử) được thiết lập bằng phần mềm
công ty ITC cho phép nông dân kiểm tra giá cho sản phẩm của họ tại thị
trường địa phương và các nhà đấu giá. Rất nhanh sau đó, những người
nông dân đó đã sử dụng web để truy cập
giá đậu nành của họ tại Hội đồng Thương mại Chicago và
củng cố bàn tay đàm phán của họ!
Nguồn: Prahalad, CK (2006) The Fortune at the Bottom of the Pyramid, Wharton School Publishing, New Jersey.
hồ sơ BoP cao. Có một số video clip đi kèm với cuốn sách The Fortune at the Bottom of the Pyramid, có sẵn từ Nhà xuất
bản Trường Wharton. Ngoài ra, có một clip YouTube về cuộc phỏng vấn với CK Prahalad tại http://www.youtube.com/watch?
v=ew2zQnUh_uw.
Điều quan trọng là nhiều công ty đang tích cực sử dụng các thị trường 'đáy của kim tự tháp' làm nơi tìm kiếm các
tín hiệu yếu về những phát triển mới thú vị có khả năng xảy ra. Ví dụ, Nokia đã cử các tuyển trạch viên đến nghiên cứu
cách người dân ở vùng nông thôn Châu Phi và Ấn Độ sử dụng điện thoại di động và tiềm năng cho các hệ thống dịch vụ mới
mà điều này có thể mang lại, trong khi công ty dược phẩm Novo Nordisk đang tìm hiểu về việc cung cấp dịch vụ chăm sóc
bệnh tiểu đường với chi phí thấp ở Tanzania như một đầu vào để hiểu rõ hơn về cách các mô hình như vậy có thể được
phát triển cho các khu vực khác nhau. 21,22. Chúng tôi sẽ quay trở lại chủ đề này khi chúng tôi xem xét ý tưởng về
'người dùng cực đoan' như là nguồn của sự đổi mới.
Học hỏi từ những điều kiện khắc nghiệt
Hệ thống chăm sóc mắt Aravind đã trở thành cơ sở chăm sóc mắt lớn nhất trên thế giới có trụ sở chính tại
Madurai, Ấn Độ. Các bác sĩ của nó thực hiện hơn 200000 ca phẫu thuật đục thủy tinh thể - và với kinh nghiệm như
vậy đã phát triển các kỹ thuật hiện đại để phù hợp với cơ sở vật chất tuyệt vời của họ.
Tuy nhiên, chi phí của các ca phẫu thuật này dao động từ $ 50 đến $ 300, với hơn 60% bệnh nhân được điều trị
miễn phí. Mặc dù chỉ có 40% khách hàng trả tiền, công ty có lợi nhuận cao và chi phí trung bình cho mỗi ca phẫu
thuật (đối với bệnh nhân miễn phí và trả tiền) ở mức 25 đô la là sự ghen tị của hầu hết các bệnh viện trên thế
giới.
Aravind được thành lập bởi Tiến sĩ G. Venkataswamy vào năm 1976 sau khi ông nghỉ hưu từ Trường Cao đẳng Y
tế Chính phủ và đại diện cho kết quả của mối quan tâm nhiệt tình để xóa mù không cần thiết trong dân số. Ở Ấn
Độ, ước tính có khoảng 9 triệu (và trên toàn thế giới là 45 triệu) người bị mù có thể được chữa khỏi bằng kính
điều chỉnh và đục thủy tinh thể đơn giản hoặc phẫu thuật khác. Dựa trên kinh nghiệm của mình trong việc tổ chức
các trại mắt ở nông thôn để đối phó với chẩn đoán và điều trị, anh ấy đặt ra về việc phát triển một giải pháp
chất lượng cao chi phí thấp cho vấn đề, ban đầu nhằm mục đích điều trị tại bang Tamil Nadu, quê hương của anh
ấy.
Một trong những nền tảng quan trọng trong việc phát triển hệ thống Aravind là chuyển giao ý tưởng của một
ngành công nghiệp khác có liên quan đến việc cung cấp chi phí thấp, chất lượng cao và nhất quán - ngành kinh
doanh bánh hamburger do anh em nhà Croc tiên phong và là nền tảng của McDonald's. Bằng cách áp dụng các cách
tiếp cận đổi mới quy trình tương tự để tiêu chuẩn hóa, quy trình làm việc và điều chỉnh các nhiệm vụ cho phù
hợp với các kỹ năng, ông đã tạo ra một hệ thống không chỉ mang lại chất lượng cao mà còn có thể tái sản xuất.
Mô hình này hiện đã được lan truyền rộng rãi - hiện có 5 bệnh viện ở Tamil Nadu cung cấp gần 4000 giường, phần
lớn là miễn phí. Nó đã vượt ra ngoài phẫu thuật đục thủy tinh thể sang giáo dục, chế tạo ống kính, nghiên cứu
và phát triển và các hoạt động liên kết khác xoay quanh chủ đề cải thiện thị lực và khả năng tiếp cận điều trị.
Khi làm cho tầm nhìn này trở nên sống động, Tiến sĩ Venkataswamy không chỉ thể hiện sự tinh thông kinh
doanh đáng kể - ông còn tạo ra một khuôn mẫu mà những người khác, bao gồm cả các nhà cung cấp dịch vụ y tế ở
các nền kinh tế công nghiệp tiên tiến, hiện đang xem xét rất kỹ lưỡng. Nó đã cung cấp cả trig mầm và một số quỹ
đạo cho các phương pháp tiếp cận sáng tạo trong chăm sóc sức khỏe - không chỉ trong phẫu thuật mắt mà trong một
loạt các hoạt động ngày càng tăng.
5.5 Hướng tới tùy chỉnh hàng loạt
Có thể cho rằng nhà máy của Henry Ford, dựa trên các nguyên tắc sản xuất hàng loạt, đại diện cho việc tái bảo trợ hiệu
quả nhất cho môi trường thị trường vào thời đó. Nhưng môi trường đó đã thay đổi nhanh chóng trong những năm 1920,
để những gì đã bắt đầu như một công thức chiến thắng cho sản xuất bắt đầu dần dần đại diện cho một
trở ngại để thay đổi. Việc sản xuất Model T bắt đầu vào năm 1909 và trong 15 năm hoặc lâu hơn, nó là thị trường
lãnh đạo. Mặc dù tỷ suất lợi nhuận giảm, công ty đã cố gắng khai thác kế hoạch chi tiết của mình cho công nghệ nhà máy và
tổ chức để đảm bảo lợi nhuận tiếp tục. Nhưng sự cạnh tranh ngày càng tăng (đặc biệt là từ General Motors
với chiến lược khác biệt hóa sản phẩm) đã chuyển hướng từ việc cố gắng cung cấp cho khách hàng chi phí thấp
phương tiện giao thông cá nhân và hướng tới các đặc điểm thiết kế khác - chẳng hạn như thân xe kín - và Ford đã buộc
phải bổ sung các tính năng cho Model T. Cuối cùng rõ ràng là cần phải có một mẫu xe mới
và việc sản xuất Model T đã ngừng vào năm 1927. Xem nghiên cứu điển hình chi tiết về Model T trên web.
Vấn đề là thị trường không bao gồm những người muốn cùng một thứ - và có một thách thức không nhỏ để đáp ứng nhu
cầu của họ về sự đa dạng và ngày càng tùy chỉnh. Điều này đại diện cho một
động lực mạnh mẽ cho sự đổi mới - khi chúng tôi chuyển từ điều kiện thiếu sản phẩm sang điều kiện
của sản xuất hàng loạt nên nhu cầu về sự khác biệt hóa tăng lên. Luôn luôn có một thị trường cho mỗi hàng hóa sản xuất
tùy chỉnh đã được nâng cấp - và các dịch vụ được định cấu hình tùy chỉnh tương tự, ví dụ: nhân viên cửa hàng cá nhân,
đại lý du lịch cá nhân, bác sĩ cá nhân. Nhưng cho đến gần đây đã có sự chấp nhận rằng điều này
sự tùy biến mang một thẻ giá cao và thị trường đại chúng chỉ có thể được phục vụ với các sản phẩm và dịch vụ tương đối
chuẩn.23
Tuy nhiên, sự kết hợp giữa các công nghệ cho phép và kỳ vọng ngày càng tăng đã bắt đầu thay đổi quan điểm này và
giải quyết sự đánh đổi giữa giá cả và khả năng tùy chỉnh. 'Tùy chỉnh hàng loạt' được sử dụng rộng rãi
thuật ngữ nắm bắt một số yếu tố của điều này.24 Tùy chỉnh hàng loạt là khả năng cung cấp các gói yếu tố không phải giá
được định cấu hình cao được định cấu hình để phù hợp với các phân khúc thị trường khác nhau (với mục tiêu lý tưởng là
tùy chỉnh tổng thể, tức là quy mô thị trường là một), nhưng để làm điều này mà không bị phạt chi phí và thiết lập sự
đánh đổi của sự nhanh nhạy so với giá cả.
Tất nhiên, có nhiều mức độ tùy chỉnh khác nhau - từ việc chỉ cần đặt một nhãn 'được sản xuất đặc biệt cho. . (điền
tên của. bạn vào đây) 'trên một sản phẩm tiêu chuẩn cho đến khi ngồi xuống với một nhà thiết kế
và đồng tạo ra thứ gì đó thực sự độc đáo. Bảng 5.3 đưa ra một số ví dụ về phạm vi tùy chọn này.
Xu hướng này có ý nghĩa quan trọng đối với các dịch vụ, một phần là do khó duy trì
rào cản gia nhập lâu dài. Các đổi mới dịch vụ thường dễ bị bắt chước hơn nhiều và các khuyến khích cạnh tranh mà họ
cung cấp có thể nhanh chóng bị cạnh tranh vì có ít rào cản hơn đối với việc gia nhập hoặc các lựa chọn để bảo vệ quyền
sở hữu trí tuệ. Mô hình đổi mới hàng không trên đường bay xuyên Đại Tây Dương
cung cấp một ví dụ điển hình về điều này - tốc độ đổi mới nhanh chóng nhưng ngay sau khi một hãng hàng không giới thiệu
một cái gì đó giống như một chiếc giường phẳng, những người khác sẽ nhanh chóng bắt chước nó. Có thể cho rằng động lực để cá nhân hóa
trải nghiệm dịch vụ sẽ mạnh mẽ bởi vì chỉ thông qua những trải nghiệm tùy chỉnh như vậy mà mức độ
của khách hàng "khóa trên" diễn ra.25 Chắc chắn kinh nghiệm của ngân hàng Internet và bảo hiểm cho thấy
rằng, bất chấp những nỗ lực tùy chỉnh trải nghiệm thông qua các công nghệ web phức tạp, có rất ít sự trung thành của
khách hàng thân thiết và tỷ lệ bỏ cuộc cao. Tuy nhiên, chi phí vốn thấp hơn để tạo và cung cấp các dịch vụ và tính đơn
giản tương đối của chúng khiến cho việc đồng sáng tạo trở thành một lựa chọn. Nơi sản xuất có thể yêu cầu
các công cụ phức tạp như thiết kế có sự hỗ trợ của máy tính và tạo mẫu nhanh, các dịch vụ cho phép
chia sẻ thử nghiệm với chi phí tương đối thấp hơn. Ngày càng có nhiều sự quan tâm đến các mô hình như vậy liên quan đến
người dùng tích cực trong việc thiết kế các dịch vụ, ví dụ như trong phong trào nguồn mở xung quanh phần mềm hoặc trong
lĩnh vực truyền thông và giải trí kỹ thuật số nơi các trang web cộng đồng và mạng xã hội thích
5.5 HƯỚNG DẪN TÙY CHỈNH MASS 243
BẢNG 5.3 Các tùy chọn trong tùy chỉnh
Loại tùy chỉnh Đặc điểm Các ví dụ
Phân bổ Khách hàng có thể tùy chỉnh Gửi sách cho một người bạn từ
sự tùy biến đóng gói sản phẩm / dịch vụ, lịch Amazon.com. Họ sẽ nhận được một
trình giao hàng và giao hàng món quà được gói riêng với mỗi tin nhắn
vị trí nhưng sản phẩm / dịch từ bạn - nhưng

vụ thực tế được tiêu chuẩn hóa nó thực sự được thực hiện trực tuyến và
trong kho phân phối của họ.
iTunes dường như cung cấp trải nghiệm
âm nhạc mang tính cá nhân hóa nhưng trong
thực tế là nó làm như vậy ngay ở cuối
chuỗi sản xuất và phân phối
Hội tùy Khách hàng được cung cấp một số Mua máy tính từ Dell hoặc nhà bán lẻ
chỉnh tùy chọn được xác định trước. trực tuyến khác. Khách hàng
Sản phẩm / dịch vụ được tạo ra để chọn và cấu hình để phù hợp với
đặt hàng bằng cách sử dụng tiêu chuẩn hóa yêu cầu chính xác từ người giàu
các thành phần menu tùy chọn - nhưng chỉ Dell

bắt đầu lắp ráp cái này (từ tiêu chuẩn
mô-đun và thành phần) khi

đơn đặt hàng của họ đã được hoàn thành. Các
ngân hàng cung cấp bảo hiểm được thiết kế
riêng và các sản phẩm tài chính thực sự đang
cấu hình những thứ này từ một tiêu chuẩn tương đối
tập hợp các tùy chọn
Sự bịa đặt Khách hàng được cung cấp một số Mua một chiếc xe hơi sang trọng như BMW,
sự tùy biến mẫu thiết kế được xác định trước. nơi khách hàng tham gia vào
Sản phẩm / dịch vụ được xác thực chọn ('thiết kế') tion cấu hình đáp ứng
để đặt hàng tốt nhất nhu cầu của họ
và mong muốn, ví dụ như kích thước động cơ, cắt
cấp độ, màu sắc, đồ đạc và các tính năng bổ sung.
Chỉ khi họ hài lòng với

mô hình ảo của họ có bắt đầu quá trình kiểm
tra dữ liệu manu không - và các chuyên gia
nghiên cứu thậm chí có thể đến thăm nhà máy để
xem xe của họ đang được chế tạo
Các dịch vụ cho phép mức độ cao hơn nhiều

tùy chỉnh như vậy vì có
ít cơ sở tài sản cần thiết để thiết lập
để 'sản xuất' dịch vụ - các mẫu ví dụ ở
đây sẽ bao gồm
đo lường may đo, lập kế hoạch cá nhân
cho các kỳ nghỉ và lương hưu
(còn tiếp)
BẢNG 5.3 (Tiếp theo)
Loại tùy chỉnh Đặc điểm Các ví dụ
Tùy chỉnh thiết kế Đầu vào của khách hàng trải dài Đồng sáng tạo, nơi người dùng cuối
đến khi bắt đầu quá trình sản thậm chí có thể không chắc họ muốn gì
xuất. Sản phẩm không tồn tại cho nhưng ở đâu - ngồi xuống với người ký
đến khi có đơn đặt hàng của khách tên - họ đồng tạo ra khái niệm và xây
hàng dựng nó. Nó hơi giống với việc mua một
số quần áo được làm nhưng thay vì chọn

từ một cuốn sách mẫu, họ thực sự có
một nhà thiết kế với họ và tạo ra ý
tưởng để có được. Chỉ khi nó tồn tại
như một ý tưởng thiết kế chắc chắn thì
nó mới được thực hiện.
Đồng sáng tạo dịch vụ có thể được tìm thấy
trong các lĩnh vực như giải trí (nơi các mô

hình do người dùng dẫn dắt như YouTube đang
đặt ra những thách thức đáng kể cho các nhà
cung cấp chính thống) và trong lĩnh vực chăm
sóc sức khỏe, nơi các thử nghiệm để tìm ra

