Chương 1

Machine Translated by Google
CHƯƠNG 1
Đổi mới - đó là gì và tại sao
nó quan trọng
"Một loại đất nước chậm chạp", Nữ hoàng Đỏ nói. 'Bây giờ ở đây, bạn thấy đấy, bạn phải mất tất cả những gì bạn có thể làm để
giữ nguyên chỗ cũ. Nếu bạn muốn đến một nơi khác, bạn phải chạy nhanh hơn ít nhất gấp đôi! '
(Lewis Carroll, Alice qua kính nhìn)
1.1 Giới thiệu
'Chúng tôi luôn ăn thịt voi. . . ' là một tuyên bố đáng ngạc nhiên của Carlos Broens, người sáng lập và là người đứng đầu
một công ty sản xuất công cụ và cơ khí chính xác thành công ở Úc với một kỷ lục tăng trưởng đáng ghen tị. Broens
Industries là một công ty vừa / nhỏ với 130 nhân viên tồn tại trong môi trường cạnh tranh cao
thế giới bằng cách xuất khẩu hơn 70% sản phẩm và dịch vụ của mình cho các công ty đòi hỏi công nghệ cao trong lĩnh vực hàng
không, y tế và các thị trường tiên tiến khác. Câu trích dẫn không đề cập đến thói quen ăn kiêng kỳ lạ mà đề cập đến
tự tin vào việc 'đương đầu với những thách thức thường được coi là không thể đối với các công ty có quy mô của chúng tôi' - một khả năng
dựa trên nền tảng văn hóa đổi mới sản phẩm và quy trình sản xuất chúng.
Ở đầu kia của quy mô, Kumba Resources là một công ty khai thác mỏ lớn của Nam Phi.
đưa ra một tuyên bố ấn tượng khác - 'Chúng tôi di chuyển núi'. Trong trường hợp của họ, những ngọn núi chứa quặng sắt và
các hoạt động khổng lồ của họ đòi hỏi phải khai quật quy mô lớn - và phục hồi cảnh quan sau đó. Nhiều
hoạt động kinh doanh của họ liên quan đến máy móc quy mô lớn phức tạp - và khả năng của họ để duy trì hoạt động và quy nạp
phụ thuộc vào lực lượng lao động có thể liên tục đóng góp những ý tưởng đổi mới của họ.1
Sự đổi mới được thúc đẩy bởi khả năng nhìn thấy các kết nối, phát hiện cơ hội và tận dụng
của họ. Khi cầu Tasman sập ở Hobart, Tasmania, năm 1975 Robert Clifford đang chạy
một công ty phà nhỏ và nhận thấy cơ hội tận dụng nhu cầu phà ngày càng tăng - và
để phân biệt sự cung cấp của anh ta bằng cách bán đồ uống cho những người đi lại trong thành phố đang khát. Cùng một doanh nhân
sự khéo léo sau đó đã giúp anh ta xây dựng một công ty - Incat - đi tiên phong trong thiết kế xuyên sóng đã giúp
họ chiếm hơn một nửa thị trường thế giới về phà catamaran nhanh. Tiếp tục đầu tư vào đổi mới đã giúp công ty này từ một hòn
đảo tương đối biệt lập, xây dựng một thị trường ngách quan trọng trong lĩnh vực cạnh tranh cao
thị trường quân sự và dân sự quốc tế (www.incat.com.au).
Nhưng đổi mới không chỉ là mở ra thị trường mới - nó còn có thể đưa ra những cách thức mới để phục vụ những thị trường
đã được lập bảng và dành cho người trưởng thành. Bất chấp sự thay đổi toàn cầu trong sản xuất hàng dệt may theo hướng phát
triển các nước nhập khẩu, công ty Tây Ban Nha, Inditex (thông qua các cửa hàng bán lẻ của mình dưới nhiều tên khác nhau bao gồm
Zara), đã đi tiên phong trong lĩnh vực kinh doanh quần áo linh hoạt, quay vòng nhanh chóng với hơn 2000 cửa hàng ở 52 quốc
gia. Nó được thành lập bởi Amancio Ortega Gaona, người đã thiết lập một hoạt động nhỏ ở phía tây của Tây Ban Nha
ở La Coruña - một khu vực trước đây không được chú ý về sản xuất hàng dệt - và cửa hàng đầu tiên đã mở ở đó ở
1975. Trọng tâm của triết lý Inditex là sự liên kết chặt chẽ giữa thiết kế, sản xuất và bán lẻ và
mạng lưới các cửa hàng của nó liên tục cung cấp thông tin về các xu hướng, được sử dụng để tạo ra các dấu hiệu mới. Inditex
cũng thử nghiệm các ý tưởng mới trực tiếp trên công chúng, thử các mẫu vải hoặc thiết kế
và nhanh chóng nhận lại các dấu hiệu về những gì sẽ diễn ra. Mặc dù định hướng toàn cầu của nó,
4 ĐỔI MỚI - ĐÓ LÀ GÌ VÀ TẠI SAO ĐÓ LÀ VẤN ĐỀ
hầu hết quá trình sản xuất vẫn được thực hiện ở Tây Ban Nha và công ty đã cố gắng giảm thời gian quay vòng giữa tín hiệu
kích hoạt cho một sự đổi mới và phản hồi nó xuống còn khoảng 15 ngày.
Tất nhiên, công nghệ thường đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo ra các lựa chọn mới triệt để. Magink là một
công ty được thành lập vào năm 2000 bởi một nhóm kỹ sư người Israel và hiện là một phần trong mối quan tâm của gã khổng
lồ Mitsubishi. Hoạt động kinh doanh của nó là khai thác lĩnh vực công nghệ mực kỹ thuật số mới nổi - về cơ bản cho phép
công nghệ hiển thị giống như giấy cho các màn hình trong nhà và ngoài trời. Những màn hình này có một số ưu điểm so với
các màn hình khác như tinh thể lỏng - chi phí thấp, góc nhìn cao và khả năng hiển thị cao ngay cả trong ánh sáng mặt
trời đầy đủ. Một trong những hướng phát triển mới chính của nó là trong lĩnh vực biển quảng cáo - một thị trường trị giá
5 tỷ đô la chỉ riêng ở Hoa Kỳ - nơi mà triển vọng về 'tích trữ có thể lập trình' hiện đang mở ra. Magink cho phép hình
ảnh có độ phân giải cao có thể được thay đổi thường xuyên hơn nhiều so với quảng cáo trên giấy thông thường và cho phép
chủ sở hữu trang web quảng cáo cung cấp các khoảng thời gian giá thay đổi, giống như truyền hình hiện nay.2
Ở đầu kia của quy mô công nghệ, có phạm vi cải tiến đối với một sản phẩm cũ, thường sử dụng các công nghệ cũ theo
những cách mới. Con người luôn cần chân tay giả và đáng buồn là nhu cầu đã tăng lên đáng kể do vũ khí công nghệ cao như
mìn. Vấn đề còn phức tạp hơn bởi thực tế là nhiều người trong số những người cần chân tay mới cũng ở những vùng nghèo
nhất trên thế giới và không đủ khả năng mua các bộ phận giả đắt tiền. Cuộc gặp gỡ tình cờ giữa một bác sĩ phẫu thuật
trẻ, Tiến sĩ Pramod Karan Sethi và một nhà điêu khắc, Ram Chandra, tại một bệnh viện ở Jaipur, Ấn Độ, đã dẫn đến sự phát
triển của một giải pháp cho vấn đề này - bàn chân Jaipur. Chân tay giả này được phát triển bằng kỹ năng điêu khắc của
Chandra và chuyên môn của Sethi và hiệu quả đến mức những người đeo nó có thể chạy, leo cây và đạp xe đạp. Nó được thiết
kế để sử dụng các vật liệu công nghệ thấp và lắp ráp đơn giản - ví dụ, ở Afghanistan, các thợ thủ công đóng chân lại với
nhau từ đạn pháo đã qua sử dụng trong khi ở Campuchia một phần cao su của chân được nhặt từ lốp xe tải. Có lẽ thành tựu
lớn nhất là làm được tất cả những điều này với chi phí thấp - chân Jaipur chỉ có giá 28 đô la ở Ấn Độ. Kể từ năm 1975,
gần 1 triệu peo ple trên toàn thế giới đã được trang bị cho chi Jaipur và thiết kế đang được phát triển và tinh chỉnh,
chẳng hạn như sử dụng các vật liệu mới tiên tiến.3
Đổi mới tất nhiên không chỉ giới hạn trong các sản phẩm được sản xuất; Có thể tìm thấy rất nhiều ví dụ về tăng
trưởng thông qua đổi mới trong các dịch vụ.4–6 Trong lĩnh vực ngân hàng, tổ chức First Direct của Vương quốc Anh đã trở
thành ngân hàng cạnh tranh nhất, thu hút khoảng 10.000 khách hàng mới mỗi tháng bằng cách cung cấp dịch vụ ngân hàng qua
điện thoại được hỗ trợ bởi CNTT tinh vi - a mô hình mà cuối cùng đã trở thành tiêu chuẩn của ngành. Một cách tiếp cận
tương tự đối với kinh doanh bảo hiểm - Direct Line - đã thay đổi hoàn toàn nền tảng của thị trường đó và dẫn đến sự bắt
chước rộng rãi của tất cả các công ty lớn trong lĩnh vực này. đa dạng như sách, âm nhạc và du lịch được bán, trong khi
các công ty như eBay đã đưa nhà đấu giá vào nhiều phòng khách.
Các dịch vụ công như y tế, giáo dục và an sinh xã hội có thể không tạo ra lợi nhuận nhưng chúng ảnh hưởng đến chất
lượng cuộc sống của hàng triệu người. Những ý tưởng sáng sủa được triển khai tốt có thể dẫn đến các dịch vụ mới có giá
trị và việc cung cấp hiệu quả những dịch vụ hiện có - vào thời điểm mà áp lực đối với các dây hầu bao quốc gia ngày càng
thắt chặt hơn.9 Ý tưởng mới - cho dù đài phát thanh thành công ở Tanzania hay các chương trình tài trợ tín dụng vi mô ở
Bangladesh - có tiềm năng thay đổi chất lượng cuộc sống và sự sẵn có của cơ hội thuận lợi cho người dân ở một số khu vực
nghèo nhất trên thế giới. Có rất nhiều phạm vi cho sự đổi mới và tinh thần kinh doanh - và ở mức giới hạn - về những vấn
đề thực tế của sự sống và cái chết. Ví dụ, Bệnh viện Karolinska ở Stockholm đã cố gắng thực hiện những cải tiến triệt để
về tốc độ, chất lượng và hiệu quả của các dịch vụ chăm sóc - chẳng hạn như cắt giảm 75% danh sách chờ đợi và 80% số ca
hủy - thông qua việc nâng cấp. đã bao gồm tem bưu chính, Dịch vụ Y tế Quốc gia ở Vương quốc Anh và phần lớn công việc
phát triển ban đầu đằng sau các công nghệ như sợi quang học, radar và
Internet.
www.managing-innovation.com
1.2 TẠI SAO ĐỔI MỚI VẤN ĐỀ 5
1.2 Tại sao đổi mới lại quan trọng
Điểm chung của các tổ chức này là thành công của họ phần lớn đến từ sự đổi mới. Trong khi lợi thế cạnh tranh có thể đến từ quy
mô, hoặc sở hữu tài sản, v.v. thì mô hình này đang dần dần ưu tiên những tổ chức có thể huy động kiến thức và kỹ năng công nghệ
và kinh nghiệm để tạo ra sự mới lạ trong các dịch vụ của họ (sản phẩm / dịch vụ) và cách họ tạo ra
và cung cấp những lễ vật đó.
Vấn đề đổi mới không chỉ ở cấp độ doanh nghiệp cá nhân mà còn ngày càng trở thành động lực thúc đẩy tăng trưởng kinh tế
quốc gia. Trong một cuốn sách gần đây, Baumol đã chỉ ra rằng 'hầu như tất cả sự tăng trưởng nomic sinh thái xảy ra kể từ thế kỷ
thứ mười tám cuối cùng đều là do sự đổi mới' 11
tạp chí Business Week thường xuyên đưa ra danh sách các công ty sáng tạo hàng đầu trên thế giới. Nó phát hiện ra rằng
tỷ suất lợi nhuận trung bình của 25 công ty hàng đầu là 3,4% trong giai đoạn 1995–2005 trong khi tỷ suất lợi nhuận trung bình của
các công ty khác trong Chỉ số Toàn cầu S&P chỉ là 0,4%. Tương tự, lợi nhuận trung bình hàng năm của cổ phiếu là 14,3%
cho những người đổi mới và 11,3% cho những người còn lại.12 Một nghiên cứu khác của công ty tư vấn Innovaro cho rằng
'các nhà lãnh đạo đổi mới' có mối liên hệ chặt chẽ giữa các hoạt động đổi mới và hiệu quả kinh doanh. Năm hàng đầu của nó
các công ty là Apple, Nokia, Google, Adidas và Reckitt Benckiser - tất cả đều được ghi nhận về hiệu suất khác nhau nhưng đặc
biệt về hiệu suất tăng và sự gia tăng giá cổ phiếu của họ trong năm 2006–7 từ 25% và
135%. Đây không chỉ là thành công trong ngắn hạn - những công ty này đã tăng trưởng giá cổ phiếu bền vững trong bảy năm trước
khi nhượng bộ.13
Sự đổi mới và thành công trong cạnh tranh quan trọng không chỉ là về các công ty công nghệ cao,
ví dụ, công ty Wurth của Đức là nhà sản xuất ốc vít lớn nhất (và các loại dây buộc khác như đai ốc
và bu lông) trên thế giới với kim ngạch 14 tỷ USD. Bất chấp sự cạnh tranh chi phí thấp từ Trung Quốc,
công ty đã quản lý để luôn dẫn đầu thông qua việc nhấn mạnh vào đổi mới sản phẩm và quy trình thông qua một
mạng nhà cung cấp tương tự như mô hình được Dell sử dụng trong máy tính.14
Đổi mới đang trở thành một kế hoạch trung tâm trong chính sách kinh tế quốc gia - ví dụ, Văn phòng Vương quốc Anh
Khoa học và Đổi mới coi nó là 'động cơ của nền kinh tế hiện đại, biến những ý tưởng và kiến thức thành những sản phẩm và dịch
vụ'.15 Một trang web của chính phủ Úc (www.dest.gov.au/sectors/science_
đổi mới) đặt trường hợp mạnh mẽ không kém: 'Các công ty không đầu tư vào đổi mới sẽ đặt tương lai của họ vào
rủi ro. Công việc kinh doanh của họ khó có thể phát đạt, và họ khó có thể cạnh tranh nếu họ không tìm kiếm các giải pháp sáng
tạo cho các vấn đề mới nảy sinh. '
16 yếu tố sau đây đặc trưng cho thành công vừa và nhỏ Theo thống kê Canada,
doanh nghiệp quy mô:
• Đổi mới luôn được coi là đặc điểm quan trọng nhất liên quan đến thành công.
• Các doanh nghiệp đổi mới thường đạt được sự tăng trưởng mạnh mẽ hơn hoặc thành công hơn những doanh nghiệp không đổi mới.
• Doanh nghiệp chiếm được thị phần và tăng lợi nhuận là những doanh nghiệp luôn đổi mới.
Không ngạc nhiên khi cơ sở lý luận này làm cơ sở cho một loạt các biện pháp chính sách ngày càng tăng được thiết kế để khuyến khích và
nuôi dưỡng sự đổi mới ở cấp khu vực và quốc gia.
Câu hỏi sinh tồn / phát triển đặt ra một vấn đề cho những người chơi đã thành danh nhưng lại mang đến một cơ hội rất lớn
cho những người mới chơi để viết lại các quy tắc của trò chơi. Vấn đề của một người là cơ hội của người khác và
Bản chất của đổi mới là về cơ bản nó là về tinh thần kinh doanh. Kỹ năng phát hiện cơ hội
và tạo ra những cách thức mới để khai thác chúng là trọng tâm của quá trình đổi mới. Các doanh nhân là những người chấp nhận
rủi ro - nhưng họ tính toán chi phí của việc thực hiện một ý tưởng sáng sủa so với lợi nhuận tiềm năng nếu họ
thành công khi làm điều gì đó khác biệt - đặc biệt nếu điều đó liên quan đến việc ủng hộ những người chơi đã có trong trò chơi.
6 ĐỔI MỚI - ĐÓ LÀ GÌ VÀ TẠI SAO ĐÓ LÀ VẤN ĐỀ
Đổi mới đóng góp theo một số cách. Ví dụ, bằng chứng nghiên cứu cho thấy mối tương quan chặt chẽ
giữa hiệu suất thị trường và sản phẩm mới.17, 18 Sản phẩm mới giúp nắm bắt và giữ chân thị trường
và tăng khả năng sinh lời trên các thị trường đó. Trong trường hợp các sản phẩm trưởng thành và lâu đời hơn,
tăng trưởng doanh số cạnh tranh không chỉ đến từ việc có thể đưa ra mức giá thấp mà còn từ nhiều loại
các yếu tố phi giá cả - thiết kế, tùy chỉnh và chất lượng.7 Và trong thế giới rút ngắn vòng đời sản phẩm -
trong đó, ví dụ, tuổi thọ của một mẫu TV hoặc máy tính cụ thể được đo bằng tháng,
và thậm chí các sản phẩm phức tạp như ô tô có động cơ giờ đây chỉ mất vài năm để phát triển - việc có thể đặt sản phẩm
thường xuyên với các phiên bản tốt hơn ngày càng quan trọng .
Áp lực ngày càng lớn đối với các công ty không chỉ giới thiệu sản phẩm mới mà còn phải làm điều đó nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh.20
Đồng thời, phát triển sản phẩm mới là một khả năng quan trọng vì môi trường
thay đổi liên tục. Những thay đổi trong lĩnh vực kinh tế xã hội (theo những gì mọi người tin tưởng, mong đợi, mong muốn và kiếm được)
tạo cơ hội và hạn chế. Luật pháp có thể mở ra những con đường mới hoặc đóng cửa những con đường khác, vì
ví dụ, tăng yêu cầu đối với các sản phẩm thân thiện với môi trường. Các đối thủ cạnh tranh có thể giới thiệu các sản phẩm
mới, là mối đe dọa lớn đối với các vị trí hiện có trên thị trường. Theo tất cả những cách này, các công ty
cần khả năng đáp ứng thông qua đổi mới sản phẩm.
Trong khi các sản phẩm mới thường được coi là bước đột phá của sự đổi mới trên thị trường, thì quy trình in novation
cũng đóng một vai trò chiến lược quan trọng không kém. Có thể làm điều gì đó mà không ai khác có thể làm được hoặc làm được
vì vậy theo những cách tốt hơn bất kỳ ai khác, là một nguồn lợi thế mạnh mẽ. Ví dụ, người Nhật
sự thống trị vào cuối thế kỷ 20 trên một số lĩnh vực - ô tô, xe máy, đóng tàu, điện tử con sumer - nhờ rất nhiều vào khả
năng vượt trội trong sản xuất - điều gì đó đã dẫn đến
từ một mô hình đổi mới quy trình nhất quán. Hệ thống sản xuất Toyota và hệ thống tương đương trong
Honda và Nissan đã dẫn đến lợi thế về hiệu suất của khoảng hai đến một so với các nhà sản xuất ô tô trung bình trên
một loạt các chỉ số về chất lượng và năng suất.21 Một trong những lý do chính dẫn đến khả năng tương đối
các công ty nhỏ như Oxford Instruments hoặc Incat để tồn tại trong các thị trường toàn cầu cạnh tranh cao là điều tuyệt đối
sự phức tạp của những gì họ tạo ra và những khó khăn to lớn mà một người mới tham gia sẽ gặp phải khi cố gắng học hỏi
và làm chủ các công nghệ của họ.
Tương tự, có thể cung cấp dịch vụ tốt hơn - nhanh hơn, rẻ hơn, chất lượng cao hơn - từ lâu đã được coi là
nguồn lợi thế cạnh tranh. Citibank là ngân hàng đầu tiên cung cấp máy rút tiền tự động (ATM)
dịch vụ và phát triển một vị trí thị trường mạnh mẽ với tư cách là công ty dẫn đầu về công nghệ nhờ vào quá trình này.
Benetton là một trong những nhà bán lẻ thành công nhất thế giới, phần lớn là do
mạng lưới sản xuất, được đổi mới trong khoảng thời gian 10 năm, 22 và mô hình tương tự đã được sử dụng để
hiệu ứng tuyệt vời của công ty Tây Ban Nha Zara. Southwest Airlines đã đạt được một vị trí đáng ghen tị là hãng hàng không
tiềm năng nhất ở Hoa Kỳ mặc dù nhỏ hơn nhiều so với các đối thủ của nó; sự thành công của nó là do quá trình nâng cấp
trong các lĩnh vực như giảm thời gian quay vòng sân bay.23 Mô hình này sau đó đã trở thành
mẫu cho một thế hệ hoàn toàn mới của các hãng hàng không giá rẻ với những nỗ lực đã cách mạng hóa thế giới du lịch hàng
không ấm cúng một thời.
Điều quan trọng là chúng ta cần nhớ rằng những lợi thế có được từ những bước đổi mới này dần dần bị cạnh tranh khi
những người khác bắt chước. Trừ khi một tổ chức có thể tiến sâu hơn vào sự đổi mới, nếu không, tổ chức đó có nguy cơ bị
tụt hậu khi những người khác đi đầu trong việc thay đổi các dịch vụ của họ, hoạt động của họ
các quy trình hoặc các mô hình cơ bản thúc đẩy hoạt động kinh doanh của họ. Ví dụ, lãnh đạo trong lĩnh vực ngân hàng có
được chuyển cho những người khác, đặc biệt là những người có khả năng tận dụng sớm sự bùng nổ thông tin và
công nghệ thông tin liên lạc; đặc biệt là nhiều dịch vụ tài chính sinh lợi như chứng khoán và
kinh doanh cổ phiếu đã bị thống trị bởi những người chơi với các mô hình mới cấp tiến như Charles Schwab.24 As
tất cả các nhà bán lẻ đều áp dụng công nghệ thông tin tiên tiến để những người dẫn đầu chuyển sang những người có khả năng - như Zara và Benetton - để
sắp xếp hợp lý các hoạt động sản xuất của họ để phản hồi nhanh chóng với các tín hiệu do hệ thống CNTT gắn cờ.
HỘP 1.1
Mệnh lệnh đổi mới
Vào giữa những năm 1980, một nghiên cứu của Shell cho rằng tỷ lệ sống sót trung bình của công ty đối với những người
hoảng loạn lớn chỉ bằng khoảng một nửa so với tỷ lệ sống của con người. Kể từ đó, áp lực đối với các doanh nghiệp đã
tăng lên rất nhiều từ mọi hướng - với kết quả tất yếu là tuổi thọ của doanh nghiệp vẫn bị giảm hơn nữa. Nhiều nghiên
cứu xem xét sự thay đổi thành phần của các chỉ số chính và thu hút sự chú ý đến sự sụp đổ của những công ty thường
là các công ty lớn và trong thời gian của họ là những nhà đổi mới chủ chốt. Ví dụ, Foster và Kaplan chỉ ra rằng trong
số 500 công ty ban đầu tạo nên danh sách Standard & Poor 500 vào năm 1957, chỉ có 74 công ty còn lại trong danh sách
cho đến năm 1997.24 Trong số 12 công ty hàng đầu tạo nên Chỉ số Dow Jones năm 1900, chỉ có một - General Electric -
tồn tại cho đến ngày nay. Ngay cả những gã khổng lồ hùng mạnh như IBM, GM hay Kodak cũng có thể đột nhiên hiển thị
những dấu hiệu đáng lo ngại về tỷ lệ tử vong, trong khi đối với các công ty nhỏ, bức tranh thường tồi tệ hơn đáng kể
vì họ thiếu sự bảo vệ của cơ sở tài nguyên lớn.
Một số công ty đã phải thay đổi đáng kể để duy trì hoạt động kinh doanh. Ví dụ, một công ty được thành lập vào
đầu thế kỷ 19, có ủng Wellington và giấy vệ sinh trong số các sản phẩm của mình, hiện là một trong những công ty lớn
nhất và thành công nhất trên thế giới trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông. Nokia bắt đầu hoạt động như một công ty
khai thác gỗ, chế tạo các thiết bị và vật tư cần thiết để chặt phá rừng ở Phần Lan. Nó chuyển thành giấy và từ đó
vào thế giới 'văn phòng không giấy' của CNTT - và từ đó vào điện thoại di động.
Một thiết bị phát điện thoại di động khác - Vodafone Airtouch - đã phát triển đến kích thước khổng lồ bằng cách
hợp nhất với một công ty có tên Mannesman, kể từ khi ra đời vào những năm 1870, thường gắn liền với việc phát minh
và sản xuất ống thép! TUI sở hữu Thomson (tập đoàn du lịch) ở Anh, và là công ty dịch vụ du lịch và lữ hành lớn nhất
châu Âu. Tuy nhiên, nguồn gốc của nó nằm ở các mỏ của nước Phổ cũ, nơi nó được thành lập như một công ty khai thác
và nấu chảy chì nhà nước thuộc khu vực công! 25
NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG 1.1
Bản chất thay đổi của ngành công nghiệp âm nhạc
Ngày 1 tháng 4 năm 2006. Ngoài việc là một ngày truyền thống để chơi những trò đùa thực tế, đây là ngày mà một bước
ngoặt khác trong thế giới âm nhạc đang thay đổi nhanh chóng. 'Crazy' - một ca khúc của Gnarls Barkley - đã làm nên
lịch sử nhạc pop khi trở thành bài hát đầu tiên của Vương quốc Anh đứng đầu bảng xếp hạng chỉ dựa trên doanh số tải
xuống. Bình luận về thực tế rằng bài hát đã được tải xuống hơn 31 000 lần nhưng chỉ được phát hành để bán tại các
cửa hàng vào ngày 3 tháng 4, Gennaro Castaldo, phát ngôn viên của nhà bán lẻ HMV, cho biết: 'Điều này không chỉ đại
diện cho một bước ngoặt trong bảng xếp hạng. được biên dịch, nhưng cho thấy rằng các bản tải xuống hợp pháp đã đến
tuổi. . nếu các bản in. thực