các giải pháp thay thế triệt để cho việc
cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe - xem ví
dụ: Hội đồng thiết kế dự án RED
Nguồn: After Lampel, J. and H. Mintzberg (1996) Tùy chỉnh, tùy biến. Tạp chí Quản lý Sloan, 38 (1), 21–30.
MySpace, Flickr và YouTube đã có tác động lớn. Xem các liên kết video của Stan Davies thảo luận về
tương lai của tùy chỉnh hàng loạt và cuộc phỏng vấn với Frank Piller nói về tùy chỉnh hàng loạt và
các trình cấu hình.
5.6 Người dùng với tư cách là người đổi mới
Mặc dù nhu cầu kéo đại diện cho một kích hoạt mạnh mẽ cho sự đổi mới, nhưng rất dễ rơi vào cái bẫy của việc
suy nghĩ về quá trình như một quá trình nối tiếp, trong đó nhu cầu của người dùng được xác định và sau đó một
cái gì đó được tạo ra để đáp ứng những nhu cầu đó. Giả định làm cơ sở cho điều này là người dùng là người
nhận thụ động - nhưng đây không phải là trường hợp mười. Thật vậy, lịch sử cho thấy rằng người dùng đôi khi
đi trước trò chơi - ý tưởng của họ cộng với sự thất vọng của họ với các giải pháp hiện có dẫn đến thử nghiệm
và tạo mẫu và tạo ra các phiên bản ban đầu của những gì cuối cùng trở thành đổi mới chủ đạo. Eric von Hippel
của Học viện Công nghệ Massachusetts đã nghiên cứu cả đời về hiện tượng này và đưa ra ví dụ về xe bán tải -
một mặt hàng chủ lực lâu đời của ngành công nghiệp ô tô thế giới. Danh mục chính này đã không bắt đầu hoạt động trên
5.6 NGƯỜI DÙNG LÀ NGƯỜI ĐỔI MỚI 245
bảng vẽ của Detroit nhưng thay vì ở các trang trại và nhà dân của nhiều người dùng, những người muốn có nhiều hơn một quán rượu
gia đình. Họ đã điều chỉnh những chiếc xe của mình bằng cách tháo ghế ngồi, hàn các miếng mới và cắt bớt phần mui - trong quá
trình tạo mẫu và phát triển mẫu xe bán tải ban đầu. Chỉ sau đó Detroit mới bắt đầu lên ý tưởng và sau đó bắt đầu quá trình đổi
mới gia tăng để tinh chỉnh và sản xuất hàng loạt phương tiện . , dụng cụ khoa học, máy ảnh Polaroid và một loạt các mặt hàng thể
thao.
Người dùng tích cực và quan tâm - 'người dùng dẫn đầu' - thường đi trước thị trường về nhu cầu đổi mới. Trong các nghiên cứu
chi tiết của Mansfield về sự phổ biến của một loạt các tư liệu sản xuất vào các công ty lớn trong ngành than bitum, sắt thép, sản
xuất bia và đường sắt, ông nhận thấy rằng trong 75% các trường hợp, phải mất hơn 20 năm để phổ biến hoàn toàn những đổi mới này.
Các công ty lớn.27 Như von Hippel chỉ ra rằng một số người sử dụng những đổi mới này có thể được tìm thấy trước thị trường chung
rất xa.28
Một trong những lĩnh vực mà điều này đã đóng một vai trò quan trọng là trong các thiết bị y tế, nơi người dùng tích cực giữa
các chuyên gia y tế đã cung cấp một nguồn sáng tạo phong phú trong nhiều thập kỷ. Trung tâm của vai trò của họ trong quá trình
đổi mới là họ đã rất sớm trên đường cong chấp nhận các ý tưởng mới - họ quan tâm đến việc đưa ra các giải pháp cho các nhu cầu
cụ thể và chuẩn bị để thử nghiệm và chịu đựng sự thất bại trong quá trình tìm kiếm giải pháp tốt hơn. Do đó, một chiến lược - mà
chúng ta sẽ khám phá sau - xoay quanh việc quản lý sự đổi mới là xác định và tham gia với những 'người dùng chính' như vậy để
cùng tạo ra các giải pháp đổi mới. Tim Craft, một bác sĩ gây mê hành nghề, đã phát triển một loạt các đầu nối và các thiết bị
khác để giải quyết những thất vọng và lo ngại về các khía cạnh an toàn của thiết bị mà anh ta đang sử dụng trong các rạp chiếu
phim. Ông mô tả sự ra đời của công ty, Hệ thống y tế gây mê, và triết lý cơ bản trong chế độ xem liên podcast trên trang web.
Sự tham gia của người dùng vào đổi mới - ví dụ Coloplast
Một trong những bài học quan trọng về đổi mới thành công là cần phải đến gần với khách hàng. Ở giới hạn (và như Eric Von
Hippel và các học giả đổi mới khác đã lưu ý), người dùng có thể trở thành một phần quan trọng của quá trình đổi mới, cung
cấp các ý tưởng và cải tiến để giúp xác định và định hình sự đổi mới. Công ty thiết bị y tế Đan Mạch, Coloplast, được
thành lập vào năm 1954 dựa trên những nguyên tắc này khi y tá Elise Sorensen phát triển túi tử cung tự dính đầu tiên như
một cách để giúp đỡ em gái của cô, một bệnh nhân ung thư dạ dày. Cô đã đưa ý tưởng của mình đến nhiều nhà sản xuất đồ nhựa
khác nhau, nhưng không ai tỏ ra thích thú lúc đầu. Cuối cùng, Aage Louis-Hansen đã thảo luận về khái niệm này với vợ mình,
cũng là một y tá, người đã nhìn thấy tiềm năng của một thiết bị như vậy và thuyết phục chồng cho sản phẩm này một cơ hội.
Công ty của Hansen, Dansk Plastic Emballage, đã sản xuất chiếc túi hậu môn có thể dùng một lần đầu tiên trên thế giới vào
năm 1955. Doanh số bán hàng vượt quá mong đợi và vào năm 1957, sau khi nhận được bằng sáng chế cho chiếc túi ở một số quốc
gia, công ty Coloplast đã được thành lập. Ngày nay, công ty có các công ty con ở 20 quốc gia và nhà máy ở năm quốc gia
trên thế giới, với các bác sĩ chuyên khoa về chăm sóc tiểu không kiểm soát, chăm sóc vết thương, chăm sóc da, chăm sóc
phẫu thuật cắt bỏ vú, sản phẩm tiêu dùng (quần áo chuyên dụng, v.v.) cũng như chăm sóc hậu môn gốc. phân công.
Tiếp cận người dùng trong một lĩnh vực như thế này là rất quan trọng và Coloplast đã phát triển những cách mới để
xây dựng thông tin chi tiết như vậy bằng cách sử dụng bảng người dùng, y tá chuyên khoa và các dịch vụ chăm sóc sức khỏe khác
các chuyên gia ở các quốc gia khác nhau. Điều này có lợi thế là nhận được quan điểm đầy đủ thông tin từ những
người liên quan đến chăm sóc và điều trị sau phẫu thuật và những người có thể trình bày rõ các nhu cầu
đối với từng bệnh nhân có thể khó hoặc lúng túng trong việc diễn đạt. Bằng cách thiết lập các bảng ở các quốc gia
khác nhau, các thái độ và mối quan tâm khác nhau về văn hóa cũng có thể được tích hợp vào thiết kế sản phẩm
và phát triển.
Một ví dụ là phương pháp tiếp cận của diễn đàn Coloplast Ostomy Forum (COF). Mục tiêu cốt lõi trong
Ban COF cố gắng tạo ra cảm giác hợp tác với những người chơi chính, với tư cách là những khách hàng chính
hoặc những người có ảnh hưởng chính. Lựa chọn dựa trên đánh giá về kinh nghiệm kỹ thuật và khả năng cạnh tranh
của họ nhưng cũng dựa trên mức độ mà họ sẽ đóng vai trò là người lãnh đạo ý kiến và người gác cổng, để kiểm tra
mức độ ảnh hưởng của đồng nghiệp, chính quyền, bệnh viện và bệnh nhân. Chúng cũng là một liên kết chính trong
quá trình thử nghiệm lâm sàng. Trong nhiều năm, Coloplast đã trở nên khá thành thạo trong việc xác định các
những người có thể trở thành thành viên hội đồng COF tốt, chẳng hạn bằng cách theo dõi những người tác giả các
bài báo liên quan đến ical hoặc những người có nhiều kinh nghiệm về các loại hình hoạt động khác nhau. Cụ thể của họ
vai trò đặc biệt là trợ giúp với hai yếu tố trong đổi mới:
• xác định, thảo luận và ưu tiên các nhu cầu của người dùng
• đánh giá các dự án phát triển sản phẩm từ giai đoạn hình thành ý tưởng cho đến quốc tế
tiếp thị.
Điều quan trọng là Hội đồng quản trị COF được xem như được tích hợp với hệ thống phát triển sản phẩm của công
ty và chúng cung cấp thông tin kỹ thuật và thị trường có giá trị vào quyết định cửa giai đoạn
quá trình. Đầu vào này chủ yếu được kết hợp với các giai đoạn đầu xung quanh việc hình thành khái niệm (trong đó
đầu vào rất hữu ích trong việc thử nghiệm và tinh chỉnh nhận thức về nhu cầu thực của người dùng và phù hợp với
cepts mới). Ngoài ra còn có sự tham gia đáng kể xung quanh việc phát triển dự án nơi các thành viên Hội đồng quản trị
quan tâm đến việc đánh giá và phản hồi các nguyên mẫu, đề xuất thiết kế chi tiết cải thiện ments, thiết kế cho
khả năng sử dụng, v.v.
Đôi khi, sự đổi mới do người dùng dẫn dắt liên quan đến một cộng đồng tạo ra và sử dụng các giải pháp sáng tạo
trên cơ sở tiếp tục. Các ví dụ điển hình về điều này bao gồm cộng đồng Linux xung quanh việc vận hành máy tính
hệ thống hoặc cộng đồng máy chủ Apache xung quanh các ứng dụng phát triển máy chủ web, nơi các cộng đồng đã phát triển
và phạm vi ứng dụng liên tục phát triển - một trạng thái có
được gọi là 'bản beta vĩnh viễn' đề cập đến ý tưởng cũ là thử nghiệm các mô-đun phần mềm mới trên một cộng đồng để nhận
phản hồi và ý tưởng phát triển.29 Ngày càng có nhiều ứng dụng dựa trên Internet được sử dụng
cộng đồng - ví dụ như Mozilla và Firefox của nó và các sản phẩm khác, Propellerhead và các bản nhạc khác
cộng đồng phần mềm và nhóm mới nổi xung quanh các thiết bị chạy nền tảng i của Apple như iPhone.30
Sự quan tâm ngày càng tăng đang được thể hiện trong các phương pháp tiếp cận 'tìm nguồn cung ứng cộng đồng' để đồng tạo ra những đổi mới -
và tìm ra những cách mới để tạo và làm việc với những cộng đồng như vậy. Nguyên tắc mở rộng hơn
phần mềm và các ứng dụng ảo - ví dụ: LEGO sử dụng rộng rãi cộng đồng các nhà phát triển trong nhà máy LEGO của mình và
các hoạt động trực tuyến khác được liên kết với các sản phẩm được sản xuất của mình.31 Adidas có
đã lấy mẫu và phát triển khái niệm 'mi Adidas', nơi người dùng được khuyến khích đồng sáng tạo
sở hữu giày bằng cách sử dụng kết hợp trang web (nơi có thể khám phá và tải lên thiết kế) và tại cửa hàng
sau đó có thể sản xuất các nhà máy nhỏ do người dùng tạo ra và các ý tưởng tùy chỉnh. Xem LEGO và
Nghiên cứu điển hình không có luồng trên web.
5.7 NGƯỜI DÙNG HẤP DẪN 247
5.7 Người dùng cực đoan
Một biến thể quan trọng thu hút cả người dùng chính và các khái niệm cần thiết nằm ở ý tưởng về môi trường khắc
nghiệt như một nguồn đổi mới. Lập luận ở đây là người dùng trong những môi trường khắc nghiệt nhất có thể có
những nhu cầu mà theo định nghĩa đang ở mức cao - vì vậy bất kỳ giải pháp sáng tạo nào đáp ứng được những nhu
cầu đó đều có thể đưa các ứng dụng trở lại xu hướng chính. Một ví dụ là hệ thống chống bó cứng phanh (ABS) hiện
là một tính năng phổ biến của ô tô nhưng bắt đầu ra đời như một tiện ích bổ sung đặc biệt cho những chiếc xe
hiệu suất cao cao cấp. Tuy nhiên, nguồn gốc của sự đổi mới này xuất phát từ một trường hợp khắc nghiệt hơn -
nhu cầu dừng máy bay một cách an toàn trong những điều kiện khó khăn mà phanh truyền thống có thể dẫn đến trượt
bánh hoặc mất kiểm soát khác. ABS được phát triển cho môi trường khắc nghiệt này và sau đó được đưa vào thế
giới ô tô (tương đối dễ dàng hơn). công việc phát triển đổi mới có thể được tìm thấy thông qua các liên kết
trên trang web.
Tìm kiếm môi trường khắc nghiệt hoặc người dùng có thể là một nguồn căng thẳng mạnh mẽ về mặt đổi mới -
đáp ứng những thách thức sau đó có thể cung cấp không gian cơ hội mới. Như Roy Rothwell đã đặt nó trong tiêu đề
của một bài báo nổi tiếng, 'khách hàng khó tính có nghĩa là thiết kế tốt' 32 Ví dụ, công nghệ tàng hình nảy
sinh từ một nhu cầu rất cụ thể và cực kỳ cần thiết để tạo ra một chiếc máy bay vô hình - về cơ bản là một thứ
không có radar Chữ ký. Nó cung cấp một lực đẩy mạnh mẽ cho một số đổi mới triệt để, thách thức các giả định cơ
bản về thiết kế máy bay, vật liệu, nguồn điện, v.v. và mở ra một biên giới rộng lớn cho những thay đổi trong
hàng không vũ trụ và các lĩnh vực liên quan.33 Khái niệm 'đáy của kim tự tháp' được đề cập trước đó cũng đưa ra
một số môi trường khắc nghiệt mạnh mẽ trong đó các mô hình đổi mới rất khác nhau đang xuất hiện.
Ví dụ: ở Philippines, hầu như không có một hệ thống ngân hàng chính thức cho đa số người dân - và điều này
đã dẫn đến việc người dùng tạo ra các ứng dụng rất khác nhau cho điện thoại di động của họ, nơi thanh toán khi
bạn chuyển tín dụng trở thành đơn vị tiền tệ được chuyển giữa người với người và được sử dụng làm tiền tệ cho
các hàng hóa và dịch vụ khác nhau. Ở Kenya, điện thoại di động được sử dụng để tăng cường bảo mật - nếu một
khách du lịch muốn di chuyển giữa các thành phố, họ sẽ không lấy tiền mà chuyển tiếp qua điện thoại di động
dưới dạng tín dụng, sau đó có thể nhận được tiền từ người nhận điện thoại tại đầu kia. Đây chỉ là một trong số
hàng trăm ứng dụng mới được phát triển trong điều kiện khắc nghiệt và bởi những người dùng không được phục vụ
tốt - và đại diện cho một phòng thí nghiệm mạnh mẽ cho các khái niệm mới mà các công ty như Nokia và Vodafone
đang làm việc chặt chẽ để khám phá . 20 Tiềm năng tồn tại để sử dụng loại ứng dụng này môi trường khắc nghiệt
như một công việc khó khăn để thử nghiệm và phát triển các khái niệm để ứng dụng rộng rãi hơn - ví dụ, Citicorp
đã thử nghiệm thiết kế máy ATM dựa trên sinh trắc học để sử dụng cho dân số mù chữ ở vùng nông thôn Ấn Độ. Việc
thử nghiệm liên quan đến khoảng 50000 người nhưng như một phát ngôn viên của công ty giải thích, 'chúng tôi
thấy điều này có khả năng ứng dụng toàn cầu'.
Những thí nghiệm như vậy có thể mở ra không gian đổi mới đáng kể bằng cách đưa các quy tắc mới vào trò
chơi. Ví dụ, tập đoàn khổng lồ Tata của Ấn Độ đã và đang phát triển 'xe hơi trị giá 1 vạn' - về cơ bản là một
chiếc xe dành cho thị trường Ấn Độ có giá bán lẻ khoảng 2000 đô la. Bất chấp sự hoài nghi đáng kể từ ngành công
nghiệp, Nano đã được tung ra với mức giá gần bằng mức giá này và thể hiện phản ứng đầu tiên đối với thách thức
môi trường khắc nghiệt cổ điển. Sản xuất thứ gì đó với chi phí mục tiêu này, đồng thời đáp ứng các biện pháp
kiểm soát khí thải và cung cấp một mức độ tính năng để đáp ứng tầng lớp trung lưu ngày càng tăng của Ấn Độ, đã
là một thành tựu đổi mới đáng kể khi các xe đối thủ cạnh tranh gần nhất bán lẻ với giá gần gấp đôi. Tạo ra một
hệ thống rộng lớn hơn cho dịch vụ và hỗ trợ, bảo hiểm, mua tài chính, đào tạo lái xe, v.v. ngụ ý một cách tiếp
cận rất khác để đưa việc lái xe trong tầm với
dân số lớn. Khi các hãng hàng không giá rẻ và các nhà sáng tạo đột phá khác phát hiện ra, hiệu quả học hỏi trên một
lượng lớn các thị trường đang phát triển nhanh chóng có nghĩa là nhiều giải pháp sáng tạo được phát triển và tạo ra
một mô hình kinh doanh có những thách thức đáng kể đối với các công ty đương nhiệm. Có thể cho rằng đây không chỉ đơn
giản là một sự đổi mới mang tính địa phương mà là một thử nghiệm hướng tới loại hệ thống thay đổi ngành mà Henry Ford
đã đi tiên phong cách đây một thế kỷ.
5.8 Quan sát người khác
Đổi mới về cơ bản là một cuộc tìm kiếm cạnh tranh cho các giải pháp mới hoặc khác - cho dù theo nghĩa là các
doanh nghiệp thương mại cạnh tranh với nhau để giành thị phần hay theo nghĩa rộng hơn là dịch vụ công, trong đó
cạnh tranh là để làm nhiều hơn với nguồn lực hạn chế, hoặc giữa luật và trật tự và tội phạm, hoặc giáo dục và
mù chữ. Trong một cuộc thi như vậy, một chiến lược quan trọng liên quan đến việc học hỏi từ những người khác -
bắt chước không chỉ là hình thức tâng bốc chân thành nhất mà còn là một chiến lược khả thi và thành công để tìm
nguồn cung ứng đổi mới. Ví dụ, thiết kế ngược các sản phẩm và quy trình và phát triển các sản phẩm bắt chước -
thậm chí xung quanh các bằng sáng chế bất khả xâm phạm - là một lộ trình nổi tiếng để tìm kiếm ý tưởng. Phần
lớn sự tiến bộ nhanh chóng của các nền kinh tế châu Á trong những năm sau chiến tranh là dựa trên chiến lược
'copy and de velop', lấy ý tưởng của phương Tây và cải tiến chúng.34 Ví dụ như phần lớn sự tăng trưởng ban đầu
trong các ngành sản xuất của Hàn Quốc trong các lĩnh vực như máy công cụ xuất phát từ việc áp dụng chiến lược
'sao chép và phát triển' - về cơ bản là học hỏi (thường là kết quả của việc lấy giấy phép hoặc trở thành đại lý
dịch vụ) bằng cách làm việc với các sản phẩm đã được thiết lập và hiểu cách chúng có thể được điều chỉnh hoặc
phát triển cho thị trường địa phương. Sau đó, học tập này có thể được sử dụng để phát triển các thế hệ sản phẩm
hoặc dịch vụ mới.35
Một loạt các công cụ để lập hồ sơ sản phẩm và quy trình của đối thủ cạnh tranh đã được phát triển, theo
đó các cách học theo cấu trúc chuyên nghiệp để học hỏi từ những gì người khác làm hoặc cung cấp.
Một biến thể mạnh mẽ của chủ đề này là khái niệm về điểm chuẩn.37 Trong quá trình này, các doanh nghiệp
thực hiện so sánh có cấu trúc với những người khác để thử và xác định các cách thức mới để thực hiện các quy
trình cụ thể hoặc để khám phá các khái niệm sản phẩm hoặc dịch vụ mới. Việc học hỏi được thực hiện bằng điểm
chuẩn có thể phát sinh từ việc so sánh giữa các tổ chức tương tự (cùng công ty, cùng lĩnh vực, v.v.), hoặc có
thể đến từ việc nhìn ra bên ngoài lĩnh vực nhưng ở các sản phẩm hoặc quy trình tương tự. Ví dụ, Southwest
Airlines đã trở thành hãng vận chuyển thành công nhất ở Hoa Kỳ bằng cách giảm đáng kể thời gian quay vòng tại
các sân bay - một sự đổi mới mà hãng đã học được từ việc nghiên cứu kỹ thuật pit-stop trong các sự kiện Formula 1 Grand Prix.
Tương tự như vậy, Bệnh viện Karolinska ở Stockholm đã thực hiện những cải tiến đáng kể về chi phí và thời gian cho mỗi
công thức thông qua việc nghiên cứu các kỹ thuật quản lý hàng tồn kho trong các nhà máy tiên tiến.38
Điểm chuẩn kiểu này đang ngày càng được sử dụng để thúc đẩy sự thay đổi trong khu vực công, cả thông qua
'bảng giải đấu' được liên kết với các chỉ số đo lường hiệu suất nhằm mục đích khuyến khích chuyển giao nhanh
các phương pháp thực hành tốt giữa các trường học hoặc bệnh viện và cũng thông qua biệt phái, thăm khám và các
cơ chế khác được thiết kế để học hỏi từ các lĩnh vực khác quản lý các vấn đề quy trình tương tự như hậu cần và
phân phối. Một trong những ứng dụng thành công nhất của điểm chuẩn là trong việc phát triển khái niệm 'tư duy
tinh gọn', hiện đang được áp dụng rộng rãi cho nhiều tổ chức khu vực công và tư nhân.39 Nguồn gốc là trong một
nghiên cứu về điểm chuẩn chi tiết của các nhà máy sản xuất ô tô trong thời gian những năm 1980, xác định sự
khác biệt đáng kể về hiệu suất và kích hoạt tìm kiếm các đổi mới quy trình cơ bản đang tạo ra sự khác biệt.40
5.10 QUY ĐỊNH 249
5.9 Đổi mới tái tổ hợp
Một giả định dễ thực hiện khác về đổi mới là nó luôn phải liên quan đến một cái gì đó mới
thế giới. Thực tế là có rất nhiều phạm vi cho sự giao thoa - những ý tưởng và ứng dụng là những điểm chung trong thế giới
này có thể được coi là mới mẻ và thú vị ở thế giới khác. Đây là một nguyên tắc quan trọng
trong việc tìm nguồn cung ứng đổi mới, nơi chuyển giao hoặc kết hợp các ý tưởng cũ trong bối cảnh mới - một quá trình được
Andrew Hargadon gọi là 'đổi mới tổ hợp lại' - có thể là một nguồn lực mạnh mẽ.41 Ví dụ, giày chạy bộ bơm Reebok là một sản
phẩm đổi mới đáng kể thế giới thể thao cạnh tranh
thiết bị - tuy nhiên, mặc dù điều này thể hiện một bước đột phá trong lĩnh vực đó, nó đã dựa trên những ý tưởng cốt lõi
được sử dụng rộng rãi trong một thế giới khác. Design Works - cơ quan đưa ra thiết kế - đã đưa
cùng một nhóm bao gồm những người có kinh nghiệm trước đây trong các lĩnh vực như thiết bị y tế (từ
mà họ lấy ý tưởng về một thanh nẹp bơm hơi để hỗ trợ và giảm thiểu sốc cho xương) và
vận hành thiết bị rạp hát (từ đó họ lấy van vi bàng quang ở tim của máy bơm
cơ chế). Nhiều doanh nghiệp - như Hargadon chỉ ra - có thể cung cấp các khả năng đổi mới phong phú
chủ yếu bởi vì họ đã cố tình tuyển dụng các đội có nền tảng công nghiệp và chuyên môn đa dạng và do đó mang lại những quan
điểm rất khác nhau cho vấn đề đang có. Các nghiên cứu của anh ấy về thiết kế
công ty IDEO cho thấy tiềm năng cho công việc đổi mới tái tổ hợp như vậy.42
Đây cũng không phải là một ý tưởng mới. 'Nhà máy phát minh' nổi tiếng của Thomas Edison ở New Jersey được thành lập tại
Năm 1876 với lời hứa vĩ đại về 'một phát minh nhỏ cứ mười ngày một lần và một thứ lớn cứ sau sáu tháng hoặc lâu hơn'.
Họ có thể thực hiện lời hứa đó không phải vì bản thân thiên tài duy nhất của Edison mà là
từ việc tham gia bài học tái tổ hợp - Edison đã thuê các nhà khoa học và kỹ sư (ông gọi họ là
'muckers') từ tất cả các ngành công nghiệp mới nổi của Hoa Kỳ vào đầu thế kỷ XX. Khi làm như vậy anh ấy đã mang lại
kinh nghiệm trong các công nghệ và ứng dụng như sản xuất hàng loạt và gia công chính xác (gun indus try), điện báo và viễn
thông, chế biến thực phẩm và đóng hộp và sản xuất ô tô.
Một số đổi mới ban đầu đã xây dựng danh tiếng của doanh nghiệp - ví dụ như máy điện thoại cho
NYSE - là những ứng dụng chéo thực sự đơn giản của những đổi mới nổi tiếng trong các lĩnh vực khác.41
Theo nhiều cách, sự đổi mới tái tổ hợp liên quan đến một nguyên tắc cốt lõi được các nhà nghiên cứu hiểu về sự sáng
tạo của con người. Rất thường là nguyên bản - đột phá - ý tưởng xuất hiện thông qua một quá trình của những gì Arthur
Koestler gọi là 'phân ly' - tập hợp những thứ dường như không liên quan với nhau mà bằng cách nào đó có thể
được kết nối và mang lại một cái nhìn sâu sắc thú vị.43 Thông điệp chính ở đây để quản lý sự đổi mới là
tìm kiếm sự đa dạng để cung cấp nguyên liệu thô có thể được kết hợp theo những cách thú vị - và nhận ra điều này làm cho
việc tìm kiếm những người bạn đời không chắc chắn trở thành một chiến lược hữu ích.
5.10 Quy định

Những bức ảnh chụp các thị trấn gốm xung quanh Stoke on Trent ở Midlands của Vương quốc Anh được chụp vào đầu
một phần của thế kỷ 20 sẽ không được sử dụng nhiều trong việc truy tìm các điểm mốc hoặc xác định vị trí địa lý chính
Tính năng, đặc điểm. Trên thực tế, các bức ảnh sẽ tiết lộ rất ít - không phải do hạn chế trong thiết bị đồ họa ảnh hoặc
quá trình xử lý mà vì bản thân chủ thể - cảnh quan đô thị - đã bị che khuất phần lớn bởi lớp sương mù dày đặc thường xuyên
bao phủ khu vực. Tuy nhiên, 60 năm sau vẫn như vậy
hình ảnh sẽ hiển thị rõ ràng - không phải vì các nhà máy đã đóng cửa (mặc dù có ít
chúng) nhưng do các tác động liên tục của Đạo luật Không khí Sạch và các luật khác. Họ cung cấp một
nhắc nhở rõ ràng về một nguồn quan trọng khác của sự đổi mới - sự kích thích được đưa ra bởi những thay đổi trong các quy tắc
và quy định xác định các 'trò chơi' khác nhau cho doanh nghiệp và xã hội. Đạo luật Không khí sạch không chỉ rõ liệu có phải
thay đổi như thế nào hay không mà chỉ quy định những gì phải thay đổi - đạt được việc giảm thiểu các chất ô nhiễm thải ra bầu
khí quyển liên quan đến sự đổi mới sâu rộng về vật liệu, quy trình và thậm chí cả trong thiết kế sản phẩm do các nhà máy sản xuất.
Quy định theo cách này cung cấp một con dao hai lưỡi - nó vừa hạn chế một số thứ nhất định (và chặn
đứng những con đường mà sự đổi mới đã diễn ra) vừa mở ra những cái mới mà sự thay đổi bắt buộc phải xảy
ra.44 Và nó hoạt động theo cách khác - bãi bỏ quy định - việc nới lỏng các kiểm soát - có thể mở ra
không gian đổi mới mới. Ví dụ, tự do hóa và sau đó là tư nhân hóa viễn thông ở nhiều quốc gia đã dẫn đến
sự tăng trưởng nhanh chóng trong cạnh tranh và tỷ lệ đổi mới cao.
Với sự phổ biến của các khuôn khổ pháp lý trong cuộc sống của chúng ta, chúng ta không nên ngạc
nhiên khi thấy nguồn sáng tạo này. Từ thời điểm chúng ta thức dậy và bật đài (quy định phát sóng định
hình phạm vi và tính khả dụng của các chương trình chúng ta nghe), đến khi ăn sáng (đồ ăn và thức uống
được quản lý chặt chẽ về những thứ có thể và không được đưa vào về thành phần, cách thức thực phẩm được
kiểm tra trước khi được phép bán, v.v.), leo lên ô tô và thắt dây an toàn trong khi bật thiết bị điện
thoại rảnh tay của chúng tôi (cả hai kết quả của luật an toàn), vai trò của quy định trong việc định
hình sự đổi mới có thể được nhìn thấy.45
Quy định cũng có thể kích hoạt đổi mới phản đối - các giải pháp được thiết kế để làm tròn các quy tắc hiện
có hoặc ít nhất là bẻ cong chúng để có lợi. Sự phát triển nhanh chóng của camera bắn tốc độ như một phương tiện
thực thi luật an toàn trên các con đường khắp châu Âu đã dẫn đến sự phát triển lành mạnh của ngành cung cấp các
sản phẩm hoặc dịch vụ để phát hiện và tránh camera. Và những thay đổi giới hạn trong môi trường pháp lý có thể
tạo ra không gian và cơ hội mới triệt để. Mặc dù Enron đã kết thúc những ngày tháng của mình như một tập đoàn
trong sự thất sủng do tài chính không phù hợp, nhưng điều đáng hỏi là làm thế nào mà một công ty dịch vụ đường
ống dẫn khí nhỏ lại vươn lên trở thành một con quái vật mạnh mẽ như vậy ngay từ đầu. Câu trả lời là doanh nghiệp
nhanh chóng tận dụng các cơ hội mở ra bằng cách bãi bỏ quy định thị trường cho các tiện ích như khí đốt và điện.46
5.11 Tương lai và dự báo

Một nguồn kích thích khác cho sự đổi mới đến từ việc tưởng tượng và khám phá các quỹ đạo thay thế cho
phiên bản thống trị trong sử dụng hàng ngày. Các công cụ và kỹ thuật khác nhau để dự báo và hình dung
tương lai cuối cùng được sử dụng để giúp hoạch định chiến lược - nhưng cũng có thể được sử dụng để kích
thích trí tưởng tượng về những khả năng mới trong đổi mới. Ví dụ: Shell có một lịch sử lâu dài trong
việc khám phá các tùy chọn trong tương lai và thúc đẩy các đổi mới, gần đây nhất là thông qua chương
trình GameChanger của nó . cung cấp trọng tâm cho nhiều loại đầu vào khác nhau có thể định hình và đồng
tạo ra các sản phẩm và dịch vụ trong tương lai. 48,49 Chương 8 khám phá chủ đề này và các bộ công cụ
liên quan một cách chi tiết.
5.12 Tai nạn
Tai nạn và các sự kiện bất ngờ xảy ra - và trong quá trình của một dự án R&D được lên kế hoạch cẩn thận,
chúng có thể được coi là những gián đoạn khó chịu. Nhưng đôi khi, tai nạn cũng có thể kích hoạt sự đổi mới,
mở ra những đường tấn công mới đáng ngạc nhiên. Ví dụ nổi tiếng về việc Fleming khám phá ra penicillin là nhưng
5.12 TAI NẠN 251
Tình cờ dọn dẹp