trongtếnăm
bay'.khỏi kệ với cùng tốc độ, nó có thể tranh giành vị trí là người bán chạy nhất
Một trong những khía cạnh ít nhìn thấy hơn nhưng có tính thách thức cao của Internet là tác động mà nó đã - và
đang có - đối với hoạt động kinh doanh giải trí. Điều này đặc biệt đúng với âm nhạc.
Ở một mức độ, tác động của nó có thể được giả định chỉ giới hạn trong việc cung cấp các kênh 'e-tailing' mới mà qua
đó bạn có thể nhận được đĩa CD mới nhất theo sở thích của mình - ví dụ: từ Amazon hoặc CD-Now hoặc 100 trang web
khác. Những đổi mới này làm tăng sự lựa chọn và điều chỉnh của
số 8
ĐỔI MỚI - ĐÓ LÀ GÌ VÀ TẠI SAO ĐÓ LÀ VẤN ĐỀ
dịch vụ mua nhạc và chứng minh một số chuyển dịch kinh tế 'giàu có / khả năng tiếp cận' của
trò chơi Internet mới.
Nhưng bên dưới sự cập nhật này về cơ bản cùng một giao dịch là một sự thay đổi cơ bản hơn -
theo cách mà âm nhạc được tạo ra và phân phối cũng như trong mô hình kinh doanh mà trên đó
toàn bộ ngành công nghiệp âm nhạc hiện đang được dự đoán. Về bản chất, mô hình cũ liên quan đến một công việc ròng phức
tạp trong đó các nhạc sĩ và nghệ sĩ phụ thuộc vào đội ngũ A&R (nghệ sĩ và tiết mục) để chọn một vài
các hành động, nhân viên sản xuất sẽ thu âm trong các studio phức tạp và đắt tiền, các nhân viên sản xuất khác
những người sẽ giám sát việc sản xuất đĩa vật lý, băng và CD, nhân viên tiếp thị và phân phối, những người sẽ đảm bảo
sản phẩm được công bố rộng rãi và phổ biến đến ngày càng nhiều
thị trường toàn cầu.
Một số thay đổi quan trọng đã phá hoại cấu trúc này và kéo theo sự gián đoạn đáng kể
đối với ngành công nghiệp. Các năng lực cũ có thể không còn phù hợp nữa - trong khi việc tiếp thu những năng lực mới sẽ trở thành
một vấn đề cấp bách. Ngay cả những tên tuổi lâu đời như Sony cũng khó đi đầu khi mới
những người tham gia có thể khai thác tính kinh tế của Internet. Trọng tâm của sự thay đổi là tiêu chuẩn để tạo, lưu trữ
và phân phối nhạc ở định dạng kỹ thuật số - một vấn đề mà nhiều người tìm kiếm đã làm việc trong một thời gian. Một giải
pháp, được phát triển bởi một trong những Fraunhofer
Các viện ở Đức, là tiêu chuẩn dựa trên cấp độ 3 của Nhóm chuyên gia hình ảnh chuyển động (MPEG)
giao thức - MP3. MP3 cung cấp một thuật toán mạnh mẽ để quản lý một trong những vấn đề lớn trong quá trình chuyển đổi
tệp nhạc - đó là nén. Các tệp âm thanh thông thường bao gồm một loạt các tần số và
do đó rất lớn và không thích hợp để truyền nhanh qua Internet - đặc biệt là với những người có thể chỉ sử dụng modem
tương đối chậm. Với việc nén hiệu quả MP3 đạt được
bằng cách cắt bỏ những tần số mà tai người không thể phát hiện - với kết quả là các tệp
được chuyển nhỏ hơn nhiều.
Do đó, các tập tin MP3 có thể được di chuyển trên Internet một cách nhanh chóng và được chia sẻ rộng rãi. Có nhiều
loại chuyên nghiệp khác nhau để chuyển các tệp và đầu vào âm thanh bình thường - chẳng hạn như CD - thành MP3 và ngược lại
lại.
Điều này có ý nghĩa gì đối với ngành kinh doanh âm nhạc? Trong trường hợp đầu tiên, các nhạc sĩ tham vọng không còn
cần phải phụ thuộc vào việc được đón bởi nhân viên A&R từ các công ty lớn, những người có thể chịu chi phí
ghi và sản xuất một đĩa CD vật lý. Thay vào đó, họ có thể sử dụng phần mềm ghi âm tại nhà và
hoặc tự sản xuất đĩa CD hoặc nếu không thì chuyển thẳng sang MP3 - và sau đó phân phối sản phẩm trên toàn thế giới thông
qua các nhóm tin tức, phòng trò chuyện, v.v. Trong quá trình này, họ tạo ra một cách hiệu quả và nhiều
ngành công nghiệp âm nhạc trực tiếp hơn, khiến những người chơi và nghệ sĩ hiện có ở bên lề.
Những thay đổi như vậy không nhất thiết phải đe dọa. Đối với nhiều người, việc hạ thấp các rào cản gia nhập
đã mở ra khả năng tham gia vào lĩnh vực kinh doanh âm nhạc, chẳng hạn như bằng cách tạo ra và
chia sẻ âm nhạc mà không có sự phức tạp và tốn kém của một hợp đồng ghi âm chính thức và các nguồn lực
của một công ty thu âm lớn. Ngoài ra còn có phạm vi đổi mới xung quanh vùng ngoại vi, chẳng hạn
trong lĩnh vực xuất bản âm nhạc, nơi bản nhạc và lời bài hát cũng dễ bị hạ thấp thông qua việc áp dụng công nghệ kỹ
thuật số. Báo chí và các hoạt động liên quan trở nên cởi mở hơn - giờ đây, các bài phê bình âm nhạc và các hình thức
bình luận khác có thể được thực hiện thông qua chuyên gia
nhóm người dùng và kênh trên web trong khi trước đó họ là tỉnh của một số tạp chí
các chức danh. Tổng hợp các biểu đồ phổ biến - và quảng cáo liên quan - cũng được mở ra như một phương tiện
chuyển từ đĩa CD và băng vật lý được phân phối và bán qua các kênh đã thiết lập sang phương tiện mới
chẳng hạn như MP3 được phân phối qua Internet.
Như thể điều này là chưa đủ, ngành công nghiệp còn bị thách thức từ một nguồn khác - việc chia sẻ âm nhạc
giữa những người khác nhau được kết nối qua Internet. Mặc dù về mặt kỹ thuật là bất hợp pháp, hoạt động chia sẻ
giữa các bộ sưu tập hồ sơ của mọi người luôn diễn ra - nhưng không phải ở quy mô mà Internet có thể tạo điều kiện
cho. Phần lớn ngành công nghiệp âm nhạc được thành lập đều quan tâm đến các vấn đề pháp lý - làm thế nào để bảo vệ
bản quyền và làm thế nào để đảm bảo rằng tiền bản quyền được trả đúng tỷ lệ cho những người tham gia sản xuất và
phân phối. Nhưng khi mọi người có thể chia sẻ âm nhạc ở định dạng MP3 và phân phối nó trên toàn cầu thì tiềm năng
về việc kiểm soát hệ thống và thu tiền bản quyền trở nên cực kỳ khó khăn để duy trì.
Nó đã được tạo ra nhiều hơn thế bởi một sự phát triển công nghệ khác - đó là mạng ngang hàng hoặc mạng P2P.
Sean Fanning, một sinh viên 18 tuổi với biệt danh 'the Napster', đã bị khó khăn bởi thử thách cho phép bạn bè của
mình 'xem' và chia sẻ giữa các bộ sưu tập kỷ lục cá nhân của họ. Ông lập luận rằng nếu họ tổ chức những thứ này ở
định dạng MP3 thì có thể thiết lập một số loại chương trình trao đổi trung tâm để tạo điều kiện cho việc chia sẻ
của họ.
Kết quả - trang Napster.com - đã cung cấp phần mềm tinh vi cho phép các hành động chuyển đổi P2P. Máy chủ
Napster không thực sự lưu trữ bất kỳ bản nhạc nào trên các tệp của nó - nhưng mỗi ngày có hàng triệu lượt hoán đổi
được thực hiện bởi mọi người trên khắp thế giới trao đổi bộ sưu tập nhạc của họ. Không cần phải nói điều này gây
ra một mối đe dọa lớn đối với ngành kinh doanh âm nhạc đã thành lập vì nó không liên quan đến việc trả tiền bản
quyền. Một số vụ kiện cấp cao xảy ra sau đó nhưng trong khi các hoạt động của Napster đã được kiềm chế, vấn đề vẫn
không biến mất. Hiện có nhiều trang web khác đang mô phỏng và bắt đầu những gì Napster bắt đầu - các trang web như
Gnutella, Kazaa và Limewire đã tiếp tục phát triển ý tưởng P2P và cho phép trao đổi nhiều định dạng tệp khác nhau
- văn bản, video, v.v. Trong trường hợp riêng của Napster, trang web thành công phi thường đã ký một thỏa thuận
với gã khổng lồ giải trí Bertelsman, mở đường cho các dịch vụ dựa trên đăng ký để cung cấp một số nguồn doanh thu
để giải quyết vấn đề tiền bản quyền.
Kỳ vọng rằng việc bảo vệ hợp pháp sẽ hạn chế tác động của cuộc cách mạng này đã bị ngăn cản bởi phán quyết
của Tòa án phúc thẩm Hoa Kỳ đã bác bỏ các cáo buộc rằng P2P vi phạm luật bản quyền. Nhận định của họ cho biết,
'Lịch sử đã chỉ ra rằng thời gian và lực lượng thị trường thường tạo ra sự cân bằng trong việc cân bằng lợi ích,
cho dù công nghệ mới là máy chơi đàn piano, máy photocopy, máy ghi âm, máy ghi video, PC, máy hát karaoke hay máy
nghe nhạc MP3. ' (Thế giới Máy tính Cá nhân, tháng 11 năm 2004, trang 32).
Điều đáng kể là các cơ hội mới mở ra không phải do các công ty công nghiệp âm nhạc mà là các công ty máy
tính, đặc biệt là Apple. Song song với sự ra mắt thành công của máy nghe nhạc MP3 cá nhân iPod, Apple đã mở một
trang web có tên iTunes, cung cấp cho người dùng lựa chọn hàng nghìn bản nhạc để tải xuống với giá 99 xu mỗi bản.
Trong những tuần đầu tiên hoạt động, nó đã thu về 1 triệu lượt truy cập.
Vào tháng 2 năm 2006, bài hát thứ một tỷ ('Speed of Sound') đã được Alex Ostrovsky từ West Bloomfield, Michigan
mua trong album 'X&Y' của Coldplay. Steve Jobs, Giám đốc điều hành của Apple, cho biết: 'Tôi hy vọng rằng mỗi
khách hàng, nghệ sĩ và giám đốc điều hành công ty âm nhạc hãy dành một chút thời gian hôm nay để suy ngẫm về những
gì chúng tôi đã đạt được cùng nhau trong suốt ba năm qua . 'Hơn một tỷ bài hát hiện đã được mua và tải xuống hợp
pháp trên toàn cầu, đại diện cho một lực lượng chính chống lại vi phạm bản quyền âm nhạc và tương lai của sự tôn
vinh âm nhạc khi chúng ta chuyển từ đĩa CD sang Internet. "
Đây là một sự thay đổi mạnh mẽ, đạt đến mức có nhiều đĩa đơn được mua khi tải xuống vào năm 2005 hơn là đĩa
CD và nơi những người chơi mới đang bắt đầu thống trị trò chơi - đối với những người giàu có như Tesco và
Microsoft. Và những thay đổi không dừng lại ở đó. Vào tháng 2 năm 2006, Bắc Cực
1 0 ĐỔI MỚI - ĐÓ LÀ GÌ VÀ TẠI SAO ĐÓ LÀ VẤN ĐỀ
Monkeys đứng đầu bảng xếp hạng album của Vương quốc Anh và ra đi với một loạt giải thưởng từ làng nhạc - tuy nhiên
sự nổi lên của chúng hoàn toàn là nhờ 'tiếp thị lan truyền' trên Internet chứ không phải
hơn bằng cách quảng cáo và khuyến mãi thông thường. Chơi hợp đồng biểu diễn quanh thị trấn phía bắc nước Anh
của Sheffield, ban nhạc chỉ đơn giản là tặng đĩa CD của các bài hát ban đầu cho người hâm mộ của họ, những người sau đó bắt buộc
lan truyền chúng trên Internet. 'Họ thu hút sự chú ý của công chúng qua Internet, và bạn
có phòng trò chuyện, mọi người đều nói về họ, ' Gennaro Castaldo của HMV nói
Hồ sơ. David Sinclair, một nhà báo nhạc rock gợi ý rằng 'Đó là một lời cảnh tỉnh lớn đối với tất cả các hãng thu
âm, thành lập, nếu bạn muốn. . . Lô này bắt tất cả chúng ngủ trưa. . . Chúng ta đang sống trong một
thời đại khác, mà những con khỉ Bắc Cực đã làm rất nhiều điều để mang lại. '
Chữ viết có thể trên tường cho ngành công nghiệp âm nhạc giống như hãng hàng không giá rẻ
doanh nghiệp đã chuyển đổi ngành kinh doanh du lịch. Và đằng sau ngành kinh doanh âm nhạc, mục tiêu tiếp theo có thể
là ngành công nghiệp điện ảnh và giải trí nơi đã có những điểm tương đồng đáng lo ngại. Hoặc là
lĩnh vực trò chơi máy tính đang phát triển với sự thay đổi hướng tới nhiều nhà phát triển quy mô nhỏ hơn
Arctic Monkeys và sử dụng tiếp thị lan truyền để xây dựng cơ sở bán hàng.
Với sự phát triển của Internet, phạm vi đổi mới dịch vụ đã tăng lên rất nhiều - không phải vì thế mà đôi khi nó được
gọi là 'giải pháp tìm kiếm vấn đề'. Như Evans và Wurster đã chỉ ra, bức tranh đa dạng về các dịch vụ được cung cấp như
một tiêu chuẩn cho một thị trường rộng lớn ('phạm vi tiếp cận' cao theo thuật ngữ của họ)
hoặc chuyên môn hóa cao và được tùy chỉnh cho một cá nhân cụ thể có khả năng trả giá cao ('high ness') bị 'thổi bay' bởi
các cơ hội của công nghệ dựa trên web. Bây giờ nó có thể cung cấp
cả sự phong phú và khả năng tiếp cận cùng một lúc - và do đó để tạo ra những thị trường hoàn toàn mới và phá vỡ hoàn toàn
những thứ tồn tại trong bất kỳ doanh nghiệp nào liên quan đến thông tin.26
Thách thức mà Internet đặt ra không chỉ đối với các ngân hàng lớn và các công ty bán lẻ, mặc dù đó là những câu
chuyện gây xôn xao dư luận. Nó cũng là một vấn đề - và có thể là một sự sống còn
một - cho hàng nghìn doanh nghiệp nhỏ. Hãy nghĩ về đại lý du lịch địa phương và cách thức ấm cúng trong đó
nó đã từng hoạt động. Giá chứa đầy tài liệu quảng cáo bóng bẩy để mọi người có thể duyệt qua, bàn làm việc
trợ lý bán hàng hữu ích sắp xếp các chi tiết của việc lựa chọn và đặt một kỳ nghỉ, mua vé, bảo hiểm khác nhau, v.v. Và
sau đó nghĩ về cách tất cả những điều này có thể được thực hiện khi nhấp vào
một con chuột từ sự thoải mái như ở nhà - và nó có thể được thực hiện với nhiều lựa chọn hơn và với chi phí thấp hơn
Giá cả. Không có gì ngạc nhiên khi một trong những lĩnh vực tăng trưởng lớn nhất trong các công ty khởi nghiệp dotcom là lĩnh vực du lịch và
trong khi nhiều người biến mất khi bong bóng vỡ, những người khác như lastminute.com và Expedia đã tự coi mình là người
chơi chính thống.
Tất nhiên, không phải tất cả mọi người đều muốn mua sắm trực tuyến và sẽ tiếp tục có phạm vi cho các đường phố cao cấp
đại lý du lịch dưới một số hình thức - chuyên về dịch vụ cá nhân, hoạt động như một cổng vào Internet dựa trên
dịch vụ dành cho những người không thoải mái với máy tính, v.v. Và, như chúng ta đã thấy, sự khởi đầu eupho ria xung
quanh bong bóng dotcom đã dẫn đến một bước tiến thận trọng hơn nhiều trong lĩnh vực busi dựa trên Internet. Vấn đề là bất
kể điều kiện công nghệ, xã hội hoặc thị trường chiếm ưu thế nào, thì chìa khóa để
tạo ra - và duy trì - lợi thế cạnh tranh có khả năng nằm ở những tổ chức liên tục đổi mới.
Bảng 1.1 chỉ ra một số cách mà doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế chiến lược thông qua
sự đổi mới.
1.2 TẠI SAO ĐỔI MỚI VẤN ĐỀ 1 1
BẢNG 1.1
Lợi thế chiến lược thông qua đổi mới
Cơ chế Lợi thế chiến lược Các ví dụ
Tính mới trong sản phẩm hoặc Cung cấp một cái gì đó không ai Giới thiệu đầu tiên. . . Walkman,
người khác có thể

Cung cấp dịch vụ điện thoại di động, bút máy, máy ảnh,
máy rửa bát, ngân hàng điện thoại, nhà bán lẻ

. đến thế giới
trực tuyến. .
Tính mới trong quá trình Cung cấp nó theo những cách khác Quy trình kính nổi của Pilkington,
không thể phù hợp - nhanh hơn, thấp hơn Quy trình luyện thép của Bessemer, Internet
chi phí, tùy chỉnh nhiều hơn ngân hàng, bán sách trực tuyến
Sự phức tạp Cung cấp một cái gì đó Rolls-Royce và động cơ máy bay - chỉ một số
những người khác cảm thấy khó khăn ít đối thủ cạnh tranh có thể
bậc thầy
thành thạo việc gia công phức tạp và
luyện kim liên quan
Bảo vệ hợp pháp sở hữu Cung cấp một cái gì đó cho người khác Thuốc bom tấn như Zantac, Prozac,
trí tuệ không thể làm trừ khi họ trả một Viagra
giấy phép hoặc phí khác
Thêm / mở rộng phạm vi của Di chuyển cơ sở của cạnh tranh, Sản xuất ô tô của Nhật Bản,
các yếu tố cạnh tranh ví dụ từ giá của sản phẩm đến di chuyển cạnh tranh một cách có hệ thống
giá cả và chất lượng, hoặc giá cả, từ giá cả đến chất lượng, đến sự linh
chất lượng, sự lựa chọn hoạt và sự lựa chọn, đến thời gian ngắn hơn
giữa việc ra mắt các mô hình mới và
cứ như vậy - mỗi lần không giao dịch
chống lại nhau nhưng cung cấp

khu mua sắm
Thời gian Lợi thế của người đi trước - Amazon, Yahoo - những người khác có thể theo dõi,
người đi trước có thể có giá nhưng lợi thế 'dính' vào đầu
động lực
trị thị phần đáng kể trong
lĩnh vực sản phẩm mới

Palm Pilot và kỹ thuật số cá nhân khác
Lợi thế về người theo dõi nhanh - trợ lý (PDA), đã chiếm một lượng lớn
đôi khi là đầu tiên có nghĩa là và ngày càng tăng
bạn gặp phải nhiều vấn đề mọc răng thị trường. Trên thực tế, khái niệm và
chưa phát hiện ra, thiết kế đã được khớp nối trong sản phẩm
và sẽ hợp lý hơn khi xem người Newton xấu số của Apple khoảng năm
khác làm nhiều năm trước đó, nhưng các vấn đề với
những sai lầm ban đầu và phần mềm và đặc biệt là chữ viết tay
chuyển nhanh sang phần tiếp theo công nhận có nghĩa là nó thất bại
sản phẩm
(còn tiếp)
BẢNG 1.1 (Còn tiếp)
Cơ chế Lợi thế chiến lược Các ví dụ
Thiết kế nền tảng mạnh mẽ Cung cấp thứ gì đó Kiến trúc Walkman - thông qua đĩa
cung cấp nền tảng trên mini, CD, DVD, MP3

những biến thể nào khác và
Boeing 737 - hơn 40 năm tuổi,
nhiều thế hệ có thể được xây dựng
thiết kế vẫn đang được điều chỉnh và hình thành để
phù hợp với những người dùng khác nhau - một trong những
máy bay thành công nhất trong
thế giới về doanh số bán hàng
Intel và AMD với các biến thể khác nhau
trong số họ bộ vi xử lý của họ
Viết lại các quy tắc Cung cấp một cái gì đó Máy đánh chữ so với máy tính từ chuyên
đại diện cho một hoàn toàn mới nghiệp đóng hộp, đá và tủ lạnh, điện
khái niệm sản phẩm hoặc quy trình - so với đèn khí hoặc đèn dầu
một cách làm khác
mọi thứ - và làm cho cũ

những cái thừa
Cấu hình lại các bộ phận Suy nghĩ lại về cách thức mà Zara, Benetton trong quần áo, Dell trong
của quá trình các bit của hệ thống hoạt máy tính, Toyota trong chuỗi cung ứng của nó
động cùng nhau, ví dụ: xây dựng thêm ban quản lý

mạng lưới hiệu quả, thuê ngoài
và điều phối một công ty ảo
Chuyển qua các ứng Kết hợp lại các yếu tố đã Bánh xe polycarbonate được chuyển từ
dụng khác nhau thiết lập cho các thị trường thị trường ứng dụng như hành lý lăn bánh
bối cảnh khác nhau thành đồ chơi trẻ em - xe tay ga siêu
nhỏ nhẹ
Khác? Đổi mới là tất cả về việc tìm Napster. Công ty này bắt đầu bằng việc viết
ra những cách mới để làm mọi việc phần mềm cho phép nghe nhạc
và để có được sức mạnh chiến lược, người hâm mộ trao đổi các phần yêu thích của họ thông qua
vì vậy sẽ có chỗ Kết nối mạng P2P trên Internet.
cho những cách mới để đạt được và Mặc dù Napster gặp phải các vấn đề pháp
giữ lại lợi thế lý, những người theo dõi đã phát triển rất
lớn dựa trên việc tải xuống và tệp
sự chia sẻ. Những kinh nghiệm của một trong những
công ty - Kazaa - cung cấp nền tảng
để có điện thoại Internet khối lượng lớn
thành công và công ty đã thành lập
với kiến thức này - Skype - đã
cuối cùng được bán cho eBay với giá 2,6 tỷ đô la
1.3 CÂU HỎI CŨ, BỐI CẢNH MỚI 1 3
1.3 Câu hỏi cũ, bối cảnh mới
Không ngừng cách mạng hóa sản xuất, không ngừng xáo trộn mọi điều kiện xã hội, vĩnh viễn không đổi thay. tất cả các
thanh . ngành công nghiệp quốc gia lâu đời đã bị phá hủy hoặc đang hàng ngày bị phá hủy. họ đang
. nghiệp mới. . sản phẩm của họ không chỉ được tiêu thụ tại nhà mà trong mỗi quý của
lịch. bị xáo trộn bởi các ngành công
quả địa cầu. Thay cho những mong muốn cũ được thỏa mãn bởi nền sản xuất của đất nước, chúng tôi tìm ra những mong muốn mới. . . trí thức
sự sáng tạo của các quốc gia riêng lẻ trở thành tài sản chung.
Trích dẫn này không đến từ một nhà báo hay chính trị gia đương thời mà từ Tuyên ngôn Cộng sản,
do Karl Marx và Friedrich Engels xuất bản năm 1848! Nhưng nó giúp nhắc nhở chúng ta rằng sự đổi mới không phải là mới - các tổ
chức luôn phải suy nghĩ về việc thay đổi những gì họ cung cấp cho thế giới và
cách họ tạo và cung cấp dịch vụ đó nếu họ muốn tồn tại và phát triển. Vấn đề là sự đổi mới liên quan đến một mục tiêu di chuyển -
không chỉ có sự cạnh tranh giữa những người chơi trong trò chơi mà còn
bối cảnh tổng thể trong đó trò chơi được chơi tiếp tục thay đổi. Và trong khi nhiều tổ chức có một số
các công thức đã thử và đã thử nghiệm để chơi trò chơi luôn có rủi ro là các quy tắc sẽ thay đổi và bỏ đi
họ dễ bị tổn thương. Những thay đổi dọc theo một số khía cạnh môi trường cốt lõi có nghĩa là tỷ lệ mất liên tục có khả năng tăng
lên - ví dụ như để đáp ứng với sự gia tăng lớn trong tỷ lệ thu hút kiến thức và do đó là sự gia tăng tiềm năng về các bất ổn liên
quan đến công nghệ. Nhưng cũng có
mức độ tương tác cao hơn giữa các yếu tố môi trường này - sự phức tạp - dẫn đến sự xuất hiện không thể đoán trước được. Ví dụ,
lĩnh vực phát triển nhanh chóng của giao thức thoại qua Internet (VoIP)
thông tin liên lạc không phát triển theo các quỹ đạo đã thiết lập hướng tới một điểm cuối được xác định rõ ràng.
Thay vào đó là một quá trình xuất hiện. Các thông số rộng có thể nhìn thấy được - sự gia tăng của nhu cầu đối với thông tin liên
lạc toàn cầu, sự sẵn có ngày càng tăng của băng thông rộng, nhiều mô hình mạng P2P, trình độ hiểu biết về công nghệ ngày càng
tăng của người dùng - và tiền đặt cược cao, cả đối với những người chơi đường dây cố định lâu đời (những người có
nhiều thứ để mất) và những người mới tham gia (chẳng hạn như Skype). Thiết kế chủ đạo vẫn chưa được hiển thị - thay vào đó là
một món súp lên men phong phú về các khả năng công nghệ, mô hình kinh doanh và những người chơi tiềm năng mà từ đó nó
sẽ dần dần lộ ra.
Khó khăn của một công ty như Kodak là minh chứng cho vấn đề. Được thành lập cách đây khoảng 100 năm, ba sis của doanh
nghiệp là sản xuất và xử lý phim, bán hàng và dịch vụ liên quan
với nhiếp ảnh thị trường đại chúng. Trong khi nhóm năng lực thứ hai vẫn có mức độ liên quan cao (thậm chí
mặc dù công nghệ máy ảnh đã thay đổi), việc di chuyển khỏi hóa học vật lý ướt được tiến hành trong
bóng tối (nhũ tương phủ trên phim và giấy) đối với hình ảnh kỹ thuật số thể hiện một
thay đổi cho công ty. Nó cần - trong một hoạt động toàn cầu và một lực lượng lao động hàng nghìn người - để cho đi
năng lực cũ không cần thiết trong tương lai, đồng thời để rap một cách nhàn hạ và tiếp thu các công nghệ mới tiên tiến
trong lĩnh vực điện tử và truyền thông.
Mặc dù những nỗ lực vất vả đang được thực hiện để chuyển từ một nhà sản xuất phim sang trở thành
một người chơi quan trọng trong ngành công nghiệp hình ảnh kỹ thuật số và hơn thế nữa, phản ứng từ thị trường chứng khoán cho thấy
một số hoài nghi về khả năng của Kodak để làm như vậy.
Bảng 1.2 tóm tắt một số thay đổi chính trong bối cảnh mà sự đổi mới hiện tại
trò chơi đang được chơi.
BẢNG 1.2 Thay đổi bối cảnh để đổi mới
Thay đổi bối cảnh Ví dụ điển hình
Tăng tốc sản xuất tri thức OECD ước tính rằng gần 1 nghìn tỷ đô la được chi mỗi năm (khu vực
công và tư nhân) để tạo ra kiến thức mới - và do đó mở rộng biên
giới mà theo đó các phát triển công nghệ 'đột phá' có thể xảy ra
Phân phối toàn cầu sản xuất tri thức Sản xuất tri thức ngày càng có sự tham gia của những người chơi mới
đặc biệt là trong các lĩnh vực thị trường mới nổi như các quốc
gia BRIC (Brazil, Nga, Ấn Độ, Trung Quốc) - vì vậy nhu cầu tìm
kiếm các cơ hội đổi mới trên một không gian rộng lớn hơn nhiều.
Một hệ quả của điều này là hiện nay 'công nhân tri thức' đang
được phân phối rộng rãi hơn và tập trung ở các địa điểm mới,
ví dụ: Trung tâm R&D lớn thứ ba của Microsoft tuyển dụng hàng
nghìn nhà khoa học và kỹ sư hiện đang ở Thượng Hải
Thị trường phân mảnh Toàn cầu hóa đã làm gia tăng hàng loạt các thị trường
và các phân đoạn để chúng hiện được phân tán rộng rãi và
địa phương đa dạng - gây áp lực lên hoạt động tìm kiếm đổi
mới để bao phủ nhiều lãnh thổ hơn, thường khác xa với trải nghiệm
'truyền thống', chẳng hạn như 'đáy của kim tự tháp'
điều kiện ở nhiều thị trường mới nổi3
Thị trường ảo hóa Tăng cường sử dụng Internet như một kênh tiếp thị có nghĩa là
các cách tiếp cận khác nhau cần được phát triển. Đồng thời
Sự xuất hiện theo thời gian của các mạng xã hội quy mô lớn
trong không gian mạng đặt ra những thách thức trong cách tiếp
cận nghiên cứu thị trường, ví dụ, MySpace hiện có hơn 100 triệu thuê bao.
Những thách thức hơn nữa nảy sinh trong sự xuất hiện của thế giới song song
cộng đồng như một cơ hội nghiên cứu, ví dụ: Cuộc sống thứ hai
hiện có hơn 6 triệu 'cư dân'
Sự gia tăng của người dùng đang hoạt động

Mặc dù người dùng từ lâu đã được công nhận là nguồn của
sự đổi mới đã được tăng tốc trong các cách thức
điều này hiện đang diễn ra, ví dụ: sự phát triển của LINUX
đã là một sự phát triển cộng đồng mở do người dùng dẫn dắt. 27 Trong
các lĩnh vực như phương tiện truyền thông là ranh giới giữa người tiêu dùng và người sáng tạo
ngày càng bị mờ - ví dụ: You Tube có khoảng
100 triệu video được xem mỗi ngày nhưng cũng có hơn
70 000 video mới được tải lên mỗi ngày từ cơ sở người dùng của nó.
(còn tiếp)
1.4 ĐỔI MỚI LÀ GÌ? 1 5
Thay đổi bối cảnh Ví dụ điển hình
Sự phát triển của công nghệ và Tăng cường liên kết được kích hoạt bởi các công nghệ cation cơ sở hạ tầng xã hội
thông tin và cộng đồng trên internet và băng thông
Đồng rộng
thời đã
sự kích hoạt
sẵn có và càng
ngày củng tăng
cố các
củakhả
cácnăng
côngmạng xã phỏng
cụ mô hội thay thế.
và tạo
mẫu đã làm giảm sự tách biệt giữa người dùng và nhà sản xuất28, 29
LƯU Ý NGHIÊN CỨU Joseph Schumpeter - 'Bố già' của các nghiên cứu đổi mới
Một trong những nhân vật quan trọng nhất trong lĩnh vực lý thuyết kinh tế này là Joseph Schumpeter, người
đã viết nhiều về chủ đề này. Ông đã có một sự nghiệp xuất sắc với tư cách là một nhà kinh tế học và là
Bộ trưởng Bộ Tài chính trong chính phủ Áo. Lập luận của ông rất đơn giản: các doanh nhân sẽ
tìm cách sử dụng đổi mới công nghệ - một sản phẩm / dịch vụ mới hoặc một quy trình mới để tạo ra nó - để
có được lợi thế chiến lược. Trong một thời gian, đây có thể là ví dụ duy nhất về sự đổi mới để nhà đầu tư kinh
doanh trước có thể mong đợi kiếm được nhiều tiền - cái mà Schumpeter gọi là 'lợi nhuận độc quyền'. Nhưng của
tất nhiên các doanh nhân khác sẽ thấy những gì đã đạt được và cố gắng bắt chước nó - với kết quả
rằng những đổi mới khác xuất hiện, và kết quả là 'bầy đàn' những ý tưởng mới sẽ tiêu tan lợi nhuận độc quyền cho
đến khi đạt được trạng thái cân bằng. Tại thời điểm này, chu kỳ lặp lại chính nó -
doanh nhân hoặc người khác tìm kiếm sự đổi mới tiếp theo sẽ viết lại các quy tắc của
trò chơi, và chúng tôi bắt đầu một lần nữa. Schumpeter nói về một quá trình 'phá hủy sáng tạo' ở nơi có
tìm kiếm liên tục để tạo ra thứ gì đó mới, đồng thời phá hủy các quy tắc cũ và
thiết lập những cái mới - tất cả đều được thúc đẩy bởi việc tìm kiếm các nguồn lợi nhuận mới.30
Theo quan điểm của ông '[Điều quan trọng là] sự cạnh tranh từ hàng hóa mới, công nghệ mới,
. . các cuộc đình công không
nguồn cung cấp, loại hình tổ chức mới. . cạnh tranh mà. . ở lề của
lợi nhuận và kết quả đầu ra của các công ty hiện tại nhưng tại nền tảng và chính cuộc sống của chúng. '
1.4 Đổi mới là gì?
Một trong những nhà đổi mới thành công nhất của Mỹ là Thomas Alva Edison, người đã đăng ký hơn 1000
bằng sáng chế. Các sản phẩm mà tổ chức của ông chịu trách nhiệm bao gồm bóng đèn, phim chiếu phim 35 mm
và thậm chí cả ghế điện. Edison đánh giá cao hơn hầu hết rằng thách thức thực sự trong đổi mới là
không phải là phát minh - nảy ra những ý tưởng hay - mà là làm cho những phát minh đó hoạt động về mặt kỹ thuật và thương
mại. Kỹ năng làm việc này của ông đã tạo nên một đế chế kinh doanh trị giá khoảng 21,6 tỷ USD vào năm 1920. Anh ấy đặt
sử dụng tốt sự hiểu biết về bản chất tương tác của sự đổi mới, nhận ra rằng cả hai công nghệ
thúc đẩy (mà ông đã hệ thống hóa tại một trong những phòng thí nghiệm R&D được tổ chức đầu tiên trên thế giới) và kéo theo nhu cầu
cần được huy động.
Công việc của ông về điện là một ví dụ điển hình về điều này. Edison nhận ra rằng mặc dù bóng đèn tric elec là một ý
tưởng hay nhưng nó có rất ít liên quan thực tế trong một thế giới không có điểm phát điện
để cắm nó vào. Do đó, nhóm của ông bắt đầu xây dựng toàn bộ cơ sở hạ tầng phát điện và phân phối, bao gồm thiết kế giá đỡ
đèn, công tắc và hệ thống dây điện. Năm 1882, ông chuyển sang
năng lượng từ nhà máy phát điện đầu tiên ở Manhattan và có thể thắp sáng 800 bóng đèn
trong khu vực. Trong những năm sau đó, ông đã xây dựng hơn 300 nhà máy trên khắp thế giới.31
Như Edison đã nhận ra, đổi mới không chỉ đơn giản là nảy ra những ý tưởng hay: đó là quá trình
phát triển chúng vào sử dụng thực tế. Các định nghĩa về đổi mới có thể khác nhau trong cách diễn đạt, nhưng tất cả đều nhấn mạnh
sự cần thiết phải hoàn thiện các khía cạnh phát triển và khai thác của tri thức mới, không chỉ là bản chất của nó. Một số
ví dụ được đưa ra trong hộp Ghi chú Nghiên cứu bên dưới.
Nếu chúng ta chỉ hiểu một phần của quá trình đổi mới, thì các hành vi mà chúng ta sử dụng để quản lý nó là
cũng có thể chỉ hữu ích một phần - ngay cả khi có ý định tốt và được thực hiện. Ví dụ, sự đổi mới
thường bị nhầm lẫn với phát minh - nhưng sáng chế chỉ là bước đầu tiên trong một quá trình lâu dài để mang lại một sản phẩm
LƯU Ý NGHIÊN CỨU Đổi mới là gì?
Một trong những vấn đề trong việc quản lý sự đổi mới là sự thay đổi trong những gì mọi người hiểu bởi
thuật ngữ, thường nhầm lẫn nó với phát minh. Theo nghĩa rộng nhất, thuật ngữ này xuất phát từ tiếng Latinh
innovare có nghĩa là 'tạo ra một cái gì đó mới'. Quan điểm của chúng tôi, được chia sẻ bởi những người viết sau, giả định
rằng đổi mới là một quá trình biến cơ hội thành những ý tưởng mới và đưa chúng vào
thực hành được sử dụng rộng rãi.
• 'Đổi mới là khai thác thành công các ý tưởng mới' - Đơn vị Đổi mới (2004) Vương quốc Anh
Sở Thương mại và Công nghiệp.
• 'Đổi mới công nghiệp bao gồm các hoạt động kỹ thuật, thiết kế, sản xuất, quản lý và thương mại liên
quan đến việc tiếp thị một sản phẩm mới (hoặc cải tiến) hoặc sản phẩm đầu tiên
sử dụng thương mại một quy trình hoặc thiết bị mới (hoặc cải tiến) '- Chris Freeman (1982 )
Kinh tế đổi mới công nghiệp, xuất bản lần thứ 2, Pinter, London.
• '. . . Đổi mới không nhất thiết bao hàm việc thương mại hóa chỉ một tiến bộ lớn trong lĩnh vực công nghệ
hiện đại (đổi mới triệt để) mà còn bao gồm việc sử dụng những thay đổi dù chỉ ở quy mô nhỏ trong bí quyết
công nghệ (cải tiến hoặc đổi mới gia tăng) '- Roy Rothwell và Paul Gardiner (1985) Phát minh, đổi mới, tái
đổi mới
và vai trò của người dùng. Công nghệ, 3, 168.
• 'Đổi mới là công cụ cụ thể của các doanh nhân, là phương tiện mà họ khai thác sự thay đổi như
một cơ hội cho một doanh nghiệp hoặc dịch vụ khác. Nó có khả năng được trình bày như một sợi dây mảnh, có
khả năng học hỏi, có khả năng thực hành '- Peter Drucker (1985) Sự đổi mới
và Doanh nhân, Harper & Row, New York.
• 'Các công ty đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua các hành vi đổi mới. Họ tiếp cận sự đổi mới theo nghĩa
rộng nhất của nó, bao gồm cả công nghệ mới và cách làm mới
mọi thứ '- Michael Porter (1990) Lợi thế cạnh tranh của các quốc gia, Macmillan, London.
• 'Một doanh nghiệp sáng tạo là một doanh nghiệp sống và thở "bên ngoài chiếc hộp". Nó không chỉ tốt
ý tưởng, đó là sự kết hợp của những ý tưởng tốt, đội ngũ nhân viên năng động và sự hiểu biết bản năng về
những gì khách hàng của bạn muốn '- Richard Branson (1998) Bài giảng Đổi mới DTI.
1.4 ĐỔI MỚI LÀ GÌ? 1 7
ý tưởng để sử dụng rộng rãi và hiệu quả. Trở thành một nhà phát minh giỏi - trái ngược với Emerson * - không có gì đảm bảo
thành công về mặt thương mại và cho dù ý tưởng bẫy chuột tốt hơn thế nào đi nữa, thế giới sẽ chỉ đánh bại một con đường
tới cửa nếu cũng chú ý đến quản lý dự án, phát triển thị trường, quản lý tài chính cố vấn, hành vi của tổ chức, v.v. Nghiên
cứu điển hình 1.3 đưa ra một số ví dụ làm nổi bật sự khác biệt giữa phát minh và đổi mới và rằng việc hoàn thành hành trình
còn lâu mới dễ dàng.
Phát minh và đổi mới
Một số phát minh nổi tiếng nhất của thế kỷ 19 đến từ những người đàn ông bị lãng quên tên; tên thực tế mà chúng tôi
liên kết với các sản phẩm là của các doanh nhân đã đưa chúng vào sử dụng thương mại. Ví dụ, máy hút bụi được phát
minh bởi J. Murray Spengler và ban đầu được gọi là 'máy quét hút điện'. Anh ta tiếp cận một nhà sản xuất đồ da trong
thị trấn, người không biết gì về máy hút bụi nhưng có ý tưởng tốt về cách tiếp thị và bán chúng - một WH Hoover nhất
định. Tương tự, một người đàn ông Boston tên là Elias Howe sản xuất chiếc máy may đầu tiên trên thế giới vào năm
1846. Không thể bán ý tưởng của mình mặc dù đã đi du lịch đến Anh và thử ở đó, anh ta quay trở lại Mỹ để tìm một
Isaac Singer đã đánh cắp bằng sáng chế và xây dựng một doanh nghiệp thành công từ nó. Mặc dù cuối cùng Singer bị
buộc phải trả cho Howe một khoản tiền bản quyền trên tất cả các máy móc được sản xuất, nhưng cái tên mà hầu hết mọi
người hiện nay gắn với máy may là Singer chứ không phải Howe. Và Samuel Morse, được công nhận rộng rãi là cha đẻ của
điện báo hiện đại, thực sự chỉ phát minh ra mã mang tên ông; tất cả những phát minh khác đến từ những người khác.
Những gì Morse mang lại là năng lượng tinh thần và tầm nhìn về những gì có thể hoàn thành; để nhận ra điều này, ông
đã kết hợp các kỹ năng tiếp thị và chính trị để đảm bảo tài trợ của nhà nước cho công việc phát triển, đồng thời
truyền bá khái niệm về một thứ gì đó lần đầu tiên có thể liên kết những người bị chia cắt bởi những khoảng cách rộng
lớn trên lục địa Mỹ. Trong vòng năm năm sau khi chứng minh nguyên lý, đã có hơn 5000 dặm dây biểu đồ viễn thông ở
Hoa Kỳ, và Morse được coi là 'người vĩ đại nhất trong thế hệ của mình'.31
Đổi mới không dễ dàng. . . .
Mặc dù đổi mới ngày càng được coi là một cách mạnh mẽ để đảm bảo lợi thế cạnh tranh và một cách tiếp cận an toàn hơn
để bảo vệ các vị trí chiến lược, thành công không có nghĩa là không được đảm bảo. Lịch sử của các đổi mới sản phẩm
và quy trình có rất nhiều ví dụ về những ý tưởng có vẻ tốt nhưng đã thất bại - trong một số trường hợp có những hậu
quả ngoạn mục. Ví dụ:
• Năm 1952, các kỹ sư của Ford bắt đầu làm việc trên một chiếc xe mới để chống lại các mẫu xe cỡ trung do GM và
Chrysler cung cấp - xe 'E'. Sau khi tìm kiếm kỹ lưỡng một cái tên liên quan đến khoảng 20000 câu hỏi, chiếc xe
cuối cùng đã được đặt theo tên của Edsel Ford, con trai duy nhất của Henry Ford. Nó không phải là một thành công;
khi những chiếc Edsels đầu tiên được đưa ra khỏi dây chuyền sản xuất, Ford đã phải chi trung bình 10000 đô la cho
mỗi chiếc xe (gấp đôi chi phí của chiếc xe) để chúng có thể đi được trên đường. Một kế hoạch công khai là có 75 Edsels
* 'Nếu một người có ngô tốt, gỗ, ván, hoặc lợn để bán, hoặc có thể làm ghế hoặc dao, chén thánh giá hoặc nội tạng nhà thờ tốt hơn bất
kỳ ai khác, bạn sẽ tìm thấy một con đường rộng lớn đến nhà anh ta, mặc dù vậy. ở trong rừng. ' (Bài đăng trong tạp chí của ông năm
1855, Ralph Waldo Emerson).
lái xe ra trong cùng ngày đến các đại lý địa phương; trong trường hợp công ty chỉ có được 68
trong khi ở một khe truyền hình trực tiếp khác, chiếc xe không khởi động được. Cũng không phải là những rắc rối khi mọc răng; đến năm 1958
Sự thờ ơ của người tiêu dùng đối với thiết kế và lo ngại về danh tiếng của nó đã khiến công ty phải mua lại
chiếc xe - với chi phí 450 triệu đô la và 110.847 Edsels.31
• Trong phần sau của Chiến tranh thế giới thứ hai, ngày càng rõ ràng rằng sẽ có một
thị trường lớn cho các hãng hàng không đường dài, đặc biệt là trên tuyến xuyên Đại Tây Dương. Một ứng cử viên của Vương quốc Anh là
Bristol Brabazon, dựa trên thiết kế cho một máy bay ném bom tầm xa khổng lồ, đã được phê duyệt bởi
Bộ Hàng không để phát triển năm 1943. Tham vấn với BOAC, khách hàng chính của
máy bay mới, đã 'liên kết chặt chẽ với cách bố trí của máy bay và thiết bị của nó'
nhưng không bình luận về các vấn đề như kích thước, phạm vi và trọng tải! Ngân sách nhanh chóng leo thang, với
xây dựng các cơ sở mới để chứa một chiếc máy bay lớn như vậy và ở một giai đoạn, việc phá dỡ
của cả một ngôi làng để mở rộng đường băng ở Filton, gần Bristol. Kiểm soát dự án yếu
và nhiều tính năng không cần thiết đã được đưa vào, ví dụ, mô hình có chứa 'phòng trang điểm dành cho các quý
cô phù thủy nhất' với những tấm gương nhôm sơn bằng gỗ và thậm chí cả những ổ cắm cho
các loại kem dưỡng và phấn phủ khác nhau được sử dụng bởi 'quý cô trẻ hiện đại'. Nguyên mẫu mất sáu và một
nửa năm để xây dựng và tham gia vào các cuộc khủng hoảng kỹ thuật lớn với thiết kế cánh và động cơ; mặc dù nó
đã bay tốt trong các cuộc thử nghiệm. Do đó, vào năm 1952, sau khi bay chưa đầy 1000 dặm, dự án đã
bị bỏ rơi với chi phí đáng kể cho người nộp thuế. Sự tương đồng với dự án Concorde, được triển khai bởi cùng
một công ty trên cùng một địa điểm một thập kỷ sau đó, khó có thể thoát khỏi.
• Vào cuối những năm 1990, những thay đổi mang tính cách mạng đang diễn ra trong lĩnh vực truyền thông di động
với nhiều đổi mới thành công - nhưng ngay cả những người chơi có kinh nghiệm cũng có thể bị bỏng ngón tay.
Motorola đã khởi động một liên doanh đầy tham vọng nhằm cung cấp thông tin liên lạc di động từ ánh sáng
về mặt đạo đức ở bất cứ đâu trên hành tinh - kể cả giữa sa mạc Sahara hoặc đỉnh Núi
Núi Everest! Để đạt được điều này liên quan đến một dự án trị giá 7 tỷ đô la để đưa 88 vệ tinh vào quỹ đạo, nhưng mặc dù
chi phí Iridium - như liên doanh đã được biết đến - nhận được tiền đầu tư từ những người ủng hộ lớn
và mạng lưới đã được thiết lập. Rắc rối là một khi tính mới đã hết, hầu hết mọi người đều nhận ra rằng họ không
cần phải thực hiện nhiều cuộc gọi từ các hòn đảo xa xôi hoặc ở Bắc Cực
và các yêu cầu của họ thường được đáp ứng tốt với các mạng di động ít kỳ lạ hơn dựa trên
xung quanh các thành phố lớn và các khu vực đông dân cư. Tệ hơn nữa, các thiết bị cầm tay cho Iridium rất lớn và
vụng về vì các thiết bị điện tử và không dây phức tạp mà chúng phải chứa - và
chi phí của những viên gạch công nghệ cao này là $ 3000 đáng kinh ngạc! Phí cuộc gọi cũng cao tương tự
định giá. Mặc dù thành tựu công nghệ đáng kinh ngạc mà điều này thể hiện sự chiếm lĩnh của
hệ thống đã không bao giờ xảy ra, và vào năm 1999 công ty đã nộp đơn phá sản theo Chương 11. Của nó
vấn đề vẫn chưa kết thúc - chi phí duy trì các vệ tinh an toàn trên quỹ đạo là khoảng 2 triệu đô la mỗi tháng.
Motorola, người phải đảm nhận trách nhiệm này đã hy vọng rằng các công ty truyền thông viễn thông khác có thể
tận dụng các vệ tinh này, nhưng sau khi không quan tâm, họ đã
đã phải xem xét mức giá hơn nữa là 50 triệu đô la để đưa chúng ra khỏi quỹ đạo và phá hủy chúng
an toàn. Ngay cả sau đó các kế hoạch cho phép chúng trôi ra khỏi quỹ đạo và bốc cháy trong bầu khí quyển
đã bị NASA chỉ trích vì rủi ro mà họ có thể gây ra khi bắt đầu một cuộc chiến tranh hạt nhân, bởi vì bất kỳ
các mảnh rơi xuống đất sẽ đủ lớn để kích hoạt hệ thống phòng thủ chống tên lửa của Nga kể từ đó
chúng có thể không xuất hiện dưới dạng các khối vệ tinh mà là các tên lửa liên kết với Moscow!
1.5 QUAN ĐIỂM VỀ QUÁ TRÌNH ĐỔI MỚI 1 9
1.5 Quan điểm về quá trình đổi mới
Trong cuốn sách này, chúng tôi sẽ sử dụng một mô hình đổi mới đơn giản như một quá trình biến những ý tưởng thành hiện thực và
thu được giá trị từ chúng. Chúng tôi sẽ giải thích mô hình chi tiết hơn trong chương tiếp theo nhưng đáng để giới thiệu ở đây.
Có bốn giai đoạn chính, mỗi giai đoạn đòi hỏi phải đối mặt với những thách thức cụ thể - và chỉ khi chúng ta có thể quản lý
toàn bộ quá trình thì sự đổi mới mới có khả năng thành công.
Giai đoạn một liên quan đến câu hỏi tìm kiếm. Để sử dụng một phép ẩn dụ sinh học, chúng ta cần tạo ra các đặc điểm khác
nhau trong vốn gen của mình - và chúng ta làm điều này bằng cách đưa những ý tưởng mới vào hệ thống. Những điều này có thể đến
từ R & D, khoảnh khắc 'Eureka', sao chép, tín hiệu thị trường, quy định, hành vi của đối thủ cạnh tranh - danh sách này rất lớn
nhưng thách thức cơ bản là giống nhau - làm thế nào để chúng tôi tổ chức một quy trình tìm kiếm hiệu quả để đảm bảo dòng chảy
ổn định của 'đa dạng di truyền 'cái nào mang lại cho chúng ta cơ hội sống sót và phát triển tốt hơn?
Nhưng chỉ tạo ra sự đa dạng là không đủ - chúng tôi cần chọn từ tập hợp các tùy chọn đó các biến thể có nhiều khả năng giúp
chúng tôi phát triển và phát triển. Không giống như chọn lọc tự nhiên, nơi quá trình diễn ra ngẫu nhiên, ở đây chúng ta quan
tâm đến một số hình thức lựa chọn chiến lược - trong số tất cả những việc chúng ta có thể làm, chúng ta phải làm gì - và tại
sao? Quá trình này cần tính đến sự khác biệt trong cạnh tranh - lựa chọn nào cho chúng ta cơ hội tốt nhất để nổi bật giữa đám
đông? - và các khả năng trước đó - chúng ta có thể xây dựng dựa trên những gì chúng ta đã có hay đây là một bước vào điều chưa
biết?
Việc tạo ra và lựa chọn vẫn khiến chúng ta gặp phải vấn đề rất lớn là thực sự biến nó thành hiện thực - kết hợp nguồn lực
và năng lượng khan hiếm của chúng ta để làm một điều gì đó khác biệt. Đây là thách thức của việc cố vấn - chuyển đổi ý tưởng
thành hiện thực. Về cơ bản, nhiệm vụ này là quản lý sự cam kết ngày càng tăng của các nguồn lực - thời gian, năng lượng, tiền
bạc và trên hết là huy động kiến thức thuộc các loại khác nhau - trong bối cảnh không chắc chắn. Không giống như quản lý dự án
thông thường, thách thức đổi mới là về việc phát triển một cái gì đó có thể chưa bao giờ được thực hiện trước đây - và cách duy
nhất để chúng ta biết liệu mình có thành công hay không là thử nó.
Ở đây, phép ẩn dụ sinh học trở lại hoạt động - đó là một công việc kinh doanh đầy rủi ro. Chúng tôi đang đặt cược - chấp
nhận rủi ro được tính toán thay vì ném xúc xắc ngẫu nhiên nhưng vẫn là cờ bạc - rằng chúng tôi có thể làm cho điều mới này xảy
ra (quản lý dự án phức tạp cho đến khi hoàn thành thành công) và nó sẽ cung cấp cho chúng tôi giá trị được tính toán vượt quá
hoặc bằng ít nhất bằng những gì chúng tôi đặt vào nó. Nếu đó là một sản phẩm hoặc dịch vụ mới - thị trường sẽ đổ xô đến quầy
hàng của chúng tôi để mua những gì chúng tôi đang cung cấp hoặc nếu đó là một quy trình mới, thị trường nội bộ của chúng tôi sẽ
mua theo cách thức hoạt động mới và chúng tôi sẽ trở nên hiệu quả hơn khi một kết quả. Nếu đó là một sự đổi mới xã hội, liệu
chúng ta có thể xoay sở để làm cho thế giới trở nên tốt đẹp hơn theo những cách biện minh cho khoản đầu tư mà chúng ta bỏ ra không?
Nhìn theo cách này, nhiệm vụ đổi mới trông có vẻ đơn giản. Tất nhiên, câu hỏi lớn là làm thế nào để biến nó thành hiện
thực? Đây đã là chủ đề được nghiên cứu chuyên sâu trong một thời gian dài - rất nhiều học viên không chỉ để lại cho chúng ta
những đổi mới của họ mà còn cả một số trí tuệ tích lũy của họ, những bài học về quản lý quá trình mà họ đã học được một cách
gian khổ. Và một cộng đồng học thuật đang phát triển đang cố gắng hiểu những câu hỏi thời trang có hệ thống về không chỉ quy
trình cốt lõi mà còn cả những điều kiện mà nó có khả năng thành công hay thất bại. Điều này bao gồm kiến thức về các loại điều
ảnh hưởng và giúp đỡ / cản trở quá trình - về cơ bản là để có một định hướng rõ ràng và tập trung (cơ sở 'tại sao' của giai
đoạn lựa chọn) và tạo ra các điều kiện tổ chức để cho phép sự sáng tạo tập trung.
Kết quả cuối cùng là chúng tôi có một bộ công thức phong phú - và hội tụ - sẽ giúp bạn trả lời câu hỏi của nhà quản lý thực
hành khi đối mặt với vấn đề về tổ chức và quản lý đổi mới - 'Tôi làm gì vào sáng thứ Hai?'. Khám phá điều này chi tiết hơn sẽ
cung cấp cơ sở cho phần còn lại của cuốn sách.
CÁC LƯỢT XEM TỪ DÒNG TRƯỚC
Không có gì khó khăn hơn để nắm bắt, rủi ro hơn để tiến hành, hoặc không chắc chắn hơn trong thành công của nó, hơn là đi
đầu trong việc đưa ra một trật tự mới của mọi thứ.
(Niccolo Machiavelli, Hoàng tử, 1532)
Bất cứ thứ gì không bán được, tôi không muốn bịa ra. Việc bán nó là bằng chứng về tiện ích, và tiện ích là thành công.
Mọi thứ đến với anh ta, người hối hả trong khi anh ta chờ đợi.
Thiên tài là một phần trăm cảm hứng và chín mươi chín phần trăm mồ hôi.
Tôi không bao giờ làm bất cứ điều gì một cách tình cờ, cũng như không một phát minh nào của tôi đến một cách tình cờ; họ đến bằng công việc.
Hãy luyện tập để luôn theo dõi những ý tưởng mới lạ và thú vị mà những người khác đã sử dụng thành công.
Ý tưởng của bạn chỉ phải là nguyên bản khi nó thích ứng với vấn đề bạn đang giải quyết.
(Thomas A. Edison)
Quản lý và đổi mới không phải lúc nào cũng phù hợp với nhau một cách thoải mái. Điều đó không có gì đáng ngạc nhiên. Người
quản lý là những người thích trật tự. Họ thích các dự báo đưa ra theo kế hoạch. Trên thực tế, các nhà quản lý thường được
đánh giá dựa trên số lượng đơn đặt hàng mà họ sản xuất. Mặt khác, đổi mới thường là một quá trình mất trật tự. Nhiều lần,
có lẽ hầu hết các lần, sự đổi mới không diễn ra như kế hoạch. Kết quả là, có sự căng thẳng giữa con người và sự đổi mới.
(Lewis Lehro, về những năm đầu tiên tại 3M)
Trong quá khứ, sự đổi mới được định nghĩa phần lớn bởi sự sáng tạo và sự phát triển của những ý tưởng mới. Ngày nay, thuật
ngữ này bao gồm các dự án được phối hợp hướng tới việc mài giũa những ý tưởng này và chuyển đổi chúng thành những ý tưởng
phát triển nhằm thúc đẩy lợi nhuận.
(Howard Smith, Công ty Cổ phần Khoa học Máy tính)
Để biến những ý tưởng thực sự thú vị và những công nghệ non trẻ thành một công ty có thể tiếp tục đổi mới trong nhiều năm,
nó đòi hỏi rất nhiều kỷ luật.
(Steve Jobs, Apple Inc.)
Phạm vi / các loại đổi mới
Nếu đổi mới là một quá trình, chúng ta cần xem xét đầu ra của quá trình đó. Chúng ta có thể đổi mới theo những cách nào - những
loại cơ hội nào tồn tại để tạo ra điều gì đó khác biệt và nắm bắt giá trị từ việc đưa những ý tưởng đó ra thế giới?
Đôi khi, nó nói về những khả năng hoàn toàn mới, chẳng hạn, bằng cách khai thác những đột phá triệt để trong công nghệ. Ví dụ,
các loại thuốc mới dựa trên thao tác di truyền đã mở ra một mặt trận lớn mới trong cuộc chiến chống lại bệnh tật. Điện thoại di
động, PDA và các thiết bị khác đã cách mạng hóa địa điểm và thời điểm chúng ta
giao tiếp. Ngay cả những ô cửa sổ nhỏ cũng là kết quả của sự đổi mới công nghệ triệt để - hầu như tất cả các loại kính cửa
sổ trên thế giới ngày nay đều được làm bằng quy trình kính nổi Pilkington giúp ngành công nghiệp thoát khỏi quá trình mài
và đánh bóng tốn nhiều thời gian để có được một tấm phẳng. mặt.
Điều quan trọng không kém là khả năng xác định vị trí và cách thức các thị trường mới có thể được tạo ra và phát triển.
Việc phát minh ra điện thoại của Alexander Graham Bell không dẫn đến một cuộc cách mạng trong một sớm một chiều về thông
tin liên lạc - mà phụ thuộc vào việc phát triển thị trường giao tiếp giữa người với người. Henry Ford có thể không phát
minh ra ô tô có động cơ nhưng khi tạo ra Model T - 'chiếc xe dành cho mọi người' với mức giá mà hầu hết mọi người có thể
mua được - ông đã phát triển thị trường đại chúng cho phương tiện giao thông cá nhân. Và eBay biện minh cho mức giá hàng tỷ
đô la của mình không phải vì công nghệ đằng sau ý tưởng đấu giá trực tuyến của nó mà vì nó đã tạo ra và phát triển thị
trường.
Đổi mới không chỉ là mở ra thị trường mới - nó còn có thể cung cấp những cách thức mới để phục vụ những thị trường đã
lâu năm và đã trưởng thành. Các hãng hàng không giá rẻ vẫn thiên về vận tải, nhưng những đổi mới mà các hãng như Southwest
Airlines, easyJet và Ryanair đã giới thiệu đã tạo ra một cuộc cách mạng về du lịch hàng không và phát triển thị trường
trong quá trình này. Một lĩnh vực mới đầy thách thức cho sự đổi mới nằm ở các thị trường chưa được phục vụ trước đây của
thế giới đang phát triển - 4 tỷ người kiếm được ít hơn 2 đô la mỗi ngày. Tiềm năng phát triển các sản phẩm và dịch vụ sáng
tạo hoàn toàn khác biệt nhằm đáp ứng nhu cầu của cộng đồng dân cư rộng lớn ở nơi mà Prahalad gọi là 'đáy của kim tự tháp'
là rất lớn - và bài học kinh nghiệm cũng có thể ảnh hưởng đến các thị trường lâu đời ở thế giới phát triển.3
Và nó không chỉ là về các sản phẩm được sản xuất; ở hầu hết các nền kinh tế, lĩnh vực dịch vụ chiếm phần lớn hoạt động
vì vậy có thể có rất nhiều phạm vi hoạt động. Chi phí vốn thấp hơn thường có nghĩa là cơ hội cho những người mới tham gia
và thay đổi căn bản là lớn nhất trong lĩnh vực dịch vụ. Ngân hàng trực tuyến và bảo hiểm đã trở nên phổ biến nhưng chúng
đã thay đổi hoàn toàn hiệu quả mà các lĩnh vực đó hoạt động và phạm vi dịch vụ mà chúng có thể cung cấp. Những người mới
gia nhập làn sóng Internet đã viết lại cuốn sách quy tắc cho một loạt các trò chơi công nghiệp, chẳng hạn như Amazon trong
bán lẻ, eBay trong giao dịch thị trường và đấu giá, Google trong quảng cáo, Skype trong điện thoại. Những người khác đã sử
dụng web để giúp họ chuyển đổi mô hình kinh doanh xung quanh những thứ như hãng hàng không giá rẻ, mua sắm trực tuyến và
kinh doanh âm nhạc.32
Bốn chiều của không gian đổi mới
Về cơ bản, chúng ta đang nói về sự thay đổi, và điều này có thể có nhiều dạng; Vì mục đích của cuốn sách này, chúng tôi sẽ
tập trung vào bốn danh mục lớn: (Video về 'Finnegan's Fish Bar' trên trang web cung cấp một ví dụ về cách phương pháp 4P
này có thể được sử dụng để khám phá các cơ hội đổi mới trong một doanh nghiệp.)
• 'Đổi mới sản phẩm' - những thay đổi về những thứ (sản phẩm / dịch vụ) mà một tổ chức cung cấp. • 'Đổi mới quy
trình' - những thay đổi về cách thức mà chúng được tạo ra và chuyển giao. • 'Đổi mới vị trí' - những thay đổi
trong bối cảnh mà sản phẩm / dịch vụ được giới thiệu. • 'Đổi mới mô hình' - những thay đổi trong các mô hình tinh
thần cơ bản định hình tổ chức