Audley Williamson không phải là một cái tên quen thuộc của giống Thomas Edison nhưng ông là một nhà sáng tạo thành
công, người có doanh nghiệp ở Vương quốc Anh đã bán được với giá 135 triệu bảng Anh vào năm 2004. Sản phẩm cốt lõi mà
ông đã phát minh ra có tên là 'Swarfega' và cung cấp một chất tẩy rửa được sử dụng rộng rãi và an toàn cho da liễu
cho da. Nó là một loại gel màu xanh lục đã được sử dụng rộng rãi trong các hộ gia đình như một cách đơn giản và
hỗ trợ mạnh mẽ với khẩu hiệu quảng cáo 'bàn tay sạch sẽ trong nháy mắt!' Nhưng sản phẩm ban đầu không
được thiết kế cho thị trường này - nó được phát triển vào năm 1941 như một chất tẩy rửa nhẹ để giặt lụa
tất chân. Thật không may, việc phát minh ra nylon và ứng dụng nhanh chóng của nó trong tất có nghĩa là
rằng thị trường nhanh chóng biến mất và anh ta buộc phải tìm một giải pháp thay thế. Chứng kiến cảnh những người làm
việc trong một nhà máy cố gắng làm sạch tay bằng hỗn hợp mài mòn của xăng, parafin và cát khiến tay họ bị nứt và đau đã
khiến anh ấy suy nghĩ lại về việc sử dụng gel của mình như một giải pháp thay thế an toàn hơn.
Nguồn: The Independent, 28 tháng 2 năm 2006, tr.7.
một trong nhiều câu chuyện trong đó những sai lầm và tai nạn hóa ra lại là nguyên nhân dẫn đến những nguy cơ đổi mới quan
trọng. Ví dụ, câu chuyện nổi tiếng về ghi chú 'Post-it' của 3M bắt đầu khi một nhà hóa học polymer trộn một
lô thử nghiệm đáng lẽ phải là chất kết dính tốt nhưng hóa ra lại có
đặc tính yếu - dính nhưng không dính lắm. Sự thất bại này trong điều kiện của dự án ban đầu đã cung cấp
động lực cho những gì đã trở thành nền tảng sản phẩm tỷ đô la cho công ty. Henry Chesbrough
gọi quá trình này là 'quản lý các âm tính giả' và thu hút sự chú ý đến một số trường hợp.50 Để kiểm tra, vào cuối những năm
1980, các nhà khoa học làm việc cho Pfizer bắt đầu thử nghiệm những gì sau đó được gọi là hợp chất
UK-92.480 để điều trị đau thắt ngực. Mặc dù đầy hứa hẹn trong phòng thí nghiệm và trong các thử nghiệm trên động vật, nhưng
com pound cho thấy rất ít lợi ích trong các thử nghiệm lâm sàng ở người. Bất chấp những kết quả tiêu cực ban đầu, nhóm nghiên cứu
theo đuổi tác dụng phụ thú vị là gì, cuối cùng dẫn đến việc UK-92.480 trở thành loại thuốc ngăn chặn Viagra.
Bí mật không nằm ở việc nhận ra rằng những kích thích như vậy có sẵn mà là ở việc tạo ra
các điều kiện mà chúng có thể được nhận thấy và hành động. Như Pasteur nổi tiếng đã nói,
'cơ hội ủng hộ tâm trí chuẩn bị sẵn sàng!' Việc sử dụng sai lầm làm nguồn ý tưởng chỉ xảy ra nếu các điều kiện
tồn tại để giúp nó nổi lên. Ví dụ, Xerox đã phát triển nhiều công nghệ trong các phòng thí nghiệm của mình ở Palo
Alto vốn không dễ dàng phù hợp với hình ảnh 'công ty tài liệu' của họ. Những Ethernet bao gồm
(sau đó được thương mại hóa thành công bởi 3Com và những người khác) và ngôn ngữ PostScript (được tiếp tục bởi
Hệ thống Adobe). Chesbrough báo cáo rằng 11 trong số 35 dự án bị từ chối từ các phòng thí nghiệm của Xerox sau đó
thương mại hóa với kết quả là các doanh nghiệp có vốn hóa thị trường gấp đôi Xerox
chính nó.50
Trong những cú sốc thời trang tương tự đối với hệ thống thay đổi cơ bản các quy tắc không chỉ cung cấp
mối đe dọa đối với hiện trạng hiện tại nhưng lại là một kích thích mạnh mẽ để tìm kiếm và phát triển một cái gì đó mới. Các
thảm kịch vụ đánh bom ngày 11/9 nhằm vào Tòa tháp đôi đã làm thay đổi về cơ bản cảm giác an toàn của công chúng - nhưng nó cũng
tạo ra động lực lớn để đổi mới trong các lĩnh vực như an ninh, vận chuyển thay thế, an toàn cháy nổ và sơ tán.45
LƯU Ý NGHIÊN CỨU
Trong một dự án nghiên cứu lớn xoay quanh 'ý tưởng' - ý tưởng đổi mới đến từ đâu? - Robert
Cooper và Scott Edgett đã xem xét 18 nguồn có thể có trong lĩnh vực đổi mới sản phẩm. Của chúng
mẫu bao gồm 160 công ty trong thị trường doanh nghiệp với doanh nghiệp và doanh nghiệp với người tiêu dùng, chia nhỏ
xấp xỉ 70% / 30% và bao gồm một phạm vi kích thước rộng. Họ đã xem xét mỗi
phương pháp đã được sử dụng nhưng cũng yêu cầu các nhà quản lý báo cáo về mức độ hiệu quả mà họ cảm thấy từng kỹ thuật đối với
thì là ở. Kết quả của họ được tóm tắt dưới đây:
Cách tiếp cận Mức độ sử dụng rộng rãi Xếp hạng Mức độ hiệu quả như thế nào
(% mẫu sử dụng) (thang điểm từ 1–10)
Dân tộc học 12,9 13 6,8 1
Nhóm thăm khách hàng 30,6 4 6.6 2
Nhóm khách hàng tập trung

để phát hiện vấn đề 25,5 5 6.4 3
Dẫn dắt phương pháp người dùng 24 6 6.4 4
Thiết kế người dùng

17.4 11 6.0 5
Động não khách hàng 17.4 11 5.9 6
Các công cụ tầm nhìn ngoại vi 33.1 2 5.9 7
Ban tư vấn khách hàng 17,6 10 5,8 số 8
Cộng đồng những người đam mê số 8 15 5,7 9
Công nghệ đột phá 22 số 8 5,7 10
Nắm bắt ý tưởng nội bộ 38 1 5.5 11
Đối tác và nhà cung cấp 22.1 7 5.5 12
Khai thác bằng sáng chế

33 3 5.5 13
Tiếp cận cộng đồng kỹ thuật

bên ngoài 19,5 9 4,9 14
Quét các doanh nghiệp nhỏ và các
công ty khởi nghiệp 13 13 4,9 15
Thiết kế sản phẩm bên ngoài /
nguồn cung ứng cộng đồng

2 18 4.8 16
Ý tưởng được gửi bên ngoài 7.9 16 4,5 17
Cuộc thi ý tưởng bên ngoài 4.1 17 4.3 18
Nguồn: Cooper, R. và S. Edgett (2008) Ý tưởng đổi mới sản phẩm: Phương pháp tốt nhất là gì? PDMA Visions,
Hiệp hội quản lý phát triển sản phẩm, tháng 3, ngày 12–16.
5.13 KHUNG TÌM HIỂU CÁC NGUỒN ĐỔI MỚI 253
5.13 Một khuôn khổ để xem xét các nguồn đổi mới
Rõ ràng là cơ hội đổi mới không thiếu - và chúng nảy sinh từ nhiều hướng khác nhau. Thách thức quan trọng đối với quản lý đổi
mới là làm thế nào để hiểu được đầu vào tiềm năng - và làm như vậy với nguồn lực thường hạn chế. Không tổ chức nào có thể hy
vọng bao quát được tất cả các cơ sở vì vậy cần phải có một số chiến lược cơ bản về cách thức tiến hành quá trình tìm kiếm. Một
cách là áp đặt một số tiện ích khác lên không gian tìm kiếm để giúp chúng tôi xác định vị trí và lý do tại sao chúng tôi có thể
tìm kiếm các yếu tố kích hoạt đổi mới.
Một câu hỏi quan trọng là tầm quan trọng tương đối của lực đẩy hoặc lực kéo đã nêu ở trên. Đây là chủ đề của nhiều nghiên
cứu đổi mới trong nhiều năm qua, sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để thử và xác định phương pháp nào quan trọng hơn (và do
đó, nơi các tổ chức có thể đặt nguồn thông tin lại của họ tốt nhất). Thực tế là sự đổi mới không bao giờ là một vấn đề đơn giản
của thúc đẩy hoặc kéo mà là mối quan hệ tương tác của chúng; như Chris Freeman đã nói 'sự cần thiết có thể là mẹ của phát minh
nhưng sự sinh sản cần có đối tác'!
Những đổi mới có xu hướng giải quyết thành các vectơ - sự kết hợp của hai nguyên tắc cốt lõi. Và những điều này hướng sự chú ý
của chúng ta theo hai hướng bổ sung - tạo ra các khả năng (hoặc ít nhất là theo dõi những gì họ đang làm dọc theo biên giới
R&D) và xác định và làm việc với các nhu cầu. Vai trò quan trọng của nhu cầu trong đổi mới thường là chuyển dịch hoặc lựa chọn
từ phạm vi các khả năng thúc đẩy tri thức mà biến thể trở thành chủng loại ưu thế. Trong số tất cả những ý tưởng xe đạp khả thi,
cuối cùng chúng tôi đã có được thiết kế chủ đạo - đó là thiết kế của chúng tôi ngày nay.51 iPod không phải là máy nghe nhạc MP3
đầu tiên nhưng nó bằng cách nào đó

được nhấp vào là thứ phù hợp nhất với nhu cầu của người dùng.
Trên thực tế, hầu hết các nguồn đổi mới mà chúng tôi đã đề cập ở trên đều liên quan đến cả hai yếu tố thúc đẩy và kéo -
ví dụ: 'R&D ứng dụng' liên quan đến việc chỉ đạo tìm kiếm thúc đẩy trong các lĩnh vực cần cụ thể.
Quy định vừa thúc đẩy theo các hướng chính vừa kéo các đổi mới thông qua để đáp ứng với các điều kiện đã thay đổi. Sự đổi mới
do người dùng dẫn dắt có thể được kích hoạt bởi nhu cầu của người dùng nhưng nó thường liên quan đến việc tạo ra các giải pháp
mới cho các vấn đề cũ - về cơ bản là đẩy biên giới khả năng theo hướng mới.
Có một rủi ro khi tập trung vào một trong hai dạng nguồn đẩy hoặc kéo 'thuần túy'. Nếu chúng ta bỏ tất cả trứng vào một
giỏ, chúng ta có nguy cơ trở thành người xuất sắc trong phát minh nhưng không biến ý tưởng của chúng ta thành những sáng tạo
thành công - một số phận được chia sẻ bởi quá nhiều doanh nhân sẽ là doanh nhân. Nhưng việc chú ý đến thị trường quá chặt chẽ
có thể hạn chế chúng ta trong việc tìm kiếm - như Henry Ford được cho là đã nói, 'nếu tôi hỏi thị trường, họ sẽ nói rằng họ
muốn có những con ngựa nhanh hơn!' Giới hạn của ngay cả những nghiên cứu thị trường tốt nhất nằm ở chỗ chúng thể hiện những
cách tinh vi để hỏi phản ứng của mọi người đối với điều gì đó đã có sẵn - thay vì cho phép điều gì đó hoàn toàn nằm ngoài kinh
nghiệm của họ cho đến nay.
Một khía cạnh quan trọng khác là xoay quanh sự đổi mới gia tăng hoặc triệt để. Chúng tôi đã thấy rằng có một thuật ngữ vỗ
về những gì có thể được gọi là 'trạng thái cân bằng có dấu chấm điểm' với sự đổi mới - phần lớn thời gian đổi mới là về việc
khai thác và xây dựng, tạo ra các biến thể về một chủ đề trong một quỹ đạo kỹ thuật, thị trường hoặc quy định đã được thiết
lập. Nhưng đôi khi có một bước đột phá tạo ra một quỹ đạo mới - và chu kỳ lặp lại chính nó. Điều này cho thấy rằng phần lớn sự
chú ý của chúng ta trong việc tìm kiếm các yếu tố kích hoạt đổi mới sẽ xoay quanh việc đổi mới cải tiến gia tăng - các phiên
bản khác nhau của một phần mềm, nhãn hiệu 2, 3, 4 của một sản phẩm hoặc việc tiếp tục cải tiến quy trình kinh doanh để làm cho
nó trở nên gần gũi hơn để gầy. Nhưng chúng tôi sẽ cần có một số yếu tố trong danh mục đầu tư của mình tập trung vào phạm vi dài
hơn, rủi ro cao hơn, điều này có thể dẫn đến đột phá và thiết lập quỹ đạo mới.
Vấn đề thứ ba là về thời gian - ở các giai đoạn khác nhau trong chu kỳ sống của sản phẩm hoặc ngành, sự nhấn mạnh có thể
ít hoặc nhiều hơn về việc đẩy hoặc kéo. Ví dụ: các ngành công nghiệp trưởng thành sẽ có xu hướng tập trung vào việc kéo, đáp
ứng các nhu cầu khác nhau của thị trường và tạo sự khác biệt bằng cách gia tăng đổi mới theo các hướng chính của nhu cầu người dùng.
Ngược lại, một ngành công nghiệp mới - ví dụ như các ngành công nghiệp mới nổi dựa trên di truyền học hoặc vật liệu nano
Những đổi mới đến từ đâu? Những chuyển đổi trong Hệ

LƯU Ý NGHIÊN CỨU thống Đổi mới Quốc gia Hoa Kỳ, 1970–2006
Sử dụng một phương pháp nghiên cứu sáng tạo, các học giả Fred Block và Mathew Keller của UC Davis đã
phân tích một mẫu các đổi mới được Tạp chí R&D công nhận là một trong 100 đổi mới hàng đầu của năm trong
bốn thập kỷ qua. Họ phát hiện ra rằng trong những năm 1970 hầu như tất cả những người chiến thắng đều
đến từ các tập đoàn tự hoạt động, thì gần đây hơn 2/3 số người chiến thắng đến từ các mối quan hệ đối
tác liên quan đến kinh doanh và chính phủ, bao gồm các phòng thí nghiệm liên bang và nghiên cứu của
trường đại học do liên bang tài trợ. Hơn nữa, vào năm 2006, 77 trong số 88 tổ chức của Hoa Kỳ đã tạo ra
những đổi mới đoạt giải thưởng là những người thụ hưởng tài trợ của liên bang.
Nguồn: http://www.itif.org.
công nghệ - thường là về các giải pháp tìm kiếm một vấn đề. Vì vậy, chúng tôi mong đợi một sự cân bằng các nguồn
lực khác được cam kết thúc đẩy hoặc kéo trong các giai đoạn khác nhau này.
Loại tư duy này được phản ánh trong mô hình Abernathy / Utterback về vòng đời đổi mới mà chúng ta đã đề cập
trong Chương 1.52 . Điều này cho thấy sự đổi mới ở giai đoạn chất lỏng ban đầu được đặc trưng bởi thử nghiệm
rộng rãi và nhấn mạnh vào sản phẩm - tạo ra một sản phẩm mới hoàn toàn. Khi thiết kế chủ đạo nổi lên, sự chú ý
sẽ chuyển sang sự thay đổi gia tăng hơn xung quanh quỹ đạo cốt lõi - và khi ngành công nghiệp trưởng thành, do
đó, sự chú trọng chuyển sang đổi mới quy trình nhằm cải thiện các thông số như chi phí và chất lượng. Một lần
nữa, điều này giúp phân bổ các nguồn tìm kiếm khan hiếm theo những cách cụ thể.
Vấn đề thứ tư và có liên quan là xung quanh sự phổ biến - việc áp dụng và hoàn thiện các đổi mới theo thời
gian. Việc áp dụng đổi mới không phải là một quá trình nhị phân mà là một quá trình diễn ra dần dần theo thời gian,
tuân theo một số phiên bản của đường cong chữ S.53 Ở giai đoạn đầu, những người dùng đổi mới có khả năng chịu đựng
thất bại cao sẽ khám phá, để được theo dõi bởi những người chấp nhận sớm. Điều này nhường chỗ cho phần lớn theo
sau sự dẫn dắt của họ cho đến cuối cùng phần còn lại của một nhóm dân số tiềm năng chấp nhận - những người tụt hậu
trong các điều khoản của Roger - chấp nhận hoặc vẫn ngoan cố phản đối. Việc hiểu các quá trình khuếch tán và các
yếu tố ảnh hưởng (mà chúng ta sẽ khám phá chi tiết hơn trong Chương 8) là rất quan trọng vì nó giúp chúng ta hiểu
được các loại kích hoạt khác nhau được chọn ở đâu và khi nào. Những người dùng chính và những người chấp nhận sớm
có thể là những nguồn ý tưởng và biến thể quan trọng, có thể giúp hình thành một sự đổi mới trong thời kỳ đầu của
nó, trong khi phần lớn sớm và muộn sẽ là nguồn cung cấp nhiều ý tưởng cải tiến hơn.54
5.14 Cách tìm kiếm
Tất nhiên, thách thức trong việc quản lý đổi mới không phải là phân loại các nguồn khác nhau mà là làm thế nào
để tìm ra và phát hiện ra các yếu tố kích hoạt liên quan sớm và đủ tốt để làm điều gì đó về chúng. Trong các
chiến lược tìm kiếm lựa chọn phát triển, chúng ta có thể sử dụng một số kích thước rộng được đánh dấu ở trên -
rất phong phú bằng cách đảm bảo chúng ta có sự cân bằng giữa đẩy và kéo, và giữa tăng dần và cấp tiến. Một nơi
tốt để bắt đầu hiểu các chiến lược rộng lớn là xem xét những gì các công ty thực sự làm trong việc tìm kiếm các
yếu tố kích hoạt đổi mới. Có rất nhiều cuộc khảo sát đổi mới quy mô lớn hỏi xung quanh chủ đề này, ví dụ rất
phong phú, Cuộc khảo sát đổi mới của Cộng đồng Châu Âu (www.cordis.europa.eu/cip/index.html) xem xét hành vi đổi
mới của các công ty trên 27 quốc gia EU (Bảng 5.4).
5.14 CÁCH TÌM KIẾM 255
BẢNG 5.4 Hoạt động đổi mới và hợp tác trong giai đoạn 2002–2004
Tất cả các loại Các đối tác hợp tác:
Doanh nghiệp với sự hợp tác Các trường đại học hoặc
Chính phủ hoặc
với cái khác
sự đổi mới Khách hàng hoặc khác cao hơn
Các nhà cung cấp nghiên cứu công cộng
hoạt động,% của tất cả
doanh nghiệp hoặc khách hàng giáo dục
viện
thể chế viện
xí nghiệp
% trong số tất cả các doanh nghiệp đổi mới
EU27 42 42 17 14 9 6
nước Bỉ 51 36 26 21 13 9
Bungari 16 22 16 13 6 4
Cộng hòa Séc* 38 38 31 26 13 7

Đan mạch 52 43 28 28 14 7
nước Đức 65 16 7 số 8 số 8 4
Estonia 49 35 23 23 9 6
Ireland 52 32 23 25 10 6
Hy Lạp 36 24 11 số 8 6 2
Tây ban nha 35 18 9 4 5 5

Nước pháp 33 40 26 20 10 7
Nước Ý 36 13 7 5 5 1
Síp 46 37 24 4 2 2
Latvia 18 39 33 29 14 12
Lithuania 29 56 45 35 12 10
Luxembourg 52 30 24 22 10 số 8
Hungary 21 37 26 20 14 5
Malta 21 32 22 17 4 4
nước Hà Lan 34 39 30 22 12 9
Áo 53 17 7 số 8 10 5
Ba lan 25 42 28 16 6 9
Bồ Đào Nha 41 19 14 12 số 8 5
Romania 20 17 14 10 4 4
Slovenia 27 47 38 33 19 13
Slovekia 23 38 32 30 15 11
Phần Lan 43 44 41 41 33 26
Thụy Điển 50 43 32 28 17 6
Vương quốc Anh 43 31 23 22 10 số 8
Nước Iceland 52 29 20 20 5 13
Na Uy 37 33 23 22 15 16
* Dữ liệu cho Cộng hòa Séc tương ứng với giai đoạn tham chiếu 2003–2005
Nguồn: Khảo sát Đổi mới Cộng đồng lần thứ tư
Nguồn: Khảo sát Đổi mới của Cộng đồng Châu Âu lần thứ tư. (c) Cộng đồng Châu Âu năm 2007. Được phép sao chép lại.
Dữ liệu từ các nghiên cứu như Khảo sát đổi mới cộng đồng cho chúng ta một bức tranh - và nó củng cố
cho rằng đổi mới thành công là việc truyền bá mạng lưới càng rộng càng tốt, huy động nhiều
kênh truyền hình. Mặc dù các cuộc khảo sát kiểu này cho chúng ta biết rất nhiều điều nhưng chúng cũng bỏ sót các yếu tố quan trọng trong các nguồn của
bức tranh đổi mới. Rất nhiều cải tiến gia tăng và cách nó được kích hoạt nằm bên dưới màn hình radar,
và có sự thiên vị đối với sự đổi mới sản phẩm, nơi chúng tôi biết rằng rất nhiều quy trình gia tăng
tiếp tục cải tiến. Và các cuộc khảo sát không nắm bắt được vị trí hoặc sự đổi mới mô hình kinh doanh quá tốt, một lần nữa
Sự phát triển
Thị
trường mới
Ranh giới
của công ty
Thị trường
Dự án
hiện tại
nghiên cứu
HÌNH 5.4: Mô hình đổi mới mở Nguồn: Chesbrough, H. (2003) Đổi
mới mở: Mệnh lệnh mới để tạo và thu lợi nhuận từ
Công nghệ, Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard, Boston, MA.
đặc biệt là ở cuối tăng dần. Nó có xu hướng tập trung vào các đại lý tìm kiếm 'rõ ràng' như R&D hoặc thị trường
bộ phận nghiên cứu - nhưng những bộ phận khác có liên quan, ví dụ như mua hàng, và trong doanh nghiệp ý tưởng về các kế
hoạch tiêu hóa đường và đổi mới có sự tham gia cao. Nhưng các cuộc khảo sát cho chúng ta một bức tranh toàn cảnh - và nhấn mạnh
nhu cầu về một mạng lưới rộng lớn.
Xây dựng các mối liên kết phong phú và sâu rộng với các nguồn đổi mới tiềm năng luôn là điều quan trọng
- ví dụ các nghiên cứu của Carter và Williams ở Anh vào những năm 1950 đã xác định một điểm khác biệt chính giữa các công
ty đổi mới thành công và kém thành công hơn là mức độ mà họ là 'quốc tế'.
đối lập với 'parochial' trong cách tiếp cận của họ đối với các nguồn đổi mới.55 Tất nhiên, có những lập luận
để giữ một cách tiếp cận tương đối khép kín, ví dụ: có một giá trị trong việc thực hiện nghiên cứu R&D và mar ket của riêng
bạn bởi vì thông tin thu thập được sau đó có sẵn để được khai thác theo những cách mà doanh nghiệp
có thể kiểm soát. Nó có thể chọn đẩy một số dòng nhất định, giữ lại những dòng khác, giữ mọi thứ về cơ bản trong
hệ thống khép kín. Nhưng như chúng ta đã thấy thực tế là sự đổi mới được kích hoạt theo đủ mọi cách và chiến lược nhạy cảm
là phát triển mạng lưới càng rộng càng tốt. Trong những gì được gọi là các tổ chức 'đổi mới mở'
chuyển sang một cái nhìn dễ thẩm thấu hơn về kiến thức, trong đó họ nhận ra tầm quan trọng của các nguồn bên ngoài
và cũng làm cho kiến thức của họ được phổ biến rộng rãi hơn.56 Hình 5.4 minh họa nguyên tắc này.
Điều này không phải là không có khó khăn - một mặt cũng có lý khi nhận ra rằng trong một thế giới giàu tri thức, 'không phải
tất cả những người thông minh đều làm việc cho chúng ta'. Ngay cả những người chi tiêu lớn cho R&D như Procter & Gamble (hàng năm
Ngân sách R&D khoảng 3 tỷ đô la và khoảng 7000 nhà khoa học và kỹ sư làm việc trên toàn cầu trong lĩnh vực R&D) là
về cơ bản suy nghĩ lại các mô hình của họ - trong trường hợp đó là chuyển từ 'Nghiên cứu và Phát triển' sang 'Kết nối
và Phát triển 'là khẩu hiệu chủ đạo, với mục tiêu chiến lược là chuyển từ đổi mới khép kín sang sử dụng 50% các đổi mới
của mình từ bên ngoài doanh nghiệp.57 Nhưng mặt khác, chúng ta nên nhận ra mười yếu tố phát sinh xung quanh sở hữu trí tuệ
(làm thế nào để chúng ta bảo vệ và nắm giữ kiến thức khi nó
bây giờ di động hơn nhiều - và làm cách nào để chúng ta tiếp cận kiến thức của người khác?), xung quanh khả năng thích hợp
(làm thế nào để chúng tôi đảm bảo lợi tức đầu tư của chúng tôi vào việc tạo ra kiến thức?) và xung quanh các cơ chế để
đảm bảo rằng chúng tôi có thể tìm và sử dụng kiến thức có liên quan (khi chúng tôi hiện đang tìm nguồn cung cấp hiệu quả từ
5.16 CÔNG SUẤT HẤP DẪN 257
toàn cầu và ở tất cả các loại địa điểm không chắc chắn). Trong bối cảnh này, sự thay đổi nhấn mạnh về quản lý đổi mới
từ sáng tạo tri thức đến giao dịch tri thức và quản lý dòng tri thức.58
Chúng tôi sẽ quay lại chủ đề 'đổi mới mở' này và cách kích hoạt nó trong thời gian ngắn.
5.15 Cân bằng giữa khai thác và thăm dò