làm.
Hình 1.1 cho thấy cách '4P' này cung cấp khuôn khổ cho bản đồ không gian đổi mới có sẵn cho bất kỳ tổ chức nào.33 Ví dụ,
một thiết kế mới của ô tô, gói bảo hiểm mới cho trẻ sơ sinh dễ bị tai nạn và một hệ thống giải trí gia đình mới sẽ là tất
cả là những ví dụ về đổi mới sản phẩm. Và sự thay đổi trong phương pháp sản xuất và thiết bị được sử dụng để sản xuất
ô tô hoặc hệ thống giải trí gia đình, hoặc các biện pháp xử lý chuyên nghiệp tại văn phòng và trình tự trong trường hợp bảo
hiểm, sẽ là những ví dụ về đổi mới quy trình.
'MÔ HÌNH'
(MÔ HÌNH VỀ TINH THẦN)
SẢN PHẨM
QUÁ TRÌNH SỰ ĐỔI MỚI
(DỊCH VỤ)
(tăng dần ... cấp tiến) (tăng dần ... cấp tiến)
CHỨC VỤ
HÌNH 1.1: 4P của không gian đổi mới
Đôi khi ranh giới phân chia hơi mờ, ví dụ, một chiếc phà biển chạy bằng máy bay phản lực mới vừa là một sản phẩm vừa
là một sự đổi mới quy trình. Dịch vụ đại diện cho một trường hợp cụ thể của trường hợp này trong đó các khía cạnh sản
phẩm và quy trình thường hợp nhất, ví dụ, một gói kỳ nghỉ mới có phải là một sản phẩm hoặc quy trình thay đổi không?
Sự đổi mới cũng có thể diễn ra bằng cách định vị lại nhận thức về một sản phẩm hoặc quy trình đã được thiết lập
trong bối cảnh người dùng cụ thể. Ví dụ, một sản phẩm lâu đời ở Anh là Lucozade - ban đầu được phát triển vào năm
1927 như một thức uống dựa trên glucose để giúp trẻ em và thương binh trong thời gian dưỡng bệnh. Chủ sở hữu thương
hiệu, Beechams (nay là một phần của GSK), đã từ bỏ những lời nhắc nhở về bệnh tật này khi họ khởi chạy lại sản phẩm
như một thức uống sức khỏe nhằm vào thị trường thể dục đang phát triển, nơi nó hiện được giới thiệu như một biện
pháp hỗ trợ nâng cao hiệu suất để tập thể dục lành mạnh. Sự thay đổi này là một ví dụ điển hình về sự đổi mới 'vị trí'.
Theo cách tương tự, Häagen-Dazs đã có thể cho thuê vòng đời mới và sinh lời cho một sản phẩm lâu đời (kem)
được làm bằng các quy trình nổi tiếng. Chiến lược của họ là nhắm mục tiêu vào một phân khúc thị trường khác
và định vị lại sản phẩm của họ như một thú vui gợi cảm được người lớn thưởng thức - về cơ bản là kể một câu
chuyện 'kem cho người lớn'.
Đôi khi cơ hội đổi mới xuất hiện khi chúng ta điều chỉnh lại cách chúng ta nhìn nhận một thứ gì đó.
Henry Ford về cơ bản đã thay đổi bộ mặt giao thông vận tải không phải vì ông đã phát minh ra ô tô có động cơ
(ông là người đến sau so sánh với ngành công nghiệp mới) hay vì ông đã phát triển quy trình sản xuất để kết
hợp chúng lại với nhau (như một ngành công nghiệp chuyên chế tạo ô tô dựa trên thủ công đã được thành lập
trong khoảng 20 năm). Đóng góp của ông là thay đổi mô hình cơ bản từ mô hình cung cấp sản phẩm chuyên dụng
thủ công cho một số khách hàng giàu có thành mô hình cung cấp xe hơi cho mọi người với mức giá họ có thể mua
được. Sự chuyển đổi sau đó từ thủ công sang sản xuất hàng loạt không phải là ngắn gọn của một cuộc cách mạng trong
cách xe hơi (và sau đó là vô số sản phẩm và dịch vụ khác) được tạo ra và phân phối.21 Tất nhiên, việc sử dụng phương pháp tiếp
cận mới trong thực tế cũng đòi hỏi sự đổi mới sản phẩm và quy trình sâu rộng, vì
ví dụ, trong thiết kế thành phần, trong chế tạo máy móc, trong bố trí nhà máy và đặc biệt là trong xã hội
hệ thống xung quanh công việc đã được tổ chức. Xem nghiên cứu điển hình Model T có sẵn trên web.
Các ví dụ gần đây về đổi mới 'mô hình' - những thay đổi trong mô hình tinh thần - bao gồm việc chuyển sang chi phí thấp
các hãng hàng không, việc cung cấp bảo hiểm trực tuyến và các dịch vụ tài chính khác, và định vị lại đồ uống
như cà phê và nước trái cây như những sản phẩm 'thiết kế riêng' cao cấp. Mặc dù trong những ngày sau đó, Enron đã trở thành kẻ
nổi tiếng vì sơ suất tài chính, ban đầu nó đã nổi tiếng với tư cách là một nhà thầu đường ống dẫn khí đốt nhỏ.
nhận thấy tiềm năng đổi mới mô hình trong ngành kinh doanh tiện ích. Trong môi trường bãi bỏ quy định và kết nối toàn cầu thông
qua hệ thống phân phối lưới điện, năng lượng và các tiện ích khác như
băng thông viễn thông ngày càng trở thành hàng hóa có thể được giao dịch nhiều như
tương lai đường hoặc ca cao.34
Trong cuốn sách Wikinomics của họ, Tapscott và Williams nêu bật làn sóng đổi mới theo sau
mô hình thay đổi thành 'cộng tác hàng loạt' thông qua Internet, xây dựng trên mạng xã hội và các mối quan hệ cộng đồng. Các công
ty như LEGO và Adidas (xem các nghiên cứu điển hình có sẵn trên web) đang tự phát minh lại
bằng cách thu hút người dùng của họ với tư cách là nhà thiết kế và nhà xây dựng thay vì là người tiêu dùng thụ động, trong khi
những người khác đang tìm kiếm tiềm năng của thế giới ảo như 'Second Life'. 27, 32 Mối quan tâm về sự nóng lên toàn cầu và khả
năng duy trì của các tài nguyên quan trọng như năng lượng và vật liệu, có thể cho rằng, tạo tiền đề cho một số
đổi mới mô hình trên nhiều lĩnh vực khi các công ty đấu tranh để xác định lại bản thân và các dịch vụ của họ cho
phù hợp với các vấn đề xã hội lớn này. Bảng 1.3 đưa ra các ví dụ về những đổi mới được ánh xạ vào mô hình 4Ps.
BẢNG 1.3
Một số ví dụ về những đổi mới được ánh xạ tới
mô hình 4Ps.
Loại đổi mới Tăng dần - 'làm những gì chúng Cấp tiến - 'làm điều gì đó khác
tôi làm nhưng tốt hơn' biệt'
'Sản phẩm' - những gì chúng tôi

Windows Vista thay thế Phần mềm mới đối với thế giới, ví dụ:
cung cấp cho thế giới XP - về cơ bản cải thiện chương trình nhận dạng giọng nói đầu tiên
ý tưởng phần mềm hiện có

Toyota Prius - mang đến một khái niệm
VW EOS thay thế mới - động cơ hybrid
Golf - về cơ bản đang cải thiện

Hệ thống chiếu sáng dựa trên LED, sử
về thiết kế xe hơi đã được thành lập
dụng nhiều nguyên tắc khác nhau và tiết
Cải thiện hiệu suất bóng đèn kiệm năng lượng hơn (xem Philips và
sợi đốt nghiên cứu điển hình về bóng đèn có sẵn trên
Trang web)
Quy trình - cách chúng tôi Cải thiện dịch vụ điện Skype và các hệ thống VoIP khác
tạo và cung cấp thoại cố định
Giao dịch cổ phiếu trực tuyến
cung cấp đó
Mở rộng phạm vi dịch vụ môi
eBay
giới chứng khoán
(còn tiếp)
Loại đổi mới Tăng dần - 'làm những gì chúng Cấp tiến - 'làm điều gì đó khác
tôi làm nhưng tốt hơn' biệt'
Cải thiện hoạt động của nhà Hệ thống sản xuất Toyota và các
đấu giá phương pháp tiếp cận 'tinh gọn'
Cải thiện hoạt động của nhà máy

Ngân hàng di động ở Kenya,
hiệu quả thông qua nâng cấp
Philippines - sử dụng điện thoại thay
Trang thiết bị
thế cho hệ thống ngân hàng
Cải thiện phạm vi ngân hàng

dịch vụ cung cấp tại chi nhánh
ngân hàng
Vị trí - nơi chúng tôi Häagen Dazs thay đổi thị trường lấy Giải quyết các thị trường chưa được phục vụ,
nhắm mục tiêu cung cấp đó kem từ ví dụ: Tata Nano nhắm mục tiêu
và câu chuyện chúng tôi trẻ em để người lớn đồng ý thị trường Ấn Độ khổng lồ nhưng tương đối
kể về nó nghèo bằng cách sử dụng hãng hàng không giá rẻ

Hãng hàng không chi phí thấp
mô hình - chi phí mục tiêu là 1
Đại học Phoenix và lakh (khoảng $ 3000)
những người khác, xây dựng các doanh

Phương pháp tiếp cận 'Đáy của kim tự tháp'
nghiệp giáo dục lớn thông qua các phương
sử dụng một nguyên tắc tương tự - Aravind
pháp tiếp cận trực tuyến để tiếp cận các
chăm sóc mắt, sản phẩm xây dựng Cemex
thị trường
Dell và những người khác phân khúc

Một máy tính xách tay cho mỗi dự án con -
và tùy chỉnh máy tính
Máy tính phổ thông $ 100
cấu hình cho cá nhân
người dùng
Tài chính vi mô - Ngân hàng Grameen mở tín
dụng cho người nghèo

Dịch vụ ngân hàng nhắm vào các
phân khúc chính - sinh viên,
những người đã nghỉ hưu, v.v.
Mô hình - cách chúng tôi Bausch và Lomb - đã di chuyển Ngân hàng Grameen và các mô hình tài
đóng khung những gì chúng tôi làm

từ "đeo mắt" đến "chăm sóc mắt" như chính vi mô khác - xem xét lại các giả
mô hình kinh doanh của nó, một cách hiệu quả định về tín dụng và
từ bỏ công việc kinh doanh cũ nghèo
kính râm, kính râm và

Nền tảng iTunes - một hệ thống giải
kính áp tròng tất cả
trí cá nhân hóa hoàn chỉnh
đã trở thành hàng hóa
cố vấn
các doanh nghiệp. Thay vào đó nó đã di chuyển
vào các lĩnh vực công nghệ cao mới hơn Rolls-Royce - từ động cơ aero chất lượng
như thiết bị phẫu thuật laser, cao trở thành dịch vụ
thiết bị quang học chuyên dụng và công ty cung cấp 'quyền lực bởi
nghiên cứu thị lực nhân tạo giờ'
BẢNG 1.3
(Còn tiếp)
Loại đổi mới Tăng dần - 'làm những gì chúng Cấp tiến - 'làm điều gì đó
tôi làm nhưng tốt hơn' khác biệt'
IBM chuyển từ một nhà sản xuất ma Cirque du Soleil - định nghĩa lại trải
chine sang một dịch vụ và nghiệm xiếc
công ty giải pháp - bán tháo
máy tính của nó tạo ra và
xây dựng công ty tư vấn

và bên dịch vụ
VT chuyển từ làm thợ đóng tàu có

nguồn gốc từ thời Victoria
thời gian đến một dịch vụ và cơ sở
quản lý kinh doanh
Lập bản đồ không gian đổi mới
Khu vực được chỉ ra bởi vòng tròn trong Hình 1.1 là không gian đổi mới tiềm năng mà trong đó khu vực tổ chức có thể hoạt
động. (Liệu nó có thực sự khai thác và khai thác tất cả không gian hay không là một câu hỏi cho sự đổi mới
chiến lược và chúng ta sẽ trở lại chủ đề này sau trong Chương 3.) Xem trang web để biết bài tập tương tác 4Ps.
Chúng ta có thể sử dụng mô hình để xem nơi tổ chức hiện có các dự án đổi mới - và
nơi nó có thể di chuyển trong tương lai. Ví dụ: nếu sự nhấn mạnh về sản phẩm và quy trình đổi mới, có thể có phạm vi để
khám phá nhiều hơn xung quanh đổi mới vị trí - cái mới hoặc chưa được phục vụ
thị trường chúng ta có thể tham gia? Hoặc xung quanh việc xác định một mô hình mới, một mô hình kinh doanh mới để
tiếp cận thị trường.
Chúng tôi cũng có thể so sánh bản đồ cho các tổ chức khác nhau đang cạnh tranh trong cùng một thị trường - và sử dụng
công cụ như một cách xác định nơi có thể có không gian tương đối chưa được khám phá có thể mang lại cơ hội đổi mới đáng
kể. Bằng cách xem xét nơi các tổ chức khác đang tập hợp nỗ lực của họ, chúng tôi
có thể thu thập những manh mối có giá trị về cách tìm không gian tương đối không bị kiểm tra và tập trung nỗ lực của chúng tôi vào những
- như các hãng hàng không giá rẻ đã làm với việc nhắm mục tiêu các thị trường du lịch mới và chưa được phục vụ.35
LƯU Ý NGHIÊN CỨU Lập bản đồ không gian đổi mới
Hình 1.2 cho thấy cách tiếp cận 4Ps đã được áp dụng trong một công ty (R&P Ltd) làm vườn
máy móc. Biểu đồ kim cương cung cấp một dấu hiệu về vị trí và cách chúng có thể xây dựng
một 'chương trình đổi mới' trên phạm vi rộng. Chín hoạt động đổi mới đã được liệt kê trên kim cương
biểu đồ, bao gồm:
• Xây dựng các sản phẩm hoàn toàn tùy chỉnh cho các đơn đặt hàng riêng của khách hàng (mô hình).
• Sử dụng cảm biến trong thế hệ máy cắt cỏ tiếp theo để tránh rễ và đá (sản phẩm).
'Mô hình'
Xây dựng các sản

Hợp đồng phụ sản
phẩm hoàn toàn
xuất tông đơ để
tùy chỉnh cho

công ty trong
khách hàng cá
nhân
Tiếng Séc
Cộng hòa
Thu hút Sử dụng cảm biến

Cài đặt phần mềm thiết
khách hàng tham trong bãi cỏ mới
Quá trình kế 3D Sản phẩm
gia vào thiết kế máy cắt cỏ
Theo dõi khách hàng tiềm năng để sản phẩm mới
xem họ cảm thấy những sản phẩm nào
gia tăng giá trị
Khởi động lại tông đơ vì

Liên kết việc làm
vườn với việc làm thân thiện với môi trường
tại nhà trong quảng

Định vị lại sản
cáo
phẩm là 'thân
thiện với phụ nữ'
Chức vụ
HÌNH 1.2: Những đổi mới được đề xuất dựa trên khuôn khổ 4Ps
• Định vị lại các sản phẩm của công ty theo hướng thân thiện với phụ nữ vì ngày càng có nhiều phụ nữ quan tâm
đến việc làm vườn (vị trí). • Cài đặt phần mềm thiết kế 3D trong bộ phận R&D (quy trình).
Việc chỉ lựa chọn chín sáng kiến đổi mới chính đã tập trung vào việc quản lý đổi mới của R&P: công
ty cho rằng 'điều quan trọng là không cố gắng làm quá nhiều cùng một lúc'. Một số sáng kiến, chẳng
hạn như khởi chạy lại tông đơ của họ vì thân thiện với môi trường, yêu cầu cả sản phẩm và vị trí
đổi mới. Sự phụ thuộc lẫn nhau như vậy được làm rõ bằng cách thảo luận về việc đặt một sáng kiến
trên biểu đồ kim cương. Ngoài ra, việc nhóm quản lý cấp cao có 4P trên một tờ giấy có tác dụng mở
rộng sự lựa chọn - họ coi việc hoàn thành sơ đồ như một công cụ giúp họ suy nghĩ một cách có hệ
thống về việc sử dụng khả năng đổi mới của công ty.
Nguồn: dựa trên Francis, D. và J. Bessant (2005) Nhắm mục tiêu đổi mới và ý nghĩa đối với phát triển năng lực.
Công nghệ, 25 (3), 171–83.
1.6 Khám phá các khía cạnh khác nhau của đổi mới
Không gian đổi mới tổng thể cung cấp một bản đồ đơn giản về bảng mà chúng tôi có thể đặt cược đổi mới của
mình. Nhưng trước khi đặt cược, chúng ta nên xem xét một số đặc điểm khác của sự đổi mới có thể định hình
các quyết định chiến lược của chúng ta về địa điểm và thời điểm chơi. Các khía cạnh chính này bao gồm:
1.6 KHÁM PHÁ CÁC HÌNH ẢNH KHÁC BIỆT CỦA ĐỔI MỚI 2 7
• Mức độ mới - đổi mới gia tăng hay triệt để?