Một chủ đề cốt lõi trong cuộc thảo luận về đổi mới liên quan đến những căng thẳng trong hành vi tìm kiếm giữa các hoạt động 'khám
phá' và 'thăm dò'.59,60 Một mặt, các công ty cần triển khai các nguồn tri thức và
các tài sản khác để đảm bảo lợi nhuận và một cách 'an toàn' để làm như vậy là thu được một dòng lợi ích ổn định thu được
từ 'làm những gì chúng ta làm tốt hơn'. Điều này đã được các nhà nghiên cứu đổi mới gọi là 'khai thác', và nó có nghĩa là liên
quan đến 'việc sử dụng và phát triển những thứ đã biết'.61 Nó được xây dựng mạnh mẽ thông qua ' kiến thức
tận dụng các hoạt động '62 trên những gì đã được thiết lập tốt - nhưng trong quá trình này dẫn đến một mức độ cao
phụ thuộc - kinh nghiệm khai thác tích lũy của 'công ty' củng cố các quy trình đã thiết lập trong các lĩnh vực '. 63
Vấn đề là trong một môi trường không chắc chắn, tiềm năng đảm bảo và bảo vệ một vị thế cạnh tranh phụ thuộc vào việc 'làm một
điều gì đó khác biệt', tức là đổi mới sản phẩm hoặc quy trình cấp tiến hơn là bắt chước và các biến thể của những gì người khác
cũng đang cung cấp.64 Loại tìm kiếm này đã được thuật ngữ 'thăm dò'
và là loại liên quan đến 'bước nhảy xa' hoặc 'định hướng lại cho phép một công ty áp dụng các thuộc tính mới và
đạt được kiến thức mới bên ngoài miền của nó '65 ,66
Sự căng thẳng nói trên xuất hiện bởi vì các quy trình tổ chức cần thiết để hỗ trợ những
các hoạt động khác nhau. Đổi mới khai thác gia tăng là về các quy trình có cấu trúc cao và thường
đổi mới quy mô nhỏ tần số cao được thực hiện trong các đơn vị hoạt động. Đổi mới triệt để, theo đặc điểm, thỉnh thoảng là không
thường xuyên và có rủi ro cao, thường đòi hỏi sự kết hợp cụ thể và đa chức năng của các nguồn lại và cách tiếp cận lỏng lẻo hơn
đối với tổ chức và quản lý.67
Không có quy định dễ dàng để thực hiện hai hoạt động này nhưng hầu hết các tổ chức quản lý bằng cấp
về 'sự khéo léo' thông qua việc sử dụng kết hợp các phương pháp tiếp cận trên một danh mục đầu tư.68,69 Vì vậy, đối với kỳ thi,
hoạt động tìm kiếm công nghệ được quản lý bằng cách đầu tư vào một loạt các dự án R&D với một vài 'bầu trời trong xanh' / rủi ro
cao bên ngoài đặt cược và sự tập trung của các dự án xung quanh quỹ đạo công nghệ cốt lõi.70
Nghiên cứu thị trường được cấu trúc tương tự để phát triển sự hiểu biết sâu sắc và nhạy bén về thị trường chính
nhưng cũng cho phép một số tìm kiếm xung quanh các khu vực ngoại vi và khu vực khẩn cấp.71
5.16 Khả năng hấp thụ

Một điểm chiến lược rộng hơn liên quan đến câu hỏi về việc các tổ chức sử dụng ở đâu, khi nào và như thế nào
kiến thức bên ngoài để phát triển. Thật dễ dàng để đưa ra giả định rằng vì có một môi trường phong phú
đầy những nguồn đổi mới tiềm năng mà mọi tổ chức sẽ tìm thấy và tận dụng những nguồn này. Tất nhiên, điều thực sự là chúng khác
nhau rất nhiều về khả năng sử dụng các tín hiệu kích hoạt như vậy - và chỉ số đo lường khả năng tìm kiếm và sử dụng kiến thức mới
này được gọi là 'khả năng hấp thụ'.
Khái niệm này lần đầu tiên được đưa ra bởi Cohen và Levinthal, người đã mô tả nó là 'khả năng của một công ty để
nhận ra giá trị của thông tin bên ngoài, mới, đồng hóa nó và áp dụng nó vào các mục đích thương mại ' và coi đó là
'phần lớn là một chức năng của mức độ kiến thức liên quan trước đó của công ty'.72 Đây là một cấu trúc quan trọng vì nó
chuyển sự chú ý của chúng tôi đến việc các công ty được trang bị tốt như thế nào để tìm kiếm, lựa chọn và triển khai kiến thức.
Cấu trúc cơ bản của năng lực hấp thụ không phải là mới - thảo luận về học tập vững chắc hình thành
cơ sở của một số nghiên cứu quay lại công việc của Arrow, 73 Simon và March74 và những người khác. bên trong
lĩnh vực đổi mới nghiên cứu những ý tưởng đằng sau 'học tập công nghệ' - các quá trình mà theo đó
các công ty tìm kiếm và sử dụng kiến thức công nghệ mới cũng như các quy trình tổ chức và quản lý
cơ bản có liên quan - đã được thảo luận rộng rãi bởi Freeman, 1 Bell và Pavitt75 và Lall .76 Công
việc ban đầu của Cohen và Levinthal dựa trên việc khám phá (thông qua mô hình toán học) tiền đề
rằng các công ty có thể phải chịu chi phí dài hạn đáng kể để học một 'kho' thông tin mới và R&D cần
được xem như một khoản đầu tư cho ngày hôm nay và ngày mai công nghệ.72 Trong công việc sau này, họ
đã mở rộng và cải tiến mô hình và định nghĩa về khả năng hấp thụ để bao gồm nhiều hơn chức năng R&D
và còn khám phá vai trò của cơ hội công nghệ và khả năng thích hợp trong việc ngăn chặn việc khai
thác động cơ xây dựng năng lực hấp thụ của công ty.
Khả năng hấp thụ rõ ràng không được phân bổ đồng đều trong một quần thể. Vì nhiều lý do khác nhau, các công ty có
thể gặp khó khăn trong việc phát triển thông qua việc tiếp thu và sử dụng kiến thức mới. Một số có thể chỉ đơn giản
là không nhận thức được sự cần thiết phải thay đổi mà không quan tâm đến việc có khả năng quản lý sự thay đổi đó.
Những doanh nghiệp như vậy - một vấn đề kinh điển của tăng trưởng DNVVN - chẳng hạn - khác với những doanh nghiệp nhận
ra theo một cách chiến lược nhu cầu thay đổi, tiếp thu và sử dụng kiến thức mới nhưng thiếu khả năng nhắm mục tiêu
tìm kiếm của họ hoặc đồng hóa và sử dụng hiệu quả kiến thức mới khi đã được xác định. Những người khác có thể rõ ràng
những gì họ cần nhưng thiếu khả năng tìm kiếm và có được nó. Và những người khác có thể có các quy trình được phát
triển tốt để giải quyết tất cả những vấn đề này và đại diện cho các nguồn lực mà các công ty ít kinh nghiệm hơn có
thể rút ra - như trường hợp của một số chuỗi cung ứng lớn tập trung vào một người chơi trung tâm cốt lõi.77
Xem xét tài liệu về lý do và khi nào các công ty tiếp thu kiến thức bên ngoài cho thấy rằng đây không phải là - như đôi
khi vẫn được giả định - là một hàm của quy mô hoặc tuổi tác của công ty. Thay vào đó, có vẻ như quá trình này là một trong
những quá trình chuyển đổi qua các bước ngoặt khủng hoảng. Một số công ty không thực hiện chuyển đổi, những công ty khác học được
LƯU Ý NGHIÊN CỨU Khả năng hấp thụ
Nghiên cứu của Zahra và George (2002) lưu ý rằng việc thực hiện các nghiên cứu về khả năng
hấp thụ (AC) trở nên đầy khó khăn do sự đa dạng và không rõ ràng xung quanh các thành phần
và cấu tạo xác định của nó. Zahra và George quyết định xem xét và mở rộng cấu trúc khả năng
hấp thụ và đề xuất rằng một số quá trình khác nhau có liên quan - thay vì đơn giản là hấp
thụ kiến thức mới, có các hoạt động rời rạc liên quan đến tìm kiếm, thu nhận, đồng hóa và
khai thác. AC tiềm năng liên quan đến nghiên cứu của Cohen và Levinthal (1990) về cách một
công ty có thể định giá và thu nhận kiến thức, mặc dù không nhất thiết phải khai thác nó.
Khả năng chuyển đổi và khai thác kiến thức của công ty được nắm bắt bởi Realized AC. Nói tóm
lại, năng lực hấp thụ là một tập hợp các quy trình và quy trình tổ chức được sử dụng để tạo
ra một năng lực tổ chức năng động. Các tác giả cho rằng các công ty cần xây dựng cả hai loại
năng lực hấp thụ để duy trì lợi thế cạnh tranh.
Zahra và George thảo luận về cách AC Tiềm năng và Hiện thực tách biệt nhưng bổ sung cho nhau
và tại sao sự phân biệt lại hữu ích. Bằng cách phân biệt giữa khả năng hấp thụ Tiềm năng và Hiện
thực, chúng tôi có thể xác định chắc chắn công ty nào không có khả năng tận dụng và khai thác
thông tin bên ngoài. Điều này có thể cung cấp các ý nghĩa hữu ích cho năng lực quản lý trong việc
phát triển cả hai khía cạnh của AC. Họ sử dụng các cấu trúc khả năng hấp thụ Tiềm năng và Hiện
thực hóa để xây dựng mô hình của các tiền đề, người kiểm duyệt và kết quả của cấu trúc. Ví dụ, họ
đề xuất rằng kinh nghiệm của một công ty và sự tiếp xúc với kiến thức bên ngoài sẽ ảnh hưởng đến
sự phát triển của AC tiềm năng. Kích hoạt kích hoạt, chẳng hạn như thay đổi trong thiết kế chi phối cũng có thể
5.16 CÔNG SUẤT HẤP DẪN 259
đóng một vai trò vừa phải trong việc xác định vị trí tìm kiếm các nguồn tri thức bên ngoài. Cuối
cùng, họ giới thiệu vai trò của cơ chế hội nhập xã hội trong việc giảm khoảng cách giữa AC tiềm
năng và hiện thực hóa. Các cơ chế này có thể giúp phân phối thông tin trong toàn công ty và cung
cấp một môi trường để thông tin có thể được khai thác.
Công việc của họ đã tạo ra các cuộc thảo luận và ứng dụng rộng rãi - nhưng việc sử dụng thuật
ngữ này ngày càng phổ biến dẫn đến các vấn đề được Lane et al nêu rõ. (2006), người đã cố gắng
đánh giá xem có bao nhiêu sự khác biệt trong lĩnh vực này. Các tác giả này đã phân tích 289 bài
báo về khả năng hấp thụ từ 14 tạp chí để hiểu cách cấu trúc đã được sử dụng và xác định những đóng
góp cho tài liệu rộng lớn hơn về khả năng hấp thụ. Từ phân tích của họ, các tác giả kết luận rằng
cấu trúc đã được thay đổi. 'Cải cách là kết quả của quá trình mà chúng ta quên đi quyền tác giả
của các ý tưởng và lý thuyết, khách thể hóa chúng (biến chúng thành sự vật), và sau đó quên rằng
chúng ta đã làm như vậy' (trang 835). Họ chỉ xác định được sáu bài báo giúp mở rộng sự hiểu biết
về khả năng hấp thụ theo bất kỳ cách nào có ý nghĩa.
Todorova và Durisin (2007) cũng tập trung vào các đặc điểm động của cấu trúc năng lực hấp thụ,
bằng cách xem xét mối quan hệ giữa việc xác định và thu nhận kiến thức liên quan, và khả năng áp
dụng kiến thức đó vào các mục đích thương mại. Đặc biệt, họ tuyên bố rằng 'sự biến đổi' không nên
được coi là một hệ quả mà là một quá trình thay thế cho sự 'đồng hóa' cho thấy mối quan hệ phức
tạp hơn giữa các thành phần của khả năng hấp thụ. Ngoài ra, chúng còn nêu bật vai trò của các mối
quan hệ quyền lực và cơ chế xã hội hóa trong mô hình năng lực hấp thụ động lực học.
Nguồn: Zahra, SA và G. George (2002) Khả năng hấp thụ: đánh giá, tái nhận thức và mở rộng. Tạp chí Học viện
Quản lý, 27, 185–94; Cohen, W. và D. Levinthal (1990) Năng lực tiếp thu: quan điểm mới về học tập và đổi
mới. Khoa học hành chính hàng quý, 35 (1), 128–52; Lane, P., B. Koka và S. Pathar (2006) Cải tiến khả năng
hấp thụ: đánh giá quan trọng và cải tạo công trình. Học viện Quản lý Review, 31 (4), 833–63; Todorova, G.
và B. Durisin (2007) Khả năng hấp thụ: đánh giá sự tái nhận thức. Tạp chí Học viện Quản lý, 32 (3), 774–96.
mức độ hạn chế. Tương tự, khả năng tiến lên phụ thuộc vào quá khứ - một điểm được Cohen và Levinthal ép
buộc trong các nghiên cứu ban đầu của họ.
Thông điệp chính từ nghiên cứu về AC là cấu trúc phức tạp này - thu nhận và sử dụng kiến thức mới -
liên quan đến nhiều hoạt động khác nhau xung quanh việc tìm kiếm, thu nhận, đồng hóa và thực hiện. Kết
nối giữa những điều này là quan trọng - khả năng tìm kiếm và thu nhận (AC tiềm năng trong mô hình của
Zahra và George) có thể không dẫn đến sự đổi mới. Để hoàn thành quy trình lông thú, khả năng đồng hóa và
khai thác (Realized AC) cũng cần thiết. Điều quan trọng là AC liên kết với nhiều loại tìm kiếm và các
hoạt động tiếp theo, không chỉ là R&D chính thức của công ty lớn; Ví dụ, các cơ chế theo đó các DNVVN
khám phá và phát triển đổi mới quy trình của họ cũng có liên quan.
AC về cơ bản là học tập tích lũy và nhúng các khả năng - tìm kiếm, thu nhận, đồng hóa ilate, v.v. -
dưới dạng các thói quen (cấu trúc, quy trình, chính sách và thủ tục) cho phép các khu tổ chức lặp lại
thủ thuật. Các công ty khác nhau về mức độ AC của họ và điều này tập trung vào cách họ phát triển, thiết
lập và củng cố các quy trình này. Nói cách khác là khả năng học hỏi của họ. Phát triển AC bao gồm hai
loại học bổ sung. Loại 1 - học tập thích ứng - là củng cố và thiết lập các thói quen phù hợp để đối phó
với một mức độ phức tạp cụ thể của môi trường; và loại 2 - học tập chung - để tiếp nhận các cấp độ phức
tạp mới. 78,79
5.17 Các công cụ và cơ chế cho phép tìm kiếm
Trong khuôn khổ rộng rãi này, các công ty triển khai một loạt các phương pháp tiếp cận để tổ chức và quản
lý quá trình tìm kiếm. Ví dụ: đã thu được nhiều kinh nghiệm về cách cấu trúc các đơn vị R&D để tạo sự cân
bằng giữa nghiên cứu ứng dụng (hỗ trợ loại tìm kiếm 'khai thác') và các hoạt động 'bầu trời xanh' trên
phạm vi rộng hơn (tạo điều kiện thuận lợi cho việc 'khám phá' 70 Các phương pháp tiếp cận này đã bị trừng
phạt hơn nữa theo dòng 'đổi mới mở', nơi công việc R&D của những người khác được thực hiện và bằng cách
đối phó với việc sản xuất tri thức ngày càng toàn cầu - ví dụ, gã khổng lồ dược phẩm GSK cố tình theo
đuổi chính sách cạnh tranh R & D trên một số cơ sở lớn được phân phối trên khắp thế giới. Trong nghiên
cứu thị trường thời trang tương tự đã phát triển để tạo ra một danh mục công cụ phong phú để xây dựng sự
hiểu biết sâu sắc về nhu cầu của người dùng - và tiếp tục phát triển các kỹ thuật mới và hoàn thiện hơn
- cho ví dụ, thiết kế thấu cảm, phương pháp hướng dẫn người dùng và việc sử dụng dân tộc học ngày càng tăng.
Việc lựa chọn các kỹ thuật và cấu trúc phụ thuộc vào nhiều yếu tố chiến lược như những yếu tố đã được khám
phá ở trên - cân bằng giữa chi phí và rủi ro của chúng so với chất lượng và số lượng kiến thức mà chúng mang lại.
Xuyên suốt cuốn sách, chúng tôi nhấn mạnh ý tưởng rằng quản lý sự đổi mới là một khả năng năng động -
một thứ cần được cập nhật và mở rộng trên cơ sở liên tục để đối phó với vấn đề 'biên giới chuyển
động'. Khi thị trường, công nghệ, đối thủ cạnh tranh, quy định và tất cả các yếu tố khác trong một
môi trường phức tạp thay đổi, vì vậy chúng ta cần học những thủ thuật mới và đôi khi bỏ qua những thủ
thuật cũ không còn phù hợp. Trong phần sau, chúng ta sẽ xem xét một số ví dụ về các công cụ và cơ chế
tìm kiếm đổi mới, đang nổi lên để đáp ứng với bối cảnh cho thấy mức độ sản xuất tri thức rất cao, sự
phân phối toàn cầu của sản xuất đó và thị trường cung cấp tín hiệu nhu cầu , tăng cường ảo hóa các
thị trường đó, ngày càng có nhiều người dùng tham gia vào việc định hình và 'đồng sáng tạo' đổi mới,
v.v.
Quản lý kết nối tri thức nội bộ
Một lĩnh vực đã chứng kiến hoạt động ngày càng tăng giải quyết vấn đề quản lý kiến thức cơ bản được thể
hiện rõ trong tuyên bố - 'giá như xxx (điền tên của bất kỳ tổ chức lớn nào) biết nó biết gì!' Nói cách
khác, làm thế nào các tổ chức có thể khai thác kiến thức phong phú (và các yếu tố kích hoạt đổi mới tiềm
năng) trong các cấu trúc hiện có và trong lực lượng lao động của nó?
Điều này đã dẫn đến những nỗ lực mới để giải quyết vấn đề cũ, ví dụ, thành công của Procter & Gamble
với 'kết nối và phát triển' là nhờ họ huy động được nhiều mối liên kết phong phú giữa những người hiểu
biết về mọi thứ trong hoạt động toàn cầu khổng lồ của họ và ngày càng bên ngoài nó. Họ sử dụng 'cộng đồng
thực hành ' 80 - 'câu lạc bộ' hỗ trợ Internet, nơi những người có bộ kiến thức khác nhau có thể hội tụ
xung quanh các chủ đề cốt lõi - và họ triển khai một đội quân nhỏ 'người do thám' đổi mới được cấp phép
hoạt động như prospec tors, nhà môi giới và người gác cổng để kiến thức tràn qua ranh giới của tổ chức
(chúng ta sẽ thảo luận chi tiết hơn về vấn đề này trong Chương 6). Công nghệ mạng nội bộ liên kết khoảng
10.000 người trong 'thị trường ý tưởng' nội bộ - và một số thành công đáng kể của họ đến từ việc tạo kết nối nội bộ tốt hơn.
3M - một công ty khác có truyền thống đổi mới mạnh mẽ có niên đại hơn một thế kỷ - cũng đặt phần
lớn thành công của mình vào việc tạo và quản lý các kết nối. Larry Wendling, Phó Chủ tịch Nghiên cứu
Doanh nghiệp, nói về 'vũ khí bí mật' của 3M - mạng lưới chính thức và không chính thức phong phú liên
kết hàng nghìn nhân viên nghiên cứu và phát triển và thị trường trong toàn tổ chức. Lịch sử lâu dài
về những sáng tạo đột phá của họ - từ băng che, qua Scotchgard, băng Scotch, băng ghi âm từ tính cho
đến Hậu kỳ và vô số các dẫn xuất của chúng - chủ yếu phát sinh từ những người tạo kết nối.
5.17 CÁC CÔNG CỤ VÀ CƠ CHẾ ĐỂ BẬT TÌM KIẾM 261
Điều quan trọng là phải nhận ra rằng phần lớn kiến thức nằm trong kinh nghiệm và ý tưởng của những nhân viên 'bình
thường' thay vì chỉ dành cho các chuyên gia trong các bộ phận đổi mới chính thức như R&D hoặc tìm kiếm lại thị trường.
Các tổ chức ngày càng cố gắng khai thác những kiến thức như một nguồn đổi mới thông qua nhiều hình thức khác nhau của
những gì có thể được gọi là hệ thống 'đổi mới có sự tham gia cao' chẳng hạn như đề án gợi ý, nhóm giải quyết vấn đề và
'tắc nghẽn' đổi mới.
CÁC LƯỢT XEM TỪ DÒNG TRƯỚC
Nguồn của sự đổi mới
Chúng tôi tìm kiếm những nơi thông thường cho ngành của chúng tôi. Chúng tôi nhìn vào khách hàng của chúng tôi. Chúng tôi xem xét các nhà cung cấp của chúng tôi.
Chúng tôi đi đến các cơ quan thương mại. Chúng tôi đi đến hội chợ thương mại. Chúng tôi xuất trình giấy tờ kỹ
thuật. Chúng tôi có một thông tin đầu vào từ khách hàng của chúng tôi. Những gì chúng tôi cũng cố gắng làm là
phát triển đầu vào từ các khu vực khác. Chúng tôi đã làm điều đó theo một số cách. Ở những nơi chúng tôi đang
tuyển dụng, chúng tôi cố gắng thu hút những người có thể mang lại quan điểm khác biệt. Chúng tôi không nhất thiết
muốn những người đã làm việc trong.loại nhạc