• Nền tảng và dòng đổi mới.
• Đổi mới không ngừng - điều gì sẽ xảy ra khi các quy tắc của trò chơi thay đổi?
• Mức độ đổi mới - thành phần hay kiến trúc?
• Thời gian - vòng đời đổi mới.
Chúng ta sẽ khám phá những điều này - và những thách thức mà chúng đặt ra để quản lý sự đổi mới - một chút nữa trong phần
fol lowing.
Đổi mới gia tăng - làm những gì chúng tôi làm nhưng tốt hơn
Một vấn đề quan trọng trong việc quản lý đổi mới liên quan đến mức độ mới mẻ liên quan đến những nơi khác nhau trên
không gian đổi mới. Rõ ràng, việc cập nhật kiểu dáng trên chiếc xe của chúng tôi không giống như việc tạo ra một chiếc xe
ý tưởng hoàn toàn mới có động cơ điện và được làm bằng vật liệu composite mới như
đối lập với thép và thủy tinh. Tương tự, việc tăng tốc độ và độ chính xác của máy tiện không giống như
thay thế nó bằng một quá trình tạo hình bằng laser được điều khiển bằng máy tính. Có những mức độ mới trong những thứ này,
chạy từ những cải tiến nhỏ, gia tăng cho đến những thay đổi căn bản làm thay đổi cách
chúng tôi nghĩ về và sử dụng chúng. Đôi khi những thay đổi này là phổ biến đối với một lĩnh vực hoặc hoạt động cụ thể,
nhưng đôi khi chúng cực đoan và sâu rộng đến mức thay đổi nền tảng của xã hội - ví dụ
vai trò của sức mạnh hơi nước trong cuộc Cách mạng Công nghiệp hoặc những thay đổi phổ biến do
công nghệ truyền thông và điện toán ngày nay.
Liên quan đến việc quản lý quá trình đổi mới, những khác biệt này rất quan trọng. Những con đường
trong đó chúng tôi tiếp cận sự thay đổi từng ngày, gia tăng sẽ khác với những thay đổi được sử dụng đôi khi để đạt được sự
thay đổi từng bước triệt để trong một sản phẩm hoặc quy trình. Nhưng chúng ta cũng nên nhớ rằng nó là
mức độ mới mà vấn đề quan trọng; mới lạ là rất nhiều trong mắt của người xem. Ví dụ, trong một tổ chức công nghệ tiên tiến
như Shell hoặc hệ thống thông tin nối mạng tiên tiến của IBM
là điều phổ biến, nhưng đối với một đại lý ô tô nhỏ hoặc nhà chế biến thực phẩm, ngay cả việc sử dụng một chiếc PC đơn
giản để kết nối Internet vẫn có thể là một thách thức lớn.
Thực tế là mặc dù sự đổi mới đôi khi bao gồm một sự thay đổi không liên tục, nhưng hầu hết thời gian nó
diễn ra theo kiểu gia tăng. Về cơ bản, đây là sản phẩm / cải tiến quy trình theo dòng
'làm những gì chúng tôi làm, nhưng tốt hơn' - và có rất nhiều điều để khen ngợi cách tiếp cận này. Ví dụ, xe đạp
Bút bi ban đầu được phát triển vào năm 1957 nhưng vẫn là một sản phẩm mạnh với doanh số hàng ngày là 14 triệu đơn vị sư tử
trên toàn thế giới. Mặc dù bề ngoài có hình dạng giống nhau, nhưng kiểm tra kỹ hơn cho thấy một loạt các thay đổi tinh
thần gia tăng đã diễn ra trong vật liệu, mực, công nghệ bóng, các tính năng an toàn, v.v. Sản phẩm được
hiếm khi 'mới đối với thế giới', đổi mới quy trình chủ yếu là về tối ưu hóa và loại bỏ các lỗi
hệ thống. (Ettlie gợi ý rằng những đổi mới mang tính đột phá hoặc mới đối với thế giới chỉ là 6% đến 10% của tất cả các hành
vi dự kiến được dán nhãn là đổi mới.36) Các nghiên cứu về phát triển quy trình gia tăng (chẳng hạn như nổi tiếng của Hollander
nghiên cứu về các nhà máy rayon của DuPont) cho thấy rằng hiệu quả tích lũy thu được thường lớn hơn nhiều
theo thời gian so với những thứ đến từ những thay đổi cơ bản không thường xuyên.37 Các ví dụ khác bao gồm Tremblay's
nghiên cứu về các nhà máy giấy, 38 Enos về lọc dầu39 và Figueredo về các nhà máy thép.40 Để biết thêm các ví dụ cụ thể về
cải tiến liên tục, hãy xem các nghiên cứu điển hình của Forte, NPI và HBL trên web.
Sự cải tiến liên tục của loại hình này đã nhận được sự quan tâm đáng kể trong những năm gần đây, ban đầu
là một phần của phong trào 'quản lý chất lượng toàn diện' vào cuối thế kỷ XX, phản ánh những thành tựu đáng kể mà các nhà
sản xuất Nhật Bản có thể đạt được trong việc cải thiện chất lượng và năng suất.
thông qua sự thay đổi gia tăng bền vững.41 Nhưng những ý tưởng này không phải là mới - các nguyên tắc tương tự làm cơ sở cho
hiệu ứng 'đường cong học tập' nổi tiếng trong đó năng suất được cải thiện khi quy mô sản xuất tăng lên; các
lý do cho điều này nằm ở việc học hỏi và liên tục đổi mới giải quyết vấn đề gia tăng mà các công ty muốn giới thiệu
một sản phẩm hoặc quy trình mới.42 Kinh nghiệm gần đây hơn về triển khai 'tinh gọn'
tư duy trong sản xuất và dịch vụ và ngày càng tăng giữa cũng như trong các doanh nghiệp trực thuộc mở rộng phạm vi
rộng lớn cho sự đổi mới liên tục như vậy.43 Xem ví dụ trên web về liên tục
công cụ cải tiến.
Đổi mới nền tảng
Một cách mà phương pháp tiếp cận đổi mới gia tăng liên tục có thể được khai thác để đạt được hiệu quả tốt là
thông qua khái niệm 'nền tảng'. Đây là một cách để tạo ra sự kéo dài và không gian xung quanh một sự đổi mới và
phụ thuộc vào việc có thể thiết lập một nền tảng cơ bản mạnh mẽ hoặc gia đình có thể được mở rộng. Rothwell
và Gardiner đưa ra một số ví dụ về những 'thiết kế mạnh mẽ' như vậy có thể được kéo dài và điều chỉnh theo cách khác
để kéo dài phạm vi và tuổi thọ của sản phẩm, bao gồm cả máy bay Boeing và máy bay phản lực Rolls-Royce.44 Các khoản
đầu tư lớn của các nhà sản xuất chất bán dẫn lớn như Intel và AMD được khấu hao cho
ở một mức độ nào đó bằng cách được sử dụng để thiết kế và sản xuất một nhóm thiết bị dựa trên các họ hoặc dạng đĩa phổ
biến như chipset Pentium, Celeron, Athlon hoặc Duron.45 Các nhà sản xuất ô tô đang ngày càng chuyển sang
sản xuất các mô hình, mặc dù có vẻ khác nhau về kiểu dáng, sử dụng các thành phần chung và
sàn hoặc khung gầm. Có lẽ nền tảng sản phẩm nổi tiếng nhất là 'Walkman' được phát triển ban đầu
của Sony như một hệ thống radio và cassette di động; khái niệm nền tảng đã trở thành nền tảng cho nhiều
một loạt các dịch vụ từ tất cả các nhà sản xuất lớn cho thị trường này và triển khai các công nghệ như
đĩa mini, CD, DVD và bây giờ là máy nghe nhạc MP3.
Trong các quy trình, nhiều người đã được tạo ra khả năng nâng cao và cải thiện hiệu suất hơn nhiều
nhiều năm so với các khái niệm thiết kế ban đầu - ví dụ như trong các lĩnh vực như luyện thép và hóa chất. Dịch vụ
sự đổi mới cung cấp các ví dụ khác trong đó một khái niệm cơ bản có thể được điều chỉnh và điều chỉnh cho phù hợp với nhiều loại
các ứng dụng tương tự mà không phải chịu chi phí thiết kế ban đầu cao - như trường hợp của các
các sản phẩm thế chấp hoặc bảo hiểm. Đôi khi các nền tảng có thể được mở rộng trên các lĩnh vực khác nhau - đối với
ví dụ, những ý tưởng ban đầu đằng sau tư duy 'tinh gọn' bắt nguồn từ các công ty như Toyota trong lĩnh vực xe hơi
sản xuất - nhưng sau đó đã được áp dụng trên nhiều lĩnh vực sản xuất khác và vào
cả các ứng dụng dịch vụ công cộng và tư nhân bao gồm bệnh viện, siêu thị và ngân hàng.43
Nền tảng và gia đình là những cách hiệu quả để các công ty thu lại khoản đầu tư ban đầu cao của họ vào
R & D bằng cách triển khai công nghệ trên một số lĩnh vực thị trường. Ví dụ, Procter & Gamble đã hỗ trợ rất nhiều trong
việc phát triển cyclodextrin của mình cho ứng dụng ban đầu trong chất tẩy rửa nhưng sau đó đã có thể
để sử dụng công nghệ này hoặc các biến thể của công nghệ này trong một nhóm sản phẩm bao gồm kiểm soát mùi ('Febreze'), xà phòng
và nước hoa thơm ('Olay'), kiểm soát thực phẩm không có hương vị, chất khử trùng, chất tẩy trắng và làm mềm vải ('Tide',
'Nảy'). Họ cũng có thể cấp phép công nghệ để sử dụng trong các lĩnh vực không cạnh tranh như trong chăm sóc thảm quy
mô bụi và trong ngành dược phẩm.
Nếu chúng ta lấy ý tưởng về sự đổi mới 'vị trí' được đề cập trước đó thì vai trò của thương hiệu có thể được xem là
thiết lập một liên kết nền tảng mạnh mẽ có thể được mở rộng ra ngoài sản phẩm hoặc dịch vụ ban đầu.
Ví dụ, thương hiệu Virgin của Richard Branson đã cung cấp thành công một nền tảng để thâm nhập vào nhiều lĩnh vực mới
bao gồm xe lửa, dịch vụ tài chính, viễn thông và thực phẩm, trong khi Stelios Haji Ioannou đã làm điều gì đó tương tự
với thương hiệu 'dễ dàng' của mình, di chuyển vào rạp chiếu phim, xe hơi cho thuê, du lịch trên biển và
khách sạn từ cơ sở ban đầu bay chi phí thấp.
Trong công trình của họ về cái mà họ gọi là 'đổi mới quản lý', Hamel nhấn mạnh một số đổi mới quan trọng cốt lõi
(chẳng hạn như 'quản lý chất lượng toàn diện') đã được phổ biến rộng rãi trong các lĩnh vực.46
1.6 KHÁM PHÁ CÁC HIỆU QUẢ KHÁC BIỆT CỦA ĐỔI MỚI 2 9
Về cơ bản, đây là những đổi mới mô hình đại diện cho các khái niệm có thể được định hình và kéo dài để phù hợp
với nhiều bối cảnh khác nhau - ví dụ như ý tưởng ban đầu của Henry Ford về sản xuất hàng loạt đã được áp dụng và
điều chỉnh cho một loạt các ngành công nghiệp khác. McDonald's đã tạo ra rất nhiều cảm hứng cho ông trong việc
thiết kế ngành kinh doanh thức ăn nhanh của mình và do đó, nó đã có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự phát triển của các
phòng khám mắt Aravind ở Ấn Độ, nơi mang đến phẫu thuật mắt với chi phí thấp cho công chúng.3
Đổi mới không ngừng - điều gì sẽ xảy ra khi trò chơi thay đổi?
Hầu hết thời gian đổi mới diễn ra trong một tập hợp các quy tắc của trò chơi được hiểu rõ ràng và liên quan đến
việc người chơi cố gắng đổi mới bằng cách làm những gì họ đã và đang làm (sản phẩm, quy trình, vị trí, v.v.)
nhưng tốt hơn. Một số quản lý điều này hiệu quả hơn những người khác nhưng 'luật chơi' được chấp nhận và không
thay đổi.47
Tuy nhiên, đôi khi có điều gì đó xảy ra làm xáo trộn khuôn khổ này và thay đổi các quy tắc.
Theo định nghĩa, đây không phải là những sự kiện hàng ngày nhưng chúng có khả năng xác định lại không gian và các
điều kiện ranh giới - chúng mở ra cơ hội mới và thách thức những người chơi hiện tại điều chỉnh lại những gì họ
đang làm trong điều kiện mới.48, 49, 50, 51 Đây là chủ đề trung tâm trong lý thuyết đổi mới ban đầu của Schumpeter
mà ông coi là liên quan đến quá trình 'phá hủy sáng tạo'. 24, 30
Ngành công nghiệp băng tan
Quay trở lại những năm 1880, có một ngành công nghiệp phát triển mạnh ở miền đông bắc Hoa Kỳ với hoạt động
kinh doanh sinh lợi là bán nước đá. Mô hình kinh doanh được đánh giá là đơn giản - làm việc chăm chỉ để cắt
các khối băng ra khỏi chất thải đông lạnh ở miền bắc, thu hoạch nhanh chóng và vận chuyển càng nhanh càng
tốt đến các bang miền nam ấm hơn - và ngày càng ra nước ngoài - nơi nó có thể được sử dụng để bảo quản thực
phẩm . Vào thời hoàng kim, đây là một ngành công nghiệp lớn - vào năm 1886, sản lượng thu hoạch kỷ lục lên
tới 25 triệu tấn - và nó sử dụng hàng nghìn người để cắt, lưu trữ và vận chuyển sản phẩm. Đây là một ngành
có cam kết đổi mới mạnh mẽ - những phát triển trong lĩnh vực cắt băng, máy cày tuyết, kỹ thuật cách nhiệt
và hậu cần đã củng cố cho sự phát triển mạnh mẽ của ngành. Tác động của những đổi mới này là rất đáng kể -
ví dụ, chúng cho phép mở rộng thị trường đến các địa điểm xa xôi như Hồng Kông, Bombay và Rio de Janeiro,
nơi, bất chấp khoảng cách và thời gian hành trình, vẫn đủ đá cho hàng hóa được tải ban đầu các cảng như
Boston để làm cho việc kinh doanh có lợi nhuận cao.52 Cùng lúc đó các nhà nghiên cứu như Carl von Linde trẻ
tuổi đang nghiên cứu các vấn đề mới nổi của điện lạnh. Không lâu trước khi việc làm đá nhân tạo trở thành
hiện thực - Joseph Perkins đã chứng minh rằng việc làm bay hơi và ngưng tụ chất lỏng dễ bay hơi trong
một hệ thống khép kín sẽ thực hiện được công việc và khi làm như vậy đã phác thảo ra kiến trúc cơ bản làm
nền tảng cho tủ lạnh ngày nay. Năm 1870 Linde công bố nghiên cứu của mình và đến năm 1873, một hệ thống làm
lạnh thương mại được cấp bằng sáng chế đã có mặt trên thị trường. Trong những năm sau đó, ngành công nghiệp
phát triển - năm 1879 có 35 nhà máy và 10 năm sau 222 nhà máy sản xuất băng nhân tạo. Về mặt hiệu quả, sự
phát triển này đã gióng lên hồi chuông báo tử cho ngành công nghiệp khai thác băng - mặc dù phải mất một
thời gian dài để hoàn thành. Trong một thời gian, cả hai ngành đều phát triển song song với nhau, học hỏi
và đổi mới cùng với
các con đường khác nhau và mở rộng thị trường tổng thể cho nước đá - ví dụ, bằng cách cung cấp cho nhu cầu đô thị
ngày càng tăng để lấp đầy các 'thùng nước đá' trong nước. Nhưng chắc chắn công nghệ mới đã tiếp quản
mô hình thu hoạch cũ đã đạt đến giới hạn của những gì nó có thể đạt được về mặt hiệu quả công nghệ. Đáng kể là hầu
hết các máy thu hoạch băng được thành lập đã quá bó vào mô hình cũ
để thực hiện quá trình chuyển đổi và diễn ra - bị thay thế bởi ngành công nghiệp điện lạnh mới do các công ty mới
gia nhập.
Sự thay đổi của loại hình này có thể đến thông qua sự xuất hiện của một công nghệ mới - như ngành công nghiệp nước đá
rất phong phú (xem Nghiên cứu điển hình 1.4). Hoặc nó có thể đến thông qua sự xuất hiện của một thị trường hoàn toàn mới với
đặc điểm và kỳ vọng. Trong các nghiên cứu nổi tiếng của mình về ổ đĩa máy tính, các ngành công nghiệp máy xúc thép và thủy
lực, Christensen đã nêu bật các vấn đề nảy sinh trong những điều kiện này. Ví dụ,
ngành công nghiệp ổ đĩa là một lĩnh vực phát triển mạnh, trong đó nhu cầu phàm ăn của một loạt các ngành công nghiệp cus
tomer ngày càng tăng có nghĩa là có một thị trường bùng nổ cho các đơn vị lưu trữ ổ đĩa. Khoảng 120 người chơi
đưa những gì đã trở thành một ngành công nghiệp trị giá 18 tỷ đô la vào năm 1995 - và giống như những người tiền nhiệm của họ trong băng
thu hoạch - đó là một ngành công nghiệp sáng tạo phong phú. Các công ty đã làm việc chặt chẽ với khách hàng của họ, hiểu
rõ nhu cầu và nhu cầu cụ thể để có thêm dung lượng lưu trữ, thời gian truy cập nhanh hơn, dấu chân nhỏ hơn,
v.v ... Nhưng cũng giống như ngành công nghiệp nước đá của chúng tôi, vòng tròn đạo đức xung quanh ngành công nghiệp máy tính ban đầu đã bị phá vỡ -
trong trường hợp này không phải do sự thay đổi công nghệ triệt để mà còn do sự xuất hiện của một thị trường mới với những
nhu cầu và kỳ vọng rất khác nhau.53 Xem trang web để biết các mẫu bài tập đổi mới không liên tục.
Điểm mấu chốt về lĩnh vực này là sự gián đoạn đã xảy ra không chỉ một lần mà nhiều lần, liên quan đến
các thế hệ công nghệ, thị trường và các công ty tham gia khác nhau. Ví dụ, trong khi các trống trong thế giới máy tính
mini giữa những năm 1970 có hiệu suất cao và yêu cầu về
các đơn vị lưu trữ tương ứng với công nghệ phức tạp, thị trường máy tính cá nhân mới nổi có một hình dạng rất khác. Đây là
những cỗ máy kém thông minh hơn nhiều, có khả năng chạy các thiết bị mềm đơn giản hơn và với hiệu suất kém hơn hàng loạt -
nhưng với mức giá mà một nhóm người rất khác có thể
đủ khả năng. Quan trọng là, mặc dù đơn giản hơn, chúng có khả năng thực hiện hầu hết các tác vụ cơ bản mà
thị trường rộng lớn hơn quan tâm đến - tính toán số học đơn giản, xử lý văn bản và đồ họa cơ bản.
Khi thị trường phát triển, hiệu ứng học tập có nghĩa là những khả năng này được cải thiện - nhưng từ mức thấp hơn nhiều
cơ sở chi phí. Kết quả cuối cùng cũng giống như kết quả của Linde và những người cùng thời trong ngành công nghiệp nước đá
- nhưng từ một hướng khác. Trong số các nhà sản xuất lớn trong ngành công nghiệp ổ đĩa phục vụ thị trường máy tính mini,
chỉ một số ít sống sót - và vị trí dẫn đầu trong ngành công nghiệp mới chuyển sang tay người mới tham gia
các công ty làm việc với một mô hình rất khác.
Sự xuất sắc về công nghệ có thể là không đủ. . .
Trong những năm 1970, Xerox là công ty thống trị trong lĩnh vực máy photocopy, đã xây dựng ngành công nghiệp này từ
những ngày đầu khi nó được thành lập dựa trên công nghệ tiên tiến do Chester Carlsen và
Viện Battelle. Nhưng bất chấp sức mạnh của nó trong các công nghệ cốt lõi và tiếp tục đầu tư vào
duy trì một lợi thế mà nó nhận thấy bị đe dọa nghiêm trọng bởi một thế hệ máy photocopy nhỏ mới
được phát triển bởi những người mới tham gia bao gồm một số người chơi Nhật Bản. Mặc dù thực tế là Xerox đã
kinh nghiệm to lớn trong ngành và hiểu biết sâu sắc về công nghệ cốt lõi mà nó đã sử dụng
họ gần như tám năm rủi ro và sai lầm bắt đầu giới thiệu một sản phẩm cạnh tranh. Trong luc đo
Xerox mất khoảng một nửa thị phần và gặp khó khăn nghiêm trọng về tài chính. Như Henderson và
Clark nói, khi mô tả trường hợp này, 'những thay đổi dường như khiêm tốn đối với công nghệ hiện có. . có.
hậu quả khá nặng nề '54
Tương tự như vậy vào những năm 1950, gã khổng lồ điện tử RCA đã phát triển một nguyên mẫu đài phát thanh
điện tử di động dựa trên máy tính di động bằng cách sử dụng các công nghệ mà họ đã hiểu rõ. Tuy nhiên, nó ít thấy
lý do để thúc đẩy một công nghệ có vẻ kém hơn như vậy và tiếp tục phát triển và xây dựng
thiết bị tầm cao. Ngược lại, Sony đã sử dụng nó để tiếp cận thị trường tiêu dùng và xây dựng
toàn bộ thế hệ thiết bị tiêu dùng di động - và trong quá trình này, họ đã có được kinh nghiệm công nghệ đáng
kể cho phép nó tham gia và cạnh tranh thành công với giá trị cao hơn, hơn thế nữa
thị trường phức tạp.55
Sự gián đoạn cũng có thể xuất hiện bằng cách điều chỉnh lại cách chúng ta nghĩ về một ngành - thay đổi
mô hình kinh doanh chi phối và do đó là 'quy tắc của trò chơi'. Hãy nghĩ về cuộc cách mạng trong việc bay
các hãng hàng không giá rẻ đã mang lại. Ở đây, thách thức đến với một mô hình kinh doanh mới hơn là
công nghệ - dựa trên tiền đề rằng nếu giá có thể được giữ ở mức thấp, một thị trường mới rộng lớn có thể được mở ra
lên. Sức mạnh của cách thức mới để định hình doanh nghiệp là nó đã mở ra một
- quỹ đạo mà theo đó tất cả các loại đổi mới bắt đầu xảy ra. Để làm cho giá thấp, hãy trả một
số vấn đề cần giải quyết - giữ cho hệ số tải cao, cắt giảm chi phí quản lý, cho phép
thời gian quay vòng nhanh chóng tại các nhà ga - nhưng một khi mô hình bắt đầu hoạt động, nó không chỉ thu hút những người
yêu thích mới mà còn cả những người bay ngày càng có tên tuổi, những người nhìn thấy lợi thế của giá thấp hơn.
Điểm chung của những điều này - và nhiều ví dụ khác là chúng đại diện cho thách thức của sự đổi mới không ngừng .
Không có ngành nào thiếu sự đổi mới hoặc cam kết phát triển hơn nữa
biến đổi. Nhưng các máy thu hoạch băng, các công ty đĩa máy tính mini và các hãng hàng không đã thành lập đều tiếp tục
sự đổi mới của họ trên một sân khấu được phủ một tấm thảm tương đối dễ đoán. Vấn đề là sự thay đổi trong
công nghệ, trong sự xuất hiện của thị trường mới hoặc trong các mô hình kinh doanh mới đã kéo tấm thảm này ra khỏi
công ty - và tạo ra một loạt các điều kiện mới để chơi một trò chơi mới. Trong điều kiện như vậy, những người chơi
mới có xu hướng làm tốt hơn vì họ không phải vật lộn với việc học những điều mới
thủ thuật và buông bỏ những cái cũ của họ. Những người chơi lâu năm thường làm rất tệ - một phần là do tự nhiên
phản ứng là nhấn mạnh hơn vào bàn đạp thúc đẩy các cách tổ chức và quản lý hiện có. Trong ví dụ về ngành công nghiệp
nước đá, vấn đề không phải là các công ty lớn không quan tâm đến
R&D - ngược lại, họ đã làm việc thực sự chăm chỉ để duy trì lợi thế công nghệ trong cách nhiệt, vật liệu thu hoạch
và các công cụ khác. Nhưng họ đã bị che mắt bởi những thay đổi công nghệ đến từ một lĩnh vực khác nhau - và khi họ
thức dậy trước mối đe dọa do băng cơ học gây ra, phản ứng của họ là
làm việc chăm chỉ hơn nữa trong việc cải tiến công nghệ vận chuyển và thu hoạch băng của riêng họ. Đó là ở đây mà
cái gọi là hiệu ứng 'tàu buồm' thường có thể được quan sát thấy, trong đó một công nghệ trưởng thành tăng tốc độ
cải tiến như một phản ứng đối với một giải pháp thay thế mới cạnh tranh - như trường hợp của sự phát triển
tàu buồm cạnh tranh với công nghệ tàu hơi nước mới xuất hiện.56
Tương tự, vấn đề đối với các công ty trong ngành ổ đĩa không phải là họ không lắng nghe
cho khách hàng mà đúng hơn là họ đã lắng nghe quá tốt. Họ đã xây dựng một đội ngũ khách hàng khắt khe có đức tính
tại thị trường hiện có của họ, nơi họ đã phát triển một dòng đổi mới cải tiến - liên tục mở rộng các sản phẩm và quy trình của
họ để làm những gì họ đang làm ngày càng tốt hơn. Các
rắc rối là họ đã tiếp cận với sai khách hàng - sự gián đoạn khiến họ rơi vào
rắc rối là sự xuất hiện của một nhóm người dùng hoàn toàn khác với những nhu cầu và giá trị rất khác nhau.
Bảng 1.4 đưa ra một số ví dụ về các yếu tố gây gián đoạn như vậy. Điểm chung của những điều này theo quan điểm quản lý
đổi mới là sự cần thiết phải nhận ra rằng trong các điều kiện không liên tục (mà
rất may là không xuất hiện mỗi ngày) chúng ta cần các cách tiếp cận khác nhau để tổ chức và quản lý sự đổi mới.
Nếu chúng tôi thử và sử dụng các mô hình đã được thiết lập hoạt động trong các điều kiện trạng thái ổn định mà chúng tôi nhận thấy - cũng như
kinh nghiệm được báo cáo của nhiều người - chúng tôi ngày càng đi ra khỏi chiều sâu của mình và có nguy cơ bị
người chơi nhanh nhẹn hơn.
BẢNG 1.4 Các nguồn gián đoạn
Kích hoạt / Giải trình Các vấn đề đặt ra Các ví dụ

nguồn gián (trải nghiệm tốt
đoạn và xấu)
Thị trường mới Hầu hết các thị trường

Những người chơi đã thành danh Ổ đĩa, máy đào,
mini-mills.53 Điện thoại di động
nổi lên phát triển thông qua một không nhìn thấy nó bởi vì họ
quá trình dần dần tập trung vào thị trường điện thoại / SMS nơi
mở rộng nhưng ở hiện có của họ thị trường thực sự

thời gian nhất định com nổi lên không phải là
Có thể giảm giá vì nó
rất nhiều thị trường mới một dự kiến hoặc dự đoán
quá nhỏ hoặc không
nổi lên mà không thể trước bởi những người khởi tạo
đại diện cho thị trường mục
được phân tích hoặc
tiêu đã lên men trước của họ -
được dự đoán trong
sa thải rìa / cranks
ad vance hoặc đã khám phá
thông qua việc sử dụng Nguồn gốc của sản phẩm mới
nghiên cứu / phân tích có thể không thấy tiềm năng
thị trường thông thường ở các thị trường mới và có thể
kỹ thuật bỏ qua chúng, ví dụ: văn bản
nhắn tin
Công nghệ mới Thay đổi bước thực hiện Đừng nhìn thấy nó vì bên Thu hoạch băng đến lạnh
ogy nổi lên đặt trong sản phẩm hoặc ngoài môi trường tìm kiếm lưu trữ52
công nghệ xử ký - công nghệ

Van sang trạng thái rắn
có thể là kết quả
điện tử57
của sự hội tụ và
Không phải là sự mở rộng
trưởng thành của một số Ảnh sang ảnh kỹ
của các lĩnh vực hiện tại
luồng (ví dụ: tự động thuật số
mà là lĩnh vực hoặc cách tiếp
hóa thử nghiệm indus,
cận hoàn toàn mới
điện thoại di động) hoặc
là kết quả của một
(còn tiếp)
BẢNG 1.4
(Còn tiếp)

nguồn gián (trải nghiệm
đoạn tốt và xấu)
đột phá Điểm giới hạn có thể không
(ví dụ: LED as là một đột phá duy
ánh sáng trắng nhất nhưng hội tụ sức
nguồn) mạnh và sự trưởng thành của
các luồng kỹ thuật công

nghệ đã được thiết lập,
có tác dụng tổng hợp bị
đánh giá thấp
Không-được-sáng-chế-ở đây
hiệu ứng - công nghệ
mới đại diện cho một cơ sở
khác nhau để cung cấp
giá trị, ví dụ: điện thoại
so với điện báo
Chính trị mới Điều kiện chính trị Suy nghĩ cũ về cách Được lên kế hoạch tập trung để
quy tắc xuất hiện hình dạng của kinh doanh được thực hiện, các quy tắc kinh tế thị trường, ví dụ,
kinh tế và xã hội của trò chơi, v.v. là Liên Xô cũ
các quy tắc có thể thay các công ty bị thách

Apartheid đăng bài
đổi theo chiều dọc, ví dụ: thức và thành lập không
phân biệt chủng tộc Nam Phi
sự sụp đổ của cộng sản hiểu hoặc không học được
- hướng nội và hướng tới
nism có nghĩa là một luật mới
liên kết bên ngoài58
mô hình thay thế
(tư bản, cạnh tranh Thương mại tự do / toàn cầu hóa
trái ngược với dẫn đến việc tháo dỡ
lên kế hoạch có trọng tâm) - thuế quan bảo hộ và
và nhiều trạng thái cũ các rào cản khác và mới
các công ty không cơ sở cạnh tranh
thể thích ứng với cách nổi lên58, 59
suy nghĩ của họ
Hết đường Các công ty trong các Hệ thống hiện tại được xây dựng Medproducts60
ngành đã trưởng thành xung quanh một giáo phái
Kodak
có thể cần phải thoát khỏi tra cụ thể và được nhúng
hạn chế của trong một tập hợp trạng thái ổn định của Bách khoa toàn thư
không gian giảm dần thói quen đổi mới Britannica26
cho sản phẩm và chống lại
quá trình tìm kiếm rộng rãi
(còn tiếp)

nguồn gián (trải nghiệm
đoạn tốt và xấu)
đổi mới và hoặc thử nghiệm chấp nhận rủi ro Preussag25

tăng mức độ cạnh tranh ments Mannesmann
của ngành
cấu trúc bởi một trong hai
thoát ra hoặc bằng cách
định hướng lại hoàn toàn
công việc kinh doanh của họ
Biển thay Dư luận hoặc hàng giờ Đừng nhặt nó lên hoặc Apple, Napster, Dell,
đổi tâm lý thay đổi chậm chạp kiên trì trong các giải Microsoft so với truyền thống
thị trường hoặc và sau đó mẹo hơn thích thay thế - nhận ngành công nghiệp âm nhạc61
hành vi vào một mô hình mới, thức sự bất hòa - cho đến khi
ví dụ, âm nhạc trong Nó có thể là quá muộn
bụi đang ở giữa
của một cuộc cách
mạng (công nghệ được kích hoạt)
trong hệ thống giao hàng
từ việc mua hồ sơ,
băng và đĩa CD để
tải xuống trực tiếp
các bản nhạc trong MP3 và
định dạng liên quan
Bãi bỏ quy định / Chính trị và thị trường Luật chơi mới Các vị trí độc quyền cũ
thay đổi trong chế độ áp lực dẫn đến nhưng tư duy cũ cho mỗi trong các lĩnh vực như
bánh mì chính quy thay đổi trong khuôn người và người chơi hiện có viễn thông
khổ quy định và không thể di chuyển nhanh và năng lượng không được
cho phép sự xuất đủ hoặc nhìn thấy bao trùm và các trò chơi /
hiện của một bộ quy những cơ hội mới được mở ra sự kết hợp mới của các doanh
tắc mới, ví dụ: tự do lên nghiệp đã xuất hiện. Trong
hóa, tư nhân hóa đặc biệt, năng lượng và
hoặc bãi bỏ quy định băng thông ngày càng
được coi là
hàng hóa.
Những đổi mới bao gồm
kỹ năng giao dịch và

phân phối - một yếu tố
đằng sau sự thành công
có thể được coi là của Enron
vào cuối những năm 1990 vì nó
(còn tiếp)
1.6 KHÁM PHÁ CÁC HIỆU QUẢ KHÁC BIỆT CỦA ĐỔI MỚI 3 5

đoạn và xấu)
nổi lên từ nhỏ
kinh doanh đường ống dẫn khí đốt đến
trở thành một thương mại lớn
trong lĩnh vực kinh doanh34 - cơ
hội không thể lường trước có thể
cần phải được thực hiện
Gãy xương dọc Các vấn đề lâu dài Quy tắc của trò chơi sud McDonald's và bệnh béo phì
'những đường lỗi' quan tâm đến một người từ chối thay đổi và sau đó
Các công ty thuốc lá và
quý tích lũy mô hình mới tập hợp
cấm hút thuốc
động lượng (một số lần đà nhanh chóng
thông qua bước chân sai lầm đang tồn tại Các công ty dầu mỏ / năng lượng
hành động của áp lực người chơi làm việc với và sự nóng lên toàn cầu
nhóm) và sud từ chối giả định cũ. Khác

Cơ hội cho cái mới
hệ thống những người chơi đã từng
các nguồn năng lượng như
chuyển đổi / mẹo hơn, làm việc ở nền sau, phát
năng lượng gió, cf. người Đan Mạch
ví dụ: thái độ xã hội triển các lựa chọn thay thế
thống trị62
hút thuốc hoặc sức khỏe par allel có thể
lo ngại về mức độ tin đột nhiên đi vào
cậy và nhanh chóng ánh đèn sân khấu khi các

thức ăn chung cư mới ủng hộ họ
Không thể tưởng tượng được Thương mại Thế giới

Không tưởng tượng và Các quy tắc mới có thể làm mất
sự kiện do đó không chuẩn bị quyền lực của những người chơi hiện tại
Trung tâm - 11/9
trước cho các sự kiện hoặc kết xuất năng lực

mà - đôi khi không cần thiết
theo nghĩa đen - thay đổi
thế giới và thiết lập mới
luật chơi
Mô hình kinh doanh Thành lập doanh nghiệp Những người mới tham gia Amazon
sự đổi mới các mô hình được bổ thấy cơ hội để giao hàng

Charles Schwab61
sung bởi một lớp sản phẩm / dịch vụ mới
refram, thường là một mô hình kinh doanh và Tây nam và khác
người mới tham gia định viết lại các quy tắc - hiện có các hãng hàng không giá rẻ34, 61, 63
nghĩa lại / điều chỉnh lại người chơi có tốt nhất để

là những người theo dõi nhanh
vấn đề và
quy tắc hậu quả của
tro choi
(còn tiếp)

đoạn và xấu)
Dịch chuyển trong

Thay đổi diễn ra Khó thấy chỗ nào mới Công nghiệp
'techno ở cấp độ hệ thống, mô hình bắt đầu cho đến khi Cách mạng64–66
thuộc kinh tế trong công nghệ bay lượn các quy tắc trở thành
Sản xuất hàng loạt
và sự thay đổi của thị trường.
mô hình' - thiết lập lished. Người chơi hiện có
có hệ thống Điều này liên quan đến có xu hướng củng cố
thay đổi cái nào sự hội tụ của một cam kết với cũ
tác động toàn bộ số lượng xu hướng mô hình, được củng cố bởi

các ngành hoặc thậm chí kết quả là hiệu ứng 'thuyền buồm'
toàn thể xã hội 'chuyển đổi mô hình'
đơn đặt hàng cũ ở đâu
được thay thế
Kiến trúc Thay đổi ở cấp độ Những người chơi đã thành danh Photolithography in
sự đổi mới của kiến trúc lưu trữ để phát triển những cách cụ thể về sản xuất chip54, 67
hệ thống viết lại nhìn thấy và đóng khung của họ
quy tắc của trò chơi cho tương tác, ví dụ, ai

những người liên quan tại
họ nói chuyện với nhau để đạt được
cấp độ thành phần và sử dụng kiến thức để

thúc đẩy sự đổi mới -
theo tập hợp này

lượt xem. Kiến trúc
sự thay đổi có thể liên quan
đến việc đóng khung lại nhưng ở
cấp độ com ponent, nó là sự sùng
bái khác nhau để nhận được nhu cầu
vì làm như vậy - và do đó

những người mới tham gia có khả năng tốt hơn
làm việc với kho lưu trữ mới
tecture có thể nổi lên
Đổi mới thành phần / kiến trúc và tầm quan trọng của kiến thức
Một lăng kính quan trọng khác mà thông qua đó để xem các cơ hội đổi mới là các thành phần bên trong
các hệ thống. Thay vì giống như những con búp bê Nga, chúng ta có thể nghĩ về những sáng tạo thay đổi mọi thứ ở cấp độ của những thứ
có cấu trúc hoặc những thứ liên quan đến sự thay đổi trong toàn bộ hệ thống. Ví dụ: chúng ta có thể đặt một bóng bán dẫn nhanh hơn trên một
vi mạch trên bảng mạch để hiển thị đồ họa trong máy tính. Hoặc chúng ta có thể thay đổi một số cách
các bo mạch được đặt cùng nhau trong máy tính để tạo cho nó những khả năng cụ thể - hộp trò chơi, sách điện tử, PC me dia. Hoặc
chúng ta có thể liên kết các máy tính trong một mạng để thúc đẩy một doanh nghiệp nhỏ hoặc văn phòng. Hoặc chúng ta có thể liên kết
mạng cho những người khác vào Internet. Có phạm vi đổi mới ở mỗi cấp độ - nhưng những thay đổi trong
hệ thống cấp cao hơn thường có ý nghĩa đối với cấp thấp hơn. Ví dụ, nếu ô tô - như một bly lắp ráp phức tạp - đột nhiên được
thiết kế để làm từ nhựa thay vì kim loại, nó vẫn sẽ để lại phạm vi cho ô tô
nhà lắp ráp - nhưng sẽ gây ra một số đêm không ngủ cho các nhà sản xuất linh kiện kim loại! Xem trang web để biết về bài tập đổi
mới kiến trúc / thành phần.
Đổi mới là về kiến thức - tạo ra những khả năng mới thông qua việc kết hợp các kiến thức khác nhau
các bộ. Chúng có thể ở dạng kiến thức về những gì có thể về mặt kỹ thuật hoặc điều chỉnh cấu hình cụ thể nào sẽ đáp ứng nhu cầu
rõ ràng hoặc tiềm ẩn. Những kiến thức như vậy có thể đã tồn tại trong kinh nghiệm của chúng tôi,
dựa trên một cái gì đó chúng tôi đã thấy hoặc làm trước đây. Hoặc nó có thể là kết quả của một quá trình tìm kiếm - nghiên cứu
vào công nghệ, thị trường, hành động của đối thủ cạnh tranh, v.v. Và nó có thể ở dạng rõ ràng, được hệ thống hóa dưới dạng
cách mà những người khác có thể truy cập nó, thảo luận, chuyển nó, v.v. - hoặc nó có thể ở dạng ngầm, được biết đến nhưng không
thực sự được đưa vào các từ hoặc công thứce.68
Quá trình kết hợp những tập hợp kiến thức khác nhau này lại với nhau thành một sự đổi mới thành công là một
diễn ra trong những điều kiện không chắc chắn cao. Chúng tôi không biết việc điều chỉnh cấu hình đổi mới cuối cùng sẽ như thế
nào (và chúng tôi không biết chúng tôi sẽ đạt được điều đó như thế nào). Quản lý sự đổi mới là xoay chuyển
những điều không chắc chắn này thành kiến thức - nhưng chúng ta có thể làm như vậy chỉ bằng cách cam kết các nguồn lực để giảm
sự không chắc chắn - một cách hiệu quả là một hành động cân bằng. Hình 1.3 minh họa quá trình tăng nguồn lực com mitment trong
khi giảm độ không chắc chắn.
Nhìn theo cách này, chúng ta có thể thấy rằng sự đổi mới gia tăng, mặc dù không có nghĩa là không có rủi ro, nhưng ít nhất là
có khả năng quản lý được bởi vì chúng ta đang bắt đầu từ một cái gì đó chúng ta biết và phát triển các minh chứng trong đó.
Nhưng khi chúng tôi chuyển sang các lựa chọn cấp tiến hơn, sự không chắc chắn sẽ cao hơn và chúng tôi không có
ý tưởng về những gì chúng tôi sẽ phát triển hoặc làm thế nào để phát triển nó! Một lần nữa, điều này giúp chúng tôi hiểu tại sao không liên tục
đổi mới là rất khó để đối phó với.
Một đóng góp quan trọng cho sự hiểu biết của chúng tôi ở đây đến từ công việc của Henderson và Clark, những người
Họ xem xét kỹ các loại kiến thức liên quan đến các loại đổi mới khác nhau.54 Họ lập luận rằng việc nâng cao năng lực hiếm khi
liên quan đến việc xử lý một công nghệ hoặc thị trường đơn lẻ mà là một nhóm kiến thức,
Lời cam kết

Cao Tính không chắc chắn
và 'khóa trong'
công nghệ,
thị trường, v.v.
THỜI GIAN
Thấp
HÌNH 1.3: Đổi mới, sự không chắc chắn và cam kết nguồn lực
được kết hợp với nhau thành một cấu hình. Quản lý đổi mới thành công đòi hỏi chúng ta có thể nắm bắt và
sử dụng kiến thức về các thành phần và cả về cách chúng có thể được kết hợp với nhau - những gì họ gọi là
kiến trúc của một sự đổi mới.
Chúng ta có thể thấy điều này rõ ràng hơn với một ví dụ. Thay đổi ở cấp độ thành phần trong việc chế
tạo máy bay có thể liên quan đến việc chuyển sang sử dụng vật liệu luyện kim hoặc composite mới hơn để chế
tạo cánh hoặc sử dụng bộ điều khiển fly-by-wire thay vì dây điều khiển hoặc thủy lực. Tuy nhiên, kiến thức
cơ bản về cách liên kết các hình dạng tàu bay cánh, hệ thống điều khiển, hệ thống đẩy, v.v. ở cấp độ hệ
thống là không thay đổi - và để thành công ở cả hai đều đòi hỏi một bộ năng lực khác nhau và cao hơn.
Một trong những khó khăn đối với việc này là các luồng kiến thức đổi mới - và các cấu trúc phát triển
để hỗ trợ chúng - có xu hướng phản ánh bản chất của đổi mới. Vì vậy, nếu nó ở cấp độ thành phần thì những
người liên quan có kỹ năng và kiến thức xung quanh các thành phần này sẽ nói chuyện với nhau - và khi thay
đổi diễn ra, họ có thể tích hợp kiến thức mới. Nhưng khi thay đổi diễn ra ở cấp hệ thống cao hơn - 'đổi
mới kiến trúc' theo thuật ngữ của Henderson và Clark - thì các kênh và luồng hiện có có thể không phù hợp
hoặc không đủ để hỗ trợ đổi mới và công ty cần phát triển các kênh và luồng mới. Đây là một lý do khác
tại sao những người đương nhiệm hiện tại thường gặp khó khăn khi thay đổi cấp độ hệ thống lớn diễn ra -
bởi vì họ gặp khó khăn song song là học và cấu hình hệ thống kiến thức mới và 'mở rộng' một hệ thống cũ
và đã được thiết lập.
Hình 1.4 minh họa phạm vi lựa chọn, nêu rõ điểm mà sự thay đổi đó có thể xảy ra ở cấp thành phần hoặc
cấp hệ thống con hoặc trên toàn bộ hệ thống.
Một biến thể của chủ đề này xuất hiện trong lĩnh vực 'hợp nhất công nghệ', nơi các luồng công nghệ
khác nhau hội tụ, sao cho các sản phẩm từng có danh tính riêng biệt bắt đầu hợp nhất thành kiến trúc ar
mới. Một ví dụ ở đây là ngành công nghiệp tự động hóa gia đình, nơi sự kết hợp của các công nghệ như máy
tính, viễn thông, điều khiển công nghiệp và robot cơ bản đang tạo ra một loại hệ thống nhà ở mới với giải
trí tích hợp, kiểm soát môi trường (sưởi ấm, điều hòa không khí, chiếu sáng) và khả năng giao tiếp. 69, 70
HỆ THỐNG
MỨC ĐỘ
Các thế hệ mới ví
Phiên bản mới dụ như MP3 và tải Năng lượng hơi nước,
của ô tô, máy xuống vs. 'Cuộc cách mạng'
bay, TV CD và ICT, công nghệ sinh học
nhạc băng cassette
Vật liệu
Các thành phần mới tiên tiến để