chúng tôicụ
đãmà chúng
thu hút tôi cóngười
những trongmang
cùngđến
mộtmột
ngành.
cái . chắc
nhìn chắn
hoàn trong
toàn quágần
khác, khứ,
giống như việc đưa rau xanh vào hàu. Chúng tôi cố tình nhìn ra bên ngoài. Chúng tôi sẽ xem xét các lĩnh vực khác.
Chúng ta sẽ xem xét các lĩnh vực có lẽ là công nghệ khác nhau. Chúng tôi sẽ xem xét những khu vực tiếp giáp với
những gì chúng tôi làm, những nơi mà chúng tôi thường chưa nhìn. Và chúng tôi cũng khuyến khích bản thân nhân
viên đưa ra ý tưởng.
Một số ý tưởng sản phẩm của chúng tôi đến từ một cá nhân đang ngồi như một phần ngoại vi của một nhóm dự án
nhỏ đang xem xét các ý tưởng dự án khác nhau, các sản phẩm khác nhau cho tương lai của doanh nghiệp. Anh ấy có ý
tưởng. Anh ấy đã tạo ra một thứ gì đó trong nhà để xe của mình. Anh ấy đưa nó vào tôi và nói, còn điều này thì
sao? Và chúng tôi đã xem xét nó. Chúng tôi đã có một cuộc thảo luận nhanh chóng về nó, nói chuyện với nhóm quản
lý và bắt đầu một sự phát triển mà chúng tôi đã thực hiện cho một trong những nhà cung cấp của mình. Điều đó đến
ngay từ bên ngoài khu vực chúng tôi thường hoạt động. Nó đến từ một trong những nhân viên của chúng tôi, một nhân
viên lâu năm, vì vậy không phải một người mới đến doanh nghiệp. Nhưng nó đã được kích hoạt bởi anh ta suy nghĩ
theo một cách khác. Một ý tưởng nảy ra rằng anh ấy đã kết hôn với nhu cầu thị trường tiềm năng vì công việc anh
ấy đã làm khi anh ấy đang làm việc trong khu vực dịch vụ và sửa chữa. Anh ấy nói, đúng, có một cơ hội cho sản
phẩm này. Anh ấy đã tạo ra một nguyên mẫu từ một mảnh ống thoát nước và một số mảnh anh ấy đã lấy từ khu vực sửa
chữa và tạo ra một mô hình chức năng. Và từ đó, chúng tôi đã thực sự tạo ra một sản phẩm tạo ra một loạt các sản
phẩm dụng cụ thủ công nhỏ, mà theo truyền thống, doanh nghiệp này đã không tham gia trong suốt 20 năm. Vì vậy,
đó là một ý tưởng đến từ bên trong doanh nghiệp. Nó đến từ một nhân viên hiện tại, nhưng nó không phải là thứ mà
chúng tôi có thể nghĩ đến như một phần của quy trình bình thường của chúng tôi.
Chúng tôi không thấy ngay lập tức, ồ, có nhu cầu về cái này, hãy làm cái đó. Điều này đến từ việc anh ấy có
một số kiến thức địa phương và nói chuyện với khách hàng ở cấp thấp hơn và nói rằng, thực sự có nhu cầu về sản
phẩm nhỏ này. Nó nhỏ, nó tương đối thích hợp, nó sẽ không khiến thế giới phát triển, nhưng nó nâng cao phạm vi
sản phẩm của chúng tôi và đưa chúng tôi vào một lĩnh vực mà chúng tôi chưa từng đến trước đây. Vì vậy, chúng tôi
rất dễ tiếp thu những ý tưởng đó. Chúng tôi tạo ra một môi trường khuyến khích mọi người đặt câu hỏi và thử
thách. Chúng tôi thực sự có một hệ thống đánh giá, nơi chúng tôi xem xét năng lực của mọi người hơn là hiệu suất,
và một trong những năng lực chúng tôi muốn là, liệu người đó có đặt câu hỏi và thử thách không? Họ có sẵn sàng
nói rằng, làm thế nào chúng ta có thể làm điều này tốt hơn, làm thế nào chúng ta có thể làm điều này hiệu quả
hơn? Vì vậy, cải tiến liên tục là điều chúng tôi tìm kiếm. Nhưng mà
chúng tôi cũng muốn mọi người giơ tay và nói, chờ một phút, tại sao bạn lại làm theo cách đó?
Cái này thì sao? Tôi thấy điều này vì một điều gì đó tôi đã làm, một trong những sở thích của tôi hoặc trong một
số hoạt động xã hội và chúng tôi khuyến khích mọi người đưa những ý tưởng đó vào và làm việc với chúng tôi để
phát triển nó thành một ý tưởng sản phẩm. Chúng tôi thực sự đã thiết lập một cơ chế trong đó chúng tôi điều hành
một nhóm dự án, nơi chúng tôi thu hút mọi người từ tất cả. các
một lĩnh vực phát
khu vực của doanh
triển nghiệp. . đây
sản phẩm. Sau không còn chỉ
đó, chúng tôi là
đưa
họ vào một căn phòng với tất cả các nguồn lực mà họ cần trong ba hoặc bốn ngày và nói rằng, những gì chúng tôi
muốn ở đây là một số ý tưởng sản phẩm khác với những gì chúng tôi làm. Chúng ta có thể đi đâu trong tương lai?
Bạn có thể đưa công việc kinh doanh nhỏ này đi đâu? Làm việc trong giới hạn khả năng của chúng tôi, họ sẽ đưa ra
các ý tưởng sản phẩm và lần cuối cùng chúng tôi chạy, chúng tôi đã có bảy hoặc tám ý tưởng sản phẩm được đưa ra.
Phiên bản video đầy đủ và bản ghi của cuộc phỏng vấn với Patrick có trên trang web.
Nguồn: Patrick McLaughlin, Giám đốc điều hành, Cerulean
Một nguồn sáng tạo nội tại phong phú nằm ở ý tưởng kinh doanh của nhân viên - những dự án không bị
doanh nghiệp xử phạt chính thức nhưng được xây dựng dựa trên năng lượng, sự nhiệt tình và cảm hứng của
những người đủ đam mê muốn thử những ý tưởng mới. Khuyến khích tinh thần kinh doanh nội bộ -
'intrapreneurship' như nó đã được gọi là81 - ngày càng phổ biến và các tổ chức như 3M và Google cố gắng
quản lý nó theo kiểu bán chính thức, phân bổ một lượng thời gian / không gian nhất định để những người
tham gia khám phá ý tưởng của riêng họ .82 Quản lý đây là một hành động cân bằng tinh tế - một mặt cần
phải cho phép cả quyền và nguồn lực để cho phép các ý tưởng do nhân viên lãnh đạo phát triển, nhưng mặt
khác có nguy cơ các nguồn lực này bị tiêu tan mà không có gì để hiển thị cho họ. Trong nhiều trường hợp,
có nỗ lực tạo ra một nền văn hóa về cái có thể được gọi là 'chiến lợi phẩm', trong đó có sự hỗ trợ ngầm
cho các dự án đi ngược lại với ngũ cốc.83 Một ví dụ ở BMW - nơi chúng được gọi là 'dự án U-boat' - là
phiên bản Series 3 Estate mà công ty chính thống cho rằng không mong muốn và sẽ mâu thuẫn với hình ảnh
của BMW như một chiếc xe chất lượng cao, hiệu suất cao và có phần 'thể thao'. Một nhóm nhỏ nhân viên đã
làm việc trong một dự án U-boat, thậm chí sử dụng các bộ phận được lấy thịt từ một con thỏ VW cũ để tạo
ra một loại proto - và mô hình này đã thành công rực rỡ và mở ra không gian thị trường mới.84
Mở rộng kết nối bên ngoài
Nguyên tắc truyền bá mạng lưới rộng rãi được thiết lập tốt trong các nghiên cứu đổi mới như một yếu tố thành công - và
nhấn mạnh vào việc xây dựng mối quan hệ bền chặt với các bên liên quan chính. Trong một cuộc khảo sát gần đây của IBM
với 750 CEO trên khắp thế giới, 76% đã xếp hạng đối tác kinh doanh và sự hợp tác của khách hàng là nguồn hàng đầu cho
các ý tưởng mới trong khi R&D nội bộ chỉ xếp thứ tám. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng 'những người hoạt động tốt hơn' - về
mặt tăng trưởng doanh thu - đã sử dụng các nguồn bên ngoài nhiều hơn 30% so với những người hoạt động kém hơn. Không
khó để hiểu tại sao - các nhà quản lý được phỏng vấn đã liệt kê những lợi ích rõ ràng từ việc hợp tác với các đối tác
như giảm chi phí, chất lượng cao hơn và sự hài lòng của khách hàng, tiếp cận các kỹ năng và sản phẩm, tăng doanh thu và
tiếp cận thị trường và khách hàng mới. Như một giám đốc điều hành đã nói, 'Ngày nay chúng tôi có rất nhiều khả năng và
sự đổi mới trong thị trường các nhà cung cấp năng động cạnh tranh hơn là nếu chúng tôi cố gắng tự tạo ra' trong khi một
người khác nói đơn giản, "Nếu bạn nghĩ rằng bạn có tất cả trong số các câu trả lời nội bộ, bạn đã sai. '
Điều này nhấn mạnh nhu cầu sử dụng tốt hơn các tác nhân đổi mới chính hiện có - để kiểm tra việc
bán hàng hoặc mua hàng như các kênh để theo dõi và mang lại các nguồn đổi mới tiềm năng - và cho
thiết lập các vai trò và cấu trúc mới. Trong trường hợp trước đây, đã có bằng chứng mạnh mẽ về tầm quan trọng của khách
hàng và nhà cung cấp như là nguồn của sự đổi mới và vai trò quan trọng của các nhân viên liên quan.
quản lý các nguồn kiến thức này. Trong lĩnh vực đổi mới quy trình, ví dụ, nơi 'tinh gọn'
chương trình nghị sự cải thiện về chi phí, chất lượng và giao hàng là chủ đề chính, có bằng chứng rõ ràng cho thấy sự lan tỏa
có thể được tăng tốc thông qua các sáng kiến học tập chuỗi cung ứng như Diễn đàn Công nghiệp Vương quốc Anh trên ô tô
linh kiện, hàng không vũ trụ, dệt may và các lĩnh vực khác. 85,86
Nhưng thách thức 'đổi mới mở' cũng chỉ cho chúng ta thấy nơi cần phải thử nghiệm thêm để
tạo kết nối mới. Bảng 5.5 xác định những điều này và phần sau khám phá một số cách tiếp cận
đại diện cho 'biên giới' này về hành vi tìm kiếm.84
Bảng 5.5 Mở rộng các chiến lược tìm kiếm đổi mới
Chiến lược tìm kiếm Phương thức hoạt động
Gửi người do thám Cử những người săn ý tưởng để theo dõi các yếu tố kích hoạt sáng tạo mới
Khám phá nhiều tương lai Sử dụng các kỹ thuật hợp đồng tương lai để khám phá các hợp đồng tương lai có thể thay thế; và
sau đó phát triển các tùy chọn đổi mới
Sử dụng web Khai thác sức mạnh của web, thông qua các cộng đồng trực tuyến và
thế giới ảo, chẳng hạn, để phát hiện các xu hướng mới
Làm việc với những người dùng đang hoạt động Hợp tác với người dùng sản phẩm và dịch vụ để xem các cách
họ thay đổi và phát triển các dịch vụ hiện có
Lặn sâu Nghiên cứu những gì mọi người thực sự làm, thay vì những gì họ nói rằng họ làm
Thăm dò và học hỏi Sử dụng tạo mẫu như một cơ chế để khám phá các hiện tượng mới xuất hiện
và đóng vai trò là đối tượng ranh giới để đưa các bên liên quan chính vào
quá trình đổi mới
Vận động xu hướng chủ đạo Đưa các tác nhân chính vào việc phát triển sản phẩm và dịch vụ
quá trình
Tập thể liều lĩnh Tạo và triển khai các đơn vị liên doanh
Tinh thần kinh doanh của doanh nghiệp Kích thích và nuôi dưỡng tài năng kinh doanh trong tổ chức
Sử dụng các nhà môi giới và cầu nối Truyền tải mạng lưới ý tưởng đi xa và rộng và kết nối với các ngành công nghiệp khác
Đa dạng có chủ ý Tạo ra các đội đa dạng và lực lượng lao động đa dạng
Máy phát ý tưởng Sử dụng các công cụ sáng tạo
Cử người do thám Đây là
một chiến lược được sử dụng rộng rãi liên quan đến việc cử mọi người (toàn thời gian hoặc bán thời gian) để tích
cực tìm kiếm những ý tưởng mới để kích hoạt quá trình đổi mới. (Trong tiếng Đức, họ được gọi là Ideen-Jäger -
những người săn ý tưởng - một thuật ngữ nắm bắt tốt khái niệm.) Họ có thể đang tìm kiếm các yếu tố kích hoạt
công nghệ, thị trường hoặc xu hướng mới nổi, hành vi của đối thủ cạnh tranh, v.v. ẩn náu để tìm kiếm mọi thứ,
thường ở những nơi không mong đợi. Tìm kiếm không bị giới hạn trong ngành cụ thể của tổ chức; ngược lại, phần
rìa của một ngành hoặc thậm chí các lĩnh vực hiện tại hoàn toàn không liên quan có thể được quan tâm.
Ví dụ: công ty điện thoại di động O2 có một nhóm theo dõi xu hướng gồm khoảng 10 người, họ giải thích các
xu hướng được xác định bên ngoài vào bối cảnh kinh doanh cụ thể của họ trong khi BT có một đơn vị trinh sát ở
Thung lũng Silicon đánh giá khoảng 3000 cơ hội công nghệ mỗi năm ở California. Hoạt động bốn người được thành
lập vào năm 1999 để đầu tư mạo hiểm vào các công ty khởi nghiệp viễn thông đầy hứa hẹn, nhưng sau khi bong bóng
dotcom vỡ, nó đã chuyển nhiệm vụ sang xác định các đối tác và công nghệ mà BT quan tâm. Nhóm nhỏ có hơn 1000 các
công ty mỗi năm và sau đó, dựa trên kiến thức sâu sắc của họ về các vấn đề mà hoạt động R&D ở Anh đang đối mặt,
họ nhắm mục tiêu vào một số ít trường hợp có sự phù hợp trực tiếp giữa nhu cầu của BT và công nghệ của công ty ở
Thung lũng Silicon.
Mặc dù số lượng quan hệ đối tác thành công từ hoạt động này là nhỏ - thường là bốn hoặc bốn tháng mỗi năm - đơn
vị đóng một vai trò vô giá trong việc giữ cho BT bắt kịp những phát triển mới nhất trong lĩnh vực khoa học công
nghệ của mình.84
Khám phá nhiều hợp đồng tương lai Các
nghiên cứu về hợp đồng tương lai thuộc nhiều loại khác nhau có thể cung cấp một nguồn ý tưởng mạnh mẽ về những nỗ lực
đổi mới có thể có, đặc biệt là những nghiên cứu không nhất thiết phải tuân theo quỹ đạo hiện tại. Pro gramme
'GameChanger' của Shell là một ví dụ điển hình sử dụng rộng rãi các hợp đồng tương lai thay thế như một cách xác định
các lĩnh vực quan tâm cho hoạt động kinh doanh trong tương lai có thể nằm ngoài 'dòng chính' của các hoạt động hiện tại của họ.
Ngày càng có nhiều quan điểm 'khoa học viễn tưởng' phong phú về cách thế giới có thể phát triển (và các mối đe
dọa và cơ hội phát triển mà nó có thể gây ra về những đổi mới không liên tục) đang được xây dựng bằng cách sử
dụng một loạt các đầu vào đa dạng và có chủ ý thay vì sử dụng các đầu vào tương đối hẹp hệ quy chiếu mà nhân
viên công ty có thể mang lại. Một hệ quả là sự phát triển của các công ty dịch vụ chuyên nghiệp, những công ty
cung cấp trợ giúp trong việc xây dựng và khám phá các mô hình tương lai thay thế. Xem cuộc phỏng vấn với Helen
King từ Bord Bia về dự án tương lai của ngành công nghiệp thực phẩm Ireland.
Ví dụ, Novo Nordisk, một doanh nghiệp dược phẩm lớn của Đan Mạch sử dụng một chương trình dựa trên kịch bản
rộng rãi của công ty để khám phá những tương lai căn bản xung quanh hoạt động kinh doanh cốt lõi của họ. Quá
trình 'Diabetes 2020' liên quan đến việc khám phá các kịch bản thay thế triệt để để điều trị bệnh mãn tính và
các vai trò mà một cầu thủ như Novo Nordisk có thể đóng. Là một phần của quá trình tiếp nối sáng kiến này, vào
năm 2003, công ty đã giúp thành lập Liên minh Y tế Oxford, một tổ chức hợp tác phi lợi nhuận, tập hợp các bên
liên quan chính - các nhà khoa học y tế, bác sĩ, bệnh nhân và quan chức chính phủ - với những quan điểm và cách
nhìn đôi khi được tách ra khá rộng rãi. Để làm được điều đó, Novo Nordisk đã nói rõ rằng mục tiêu của họ không
gì khác ngoài việc ngăn ngừa hoặc chữa bệnh tiểu đường - một mục tiêu mà nếu đạt được sẽ có khả năng giết chết
ngành kinh doanh chính của công ty. Như Lars Rebien Sørensen, Giám đốc điều hành của Novo Nordisk, giải thích:
Khi chuyển từ can thiệp sang phòng ngừa - điều đó đang thách thức mô hình kinh doanh mà ngành dược phẩm
đang tạo ra doanh thu! . . Chúng tôi tin rằng chúng tôi có thể tập trung vào một số vấn đề sức khỏe toàn
cầu - chủ yếu là bệnh tiểu đường - đồng thời tạo cơ hội kinh doanh cho công ty của chúng tôi.
Một cách tiếp cận khác có liên quan là xây dựng các mô hình và nguyên mẫu 'khái niệm' để khám phá các phản ứng và
hướng dẫn tập trung vào các loại đầu vào khác nhau có thể định hình / đồng tạo ra các sản phẩm và dịch vụ trong tương
lai. Xe ý tưởng được sử dụng phổ biến trong ngành công nghiệp ô tô không phải là mô hình sản xuất mà là bước đệm giúp
hiểu và định hình các sản phẩm của tương lai. Tương tự như vậy, Airbus và các công ty hàng không vũ trụ khác có máy
bay ý tưởng trong khi Toyota đang làm việc trên các dự án ý tưởng xung quanh hệ thống nhà ở, giao thông và năng lượng.
Gần đây, các công ty bắt đầu nhận thấy giá trị trong việc phát triển các kịch bản như vậy cùng với các tổ chức
khác và khám phá các cơ hội thú vị để hợp tác giữa các ngành (thường có nghĩa là tạo ra một thị trường hoàn toàn mới).
Sử dụng web Ở một cấp
độ, Internet cung cấp một thư viện rộng lớn - và các cơ chế để tạo các kết nối mới đến và giữa các thông tin mà nó
chứa. Đương nhiên, đây là một cách tiếp cận được sử dụng rộng rãi nhưng thật thú vị khi xem xét sâu hơn một chút về
cách các hình thức cụ thể đang phát triển và định hình công cụ mạnh mẽ này.
Ở dạng đơn giản nhất, web là một nguồn thông tin thụ động cần được tìm kiếm - một không gian bổ sung mà công ty
có thể gửi người do thám. Ngày càng có nhiều tổ chức chuyên nghiệp cung cấp các khả năng tìm kiếm phù hợp để trợ giúp
việc săn lùng này, chẳng hạn như cố gắng nắm bắt các xu hướng 'thú vị' mới nổi giữa các phân khúc thị trường cụ thể.
Các môi trường tốc độ cao như viễn thông di động, trò chơi và giải trí phụ thuộc vào việc thu thập các tín hiệu cảnh
báo sớm và thường sử dụng rộng rãi các phương pháp tìm kiếm này trên web.
Sự phát triển của công nghệ truyền thông cũng giúp cung cấp các liên kết giữa các mạng ngoại vi và mạng nội bộ để
đẩy nhanh quá trình đưa tín hiệu đến nơi chúng cần thiết. Các công ty như Zara và Benetton có hệ thống CNTT tinh vi
giúp họ cảnh báo sớm về các xu hướng thời trang mới nổi, có thể được sử dụng để thúc đẩy phản ứng linh hoạt tốc độ cao
trên toàn cầu.
Khía cạnh nguồn thông tin phong phú này có thể nhanh chóng được khuếch đại trong tiềm năng của nó nếu nó được coi
là thị trường thông tin hai chiều hoặc đa chiều. Một trong những công ty đầu tiên tận dụng lợi thế này là Eli Lilly,
người đã thành lập InnoCosystem.com như một công cụ đối sánh, kết nối những người có vấn đề khoa học với những người
có thể đưa ra giải pháp. Như Giám đốc điều hành Darrel Carroll nói, 'Lilly thuê một số lượng lớn các nhà khoa học cực
kỳ tài năng từ khắp nơi trên thế giới, nhưng giống như mọi công ty ở vị trí của mình, nó không bao giờ có thể thuê tất
cả các nhà khoa học mà nó cần. Không công ty nào có thể. ' Hiện có nhiều trang web cung cấp dịch vụ môi giới, liên kết
các nhu cầu và phương tiện và về cơ bản là tạo ra một thị trường toàn cầu cho các ý tưởng - trong quá trình này cung
cấp nguồn tín hiệu cảnh báo sớm phong phú.
Một phần mở rộng hơn nữa của điều này là sử dụng các trang web theo cách mở hơn, như các phòng thí nghiệm, trong
đó các thí nghiệm có thể được tiến hành hoặc thử nghiệm các nguyên mẫu. Ví dụ: một trang web đang ngày càng phổ biến
là www.secondlife.com - về cơ bản là một trò chơi nhập vai với hơn sáu triệu người dùng. Trong thế giới thay thế này,
mọi người có thể tạo ra các nhân vật khác nhau cho chính mình và tương tác với nhau - trong quá trình tạo ra một phòng
thí nghiệm mạnh mẽ để thử nghiệm các ý tưởng. Theo định nghĩa, Cuộc sống thứ hai là kết quả của việc mọi người dự đoán
nguyện vọng và sở thích của họ trong một không gian khác, nó cung cấp phạm vi đáng kể để cảnh báo sớm về hoặc thậm chí
tạo ra các xu hướng mới. Tiềm năng của 'quảng cáo' đang được khám phá bởi nhà bán lẻ quần áo Mỹ American Apparel, công
ty đã mở một cửa hàng ảo trên Second Life vào năm 2006. Trong các trang mạng xã hội thời trang tương tự như MySpace
(với 120 triệu thành viên) đã trở thành một kênh tìm kiếm và phát triển âm nhạc và các ý tưởng giải trí khác, các
phương pháp tiếp thị 'truyền thống' đầy thách thức.
Mạng lưới cộng đồng lớn nhất dựa trên web để đổi mới được tổ chức bởi CommuniSpace, một công ty có trụ sở tại
Boston chuyên tổ chức và lưu trữ các cộng đồng xung quanh các sản phẩm và thương hiệu cho các
các nhà sản xuất trên khắp thế giới. Vào đầu năm 2007, CommuniSpace vận hành hơn 300 cộng đồng song song. Trong mỗi
cộng đồng này, các thành viên thảo luận về các khái niệm sản phẩm cụ thể do các công ty đăng tải hoặc phát triển trong
một cuộc thảo luận cởi mở hơn về các ý tưởng và xu hướng mới. Mỗi cộng đồng có từ 50 đến 200 thành viên, những người
được CommuniSpace sàng lọc, lựa chọn và mời tham gia.
Ngoài những mục đích sử dụng này, còn có những ứng dụng đưa người dùng vào phương trình với tư cách là 'người
đồng sáng tạo' - một chủ đề mà chúng tôi đã đề cập trước đó. Ví dụ: BMW sử dụng web để kích hoạt 'Virtual Innovation
Agency' - một diễn đàn nơi các nhà cung cấp bên ngoài phạm vi bình thường của những người chơi BMW có thể đưa ra những
ý tưởng mà BMW có thể sử dụng. Những điều này có thể liên quan đến sản phẩm và cũng liên quan đến quá trình, ví dụ như
một đề xuất gần đây là tái chế carbon từ chất thải của nhà máy. Mặc dù điều này có rủi ro rằng nhiều 'tay quay' sẽ đưa
ra ý tưởng, nhưng các đề xuất cũng có thể cung cấp bước đệm cho các lĩnh vực mới được quan tâm.
Làm việc với những người dùng tích cực
Như chúng ta đã thấy trước đó, một chiến lược ngày càng quan trọng liên quan đến việc coi người dùng không phải là người
tiêu dùng thụ động đối với những đổi mới được tạo ra ở nơi khác mà là những người chơi tích cực trong quá trình này. Ý
tưởng và hiểu biết sâu sắc của họ có thể cung cấp điểm khởi đầu cho những hướng đi rất mới và tạo ra thị trường, sản phẩm
và dịch vụ mới. Thách thức bây giờ là tìm cách xác định và làm việc với những người dùng chính như vậy.
Một trong những manh mối là những người dùng tích cực thường ở rìa của xu hướng chủ đạo - trong lý thuyết lan tỏa,
họ thậm chí không phải là những người chấp nhận sớm mà là những nhà đổi mới tích cực. Họ chịu đựng được thất bại, sẵn
sàng nhận ra rằng mọi thứ sẽ sai nhưng thông qua những sai lầm, họ có thể đạt được điều gì đó tốt hơn - do đó ngày
càng quan tâm đến việc tham gia 'thử nghiệm beta vĩnh viễn' và phát triển phần mềm cũng như các sản phẩm trực tuyến
khác. Thông thường, những người dùng không tích cực thích tham gia vì họ cảm thấy mạnh mẽ về sản phẩm hoặc dịch vụ
được đề cập; họ thực sự muốn giúp đỡ và cải thiện mọi thứ. LEGO nhận thấy rằng động lực chính trong cộng đồng các nhà
phát triển người dùng của nó là sự công nhận đi kèm với việc sản phẩm của họ thực sự được sản xuất và phân phối.
Microsoft duy trì một nhóm được gọi là 'bạn thân của Microsoft' - khoảng 1500 người dùng thành thạo các sản phẩm của
họ như thạc sĩ web, lập trình viên, nhà cung cấp phần mềm, v.v.
Mối quan hệ chặt chẽ với những khách hàng này hỗ trợ Microsoft. Họ tham gia vào quá trình thử nghiệm beta, giúp cải
thiện các sản phẩm hiện có và gửi ý tưởng cho các chức năng mới. Người dùng không nhận được phần thưởng bằng tiền,
nhưng nhận được phần mềm miễn phí và được mời tham gia các cuộc họp hai năm một lần. Để ngăn chặn vấn đề 'không phải
ở đây' trong các nhóm phát triển nội bộ của Microsoft, các nhân viên liên lạc đặc biệt đóng vai trò là cầu nối giữa
'những người bạn' và các nhóm phát triển của công ty.
Công ty Webasto của Đức sản xuất nhiều loại hệ thống mái che cho ô tô, bao gồm cả các tính năng của hệ thống mui
xếp sophisti trên các xe sang như Porsche, Volvo, Saab và Ferrari. Họ đã trải qua một cách tiếp cận có hệ thống để
hiểu người dùng tiềm năng là gì và cách xác định họ. Dựa trên tài liệu hiện có, họ đã xác định bốn khía cạnh thực sự
thúc đẩy xu hướng đổi mới của mọi người (tính linh hoạt trong nhận thức, chuyên môn của nhóm, kiến thức chung, sự sẵn
sàng giúp đỡ). Dựa trên những khía cạnh đó, họ đã phát triển một bảng câu hỏi mà họ gửi đi, tùy thuộc vào dự án được
đề cập, cho tối đa 5000 người từ cơ sở dữ liệu của họ. Khoảng 20% trả lại bảng câu hỏi, có một số bước lựa chọn (ví
dụ: độ tuổi, tiềm năng đổi mới) trước khi họ đến được nhóm người dùng chính trong khoảng từ 10 đến 30 tuổi. Người dùng
chính cam kết đến cả cuối tuần và không phải trả tiền.
'Lặn sâu' Hầu hết
các nghiên cứu thị trường đều trở nên thành thạo trong việc nghe thấy 'tiếng nói của khách hàng' thông qua các cuộc phỏng
vấn, nhóm tập trung, hội thảo, v.v. Nhưng đôi khi những gì mọi người nói và những gì họ thực sự làm là khác nhau. Trong
những năm gần đây, đã có sự gia tăng trong việc sử dụng các kỹ thuật theo phong cách nhân loại học để tiến gần hơn đến những gì
mọi người cần / muốn trong bối cảnh mà họ hoạt động. 'Lặn sâu' là một trong nhiều thuật ngữ được sử dụng để ghi chép cách tiếp
cận - 'thiết kế thấu cảm' và 'phương pháp dân tộc học' là những thuật ngữ khác.
Phần lớn bộ công cụ nghiên cứu ở đây bắt nguồn từ lĩnh vực nhân học mà nhà nghiên cứu hướng tới
để có được những hiểu biết chủ yếu thông qua quan sát và đắm mình trong cuộc sống hàng ngày của đối tượng
nghiên cứu - thay vì chỉ thông qua câu hỏi. Ví dụ, để đảm bảo nhà ga mới của họ tại Heathrow
sẽ giải quyết tốt nhu cầu của người dùng trong tương lai, BAA đã ủy quyền một số nghiên cứu về những gì người dùng vào năm 2020
có thể trông như thế nào và nhu cầu của họ có thể là gì. Tất nhiên, dân số già là một vấn đề; khi nhắc đến hành vi của những
người lớn tuổi ở sân bay, họ nhận thấy rằng họ có xu hướng đi vệ sinh hơn là
thường xuyên. Vì vậy, kết luận là lên kế hoạch cho nhiều nhà vệ sinh hơn ở Nhà ga số 5. Tuy nhiên, khi ai đó thực sự
theo dõi những người xung quanh, họ lưu ý rằng nhiều người đi vào nhà vệ sinh nhưng không thực sự đi đến
nhà vệ sinh - nhưng đến đó vì nó yên tĩnh và họ thực sự có thể nghe thấy thông báo!
Thăm dò và học hỏi
Một trong những vấn đề về một tương lai hoàn toàn khác là khó hình dung nó và dự đoán như thế nào
mọi thứ sẽ diễn ra. Đôi khi, một cách tiếp cận hiệu quả là thử điều gì đó - thăm dò - và học hỏi từ
kết quả, ngay cả khi chúng đại diện cho một 'thất bại'. Bằng cách này, các xu hướng mới nổi, các thiết kế tiềm năng, v.v. có thể
được khám phá và tinh chỉnh trong một quá trình học hỏi liên tục.
Có hai khía cạnh bổ sung ở đây - khái niệm 'tạo mẫu' như một phương tiện học tập
và tinh chỉnh một ý tưởng; và khái niệm về thử nghiệm quy mô thí điểm trước khi chuyển sang mô hình mar ket chính thống. Trong
cả hai trường hợp, chủ đề cơ bản về cơ bản là một trong những 'học khi bạn tiếp tục', thử mọi thứ, khắc phục sai lầm nhưng sử
dụng kinh nghiệm để tiến gần hơn đến những gì cần thiết và sẽ hiệu quả. Như Geoff Penney,
Giám đốc Thông tin của công ty đầu tư có trụ sở tại Hoa Kỳ Charles Schwab, từng nói, 'Để tránh gặp phải quá nhiều rủi ro,
chúng tôi điều hành phi công, và mọi người đều biết đó là "chỉ" một phi công và không ngại đưa ra đề xuất
để cải thiện - hoặc giết chết nó. '
Không có gì ngạc nhiên khi tạo mẫu lại có liên quan đặc biệt đến các công ty dựa trên sản phẩm. Ví dụ, Bang &
Olufsen đã hồi sinh bộ phận tạo mẫu của mình và biến bộ phận này trực tiếp trở thành trung tâm đổi mới của
công ty. Bộ phận tạo mẫu sẽ tham gia vào các ý tưởng mới càng sớm càng tốt và các thử nghiệm cho thấy điều này hỗ trợ mạnh mẽ
cho quá trình. Và, sau một thời gian với kết quả đáng thất vọng trong việc áp dụng thiết bị điện tử trong đồ chơi, LEGO đã
thực hiện một sự thay đổi trong cách tiếp cận phát triển của họ theo hướng chuyên sâu hơn
sử dụng nguyên mẫu. Các nguyên mẫu được tạo ra trong vòng vài ngày - thường là trong vài giờ - sau khi các ý tưởng hoàn thiện.
Kết quả là một cuộc đối thoại chính xác hơn nhiều cả trong tổ chức và với những người chủ trì chính. Cuối cùng, điều này dẫn
đến công nghệ đơn giản hơn - và thành công hơn về mặt bán hàng.
Nhưng các nguyên tắc cũng được áp dụng trong các dịch vụ - ví dụ như Dịch vụ Y tế Quốc gia Vương quốc Anh và
Hội đồng thiết kế đã và đang tạo ra các lựa chọn mới để đối phó với các bệnh mãn tính như tiểu đường, tim
điều kiện và bệnh Alzheimer. Mục đích là học bằng cách làm và cũng bằng cách tương tác với nhiều
các bên liên quan sẽ là một phần của bất kỳ hệ thống mới nào cùng phát triển. Xem nghiên cứu điển hình về NHS / RED và phỏng
vấn nhóm diễn viên với Lynn Maher.
Tập thể liều lĩnh

Một cách tiếp cận được sử dụng rộng rãi liên quan đến việc thiết lập các đơn vị đặc biệt với chuyển tiền - và quan trọng hơn
ngân sách - để khám phá các tùy chọn đa dạng hóa mới. Các đơn vị 'liên doanh công ty' (CV) được gọi một cách lỏng lẻo, họ
thực sự bao gồm một phạm vi khác nhau, từ các quỹ đầu tư mạo hiểm đơn giản (cho các ý tưởng có năng lực nội bộ và bên ngoài)
đến các nhóm tìm kiếm và triển khai tích cực, các chuyên gia mua lại và quay vòng. Vì
Ví dụ, Nokia có một cách tiếp cận mạo hiểm của công ty rất thú vị để tìm kiếm sự đổi mới. Nó có
đã vượt ra khỏi phạm vi 'không được phát minh ở đây' và đang theo đuổi 'chúng ta hãy tìm những ý tưởng tốt nhất cho dù chúng ở đâu'. Nokia
Tổ chức mạo hiểm tập trung vào các hoạt động mạo hiểm của công ty bao gồm xác định và phát triển các hoạt động kinh doanh
mới, hay như họ gọi nó là 'sự đổi mới của Nokia'. Nokia Venture Partners đầu tư độc quyền
trong các doanh nghiệp khởi nghiệp liên quan đến Giao thức Internet và Di động (I / P). Họ có một thứ ba rất thú vị
nhóm có tên là Innovent trực tiếp hỗ trợ và nuôi dưỡng những nhà đổi mới non trẻ với hy vọng phát triển
cơ hội trong tương lai cho Nokia.
SAP đã thành lập một đơn vị liên doanh có tên là SAP Inspire để tài trợ cho các công ty khởi nghiệp với những công nghệ thú vị. Các
sứ mệnh của tập đoàn là 'trở thành một tập đoàn mạo hiểm đẳng cấp thế giới sẽ đóng góp, thông qua sự đổi mới công nghệ và
kỹ thuật, cho sự phát triển lâu dài và dẫn đầu của SAP'. Nó làm như vậy bằng cách:
• tìm kiếm tài năng kinh doanh trong SAP và cung cấp một môi trường nơi các ý tưởng được đánh giá
trên cơ sở cởi mở và khách quan
• tích cực thu hút và phát triển các ý tưởng từ cộng đồng SAP cũng như quản lý hiệu quả
quá trình đổi mới từ hình thành ý tưởng đến thương mại hóa
• tìm kiếm các cơ hội tăng trưởng nằm ngoài danh mục hiện có nhưng nằm trong tầm nhìn tổng thể của SAP
và chiến lược.
Mục đích của hoạt động mạo hiểm doanh nghiệp là cung cấp một số quỹ có rào cản để đầu tư vào các hướng mới
cho doanh nghiệp. Các mô hình như vậy thay đổi từ bị kiểm soát chặt chẽ (bởi tổ chức mẹ) đến
hoàn toàn tự chủ. (Chương 10 thảo luận chi tiết về cách tiếp cận này.)
Sử dụng các nhà môi giới và cầu nối
Như chúng ta đã thấy trước đó, sự đổi mới thường có thể có dạng 'tái tổ hợp' - và câu nói nổi tiếng của William
Gibson có liên quan ở đây - "tương lai đã ở đây, nó chỉ được phân phối không đồng đều". Nhiều nghiên cứu gần đây
trên mạng và môi giới cho thấy rằng một chiến lược tìm kiếm mạnh mẽ liên quan đến việc tạo hoặc tạo điều kiện thuận lợi
cho các kết nối - 'cầu nối các thế giới nhỏ'. Các tổ chức ngày càng nhìn ra ngoài kiến thức 'bình thường' của họ
khi họ bắt đầu theo đuổi chiến lược 'đổi mới mở'. Nhưng cử người do thám hoặc huy động
Internet có thể chỉ đơn giản là dẫn đến sự gia tăng đáng kể lượng thông tin đến tại công ty - mà không cần
nhất thiết phải tạo kết nối mới hoặc hữu ích. Có một thông điệp rõ ràng rằng kết nối mạng - cho dù ở cấp độ cao giữa các
nhóm tri thức khác nhau - hay bên ngoài - là một trong những thách thức quản lý lớn trong
thế kỷ XXI. Ngày càng có nhiều tổ chức sử dụng các công cụ mạng xã hội và công nghệ kỹ thuật để lập bản đồ mạng của họ và
xác định vị trí và cách các cây cầu có thể được xây dựng - và đây là nguồn của một
hoạt động của lĩnh vực dịch vụ chuyên nghiệp ngày càng phát triển. Các công ty như IDEO chuyên trở thành chuyên gia không ngoại trừ
chính quá trình đổi mới - kỹ năng quan trọng của họ nằm trong việc tạo và tạo điều kiện cho các kết nối.
Một số nhà môi giới mới ngày nay sử dụng Internet để tạo điều kiện cho sự đổi mới. Chúng tôi đã đề cập đến
Ở trên, InnoCosystem và CommuniSpace. Các công ty môi giới dựa trên web khác là các công ty như YET2.com,
cung cấp khả năng bắc cầu cho các nhà phát minh (bên ngoài) với các ý tưởng hoặc khái niệm để phát triển công ty
các đơn vị.
Học cách tìm kiếm ở biên giới

Như chúng ta đã thấy trước đó, có một cuộc thảo luận lâu dài trong tài liệu về đổi mới xung quanh 'sự khám phá' và
'khai thác' - cả hai đều là hành vi tìm kiếm nhưng một về cơ bản là tăng dần, làm những gì chúng tôi làm tốt hơn,
học tập thích ứng; trong khi thứ hai là cấp tiến, làm khác biệt, học tập chung. Một vấn đề quan trọng là làm thế nào hoặc
các tổ chức có thể vận hành các hành vi khác nhau này - những 'quy trình' nào (cấu trúc, quy trình, thời gian hoạt động)
mà chúng có thể nhúng để cho phép thăm dò và khai thác hiệu quả? Trong khi văn học khá
rõ ràng về các thói quen khai thác - về cơ bản là các cách tiếp cận đổi mới để cho phép tăng cường liên tục và thích ứng
về mặt tinh thần - có ít hơn về khám phá.
5.18 HAI KÍCH THƯỚC TÌM KIẾM ĐỔI MỚI 269
Để đạt được sự cân bằng phù hợp là đủ khó khăn trong điều kiện có thể được gọi là điều kiện đổi mới 'trạng thái
ổn định', nhưng công trình của Christensen và những người khác về đổi mới đột phá cho thấy rằng trong một số điều
kiện nhất định (ví dụ như sự xuất hiện của các thị trường hoàn toàn mới) những người đương nhiệm có thể tham gia
vào vấn đề hư cấu. Họ quá tập trung vào thói quen tìm kiếm của mình (cả khám phá và khai thác) để đối phó với những
gì họ cho là một phần có liên quan của môi trường ('mạng giá trị' thị trường của họ) và họ không đáp ứng được một
thách thức mới đang nổi lên cho đến khi nó thường quá muộn. Điều này một phần là do hành vi tìm kiếm của họ được
tự động hóa quá mức, được nhúng vào các cấu trúc phần thưởng và các cơ chế củng cố khác, đến mức nó làm cho tổ chức
bị che khuất trước các tín hiệu khác.87–89
Quan trọng là đây không phải là một thất bại trong quản lý đổi mới - các công ty được mô tả trên thực tế là
những nhà đổi mới rất thành công trong điều kiện 'trạng thái ổn định' của thị trường truyền thống của họ, triển
khai các quy trình sách giáo khoa và phát triển mạng lưới thân thiết và hiệu quả với khách hàng và nhà cung cấp.
Vấn đề nảy sinh ở rìa không gian tìm kiếm 'bình thường' của họ và trong những điều kiện không liên tục của sự xuất
hiện thị trường mới.
Trong lĩnh vực thời trang tương tự, các tổ chức đương nhiệm thường bị ảnh hưởng khi công nghệ thay đổi theo
kiểu không liên tục. Một lần nữa, các quy trình tìm kiếm đã được thiết lập của họ có xu hướng khai thác và giới hạn
không gian tìm kiếm của họ - với rủi ro là các phát triển bên ngoài có thể đạt được động lực đáng kể và vào thời
điểm họ nhìn thấy, tổ chức có rất ít thời gian phản ứng.90 Điều này càng phức tạp hơn bởi vấn đề chìm chi phí cam
kết đương nhiệm với thế hệ công nghệ sớm hơn và hiệu ứng 'tàu buồm' theo đó quy trình khai thác của họ tiếp tục
mang lại một loạt các cải tiến cho công nghệ cũ và duy trì con đường đó trong khi công nghệ mới trưởng thành.91
('Tàu buồm' 'effect đề cập đến thực tế là khi tàu hơi nước lần đầu tiên được phát minh, nó đã thúc đẩy một chuỗi
cải tiến chuyên sâu trong công nghệ tàu buồm, có nghĩa là cả hai có thể cạnh tranh trong một thời gian dài trước
khi tính ưu việt cơ bản của công nghệ tàu hơi nước phát huy tác dụng.)
Cũng rõ ràng rằng một vấn đề quan trọng khác là làm thế nào để tích hợp các phương pháp tiếp cận khác nhau này
trong cùng một tổ chức - làm thế nào (hoặc thậm chí nếu có thể) để phát triển cái mà Tushman và O'Reilly gọi là khả
năng 'thuận cả hai tay' xung quanh quản lý đổi mới.92 Nhiều tài liệu gần đây về sự đổi mới mang tính đột phá, cấp
tiến, không liên tục làm nổi bật những căng thẳng được thiết lập và những xung đột cơ bản giữa một số quy trình
nhất định - ví dụ, lý thuyết của Christensen cho thấy rằng bằng cách quá giỏi trong việc 'khai thác' các quy trình
để lắng nghe và làm việc với thị trường, các công ty đương nhiệm không tiếp nhận hoặc phản hồi các tín hiệu khác
từ các thị trường rìa mới cho đến khi quá muộn.
5.18 Hai chiều của tìm kiếm đổi mới