Cải tiến các
cho các hệ thống cải thiện
thành phần
hiện có hiệu suất
linh kiện
THÀNH PHẦN
MỨC ĐỘ
INCREMENTAL ('làm RADICAL
những gì chúng ('mới vào ('mới đối
ta làm tốt hơn') doanh nghiệp') với thế giới')
HÌNH 1.4: Các chiều hướng đổi mới
ngược
Lật
ZONE 2 ZONE 3
- đổi mới - đổi mới không
mô-đun ngừng
NIỆM
KHÁI
LÕI
CỐT
MỚI
ĐỔI
Gia
cố
ZONE 1 ZONE 4
- đổi mới gia - đổi mới kiến
tăng trúc
Không thay đổi Đã thay đổi
LIÊN KẾT GIỮA CÁC YẾU TỐ KIẾN THỨC
HÌNH 1.5: Đổi mới thành phần và kiến trúc Nguồn: Abernathy,
W. và J. Utterback (1978) Các mô hình đổi mới công nghiệp. Tạp chí Công nghệ, 80, 40–47.
Tương tự, một sự bổ sung mới cho phạm vi dịch vụ tài chính có thể đại diện cho một sản phẩm thành phần
đang nổi lên, nhưng tác động của nó có thể ít sâu rộng hơn (và rủi ro tiếp theo khi đưa vào dịch vụ thấp hơn)
so với sự thay đổi hoàn toàn về bản chất của dịch vụ. trọn gói - ví dụ, chuyển sang các hệ thống trực tiếp
thay vì cung cấp các dịch vụ tài chính thông qua các trung gian.
Nhiều doanh nghiệp hiện nay được xây dựng dựa trên các mô hình kinh doanh nhấn mạnh đến các giải pháp tích
hợp - hệ thống gồm nhiều thành phần cùng mang lại giá trị cho người dùng cuối. Đây thường là các mạng phức
tạp, đa tổ chức - ví dụ có thể bao gồm mạng đường sắt, hệ thống điện thoại di động, các dự án xây dựng lớn
hoặc thiết kế và phát triển máy bay mới như Boeing Dreamliner hoặc Airbus A380. Quản lý sự đổi mới trên quy
mô này đòi hỏi sự phát triển các kỹ năng theo cái mà Hobday và các đồng nghiệp gọi là 'công việc tích hợp hệ
thống'.71 Hình 1.5 nêu bật các vấn đề đối với việc quản lý đổi mới. Trong Vùng 1, các quy tắc của trò chơi rất
rõ ràng - đây là về cải tiến trạng thái ổn định cho các sản phẩm hoặc quy trình và sử dụng độ chính xác
kiến thức được tích hợp xung quanh các thành phần cốt lõi.
Ở Khu 2 có sự thay đổi đáng kể ở một yếu tố nhưng kiến trúc tổng thể vẫn được giữ nguyên.
Ở đây cần phải học những kiến thức mới nhưng trong khuôn khổ có nguồn gốc và rõ ràng về nguồn và người dùng -
ví dụ, chuyển sang đánh lửa điện tử hoặc phun trực tiếp trong động cơ ô tô, sử dụng vật liệu mới trong các
thành phần khung máy bay, sử dụng hệ thống CNTT thay vì xử lý giấy tờ trong các giao dịch tài chính hoặc bảo
hiểm quan trọng. Không ai trong số này liên quan đến sự thay đổi lớn hoặc trật khớp.
Trong Khu vực 3, chúng tôi có sự đổi mới không ngừng mà trạng thái kết thúc cũng như cách thức đạt được
nó không được biết đến - về cơ bản, toàn bộ bộ quy tắc của trò chơi thay đổi và có phạm vi cho những người mới
tham gia.
Trong Vùng 4, chúng tôi có điều kiện xuất hiện các kết hợp mới - kiến trúc -, có thể xung quanh nhu cầu
của các nhóm người dùng khác nhau (như trong trường hợp đổi mới đột phá). Đây là thách thức trong việc định
cấu hình lại các nguồn kiến thức và cấu hình. Chúng tôi có thể sử dụng kiến thức hiện có và tổng hợp lại
nó theo những cách khác nhau hoặc chúng tôi có thể sử dụng kết hợp giữa mới và cũ. Ví dụ có thể là các hãng hàng không
giá rẻ và bảo hiểm trực tiếp.
Vòng đời đổi mới - điểm nhấn khác biệt theo thời gian
Chúng ta cũng cần nhận ra rằng các cơ hội đổi mới thay đổi theo thời gian. Trong các ngành công nghiệp mới
- như công nghệ sinh học, phần mềm Internet hoặc vật liệu nano ngày nay - có rất nhiều phạm vi thử nghiệm
xung quanh các khái niệm sản phẩm và dịch vụ mới. Nhưng các ngành công nghiệp trưởng thành hơn có xu hướng
tập trung vào đổi mới quy trình hoặc đổi mới hiện đại, tìm cách cung cấp sản phẩm và dịch vụ với giá rẻ hơn
hoặc linh hoạt hơn, hoặc cho các phân khúc thị trường mới để bán chúng. Trong công trình tiên phong của họ
về chủ đề này, Abernathy và Utterback đã phát triển một mô hình mô tả mô hình theo ba giai đoạn riêng biệt
(xem Hình 1.6) .72 Ban đầu, trong các điều kiện không liên tục, nảy sinh khi công nghệ và / hoặc thị
trường hoàn toàn mới xuất hiện, có cái mà họ gọi là 'pha chất lỏng' nơi có độ không chắc chắn cao dọc theo hai dimen
sions:
• Mục tiêu - cấu hình mới sẽ là gì và ai sẽ muốn nó? • Kỹ thuật - chúng ta
sẽ khai thác kiến thức công nghệ mới như thế nào để tạo ra và cung cấp sản phẩm này?
Không ai biết cấu hình 'phù hợp' của các phương tiện công nghệ và nhu cầu của thị trường sẽ như thế nào
và vì vậy, có nhiều thử nghiệm rộng rãi (đi kèm với nhiều thất bại) và học hỏi nhanh chóng bởi một loạt
người chơi bao gồm nhiều doanh nghiệp kinh doanh mới.
Dần dần những thử nghiệm này bắt đầu hội tụ xung quanh cái mà họ gọi là 'thiết kế thống trị' - thứ bắt
đầu thiết lập các quy tắc của trò chơi. Điều này thể hiện sự hội tụ xung quanh giải pháp phổ biến nhất (quan
trọng là không nhất thiết phải là giải pháp công nghệ tinh vi hoặc trang nhã nhất) cho cấu hình mới nổi.
Tại thời điểm này, một 'bandwagon' bắt đầu hoạt động và các lựa chọn đổi mới ngày càng trở nên xoay quanh
một loạt các khả năng cốt lõi - cái mà Dosi gọi là 'quỹ đạo công nghệ'. ngày càng tập trung vào các khả năng
trong hành lang thiết kế chủ đạo.
Đổi mới sản phẩm
Đổi mới quy trình
Giai đoạn 1 - Linh Giai đoạn 2 - Chuyển tiếp • Giai đoạn 3 - Cụ thể •
hoạt • Khám phá • Thiết kế chiếm ưu thế Tiêu chuẩn hóa • Tích
Không chắc chắn • hợp
Linh hoạt
HÌNH 1.6: Mô hình vòng đời đổi mới của Abernathy và Utterback
Điều này có thể áp dụng cho các sản phẩm hoặc quá trình: trong cả hai trường hợp, các đặc tính chính trở nên ổn định và
thử nghiệm chuyển sang loại bỏ các lỗi và tinh chỉnh thiết kế nổi trội. Ví dụ,
Ngành công nghiệp hóa chất thế kỷ 19 chuyển từ việc sản xuất tro soda (một thành phần thiết yếu để sản xuất
xà phòng, thủy tinh và một loạt các sản phẩm khác) từ những ngày đầu tiên mà nó được sản xuất bằng cách đốt cháy vật chất thực
vật, thông qua một phản ứng hóa học phức tạp được thực hiện trong một quy trình hàng loạt (
Quy trình Leblanc), là một trong những động lực của Cách mạng Công nghiệp. Quá trình này chi phối cho
gần một thế kỷ nhưng lần lượt được thay thế bằng một thế hệ quy trình liên tục mới sử dụng điện phân
kỹ thuật, bắt nguồn từ Bỉ, nơi chúng được phát triển bởi anh em Solvay. Chuyển đến
quá trình Leblanc hoặc quá trình Solvay không xảy ra trong một sớm một chiều; phải mất nhiều thập kỷ làm việc để tinh chỉnh
và cải tiến từng quy trình, đồng thời hiểu đầy đủ về hóa học và kỹ thuật cần thiết để có được
chất lượng và sản lượng cao nhất quán.
Các mẫu tương tự có thể được nhìn thấy trong các sản phẩm. Ví dụ: thiết kế ban đầu cho một máy ảnh là một cái gì đó
quay trở lại đầu thế kỷ 19 và - như một chuyến thăm đến bất kỳ bảo tàng khoa học nào sẽ cho thấy - liên quan
tất cả các loại giải pháp khéo léo. Thiết kế chủ đạo dần dần xuất hiện với một kiến trúc mà chúng tôi
sẽ nhận ra - cách sắp xếp màn trập và ống kính, nguyên tắc lấy nét, tấm sau cho phim hoặc tấm, v.v. Nhưng
thiết kế này sau đó vẫn được sửa đổi thêm, ví dụ: với các ống kính khác nhau, ổ đĩa có động cơ, đèn flash
công nghệ - và, trong trường hợp của công trình của George Eastman - để tạo ra một
máy ảnh mô hình (Box Brownie) đã mở ra thị trường nhiếp ảnh đại chúng. Những người phát triển gần đây đã chứng kiến một giai
đoạn chất lỏng tương tự xung quanh các thiết bị hình ảnh kỹ thuật số. Xem web để biết phân tích vòng đời sản phẩm.
Giai đoạn mà thiết kế chủ đạo xuất hiện và sự nhấn mạnh chuyển sang bắt chước và phát triển bản chất được gọi là 'giai
đoạn chuyển tiếp' trong mô hình Abernathy và Utterback. Các hoạt động di chuyển từ
phát triển khái niệm căn bản để nỗ lực tập trung hơn hướng đến sự khác biệt hóa sản phẩm và
cung cấp nó một cách đáng tin cậy, giá rẻ, với chất lượng cao hơn và chức năng mở rộng.
Khi khái niệm này vẫn còn trưởng thành hơn nữa, do đó, sự đổi mới ngày càng trở nên quan trọng hơn và nó chuyển sang các
yếu tố như chi phí - có nghĩa là nỗ lực trong các ngành phát triển xung quanh những
các lĩnh vực sản phẩm có xu hướng ngày càng tập trung vào việc hợp lý hóa, tiết kiệm quy mô và đổi mới quy trình để giảm chi
phí và nâng cao năng suất. Sự đổi mới sản phẩm ngày càng hướng đến sự khác biệt hóa
thông qua tùy chỉnh để đáp ứng nhu cầu cụ thể của người dùng cụ thể. Abernathy và Utterback thuật ngữ điều này
'giai đoạn cụ thể'.
Cuối cùng, giai đoạn được thiết lập cho sự thay đổi - phạm vi cho sự đổi mới ngày càng trở nên nhỏ hơn trong khi bên ngoài
- ví dụ, trong các phòng thí nghiệm và trí tưởng tượng của các nhà khoa học nghiên cứu - những khả năng mới là
mới nổi. Cuối cùng, một công nghệ mới xuất hiện, có khả năng thách thức tất cả các quy tắc hiện đã được thiết lập tốt - và trò
chơi bị gián đoạn. Trong trường hợp máy ảnh, ví dụ, điều này đang xảy ra với
sự ra đời của nhiếp ảnh kỹ thuật số, có tác động đến máy ảnh và gói dịch vụ tổng thể
xung quanh cách chúng tôi lấy, lưu giữ và chia sẻ ảnh của mình. Trong trường hợp hóa học của chúng tôi, điều này đang xảy ra với
công nghệ sinh học và sự xuất hiện của khả năng không còn cần đến các nhà máy hóa chất khổng lồ mà thay vào đó là
chuyển sang các hoạt động quy mô nhỏ bằng cách sử dụng các sinh vật sống được biến đổi gen để tạo ra những gì chúng ta cần.
Bảng 1.5 đưa ra các yếu tố chính của mô hình này.
Mặc dù ban đầu được phát triển cho các sản phẩm được sản xuất, mô hình này cũng hoạt động cho các dịch vụ, đối với những
ngày đầu phong phú của ngân hàng Internet được đặc trưng bởi một giai đoạn thường linh hoạt với nhiều tùy chọn
và các mô hình đang được cung cấp. Điều này dần dần chuyển sang giai đoạn chuyển tiếp, ví dụ như xây dựng một
thiết kế sự đồng thuận về gói dịch vụ được cung cấp, mức độ và bản chất của cổng hỗ trợ bảo mật và quyền riêng tư, tính tương
tác của trang web. Lĩnh vực này hiện đã trở nên chín muồi với phần lớn sự cạnh tranh chuyển sang các vấn đề cận biên như lãi
suất tương đối. Các mô hình tương tự có thể được nhìn thấy trong điện thoại VoIP,
đấu giá trực tuyến như eBay và các dịch vụ đặt chỗ du lịch và giải trí như Expedia.
BẢNG 1.5 Các giai đoạn trong vòng đời đổi mới
Đặc điểm đổi Mẫu chất lỏng Giai đoạn chuyển tiếp Giai đoạn cụ thể
mới
Tính cạnh Hiệu suất sản phẩm chức Biến thể sản phẩm Giảm chi phí
tranh được chú năng
trọng. . .
Sự đổi mới Thông tin về nhu cầu của Cơ hội được tạo ra bằng Áp lực để
kích thích người dùng, đầu vào kỹ cách mở rộng năng lực kỹ giảm chi phí, nâng cao
bởi. . . thuật thuật nội bộ chất lượng, v.v.
Loại đổi mới Các thay đổi lớn Những đổi mới quy Đổi mới sản
chủ yếu thường xuyên về sản phẩm trình chính được yêu cầu bởi phẩm và quy
khối lượng ngày càng tăng trình gia tăng
Dòng sản phẩm Đa dạng, thường Bao gồm ít nhất một Hầu hết các sản phẩm tiêu
bao gồm các thiết kế thiết kế ổn định hoặc chuẩn có thời hạn không
tùy chỉnh thống trị khác biệt
Sản xuất Linh hoạt và Trở nên cứng nhắc Hiệu quả, thường
quy trình không hiệu quả - mục đích và xác định hơn thâm dụng vốn và
là thử nghiệm và thực hiện tương đối khắt khe
các thay đổi thường xuyên
Chúng ta cũng nên nhớ rằng có một chu kỳ dài hạn liên quan - các doanh nghiệp trưởng thành đã sẵn sàng trải qua các
giai đoạn chuyển tiếp và trôi chảy của họ không nhất thiết phải ở trong giai đoạn trưởng thành mãi mãi. Thay vào đó, họ
ngày càng trở nên dễ bị tổn thương trước một làn sóng thay đổi mới khi chu kỳ lặp lại chính nó - vì
ví dụ, ngành công nghiệp chiếu sáng đang bước vào một giai đoạn chất lỏng mới dựa trên các ứng dụng của đèn LED trạng thái rắn
nhưng điều này xuất hiện sau hơn 100 năm bóng đèn sợi đốt được phát triển bởi Swan, Edison và
khác. Các thử nghiệm ban đầu của họ cuối cùng hội tụ vào một thiết kế sản phẩm thống trị, sau đó họ chuyển sang đổi mới
quy trình xoay quanh chi phí, chất lượng và các thông số khác - một quỹ đạo đã thúc đẩy ngành công nghiệp và dẫn đến sự
hợp nhất ngày càng tăng giữa một số người chơi lớn. Đó có thể là tất cả
sắp thay đổi được thúc đẩy bởi một công nghệ hoàn toàn mới - và mạnh mẽ hơn nhiều - dựa trên thiết bị điện tử trạng thái
rắn.
Mô hình này có thể được nhìn thấy trong nhiều nghiên cứu và ý nghĩa của nó đối với quản lý đổi mới là rất quan trọng.
Đặc biệt, nó giúp chúng tôi hiểu tại sao các tổ chức đã thành lập thường gặp khó khăn trong việc giải quyết
loại thay đổi không liên tục đã thảo luận trước đó. Các tổ chức xây dựng khả năng xung quanh một
quỹ đạo và những người có thể mạnh trong giai đoạn sau (cụ thể) của một quỹ đạo đã được thiết lập thường
khó chuyển sang cái mới. (Ví dụ về các công ty đã khai thác thành công tran Sistor vào đầu những năm 1950 là một trường
hợp điển hình - nhiều công ty là những dự án mới, đôi khi bắt đầu bởi những kẻ say mê trong ga ra của họ, nhưng họ đã
vươn lên thách thức những người chơi lớn trong ngành công nghiệp điện tử như
Raytheon.57) Đây một phần là hệ quả của chi phí thấp và các cam kết đối với các công nghệ hiện có và
thị trường và một phần do các rào cản tâm lý và thể chế. Họ có thể phản hồi nhưng chậm
thời trang - và họ có thể mắc sai lầm khi giao trách nhiệm về sự phát triển mới cho những
những hoạt động hiện tại của họ sẽ bị đe dọa bởi sự thay đổi.73
Điều quan trọng, giai đoạn 'chất lỏng' hoặc 'lên men' được đặc trưng bởi sự cùng tồn tại của các công nghệ cũ và mới
và bằng những cải tiến nhanh chóng của cả hai. (Ở đây, cái gọi là hiệu ứng 'tàu buồm' đã được đề cập trước đó
thường có thể được quan sát thấy, trong đó một công nghệ trưởng thành tăng tốc độ cải tiến của nó như là một phản ứng
sang một giải pháp thay thế mới cạnh tranh.)
Trong khi một số nghiên cứu cho thấy những người đương nhiệm hiện tại làm không tốt khi thay đổi liên tục tạo ra một giai đoạn
chất lỏng mới, chúng ta cần phải cẩn thận ở đây. Không phải tất cả những người chơi hiện tại đều làm như vậy - nhiều người trong số họ
có thể xây dựng trên quỹ đạo mới và triển khai / tận dụng kiến thức, mạng lưới tích lũy của họ,
kỹ năng và tài sản tài chính để nâng cao năng lực của họ thông qua xây dựng cơ hội mới.53
Tương tự, mặc dù đúng là những người mới tham gia - thường là các doanh nghiệp kinh doanh nhỏ - đóng một vai trò mạnh mẽ trong
Giai đoạn đầu này, chúng ta không nên quên rằng chúng ta chỉ thấy những người chơi thành công. Chúng ta cần nhớ
rằng có một áp lực sinh thái mạnh mẽ đối với những người mới tham gia, có nghĩa là chỉ những người phù hợp nhất hoặc may mắn nhất
tồn tại.
Sẽ hữu ích hơn nếu gợi ý rằng có điều gì đó về các cách thức quản lý sự đổi mới
trong những điều kiện đặt ra vấn đề. Thực hành tốt của loại 'trạng thái ổn định' được mô tả ở trên là
hữu ích trong giai đoạn trưởng thành nhưng có thể chủ động chống lại sự gia nhập và thành công trong giai đoạn chất lỏng của
một công nghệ mới.74 Làm cách nào để các doanh nghiệp nhận được tín hiệu về những thay đổi nếu chúng diễn ra ở những khu vực mà
họ thường không làm nghiên cứu? Làm thế nào để họ hiểu được nhu cầu của một thị trường không tồn tại nhưng
sẽ định hình gói cuối cùng? Nếu họ nói chuyện với khách hàng hiện tại của mình, khả năng là những người yêu thích đó sẽ có xu
hướng yêu cầu nhiều thứ giống nhau hơn, vì vậy họ nên nói chuyện với những người dùng mới nào - và làm thế nào để họ
tìm họ?
Thách thức dường như là phát triển các cách thức quản lý đổi mới không chỉ ở 'trạng thái ổn định' mà còn
cũng trong những điều kiện không chắc chắn, phát triển nhanh chóng và thay đổi do trật khớp
hoặc không liên tục. Các loại hành vi tổ chức cần thiết ở đây sẽ bao gồm những thứ như sự nhanh nhẹn, khả năng linh hoạt, khả
năng học hỏi nhanh và thiếu định kiến về cách mà mọi thứ có thể
phát triển - và những điều này thường liên quan đến các công ty nhỏ mới. Có những cách mà những người chơi lớn và ít nói dối
cũng có thể thể hiện loại hành vi này nhưng chúng thường mâu thuẫn với những cách thông thường của họ
suy nghĩ và làm việc.
Đáng lo ngại là nguồn gốc của sự gián đoạn gây mất ổn định cho một ngành - công nghệ mới, sự xuất hiện của thị trường mới,
sự trỗi dậy của một mô hình kinh doanh mới - thường đến từ bên ngoài ngành đó. Vì vậy, ngay cả
những công ty lớn đương nhiệm, cần thời gian và nguồn lực để thực hiện nghiên cứu nhằm cố gắng và bám sát
của sự phát triển trong lĩnh vực của họ, có thể thấy rằng họ đã sai lầm khi nhập một thứ gì đó có
được phát triển trong một lĩnh vực khác. Những thay đổi lớn trong dịch vụ bảo hiểm và tài chính, có
đặc trưng cho sự chuyển dịch sang cung cấp trực tuyến và điện thoại, phần lớn được phát triển bởi các chuyên gia CNTT gồm mười
người làm việc bên ngoài ngành công nghiệp ban đầu.7 Trong những trường hợp cực đoan, chúng tôi nhận thấy điều thường được gọi
là hiệu ứng 'không được phát minh ở đây' (NIH), nơi một công ty phát hiện ra về một công nghệ nhưng quyết định không theo dõi nó
lên bởi vì nó không phù hợp với nhận thức của họ về ngành công nghiệp hoặc tốc độ và hướng phát triển khoa học công nghệ của
nó. Các ví dụ nổi tiếng về điều này bao gồm việc Kodak từ chối quy trình Polaroid và
Western Union bãi bỏ phát minh điện thoại của Bell. Trong một bản ghi nhớ nổi tiếng năm 1876, board com đã đề cập đến, 'chiếc
"điện thoại" này có quá nhiều thiếu sót để được coi là một phương tiện giao tiếp. Thiết bị này vốn dĩ không có giá trị gì đối
với chúng tôi. '
Quản lý sự đổi mới
Chương này đã bắt đầu khám phá những thách thức do đổi mới đặt ra. Nó đã xem xét lý do tại sao đổi mới lại quan
trọng và mở ra một số quan điểm về những gì nó liên quan. Và nó đã nêu ra ý tưởng đổi mới như một quá trình cốt
lõi cần được tổ chức và quản lý để có thể đổi mới bất kỳ cơ quan nào. Chúng ta đã nói về điều này sớm hơn một chút
trong chương và Hình 1.7 đặt nó như một hình ảnh đồ họa cao chiếu sáng các câu hỏi chính xung quanh việc quản lý
đổi mới.
Chúng tôi nhận thấy rằng phạm vi đổi mới rất rộng - xét về không gian đổi mới tổng thể và theo nhiều cách khác
nhau, điều này có thể được phổ biến, với cả các tùy chọn gia tăng và cấp tiến hơn. Ở giới hạn, chúng tôi có những
thách thức đặt ra khi sự đổi mới chuyển sang lãnh thổ của sự thay đổi không ngừng và một trò chơi hoàn toàn mới bắt
đầu. Chúng tôi cũng đã xem xét ngắn gọn các khái niệm như sự đổi mới thành phần và kiến trúc và vai trò quan trọng
của kiến thức trong việc quản lý các hình thức khác nhau này. Cuối cùng, chúng tôi đã xem xét vấn đề thời gian và
hiểu bản chất của các loại hình đổi mới khác nhau ở các giai đoạn khác nhau.
Tất cả những điều đó cho chúng ta cảm giác về sự đổi mới là gì và tại sao nó lại quan trọng. Nhưng điều chúng
ta cần làm bây giờ là hiểu cách tổ chức quá trình đổi mới. Đó là trọng tâm của phần còn lại của cuốn sách, và chúng
tôi giải quyết nó theo cách sau.
Chương 2 xem xét mô hình quy trình chi tiết hơn và khám phá các cách thức mà mô hình chung này có thể được cấu
hình cho các kiểu tổ chức cụ thể. Nó cũng xem xét những gì chúng ta đã học được về thành công và thất bại trong
việc quản lý đổi mới - các chủ đề được xem xét chi tiết hơn trong các chương tiếp theo.
Phần 2 xem xét các vấn đề bối cảnh chính xung quanh việc quản lý đổi mới thành công. Trong Chương 3, chúng ta
đặt ra câu hỏi: chúng ta có một tổ chức đổi mới không? Và xem xét vai trò của các yếu tố then chốt như khả năng
lãnh đạo, cấu trúc, giao tiếp và động lực đóng vai trò gì trong việc xây dựng và duy trì một nền văn hóa tập trung
sáng tạo.
Chương 4 xem xét câu hỏi: chúng ta có một chiến lược đổi mới rõ ràng không? Và khám phá chủ đề này một cách
chuyên sâu. Có ý thức rõ ràng về việc đổi mới sẽ đưa tổ chức về phía trước ở đâu và như thế nào không và có lộ
trình cho việc này không? Chiến lược có được chia sẻ và hiểu không - và làm thế nào chúng ta có thể đảm bảo sự phù hợp của
Chúng ta có một chiến lược đổi mới rõ ràng không?
Tìm kiếm - làm thế nào