Vấn đề không chỉ là các công ty như vậy không đạt được sự cân bằng giữa khai thác và khám phá mà còn bởi vì có
những lựa chọn được đưa ra về hướng tìm kiếm tổng thể. Đặc điểm của nhiều doanh nghiệp này là họ tiếp tục cam kết
thực hiện hành vi tìm kiếm 'khám phá' - nhưng theo hướng củng cố ranh giới giữa họ và không gian đổi mới mới xuất
hiện. Ví dụ, trong nhiều ngành công nghiệp mà Christensen đã nghiên cứu tỷ lệ đầu tư R&D cao đang tiếp tục thúc đẩy
giới hạn ical công nghệ đi xa hơn nữa - dẫn đến nhiều trường hợp 'công nghệ vượt mức'. Đây không phải là thiếu hoạt
động tìm kiếm mà là vấn đề về phương hướng.
Vấn đề là không gian tìm kiếm không phải là một chiều. Như Henderson và Clark đã chỉ ra, đó không chỉ là vấn
đề tìm kiếm gần hay xa các khái niệm kiến thức cốt lõi mà còn trên các cấu hình - 'thách thức về thành phần / kiến
trúc'. Họ cho rằng sự đổi mới hiếm khi liên quan đến việc xử lý một công nghệ hoặc thị trường đơn lẻ mà là một gói
kiến thức, được tập hợp lại thành một cấu hình.
Quản lý đổi mới thành công đòi hỏi chúng ta có thể nắm bắt và sử dụng kiến thức về compo nents mà còn về cách các
thành phần đó có thể được kết hợp với nhau - những gì họ gọi là kiến trúc của
một sự đổi mới.93
Một cách để xem xét vấn đề tìm kiếm là về các cách mà 'không gian đổi mới' là
đóng khung bởi tổ chức. Cũng như con người cần phát triển các lược đồ nhận thức để đơn giản hóa
'sự lộn xộn, ồn ào' mà vô số kích thích trong môi trường của họ cung cấp cho họ, vì vậy các tổ chức sử dụng các khung
đơn giản hóa. Họ 'nhìn' vào môi trường và lưu ý đến các yếu tố
họ cho là có liên quan - các mối đe dọa cần đề phòng, các cơ hội để tận dụng, các đối thủ cạnh tranh và
cộng tác viên, v.v. Việc xây dựng các khung như vậy giúp mang lại cho tổ chức một số ổn định và -
trong số những thứ khác - xác định không gian trong đó nó sẽ tìm kiếm khả năng đổi mới. Trong khi
Có phạm vi để các tổ chức phát triển các cách nhìn thế giới của cá nhân họ - mô hình kinh doanh của họ - trong thực
tế, thường có sự giống nhau trong một lĩnh vực. Vì vậy, hầu hết các công ty trong một lĩnh vực cụ thể
sẽ áp dụng các cách tạo khung tương tự - giả định một số 'quy tắc của trò chơi', theo một số quỹ đạo nhất định
điểm chung.
Những khung này tương ứng với 'kiến trúc' được chấp nhận - những cách mà người chơi nhìn thấy cấu hình mà họ đổi
mới. Kiến trúc thống trị xuất hiện theo thời gian nhưng một khi được thiết lập sẽ xuất hiện 'chiếc hộp' mà trong đó
sự đổi mới hơn nữa sẽ diễn ra. Chúng tôi được nhắc nhở về những khó khăn trong
suy nghĩ và làm việc bên ngoài hộp này vì nó được củng cố bởi cấu trúc, quy trình và bộ công cụ -
các quy trình cốt lõi - mà tổ chức (và các điểm tham chiếu chính của nó trong một mạng lưới rộng lớn hơn gồm các đối
thủ cạnh tranh, khách hàng và nhà cung cấp) đã học hỏi và nhúng vào.
Quan điểm này nêu bật thách thức của việc di chuyển giữa các tập hợp kiến thức. Các công ty có thể cấp tiến
những nhà đổi mới nhưng vẫn bị 'vượt lên' bởi những phát triển nằm ngoài quỹ đạo tìm kiếm của họ. Vấn đề là ở đó
hành vi tìm kiếm về cơ bản là thăm dò có giới hạn và đặt ra một số thách thức:
• Khi có sự chuyển đổi sang một tư duy mới - khung nhận thức - những người chơi đã được thiết lập có thể gặp vấn đề
do cần phải tổ chức lại tư duy của họ. Nó không chỉ đơn giản là thêm thông tin mới mà là thay đổi cấu trúc của
khung mà thông qua đó họ nhìn thấy và diễn giải thông tin đó.
Họ cần phải 'suy nghĩ bên ngoài chiếc hộp' mà trong đó việc khám phá giới hạn của họ diễn ra - và đây là
khó vì nó có cấu trúc và gia cố cao.94
• Đây không chỉ đơn giản là sự thay đổi tư duy cá nhân hoặc thậm chí cả nhóm - hậu quả của việc tuân theo tư duy par
ticular là các đồ tạo tác và thói quen đi vào đúng vị trí ngăn cản sự thay đổi tiếp tục và kiềm chế hiện trạng.
Christensen chỉ ra, ví dụ, khó khăn khi nhìn thấy và chấp nhận
mức độ liên quan của các tín hiệu khác nhau về các thị trường mới nổi bởi vì hệ thống phần thưởng xung quanh doanh số bán hàng và
tiếp thị thiên về củng cố thị trường đã thiết lập.87 Điểm nổi bật của Henderson và Clark
các vấn đề của mạng xã hội và mạng tri thức cần từ bỏ và những vấn đề mới được thiết lập trong
việc chuyển sang các kiến trúc mới trong thiết bị chụp ảnh quang khắc.93 Day and Shoemaker chỉ ra cách hoặc cách
thức phát triển các cách thức cụ thể để nhìn và không thấy.95 Đây đều là một phần của giới hạn
quy trình - về cơ bản chúng tạo ra chiếc hộp mà chúng ta cần thoát ra.
• Kiến trúc - trái ngược với đổi mới thành phần - yêu cầu loại bỏ các mạng hiện có và
xây dựng những cái mới.96 Điều này dễ dàng hơn đối với những người chơi mới, khó đối với những người chơi đã thành
danh, bởi vì xu hướng sai lầm là quay trở lại các con đường đã thiết lập cho kiến thức và trao đổi khác - việc phát hiện,
vấn đề hình thành và biểu diễn.
• Khung mới có thể không nhất thiết liên quan đến sự thay đổi triệt để về công nghệ hoặc thị trường mà là sự sắp xếp
lại các yếu tố hiện có. Ví dụ, các hãng hàng không giá rẻ đã không liên quan đến những thay đổi hợp lý công nghệ
lớn trong công nghệ máy bay hoặc sân bay mà thay vào đó là giải quyết vấn đề để cung cấp dịch vụ bay cho
5.19 BẢN ĐỒ KHÔNG GIAN TÌM KIẾM ĐỔI MỚI 271
một phân khúc thị trường chưa được phục vụ. Tương tự, sự phát triển 'đáy của kim tự tháp' không phải là về
các công nghệ mới mà là về việc áp dụng các khái niệm hiện có cho các thị trường được phục vụ kém với các đặc
điểm và thách thức khác nhau . với thế giới mà là giải quyết vấn đề.
5.19 Bản đồ không gian tìm kiếm đổi mới
Để tóm tắt các nguồn đổi mới khác nhau và cách chúng ta có thể tổ chức và quản lý quá trình tìm kiếm chúng,
chúng ta có thể sử dụng một bản đồ đơn giản - xem Hình 5.5. Trục tung đề cập đến chiều hướng 'gia tăng / cấp
tiến' quen thuộc trong đổi mới trong khi trục thứ hai liên quan đến sự phức tạp của môi trường - số lượng các
yếu tố và các tương tác tiềm năng của chúng. Độ phức tạp tăng lên có nghĩa là nó trở nên khó dự đoán một trạng
thái cụ thể vì số lượng cấu hình tiềm năng ngày càng tăng của các phần tử này. Bằng cách này, chúng tôi nắm bắt
được thách thức 'thành phần / kiến trúc' được nêu ở trên.
Các công ty có thể đổi mới ở cấp độ thành phần - bên trái - theo cả kiểu gia tăng và cấp tiến nhưng những thay
đổi đó diễn ra trong cấu hình cốt lõi giả định của các yếu tố công nghệ và thị trường - kiến trúc thống trị. Di
chuyển sang bên phải giới thiệu vấn đề của các biện pháp lưu trữ mới và nổi bật phát sinh từ các cách thay thế
để đóng khung giữa các yếu tố phức tạp.
Các tổ chức đơn giản hóa nhận thức của họ về các môi trường phức tạp, chọn chú ý đến các đặc điểm chính mà
họ diễn giải thông qua một mô hình tinh thần được chia sẻ. Họ học cách quản lý sự đổi mới trong không gian này
và xây dựng các quy trình - nhúng các cấu trúc và quy trình cũng như xây dựng mạng lưới để hỗ trợ và cho phép
công việc trong không gian đó. Trong các lĩnh vực trưởng thành, một đặc điểm là sự thống trị của một logic cụ
thể làm phát sinh các mô hình kinh doanh có tính tương đồng cao, ví dụ, các ngành như dược phẩm hoặc thiết kế
và sản xuất mạch tích hợp được đặc trưng bởi một số lượng nhỏ các tác nhân tham gia vào một bộ quy tắc tương tự
liên quan đến Chi tiêu cho R&D, bán hàng và tiếp thị, v.v.
Nhưng trong khi các mô hình như vậy đại diện cho một 'logic thống trị' hoặc quỹ đạo cho một lĩnh vực, chúng
không phải là cách duy nhất có thể để đóng khung mọi thứ. Trong các môi trường có độ phức tạp cao với nhiều
nguồn đa dạng, bạn có thể định cấu hình các mô hình thay thế - để 'điều chỉnh lại' trò chơi và đi đến một công
trình kiến trúc khác. Trong khi nhiều nỗ lực tái cấu trúc có thể thất bại, thỉnh thoảng lại xuất hiện các giải
pháp thay thế giúp giải quyết tốt hơn sự phức tạp của môi trường và trở thành mô hình thống trị mới.
Căn bản
Khám phá
Cùng phát triển
có giới hạn
Sự đổi mới
Khai thác Reframing
Tăng dần
Khung thành lập Khung mới
Môi trường phức tạp
HÌNH 5.5: Không gian tìm kiếm đổi mới
Bằng cách sử dụng ý tưởng về các 'khung' khác nhau, chúng ta có thể khám phá bốn khu vực trong Hình 5.5 có các điểm khác
nhau về các cách thức quản lý sự đổi mới. Trong khi những cách tiếp cận đó để đối phó với
phía bên trái - khu vực 1 và 2 - được phát triển tốt, chúng tôi cho rằng vẫn còn nhiều điều để tìm hiểu về
những thách thức bên phải và cách tiếp cận chúng trong điều kiện thực tế - thông qua các phương pháp và công cụ.
Vùng 1 tương ứng với trường 'khai thác' đã thảo luận trước đó và giả định một khung ổn định và được chia sẻ
trong đó sự phát triển thích ứng và gia tăng diễn ra. Các quy trình tìm kiếm ở đây được liên kết
với các công cụ và phương pháp cải tiến để nghiên cứu công nghệ và thị trường, làm sâu sắc thêm mối quan hệ với những người
chơi chính đã được lập bảng. Ví dụ như làm việc với các nhà cung cấp chính, tiếp cận gần hơn với khách hàng và
xây dựng các liên minh chiến lược quan trọng để giúp cung cấp các đổi mới đã thiết lập hiệu quả hơn.
Các cấu trúc để thực hiện loại hành vi tìm kiếm này được xác định rõ ràng với các tác nhân có liên quan
- bộ phận hoặc chức năng chịu trách nhiệm về nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm (dịch vụ), v.v.
Môi trường. Công việc của các nhóm cốt lõi như R&D được tăng cường nhờ mức độ tham gia cao của
tổ chức - bởi vì các câu hỏi tìm kiếm được xác định rõ ràng và được hiểu rộng rãi, liên quan đến sự cố vấn của những người
không chuyên là có thể. Vì vậy, mua sắm và mua hàng có thể cung cấp một kênh có giá trị cũng như bán hàng và tiếp thị - vì
những kênh này liên quan đến việc tiếp xúc với những người chơi bên ngoài.97 Đổi mới quy trình có thể
được kích hoạt bằng cách mời các đề xuất để cải tiến từng bước trong toàn tổ chức - một mô hình kaizen có sự tham gia cao.15
Vùng 2 liên quan đến việc tìm kiếm vào lãnh thổ mới, đẩy giới hạn của những gì đã biết và triển khai các kỹ thuật tìm
kiếm khác để làm như vậy. Nhưng điều này vẫn diễn ra trong một khuôn khổ đã thiết lập - a
mô hình tinh thần chia sẻ mà chúng ta có thể gọi là 'mô hình kinh doanh như bình thường'. Đầu tư cho R&D ở đây là rất lớn
đặt cược với tiềm năng chiến lược cao, các chiến lược cấp bằng sáng chế và IP nhằm mục đích đánh dấu và bảo vệ công nghệ cao,
đi theo quỹ đạo công nghệ quan trọng (chẳng hạn như định luật Moore trong chất bán dẫn). Nghiên cứu thị trường sim ban đầu
nhằm mục đích tiếp cận khách hàng nhưng để thúc đẩy giới hạn thông qua thiết kế thấu cảm, phân tích nhu cầu tiềm ẩn,
v.v ... Mặc dù hoạt động có tính rủi ro và mang tính khám phá, nó vẫn bị chi phối mạnh mẽ bởi khung cho lĩnh vực
- như Pavitt đã quan sát thấy có một số mô hình ngành nhất định định hình hành vi của tất cả người chơi trong
các điều khoản về chiến lược đổi mới của họ.98
Các cấu trúc liên quan đến việc thăm dò như vậy, cần thiết, có tính chuyên môn hóa cao. R & D chính thức và
trong chuyên môn phức tạp đó là khuôn mẫu trên biên giới khoa học / công nghệ, thường liên quan đến
cơ sở vật chất riêng biệt. Ở đây cũng có sự huy động của một mạng lưới bên ngoài nhưng chuyên biệt tương tự
các nhà nghiên cứu - trong các phòng thí nghiệm đại học, công cộng và thương mại - và hình thành các chiến lược cụ thể
liên minh và liên doanh xung quanh một lĩnh vực cụ thể là khám phá công nghệ sâu. Tính chất đặc biệt cao của công việc khiến
những người khác trong tổ chức khó tham gia - và thực sự điều này
khoảng cách giữa các thế giới thường có thể dẫn đến căng thẳng giữa các đơn vị 'điều hành' và 'khám phá' và
các cuộc chiến trong phòng họp giữa hai phe này để tranh giành nguồn lực thường rất căng thẳng. Trong thị trường thời trang
tương tự, tìm kiếm lại có tính chuyên môn cao và có thể bao gồm các cơ quan chuyên môn bên ngoài trong mạng lưới của nó với nhiệm vụ
cung cấp thông tin kinh doanh tinh vi xung quanh một biên giới tập trung.
Hai khu vực này đại diện cho lãnh thổ quen thuộc trong thảo luận về khai thác / khám phá trong tìm kiếm đổi mới.
Nhưng có thể cho rằng chúng diễn ra trong một khuôn khổ được chấp nhận, một cách nhìn thế giới mà về cơ bản là đóng góp và
định hình nhận thức về những gì có liên quan và quan trọng. Điều này tương ứng với Henderson và
Kiến trúc của Clark và, như chúng tôi đã tranh luận, xác định 'chiếc hộp' trong đó hoạt động đổi mới là
dự kiến sẽ xảy ra. Tuy nhiên, việc đóng khung như vậy là một cấu trúc và mở ra cho các lựa chọn thay thế - và Vùng 3 về cơ
bản có liên quan chặt chẽ đến việc bố cục lại. Nó liên quan đến việc tìm kiếm một không gian nơi các kiến trúc thay thế được
giới thiệu, khám phá các hoán vị và sự kết hợp khác nhau của các yếu tố trong môi trường. Quan trọng
điều này thường xảy ra bằng cách làm việc với các yếu tố trong môi trường không được chấp nhận bởi các doanh nghiệp đã thành lập
5.19 BẢN ĐỒ KHÔNG GIAN TÌM KIẾM ĐỔI MỚI 273
mô hình - ví dụ, công việc của Christensen trên các thị trường rìa, 87 Prahalad's đáy của kim tự tháp20 hoặc những người dùng
cực đoan của von Hippel.26 Ví dụ, ngành hàng không giá rẻ không phải là sự phát triển của sản phẩm hoặc quy trình mới - nó
vẫn liên quan đến sân bay, máy bay, v.v ... Thay vào đó, sự đổi mới nằm ở vị trí và mô hình, sắp xếp lại mô hình kinh
doanh bằng cách xác định các yếu tố mới trên thị trường - sinh viên, người hưu trí, v.v. - những người chưa bay nhưng có thể
nếu chi phí có thể được giảm xuống. Suy nghĩ lại về mô hình kinh doanh đòi hỏi phải đổi mới sản phẩm và quy trình sâu rộng để
hiện thực hóa nó - ví dụ như trong đặt phòng trực tuyến, thời gian quay vòng nhanh tại sân bay, đội ngũ nhân viên đa kỹ năng,
v.v. - nhưng kết quả cuối cùng là sự cải tiến và tạo ra không gian đổi mới mới.
Vùng 4 đại diện cho môi trường phức tạp 'rìa của sự hỗn loạn', nơi sự đổi mới xuất hiện như một sản phẩm của quá trình
đồng tiến hóa. Đây không phải là sản phẩm của một quỹ đạo được xác định trước mà là kết quả của sự tương tác phức tạp giữa
nhiều phần tử độc lập . 99,100 Quá trình khuếch đại và phản hồi củng cố những gì bắt đầu như những dịch chuyển nhỏ theo hướng
và dần dần xác định một quỹ đạo. Đây là kiểu mẫu - 'trạng thái chất lỏng' - trước khi một thiết kế thống trị xuất hiện và đặt
ra tiêu chuẩn.52 Do đó, nó được đặc trưng bởi mức độ thử nghiệm rất cao.
Các chiến lược tìm kiếm ở đây rất khó vì không thể dự đoán được điều gì sẽ quan trọng hoặc nơi xuất hiện ban đầu sẽ bắt
đầu và xung quanh phản hồi và khuếch đại sẽ xảy ra. Điều tốt nhất mà một tổ chức có thể làm là cố gắng đặt mình trong phần đó
của môi trường nơi một thứ gì đó có thể xuất hiện và sau đó phát triển các phản ứng nhanh với các tín hiệu yếu. 'Chiến lược'
ở đây có thể được rút gọn thành ba yếu tố - ở đó, ở đó sớm và ở đó tích cực (tức là ở vị trí trở thành một phần của cơ chế
phản hồi và khuếch đại).
Với bốn khu vực này, chúng tôi có một bản đồ đơn giản để khám phá các quy trình đổi mới. Mối quan tâm của chúng tôi trong
chương này là với các quy trình tìm kiếm - làm thế nào để các tổ chức quản lý quá trình nhận biết và thu nhận kiến thức mới
quan trọng để kích hoạt quá trình đổi mới? Cũng có những hàm ý về cách chúng đồng hóa và chuyển đổi (chọn lọc) và cách chúng
khai thác và thực hiện nhưng chúng tôi sẽ không tập trung vào những điều đó ở giai đoạn này. Như chúng tôi đã đề xuất, mỗi
khu vực đại diện cho một loại thách thức khác nhau và dẫn đến việc sử dụng các phương pháp và công cụ khác nhau. Và trong khi
hộp công cụ được dự trữ đầy đủ cho các khu vực 1 và 2 thì vẫn có giá trị trong việc thử nghiệm và chia sẻ kinh nghiệm xung
quanh các khu vực 3 và 4.
Bảng 5.6 tóm tắt thách thức.
Bảng 5.6
Vùng Tìm kiếm thách thức Công cụ và phương pháp Kích hoạt cấu trúc
1 'Kinh doanh Khai thác - mở rộng ranh 'Thực hành tốt' phát Trang trọng và chính thống
như bình thường' - giới thời trang sáng tạo triển sản phẩm / dịch vụ mới cấu trúc
innova tion nhưng của công nghệ và thị cố vấn

Tham gia nhiều vào tổ
trong điều kiện trường. Tinh chỉnh và cải
Gần gũi với khách hàng chức
'trạng thái ổn tiến. Liên kết chặt chẽ /
định', có chút xáo quan hệ chặt chẽ với những Nền tảng công nghệ và công cụ Các vai trò và chức năng
trộn xung quanh mô người chơi chính khai thác có hệ thống đã được thiết lập (bao
hình kinh doanh cốt lõi gồm sản xuất, mua hàng, v.v.)
(còn tiếp)
274 NGUỒN CỦA ĐỔI MỚI
Bảng 5.6
(Còn tiếp)
Vùng Tìm kiếm thách thức Công cụ và phương pháp Kích hoạt cấu trúc
2 'Mô hình kinh doanh Thăm dò - đẩy Các công cụ nâng cao trong R & D, Đầu tư chính thức vào
như thường lệ' -

biên giới của công nghệ nghiên cứu thị trường. tìm kiếm chuyên biệt func
khẩu phần khám và tiếp thị thông Tăng cường phương pháp tiếp tions - R & D, thị trường
phá giới hạn trong qua các kỹ thuật tiên tiến. cận 'đổi mới mở' để thu thập nghiên cứu, v.v.
khung này Đóng các liên kết bằng chìa khóa kiến thức chiến lược
kiến thức chiến lược tìm kiếm tài nguyên
nguồn
3 Thay thế Reframe - khám phá các Hợp đồng tương lai thay thế Ngoại vi / đặc biệt
khung - lấy tùy chọn cuối cùng, giới

Phát hiện tín hiệu yếu Thử thách - 'được cấp phép
mới / khác thiệu kết hợp các yếu tố mới
những kẻ ngu ngốc '
các phần tử trong en Đổi mới do người dùng dẫn dắt

Thử nghiệm và
vironment Đơn vị CV
tìm kiếm mở Người dùng cực đoan và rìa
Kết hợp đa dạng Doanh nhân nội bộ

Bề rộng và ngoại vi Tạo mẫu - thăm dò và
ing, thay thế
quan trọng học Hướng đạo sinh
kiến trúc
Kỹ thuật sáng tạo Nhóm tương lai,
nhà môi giới, ranh giới