Chọn - chúng ta sẽ làm Triển khai - chúng ta Nắm bắt - chúng ta sẽ
chúng ta có thể tìm
gì - và tại sao? sẽ làm thế nào để nhận được những lợi ích
thấy cơ hội đổi mới?
biến nó thành hiện thực? từ nó như thế nào?
Chúng ta có một tổ chức sáng tạo không?
HÌNH 1.7: Mô hình đơn giản hóa của quá trình đổi mới
nhiều nỗ lực đổi mới khác nhau trong toàn tổ chức? Những công cụ và kỹ thuật nào có thể được sử dụng để phát triển và cho phép
phân tích, lựa chọn và thực hiện đổi mới?
Phần 3 chuyển sang phần đầu tiên trong số các yếu tố cốt lõi trong mô hình quy trình của chúng tôi - câu hỏi 'tìm kiếm'.
Chương 5 khám phá các vấn đề xung quanh câu hỏi điều gì kích hoạt quá trình đổi mới - những nguồn đa dạng mà chúng ta cần nhận
thức và những thách thức liên quan đến việc tìm kiếm và thu thập tín hiệu từ chúng. Chương 6 đưa ra câu hỏi bổ sung: chúng ta thực
hiện hoạt động tìm kiếm này như thế nào? Những cấu trúc, công cụ và kỹ thuật phù hợp trong những điều kiện nào? Làm thế nào để
chúng ta cân bằng giữa việc tìm kiếm xung quanh việc khám phá lãnh thổ hoàn toàn mới với việc khai thác những gì chúng ta đã biết
dưới các hình thức mới? Đặc biệt, nó xem xét thách thức lớn của việc xây dựng và duy trì các mạng lưới phong phú để cho phép những
gì đã được gọi là 'đổi mới mở'.
Phần 4 chuyển sang lĩnh vực lựa chọn trong mô hình quy trình cốt lõi. Chương 7 xem xét cách thức hoạt động của quá trình ra
quyết định đổi mới - trong số tất cả các tùy chọn có thể được tạo ra bằng cách tìm kiếm hiệu quả, cái nào chúng ta sẽ quay lại -
và tại sao? Việc đưa ra các quyết định kiểu này không hề đơn giản vì có sự không chắc chắn tiềm ẩn - vậy chúng ta có thể thực hiện
những cách tiếp cận, công cụ và kỹ thuật nào? Chương 8 chọn một chủ đề cốt lõi khác: cách lựa chọn và thực hiện các phương án đổi
mới trong khi xây dựng và nắm bắt giá trị từ nỗ lực trí tuệ liên quan. Quản lý tài sản trí tuệ trở thành một vấn đề ngày càng quan
trọng trong một thế giới nơi sản xuất tri thức đạt mốc 1 nghìn tỷ đô la / năm trên toàn thế giới và ở đó khả năng tạo ra tri thức
có thể kém đáng kể hơn so với khả năng kinh doanh và sử dụng nó một cách hiệu quả.
Phần 5 xem xét giai đoạn 'thực hiện', trong đó các vấn đề về cách chúng ta chuyển các ý tưởng đổi mới thành đồng minh trở
thành trọng tâm. Chương 9 xem xét các cách thức tổ chức và quản lý các dự án đổi mới, đồng thời khám phá các cấu trúc, công cụ và
các cơ chế hỗ trợ khác để giúp tạo điều kiện thuận lợi cho việc này. Chương 10 đề cập đến vấn đề của các dự án kinh doanh mới, cả
những vấn đề phát sinh từ trong khu vực tổ chức hiện có (tinh thần kinh doanh của doanh nghiệp) và những vấn đề liên quan đến việc
thiết lập một liên doanh kinh doanh mới.
Phần 6 xem xét giai đoạn cuối: làm thế nào chúng ta có thể đảm bảo rằng chúng ta nắm bắt được giá trị từ những nỗ lực đổi mới?
Chương 11 xem xét các câu hỏi về áp dụng và phổ biến cũng như các cách chúng ta có thể phát triển và làm việc với các thị trường
đổi mới. Nó đề cập đến cả việc nắm bắt giá trị theo định hướng thương mại và cả câu hỏi về 'tinh thần kinh doanh quan trọng như
thế nào', nơi mối quan tâm ít hơn về lợi nhuận hơn là về việc tạo ra giá trị xã hội bền vững.
Cuối cùng, Chương 12 xem xét cách chúng ta có thể đánh giá cách chúng ta tổ chức và quản lý đổi mới và sử dụng chúng để thúc
đẩy quá trình học tập nhằm giúp chúng ta có thể làm tốt hơn vào lần sau. Mối quan tâm ở đây không chỉ là xây dựng năng lực quản lý
đổi mới mạnh mẽ mà còn phải nhận ra điều đó - đối mặt với mục tiêu động lực mà đổi mới thể hiện về công nghệ, thị trường, đối thủ
cạnh tranh, cơ quan quản lý, v.v. - thách thức là tạo ra một sự học hỏi và thích ứng phương pháp tiếp cận mà liên tục nâng cấp ity
capabil này. Nói cách khác, chúng tôi quan tâm đến việc xây dựng 'khả năng năng động'.
Bạn thấy đâu là ba thách thức hàng đầu trong việc quản lý đổi mới?
1. Tạo ra và duy trì một nền văn hóa mà ở đó sự đổi mới có thể phát triển mạnh mẽ. Điều này bao gồm một không gian vật chất
và tổ chức, nơi có thể diễn ra thử nghiệm, đánh giá và kiểm tra.
Các giá trị và hành vi tạo điều kiện cho đổi mới phải được phát triển và duy trì.
2. Phát triển những người có thể phát triển trong môi trường đó; những người có thể đặt câu hỏi, thách thức và đề xuất ý
tưởng như một phần của nhóm với mục tiêu chung, không bị gò bó bởi môi trường hoạt động hàng ngày.
3. Quản lý đổi mới giữa một doanh nghiệp thương mại tập trung vào khai thác - lợi ích tối đa từ nguồn tài
nguyên tối thiểu, đòi hỏi tính lặp lại và phương pháp tiếp cận quy trình ngay lần đầu tiên.
(Patrick McLaughlin, Giám đốc điều hành, Cerulean - một cuộc phỏng vấn mở rộng với Patrick trên trang web)
1. Mức độ mà các hoạt động đổi mới dài hạn được tiến hành tốt nhất, mà không làm mất sự kết nối với các
đơn vị kinh doanh mà tại đó các đổi mới cuối cùng sẽ được ươm mầm và đánh giá
2. Có nhiều loại cá nhân khác nhau trong công ty được thúc đẩy dành thời gian cho sự đổi mới
các hoạt động liên quan
3. Có sự cân bằng phù hợp giữa đổi mới theo định hướng ứng dụng và cơ bản hơn trong
sự nâng cao
(Wouter Zeeman, CRH Cách nhiệt Châu Âu)
1. Đổi mới quá thường được coi là một vấn đề được định hướng về mặt kỹ thuật; nói cách khác là bảo tồn những
con người 'khoa học' và 'kỹ thuật' kỳ lạ đó, vì vậy đối với họ không phải là 'chúng ta' mà cộng đồng rộng
lớn hơn. Thách thức là đối mặt với vấn đề này và hy vọng sẽ truyền cảm hứng và thay đổi nhận thức của mọi
người sao cho sự đổi mới là OK cho tất cả chúng ta.
2. Nâng cao nhận thức. Cùng với những người trên không hiểu hết đổi mới là gì
hoặc cách nó áp dụng cho thế giới của họ.
3. Quản lý theo quan điểm của tôi là nói sai hoặc làm sai; quản lý có nghĩa là chỉ huy và kiểm soát và trong
khi điều quan trọng là nó không phải lúc nào cũng phù hợp với thách thức của sự đổi mới hàng đầu, mà
quan trọng hơn nhiều là truyền cảm hứng, xây dựng sự tự tin và chấp nhận rủi ro.
Hầu hết các nhà quản lý cấp cao đều không thích rủi ro, do đó, một nền tảng quản lý vững chắc không phải lúc
nào cũng phù hợp nhất cho thách thức đổi mới hàng đầu.
(John Tregaskes, Giám đốc Chuyên gia Kỹ thuật, Serco)
1. Văn hóa - khuyến khích mọi người thử thách cách chúng ta làm mọi việc và nảy sinh những ý tưởng sáng tạo.
2. Cân bằng sự đổi mới với các cấp độ quản lý và kiểm soát rủi ro cần thiết trong tài chính
môi trường dịch vụ.
3. Đảm bảo rằng sự đổi mới trong một lĩnh vực không dẫn đến tối ưu hóa phụ và tác động tiêu cực trong
nữa.
(John Gilbert, Trưởng bộ phận Quy trình Xuất sắc, UBS)
1. Sự phù hợp của kỳ vọng về đổi mới với quản lý cấp cao. Cần phải có một định nghĩa rõ ràng về thời hạn
đổi mới, tức là đổi mới cấp tiến so với đổi mới gia tăng và 4P. Điều gì nên là tiêu điểm chính?
2. Để thúc đẩy một danh mục dự án của cả đổi mới gia tăng (làm tốt hơn) và cấp tiến (làm khác đi). Làm thế
nào để bạn có được số dư phù hợp?
3. Có đủ, tận tâm, sẵn sàng nguồn nhân lực và tài chính.
(John Thesmer, Giám đốc điều hành, Ictal Care, Đan Mạch)
1. Tìm kiếm tiền R&D cho các dự án công nghệ có tầm nhìn xa vào thời điểm mà các cổ đông dường như đang áp
dụng ngày càng nhiều áp lực lên các công ty để mang lại kết quả ngắn hạn. Mọi cố gắng của công ty đều
cần phải tiếp tục đổi mới để duy trì tính cạnh tranh trong tương lai - và tốc độ thay đổi công nghệ đang
tăng nhanh. Nhưng các công ty đang bị buộc phải theo đuổi những mục tiêu này với số tiền ngày càng ít
hơn. Quản lý sự cân bằng khó khăn này giữa 'làm nhiều hơn với ít hơn' là một thách thức lớn trong ngành
của chúng tôi và tôi chắc chắn rằng chúng tôi không đơn độc.
2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp không trừng phạt những người chấp nhận rủi ro. Các nhà quản lý trong nhiều
tổ chức dường như hầu như chỉ được đo lường dựa trên mức độ họ đang thực hiện theo một số phép đo khá cơ
bản, ví dụ như doanh số bán hàng hoặc số lượng đơn vị. Không ai có thể đồng ý rằng việc tiếp thu các
công nghệ mới có thể giúp cải thiện các số liệu thống kê này trong dài hạn, nhưng các công nghệ mới có
thể là một trở ngại khá khó khăn trong ngắn hạn. Đôi khi các thử nghiệm công nghệ không thành công. Một
tổ chức cần phải nhận ra điều này và phải dẫn dắt các nhóm và các nhà quản lý của mình theo cách khuyến
khích lượng rủi ro lành mạnh mà không mất quyền kiểm soát bức tranh lớn.
3. Tạo sự cân bằng phù hợp giữa R & D nội bộ và tận dụng những đổi mới bên ngoài. Phạm vi và quy mô của sự
đổi mới đang phát triển với tốc độ khiến không thể tưởng tượng được rằng bất kỳ công ty đơn lẻ nào cũng
có thể tự mình làm tất cả. Nhưng những yếu tố nào nên được giữ lại trong nội bộ so với những yếu tố nào
có thể được thuê ngoài? Không bao giờ thiếu những người viết báo và sách cố gắng giải quyết chính chủ đề
này, nhưng các nhà quản lý trong lĩnh vực này đang đói hơn bao giờ hết để sử dụng hướng dẫn thực tế và
đầy đủ về vấn đề này.
(Rob Perrons, Shell Exploration, Hoa Kỳ)
George Buckley, Giám đốc điều hành của 3M, là một kỹ sư hóa học Tiến sĩ được đào tạo. 3M có doanh thu toàn
cầu khoảng 23 tỷ đô la và trong lịch sử đã đặt mục tiêu đạt được một phần ba doanh thu từ các sản phẩm được
giới thiệu trong 5 năm qua. Văn hóa công ty nổi tiếng, '3M way', bao gồm chính sách cho phép các nhân viên
tuyển dụng dành 15% thời gian cho các dự án của riêng họ và đã được các công ty sáng tạo khác như Google mô
phỏng thành công.
Ông lập luận rằng 'Phát minh về bản chất là một quá trình mất trật tự, bạn không thể nói rằng tôi sẽ tự
lên lịch cho ba ý tưởng hay vào thứ Tư và hai ý tưởng vào thứ Sáu. Đó không phải là cách hoạt động của sự
sáng tạo'.75 Sau khi tập trung vào việc cải thiện hiệu quả, chất lượng và hoạt động tài chính 2001–6, dưới
thời Giám đốc điều hành mới, 3M hiện đang tái tập trung vào khả năng đổi mới cốt lõi của mình. Buckley tin
rằng công ty đã trở nên quá bị chi phối bởi các quy trình đo lường và chất lượng chính thức, dẫn đến phương
trong những sự đổihại

mới:
. bạn
'. .không
nhữngthể
saitạo
lầmramàtrong
chúngbầu
tôikhông
đã mắc
khíphải
giamvới
hãmtưhoặc
cáchgiống
là một
nhau
công
đó,ty.
có .lẽlàlàkhi
mộtbạn
. hồntạo,
coi trọng sự giống nhau hơn bạn coi trọng sự sáng của tôi
một nghĩ
công bạn
ty như
có khả
3M. năng
. . ',
làmvàsuy
kể yếu
từ khi
tráitrở
timthành
và linh
Giám đốc điều hành đã tăng đáng kể chi tiêu cho R&D từ khoảng 1 tỷ đô la lên gần 1,5 tỷ đô la,mục
và tiêu
đang vào
nhắm45
công nghệ cốt lõi của công ty như chất mài mòn đến công nghệ nano, nhưng đã bán mảng kinh doanh dược phẩm
không phải cốt lõi.
LƯU Ý NGHIÊN CỨU
Mohanbir Sawhney, Robert Wolcott và Inigo Arroniz từ Trung tâm Nghiên cứu Công nghệ và Đổi
mới tại Trường Quản lý Kellogg thuộc Đại học Northwestern, Hoa Kỳ, đã phỏng vấn các nhà
quản lý đổi mới tại một số công ty lớn, bao gồm Boeing, DuPont, Microsoft, eBay, Motorola
và Sony, và từ đó đã phát triển một bảng câu hỏi khảo sát được gửi tới 19 công ty khác,
chẳng hạn như General Electric, Merck và Siemens.76 Phân tích những dữ liệu này, họ thu
được một 'radar đổi mới' để đại diện cho 12 khía cạnh đổi mới kinh doanh mà họ đã xác
định. Định nghĩa của họ về 'đổi mới kinh doanh' không tập trung vào những điều mới, mà là
bất cứ điều gì tạo ra giá trị mới cho khách hàng. Do đó, việc tạo ra những thứ mới không
cần thiết và cũng không đủ để tạo ra giá trị đó. Thay vào đó, họ đề xuất một cách tiếp cận
có hệ thống để đổi mới kinh doanh, có thể diễn ra theo 12 khía cạnh khác nhau:
• Cung cấp - sản phẩm hoặc dịch vụ mới. •
Nền tảng - dịch vụ phái sinh dựa trên việc cấu hình lại các thành phần. • Giải pháp
- dịch vụ tích hợp mà khách hàng đánh giá cao. • Khách hàng - nhu cầu chưa được đáp
ứng hoặc phân khúc thị trường mới. • Trải nghiệm khách hàng - thiết kế lại các liên
hệ và tương tác với khách hàng. • Nắm bắt giá trị - xác định lại mô hình kinh doanh
và cách thức tạo ra thu nhập. • Quy trình - để cải thiện hiệu quả hoặc hiệu lực. • Tổ
chức - thay đổi phạm vi hoặc cấu trúc. • Chuỗi cung ứng - những thay đổi trong việc tìm
nguồn cung ứng và tiếp nhiên liệu theo đơn đặt hàng. • Sự hiện diện - các kênh phân
phối hoặc bán hàng mới.
• Thương hiệu - đòn bẩy hoặc định vị
lại. • Kết nối mạng - tạo ra các dịch vụ tích hợp bằng cách sử dụng mạng.
Tóm tắt và đọc thêm

Một số văn bản khác đề cập đến các khía cạnh công nghệ, thị trường và tổ chức của sự đổi mới theo
cách thức tổng hợp. Sự đổi mới và tinh thần kinh doanh của Drucker (Harper & Row, 1985), cung cấp
một phần giới thiệu dễ tiếp cận về chủ đề này, nhưng có lẽ dựa nhiều vào trực giác và kinh nghiệm
hơn là tìm kiếm lại theo kinh nghiệm. Một số văn bản thú vị cũng đã được xuất bản kể từ lần xuất
bản đầu tiên của cuốn sách này vào năm 1997. Quản lý Đổi mới và Phát triển Sản phẩm Mới của Trott
(ấn bản thứ tư, Prentice Hall, 2008), đặc biệt tập trung vào việc quản lý phát triển sản phẩm,
sách của von Stamm (Quản lý Đổi mới, Thiết kế và Sáng tạo, ấn bản thứ hai, John Wiley & Sons, Ltd,
2008) và Bruce và Bessant (Thiết kế trong Kinh doanh, Pearson Education, 2001) có trọng tâm thiết
kế mạnh mẽ và cuốn sách của Jones nhắm mục tiêu cụ thể đến các học viên (Đổi mới ở Edge, Butterworth
Heinemann, 2002). Dogson, Gann và Salter (Quản lý Đổi mới Công nghệ, Nhà xuất bản Đại học Oxford,
2008) kiểm tra chiến lược đổi mới và 'bộ công cụ đổi mới mới', trong khi Goffin và Mitchell (Quản
lý Đổi mới, Pearson, 2005) cũng nhìn từ góc độ công cụ quản lý. Brockhoff và cộng sự. (Động lực
của sự đổi mới, Springer, 1999) và Sundbo và Fugelsang (Đổi mới như là sự phản xạ chiến lược, Routledge,
TỔNG KẾT VÀ BÀI ĐỌC THÊM 4 9
2002) cung cấp một số quan điểm phần lớn của châu Âu, trong khi Quản lý Công nghệ Đổi mới của Ettlie (John Wiley &
Sons, Inc., 1999) dựa trên kinh nghiệm của các công ty Hoa Kỳ, chủ yếu từ sản xuất, cũng như Mascitelli (The Growth
Warriors, Technology Perspectives, 1999) và Schilling (Quản lý chiến lược đổi mới công nghệ, McGraw Hill, 2005). Một
số cuốn sách khám phá những tác động đối với bối cảnh đất nước đang phát triển rộng lớn hơn, nổi bật là Forbes và
Wield (Từ Người theo dõi đến Lãnh đạo, Routledge, 2002) và Prahalad (Vận may ở đáy Kim tự tháp, Nhà xuất bản Trường
Wharton, 2006) và một vài cái nhìn về các hàm ý chính sách công (Branscomb, L. và J. Keller, eds. Đầu tư vào đổi mới,
MIT Press, 1999; Dodgson, M. và J. Bessant, Chính sách đổi mới hiệu quả, International Thomson Business Press, 1996).
Có một số tập hợp và sổ tay về lĩnh vực này, nổi tiếng nhất là Quản lý chiến lược của Công nghệ và Đổi mới
(Burgelman, R., C. Christensen, và S. Wheelwright, eds., McGraw-Hill, 2004) hiện đã được xuất bản lần thứ tư và chứa
một loạt các giấy tờ quan trọng và các trường hợp cố định, mặc dù với sự nhấn mạnh rất mạnh mẽ của Hoa Kỳ. Hương vị
quốc tế hơn có mặt trong Dodgson và Rothwell (Sổ tay đổi mới công nghiệp, Edward Elgar, 1995) và Shavinina (Sổ tay
quốc tế về đổi mới, Elsevier, 2003). Công việc phát sinh từ Dự án Đổi mới Minnesota cũng cung cấp một cái nhìn tổng
quan tốt về lĩnh vực này và các chủ đề nghiên cứu chính trong đó (Van de Ven, A., Hành trình Đổi mới, Nhà xuất bản
Đại học Oxford, 1999).
Các nghiên cứu điển hình về đổi mới cung cấp một nguồn tài nguyên phong phú để hiểu hoạt động của quy trình trong
các bối cảnh cụ thể. Tổng hợp tốt bao gồm Baden-Fuller và Pitt (Đổi mới chiến lược, Routledge, 1996), Nayak và
Ketteringham (Đột phá: Cách lãnh đạo và thúc đẩy tạo ra những đổi mới thương mại quét khắp thế giới, Mercury, 1986)
và von Stamm (Làn sóng đổi mới, John Wiley & Sons, Ltd, 2003), trong khi các cuốn sách khác liên kết lý thuyết với các
ví dụ điển hình, ví dụ Tidd và Hull (Đổi mới dịch vụ, Nhà xuất bản Đại học Hoàng gia, 2003). Một số cuốn sách đề cập
đến kinh nghiệm của các công ty cụ thể bao gồm 3M, Corning, DuPont, Toyota và những công ty khác (Kanter, R., ed.,
Đổi mới: Tư duy đột phá tại 3M, DuPont, GE, Pfizer và Rubbermaid, Harper Business, 1997; Graham, M . và A. Shuldiner,
Corning and the Craft of Innovation, Oxford University Press, 2001; Kelley, T., J. Littman và T. Peters, Nghệ thuật
đổi mới: Bài học trong sáng tạo từ Ideo, Công ty thiết kế hàng đầu của Mỹ, Tiền tệ , 2001). Sự đổi mới liên quan đến
Internet được đề cập đến trong một số cuốn sách chủ yếu hướng tới các học viên, ví dụ điển hình, Evans and Wurster
(Blown to Bits: How the New Economics of Information Transforms Strategy, Harvard Business School Press, 2000), Loudon
(Trang web về sự đổi mới , FT.Com, 2001), Oram (Peer-to-Peer: Khai thác sức mạnh của công nghệ gây rối, O'Reilly, 2001)
Alderman (Sonic Boom, 4th Estate, 2001) và Pottruck and Pearce (Clicks and Mortar, Jossey Bass , 2000). Tác động của
Internet đối với sự tham gia nhiều hơn của người dùng vào quá trình đổi mới và sự xuất hiện của các mô hình mới được
giải quyết bởi von Hippel (The Democratization of Innovation, MIT Press, 2005) và những người khác (ví dụ: Tapscott,
D. và A.
Williams, Wikinomics, Danh mục đầu tư, 2006).
Hầu hết các văn bản khác có xu hướng tập trung vào một khía cạnh duy nhất của quản lý đổi mới. Trong Bản chất của
quá trình đổi mới (Nhà xuất bản Pinter, 1988), Dosi áp dụng quan điểm kinh tế học tiến hóa và xác định các vấn đề
chính trong quản lý đổi mới công nghệ. Về chủ đề đổi mới theo cấp tổ chức, Galbraith và Lawler (Tổ chức cho Tương lai,
Jossey Bass, 1988) tóm tắt suy nghĩ gần đây về cấu trúc và quy trình tổ chức, mặc dù Wolfe cung cấp một tài khoản quan
trọng hơn (Đổi mới tổ chức, Tạp chí Nghiên cứu Quản lý, 31 (3), 405–432, 1994). Để xem xét các vấn đề chính và công
việc hàng đầu trong lĩnh vực thay đổi tổ chức và học tập, hãy xem Cohen và Sproull (Học tập về tổ chức, Sage, 1996).
Bessant (Đổi mới có sự tham gia cao, John Wiley & Sons, Ltd, 2003), Boer et al. (CI Changes, Ashgate, 1999), Imai
(Kaizen, Random House, 1987)
Schroeder và Robinson (Ý tưởng là miễn phí, Berrett Koehler, 2004) xem xét vấn đề về sự tham gia nhiều vào đổi mới
sáng tạo.
Hầu hết các văn bản tiếp thị không đề cập đến các vấn đề cụ thể liên quan đến các sản phẩm và dịch vụ sáng
tạo, mặc dù một số văn bản chuyên môn nghiên cứu vấn đề hẹp hơn của việc tiếp thị các sản phẩm được gọi là 'công
nghệ cao', chẳng hạn như Jolly (Thương mại hóa công nghệ mới, Harvard Business School Press, 1997) và Moore
(Crossing the Chasm, Harper Business, 1999). Đề cập hữu ích về các vấn đề cốt lõi sẽ được tìm thấy trong chương,
'Đảm bảo tương lai' trong Cuộc cạnh tranh cho tương lai của Hamel và Prahalad (Nhà xuất bản của Trường Kinh doanh
Harvard, 1994) và chương 'Học hỏi từ thị trường' trong Nguồn tri thức của Leonard ( Nhà xuất bản Trường Kinh
doanh Harvard, 1995). Ngoài ra còn có những hiểu biết sâu rộng về hành vi áp dụng từ vô số nghiên cứu được đúc
kết bởi Rogers và các đồng nghiệp (Diffusion of Innovations, Free Press, 1995).
Các chủ đề cụ thể về đổi mới được đề cập đến trong một số sách và tạp chí các số báo đặc biệt, cho rất nhiều
dịch vụ (Best, M., The New Competitive Advantage, Oxford University Press, 2001), mạng và cụm (Cooke, P. và K.
Morgan, Khu vực thông minh: Đổi mới thể chế và công nghiệp ở Emilia Romagna, Đại học Cardiff, 1991), tính bền
vững (Dodgson, M. và A. Griffiths, Tính bền vững và đổi mới - Số đặc biệt, Quản lý đổi mới, Chính sách và Thực
hành, 2004) và không liên tục innova tion (Day, G. và P. Schoemaker, Wharton về quản lý các công nghệ mới nổi,
John Wiley & Sons, Inc., 2000; Foster, R. và S. Kaplan, Creative Destruction, Harvard University Press, 2002).
Các trang web khác nhau cung cấp tin tức, nghiên cứu, công cụ, v.v., ví dụ AIM (www.aimresearch.org) và NESTA
(www.nesta.org.uk). Danh sách đầy đủ và cập nhật có sẵn trên trang web đi kèm với cuốn sách này www.managing-
innovation.com.
Liên kết web
Dưới đây là chi tiết đầy đủ về các tài nguyên có sẵn trên trang web được gắn cờ trong văn bản:
Nghiên cứu điển hình:
Tài nguyên Kumba
Inditex / Zara
Phòng khám mắt Aravind
Đài phát thanh tự do
Bệnh viện Karolinska

Mẫu T Ford
LEGO
Không có ren
Nhà cung cấp Khí quyển của Philips
Độ mờ của bóng đèn
Các trường hợp cải tiến liên tục
Bài tập tương tác:
Lợi thế chiến lược thông qua đổi mới
Sử dụng 4Ps
Các mô hình đổi mới không ngừng
Đổi mới kiến trúc và thành phần

Chương 1

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chương 1

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

(Lewis Carroll, Alice qua kính nhìn)

1.1 Giới thiệu

thị trường quân sự và dân sự quốc tế (www.incat.com.au).

1.2 TẠI SAO ĐỔI MỚI VẤN ĐỀ 5

1.2 Tại sao đổi mới lại quan trọng

và cung cấp những lễ vật đó.

thứ mười tám cuối cùng đều là do sự đổi mới' 11

khi nhượng bộ.13

vụ'.15 Một trang web của chính phủ Úc (www.dest.gov.au/sectors/science_

tạo cho các vấn đề mới nảy sinh. '

doanh nghiệp quy mô:

nuôi dưỡng sự đổi mới ở cấp khu vực và quốc gia.

năng vượt trội trong sản xuất - điều gì đó đã dẫn đến

và làm chủ các công nghệ của họ.

không ấm cúng một thời.

1.2 TẠI SAO ĐỔI MỚI VẤN ĐỀ 7

vì họ thiếu sự bảo vệ của cơ sở tài nguyên lớn.

và nấu chảy chì nhà nước thuộc khu vực công! 25

NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG 1.1

Bản chất thay đổi của ngành công nghiệp âm nhạc

tuổi. . nếu các bản in. thực

trò chơi Internet mới.

thị trường toàn cầu.

pháp, được phát triển bởi một trong những Fraunhofer

chẳng hạn như MP3 được phân phối qua Internet.

1.2 TẠI SAO ĐỔI MỚI VẤN ĐỀ 9

để giải quyết vấn đề tiền bản quyền.

vinh âm nhạc khi chúng ta chuyển từ đĩa CD sang Internet. "

chơi chính thống.

1.2 TẠI SAO ĐỔI MỚI VẤN ĐỀ 1 1

Cơ chế Lợi thế chiến lược Các ví dụ

người khác có thể

máy rửa bát, ngân hàng điện thoại, nhà bán lẻ

luyện kim liên quan

giữa việc ra mắt các mô hình mới và

cứ như vậy - mỗi lần không giao dịch

chống lại nhau nhưng cung cấp

lĩnh vực sản phẩm mới

đôi khi là đầu tiên có nghĩa là và ngày càng tăng

BẢNG 1.1 (Còn tiếp)

Cơ chế Lợi thế chiến lược Các ví dụ

cung cấp nền tảng trên mini, CD, DVD, MP3

máy bay thành công nhất trong

thế giới về doanh số bán hàng

Intel và AMD với các biến thể khác nhau

một cách làm khác

mọi thứ - và làm cho cũ

động cùng nhau, ví dụ: xây dựng thêm ban quản lý

và điều phối một công ty ảo

vì vậy sẽ có chỗ Kết nối mạng P2P trên Internet.

lớn dựa trên việc tải xuống và tệp

sự chia sẻ. Những kinh nghiệm của một trong những

công ty - Kazaa - cung cấp nền tảng

để có điện thoại Internet khối lượng lớn

thành công và công ty đã thành lập

với kiến thức này - Skype - đã

cuối cùng được bán cho eBay với giá 2,6 tỷ đô la

1.3 CÂU HỎI CŨ, BỐI CẢNH MỚI 1 3

1.3 Câu hỏi cũ, bối cảnh mới

quan đến công nghệ. Nhưng cũng có

sẽ dần dần lộ ra.

NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG 1.2