Bootlegging, v.v.
mở rộng và tham khảo ý
kiến của các đại lý
4 Cấp tiến - mới Sự nổi lên - cần phải Lý thuyết độ phức tạp - nguồn Khác xa với dòng chính
ra thế giới - cùng phát triển với những người

cấp dữ liệu trở lại và khuếch đại,
'Những người mơ mộng được cấp phép'
nắm giữ cổ phần
khả năng. thăm dò và tìm hiểu, tạo nguyên
Architec mới đảm mẫu và sử dụng ranh giới Đại lý bên ngoài và
Ở trong đó
bảo xung quanh như các đối tượng
người điều hành
vẫn chưa biết Đến đó sớm

và thành lập
Tích cực vào đó
các yếu tố
Tóm tắt và đọc thêm

Trong chương này, chúng ta đã xem xét nhiều cách mà quá trình đổi mới có thể được kích hoạt - và
nhu cầu về nhiều cách tiếp cận đối với vấn đề tìm kiếm chúng. Thách thức quản lý nằm
trong việc nhận ra nhiều nguồn phong phú và định cấu hình các cơ chế tìm kiếm cân bằng giữa việc 'khai thác'
và các miền 'khám phá', cung cấp một luồng ổn định cho cả các ý tưởng gia tăng (làm những gì chúng tôi làm tốt hơn) và
các kích thích triệt để hơn (làm khác đi) - và làm như vậy với nguồn lực hạn chế.
Cuộc tranh luận kéo dài về nguồn nào - lực kéo nhu cầu hay sự thúc đẩy tri thức - là hấp dẫn nhất được đề cập đến
trong công trình của Freeman và Soete (Kinh tế học về đổi mới công nghiệp, MIT Press, 1997),
LIÊN KẾT WEB 275
mang đến những ý tưởng của Schumpeter, Schmookler và các nhà văn chủ chốt khác. Thảo luận cụ thể về rìa
Thị trường và các nhu cầu chưa được đáp ứng hoặc được đáp ứng kém như một nguồn đổi mới được Christensen và các đồng nghiệp đề cập
(See What's Next, Harvard Business School Press, 2007) và của Ulnwick (Khách hàng muốn gì,
McGraw-Hill, 2005), trong khi 'đáy của kim tự tháp' và tiềm năng người dùng cực cao được khám phá trong
Tác phẩm của Prahalad (The Fortune at the Bottom of the Pyramid, Wharton School Publishing, 2006). Tỷ tiếp theo
(www.nextbillion.net) cung cấp nhiều tài nguyên và thông tin về 'đáy của pyra mid' và hoạt động cực đoan của
người dùng bao gồm video và các nghiên cứu điển hình. Sự đổi mới do người dùng dẫn dắt đã được nghiên cứu
rộng rãi bởi Eric von Hippel và các cuốn sách của ông (Nguồn gốc của đổi mới, 1988; Dân chủ hóa
Đổi mới, 2005, MIT Press) và trang web (http://web.mit.edu/evhippel/www/) cung cấp một điểm khởi đầu cho mượn
excel để khám phá thêm về cách tiếp cận này. Frank Piller, Giáo sư tại Đại học Aachen ở
Đức, có một trang web phong phú xoay quanh chủ đề tùy chỉnh hàng loạt với các ví dụ điển hình phong phú và
các tài nguyên khác (http://www.mass-customization.de/); công việc ban đầu về chủ đề được bao gồm trong
Cuốn sách của Joseph Pine (Tùy chỉnh hàng loạt, Nhà xuất bản Đại học Harvard, 1993). Andrew Hargadon đã thực
hiện rất nhiều nghiên cứu về 'sự đổi mới tái tổ hợp' (Làm thế nào đột phá xảy ra, Harvard Business School Press,
2003) và Mohammed Zairi cung cấp một cái nhìn tổng quan tốt về điểm chuẩn (Đo điểm chuẩn hiệu quả, Chapman
và Hall, 1996). Dự án 'tương lai của ô tô' đưa ra một ví dụ điển hình về cách tiếp cận này trong thực tế
(Womack và cộng sự, Cỗ máy thay đổi thế giới, Rawson Associates, 1991).
Mô hình 'trạng thái cân bằng có dấu chấm điểm' và các giai đoạn khác nhau của hoạt động đổi mới liên quan đến
tìm kiếm được khám phá bởi Tushman và Anderson (Sự gián đoạn công nghệ và môi trường tổ chức. Khoa học hành
chính hàng quý, 31 (3), 439–65, 1987) và Utterback (Làm chủ
Dynamics of Innovation, Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard, 1994) và những người khác. Khái niệm cởi mở
trong sự hoan nghênh được khởi nguồn bởi Henry Chesbrough (Sáng tạo mở: Mệnh lệnh mới để tạo ra và
Thu lợi từ Công nghệ, Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard, 2003) nhưng đã được xây dựng chi tiết trong một số
các nghiên cứu khác (Chesborough và cộng sự, Sáng tạo mở: Nghiên cứu mô hình mới, Đại học Oxford
Báo chí, 2006). Các ví dụ điển hình bao gồm câu chuyện Procter & Gamble và sách của Alan Lafley (Lafley, A. và
R. Charan, The Game Changer, Profile, 2008) cung cấp một tài khoản có thể đọc được từ quan điểm của
CEO. Khái niệm về khả năng hấp thụ được bắt nguồn bởi Cohen và Levinthal (Công suất hấp thụ:
một quan điểm mới về học tập và đổi mới. Khoa học hành chính hàng quý, 35 (1), 128–52, 1990)
và được phát triển bởi Zahra và George (Năng lực hấp thụ: xem xét, tái nhận thức và mở rộng.
Tạp chí Học viện Quản lý, 27, 185–94, 2002); Lane và cộng sự. cung cấp một đánh giá sâu rộng về các mô hình và
mô hình phát triển (Việc cải tạo lại khả năng hấp thụ: đánh giá quan trọng và trẻ hóa cấu trúc. Academy of
Management Review, 31 (4), 833–63, 2006). Tìm kiếm ở biên giới là một trong những
các câu hỏi đang được giải quyết bởi Phòng thí nghiệm Đổi mới Không liên tục, một mạng lưới khoảng 30 tổ chức á
khoa và 150 công ty - xem www.innovation-lab.org để biết thêm chi tiết. Một báo cáo về họ
công việc có sẵn tại www.aim-research.org.
Liên kết web
Dưới đây là chi tiết đầy đủ về các tài nguyên có sẵn trên trang web được gắn cờ trong văn bản:
Nghiên cứu điển hình:
Corning
Tesco Fresh & Easy
Aravind
Novo Nordisk
Mẫu T
ĐỎ / NHS
LEGO
Không có ren
3M
Cerulean
Bài tập tương tác:
Làm tốt hơn / thực hiện chiến lược tìm kiếm khác
Công cụ:
Đo điểm chuẩn
Video podcast:
Scott Berkun
CK Prahalad - Ốp lưng BoP
Stan Davis
Frank Piller
Patrick McLaughlin - Cerulean
Podcast âm thanh:
Tim Craft - AMS Ltd
Helen King - Bord Bia
Lynne Maher - NHS
Người giới thiệu
1. Freeman, C. và L. Soete (1997) Kinh tế đổi mới công nghiệp, ấn bản thứ ba, MIT Press,
Cambridge, MA.
2. Moore, Gordon E. (1965) Thêm nhiều thành phần hơn vào mạch tích hợp. Thiết bị điện tử
Tạp chí.
3. Dosi, G. (1982) Mô hình công nghệ và quỹ đạo công nghệ. Chính sách Nghiên cứu, 11, 147–62.
4. Tushman, M. và P. Anderson (1987) Sự ngừng công nghệ và môi trường tổ chức
ments. Khoa học hành chính hàng quý, 31 (3), 439–65.
5. Trott, P. (2004) Quản lý Đổi mới và Phát triển Sản phẩm Mới, ấn bản thứ hai, Prentice-Hall,
London.
6. Booz, Allen and Hamilton Consultants (1982) Quản lý sản phẩm mới cho những năm 1980, Booz, Allen
và Hamilton Consultants.
7. Griffin, A. (1997) Nghiên cứu PDMA về thực hành phát triển sản phẩm mới. Tạp chí Sản phẩm
Quản lý đổi mới, 14, 429.
8. Kotler, P. (2003) Quản lý Tiếp thị, Phân tích, Lập kế hoạch và Kiểm soát, ấn bản thứ 11, Prentice
Hall, Englewood Cliffs, NJ.
TÀI LIỆU THAM KHẢO 277
9. Goffin, K. và R. Mitchell (2005) Quản lý đổi mới, Pearson, London.
10. Kelley, T., J. Littman, và T. Peters (2001) Nghệ thuật đổi mới: Bài học về sự sáng tạo từ IDEO,
Công ty thiết kế hàng đầu của Mỹ, Tiền tệ, New York.
11. Rosenberg, N. (1982) Bên trong Hộp đen: Công nghệ và Kinh tế, Nhà xuất bản Đại học Cambridge,
Cambridge.
12. Imai, K. (1987) Kaizen, Ngôi nhà ngẫu nhiên, New York.
13. Davenport, T. (1992) Đổi mới quy trình: Tái thiết kế công việc thông qua công nghệ thông tin,
Nhà xuất bản Đại học Harvard, Boston, MA.
14. Womack, J. và D. Jones (2005) Giải pháp tinh gọn, Báo chí tự do, New York.
15. Bessant, J. (2003) Đổi mới có sự tham gia cao, John Wiley & Sons, Ltd, Chichester.
16. Christensen, C., S. Anthony, và E. Roth (2007) Xem Điều gì Tiếp theo, Trường Kinh doanh Harvard
Báo chí, Boston, MA.
17. Utterback, J. và H. Acee (2005) Các công nghệ phá vỡ - một cái nhìn mở rộng. Tạp chí quốc tế
của Quản lý Đổi mới, 9 (1), 1–17.
18. Ulnwick, A. (2005) Khách hàng muốn gì: Sử dụng đổi mới dựa trên kết quả để tạo ra sản phẩm và dịch vụ đột phá,
McGraw-Hill, New York.
19. Kim, W. và R. Mauborgne (2005) Chiến lược Đại dương xanh: Cách tạo không gian thị trường không bị kiểm soát và
Làm cho Cạnh tranh Không Liên quan, Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard, Boston, MA.
20. Prahalad, CK (2006) The Fortune at the Bottom of the Pyramid, Wharton School Publishing, New
Jersey.
21. Corbett, S. (2008) Điện thoại di động có thể giúp chấm dứt tình trạng nghèo đói trên toàn cầu không? Thời báo New York.
22. Bessant, J. và B. Wesley (2009) Phát triển dịch vụ cấp tiến. Sáng tạo và cải tiến
Quản lý, sắp ra mắt.
23. Brown, S., J. Bessant, R. Lamming, và P. Jones (2004) Quản lý hoạt động chiến lược, ấn bản thứ hai, Butterworth
Heinemann, Oxford.
24. Pine, BJ (1993) Tùy chỉnh hàng loạt: Biên giới mới trong cạnh tranh kinh doanh, Nhà xuất bản Đại học Harvard,
Cambridge, MA.
25. Vandermerwe, S. (2004) Đột phá: Thực hiện Tập trung vào Khách hàng trong Doanh nghiệp, Palgrave Macmillan, London.
26. Von Hippel, E. (1988) Nguồn sáng tạo, MIT Press, Cambridge, MA.
27. Mansfield, E. (1968) Nghiên cứu Công nghiệp và Đổi mới Công nghệ: Phân tích Kinh tế lượng,
Norton, New York.
28. Von Hippel, E. (1986) Khách hàng tiềm năng: nguồn cung cấp các khái niệm sản phẩm mới. Khoa học quản lý, 32 (7),
791–805.
29. Von Hippel, E. (2005) Sự dân chủ hóa của sự đổi mới, MIT Press, Cambridge, MA.
30. Piller, F. (2006) Tùy chỉnh hàng loạt: Ein wettbewerbsstrategisches Konzept im Informationszeitalter, ấn bản thứ
tư, Gabler Verlag, Frankfurt.
31. Moser, K. và F. Piller (2006) Số đặc biệt về nghiên cứu trường hợp tùy chỉnh hàng loạt: các trường hợp từ bộ sưu
tập trường hợp tùy chỉnh hàng loạt trong quốc gia. Tạp chí Quốc tế về Tùy chỉnh Hàng loạt, 1 (4).
32. Rothwell, R. và P. Gardiner (1983) Khách hàng khó tính, thiết kế tốt. Nghiên cứu thiết kế, 4 (3),
161–9.
33. Rich, B. and L. Janos (1994) Skunk Works, Warner Books, London.
34. Hobday, M. (1995) Đổi mới ở Đông Á - Thách thức đối với Nhật Bản, Edward Elgar, Cheltenham.
35. Kim, L. (1997) Bắt chước đổi mới: Động lực học tập công nghệ của Hàn Quốc, Harvard
Báo chí Trường Kinh doanh, Boston, MA.
36. Belliveau, P., A. Griffin, và S. Somermeyer (2002) Sách Công cụ PDMA để Phát triển Sản phẩm Mới: Kỹ thuật
Chuyên gia và Thực hành Hiệu quả trong Phát triển Sản phẩm, John Wiley & Sons, Inc., New York.
37. Camp, R. (1989) Đo điểm chuẩn - Tìm kiếm các phương pháp hay nhất trong ngành dẫn đến hiệu suất vượt trội, Báo
chí chất lượng, Milwaukee, WI.
38. Kaplinsky, R., F. den Hertog, và B. Coriat (1995) Bước tiếp theo của Châu Âu, Frank Cass, London.
39. Womack, J. và D. Jones (1996) Tư duy tinh gọn, Simon và Schuster, New York.
40. Womack, J., D. Jones và D. Roos (1991) Cỗ máy thay đổi thế giới, Rawson Associates,
Newyork.
41. Hargadon, A. (2003) Sự đột phá xảy ra như thế nào, Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard, Boston, MA.
42. Hargadon, A. và R. Sutton (1997) Môi giới công nghệ và đổi mới trong một sản phẩm phát triển
công ty cố vấn. Khoa học hành chính hàng quý, 42, 716–49.
43. Koestler, A. (1964) Đạo luật Sáng tạo, Hutchinson, London.
44. Blind, K. (2007) Số đặc biệt về đổi mới và quy định. Tạp chí Chính sách Công Quốc tế,
2 (1).
45. Dodgson, M., D. Gann, và A. Salter (2007) Trong trường hợp hỏa hoạn, vui lòng đi thang máy. Cơ quan
Khoa học, 18 (5), 849–64.
46. Hamel, G. (2000) Dẫn đầu cuộc Cách mạng, Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard, Boston. MA.
47. de Geus, A. (1996) The Living Company, Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard, Boston, MA.
48. Schwartz, P. (1991) Nghệ thuật nhìn xa, Doubleday, New York.
49. Fahey, L. và R. Randall (1998) Học hỏi từ tương lai, John Wiley & Sons, Ltd, Chichester.
50. Chesborough, H. (2003) Quản lý âm tính giả của bạn. Cập nhật Quản lý Harvard, 8 (8).
51. Walsh, V., R. Roy, S. Potter và M. Bruce (1992) Chiến thắng nhờ Thiết kế: Công nghệ, Thiết kế Sản phẩm
và Năng lực cạnh tranh Quốc tế, Basil Blackwell, Oxford.
52. Utterback, J. (1994) Nắm vững động lực của sự đổi mới, Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard, Boston,
MA.
53. Rogers, E. (1995) Sự lan tỏa của những đổi mới, Free Press, New York.
54. Moore, G. (1999) Vượt qua vực thẳm; Tiếp thị và bán các sản phẩm công nghệ cao cho dòng chính
Khách hàng, Harper Business, New York.
55. Carter, C. và B. Williams (1957) Tiến bộ Công nghiệp và Kỹ thuật, Nhà xuất bản Đại học Oxford, Oxford.
56. Chesbrough, H. (2003) Đổi mới mở: Mệnh lệnh mới để tạo và thu lợi nhuận từ
Công nghệ, Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard, Boston, MA.
57. Huston, L. và N. Sakkab (2006) Kết nối và phát triển: bên trong mô hình mới của Procter & Gamble cho
sự đổi mới. Tạp chí Kinh doanh Harvard, tháng 3, 58–66.
58. Bessant, J. và T. Venables (2008) Tạo ra của cải từ tri thức: Đáp ứng sự đổi mới
Thử thách, Edward Elgar, Cheltenham.
59. March, J. (1991) Khám phá và khai thác trong tổ chức học. Khoa học tổ chức,
2 (1), 71–87.
60. Benner, MJ và ML Tushman (2003) Khai thác, thăm dò và quản lý quá trình:
tình trạng tiến thoái lưỡng nan về năng suất được xem xét lại. Tạp chí Học viện Quản lý, 28 (2), 238.
61. Levinthal, D. và J. March (1993) Sự học cận thị. Tạp chí Quản trị Chiến lược, 14, 95.
62. Rothaermel, FT (2001) Sự gián đoạn công nghệ và xác nhận hợp tác: Điều gì quyết định sự hấp dẫn của một công
ty khởi nghiệp với tư cách là đối tác liên minh? Giao dịch IEEE về Quản lý Kỹ thuật, 49 (4), 388.
63. Lavie, D. và L. Rosenkopf (2006) Cân bằng giữa việc thăm dò và khai thác trong việc hình thành liên minh.
Tạp chí Học viện Quản lý, 49 (4), 797–818.
TÀI LIỆU THAM KHẢO 279
64. McGrath, RG (2001) Học hỏi khám phá, năng lực đổi mới và sự giám sát của người quản lý.
Tạp chí Học viện Quản lý, 44 (1), 118.
65. Levinthal, D. (1997) Sự thích nghi trên cảnh quan hiểm trở. Khoa học Quản lý, 43, 934–50.
66. Rosenkop, L. và A. Nerkar (2001) Ngoài tìm kiếm cục bộ: mở rộng ranh giới, thăm dò và tác động trong ngành công
nghiệp đĩa quang. Tạp chí Quản lý Chiến lược, 22 (4), 287–306.
67. Leifer, R., C. McDermott, G. O'Conner, L. Peters, M. Rice, và R. Veryzer (2000) Cấp tiến
Đổi mới, Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard, Boston MA.
68. Tushman, M. và C. O'Reilly (1996) Tổ chức thuận cả hai tay: quản lý quá trình tiến hóa và
sự thay đổi mang tính cách mạng. Đánh giá Quản lý California, 38 (4), 8–30.
69. Birkinshaw, J. và C. Gibson (2004) Xây dựng tính thiện nguyện thành một tổ chức. Sloan
Đánh giá Quản lý, 45 (4), 47–55.
70. Roussel, P., K. Saad và T. Erickson (1991) R&D thế hệ thứ ba: Kết hợp các dự án R&D với
Chiến lược Doanh nghiệp, Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard, Cambridge, MA.
71. Baker, M. (1983) Phát triển thị trường, Penguin, Harmondsworth.
72. Cohen, W. và D. Levinthal (1990) Năng lực tiếp thu: quan điểm mới về học tập và đổi mới
vation. Khoa học hành chính hàng quý, 35 (1), 128–52.
73. Arrow, K. (1962) Những tác động kinh tế của việc vừa học vừa làm. Tổng quan về Nghiên cứu Kinh tế,
29 (2), 155–73.
74. Các tổ chức của Simon, H. và J. March (1992) , ấn bản thứ hai, Basil Blackwell, Oxford.
75. Bell, M. và K. Pavitt (1993) Tích lũy công nghệ và tăng trưởng công nghiệp. Công nghiệp và
Thay đổi công ty, 2 (2), 157–211.
76. Lall, S. (1992) Khả năng công nghệ và công nghiệp hóa. Phát triển Thế giới, 20 (2), 165–86.
77. Hobday, M., H. Rush và J. Bessant (2005) Tiếp cận biên giới đổi mới ở Hàn Quốc: một cái mới
tiến thoái lưỡng nan về chiến lược doanh nghiệp. Chính sách Nghiên cứu, 33, 1433–57.
78. Senge, P. (1990) Kỷ luật thứ năm, Doubleday, New York.
79. Argyris, C. và D. Schon (1970) Học tập về tổ chức, Addison Wesley, Reading, MA.
80. Wenger, E. (1999) Cộng đồng Thực hành: Học tập, Ý nghĩa và Bản sắc, Đại học Cambridge
Báo chí, Cambridge.
81. Pinchot, G. (1999) Thâm nhập hành động - Tại sao bạn không cần phải rời công ty để trở thành doanh nhân, Berrett-
Koehler, New York.
82. Gundling, E. (2000) Con đường 3M để đổi mới: Cân bằng giữa con người và lợi nhuận, Kodansha International,
Newyork.
83. Augsdorfer, P. (1996) Trái Cấm, Avebury, Aldershot.
84. Bessant, J. và B. Von Stamm (2007) Mười hai chiến lược tìm kiếm có thể cứu tổ chức của bạn,
AIM Executive Briefing, London.
85. AFFA (2000) Học tập chuỗi cung ứng: Đảo ngược chuỗi và học tập chia sẻ để cạnh tranh toàn cầu, Bộ Nông nghiệp, Thủy
sản và Lâm nghiệp - Australia (AFFA), Canberra.
86. Bessant, J., R. Kaplinsky và R. Lamming (2003) Đưa việc học chuỗi cung ứng vào thực tế.
Tạp chí Quốc tế về Hoạt động và Quản lý Sản xuất, 23 (2), 167–84.
87. Christensen, C. (1997) Thế tiến thoái lưỡng nan của nhà đổi mới, Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard, Boston, MA.
88. Foster, R. và S. Kaplan (2002) Sự phá hủy sáng tạo, Nhà xuất bản Đại học Harvard, Boston, MA.
89. March, J. và J. Olsen (1981) Sự mơ hồ và sự lựa chọn trong các tổ chức. Trong W. Starbuck và H. Nystrom, eds.,
Handbook of Organization Design, Oxford University Press, Oxford.
90. Tripsas, M. and G. Gavetti (2000) Khả năng, nhận thức và quán tính: bằng chứng từ hình ảnh kỹ thuật số. Tạp chí
Quản lý Chiến lược, 21, 1147–61.
91. Gilfillan, S. (1935) Phát minh ra con tàu, Follett, Chicago.
92. Tushman, M. và C. O'Reilly (1996) Chiến thắng nhờ Đổi mới, Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard,
Boston, MA.
93. Henderson, R. và K. Clark (1990) Đổi mới kiến trúc: việc cấu hình lại các công nghệ sản phẩm hiện có và
sự thất bại của các công ty đã thành lập. Khoa học hành chính hàng quý, 35, 9–30.
94. Hodgkinson, G. và P. Sparrow (2002) Tổ chức có thẩm quyền, Nhà xuất bản Đại học Mở,
Buckingham.
95. Day, G. và P. Schoemaker (2006) Tầm nhìn ngoại vi: Phát hiện các tín hiệu yếu sẽ tạo ra hoặc
Break Your Company, Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard, Boston, MA.
96. Prahalad, C. (2004) Những kẻ mù quáng của logic thống trị. Kế hoạch tầm xa, 37 (2), 171–9.
97. Lamming, R. (1993) Beyond Partnership, Prentice-Hall, London.
98. Pavitt, K. (1984) Các mô hình thay đổi kỹ thuật theo ngành: hướng tới phân loại học và lý thuyết. Nghiên cứu
Chính sách, 13, 343–73.
99. McKelvey, B. (2004) Các quy tắc đơn giản để cải thiện chỉ số IQ của công ty: các bài học cơ bản từ khoa
học phức tạp. Trong P. Andirani và G. Passiante, eds, Complexity Theory and Management of Networks,
Imperial College Press, London.
100. Allen, P. (2001) Một cách tiếp cận hệ thống phức tạp để học tập, mạng thích ứng. Tạp chí Quốc tế về Quản
lý Đổi mới, 5, 149–80.

Chương 5

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chương 5

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

5.1 Những đổi mới đến từ đâu?

giảng tại Đại học Carnegie Mellon (http://www.youtube.com/watch?v=m6gaj6huCp0).

thích quan trọng trong chương này.

5.2 Đẩy mạnh kiến thức. . .

Những cú sốc đối với hệ thống - những sự kiện làm

Cảm hứng - Khoảnh khắc Archimedes

đáng ngạc nhiên đưa ra hướng đổi mới

Thúc đẩy tri thức - tạo cơ hội bằng cách thúc

đẩy các giới hạn của khoa học về phía trước

của phát minh và đổi mới

Đổi mới tái tổ hợp - ý tưởng và ứng

dụng trong một thế giới được chuyển

HÌNH 5.1: Những đổi mới đến từ đâu?

thúc đẩy kiến thức dài hạn.

BẢNG 5.1 Một số ví dụ về đổi mới nâng cao kiến thức

Nylon Rađa Thuốc kháng sinh

Lò vi sóng Cao su tổng hợp Điện thoại di động

Máy quét y tế Máy photocopy Thủy phi cơ

Cáp quang Hình ảnh kỹ thuật số Transistor / mạch tích hợp

5.2 ĐỆM KIẾN THỨC. . . 231

và hàng ngàn ứng dụng khác.

được sản lượng và chất lượng cao nhất quán.

HỘP 5.1 Câu chuyện phổ biến về polyetylen

trong sản xuất.

5.3 Cần kéo. . .

không cảm thấy có động lực để thay đổi.

CÁC LƯỢT XEM TỪ DÒNG TRƯỚC

5.3 CẦN KÉO. . . 233

Mới đối với thế giới

Các dòng sản phẩm mới

Giảm chi phí

Sản phẩm gia tăng

HÌNH 5.2: Các loại sản phẩm mới

phẩm 'mới so với thế giới' và rất nhiều phần mở rộng,

sign của Tesco ở Hoa Kỳ.

nhu cầu - và quá trình tăng tốc.11

NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG 5.1

Thấu hiểu nhu cầu của người dùng tại Hyundai

5.3 CẦN KÉO. . . 235

NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG 5.2

Đổi mới trong ngành công nghiệp thủy tinh

NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG 5.3

Sự xuất hiện của tài chính vi mô

• mở rộng các cơ sở ngân hàng cho người

Nghiên cứu điển hình 5.3.

5.4 Nhu cầu của ai?

5.4 NHU CẦU NÀO? 237

quan trọng nhất là quá đắt.

Có giá trị Thị trường B

HÌNH 5.3: Mô hình của sự đổi mới đột phá

đến chuyến bay chi phí thấp.

dược phẩm thông thường.

5.4 NHU CẦU NÀO? 239

NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG 5.4

người chơi như Microsoft.

Vai trò của 'thị trường mới nổi'

số ví dụ về thách thức và cơ hội).

Giả thiết Thực tế - và cơ hội đổi mới

nước, viễn thông và các loại thuốc cơ bản, vì chúng

với dân số trên 1 triệu và 23 với

trên 10 triệu. 30–40% trong số này sẽ là người nghèo - vì vậy khả

Độ hoặc 'những quý cô Avon' ở nông thôn Brazil) - có thể mở ra